-30-
OPINIÓN
El Comercio abre sus páginas al intercambio de ideas y reflexiones. En este marco plural, el Diario no necesariamente coincide con las opiniones de los articulistas que las firman, aunque siempre las respeta.
Retroingeniería institucional
MARCO
Kamiya
Jefe de Economía y Finanzas
T
de ONU-Habitat*
okio se prepara para organizar
los Juegos Olímpicos de julio del
2020 con los que Japón espera
renacer en el escenario interna-
cional. Aunque su economía ha
estado dormida por largo tiempo, el país aún
es la tercera potencia mundial, después de Es-
tados Unidos y China, con liderazgos en ma-
nufactura y servicios, así como en desarrollo
institucional. Esto motiva un par de historias.
Kiichiro Toyoda era hijo de Sakichi Toyoda,
dueño de la empresa Telares Mecánicos To-
yota, y soñaba con producir coches. Para ello,
estudió ingeniería en la Universidad de Tokio,
visitó las plantas de producción de las empre-
saslíderesdeEstadosUnidosyEuropa,toman-
do nota de lo que veía en las fábricas, recorrió
universidades conversando con numerosos
expertos y se reunió con muchos funcionarios
para conocer el papel del sector público en la
creación de industrias. Al regresar a Japón,
Toyoda contrató a un equipo de ingenieros e
importó un automóvil Chevrolet de la Gene-
ral Motors (GM), aplicando la “retroingenie-
ría” –llamada también “ingeniería inversa”–,
un proceso mediante el cual un producto es
desarmado y vuelto a armar para entender
sus componentes e interacciones. En 1933 se
fundó la Corporación Automotriz Toyota, y el
primer coche Toyota Modelo A1 fue lanzado
al mercado en 1935, replicando e integrando
lo mejor de los fabricantes estadounidenses y
delaingenieríaalemana.Asícomoocurriócon
Toyota, muchas empresas japonesas se inicia-
ronaplicandolaretroingenieríaparaaprender,
imitar y mejorar productos.
Un proceso de retroingeniería en el cam-
po institucional había tenido lugar décadas
antes, en 1871, cuando la llamada Misión
Iwakura zarpó de Japón hacia Estados Uni-
dos y Europa, en un largo viaje, llevando a 48
distinguidos representantes del Gobierno
Japonés, además de académicos y exper-
tos. Japón se abrió al mundo con la reforma
Meiji de 1868 y, para desmantelar el sistema
feudal y crear una economía moderna, tenía
que diseñar leyes, sistemas e instituciones. El
objetivo de la Misión Iwakura era aprender
Irresponsabilidad climática
MARÍA EUGENIA
Rinaudo
Diario “El Tiempo” de Colombia,
L
GDA
a cumbre del clima, que cerró
este domingo 15 de diciembre
en Madrid, dejó a muchos con
un sinsabor. Y no es para menos.
El objetivo de la COP 25 de defi-
nir el marco implementador del Acuerdo de
París no fue alcanzado. Con un contunden-
te mensaje de urgencia –“Es tiempo de ac-
tuar”–, los líderes políticos de todo el mundo
se reunieron para discutir sobre mercados de
carbono y equidad de género, dos temas de-
licados y trascendentales que marcan parte
del eje central del acuerdo climático.
En el marco de estas negociaciones, la
equidad de género fue uno de los temas que
logró avances significativos con la aproba-
¿CÓMO CONSTRUIR MEJORES INSTITUCIONES?
del mundo analizando los sistemas legales,
la economía, los presupuestos, las institu-
ciones, el sistema de policía, la seguridad y la
educación de otros países. De esta manera,
por ejemplo, el sistema legal actual en Japón
incluye al Código Civil que está conformado
por elementos de Francia y Alemania. La
planificación urbana, por otro lado, tiene
influencia holandesa, y el servicio público
se basa en el sistema inglés.
Crear o mejorar instituciones es una tarea
compleja. Sin embargo, el proceso de apren-
dizaje y mejora es una técnica para la que exis-
ten herramientas disponibles: los estudios de
caso, que se utilizan en las facultades de ne-
gocios y de políticas públicas; las misiones de
investigación, donde se envían altos funcio-
narios para entender cómo funciona una or-
ganización; las consultorías internacionales,
donde expertos son recibidos para que dise-
minen conocimiento en un área específica, y
los compendios de mejores prácticas. El prin-
cipio es saber quién lo está haciendo mejor,
aprender, y adoptar las mejores experiencias.
Veamosotrocasodecómosepuedeaplicar
laretroingeniería.Haceunassemanas,elBan-
co Mundial describió a Transport for London
como el ejemplo de gestión del transporte
urbano. En consecuencia, si en cualquier
ciudad se decide mejorar la adminis-
tración del transporte, los pasos de-
berían ser estudiar la evolución y
la organización de Transport for
London,analizarsupresupues-
to, enviar una misión, compa-
rarla con otros casos exitosos
en el mundo, traer consultores
que conozcan su estructura,
LA COP 25
ción de una hoja de ruta con acciones espe-
cíficas para insertar el rol de la mujer en las
estrategias de adaptación y mitigación, y en
las decisiones climáticas de territorios alta-
mente vulnerables a los impactos del clima
extremo.
Por otro lado, los mercados de carbono
constituyeron parte de la discusión central
de estas negociaciones climáticas. Los paí-
ses allí reunidos tenían la responsabilidad
de hacer realidad un plan de acción ambi-
cioso para conseguir la descarbonización de
la economía mundial, tomando en cuenta
alternativas a la extracción de los combusti-
bles fósiles y así hacer realidad un modelo de
desarrollo sostenible. Pero esto no sucedió.
El artículo 6 del Acuerdo de París, el cual
cobija la regulación de mercados de carbono,
debía ser revisado y ajustado para incremen-
tar la ambición en las metas de mitigación
y así garantizar avances significativos en la
reducción de gases de efecto invernadero.
Con una desazón quedamos todos los que se-
guíamos de cerca estas negociaciones, pues,
y –lo esencial– tener un equipo local estable
comprometido con aprender y aplicar las me-
joras al contexto de la ciudad, con mandatos
claros y contando con el apoyo del liderazgo
de sus autoridades.
Mejorar organizaciones les provee un
enorme incentivo a los funcionarios públi-
cos, que con trabajo sostenido se vuelven re-
ferentesregionalesymundiales,ysusalcaldes
y ministros son invitados a foros mundiales.
Hay ejemplos conocidos de buenas prácti-
cas, como la red integrada de transporte de
Curitiba; el sistema de captura de plusvalías
de renovación urbana en Sao Paulo, Brasil; el
metro y el funicular en Antioquia, Colombia;
el sistema de financiamiento de obras públi-
cas con Banobras en México; la experiencia
de mejora de barrios marginales en Villa El
Salvador, Perú. Todos ellos son destino de vi-
sitas internacionales y sus funcionarios con-
tribuyen al prestigio de sus ciudades y países.
La retroingeniería institucional es efi-
ciente cuando tiene objetivos concretos y se
enfoca en un área de trabajo en lugar de tra-
tar de hacer muchas cosas al mismo tiempo.
Por el contrario, el proceso fracasa cuando
a pesar de que esto era una prioridad, países
industrializados como Brasil, China, India,
Estados Unidos y Australia bloquearon lo
que podría haber sido un resultado contun-
dente, por privilegiar agendas e intereses de
carácter extractivista.
La irresponsabilidad con la que algunos
líderes políticos han actuado frente al te-
ma da mucho para reflexionar. A este nivel
de urgencia, complejidad e incertidum-
bre en la que nos encontramos ya tenemos
que poner responsabilidades con nombre
y apellido. Las polémicas agendas anticli-
máticas de Bolsonaro, Trump o Xi Jinping
prevalecen sobre el futuro –y presente– de
los pequeños países del mundo que no cuen-
tan con las oportunidades económicas pa-
ra enfrentar los riesgos y las amenazas del
cambio climático.
A pesar de que en esta conferencia no se
llegó a un esperado consenso sobre la forma
como el Acuerdo de París sería implementa-
do, la ciencia sigue hablando y demostrando
con absoluta vehemencia que, de continuar
Viernes 20 de diciembre del 2019
“Japón se abrió al mundo en
1868 y, para desmantelar el
sistema feudal y crear una
economía moderna, tuvo
que diseñar leyes, sistemas
e instituciones aprendiendo
de otros países”.
se confunde la mejora institucional con la
construcción de gobernanza nacional –que
es eficacia, calidad y orientación del Estado
en general–, tarea esta última que requiere
de un muy largo plazo. En esta era de infor-
mación instantánea y vuelos intercontinen-
tales, el aprendizaje e implementación de
iniciativas públicas y privadas puede ser con-
siderablemente acelerado con los liderazgos
y las redes internacionales apropiadas.
*Los comentarios del autor no comprometen
a la institución a la que pertenece.
ILUSTRACIÓN: GIOVANNI TAZZA
estas tendencias actuales de explotación y
uso de combustibles fósiles, lo más probable
es que superemos los tres grados centígrados
de temperatura, lo que representa una alerta
sin precedentes a los sistemas sociales y na-
turales del mundo entero.
Cerramos este 2019 con un gran retro-
ceso en la historia de las negociaciones cli-
máticas, agrandando cada vez más la bre-
cha entre la ciencia y la política, sin tener un
rumbo específico sobre cómo implementar
el Acuerdo de París para incrementar la am-
bición en las metas de mitigación, a pesar del
clamor de los millones de jóvenes, activistas,
pueblos indígenas y científicos de todo el
mundo que alzaban su voz.
Confío, sin embargo, en esos pequeños
esfuerzos locales que están cambiando la his-
toria de muchos territorios a lo largo y ancho
del planeta, demostrando una vez más que el
cambio climático es un tema local y que a tra-
vés de sencillas, pero contundentes acciones,
podremos diseñar territorios más resilientes
a los efectos extremos del clima.