Você está na página 1de 21

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE

GESTÃO PARTICIPATIVA E MOTIVACIONAL

RESUMO

Descreve sobre a aplicação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ’s) como programa
que estimula a participação, a motivação e a melhoria contínua dos processos no
Departamento de Ferrosos Norte da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), com área de
abrangência os estados do Maranhão e Pará. Destaca o CCQ como um dos instrumentos de
participação utilizados na Gestão pela Qualidade Total e analisa a sua aplicação dentro do
modelo de gestão da CVRD. Apresentar como a prática dos círculos de controle da qualidade
se tornou um instrumento eficaz no suporte à gestão participativa e na melhoria de resultados
do Departamento de Ferrosos Norte. Descreve os principais pontos que contribuíram para os
bons resultados com o Programa, seus principais resultados e sugestões de melhorias.

Palavras-Chaves: 1. Círculos de controle da qualidade. 2. Qualidade. 3. Melhoria contínua.


4. Gestão participativa.

ABSTRACT

It present the application of the Quality Control Circles (QCC) as program that stimulates the
participation, the motivation and the continuous improvement of the processes in the
Department of Ferrous North of Compania Vale do Rio Doce (CVRD), with inclusion area the
states of Maranhão and Pará. It detaches QCC as one of the participation instruments used in
the Total Quality Control (TQC) and it analyzes the application in the CVRD management
model. To present as the practice of the Quality Control Circles became an effective
instrument in the support to the participative management and in the improvement of results
of the Department of Ferrous North. It describes the main points that contributed to the good
results with the Program, their main results and suggestions of improvements.

Keywords: 1. Quality Control Circles. 2. Quality. 3. Continuous improvement. 4.


Participative management.

1 INTRODUÇÃO

Para se implantar um processo participativo em qualquer organização, é necessário

harmonizar os sistemas que formam esta organização, ou seja, não pode haver conflitos entre

os seus diversos sistemas (produção, comercialização, recursos humanos etc.). Deve–se,


2

também, analisar as condições organizacionais e, principalmente os comportamentos

gerenciais, pois os gerentes são os principais mobilizadores das pessoas para o processo

participativo.

A gestão participativa em uma organização é, sem dúvida, um assunto que requer cuidado

especial, para que se possa dar um tratamento mais lógico a respeito dessa modalidade de

administração, a qual acredita-se ser a melhor forma de se gerenciar uma empresa.

Obrigatoriamente, na gestão participativa as lideranças das organizações devem estar atentas

em fazer com que a gerência compartilhada venha a cumprir a sua finalidade como modelo de

administração.

Segundo Tenório (2002a, p. 69), para termos uma gestão mais participativa, dois elementos

são importantes: circulação de informações e gestão social das relações homem-trabalho.

Tenório afirma ainda:

“A circulação de informações, favorecida em grande parte pelos equipamentos de


base micro-eletrônica, contribuiria para uma maior participação porque, superiores
e subordinados hierarquicamente, teriam conhecimento do que ocorre na empresa
por conta do fato das informações serem tratadas de maneira mais coletiva. Quanto
gestão social nas relações homem-trabalho, a participação poderia ser efetivada no
reconhecimento, pelos superiores hierárquicos, da competência do trabalhador em
envolver-se nas decisões sobre o processo de trabalho”.

Na década de 80, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) foram difundidos nas

empresas brasileiras por meio dos programas de gestão pela qualidade total como alternativas

de gestão participativa e de melhoria contínua. No início da década de 90, muitas empresas

abandonaram o CCQ, outras porém, os mantiveram como meios para sua sustentação e

desenvolvimento.

Campos (1995) enfatiza que os CCQ’s são a extensão da prática do controle da qualidade ao

nível de operadores. Por meio dos grupos de CCQ é possível aos operadores exercerem o

controle, propondo alterações aos procedimentos operacionais por meio do método de solução
3

de problemas. Sendo assim, a finalização, o acabamento do Gerenciamento da Qualidade

Total é parte inseparável desta.

A participação dos CCQ’s dar-se-á inicialmente, resolvendo pequenos problemas da área de

trabalho utilizando o ciclo PDCA e, com o tempo, depois que as pessoas ganham experiências

nas atividades dos círculos, os problemas resolvidos podem ser aqueles advindos da alta

direção ou da própria unidade gerencial.

Diante do exposto, cabe-nos perguntar: Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s) pode

ser utilizado como instrumento de gestão participativa e motivacional?

2. REFERÊNCIAL TEÓRICO

A administração nas relações humanas sempre existiu, porém, suas principais teorias foram

desenvolvidas no século XX. Destacaremos aqui, as principais teorias e abordagens

relacionadas ao desenvolvimento dos círculos de controle da qualidade como: motivação,

participação, trabalho através de grupos, melhoria contínua dos processos e Gestão Pela

Qualidade Total:

2.1Teoria da motivação

A motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance dos objetivos

pessoais, do trabalho, das organizações e dos países.

Para Kondo (1994, p. 103) o estímulo à vontade de trabalhar das pessoas, ou seja, a

motivação, tem sido encarada como uma questão importante desde muito tempo atrás. A sua

importância aumenta à medida que o nível de padrão de vida e educacional das pessoas se

eleva.
4

Dentre os exemplos mais conhecidos e mais representativos dessas teorias, estão a hierarquia

das necessidades humanas de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e a teoria X e Y de

McGregor. Destacaremos a hierarquia das necessidades de Maslow e a Teoria dos dois fatores

de Herzberg que têm maior relação com a Gestão Pela Qualidade Total e com os CCQ’s.

a) Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

Apresentada por Abraham Maslow, um psicólogo e consultor americano, a noção de que as

necessidades humanas estão organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia de acordo com

a sua importância e a sua influência.

As necessidades humanas são divididas em 5 (cinco) categorias: fisiológicas ou básicas, de

segurança, participação ou sociais, estima e auto-realização.

- Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades

humanas, mas de vital importância. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo

e com a preservação da espécie. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono

e de repouso, de abrigo, vestimentas, etc.

Principais meios para satisfazê-las: intervalos de descanso, conforto físico, horário de

trabalho razoável, ambiente limpo e saudável.

- Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas.

Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente

satisfeitas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca da proteção

contra ameaça ou privação, a fuga ao perigo.

Principais meios para satisfazê-las: condições seguras de trabalho, remuneração e

benefícios, estabilidade no emprego.


5

- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. São as necessidades

de associação, de participação, de aceitação do grupo, de troca de amizade, de afeto e

amor.

Principais meios para satisfazê-las: amizade dos colegas, interação com clientes, gerente

amigável.

- Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o

indivíduo se vê e se avalia. Engloba auto-apreciação, autoconfiança, respeito, status,

força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.

Principais meios para satisfazê-las: responsabilidade por resultados, orgulho e

reconhecimento, promoções, elogios.

- Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas. Estão

relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo,

sucesso pessoal, aceitação de desafios, e autonomia.

Principais meios para satisfazê-las: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia,

participação nas decisões, resolução de problemas.

b) Teoria dos dois fatores de Herzberg

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria motivacional nas diferentes necessidades humanas

(abordagem intra-orientada), Hezberg fundamenta sua teoria no ambiente externo e no

trabalho do indivíduo, ou seja, apresenta uma abordagem extra-orientada (CHIAVENATO,

1995, p.70).

Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:


6

- Fatores higiênicos: referem-se às condições rodeiam as pessoas enquanto trabalha,

englobando as condições físicas e ambiente de trabalho, o salário, os benefícios sociais,

as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a

direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc.

Correspondem à perspectiva ambiental. São muito limitados em sua capacidade de

influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Quando esses fatores são

ótimos, simplesmente evitam a insatisfação. Porém, quando são precários, provocam a

insatisfação. Incluem: condições de trabalho e conforto, políticas da organização e

administração, relações com o supervisor, competência técnica do supervisor, salários,

segurança no cargo e relações com colegas.

- Fatores motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e aumento

de produtividade acima dos níveis normais. Quando os fatores motivacionais são

ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários, provocam

ausência de satisfação. O termo motivação envolve sentimentos de realização, de

crescimento e de reconhecimento profissional, manifestos por meio de exercícios das

tarefas e atividades que oferecem suficientemente desafio e significado para o

trabalho. Incluem: delegação de responsabilidade, liberdade de decidir como executar

o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de

objetivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do cargo (pelo próprio

ocupante) e ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que

permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento

humano. A Figura 1 apresenta uma comparação dos dois modelos.


7

Hierarquia das Fatores de

Motivacionais
necessidades de Higiene –Motivação
Maslow de Herzberg

O trabalho em si
Responsabilidade
Auto- Progresso e Crescimento

Higiênicos
realização
Realização, Reconhecimento e
Estima Status.

Relações interpessoais, supervisão,


Sociais colegas e subordinados.
Supervisão técnica, políticas
administrativas e empresariais.
Segurança
Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho,
Fisiológicas salário e vida pessoal.

Fonte: Chaivenato (2000, p. 401)


FIGURA 1 – Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg

2.2 Gestão participativa

A gestão participativa é uma realidade. Não se pode falar de CCQ sem mostrar sua estreita

relação com esta abordagem.

A gestão participativa, diferentemente de outras teorias da administração, não tem uma Escola

ou até mesmo um corpo estruturado de teorias da participação. Ela não se constitui num

modelo pré–paradigmático, porém nos últimos anos o assunto vem merecendo o interesse de

vários estudiosos. A moderna administração de recursos humanos rompe com a maneira

tradicional de tratar as pessoas como insumos ou meramente meios de produção, para tratá-las

como seres humanos, dotados de características próprias de personalidade.

Para se implantar um processo participativo em qualquer organização, é necessário

harmonizar os sistemas que formam esta organização, ou seja, não pode haver conflitos entre

os seus diversos sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, etc.). Deve–se

também, analisar as condições organizacionais e principalmente os comportamentos


8

gerenciais, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo

participativo.

Configura-se que administração participativa ou gestão participativa é um modelo de

administração que envolve todos os elementos de um grupo cujos elementos participam

ativamente no questionamento das atividades organizacionais.

Kondo (1994, p. 87) afirma:

“Só podemos afirmar que a participação é efetiva quando observamos que dela resulta
o desenvolvimento da capacidade dos líderes, dos membros do grupo e das demais
pessoas envolvidas”.

As pessoas dentro da administração participativa integram-se para a realização de trabalhos,

com objetivos definidos, tendo por fim um bom aproveitamento a nível funcional de cada

uma. Qualquer trabalho quando elaborado em equipe, provoca a criatividade e a satisfação

dos seus participantes.

Para Tenório (2002a, p. 100) a estratégia da responsabilidade partilhada, isto é, participação,

tem como objetivo fazer com que o trabalhador, desde aquele do chão-fábrica ao do colarinho

branco nos escritórios, gerencie o seu processo de trabalho propondo novos padrões e

procedimentos a fim de manter e melhorar suas rotinas. Portanto, o sucesso da organização

vai está diretamente relacionada com a participação conjunta (orgânica) de todos aqueles que,

de maneira direta ou indireta, tenham relação com os objetivos da organização de atender bem

os seus clientes.

2.3 Enfoque da qualidade

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, com o advento da


9

produção em massa, fez surgir outro enfoque na moderna administração: o controle da

qualidade, que posteriormente evoluiu para a Gestão da Qualidade Total.

A evolução do Controle da Qualidade para a moderna Gestão da Qualidade Total é uma

história que abrange três períodos, filosofias ou “eras” principais conforme se observa na

Figura 2. Todas possuem sua importância de acordo com o período que viveram, entretanto,

interessa para a visão deste trabalho, apenas uma breve análise sobre a era da Qualidade Total.

ERA DO CONTROLE ERA DA QUALIDADE


ERA DA INSPEÇÃO
. ESTATÍSTICO TOTAL

Produtos são verificados por Processo produtivo é controlado


Produtos são verificados um a amostragem
um Toda a empresa é responsável
Departamento especializado faz Ênfase na prevenção de defeitos
Cliente participa da inspeção controle da qualidade
Inspeção encontra defeito, mas, Qualidade assegurada; sistema de
Ênfase na localização de defeitos administração da qualidade.
não produz qualidade.

Fonte: Maximiano (2000, p.71).


FIGURA 2 - As três eras da história da qualidade

A era da qualidade total a ênfase está no sistema da qualidade. Neste enfoque a qualidade não

diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do

departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos os funcionários e abrange

todos os aspectos da operação da empresa. Ou seja, a qualidade é uma questão sistêmica.

Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade total. Três autores são

responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total:

Feigenbaum, Deming e Ishikawa. Dos três, dois contribuíram de forma significativa para a

criação dos Círculos de Controle da Qualidade: Deming e Ishikawa.

Campos (1995, p. 13-15) apresenta a Qualidade Total como:


10

“O Controle da Qualidade Total – TQC é baseado em elementos de várias fontes:


emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o
controle estatístico de processos, cujos fundamentos forma lançados por Shewhart,
adota os conceitos sobre o comportamento humano lançados por Maslow e
aproveita todo o conhecimento sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran.
[...] a verdadeira definição de TQC: é o controle exercido por todas as pessoas para
satisfação das necessidades de todas as pessoas”.

a) O ciclo PDCA

O conceito de melhoria contínua implica literalmente processo sem fim, questionando

repetidamente e requestionando os trabalhos os trabalhos detalhados de uma operação. A

natureza repetida e cíclica da melhoria contínua é melhor resumida pelo que é chamado ciclo

PDCA (ou ciclo de Deming). É a seqüência de atividades que são percorridas de maneira

cíclica para melhorar atividades (Figura 3).

A P
(ACT) (PLAN)
DEFINIR AS
METAS
ATUAR
DEFINIR
CORRETAMENTE
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS

VERIFICAR OS EDUCAR E
RESULTADOS DA TREINAR
TAREFA EXECUTADA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
C DADOS) D
(CHECK) (DO)

Fonte: Campos (1995, 30)


FIGURA 3 – Ciclo PDCA de controle de processo.

O ciclo começa como o estágio P – Plan (Planejar), que envolve o exame do atual método ou

da área-problema estudada. Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um

plano de ação que, se pretende, melhore o desempenho. Uma vez que o plano de melhoria

tenha sido aceito, o próximo estágio é o estágio D – Do (Executar). Este é estágio de

implementação durante o qual o plano é implementado na operação. Este estágio é precedido

de educação e treinamento dos envolvidos no plano. A seguir, vem o estágio C- Check

(Verificar), no qual a solução nova implementada é avaliada, para ver se resultou na melhoria
11

de desempenho esperado. Finalmente, vem o estágio A – Act (Agir). Durante este estágio, a

mudança é consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida. Como alternativa, se a mudança

não foi bem-sucedida, as lições aprendidas da “tentativa” são formalizadas antes que o ciclo

comece novamente.

Para Campos (1995, p. 25) o verdadeiro sucesso comercial dos japoneses é fruto do

gerenciamento metódico e praticado por todos na empresa: o controle de processos pelo ciclo

PDCA.

b) Reconhecimento

O reconhecimento é considerado como um dos fatores motivacionais propostos por Herzberg

(CHIAVENATO, 2003, p.334). A participação nas atividades de CCQ’s proporciona meios

para a satisfação e motivação dos empregados, pois prevê o reconhecimento dos grupos pela

solução dos problemas.

Para Juran (1990, p. 68-69) o reconhecimento público realizado pelas empresas dos sucessos

relacionados à melhoria da qualidade é um trabalho soberbo, podendo ser realizados de várias

formas:

- Certificados, placas, etc;


- Resumos de projetos são publicados nos veículos de comunicação da empresa,
junto com fotografias da equipe. Muitas empresas criam suplementos especiais em
seus periódicos ou boletins especiais dedicados ao melhoramento da qualidade;
- São conferidos prêmios às equipes que, após julgamento, tiverem realizado os
“melhores” projetos durante um período de tempo determinado.
A publicação dos números de projetos bem-sucedidos não serve apenas para
fornecer reconhecimento; serve também, como material para treinamentos e como
potentes estimulantes para todos.

2.3.1 Os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ

a) Origem do CCQ
12

Os princípios e o método da qualidade foram apresentados ao Japão após a Segunda Guerra

Mundial, em junho de 1950, por W. E. Deming. A ênfase era o método estatístico. Em 1954,

Joseph M. Juran somou novas contribuições aos ensinamentos de Deming. Em 1962, sob o

patrocínio da JUSE (Japaneese Union of Scientists and Engineers), Ishikawa criou o

programa CCQ. Os círculos eram formados pelos colaboradores, de forma voluntária, para

tornar o seu trabalho mais significativo, expressivo e liderado pelos próprios supervisores.

Para Juran (1994, p. 400), um Círculo de Controle da Qualidade é um grupo voluntário de

trabalhadores que receberam treinamento para a solução de problemas relacionados ao

trabalho.

De acordo com Chaves (2003), o programa tem como objetivos:

- Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a máxima utilização do seu potencial.

O crescimento se dá de forma organizada, no qual os grupos se estruturam, elegem um líder e

definem compromissos conjuntos. Com disciplina e o uso do método, os níveis potenciais de

uns vão compensando os carentes de outros. A história de crescimento da equipe é construída

a partir da conjugação dos pontos fortes e fraquezas que existem de forma diferenciada em

seus próprios membros.

No CCQ cada um chega de um jeito e você não pode escolher o participante e nem tentar

moldá-lo. O mais hábil vai ajudando a potencializar os menos hábeis e o resultado final deve

ser de harmonia. Mas isto não ocorre por acaso. É através de um método conduzido por quem

conhece bem os seus objetivos. O CCQ não restringe e não seleciona. Toda pessoa que entra

para um grupo deve ser respeitada em seu jeito de ser, seu ritmo.

O grupo deve respeitar a natureza humana, para que o individuo não seja massificado e

condenado à alienação e depressão. O trabalho conjunto e a convivência vão proporcionar um


13

aprendizado muito profundo sobre cada um e sobre o outro, por esta razão não se pode tratar o

CCQ como um mero exercício de uso de ferramentas. Aos poucos a pessoa vai expandindo

sua capacidade de ver, sentir, ouvir, propor, interagir, implantar e tirar lições do trabalho. É

esse respeito pela pessoa que desperta na mesma à vontade e a faz descobrir os motivos

(motivação) para liberar sua força criativa.

- Contribuir para o fortalecimento da organização e desenvolvimento da sociedade.

Sendo o CCQ um meio para agregar valor ao ser humano, é obvio que os ambientes nos quais

se insere serão afetados pelo seu crescimento.

Durante as décadas de 70 e 80, os Círculos de Controle de Qualidade começaram a ser

adotados por empresas de diversos países da Ásia, Europa, América do Norte e América

Latina.

Essa rápida expansão dos círculos por diversos países deveu-se a alguns fatores, segundo

Ferro (1997, p.36) que são:

- imitação do Japão: devido à maior competitividade das empresas japonesas


através da alta qualidade e preços competitivos, a qualidade tornou-se uma questão
ainda mais relevante. As melhorias da qualidade dos produtos e a maior eficiência
dos processos produtivos foram atribuídas, em grande parte, ao CCQ e tornaram-no
objeto de imitação de empresas de outros países;
- facilidade na implantação e baixos custos: o funcionamento do CCQ baseia-se na
utilização de métodos de resolução de problemas facilmente compreendidos, que
transcendem os aspectos culturais e lingüísticos de qualquer país. Os custos de
implantação envolvem basicamente treinamento e outros pequenos gastos;
- pouca alteração nas estruturas das empresas: o CCQ pode ser implantado sem
alterar profundamente a estrutura organizacional ou a organização do trabalho
existente, minimizando potencialmente as resistências às mudanças;
- atendimento às demandas sociais: as atividades de CCQ aumentam o senso de
participação dos empregados no processo decisório, dessa forma, atendiam à
demanda por melhoria da qualidade de vida no trabalho e aumento da participação
dos empregados nas decisões da empresa, existentes desde meados da década de 60
em alguns países.

b) A difusão do CCQ no Brasil

Os CCQ’s forma introduzidos no Brasil no início da década de 70 pelas organizações Johnson


14

& Johnson, Volkswagen e EMBRAER, sendo pioneiro depois do Japão. O movimento teve

seu maior impulso em 1986, quando o professor Ishikawa esteve no Brasil, chegando a atingir

mais de mil organizações.

Dados do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (2004), atualmente os CCQ’s estão

presentes em 17 estados do Brasil e em grandes como Sadia, Votorantin, Gerdau, Usiminas,

Embraco, Albrás, CVRD, MBR, Fras-Le, Mineração Caraíba, Liasa, Multibrás, WEG,

Penalty, Politeno, CMN, Acesita e Ambev.

3. REFERENCIAL PRÁTICO

O levantamento e análise dos dados delimitaram-se no Departamento de Ferrosos Norte

(DIFN) da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), com atuação nos estados do Maranhão e

Pará, onde desenvolve atividades de aproveitamento econômico das jazidas de minério de

ferro de Carajás e operações portuárias.

3.1 Gestão organizacional

A CVRD é uma empresa de atuação nacional e internacional, com atividades focadas em:

mineração, logística, alumínio e energia elétrica. Adota como modelo de gestão em todas as

unidades o GVA (Geração de Valor ao Acionista), onde os objetivos estratégicos da

organização para atender as partes interessadas (clientes, acionistas, empregados, meio

ambiente e sociedade) são desdobrados até o nível de executante.

No Departamento de Ferrosos Norte, o clima de colaboração, de trabalho em equipe, de

melhoria dos processos e trabalho e o compromisso dos empregados com os objetivos e metas

da empresa são estimulados no cotidiano através de ações envolvendo as pessoas através de


15

projetos e programas, e por meio de contato individual. Os principais programas são:

Profissional Nota 10, onde todos os empregados possuem metas individuais e em equipe,

vinculadas à participação nos resultados (PR), oriundas do desdobramento dos objetivos e

metas estratégicas da corporação; Gestão Participativa, Banco de Oportunidades, Programa de

Sugestões, Círculos de Controle da Qualidade (objeto de nosso estudo), dentre outros.

a) Implantação do CCQ na CVRD

O CCQ foi implantado inicialmente na CVRD em 1980, bem antes da implantação do

Programa de Gestão da Qualidade Total.

b) Fatores que influenciam o sucesso do programa

- Vinculação à gestão.

- Estabelecimento de um regulamento para o funcionamento do programa em toda a

empresa.

- Cultura e clima organizacional favorável.

- Educação e treinamento para os circulistas, supervisores e na metodologia.

- Sistematização.

- Reconhecimento dos circulistas.

c) Regulamento para funcionamento dos grupos de CCQ na CVRD

- Responsabilidades definidas para todos na organização, como: diretor de departamento,

gerente geral, gerente, supervisor, comitê de líderes dos grupos, coordenação do programa,
16

núcleos de recursos humanos, comunicação, comitê gestor de programas motivacionais,

líder do grupo, secretário do grupo e circulistas.

- Ciclo PDCA para os grupos: O ciclo PDCA é a metodologia utilizada para solução de

problemas em quaisquer dimensões, tanto para questões operacionais, quanto

administrativas.

- Reconhecimento dos grupos: os seguintes processos de reconhecimentos formais

são utilizados:

- apresentações internas dos grupos em reuniões colegiadas, a visitantes, em convenções

das áreas ou em feiras de CCQ paralelas às convenções;

- apresentações externas em convenções promovidas por órgãos e/ou entidades externas;

- divulgação dos trabalhos em periódicos da empresa de circulação regional e nacional.

- Premiações dos grupos: são utilizadas as seguintes formas de premiação:

- medalha de reconhecimento para todos os circulistas;

- troféu ou Placa para o Grupo de CCQ destaque por categoria;

- visitas técnicas;

- brindes.

- Convenções: anualmente são realizadas as convenções que são abertas às famílias dos

circulistas e às vezes à comunidade, com uma freqüência em média de 500 (quinhentos)

participantes.
17

- Indicadores de gestão: o Programa é gerenciado por meio dos indicadores “índice de

participação em CCQ”, “índice de produtividade dos grupos” e “índice de reuniões

realizadas”.

3.2 Resultados e análise dos dados

d)

Os dados levantados referem-se ao período de 2003 a 2004. O quadro 1 apresenta os principais

índices da prática do CCQ no Departamento de Ferrosos Norte e o quadro 2 os dados das

convenções de 2004.

Fonte: CVRD (18/05/2004)


ÍNDICES TOTAL DIFN
1 - Número de grupos de CCQ ativos 216
2 - Número de circulistas 873
3 - Projetos implantados em 2003 417
4 - Projetos implantados em 2004 189
5 - Projetos em andamento 154
6 - Índice de Participação em CCQ - 2004 60%
7 - Produtividade dos grupos - 2003 1,9 trab/grupo
8 - Produtividade dos grupos - 2004* 0,9 trab/grupo
QUADRO 1 – Índices do CCQ na DIFN

a) Quanto à participação

O índice de participação de 60% está próximo à média de participação das empresas

utilizadas como referência de comparação (MBR, MRN, Valesul e Albrás) que é de 68%.

b) Quanto à produtividade
18

O índice de produtividade de 2003 e a tendência para 2004 são aproximadamente iguais aos

referenciais de comparação (MBR, MRN, Valesul e Albrás) que é de 2 trabalhos/grupo/ano.

c) Quanto aos resultados

Como o foco do CCQ no Departamento é o crescimento do ser humano, atualmente não são

contabilizados e consolidados os ganhos oriundos dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos.

Convenção Trabalhos Grupos


GEMIN 56 51
GETAN 47 45
GEPON 17 13
DIFN 13 11
Total 120 109

Fonte: CVRD (18/05/2004)


QUADRO 2 – Dados das convenções 2004.

d) Quanto às convenções

Verifica-se que 50% dos grupos ativos participaram apresentando trabalhos em uma das

convenções. Resultado considerado pela Coordenação do Programa como muito bom.

4 CONCLUSÃO

Fazendo uma análise crítica em relação à estrutura organizacional, os círculos proporcionam

uma mudança nas relações com a gerência imediata e um maior conhecimento dos problemas

do ambiente de trabalho, porém não proporcionam mudanças na hierarquia existentes nos

locais de trabalho.

Os CCQ’s propiciam aos empregados, não a todos, pois é uma atividade voluntária de

formação de grupos, a oportunidade de usar o seu conhecimento através da participação na


19

solução de problemas atuais e potenciais de seu ambiente de trabalho, participando assim, de

decisões no processo de trabalho (mesmo que sejam micro-decisões).

O sucesso do programa no Departamento estudado deve-se principalmente, à direção ter

encarado as atividades de CCQ sobre a perspectiva do processo de introdução de uma nova

tecnologia e de aprendizagem organizacional, ou seja, planejar em função dos objetivos,

aprender com os erros, de adaptação, de capacitação e desenvolvimento dos grupos em

metodologia e ferramentas e a incorporar ao modelo de gestão.

A integração do CCQ às estratégias de qualidade total e de crescimento do ser humano,

permitiu uma revigoração e manutenção dos círculos, inserindo-os num contexto mais

abrangente, onde se verifica de forma mais clara a relação entre as atividades dos grupos e as

estratégias, objetivos, metas e melhoria de desempenho do Departamento.

Os dados apresentados confirmam que o CCQ está sendo utilizado como um mecanismo de

participação dos empregados e a extrapolação voluntária para os problemas sociais

demonstram claramente a motivação existente nos empregados em participar e melhorar os

resultados.

Para uma melhor avaliação dos resultados obtidos pelos grupos é necessário que seja criado

um sistema que contabilize os ganhos obtidos com os grupos. Também, é necessário que

questões relativas aos círculos sejam contempladas nas pesquisas de clima organizacional

promovidas pela empresa, para que se possa promover o aprendizado organizacional contínuo

desta tecnologia de grupo.

Considerando os dados obtidos relativos aos CCQ’s (60%) percebemos que não há uma

participação de todos os empregados nas atividades de grupos, portanto, faz-se necessária

criação de outros mecanismos de participação e a avaliação da eficácia dos existentes.


20

REFERÊNCIAS

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 6. ed. Belo


Horizonte: INDG TecS, 2004.

______. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 6. ed. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG; Rio de Janeiro: Bloch Editores,
1995.

______. CHAVES, Neuza M. D Soluções em equipe. 4 ed. Belo Horizonte: INDG TecS,
2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. Rio de


Janeiro: Campus, 2000.

______. Introdução à teoria geral da administração. 7.ed. rev. E atual. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.

______. Recursos humanos. Ed. compacta, 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

COMPANHIA VALE DO RIO DOCE. Regulamento do programa ccq: círculos de


controle da qualidade. Rio de Janeiro: Departamento de Recursos Humanos, 2002.

FERRO, José Roberto; GRANDE, Márcia Mazzeo. Círculos de controle da qualidade no


Brasil: sobrevivendo ao “modismo”. Revista de Administração de Empresas. São Paulo,
vol. 37, n.4, p.78-88, out./dez.,1997

GITLOW, H. S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio de


Janeiro: Qualitymark, 1993.

INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Equipes de melhoria


contínua: círculos de controle da qualidade. Disponível em:
http://.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp. Acesso em 11 jul. 2004.

JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da


qualidade em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992. (coleção novos
umbrais).

KONDO, Yoshio, Motivação humana: um fator chave para o gerenciamento. São Paulo:
Editora Gente, 1994.

MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl. São


Paulo: Atlas, 2000.
21

OHNO, Taiichi, O sistema toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997.

PEREIRA, Ivaldo. Utilização dos círculos de controle da qualidade como instrumento


para o desenvolvimento do ser humano na cia vale do rio doce. 2002. 62 f. Monografia
apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharel em administração –
Universidade Estadual do Maranhão, São Luís, 2002.

PESSOA, Gerisval A. Equipes de melhoria contínua: círculos de controle da qualidade.


São Luís: Faculdade Atenas Maranhense-FAMA, 2003.(Apostila).

RANGEL, Alexandre. Momento da qualidade. São Paulo: Atlas, 1995.

TENÓRIO, Fernando G. Flexibilização organizacional: mito ou realizada?. 2. ed. Rio de


Janeiro: Editora FGV, 2002.

______. Tem razão a administração?: ensaios de teoria organizacional e gestão social.


Ijuí: Ed. Unijuí, 2002.

UMEDA, Masao. TQC e administração de recursos humanos no Japão. Belo Horizonte:


Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

UNION OF JAPONESE SCIENTISTIS AND ENGINEERS (JUSE). CCQ koryo: princípios


gerais dos círculos de controle da qualidade. São Paulo: IMC/JUSE/UBCCQ, 1988.

______. How to operate qc circle activities. Tokyo: QC Circle Headquarters - JUSE, 1985.