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GERISVAL ALVES PESSOA

DÉBORA PAULA MASSOLI FIQUENE DA CUNHA


SAMARIA UCHOA DE MENEZES PARENTE

CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIONAIS
ESTRATÉGIAS DE RH: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA MINERADORA
BRASILEIRA

RESUMO

Este artigo apresenta um estudo comparativo entre as estratégias de recursos humanos


adotadas pela Companhia Vale do Rio Doce e as estratégias apresentadas por Mintzberg
(1995). Baseia-se nos programas e políticas de recursos humanos implementados por esta
empresa nos anos de 1997 a 2000, ocasião da sua privatização, e aqueles implementados em
2003. A análise está fundamentada nos mecanismos de coordenação, planejamento e controle.

PALAVRAS – CHAVE: Mecanismo de coordenação, organização, planejamento e controle.

ABSTRACT

This article shows a comparative study among the strategies of human resources adopted by
Companhia Vale do Rio Doce and the presented by Mintzberg (1995). Its bases on the
programs and politics of human resources implemented by this company from 1997 to 2000,
occasion of their privatization and those implemented in 2003. The analysis is based in the
coordination mechanisms, planning and control.

Keywords: Coordination mechanism, Organization, Planning and Control.

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho apresenta um estudo de caso desenvolvido na Companhia Vale do


Rio Doce sobre o novo papel da área de Recursos Humanos (RH) baseado no proposto por
Mintzberg (1995) no seu livro Criando organizações eficazes: estrutura em cinco
configurações.
O desenvolvimento deste trabalho tem como objetivos: apresentar a nova estrutura da
área de RH para atender as principais estratégias da CVRD; descrever as principais estratégias
de RH da CVRD e correlacionar as ações da reestruturação da área de RH com o proposto por
Mintzberg.
Este trabalho segue a seguinte estruturação: 1) Identificação do referencial teórico; 2)
identificação do referencial prático e identificação dos dados e informações obtidas através de
pesquisa documental; 3) considerações finais.
2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Referencial Teórico

2.1.1 Mecanismos de coordenação

Segundo Mintzberg (1995), existem cinco principais mecanismos de coordenação


pelas quais as organizações coordenam suas tarefas:
1. O ajustamento mútuo que obtém a coordenação do trabalho pelo processo simples da
comunicação informal. Conforme demonstrado na figura 1(a), no ajustamento mútuo,
o controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores;
2. A supervisão direta, figura 1(b), coordena por meio de uma pessoa tendo a
responsabilidade pelo trabalho dos outro, dando instruções a eles e monitorando suas
ações.
O trabalho pode ainda ser coordenado sem o ajustamento mútuo ou a supervisão direta,
sendo padronizado, conforme figura 1(c).

G Gerente

Analista A

Operador O O Operador

(a) AJUSTAMENTO MÚTUO

O O

(b) SUPERVISÃO DIRETA

O O
HABILIDADES SAÍDAS
PROCESSO DE
TRABALHO

(c) PADRONIZAÇÃO

Fonte: Mintzberg (1995).


FIGURA 1 – Mecanismos de coordenação, segundo Mintzberg.
3. Os processos são padronizados quando as execuções do trabalho são especificadas.
4. As saídas são padronizadas quando os resultado do trabalho são especificados. Com as
saídas padronizadas a coordenação entre as tarefas fica predeterminada.
5. As habilidades e conhecimentos são padronizados quando o tipo de treinamento
necessário para executar o trabalho é especificado. Dessa forma, a padronização de
habilidades consegue indiretamente o que a padronização dos processos do trabalho ou
dos seus resultados faz diretamente, isto é, controla e coordena as atividades.
A medida em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, os meios que
facilitam a coordenação parecem mudar, do ajustamento mútuo para a supervisão direta, e
depois para a padronização, de preferência para a dos processos de trabalho, ou caso contrário
para a das saídas, ou ainda para a das habilidades, finalmente revertendo para o ajustamento
mútuo inicial.
Assim, sob condições específicas, a organização dará preferência a um dado mecanismo
de coordenação em relação aos demais. Ela sugere também que os cinco mecanismos são de
certa forma substituíveis, ou seja, a organização pode trocar um pelo outro. De fato, a maioria
adota um misto de todos os cinco.

2.1.2 Organizações em cinco partes

As organizações são estruturas para apreender e dirigir sistemas de fluxo e determinar


os inter-relacionamentos das diferentes partes. Tais fluxos e inter-relacionamentos
dificilmente são de formato linear, com os elementos seguindo ordenadamente um depois do
outro (Figura 2).

Fonte: Mintzberg (1995).


Cúpula
estratégica

Tecnoestrutura Assessoria
de apoio

Linha
intermediária

Núcleo operacional

FIGURA 2 – Inter-relacionamento entre as cinco partes.

a) Núcleo operacional

O núcleo operacional da organização engloba aqueles participantes, os operadores, que


perfazem o trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de
serviços. A padronização geralmente é mais amplamente levada a efeito no núcleo
operacional, com o fim de proteger as operações de perturbações externas.
O núcleo operacional é o coração de todas as organizações, pois é a parte que produz
os resultados essenciais que a mantém com vida. No entanto, executando as menores, as
organizações necessitam, também, de componentes administrativos. Esses componentes
administrativos compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e tecnoestrutura.
b) A cúpula estratégica

São as pessoas em cargos com total responsabilidade pela organização, o principal


administrador executivo e quaisquer outros administradores do mais alto nível, cujas
responsabilidades são globais. Estão incluídos também todos aqueles que dão suporte direto
para os administradores da cúpula. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a
organização cumpra sua missão de maneira eficaz e, também, de satisfazer as exigências
daqueles que controlam ou de outra forma exercem poder sobre a organização.
A cúpula estratégica é a que tem a perspectiva mais ampla da organização e, como
resultado, mais abstrata. Dentro da cúpula estratégica, o mecanismo de coordenação preferido
entre os dirigentes é o do ajustamento mútuo.

c) A linha intermediária

A cúpula estratégica é ligada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes com autoridade
formal pertencentes à linha intermediária. Essa cadeia, que vai desde os gerentes de mais alto
nível até supervisores de primeira linha, os quais têm a autoridade direta sobre os operadores,
incorpora os mecanismos de coordenação que denominamos supervisão direta.
As pequenas organizações podem operar com um dirigente único, na cúpula
estratégica, enquanto as grandes exigem vários na linha intermediária.

d) A tecnoestrutura

Na tecnoestrutura estão os analistas e suas assessorias de auxiliares para apoio, que


prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros. Esses analistas estão fora
do fluxo de trabalho operacional, muito embora possam o delinear, planejar e alterar, ou ainda
treinar os indivíduos que o perfazem, porém não o executam por si próprios.
Mintzberg (1995, p.24) distingue três tipos de analistas de controle, a fim de
correspondê-los com as três formas de padronização:

Analistas de tempos e movimentos (entre os quais os engenheiros de


produção) que padronizam os processos de trabalho; analista de
planejamento e controle (tais como planejadores de longo prazo,
engenheiros de controle de qualidade, programadores da produção e
contadores), os quais padronizam as saídas; e os analistas de pessoal
(indivíduos que recrutam e treinam), que padronizam habilidades.

Em uma organização plenamente desenvolvida, a tecnoestrutura pode atuar em todos


os níveis da hierarquia. Conquanto os analistas existam para padronização o trabalho dos
outros, seu próprio trabalho deveria ser coordenado como os dos demais, e em grande parte
por meio do ajustamento mútuo.

e) Assessoria de apoio
Assessoria de apoio são unidades todas elas especializadas, criadas com o fim de dar
apoio para a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. As unidades de apoio
podem ser encontradas em vários níveis da hierarquia, dependendo de quem recebe seus
serviços.
Em razão da ampla variedade nos tipos de unidades de apoio, não podemos chegar a
uma conclusão definitiva a respeito dos mecanismos de coordenação adequados a cada uma
delas. Cada unidade se inclina para aquele mecanismo mais apropriado para ela.

2.1.3 Especialização da tarefa

Segundo Mintzberg (1995), as tarefas podem ser especializadas em duas dimensões. A


primeira é “extensão” ou “amplitude”, quantas tarefas diferentes estão contidas em cada
trabalho e quão ampla ou estreita é cada uma destas tarefas. A segunda dimensão da
especialização refere-se à “profundidade” do controle sobre o trabalho. Em um extremo, o
trabalhador meramente executa a tarefa sem pensar como e por quê. No outro ele controla
todos os aspectos do trabalho, somando-os à execução. A primeira dimensão pode ser
chamada de especialização horizontal do trabalho (na qual ela se relaciona com atividades
paralelas), e seu contrário do enriquecimento horizontal do trabalho, enquanto a segunda de
especialização vertical do trabalho, e seu contrário de enriquecimento vertical do trabalho.

A especialização na dimensão horizontal é a forma predominante da divisão do


trabalho sendo uma parte inerente de toda organização e de toda atividade humana.
A especialização vertical separa o desempenho do trabalho da sua administração. As
organizações especializam trabalhos na dimensão vertical na crença de que uma perspectiva
diferente é exigida para determinar como o trabalho deveria ser feito. Em particular, quando
um trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal, a perspectiva do trabalhador é
estreitada, tornando difícil para ele relacionar sua tarefa com as dos demais.

2.1.4 Ampliação do trabalho

A especialização do trabalho dificilmente constitui uma panacéia para os problemas do


delineamento das posições, mas pelo contrário, a especialização do trabalho cria um número
de problemas próprios, principalmente de comunicação e de coordenação.
Na ampliação do trabalho horizontal, o trabalhador se envolve com uma ampla
variedade de tarefas associadas com a fabricação de produtos e prestação de serviços. Quando
o trabalho é ampliado verticalmente, ou “enriquecido”, não somente faz com que o
trabalhador realize mais tarefas como, também, ele ganha mais controle sobre elas.
A ampliação do trabalho se paga na proporção que os ganhos obtidos com
trabalhadores mais motivados em um determinado serviço compensem as perdas da
especialização não menos tecnicamente otimizadas.

2.1.5 A formalização do comportamento

De acordo com Mintzberg (1995, p.40), o comportamento pode ser formalizado de três
maneiras básicas:
1. Pela posição, quando as especializações são associadas à função em si
mesmo, como na descrição de funções;
2. Pelo fluxo do trabalho, quando as especificações são associadas pelo
trabalho, como no caso de uma listagem de ordens para impressão;
3. Por regras, quando as especificações são emitidas para o geral, como os
vários regulamentos, descritos nos chamados Manuais de
Procedimentos.

Não importando quais os meios de formalização, pela função, fluxo de trabalho ou


normas, o efeito sobre a pessoa que perfaz o trabalho é o mesmo; seu comportamento é
regulamentado. Deste modo, a formalização do comportamento leva à especialização vertical
do trabalho. Isso também sustenta o motivo de que a formalização é relacionada à
especialização horizontal, pois os mais limitados trabalhos não especializados são os mais
simples, os mais respectivos e aqueles mais suscetíveis de alto grau de formalização.
As organizações formalizam o comportamento para reduzir sua variabilidade, com a
finalidade última de o predizer e controlar. Um primeiro motivo para fazer isso é com o fim
de coordenar as atividades, sendo mais comum no núcleo operacional da organização. A
formalização também é utilizada para assegurar a congruência com a mecanização que
conduz a produção eficiente. Assim, as tarefas são especializadas na dimensão horizontal com
o fim de conseguir a repetição, e a formalização é, então, utilizada para impor a elas os
procedimentos mais eficientes.
Deixando o núcleo operacional e subindo pela hierarquia de autoridade, deve-se
esperar que o trabalho se torne crescentemente menos repetitivos, portanto, menos
formalizado.

2.1.6 Treinamento e doutrinação

O treinamento refere-se ao processo pelo qual dão ensinados habilidades e


conhecimentos relacionados com o trabalho, ao passo que a doutrina é o processo pelo qual as
normas organizacionais são adquiridas.
Doutrinação é o rótulo utilizado para o parâmetro de delineamento pelo o qual a
organização, para benefício próprio, socializa formalmente seus membros; entendendo-se por
socialização como “o processo pelo qual um novo membro aprende o sistema de valores, as
normas e os padrões de comportamento exigidos pela sociedade, organização ou grupo no
qual ele está sendo admitido” (Schein, apud Mintzberg, 1995, p.47).

2.1.7 Tipos de agrupamento

Para Minztberg (1995), agrupar posições e unidades não é apenas uma conveniência para
a criação de um organograma ou um recurso disponível para que se mantenha a rota de quem
trabalha na organização, grupar é o meio fundamental de coordenar o trabalho na organização,
tendo grandes quatro efeitos:

1. Agrupar estabelece um sistema de supervisão comum entre posições e unidades, assim


agrupar unidade é o delinear parâmetro pelo qual o mecanismo para coordenar pela
supervisão direta é estabelecido na estrutura;
2. O agrupar caracteristicamente exige posições e unidades para compartilhar recursos
comuns;
3. O agrupar caracteristicamente cria medidas comuns de desempenho;
4. Agrupar encoraja o ajustamento mútuo.

Comumente, nas organizações são empregadas seis tipos de bases para agrupar
(Mintzberg, 1995, p. 55):
1. Agrupar por conhecimento e habilidades. As posições podem ser
agrupadas de acordo com o conhecimento especializado e habilidades
que os membros trazem para o cargo;
2. Grupar por processo de trabalho e por função. As unidades podem ser
baseadas no processo ou atividade utilizada pelo trabalhador;
3. Grupar por tempo. Grupos podem ser formatados para concordar com o
quando o trabalho é feito;
4. Agrupar por resultados. As unidades são formatadas na base de
produtos que fabricam ou serviços que prestam;
5. Agrupar por cliente. Os grupos podem ser formatados para tratar com
tipos diferentes de clientes;
6. Agrupar por local. Grupos também podem ser formatados de acordo
com as regiões geográficas nas quais a organização opera.

2.1.8 Sistema de planejamento e de controle:

Segundo Mintzberg (1995), a finalidade de um plano é especificar um resultado


desejado, ou seja, um padrão em algum tempo futuro. Enquanto que a finalidade do controle é
avaliar se tal padrão foi ou não alcançado, sendo assim a finalidade do controle de
desempenho é regular os resultados globais de uma da unidade.
Dois pontos devem ser observados a respeito do planejamento para a ação. O primeiro
é que, diferentemente do controle do desempenho, o planejamento para a ação
necessariamente não respeita a autonomia da unidade nem necessariamente atua com base no
sistema de agrupar.
O segundo ponto é que, pela imposição de decisões específicas, o planejamento de
ação acaba por ser menos do que uma forma pura de padronizar saídas, mais precisamente,
fica entre isso e a padronização do processo de trabalho. Logo:
- O controle do desempenho impõe padrões de desempenho gerais por um período de
tempo, sem referência a ações específicas.
- O planejamento para ação impõe decisões específicas e ações para serem levados a
efeito em um ponto específico.
- A formalização do comportamento impõe os meios pelos quais decisões e ações
devem ser executadas.
O planejamento para ação emerge como sendo os meios pelos quais as decisões não
rotineiras e as ações de uma inteira organização, caracteristicamente estruturada em base
funcional, podem ser delineadas como um sistema integrado. A formalização do
comportamento também delineia a organização como um sistema integrado, mais somente
para as suas atividades rotineiras. O planejamento para a sua ação é sua contrapartida para as
atividades não rotineiras e para as mudanças. Ele especifica quem fará, o que, quando e onde,
e dessa maneira a mudança se efetiva como desejada.

2.1.9 Centralização

Mintzberg (1995) define centralização da seguinte forma: quando todo o poder para a
tomada de decisão resta em só local da organização, no final das contas nas mãos de uma
pessoa, chamaremos de estrutura centralizada. Na proporção em que o poder fica disperso
entre muitas pessoas, chamaremos de estrutura descentralizada.
Existem diversos tipos de centralização (Mintzberg, 1995, p.121):

• Tipo A. Centralização vertical e horizontal. O poder decisório é


concentrado nas mãos de um só indivíduo, o gerente no topo da
hierarquia – nominalmente, o principal dirigente executivo. O executivo
principal retém tanto o poder formal quanto o informal, tomando ele
mesmo todas as decisões e coordenando sua execução pela supervisão
direta.
• Tipo B. Descentralização horizontal limitada (seletiva). Nesse tipo
encontramos a organização burocrática com tarefas sem especialização,
que se apóia na padronização dos processos de trabalho para a
coordenação. A estrutura é centralizada na dimensão vertical, e o poder
formal fica concentrado nas mais altas esferas da linha hierárquica,
especialmente na cúpula estratégica.
• Tipo C. Descentralização vertical limitada (paralela). Aqui
encontramos a organização que é dividida em unidades de mercado ou
divisões, cujos gerentes recebem delegação (em paralelo) de uma boa
porção de poder formal pra tomar decisões concernentes a seus
mercados.
• Tipo D. Descentralização seletiva vertical e horizontal. Aqui
encontramos nossas descobertas acerca da descentralização seletiva em
duas dimensões ocorrendo conjuntamente. Na dimensão vertical, o
poder formal para tomar os diferentes tipos de decisão é delegado as
constelações de trabalho em vários níveis de hierarquia. Na dimensão
horizontal, essas constelações fazem o uso seletivo dos peritos de
assessoria, conforme o quão técnicas são as decisões que eles devem
tomar.
• Tipo E. Descentralização horizontal e vertical. O poder decisório é aqui
grandemente concentrado no núcleo operacional porque seus membros
são profissionais, cujo trabalho e grandemente coordenado pela
padronizados de habilidades.

2.1.10 Idade e dimensões

Existem grandes evidências nos efeitos da idade e dimensões sobre a estrutura, muitas das
quais Mintzberg (1995) compila cinco hipóteses, duas concernentes à idade e três com as
dimensões.
1. Hipótese 1: quanto maior a idade da organização, mais formalizado será seu
comportamento. Aqui encontramos a síndrome “nós já vimos tudo isso antes”.
2. Hipótese 2: a estrutura reflete a época da criação do ramo industrial.
3. Hipótese 3: quanto maior a organização, mais elaborada é a estrutura - quer dizer, suas
tarefas são mais especializadas, suas unidades mais diferenciadas e seus componentes
administrativos mais desenvolvidos.
4. Hipótese 4: quanto maior a organização, maior o tamanho médio de suas unidades.
5. Hipótese 5: quanto maior for a organização, mais formalizado será seu comportamento.

2.1.11 Sistema técnico

Para Mintzberg (1995), há três hipóteses básicas acerca das relações entre estrutura e
sistema técnico, são elas:
1. Hipótese 6: quanto mais regulado o sistema técnico, mais formalizado será o trabalho
operacional e mais burocratizada a estrutura do núcleo operacional;
2. Hipótese 7: quanto mais sofisticado, ou seja, difícil de compreender, o sistema técnico,
mais elaborada a estrutura operacional, principalmente, quanto maior e mais profissional
for a assessoria de apoio, maior a descentralização seletiva para aquela assessoria, e maior
a utilização de instrumentos de interligação para coordenar o trabalho dessa assessoria;
3. Hipótese 8: a automação do núcleo operacional transforma uma estrutura
administrativamente burocrática em uma orgânica.

2.1.12 Ambiente

Toda organização existe em um meio para o qual deve responder ao delinear a estrutura.
Segundo Mintzberg (1995), a literatura focaliza certas dimensões do ambiente organizacional,
as quais quatro serão apresentadas abaixo:
- Estabilidade: pode variar do estável até o dinâmico;
- Complexidade: a tecnologia de um ambiente organizacional pode variar desde o
simples até o complexo;
- Diversidade do mercado: os mercados de uma organização podem variar de um
integrado até um diversificado;
- Hostilidade: o ambiente organizacional pode variar de um magnânimo até um hostil.

Assim Mintzberg (1995), apresenta cinco hipóteses quanto ao ambiente


organizacional, cada qual considerando uma das quatro dimensões apresentadas acima e uma
levantando o caso das demandas contraditórias do ambiente:
1. Hipótese 9: quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura;
2. Hipótese 10: quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura;
3. Hipótese 11: quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a
propensão para ela se dividir em unidades por mercado, dada uma economia favorável;
4. Hipótese 12: a extrema hostilidade em seu ambiente leva qualquer organização a
centralizar temporariamente sua estrutura;
5. Hipótese 13: disparidades no ambiente encorajam a organização a descentralizar
seletivamente em constelações diferenciadas de trabalho.

2.1.13 Poder

As organizações não necessariamente adotam as estruturas solicitadas pelas suas


condições impessoais, o fator poder também determina o delineamento da estrutura.
Mintzberg (1995), apresenta três hipóteses sobre o assunto:
1. Hipótese 14: quanto maior o controle externo sobre a organização, mais sua estrutura é
centralizada e formalizada;
2. Hipótese 15: a necessidade de poder de seus membros tende a gerar estruturas que são
excessivamente centralizadas;
3. Hipótese 16: a moda favorece a estrutura do momento e a cultura, algumas vezes mesmo
quando inapropriada.

2.2 Referencial Prático

2.2.1 Conhecendo a Companhia Vale do Rio Doce

Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada no dia 1º de junho de 1942 para
exploração das minas de minério de ferro do Quadrilátero Ferrífero (MG). Hoje seu grupo de
acionistas controladores é composto por investidores de varejo brasileiro, institucionais
nacionais e estrangeiros, além de parte dos empregados da empresa.
A CVRD é uma grande empresa do mercado de minério de ferro e pelotas, 2ª maior
produtora global de manganês e ferroligas, além de maior prestadora de serviços de logística
do Brasil. Presente em 13 estados brasileiros e em quatro continentes (Américas, Europa,
África e Ásia), é um dos mais importantes e produtivos grupos empresariais brasileiros.
A CVRD montou sua estrutura organizacional buscando a melhor maneira de distribuir
os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais da empresa.
Dessa maneira, os resultados das atividades são otimizados e as áreas trabalham em constante
parceria (figura 3).

Fonte: CVRD (2004)


Figura 3 – Estrutura organizacional da CVRD

A CVRD preocupa-se com a integridade física de seus empregados e, por isso, sua
Política de Segurança e Saúde Ocupacional é seguida com prioridade. Para a empresa, tão
importante quando produzir é evitar as perdas decorrentes dos acidentes e doenças
ocupacionais.

2.2.2 Visão 2010

Em 2003, a CVRD estabeleceu a sua visão, conhecida em toda empresa como “Visão
2010”, onde são apresentados os seguintes desafios:
- Ser em 2010 uma das três maiores empresas de mineração do mundo em capitalização
de mercado.
- Empresa global com foco em mineração e diversificada em minerais em que tenha
vantagens competitivas (Ferro, Bauxita e Alumina, Cobre e outros a serem
desenvolvidos a partir de pesquisa mineral),
- Com negócios locais associados de Logística, com foco em serviços agregados e
soluções logísticas integradas.
- E ativos de Energia com prioridade para projetos de geração hidroelétrica voltados
para autoconsumo.
- Foco em crescimento orgânico e aquisições estratégicas.

2.2.2 Estrutura da Área de RH – Histórico

A CVRD na sua privatização em 1997 até 2000 apresentava uma estrutura de RH


descentralizada resultando em diversos problemas em sua estrutura, nos processos, nos
recursos e sistemas, ocasionando perda de sinergia de dissociação das estratégias empresarial,
pois cada unidade tinha a sua própria política de atuação. Apresentamos abaixo os principais
problemas diagnosticados:

a) Estrutura

- 14 Unidades de RH subordinadas a diferentes Unidades de Negócio seguindo


orientações e executando atividades de forma distinta;

b) Processos

- Ausência de diretrizes corporativas para definição e acompanhamento da execução


dos principais processos.

c) Sistemas

- Ausência de indicadores de performance comuns entre os RH locais.

d) Recursos

- Recursos voltados para o atendimento de toda e qualquer demanda das Unidades de


Negócio trabalhando de forma sub-otimizada.

Em função dos problemas citados, foi estabelecido uma diretriz para reestruturação da
área de RH em toda a empresa:

“Posicionar-se como um participante fundamental no apoio à condução da


estratégia de crescimento e de criação de valor da CVRD, atraindo,
desenvolvendo e retendo os talentos da companhia, criando um ambiente
organizacional desafiador e motivador para todos seus empregados”.

Foram estabelecidos os princípios fundamentais orientados para o processo de


transformação:
- Desempenho superior nos processos de gestão de pessoas da
CVRD.
- Busca contínua pelo aumento da qualidade dos serviços de RH
- Foco na criação de valor para a CVRD como um todo
- Orientação única para as principais atividades de RH
- Desenvolvimento de cultura de "accountability" e
comprometimento
- Captura de sinergias e ganhos de escala para contínua redução de
custos.
Baseado na diretriz e nos princípios norteadores dos processos de transformação, a
área de RH na CVRD foi estruturada conforme mostrado na figura 4, havendo assim uma
centralização dos processos-chave de RH e a criação de núcleos regionais executores das
políticas de RH alinhadas às estratégias corporativas.

Núcleos Regionais
Departamento de RH

Núcleo n
......
Desenvolvimento Relações Administração
Gestão de RH Núcleo 2
de Pessoas Trabalhistas de RH
Núcleo 1

Fonte: CVRD (2002)


Figura 4 – Nova estrutura de RH da CVRD

Os processos-chave de responsabilidade corporativa:

a) Gestão de RH

- Remuneração, benefícios, gestão de mudanças, qualidade de vida e programas


especiais (qualidade e motivacionais).

b) Desenvolvimento de pessoas

- Treinamento, carreiras e sucessões, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção.

c) Relações trabalhistas

- Segurança e medicina, atendimento à legislação e normas e relações sindicais.

d) Administração de RH
- Controle de férias, rescisão contratual, cadastro, freqüência, folha de pagamento,
reclamações trabalhistas e cálculos trabalhistas.

Os processos de responsabilidade dos núcleos regionais:

- Benefícios, controle de férias, rescisão contratual, cadastro, freqüência, folha de


pagamento, reclamações trabalhistas, cálculos trabalhistas, treinamento, carreiras e
sucessões, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, relações sindicais e
programas especiais.

2.2.3 Atual Estrutura da Área de RH

A CVRD para atender as necessidades das “partes interessadas”, e alinhar as


estratégias de RH às estratégias corporativas, estabeleceu em 2004, duas diretrizes básicas
para a área de RH:

1. Reduzir o número de acidentes objetivando atingir os melhores índices


globais para operações semelhantes as da CVRD;
2. Desenvolver os talentos e criar um banco de profissionais para alocação
nos projetos estratégicos da CVRD.

De forma a dar o devido foco nesses dois objetivos, a área de RH da CVRD foi
dividida, em 2003, em dois departamentos, um com foco em desenvolvimento, o
departamento de desenvolvimento organizacional e o outro com foco em segurança, o
departamento de recursos humanos.
Este dois departamentos atuam de forma corporativa, estabelecendo as políticas de RH
alinhadas às estratégias e os núcleos regionais têm a responsabilidade de operacionalizá-las.
Abaixo apresentamos os processos-chave dos dois departamentos:

a) Departamento de desenvolvimento organizacional

Foco: Desenvolvimento de políticas e programas de desenvolvimento organizacional


Processos: Estrutura de cargos e salários, remuneração e benefícios, avaliação de
desempenho, gestão da mudança, gestão de clima, treinamento, carreiras e sucessões,
avaliação de competências e recrutamento e seleção.

b) Departamento de recursos humanos

Foco: Desenvolvimento de Políticas e Programas de Segurança e Medicina, Gestão


das Relações Sindicais e Implementação das políticas e dos programas.
Processos: Segurança e medicina, atendimento à legislação e normas, relações
sindicais e Qualidade de vida (Segurança e medicina); e recrutamento e seleção, pontuação de
cargos, controle de férias, rescisão contratual, cadastro, freqüência, folha de pagamento,
reclamações trabalhistas, cálculos trabalhistas, gestão dos benefícios e avaliação de
desempenho (implementação das políticas e programas).
Para atender as diretrizes básicas propostas pela corporação, os departamentos de
desenvolvimento e de Recursos humanos estabeleceram as seguintes estratégias em 2003:
1. Criação de uma universidade corporativa, para preparar os empregados para suas
atividades específicas e também para os novos desafios da empresa, concentrando-se
num aprendizado contínuo, oferecendo ações de desenvolvimento associadas às
competências definidas como estratégicas para a CVRD.
2. Estabelecimento de uma política de Segurança e Saúde Ocupacional
3. Desenvolvimento de um programa de Segurança e Saúde Ocupacional;
4. Criação e desenvolvimento dos programas de trainee, estagiários e formação/
capacitação de profissionais (ferroviários, portuários e mineiros).
5. Definição de política de outplacement.
6. Definição de uma nova política de remuneração, para atratividade e retenção de
talentos.
7. Melhoria do clima organizacional.
8. Identificação de potenciais sucessores e de potenciais para novos projetos.
As estratégias acima forma desdobradas e elaborados planos de ações pelo departamento
de recursos humanos e núcleos regionais para a sua implementação
Os resultados das ações são monitoradas mensalmente pela área corporativa, sendo
tomadas ações corretivas pelas áreas operacionais em caso de desvios.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nas informações obtidas na forma organizacional da CVRD e em sua atual
estrutura de Recursos Humanos e no referencial teórico proposto por Mintzberg podemos
apresentar as seguintes considerações:
- Quanto ao mecanismo de coordenação, delineamento de posições individuais, a
CVRD apresenta um sistema misto onde todos os processos críticos são
padronizados e as habilidades necessárias para condução destes processos são bem
definidas e desenvolvidas pela universidade corporativa e nas áreas operacionais
existe a função supervisão bem definida;
- Quanto ao delineamento da superestrutura - tipos de agrupamentos a CVRD
apresenta agrupamento por processo de trabalho e por função bem como por local;
por dimensões da unidade, apresenta uma amplitude de controle.
- Quanto ao delineamento das ligações laterais – sistema de planejamento e
controle, apresenta padronização de saídas; instrumentos de interligação, sistema
de constelação de trabalho e processos decisórios ad hoc.
- Quanto ao delineamento do sistema de tomada de decisão, apresenta o tipo “C” de
centralização: descentralização vertical limitada (paralela), pois a organização é
dividida em unidades de mercado (divisões), cujos diretores de departamento
recebem delegação de uma boa parte do poder formal para tomar decisões
concernentes a seus mercados.
A forma que a área de Recursos Humanos está estruturada na CVRD agrega valor para
a organização, pois tem suas estratégias de desenvolvimento e de recursos humanos alinhadas
às diretrizes e estratégias corporativas proporcionando assim, uma total sinergia entre as
partes.
REFERÊNCIAS

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MINTIZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações.


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