Livraria Virtual PMI © 2009 Project Management Institute 444. Project Management In O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de Projetos Por Shobhit Shrotriya Resumo ‘Toda organizacio enfrenta a dificil tarefa de executar projetos que atendam ou superem as expectativas de seus clientes. No entanto, globalmente, indimeros projetos sio mal sucedides e concluidos fora do lorcamento e prazos estabelecidos. Eles no cumprem as normas de qualidade e os requisites esperados pelo cliente, Uma das causas para o seu fracasso pode ser atribuido a processos desalinhados e ineficientes resultantes de uma combinagio de problemas, tais como uma gest#o do projeto debilitada, estimativa de Custos pobres, mal planejamento e programagio, gerenciamento de requisitos inadequado, planejamento de contingéncia inapropriado, bem como muitos outros Para maximizar o desempenho de um projeto ¢ aumentar a probabilidade de seu sucesso, toda organizagio precisa construir um melhor processo de gerenciamento de projetos dedicado a satisfazer as necessidades mais importantes dos clientes. A aplicacio do Seis Sigma (Six Sigma), juntamente com um _gerenciamento de projetos robusto ¢ eficiente, pode ser considerado uma ferramenta eficaz para conduzir e acelerar o desenvolvimento e a entrega de um produto de alta qualidade dentro do orgamento e prazos acordados. Dentro das organizades, 0 Seis Sigma é essencialmente praticado como uma metodologia de melhoria de proceso para impulsionar a exceléncia operacional e de negécios. O Sels Sigma é uma abordagem disciplinada baseada em dados ¢ uma metodologia para a eliminagio de defeitos em qualquer processo ~de fabricagio para transacional e de produto para serviso. O objetivo principal da metodologia Seis Sigma é a implementagio de uma estratégia, baseada em medicao, que se concentra em melhorias operacionais ¢ reducéo de variagio, contribuindo assim para a mudanga organizacional decorrentes do alinkamento de pessoas e processos. Este artigo discute e demonstra 0 poder do Seis Sigma na obtengio da qualidade do gerenciamento de projetos, « é particularmente til para 0 gerenciamento de projetos e gestores seniores de projetos e programas. Em butea pel per As organizagées tam seguido virias abordagens }o para alcangar os nna adogio dessas metodologias ¢ 0 foco principal objetivos organizacionais, um grande numero de tem sido no sentido de una abordagem mista, organizagSes tem adotado e implementado varias metodologias de melhoria de qualidade, tais como integrando a metodologia Seis Sigma com as varias ferramentas e processos de gerenciamento de Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), projetos. Ha virias semelhangas entre as melhores Controle de Qualidade Total (CQT), Controle pritcas de gerenciamento de projetos © 0 Seis Estatistico de Processo (CEP) e Seis Sigma em Sigma, Ambas as diciplinas objetivam reduzir todos os departamentos funcionais dentro da falhas, evitar defeitos, gerenciar recursos e riscos, organizagio. controlar custos e cronogramas. O gerenclamento:de projetos centra-se nestas metas ¢ objetivos 20 ceducar as equipes de projetos para implementarem as melhores priticas projeto-a-projeto, enquanto a ‘meta do Seis Sigma é tratar de problemas de qualidade através da realizagao de andlise das raizes das causas, impedindo assim, a sua recorréncia. Sob uma perspectiva mais ampla, 0 gerenciamento de projetos pode ser tratado como um processo em si, onde o Seis Sigma pode desempenhar um grande papel em sua melhor ‘Alem disso, a dstingdo entre Seis Sigma eo gerenclamento de projetos reside no fato de que o Seis Sigma oferece uma abordagem estruturada e disciplinada para resolver problemas de negocios, é impulsionado por dados, e esta focado na raiz das ‘causas e solugdes estatisticamente significativas, lenquanto as ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos focam em atributos de uum projeto tai como iniciagio, planejamento, execusio, controle e encerramento, A integrasio dessas duas abordagens pode sjudar uma corgaizagio na eriagio de um robusto,consistente « controlado sistema de melhoria de processos o «que resultaria na entrega de um projeto bem sucedido com pouco ou nenhum defeito, (© Seis Sigma nfo ésimplesmente um suplemenia aos mitodos de gerenciamenta existentes na organizagio, E uma metadologia de gerenciamento complementar que est intgrada © substitu as formas existentes de determina, analsar e resolver / evcar problemas, bem como a tender of requisitos dos clientes e do negocio de rmaneira objetiva e medica, © Sel Sigma pode ser aplicado a questées de gestio operacional, ou pode apoiar diretamente o desenvolvimento do erenciamento estratgiea« sua implementasio. {Ao utizar o Seis Sigma, a gestio pode medi 0 ddesempenho da nha de base de seus procestos © dleterminar as causas das variagdes, podendo assim melhorar 0s seus processos para atender ¢ superar os nvels de desempenho desejados. Algumas Histérias de Sucesso com Seis Sigma A Motorola economizou US$ 17 bilhdes, entre 1986 a 2004, refletindo centenas de sucessos individuais em todas as éreas de negécios da Motorola, incluindo: + Vendas e marketing + Design do produto + Fabricasio + Acendimento a cliente + Processos transacionais + Gestio da Cadeia de Suprimentos General Electric (GE) + Economizou US$750 milhées até o final de 1998 + 98% de redugio de falhas contestagdes no faturamento, acelerando o pagamento ¢ aumentando a produtividade + Processos eficientes de revisio do contrato, levando a conclusio (fechamente) mais rapida de negocios e uma economia anual de US$ milhio Allied Signal/Honeywell + Comegou a usar Seis Sigma em 1992 6 ‘economizou mals de US$ 600 mithées por ano até 1999 + Redugio de 42 para 33 meses, no tempo entre © design ea certiieagio de novos projetos, tals como motores de aeronaves. + Aumencou seu valor de mercado em cerca de 27% por ano até 0 ano fiscal de 1998 Ford + Adicionou aproximadamente US$52 milhSes a seu rendimento em 2000, e cerca de US$ 300 milhdes em 2001 + Poupou US$ 350 milhses em 2002 com a climinagio de desperdicios + Foi responsivel pela melhoria de 50% “nas coisas que dio errado”, PMI Virtual Library | www.PMLorg | © 2009 Project Management InstituteA visio classica de Qualidade “99% Bom” (3.8.0) + 20.000 tens pereas no corsio por hora + -15 minutos por ala de dgua no potavel + 5.000 operacses einirgieasincorotas por + 2pousos atrasados por da nos prinepais aeroportos + 200.000 preseriges de medicamentos fradas a cada ano + horas sem eneeiaeltriea por més A visio Seis Sigma de Qualidade "99.99966% Bom" (60) + Titens persidos no core por hora + minuto a cada 7 meses gua no potivel + 1,7 operaco irae incorrot por semana + 1 pouso atrasado nos principals aeroportes cada Samos, + 6B prescigbes de medicamentos evradas por ane Tabela I: Visio Clissica de Qualidade versus Visio Seis Sigma de Qualidade A Tabela | mostra virios exemplos de visio cléssica de qualidade versus a visio Seis Sigma de ‘Qualidade. Estes exemplos sio realmente uma grande surpresa e enfatizam a importincia da qualidade do gerenciamento do projeto a ser construida em todos os processos operacionals e de negocios, evitando assim a recorréncia de defeites. Existern muitas facetas do Seis Sigma. Vamos observar e entender algumas deles: + Sigma (0) & uma letra do alfabeto grego. + © termo “sigma” é usado para designar a distribuigio ou propagagio (desvio padrio) em toro da média de qualquer processo ou caracteristica do produto. A Figura | enfatiza a importincia de se reduzir a variagio e centrar © proceso 0 que levaria a eliminacio de defeitos. Proceso fore damac Varian Excess pocener Figura I: Reduzindo a variagio centralizando processo + Para um processo de negaclo ou de fabricasio, © volor sigma & uma métrica que indica o quo bem esse processo esti sendo realizado em comparagio com o referéncia do Seis Sigma. Quanto maior o valor sigma, melhor. © Sigma mede a capacidade do processo para executar um trabalho livre de falhas. Um defeito é qualquer coisa que resulte na insatisfacio do cliente +O indice de medicio comum & "defeites por uunidade", onde uma unidade pode ser virtualmente qualquer coisa- um componente, uum pedago de material, uma linha de cédigo, uma forma administrativa, um espaco de tempo, uma distincia, ete. Outra medida & "defeitos por ‘milhdo de oportunidedes (DPMO)", que & 0 ndmero médio de defeitos por unidade. + © valor sigma indica com qual frequéncia ha probabilidade de ocorréncia do defeito. Quanto maior © valor de sigma, menor a probabilidade de um processo produzir defeitos. A medida que o sigma aumenta, os custos diminuem, © ciclo de tempo reduz e a satisfagao do cliente aumenta, A Tabela 2 apresenta um reflexo direto do processo sigma e do DPMO. Um proceso de classe mundial com um processo de sels sigma teria apenas 3,4 defeitos por milhio de oportunidades. ‘A Dinamica da metodologia Sels Sigma e © feito Funil (0 Seis Sigma possui duas metodologias principais: DMAIC e DMADY, ambas inspiradas no Ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir de Deming. PMI Virtual Library | www.PMLorg | © 2009 Project Management InstituteDMAIC (Definir, Medir, Analisar, Methorar, Controlar) é usado para melhorar um processo de negécio existente; DMADV (Definir, Medir, Analisar, Desenhar, Verificar) é usado para eriar um nove produto ou processo. ‘six sigma calculation sim) (naan ‘orn ‘Tabela 2: Processo Sigma e a relagio DPMO A abordagem DMAIC concentra-se em controles para as melhorias no processo e, embora © foco nio esteja no controle do processo de gerenclamento de projetos em si, a chave para conduzir e gerenciar projetos de maneira bem sucedida, Do ponto de vista da qualidade do gerenclamento de projetos, a abordagem DMAIC. pode ser mapeado e integrado com o sistema de gerenciamento de projetos, onde os esforgos podem ser aperfeigoados para melhorar o sistema fem si, Ito significa que as organizagées realizariam projetos de melhorias para seu sistema de gerenclamento de projets com o objetivo de estruturi-lo para reduzir defeitos, desperdicios € variagio de desempenho, ‘A metodologia basica consiste nos seguintes cinco passos: + Definir metas de melhoria de processos que si0 consistentes com as demandas dos clientes e coma estratégia empresarial, Ferramentas que podem ajudar: andlse das partes interessadas, ‘0s métodos de pesquisa de clientes (grupos focais, entrevistas, ete.) e mapa do processo tual. + Medir os principais aspectos do processo atual e recolher dados relevantes. Ferramentas que podem ajudar: Anilise de Pareto, andlise de modos ¢ efeitos de falha (do inglés Failure Mode and Effect Analysis — FMEA), Gage R & R. + Anolisar os dados para verificar os relagdes de ‘causa e efeito . Determinar quais sio as relacdes e tentar garantir que todos os fatores sejam considerados, Ferramentas que podem ajudar: benchmarking, éiagramas de causa-c- feito (C & E), testes de hipéteses, analise de regressio, Muld-Vari charts + Melhorar ou otimizar 0 processo com base na anilise de dados usando técnicas tais como projeto de experimentos. Ferramentas que podem ajudar: projeto de experimentos, mapa do processo. + Controlar para assegurar que quaisquer desvios, do alvo sejam corrigidos antes de resultar em defeitos. Configure uma execugio piloto para cestabelecer a capacidade do processo, pasar para a producio, criar mecanismos de controle ‘e monitorar continuamente pracesso. Ferramentas que podem ajudar: grificos de controle, plano de controle. Na éptica geral, © problema real é convertide ‘em um problema estatistico, Isto € feito através do mapeamento do process, definigio das varidveis- se as varliveis-chave de saida do processo (KPOVs ou 'y's). © poder de ferramentas estatisticas é usado chave de entrada nos processos (KPIVs ou para determinar uma solugao estatistica. Este entio & convertido em uma solugao pritica. O niimero de “x's vai sendo eliminado usando varios Instrumentos estatisticos e outras ferramentas. Desta forma, 6 como se a variacio fosse reduzida 4 medida que passa através de um funil da ‘metodologia Seis Sigma. Isso as vezes 6 chamado de “efeito funil A relagio de causa ¢ efeitos entre as saidas (y's) e as entradas ("x"s) fica mais claro conforme progredimos pelas fases do projeto. Planos de controle sio documentados ances do encerramento do projeto, de modo que os ganhos sejam mantidos. Os lideres do projeto devem demonstrar que as principais entregas do projeto sio alcancados e demonstrados. Um ponto central da metodologia DMAIC é medir o desempenho real dos projetos em comparacio as expectativas dos clientes. Portanto, a selegio de areas de melhoria deve ser orientada, ‘onde maiores ganhos financeiros sie esperados. Problemas que resultam em uma grande {quantidade de retrabalho, onde os resultados no sio os esperados e em que a normalizagio ajudaria, projetos futuros, devem ser arlentados a fim de cevitar falhas recorrentes, Uma vez que cada projeto é inico, 0 uso da metodologia DMAIC ajudaria a determinar as raizes das causas @ as solugdes de alto impacto. Mais importante ainda, a PMI Virtual Library | www.PMLorg | © 2009 Project Management Institutemedigéo ¢ 0 monitoramento continuo do desempenho do sistema de gerenciamento de Espetmeiagso Figura 2: Efeito funil Coneluséo No mundo contemporineo de intensa competicio, o foco principal de todas as organizagées 6 a satisfagao do cliente. Portanto, tornousse essencial para uma ‘organizagio nio s6 concluir um projeto dentro do ‘orgamento e prazo, mas também entregé-lo com qualidade de classe mundial, Projetos bem sucedidos, processos consistentes e sustentiveis, produtos e resultados além das expectativas a satisfagdo do cliente sio apenas um punhado de vantagens que as organizages de topo podem conseguir, a0 incorporar, adotar e adaptar © principios do Seis Sigma para melhorar a qualidade do gerenciamento de seus projetos. ‘© Seis Sigma complementa e amplia gerenclamento de projeto profissional, mas nio © substitul. Ambas as disciplinas fazem contribuigdes importantes para os resultados de negécios bem sucedides. A medida que as organizagdes continuam a procurar maneiras de melhorar os seus sistemas, reduzir custos e desenvolver novos produtos para o aumento da lucratividade, os sistemas de gerenciamento de projeto serio refinados continuamente. Chegou a hora de combinar gerenciamento de projetos ¢ o Seis Sigma para acelerar o desenvolvimento de um produto de qualidade dentro do orgamento ¢ prazos estabelecidos. Esta abordagem integrada projeto determinam se as metas de melhoria foram atingidas e mantidas, ¥ Processo Otmizad permitiré definir uma melhor maneira de conseguir redusio de custos, melhoria de processos, Implementacio mais répida e desenvolvimento de novos produtos. © Seis Sigma jé esta sendo amplamente utilizado, mas com a concorréncia aumentando a cada minuto, a necessidade de integra-la com a gestio do projeto seré fundamental no futuro. Somente as empresas que cconseguirem fazer isso, sero capazes de fazer Justiga a voz do cliente (VOC) «, consequentemente, estario em melhor posigio para aumentar seus lucros e a participacio no mercado. 66 Tornou-se essencial para uma organizasao nao sé conluir um projeto dentro do orsamento e prazo, mas também entregé- lo com qualidade de classe mundial. 99 ———_/ PMI Virtual Library | www.PMLorg | © 2009 Project Management InstituteReferancias Gack, G. A (2004, July 21). Six Sigma and the project management body of knowledge, Acesso: hetpil/sofeware isixsigma.comilibrary/eontent/e0407 2ibasp Mahesh C (2004, May). Reinforcing Six Sigma in project management. Acesso: hpi! whicepapers.techrepublic.com.com/abstract.a spx?docid=158429 Motorola University. hetpilwww.motorola.com! Peterka, P (2005, Sept 19). The difference between typical project management and Six Sigma project ‘management. Acesso: httpullwwwbuzzle.comleditorials/9-19-2005- 77096.asp Zucker, D (2007, April 23). 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Ele atingiu a certicagio profisional de confabilidade (Reliability Professional certfcation- CRP), Six Sigma Black Belt e Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) PMI Virtual Library | www.PMLorg | © 2009 Project Management Institute