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  • Tomada de Decisão

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    Administracao - tomada de decisao

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    | ATOMADA DE DECISAO EM ADMINISTRAGAO Objetivos de aprendizagem: Explicr a Importincia da tomada de decisSo para a adminstragéo. Comparar« contrastar decstes programadas « no programadas, Descrever as etapas do pracesso de tormada de dacisia. ‘Identificar os pressupostos do modelo racional de tomadia de decisdes. Analsato& difculdades & lomada de decisBesracinais © efcazes. Descraver 0 papel da inuigao no processe de tomada de decisio, Identificar e descrever os diferentes estos de tomaca de decistio. ‘os administradores tomam mule resolvendo problemas ou. aproveitanda ortanidades que se-apresentam as organicagics. A dessas dectsdes vai determinar a desempe- as empresas, No entante, tpmar a decisio certa § sempre ¢ tarcia facil. As vezes, © contexta da to- mails de decisio: revestesse de uma complexidade & jena ambigidace que difieultam muito 0 trabalho administrador, as i550 AiO significa que ele dewa jmodo de agir. Uma indecisto ¢, por vezes, muito preudicial pan a organizagho do que uma ma 0. Um administrador deve estar ciente das di- dades, mas, ainda assim, assumir qué eas € sua cncipal funncbo na eieganizac8o. iy 0 nas: onganizaghes, comegando por destacar importéncia para a administragao. Exploram-se ‘es caracteristicas do ambiente de tomada de decisao- “ €08 principals tipas de decisio associados. Além disso, sto descritas as etapas do processo de tomada 8 Descreveras principals vantagens e desvantagens da tomada de dacisio.em grup. 9. Discutiro grau de parteipapso das sutordinsdos no proceso de tomatia ge decisan, 10. identifica Weonicas para melhorar a efcaci qualidade das docisdes ceganizacionats de decisio e algumas cnicas e ferramentas usidas para avaliar alternativas de decisto. Posteriormente, apresentam-se as pressupostos de modelo racional de tomada de decisio © as principais barreiras e i= mitagies racionalidade da tomada de decisto em: contextos gerenciais, Discute-se ainda o papel da int tutigio nesse proceso. Em seguida, deserevem-se os princtpais estilos de tomada de decisio que os administradores po- dei apresentar @ analisamese camo esses catilos evoluem & medida que © administradar sobe na hie- rarquia organizacional, Exploram-se, também, as diferencas entre os estilos de tomada de decisio pui- blica ¢ privada, Por fim, destacamese as principals vantagens e dlesvantagons da tomada de decisoem grupo eexplica-se qual €0 grau de participagdo que os suboedinados devem ter nesse processo a partir do modelo de Vroom-Jago. © capitula termina com um gonjunte de prineipios que pode ajudar a me- Ihorar a qualidade @ a eficicia das decisdes orgart- Sf _B_ ADMINISTRACAD: TEORIAE PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO + Een Acntrada da Mercedes-Benz no Brasil ‘Not plinos da Mercedes-Benz, 0 Grasilera a desing Reel para sua plivera tiica de auiomoves fra ds Alenarhs, Eram 28 anos 90, © previa-se um ctescimento a insta automabilica jamie ate por am Mas ora preciso tomar n decisaa rapitamente. pois os coiconantes ‘omibdm estavam de ciho no mercado braslena Em 1990, ¢ montadora inaugurou,fialmente, uma ‘abrca em Jula da Fora, Minas Gerais. oom um custo glo- Dale 820 mines da teoin A expectaiva a produsin 70 "il eur08 for ano. © principal produ da fibrca sera um ‘modelo compacte —o Classe A. No antanta, 20 fin de seis anos de atvdada, « tii € jamal ating 2 producso ested — 0 iodo, foram froduskios 61 mat volaulos até maio de 2005. © tracanas levoul aati 8 anunclr qu producto do Classe A savia Cancolada a parte de selembo desse ano PParsielamente, n plano de trazar um nove modate ors a fabrica — 0 smort farmore — ‘ambi fai dew. Cartage. Em uma espécie #@ opeiago taps-bueaco’, Morcedes-lenz: yal tantar ressuscilar 3 montagam de. outro madein, @ Classe C. que ja vem semipeonto dy Alemanhe: Com cerca de 1.100 funcionéiioe — evjon Fundamentos da tomada de decisao ‘A tormadia ele decisia & parte essencial do trabalho do um administradot: Diariamente, os administra doves tomam muitas decisées sobre is mais diversos assuntos; 4 qualidade dessas decisées. tom impacto Significativo no desempenho da organizagio Fm alguns casos, as decisis assumem uma impor incia estratigica para o futuro da arganizagto e de ‘seus trabalhadores, coma da caso da decisio da Mi cexdes- Bena iustrada ne caso introcutério. Eelam que as decisdes ermadas so mais visivels por causa de seu imtpacto na vida da organizacso, mas 0 mursdo dos ne sécios estl repleto de evidencias de boas decisdes © caso intredutirio permite ainda destacar dois as Pecos qué estio presentes na tamada de dacisic em sdministragio, © primeiro rufore-se a dificuldade em Prever-o futuro. Quando os administradones tomar 10.em um ambiente de incertwza, ¢ a a0 da-eficécia da dociste 86, pode se mentaglo, O segundo € a dificuldade de reverter uma decisdo vrrada. Por exemple, os maia le mil trabalhadlores ¢ a investimenta significativeem Sq1uipamentos « outros recursos feitos pela Mercedes. Benz.no Brasit faze com que a anulagio da decisio feria iri dlecisoes, farem avalia ‘ada ris conseqiiéncias para a onganizacio. ‘alévios somam quase 1,6 mithdo de resia por mes 1 fabrica de Juiz de Fora hoje trabatha apenas 20 horas “pfguor uma Fabrica no Brasil ‘un ise0 a quetodes as arpresae esto sujeiis. nclucte — 8 sobretude — as 6 Inebriadas patas. | Fonts: Adenindo #0 C. Coma & ¢; Mare, “0 prego do wna dase ‘380 era’, Exam, 843. maio 2006, p. 0-25 No entanto, embora a maioria das decisdes ge Fenciais tenha impacto consideravelmente menat gue 0 apresentade no caso da Mercedes-Henz, #4 tmagiies que exigem a tomada de decisio por parte ‘de um administradar sumgem continuamente, Pop isso, ela tem se firmado como uma disciptina pré Pria dentro do campo da administracso, no sein da ‘tual sto desenvolvidas tenicas « ferramentas part auailiar os administradores a melhorar a quatidade de suas decisdes e a evitar errs no jualgamerto gy reneial 444 © conceito de decisdo e sua Para a administracio Uma decisio pode ser descrita, de forma simpli: ta como soma escola entre alternations ou possibllidades fom.o objetivo de resolver um problema ou prove far uma oportunidade. Contudo, a tomada de deel SSo nko 6 uum processa trivial ¢ cil, pois associads a cada alternativa de decisdo esta a incerteaa de suias Sonseqéncias € impactos, Essas limitagdes tem eam. duzide'o homem a uma busea de novas ferramentas © modelos para ajudé-lo a decidit. Desde a interpre tngdo de asiros ¢ ordculos.até as sofisticados modelas de inteligéncia artificial, foi percorrido um Jongo ca minh, A Tabela 4.1 resume algumas das principals iportiincia tomada de decisdo Ge animars,feitas por ardculos © profelas, entra outros métadas pouco convencionala ‘mete de votaraa. ‘Arsiételes prope uma vislio empirica da conhecimento que wvalia a ifarmmagan ebtida por mala da percapgis « do raciocinio dedutivo Durante rlénias, as decisis humanas foram guladas por inlerpretagtes de sonhos, fimaga, Vieceras| Capile 4 — ATOMADA DE DECISAO EM ADMINISTRAGAD 8 ‘Os hamens de Atonas, em uma forma embriondria de gaverno democrético, tomam suas devises por | ‘Arexandre, Grande, cora com a espada ond de gordo, masirande coma um problema dtc pode ‘er resoido com uma dacaga ousada Sito César toms a decisio ireversvel de eruzar aria Rubicder nasce Uma paderada mora sobre a fomads de deci, _ - - lend Descaries propbe que a raza 6 superior 8 experéncia coma forma de obtangio de cones Ianto # eslabeluce uma estrutura para © matodo cientfiea. (trabalho de Sigmund Freud sobre o inconscleme sugerm que a6 ages & dacisdees das pessoas _ geralmente sio in luenciadas por causas escondidas na ments, taza, em qua probablidede das resultados & desconhecida Chester Barnard intwasuz.0 Gonceit do tomada 46 dacisdo em administraglo, dstinguindo a tomada | Ge-decisiio pessosl da organizacional, - - Em seu livra Teoria dos jogos, John von Newmann s Oskar Margenstem descrovem um modelo ‘matemética para'a lomadado decisdo eoondmica, Come a msioria das tedricos peadkcessores, cles consideram que os lomadoras de Secisbes 886 tacianais-e conslstentes. Fejeltanda 2 nogao eldesiea da que os tomadares dé dscstes se comportam com perfeita racional- dade, Hemet Simon argumenta qus, em vituse des cusios de cbtengSo de intormagdes, oxscutlvos. ‘oman suas decis6es apanas com uma ‘canada limited | Pesquisas conduzidas pelo Camagio Institute of Technology @ pao Massachusmtie inatitutn of Tech: nology (MIT) lavam go desenvolvimenta das pnmoiras ferramentas de apoio @ tomada de decisao, sasistdas por computadcr. Inang Janis cunha © terme groupthink psa & townada de decisdo falha que prioriza 0 do minor resulta, "Fischer Blick @ Myron Scholes damanstram uma forma de-awaliar com exatidao 0 valor de apbes, Inicande uma revolugie na gastio do rsca. Henry Mintzberg descreve diferentss tipos dé tamadores de dacisbes © contextuatiza a tomada de | docisdes no trabelho gerencial | Amos Tyersky © Daniel Kahneman publica a icra do prospecio, que demonstra que-n modelo ‘econmica racional no & capaz de descrever coma uma pessoa tora dacisdes dante das incertazas 3 vis te Daniel Isenberg explica que um administrador combina 0 planejamento ngoreso com a infuigla quae 80 0 grau de incertera 6 elevada Howard Dresner intoduz o termo busineds inteliganice para daacrever Uma séria da métodos © apoio {2 um processo decisério analitico soflsicado voltago a melhorar a desempanha da empresa, | eapazes de influenciaro julgamento, — Malcolm Gladwell explora a tose de que decisis instantinaas S80, 43 vezes, melhares do que aque- las fundacas em Iongas andiiens racionais. ‘Fonte Asencio dL. Buchanan & A. C'Connel “Aria His of decison making’, Harvor Businene Raview, jan, 2006 p. 32-41, | Frank Knight dis tinge o isco, no qual @ prabablidade de um resultada pode se eontecida, da incer- | ‘Anthony Greenwrald cria 0 tesie de sssncagio implicita para revelar atiLides ou crengas inconsclentes | {00m ADMINISTRACAO: TEORIA E PRATICANO CONTI contribuigdes de pesquuisadores para 0 methor enten- dimenta do processo decistrio, ‘O conceito de tomada de decisio foi introduzido rho campo da administragao por Chester Barnard, em seu liveo Ac ficngtes do executiao, eubstituindo expres- ses como ‘aldcagio de recursos’ ou ‘definicao de politicas’’ A partir desse momento, o administrador passou a ser visko como algudm que no s6 delibe- ra, como também pie em pritica as solugies para os problemas. © conceito de decksio-sugere uma conclis- so, um inicio-de age, ¢ nao uma deliberagae cant mua. Barnard e outras académiccs depois dele, come Herber Simon ¢ Henry Mintzberg, langaram as bases do cstudo lo processo detis6rio em adminisiragio. Estes ¢ outros pesqulsadores tém conduzida diversas estustos como objetivo de ajudar o administrador « serie os riseos e a tomar decisies que proporcionem um bom desempenho & organizagio. Atualmente, a maior compreensio dos fatores que condicionam 0 comportaniento humano © os avangos teenoléigicos tim permitida desenvalyer um canjunto de ferras mentas que methoram significativamente a. eficdcia da tomada de deciso em administragao. Desde o trabalho de Barnard, a tomada de deci- sdo passou a ser encarada come a esscia do trahallo de 1m aabncnistrador, Cabe a ele tomar decistes sobee todas os aspectos da vida de uma onganizagio, « que alvange as quatro funcées da administragao e tslas as dteas funcionais da empresa (a Tabela 4.2 exem- plfica algumas das decisSes por rea funcional). Por isso, alguns autores consideram a tomada de devisto EXTO BRASILEIRO: como sirenrinna de arainistragae-e referem-se aos ami nistradores como tomadores de deci De fato, embora tudo aguile que wm administra dor fazenvolvaa tomada de decisdes, isso nio signi fica que todas as decisdes sejam complexas ¢ demors das. Naturalmente, as decisdes estrateégicas tm mais visibilidade, mas os adiministradiores tomam muitas pequenas ceciadies todos ox dias, Allis, quase sempre, as decisées gerenciais s80 de rotina, No entanto, & 0 conjunto dessas decisies que permite: organizagio resolver os problemas, aproveitar as opertunidades ¢, com iste, alcangar seus objetivos. (ANZ 0 ambiente da tomada de decisio (Como jd mencionado, uma decisao implica a esco- tha de uma altemativa em detrimento de outras. Por essa raza, os administradores devem avaliar essas.al- fernativas, oque, muitas vezes, envolve a necessidade de estimar suas conseqiiéncias e seus impactos na ae- ganizagio, Mesmoas decisdes em que aparentomente todos ganham lém custos de oportunidade, pelo fato da nio-implementagio de outras opgies. Os adminis- tradores tem de-caleular e geri os riscos e as probabsli- dades queacompanham suasdecisies, Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de apaie & tomada de decisio utilizadas, a imprevisibilidade esti |quase sempre presente no proceso deciséria, Por esse motivo, cada situaghe de deeisdn pade ser organizada em uma escala que vaida completa certeza 4 completa incerteza. de aconda com a disponibilidade de infor- magia sobre cada alternativa e seus resultados ME Tabola 4.2 Docisbes @ as dress funcion Fonancas | Recunsos Humanos + Quais sia os objelivos fnanceirax da ceganizagio? + Que pollsca salanal dave ser instiulda na organtzacao? + Que inveatimantos devorn ser prorwadas? + Deverias tar um processa de recrstamenta interna ou + Coma devemos financiar a atividade da organizago? —_externo? + Qual & politica de distibuigo de dividends? + Quol# 0 esto de lideranga mals eficaz? + Que ag0es de treinamenta sdo necessarias para aul |__mertar« produtvidade? - | Manierna | Prooucho + Qualé a estaldgla de distrbuigta mals adaquada aos |+ Que fornscaderes Savernos wtikear? ssbjotivos da organieagio? | Qual volume de produpde davernos planejar para 0 + Que fo de incentives devemos usar com a equlpe d= | préximo mas? vandedores? + Coma podamos arganizar n leyout de producan nara ‘Que tipo de campanna publictarla & mais edequada para ese produto? ‘Coma pademos avaliar e controlar dasempanto da ‘equipe de vendedores? timizare proceso? ‘Qual 0 sistema de controle da processe prodtutiva mais adequado para garantir 8 qualidade das produtes? Geertz. Situagiena qual toda a informagia neces siria para a tomada de decisio se encontra dispo- nivel. Nessas condighes, 0 administrador conhece \woobjetivo a alcanear © tem informagbes precisas ¢ ‘tonfidveis vobre a8 resultadas @ conseqiiéneias de ‘cada alternativa possivel, Por exemplo, quando um administrador escothe entre deis tipos de investi- mento sem risco (como titulos de divida palblica e epesites a prazo em um banca comercial), ele sabe, com certeza, quais so 05 resultados esperados. Pode, entio, eseolher a opso que estiver associada aomaior reiorno do investimento, Esse é 0 ambiente ideal para tomar decisBes, no qual o tinico desafio & aidentificagso de todas as alternativas disponiveis, No entanto, poucas decistes gerenciais sic tomadas em uum ambiente problema? Fite: Adaptsdo de C. Comaue'C, Mane. °0 prago da uma deca orrade" Eane, 889, mesa 2405, p, 20-284 | Capita 4 que dem um peso excessive a informagiies gortoboram seu pont de vista © um peso i te-a informagéws conflitantes. For exemp! padministrador tende a aconselharse com co- que sabe que vio concordar com ele e apoiar £, pois, fundamental que um tomador islo procure ser 9 mais imparcial possivel na das alternatives disponiveis, procurando dis: com pessoas que fenham opinides divergentes Uma técnica particularmente Util para evitar psicoldgica ¢ a técnica do adragado do jon qual uma pessoa assume © papel de desafiar premissas de uma posicio. 0 no raonitua © primeiny passo do decisrio é a identificagao da situagao, Essa a consiste no enguadramento e na estru~ numnte as escolhas fellas. Por exemplo, Kahne- Je Tversky conduciram uma pesquis em que fos participantes para eonsiderar a situacio ue um administrador devia decidir como res {és barcas que afundaram na costa da Alasca. tinha uma carga no valor de 204 mil déila- tivo teria clas opges: A: salvar uma das bareas, recuperando wma no valor de 200-mil, 2B tentar salvar as trés barcas, no valor de mit, sabendo que haveria uma probabilidade 88% de sucesso na operagio Seca de 71% das pessoas optaram pelo plano A, ie o-resgate de uma barca. As outras pes- ilaram exatamente o mesmo problema de oA tomar a decisie que resultaria na perda iduas das trés cangas, no walt de 400 mil lano B: hi 67% de probabilidade de perder todas ‘catgas, mas 33% de chance de no perder ne- hd das cargas, no valor de 600 mil essa formulas, 80"% dos respandentes pre- imo plano B. Entzetanto, o» planos A eB so iguais em ambas as siluagies, visto-que o depende da feema camo @ problema € es do. Um problema mat formulado pode minar ‘mais ponderada das decisies, uma vex que o to~ Jor de decisao deve desafiar o enquadramento mo: a situagSo é apresentada ¢ evitar as distargies: feesa formulagiio pode causar, ~ & TOMADA DE DEGISAGEM ADAAINISTRAGAS. 18 Excxsso De caxmianca Embora 3 maioria das pes- sais nao seja muito boa com extimuttivas.e projegses, elas tendem a contiar demais na precisio de suas previsdes, o que pode levar a falhas no julgamen toe na avaliagiode decistes. Se subestimar 0 valor maximo ou superestimar o valor minimo de uma variavel crticial, um gestor pode perder aportunida- des atraentes ou se expor a muito mais risco do qu supae, Fai @ que aconteceu com a Motorola no de~ senvolvimento do Iridium, um sistema de telefonia via satélite que se mastrou ultrapassado diante do avango do celular. Os executives da Motorola supe restimaram a importincia dessa nova tecnologia, © que resultou em uma perda de 6 bilhdes de dolares @ no abandono dos 66 satélites em plenta estratoste- ra. Muito dinheiro ja se perdeu com projetos malia- dados de desenvolvimento se produtirs por nao se caleular com preciso a possibilidade de deslizes no mercado, Phupésicrs Outra armaditha paicoligica para quem [procura estimar probabiliclades de- eventos & 6 eNces- ‘so de cautela, ou prudéncia, As vezes, quando preci- sam tomar decisies muito importantes, os adminis tradones tendem a fazer projecdes bastante: soguras & conservadoras, Um exemplo extreme ¢ oda ‘anslise do pior dos casos’, que foi popular ne projeto de ar- mamentos ¢ até hoje é usada em certos ambientes de “ongenharia ¢ regulamentagio, Engenhelnos se waliam dessa metodologia para criar armas que operassem sob a pior combinacho possivel de ciecunstinclas, ainda que fosse infinitesimal a probabilidade de que essa combinasdo ocorresse. A andlise do pio don c2- sos na administragio pode getar custos muito altess fe nenhum beneficio pratico, provando que o-excesso de prudéncia as vezes-pode ser to nociv quante a falta dela, Lasionasex Acarmaditha da fembranga & um viés que deriva da houristica da disponibilidade. Ao pee ‘yer © que acontecerd no futuro, as pessoas tendem a valorizar os acontecimentos que esto presemtes em sua memécia. Ou seja, come-seo risco de ser influen- ciado pot eventos dramaticos ou recentes. Na vérda- de, tudo o que distoree sua capacidade de relembrar alge de mode equilibrado vai modificar os caleulos de pmobabilidades. Advogados sio um bom exemple de tomadores de decisio normalmente influeneiados poressa cilada psicoldgiea, Quando tm de decidir se devem fazer um acardo ou esperar pela sentenca do Juiz, muitas vezes so influenciados por casos midié- ticos, fechando acordos “iracianais! Em 2001, a TAM decigu investi pesada em ves in- ‘femacionais, 0 qué aeria um passo aparentemenie natu- ‘al pare quem ia to bem no mercade domestica. A tases ‘mais ambioosa fo maugurar uma rota de Sto Paulo para Frankurt, na Alemanha, deciséo iomada pala entio vice Presidente Rubel Thomas, que antes presigw a Varig. De- (DO'S de seis meses 6 ds 20 mihbes de reais de gastos, a ‘ots fol cancelsda ‘Foi uma decisde preniptada’, dz um ‘executivo da TAM, & partir dal, antes de cada nova lola en- ‘Tat em vigor # feito Un eshido de rentablidade que leva ef Genta projecdes conservaiioras nao se para Bocupag das aeronaves, mas para variavels imprevisivels, coma o ambi, “4.34 0 papel da intuigao na tomada de decisio Em um mundo cada vex mals dimimice # comple: x0, no qual a tecnologia permite o acessoa uma grande suantidade de informagies, mas.no qual atempo para decidir 6 cada vez menor, tomar decises €um enorme desafio para on administiadores, Incapazes de anali- sar os problemasem toda a sua complexidade, muitos executivos temam decisées com base na intuigao, Um ‘estudi> conduzido pela empresa Christian & Timbers, em maio de 2002, revelou que 49% dos executives afire mam que seu proceso de tomada de decisio & mis Influeneiado pela intuigio do que pela anilise © pelo julgamento racional de fates dads? Na verdade, ¢ indiscutivel que a intuigio desem> Penha papel importante na tomada de decisio, po- Fém confiar cegamente nos instintos pode ser muis to perigosa em dleterminadas situagies. Mas o que realmente a intuigo? A infuilo pode ser dlefinida comm @ processo de interpretare chegar a canclusdes sobre uma situagao, sem recorrer a um pensamento -comgciente.? De acorde com Simon, quando as pessoas usani instinto, elas se baselam em regras « padroes que nia ‘conseguem articular. Contudo, iso nfo significa que seja uma forma irracional aibitréria de tomar deci- ‘ses, A intuisaoé baseada nas experiéneias passadas, das pesscas, permitinde-thes reconhener os aspects, criticas de um problema e chegar a uma snlugae sem Passar por uma andlise demorada e trabalhosa, Diversos autores tem destacado © papel da ine tuigdo na tomada de decisiiv. Gary Klein, conhecide sicdloge cognitivo, defende que a intulgao estd ne ‘cuntro-da proceso de decissa” e que a arialise & ape- _ ADMINISTRAGAG: TEORIAE PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO Os executives da: TAM penaaram que a intemaci lizapao seria a expansio natural das sthidades da fresa. A decisiio revelou o excotso de contianga ‘nas sua esbmalvas, @ iSS0 rasullou um prejuizo ced mines de teais, durante o¢ sols meses que 08 +008 & aram. Recentemente, a crise na Varg tem proporcioreda ‘Rovas oportunidades de croscimenio ds suas concorente,f '¢.0 TAM posiciona-se para ocupar uma parte ta rarcade Intemacional debade por squela. No entanta, certain ‘Bo repetirac 0 mesmo erro, Fonte: Avaplace tec. Caria Mato, “0 erago de un deci | ‘rsa’. Exama, B43, mio 2005, p. 20-26, nas “uma ferramenta de suporte para se tomar dea és intuitivas”."* Henry Mintzberg, im dos maise nihecislas acadiémicos de administragio, explica que raciocinio estratigico demanda aos administradon crlatividade e sintese — que estio associat so endo a andlise, De fato, quanto maior a nivel organizacional o pado pelo administrador, maior sua dependénciad inhuigao, sendo, por isso, considerada im. dos fat que permitem distinguir os exectstivos de topo outros Esse atual fascinio pela tomada de decisio inl tiva € perpetuado por intimeras historias de empresarial, Por exempla, a decisiio de George Sor de especular contra a libra esteslina lhe rendess tn de um bilhao de délares ou a decisio de Fred Sr th de, contrartando 0 ceticismo generalizado, craro FedEx. De modo geral, estas histérias passim a men sagem de que o> pragmiiticas se fam em fatos, en quanto as herdis confiam no instinto. A intuicso est associads 4 coragem © A canfianga, caracteristicas indispensiveis em um bom lider Além disso, a in tuigSo é algo pessoal e intransferivel, que aumenta seu valor, No entanto, existe a tendéncia de romant 2ar 0 papel da intuigao ne mundo dos negsicios, e quecendo que existem intimeros exemplos de eros cometides por excesse, de confianga no instinto, Par exempla, o mesmo Fresl Smith que institui 0 FedEx tambem criow @ ZapMail, uma rede de transmissao de faxes, que fa tim fracasso. Ja George Soros perdey uma fortuna especulande em titulos russes no final dos anos 9(1e, logo depois, voltowa fathar ao investic ‘em ages da setor das nowas tecnologias. = Copiwule 4 — A TOMADA DE BEGISAD EM ADMINISTRACKO a Um provesso de tomada de decisio inteligente geralmente requer a exploracan de diversas alter- natives. Isso 6 dificil quando a intuigao dé a res posta correta sem esforgo. De fata, quanto mais ‘complexa e diferente for 2 situagio, menos um exe- ‘cutivo devera confiar na intuicao e mais na razio-e ma analise. Algumas pesquisas tim demanstrade que mos sdelos statistics ¢ computadotizades normalmen- te tomam melhores decisdes que especialistas. [sso aeontece porque sto mais consistentes ¢ nad so renviesados por outros fatores. Por outro lado, com aglobalizacdo, a existéncia humana tomou-se mais ‘homogénea — as experiéncias, as opinides © até os pensimentos Ske parecidas. Se, ao tomar decisdes, Decis6es 0 desejos ‘Coma ajuda te instrumentos que medem a atvidede Ente} postive! examinar como cade parts de cé- Colatiora @ campets na processa de tomada ‘ie davis, ‘As ragiées do cérebro @ seu amadurécimanta Os lnbos frantals do ciebro, io cructals & tomada ée decisBo, sf vdo amadurécer plenamente depois da Putentade Alé enio, a reds neuron! que liga o cortex Fiétrontal a0 resto do céretvo ainda esta em construcao. Ja 98 avers do: cirebro que estmutam 9 comportamenia. mputsivo parecem especiaimente afiadas no adolescente, Grogory Bars & colegas constataram que eertes elrcuitos fm dasenvotviments no erebra do adolascerie fica hi- perativos quando recabem um extimulo nove, prazarose. ‘Seu odrebro feo para acolher recompensas imediatas fe ineditas, ainda qué O adolescents saba mult bam que buscil-las pode ser ma idea, © dosoja de recomeenea 0 rérebro & uma grande ‘fonts de eras de julgamento, em adolescenies @ em adul fos. Hans Breer neuracionists de Massachueatis General ‘Hospital. forum ds primeira a usar a ressonfncia magné- ta funcional para explorar esse sistoms de recompensa. Em parceria com Darel Kahneman, Breer mosttou que as reais do cérebro que respandem & encaina ou & morfing +40 95 mesmas que reagem a perspectva de ganhardinhel- Toe a emBoséi do fio, Talyez nfo aurpreenda que sex, ‘mista, um rosie bonita oy um caro esporiva despertam ‘8:50 sietoma de recomponsa.€ a vingarga também. Estimulos e decisées. Eeonarnstas partem co principio da que a pessoas lrabatham porque dio valor aquilo que 0 dinhsira compra 1s um executivo apenas basear uma decisie em sua ine tuigdo, acabara imitanda seus concerrentes em vez de criar estratégias que the permitam desenvolver uma vantagem competitiva, Paulo Roberto Motta apresenta uma analise aban gente das perspectivas de wmada de decisio com base na racionalidade versus intuigao e veriica que boa parte dos debates entre as duas correntes ¢falsa ou baseada em premissas erradas. De fato, quando a acto gerencial ¢ analisada apenas sob a perspectiva la racionalidade, tende a ser enxergada como itra- ional ineficiente, quando, na verdade, representa a logica dos interosses e conflitos de poder inerentes a qualquer organizagito. Na pratica, os gerentes apren- dem a tomar decisies num processo organizacional Eshudos em neurosiénca revelam, contude, que rats do Antero a a recomgensa. Em urea sine de expermantas. © neurosantsta Bran Krutson wsou magons de'rassonn- cra magnética funcion! para observar 2 reacdia de cerebro de volurtatios a perspective ganhor cine, Erire as ro- jes atvadas no expenimenioesiava o nuceus accumbens que indica, de forma primibva: Vac quer isso’, Quanta maior a recompensa franceira polancial, mais. ative o accumbens. Aatividade cessava, pork, no momenta 4m qué. a peso ‘eb de fato 0 nha, suger que era a expectativa, ¢ fdo.@ tacompense em si, a causa do-estimulo, Decisées intutives A pesquisaom neurocéncistambarmansina qué oc ‘moro emcional em sempre precisa operat fora do aican- G@ da nosso radar. Richard Peterson, paiquiatra que aplica. ‘1teoria acontmica compotamentia @atidodes de conse tora de investinenios. aconaaiha os chentes a cutvarem a autoconsedincin emoconal. 9 epaa en mudangaa de humor wa rate sobre a possivelinfluinca das am su ‘decies. Peterson sugere, em paricular. que a clenala ‘toja mulio tenia a sensagoes se exctagho (expressto ‘etocerbada de busca de recarpensas)e de mado tensa vexpressdo da aversic a perdas) © Se pengunte © sequinte ‘quan tal sonsagdo surge: “Gua € a moti” “De onda vem essa sensapiio?" Em que conterta estou tendo esse ‘sensagd0?" Ao montiorar conscientements humones @ dec tex relat, diz Peterson, qualquer um pote usar ma sablamante suse sarsandes inti. Fonte: G. Morse, “Decisions. and desive’, Maward fusioess le we jan. 2006, 44.54 {118° ADMINISTRAGAO: TEORINE PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO limitado fragmentado, no qual & impossivel 9 ale cance da ractomaltdade total, As clevisées intuitivas ‘slo baseadas na reflexdo constante, ner habito, na ex- periénctn adquirida, na percepgio de eportunidades temporal ¢ politica, e nao s61 no tratamente de deter- Iminadlos abjetivos No entanto, essa dicotomia entre a razdo é a in- tuigio @ uma falsa quesiio. Na verdade, sao duas dimensoes complementares em quase todos os pra cessns de decision. Nenhum administrador igmoraré fatns ou informagoes relevantes em seu processo de tomada de decisio, Por sua vez, em alguns momen- tos, nos quais deve tomar uma decisio répida e para # qual nio possui informacde suficiente, apelard para intuigte. Alem disso, varios estudos demons- tram que, ce modo geral, « intuigo: produz bons resultados.” Estilos de tomada de decisdo ‘Os administradores diferem na forma come to: ‘mam dociséies. De fato, existem diferengas. indivi- duais na maneira como as pessoas percebem os pro bblemas eas opartunidades, processam a informacior disponivel, geram allernativas © escolbom a solugd que consideram mais adequada para alcancar os ob- ietivos da organizagio, Por exemplo, um administra dor criative propenso ao risen tem mais facilidade para pensar em aliernativas inovadoras que um ad- ministraclor conservacar e avesso aa risco. Diversas Pesquisas tm procurada identificar como esis ie fonengas individuals se manifestam. no processo de tomada de decisdo. a ‘Compiesade cognti L WE Figura 4.5 Estilos de tomada de decisao 7444 Tipoiogia de estiios de tomada ‘de decisio Umi modelo que define uma tipologia de esti de tomada de decisto foi desenvolvido por Rowe em conjunto com outrs pesquisadares.* modelo de Rowe assume que os tomaderes de S80 diferem em duss dimensies. A primeira mede: otientagi paira-a tarefr (foco no desempenho) ou 4s pesos (focomas relages interpessoais).Algure madores de decisac revelam maior preceupacto alcangar os objectives organizacionais e obter bom sempenho, enquanto wutros priarizara 0 impacto. decisous nas pessoas envolvidas, A segunda So, a.complidade cogmitioa, € sada pata deserever grit de tolerdincia que as pessoas demonstram coma’ ambigiiidade ne proceso de tomada de decisio. Ake gumas pessoas so lolerantes a situagses com clove da incertwza @ ambigilidade, conseguindo processar: grande quantidade de informagie ¢ considerar mul tiplas altemativas e solugies, ao passo que outray sentem-se confortivels em situaghes estruturadas, utilizando pouca informagio e preferindo solugces: testadas. A combinagio dessas duas dimensdes per mite identificar quatro estilos de tomada de deci diretive, comportamental, analltice:¢ conceitua, i como ilustrade na Figura 4.5, Esrito omenwvo © estilo diretivo ¢ caracteristie de pessoas arieniadas para o desempenh v cum baba complexidade cognitiva, Os administradores que adotam esse extilo de tomada de decisio sie légiens, focados no curto prazo eficientes, Valorizam a raph dez da tomada de decisio eo alcance de resultados Basetam a decis3a em aspectos téenicos, pouca informagio e cansideram pouco as al Hivas. Ni se seniem confortiveis em situagoes co estruturadas, preferinde tomar decistes com nas regtas ¢ nos procedimentas existentes na nigagair Sua Orientagie para as tarefas ern de~ ios na busca das solugtes para ov problemas. ilo diretivo ¢ cficax em organizagses hierarqui- fem que prevalece a manutengic do status quo & jquaisa mudanga ¢ previsivel pauxrat OF estilo comportamental ‘uma forma de tomar decisées na qual a I prencupacio «6 bem-estar das pessoas: Os adores que adotam esse estilo so aberos ativos, procurandoentender es impactor que tm nas pessoas corn quem trabalham. Sua cipal preacupacivo nu organizacao ¢ com 0 desen- fo de pessoas ¢ cm ajudi-las a alcangar suas Procuram aconselhar © persuadir em vez de fe evitam situagies de confit com os outros. ‘comoos gerentes que preferem nestilo dinetivo, pou informagio & sda focados Hn curto praze, comportamental ¢ mais colegial que colabsa: 6, ¢Seu foes ne curte prazo limita a eftcicia de suas sa ambientes previsivels e estaveis famo wcatinco © estilo analitico & representati- “vo de pessoas orientadas para tarefas ¢ com elevada omplexidade coggitiva. Os administradones que pri- ‘Hlegam ese estilo de tomada de decisio s80, nor ‘maimente, autocriticus ¢ tomam deciséies tGenicas _ teicionais com base em dados objetives. Requerem ‘muita informacso, consideram miiltiplas alternatives "ebuscam solucies complexas para os problemas. Dao ‘musta importincia & andlise detalhaca da informagso gli maximizacie dos resultades aleangados com a de- ‘ciao, Necessitam de tempo para provessar toda. in formagio e sv inovadores nas soluigies que propoem. Deestilo analitioa ¢ oficaz em: periodys de mudanga i ive: ne entanto, necesita de uma estrutira feos forte ¢ de sistemas de controle eficazes Emo coscereat Oestilo conceitual é caracteristi- ‘de pessoas que tomam devisdes sacialmente orien tadas ¢ pane a5 quais consideram grande quantidade de informagan. Os administradores que usar esse tile sao participativos ¢ criativos, e suas decisdes: M80 focadas no longer prazo. Tendem a usar dados de-miltiplas fontes, sejam elas outras pessoas ou os sistemas de controle gerencial, ¢ a considerar muitas aiternativas em sua andlise: Dao muito valor 8 ética Caputo 4 — A TOMADA DE DECISAD EM ADMINISTRAGAO a _ 117 no proceso de tomada de decisao. Estimalam a com fianga e a abertura nas relagies e partilham as metas ‘com os subordinados. Valorizam a tealizagi, 0t6c0- nhecimento e a independéncia. Q esti conceitinl & colaborative ¢ € particularmente efetive em ambien~ tes altamente ambijguos.e imprevisivels. Raramente um administrador adtota wm tinico estilo de tamada de decissio. De mode geral, todos possuet um estilo dominante, mas freqitentemente ttilizam outros estilos nas decisGes que tomam dia riamente, Isso porque procuram adaptar sew ¢om- portamento as carackeristicas da situacao em cast. Por exemplo, quando sm administrador decisle qual 0 mercado prioritario para a vstratégia de interna- Slonalizagio da empresa, deve adotar unt estilo con eitual. Por outro lado, quando escolhe qual equipe de manutengao vai consertar um equipamento que- brado, o estilo mais apropriads ¢ o diretiva. Quanto maior for a flexibilidade de um executivo para mu- dar de estilo de tomacda de decisia, malores serio a qualidade e a eficicia de suas decisies. WAAR Estitos de tomada de decisio #0 nivel organizacional Come sabemos, todos os administradores tomam ecisbes, pordim a manera como os execuitivas abor- dam o processo deciséria muda de acordo como nivel organizacional cexpade. Enquanto os supervi- sures esto mals preocupados com a execugioe a co- “ordenagde das.atividades operacionais, os executivos: de topo estiio mais focados na arganizagio come um todo, Askim, a medida que um administrador sabe na hierarquia organizacional, a forma como proers: sa informagio, avalia alternativas ¢ toma decishes deve ser adaptada As exigéncias da fungi desempe- nhada. Em uma pesquisa feita com mais de 120 mil eswcutivos, os pesquisadones concluiram que estilo de tomada de decisio no varia apenas oom @ nivel hierdrquico, mas também com o fato de essa dec io ser publica (ou seja, quando outros observam ou participa no proceso decisério) ou privada (isto, ‘quando o tomador de decisio nio tem necessidade de explicar e justificar a escolha a outros).! Utilizando uma tipologia de estilos diferente do. iiodelo de Rowe, essa pesquisa conctuiu que esti de tomada de decisio de um administradar de topa 60 oposto do estilo de um supervisor de primeira linha — a Figura 4.6 mostra quais 05 estilas domi- nantes ea cada nivel aryanizacionat, No que diz respeito.4 tomada de decistie pablica, entre os administradores de topo, om estilos domi MH Ml ADMINISTRAGAD: TEORIA € PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO so to90 Figura 4.6 Esilios de tomada de dacisdo @ 6 nivel orpanizacional antes 580-0 flexivel e o-integeativo, euivalenten ao comportamental e conceitual da modelo de Rowe. en- quanto e diretive mais comum nos supervisors de primeira linha, A:medtida que um administrador sob fa bierarqutia, verificarse uma progressio para um es tile mais aberto ¢ participative, ae mesmo tempo em que se constata um dectinio do estilo diretivo, O se: undo nivel organizacional é wm ponto de transicho- cchave na carreira de im executive. Na mudanca de gerente para dirotor, os administradores descobrem. que a8 abordagens que usaram nas niveis onganiza- sionals inferiores | nio funcionam. No nivel opera sional, a prioridade ¢ manter os subordinades forados ‘as tanefas imediatas e conseguir executar as fungies A partir dat, o estilo de tomadta de devisio 6 mais si bre coma ouvir de que como dizer, mais sobre como entender do que-como ordenar Os adiinistradones devem abinclonar os estilos hierarquica & dinctive (orientadios para o desempenho) em favor des estilos Alexivel ¢ intogrativa (orientados para as pessoas), Quanto a0 estilo de tomada de decisio privada, verifica-se maior proeminéncia dos estilos hierse~ quico (equivalente aa estilo analitico no modelo de Rowe) e integrative (conceitual), ou seja, us estilos ue privilegiam a anilise de muita informasao, espe- Gialmente nos niveis hierinquicos superiors. Além disso, verifica-se uma perda de impertincia do esti- {0 Hlexivel (comportamental) ¢ do diretivo, & medida que se sebe do nivel operacional para 0 estrategico, (Os estilos adotados para tomar decisis, que nao ne- cessitam da compreensio & do apoio de outros, so totiimente diferentes dos estilos de tomaela de de Siu: pablica. Assim, sie privilegiadas 0s eatilos ass siados com a reflexa0-e a andlise em detrimento de esstilos mals orientadtos para a ago. — Hegnee A cultura nacional também parece infiuenctat a adogio de diferentes estilos de tomada de devisi, Apesar de as tendincias descritas se manierem me lativamente estaveis, algumas diferengas podem set identificadas quando se comparam as estilos de toe amada de decisto de executives norte-americancs, ask ‘ticns, eurapeuse latino-americanos. Por exemple, 06 executives asidticos sao mais directives, enquanta a Restores latino-americanos so mais flexiveis, mesma nna tomada de decistes privadas, Atomada de decisao organizacional Os administradores tomam musitas decisies mp decorn'r de sua atividade, masa grande maiotia das decis6es organizacionais ¢ tomada por grape de trabalho, De fato, as principais decisdes ma vide das organizacées S30 tomadas em reunises de dine tatia, comités, equipes ete. Lim proceso de tomadd de decisia eficaz requer que as pessoas afetadas peli decisdo sejam envolvidas, Por isso, os administer ses adotam estilos mais participatives a medida sober na hierarquia, Alésn disso, essas pessoas, pt! sua especializagaa, so normalmente as mais qualifi cadas para tomar as decistes, No entante, a tomadi de decisio em grupo tem particularidades que a die inguem da tomada de decisao individual, Alm do, mais, nem sempre a opgio mass adequada para & onganizagio, “ASG Atomada de decisio. em grupo Atomads de decisdo om grupo tem sina dinkmi: 1 diferente da indiviclual, As pessoas precisarn die cutir suas idéias, procurar cansensos ¢ fazer aliancay © coaliades. Em alguns casos, seri mais. apropriads Capitig a _Emum estado cue compars us partis deistnos oe : trasieros, francses ® noriaamercancs, Freitas explora o infuincis ta cultura nacional oi idea de reflex, no a definindo, partanio, como fick @-s20 os qua mais associam a decisao aos sen- atrouindo um aspacta mais subjetvo a0 process Bo, De acarde com 2 estuso, ns administradares bt- apresentam as seguiias caracteristcas: ‘+ buscam aitematvas:sequras, em vez de antisca as, 30 decir, ‘+ rmramente se seater tensos ou narvosos ao dk ‘gr, + concondam (mais que fhanceses @ nortaamerica ‘nos} que-of regulamentos da uma empresa pa- ‘dam ser quetradies, 8 for em benefion dsia: + cansideram importante para um administrador ter fesposias pravisas para @ maionia das questses evantadas polos subordinados: + raramente femem Genonsirar sevs Gesacondos ‘com supervisores em situactes de Gacisao, so 05 mals Coletta: decisio em grupo, enquantexem autros, amma de individual ser mais eficaz. Para saber em que clas mais adequada wma decisdu.coletiva y individual, serdo analisadas as peincipais vanta- desvantagens que a tomada de decisio em po tem sobre as decisies individ uals” primeira vantagem da tomada de decisio em -é.a malor probabilidade de se chegar a uma de mao quatidactee previo. Comm ofeite, sans jmais pessoas trabalhando em conjunto tim mais de resolver o problema de forma satisfatcria (Os grupos proporcionam munior purtilhae de informaao centre seus membros. Akém da maine quantidade, os “grupos proporcionam muior diversidade de experién- “chs perspectivas sobre os diversos assuintos, Tusto feo faz com que o grupo consiga identificar mais al femutious para solucionar o problema, aumentande ais chances de sucesso em sata resolugia, Fora isso, ao participarem do processo de decisio, as pessoas ‘sentem-se minis motiondas, porque sua opiniao & can ‘siderada na busca de uma soluciio final, Quira vantagem de tomar decisées em. grupo é ‘oaunenta da aceibagte ia decisio por parte das pes- ACTOMADA DE DECIEAO EM ADANUGTRARAO a O perfil decisério do administrador brasileiro + 880 68 que ris definem Set allo pessoal como arnocritico e taieérn 0: que mass cansideram a opinigo da equipe ao deciae: + a0 tomar decisbes, esto mais erientados para urto prazo; * tomam tecisbas de forme racional tietvn @ te

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