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    PLANEJAMENTO E ESTRATEGIA Objetivos de aprendizagem: Explcar os fundirnentos Defi planejamento disci sua imponéncia para @ adminisiragao Distinquir os dlrentes tipos de pianos Descrever o papel dos abjetivas no planejamento nalisar a evolurdo histones das perspectivas sobre estratégia empresarial. Dascrever 0 procasso de edrinstragae-estratépica 8, Discutios objetvos.da anaise estretégica do ambiente oiparizacional, destacando o papel da andlse wor. Descrever as estraiégias de nivel corporativa @ explicar @ abordagem de portlio, Comparar cantrastar a matiz BCG com a mairi GEMcKinsey, 9 Discutiro conceito de vantagem competiiva e analsar o modelo. das cinca forgas compietitivas como ‘ferramenta de apaio a Tormulagao de estratégias de negbci. 10. Analisar as diferentes opotes estratbgicas de nivel Ge negocio de acondo com a tipologia de estralégias | compatitivas de Michael Porter, As onganizagies contemporaiveas atuam em am= bientes cada vez mais dindmicos, complexes ¢ come petitives, Nesse context, para sobreviver, as-angani- ages necessitam de um rumo, de uma dipegila. E por mei do planejamento que os administradares definem ppara onde a organizago deve caminhar © como Li chegar: E. clare que nem todas tin aim pla» xjanwnio formal; no entanto, o planejamento, seja formal ou informal, é fundamental para que as or finizagies sejam capazes de responder cam eficicia tos desafios ambientaise, assim. manterem uma tras jetiria namo ao sucesso, Das quatre fungoes da administragio — plangja- directo e controle — a primeira te de todas. Sua importincia deriva de todas as outras fungtes dla aelministragao- rem del, Sern uma definigao clara das me- tas © objetivos da organizagae e sem uma estratégia para aleang!-los, dificilmente os administradores po- dem organizar os recursos, dirigir as pessous-¢ con: trolar os resultados. A primeira saci deste capitulo tem. come obje- tivo conceituiar os fundamentos do processo de pla nejamento, destacando sua importincia para a adimi- nistragio, bem como as principals ceticas que The so dirigidas. Sao ainda explorados os diferentes tipos de planos, na segunda sega, A terceira sega aborda o papel dos abjetivos ni planejamento, suas caracteristicas © as diferentes abordagens utilizadas para sua definicto. A quarta sega focaliza @ canceite de administra fo extraldgica, um que serio analisades 9 evolugaio histériea desse conceite e « proceso de formulagaio de estratégias em uma enganizagio. Posteriormente, sero exploradas as diferentes opgies esiratigicas que o+ dirigentes pode usar para aleangar os abjeti- ‘os responder aos desafios que Thes s80 colocados Nesie sentido; sia diferenciados trés niveis de deci= slo estratégica: os niveis corporative, de negdcio € operacional. © capitulo teemina com a discussie de lguns aspectos referentes & implementagao © 4 ava- liagho da estratigia 2B ADMINISTRAGAG: TEORIAE PRATIGA NO CONTEXTO BRASILEIRO be MEL ‘Onovo rumo da Gol AGol comecou a operar em 2001, com uma frota die sei aves porienarso de mercado de apanas $%, maa ‘vain cevscondo da forms exponenoia Em marco de 2007, depois de consi sua gosigo no mercado domestica, ‘do ual dotinna 37% no final ge 2006, snuncios compre «a Varig — empresa que dominava a aviace civil brasilei- ‘Fa quando a Gol nascew — por 320 minges de dolares, Com 88a aquisiqlo. Gol ameaca a lideranca da TAM 0 ganha especo no estratégico aeroporo de Con- som, or Sao Paul, onde herdara ns 124 hordrios de ‘peiusas # decolagens da Vang. Par outro lado, a aquiniclio da Varig permitiu concretizar 0 objetivo de expansSo inter Nacional, ume aposta que seria fetta de qualquer forma, ‘am nome sa manutenaa do cresciments. Oe quebra, te- chou @ porta pars a enrada de uteri competdor, & LAN Chile, que vinha negociando um acorda com 2 Varig. Conhecids por sua agressividade, @ LAN poderia fargar a Gol 8 3 TAM a baixar ainda mais os pregos. No mercado. daméstico, as tarilas cairam 244, am margo, 8 uma queda "aia corbera ana mais 38 margens. Arve Vlatig vai maner o nome, mas dave herder © modelo da baixo custo da nova controladora, porém com iin ERM Fundamentos de planejamento As organizagtes se definem em torma de objetivos, Noventanto, para alcangi-los, suas atividades deve seguir determinada ordem ou padrio, ou seja, de- vem seguir um plane, Cabe aos administradores de- ngumizacio deve sepuit-¢ formular 0s planos necessaries pa os objetivon, Estas decisdes sto parte da fungi de Plancjamento so essenciais para que a org glo posse crescer di cidirqual rumeva: as entratig ‘angar ia forma sustentada © sobreviver na longe praxo O caso introd tri ilustra bem o processo de pla fiejamente em uma organizagh lidar como simi das principais empresaé na dda aviagao civil, a Gol dein de conquista Depois de se conse ne tila novus objetives: a ideranga.no Lo domestica ¢ a en trada no mercado das viagens de longa distancia. De- pois de avalisr as alternativas dispontveis, coneluita alcancar esses objetives se- que a melhor Jorma pe ria a aquisigio da concorrente Varig. Ae longo deste capitulo, seri analisada a funcdo. de planejamento, destacando 0 modo como os objetives, os pla estratigias sto desenvolvides nos varios nvets 0 nizaciomais. ‘foco em um servigo mais completo. Daqui a sm ano, se to. as a5 12 roias intemacionais da Varig torom aprovestadas ® plena capecidade, boa parte da faluraments da Gal vit de veos de longa distanca. Nese arcadia, as vaniagens ‘do modaie da baixo custo 80 paquenas. As margens: de luere so menores que as obtidas nos vos domésticas, & ‘esngoos, muito maiares. Variogdes camibinis e crises eco micas em outros paises tazem um impact direto & de Manda. A Goi, no entanto, afema ler uma cara na manga. Aigéia ¢ sliminar a primeira classi e apostar em vos que ‘seiam do Brasil durante 0 dia # yotiorn & noi, maxmizan- 60 8 utliango das aeronaves. om a incorporago da Varig, # Gol pratende chegat 220 fim dia 2007 com uma receiia de 6,1 biinGes de reais, ‘60% a mals que em 2006, Qurante os primainns seis ance, |8 Gol superou todos os sibjetives de seus fundacores « ‘aclonistas., Send que os proximos sais mates seria oe igual sucesso? ‘Fonte: Siseado em T Lethiekips @ Ml Costa, "A mai velar de Fiktrie; Exe, 060; 1, abn 2067, p 23:20 BAA Conceito de planejamento © plinejainento 6 a fungio da administragio ns. Ponsivel pela definicke dos objetivos da organizagia © pela concepgio de planas que integra © coord: nam suas atividades. Q planejamento tem a. dupl cat objetives: —e como deve ser feito — planos (ve a Figura 3.) Os os, peenpisites, intengieg ou estados futures que-as-onganizagiies pretendertab ‘cangar. J4 os plans sto guias que indicam o que deve: set feito, especificando os 1 as ages mecrg: ssrias pa vos. Ambos os coriceitag sera apn igo de definir o que deve ser felt rims so result aleangar os obj jundadios ma 4 frente nest pit rircquico que ecupam, todos as administradores necessitam plane ndependentemente do nivel. his jat suas agdes. Enquanto os administradores de top pt 18 abjetivas nites de nivel titico estabelecem as ati de sua unidade ¢ os supervisores definem objetivoas Programas para seu grupo de trabalho, De qualguer maneita, o plangjamente ¢ indlispensivel em todasas estratigia da arga Sem planejamento, as organizagies andaria iva e sem name, Figura .1 Adupla atribuigde dé planejamento ‘O planejamento é a base de todas as outras Fun- a administragio. Nao seria passivel orgunizar “d8 recursos © a estrutura da empresa se nao exis _figem objetivos ¢ planos, Também nio seria possi- “veldirigir de maneira eficaz os membros organiza- _sionais se o que se pretende alcangar nto estivesse “diro. Camo se pode motivar uma pessoa se nao “sitiver definide o que se pretende dela? Por dilti= @impensa vel controfay as atividades se niio tives ‘sido estabelecidias objetives ou parimetros de deempenho, Como saber se a organizacto teve _bim desempenho se os resultados esperados mic “estiverem definidos? — Apesar de sua televancia para a administragio, “e planelamente nem sempre & formalizado em do- “fumentos escrites. Prineipalmente em organizacdes 6 comum existir wm tip de planejamento Fase estilo & caracterizado por uma defini- lo vaga dos objetivos. Além disso, no se apresenta forma escrita & pode ser altamente mutivel ou a> ‘vel. Neste capitulo, ¢ foro da andlise est ne plaite- formal, ‘A importincia do planejamento para a administracio Nos primérdias da administeagdo, coma nove “campo de conhecimento, as arganizagoes atuavam um ambiente estayel. Conseqtentemente, a ne- “oessidade de planojar era minima, Os principios da administragio burocritica, como a formalizagi © hieranquia, eram capazes de dar conta do presente do. futuro da organizago, Com 0 dinamisma ame ‘etal que earacteriza as empresas contemporainea -timportineia do planejamento torna-se mais eviden- 4e As organizagies precisam plangjar para enfrentar Captuia 5 — JAMENTOEESTRATEGIA M133 as mudangas que ecortem na econamia, na politica, na cultura, nos estilos. de vida, na tecnologia ete Atualmente, 0 ambiente exerce infludncia muito. vi- sivel nn onganizagio para que futuro dela seja det- xxade a0 acaso, © proceso de planejamento fax com que os ad- ministradores se afastem da rotina operacional & se eoncenirem no futuro da anginizagao, Concretamen- fe, podem ser destacados as seguintes wantajgens © beneticios do planejamento: + Proporcianur senso de directo, © planejamento da © especifica um rumo para a organizagie, 0 que ‘permite direcionar os esforgos de seus membros Para um objetivo comum, © Fosaliza esforgos. © planejamento promove a inte- gragho ea coordenacao das atividades dos mem- bbros onganizacionais. Sem planejamento, a organi- ‘zag30 Nilo passa de um grupo de individuos, cada jum agindo 4 sua maneira. Cabe ao planejamento Promaver uma acho coletiva, que é a esséncia da ‘organizagie. ©) Maximiza # eficiincia, © planejamento permite oti mizar esforgos e recursos organizacionais, Ajuda 4 estabelecer priaridades, evitando os desperdi- cias eas redundancias. * Reduzo impacto do ambiente. © planejamento obei- 2 os administradores a enfrentarem as mudancas, ambientais. Par meio: dele, os gerentes interpre: fam as tmudlangas ambientais« fomam as medidas necessérias para enfrenlé-las. ‘Define pandmictros de controle. O planejamento pro~ Porciona criterias de avaliacdo do desempenho ‘erganizactonal. Ao estabelecer objetivas, « pla- nejamenta define padries cde desempenha que permitem 0 controle da enginizacie, Sem plane {Sk ML ADMINISTRAGAG- TEORIA E PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO jomento, € impessivel conceber um sistema de controle efienz. + Atua como fonte de motivagdo e comprometimento, O Planejamento facilita a WentificagSo das pessoas com a orgariizagio. Os objetivos e planos red zom a inecrteza ¢ esclarecem 0 papel que cada Pessoa desempenha na organizagio, motivando ¢ comprimetenda seus membros. © Poienciatizn 0 mutaconbecimento arganizaciona, © planejamento cria un elima propicio ae autoco- ihecimento, Duranteo proceso de plancjamente, a onganizagao busca conhecer «ambiente externo, suas ameacas ¢ eportunidades, av mesmo tempo ‘em que analisa seu ambiente intern, © Forncee comsténcia, © planejamento fornece um fundamento logico para a tomada de decisae Fle permite criar uma estrutura cognitiva coleti- va que gatante consisténcia entre as deciasies « 08 resultados desejados, Dessa: forma, todas as dec shes estario em conformicade com o pilanejade, Diversis pesquisas tém eorifirstado que © plane Jament formal afeta positivamente 0 desempeno onganizacional.' Os resultados desses estucles per- mitem coneluir que o planejamento tern asm impact positive na rentabilidade da organizagiio (makines Jucros ¢ melhor retorno sobre ativos). AS pesquisas demonsteam ainda que a qualidade do proceso de plangjamento ¢ sua adequada implementagin sto mais importantes que a extensio © abrangencia dos pianos, No entante, os estuces alertam para @ fato de que ambientes furbulentos « incerios impedem os gestores de desenvolverem muitas alternatives de agio, visto que, nessas condiqdes, © planejamen- to formal mie esta associado a methor desempenho organizacional "S413 Criticas ao planejamento A importincia do planejamento came fungtin da administragio tornousse mais evidente como conse qléncia das constantes muctangas amblentals. Pare dosalmente, 25 pritcipais eriticas ao planejamessto formal também estio relacionadas com a inespacida~ de de resposta a esse mesmo amibslente em mudanga Um dos principais angumentos utilizados pelos je0s # que o planejamento formal mio respomie adajuntutnerite aes desafias de um ambiente dindmics. © planejamento parte ita premisia de- que o future previsivel, premissa esta que pode nde se verficar, De fato, se 0 ambiente de negdciosem que as eipre- sas atuam for cadtico ealtamente mutavel, ¢ planeja~ mento poueo pode ajuudar a cnfrentar os desafios, ‘Outre argumento utilizade ¢ que o planejamento tri rigides ebaibeu flexiblidacte orgamizaciomal. Ao espe éificar objetivos © meio para alcingé-tos, o planeja- mento fir com que os membros organizacionais, por medo ou receio da punigae, sigaen un rume preesta- belecido, No-entanto, no atual ambiente de negocios, acapacidade de adaptagto wa flexibilidade 80 req situs essenciais para uma organizagio sobreviver Alémy disso, de acordo cam os eritiens, 6 planeja- mento formal inibe a criatividade. imoeagio ex usin ‘Oelevado grau de formalidade presente no process de planejamento tencle 4 definie limites da ago ge- rencial, inibindo-assim a criatividade e a ousadia dos administeadores. A melhor respesta as criticas do planejamento formal wside na importineia da processo de planoja- mento. Mais do que 0 resultade da fungao do par ngjamento, © que importa'€ o grau de integragio motivagio que ele desencadeia nos membros ongani- zacionais, bem come a aprendizagem organizacionat que séu peucesse passibilita BEE Tipos de planos © planejamento formal engloba a definigia dos Objetivos © dos plans. Enquantn os abjetivos espe- Cificam os estigios fuluros que a anganizagio busca atingir, o& planos estabelecem o5 meios para aleang’- Jos. Os planos saa a tradugae farmal do planejamen- toem documentos que estipulam como os objetivos dovem ser alcangadas, descrevends como os recur: sos devemser alocados ¢ quais atividades devem ser realizaclas. ‘No entanta, dependendo do foce do planejamen to, os planos apresentam caracteristicas diferentes; podendo ser classificados de acondo com sua abran- éncia, horizante temporal, grau de especificidade Permanéncia. Note que estos dimensies sio inter dependentes. Por exemplo, um plano que englobe a ‘organizacao coma um tudo tendera a ser pouce espe- cifico @ a tor ums orientagho de longo peazo. Em termos de abrarigéncia, os planos podem set estralégicos, taticns ou operacionais, de acorsle com © nivel onganizacional respective (Figura 5.2), Os lanos estratégicas se relerem a organizagae come um todo, cobrem decisdes sobre objetivos e estratigias de longo prazo e servem de lrase ans planos taticas operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientagao extema e serve para posicionar a organizagaa peran- te seu ambiente externa (concorrentes, clientes te,) Dy modo geral, os objetivas so gerais ¢ os planes sie paucoespecificas nev que diz respeito a atividades ¢ recursos necessdrins, | Figura 5.2 Planejamenio por nivel organizacianal Os planos titices traduzem os objetivos gerais em abjetivos especificus de uma untidade da. organiza sso, geralmente uma drea funcional, como enarketing. fu recursos humanes. Assim, identificam quais slo 6 principatis abjetivos e cursos de ages necessirios para realizar sua parte do plana estratdgico, Ceral- mente, os panos taticos tm. um horizonte temporal de um ano. Por fim, os planes gperucionuis ifentificamn 05 procedimentos e processos especificos requeridas fos niveis mais operacionais da organizacio, que também contribuirse para sustentar as atividades dos planos titicas estrategicos. Os planes operacio- duit ten uma orientagdo de curto prazo (das, sema- nasou meses) esdo constantemente adaptadis dian- tele novos desatios ou oportunidades. Em termos de Aarizite tempural, os planos po- dem ser de fongo; médio ou eurto peazos: Uma di- ferenga crucial entre os planus estratégicos, Kiticos.e operacionais reside na dimensSo temporal. Eng uaty 10-05 planos estratégicos sao de longo prazo (defi nidos par ttés oti mais anos), o» planos titicos sa0 de médie prazo (geralmente, um ana} © os planos operacionals, de curto prazo (periodos curtos e Va- fiaveis, dependendo da atividade), Obviamente, a fimensio tempotal dos planos depende do grau de mudanga ambiental. Nas condigées de alta variabili- dade ambiental, como a que caracteriza «9 atual ani biente de negiicios, os planos tendem a ser de menor duragio. ‘Quanto ao grau eyecificidade, os panos podem ser gerais ou especificns. Enquanto as planos especi- ficos tem objetives e atividades claramente definidos, os plarios getais sao Baseadas em diretrizes gerais, O que impurta nos planos gerais ¢ 9 objetive final e380 3 forma como sera aleangade. ‘40 contra, os plans CanitileS — PLANEJAMENTOE ESTRATEGIA 195 Foto nu organize coma um ie Fon orantarao stam riingo de ong pra. _Objeowns garam « panos gentoo + Foo ey arden Soar preg » nmasgto cmc pace + Detewin as poncipas.apiies # empracnctar pare caren + Foca ar areas rate + Dufinem precacimernins« processos vapeciicos specifics focam no proceso, defininde como, 6 qué -e quando. Os planos estratigicos stode natureza geral ‘©, na medida em que: se desce na hieranquta organizar ‘sonal, os planes toram-se mais especificos. Os plae ‘nos gerais podem ser ambiguos, mas também ceiam sondigGes para maior flexibilidade, para a escolha de diversas alternativas de ago, enquanto os planos w= pecificos cdo maivr definicdo, perém criam maie ri deze limitam a possibilidaie de mudanea ¢ inewagio. Por fim, no que diz respelto a permandneia, 0s pl Nios podem ser classificados como permanentes ou temporirios, Os planos permanentes so usados. em situngdes predefinidas e se referem a tarefas desem- penhadas rotineiramente em unta arganizagio, Polis ticase-ciretrizes perais, que defitver as cursos dese} eis de agio-ou procedimentes, normas ¢ ratinas que detalham uma seyiéncia ee atividades operacionais, ‘so exemplos dle planos permanentes. Av-contririo, os planos temporaios extinguem-se quando os obje- tives que os sustentam a0 nealizados, Um cronoxgeae ‘ma, projeto, programa ou argamento sia exemplos de planas temporirios. © papel dos objetivas no planejamento Tal como os planos, tamiyim os objetives pe ne rem a uma importante dimensio do planejamento. ‘Os obietinys sao resultados, proposiles, intengies ous estados futuros que as organizagdes pretendem alcan- var, por mein da alocagto de estorgos e recursos cén determinada diregio. Os abjetivos paxtem ser classi- ficados de acordo com sua natureza (rentabilidade, produtividade, participagio no mercado, satisfagaa dos clientes, desempenho socioambiental etc.), nivel de formalizagie (explicitos ou implicites) © processa. {3i__Ml_ADMINISTRAGAO TEORIAE PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO se definigde (tradicional topo-baxe ou administra por objetives). | TSIM Hierarquia de objetives Qe objetivos apresentamse de forma hierdnqui- ea, de acordo com @ nivel organizacional. Ne wpo da hierarquia de objetivas estan 4 missio © a visio. A missle representa a razdo de se da organizacio, sua identidade, e & uma declaragio escrita que des- steve @ propésito, os valores, os principins eas linhas orientadoras da arganizacdo. Para ser eficaz, a mis sho deve declarar: + Oeseupr de mgicio die onganizapae: a missin deve explicitar de forina clara © concisa © propésit: fundamental do negocio, * As necesidides bisicas a serem atendidas: a missio indo deve explictar produtos ou servigos, mas sim as necessidades que a organizacto pretonde satis- fazer, AS competéncins centrais da orgauisagto: a missio deve mostrar as competincias v eapacidades ini- 85 quea distinguem day outras erganizagies, + Omercade-aice:a missio deve explicitar quem sio seus clientes ou os mercadas onde atua, * Os principins ¢ unlores centrais: a misao dieve indt- car quais S80 os principais compromissos e valo- es fundamentais que alicergam o negécio, © Grupo Pe de Apicar almeja amplisr a lideranca nomercado brasiira de vatejo ew lomat-se a emprisa mas ‘mirada por sua rentabiidade, inovaglo, efcnda, res- PPonsabilkiade sociale contrtuicda para o desemvalvimento ran Aviso exprasaa a posigdn que « Geupo Pao de Agi ar pretence acu: ser 8 lider de wendas, com whcéncia, Missio corporativa da Petrobras ‘ir de fora segura © reneive, com résponsabi ‘dade sacal © ambiental, n35 slivdedes da india do Gea. ga © enetga, tos mercados nacional © iterations: fomecendo produlos « sarvigos adaqusdes aa noceaaide dos ca seus clentos 2 carinbisinda para o destivotvimenta ‘90 Basi © dos paises onde atua. Amissto oxprossa a identidage da Petrobras. nscls- ‘ocendo quais.as atividades da empresa (ndustrias de dieo: ~ Visio corporativa do Grupo Pao de Aciicar 0 papel da orgiontzapto aa sociedade: «isso deve explicitar qual € a contribuigio da organizagio Pata a sociedade em geral A missio deve conseguir o comprometimento de todas as pressons da empresa deve ser formulada de forma a motivié-las, fazendo com que seja encarada como um devafio de toda a organizacio. Para isso, apesar da formalizagie da missio set uma sespon sabilidade da alia administragan, ¢ fundamental « Participorao de membros de tades os niveis organi- zacionais em sua elaboracio. Enquanto a missio descreve a razio ida existéncia da onganizagio, a bist 6 declaragio do que a ange niaagiio deseja ser, ou seja, da posigio que ela deseja ‘ocupar no futur, Dessa forma, a visio refleie as aspi- raghes da onganizacio, devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declaragito de visio ‘nap estabelece ow expressa objetivos. quantitativas, apenas fornece uma dimgao geral que deverd orientar 9 comporiamenta sas membseos quanto.ao futuro que 8 arganizagio deseja construit. Amissio avisilosiowlementos essenciais parao desenvolvimento de todos os objetivos e planes sub- seqtientes. Sem uma definigao clara da misso ¢ da Visio da empresa, dificilmente se poderiam delinie objetivos¢ formular estratégias e planes coerentes Assim, depois de definir a missio (o negocio da or Brodutvidade 8 rentstwidade, © esiar sempre & fronts da ‘Honcorréncia, oferecando produlos © Servigos inovadlores, com aengao-2as projetos de responsabiicade sacial ‘Fonte: Siu asl da ampresa (hip:twwnw grupapaodeany comb). (986 © energia}.o8 mercados onde atua, os ‘alares centrals (seguranga @ rentabilitadal © qual papel desea decempa- ‘har na Sociedade (contribuir para o desenvolimenta. do. Brasil dos paises once atva) ome: Site oct da-ampress (hin/hwwn peteiaas com be} panizagio) © a visio (0 que a organizagio pretende ef no futuro), definem*se objetivos que estabelecem resultados concretos.a serem alcangados. No nivel estrateico da onganizacko, a abjctivos stratigicos we referer. empresa come um todo © thuscam traduir a missbo.em termos mais conenetos, sendo responsabilidade a alta administraciio, No nivel titico, os objetives kticus correspondem aes re- -sultados esperados para as principais divisies ou de- parlamentos da organizagao ¢ sda formulados pelos gerentes de nivel médio, Finalmente, no nivel opera- ‘ional, 08 2bjetios oprtckimtis definem os resultados ‘specificas esperades de grupos ¢ Individuos © sao formulados pelos supervisores de primeira linha e, ein algurs casos. pelos funcionsrios. © objetivos opetacionais possibilitar o alcance dos objetivos taticos que, por sua vez,-sustentam a mealizagio dos objetivo estratégicos da arganizagso, Tal como ilustra a Figura 5.3, a hiorarquia dos obje- tives nil se_refere apenas ao nivel organizacional, ‘mas também a relagdo micio-fim que existe entre cles era conseguir um ebjetive de nivel alto (um fim), indo corporativa Gnpivlo 8 ~ PLANEJAMENTO E ESTRATEGIA mw _ 137 € necessitia a rvalizagti de abjetives de nivel mais baixa (meias). R32 Caractoristicas dos objetivos eficazes Os objetives desempenham uma fungae impor tante no processerde planejamenta porque # por melo, de sua especificagio adequada que os membros om Banizacionais conseguem abler um senso de diregia, antecipam desejaveis-estigios futunas ese mobilizam para alcang#-los. Para que os objetives pessam de~ sempenhar esse papel, precisam ser bem definidos, « devert apresentar as seguintes caracterkst # Espeeificus: as abjetivos peccisam transmitir com clareza © objetividade qual é o resultado espera: do, qual «0 nivel de desempenho dessjado ou 0 alvo aseratingido. Porexemplo, declarar eidescio de methorar a qualidade dos produtos ¢ apenas Juma aspiragio vaga © ambigua, nie um objetivo bem definido. * Mensurdyeis: os objetives devem ser especificados de forma quantitativa (por exemplo, aumentar o lH Figura $3 Hierarquia de objetivos 199 © ADMINISTRAGAG: TEORIA E PRATIGA NO CONTEXTO BRASILEIRO vohime de vendas em 5% ou diminuir o nivel de inadimpléncia em 10%), para que seja_possivel transformar as idéias em agies conenetas ¢ para facilitar o processo de avaliagdo e feedback. + Desfuudores, poréoraleamrgivets: os ebjetivos dever ser percebidos como um desafio para motiva mas devem ser realistas, ou -seja, possiveis de se tem alcangados com.os recursos ¢ o tempo disper niveis, para nao desmotivar. “+ Defiidos no tempo oes objetivos devem especificar ‘ horizonte temporal para sua realizago, de for ‘ma a permitir avaliar se-foram ou ndo aleangados (por exemplo, abrir ume nova fibrica em dais anos). Par sua vee, a especificagie do horizante temporal permite defini que ages sexao. mais apropriadas para alcancar tal objetivo. entre si, mesmo que digam respelto a unidades ‘na organizagao, & fundamental que os objetivos nio se contradigam entre si {por exem- plo, é inefieaz declarar como objetivos aumentar as vendas ¢ reduzir a producto}. + Hienanjuizdoeis: visto que os objetives nao Wen a ‘mesina importineia para a organizacia, devem sor estabelecidas prioridades entre eles. Dessa forma, em caso de nocessidade, os administrade- res podem tomar decishes que priorizem alguns bjetivins em relagio a outros. Para que os objetives sejam efieazes, alémn das ca racteristicas mencionadas, € fundamental que sejam comunicades a todos os envolvidos e que sejam defini- dds instrumentos de controler azaliaiade sua realizago. sees instramentos devem facilitar a manitoramento, eventual corregac de falhase passibilitar uma avalia- (io justa do desempenho, Paralelamente, devem ser festabelecicas nlagtes entre os abjetions as reewmpensas, Para potenclalizar a forga motivadora dos abjetivas, € necesito relacionar @ aleance dos objctivos coms as ddevidas recompensas, de forma que os membros orga- nizacionais tenham sama nogio clara dos beneticios dey cumprimento dos objetivos especificados. (ESS Sistemas de definicaa de objetivos As organizagies podem optar por dois sistemas de definigao dos objetivos: « abordagem tradicional centralizada e a abordagem descentralizada. A pers- ‘pectiva tradicional de definicio dos objetivos baseia- se em uma perspectiva hicrérquica cujo sentide de orientagao ¢ do:topo pura a base da organizagie. Assi 06 objetivos sio formulados no topo da estrutura hie rinqnica de uma arganizagio, sendo, pasteriormente, subdivididos em objetivos especificos para cada mie vel organizacional O sistema tradicional de definicao dos objetivos & ‘baseado ne pressupaste de que os administradems si bem o queé melhor para a arganizagso, ja que sto cles os responsiveis pela formulsgae.dos objetives. Por sua vez, estes devem ser seguicies por seus eubondinados de nivel inferior, Dessa forma, genentes de niveisinfe- riores ¢ trabalhadores tm seu comportamente limita do pela margem de agio determinada pelos abjetivos que Ihes foram unilateralmente atribuscs. ‘At poucas décadas atris, as empresas que se baseavam ma abordagem tradicional contavam com departamentos centrais de planejamento, 0 quais reuniam especialistas que se reportavam dirctamen- te ao presidente e 2 alta administragio da empress Esses especialistas eram tesponsivels por monitorar os ambientes externo ¢ intemo da ongantzagto, new nir dados © formular os objetives e planes para toda a cerporagio. Em virkude do grau de mudanga que atualnverte caractetiea © ambiente da maioria das organizagtes contemportineas, essa abordagem tradicional tem sido substituida por uma postura mais descentrulza da, A iddia & 0 envelvimenta de todos 0s membros organizacionais no processo-de definigao dos objeti- vos, Esse nove sistema é denominad administrepd por abjtines (APO) AAPO 6 um métado deestabelecimento de objet ‘vos no qual os gerentes e seus xubordinadas definem, fem conjunto, 0¢ objetivos para cada departamento, projeto ou pessoa, Os objetivos definidos a partir Messe estorgo-conjunte sia utiizadon para monitorat, avaliar ¢ controlar os desempenhos arganizacional f¢ individual. Além disso, os objetivos defivsides de forma participativa atuarn como fonte de motivacia, uma ver que 0s funclondeios se sentern mais compro: metides com o rume da organizagio, A administragse por objetivos & um proceso composta por quatro etapas: especificagiio dos ob jetivos, desenvolvimento de planos de ago, mont toramento do peogresso e avaliagao. dos resultados (veja a Figura 54). Esriciiicxchn os GMIETIVas A expecificagio des ob- jetivos consiste no estabelecimento de um conjunto de objetives especificos pani unidades organteacic- raise membros individuals. A definican participati> va deobjetives cria um vinculo entre funciondrios ¢ supervisores, assim como um compromisso mais for te correspondente & realizacie dos objetivos. Trata-se ‘de uma das etapas mais complexas da APO, uma vee ‘Capitulo 5 — PLANEJAMENTOE ESTHATEGIA @ 139 ess dP {qué 03 esforgas canjuntos de formulagie devem ser tnstuzisios em declaragses especiticas dos resultados ‘sperados. Distwvowvistenta De Plans mt AgkO A administr io por abjetives consiste info apenas iia definigae dos objetives, mas também dos cursos de acia que “sspociticim comm eles devem ser alcangatios. Os pla fos de agio podem ser individuais ou departamen- ‘is. mas devem ser inteprados de forma a garantir a onsinténcia das atividades da organizacao, “Moxrroxaenro po rrogarsso. Um componente es- sencialda APO ¢ 0 monitoramente, alm das revises periddicas do desempenihodé uniciades c individues. ‘Bessa focma, ¢ possivel verificar se os planos especi- ficados estao realmente funcionandw na pratica. Esse de monitoramento e revisio — formal ou informal — cria condigSes para tomar medidas cor intivas e corrigir desvios ASLIAG\O Dos mIstiTanOs A altima etapa do. pro cesso de APO consiste na avatiagto dos resultados zi [+ Foca as taretss @ atividades diretarnerte rolacionadas 20 cumprimanio das objetivos ‘Sbriga os scministradores a estabelecerem prionades, matas ~ == |= ~~ Figura 5.4 Proceso de adminisiragao por objetivos aleangades por individues © departamenton, com Parando-os eam os objetivos estabelecides. Fla ser ve de base ae sistema de avaliagao de desempenhio, refletindo-se em aumentos de salirios, promogoes ont Guuttas recompensss. Simultancamente, a avaliagio do desempenho serve de panto de partida para oes tabelectmento de noves abjetives Assim como qualquer outro sistema ou miétoda gerencial, 2 APO apresenia vantagens e desvantagons (wept a Tabela5.1), Acimade tudo, preciso recanhever que mais importante que-o resultado, a APO refere-se um process cictice que estabelece uma retagao entre 4 funga planejamento ¢ a fungde contrat. ESM A relagdo entre objetivos e desempenho A relagdo entre os objetives © 0 desempenho in- diviclual ¢ organizacional ¢ bastante complexa e tem sido objeto de estudo de diversas pesquisas, Os me sultados dessas pesquisas permite concluir que? + objetives especificos conduzem a niveis de de- sempenhe superior quando comparados com si- Tabela 5.1. Resumo das principals vantagens © desvantagens da APO. medidas de desempenho, + Eatimuta a partcipagao, mativarao # © compromolimenty da todos oF funcionanos + Proporciona uma elanficagaio de fungBes, responsabiicades & autondade. Pode cansumir tampa + Aumanta: capacidade da empresa de responder 4s ateraghes do ambiente externo PProporciona maint ligacSo entre os objets gerais da empresa ¢ 05 objetivos individuals, + Depende do apoio € da empenho da administragao dé topo. + Pode Ser indie desmativader em ambientes ou tases de Mmadanga dindmica + Sobrevaiorize 08 objelivas individuals em detrimento dos objetivos erganiracionals + Goncentra.o3 estargos.no curto praizo com peeulzo a0 planejamento de longo prazo. 1a) ADMINISTRAGAG: TEORIA E PRATICANO GONTEXTO BRASILEIRO. ungbes nas quais 08 ebjetivos ndo sto definidlos ou so genéricos; * abjetivos dificeis © desafiadores conduzem a ni- vveis de desempenho superior, mesmo que sejam aleangados com menos freqiiéncia que objetivos ficwis de atingir; * @ feedback € 0 monitoramento da realizagso dos abjétivos estéo associados a um methor nivel de desempenha, uma vez que permitem saber seo esforgo # suficiente ou nav para aleangar determi- nado resultado esperado; * surpreendentemente, a relagia entre-a participa: 40 dos membros organizacionais. na definigio dos objetivos ¢ 0 desempenha naa tem apresenta- do resultados consistentes, (6 resultados parceem contrariar o principal ar- gumento em fayor da APO, ou seja, a participacta dos subordinados na definigao dos ebjetivos. Os re- sultados sugerem que, mantende constante o grau de ificuldade, é indiferente o sistema utilizado na defie nigio de objetivos.* Os defensores da APO angumen- tam, no entanto, quie a participagie tem impacto ne desempenho porque induzas pessoas a estabelecer abjetivos ambiciosns e mais dificeis. De fato, estudlos domonstram que a APO estd efetivamente associada um desompenha individual ¢ 9 uma produtividade organizacional maiores, ‘Apesar das evidéneias que apontam para uma fe lacio entre o estabelecimento de objetivns especificos para os funciondrios e seu nivel de desempento, al- sguns autores tim criticado a releviincia desse mecanis- mo gerencial!" Em primeira lugar, argumentam que a dofinicae dass objetives pode atuiae como a especitica- ao do maximo trabalho esperado de um funcionaio, fazendo com que ele nio se esforce para melharar continuamente, Por outro lado, dedendem que os ob- jetivos individuals podem promewer um clima indi= \Vidualista-no ambiente-de trabalho, no qual cada am ‘se preocupa emalcancar seus objetivas em detrimento, do desempenho de sua unidade ou organizacas, For tiltimo, defendem que o estabelecimenta de abjetivos concentra o funcionsrio em resultados especificos em detrimento de outros que podem ser igualmente re: Jovantes, Por exemplo, se « objetivo for produzir de unidades por dia, 0 trabalhador pode desfavoreser a qualidade para assegurar o cumprimento da meta. Todas essas criticas so potencialmente corretas Cabe ao administrador avallar 0 efcito do estabele- cimento de ebjetivos no local ate trabalho © tomar medidas de ajuste, caso seja necessirio, para evitar possiveis desvis Administragao estratégica ‘As primeiras seqbes deste capitula propacciona- ram wma visio geral da fungio planejamento, des- tacando 0 papel dos planos ¢ nbjetives. Nesta sect 6 foco est na administracio estrateégica — um tipo especifica de planejamento. A administracio estrati- glen 6 um proceso que consiste no conjunto de deci Ges e agdes que visam proporcionar uma adequasto competitivamente superior entre a otganizagioe-sew ambiente, de forma a permitir que a organizagao al: cance seus abjetives.” © conceit de administragio estratégiew & nesulk tado de um longo processo de consolidacae de pres: pectivas acerca da estratéia © que serio objeto de ailise nesta secao. Paralelamente, a segio abordari © processo de administragio estratigica e diferencia 4 0g principals niveis de decisio estratégica _ SA4 Os fundamentos da estratégia ‘empresarial A estratégia @ um canceite cuja raiz remonta A Grécia Antiga, onde w palavra stitegeia se referia h arte de ser general, liderar euéreitos © desta [ném- gos. Com 0 passar do tempo, a palavea comegos a ser utilizada no mundo dos negécios, com diferentes conotagdes historicamente determinadas. Sua essin- cia, no entanto, foi mantida: o conceito de estratégia €apilicdvel a uma situacio de competicae, De fato, o concvita de estratégia esti mente relacionadas cam a competi¢ao. Duos empresas que operam de forma idéntica no mesmo mercado provavelmenite nao pociem coexistit, ¢ estratigia é 6 fator difereneiador de uma empresa ante suas ti vais. Para poder coexistir, cada organizagio precisa set diferente © possuir caracteristicas vinicas que a distingam clas restantes. Assim, a estratégia se refero 9 camino que a organizagae segue para conseguir sobreviver. E uma busca deliberada por um plano de aio que permits desenvolver, econtinuamente ajax taf, uma vantagem competitiva da arganizacto sobre seus concorrentes.* A esséncia de sua formulagio & escolher como a onganizagio pretendte ser diferente.” Avestratégia necessariamente muda com 0 tempo para se aclequar.as candigses ambientais; porém, para permanecerem competitivas, as organizagées devem ser capazes de oferecer, de forma sustentivel, mais valor-a seus clientes do que os concorrentes, Nat tea lidaile, a principal fonte de desempenho superior a capacidade de oferecer nalor part @ cliente. Kenichi ‘Ohmae defende que a estratésia pode ser definida ‘como um iceberg, em que a maior parte ests submer- sa. Para 0 autor, a parte visivel trata da competigio, ras a manor parte $ intencionalmente invisivel— fica abaino da superficie, onde o valor € eriado © onde se vita a competigio. Assim, uma estratépia de valor agregado nao deve se reduzir & derrta da competi- la, mas sim a. compreensio das necessidades dos dientes de forma a eniregarthes mais valor que os concorrentes.'" ‘A Figuiva 55 resume os principals: fundamentos da estratégia empresariak: como ji dissemos, para sobreviver om wm ambiente campetitivo, as ongaii- jagdes devem superar seus concomrentes, oferecendo; de forma sustentivel, mais valor a seus clientes. (BAR A evolucso do conceito de estratégia empresarial No contexto estivel quie caracterizava mundo dos negécios ni inicio da século XX, « conceito de es tratégia nao parecia relevante, A estrateyia empresa- ‘ral era. uma drea emergente € uma atividade primor- ddialmente intuiliva nas onganizages. As atividades dos empresas, geralmente foradas em um tinico pro: duto ¢ trabalhando com congumidares hamogeneos, gram coordenadas informalmente, Noentante, 4 me dida que as organizagées eresciam e se expandiam para outros teeritérios, comegavany a sentir uma ne- cessidade de maior coondenagao, Surgit, entio, uma perspectiva da estratégia como formulagio de potiticir dv negdchis. Nesse sentido, a estratéyia era a responsa- vel pela detinigaa de regras ¢ procedimentos formais que permitiam integrar as unidades © os pracessos organizacionals. Apesar do recanhecimento de sua importincia, « foco da formulagao estratégiea era in- temo a organizagio. Apds a Segunda Guerra Mundial, o crescimento ¢ a diversificagao das organizagtes em termos de produies ¢ mereados ¢ 0 dinamismo da ambiente ‘onganizacional tomnaram Obvies as limites da visio da estratégia como politica de negécios. Muitas or oP PLANEJAMENTOE ESTRATEGIA 11 pinizacdes comegaram a adotar um progtssn formal de geragio de estratégins, cujo principal objetivo cra antecipar os impactos do ambiente na empresa Nasceu, assim, a perspectiva da estratégia como um pprocesso de planrjanienti esiratigi. Alfred Chan- der, com base em um estudo histirice que buscou analisar o desenvolviments de grandes corporagiies norte-americanas, come a Seats, a DuPont, « General Motors € 4 Standard Oil, flo principal responsavet pela intradugao desse nove conceito de estratégia, como: "a determinagao de ebjetivos ¢ metas basicas de longo prazo de uma empresa ¢ a adogio de curses de agio & alocagso de recursos necessirios para al- cangar esses abjetivans” * Aobrade Chandler popularizon a nogaode estra- tégia como 4m procesco, em wposicgio ao concelto de politica dominante abt entio, que a distingia como formula prefixada, usada na definigdo de rvgras para jo estabelecimente de fronteinas entre as tarefas a se rem cumpricas pelos departamentos da organizagio Posteriormente, académicos.como Igor Ansaffe Ken~ rneth Andrews refinaram o conceito de estratégia pro- posto por Chandler, enfatizandea como um proces so baseade na analise das oportunidadés © ameagas quo emergiam do ambiente onganizacional.” Em meades da década de 1970, 0 use do plane: jamento estratégico entrou em declinio por cisa dt crise econdmica mundial desencadeada pelo embsar- go do petrileo, seguida pelo aumento das taxas de juros ¢ da inflagao, ¢ pela posterior entrada dos pr duos japoneses nos-mercadlos norte-americanc ¢-eu rope. Nesse context, 05 dirigentes mastravam-se incapazes de promover mudangas que permitissema ripida adaptagio da onganizagio s transformagbes ambientais. A falta de rapide « Mlexibilidade na res- posta ds mudancas ambientais abriam eaminho para & sutgimente do conceite de wlmrinistragao extrait 68, que pressupde a gestio integrada, ejuilibrada & abrangente dos recursos « ferramentas disponivels, f- = —... —- a Figura 5.5 Fundamenios da estratégia empresarial ae Figura 5.6 Estratagias doiberedas emergentes 4 Estate io alas # mesmo ne que concerne’& participagéo e ay com= Prometimente de todos os membros ofganizacion ais. A administragio estratégica ¢ uma abordagem contemporinen que busea combinar a formulagio sestratégica com sua implementagie e controle, Desea mancita, a estratégia deixa de-ser vista como o resul- tado de um planejamento formal, e passa a ser con- siderada um processo dinimico e flexivel gue per- Tite detectar continuamente novas opartunidades bu amengas. Seu foro passa a nesidir no pensanento sstni¥igice dos membros ongmnizacionais, naio- se re sumindo aos -mecanismos. racionais, sistemiticas ¢ metidices do planejamentoestrategica A combinasao da criatividade do pensamento es tratigion com as metodologias priiprias do: planes mente estratégico permite &-onganizacso gerar estra- tegias mais adequadas a um ambiente competitive turbulenio. Dessa forma, nie ¢ imperative que uma eestratéigia resulle sempne de um plano deliberade, Ela pade também emengir da resposta «uma situn- so externa que estimula o pensamento estratdgico na ofganizagio (veja a Figura 5.6). Os cinco Ps da estratigia De acordo com Mintrberg, existem wanas caniceposes ‘acerca da estratégia que poder ser dels para eniendar 98-oppbes de uma nrganizagsa: * Estratdgia como planar pode-te entender a estra- tagia como um plano sernpre que eta for fom. dda previarmente, com base em tm processe cons clorte e delbarans. * Extrmiogia como padkdo'» wsiratagia @ entenaida Coma um padre eansistenta de fuid de andes, Naase cago, ela emerge das apes bem-suced ‘058.40 passadoque sa tomem um padres de com portamento eétraiogca. + Exratigia camo posigdo:a defvigsio da estrategia Samo posiglo sujere a relagio craia entre 8 oe ‘izagio eas condieSes do ambienla, Esse enfogue ‘ove considerar a posicionamenta eslralégice-com stra deters (a Romo wusrmavs | ADMINISTRAGAD: TEORIA E PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO Ne entanto, enquanto a formulagio puramente doliberada de uma estratéyia dificulta a aprendiza- ‘gem, a formulagio puramente emengente impede a controle: Por isso, todo « processo de formulagto de stralegias deve combinar uma climensao deliberada © Oulra emergente.!* Raramente, as estratipias eflca- wes sip, de fato, deliberadas ou emergentes, confi urando-se uma mescla, que roflete a qualidade dae dirigentes de'efwtuar previsiks © de reagir perante a ocorténcia de eventos inesperados, Acreditandd. ou niio em estratégias deliberadas Ou emengentes, & pessivel afirmar que toda organi Zagho tem uma estratigia, seja cla explicitamente formulads ou implicitamente manifestada no po driv de comportamento da onganizacio perante seu ambiente (veja 0 Quad ilustrativo "Os cinco Pda estrategia”) / B43 0 processo de administrag3o estratégica Como ¢ ilustrado pela Figura 5:7, 0 pricesso de ad- smlitistrapio estratdgica uma sequéncia de seis etapas, que inchiem o planejamento, a implementagio © o controle estratégicos, O planejamento comega com o refago.88 vardvels embioriats que inflvanciam por ‘va ou negatarmonte a exganizagio. + Esiratigis como perinectir: a estialéga como Derspectva ralacioninse com m visdo de. munde psa no-conunto de valores compartinsds polos membros organizacionals. Assim, considora- '38 que-cada organizagio tem sua propria maneira ide idar com as inomrtezas @:de tomar decisSes + Extrotipia como pretesto: a estralépia& entendda Somo ums manobra au trugue; cua fnaicade & ‘enganar-o conccrrente hata: A estratgia, nessa ‘caso, ¢ Mm bate, uma forma de Hudir os: concor- vanes quanta #0 cursa da ox-io que sera tomeda | Fonte: H.Mtileberg, “the strategy concept va Pst satay” California Managoment Reve, ean W987,» 11-4 Captus 5 — PLANEJAMENTO E ESTRATEGIA m1 BH Figura 5.7 © processo de administragao estratégica dingndstira do posicionamentoatual da organizagio, Emseguicla, sto analisades oy ambientes interno ¢ex- temo da organizagao ¢ formulam-s nove objetivos eestratigias, Definide o-rume estratégico da angani- ache, segue-se a etapa de implementagao estratiglca +p por fims, a/avaliagio.¢ @ controle des resultados. O process ¢ retroativo, uma vex que a informagan coletada no controle estratégieo é ulilizada em novos processos de planejamento estratégice, Ducnosnce na srruxcko AWAL A primeira etapa dev processo de administeagie consiste na avallacao e no lagadstico da situagio atual da erganizagio, identi- ficando sun visio, sta missin, sets abjetivos © stuts stratégias, A missio v a visio definem a razao de ser — 0 propisita — da organizagio © suas aspiragies pana o future, enquaints os abjetivios & as estratégias permitem compreender como onganizagia compete, come se posisiona no ambiente organizacianal, quais suas vantagens competitivas otc, A coeréncia enine a visio, a missio, os objetivos e as estratigias significa que esses elements, além de teremn sido rem defini- ddrs-em processes de planejamento formal anteriores, foram hem comunicados intemalizadios pelos mem bros da organizagaio, Aniuse esninrésica A formullagao de uma estra- gia deve ser precedida pela anilise do ambiente omanizacional, a fim de identificar fatores externos eimternos que possam afetar o desempenho compe- tivo da organiizagao. Isso implies o monitoramento © avaliagia das tendéncias do ambiente externa (manobras das concorrentes, leggistagaa, necesita des dos clientes etc) © a anilise dos recursos-e das capacidades internay da erganizagao (capacidade financeira, dominio de tecnologia. qualificagie dos funcionarios ete). 86 depois de analisar a situaglo: competitiva, as empresas podem formular uma es tratégin adequaca an seu ambiente ForMutacao ssraarécica Com base na anilise es tratdgica do ambiente da organizaghe, od tradoces definiem as novos objetivos estratkigicos (1 vendo, se for 6-€880, a missdo ¢ a visto) ¢ formulam 8 estrulegias que assegurario o alcance desses ob- jetivos. Para isso, identificam e avatiam altemativas, selecionando ps cursos de aco mais ajustades aos propdsitos da organizagiio. A formulagte estratégi- a inchui a definicao das estrattsias corporativas (ne caso das onganizagies com mals de uma unidade de nogdcio), das estratdgias de negocio e das estratégias funcionais. Iuruisentackg smeartciea A mothor estratigia do mundo nde se traduz em bons resultados se sua implementacio nio for bem canduzida petos ackmi- nistradores de topo. Para garantir que as estratégias scham implementadas com eficicia e eficiéneia, os axiministeaderes devem acompanhar a execusso do plana estratégico, dinecionando os recursos da orga rnizagao para o alcance sos objectives estratégicos pre- ‘viamente estabelecdlos. A estratégia deve ser apola- da por decisies referentes 8 eslrutura organizacional, ‘a cultura organizactonal, ads sistemas de nscompen- sas, aos estilos de lideranga, entre outros, Deve tam bem ser acompanhada de investimentos em novas tecnologias ou equipamentos de forma a assegurar que 0 organizagso.possua ox meios necessirios para implementara estratégia. E também fundamental co- minicar ¢ divuigar a estratégia a todos os membros organizacionais a fim de garantir seu apoio © com prometimento Conrunte estarécica A etapa final do processo de administragiio estratégica é @ controle estratégico, 7 Nessa fase, os aitministradones buscamy-monitorar a implementagio da estratéyia, avallando seo desem- penho da onganizacio coresponde aoe objetivas es- tratiiicos definidos e tomando medidas cornetivas sempre que existinem desvins significatives. Q siste- ima de controle esiratgico: deve ineluir indicadenes de desempenho, uim sistema de informago meca- nismos para monitorar o prognesso. "SAA Niveis de decisdo estratégica Aestratégia é um conceito que pode ser aplica- do em diferentes niveis organizacionais, sendo ne~ cessirio dlistinguit entre estratégias de niveis cor- porative, de nivel de negocio ede nivel funcional, Essex trés niveis de decisdo estratégica devem ser consistentes entre si, uma vee que as estratipias de nivel inferior sustentam a de nivel superior (veja a Figura 5.8. Claro que: nem todias-as organizagées tien tnd mi- vei de decisdo estratégica. © conceita de estratégia corpurativa ¢ apenas aplicivel a empresas que atu- ami erm um ramo de negécin, No-entanto, a medida ‘ute las crescem ¢ entram em novos negocios, eriam unidades estratépicas de negdcio. Por exemplo, uma ‘empresa de telecamunicagdes pode ter uma unidade de servigos de Intemet, uma unidade de televisie a cabo e uma unidade dy telefonia, A estratigia de nice! corpmatico & formulada pela administracto de topo pars supervisionar os inte= ‘Tesses @ a8 openagies le arganizagies que alssam em “varios negocios. A estratégia corporativa busca just: ficar cada um dos negécies ¢ conferir sentido a sua articulagio na organizagia, Por meio da estratégia corporativa se define w rumo da organizagao como um todo eo papel ¢ a relevancia de cada uma de suis unidades de negécios, E nesse nivel de decisao vstra- Esra de nivel cemporaies ADHINISTRAGAD: TEORIAE PRATICANO CONTEXTO BRASILEIRO teigica que se especificim os megiiciosem que a orga. nizagto deve estar presemte © se alacam os recursos corporatives pelas diferentes unidades de negdcics em fungie das prioridades. corporativas. Assim, a compra ou venda de negdcios i a criagio de join ventures com ittras arganizagies io exemplos de estratégias de nivel corporativi A estratégia de nivel de megécio busea traduzie a estratégia corporativa em um conjunte de agées e decisies relativas a um negocio especifica, Fla defi he as principals ages pelay quas a unidade de ne- géclo constréi ou reforca sua posicio competitiva ho meteado, Por essa razdo 6 também denominada estratégia competition, Assim, cam base nos recur | sos disponivels, os administradores de cada un dade estratigica definem como s¢ steve competi de forma a alcangar uma vantagem relativa sober seus competidores, especificando quais seus atte ais © futuros clientes e quais produtos ou servos val oferecer, Estratégias baseadas na qualidade, na inavagdo-nu nos custos sao exemplos de estratégias competitivas Por ultimo, a estratégin de wivel funcional dix res: peito as opgies estratépicas das drcas funcionss, ‘comoas finangas, o marketing, os eecurses humanoy eas operagies, As estratépias funcionais so forme ladas por gerentes ou ditetores funcionals ¢ tm como jpropésito apaiar e sustentar a estratégia de negdcla, Além disso, envelvem © desenvolvimentt © 2 coordenagie de recursas nas dreas funcional ‘para executar, de maneira eficar © eficiente, a estre tegia de negécio, Assim, se a estratégia de nogsvia| especificar uma maior participagio fio mercada, 0 gerente de marketing formullara estratégias de vere das ou de promosio que possibilitem aleancar tse objetivo, canna ee veer] er | [eer Si |), — eed Moreira | rao | Spenagen [enon] [Rar Figura 5.8 Niveis de dacisaa esiratégica r Analise estratégica do ambiente ‘organizacional Antes de formular uma estratégia, os adminis- tradores procisam analisar as principais tendéncias de seu ambiente externo © canhecer as competén- dase os recursos de que'a organizagae dispoe, A integracdo das externalidades com as internalida- des (andlise SWOT) resulta na identificagao de um feonjunte de opghes estrategicas que a organizacio pode explorar (ESA Anatise ambiental ‘A amalise div ambiente exterres da organizagaio com “iste na {dentificacio dg fatores de ambiente exter rw que podem influenciar direta © indiretamente 0 desempenho da arganizagdo. Para aso, devem Ser thonitoradas as prineipais tendéncias do ambiente contextual, ou Sef, a mucangas no context demo~ grafico, sociocultural, politico-legal, econdimieo ¢ tee~ poldgico, bem como o comportamenta dew diferentes. saluholders que fazem parte do ambiente operative, fais como os clientes, 05 fornecedores, 0% concormen- tes, as instituigdes finaneeitas, os meios de comuni- ‘aclo social, entre outros. Mudangas nas estratégias ‘dos concorrentes ou nos habitos dos clientes, o-5ur~ onento de um nova tecnologia, « queda da taxa de ur0s ow um nove incentive fiscal S40 apenas alguns aemplos de fatores que devern ser continuamente monitorados pela organizacio. (Os adminisiradores devem nao 56 monitorar 0 ambiente, como também avatiar o impacto, pasitivo BH Tobela 5.2 Analise interna Cavitule 5 — PLANEJAMENTO E ESTRATEGIA m 148 ‘ou negativo, desses fitores sobre o desempenho da empresa, classificande-os como oportunidades ou ameacas. As pportumidades se referem a mudangas © tendéncias ambientais que tém impacts positive na Orpanizagio, ao passer que as umeagus correspondem armudangas ¢ tendéncias ambientals que apresentam impacto negative. ‘Uma técnica cada vez mats utilizad pelas orga- nizagies para fazer esse monitoramento & 0 scenes mento ambiental, Essa ténica tern como objetivo fitrar ‘as principals informagies ambientais para detectar tendéncias emengentes e, assim, antucipar ¢ interpre tar seu ambiente arganizacional, Pesquisas mostram ‘que as organizagies que escanciam o ambiente sto imais rentiveis e apresentam maior crescimento.” | 882 Analise interna A andlise de ambiente interne consiste na andlise dos recursive @ das capacidades da organizagio que detorminamy sua competitividade. Para bso, os ad= ministradores buscam coletar informagies sobne di- versos fatores interios, como a situagio financeira da.empresa, a qualidade dos produtos e servigos-afe- recidos, a imagem da organizagio, a qualidade © as competéneias dos administradores © trabalhadores, a cultura organizacional, ent: outros. A Tabela 5. lista alguns dos clementos a serem analisados. ‘Aandlise interna deve ajudar a organizagioa iden. tificar recurses e competéncias que Ihe-siko tinicos, di- ferenciando-a de seus concorrentes — par exemplo, 4 passe de uma licenca teenoldgica exehisive au sua Marnerne 7 "AbuimisTRAGAO € oRGAMEAGAO Pesquisa £ DESENVOLVMENTO © Patticipagiio de mercado [+ Qualigede dos: aciministradores J+ Teonoiogias cspontess Canals de distribuigto ‘Cultura organizacional [+ Patemes + Linhas de produtos Estrutura ongenizacional + Programas do possuina Satisfagan dos clientes ‘Sistemas de controle gerenciat + Inovagoes tecnotogicas | RepuiagSo.e imagem da marca + Grau de centralize. + Gapscidsde laboratonal Eflsineia des estorgos + Canale de-comunicagio iteenos [+ _Desenvalvimentn de novas. |_sgromentns —_| renee Pronugao | RECURSOS FINANCEIROS | Equipamentos + Grau de endividamento + Locallesgio das instalagtes «+ Habitagded academicas + Uiquidez + ceo be matérias-primas + Rotathidede dos wrabalnadores | + Solvibidade + Produtividade e eficitncia + Forga dos sindicatas + Rentabiidadle © Estrutura de custos: + Satisfagao no trabaino: + Margem de luce: Controle de qualidade Ls Absenieisino | Cotagae das ances a8 repuiiagio ne mercado, De lato, o principal objetivo do analise interna ¢ identifica as caracteristicas: or- panizacionals que permite d-empresa oferecer mais Valot aos clientes, além dos aspoctas em que ela se contta-em desvamtagem perante seus concorrentes, As carcteristicas intemas relativas a recursos ou capocidades que tim potencial para contribuir para oaleance dos abjetivosestratégicos sta denominadas Pontos firtes, enquanto as caracteristicas intemnas que inibem ou restringem a desempenko da onganizagan so seus pont: frecis. As organizagées devem proc rar minimizar seus pontos fracas ¢ potencializar seuis pontos fortes. 553 Andlise SWOT A anilise SWOT ¢ uma terramenta. gerencial para estudar, de forma inteprada, a processo de analise estrategica, depois de identificadas as opartunidades Ce ameacas ambientals e 0% pantes fartes e fracos da ongmnizagio. Aexpressio SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), weukpsses (pontos fracas}, enportunities (opartiinidades) thats (ameagash. A Tabola 5:3 exemplifica 0 restiltade de uma andlise swor. A-visdo conjunta ¢ imegrada diss ponitos fortes fraces da organizagio com ns oportunidades.¢ amca (as provenientes do ambiente externa permite iden 1 uM conjunta de medidas estratigicas que pos- litany explorar as opartunidlades ou dintiewir o impacto das ameagas, Essa andlise dove ser dinémica e permanente, pols a evoluciodo ambiente onganiza- sional apresenta cuntinuamente novas oportunida- @ Tabela5.3 Analise SWOT Pontos Forres Poreciis + Lideranga de mereado Produtos de tia qualidade Esirutura de cysios hatios + Cutura osganizacional forte + Blvada autenemia franeeira + Folte nesausa € desenvolvimento ‘Oromuwoaoes roTENCIAIS + Folencis ce cancorrantes + Desapsrecimento de barreiras 4 eniraga + Modan nos:hititos de consumo + Exparso da economia + udanca da legisigo ou do ragime potico + Aparecimenta de novas teenotogias ® ADMINISTRAGAQ: TEDRIAE PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO. des para as organizagies. que estivenem preparaday para aproveitilas." HEEM Formulagao estratégica de nivel ‘corperativo No nivel corporativn, a organizagio deve decidir em quais negécios pretence estar presente © como cles se inter-relacionam. A estratégia corporativa de- fine 0 rumo que a organizagio deve sesuir do forma a alcangar sua visio esa missdo © envolve a: rristragto do portfolio de negdctos, adquairindo-emps cam reconhecide potencial ou recupetando des que, estando em crise, revelam um potencial: erescimente; a busci de sinenyias entre as unidadesd nopocio, apraveitando seus recursos e compet eo compurtitiumenty de atividades, integrand ativi des complementars desenwolvidas por dik uunidades de neyscio. S461 Estrategias de nivel corporative Depois de analisar 03 ambientes externo e intems da onganizagio, os dirigentes dever aptar por um de tres estratigias genéricas: crescimento, estabiliie de Ou retragia. A Figura 59 mostra qual é a opel estatdgica mais adequada, consiclerando as opor tunidades © ameagas ambientais © 0% pontos fortes ¢ fravos da organizagia, Esrmaticnns De cexscrmmvms A estranigia de ersch mente & caracterizada pelo aurnento da nivel de ope ragdes-da onganizagio © pode Se promovida interna ‘ou externamente, Fla se faz presente em organize ‘$088 que continuamente procuram nowas oportuni= | Powtas Fracos rarenciass + Blovada quantidade de estoquas + Alta rotatividade ca funcisniris Imagem de marca fraca Falta de qualidiade das adrrinistradares * Dificuldadie na chtenedo de financamanto 1 Saturagio de mercado. + Anmeaga de takeover + Reduzida taxa de crescimente do sator + Entrada de concortentes estrangairos + Taxa de cimbio destavoravet + Taxa de juro ata po mercado ¢ fontam lidar de forma proativa ge ameagas amibientais =O arescimento pode ser interme quando a onga- adota uma estratégia de expanste dicta, de € alargandn os. mercados onde esta ou sua gama de produtos. Normalmente panhuda pelo aumento da capacidade produ- €do ndmete de funcionatios. De acorde com fas estrategias de expansao direta podem ser Jas com + Estratigin de peneteapto ay movin: caractetizada peloaumento do volume de vendas nos mercados onde « onganizagao ja esta presente, © Etratézia de desenvatoimenta de pradute: caracteri= ada pela oferta de novos proclutes nos mereados conde » organizacao esta inserida 4 Estrategia de desencoloimento de mercado! caracterie ada pela entrada da organizagio em novos mer- eads gecypnificos Ou nawoss seggmentos. A inter | nacionalizagao ¢ um exemple tipien desse tipo de estratdgia Ocrescimento exteino acorre quando a wrganiza- fo expande sua atividade afual ou entra‘em novas éteas de negéclo) por meio de fusdes ou da aquisi- qlo de outras organizagies. As empresas optam por ese tipo de-estrahigia de crescimento em busca de ‘sinergias ou para entrar em negécios nos quais nao. dispdem de competéncias distintivas. A fusio ocor- ‘te quaniio diias empresas, geralmente- de tamanhos ‘Winticos, juntam suas operagies'e passa a operar FLANEJAMENTOEESTRATEGIA m7 ‘Figura 5.9 Estratégias gonérieas de nivel carporativo P Wight. D Paina. Kol, Stage management, 2a Bestar’ Allyn ont Bassi, $008 2 como uma 6 (por exeinplo, a fuse da cervejatia bra- sileira AmBey com a belga Interbrew, criando uma das maiores emprests mundiais do setor capa de disputar a lideranga com a nerte-americana Anheu- ser-Busch). A aquisigao, por sua ver, consiste na com- pra de uma empresa que passi a atuar camo parte de uma onganizagio maior (como a compra da éana- dense Inco pela Companhia Vale do Rio Doce}. Nos Lltimos anos, tenvse verificady- uma tendaneis para 2 conglomeragho empresarial por miei de fusbes © aquisigoes. As estratégias de crescimentes também podem ser classificadas de acorde com sua relagio com os negicios da empresa. Assim, quando a organizagao entra em novos negicios que Ihe permitem parti- Ihar rectieses, conhecimentos e habilidades ¢, dessa forma, obler sinergias, diz-se que optow por uma estratéyica de diversificapito relacionada (por exemplo, aentrada da Coca-Cola no negxécio das aguas mine- rais com a Aquarius). Por outro lade, quando uma Organizagio entra em novos negécios ou indistrias nao relacionados com o negécio original, diz-se que seguiu uma estratégia de dinersiticagdo no relacionadas (como a compra da Duracell pela Gillette em 199%) A Tabela 54 exibe os-resultados de uma pesquisa que procurou identificar os prineipais motivos que levam as onganizagies de paises em desenvolvi- mento a seguir uma estratégia de diversificagio de seus negecios." Outra classificagao para as estrategias de eresci- mento esté relacionada com a ampliagae do Ambito 148 _Tabola 5.4 Principais abjetvos da diversificagae (em ADMINISTRAGAG, TEORIA E PRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO. |RAZOES PARA SLOUIR UMA ESTRATEGIA Awosrra ‘Amemca Awa © Qriewre | Suoeste Armes, Lara Meow a7 32 9 25 | | Benetciar-se de ativiades comole~ 8 0 a | a | metals | Maitorar a posi de mercado peroie = 0 12 03 concorrentes (Biminuar wfotos cicicos da concentra 12 15 7 <0 ‘eesbstria prove & ° | em iversifcagtes. previs | | Entrae eri.uma noxa atividade em 5 | = | @ > 2 ta mao | * | & L* {- | bier maior proximidade com conser [e a o | * | 8 | midoras frais | | Sepue a estratégia dos principacs 1 [3 | @ ] conearrentes | | Conitolar-a dictibuighe de produtos 0 ° a _intermediarigs ou tas H | Tom ee a0 | de operaciies « atividaces néalizadas ao longo ek ciclo de producio de determinado bem ou: serviga. Normaimente, a responsabilidade das vérias ativi- dades na-cadeln produtiva de um produto é divi- dikéa por diversas empresas independentes. que se relacionam entre si por meio de acordos cometct ‘Quando uma onganizagso expande suas atividades Passande a executar outras ativielades da cadeia de Producia do produto, que antes eram da responsa- bilidade de um fornecedor ou cliente, diz-se que se- ‘pulu uma estnétégia de integraco vertical (por enem- plo, uma montadora de automéveis que compra uma fabricante de pneus}. Quanto maiot o controle da cadeia produtiva, maior sera o jgrau de integra- Gio vertical da organizagio. Mor sua vez, quando uma empresa adquire outra que executa a mesma atividade, ou sea, € uma concorrente, dir-se que se= waits uma estratégia de integragie horizontal (como a compra da Varig pela Gol), Esmanicias DF ESTARIIDADE A cstratégin de estabili dade ¢ adotada por empresas que buseam manter 0 mesmo tamanbo ou crescer de forma eontrolada, ser docaracterizada pela auséncia de mudangas signifi vamuente caracteristicas da induisiria e ignorar outros fatores ambientais que também podem influenciar a dindmica competitiva da imdastria com efeitos im portantes sobre a organizacao. 57.3. As estratégias competitivas de Porter © quadn conceitiial da anilise das eines frgas competitivas tem como sbjetive: ajudar ax dirigentes BM Tabela 5.6 Fatores. que influenciam as cinco forgas campatitivas Awana DE NoVOS ENTRANTES + Existincia de barreiras & entrada + Econamias de escala Dileranciagie do produto. + Exigénoias de capital + Acesso a canals de dstribulyao + Poiltica govemamentat + Retabagiie dos concomentes. nstalados: + Posse.de recursos para reall + Comprometimenio com a industria + Baiea taxa de crescimento a indosta PODER OF HARGANHA DE FORNECEDORES E CLIENTES + Quantidade © grau de concentragho de fomecedares: 04 clieates, + Produios #80 dilerenciévels ou inioas + Existéncia dle custos de mudanga de fornecedor ou ‘eompradar. + Possiblidade de imegragae vertical das otvidades realizadas pela indicia + Importineia dos prsdutes para a astrutura de custo de produgio de comprador + aume da trarssagSex com a indistria. + Evsstineia de pradutos subetitutos + Posse de informa compinta sobre pregos, custon, Frocura et ‘Aweaca OF PRODUTOS SUBSTITUTOE + Capacidade dos produtos subtitulos de satistazeram as necessidades dos clientes. + Exitincia de custos de muctanga da produ ou ae fomecedor, + Quaidade dos produlos substitulos + Grau de diferenciagaa dos produtos + Relapao entre proga @ desempenha des pradutos ‘substitutos em comparagto com os produtos dat industria [RWALIDADE ENTRE CONCORRENTES FSTARELECIOOS + Quantidade cte concorrentes: + Taxa de crascimento da industria elovats Custos theas elevads + Diversicade de estratigias © abjetivas. Equilitia de forgas: antre-os concorrentes. Difarenciagio entre os produtos ofertadoe, Existéncia de barairas 4 salda: + Custas fnos de saica, + Posse de stivos especializados + Relagéies estrategicas com outros negocios + Restriges legals ¢ socials a saida + -Barrwiras amocionais ete oni ME Porer “Haw cdirealive forces shape strateay” Harvard) Business Review. mar iabe. 1978, . 2S, 1S) M_ADMINISTRAGAQ: TEDRIAE PRATICANG CONTEXTO BRASILEIRO 8 Formule estratigias que possam consolidar suas vantagens: competitivas suustentiveis em determinada industria. A combinagae entre os dois tipes nisicos de vantagem sompetitiva e escopo de atividades da empresa define trés estrabigins competitivas:eliferen= ciagio, lideranga em custos focu, sendo o faca basen- do no custe ou na diferenciacao” (veja a Figura 5.13); Asestralégias de lideranca em custos e de diferen- agae busca o alcance de -vantagens competitivas poraatuar eo toda a indistria, enquanto a estrandgin de foco visa uma vantagem de custooudiferenciagio em uni segmento esteet, Liomaxca ent Custos A estratigia de lideranga em ccustos consiste no pesicionamento da empresa como a muiseficiente da indhistria, de forma.a ofrecer pre- ‘90s mais baisas a Sous clientes. A estratégia da em- ppresa se concentra na redlucie de custos de instalagsio © producao de forma que sejam menones que os de seuss concoreentes, As fontes de vantagem de custo variam ¢ dependem da industria, padenda incluir

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