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Curso de Avaliação e

Intervenção Gerontológica
Cognos Formação e Desenvolvimento Pessoal

Manual do Formando

Módulo 4: Os Recursos humanos em gerontologia – trabalho de


equipa, comunicação, gestão de conflitos

Cognos- Formação e Desenvolvimento Pessoal


Edifício Gran Via
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Os Recursos Humanos em Gerontologia – trabalho de equipa, comunicação,
gestão de conflitos.

Conteúdos:

Linhas orientadoras para a compreensão da importância dos recursos


humanos em Gerontologia

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Objectivo Geral

No final deste módulo, os formandos deverão ser capazes de


identificar a importância do trabalho de equipa e reconhecer as potenciais
situações de conflito, bem como a sua resolução.

O formando deverá dedicar 4horas de estudo para este módulo.

Conteúdos do módulo

 Equipa – Natureza e Funções


 Gestão de Conflitos
 Mecanismos desencadeantes de conflitos
 Técnicas de resolução de conflitos
 Importância da Comunicação na resolução de conflitos

Objectivos Específicos

No final deste módulo, os formandos deverão ser capazes de:

 Identificar e definir a natureza e as funções da equipa.


 Identificar os tipos de equipas.
 Identificar os principais factores responsáveis pela origem dos
conflitos.
 Reconhecer e minimizar os mecanismos desencadeantes de conflitos.
 Enunciar as principais técnicas de resolução de conflitos.
 Solucionar potenciais situações de conflito.

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Indice

1. A formação de Recursos Humanos em Gerontologia 5


2. Equipa 6
2.1. Definição e Natureza de Equipas 6
2.2. Funções das equipas 6
2.3. Tipo de Equipas 7
2.4. Características de uma equipa 11
3. Gestão de Conflitos 13
3.1. Natureza do conflito 14
3.2. Funcionalidade do conflito 14
3.3. Evolução da situação conflitual 15
4. Mecanismos desencadeantes de conflitos 18
5. Técnicas de Resolução de conflitos 22
5.1. Postura a adoptar enquanto parte integrante do 22
conflito
5.2. Resolução de Conflitos – Técnicas aconselháveis 25
6. A importância da Comunicação na resolução de conflitos 27
Verificações de conhecimentos 35
Proposta de correcção de conhecimentos 36
Bibliografia 38

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1. A formação de Recursos Humanos em Gerontologia

O envelhecimento da população traz mudanças e desafios para todas


as esferas da sociedade e para os sujeitos. Entre as tarefas mais importantes
está a formação de profissionais competentes.
A formação de recursos humanos na área gerontológica tem se vindo
a fazer de forma não formal, por intermédio de seminários, congressos,
promovidos por sociedades científicas, instituições. Formalmente têm sido
os cursos de extensão universitária e de pós-graduação os responsáveis pela
capacitação de profissionais e investigadores que prestam serviços junto dos
idosos. Em Portugal, já existem várias universidades a ministrar cursos
superiores de Gerontologia, com mais incidência em Gerontologia Social. Já
existem também na universidades de Medicina cadeiras, embora opcionais
de Gerontologia.
As instituições (centros de dia, lares, hospitais, ...) utilizam equipas por
várias razões, que vão desde a distribuição do trabalho à tomada de decisão,
do processamento de informação à resolução de conflitos.
Não existe muita formação específica para Recursos Humanos, na área
de cuidados a idosos.
As instituições ainda possuem estruturas rígidas e formais, que não
facilitam muito o trabalho de equipa.
A multidisciplinariedade dos profissionais é também importante e
exige boa formação para a coesão de grupo.

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2. Equipa
2.1. – Definição e Natureza de Equipas

Podemos definir equipa como sendo um tipo especial de grupo-tarefa,


constituído por um pequeno grupo de pessoas (entre 2 a 25), responsável
pelo cumprimento de forma eficaz de metas ou objectivos e que para o
alcançar lança mão das suas capacidades individuais que se completam.
Quando falamos de eficácia da equipa deve-se ter em conta dois conceitos: o
de produtividade, que indica a capacidade da equipa atingir os objectivos
organizacionais e da satisfação das necessidades dos indivíduos
constitutivos da equipa, e a satisfação dos elementos da equipa, satisfação
que está muito ligada ao grau de satisfação das necessidades dos elementos
do grupo e à sua continuidade na equipa.

2.2. - Funções das equipas:

Quais são então as funções dos elementos da equipa?

a) Organização e estruturação do trabalho. As equipas permitem


aglomerar um conjunto complexo de competências específicas e
capacidades que dificilmente se poderiam encontrar num só
profissional. Por exemplo, uma equipa multidisciplinar
(Gerontólogo/Psicológo, Assistente Social, Enfermeiro, Médico, etc.)
num Lar, pois assim consegue-se concentrar vários conhecimentos
técnicos e experiências desse conjunto de profissionais que muito
dificilmente se poderia encontrar num único profissional;

b) Coordenação entre as unidades interdependentes duma organização;

c) Criação de ideias e soluções novas, através de vários elementos com


competências distintas, que trabalhando em equipa pretendem atingir
um objectivo (executar uma tarefa);

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d) Resolução de problemas;

e) Aumento do empenho e envolvimento dos profissionais em decisões


complexas para facilitar a sua implementação, promovendo a
discussão, a negociação e a participação dos elementos da equipa, no
sentido de facilitar a aceitação das decisões. As decisões são
implementadas com maior empenho pelas pessoas que participaram
nela.

2.3. Tipo de Equipas

Nem todas as equipas de trabalho nas instituições gerontológicas


funcionam. Podemos distinguir o seguinte:
 Grupo Imaturo
 A Equipa Ineficaz
 A Equipa Eficaz – Fases de desenvolvimento
 Barreiras ao Trabalho em Equipa

O Grupo imaturo é aquele onde existe um máximo de “calor” na


discussão e uma mínima focalização nas tarefas a desempenhar. A clareza da
exposição é empobrecida, as boas sugestões não são aproveitadas, pois
perdem-se. Existe uma baixa compreensão dos objectivos e das metas a
atingir. Constituem-se subgrupos que não comunicam entre si, alguns
elementos estão desmotivados. Qualquer solução é rejeitada à partida.
Obviamente que no nosso contexto de trabalho, este tipo de grupo não
é aconselhável. Estamos a lidar com pessoas idosas e o seu bem estar
biopsicossocial é o nosso objectivo único.
Sabemos, por experiência que existem este tipo de grupos, mas cabe-nos
a nós profissionais da área, combater isto. É difícil, encontram-se muitas
barreiras, muitos conflitos, tema que abordaremos mais à frente, mas é o
nosso caminho.

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A equipa ineficaz, é aquela em que os profissionais que a constituem,
acham que é uma perda de tempo, não há orientação nas funções a
desempenhar, os seus papéis não estão definidos, os elementos da equipa
encontram-se isolados. A nível da organização, os procedimentos são
desajustados, existem ideias desajustadas, isto vai permitir a formação de
subgrupos dentro da equipa.

A Equipa Eficaz e as suas fases de desenvolvimento

Para que uma equipa seja eficaz é necessário contemplar as seguintes


fases:
Forming – equipa não desenvolvida;
Storming – equipa em aprendizagem;
Norming – equipa em consolidação;
Performing – equipa madura.

Forming – equipa não desenvolvida, nesta fase as pessoas juntam-se


para realizar uma tarefa, mas dedicam pouco tempo a planear como a
deveriam trabalhar em conjunto. O elemento da equipa não expressa o que
sente, existe receio da forma como o grupo vai reagir. Habitualmente as
ideias não são bem aceites e o profissional adopta uma atitude defensiva.

Storming – equipa em aprendizagem, esta tem início no momento em


que a equipa decide rever os seus métodos, procedimentos e actividades,
com vista a aumentar o seu desempenho e a garantir o bem estar do idoso.
É esta a força de vontade que constitui a característica diferenciadora deste
segundo estado.
A equipa quer experimentar, expandir e explorar as suas possibilidades e as
do meio. Trabalha alguns dos aspectos interpessoais com sucesso mas não
os utiliza de maneira proveitosa.

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Norming – equipa em consolidação, nesta fase os elementos da
equipa começam a ter confiança, abertura e sensibilidade necessárias para
examinar os seus métodos de actuação. Adoptam uma abordagem mais
sistemática e as decisões são tomadas, tendo em conta o seguinte:
Clarificam a finalidade de tarefas ou actividades, estabelecem os objectivos
que devem ser realizados, recolhem a informação necessária; consideram as
opções que permanecem abertas à equipa; planeam detalhadamente o que
é necessário fazer e revêm o resultado, utizando-o como base para melhorar
operações futuras.

Performing – equipa madura, esta é a fase onde se obtêm os melhores


resultados enquanto equipa e cria um bom ambiente de trabalho. Assim, a
flexibilidade é a atitude chave, são adoptados diferentes procedimentos
para responder à diferentes necessidade, os profissionais não estão
preocupados em assumir posições defensivas; estão mais centradas nos
resultados do que em si próprias.

O que torna então uma equipa eficaz?


Uma equipa eficaz é aquela em que os profissionais que a constituem
encontram:

 Entusiasmo e energia;
 Boa comunicação;
 Definição clara de papéis;
 Aprendizagem contínua;
 Clima de abertura;
 Criatividade;
 Coesão grupal;
 Planeamento;
 Feedback do desempenho;
 Produz um elevado desempenho.

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Quem ganhará então com este tipo de equipa?

Claro está que serão os utentes, pois com profissionais motivados, o


serviço será de muito melhor qualidade.

Mas será sempre assim? Esta questão levanta outras questões, tais
como a questão financeira de algumas instituições. Muitas vezes, os
profissionais não auferem o vencimento que deveriam e quando têm
propostas mais aliciantes saiem. Isto acarreta alterações dentro da equipa, o
que muitas vezes, não é fácil de gerir.

Este tipo de equipas seria o ideal para as instituições, mas sabemos


que nem sempre é assim. Existem, no entanto, barreiras relativamente ao
trabalho de equipa, são elas:

o Estruturais;
o Culturais;
o Individuais.

Barreiras estruturais, a equipa eficaz possui um número reduzido de


profissionais.
Nas equipas demasiado grandes:
a) Torna-se mais difícil a participação de todos, o que vai reduzir o
envolvimento;
b) Há um maior risco de formação de subgrupos, que podem competir
entre si;
c) Maior probabilidade de duplicação de tarefas, devido à ausência de
uma definição clara de papéis;
d) A sobreposição de competências aumenta o potencial de conflito;
e) A capacidade para gerir as emoções individuais e o relacionamento
interpessoal diminui.

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Barreiras culturais, neste tipo de barreira tem lugar a mentalidade de
gestão, existe uma fraca comunicação intra e inter equipa, e uma cultura de
individualismo, competitividade e realização pessoal , as Direcções/chefias
de topo não acreditam no trabalho em equipa.
Existe ainda, uma orientação exclusiva para a tarefa. Não é
reconhecida a importância do conhecimento e das emoções, desvaloriza-se a
parte pessoal.
Não se distinge o acessório do essencial.

Por fim e não menos importante existe a barreira individual. São


utilizados os seguintes níveis de competências: estratégico, interpessoal e
técnico.

2.4. Características de uma equipa


Uma equipa deve possuir as seguintes características para funcionar
de forma eficaz:
• Deve ser constituída por um número reduzido de elementos;
• Possuir fortes laços afectivos;
• Ter complementaridade na acção;
• Constituição de uma unidade com um líder;
• Ter um objectivo comum aceite;
• Ter procedimentos bem definidos.

Para que uma equipa desenvolva um trabalho eficaz deve ter as


seguintes condições:
• Definição de normas, tarefas e procedimentos;
• Coesão grupal, identificação e espírito de equipa;
• Objectivo comum, interdependência, complementaridade;
• Boa liderança;
• Comunicação interpessoal fácil.

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Para que haja um bom espirito de equipa, deve existir:

• Relação de confiança entre os elementos;


• Atitude de flexibilidade, abertura e crescimento;
• Desenvolvimento de objectivos e expectativas ajustadas;
• Capacidade de obter resultados positivos através dos resursos
disponíveis;
• Atitude de entendimento e boa comunicação.

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3. Gestão de Conflitos

Como acabamos de falar, as equipas para funcionarem bem devem


possuir as características apontadas, mas sabemos da nossa experiência que
isso nem sempre funciona assim, surgem bastantes conflitos que são
necessários ultrapassar.
Como podemos então definir o que é um conflito

Conflito é “o processo que se inicia quando uma das partes se


apercebe que a outra está ou vai afectá-la negativamente, em assuntos do seu
interesse ou que lhe são particularmente importantes (Robbins, 1979).

Torna-se necessário distinguir os conflitos que conseguimos resolver


facilmente dos que se podem tornar graves. Terminar ou eliminar um
conflito não requer grande conhecimento das suas causas. No entanto, gerir
um conflito já exige, que se saiba o máximo sobre ele, principalmente numa
instituição onde as pessoas são profissionais capazes e motivadas e, onde
são tratadas de forma muito flexível.
As pessoas em conflito têm de ser identificadas, têm que se descobrir as
causas e registar os sintomas de forma atempada. Para gerir uma situação
conflitual é necessário ter bastante tacto e sensibilidade, “jogo de cintura”,
Embora, na maioria das vezes, por si só não dê resultados que agradem a
todas as partes. Assim, nesse caso, deverão ser utilizados diferentes
procedimentos que ajudem a resolver o conflito. A gestão de conflitos tem
vindo a assumir uma importância relevante nas instituições.
A gestão de conflitos consiste na implementação das estratégias mais
adequadas para se lidar com cada tipo de situações/conflitos.

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3.1 Natureza do conflito

O conflito surge devido às várias maneiras de interpretação de factos,


valores, objectivos, o que se considera certo ou errado, justo ou injusto.
Pode ocorrer nas instituições quando se tenta conciliar os objectivos
da mesma com a satisfação e necessidades das pessoas que lá trabalham.
Há uma série de factores que são subjacentes, ou estão ligados, à
natureza do conflito, sendo eles:
a) Informação: se duas ou mais pessoas não têm a mesma informação
sobre determinado acontecimento/assunto, é normal que tenham
diferentes visões sobre o mesmo.
b) Personalidade: as pessoas têm personalidades diferentes, feitios e
humores diferentes e portanto, reagem de modo diferente a uma
mesma situação.1
c) Percepção: está relacionada com a forma como o sujeito interpreta os
acontecimentos que os rodeia.
d) Status: o papel que uma pessoa tem na instituição, pode levar as
pessoas a tomar decisões que de maneira não tomariam. Pode ser a
diferença entre receber uma ordem ou orientação de um colega e de
um chefe.

3.2 Funcionalidade do conflito

Quando se fala em conflito tendemos, na maioria das vezes, a formar


uma ideia negativa e assustadora. Com a proximidade de um conflito vemos
o nosso bem-estar físico e psíquicos ameaçados.
É extremamente importante, ter uma visão alargada do conflito e não o
associar, automaticamente, ao ambiente laboral ou a um conflito específico,
que há, presentemente no trabalho.
“Nós não devemos ter medo do conflito, porém, devemos reconhecer que
existe um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferença
em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia do
progresso” (Follet, 1991).

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Opiniões e visões diferentes podem transformar-se em possibilidades
de aprendizagem e enriquecimento, em termos pessoais, profissionais e
organizacionais.

Existem 3 maneiras de encarar o conflito:


1- a positiva, vê o que o conflito pode trazer de benéfico;
2- a negativa, encara o conflito como algo prejudicial, a evitar a todo o
custo;
3- equilibrada, através de uma atitude positiva tenta-se chegar a um
equilíbrio entre as duas anteriores. Pretende reduzir a ambiguidade e o
conflito no trabalho.

3.3. Evolução da situação conflitual

Vão existir sempre conflitos. Acontecimentos que colidem com os


interesses individuais de cada um, diferenças de opinião… Por mais que se
desenvolvam esforços para o eliminar, não podemos contê-lo.
O importante é identificá-los, saber qual a sua amplitude e saber se
estão preparados para lidar com eles. Existem vários tipos de conflitos e a
sua identificação pode ajudar a detectar a estratégia mais adequada para
administrá-lo.
Dependendo da importância que se dá ao conflito, ignorando-o ou
reprimindo-o, este pode desenvolver-se e agravar-se. Porém, quando é
reconhecido pode ser resolvido de forma positiva, podem ser mudados
hábitos e pode estimular a procura de resultados mais positivos.
Alguns dos sintomas da existência de conflito mais comuns são:

Deterioração dos padrões de trabalho;


Discussões;
Fuga ao contacto social;
Tensão “no ar”;
Um vocabulário de “nós” e “eles”;
Demasiada delicadeza e formalismo;
Olhar o relógio;

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Falta.

Um conflito tem uma evolução, não surge do nada, passa por diferentes
fases ou níveis, do mais ligeiro ao mais grave.

Vamos se seguida apresentar um modelo que pode ser aplicado a


qualquer tipo de conflito.

NÍVEL 1 - DISCUSSÃO
 Estádio inicial do conflito;
 Racional, aberto e objectivo.

NÍVEL 2 - DEBATE
 As pessoas fazem generalizações;
 Demonstram padrões de comportamento;
 A objectividade é menor.

NÍVEL 3 - FAÇANHAS
 Falta de confiança pelas partes no caminho ou alternativa escolhida
por uma delas.

NÍVEL 4 – IMAGENS FIXAS


 Imagens preconcebidas quanto à outra parte, fruto de experiências
anteriores ou preconceitos.

NÍVEL 5 – LOSS OF FACE (CARA NO CHÃO)


 Tipo “fico neste conflito até ao fim, custe o que custar”;
 Gera dificuldade para que uma das partes se retire.

NÍVEL 6 - ESTRATÉGIAS
 Surgem ameaças e punições;
 A comunicação fica mais afectada e dificultada.

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NÍVEL 7 – FALTA DE HUMANIDADE
 Comportamentos destrutivos;
 Os sentimentos são postos de lado.

NÍVEL 8 – ATAQUE DE NERVOS


 Necessidade de se proteger e preservar;
 A motivação principal é o ataque.

NÍVEL 9 – ATAQUES GENERALIZADOS


 Chega-se a vias de fato.
 A única alternativa é a derrota de um dos envolvidos

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4. Mecanismos desencadenates de conflitos
Vamos abordar 3 mecanismos que desencadeiam conflitos:

1. Interdependência de funções.
2. Indefinição de procedimentos.
3. Mudança.

Interdependência de funções

Quando o trabalho de uma profissional está dependente de outra pode


levar à ocorrência de conflitos, porque o ritmo de trabalho, a metodologia e
as prioridades que cada um dá ao trabalho diferem. Por ex. “duas ajudantes
familiares que prestam serviço de apoio domiciliário conjunto, não se
entendem pois uma acha que a outra demora demasiado tempo a realizar a
higiene pessoal da pessoa idosa e a outra acha que o serviço fica mal feito”.
Este tipo de situações é tanto pior quanto:
 maior for o número de actividades num grupo que possam ser
afectadas por outros e vice-versa;
 menos definidas estiverem as regras que estruturam estes
relacionamentos,
 menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão
da instituição.

Como a interdependência de funções é uma constante em todas as


instituições, é importante ter em linha de conta:
 Os princípios de coexistência.
 Fomentar a comunicação.
 Definir funções e limites de cada área.
 Potenciar a cooperação.
 Criar laços de comprometimento entre os elementos e a missão
empresa.

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Indefinição de procedimentos

Quando há tarefas que não estão bem definidas, instala - se a


ambiguidade e ocorrem diferentes interpretações.
Regra geral, interpreta-se as atitudes dos outros numa perspectiva
diferente da nossa. Isto é, quando nos é pedido para fazer algo e recusamos,
alegamos que temos o nosso trabalho e este é mais importante.
No entanto, se outra pessoa tem essa atitude para connosco, pensamos que
ela tem má vontade e não quer fazer o trabalho suplementar.
Em situações extremas, considera - se essa pessoa má colega e egoísta.
Outras vezes, as situações são mal estruturadas ou encaminhadas, havendo
necessidade de uma terceira pessoa intervir, normalmente a chefia.
Este tipo de atitude pode gerar conflitos ou agravá-los, porque a chefia pode
favorecer uma das partes com a sua decisão, surgindo comentários de que
esta é injusta e tem preferências.

Vamos dar um exemplo:


2.
“A Olga e a Carminda (nomes fictícios) ficaram encarregues de irem fazer
apoio domiciliário. Acontece que, uma outra colega que está no Centro de
Dia ficou doente e foi solicitado que uma delas ficasse a fazer o trabalho da
colega, deixando o apoio.
Nenhuma das duas queria ir, a Olga achava que não era a função dela, a
Carminda dizia que a Olga é que tinha que ir, pois não estava definido que ela
só fazia domicílios. Acontece que quando a Directora se deu conta desta
situação, foi ela para o Centro de Dia. Elas acharam que esta não
desempenhava bem as tarefas pois não era a sua função.
Se a directora tivesse indigitado uma delas para a tarefa, embora pudessem
discordar da escolha, não personalizariam o conflito.
Este tipo de conflito surge na, maioria das vezes, quando há tarefas pouco
definidas, quando as pessoas não sabem muito bem o que lhes compete
fazer.
Deve-se, no entanto, respeitar os limites que os separam dos outros,
caso contrário, poderão estar várias pessoas a fazer a mesma coisa e outras

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tarefas ficarem por fazer. Se juntarmos a isso, um responsável pouco
directivo, temos cenário para a eclosão do conflito.

Mudança
A mudança ocorre porque o meio exterior está em constante
evolução, tanto dentro como fora da instituição, e porque o ser humano é
um ser de hábitos e, como tal, quando há mudança esta provoca
sentimentos de medo e incerteza, de perder o que já se tinha adquirido.
Estas mudanças vão desde os próprios sujeitos, novos regulamentos,
nova legislação.
Como a instituição é um sistema complexo, no qual todas as partes se
afectam mutuamente, uma mudança importante em qualquer sector afecta
essencialmente a função de pessoal.
Por exemplo: a aquisição de um novo material técnico vai afectar a formação
e a qualidade de vida no trabalho. O alargamento da empresa, afecta o
planeamento de carreiras, o desenvolvimento do empregado, etc.
As pessoas são afectadas pela mudança de maneira diferente. As
pessoas envolvidas na mudança sofrem sempre custos psicológicos (tensão,
ansiedade, esforço) que os deixam afectados emocionalmente. Uma
mudança indesejável pode produzir tensão, mas, do mesmo modo, uma
mudança desejável, como uma promoção, também pode causar stress
(desenvolvimento de novas aptidões, novos contactos, novas amizades,
etc.)
Ora quando as pessoas se opõem à mudança haverá com certeza o
aparecimento de conflitos. Por exemplo: “O Director Técnico de uma IPSS
(Instituição Privada de Solidariedade Social reorganizou as valências e
transferiu a Sofia para outra valência, a do Serviço de Apoio Domiciliário. A
mudança foi razoável, mas Sofia resistiu fortemente pois pertencia a um
grupo com fortes laços informais, no Centro de Dia, e não queria estar todo
o dia fora.
Quando existe um conflito relacionado com mudança há sempre um
declínio da cooperação.

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Para que uma mudança tenha sucesso, é necessário:

a)Planeamento cuidadoso,
b) Envolvimento do pessoal, que deve comprometer-se desde o início
no planeamento.
Enquanto as pessoas se adaptam às mudanças, estas estão sujeitas a
críticas e a fracassos. Só ao fim de algum tempo, quando a eficiência e o
trabalho de grupo for restaurado, é que a mudança produzirá resultados
favoráveis.

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5. Técnicas de Resolução de Conflitos
5.1 Postura a adoptar enquanto parte integrante do conflito

Enquanto parte integrante do conflito existem, segundo Hampton


(1991), cinco estratégias diferentes de resolver os conflitos.

Estratégia

Atitude ou posicionamento assumido por cada


interveniente, na situação de conflito.

As estratégias que se seguem estão estruturadas de acordo com duas


dimensões diferentes:
1. Afirmação Pessoal: grau em que pretendemos satisfazer as nossas
necessidades/interesses.
2.Cooperação: grau em que queremos satisfazer as
necessidades/interesses da outra parte.
Técnicas d

1. EVITAMENTO
O conflito não é assumido, a sua existência é negada.
Esta estratégia é contraproducente, porque só adia o conflito não o
resolve. Pode ser interpretada como indiferença e gerar sentimentos de
desvalorização. Quando adoptada por ambas as partes gera-se um impasse,
levando à frustração e a uma maior tensão entre as partes.
Pode ser útil e positiva quando:
• A questão é pouco importante em relação a outras.
• Não é possível satisfazer as próprias necessidades e interesses.
• Os prejuízos ultrapassam os benefícios.
 Há necessidade de acalmar e ter uma nova perspectiva.
• Outros podem resolver os conflitos mais eficazmente.
COMPETIÇÃO

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Resolução de Cflitos
2. ACOMODAÇÃO
A pessoa procura satisfazer as necessidades e interesses da outra
parte, à custa das próprias. Resulta da grande motivação do sujeito em
cooperar com os outros, a par com a relativa falta de afirmação pessoal.
O sujeito diminui o esforço para enfrentar o problema, provocando a
redução da criatividade na resolução do mesmo. Esta atitude gera
impotência e perda de influência junto dos outros.
Pode ser útil, quando:
• O próprio vê que não tem razão.
• As questões são mais importantes para a outra parte e para si.
• Minimiza perdas, em situações de fracasso.
• Faculta harmonia e estabilidade.
• Se pretende evitar um mal maior.

3. COMPETIÇÃO
Esta estratégia consiste em satisfazer os próprios interesses à custa da
dos outros. O indivíduo pretende vingar a sua posição. É uma atitude
característica das pessoas afirmativas, directivas e que têm apetência pelo
poder. Pode, também, ser resultado de um estado de frustração, devido ao
fracasso de uma outra estratégia. É frequente ambas as partes usarem esta
estratégia, mas não é inevitável que se mantenham sempre ou por longo
tempo nesta estratégia.
Desvantagens:
• É uma solução temporária.
• Os objectivos são alcançados à custa da outra parte.
• Há um bloqueio de soluções alternativas – é desmotivadora.
• O conflito não desaparece, fica latente.
É útil quando:
• É preciso uma acção rápida e determinada (P.ex. situação de emergência).
• As questões são vitais para a Instituição.
• É necessário proteger os que ficaram prejudicados, em situações de
cooperação.

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No entanto, em situações de conflito extremas, a chefia terá de usar alguma
autoridade e assertividade, para impor os interesses da Instituição que
representa.

4. COMPROMISSO
Há a utilização moderada tanto da cooperação como da afirmação
pessoal. Cada parte concebe metade, para obter outra metade, é o
“divide a laranja ao meio”.
Os opositores apenas satisfazem uma parte das suas necessidades e
interesses. Esta atitude pode levar a soluções pouco criativas e a reacções de
regateio. A solução obtida no final é uma justiça mais aparente que real.
Pode ser útil quando:
• As questões são pouco importantes.
• As partes têm poder equivalente e objectivos exclusivos.
• Se pretendem ganhos temporários, com vista a questões mais complexas.
• Não há tempo para soluções mais criativas.

5. COLABORAÇÃO
Há a utilização da afirmação pessoal com uma elevada cooperação,
satisfazendo-se, assim, os interesses dos opositores. Esta estratégia exige
muito tempo e energia dos intervenientes. Os esforços terão de estar
centrados nos interesses de ambas as partes. A criatividade ocupa aqui um
lugar importante.
É importante nesta estratégia fazer uma boa gestão das emoções e
sentimentos que interferem no relacionamento. A utilização eficaz desta
estratégia requer muito treino, criatividade e desenvolvimento pessoal,
através da assertividade. Independentemente dos aspectos negativos
existentes nas diferentes estratégias, podemos salientar que nenhuma delas
é de excluir à partida, pois o uso de cada uma delas depende da situação em
causa ou conflito a resolver.

Num grupo, o mesmo indivíduo pode utilizar diferentes estratégias.

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5.2 Resolução de Conflitos – Técnicas Aconselháveis

A melhor estratégia a curto prazo de resolver um conflito e continuar


o trabalho no bom sentido, sem pôr esquecer o problema ou exacerbá-lo,
passa por seguir os seguintes passos:
a) INTERVIR - Informe que está a par da situação e que vai tomar
alguma atitude (encontrar uma solução).
b)SEPARAR - Diga a ambas as partes para se afastarem. Não deixe que
ninguém se sinta embaraçado. Se o conflito for à distância ou presencial,
deixe claro que tem de acabar imediatamente e que tem de haver “tréguas”
enquanto se procura entendimento.
c)OUVIR E ESCUTAR - É este o centro da resolução de conflitos.
Explique por que interveio, o que viu e que quer que as partes se entendam.
Tenha cuidado com a forma como comunica. Não pergunte se há um
problema, diga-lhes que há (comunique) mas, convide-os a unir-se para o
resolver (resolução do problema). Ambos devem ter igual tempo para falar,
e que os dois falem mais que você. Deixe que cada um descreva a situação,
como a vêem. Use as técnicas de aprofundamento e da sondagem para
obter mais informação.
Por exemplo:
“Bom, claro que sente algum antagonismo em relação à Teresa, mas se
vamos resolver isto precisamos de saber qual é a sua opinião sobre as coisas.
Vamos ouvir a sua versão. Depois a Teresa dará a dela.”
É importante ter em conta que as partes em conflito são as que precisam de
saber o que cada uma pensa. Garanta que elas percebem. Neutralize
comentários irrelevantes. Não acuse ninguém sobre as tácticas usadas. Faça
as partes construírem uma lista de possíveis comportamentos e suas
consequências. Afaste-as da discórdia, faça-as ver que há outras opções que
podem responder às necessidades de ambos.
Quando atingirem uma solução, assegure-se de que ambos a
compreenderam e chegaram a acordo.
Lembre que o acordo é tão importante como a solução.

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d) EXPLICAR - Resuma o acordo e explique o que pode fazer para
ajudar. Nunca prometa nada que não pode cumprir.
e) CONSULTAR - Aceite conselhos de colegas. Podem ter passado por
algo semelhante. Procure as aprovações que precisar para a solução.
Atenha-se aos factos. Não subestime ou exagere o conflito.
f)ACOMPANHAR - Acompanhe o cumprimento do acordo. Se vir que
vai ser quebrado, interfira antes de haver danos graves.
Se necessário passe novamente por todas as etapas.

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6. A Importância da Comunicação na Resolução de Conflitos

Já falamos no módulo 2 sobre a comunicação, no entanto esta está


intimamente ligada à resolução de conflitos. Assim, vamos apenas aflorar
esta questão.
A comunicação ocupa quase toda a totalidade do nosso tempo e todo
o comportamento humano é essencialmente comunicação.
Em todas as situações comunicamos, senão por palavras,
comunicamos por gestos, atitudes, etc.
A comunicação é um misto de mensagens verbais e não verbais que
podem actuar em consonância ou em dissonância com a mensagem que se
pretende transmitir.
Comunicação: é o estabelecimento de uma relação em que as acções,
pensamentos, sentimentos e intenções de uma pessoa desencadeiam
respostas de outra ou outras pessoas.
Comunicar é, portanto, procurar uma resposta no receptor. A comunicação é
um instrumento social que faculta a interacção humana.
Interacção: existe interacção entre uma ou mais pessoas quando o
comportamento de uma afecta e é afectado pelo comportamento da outra.
Assim, numa situação de interacção, por ex., entre uma auxiliar e um utente,
as verbalizações, os silêncios, as acções ou a inacção de um dos
intervenientes – a auxiliar e o cliente – não podem deixar de influenciar o
outro e este não pode deixar de responder a esta influência.
Saber gerir o processo de comunicação em que é participante é
fundamental. Para ser mais eficaz na sua comunicação com os utentes ou
colegas de trabalho, os intervenientes devem optimizar ou melhorar o seu
desempenho, privilegiando os aspectos apresentados em seguida:
• Comportamento verbal;
• Comportamento não verbal;
• Empatia;
• Atitudes de comunicação.
Em relação às duas primeiras já falamos no módulo 2, neste sentido,
vamos falar da empatia e das atitudes de comunicação.

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Empatia
Para melhor compreender o público com que interage e poder adoptar
em relação a eles a melhor atitude possível, torna-se indispensável a
utilização da Empatia.
A empatia é a característica intrinsecamente humana, que consiste na
capacidade de nos colocarmos no ponto de vista do interlocutor –
adoptarmos o seu quadro de referência – a fim de melhor compreendermos
o significado e a afectividade da sua comunicação. O quadro de referência do
outro é o seu modo de percepcionar e compreender a realidade em que se
enquadra. Na prática, o comportamento empático consiste em demonstrar
que se está a ouvir e a compreender a outra pessoa. Por ex, o que ela está a
pensar ou a sentir.
A empatia implica 3 atitudes:
1. Descentrar-se, ou seja, abandonar o espírito crítico e as defesas;
2. Implicar-se, fazer um esforço por entrar no “universo” do receptor;
3. “Ficar de fora”, ou seja, guardar neutralidade em relação ao receptor.

O recurso à empatia é de grande utilidade quando há necessidade de


impor ou aplicar algum regulamento ou tem de recusar algo ao
utente/cliente ou resolver algum conflito, pois espera-se que o profissional
consiga colocar-se no lugar do outro, para compreender os sentimentos
deste, no sentido de o
ajudar a gerir a sua frustração. É importante não confundir empatia com
simpatia. Esta implica a identificação ou adesão às ideias e sentimentos do
outro, com investimentos afectivo-emocionais, em determinado grau.

Atitudes de Comunicação
O modo como entendemos e reagimos às mensagens de outra pessoa,
depende muito das intenções que atribuímos às suas palavras e gestos.
É por isso que tentamos descobrir as intenções do nosso emissor
observando o que ele diz, como diz e porquê. Reagimos às suas atitudes de
comunicação. Atitudes de comunicação são todas as palavras ou actos que
revelam, de forma explícita ou implícita, as intenções em relação ao

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interlocutor. As intenções percebidas pelo interlocutor determinam a
maneira como irá reagir.
Lyman Porter, classificou as atitudes de comunicação que utilizamos
nas relações com os outros. Quando comunicamos podemos utilizar seis
atitudes principais:
1. Avaliação.
2. Orientação.
3. Apoio.
4. Interpretação.
5. Exploração.
6. Compreensão empática.

ATITUDE DE AVALIAÇÃO
Consiste em emitir (clara ou implicitamente) um juízo de valor acerca
do comportamento manifestado pelo interlocutor.
“Acho que estás no bom caminho…”
“Não devia ter feito isso…”
Esta atitude encerra uma intenção de controlo, ainda que pouco
consciente, do comportamento do interlocutor. O juízo de valor recai
sempre sobre algo que o outro disse ou fez. Assim, quem utiliza esta atitude
impõe-se como modelo, colocando o outro em segundo lugar. No entanto,
em alguns casos, a atitude avaliativa é recebida com agrado, sobretudo se o
interlocutor sente a necessidade de ser avaliado, encarando a avaliação
como justa e sincera, e acha que o interlocutor tem capacidade para o fazer.
Vou dar como exemplo, uma funcionária do Serviço de Apoio Domiciliário
com quem trabalhei e que era uma boa profissional, no entanto, sempre que
alguém de outra área profissional, por ex. a psicóloga a acompanhava nos
domicílios, ela gostava que se fizesse uma avaliação do seu trabalho, pois
dessa forma, sentia que melhoraria a qualidade do mesmo.
Efeitos da atitude de avaliação no receptor:
Se o receptor sente necessidade de ser avaliado e a avaliação vai no
sentido do que ele espera e deseja, as suas reacções serão, provavelmente:
• Sentimentos de satisfação, alívio ou orgulho
• Sentimentos de segurança e tranquilidade

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• Reconhecimento em relação ao avaliador.
Se o receptor está tenso e não quer ser avaliado, não reconhece esse
direito ao emissor e provavelmente, as suas reacções serão:
• Ficar à defesa em relação ao interlocutor
• Inibição
• Choque
• Contestação, indignação e revolta
• Aumento de tensão
• Aumento da agressividade em relação ao interlocutor.
As atitudes de avaliação devem ser utilizadas com cuidado, pois
podem provocar reacções positivas ou negativas no receptor. Antes de as
utilizar o emissor deve perceber bem o estado psicológico do receptor e
obter um feedback favorável para o efeito.

ATITUDE DE ORIENTAÇÃO
“Cale-se e faça o que lhe digo”
“Deve fazer isto até ao fim”
“No seu lugar eu faria…”
A utilização desta atitude implica o controlo do comportamento do
receptor, indicando-lhe a forma mais adequada de se comportar. Há aqui a
tentativa de criar sentimentos de dependência no segundo interlocutor.
Podem dar-se orientações sob a forma de ordens, com base na autoridade
ou sob a forma de conselhos ou sugestões.
Efeitos da atitude de orientação no receptor:
Se o receptor tem a necessidade de ser orientado, se a orientação é
pertinente, realista e sincera, as reacções serão:
• Sentimentos de satisfação e reconhecimento
• Sentimentos de segurança e confiança
• Optimismo
• Aumento da dependência.
Se o receptor não reconhece no emissor a capacidade de o orientar,
ou acha as orientações lesivas, pouco sinceras, as suas reacções serão:
• Desconfiança
• Inibição e defesa

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• Contestação, indignação e revolta
• Sensação de estar a ser manipulado
• Aumento da tensão e da agressividade

ATITUDE DE APOIO
Consiste na resposta “simpática” que acima de tudo visa criar um
clima de relacionamento afectuoso e concordante, entre o emissor e o
receptor.
“Deixe lá, tenha calma…”
“Não se preocupe, tudo se vai resolver…”
“Também já passei por isso….”
Mais do que controlar, esta atitude procura atenuar o impacto de
algumas situações e fortalecer o clima positivo entre os interlocutores. Em
algumas situações, embora sempre com um sentido intrínseco positivo, esta
atitude revelar-se-á negativa para a comunicação, principalmente se o outro
interlocutor se aperceber do seu desinteresse, ou não houver uma intenção
verdadeira de apoiar.
Efeitos da atitude de apoio no receptor:
Se o receptor quer apoio e, este lhe parece sincero e desinteressado,
as suas reacções serão:
• Sentimentos de alívio e segurança
• Sentimentos de satisfação e reconhecimento
• Aumento da dependência.
Se o receptor não quer o apoio, então as reacções serão:
• Desconfiança
• Recusa do apoio e revolta
• Afirmação da independência pessoal
• Aumento da tensão e agressividade.
Esta atitude também tem um carácter desnivelante, requerendo algum
cuidado.

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ATITUDE DE INTERPRETAÇÃO
Consiste em explicitar ao interlocutor as razões que se julga estarem
subjacentes ao seu comportamento.
“Isso é cansaço, andas a trabalhar demais…”
“Pensa que é mais inteligente que os outros…”
“Tens tido sempre quem te ajude…”
Nesta atitude há sempre um juízo subjectivo sobre as causas ou
motivos que estão por detrás do comportamento do nosso interlocutor.
Distingue-se da avaliação por não se centrar no que o outro diz ou fez, mas
procurar pôr a nu as razões que o levaram a dizer ou fazer o que disse ou fez.
Efeitos da atitude de interpretação no receptor:
Se o receptor tem a necessidade de conhecer as causas do seu
comportamento, as suas reacções serão:
• Aceitação e satisfação
• Reconhecimento e admiração pelo emissor.
Se o emissor não quer que o seu comportamento seja interpretado, as
suas reacções serão:
• Sentimentos de incompreensão e descrença
• Rejeição, acompanhada da necessidade de esclarecimento e debate
• Surpresa, choque, preocupação
• Aumento da agressividade
• Reacções depressivas.

ATITUDE DE EXPLORAÇÃO
Consiste em pedir informações sobre o que foi expresso pelo nosso
emissor ou sobre a situação em presença.
“O que quer dizer com…?”
“Pode explicar melhor esse aspecto?”
Ao utilizar esta atitude revela-se ao interlocutor a necessidade de
receber uma informação, mostrando-se interessado e desejando
compreender aquilo que ele diz ou faz. Desde que correctamente utilizada,
de forma clara e a pedir unicamente um pedido de informação, contribui
para clarificar a comunicação e aprofundar a compreensão dos contextos
vividos ou sentidos pelo outro. Não envolve qualquer desnivelamento em

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relação ao outro, antes, atribui – lhe um papel importante na comunicação.
No entanto, se utilizada de forma incorrecta, esta atitude pode levar a um
impacto negativo no receptor.
Efeitos da atitude de exploração no receptor:
Se o receptor necessita de ajuda para expor o seu problema, se
necessita de sentir o interesse e a tenção de outros para os problemas que o
preocupam, as reacções serão:
• Aumentar a capacidade de análise, de percepção clara do problema
ou da situação.
• Aproximar os dois interlocutores e aumentar a profundidade da
comunicação.
• Sentimento de que se está a ser objecto de interesse por parte de
outro.
• Sentimentos de reconhecimento e satisfação.
Se o emissor interpreta a atitude exploratória como curiosidade
ilegítima, as reacções serão:
• Agressividade.
• Defesa ou corte na comunicação.
• Indignação e revolta.

ATITUDE DE COMPREENSÃO EMPÁTICA


Consiste em clarificar as palavras e os actos do nosso interlocutor, com
o fim de confirmar ou estruturar aquilo que pensou ou sentiu.
“No seu entender o problema…”
“Em síntese, temos estado a abordar…”
Esta atitude pode servir para explicitar o sentimento ou a preocupação
central do interlocutor, situar o comportamento no tempo, relativizar a
situação, assegurar o retorno da comunicação através da formulação de uma
pergunte. Com esta atitude centramo-nos no interlocutor, procurando
compreendê-lo, ao nível das palavras e sentimentos, para além do que é
expresso na comunicação.
Efeitos da atitude de compreensão empática no receptor:
Se o receptor tem a necessidade de clarificar as suas ideias,
sentimentos ou actos, as suas reacções serão:

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• Sentir-se compreendido e aceite.
• Perceber mais claramente os seus sentimentos.
• Perceber e aceitar mais claramente as situações e o modo como
foram vividas e experimentadas.
Contudo, se o receptor entende que o querem substituir nas suas
ideias, que o estão a avaliar e interpretar então poderão ocorrer as mesmas
reacções que ocorreram em relação às atitudes de avaliação, interpretação e
apoio. A maior dificuldade desta atitude consiste em obter-se o treino
necessário para a utilizar de forma correcta, sincera e consequente, sem
deixar que se misture com outras atitudes anteriormente descritas.
Em conclusão, a utilidade ou adequação de cada uma das seis atitudes
de comunicação apresentadas depende do contexto da situação. Podemos,
no entanto, afirmar que determinadas atitudes são, em princípio,
facilitadoras da comunicação, pois são não-directivas, aproximam os
intervenientes e estimulam a interacção.
Deste modo, evitam o conflito interpessoal. Estas atitudes são: apoio,
exploração e compreensão empática.
As restantes atitudes – avaliação, interpretação e orientação – pelo
contrário, são directivas, desniveladoras, não facilitadoras da comunicação,
pelo facto de criarem barreiras entre o emissor e o receptor.

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Verificação de Conhecimentos

No fim deste módulo, convidá-lo a fazer esta breve verificação de


conhecimentos. Para isso responda aos exercícios que se seguem. Quando
terminar, poderá consultar as respostas e compará-las com as suas. No final,
pode consultar as páginas sugeridas para consolidar o tema em questão.
Bom trabalho!

1. Indique quais são as funções dos elementos da equipa? (ver pág. 6 a 7)

2. Que tipo de equipas podemos distinguir? (ver pág. 7 a 10)

3. Identifique os factores que estão ligados à natureza do conflito. (ver pág.


14)

4. Indique quais são os níveis do modelo que apresentamos e que pode ser
aplicado a qualquer tipo de conflito. ( ver pág. 16 a 17)

5. Identifique os mecanismos que desencadeiam conflitos. (ver pág. 18 a 21)

6. Identifique as cinco estratégias que Hampton (1991) definiu para resolver


os conflitos (ver pág. 22 a 25)

7. Identifique os passos que devem ser utilizados como melhor estratégia


para resolver um conflito a curto prazo. (ver pág. 25 a 26)

8. Quando comunicamos podemos usar atitudes principais. Nomeie-as. (ver


pág. 27 a 34)

Veja a proposta de correcção na página 36

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Proposta de Correcção

Verifique os seus conhecimentos – pag. 35

1. Indique quais são as funções dos elementos da equipa? (ver pág. 6 a 7)


As funções dos elementos da equipa são: a organização e estruturação do
trabalho; coordenação entre as unidades interdependentes duma
organização; criação de ideias e soluções novas; resolução de problemas e
aumento do empenho e envolvimento dos profissionais em decisões
complexas.

2. Que tipo de equipas podemos distinguir? (ver pág. 7 a 10)


Podemos distinguir os seguintes tipos de equipas: Grupo Imaturo; a Equipa
Ineficaz; A equipa eficaz; Barreiras ao trabalho em equipa.

3. Identifique os factores que estão ligados à natureza do conflito. (ver


pág. 14)
Os factores que estão ligados à natureza do conflito são: a informação; a
personalidade; a percepção e o status.

4. Indique quais são os níveis do modelo que apresentamos e que pode


ser aplicado a qualquer tipo de conflito. ( ver pág. 16 a 17)
Os níveis do modelo são os seguintes: nível 1 – Discussão; nível 2 – Debate;
nível 3 – Façanhas; nível 4 – imagens fixas; nível 5 – loss of face; nível 6 –
estratégias; nível 7 – falta de humanidade; nível 8 – ataque de nervos e nível
8 – ataques generalizados.

5. Identifique os mecanismos que desencadeiam conflitos. (ver pág. 18 a


21)
Os mecanismos que desencadeiam conflitos são: a interdependência de
funções; a indefinição de procedimentos e a mudança.
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6. Identifique as cinco estratégias que Hampton (1991) definiu para
resolver os conflitos (ver pág. 22 a 25)
As estratégias para resolver os conflitos são: Evitamento; Acomodação;
Competição; Compromisso e Colaboração.

7. Identifique os passos que devem ser utilizados como melhor


estratégia para resolver um conflito a curto prazo. (ver pág. 25 a 26)
Os passos a utilizar com estratégia para resolver um conflito a curto prazo
são: intervir; separar; ouvir e escutar; explicar; consultar e acompanhar.

8. Quando comunicamos podemos usar atitudes principais. Nomeie-as.


(ver pág. 27 a 34)
Atitudes de comunicação; de avaliação; orientação; apoio; interpretação;
exploração e compreensão empática.

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Bibliografia

Fraga, L. A., tradução (1995). Liderar e negociar conflitos. Mem Martins:


CETOP.

Keenan, K. (2000). Dicas úteis para negociar. Lisboa: Texto Editora.

Sá, J.L.M., (2006). A Formação de Recursos Humanos em Gerontologia:


Fundamentos epistemológicos e conceptuais. In: Freitas, E.V. et al.
(Org.). Tratado de Geriatria e Gerontologia. 2.ed. Rio de Janeiro:
Guanabara Koogan, pp. 1162-1169.

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