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Sumário

Modelando o Negócio 4

56 Explorando o Mercado

Validando as Hipóteses 86

116 Monetizando o Negócio

Construindo a Rede de Valor 142

188 Gestão Estratégica


SPEAKER
AURORA ZEN

Professora da Escola de Administração/UFRGS em


Gestão da Inovação, Empreendedorismo e
Internacionalização
aurora.zen@ufrgs.br
Modelo de negócios
Business model Canvas
Primeiro Round
Segundo Round
O que é modelo de negócio
“Um MODELO DE NEGÓCIOS descreve a lógica de como
uma organização cria, entrega e captura valor”
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010)
Em outras palavras ...

A lógica de como a sua empresa

pretende fazer dinheiro.


DESVENDANDO O O Business Model Canvas,
MODELO DE NEGÓCIO estruturado em 9 blocos que
buscam responder a 4 questões-
como? O que? Pra quem? chave do negócio.

1 - O que vou fazer?


2 - Para quem vou fazer?
3 - Como?
4 - Quanto?

Quanto?
Proposta de valor
O que eu vou fazer?

Quais são os atributos que fazem meu


cliente comprar meu produto?

VALOR PERCEBIDO é a
diferença entre a avaliação
custo-benefício que um
potencial cliente faz ao
comparar o produto (ou
serviço) da sua empresa com
o dos seus concorrentes. 
Proposta de valor
O que eu vou fazer?

É o conjunto de benefícios a mais que a empresa


promete entregar junto com o produto/serviço
(KOTLER, KELLER, 2010).  
   
É a oferta de uma solução mais atrativa dos que
as já disponíveis, a um preço considerado
adequado
(JOHNSON; CHRISTENSEN; KAGERMANN,
2010)
Produtos inovadores

Design Diferenciado

Qualidade

Status

Desempenho

Integração com outros


dispositivos da Apple
Preço

Comodidade

Geolocalização

Informações do
Motorista
Fastfood saudável

Preço Baixo

Personalização
Pra quem vou fazer?
Clientes

Quem são?
Onde estão?
O que desejam?
Who?
Quem usa?
Quem paga?
Quem decide?
PARA QUEM VOU FAZER?
CLIENTES > B2C

RELIGIÃO
IDADE
ESTILO DE VIDA
PROFISSÃO
LOCALIZAÇÃO
PARA QUEM VOU FAZER?
CLIENTES > B2B

PORTE
SETOR
ÁREA GEOGRÁFICA
sistemas de clientes

Usuário de internet
Anunciantes de Agência
Membros Premium
Usuários de Smartphone
Empresas de Smartphone
Empresas 
Desenvolvedores
Pra quem vou fazer?
Canais de comercialização
Canais
Correios
Transportadoras
Google
Publicidade online
e-commerce
PARA QUEM VOU FAZER?
Relacionamento com os clientes

Como a empresa identifica e


responde às chamadas dos cliente?
Como estes clientes esperam que o
relacionamento seja?
Como a empresa se relaciona com
os clientes que atende?
Relacionamento
com o cliente

Agências 
Agências Van Gogh
Call Center, ouvidoria e SAC
Redes Sociais
Internet Banking
Para quem vou fazer?
Relacionamentos com clientes

Pesquisa de Satisfação
Redes Sociais
Cartão de Fidelidade
Benefícios & Vantagens
Visitas de Acompanhamento
Eventos para clientes
Como vou fazer?
Como vou fazer
Recursos-chave

Quais são os recursos que a empresa


necessita para valor aos seus clientes?
TANGÍVEIS
Espaço Físico
Máquinas e Equipamentos
INTANGÍVEIS
Marca
Conhecimento
Pessoas
Recursos Chaves

Base de usuários
Equipe
Servidores
Plataformas
Venda de dados dos
usuários?
No último sábado (17), o
Facebook anunciou o banimento da
empresa Strategic Communication
Laboratories (SLC) de sua plataforma
após acusá-la de violar a sua política de
privacidade. Por meio de sua firma de
análise de dados, a Cambridge Analytica,
a companhia teve acesso a dados
privados de 50 milhões de usuários da
rede social a fim de direcionar
propaganda política durante a campanha
de Donald Trump à presidência dos
Estados Unidos.
https://www.tecmundo.com.br/seguranc
a/128300-cambridge-analytica-trump-
dados-privados-facebook.htm 
Como vou fazer?
Atividades-chaves

O que deve ser feito para a


entrega de valor?
Quais são os processos
operacionais (core business) e
gerenciais que permitem que a
entrega de valor possa ser
reproduzida em escala?
PARA QUEM VOU FAZER?
Atividades Chaves

Criar novos chocolates


Produzir chocolates
Gestão de franquias
Distribuição e vendas
Como vou fazer?
Parceiros-chaves

Quais as atividades-chave que


os parceiros podem executar?
Como funciona a rede de
fornecedores e parceiros da
empresa?
Quais são as parcerias mais
importantes, das quais depende
o bom funcionamento do
negócio?
Tipos de Parcerias

Comprador-Fornecedores
Coopetição
Alianças Estratégias
Joint Ventures
Como vou fazer?
Quanto Planejo
Investir e receber?
Fonte de Receitas

Quais e como serão obtidas as


receitas para viabilizar o
negócio?
Como lucrar no negócio? 
Como oferecer valor por um
preço apropriado?
Como a empresa cria valor para
si mesma enquanto cria valor ao
cliente?
$$$ Percentual das reservas
Anúncios
industria digital
Quanto Planejo
Investir e receber?
Estruturas de Custo

Quais são os principais tipos de


custo envolvidos na operação do
negócio?
Quais são os recursos-chave e as
atividades-chave que mais pesam
no orçamento da empresa?
Quanto Planejo
Investir e receber?
Estruturas de Custo

Aviões, manutenção  e combustível

Funcionários

Marketing

Call Center

Sistemas Avançados de TI
O que isso tem haver
com inovação?
Sem um modelo de
negócio bem
desenvolvido, os
inovadores irão falhar na
captura e na entrega de
valor.

(TEECE, 2010, p. 172)


Vamos Começar?
SPEAKER
DANIELA CALLEGARO
AMBIENTES DE MARKETING
Construído por ATORES
E
FORÇAS EXTERNAS ao
marketing que afetam a capacidade
da administração de DESENVOLVER
E MANTER bons
RELACIONAMENTOS
com seus CONSUMIDORES.

WWW.EUSS.EDU
FERRAMENTAS DE MARKETING
INTELIGÊNCIA DE MARKETING

RELATÓRIOS INTERNOS

PESQUISA DE MARKETING
MICRO AMBIENTES | FATORES
Demográfico Econômico

MACRO
Cultural Natural
AMBIENTES

Político Tecnológico
Clientes EMPRESAS Fornecedores

Público Concorrentes

Intermediários
de Marketing
As duas principais estratégias de Marketing, por serem
acessíveis a toda e qualquer empresa, são a SEGMENTAÇÃO
DE MERCADO e o POSICIONAMENTO DA OFERTA.
TARGETING
Selecionar um ou mais
segmentos de mercado.

POSICIONAMENTO DE MERCADO
Estabelecer e comunicar os
principais benefícios dos
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
produtos aos consumidores.
Identificar e classificar grupos
distintos de clientes que
demandam produtos/serviços
semelhantes.
Segmentação de Mercado
Segmentação de
Mercado
É a separação do mercado em
grupos baseados em
características homogêneas
(semelhantes).
Vantagens
Desenvolvimento de um composto de marketing voltado para as
necessidade específicas dos clientes;
Melhor avaliação do potencial de mercado e oportunidades;
Identificação dos produtos concorrentes de forma mais precisa;
Aumento da probabilidade de posicionamento da marca mais
eficaz.
Desvantgens
Aumento dos custos com marketing;
Mais produtos significa mais gerência.
Marketing Individual
Marketing de Segmento (marketing customizado)

Marketing de Massa Marketing de Nicho


(ausência de segmentação)
Subculturas | tribos de consumo

Geralmente encontrada em grupos que tem uma profundo envolvimento com uma
marca ou atividade;
Compartilhamento de valores e significados culturais por meio do consumo de
produtos e serviços.
Subculturas | tribos de consumo

Hierarquia
formal e informal que
é resultado do
comprometimento
aos valores
centrais.

Geralmente encontrada em grupos que tem uma profundo envolvimento com uma
marca ou atividade;
Compartilhamento de valores e significados culturais por meio do consumo de
produtos e serviços.
Posicionamento
Posicionamento
é a ação de projetar o
produto e a imagem da
empresa para ocupar
um lugar diferenciado
na mente do público-
alvo.
Posicionamento
é a ação de projetar o
produto e a imagem da
empresa para ocupar
um lugar diferenciado
na mente do público-
alvo.
Posicionamento
não é o que você faz
com o produto.
Posicionamento é o
que você faz na mente
do cliente em
perspectiva.
Posicionamento | Exemplo
Posicionamento | Exemplo
Etapas de um Posicionamento Efetivo

O que o profissional de
marketing quer que os
consumidores pensem sobre o
produto.

Determinar qual estratégia de


posicionamento que
transformará a imagem atual na
Determinar o que os que é desejada.
consumidores pensam atualmente
sobre produto (mapa perceptual)
Mapa Perceptual
Ferramenta de posicionamento de
produto que usa uma escala
multidimensional de percepções
dos consumidores e preferências
para representar distâncias
psicológicas entre produtos e
segmentos.
Valores

Benefícios

Atributos
Reposicionamento

Reposicionamento é o processo de criar um nova imagem de um produto existente


nas mentes dos consumidores.

O reposicionamento é possível, mas mais difícil e caro que um posicionamento


efetivo.
SPEAKER
DANIELA BRAUNER

Prof. Daniela Brauner - EA UFRGS


daniela.brauner@ufrgs.br
danibrauner@gmail.com
PROPOSTA DE VALOR

É uma promessa do valor a ser entregue


ao cliente;
A razão que faz o cliente pagar pra você
e não para o seu concorrente;
Como o seu produto resolve/melhora os
problemas dos clientes;

Dá relevância ao seu negócio!


Como modelar?
Value Proposition Canvas
Complementar ao BM Canvas

FOCO no ENCAIXE entre as


necessidades do cliente e a sua
proposta de valor
Com o problema dos clientes;
Com mercado acessível e lucrativo;
Modelo de negócios viável:
*possível de construir
*com fontes de receita factíveis
MVP
Minimal Viable Product (Mínimo Produto Viável)

É o mínimo conjunto de funcionalidades que


permite uma ação e aprendizado constante
sobre os clientes;
Combinação de experimentações práticas
com investigações qualitativas que buscam
extrair dados para comprovar as hipóteses
dos empreendedores;
Teste das demandas do mercado com
relação ao produto;
Critérios de seleção
– Hipótese: Diminuindo meu preço em 10% vou ter 20% a mais em
vendas
– Validação: analise as vendas com o preço atual durante uma semana.
Depois diminua seu preço em 10% por outra semana e analise os
resultados.

– Hipótese: Anúncios no Google Adwords vão gerar mais conversão que


anúncios no Facebook.
– Validação: faça um anúncio no Adwords e um no Facebook, com o
mesmo conteúdo e com a mesma segmentação e depois analise e
compare os resultados.
– Hipótese: Existe demanda suficiente em meu bairro para o serviço que
quero oferecer
– Validação: Entre em contato com X pessoas do seu bairro
(pessoalmente ou distribuindo folders, por exemplo) e analise quantas
contratam seu serviço.

– Hipótese: Existe demanda para o produto que quero lançar


– Validação: Faça uma landing page sobre seu produto com um formulário
de cadastro de e-mail e uma campanha de divulgação no Google Adwords
que leve à sua landing page. Depois analise a conversão (quantas pessoas
visitaram a página x quantas pessoas se cadastraram).
O foco é testar rápido para errar
rápido, a um baixo custo; assim, é
possível perceber rapidamente a
visão dos usuários sobre um
determinado produto ou serviço.
MVP CANVAS
Não somente para negócios...
Quais MVP CANVAS
Breve descrição características
Segmento Não somente para negócios...
de negócios
CLIENTE para estou testando e
ESTE MVP O que ESTE
o que espero de
MVP
resultado
“Você NÃO está construindo um
resolve/atende
Tarefas do aos clientes Quais métricas
produto, você está coletando
usuário onde usarei para feedback dos clientes.”
encaixa o medir o sucesso
.. para ESTE MVP
produto/serviço DESTE MVP
Definindo as Hipóteses
Liste as questões que precisam de respostas em
relação ao modelo de negócio.

Construa hipóteses para responder a essas


perguntas:
A hipótese é uma afirmativa que estabelece uma
determinada crença sobre o negócio.
“os vendedores estão, sim, dispostos a pagar
comissões pela geração de vendas online”
“o valor aceitável de comissão nesse setor será de
10%”.
Definindo as Hipóteses
Liste as questões que precisam de respostas em
relação ao modelo de negócio.

Construa hipóteses para responder a essas


perguntas:
A hipótese é uma afirmativa que estabelece uma
determinada crença sobre o negócio.
“os vendedores estão, sim, dispostos a pagar
comissões pela geração de vendas online”
“o valor aceitável de comissão nesse setor será de
10%”.
EXEMPLOS:
Blog simples feito em wordpress
cupons (num PDF) eram enviados por e-mail manualmente
a oferta oferecia, por exemplo, uma “camisa vermelha, tamanho grande”. Caso você
quisesse outro modelo, precisava enviar um e-mail para a empresa.
EXEMPLOS:
Blog simples feito em wordpress
cupons (num PDF) eram enviados por e-mail manualmente
a oferta oferecia, por exemplo, uma “camisa vermelha, tamanho grande”. Caso
você quisesse outro modelo, precisava enviar um e-mail para a empresa.
EXEMPLOS:
Em 1999 queria saber se as pessoas comprariam
sapatos online;
fotografava sapatos nas lojas para divulgar no site;
a cada compra, ia na loja comprar e nos serviços de
entrega para enviar a compra ao cliente;
Comprada pela Amazon em 2009 por $1.2 billion
Tipos
Formulário online / Entrevistas
Protótipos / wireframes
Landing page
Redes Sociais
use Grupos no Facebook para conectar seus clientes;
crie uma Fan Page para divulgar sua proposta de valor;
crie um Grupo no Whats para conectar clientes;
pague anúncio patrocinado de sua Landing ou Fan Page;
viralize um vídeo criativo;
Não pare de testar nunca
SPEAKER
AURORA ZEN
MONETIZAÇÃO
Custo de
Marketing Finanças
Operação
Formas do
negócio gerar
dinheiro
Taxa de Serviços
performance Adicionais

Receitas
adicionais Projeto
Taxas de
Adequação
entrada
Desenho e redesenho
COMO VOCÊ VAI GERAR RECEITA NO SEU NEGÓCIO?
TÁTICA DE PREÇO

Preço Fixos (pré-definidos):


Preços de lista (tabela);
Dependente da característica do produto;
Dependente do Segmento de Clientes;
Dependente do Volume.
VAMOS
NEGOCIAR?
TÁTICA DE PREÇO
Preços Dinâmicos (variam conforme o mercado):
Negociação (ex. feiras de rua)
Yield Management (ex. hotéis e passagens
aéreas – diferenças de tarifas com
antecedência)
Mercado em tempo real (ex. câmbio)
Leilões (ex. eBay)
TÁTICA DE PREÇO

Gastos

Preço dos
concorrentes Precificação
Percepção de Tradicional
valor

Mista
Usada para estabelecer
Baseada em piso/preço mínimo
gastos Modelo usado no setor
público/terceiro setor

Segue a forma de precificação dos


concorrentes/mercado
Baseada em
Utilizada para teto de preço
competidores
Produtos similares, comparáveis
ou substitutos

Usada para estabelecer


Baseada em
piso/preço mínimo
percepção de Modelo usado no setor
valor público/terceiro setor
O QUE VOCÊ PRECISA SABER?
O que o cliente valoriza?
Quanto o cliente está disposto a pagar?
Quanto o cliente paga atualmente para resolver o
mesmo problema?
Como o cliente prefere pagar pelo valor gerado?
Qual a parcela de contribuição de cada fonte de
receita para a receita total esperada?
FONTE: Alves et. al. (2012)
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902012000600003
FONTE: Alves et. al. (2012)
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902012000600003
FONTE: Alves et. al. (2012)
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902012000600003
CUIDADOS

Não se fixar apenas nos custos


Ex: Apple iPhone

Comunicação do Preço
Cliente deve entender o valor

Política de Precificação
Proativa e não reativa ao mercado
MODELOS INOVADORES DE
PRECIFICAÇÃO
PRECIFICAÇÃO

Revolucionários
para o Lucro

Desbravadores de
Escala PRECIFICAÇÃO
Desbravadores de INOVADORA
Margem

Alpinistas de
Receitas
REVOLUCIONÁRIOS PARA O
LUCRO
Modelos que usam inteligência para mudança
de preço ao longo do tempo

Personalização

Exemplos:
Amazon: usa dados online do usuário
Empresas de seguros (equipamentos que
capturam o modo de dirigir e os percursos do
motorista)
DESBRAVADORES DE ESCALA

Modelos de precificação de empresas de internet


* Freemium/Premium
* Skype, Dropbox, etc.
* Faz com que um número muito grande de
clientes entre na plataforma logo de início
* Efeito de escala/marketing de massa
Modelos baseados no que o cliente gostaria de
pagar
* Apresenta mais riscos, mas permite
crescimento de receita agressivo no início
* Músicos, lojas de jogos online
DESENVOLVEDORES DE
MARGEM
Modelos mais tradicionais, mas com um toque de
inovação

Foco na otimização das margens de lucro


Preços diferentes para diferentes países
Mesmo serviço, mas consegue capturar mais
valor conforme a renda dos consumidores
Ex: Apple Music
ALPINISTAS DE RECEITA

Modelos mais tradicionais, mas com um toque de


inovação
Foco no aumento de volume de vendas e receita
Quais serviços os clientes querem comprar?

Exemplos:
Empresas de aviação de baixo custo: RyanAir
decompõe o preço em “produtos” menores
(embarcar a mala, fazer check-in online, etc.)
Apple iPhone: vários serviços adicionais que
podem ser contratados de forma independente
(ex: aluguel de filmes, compra de músicas, cloud
storage, etc.)
ATIVIDADE
DEFINIÇÃO DAS FONTES DE RECEITA
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRECIFICAÇÃO
SPEAKER
FERNANDA REICHERT
cadeia de valor
rede de suprimentos
rede de demanda
supply chain management
operações internas
operações externas
ambiente interno e externo

CONFLITOS
CLIENTES ENTRE AREAS
ORGANIZACIONAI
S

GOVERNO E COMPETIÇÃO
ECONOMIA CONCORRENTES
Expansão dos horizontes
Objetivos da cadeia de suprimentos
Objetivos da cadeia
de suprimentos
Objetivos da cadeia
de suprimentos
Objetivos da cadeia
de suprimentos
Objetivos da cadeia
de suprimentos
Gerenciamento da cadeia
de suprimentos
Gerenciamento
da cadeia de
suprimentos
Gerenciamento
da cadeia de
suprimentos
Gerenciamento
da cadeia de
suprimentos
Decidir o que será feito
internamente e o que será
feito externamente.
Comprar
ou fazer
Produtividade dentro de nós (interna)

Grande esforço já alocado em melhorias ao


longo de décadas.

Gestão das empresas.


Produtividade entre nós (externa)

Empresas voltando sua atenção gerencial para


melhorias em logística, gestão de redes de
suprimentos, etc.
ou seja: gestão
estratégica de 
fluxos e 
materiais.
Qualquer empresa da cadeia deve decidir
estratégicamente qual/quais atividades irá executar
com recursos próprios e quais irá terceirizar.
Comprar
ou fazer
Terceirização e
criação de valor
Terceirização e
criação de valor
Terceirização e
criação de valor
Terceirização e
criação de valor
Decisão sobre comprar ou fazer vai além dos custos
COMPETÊNCIAS
Competência
SPEAKER
BERNARDO SOARES
GESTÃO ESTRATÉGICA
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
Conceito de estratégia
Conceito mais elaborado de estratégia

Diretoria

Planos Gerais
Políticas Gerais

Gestão de
Operações Marketing Finanças
Pessoas

Plano de Gestão de Pessoas Plano de Operações Plano de Marketing Plano Financeiro


Políticas de Gestão de Pessoas Políticas de Operações Políticas de Marketing Políticas Financeiras
OPÇÕES À FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA

Eficiência operacional;
Decisões estratégicas;
Processo visionário;
Golden Circle, Missão, Visão, Valores, SWOT
e Planejamento Estratégico;
Balanced Scorecard.
DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO
Missão (Por que, para quem, como?);
Visão (Sonho, prazo);
Valores (Princípios éticos);
São institucionais;
Golden Circle.
SWOT
O que é a SWOT?
Qual é a utilidade?
Como utilizar?
Como normalmente é utilizada e
ensinada?
TOWS
Por que TOWS?
Para que serve?
Como funciona?
TOWS
(1) Quais oportunidades eu posso aproveitar considerando aquilo em que sou
forte? E como?

(2) Quais pontos fracos podem me prejudicar de alcançar as oportunidades


disponíveis? Como posso reparar isto?

(3) Considerando as minhas forças, como posso me proteger das ameaças?

(4) Quais fraquezas devem ser reparadas para prevenir que as ameaças me
atinjam? E como?

(5) Considerando as minhas forças, como posso corrigir as minhas fraquezas?


O que se tem a partir da TOWS?
Um Planejamento Estratégico inicial
Como formular um PE? (Um modelo)
SWOT e TOWS
Reuniões, conversas com colaboradores
Utilização de planos de áreas já existentes
Cada área, cada responsável por área, sugere o plano da área e atividades
para a empresa no geral
Verificação com a visão e missão, própósito
Seleção das atividades para o ano seguintes (considerando recursos)
Delegar
Por quanto tempo é válido?
Por que Planejamentos Estratégicos são
tão criticados?
Qual é a alternativa?
Melhor definição de atividades
Revisão de quadro
Revisão de atividades realizadas
Revisão de processos e tecnologias
Dedicar mais tempo para o PE
Ter um melhor controle de estratégias
COMO AS EMPRESAS
CONTROLAM O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO?
Algumas não controlam ou só ao final do
período;
Mentalmente;
Avaliações qualitativas com gestores e
equipes;
Trimestrais, mensais;
Sistema de governança.
SISTEMAS DE GOVERNAÇA
O que é um sistema de governança?
ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE GOVERNANÇA
Após estabelecidas as estratégias:
Definição dos indicadores e as metas para eles
Como elaborar indicadores?

Diretoria

Gestão de
Marketing Operações Finanças
Pessoas

% de Vendas % de gastos em matéria prima % Rotatividade % de inadimplência


% Absenteísmo
COMO SE CONTROLAM OS INDICADORES

Qual é a alternativa?
Melhor definição de atividades
Gerente e Revisão de quadro
equipe de Revisão de atividades realizadas
MKT
Revisão de processos e tecnologias
Dedicar mais tempo para o PE
% de Vendas Ter um melhor controle de estratégias
COMO SE CONTROLAM OS INDICADORES

FCA
Fato: 80% atingido
Gerente e Causa:
equipe de Mercado em queda,
MKT
sazonalidade,
absenteísmo,
% de Vendas ineficiência operacional
Diretoria e
Gerentes

Reunião para:
Avaliação
Redirecionamento
Avaliação dos P.A. de períodos anteriores

Gerente e equipe Gerente e Gerente e Gerente e


de Gestão de equipe de equipe de equipe
Pessoas
Operações MKT Financeira

Reunião para: Reunião para: Reunião para: Reunião para:


Avaliação Avaliação Avaliação Avaliação
Redirecionamento Redirecionamento Redirecionamento Redirecionamento
Avaliação dos P.A. de Avaliação dos P.A. de períodos Avaliação dos P.A. de períodos Avaliação dos P.A. de períodos anteriores
períodos anteriores anteriores anteriores
COMO SÃO ELABORADOS NOVOS INDICADORES?
BENEFÍCIOS
Envolve a equipe;
Adapta-se ao ambiente rapidamente;
PDCA;
Administra diferentes níveis.
QUAIS SÃO AS ALTERNATIVAS PARA AS
STARTUPS?
Sistema de governança enxuto;
No mínimo, alguns indicadores e análise das causas e elaboração de planos
de ação;
CRM, softwares de gestão.
PONTO ÓTIMO DE
GESTÃO
ESTRATÉGICA
Voltando à estratégia
METAS PARA 2018

Encontrar meu amor um par Pegar alguém


Ser feliz Não ficar triste Existir
Viajar pelo mundo pra outro estado Sair da cidade
Melhorar minha redação ortografia caligrafia
Ler 20 livros 10 livros Dizer que li 10 livros
DICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DE CAUSAS (GESTÃO
DA QUALIDADE)
6 vezes "Por quê?"
Como usar a TOWS?
Como usar a TOWS?
Utilizando atividades da SWOT
Seleção na TOWS e respondendo as
perguntas

3*3
3*3
3*3
3*3
3*3
= 45