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Facultad de Ciencias Políticas y Sociales

Universidad Nacional de Cuyo

Raúl Osvaldo Di Paolo

Valeria Noemí Di Costa

PLANIFICACION DE

PROYECTOS SOCIALES

Mendoza – Argentina

2017
Introducción

El presente texto tiene por objeto proporcionar una metodología de


planificación de proyectos sociales, o de planificación de alternativas
de solución a necesidades sociales insatisfechas que manifiesta una
población determinada, asumidas como problemas sociales, en
contextos dinámicos de escasez.
Se asume como la selección y evaluación de estrategias viables de
solución a corto plazo, en el marco de espacios colectivos,
participativos y compartidos que introducen racionalidad en la
construcción de acciones de cambios estructurales a mediano y largo
plazo.
Se presenta como un “proceso”, es decir, como un conjunto de
momentos iterativos, sucesivos, articulados y ordenados
secuencialmente (guardando relación mutua), para producir una
sucesión sistemática de cambios sociales en una dirección definida.
No como etapas o fases lineales sino como proceso continuo “en
cadena” con comienzo y sin término definido.
La metodología de planificación de proyectos sociales contenida en
el presente texto comprende el análisis y desarrollo teórico-
conceptual y metodológico de dos momentos centrales: “Diagnóstico”
y “Programación”, con las siguientes características.
Diagnóstico (Momento Explicativo en el enfoque estratégico de
planificación) o conocimiento de la situación actual o inicial del
problema social seleccionado como objeto de estudio tal cual “es” (sin
proyecto) por sus efectos negativos visibles (diagnóstico descriptivo), y
por las causas que lo generan (diagnóstico explicativo).
Momento Normativo, o diseño de cómo “deber ser” la realidad del

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problema en el futuro (situación futura deseada con proyecto) en
contraste con la situación actual, a través del enunciado de objetivos
(general y específicos), y metas.
Medición de la “magnitud” de ambas situaciones mediante la
identificación de sus correspondientes “indicadores”.
Momento Estratégico, o instancia de elaboración y evaluación de
estrategias de solución de corto plazo que articulan el “deber ser” con
el “puede ser”. Aparición del primer momento de evaluación, a
diferencia del enfoque normativo de planificación donde la gestión se
realiza por etapas diferenciadas y separadas, y en donde la
evaluación ocupa el último lugar en dicho proceso. Evaluación Antes
(ex – ante) de la mejor solución (la más viable), asociada a su
“producto” (bien o servicio) correspondiente. Decisión sobre el mejor
“producto” que maximizará el mayor impacto del proyecto, y
minimizará los riesgos de fracaso del mismo.
La segunda parte, correspondiente a la Programación, es el
momento operativo u operacional de la Planificación Estratégica
(instancia de hacer), donde se produce la mediación entre el
conocimiento y la acción.
Es el momento de la programación de la “ejecución de actividades
orientadas a la producción del producto” del proyecto; del “marco
institucional” responsable de la gestión participativa por objetivos
como equipo de trabajo; de la “Evaluación (de proceso y de impacto)”;
y de “Costos”.
Metodología de planificación de proyectos sociales caracterizada
como un proceso continuo con comienzo y sin fin; en medio de
contextos inciertos y cambiantes que hacen necesario análisis
recurrentes del entorno mediato e inmediato al problema objeto de
estudio.

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PLANIFICACIÓN Y
PROYECTOS
SOCIALES

El Proceso de toma de decisiones

Niveles operativos de decisión:


Planificación Estratégica, Táctica Operativa

- Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica es más una combinación de


fundamentos filosóficos y del comportamiento, localizados a nivel de
los conocimientos y de las actitudes que tiene profunda significación
para la cultura organizacional y la posición futura de la institución.
Es un proceso desarrollado a nivel institucional,
Decisiones
políticas de participativo a largo plazo (objetivos institucionales a
cambio
lograr en 10-20 años), basado en el análisis
estructural a
largo plazo prospectivo del contexto organizacional y de brechas
para analizar las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas
y debilidades internas, el cual antecede a la formulación de la misión,
objetivos, políticas y estrategias de una organización. Su nivel de
acción está en relación al ambiente contexto/entorno (indicadores de
cambios en el contexto) y al ambiente interno (indicadores de
desempeño estratégico). Las decisiones estratégicas se ubican en el
nivel de la alta gerencia (proceso gerencial de más alto nivel de la
institución), en el máximo nivel de decisión política, de naturaleza
diagnóstica y pronóstica, que considera a la misma en su totalidad y
con un sistema abierto y en relaciones de interdependencia con su
entorno.

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- Planificación Táctica

Es el proceso desarrollado a nivel de gerencia intermedia


(decisiones tácticas), de naturaleza organizativa, que considera los
subsistemas funcionales de la organización (objetivos funcionales de
mediano plazo -3-5 años).
Su nivel de acción está en relación al ambiente interno de la
organización (indicadores de gestión de las áreas funcionales de

Decisiones trabajo). En este nivel se generan los “programas” o


técnicas de estrategias de mediano plazo para aproximarse a la
cambio
estructural a “visión” trazada en el “plan estratégico” de largo
mediano
plazo plazo.

- Planificación Operativa

Es el proceso desarrollado a nivel de ejecución, de naturaleza


práctica que considera las actividades individuales de cada
sistema funcional de la organización (objetivos operativos de corto
plazo -1 año). Su nivel de acción está en relación al seguimiento del

Decisiones desempeño de proyectos. En este nivel se generan


operativas los “proyectos” o estrategias operativas de corto
de cambio
coyuntural a plazo, para aproximarse a la visión táctica de
corto plazo
mediano plazo.
Las planificaciones para los plazos corto, mediano y largo
deben ser entendidas y practicadas en forma articulada e
interdependiente. La visión de futuro construida en el plan
estratégico, a largo plazo, sólo puede convertirse en realidad si los
planes tácticos, para el mediano plazo, se derivan de él y los planes
operativos, para el corto plazo, se derivan de los planes tácticos y son
puestos en ejecución en forma congruente con ellos.
El futuro se construye mediante planes operativos que se derivan

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de manera apropiada de los planes tácticos lo que, a su vez, se
derivan adecuadamente del plan estratégico. La consistencia entre los
tres tipos de planes es la base para la construcción del futuro.
Aunque el liderazgo para la planificación estratégica se encuentra
al nivel de la alta gerencia, el principio de la planificación estratégica
es hacer participar todos los niveles de una institución en un proceso
de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
Sin el apoyo político - institucional de la alta gerencia y de la
gerencia intermedia, la planificación se vuelve estéril y mero ejercicio.

Niveles operativos de ejecución:

Plan, Programa, Proyecto

Política
¿Cómo concretar en la práctica
los lineamientos programáticos
Plan
de un proyecto político o de
una política social?
Programa Programa
Cohen y Franco sostienen que
Proyecto Proyecto el proceso de toma de decisio-
nes en política social, como en
cualquier otra área, comienza con la adopción de los postulados
más generales (los grandes objetivos de la política), que luego se
desagregan y precisan en planos de mayor concreción. Así, la política
social global prioriza sectores (“problemas” desde nuestro esquema) y
establece el tipo de integración que mantendrán entre sí, en el marco
de un contexto teórico, histórico y espacial determinado. Cuando esta
priorización se plasma en un modelo que relaciona medios y fines,
concatenándolos temporalmente, se obtienen planes. Si se articulan
todos los sectores sociales, el resultado es un plan social sectorial (si

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se articulan y priorizan “problemas sociales”, el resultado es un plan
estratégico). Las políticas sectoriales, a su vez, no pueden enfrentar al
mismo tiempo y con igual intensidad todas las áreas problemáticas
ya que excede la capacidad de acción de cualquier gobierno. Por ello,
es necesario seleccionar problemas de acuerdo al sistema de valores
adoptado (criterios de viabilidad o factibilidad), estableciendo áreas
de concentración para cuya atención se elaboran programas.
Posteriormente, esos programas derivarán en proyectos; esto es, en
las unidades menores de la implementación.
En síntesis, el proceso secuencial de toma de decisiones plantea el
tema de los diversos niveles de agregación, considerados niveles
operativos de la planificación o unidades de ejecución de una política
social concreta.
El plan, el programa y el proyecto son instrumentos
De los
lineamientos de diferentes niveles operativos de la planificación,
programáticos entendidos como documentos que expresan y
de las
políticas, a los concretan el proceso de planificación. Las
planos de
mayor diferencias entre ellos son de nivel y grado de
concreción de complejidad; a cada uno le corresponde un nivel de
los proyectos
decisión, definición de objetivos y contenido.

Niveles operativos de decisión y de ejecución

---------------------------------------------------------------------------------------------
Niveles se Objetivos Instrumentos Plazo Cambio
Planificación
---------------------------------------------------------------------------------------------
a) Estratégica Estratégicos Plan Largo Estructural
(políticos)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
b) Táctica Tácticos Programa Mediano
(técnicos)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
c) Operativa Operativos Proyecto Corto Operativo
(administ.)
---------------------------------------------------------------------------------------------

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Niveles de EJECUCION

largo plazo mediano plazo corto plazo

Programa

Políticas Plan Programa

Programa Proyecto

Proyecto producto Actividad

Tarea

Político Técnico Operativo

Niveles de DECISION

Definiciones

Política

 Es la expresión formal o virtual del poder político acerca de la


forma en que se dará satisfacción a las necesidades planteadas.

 Es un instrumento sujeto a presiones de los intereses sociales y al


esfuerzo de un gobierno por hacer de ella un mecanismo de
legitimación o sustentación del régimen, de su ideología, de sus
valores y de sus autoridades.

 Es la condición sine qua non para formular un plan.


 La política refleja la ideología que sustenta el proyecto político
(principios, doctrinas e ideologías de un gobierno).

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 Son afirmaciones generales o declaraciones que guían y canalizan
el pensamiento en la adopción de decisiones por parte de
responsables subordinados. Sirven de marco de referencia para la
toma de decisiones a los niveles inferiores.

 Políticas públicas se constituyen como el conjunto de objetivos,


decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar
los problemas que en un momento dado los ciudadanos y el propio
gobierno consideran prioritarios (Tamayo Sáez, 1997).

Plan

 Por plan se entiende un documento, generalmente producido por


los niveles centrales, que plantea objetivos prioritarios y explicita
un conjunto de directivas generales (políticas) en torno a los
mismos, las alternativas para alcanzarlos (estrategias) y los medios
para obtenerlos (esquema general de asignación de recursos).
(Nirenberg, Brawerman, Ruiz).

 Representa el diseño más coherente, viable y eficaz posible para


llevar a cabo una política. Orienta por caminos lógicos el curso de
una política.

 Propone un ordenamiento secuencial y un modelo técnico de


acción. Contiene la idea de organizar la acción.

 Significa desarrollar una serie de actividades bien definidas,


llevándolas a cabo en una secuencia de actos y de acciones
coordinadas necesarias para alcanzar la política deseada.

 Es el diseño operativo que indica los componentes que otorgan


dinamismo a una política.

 Es la suma de programas que quieren alcanzar objetivos comunes.


 Ordena los objetivos generales en términos intersectoriales o
intrasectoriales, de acuerdo con una estrategia.

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 Escalona las acciones programáticas en una secuencia temporal
acorde con la racionalidad técnica de las mismas y las prioridades
de atención.

 Es un conjunto organizado de fines, objetivos, metas,


instrumentos, medios y recursos para lograr el desarrollo de un
área determinada. Su formulación se deriva de propósitos y
objetivos más amplios que la suma total de programas y proyectos.

 Señala las decisiones de carácter general: los principales


lineamientos políticos, las estrategias de acción, las áreas
prioritarias, las prioridades en la utilización de recursos y la
asignación de tareas, funciones y responsabilidades.

 Lapso temporal de implementación: 1 a 20 años

Contiene, al menos, los siguientes antecedentes:


 Denominación
 Período que cubre
 Diagnóstico general de la situación para la que se define el plan
 Objetivos que persigue
 Metas globales para el período
 Estrategia General: camino de acción que se elige para la obtención
de los objetivos y metas del plan.

Programa

 Apertura programática del plan con cierta continuidad a lo largo


del tiempo.

 El programa hace referencia a un conjunto coordinado y ordenado


de propuestas que persiguen los mismos objetivos (del plan), y
tienden a la atención de problemas específicos relacionados con
algunos de los aspectos señalados en el plan. (Nirenberg,
Brawerman, Ruiz).

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 Para su ejecución, el plan debe ser desglosado en programas que,
por definición, constituyen la línea de acción pormenorizada del
mismo.
 Mientras el plan indica la necesidad de cumplir determinados
objetivos, el programa especifica las operaciones que se requieren
para el logro de dichos objetivos.
 Se constituye por un conjunto de proyectos que persiguen los
mismos objetivos.
 Establece las prioridades de intervención, identificando y
ordenando los proyectos, definiendo el marco institucional y
asignando los recursos a utilizar.
 Lapso temporal de implementación: 1 a 5 años.
 Hace referencia a un conjunto de proyectos relacionados y
coordinados entre si como parte de las acciones a realizar para
alcanzar las metas y objetivos del plan dentro de un período
determinado.

Contiene, al menos, los siguientes antecedentes:


 La Política sectorial
 Objetivos
 Metas
 Proyectos que componen el programa
 Recursos Humanos, físicos y materiales y cronograma de ejecución

Proyecto

 Apertura programática del plan referida a niveles de intervención


más acotados, vinculados a los objetivos más específicos de los
programas.
 Es una propuesta destinada a la producción de algún bien o
servicio, con miras a obtener un determinado resultado, mejorando

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la capacidad operativa del sistema y contribuyendo al logro de los
objetivos del plan. Se denomina proyecto no sólo al diseño
detallado de una proposición que debe ser ejecutada, sino también
su realización completa.
 Es un “complemento” de un plan o de un programa, que se
intercala en el desarrollo de ellos, para mejorar algunos de sus
aspectos específicos; por lo tanto, su duración es limitada” (Hernán
Durán Morales).
 Consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y
coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de
los límites de un presupuesto y un período de tiempo dado (Ander
Egg, 1996).
 Es la unidad más operativa dentro del proceso de planificación y
constituye el eslabón final de dicho proceso. Está orientado a la
producción de determinados bienes o prestación de servicios
específicos.
 Se refiere a un conjunto de actividades concatenadas que
constituye la unidad más pequeña que forma parte de un
programa que puede realizarse con independencia de otros
proyectos.
 Los proyectos sociales son acciones desagregadas y específicas que
corresponden a una determinada forma de intervención, definida y
explicitada a través de las políticas sociales. A su vez, éstas se
encuentran inscriptas dentro de un estilo de desarrollo social que
fija estrategias, asigna prioridades y define grupos y sectores
beneficiarios.
 Lapso temporal de implementación: 1 a 3 años.

Contiene, al menos, los siguientes antecedentes:


 Denominación
 Fundamentos - Justificación

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 Duración
 Localización
 Población Objetivo
 Objetivos y Metas
 Marco Institucional
 Actividades
 Productos
 Cronograma
 Insumos
 Costos
 Evaluación

Ejemplo:
 Política: Promover la salud de la población
 Plan A: Plan Nacional Nutricional
 Programa 1: Mejoramiento alimentario de la lactancia
 Proyecto a): Distribución de leche para bebés en zonas
marginales
 Proyecto b): Identificación y seguimiento de casos de
desnutrición en lactantes
 Programa 2: Asistencia alimentaria a grupos carenciados
 Proyecto a): Identificación de grupos marginales en zonas
de frontera
 Proyecto b): Creación de comedores escolares en zonas
carenciadas marginales
 Plan B: Plan Nacional de Federalización de los Recursos
Financieros
 Programa 1: Descentralización de los Recursos Financieros
 Proyecto a): Creación de una red informática integrante
de un sistema federal de información presupuestaria del

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área de salud
 Proyecto b): Descentralización de los sistemas de
administración hospitalaria
 Programa 2: Recuperación Tecnológica
 Proyecto a): Dotación de equipos de mediana y alta
complejidad en los laboratorios de los hospitales
 Proyecto b): Dotación de equipos de diagnóstico a
Centros Ambulatorios

El Proyecto como unidad de (micro) análisis

Todo proyecto encierra un contenido teórico y otro práctico.


a) En primer lugar, se origina en base a una lectura e interpretación
determinada de una necesidad asumida como problema social que
pretende resolver; establece relaciones entre hechos y procesos para
explicar y prever un cambio posible; realiza, entonces, una lectura
crítica -descriptiva y explicativa- de esa realidad problemática. Cada
proyecto identifica y define un problema central o principal que
quiere resolver (Sergio Martinic).

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La intencionalidad de cambio que explicita no se agota en la

Dimensión solución de un problema específico (problema


teórica de coyuntural). Existe la interpretación de que los
un
problemas son complejos y que requieren cambios
proyecto
profundos o estructurales para su solución definitiva
Por ello, los cambios que asume y propicia, forman parte de una
concepción más amplia de cambio social (cambio social estructural a
largo plazo) al cual pretende contribuir a resolver con su aporte
específico.
Un proyecto es la expresión que representa determinadas
aspiraciones o finalidades compartidas por cierto grupo social para
una etapa histórica definida, lo cual incluye una declaración sobre la
dirección del cambio que se propone y la forma de encauzar la
realidad en el sentido deseado; realiza una lectura o diagnóstico de la
realidad que pretende modificar, estableciendo relaciones entre
hechos y procesos para prever un cambio posible (Sergio Martinic).
b) En segundo lugar, la distancia o brecha existente entre la
situación inicial (problema descripto y explicado por el Diagnóstico) y
la situación deseada (imagen-objetivo) a alcanzar, se intenta reducir o
enfrentar mediante diversas alternativas de solución o modelos de
acción (intervención) social debidamente programados.

Desde esta perspectiva, el proyecto, en tanto


Dimensión
práctica de documento de trabajo, contiene “formas lógicas y
un coherentes” de viabilizar alternativas de solución.
proyecto
Constituye la herramienta o instrumento idóneo en
el cual:
a) Se formaliza el planteo del problema, se analizan las causas que lo
producen y los efectos consecuentes;
b) Se proponen, seleccionan y priorizan estrategias o alternativas de

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solución adecuadas y viables;
c) Se programa un modelo de acción conformado por un conjunto de
actividades interrelacionadas y coordinadas entre si para producir un
bien o prestar un servicio (producto), metas, indicadores,
cronograma, formas de organización para alcanzarlo, metodología de
trabajo, insumos, responsables;
d) Se programa formas de seguimiento o monitoreo y de evaluación
de impacto;
e) Se programa el cálculo de recursos necesarios para
implementarlas.

Los proyectos, una respuesta

La herramienta central del Programa Escuela Creativa, impulsado


por la Dirección General de Escuelas de la provincia
Los proyectos
de Mendoza (1996), es la generación de proyectos
como:
*proceso, por escuela, en la medida que su gestación,
*metodología,
*producto. elaboración e implementación permite a las
instituciones escolares replantear su
funcionamiento, su relación con el contexto, el modo de responder a
las demandas de sus alumnos y sus vinculaciones con el nivel
central.
Desde este enfoque, el proyecto es entendido como un proceso, una
metodología y un producto.
 Como proceso el proyecto consiste en la construcción colectiva
de un espacio de trabajo compartido a través del cual se articulan
necesidades, experiencias, capacidades, sueños y esfuerzos
destinados a ofrecer mejor educación para los alumnos.
 Como metodología de trabajo el proyecto introduce mayor
racionalidad y efectividad en la acción en tanto permite una clara
identificación, priorización, formulación y análisis de problemas y

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metas posibles de lograr, una selección de alternativas de acción
adecuadas, un uso eficiente de los recursos y determinación de
criterios precisos para el seguimiento y la evaluación.
 Como producto el proyecto es un plan preciso de acciones
susceptibles de ser ejecutadas y evaluadas para el logro de objetivos
concretos y realistas, que tiene en cuenta las necesidades específicas
de la escuela, las características locales y las prioridades
provinciales. En este sentido, el proyecto es la expresión de la
iniciativa institucional y la posibilidad de concretarla.
Entendido de esta manera promueve una dinámica institucional en
la que prima la elaboración, la creación, la innovación y el trabajo en
equipo por sobre la repetición, la rutina, el aislamiento y la soledad.
También puede significar una ruptura con una historia de gestión
institucional al trasladarse las decisiones al contexto escolar
específico recuperándose la unidad entre el pensar y el hacer, el
decidir y el ejecutar, necesidades de los alumnos y el servicio
educativo ofrecido.
El proyecto es, entonces, el punto de partida en el que se
concentran en el espacio escolar los objetivos y la estrategia de la
política educativa provincial, mejorar la calidad con equidad, a través
de la descentralización y participación. Ello significa atender en cada
escuela los problemas de aprendizaje a través de decisiones
técnicamente sustentadas y colectivamente adoptadas,
reconstruyendo de manera más autónoma y responsable, la función
pedagógica y social de la escuela.
Por lo tanto, es necesario atender tanto al contenido del proyecto
como al modo con que se desarrolla el proceso de generación, diseño
e implementación del mismo.

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Para impulsar ambas dimensiones se establecen, en el programa,
bases, condiciones y prioridades para el financiamiento de proyectos
educativos.
El proyecto como emprendimiento productivo financiero:
(Secretaría de Asistencia Financiera a las Provincias. Ministerio del Interior. Unidad Ejecutora)

En general, un proyecto es un conjunto de acciones productivas


que permiten la obtención, a través de ciertas relaciones o funciones
de producción “f” (tecnología utilizada, tipo de organización, forma de
producir), de un bien producto “x”, destinado a la satisfacción de una
necesidad, para lo cual se requiere la utilización de otros bienes
insumos “y”. En particular, si parte de los recursos o insumos
requeridos son durables, el proyecto es de inversión.

recursos/ acciones productos satisfacción de


insumos productivas necesidades
(y) (f) (x)

Los insumos “y” son bienes que se requieren transformar, a través


de ciertas actividades productivas, para producir beneficios a ciertos
destinatarios. Entre ellos pueden encontrarse insumos operativos
tales como materias primas, mano de obra, energía eléctrica,
combustibles, productos químicos, materiales, etc. e insumos
durables como equipos, maquinarias, edificios, terreno, etc.
Mientras los insumos operativos se gastan o consumen en la
producción de los bienes de un período, los insumos durables pueden
ser utilizados en la producción de bienes a lo largo de varios períodos.
Los productos, en cambio, son bienes o servicios que tienden a
satisfacer las necesidades de los destinatarios.
Los conceptos de insumo y producto son relativos ya que un bien
puede ser producto para determinada actividad productiva (el maíz

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para un producto agropecuario), y ser un insumo para otra actividad
productiva (el maíz para un molino productor de harina).
Todo proyecto tiene como objetivo el satisfacer una necesidad de
un conjunto de beneficiarios, a través de un producto (bien/servicio)
y de cierta forma de producirlo. Para ello requiere la utilización de
otros bienes, llamados insumos.
Proyecto es un “conjunto de inversiones o medidas institucionales
y de otra índole, concebidas para lograr un objetivo específico (o serie
de objetivos) de desarrollo en un período determinado. Esta definición
sugiere que un proyecto puede incluir tanto una obra física como un
conjunto de medidas institucionales que conduzcan a resolver un
problema. Todo proyecto de inversión pública pretende resolver, con
la aplicación de fondos públicos, los diversos problemas que afectan a
la comunidad” (Francisco Mejía).
Proyecto de inversión “es una propuesta de acción que implica la
utilización de un conjunto determinado de recursos para el logro de
unos resultados esperados. Se concibe para el logro de ciertos
objetivos que se manifiestan en beneficios para el grupo de personas
afectadas positivamente (generalmente los usuarios, o aquéllos a
quienes se destina la acción del proyecto). Para la obtención de los
beneficios debe incurrirse en costos, configurados por el valor de los
recursos que deben ser asignados para el desempeño del proyecto. Si
los recursos son escasos, el proyecto debe competir por ellos con
otros proyectos. El balance entre costos y beneficios da una idea
sobre la bondad o inconveniencia de un proyecto de inversión, lo que
se constituye en un aspecto de importancia vital para su análisis
previo a la decisión de ejecutarlos” (Sanin Angel, Héctor).

Un proyecto tiene origen en: (Juan Miguel Yarmuch)

 Un plan de desarrollo local o de una estrategia sectorial;

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 Demandas o necesidades insatisfechas;
 Problemas o limitaciones del proceso de desarrollo local;
 La existencia de recursos humanos o materiales subutilizados o
no utilizados que puedan destinarse con fines productivos;
 Iniciativas de organizaciones sociales;
 Reacciones de un gobierno ante la demanda o presiones de
carácter social;
 El seguimiento de los objetivos de planes o programas de
desarrollo local;
 La ocurrencia de fenómenos o sucesos naturales;
 El deseo de crear o generar capacidad de organización para
incentivar la participación solidaria en el desarrollo de actividades
de desarrollo social;
 Las actividades programadas por organismos de ayuda;
 El deseo de mejorar la eficiencia y eficacia en la prestación de
servicios.

¿Qué significa planificar un proyecto social?

Los proyectos se desarrollan en contextos de necesidades crecientes,


en medio de recursos decrecientes o escasos.

Planificar un proyecto social significa en la presente metodología:


a) Admitir la existencia de necesidades o demandas sociales
asumidas como problemas no resueltos en contextos de escasez, y
b) La intención explícita de encontrar soluciones adecuadas y

Proyecto viables. Consecuentemente planificar


(Requisitos) un proyecto social significa:
“planificar la solución de un problema

Necesidad Solución social” contenida en un documento al


(Problema) (Planificada)

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que denominamos proyecto.
Proponer soluciones en forma
planificada significa oponer la previsión a la imprevisión e
improvisación; la certidumbre a la incertidumbre; el cálculo y uso
racional de recursos, al cálculo y uso irracional y anárquico de los
mismos.
En tanto guía metodológica ordenada secuencialmente, el proyecto
muestra coherencia y racionalidad técnica entre todos los aspectos o
elementos que lo componen; es viable por su coherencia técnico
metodológica; la propuesta o alternativa de solución muestra
factibilidad o viabilidad política, cultural, social, económica,
institucional, legal, etc., en relación al problema que pretende
resolver, dentro de una realidad social concreta y en un tiempo
determinado.
Un proyecto permite ordenar el pensamiento, optimizar recursos,
ejecutar y evaluar permanentemente, y sistematizar experiencias.
Permite, en definitiva, ser más eficientes.
Una propuesta de solución permite, hasta donde es posible,
obtener respuestas adecuadas. Permite, en definitiva, ser más
eficaces.
En el presente texto se coincide con la necesidad de diseñar guías
metodológicas prácticas, ordenadas y coherentes, que permitan
formular y evaluar alternativas de intervención posibles.

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La presente metodología adhiere al concepto de proyecto sostenido
por el Dr. Angel Ginestar para quien

Un proyecto es:

 "Un emprendimiento sistémico


productivo financiero,

 como una unidad de administración,

 con orientación comercial o social,

 que puede ser privado o estatal,

 cuyo objetivo es proveer


bienes y/o servicios (PRODUCTO)

 para satisfacer necesidades de una


población destinataria focalizada,

 en un contexto determinado,

 dado un espacio y

 un tiempo referencial,

 en condiciones de recursos escasos”

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Planificar un Proyecto Social

(Requisitos)

Problema Solución

Planificar un Proyecto Social

(significa)

Planificar la Solución de una


Necesidad Social Insatisfecha
asumida como Problema

Planificar la obtención de un
PRODUCTO
(bien a producir y/o servicio a prestar)

PROYECTO
(ámbito del “puede ser”)

Documento que contiene la solución planificada


de una necesidad insatisfecha (problema),
que manifiesta una población destinataria

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Resumiendo, entonces, los proyectos sociales se desarrollan en
contextos dinámicos, cambiantes, de necesidades ilimitadas frente a
recursos limitados.

PROYECTO

NECESIDAD
PROBLEMA SOLUCIÓN
POBLACIÓN

NO
PLANIFICADA PLANIFICADA

Imprevisión
Improvisación
Incertidumbre

ENFOQUE ENFOQUE
NORMATIVO ESTRATEGICO

Planifica el “deber ser” Planifica el “puede ser”


Planifica “técnicamente” Planifica “políticamente”
Planifica un “único actor” Planifican “múltiples actores”
Centralizada (vertical) Descentralizada (horizontal)
Autoritaria Participativa / Comprometida
Realidad estática Realidad dinámica
Ignora el conflicto Admite el conflicto
Desarrolla “fases” Desarrolla “momentos”

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Planificar la solución de un problema como "proceso":
etapas/momentos

Planificar la solución de un problema social implica, asimismo,


desencadenar un “proceso” entendido como la secuencia de fases,
etapas o momentos iterativos que permiten avanzar, por
aproximaciones sucesivas, desde el problema a su solución.
Entendemos un “proceso” como el conjunto de momentos
sucesivos e interrelacionados que guardan relación mutua,
ordenados secuencialmente para producir una sucesión sistemática
de cambios en una dirección definida. Un proceso es iterativo en el
sentido de que una acción o actividad o momento utiliza los
resultados del anterior para mejorar el siguiente, cuando la
realización del momento siguiente depende del anterior.

1) En la Planificación Normativa el proceso de planificación de un


proyecto está constituido por las siguientes fases o etapas:
a) Diagnóstico: revela demandas,
Planificación del
“Deber Ser” necesidades, aspiraciones, expectativas;
b) Diseño: Procesa demandas en
programas y proyectos.
c) Ejecución: administra, gerencia el proyecto a través de una
organización adecuada.
d) Evaluación: analiza, ajusta, mejora, revisa, retroalimenta.

2) En la Planificación Estratégica, el proceso de planificación está


constituido por los siguientes momentos: (Carlos Matus)

a) Explicativo: instancia en que el actor


Planificación del
“Puede Ser” explica la realidad tal como para él “fue”,
“es” y “tiende a ser”.
b) Normativo: instancia en que el actor diseña como “debe ser” la

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realidad en el futuro en contraste con la situación actual.
c) Estratégico: instancia en que el actor elabora una estrategia
que articula el “deber ser” con el “puede ser”.
d) Táctico - operacional: instancia del hacer. En este momento se
produce la mediación entre el conocimiento y la acción.

El concepto de “momento”, en Carlos


Matus, indica instancia u ocasión por
la que atraviesa un proceso continuo o
“en cadena” que no tiene comienzo ni
término definido.

En el caso del proceso de planificación, los momentos se


encadenan y cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente
y culminar cada vez en uno distinto de ellos.
Para el autor, este concepto es propio de un proceso continuo y
encadenado sistemáticamente, en oposición al concepto de etapa de
la planificación normativa, que es más pertinente a una secuencia
lineal y direccionada que comienza con el diagnóstico, pasa por el
diseño y la aprobación en el plan-libro y culmina en las instancias de
ejecución, evaluación y control.
Es una forma más compleja y apropiada que la etapa para
entender la dinámica del proceso de planificación.

3) El Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de


Programas (SIEMPRO), comprende los siguientes momentos:
a) Descripción del problema social;
b) Explicación del problema social;
c) Construcción de la visión;
d) Identificación de los componentes;
e) Definición de las actividades e identificación de los organismos
responsables de la ejecución;

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f) Formulación;
g) Ejecución;
h) Evaluación
También el SIEMPRO distingue las características metodológicas
de los dos enfoques:

Metodología de “gestión tradicional” de programas sociales

 La gestión se realiza por etapas diferenciadas y separadas;


 La gestión es lineal: primero se planifica, luego
“Etapas”
diferenciadas se ejecuta y finalmente se evalúa. No hay
y separadas
alimentación entre estas fases;
 La planificación se concibe como formulación de los elementos
metodológicos del programa social;
 La evaluación es concebida como una etapa de análisis ex-ante y
ex-post;
 La gestión la realiza una persona o un grupo de personas.

Metodología de “Gestión Integral” de programas sociales


focalizados

 La gestión se propone mediante el desarrollo de momentos


metodológicos que articulan integralmente la planificación, la
ejecución y la evaluación;
 La gestión es integral, recurrente. La
“Momentos”
iterativos, planificación, la ejecución y la evaluación se
articulados, y
coordinados alimentan y retroalimentan constantemente:
entre si
 La planificación es un proceso continuo que
identifica y analiza el problema social que da origen al problema;
identifica aspectos centrales de la intervención; diseña acciones como
medios de intervención; viabiliza el programa y formula los
elementos metodológicos del mismo;

27
 La evaluación es un proceso continuo que acompaña toda la vida
del programa social;
 La gestión y ejecución del programa se realiza mediante una
gerencia por resultados que requiere coordinación de actores y
organismos responsables de los resultados del programa como un
equipo de trabajo.

La metodología de gestión integral concibe a la planificación como un


proceso que:1

 Identifica y delimita el problema social que da origen al


programa;
 Analiza en profundidad los factores (causas) que producen ese
problema social;
 Identifica, a través de criterios de focalización, la población
destinataria del programa;
 Construye una imagen deseada que se quiere alcanzar con el
programa;
 Identifica los aspectos del problema social que deben ser
modificados prioritariamente con las actividades del programa;
 Identifica actividades y diseña nuevas que apunten, efectivamente,
a transformar esos aspectos específicos del problema;
 Registran los elementos del programa en una formulación.
 La ejecución es el proceso centrado en el “hacer”, en el cual se
cumplen los compromisos de los organismos e instancias
responsables, se implementan las actividades y se logran los
resultados esperados, de acuerdo con los criterios, los tiempos, los
responsables y los recursos previstos en la planificación.
 Asimismo, la ejecución es concebida como un proceso dinámico y
flexible que permitirá enfrentar situaciones y condiciones externas

28
e internas que pueden incidir, afectar y transformar
permanentemente las actividades del programa.
 El contexto incierto y cambiante hace necesario realizar un
continuo análisis del entorno mediato e inmediato del programa
para detectar los problemas que pueden obstaculizar la ejecución
del mismo, y obligar a recalcular lo planificado (lo programado).
 Es necesario prever una dirección o gerencia del programa que
garantice la ejecución y coordinación de los involucrados.

Momentos de la planificación del programa social focalizado


(psf):2

La metodología de gestión integral concibe a la planificación como


un proceso integrado por los siguientes momentos:

 Identificación y delimitación del problema social que origina el


programa social focalizado (psf);

 Investigación del problema;


 Construcción de la visión del psf.
 Identificación de los componentes;
 Definición de las actividades e identificación de los organismos e
instancias involucrados en su ejecución;

 Formulación del programa social focalizado (psf).

4) En la presente metodología, el proceso de planificación está


constituido por el siguiente esquema metodológico:

1
Secretaria de Desarrollo Social. Presidencia de la Nación. Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de Programas
Sociales. Módulo III. “Focalización y Planificación de Programas Sociales Focalizados”. Mendoza, 1996
2
Secretaría de Desarrollo Social. Presidencia de la Nación. Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación de Programas
Sociales. Módulo III. “Focalización y Planificación de Programas Sociales Focalizados”. Mendoza, 1996

29
I: Diagnóstico:

1. Diagnóstico Descriptivo:

a) Problema Principal
b) Población
c) Contexto
d) Actores Sociales

2. Diagnóstico Explicativo:

a) Análisis de Causas
b) Análisis de Objetivos
c) Análisis de Soluciones

II. Programación:

1. De la Ejecución:
1.1. de Actividades que generan el PRODUCTO
1.2. del Marco Institucional
2. De la Evaluación:
2.1. Durante (de Proceso)
2.2. Después (de Impacto)
3. de Costos

30
Proceso de Planificación

Fases Momentos Situación Evaluación / Indicadores


---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Diagnóstico 1. Explicativo “ser”

2. Programación 2. Normativo “deber ser”

----------------- 3. Estratégico “puede ser” Antes Viabilidad

3. Ejecución Durante Gestión


4. Táctico/Operativo
4. Evaluación Después Impacto

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Los momentos de la Evaluación en el proceso de planificación

I. Explicativo Línea de base (situación inicial sin proyecto)


(Diagnóstico)

II. Normativo
(Programación)

III. Estratégico Evaluación


Antes Indicadores de Viabilidad

IV. Táctico Evaluación


(Ejecución) Durante Indicadores EFICIENCIA
(Eficiencia) de Gestión

(Después) Evaluación
Después Indicadores EFICACIA
de Impacto

31
Esquema metodológico

PROBLEMA

antes
DIAGNOSTICO EVALUACION
ANTES

reprogramación
PROGRAMACION

durante
EJECUCION EVALUACION
DURANTE

después
EVALUACION
DESPUÉS

retroalimentación

32
Orientaciones de un proyecto desde un enfoque privado y público
(Angel Ginestar)

Orientaciones
Comercial Social
(con fines de lucro) (sin fines de lucro)
Organismos

Empresas que producen Organismos no guber -


para el mercado y namentales que produ -
Privado
maximizan la ganancia cen para el mercado y la
como óptimo particular comunidad como un
todo, buscando acrecen-
tar el bienestar social.

Empresas públicas o
gubernamentales que Entidades u organismos
producen para el mer- gubernamentales que
cado y maximizan la producen para la
Estatal
suma de ganancias y comunidad como un to-
bienestar neto de los do, buscando acrecentar
consumidores destinata- el bienestar social.
rios

Angel Ginestar3 sostiene que la finalidad interna de un proyecto


puede ser lucrativa (comercial) o no lucrativa (social).
"Si el proyecto se concibe como emprendimiento privado con sentido
lucrativo o comercial, en el cual los bienes o servicios producidos se
venden en el mercado, entonces el fin interno consiste en determinar
la cantidad a producir del bien que maximice la ganancia o
remanente neto entre ingresos y los costos de los productos".
"Si el proyecto se concibe como emprendimiento público de

3
Ginestar, Angel: "Pautas para identificar, formular y evaluar proyectos". Buenos Aires, 2001.

33
orientación no lucrativa o social, sea del estado o de un organismo no
gubernamental sin fines de lucro, la finalidad interna consiste en
determinar la cantidad que maximice el aporte neto de beneficios
sociales con respecto a la comunidad, a través de sus destinatarios
en el contexto".
"En el primer caso, los ingresos y costos o gastos financieramente
se miden según los precios en el mercado. En cambio, los beneficios y
costos sociales se calculan según criterios valorativos más amplios y
responden al contexto social como un todo. Por eso se suele hablar de
precios de mercado y precios sociales, al definir los criterios para
hacer operativos los dos tipos de fines internos".

Ciclo de vida de un proyecto

Un proyecto nace como respuesta a una necesidad social asumida


como problema en un período de tiempo determinado. En este
sentido, debe comenzar un ciclo articulado y progresivo desde la
identificación y selección del problema, que justifica una determinada
intervención, hasta el momento final en que se considera cumplido el
objetivo para el cual surgió, luego del cual el mismo desaparece.

En tanto soluciones potenciales de un problema, los proyectos


nacen como “ideas” que dejan de ser tales cuando se transforman en
“soluciones reales”, a través de un proceso de maduración que
transitan por diferentes fases y estados de avance.
Estos avances por aproximaciones sucesivas, enriquecidos por
calidad y cantidad de información, permiten reducir los niveles de
incertidumbre asociados a la realización de los mismos.

34
Fases y estados de avance

Fases: Estado de avance Evaluación (momentos)


____________________________________________________________________

I. Preinversión
1. Idea 1. Evaluación de Soluciones/
Alternativas (antes)

2. Perfil Análisis de Soluciones


“potenciales”

3. Pre-factibilidad Análisis de Soluciones


“probables”

4. Factibilidad Análisis de Soluciones


“reales”

5. Diseño Programación del proyecto

II. Inversión:
6. Ejecución de la Ejecución de las inversiones
Inversión programadas (insumos durables)

III. Operación/
Funcionamiento

7. Producción de 2. Evaluación Durante


bienes/servicios (durante la ejecución)

IV. Control de 8. Retroalimentación 3. Evaluación Después


Resultados Toma de decisiones (después de finalizado)

35
36
METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN
DE PROYECTOS SOCIALES

ASPECTOS CONCEPTUALES

A. PROBLEMAS SOCIALES

Identificación, selección, priorización, enunciación

Sostenemos en el presente documento que planificar un proyecto


social significa “planificar la solución de un problema social”.
Un problema social “es la brecha entre una realidad o un aspecto
de la realidad observada (situación inicial) que afecta a un grupo social
o población determinada, y un valor o deseo de cómo debe ser esa
realidad (situación-objetivo) para un determinado observador, en un
contexto geográfico específico” (SIEMPRO).
"Los problemas sociales se plantean en forma de daños, carencias
o insuficiencias absolutas o relativas, ya sea por comparación con
otros segmentos sociales o con parámetros deseables. La índole y
magnitud de los problemas dependen del contexto (local y global)
donde se producen. Por lo tanto, hay que situar el problema en un
espacio geográfico poblacional local y en un contexto global, así como
en un período de tiempo determinado". (Nirenberg, Brawerman, Ruiz).
Un problema bien definido es un problema semiresuelto. Definir el
problema social es definir su situación inicial; el punto de partida
para su solución.

Definir el problema principal significa:

a) Formularlo de parte de los involucrados como un estado negativo,


a través de sus síntomas, señales o efectos visibles;

37
b) Escribirlo en forma breve y con palabras simples;
c) Plantearlo objetivamente en forma acotada, limitada;
d) No dar lugar a diferentes interpretaciones;e) Plantearlo de modo
que todos puedan entenderlo;
e) No incluir posibles “causas” ni “soluciones” sobreentendidas.
Un problema correctamente enunciado describe una situación
negativa existente y no la explicación de las causas que lo generan, ni
la ausencia de una solución pre-concebida.

O sea:

 Un problema no es un sector. Ejemplo: salud, educación;

 Un problema no es un tema. Ejemplo, deserción escolar;

 Un problema no es una solución. Ejemplo, la construcción de


un centro de salud.
 Un problema no es la ausencia de una solución. Ejemplos,
inundaciones por la inexistencia de un colector aluvional, o de
pérdida de cosechas por falta de pesticidas disponibles.
 Un problema no es una causa. Ejemplos: Disminución de la
calidad de vida por “bajos salarios” o por “falta de recursos”;
Reparación de veredas por “daños” de raíces de árboles.

Características de los problemas: (Jorge B. González Caro)

 Todo problema es un concepto relativo ya que lo que representa un


problema para un decisor puede no serlo para otro. Reconocer esta
realidad es uno de los primeros pasos de la planificación situacional.
 Los problemas son motivadores en virtud de que se trata de una
situación inaceptable para el actor que lo identifica, motivando a
actuar para resolverlo o atenuarlo.

38
 Los problemas deben ser evitables o solubles, ya que los que no
tienen solución dejan de ser problemas convirtiéndose en marcos
restrictivos para la acción.
Mario Bunge sostiene que el término
El enunciado del problema problema “designa una dificultad que
debe contener:
no puede resolverse automáticamente,
 el problema sino que requiere una investigación
 la población focalizada
 la delimitación geográfica conceptual o empírica”.

El punto de partida para solucionarlo es, pues, identificarlo


adecuadamente.

Tipos de Problemas (Jorge B. González Caro)

Según su vigencia en el tiempo Actuales


Potenciales
Según su complejidad Simples
Complejos
Según su relación con los objetivos Intermedios
Terminales
Según su tiempo de aparición Nuevos
Preexistentes

¿Es clara la enunciación del problema en el siguiente ejemplo?:

“El desarrollo de actitudes agresivas y/o pasivas en los jóvenes de


sectores populares urbano marginales con necesidades básicas
insatisfechas, como modelo de enfrentar las escasas posibilidades
laborales, educativas, culturales y recreativas de que disponen”

¿Cuál es el problema principal o general?


¿Existen diferentes interpretaciones?
¿Es entendido de la misma manera por todo el grupo?
¿Pueden enunciarlo correctamente?

39
Criterios de priorización para seleccionar problemas sociales
(SIEMPRO)
La presente guía para la priorización de problemas, elaborada por
el SIEMPRO, se sintetiza en la siguiente “Matriz de Priorización de
Problemas”.
__________________________________________________________________
Importancia del Nivel de Ámbito de
Problema en la Incidencia Gobernabilidad
Política Social A B C E Prioridad
___________________________________________________________________
prob. 1
___________________________________________________________________
prob. 2
___________________________________________________________________
prob. n

Procedimiento:
a) Listar todos los enunciados de posibles problemas identificados
b) Analizar cada uno de los problemas según los siguientes criterios
de priorización:
 Importancia del problema para la Política Social: la determinación
del valor político de un problema es el resultado de un análisis del
rédito que obtendría una fuerza social que planifica en caso de
resolver, atenuar o impedir que se propague un determinado
problema. Nos preguntamos ¿Qué importancia tiene cada uno de
los problemas para la Política Social?
 Nivel de incidencia o motricidad: es la capacidad que tiene un
problema al resolverse, de arrastrar en su solución a otros
problemas conectados. Este criterio prioriza los problemas más
estructurales. ¿Qué capacidad tiene el problema 1 al resolverse, de
arrastrar en su solución a otros problemas conectados?. En otras

40
palabras, si con el proyecto transformamos el problema 1 ¿cómo se
afectarán los otros?
 Ámbito de gobernabilidad: se refiere al ámbito de gobernabilidad
del equipo de gestión sobre cada problema. Supone preguntarse.
¿Cuál es la capacidad política, legal, social, técnica, institucional,
temporal y financiera del equipo de gestión para incidir en cada
uno de los problemas?
c) Para definir el análisis de cada uno de los problemas listados, es
necesario asignar un valor a cada problema en cada criterio de
priorización. Para el trabajo con la matriz se establecen pesos para
cada problema en cada criterio. La asignación de los pesos relativos
no debe ser subjetiva. Cada valor asignado debe estar, en lo posible,
basados en información y deben recoger el consenso del equipo de
trabajo. Se propone la siguiente escala de pesos relativos: Alto: 3;
Mediano: 2; Bajo: 1; y Nulo: 0.
d) Sobre la base del análisis y la ponderación se establece en la
última columna la prioridad que tiene cada uno de los problemas.
Para ello, se suman las ponderaciones en cada uno y se registra el
valor total en la última columna.

B. MARCO TEORICO

“La teoría es el modelo conceptual ideal que


nos sirve para examinar la realidad”.

El Marco Teórico, en el proceso de elaboración de un proyecto


social, y en tanto cuerpo sistemático de saber generalizado, es el
“modelo teórico” que preside el proceso de transformación de la
porción de la realidad objeto de estudio en una determinada dirección
ideológico-filosófica.

41
Aún en la vida cotidiana, presidida por el conocimiento vulgar,
ningún hecho o fenómeno de la realidad es abordado sin tener unos
conceptos previos que nos permitan compararlos con la realidad que
queremos transformar o sobre la que vamos a actuar.
El marco teórico no es más que una revisión exhaustiva de las
teorías que han investigado sobre nuestro tema de estudio.
Es la etapa del proceso de elaboración de un proyecto en que
establecemos y dejamos en claro a la teoría que ordena nuestro
trabajo, que estamos siguiendo como modelo de la realidad de
estudio.
Constituye un componente esencial en el diseño de proyectos
sociales en tanto la teoría representa e “ilumina” la interpretación y
explicación de determinados aspectos de la realidad, como producto
de la práctica reiterada y de continuos experimentos y
comprobaciones, a lo largo de la evolución del hombre.
De ahí que los conceptos, las categorías, los razonamientos, y las
leyes constituyen los instrumentos lógicos de la teoría en el sentido
que los usa el hombre para explicar o interpretar la realidad. De
manera que esa interpretación se encuentra relacionada con las
concepciones del científico, con su concepción del mundo y
determinados principios metodológicos acerca de cómo enfocar el
examen de la realidad (relación teoría-método).
También es de tomar en cuenta que las teorías están
condicionadas por las circunstancias históricas en que se originan,
por el nivel de desarrollo de tal o cual período favorable o
desfavorable para la creación de teorías científicas (relación teoría-
ideología.
La teoría se define como un conjunto de proposiciones lógicamente
articuladas que tienen como fin la explicación y predicción de las
conductas de los fenómenos en un área dada de la realidad. De

42
donde se desprende la formulación de teorías generales como
concepción del mundo natural y social.
En consecuencia, todo proyecto social hace uso de conceptos para
organizar sus datos y captar las relaciones que hay entre ellos. Los
conceptos son reflejos y representaciones de la realidad; y si ésta es
cambiante, también fluctúan los conceptos. Cuanto más exactos y
específicos sean los conceptos, tanto mayor será la comprensión de la
realidad.
De esta forma, los conceptos en determinados momentos quedan
obsoletos, ya no responden a una realidad, se necesita de conceptos
nuevos que hay que crear, o también muchos conceptos son tomados
del lenguaje vulgar y tiene otra connotación. De ahí la necesidad y el
fundamento de la definición precisa de conceptos a utilizar en el
diseño de proyectos sociales.
El Marco Teórico, en el diseño de proyectos sociales debe presidir
un conjunto de conceptos y definiciones que forman los términos de
referencia claves para el desarrollo del mismo.

C. INDICADORES

En general un indicador es un “dato” preferentemente empírico y,


consecuentemente, medible cuyo valor está vinculado directamente al
objeto a medir.
Los indicadores sociales constituyen un insumo imprescindible
para la evaluación de proyectos sociales (problemas sociales). O sea,
la evaluación se realiza conforme a indicadores y las decisiones que
se toman durante su ejecución o luego de finalizados se basan en el
comportamiento de dichos “valores”.
No existe un concepto unívoco de indicador. La División
Capacitación de la Unidad Ejecutora Central del Ministerio del
Interior lo define como "un instrumento que permite medir la relación

43
entre dos o más variables (o conjunto de variables) en un
determinado momento de tiempo, la variación de una variable (o
conjunto de variables) entre dos momentos diferentes de tiempo".
En la metodología del Marco Lógico, un indicador "es un parámetro
calificado/cuantificado que detalla el grado en que se ha logrado el
objetivo de un proyecto, dentro de un límite de tiempo y en una
localidad específica".
También se define a los indicadores sociales como “instrumentos
analíticos que permiten mejorar el conocimiento de distintos aspectos
de la vida social en los cuales estamos interesados, o acera de los
cambios que están teniendo lugar” (Cecchini, 2005), citado por Di
Filippo, María Sol y Daniela Mathey en: “Los indicadores sociales en
la formulación de proyectos de desarrollo con enfoque territorial”:
documento de Trabajo Nº 2, 1ª. Edición –Buenos Aires-. Instituto
Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA): Programa Nacional de
Apoyo al Desarrollo de los Territorios, 2008.
Los “indicadores” se utilizan para evaluar el grado de avance de un
proyecto en sus aspectos interno (para medir “eficiencia”), y externo
(para medir “eficacia”).
Todo problema social, en un momento determinado, tiene un valor.
Ello significa que puede ser medido cuantitativamente. La medición
se practica sobre datos empíricos que “indican” el valor del mismo en
ese momento. Dichos datos empíricos se denominan “indicadores de
impacto”, a través de los cuales se conoce la magnitud del problema
principal.
En la presente metodología los indicadores están presentes en todo
el ciclo de vida de un proyecto: en el momento de la evaluación
“ANTES”, como indicadores de “viabilidad”, para determinar cuál es el
“producto” del proyecto; durante la ejecución de un proyecto, en el
momento de la evaluación “DURANTE”, de “procesos”, o

44
“concomitante”, como indicadores de “proceso”, para verificar cómo
se está produciendo y entregado el producto del proyecto a la
población destinataria/beneficiaria; y, finalizado el proyecto, en el
momento de la evaluación “DESPUÉS”, como indicadores de
“impacto”, para verificar el/los efecto/s del producto del proyecto
sobre los objetivos específicos (causas), e impacto de éstos últimos
sobre el objetivo general (problema) del proyecto.
Utilizamos, entonces, tres tipos de indicadores para cada uno de
los tres momentos de la evaluación: (cada uno de estos momentos
están desarrollados en la segunda parte: “Programación de la
Evaluación Durante y Después”.

a) de “viabilidad”, para la evaluación ANTES;


b) de “proceso”, para la evaluación DURANTE y,
c) de “impacto”, para la evaluación DESPUÉS.

Somos partidarios de la utilización, en la presente metodología, de


indicadores “cuantitativos” definidos conceptualmente como datos
empíricos, cuantificables, consecuentemente medibles, cuyos valores
se utilizan para verificar el estado del objeto de estudio.
No obstante, existen indicadores de carácter cualitativo,
esencialmente teóricos, nada fáciles de cuantificar tales como
“participación”, “concientización”, “calidad de vida”, que ofrecen un
grado mayor de dificultad para su medición.
Por ello se hace necesario explicitar el camino por el cual se pasa
de los conceptos abstractos a indicadores empíricos o, lo que es lo
mismo, transitar el proceso de operacionalización de los conceptos a
la evidencia empírica.
En este sentido se define a los indicadores como “medidas de
cambio en dimensiones sociales” (FLACSO, 1979).

45
Los indicadores, sus valores, y la evaluación que de ellos se realiza
constituyen insumos imprescindibles para la toma de decisiones
respeto al inicio, continuidad o interrupción de proyectos sociales.

Atributos que deben cumplir los indicadores

El listado de atributos ha sido elaborado en base a INDES (2006);


Ortegón, Pacheco y Prieto (2005); INTA (2005b), citados por Di
Filippo, María Sol y Daniela Mathey, obra citada
Existe consenso sobre el cumplimiento de los siguientes atributos
de un indicador:
Específico o preciso: corresponde a los objetivos del proyecto,
es decir, deben guardar una relación directa con los objetivos
del proyecto;
Mensurable o medible: indicadores que basan su cálculo en
datos básicos disponibles, cuya obtención se puede repetir
sin dificultad en el futuro;
Realizable: probabilidad de alcanzar el indicador;
Relevante o pertinente: apropiado para medir el objetivo;
Fiable: arroja la misma conclusión si la medición se realiza
en forma repetida o a partir de diversas fuentes;
Fácil de interpretar: no debe dar lugar a interpretaciones
ambiguas, debe ser simple e inteligible;
Independiente: no puede haber relación causa – efecto entre
el indicador y el objetivo;
Económico y accesible: economía de costos en su recopilación
y disponibilidad de acceso a los fuentes;

46
Indicadores cuantitativos y cualitativos. Diferencias

Indicadores Cuantitativos Indicadores Cualitativos

 Se refieren a aspectos tangibles  Describen características


de la realidad intangibles de la realidad
 Parten de observaciones  Se refieren a percepciones,
objetivas y verificables valores opiniones y vivencias
intersubjetivas
 Eligen el experimento y el  Eligen la entrevista abierta y la
cuestionario estandarizado observación directa.

Indicadores absolutos y relativos


(Di Filippo, María Sol y Daniela Mathey, obra citada)
Los indicadores “pueden ser expresados en los términos absolutos
en que se realiza la medición (por ejemplo, población total), o
relativos, es decir, derivados mediante un proceso de cálculo que
relacione dicha medición con otras magnitudes (por ejemplo, tasa de
crecimiento de la población)”. (Cecchini, 2005).
“Las medidas más frecuentemente utilizadas para expresar
indicadores en términos relativos son: medias, relaciones o ratio,
proporciones o porcentajes y tasas.

Indicadores simples y compuestos


(Di Filippo, María Sol y Daniela Mathey, obra citada)
Los indicadores simples son síntesis o series de datos básicos que
se usan para analizar algún aspecto observable de un fenómeno
determinados, referidos a una sola variable de un fenómeno
determinado, referidos a una sola variable. Cecchini cita como
ejemplos de indicadores simples “la proporción de individuos de una
población que posee una característica dada (ej. % de personas

47
pobres), las tasas de frecuencia o de cambio (ej. Tasa de crecimiento
de la población), las medias, medianas y otros índices de tendencia
central (ej. Promedio de habitantes por médico), y las distribuciones
porcentuales sobre las frecuencias acumuladas (ej. deciles de
ingreso)”. (Cecchini, 2005).
Los indicadores compuestos (o “índices”) son una cifra “resumen”
que resulta de la combinación ponderada de diversos indicadores de
un concepto (Cea D´Ancona, 1999). Por lo tanto, los índices hacen
referencia a más de una variable. El ejemplo más difundido de un
indicador compuesto es el Índice de Desarrollo Humano (IDH) del
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). “En el
caso del IDH, el desarrollo humano se entiende como la interacción
de variables demográficas, de salud, educación e ingreso y se mide
ponderando la esperanza de vida al nacer, la tasa de alfabetismo, la
tasa de matriculación primaria, secundaria y terciaria y el ingreso
real per cápita (Cecchini, 2005).

Indicadores intermedios y finales: de actividades, producto,


resultado e impacto.
Los indicadores intermedios se refieren a los indicadores de
actividades y productos que contribuyen a alcanzar los objetivos
fijados. Los indicadores finales remiten a los indicadores de
resultado e impacto del proyecto. Esta tipología de indicadores se
profundizarán hacia el final del presente texto, al referirnos
específicamente a la lectura vertical del “diseño” de un proyecto
basado en la lógica: insumos, actividades, producto, objetivos
específicos, y objetivo general.
Mientras más indicadores se identifiquen tanto del objetivo general
como específicos de un problema, mejor se puede evaluar (medir) el
impacto (eficacia) de un proyecto.

48
Requisitos de los indicadores
Para que un indicador o conjunto de indicadores permitan medir
adecuadamente el grado de satisfacción de un objetivo, es necesario
que los mismos sean:
 Claros: es decir, que cualquier persona interprete de la misma
manera lo que significa y cómo se determina;
 Verificables objetivamente: o sea, que pueda comprobarse su valor
o resultado, sin dar lugar a discusión o a diferentes
interpretaciones; es decir, debe reflejar hechos y no impresiones
subjetivas. Utilizando el mismo procedimiento de medición, deben
obtenerse los mismos resultados, independientemente de quien
realice la medición;
 Confiables: lo cual implica que los valores que resultan de su
cálculo se correspondan con la realidad y que no existan dudas en
cuanto a ello;
 Oportunos: es decir, que puedan obtenerse en el momento que
sean requeridos para la toma de decisiones;
 Pertinentes: es decir, que se comparezcan con los objetivos del
proyecto a controlar;
 Prácticos: es práctico cuando los datos necesarios pueden
recabarse en los tiempos adecuados y a un costo razonable;
 Adecuados: tomados en conjunto, los indicadores deben medir
adecuadamente el resultado que pretenden medir;
 Independientes: cada objetivo debe tener indicadores distintos a
otros objetivos;
 Veraces: los efectos son resultados directos de la intervención;
En la selección de los indicadores debe tenerse en cuenta que:
 Midan el cambio que pueda atribuirse al proyecto;
 Si el indicador seleccionado no es entendido en forma unívoca, es
preferible cambiarlo;

49
 Se obtengan a costo razonable preferiblemente de las fuentes de
datos existentes.

Indicadores de Impacto: valores en el tiempo

Para poder "medir" impacto en los proyectos sociales, resulta


necesario conocer el "valor" de los indicadores del problema principal
sin proyecto; es decir, el "valor actual" proporcionado por el
diagnóstico en el "año cero", constituyendo la "línea de base" o "línea
basal", para su posterior comparación o contrastación con el "valor
final", con proyecto.

Problema Principal/
General Objetivo General

Indicadores de impacto: Indicadores de impacto:


Situación Actual Situación Objetivo
Línea de base / basal Línea final
(valor actual) (valor futuro deseado)

Valor actual Valor real Valor futuro deseado


______________________________________________________________

Operacionalización de Conceptos

De los conceptos abstractos a los indicadores empíricos.

Existen una diversidad de conceptos de elevado nivel de


abstracción tales como “rendimiento escolar”, “calidad de vida”,
“participación”, “concientización”, etc. que presentan dificultades al

50
momento de su cuantificación–valoración para su posterior
evaluación.
Por ellos recurrimos al proceso de operacionalización consistente
en la transformación o el pasaje de distintos niveles de abstracción de
esos conceptos a indicadores empíricos, susceptibles de ser
cuantificados y medidos.
La definición conceptual es la que se obtiene de los textos, obras o
diccionarios, en tanto que la definición operacional, es la que
construye o se adapta de otras, a partir de las características
observables del fenómeno; indicando los elementos concretos,
empíricos o indicadores del hecho que se investigará.

En algunos autores, a modo de ejemplo, el proceso de


operacionalización se expresa o a través de los siguientes conceptos,
donde el pasaje de la dimensión al indicador hace un recorrido de lo
general a lo particular, del plano de lo teórico al plano de lo
empíricamente contrastable.

51
Dimensión: Variable: Indicador: Fuente de C.:

Enfermedad Fiebre Temperatura Termómetro

Dimensiones Variables Indicadores

Clase Social Económica Ingresos


Bienes
Social Ocupación

Residencia

Grupo afiliado

Estilo de vida

Educación Ultimo grado de estudio

Título obtenido

Prestigio Experiencia

Representaciones

Publicaciones

Teniendo en cuenta, asimismo, que se utilizan diversos términos


para desencadenar el proceso de operacionalización tales como
“fenómenos”, “conceptos”, “dimensión”, “propiedad”, “variables”,
“aspectos”, “proposiciones teóricas”, etc., preferimos en la presente
metodología referirnos a “conceptos” con distintos niveles de
abstracción hasta llegar a los indicadores empíricos.

52
Ejemplo:

Nivel de Especificación teórica


del concepto Calidad de Vida
Abstracción 1

Descomposición del Servicios


Nivel de
concepto en aspectos Infraestructura
Abstracción 2 relevantes Ingresos
Descomposición de los Servicios: agua, luz,
Concepto empírico aspectos relevantes en cloacas,
indicadores específicos

53
I- DIAGNÓSTICO

El Diagnóstico es el primer momento de la metodología de


planificación de un proyecto social. Es el momento del “ser”, o de la
situación inicial sin proyecto.
El diseño de un proyecto social, o sea, la solución planificada de
un problema social, desde la metodología propuesta en el presente
trabajo, consiste en generar información en cada uno de los
momentos que constituyen el proceso de planificación.
Dicha información se va volcando o registrando en forma ordenada
y coherente en planillas o fichas numeradas que acompañan el
tratamiento sintético de cada uno de los temas y que finalmente,
junto al marco teórico, se transformará en el documento que
contendrá el proyecto coherentemente elaborado.

Comencemos pues el desarrollo del proceso.

1. Línea de base (basal) del problema seleccionado. Situación


inicial sin proyecto (ficha nº1)

La línea de base, o línea basal, o estudio de base, o situación


inicial sin intervención, o año cero, es el punto de partida del ciclo de
vida de un proyecto. Permite conocer la primera medición (el valor) de
los indicadores de impacto del problema, es decir, establece su punto
de partida.

Al no realizarse al comienzo no se contará con datos que permitan


establecer comparaciones posteriores e indagar por los cambios
cualitativos ocurridos en la población destinataria; o sea, de no
realizarse, se harán menos confiables las posteriores evaluaciones de
impacto.

54
La línea de base permite:

 Establecer la situación inicial del problema en que se va a


implementar un proyecto.

 Servir como un punto de comparación para que en futuras


evaluaciones pueda determinar qué tanto se ha logrado alcanzar los
objetivos.

 Corroborar los datos obtenidos en el diagnóstico previo que dieron


origen a la formulación del proyecto.

 Caracterizar en forma más precisa a la población destinataria del


proyecto o intervención, y con ello incluso se podría reformular los
objetivos con miras a ganar mayor pertinencia, eficacia, eficiencia y
sostenibilidad potencial.

 Realizar una programación confiable para la ejecución del


proyecto.

Conceptos

PROBLEMA ¿Cuál es el PROBLEMA SELECCIONADO?


PRINCIPAL

INDICADORES ¿Cuáles son los INDICADORES DE


DEL PROBLEMA
IMPACTO?

VALOR ACTUAL ¿Cuál es el VALOR ACTUAL de los mismos?

55
a) Problema principal (ver pág. 38). El punto de partida del
Diagnóstico consiste en conocer analítica y exhaustivamente el
problema principal seleccionado y su línea de base o situación inicial
sin intervención (proyecto).
Para no dar lugar a confusiones, el problema principal debe estar
correctamente enunciado, no debe dar lugar a confusiones ni
discusiones entre los miembros del equipo de trabajo sobre qué es lo
que tenemos que resolver.
El enunciado debe contener: el problema, la población que
manifiesta el problema, y el ámbito geográfico en el que está inserto.

b) Indicadores de Impacto del problema (ver pág. 44). Es


imprescindible conocer, la línea de base del problema, es decir, el
“valor” del mismo, a través de datos visibles que confirman que el
problema existe. Por qué afirmamos que existe violencia escolar?:
porque vemos agresiones físicas (entre otros efectos) sobre las que
una futura intervención debe contribuir a disminuir o desaparecer –
este es el desafío de todo proyecto-. Estos hechos o datos visibles
medibles, cuantificables (negativos) de la realidad son los indicadores
del problema. Mientras más cantidad de indicadores identifiquemos,
mejor conoceremos el problema y seguramente mejores soluciones
encontraremos.

c) Valor actual. Para poder evaluar impacto, al finalizar el proyecto,


debemos contrastar los valores “iniciales” de los indicadores del
problema con los valores “deseados”. Los valores actuales de los
indicadores constituyen el marco de referencia para evaluar. Si los
desconocemos resultará necesario “reconstruirlos” para evaluar una
vez finalizado el proyecto.

56
Ejemplo:

Problema: Incremento de la INSEGURIDAD en el barrio ……. del


Departamento de ……..

Indicadores del problema:

= cantidad de homicidios
= cantidad de lesiones violentas
= cantidad de comercios asaltados
= cantidad de comercios que lucran con la venta de artículos
robados.
= cantidad de robos de autos
= cantidad de autos destruidos
= cantidad de arrebatos en la vía pública
= cantidad de espacios públicos tomados por delincuentes.
= cantidad de viviendas violentadas

(en un árbol de problemas estos “datos” que “indican” la existencia del mismo, aparecen en
la “copa” del mismo, entendidos como manifestaciones negativas visibles del problema. Ver
a continuación Diagnóstico Descriptivo).

Aplicación práctica: vuelque la información producida sobre la “línea


de base”:
a. En la ficha nº 1: el problema principal, los indicadores del
problema y su valor actual estimado.

57
58
2. Diagnóstico Descriptivo

En principio un problema se hace evidente


Un problema se lo
por sus expresiones o manifestaciones
conoce a través de:
visibles externas (hechos o efectos
Los efectos o
manifestaciones negativos visualizados en la realidad); son
negativas visibles
del contexto.
los fenoproductos como los denomina
Carlos Matus. Se refiere a una situación
que denota inconveniencia, insatisfacción en una población. El futuro
proyecto deberá estar orientado a eliminar y/o atenuar esos efectos
negativos existentes.
El Diagnóstico Descriptivo es el conocimiento del problema a través
de los efectos, síntomas o manifestaciones negativas visibles que se
visualizan en el contexto o realidad.

Efectos Olga Nirenberg y otras sostienen que la


Efectos
Efectos información recogida en el diagnóstico
inicial (descriptivo) es de suma
importancia para determinar la
Problema construcción de la línea de base inicial
Principal
sin proyecto, contribuyendo a brindar
el parámetro comparativo con el que se contrastarán luego la
información obtenida en los diferentes momentos evaluativos.
Consiste, esencialmente, en conocer la situación inicial o "actual"
(sin proyecto) de los temas precedentes a través de datos, cifras,
información estadística, preguntándonos qué sabemos y conocemos
del problema que padece o manifiesta la población destinataria, en un
contexto y tiempo referencial, y de los actores sociales involucrados, a
través de la manifestación de los “síntomas” o “efectos (negativos)
visibles”.

59
Se trata de conocer el "valor actual" de esos efectos visibles a través
de datos medibles y auditables conocidos como “indicadores de
impacto” del problema; la magnitud cuantitativa (valor actual) de las
manifestaciones visibles que nos permiten afirmar que el problema
existe.
El diagnóstico descriptivo, en principio refleja este marco ya que su
conocimiento analítico y exhaustivo supone posibilidades
complementarias de éxito de resolución a través del diagnóstico
explicativo. No emite juicios valorativos, condenando o alabando las
características de la población, del problema, del contexto, o de los
actores sociales; simplemente “describe los hechos de una situación
coyuntural concreta tal cual se presentan en la realidad”.

Ejemplo:

Q. de homicidios Q. de lesiones Q. de comercios Q. de comercios que Q. autos robados


Violentas asaltados lucran con venta ar-
tículos robados

Q. autos Q. arrebatos en la Q. de espacios Q. viviendas


Destruidos vía pública públicos tomados violentadas
Por delincuentes

Incremento de la
INSEGURIDAD en el
barrio…..del Dpto. ………..

60
Conceptos

EL PROBLEMA ¿Qué sabemos del PROBLEMA?

LA POBLACIÓN ¿Qué sabemos de la POBLACIÓN


destinataria del proyecto?

EL CONTEXTO ¿Qué sabemos del CONTEXTO?

¿Qué sabemos de los ACTORES


LOS
ACTORES SOCIALES SOCIALES?

a) El Problema. Qué información tenemos, qué sabemos sobre el


problema?. El problema puede tener antecedentes lejanos o tratarse
de una realidad nueva. En este sentido, podemos hablar de un
problema coyuntural (circunstancial), o de un problema crónico que,
por su continuidad y permanencia a lo largo del tiempo, revista
mayor complejidad o gravedad.
Generalmente, "ningún proyecto parte de cero; siempre existe
historia al respecto, al menos en la percepción y en la preocupación
de los actores locales acerca del mismo". (Nirenberg, Brawerman,
Ruiz). El aporte de antecedentes contribuye a enriquecer el
conocimiento “cuantificado” del problema expresado estadística-
mente.
Al menos deberían formularse las siguientes preguntas en relación
al problema:
¿Cuál es el problema o necesidad no resuelta que requiere algún tipo
de acción para su solución?.

61
¿Qué tan importante o prioritario es el problema comparativamente
con otros problemas?.
¿Es este problema común a toda la población o sólo a una parte de
ella?.
¿Se ha manifestado recientemente, se presenta regular y
reiterativamente, o viene de tiempo atrás?.
¿Cómo evolucionaría la situación problema si no se hace nada para
resolverlo?. Qué perspectivas existen de agravarse en el futuro
próximo?.

a) La población. Qué información tenemos, qué sabemos, qué


conocemos de la (destinataria del proyecto) que manifiesta el
problema?. Es esencial identificar y precisar la información sobre
quiénes integran esa población: cantidad, composición etaria,
nacionalidad, cultura, valores, grado de cohesión, características
socio-económicas, calificación de mano de obra, oficios, profesiones, y
toda información que nos permita precisar sus características.
Al menos deberían formularse las siguientes preguntas en relación
a la población:
¿A qué población afecta las necesidades detectadas que se quieren
resolver?.
¿De los afectados, a quiénes debe resolvérseles antes?.
¿Qué características socioeconómicas, de edad y sexo tiene la
población que padece el problema?.

b) El Contexto. Qué información tenemos, qué sabemos, qué


conocemos del Contexto?. Comúnmente asociamos el contexto al
espacio físico (ámbito geográfico) donde se desarrolla el proyecto. En
nuestra metodología el concepto es más amplio. A modo de ejemplo
pueden resultar relevantes (o no) para entender mejor el problema el

62
contexto político, institucional/organizacional, legal, cultural,
religioso, etc. Todos ellos y aún otros pueden tener un efecto o
impacto decisivo, por acción u omisión, en la comprensión del
problema sujeto a estudio. La infraestructura de servicios, por
ejemplo, según el problema de que se trate, puede tener
trascendencia en la explicación del mismo. Servicios inherentes a la
vivienda (gas, cloacas, luz, teléfono); al barrio (correo, transporte); al
bienestar (salud, educación, cultura, recreación, seguridad).

El contexto en el análisis de proyectos


(Ing. Oscar Lopez de la Fuente)
Todo problema, desde su etapa de identificación, se refiere a cierto
ámbito de referencia, en el cual existe una necesidad a satisfacer y
un conjunto de beneficios.
El conocimiento de la realidad social, política, cultural, económica,
demográfica, institucional y normativa en la cual se identifica la
necesidad de satisfacer, y el conjunto de destinatarios, resulta de
fundamental importancia para la determinación de las distintas
alternativas de solución del problema planteado, que son las que
originarán los proyectos a analizar.
El análisis del contexto puede clasificarse en los siguientes temas:

 Ámbito socio- económico del proyecto


En este punto se incluye la descripción de la población vinculada
al proyecto, tanto en el momento actual como en el futuro, para lo
cual puede analizarse el siguiente tipo de información:
 Nivel de vida actual y proyectada del mismo, a través del PBI.
 Nivel de desocupación y expectativas de evolución del empleo,
para los diferentes tipos de población involucrada.
 Capacidad de pago en servicios de salubridad, alimentación y
otros.
 Posibilidades productivas de la zona.

63
 Distribución del ingreso.
 Niveles de educación y condiciones sociales de las familias.
 Existencia de mano de obra calificada y no calificada en la
zona.
 Posibilidad de obtención en la zona de los principales insumos
para la ejecución del proyecto.
 Ámbito demográfico del proyecto

 Tasa de natalidad y mortalidad de la zona


 Tasa de crecimiento vegetativo
 Distribución de la población por edades y sexo
 Corrientes migratorias desde y hacia la zona de influencia del
proyecto
 Movilidad demográfica por niveles sociales para la zona.
 Tasa de crecimiento o decrecimiento demográfico de la zona.
 Densidad de población
 Composición familiar de los pobladores de la zona.
 Esperanza de vida zonal
 Consideraciones legales e institucionales

 Se analizarán las normas legales en la materia, tanto de


aplicación nacional como zonal, que afecten directa o
indirectamente al proyecto.
 También se considerarán los aspectos institucionales
particulares del sector y de la región, a fin de evitar
superposiciones de funciones y facilitar las relaciones entre los
diferentes organismos involucrados.
 Orientaciones socio-políticas

 Aquí se incluyen todos los aspectos que puedan afectar al


proyecto, en forma directa e indirecta, ya sean provenientes de
planes nacionales, regionales, estatales o locales. Cabe destacar

64
principalmente, las políticas públicas que puedan influir en el
proyecto, tales como: política de precios de los bienes regulados
por el Estado, política arancelaria, política monetaria, política
presupuestal para el caso de proyectos de inversión pública,
dado que influirá en las posibilidades de inclusión del proyecto
dentro de los planes de inversión pública y de financiamiento
del Organismos responsable.
 Consideraciones culturales

 Se analizarán las características de la población, sus relaciones


sociales, modos de vida, patrones, usos y costumbres, a fin de
lograr la mayor eficacia del proyecto. También, los estándares
de vida de la zona y las costumbres de los destinatarios del
proyecto.
 Identificación de aspiraciones y necesidades

 Se incluirán todas las necesidades que sean manifestadas por la


población de la zona para lo cual se propenderá a la
participación efectiva de la población en el desarrollo del
proyecto. Este aspecto no siempre es tenido en cuenta y por lo
tanto las necesidades son planteadas por técnicos, políticos, u
otras personas o grupo que estarían interpretando las
necesidades de la población.

c) Los actores sociales. La descripción de actores sociales


involucrados que actúan como facilitadores u obstaculizadores en la
solución del problema, es la parte del diagnóstico descriptivo que
cubre los aspectos sociales e institucionales. Son fuerzas sociales que
controlan centros de poder, formalizados, a veces, como
instituciones. Las fuerzas sociales existen en la medida que

65
representan y organizan una parte de la población en torno a
objetivos comunes.
Lo que caracteriza y diferencia una fuerza social de un grupo
social, es su constitución como organización estable con capacidad
permanente de acumulación de fuerza y de producción de eventos
mediante aplicación de esa fuerza.
También denominados "Análisis de Involucrados" en la
terminología del Marco Lógico; "Análisis de Participación" en la
metodología ZOOP; "Análisis de Interesados" en la terminología del
Banco Interamericano de Desarrollo.
A modo de sugerencia, se puede utilizar el siguiente cuadro para
realizar el análisis de los actores sociales del proyecto seleccionado,
utilizado en Marco Lógico.

Análisis de Involucrados

Grupo Intereses Problemas Recursos y Intereses en Conflictos


Percibidos Mandatos una Estrategia Potenciales

En la metodología del Marco Lógico, el "Análisis de Involucrados"


es, junto al "Análisis de Problemas" una Herramienta de
"Diagnóstico".
Para conducir el Análisis de Involucrados deben identificarse todos
los grupos relacionadas con y afectadas por el problema seleccionado;
sus intereses, aspiraciones, motivaciones, y expectativas en relación
con el mismo; sus percepciones de los problemas relacionados con el
problema; los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.)

66
que disponen y sus mandatos respectivos; asimismo, cómo pueden
reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto; y los posibles
conflictos existentes entre ellos.

Aplicación práctica: vuelque la información producida sobre el


Diagnóstico Descriptivo:
a. En la ficha nº 2: el problema, la población, el contexto y los
actores sociales, utilizando hojas adicionales si la información
disponible lo exige.

67
68
3. Diagnóstico Explicativo

El conocimiento del problema a través de

Un problema se lo las causas que lo explican es, en la


conoce a través de: presente metodología, el Diagnóstico
Las causas que lo Explicativo. Un problema se lo conoce a
generan
través de la estructura causal (relación
causa – efecto) que lo explica.
Debe entenderse que todo problema arranca de otro problema, es
decir, pertenece a un complejo tejido de relaciones de causalidad de
los hechos susceptibles de ser observados en la realidad. Un
problema es aquello que nos interesa identificar como tal, pues
requiere una solución. No podemos llegar a su solución satisfactoria
si no hacemos primero, el esfuerzo por conocerlo razonablemente.
El Diagnóstico Explicativo está dirigido a comprender y explicar, de
la mejor forma posible, el sector de la realidad objeto de estudio
(problema principal) a través de las causas que lo generan o
producen. No equivale a la mera descripción o pura agregación

Problema cuantitativa de información más o menos


Principal interdependiente entre sí; constituye un
listado explicativo (valorativo - cualitativo)
de sus causas, de modo que, a través de
Causa
Causa Causa su conocimiento, permita y conduzca
a soluciones posibles y realistas. Precisa cómo y por qué se producen
los problemas.
En Planificación Estratégica (MATUS), el Diagnóstico equivale al
Momento Explicativo. Entendido como el punto de partida para el
proceso de Programación, se centra en identificar las posibles
determinaciones y relaciones causales que inciden en la producción

69
de fenómenos sociales y en delimitar las posibilidades de acción o
intervención.
Para referirse a este tipo de Diagnóstico, utiliza el término
Diagnóstico Situacional; surge el concepto de “situación” como
categoría central del mismo.
La situación es entendida como la “apreciación de conjunto hecha
por un actor en relación a las acciones que proyecta producir para
preservar o alterar la realidad en que vive”. La situación rompe la
compartimentalización y se presenta como unidad de la realidad, no
como “totalidad de todo” sino como totalidad relevante para la acción
de un mismo actor. La situación es la “realidad explicada por un
actor que vive en ella en función de su acción”.

Pensar la realidad como una unidad


En la Planificación
Estratégica, el situacional en la autorrferencia del autor, es
Diagnóstico equivale al reconocer que no sólo el Estado sino todos
Momento Explicativo
los demás actores sociales que se constituyen
como tales en la sociedad acceden a la planificación y que ésta puede
ser arma de gobierno.
Explicar es también precisar el valor que dichos problemas tienen
para los distintos actores sociales y la población en general. Si
reconocemos que quien planifica está dentro del sistema planificado y
éste contiene además oponentes con capacidad de explicar y
planificar, resulta evidente que existen varios diagnósticos sobre una
misma realidad.

70
Conceptos

¿Cuáles son las CAUSAS que generan el


LAS CAUSAS problema?

¿Cuáles son los OBJETIVOS (general y


LOS OBJETIVOS específicos del problema?

¿Cuáles son las SOLUCIONES,


ALTERNATIVAS Y PRODUCTO del
LAS SOLUCIONES
proyecto?

a) Análisis de Causas (fichas nº 3 y 4)

¿Cuáles son las causas potenciales y verdaderas (reales)


que explican el proyecto?

¿Cuáles son las formas explicativas integradas (redes)


de “causas”?. ¿Cuáles son los planos y espacios
situacionales?

La detección de las causas de un problema constituye la clave


para definir los objetivos; cuando se conocen las causas se pueden
determinar, por inferencia, los objetivos a alcanzar.
El objetivo del análisis de problemas sociales consiste en
identificar y definir las causas que los producen y los efectos
consecuentes.
Cada problema tiene sus causas; cuanto mejor se las conozcan,
mejor se puede pensar en soluciones posibles.

71
Cada problema es efecto de los problemas que están debajo de él, y
causa, junto con otros problemas, del problema que está por encima
de él.
Si se conocen y resuelven las causas, se resuelven, disminuyen o
se atenúan los efectos.

a. Causas potenciales y verdaderas (reales)


El análisis de las causas de un problema consiste en (Richard
Y.Chang/ Keith Kelly):
a) Identificar las causas potenciales
b) Identificar el verdadero origen de las causas (reales)

“Causas potenciales”
(tormenta de ideas)

Para identificar las “causas potenciales”, los autores mencionados


proponen desarrollar la técnica denominada “tormenta o torbellino de
ideas” (brainstorming): técnica de pensamiento “no dirigido”,
“inestructurado”, “no sistemático”, “de avance rápido”, utilizado en
situaciones grupales de resolución de problemas; evita derribar ideas,
el diálogo, la discusión, la crítica; es eficaz para producir gran
cantidad de ideas (listado de ideas de causas a medida que son
aportadas, generalmente en forma escrita por cada uno de los
integrantes del grupo).

Reglas para realizar una “lluvia de ideas” 4

1. Condiciones requeridas para iniciar el ejercicio


1.1. Debe procurarse un ambiente favorable para la comunicación,
que fomente la capacidad creativa y la confianza de los integrantes
del grupo;

72
1.2. Debe explicarse claramente en qué consiste el ejercicio, y
destacar las indicaciones siguientes:
 Se elimina el juicio personal sobre las ideas que se emiten;
 Se expresa (o escribe) cualquier idea (en relación a las posibles
causas) que venga a la mente, sin entrar a considerar si es
acertada o no, si contribuye o no, etc.;
 Se deben utilizar “frases-relámpago”, sin precederlas de
explicaciones o introducciones;
 Se expresan (o escriben) las ideas en el momento en que surjan,
sin pedir ni esperar turno;
1.3. Se escogen las personas que anotarán las ideas y controlarán el
tiempo de duración del ejercicio;
1.4. Se verifica si los integrantes del grupo han entendido con
claridad el procedimiento que se seguirá;
2. Reglas para realizar el ejercicio;
2.1. Presentación del problema
2.2. Señal de inicio
2.3. Anotación de todas las ideas emitidas
2.4. Si es necesario, se estimula la participación.
2.5. Finalización de la fase de emisión de ideas.
2.6. Ordenación y análisis de las informaciones obtenidas

“Causas verdaderas (reales)”


(diagrama causa-efecto)
Para identificar el “verdadero origen de las causas”, proponen
desarrollar un “diagrama causa-efecto”, a través de sus distintas
formas de representación gráfica (Arbol de Problemas, Espina de
Pescado, Flujograma Situacional, Modelo Problemático Integrado,
Diagrama de Pareto, etc.). El diagrama causa-efecto es una técnica de
pensamiento “estructurado”, basado en el trabajo adicional de

4
Arlette Pichardo Muñiz: “Planificación y Programación Social”. Edit. Humanitas.

73
clasificar/determinar grupos de “categorías” o “tipos” de causas
comunes u homogéneas, colocando al grupo más cerca de clarificar
las causas reales.

CATEGORIA “A” CATEGORIA “B” CATEGORIA “ B”

causa causa causa


efecto efecto efecto
causa causa causa

b. Formas explicativas integradas (redes) de “causas”.


Flujograma Situacional (Carlos Matus); Diagrama Explicativo Causal
(SIEMPRO); Modelo Problemático Integrado (Robirosa).

Flujograma Situacional –Carlos Matus- (ver ficha nº 4)

El método de “Explicación Situacional”, de Carlos Matus, cuya


expresión gráfica es el “flujograma situacional”, constituye un
herramienta de trabajo, una ayuda técnica para sistematizar el
conocimiento sobre una realidad; es un sistema de implicaciones
explicativas donde el “explicado” es el vector de definición del
problema y el “explicando” es una red de implicaciones explicativas
que distingue la zona de las genoestructuras (reglas básicas del
sistema), de las fenoestructuras (acumulaciones sociales) y de los
flujos (hechos o fenómenos sociales) de producción social.

“Planos” situacionales” (ver ficha nº 4)


(niveles de complejidad de las causas)

Cuando se trata de explicar un problema a través de sus causas,


es necesario reconocer la existencia de tres niveles de “complejidad de
causas”:

74
a) Hechos simples: fenoproductos (relaciones o vínculos simples entre
los hechos); Son las causas ubicadas más cerca de la superficie del
tronco del árbol de problemas (de causas del problema). Se dan en la
coyuntura. Son los “factores explicativos directos”, los flujos del
problema que continuamente se están generando (SIEMPRO).

b) Acumulaciones: genoproductos (condicionantes o articulaciones -


condicionantes- más complejas establecidas entre los hechos). Son
los “factores explicativos indirectos” del problema, o “acumulaciones
de los hechos que condicionan la generación de las causas directas”
(SIEMPRO).

c) Reglas fundantes: genoestructuras (determinaciones estructurales


de la realidad social estudiada). Son las reglas del juego
(determinantes) o factores explicativos estructurales del problema que
determinan la generación del mismo y su modificación implicaría la
transformación total del mismo. Son las acumulaciones esenciales
determinantes (Pichardo Muñiz).

Ámbito de acción de las causas

Del conjunto de causas se pueden identificar y seleccionar sólo


aquéllas que puedan ser controladas desde la ejecución del futuro
proyecto; es decir, se puede intervenir primero en los problemas
cuyas causas estén dentro del margen de acción de lo posible según
nuestra ubicación o posibilidades de intervención.

“Espacios” situacionales (ver ficha nº4)


(niveles de capacidad de acción)

Asimismo, los distintos niveles de “complejidad de las causas”


pueden ser explicados en distintos “espacios situacionales”

75
(singulares, particulares, grandes determinaciones), relacionados con
la capacidad de acción, de decisión y nivel de organización de quienes
están involucrados en la solución del problema.
Así, en cada espacio situacional (unión vecinal, gobierno
municipal, gobierno provincial), la explicación es diferente, las
capacidades de acción son diferentes y los actores que explican y
actúan son diferentes.
Los espacios situacionales permiten circunscribir un problema al
ámbito de las “capacidades de acción” y, al mismo tiempo, nos
permiten comprender las “limitaciones de las explicaciones” y
operaciones que podemos realizar en ese “espacio”, especialmente si
el problema que nos interesa se gesta en un espacio jerárquicamente
mayor.
La forma en que un actor divide la realidad en espacios
situacionales es enteramente relativa a la eficacia de sus propósitos y
acción.
Las soluciones están en relación a las capacidades, y dentro de las
limitaciones del espacio de su acción.
"Una explicación situacional es una reconstrucción simplificada
de los procesos que generan los problemas destacados por el actor,
de tal manera que los elementos constituyentes de dichos procesos
aparecen sistemáticamente interconectados en la generación de tales
problemas y de sus características particulares”.
Ventajas del método de explicación situacional frente a la mera
aplicación de la experiencia respecto al conocimiento de un problema:
a) Sistematicidad: verifica la existencia de interconexiones
explicativas incompletas (lagunas explicativas en determinados
niveles situacionales; permite las ventajas de un mapa.
b) Visión sistémica en conjunto: ofrece una visión de conjunto de
toda la red sistémica causal.

76
c) Delimitación del espacio del problema: la formalidad del método
obliga a delimitar conscientemente el espacio del problema, con todas
sus consecuencias sobre el análisis de la posibilidad y conveniencia
de disolver, enfrentar o controlar un problema.
d) Articulación de lo cuantitativo con lo cualitativo: cada nudo
explicativo es un conjunto cuya precisión exige calidad y cantidad
que a su vez da significado a las relaciones con otros nudos
precisados cualitativa y cuantitativamente.
e) Confrontación de distintas explicaciones: la sistematicidad del
flujograma situacional facilita la confrontación de explicaciones
situacionales diversas sobre un mismo problema.
f) Representación gráfica: la explicación situacional sistémica puede
expresarse en un flujograma situacional, o sea, una representación
gráfica de la explicación. Ello facilita la visión de conjunto y la
velocidad para mantenerlo al día según la velocidad de cambio de la
realidad.
g) Eslabón metodológico para el análisis de un conjunto complejo de
problemas: la sistematicidad del método y el enunciado expreso de
los nudos explicativos relevantes que están fuera del espacio de cada
problema permite elaborar análisis situacionales que agregan un
conjunto de problemas. Esto permite la articulación del análisis
microsituacional con el macrosituacional.

El objetivo del “Modelo Problemático Integrado” (Robirosa) consiste


en “identificar aquellos factores y/o procesos causales sobre los que
existe alguna capacidad de intervención por parte de actores sociales
concretos, del grupo de gestión o accesibles a éste”. Para ello es
necesario reconocer las interrelaciones existentes entre los problemas
identificados y entre los procesos que dan lugar a su existencia,

77
reconstruyendo así el modelo problemático integrado del sector de
realidad en que se procura insertar el proyecto.
Se tiende, así, a construir una red de procesos integrados. El
resultado representa la reconstrucción teórica del sector de realidad
en estudio, es decir, su modelo teórico integrado de dicha realidad
particular. La gestión planificada procurará atacar los puntos o
procesos críticos.
Tanto el “Método de Explicación Situacional” (Matus) como el
“Modelo Problemático Integrado” (Robirosa), constituyen una red
explicativa compuesta por tres conceptos mutuamente
interdependientes: problemas –causas -efectos.

78
Factores Explicativos

Estructurales Indirectos Directos


(reglas de Juego)
___________________________________________________________________

Apertura de Mercado Cierre de Fábricas


Alto nivel de
desocupación
Incorporación de
Tecnologías que
expulsan mano
de obra
Crisis Fiscal Expulsión de mano
Racionalización de obra
del Estado

Deficiencias técnicas
Crisis de las en el diseño y desa-
Economías rrollo de proyectos
Regionales autosustentables
Débil proceso de
Ausencia de incentivos capacitación de
para la generación de mano de obra
proyectos de genera-
ción de empleo auto-
sustentable
Ausencia de proyectos
de generación de empleo
autosustentable
Pocas fuentes de fi-
nanciamiento para
generar proyectos
de empleo autosus-
tentable

79
80
81
82
83
Cuadro conceptual comparativo por Autores

“planos situacionales”
____________________________________________________

causas coyunturales causas estructurales


____________________________________________________

MATUS flujos acumulaciones reglas fundantes


(fenoproductos) (genoproductos) (genoestructuras)
____________________________________________________

PICHARDO vínculos simples articulaciones acumulaciones


MUÑIZ entre los hechos más complejas esenciales
(relaciones) entre los hechos (determinantes)
(condicionantes)
______________________________________________________

SIEMPRO factores expli- factores explica- factores explicativos


cativos direc- tivos indirectos estructurales
tos (reglas del juego)
______________________________________________________

“singular” “particular” “grandes


determinaciones”

(capacidad de acción, decisión, organización)

“espacios situacionales”

84
Espina de pescado
Procedimiento:

a) delimitar y definir con precisión el problema;


b) realizar un torbellino de ideas entre los miembros del grupo para
identificar las posibles causas;
c) tipificar o clasificar las causas en categorías;
d) elaborar el diagrama de acuerdo al siguiente gráfico:

causa causa

Problema
(especificar)

causa causa

85
Árbol de problemas

La red explicativa puede adoptar forma de árbol, donde el follaje o


copa representa los efectos (la realidad tal cual se nos manifiesta a
simple vista o manifestación negativa del problema, que expresa
frecuentemente las dificultades, los malestares, las injusticias, los
descontentos) ; el tronco, el problema central, principal, o general; y
las raíces, las causas o explicaciones donde casi siempre permanecen
ocultas sin que podamos saber si son más o menos extensas o más o
menos profundas.

Copa Efectos

Tronco Problema Principal

Raíces Causas

Es una representación lineal. Ofrece una visión holística,


sistémica, permitiendo desglosar o desagregar procesos de
pensamientos lógicos, de lo general a lo particular.
La idea es que si se sanan las raíces (si se resuelven las causas),
también se sana la copa; es decir, solucionando el problema se
resuelven también los efectos. El árbol de problemas concentra su
trabajo en las raíces.
Es importante detectar causas que verdaderamente hablen de las
dificultades reales del problema general, evitando quedarse en un
nivel de análisis que no conduzca a soluciones reales y posibles.
Descubierta la red explicativa causal, conviene concentrarse en
analizar aquéllas que estén dentro del radio de acción de los
ejecutores.

86
Mediante un ejemplo (Mal de Chagas), nos interesa reflexionar
sobre distintos niveles de análisis posibles respecto a la forma de
expresar el problema general. Si el mismo es expresado en forma
muy general (ejemplo: “mala salud de la población”), el espectro de
problemas analizados es más amplio, incluyendo otras enfermedades.
Si, por el contrario, se expresa demasiado concreto (ejemplo:
“rociamientos domiciliarios ineficaces”), no permite integrar en el
análisis aspectos importantes que influyen en el proyecto y,
consecuentemente, el mismo se reduce a este tema. Definido en un
nivel intermedio “alta incidencia del chagas”, expresa, delimita,
especifica y particulariza el “mal” estado de salud de esa población
permitiendo luego detectar posibles alternativas de intervención
(rociamientos domiciliarios).
El diagrama Causa-Efecto, expresado gráficamente en forma de
árbol, debe ser sometido a un análisis de coherencia; es decir, debe
estar completo (llegar a las causas explicativas últimas y profundas),
y mantener la lógica de dicha red explicativa causal.

Procedimiento:

a) Delimitar y definir el problema general;


b) Sugerir causas (tipificadas) y efectos por escrito (mediante
tarjetas). En vez de dialogar, escribir.
c) Elaborar (y completar) el esquema causa-efecto.
d) Realizar análisis de coherencia: desechar causas irrelevantes y
postergar causas que hoy no podemos cambiar/ modificar/
transformar/ desde la posición del grupo (fuera del ámbito de lo
posible).
e) Elaborar el árbol de problemas

87
Árbol de Problemas. Diagrama Causa - Efecto

efecto causa
causa
causa
causa
efecto
problema causa
general/
principal causa
causa
efecto

causa

causa

88
Árbol de problemas
(Relaciones de determinación y condicionamiento)

EFECTO

EFECTO
EFECTO

problema general/
principal

causa causa causa


(por qué?) (por qué?) (por qué?)

causa causa causa causa


(por qué?) (por qué?) (por qué?) (por qué?)

causa causa
(por qué?) (por qué?)

89
Ejemplo:

Incremento de la INSEGURIDAD en el
Barrio….. del Dpto. ………..

Justicia Gestión Policial Sistema Carcelario

Incapacidad de
Respuesta policial

Falta de respaldo mal reparto de recursos


político

Falta de criterios para carencia de logística


Distribuir personal y
Móviles policiales

Inoperancia de quienes
Tienen que tomar decisiones
estratégicas

Aplicación práctica: vuelque la información producida sobre el


Análisis de las Causas:

a. En la ficha nº 3: represente gráficamente el árbol de problemas,


indicando en la copa los efectos, en el tronco el problema y, en las
raíces, las causas identificadas que explican el problema (diagrama

90
causa – efecto); en relación a estas últimas, ordénelas o clasifíquelas
en “tipos” o “categorías” de causas comunes u homogéneas,
estableciendo con flechas las relaciones de causa–efecto; indique con
resaltador, subrayado, color, u forma que estime oportuno, las
causas seleccionadas según su nivel de complejidad –“planos”-, y el
“ámbito de acción” o nivel de capacidad de influir o producir cambios
en el problema -“espacios”-.

b. En la ficha nº 4: copie y pegue las causas explicativas directas,


indirectas y estructurales (extraídas de ficha 3) según los planos de
complejidad que correspondan, e indique los actores sociales
involucrados en el proyecto (problema) con capacidad de decisión
para actuar sobre cada uno de los niveles de complejidad de las
causas, de modo que cada nivel de complejidad de causas existan los
actores responsables, encargados de su abordaje y solución.

91
92
93
b) Análisis de Objetivos (fichas 5, 6, 7)

¿Cuál es el OBJETIVO GENERAL del proyecto?

¿Cuáles son los OBJETIVOS ESPECÍFICOS del


proyecto?

¿Cuáles son las METAS del Objetivo General?

El análisis de Objetivos corresponde al momento “normativo”


(deber ser) de la Planificación Estratégica.
El análisis de Objetivos es la base para detectar, definir y
seleccionar alternativas de solución.
En la presente metodología, la definición o enunciación tanto de
objetivos generales como específicos no son producto de la
imaginación, de un trabajo intelectual, o de gabinete; surgen del
problema mismo y del esquema explicativo causal.
Definir objetivos a partir del problema general y de su estructura
explicativa causal, evita cometer errores habituales de superponer
y/o confundir objetivos generales con específicos; de confundir
ambos con actividades o soluciones posibles; evita la equivocación de
jerarquizar erróneamente los distintos niveles de análisis de objetivos
desde el más general (problema general) a los más específicos o
concretos (objetivos específicos). Evita, sencillamente, “inventar”
distintos niveles de objetivos.
En la presente metodología, el objetivo general se enuncia a partir
del problema general; la multiplicidad de causas que explican el
problema general, previamente seleccionadas, constituyen los
objetivos específicos.

94
Resolviendo las causas explicativas (objetivos específicos), se
reduce, atenúa o elimina el problema general (objetivo general) y,
consecuentemente, los efectos.
Habitualmente, el objetivo general se expresa:
* cualitativamente;
* mediante la utilización de verbos en infinitivo;
* en forma positiva.
Ejemplo: “disminuir”, “mejorar”, “incrementar” la “tasa,” el
“porcentaje”, “índice”, de desnutrición, deserción escolar, etc. El
objetivo general expresa deseos, anhelos, aspiraciones, intenciones.

Estructura jerárquica de objetivos

Objetivo General

Son los que justifican el “para qué” y “por qué” del proyecto; un
proyecto se diseña para programar alternativas de solución
específicas a un problema social determinado; se justifica en la
medida que exista un problema social.
La ejecución de un proyecto, a través de un
El Objetivo General es
el Problema Principal “producto”, produce un efecto sobre la
del proyecto
población, medido en términos de
impacto.
El Impacto es concebido como el cambio sustantivo y/o cualitativo
producido y verificado en la población destinataria, como
consecuencia de la aplicación de medidas correctivas (proyecto). Todo
proyecto, entonces, produce un “efecto” en dicha población, medido
en términos de “impacto”. Ejemplo: en un proyecto de
complementación alimentaria, el objetivo general consiste en
disminuir la tasa de desnutrición existente en un porcentaje
determinado. Este es el objetivo general (problema general) que
justifica la implementación de un proyecto. La evaluación de impacto

95
mide el grado de satisfacción o resolución de un objetivo general; es
decir, la magnitud del cambio sustantivo producido entre el impacto
previsto y el alcanzado en la población con el proyecto.

Árbol de Objetivos

Copa Efectos

Tronco Problema Principal Objetivo General

Raíces Causas Objetivos


Específicos

El Problema
Principal / General
(enunciado en forma
negativa)
........ Objetivo General
se transforma en el (enunciado en forma
en el…………. positiva)

Objetivos Específicos

Afirmamos precedentemente que la ejecución de un proyecto, a


través de un producto (bien o servicio), produce un efecto sobre la
población medido en términos de Impacto.
Primero, el suministro de un “producto”
El Objetivo Específico tiene efectos directos sobre un conjunto de
es una de las Causas del
Problema Principal del objetivos específicos (causas explicativas del
proyecto
problema).

96
En el proyecto de complementación alimentaria, el producto
(raciones alimentarias), resuelve -o no- un objetivo específico
(proporcionar dietas alimentarias equilibradas).
Así, entonces, la aplicación del proyecto (entregar raciones
alimentarias), tiene un efecto inmediato sobre un objetivo específico
(una de las causas explicativas); segundo, resuelta una de las causas,
se resuelve parcialmente el objetivo general (problema general).
Resueltas el conjunto de causas, se resuelve el problema general
(disminuir la tasa de desnutrición).
Todo proyecto entrega un producto (bien o un servicio). Todo
producto es resultado de ejecutar un conjunto de actividades. En el
ejemplo de complementación alimentaria, las raciones alimentarias
(bien producido) constituyen el producto del proyecto (ver
programación de actividades).

Las Causas del


Problema Principal /
General ........

Objetivos
se transforman en ....... Específicos

97
Esquema Medio-Fin

Esquema medio - fin


nivel de análisis
medio fin evaluación

teórico Problema Objetivo


General General

“impacto”

Causas Objetivos
Específicos

“efectos”

operativo Producto
(bien/servicio)

Actividades

Insumos

98
Ejemplo

Problema Objetivo Disminuir la tasa


General General de desnutrición

Causa/s Objetivo Proporcionar dieta


Específico alimentaria equilibrada

Producto Ración alimentaria

Actividad Preparar alimentos

Insumos Infraestructura, sueldos,


vajilla, alimentos, etc.

Jerarquía de Objetivos en la Metodología del Marco Lógico

FIN
(Objetivo General)
entonces,
“impacto”
si
PROPOSITO
(Objetivo Específico)
entonces,
“efectos”
COMPONENTES
si
(Productos)
entonces
si ACTIVIDADES
entonces

INSUMOS si

99
Características individuales de los Objetivos

 Adecuación a la realidad:
El Objetivo surge directamente de la realidad (causas del problema
principal);
 Claridad:
El objetivo debe estar definido mediante la utilización de un lenguaje
claro y simple, de forma que facilite su lectura y comprensión:
 Viabilidad:
Todo objetivo debe ser posible, de lo contrario no sería un elemento
de referencia para la gestión;
 Flexibilidad:
El carácter dinámico que presenta la realidad requiere que los
objetivos sean susceptibles de ser revisados, modificados y/o
reemplazados cuando las circunstancias del entorno así lo aconsejen;
 Concreción:
Los objetivos deben definirse en términos verificables, es decir, en
términos suficientemente precisos para poder determinar su nivel de
realización;
 Responsabilidad:
Cada objetivo, con independencia del nivel en que se encuadre,
requiere la identificación del responsable de su concreción;
 Especificidad:
El logro de una gestión eficaz y eficiente requiere evitar duplicidades
de acción, a cuyos efectos se requiere que los objetivos sean
exclusivos; es decir, no deben existir diferentes organizaciones
encargadas de la consecución de un mismo objetivo;
 Ámbito:
Cada objetivo debe tener su ámbito temporal y territorial definido.

100
Enunciados de Objetivos (cómo no enunciar objetivos bajo las
siguientes redacciones)

¿En los siguientes ejemplos, es clara la enunciación del Objetivo


General?; ¿se advierte posible superposición con Soluciones y/o
Actividades?; ¿existe coincidencia en el grupo respecto a cuál es el
Objetivo General?

1. Problema principal: Aumento de la Violencia escolar en…

1.1. Objetivo General: “desarrollar un proceso dinámico para


despertar conciencia entre los actores sobre la necesidad de construir
una convivencia pacífica y de contribuir a la mejora en las relaciones
en la escuela y en el contexto. Todo esto a partir de la participación
efectiva de los actores como método para la disminución de los
conflictos”

 “Recuperación de veredas por daños de raíces de árboles”.

 “Promover la asociación entre investigadores de las universidades


que participan de este evento con el objeto de crear redes de
colaboración que permitan un mayor desarrollo de la investigación
que se exprese en un mayor número y calidad de proyectos de
investigación y publicaciones”.
 “Evitar que nuestros alumnos deserten, mejorando la calidad
educativa, motivarlo para que permanezca por más tiempo en la
escuela, educándolo en un contexto sin violencia”.
 “Fortalecer la capacidad de iniciativa de los jóvenes, organizados
formal o informalmente, en la formulación y ejecución de proyectos
que ayuden a la consolidación de sus dinámicas grupales y les
proporcionen protagonismo en la resolución de las demandas de su
propia comunidad”.

101
 “Fortalecer las formas democráticas de participación y favorecer,
mediante la descentralización, el modelo federal de gobierno”.
 “Capacitar sobre temas de interés de los beneficiarios del proyecto,
para contribuir a la superación de situaciones de pobreza”.
 “Analizar las interacciones de los distintos actores institucionales
vinculados con la gestión integral de programas sociales, a fin de
intentar hacer aportes orientados a lograr acciones integradas
sectorial y organizacionalmente, que superen la fragmentación
existente”.
 “Fortalecer la capacidad de iniciativa de los jóvenes, organizados
formal o informalmente, en la formulación y ejecución de proyectos
que ayuden a la consolidación de sus dinámicas grupales y les
proporcionen protagonismo en la resolución de las demandas de su
propia comunidad”.
 “Fortalecer la cultura de la participación juvenil, brindando apoyo
a las iniciativas novedosas orientadas a mejorar las condiciones
sociales de su ámbito de acción y su propia capacidad
organizativa”
 "El objetivo central del curso (Marco Lógico) es (fortalecer la
capacidad institucional y humana) para (mejorar la gestión de los
proyectos de inversión), a través del (entrenamiento a funcionarios
y ejecutivos de instituciones responsables del proceso de
preparación y gestión de programas y proyectos) con el fin de que
(sean ejecutados con niveles satisfactorios de eficacia y eficiencia").

Para ser y hacer posible la “medición” de los efectos e impacto de


un proyecto sobre el problema general (grado de resolución), es
necesario desarrollar el concepto de “metas”.

102
Ejemplo: árbol de objetivos

Disminuir la INSEGURIDAD en el
Barrio….. del Dpto. ………..

Justicia Gestión Policial Sistema Carcelario

Generar capacidad de
Respuesta policial

Asegurar respaldo optimizar el reparto


Político de recursos

Generar criterios para Proporcionar logística


Distribuir personal y
Móviles policiales

Mejorar capacidad de quienes


tienen que tomar decisiones
estratégicas

103
Meta

a) Acepción "cualitativa": significa reducir, eliminar, atenuar,


incrementar, elevar, mejorar, etc., una porción del objetivo general,
expresado cualitativamente, en un período determinado de tiempo.
Comprende los conceptos de “tiempo” y “calidad”.
Dado que la solución, atenuación y/o disminución

Requisitos: de un problema (desnutrición infantil) no se logra en


Tiempo forma inmediata, sino a través de la provisión
Calidad
continua prolongada (más de un año) de un
producto (ración alimentaria), se plantean metas porcentuales de
reducción de la misma en diversos períodos de tiempo.
Ejemplo: Reducir un 4 % la tasa de desnutrición infantil en los
próximos 36 meses. En tal sentido se pueden fijar, como metas:
reducir un 1,5 % de desnutrición en el primer año; un 1% el segundo
y, 1,5 % el tercer año. Políticamente existe la “intención” de mejorar
“cualitativamente” las condiciones de salud de la población infantil, a
través de la reducción progresiva de la tasa correspondiente.

b) Acepción "técnica" u operativa: significa realizar una actividad o


acción, expresada en términos cuantitativos, en un período
determinado de tiempo. Comprende los conceptos de “tiempo” y
“cantidad”.
Ejemplo: Entregar o proveer 300 raciones diarias
Requisitos:
Tiempo de complemento alimentario durante los
Cantidad
próximos 36 meses. Operativamente se
programa la realización o ejecución de una determinada cantidad
de acciones o actividades, en un tiempo previsto, para cumplir
determinado porcentaje de reducción o incremento de un objetivo
general.

104
Problema
Principal / Objetivo
General General

Indicador/es Indicador/es
de impacto: de impacto:
(valor actual) (valor deseado)

Duración del proyecto:


4 años

M E T A S
1º año 2º año 3º año 4 año

Logro del Objetivo General (problema general):


1º año: ...................
2º año: ...................
3º año ....................
4º año ....................

Mientras más indicadores de impacto se identifiquen, mejor se puede


conocer el valor del problema principal

105
Vinculación del Problema Principal / General con Indicadores de
Impacto y Metas

Problema
Principal/
General

Situación Situación
Actual Objetivo
(sin proyecto) (con proyecto)
______________________________
Indicadores
de Impacto valor actual valor deseado
.................... ......................
.................... ......................
.................... .....................

Duración del proyecto: 4 años


¿cuánto lograr del objetivo en..?:
¿cuánta reducción del problema
Metas en...?:
¿qué % de reducción lograr
en...?:
el 1º año, el 2º año, el 3º año, el
4º año?

106
Aplicación práctica: vuelque la información producida:

a. En ficha nº 5: el Objetivo General, traduciendo el problema


general o principal seleccionado, expresado en forma negativa, en
objetivo general utilizando verbos en infinitivo que expresen “estados
deseables” y no soluciones o actividades concretas; identificando sus
correspondientes indicadores de impacto, y cuantificando los valores
actuales o iniciales (sin proyecto) y futuros deseado (con proyecto).
Los indicadores de impacto son los mismos que los indicadores del
problema principal identificados en ficha nº 1;

b. En la ficha nº 6: los Objetivos Específicos, transformando las


causas seleccionadas, expresadas en forma negativa, en Objetivos
Específicos, utilizando verbos en infinitivo que expresen “estados
deseables” y no soluciones o actividades concretas, infiriendo de un
listado de causas, un listado equivalente de objetivos específicos;
identificando sus correspondientes indicadores de impacto, y
cuantificando sus valores actuales o iniciales (sin proyecto) y futuros
deseado (al final del proyecto);

c. En la ficha nº 7: las Metas, entendiendo que la suma total de los


períodos parciales programados (logros a obtener) debe coincidir con
el porcentaje asignado al Objetivo General o Específicos.

107
108
109
110
c) Análisis de Soluciones. Evaluación Antes (fichas nº 8, 9, 10)

¿Cuáles son las posibles SOLUCIONES /


ALTERNATIVAS del problema para cada Objetivo
Específico?

¿Cuáles son los posibles SUPUESTOS del problema?

¿Cuáles son los posibles PRODUCTOS (bienes/


servicios) que mejor pueden resolver el problema?

La Evaluación ANTES para identificar y seleccionar la


mejor solución, eventualmente la mejor alternativa, y el
mejor producto.
¿Cuáles son los posibles INDICADORES o CRITERIOS
DE VIABILIDAD para seleccionar el mejor producto?.
Cuál es el mejor “producto”?, aplicando la técnica
COSTO-IMPACTO.

El proceso de preparación (diseño / formulación) del proyecto, se


inicia al identificar y seleccionar las posibles soluciones y sus
(posibles) alternativas -excluyentes o complementarias-, asociadas al
mejor producto (ideas de proyectos) para resolver uno o más objetivos
específicos.
El análisis de Soluciones es el momento
El análisis de
Estratégico de la Planificación Estratégica; es
SOLUCIONES es el
momento estratégico el momento creativo de búsqueda de “ideas”
de generación de
de soluciones (bienes / servicios) que
“ideas” de soluciones
del problema maximizarán el impacto sobre el problema.

111
La evaluación “Antes” es el primer momento
La Evaluación ANTES
es el momento que del proceso evaluativo mediante la cual
contribuye a la logramos seleccionar la mejor solución,
selección del mejor
PRODUCTO. asociada a un producto, para resolver el
problema (a través de un objetivo específico).

Soluciones / Alternativas de Solución (ver “Evaluación Antes”)

En la presente metodología se entiende por solución la “forma” o


“manera” para resolver un objetivo específico (ejemplo: servicio de
atención primaria de salud); por “alternativas”, los distintos
“procedimientos” posibles (excluyentes o complementarios) viables,
según las restricciones y prioridades previamente definidas (ejemplo:
(servicio ambulatorio, compra de un inmueble, alquiler del mismo,
tramitar su donación). En este ejemplo, las alternativas son
excluyentes por cuanto se decidirá sólo por una de ellas. Son
complementarias cuando las alternativas existentes son necesarias
para confluir en conjunto en la solución del objetivo específico
(ejemplo: en un proyecto nutricional donde se ha optado como
solución por la “difusión de la prevención”, las alternativas de ofrecer
charlas, distribuir afiches, realizar visitas domiciliarias, etc., son
imprescindibles analizarlas en conjunto para que produzcan el
impacto buscado).
La búsqueda y selección de soluciones y alternativas, constituye el
paso previo para la programación de la ejecución, de la evaluación y
de costos de las mismas.
Definidos los objetivos específicos, corresponde identificar las
posibles formas, caminos, estrategias, a través de las cuales se
pueden alcanzar dichos objetivos; o sea, corresponde imaginar y

112
“construir” propuestas de solución viables.
Esas propuestas deben ser las mejores que se pueden recomendar,
de acuerdo a criterios de viabilidad precisos, en base a explicaciones
claras respecto al procedimiento seguido en la detección y
elaboración de cada solución. Es decir, se debe llegar a la mejor
solución que es posible optar, en las condiciones actuales imperantes
o que puedan ser modificadas por el proyecto, sin recurrir a grandes
inversiones. Se puede optimizar la situación actual (sin proyecto)
ejecutando inversiones marginales, aplicando medidas
administrativas factibles que mejoren la calidad de un bien o la
prestación de un servicio.
La generación de soluciones podría encararse identificando y
definiendo, cualitativa y cuantitativamente, las distintas alternativas
de proyecto: para cada una, sus respectivos objetivos, los recursos
necesarios, su respectivo horizonte temporal, y los resultados
(impacto) que se espera alcanzar. Luego, preseleccionar y priorizar
aquéllas que mejor contribuyan a la solución del objetivo específico,
de acuerdo a indicadores de viabilidad previamente propuestos.
Así, una alternativa es uno de los tantos caminos existentes para
viabilizar la solución de un problema.
Por ejemplo, si nuestro objetivo fuera llegar del punto (A) al punto
(B) en el menor tiempo, valoraríamos las posibles rutas aplicando el
criterio común (indicador de viabilidad) de duración del viaje y
escogeríamos la que nos lleve de un sitio al otro en el tiempo mínimo.
Supongamos, por otra parte, que se nos ofrecen tres opciones para
llegar de (A) a (B) y que una de ellas la valoramos por tiempo de
recorrido; la segunda de acuerdo a la distancia, y la tercera según la
belleza del paisaje. Es evidente que no podríamos escoger una de
ellas porque carecemos de una medida de valoración común.

113
La comparación de opciones para alcanzar un objetivo es un
aspecto esencial en la evaluación de proyectos. Para ello, es preciso
considerar, identificar y preparar las distintas alternativas.
Como regla general, la evaluación de la situación sin proyecto debe
apoyarse en el juicio respecto de “qué pasaría” si el proyecto no se
realizara. Siempre debe tratarse de identificar, preparar y evaluar la
situación sin proyecto.
En la metodología del Marco Lógico, el análisis de alternativas es
una forma sistemática de buscar y decidir sobre soluciones a un
problema, pudiendo ser analizadas como medios diferentes (el cómo)
para alcanzar un fin predefinido -objetivo-, (el qué).
En este sentido, es un conjunto de técnicas que sirven para:
 Identificar soluciones / alternativas que pueden llegar a ser
"estrategias" del proyecto;
 Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto;
 Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.

TANTO LAS SOLUCIONES COMO LAS POSIBLES ALTERNATIVAS, EN


AMBOS CASOS ASOCIADAS A UN PRODUCTO, SON O CONSTITUYEN UN
ABANICO POSIBLE O PROBABLE DE CAMINOS, MANERAS, O FORMAS
DE RESOLVER EL PROBLEMA OBJETO DE ESTUDIO.

METODOLÓGICAMENTE NO ES OBLIGATORIO IDENTIFICAR, PARA CADA


SOLUCIÓN, POSIBLES ALTERNATIVAS.

114
De problemas hacia alternativas de solución5

Problema / Posibles alternativas de solución


Necesidad (o “ideas” de proyectos)

Carencia de agua * compra de camión cisterna


Potable * ampliación de acueducto
* construcción de pileta pública
* mejora del servicio existente (reducción de
pérdidas
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Niños sin escuela * ampliación escuela existente
* construcción nueva escuela
*envío de niños a municipio vecino en bus
alquilado
* ampliación horarios de escuela
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Suciedad en las calles * campaña de aseo
* compra de vehículos recolectores
* contratación del servicio de aseo
* reorganización del servicio existente
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Carencia de agua * construcción de un nuevo distrito de riego
para riego * ampliación del existente
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Inundación de un * reubicación del barrio
barrio * construcción de represa
* canalización
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

5MEJIA ,Francisco: “Manual de Identificación, preparación y evaluación de proyectos”. Cuadernos del ILPES nº 39. CEPAL-
ILPES. NACIONES UNIDAS. Santiago de Chile, 1993

115
Análisis de Soluciones y Alternativas

Objetivo Soluciones
Específico

a) Identificar posibles Definir criterios


soluciones A B C de viabilidad

b) Seleccionar
soluciones A

c) Identificar posibles ALTERNATIVAS Definir criterios


alternativas de solución DE SOLUCION de viabilidad

rechazadas no analizadas
(1,2,3) (5,7)

d) Jerarquizar aceptadas
alternativas viables (4 y 6)

e) diseñar proyecto Solución A


Alternativas 4 y 6

116
Ejemplo:
Problema: Carencia de agua potable
SOLUCIONES POSIBLES ALTERNATIVAS
a. camión cisterna a.1. compra directa
a.2. compra por licitación
a.3. alquiler
b. construcción de pileta pública b.1. por propios beneficiarios
b.2. por terceros
c. mejora del servicio existente:
c.1. reducción de pérdidas Para ambas alternativas:
c.2. ampliación de acueducto Por beneficiarios/por terceros

Síntesis:
 No cualquier alternativa es viable en cualquier circunstancia.
 El problema dinámico de la viabilidad es una cuestión de creación
de posibilidades.
 En Planificación Estratégica, el “momento estratégico” se
concentra en el cálculo de articulación entre el “deber ser” y el
“puede ser”.

Árbol de
Soluciones

Efectos

Problema Objetivo
Principal General

Causas Objetivos Solución/es


Específicos Alternativas

117
Supuestos

Para que una solución o alternativa de solución sean viables es


imprescindible considerar el concepto de “supuestos”.
Los supuestos son factores externos, exógenos o ajenos al control
desde el proyecto, que deben mantenerse o permanecer constantes
para que el mismo tenga éxito. Pueden ser climáticos, económicos,
sociales, culturales, religiosos, etc., según las características del
mismo, y es imprescindibles tenerlos en cuenta desde la
programación de dicha alternativa, pronosticando su probabilidad de
permanencia durante la ejecución del mismo. Cuando un factor
externo es imprescindible que se produzca o mantenga constante
(ejemplo: necesidad que llueva en un proyecto de producción de
hortalizas o que se mantengan las condiciones de estabilidad política,
social, económica), y es improbable que se cumpla, es mejor buscar
otra solución / alternativa.
Una acumulación de factores externos de riesgo puede constituir
una razón esencial para descartar la elección de una alternativa de
antemano. Los supuestos se expresan en forma positiva. Ejemplo:
que se mantengan los actuales niveles de inflación.

118
Lista de cotejo para evaluar los riesgos (supuestos) en la metodología
del Marco Lógico.

Supuesto

Es externo al
SI proyecto? NO
(no incluir)

SI Es NO
importante? (no incluir)

No es probable Muy Probable


Cuál es la
probabilidad (no incluir)
de que
ocurra?

Rediseñar SI Probable NO
el Proyecto (=supuesto) (¡Pare!)

Producto:

Todo proyecto social planifica la solución de un problema que


manifiesta o sufre una población determinada. Dicha solución se
“entrega” a la misma en forma de producto, como un bien o un
servicio terminado, no como un conjunto de actividades más o menos
concatenadas entre sí.

119
Asimismo, un producto pretende resolver al menos una causa
(objetivo específico) del problema.

Evaluación Ex Ante

La Evaluación “Antes”, denominada también Ex_Ante se la utiliza:


1. Para evaluar “ideas” de solución/es de un problema social, a
través de un objetivo específico seleccionado, en el momento del
Diagnóstico Explicativo (ideas de proyecto). En este momento se
evalúa el impacto futuro que el producto seleccionado tendrá sobre la
causa (objetivo específico), es decir, su eficacia; aún no existe
proyecto;
2. Para evaluar un proyecto social terminado (su eficiencia y
eficacia).

LA EVALUACIÓN ANTES, PARA ENCONTRAR EL PRODUCTO DEL


PROYECTO, PUEDE REALIZARSE A NIVEL DE POSIBLES SOLUCIONES,
SIN SUS CORRESPONDIENTES ALTERNATIVAS; TAMBIÉN, CON UNA
SOLUCIÓN Y VARIAS ALTERNATIVAS.

LA EVALUACIÓN ANTES NO PUEDE REALIZARSE CON LA EXISTENCIA


DE UNA SOLA SOLUCIÓN.

LA EVALUACIÓN ANTES PUEDE REALIZARSE A NIVEL DE SOLUCIONES


Y, LUEGO, A NIVEL DE ALTERNATIVAS, SI EXISTIERAN.

ANTES DE REALIZAR LA EVALUACIÓN ANTES EXISTEN “IDEAS DE


PROYECTOS”; LUEGO DE REALIZADA, EXISTE PROYECTO.

SIEMPRE, EN LA EVALUACIÓN ANTES SE TRABAJA EN FORMA


CONJUNTA CON SOLUCIONES, ALTERNATIVAS Y PRODUCTOS. O SEA,
ESTE MOMENTO EVALUATIVO NO PUEDE OBVIAR UNA SOLUCIÓN O
ALTERNATIVA SIN LA EXISTENCIA DE SU CORRESPONDIENTE
PRODUCTO.

Construcción de viabilidad: Criterios / Indicadores


ES EL MOMENTO DE DECIDIR CUÁL ES EL PROYECTO, ES DECIR, CUÁL
ES EL “PRODUCTO” DEL PROYECTO.

120
EN LOS PROYECTOS SOCIALES, PARA IDENTIFICAR Y SELECCIONAR LA
MEJOR SOLUCIÓN o ALTERNATIVA, ASOCIADAS AL MEJOR
“PRODUCTO”, SE APLICA LA TÉCNICA COSTO-IMPACTO; COSTO MEDIDO
EN UNIDADES MONETARIAS, E IMPACTO MEDIDO POR UN CONJUNTO
DE CRITERIOS O INDICADORES HETEROGÉNEOS, PROPIOS O
ESPECÍFICOS AL PROBLEMA QUE SE PRETENTE RESOLVER. EN TAL
SENTIDO, CADA PROBLEMA SELECCIONA SU PROPIO CONJUNTO DE
INDICADORES PARA ELEGIR EL MEJOR “PRODUCTO” QUE LO
SATISFARÁ.

En Planificación Estratégica (Carlos Matus), el Momento


Estratégico se concentra en el cálculo de articulación entre el “debe
ser” y el “puede ser”, dado que el dilema del proceso de toma de
decisiones se produce justamente en el análisis de lo que es posible y
necesario. No siempre lo necesario es lo posible en una situación
concreta. Pero la realidad es dinámica y lo
“Puede ser, pero no
debe ser. Debe ser, necesario puede aproximarse a lo posible y lo
pero no puede ser”
posible acercarse a lo necesario. Por lo tanto,
no tenemos obligatoriamente que renunciar a los objetivos que hoy
son imposibles (deber ser) en la situación presente, sino sólo
postergarlos construyéndoles viabilidad desde el corto al mediano
plazo.

121
Recordar
que .........

"El centro de
preocupación de la
"El análisis de planificación
viabilidad es el examen de estratégica es el
las posibilidades que tiene análisis de
un actor social para viabilidad de un
construir viabilidad al plan proyecto"
a partir de una situación
concreta".

"La viabilidad no está dada, está


abierta a nuestro ingenio
estratégico. Pero no cualquier
proyecto es viable en cualquier
circunstancia. El problema
dinámico de la viabilidad es así
una cuestión de creación de
posibilidades" . (Carlos Matus)

En el enfoque de la Planificación Situacional, existen tres ámbitos


de viabilidad –que conforman el impacto-, sin que ellos sean
exhaustivos y definitivos:

a) Viabilidad política o de decisión: una solución (o alternativa) es


viable políticamente si certifica objetivamente que tiene capacidad
política de decidir sobre su ejecución; se refiere a la administración
de los escasos recursos de poder a fin de aplicarlos eficazmente en la
consecución de los objetivos al alcance de esta restricción política;

122
b) Viabilidad económica u operacional: una solución (o alternativa) es
viable económicamente si certifica objetivamente que posee la
capacidad de hacer que opere eficazmente en la realidad; apunta a la
escasez de recursos económicos y financieros, a fin de acrecentarlos
hasta alcanzar los requerimientos de la situación-objetivo o ajustar
esta última a las restricciones económicas.

c) Viabilidad organizativa o de permanencia: una solución (o


alternativa) es viable organizativamente si certifica objetivamente la
capacidad para hacer que la misma tenga una duración eficiente en
relación a su propósito; es decir, que opere establemente sin volver
atrás al poco tiempo. Concierne a la capacidad institucional del
sistema como un todo y a la capacidad de gestión particular de los
actores y de las instituciones implicados en el proceso de producción
social.
Estos significados plantean la dialéctica entre lo
Viabilidad:
dialéctica entre "necesario" y lo "posible", en una concepción
lo “necesario” y
lo “posible” integral y no parcialmente válida.
Frente a las restricciones que impone una
situación determinada, se presentan tres opciones:
 Aceptar las restricciones y limitarse a lo que es viable hoy (las
tendencias situacionales prevalecen sobre la pasividad del actor
social);
 Superar las restricciones, aumentando los recursos escasos (se
trata de construir viabilidad mediante una estrategia política,
económica, y organizativa que exige voluntad de cambio);
 Ignorar las restricciones, actuando como si no existieran (la
situación se identifica con la aventura política, los desequilibrios
económicos y la impotencia organizativa).
Finalmente, el análisis de viabilidad en un ámbito, demanda
exigencias de viabilidad en los otros. Por ello, se realiza por

123
aproximaciones sucesivas hasta que el conjunto de las operaciones
son viables en las tres dimensiones o ámbitos señalados.
Dado que en Planificación Social habitualmente las situaciones
objetivo adquieren un carácter conflictivo y con frecuencia los
proyectos más significativos pueden no ser viables, es en este
momento que se necesita encontrar, describir o diseñar movimientos
capaces de acercarnos o de poner el objetivo al alcance.
Es imprescindible analizar la presencia de actores y factores
(obstáculos, facilitadores, oponentes y aliados) como paso previo al
diseño de trayectorias reales.
La construcción de viabilidad puede, en la práctica, ser uno de los
momentos que más claramente identifique el proceso estratégico de
planificación. Su lógica básica es que si uno o más proyectos son
imprescindibles para alcanzar la situación-objetivo y no son
actualmente viables, resulta imprescindible construirles viabilidad a
través de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance
(estrategias).
Dado que por lo regular se dispone de recursos limitados para
resolver satisfactoriamente situaciones-objetivo, resulta indispen-
sable incorporar los conceptos de selección y priorización, los cuales
no pueden definirse arbitraria ni azarísticamente, sino a partir de
criterios o parámetros de viabilidad previamente determinados.

124
Criterios y/o Indicadores de viabilidad y/o factibilidad
(tentativos) para seleccionar y jerarquizar alternativas de
solución (ideas de proyectos), según prioridades

Costo Indicador 1 Indicador 2 Indicador n…

COSTO / IMPACTO

Ejemplos (tentativos) de Indicadores o criterios de viabilidad

a) Mínimo costo;
b) Capacidad, margen o campo de acción y decisión;
c) Importancia y/o urgencia del problema a resolver;
d) Sencillez y/o rapidez de ejecución;
e) Facilidad de financiamiento;
f) Respaldo y/o apoyo político y de los potenciales beneficiarios;
g) Capacidad instalada (recursos disponibles);
h) Sostenibilidad y/o Sustentabilidad.
i) Incidencia o motricidad: se refiere a la capacidad que tiene una
solución para resolver una o más causas del problema (objetivos
específicos –criterio de SIEMPRO-;
j) Ámbito de gobernabilidad: se refiere a la capacidad política, legal,
técnica, social, institucional, temporal y financiera de una
solución para resolver un objetivo específico –criterio de SIEMPRO.
k) etc.

Técnica Costo - Impacto

A diferencia de los proyectos de inversión que utiliza la técnica


costo – beneficio, en los proyectos sociales y particularmente en la

125
presente metodología utilizamos la técnica costo – impacto para
estimar el “valor futuro” de la “eficacia” del proyecto, es decir, los
efectos y el impacto del “producto” del proyecto sobre los objetivos
específicos (causas), y el impacto sobre el objetivo general (problema
general objeto de estudio).

OBJETIVO GENERAL (problema general)


impacto
OBJETIVO ESPECÍFICO (causa)
efectos
PRODUCTO (bien o servicio)

La técnica utilizada, como se explica arriba, consiste en comparar


el costo estimado de cada producto, de cada solución / alternativa
posibles (ideas de proyectos), con el impacto estimado del conjunto de
indicadores / criterios de viabilidad propios o específicos a cada
problema.

Procedimiento
Cuál es el COSTO estimado de los posibles PRODUCTOS (bienes o
servicios) de las distintas soluciones / alternativas existentes para
resolver el objetivo específico (causa seleccionada) desde el proyecto?
1º- Estimar los costos de los PRODUCTOS de cada solución /
alternativa.
3º- En una escala arbitraria de 0 a 10, asignar el puntaje a cada
PRODUCTO, entendiendo que se otorga mayor puntaje (10) al
PRODUCTO de menor costo y, menor puntaje (0) el de mayor precio.

126
Ejemplo

Objetivo Específico: Proveer agua potable


Producto: servicio de agua potable
(en este ejemplo existe un producto común “agua potable” para todas
las probables soluciones / alternativas).

Solución/Alternativa Costo Total puntos Prioridad


a. compra camión $ 3.500 0 3
cisterna
b. ampliación de $ 1.900 10 1
acueducto
c. construcción $ 2.800 30 2
pileta pública
d.otras…. $ …….. …….. ……..

En este ejemplo se prioriza la solución b. “ampliación de


acueducto” por entender que, frente a la existencia de restricciones
presupuestarias en la actual situación, es la mejor opción que “puede
ser” frente a la óptima que “debe / debería ser”.
Cuál es el IMPACTO estimado de las posibles soluciones /
alternativas (ideas de proyectos), a través de sus “productos?.
4º- Identificar y definir los INDICADORES / CRITERIOS DE
VIABILIDAD propios y específicos del problema objeto de estudio que,
en conjunto, producirán mayor IMPACTO en la solución del objetivo
específico (causa seleccionada) y, proporcionalmente del general
(problema que manifiesta la población destinataria)?.
5º- Analizar y estimar la viabilidad del IMPACTO de cada Solución /
Alternativa. En tal sentido, cada una debe obtener el mayor puntaje
posible, en una escala de 0 a 10, en cada uno de los INDICADORES
seleccionados. Dicho análisis debe realizarse en base a criterios
técnico/racionales de modo que evite la interposición de razones
subjetivas del tipo “creería” que la mejor solución “sería”…. Es decir,

127
cada SOLUCIÓN / ALTERNATIVA debe “competir” con las existentes
y sumar mayor puntaje posible a fin de convertirse en la que
producirá el mayor IMPACTO, traducido en mejores condiciones de
vida de la población afectada.

Ejemplo:
-Objetivo Específico: “Proveer agua potable”

<Indicadores de viabilidad>
Solución / Calidad del Tiempo de ejecu- Total priori
alternativa agua ción de obra puntos dad
a. camión cisterna 0 10 10 2
b.ampliación de 10 5 15 1
acueducto
c. construcción 8 0 8 3
pileta pública
d.otras (especificar) ….. ….. ….. …

El mayor IMPACTO estimado corresponde a la solución b.


“ampliación del acueducto” porque asegura mayor calidad de agua y
menor tiempo de ejecución de obra.

Matriz Costo – Impacto

Solución / alternativa Costo Impacto Prioridad


(prioridad) (prioridad)
a. camión cisterna 3 2
b. ampliación de 1 1
acueducto
c. construcción pileta 2 3
pública

128
Habiendo finalizado el estudio técnico – analítico del costo e
impacto futuro estimado de las distintas soluciones y/o alternativas
posibles que proveerán agua potable a la población destinataria, la
“ampliación del acueducto” es la más viable en el contexto actual de
posibilidades de dicha población.

“no cualquier proyecto es viable en cualquier circunstancia. El problema dinámico de la


viabilidad es así una cuestión de creación de
posibilidades" (Carlos Matus)

"El análisis de viabilidad es el examen de las posibilidades que tiene un actor social para
construir viabilidad al plan a partir de una situación concreta" (Carlos Matus).

El análisis de Soluciones, en la Evaluación Antes, es el momento Estratégico del “puede


ser” frente al momento Normativo del “deber ser”

 No siempre lo necesario es lo posible en una situación concreta.


 No siempre hay que renunciar a soluciones que son imposibles en
la situación presente.
 El dilema del proceso de toma de decisiones se produce en el
análisis de lo que es posible y necesario: puede ser, pero no debe
ser. Debe ser pero no puede ser.
 Si una o más soluciones/alternativas son imprescindibles para
resolver un objetivo específico, y no son actualmente viables,
resulta esencial construirles viabilidad a través del diseño de
estrategias específicas (cursos de acción para situaciones no
programadas en contextos inestables).

129
Análisis de Análisis de Análisis de
Causas Objetivos Soluciones

(momento (momento Normativo (momento Estratégico


del “ser”) del “deber ser”) del “puede ser”)

Problema Objetivo
Principal General

Causas Objetivos Soluciones/


Específicos “ideas” Alternativas/
Supuestos/
Producto

EVALUACION ANTES
(costo – impacto)

“PROYECTO”

130
Síntesis Metodológica

Problema Principal /
General

Causas Tipos / Objetivos Solución Alternativas Producto


Categorías Específicos

“A”
nº 1 nº 1 S1
nº 2 nº 2 S2 A1 P1
A2 P1
“B”

nº 1 nº 1 S1
nº 2 nº 2 S2 A1 P1
nº 3 nº 3 S3 A2 P1

Aplicación práctica: vuelque la información producida:

a. En la ficha nº 8: para cada objetivo específico seleccionado, las


posibles “soluciones”, las posibles “alternativas de solución” (si
existieren), asociado a sus “productos” (bienes o servicios)
respectivos, y los “supuestos” o factores externos que pudieren
condicionar la aplicación (con éxito) de las posibles
soluciones/alternativas;

b. En la ficha nº 9: en el cuadro de doble entrada, identificando y


definiendo con precisión -en las columnas- los “indicadores/criterios
de viabilidad” propios y específicos del problema objeto de estudio; en
las filas, copiando el objetivo específico (causa) que se trata de
resolver, las soluciones o alternativas identificadas en la ficha nº8;
estimando el impacto futuro de cada solución / alternativa mediante

131
la aplicación de la técnica costo-impacto (ver pág. ) que permitirá
seleccionar racional y objetivamente el mejor “producto”
(bien/servicio) que contribuirá a resolver el objetivo específico (causa
del problema principal) seleccionado;

c. En la ficha nº 10: copiando el objetivo específico, la/s soluciones,


la/s alternativas, los productos afines a cada solución o alternativa, y
la prioridad alcanzada por cada producto.

Finalizado el Diagnóstico Explicativo, primera parte de la presente


metodología, con la selección del PRODUCTO que maximizará el
IMPACTO deseado en la población beneficiaria, las “ideas” de
proyecto dejan de serlo para, finalmente, transformarse en el
PROYECTO. Es decir, existe proyecto cuando en el momento de la
Evaluación Antes se decide el producto del proyecto.
Con el Diagnóstico Explicativo finaliza el momento de la
Evaluación Antes de las Soluciones y de sus posibles Alternativas,
analizadas y fundamentadas rigurosa y objetivamente, de acuerdo a
un conjunto de indicadores de viabilidad, específicos al problema
objeto de estudio. Dicho análisis ha seleccionado y priorizado la
solución / alternativa considerada como la más viable, es decir, como
aquélla que minimizará los riesgos de fracaso del proyecto, o la que
maximizará el mayor impacto sobre la población destinataria.
Asociado a la solución o alternativa seleccionada como prioritaria, se
ha seleccionado, asimismo, el producto (bien o servicio) que
proporcionará mayor impacto en la población destinataria del
proyecto; es decir, la que producirá un cambio cualitativo o mejora
significativa en las condiciones de vida de la misma.
Se ha seleccionado la mejor “solución” o la mejor “alternativa”,
asociada al mejor “producto”.

132
133
134
135
II- PROGRAMACIÓN

Es el momento de programar la ejecución del proyecto, es decir, el


momento de elaboración y entrega del producto (producir un bien o
prestar un servicio) del proyecto a la población destinataria.

Planificación y Programación

Planificar en sentido tradicional significa “decidir con anticipación


qué hacer, cómo hacer, cuándo hacer, con qué hacer, y quién debe
hacerlo” (Koontz y O Donnell). Concepto éste asociado a un
significado o enfoque operativo cercano a la programación.
El presente texto adhiere al concepto de Planificación Estratégica
desarrollado en el transcurso del mismo, y para la

La cual planificar es un “proceso en el cual se decide


planificación en el presente lo que ha de ser en el futuro”,
precede y
preside la requiriendo para ello la definición de la Visión, de
acción Políticas, de Objetivos a largo plazo, y la
realización de diagnósticos y análisis permanentes
del contexto o entorno global.
Planificar es prever y decidir hoy las acciones (programadas) que
nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseado. Se
trata de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
Planificar estratégicamente consiste en desencadenar un proceso
participativo capaz de observar y anticiparse a las amenazas y
oportunidades que se generan en condiciones externas a la
organización. El pensamiento estratégico da coherencia, unidad e
integridad a las decisiones, trazando una línea de propósitos para
actuar en entornos dinámicos y cambiantes.
La Programación, a diferencia de la planificación, se ubica en una
dimensión técnico-operativa, propio de la planificación operativa o

136
administrativa. Es la fase operativa de la planificación estratégica.
Es propia del análisis micro-social y del cambio
coyuntural a corto plazo.
La
programación Apunta al cómo hacer (actividades, métodos de
es la fase trabajo, organización, responsabilidades, etc.).
operativa de la
planificación Cuando se planifica a corto plazo, se está
estratégica hablando de la planificación (programación)
operativa; cuando se lo hace a largo plazo, se
planifica estratégicamente.
Para Nirenberg, Brawerman y Ruiz, “la programación es un proceso
por el cual se prevén y determinan los pasos necesarios, las acciones
a desplegar y los diversos recursos requeridos para modificar una
situación actual que se presenta como problemática o provoca
disconformidades, de modo de poder arribar a una situación deseable
en el futuro”.

137
1. Programación de las acciones tendientes a la obtención del
PRODUCTO del proyecto (fichas nº 11, 12, 13).

Conceptos

El PRODUCTO
Qué lograr? ¿Qué BIEN producir o SERVICIO a prestar
a la población destinataria?

Las ACTIVIDADES
¿Qué hacer? ¿Qué ACTIVIDADES realizar para obtener el
producto?

Los INDICADORES DE ¿Qué DATOS empíricos para monitorear la


GESTION gestión/ejecución del proyecto?
¿Cómo medir?

Las METAS
¿Cuánto hacer? ¿Qué CANTIDAD de actividades realizar en qué
¿En qué tiempo? TIEMP O?

¿A QUIÉNES les corresponde realizar las


Los RESPONSABLES actividades programadas?
¿Quiénes hacen?

El CRONOGRAMA ¿CUÁNDO hacer las actividades programadas?


¿Cuándo hacer?

Los INSUMOS ¿Con que RECURSOS hacer las actividades?


¿Con qué hacer?

a) Producto: es el resultado concreto de la ejecución de un conjunto


de actividades (bien producido o servicio prestado) que puede medirse
en unidades físicas; es decir, que pueden comprobarse tanto en lo

138
que se refiere a cantidad y calidad producida como a tiempo
empleado. También se lo denomina “prestación” o “componentes” (en
Marco Lógico).
“Bienes” son prestaciones de naturaleza material (alimentos,
vivienda, medicamentos); “Servicios” son prestaciones de carácter
intangible (capacitación, atención médica, arreglos varios), que
permiten la satisfacción de necesidades de la población destinataria.
En la presente metodología el “producto” se ha seleccionado en el
momento de la Evaluación Antes.

b) Actividades -que generan producto-: la programación del


conjunto de actividades necesarias para generar el producto del
proyecto constituye el concepto central de la programación y
operación de un proyecto, y el paso previo para la determinación de
insumos y costos. Se definen como el conjunto de acciones o tareas
concatenadas que deben realizarse para lograr el “producto”.

Deben describirse:

- Exahustiva y analíticamente, de modo que, a través del producto


logrado (bien o servicio), satisfaga o resuelva un objetivo específico (o
intermedio);
- Preferentemente, según un orden lógico (secuencial) de ejecución
de modo que cada actividad ejecutada sea, a la vez, requisito de la
que le sucede y producto de la que le antecede;
- En unidades de medidas cuantificables, de modo que permitan su
medición a través de los correspondientes indicadores de gestión;
- Mediante verbos (referidos a una acción concreta) en infinitivo.
Mientras los verbos en infinitivo usados para definir objetivos
expresan situaciones deseadas, anhelos, aspiraciones (mejorar,
incrementar, reducir, disminuir, etc.), los utilizados para expresar

139
actividades (vacunar, informar, asistir, educar, etc.), reflejan acciones
prácticas concretas.
Mientras los objetivos generales y específicos se ubican en el nivel
de máxima abstracción o generalidad (nivel de análisis teórico), los
objetivos de producto, en un nivel descendente de análisis, se ubican
en el nivel de máxima operatividad (nivel de análisis práctico). A cada
nivel de análisis le corresponde la enunciación de verbos que reflejen
esa situación. Los objetivos generales están más cerca de la teoría
que de la práctica.

*Actividad: conjunto de acciones (preparar alimentos) necesarias para


lograr un producto determinado (ración alimentaria).
*Actividad principal: es la actividad genérica o agregada que mejor
expresa o refleja el producto obtenido (ejemplos: preparar alimentos;
distribuir alimentos; monitorear la entrega de alimentos). El producto
siempre se expresa a nivel de esta actividad.
*Actividades secundarias o tareas: es el subconjunto (desagregado) de
actividades que contribuyen a generar la actividad principal. (ejemplo
para la correspondiente a preparar alimentos: adquirir ingredientes,
contratar personal especializado, adquirir utensillos y equipo de
cocina, etc.).
c) Indicadores de gestión: operacionalmente es un dato empírico,
objetivo, medible (variable mensurable), vinculado directamente a la
actividad que se quiere medir, permitiendo verificar el grado de
alcance de esa actividad durante la ejecución del proyecto, es decir,
durante la entrega del producto del mismo a la población
destinataria. La identificación y construcción de indicadores de
gestión debe realizarse en función del tipo y características del
producto a entregar.
d) Metas: consiste en señalar cuánto se quiere alcanzar de cada
actividad en períodos o frecuencias de tiempo menores a la

140
programada. Expresa una actividad temporal y cuantitativamente
formulada (ver en Diagnóstico, Análisis de Objetivos).
e) Responsable/s: la realización de actividades está asociada a uno
o más responsables, según distintos niveles de responsabilidades
(ejecución, coordinación /supervisión /decisión). La asignación de
tareas y/o funciones en distintos niveles de responsabilidad,
constituye el requisito previo para la configuración del Marco
Institucional del proyecto.
f) Cronograma: expresa en un gráfico de doble entrada (“tiempo” y
“actividades” programadas), la lista de actividades o tareas con las
fechas previstas de su comienzo y final.

g) Insumos/recursos: expresan los requerimientos cuantificados


de: bienes materiales (corrientes y de capital), servicios, y personal
que necesita cada actividad para concretar su ejecución.

141
-bienes corrientes: son aquéllos que se consumen con su uso,
descartando o destruyéndose con su utilización (artículos de
electricidad, de librería, de limpieza, de curación, etc.);
-bienes de capital: son inversiones que, por definición, mantienen un
valor económico durante su vida útil (vehículos, equipos médicos, de
radio, bibliotecas, inmuebles, etc.);
-servicios: comprenden las prestaciones técnicas personales y/o
institucionales (relevamientos, procesamiento de información,
arreglos diversos, luz, gas, teléfono, fax, viáticos, pasajes, etc.).
-personal: comprende las prestaciones personales por la realización
de actividades profesionales, técnicas y/o administrativas
(honorarios, servicios profesionales. etc.).
Especificaciones técnicas: Los insumos “corrientes”, de “capital” y
“servicios”, además de ser cuantificados (cantidad de ingredientes
necesarios para producir una unidad alimentaria), deben ser
“cualificados” (cantidad de ingredientes de determinada calidad,
tomógrafo computado, cartulina de determinado color, tamaño,
gramaje, peso, etc.), es decir, deben reunir o cumplir ciertos
requisitos o características particulares y específicas relacionados al
tipo de actividad a realizar.
Cada actividad debe acompañar un detalle descriptivo y analítico de
la cantidad y calidad de recursos o insumos que demandará su
ejecución. Mientras más preciso y exhaustivo sea ese detalle, mayor
será la exactitud y precisión del costo del proyecto. Toda omisión
significará, en el futuro, costos adicionales no previstos (no
programados) que incidirán negativamente en la operación o
ejecución del mismo.
Perfil: Conjunto de requisitos/condiciones (conocimientos,
habilidades, capacidades, destrezas, calificación, título, matrícula
habilitante, etc.) que debe reunir el personal que se incorpora al

142
proyecto, de acuerdo a la especificidad de la actividad a realizar.
Unidad de medida: este concepto es imprescindible para conocer el
costo unitario y total de la actividad y del proyecto. Cada insumo
tiene su propia unidad de medida (litros, vatios, m3, honorarios
mensuales, diarios, hora cátedra, hora reloj, etc.).
Recordar:

1º) La existencia de insumos en cantidad suficiente y calidad


requerida, permiten realizar actividades programadas;
2º) La realización de un conjunto de actividades ordenadas
secuencialmente, sólo se justifican, en el contexto de la ejecución de
un proyecto, si generan un producto (bien/servicio);
3º) El producto (bien/servicio) generado por un conjunto de
actividades, sólo se justifica si contribuye a generar
efectos/resultados positivos sobre un objetivo específico (causa del
problema), medidos en términos de impacto (cambios cualitativos
producidos en la población destinataria).

Síntesis:
Objetivo
General
entonces
Objetivo (si)
Específico
entonces
(si ) Producto
entonces
Actividad (si)
entonces
(si) Insumos

143
Aplicación práctica: vuelque la información producida:

a. En la ficha nº 11: las “actividades” (cuantificadas) que generan el


producto del proyecto en forma completa, detallada, analítica y
secuencial, previendo omitir la inclusión de alguna en particular; los
“indicadores de gestión” cuyo valores permitirán medir y evaluar el
del proyecto durante su ejecución (eficiencia); las “metas” de cada
actividad; y el/los “responsable/s) de ejecutar, supervisar, y decidir
sobre la continuidad o no del mismo;

b. En la ficha nº 12: el “cronograma” de las actividades


programadas;

c. En la ficha nº 13: los “insumos” requeridos para posibilitar el


cumplimiento de las actividades programadas.

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150
2) Programación del Marco Institucional (fichas nº 14, 15, 16)
Programar el Marco Institucional significa definir la Organización y
Funcionamiento de la Administración / Gestión del Equipo de trabajo
que intervendrá en el proyecto. Expresa la Organización más
adecuada que es necesario adoptar para resolver el problema objeto
de estudio.
Los proyectos sociales operan en un contexto institucional; están
sujetos a la rutina de una organización burocrática más o menos
compleja.
Aún cuando su dependencia sea de un marco institucional mayor
(Ministerio, etc.), debe poseer estructura orgánica y capacidad de
funcionamiento propios. En este sentido, la ejecución requiere una
estructura administrativa y límites institucionales que lo legitime
orgánicamente.
El dimensionamiento del marco institucional está en relación a la
magnitud y complejidad del proyecto y a la diversidad de actividades
descriptas en el punto anterior (programación de actividades).
La aplicación de un programa de trabajo debidamente programado
orienta y facilita el proceso de toma de decisiones que antecede a la
acción, permitiendo la readecuación permanente de las estrategias
de intervención en relación a la satisfacción del objetivo específico
(causa del problema general) sujeto a solución.
La organización estructural - funcional se refiere básicamente a la
división y distribución lógica del conjunto de actividades en sectores
homogéneos, vinculados entre sí por relaciones de autoridad e
información (departamentalización), y al orden secuencial lógico de
procesos de trabajo, cuya aplicación concreta depende de las
condiciones específicas de cada caso.
El marco institucional expresa un marco normativo que define

151
formalmente el diseño de:
a) La asignación de autoridad en distintas posiciones de la estructura
orgánica;
b) La distribución de responsabilidades y/o funciones en dichas
posiciones;
c) La secuencia de un orden lógico de trabajo (metodología de
trabajo);
d) Procesos de comunicación y coordinación interna y externa al
proyecto;
e) Sistemas de información para registrar la ejecución del proyecto.

En general suele definirse a las organizaciones a partir de los


siguientes atributos mínimos: (SIEMPRO)
a) Son conjuntos de relaciones con cierto grado de estabilidad,
creadas deliberadamente con la intención explícita de lograr en forma
continuada algunos fines o propósitos específicos.
b) Cuentan con un número definido de miembros y una
diferenciación interna de funciones o sistemas, que determina
racionalmente alguna forma de ordenamiento de las actividades
necesarias para la consecución de los fines o propósitos.
c) Están estructuradas racionalmente con vista al cumplimiento de
sus fines y objetivos, por medio de relaciones de coordinación,
comunicación y control entre los distintos miembros, funciones y
sistemas.
d) Utilizan cierto tipo de tecnologías mediante las cuales desarrollan
distintas funciones y sistemas, coordinan y controlan sus distintas
partes y alcanzan sus fines o propósitos específicos.
La “estructura” de la organización es el conjunto de relaciones
existentes entre los distintos individuos, posiciones, áreas y
agrupamientos, cada uno de los cuales cuenta con sus propios

152
objetivos y desempeña un conjunto de actividades en función de los
sistemas, procesos y los objetivos de la misma. En otras palabras, es
la forma de articulación de estas relaciones en función de los
objetivos que para cada coyuntura se plantean para el desarrollo del
proyecto; ella es el resultado de la distribución de recursos y
responsabilidades para alcanzar los objetivos.
La estructura es un todo donde se articulan, de manera coordinara
y articulada, los distintos componentes de la organización, lo que
implica una determinada modalidad de división del trabajo.
La “estructura formal” representa el esquema de unidades
organizativas, con sus respectivas autoridades y tareas, y el conjunto
de normas establecidas que se espera que cumplan y rijan la
conducta de sus integrantes en función de los objetivos que se han
fijado.
La “organización” del equipo de trabajo de un proyecto adopta
diversos tipos de estructura organizativa, de acuerdo a los objetivos
que persigue, los bienes y/o servicios (producto) que tiene previsto
entregar a la población destinataria, los procesos productivos
internos y su grado de complejidad.
En Planificación Estratégica (Matus), la fase o etapa de Ejecución,
corresponde al Momento Táctico-Operacional, entendido como el
momento central en la mediación entre el conocimiento y la acción. A
través de él, se sale del ámbito teórico y como la planificación no sólo
comprende el conocimiento sino la acción, se hace indispensable
pasar al mismo.
Las acciones y operaciones son el corazón de la planificación
estratégica situacional. Ellas permiten avanzar de la situación inicial
a la situación objetivo, no en forma lineal, sino a través de obstáculos
que hay que sortear.

153
Cómo llega la planificación al presente y se convierte en acción
concreta. Esta es la tarea del momento táctico-operacional. Se trata
de hacer, revisar, evaluar y rehacer en la decisión concreta del día a
día.
Apreciar la situación en la coyuntura y actuar. Volver a apreciar la
situación y actuar de nuevo o esperar. Esta es la mecánica dinámica
del momento táctico-operacional.
Existen dos sub-momentos:
a) El del conocimiento: instancia de la apreciación de la situación en
la coyuntura (instancia de post-evaluación) porque la apreciación
situacional es un juicio sobre lo hecho, para comparar, ahora, los
efectos reales con los efectos esperados según el proyecto;
b) La resolución sobre problemas y operaciones, que conduce a la
acción (instancia de pre-evaluación de impactos), a fin de optar por el
que parece más acorde con los objetivos a solucionar.
El principio organizador básico en la conducción del día a día
consiste en la convergencia de dos criterios:
* La concentración estratégica: (es dominante), exige concentración
en los problemas y operaciones estratégicas (tipos de problemas y
operaciones relevantes). En esta diferenciación juegan un rol
importante dos variables: el tiempo y el tipo de problemas y
operaciones. El tiempo, obliga a distinguir entre los procesos
normales de conducción que se desarrollan en un contexto
situacional de ritmo pausado y libre de tensiones, y los procesos
anormales a ritmo acelerado y bajo fuerte tensión situacional.
A su vez, el tipo de problemas y operaciones crea distinciones muy
fuertes: operaciones estructuradas (hay una normativa de
procedimiento que las resuelve repetitivamente); inestructuradas (no
pueden ser normatizadas con procedimientos estructurados
preestablecidos; requieren juicio situacional resolutivo); y

154
operaciones semiestructuradas.
* La flexibilidad táctica: (es subordinada) se da en el espacio de
libertad que permite la estrategia. No es eficaz por si misma, sino en
relación a la estrategia perseguida.
La planificación en el presente es planificación táctica; exige una
evaluación permanente de la evaluación del cambio situacional y de
los resultados alcanzados de cada acto de intervención social o
después de que algún evento no planificado o exógeno al sistema
considerado, altera las características de la situación o su
movimiento.

Conceptos

ESTRUCTURA
(Organigrama) ¿Cuál es la ESTRUCTURA de organización
del proyecto?

NIVELES DE
¿Quiénes toman DECISIONES, quiénes
CONDUCCIÓN, DE
SUPERVISIÓN, DE SUPERVISAN, quiénes EJECUTAN?
EJECUCIIÓN

ACTIVIDADES / ¿Quiénes son los RESPONSABLES de la


RESPONSABLES realización de las distintas actividades?

MÉTODOS DE
TRABAJO ¿Cuál es la metodología de trabajo?

SISTEMA DE ¿Cuál es la base de datos que registra la


INFORMACIÓN “memoria” del ciclo del proyecto?

Los INSUMOS
¿Qué recursos se necesitan para la
¿Con qué hacer?
organización y funcionamiento del marco
institucional?

155
a) Estructura: es la organización interna que adopta el grupo de
trabajo para ejecutar ordenadamente las actividades programadas del
proyecto. En todo proyecto existen, básicamente, actividades de
ejecución (vacunar); de coordinación o supervisión (controlar el
cronograma de ejecución y supervisar la vacunación); y de decisión
(decidir sobre la continuidad del proyecto y/o la modificación de la
programación). Mientras más recursos humanos necesite un
proyecto, más clara debe ser su organización. Es la parte estática del
proyecto. La estructura representa la forma de articulación del
conjunto de relaciones existentes entre los distintos integrantes del
proyecto en función de los objetivos que se plantean para el
desarrollo del mismo. Es un todo donde se articulan, de modo
coordinado, las distintas partes componentes de la organización.
b) Estructura jerárquica: es aquélla donde las aperturas de
unidades orgánicas se desarrollan de acuerdo con esferas específicas
de competencia y tareas especializadas (funciones) que contribuyen al
objetivo propuesto. Supone el desarrollo de una pirámide jerárquica,
con asignación de autoridad limitada para cada cargo,
estandarización de los procedimientos y centralización en el proceso
de toma de decisiones.
c) Organigrama: es la representación gráfica de la estructura
(organización interna del equipo de trabajo) donde se visualizan las
relaciones de dependencia jerárquico funcionales en sus distintos
niveles. Es una representación impersonal del conjunto de las
unidades formales de la organización.
d) Funciones/Responsabilidades: la realización de cada actividad
(o grupo de actividades) del proyecto está asociada a un responsable
en cada uno de los niveles descriptos en la organización. Cada
componente del equipo de trabajo, dentro de la estructura formal del

156
proyecto, es responsable de la ejecución, o de la coordinación-
supervisión o de la decisión de una o de un conjunto de actividades.
e) Manual de Organización: es el documento que condensa y refleja
la estructura y funciones o responsabilidades del equipo de trabajo.
Expresa la vinculación entre la ubicación jerárquica o funcional del
componente del equipo y su correlativa asignación de funciones o
responsabilidades.
f) Metodología de Trabajo: expresa la “forma” operativa de cómo
llevar a la práctica, de un modo ordenado, secuencial y coherente,
las actividades del proyecto. Es la parte dinámica de la
Administración. Incluye el diseño e implementación de métodos,
estrategias y procedimientos de trabajo, apoyado por técnicas y
gráficos, para ejecutar de modo eficiente las actividades.
g) Procedimientos: se refieren a las reglas anticipadas para resolver
situaciones repetitivas y, por lo tanto, programables; implican cursos
de acción predeterminados necesarios para realizar en forma
sistemática el conjunto de actividades programadas; determinan la
sucesión cronológica y la manera de ejecutar dichas actividades. Este
ordenamiento responde a la necesidad de desarrollar esquemas
prescriptivos que ayuden a mantener la ejecución de actividades
programadas dentro de una orientación metodológica determinada,
donde se asegure que todos los recursos están dirigidos a la
satisfacción de un objetivo específico. Este esquema prescriptivo
supone que no es posible dejar librado al puro voluntarismo o a una
“tendencia natural”, implícita o voluntaria, el desarrollo de las
actividades programadas. Los cursos de acción que adopten los
miembros del equipo de trabajo se seleccionan necesariamente en un
sentido coincidente con los objetivos prioritarios a resolver. La
revisión y actualización periódica de procedimientos y métodos de
trabajo, modifica también las redes de comunicación.

157
Los procedimientos contienen rutinas normalizadas, con un alto
grado de consistencia interna, que se aplican para situaciones
estables y repetitivas, cuyos resultados pueden anticiparse con un
alto grado de certidumbre.
Los gráficos de apoyo ayudan a representar gráfica y
esquemáticamente la combinación de datos de esas actividades.
h) Manual de Procedimientos: es el documento que expresa los
cursos de acción repetitivos y rutinarios (reglas prescriptivas
formales), que deben seguir los miembros componentes
(responsables) del equipo de trabajo para ejecutar las actividades
programadas. Especifica las normas que regulan los modos de
realizar esas actividades, los soportes de datos, flujo de la
documentación, secuencia de operaciones y su distribución interna
entre los componentes de cada sector funcional del proyecto (área de
trabajo funcional).
i) Comunicación/Coordinación: la programación del marco
institucional implica el diseño anticipado de canales de comunicación
que relacionen e informen los distintos niveles que componen la
organización, tanto en sentido horizontal como vertical. La
coordinación implica la existencia de una red de comunicación que
enlaza los componentes del equipo de trabajo, variando el
contenido de la información transmitida y la dirección de la misma
según el tipo particular de intervención entre las distintas áreas
funcionales del proyecto. En su versión más sencilla, los canales de
comunicación se utilizan para transmitir instrucciones, resultados,
grado de avance, reprogramación, etc., y obtener como retorno datos
sobre los resultados de operaciones concretas. Las redes fluyen hacia
los centros decisorios y de control que son los responsables de
generar acciones correctivas futuras. La frecuencia, contenido,
rapidez y nitidez de la comunicación vertical, de arriba hacia abajo y

158
viceversa, con la población destinataria, y de la comunicación
horizontal entre todos los componentes del equipo de trabajo,
determina significativamente el desempeño organizacional.
La coordinación se refiere a la supervisión de la interrelación
interna de actividades, información y medios auxiliares para
posibilitar el cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades
del equipo de trabajo. El continuo intercambio de mensajes en toda la
estructura del equipo de trabajo, a través de una red de
comunicación, permite que la participación en las distintas etapas del
proyecto pueda entenderse en forma integral y no aislada.
j) Sistema de Información: la programación del Marco
Institucional debe prever el diseño de una base de datos
automatizada que permita registrar la “memoria” del proceso de
planificación del proyecto (diagnóstico, programación, ejecución,
evaluación). Básicamente, dicho sistema proporciona información
sobre las actividades ejecutadas; permite su comparación con las
actividades programadas; facilita el análisis de las causas que
produjeron el retraso del proyecto (si existieren); el grado de
cumplimiento de las metas (de las actividades y de los objetivos) y,
finalmente, permite tomar decisiones respecto a la continuidad (en
las condiciones iniciales o reprogramadas) o no del mismo.
k. Insumos: (Ver Programación de Insumos de las Actividades que
generan el producto del proyecto)

159
Organigramas: niveles jerárquicos
a) Jerárquico: vertical

Niveles Cargo Responsabilidades


___________________________________________________________
Conducción Toma decisiones
A Nivel de conducción/decisión
Determina Objetivos
Aprueba el proyecto
Decide correcciones
___________________________________________________________

Supervisión B Toma decisiones técnicas


Nivel de supervisión/coordinación
Supervisa ejecución del proyecto
Sugiere correcciones
___________________________________________________________

Ejecución C C Ejecuta el proyecto


C Nivel administrativo de ejecución
Sugiere correcciones
___________________________________________________________
c) Funcional: horizontal
Conducción/ Coordinación/ Áreas de trabajo: A B C D E

160
Representación gráfica (modelo) de un Organigrama Jerárquico

Conducción

Supervisión

Ejecución

Aplicación Práctica: vuelque la información producida:

a. En la ficha nº 14: el Organigrama del equipo de trabajo del


proyecto, indicando las áreas que lo integran;

b. En la ficha nº 15: los responsables de las actividades de cada una


de las áreas del proyecto;

c. En la ficha nº 16: los insumos necesarios (cuantificados) para


posibilitar la realización de las actividades.
Si la escala o magnitud del proyecto lo amerita, complete la
información con los conceptos más arriba citado que correspondan
(sistema de información, contable, modelo de comunicación, etc.).

161
162
163
164
165
166
167
3) Programación de la Evaluación Durante y Después (fichas nº
17, 18, 19, 20, 21)

En la primera parte del presente documento distinguimos el


proceso de planificación en el enfoque normativo y el diseñado en la
presente metodología de planificación de proyectos sociales.
En el esquema metodológico de gestión
Enfoque
Normativo: normativo tradicional de programas o
Fases o Etapas
1. Diagnóstico proyectos sociales:
2. Diseño  La gestión se realiza por etapas
3. Ejecución
4. Evaluación diferenciadas y separadas;
 La gestión es lineal: primero se diagnostica, luego se planifica
(diseña), posteriormente se ejecuta, y finalmente se evalúa. No hay
alimentación entre estas fases o etapas;
 La planificación se concibe como formulación de los elementos
metodológicos del programa o proyecto social;
 La evaluación es concebida como una etapa de análisis ex-post.

En la presente metodología de planificación de proyectos sociales,


el momento evaluativo está presente en todo el proceso de
planificación, según se observa en el siguiente esquema:

168
Problema

I. Diagnóstico IV. Evaluación


antes
Antes

II. Programación
reprogramación

III. Ejecución
durante IV. Evaluación
Durante

después IV. Evaluación


Después

retroalimentación

El proceso de planificación es entendido como un todo indivisible,


integral, recurrente y continuo compuesto por un conjunto de
“momentos” iterativos (programación, ejecución, y evaluación), que se
articulan, alimentan, y retroalimentan constantemente.
El proceso evaluativo, consecuentemente, es entendido como un
“continuo iterativo” que está presente y acompaña todo el ciclo de
vida de un proyecto.

“Existen diversas forma de evaluar (según los focos de interés),


dando a lugar a una profusa y posiblemente confusa terminología,

169
que remite a distinciones/oposiciones entre modos, tipos, enfoques o
perspectivas de evaluación”. (Nirenberg, Brawerman, Ruiz: “Evaluar
para la transformación”).
En la presente metodología se adopta el concepto de Evaluación en
el sentido amplio, abarcador y totalizante sostenido por las autoras
citadas:

“ACTIVIDAD PROGRAMADA DE REFLEXION SOBRE LA ACCIÓN,


BASADA EN PROCEDIMIENTOS SISTEMÁTICOS DE
RECOLECCIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
INFORMACIÓN, CON EL FIN DE EMITIR JUICIOS VALORATIVOS
FUNDAMENTALES Y COMUNICABLES, SOBRE ACTIVIDADES,
RESULTADOS, E IMPACTOS DE ESOS PROYECTOS O
PROGRAMAS Y FORMULAR RECOMENDACIONES PARA TOMAR
DECISIONES QUE PERMITAN AJUSTAR LA ACCIÓN PRESENTE Y
MEJORAR LA ACCIÓN FUTURA”. (Nirenber, Brawerman, Ruiz:
“Evaluar para la transformación”).

Programar la evaluación consiste en definir la forma (cómo) el


proyecto prevé medir el grado de obtención de metas (de actividades y
objetivos específicos y general), para adoptar decisiones cuantitativas
(modificar o no su programación), y cualitativas (continuar o no el
mismo).
Definir la programación de la evaluación es definir el modelo de
evaluación adecuado al proyecto que se va a ejecutar. El mismo
involucra, además del modelo lógico de ejecución (programación de la
ejecución), conceptos tales como responsables de la misma en las
distintas fases del proceso descripto precedentemente; la evaluación
no se practica “periódicamente” o “cada tanto”, sino a través de cortes
evaluativos programados y ciertos; dado que el insumo básico de un
proceso evaluativo es la información, todo proyecto debe prever el

170
diseño de un sistema de información (confiable y actualizado),
entendido como estructuras formales utilizadas para recoger,
acumular y registrar e interpretar una amplia variedad de datos
esenciales inherentes a la programación y ejecución del proyecto, que
sirvan de insumo para una correcta toma de decisiones respecto al
futuro del mismo; el modelo de evaluación adoptado implica también
seleccionar y diseñar los instrumentos de recolección de datos
(encuestas, visitas, entrevistas, opiniones, etc.) que serán volcados al
sistema de información, preferentemente automatizado; el modelo
debe prever el sistema de medición de los resultados alcanzados, a
través de la definición y asignación de escalas y puntajes apropiado;
finalmente, dicho modelo debe prever la cuantificación de los
insumos necesarios para facilitar la concreción de la evaluación
programada. La analítica y exhaustiva descripción, especificación y
cuantificación de insumos (programación de insumos), necesarios
para desarrollar un proceso evaluativo, favorece una adecuada
programación de costos de dicho proceso.
La programación y evaluación son el anverso y reverso de una
misma moneda. Una correcta evaluación descansa basa en una
correcta programación.

Información

Evaluación

Decisión

La Evaluación es un insumo esencial para la toma de decisiones


políticas, técnicas y administrativas, permitiendo articular los tres

171
niveles básicos que se pueden identificar en el proceso de toma de
decisiones: estratégico, operativo y táctico.
La evaluación, mediante formas definidas de medición, permite
tomar decisiones antes, durante y después de la ejecución de un
proyecto.
Desde una perspectiva estratégica, es concebida como el proceso
mediante el cual se espera determinar el grado en que las situaciones
logradas o por lograr, implican un avance de la situación inicial
diagnosticada (problema), hacia la deseada como imagen-objetivo.
La esencia de la evaluación consiste en identificar, desarrollar y
perfeccionar procedimientos, técnicas e instrumentos de trabajo que
permitan “medir” el impacto social y vincularlo con el proceso de
toma de decisiones, para ubicar, seleccionar y utilizar espacios
estratégicos donde actuar.
La Planificación, como método de trabajo, es un proceso de análisis
de la realidad y de cálculo de las probables evoluciones de esa
realidad, que se auxilia de la evaluación como un instrumento y
componente dinámico dentro del proceso de intervención planificada.
La evaluación, como componente de un proceso y parte del
concepto renovado de planificación, identifica información para darle
contenido a las medidas preventivas y correctivas que reúne.
La información constituye el insumo básico para concretar una
adecuada evaluación, y esta última lo es para lograr una adecuada
toma de decisiones.

172
Evaluación Social de Proyectos / Evaluación de Proyectos
Sociales

Evaluación social de proyectos:

Utiliza la evaluación económica de proyectos a desarrollarse en un


contexto social, empleando el método de análisis costo-beneficio
(ambos medidos en unidades monetarias). El impacto se mide en
términos de contribución (rentabilidad económica) del proyecto
(producto) a la sociedad en su conjunto. (VALDES, Marcos: “La
Evaluación de proyectos sociales: definiciones y tipologías”).

Evaluación de Proyectos sociales:

Se centra en evaluar la eficiencia operacional y la eficacia (en


términos de cambios cualitativos experimentados en la población
destinataria), y utiliza el método costo-impacto para determinar en
qué medida los proyectos alcanzan sus objetivos -general y
específicos-). (VALDES, Marcos: “La Evaluación de proyectos sociales:
definiciones y tipologías”)

Evaluación análisis costo- valor de mercado rentabilidad


Social: beneficio del producto económica ($)
_____________________________________________________
Evaluación análisis costo- valor social del rentabilidad
de Proyectos impacto producto social (calidad de
Sociales vida)

173
Tipos de Evaluación según el MOMENTO en que se realiza y QUÉ
evaluar en cada uno

Momentos ¿Qué evaluar?

Evaluación
¿Cuál es el “producto” del proyecto?
Antes

¿Cuál es el “proceso de producción” y “entrega”


Evaluación del producto del proyecto a la población
Durante destinataria?

¿Cuáles son los “efectos e impactos” del producto


Evaluación del proyecto sobre la población destinataria?
Después

ANTES
Según el
MOMENTO DURANTE QUÉ EVALUAR?

DESPUÉS

a) Evaluación Antes

¿Cuál es el Tiene por finalidad proporcionar criterios racionales


producto del para decidir si el proyecto debe o no implementarse
proyecto?
en base al análisis de dos aspectos esenciales:

174
a) Evaluación del Diseño:

Se refiere a la consistencia interna, a la racionalidad técnica y


coherencia metodológica formal de la elaboración del proyecto.
El objeto de esta evaluación consiste en validar el

Es la instrumento utilizado (proyecto) desde una


evaluación perspectiva esencialmente técnica a fin de establecer
de los
aspectos un parámetro o modelo de control en el seguimiento
formales del del mismo. Califica básicamente, el diseño y
proyecto
metodología de “programación” del mismo. En este
sentido, el proyecto es viable en tanto cumple o
respeta ciertos requisitos técnicos en su elaboración, precedido por
un Diagnóstico y acompañado por una Programación, técnicamente
ordenados y completos. El proyecto es viable por su rigor y
coherencia técnico metodológica. Desde esta perspectiva, muestra
eficiencia.

¿Qué evaluar en el análisis del diseño?

 Se ha elaborado el marco teórico correspondiente?


 Se ha realizado el análisis de la situación inicial del problema
mediante un Diagnóstico adecuado?:
 Qué se sabe y/o conoce del problema?:
* El problema que da origen al proyecto está definido con claridad y
sencillez?
* Se utilizaron criterios de priorización para seleccionarlo?
* Se conocen sus antecedentes?: se trata de un problema coyuntural
o estructural?; Se conoce la situación actual?
* Se conocen las manifestaciones visibles (efectos) del problema?
* Se conoce el valor actual de los indicadores de impacto del
problema?

175
 Qué se sabe y/o conoce de la población- objetivo que sufre o
manifiesta el problema?:
* Se conoce la cantidad y composición etárea?
* Se conoce su situación socio - económica?
* Se conoce su nivel educativo?
* Se conoce su grado de integración y organización?
* Se conoce su cultura, valores, normas?
 Qué se sabe y/o conoce del contexto?
* Se conocen las características políticas, sociales, geográficas,
institucionales, legales, medioambientales, de infraestructura, etc.,
en las cuales se manifiesta el problema?
 Qué se sabe de los actores sociales involucrados como facilitadores
u obstaculizadores de su solución?
Qué se sabe de los recursos existentes en la comunidad que puedan
emplearse en la solución del problema?
 Se ha formulado un correcto análisis de las causas que explican
el problema principal? (red causal explicativa)
 Están enunciados con claridad y sencillez los Objetivos General y
Específicos?
 Están enunciados los indicadores de impacto (y valor actual) del
Objetivo General y de cada Objetivo Específico?
 Se han enunciado metas a lograr (corto, mediano, largo plazo),
respecto al Objetivo General y para cada Objetivo Específico?
 Existe articulación coherente entre las causas que explican, los
objetivos específicos y los indicadores de impacto?
 Se han identificado posibles Soluciones con sus respectivas
Alternativas para cada Objetivo Específico?
 Se han definido criterios de “viabilidad” y/o “factibilidad” para
seleccionar y priorizar Alternativas de Solución?
 Se han definido “Supuestos” ?

176
 Existe articulación coherente entre los objetivos específicos y las
soluciones y alternativas que los resolverán?
 Se ha diseñado una correcta Programación de la “Ejecución” del
proyecto?:
* Se han definido productos o prestaciones a obtener?
* Se ha diseñado una correcta Programación de “Actividades”?

* Se han especificado metas a lograr?


* Se han descripto indicadores de gestión para verificar el logro de
las mismas?
* Se especificaron fuentes de consulta para verificar el
comportamiento de los indicadores?
* Se ha asignado con claridad responsables y responsabilidades para
la ejecución, coordinación, supervisión y conducción de las
actividades listadas?
* Se confeccionó un cronograma de realización de actividades?
* Se listaron los insumos necesarios para posibilitar la concreción de
las actividades programadas?
* Existe articulación coherente entre actividades, indicadores de
gestión, producto, solución y objetivos específicos?
 Se ha diseñado una correcta Programación del “Marco Institucional”
del proyecto?
* Se han identificado los organismos intervinientes?
* Está definida la Organización y Funcionamiento del equipo de
gestión?
* Están asignadas correctamente las responsabilidades para la
realización de las actividades programadas?
*Están definidas metodología de trabajo y sistemas de coordinación y
comunicación posibles?
* Se ha diseñado un sistema de información, para monitorear el
seguimiento del proyecto?

177
* Se listaron los insumos necesarios para posibilitar la concreción del
Marco Institucional?
Existe articulación coherente entre la estructura orgánica
implementada y la magnitud de las actividades programadas?
 Se ha diseñado una correcta Programación del Modelo de
“Evaluación” a adoptar?
* Se definieron los objetivos de la Evaluación?
* Se especificaron los tipos de evaluación a adoptar?
* Se definieron las “variables” a medir?
* Se determinaron los responsables que evaluarán?
* Se definieron los períodos de los cortes evaluativos?
* Se identificaron y definieron los instrumentos y/o técnicas de
recolección de datos para cada una de las variables a medir?
* Se especificó el sistema de medición de los resultados de las
variables medidas?
* Se previó la elaboración del informe final de los resultados de la
evaluación?
* Se programó una base de datos automatizada para la carga de los
datos relevados?
* Se listaron los insumos necesarios para posibilitar la concreción del
proceso de evaluación durante las fases de diseño, operación y
presentación de resultados o recomendaciones?
 Se ha diseñado una correcta Programación de “Costos” del
proyecto?
* Se listaron la cantidad y calidad (especificaciones técnicas) de los
insumos de las actividades que generan una prestación y/o producto;
de las actividades inherentes al Marco Institucional; y de las
actividades de evaluación?
* Se precisó el costo unitario y total de cada Actividad?
* Se precisó el costo total del proyecto?

178
b) Evaluación de la viabilidad o factibilidad (técnica, económica,
financiera, política, legal, institucional, administrativa, social,
cultural, etc.).
Se refiere a la posibilidad real y efectiva de que el proyecto
evaluado (solución - alternativa - producto elegido como posible)
pueda ser ejecutado o llevado a la práctica, en relación al problema
general que pretende resolver, dentro de una realidad social concreta
y en un tiempo determinado; y a la capacidad del mismo para generar
impacto (producir cambios cualitativos en los destinatarios).

El proyecto es viable en relación a la factibilidad de


Es la la propuesta de solución que contiene. La
evaluación de
identificación y existencia de más de una alternativa
los aspectos
sustanciales es fundamental por cuanto, de este modo,
del proyecto la evaluación se convierte en un instrumento
valioso para establecer niveles comparativos entre
varias opciones de intervención. Asimismo, aporta
criterios para seleccionar y priorizar el orden de ejecución de las
mismas.
“La evaluación ex-ante permite construir un ordenamiento y
jerarquización de diferentes cursos de opciones de intervención
considerados, a partir de lo cual es posible seleccionar la alternativa,
entendiendo por ésta la opción de intervención seleccionada”.
En los proyectos sociales (vacunación, complemento alimentario),
la evaluación ex-ante (Cohen y Franco) tiene por objeto estimar o
determinar la viabilidad de una solución en relación al impacto social
deseado (disminuir tal enfermedad o la desnutrición). La medición del
impacto se efectúa comparando alternativas de solución a través del
análisis costo-impacto (costo cuantificado, estimado en unidades
monetarias y beneficios estimados cualitativamente en términos de

179
mejoramiento/disminución de un problema social determinado -fines
socialmente deseables que pueden constituir prioridades de
desarrollo social-), donde se decide, habitualmente, por aquélla que
minimice costos y maximice impacto u otorgue mayor cobertura
social. Mide la alternativa con mayor eficiencia y eficacia, esto es, la
de menor costo por unidad de impacto o el de mínimo costo para
producir un 1% de impacto o grado de alcance de los objetivos
específicos.
Es una técnica para identificar y seleccionar la alternativa más
eficiente operacionalmente en el uso de recursos limitados y para
alcanzar objetivos con el mínimo gasto en recursos y máximo impacto
(alternativa óptima).
Sirve también para evaluar programas con diversas alternativas,
diseñados para alcanzar la misma meta o para evaluar las
alternativas de un proyecto que espera lograr sus objetivos.
En los proyectos sociales productivos (Cohen y Franco) , cuya
finalidad es la rentabilidad económica, el análisis comparativo se
realiza a través del análisis costo-beneficio (costos y beneficios
estimados en unidades monetarias). Interesa la rentabilidad del
proyecto teniendo en cuenta los precios de mercado de los bienes o
servicios a producir. El centro del enfoque es la maximización de las
ganancias. El proyecto es viable si los costos estimados son inferiores
a los beneficios estimados. Los indicadores financieros o de
rentabilidad económica más utilizados para decidir si se realiza o no
la inversión son la Tasa Interna de Retorno (TIR), y el Valor Actual
Neto o Valor Neto Actualizado (VAN).
Los resultados de la evaluación ex-ante constituyen valioso
insumos para la formulación del proyecto definitivo, aportando
información básica para su diseño.
En el nivel operativo, la evaluación ex-ante debe centrarse en

180
prever la disponibilidad de recursos humanos, materiales y
financieros necesarios para generar el impacto social deseado; y en
prever la capacidad ejecutiva del marco institucional responsable de
la gestión del proyecto.

Qué evaluar en el análisis de “viabilidad” o “factibilidad”?

 Se estimaron costos?
 Se analizaron las posibilidades de implementación de los criterios
de viabilidad o factibilidad propuestos desde el proyecto?
 Se analizó la viabilidad política, institucional, de gestión, cultural,
social, legal, etc. de la solución/alternativa propuesta?
 Se analizó la viabilidad del impacto de los “productos” o
“prestaciones” que genera el proyecto en relación a la solución de
los objetivos específicos y objetivo general?
 Se estimó impacto de los productos (en términos de cambios
cualitativos a producir en la población-objetivo)?
 Se estimaron los cambios cualitativos que se producirán en el
contexto o medio ambiente?

b) Evaluación Durante:

También denominada evaluación de procesos, continua,


concomitante, de gestión, monitoreo o seguimiento, corresponde al
momento de ejecución del proyecto; es decir, durante la ejecución o
implementación del mismo (producción y entrega del bien o servicio
correspondiente a la población destinataria).

¿Cuál es el proceso de Involucra el análisis de los mecanismos


producción y entrega del
institucionales (gestión administrativa
producto del proyecto a la
interna del proyecto) a través de los
población destinataria?
cuales se obtienen los productos (bienes

181
o servicios).
Hace referencia más al propósito de mejorar la eficiencia operativa
de la gestión interna (organización) que a determinar los efectos del
proyecto sobre la población destinataria (impacto).
En este sentido, un proyecto eficiente se

¿Cómo se están preocupa preferentemente por el uso


produciendo los adecuado de los recursos que administra, por
bienes o prestando
lo cual debe estar en condiciones de mostrar
los servicios del
proyecto? resultados favorables frente a cualquier
¿Se están
control de gestión, pero presta escasa
entregando en forma
eficiente a la atención al impacto externo que sus acciones
población
producen en el medio, y que constituyen la
destinataria?
justificación de las políticas y del marco
institucional del proyecto. Un proyecto eficaz
prioriza la preocupación por el impacto más que sobre el medio, lo
que puede conducir a una utilización no óptima de los recursos
programados.
Un proyecto eficiente y eficaz es el que junto
La evaluación de
procesos mide la con preocuparse por ser internamente
“eficiencia” del eficiente, busca alcanzar los objetivos para
proyecto
los cuales existe. Este tipo de organización es
hacia la que habría que tender y a cuyo logro
pueden contribuir evaluaciones correctivas.
En un programa nutricional, la evaluación de procesos permite
incrementar la eficiencia en la entrega de los alimentos, seleccionar
adecuadamente los beneficiarios, mejorar los sistemas de adquisición
y distribución de las raciones alimentarias, comprar o elaborar las
raciones alimentarias al menor costo y verificar la producción
(cantidad) de las mismas en el tiempo previsto. Pero no se preocupa
sobre si el cumplimiento de estas actividades permite o no disminuir

182
la tasa de desnutrición.
Cohen y Franco sostienen que la relación entre los costos de los
insumos y los productos resultantes proporciona elementos para
analizar la eficiencia operacional (minimizar costos por unidad de
producto). Cuando se opera a costos mínimos el proyecto es eficiente,
aunque no necesariamente eficaz.
Pueden haber proyectos extremadamente eficientes (que operen
sobre óptimos para la obtención de unidades de producto) pero
ineficaces, porque no generan cambios sustanciales en las
condiciones y calidad de vida de la población destinataria. La medida
de la eficacia es el impacto.
Metodológica y secuencialmente, evaluar procesos consiste, en
primer lugar, en verificar la existencia de la “programación de la
ejecución” (de las actividades que generan producto y del marco
institucional) del proyecto, de acuerdo a los conceptos principales
que la componen; de lo contrario, correspondería “reconstruir” dicha
programación.
La programación de la ejecución constituye el
La eficiencia de “modelo operativo lógico” a través del cual se
un proyecto se
obtienen los productos del mismo; significa
mide comparando
lo inicialmente especificar los pasos secuenciales que
“programado”
conducen, de las actividades (de cada objetivo
con lo
efectivamente específico) a los productos.
“realizado” o En segundo lugar, evaluar procesos consiste en
“ejecutado”
comparar sistemáticamente lo programado y lo
efectivamente realizado o ejecutado; detectar
las dificultades o desviaciones que ocurren en
la ejecución del proyecto; investigar y analizar sus causas, y tomar
las decisiones correctivas pertinentes que permitan verificar la
programación inicial.

183
Qué? Medición de la EFICIENCIA: es el proceso de comparación
Entre:
Cuándo?

DURANTE lo “PROGRAMADO” lo “EJECUTADO”/


DESARROLLADO

Beneficios del Monitoreo*

 Identifica fallas en el diseño y el plan de ejecución;


 Determina si el proyecto se está realizando conforme a lo
programado;
 Examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando
así el riesgo de no cumplir con los objetivos;
 Determina la probabilidad de que se produzcan los productos en
la forma programada;
 Identifica problemas de gestión recurrentes que necesiten
atención;
 Recomienda cambios (reprogramación) a la programación;
 Ayuda a identificar soluciones a problemas;

Sistema de Información Gerencial (SIG)*

Pasos para conceptualizar un SIG

 Identificar a los usuarios de la información;

*
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Oficina de Evaluación (EVO). “Evaluación: una
herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos”. Marzo de 1997.Mimeo.

184
 Aclarar las necesidades de los usuarios;
 Identificar los tipos de información prioritaria;
 Vincular las necesidades y fuentes de información (o sea,
determinar qué datos existentes se pueden usar y cuáles se deberán
generar especialmente);
 Establecer métodos apropiados para efectuar la recopilación de
datos para satisfacer las necesidades de información del proyecto;
 Identificar funciones y responsabilidades de los diversos
responsables e interesados en la información;
 Identificar los requisitos y formatos de los informes;
 Identificar los recursos humanos, financieros, tecnológicos
requeridos para hacer que el sistema de monitoreo sea confiable y
creíble;
 Establecer procedimientos para el intercambio de información.

Qué evaluar durante la ejecución del proyecto?

 Cómo está funcionando el proyecto?. Se está desarrollando


conforme al marco lógico programado?:
 Está recibiendo la población objetivo el producto o prestación en
tiempo, cantidad y calidad previstas?
 Se desarrollan normalmente las actividades programadas?
 Se están cumpliendo las metas previstas?
 Se registra el comportamiento de los indicadores de gestión?
 Se están obteniendo unidades de producto al mínimo costo?
 Se respeta el cronograma de ejecución de las actividades y tareas?
 Cumplen los responsables las actividades asignadas?
 Es armónico el clima y ambiente de trabajo?
 La estructura orgánica adoptada es adecuada para el
gerenciamiento del proyecto?

185
 Es adecuado el sistema de comunicación, coordinación y
supervisión adoptado?. Existe una metodología de trabajo
articulada y coordinada?
 Son suficientes los insumos utilizados en relación a los
programados?
 Se están comprando los insumos de acuerdo a los costos
programados?

c) Evaluación Después

También denominada evaluación ex – post, de impacto o final,


busca determinar en qué medida el proyecto (el producto –bien o
servicio-del proyecto), luego de finalizado, contribuyó a alcanzar los
objetivos, es decir, en qué medida la aplicación del proyecto
contribuyó a mejorar o resolver el problema general (objetivo general)
y las causas (objetivos específicos).
Trata de determinar si hubo cambios
¿Cuáles son los cualitativos, la magnitud de los mismos, y a qué
“efectos” e segmentos de la población afectaron. A partir de
“impactos” del
proyecto sobre la estas respuestas, pretende aportar información
población suficiente para decidir la continuidad de
objetivo?
proyectos similares, manteniendo o modificando
la programación de los mismos.
En un programa nutricional la evaluación de impacto permite
establecer el grado de alcance de sus fines últimos: en qué medida el
mismo logra mejorar la situación nutricional de aquéllos para los
que fue diseñado.
La evaluación de impacto analiza los resultados de los efectos del
proyecto (efectos del producto/s). Los indicadores de impacto
(expresados habitualmente mediante tasas, porcentajes, índices)

186
determinan el grado de alcance o satisfacción de los fines últimos
(problema general) que el proyecto persigue.
En general es conveniente realizar, si el problema lo admite, la
evaluación de procesos ligada a la de impacto para evitar el riesgo de
tener proyectos o programas eficientes pero ineficaces.
Pichardo Muñiz sostiene que la evaluación ex-
La evaluación
Después mide
post trata de examinar cuáles fueron los cambios
la “eficacia” del o variaciones generados y hasta qué punto las
proyecto
situaciones logradas se acercan a la situación
deseada como imagen-objetivo, tanto en
términos de la calidad en los cambios logrados como de la magnitud
de los mismos, a partir de la situación-problema inicial
diagnosticada.

Qué evaluar en la evaluación Después?

 Se resolvieron (en qué medida) el Objetivo General (problema


principal) y Específicos (causas)?
 Qué cambios hubo en los indicadores de impacto?
 Qué cambios cualitativos se produjeron en la población-objetivo?
 Qué cambios cualitativos se produjeron en el contexto o medio
ambiente del proyecto?
 En qué medida los productos o prestaciones del proyecto
contribuyeron a eliminar, atenuar o disminuir los efectos
negativos del problema?
 La eficacia de un proyecto se mide comparando el valor “real” de
los indicadores de impacto (con el proyecto finalizado), con los
valores “inicial” (sin proyecto), y “futuro deseado” o esperado.

187
Qué? Medición de la EFICACIA: es el proceso de comparación
entre los valores de los indicadores de impacto:
Cuándo?

Sin proyecto Con proyecto Futuro


DESPUÉS (línea de base/ (ejecutado / (deseado)
basal, año cero) realizado

Síntesis integradora de los tres momentos de Evaluación en


relación al Producto, Indicadores, y Medición:

En relación En relación En relación En relación


al producto a los a la a la
Qué?
indicadores medición medición
Cuándo?
Cuál es el
PRODUCTO del Viabilidad Viabilidad
ANTES Costo/Impacto
proyecto?

Cómo se produce
y entrega el Eficiencia Compara: “lo
DURANTE Proceso /
PRODUCTO a la (costo por unidad programado” vs.
población Gestión de producto) “lo ejecutado”
destinataria?

Cuáles son los Eficacia Compara valores


efectos e impacto (grado de alcance de los indicadores
DESPUÉS Impacto
del PRODUCTO de objetivo de impacto:
del proyecto? general y antes, durante y
específicos) después.

188
En síntesis:

La Evaluación de Procesos:
Actúa hacia adentro de la organización; se refiere a la eficiencia del
proceso de producción del bien o servicio a prestar, al
funcionamiento y corrección de errores de gestión institucional
interna del proyecto (programación de actividades y del marco
institucional).

La Evaluación de Impacto
Actúa hacia afuera de la misma, verificando si el proyecto funcionó
en relación al objetivo general y específicos propuestos.

189
Indicadores según Tipos de Evaluación

 Evaluación :

1. Efectos inmediatos Indicadores de Resultados:


(corto plazo) (efectos inmediatos obtenidos luego de la
aplicación del producto del proyecto).
Miden el grado de satisfacción de las
causas del problema a nivel de objetivo
específico (propósito). Determinan los
efectos directos e indirectos producidos en
los beneficiarios cuando hacen uso del
producto (bien / servicio generado por el
proyecto.

2. Efectos mediatos Indicadores de Impacto:


(mediano y largo (resultados mediatos de los “efectos” del
plazo) proyecto). Miden el grado de satisfacción
de la situación deseada a nivel de objetivo
general (Fin), es decir, a nivel del problema
principal o de desarrollo. Determinan el
cambio cualitativo de las condiciones de
vida experimentado por la población
objetivo.

 Monitoreo:

Se realiza durante Indicadores de Proceso:


La gestión del pro- Miden el grado de satisfacción de la
yecto programación (de la ejecución) prevista
para obtener el producto deseado. Facilitan
el seguimiento, mediante comparación,
entre las actividades programadas y las
ejecutadas. Determinan la brecha existente
entre “lo programado” y “lo ejecutado”
tanto a nivel de insumos, costos, tiempos,
etc.

190
Eficacia y Eficiencia de un proyecto

Mide la pertinencia “formal” y


Evaluación Antes
“sustancial” de las soluciones /
alternativas / productos existentes.

Mide Eficiencia Indicadores de


Evaluación Durante
Gestión.
Un proyecto es eficiente cuando el
producto del proyecto se ha logrado
conforme a las cantidades, calidades,
costos y tiempos “programados”.
Se mide eficiencia comparando “lo
programado” con “lo ejecutado,
realizado u obtenido”.

Mide Eficacia Indicadores de


Evaluación Después
Impacto
Un proyecto es eficaz cuando el
producto ha satisfecho exitosamente
los objetivos específicos (causas) y el
objetivo general (problema objeto de
estudio), produciendo cambios
cualitativos significativos en la
población destinataria.
Se mide eficacia comparando el “valor
inicial” de los indicadores de impacto
sin proyecto con el “valor final” de los
mismos con proyecto, y el valor “futuro
deseado”.

191
Proceso de elaboración del modelo de evaluación Durante y
Después (fichas nº 17 y 19 respectivamente).

El proceso metodológico de elaboración / preparación del “modelo”


de evaluación, tanto de la evaluación Durante como Después son
similares tal como se visualiza en las fichas nº 17 (Evaluación
Durante) y 19 (Evaluación Después). Es decir, los datos de ambas
son similares.
Básicamente, el proceso metodológico de programación de la
Evaluación Durante (monitoreo) como de la Evaluación Después
comprende los siguientes momentos:

I. Diseño del modelo


1.) Determinación de Objetivos de la evaluación (para qué)
2.) Determinación de parámetros/variables a medir, e
identificación de los indicadores correspondientes (qué evaluar)
3.) Determinación de Responsables (quién)
4.) Determinación de la Periodicidad de los cortes evaluativos
(cuándo)
5.) Identificación y elaboración de los instrumentos de
recolección de datos (cómo)
6.) Construcción del sistema de medición de resultados

II. Ejecución de la evaluación


7.) Realización del trabajo de campo: Recopilación /
8.) Clasificación / tabulación / procesamiento
9.) Análisis, interpretación, medición de resultados

III. Formulación de conclusiones y Recomendaciones


IV. Toma de decisiones / Aplicación de medidas correctivas
V. Retroalimentación

192
Conceptos

¿¿…………. ?? ¿Qué evaluar DURANTE? (ficha nº 17)

INDICADORES
DE GESTIÓN ¿Qué DATOS medir DURANTE? (ficha nº 17)

¿¿………….?? ¿Qué evaluar DESPUÉS? (ficha nº 19)

INDICADORES
DE IMPACTO ¿Qué DATOS medir DESPUÉS? (ficha nº 19)

RESPONSABLE/S ¿QUIÉN/ES van a medir? (fichas nº 17/19)

PERIODICIDAD ¿Cada CUÁNTO TIEMPO? (fichas nº 17/19)

INSTRUMENTOS
DE RECOLECCIÓN ¿Qué TÉCNICAS de recolección de datos?
(fichas nº 17/19)

ESCALA DE ¿Cuál es el VALOR de la medición?


DE MEDICIÓN
(fichas nº 17/19)

193
a) Eficiencia: se refiere a la cantidad física mínima de recursos
monetarios necesarios para generar una cierta cantidad de producto.
Puede definirse como la relación existente entre el producto y los
costos de los insumos para producir dicho producto.
Un proyecto es eficiente cuando, entre otros motivos, genera una
unidad de producto al menor costo. Busca racionalidad en el uso de
recursos disponibles. Todo proyecto procura minimizar costos por
unidad de producto. Dada una cierta cantidad de insumos, se
maximiza la cantidad de productos a generar.
Además un proyecto es eficiente cuando realiza o desarrolla la
totalidad de los aspectos programados.
La eficiencia mira hacia “adentro”, hacia la gestión interna
responsable de del soporte operativo para que el proyecto alcance sus
objetivos –general y específicos-.
b) Eficacia: es la medida en que se alcanzan los objetivos (general y
específicos) de un proyecto en un período determinado como
consecuencia de haber aplicado el producto del mismo,
independiente de los costos incurridos. La razón última del mismo es
producir cambios o variaciones sustantivas o cualitativas en la
población destinataria. Todo proyecto procura maximizar la eficacia.
Esta evaluación “mira” hacia afuera del proyecto, tratando de
“medir” los cambios cualitativos esperados en la población
destinataria.
c) Indicador de Gestión: es un dato, preferentemente medible,
cuantificable, auditable, cuyo valor permite verificar el grado de
eficiencia alcanzado por un proyecto.
d) Indicador de Impacto: es un dato, preferentemente medible,
empírico, auditable, cuyo valor permite verificar el grado de eficacia
alcanzado por un proyecto.

194
e) Responsable/s: son los integrantes del equipo de gestión del
proyecto o externos al mismo encargados de evaluar las diferentes
instancias del proceso evaluativo.
f) Periodicidad: se refiere a la especificación de las fechas precisas
en que se realizarán los cortes (momentos) evaluativos sobre los
distintos aspectos sometidos a evaluación. La adecuada selección de
los períodos en que se aplicarán evaluaciones parciales durante la
ejecución resulta importante para determinar la confiabilidad de los
resultados del proyecto.
g) Instrumentos: se refiere a la elección y diseño de formas y
técnicas de recopilación o recolección de datos cuanti y cualitativas
(entrevistas, cuestionarios, observación, fuentes secuendarias -
informes estadísticos, archivos públicos-) específicos y adecuados a
cada variable a evaluar.
h) Medición: puede realizarse a través de la verificación del
comportamiento (valor) de los indicadores de gestión (para medir el
avance de la ejecución) y de impacto (para medir el grado de
satisfacción o alcance de objetivos específicos y general)
programados; y de la determinación de la forma en que se hará el
cálculo para medir cada uno de los indicadores (sistema de medición
en base a escalas y puntajes máximos, intermedios y mínimos). El
proceso de medición se basa en procedimientos estandarizados que
garanticen su confiabilidad. La base para realizar una adecuada
medición consiste en determinar claramente qué medir y bajo qué
estándares se practicará la medición.
i) Seguimiento/Monitoreo: es el análisis continuo que efectúa la
gerencia o administración de un proyecto respecto a la manera en
que se está ejecutando el mismo, a través de la programación de la
ejecución diagramada. (actividad gerencial interna que se realiza
durante la ejecución del mismo); expresa el grado de cumplimiento de

195
“lo programado”. A través del seguimiento /monitoreo /control de
gestión / evaluación concomitante se mide el grado de eficiencia de
un proyecto.
j) Impacto: es consecuencia o resultado de los efectos de un
proyecto (de los efectos de la aplicación de un producto y/o
prestación -bien/servicio- de un proyecto); expresa el grado de
cumplimiento de los objetivos específicos y general. (Ver concepto en
Análisis de Objetivos)
k) Tipo de evaluación: se refiere a la elección de criterios que
definen el modelo evaluativo, tales como: aspectos/variables a
evaluar, procedencia de los evaluadores, decisores a los que va
dirigida, momentos en que se evalúa, etc.
l) Sistema de Información -Ver programación del Marco
institucional-

El sistema de información registra y sistematiza los valores de los


indicadores de gestión durante la ejecución (monitoreo) del proyecto
y de impacto una vez finalizado el mismo, a efectos de proveer y/o
proporcionar información para su interpretación, análisis crítico y
posterior toma de decisiones.

Aplicación Práctica: vuelque la información producida:

a. En la ficha nº 17: para la elaboración del diseño de la evaluación


DURANTE: Qué se va a evaluar/monitorear durante la ejecución del
proyecto; los indicadores de gestión correspondientes; el/los
responsables a cargo de la evaluación; la periodicidad de los cortes
evaluativos; los instrumentos de recopilación / recolección de datos
específicos; y la escala de medición que se adoptará para medir el
grado de eficiencia;

196
b. En la ficha nº 19: para la elaboración del “diseño” de la
evaluación DESPUÉS: los indicadores de impacto del objetivo general;
los indicadores de impacto de los objetivos específicos; el/los
responsables a cargo de la evaluación; la periodicidad de los cortes
evaluativos; los instrumentos de recopilación / recolección de datos
específicos; y la escala de medición que se adoptará para medir el
grado de eficacia.

197
198
199
Programación de la “Medición” de la Eficiencia de la Evaluación
(ficha nª 18)

La Evaluación Durante se realiza en el momento de la “ejecución”


del proyecto, es decir, cuando se está produciendo o elaborando y
entregando el “producto” a la población destinataria. Mientras duren
ambos momentos se monitorea su desarrollo hasta la finalización de
la entrega del mismo.
La “medición” de la eficiencia se realiza comparando “lo
programado” con “lo ejecutado o realizado”.

Conceptos

¿¿……..?? ¿Qué EVALUAR DURANTE la ejecución del


proyecto?

INDICADOR DE
GESTIÓN ¿Mediante qué DATOS empíricos se evaluará?

CANTIDAD
PROGRAMADA ¿Qué CANTIDAD se ha programado?

CANTIDAD
EJECUTADA ¿Qué CANTIDAD se ha ejecutado?

¿Cuál es la BRECHA o diferencia entre lo


DIFERENCIA programado y lo ejecutado? (EFICIENCIA)

¿Cuál es el resultado final sujeto a INFORME?


INFORME

200
a) Qué evaluar: aspectos seleccionados que serán objeto del
seguimiento o monitoreo. Generalmente comprenden aquéllos que
fueron programados.
b) Indicador de Gestión: es un dato, preferentemente medible,
cuantificable, auditable, cuyo valor permite verificar el grado de
eficiencia alcanzado por un proyecto.
c) Cantidad programada: son los aspectos seleccionados /
cuantificados a evaluar (monitorear).
d) Cantidad ejecutada / desarrollada: corresponde a los valores de
los aspectos seleccionados-cuantificados que se están desarrollando
durante la ejecución del proyecto.
e) Brecha: es la diferencia entre la cantidad de aspectos
seleccionados programados y ejecutados.
f) Informe: es el que realiza el/los evaluadores respecto al grado de
eficiencia del proyecto.

Aplicación práctica: vuelque la información producida:

a. En la Ficha nº 18: en la medición de resultados e informe de la


evaluación Durante: qué se va a evaluar/monitorear durante la
ejecución del proyecto; los indicadores de gestión correspondientes; la
cantidad programada; cantidad ejecutada (cuando el proyecto se
ejecute); la brecha o diferencia; e Informe a presentar como resultado
de la evaluación Durante.

201
202
Programación de la “Medición” de la Eficacia de la Evaluación
Después (ficha nº 20)

Conceptos

La Evaluación Después o Ex – post se realiza luego de haber


finalizado el proyecto, es decir, cuando se haya entregado el bien o
servicio a la población destinataria. Existen problemas que permiten
la evaluación final antes de su finalización o mientras se realiza la
entrega del producto.
La “medición” de la eficacia se realiza comparando los valores de
los indicadores de impacto del objetivo general y específicos antes de
la ejecución del proyecto (línea de base), durante o finalizado el
mismo, y el valor futuro deseado o estimado al final del mismo.

¿Cuál es el grado de satisfacción del OBJETIVO


QUÉ EVALUAR GENERAL y ESPECÍFICOS?

INDICADORES DE
IMPACTO ¿Mediante qué DATOS empíricos se evaluará?

VALOR INICIAL ¿Cuál es el VALOR INICIAL (sin proyecto) de los


Indicadores de Impacto? (ver fichas nº 5 y 6)

¿Cuál es el VALOR FINAL (con proyecto


VALOR FINAL finalizado) de los Indicadores de Impacto? (ver
ficha nº 20)

VALOR FUTURO ¿Cuál es el VALOR FUTURO DESEADO (al final


DESEADO del proyecto) de los Indicadores de Impacto? (ver
fichas nº 5 y 6)

203
¿Cuál es la DIFERENCIA / BRECHA entre el
DIFERENCIAS valor de los Indicadores de Impacto en los tres
momentos?. El valor resultante indica el grado
de EFICACIA del proyecto.

INFORME ¿Cuál es el INFORME resultante de la Evaluación


de la Eficacia?

a) Qué evaluar: en la Evaluación Después o Final, corresponde


evaluar el Impacto del proyecto ya finalizado, o sea, medir el grado
de Eficacia del mismo. Medir el grado de Eficacia significa conocer el
grado de satisfacción del Objetivo General y de los Específicos.
b) Indicadores de Impacto: la medición del grado de satisfacción
tanto del Objetivo General como de los Específicos se realiza a través
de datos, preferentemente empíricos, medibles, cuantificables,
inherentes y pertinentes al problema que se desea solucionar.
c) Valor Inicial: es el valor de los indicadores de impacto del
problema principal (identificados y seleccionados), que corresponde a
la situación inicial sin proyecto o al momento de la situación de línea
de base realizada en el Diagnóstico (ver fichas 5 y 6).
d) Valor Final: es el valor “real” de los indicadores de impacto una
vez finalizado el proyecto (ver ficha nº 20).
e) Valor Futuro Deseado: es el valor que deseamos alcancen los
indicadores de impacto al finalizar el proyecto, entendiendo que
dichos “valores” serían los adecuados para restablecer o volver a la
“normalidad” la situación indeseada (ver fichas nº 5 y 6).
f) Diferencias: las brechas entre los valores de los indicadores de
impacto en los tres momentos mencionados reflejan el grado de
eficacia del proyecto, es decir, el impacto del mismo.
g) Informe: es la presentación escrita del evaluador tanto de la
eficiencia como de la eficacia del proyecto, respecto al grado de

204
cumplimiento de cada una de las actividades programadas y de los
objetivos (general y específicos).

Aplicación práctica: Vuelque la información producida:

a. En la Ficha nº 20: los objetivos (general y específicos); los


indicadores de impacto respectivos; sus valores (actual y futuro
deseado). Cuando el proyecto haya finalizado, vuelque el valor de los
indicadores con proyecto (real), compare las diferencias con los
valores de los mismos sin proyecto y futuro deseado, y emita el
informe correspondiente a la eficacia lograda por el proyecto.

205
206
Eficacia y Eficiencia en la metodología de planificación de
proyectos sociales del presente texto

Objetivo General

“Impacto”

Objetivo Específico

“Resultados”/
Solución
“Efectos”

PRODUCTO

Actividades

“Eficiencia”
Insumos

Costos

207
Costo/efectividad, Efectividad, Eficiencia, y Economía.
Fuente: Kristensen, Groszyk y Bühler (2002)

Países miembros de la Organización de Cooperación y Desarrollo


Económico (OCDE) ha intentado ordenar la prolífica y diversa
nomenclatura existente sobre la medición de resultados, asumiendo
que estos últimos se relacionan con los “impactos o consecuencias
para la comunidad de los productos o actividades del gobierno,
reflejando los impactos intencionados y no intencionados de las
acciones gubernamentales”. El esquema generado es el siguiente:

Resultados
Efectividad

Productos

Costo /Efectividad
Eficiencia
Procesos

Insumos

Economía

Costos

208
209
Programación de los Insumos de la Evaluación Durante y
Después (ficha nº 21)

Tanto para la Evaluación Durante como para la Después se deben


identificar y cuantificar las actividades correspondientes a cada una y
especificar los insumos necesarios para concretarlas.
Para poder evaluar se necesita programar actividades; para poder
realizar las actividades se requieren insumos.

Aplicación práctica: Vuelque la información producida:

a. En la Ficha nº 21: programando detallada y analíticamente las


actividades y cantidades necesarias para realizar la evaluación de la
eficiencia y eficacia; especificar los insumos que permitirán realizar
dichas actividades precisando las especificaciones técnicas y el perfil
-en caso de tratarse de insumos de personal-, y la unidad de medida
que servirá de base para cotizar el costo de dichos insumos.

210
211
212
213
214
4. Programación de Costos (fichas nº 22, 23, 24)

Conceptos

Toda solución y/o alternativa seleccionada debe prever la


cuantificación de los insumos y costos respectivos.
En la presente metodología deben programarse los costos de los
insumos de:
 Las Actividades que generan el producto del proyecto;
 Del Marco Institucional; y
 De la Evaluación Durante y de la Evaluación Después.
Cada objetivo específico es resuelto por el producto (bien/servicio)
generado por un conjunto de actividades. Es decir, el proyecto debe
generar tantos productos como objetivos específicos (causas del
problema general) se hayan seleccionado para resolver.
Cada conjunto de actividades requiere, para su ejecución, de un
conjunto de insumos (ver programación de actividades).
Uno de los requisitos fundamentales de la programación es la
cuantificación. Por lo tanto ese “conjunto”, tanto de actividades como
de insumos, se debe cuantificar en forma precisa. De lo contrario, el
costo total del proyecto seguramente resultará incierto, erróneo y,
consecuentemente, estará destinado a fracasar al poco de su
implementación.
Los requisitos, entonces, de una adecuada programación de costos
son una adecuada programación (cuantificación) de insumos
necesarios para llevar a cabo las actividades que generarán el
producto del proyecto (cuantificación y cualificación).
Todo proyecto requiere, además de los insumos correspondientes
a las actividades principales y secundarias que resuelven, producto
mediante, objetivos específicos, la cuantificación y cualificación de

215
insumos inherentes a la concreción del marco institucional del
proyecto (organización interna). En este sentido, organizar el equipo
de trabajo implica contratar personal técnico, profesional o
capacitado para realizar determinado tipo de funciones.
Finalmente todo proyecto no puede obviar, para la determinación
del costo total del mismo, la especificación y cuantificación de los
insumos pertinentes a las actividades de evaluación. Habitualmente,
además de no contar con una programación de la evaluación, los
proyectos no incluyen los costos de esta actividad.
El costo total del proyecto es igual a la sumatoria del costo de los
insumos:
a. de las Actividades que generan el producto del proyecto;
b. del Marco Institucional y;
c. de las actividades programadas para la realización de la
Evaluación Durante y Después.
Conceptos

a) Costos de inversión/capital: son derivados del cálculo de los


insumos / recursos de capital. Se generan por la adquisición de
bienes de capital, cuya duración será de más de un año. Corresponde
a la inversión inicial y se entiende por tal a todos aquellos costos que
se realizan al inicio del proyecto con el fin de proporcionar las
condiciones necesarias para su funcionamiento. Habitualmente son
gastos que se realizan una sola vez. A modo de ejemplo, la
construcción de un Centro de Salud involucra costos derivados de
la compra del terreno, de la construcción (hierro, cemento, ladrillos,
etc.), y de equipamiento requerido (mobiliario, instrumental, equipos
radiográficos, tomográficos, etc.).
b) Costos operativos/de operación: son derivados del cálculo de
insumos/ recursos corrientes y de servicios. Se generan a partir del
funcionamiento del proyecto, vinculándose a la compra de bienes

216
cuya vida esperada es inferior a un año. Derivan de los insumos que
exigen la generación del producto que justifica la existencia del
proyecto.
c) Costos operativos fijos (o costos de funcionamiento o
mantenimiento): corresponden a los gastos que se efectúan periódica
y repetitivamente (mensual, trimestral, etc.) para mantener
funcionando el Centro de Salud. Habitualmente permanecen
constantes dentro de ciertas escalas de operación del mismo (gas,
agua, teléfono, salarios, etc.). Mientras no se superen dichos
umbrales, el mismo puede incrementar su producto sin modificar los
costos fijos. Los costos operativos fijos corresponden a gastos
derivados tanto de insumos corrientes como de servicios.
d) Costos operativos variables: (o costos de insumos no
elaborados): son los que se realizan periódicamente para poder
operar. En este sentido, los costos variables están en relación directa
al producto (cantidad de servicios) que el Centro de Salud esté
dispuesto a producir (cantidad de pacientes a atender).Se determinan
por períodos y varían según el volumen de producción (adicional)
estimada a ofrecer.
e) Costos unitarios: son los que corresponden a los insumos de las
actividades programadas para generar el producto, a los insumos del
Marco Institucional, y a los insumos de las actividades programadas
para realizar la Evaluación Durante y Después.
f) Costos totales: son los que corresponden al total de los insumos
enunciados precedentemente.
g) Cronograma financiero: establece, para cada actividad
programada, los recursos financieros necesarios a utilizarse en el
tiempo previsto a ejecutarla.

Aplicación práctica: vuelque la información producida:

217
a. En la ficha nº 22: las actividades programadas, los insumos
requeridos para realizarlas (cantidad, especificaciones técnicas, perfil,
y unidad de medida), y los costos (unitario y total) de cada actividad;

b. En la ficha nº 23: las actividades programadas y el período de


tiempo requerido por cada una para su ejecución;

c. En la ficha nº 24: los costos de las actividades programadas (que


generan producto, del Marco Institucional, y de la Evaluación
Durante y Después, y el costo total del proyecto.

218
219
220
221
Marco Lógico

El método o enfoque del Marco Lógico es una herramienta analítica


utilizada para estructurar articuladamente los principales conceptos
o elementos componentes de un proyecto, subrayando especialmente
los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades
programadas y los resultados esperados.
Es un instrumento para la planificación y la gestión de proyectos
orientada por objetivos. Constituye una guía para el análisis
sistemático y lógico de los elementos interrelacionados que
constituyen un proyecto bien diseñado. Facilita el entendimiento
común y una mejor comunicación entre los que deben tomar
decisiones, los responsables y las demás partes involucradas en el
proyecto.
El método fue elaborado originariamente como respuesta a
problemas tales como: planificación de proyectos carentes de
precisión y claridad en la relación objetivos – actividades.
Mejora la planificación al resaltar los lazos existentes entre los
elementos del proyecto y los factores externos.
Las palabras claves son:
 Orientación por objetivos
 Orientación hacia grupos beneficiarios
 Participativo
Provee:
 Terminología uniforme
 Objetivos, metas y riesgos acordados
 Temario analítico común a todas las partes
 Trabajo enfocado en los aspectos críticos

222
 Fuente de información para la ejecución, monitoreo y
evaluación del proyecto
 Toda la información en un solo cuadro
En síntesis, el método del Marco Lógico es una herramienta
racional de trabajo con el cual el evaluador puede examinar el
desempeño de un proyecto en todas sus etapas.

Estructura

Gráficamente se representa en un cuadro-matriz de doble entrada


(4 x 4), que resume los elementos claves del diseño y evaluación.
El Marco Lógico opera en función de dos tipos de procesos de
pensamiento:
a) Lógica vertical: se refiere el diseño del proyecto y comprende
las relaciones lógicas (verticales) de causa-efecto entre las distintas
partes de un problema, que corresponden a las cuatro filas de la
matriz que relacionan las actividades, los componentes (o
productos), el propósito (u objetivo específico), y el fin (u objetivo
general o de desarrollo) como el conjunto de objetivos jerarquizados
del proyecto.
La lectura vertical caracteriza al problema como una serie de
“hipótesis en cadena”. Un buen “diseño” del proyecto requiere que en
cada nivel de la misma, las condiciones establecidas sean aquellas
necesarias y suficientes para lograr el siguiente nivel.
Es decir, la lectura lógica vertical supone que:
*Si están disponibles insumos en cantidad y calidad
requeridas, entonces se realizarán un conjunto de actividades;
*Si se realizan las actividades, entonces se obtendrán los
componentes (productos);
*Si se obtienen los componentes, entonces se logrará el
propósito (objetivo específico);

223
*Si se logra el propósito, entonces contribuirá al logro
del fin (objetivo general o de desarrollo).
En la lógica vertical del Marco Lógico, la Oficina de Evaluación del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) define:
1) Al FIN de un proyecto como “la descripción de la solución al
problema que se ha diagnosticado”.
El FIN equivale, en la presente metodología, al OBJETIVO
GENERAL O DE DESARROLLO, es decir, al PROBLEMA PRINCIPAL
que pretendemos resolver a largo plazo.
Un proyecto, en si mismo, no es suficiente para lograr el fin. Es
suficiente que el proyecto contribuya significativamente al logro del
FIN. La definición del FIN no implica que se logrará poco después de
que el proyecto esté en funcionamiento.
2) Al PROPOSITO como “el resultado esperado al final del período de
ejecución”. Es el cambio que promoverá el proyecto.
El PROPOSITO equivale, en la presente metodología, al OBJETIVO
ESPECIFICO, es decir, a la CAUSA seleccionada del problema que
debe resolverse en el corto y mediano plazo.
El Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga sólo un
propósito.
Dado que es una hipótesis, es importante reconocer que “el logro
del propósito del proyecto está fuera de control de la gerencia del
mismo, quien es responsable de producir los componentes
(productos) previstos.
Cuando en un proyecto existen más de un propósito, el enfoque
requiere más de un marco lógico: un marco maestro del programa
con su fin y propósito, y dos o más proyectos que lo integran. El fin
de cada uno de los marcos lógicos subosrdinados es idéntico al
propósito del programa (marco maestro), pero cada proyecto tiene su

224
propósito específico. El programa trata cada propósito por separado
con su propio marco lógico.
En la presente metodología, todo proyecto posee un fin, y tantos
marcos lógicos como objetivos específicos (propósitos) se pretendan
resolver.
3) A los COMPONENTES como “las obras, estudios, servicios y
capacitación específicos que se requiere que produzca la gerencia del
proyecto dentro del presupuesto asignado”.
Los COMPONENTES equivalen, en la presente metodología, a los
PRODUCTOS, es decir, a los BIENES generados o SERVICIOS
prestados por el proyecto. Cada uno de los componentes tiene que ser
necesario para lograr el propósito, y es razonable suponer que si los
componentes se producen adecuadamente, se logrará el propósito. La
gerencia del proyecto es responsable de la producción de los
componentes. En el marco lógico, los componentes se definen como
resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados,
capacitación finalizada.
4) A las ACTIVIDADES como “las TAREAS que el ejecutor tiene que
llevar a cabo para producir cada COMPONENTE”.
En la presente metodología, las actividades y subactividades
(tareas) están contenidas en la “programación de la ejecución de
actividades que generan producto”, es decir, se admite la ejecución
de actividades sólo si están asociadas a la producción de un bien o
prestación de un servicio.

225
Síntesis gráfica:

Metodología de la Cátedra Enfoque del Marco


Lógico
Problema Principal Objetivo General FIN

Causa Objetivo Específico PROPOSITO

Producto COMPONENTE

Actividad ACTIVIDAD

Insumos INSUMOS

b) Lógica Horizontal: se refiere a la evaluación del proyecto y


comprende las relaciones lógicas horizontales de evidencias de éxito
del mismo.
La dimensión horizontal es una descripción de cómo el evaluador
puede medir el logro de los resultados esperados a cada nivel de
objetivos, mediante “indicadores objetivamente verificables”, cuyos
valores se pueden encontrar en diferentes “medios de verificación, y
bajo determinados “supuestos”.
En la lógica horizontal del Marco Lógico, la Oficina de Evaluación
del BID define:
5) A los INDICADORES como “las medidas cualitativas y cuantitativas
del estado de ejecución de componentes, del logro del propósito
(efecto directo del proyecto) o la magnitud de la contribución hacia el
logro del fin (impacto de desarrollo)”.
Los indicadores son determinados en la etapa de diseño y
constituyen el eje que define la recopilación de los datos necesarios
para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su

226
posterior evaluación. El marco lógico debe incluir indicadores para
todos los niveles de objetivos. Al fijarlos, es preciso que se definan de
manera tal que queden claros los niveles de “cantidad”, “calidad” y
“tiempo” requeridos para asegurar que se alcance el siguiente nivel de
objetivos.
Los “indicadores” equivalen, en la presente metodología, a las
“metas”.

Los indicadores a nivel de:

FIN miden el impacto general que tendrá el proyecto;


(a nivel de objetivo general y a largo plazo)

PROPOSITO describen el impacto logrado al final del proyecto;


(a nivel de objetivo específico y a corto/medio plazo)

COMPONENTES son descripciones breves pero claras de cada uno de los


componentes que tiene que terminarse durante la
ejecución;

ACTIVIDADES contiene el presupuesto de los insumos requeridos para


generar cada componente

6) A los MEDIOS DE VERIFICACION como la fuente de información a


la que el evaluador puede recurrir para verificar el comportamiento
de los indicadores.
Los medios de verificación a nivel de:

FIN son las fuentes de información que se pueden utilizar


para verificar que el objetivo generan se logró;

PROPOSITO son las fuentes que el ejecutor y evaluador pueden


consultar para ver si los objetivos se están logrando;

COMPONENTES son las fuentes de información para verificar que los


resultados (productos) contratados han sido producidos;

227
ACTIVIDADES son las fuentes de información para verificar si el
presupuesto se gastó como estaba programado.

7) A los SUPUESTOS como riesgos externos o exógenos al proyecto que


deben permanecer constantes a los largo de su ejecución para
asegurar el éxito del mismo. En la medida que los riesgos externos
(ambientales, climatológicos, financieros, sociales, etc.), expresados
como supuestos, no se modifiquen, se reducirán las posibilidades de
incertidumbre. Los riesgos forman parte del contexto o entorno del
proyecto y, por lo tanto, están más allá del control directo de la
gerencia del proyecto.
Para que la lógica vertical (de causa-efecto) sea válida, la gestión
del proyecto depende de la verificación o confirmación de los
supuestos establecidos. Estos se especifican para cada nivel de
objetivos.

Los supuestos a nivel de:

FIN indican los acontecimientos, las condiciones o las


decisiones importantes necesarias para la
“sustentabilidad” (continuidad en el tiempo) de los
beneficios generados por el proyecto;

PROPOSITO indican los acontecimientos, las condiciones o las


decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto
contribuya significativamente al logro del fin;

COMPONENTES indican los acontecimientos, las condiciones o las


decisiones que tienen que ocurrir para que los
componentes del proyecto alcancen el propósito para el
cual se llevaron a cabo;

ACTIVIDADES indican los acontecimientos, condiciones o decisiones


(fuera del control del gerente del proyecto) que tienen
que suceder para completar los componentes del
proyecto.

228
Importancia de esclarecer los supuestos (riesgos):

 Mejora la comunicación entre el gerente y la superioridad;


 Identifica lo que está fuera de control del gerente del
proyecto;
 Proporciona un juicio compartido acerca de la probabilidad
de éxito;
 Si falta el supuesto, existe una mayor probabilidad que el
gerente se comunique con la superioridad en lugar de
ocultarlo o evitarlo.

229
ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO

RESUMEN INDICADORES
NARRATIVO DE VERIFICABLES MEDIOS DE
OBJETIVOS OBJETIVAMEN VERIFICACION SUPUESTOS
TE

FIN
(OBJETIVO
GENERAL)

PROPOSITO
(OBJETIVO
ESPECIFICO)

COMPONENTE
(PRODUCTO)

ACTIVIDADES

230
Esquema de presentación de la metodología de proyectos sociales

1. Título - Denominación del Proyecto


2. Duración
3. Fundamentación- Justificación
4. Marco Teórico
5. Diagnóstico:
5.1. Descriptivo
5.2. Explicativo
6. Programación:
6.1. de las Actividades que generan el PRODUCTO
6.2. de la Organización para la Ejecución: Marco
Institucional
6.3. del Monitoreo
6.4. de la Evaluación
6.5. de Costos

231
GLOSARIO DE TÉRMINOS UTILIZADOS

 Actores sociales
Los Actores sociales en la presente metodología forman parte del
Diagnóstico Descriptivo. Conceptualmente son fuerzas sociales que
controlan centros de poder formalizados actuando, a veces, como
instituciones; existen en la medida que representan y organizan una parte
de la población en torno a objetivos comunes. Lo que caracteriza y
diferencia una fuerza social de un grupo social, es su constitución como
organización estable con capacidad permanente de acumulación de fuerza y
de producción de eventos mediante aplicación de esa fuerza. Actúan como
facilitadores u obstaculizadores en la solución del problema objeto de
estudio.
 Actividades
Todo proyecto entrega a la población destinataria un “producto” (bien o un
servicio). Todo producto es resultado de realizar un conjunto de
“actividades” entendidas como las acciones o tareas que se desarrollan para
lograr u obtener el producto correspondiente.
 Alternativas de solución
Las “alternativas de solución” en la presente metodología forman parte del
Diagnóstico Explicativo. Una “alternativa” es uno de los tantos caminos
existentes para viabilizar la “solución” de un problema. La comparación de
opciones para alcanzar un objetivo es un aspecto esencial en la evaluación
de proyectos. Para ello, es preciso considerar, identificar y preparar las
distintas alternativas. Para poder decidir entre distintas alternativas resulta
imprescindible identificar “criterios o indicadores” de viabilidad que
permitan elegir la mejor.
 Causas
El Análisis de Causas forma parte del Diagnóstico Explicativo. El
conocimiento de las “causas” directas, indirectas y estructurales que
explican el problema objeto de estudio configuran “formas explicativas
integradas de redes causales” (El Diagrama Explicativo Causal, Flujograma
Situacional, o Modelo Problemático Integrado), según el autor consultado.
 Causas explicativas directas
Fenoproductos, hechos simples, o flujos (relaciones o vínculos simples entre
los hechos); son las causas ubicadas más cerca de la superficie del tronco
del árbol de problema. Se dan en la coyuntura. Los proyectos, entendidos
como cambios coyunturales a corto plazo, deben resolver este nivel de
complejidad de causas (traducidas en objetivos específicos), a través de

232
actores sociales con capacidad de actuar sobre las mismas.
 Causas explicativas indirectas
Genoproductos, acumulaciones condicionantes, o articulaciones más
complejas establecidas entre las causas que se alejan de la superficie del
tronco del árbol del problema. Los programas, entendidos como cambios a
mediano plazo, deben resolver este nivel de complejidad de causas
(traducidas en objetivos específicos), a través de actores sociales con
capacidad de actuar sobre las mismas.
 Causas explicativas estructurales
Genoestructuras, determinaciones estructurales de la realidad social
estudiada (problema), reglas fundantes, acumulaciones esenciales
determinantes (Pichardo Muñiz). Son las reglas de juego (determinantes) o
factores explicativos estructurales del problema. Los planes, entendidos
como cambios estructurales a largo plazo, deben resolver este nivel de
complejidad de causas (traducidas en objetivos específicos), a través de
actores sociales con capacidad de actuar sobre las mismas.
 Causas potenciales
También llamadas causas “posibles” o “probables” no siempre certificadas
su certeza. Para identificarlas se utiliza la “tormenta o torbellino de ideas”
(brainstorming), técnica de pensamiento “no dirigido”, “inestructurado”, “no
sistemático”, “de avance rápido”, utilizado en situaciones grupales de
resolución de problemas (Richard Y.Chang/ Keith Kelly).
 Causas reales
Son las causas ciertas y verdaderas que resulta necesario identificar para
traducirlas en objetivos y soluciones válidas. Para identificar el “verdadero
origen de las causas”, los autores arriba mencionados proponen desarrollar
un “diagrama causa-efecto”, técnica de pensamiento “estructurado”, basado
en el trabajo adicional de clasificar/determinar grupos de “categorías” o
“tipos” de causas comunes u homogéneas, colocando al grupo más cerca de
clarificar las causas reales.
 Ciclo de vida de un proyecto
Un proyecto nace como respuesta a una necesidad social asumida como
problema en un período de tiempo determinado. En este sentido, debe
comenzar un ciclo articulado y progresivo desde la identificación y selección
del problema, que justifica una determinada intervención, hasta el
momento final en que se considera cumplido el objetivo para el cual surgió,
luego del cual el mismo desaparece. En tanto soluciones potenciales de un
problema, los proyectos nacen como “ideas” que dejan de ser tales cuando
se transforman en “soluciones reales”, a través de un proceso de
maduración que transitan por diferentes fases y estados de avance.

233
 Comunicación/Coordinación

La programación del marco institucional implica el diseño anticipado de


canales de comunicación que relacionen e informen los distintos niveles que
componen la organización, tanto en sentido horizontal como vertical. La
coordinación implica la existencia de una red de comunicación que enlaza
los componentes del equipo de trabajo, variando el contenido de la
información transmitida y la dirección de la misma según el tipo
particular de intervención entre las distintas áreas funcionales del proyecto.

 Configurar el objeto de intervención (Pichardo Muñiz)


Trabaja gráficamente (en las “raíces” del árbol), el análisis de la red causal
del Diagnóstico Explicativo.
Los distintos niveles de complejidad de las causas que explican el problema
objeto de estudio los denomina: vínculos simples entre los hechos
(relaciones); articulaciones más complejas entre hechos (condicionantes) y;
acumulaciones esenciales (determinaciones).
 Contexto
El Contexto en la presente metodología forma parte del Diagnóstico
Descriptivo y tiene un alcance conceptual amplio, trascendiendo el mero
espacio físico geográfico en el que se encuentra inmerso el problema objeto
de estudio. Involucra, a modo de ejemplo, el conocimiento de la realidad
social, política, cultural, económica, demográfica, institucional, normativa,
religiosa, etc., de acuerdo a la importancia o trascendencia de cada uno de
estos aspectos (u otros) sobre el problema.
 Componente
Es el concepto equivalente al Producto en la terminología del Marco Lógico.
 Costos de inversión/capital
Son derivados del cálculo de los insumos / recursos de capital. Se generan
por la adquisición de bienes de capital, cuya duración será de más de un
año.
 Costos operativos/de operación
Son derivados del cálculo de insumos/ recursos corrientes y de servicios. Se
generan a partir del funcionamiento del proyecto, vinculándose a la compra
de bienes cuya vida esperada es inferior a un año.
 Costos operativos fijos (costos de funcionamiento o mantenimiento).
Corresponden a los gastos que se efectúan periódica y repetitivamente
(mensual, trimestral, etc.).
 Costos operativos variables (costos de insumos no elaborados).

234
Son los que se realizan periódicamente para poder operar.

 Costos unitarios
Son los que corresponden a los insumos de las actividades programadas
para generar producto, a los insumos del Marco Institucional, y a los
insumos de las actividades programadas para realizar la Evaluación
Durante y Después.
 Costos totales:
Son los que corresponden al costo total de los insumos enunciados
precedentemente.
 Costo – Impacto
Técnica utilizada para evaluar (estimar), en el momento de la evaluación
“antes” (a través de los indicadores o criterios de viabilidad), el impacto
futuro de las distintas soluciones/alternativas existentes (a través de sus
respectivos productos) que cada una propone; es útil para estimar el “valor
futuro” de la “eficacia” del proyecto.
 Cronograma
Expresa en un gráfico de doble entrada (“tiempo” y “actividades”
programadas), la lista de actividades o tareas con las fechas previstas
de su comienzo y fin.
 Cronograma Financiero
Establece, para cada actividad programada, la cantidad de recursos
financieros necesarios para ejecutarlas en el tiempo previsto.
 Diagnóstico
En la Planificación Normativa es la primera fase o etapa del proceso de
planificación de un proyecto en la que se relevan demandas, necesidades,
aspiraciones, expectativas. En la Planificación Estratégica representa el
primer momento denominado “Explicativo”, instancia en que el actor explica
la realidad tal como para él “fue”, “es” y “tiende a ser”.
 Diagnóstico Descriptivo
Es el conocimiento del problema objeto de estudio a través de sus efectos,
síntomas o manifestaciones negativas visibles. Utilizando un árbol como
representación gráfica, se ubica en la copa del mismo. En la presente
metodología, forman parte de este diagnóstico el conocimiento de los datos e
información referidos al problema, la población, el contexto y los actores
sociales.
 Diagnóstico Explicativo
Es el conocimiento del problema objeto de estudio a través de las causas
que lo explican. Utilizando un árbol como representación gráfica, se ubica
en las raíces del mismo. Está dirigido a comprender y explicar, de la mejor

235
forma posible, el sector de la realidad objeto de estudio (problema principal)
a través de las causas que lo generan o producen. En la presente
metodología, forman parte de este diagnóstico el análisis de Causas, de
Objetivos, y de Soluciones.
También denominado Diagrama explicativo causal, Flujograma situacional
o Modelo problemático integrado, según el autor consultado.
 Diagrama explicativo causal (SIEMPRO)
Trabaja gráficamente (en las “raíces” del árbol), el análisis de la red causal
del Diagnóstico Explicativo.
Denomina Factores Explicativos “directos”, “indirectos” y “estructurales”
(reglas de juego) a los distintos niveles de complejidad de las causas que
explican el problema objeto de estudio.
 Dimensiones
(ver operacionalización de conceptos)
Término utilizado en la operacionalización de conceptos abstractos a
conceptos empíricos u operativos, medibles.
 Eficiencia
Un proyecto es eficiente cuando genera una unidad de producto al menor
costo. Puede definirse como la relación existente entre el producto y los
costos de los insumos para producir dicho producto. Asimismo lo es cuando
ejecuta o realiza lo que ha programado en tiempo y forma.
 Eficacia
Es la medida en que se alcanzan los objetivos (general y específicos) de un
proyecto en un período determinado como consecuencia de haber aplicado
el producto del mismo, independiente de los costos incurridos.
Esencialmente, cuando produjo cambios cualitativos positivos en la
población destinataria del proyecto.
 Efectos
Son las consecuencias (positivas / negativas) provocadas en un objetivo
específico (causa del problema) como consecuencia de haber entregado el
producto del proyecto a la población destinataria.
 Enfoque Normativo de Planificación
Planifica el “deber ser”; planifica “técnicamente”; planifica un “único actor”;
es centralizada (vertical); autoritaria; la realidad estática; ignora el conflicto;
desarrolla “fases” o “etapas” bien delimitadas.
 Enfoque Estratégico de Planificación
Planifica el “puede ser”; planifica “políticamente”; planifican “múltiples
actores”; es descentralizada (horizontal); participativa / comprometida; la
realidad dinámica; admite el conflicto; desarrolla “momentos” iterativos.
 Espacios situacionales

236
El método de explicación situacional (Carlos Matus) reconoce que el
problema objeto de estudio puede ser explicado desde distintos “espacios
situacionales” (singulares, particulares, grandes determinaciones),
relacionados con la capacidad de acción, de decisión y nivel de organización
de quienes están involucrados en la solución del problema.
Así, en cada espacio situacional (unión vecinal, gobierno municipal,
gobierno provincial), la explicación es diferente, las capacidades de acción
son diferentes y los actores que explican y actúan son diferentes.
 Estructura
Es la organización interna que adopta el grupo de trabajo para ejecutar
ordenadamente las distintas actividades del proyecto.
 Estructura jerárquica
Es aquélla donde las aperturas de unidades orgánicas se desarrollan de
acuerdo con esferas específicas de competencia y tareas especializadas
(funciones) que contribuyen al objetivo propuesto. Supone el desarrollo de
una pirámide jerárquica, con asignación de autoridad limitada para cada
cargo, estandarización de los procedimientos y centralización en el proceso
de toma de decisiones.
 Evaluación
“Actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en
procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de
información, con el fin de emitir juicios valorativos fundamentales y
comunicables, sobre actividades, resultados, e impactos de esos proyectos o
programas y formular recomendaciones para tomar decisiones que
permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura” (Nirenber,
Brawerman, Ruiz: “Evaluar para la transformación”).
 Evaluación Antes (ex – ante)
La evaluación “Antes” es el primer momento del proceso evaluativo en el
cual se estima el impacto futuro que el producto seleccionado tendrá sobre
una (o más) causa (objetivo específico) del problema. Son “ideas” de
proyectos que dejan de serlo cuando se identifica y selecciona el mejor
producto. Existe proyecto, entonces, cuando existe producto. La evaluación
“antes” responde al interrogante ¿cuál es el producto del proyecto?
 Evaluación Durante (de proceso)
También denominada evaluación de procesos, continua, concomitante, de
gestión, monitoreo o seguimiento, se realiza durante el momento de
ejecución del proyecto, es decir, durante la ejecución o implementación del
mismo (producción y entrega del bien o servicio correspondiente a la
población destinataria). Este momento mide “eficiencia” y responde al

237
interrogante ¿cómo se está produciendo y entregando el producto a la
población destinataria?.

 Evaluación Después (ex – post)


También denominada evaluación final o de impacto, se realiza una vez
finalizado el proyecto, mide “eficacia” y responde al interrogante ¿cuáles
han sido los “efectos” del producto sobre el objetivo específico (causa del
problema), y el “impacto” sobre el objetivo general?. Algunos problemas
admiten esta evaluación aún cuando el proyecto no haya finalizado.
 Fin
Es el concepto equivalente al Objetivo General en la terminología del Marco
Lógico.
 Formas explicativas integradas (redes) de “causas”
Son diferentes denominaciones adoptadas por los autores abajo señalados
para trabajar gráficamente (en forma de raíces del árbol) el “análisis de la
red causal” del Diagnóstico Explicativo: Flujograma Situacional (Carlos
Matus), Diagrama Explicativo Causal (SIEMPRO), Modelo Problemático
Integrado (Robirosa), Configurar el Objeto de intervención (Pichardo Muñiz),
constituyen una red explicativa compuesta por tres conceptos mutuamente
interdependientes: problemas – causas - efectos.
 Flujograma Situacional (Carlos Matus)
Trabaja gráficamente (en las “raíces” del árbol), el análisis de la red causal
del Diagnóstico Explicativo. Los distintos niveles de complejidad de las
causas que explican el problema objeto de estudio los denomina:
“fenoproductos” a los flujos; “genoproductos” a las acumulaciones y;
“genoestructuras” a las reglas fundantes.
 Indicadores
Son “datos”, preferentemente empíricos y, consecuentemente, medibles
cuyos valores están vinculados directamente al objeto a medir. Los
indicadores sociales constituyen un insumo imprescindible para la
evaluación de proyectos sociales (problemas sociales).
En la metodología del Marco Lógico, un indicador "es un parámetro
calificado/cuantificado que detalla el grado en que se ha logrado el objetivo
de un proyecto, dentro de un límite de tiempo y en una localidad
específica". En la presente metodología los indicadores están presentes en
todo el ciclo de vida de un proyecto.
 Indicadores de Viabilidad
Están presente en el momento de la evaluación “ANTES”, para determinar
cuál es la mejor solución/alternativa/“producto” del proyecto. Configuran

238
un conjunto de “criterios” específicos relacionados al problema que se
pretende resolver y contribuyen a estimar el impacto futuro del producto a
seleccionar.

 Indicadores de Gestión
Están presente en el momento de la evaluación Durante la ejecución de un
proyecto para medir la Eficiencia del mismo. Son un conjunto de datos
empíricos que contribuyen a verificar cómo se está produciendo y entregado
el producto del proyecto a la población destinataria.
 Indicadores de Impacto
Están presente en el momento de la Evaluación Después, una vez finalizado
el proyecto para medir la Eficacia del mismo. Son un conjunto de datos
empíricos que contribuyen a verificar el/los efecto/s del producto del
proyecto sobre los objetivos específicos (causas del problema), e impacto de
éstos últimos sobre el objetivo general (problema) del proyecto.
 Impacto
Son las consecuencias (positivas / negativas, traducidas en
mejoramiento/desmejoramiento de la calidad de vida de la población
destinataria del proyecto), provocadas en el Objetivo General (problema
principal / general) como consecuencia de los efectos producidos en el
objetivo específico (causa del problema) en razón de haber entregado el
producto del proyecto a la población destinataria.
 Indicadores de Impacto: valores en el tiempo
Identificamos tres valores de los indicadores de impacto de un proyecto
social, en tres momentos diferentes: valor actual sin proyecto (valor del “ser”
y “tiende a ser”), valor futuro deseado (valor del “deber ser”), y valor real con
proyecto finalizado o aún en desarrollo (valor del “puede ser”).
 Indicadores cuantitativos
Se refieren a aspectos tangibles y medibles de la realidad; parten de
observaciones objetivas y verificables; eligen el experimento y el
cuestionario estandarizado.
 Indicadores cualitativos
Describen características intangibles de la realidad; se refieren a
percepciones, valores opiniones y vivencias intersubjetivas; eligen la
entrevista abierta y la observación directa.
 Indicadores absolutos
Los indicadores pueden ser expresados en cifras o términos absolutos
(cantidad de……. alumnos, agresiones físicas, homicidios, contagiados, etc.)
 Indicadores relativos

239
Resultan de un proceso de cálculo que relaciona dos variables. Las medidas
más frecuentemente utilizadas para expresar indicadores en términos
relativos son: medias, relaciones o ratio, proporciones o porcentajes y tasas.
 Incidencia /motricidad
Nivel de incidencia o motricidad: es la capacidad que tiene un problema
(una causa del problema), al resolverse, de arrastrar en su solución a otros
problemas (causas) conectados (nudos críticos). Este criterio prioriza los
problemas más estructurales.
 Informe
Es la presentación escrita del evaluador tanto de la eficiencia como de la
eficacia del proyecto, respecto al grado de cumplimiento de cada una de las
actividades programadas y de los objetivos (general y específicos).
 Línea de base
Representa el punto de partida del Diagnóstico; refleja el estado actual o
inicial del problema sin proyecto, es decir, sin intervención. En proyectos
sociales la situación inicial está reflejada a través del “valor” de los
indicadores de impacto del problema.
 Manual de Organización
Es el documento que condensa y refleja la estructura y funciones o
responsabilidades del equipo de trabajo. Expresa la vinculación entre la
ubicación jerárquica o funcional del componente del equipo y su
correlativa asignación de funciones o responsabilidades.
 Manual de Procedimientos
Es el documento que expresa los cursos de acción repetitivos y rutinarios
(reglas prescriptivas formales), que deben seguir los miembros componentes
(responsables) del equipo de trabajo para ejecutar las actividades
programadas. Especifica las normas que regulan los modos de realizar esas
actividades, los soportes de datos, flujo de la documentación, secuencia de
operaciones y su distribución interna entre los componentes de cada sector
funcional del proyecto (área de trabajo funcional).
 Marco Teórico
“La teoría es el modelo conceptual ideal que nos sirve para examinar la
realidad”. En el proceso de elaboración de un proyecto social, y en tanto
cuerpo sistemático de saber generalizado, es el “modelo teórico” que preside
el proceso de transformación de la porción de la realidad objeto de estudio
en una determinada dirección ideológico-filosófica; debe presidir un
conjunto de conceptos y definiciones que forman los términos de referencia
claves para el desarrollo del mismo.
El marco teórico no es más que una revisión exhaustiva de las teorías que
han investigado sobre nuestro tema de estudio.

240
En el diseño de proyectos sociales debe presidir un conjunto de conceptos y
definiciones que forman los términos de referencia claves para el desarrollo
del mismo.
 Medición de Impacto
La medición de impacto (eficacia) de un proyecto social se realiza
comparando o confrontando “valores” de los indicadores de impacto “antes”
del proyecto (línea de base, situación inicial sin proyecto); “después” de
finalizado el proyecto (valores reales con proyecto); y los valores deseados
(futuros) programados (línea final).
 Meta
En una acepción "cualitativa" la entendemos como reducir, eliminar,
atenuar, incrementar, elevar, mejorar, etc., una parte del objetivo general,
expresado cualitativamente, en un período determinado de tiempo.
Comprende los conceptos de “tiempo” y “calidad”.
En una acepción "técnica" u operativa: significa realizar parte de una
actividad o tarea, expresada en términos cuantitativos, en un período
determinado de tiempo. Comprende los conceptos de “tiempo” y “cantidad”.
 Metodología de gestión de programas sociales
En la gestión “tradicional”, la misma se realiza por etapas diferenciadas y
separadas; es lineal: primero se planifica, luego se ejecuta y finalmente se
evalúa. No hay alimentación entre estas fases.
En la gestión “integral”, la misma se propone mediante el desarrollo de
momentos metodológicos que articulan integralmente el diagnóstico, la
ejecución y la evaluación.
 Modelo problemático integrado (Robirosa)
Trabaja gráficamente (en las “raíces” del árbol), el análisis de la red causal
del Diagnóstico Explicativo.
El objetivo del “Modelo Problemático Integrado” consiste en “identificar
aquellos factores y/o procesos causales sobre los que existe alguna
capacidad de intervención por parte de actores sociales concretos, del grupo
de gestión o accesibles a éste”.
Se tiende, así, a construir una red de procesos integrados. El resultado
representa la reconstrucción teórica del sector de realidad en estudio, es
decir, su modelo teórico integrado de dicha realidad particular. La gestión
planificada procurará atacar los puntos, nodos, o procesos críticos.
 Objetivos
El análisis de Objetivos forma parte del Diagnóstico Explicativo;
corresponde al momento “normativo” (deber ser) de la Planificación
Estratégica y, constituye la base para detectar, definir y seleccionar
soluciones a las causas del problema objeto de estudio. Lo objetivos (general
o específicos) no se “inventan” ni son producto del pensamiento intelectual,
surgen naturalmente del problema y se las causas que lo explican.

241
 Objetivo General
En la presente metodología, el objetivo general se enuncia a partir del
problema general o principal objeto de estudio. Ejemplo: Problema:
“Incremento de la inseguridad en….”; Objetivo General: “Disminuir la
inseguridad en…”.
 Objetivos Específicos
En la presente metodología, los objetivos específicos se enuncian a partir de
la multiplicidad de causas que explican el problema general. Cada causa
identificada, enunciada en forma negativa, se transforma en objetivo
específico, enunciado en forma positiva. Ejemplo: Causa: “inexistencia de
control policial”; Objetivo Específico: “Intensificar la presencia de control
policial”.
 Operacionalización de conceptos
Consiste en la transformación o el pasaje de distintos niveles de abstracción
(dimensiones, variables, a indicadores empíricos), susceptibles de ser
cuantificados y medidos. El pasaje de la dimensión al indicador hace un
recorrido de lo general a lo particular, del plano de lo teórico al plano de lo
empíricamente contrastable.
 Organigrama
Es la representación gráfica de la organización interna del equipo de
trabajo donde se visualizan las relaciones de dependencia jerárquico
funcionales en sus distintos niveles. Es una representación impersonal del
conjunto de las unidades formales de la organización.
 Perfil.
Conjunto de requisitos/condiciones (conocimientos, habilidades,
capacidades, destrezas, calificación, título o matrícula habilitante, etc.) que
debe reunir el personal que se incorpora al proyecto, de acuerdo a la
especificidad de la actividad a realizar.
 Planificación
Planificar es un “proceso en el cual se decide en el presente lo que ha de
ser en el futuro” es prever y decidir hoy las acciones (programadas) que
nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseado.
 Planos situacionales
El método de explicación situacional (Carlos Matus) reconoce que el
problema objeto de estudio puede ser explicado desde distintos “planos
situacionales”, es decir, desde distintos niveles de complejidad de las
causas que lo explican (directa, indirectas, estructurales).
 Población destinataria
Es la parte de la población total que recibirá los beneficios del proyecto.
 Política

242
Son afirmaciones generales o declaraciones que guían y canalizan el
pensamiento en la adopción de decisiones por parte de responsables
subordinados. Sirven de marco de referencia para la toma de decisiones a
los niveles inferiores.
Políticas públicas se constituyen como el conjunto de objetivos, decisiones y
acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar los problemas que en
un momento dado los ciudadanos y el propio gobierno consideran
prioritarios (Tamayo Sáez, 1997).
 Plan
Documento, generalmente producido por los niveles centrales, que plantea
objetivos prioritarios y explicita un conjunto de directivas generales
(políticas) en torno a los mismos, las alternativas para alcanzarlos
(estrategias) y los medios para obtenerlos (esquema general de asignación
de recursos). (Nirenberg, Brawerman, Ruiz).
Es la suma de programas que quieren alcanzar objetivos comunes.
 Procedimientos
Se refieren a las reglas anticipadas para resolver situaciones repetitivas y,
por lo tanto, programables; implican cursos de acción predeterminados
necesarios para realizar en forma sistemática el conjunto de actividades
programadas; determinan la sucesión cronológica y la manera de ejecutar
dichas actividades
 Producto
Todo proyecto social planifica la solución de un problema que manifiesta o
sufre una población determinada. Dicha solución se “entrega” a la misma
en forma de producto, como un bien o un servicio terminado, no como un
conjunto de actividades más o menos concatenadas entre sí. Asimismo, un
producto pretende resolver al menos una causa (objetivo específico) del
problema.
 Programa
Apertura programática del plan con cierta continuidad a lo largo del tiempo.
Conjunto coordinado y ordenado de propuestas que persiguen los mismos
objetivos (del plan), y tienden a la atención de problemas específicos
relacionados con algunos de los aspectos señalados en el plan. (Nirenberg,
Brawerman, Ruiz). Se constituye por un conjunto de proyectos que
persiguen los mismos objetivos.
 Programación
Es el segundo momento del proceso de planificación de un proyecto social;
momento del “deber ser”; momento de programar la ejecución / gestión del
proyecto, del marco institucional, de la evaluación durante y después, y de
los costos del proyecto.
“La programación es un proceso por el cual se prevén y determinan los
pasos necesarios, las acciones a desplegar y los diversos recursos

243
requeridos para modificar una situación actual que se presenta como
problemática o provoca disconformidades, de modo de poder arribar a una
situación deseable en el futuro” (Nirenberg, Brawerman y Ruiz).
 Programación de la Evaluación
Definir la programación de la evaluación es definir el modelo de evaluación
adecuado al proyecto que se va a ejecutar. Definir el modelo consiste en
identificar qué se va a evaluar; a través de qué indicadores; quién/es van a
evaluar; cada cuánto tiempo; qué instrumentos de recolección de datos se
utilizarán; y la escala de medición.
 Programación del Marco Institucional
Significa definir la Organización y Funcionamiento de la Administración /
Gestión del Equipo de trabajo que intervendrá en el proyecto. Expresa la
Organización más adecuada que es necesario adoptar para resolver el
problema objeto de estudio.
 Propósito
Es el concepto equivalente al Objetivo Específico en la terminología del
Marco Lógico.
 Proyecto
Es la unidad más operativa dentro del proceso de planificación y constituye
el eslabón final de dicho proceso. Está orientado a la producción de
determinados bienes o prestación de servicios específicos a una población
determinada, en un período de tiempo y espacio determinados, y bajo la
existencia de recursos escasos.
Un emprendimiento sistémico productivo financiero, como una unidad de
administración, con orientación comercial o social, pue puede ser privado o
estatal, cuyo objetivo es proveer bienes y/o servicios (PRODUCTO) para
satisfacer necesidades de una población destinataria focalizada, en un
contexto determinado, dado un espacio y un tiempo referencial, en
condiciones de recursos escasos” (Dr. Ángel Ginestar).
 Problema social
Un problema social “es la brecha existente entre una realidad o un aspecto
de la realidad observada (situación inicial) que afecta a un grupo social o
población determinada, y un valor o deseo de cómo debe ser esa realidad
(situación-objetivo) para un determinado observador, en un contexto
geográfico específico” (SIEMPRO).
Nivel de incidencia o motricidad: es la capacidad que tiene un problema al
resolverse, de arrastrar en su solución a otros problemas conectados. Este
criterio prioriza los problemas más estructurales.
 Planificar un proyecto social
En la presente metodología significa: -Admitir la existencia de necesidades o
demandas sociales asumidas como problemas no resueltos en contextos de

244
escasez, y; -La intención explícita de encontrar soluciones adecuadas
y viables. Consecuentemente, planificar un proyecto social significa:
“planificar la solución, bajo la entrega de un producto (bien o servicio), de
un necesidad social insatisfecha, asumida como problema, que manifiesta
una población acotada, en contexto de escasez, bajo recursos escasos, en
un espacio geográfico y tiempo determinados”, contenida en un documento
al que denominamos proyecto. Los proyectos sociales se desarrollan en
contextos dinámicos, cambiantes, inciertos, turbulentos, de necesidades
ilimitadas frente a recursos limitados.
 Planificar un proyecto social como “proceso”
Planificar la solución de un problema social implica, asimismo,
desencadenar un “proceso” entendido como la secuencia de fases, etapas o
momentos iterativos que permiten avanzar, por aproximaciones sucesivas,
desde el problema a su solución; como el conjunto de momentos sucesivos
e interrelacionados que guardan relación mutua, ordenados
secuencialmente para producir una sucesión sistemática de cambios en
una dirección definida. Un proceso es iterativo en el sentido de que una
acción o actividad o momento utiliza los resultados del anterior para
mejorar el siguiente, cuando la realización del momento siguiente depende
del anterior.
 Población destinataria
La Población destinataria en la presente metodología forma parte del
Diagnóstico Descriptivo. Es la población a atender desde el proyecto que
recibirá el producto (bien / servicio) del mismo.
 Sistema de Información
La programación del Marco Institucional debe prever el diseño de una base
de datos que permita registrar la “memoria” del proceso de planificación del
proyecto en todos sus momentos. Básicamente, dicho sistema proporciona
información sobre las actividades ejecutadas; permite su comparación con
las actividades programadas; facilita el análisis de las causas que
produjeron el retraso del proyecto (si existieren); el grado de cumplimiento
de las metas (de las actividades y de los objetivos) y, finalmente, permite
tomar decisiones respecto a la continuidad (en las condiciones iniciales o
reprogramadas) o no del mismo.
 Solución/es
El análisis de Soluciones forma parte del Diagnóstico Explicativo;
corresponde al momento “estratégico” (puede ser) de la Planificación
Estratégica. Es el momento creativo de búsqueda de “ideas” de soluciones
asociadas a sus correspondientes productos (bienes / servicios) que
maximizarán el impacto sobre el problema.
Definidos los objetivos específicos, corresponde identificar las posibles
formas, caminos, estrategias, a través de las cuales se pueden alcanzar

245
dichos objetivos; o sea, corresponde imaginar y “construir” propuestas de
solución viables.
 Supuestos
Los supuestos son factores externos, exógenos o ajenos al control desde el
proyecto, que deben mantenerse o permanecer constantes para que el
mismo tenga éxito. Una acumulación de factores externos de riesgo puede
constituir una razón esencial para descartar la elección de una alternativa
de antemano. Los supuestos se expresan en forma positiva.
 Unidad de medida
Cantidad de una cierta magnitud física que se define, se estandariza, y se
adopta de forma convencional. Concepto imprescindible para conocer el
costo unitario y total de la actividad y del proyecto. Cada insumo tiene su
propia unidad de medida (litros, vatios, m3, pulgada, honorarios
mensuales, diarios, hora cátedra, hora reloj, etc.).
 Variable
(ver operacionalización de conceptos)

246
Bibliografía

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248
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2003.
26. Palladino, Enrique: “Cómo diseñar y elaborar proyectos”.
Elaboración, planificación, evaluación. Edit. Espacio. Buenos Aires, 1999.

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INDICE PAG.

 Introducción 2
 Niveles operativos de decisión 4
 Niveles operativos de ejecución 6
 El proyecto como unidad de (micro) análisis 14
 Planificar la solución de un problema como
“proceso” 25
 Orientaciones de un proyecto desde un enfoque
público y privado 33
 Ciclo de vida de un proyecto 34
 Metodología de planificación de un proyecto social 37
 Problemas sociales: identificación, selección,
priorización, enunciación 37
 Marco Teórico 41
 Indicadores 43
 Diagnóstico 54
 Línea de base 54
 Diagnóstico Descriptivo 59
 Diagnóstico Explicativo 69
 Análisis de Causas 71
 Análisis de Objetivos 94
 Análisis de Soluciones 111
 Evaluación Ex Ante 120
 Técnica Costo-Impacto 125
 Programación 136
 De las acciones que generan producto 138
 Del Marco Institucional 151
 De la Evaluación Durante y Después 168

250
 Proceso de elaboración del modelo de evaluación 192
 Proceso de Medición de la Eficiencia 200
 Proceso de Medición de la Eficacia 203
 De Costos 215
 Marco Lógico 222
 Glosario de términos utilizados 232
 Bibliografía 247
 Índice 250

Lic. Raúl Osvaldo Di Paolo


Correo: odp2011@live.com.ar

Dra. Valeria Noemí Di Costa


Correo: valeriadicosta@yahoo.com.ar

251