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ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Conselho Editorial EAD


Dóris Cristina Gedrat (coordenadora)
Mara Lúcia Machado
José Édil de Lima Alves
Astomiro Romais
Andrea Eick

Obra organizada pela Universidade Luterana do


Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade
dos autores a emissão de conceitos.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido
na Lei nº .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código
Penal.

ISBN: 978-85-7838-306-0
Edição Revisada
APRESENTAÇÃO

Este livro apresenta aspectos voltados ao processo de Administração


de Marketing. Esse tema mostra-se de grande relevância, tendo em
vista que as organizações anseiam por tornarem cada vez mais eficien-
tes e eficazes as suas ações voltadas para o mercado, para tanto preci-
sam trabalhar com ferramentas mercadológicas modernas.

Com uma abordagem bem direcionada e uma linguagem simples e


direta, essa obra tem como objetivo possibilitar a compreensão das
mais diversas variáveis mercadológicas, as quais interferem no dia a
dia das organizações. No primeiro capítulo, há uma análise sobre o
composto mercadológico e/ou os 4ps, (produto, preço, praça e promo-
ção), com abordagens objetivas a fim desse processo ser entendido por
todos os profissionais atuantes na área.

No segundo capítulo, fazemos uma abordagem bastante objetiva sobre


as principais diferenças existentes entre produtos e serviços e a impor-
tância do tema para as organizações. No terceiro capítulo realizamos
uma abordagem sobre o processo de gestão das marcas e a importân-
cia de valorizarmos estes aspectos em nível de mercado e as influên-
cias geradas em relação aos consumidores como um todo.

O quarto capítulo versa diretamente sobre a determinação do preço de


produtos e serviços em termos de mercado, ilustrado inclusive com
alguns exemplos práticos em relação ao tema.

No quinto e sexto capítulos procuramos mostrar as estratégias volta-


das para as técnicas e fases das vendas, como apresentar ainda, aspec-
tos estratégicos atinentes ao tema, dando a importância fundamental
para gerenciarmos as vendas.

No sétimo capítulo fizemos a apresentação de um processo moderno


que é o marketing verde, principalmente pelo fato das organizações e
consumidores valorizarem produtos ecologicamente corretos, buscan-
do a efetividade para o processo de sustentabilidade.
6
O oitavo capítulo tratou diretamente do marketing global, a influência
e principais estratégias a fim de buscarmos cada vez mais uma maior e
melhor inserção de nossos produtos em relação ao mercado internaci-
onal.

Para concluir no nono e décimo capítulos buscamos apresentar a im-


portância da elaboração do planejamento estratégico de marketing
pelas organizações e as principais fases de um roteiro adequado para
elaborarmos um plano de marketing.

Todos os itens aqui abordados são fundamentais para o entendimento


dos gestores e profissionais voltados para a administração de marke-
ting, ainda que tenhamos diversos cenários direcionados para os pre-
ceitos mercadológicos. Assim, acreditamos que os conceitos aqui apre-
sentados estarão atualizados por muito tempo, pelo fato de já termos
exemplos de sucesso para as organizações.
SOBRE O AUTOR

José Olmiro Oliveira Peres

José Olmiro Oliveira Peres, natural de Porto Alegre (RS), é formado em


Administração, com habilitação em Comércio Exterior (1990). Pós-
graduado em Administração de Marketing (1991), em Metodologia do
Ensino Superior (1992). Possui Mestrado na área de Gestão de Negó-
cios (1995) e ministra aulas de graduação e pós-graduação na Univer-
sidade Luterana do Brasil (Ulbra), na Universidade de Caxias do Sul e,
também, é professor convidado na Universidade de Buenos Aires.
Avaliou mais de 250 trabalhos de graduação e pós-graduação nas áreas
de Marketing, Planejamento Estratégico, Gestão Pública entre outros.
Atua como consultor de empresas públicas e privadas e atualmente é
diretor da Controladoria Geral do município de Canoas, Rio Grande
do Sul.
SUMÁRIO

1 COMPOSTO MERCADOLÓGICO ....................................................................... 13

1.1 Produto .................................................................................................. 13

1.2 Preço...................................................................................................... 17

1.3 Praça (Distribuição) ................................................................................ 20

1.4 Promoção ............................................................................................... 22

(.) Ponto Final............................................................................................... 24

Atividades .................................................................................................... 24

2 COMPARATIVOS ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS .............................................. 25

2.1 A diferença verificada entre produtos e serviços ....................................... 25

2.2 Categoria de mix de serviços .................................................................... 28

2.3 Check-list para o marketing de serviços ................................................... 29

2.4 Visão holística para o marketing de serviços ............................................. 30

(.) Ponto final ............................................................................................... 32

Atividades .................................................................................................... 32

3 GESTÃO DAS MARCAS.................................................................................... 33

3.1 O que é marca? ....................................................................................... 33

3.2 Quais as características apresentadas pelas “10” dez maiores marcas do


mundo .......................................................................................................... 36

3.3 A construção do brand equity ................................................................... 37

3.4 Estabelecimento de relação com categoria .............................................. 40

(.) Ponto final ............................................................................................... 43


10
Atividades .................................................................................................... 43

4 DETERMINAÇÃO DE PREÇO DE VENDA DE PRODUTOS ...................................... 44

4.1 Objetivos de preços ................................................................................. 44

4.2 Maximização dos lucros .......................................................................... 44

4.3 Maximização do faturamento................................................................... 45

4.4 Determinação de preço ........................................................................... 45

(.) Ponto final ............................................................................................... 50

Atividades .................................................................................................... 51

5 TÉCNICAS E FASES DA VENDA ......................................................................... 52

5.1 Pré-venda ............................................................................................... 53

5.2 Prospecção de mercado .......................................................................... 54

5.3 Etiqueta na prospecção de clientes .......................................................... 55

5.4 Aspectos que envolvem a potencialidade dos clientes ............................... 56

(.) Ponto final ............................................................................................... 56

Atividades .................................................................................................... 57

6 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ......................................................................... 58

6.1 Atividades relacionadas as vendas ........................................................... 60

6.2 Seleção e recrutamento de vendedores .................................................... 61

6.3 Organização de venda ............................................................................. 62

6.4 Vantagens do zoneamento de vendas ....................................................... 64

6.5 Desvantagens do zoneamento de vendas .................................................. 64

6.6 Critérios para o zoneamento de vendas .................................................... 65

6.7 Treinamento de vendas ............................................................................ 66

6.8 O Futuro das vendas ................................................................................ 67

6.9 O novo profissional de vendas e o marketing de relacionamento ................ 68

(.) Ponto final ............................................................................................... 68

Atividades .................................................................................................... 70
11
7 MARKETING VERDE ........................................................................................ 71

7.1 Como podemos entender o marketing verde.............................................. 71

7.2 A evolução da preocupação ambiental ..................................................... 73

7.3 O consumidor verde ................................................................................. 74

7.4 Ficando verde: o desafio filosófico ........................................................... 75

7.5 Gerenciamento de produtos verdes .......................................................... 76

7.6 Logística verde........................................................................................ 78

7.7 O futuro do marketing verde..................................................................... 79

(.) Ponto final ............................................................................................... 79

Atividades .................................................................................................... 81

8 MARKETING GLOBAL...................................................................................... 82

8.1 Decisão sobre o ingresso no mercado internacional .................................. 82

8.2 Produto global ........................................................................................ 83

8.3 Estratégias de produto global .................................................................. 84

8.4 Estratégias globais e segmentação de mercado........................................ 86

8.5 Escolha do modo de entrada .................................................................... 87

8.6 Exportação ............................................................................................. 88

(.) Ponto final ............................................................................................... 90

Atividades .................................................................................................... 91

9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING ............................................... 92

9.1 O que significa o planejamento de marketing ........................................... 92

9.2 A eficácia do planejamento de marketing ................................................. 94

9.3 Como poderá funcionar a posição do planejamento de marketing dentro do


marketing..................................................................................................... 95

9.4 Marketing estratégico ............................................................................. 96

9.5 Planejamento estratégico corporativo e em nível de divisão....................... 96

9.6 Definição da missão corporativa .............................................................. 97


12
9.7 Planejamento estratégico em unidades de negócios ................................. 98

(.) Ponto final ............................................................................................... 99

Atividades .................................................................................................. 101

10 ROTEIRO DO PLANO DE MARKETING............................................................ 102

10.1 Definição do tema ............................................................................... 102

10.2 Formação de equipe ............................................................................ 103

10.3 Empatia com cliente............................................................................ 104

10.4 Levantamento de informações ............................................................. 105

10.5 Redação do plano ............................................................................... 105

10.6 Marketing estratégico ......................................................................... 106

10.7 Análise do mercado ............................................................................. 108

10.8 Aspectos legais ................................................................................... 111

10.9 Posicionamento .................................................................................. 111

10.10 Etapas para a definição do posicionamento........................................ 112

10.11 Marketing tático ............................................................................... 112

(.) Ponto final ............................................................................................. 113

Atividades .................................................................................................. 114

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 115

REFERÊNCIAS NUMERADAS ............................................................................ 117

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 119

GABARITO ...................................................................................................... 121


1
José Olmiro Oliveira Peres
COMPOSTO MERCADOLÓGICO

Para darmos validade às principais premissas voltadas para o marke-


ting, entende-se que seus conceitos encontram-se em fase de evolução,
podendo até mesmo serem conflitantes. Marketing,na realidade, cons-
titui-se em uma filosofia de negócios, em que todas as propostas e
projetos de marketing tem o propósito fundamental da satisfação de
seus clientes.1

Um novo fator deve ser adicionado à definição de Semenik e Bamossy,


a satisfação das metas da organização.2

Este aspecto também é reforçado por Kotler3, ao considerar o processo


de marketing como um processo social e gerencial pelo qual indiví-
duos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos com outros indivíduos ou grupos para os
quais exista um valor mútuo dos produtos que foram trocados.

Denota-se que toda a abordagem supra citada, faz com que tenhamos
muito mais a desenvolver sobre o marketing e ao mesmo tempo, de-
vemos avaliar e analisar as principais abordagens voltadas para o
composto mercadológico e/ou marketing mix. Para termos um melhor
direcionamento em relação a estas abordagens, devemos manifestar a
nossa satisfação em realizarmos estudos no sentido de valorizarmos os
principais aspectos internos e externos as organizações com base nos
4Ps, (produto, preço, praça e promoção).

1.1 Produto
Os produtos possuem características diferenciadas, sendo que dentre
as suas mais diversas variáveis, encontramos nesta argumentação que
produtos sejam diferenciados em relação aos serviços principalmente
pela sua tangibilidade. Na maioria das vezes quando percebemos ou
estamos na procura de determinado tipo de produto, estaremos dizen-
14
do que buscamos de alguma forma a satisfação de nossas necessidades
ou até mesmo vemos nesse produto algo que complementa determi-
nadas aspirações nossas, principalmente pelos seguintes atributos:4

 Design;

 Modelo;

 Cor;

 Tamanho, etc.

Biagio e Batocchio5, de maneira bem simples, explicam o produto como


sendo aquilo que a empresa tem para comercializar. É de máxima
importância o bom conhecimento do seu produto por todos na empre-
sa, mas, principalmente, dos vendedores, para se poder ter uma boa
estratégia de venda e convicção para convencer o comprador. A forma
de conhecermos como os consumidores adquirem bens ou serviços
pode ser uma vantagem na hora da venda. Com isso identificamos não
ser vantagem conhecer as características físicas e funcionais dos produ-
tos, e sim identificar as suas principais características.

Já o autor Las Casas6, faz necessariamente um forte comentário sobre


produto. Explica um conceito mais detalhado dizendo que “pode ser
definido como o objetivo principal das relações de troca que pode ser
oferecido num mercado para pessoas físicas e/ou jurídicas, visando
proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome”.

Tudo isso nos faz lembrar que as potencialidades de um produto deve-


rão ser muito mais profundas do que uma simples abordagem sobre
suas características principais, fazendo com que haja um grande dire-
cionamento para as análises realizadas.

Os produtos podem ser divididos em produtos industriais e de con-


sumo:7

 Os produtos industriais serão representados por bens materiais,


tais como: máquinas e equipamentos e têm como forte direciona-
mento os processos produtivos, característica esta que valida aqui-
lo que chamamos de agregação de valor;

 Os produtos de consumo são aqueles que têm um processo de


utilização e sua validade pode ser extremamente curta, levando-se
em consideração as suas características tais como: almoçar ou fa-
zer algum tipo de lanche em algum estabelecimento comercial.
Diz-se ainda, que este tipo de negócio ao ser bem administrado,
15
tende a prosperar em níveis mercadológicos, por suas característi-
cas simplificadas em relação a outros segmentos de mercado.

Existem três formas de comercialização de produtos, quais sejam,


produtos de conveniência, compra comparada e de especialidade.8

Os produtos de conveniência serão aqueles de menos valor, conside-


rados de primeira necessidade, onde denota-se um menor esforço de
parte das pessoas em adquiri-los, citando como exemplo prático aquele
minimercado próximo a nossa residência, o qual vende no varejo,
diversos produtos de consumo, com base nas nossas necessidades
imediatas de aquisição naquele momento. A conveniência aqui passa a
ser considerada pela característica do negócio em si, sendo invariavel-
mente analisado pela comodidade que leva os mais diversos tipos de
clientes a realizarem compras com característica de conveniência.

Os produtos de compra-comparada ou de escolha têm como caracterís-


tica não serem adquiridos habitualmente, fazendo com que haja um
aumento do esforço de parte dos clientes em adquiri-los, gerado na
maioria das vezes pela realização de pesquisas de preços relativas a
um determinado produto em relação a outros.

Como exemplo prático podemos analisar a compra de eletrodomésti-


cos em diversas lojas ligadas ao comércio varejista, como Magazine
Luiza, Lojas Colombo, Casas Bahia, entre outros, onde o principal será
fazermos um comparativo dentre as mais diversas variedades de mar-
cas, e comparando os preços de acordo com as principais demandas
analisadas também pelos mais diversos tipos de clientes. Neste proces-
so, fica nitidamente percebido o comparativo entre qualidade e preço
entre os produtos.

Já os produtos de especialidade, poderão ser encontrados em poucos


pontos de venda, por serem únicos, ou até mesmo serem encontrados
somente em revendedores autorizados de determinada marca. Poderí-
amos citar como exemplo os mais diversos representantes de veículos
e até mesmo algumas grifes que vendem especificamente marcas pró-
prias.

Estudar o ciclo de vida de um produto reveste-se de grande importân-


cia para a atuação dos gestores. Kotler9 explica que, com base no está-
gio do ciclo de vida do produto, se adotam diferentes estratégias de
posicionamento no mercado. Primeiramente, o autor afirma ser extre-
mamente importante destacar quatro pontos que confirmam como um
produto tem um ciclo de vida:
16
 Possuem uma vida limitada;

 Quanto às vendas dos produtos, notam-se diferentes estágios, pois


se apresentam desafios, oportunidades e problemas para o vende-
dor;

 Os lucros variam em cada estágio;

 Em cada estágio do ciclo de vida, precisa-se adotar novas estraté-


gias de marketing, de produção e financeiras, para o produto.

De forma geral, os autores falam de quatro etapas no ciclo de vida de


um produto, são eles, introdução, crescimento, maturidade e declínio.

No processo der introdução, nota-se pouco crescimento nas vendas, e


não há lucros, por causa das grandes despesas, oriundas do processo
de lançamento do produto. No estágio de crescimento, já percebemos
uma rápida aceitação do produto em termos de mercado e uma grande
melhoria nos lucros. Na maturidade, observamos que há uma certa
estabilidade nas vendas e também em relação aos lucros, podendo
gerar até um declínio o qual acaba chegando quando um determinado
tipo de produto encontra-se ultrapassado, sendo que passa a haver
uma substituição por outro em níveis mercadológicos, diminuindo as
vendas e em consequência, uma redução significativa relativa aos
lucros.

A seguir passamos a apresentar alguns itens para identificarmos as


funções dos produtos:

 produtos de consumo;

 posicionamento;

 percepção do produto;

 ciclo de vida do produto;

 desenvolvimento de novos produtos.

Concluímos então, a real necessidade da identificação real de todos os


modelos de produtos, com vistas ao melhor entendimento de nossos
leitores.
17

1.2 Preço
Muitas vezes, uma compra é efetuada com base no preço. Os desejos e
necessidades dos consumidores são ilimitados, porém são contidos
pela limitação na quantidade de dinheiro que eles possuem. O com-
prador na maioria das vezes adquire determinado tipo de produto ou
até mesmo serviços, se o seu preço efetivamente está no nível de satis-
fação que será proporcionado pela compra.10 Segundo Churchill11, “é a
quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para ad-
quirir a propriedade e o uso do produto”. Na realidade afirmam que o
preço é só uma parte daquilo que o cliente adquire na hora da compra,
pois ainda em relação ao preço, tem-se esforço mental e comportamen-
tal despendidos. Podemos analisar ainda que o preço terá uma in-
fluência direta em pelo menos dois papéis fundamentais ligados ao
mix de marketing, quais sejam:

 Se teremos efetivamente a compra ou não. ao ser efetivada, quan-


tas unidades serão compradas. Em muitos casos o consumidor ar-
rola os preços verificados na concorrência;

 Teremos lucro relativos a venda de produtos. Constatamos que no


processo de diminuição do preço de venda, poderá a empresa so-
frer profundas mudanças nos seus lucros.

Na formação do preço de vendas, constatamos que se trata de um tema


de grande relevância para qualquer organização, inclusive para a so-
brevivência das mesmas. Quando as empresas tiverem dificuldades na
elaboração de seu preço de venda, em determinados casos poderá
haver algum tipo de prejuízo. Kotler12 diz que, através da determina-
ção de preços, uma empresa pode alcançar qualquer um dos cinco
principais objetivos: sobrevivência, maximização do lucro atual, ma-
ximização da participação de mercado, desnatamento do mercado ou
liderança na qualidade do produto.

O primeiro passo para determinarmos o preço de venda de um produ-


to, devemos elaborar um cálculo de todos os custos da empresa, a fim
de buscarmos conhecimento real da margem em que ela opera e/ou
pratica, definindo a partir daí os limites a que pode chegar em face da
política de preços vigentes em níveis mercadológicos.13

O segundo processo, conforme estes próprios autores, será a identifi-


cação dos sistemas de custos que será adotado. As pequenas empresas
na maioria dos casos adotam o método de custeio direto, o qual embo-
ra não sendo considerado pelos órgãos governamentais, propicia bons
indicativos no processo de tomada de decisão. Este se constitui no
18
cálculo de todos os custos de produção, tanto os fixos e variáveis. Os
custos fixos são apropriados aos produtos por meio de rateio (nor-
malmente sendo proporcional ao custo de mão-de-obra direta).

Após são calculados os custos variáveis de cada produto, que envol-


vem matéria prima e mão-de-obra direta. Feito todo esse processo,
soma-se o valor do rateio dos custos fixos ao custo dos serviços tercei-
rizados para obter-se o custo do produto. O quarto e último passo será
a apuração das despesas percentuais incidentes sobre as vendas (co-
missões, propagandas, inadimplência, entre outras) e os percentuais
das contribuições e impostos, além de estipular o percentual das des-
pesas administrativas e das despesas financeiras (em caso de paga-
mento a prazo).

O método mais simples para a determinação do preço, será adotar um


markup-padrão ao custo do produto. Esse valor resulta da soma das
despesas percentuais incidentes sobre vendas, dos percentuais de
impostos, dos percentuais das despesas administrativas e financeiras, e
do percentual relativo ao lucro desejado. Depois disso, subtrai-se 100%
do valor do markup, o que dará origem, a um divisor que, aplicado ao
custo do produto, permite saber o preço de venda.14

No Brasil temos como balizador de preços ao consumidor, o Índice


Geral de Preços (IGP), e Churchill15 faz uma ligação direta com a análi-
se da concorrência. Utilizar preços menores para concorrer com um
mercado muito próximo, pode aumentar as vendas, gerando lucro
para a empresa. Para isto, porém, seu custo deverá permanecer muito
baixo. Partimos da premissa que nenhuma empresa acaba sobreviven-
do quando passa muito tempo gerando prejuízo, por isto, antes de
tentarmos conquistar novos mercado ou outros alternativos, devere-
mos calcular muito bem o custo de nosso próprio negócio.

Políticas de Preços

Uma política de preços serve para orientação perante as mudanças no


mercado. Na atualidade, o mercado conta com várias políticas de pre-
ços, porém nenhuma delas pode ser considerada extremamente efici-
ente e eficaz, sendo que a partir das informações colhidas junto aos
clientes e concorrentes, essas poderão contribuir substancialmente para
a criação dos preços.

Na realidade um grande número de autores apresentam várias dicas


sobre políticas de preços, diferentes entre si, os autores supracitados
consideram as seguintes estratégias:16
19
 Estratégias oportunistas: aquela na qual determinada empresa
aumenta o seu preço, à medida que há um aumento da concorrên-
cia, ou até mesmo realiza esta estratégia quando a demanda está
aumentando;

 Estratégias predatórias: são aquelas que visam a resultados rápi-


dos, como a redução de preços por um determinado tempo a fim
de tirar a concorrência do mercado, ou para aumentar o market-
share (participação de mercado);

 Estratégias contingenciais, existem várias formas que poderão ser


enquadradas nesta estratégia como a do desnatamento, a qual
consiste em manter um preço alto na introdução do produto, bus-
cando atingir um público com uma renda superior, e por conse-
quência, aumentando a margem de lucro. Ainda podemos adotar
no mercado uma estratégia de recuperação de caixa, transforman-
do estoque em dinheiro, como as presentes liquidações de roupas
ora vistas em níveis mercadológicas.

 Ainda atrelada a esta estratégia, poderemos oferecer no mercado


um produto de alta necessidade a um preço baixo, sendo que para
a aquisição deste produto o cliente poderá comprar um produto
complementar a um custo maior gerando uma maior receita para
a organização. No caso de lançamento do produto, principalmente
quando existe uma forte concorrência, poderemos oferecê-lo a um
preço baixo, a fim de torná-lo conhecido no mercado, havendo um
aumento gradual deste produto.

 Las Casas17 ao abordar as políticas de preços, as define sobre qua-


tro prismas:

 Preços costumeiros, recomendada para aqueles mercados onde os


produtos são relativamente homogêneos, e os quais o consumidor
está acostumado a praticamente pagar sempre o mesmo preço;

 Preços de linha, quando lançamos no mercado duas linhas de


produtos, como por exemplo a marca Bombril, lançando o esfre-
gão de aço e uma outra linha de produtos com preço superior.
Nesta afirmativa, as empresas trabalham perfeitamente o conceito
de marca e qualidade dos produtos;

 Preços psicológicos, atualmente muito difundida no mercado


principalmente no varejo, onde tenta-se minimizar a sua impres-
são, quando afirmamos que um determinado produto ou serviço
ao invés de custar R$ 4,00, custará R$ 3,99.
20
 Preços únicos e preços negociados, a política de preço único é
inflexível, não permitindo diferenças entre um comprador e outro.
Já nos preços negociados, permite-se que o vendedor ofereça des-
contos ou outros benefícios para tentar atrair o negócio, pode ser
um negócio perigoso, pois poderá gerar insatisfações entre clien-
tes, ao ficarem sabendo que alguém obteve um mesmo produto,
no mesmo local, com um preço mais baixo. Como existe em níveis
mercadológicos uma forte variedade de políticas de preços, cabe
ao administrador escolher as suas melhores estratégias para seus
produtos, uma escolha que, às vezes, não é muito fácil, pois preci-
samos conhecer bem o nosso mercado de atuação e dentro de pre-
ceitos estratégicos, termos visão relativamente ao futuro do negó-
cio: estratégia de preços; preço de venda de produtos; estratégia
de marketing e estratégia de preços e preço com base na perspec-
tiva do cliente.

 Entende-se ainda que para decodificarmos o preço, é extremamen-


te importante conhecermos definitivamente a margem de lucro
esperada, assim como o real custo benefício do mesmo a fim de
que possamos ter maior competitividade no nível preço e ao
mesmo tempo buscarmos uma maior inserção em níveis mercado-
lógicos.

1.3 Praça (Distribuição)


A distribuição, segundo Cobra18, “vem a ser um fluxo de bens e/ou
serviços de um produtor a um consumidor”. A empresa visa a distri-
buir seus produtos, pois quer maximizar pelo menos três fatores:

 Utilidade de tempo: quanto menos tempo o produto ficar parado


em estoque e quanto mais o estoque girar, menor será o custo fi-
nanceiro da empresa. E em relação à distribuição, a probabilidade
do cliente ficar efetivamente mais satisfeito será maior;

 Utilidade de lugar: a empresa deve ter realizado um bom mapea-


mento da distribuição, isto é, onde efetivamente o produto estará
disponível. Deve ter decidido sobre níveis desejáveis de penetra-
ção e ocupação de mercado;

 Utilidade de posse: basicamente representa uma forma de tornar o


produto acessível ao comprador, precificando-o de maneira que o
maior número possível de pessoas possa adquiri-lo. Churchill19
fazem um excelente levantamento sobre os diferentes canais de
distribuição. O profissional de marketing deverá escolher qual o
21
canal que usará a fim de distribuir seus produtos ou serviços com
eficiência.

A seguir faremos uma exposição dos principais canais.

Bens de consumo

Quando nos referimos aos canais de produtos estaremos fazendo um


link com toda a identificação dos principais pressupostos ligados aos
produtos. Observa-se que, com relação aos mesmos, devemos refletir
sobre as principais fases das quais os mesmos são constituídos e que
representam uma cadeia entre produtores e compradores.

 Canal direto: é quando os consumidores compram o produto


diretamente do fabricante, sem a interferência de intermediários;

 Canal indireto: é quando há uso de intermediários. Por exemplo, o


fabricante vende seu produto a uma loja varejista, e esta, por sua
vez, vende ao consumo final. Esse não é o caso mais comum, nor-
malmente existem diversos intermediários no processo.

 Variáveis ligadas aos canais de distribuição: serão aqueles locais


onde os produtos estariam sendo armazenados, tendo como prin-
cipal função estarem mais próximos do cliente final;

 Atacado, distribuidor, varejo, franquia: constituem um processo


de cadeia onde será fundamental analisarmos o custo do produto
em cada fase e ao mesmo tempo chegarmos de certa forma a um
melhor preço final aos nossos compradores;

 Administração dos canais de distribuição: nesse caso, o melhor


gerenciamento do canal de distribuição poderá ser mais efetivo,
sendo que não podemos perder o foco em relação à redução de
custos.

 A inserção da logística no marketing: podemos dizer que esse item


estará diretamente ligado na relação custo benefício, ou seja, uma
boa logística tende que tenhamos custos menores gerando para a
ideia do marketing uma condicionante positiva com base nos pre-
ceitos mercadológicos.

Entende-se ainda que para decodificarmos o preço é extremamente


importante conhecermos definitivamente a margem de lucro esperada,
assim como o real custo benefício do mesmo a fim de que possamos ter
maior competitividade no nível preço e ao mesmo tempo buscarmos
uma maior inserção em níveis mercadológicos.
22

1.4 Promoção
Na realidade observamos que todas as empresas necessitam de estra-
tégias as quais gerem um incentivo para a compra. Qualquer cidadão
no momento da aquisição de um determinado produto, tem uma ima-
gem do mesmo na sua mente, sendo que quanto mais for trabalhada
na mente deste consumidor, maiores serão as chances da compra a ser
realizada.

A maioria das estratégias promocionais utiliza diversos itens, tais


como: vendas pessoais, publicidade, promoção de vendas e relações
públicas a fim de atingir o mercado alvo. Na realidade ,este composto
promocional serve para atender as necessidades gerais da empresa,
dando um melhor direcionamento para as questões voltadas ao mer-
cado como um todo.

Venda Pessoal

Venda pessoal reveste-se de uma situação de compra na relação direta


entre duas pessoas, as quais após se comunicarem, acabam influenci-
ando uma a outra.

Nestes casos específicos tanto o comprador quanto o vendedor têm


objetivos específicos os quais desejam atingir. Por exemplo, o compra-
dor pode ter de minimizar o custo ou garantir um produto de qualida-
de, enquanto o vendedor pode ter de maximizar a receita e os lucros.20

Entre os mais diversos métodos tradicionais de venda pessoal inclui-se


a apresentação planejada, para um ou mais possíveis compradores,
com a finalidade da realização da venda.

Conceito mais recente sobre a venda pessoal enfatiza o relacionamento


que se desenvolve entre um vendedor e um comprador. Esse conceito
é mais típico para produtos industriais, como maquinaria pesada ou
sistemas de computadores, do que com produtos de consumo.

Publicidade

Quase todas as empresas que vendem um produto ou serviço utilizam


alguma forma de publicidade ou propaganda, não importa se através
de campanhas de somas consideráveis financeiras, ou um simples
anúncio colocado em determinado jornal. Na realidade, a publicidade
é qualquer forma de comunicação paga, em que o patrocinador ou
empresa é identificado, tais como mídia tradicional, composta de tele-
visão, rádio, jornais, revistas, malas, cartazes fixos e/ou móveis. Na
23
verdade, observamos ainda, que hoje utiliza-se bastante o e-mail ele-
trônico, como internet, intranet entre outros. Talvez o maior benefício
da publicidade seja o de atingir a uma camada enorme das pessoas, e
em muitos casos persuadindo-as a efetivar algum tipo de compra de
produtos e serviços diversos.

Não podemos deixar de levar em consideração que em determinados


casos na utilização da publicidade os seus custos podem ser proibiti-
vos para empresas pequenas, inviabilizando-as de divulgarem seus
produtos e serviços, sendo que aí começa a entrar a criatividade destes
gestores, a fim de atingirem seus objetivos organizacionais.

Promoção de Vendas

A promoção de vendas, consiste em atividades ligadas ao marketing,


diferentes da venda pessoal, publicidade e relações públicas, que esti-
mulam o consumidor a comprar, proporcionando eficiência ao reven-
dedor. Na realidade, a promoção de vendas tem o seu ciclo mais curto,
e geralmente é implantada para fazer com que haja um forte incremen-
to nas vendas. Em muitos casos podem ser voltadas para os consumi-
dores finais, clientes empresariais ou empregados de uma empresa.
Dentre todos estes aspectos, podemos incluir amostras grátis, concur-
sos, prêmios, exposições em feiras e eventos, brindes e cupons.

Charles Lamb Júnior21 afirma que uma importante campanha promo-


cional pode utilizar diversas ferramentas de promoção de vendas.
Frequentemente, os profissionais de marketing utilizam promoções de
vendas para melhorar a efetividade de outros ingredientes no compos-
to promocional, especialmente na publicidade e nas vendas pessoais.
Pesquisas mostram que as promoções de vendas complementam a
publicidade, rendendo respostas de venda mais rápida.

Relações Públicas

Na realidade no processo de relações públicas temos uma ligação dire-


ta na forma de percepção com o mercado alvo, a fim de que seja cons-
truída uma imagem pública positiva sobre a nossa organização e tam-
bém produtos e serviços. Na realidade, no processo de relações públi-
cas existe um apoio forte da organização com o objetivo de uma me-
lhor comunicação junto aos clientes, fornecedores, acionistas, funcioná-
rios governamentais, funcionários das empresas em geral e a comuni-
dade em que opera. Todo o processo que a organização torne-se públi-
ca, terá o seu direcionamento voltado para as relações públicas. Ge-
ralmente nestes casos, a empresa pode informar quais são os benefícios
trazidos pelos seus produtos, assim como vinculá-lo a algum aspecto
24
que demonstre a sua real eficiência e eficácia na vida de seus consumi-
dores como um todo. Como exemplo prático disso, estão os alimentos
que produzem efeitos positivos no organismo, gerando uma vida mais
saudável para as pessoas.22

(.) Ponto Final


Observa-se então, a grande importância do composto mercadológico
para entendermos um pouco mais dos principais preceitos voltados ao
Marketing. Principalmente se identificarmos que produtos, preços,
prazo e promoção serão, tanto para os gestores um negócio quanto
para os potenciais compradores, substanciais para um melhor enten-
dimento do mercado e ao mesmo tempo gerando uma maior eficiência
e eficácia em todos os preceitos os quais identificam uma boa relação
de mercado.

Atividades
1) Quais são as principais diferenças verificadas entre produtos e
serviços?

2) Como podemos identificar aqueles produtos de compra-


comparada?

3) Qual a real importância dos 4 ps para o marketing?

4) Quais as principais influências dos canais de distribuição para o


marketing?

5) Como os preços podem influenciar nas questões mercadológicas?

6) Até que ponto a promoção de vendas, interfere na venda de


produtos ao mercado consumidor?
2
José Olmiro Oliveira Peres
COMPARATIVOS ENTRE
PRODUTOS E SERVIÇOS

No mercado, quando falamos em produtos e serviços, estaremos li-


gando no primeiro momento aspectos tangíveis e intangíveis, sendo
que, para a interpretação dos nossos leitores deveremos entender que
produtos são de fácil mensuração através de cor, design, a própria
dimensão, entre outros e os serviços por suas características, muitas
vezes abstratas, podemos percebê-los tais como qualidade de atendi-
mento. É com base nessa definição que apresentaremos os itens a se-
guir.

2.1 A diferença verificada entre produtos e serviços


A diferença principal entre produtos e serviços, é o fato de que nos
produtos, conseguimos tocá-los, medi-los, observá-los, fato este que
nos leva a identificar que temos condições de satisfazer nossas necessi-
dades e desejos de uma forma mais direta. Outra característica dos
produtos, é o fato de que por serem tangíveis o poder de definição no
momento da compra dos consumidores pode ser mais rápido. Além
disso, existe uma grande variabilidade de produtos, fato este que re-
mete os consumidores a realizar determinadas pesquisas, com o obje-
tivo claro de fazer um comparativo entre um produto e outro.

No caso dos serviços, automaticamente por suas características de


intangibilidade, faz com que os clientes tenham uma maior dificuldade
de mensurá-los. Essa observação, pode-nos levar a interpretar que
nestes casos, o atendimento pode representar o grande diferencial.
Existem nos ramos de serviços, como segmento hoteleiro, que além das
tarifas cobradas, o atendimento poderá representar o grande diferenci-
al, sendo que o conforto posto a disposição dos clientes, poderá ser
fundamental para atrair os consumidores como um todo.
26
O processo de tangibilidade e intangibilidade

A avaliação da qualidade de serviços antes ou mesmo depois da com-


pra é mais difícil que a avaliação da qualidade dos produtos, os servi-
ços tendem a possuir menos atributos de pesquisa, como por exemplo,
analisar a cor de um eletrodoméstico ou automóvel.

Já os serviços apresentam como característica principal atributos de


experiência, como a avaliação da qualidade da refeição no momento
em que experimentamos em um restaurante, como também um final
de semana na serra, o que isto pode ter deixado registrado em nossa
memória de aspectos positivos. Já em relação aos atributos de creden-
ciamento podemos informar que mesmo após a aquisição de determi-
nado produto, as pessoas mostram-se não ter muita experiência neces-
sária para avaliá-los. No caso dos serviços médicos ou até mesmo o
trabalho realizado por consultores exibem atributos de credenciamen-
to. Outro aspecto a ser analisado entre produtos e serviços, é o fato de
que no processo de inseparabilidade, muitas vezes em relação aos
produtos, observa-se que os mesmos podem ser produzidos e comer-
cializados de forma separada, já os serviços como por exemplo quando
vamos a um barbeiro, não conseguimos separar a ação do corte em
relação aos demais atributos ligados a este tipo de serviço. Os serviços
ainda tendem a ser mais heterogêneos em relação aos produtos, prin-
cipalmente porque não temos a padronização no momento de sua
execução. Entendemos esta situação, devido a que muitas vezes ao
tentarmos atender os clientes, utilizamos de estratégias diferenciadas a
fim de atendê-los cada vez melhor, motivando o processo de heteroge-
neidade. Já no aspecto que envolve a perecibilidade, entendemos que
produtos podem ser perecíveis, podendo ser armazenados e estocados,
enquanto os serviços não.

Os serviços crescerem consideravelmente na última década. Para os


Estados Unidos, os serviços representam cerca de três quartos do PIB,
e tem posição similar em relação a todos os novos empregos. E a mu-
lher é quem mais vem ganhando espaço no setor de serviços. No Brasil
vem ocorrendo algo similar, pois as empresas de construção civil naci-
onais há anos realizam obras de construção de estradas de ferro e de
rodagem no exterior, entre outras atividades.1

Os serviços são classificados com base em equipamentos e pessoas.


Um segundo nível de classificação refere-se a habilidade requerida
para a performance do serviço. A companhia aérea, por exemplo,
atende empresas, assim como o consumidor pessoa física. Mas o servi-
ço para o setor de negócios exige, além de metodologia apropriada de
atendimento, equipamentos especializados. E para isso o prestador de
27
serviços deve reunir know how operacional e equipes treinadas para
atendimentos personalizados. Um serviço de entregas rápidas, por
exemplo, reúne metodologia de coleta de encomendas, processamento
para a separação e equipamentos para embarque nas aeronaves, como,
containers, esteiras para as rampas de embarque e outros equipamen-
tos como caminhões, tratores, furgões, etc.2

O composto de marketing para empresas de serviços

O marketing na realidade se encaixa de forma bem adequada nas em-


presas prestadoras de serviços. Quando analisamos os serviços públi-
cos, por exemplo, como telefonia entre outros, podem ser comerciali-
zados tanto para empresas públicas como para consumidores em geral.

No contexto voltado para a estratégia de preços de serviços, observa-


mos que as companhias aéreas exploram substancialmente esta variá-
vel, a fim de manterem cada vez mais em alta a taxa de ocupação de
seus voos.

Em relação à estratégia de distribuição tende a ser curto, como por


exemplo, empresas de turismo vendem pacotes de turismo, fazendo
com que haja uma otimização na comercialização destes serviços.

A estratégia promocional necessita ser diretamente voltada para a


criatividade, como por exemplo, quando organizamos e determinamos
a realização de um comercial a ser veiculado tanto em mídia impressa,
escrita e falada, estaremos direcionando as ações a fim de otimizar a
valorização dos serviços a serem comercializados. Para que possamos
efetivamente comercializar serviços, deveremos valorizar as principais
interações com os consumidores como um todo.

A abrangência do setor de serviço

Se fizermos uma análise em relação ao setor de serviços, teremos como


entendimento que o setor de serviços de certa forma apresenta-se ex-
tremamente variado, tanto nas áreas governamentais, dividido por
hospitais, serviços militares, serviços da polícia, correios, escolas entre
outros, nas áreas das organizações não governamentais (Ongs) ─ como
museus, fundações, igrejas ─, Organizações da Sociedade Civil (Os-
cips) ─ de caráter de interesse público, autorizadas a funcionar pelo
Ministério da Justiça, representando um processo como uma ONG
qualificada. Entre outras. Também pode ser reconhecido e dividido
numa área empresarial, sendo que aí podemos incluir, hotéis, compa-
nhias aéreas, escritórios de consultoria, escritórios de advocacia, con-
sultórios médicos entre outros.
28

2.2 Categoria de mix de serviços


Segundo Keller e Kotler3, as ofertas ao mercado de uma empresa ge-
ralmente incluem alguns serviços. O componente serviço pode ser,
uma parte secundária ou a parte principal da oferta total, divididas em
cinco categorias de oferta ao mercado:

 Bem tangível: como sabão, creme dental, onde não encontramos


nenhum tipo de serviço agregado ao produto;

 Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem


tangível associado a um ou mais serviços, como por exemplo, na
compra de um eletrodoméstico ou até mesmo um automóvel de-
vido a uma grande interação de tecnologias de ponta, há necessa-
riamente de agregarmos uma gama de serviços, tais como assis-
tência técnica entre outros;

 Híbrida: A oferta consiste tanto em bens como serviços, as pessoas


na realidade frequentam restaurantes pela comida assim como os
serviços oferecidos;

 Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: A


oferta consiste em um serviço principal com serviços adicionais ou
bens de apoio. Passageiros de companhias aéreas, compram o ser-
viço de transporte, mas estão incluídos durante a viagem alguns
itens tangíveis tais como, comida, bebida, revista e jornais à bordo;

 Serviço puro: A oferta consiste diretamente em um serviço, tais


como psicoterapia, massagem entre outros.

 Com base em todas as observações em relação a este mix variável


de bens e serviços, concluímos que:

 há uma tendência dos serviços serem realizados por equipamen-


tos, como lava-jatos e por pessoas, ligadas ao serviço de limpeza
de prédios e residências entre outros;

 Poderá haver diversas formas de apresentação das empresas pres-


tadoras de serviços, como a apresentação em formatos variados de
restaurantes, aqueles que comercializam comidas para vegetaria-
nos e aqueles que acrescentam outros diferenciais no âmbito in-
terno;

 Em determinados serviços há uma forte necessidade da presença


do cliente, como no momento de um corte de cabelo, e em outros
29
não, como um conserto de um eletrodoméstico. No caso daqueles
serviços onde há a necessidade da presença dos clientes, deverá o
realizador do serviço de buscar alguma estratégia para cativar o
cliente, criando se possível um ambiente agradável para este clien-
te;

 Existem serviços que atendem, uma necessidade pessoal e outros


atendem necessidades empresariais. Na realidade os prestadores
de serviços, devem utilizar estratégias diferenciadas tanto para
prestadores de serviços pessoais e empresariais, principalmente
pelas características dos públicos a serem analisados;

 Os prestadores de serviços poderão também diferir em relação aos


seus objetivos, os quais podem ser sem fins lucrativos no caso de
atuação das ONGs, como também na atuação de empresas priva-
das.

O mercado de serviços tem uma característica particularizada em rela-


ção ao mercado de produtos, não só pelas ações aqui abordadas, como
também a necessidade de serem cada vez mais qualificados, com base
num mercado inovador e em constantes mudanças.

2.3 Check-list para o marketing de serviços


As expectativas dos clientes são verdadeiros padrões de julgamento da
qualidade de serviços. Berry e Parasuraman4, propõem que os gerentes
de marketing façam as seguintes perguntas ao tentar gerenciar e exce-
der essas expectativas:

 Nós nos esforçamos para proporcionar ao cliente uma ideia realis-


ta do nosso serviço? Nós sempre verificamos a precisão das nossas
mensagens promocionais? Existe uma comunicação regular entre
os funcionários que servem os clientes e aqueles que fazem pro-
messas a eles? Avaliamos o impacto das expectativas dos clientes
sobre determinados fatores, como preços?

 Desempenhar o serviço sempre do modo certo é uma das maiores


prioridades de nossa empresa? Os nossos funcionários são treina-
dos e recompensados por entregar um serviço perfeito? Avalia-
mos regularmente as características de nosso serviço para que
possamos identificar e corrigir potenciais falhas?

 Nós nos comunicamos efetivamente com os clientes? Contatamos


como nossos clientes periodicamente para descobrir suas necessi-
dades e agradecer pelos negócios fechados? Treinamos os funcio-
30
nários e exigimos que eles demonstrem aos clientes que nos im-
portamos com eles e que os valorizamos?

 Surpreendemos nossos clientes durante a entrega dos serviços?


Nossos funcionários percebem que o processo de entrega do ser-
viço representa a melhor oportunidade para superar as expectati-
vas dos clientes? Tomamos medidas específicas para incentivar a
excelência?

 Nossos funcionários consideram os problemas na entrega do ser-


viço como oportunidades para causar boa impressão aos clientes?
Preparamos e incentivamos os funcionários a fazer o melhor pos-
sível no processo de reparação do serviço? Nós os recompensamos
por fornecer um serviço de reparação excepcional?

 Avaliamos e melhoramos continuamente nosso desempenho e o


comparamos com as expectativas dos clientes? Sempre apresen-
tamos um desempenho acima do nível adequado de serviço?
Aproveitamos todas as oportunidades para exceder o nível de
serviço desejado?

 Através desse novo cenário mundial, observamos que as organi-


zações estejam muito atentas para prestação de serviços. Fato este
atrelado a um bom conhecimento de seus colaboradores que pos-
sam traduzir para o mercado um melhor atendimento daquilo que
nós compradores buscamos nas empresas.

2.4 Visão holística para o marketing de serviços


Uma das principais abordagens que devemos necessariamente em
alguns casos recriarmos dentro dos preceitos da administração, é o fato
de que no mercado moderno, um dos aspectos que muitas vezes difi-
cultam a interação dos serviços em relação aos consumidores, é a fide-
lidade a qual na maioria dos casos acaba não existindo, sendo que
inclusive algumas organizações passam a partir daí a adotar diversas
estratégias as quais sem dúvida alguma tentam fidelizar os clientes e
estas ações são movidas necessariamente pelas mais diversas intera-
ções.

Tem-se notícia através da nossa própria experiência, que na maioria


das vezes os clientes ao sentirem-se insatisfeitos em relação a prestação
de um determinado tipo de serviço, tende a perpassar a ideia negativa
do nosso negócio para pelo menos outros 20 clientes, enquanto no
processo inverso, cada cliente bem atendido tende a propagar a ideia
de um bom atendimento para pelo menos outros quatro.
31
Principais fatores que levam os clientes a mudar de prestadora de
serviços

A seguir faremos uma abordagem sobre os principais aspectos, os


quais possam representar uma perda de clientes pelas organizações.

 Em relação ao preço, preço alto, aumento de preços e preço enga-


noso;

 Em relação a inconveniência, localização/horário, espera por uma


visita e espera pelo serviço;

 Falha no serviço central, erros no serviço, erros de cobrança e


serviço desastroso;

 Falha na entrega do serviço, desatenção, grosserias, indiferenças e


falta de preparo;

 Resposta á falha no serviço, resposta negativa, sem resposta e


resposta relutante;

 Concorrência, o cliente encontrou um serviço melhor;

 Problemas éticos, trapaça, venda agressiva, insegurança e conflito


de interesses;

 Mudança involuntária, o cliente mudou-se e o prestador encerrou


suas atividades.5

Todo processo ligado ao preço apresentado de forma obscura ou até


mesmo injustificada faz com que as organizações percam clientes.
Outros aspectos, também fundamental no processo, estão ligados ao
tratamento de descarte ao cliente, fazendo com que o mesmo, ao se
sentir prejudicado, possa trocar de fornecedor, sempre lembrando que
nesses casos o cliente final será o centro das atenções e para isso os
gestores e colaboradores deverão ter em mente que eles trarão as recei-
tas para a empresa, as quais farão frente a todos os custos da organiza-
ção.

Melhorias a serem realizadas com base na qualidade de serviços

Entendemos que estas melhorias, devam ser realizadas com base na


análise direta em relação aos consumidores. Temos que levar em con-
sideração, que acima de tudo temos que enxergar o mercado de forma
mutante e que principalmente quando lidamos com organizações
pequenas, devemos quebrar paradigmas, e de alguma forma buscar-
32
mos uma maior inserção em níveis mercadológicas. Devemos a partir
daí ouvir mais os clientes, passarmos credibilidade e confiabilidade
para os mesmos, melhorarmos substancialmente o designer de nossos
produtos e serviços, com estratégias as quais estar sempre voltadas de
forma a surpreender nossos clientes.

Denota-se então, que todas as variáveis supracitadas, tornam-se ex-


tremamente benéficas para o desenvolvimento de toda a nossa gama
de serviços.

(.) Ponto final


Conclui-se então, que quando comparamos produtos e serviços deve-
mos fazer uma forte observação que independentemente das suas
tangibilidades ou até mesmo da sua intangibilidade, possam represen-
tar melhores conceitos a fim de que nossos clientes consigam entender
o nosso recado que ao mesmo tempo, através da clareza dessas infor-
mações possam fazer as suas escolhas de compras de nossos produtos
e serviços.

Atividades
1) Quais as principais diferenças verificadas entre produtos e
serviços?

2) Indique a importância da categoria do mix de serviços.

3) Quais as principais vantagens de termos um check list de serviços


em marketing?

4) Explique os fatores que levam os clientes a mudar as empresas


prestadoras de serviços.
3
José Olmiro Oliveira Peres
GESTÃO DAS MARCAS

Estudamos com certa ênfase as marcas na atualidade, haja vista que as


mesmas, além de possuir um grande valor comercial servem de bali-
zamento para os clientes no momento de decisão de compra. Enten-
demos ainda que determinadas marcas já se encontram incutida na
mente dos consumidores e aquelas que de certa forma deverão ser
mais conhecidas terão de serem introduzidas no mercado a fim de
identificá-las com os clientes como um todo.

3.1 O que é marca?


A aplicação e utilização das marcas existem há séculos como um meio
de diferenciar os bens de um fabricante dos bens do outro. Na verdade
a palavra brand (marca em inglês) deriva do nórdico antigo brand que
significa queimar. Isso porque as marcas a fogo eram, de certa maneira
ainda são, usadas pelos proprietários de gado para marcar e identificar
seus animais. Na prática porém muitos administradores, referem-se a
uma marca como mais do que isto, definindo-a como algo que criou
um certo nível de conhecimento, de reputação e proeminência no mer-
cado. Assim pode-se fazer uma distinção entre a definição da marca. É
importante reconhecer essa distinção, porque as divergências sobre
princípios e diretrizes de gestão e construção de marcas frequentemen-
te giram em torno do que se dizer com “marca”.1

A chave para criarmos uma marca, está definido em encontrarmos um


nome, símbolo, logotipo, desenho de embalagem ou outro atributo o
qual identifique o produto e o diferencie dos outros. Esses diferentes
componentes de uma marca que a identificam e a diferenciam podem
ser denominados elementos da marca. Estes elementos apresentam-se
na forma mais diversa informando como as marcas são importantes na
visão dos consumidores e empresas. Podemos valorizar esta afirmati-
va, citando uma série de marcas relacionadas com o nome da empresa,
tais como Procter & Gamble com suas marcas Ace e Ariel. Pampers
34
para fralda como Pantene para xampu ou da Unilever, que envolve o
seu mix de produtos tais como, OMO, Doriana, Kibon, Dove entre
outros.

Os próprios nomes dados aos produtos podem ter diferentes inspira-


ções. Há marcas baseadas em nome próprio como Café Pelé, Cerâmica
Portinari, Águas de Lindóia, requeijão Poços de Caldas, pão de queijo
Forno de Minas, e automóvel Siena.

O café Pelé, por exemplo, é o único produto de bem de consumo que


leva o nome do Rei do Futebol, é um exemplo da marca baseada em
nome próprio.

A importância das marcas

As marcas realizam funções importantes como a identificação do fabri-


cante e permitem atribuir responsabilidades a um determinado fabri-
cante ou distribuidor. As marcas também têm capacidade de assumir
significados para os consumidores. As marcas produzem aos consu-
midores uma forma de identificar produtos e fazendo com que os
mesmos representem alguma coisa em sua abordagem. As marcas
desempenham os seguintes papéis:

 Em relação aos consumidores, tendem a identificar a origem do


produto, atribuem as responsabilidades aos fabricantes, tem a ca-
pacidade de redução de riscos, tendem a representar a simbologia
do produto;

 Em relação ao fabricante, proteção para o produto ou mix de pro-


dutos da empresa, indicam qualidade para os consumidores, cri-
am necessariamente vantagens competitivas, etc.

 As marcas podem reduzir os riscos nas decisões dos produtos,


“Os consumidores podem perceber muitos tipos diferentes de ris-
cos ao comprar e consumir um produto”, tais como:2

 Risco funcional, o produto não funciona como as expectativas;

 Risco físico, o produto representa uma ameaça ao bem estar físico


ou a saúde do usuário ou de outrem;

 Risco financeiro, o produto não vale o preço pago por ele;

 Risco social, o produto resulta em constrangimentos perante ou-


tros;
35
 Risco psicológico, o produto afeta o bem estar mental do usuário;

 Risco de tempo, a falha do produto resulta em perda de tempo


para encontrar um outro produto satisfatório.

Embora os consumidores disponham de vários meios para lidar com


esses riscos, um meio que certamente utilizam é comprar marcas co-
nhecidas, especialmente aquelas com as quais já tiveram experiências
anteriores favoráveis. Assim marcas podem ser um importante dispo-
sitivo para enfrentar o risco, especialmente em relações de empresa
para outras empresas nas quais estes riscos podem ter implicações
bastante profundas. À medida que a vida dos consumidores fica mais
complicada, atribulada e sem disponibilidade de tempo, a capacidade
de uma marca de simplificar a tomada de decisão e reduzir riscos é
inestimável.

O papel das marcas

As marcas podem identificar determinado nível de qualidade e, dessa


maneira, consumidores satisfeitos podem facilmente optar novamente
pelo produto. A fidelidade à marca proporciona a empresa a previsibi-
lidade e segurança de demanda, além de criar barreiras que tornam
mais difícil para outras empresas ingressar no mercado. A fidelidade
também significa disposição para pagar um preço mais alto, normal-
mente 20 a 25% a mais. Ainda que os concorrentes possam reproduzir
com facilidade um processo de fabricação ou um design, terão dificul-
dades em se equiparar às impressões duradouras formada na mente
das pessoas e organizações graças a anos de atividades de marketing e
experiência com o produto. Nesse sentido o branding, pode ser visto
como um meio poderoso de garantir vantagem competitiva.3

Recentemente, temos observado que em relação ao mercado, sempre


tem havido uma necessidade da valorização das marcas, não só pelo
fato da tradição influenciar diversas camadas representativas da socie-
dade, como base de convencimento dos mais diversos tipos de clientes,
os quais em muitos casos adquirem produtos e serviços, pela qualida-
de apresentada pelos mesmos, assim como o apelo que aquela deter-
minada marca apresenta como diferencial em níveis mercadológicos.
36

3.2 Quais as características apresentadas pelas “10”


dez maiores marcas do mundo*
Os tópicos a seguir, traduzem o real significado das marcas e contribu-
em substancialmente para que os gestores encontrem a melhor manei-
ra de gerenciá-las.

 A marca se destaca por oferecer benefícios que os consumidores


realmente desejam: você profissional de marketing, é implacável
ao focar a maximização das experiências dos clientes com os pro-
dutos e serviços?

 A marca se mantém relevante: você está a par das preferências dos


clientes e das tendências e condições dos mercados atuais?

 A estratégia de determinação de preços se baseia nas percepções


de valor por parte dos clientes. Você otimizou preços, custos e
qualidade para satisfazer ou superar as expectativas do cliente?

 A marca é devidamente posicionada: você estabeleceu pontos de


paridade necessários e competitivos com os concorrentes? Estabe-
leceu pontos de diferenças desejáveis e possíveis de ser ofereci-
dos?

 A marca é coerente: Tem certeza que seus programas de marke-


ting não estão emitindo mensagens conflitantes?

 O portfólio e a hierarquia da marca fazem sentido: A marca corpo-


rativa é capaz de criar um guarda-chuva coeso para todas as mar-
cas do portfólio? Sua hierarquia de marca é bem fundamentada e
bem compreendida?

 A marca utiliza e coordena um repertório completo de atividades


de marketing para construir o Brand Equity. Você soube aprovei-
tar as capacidades exclusivas de cada opção de comunicação, ga-
rantindo, ao mesmo tempo, que o significado da marca seja repre-
sentado com consistência?

 Os gerentes de marca compreendem o que a marca significa para


os consumidores. Você sabe de que os clientes gostam e não gos-
tam em sua marca? Com base em pesquisas, você consegue traçar
um retrato detalhado de seus clientes alvo?

* Esse item foi elaborado a partir das idéias de Cobra (2006).


37
 A marca recebe apoio adequado e frequente: Antes de modificar
um programa de marketing, sua empresa entende perfeitamente
porque ele deu certo ou falhou? A marca recebe suporte eficiente
do setor de Planejamento e Desenvolvimento?

 A empresa monitora fontes de brand equity: Você criou uma ar-


quitetura de marca que define seu significado, definiu de maneira
clara quem será responsável pelo monitoramento e preservação da
marca?

 Nessa abordagem sobre as características das marcas fortes, ob-


serva-se efetivamente a evolução do binômio custo x benefício, o
qual sem dúvida alguma estará vinculada a tentativa exaustiva da
maioria das organizações em não só satisfazer os clientes, como
também valorizá-los ao máximo, a fim de fidelizá-los muitas vezes
em um mercado de turbulências e extremamente concorrido. Den-
tro desta abordagem, analisamos também que a efetividade de
uma marca, transcende não só a sua logotipia símbolo, enfim, co-
mo também com base na gama de portfólio da empresa poderá
representar um avanço em níveis mercadológicos.

Poderíamos citar como exemplo a marca “Bombril”, que historicamen-


te ligou-se diretamente ao produto esponja de aço, sendo que os outros
produtos do mix da empresa, praticamente eram desconhecidos. O que
isto gerou efetivamente? Que na realidade surgiram outros concorren-
tes em nível de mercado, fez com que a empresa ficasse refém a um
único produto gerando problemas em termos de resultados, fato este
que recentemente passou a ser revisto pela empresa, inclusive voltan-
do para a realização de campanhas publicitárias identificadas com a
marca, e valorizando na íntegra a sua linha de produtos.

3.3 A construção do brand equity


As empresas constroem as suas marcas criando as estruturas corretas
de conhecimento da marca com os consumidores corretos. Este proces-
so, depende de todos os processos ligados a marca, iniciados pela
empresa ou não. Pela perspectiva da administração de marketing,
porém, existem três conjuntos principais de impulsionadores do Brand
Equity:

 Os elementos iniciais da marca, tais como (símbolos representan-


tes, slogans, jingles, embalagens e sinais;

 O produto, o serviço que o acompanha, e todas as atividades de


marketing associadas e programas de marketing de apoio;
38
 Outras associações indiretamente transferidas para a marca, vin-
culando-a alguma outra entidade, (uma pessoa, local ou coisa).,
Keller et.al, 2005

 No processo de construção de marcas devemos sempre valorizar a


sua apresentação perante o mercado consumidor, pois se tivermos
uma marca adequada para cada seguimento de mercado certa-
mente teremos uma chance maior de vermos os nossos produtos e
serviços com possibilidade de maior inserção em níveis mercado-
lógicos.

Modelo de AAKER

O professor de marketing da Universidade da Califórnia (Berkeley),


David AAaker, enxerga o Brand Equity como um conjunto de cinco
categorias de ativos e passivos da marca, ligados a uma marca, os
quais aumentam ou diminuem o valor fornecido por um produto ou
serviço. Estas categorias de ativos de marcas são: (1) fidelidade a mar-
ca, (2) Conscientização da marca, (3) percepção da qualidade, (4) asso-
ciações de marca, (5) outros ativos, como patentes, marcas registradas
e relacionamento de canal de distribuição.

Observa-se através desta abordagem, a necessidade de valorizarmos a


marca não só pela sua representatividade como também pela sua asso-
ciação com outros produtos. Por isto, torna-se necessário ao registra-
mos uma marca, valorizarmos cada vez mais a sua interação com os
consumidores em potenciais, assim como realizar um controle mais
acirrado em relação a alavancagem da pirataria.

Fatores formadores do Brand Equity

Em alguns casos a lembrança de uma marca já é suficiente para resul-


tar em resposta mais favorável do consumidor. Isso se dá em cenários
de baixo envolvimento em que os consumidores estão dispostos a
basear suas escolhas somente em marcas conhecidas. Na maioria dos
outros casos, todavia, a força, a favorabilidade e exclusividade das
associações de marca têm papel fundamental na determinação da
resposta diferenciada que compõe o Brand Equity. Se a marca for per-
cebida pelos consumidores como sendo a mesma de qualquer versão
representativa do produto ou serviço na categoria, não se esperará que
sua resposta ao programa de marketing da marca seja diferente da que
se obtém quando tal programa é atribuído a um produto e/ou serviço
com nome fictício ou até mesmo sem nome.4
39
Lembrança da marca

O processo de lembrança da marca torna-se espontâneo na cabeça de


praticamente todos os consumidores. Isto pode afetar diretamente na
capacidade e possibilidade de aquisição de um determinado produto,
pelo fato de que uma marca de tão massificada que possa se apresen-
tar, poderá ter efeito direto na relação de compra de um determinado
tipo de produto. Uma marca pode gerar um poder de impulso no
consumidor, sendo que esta estratégia é utilizada dentro das redes de
supermercado, onde você utiliza uma estratégia promocional, poden-
do ser na gôndola do supermercado ou até mesma nas proximidades
do caixa, a fim de persuadir o cliente, fato este que se for bem explora-
do, poderá gerar um resultado muito favorável para a organização.

Estabelecimento da lembrança da marca

Geralmente o processo que está ligado diretamente a lembrança de


uma determinada marca, é estratégia utilizada por algumas organiza-
ções, as quais criam estratégias de massificação na cabeça dos consu-
midores, influenciando diretamente a venda deste produto. Isto signi-
fica, que quanto mais for colocada à disposição do consumidor deter-
minada marca, seja ela representada por caracteres, símbolos entre
outros, fará com que este produto fique armazenado cada vez mais na
mente dos consumidores.

Brand Equity ligando questões passadas e futuras

O poder da marca está na cabeça dos consumidores ou dos clientes e


no que eles experimentaram com a marca. O conhecimento do consu-
midor induz às diferenças que se manifestam em termos de Brand
Equity. Esta constatação tem importantes implicações gerenciais. O
dinheiro gasto no marketing de produtos não deve ser considerado
como despesa mas sim investimento talvez não crie as estruturas do
conhecimento correta na mente dos consumidores mas ainda assim
deve ser considerado um investimento. Os consumidores na realidade
decidirão sobre a possibilidade da permanência de uma determinada
marca no mercado, com base nas suas crenças sobre a marca, em suas
atitudes e assim por diante.

Desempenho da marca

O produto em si, influencia os consumidores com uma marca, sobre o


que houve dos outros a respeito dela e sobre o que dizer para os clien-
tes, no que diz a sua comunicação. O desempenho da marca refere-se
40
aos meios pelos quais o produto ou o serviço tenta atender às necessi-
dades mais funcionais dos clientes.

3.4 Estabelecimento de relação com categoria


Os clientes têm consciência de que no Brasil, a Gerdau é líder no seg-
mento de ferro e aço, a Votorantim em cimento, o Carrefour no seg-
mento de hipermercados. No entanto, existe uma necessidade dos
profissionais de marketing precisem informar aos consumidores na
qual categoria a marca pertence. É importante que os consumidores
compreendam o que a marca representa, e não apenas o que ela não é.

A melhor estratégia de posicionamento, é sempre informarmos aos


consumidores a que categoria de produto umas determinada marca
pertence, antes mesmo de levantar as principais diferenças verificadas
entre outras marcas.

Estratégia de diferenciação

No processo de diferenciação devemos levar em conta as observações


dos nossos clientes, sendo que para isso uma das estratégias que de-
vemos adotar será a de conhecermos as principais necessidades e dese-
jos dos mesmos.

As pistas do consumidor para a diferenciação estão listadas a seguir:5

 Como as pessoas se dão conta de que necessitam de seu produto e


serviço

 Como os consumidores encontram o produto na sua empresa?

 Como realizam sua escolha final?

 Como encomendam e compram seu produto ou serviço?

 O que acontece quando seu produto ou serviço é entregue?

 Como seu produto é instalado?

 Como se paga por seu produto ou serviço?

 Como seu produto é estocado?

 Como seu produto é transportado?

 Para que fim o consumidor está de fato usando seu produto?


41
 Em que os consumidores necessitam de ajuda quando usam seu
produto?

 E quanto as devoluções ou trocas?

 Como se dá o serviço de reparos ou assistência de seu produto?

 O que acontece quando seu produto é descartado ou deixa de ter


utilidade?

Com base nos tópicos anteriormente descritos, constatamos a dificul-


dade de efetivarmos algum tipo de negócio, principalmente se não for
observado pela organização o checklist das ações aqui descritas.

Diferenciação baseada no produto

As marcas podem ser diferenciadas de acordo com diversas dimensões


do produto (formato, características, desempenho, durabilidade, confi-
abilidade, conservação, estilo e design) ou do serviço (atendimento ao
cliente, facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do clien-
te, consultoria ao cliente, manutenção ou reparos).6

A qualidade depende do desempenho real do produto, mas também é


comunicada pela escolha de sinais e dicas palpáveis conforme os se-
guintes exemplos:

 Para afirmar que seu produto é potente, um fabricante de apara-


dores de grama utiliza um motor barulhento. Isto porque os com-
pradores pensam que cortadores barulhentos são mais potentes;

 Um fabricante de caminhões pinta a carroceria não porque a pin-


tura seja necessária, mas porque esse acabamento sugere preocu-
pação com a qualidade;

 Um fabricante de veículos certifica-se de que as portas dos carros


façam um forte barulho quando fechadas. Isto porque muitos
compradores batem as portas dos carros expostos no showroom,
para testar se o carro foi bem montado.

 Os produtos, na realidade são testados com base na especificação


de cada um deles, onde fatores como qualidade maior dos mes-
mos poderá representar num preço de venda mais elevado e, para
isso devemos estar conscientes que fatores como esses agregam
valor e certamente serão mais valorizados pelos clientes.
42
Diferenciação baseada nos funcionários

As empresas podem obter vantagem competitiva mantendo seu pesso-


al bem treinado. Os funcionários mais bem treinados apresentam pelo
menos seis características, quais sejam: Competência, possuem habili-
dades e competências necessárias; Gentileza, são simpáticos, atencio-
sos e prestativos; Credibilidade, são dignos de crédito; Confiabilidade,
realizam o trabalho com consistência e precisão; Presteza, atendem
rapidamente as solicitações dos clientes; e Comunicação: esforçam-se
para compreender o cliente e se comunicar com clareza.

Concluímos que é imprescindível o treinamento de pessoas, pois só


assim faremos com que haja uma melhor comunicação das organiza-
ções do mercado e como um todo.

Diferenciação baseada no canal

As empresas podem obter vantagem competitiva pela maneira como


projetam a cobertura, a especialidade e o desempenho de seus canais
de distribuição. O sucesso da Caterpillar no setor de terraplanagem é
baseado em parte no desenvolvimento de um canal eficiente. Seus
revendedores são encontrados em mais locais do que os dos concor-
rentes: além disso, em geral são mais bem treinados e possuem de-
sempenhos mais confiáveis. A Dell em computadores e a Avon em
cosméticos se destacam pelo desenvolvimento e gerenciamento de
canais de marketing direto de alta qualidade.

Diferenciação na base na imagem

Os compradores reagem distintamente ás imagens de diferentes em-


presas e marcas. A extraordinária participação de mercado mundial do
Marlboro, muitas vezes, representou através da imagem do caubói
machão, estar em sintonia com muitos fumantes. Empresas de vinhos e
bebidas destiladas também se esforçam ao máximo para desenvolver
imagens diferenciadas de suas marcas.

Declaração de posicionamento

Para divulgar uma empresa ou posicionamento de marca, os planos de


marketing geralmente incluem uma declaração de posicionamento,
que deve seguir este formato: para (grupo-alvo e necessidade-alvo)
nossa (marca) é (conceito) que (ponto de diferença). Por exemplo: “Pa-
ra profissionais ocupados, que precisam se organizar, o Palm Pilot é
um organizador eletrônico que permite armazenar arquivos no PC
43
com mais facilidade e confiança do que os produtos da concorrência”7.
Em alguns casos, a declaração do posicionamento é mais detalhada.

Mountain Dew: Para consumidores de refrigerante jovens e ativos com


poucas horas disponíveis para dormir, o Mountain Dew é o refrigeran-
te que dá mais energia do que qualquer outro, porque possui um teor
mais alto de cafeína). Com Mountain Dew, você fica alerta e realiza
suas atividades mesmo sem ter tido uma boa noite de sono.

Observe que o posicionamento primeiro afirma que o produto perten-


ce a determinada categoria (Mountain Dew é o refrigerante) e depois
apresenta seu ponto de diferença em relação aos outros membros do
grupo (tem mais cafeína). A identificação do produto com uma catego-
ria sugere os pontos de paridade que ele pode ter com outros produtos
dessa categoria, mas sua defesa se apoia no ponto de diferença, a em-
presa posiciona o produto em uma categoria surpreendentemente
diferente.8

(.) Ponto final


Concluímos que na gestão das marcas, deveremos buscar sempre uma
ligação direta da empresa e o consumidor e para isso devemos estabe-
lecer todas as estratégias possíveis as quais façam com que os nossos
consumidores consigam buscar uma maior ligação com o nosso negó-
cio e tenham assim atendidas as suas principais dúvidas, em relação
aquela marca, passando a fazer parte de suas vidas aqueles produtos e
serviços gerados por marcas fortes, as quais tenham uma maior inser-
ção no mercado.

Atividades
1) Por que no momento da compra de um determinado produto,
você valoriza a sua marca?

2) As marcas chegam a enriquecer o portfólio de produtos e serviços


das organizações como um todo?

Quais são os principais fatores voltados para a montagem do


Branding Equity?

3) Faça uma breve abordagem sobre o papel das marcas.

4) Você acredita que uma marca possa definir o poder de compra de


determinado tipo de consumidor?
4
José Olmiro Oliveira Peres
DETERMINAÇÃO DE PREÇO DE
VENDA DE PRODUTOS

Quando fazemos uma abordagem em relação ao produto, afirmamos


que na análise dos 4ps, tem importância substancial, em relação aos de
mais membros do composto, sendo que para isto não podemos deixar
de valorizar os preços, principalmente pela definição e agregação de
valor gerada pelas empresas. Esta abordagem, faz com que tenhamos
uma maior avaliação em relação ao custo-benefício, facilitando a aloca-
ção de recursos aos bens mais adequados. Agora se analisarmos do
ponto de vista da empresa, veremos que é através do preço que efeti-
vamente as empresas recebem retorno em seus investimentos, fluxo de
caixa, obtenção de lucros, assim como uma série de outros recursos
financeiros.

4.1 Objetivos de preços


Um dos primeiros passos é saber onde se quer chegar com os preços.
Vários são os objetivos.1 Por exemplo: algumas empresas que lançam
novos produtos encontram-se em posição privilegiada para estabelecer
o preço, uma vez que não tem concorrentes. No entanto, uma empresa
que atua em mercado competitivo deverá considerar os concorrentes e
estabelecer uma política adequada para atingir seus objetivos.

4.2 Maximização dos lucros


A maioria da empresas persegue objetivos de lucro. Quanto maior o
lucro, melhor será para os acionistas e para a própria empresa, que terá
possibilidade de aumentar nos salários e a produção, além de melhorar
e aperfeiçoar seus compostos de produtos, entre outros benefícios. A
lógica de maximização de lucros é simples, uma empresa na realidade
vende seus produtos e serviços a determinado preço com objetivo de
recuperar seus custos fixos e variáveis e obter lucro.
45

4.3 Maximização do faturamento


Grande parte dos objetivos de preços, conforme mencionado, é a de
maximização dos lucros. Geralmente, os gerentes que buscam aumen-
tar vendas estão frequentemente dispostos a ter um lucro baixo para
um volume alto. Como é difícil, de medir a demanda, muitos preferem
maximizar vendas a outros fatores. O preço mais baixo associado com
a maximização dos lucros também pode ser usado para manter vanta-
gem competitiva.

4.4 Determinação de preço


Segundo Kotler2, o preço está na realidade por toda a parte. Você paga
aluguel pelo seu apartamento, matrícula e mensalidades à sua institui-
ção de ensino e honorários a seu médico ou dentista. Linhas áreas,
trens e empresas de ônibus, cobram passagens, os táxis e os serviços
públicos chamam seus preços de tarifas, e o banco cobra juros pelo
dinheiro que você toma emprestado. O preço de um funcionário é o
salário, o preço de um vendedor pode ser sua comissão, e o preço de
um militar é o seu soldo. Para completar embora os economistas dis-
cordem, muitos acham que o imposto de renda é o preço que pagamos
pelo privilégio de ganhar dinheiro. Ao longo da história, os preços
foram determinados por meio da negociação entre compradores e
vendedores.

Em algumas áreas, “barganhar” ainda faz parte do jogo. A determina-


ção de um preço para todos os compradores é uma ideia relativamente
moderna, que surgiu com o desenvolvimento do varejo em grande
escala, no fim do século XIX. Tradicionalmente, o preço funciona como
principal determinante na escolha dos compradores. Esse ainda é o
caso em nações ainda mais pobres, entre grupos mais pobres e para
produtos do tipo Commodity (aqueles que tem seus preços atrelados
ao dólar). Embora outros fatores tenham se tornado importantes nas
últimas décadas, o preço permanece como um dos elementos funda-
mentais na determinação da participação de mercado e da lucrativida-
de das empresas.

Como as empresas determinam seus preços

A determinação do preço na realidade acontece de várias maneiras,


enquanto que nas pequenas empresas os preços são determinados pelo
seu gestor principal, naquelas consideradas como grandes os princi-
pais gerentes de divisão de produtos se incumbem desta tarefa. Nas
grandes corporações ainda, a alta administração determina as princi-
46
pais políticas de formação do preço de venda, e em muitos casos, sub-
metem-se a aprovação de preços sugeridos pelos níveis mais baixo na
hierarquia gerencial. Os gerentes de vendas, produção e financeiro,
geralmente estão ligados diretamente a formação dos preços para o
mercado. Com base em um mercado, onde há uma grande inserção de
empresas concorrentes, com certeza acaba gerando na cabeça dos ges-
tores uma certa dificuldade de formulá-lo, principalmente porque na
maioria dos casos além do processo produtivo, dedução de impostos
teremos a ação da concorrência, a qual sem dúvida alguma puxará o
preço para baixo no caso de uma gama maior de concorrentes ou até
mesmo fará com que haja uma ampliação das receitas, com base na
pouca interação devido a um número reduzido de concorrentes.

Possíveis preços de referência para o consumidor

No mercado o processo de precificação é fundamental e está ligado ao


poder de decisão de compra e ao mesmo tempo se as organizações
vislumbrarem um resultado adequado para suas mais diversas de-
mandas estarão muito mais enquadradas e aptas a suprirem os seus
principais custos e níveis mercadológicos.

Conforme Winner3, os possíveis preços estão listados a seguir:

 preço justo, (quanto o produto deveria custar);

 preço padrão,

 último preço pago;

 limite máximo de preço (preço de reserva ou aquele que a maioria


dos consumidores estaria disposta a pagar);

 limite mínimo de preço (limite inferior do preço ou o mínimo que


os clientes pagariam);

 preços dos concorrentes;

 preço futuro esperado;

 preço usual com desconto.

Através dessa análise conclui-se que com base na precificação teremos


um melhor indicativo de todas as nossas receitas e ao mesmo tempo
estaremos beneficiando os nossos consumidores.
47
Estabelecimento do preço

A empresa precisa considerar muitos fatores ao estabelecer sua política


de determinação de preços. Na realidade, observamos três passos que
podem dar a efetividade desta nossa afirmação, conforme Kotler e
Keller4

 Seleção do objetivo de determinação do preço, ligada a sobrevi-


vência, maximização do lucro atual, maximização da participação
de mercado, desnatamento de mercado, ou seja, manter os produ-
tos com o preço bastante elevado, sendo reduzidos gradativamen-
te, conforme as demandas de mercado e liderança na qualidade de
produto;

 Determinação da demanda, sensibilidade a preço, estimativa das


curvas de demanda e elasticidade de preço da demanda, de acor-
do com as mudanças de preço, como se comportará a demanda;

 Estimativa de custos, a demanda estabelece um teto para o preço


que a empresa pode cobrar por seu produto. Os custos determi-
nam o piso. A empresa deseja cobrar um preço que cubra seu cus-
to de produção, distribuição e venda do produto, incluindo um re-
torno justo por seu esforço e risco. Entretanto, quando as empre-
sas determinam o preço de seus produtos de modo que cubra to-
dos os custos, o resultado nem sempre é a lucratividade.

Como vimos, a determinação do preço, faz com que tenhamos a análi-


se de diversas variáveis as quais possam ser definitivas para o ingresso
das empresas em determinados segmentos de mercado, gerando maio-
res possibilidades de ampliação da lucratividade em relação ao negó-
cio.

Preço de markup

O método mais elementar de determinação de preços é o de adicionar


um markup padrão ao custo do produto. As empresas de construção
civil submetem propostas para licitações estimando o custo total do
projeto e acrescentando um markup padrão para o lucro.

Suponha que um fabricante de máquinas de lavar, tenha os seguintes


custos e expectativas de vendas:

 Custo variável unitário = R$ 10,00;

 Custos fixos = R$ 300,00;


48
 Venda esperada em unidades = 50.000.

O custo unitário do fabricante seria determinado por:

Custo unitário = custo variável + custo fixo =

$ , $ ,
=R$ 16,00
.

Agora suponha que o fabricante desejasse realizar um markup de 20%


sobre as vendas. Seu preço de markup seria determinado por:

á $ ,
Preço de markup = = R$ 20,00
, ã

O fabricante cobraria R$ 20,00 dos revendedores por máquinas de


lavar. Se eles desejassem ganhar 50% sobre o preço de venda, aumen-
tariam o preço em R$ 40,00. Isso equivaleria a um markup de 100%
sobre o custo.

Preço de retorno alvo

Na determinação de preços, a empresa determina aquele que renderia


sua taxa-alvo. No caso da determinação do preço de retorno, o mesmo
é utilizado pela General Motors, que determina os preços de seus au-
tomóveis a fim de realizar um ROI de 15 a 20%. Esse método também é
utilizado por empresas de serviços públicos, que necessitam realizar
um retorno justo sobre seus investimentos.5

Suponha que um fabricante de torradeiras tenha investido 1 milhão de


dólares no negócio e deseje determinar um preço que permita um ROI
de 20%, especificamente 200 mil dólares. O preço de retorno alvo é
determinado pela seguinte fórmula:

Preço de retorno alvo = custo unitário +


, á ,

O fabricante realizará esses 20% de ROI desde que suas previsões de


custos e vendas sejam precisas. Mas se as vendas não alcançarem
50.000 unidades? A empresa pode preparar um gráfico do ponto de
equilíbrio para verificar o que aconteceria em outros níveis de vendas.
Os custos totais são iguais à soma dos custos fixos e variáveis. A curva
da receita total inicia-se em zero e sobe a cada unidade vendida.
49
As curvas de receita total e custo total cruzam-se em 30.000 unidades.
Esse é o verdadeiro volume do ponto de equilíbrio, que pode ser veri-
ficado pela seguinte fórmula:

Volume do ponto de equilíbrio = custo fixo

preço - custo variável

$ .
VPE = = US$ 300.000 = 30.000
$ $ ã

As fórmulas aqui apresentadas, dão um direcionamento adequado


parta a elaboração do preço de venda dos produtos, a fim de que possa
representar uma maior segurança para vendedores, com base em todos
os ajustes a serem realizados a fim de buscarem o ponto de equilíbrio
em relação a venda de determinado produto.

Seleção do preço final

Os métodos de determinação de preços estreitam a faixa na qual a


empresa deve selecionar seu preço final. Ao selecioná-lo, ela deve
considerar fatores adicionais, incluindo a influência de outros elemen-
tos do mix de marketing sobre o preço, suas próprias políticas de pre-
ços, o compartilhamento de ganhos e riscos e o impacto do preço sobre
terceiros.

Táticas para ajustar o preço-base

Depois que os gerentes entenderem as consequências legais e de mar-


keting das estratégias de preço, eles devem estabelecer um preço-base,
o nível geral de preços pelo qual a empresa espera vender o bem ou
serviço. O nível geral de preços está correlacionado com a política de
preços: acima do mercado (preço de desnatamento), conforme o mer-
cado (preço de status quo) ou abaixo de mercado (preço de penetra-
ção). Então a etapa final é ajustar o preço base.6

A seguir deveremos listar as táticas mais comuns de preços:

 Descontos por quantidade, quando um comprador obtém um


preço menor por comprar em unidades múltiplas ou acima de um
determinado valor em dinheiro, acabam recebendo um desconto
por quantidade;

 Descontos em dinheiro, um desconto em dinheiro é uma redução


de preço oferecida a um consumidor, um usuário industrial ou um
50
intermediário de canal de marketing, em retorno por um paga-
mento imediato de uma conta;

 Descontos funcionais, quando intermediários de canais de distri-


buição, como atacadistas ou varejistas, executam um serviço ou
função para o fabricante, eles devem ser compensados;

 Descontos Sazonais, um desconto sazonal é uma redução de preço


para comprar mercadoria fora da estação. Ele transfere a função
de armazenamento para o comprador;

 Abatimentos promocionais, um abatimento promocional também


conhecido como abatimento comercial é um pagamento a um re-
vendedor para promover os produtos do fabricante. É uma ferra-
menta de preços e um estratagema promocional,

Reembolso, em dinheiro dado para a compra de um produto durante


um período específico. A vantagem do reembolso sobre a redução de
preço para estimular a demanda é que ele é um incentivo temporário
que pode ser retirado sem alteração da estrutura básica de preços. Mc
Daniel, et al. 2004, p. 579 e 580

(.) Ponto final


Concluímos então, ser fundamental para os gestores a elaboração do
preço de venda dos produtos, devido principalmente a necessidade de
objetivarmos a identificação dos custos adequados, para cada situação
de venda.

Novas idéias de marketing: aumento de preços dissimulados

Com os consumidores resistindo teimosamente a preços mais altos, as


empresas estão tentando descobrir como aumentar sua receita sem de
fato elevar preços. A solução mais frequente tem sido a cobrança de
tarifas para o que antes era oferecido como adicional gratuito. Apesar
de alguns consumidores abominarem estratégias de determinação de
preço por acréscimos extras, pequenas taxas adicionais podem se
transformar em uma substancial fonte de receita.

Os números podem ser impressionantes. Taxas cobradas dos correntis-


tas pelo pagamento de contas pela internet, cheques devolvidos e utili-
zação de caixas automáticos rendem aos bancos cerca de 30 bilhões de
dólares ao ano. As empresas justificam que tarifas extras são a única
maneira justa e viável de cobrir despesas sem perder clientes. Muitas
argumentam que faz sentido cobrar um adicional por serviços que
51
custam mais do que cobrar a mesma quantia de todos os clientes inde-
pendentemente de usarem um serviço extra ou não. Aplicar taxas e
tarifas de acordo com o serviço envolvido é uma forma de manter
baixo os custos básicos. As empresas também usam este expediente
para eliminar clientes não lucrativos ou mudar seu comportamento de
compra. Em última análise, a viabilidade das tarifas extras será decidi-
da pelo mercado e pela disposição dos consumidores em pagá-las e
ficar, ou deixar a empresa contando grãos sozinha.7

Atividades
1) Quais são os principais objetivos no momento da elaboração de
preços de produtos e serviços?

2) Quais são as principais formas de descontos verificadas no âmbito


de mercado, e para que servem?

3) Quais são as principais vantagens quando elaboramos um markup


de preços?

4) Quais são as principais vantagens no momento da elaboração de


um desconto promocional?
5
José Olmiro Oliveira Peres
TÉCNICAS E FASES DA VENDA

Na realidade não existe fórmulas para vendermos produtos e/ou servi-


ços, que garanta que podemos ter um grande êxito nas nossas intera-
ções. Identificamos através desta premissa básica, que devemos plane-
jar, criarmos técnicas e estratégias diferenciadas através de muito es-
forço e motivação, fato este que torna os profissionais de venda com
uma maior certeza de superar os principais objetivos e metas organiza-
cionais.

Na realidade em vendas, devemos desenvolver o modelo “AINDAS”


que significa Atenção, Interesse, Necessidade, Desejo, Ação e Satisfa-
ção.1

Atenção, significa o vendedor quebrar o gelo inicial, abordando assun-


tos genéricos e procurando obter confiança do potencial do cliente.
Confiança é fundamental: ninguém se sente bem negociando ou fa-
zendo compras com alguém que não lhe despertou esse sentimento.

Tendo obtido a confiança do potencial do cliente, o vendedor demons-


tra interesse dele e inicia um questionamento, tentando definir com
mais precisão suas necessidades.

Após despertar o interesse do cliente, deve-se avaliar o que o cliente


pretende satisfazer com a compra do produto ou serviço, ou seja, suas
necessidades: desequilíbrios que o ser humano percebe e busca sanar
por meio de produtos e serviços. Segundo Chiavenatto apud Maslow,
1997. as necessidades tem uma certa hierarquia, podendo ser divididas
em necessidades primárias, as fisiológicas, como as de alimentação,
sede, sono e sexo – e secundárias, necessidades de segurança, de sta-
tus, de estima (receber atenção ou ser aceito por um grupo) e de auto-
realização.
53
O desejo surge em função da cultura e da individualidade de cada
pessoa. O vendedor deve mostrar como seu produto poderá satisfazer
o desejo do cliente e quais as vantagens dele em relação aos produtos
concorrentes. É importante entender que dois indivíduos com a mesma
necessidade, por exemplo, a de alimentação, podem ter desejos de
alimentos diferentes: um poderia estar desejando uma feijoada, en-
quanto outro, uma macarronada. Além disso, o vendedor deve conse-
guir perceber que necessidade o cliente está tentando satisfazer e,
principalmente, qual o seu desejo, de forma a oferecer o produto ou
serviço adequado, já que os clientes têm desejos limitados, mas recur-
sos limitados para satisfazê-los.

A ação é a finalização do processo, na qual o vendedor leva o cliente


ou consumidor à compra do produto ou serviço. É onde ocorre o fe-
chamento. Após o fechamento, o vendedor pode tentar realizar a ven-
da adicional ou complementar, isto é, se o cliente comprou um terno,
podemos lhe oferecer uma camisa, uma gravata ou então um par de
sapatos.

A satisfação envolve não só evitar que o cliente desista da compra ou


venha até a devolver o produto, mas também que ele seja um cliente
fiel e constante da empresa.

Constatamos nesta abordagem em relação ao modelo “AINDAS”, que


as estratégias de vendas, devem ser amplamente discutidas e direcio-
nadas, a fim de que tenhamos resultados favoráveis, conforme a expec-
tativa dos proprietários de negócios.

Torna-se inevitável discutirmos, que as principais variáveis voltadas


para as vendas devem ser tratadas pelas organizações com muita seri-
edade, até mesmo pelo fato de que no mercado dentre as mais diversas
variáveis possamos desenvolver conceitos e atitudes muito claras para
obtermos sucesso. Antes de mais nada, devemos observar que tudo a
nossa volta seja produtos ou serviços de alguma forma são adquiridos,
e hoje com base nas alternâncias de mercado, sejam no âmbito de estra-
tégias, as características de comportamento do consumidor ou até
mesmo no aspecto que envolve o processo de sustentabilidade, devem
ser revisados, a fim de que tenhamos mais probabilidades de ampli-
armos cada vez mais o processo de inserção em níveis mercadológicos.

5.1 Pré-venda
Nesta fase passamos a deliberar sobre formas de planejamento e con-
cretização de uma série de atividades que irão auxiliar a sequência de
todo o processo de venda. Em primeiro lugar, as empresas devem
54
identificar o que efetivamente quer o mercado e ao mesmo tempo
buscar identificar as principais características dos clientes. Sem mensu-
rarmos qual a fatia de mercado destinada para a compra de determi-
nado tipo de produto, como também produzir um certo número de
unidades de um determinado produto, e ao mesmo tempo empirica-
mente acreditar que o mercado irá absorver esta quantidade de produ-
tos.

A pré-venda inclui diversas etapas, dentre elas:

 Prospecção de mercado, clientela aonde concentramos o maior


número de esforços a fim de atingirmos nossos objetivos;

 Análise da potencialidade do cliente, com base nas suas observa-


ções e através da identificação do seu perfil;

 Agendamento de entrevistas e visitas;

 Elaboração de uma proposta comercial;

 Realização de visitas e abordagens a fim de validar todo o proces-


so;

 Acompanhamento da proposta como um todo;

 Emissão de pedidos;

 Elaboração de relatórios comerciais, enfocando todos os preceitos


voltados sobre volume de vendas entre outros. ME BASEEI SO-
MENTE NA EXP. PROFISSIONAL

(*Com base nas abordagens supracitadas, entendemos a necessidade


de passarmos por todas as fases da venda, a fim de que possamos ter
uma maior segurança em relação às principais abordagens a ser de-
senvolvidas junto aos clientes, dando um forte suporte aos vendedo-
res, os quais a partir daí, desenvolvem estratégias mais adequadas
para o desenvolvimento dos negócios.)

5.2 Prospecção de mercado


A prospecção de mercado é a identificação da clientela sobre a qual
compensa mais dirigir os esforços e recursos de venda. Podem-se iden-
tificar clientes de diversas formas: indicação dos atuais clientes, aquisi-
ção de listagens e de cadastros de clientes (mailings), visita porta a
porta, feiras, exposições, anúncios classificados, entidades de classe.2
55
Questões a serem abordadas antes da prospecção de mercado:

 Quem são os clientes de maior potencial?

 Quais são as suas necessidades?

 O que o motiva a comprar?

 Como é o seu comportamento de compra?

 O que de fato ele deseja?

 Onde ele está localizado?

 Qual é a melhor forma de abordá-lo?

 Existe algum concorrente atuando nele? LAS CASAS SIM, CITA-


ÇÃO DIRETA.

Ao pedir indicações de potenciais clientes, o profissional de vendas


deve saber lidar com uma certa relutância da pessoa por não querer
que um conhecido seu seja incomodado pelo vendedor.

5.3 Etiqueta na prospecção de clientes


Quando falamos em etiqueta no processo de prospecção de clientes,
estamos reiterando a necessidade de focarmos em aspectos primordi-
ais, os quais sem dúvida alguma poderão influenciar a venda de pro-
dutos e serviços, e para isto, apresentamos à seguir, alguns aspectos
primordiais para validar esta nossa afirmação:

 não aparecer de surpresa, e sim realizar uma abordagem inicial a


fim de deixar o cliente a ser visitado, mais tranquilo em relação a
abordagem,

 não fazer pressão, mais sim valorizar o contato com algum mem-
bro estratégico da empresa;

 manifestar de forma adequada o propósito da visita;

 não ser insistente demais, deixar o cliente a vontade a fim de que o


mesmo possa definir o processo de compra.*

*Todas estas abordagens supra citadas, servirão de base para a boa configuração da prospecção de
clientes, sendo que nunca devemos deixar de levar em consideração e nem menosprezar a atitude dos
mesmos, principalmente se tratando de processo de compra.
56

5.4 Aspectos que envolvem a potencialidade dos clientes


Dentre os aspectos que envolvem a potencialidade dos clientes, está a
de identificar e listar aqueles levantados na fase de prospecção fazer
uma avaliação substanciada em relação ao potencial de cada um deles,
identificação por segmento de cada um deles, definir os prioritários
para o negócio e o que será oferecido ao cliente.

Agendando entrevistas e visitas

Fazer uma abordagem substanciada a fim de encontrar o melhor mo-


mento de abordagem ao cliente, assim como os principais argumentos
a ser utilizados, levantando as possíveis objeções, preparando-se para
eventuais dúvidas que possam advir durante a negociação,e a partir
daí marcar as efetivas visitas e/ou entrevistas.

Como elaborar propostas comerciais

Uma das questões que observamos em níveis mercadológicos, é o fato


de que os vendedores no momento de suas negociações devam ser
claros, objetivos e concisos, a fim de que os clientes possam assim
também sentir-se. Devemos levar em consideração ainda, que não
podemos gerar desconfiança em nossos clientes. Dados concretos sobre
vendas, como levantamentos estatísticos, servem para validar qualquer
tipo de argumentação em relação aos reais conhecimentos das reais
necessidades dos clientes.

(.) Ponto final


A potencialidade dos produtos

Temos que levar em consideração o preço dos produtos se torna fun-


damental, pelo fato de que no mercado, dependendo do segmento
abordado os clientes valorizarão os preços a fim de consumirem pro-
dutos. Na realidade devemos levar em consideração as fases técnicas
de vendas.

Na prática, fica evidenciada a necessidade de cobrirmos todos os nos-


sos custos até entregarmos o produto ao consumidor, a fim de fazerem
frente as principais demandas das organizações e para isto devemos
abordar de forma adequada nossos clientes.
57

Atividades
1) Como deveremos agendar visitas e entrevistas junto aos nossos
clientes?

2) Como devemos elaborar propostas comerciais?

3) Como devemos avaliar o processo de pré-venda?


6
José Olmiro Oliveira Peres
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Na realidade, este capítulo tem como objetivo principal, mostrar como


as variabilidades voltadas para a administração de vendas, podem
contribuir substancialmente para o contexto mercadológico das orga-
nizações. De um lado, temos o conceito das principais demandas vol-
tadas para o marketing que traduz-se na criatividade de pessoas e
organizações, por outro lado, muitas vezes desprezamos o poder das
vendas, e isto chega até certo ponto fazer com que façamos uma forte
reflexão, até mesmo porque ao não valorizarmos por demais as áreas
comerciais das organizações, poderemos estar deixando escapar a
força de um bom planejamento das vendas, deixando aí em alguns
casos, de ampliarmos as nossas receitas.

Segundo Las Casas1, o papel da área de vendas está ligado aos quesitos
que dizem respeito a missão e aos escopos da empresa. As oportuni-
dades de dirigir os esforços da empresa para novos mercados, para
operações mais lucrativas por linha de produtos ou por tipo de cliente
ou, ainda, por segmento de mercado podem ser algumas sugestões
vindas de campo, ou seja, através do pessoal de vendas. É evidente
que estas sugestões precisam ser devidamente analisadas e confronta-
das, com outras informações oriundas de pesquisas mercadológicas.
Mas é de observar que a área de vendas tem por afinidade e por conta-
to permanente uma visão clara de certas oportunidades e de seus ris-
cos.

Para validarmos esta explicação, poderíamos avaliar as forças externas


que contribuem diretamente para este processo, com base nas avalia-
ções da força de vendas, a qual deverá estar em consonância com a
gestão de marketing do negócio.

As perguntas mais comuns a serem realizadas, são as seguintes:

 Quem são os seus clientes e a localização dos mesmos?


59
 De quem estão comprando?

 Que benefícios estes clientes esperam receber? Eles podem obter


estes mesmos benefícios em outros lugares?

 Onde se encontra a empresa na atualidade e aonde efetivamente


poderá chegar?

 Que problemas poderão ser superados para chegarem lá?

 Que reflexos podemos esperar das mudanças econômicas, políti-


cas e sociais?

 Os atuais planos estratégicos, são convenientes para vencermos


estes obstáculos?

 Quem são os concorrentes mais diretos? Qual é a posição da con-


corrência em face aos preços?

 Quais são as principais ameaças que cercam os negócios da em-


presas?

 Seus pontos fortes e fracos, e aqueles da sua concorrência?

Entre as atividades de promoção do composto de marketing, a


venda pessoal merece atenção especial devido a sua importância
como forma de comunicação direta. Os vendedores são as pessoas
responsáveis pelos fechamentos de pedidos, esclarecimentos de
dúvidas, formação de imagem, entre várias outras atividades.
Como meio de comunicação, a venda pessoal pode ser mais eficaz,
uma vez que ocorrerá diretamente com os clientes. Em alguns
momentos a força de vendas é mais importante do que outros ins-
trumentos de comunicação. A venda de produtos de consumo por
exemplo, tem uma necessidade maior de divulgação em meios de
massa, ao contrário de alguns serviços que precisam da presença
do vendedor para que os negócios sejam fechados.2

Na realidade quando fazemos um paralelo com o setor de vendas das


empresas, e sua real representatividade para as mesmas, chegamos a
conclusão que servem como uma base extremamente importante e de
destaque dentro de qualquer organização. Com base nesta justificativa,
passamos a não só considerar a influência das vendas dentro do con-
texto mercadológico, como também um melhor relacionamento entre
todos os agentes envolvidos neste processo. Vamos encontrar ainda,
que o nível de serviços a serem oferecidos aos consumidores determi-
nará o grau de atividades que serão exigidas do departamento, como
60
também permitirá escolher o tipo de profissional necessário para o
desempenho destas funções.

6.1 Atividades relacionadas as vendas


As atividades apresentadas abaixo, tem um significado muito impor-
tante, a fim de que os negócios sejam melhor direcionados, e que o
processo de gestão seja plenamente valorizado, por isto elencamos
abaixo estas atividades:

 Planejamento, na realidade no item planejamento, as empresas


deverão rever todas as suas estratégias, a fim de poder dar um di-
recionamento e quantificar os resultados possíveis, a curto, médio
e longo prazo. Se trouxermos para a realidade das empresas como
um todo, chegaremos a conclusão que todas as variáveis possíveis
ligadas as tarefas de marketing, tem um forte objetivo de contribu-
ir com o planejamento mercadológico;

 Organização, este item está voltado diretamente para o processo


estrutural da força de vendas e incluem aspectos diretamente rela-
cionados com motivação, recrutamento, seleção, treinamento entre
outros;

 Direção, os gestores de vendas, devem empenhar-se diretamente


nas variáveis voltadas para a execução dos aspectos planejados, a
fim de haja um cumprimento de todas as ações, através das metas,
estratégias, objetivos além da liderança de equipes;

 Controle, por último os gestores deverão fazer uso do controle da


força de vendas, e inclusive passando a mensurar todos os custos
envolvidos nesta operação, e quando surgirem algumas ações que
devam ser revistas, fazer o restabelecimento das mesmas em um
breve espaço de tempo. Na realidade o gestor de vendas, deverá
ter uma boa percepção do negócio a ser realizado, tendo como
grande diferencial a valorização em relação à concorrência, e valo-
rizando as ações básicas a serem seguidas, a fim de dar validade a
todos os processos administrativos.

No processo de administração da força vendas, devemos realizar uma


boa parceria com a nossa equipe de vendas, a fim de que nossas ações,
sejam bem direcionadas, no sentido de que haja um forte equilíbrio
entre os gestores e suas equipes respectivamente: a seguir, faremos
uma breve abordagem do processo de administração da força de ven-
das.
61
Administração da força de vendas

Para que tenhamos um bom gerenciamento da força der vendas, de-


vemos levar em consideração que as equipes de vendas deverão en-
contrar-se capacitadas e motivadas. Devido a estas variáveis, o proces-
so de recrutamento e seleção deverá ser bem direcionado, a fim de que
possamos formar equipes que tenham uma ótima capacidade de bus-
car os resultados esperados pela direção do negócio. Dependendo do
porte da organização, haverá ou não uma interação maior do gerente
de vendas.

6.2 Seleção e recrutamento de vendedores


Nas pequenas empresas existe um processo de contratação de forma
direta enquanto que nas médias e grandes empresas, normalmente os
candidatos tendem a passar várias etapas de seleção, antes da contra-
tação. Estas variáveis estão ligadas diretamente a:

 Determinação do tipo de trabalho e equipe de vendas;

 Estabelecimento de diretrizes para contratação;

 Obtenção do número suficiente de candidatos aos cargos em va-


cância.3, p. 06, OK!

As fontes de fornecimento de candidatos ao serem mantidas, terão


como garantia melhores contratações mais acertadas. Algumas das
fontes usadas são:

 A própria empresa;

 Outras empresas concorrentes, clientes e empresas não concorren-


tes;

 Instituições educacionais, escolas, universidades, etc.;

 Anúncios;

 Agências de empregos;

 Internet,

 Candidatos voluntários, Grupos minoritários;

 Associações de classes.4.
62
Uma das primeiras considerações a ser feita é quanto ao número de
vendedores. O pessoal de vendas deve tratar dos clientes atuais e ter
responsabilidade para conseguir novas contas, com o objetivo de lucro.
Como os vendedores têm um custo elevado esta análise é necessária
visando á racionalização. Alguns aspectos a serem considerados são:

 Tamanho do território;

 Densidade dos clientes;

 Número de clientes em potencial;

 Tipo de produtos e suas aplicações;

 Tempo necessário para cada visita;

 Frequência de compra;

 Número de visitas anuais a cada cliente;

 Serviço necessário ao cliente;

 Meio de transporte dos vendedores;

 Forças competitivas.5

Por fim, valorizamos a seleção e recrutamento de vendedores princi-


palmente porque os mesmos, devem não só estarem comprometidos
com o negócio, como sendo ainda bons conhecedores dos produtos
e/ou serviços a serem comercializados, objetivando os resultados in-
dispensáveis buscados pelas organizações.

6.3 Organização de venda


Para que tenhamos uma boa organização das vendas, devemos levar
em consideração, aspectos fundamentais como analisar o perfil dos
clientes a serem focados pela organização, assim como além de seg-
mentá-lo, identificá-lo no tempo e espaço, a fim de que sejam agrupa-
dos, de acordo com as características de cada tipo de público.

Zoneamento de vendas

Os critérios de zoneamento de vendas são os mais variados possíveis,


uma vez que quase sempre são apoiados em critérios de segmentação
de mercado.
63
Entre os critérios de segmentação de mercado mais utilizados para o
zoneamento de vendas encontramos:

 Um agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos


no tempo e no espaço. Entende-se por agrupamento de clientes
todos os clientes da empresa, mais os compradores em potencial e
todos os demais possíveis consumidores dos produtos ou serviços
da empresa.

 A segmentação geográfica de mercado, onde todos os possíveis


clientes são identificados em determinada área geográfica de ven-
das.

Por outro lado, uma zona de vendas é constituída de vários segmentos


geográficos de mercado ou dos chamados territórios de vendas, sendo
que o território de vendas é um segmento de mercado em dimensões
geográficas que, em função do número de clientes e possíveis clientes
existentes, requeira uma frequência de visitação periódica por parte do
vendedor.

Esta necessidade de visitação periódica constitui na sua somatória a


chamada carga de visitação do território. Dessa forma, o agrupamento
de vários territórios de vendas constitui uma zona de vendas.

O estabelecimento do território de vendas ou zona de vendas é útil


parta dirigir e controlar o esforço da equipe de vendas, além de facili-
tar a tarefa de planejamento de vendas da empresa como um todo.

Os fatores geográficos ao serem considerados ajudam

Para que tenhamos uma efetivação e possamos localizar nossos clien-


tes em potencial, devemos procurar abranger uma maior área geográ-
fica possível, e inclusive identificarmos possíveis áreas de atuação da
concorrência, criando a partir destas observações, possíveis diferenci-
ais de negócio. Par isto, devemos valorizar os itens descritos a seguir:

 A localizar todos os possíveis clientes existentes em um território


de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geográfica
pelo vendedor;

 Os limites geográficos de uma zona ou território, onde todos os


possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho quantitati-
vo de avaliação de desempenho das vendas.

Analisados os fatores geográficos, passamos a seguir para análise


das vantagens do zoneamento das vendas.
64

6.4 Vantagens do zoneamento de vendas


Como características principais do processo de zoneamento das ven-
das, identificamos ainda a necessidade de delimitarmos e conhecermos
melhor a cobertura de nosso território, gerando um maior em relação
aos nossos clientes em potencial. Como vantagens deste processo,
citamos as seguintes:

 Permite uma cobertura intensiva da zona;

 Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente do


território;

 Controla e avalia melhor as atividades do vendedor;

 Permite uma redução de custos;

 Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de marke-


ting;

 Incrementa as relações com os clientes.

Estas vantagens supracitadas, devem servir para dar um melhor


direcionamento aos nossos vendedores, e ao mesmo tempo valori-
zando o processo de atuação dos mesmos, criando uma forma
mais racional de identificação de mercados alternativos com forte
potencial.

6.5 Desvantagens do zoneamento de vendas


Todo processo no mundo empresarial que apresenta algumas vanta-
gens, em contra partida pode gerar algumas desvantagens, sendo que
a partir das análise abaixo, passamos a identificar os principais garga-
los com relação ao processo de zoneamento das vendas.

 O vendedor tende a considerar-se dono de seu território e de seus


clientes;

 O vendedor tende a acomodar-se e não realizar esforços adicio-


nais;

 O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores;

 A evolução desigual da demanda pode gerar desequilíbrio entre


os territórios existentes;
65
 O crescimento econômico rápido em alguns territórios pode difi-
cultar a cobertura do território;

 O zoneamento pode gerar conflito entre os vendedores. Cobra,


2006

Concluímos então, que na relação direta o processo de zoneamento das


vendas, se não for trabalhado, poderá gerar não só conflitos intraorga-
nizacionais, como também aspectos negativos dentro do processo de
planejamento das vendas organizacionais.

6.6 Critérios para o zoneamento de vendas


O objetivo básico ao se zonear é obter territórios de vendas que possu-
am igual potencial de mercado, cargas iguais de visitação e o mesmo
dimensionamento geográfico e que por conseguinte, exija esforços
físicos equivalentes para locomoção e tarefas administrativas dos ven-
dedores. Como isto não é possível, na prática, o que se busca são crité-
rios que permitam a minimização das discrepâncias entre os territórios
de vendas.

Os passos para o zoneamento das vendas são os seguintes

Dentre os principais passos para o processo de zoneamento das ven-


das, se faz necessário avaliarmos alguns requisitos fundamentais ,os
quais darão origem a procedimentos com vistas a uma melhor equali-
zação do processo das vendas, e ao mesmo tempo, servindo para uma
melhor delimitação do território de abrangência.

 Analisar as bases para o estabelecimento de limites do território;

 Determinar os territórios, considerando o potencial de vendas e as


cargas de visitação correspondente;

 Analisar as cargas de visitação;

 Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor;

 Conduzir um estudo estimativo de vendas e de custos por territó-


rio. Cobra, 2006, ok

Estes passos supracitados, se bem observados poderão aumentar o


potencial da organização e ao mesmo tempo, fazendo com que haja
não só um incremento no processo de vendas, como uma maior inser-
ção nesses mercados alternativos.
66

6.7 Treinamento de vendas


O treinamento de vendas pode ser visto como uma forma de otimiza-
ção dos investimentos. Como os custos do recrutamento e seleção são
geralmente muito elevados, através do treinamento pode-se objetivar
maior retorno do investimento feito na contratação. A importância do
treinamento aumenta se observarmos o resultado de vendas de uma
equipe de vendedores. Grande percentual do faturamento das empre-
sas, frequentemente é o resultado do esforço de um grupo de vendedo-
res, quase sempre uma minoria formada por pessoas que possuem
maiores habilidades para o trabalho.6

O ideal e mais lógico é melhorar o desempenho, e a forma para alcan-


çar este objetivo é o treinamento. Para a empresa, além de otimizar os
investimentos, ele permite a formação de uma equipe mais coesa, que
desenvolva seu trabalho de acordo com as orientações recebidas pela
administração. Consequentemente aumenta os lucros e o faturamento
e diminui a rotatividade. Para os vendedores, o treinamento é um
importante fator motivacional, pois, recebendo orientação adequada,
conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho,
quanto no nível de rendimento.

6.7.1 Modelo de treinamento da empresa Dow Chemical, EUA7 O pro-


cesso na realidade não mudou muito não, só que com técnicas um
pouco mais apuradas, não alterando a sua essência e nem a sua efeti-
vidade.

Treinamento Geral

Este estudo aqui apresentado, tende a fazer com que haja uma maior
identificação dos principais aspectos a serem levados em consideração
no que tange a valorização do treinamento, dando a possibilidade aos
nossos leitores, de terem um melhor aprendizado nas fases e expecta-
tivas geradas pelo mesmo.

 Orientação: duração 1 semana – curso de química; 4 semanas-


orientação geral. Objetivo: Obter conhecimento da indústria quí-
mica com ênfase no produto DOW, fábrica e pessoal;

 Experiência no Departamento de Vendas: duração de 1 semana no


escritório, 3 semanas saindo com vários vendedores. Objetivos:
obter informações atualizadas, entender a função do departamen-
to de vendas e seu relacionamento com toda a organização,
aprender as funções do trabalho de um vendedor;
67
 Treinamento de produção: Duração de 8 a 10 semanas. Objetivo:
familiarizar vendedores com o laboratório de pesquisa, processo
de Produção e matéria-prima utilizada.

 Clínica de vendas: duração: 4 semanas. Objetivo: desenvolver


técnicas de vendas de utilidade dos vendedores, ajudá-los a ter
experiência e melhor discernimento;

 Treinamento de uso final do produto: Duração: 1 a 5 meses. Obje-


tivo: dar informações específicas quanto ao uso do produto, mer-
cado, material de concorrência, etc.;

 Treinamento no campo: duração de 6 meses a 1 ano. Objetivo:


aumentar o conhecimento de trabalho e familiarizar o vendedor
com o Território e clientes.

Para finalizar, gostaríamos de manifestar a importância de apre-


sentação de “cases “como este, o qual de alguma forma, faz com
que possamos, conhecer um pouco do processo de treinamento de
vendedores, tendo como base uma empresa de grande conceito
em níveis mercadológicos.

Serviços de pós-venda

A apresentação de vendas inclui uma série de promessas a respeito de


muitas atitudes que a empresa pode tomar. Depois da aceitação e do
fechamento da venda, é a hora da verdade, da concretização de todas
as promessas feitas para que haja satisfação.8 Auex, 1995, p. 71-79 Além
de bons serviços, manter amizade com o cliente é uma boa forma de
expandir os negócios do produtor. O cliente satisfeito, pode indicar
outros clientes e encarregar-se de fazer uma boa propaganda “de boca
em boca ”, da empresa e de seus representantes.

6.8 O Futuro das vendas


Na realidade, não precisamos ser grandes pesquisadores, para reco-
nhecer que o mundo como um todo está mudando, e mais; temos co-
mo exemplo a revolução digital, os aspectos voltados para a publici-
dade e propaganda, assim como a criação dos mais diversos Call Cen-
ters, servem necessariamente para criar uma nova imagem institucio-
nal revolucionando as organizações, tornando-as necessariamente
dotadas de estratégias mercadológicas as quais sem dúvida alguma
tem a função de influenciarem substancialmente as vendas, fazendo
com que as mesmas busquem cada vez mais a sua eficiência e eficácia
em todas as suas ações.
68

6.9 O novo profissional de vendas e o marketing de


relacionamento
O marketing evoluiu da transação em que fechar a venda era grande
meta, para a conquista e manutenção de clientes através do marketing
de relacionamento. O ambiente competitivo internacional em que
vivem muitas organizações, motivados pela compra na web, está ge-
rando a necessidade das empresas reposicionarem o seu foco nos clien-
tes. Para atender aos novos desafios, o vendedor e sua empresa preci-
sam estar organizados para a busca do conhecimento profundo de seu
mercado, apoiada em tecnologia que permita a intimidade com o clien-
te, através do diálogo, da interatividade e da conectividade. Neste
contexto, o marketing resgata sua função de integrador, trazendo o
cliente para a estratégia da organização por meio da integração com o
mercado, procurando ajudá-lo a vender. Como um parceiro, o cliente
passa a ser visto sob a ótica de relacionamento, cuja a magia é encantá-
lo. E, para tanto, é preciso descobrir o que o fascina.9

O aprendizado do vendedor e de uma organização é a chave para


obter uma vantagem competitiva sustentável. E a aplicação do marke-
ting de relacionamento tem ênfase na necessidade de aprender do
mercado o que tem valor para o consumidor e para o cliente distribui-
dor.

Uma equação matemática pode representar o grau de satisfação de um


cliente, em função do desempenho do produto e do atendimento do
vendedor em relação á expectativa que o cliente tinha anteriormente.

Ou seja: satisfação do cliente = desempenho do produto + desempenho


do vendedor e as principais expectativas dos clientes antes da efetiva-
ção da compra Para concluir, diríamos que o desempenho de um pro-
duto ou serviço depende de seus atributos (corpo) e de seus benefícios
(alma). Um produto ou um serviço é, portanto uma combinação de
corpo e alma. O corpo é caracterizado pelos seus atributos físicos, que
é a parte tangível, a alma pelos benefícios esperados, que é a parte
intangível. A parte tangível é mensurável e a parte intangível não pode
ser medida, pode apenas ser identificada.

(.) Ponto final


Vimos a partir de todas as abordagens retro mencionadas, que por si
só, as vendas representam um processo fundamental para que além de
conseguirmos valorizar a atuação dos profissionais dentro das organi-
zações, vale a pena ressaltar as relevância a ser dada na identificação
69
de nichos de mercados mais adequados de acordo com o perfil de
clientes, com base na concentração territorial, fazendo com que haja
uma maior inserção de nossos produtos e serviços em níveis mercado-
lógicos.

INVESTINDO NA EQUIPE DE VENDAS

Investir em qualificação da equipe de vendas é absolutamente funda-


mental. É exatamente isto que faz a empresa Eurofarma. E ela não para
por aí, pois investe também na equipe de vendas de seus distribuido-
res e, em função dessa estratégia os resultados são cada vez melhores.
A Eurofarma surgiu em 1972 com o propósito de terceirizar a fabrica-
ção de medicamento para outros laboratórios. Atualmente o grupo
conta com mais de 1600 funcionários e cinco unidades fabris localiza-
das em São Paulo e Rio de Janeiro. Desenvolve medicamentos e produ-
tos das mais diversas linhas, que são comercializados por distribuido-
ras, redes de farmácias e farmácias independentes. Os investimentos
em qualificação desenvolvidos são: treinamentos, convenção de ven-
das, auxílio educação para os vendedores que querem cursar faculda-
de ou pós-graduação, encontros de profissionais, reuniões periódicas,
conversas com especialistas (médicos, dentistas, psicólogas, entre ou-
tros), compra de livros e assinaturas de revistas especializadas na área
de vendas. Com uma delas, a Vendamais, a empresa fechou uma par-
ceria exclusiva. A cada edição, a empresa e sua distribuidora Santa
Cruz tem um espaço exclusivo para disponibilizar conteúdo próprio
dirigido à sua equipe de vendas, inclusive questionários avaliando o
conteúdo das revistas para estabelecer um trabalho de aprimoramento
monitorado. Para Ricardo Bianchi, gerente nacional de vendas da Eu-
rofarma, a parceria é fundamental para qualificar e motivar as equipes.
Segundo ele, “o investimento é compensado pela expectativa de que os
vendedores tenham a certeza de estar preparados para um mercado
altamente competitivo, sempre no intuito de alcançar os melhores
resultados”10. Adaptado de (ULIANA, 2005, p.18).
70

Atividades
1) Aplicando os métodos não científicos, como poderia ser realizada
a previsão de vendas de uma empresa de computadores, que atue
na região da Capital Paulista e da grande São Paulo?

2) Se você fosse um gerente de vendas de uma rede de lojas de


vestuário masculino e infantil e precisasse contratar 10 vendedores
para uma nova loja que será aberta no interior de Minas Gerais,
como desenvolveria este processo de contratação?

3) Se fosse um vendedor de televisores, como seria sua abordagem,


sua apresentação, seus tratamentos a possíveis objeções, seu
fechamento e seu serviço, pós-venda. Caso estivesse vendendo
somente televisores de 50”?

4) Alguns vendedores específicos utilizam Palm Top no momento de


suas vendas. Explique a partir desta observação quais as
principais vantagens no mercado moderno, da utilização das
ferramentas mercadológicas tipo “internet, comunicação sem fio,
celular, etc...”.
7
José Olmiro Oliveira Peres
MARKETING VERDE*

7.1 Como podemos entender o marketing verde


Como temos observado, as mudanças identificadas no século XXI
sociais e ambientais, fizeram com que começássemos a pensar de for-
ma diferente em relação ao contexto que abrange as principais filosofi-
as atreladas ao marketing.

Esta análise se justifica, principalmente pelo fato de que devemos de


alguma forma valorizar e descobrir mudanças mais sustentáveis para
produção e consumo dentro de um mercado cada vez mais complexo e
altamente competitivo. Na realidade, a palavra de ordem em termos
mundiais, vem a ser a chamada “sustentabilidade”, a qual envolve
uma série de preceitos a fim de validar todas as nuances voltadas para
o mercado.

O Marketing verde no atual contexto mundial

Segundo Baker1, a teoria do marketing em geral está firmemente enrai-


zada em uma perspectiva econômica e de sistemas técnicos que se
concentram em trocas, produção e lucros. Evoluiu ao longo do tempo e
tornou-se mais humana com o surgimento de disciplinas como com-
portamento organizacional, gerenciamento de recursos humanos, ética
nos negócios e marketing societal. O fato de as empresas serem siste-
mas físicos que existem dentro de um ambiente físico vulnerável e
finito era, até recentemente, amplamente ignorado como questão de
gerenciamento e marketing. Durante a década de 90, a disciplina do
marketing começou a discutir seriamente as implicações físicas e a
sustentabilidade do marketing. As raízes do marketing verde podem
ser traçadas retrospectivamente até a onda de preocupação ambiental

*O marketing verde, dentro da atual conjuntura de mercado, vem refletir diretamente nas principais
variáveis e mudanças no sentido de reproduzirmos um processo de auto sustentabilidade não só do
sistema, como das nossas organizações, tornando-as cada vez mais eficientes e eficazes.
72
da década de 70 que gerou o conceito de “marketing ecológico”, o qual
preocupava-se constantemente com as indústrias que causavam os
impactos ambientais mais sérios e com o desenvolvimento de novas
tecnologias para atenuar determinados problemas ecológicos.

As principais diferenças verificadas entre o conceito de marketing


verde e do marketing societal:

 Uma ênfase na sustentabilidade física do processo de marketing,


bem como na sua aceitabilidade social;

 Uma visão mais holística e interdependente da relação entre a


economia, a sociedade e o ambiente;

 Uma perspectiva aberta em lugar de uma perspectiva de longo


prazo;

 Um tratamento do ambiente como algo de valor intrínseco acima e


além da sua utilidade para a sociedade;

 Um foco em preocupações globais em vez de em preocupações de


sociedades particulares.

Principais aspectos voltados para mudanças que o enverdecimen-


to está provocando na indústria, estão atrelados a:

 Ameaça de substitutos;

 Relacionamento com o fornecedor;

 Barreiras à entrada no mercado, entre outras.

Vantagem competitiva e o ambiente:

Durante a década de 90, surgiu o argumento de que o enverdecimento


pode agir como uma fonte de vantagem competitiva, proposto por
autores como Elkington (1994), Azzone e Bertele (1994) e Porter e Van
Der Linde (1995).

A busca por soluções ambientalmente superiores leva á inovação e a


criação de tecnologias mais eficientes e eficazes. Sua lógica é que uma
legislação ambiental severa (muitas vezes vigorosamente contestada
pelas empresas) apresenta novos desafios para as empresas, o que as
inspira a serem inovadoras e garantirem melhorias no desempenho
competitivo, bem como ambiental.2
73

7.2 A evolução da preocupação ambiental


No quadro abaixo, estaremos fazendo referência aos aspectos de gran-
de relevância, em relação ao tratamento das questões ambientais nos
anos 70, e a real evolução observada na área a partir dos anos 90.

Quadro 1 ─ Título QUADRO COMPARATIVO DOS FATORES AM-


BIENTAIS E A REAL VALORIZAÇÃO DO TEMA, COM BASE NOS
ANOS DE 1970 E 1990.

Fator Ambientalismo de 70 Verde de 90

Em problemas subja-
centes dos nossos
Em problemas ambien-
Ênfase sistemas sociais,
tais
econômicos, técnicos e
legais.

Em questões locais
Em problemas locais
Foco geográfico (por exemplo, aque-
(por exemplo, poluição)
cimento global )

Um movimento sepa-
Estreitamente ligado a
rado abraçado por
Identidade outras causas contra os
muitos elementos “do
sistemas vigentes
sistema vigente”

uma elite intelectual e


Fonte de suporte os que estavam à mar- Uma base ampla
gem da sociedade

usava previsões de
Usa evidências de
crescimento exponenci-
degradação ambiental
Base de campa- al para prever futuros
corrente (por exemplo,
nhas problemas ambientais
o buraco na camada
(por exemplo, limites ao
de ozônio)
crescimento)

Empresas vistas como


Atitude em rela-
parte da solução. Mais
ção a empresas
parcerias formadas

Atitude em relação Desejava crescimento Desejava crescimento


ao crescimento zero sustentável
74

Focalizada nos efeitos Focaliza as inter-


Visão da interação negativos da atividade relações dinâmicas
ambiente/empresa empresarial sobre o entre empresas, socie-
ambiente dade e o ambiente

Fonte: Baker, 2003.

A sabedoria convencional considerava que os investimentos em prote-


ção ambiental envolviam uma troca com o crescimento econômico.3
Agora, há um reconhecimento cada vez maior de que os dois estão
interligados de muitos modos complexos e que o crescimento econô-
mico de longo prazo dependerá de melhor proteção ambiental. Agora
estão surgindo muitas oportunidades de negócios para tecnologias,
bens e serviços que atacam problemas ambientais ou cuja contribuição
a esses problemas seja, menor. Dentre os principais problemas vividos
pela indústria em relação ao processo de gestão ambiental vem a ser,
produtos que ambientalmente geram menos desperdícios ou causam
menores danos, o processo de relacionamento com os fornecedores,
principalmente aqueles os quais não possuem nenhum comprometi-
mento em relação ao meio ambiente, e até mesmo as barreiras de en-
trada ao mercado, principalmente pelas Leis ambientais nacionais até
certo ponto bastante rigorosas.

7.3 O consumidor verde


É inevitável que quando abordamos esta temática, passemos a identifi-
car que as mudanças ora vistas em níveis mercadológicos, tendam a
ser extremamente identificadas com as possibilidades de entendermos
quais são os principais atributos buscados pelos consumidores verdes
e ao mesmo tempo, começarmos descobrir o que efetivamente os mo-
tiva no momento da decisão de compra.

Após diversas análises ligadas ao segmento através de pesquisas e


empresas preocupadas com a preservação ambiental, constata-se que
vários são os fatores que na realidade definem ou até mesmo influen-
ciam o comportamento dos consumidores verdes, que são eles:

 Alteração completa em relação aos nossos valores;

 Questões demográficas;

 Problemas de conhecimento ambiental e produtos alternativos;

 Contribuição efetiva da sociedade.


75
Para as empresas maduras, que pensam de forma estratégica devemos
analisar que suas principais características estão centradas em relação
ao tema ambiental com a seguinte definição:

Os impactos que produtos e empresas causam aos seres humanos e


sobre o ambiente natural, e a pergunta que não quer calar será que este
produtos atingiram o processo das sustentabilidade?

Charter4, diz que a busca da sustentabilidade é o princípio subjacente


do marketing verde, e uma empresa pode justificadamente exigir cre-
denciais verdes se estiver na rota da sustentabilidade de modo consis-
tente e demonstrável. Alcançar a sustentabilidade não é um pré-
requisito para ter o direito de exigir o título de verde, exatamente co-
mo conquistar 100% de satisfação do cliente não é um pré-requisito
para declarar uma orientação para o marketing.

7.4 Ficando verde: o desafio filosófico


No que se refere a intenção subjacente de satisfazer consumidores e as
atividades de marketing envolvidas, o marketing verde é parecido com
o marketing convencional. Muitas das diferenças fundamentais entre
os dois referem-se aos valores e as filosofias que fundamentam a estra-
tégia de marketing e aos modos como elementos particulares do mar-
keting são conceituados.5 O marketing verde procura equilibrar a
perspectiva técnico-econômica de mercado com uma abordagem soci-
oambiental mais ampla, o que requer a reavaliação de algumas pre-
missas e conceitos fundamentais do marketing.

Algumas áreas importantes a serem reavaliadas:

 Legitimidade do marketing, o papel do marketing no impulso ao


crescimento econômico pelo estímulo a demanda e o seu papel na
satisfação dos desejos do cliente sempre o legitimaram a tal ponto
que os benefícios cada vez maiores da escolha do consumidor e do
crescimento econômico nunca foram questionados;

 Consumidores, certa vez, Henri Fayol comentou sarcasticamente


que procuramos trabalhadores, mas encontramos seres humanos.
Da mesma forma, os promotores de marketing verde precisam re-
considerar a abordagem que fazem dos consumidores;

 Satisfação do cliente. No passado, a satisfação do cliente era julga-


da em termos do desempenho do produto no momento (ou du-
rante o período) do consumo. Um consumidor verde pode rejeitar
76
um produto porque se conscientizou do dano ambiental que esse
produto causa durante a sua produção ou no descarte;

 O conceito de produto, se a satisfação do cliente depender cada


vez mais do processo de produção e de todas as atividades do fa-
bricante, estaremos nos aproximando da situação em que a em-
presa em si está se tornando o produto consumido;

 Responsabilidade do produtor, as responsabilidades do produtor


eram vistas convencionalmente em termos de garantir que os pro-
dutos fossem adequados ao seu propósito, representados com jus-
tiça, seguros, com um preço ou uma promoção que não explorasse
os clientes;

 Critérios para o sucesso. O sucesso que o marketing verde envolve


assegurar que o mix de marketing e a empresa também atendam
ao critério dos 4Ss;

 Satisfação das necessidades dos clientes;

 Segurança dos produtos e da produção para consumidores, traba-


lhadores, sociedade e ambiente;

 Aceitabilidade social dos produtos, de sua produção e de outras


atividades da empresa;

 Sustentabilidade dos produtos, de sua produção e de outras ativi-


dades da empresa.

De marketing, uma conclusão inevitável da lógica do marketing verde


é que, quando o produto está sendo consumido e produzido de modo
não sustentável, talvez seja preciso promove-lo negativamente e apli-
car demarketing (voluntariamente ou à força) para que haja uma redu-
ção no seu consumo.

7.5 Gerenciamento de produtos verdes


Para que possamos contextualizar os aspectos voltados para os produ-
tos verdes, devemos levar em consideração que no conceito produtivo
deveremos adotar estratégias utilizando tecnologias mais verdes e
limpas. Os critérios para o desempenho ambiental estão ligadas às
principais formas de analisarmos estas variáveis bem como os proce-
dimentos internos e externos a serem adotados a fim de que tenhamos
uma maior efetividade nesta relação.
77
Como criar e desenvolver produtos totalmente verdes

O desafio de desenvolver um produto total verde é melhorar o desem-


penho ecológico e ao mesmo tempo produzir níveis aceitavelmente
comparáveis de funcionalidade e serviço a um preço competitivo. Esta
tarefa não é fácil, mais foi realizada por algumas empresas verdes
pioneiras como fez o “Ecover” de mercado altamente competitivo dos
detergentes verdes. A abordagem, da empresa envolve adotar tecnolo-
gias mais limpas incluindo no projeto o descarte durante o processo de
fabricação em vez de solução de “final de linha” que inevitavelmente
representam custo adicional.6

Em outubro de 1992, na Bélgica, a Ecover lançou a primeira fábrica


ecológica do mundo7. A abordagem da empresa era garantir que todos
os processos, produtos e filosofias fossem suficientemente verdes para
atender o escrutínio cada vez maior dos Stakeholders. As inovações
iam desde a utilização de tijolos derivados da escória de carvão na
construção da fábrica até incentivos monetários para empregados que
usassem as bicicletas fornecidas pela empresa. A Ecover defende um
conceito de um parque industrial de impacto zero que não produza
nenhuma poluição, ou então o mínimo possível e já traga embutidas a
eficiência em energia e a eficiência em reciclagem.8

Embalagem verde

Embalagens descartadas são responsáveis por uma grande porcenta-


gem dos resíduos nas economias industrializadas e por uma boa parce-
la do impacto ambiental de muitos produtos. A embalagem tem sido
um ponto de partida óbvio para os esforços de marketing verde de
muitas empresas, uma vez que ela pode ser reduzida com segurança
sem mudanças custosas no produto central ou nos processos de pro-
dução e sem risco de descontentar os clientes.

Promoção verde

Muitas empresas procuraram se promover e promover os seus produ-


tos mediante a associação explícita ou implícita com questões sociais e
ambientais. Não podemos deixar de manifestar que produtos verdes
por si só são apresentados como solução para problemas ambientais
complexos.

Várias diretrizes prescritivas e regulamentadoras foram desenvolvidas


para orientar os promotores de marketing na formulação e utilização
de declarações sobre desempenho ecológico, conforme Davis9:
78
 assegurar que o benefício promovido cause um impacto real, por
exemplo, reduz emissões prejudiciais;

 identificar o benefício específico do produto em termos de atribu-


to do produto que contribui para o desempenho ambiental;

 fornecer dados específicos sobre os benefícios, por exemplo, espe-


cificando a porcentagem e natureza do conteúdo reciclado;

 prover um contexto que permita que os consumidores façam


comparações significativas;

 definir quaisquer termos técnicos utilizados;

 explicar o benefício, visto que o conhecimento dos consumidores


sobre questões ambientais muitas vezes é limitado.

Observa-se comas as abordagens supra citadas, a real necessidade de


investirmos cada vez mais em produtos ecologicamente corretos, por-
que isto irá representar um ganho de escala substancial no processo de
trabalharmos produtos os quais cada vez mais tenham o perfil de
agredir menos o ambiente.

Preço verde

A determinação de preços é, sob muitos aspectos o ponto crucial do


desafio de marketing verde. Se os custos de produção externos sociais
e ambientais se refletissem nos preços que os clientes pagam, estão os
incentivos para os fabricantes reduzirem esses custos e se tornarem
mais sustentáveis seriam consideráveis.

7.6 Logística verde


Um exemplo de logística que é um componente fundamental de uma
estratégia de enverdecimento vem da B&Q, cuja função logística foi
agraciada com vários prêmios importantes pela excelência ambiental,
divididos da seguinte forma:

 o desenvolvimento de distribuição centralizada gerando benefí-


cios ambientais como redução do movimento de veículos e redu-
ção de embalagens em trânsito;

 o estabelecimento de uma política e metas visando a redução dos


impactos das emissões de veículos;
79
 a redução de embalagens de trânsito juntamente com fornecedores
visando uma redução de 3% no primeiro ano do total de papelão
usado por fornecedores do Reino Unido;

 realização de análise de custo e benefício dos aspectos práticos de


sistemas de coleta e reciclagem de materiais de embalagem em lo-
jas;

 insistir para que as empresas de logística terceirizadas adotem


uma política ambiental consistente.

Concluímos que aqui termos como consequência natural a interação de


todos os agentes no sentido de mantermos o processo evolutivo em
torno da manutenção de produtos de caráter ecológico,e com a expec-
tativa de uma menor poluição do ambiente.

7.7 O futuro do marketing verde


A sustentabilidade como um conceito pode ser controvertida, aberta a
múltiplas interpretações, muito difícil de medir e difícil de traduzir em
ação significativa entre as limitações políticas, econômica e tecnológi-
cas muito reais enfrentadas por empresas e governos. O ponto subja-
cente; contudo, é muito claro. Qualquer sistema ou atividade que não
for sustentável, em última instância, não pode ser sustentado. Embora
tal declaração possa ser descartada como um truísmo, é um ponto que
aparentemente muitas vezes não é notado.

Os últimos 50 anos testemunharam alguns desenvolvimentos extraor-


dinários em tecnologias, produtos, mercados e marketing. Se o marke-
ting não ficar mais sustentável, nos próximos 50 anos encontrará difi-
culdades para fazer mais do que entregar um conjunto de bênçãos
cada vez mais misturado e de curto prazo a uma parcela da população
mundial cada vez menor.

(.) Ponto final


Passamos a partir de todas as abordagens supracitadas a entender a
relevância de tratarmos o marketing verde. O que para alguns pode ser
apenas um modismo, para outros significa que a produção e a comer-
cialização de produtos ecologicamente corretos vem a ser um grande
avanço para o mercado com um todo.

Observa-se ainda, que a partir de agora, teremos um forte avanço


mercadologicamente falando, não só fazendo com que haja um com-
prometimento maior dos produtores destes produtos ditos ecologica-
80
mente corretos, como mostrando aos clientes a necessidade de aquisi-
ção dos mesmos e saber também como melhor utilizá-los.

STAKEHOLDERS QUESTÃO PO- INDICADOR


TENCIAL

Acionistas e gerentes Segurança e aceita- Ações judiciais, taxa de


de empresas; bilidade do produto; inclusão em fundos
éticos;
Empregados; Processos e substân-
cias judiciais; Índice de acidentes,
Clientes; tempo perdido devido
Rotulagem; a ferimentos;
Parceiros de negó-
cios; Lidar com o reco- Satisfação do cliente,
lhimento do produ- desobediências ás dire-
Fornecedores; to; trizes governamentais /
industriais;
Concorrentes; Envolvimento em
pesquisa e desen- Eficiência, velocidade e
Governos e orga- volvimento; sucesso do recolhimen-
nismos regulamen-
to de produtos;
tadores; Desempenho em
saúde e segurança e Resultado do elemento
ONGs, grupos de efeito sobre a repu- fornecedor da análise
pressão e outros tação da indústria; do ciclo de vida e utili-
influenciadores;
zação dos resultados
Supervisão do pro- no processo do projeto;
Comunidades. duto;
Desempenho em com-
Segurança do pro- paração com parâme-
duto e impactos tros e diretrizes do
socioambientais; setor industrial;
Substâncias prejudi- Quantidade de resí-
ciais; duos prejudiciais resul-
tantes de produtos
devolvida ao processo
ou ao mercado por
reutilização/reciclagem;

Incidência de resíduos
provenientes do produ-
to/conformidade a
81
regulamentação;

Liberação do produto
na atmosfera, terra e
água.

Fonte: Adaptado de WBCSD (2000)ACHO QUE PODE FICAR AQUI.

Atividades
1) Cite pelo menos duas variáveis ligadas entre as principais
diferenças entre o conceito de marketing verde e o marketing
social.

2) Como você classificaria o consumidor verde?

3) Como você acredita que possa funcionar a estratégia corporativa


ligada ao marketing verde?

4) Quais são as principais vantagens dos gestores, ao utilizarem as


embalagens verdes?
8
José Olmiro Oliveira Peres
MARKETING GLOBAL

Este capítulo apresenta um resumo de todas as práticas ligadas ao


comércio internacional, tendo como base que o marketing hoje, já atin-
ge um outro patamar principalmente pelo fato de que questões volta-
das para área, sem dúvida alguma com o passar dos anos, começam a
sofrer mudanças consideráveis. Esta concepção, parte da premissa que
diversos grupos empresariais a partir da constatação do crescimento
do mercado internacional, começaram a sentir a necessidade de traba-
lharmos melhor os produtos, fato este substancial para a aproximação
com os consumidores. A diferença principal ora vista, está centrada na
possibilidade de fazermos com que os produtos sejam melhor traba-
lhados em nível de mercado externo, preocupando-se sumariamente
com sua apresentação, design, preço, canais de distribuição entre ou-
tros itens extremamente importantes para o desenvolvimento desse
mercado.

8.1 Decisão sobre o ingresso no mercado internacional


Para que possamos ingressar no âmbito do mercado internacional,
devemos ter uma relação amadurecida pela empresa interessada em
investir neste mercado, haja vista de que no passado muitas vezes se
dizia que exportávamos somente o excedente de produção. Hoje o
mercado leva-nos a identificar que ingressar no mercado externo, gera
divisas para a empresa como estreita o seu relacionamento com outros
tantos Países.

No momento da decisão de ingresso no mercado externo, a empresa


deve fazer um checklist das suas principais ações a serem tomadas, tais
como:

 Conhecer o mercado a ser explorado;

 Avaliar a potencialidade deste mercado;


83
 Saber se o seu produto está adequado com as exigências dos con-
sumidores naquele País;

 Conhecer bem as barreiras tarifárias e não tarifárias que de algu-


ma forma podem interferir no negócio;

 Conhecer o possível importador naquele País;

 Conhecer um pouco da logística de transporte para o escoamento


de seus produtos;

 Buscar a orientação de parte de um grupo de profissionais conhe-


cedores daquele mercado;

 Se possível realizar pesquisa de mercado para sentir a real neces-


sidade e as principais condições de apresentação do produto na-
quele mercado;

 Conhecer um pouco as questões tarifárias e legais para a inserção


de seus produtos no mercado a ser atingido;

Todos estes itens listados, serão preponderantes para que tenhamos


êxito em relação ao nosso negócio, sendo que é bastante aconselhável
nesta atividade termos prudência em nossa ações e conhecermos todas
as variáveis que possam interferir de alguma forma no negócio.

8.2 Produto global


Os benefícios do marketing internacional são muitos e dissipam riscos,
proporcionando praticamente um seguro de um mercado estrangeiro
ao lado de um mercado nacional. Há vantagens não somente de um
maior volume de vendas, mais também de um preço possivelmente
mais elevado oferecido pelo mercado externo em relação ao mercado
local.1 Entretanto, Kotler apud Thomas2 destacou os seguintes concei-
tos, que ainda não foram provados:

 ciclo de vida do produto;

 roda do varejo;

 hierarquia de efeitos da propaganda;

 a matriz Boston (matriz BCG );

 paradigmas de processamento de informações do comportamento


do consumidor;
84
 estágios em modelos de processo de internacionalização.

Os produtos globais são extremamente importantes, haja vista que


como o mercado interno, no comércio internacional a história se repe-
te, ou seja, a concorrência internacional principalmente aqueles produ-
tos produzidos em mercados emergentes como a China, efetivamente
podem gerar uma preocupação para os produtores , gerando em al-
guns momentos uma certa retração de ingresso de produtos nestes
mercados e, por isto, a necessidade de buscar uma competitividade
maior a fim de efetivarem seus negócios.

8.3 Estratégias de produto global


As empresas podem procurar três estratégias globais para penetrar em
mercados estrangeiros. Algumas delas, simplesmente adotarão a
mesma política de produto ou de comunicação usada em seu mercado
doméstico. Elas estendem as estratégias de produto/comunicação de
seus próprios países aos mercados estrangeiros. Outras empresas pre-
ferem adaptar sua estratégia ao mercado local. Essa estratégia de adap-
tação permite à empresa detectar as necessidades e os desejos de seus
consumidores estrangeiros. Uma terceira alternativa é adotar uma
estratégia de invenção, em que os produtos são desenhados desde o
início para os consumidores estrangeiros.3 Essas três estratégias básicas
podem ser mais aperfeiçoadas em cinco opções estratégicas, caracteri-
zadas a seguir.

Extensão do produto e comunicação

Em um extremo uma empresa pode optar por vender um produto


padronizado, usando uma estratégia de comunicações uniforme. Fre-
quentemente as primeiras entrantes na arena global, escolhem essa
abordagem. As pequenas empresas, com recursos limitados, também
preferem esta opção. Para elas, os resultados potenciais de produtos
e/ou campanhas de propaganda padronizadas não justificam geral-
mente os custos incrementais de adaptação. A extensão dual pode
também funcionar quando a empresa visar a um segmento global com
necessidades similares. De modo geral, uma política de produto pa-
dronizado, acoplada a uma estratégia de comunicação uniforme, pos-
sibilita uma economia substancial como decorrência da escala de pro-
dução. Essa estratégia é praticamente orientada para o produto e não
para o mercado.4
85
Extensão de produto: adaptação das comunicações

Devido às diferenças no ambiente cultural ou competitivo, o mesmo


produto, frequentemente, é usado para oferecer benefícios ou funções
que diferem muito daqueles oferecidos no país doméstico. Tais hiatos
entre o mercado estrangeiro e o doméstico forçam as empresas a ven-
der o mesmo produto, usando campanhas de propaganda adaptadas.
Embora isso impeça a economia de escala de produção, a empresa
obtém ganhos potenciais de propaganda. Os benefícios gerados pelas
campanhas de propaganda variam de país para país. No Brasil, as
empresas produtoras de goma de mascar valorizam a comercialização
de seus produtos principalmente para os fumantes. Em vários países
ocidentais, os benefícios da goma de mascar para a limpeza dos dentes
são destacados.5

Adaptação de produto: extensão das comunicações

Alternativamente, as empresas podem adaptar seu produto, mas ven-


de-lo usando uma estratégia de comunicações padronizadas. Frequen-
temente as discussões do mercado local favorecem a adaptação de
produto. As regulamentações governamentais deixam à maioria das
empresas duas opções:6

 aceitar as restrições,

 adaptar seu produto ou abandonar esse mercado específico, ou até


mesmo uma forte expansão da empresa,

 para alavancar o patrimônio da marca existente em função da


marca adquirida, a marca local é, geralmente, mantida.

O processo de comunicação e adaptação de produto tem como real


eficiência e eficácia minorar as dificuldades das organizações em co-
mercializar seus produtos no mercado internacional, aumentando
assim cada vez mais a competitividade e servindo como referencial
para outras organizações no âmbito do comércio internacional.

Adaptação do produto e das comunicações

As diferenças de ambientes culturais e físicos dos países exigem uma


estratégia de adaptação dual. Em tais circunstâncias, a adaptação da
estratégia do produto e de comunicação da empresa é a opção mais
viável para a expansão internacional. Independentemente das condi-
ções dos países, qualquer produto ou serviço deverá ser adaptado a
fim de não sofrer nenhuma interferência no decorrer do processo, ou
86
seja, a apresentação dos mesmos deverá estar adaptado de acordo com
a realidade dos países.7

Invenção do produto

Genuinamente as empresas globais tentam descobrir como criar pro-


dutos com escopo global, em vez de se limitarem apenas a um único
país. Em vez de simplesmente adaptar produtos ou serviços existentes
às condições de mercados locais, seu objetivo é explorar ao máximo as
oportunidades do mercado global. Empresas como a Black & Decker é
um bom exemplo de empresa que adota a abordagem de invenção de
produto para a expansão de mercado global. Ela visa a oferecer novos
produtos que atendam às necessidades e oportunidades comuns em
todo o mundo. Para administrar esse processo de desenvolvimento de
produto global, a empresa possui um comitê mundial. Este comitê
aprova os planos globais, aloca recursos e fornece orientação e apoio,
entre outras tarefas. Uma das inovações de produto que flui dessa
abordagem de planejamento de produto global é a lanterna flexível
Snake Light. Esse produto foi primeiramente lançado na América do
norte e seis meses depois na Europa, América Latina e Austrália. Ele
atende uma necessidade global de iluminação portátil.8

8.4 Estratégias globais e segmentação de mercado


A estratégia para ingresso em um mercado globalizado, passa necessa-
riamente por questões profundas, as quais sem dúvida alguma devem
ser analisadas pelas empresas de uma maneira geral. Este fato se dá,
principalmente devido a que em determinados momentos não são
observados determinados itens como seleção de mercado alvo, escolha
da forma de ingresso naquele país, variáveis intervenientes no proces-
so de exportação, características do licenciamento, franquias, joint
ventures entre outros, aspectos fundamentais para dar validade ao
negócio.

Na seleção de mercado alvo existe uma etapa crucial no desenvolvi-


mento de uma estratégia de expansão global é a seleção de mercados-
alvo potenciais. Para identificar oportunidades de mercado para de-
terminado produto (ou serviço), a empresa internacional geralmente
parte de um grande conjunto de países candidatos (digamos todos os
países da Europa Central). Para afunilar este conjunto de países, a
empresa fará uma triagem preliminar. A meta desse exercício é dupla:
minimizar os erros, (1) ignorar países que oferecem oportunidades
viáveis para o seu produto e (2) desperdiçar tempo em países que
oferecem pouco ou nenhum potencial.9
87
Às vezes, a empresa pode desejar identificar países que não atendem a
um critério que lhe seja de importância notável. Como é o processo de
restrições de propriedade. Quando o produto já estiver sido lançado
em algumas regiões, a empresa poderá reduzir substancialmente a
subjetividade, usando uma variante do procedimento de triagem ape-
nas para os mercados existentes.

8.5 Escolha do modo de entrada


Critérios da decisão para o modo de entrada, vários critérios de deci-
são influenciarão a escolha do modo de entrada. A grosso modo, duas
classes de critérios de decisão podem ser identificadas; critérios inter-
nos (específicos da empresa) e critérios externos (específicos do ambi-
ente), sendo que deveremos levar em consideração:

Tamanho e crescimento de mercado, os grandes mercados na realidade


suscitam grandes comprometimentos de recursos. Temos que levar em
consideração o tamanho do mercado a ser trabalhado, analisando
ainda aqueles emergentes.

Outro aspecto que deve ser analisado é o risco, o qual está relacionado
a estabilidade ou instabilidade econômica, social e política do país a
ser analisado.

Regulamentações governamentais, como barreiras tarifárias dos países


importadores, privando de certa forma o empresário nacional a enviar
seus produtos principalmente encontrando problemas no que tange
aos impostos para ingresso destes produtos naqueles mercados.

A relação que envolve o ambiente competitivo, sendo que o mercado


começa rapidamente a tornar-se global e a infraestrutura local, que terá
uma ligação direta com o conceito da logística, como por exemplo
analisar a relação dos modais como um todo e a qualidade de nossas
estradas.

Todos os fatores mencionados e combinados determinam atratividade


global de mercado dos países, com base em suas respectivas atrativi-
dades de mercado.10

Países plataforma podem ser usados para a coleta de dados de inteli-


gência e para estabelecer uma rede, como são os exemplos de países
tais como: Cingapura e Hong Kong.

Países emergentes, como exemplo citaríamos Vietnã e Filipinas, neste


caso uma das primeiras estratégias será fincar pé naquele mercado
88
visando uma presença permanente naqueles domínios como por
exemplo montando um escritório comercial naquele país.

Países em crescimento como são os casos da China e da índia, sendo


que cada vez que conseguirmos adentrar nestes mercados facilita as
empresas no sentido de capitalizar as oportunidades de mercado.

Países maduros e estabelecidos, podem ser enquadrados aqui a Coréia


do sul, Taiwan e Japão. Os concorrentes locais já se encontram na reta-
guarda pela ascensão ora vista naqueles mercados.

8.6 Exportação
Na maior parte dos casos, as empresas iniciam suas operações através
das exportações, principalmente no momento em que descobrem as
principais variáveis a serem entendidas para ingresso nesses merca-
dos. Para que as empresas consigam ingressar nestes mercados é fun-
damental que todas as organizações tornem-se cada vez mais competi-
tivas, buscando otimizar cada vez mais o conhecimento de todo o
processo que envolve na maioria das vezes o contato com as principais
ações a serem adotadas no âmbito internacional, assim como definir
critérios para ingresso nesses mercados e profissionais qualificados
que tenham condições de interagir neste processo.

Segundo Houaiss e Villar11, “exportação é a venda ou envio para fora


do País, Estado ou Cidade”, portanto faz-se necessário lembrar ao
empresário Brasileiro que com a globalização não existe somente a
fronteira de nosso País para se colocar seus produtos, mas sim um
imenso território estrangeiro a ser explorado. Por isto, deve-se conhe-
cer esse conceito para que amanhã não sejamos pegos de surpresa por
percebermos outros produtos concorrentes (internacionais) nas mes-
mas prateleiras onde antes só havia o nosso.

Avaliação da capacidade exportadora e pesquisa de mercado

De acordo com Minervini12, “O comércio internacional é como uma


guerra, para o qual se sai para combater com um fuzil sem conhecer o
poder do adversário. Que talvez tenha um sistema de foguetes inter-
continentais. Parece que não é fácil vencer Golias com um pedregulho,
mas isso se passou há centenas de anos, e agora os Davis passam mais
horas assistindo á televisão do que lançar pedras, e os Golias são um
pouco mais inteligentes e melhor armados.”

Com base neste texto, tem-se claramente uma pergunta em mente:


então por que exportar? E é exatamente essa questão que os micros,
89
pequenos e muitas vezes os médios empresários se fazem, pois acredi-
tam que exportação é só para os grandes e para as Multinacionais que
aqui se estabelecem, também por essa razão também se afirma que não
existe uma conscientização e uma cultura exportadora por parte desses
empresários.

Na realidade ao fazermos uma síntese da abordagem retromenciona-


da, podemos afirmar que antes de tomar a decisão para exportar, os
operadores do comércio internacional devem fazer diversas perguntas
a fim de efetivar o seu negócio, como por exemplo, avaliar a sua capa-
cidade exportadora, a fim de que possam auferir os resultados propos-
tos.

Pesquisa de mercado

Em relação à pesquisa de mercado, devemos avaliar principalmente os


aspectos que envolvem a concorrência internacional, haja vista ter uma
representatividade muito forte, em muitos casos podendo até inviabi-
lizar o negócio. Por esses aspectos representa papel importante para
que possamos ter êxito nesse tipo de operação, tornando-se extrema-
mente fundamental para o processo, inclusive pelo fato de muitas
vezes não termos um grande conhecimento do mercado a ser aborda-
do. Além disso, a pesquisa de mercado ajuda a identificar comprado-
res/importadores potenciais para aqueles que se pretende exportar,
tendo como também identificar as principais características dos futuros
consumidores.

Com uma pesquisa bem elaborada por empresas especializadas e após


a análise todos os aspectos inerentes ao produto, poder-se-á utilizar o
marketing internacional, pois ele é o conjunto de atividades destinadas
á satisfação das necessidades específicas, que inclui a divulgação e a
promoção da empresa e de seus produtos nos mercados internacio-
nais.13

A segmentação de mercado

As empresas globais abordam o processo de segmentação sob ângulos


diferentes. O procedimento padrão de segmentação classifica os Países
potenciais em uma única dimensão, ou em um conjunto múltiplo de
critérios socioeconômicos, políticos e culturais disponíveis com base
em fontes de dados secundários. Partindo de uma perspectiva da em-
presa, a utilidade prática dos segmentos de nível macro é questionável.
Para lidar com a limitação da abordagem da segmentação padronizada
de países, um procedimento alternativo deve ser estudado, da seguinte
forma:
90
 Desenvolvimento e critérios, a determinação do critério de expan-
são;

 Triagem preliminar, examine os países que atendem o critério


estabelecido, se não poderão ficar de fora do interesse da empresa;

 Microssegmentação, desenvolva microssegmentos em cada um


dos Países que ainda estão em seu conjunto de estudo.

No comércio internacional, observa-se que todas as temáticas supraci-


tadas vem ao encontro das necessidades das organizações em criarem
suas estratégias para favorecer o ingresso no mercado externo, geran-
do sem dúvida alguma melhores resultados para as mesmas.

Bases para a segmentação de países

A primeira etapa ao fazer a segmentação de um mercado internacional


é decidir que critério usar na tarefa.

Variáveis demográficas, estão entre os critérios mais convencionais,


são portanto fáceis de ser avaliadas como por exemplo o tamanho da
população, faixa etária, grau de urbanização, composição étnica e taxas
de natalidade/mortalidade.

Variáveis socioeconômicas, são impulsionadas pela renda dos consu-


midores, ou até mesmo pelo nível de desenvolvimento econômico do
País.

(.) Ponto final


Finalizando este capítulo, passamos a ter a certeza e sentimo-nos mui-
tos satisfeitos pelo fato de que não podemos ter mais no mercado,
empresários que não tenham muita ambição e sem buscar efetivamen-
te o desenvolvimento de estratégias convincentes e adequadas para
cada situação, fator preponderante para a atuação no mercado externo.

Heineken Out of Burma

Quando fazem negócios além das fronteiras nacionais, as empresas


internacionais quase sempre enfrentam barreiras políticas e legais. Isso
ocorre devido ao fato de que as políticas de Leis governamentais são
muito diferentes de país para país. Na maioria dos casos, uma empresa
estrangeira deve aceitar as políticas e leis de determinados países, uma
vez que estão, geralmente, fora de seu controle. Algumas grandes
empresas multinacionais, se apoiadas pelos governos de seus países,
podem influenciar as políticas e leis do país anfitrião. Entretanto, tal
91
interferência extraterritorial pode ter consequências negativas a longo
prazo, por um ganho a curto prazo.

Não obstante os vários acordos internacionais firmados por organiza-


ções internacionais como Organização Internacional do Comércio,
grupo G7 e Cocom, que coletivamente lutam pelo comércio mundial
mais livre e mais justo, cada país é soberano para manter seus interes-
ses especiais. Esses podem ocasionalmente conflitar com aqueles esta-
belecidos pelos acordos internacionais. Embora o mundo esteja tor-
nando-se cada vez mais livre em termos de comércio e investimento, o
caminho ainda não ficou necessariamente mais suave. Uma empresa
precisa avaliar o risco ao pensar em entrar ou expandir seus negócios
em países estrangeiros. As empresas multinacionais precisam estar
consciente dos riscos políticos decorrentes de partidos políticos gover-
namentais instáveis, das mudanças dos programas governamentais e
das pressões sociais dos grupos de interesses pessoais de um país
anfitrião. Quando surgem disputas jurídicas internacionais, elas de-
vem ser resolvidas em um país. Assim é necessário um planejamento
cuidadoso para a inserção de cláusula jurisdicional antes de um contra-
to ser assinado. Os gerentes de marketing internacional devem estar
conscientes de que a proteção doméstica em geral não pode ser esten-
dida além das fronteiras nacionais. Disponível em:

<http//:www.antenna.nl>.

Atividades
1) Quais são as principais interações das empresas dentro do
processo de marketing internacional?

2) Quais são os principais pré-requisitos para o ingresso em


mercados alternativos?

3) Quais são as principais características daqueles países


considerados como emergentes?

4) Por que o processo de exportação é extremamente importante


para os países?
9
José Olmiro Oliveira Peres
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
MARKETING

Trata-se de um capítulo extremamente importante para o entendimen-


to das principais ações que envolvem as estratégias de marketing,
sendo que veremos aqui descritas as variáveis fundamentais, para
entendermos todo este processo e com a visão necessária para enten-
der as principais características dos mais diversos tipos de mercados.

9.1 O que significa o planejamento de marketing


Antes de fazermos uma breve abordagem sobre o planejamento de
marketing, devemos avaliar acima de qualquer coisa que o planeja-
mento como um todo trata diretamente das questões voltadas o Plane-
jamento organizacional. Em relação ao processo voltado para o plane-
jamento de marketing, podemos afirmar que são ações bem delinea-
das, a fim de que possamos atingir os mais diversos objetivos organi-
zacionais, fazendo assim um estudo bem aprofundado sobre as princi-
pais variáveis intervenientes na gestão das organizações. Outra carac-
terística importante é o fato de que através de um plano de marketing,
bem estruturado, a possibilidade de sucesso das organizações acaba
aumentando, fazendo com que seja aumentando o share do negócio,
gerando uma certeza de satisfação por parte dos clientes, aumentando
significativamente o relacionamento entre ambas as partes. Para con-
cluir a abertura deste capítulo, afirmaríamos ainda, que ao trabalhar-
mos com Planejamento de Marketing, via de regra, entraremos de
forma mais profunda naquilo que entendemos ser uma gestão orienta-
da para o mercado. Tem-se notícia ainda que o planejamento estratégi-
co de marketing deverá começar a ser analisado através de três per-
guntas fundamentais, tais como:

 onde estou;

 quem sou;
93
 aonde vou;

Essas análises após serem bem avaliadas, farão com que as organiza-
ções, busquem efetivamente uma maior inserção em níveis mercadoló-
gicos, tendo em mãos todo o diagnóstico adequado para buscarem o
atingimento de seus objetivos.

9.1.2 Porque e como planejar

Muitas empresas são bastante eficazes na preparação de planos estra-


tégicos que contenham a sua ideologia, visão, missão e valores, mas
totalmente despreparadas para enfrentar a realidade de sua implemen-
tação, que, por definição, deve ser subordinada aos planos estratégicos.
O planejamento estratégico sem a implementação adequada pode
gerar resultados insatisfatórios em volume físico, lucratividade, deten-
ção de mercado e até na remuneração dos executivos, vinculada a
desempenho.1

De forma geral, os planos operacionais são elaborados para curto pra-


zo, definem a alocação de recursos e organizam movimentos funcio-
nais de uma determinada divisão de negócios nas suas funções de:

 prever volumes e faturamentos o mais acuradamente possível;

 lançar, relançar e/ou modificar bens e/ou serviços;

 aumentar área de atuação e negócios;

 buscar novos segmentos de consumidores;

 reposicionar marcas individuais, de linhas ou de empresas;

 responder aos movimentos da concorrência;

 enfrentar problemas circunstanciais de mercado;

 aproveitar oportunidades sazonais;

Para finalizar, identificamos ser muito importante fazermos todo o


processo de planejamento porque só assim dará mais condições para
ampliarmos a possibilidade de inserção nos mais diversos tipos de
mercados.

9.1.3 Mas o que é o planejamento de marketing


94
Representa um meio sistemático de identificarmos uma gama de ativi-
dades, de alguma forma programando-as, gerando enfim todas aque-
las ações a fim de podermos custear todas as ações a serem realizadas,
chegando aos principais resultados almejados dentro das organizações.

O planejamento de marketing na realidade representa uma sequência


lógica de atividades que tem como principal objetivo levar aos resulta-
dos sugeridos através de ações bem direcionadas as quais de suporte
para que possamos criar as mais diversas variáveis mercadológicas
com vistas à obtenção e resultados favoráveis.

Porque o planejamento de marketing é essencial

Não pode haver muita dúvida de que planejamento de marketing é


essencial quando consideramos o ambiente cada vez mais hostil e
complexo em que as empresas funcionam. Centenas de fatores exter-
nos e internos interagem de um modo absurdamente complexo afe-
tando nossa capacidade de conseguir vendas lucrativas. Além disso,
consideremos por um instante os quatro objetivos típicos que as em-
presas estabelecem: maximizar receita, maximizar lucro, maximizar
retorno sobre investimento e minimizar custos. Cada um deste itens
tem seu próprio apelo especial para diferentes administradores dentro
da empresa, dependendo da sua natureza da sua função particular. Na
realidade o melhor que se pode conseguir é um tipo de “compromisso
ótimo”, porque cada um desses objetivos poderia ser considerado
conflitante em termos de equivalências.2

Administradores de empresas têm de ter algum entendimento ou


visão sobre como todas essas variáveis interagem e devem tentar ser
racionais em suas decisões empresariais, por mais que intuição, senti-
mento e experiência sejam importantes como fatores contribuintes
desse processo de racionalidade.

A maioria dos administradores aceita que algum tipo de procedimento


formalizado para o planejamento de marketing ajuda a aguçar esta
racionalidade de modo a reduzir a complexidade das operações em-
presariais e agregar uma dimensão de realismo às esperanças da em-
presa para o futuro.

9.2 A eficácia do planejamento de marketing


Com base em pesquisas sobre a eficácia de um plano de marketing,
reconhecemos que poderá gerar um forte sucesso comercial. Através
desta variável iremos encontrar dentro das organizações os seguintes
efeitos:
95
 As oportunidades e ameaças que por ventura possam advir;

 A necessidade de qualificação a fim de fazer frente diante a um


cenário de incertezas e mudanças;

 Trabalhar a filosofia de desenvolvimento sustentável;

 Melhor comunicação entre os principais gestores da organização;

 Redução dos conflitos entre os colaboradores e os demais setores


dentro da organização;

 Todos os níveis da gerência envolvidos em todo o processo de


planejamento;

 Distribuição mais equilibrada em cima de parcos recursos;

 Maior visibilidade dentre todos os níveis da organização;

 A necessidade de todos os setores organizacionais estarem foca-


dos no mercado.

Na realidade, podemos afirmar que as principais beneces voltadas


para o desenvolvimento do plano de marketing, tende necessariamen-
te a ficar bastante evidente, principalmente pelo fato de que dentro das
organizações estamos buscando sempre melhores vantagens competi-
tivas.

9.3 Como poderá funcionar a posição do planejamento de


marketing dentro do marketing
A tese de doutorado de Smith (2003) provou a existência de uma liga-
ção direta entre sucesso organizacional e estratégias de marketing, que
está de acordo com o que os outros estudiosos anteriores concordaram
constituir qualidade de estratégia. Demonstrou também que tal ligação
independe de variáveis como tamanho, setor, condições de mercado e
assim por diante.

Essa tese ligou desempenho superior a estratégias que tivessem as


seguintes qualidades:

 Definição de segmento de mercado homogêneo;

 Proposições específicas para segmento;

 Exclusividade da estratégia;
96
 Realce de forças e minimização de fraquezas;

 Criação de sinergias internas e externas;

 Disponibilidade de orientação tática;

 Alinhamento de objetivos;

 Alinhamento com tendências de mercado;

 Suprimentos adequados;

 Clara base da concorrência. Observações pessoais, OK!

Observa-se aqui, que as organizações que não investirem e até mesmo


não buscarem trabalhar o processo de planejamento de marketing,
podem apresentar problemas em níveis de mercados, perdendo espaço
para aquelas que buscam diversificar e criar suas estratégias para me-
lhorar a sua performance em termos de mercados.

9.4 Marketing estratégico


Compõe-se de quatro seções: Consumidor, Mercado, Aspectos legais e
Posicionamento do produto.3 Essa fase é a essência do marketing estra-
tégico, em que se estuda o mercado, ambiente onde o plano de marke-
ting vai atuar.

Essa parte, também denominada fase de lançamento de informações,


precisa ser muito bem estruturada para que o planejador elabore a
parte seguinte: Marketing tático, com base em informações completas e
precisas.

Na realidade, reiteramos que o marketing estratégico tende a ser o


mais trabalhoso de todo o plano de marketing, porque obter informa-
ções confiáveis e adequadas é uma tarefa complexa. É muito importan-
te que as informações sejam corretas, detalhadas e confiáveis para que
o plano seja bem sucedido. Um plano de marketing construído com
informações sólidas e dignas de confiança será robusto, firme e confiá-
vel.

9.5 Planejamento estratégico corporativo e em nível de


divisão
Ao estabelecer declarações de missão, políticas, estratégias e metas, a
matriz determina a estrutura dentro da qual as divisões e as unidades
de negócios preparam seus planos. Algumas corporações dão muita
97
liberdade a cada unidade de negócios para instituir suas metas e estra-
tégias de vendas e lucros. Outras estabelecem estratégias para as Uni-
dades Estratégicas de Negócios (UENS), mas permitem que elas de-
senvolvam suas próprias estratégias. Outras ainda estabelecem as
metas e participam do desenvolvimento das estratégias de cada uni-
dade de negócios.4

Em âmbito corporativo são utilizados quatro atividades de planeja-


mento:

 Definição da missão corporativa;

 Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios;

 Alocação de recursos a cada UEN;

 Avaliação de oportunidades de crescimento., SIM SÃO DE


KOTLER

As unidades de negócios, tem como características auxiliar os gestores


no sentido de contribuir substancialmente para o desenvolvimento de
estratégias compatíveis para cada situação de mercado, auxiliando
ainda, no processo de identificação de algumas falhas , as quais ao
serem minoradas poderão dar melhores condições de inserção no
mercado.

9.6 Definição da missão corporativa


Uma organização existe para realizar alguma coisa: fabricar automó-
veis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação pra uma noite, etc. Em
geral, quando o negócio é iniciado, sua missão ou seu objetivo específi-
co é claro. Com o tempo, a missão pode mudar para aproveitar novas
oportunidades ou responder a mudanças nas condições do mercado. A
Amazon.com mudou sua missão: a empresa que tinha o interesse em
ser a maior livraria on-line do mundo, agora quer se tornar a maior on-
line do mundo.

Boas declarações de missão têm três características principais, em pri-


meiro lugar um número limitado de metas. A declaração “queremos
fabricar produtos da mais alta qualidade, oferecer os melhores servi-
ços, conseguir a mais ampla distribuição e vender aos preços mais
baixos” é muito pretensiosa. Em segundo lugar, as declarações de
missão enfatizam as principais políticas e valores que a empresa pre-
tende honrar. Em terceiro lugar, definem as principais esferas competi-
tivas dentro das quais a empresa operará:
98
 Esfera setorial,

 Esfera de produtos e aplicações;

 Esfera de competências;

 Esfera de segmento de mercado;

 Esfera vertical;

 Esfera geográfica.

Define-se como de extrema importância a missão corporativa, para que


possamos mensurar as nossas estratégias e ao mesmo tempo darmos
uma maior efetividade para nossos produtos e serviços, fazendo frente
a concorrência, tornando as organizações mais eficientes e eficazes.

9.7 Planejamento estratégico em unidades de negócios


O planejamento estratégico por unidades de negócios consiste nas
seguintes etapas:5

 Avaliar a missão do negócio;

 Análise do ambiente interno (forças e fraquezas);

 Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças);

 Estabelecimento de metas;

 Formulação de estratégias;

 Elaboração de programas;

 Implementação;

 Feedback e controle.

Diríamos então que no primeiro item avaliamos a missão do negócio,


com vistas a influência direta na relação com a sociedade, e ao mesmo
tempo, fica mais fácil saber como obteremos as principais receitas a fim
de fazer frente a todos os custos diretos e indiretos ligados ao negócio.

Na análise do ambiente interno, significa corrigir os rumos internos do


negócio, lembrando para que isto ocorra efetivamente deveremos
analisar as forças e fraquezas da organização.
99
No ambiente externo, temos que direcionar nosso foco para os princi-
pais fatores externos tais como aspectos econômicos, concorrência e
etc., enfim avaliando a partir daí as principais oportunidades e amea-
ças advindas na vida de praticamente todos os segmentos.

Já na etapa que fala sobre o estabelecimento de metas temos que dire-


cionar e centrar todos os nossos esforços a fim de que possamos trilhar
por caminhos menos tortuosos até atingirmos os principais objetivos.

Na formulação das estratégias, surge o momento em que as organiza-


ções buscam efetivamente ter e apresentar um forte diferencial em
nível de mercado a fim de fazerem frente a concorrência. Estas estraté-
gias devem ser direcionadas para cada tipo de situação enfrentada,
assim como deve ser avaliada de acordo com cada segmento específico
de mercado, a fim de que os resultados auferidos possam transformar-
se em vantagem competitiva para o negócio como um todo.

Na etapa de elaboração de programas, cada estratégia deve ser apre-


sentada de acordo com um cronograma pré-estabelecido, a fim de dar
sequenciamento adequado para cada uma delas, e ao mesmo tempo
fazendo com que os prazos para implementação não só sejam observa-
dos como também cumpridos.

Na etapa de implementação, deveremos levar em consideração que


neste momento devemos errar menos, a fim de darmos validade a
todas as principais estratégias apresentadas durante a elaboração do
cronograma. É possível ainda, dizermos que tudo isto passa inevita-
velmente pela implementação de ideias e programas que venham
efetivamente ao encontro das principais demandas da organização
como um todo.

Na última etapa do processo de planejamento estratégico de unidades


de negócios, fala sobre o “feedback” e controle. Na realidade estamos
enfocando que todas as principais nuanças em relação aos resultados
da implementação de estratégias, sejam reavaliados e informados aos
principais gestores da organização, para que as mesmas sejam reavali-
adas gerando um maior controle de parte da alta administração do
negócio.

(.) Ponto final


Conclui-se que no mundo dos negócios, além de termos a visão para
ampliar a nossa capacidade em níveis de mercados, devemos ter em
mente que o planejamento estratégico torna-se fundamental para efeti-
varmos mais e melhores negócios.
100
Visões de CEOs sobre marketing CITAÇÃO ADAPTADA, OK!

O marketing enfrenta diversos desafios no século XXI, com base em


um extenso estudo realizado em 2002, a McKinsey identificou três
desafios principais a partir das diferenças de opinião entre CEOs (Dire-
tores Presidentes) e seus CMOs (Diretores de Marketing).

 Fazer mais com menos. Os CEOs precisam e esperam que todas as


suas áreas de suas organizações sejam mais eficientes. Os CMOs
sinalizam que preveem um aumento em seus orçamentos;

 Impulsionar o desenvolvimento de novos negócios. Os CEOs


querem que o marketing desempenhe um papel mais ativo para
impulsionar o desenvolvimento de novos negócios – não apenas
novos produtos, como também novos mercados, canais e linhas de
negócios. Os CMOs citaram o desenvolvimento de novos produ-
tos como sua principal preocupação;

 Tornar-se um parceiro total do negócio. Os CEOs esperam que o


marketing se torne um parceiro mais central da empresa, capaz de
ajudar a impulsionar os lucros. Os CMOs não estão certos de que
seus grupos tenham habilidades necessárias para isso.

Segundo McKinsey, para preencher essas lacunas será preciso alterar


os gastos, capacidade de organização e a cultura de muitos profissio-
nais de marketing. Para moderar a pressão resultante do aumento da
receita e simultaneamente da redução de custos de marketing como
um percentual das vendas, oferecem-se três recomendações:

Vincular as prioridades de gastos ao potencial de lucro, com, base, por


exemplo, na medição do volume e na previsão de taxa de crescimento
dos clientes atuais e não no histórico de desempenho;

 Focar os gastos nos prós das marcas (características e benefícios


verdadeiramente importantes para os clientes), e não nos pré (ca-
racterísticas e benefícios que são pré-requisitos para uma marca
permanecer no jogo).

 Entender melhor como os clientes obtêm informações do produto


e tomam decisões de compra. Com base em pesquisas sobre em-
presas que desenvolvem grandes ideias com sucesso, a McKinsey
identificou ainda três características que ajudam a posicionar os
profissionais de marketing como líderes de desenvolvimento de
negócios;
101
 Forçar uma visão mais abrangente ao definir o negócio, os ativos e
as competências;

 Combinar múltiplas perspectivas – por exemplo, usar perfis de


determinação e necessidade assim como segmentos baseados em
comportamento – para identificar oportunidades de mercado e
iniciativas de sucesso;

 Focar na geração de ideias, por meio de uma combinação entre


visão de marketing e análise do negócio – mas identificar necessi-
dades lucrativas não satisfeitas antes de idealizar soluções criati-
vas;

 7. Os profissionais de marketing devem testar e desenvolver pro-


gramas mais rapidamente, á medida que aprimoram processos de
planejamento e abordagens de pesquisa.

Os profissionais de marketing devem avaliar com mais eficácia o im-


pacto sobre o desempenho e o lucro dos investimentos na arena do
marketing em expansão (tecnologia de CRM, patrocínios, marketing na
internet e boca-a-boca, por exemplo). (COURT, FRENCH e SINGER,
2003, p. 28).

Atividades
1) Cite pelo menos 4 etapas do planejamento estratégico dentro das
unidades de negócios.

2) O que vem a ser o planejamento estratégico em marketing?

3) Qual é a visão do marketing estratégico dentro da missão


corporativa?

4) Qual é a eficácia da presença das estratégias de marketing dentro


das organizações?
10
José Olmiro Oliveira Peres
ROTEIRO DO PLANO DE
MARKETING

A partir de agora, passamos a identificar o roteiro adequado para a


elaboração do plano de marketing, onde nossos leitores poderão tirar
suas principais dúvidas sobre os principais passos para a sua elabora-
ção.

10.1 Definição do tema


Uma das tarefas constantes e de importância fundamental do gestor de
marketing é a preparação formal e documentada de planos estratégicos
e operacionais.1

Muitas empresas são bastante eficazes na preparação de planos estra-


tégicos que contenham sua ideologia ─ visão, missão e valores ─, mas
totalmente despreparadas para enfrentar a realidade de sua implemen-
tação adequada pode gerar resultados insatisfatórios em volume físico,
lucratividade, detenção de mercado e até na remuneração dos executi-
vos, vinculada a desempenho.

A implementação eficaz, por meio da elaboração e do acompanhamen-


to dos planos operacionais, pode ser a diferença entre o sucesso ou
fracasso da empresa em atingir seus objetivos organizacionais e de
marketing. De modo geral, os planos operacionais são elaborados para
curto prazo, definem a alocação de recursos e organizam movimentos
funcionais de uma determinada divisão de negócios nas suas funções
de:

 prever volumes e faturamentos o mais acuradamente possível;

 lançar, relançar e/ou modificar bens ou serviços;

 aumentar as áreas de atuação e/ou negócios;

 buscar novos segmentos de consumidores;


103
 reposicionar marcas individuais, de linhas ou de empresas;

 responder aos movimentos da concorrência;

 enfrentar problemas circunstanciais de mercado;

 aproveitar oportunidades sazonais.

Em um situação real, o planejador e coordenador da elaboração do


plano de marketing conhece o conceito do produto a ser abordado. Ele
sabe porque o chefe dele, geralmente o Diretor ou o Presidente da
organização, definiu que fosse criado um plano de marketing a partir
do plano estratégico da organização.

Quando se trata de um trabalho acadêmico, a primeira etapa a ser


vencida na elaboração do plano de marketing é a escolha do tema, que
poderá ser realizada pelo professor ou pelo grupo responsável pelo
trabalho. Em ambas as situações, esse é um dos aspectos mais impor-
tantes do processo de planejamento de marketing, pois todo o desen-
volvimento subsequente deriva da precisão com que o tema foi defini-
do.2

Ainda em relação a esta abordagem, chegamos a conclusão ser impres-


cindível a definição do tema devido ao fato que torna a abordagem a
ser desenvolvida com maior clareza e precisão, sendo que quando isto
é possível dentro das organizações faz com que os gestores tenham
uma maior facilidade para otimizarem suas ações.

10.2 Formação de equipe


Deve-se definir a equipe que participará do processo de elaboração do
plano de início. É preciso fazer reuniões periódicas de planejamento,
para manter a equipe informada sobre a evolução do processo e para
se obter ajuda, o feedback e o comprometimento de cada participante.

Quando abordamos e avaliamos a equipe envolvida em todo o proces-


so, temos a consciência de que o mais importante é termos uma equipe
multidisciplinar com conhecimento estratégicos para darem a eficiên-
cia e eficácia indispensável em todo o processo, fazendo com que de-
pendendo do tamanho da organização, tenha pelo menos um membro
participando de todo o processo, facilitando ainda mais a vida da
equipe envolvida. Outra medida fundamental no momento em que
formamos esta equipe, é que todos os membros da equipe tenham um
bom relacionamento com seus pares e chefes de todos os setores da
empresa. Na realidade, podemos dizer ainda, que todos os membros
104
aqui envolvidos devam ter conhecimentos técnicos, os quais possam
gerar o resultado auferido em relação a toda a abordagem proposta
para o desenvolvimento do plano estratégico.

10.3 Empatia com cliente


Na realidade, para que tenhamos uma probabilidade maior de sucesso
em relação a implantação de um plano estratégico, deveremos ter uma
forte empatia em relação aos nossos clientes e também em relação aos
nossos consumidores. Na realidade, nem um plano pode ser conside-
rado bem elaborado e perfeito, quando não temos diretamente em
nosso cliente o respaldo devido para o sucesso do negócio, sendo que
estes fatores são fundamentais para o êxito daquilo que chamamos
plano de marketing.

Todos os profissionais envolvidos na elaboração de um plano de mar-


keting devem necessariamente não só conhecer os principais desejos e
necessidades dos clientes, como também colocarem-se no lugar destes,
tornando sempre suas ações mais aproximadas com a realidade especí-
fica de cada tipo de cliente dividido em cada segmento.

Muitas vezes, conseguimos dirimir estas questões, principalmente


quando ouvimos nossos clientes, a título de uma pesquisa comum,
tentando identificar nos mesmos, os principais atributos indispensá-
veis para o sucesso do negócio, tornando o plano de marketing cada
vez mais identificado com as principais demandas a serem trabalhadas
pela equipe envolvida no processo.

Se forem otimizadas todas as ações supramencionadas, com certeza a


probabilidade de sucesso deste plano de marketing torna-se muito
maior, mais sólida e firme, gerando os resultados financeiros para as
organizações.

No processo de empatia com clientes, observamos ainda ser extrema-


mente indispensável que a equipe envolvida tenha bastante criativida-
de no momento da elaboração do plano, e outra característica muito
importante será estarmos falando diretamente com profissionais imbu-
ídos, com espírito empreendedor , e que estejam torcendo muito for-
temente para o sucesso do plano.
105

10.4 Levantamento de informações


Na realidade, pode ser considerado como fundamental para o desen-
volvimento do plano, pois neste quesito o sistema pode ser alimentado
através de informações as quais sejam fundamentais para o seu êxito.

Na verdade quando abordamos investimentos em administração, não


podemos esquecer jamais que todo investimento poderá implicar em
riscos para o negócio, por isto a importância de levarmos em conside-
ração todas as abordagens em relação a estas informações, para que
não incorramos em riscos maiores.

10.5 Redação do plano


Na realidade, neste conceito temos várias definições, quais sejam ava-
liar todo o processo conjuntural desta redação, a clareza das informa-
ções as quais possam dar validade a todo o processo, e a partir daí
estipular prazos viáveis não só para a concretização do plano, como
também, projetar um cronograma aceitável para o desenvolvimento de
todas as atividades propostas.

Não podemos deixar de trabalhar em relação a este plano, os processos


voltados para o marketing estratégico, devido a que estaremos geran-
do informações nas medida em que forem recebidas as informações.

Revisão e formatação do plano

Após a redação do plano, torna-se fundamental ainda, valorizarmos as


principais análises estratégicas ali apresentadas, com muita precisão e
calma, a fim de darmos validade a todo o processo.

É fundamental também, fazermos uma análise financeira dos resulta-


dos previstos com a elaboração e implementação do plano, gerando
uma certa harmonia entre todas as ações propostas.

É fundamental valorizarmos ainda, que todas as ações estratégicas e


táticas sejam amplamente discutidas e analisadas, a fim de que possa-
mos ter êxito em todo o nosso plano.

Apresentação do plano

Uma vez elaborado o plano, deveremos ter cuidado em apresentá-lo


de forma mais objetiva possível, com muita clareza a fim de que pos-
samos validar todas as informações ali prescritas, e que isto efetiva-
106
mente possa representar a aprovação deste e sua futura implementa-
ção.

Consideramos ainda como medida sensata, que o mesmo seja apresen-


tado ainda para os principais gestores da organização, a fim de que
sejam corrigidas determinadas ações as quais segundo o entendimento
dos mesmos, e possam eliminar determinadas resistências com relação
ao aspecto empregado naquele momento, de acordo com as principais
necessidades impostas pelo mercado.

Características do roteiro do plano

O roteiro do plano será fundamental para que possamos conhecer um


pouco mais as principais variáveis em relação ao mesmo, podendo ser
dividido em algumas fases, a fim de que possamos gerar ações funda-
mentais para um melhor relacionamento junto a nossos clientes, e
criando ações e efetivamente mecanismos de controle no momento de
sua implementação.

Ainda em relação a esta abordagem, vimos a necessidade de termos


como fundamental a utilização de estratégias táticas e operacionais,
que estejam identificadas e dirigidas para o mercado, suprindo de uma
certa forma, os principais desejos e necessidades dos clientes alvo, em
relação a cada tipo de segmento específico.

Por fim, entendemos que a sua importância é fundamental para que


tenhamos um trabalho mais focado e a certeza de que a maioria das
ações implementadas possam ter o êxito desejado pelos gestores das
organizações, tornando-as mais eficientes e eficazes com base nos
principais preceitos de mercado.

10.6 Marketing estratégico


Neste processo é que deveremos identificar os segmentos a serem
trabalhados durante a realização e implementação do plano, assim
como fazer a seleção do mercado alvo, como também aspectos volta-
dos para o posicionamento de produto. Nesta fase podemos afirmar
que estará representado o principal foco do plano de marketing por-
que dará todo o direcionamento das principais áreas onde efetivamen-
te as ações deverão ser implementadas. Neste momento deveremos
levar em consideração as informações trazidas para os gestores, devido
a que sem dúvida alguma serão fundamentais para a elaboração do
plano tático no futuro.
107
Todo o tempo empregado no levantamento das informações solicita-
das nessa parte do plano tem alto retorno.3

Consumidor

O consumidor é o ponto central do marketing, o início de todo o pro-


cesso de planejamento.

Os detalhes referentes ao consumidor serão apresentados ora visando


ao consumidor individual, ora o obrigado por sua observa-
ção!consumidor corporativo. Quando não houver referência específica
a qualquer um deles, o item se aplica a ambos. Nem sempre há condi-
ções para que se obtenham respostas a todas as perguntas disponíveis
nesse roteiro detalhado e completo. Neste caso, procure responder ao
máximo de perguntas. Vejamos os elementos críticos para a compreen-
são do consumidor.

Perfil do consumidor: Pessoa física ou jurídica?

Se física:

 perfil cultural? (cultura, subcultura, classe social);

 perfil social? (grupos de referência, família, papéis, status);

 perfil pessoal? (idade, ocupação, condições econômicas, estilo de


vida, personalidade);

 perfil psicológico? (motivação, percepção, aprendizagem, crenças


e atitudes).

 Se jurídica:

 perfil cultural? ( cultura do negócio, modo de ser da organização)

 perfil social? ( grupos de segmento de mercado, perfil dos consu-


midores)

 perfil pessoal? ( poder de compra, desejos e necessidades, conhe-


cimento do produto)

 perfil psicológico? ( acreditar no produto, ter visão do negócio,


conhecer as atitudes dos clientes)
108
Desejos e necessidades do consumidor

 está satisfeito com o produto;

 do que o consumidor gosta mais no produto;

 do que o consumidor gosta menos no produto;

 o que gostaria que fosse modificado no produto;

 porque o consumidor consome o produto.

A seguir, decidimos avaliar os hábitos de uso e atitudes do consumi-


dor, pela a relevância do tema e pela necessidade dos gestores de ne-
gócios, em conhecerem melhor as atitudes dos mesmos, valorizando
cada vez mais a interação dos clientes junto as organizações.

Hábitos de uso e atitudes do consumidor

 como o consumidor compra;

 onde prefere comprar;

 onde ele decide a compra;


quanto ele compra.

10.7 Análise do mercado


Nesta análise sempre será estudado o real potencial e tamanho de
mercado, as suas atratividades, dimensões, concorrência e segmenta-
ção de mercado. Também deverá ser analisado neste ínterim o proces-
so de posicionamento, ou seja, as principais projeções.

Histórico do mercado:

 onde atuamos e pretendemos atuar efetivamente;

 como foi o desenvolvimento de mercado nos últimos anos;

 quais foram os fatores determinantes nos últimos anos;

 quem são os principais intervenientes neste mercado.

Qual o tamanho deste mercado:

 em termos de volumes físicos e vendas;


109
 em termos de valor de venda ao varejo;

 evolução de mercado nos últimos 5 anos.

Qual o tamanho por região:

 por estado, por região;

 por cidade ou até mesmo bairros.

Estágio da demanda:

 inicial, crescimento, maturidade e/ou declínio,

Sazonalidade:

 Em que épocas do ano as vendas são significativamente maiores,


servirão de base para as vendas mensais.

Impacto da tecnologia:

 A evolução da tecnologia em níveis mercadológicos;

 A frequência deste impacto.

Segmentação de mercado:

 Quais os segmentos existentes no mercado;

 Qual o tamanho dos segmentos em volume;

 Qual o tamanho dos segmentos em valor;

 Qual o tamanho dos segmentos em volume e em valor por região.

Participação de marcas:

 A participação efetiva de mercado;

 Quais são os líderes, os seguidores, os desafiantes e os ocupantes


dos nichos;


No caso de a empresa já atuar nesse mercado, qual a posição estra-
tégica que pretende alcançar.
110
10.7.1 Segmentação de mercado de automóveis

Na tabela abaixo, resolvemos apresentar os principais segmentos de


veículos e as marcas mais comercializadas em nível de mercado, com a
apresentação dos seus preços respectivos.

Tabela 10.1 APRESENTAÇÃO DE PRINCIPAIS SEGMENTOS DE


VEÍCULOS COMERCIALIZADOS EM NÍVEIS MERCADOLÓGICOS.

Segmento Exemplo Preço/base Ano Ano 2 Ano Ano


($) 1 3 4

Populares Gol/Uno 12.000,00 55% 60,5% 59% 60%

Pequenos Corsa 16.000,00 11% 11% 8,4% 6,7%

Compactos Astra 25.000,00 7% 7,3% 12% 15%

Médios Vectra 40.000,00 10% 10% 8,2% 6%

Minivans Classe A 35.000,00 0,2% 2,4% 3%

Peruas Saveiro 22.000,00 10% 10% 9,5% 8,3%

Grandes Ômega 50.000,00 1% 1% 0,5% 0,5%

Total 100% 100% 100% 100%

Esta tabela, mostra a nossos leitores a evolução dos preços e a efetivi-


dade dos principais veículos comercializados em níveis de mercado.

Informações sobre os concorrentes:

 Fundamental conhecer os principais concorrentes,

 Qual o nicho onde efetivamente estão atuando,

 Os principais diferenciais trazidos por cada organização, etc...

Conclui-se aqui, que quando avaliamos o todo em níveis mercadológi-


cos, devemos levar sempre em consideração que os produtos em al-
guns momentos deixam de ser comercializados pela falta de clareza
muitas vezes, sobre o que realmente representam, fator este que pode
ser corrigido a partir do momento que as organizações busquem cada
vez mais a diversificação de seus produtos.
111

10.8 Aspectos legais


Nesta seção identificamos exigências legais sobre o produto focado no
plano de marketing. As informações aqui prestadas tem impacto na
legalidade e responsabilidade do produto, bem como da organização e
de seus Executivos, tais abordagens poderão ser divididas em:

 legislação específica;

 legislação em trâmite;

 órgãos de classe;

 considerações éticas para a comercialização;

 tributos;

 controle de preços;

 restrições a comunicação;

 registro de marcas e patentes;

 código de defesa do consumidor.

Os aspectos legais, portanto são fundamentais para a manutenção dos


produtos no mercado e ao mesmo tempo podem validar a interação
dos mesmos, e pelo fato ainda de sofrerem restrições as quais possam
ser fundamentais para o insucesso do negócio.

10.9 Posicionamento
Al Ries e Jack Trout, publicaram na Advertising Age, em 1972, um
artigo de grande repercussão, que faz a fama da dupla. O que eles
perceberam e outros autores, empresários e executivos desenvolveram,
foi estratégia de conceito de posicionamento, que nada mais é a ocupa-
ção de um determinado espaço conceitual na cabeça dos consumidores
com um elemento diferenciador de um produto ou serviço. Assim, um
mesmo bem poderia adquirir relevância de valor superior ao ser apre-
sentado de modo único dentre seus concorrentes, mesmo que em opo-
sição a um líder.4

Combinada com as técnicas de segmentação, essa abordagem fez a


alegria de milhares de empresas (e da atividade de propaganda) no
mundo todo e muito contribuiu para a multiplicação de linhas de pro-
112
dutos e serviços, gerando uma extraordinária expansão do mercado de
consumo de massa.

O posicionamento é bom que se saiba e se atente bem para esse ponto,


não pode ser um exercício de brilho estratégico feito nos escritórios dos
altos executivos e de seus consultores, mas tem de atender à realidade
do campo. Sem relevância para seu público alvo, nenhuma marca tem
chances de prosperar e todos os investimentos, por maiores e melhores
que tenham sido, acabam desaparecendo por falta de base. É como
uma edificação sem base.

10.10 Etapas para a definição do posicionamento


Seguindo as lições essenciais de “A Arte de Guerra”, a primeira etapa
para definir o posicionamento é descobrir um nicho estratégico sufici-
entemente grande, que tenha futuro e seja defensável, de modo a gerar
os resultados para um negócio existente ou que venha a existir.

Principais requisitos para buscar um bom posicionamento:

 Relevância;

 Competitividade;

 Singularidade;

 Defensabilidade;

 Rentabilidade;

 Expansão da franquia da marca;

 Sustentabilidade.

O posicionamento do produto, poderá ser fundamental para o sucesso


no mundo dos negócios, porque só assim as organizações poderão ter
uma maior eficiência, principalmente para ingresso em mercados al-
ternativos.

10.11 Marketing tático


O composto mercadológico, em determinados momentos e condições
ambientais, foi organizado de forma original por vários autores, como
uma alternativa mais adequada para enfrentar as condições específicas
que se vivia.5
113
Algumas dessas formas podem ser consideradas modismo, mas são
propostas bastante interessantes e úteis. Nenhuma porém, pode ser
considerada a melhor em termos de aplicação universal e absoluta,
posto que as situações que se pretende resolver devem ser avaliadas
para que se encontrem, caso a caso, as características a serem atendidas
pelas diferentes “táticas de marketing”, que descrevemos a seguir:

 Marketing de guerra;

 Network marketing;

 Marketing de relacionamento;

 Marketing one-to-one,

 Marketing de customização;

 Emotional Marketing;

 Permission Marketing;

 Marketing Holístico.

Ainda em relação à abordagem do marketing tático, podemos levar em


consideração os principais conceitos e análises em relação aos 4ps, ─
Produto, Preço, Praça e Promoção, aspectos estes que sem dúvida
alguma formam elementos fundamentais para o desenvolvimento de
todo um plano estratégico de marketing conforme definições apresen-
tadas durante a elaboração deste livro, e que a partir de agora sem
dúvida alguma contribuirá para elucidar as principais variáveis ati-
nentes ao marketing.

(.) Ponto final


Na realidade, temos a convicção de que este capítulo poderá contribuir
com nossos leitores, fazendo com que os mesmos conheçam mais efe-
tivamente os caminhos que terão de trilhar para a elaboração de um
bom plano de marketing, e por isto entende-se ser extremamente in-
dispensável para as relações de mercado como um todo.

O que deve aparecer em um plano estratégico de marketing

1) Comece com uma declaração de missão ou de propósito;

2) Em seguida, inclua um resumo financeiro ilustrando graficamente


receitas e lucros para todo o período de planejamento;
114
3) Agora faça uma revisão de mercado: qual é o mercado, o mercado
está crescendo ou diminuindo, como é subdividido em segmentos,
quais são as tendências de cada segmento. Mantenha a simplici-
dade. Se você não dispuser de fatos, faça estimativas. Use ciclos de
vida, diagramas de barra e gráficos de pizza para deixar tudo cla-
ro como cristal.

4) Agora identifique os segmentos chave e faça uma análise Swot


para cada um deles:

 descreva as principais influências externas e seus impactos


sobre cada segmento;

 faça uma lista de fatores chave para o sucesso;

 apresente uma avaliação das forças e fraquezas diferenciais


da empresa comparadas com as de seus concorrentes.

5) Faça uma breve declaração sobre as questões chave que tem de ser
atacadas no período de planejamento.

6) Faça um resumo das Swots, usando uma matriz de carteira para


ilustrar as relações importantes entre os pontos-chave do seu ne-
gócio.

7) Faça uma lista das suas premissas.

8) Estabeleça objetivos e estratégias.

9) Faça um resumo das necessidades de recursos para o período de


planejamento sob a forma de orçamento. (McDONALD, 2007, p.
37.)

Atividades
1) Quais são as principais análises sobre o marketing estratégico?

2) Quais são as principais variáveis a serem analisadas no marketing


tático?

3) Quais são os principais benefícios trazidos pelo plano de


marketing para as organizações?

4) Qual é a principal relevância voltada para a análise dos


consumidores e que relevância terá para a apresentação do plano?
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se por meio de todas as análises aqui apresentadas, ser este


um livro didático que contribui para uma leitura dinâmica, fazendo
um link entre os mais diversos conceitos voltados para administração
de marketing e a influência e importância de conhecermos melhor os
principais preceitos modernos voltados para o mercado, a fim de que
os leitores tenham condições de entender um pouco mais sobre a inte-
ração entre aspectos empíricos e técnicos voltados para o marketing
como um todo.

Fica evidenciado ainda, a importância de analisarmos produtos e ser-


viços, fazendo uma relação com a gestão das marcas, passando logo a
seguir para o processo de determinação do preço de venda, e as prin-
cipais formas de gerenciamento em vendas, enfocando ainda as prin-
cipais variáveis ligadas para as fases e técnicas de vendas.

Analisou-se ainda o processo de gestão moderna em marketing, tais


como o marketing verde e suas interações com a sustentabilidade ora
vista em níveis de mercado, as principais variáveis também voltadas
para o marketing global, culminando em análises substanciadas a
respeito da importância do planejamento de marketing para as organi-
zações como também apresentamos a fim de elucidar as informações
para os nossos leitores, um roteiro bastante apropriado sobre como
montarmos um bom plano de marketing, servindo de exemplo e po-
dendo ser adaptado para qualquer organização.

Com base em todas as informações aqui levantadas, fica clara a impor-


tância de se dar continuidade a estudos dessa natureza, a fim de se
valorizar cada vez mais os preceitos voltados para o mercado, princi-
palmente devido à necessidade de se buscar cada vez mais indicativos
favoráveis e determinantes para todo o contexto ligados a gestão de
negócios empresariais.
REFERÊNCIAS NUMERADAS

Capítulo 1 2 Kotler e Keller, 2006, p. 428.


3 Winner, 1988, p. 35-37.
1 Semenik e Bamossy, 1995. 4 Kotler e Keller, 2006, p. 434.
2 Churchil, 2005. 5 Kotler e Keller, 2006, p. 442.
3 Kotler, 1998. 6 Lamb Júnior, Hair Júnior e McDaniel, 2004,
4 Kotler, 2005. p. 579.
5 Biagio e Batocchio, 2005. 7 ARNDT, 2003, p. 99–104.
6 Las Casas, 2006.
7 Kotler e Keller, 2006.
8 Cobra, 2006.
9 Kotler, 2003. Capítulo 5
10 Las Casas, 2005.
1 Moreira e Pasquale, 2000.
11 Churchill, 2005, p. 314.
2 Las Casas, 1999.
12 Kotler, 2005.
3 Bearden e Laforge, 1999.
13 Biagio e Batocchio, 2005.
14 Las Casas, 2005.
15 Churchill, 2005.
16 Biagio e Batocchio, 2005. Capítulo 6
17 Las Casas, 2005.
18 Cobra, 2006. 1 Las Casas, 2006.
19 Churchill, 2005. 2 Las Casas, 2006.
20 McDaniel, 2004, p. 467. 3 Goldman, 1998, p. 6-10.
21 Lamb Júnior, 2004. 4 Goldman, 1998, p. 6-10.
22 KOTLER, 2006, 5 Goldman, 1998, p. 6-10.
6 Las Casas, 2006, p. 422.
7 Pederson, 1971.
8 Auer, 1995, p. 71-89.
Capítulo 2 9 Cobra, 2006.
10 Adaptado de ULIANA, 2005, p.18.
1 Cobra, 2006, p. 252.
2 Cobra, 2006, p. 252.
3 Kotler e Keller, 2006, p. 397.
4 Berry e Parasuraman, 1991. Capítulo 7
5 Keaveney, 1995, p. 71-82.
1 Baker, 2005.
2 Porter e Van Der Linde, 1995.
3 Porter e Van Der Linde, 1995.
Capítulo 3 4 Charter, 1992.
5 Peattie, 1999.
1 Machado, 2005, p.2.
6 Davis, 1993.
2 Machado, 2005.
7 Develter, 1992.
3 Kotler e Keller, 2006.
8 Davis, 1993.
4 Machado e Keller, 2005.
9 Davis, 1993.
5 MacMillan e McGrath, 1997, p. 133-145.
6 Kotler e Keller, 2006.
7 CALDER; REAGAN, 2001, p. 54.
8 CALDER; REAGAN, 2001, p. 54. Capítulo 8

1 Michel Thomas
2 Michel Thomas
Capítulo 4 3 Kotabe, 2000.
4 Kotabe, 2000.
1 Las Casas, 2006, p. 355.
118
5 Kotabe, 2000. 3 Ambrosio, 2003.
6 Kotabe, 2000. 4 Kotler e Keller, 2006.
7 Kotabe, 2000. 5 Kotler e Keller, 2006.
8 Kotabe, 2000.
9 Kotabe, 2000.
10 Lasserre, 1995.
Capítulo 10
11 Houaiss; Villar, 2001, p. 191.
12 Minervini, 1997, p. 31. 1 Magalhães e Sampaio, ano
13 Keegan e Green, 1999. 2 Ambrosio, 2003.
3 Ambrósio, 2003.
4 Magalhães e Sampaio, 2007.
Capítulo 9 5 Sampaio e Magalhães, 2007.

1 Magalhães e Sampaio, 2007.


2 Mcdonald, 2008.
REFERÊNCIAS

AMBROSIO, V. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores: 2003.,
ok, muito obrigado!

ARNDT, M. Business Week, p. 99 – 104, 29 set. 2003. VAMOS EXLUIR ENTÃO,OK!

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LAMB JR., C. W.; HAIR JR., J. F.; MCDANIEL, C. Princípios de marketing. 2. ed. São Paulo: Pioneira
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120
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WINNER, R. S. Behavioral perspectives on pricing: buyers' subjective perception of price revisited. Journal
of consumer research, Chicago, v. 13, p. 250-256, sept. 1988.
GABARITO

RESPOSTAS CAP. “1”.

1- Os produtos são tangíveis, podem ser medidos, e os serviços intangíveis,

2- Os produtos de compra-comparada, são aqueles que o consumidor tem um esforço maior para adquiri-
los devendo realizar uma pesquisa para a compra dos mesmos.

3- Produto, preço, praça e promoção, análise fundamental para o marketing

4- Os canais de distribuição são importantes porque os fluxos dos bens e serviços chegam direto o
consumidor por eles. As organizações visam distribuir os seus produtos,

5- Haja vista a necessidade de buscar junto a clientes e concorrentes, os quais passam a contribuir
substancialmente para a criação de preços,

6- Devido ao fato de que todas as empresas necessitam estratégias as quais gerem um incentivo a compra.
Sempre deveremos trabalhar a mente do consumidor

RESPOSTAS CAP. “2”.

1- Produtos são de fácil mensuração através da cor, design, e os serviços por características abstratas,
como por exemplo: qualidade de atendimento,

2- O componente serviço pode ser uma parte secundária ou a parte principal da oferta total, dividido em
cinco categorias como bens tangíveis, bem tangível associado a serviço, híbrida,entre outros,

3- Propõe que os gerentes de marketing possam elaborar seus processos de gerenciamento de marketing,

4- É a de clareza dos preceitos voltados para a empresa e a dificuldade de encantar os clientes pela não
observância de suas necessidades e desejos.

RESPOSTAS CAP. “3”

1- Apresentam um grande valor comercial e servem de balizamento para os clientes no momento de


decisão de compra,

2- Assumem significados para consumidores, os quais, adiando papéis diferenciados na mente dos
mesmos,

3- Elementos iniciais são os símbolos, representantes, slogans, programas de marketing e a vinculação com
as pessoas locais, etc..

4- É o de desempenhar na mente dos consumidores aspectos positivos,

5- Principalmente quando é uma marca tradicional, e quanto mais estiver na mente dos consumidores.

RESPOSTAS CAP. “4”

1- Quando lançamos produtos e serviços encontramo-nos em posição privilegiada, haja vista termos pouca
concorrência, ao contrário deveremos avaliar sempre a concorrência,
122
2- Quantidade, pela compra das unidades múltiplas, em dinheiro é a redução do preço oferecida a um
consumidor, funcionais, interação de canais de distribuição, sazonais, desconto para comprar mercadoria
fora da estação,

3- Para adicionar padrão de custos aos produtos,

4- Principalmente para os fatos de vender em maior escala produtos e serviços, burlando a concorrência.

RESPOSTAS CAP. “5”

1- Não aparecer de surpresa, não fazer pressão, manifestar o propósito da visita, não ser insistente,

2- Temos que ser claros, objetivos e concisos. Não podemos gerar desconfiança em novos clientes,

3- Formas de planejamento e concretização de uma série de atividades que irão auxiliar a sequência de
todo o processo de venda.

RESPOSTA CAP. “6”

1- As características são diferenciadas, o público da capital paulista é mais exigente,

2- Determinação do tipo de trabalho e equipe de vendas, diretrizes para contratação, obtenção de um


número suficiente de candidatos aos cargos em vacância,

3- Identificar as principais características do consumidor, e apresentar uma melhor oferta,

4- As vendas podem ser realizadas mais rápidas, e a facilidade de um menor esforço de parte dos clientes

RESPOSTAS, CAP. “7”

1- A diferença no processo da sustentabilidade física do processo de marketing, a visão mais holística em


relação as economias, sociedade, ambiente, perspectiva aberta em lugar da perspectiva de longo prazo, e a
preocupação global,

2- Alteração completa em relação aos nossos valores, questões demográficas, problemas de conhecimento
ambiental e produtos alternativos,

3- Desafio de desenvolver um produto total verde e melhorar o desempenho ecológico, e produzir níveis
aceitáveis comparáveis de funcionalidade e serviços,

4- As embalagens descartadas são responsáveis por uma grande porcentagem dos resíduos nas economias
industrializadas e por uma boa parcela de impacto ambiental de muitos produtos.

RESPOSTAS, CAP. “8”

1- Conhecer o todo dos produtos e ingressarem naqueles mercados,

2- Conhecer o mercado a ser explorado, avaliar a potencialidade deste mercado, saber se o produto está
adequado com as exigências dos consumidores naquele País, entre outras..

3- São Países que cresceram economicamente , fazendo uma grande competição com Países mais
tradicionais,

4- As exportações são fundamentais porque trazem receitas para os Países e organizações, e ao mesmo
aproximam as economias entre estes Países.

RESPOSTAS, CAP. “9”

1- Avaliar a missão do negócio, análise do ambiente interno, ambiente externo, estabelecimento de metas,

2- Definição de mercado homogêneo, proposições específicas para cada segmento, exclusividade da


estratégia, criação de sinergias internas, alinhamento com tendências de mercado, entre outras,
123
3- Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios, alocação de recursos para cada item, e avaliação
de oportunidades de crescimento,

4- Permite um melhor conhecimento de mercado e consumidores sendo que as estratégias são


fundamentais para validar o negócio.

RESPOSTAS, CAP. “10”

1- Preparação formal e documentada de planos estratégicos e operacionais,

2- São as principais análises ligadas a Produto, preço, praça e promoção,

3- Serve para identificarmos o início, meio e o fim de todo o processo,

4- Diríamos que é fundamental estudarmos os consumidores não só para conhecer os principais desejos e
necessidades dos mesmos, assim, como dirigirmos todo o nosso esforço de marketing para encantá-los e
mantê-los ávidos para a compra de nossos produtos e serviços.

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