Modelos de Negocios

UNIDAD 6

Por Luis Lino C.

Ingeniero Civil Industrial
Master en Emprendimientos Tecnológicos
TEMAS

1. Creación de Valor

1. Segmento de Mercado

2. Planes y Modelo de negocios

 Tomando
acción
¿Cuanto

AUMENTO DE VALOR
vale una
idea?
Sin acción
 Además, desde el
punto de vista del
mercado……

“El Valor de una idea

está en su uso"
Thomas Edison

www.ingrow.cl
 IDEA SEGMENTO DE
(Propuesta de valor) MERCADO
(Alto potencial de
captura del valor)

Donde se usa (adquiere)

la propuesta de valor
(Creación de valor)
 Para lograr crear valor en el
mercado se debe identificar el
segmento con potencial de
captura de la propuesta de valor.
Si el mercado no adquiere la PV o
ésta no es rentable, entonces no
hay creación de valor.
 ¿Cómo podemos crear valor?
Para hacer una oferta relevante en
valor en nuevos o mejores
productos, servicios e interacciones, se
requiere tener un real entendimiento
de las conductas y comportamiento de las
personas , las cuales están determinadas por
variables que son
multidimensionales.
No es quién diseña el producto o
servicio, sino el consumidor, el
usuario, quién le otorga el
sentido en su USO
 Para ayudarnos a identificar las
variables multidimensionales que
nos ayudarán a entender las conductas
y comportamiento de las personas,
debemos aplicar la OBSERVACION.
 ¿Qué es Innovación?
De esta manera, el desarrollar la OBSERVACIÓN,
como una herramienta para la identificación y documentación
de los factores generadores de valor presentes en el
QUE HACEN las personas, es un camino relevante
para gatillar procesos de innovación y diseño, en productos,
servicios e interacciones.
¿Cómo podemos crear valor?

ENTENDER, los aspectos cruciales de

cliente/usuario (empresa),
OFRECER un resultado atractivo,
de manera SIMPLE, DOCUMENTADA y
DEMOSTRABLE.
Formato simple de una propuesta de valor
¿Cómo podemos crear valor?

Investigación del valor

del cliente

- Observar conductas
- Preguntarle a la gente
¿Cómo podemos crear valor?

Ver lo que
otros no ven

Que son?
Para que sirven?
Cual es la creación de valor?
¿Cómo podemos crear valor?

Mirar el mercado
en terreno
Si no hacemos todo esto podríamos
llegar a soluciones como ésta:

Aquí hay creatividad,

esfuerzo, horas de
trabajo, ………

¿¿Quien estaría
dispuesto a pagar??
2. IDENTIFICACIÓN DEL
SEGMENTO
Supongamos tienen un nuevo producto o servicio…

Hagámonos unas preguntas…

¿A quién le importa?

¿Quién lo necesita?
¿Quién estaría dispuesto a pagar por él?
Las respuestas deben venir de la
OBSERVACIÓN y el involucramiento en la
SITUACIÓN PROBLEMA

IDENTIFICACIÓN
DEL SEGMENTO
¿Cómo podemos crear valor?
Uno puede estar en
blanco o tener una idea
de negocios en las
manos

Observación Sentido de USO

(por parte del cliente o usuario)

Propuesta de Valor
Testearla, probarla, prototipearla, mejorarla

Producto o Servicio
 Producto o Servicio

VENDER
¿Qué faltaría
para haber
creado valor?

¿Cómo minimizo el Definir el Sentido Novedad

Riesgo de que no me
compren?
de USO Uso
Significado
(por parte del cliente o usuario)
Ejemplo:
-Para una idea de negocio, la propuesta de
valor es dar una solución eficiente y de
bajo costo para el tratamiento de RILES.
-Definamos el segmento que reconocerá
el valor de la propuesta
Ejemplo:
1era pregunta: ¿A quién le importa?
Respuestas típicas y falsas:
-“a todo el Mundo”
-“a toda la Industria”
-“a todas las empresas que tienen RILES”

Respuestas posible:
- A empresas productoras de bienes que tengan dentro
de sus operaciones el tratamiento de RILES normados por
la ley.
Ejemplo:
2da pregunta: ¿Quién la necesita?
Respuestas típicas y falsas:
-“toda la industria”
-“todos los que tienen plantas de tratamiento
de RILES”

Respuestas posible:
- Las empresas productoras de bienes que tengan dentro de sus operaciones
el tratamiento de RILES normados por la ley y que tienen problemas
de costos y eficiencia Operativa.
Ejemplo:
3ra pregunta: ¿Quién está dispuesto
a pagar?
Respuestas típicas y falsas:
-“todas las que necesitan mejorar las plantas de
tratamiento de RILES”

Respuestas posible:
- Las empresas productoras de bienes que tengan dentro de sus operaciones
el tratamiento de RILES normados por la ley, que tienen problemas de
costos y eficiencia Operativa y que no pueden cumplir la ley.
Ejemplo:
Por lo tanto el segmento es:

Las empresas productoras de bienes que tengan

dentro de sus operaciones el tratamiento de
RILES normados por la ley, que tienen
problemas de costos y eficiencia operativa y
que no pueden cumplir la ley.
3. PLANES Y MODELOS
DE NEGOCIOS
 Plan de Negocios

El Plan de Negocios
es un documento
escrito hoy, que cuenta
la historia de la empresa, sus creadores
y tiene una promesa acerca del futuro.

29
 Debe contener información respecto del
Negocio y con ésta ayudar a responder al
menos los siguientes cuestionamientos:
• ¿Cuánto crece el mercado?

• ¿Qué tamaño tiene?

• ¿Cómo es la Estructura de la industria?

• ¿Quien es el consumidor? ¿Por qué va a comprar el producto?

• ¿Cómo es que el cliente decide la compra?

• ¿Cómo se llegará al consumidor? ¿cuánto costará?

• ¿Cuánto cuesta producir el bien o servicio?

 Debe contener información
respecto de las personas:

• ¿Dónde estudiaron los fundadores ?

• ¿Dónde han trabajado? ¿Qué tipo de experiencia relevante tienen?
• ¿Cuál es su reputación?
• ¿Cuáles son sus habilidades y conocimiento?
• ¿Quién más es necesario tener en el equipo? ¿Cómo se integrara?
• ¿Cuál es el compromiso y el nivel de motivación?
• ¿Cómo reaccionaran cuando el negocio se ponga difícil?
 ¿Qué Debe Contener
un Plan de Negocios?
Resumen Plan de
Ejecutivo Carátula e
Indice Operaciones

La Empresa Política de
RRHH

Producto o
Servicio Cronograma
de
Actividades
Equipo
Riesgos

Mercado /
Comp. Plan
Financiero

Plan de Anexos
Marketing Propuesta a
inversores
Existen muchos planes de negocio, pero ...

¿Realmente pueden, de manera

efectiva, compartir, crear, explicar
e innovar con texto y números?
 De esta manera lo recomendable en
etapas tempranas de desarrollo de
emprendimientos comerciales es
analizar los aspectos del nuevo negocio
por medio de procesos más cortos y
con una relación directa con el
segmento atendido.
MODELO DE NEGOCIOS
¿Que es un modelo de negocios?
Varias respuestas:
– Un método de análisis de hipótesis para descubrir y
mejora una propuesta de valor comercial.
– Una manera de entender cómo están relacionadas las
funciones y la posición en la cadena de valor.
– La forma de generar ingresos de la empresa (Quién
paga, cuánto y con qué frecuencia)
– Complemento del Plan de Negocio

En concreto,

¿Cómo se crea, desarrolla y captura valor?

Modelo de Negocios − ¿Qué Son?
Un Modelo de Negocios es un documento,
corto y resumido, que captura los análisis de
una oportunidad comercial, generado por un
equipo de personas y que describe de manera
ENTENDIBLE Y CREIBLE de cómo una
organización crea, entrega y captura VALOR.

Crear Entregar Capturar

Valor Valor Valor
Modelo de Negocios − ¿Para Qué Sirven?

Sirven para identificar en que

negocio estamos o estaremos metidos

Sirven para responder las importantes

preguntas
¿Cómo? ¿Qué? ¿A Quién?

¿Cuánto me cuesta? ¿Cuánto gano?

Modelo de Negocios − ¿Para Qué Sirven?

Sirven parainnovar en la forma

cómo atendemos a los clientes y/o
usuarios, y otras más.
 Modelo de Negocios − ¿Para Qué Sirven?
Ejemplo: Caso DELL Computers

Distribuidores
Representantes
Mayoristas
Proveedores

Retail

Fabricar para inventario Canal y contacto con el Diferentes clientes

Tecnología Días de inventario y productos Cliente Ingreso diferido en
obsoletos Margen del distribuidor etapas
Modelo de Negocios − ¿Para Qué Sirven?
Ejemplo: Caso DELL Computers

Proveedores

Fabricar sobre pedido, el cliente diseña su producto

Tecnología como un diferenciador Cliente educado
Just in Time Venta directa (web + fuerza de ventas) sin margen 70% ventas clientes > 1M USD
del canal
Modelo de Negocios − ¿Para Qué Sirve?

Ejemplos:

- Caso Paltas a tu tiempo

- Caso Manzanas elite.
Modelo de Negocios − ¿Para Qué Sirven?
Ejemplo: Caso Hilti

HILTI, fabricante de maquinaria de construcción

profesional, dejó de vender herramientas para
alquilar a sus clientes juegos completos de las
mismas.

Esto cambió la proposición de valor de Hilti, al

mismo tiempo que modificó su flujo de ingresos, al
cambiar de un único ingreso por venta, a un sistema
de ingresos recurrentes.
 BUSINESS MODEL CANVAS

Autores: Alexander Osterwalder y Yves Pigneur

www.businessmodelgeneration.com
 Business Model Canvas − Lienzo de Modelo de Negocio
Propuesta
de Valor Relación con
Actividades el Cliente
Claves
Segmento
Alianzas
de Clientes
Estratégicas

Canales
Recursos
Claves

Estructura de Flujo de
Costos Ingresos
Business Model Canvas − Lienzo de Modelo de Negocio

¿Cómo? ¿Qué? ¿A Quién?

¿Cuánto me cuesta? ¿Cuánto gano?

¿En que negocio estamos?

Eficiencia Valor del
del negocio negocio
 Eficiencia Valor del
del negocio negocio
Propuesta Relación con
Actividades de Valor el Cliente
Claves
Segmento de
Alianzas
Clientes
Estratégicas

Canales de
Distribución
Recursos
Claves

Estructura de Flujo de
Costos Ingresos
Business Model Canvas − Lienzo de Modelo de Negocio
Segmento de Una organización sirve a un o varios
Mercado segmentos de mercado

Busca resolver los problemas de los

Propuesta de Valor clientes y satisfacer sus necesidades
con propuestas de valor

La propuesta de valor es entregada a

Canales de Distribución
los clientes a través de canales de
y Comunicación comunicación, distribución y ventas

Relación con el Las relaciones con los clientes son

Cliente establecidas y mantenidas con cada
segmento de clientes

Flujos de Ingresos Que tipos de ingresos se precibirán

Business Model Canvas − Lienzo de Modelo de Negocio
Valor del Negocio
¿Que tipo de relación potencia la propuesta de valor?
¿Qué tipo de R tiene cada segmento?
¿Esta integrada al resto del modelo?

¿Que valor le damos a los clientes?

¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?
¿En que problema de los clientes le
estamos ayudando?

¿Cuáles son los canales más usados

por nuestros clientes?
¿Cuáles funcionan mejor?

¿Cuáles son los ingresos asociados?

Business Model Canvas − Lienzo de Modelo de Negocio
Se requieren recursos claves para
Recursos Claves ofrecer y entregar los elementos
previamente mencionados …..

Actividades claves …. al desempeñar un número de

actividades claves

Las alianzas estratégicas se hacen

Alianzas
para adquirir algunos recursos y
Estratégicas desempeñar algunas actividades

Estructura de Todos estos elementos producen

Costos costos
Business Model Canvas − Lienzo de Modelo de Negocio
Eficiencia del Negocio
¿Qué aliado estratégico aporta a la
entrega de mi propuesta de valor?
¿Quiénes son mis proveedores estratégicos?
¿Qué aportan a mi modelo mis SC?

¿Cuáles son los RC que requiere mi PV?

¿Cuáles son las AC que requiere mi PV?

¿Cuáles son los costos más importantes

de mi modelo de negocio?
¿Cuál de los recursos es el más caro?
 Propuesta
de Valor Relación con
Actividades el Cliente

¿Cómo? ¿Qué?
Claves
¿A Quién?Segmento de
Alianzas
Clientes
Estratégicas

Canales de
Distribución
Recursos
Claves

¿Cuánto me cuesta? ¿Cuánto gano?Flujo de

Estructura de Ingresos
Costos
Business Model Canvas − Lienzo de Modelo de Negocio

¿Cómo? ¿Qué? ¿A Quién?

¿Cuánto me cuesta? ¿Cuánto gano?

¿En que negocio estamos?

 Construyamos el modelo del
negocio de la idea que cada equipo
del curso tiene definida
 Propuesta de Valor
¿Qué ofrecemos?

Los problemas del cliente y/o usuario que

solucionamos o las necesidades que
satisfacemos por medio de la PV.
Posibles propuestas de valor:
-Novedad - Diseño
-Mejora de rendimiento - Precio
-Reducción de riesgos - Reducción de costos
- Comodidad
-Accesibilidad
- Utilidad
 Segmento de clientes
¿Para quién creamos valor?

Se deben identificar los distintos grupos de

personas o/y organizaciones para los que
nuestro modelo de negocio crea valor.
Tipos de segmentos:
-Mercado de masas
-Nicho de mercado
-Mercado segmentado
-Mercado diversificado
-Mercados multilaterales
 Canales
¿Cómo nos comunicamos con los
diferentes segmentos de
mercado para llegar a ellos y
ofrecerles y hacerles llegar la PV?
Algunos tipos de canales:
Fases del canal:
-Fuerza de ventas (Equipo comercial)
1)Información
2)Evaluación
-Web
3)Compra
-Tiendas propias
4)Entrega
-Tiendas asociadas
5)Postventa
-Mayoristas
 Relación con clientes
¿Cómo nos relacionamos con cada tipo de
segmento que atendemos?
Tipos de relaciones con clientes:
-Asistencia personalizada
-Autoservicio
-Creación y mantención de Comunidades
-Creación de P/S colectiva
 Fuente de Ingresos
La conversión en dinero de l valor captado por
el mercado (Segmentos)

Es el flujo de caja que la empresa conseguirá de

cada segmento de cliente
Posibles fuentes de ingresos:
-Venta de activos
-Cuota por uso
-Suscripción
-Préstamo / Alquiler
-Licenciamiento
-Publicidad
 Recursos claves
¿Qué activos son los más importantes para que
MN pueda capturar el valor en el mercado?

Se deben identificar los recursos humanos,

técnicos, de infraestructura, y otros, suficientes
para operar el MN.
Algunos tipos de recursos :
-Físicos
-Intelectuales
-Humanos
-Económicos
 Actividades claves
¿Qué acciones son las más importantes de
realizar para ofertar y crear valor en el
mercado?
Se deben identificar las distintas actividades
suficientes para que el MN funcione.
Algunos tipos de actividades claves:
-Producción
-Resolución de problemas
-Incorporación de diseño
-Búsqueda de apoyos y socios
 Alianzas estratégicas
¿Quienes podrían entregarnos recurso y/o
actividades para el MN que nosotros no
tengamos de forma inmediata?

Se deben identificar las empresas e instituciones

que puedan posibilitar el funcionamiento del
MN.
Tipos alianzas estratégicas:
-Logísticas
-Gremiales
-Prestigio
 Estructura de costos
¿Cuáles son los costos de poner en marcha y
operarel MN?

Se deben identificar los gastos que se deben

generar para la normal operación de las
actividades que se pondrán en marcha
Algunos tipos de costos:
-Costos fijos
-Costos variables
-Impuestos
EJEMPLOS DE NEGOCIOS
MODELADOS
Ejemplos
Estadio de Club de Fútbol Profesional
Relación con
Red de los Clientes
Aliados Actividades P1: Sito WEB
Claves personalizado
P1: Blog del equipo y
-P1: Fichajes de
P1: Managers de jugadores
jugadores
jugadores P2: Informe de
P1: Servicios de
-P2: Producción Oferta de transmisiones y eventos
televisiva de Valor
hotelería y salud realizados Clientes y
partidos
P1: Sponsors del club Usuarios
P2: Mantención y Canales de
reposición de P1: Fútbol Comunicación y
espacios espectacularmente Distribución
P2: Operadores del Recursos y ofensivo P1:Fanáticos del
P2: Espacio P1: Boleterías en estadio club
cable TV habilidades P1: Venta de Tickets
P2: Agencias de publicitario de alta P2:Empresas
claves visibilidad electrónicos avisadoras
publicidad
-P1: gestión del P1: Canal de TV del Club
director técnico P1: TV móvil celular
- P2: Gestión P2: Fuerza de venta
financiera

Estructura de Costos Flujos de Ingresos

-P1: Planilla equipo / Gerentes P1: Venta de ticket por partido
-P1: Mantención Infraestructura P1: Publicidad en la TV
-P2: Infraestructura publicitaria / mantención y P2: venta de mts cuadrados.
reposición
Ejemplos
NESPRESSO
 Ejemplos
Casa & Ideas
CONCLUSIONES
FINALES
Supongamos que definen un Modelo de
Negocios.

¿ES SUFICIENTE?
 “NINGÚN PLAN DE NEGOCIOS SOBREVIVE AL
PRIMER CONTACTO DE CLIENTE…”

• Apegarse a un documento estricto

funciona para un futuro conocido,
NO en el contexto de un
emprendimiento.
 “TÓMENSE EL TIEMPO DE PENSAR
EN DIVERSAS ALTERNATIVAS…”

La misma tecnología,
producto o servicio
puede tener numerosos
Modelos de Negocio.
 “TÓMENSE EL TIEMPO DE PENSAR
EN DIVERSAS ALTERNATIVAS…”

Háganse
Preguntas…
“CUANDO SELECCIONAN UN MODELO DE
NEGOCIO, AÚN NO HAN TERMINADO…”
“HAY QUE SER HONESTOS Y CONSIDERAR QUE
SU IDEA DE MODELO ES SÓLO UN SET DE
DIVERSAS HIPÓTESIS…”
“POR LO QUE ANTES DE PARTIR, DEBEMOS PROBAR
ESTAS HIPÓTESIS…”

¿PERO CÓMO?...
“POR LO QUE ANTES DE PARTIR, DEBEMOS
PROBAR ESTAS HIPÓTESIS…”

Deben salir de la oficina y

VALIDAR el modelo de
negocio…
-Prototipar.
-Conversar con clientes.
-Observar.
“LUEGO RETROALIMENTAN SU MODELO DE
NEGOCIO CON LOS RESULTADOS E ITERAN
HASTA ENCONTRAR EL MODELO DE NEGOCIO
ADECUADO…”

Deben salir de la oficina y

VALIDAR el modelo de
negocio…
-Prototipar.
-Conversar con clientes.
-Observar.
RETROALIMENTACIÓN
 TENDENCIAS
HAY QUE VER DESDE
UNA MIRADA
ESTRATÉGICA CÓMO FUERZAS DE LA FUERZAS DEL
LAS FUNCIONES DEL INDUSTRIA MERCADO

MODELO DE NEGOCIO
SE RELACIONAN CON
SU ENTORNO

MACROECONÓMICAS
FUERZAS
 Regulaciones Cultura y Sociedad

Tecnologías Tendencias Socioeconómicas

TENDENCIAS
Proveedores y otros
Actores de la cadena de valor
Segmentos de mercado
Stakeholders
Demandas y Necesidades
Competencia
(existentes) FUERZAS DE LA FUERZAS DEL Condiciones de Mercado
INDUSTRIA MERCADO

Nuevos entrantes Costos de mercado

Productos y/o Generación de ingresos

Servicios sustitutos MACROECONÓMICAS

Condiciones del Infraestructura

Mercado Global Económica
FUERZAS

Mercado de Commodities y
Capitales otros recursos
“POR ÚLTIMO, CUANDO SU MODELO DE NEGOCIO ESTÉ EN
OPERACIÓN, DEBEN MONITOREAR EL MEDIO AMBIENTE QUE
LO RODEA…”