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ESCOLA DE NEGÓCIOS

INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO

MBA INTERNACIONAL EM EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL

TR AB A L H O D E A V A L IA Ç ÃO DO M ÓD U L O 7 - D E SE N V O L VI M E NT O D E

LID E R A NÇ A S E D E C O MP ET Ê N CI AS P ES S O AIS

AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE LIDERANÇA

Realizado por:

Miguel Francisco Mota

Professor:

Dr. José Nascimento

Angola-Lobito

2015
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha esposa Leonor Mota, pela força que me tem dado,

em todos os momentos desafiadores da nossa caminhada neste mundo, cujos

êxitos têm servido para o fortalecimento do nosso amor e para o firmamento do

nosso abençoado lar.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pelo amor imerecido, e por me ter feito seu

filho meio de Jesus Cristo o Salvador.

Agradeço ao meu líder, Aquiles de Carvalho por acreditar no meu potencial

enquanto gestor, pois a ti devo lealdade de serviço, e não só.

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RESUMO

Os conceitos de Liderança têm sido muito abordados nos últimos tempos.

Mas importa saber se todos têm capacidade de liderança.

Pois é muito importante saber e reconhecer o tipo de Líder que cada um é,

descobrindo os prós e contras do estilo de liderança e desta forma pautar para o

melhor caminho de liderança.

É importante referenciar a inteligência emocional, o pensamento conceptual, o

pensamento sistémico e a criação de confiança como conceitos importantes no

fortalecimento na capacidade de liderança.

Mas também sabe-se que nem todos têm a mesma capacidade de liderar.

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ÍNDICE

Pág.

INTRODUÇÃO ………………………………………………………………………………………………. 5

CAPÍTULO 1. REFERENCIAL TEÓRICO……………………………………………………………..6

1.1 Liderança, conceitos…………………………………………………………………………………...6

CAPÍTULO 2. AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE LIDERANÇA …………………………7

2.1 PROPOSTA DE TRABALHO (ESTUDO DE CASO)

2.2 Foco …………………………………………………………………………………………………..8-9

2.2 Inteligência Emocional ……………………………………………………………………10-13

2.3 Criação de Confiança ……………………………………………………..……………….13-18

2.4 Pensamento Conceptual ………………………………………………….………………19-21

2.5 Pensamento Sistémico …………………………………………………………………….22-24

CONCLUSÕES ……………………………………………………………….....................................25

BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………………………….………………26

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INTRODUÇÃO

Os desafios actuais das organizações exigem diferenciar o líder do chefe, que é

aquela pessoa encarregada pela tarefa ou actividade de uma organização e que,

para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir

obediência.

Para os gestores actuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas

principalmente as do líder, e importa salientar que diante de desafios crescentes,

da avalanche de informações e de metas agressivas, as competências mais

exigidas aos executivos, hoje estão ligadas à gestão.

Actualmente a capacidade de liderar está directamente ligada às características e

competências comportamentais do gestor, e importante fazer uma cujos

conteúdos serão debruçados ao longo da dissertação com uma certa

especificidade.

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CAPÍTULO 1.

REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 Liderança, conceitos

Segundo Tannenbaum, Weschler & Massarik (1961):

“Liderança é uma influência interpessoal, exercida em uma situação e dirigida

através do processo de comunicação humana, no sentido do alcance de um

objectivo ou objectivos “

Segundo Peter Drucker, de cem novas empresas que iniciam a sua actividade,

cerca de metade deixa de funcionar dois anos após o seu início, das restantes,

25% terminam a sua actividade 5 anos depois.

Peter Drucker e outros afirmam que muitos dos insucessos empresariais são

fruto de uma liderança ineficaz.

Para George Terry (1966), Liderança é a actividade de influenciar as pessoas

fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo.

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CAPÍTULO 2. AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE LIDERANÇA

2.1 PROPOSTA DE TRABALHO (ESTUDO DE CASO)

O Miguel Mota, tem 29 anos, é funcionário do Caminho de Ferro de Benguela –

E.P (C.F.B-E.P), na Direcção Comercial, isto no Lobito exercendo o cargo de Chefe

de Departamento Técnico, responsável por um grupo de 15 pessoas distribuídas

por 4 províncias:

Benguela (Lobito): 9 subordinados (idade média 47 anos);

Huambo: 5 subordinados (idade média 27 anos);

Kuíto: 1 subordinado (entre os 30-33 anos de idade);

Luena: 1 subordinado (entre os 32-34 anos de idade).

O Miguel Mota tem um Director do estilo de liderança variável, com maior

pendor no estilo de liderança autocrático (autoritário).

Destes 15, apenas 6 subordinados, maioritariamente jovens, apresentam um

elevado nível de produtividade.

O Adjunto do Miguel Mota“Líder de Opinião ” é alguém que tem mais de 31

anos de Serviço na empresa, ao passo que o Director de Serviço e o próprio

Miguel Mota têm apenas 7 anos de Serviço.

Que história interessante, não é ?????

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O Líder de Opinião faz-se valer pela experiência de trabalho, o Director pelo

conhecimento técnico, ao passo que o Miguel Mota está entre eles os dois, pois

deve servir o seu líder aguentando pequenas rixas passivas.

Com este pequeno estudo de caso, a Capacidade de Liderança de Miguel Mota,

depois de avaliada será analisada tendo em conta seu Foco, Inteligência

Emocional, Criação de Confiança, Pensamento Conceptual, e Pensamento

Sistémico.

2.2 Foco

Segundo Daniel Goleman, um psicólogo, ex-jornalista e autor do Best-seller

Inteligência emocional apresenta que nossa a forma de concentração produtiva

está sendo minada por conta de diversas distracções como e-mail, mensagens de

texto e que por isso para ter foco é exigido o máximo de nossa atenção. O

autor explica porque o foco é o segredo do sucesso.

Daniel Goleman comenta que a nossa capacidade de impedir as distracções

digitais é diminuído pela “exaustão cognitiva”, sendo a cognição o acto ou

processo de conhecer, que envolve atenção, percepção. Logo, sem encontrar

maneiras de ser focado, não podemos deixar de ficar distraído.

Goleman, comenta que os maiores empreendedores dominam três tipos de foco:

interno, outros e exteriores, que ele chama de triplo foco. Foco interno, no outro

e externo.

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“O foco interno: Lideres inspiradores demonstram um alto nível de coerência

nessa área-chave para a consciência de si e do outro, e os lideres fracos, um nível

muito baixo. “

“O foco no outro: Vamos pensar na empatia. Uma mal comum da liderança é

não saber ouvir. Eis como um CEO avaliou sinceramente sua própria dificuldade

com essa forma de empatia. Meu cérebro corre demais. Então mesmo que eu

tenha escutado tudo o que alguém disse, a menos que você demonstre que

compreendeu tudo, as pessoas não acham que estão sendo ouvidas

adequadamente.

“O foco externo: Nas primeiras semanas depois do desastroso derramamento

de petróleo da BP no Golfo do México, enquanto inúmeros animais morriam e

moradores condenavam a catástrofe o CEO da BP fez a seguinte declaração

vergonhosa: Ninguém quer que isso tudo termine mais do que eu. Quero minha

vida de volta. Em vez de demonstrar o mínimo de preocupação com as vítimas do

derramamento, pareceu incomodado pelo inconveniente.“

Tendo em conta os conceitos de Goleman, com uma avaliação de 34 no Foco,

implica dizer que o Miguel Mota precisa melhorar, porque as vezes devido a

pressões internas ou externas à empresa, desvia-se dos objectivos orientados

pelo seu Director, pressupondo-se demonstrar as vezes pouca ousadia na luta

por objectivos ambiciosos (riscos elevados), não tem uma lista das “top”, por

isso a lista de prioridades pessoais tem maior pendor, resvalando negativamente

para os fins da empresa, da sua equipe que está distribuída por quatro províncias

e que precisam de ser ouvidas, instruídas, supervisionadas, etc.

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2.3 Inteligência Emocional

O mundo corporativo carrega a máxima de que os profissionais são contratados,

geralmente, por seus conhecimentos técnicos, mas demitidos por problemas

comportamentais. Muitas vezes, a falta de sensibilidade de se relacionar com os

outros e não saber lidar com situações de desconforto prejudicam a imagem e o

desempenho do indivíduo. Neste contexto, o desenvolvimento da inteligência

emocional no trabalho pode ser um grande aliado.

A inteligência emocional é a capacidade de administrar as emoções para

alcançar objectivos.

Está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir

mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções para

situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas,

ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu

engajamento a objectivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)

Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas

de habilidades:

1. Autoconhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele

ocorre;

2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos,

adequando-os para a situação;

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3. Auto Motivação - dirigir emoções a serviço de um objectivo é essencial para

manter-se caminhando sempre em busca;

4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas;

5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.

A partir destas definições, é possível entender porque as pessoas devem saber

lidar com seus medos, inseguranças e insatisfações em prol do êxito nas

actividades. Esta competência, que cada vez mais tem o papel de diferenciar os

profissionais, permite desenvolver um ambiente harmonioso e, ao mesmo tempo,

ser produtivo em ideias e resultados.

Saber agir emocionalmente com inteligência pode trazer diversas vantagens no

dia-a-dia e na carreira, como: rápidas promoções, trazer resultados efectivos para

a equipe e para a empresa, ampliação da rede de relacionamentos e aprendizado

com maior facilidade, são alguns dos benefícios quando o profissional

desenvolve esta competência.

“Quando o profissional se encontra balanceado, consegue ver as “coisas de

cima” e se torna visionário porque sabe negociar, desenvolve aguçada intuição

e escuta mais seus líderes e pares”, explica Priscila Soares, gerente de

Recursos Humanos da Trevisan Outsourcing.

Miguel Mota tem uma boa Inteligência Emocional (41 pontos), querendo dizer

que tem sabido gerir as suas emoções e a da sua equipa, mesmo com o tipo de

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Director e Líder de Opinião que tem, pois de certa forma as rixas passivas tendem

a afectar um pouco liderança da sua equipa.

A boa notícia, é que a experiência na profissão tem pouca relação com o


domínio da competência.
O tempo e maturidade ajudam a desenvolver certas habilidades com maior
precisão, mas não significa que alguém com mais idade tenha a inteligência
emocional mais desenvolvida do que um jovem profissional, pois isto
depende também de factores sociais. “A chamada Geração Y é tida como a
mais activa dentre o meio empresarial e possui um poder de iniciativa muito alto.
Entretanto, a inteligência emocional deve ser desenvolvida entre todas as
camadas de idade das organizações”, aponta Carlos Cruz, Coach e Diretor da
UP Treinamentos & Consultoria. Para ele, as empresas valorizam profissionais
que geram resultados e, para atingir metas, as pessoas são fundamentais. “As
que possuem um maior equilíbrio emocional em prol de objetivos e maior
produção ganham destaque no mercado”, indica.
Razão pela qual o Miguel Mota com 29 anos de idade, 7 anos de Serviço tem
sabido gerir o ambiente dentro do trabalho, porque ter um adjunto “líder de
opinião que as vezes enfrenta o Director autocrático, e gerir este ambiente
entre eles, não tem parecido ser fácil.
Foi mesmo preciso amadurecer rápidamente para aguentar os conflitos laboráis
pasivos e activos. Não há desculpa de ser inexperiente.

Por se tratar de uma competência comportamental, todos os campos de


actuação requerem a inteligência emocional, mas existem ofícios e atividades da
rotina que a expõem de uma forma mais latente. Pessoas com cargos de
liderança, por exemplo, necessitam de muitas técnicas para agir de maneira
harmoniosa no dia a dia.

Assim como profissionais com muita tecnicidade, pois são muito detalhistas em
suas atividades. Geralmente, os que lidam e dependem de pessoas, como, por
exemplo, os da área comercial (CASO DE ESTUDO, Miguel Mota), devem usar
muito a inteligência emocional, pois a partir disto conseguem conquistar
clientes, a confiança dos seus liderados e do seu líder.

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“Um bombeiro ou um policial precisam de um grande desenvolvimento na
inteligência emocional, pois lidam com situações extremas. Nas corporações,
cargos de liderança, principalmente, necessitam desta competência
desenvolvida, pois depende do próprio resultado para sobreviver no mercado,
mas também precisa passar motivação para a equipe”, observa Carlos Cruz.

Quando o profissional é colocado a prova, acaba se expondo e tendo que lidar


com situações desafiadoras. Obviamente, em situações e ambientes mais
cômodos, a tendência de não ter que utilizar a competência com mais afinco é
maior.

2.4. Criação de Confiança

"O único meio de tornar um homem


digno de confiança é confiar nele."
Henry Stimson

A CONFIANÇA é a base dos relacionamentos.


Líderes, vendedores, relacionamentos comerciais e afetivos dependem da
confiança.
Sem confiança não há relacionamentos, e a confiança é, economicamente, a mais
barata das opções.
Todo tipo de relacionamento: amoroso, familiar, amizade, companheirismo,
profissional e comercial depende da confiança, e esses relacionamentos somente
são sustentados enquanto há confiança.

A confiança é base da liderança, pois as pessoas seguem somente quem elas

confiam, e uma das fortes características da liderança é obter resultados

através de pessoas, o que liga a confiança à obtenção de resultados.

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A confiança é o principal aliado do gestor, ou de qualquer líder, que permitirá a

geração da sinergia necessária para alcançar o sucesso no relacionamento

interpessoal com a equipe ou com os stakeholders, de qualquer projeto.

A pergunta difícil de responder é: como conseguimos criar um ambiente de

confiança mutua?

Sabemos que, independente da metodologia utilizada na gestão de um projeto,

construir um bom relacionamento com as pessoas envolvidas é de fundamental

importância. Muito dependerá de nossa personalidade, de nosso

autoconhecimento e, fundamentalmente, das habilidades desenvolvidas para

lidar com os desafios que teremos com as pessoas envolvidas no projeto.

Para enfrentar esses desafios precisaremos, entre outros, entender o que significa

motivação, saber ouvir, empatia, respeito, saber se comunicar bem, autoridade

moral, sinceridade, transparência, senso de justiça e ética. Todos eles ajudarão na

geração da confiança nos relacionamentos, que permita atingir os resultados

esperados. Mas a mais importante habilidade será, sem dúvida alguma, saber

lidar com os conflitos originados, principalmente, pelas diferenças humanas. É

aqui onde necessitaremos construir soluções criativas baseadas na autoridade

moral do líder e na confiança nos relacionamentos (S. Covey, 2005).

A seguir faço um resumo dessas habilidades e valores, necessários para a geração

de confiança, onde cada um de vocês poderá encontrar a orientação que precisa

e lapidar o líder que deseja ser para ganhar a confiança dos seus liderados.

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Como desenvolver a habilidade de motivar as pessoas?

Quando se trata de pessoas, não existe receita pronta, cada caso sempre será

mais um. A melhor recomendação é a leitura constante. Também, o caminho não

será acreditar, o fundamental é a prática contínua. Nada melhor que a própria

experiência acumulada.

Saber ouvir

Todos nós sabemos ouvir, fazemos isso constantemente e naturalmente, sempre

dentro de nosso próprio marco de referência (S. Covey, 2005). Isso significa

interpretar o que ouvimos conforme nossas experiências, nossos valores e nossa

história. Saber ouvir com empatia, vai além desse conceito. Significa sair do nosso

marco de referência para entrar no ponto de vista da outra pessoa.

Peter Drucker disse: “A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que

não está sendo dito.” Portanto, aprenda a entender a linguagem não verbal,

que está presente em todas as conversas. A nossa própria voz e a voz do corpo

precisam ser ouvidas conjuntamente para compreender mais claramente a

mensagem de nosso interlocutor.

Empatia

As pessoas precisam se sentir compreendidas. Precisamos entender o outro para

adoptarmos uma atitude positiva. A empatia é essa forma de participação

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efectiva que nos permite nos entender com os outros. Precisamos nos colocar no

lugar do outro, ver as coisas desde o ponto de vista do outro.

A palavra empatia origina-se do termo grego empátheia, que significa entrar no

sentimento. A primeira condição será, portanto, sermos receptivos aos outros e

simultaneamente à nossa totalidade interior. A empatia nos ajudará a nos libertar

dos nossos padrões rígidos e repetitivos. É preciso derrubar as barreiras que nos

impedem fazer um contato mais direto e espontâneo com o outro sem nos

confundirmos com ele.

Respeito

O Líder nato tem o poder de influenciar e ser influenciado, ele aceita sugestões

e compartilha idéias com os seus liderados para gerar resultados que reforcem a

coesão da Equipe e a disposição de seus integrantes. A vontade de servir, a

humildade e a simplicidade constituem-se virtudes essenciais de um líder

autêntico, que ajuda a formar novos Líderes melhores do que ele.

A comunicação entre o Líder e seus Liderados deve ter, acima de tudo, respeito

com base no que é certo. O Líder deve ser sempre receptivo quando desafiado e

confrontado pelo liderado, questionando-o na maneira e no momento certo, com

o objetivo de confrontá-lo e desafiá-lo também.

É fundamental que sua equipe esteja ciente, que é merecedora de respeito na sua

expressão máxima, seja quem for e faça o que fizer.

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Se Comunicar bem

A palavra falada é essencial para os contatos pessoais e freqüentes, por

intermédio dos quais, Líder e Liderados, possam informar-se mutuamente, bem

como acompanhar e avaliar, em conjunto, a execução dos Projetos e julgar o

relacionamento entre si.

A comunicação é o alicerce da liderança. É requisito básico de um líder ter a

capacidade de transmitir suas mensagens para persuadir, inspirar ou motivar seus

liderados.

A comunicação é a capacidade de transformar idéias em mensagens

convincentes, que gerem ação positiva, evitando que simplesmente seja uma

troca de informações.

Autoridade moral

Como ser moral entende-se que o homem é dotado de uma natureza com

poderes que o capacita a agir de maneira certa ou errada. Esses poderes são o

intelecto ou razão, o sentimento e a vontade. Em conexão com estas faculdades

humanas está a atividade da consciência, que envolve todos os poderes, e sem a

qual não pode haver nenhuma ação moral (STRONG, 2003, p. 64-65; THIESSEN,

1988, p. 158).

Estes poderes ou faculdades humanas atuam da seguinte forma:

 O intelecto ou razão habilita o homem para discernir, avaliar entre o certo e

o errado;

 A sensibilidade ou sentimento o inclina, o move para o certo ou o errado;

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 A vontade livre concretiza, faz.

Com 38 pontos na Criação de Confiança, reflecte possibilidade de melhoria,

pressupondo-se ter conquistando a confainça de seus liderados e de seu líder,

principalmente quando o seu Director e aponta como “BRAÇO DIRECITO”.

Há um compromisso muito forte com a empresa e uma certa preocupação com a

situação das sua equipa, principalmente a que está distanciada por quilómetros,

trabalhando fora das suas famílias, fora dos seus locais de origem, por vezes

deixam familiares doentes necessitando a presença do colaborador (pai, marido,

tio, etc.).

Por vezes o Miguel Mota tem que sair as 21 horas do Serviço, coisa que ninguém

a nível da Direcção esteve disposto a fazer, ou ainda entrar as 5 horas da manhã

para ajudar o Director a ter alguns dados com antecedencia, quando a reunião

está marcada exactamente para as 7 h 30 min, sabendo que o Miguel Mota vive

a30 Kms distante do local de trabalho.

Grande parte das vezes o que o Director diz para fazer, é o que tem que ser

feito, e deve ser feito, e é nesses momentos que o Adjunto“Líder de

Opinião”vai contra a ideia do Director.

Em casos deste género, só o Miguel Mota apoia a ideia do Líder.

Esta tem sido a batalha de a granjear confiança do Líder dos Liderados de Miguel

Mota.

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2.5 Pensamento Conceptual

O termo Habilidade Conceptual faz referencia à um conjunto de aptidões

humanas no que tange a capacidade de formulação de ideias.

Essa espécie de habilidade inclui o pensamento criativo, a formulação de

abstracções, a análise de situações complexas e a resolução de problemas de

diversas naturezas.

Leon C. Megginson define a Habilidade Conceitual como sendo uma habilidade

mental “necessária para se obter, analisar e interpretar informações de várias

fontes e a partir daí tomar decisões complexas”.

Logo, no mundo corporativo, essa habilidade é largamente exigida para os

cargos de nível elevado de gestão, pois conforme Peter Drucker, “os

administradores fazem uso de todos os conhecimentos e percepções das

ciências humanas e sociais – da psicologia e filosofia, da economia e história, das

ciências físicas e da ética”.

Richard L. Daft em sua obra Administração, publicado no Brasil pela editora

Thompson expõe a existência de três tipos distintos de habilidades – Humana,

Técnica e Conceptual. Segundo o autor a habilidade caracterizada como

humana se dá a partir da destreza do bom relacionamento com outras pessoas.

Daft define a habilidade humana como sendo “a capacidade para compreender

outras pessoas e para com elas interagir eficazmente”. Assim, os executivos que

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possuem aptidões com essas características conseguem aliar bons resultados

produtivos com o tão almejado bem estar no ambiente de trabalho.

Por sua vez, a habilidade técnica envolve o conhecimento sobre coisas e os

processos físicos. Daft conceitua esta como “o entendimento e a proficiência no

desempenho de tarefas específicas”. Desse modo, fica percebido que os

profissionais, em geral, obtêm conhecimentos com esses atributos por meio de

formação profissional em escolas técnicas.

Estas duas habilidades são muito importantes por desempenharem papéis

expressivos na vida de qualquer profissional, porém Daft, ao expor que a

Habilidade Conceptual é “a habilidade cognitiva de ver a organização como

um todo e o relacionamento entre as partes”, difere esta das duas primeiras e

deixa entendido que as pessoas detentoras desta “terceira” habilidade são

capazes de gerar novas ideias ao observar situações distantes.

Dentro de um contexto gerencial, a Habilidade Conceptual é a capacidade do

gestor pensar de modo amplo, o que significa ver o todo através de análises e

diagnósticos de circunstâncias diferentes para prever o estado futuro do negócio

como um todo.

Em suma, Habilidade Conceptual, é a capacidade do gestor pensar sobre

situações abstratas e complexas com uma visão contemplativa. A partir do uso

desta habilidade, os gerentes se veem capazes de observar a organização como

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um todo, compreender as relações entre as várias subunidades, e visualizar como

a organização se encaixa no seu ambiente mais amplo.

Com 31 pontos em Pensamento Conceptual, Miguel Mota precisa de melhorar

os seus conhecimentos sobre a empresa como um todo, aplicar-se mais no

sentido de interagir com os colegas das diversas áreas, compreender a tarefas de

cada Direcção e a importância do contributo de todos para o Cliente (fim útimo),

aperfeiçoar cada vez mais e melhor os seus conhecimentos de forma a ter mais

bases para a resolução de problemas complexos que possam surgir, pois o

mercado é exigentemente competitivo e dinámico.

Actualmente tem sido palavra de ordem “Pensar fora da Caixa”, pois um

problema deve ser visto de todos os ângulos, as maneiras de resolução passam

das mais complexas às mais simples.

Dai reside a importancia de elaboração cenários, planos de contigências para

prevenção de problemas, gestão de conflitos, poder de negociação forte.

É preciso levar o tempo que for preciso para resolver a complexidade de

determinados problemas.

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2.5 Pensamento Sistémico

A palavra “sistema” pode ser utilizada para se referir a conceitos das mais

diversas áreas. Assim, por exemplo, na Anatomia temos o sistema cardiovascular,

na Matemática temos o sistema binário, na Astronomia temos o sistema solar,

enfim, a lista é grande.

O Pensamento Sistêmico, implica conhecer a organização enquanto um todo e

analisar as suas várias partes e a interação existente entre elas, então, um líder

deve ser capaz de fazer um exercício para prever as implicações e conseqüências

na tomada de decisões.

Assim, ao pensarmos de forma sistémica, nós nos abrimos para várias

possibilidades:

 Levar em consideração múltiplos focos, aspectos, variáveis e

relações;

 Buscar várias soluções combinadas para resolver um problema

e aprender algo com a situação;

 Gerar várias interpretações, sem necessariamente fazer

julgamentos apressados;

 Buscar por alternativas que não haviam sido consideradas

antes;

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 Analisar todas as conseqüências que podem surgir com uma

decisão;

 Ser capaz de projetar um horizonte mais realista;

 Desenvolver a habilidade de observação;

 Permitir que sejamos sempre aprendizes, independentemente

da situação ser semelhante a outras já vividas.

O que estes conceitos têm em comum? De maneira geral, referir-se a alguma

coisa como um “sistema” significa afirmar que esse algo é constituído por um

conjunto de partes ou elementos que são coordenados entre si, funcionam como

estrutura organizada e se influenciam mutuamente. Desta forma, se pensarmos

em Anatomia, por exemplo, os elementos do sistema cardiovascular seriam o

coração e os mais diversos vasos sanguíneos.

Desta forma, consideramos também uma organização como um sistema através

do qual seus vários elementos se relacionam. Nas organizações em geral estes

elementos podem ser diferentes departamentos, processos, funções, etc. Já em

uma igreja, podemos ter os ministérios, os diferentes níveis de liderança, os

projetos, etc.

Tomar uma decisão sem ter a visão do todo pode gerar decisões unilaterais,

isoladas e pouco efetivas. Daí precede a necessidade de melhorar nossa

capacidade de compreender o encadeamento das ações e dos elementos dentro

de uma organização, treinando nossa habilidade de observar e gerando uma

visão sistêmica.

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Este conceito tem tudo a ver com equipes, gestão de conflitos, mudança,

planejamento estratégico e outros conceitos de gestão que podem, de fato,

potencializar a actuação a nível Departamental.

Com 38 pontos em Pensamento Sistémico, mostra possibilidades de melhoria,

implicando um amplo conhecimento das Deircções da empresa, suas tarefas,

conhece os objectivos da empresa, as necessidades dos clientes, a importancia

da tomada de decisões tendo em conta as partes constituintes da empresa, o a

evolução do mercado, motiva a sua equipa a perceber e ajudar a empresa a

diminuir custos e aumentar os beneficios.

Toma em consideração as possiveis implicações de uma decisão sobre outras

pessoas ou Direcções dentro da organização, antes de avançar.

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CONCLUSÕES

A capacidade de liderança é um conceito que deve ser abordado entre os que

estão em frente das organizações lucrativas e não lucrativas, como também

naqueles que possivelmente serão responsáveis por um grupo.

Deve-se ter em conta o respeito ao liderar um grupo, porque afinal de contas


lidera-se não simplesmente pessoas, mas sim pessoas com pensamentos,
sentimentos, pessoas também são líderes familiares.

É preciso conhecer o modo operante da organização para melhor decidir e tirar


maior proveito da equipa.

Deve-se ter em conta o tipo de conhecimento de cada liderado relativamente à


organização, o seu enquadramento dentro da organização.

A experiência acumulada contribui positivamente na liderança do grupo.

A capacidade de liderança nem sempre tem a ver com idade da pessoa, mas sim
com a maneira de interacção com a equipa, tendo em conta o tempo e
maturidade do Líder.

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BIBLIOGRAFIA

 FOCO, Daniel Goleman, um psicólogo, ex-jornalista e autor do Best-seller


Inteligência emocional.

 http://www.catho.com.br/

 Howard Gardner da Universidade de Harward

 http://www.din.uem.br/

 http://psicointem.wordpress.com/
 http://www.merkatus.com.br/

 http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional
http://pt.wikipedia.org/wiki/Howard_Gardner
http://www.din.uem.br/ia/emocional/

 http://www.infoescola.com/

 http://www.iasdemfoco.net/

 http://www.resenhavirtual.com.br/

 URL: http://www.institutojetro.com/artigos/administracao-geral/o-que-e-
pensamento-sistemico.html
Site: www.institutojetro.com

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