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CENTRO PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SOROCABA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

Ana Paula Gonçalves

VANTAGENS COMPETITIVAS ATRAVÉS DA IMPLANTAÇÃO DO CRM (COSTOMER

RELATIONSHIP MANAGEMENT- GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE/CONSUMIDOR)

Sorocaba/SP
2013
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Ana Paula Gonçalves

VANTAGENS COMPETITIVAS ATRAVÉS DA IMPLANTAÇÃO DO CRM (COSTOMER

RELATIONSHIP MANAGEMENT- GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE/CONSUMIDOR)

Trabalho de conclusão de curso de

Tecnologia em Logística para obtenção
.
do título de tecnólogo em Logística da
Faculdade de Tecnologia
Trabalho de Conclusão dedeSorocaba.
de Curso
Orientador: Prof. MSc Délvio Venanzi

Sorocaba/ SP
2013
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Dedico aos meus pais que sempre me apóiam

nas horas mais difíceis e ao meu irmão que me

encoraja, dado força pra continuar.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pois, ele é a causa primária de todas as

coisas.

Aos meus pais pelo apoio.

Ao meu irmão pela força.

As minhas amigas que sempre me oferecem um ombro amigo.

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RESUMO

Com o cenário competitivo existente nas empresas de hoje, focalizando no mercado

verifica-se que o relacionamento com o cliente se destaca nos processos da gestão
da cadeia de suprimentos. As empresas têm que ter em mente que o cliente deve
ocupar a prioridade de seus negócios, nos dias de hoje esse é o ponto chave para
se conquistar a vantagem competitiva empresarial. O objetivo deste projeto é que
sejam identificados os benefícios da implantação do CRM (Customer Ralationship
Management – Gestão do Relacionamento com o Cliente/Consumidor) na cadeia de
suprimentos, no nível de serviço de uma instituição “X” através de uma pesquisa
exploratória, descritiva, pelo método dedutivo e o procedimento do estudo de caso,
para verificação dos resultados.

ABSTRAT

With the existing competitive scenario in businesses today, focusing on the market it
is apparent that the relationship with the client stands in the processes of supply
chain management. Companies have to keep in mind that the client should occupy
the priority of their business, these days this is the key point to win the enterprise
competitive advantage. The objective of this work that they are identified benefits of
deploying CRM (Customer Management ralationship) in the supply chain, the level of
service of an institution "X" through an exploratory, descriptive, using the deductive
method and procedure of the study if, for verification of results.
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1. INTRODUÇÃO

A gestão da cadeia de suprimentos – SCM (“supply chain management”) –

engloba todas as atividades associadas com o fluxo e transformação dos produtos
desde o estágio de matérias-primas até o cliente final. Conforme figura1 abaixo:

Figura1 – SCM fluxo e transformação dos pedidos. (LEE e WHANG, 2001)

A SCM também engloba os fluxos financeiros e de informações. As

atividades específicas da cadeia de suprimentos incluem projeto do produto,
suprimento, planejamento da produção, movimentação de materiais, processamento
dos pedidos, gerenciamento do estoque, transporte, armazenagem e serviços ao
cliente. A gestão eficiente da cadeia de abastecimento envolve a coordenação de
todas essas atividades entre os vários parceiros dessa cadeia.
Nesse sentido, muitas empresas estão utilizando o CRM (customer
relationship management– Gestão do Relacionamento com o Cliente/Consumidor),
um processo de negócios que permite às empresas criar, aumentar e gerenciar
continuamente o patrimônio do cliente.
Segundo MARTINELLI (2003), o CRM é uma estratégia baseada em um
conjunto de conceitos, ferramentas, processos, softwares e hardwares, provendo a
empresa de meios para atender os requisitos dos clientes em tempo real. O CRM se
caracteriza como o gerenciamento do relacionamento com o cliente, que se torna
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uma filosofia do marketing de relacionamento que busca uma integração entre a

empresa e o cliente, tem como objetivo colocar cada cliente individualmente no
centro das atividades da empresa, levando em consideração seus desejos e
necessidades específicas. Para GOMES (2004), o CRM tem como objetivo
conquistar e manter o cliente, transformando as estratégias em ações concretas. De
acordo com PAPERS (2010), implantando o CRM o aumento nos lucros pode chegar
até 85%. O custo para se conseguir um cliente novo é seis vezes mais do que o
custo com um cliente antigo. A chance de vender um produto à um cliente já
existente é de 50%, enquanto que para se conseguir a venda com um novo cliente é
de apenas 15%. O conceito hoje é “rentabilizar” os clientes existentes. Um cliente
com baixo relacionamento com a organização, não é necessariamente um cliente
sem potencial. Deve-se aprofundar em conhecer os clientes, saber do que gostam,
quais suas características para poder trabalhar de maneira personalizada com os
mesmos, não tratando-os como “mais um”, mas sim fazendo-os sentir como se
fossem os únicos. GAETA (2008).
A aplicação do CRM facilita para a empresa na hora de escolher qual o seu
melhor cliente e o mais lucrativo, podendo assim manter uma relação mais
duradoura com serviços maiores e mais lucrativos, além disso, possibilita a
personalização do produto em tempo real e serviços baseados nos desejos, hábitos
de compras, necessidades e etapas de desenvolvimentos.

2. JUSTIFICATIVA

A justificativa deste projeto é que a partir do momento que se discute a –

Gestão do Relacionamento com o Cliente/Consumidor (CRM) há uma influência no
nível de serviço com o mesmo. Pois, um dos maiores desafios de uma empresa é
conquistar e reter clientes, responsáveis diretos por seus resultados operacionais ao
final de cada período. Trata-se de uma tarefa de difícil realização, pois, atualmente,
as pessoas têm à sua disposição uma gama enorme de marcas, produtos e preços
(LIMA, 2011). De acordo com GUARNIERI (2011), verificam-se com a globalização
que a idéia de fidelização dos clientes mudou muito nos últimos anos, utilizando
como exemplo a vendinha do Seu Manoel, que por volta da década de 70, tinha
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poucos clientes e a obrigação de um atendimento personalizado para manter seu

rendimento que era o único responsável por seu sustento. Hoje temos um mercado
tomado pelas grandes corporações que compram em grandes lotes e conseguem
menores preços, o que acabou com milhares de “vendinhas” e o sustento de vários
“Manoéis”, por atingirem um mercado-alvo tão amplo e terem uma concorrência tão
competitiva, elas acabam por não fidelizar os clientes e estarem sempre buscando
novas estratégias e promoções para “fisgar” novos clientes.
Atualmente, em um mercado global extremamente competitivo, o uso da
ferramenta CRM (Customer Relationship Management - Gestão do Relacionamento
com o Cliente/Consumidor), em conjunto com a tecnologia e as práticas de
marketing – é fator indispensável para qualquer organização conquistar e manter
clientes. TELLES (2003)
No esforço para garantir o processo de fidelização, ou seja, manter o cliente
comprando de nossa empresa, melhor será os resultados quanto mais dados
relevantes tivermos sobre seus hábitos de compra, desejos de consumo e
capacidade financeira. A "Inteligência do negócio" cresce quando a estes dados
forem trabalhados e transformados em informação e conhecimento dentro da
organização, via utilização do CRM. Segundo GAETA (2008), freqüentemente, os
novos clientes são atraídos por promoções de preços ou outros incentivos. Tal
estratégia pode ser considerada eficiente no curto prazo, mas tem de ser
complementada com um trabalho de fidelização e rentabilidade para tornar-se
realmente lucrativo. A concorrência com base em preço pode ser considerada uma
“ilusão passageira” – qualquer um pode fazer isso caso não haja um planejamento
de como agir com esse cliente à longo prazo.
Acredita-se que o estudo e pesquisa sobre fidelização dos clientes pode
agregar muito valor aos produtos de uma empresa e completa satisfação dos
clientes. Por isso o estudo e pesquisa sobre fidelização dos clientes podem agregar
muito mais aos produtos de uma empresa e completa satisfação dos clientes.
GUARNIERI (2011).

3. OBJETIVOS
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Segundo LIMA (2011) “objetivo é um resultado a alcançar”. Tomando esta

definição como referência, a pesquisa deverá ser desenvolvida de acordo com os
objetivos propostos a seguir.

3.1 Objetivo geral

Como a sobrevivência das empresas dependerá da qualidade do

relacionamento com o cliente, é fundamental o uso correto de novas tecnologias
para aumentar a habilidade e capacidade de gerenciar as informações com
softwares aplicativos especializados, que aumentam a eficiência dos processos
gerais da empresa. (BRETZKE, 2000)
O intuito da pesquisa é fazer uma análise em empresas que utilizam o CRM
(Customer Relationship Management) para ver quais são os benefícios alcançados e
como é feito esse gerenciamento com os clientes ao longo da Cadeia de
Suprimentos.

3.2 Objetivo específico

 Fazer um referencial teórico dos conteúdos sobre o tema em estudo,

com ênfase nos benefícios do CRM na cadeia de suprimentos.
 Demonstrar através de uma análise quais são resultados obtidos com
estudo de caso na implantação do CRM em uma determinada organização.

4. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

A aplicação do CRM (Customer Relationship Management - Gestão do

Relacionamento com o Cliente/Consumidor) na Cadeia de Suprimentos gera
vantagem competitiva? A escolha do tema foi feita depois de uma série de estudos e
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observações sobre o crescimento dos clientes nas organizações e a necessidade da

informação. Diante dessa inquietação surgiu o interesse em saber se com a
aplicação de um software as empresas se tornam mais competitivas.

5. HIPÓTESES

Quando o foco está no cliente, cada cliente é único. Dessa forma, toda a
comunicação é individual. Aprende-se com cada um dos clientes, através do diálogo.
Na realidade o diálogo é incentivado, de forma que a empresa possa conhecer as
necessidades particulares de cada um de seus clientes, com o objetivo de
desenvolver serviços e produtos personalizados. Nesse tipo de empresa, o sucesso
é medido não simplesmente pela venda de produtos ou serviços, e sim pela
retenção e desenvolvimento dos melhores clientes. (PEPPERS E ROGERS, 2004)
Na implementação do CRM, é preciso reestruturar-se para relacionar-se,
não é apenas decidir que a organização irá implantar CRM, sem antes incorporar a
mudança cultural quanto organizacional e o principal saber identificar seus
potenciais clientes, pois e a empresa não tem uma forma de identificar pelo menos
uma parcela considerável de seus melhores clientes, ela não está preparada para
lançar uma iniciativa de CRM. Essa mudança garante que a empresa terá o retorno
sobre o investimento previsto, principalmente em tecnologia, pois estará preparada
para cumprir a promessa de reconhecimento e de oferta de serviços superiores que
são os pré-requisitos da estratégia de relacionamento. (BRETZKE, 2000.)
Para se obter benefícios com a implantação do CRM, no nível de serviço
ao cliente na cadeia de suprimentos, necessita de algumas tendências para permitir
que isso aconteça:
 A implementação de projetos de CRM deve ter como linha a mudança
nos processos da empresa que envolve o cliente – ver a empresa com olhos críticos
dos melhores clientes. Sem isso a implementação de CRM passa a ser apenas um
pacote de software (PEPPERS e ROGERS, 2000).
 Segundo Greenberg (2001), a implementação da filosofia CRM
consiste nas etapas de pré-implementação, reunião inicial, levantamento das
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condições, desenvolvimento da personalização, desenvolvimento e importação de

dados, treinamento, o funcionamento do sistema em si, o suporte, otimização do
sistema e acompanhamento.
 Para a compreensão da cultura da empresa e do perfil do negócio: a
adoção de CRM envolve a necessidade de acomodações, ajustes e/ou
transformações; é necessária uma proposta viável, negociada e validada pela
organização em termos de relacionamento com o cliente. (CALLEGARI,
KOVALESKI, FRANCISCO, 2007).
 O CRM deve ser implementado a partir de uma mudança cultural da
empresa que integre o cliente como parte do todo da organização. Outros fatores
como a falta de comprometimento dos funcionários e principalmente da alta gerência
dificultam a implantação de uma gerência por CRM. (CALLEGARI, 2007). Ao
implantar a estratégia de CRM, a empresa deve estar certa que todos os seus
colaboradores possuem um bom entendimento do que é ser focada no cliente. Outro
requisito necessário é o comprometimento de seus executivos e demais funcionários
e uma constante tomada de consciência se os objetivos de cada ação levam em
consideração o ponto de vista do cliente (DYCHE, 2003 apud DAMACENA E
PEDRON, 2004).
 Outro fator essencial para o sucesso de uma implementação de CRM,
é processo de fidelização do cliente. Por muito tempo se acreditou que um cliente
satisfeito era um cliente fiel. Porém essa informação se mostrou totalmente errada à
medida que muitas vezes um consumidor que se diz satisfeito com um produto, pode
mudar de fornecedor por ter encontrado nele melhores benefícios.
Assim, para que uma solução CRM seja realmente eficiente e eficaz, as
organizações devem se atentar à importância da integração dos dados da empresa
e adoção de uma cultura organizacional focada no cliente.

6. METODOLOGIA DE PESQUISA

O projeto em questão trata de uma pesquisa do tipo qualitativo, de

classificação exploratória; o método a ser escolhido para a pesquisa é o de dedução.
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6.1 – Método

De acordo com Yin (2005), o estudo de caso pode ser tratado como
importante estratégia metodológica para a pesquisa, pois, permite ao investigador
um aprofundamento em relação ao fenômeno estudado, revelando nuances difíceis
de serem enxergadas “a olho nu”.
Yin (2005) propõe ainda uma reflexão sobre o estudo de caso como método
rigoroso de pesquisa, através de uma abordagem sistêmica e sociológica, apoiando-
se em exemplos diversos, comparando com outros tipos de pesquisa. Entretanto,
afirma:

O estudo de caso há muito foi (e continua ser) estereotipado

como o parente pobre. Os pesquisadores que realizam estudos
de caso são vistos como se tivessem rebaixado o nível de suas
disciplinas acadêmicas. Os estudos de caso também têm sido
denegridos, como se tivessem precisão (ou seja, quantificação),
objetividade e rigor insuficientes. Esse estereótipo dos estudos de
caso, que começou no século XX, continua no século XXI [...]
(YIN, 2005, p. xi).

Os argumentos mais comuns utilizados pelos críticos dos estudos de caso

amparam-se na suposta falta de rigor metodológico, possíveis influências do
investigador, pouca base para generalizações e quanto à sua extensão, o que
demanda muito tempo para serem concluídos.
Em resposta a essas críticas, Yin (2005) argumenta que há várias maneiras
de evidenciar a validade e a confiabilidade de um estudo de caso. A impossibilidade
de generalizações estatísticas não é argumento convincente, para colocar em
dúvida a validade de um estudo de caso. Diante dessa perspectiva, o autor
pretende, em sua obra, desenvolver argumentos a favor do estudo de caso,
orientando investigadores e estudantes que objetivam o desenvolvimento de estudos
de caso como método rigoroso de pesquisa.
Um dos argumentos mais contundentes refere-se aos equívocos em relação
às generalizações estatísticas. Determina YIN (2005):
 13

Um erro fatal que se comete ao realizar estudos de caso é conceber a

generalização estatística como método de generalizar os resultados do estudo. Isso
ocorre porque os casos que utiliza não são “unidades de amostragem” e não devem
ser escolhidos por essa razão. De preferência, os estudos de caso individual devem
ser selecionados da mesma forma que um pesquisador de laboratório seleciona o
assunto de um novo experimento.

Ou seja, cada “caso é um caso” e deve ser tratado como tal. “Sob
tais circunstâncias, o método de generalização é a generalização
analítica, no qual se utiliza uma teoria previamente desenvolvida
como modelo com o qual se devem comparar os resultados
empíricos do estudo de caso” (YIN, 2005, p. 55).

YIN (2005), escreve sobre a importância de se projetar estudos de caso,

chamando a atenção para a circunstância de que nenhum estudo pode ser
concebido como algo fechado. Embora seja fundamental definir limites, unidades de
análise, critérios e fundamentos lógicos, para a realização de projetos de pesquisa,
não devemos perder de vista a possibilidade de flexibilização do estudo. “A questão
aqui é que a flexibilidade necessária não deve reduzir o rigor com o qual os
procedimentos do estudo de caso são seguidos”.
Outro aspecto salientado pelo autor refere-se à preocupação que o
investigador deve observar em relação à preparação para coleta de dados. Segundo
Yin (2005), é fundamental que o investigador reflita sobre as habilidades para a
realização de estudos de caso, como experiência prévia, sagacidade para fazer
boas perguntas, capacidade de não se deixar levar por seus preconceitos e
ideologias, flexibilidade para se adequar às situações adversas etc.
Em linhas gerais, dize-se que Yin (2005), aponta o caminho de ida e volta
para a realização do estudo de caso. Ao longo do percurso, ilustra a discussão com
vários exemplos, destacando a importância da utilização de várias fontes, da criação
de um banco de dados e do encadeamento das evidências, por ocasião da redação
do relatório final.
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7. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

MARKETING

Marketing é um processo social e gerencial ao quais os indivíduos e grupos

obtêm o que necessitam e desejam, através da criação, oferta e troca de produtos
de valor com os outros (KOTLER, 2000).
De acordo com SCHERER (2008) o Marketing permite entender as forças e o
comportamento do mercado, enxergar oportunidades de negócios, estudar produtos
e serviços que recebam às novas demandas e necessidades dos clientes. Ajuda a
estreitar relacionamentos com clientes, parceiros, fornecedores e com a sociedade
em geral.
A empresa deve ser orientada para o mercado a favor do cliente. Os
fundamentos do marketing permitem que as empresas relacionem seus custos e
investimentos adequando seus recursos. Através desses fundamentos, a empresa
se torna mais competitiva, ágil, versátil, enfim alcança o sucesso. SCHERER (2008).
Vavra (1993) definição marketing como sendo:

É o processo de conceber, produzir, fixar preços, promover e distribuir

idéias, bens e serviços que satisfazem as necessidades de indivíduos e
organizações. Incorpora todo o universo de processo de mudanças para
distribuir produtos e serviços. Requer também previsão para antecipar
mudanças ambientais e modificar as ofertas para competir em um mercado
mutante com maior eficácia.

O marketing se inicia com a necessidade e os anseios humanos, sendo que

necessidade humana é uma condição de privação de algumas satisfações básicas,
como água e vestuário. Já anseios são carências por satisfações específicas para
atender a essas necessidades mais intensas. Diversos produtos podem satisfazer
uma necessidade e o que conduz o consumidor a esse produto são os conceitos de
valor, custo e satisfação. Marketing consiste em trabalhar em mercados potenciais
composto por consumidores que compartilham desejos e necessidades e que estão
capazes a realizar estes desejos e necessidades através de troca (KOTLER, 2000).
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É partindo do conceito de Marketing que as empresas desenvolvem suas

estratégias e ações, tendo como foco principal a excelência no atendimento e a total
satisfação de seus clientes e profissionais. SCHERER (2008).
Para Kotler (2000, p. 30.) Marketing é um processo social pelo qual, pessoas
e grupos de pessoas conseguem aquilo que necessitam e o que desejam com a
criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.
A essência do marketing tem por objetivo o processo de troca, onde duas ou
mais partes dão algo de valor, com o intuito de satisfazer necessidades recíprocas,
isto é, a atividade de marketing se baseia em uma empresa que oferece seus
produtos a clientes que estão dispostos e habilitados a darem algo em troca para
satisfazerem suas necessidades.
Nota-se que a idéia central do marketing é satisfazer os desejos e as
necessidades dos consumidores, com produtos ou serviços através de troca em um
mercado-alvo. Esta relação de troca ou transação cria a necessidade de se manter
relacionamentos em longo prazo com as partes envolvidas, Kotler (2000), e é o que
caracteriza o marketing de relacionamento.
Conforme KOTLER (2000), a administração de marketing é o esforço
para atingir objetivos desejados de troca com mercados-alvo, para isso existem
quatro filosofias que podem guiar as organizações para alcançar seus objetivos de
marketing.
1. A orientação de produção parte do princípio que os consumidores darão
preferência a produtos de baixo custo e fáceis de encontrar. Assim, a principal tarefa
das empresas é melhorar a eficiência da produtividade e cobertura ampla da
distribuição.
2. A orientação de produto adota que os consumidores defendem produtos
de qualidade e de preços adequados e, dessa maneira, o esforço de promoção é
menor.
3. A orientação de vendas toma que os consumidores não comprarão um
número suficiente de produtos da empresa. Neste caso há a necessidade de
estímulos através de um esforço invasivo de promoção e vendas.
Desafiando os conceitos anteriores tem-se,
4. A orientação de marketing que assume que a principal tarefa da empresa
é determinar as necessidades, desejos dos mercados-alvo de clientes e fornecer as
satisfações desejadas.
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Diante do conceito exposto o resultado do marketing nada mais é do que o

ato de conhecer o mercado de atuação de uma organização, para posteriormente
oferecer, de forma inovadora e criativa, os produtos e serviços que esse mercado
deseja.

“Marketing é entender e atender clientes”, ou seja, satisfazê-los. No

moderno sistema de marketing, os produtos não são mais fabricados e
encaminhados para o pessoal de vendas, mas passam por um cuidadoso
exame que é preciso para satisfazer seus consumidores potenciais. (LIMA,
2008).

EVOLUÇÃO DO MARKETING

O marketing sempre fez parte da história, embora sua importância variasse

muito ao longo do tempo. De acordo com Boone & Kurtz (1998), são identificadas
quatro eras no decorrer da evolução do marketing: (1) a era da produção; (2) a era
das vendas; (3) a era do marketing e (4) a era do relacionamento, explicadas a
seguir:

(1) A ERA DA PRODUÇÃO

Caracterizada pela economia voltada a produção. Primeiro era produzido,
depois se pensava na venda. O conceito se baseava em um produto bom se vendia
por si mesmo. (BOONE & KURTZ, 1998 p.7).

(2) A ERA DAS VENDAS

Ocorrida entre 1925 e o início dos anos 50. “Propaganda e venda criativas vencerão
a resistência do consumidor e o convencerão a comprar.” E assim surgiram os
primeiros esboços de um departamento de marketing. (BOONE & KURTZ, 1998 p.8).

3 A ERA DO MARKETING
Após o surgimento da era do marketing, as empresas passaram a preocupar mais e
mais com o cliente e sua satisfação, o marketing. (BOONE & KURTZ, 1998, p.8).
De acordo com Nickles e Wood (1999), nos anos 50 as empresas passaram a
se preocupar-se em produzir o que os clientes queriam, e não em vender o que
produziam.
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(4) A ERA DO RELACIONAMENTO

Conforme Nickles & Wood (1999), a era do relacionamento, é vista como
conquista da fidelização do cliente, em busca de uma série contínua de transações.
Cada transação é apenas um elo da corrente do relacionamento criado entre o
vendedor e o cliente ou outros grupos de interesse.

Assim, “ao longo do tempo, cada transação tem o potencial de fortalecer a

ligação de compromisso e confiança entre a empresa e os grupos de
interesse.” Ou ainda, “O Marketing de Relacionamento é o processo de
estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente
benéficos entre organizações, seus clientes, empregados e outros grupos
de interesse.” (NICKLES & WOOD, 1999 p. 5).

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Pode considerar a Gestão da Cadeia de Suprimentos, como uma visão

expandida, atualizada e, sobretudo a complexidade da administração de materiais
tradicional, que abrange a gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica e
integrada, permitindo vantagens competitivas com relação aos concorrentes. A
Supply Chain Management pressupõe fundamentalmente que as empresas definam
suas estratégias competitivas e funcionais mediante seus posicionamentos
(fornecedores e clientes), dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. A
Gestão da Cadeia de Suprimentos introduz interessante mudança no paradigma
competitivo, por considerar que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível
das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isolado)
Porter (1980).

De acordo com a descrição de “rockford consulting group - RCG” (2001)

cadeia de suprimentos é o processo da movimentação de bens desde o pedido
do cliente através dos estágios de aquisição de matéria prima, produção até a
distribuição dos bens para os clientes.
RCG (2001) afirma que a cadeia de suprimentos segue a seguinte ordem:
 o primeiro passo é a obtenção do pedido de cliente, onde é verificada a
necessidade de aquisição de matéria prima.
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 depois vem o processo de produção

 armazenamento e distribuição dos produtos
 entrega para o cliente a velocidade em cada uma dessas atividades é a chave
para o sucesso da cadeia de suprimentos (RCG 2001).
Um dos objetivos básicos da Supply Chain Management são a maximização e a
realização de potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, para atender
o consumidor final com maior eficiência, tanto pela redução dos custos quanto pela
adição de mais valor aos produtos finais (Vollmann & Cordon, 1996).

Cadeia de suprimento pode ser determinada como um grupo de empresas

interligadas por vários procedimentos, e assim obter o produto final (hausman,
2000). Para ter um gerenciamento eficaz, a organização deve considerar a
coordenação de todas as diferentes partes da cadeia, o mais rápido possível, sem
perder a qualidade ou a satisfação do cliente (RCG, 2001).
De acordo com SILVEIRA (2002) é conhecido que nestes últimos anos o
ambiente dos negócios parece estar cada vez mais turbulento. Corporações que
eram líderes de mercado há algumas décadas, estão enfrentando varias
dificuldades. Tem havido uma demanda crescente por níveis cada vez mais altos de
serviços e qualidade. Estas pressões combinadas criaram um novo imperativo para
as organizações: "A NECESSIDADE DE SEREM ÁGEIS".
SILVEIRA (2002) também afirma que, cada vez mais os clientes querem
inovações com relação aos serviços agregados aos produtos que compram. A
facilidade com que os concorrentes imitam os produtos faz com que seja possível
comprá-los a baixo custo e com várias opções de fornecedores. A rapidez das
informações, com a melhoria das tecnologias de telecomunicações, bem como pela
intensa utilização de hardwares e softwares está levando a uma nova maneira de
pensar nos negócios.
As empresas que desejam de manter ativas no mercado devem possuir
adaptabilidade, velocidade e inovação. O cliente deve ser o foto e estar sempre no
centro do negocio.
As empresas que só pensam em hierarquia e não enxergam que a mudança
é necessária corre o risco de não se adaptar nesse novo modelo, o de mudança
organizacional perdendo a competitividade e futuramente seus clientes. A visão é de
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gerenciamento e controle como um sistema e não como atividades separadas

(setores independentes).

A tecnologia atingiu um ponto em que a otimização em larga

escala tornou-se possível em tempo real. A Internet tornou
possível para as empresas criar vastas redes conectando as suas
operações com as de seus fornecedores e clientes. No passado,
os obstáculos para se criar estas redes eram enormes e as
empresas desenvolviam seus próprios controles. Conforme a
tecnologia foi decolando, o processo de configurar as supplies
chains se tornou mais rápido e de menor custo.

OBJETIVO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O objetivos do gerenciamento da cadeia de suprimentos são:

• Dar ao cliente o que ele deseja;
• Dar ao cliente o que ele desejar e onde ele desejar;
• Dar aos clientes o que eles desejam, onde desejam e pelo menor custo
possível. (prof. Delvio).

O CRM (Customer Relationship Management) na gestão da

cadeia de suprimentos

No atual cenário das organizações impõe-se a necessidade de um

atendimento personalizado e bens e serviços customizados que serão obtidos
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apenas por meio de um relacionamento estreito com consumidores. Kotler (1998)

adverte, no entanto, que a empresa deve conhecer os clientes que podem receber
essa personalização. Para o autor, as organizações devem desenvolver o
relacionamento com clientes rentáveis, lutar pela conquista dos clientes potenciais e
deixar os clientes que geram prejuízo migrarem para a concorrência.
O CRM surge, assim, como um processo que administra o relacionamento
com clientes. Entre vários aspectos disseminados nos estudos acadêmicos e nas
práticas empresariais, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
management) ganha uma relevante importância e é apresentada como necessária
para a obtenção de vantagem competitiva sustentável. Vários trabalhos (FLEURY &
FLEURY, 2000 e PIRES, 2004) mostram a importância da integração entre os
agentes que compõem determinada cadeia de suprimentos para redução de custos
e acréscimos de valor nos produtos oferecidos ao consumidor final.
A respeito da gestão da cadeia de suprimentos, Pires (2004) assegura que
basicamente, ela procura “maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre
todas as partes da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais
eficientemente, tanto por meio da redução de custos, como pela adição de valor aos
produtos finais.
Mas, percebe-se em Pires (2004), que o CRM pode ser compreendido
como um dos processos da gestão da cadeia de suprimentos. Pires (2004)
apresenta o CRM como um processo importante quando se trata das relações no
sentido jusante da cadeia de suprimentos.
Guimarães (2005) considera a gestão da cadeia de suprimentos como um
conjunto de processos de negócios que se integram para oferecer produtos e/ou
serviços que adicionam valor ao cliente final. O CRM é visto como um desses
processos, sendo reforçado pela observação de Tan 2001, apud GUIMARÃES, 2005
de que a chave da gestão da cadeia de suprimentos está no foco no cliente.
Peppard (2000) ressalta o papel do CRM para o alcance e a sustentação da
vantagem competitiva. Segundo o autor, as empresas praticam o CRM usando
informações refinadas sobre os atuais e os potenciais clientes para antecipar suas
respectivas necessidades e responder a elas. Essas organizações estão mudando
seus processos organizacionais e construindo soluções de tecnologia que viabilizem
adquirir novos clientes, reter os atuais e maximizar-lhes o valor do ciclo de vida. Para
o autor, o CRM deve tornar mais fácil a negociação entre o cliente e a empresa.
 21

Dessa forma, o CRM se apresenta como um processo de negócio da gestão

da cadeia de suprimentos, podendo ser parte importante da relação entre o
fabricante e seus fornecedores, o fabricante e seus clientes ou entre esses clientes e
o consumidor final. Pela gestão da cadeia de suprimentos, acredita-se que todos os
agentes devem possuir processos integrados, que reduzam custos e adicionem valor
aos produtos e/ou serviços. O CRM auxilia na manutenção do foco no cliente e na
customização, possibilitando o conhecimento e a antecipação das necessidades dos
clientes. Assim, a cadeia pode obter ganhos reais por meio da criação de valor que
será reconhecido pelo cliente, que tende a manter uma relação duradoura com seu
fornecedor. A vantagem competitiva pode então ser mantida por um longo prazo,
tornando-se sustentável. (GUIMARÃES, 2005)

CRM - GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

A sigla CRM tem raiz inglesa (Customer Relationship Management) e

significa Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente. O CRM permite à
empresa conseguir informações sobre clientes e tratá-los de forma distinguidas. É
um progresso do marketing de relacionamento e passa a existir da necessidade de
se gerenciar as relações entre empresa e clientes. Lobo (2002) apud Pizzinato
(2005) define algumas características da aplicação do CRM:

Se uma organização estiver procurando afinar todos os pontos de contato

com a marca, integrando pessoas, processos e tecnologia do ponto de vista
do cliente, resultando em valor de longo prazo para marca, para a lealdade
do cliente e rentabilidade, então se pode ter certeza de que ela está
entendendo o que significa CRM.

De acordo com SCHERER (2008) o termo CRM foi criado para definir toda
uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente,
essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e basicamente uma
mudança de atitude corporativa, que tem por objetivo ajudar as companhias a criar
e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter
 22

relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações

com a empresa.
Para BRAMBILLA, SAMPAIO E PERIN (2008), o CRM tem uma função
importante nessa nova postura empresarial, mapeando e delineando as percepções
dos clientes sobre as empresas e seus produtos, através da identificação destes
clientes; criando o conhecimento do consumidor e construindo relações com os
mesmos. Para que isto ocorra, existe a necessidade de a organização possui
quantidade de informações adequadas para as pessoas certas e no tempo certo.
Segundo MARTINELLI (2003), o CRM é uma estratégia fundamentada em um
conjunto de conceitos, ferramentas, processos, softwares e hardwares, provendo a
empresa de meios para atender os requisitos dos clientes em tempo real. O CRM se
caracteriza como o gerenciamento do relacionamento com o cliente, que busca uma
integração entre a empresa e o cliente, que tem como objetivo colocar cada cliente
individualmente no centro das atividades da empresa, levando em consideração
seus desejos e necessidades específicas. Para PIZZINATTO (2005), CRM é a
administração de uma estratégia que envolve toda a organização com o objetivo de
atender bem seus clientes e trazer maiores lucros em longo prazo. O gerenciamento
do relacionamento com o cliente (CRM) combina processos de negócios, pessoas e
tecnologias para atingir uma única finalidade: captar e manter clientes satisfeitos.
Segundo Brown (2001) CRM é como uma estratégia de negócios que tem
por finalidade entender e administrar clientes potenciais em uma organização, e que
ocasiona em adquirir conhecimento sobre os clientes, usando as informações
obtidas através de várias interações, para obter rentabilidade com satisfação dos
clientes. Esta estratégia tem que ser ajustada conforme o segmento do mercado, e,
uma organização para ser eficiente no gerenciamento do relacionamento com
clientes deve definir sua estratégia de clientes, criarem uma estratégia de canal e
produto e entender a importância de uma estratégia de infraestrutura vigorosa e
integrada.

O OBJETIVO DO CRM

Uma das definições claras do objetivo de CRM elaborada por Swift (2001), ele
faz uma ligação entre a necessidade da coleta de dados dos clientes para tratá-lo da
maneira correta:
 23

O objetivo de CRM é aumentar as oportunidades melhorando o processo

de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta certa (produto e
preço), por meio do canal certo e na hora certa. (SWIFT, 2001, p. 14).

Os essenciais objetivos de um processo de CRM são a fixação de clientes,

que são os caminhos para a lucratividade; a obtenção e reconquista de clientes, que
indicam crescimento para a empresa; ao mesmo tempo, produto certo no momento
certo. O objetivo final se caracteriza em permitir que a empresa, identifique
tendências e oportunidades. Isso ocorre por meio de um relacionamento de longo
prazo com o cliente e conhecimento crescente do mesmo (SWIFT, 2001).
Um dos objetivos do “CRM” é fidelizar clientes. É buscar a satisfação total do
cliente, prever necessidades e desejos, ser tratado com dignidade e respeito
oferecendo produtos adequados ao cliente. (WENNINGKAMP, 2009).

Uma definição um pouco mais completa do objetivo do CRm por Swift (2001),
caracterizados da seguinte forma:

 Cliente certo: Gerenciar os relacionamentos com os clientes por meio de seus

períodos, ou seja, tratar de maneira diferente um cliente que acaba de tornar-
se cliente de um cliente que já mantém um vínculo com a organização de
longa data.
 Oferta certa: Trazer clientes reais para sua empresa e para seus produtos e
serviços, voltando ao ponto de fatia de clientes, e não fatia de mercado.
Personalizar as ofertas para cada cliente, pois os mesmos estão cada vez
mais exigentes, e caso uma organização não o faça, certamente um
concorrente o fará.
 Canais certos: Coordenar as comunicações em cada ponto de contato com o
cliente, Saber qual maneira de se comunicar em cada cana. Estar capacitado
para se comunicar pelo canal preferido do cliente.
 Hora certa: Comunicar-se eficientemente com os clientes, em
momentos oportunos e aproveitando o melhor momento, o momento em que
o cliente realmente queira ser abordado para comunicar-se com ele.
Em suma, essas são as propostas que softwares de CRM realizam –
capturar informações resultantes de cada interação do cliente e convertê-las em
 24

estratégias de negócio, criando novas segmentações de mercado e aumentando

fidelidade. (VALENTE, 2002).

ESTRATÉGIA DO CRM

Embasado no conceito de Kotler e Keller (2006), pode-se destacar as principais

estratégias de CRM :

Reduza o índice de perda de clientes

Aumente a longetividade do
relacionamento

Aumente a participação na
“carteira do cliente”

Dispense os clientes pouco

lucrativos

Concentre esforços em clientes de

alto valor

CRM E O RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

Pode-se definir o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM),

como a administração da interação com os clientes focalizada na geração, no
desenvolvimento e otimização das relações individualizadas com os clientes. Telles
(2003)
Muitas empresas afirmam que mantém relacionamentos com seus clientes,
o que de fato não ocorre. Para efetivamente manter-se um relacionamento, é
 25

necessário que as comunicações sejam integradas, registradas e gerenciadas.

Afirmar que a empresa mantém um relacionamento, não se resume simplesmente
em saber o nome do cliente, mas também manter um histórico de seus acordos,
registrar as dúvidas, as sugestões e todas as demais informações que o cliente
fornecer. Essas informações, quando trabalhadas de maneira adequada, podem
dizer muito sobre o cliente, de maneira a poder ofertar futuramente o produto certo,
na hora certa, pelo canal certo e preço certo.

CRM trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas

sobre cada cliente e de todos os “pontos de contato” com ele, a fim de
maximizar sua fidelidade. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 151).

Don Peppers e Martha Rogers foram os dianteiros de alguns dos

fundamentos do CRM. Esses autores mencionam a importância de mudar do
conceito de fatia de clientes para o conceito de fatia de mercado. Mudar do conceito
de vender a maior quantidade possível do seu produto para o maior número possível
de clientes para garantir que cada cliente que compra seu produto compra mais, só
compra a sua marca, e está satisfeito com seu produto.

Para trabalhar com sucesso em um “mundo individualizado”, você terá que

calcular o seu sucesso em relação a um cliente de cada vez. Você
precisará concentrar os seus esforços na fatia de clientes, não na fatia de
mercado. A proposição central, a definição de objetivos, para qualquer
negócio em um mundo individualizado, é a fatia de clientes. (PEPPERS e
ROGERS, 1994, p.17).

FASES DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Segundo Cobra (1997) a chave para o sucesso da empresa com o seu

mercado está relacionada com excelência em seu produto, para chegar ao nível de
excelência é indispensável à competência, criatividade, atender a expectativa do
consumidor e estar atento aos concorrentes. Conhecer as necessidades e
expectativas do cliente atual é o caminho correto.
 26

Identificação de clientes

A primeira fase do relacionamento com os clientes é identificar cada um

deles. Esta identificação consiste em conhecer sua identidade, como ele escolhe ser
contatado, quais foram suas reivindicações ou sugestões, o que ele costuma
comprar, o que comprou apenas uma vez. Por fim, conhecer cada cliente e sua
história de forma particular. (GONTIJO, 2010)
É importante mencionar que a identificação também é imprescindível para
que a empresa saiba quem são os clientes de maior valor, aqueles com quem
realmente vale à pena manter um relacionamento. Em seguida a etapa de
identificação é crucial distinguir os clientes e saber qual realmente vale constituir
uma relação de aprendizado. (VALENTE, 2002)

Diferenciação de clientes

A finalidade da diferenciação de clientes é descobrir os clientes de maior

valor e os clientes de maior potencial; para que com esses clientes seja
desenvolvida a relação de aprendizado. Os clientes são distintos para a empresa,
assim, dois parâmetros para essa diferenciação são estabelecidos; a diferenciação
por valor e a diferenciação por necessidade. (GONTIJO, 2010)
De acordo com Peppers e Rogers (2001) “os clientes são diferentes para a
empresa em seu valor e em suas necessidades”. Para diferenciar os clientes de
acordo com seu valor, eles devem ser divulgados em termos de lucratividade, pois
Peppers e Rogers (2001) acreditam que “o valor real do cliente é simplesmente a
soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a
empresa e os negócios gerados por sua referência”.
Além disso, o autor conceitua o valor estratégico do cliente, que é um tipo de
valor menos tangível e não deve ser calculado, mas interpretado. Necessita-se levar
em conta tanto o potencial de compra do cliente quanto sua cooperação com a
empresa em termos de reclamações e sugestões. Podemos entender então que
quanto maior o conhecimento das necessidades do cliente maior valor a empresa
passa a ter para ele, que descobrir novas necessidades é descobrir novas
oportunidades.
 27

Com a diferenciação, podemos estabelecer quatro grupos de clientes

(PEPPERS & ROGERS, 2001):
 Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e
segmentados para que suas necessidades sejam atendidas através de
relacionamentos duradouros.
 Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento
distinto para melhorar a lucratividade. Estes clientes devem ser desenvolvidos
através de incentivos.
 Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a tornarem-se
fiéis, mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional não
supere sua lucratividade. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente.
 Já os clientes “Below Zeros” 1devem ser atendidos, mas devem pagar o
valor real dos serviços prestados. Tais clientes não devem ser incentivados.

2.2.5. Interação com os clientes

Quando já tenham sido descobertos os clientes de maior valor e os clientes

de maior potencial, a empresa deve incentivá-los a interagir com ela, consentindo
que ambos se conheçam cada vez mais. O fundamental objetivo da empresa com
estes clientes deve ser desenvolver uma “relação de aprendizado”. Deste modo,
cada novo contato com o cliente necessitaria começar exatamente do ponto em que
parou a última interação. Em cada novo contato com o cliente, a empresa deve
objetivar, além da venda, conseguir uma nova informação. (VALENTE, 2002)
Segundo Gontijo (2010) para o sucesso dessa interação alguns fatores são
colocados como essenciais, sempre usar o canal de comunicação preferido do
cliente e com a sua permissão. Também valem ressaltar algumas dicas importantes:
 Ter um objetivo claro;
 Não solicitar informações já coletadas;
 Segurança de transmitir valor no diálogo;
 E a proteção de privacidade
 28

Personalização de clientes

De acordo com Gontijo (2010) o principal problema que as empresas se

deparam é atender as necessidades de cada cliente separadamente a custos
baixos. O jeito de fazer isso é a chamada personalização em massa, que admite
criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes
distintos ou módulos.
O autor ressalva que, no entanto a personalização é mais do que aproveitar
apenas característicos físicos. A entrega e o pagamento do produto, a forma como
cliente personaliza seu produto por meio da web site da empresa, a forma como o
website se apresenta aos diferentes visitantes também são tipos de personalização.
Semelhantemente o suporte durante e pós venda que o call-center da empresa
proporciona aos clientes pelos telefonemas também são poderosos instrumentos de
diferenciação quando preparados para atender e superar expectativas dos clientes.
Neste sentido, os princípios de CRM são ferramentas que podem ser
potencializadas com a criação de um circuito de personalização e feedback para
que, cada vez mais, a empresa seja capaz de entender o cliente e fornecer o que
ele espera na forma como ele espera é essencial, assim como a comunicação da
mensagem da empresa através da forma escolhida pelo cliente.
Valente (2002) diz que a criação do ciclo de personalização e feedback para
que, cada vez mais, a empresa possa entender o cliente e fornecer o que ele espera
na forma que ele espera é essencial, assim como a transmissão de mensagem da
empresa através da forma preferida pelo cliente. Pode aparece simples, mais é
necessário um intenso treinamento de todos aqueles que estão em contato com os
clientes para estejam sempre preparados para mudar o comportamento de acordo
com cada cliente. Kotler (2000) define bem o como se relacionar com o cliente
dizendo que; “Já não basta simplesmente satisfazer clientes. É preciso encantá-los.”

CRM E A TECNOLOGIA
Em relação da Tecnologia da Informação e CRM; Cardoso e Gonçalves
(2001) salientam que o CRM embora não seja um conceito tecnológico ele é
 29

baseado de forma intensa em sistemas de informação, pelo fato de a informação ser

fundamental em uma empresa que se apresente a fazer um CRM.
Toda tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informação em
diversos formatos consiste em Tecnologia da Informação (T.I). Brown (2001, p.161)
afirma que “uma solução de CRM exigirá a adoção de novas tecnologias para
alcançar transparência e visibilidade na cadeia de valores dos negócios e entre os
negócios com a estrutura, o negocio e os objetivos da empresa usuária do CRM”.
Hansotia (2002, p.129) descreve a TI como o ambiente facilitador no
desempenho da estratégia da CRM, chamando a atenção para o fato de que a
execução tecnológica do CRM frequentemente apresenta o desafio da integração de
sistemas.
Para campbel (2003,p.375) as empresas que adotaram a TI direcionada
para a utilização do CRM assim o fizeram em busca de bases de dados necessárias
para a avaliação do status e da lucratividade dos seus clientes. A tecnologia do CRM
trabalha com o gerenciamento de quantidade de dados que não podem ser
utilizados sem o adequado armazenamento. Os bancos de dados são a próxima
variável tecnológica do CRM.

BANCO DE DADOS

Segundo nogueira, mazzon e terra (2004), uma boa administração de dados é

essencial a prática do CRM.os autores ressaltam que se relacionar com o cliente
envolve aprendizado, e para tanto é imprescindível que os bandos de dados,
utilizados nas praticas do CRM esteja em constante atualização, para que as
mudanças de comportamento dos clientes estejam detectados.

. Tipos de CRM

Os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente

permitem que se possa controlar e conhecer as informações sobre os clientes de
maneira integrada, principalmente através do acompanhamento e registro de todas
as interações com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas
 30

partes da empresa que necessitem desta informação para orientar as decisões a

tomar. (CRUZ, 2007)
O universo CRM pode ser dividido em três categorias:
 CRM OPERACIONAL

O CRM operacional cuida da parte transacional da relação com os clientes,

ou seja, têm o objetivo de racionalizar e aperfeiçoar os processos da empresa.
(VALENTE, 2002)
Peppers e Rogers (2001) definem o CRM Operacional como “a aplicação da
tecnologia da informação (TI) para melhorar a eficiência do relacionamento entre
clientes e a empresa. Estão entre os produtos do CRM Operacional as aplicações de
automação da força de vendas, de sistemas de marketing, de sistemas de comércio
eletrônico e de Centros de Interação com os Clientes, que são a evolução dos call-
centers. O CRM Operacional prevê a integração de todos os produtos de tecnologia
para proporcionar o melhor atendimento ao cliente”.

 CRM ANALÍTICO

De acordo com Valente (2002), o CRM analítico é um grupo de aplicativos

de análise que assessoram na previsão, medição e otimização do relacionamento
com os clientes. Ele possui uma infra-estrutura que permite conseguir todas as
informações proeminentes sobre os clientes além de organizá-las consistentemente.
Ele é a fonte de toda a inteligência do processo, o CRM analítico serve para a
adaptação das estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o
acompanhamento de seus costumes, com o objetivo de identificar suas
necessidades e os fatos que possam ocorrer na vida de cada um deles. Tudo isso
permite, para os melhores clientes, uma relação simples e apropriada com a
empresa, que busca sua satisfação e fidelidade. Através de tratamento diferenciado,
pode-se conseguir uma redução significativa dos custos de atendimento a esses
clientes. Idealmente, as ferramentas de análise, mineração de dados (data mining),
relatórios analíticos, etc. Devem ter uma única fonte de dados que é data
warehouse, base de dados históricos integrados que tem como objetivo fornecer
uma visão única, orientada a assuntos, dos dados da empresa.
 31

Figura - CRM Operacional e Analítico

Fonte: Adaptada de VASCONCELOS, 1999.

 CRM COLABORATIVO

O CRM Colaborativo, ou interação entre clientes, funcionários e parceiros

de negócios pela Internet, aumenta a disposição das empresas de atenderem as
demandas específicas de seus clientes. O ambiente da web permite a colaboração
através de entrada veloz e fácil a aplicações internas e externas através da internet,
aumentando o valor de cada transação e permitindo que seus usuários dirijam a
interação de modo inteligente.
O CRM Colaborativo permite que as empresas respondam a desafios
peculiares em cada fase do ciclo de vida do cliente, seja na prospecção, venda,
atendimento ou retenção. De acordo com VALENTE (2002) dependendo de suas
necessidades, as empresas podem focar-se tanto em prover acesso conveniente
para seus clientes, como em proporcionar interações sincronizadas, como em
empenho em colaborações inteligentes.
Ao escalonar a implantação do software, as empresas seguem os três
estágios evolutivos em que o CRM se decompõe como apresenta a figura :

Estágios Evolutivos do CRM

 32

Figura - Reproduzida da Meta Group (VALENTE, 2002, p. 89)

IMPLANTAÇÃO DO CRM

A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas

organizações. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo
convencional costumavam trabalhar de forma independente, como os setores de
atendimento, vendas e marketing. Como a nova estratégia visa o estabelecimento de
uma visão única do cliente, é necessário treinamento interno e mudanças nos
processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresas.
(GONTIJO, 2010)

Os primeiros passos para construção da uma estratégia CRM bem sucedida

é compreender que seus objetivos devem estar alinhados com a estratégia
corporativa. Além disso, devem ser coerentes com os objetivos corporativos de
longo prazo definidos junto aos acionistas. Assim, é importante que os principais
executivos estejam convencidos de que esse é o caminho a ser seguido para que a
organização tenha sucesso no futuro, já que deles depende:
a) O convencimento do restante da organização;
b) A efetiva compreensão pela empresa de que não se trata de uma ação
isolada, mas sim de um novo modelo de negócios;
c) A garantia de continuidade do projeto;
 33

d) A garantia de investimentos para a formação da estrutura necessária à

prática do CRM. (PEPPERS E ROGERS, 2004)

A apreensão com o redesenho dos processos de negócio e o treinamento

de todos os usuários são características primordiais para o sucesso da
implementação de um CRM (PEPPERS E ROGERS 2000).
A implementação de estratégias de CRM não é simples. Para a maioria das
empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e
de interagir com os clientes. É algo que não se faz do dia para noite. Requer
planejamento mais amplo, desde o nível estratégico da empresa, o tático e
operacional utilizando novas abordagens, dentre as quais o uso do CRM. O
envolvimento da alta direção e de todos os funcionários é indispensável no
processo. Toda a organização, e não apenas a área de marketing, vendas e
atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do
cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem.(GONTIJO,2010)
Peppers e Rogers (2000) julgam que 60% dos planos de implantação de
CRM falham porque justamente as empresas têm implantado o CRM como mais um
sistema de circunscrição corporativa, dando foco exagerado em tecnologia,
esquecendo de importantes características organizacionais e, principalmente dos
clientes. Segundo eles as dificuldades localizadas na implantação do CRM se
devem, basicamente, a dificuldade de: (a) transformar a cultura atual da empresa;
(b) mudar os processos de negócio existentes; e (c) adaptar e modernizar os
sistemas legados.
De acordo com Bretzke (2000), a implantação do CRM está ajustada sobre
dois pilares que são os usos intensos da informação do cliente, suportada pela
informatização de vendas, marketing e serviços; e o processo de trabalho orientado
para o cliente que permeia e é compartilhado por toda empresa. Uma implantação
de CRM de sucesso deve construir valor tanto para o cliente quanto como para a
organização.
A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a
mudança nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os
olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implantando CRM, e sim
mais um pacote de software.
 34

Bretzke (2000) apresenta possíveis benefícios a serem obtidos com a

implementação de um CRM:
 Aumentar o conhecimento sobre o cliente;
 Registrar, manter e tratar um grande volume de informações sobre o
cliente e fazer a recuperação em tempo real, para estabelecer um relacionamento
diferenciado e gratificante, quando este está ocorrendo por qualquer meio;
 Aumentar a retenção e fidelidade do cliente pela experiência de marca
positiva;
 Aperfeiçoar o processo decisório mercadológico e empresarial;
 Racionalizar e melhorara o fluxo de pedido, atendimento pós-venda e
as vendas por meios alternativos como o telemarketing e a internet;
 Aperfeiçoar serviços e produtos para clientes por meio da
customização em massa;
 Diferenciar seus serviços e produtos dos concorrentes, entregando
exatamente o que o cliente deseja;
 Estabelecer uma comunicação próxima e sistemática com os clientes
atuais e potenciais, como parte do marketing mix;
 Diminuir os custos da venda, do atendimento pós-venda e do próprio
pedido.

Um dos parâmetros que podem ser um empecilho na implantação de CRM,

segundo Júnior (2005), é a cultura da empresa; “Muitos dos programas de CRM não
consideram um dos fatores mais importantes para o relacionamento: as pessoas.
Uma empresa que não tenha a cultura do foco do consumidor estabelecida entre
sua equipe interna, mesmo que esteja apoiada por ferramentas de gerenciamento
dos clientes, fatalmente estará fadada ao fracasso no médio ou longo prazo.”
Peppers e Rogers (2004) destacam três pontos muito importantes para
garantir as mudanças culturais alcançar os objetivos propostos nas iniciativas de
CRM são:
 Educação: garantir a todos o entendimento comum sobre o conceito
que está por trás do CRM;
 Comunicação: utilizar estratégias corretas de comunicação, mantendo
acesa a chama da iniciativa;
 35

 Mudança de atitude: mostrar na prática para os colaboradores da

empresa quais são os problemas que a empresa vive hoje e como a empresa será
no futuro.
De acordo com Whiteley (1996) apud Júnior (2005), “organizações voltadas
para o cliente precisam passar por uma mudança fundamental das crenças e
valores, isto é, uma transformação significativa na cultura organizacional”. Perante o
conceito, pode-se afirmar que o Fator-Chave de Sucesso (FCS) é envolver cada
funcionário da companhia na compreensão e na vivência das novas crenças e
valores.
Executado através de processos cíclicos, o CRM hoje é uma fonte poderosa
de vantagem competitiva, e será um modelo essencial para o sucesso no futuro. Ele
necessita de compromisso corporativo, planejamento cuidadoso e um conjunto
coeso e sinérgico de pessoas, processos e tecnologia, com o objetivo de criar valor
ao tratar clientes diferentes de forma diferente. As implementações de CRM bem-
sucedidas são resultado do simples entendimento da natureza abrangente de seu
modelo de negócios, do cuidado com cada um dos componentes da solução, e da
criação de impulso sustentado a cada ciclo de sucesso, um por vez. (PEPPERS E
ROGERS, 2001).
A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a
mudança nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os
olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implantando CRM, e sim
mais um pacote de software, esclarece Peppers e Rogers (2004).

Diante das definições expostas, destaca-se um dos principais benefícios do

CRM que é permitir que a empresa fique bem perto dos clientes. Com isso, a
empresa consegue detectar e reagir às mudanças nos planos dos clientes com
maior rapidez e eficiência. Uma organização que realmente conhece seus clientes
estará mais preparada para encontrar soluções criativas que gerem otimização tanto
para o comprador quanto para o vendedor, e até desenvolvê-las sob medida para
cada cliente.

INTEGRAÇÃO DO CRM COM OUTROS SISTEMAS DE GESTÃO

 36

Embora o CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apóia de forma

muito intensa em sistemas de informação, pois a informação é fundamental em uma
empresa que se proponha a “fazer” CRM. Mas atualmente os modelos de CRM têm
sido implementados apoiados aos mais avançados temas e tecnologia da
informação. (NETO, 2009). Do ponto de vista de implementação, o grande desafio
tecnológico é a integração de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de
ERP (Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais). Os modelos de dados
dos sistemas transacionais são muitas vezes definidos tendo em vista as transações
e não têm o cliente como “centro”, sendo muitas vezes similares entre diferentes
empresas em um mesmo setor da indústria. Além disso, esses dados estão
dispersos em vários sistemas, ou simplesmente não estão disponíveis. Já os
modelos de dados para os sistemas de CRM são muito diferentes entre si para duas
empresas que podem ser aparentemente similares, o que faz com que a integração
seja tratada praticamente caso a caso. (PEPPERS E ROGERS, 2004). Os autores
ainda completam que sem a integração dos dados e sistemas é impossível ter uma
visão única do cliente.
É crescente o número de empresas que investem em TI (Tecnologia da
Informação) visando aumentar a agilidade e eficiência de suas cadeias de
suprimentos. Cerca de 5,5 bilhões de dólares foram gastos em TI para SCM (Supply
Chain Management) já em 2003, sendo que a tendência é que estes investimentos
aumentem ainda mais. (SEROPPIAN, 2004 apud BANDEIRA E MAÇADA, 2007).
As empresas norte-americanas estão, cada vez mais, dependentes dos
benefícios trazidos pela TI para aumentar a agilidade e eficiência da cadeia. Tal
importância é corroborada pelos altos investimentos em softwares para a SCM.
Entretanto, os investimentos em TI não garantem impactos positivos diretos na
operação da cadeia de suprimentos. Trata-se do Paradoxo da Produtividade, que
não se aplica apenas aos investimentos em sistemas aplicados a SCM, mas também
para as demais áreas empresariais. (WU, 2005 apud BANDEIRA E MAÇADA, 2007)
A estratégia de CRM com apoio da TI faz com a cadeia de suprimentos,
contenha informações detalhadas e precisas acerca do cliente. Essas informações
detalhadas e precisas fazem com que a reposição dos produtos e serviços seja cada
vez mais eficiente e, principalmente, lucrativa. (CORADINI, 2008)

ESTUDO DE CASO
 37

Será apresentado como foi o estudo de caso da implementação do CRM

(Gestão de Relacionamento com o cliente) em uma instituição de ensino superior e
os benefícios obtidos no nível de serviço ao cliente. Em seguida é apresentada uma
análise do modelo de CRM aplicado na empresa estudada, frente à teoria.

PANORAMA DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR NO BRASIL

A educação superior no Brasil passou nos últimos anos, por um

acelerado crescimento. Segundo dados recentes (Nov/2011) divulgados pelo
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep), houve um
crescimento de 110% no acesso ao ensino superior na última década. Os
universitários brasileiros estão distribuídos em 29 mil cursos de graduação
presenciais e cursos à distância, distribuídos em 2.377 instituições de ensino
superior, tanto públicas quanto privadas, em todo o País. Segundo Boas (2004), as
Instituições de Ensino Superior privadas no Brasil são responsáveis por 88% das
vagas nesse segmento educacional.
Devido a esse aumento de oferta no setor, as Instituições de Ensino
Superiores Privadas (IESP) carecem estar em constante inovação para se
diferenciar da concorrência e manter-se no mercado. De acordo com Susin e Susin
(2007), devido ao grande número de surgimento de instituições de ensino superior
privadas no Brasil, estas estão buscando sua diferenciação no mercado frente aos
concorrentes. Com esse pensamento, as instituições de ensino superior estão
procurando entender e compreender melhor seu cliente através do Gerenciamento
do Relacionamento com cliente (CRM). Devido a esse aumento da oferta de ensino,
fatores como bibliotecas, salas de aulas confortáveis, estacionamento, segurança,
áreas de conveniências passaram a ser percebidas pelos clientes como fatores
básicos das IESP. Essa similaridade entre as opções oferecidas proporcionou o
surgimento do CRM nas instituições, que possibilitou o aumento da percepção dos
seus clientes em relação a sua qualidade de ensino. Em decorrência disso, essas
faculdades podem criar corrigir e aprimorar os processos e sistemas que possam
influenciar na busca pela excelência. (VALENTE; CARVALHO NETO, 2008)
 38

Com a necessidade de profissionalização na gestão das instituições de

ensino é um dos efeitos diretos do enorme crescimento da participação privada na
oferta do mercado educacional tanto no Brasil como em outros países. Como
resultado da nova situação de concorrência gerada, cada vez mais conceitos e
metodologias consagradas e já utilizadas em outros segmentos de mercado estão
sendo adotadas pelas instituições de ensino.
Segundo Júnior G.(2006) o efeito positivo deste movimento é que as
instituições estão cada vez mais preocupadas com o principal motivo da sua
existência: os alunos. A intensidade e o tamanho do ciclo de relacionamento que
existe entre o aluno e a escola é um dos principais diferenciais entre o mercado
educacional e os demais mercados. É claro que o ideal seria que as escolas
cuidassem bem dos seus alunos, ou agora também “clientes”, durante todo este
longo prazo de relacionamento: antes, durante e depois da conclusão do curso. Mas,
na maioria dos casos, este relacionamento se encerra no dia da colação de grau.
Júnior (2006), ainda completa que a geração de receitas é importante para
qualquer tipo de instituição, seja ela com ou sem fins lucrativos, independentemente
se o superávit será distribuído aos investidores ou reaplicado no negócio. Cada
aluno que sai da instituição representa uma perda de receita significativa ao longo
de até quatro anos de mensalidades.

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO

O estudo de caso foi realizado sobre a empresa “X” uma instituição de

ensino superior privada localizada no Estado de São Paulo, ela é considerada uma
universidade comunitária, regional, não estatal e não estritamente particular.
A instituição foi fundado em 1999 e atualmente oferece 40 cursos de
graduação e MBA, a instituição possui aproximadamente 6.000 alunos. Sua
infraestrutura conta com centro de computação e programação, biblioteca, estúdio
fotográfico, laboratórios de engenharia de formação básica, laboratórios de
engenharia de formação específica, núcleo de empreendedorismo, estúdio de
vídeo e estúdio de som.

A opção para estudo de caso ser realizada da instituição de ensino superior

“X” se justifica a partir do momento que se verifica como a empresa permanece
 39

continuamente preocupada em gerenciar os relacionamentos com seus clientes (os

estudantes) atuais e futuros, pois em um cenário acirrado entre as universidades
privadas atualmente, saber gerenciar informações acerca do aluno é um fator cada
vez mais importante na estratégia da formação da marca da instituição e pode ser
uma questão de sobrevivência no mercado nos próximos anos.

QUESTIONÁRIO

Foram realizadas algumas perguntas a fim de obter maiores informações

sobre a implantação do CRM na instituição de ensino superior.

 Quais os motivos que impulsionaram a implantação da pratica do CRM?

R: a competitividade do mercado e fidelização com os clientes
 Quais os desafios encontrados na implantação do software?
R: Cultura das pessoas internas, teve que mudar vários procedimentos
internos para a implantação, estamos indo bem.
 Houve mudança cultural na organização?
R: Está passando por um processo de mudança
 Como foi o processo de aceitação dos colaboradores com o novo?
R: Alguns foram resistentes, outros apoiaram a ferramenta, mas a direção
está com o propósito de melhorias.
 Como ocorreu a sinergia entre os níveis de toda a cadeia?
R: Basicamente a relação entre cliente e prestadora de serviço tem sido um
sucesso, nesse início de implantação, vários transtornos, normal acontecer dessa
maneira.
 O que se esperava com a implantação do CRM?
R: Ter mais conhecimento das necessidades do cliente e conhecê-lo melhor,
e poder oferecer serviços compatíveis com suas necessidades.
 A implantação do CRM foi terceirizada?
R: Não, foi o envolvimento interno com a empresa prestadora de serviços.
 Foram feitas reuniões para chegar a um acordo de como seria a implantação?
R: Foram, teve um planejamento interno com assessoria da empresa
fornecedora do software.
 Como foi o processo de capacitação dos colaboradores?
 40

R: Através do treinamento e o dia a dia, estamos aprendendo com a

ferramenta.
 Com a implantação do CRM atingia as expectativas esperadas?
R: Vamos atingir, ainda é cedo mensurar.

O presente estudo de caso foi realizado, a empresa “X”, ainda estava em

processo de adequação da implantação do CRM (Gestão do Relacionamento com o
cliente), e ainda ajustando sua cultural organizacional em relação ao uso da
ferramenta CRM, pois o processo de implantação total do CRM demanda um longo
prazo. E atualmente a ferramenta CRM na empresa “X” ainda se encontra em
estágio de evolução contínua, de acordo com as necessidades impostas.
A instituição deve estar preparada para direcionar, comunicar, treinar,
suportar e motivar seus funcionários para garantir que eles estejam comprometidos
com o comportamento orientado aos clientes. “X” deve tentar colocar tanto alunos
quanto os funcionários no centro dos esforços de CRM, ela precisa sempre estar
capacitando funcionários para relacionamento e entendimento dos clientes, sem isso
todos os processos e estratégias traçadas podem ser comprometidas.
O processo de implementação da plataforma de CRM em “X” ainda segue
em aplicação contínua e ainda em processo de adaptação por todos colaboradores
da empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do cenário empresarial atual, destaca-se que os clientes estão se

tornando cada vez mais exigentes, procurando respostas em tempo real. Isso
significa dizer que os clientes anseiam respostas imediatas aos seus
questionamentos e que as empresas necessitam estar aptas para gerenciar e
administrar essas respostas, agregado valor ao cliente.
A pesquisa concentrou-se em compreender, os possíveis benefícios da
implantação do CRM no nível de serviço ao cliente na Instituição de Ensino Superior
 41

“X”. A partir dos resultados obtidos foi possível concluir que os processos da
empresa em estudo, que antes geravam falhas de relacionamento com cliente, com
a implantação do CRM, começaram a ser corrigidos, gerando potenciais benefícios.
Mas pôde-se perceber que o problema da pesquisa abrange questões
subjetivas e que preocupa as organizações de uma forma geral, pois falhas no
relacionamento com cliente pode ocasionar vários efeitos negativos no nível de
serviço oferecido. Essas falhas podem até parecer não fazer nenhuma diferença
para alguns setores da empresa, mas para quem está investindo tempo e dinheiro
em uma empresa que ele escolheu entre tantas existentes no mercado, pode fazer
uma grande diferença, além de garantir a fidelização e os pontos positivos que os
clientes falaram da empresa para amigos ou familiares. Assim sendo, é necessário
que a implementação do CRM em qualquer organização seja de maneira integrada
que significa todos os colaboradores da empresa devem falar a mesma linguagem e
entenderem os objetivos da empresa e a importância do cliente para a mesma, pois
no cenário empresarial atual, mais importante do que aquilo que se vende, é como
foi vendido, ou seja, o que é que ficará fixado na mente do seu cliente em relação à
empresa.
Verificou-se que de acordo com o que foi exposto no referencial teórico e
que também foi comprovado pela pesquisa de campo, que o CRM vem cada dia
mais atuando como uma ferramenta de TI, que gerencia o relacionamento com
cliente sinergicamente no decorrer da Gestão da Cadeia de Suprimentos, agregando
valor ao cliente, em forma de um relacionamento saudável, gerando rapidez e
veracidade para informações dos processos de negócios, assim propiciando um
nível de serviço ao cliente adequado.
Na busca pela vantagem competitiva as empresas devem estar atentadas, a
importância que a Gestão do Relacionamento com Cliente (CRM) representa para
toda organização, e ressaltar que aplicação do CRM, não é apenas um remédio
tecnológico, mas sim uma visão estratégica para empresa, onde deve envolver
desde alta gerência até os níveis operacionais. Pois o foco está no cliente, e tratar
clientes diferentes de modos diferentes são fatores-chaves de sucesso, ganha quem
consegue formar relacionamentos dominantes em seu mercado.
 42

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