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LA MULTICOMPLEMENTARIEDAD EN EL CONOCIMIENTO

Y EN LA ACCION

Alain Chanlat1

Al término de este estudio sobre Hydro-Québec, es conveniente hacer un esfuerzo de


generalización. El antropólogo Jean Pouillon opina que es inevitable hacerlo. Comenta así su
propia lectura del libro de Edmund Leach "Les Systèmes Politiques des Hautes Terres de
Birmanie":

"Cuando leo una obra de mis colegas, los hechos expuestos casi siempre me
aburren... Leo los trabajos del profesor Leach no porque me interesan los hechos
que narra, sino para aprender algo sobre los principios que subyacen a ellos."2

Respondiendo a esta invitación de Jean Pouillon, la última parte de este libro trata de las
implicancias epistemológicas que sugieren los datos recogidos sobre Hydro-Québec y las
interpretaciones propuestas en las dos secciones anteriores. Esta monografía sobre una empresa
tiene como objetivos finales ampliar los conocimientos sobre administración, cuestionar la
administración en tanto teoría de la acción y, finalmente, enriquecer el debate sobre la formación
que brindan las escuelas y facultades de administración.

LAS ENSEÑANZAS DEL ESTUDIO DE HYDRO-QUEBEC

El sitial preponderante que las disciplinas administrativas otorgan a la racionalidad


económica no deja de suscitar múltiples problemas. La historia pasada y la situación presente de
Hydro-Québec constituyen un buen ejemplo de dicho reduccionismo. Un relato de las
nacionalizaciones de 1944 y 1963 revela el poder de la racionalidad política, cultural y social, y
resalta la influencia decisiva de su impacto en la eficacia económica. En consecuencia, toda
estrategia de largo plazo debe trascender la simple racionalidad económica para poder considerar
las otras dimensiones de la realidad. La evolución de Hydro-Québec en el transcurso de los
últimos cuarenta años es un reflejo bastante fiel de las transformaciones que ocurren en los
diferentes ámbitos de la sociedad.

Los análisis sincrónicos realizados en diferentes épocas de la historia de la empresa


evidencian la lógica de las estructuras y la influencia que ejercen en los actores. Su organización

1
Alain Chanlat, Gestion et Culture d'entreprise. Le
Cheminement d'Hydro-Québec, Cap. 10, pp. 203-223,
Québec-Amérique, 1984, Montreal.
2
Jean Pouillon, "Postface", en E. Leach, Les systèmes
politiques des hautes terres de Birmanie, París,
Maspéro, 1972, p. 361.
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en Comisión favorece la toma colegiada de decisiones, la negociación entre los diferentes


miembros y desarrolla el sentido del compromiso. Por el contrario, la adopción de un modelo de
dirección única enfatiza los elementos de coherencia y rapidez en la decisión de una modalidad
administrativa, y permite a un individuo imponer progresivamente su punto de vista. Los cambios
que la Ley 4 -adoptada en 1983- implica en la misión y el estatuto de Hydro-Québec significan que
un número creciente de actividades de la sede administrativa de Hydro-Québec se destinarán
probablemente a responder a las demandas cada vez más frecuentes y detalladas de los funcionarios
del Ministerio de Gobierno.

La profesionalización de la administración que se observa en Hydro-Québec no conduce a


crear una gerencia más científica, como al principio esperábamos, sino que, por el contrario,
contribuye al fortalecimiento de la vida política. Todo especialista se considera poseedor de la
verdad. La especialización -tanto horizontal como vertical- que ha marcado la evolución de Hydro-
Québec conduce a un enfrentamiento de visiones particulares. Estas son parciales, a veces
complementarias, frecuentemente contradictorias y casi siempre se expresan en jergas
profesionales herméticas al gusto, mutuamente excluyentes. La ausencia de una suprarracionalidad
es causa de la proliferación de reuniones, comités e intensos juegos de poder. Los argumentos
tecnocráticos constituyen el nuevo medio de expresión de los conflictos de poder.

La identificación de disfunciones permite constatar que los modelos de análisis suelen ser
incompletos. Así, las consecuencias nefastas de la burocratización se deben al hecho de no tener en
cuenta elementos tan importantes de la realidad como las dimensiones afectivas y simbólicas del
ser humano. Las dificultades confrontadas por la administración de proyectos y más extensamente
por las técnicas de administración participativa pueden atribuirse en gran parte a la ignorancia
sobre los fenómenos relacionados con los actos verbales.

Finalmente, los errores de planificación hallan su explicación en la adopción de procesos


muy mecánicos y en la excesiva confiabilidad que se les otorga a los elementos cuantitativos.

El análisis de Hydro-Québec evidencia también la importancia de las costumbres. Por lo


general, éstas preceden y explican el éxito de ciertos modelos de organización que aparecen luego
como la formalización y sistematización de conductas ya experimentadas, que apuntan a encontrar
soluciones a los problemas planteados. La historia de Hydro-Québec presenta varios ejemplos de
solución que finalmente emergen de ciertas "costumbres": así, las intervenciones del Estado en los
años 30, aunque cautas, prepararon la nacionalización de 1944; el estudio de los puntos fuertes y
débiles de Ontario-Hydro facilitó la redacción de la ley Hydro-Québec, modificada recién después
de 34 años; la experiencia adquirida por Hydro-Québec de 1944 a 1962 preparó el terreno para la
nacionalización de 1963; el despegue excepcional del IREQ se debió al largo período de reflexión
que permitió a su fundador definir claramente su misión; la reorganización de Hydro-Québec, en
1978, institucionalizó las prácticas de una Comisión dominada por su presidente desde hacía ya
unos años.

Pero las estructuras conllevan en sí mismas el germen de su propia evolución. Los


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problemas creados por una nueva estructura provocan, en breve plazo, la adopción de medidas
correctivas. El fenómeno del péndulo encuentra su origen en esta característica de las estructuras.
Lo mismo ocurre con la desilusión, cuya causa radica en los éxitos pasados. Mientras más
problemas complejos Hydro-Québec resolvía durante la nacionalización, más problemas surgían.
Fueron los avances técnicos los que condujeron a un incremento del control financiero. Fue el
poder mismo de Hydro-Québec -si bien deseado y favorecido en 1962- la causa del deterioro de sus
relaciones con el gobierno y con la clientela. Fue la burocratización de la empresa lo que explicó
las sucesivas reorganizaciones de los años 70. Sería adecuado, entonces, sostener que existen
estructuras ideales o soluciones milagrosas.

La lógica de los actores a veces completa y refuerza la lógica de las estructuras. Es así
como el dinamismo de René Levesque no es ajeno al triunfo de la campaña de nacionalización de
1962. La necesidad de crear un instituto de investigación sobre electricidad en Québec se impuso
más fácilmente debido a la personalidad de su fundador. La Comisión hidroeléctrica abandonó la
modalidad de funcionamiento colegiado durante cierto periodo, especialmente a causa del estilo
administrativo que su presidente preconizaba. Finalmente, en las reorganizaciones no es raro
constatar que la lógica de reestructuración del momento es violentada con el propósito de respetar
el poder de individuos o de grupos.

Las relaciones que los seres humanos mantienen unos con otros motivan fenómenos
diferentes de los previstos por las estructuras. La forma en que los superiores ejercen su autoridad
influye de manera determinante en la calidad de las relaciones interpersonales que se dan en el
interior de la empresa y no deja de afectar directamente el clima social. La práctica cotidiana de la
administración de proyectos, que multiplica los encuentros y reuniones de coordinación, puede
conducir a los diversos interventores a ser absorbidos por las tareas administrativas y a descuidar
considerablemente la parte técnica de su trabajo.

La falta de experiencia de ciertos administradores en su ámbito de acción puede llevarlos a


confiar excesivamente en las técnicas administrativas. La experiencia es un saber acumulado y, por
ello, se convierte en una cualidad irremplazable. Los administradores inexpertos que se niegan a
tener esto en cuenta generalmente adoptan soluciones utópicas que rara vez responden a la
especificidad de las situaciones dadas. Tras haber creado muchos problemas, estas soluciones
terminan por ser abandonadas.

El éxito de los actores en una organización como Hydro-Québec se debe más a su


saber-hacer y a su saber-ser que a su saber. La multiplicidad de actos verbales en situaciones de
conflicto requiere del dominio de diversas habilidades. Algunas de ellas, como la escucha activa y
la retórica, son muestra de un saber-hacer; otras, como el sentido del diálogo y del compromiso, el
respeto al prójimo y la capacidad de amar, se refieren más al saber-ser. En última instancia, la
persona misma constituye la mejor o la peor de las "técnicas" administrativas.

Para captar mejor el alcance de las generalizaciones extraídas del estudio de Hydro-Québec,
es indispensable preguntarse sobre la validez del saber administrativo. La adquisición de
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conocimientos teóricos en el ámbito universitario y las experiencias prácticas realizadas por el


autor tanto en Hydro-Québec como en países en vías de desarrollo (Argelia y Senegal) lo indujeron
a cuestionar el valor del saber administrativo. La perspectiva multicomplementarista le pareció la
expresión más articulada y promisoria para este cuestionamiento epistemológico de la adminis-
tración.

LA PERSPECTIVA MULTICOMPLEMENTARISTA

Esta corriente de pensamiento no es fruto de una generación espontánea. Se sitúa, por el


contrario, en el escenario trastornado de una crisis profunda y persistente, que los dirigentes de
numerosos países ya no logran ocultar con promesas de pronta recuperación o con ardides de
milagro tecnológico.

Tras haber experimentado un largo período de prosperidad económica, con una


despreocupación equiparable a la de los "años locos", los países industrializados sufren desde hace
varios años una crisis que se caracteriza por elevadas tasas de desempleo y altos niveles de
inflación.

Sin embargo, los dramáticos acontecimientos de estos últimos años se producen en una
época antes de la cual las élites políticas y económicas jamás habían tenido dicha formación. En el
transcurso de los treinta últimos años ha llegado a ser casi imposible llegar a un puesto importante
sin haber asistido a uno de los numerosos programas que ofrecen las escuelas de ingenieros,
administración o administración pública. En las empresas, se hace difícil actuar sin obtener
previamente la opinión de consultores profesionales. El poder de esta tecnocracia triunfante
obtiene su legitimidad del "saber" que se supone detenta y de la formación que ha recibido,
particularmente en el campo de las ciencias económicas y administrativas.

Aun hoy, pese a resultados más que decepcionantes, se persiste en creer que el saber en
economía y en administración, así como las posibilidades que la tecnología moderna ofrece, van a
permitir resolver los problemas de nuestras sociedades. Esta ingenua fe puede ilustrarse
óptimamente recordando el apasionamiento por los trabajos de Herman Kahn y el éxito logrado en
los años 60 por "Le défi américain" de J.J. Servan-Schreiber. Una nueva Meca, con sus ayatolas,
había nacido. El "desafío americano" ha sido recientemente destronado por el "desafío japonés",
del cual es posible temer que en el futuro atraviese la suerte de su ilustre predecesor.

Es difícil no responsabilizar a estos tecnócratas, a estos "fabricantes de estrategias", de ese


inmenso fracaso. ¿No acariciaban el sueño de integrar todos los conocimientos, y no se jactaban de
poner al servicio de todos su enfoque racional y voluntarista del futuro? Frente a la crisis, es
notorio que esta tecnocracia política y económica, todavía vigente, se propone ya sea ceder a los
espejismos de una nueva revolución tecnológica, o a las promesas de las "ciencias" de la
organización, o bien aceptar como inevitable un deterioro en las condiciones vitales y laborales.
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Sería bastante sorprendente que la primera propuesta, útil como un ritual de magia,
produjera súbitamente resultados maravillosos. La segunda propuesta, que invita a volver atrás, en
el mejor de los casos decreta el fracaso de este saber y esta formación. En el peor de ellos, postula
implícitamente un modo de impotencia de la sociedad ante su propia evolución. ¿Para qué estudiar
durante largos años cosas tan sabias, si esto finalmente lleva a preceptos tan elementales? Frente a
tal situación, a los formadores de las escuelas de administración sólo les queda cuestionarse sobre
la pertinencia de los modelos formativos y hacer esfuerzos por mejorarlos, sin dudar de apartarse
de los caminos trillados.

El enfoque multicomplementarista, en tanto es capaz de reconciliar el saber y la acción,


ofrece al respecto perspectivas promisorias. Tiene ya una historia. En una obra publicada en 1901,
Henri Poincaré recalca que un fenómeno puede prestarse a varias explicaciones, cada una de ellas
capaz -a su modo- de dilucidar el fenómeno en cuestión3. A comienzos de 1927, Heisenberg
enuncia su principio de incertidumbre. Sus estudios de microfísica le permiten percatarse de la
imposibilidad de conocer simultáneamente, desde el mismo ángulo y con una precisión arbitra-
riamente dada, la posición y la velocidad de una partícula, aunque se las pueda medir en el
transcurso de la misma experiencia. Poincaré y Heisenberg pueden ser considerados como los
precursores del enfoque complementarista.

En setiembre del mismo año, Niels Bohr presenta por primera vez una concepción ampliada
de la complementariedad, en el Congreso Internacional de Física que se lleva a cabo en Côme para
conmemorar el centésimo aniversario de la muerte de Volta. Este congreso reunió a todos los
grandes físicos de esta época, con excepción de Einstein.4 En esa ocasión, Bohr mostró que se
puede explicar la luz, recurriendo ya sea a la teoría ondulatoria, que la considera como un
fenómeno continuo, o a la teoría corpuscular, que la enfoca desde un punto de vista discontinuo.
Bohr sostiene que la luz puede ser descrita de modo igualmente satisfactorio por cualquiera de
estas dos teorías, las cuales, por lo demás, siguen siendo tan contradictorias que no podrían
transformarse una en otra. Las experiencias específicas de una y de otra son mutuamente
excluyentes, contrariamente a las descritas por Heisenberg. Kurt Gödel, en la misma época,
demuestra lógicamente que la prueba de validez de los postulados de un sistema formal no puede
hacerse partiendo de axiomas del mismo sistema. La prueba sólo puede provenir de un sistema
más elevado en extensión y en comprensión.

En tal perspectiva, la ciencia no puede ya conformarse con ofrecer una visión simplificada
de la realidad. En un capítulo que consagra el origen de la complementariedad, Holton indica que
por primera vez en la historia de la ciencia occidental:

"La claridad no proviene de una simplificación, de una reducción a un modelo

3
Henri Poincaré, Electricité et optique, París, 1901.
4
Niels Bohr, La théorie atomique et la description des phéno-
mènes, París, Gauthier-Villars, 1932.
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único, inmediatamente inteligible, sino más bien del agotamiento, por yuxtaposición
de descripciones divergentes, asociadas a nociones en apariencia contradictorias."5

Bohr -subraya además Holton- consagró buena parte de su vida a promover el principio de
complementariedad, e incluso quiso elaborar uno de los fundamentos de una nueva epistemología.
Desde 1932, con ocasión de una conferencia pronunciada en un congreso de biología, aplicó su
principio a esta disciplina. Según Rosenfeld, uno de sus más fieles colaboradores, Bohr llegó a:
"...establecer una relación de complementariedad entre el lado físico-químico de los
procesos vitales -regidos por el tipo de causalidad que solemos concebir como el
único en ser auténticamente científico- y el aspecto propiamente funcional de estos
procesos, que determina una causalidad teleológica o finalista [...]. Niels Bohr
estaba en condiciones de demostrar que el marco ampliado de la
complementariedad pareciera singularmente apto para recibir ambas perspectivas,
permitiendo, sin ninguna contradicción, aprovechar tanto la una como la otra."6

Aunque cincuenta años después esta posición es compartida por un elevado número de
biólogos y hombres de ciencia (Piaget, por ejemplo, inscribe la complementariedad en el corazón
del sistema de las ciencias7), se encuentra aún lejos de lograr la unanimidad en la biología y las
otras ciencias humanas. Todavía no ha llegado el momento anunciado por Bohr en que "la
complementariedad se enseñe en las escuelas y forme parte de la cultura general."8

Georges Devereux, fundador del etnopsicoanálisis, expresa su insatisfacción en relación al


reduccionismo y también propone la adopción de un punto de vista complementarista.

"Es precisamente la posibilidad de explicar "completamente" un fenómeno humano


de por lo menos dos maneras (complementarias) lo que demuestra, por una parte,
que el fenómeno en cuestión es a la vez real y explicable y, por otra, que ambas
explicaciones son completas (por ende, válidas) en su propio marco de referencia."9

Inspirándose en Heisenberg y en Bohr, Devereux sugiere trasponer esta relación de


complementariedad en las ciencias humanas, particularmente la sicología y la sociología. Postula

5
Holton, L'imagination scientifique, París, Gallimard, 1981,
p. 79.
6
Citado por Holton, op. cit., p. 123.
7
Jean Piaget, (ed.) Logique et connaissance scientifique,
París, Gallimard, 1967.
8
Holton, op. cit., p. 147.
9
Georges Devereux, "Argument", en Ethnopsychanalyse complémen-
tariste, París, Flammarion, 1972, p. 9.
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al mismo tiempo "...la interdependencia total de los datos sociológicos y de los sicológicos..." y
"...la autonomía absoluta tanto del discurso sociológico como del discurso sicológico". Aunque lo
esencial de su trabajo se consagra a desarrollar e ilustrar esta necesaria relación entre las dos
ciencias, trasunta, en dos ocasiones, que favorece una generalización del principio de
complementariedad.10

Bosquejo de una taxonomía de la multicomplementariedad

A la pregunta "¿Qué conocer?", se responde habitualmente: la realidad. Sin embargo, tal


respuesta sigue siendo ambigua, ya que, de hecho, existen dos realidades: una es la exterior y la
otra interior. La primera delimita el mundo de los objetos, la segunda el mundo de los sujetos. En
el caso del ser humano, estas dos dimensiones están siempre presentes y no pueden reducirse una a
otra. Es, no obstante, un rasgo de la sociedad occidental el haber privilegiado el conocimiento de la
realidad exterior y haber descuidado, e incluso ignorado, el estudio de la realidad interior. El
capítulo de este libro titulado "La palabra y la administración" aspira a restituir al mundo
interior, a la subjetividad, el lugar que debe tener en la vida profesional. El capítulo que trata las
representaciones intenta demostrar que las empresas harían mal en ignorar el mundo simbólico.

Mas, desde un principio, se plantea el problema del estatuto del observador. La filosofía de
las ciencias ha debatido durante largo tiempo sobre los respectivos méritos del realismo
gnoseológico y del idealismo, los cuales constituyen las dos posiciones más contradictorias sobre
este tema. Una postula la existencia de una realidad independiente del observador; la otra, de una
realidad activamente constituida por el observador. La lectura del libro de Bernard d'Espagnat11,
revela que incluso en la actualidad, la física moderna oscila entre estos dos puntos de vista. En
cuanto a las ciencias humanas, ellas no pueden ignorar este problema, como Devereux
magistralmente lo recuerda en "De l'angoisse à la méthode"12. Sólo después de haber establecido
esta importante distinción es posible formular la lista de los diferentes modos de conocer.

10
En una nota al pie, escribe: "A veces el estudio biológico de
la especie puede mantener una relación de
complementariedad con la sicología, pero no es necesario
orientarse a esta posibilidad" (p. 11). Un poco más
adelante en el texto, menciona que "la misma posibilidad
recíproca y la misma relación de complementariedad
pueden existir entre dos perspectivas o dos teorías."
(p. 17).
11
Bernard D'Espagnat, A la recherche du réel, París, Gauthier-
Villars, 1979.
12
Georges Devereux, De l'angoisse à la méthode, París,
Flammarion, 1979.
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Analítico - Globalístico

Descartes, favoreciendo la descomposición de toda realidad compleja en elementos más


sencillos, ha propuesto el análisis como la vía más productiva para conocer. De hecho, es difícil
escapar de ello y los autores lo han referido en el presente libro. Sin embargo, sería un error
ignorar el modo de conocimiento más global, desarrollado por los místicos, los poetas y por
aquellos que han adquirido gran familiaridad con un campo. Dirigentes y obreros que han
alcanzado el dominio de su especialidad tienen intuiciones equiparables a las conclusiones a las
que llegan quienes recurren a un procedimiento analítico.

Disciplinariedad - Multidisciplinariedad

Asociada a la división del trabajo, la conducta analítica ha favorecido la proliferación y


desarrollo de cada vez más disciplinas. En cada área del conocimiento los progresos se logran
esencialmente a través de una especialización muy marcada, que lleva a numerosas verdades
parciales y temporales muy difíciles de integrar. Esta necesaria fragmentación de la realidad exige
poner en práctica un esfuerzo paralelo de yuxtaposición y relación de diferentes saberes.
Solamente la filosofía, la antropología, la historia y la ecología inscriben la multidisciplinariedad en
el corazón de su problemática. Habitualmente, todo proceso multidisciplinario es cuestionado y
considerado a priori como poco serio. El presente trabajo, por el contrario, pretende ilustrar las
inmensas posibilidades que ofrece la mutidisciplinariedad y constituir un paso en el desarrollo de
una epistemología y una pedagogía apropiadas.

Sincronía y diacronía

Toda disciplina puede ser examinada desde un punto de vista sincrónico o diacrónico. En
el primer caso, se enfatiza en sus elementos constitutivos y la disposición de sus partes en un
momento dado. En el segundo, las interrogantes se refieren a su génesis y desarrollo. La sincronía
pone el énfasis en las invariantes, en la estabilidad, mientras que la diacronía insiste en los factores
de tensión y el cambio. Esta doble aclaración permite enfocar ciertos hechos desde un nuevo
ángulo y descubrir explicaciones más completas que, limitándonos a un solo enfoque, jamás
aparecerían. Aquí recurrimos alternativamente a este doble punto de vista y evidenciamos sus
aspectos dialécticos. El estudio de la Comisión Hidroeléctrica en 1972 no permitió prever su
posterior evolución. Recurrir solamente al análisis sincrónico representa riesgos en la medida en
que, por explicar fenómenos aparentes, se desemboca en un exceso de confianza. Este análisis
debe ser necesariamente completado por un análisis diacrónico, el único capaz de revelar los
cambios en curso. El fenómeno del péndulo es una bella ilustración de la fecundidad del análisis
diacrónico.

Variedad de las teorías


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Por lo general, dentro de una disciplina coexisten gran número de teorías, cada una con su
propio mérito. En economía, las teorías formal, marxista y sustantivista se reparten la adhesión de
la mayor parte de los economistas. Todas poseen debilidades y capacidades, según el tipo de
fenómeno que buscan explicar. La sociología comprehensiva de Weber y la sociología positivista
de Durkheim han demostrado su fecundidad. En el presente trabajo han sido utilizadas en varias
ocasiones, en el estudio de las nacionalizaciones de 1944 y de 1963, así como en la presentación de
los aspectos ocultos de las estructuras.

Variedad de los marcos de referencia

Muy a menudo las ciencias humanas adoptan cuatro grandes marcos de referencia para
integrar los hechos recolectados en las representaciones más generales, más abstractas y más
lógicas: el funcionalismo, el estructuralismo, el análisis sistémico y el análisis dialéctico. Esta lista
no es sin embargo, limitativa.

Hace unos cincuenta años, las múltiples variantes del funcionalismo eran los enfoques más
ampliamente utilizados para explicar las realidades estudiadas -biológicas, sicológicas o sociales.
El enfoque funcionalista se basa en el siguiente axioma: cualquier fenómeno aislado sólo puede ser
comprendido preguntándose sobre la contribución que aporta al funcionamiento de un conjunto.
En el presente libro, el capítulo "Sistemas de representaciones e identidad cultural" es un
ejemplo de la utilidad del análisis funcionalista.

Por la misma época, el estructuralismo hacía su aparición en la lingüística. Más adelante


sería retomado por otras disciplinas, y en época reciente llegó a conocer gran fama. Aunque asume
diversas formas, el estructuralismo está esencialmente orientado a descubrir el conjunto de los
elementos, así como las relaciones de solidaridad y de oposición que entre ellos existen, de manera
que los hechos observados sean más inteligibles. El juego de poder de los tiempos de la Comisión
se comprende mejor desde un punto de vista estructural.

Más recientemente, el análisis sistémico ha venido a ocupar un lugar privilegiado en la


articulación del estructuralismo, con el que comparte algunos aspectos. Este se distingue, sin
embargo, por la importancia que le otorga a la dimensión temporal. La sección aquí dedicada a la
planificación recurre básicamente a este tipo de análisis.

El último marco de referencia, que nunca ha carecido de seguidores, es el análisis


dialéctico. Su campo de interés privilegiado lo constituye el estudio de las relaciones de
reciprocidad entre los fenómenos, las personas y los grupos. Las variantes de este tipo de análisis
se distinguen según la importancia que conceden a las posibilidades de síntesis y de totalización y a
las relaciones antagonistas. Este marco de análisis es particularmente apropiado para describir las
situaciones de conflicto.
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Estos cuatro instrumentos de pensamiento han conocido diversa fortuna en diferentes


periodos de la historia y han dado lugar a intensos debates entre sus respectivos partidarios y
adversarios. En el análisis de Hydro-Québec se han utilizado alternadamente.

Variedad de los modos de expresión

Los resultados presentados por las diferentes disciplinas pueden expresarse en forma
cuantitativa o cualitativa, mediante modelos y esquemas o, incluso, de manera discursiva. En tanto
la mayoría de las ciencias humanas ha tomado como modelo la física del Siglo XIX, presenciamos
una verdadera religión del número, con sus grandes sacerdotes y sofisticados rituales. En todas las
disciplinas, los "cuantitativos" casi siempre buscan desacreditar el valor de cualquier proceso cuali-
tativo y presentar su enfoque como el único capaz de acceder a la verdad... ante el gran asombro de
los mismos matemáticos. Uno de los objetivos del presente trabajo es demostrar la legitimidad del
discurso y los métodos cualitativos.

Diversos tipos de explicación

Como Bohr lo señaló desde 1932, a cualquier ciencia le es difícil escapar ya sea de
explicaciones mecánicas que acentúan un determinismo absoluto o probabilista, o de explicaciones
finalistas que basan su justificación en las metas perseguidas. Las interpretaciones presentadas en
este trabajo recurren alternativamente a ambos tipos de explicación. Así, la nacionalización de
1963 ya estaba inscrita en la de 1944 y fue analizada desde un punto de vista mecánico. Por el
contrario, el triunfo del IREQ se explica por la finalidad del proyecto mucho mejor que por sus
antecedentes.

La comparación

El análisis comparativo pone en evidencia fenómenos y explicaciones que pasarían


inadvertidos sin el distanciamiento que es propio de este procedimiento. Siempre profundo y
actual, el análisis de las sociedades democráticas realizado por Tocqueville fue en parte tributario
de su origen aristocrático, el cual le permitió ver fenómenos y anticipar consecuencias más difíciles
de captar por un observador formado en un régimen democrático. La antropología también ha
demostrado varias veces cuán fecundo resulta el enfoque comparativo, a condición de tomar ciertas
precauciones metodológicas y evitar el etnocentrismo y el modernocentrismo. Así, las
comparaciones con Ontario Hydro y con la Shawinigan Water and Power ayudan a captar mejor las
especificidades de Hydro-Québec.

Esencia y acción
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Desde Platón, la sociedad occidental ha tendido a interesarse en la esencia y a descuidar la


comprensión de la acción: a privilegiar el conocimiento puro por sobre los conocimientos
prácticos. Sin embargo, una persona puede ser definida tanto por lo que hace, como por lo que es.
Tampoco basta con saber para hacer algo bien. Así pues, un buen conocimiento de las disciplinas
administrativas de ninguna manera garantiza que en la práctica se las sepa utilizar. En el caso de la
administración, no se trata de definir lo que ésta es, sino de comprender mejor los actos
administrativos. Para Maurice Dufour:

"... la finalidad de las ciencias prácticas es la acción. Ahora bien, la acción humana
se sitúa en el orden de lo particular; luego, no depende de lo necesario. Universal y
necesaria, así es la ley de la ciencia teórica pura, pero particular y contingente
tampoco significa arbitraria."13

Esta taxonomía de complementariedades no es limitativa ni exhaustiva. No obstante,


incluye la mayoría de visiones que se asumen para constituir los diferentes saberes. Por más
sucinto que sea, este esbozo de taxonomía de la multicomplementariedad ayuda a decantar los
problemas que dichos numerosos enfoques plantean en el nivel del conocimiento y de la acción.

Ello permite también extraer los corolarios siguientes:

1. Un hecho considerado aisladamente no tiene significación. Esto se deduce del sistema de


explicación en el que se sitúa.

2. Los diversos enfoques del conocimiento son, por lo general, -y es de lamentar- mutuamente
excluyentes. Se definen casi siempre unos en oposición a otros, y mantienen entre sí
relaciones que, según el caso, son complementarias o antagónicas.

3. Todo fenómeno puede ser explicado de varias maneras que no pueden reducirse una a otra.
No hay una verdad absoluta; sólo existen verdades parciales complementarias. No es
siempre posible progresar por medio de síntesis sucesivas.

4. Un fenómeno es tanto mejor comprendido en cuanto entra en varios sistemas de


explicación. Como lo observa Georges Devereux: "Toda explicación muy minuciosa
situada en el marco de un solo sistema explicativo destruye el fenómeno estudiado desde
muy cerca."14

5. La ley del rendimiento decreciente se aplica a todo sistema explicativo. Más allá de cierto

13
Maurice Dufour, en Chanlat, A. y Dufour, M. (eds.) La
gestion en question: le point de vue des sciencies de la
vie, Montreal, Québec-Amérique, en prensa, 1984.
14
Georges Devereux, op. cit., p. 16.
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12

umbral, es necesario asignar cada vez más energía y esfuerzos para obtener, en términos de
explicación, ganancias cada vez menores. A la inversa, el recurrir a un nuevo sistema
explicativo tiende a dar, en un primer momento, resultados más palpables, a menudo
espectaculares.

6. Si bien es cierto que el conocimiento progresa gracias a la especialización que una cierta
exclusividad en el desarrollo supone, esto no implica que debamos dejar de multiplicar las
evidencias; máxime cuanto, por su misma esencia, el campo de la acción es
multidimensional.

7. A pesar de la riqueza de estos diversos procesos, constatamos que los tecnócratas de


nuestras sociedades no utilizan sino una mínima parte del saber disponible. Tienden a
limitarse a ciertas dimensiones de los fenómenos, a descuidarlas o, incluso, a ignorar
deliberadamente muchas otras. Así, los ejecutivos de Hydro-Québec, como los de otras
empresas, privilegian:

. el hombre en tanto objeto, frente al hombre en tanto sujeto;


. el análisis por sobre la intuición;
. disciplinas como la economía, la sociología y la sicología, frente a la biología, la
lingüística, el psicoanálisis, la antropología; realizándose la elección de las
disciplinas y de los conceptos contenidos en cada una de ellas muchas veces desde
criterios ideológicos;
. el punto de vista sincrónico, frente al punto de vista diacrónico;
. los análisis funcionalistas y sistémicos, por sobre los análisis estructuralistas y
dialécticos;
. las presentaciones cuantitativas, frente a las más bien cualitativas;
. los problemas de definición más que de comprensión de la acción.

Estas selecciones influyen inevitablemente en los problemas que nuestras sociedades


conocen. De este modo, la negativa a otorgar a la realidad interior de las personas y a la vida
simbólica el lugar esencial que les corresponde en la vida humana implica el riesgo de conducirnos
a formas de organización cada vez más opresivas. El hecho de tratar la realidad interior según
modalidades que se adecúan a la realidad exterior no puede sino aumentar el sufrimiento de los
seres humanos. El reduccionismo simplificador que prevalece en los ámbitos de la administración
-ya sean académicos, empresariales o sindicales- no favorece el establecimiento de relaciones de
diálogo, y tiende a acrecentar las dificultades. El tratar de encontrar soluciones simples a los
complejos problemas de las sociedades es, en fin, una de las características de nuestra época. Los
problemas complejos exigen soluciones complejas.

La multicomplementariedad no es ni más ni menos que el reconocimiento de esta


complejidad en el conocimiento y en la acción. La estrechez de visión que casi siempre tiene carta
de ciudadanía en los ámbitos administrativos sólo puede desembocar en un antiintelectualismo
primario.
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Sin embargo, la multicomplementariedad no es una panacea. Es también un proceso


simplificador. En efecto, Sapir recuerda que:

"No hay más que decir una vez que se comprende claramente que el especialista en
ciencias humanas no se interesa en el ser humano sino en la ciencia, y que toda
ciencia tiene la veracidad destructiva del rito obsesivo. No nos hagamos ilusiones;
el sabio no puede decirnos sobre el ser humano nada que no sea expresable en
función de las definiciones y los procesos verbales de su logos, bello dominio
feérico que por momentos recuerda que el ser humano es un organismo hecho de
experiencias, pero que nunca se entrega a la totalidad de dicha experiencia."15

Y Esterson agrega:

"Ningún conocimiento es una verdad absoluta, pues provendría de un ser y un


conocimiento absolutos. Si, en cierto sentido, pudieran existir semejante ser y
semejante conocimiento, habrían trascendido la dialéctica misma, con su distinción
entre experiencia y acción, entre el sí mismo y los demás. Esto no parece
humanamente vivible o cognoscible."16

Por último, Georges Gusdorf, uno de los más ilustres representantes del enfoque
multicomplementarista, dice de la antropología:

"No se trata de constituir una especie de nuevo sistema filosófico, una doctrina...
que se anhele imponer a unos y a otros. La multicomplementariedad, en la
actualidad, no puede ser una teoría, sino sólo una orientación del pensamiento, una
disposición del espíritu. Ella interviene antes de la adquisición de conocimientos
precisos, [ella es] condición del conocimiento, más que objeto de conocimiento."17

Estas observaciones, a la luz de la información recogida en Hydro-Québec, invitan al


estudio de los problemas de la acción.

15
Edward Sapir, Anthropologie, París, Minuit, Coll. Point,
1967, p. 117.
16
A. Esterson, La dialéctique de la folie, París, Payot, 1972,
p. 237.
17
Georges Gusdorf, Les sciences de l'homme sont des sciences
humaines, París, Belles lettres, 1967, p. 89.
Chanlat / p.
14

REFLEXIONES PARA UNA TEORIA DE LA ACCION18

A lo largo de su historia, Hydro-Québec ha experimentado múltiples organizaciones y


frecuentemente ha recurrido a nuevas técnicas administrativas. Cada uno de estos hechos tenía
como objetivo aumentar la eficacia de la empresa. Esta investigación de una mayor racionalidad
económica en la administración ha conducido a una división del trabajo cada vez más marcada y a
la multiplicación de especialistas funcionales, así como a la introducción de ciertas técnicas.
Dentro de cada especialidad, los mejor formados, los más especializados desempeñan casi siempre
el rol de asesores internos. Muchos profesionales de Hydro-Québec o de grandes empresas en
general, son atraídos por este rol y el status que se le adjudica.

El cuestionamiento de los esquemas clásicos de autoridad incentiva, en efecto, a muchos


directivos a recurrir a estos especialistas con miras a procurar los argumentos racionales y técnicos
necesarios para justificar sus preferencias. En este caso, las actividades de asesoramiento aparecen
como nuevas formas de un control social más impersonal, y basadas en criterios abstractos.

Esta incesante búsqueda de mejores formas de obrar y esta nueva estrategia de legitimación
social preconizada por los directivos de las grandes empresas han contribuido al desarrollo de la
ocupación de asesor en campos cada vez más diversos.

Sin embargo, pese a la extrema diversidad de contenidos de las asesorías, los métodos
empleados para llevar a buen término estos cambios pueden agruparse en dos grandes tipos: la
intervención estructural y la intervención formativa. La comparación de ambas permitirá destacar
sus respectivos méritos y debilidades.

La intervención estructural

Las etapas de una intervención estructural no se alejan mucho del siguiente modelo:
recolección de datos, diagnóstico, recomendaciones, aplicación.

La recolección de datos lleva al asesor a reunirse con todas las personas involucradas en el
problema estudiado, en los diferentes niveles. Acumula todos los documentos pertinentes y
observa en el terreno -etapa casi siempre hecha de prisa si no omitida- cómo ocurren los hechos.
Esta primera etapa no debe ser eludida, ya que la pertinencia del diagnóstico y el éxito de la
asesoría dependen en gran medida de la calidad de la información recogida.

18
Alain Chanlat, Le métier de consultant en question",
Systèmes, set. 1982, pp. 6-9.
Chanlat / p.
15

La identificación de soluciones capaces de mejorar la situación surge tras el diagnóstico.


Un informe que describe los resultados alcanzados en las diferentes etapas de estudio es remitido a
la dirección y conduce generalmente a varios escenarios de solución, cada uno correspondiente a
una distinta hipótesis. Si la dirección está satisfecha con el trabajo realizado, selecciona el
escenario que estima conveniente.

Es en la aplicación de las soluciones propuestas que la dirección y los asesores


empresariales descubren los fenómenos de resistencia al cambio. Aunque a priori las soluciones
propuestas parezcan integrar los puntos de vista de los diferentes actores, las objeciones prácticas y
teóricas de las personas involucradas se multiplican a medida que se intenta ejecutar las
recomendaciones. Las dificultades confrontadas en el periodo de la implementación provocan
frustraciones en los iniciadores de los cambios, los asesores y el personal interesado.

Con frecuencia, dichas reacciones se explican por la premura de aplicar soluciones


prestablecidas en situaciones que no se prestan. Así, muchas estructuras y técnicas administrativas,
como la organización funcional, la administración por proyectos, la dirección por objetivos, los
sistemas de información gerencial, los círculos de calidad, etc., aparecieron en distintas épocas,
como fórmulas milagrosas a las que se les atribuía la capacidad de resolver todos los problemas por
sí solas. Estas modalidades tienen a veces efectos negativos. A menudo incitan a los especialistas
a modelar los problemas según las peculiaridades de la solución de moda. Tal actitud conduce en
general a fracasos o a dificultades, pues la complejidad y la especificidad de los problemas
encontrados exigen la elaboración de soluciones a la medida, que requieren una muy considerable
adaptación de las fórmulas teóricas.

Los límites del conocimiento de los expertos

La intervención estructural conduce al asesor a detentar la actitud del experto que posee lo
esencial del saber. Tras haber consultado a los diferentes interlocutores y haber entendido sus
puntos de vista, el asesor evalúa, partiendo de sus conocimientos técnicos, la naturaleza del
problema estudiado y las soluciones para remediarlo. Su arbritraje, tan objetivo como intenta serlo,
es a menudo cuestionado. En efecto, cada uno de los interesados tiene su idea propia sobre las
causas del problema y sobre las soluciones capaces de mejorar la situación. Durante la primera
etapa, el experto se beneficia del saber acumulado de los diversos interlocutores. Cometería un
gran error si decidiera hacer sólo una síntesis de esto, eliminando los puntos de vista demasiado
específicos y conservando sólo los que parecen coherentes, verosímiles y justos.

Confrontadas con el diagnóstico y las recomendaciones del asesor, las diferentes partes
involucradas rara vez son seducidas por el esfuerzo efectuado para reconciliar sus diferentes puntos
de vista. No alcanzan a percibir los aspectos de su posición que han sido mantenidos, y dirigen sus
objeciones hacia todo aquello que ha sido rechazado. Las personas implicadas tienden a adoptar
posiciones extremas y cuestionar las transacciones presentadas por el experto. Entonces, éste se
percata de que todo su saber, sus argumentos y su racionalidad no bastan para imponer
Chanlat / p.
16

espontáneamente su punto de vista. La misma dinámica se repite cuando un directivo adopta un


procedimiento similar.

La intervención estructural: una visión platónica

Después de haber observado largo tiempo la situación de las ciudades griegas, Platón
describe al detalle en "La República" su concepción de la ciudad ideal. Por su coherencia, su
elegancia, su racionalidad esta ciudad permite a cada uno vivir en armonía con los otros y
contribuir al bien común.

Esta ciudad ideal es una pura visión del espíritu. No corresponde ni a la historia ni a la
situación de una sociedad real. Sería como si varios especialistas y directivos, muy imbuidos de su
conocimiento técnico, diseñaran a su gusto su ciudad ideal con suministros, finanzas, mercadeo,
personal, informática, planificación, organización, etc. Si todas las partes en cuestión aceptaran
conducirse conforme al modelo propuesto, la armonía estaría asegurada. Lamentablemente, estas
concepciones ideales rara vez se imponen por sí solas y a menudo es necesario apelar a la autoridad
y recurrir a la violencia para forzar a la realidad a acercarse a estas visiones utópicas. Tal práctica
conduce inevitablemente a una perversión del modelo ideal y a un sufrimiento cada vez mayor de
las personas involucradas. En Hydro-Québec, como en otros lugares, es frecuente que la
introducción de cambios siga esta vía discutible. Los tecnócratas que aplican este método de
intervención pretenden la neutralidad científica. Ante las resistencias que provocan por los
cambios que proponen, tienden incluso a considerarse revolucionarios.

La intervención estructural no favorece -ni mucho menos- el otorgar el mismo peso a todos
los puntos de vista estudiados. A quienes la ejecutan, por ejemplo, les es mucho más difícil ser
comprendidos y hacer valer su punto de vista, que a los ejecutivos profesionales, cuya visión de la
realidad a menudo se acerca más a la del consejero. Ejecutivos y asesores terminan entonces
compartiendo un mismo candoroso asombro ante las reacciones negativas que la implementación
de un nuevo sistema suscita entre quienes deben vivir en él cotidianamente.

Es, pues, frecuente que los cambios implantados creen problemas más graves de los que
debían resolver, a causa de los factores desatendidos o ignorados. Este tipo de obstáculo es
inherente a la intervención estructural, en la medida en que se atribuye mayor importancia a los
puntos de vista de los asesores y los dirigentes. El enfoque sistémico es rico en enseñanzas al
respecto. Pone en evidencia, en efecto, la variedad de interacciones que mantienen los elementos
de un sistema, y subraya la importancia de tener esto en cuenta antes de proceder a los cambios. La
antropología moderna da ejemplos convincentes de los efectos catastróficos que puede tener la
introducción de ciertos cambios aparentemente inocuos respecto al funcionamiento de las
sociedades.19 Finalmente, ya en "La Política", Aristóteles invitaba a quienes debieran modificar el
19
R. Bureau, Le péril blanc, París, Harmatan, 1978. R.
Jaulin, La paix blanche, París, 10/18, 1974. D.
Ribeiro, Les frontières indigènes de la civilisation,
Chanlat / p.
17

funcionamiento de las organizaciones, a asegurarse de que los cambios anhelados valieran la pena.

El enfoque tecnocrático que caracteriza a la intervención estructural sigue estando muy de


moda, pues refleja de modo bastante fiel el tipo de formación que numerosos asesores y ejecutivos
de empresas han recibido. Este no es, sin embargo, único. Los asesores que han sabido aprovechar
las malas experiencias en intervenciones estructurales son atraídos con más agrado hacia otra forma
de acción: la intervención formativa.

La intervención formativa

La intervención formativa está sujeta al mismo desarrollo que la intervención estructural.


Lo que las distingue primordialmente es el estilo de asesoramiento. Una vez franqueadas las etapas
de recolección de datos y observación de campo, el asesor procura no tanto formular una o varias
soluciones milagrosas, sino a extraer objetos de consenso o de disensión, que presenta a los
interesados en entrevistas individuales o grupales.

La intervención formativa aspira a reunir en una misma mesa a personas con visiones
diferentes y que hasta el momento quizás vez no hayan tenido la ocasión de conocerse e
interactuar. La búsqueda de soluciones deviene el objetivo colectivo.20 La negociación, el
abandono de las posiciones extremas y la búsqueda de transacciones constituyen las reglas de
juego. Los encuentros, las entrevistas, las sesiones formativas a la medida son también medios
capaces de favorecer el surgimiento de puntos de vista comunes. Las personas involucradas
adquieren hábitos de negociación y aprenden a identificar los vínculos de interdependencia y de
solidaridad que los unen. En tal contexto, la solución escogida es la que las distintas partes
comprometidas elaboran progresivamente con ayuda del asesor.

La intervención formativa presenta méritos indiscutibles. En primer lugar, contrariamente a


la intervención estructural, privilegia las soluciones "a la medida", que respetan más la historia de
la empresa y las especificidades de la situación.

En segundo lugar, la intervención formativa contribuye a ampliar la autonomía de los


grupos afectados. Obligados a lograr consensos, los diferentes interlocutores aprenden
gradualmente a prescindir de la ayuda externa. La intervención estructural, por el contrario, crea
lazos de dependencia que justifican nuevas intervenciones.

Por último, la intervención formativa hace prevalecer las soluciones políticas por sobre las

París, 10/18, 1975.


20
E. Jaques, Intervention et changement dans l'entreprise,
París, Dunod, 1972.
Chanlat / p.
18

de carácter técnico. Ello conviene más al desarrollo de los diferentes conocimientos de la


administración, la cual, contrariamente a lo que con cierta ligereza se pensaba, no ha desembocado
en una gerencia tecnocrática y científica, sino que ha contribuido a la compartamentalización de la
empresa y a la intensificación de la vida política en las organizaciones. A diferencia de la ciudad
ideal platónica que presupone la armonía, esta visión aristotélica reconoce el conflicto como
elemento esencial del funcionamiento organizacional.

La intervención formativa obliga a las personas a conocerse, a tomar conciencia de sus


divergencias y de los límites de su saber, y a abandonar el universo soñado en el que cada uno
quisiera encerrarse. Abre así el camino a posiciones más realistas, basadas en compromisos
aceptados por todos, más adecuados a la realidad de las relaciones de poder.

A pesar de sus méritos, la intervención formativa se utiliza mucho menos que la


intevrención estructural. Ello se explica por los plazos de realización que implica y las reticencias
que al respecto manifiestan los directivos y los asesores.

No hace falta comentar que, en efecto, la búsqueda de consenso exige plazos mayores que
los requeridos para la toma de decisión de un actor único, sea éste un directivo o un asesor. Sin
embargo, la noción de eficacia sigue ligada hoy en día a la rapidez de la decisión. Por una parte, el
éxito atribuido al "modelo japonés" y, por otra, el logrado por ciertas iniciativas de tipo
cooperativo, han permitido descubrir que el "tiempo perdido" en lograr consensos puede
recuperarse eliminando resistencias durante la ejecución de las soluciones.

Las reticencias de los directivos respecto a la intervención formativa van más allá. Se
preguntan por qué debieran recurrir a los servicios de un especialista, cuando los conocimientos
técnicos de éste cumplen tan sólo un rol secundario en el estudio de un problema. No toman en
cuenta el hecho de estar a merced de un proceso que les impide conocer de antemano con certeza
las soluciones que serán adoptadas. La institucionalización de las negociaciones, incentivadas por
este tipo de intervención, acentúa el sentimiento de inseguridad de los ejecutivos. En resumen,
según los directivos, este método diluye su autoridad y perjudica sus prerrogativas.

A semejanza de los directivos, los asesores -particularmente los menos experimentados-


demuestran poco entusiasmo por este tipo de consultoría. En opinión de ellos, las soluciones de
transacción nunca tienen la elegancia y coherencia de los escenarios que tienen la libertad de
proponer en las intervenciones estructurales y que les brindan la oportunidad de demostrar su
excelencia en el aspecto técnico. Además, la intervención formativa presupone en el asesor el
dominio de habilidades que generalmente no posee. De algún modo, atraviesa por la experiencia
del docente universitario, quien, tras haber obtenido diplomas de estudios avanzados, confronta su
primer grupo de alumnos sin una verdadera preparación pedagógica. Descubre así rápidamente
que la competencia técnica, si bien es necesaria, dista mucho de ser suficiente para lograr la
excelencia en su trabajo.

De todos modos frecuentemente utilizada, la intervención formativa se aviene mejor a la


Chanlat / p.
19

naturaleza del saber administrativo y a la realidad del funcionamiento organizacional. Exige, sin
embargo, por razones de eficacia de la acción, que la dirección consienta en renunciar a algunas de
sus prerrogativas. Igualmente, cuestiona el rol tradicional del asesor.

La intervención formativa impone, pues, una nueva conducta a todos los actores:
compromete a los empleados en un proceso de negociación al que están poco habituados; invita a
los directivos a un inusitado compartir de sus prerrogativas; exige a los asesores sacrificar la
"belleza" de sus soluciones por el realismo.

No obstante, los dos tipos de asesoría no se excluyen mutuamente. Por el contrario, pueden
utilizarse de manera complementaria.

***

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