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Noviembre, 2014
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Índice:
Resumen…………………………………………………………………………………....3
Abstract...………………………………………………………………………………......4
Objetivos…………………………………………………………………………………...5
1. Introducción…………………………………………………………………………......5
2. Algunas consideraciones acerca de las ENL...………………………………………….6
2.1. Desarrollo de las ENL a lo largo de la historia...……………………………...7
2.2. Definiciones de ENL...………………………………………………………..10
3. La necesidad de implementar un sistema de gestión en las ENL.……………………....13
3.1. Definiciones del CMI………………………………………………………….16
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Resumen
Las entidades no lucrativas están adquiriendo cada vez más importancia dentro del panorama
nacional, sobre todo durante la primera década del nuevo siglo. Por ello y por el entorno
competitivo en el que se encuentran, es necesario gestionarlas de manera que puedan alcanzar
los objetivos que se proponen, manteniendo una transparencia frente a la sociedad en la que
operan. De entre las herramientas que existen a nuestra disposición para la gestión de las
organizaciones (lucrativas y no) creemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) es el más
adecuado.
Por todo ello, hemos decidido desarrollar un CMI para Fundación ANAED (Asociación
Nacional de Ayuda a los Enfermos de Depresión), una ENL que se dedica a ayudar a los
enfermos de depresión. Esta herramienta les permitirá controlar eficientemente el buen
funcionamiento de las estrategias establecidas previamente, y la adopción de medidas para
corregir del gap entre dicha estrategia y los resultados obtenidos. El mapa estratégico es clave
para establecer la relación de todos los indicadores con la misión de la fundación puesto que
sin él estaríamos hablando únicamente de un cuadro de mando, en el que los indicadores han
sido establecidos por los directivos únicamente para controlar al personal y para conseguir los
mayores beneficios. Para ANAED todos los objetivos estratégicos definidos deben ir
encaminados hacia su razón de ser, que no es otra que la de ayudar a los enfermos que acuden
para recuperarse y reinsertarse en la sociedad. A la vez, ANAED tampoco debe descuidar al
resto de sus stakeholders, tanto los donantes como el personal que ayuda, y la sociedad en
general, ya que sin ellos la misión de ayudar a los pacientes sería imposible de lograr.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Abstract
The non profits entities are acquiring more and more importance within the national scene,
especially during the first decade of the new century. Therefore and for the competitive
environment found in, it's necessary to manage it in order to achieve the targets proposed,
maintaining a transparency facing the society where it operate. From among the existing tools
for the management of the organizations (lucrative or not) we think that the Balance
Scorecard (BSC) is the most appropriate.
The BSC is a revolutionary tool to mobilize the personnel of the company (operators, middle
managers and managers) towards full compliance of the mission defined and communicated
previously. The thrusters of this tool are Kaplan & Norton (1992), which meant a new
contribution to the current management of the companies, and of the non-profit entities. As
was noted that BSC considers not just financial aspects but also allows collecting and
analyzing other kind of intangibles aspects that acquire a special relevance to these aspects in
the case of non-profit entity. However, the companies give a special importance to these
financial aspects because they must maximize the benefit of its shareholders, who are the real
owned of the private entities, but instead, in the non-profit entity, the most important aspects
should be linked to the shareholders, that are none other than agents of interest of these
organizations.
The strategic map is very important to establish the relationship of all indicators with the
mission of the foundation because without it, we will be talking about a BSC traditional, in
which the indicators have been established by the managers to control the personnel and to
achieve the greatest benefits. For ANAED, all the strategic defined targets should aim towards
helping the patients who come to recover and reinvent in society. ANAED shouldn't neglect
the rest of stakeholders both donors and staff that help and the society in general because
without them the mission to help the patients would be impossible to achieve.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Objetivos
El principal objetivo de este trabajo es elaborar un Cuadro de Mando Integral (CMI) para
Fundación ANAED, una entidad sin ánimo de lucro que se dedica a ayudar a los enfermos de
depresión. Para construir esta herramienta de gestión para la fundación, pretendemos
previamente entender bien el concepto de CMI, sus ventajas y limitaciones, y lo útil que
puede llegar a ser no solo para las empresas que se lucran sino también para las entidades sin
ánimo de lucro (ENL), organizaciones que cada vez adquieren una mayor importancia dentro
del panorama nacional. Para la elaboración del CMI, no solo basta con conocer el concepto
sino también cómo se debe diseñar correctamente. El mapa estratégico es una de las claves
para que el CMI funcione correctamente puesto que va a ser la herramienta que permita
conectar todos los objetivos estratégicos entre sí, encaminados hacia la misión de la
organización, hecho que convierte al CMI en un elemento innovador. El fin último de este
trabajo es que los responsables de ANAED dispongan de un documento claro y sencillo en el
que puedan ver si las estrategias marcadas se van cumpliendo, debiendo previamente
establecer unos indicadores para poder controlarlas, y de esta manera poder corregir las
desviaciones detectadas entre el resultado esperado, que se fijará previamente con las metas, y
el resultado obtenido con dichos indicadores.
1. Introducción
Para ello partimos de la hipótesis de que el Cuadro De Mando Integral (CMI) puede jugar un
papel muy importante puesto que no sólo se limita a la recopilación de información
financiera, sino que también constituye una vía de expresión de elementos intangibles, entre
ellos los aspectos sociales, y una importante herramienta para evaluar la labor de la entidad,
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así como para la obtención de feedback informativo. No olvidaremos analizar las limitaciones
de este sistema de gestión ni las consecuencias que puede producir su mal uso. De ahí la
necesidad de comparar el CMI con el Cuadro de Mando (CM) convencional, y hacer hincapié
en la diferencia entre ambos sistemas para evitar caer en graves errores de gestión para una
empresa o una ENL. Justificaremos la necesidad de implementar esta herramienta que a lo
largo de los años era un elemento exclusivo de gestión dentro del ámbito empresarial para
ponerla al servicio de las ENL.
Las ENL están formadas por un grupo de individuos que se asocian para cualquiera de los tres
propósitos siguientes (Hall, 1987):
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Las asociaciones que el derecho español desarrolla son las asociaciones de hecho, las mutuas
y mutualidades (de protección de riesgos) y las asociaciones socioculturales de derecho
estatal. Las demás instituciones son las entidades que asignan recursos a fines estables, salvo
las fundaciones, e incluyen los partidos políticos, sindicatos, instituciones auxiliares a las
Administraciones públicas, la Cruz Roja y las instituciones eclesiásticas.
Las entidades no lucrativas existen en todo el mundo. No hay una fecha clara de cuándo y
cuál fue su origen. Autores como Salamon (1994: 121) defienden que las ENL no son un
invento del siglo XX y que las primeras entidades aparecen en la China Antigua en el siglo
VIII con el budismo, no como organización formal, pero sí por la actividad voluntaria y social
que desarrolla. Para el mismo autor, si el inicio de las ENL fuese con la constitución formal
de una organización con actividad filantrópica, ésta sería en Japón, en 1829, con la “Sociedad
de la Gratitud”, casi un siglo antes de la primera fundación americana.
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Ley 30/94 del 24 de noviembre, de Fundaciones aprobada en 1994.
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Si se tiene en cuenta el carácter filantrópico de ayuda a los más pobres, se puede considerar
que los orígenes de las ENL son aún más antiguos ya que en la época de la civilización
egipcia, hace unos 5.000 años, se desarrolló un código legal que alentaba a las personas a
ayudar a los demás, y en la India antigua con el emperador Asoka (274-232 a.C.) se daban
facilidades médicas para los pobres.
Hudson (1995) identifica la creación de la primera asociación en el Reino Unido con carácter
social en el año 1123 con el St Bartholomew’s Hospital, pero no fue en el país británico hasta
mediados del siglo XX, que las ONL se desarrollan como tal con un fuerte proceso de cambio
de sector de algunos hospitales, escuelas y universidades que pasaron del sector público al
tercer sector. Por su parte, tal y como comentan en su artículo Soldevila García y Roca
Batllori (2004), hay muchos autores que consideran que debe hablarse de ENL como
organización formal a partir de su reconocimiento en 1894 cuando el Congreso de los Estados
Unidos las legisla por primera vez en la historia. Sin embargo, donde sí coinciden estos
autores es a la hora de considerar EEUU como el país occidental donde han nacido y crecido
con más fuerza, incluso siendo hoy en día el modelo para las ENL europeas (Hall, 1987). Este
hecho se explica principalmente por la responsabilidad social que tiene el ciudadano
norteamericano, que le lleva a colaborar con entidades no lucrativas.
No obstante, en los últimos años estamos presenciando el creciente papel de las Entidades No
Lucrativas en todos los países occidentales (pero muy especialmente en Europa) como
resultado de un proceso de sensibilización por parte de la sociedad hacia las diferentes
actividades solidarias. En este sentido, son cada vez más las voces críticas que reclaman una
mayor transparencia en la información y un mejor tratamiento de la misma dentro de éste tipo
de organizaciones, puesto que facilitarían la existencia de un mayor número de personas (e
instituciones) involucradas en estos proyectos.
Por ello, se hace necesaria la utilización de nuevas herramientas contables, que además de
reflejar aspectos financieros, introduzcan factores sociales que son de gran importancia a la
hora de argumentar los motivos por los cuales se insta a la donación de recursos que permitan
financiar los proyectos de cooperación al desarrollo.
No cabe duda de que en la actualidad los términos de solidaridad, respeto y equilibrio son tan
importantes como lo que puede ser el beneficio para una entidad. La mejora de la vida de los
seres humanos debe ser igual o más importante que el beneficio económico de cualquier
sociedad. Sin embargo, el deterioro del planeta y la disminución de recursos naturales han
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sido las notas negativas que ha provocado el nuevo sistema económico, por lo que es clave
llevar hacia la misma dirección tanto los objetivos económicos como sociales y
medioambientales para de esta forma poder conseguir un desarrollo económico al tiempo que
se mejora la vida de los seres humanos.
Algunas instituciones internacionales, principalmente la ONU, han ido trabajando sobre este
aspecto, intentando forjar un comportamiento conjunto a escala mundial. En este sentido la
ONU se ha ido centrando en tres aspectos que pueden impulsar el desarrollo: el primero tiene
que ver con el sector político, el segundo con el sector económico y el tercero con el sector de
los organismos no gubernamentales o entidades no lucrativas. Y es en este punto donde nos
detendremos para analizar el papel que juegan estas entidades, el tipo de actividad que
desarrollan y la necesidad de encontrar un modelo de gestión eficiente.
No obstante, crear una ONL también implica unas obligaciones con los stakeholders (que ya
identificaremos en la parte práctica del trabajo). El voluntariado necesita crear información y
ser tratado de forma ética (Responsabilidad Social Corporativa) puesto que eso es esencial a
la hora de la captación de fondos y recursos tanto de particulares como de las instituciones
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
privadas y del Estado, y otras ONG’s, que permiten financiar los proyectos de cooperación al
desarrollo de un mundo más justo.
Por ello las ENL deben disponer de un sistema de información, así como una herramienta
para la recopilación, la evaluación, el tratamiento y la toma de decisiones adecuadas para,
entre otras cuestiones, dotar de transparencia su funcionamiento, asegurar la coherencia entre
las creencias y valores sobre los que actúa, y sus acciones para facilitar la cooperación con
otras entidades no lucrativas, generando respuestas adecuadas a los problemas de la sociedad
en general.
Cabe decir que la palabra ONG aparece por primera vez en el artículo 71 de la Carta de las
Naciones Unidas, firmada en San Francisco el 26 de junio de 1945, cuando se otorgó poderes
al Consejo Económico y Social "para celebrar consultas con organizaciones no
gubernamentales que se ocupen de la competencia del Consejo" 2.
2
Carta de las Naciones Unidas (1945).
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Tradicionalmente, las actividades que han sido consideradas para ser incluidas en el tercer
sector son las relacionadas con los servicios sociales, la cooperación al desarrollo y el medio
ambiente. En la actualidad, dichas actividades susceptibles de ser consideradas como no
lucrativas han aumentado puesto que el ocio, el deporte o la cultura se pueden considerar
como actividades de voluntariado en algunos casos, ante la existencia de un colectivo
desfavorecido o una necesidad social no cubierta. Por ello, las organizaciones no lucrativas
responden dirigiendo sus recursos (tanto económicos como humanos) a un mayor número de
actividades, sin ánimo de lucrarse con ello, y eso se debe principalmente a la evolución
producida en la sociedad.
La falta de legislación para tratar las actividades sociales que abarca el tercer sector hace que
se produzcan ciertas irregularidades a la hora de gestionar las ENL, ya que no se exige
mostrar legalmente dónde van dirigidos los recursos económicos obtenidos para llevar a cabo
las labores sociales. Eso sí, muchos donantes, tanto privados como públicos, exigen conocer
las actividades solidarias que realiza la organización en cuestión, para de esta forma saber a
dónde va el dinero que donan. Por ello, es aconsejable utilizar un sistema de información que
permita a los donantes estar informados, y a la organización dar una imagen de transparencia,
algo muy valorado en el sector. Esto también permite a la ENL ser gestionada de manera
eficaz y eficiente con el fin de cumplir con los objetivos sociales buscados.
Según Muñoz Dueñas (2007), las tres principales fuentes de recursos financieros a las que
pueden acudir las ENL son:
De todo esto se deduce que, dado que el ámbito de actividades del tercer sector es bastante
amplio, y los requerimientos informativos tienen que abarcar tanto datos de las ENL como las
de los diversos organismos públicos y/o privados, la tarea de formalizar un sistema de
información resulta compleja.
Además, definir el tercer sector y las entidades que lo conforman resulta complicado por la
doble negación de la definición de las entidades no lucrativas y ONG’s que lo conforman: no
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son del gobierno y tampoco tienen ánimo de lucro. Académicamente ha habido muchos
intentos de acotar y delimitar la actividad y tipología de las ENL. Nosotros consideraremos
aquí la definición propuesta por el profesor Salamon (1994) de la John Hopkins University,
atendiendo a la estructura de las ENL.
Así pues, los 5 rasgos básicos estructurales que deben reunir las ENL para ser consideradas
como tal son:
A estos rasgos añadiríamos un hecho muy importante y es que las ONL tienen ventajas
fiscales.
Según las diferentes categorías podemos diferenciar los siguientes tipos de ENL en función de
su actividad:
Cultura, deporte y ocio: teatros, museos, zoos, acuarios, clubes deportivos, etc.
Educación e investigación: escuelas de primaria, universidades, institutos de
investigación.
Salud: hospitales, centros de rehabilitación, etc.
Servicios sociales: infancia, juventud, tercera edad, refugiados, etc.
Medio ambiente: protección, conservación, etc.
Desarrollo comunitario y vivienda: asociaciones de vecinos.
Derechos civiles, asesoramiento legal y política: asociaciones cívicas, asociaciones de
consumidores, partidos políticos, etc.
Intermediarios filantrópicos y de promoción del voluntariado: fundaciones,
plataformas de voluntariado.
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Hoy en día, y ante las oportunidades que ofrece esta nueva sociedad, el tercer sector debe dar
respuesta a: nuevas demandas sociales, nuevas inquietudes ciudadanas, nuevos perfiles de
voluntariado, etc.
Tal y como veíamos al inicio del primer capítulo, las ENL tanto a nivel mundial como en
España están en pleno auge. En el caso de España, sólo entre 1990 y 1992 se produjo un
crecimiento del 65% de estas asociaciones. Este crecimiento lo reflejamos a continuación en
una gráfica, que describe claramente el crecimiento del Tercer Sector a lo largo de la primera
década del siglo XXI.
160000
140000
120000
100000
80000
2000 2005 2010 2014
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Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por el DIRCE y el INE (2014)3.
El siguiente cuadro refleja en cifras absolutas el número de asociaciones existentes entre los
años 2000 y 2014. La provincia con mayor número de asociaciones en la actualidad es
Barcelona seguida de Madrid y de Sevilla, tal y como se puede apreciar en la tabla 3.1.
3
Directorio General de Empresas (DIRCE). Instituto Nacional de Estadísticas (INE), 2014.
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Con estos datos queda clara la importancia que está adquiriendo el tercer sector. En este
sentido, y expuestos los motivos por los cuales las ENL precisan de un sistema de
información y de gestión capaz de hacer que sean organizaciones eficientes, pasaremos a
hablar de la necesidad de implementar una herramienta en concreto, esto es, el Cuadro de
Mando Integral (CMI). Debemos entender previamente el concepto de CMI, por lo que
repasaremos lo que han dicho varios autores acerca de esta herramienta, sobre todo sus
propulsores, Kaplan y Norton.
Según Kaplan y Norton (1997: 32): “El cuadro de mando integral es un nuevo marco o
estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia, que sigue reteniendo
indicadores financieros de la actuación pasada completados con inductores de la actuación
financiera futura. Los inductores que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, se derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia
de la organización en objetivos e indicadores tangibles”.
Desde el inicio, el CMI fue pensado y enfocado al ámbito empresarial y no fue hasta entrado
el nuevo siglo cuando académicos y profesionales se dieron cuenta de la relevancia que podría
tener este tipo de herramienta para el tercer sector. De hecho, hoy en día se estima que el 60%
de las grandes empresas del mundo anglosajón aplican con éxito este modelo de gestión
empresarial, aunque parece que la mitad no lo hacen correctamente4, mientras que en España
apenas el 5% de las empresas lo aplica.
4
http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8312/UC_QCI_cast.pdf
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Pero la pregunta que se planteó durante la época fue la de cómo integrar los FCE con los
indicadores financieros en una organización. En los años setenta se empezó a cuestionar sobre
la utilidad de la contabilidad tradicional, centrada en aspectos financieros y contables. La
presión un mercado cada vez más globalizado condujo a las empresas a una nueva estrategia:
invertir en investigación, desarrollo de nuevos productos, énfasis en la logística para obtener
mejores resultados y comercialización y marketing con nuevos métodos. Los FCE incluyen
temas nuevos e interesantes como la satisfacción del cliente, la innovación en productos, la
calidad, la oportunidad de información, entre otros conceptos nuevos que antes no existían.
Al comienzo de la década de los noventa se realizó un estudio que patrocinó el Nolan Norton
Institute, con el fin de resolver los problemas planteados y buscar una solución acorde con el
entorno empresarial. David Norton fue el líder del proyecto y Robert Kaplan trabajó como
asesor académico. Todos los participantes coincidían en que los sistemas contables no eran
suficientes para conocer el estado de la empresa y que era necesario incorporar nuevos
conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas se buscó un nuevo
modelo para medir la actuación de las empresas. El estudio fue motivado por la creencia de
que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente
de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban volviendo obsoletos. Los
participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones de la
actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones
para crear un futuro valor económico.
Con la experiencia y los conocimientos aportados por los participantes se llegó a un producto
final: El Cuadro de Mando Integral –Balanced Scorecard-. Kaplan y Norton concibieron
inicialmente el BSC como un sistema de medición que tuviera en cuenta todas las áreas
fundamentales de la organización pero posteriormente evolucionó a lo que hoy en día se
considera como un sistema de gestión estratégico.
Según el prólogo de dicho trabajo en su traducción al castellano, el CMI tiene el objetivo de:
"Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales), e identifica procesos
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enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia
de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo
plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en
dirigir las decisiones al corto plazo. Cambia la manera de dirigir un negocio”.
El CMI ha sido la herramienta que ha logrado uno de los grandes propósitos de los directivos
de empresas y otras organizaciones, y que no es otro que el de disponer de un sistema de
indicadores que les permita tener un resumen significativo de lo que ocurre en su entidad,
para poder evaluar la marcha de la misma y tomar medidas en caso necesario.
Muchos autores señalan que la aplicación del CMI no está dada solamente por la presencia o
el uso de indicadores, ya sean éstos cuantitativos y/o cualitativos, sino lo que realmente define
a este instrumento es que logra traducir la estrategia en un conjunto de indicadores que
conllevan al logro exitoso de la misma. De forma general, el Cuadro de Mando Integral
cumple las siguientes funciones dentro del control de gestión.
El BSC es, por tanto, una herramienta revolucionaria para movilizar al personal de la empresa
(operarios, mandos intermedios, directivos) hacia el pleno cumplimiento de la misión definida
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Tal y como comenta Javier Contrasta, director de Gentia Software España, “...
Aproximadamente un 60% de las veces que un cliente acude a nosotros asegurando que
quiere implantar un Cuadro de Mando Integral, en lo que realmente está interesado es en un
Cuadro de mando. En el 80% se hace patente, tras mantener una reunión con él, que no tiene
claro cuáles son las diferencias entre uno y otro“5.
El CM tradicional ha precedido al CMI pero muchos siguen sin apreciar la diferencia entre
ambas herramientas. El proceso de formulación del CM básicamente consiste, en primer
lugar, en fijar unos fines en la entidad, cada uno de los cuales es llevado a cabo mediante la
definición de unas variables clave, y, en segundo lugar, el control es realizado a través de
indicadores. El desarrollo del CM gira en torno a cinco ideas esenciales (Kaplan y Norton,
1992):
Pero la gran limitación de este método y, por consiguiente, la principal diferencia con el CMI,
es la falta de conexión entre los distintos indicadores fijados para alcanzar los objetivos
5
Transparencias de Sánchez, J.M. (UCA, 2014). Del Cuadro de Mando al Cuadro de Mando Integral.
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estratégicos. Esto quiere decir que este sistema no establece las relaciones causa-efecto entre
las variables definidas por lo que únicamente se configura como sistema de medición de los
factores clave de éxito, y no aporta un enfoque integrador de la visión de la empresa en su
conjunto. Como en el CMI, se aconseja la utilización de indicadores financieros y no
financieros pero sin embargo no se establece ningún criterio de cómo elegirlos. Por tanto, en
el CM convencional es el directivo o la persona responsable la que elige los indicadores en
función de los fines que considere más adecuados, siguiendo su propia intuición y
experiencia, además sin un mapa que le guíe. Todo ello llevará al final a que el éxito de dicho
instrumento solamente dependa del acierto o no de la persona responsable de elegir dichos
indicadores.
Parcial: no ofrece una visión del Integrador: ofrece una visión del
Enfoque
conjunto de la organización. conjunto de la organización.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
A los efectos de este trabajo, resultan útiles los estudios desarrollados por Dávila (1999), o
Kaplan y Norton (2000), entre otros, que enfocan al Cuadro de Mando Integral desde una
óptica de equilibro en la empresa, que incluye las cuatro perspectivas siguientes:
Perspectiva
Financiera
Perspectiva Perspectiva de
Visión y
Cliente Negocio
Estrategia
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
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Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto
y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados
para el futuro. Estas perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado ser válidas
en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante, dependiendo de las
circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o
más perspectivas adicionales.
Concluyendo, el CMI aporta una visión globalizadora a la organización. En general se nutre
de información externa, con datos del entorno y, de información interna, que procede de los
sistemas de información contables y de los datos operativos de naturaleza extracontable. El
objetivo final es resumir la información principal de su gestión de manera que le ayude en la
toma de decisiones en la medida que haya desviaciones respecto a los objetivos que se había
previsto conseguir. El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y los no
financieros han de formar parte de los sistemas de información para todos los trabajadores de
la organización. Para ello hay que identificar los factores claves de éxito que son los factores
que la organización es capaz de controlar y en los que debe ser potente para obtener los
objetivos marcados. Tal y como veremos posteriormente, una de las limitaciones del CMI, y
que dificulta su implementación, es la elección y medición de los indicadores. A pesar de que
estos indicadores se pueden presentar como instrumentos óptimos de gestión, hay que tener en
cuenta previamente si los objetivos y la misión están bien definidos, comunicados a todos los
miembros de la organización; y posteriormente tener en cuenta que dichos indicadores
elegidos estén perfectamente integrados dentro de la misión y los objetivos de la propia
organización ya que, si eso no ocurre, lo más probable es que la implantación del CMI fracase
estrepitosamente y no dé buenos resultados.
En este sentido, volviendo al tema del CMI en las ENL, estas últimas, tal y como hemos
expuesto, son organizaciones que no persiguen la obtención de un beneficio económico que
repartir para crear riqueza. Sus objetivos, como hemos mencionado anteriormente, tienen un
carácter marcadamente social y con sus actividades aportan una valiosa contribución al
desarrollo local, regional y nacional. Aquéllas persiguen generar un valor social añadido y su
éxito como ENL lo alcanzará en la medida en que éste es generado y son satisfechas las
necesidades de todos los agentes interesados (stakeholders): los beneficiarios, los voluntarios,
los donantes, los poderes públicos y toda la ciudadanía global.
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A estos efectos, el CMI puede jugar un papel muy importante. No sólo se limita a la
recopilación de información financiera, sino que también constituye una vía de expresión de
elementos intangibles, entre ellos los aspectos sociales, y una importante herramienta para
evaluar la labor de la entidad, así como para la obtención de feedback informativo.
Autores tanto académicos como profesionales reconocen que el CMI es una de las
herramientas más populares en el mundo corporativo, sin embargo, algunos académicos no
están plenamente convencidos de todas sus virtudes. Una encuesta realizada cuando apenas el
CMI se estaba popularizando mostró que el 60% de las empresas incluidas en la lista de las
1.000 más importantes de EE.UU. por la revista Fortune habían experimentado con el CMI
(Silk, 1998). Aunque la aplicabilidad del CMI se ha reconocido extensamente, algunos
autores como Norreklit (2003) se han preocupado por la falta de evidencia empírica sobre la
mejora del desempeño en las organizaciones que lo han aplicado. Aún más, las razones para
aplicarlo - por ejemplo eficiencia contra legitimidad - no están suficientemente clarificadas.
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Así pues, las primeras críticas de carácter teórico se remontan al año 1999, entre ellas
destacan los nombres de Annick Bourguignon, Veronique Malleret, Hanne Norreklit y David
Otley, siendo el común denominador que todos son profesores de universidades europeas y
han publicado en la revista Management Accounting Research. Otley (1999) destaca que el
principal destinatario del CMI siguen siendo los accionistas a pesar de que Kaplan y Norton
declaran que se atienden los intereses de otros grupos. También es importante indicar que
Otley fue uno de los primeros en indicar el peligro de usar el CMI para medir el desempeño y
fijar incentivos.
Norreklit (2003) cuestiona el tipo de relación que existe entre las medidas. Kaplan y Norton
hablan erróneamente de relaciones causales ya que no pueden ser demostradas
empíricamente, por lo que la autora recomienda que hablemos de relaciones lógicas, lo que
hace que el CMI sea otro modelo que crea racionalidad financiera en las empresas. También
duda que el CMI sea una herramienta de control que permita reducir la brecha entre la
estrategia planeada y las acciones ejecutadas, ya que muestra cómo la estrategia emergente
(usando conceptos de Henry Mintzberg) puede ser ambas a la vez: plan y ejecución.
Finalmente, debemos hacer mención a los académicos franceses quienes vienen trabajando en
el entorno del ‘Tableau de Bord’ (CM convencional) desde la década de 1930. Muy
interesante es la comparación presentada por Bourguignon (2004), quien explica las causas
del uso del "tableau de bord" en Francia que garantizan su éxito de largo plazo: no es usado
para pagar incentivos o bonos, busca mejorar la cooperación, y al aplicarlo a empresas
multidivisionales se piensa en un sistema de objetivos y acciones interrelacionados en el que
prima la coherencia y participación de todos los niveles de la organización.
Más precisas e incisivas aún son las criticas publicadas en The Accounting Review que es una
de las revistas académicas que tiende a reflejar el sentimiento general de la comunidad
académica, ya que es considerada la principal formadora de opinión (Ballas, 2003). Las
críticas ponen en tela de juicio la capacidad del CMI para mejorar las decisiones de los
directivos, lo que es un tema clave porque si el desarrollo del CMI es costoso entonces los
beneficios netos que se generan al adoptarlo dependen de la capacidad de mejorar las
decisiones de los gerentes.
A pesar de estas limitaciones a tener en cuenta, creemos que el CMI es la mejor herramienta
para ser aplicada al Tercer Sector ya que, si se aplica de forma correcta, proporciona muchas
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más ventajas que inconvenientes, sobre todo a nivel de satisfacción de los stakeholders
(Responsabilidad Social Corporativa).
En el siguiente cuadro resumimos las posibles ventajas e inconvenientes que puede tener el
CMI durante su aplicación:
VENTAJAS LIMITACIONES
estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las Exceso o defecto de las mediciones seleccionadas.
iniciativas estratégicas.
Asignar los recursos adecuados para la obtención Falta de compromiso por parte de la dirección.
identificando nuevas iniciativas. Permiten Estaticidad del CMI (rigidez de los indicadores).
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Este paso previo a la elaboración del cuadro de mando integral es vital para cualquier empresa
o ENL.
- Misión: La entidad debe primero fijar su misión, es decir, su razón de ser. Normalmente se
define en una pequeña frase, y no es aconsejable que ocupe más de un párrafo. La misión
tiene que dejar claro cuál es el compromiso que asume y las capacidades que tiene la
organización para operar en función de las oportunidades y particularidades de la realidad que
se ha propuesto cambiar. En definitiva, la misión es el objetivo final de una sociedad.
(Canyelles i Pastó, 2007).
- Valores: Los valores de una ENL se deben fijar en un listado, en frases cortas y fáciles de
recordar por todos los empleados. La identificación y descripción de los valores propios de la
organización es fundamental para disponer de una identidad organizativa y para facilitar la
toma de decisiones. Se aconseja que estos valores se establezcan por consenso.
- Visión: La visión tiene que mostrar cómo se verá la organización en el futuro. Para las ENL,
no se consideraría como misión el hecho de cómo se quiere ver a la sociedad en el futuro, sino
cómo queremos que se vea a la organización.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Ser verificables.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
El CMI parte de la premisa de que solo se puede medir lo que se puede controlar pero lo que
supone una verdadera innovación es la elaboración de un mapa estratégico previo, que se
convierte en la base de la planificación y el control. “El mapa estratégico es una herramienta
que permite visualizar la estrategia de la organización, mediante la identificación y selección
de los principales factores implicados en la misma y su conexión causal. Kaplan y Norton
estructuran dicho Mapa en cuatro dimensiones concatenadas, que ellos denominan
perspectivas: la financiera, la de clientes, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento”
(Retolaza, J.L. y otros, 2014: 94)6. El planteamiento metodológico en la construcción de un
CMI debe seguir una línea ascendente en la que se vayan interrelacionando las diferentes
perspectivas orientadas a la estrategia.
Este modelo se convierte en el mapa que va a servir de guía para la selección de los
indicadores del CMI. De esta forma, sobre los cimientos de un buen modelo de negocio, los
indicadores del CMI facilitan los puntos de referencia que se necesitan para calibrar el
progreso en el desarrollo de la estrategia.
Asimismo, para poder actuar de forma proactiva en la organización es preciso actuar sobre las
causas y no sobre las consecuencias. Por ello, el proceso de selección de indicadores en el
CMI es posterior al desarrollo de un modelo de negocio con relaciones causa-efecto (mapa
6
Revista de Contabilidad y Dirección (Vol. 14, año 2012, pp. 89-106). El CMI en las entidades no lucrativas.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
estratégico) y son, precisamente, estas relaciones las que se configuran como el motor del
modelo de negocio. Una vez que se han sentado las bases del negocio y las relaciones
estratégicas implicadas en su consecución, se seleccionan los indicadores que conformarán la
herramienta de gestión, y que comentaremos en el siguiente punto.
La dirección debe consensuar la estrategia y disponer de una visión conjunta de cómo llegar a
ejecutarla. La búsqueda de relaciones causa-efecto en el modelo de negocio que se pretende
implantar permite intercambiar opiniones y la implicación de todos para llegar a un consenso
de cómo alcanzar los objetivos. De esta forma, se consigue el compromiso de toda la
organización, dado que todas las personas que la integran dirigen sus esfuerzos en la misma
dirección, hecho imprescindible para el correcto funcionamiento de un CMI.
En las empresas la perspectiva superior es la financiera pero en las ONG’s esto cambia ya
que, al no tener como principal objetivo la maximización del beneficio sino la satisfacción de
sus stakeholders, la perspectiva de clientes es la que adquiere mayor peso. En el sector
público también varía el modelo de relaciones causales propuesto para las entidades privadas.
Empresas del sector privado vs. Empresas del sector público y ENL
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Los objetivos estratégicos clave se convierten en los efectos a conseguir, a partir de los cuales
se identifican los diferentes factores que pueden actuar como causas de la consecución de
dichos objetivos. La identificación de dichos factores se realiza en primer lugar en la misma
perspectiva de los objetivos estratégicos definidos, para posteriormente irse desplazando por
las sucesivas perspectivas. El resultado será un mapa que identifique las principales variables
del sistema, y las relaciones causales entre ellas, que pueden ser horizontales (dentro de una
misma perspectiva) o verticales (entre distintas perspectivas), es decir, se enlazan unos
objetivos con otros para determinar las relaciones de causalidad que se establecen entre ellos.
Kaplan y Norton (2004) defienden una serie de principios por los cuales debe estar guiado el
desarrollo de dicho mapa estratégico:
La estrategia se basa en fuerzas contradictorias, como las que se definen en las cuatro
perspectivas.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
La definición de una propuesta que cree valor para el cliente es la dimensión más
importante de la estrategia.
La creación de valor se produce a través de los procesos internos.
La estrategia está formada por temas simultáneos y estratégicos.
La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles. Eso quiere decir
que cuando estos activos están en consonancia con la estrategia de la empresa,
adquieren un gran valor.
Así pues, el mapa es la gran innovación que introduce el CMI sobre el CM convencional, que
permite conectar los objetivos estratégicos entre sí y, a su vez, con la misión de la
organización. Por tanto, el mapa estratégico sólo será útil cuando el conjunto de variables
identificadas tengan establecida una relación de causa y efecto. Además, este mapa juega un
papel crucial en la comunicación de la estrategia en todos los niveles organizativos, y así lo
exponen Kaplan y Norton (2001: 65): “Una estrategia no se puede ejecutar si no es
comprendida, pero tampoco puede ser comprendida si no se ha descrito”.
- Factores clave de éxito: son aquellas características del producto o servicio que son
particularmente valoradas por un grupo de clientes y por lo tanto donde la empresa debe
sobresalir para obtener una ventaja sobre sus competidores (Camelo, 2014). Tal y como
estudiamos durante el curso del máster con el profesor Ruíz Navarro, hemos de identificar los
recursos y capacidades que tiene la empresa y que deben reflejar lo que se denomina modelo
VRIO, es decir que dichos recursos para considerarse FCE deben ser valiosos para la
empresa, raros en el mercado, inimitables, y que estén inmersos en la organización (se
complementen con otros recursos). Hay factores que pueden ser críticos para que un objetivo
se alcance o no. Los FCE normalmente se asumen pero hay que hacerlos explícitos. Deben ser
(Miranda, 2007):
Enunciados breves.
Contenido claro y comprensible.
Referirse a un objetivo con el cual guardan relación.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
- Políticas: Son enunciados que guían la toma de decisiones de los alto cargos de una entidad
y establecen los procedimientos básicos que deben seguir (Miranda, 2007). Consideraremos
como políticas únicamente aquellas que permitan impulsar los objetivos estratégicos
propuestos.
- Iniciativas estratégicas: Marcan lo que hay que hacer, las grandes acciones que se deben
impulsar para lograr un objetivo estratégico, no implican las actividades del día a día. Para
identificarlas es preciso tener muy en cuenta los FCE, es decir, una entidad debe proporcionar
los recursos (personas, financiación y capacidad) a estos programas de acción (Kaplan y
Norton, 2004).
- Indicadores: Una vez definidos los objetivos, se establecen los indicadores para la correcta
aplicación del CMI, y estos deben corresponder y estar correlacionados con el propio
objetivo. Su principal característica es que deben ser medibles y cuantificables. Dichos
indicadores deben ayudar a una toma de decisiones de gestión a corto plazo, y deben centrarse
en torno a las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton (2001). Muchas empresas
que optan por este sistema de gestión cometen el error de considerar los objetivos como
indicadores, y eso nos puede conducir a alejarnos de la realidad y al incorrecto
funcionamiento del CMI. Por ejemplo, podemos tener como objetivo “la reducción del
personal”, y si lo consideramos también indicador, puede que la consecución de dicho
objetivo se logre rescindiendo contratos, reduciendo drásticamente la capacidad productiva de
la organización e incluso abocándola al cierre.
Hay indicadores que sirven para medir los resultados al final de un período (inductores de
resultados), pero también hay otros indicadores que sirven para medir los esfuerzos orientados
a desarrollar estrategias futuras sobre las cuales todavía no se alcanzan resultados, a los que se
les denomina inductores de actuación (Miranda, 2007).
- Metas: Posteriormente se establece la meta, hecho que cuantifica el objetivo. Los términos
“meta” y “objetivo” pueden llegar a ser confusos, pero se diferencian en este caso para evitar
modificar los objetivos en años posteriores, y sí variar solamente las metas, lo cual simplifica
de manera considerable la revisión del CMI (Retolaza, y otros, 2012). Se establecen tres
niveles de meta:
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Nivel aceptable: El valor de la meta que está por debajo del deseado pero que puede
ser tolerado.
Nivel mínimo o crítico: El valor de meta más bajo que se podría estar aceptando.
- Planes de acción: Son medidas de acción que se realizan a través de proyectos o programas
y que sirven para ejecutar las metas.
Para tener estos conceptos más claros, se puede ver mejor con un ejemplo: Un objetivo sería
el crecimiento rentable, su indicador podría ser un crecimiento del margen neto, la meta sería
crecer un 5% y las acciones para conseguirlos serían las de ampliar la gama de productos.
Este ejemplo, como es lógico, no es válido en las empresas de servicios o en las ENL, pero
nos sirve como referencia para tener claro todos estos conceptos.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Como se puede apreciar en ambos cuadros, no queda claro si los objetivos operativos se
incluyen dentro del mapa estratégico como consideran Kaplan y Norton o, en cambio, están
ya dentro de la fase de elaboración del CMI como dicen Retolaza y otros (2012).
- Sistema de control:
Una vez definido el mapa estratégico y fijados los objetivos y los indicadores, debemos pasar
a establecer un mecanismo de control de estos últimos. Se ha de fijar un periodo óptimo de
revisión de cada uno de los indicadores, que normalmente suele ser mensual o trimestral en
función de la naturaleza de éstos. Esta fase tiene como objetivo identificar los gaps tanto
positivos como negativos entre el objetivo propuesto y el resultado real obtenido. Las medidas
que se deben llevar a cabo tienen que tener como fin la reducción de los gaps que se hayan
identificado. Estas medidas pasan por la revisión de la ejecución de las actuaciones o del
proyecto, aunque puede conducir incluso a la propia reelaboración del mapa estratégico. Una
de las herramientas de diagnóstico para detectar posibles gaps son las relaciones causa-efecto
entre medidas de rendimiento.
Tal y como identifican Retolaza, J.L. y otros (2012) en su trabajo del CMI en las entidades no
lucrativas, el proceso para la implementación de esta metodología se puede realizar en
sencillos pasos, como los siguientes:
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
- Identificación de los objetivos estratégicos: Fijar los objetivos que van a estar en la cima
del mapa estratégico. Como hemos dicho en puntos anteriores, en esta fase se definen las
estrategias que se van a cuantificar en la etapa operativa. Para ello es necesario previamente
identificar las perspectivas en las que vamos a trabajar, que en las ENL suelen ser algo
diferentes que en las empresas mercantiles.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
anteriores, en esta etapa definimos los objetivos, las metas, los indicadores, el plazo de
revisión, las fuentes documentales así como el responsable que facilite todos estos datos.
Para evaluar la gestión llevada a cabo por una ENL es necesario recurrir a indicadores que se
centran en los elementos técnicos del rendimiento de la organización. Por ello González
Quintana, y Cañadas Molina (2008), identifican en su artículo tres grupos de indicadores
operativos:
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Kaplan y Norton (2001) identifican otros tipos de indicadores como son los
indicadores de excelencia, efectividad y entorno. Los indicadores de excelencia
establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios, los de
efectividad miden el impacto de una actuación de la organización, y los de entorno
miden las variables que pueden afectar la actividad de una ENL.
Estos conceptos deben construir a la vez la parte central del control de gestión de las ENL.
- Identificación de actuaciones: Estas actuaciones deben servirnos para lograr los objetivos
propuestos:
- Identificación de medidas correctivas: Las medidas correctivas deben servir para corregir
las desviaciones detectadas entre los objetivos propuestos y los resultados obtenidos. Esto se
hace ajustando las actuaciones o, en el caso más grave, redefiniendo el mapa estratégico.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
ANAED7 es una fundación sin ánimo de lucro cuya función principal es la de ayudar a la
gente que padece algún trastorno psicológico o psiquiátrico, principalmente la depresión. Esta
fundación, que anteriormente tenía la forma jurídica de asociación, fue refundada en el año
2012 pero no comenzó a realizar su labor de ayuda hasta el 2013. Tiene su sede central en
Cádiz, habiéndose ya instalado también en Rota, Jerez, Sevilla y Madrid, teniendo
perspectivas de crecimiento y expansión por el resto del territorio nacional (el objetivo a corto
plazo es abrir consulta en Málaga), a medida que se va consolidando en estas ciudades en las
que ya está presente.
La depresión es una enfermedad que desde siempre ha existido pero que en los últimos
tiempos está irrumpiendo con más fuerza 8, convirtiéndose en una de las principales causas de
muerte en el mundo y en España. La crisis económica que está asolando nuestro país acentúa
todavía más este problema ya que mucha gente tiene problemas psicológicos debido a los
graves problemas económicos que tiene, con pérdida de empleo y expectativas futuras que
invitan al pesimismo. Según la Organización Mundial de Salud (O.M.S), la depresión es la
tercera causa de discapacidad en el mundo y en el 2020 pasará a ser la primera.
A pesar de la importancia de esta enfermedad y de que incluso haya sido causa de muerte de
muchas celebridades, sigue siendo un tema tabú en nuestra sociedad por lo que Fundación
ANAED se propone como una de sus principales labores el hecho de concienciar a la
juventud (y a los mayores) de la importancia de detectar la depresión a tiempo y reconocerla
sin ningún problema. Además, reconocerla y pedir ayuda es el primer y gran paso que se debe
hacer para curarse. Para ello la fundación organiza jornadas y difunde información a través de
su web, de las redes sociales, y de la prensa (periódicos, radio, televisión) 9, ya que es la única
manera de poder concienciar a la sociedad de la importancia de esta enfermedad.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
cualificado hay voluntarios que colaboran con la fundación, ya sea realizando tareas
administrativas, de community manager, de búsqueda de subvenciones, o de organización de
cursos y jornadas. Los profesionales no se limitan únicamente a tratar a los pacientes sino que
también intentan realizar una labor de comunicación frecuente con sus familiares. Con esta
tarea se busca conocer cómo reaccionan las familias ante tal situación, y sobre todo darles las
instrucciones y pautas necesarias puesto que su ayuda y colaboración en el día a día es vital
para la recuperación de estos pacientes. Los familiares también sirven de fuente de
información para que los profesionales conozcan de primera mano la reacción de los pacientes
ante el tratamiento. La fundación piensa firmemente que la labor del equipo de psicólogos y
psiquiatras no sería suficiente sin la colaboración de los familiares y, sobre todo, de la
voluntad de los enfermos.
Los servicios que ofrece Fundación ANAED son los siguientes 10:
10
http://fundacionanaed.es/nuestros-servicios/
40
El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Talleres terapéuticos.
Asesoramiento nutricional.
Asesoramiento físico y deportivo.
Fisioterapia.
Servicio de voluntariado para acompañar al enfermo en caso de necesidad.
Información de todo tipo de terapias alternativas, centro de datos sobre la enfermedad,
estadísticas, fórums, cursillos, cursos, talleres, jornadas sectoriales, difusión de
artículos, investigación de nuevas terapias…
De hecho, y según recoge en sus estatutos, ANAED tiene por fin “la atención a enfermos
mentales, específicamente a enfermos de depresión y a sus familiares” 11.
11
Orden TAS/2467/2002 del 10 de septiembre.
12
http://fundacionanaed.es/conocenos/
41
El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Los usuarios que padecen algún tipo de trastorno, sus familiares, el personal que trabaja
(psicólogos, psiquiatras, nutricionistas, etc.), los voluntarios que colaboran, los donantes
(entre los que se encuentran la Administración Pública y los donantes privados), y la sociedad
en general. ANAED debe tener en cuenta a todo este grupo de personas a la hora de la
elaboración del CMI.
- Objetivos estratégicos
Como bien explicamos en la parte teórica del trabajo, para concretar las estrategias de
cualquier organización primero hay que delimitar cuáles son las áreas de actuación, es decir,
lo que Kaplan y Norton (1992) denominaron perspectivas. Proponemos para ANAED cuatro
perspectivas, que son las siguientes:
42
El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Como vemos, todas estas perspectivas están encaminadas en lograr la misión que
buscamos en ANAED.
Los objetivos estratégicos los definiremos para cada una de las perspectivas, y suponen las
estrategias genéricas marcadas para ANAED a largo plazo, antes de ser cuantificadas.
Perspectiva de stakeholders:
1. Satisfacer las necesidades de los usuarios, lo que quiere decir que salgan de la
fundación con el objetivo que buscaban, que no es otro que el de curarse de la
depresión y reinsertarse en la sociedad.
2. Conocer la percepción de los usuarios en cuanto a la calidad de los servicios e
instalaciones.
3. Satisfacer a los voluntarios y profesionales. Ambos grupos están realizando
una labor social y la fundación tiene como función hacer que se sientan
identificados con ello. Es la única manera de retenerlos.
4. Mayor transparencia de las cuentas para donantes privados y públicos de la
fundación.
5. Potenciar la imagen y relaciones de la fundación con la sociedad española.
Perspectiva de procesos internos:
1. Mejorar el equipamiento de las instalaciones. Hacer que las sedes estén bien
equipadas para comodidad de pacientes y profesionales.
2. Reducir el tiempo de espera del usuario. Consideramos como tiempo de espera
el tiempo que transcurre desde el día que llama un usuario para darse de alta en
la fundación hasta el día que se le atiende por primera vez.
3. Mejorar la calidad de los servicios prestados a los pacientes, proporcionándoles
un trato excelente desde el día que se dan de alta en la fundación hasta el día
que se marchan, bien sea por curación o por voluntad propia.
4. Motivar a voluntarios y profesionales para retenerlos.
Perspectiva de formación y crecimiento:
1. Consolidar la fundación en las ciudades donde opera.
2. Incrementar la presencia de la fundación abriendo sedes en otras ciudades del
territorio español.
3. Incrementar el grado de notoriedad de la fundación, darla a conocer.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Perspectiva de recursos:
1. Incrementar las subvenciones y donaciones obtenidas por Administración
Pública, entes privados y particulares.
2. Minimizar los gastos, sobre todo en cuanto a las oficinas donde se trata a los
usuarios.
3. Incrementar la autonomía financiera. Este objetivo es prácticamente
consecuencia de los dos anteriores.
A la hora de diseñar el mapa estratégico lo primero que hay que fijarse es en el orden de
prioridad de las perspectivas definidas en el punto anterior. Como ANAED es una fundación
sin ánimo de lucro cuya misión es ayudar a los enfermos de depresión, es decir, el eje central
son los usuarios, la perspectiva de los stakeholders debe estar a la cabeza dentro del mapa
estratégico.
Desarrollando ambos pasos, el mapa estratégico nos queda de la siguiente manera, tal y como
se puede apreciar en el gráfico 5.4.1:
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Este mapa estratégico debe ser comunicado a todos los miembros que participan en la gestión
de la fundación, tanto voluntarios como profesionales.
En el siguiente cuadro definimos los FCE de ANAED para cada una de las perspectivas y
objetivos estratégicos fijados anteriormente:
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
- Programas de formación.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
En la siguiente tabla resumimos las propuestas de políticas e iniciativas estratégicas para cada
uno de los objetivos estratégicos:
Objetivos Iniciativas
Perspectiva Políticas
estratégicos estratégicas
- Satisfacer necesidades - Informe anual - Identificar necesidades
usuarios. evolución paciente. usuarios.
- Conocer percepción - Informe anual - Buen trato del personal
Stakeholders usuarios. percepción servicios. hacia los usuarios.
- Potenciar relaciones con - Informe anual labor - Organizar jornadas de
la sociedad. social. concienciación.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
- Indicadores
Para medir los objetivos estratégicos hemos de crear los indicadores correspondientes:
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13
Aquí sólo incluimos los usuarios que se marchan de manera voluntaria, no los que se recuperan.
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- Metas
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Porcentaje de quejas recibidas por parte de los usuarios durante el curso: A dos
años también, el número de quejas anual no debe ser superior al 2% de los usuarios.
Porcentaje de pacientes dados de baja voluntariamente de la fundación a lo largo
del curso: Dentro de tres años el porcentaje anual de pacientes que abandonan el
tratamiento no debe superar el 5%.
Ratio de jornadas de concienciación a la ciudadanía por sede: Deberán celebrarse
al menos una jornada al mes en cada sede dentro de dos años.
Número medio de personas que acuden por charla: Dentro de dos años el número
medio de personas que acude a cada charla tendrá que ser siempre superior a 20.
Encuesta de satisfacción de los donantes acerca de la transparencia de la
fundación: En un año el porcentaje de donantes satisfechos deberá ser del 80%, y en
dos años del 90%.
Porcentaje de abandono del personal durante el ejercicio: El porcentaje de
abandono del personal no deberá superar el 5% anual dentro de tres años, con ello
lograremos que los voluntarios y profesionales estén orgullosos de pertenecer a la
fundación.
Encuesta de satisfacción del personal: El personal de la fundación, tanto voluntarios
como profesionales, deben estar todos satisfechos para que todo pueda funcionar bien
por lo que se exigirá lograr un 90% de personal satisfecho a partir del año que viene y
un 95% a partir de 2016.
Encuesta de satisfacción acerca de las instalaciones preguntando al personal y a
los usuarios de cada sede: A dos años vista, las personas satisfechas acerca de las
instalaciones de cada sede debe superar el 90%.
Encuesta de satisfacción de usuarios: Los usuarios satisfechos por los servicios
ofrecidos deben ser casi la totalidad, un 90% dentro de dos años.
Tiempo medio desde el día del alta hasta el día de la primera consulta: El tiempo
medio de espera de los usuarios no debe superar la semana a partir del próximo año.
Porcentaje de decisiones en las que participa el personal: El personal debe ser
partícipe de, al menos, la mitad de las decisiones a partir del próximo año, y del 75% a
partir del año siguiente.
Porcentaje de nuevos pacientes en las sedes que ya estaban el año anterior: Las
sedes deben elevar su cupo de usuarios en un 20% el próximo año, y del 30% dentro
de dos años.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Tasa anual de crecimiento de sedes: A partir de dentro del año que viene el número
de nuevas sedes debe crecer un 10%.
Tasa mensual de crecimiento de apariciones en los medios: La fundación debe
tener cada vez más presencia en los medios de comunicación por lo que dicha tasa
debe aumentar un 15% mensual a partir del año que viene, y un 30% el año siguiente.
Tasa mensual de crecimiento de las visitas a la web de la fundación: Las visitas a
la web de ANAED deben ser controladas y lograr un crecimiento de acceso a ella es
vital. Se exige un crecimiento mensual del 15% desde el año que viene.
Tasa mensual de crecimiento de seguidores en las redes sociales: Las redes
sociales son cada vez más importantes para cualquier empresa o ENL, por lo que el
número de seguidores deberá aumentar un 10% mensual tanto en twitter como en
facebook a partir del próximo año.
Tasa anual de crecimiento de jornadas y cursos de formación celebradas: Las
jornadas de formación para el personal deberá crecer cada año un 5% a partir del año
que viene.
Ratio del importe de las subvenciones: El importe de las subvenciones recibidas
deberá ser igual al 80% de las solicitadas dentro de dos años.
Tasa de crecimiento de subvenciones y donaciones por sede: El importe de las
subvenciones y donaciones recibidas debe crecer un 10% anual en cada sede a partir
del año próximo.
Ratio de gastos por sede: Los gastos por sede deberán reducirse un 5% anual cada
año a partir de 2016 para las sedes que llevan más de dos años en funcionamiento, y
un 2% para las sedes que llevan menos tiempo dando consultas.
Ratio ingresos por sede: Los ingresos deberán aumentar un 15% anual en las sedes
que llevan más de dos años, y un 5% para las oficinas nuevas. Todo esto se exigirá a
partir de 2016, cuando ANAED se haya consolidado más como ENL.
En la siguiente tabla resumimos los indicadores con los que calcularemos el resultado de cada
objetivo estratégico además de las metas que queremos alcanzar (resultado deseado):
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
Mayor transparencia cuentas Encuesta satisfacción donantes 80% en 2015 y 90% en 2016
% abandono personal 5% en 2017
Satisfacer al personal
Encuesta satisfacción personal 90% en 2015 y 95% en 2016
Reducir tiempo espera usuarios Tiempo medio primera consulta 1 semana desde 2015
Incrementar presencia país Tasa anual crecimiento sedes 10% a partir 2015
Incrementar grado notoriedad Tasa mensual visitas web 15% desde 2015
Incrementar autonomía financiera Ratio ingresos por sede 15% y 5% desde 2016
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
A continuación elaboraremos una tabla dónde se van a recoger con qué frecuencia se deben
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
realizadas
6. Conclusiones finales
El trabajo realizado nos ha permitido llegar a varias conclusiones. Entre ellas cabe destacar la
relevancia que va adquiriendo el tercer sector y el papel que juega el voluntariado en la
conformación de un tejido social sólido en España y en el resto del mundo. Su papel como
agente dinamizador de una política económica y social justa ha propiciado su interés por
disponer de información que le permita cumplir con sus obligaciones sociales y legales. La
escasez de legislación en el sector no lucrativo que integre la actividad social con el control y
la asignación de los recursos obtenidos, está propiciando la adaptación de los sistemas de
información y herramientas del ámbito empresarial (sector lucrativo). Los cambios
fundamentales y acelerados que se están produciendo en el mundo obligan a recuperar un
cierto sentido estratégico, hasta el punto que para una ENL ya no es suficiente decir que se
dispone de una misión noble o que no se tiene ánimo de lucro, sino que hace falta mostrar en
el día a día cómo se crea valor y cómo se quiere crear en el futuro. Y es ahí donde el CMI
debe jugar su papel.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
para las ENL, que operan en un entorno cada vez más competitivo y en el que la gestión se ha
convertido en una premisa básica.
El CMI es un sistema innovador ya que integra los objetivos estratégicos dentro de la misión
de la organización, permitiendo tener una visión global de la misma. Con ello este sistema
busca relaciones de causa-efecto (mapa estratégico) entre los indicadores que se vayan a
establecer, lo cual no deja la gestión al azar de las decisiones de los directivos como ocurría
con el CM convencional.
Por tanto, el CMI es una buena herramienta de gestión si se desarrolla de manera correcta por
lo que es clave definir las relaciones con causales entre los objetivos, en lo que se denomina el
mapa estratégico. Todo ello comprendiendo que para las organizaciones sociales como
ANAED, no se da tanto peso a la parte financiera como a sus stakeholders, que sí ejercen una
gran influencia en las ENL, por lo que el análisis de éstos es muy relevante tanto para la
definición como para la aplicación de la estrategia. Implicar a toda la organización en la
implementación del CMI es clave para su éxito, y los mecanismos de control servirán más que
para buscar culpables, para detectar las desviaciones e intentar corregirlas.
El CMI se ha transformado en una alternativa real para las organizaciones, por cuanto, su
lógica y aplicación son alcanzables para todo tipo de organización. Por ello hemos querido
elaborar el CMI para Fundación ANAED, que su principal razón de ser es ayudar a los
enfermos de depresión. Cabe destacar que en el CMI para ANAED nos hemos focalizado en
los stakeholders, principalmente los usuarios, puesto que son el eje central de la fundación, tal
y como se precisa tanto en la misión, la visión como en los valores de la organización, por lo
que lo lógico era definir unos objetivos estratégicos que se cimentaran en ellos.
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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014
7. Bibliografía
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