3.

5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La naturaleza del desarrollo de ejecutivos

En la actualidad, se está escribiendo tanto sobre la importancia de la educación, la

capacitación y el desarrollo de los ejecutivos en la industria, que no se puede mencionar
la materia sin incurrir en repeticiones, al tratar puntos conocidos por la mayoría sobre la
administración.

Sin embargo, esta materia es de tal importancia para las compañías, que hay que
formular esta pregunta: ¿Qué sugieren que se deba hacer para instruir, capacitar y
desarrollar ejecutivos?

Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metódicamente.

Hubo una época en que el proceso de desarrollo se dejaba principalmente al azar y a la
iniciativa individual. Se suponía que en cualquier grupo aleatorio de empleados que
entraran a una compañía, probablemente habría un cierto número de ellos con calibre
potencial para ser ejecutivos. Se suponía con bastante confianza que estos hombres se
instruirían ellos mismos con el transcurso de los años, llegando gradualmente al pleno
goce de sus facultades, sin ninguna ayuda especial ni organizada. Se creía que se
elevarían con toda naturalidad, a través de los diversos niveles de la organización, y que
cuando surgiera la necesidad de tener nuevos ejecutivos, existiría una abundante
cantidad de estos hombres que estaban subiendo, que habrían alcanzado la posición
de donde se escogerían a los ejecutivos.

Sin embargo, en años recientes, en casi todas las compañías se ha manifestado que
este proceso de autodesarrollo no funcionaría con la rapidez necesaria para satisfacer
los requisitos de personal de gerencia que se prevé para el futuro. Se han combinado
dos zonas de cambios que han provocado la necesidad de desarrollar un proceso más
cuidadosamente planeado y seguro. Primero, la necesidad de ejecutivos ha ido
aumentando. En general, las oportunidades para el autodesarrollo han disminuido, la
creciente necesidad de ejecutivos ha aumentado por un gran número de factores, quizá
el más común ha sido el crecimiento de las compañías con mayor rapidez de la que se
esperaba. En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin
preparación aumenta más rápidamente que el número de personas que están
capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de
empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de esta forma
resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto
de la experiencia.
Un segundo factor que tiende a aumentar la necesidad de contar con ejecutivos, han
sido las adquisiciones de empresas y la constante re-organización, compañera natural
del crecimiento. El tomar decisiones administrativas de importancia se ha repartido en
toda la compañía en vez de haberse concentrado hacia los niveles superiores. En cada
uno de estos múltiples puntos en que se toman estas debe haber un ejecutivo capaz de
ver cómo sus decisiones afectan, no solamente dentro de la compañía, sino al ambiente
en que existe.

Otro factor que contribuye a la complejidad del proceso adecuado de desarrollo de

ejecutivos, es la tendencia del mundo moderno de los negocios a formar especialistas,
si nuestra experiencia principal ha sido en ventas, ingeniería, finanzas o producción,
tendemos a pensar exclusivamente en términos de estas especialidades y a no darnos
cuenta de que un verdadero ejecutivo requiere una capacidad de apreciación de muchos
aspectos de los negocios, al igual que la penetración humana y comercial necesaria
para llegar a decisiones no obnubiladas.

De esta forma se ha desarrollado la creciente necesidad de crear ejecutivos. El enfoque

adecuado puede ayudar a nuestra gente a desarrollar sus propias facultades. Parece
inminente que los cambios que se avecinan en el clima económico y tecnológico,
requieran de ejecutivos con facultades muy desarrolladas para anal izar un problema,
porque, con toda certeza, las decisiones del futuro no se encontrarán en un manual.

¿Qué es el Desarrollo Ejecutivo?

El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemático y permanente que evalúa, desarrolla
y realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de nivel superior
en la organización.

Propósito

Mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante la impartición del

conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades.

El proceso de desarrollo gerencial busca:

 Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.

 La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.
 Desarrollar a los gerentes.

La principal importancia del desarrollo gerencial es la promoción desde dentro es una

fuente importante de talento gerencial.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados
y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado.
Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación gerencial
al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.

El proceso de desarrollo gerencial

El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series básicas de tareas:

1. Planificación y predicción de necesidades de personal y

2. Análisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes
de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.

El proceso de planificación del personal implica proyectar las posiciones del

personal que se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los
candidatos internos y externos que estén disponibles.

a) Planeación de la sucesión

Es el proceso mediante el cual las vacantes de alto nivel son planeadas y finalmente
ocupadas.

La planeación de sucesión se refiere a un proceso de:

1. Planificación y predicción del personal.

2. El análisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante las cuales las

vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.

Los intereses y aspiraciones de carrera, así como la evaluación del desempeño juegan
un importante papel en el desarrollo gerencial.

Las personas se desempeñan mejor desempeñando los puestos que les gustan, por lo
que el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus
intereses y aspiraciones, por otro lado, la evaluación del desempeño sirve para verificar
el progreso y potencial de la persona y para resaltar qué tipo de actividades de desarrollo
podrían ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.

b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial

1. Proyección organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de

puestos con base en factores como la expansión o contratación planeada, a
continuación, se revisa el
2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con que
se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de carrera,
evaluaciones de desempeño) posteriormente se desarrollan

3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las

posiciones gerenciales, así como las necesidades de desarrollo de cada persona, así
por ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la

4. Rotación de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organización

y finalmente los

5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitación en la planeación

estratégica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de
la organización.

Popularidad de las diversas técnicas de desarrollo

La experiencia en el puesto (complementada por la asesoría, la rotación de

asignaciones y otra capacitación interna), son con mucho la forma más popular de
desarrollo gerencial. La siguiente tabla muestra los porcentajes de técnicas, que de
acuerdo con gerentes de personal, son los “métodos más importantes de desarrollo” en
sus empresas:

Métodos de desarrollo Porcentajes

Experiencia en el puesto 68.20
Asesoría de los superiores 20.9
Clases en las aulas de la empresa 04.7
Rotación de asignaciones 02.4
Programas universitarios 02.3
Programas de asesoría 01.1
Otros 01.10

Capacitación gerencial en el puesto

La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común. Técnicas

importantes incluyen la rotación de puestos, el método de asesoría y reemplazo, paneles
de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de acción.

a) Rotación de puestos
Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un
departamento a otro para ampliar su comprensión y experiencia e identificar sus
fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.

Ventajas

La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una experiencia

de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento
mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento,
puede mejorar la cooperación interdepartamental, se entienden mejor los problemas de
los demás y propicia la familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes.

Desventajas

La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización y tiende a ser

más apropiada para desarrollar gerentes generales de línea que especialistas de staff
funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento
para ocupar algún puesto que quede vacante.

El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:

1. Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la persona que

en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que
todos deben seguir.

2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, así

como las necesidades de la empresa.

3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en determinado

puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.

4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados
especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeño y
desarrollo de manera interesada y competente.

b)Administración de recursos humanos global y rotación de puestos.

En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo significado, ya

que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y
responsabilidad aun cuando crezcan en un tamaño enorme. Para enfrentar la
incertidumbre del medio ambiente actual, una organización compleja internacional
requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional
móvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotación global de puestos es la red de
enlaces informales que crea, asegurando una comunicación superior a través de las
fronteras y comprensión mutua, así como un estricto control. La comunicación y
comprensión se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la
empresa.

Dentro de la rotación de empleados en una empresa global, a los empleados se les

envía juntos a algún programa universitario de capacitación gerencial en donde además
de aprender las capacidades básicas, se logre una identificación más fuerte con la
cultura y los valores de la compañía. El propósito de la rotación y desarrollo de gerentes
busca crear valores compartidos y un panorama consistente de la organización y sus
objetivos propiciando la comunicación y asegurando mediante un sentido de valores y
propósitos compartidos el que se cumplan con las políticas de la organización.

c)Método de asesoría y reemplazo

En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en capacitación trabaja

directamente con la persona a la que va a reemplazar, y ésta a su vez es responsable
del asesoramiento de la persona en capacitación.

Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y asesor. Además, la
motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la calidad de la relación entre
ellos.

d)Paneles de gerentes en entrenamiento

Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la
experiencia para analizar los problemas de la compañía invitándolos a participar en un
panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las políticas generales de
la compañía.

El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitación

de nivel medio para el análisis de alto nivel sobre los problemas generales de la
compañía y la formulación de políticas para resolverlos.

En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el

panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura
organizacional, la compensación a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con
lo que se familiarizan en la solución de los problemas a nivel organizacional.
e) Aprendizaje acción

Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial

trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de otros departamentos
o agencias del gobierno.

Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitación, el tiempo libre

para trabajar horario completo en proyectos, en el análisis y solución de problemas en
departamentos que no le son propios. Las personas en capacitación se reúnen
periódicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los
resultados y progresos.

Las ventajas de esta técnica son que proporciona al personal la experiencia real con
problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el análisis y
solución de problemas y la planeación, además de que se suelen encontrar soluciones
importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en
proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo
de un gerente competente.

2.Técnicas básicas del desarrollo fuera del puesto

Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las
conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a
continuación.

a) Método de estudio de casos

Es un método de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripción escrita

de un problema organizacional para su diagnóstico y solución.

El método tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la

identificación y análisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos
pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.

Características principales del método

 Uso de problemas organizacionales reales.

 Participación máxima de los participantes.
 Grado mínimo de dependencia de los instructores.
 Adoptan la posición de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.
 Se esfuerzan porque el método de estudio de casos sea atractivo.
b) Juegos gerenciales

Es la técnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante

la toma de decisiones computarizadas en relación con compañías reales, pero en
simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitación son divididas en
compañías de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra
en un mercado simulado.

c) Seminarios externos

Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a

proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus gerentes en áreas como:

 Administración general
 Recursos humanos
 Ventas y mercadotecnia
 Administración internacional
 Finanzas, etc.

Los cursos van desde cómo mejorar sus habilidades para redactar documentos de
negocios, hasta planeación estratégica y capacitación para gerentes.

d) Programas relacionados con universidades

Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo

gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educación continua en
liderazgo, supervisión y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro días o
inclusive programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses.

El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto

nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, así como práctica en el
análisis de complejos problemas organizacionales.

La mayoría de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en
un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.

e) Interpretación de papeles

Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan un papel de personas

en una situación gerencial real.

La intención de este método es crear una situación real y posteriormente hacer que las
personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes específicos en esa
situación. La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa
manera desarrollar habilidades en áreas como las de delegar responsabilidad y
liderazgo.

La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de

desarrollar nuevas experiencias.

Esta técnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o más y es
posible que los participantes lo consideren una pérdida de tiempo si el instructor no
prepara una explicación completa de lo que debería aprender.

f) Modelo de comportamiento

Es la técnica de capacitación en la que los empleados observan primero las buenas

técnicas gerenciales en una película y posteriormente actúan una situación simulada,
para que luego se les proporcione retroalimentación y elogios por parte de sus
supervisores.

Esta técnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en entrenamiento

la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo
correcto y posteriormente ofrece retroalimentación en relación con su desempeño.

El procedimiento básico del modelo de comportamiento se puede definir de la siguiente

forma:

A. Modelo:

B. Interpretación de papeles.

C. Reforzamiento social.

D. Transferencia de la capacitación.

g) Centros internos de desarrollo

Es el método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos de gerentes a

ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales.

Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el

aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras técnicas como
los centros de evaluación, y la interpretación de papeles para ayudar al desarrollo de los
gerentes.
3.Técnicas especiales de desarrollo gerencial
Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del
gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínter departamentales.

a) Capacitación para la adecuación del líder.

Programa que identifica los tipos de líderes y les enseña cómo adaptar su estilo de
liderazgo a su situación. Se basa en las suposiciones que, si un estilo orientado a las
personas o a la producción es el apropiado, depende de la situación que puede ejercer
el líder.

b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo.

Programa de desarrollo para las personas en capacitación gerencial, que se centra en

la toma de decisiones con diversos grados de información por parte de los subordinados.

Vroom afirma que existen varios grados de participación que van desde no participación
hasta el consenso o participación total, el grado adecuado de participación depende de
siete atributos de la situación que incluyen la importancia de la calidad de la decisión, la
medida en que se posea suficiente información para la toma de decisiones de alta
calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y
complicado.

c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional.

Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a comunicarse y

comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.

Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar capacitada para
determinar el estado del ego particular en que se encuentra y también el de la persona
a la que se dirige.

Existen tres etapas del ego: padre, adulto y niño.

d) Desarrollo organizacional. (DO).

Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para
que puedan mejorar la organización.

El común denominador del DO es la investigación de acción y los esfuerzos de DO

comprende:

a) Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la mira en

resolver un problema en particular.
b) Retroalimentación con las partes involucradas

c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas.

Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son:

a) Retroalimentación de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados y se

ofrece retroalimentación a los gerentes para que con los empleados resuelvan los
problemas

b) Entrenamiento de sensibilización (se busca mejorar la imagen que tienen los

empleados de su propia conducta mediante pláticas en grupo dirigidas por instructores
especiales.

c) Formación de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza el

aprendizaje en acción y permite a los empleados solucionar problemas para que el
trabajo en equipo sea más efectivo, por medio del análisis y discusión de datos con un
espíritu de cooperación desarrollando soluciones o medidas para resolver los problemas
que ellos mismos identificaron.

d) La capacitación Grid es un método formal para la formación de equipos y se basa

en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos
posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir,
administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar una gran
preocupación tanto por las personas como por la producción.

4. Desarrollo ejecutivo factores claves para el éxito:

Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones

líderes sobre el éxito en el proceso de desarrollo de ejecutivos.

1. Es capital la intervención amplia y visible del jefe ejecutivo.

2. Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una política de

filosofía de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas.

3. Las políticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso están directamente

vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafíos de la corporación.

4. Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de

planificación de sucesión; la asignación planeada de desarrollo en el puesto y
programas de educación ejecutiva.

5. El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de línea.

BIBLIOGRAFIA

http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes.htm