Curso de Ciências Contábeis Artigo Original

MODELO DE GESTÃO BASEADO NO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO

NO MINISTÉRIO DA JUSTICA
MODEL-BASED MANAGEMENT IN THE BALANCED SCORECARD: A CASE STUDY ON MINISTRY OF
JUSTICE

1 2
Wendella Maria Cézar da Cruz Corrêa de Oliveira , Ely Brasil Silvério Júnior .
1 Aluna do Curso de Ciências Contábeis
2 Professor do Curso de Ciências Contábeis

Resumo
Nos últimos anos, as organizações públicas têm recebido diversas críticas sobre como regem e definem as suas políticas, recursos e
como divulgam os resultados alcançados. Contudo, alguns órgãos governamentais buscaram incorporar ferramentas que outrora eram
utilizadas apenas pelo setor privado, motivado é claro pela melhoria na sua gestão. O Balanced Scorecard é uma metodologia de
medição e avaliação do desempenho organizacional, incorporado na gestão pública. Apesar disso, há diferenças na forma de atuação
de um ente governamental e um privado, fazendo-se necessárias adaptações para alcançar os objetivos. Para este estudo buscou-se
analisar o impacto do BSC implantado no Ministério da Justiça (MJ). O estudo caracteriza-se pela pesquisa exploratória, porque visou
levantar questões e hipóteses e a pesquisa descritiva, pois se pretendeu descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade.
Utilizou-se um estudo de caso no MJ, pois este tipo de estudo além de único ou múltiplo, pode investigar fenômenos e contextos que
não estão claramente definidos. Como coleta de dados, o instrumento utilizado foi uma entrevista semiestruturada, contendo perguntas
abertas para permitir e incentivar o entrevistado a responder livremente sobre o tema. Os resultados obtidos indicaram que há algumas
dificuldades no processo de implantação, pois adaptar um objetivo para os colegiados e alinhá-los ao do MJ é o desafio atualmente.
Após realização do estudo, pode-se observar que o MJ não conseguiu implantar na sua totalidade o BSC e adotou outras metodologias
para acompanhar o planejamento estratégico.
Palavras-Chave: Estratégia; Modelo de Gestão; Balanced Scorecard.

Abstract
In recent years, public organizations have received various criticisms about how to govern and define their policies, resources and how
to disseminate the results. However, some government agencies have sought to incorporate tools that were once used only by the
private sector, of course motivated by improving their management. The Balanced Scorecard is a measurement methodology and
evaluation of organizational performance, embedded in public administration. Nevertheless, there are differences in the performance of
a government entity and a private, by making necessary adjustments to achieve the objectives. For this study we sought to examine the
impact of BSC implanted in the Ministry of Justice (MOJ). The study is characterized by exploratory research, therefore it aimed to raise
questions and hypotheses and descriptive research, and it was intended to describe the facts and given reality of phenomena. We used
a case study in MJ, as this type of study as well as single or multiple, investigate phenomena and contexts that are not clearly defined.
As data collection, the instrument employed was a semi-structured interviews with open questions to enable and encourage the
interviewee to respond freely on the subject. The results indicated that there are some difficulties in the implementation process,
because adapting a goal for collegiate and align them to the MJ is the challenge today. After the study, it can be observed that MJ could
not implement in full the BSC and adopted other methods to monitor strategic planning.
Keywords: Strategy; Management Model; Balanced Scorecard.

Contato: wendella.oliveira@gmail.com

Introdução gestão utilizados pelas organizações e das ten-

No ambiente organizacional, fala-se muito
sobre como gerir as empresas de maneira eficien-
te e eficaz. Consequentemente os gestores devem
estar preparados para assumirem a responsabili-
dade de conduzir de forma adequada e sinérgica,
buscando trazer sempre motivação, comprometi-
mento, empenho e competência para que os seus
colaboradores desempenhem papéis que condu-
zam a organização para o mercado econômico de
forma competitiva e sustentável.
Deve-se levar em consideração que, atual-
mente, o Brasil encontra-se inserido no mundo
globalizado e necessita acompanhar o desenvol-
vimento geral das tecnologias, dos modelos de
dências mundiais.
Nesse cenário inovador, pode-se contar
com ferramentas e instrumentos para melhorar o
desempenho das instituições, sejam elas privadas
ou públicas. A eficiência na administração pública
é tão necessária, quanto em qualquer instituição
privada; considerando o contexto em que se está
inserida e os fatores que contribuirão para alcan-
çar os objetivos estabelecidos. Pode-se destacar
que uma dessas ferramentas a ser utilizada para
auxiliar na modelagem do alcance dos objetivos
propostos é o Modelo de Gestão baseado no Ba-
lanced Scorecard (BSC).
O BSC é um modelo de gestão adotado por
diversas organizações. Divulgado pela primeira
vez em 1990 (Instituto Nolan Norton), o BSC apre-
sentou-se como um sistema de alinhamento e de
controle estratégico de gestão, baseando-se na
premissa de integração dos processos e indicado-
res, refletindo-se nos quatros pilares básicos deste
modelo de gestão: perspectivas clientes, proces-
sos internos, aprendizagem e crescimento e resul-
tados financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997).
Tornando-se um instrumento importante de ali-
nhamento de processos e estratégias, o BSC pro-
move uma geração de comprometimento das pes-
soas e uma maior vinculação entre os altos níveis
hierárquicos com as ações selecionadas pela or-
ganização. Prado (2002) afirma que o BSC se
diferencia dos outros modelos de gestão, porque
agrega os modelos de controle financeiro e não
financeiro, propiciando ao administrador, indicado-
res de desempenho. Para este autor, o BSC “é
uma ferramenta útil para dirigir empresas de forma
proativa no curto e longo prazo”.
Esse modelo de gestão permite que a
organização atue no monitoramento; na
estruturação das fases do planejamento
estratégico e operacional, na execução e controle
e na integração dos processos de gestão como
um todo:
[...] medir é importante e [...] O que não é
medido não é gerenciado. [...] Se quiserem
sobreviver e prosperar na era da informação,
as empresas devem utilizar sistemas de gestão
e medição de desempenho derivados de suas
estratégias e capacidade (KAPLAN; NORTON,
1997, p. 21).
O BSC auxilia na análise das equipes de
trabalho, buscando alinhar as metas
organizacionais e as individuais e os empregados
“alcançam melhores resultados quando são
capazes de compreender e atuar sobre as
situações de trabalho com base na estratégia”
(REZENDE, 2003, p. 44).
Neste estudo buscou-se analisar o impacto
do BSC implantado no Ministério da Justiça (MJ);
identificar os fatores críticos da implantação; as
adaptações realizadas; e as contribuições e me-
lhorias efetivas no MJ. Por meio de um estudo de
caso, levantou-se a atuação do modelo de gestão
baseada no BSC e sua relevância no Ministério da
Justiça. Diante do contexto apresentado, buscou-
se responder a seguinte questão: Até que ponto o
modelo de gestão, baseado no Balanced Score-
card, serviu como ferramenta de gestão estratégi-
ca para o Ministério da Justiça?
A metodologia deste estudo adotou a pes-
quisa descritiva e exploratória. Foi realizado um
estudo de caso e pesquisa bibliográfica. Para a
coleta de dados, foi utilizada a entrevista semies-
truturada, com roteiro pré-determinado para a
interação entre o pesquisador e o pesquisado.
Modelo de Gestão baseado no Balanced
Scorecard
Num ambiente cada vez mais competitivo,
utilizar-se de diversas estratégias é um diferencial.
Thompson (2008, p. 37) conceitua que:
A estratégia de uma empresa consiste, nos
passos competitivos e nas abordagens
administrativas que os gerentes utilizam para o
crescimento do negócio, para atrair e satisfazer
aos clientes, para competir de modo bem-
sucedido e alcançar os níveis almejados d
desempenho organizacional (THOMPSON,
2008, p. 37).
“As estratégias devem ser planejadas a
partir de situações que atendam plenamente ao
propósito, ao ambiente e à capacitação da
organização” (COSTA, 2002, p. 44). Para Michel
(1998, p. 276) “a gestão estratégica uma vez
implantada com sucesso e entrando em ‘operação
em regime’, deve ser caracterizada como um
processo contínuo, cotidiano”. Tavares (2000, p.
149) já define que “o processo de gestão é uma
função orgânica básica da administração. É um
processo mental de estabelecer o que é desejável
e como será desenvolvido”. É necessário criar um
arranjo organizacional com finalidade de
coordenação para efetivamente ser uma gestão
estratégica, e isso deve anteceder todas às
demais (TAVARES, 2000, p. 48).
Sobre administração estratégica, observa-se
a definição de Oliveira (2011, p. 6):
Administração Estratégica é a administração do
futuro que, de forma estruturada, sistêmica e
intuitiva, consolida um conjunto de princípios,
normas e funções para alavancar,
harmoniosamente, o processo de planejamento
da situação futura desejada da empresa como
um todo e seu posterior controle perante os
fatores ambientais, bem como a organização e
a direção dos recursos empresariais de forma
otimizada com a realidade ambiental, com a
maximização das relações interpessoais
(OLIVEIRA, 2011, p. 6).
Michel (1998, p. 257) declara que “a
inexistência de um bom diagnóstico faz com que
as pessoas trabalhem com base em impressões,
opiniões pessoais, palpites ou em ideias
preconcebidas. Nessas situações, boas
ferramentas podem ser usadas para resolver
problemas errados”. Baseado nisso, observar-se
que o objetivo do BSC é alinhar o planejamento
estratégico com as ações operacionais da
organização, seguindo essa linha, West (2009)
ressalta que o BSC visa “proporcionar significado
estratégico para as ações operacionais do dia a
dia, e assim para todas as pessoas da
organização, é o grande diferencial dessa
metodologia”.
Monteiro, Castro e Prochnik (2003, p. 3)
destacam que “o Balanced Scorecard (BSC) é um
Sistema de Gestão Estratégica que utiliza de mo-
do balanceado, indicadores financeiros e não-
financeiros. Além disso, ele estabelece as relações
de causa e efeito entre esses indicadores e as
descreve em mapas estratégicos”.
De acordo com Kaplan e Norton (2000), o
BSC quando desenvolvido numa organização,
permite uma visão clara do futuro e do caminho
que deve-se percorrer para alcançar os objetivos
traçados. Com esse raciocino e visão dos autores,
o BSC é responsável pela diferença nos
resultados das organizações, que tem utilizado o
BSC como ferramenta de gestão estratégica.
Tratado inicialmente como um sistema de
medição de desempenho baseado em
indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e
hoje já é possível afirmar que se trata de uma
ferramenta de gestão. Apresenta uma
ordenação de conceitos e ideias preexistentes
de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua
correta aplicação implica uma série de
vantagens, como a integração de medidas
financeiras e não-financeiras, a comunicação e
feedback da estratégia, o vínculo com
planejamento e orçamento, maior foco e
alinhamento organizacional, entre outros
(NALDER, 1993, p. 74).
Para alcançar os objetivos traçados pela
organização, o BSC auxilia na construção desses
objetivos. West (2009) descreve as seguintes
ações iniciais para se alcançar tais objetivos:
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
 Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas;
 Planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratégicas; e
 Melhorar o feedback e o aprendizado
estratégico (WEST, 2009, p. 21).
O BSC é uma ferramenta de gestão que
integra tanto os aspectos tangíveis, quanto os
intangíveis, em suas perspectivas. Segundo
Kaplan e Norton (1997) são 04 (quatro) as
perspectivas do BSC, cuja essência é recriar valor
para os acionistas. Na ênfase dos autores Kimura
e Suen (2003, p. 5) o BSC é importante, porque
por meio dele é possível:
Identificar a performance empresarial
considerando os resultados de rentabilidade e
custos, bem como os indicadores de
atendimento das necessidades dos clientes, de
eficiência de processos internos e de potencial
de aprendizado e crescimento da empresa
(KIMURA; SUEN, 2000, p. 5).
Galas e Forte (2005, p. 92) afirmam que:
O Balanced Scorecard é uma ferramenta
empresarial que traduz a missão e a estratégia
da organização em um conjunto coerente de
medidas de desempenho, que propicia a
formação de uma estrutura de medição
estratégica e de um sistema de gestão eficiente
(GALAS; FORTE, 2005, p. 92).
Balanced Scorecard: Perspectivas
Sobre a perspectiva financeira do BSC,
Kaplan e Norton (1997, p. 49) definem que “os
objetivos financeiros servem de foco para os
objetivos e medidas das outras perspectivas do
BSC”. Os autores Almeida e Santini Junior (2011),
concordam que a perspectiva financeira precisa
ser alinhada aos aspectos intangíveis que, sem
dúvida, impactam os resultados financeiros.
O BSC conserva a perspectiva financeira,
visto que as medidas financeiras são valiosas para
sintetizar as consequências econômicas,
imediatas de ações consumadas. As medidas
financeiras de desempenho indicam se a
implementação e execução estão contribuindo
para a melhoria dos resultados financeiros
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26).
Já a perspectiva de processos internos,
Galas e Forte (2005, p. 94) afirmam que esta
perspectiva “permite aos executivos a identificação
dos processos internos que são críticos para a
organização e que, por isso, deve-se ter
excelência”. Níven (2003, apud, Galas; Forte,
2005, p. 94) afirma que a chave para o sucesso do
BSC “está na seleção e medição daqueles
processos que permitem, em última instância,
atingir a missão da organização”. Já Campos
(1998) descreve que a excelência do desempenho
percebida pelos clientes é resultado de processos,
ações e decisões que ocorrem dentro da empresa.
Segundo Almeida e Santini Junior (2011):
A abordagem desta fase demonstrou como a
Perspectiva dos Processos internos, envolvida
pelo BSC, trabalha o foco da cadeia de valor
agregado. Nesta vertente, os processos
internos são estudados como um caminho
entre as necessidades demandadas –
expectativas – e a satisfação dos clientes
(ALMEIDA; SANTINI JÚNIOR, 2011).
Na definição de Prieto et al. (2006, p. 83) no
que tange a perspectiva cliente “pressupõe
definições quanto ao mercado e segmentos nos
quais a organização deseja competir. A
organização deverá traduzir em medidas
específicas os fatores importantes para os
clientes”. Para Kaplan e Norton (1997, apud,
Almeida; Santini Junior, 2011), “a empresa que
tenta ser tudo para todo mundo normalmente
acaba não sendo nada para ninguém”. Para os
autores “na perspectiva dos clientes, a missão e a
estratégia devem ser direcionadas a satisfazer e
encantar os clientes”.
Ao pensar nas estratégias, a organização
deve buscar intensamente atender as
necessidades e desejos dos clientes, gerando
satisfação e competitividade. Dentro desta
perspectiva, o BSC apresenta medidas essenciais
de resultados com a satisfação, fidelidade,
retenção, captação e lucratividade (ALMEIDA;
SANTINI JUNIOR, 2011).
Arrematando as perspectivas, Galindo
(2005, p. 62) descreve que a perspectiva de
aprendizado e crescimento é:
Calcada na prerrogativa da inovação como
principal fonte geradora de vantagem competi-
 tiva, lança mão de indicadores que refletem o
potencial de inovação (produtos e processos),
bem como de melhoria contínua da empresa
(indicadores específicos de melhorias para a
pontualidade na entrega, duração de ciclos, ín-
dices de defeitos e de rendimento dentre ou-
tros) (GALINDO, 2005, p. 62).
Para Kaplan e Norton (1997, apud, Almeida;
Santini Junior, 2011), essa perspectiva propícia o
arremate final, pois “todas as outras três
perspectivas dependerão da capacidade dos
colaboradores, dos sistemas de informações e da
motivação interna”. Ainda na literatura de Kaplan e
Norton (1997) para se obter a capacidade de se
alcançar metas superiores, é necessário que haja
uma capacidade organizacional para o evitar problemas na definição de quem é o cliente
aprendizado e crescimento.
Os padrões, que determinam como os
processos internos e as respostas aos clientes
deveriam ser realizados, precisam ser feitos
com base na melhoria contínua, embora não
sirvam como padrões para o desempenho atual
e futuro, exigindo reciclagem dos funcionários
para que suas mentes e capacidades criativas
sejam mobilizadas no sentido dos objetivos
organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997).
Implantação do Balanced Scorecard
Rezende (2003, p. 114) destaca que a
implementação deve ocorrer de forma segura e
garantida, pois “a mudança por trás da
implementação do BSC é muito maior do que a
simples opção por um novo sistema de
indicadores”. E segundo Monteiro, Castro e
Prochnik (2003, p. 3) “(...) as empresas inovadoras
usam o Balanced Scorecard para administrar a
estratégia em longo prazo, bem como viabilizar os
processos gerenciais críticos”.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que na
implantação do BSC poderá haver incoerência
entre a formulação e a implantação das
estratégias devido algumas barreiras criadas pelos
sistemas gerenciais tradicionais. Tais barreiras,
depois de identificadas, podem ser superadas com
a integração do BSC com o sistema de gestão
estratégica. Epstein e Manzoni (1998), já afirmam
que a implantação do Balanced Scorecard é um
processo difícil, pois significa introduzir uma
mudança na organização e mudanças afetam a
disponibilidade de informações relacionadas com
o desempenho organizacional, representando uma
ameaça ao processo. Silva (2007) descreve que o
modelo de implantação do BSC desenvolvido por
Kaplan e Norton partiu de experiências de outras
empresas e listam os seguintes processos
sistemáticos: a) transformar missão e estratégia
em objetivos e metas claros; b) envolvimento da
alta administração no processo; e c) procurar o
consenso entre a equipe.
Balanced Scorecard: Utilização na esfera
Pública
O BSC pode ser usado em qualquer tipo de
organização, seja ela pública, privada ou sem fins
lucrativos. No desenvolvimento do BSC na esfera
pública, o topo da hierarquia não deve ser a
perspectiva financeira, uma vez que os
indicadores financeiros não demonstram se o ente
público está ou não cumprindo sua missão. Kaplan
e Norton (2000, p. 146-147) afirmam que
“considerando que o sucesso financeiro não é o
principal objetivo da maioria dessas organizações,
é possível reformular a arquitetura para colocar os
clientes ou contribuintes no alto da pirâmide”. Para
da entidade pública na construção do BSC, Kaplan
e Norton (2000), Níven (2007) e Zago (2006)
sugerem que a perspectiva clientes deve ser
dividida em perspectiva do doador e perspectiva
do beneficiário da ação pública.
As organizações públicas não partem do
pressuposto de alcançar o lucro, e sim, busca o
atendimento ao cidadão. As estratégias devem ser
adotadas para a concretização dos objetivos tra-
çados. São invariavelmente diferentes, por seus
resultados terem um cunho social, em sua maioria
e subjetivos. A gestão pública encontra dificulda-
des para a definição estratégica de suas ações
(ROSA et al., 2012).
Ghelman e Costa (2006) afirmam que na es-
fera pública, o Balanced Scorecard deve prestar
serviços com excelência, priorizando a função
social (efetividade); qualidade na prestação de
serviço (eficácia) e utilizando-se do menor consu-
mo de recursos possível (eficiência).
Mapas Estratégicos
Para Rosa et al. (2014),
O Mapa Estratégico permite a descrição
consistente da tática pré-estabelecida,
facilitando a definição e a gestão dos objetivos
e indicadores. Representa, portanto, a
imprescindível ligação entre a elaboração e a
concretização da estratégia.
Através do Mapa Estratégico é possível
adotar uma estratégia para toda a organização e
apresentar de modo claro e objetivo, processos
internos críticos, criando valores para clientes e
acionistas, além dos ativos intangíveis
indispensáveis para respaldá-los (COSTA, 2006).
Para Person (2010, apud, Rosa et al., 2014,
p. 6-7), há quatro motivos para criar um Mapa
Estratégico baseado nas perspectivas do BSC.
Sendo eles: a) “versões anteriores do Balanced
Scorecard tinham pouca aplicabilidade, tendo em
vista que os indicadores costumavam ser escolhi-
dos dentre os que já eram utilizados – muitas ve-
zes formulados sem vinculação com a missão da
organização”; b) “nem todos os gestores e colabo-
radores conhecem de modo efetivo, a estratégia
de sua organização”; c) “sem o conhecimento
prévio da estratégia, não há feedback sobre o que
deu ou não deu certo”; e d) “com a divisão dos
objetivos em iniciativas e projetos, fica mais fácil
compreender o embasamento por trás da estraté-
gia”. Rosa et al. (2012) ainda observa que o Mapa
estratégico realiza a comunicação da estratégia
para todos da organização, alinhando os esforços
e refinando as ações desenvolvidas. E ainda por
meio dos mapas, consegue-se gerir por dados e
não por instinto, facilitando a identificação e moni-
toramento dos objetivos estratégicos e das ações
que agregam ou não valor à missão corporativa
(ROSA et al., 2014).
O desenhar do mapa estratégico é apenas o
passo inicial para utilização como ferramenta para
acompanhar o cumprimento da estratégia. Não
sendo absorvido esse mapa pelos funcionários em
seu dia a dia, então ele não tornar-se-á o para-
digma para suas ações e acabarão por se desvin-
cular da estratégia. Os mapas estratégicos devem
contar o caminho a se percorrer cumprindo a es-
tratégia definida e deve explicitar as hipóteses que
os gestores levantaram sobre os relacionamentos
de causa e efeito entre as ações e a estratégia
(COSTA, 2006). Essas vinculações de causa e
efeito definem a trilha que o construtor do BSC
percorrerá para alcançar a estratégia (NÍVEN,
2007).
Para Kaplan e Norton (2000, p. 81),
O mapa estratégico do balanced scorecard
explicita a hipótese de estratégia. Cada
indicador do balanced scorecard se converte
em parte integrante de uma cadeia lógica de
causa e efeito que conecta os resultados
almejados da estratégia com os vetores que
induzirão a essas consequências. O mapa
estratégico descreve o processo de
transformação de ativos intangíveis em
resultados tangíveis para os clientes e, por
conseguinte, em resultados financeiros. Essa
ferramenta fornece aos executivos um
referencial para a descrição e gerenciamento
da estratégia na economia do conhecimento
(KAPLAN; NORTON, 2000, p. 81).
Materiais e Métodos
Ander-Egg (1978, p. 28, apud, Marconi;
Lakatos, 2003, p. 155) descreve que a pesquisa é
como “um procedimento reflexivo sistemático,
controlado e crítico, que permite descobrir novos
fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer
campo do conhecimento”. E de acordo com
Marconi e Lakatos (2007), são seis passos para o
desenvolvimento de um projeto de pesquisa: a)
seleção do tópico ou problema; b) definição e
diferenciação do problema; c) levantamento de
hipóteses de trabalho; d) coleta, sistematização e
classificação dos dados; e) análise e interpretação
dos dados; e f) relatório do resultado da pesquisa.
Complementando os autores, Oliveira
(2003, p. 51, apud, Santos; Noronha, 2005, p. 56)
ressalta que:
A metodologia engloba todos os passos
realizados para construção do trabalho
científico, que vai desde a escolha do
procedimento para obtenção de dados,
perpassa a identificação do(s) método(s),
técnica(s), materiais, instrumentos de pesquisa
e definição de amostra/universo, até a
categorização e análise dos dados coletados
(OLIVEIRA, 2003, apud, SANTOS; NORONHA,
2005, p. 56).
Neste estudo, a metodologia quanto aos
objetivos utilizou-se da pesquisa exploratória e
descritiva. Exploratória, pois este estudo tem por
objetivo proporcionar uma maior familiaridade com
o problema proposto e a descritiva, porque o
objetivo primordial é a descrição das
características de determinada população (DIEHL;
TATIM, 2004). No que tange os procedimentos, a
pesquisa é bibliográfica, pois buscou-se realizar
pesquisas com referenciais teóricos analisados e
publicados, segundo descreve Fonseca (2002) e
uma pesquisa de estudo de caso. Pois, de acordo
com o Yin (2010) o estudo iniciou-se com uma
revisão da literatura e pesquisa documental,
buscando propor de maneira cuidadosa uma
pesquisa dos objetivos propostos pelo estudo.
Quanto à abordagem, adotou-se a pesquisa
qualitativa, devido esta pesquisa não se preocupar
com representatividade numérica e permitir uma
maior compreensão de um grupo social ou
organização (SILVEIRA; CÓRDOVA, 2009). Como
instrumento de coleta de dados, a entrevista foi
utilizada seguindo o raciocínio de Severino (2007,
p. 124) a entrevista é uma:
Técnica de coleta de informações sobre um de-
terminado assunto, diretamente solicitadas aos
sujeitos pesquisados. Trata-se, portanto, de
uma interação entre o pesquisador e pesquisa-
do. Muito utilizada nas pesquisas da área das
Ciências Humanas. O pesquisador visa apre-
ender o que os sujeitos pensam, sabem, repre-
sentam, fazem e argumentam (SEVERINO,
2007, p. 124).
O roteiro da entrevista foi pré-definido, pois
conforme o autor Gerhardt et al. (2009, p. 72)
retrata “o pesquisador organiza um conjunto de
questões (roteiro) sobre o tema que está sendo
estudado, mas permite, e às vezes até incentiva,
que o entrevistado fale livremente sobre assuntos
que vão surgindo como desdobramentos do tema
principal”.
Discussão e Resultados
BREVE HISTÓRICO DO MINISTÉRIO DA
JUSTIÇA
“Em 03 de julho de 1822, o Príncipe
Regente D. Pedro, em decreto referendado por
José Bonifácio de Andrada e Silva, criava a
Secretaria de Estado de Negócios da Justiça, com
nomeação do Ministro Caetano Pinto, dando início
à longa história do Ministério da Justiça” (BRASIL,
2014). O MJ tem por missão “garantir e promover
a cidadania, a justiça e a segurança pública, por
meio de uma ação conjunta entre o Estado e a
sociedade” (BRASIL, 2014). No Anexo 1,
apresentamos a Estrutura Geral do Ministério da
Justiça.
IMPLANTAÇÃO DO BSC NO MINISTÉRIO DA
JUSTIÇA
Na entrevista realizada com o Gestor atual
da Divisão de Planejamento e Monitoramento,
foram retratados alguns aspectos até então
desconhecidos sobre a implantação do BSC no
Ministério da Justiça. O gestor informou que a
primeira implantação do BSC voltada para o MJ foi
direcionada para a Secretaria Executiva, ou seja,
apenas uma parte do MJ. O entrevistado não
participou da implantação inicial, pois assumiu o
cargo de gestor há pouco mais de um ano. Em
2009, a Secretaria Executiva, no comando do Sr.
Paulo Barreto, iniciou efetivamente o processo de
implantação do Planejamento Estratégico, no
entanto não era uma ferramenta e nem um método
definido. Tal projeto fora implantado somente na
Secretária Executiva e não nos demais órgãos e
unidades ligados ao Ministério da Justiça.
O gestor informou que para a realização
deste trabalho, contratou-se uma empresa de
consultoria especializada no método do Balanced
Scorecard revestido para o serviço público.
Conforme informações coletadas, o MJ
necessitava de uma agenda estratégica. Até hoje
é utilizada pelo ministério para congregar todas as
ações do órgão. Existem diversos negócios dentro
do ministério e que cada uma por sua vez,
possuem suas linhas de ações. O gestor afirma
que o ministério entende que:
“Uma agenda que congrega todo mundo e a
partir desta agenda, os órgãos específicos, as
unidades descentralizadas, as autarquias,
fundações, a autarquia, a fundação, fazem o
planejamento estratégico vinculado a agenda,
ao planejamento estratégico que o ministério
definiu” (ENTREVISTADO, 2014).
A parte diretiva do ministério utiliza-se da
agenda estratégica para dar um norte estratégico
para um longo prazo, visto que acompanha-se a
legislação do Brasil que utiliza-se do Plano
Plurianual (PPA). Afirmando tal procedimento
realizado pelo MJ, Rosa et al. (2012) nos elucida
com o seguinte texto:
O processo de elaboração do planejamento
orçamentário dos entes do Poder Público é
regido por mecanismos que visam
proporcionar, aos gestores e a sociedade, o
controle, a transparência e a responsabilização
sobre os recursos administrados. Estes
mecanismos - Plano Plurianual (PPA), Lei de
Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei de
Orçamento Anual (LOA) e Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF) norteiam a
aplicação dos recursos públicos arrecadados
em determinado período, organizada através
do Orçamento Público (ROSA et al., 2012, p.
6).
Também em 2009, na Secretária Executiva,
conforme retratado pelo gestor, criou-se o
programa “Um passo a frente”, que objetivava dar
ênfase no ambiente interno e preparar “o caminho”
para implantação dos projetos estratégicos da
Secretaria. Em 2011, o Coordenador da
Coordenação-Geral de Planejamento Setorial
(CGPLAN) entendeu que seria a hora de rever os
procedimentos e percebeu a necessidade de
expandir para as unidades vinculadas ao MJ. O
entrevistado ratifica que o primeiro plano
estratégico implantado em 2009 na Secretária
Executiva foi para atender as demandas internas e
em 2011 se expandiu para as unidades de
negócios do MJ.
O gestor, ao ser questionado sobre o motivo
do BSC ser o modelo de gestão escolhido,
retratou a cerca de um estudo realizado e mesmo
com a diferença dos métodos, afirma que os
resultados podem ser encontrados de qualquer
forma. Considerando que o BSC buscar organizar
a instituição para alcançar os resultados, essa foi
outra característica que motivou o órgão na
escolha do modelo de gestão.
Cabe ressaltar que o processo de
implantação é um desafio a ser vencido, e alguns
procedimentos de gestão devem auxiliar a
Administração Pública. Com os resultados que o
serviço público deseja alcançar, houve-se então o
interesse de implantar o BSC, Arretche (2001)
afirma que existem três critérios de avaliação de
políticas públicas: eficiência, eficácia e efetividade.
Machado (2002), ainda afirma que os
administradores do setor público precisam de
diversas informações gerenciais para atender com
eficiência, eficácia e efetividade as políticas
públicas. Observado isso, numa visão sistêmica as
organizações possuem a definição que a
efetividade visa satisfazer às necessidades e o
papel institucional da mesma; a eficácia mede o
atendimento aos requisitos; e a eficiência tem o
foco na produção com otimização de recursos
(MALMEGRIM; MICHAUD, 2003).
Sobre as mudanças que um modelo de
gestão deste porte, como o BSC, poderia alterar e
impactar em diversas áreas, o gestor nos
respondeu que houve sim mudanças, porém, a
dificuldade de implantação se dá por ser um
grande colegiado ligado ao MJ e que cada um
quer ser visto nas ações estratégicas. E no
entendimento do entrevistado, o que deveria ser
considerado na construção das estratégias e de
um BSC mais robusto, sendo maior, porém, com
objetivos mais enxutos, seria considerar as quatro
grandes vertentes do MJ: “segurança pública,
cidadania e justiça, projetos de combate às drogas
e atenção a política indígena”. Outra dificuldade
apresentada pelo gestor é a comunicação interna.
No processo de implantação do BSC em 2009 na
Secretaria Executiva teve-se melhor resultado,
uma vez que era apenas na secretaria e os
gestores andavam pelos corredores comprando a
ideia do modelo de gestão. Já na expansão para
todo o MJ em 2011, encontrou-se barreiras para a
efetivação da implantação da metodologia.
Outra situação apresentada pelo gestor
para a falha na implantação é o fato de o MJ não
ter realizado concurso público por mais de 20 anos
e não há planos de carreira, planos voltados para
a gestão de pessoas, e por consequência, não
havia pessoas dispostas a enfrentar as mudanças
advindas desta implantação. Por fim, o gestor
retrata que a história depõe contra, pois é
necessário tempo de maturação para que as
coisas aconteçam e não houve essa espera e
investimento necessário.
A implantação do BSC de 2011 de fato não
ocorreu, uma vez que, houve-se alterações no
ministério. Tais alterações ocorrem nas políticas
internas, no quadro de pessoal e na a alta
administração. Consequentemente, os objetivos
da implantação do BSC mudaram. Segundo o
entrevistado, estabeleceram no MJ políticas de
projetos prioritários e políticas transversais,
interferindo no governo como um todo e na
administração das outras ações.
De acordo com Kaplan e Norton (1997),
após o período de implementação do BSC é
necessário ter uma equipe interna voltada,
especificamente, para a transição entre os
períodos de implementação e de gestão do BSC.
Porém, no MJ não houve essa transição por não
se ter implantado todas as fases do BSC, não
fazendo-se necessário tal equipe. O gestor afirma
que possui-se um histórico documental das ações
de tentativas de implantação, contudo, as pessoas
que participaram dos dois processos (2009 e
2011) já não se encontram mais trabalhando no
órgão ou na equipe.
INDICADORES
No MJ, conforme relato do entrevistado,
desde a implantação em 2009 ou na
reestruturação do BSC em 2011, nunca foi
possível definir indicadores para mensurar os reais
impactos da implantação. Rosa et al. (2014, p. 14)
descreve que “a seleção dos indicadores
compreende à sua associação a cada um dos
objetivos definidos anteriormente, buscando captar
e comunicar a intencionalidade do objetivo a que
se refere”. Como não havia indicadores definidos,
não houve a identificação dos resultados e da
tendência que medem cada objetivo estratégico.
Kaplan e Norton (1997) recomendam que haja a
limitação da quantidade de indicadores
objetivando viabilizar o processo de
monitoramento e controle, porém, no MJ essa
limitação de indicadores não foi possível.
A falta de acompanhamento não é por culpa
das pessoas, afirma o entrevistado, pois os
administradores ficam “muito no apagar de
incêndios” e não se tem muito que planejar, pois
as demandas continuam surgindo à sociedade
cobra resultados e não há como parar para
desenvolver planos e ações. O gestor ainda afirma
que o BSC veio para auxiliar e mostrar que é
possível planejar e trabalhar com perspectivas que
se completam para que se vejam resultados
posteriores.
O gestor apresenta que formulação e
formatação dos indicadores para os serviços
públicos é algo extremamente complicado e difícil,
pois medir o serviço público existe diversos viés e
as variáveis não são constantes, uma vez que o
produto do MJ é promover sensações de
segurança. É importante ressaltar que o gestor
informou que foram constituídos e estabelecidos
alguns desses indicadores, porém, não foram
realizadas as mensurações e acompanhamentos
por não terem conseguido realizar uma política de
monitoramento e avaliação.
ESTRATÉGIAS ATUAIS DO MINISTÉRIO DA
JUSTIÇA
Como já dito anteriormente, o MJ utiliza-se
da Agenda Estratégica, vinculada ao Mapa
estratégico em consonância ao PPA. Buscar-se-á
implantar futuramente o BSC, reformulado, porém,
não houve publicação do documento para
divulgação externa, tal informação advém
informalmente da entrevista realizada com o
gestor da Divisão de Planejamento e
Monitoramento. Nos Anexos 2 a 5, pode-se
observar a estrutura formulada dos Mapas
Estratégicos do Ministério da Justiça atualmente.
Os mapas buscou traduzir por meio das
perspectivas, os objetivos que o MJ deseja
alcançar na eficiência, eficácia e efetividade.
Contribuindo sempre com o melhoramento das
atividades do órgão.
Conclusão:
Na gestão pública o planejamento
estratégico é essencial, dado que pode-se evitar
desperdícios e buscar a excelência e efetividade
nos serviços prestados à sociedade. Claro que é
necessária a adequação das diretrizes
estratégicas e gerenciais para auxiliar na
coordenação, compreensão e identificação das
atividades administrativas, buscando sempre
proporcionar o cumprimento dos princípios
constitucionais da Administração Pública. contribuirá com o desenvolvimento da missão do
órgão, na melhoria dos serviços por ele prestado.
O estudo mostrou que o MJ formulou o
Modelo de Gestão Estratégica, baseado no
Balanced Scorecard, mas não o implantou. Agradecimentos:
Portanto, pode-se voltar à questão primordial:
Ao meu único Deus que me sustentou em todos os
formulação versus implantação, onde percebeu-se
momentos de provações na minha caminhada
que haviam muitas barreiras para a implantação
rumo ao crescimento pessoal, profissional e
dessa metodologia acontecer e ainda pode-se
espiritual. À minha querida filha Nicole que é
afirmar que não houve uma cultura de gestão
minha razão de lutar todos os dias. À minha
estratégica no quadro gerencial. Se essa postura
família que sempre acreditaram meu sucesso. Ao
não for revista, a implantação não irá evoluir e
ICESP/PROMOVE por toda credibilidade e aos
tenderá ao fracasso, pois tais fatores interferem
seus funcionários dos Campus. Ao orientador
diretamente na gestão. O sucesso da implantação
deste trabalho, o Professor Ely Brasil, que me
do BSC depende principalmente do
ensinou com louvor nesta caminhada. Aos mestres
comprometimento das pessoas envolvidas no
e multiplicadores de conhecimentos, meus
processo. Por meio deste artigo, pode-se perceber
avaliadores de banca, professor José Aísio e
que o Mapa Estratégico baseado nas perspectivas
professora Maria Celeste. Aos meus amigos pela
do BSC é uma ferramenta que contribuiu para a
dedicação, carinho, paciência e principalmente
gestão do orçamento governamental. Destaca-se
pelo amor, pois sem ele, esse trabalho não
que por tratar-se de um modelo de gestão, a
poderia ser realizado.
utilização do mesmo na Administração pública que

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Anexo 1 - Estrutura Geral do Ministério da Justiça
Anexo 2 – Mapas Estratégicos: Secretaria Executiva do Ministério da Justiça
Anexo 3 – Mapas Estratégicos: Secretaria Nacional de Justiça
Anexo 4 – Mapas Estratégicos: SENAD
Anexo 5 – Mapas Estratégicos: Departamento Penitenciário Nacional