1

TODO MUNDO É INCOMPETENTE

INCLUSIVE VOCÊ

2
Outros livros de
LAURENCE J. PETER

Competência planejada (Uma proposta para sobrevivência). Ilustrações

de Walter Griba. Rio de Janeiro, Livraria José Olympio Editora, 1978.

A competência ao alcance de todos (As receitas de Peter). Ilustrações

de Juarez Machado. Rio de Janeiro, Livraria José Olympio Editora, 1979.

3
 LAURENCE J. PETER

& RAYMOND HULL

TODO
MUNDO
É
INCOMPETENT
E
INCLUSIVE VOCÊ

Tradução de

HEITOR FERREIRA

Capa e desenhos de
ZIRALD0

11ª edição

4
 Titulo do original norte-americano

THE PETER PRINCIPLE

William Morrow & Co., Inc. 1969

Todos os direitos desta edição reservados à

LIVRARIA JOSÉ OLYMPIO EDITORA S.A.
Rua Marques de Olinda, 12
Rio de Janeiro, RJ — República Federativa do Brasil
Printed in Brazil / Impresso no Brasil

ISBN 85-03-00141-1

ANO NACIONAL CARLOS GOMES

CIP - Brasil. Catalogação-na-fonte

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

Peter, Laurence J.
P574 Todo mundo é incompetente inclusive você: as leis da incompetência
por Laurence J. Peter e Raymond Hull; tradução de Heitor Ferreira, ilustrações de
Ziraldo. 11ª. Ed. Rio de Janeiro. José Olympio, 1986.
Do original em inglês: "The Peter Principle".
Glossário.
Bibliografia.
1. Administração — Anedotas. I. Hull, Raymond. II. Titulo.
CDD - 658.00207
74-0213 CDU - 65(088.3)

5
Dedico este livro àqueles todos que, folgando, trabalhando,
amando, vivendo e morrendo em seu Nível de
Incompetência, possibilitaram elementos à fundação e ao
desenvolvimento da benéfica ciência da Hierarquiologia.

6
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO (Raymond Hull) ....................................................................................... 10

Cap. I — O PRINCÍPIO DE PETER ................................................................................... 18
Cap. II — O PRINCÍPIO EM AÇÃO ................................................................................. 26
Cap. III — EXCEÇÕES APARENTES ............................................................................. 33
Cap. IV — PISTOLÃO & PROMOÇÃO ........................................................................... 48
Cap. V — ESFORÇO & PROMOÇÃO .............................................................................. 53
Cap. VI — SEGUIDORES & LIDERES ............................................................................ 58
Cap. VII — HIERARQUIOLOGIA & POLITICA ............................................................ 63
Cap. VIII — ALUSÕES & PREMONIÇÕES ................................................................... 72
Antigos escritos sobre o Princípio, incluindo O. Khayyam, A. Pope, S. Smith, W.
Irving, E. Dickinson, P.B. Shelley, K Marx, S. Freud, S. Potter e C.N. Parkinson.
Cap. IX — A PSICOLOGIA DA HIERARQUIOLOGIA .................................................. 83
Cap. X — A ESPIRAL DE PETER .................................................................................... 94
Cap. XI — A PATOLOGIA DO SUCESSO ...................................................................... 98
Cap. XII — OS INDICADORES EXTRAMÉDICOS DA POSIÇÃO FINAL ........ 106
Cap. XIII — SAÚDE & FELICIDADE A QP ZERO POSSIBILIDADE OU SONHO ... 117
Cap. XIV — INCOMPETÊNCIA CRIATIVA ................................................................. 126
Cap. XV — A AMPLIAÇÃO DARWINIANA ................................................................. 135
GLOSSÁRIO ..................................................................................................................... 150

7
 TODO
MUNDO
É
INCOMPETENT
E
INCLUSIVE VOCÊ

Esses salvaram outros:

A si próprios não podiam mais salvar.

8
9
 Introdução

RAYMOND HULL

ESCRITOR e jornalista, tenho tido oportunidades excepcionais

para estudar o funcionamento da sociedade civilizada. Já investiguei e
escrevi sobre governo, indústria, negócios, artes e educação.
Entrevistei pessoas de muitas profissões e misteres, de posições
eminentes, intermediárias e modestas, ouvindo-as atentamente.
Notei que, com raras exceções, essas pessoas fazem uma
embrulhada de seus assuntos. Por toda parte vejo a incompetência
desenfreada, a incompetência triunfante.
Vi ruir e desaparecer no mar uma ponte rodoviária de um
quilômetro de comprimento porque, a despeito das verificações e
contra verificações, alguém cometera um erro no desenho de um pilar
de sustentação.
Vi urbanistas orientando o desdobramento de uma cidade na
baixada de um grande rio, que por certo a inundará periodicamente.
Há alguns dias li sobre o desabamento de três enormes torres de
refrigeração de uma central elétrica britânica: haviam custado um
milhão de dólares cada uma, e não foram capazes de resistir a uma boa
ventania.
Notei, com interesse pessoal, que o estádio fechado de beisebol de
Houston, Texas, ao completar-se, ficou peculiarmente inadequado ao
jogo para que se destinava: nos dias mais claros, contra a luz das
claraboias, os jogadores não conseguiam ver as bolas arremessadas.
Sei que fabricantes de utensílios domésticos acham normal o
estabelecimento de oficinas regionais, para consertos. Dada a
perspectiva — justificada pela experiência — de que muitos dos seus
aparelhos apresentarão defeito durante o tempo de garantia.
Ouvindo as queixas de tantos motoristas quanto às panes de seus
carros novos, não me surpreendi ao saber que mais ou menos um
quinto dos automóveis produzidos pelas grandes fábricas, nos últimos
anos, apresentou defeitos potencialmente perigosos.
E não julgue o leitor que eu seja um conservador encanzinado, a

10
malhar homens e coisas contemporâneos apenas por serem
contemporâneos. A incompetência desconhece as barreiras de tempo e
espaço.
Macaulay nos oferece um quadro da marinha britânica em 1684,
baseado num relatório de Samuel Pepys. "A administração naval era
um prodígio de esbanjamento, corrupção, ignorância e indolência...
previsão nenhuma era de se confiar... nenhum contrato era cumprido...
nem controle algum exercido... alguns dos novos navios de guerra
eram tão ordinários que se não entrassem imediatamente em reparos
afundariam nos ancoradouros. Os marinheiros, pagos com tal
impontualidade que davam graças ao encontrarem um agiota que lhes
comprasse os vales com quarenta por cento de desconto. A maior
parte das unidades da esquadra estava sob o comando de homens que
enjoavam ao simples balanço do navio."
Wellington, examinando a relação nominal dos oficiais postos sob
seu comando para a campanha de 1810 em Portugal, comentou: "—
Só espero que o inimigo, quando ler a lista de seus nomes, estremeça
como eu agora".
Richard Taylor, general da Guerra de Secessão, referindo-se à
Batalha dos Sete Dias, disse: "— Os comandantes confederados
conheciam tão bem a topografia da região a um dia de marcha de
Richmond quanto a da África Central”.
Robert E. Lee, certa ocasião, queixou-se amargamente: "— Os
oficiais ouvem atentamente minhas ordens e, depois, fazem
exatamente o contrário!"
Durante a maior parte da Segunda Guerra Mundial as forcas
armadas britânicas lutaram com explosivos muito inferiores aos das
bombas e granadas alemãs. Já em 1940 os cientistas britânicos sabiam
que a adição, simples e barata, de um pouco de alumínio em pó,
duplicaria a forma dos explosivos existentes; no entanto esse
conhecimento só foi aplicado ao findar de 1943.
Nessa mesma guerra, o comandante australiano de um navio-
hospital foi olhar os reservatórios de água, após uma reforma, e
verificou que estavam pintados internamente a zarcão, o que teria
envenenado todo mundo a bordo.
Coisas assim — e centenas de outras iguais — leem-se, veem-se e
ouvem-se constantemente, o que me levou a admitir a universalidade

11
da incompetência.
Não me surpreendo mais quando um foguete lunar não sai do solo
porque alguém esqueceu alguma coisa, uma peça quebrou, algum
dispositivo não funcionou, ou algo deflagrou antes da hora.
Já não me espanta que o conselheiro matrimonial empregado pela
repartição do governo seja homossexual.
Hoje sei que os homens de Estado mostrar-se-ão incompetentes
para levar a cabo suas promessas eleitorais. Admito que, se fizerem
algo, será para cumprir as promessas'', de seus adversários.
Essa incompetência já seria irritante se limitada às obras públicas,
a política, às viagens espaciais e outros tantos remotos da atividade
humana. Mas não o é. Está também à nossa volta — uma presença
pestífera e constante.
Quando escrevo esta página, a senhora do apartamento vizinho
está ao telefone. Ouço tudo que ela diz. São dez horas da noite e o
cavalheiro do apartamento em frente ao meu foi cedo para a cama,
resfriado. Ouço-lhe a tosse intermitente. Quando se vira na cama,
posso ouvir as molas rangendo. E não vivo numa casa de cômodos:
moro num elegante edifício de apartamentos, moderno, alto, de
concreto, e caro. Que é que há com esse pessoal que o projetou e
construiu?
Ainda outro dia, um amigo meu comprou uma serra para metais,
levou-a para casa e começou a cortar um parafuso emperrado. No
segundo golpe a lâmina partiu-se e a junta ajustável do arco quebrou,
ficando inutilizada.
Na semana passada, precisei usar um gravador de fita no palco do
auditório novo de um ginásio. Não consegui energia para o aparelho.
O engenheiro responsável pelo edifício contou-me que, em um ano de
uso do auditório, não fora capaz de achar o interruptor que ligava a
corrente para as tomadas no chão do palco. Ele começava a crer que as
tomadas não tinham fio.
Hoje de manhã saí para comprar um abajur. Numa grande loja de
móveis e utilidades domésticas encontrei o que queria. O vendedor ia
empacotá-lo, mas eu pedi que primeiro o experimentasse. (Estou
ficando cauteloso, ultimamente.) Ele, evidentemente, não tinha muita
prática em testar equipamento elétrico, pois levou bastante tempo para
encontrar uma tomada. Por fim conectou o abajur, mas não conseguiu

12
acendê-lo! Tentou com outro do mesmo tipo, que tampouco acendeu.
O lote todo tinha interruptores defeituosos. Fui embora.
Recentemente encomendei sessenta e seis metros quadrados de
fibra de vidro isolante para um chalé que estou reformando. Fiquei ao
lado da moça no balcão, para ter certeza de que havia lançado a
quantidade certa. Foi em vão! A firma de material de construção
cobrou-me por setenta e sete metros quadrados e entregou noventa e
quatro!
A educação, tantas vezes decantada como a cura de todos os
males, parece não ser a cura da incompetência. A incompetência corre
solta pelos salões da educação. Um em cada três diplomados no curso
secundário ainda não lê bem; hoje é comum dar-se aulas de leitura aos
calouros nas universidades. Em alguns cursos colegiais, vinte por
cento dos alunos não leem o suficiente para entenderem os próprios
livros didáticos!
Recebo correspondência de uma grande universidade. Há um ano
e três meses, mudei de endereço. Mandei a comunicação normal à
universidade, mas minha correspondência continuou indo para o
endereço antigo. Após mais duas comunicações de mudança de
endereço, e um telefonema, estive lá pessoalmente. Mostrei com meu
dedo o endereço errado no fichário deles, ditei o novo endereço e vi a
secretaria anotá-lo. A correspondência ainda foi para o velho
endereço. Dois dias atrás surgiu uma novidade. Recebi um chamado
telefônico da senhora que me sucedera no velho apartamento e que,
naturalmente, estivera recebendo minhas cartas da universidade. Ela
própria havia se mudado de novo, recentemente, e minha
correspondência da universidade passara a ir, agora, para o novo
endereço dela!
Como disse, estou conformado com essa incompetência
onipresente. No entanto concluí que se ao menos sua causa fosse
descoberta, poder-se-ia encontrar a cura. Passei, então, a formular
indagações.
Ouvi muitas teorias.
Um banqueiro culpava as escolas: "— As crianças, hoje em dia,
não aprendem hábitos de trabalho eficientes”.
Um professor atribuía a responsabilidade aos políticos: "— Com
tamanha ineficiência no seio do governo, que se pode esperar dos

13
cidadãos? Além do mais, eles não atendem nossas reivindicações
legítimas por orçamentos mais adequados para a educação. Se
pudéssemos ter pelo menos um computador em cada escola..."
Um ateu carregou sobre as igrejas: "— ... entorpecendo a mente
das pessoas com fábulas de um mundo melhor, e distraindo-as das
coisas práticas."
Um clérigo culpou a televisão, o rádio e o cinema: "— ... muitas
distrações da vida moderna desencaminharam o povo dos
ensinamentos morais da igreja".
Um sindicalista incriminou os empregadores: — ... gananciosos
demais para abrirem mão sequer de um salário de sustento. O
trabalhador não pode tomar interesse em seu trabalho com esses
salários de fome".
Um empregador acusou os sindicatos: "— O operário, hoje em dia,
simplesmente não liga para nada. Só pensa em aumentos, férias,
vantagens e aposentadorias".
Um individualista comentou que a estatização do bem-estar resulta
numa atitude geral de falta de interesse. Uma assistente social
explicou-me que a lassidão moral no lar e o desmoronamento da
família produzem irresponsabilidade no trabalho. Um psicólogo
esclareceu-me que as repressões precoces dos impulsos sexuais
causam um desejo subconsciente de fracassar, como expiação do
sentimento de culpa. Um filósofo observou: "— Os homens são
humanos; acidentes acontecem".
A profusão de explicações tão diferentes vale tanto quanto
explicação nenhuma. Passei a sentir que jamais entenderia a
incompetência.
Foi quando, certa noite, no saguão de um teatro, durante o segundo
intervalo de uma peça tristemente representada, estava eu
resmungando sobre atores e diretores incompetentes, quando entabulei
conversação com o Dr. Laurence J. Peter, cientista que dedicara
muitos anos ao estudo da incompetência.
O intervalo foi muito curto, apenas o bastante para aguçar minha
curiosidade. Depois do espetáculo fui para sua casa e lá estive até três
da manhã, escutando sua exposição lúcida, e surpreendentemente
original, de uma teoria que finalmente respondia a minha interrogação
"Por que a incompetência?"

14
 O Dr. Peter inocentava Adão, agitadores e acidentes, e apontava
um aspecto de nossa sociedade como perpetuador e premiador da
incompetência. Sua tese era perfeita.
A incompetência explicada! Minha mente rutilava ante a ideia.
Quem sabe o passo seguinte pudesse ser a incompetência erradicada!
Com sua modéstia habitual, o Dr. Peter até então satisfizera-se em
discutir sua descoberta com alguns poucos amigos e colegas, e
proferir uma ou outra palestra ocasional acerca de suas pesquisas. Sua
vasta coleção incompetenciana, sua galáxia brilhante de teorias e
fórmulas da incompetência ainda não haviam aparecido em letra de
forma.
— É possível que meu Princípio viesse beneficiar a humanidade
— dizia Peter — mas vivo desesperadamente ocupado com a rotina de
dar aulas e a consequente papelada; sem falar nas reuniões das
comissões do corpo docente, e minha continuada pesquisa. Algum dia
talvez eu possa classificar o material e organizá-lo para publicação,
mas nos próximos dez ou quinze anos simplesmente não vou ter
tempo.
Acentuei, então, o perigo da procrastinação, e por fim o Dr. Peter
concordou numa colaboração: ele colocaria à minha disposição o
imenso manuscrito e os extensos relatórios de pesquisas; eu os
condensaria num livro. As páginas que se seguem contêm a exposição,
pelo Professor Peter, de seu Princípio: a mais penetrante descoberta
psicológica e social do século.
Ousarão ler o que aí vem?
Terão coragem de enfrentar, numa espantosa revelação, a razão
por que as escolas não outorgam sabedoria, por que os governos não
conseguem manter a ordem, por que as cortes não dispensam justiça,
por que a prosperidade não gera felicidade, por que planos utópicos
declinam de produzir utopias?
Não decidam levianamente. A decisão de continuar a ler é
definitiva. Depois de ler, nunca mais se volta ao estado anterior de
bendita ignorância; o leitor jamais tornara a venerar seus superiores e
dominar seus subordinados irrefletidamente. Jamais! Não se pode
esquecer o Princípio de Peter, uma vez conhecido.
Que pode o leitor ganhar, lendo? Dominando a incompetência em
si mesmo, e entendendo a incompetência nos demais, poderá realizar

15
seu trabalho mais facilmente, obter promoções e ganhar mais dinheiro.
Terá condições de evitar dolorosas moléstias. O leitor pode tornar-se
um condutor de homens. Pode gozar de seu lazer. Pode deleitar seus
amigos, confundir seus inimigos, impressionar seus filhos e enriquecer
e revitalizar seu casamento.
Em suma, este conhecimento revolucionará sua vida — talvez
mesmo a salve.
Assim, não lhes faltando a coragem, leiam, anotem, memorizem e
apliquem o Princípio de Peter.

16
17
 Capítulo I

O Princípio de Peter
"Começo a suspeitar de alguma trama."
M. DE CERVANTES

QUANDO eu era menino, ensinaram-me que os homens lá de cima

sabiam o que estavam fazendo. — Peter, quanto mais se sabe, mais se
sobe — diziam-me.
Então, permaneci na escola ate formar-me na universidade, e entrei
direto no mundo; agarrado ao meu diploma de professor e a essas
ideias. Durante meu primeiro ano de ensino perturbou-me verificar
que numerosos professores, diretores, supervisores e superintendentes
não pareciam compenetrar-se de suas responsabilidades profissionais
e mostravam-se incompetentes no cumprimento de seus deveres. Dou
como exemplo meu diretor, cuja maior preocupação era ver que todas
as persianas estivessem ao mesmo nível, as salas de aula fossem
silenciosas e ninguém pisasse ou chegasse perto dos canteiros de
rosas. O superintendente interessava-se mormente que nenhum grupo
minoritário jamais fosse ofendido, pouco importava quão fanático
fosse, e que todos os formulários oficiais fossem apresentados dentro
do prazo. A educação das crianças ocupava um discreto segundo
plano na lembrança do administrador.
De início, julguei tratar-se de um ponto fraco peculiar ao sistema
escolar onde eu estava ensinando, e solicitei designação para outra
área. Entrei com os requerimentos necessários, anexei os documentos
de praxe e cumpri com a maior boa-vontade todas as exigências
burocráticas. Semanas mais tarde, lá veio toda a minha papelada de
volta!
Não, não faltava nada em minhas credenciais; os formulários
estavam todos bem preenchidos; um carimbo oficial da Secretaria

18
mostrava que tudo fora recebido em ordem. Porém vinha junto uma
carta dizendo: "A nova regulamentação determina que estes
requerimentos não sejam aceitos pela Secretaria de Educação se não
forem registrados no correio para assegurar a entrada. Solicito-vos a
fineza de colocar outra vez a documentação no correio, tendo o
cuidado, desta vez, de registrá-la".
Comecei a suspeitar que o sistema local não tinha monopólio da
incompetência.
Observando mais detidamente, percebi que toda organização
continha certo número de pessoas incapazes de realizar seu trabalho.

Um Fenômeno Universal

A incompetência profissional está em toda parte. Já notaram? Acho

que todos já notamos.
Vemos políticos indecisos posando de estadistas resolutos, e a
"fonte autorizada" que põe a culpa de sua desinformação nas "forcas
ocultas".
Não tem limite o número de funcionários públicos preguiçosos ou
ociosos; comandos militares cuja timidez de conduta desmente a
valentia retórica e governantes cujo servilismo inato os impede de
governar de verdade. Praticamente já nos habituamos com clérigos
libidinosos, juízes corruptos, psicanalistas neuróticos, escritores que
não sabem escrever, professores que não sabem soletrar. Nas
universidades veem-se editais assinados por administradores cuja
própria correspondência interna é uma mixórdia; e verdadeiras
lengalengas lidas por professores principiantes, inaudíveis e
incompreensíveis.
Constatando incompetência em todos os níveis de cada hierarquia
— política, legal, educacional e industrial — formulei a hipótese de
que a causa se encontraria em algum traço inerente as leis que
governam a colocação dos empregados. Começou assim meu
criterioso estudo das maneiras pelas quais os empregados ascendem
numa hierarquia, e o que lhes acontece após as promoções.
Como premissas científicas, colecionei centenas de casos típicos.
Eis aqui alguns exemplos.

19
GAVETA PREFEITURAS, PASTA N.º 17
G. Asmin1 era gerente de conservação na secretaria de obras de
Excelsior City. Um protegido dos altos funcionários da prefeitura.
Todos louvavam suas boas maneiras.
— Gosto de Asmin — dizia o superintendente de obras. — Tem
muito bom-senso, é sempre educado e agradável.
Tal conduta caia bem na posição de Asmin: ele não tinha que ser
puxa-saco, e assim nunca precisava discordar de seus superiores.
O superintendente de obras aposentou-se e Asmin o substituiu.
Continuou a concordar com todo mundo. Transmitia ao seu gerente
toda sugestão que lhe vinha de cima. Os conflitos de política
resultantes e a continua mudança de planos em breve desmoralizaram
o departamento. Queixas e mais queixas chegavam do prefeito e
outras autoridades, dos contribuintes e do sindicato dos trabalhadores
em conservação.
Asmin ainda diz "Sim" a todos, e leva e traz recados,
energicamente, entre seus chefes e seus subordinados. Embora seja o
superintendente, na realidade faz o papel de um mensageiro. O
departamento de conservação habitualmente ultrapassa seu orçamento,
mas não completa o programa de trabalho. Em suma, G. Asmin, um
competente gerente, virou um superintendente incompetente.

GAVETA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS, PASTA N.º 3

R. Mendão foi um aprendiz excepcionalmente esforçado e
inteligente na G. Raxa Auto Mecânica, e subiu logo para oficial de
mecânico. Nessa condição demonstrou notável capacidade,
localizando os defeitos mais obscuros e resolvendo-os com infinita
paciência. Foi promovido a chefe da oficina.
Aqui, seu amor pelas coisas mecânicas e seu perfeccionismo
tornaram-se desvantagens. Ele aceita qualquer caso que lhe pareça
interessante, pouco importando se a oficina esta cheia de serviço. "Dá-
se um jeitinho", e o que diz.
Não entrega o serviço enquanto não está completamente satisfeito.
Intromete-se a toda hora. Raramente é encontrado em sua mesa. O
normal é estar de manga arregaçada junto a algum motor aberto,

1
Troquei alguns nomes para proteger os culpados.

20
enquanto quem deveria fazer o trabalho fica olhando, e os demais
mecânicos andam por ali, esperando nova tarefa. Resulta que a oficina
esta sempre acumulada de serviço, numa confusão, muitas vezes não
cumprindo as datas de entrega.
Mendão não pode entender que o cliente médio não se importa
muito com perfeição — quer é o carro no dia marcado! Não pode
entender que a maioria dos seus homens se interessa mais pelo cheque
do salário que por seus motores. Assim, não se entende nem com os
fregueses nem com seu pessoal. Era um mecânico competente, agora é
um chefe incompetente.

GAVETA MILITAR, PASTA N.º 8

Vejam o caso do famoso General A. Goodwin, já falecido. Seu
jeitão aberto e informal, a oratória saborosa, o pouco caso pelos
detalhes regulamentares e uma coragem pessoal reconhecida, fizeram
dele o ídolo de seus homens. Ele os conduziu a muitas vitórias bem
merecidas.
Quando Goodwin foi promovido a marechal-de-campo teve de
haver-se não mais com o comum dos seus soldados, mas com os
políticos e os generalíssimos aliados.
Não se adequou ao protocolo. Não pode converter sua linguagem
as cortesias e adulações convencionais. Indispôs-se com todos os
dignitários, e deu para esparramar-se em seu carro-reboque, dias a fio,
emburrado e bêbado. A condução da guerra fugiu de suas mãos para
as de seus subordinados. Fora promovido a uma posição que era
incompetente para preencher.

Um Indício Importante

Com o tempo, percebi que casos assim apresentavam sempre uma

face comum. O empregado fora promovido de uma posição de
competência para outra, de incompetência. Vi que, mais cedo ou mais
tarde, isso podia acontecer com todos os empregados de cada
hierarquia.

GAVETA DE CASOS HIPOTÉTICOS, PASTA N.º l

Suponhamos que o leitor é o proprietário de uma fábrica de pílulas,

21
a Pílula Perfeita S. A., e que seu contramestre fazedor de pílulas morre
de úlcera perfurada. Você precisa de um substituto. Naturalmente, vai
procurá-lo entre os empregados do 2.° time.
A Sra. Oval, o Sr. Cilindro, a Srta. Elipse e o Sr. Cubo, todos
evidenciam graus variados de incompetência. Você escolherá — as
demais coisas se equilibrando — o seu fazedor de pílulas mais
competente, Sr. Esfera, promovendo-o a contramestre.
Suponhamos ainda que o Sr. Esfera se mestre um contramestre
competente. Mais tarde, quando o mestre legal, Legree, sobe para
Gerente de Operações, Esfera estará em linha para ocupar seu lugar.
Por outro lado, sendo Esfera um contramestre incompetente, não
será mais promovido. Ele acaba de atingir aquilo a que eu chamo seu
"nível de incompetência". Ali permanecerá até o fim de sua carreira.
Alguns empregados, como Cubo e Elipse, atingem um nível de
incompetência no grau inferior e nunca são promovidos. Outros, por
exemplo, Esfera (se não for um contramestre satisfatório), chegam a
ele após uma promoção.
R. Mendão, o chefe de oficina de automóveis, atingiu seu nível de
incompetência no terceiro estágio de sua hierarquia. O General
Goodwin atingiu seu nível de incompetência no próprio topo de sua
hierarquia.
Minha análise de centenas de casos de incompetência profissional
levou-me, então, a formular O Princípio de Peter:

Numa Hierarquia, Todo Empregado Tende a Subir Até Seu Nível de

Incompetência.

Uma Nova Ciência!

Tendo formulado o Princípio, descobri que havia fundado,

inadvertidamente, uma nova ciência: a hierarquiologia, o estudo das
hierarquias.
O termo "hierarquia" foi empregado originalmente para descrever
o sistema de governo da Igreja, com os clérigos distribuídos em
categorias. O significado moderno abrange qualquer organização
cujos membros ou empregados são dispostos em ordem de posto,
graduação ou classe.

22
 A hierarquiologia, não obstante ser disciplina relativamente nova;
parece apresentar notável aplicabilidade aos campos da administração
pública e privada.

Isto é com Você!

Meu Princípio é a chave de uma compreensão de todos os sistemas

hierárquicos, ou seja, de uma compreensão total da estrutura de
civilização. Alguns poucos excêntricos tentam evitar envolver-se com
hierarquias, mas quem esteja nos negócios, na indústria, no mundo na
politica, no governo, nas forças armadas, na religião, na educação,
está envolvido. São todos governados pelo Princípio de Peter.
Muitos sem dúvida; podem conquistar uma promoção ou duas,
passando de um nível de competência para outro nível de
competência, mais alto. Acontece que a competência na posição nova
os qualifica para outra promoção. Para todos os indivíduos, para você,
para mim, a promoção final é de nível de competência para um nível
de incompetência.2
Donde, havendo tempo suficiente — e admitido que a hierarquia
tem o número necessário de postos — cada empregado sobe até seu
nível de incompetência, e ali permanece. O Corolário de Peter reza:

Mais cedo ou mais tarde, cada posto tende a ser ocupado por alguém
que é incompetente para suas funções.

Quem Continua Virando a Máquina?

Raramente há de se encontrar, é claro, um sistema em que todos os

empregados tenham atingido seu nível de incompetência. Em quase
todos os casos alguma coisa está sendo feita para cumprir as
finalidades que sejam a razão de ser da hierarquia.

2
Os fenômenos da "sublimação percuciente" (mais conhecida como "o chute para cima") e
do "arabesco lateral" não constituem; como o observador desatento poderia pensar;
exceções ao Princípio. Trata-se, tão somente, de pseudo-promoções, das quais nos
ocuparemos no Capitulo 3.

23
O trabalho é feito por aqueles empregados que ainda não chegaram
ao nível de incompetência.

24
25
 Capitulo II

O Princípio em Ação
"Contar lá fora as coisas da escola."
J. HEYWOOD

O ESTUDO de uma hierarquia típica, o aparelho escolar de

Excelsior City, demonstrará como atua o Princípio de Peter no âmbito
da profissão do ensino. Estudem este exemplo e entendam como
funciona a hierarquiologia no interior de toda instituição.
Comecemos pelos professores assistentes, os quais eu agrupo; para
esta análise, em três classes: competentes, moderadamente
competentes e incompetentes.
A teoria da dispersão prevê, e a experiência confirma; que os
professores distribuir-se-ão desigualmente entre essas classes: a
maioria na classe moderadamente competente, as minorias nas classes
competente e incompetente. O gráfico abaixo ilustra a distribuição.

O Caso da Conformista

Um professor incompetente é inelegível para promoção. Aspásia

26
Idênia, por exemplo, fora uma estudante extremamente quadrada, no
colégio. Seus deveres eram plágios dos livros didáticos e revistas, ou
transcrições das aulas dos professores. Sempre fazia exatamente
aquilo que lhe diziam, nem mais nem menos. Era considerada uma
estudante competente. Formou-se com distinção na Faculdade de
Filosofia de Excelsior.
Quando se tornou professora, passou a ensinar exatamente como
fora ensinada. Seguia com precisão o livro, o currículo e a campainha.
Seu trabalho é bem aceitável, exceto quando não existe qualquer
regra ou precedente. Por exemplo, certo dia um cano de água rebentou
e inundou a sala de aula. Dona Aspásia continuou dando aula até que
o Diretor veio correndo e liberou a turma.
— Senhorita Aspásia! — Exclamou ele — Pelo Nome do
Superintendente! Há quase dez centímetros de água no chão desta
sala. Como é que essas crianças ainda estão aqui?
— Eu não ouvi a campainha dar o sinal de emergência — foi a
resposta. — E o senhor sabe que eu presto atenção a essas coisas.
Tenho certeza de que o senhor não tocou a campainha.
Estatelado com a força de tão reverente non sequitur, o diretor
invocou um dispositivo do regulamento da escola que lhe conferia
poderes de emergência em situações extraordinárias e conduziu a
turma toda ensopada para fora do edifício.
E assim, muito embora não quebre nunca uma regra ou desobedeça
uma ordem, D. Aspásia frequentemente está em apuros, e nunca terá
uma promoção. Competente como estudante, ela atingiu seu nível de
incompetência como simples professora, e portanto permanecerá
nessa posição toda a sua carreira de ensino.

A Maioria Elegível

A maior parte dos professores iniciantes é moderadamente

competente ou competente — vide área de B a D no gráfico e sendo
todos elegíveis para promoção. Vejamos um desses casos.

Uma Fraqueza Latente

27
 Alan Beak fora um estudante competente e tornou-se um professor
de ciências muito popular. Suas aulas e sessões práticas de laboratório
eram estimulantes. Seus alunos cooperavam e mantinham o
laboratório em ordem. O Sr. Beak não era bom de burocracia, porém
essa fraqueza não era levada em conta por seus superiores, dado seu
sucesso como professor.

Beak foi promovido a chefe do departamento de ciências, onde tem

agora que fazer os pedidos de todo o equipamento científico e manter
vastos registros e arquivos. Sua incompetência evidenciou-se! Três
anos seguidos requisitou novos bicos de Bunsen, mas deixou de pedir
tubulações e conexões. Os tubos velhos vão estragando e cada vez
menos conexões funcionam, mas as prateleiras estão cheias de bicos
novos.

Beak não esta mais na lista de promoções. Em sua posição máxima,

ele é incompetente.

Subindo Mais na Hierarquia

Francis Cano tinha sido um competente estudante, professor, chefe

de departamento, e foi promovido a subdiretor. Nesse posto deu-se
muito bem com os professores, alunos e pais dos alunos, e era
intelectualmente competente. Recebeu mais uma promoção, para o
cargo de diretor.
Até aqui, nunca lidara com os membros do conselho, com o
superintendente do distrito de educação. Logo evidenciou-se que lhe
faltava a finesse exigida para tratar com essas altas autoridades.
Deixou esperando o superintendente enquanto resolvia uma disputa
entre duas crianças. Dando uma aula no lugar de um professor que
adoecera, perdeu uma reunião do grupo de revisão de currículo,
convocada pelo vice-superintendente.
Trabalhava tanto, dirigindo sua escola, que não lhe sobravam
energias para as organizações comunitárias. Declinou de ofertas como
as de presidir a comissão de programas da Associação de Pais e

28
Professores, ser presidente da Liga de Melhoramentos da Comunidade
e consultor do Comitê pela Decência na Literatura.
Sua escola perdeu o apoio da comunidade e ele caiu em desfavor
com o superintendente. Cano veio a ser tido, pelo público e por seus
superiores, como um diretor incompetente. Quando vagou o posto de
vice-superintendente, o conselho escolar recusou-se a nomeá-lo. Ele
permanece, e ali ficará até aposentar-se, infeliz e incompetente como
diretor.

O AUTOCRATA
O Dr. Matos Quela, tendo provado sua competência como
estudante, professor, chefe de departamento, subdiretor e diretor, foi
promovido a vice-superintendente. Até então lhe competia apenas
interpretar a política do conselho escolar e fazer com que fosse
eficientemente cumprida em sua escola. Agora, como vice-
superintendente, tem de participar das discussões do plano de ação do
conselho, e conduzi-la de forma bem democrática.
Acontece que Matos Quela não gosta de procedimentos
democráticos. Finca pé em sua condição de entendido. Dá ordens aos
membros do conselho, tal como instruía seus alunos ao tempo de
professor. Tenta reger o conselho como dominava seus assessores
quando era diretor.
Hoje, o conselho o considera um vice-superintendente
incompetente. Não receberá mais promoções.

DESGASTOU-SE LOGO
S. Banja foi um competente estudante, professor de inglês, chefe
de departamento, subdiretor e diretor. Trabalhou, então, seis anos
como vice-superintendente — patriótico, diplomático, urbano e
estimado. Foi promovido a superintendente. Ai viu-se obrigado a
decifrar o campo das finanças escolares, atrapalhando-se
completamente.
Desde o início de sua carreira de professor, Banja nunca se ocupara
com assuntos de dinheiro. Sua mulher tomava-lhe o cheque de
pagamento, pagava todas as contas e semanalmente lhe dava dinheiro
para cigarros e condução.
Agora a incompetência de S. Banja na área das finanças está

29
evidenciada. Adquiriu um grande número de máquinas de ensinar a
uma firma irresponsável, que faliu sem ter produzido quaisquer
programas para alimentá-las. Mandou equipar com televisores todas
as salas de aula da cidade, esquecendo-se de que os únicos programas
transmitidos na área destinavam-se ao curso secundário. Banja
encontrou seu nível de incompetência.

Outra Mecânica de Promoção

Os exemplos anteriores são típicos do que chamamos "promoção

de linha". Há outro modo de ascensão: a "promoção de staff". O caso
da Prof. Alfa Beta é típico. A Srta. Alfa Beta fora uma estudante
competente e notável como professora primária, sendo promovida a
supervisora primária. Agora tem de ensinar, não crianças, mas
professores. No entanto, ainda emprega as técnicas que deram tão
excelentes resultados com crianças pequenas.
Dirigindo-se a professores, individualmente ou em grupos, fala
devagar e pausadamente. Quase só usa palavras de uma ou duas
sílabas. Explica o assunto várias de diferentes maneiras. Estampa
sempre um sorriso brilhante.
Os professores não gostam do que chamam seu falso ar alegre e
sua atitude maternal. É tão agudo o ressentimento que, ao invés de
aceitarem suas sugestões, ficam a imaginar desculpas para não
fazerem o que ela recomenda.
Dona Beta mostrou-se incompetente em comunicar-se com
professores primários. Está, portanto, fora de cogitações para nova
promoção, e ficará como supervisora primária, no seu nível de
incompetência.

Seja Você o Juiz

O leitor pode encontrar exemplos similares em qualquer

hierarquia. Olhe em volta onde trabalha, e selecione as pessoas que
atingiram seu nível de incompetência. Verá que em toda hierarquia a
nata sobe até azedar. Olhe-se ao espelho e pergunte a si mesmo se...
Não! Você na certa prefere perguntar:
— Não há exceções ao Princípio? Haverá escapatória ao seu

30
efeito?
Examinarei tais questões nos capítulos seguintes.

31
32
 Capítulo III

Exceções
Aparentes

"Quando o caso vai mal, o acusado

Impugna, e tenta remover o tribunal."
J. DRYDEN

MUITAS pessoas a quem menciono o Princípio de Peter relutam

em aceitá-lo. Procuram aflitivamente — e, às vezes, pensam ter
encontrado — falhas em minha estrutura hierarquiológica. Por isso
desejo, a esta altura, dar um conselho: não se deixem enganar por
exceções aparentes.

Exceção Aparente N.º 1: A Sublimação Percuciente

— Como se explica a promoção de Remo V. Bloch? Era

irremediavelmente incompetente; um desastrado; e a administração
chutou-o para cima para limpar a área (faço frequentemente estas
perguntas). Examinemos esse fenômeno, a que chamei Sublimação
Percuciente.
Bloch foi removido de uma posição de incompetência para outra
de competência? Não. Saiu simplesmente de uma posição improdutiva
para outra. Por acaso tem ele agora a seu cargo maior responsabilidade
que antes? Não. Produz mais na nova posição que na antiga? Não.
A sublimação percuciente é uma pseudopromoção. Alguns
empregados tipo Bloch realmente julgam ter recebido uma promoção
autêntica; outros são mais vivos e enxergam a verdade. Mas a função

33
principal de uma pseudopromoção é despistar quem está fora da
hierarquia. Isto conseguido, diz-se da manobra que foi bem sucedida.
Mas o hierarquiologista experiente nunca será tapeado.
Hierarquiologicamente falando, o único deslocamento que podemos
aceitar como promoção genuína é aquele que parte de um nível de
competência.
Qual é o efeito de uma sublimação percuciente bem lograda?
Suponhamos que Dupont Appé, o empregador de Bloch, ainda seja
competente. Ao remover Bloch, atinge três objetivos:
1) Dissimula o insucesso de sua política de promoções. Admitir
que Bloch era incompetente daria lugar a comentários:
"Dupont deveria ter visto, antes de dar-lhe a última
promoção, que Bloch não era o homem para o lugar". Ao
passo que a sublimação percuciente justifica a promoção
anterior (aos olhos dos empregados e circunstantes, não de
um hierarquiologista).
2) Levanta o moral da equipe. Pelo menos alguns empregados
hão de pensar: "Se Bloch pôde ser promovido, eu também
posso". Uma sublimação percuciente tem um efeito de isca
para muitos outros empregados.
3) Conserva a hierarquia. Mesmo sendo Bloch um incompetente,
não deve ser despedido: provavelmente sabe tanto dos
negócios de Appé que seria perigoso numa hierarquia
concorrente.

Um Fenômeno Comum

A hierarquiologia ensina que toda organização em expansão

caracterizar-se-á pelo acúmulo de peso morto no nível executivo,
composto de sublimados por percussão e de candidatos à sublimação
percuciente. Certa firma, produtora de utilidades domésticas; muito
conhecida, tem vinte e três vice-presidentes!

Um Resultado Paradoxal

A Rádio Sociedade Naonda é famosa pela criatividade de seu

departamento de produção. Isso foi possível graças à sublimação

34
percuciente. Naonda simplesmente transferiu para um espetacular
Escritório Central de doze milhões de cruzeiros todo o seu pessoal não
criativo, não produtivo e redundante.
O Escritório Central não tem sequer sombra de câmaras,
microfones ou transmissores; na verdade, fica a quilômetros do
estúdio mais próximo. Os funcionários do Escritório Central vivem
freneticamente ocupados, preparando relatórios, esboçando
fluxogramas e marcando horas para entrevistarem-se uns com os
outros.
Recentemente foi anunciada uma rearticulação, objetivando
dinamizar as operações de comando. Quatro vice-presidentes foram
desdobrados para oito vice-presidentes, um coordenador assistente do
presidente.
Vemos assim que a sublimação percuciente serve para que os
ociosos deixem de amolar quem trabalha!

Exceção Aparente N.º 2: O Arabesco Lateral

O arabesco lateral é outra pseudopromoção. Sem subir de posto —

às vezes até sem qualquer aumento de remuneração — o empregado
incompetente recebe um novo título, mais pomposo, e é trasladado
para um escritório situado num setor remoto do edifício.
A. R. Quivino mostrou-se incompetente como gerente de escritório
da Papelaria Eva Lopes Ltda. Em sequência a um arabesco lateral,
viu-se a trabalhar, pelo mesmo salário, como coordenador de
comunicações interdepartamentais, supervisionando o arquivamento
das segundas cópias dos memorandos internos.

GAVETA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA, PASTA N.º 8

Rodd Aviv Peças de Automóveis Ltda. desenvolveu o arabesco

lateral mais extensamente que a maior parte das hierarquias. As
operações da Rodd dividem-se em inúmeras regiões e, na última vez
que contei, vinte e cinco dos administradores mais antigos haviam
sido enxotados para as províncias como vice-presidentes regionais.
A companhia adquiriu até um motel e despachou um alto
funcionário para administrá-lo.

35
 Outro vice-presidente supérfluo está há três anos às voltas com a
tarefa de escrever a história da companhia.
Concluo que quanto maior a companhia, mais fácil o arabesco
lateral.

UM CASO DE LEVITAÇÃO
A equipe inteira de 82 funcionários de um pequeno departamento
do governo foi transferida para outro departamento, deixando o
diretor, com vencimentos de 16 mil dólares por ano, sem ter nada
para fazer nem ninguém que dirigir. Depara-se-nos aqui o raro
fenômeno de uma pirâmide hierárquica constituída apenas da pedra de
topo, suspensa no espaço sem uma base a suportá-la! A essa
interessante condição eu chamo cume flutuante livre.

Exceção Aparente N.º 3: A Inversão de Peter

Um amigo meu andou por um país onde a venda de bebidas

alcoólicas é monopólio do governo. Pouco antes de voltar, esteve num
mercado oficial de bebidas e perguntou:
— Até quanto, em bebidas, posso levar comigo quando viajar?
— O senhor tem que perguntar ao inspetor da Alfândega, na
fronteira — respondeu o vendedor.
Mas eu desejo saber agora — insistiu o viajante — para comprar o
quanto seja permitido, sem comprar demais e ter, depois, uma parte
confiscada.
— É regulamento aduaneiro, e nós não nos metemos com isso —
foi a nova resposta.
— Mas o senhor conhece o regulamento aduaneiro, certamente.
— Conheço, sim — disse o vendedor — mas os assuntos da
Alfândega não são da responsabilidade deste departamento e eu não
posso lhe dizer.
O leitor já passou por uma dessas? Já lhe disseram "Nós não
damos essa informação"? O funcionário sabe a solução para seu
problema; você sabe que ele sabe; mas por uma razão qualquer não
lhe quer dizer.
Certa ocasião, iniciando o professorado em uma nova
universidade, recebi um cartão especial de identidade, emitido pelo

36
departamento de folhas de pagamento e que me dava o direito de
descontar cheques na livraria da universidade. Fui à livraria,
apresentei meu cartão e entreguei um cheque de viagem American
Express de vinte dólares.
— Só trocamos cheques de pagamento e cheques pessoais —
avisou a caixa da livraria.
— Mas isto é melhor que um cheque pessoal — argumentei. — É
melhor até que um cheque de pagamento. Posso trocá-lo em qualquer
loja, mesmo sem este cartão especial. Cheque de viagem é dinheiro.
— Mas não é cheque de pagamento ou cheque pessoal — alegou a
caixa.
Depois de alguma discussão, pedi para falar com o gerente, que me
ouviu pacientemente, mas com uma expressão distante, e depois
declarou calmamente:
— Nós não trocamos cheques de viagem.
Todos sabemos de hospitais que perdem um tempo precioso
preenchendo maços de formulários de entrada, antes de atender
acidentados. Já ouvimos o caso da enfermeira que diz:
— Acorde! Está na hora de tomar a pílula para dormir.
Talvez o leitor conheça a história do irlandês Michael Patrick
O'Brien, que passou onze meses numa barca, fazendo o percurso entre
Hong Kong e Macau. Não tinha os papéis necessários ao desembarque
em qualquer das extremidades da viagem, e ninguém queria expedi-
los.
Particularmente entre os funcionários mais de baixo, sem poderes
de discernimento, nota-se uma obsessiva preocupação com o
preenchimento correto de formulários, tenham as fórmulas alguma
utilidade ou não. Nenhum desvio da rotina é permitido, por pequeno
que seja.

O Automatismo Profissional

Chamo automatismo profissional ao tipo de comportamento

descrito acima. Para o autômato profissional está bem claro que os
meios são mais importantes que os fins; a papelada é mais importante
que a finalidade para a qual foi inicialmente criada. Ele não se
considera mais como existindo para servir ao público: vê, sim, o

37
público como a matéria-prima que serve para mantê-lo, aos
formulários, aos rituais e à hierarquia!
O autômato profissional, do ponto de vista de seus apelantes,
clientes ou vítimas; parece um incompetente. Portanto o leitor, sem
dúvida, deve estar a perguntar-se: "Por que será que tantos autômatos
profissionais são promovidos?" Estaria o autômato profissional isento
dos efeitos do Princípio de Peter?
Para responder a estas perguntas tenho primeiro que formular
outra: "Quem determina a competência?"

Uma Questão de Padrões

A competência de um empregado é decidida não por pessoas

alheias ao grupo e sim por seu superior na hierarquia. Achando-se o
superior ainda em um nível de competência, pode julgar seu
subordinado em termos de efetivo trabalho útil — por exemplo, a
realização de serviços médicos, a prestação de informações, a
produção de salsichões ou pés de mesa, ou a consecução dos objetivos
que lá tenha a hierarquia. Quer dizer, ele avalia rendimento, produção.
Se, no entanto, o superior atingiu seu nível de incompetência,
provavelmente há de estimar seus subordinados em termos de valor
institucional: verá como competência a conduta que tende a apoiar as
regras, rituais e formas do status quo. Diligência, arrumação, cortesia
com os superiores, manejo da papelada interna contarão muitos
pontos. Em suma, semelhante funcionário avalia as aparências.
— O Rocha é estável.
— O Lubriff contribui para que tudo corra às mil maravilhas.
— Ruttin é metódico.
— O Sr. Caminha é um trabalhador constante.
— O Sr. Bonchap coopera muito com os colegas.
Em tais casos, compatibilidade interna vale mais do que serviço
eficiente: essa é a Inversão de Peter. Um autômato profissional pode
ser também denominado "Invertido de Peter". Ele inverteu a relação
entre fins e meios.
Já agora o leitor pode entender as atitudes dos Invertidos de Peter,
descritas acima.
Se o vendedor do mercado de bebidas houvesse prontamente

38
explicado quais eram as exigências da Alfândega, o viajante pensaria:
"Que prestativo!" Mas com seu superior ele teria perdido pontos por
desobedecer a uma regra do departamento.
Tivesse a caixa da livraria descontado meu cheque de viagem, eu a
consideraria prestimosa: o gerente repreendê-la-ia por exceder limites
de autoridade.

Perspectivas de Promoção para os Invertidos de Peter

O Invertido de Peter ou autômato profissional, como vimos, denota

pequena capacidade de julgamento independente. Obedece sempre,
nunca decide. Ora, isso, do ponto de vista da hierarquia, é
competência, e assim lá está o Invertido de Peter qualificado para
promoção. Continuará a subir, a menos que algum azar do destino o
coloque num posto onde tenha de tomar decisões. Ali terá encontrado
seu nível de incompetência.3
Vê-se, então, que o automatismo profissional — por mais irritante
que o tenhamos achado — não constitui, afinal, uma exceção ao
Princípio de Peter. Como sempre digo: "A competência, como a
verdade, a beleza e as lentes de contato, está nos olhos de quem tem".

Exceção Aparente N.º 4: A Esfoliação Hierarquial

Abordarei, agora, um caso que para os observadores destreinados

é, talvez, o mais desorientador de todos: o caso do trabalhador
brilhante e produtivo que além de não ser promovido é dispensado de
seu posto.
Permitam-me citar alguns exemplos, para depois explicá-los.
Em Excelsior City todo novo mestre-escola é submetido a um ano
de experiência. K. Buchman fora um brilhante estudioso da Língua
Inglesa na universidade. Em seu ano de experiência para o ensino de

3
Existem duas espécies de decisão de pequeno porte que tenho visto, algumas vezes,
tomadas por Invertidos de Peter promovidos:
a) Arrochar o cumprimento de dispositivos regulamentares.
b) Criar novos dispositivos regulamentares para cobrir casos marginais, que não se
enquadram exatamente nos dispositivos existentes.
Tais ações servem apenas para reforçar a inversão.

39
inglês conseguiu infundir nos alunos seu próprio entusiasmo pela
literatura clássica e moderna. Alguns providenciaram cartões de
consulta na Biblioteca Pública de Excelsior City; outros começaram a
rondar pelas livrarias e sebos. Foi tamanho o interesse, que leram
muitos livros não constantes na Lista de Leitura Aprovada para as
Escolas de Excelsior.
Não demorou muito e vários pais irados e delegações
escandalizadas de duas austeras seitas religiosas procuraram o
superintendente escolar com a queixa de que seus filhos estavam
estudando literatura "indesejável".
Buchman foi avisado de que seus serviços não seriam necessários
no ano seguinte.
A professora estagiária Srta. Clara recebeu como primeira
designação uma turma especial de crianças retardadas. Mesmo avisada
de que os guris não se sairiam muito bem, lançou-se ao trabalho com
todo interesse. No fim do ano muitas das crianças retardadas de D.
Clara tiveram notas melhores nos exames de leitura e aritmética, que
alguns coleguinhas das classes normais.
Clara recebeu, junto com a comunicação de dispensa, o comentário
de que havia descuidado por demais das sessões com cordões de
contas, caixão de areia e outros trabalhos manuais, coisas que as
crianças retardadas deviam fazer. Também não fizera uso adequado da
massa para modelar, quadros de cavilhas e tintas de dedo; fornecidos
pelo Departamento de Educação de Excepcionais de Excelsior City.
O Sr. Castor, também professor estagiário, tinha notáveis dotes
intelectuais. Como ainda não estava condicionado, pôs em prática o
que aprendera na faculdade sobre atribuição de pontos às diferenças
individuais dos alunos. Em consequência disso, seus alunos mais
brilhantes acabaram em um ano o trabalho correspondente a três anos.
O diretor foi muito delicado quando explicou a Castor que não
podia recomendá-lo para nomeação permanente. Sem dúvida, ele
entenderia que havia conturbado o sistema, não se ativera ao curso
normal dos estudos e criara dificuldades para as crianças que não se
enquadrariam no programa do ano seguinte. Havia desobedecido o
método normal do currículo e de emprego dos livros didáticos, além
de causar extrema preocupação para o professor que teria de enfrentar
no ano seguinte crianças que já haviam feito todo o trabalho relativo à

40
série.

Explicado o Paradoxo

Tais casos ilustram o fato de que, na maior parte das hierarquias, a

supercompetência é ainda mais condenável que a incompetência.
A incompetência comum, como vimos, não constitui causa para
demissão: apenas barra a promoção. Já a supercompetência leva
frequentemente à demissão, porque desbarata a hierarquia,
transgredindo assim o primeiro mandamento da vida hierárquica: a
hierarquia tem que ser mantida.
Lembrará o leitor que no Capítulo 2 apresentei três classes de
empregados: o incompetente, o moderadamente competente e o
competente. Aquela altura; para simplificar, aparei os dois extremos
da curva de distribuição, omitindo outras duas classes de empregados.
Eis aqui a curva completa:

Os membros das duas classes extremas — os supercompetentes e

os superincompetentes — estão igualmente sujeitos a demissão.
Normalmente são dispensados pouco depois de empregados, e pela
mesma razão: tendem a romper a hierarquia. Esse desbaste dos
extremos chama-se esfoliação Hierarquial.

Alguns Exemplos Espantosos

Já descrevi o ocorrido com alguns empregados supercompetentes.

Eis alguns exemplos de superincompetência.
A Srta. Desy Affor foi empregada como vendedora na seção de
utensílios de um grande magazine, as Lojas Marca Baixo. Desde o
início seu volume de vendas esteve abaixo da média. Porém só isso

41
não lhe causaria a dispensa, muitas outras vendedoras estando abaixo
da média. Mas ela era péssima na extração de notas: apertava os
botões errados da caixa registradora, aceitava cartões de crédito de
magazines concorrentes e — para cúmulo — colocava o carbono ao
contrário, quando preenchia uma nota. E ainda entregou à freguesa a
primeira via. Esta saía com os dois registros (um de cada lado da nota)
e Desy Affor ficava sem nenhum. O pior, no entanto, é que Desy era
insolente com seus superiores. Depois de um mês foi despedida.
W. Kirk, pastor protestante, detinha pontos de vista radicais sobre
a natureza da Divindade, a eficácia dos sacramentos, a segunda vinda
de Cristo e a vida depois da morte — posições frontalmente opostas à
doutrina oficial de sua seita. Portanto, tecnicamente Kirk era
incompetente para dar aos seus paroquianos a condução espiritual que
dele esperavam. Evidentemente, não teve nenhuma promoção; mesmo
assim, ficou em seu posto vários anos. Então escreveu um livro que
condenava a quadrada hierarquia da Igreja e apresentava argumentos
fundados a favor da taxação de todas as igrejas. Propugnava pela
apreciação eclesiástica de problemas sociais como o uso de drogas, o
homossexualismo, as injustiças raciais e outros que tais... Passara; de
um salto, da incompetência para a superincompetência, e foi
prontamente dispensado.
O esfoliado superincompetente tem que apresentar duas
importantes características:
a) Não produz (output).
b) Não sustenta a coesão interna da hierarquia (input).

A Esfoliação Serve a Você?

Vê-se, então, que a supercompetência e a superincompetência são

igualmente inconvenientes à hierarquia típica.
Vemos também que os esfoliados hierarquiais estão sujeitos ao
Princípio de Peter, como todos os demais empregados.
Diferem dos outros por serem os únicos tipos que, nas condições
atuais, estão sujeitos à demissão.
Você gostaria de estar noutro lugar? Sua colocação presente no
serviço militar, na escola ou nos negócios, é de sua escolha ou você é
vitima de pressão legal ou familiar? Com um plano, e determinação,

42
você também pode tornar-se supercompetente ou superincompetente.

Exceção Aparente N.º 5: O Paraquedismo Hereditário

Alguns negociantes antigos costumavam tratar os filhos da mesma

forma que aos empregados regulares. O rapaz devia começar na base
da hierarquia e subir de acordo com o Princípio de Peter. Em tais
casos, evidentemente, o amor do proprietário por sua hierarquia, seu
desejo de mantê-la eficiente e lucrativa, seu arraigado senso de justiça
superavam naturais afeições familiares.
Muitas vezes, entretanto, o chefe de uma firma traria seu filho para
um alto posto, com o pensamento de que um dia, sem subir das
fileiras, o jovem assumiria o comando supremo, ou como se diz
comumente, "sentará na Cadeira do pai".
A esse tipo de colocação, portanto, eu chamo O Paraquedismo
Hereditário.
Há duas maneiras principais por que se executa o Paraquedismo
Hereditário.

Método P. H. N.º 1

Um empregado eficiente pode ser dispensado ou deslocado, por

arabesco lateral ou sublimação percuciente, a fim de abrir vaga para o
Paraquedista. Menos usada que o Método N.º 2, esta técnica pode
causar considerável mal-estar com relação ao recém-nomeado.

Método P. H. N.º 2

Uma nova posição, com um título imponente, é criada para o

Paraquedista.

O Método Explicado

O Paraquedismo Hereditário não passa de um exemplo em pequena

escala da situação existente num sistema de classes, onde certos
indivíduos favorecidos entram na hierarquia por cima da barreira de

43
classes, ao invés de pela base.4
A inserção de novos empregados num nível elevado pode às vezes
aumentar o rendimento. O Paraquedismo Hereditário, então, não
despertará má vontade fora da hierarquia.
Todavia, a chegada do Paraquedista é até certo ponto mal vista
pelos outros membros da hierarquia. A verdade é que os empregados
têm uma atitude sentimental (Pendor de Peter) em relação ao processo
de promoção pelo qual eles próprios subiram e pelo qual ainda
esperam subir mais. Tendem a ressentir-se de colocações feitas por
outros meios.

O Moderno Paraquedismo Hereditário

O negócio de família controlado por um só homem com autoridade

para colocar seus filhos nos postos mais altos, hoje em dia é uma
raridade. Não obstante, o Paraquedismo Hereditário continua sendo
executado, só que o Paraquedista não precisa ser parente do
funcionário que o nomeia.
Vejamos um exemplo típico.

GAVETA PARAQUEDISMO, PASTA N.º 7

O Prof. Ptyx, Diretor do Departamento de Saúde e Saneamento,
descobriu, quase ao fim de um ano fiscal, que iria apresentar verbas
não despendidas. Não ocorrera nenhuma epidemia; o rio Excelsior não
saíra de seu leito, como tantas vezes fizera, obstruindo todo o sistema
de drenagem; seus dois subdiretores (um de saúde e outro de
saneamento) eram elementos ativos, competentes e econômicos.
Então, não se gastara o dinheiro do orçamento. Ptyx viu que tinha
de empreender uma ação rápida ou sofreria cortes no orçamento do
ano seguinte.
Resolveu criar uma terceira subdiretoria, encarregada de organizar
um Programa Antilixo e de Embelezamento da cidade. Para o novo
posto convidou W. Pickwick, um jovem recém-formado em
Administração de Empresas na universidade em que ele próprio se

4
Para um exame completo do funcionamento das hierarquias num sistema de classes, vide
o Capítulo 7.

44
formara.
Pickwick, por sua vez, criou novos postos: um supervisor antilixo,
seis inspetores de lixo, um escritório com três moças e um relações
públicas.
Bohm Papp, o RP, organizou concursos de redação para as
crianças, concursos de jingles e posters para os adultos, e encomendou
dois filmes, um de propaganda antilixo e outro sobre embelezamento
de parques. Os filmes seriam preparados por um produtor
independente, antigo companheiro de Pickwick e Bohm Papp no
grupo de arte dramática da universidade.
Tudo correu às mil maravilhas: o Diretor Ptyx ultrapassou seu
orçamento e conseguiu verbas muito maiores para o ano seguinte.

Os Modernos Substitutivos Paternos

Hoje em dia os governos lançaram a "Conjuntura da Cadeira do

Papai". Há verbas disponíveis para muitas finalidades novas —
campanha do desarmamento infantil, combate à ilegitimidade e
pesquisas sobre as potencialidades recreacionais da viagem pelo
espaço interplanetário para os desfavorecidos culturais.
Tão logo surge algum dinheiro, é preciso encontrar-se jeito de
gastá-lo. Uma nova posição é criada — Coordenador Anti-pobreza,
Orientador de Bom Começo Escolar, Conselheiro de Seleção de
Livros, Organizador de Projetos Pró-Felicidade e Bem-Estar dos
Cidadãos Idosos, ou lá o que inventem. Alguém é chamado para
ocupar a posição — para aproveitar, se não preencher a vaga.
O Paraquedista pode resolver, ou não, o problema que lhe
competiria resolver: não é isso que importa. O verdadeiro ponto é que
ele deve ter talento e vontade de gastar as verbas.

O Princípio Sem Falhas

Semelhante colocação está de acordo com o Princípio de Peter.

Competência ou incompetência é irrelevante, contanto que alguém
sente no lugar. Se o lugar for ocupado competentemente, o
Paraquedista estará em condições, a seu tempo, de abandonar aquela
cadeira para ir encontrar seu nível de incompetência noutras poltronas

45
mais elevadas.

Conclusões

As exceções aparentes não constituem exceções. O Princípio de Peter

se aplica a todos os empregados, em todas as hierarquias.

46
47
 Capítulo IV

Pistolão & Promoção

"Um puxão longo, um puxão
forte, e todos puxam juntos".
C. DICKENS

Já viu o leitor que o Princípio de Peter é imutável e universal, mas

talvez ainda queira saber quanto irá durar sua ascensão hierarquial. Os
capítulos 4 e 5 ajudarão a desvendar o problema. Focalizemos, em
primeiro lugar, a promoção acelerada através do pistolão.

"Pistolão" Definido em Dezesseis Palavras

Defino Pistolão como sendo "o relacionamento de um empregado

— por sangue, casamento ou amizade — com pessoa acima dele na
hierarquia".

Impopularidade do Empistolado

A conquista de uma promoção por Pistolão é coisa de que ninguém

gosta — nos outros. Os colegas não veem com bons olhos o
beneficiário do Pistolão (o Empistolado) e manifestam sua
desaprovação através de comentários sobre sua incompetência, dele.
Pouco depois que M. Parente subiu a superintendente de escolas em
Excelsior City, seu genro, Lebon O'Reilly, foi promovido para o posto
de supervisor de música. Alguns professores criticaram essa
nomeação pelo fato de O'Reilly ser meio surdo! Comentaram que o
posto de supervisor de música deveria caber por direito de antiguidade
ao Prof. Semy Fusa.

48
A INVEJA NÃO TEM LÓGICA
Semy Fusa ouvia há tanto tempo coros e orquestras escolares que
odiava música e crianças! Evidentemente (em termos de rendimento)
não seria mais competente que O'Reilly como supervisor de música.
O ressentimento dos professores, então, não era realmente contra a
incompetência de O'Reilly, mas contra a violação, por ele, do secular
sistema da antiguidade.
Os empregados de uma hierarquia, na realidade, não têm objeções
à incompetência (Paradoxo de Peter): simplesmente alegam
incompetência para disfarçar sua inveja dos empregados que têm
Pistolão.

Como Granjear Pistolão

Podem-se estudar as carreiras de muitos empregados com Pistolão

(os Empistolados), comparando-os com empregados de igual
capacidade, mas sem qualquer apadrinhamento. Os resultados de
minha pesquisa resumem-se em cinco sugestões práticas ao aspirante
ao Pistolão.

1. Encontre um Padrinho

O Padrinho é uma pessoa que está acima de você, na hierarquia, e

que pode ajudá-lo a subir. Frequentemente é necessário um bom
trabalho de observação para concluir quem tem e quem não tem este
poder. Talvez você pense que seu coeficiente de promoção depende
dos bons ou maus relatórios que seu chefe imediato faça sobre você.
Isso pode ser verdade. Mas a direção da empresa pode saber que seu
chefe imediato já alcançou seu nível de incompetência, e atribuir
assim pouca importância às recomendações partidas dele, favoráveis
ou não! Portanto, não seja superficial: procure a fundo e encontrará.

2. Motive o Padrinho

"Um Padrinho sem motivação não é um Padrinho". Faça com que

o Padrinho tenha algo a ganhar ajudando você a galgar a hierarquia,
ou algo a perder não o fazendo.

49
 Minha pesquisa produziu inúmeros exemplos desse processo de
motivação, alguns encantadores, outros sórdidos. Não vou citá-los.
Antes farei deste ponto um teste para o leitor, teste que denominei A
Ponte de Peter. Se você não for capaz de atravessá-la por seus
próprios meios é porque já atingiu seu nível de incompetência e de
nada adiantarão meus conselhos.

3. Saia de Baixo

"A melhor estrada é a estrada aberta".

Imagine-se numa piscina, tentando subir até o último trampolim.
Na metade da escada sua subida é bloqueada por outro mergulhador
que começou a escalar, mas perdeu a coragem. Olhos fechados, ele
aferra-se desesperadamente ao mainel. Cair, não cai, mas não sobe
mais, e você não consegue passar. Chamados encorajadores de seu
amigo que já está no trampolim de nada adiantam em tal situação.
Da mesma forma, numa hierarquia profissional, nem seus próprios
esforços nem o Pistolão de seu Padrinho são de qualquer valia se o
degrau seguinte, acima de você, estiver bloqueado por alguém em seu
nível de incompetência (um Supertitular). Essa entaladela é o que
chamo O Ponto de Passagem de Peter (a que ponto as coisas
chegaram, etc.)
Voltemos, em pensamento, à piscina. Para atingir o trampolim
mais elevado, o que você tem de fazer é sair da escada bloqueada,
passar para a escada do outro lado e subir ao topo sem mais
empecilhos.
Para subir na hierarquia do seu emprego, você sai de baixo do
Supertitular e passa para um canal de promoção que não esteja
bloqueado. Tal manobra é chamada O Drible de Peter.
Antes de investir tempo e esforço num Drible de Peter, certifique-
se de que realmente está no Ponto de Passagem de Peter — isto é, que
o homem acima de você é um autêntico Supertitular. Sendo ainda
passível de promoção ele não é Supertitular: você não precisa driblá-
lo. Simplesmente tenha um pouco de paciência, aguarde um pouco;
ele será promovido, abre-se a vaga e o Pistolão exercerá sua
prodigiosa função.
Para descobrir, sem deixar lugar a dúvidas, se seu chefe imediato é

50
um Supertitular, procure os indicadores de Locação Final, descritos
nos Capítulos 11 e 12 deste livro.

4. Seja Flexível

Há um limite no que seu Padrinho pode fazer por você. Tomando

como analogia, um montanhista experimentado pode puxar outro mais
fraco até o nível onde ele próprio está. Daí tem de subir mais, para
exercer tração.
Mas se o primeiro Padrinho não tem condições de subir mais, o
Empistolado precisa encontrar outro que tenha.
Prepare-se, então, quando chegar o momento, para transferir sua
fidelidade de um Padrinho para outro, situado acima do primeiro.
"O melhor Padrinho é o Padrinho novo!"

5. Alcance o Múltiplo Apadrinhamento

"O Pistolão combinado de vários Padrinhos é igual à soma dos

Pistolões de cada um multiplicada pelo número de Padrinhos"
(Teorema de Hull.). O efeito multiplicador ocorre porque os Padrinhos
conversam entre si e reforçam constantemente, um no outro, a opinião
sobre seus méritos, bem como a determinação de fazer alguma coisa
por você. De um único Padrinho você nunca obtém esse efeito de
reforço.

Por que Esperar? Suba!!!

Seguindo estas sugestões você pode conseguir um Pistolão. O

Pistolão vai acelerar sua subida na hierarquia. Pode levá-lo a seu nível
muito mais cedo.

51
52
 Capítulo V

Esforço & Promoção

"Deslize, e o mundo deslizará com você.
Faça força, e puxará sozinho."

A SEGUIR, verifiquemos até que ponto a taxa de promoção de um

empregado sofre influência do Esforço.
Tem havido muita incompreensão sobre a função do Esforço, em
grande parte devido à insistência de Alger5 em exagerar a eficácia do
Esforço como via de promoção. Chega a ser deplorável o fervor mal
orientado, anticientífico, da obra de Alger, e o efeito protelatório que
teve na ciência da Hierarquiologia.
Também Peale 6 parece superestimar os efeitos do Esforço.

Uma Falácia Demolida

Meus levantamentos mostram que, nas organizações estabelecidas,

a pressão para baixo, do Fator Antiguidade, anula a pressão para cima,
do Esforço. Aliás, essa observação confirma que o Pistolão é mais
forte que o Esforço. O Pistolão frequentemente vence o Fator
Antiguidade. O Esforço, quase nunca.
O Esforço, por si só, não pode desembaraçar ninguém no ponto de
passagem de Peter. Tampouco permitirá, sozinho, a execução de um
Drible de Peter bem sucedido. O Passe do drible, sem o apoio do
Pistolão, tem o efeito único de os concluírem: "Ele não consegue
dedicar-se à mesma coisa por muito tempo". "Não tem persistência!'',

5
Alger, Horatio, Jr. (1832-99) . Subindo com Esforço, Devagar e Sempre, e muitas outras
obras.
6 Peale, Norman V. (1898-19??) . 0 Poder do Pensamento Positivo, 1952, e vários outros
trabalhos.

53
etc. Ainda mais, o Esforço também não tem qualquer efeito sobre o
nível final de colocação. Isto porque todos os empregados, tímidos ou
agressivos, estão sujeitos ao Princípio de Peter, e mais cedo ou mais
tarde repousarão em seu nível de incompetência.

Sinais e sintomas de Esforço

O Esforço manifesta-se, às vezes, por um interesse anormal ao

estudo, na instrução vocacional e nos cursos de auto aperfeiçoamento.
(Em casos marginais, e particularmente em pequenas hierarquias, esse
adestramento pode aumentar a competência a um ponto em que a
promoção é ligeiramente acelerada. O efeito é imperceptível nas
grandes hierarquias, onde o Fator Antiguidade é mais forte).

Os Perigos do Esforço

O estudo e o auto aperfeiçoamento podem ter até um efeito

negativo, se as áreas de competência acrescidas resultam em exigir do
empregado maior número de degraus de promoção para atingir seu
nível de incompetência.
Imaginemos, por exemplo, que Vend Eben, um competente
representante de vendas locais da Fábrica de Colchões Excelsior,
conseguiu, através de árduos estudos, dominar uma língua estrangeira.
É bem possível que tivesse então de passar por um ou mais postos na
organização de vendas da companhia no exterior antes de ser trazido
de volta ao país e promovido à sua posição final de incompetência
como gerente de vendas. O estudo criou uma variante no plano de voo
hierarquial de Eben.

O Veredicto Final

A meu ver, os efeitos, positivo e negativo do estudo e do

aperfeiçoamento tendem a cancelar-se um ao outro. O mesmo se
aplica a outras manifestações de esforço, tais como pegar cedo no
trabalho e ficar até tarde. A admiração despertada em alguns colegas
por esses expedientes semi-maquiavélicos será em última análise
anulada pela execração provocada em outros.

54
Exceção que Confirma a Regra

De fato, encontra-se, uma vez ou outra, um empregado

excepcionalmente esforçado que consegue, por meios limpos ou
abomináveis, remover um Supertitular, abrindo assim lugar para si
próprio num posto superior, mais cedo que pelos processos naturais.
W. Shakespeare cita interessante exemplo em Otelo. No Ato I,
Cena 1, o ambicioso Iago deplora o fato de que a promoção é
determinada pelo pistolão, e não pelas estritas regras da antiguidade:

...É a, maldição do ofício

Promoção só por pedidos e amizades,
Não pela velha linha em que herdava
Sempre o segundo o posto do primeiro.

A promoção sonhada por Iago é dada a Cássio. Iago, então, engendra

um plano duplo: assassinar Cássio e desacreditá-lo aos olhos do
comandante, Otelo.
O plano chega perto do sucesso, mas Emília, esposa de Iago, é um
dedo-duro incorrigível:

O céu, os homens, todos os diabos, tudo,

Tudo pode exprobrar-me esta ação, mas falar quero.

Ela revela a jogada e Iago nunca mais recebe a desejada promoção.

Devíamos aprender, do destino de Iago, que o segredo é a alma do
Esforço.
Porém o esforço até esse ponto é bastante raro; não chega a alterar
com validade minha avaliação do Fator de Esforço.

Um Perigoso Engano

Há duas razões por que o poder do Esforço é tantas vezes

superestimado. A primeira é a admissão obsessiva de que a pessoa que
se esforça mais que a média merece ir mais longe e mais depressa que
a média.
Semelhante ideia, é claro, não tem base científica: trata-se de

55
simples ilusão moralística a que eu chamo Complexo de Alger.

Aspecto Médico

A segunda razão é a de que, para os observadores não treinados, o

poder do Esforço parece, às vezes, maior do que realmente é, porque
muitos esforçados apresentam a Síndrome da Pseudoconsecução.
Sofrem de achaques tais como esgotamentos nervosos, úlceras
pépticas e insônia. Uma úlcera, o rótulo do sucesso administrativo,
pode ser apenas um resultado do esforço.
Os colegas que não compreendem a situação podem classificar tal
paciente como um exemplo da Síndrome de Posição Final (vide
Capítulo 11) e julgar que ele atingiu seu nível de incompetência.
Na realidade, essas pessoas muitas vezes ainda têm à frente vários
postos e vários anos de promoção potencial.

Importante Distinção

A diferença entre os casos de Síndrome de Pseudoconsecução e

Síndrome de Posição Final é conhecida como Nuance de Peter. Para
sua própria orientação, ao classificar tais casos o leitor deve sempre
perguntar-se: "Fulano ainda está produzindo algum trabalho útil?" Se
a resposta for:
a) "SIM" — ele não atingiu seu nível de incompetência e, sendo
assim, exibe apenas a Síndrome de Pseudoconsecução.
b) "NÃO" — ele atingiu o nível de incompetência e apresenta,
portanto, a Síndrome de Posição Final.
c) "NÃO SEI" — você atingiu o seu nível de incompetência.
Examine-se imediatamente em busca de sintomas!

Últimas Palavras Sobre o Esforço

Nunca fique em pé se puder sentar-se; não caminhe quando puder

ir de carro; nada de Esforço quando houver bom Pistolão.

56
57
 Capítulo VI

Seguidores &Líderes
"Considere o que precede e o que sucede."
P. SYRUS

Bum! Bum!
Uma tarefa urgente que tive de enfrentar foi a demolição de tantas
falácias que restaram da era pré-científica da hierarquiologia.
Pode haver coisa mais enganosa do que a frase "Não há sucesso
melhor que o sucesso"?
Como o leitor a esta altura já compreendeu, a hierarquiologia
demonstra claramente que não há fracasso pior do que o sucesso,
quando um empregado é alçado para seu nível de incompetência.
Daqui a pouco, quando discutirmos a Incompetência Criativa,
mostrarei que não há sucesso melhor que o fracasso.
Porém neste capítulo discorrerei particularmente sobre o antigo
ditado "Só quem bem sabe seguir será bom líder".
Isso é típico das falácias hierarquiológicas muito em voga nos
círculos administrativos. Por exemplo, quando pediram à mãe de
George Washington que comentasse a mestria militar do filho, disse
ela:
— Ensinei-o a obedecer.
E fomos assim brindados, neste país, com mais um non sequitur.
Como pode a capacidade de liderar depender da aptidão de seguir?
Poder-se-ia muito bem dizer que a habilidade de boiar depende da
faculdade de afundar.

De Pobre-Diabo a Diabo Rico

Tomemos o mais simples dos casos: uma hierarquia com dois

58
postos. O empregado que se sai bem obedecendo ordens será
promovido ao posto onde sua função é dar ordens.
O mesmo princípio permanece nas hierarquias mais complexas:
seguidores competentes denotam alto potencial de promoção nos
escalões inferiores, revelando posteriormente sua incompetência como
líderes.
Recente pesquisa de negócios fracassados revelou que em 53 por
cento a causa estava simplesmente na incompetência gerencial. Lá
estavam os ex-seguidores metendo-se a líderes!

GAVETA MILITAR, PASTA N.º 17

O Capitão N. Chatters preenchia competentemente um posto
administrativo num quartel. Dava-se muito bem com todos os praças e
obedecia às ordens com entusiasmo e precisão. Em suma, um grande
seguidor. Promovido ao posto de major, agora tinha de trabalhar
dependendo em grande parte de sua própria iniciativa.
Mas Chatters não era capaz de aguentar a dose de solidão que
necessariamente acompanha uma posição de responsabilidade. Ficava
rodeando seus subordinados, batendo papo e brincando com, eles,
interferindo com a execução dos trabalhos. Era incapaz de dar uma
ordem a alguém e deixar que fosse cumprida: tinha que meter o
bedelho e dar palpites. Sob tal importuno, os subordinados de Chatters
tornaram-se desgostosos e ineficientes.
Chatters passava também boa parte de seu tempo zaranzando pelo
gabinete de seu coronel. Quando não encontrava um bom motivo para
conversar com o próprio Comandante, ficava tagarelando com a
secretária dele. Esta não tinha como dizer-lhe que desse o fora e a
deixasse em paz, e o trabalho ia se atrasando.
Para livrar-se de Chatters, o coronel costumava mandá-lo a levar
recados pelo quartel.
Neste caso, um bom seguidor, promovido a uma posição de
liderança:
a) Não consegue exercer sua liderança.
b) Reduz a eficiência entre seus subordinados
c) Toma o tempo de seus superiores.

GAVETA DOS "SELF-MADE", PASTA N.º 2

59
 Em realidade, na maioria das hierarquias os empregados com
maior potencial de liderança não podem tornar-se líderes. Dou-lhes
um exemplo.
P. Dall era ciclista de entregas do Serviço de Mensageiros
Mercúrio . Sistematizou seu serviço de entregas a um grau sem
precedentes. Por exemplo, explorou e mapeou todo beco, ruela e
atalho de sua área; mediu a cronômetro os tempos de mudança de
todos os sinais de tráfego, para poder planejar seu roteiro sem
interrupções.
Em consequência, sempre entregava toda a sua quota de
encomendas e ainda sobravam duas horas, que empregava nos cafés
lendo livros sobre administração de empresas. Quando começou a
reorganizar os roteiros dos demais mensageiros, foi despedido.
Por um momento pareceu um fracasso, um exemplo de esfoliado
hierarquial superincompetente, testemunho vivo da teoria do "mau-
seguidor-mau-líder".
Em breve, porém, ele abriu um negócio próprio, a Pégaso Entregas
Rápidas, e em três anos liquidou com os negócios da Mercúrio.
Vemos, portanto, que uma competência excepcional para a
liderança não abre caminho numa hierarquia estabelecida.
Normalmente, ela abandona a hierarquia e começa de novo noutro
lugar.

GAVETA DE NOMES FAMOSOS, PASTA N.º 902

T. A. Edison, despedido da função de jornaleiro por
incompetência, fundou e dirigiu com sucesso sua própria organização.

Uma Exceção Rara

Ocasionalmente, em circunstâncias especiais, a liderança potencial

pode ser levada em conta. Num exército em guerra, por exemplo,
foram mortos todos os oficiais de uma determinada unidade durante
um ataque noturno. Posy Teev, um cabo, assumiu o comando, repeliu
o inimigo e conduziu seus companheiros a lugar seguro. Foi
promovido em campanha. Teev jamais conseguiria essa promoção em
tempo de paz: mostrava iniciativa demais : Só foi promovido porque o
sistema normal de antiguidade e postos fora rompido, e a hierarquia

60
destruída ou temporariamente suspensa.

Mas, e o Princípio?

O leitor deve estar atrapalhado, a esta altura, imaginando que eu

próprio anulo o Princípio de Peter, o qual naturalmente estabelece que
um empregado competente é sempre elegível para promoção. Não
existe contradição!
Como vimos no Capítulo 3, a competência de um empregado é
julgada não por observadores desinteressados, como você e eu, mas
pelo patrão ou — mais comumente hoje em dia — por outros
empregados em postos mais elevados da mesma hierarquia. Aos olhos
destes, liderança potencial é insubordinação, e insubordinação é
incompetência.
Bons seguidores não se transformam em bons líderes. Por certo, o
bom seguidor pode ganhar muitas promoções, mas isso não faz dele
um líder. A maior parte das hierarquias, nos tempos que correm, são
tão sobrecarregadas de regras e tradições, e de tal forma amarradas
pela legislação que mesmo os altos escalões não têm que liderar
ninguém a coisa nenhuma, no sentido de apontar a direção e marcar o
andamento. Apenas seguem precedentes, obedecem regras e vão à
frente do grupo. Tais funcionários lideram tanto quanto as figuras de
proa guiam os navios onde estão esculpidas.
Agora é fácil perceber como, em tal meio, o advento de um
verdadeiro líder é temido e indesejado. A isso se chama
Prosperusdiabolusfobia (medo do ex-pobre-diabo) ou, na expressão
dos hierarquiologistas mais adiantados, Complexo de
Prosperusdiabolusfobia (receio de que o "pobre-diabo" venha a
tornar-se o chefão.)

61
62
 Capítulo VII

Hierarquiologia & Política

"A história da humanidade é um mar imenso
de erros, em que umas poucas verdades
mal conhecidas podem ver-se, aqui e ali."
C. DE BECCARIA

VIMOS como funciona o Princípio de Peter em algumas

hierarquias simples — sistemas escolares, fábricas, oficinas de
consertos de automóveis e outras assim. Examinemos, agora, as
hierarquias mais complexas da política e do governo.
Durante uma de minhas conferências, um estudante latino-
americano, Cesare Inocente, fez a seguinte observação:
— Professor Peter, acho que com todo o meu estudo não encontro
resposta para uma dúvida que tenho: não sei se o mundo é governado
por espertalhões que estão gozando a gente, ou imbecis que são assim
mesmo.
A dúvida de Inocente resume o pensamento e o sentimento que
muitas pessoas já me expressaram. As ciências sociais não encontram
resposta coerente.
Nenhum cientista político até hoje analisou satisfatoriamente a
atividade dos governos, ou predisse com acerto o futuro da política.
Os marxistas estavam tão errados em sua análise quanto os teóricos do
capitalismo. Meus estudos de hierarquiologia comparada têm
evidenciado que os sistemas capitalista, socialista e comunista
caracterizam-se pelo mesmo acúmulo de pessoal supérfluo e
incompetente. Embora minhas pesquisas ainda estejam incompletas,
apresento o seguinte relato provisório. Se me concederem verbas, hei
de completar essa investigação sobre hierarquiologia comparada. Isto
feito; tenciono estudar hierarquiologia universal.

63
 Relatório Preliminar

Em qualquer crise econômica ou política uma coisa é certa. Muitos

especialistas eruditos recomendarão muitos remédios diferentes.
O orçamento não consegue equilibrar-se: A. diz "Aumente os
impostos", mas B. clama "Reduza os impostos".
Os investidores estrangeiros estão perdendo a confiança na moeda:
C. aconselha que se restrinja o crédito, enquanto D. advoga a inflação.
Há quebra-quebra nas ruas. E. propõe subsidiar os pobres; F.
deseja incentivar os ricos.
Potência estrangeira faz um estardalhaço de ameaças. G. propõe:
"Vamos enfrentá-la", mas H. aconselha "É melhor dialogar".

Por que a Confusão?

1) Muitos especialistas, na realidade, atingiram seu nível de

incompetência: seus conselhos são disparatados ou
irrelevantes.
2) Alguns têm teorias perfeitas, mas são incapazes de pô-las
em ação.
3) De qualquer forma, nem as propostas sensatas nem as
absurdas podem ser levadas a efeito, porque a maquinaria
do governo é uma vasta série de hierarquias
desengrenadas, crivadas de incompetência de ponta a
ponta.
Consideremos dois ramos do governo — o legislativo, que molda
as leis, e o executivo que, com seu exército de funcionários públicos,
tenta levá-las à execução.

O Legislativo
As modernas legislaturas — mesmo nos países não democráticos
— são eleitas pelo voto popular. Poder-se-ia admitir que os eleitores,
em seu próprio interesse, haveriam de identificar, e eleger para
representá-los na capital, os estadistas mais competentes. Essa é,
afinal, a teoria simplificada do governo representativo. Na realidade, o
processo é um pouco mais complicado.
A política de nossos dias é dominada pelo sistema de partidos.

64
Alguns países têm um partido oficial apenas; outros têm dois; outros,
vários. Um partido político, em geral, é ingenuamente pintado como
um grupo de pessoas com ideias semelhantes, que cooperam na
provisão de seus interesses comuns. Isso já não é mais válido: Tal
função hoje é inteiramente atendida pelo lobby, a ação política de
antessalas e corredores, e tantos lobbies há quantos são os interesses
especiais em jogo.
O partido político agora existe primordialmente como aparato para
escolha de candidatos e para levá-los à eleição.

Uma Variedade em Extinção

Naturalmente, uma ou outra vez se assiste um candidato

"independente" eleger-se por seu próprio esforço, sem aprovação
partidária. Mas os gastos enormes de uma campanha política fazem
desse fenômeno uma raridade nos níveis locais e regionais, e uma
impossibilidade total nas eleições nacionais. É honesto dizer-se que os
partidos controlam a seleção de candidatos na política moderna.

A Hierarquia Partidária

Toda partido político, qualquer membro o sabe, é uma hierarquia.

Sem dúvida, a maioria dos membros trabalha de graça, alguns até
pagam pelo privilégio, mas mesmo assim há uma estrutura bem
marcada de postos, e um sistema definido de promoção de posto a
posto.
Até aqui, demonstrei a aplicação do Princípio de Peter aos
empregados pagos. Veremos agora que também é válido neste tipo de
hierarquia.
Num partido político, como numa fábrica ou num exército,
competência em um posto é o requisito para a promoção ao seguinte.
Um competente cabo-eleitoral torna-se passível de promoção; pode
ser que o mandem organizar uma equipe de cabaladores. O angariador
ineficiente ou antipático continua a bater de porta em porta,
espantando votantes.
Um envelopador rápido pode esperar tornar-se o chefe de uma
equipe de envelopadores; um envelopador incompetente permanecerá,

65
lenta e desajeitadamente, a encher envelopes, colocando dois folhetos
num envelope, nenhum folheto noutro, dobrando-os errado,
derrubando-os no chão, e assim por diante, enquanto permanecer no
partido.
Um angariador de fundos competente pode ser promovido à
comissão de escolha de candidatos. Embora fosse um bom
requestador, pode não ser um competente julgador de homens como
legislador e vir a apoiar um candidato incompetente.
Ainda que a maioria da comissão de escolha consista de
competentes avaliadores de homens, ela selecionará o candidato, não
por sua sabedoria potencial como legislador, mas pela admitida
capacidade de vencer a eleição!

O Grande Passo: Candidato a Legislador

Antigamente, quando grandes comícios decidiam as eleições e

falar em público era uma nobre arte, um candidato de palavra
fascinante podia aspirar à indicação partidária, e o melhor orador
dentre os candidatos tinha as condições para ganhar a eleição. Mas,
evidentemente, a capacidade de encantar, entreter, inflamar com a voz
e o gesto uma multidão de dez mil eleitores não trazia consigo,
necessariamente, a capacidade de pensar com judiciosidade, debater
sobriamente e votar sabiamente nos assuntos da nação.
Com o aperfeiçoamento das campanhas eletrônicas, um partido
pode indicar o candidato que parece melhor na TV. Mas a
possibilidade de fixar — com auxílio de luz e maquilagem — uma
imagem atraente numa tela fluorescente não constitui garantia de
desempenho competente na legislatura.
Muita gente; quer sob o velho sistema, quer sob o novo,
empreende a subida de candidato a legislador apenas para atingir seu
nível de incompetência.

Incompetência no Legislativo

O legislativo, em si, é uma hierarquia. O representante eleito que

se mostra incompetente como membro suplente não terá qualquer
promoção.

66
 Mas o legislador competente está em condições de receber
promoção a uma posição de maior poder — membro de uma comissão
importante, presidente de comissão ou, em certos sistemas, ministro
de gabinete. Em qualquer desses postos, por outro lado, o promovido
pode ser incompetente.
Vê-se, portanto, que o Princípio de Peter controla todo o ramo
legislativo do governo, desde o mais humilde soldado partidário aos
detentores dos mais eminentes postos eletivos. Cada um tende a
chegar a seu nível, e cada posto tende, com o tempo, a ser ocupado
por alguém que é incompetente para cumprir com seus deveres.

O Executivo

A esta altura estará evidente para o leitor que o Princípio se aplica

também ao ramo executivo: repartições públicas, departamentos,
divisões, agências e escritórios do governo nos níveis nacional,
regional e local. Tudo, da polícia às forças armadas, se constitui em
hierarquias rígidas de empregados assalariados, todas necessariamente
crivadas de incompetentes, que não podem realizar o trabalho
existente, não podem ser promovidos, mas também não podem ser
removidos.
Qualquer governo; seja ele uma democracia, uma ditadura, uma
burocracia comunista ou de livre empresa, cairá quando sua hierarquia
atingir um estado intolerável de amadurecimento.7 *

Igualitarismo e Incompetência

A situação é ainda pior do que foi quando o funcionalismo civil e

os militares eram nomeados através do favoritismo. Isto pode parecer
uma heresia numa era de igualitarismo, mas permitam-me explicar.

7
A eficiência de uma hierarquia é inversamente proporcional ao seu Quociente de
Madureza, Q. M.

Evidentemente, quando o Q. M. chega a 100 não se conseguirá trabalho útil nenhum.

67
 Consideremos um país imaginário chamado Pistolândia, onde são
desconhecidas coisas tais como concursos públicos, igualdade de
oportunidade e promoção por merecimento. Pistolândia tem um
sistema rígido de classes, e os altos postos de todas as hierarquias —
governo, negócios, forças armadas, Igreja — são reservados para os
membros da classe dominante.
Notem que evito a expressão "classe superior"; o termo encerra
conotações infelizes. Considera-se, em geral, que se aplica a uma
classe dominante pelo nascimento aristocrático ou gentil. Mas minhas
conclusões aplicam-se também a sistemas em que a classe dominante
é resguardada da classe subordinada por diferenças de religião,
estatura, raça, língua, dialeto ou filiação política.
Não importa qual desses seja o critério em Pistolândia: o fato
importante é que o país tem uma classe dominante e uma classe
subordinada. O diagrama abaixo representa uma hierarquia
pistolandesa típica, com a clássica estrutura piramidal.

Os postos inferiores — área CS — são ocupados por empregados

pertencentes à classe subordinada. Não importa quão brilhante um
deles possa ser, a ninguém é permitido subir além de BC, a barreira de
classe.
Os postos superiores — área CD — destinam-se aos empregados
da classe dominante. Estes não iniciam suas carreiras no fundo da
hierarquia, mas partindo da barreira de classe.
Ora, na área inferior, CS, é lógico que muitos empregados não
conseguirão subir o suficiente, dada a barreira de classe, para atingir
seus níveis de incompetência. Passarão suas carreiras inteiras
trabalhando em tarefas que são capazes de realizar bem. Ninguém é

68
promovido para fora da área CS, de forma que essa área mantém seus
empregados competentes, e os utiliza continuamente.
Evidentemente, então, nos graus inferiores de uma hierarquia, a
manutenção de uma barreira de classe assegura um grau mais elevado
de eficiência, do que seria possível sem a barreira.
Vejamos agora a área CD, acima da barreira de classe. Conforme
já concluímos, as possibilidades que tem um empregado de atingir seu
nível de incompetência estão na razão direta do número de graus na
hierarquia — quanto mais postos mais incompetência. A área CD, na
prática, forma uma hierarquia fechada, de poucos graus. Obviamente,
pois, muitos de seus empregados nunca atingirão seu nível de
incompetência.
Além disso, a perspectiva de começar perto do cume da pirâmide
atrairá para a hierarquia um grupo de empregados brilhantes que ali
jamais iriam ter se fossem obrigados a começar pela base.
Olhemos a situação por outro ângulo. No capítulo 9 discutirei as
pesquisas de eficiência, e demonstrarei que a única maneira efetiva de
aumentar a eficiência numa hierarquia é a infusão de sangue novo nos
níveis superiores. Na maioria dos modernos sistemas, tais infusões
têm lugar a intervalos, por exemplo, após uma reorganização, ou
durante períodos de rápida expansão. Mas nas hierarquias
pistolandesas constituem um processo continuo: novos empregados
estão continuamente ingressando num alto nível, acima da barreira de
classe.
Irretorquivelmente, então, nas áreas CS e CD acima e abaixo da
barreira de classe as hierarquias pistolandesas são mais eficientes que
suas congêneres de uma sociedade igualitária ou sem classes.

Um Sistema de Classes Contemporâneo

Antes que me acusem de estar aqui propondo a instituição de um

sistema de classes, devo assinalar que já o temos. Suas classes são
baseadas não na nobreza de nascimento, mas no prestígio da
universidade que se frequentou. Por exemplo, um rapaz que se formou
em Harvard é mencionado sempre como "um homem de Harvard",
mas o graduado na Universidade de Brejo Seco não é conhecido como
"um homem de Brejo Seco". Em algumas hierarquias, o formando de

69
uma faculdade obscura — não importa o quanto seja competente —
não tem as mesmas oportunidades de promoção que tem o aluno de
um estabelecimento famoso.
A situação está mudando. Existe uma forte tendência no sentido de
tornar o grau universitário um pré-requisito de mais e mais posições,
mesmo nos níveis mínimos de certas hierarquias. Isso aumentará o
potencial de promoção de todos os formados, diminuindo assim o
valor classista do grau de prestígio.
Meus estudos pessoais desse fenômeno, devido à lamentável falta
de fundos, estão incompletos, mas eu arriscaria predizer que, a cada
ano que passa, todo formado na universidade terá maiores
oportunidades de atingir seu nível de incompetência, quer nas
empresas particulares quer no governo.

70
71
 Capítulo VIII

Alusões Premonições
"Os poetas são os hierof antes de
uma impercebida inspiração."
P. B. SHELLEY

É COSTUME ornamentar todo trabalho científico com uma

bibliografia, uma lista de livros anteriores sobre o mesmo assunto.
Pode ser que se objetive testar a competência do leitor, abrindo ante
ele um respeitável curso de leituras; talvez se queira mostrar a
competência do autor, expondo a montanha de resíduo que vasculhou
para conseguir uma pepita de verdade.
Sendo este o primeiro livro, não há bibliografia formal. Confesso
essa aparente falta de inteireza erudita, já que o artifício não é o meu
forte, na certeza de que o futuro justificará minha inortodoxia.
Com tais considerações em mente, decidi mencionar alguns
autores que, embora nunca tenham escrito sobre este assunto, bem que
o poderiam ter feito, se tal lhes ocorresse. Esta é, portanto, uma
bibliografia de protohierarquiologistas.
Os inventores anônimos de diversos provérbios tiveram certa
compreensão intuitiva da teoria da incompetência.
"Remendão, não vás além das tuas tamancas" é uma clara
advertência ao oficial de sapateiro para que evite querer ser
promovido a contramestre da oficina. A mão exímia na sovela e no
martelo pode atrapalhar-se com a caneta, o horário e o quadro de
trabalho.
"Panela que muitos mexem estraga com o cozido" contém a
insinuação de que, quanto mais pessoas estejam envolvidas num
projeto, maior a possibilidade de uma delas, pelo menos, ter atingido
seu nível de incompetência. Um competente descascador de batatas

72
elevado a seu nível de incompetência como cozinheiro, pode pôr sal
demais e arruinar o bom trabalho dos outros seis cozinheiros que
estavam preparando o cozido.
"O serviço da mulher nunca termina", é um triste comentário da
alta proporção de mulheres que atingiram seu nível de incompetência
como donas de casa.
Em seu Rubáiyút, O. Khayyám reparou acremente na elevada
incidência de incompetência nas hierarquias educacionais e religiosas:

Eu próprio, quando jovem, fui sequioso

A frequentar Santo e Doutor, ouvindo tanto
Tanto falar, e muito mais; no entanto,
De lá voltei cruzando a porta por que entrara.

Mencionei alhures a existência de um instinto hierarquial nos

homens: sua propensão irresistível aos dispositivos organizados em
graus. Alguns críticos contestaram a existência desse instinto.
Todavia, A. Pope o percebeu faz dois séculos, chegando a vê-lo como
expressão de um princípio divino.

A Ordem é a primeira lei do Céu; se nisto estais, Alguns são,

e têm de ser, maiores que os demais. (Essay on Man, Epistle
IV, 11.49-50)

Observou ele, com agudeza, a satisfação que vem da competência

de bem realizar o próprio trabalho:

Saibam, todo o bem que a nós é dado,

A mera Humanidade, por Deus e Natureza
O prazer todo da Razão, toda alegria da consciência
Está em três pontos, Saúde, Paz e Competência.
(Ibid., 11. 77-80)

Pope enuncia um dos princípios básicos de hierarquiologia

Que mais há de querer este homem? Sublimes voos

ascensionais,

73
 E já pairando pouco aquém de um anjo, ainda há de sempre
querer mais.
(Essay on Man, Epistle I, 11. 173-74)

Em outras palavras, dificilmente um empregado se contenta em se

manter ao seu nível de competência: insiste em alçar-se a um nível
além de suas forças.
A descrição da incompetência ocupacional feita por Sidney Smith
é tão vívida que ressoa como o fundamento de um chavão.

Se escolhermos representar os vários papéis da vida com

buracos numa mesa, de formas várias — circulares,
triangulares, quadrados, oblongos — e as pessoas, atores
desses papéis, por pedaços de madeira de formas similares,
vamos normalmente descobrir que o ente triangular entrou no
orifício quadrado, o oblongo no triangular, e o quadrado
conseguiu espremer-se pelo buraco redondo adentro. O oficial
e o ofício, o fazedor e o feito, raramente casam tão bem que
se diga foram feitos um para o outro.

Anota W. Irving que "Nossas cabeças mais duras são geralmente

as preferidas para o cargo público, e muito especialmente promovidas
a honras de cidade". Não percebeu que certas mentes podem ser o
suficiente abertas para uma posição subordinada, e no entanto parecer
obtusas quando alçadas à proeminência, tais como a vela que tão bem
clareia a mesa de um jantar mas é inútil num poste, tentando iluminar
a esquina.
K. Marx reconheceu, é fora de dúvida, a existência das hierarquias,
mas parecia acreditar, que eram mantidas pelos capitalistas. Ao
advogar uma sociedade anti-hierárquica, certamente desconheceu o
fato de que o homem é essencialmente hierarquial por natureza, deve
ter hierarquias, e as terá, sejam elas patriarcais, feudais, capitalistas ou
socialistas. Nesse ponto sua visão era imensamente inferior à de Pope.
Então, com manifesta incoerência, Marx apresenta como princípio
fundamental de sua sonhada sociedade não-hierárquica a máxima "de
cada um na medida de sua capacidade e a cada um de acordo com sua
necessidade". Isso implica na criação das hierarquias gêmeas da

74
capacidade e da necessidade.
Ainda que se despreze esta incoerência do esquema marxiano, o
Princípio de Peter vem mostrar agora que não se pode ter esperança no
trabalho "de cada um na medida de sua capacidade". Para que tal se
verificasse, teríamos de manter os empregados permanentemente em
seus níveis de competência. Isto, porém, é impossível: cada
empregado deve subir até seu nível de incompetência e, uma vez
chegado àquele nível, não será capaz de produzir de acordo com sua
capacidade.
Vemos, portanto, a teoria marxista como um sonho, outro ópio das
massas. Governo algum que já tenha tentado aplicá-la foi jamais capaz
de fazê-la funcionar.
Marx deve ser despachado como visionário não-científico.
Parece que melhor ciência se encontra entre os poetas. O aforismo
de E. Dickinson

Acha o sucesso o máximo

Quem nunca é bem sucedido

Psicologicamente tem base, quando "sucesso" leva seu significado

hierarquiológico de posição final ao nível de incompetência.
C. W. Dodgson, em Alice no País dos Espelhos, menciona a vida
no nível de incompetência, quando faz a Rainha dizer: "— Mas aqui,
sabe, é preciso correr com toda a força para ficar no mesmo lugar.
"Em outras palavras, atingindo o empregado sua posição final, os mais
vigorosos esforços não lhe valerão mais promoções.
S. Freud parece ter chegado mais perto, que qualquer outro
escritor, de, descobrir o Princípio de Peter. Observando casos de
neurose, ansiedade, enfermidade psicossomática, amnésia e psicose,
percebeu a dolorosa frequência do que podemos chamar a Síndrome
da Incompetência Existencial Geral.
Essa incompetência para a vida produz evidentemente agudos
sentimentos de frustração. Freud, no fundo um piadista, preferiu
explicar tal frustração em termos principalmente sexuais, como a
inveja do pênis, o complexo de castração e o complexo de Édipo. Ou
seja, sugeriu que mulheres eram frustradas por não poderem ser
homens, homens por não serem capazes de ter filhos, meninos porque

75
não podem casar com suas mães, e assim por diante.
Mas Freud perdeu-se ao pensar que a frustração vem do desejo de
mudança para uma posição mais atraente (homem, pai, marido da
mãe, esposa do pai, etc.), quer dizer, desejo por uma promoção! A
hierarquiologia nos mostra claramente que a frustração ocorre como
resultado de uma promoção.
Essa inadvertência de Freud ocorreu devido a sua natureza
extremamente introspectiva: ele insistiu em estudar o que estava
acontecendo (ou imaginava ele estaria acontecendo) no interior de
seus pacientes. A hierarquiologia, ao contrário, estuda o que se passa
fora do paciente, estuda a ordem social em que opera o homem e,
portanto; explica racionalmente qual a função do homem naquela
ordem. Enquanto Freud perdeu seu tempo buscando nos obscuros
recessos do subconsciente, eu devotei meus esforços ao exame do
comportamento humano, que é discernível e mensurável.
Os psicologistas freudianos, por deixarem de estudar a função do
homem na sociedade, podem ser comparados a uma pessoa olhando
um computador eletrônico e tentando compreendê-lo pela especulação
sobre seu mecanismo e estrutura interna, sem experimentar descobrir
para que é usado o instrumento.
Não minimizemos, porém, o trabalho pioneiro de Freud. Ele
descobriu muitas coisas, a despeito do muito que não entendeu.
Sempre olhando o interior do paciente, tornou-se famoso pela força de
sua teoria de que o homem não tem consciência de suas próprias
motivações, não entende os próprios sentimentos e portanto não tem
esperança de mitigar suas frustrações. A teoria era inexpugnável, pois
ninguém podia, consciente e racionalmente, discutir sobre a natureza
de seu inconsciente.
Num lampejo de gênio profissional, inventou a psicanálise, pela
qual afirmou poder tornar seus clientes conscientes de seus
inconscientes.
Aí exagerou, psicanalisou a si mesmo e proclamou estar consciente
de seu inconsciente. (Alguns críticos, hoje, insinuam que tudo quanto
foi capaz de conseguir foi tornar seus pacientes conscientes de seu —
dele, Freud — inconsciente.) Seja como for, com esta da auto-
psicanálise, tirou a escada de baixo de seus próprios pés.
Conhecesse hierarquiologia, Freud teria evitado esse último passo

76
e não atingiria seu nível de incompetência.
Minando dessa maneira a grandiosa estrutura que havia construído
sobre a impenetrabilidade do inconsciente, Freud abriu caminho para
seu grande sucessor, S. Potter.
Potter, como Freud, é um psicólogo satírico (ou um satirista
psicológico) e bem pode ser colocado ao nível de Freud pela agudeza
de observação e o arrojo da criação de uma terminologia pitoresca e
memorável para descrever o que via.
Tal qual Freud, Potter observou e classificou muitos fenômenos da
frustração humana. A condição de sofrer uma frustração ele denomina
"perder um ponto", estar "um-abaixo" (one-down), ao passo que a
sensação estimulante causada pela remoção de uma frustração é
chamada "marcar ponto", "passar um-acima" (one-up). Porte do
princípio de que o homem tem o instinto inato de avançar daquele
estado para este. A técnica de efetuar esse deslocamento, chama "arte
de passar um-acima" (one-upmanship).
A principal diferença entre os dois homens está em que Potter
rejeita a doutrina de Freud, da motivação inconsciente. Explica o
comportamento humano em termos de um impulso consciente para
ultrapassar outras pessoas, triunfar das circunstâncias, e assim ficar
por cima. Potter nega, também, o dogma freudiano de que o paciente
frustrado necessita de ajuda profissional, e explana um tipo de
psicologia de cada-um-por-si. Ensina truques, tramas e macetes que,
adequadamente empregados, possibilitam ao paciente "passar um-
acima".
Para resumir as teorias de Potter, elegantemente apresentadas, os
Para-Cima, os Cidadãos do Mundo, os Jogadores, estão todos
empregando formas várias de atitudes odiosas para se elevarem nos
escalões das hierarquias sociais, profissionais, comerciais e
desportivas.
Potter escreve de forma tão divertida que o leitor tende a não
perceber a debilidade central de seu sistema, a presunção de que, uma
vez aprendidos suficientes truques, o Passador-Para-Cirna pode
continuar sempre a marcar pontos, passando permanentemente um-
acima.
Na realidade, não há arte de passar um-acima que leve alguém a
ultrapassar seu nível de incompetência. O único resultado da técnica

77
será ajudar a pessoa a chegar àquele nível mais cedo do que chegaria
de outra maneira. Uma vez ali, o homem está numa situação de "um-
abaixo" que não há carreirismo que resolva.
Só é possível atingir-se a felicidade duradoura evitando-se a última
promoção, escolhendo, a certa altura da subida, o ponto em que se
deve abandonar a arte de passar um-acima e pôr em prática, em seu
lugar, o que ele poderia ter chamado a arte-de-ficar-onde-está
(estaticismo) . Mostrarei mais adiante, no capítulo sobre a
Incompetência Criativa, como isso pode ser feito.
Entrementes, devo saudar Potter como um verdadeiro grande
teórico, que preencheu com mestria o espaço entre a Ética Freudiana e
o Princípio de Peter.
C. N. Parkinson, eminente cientista social, observou com precisão
e descreveu delicadamente o fenômeno do acúmulo de funcionários
nas hierarquias. Mas tenta explicar o que chama "a pirâmide que
cresce", partindo da suposição de que os empregados de níveis
superiores estão pondo em prática a estratégia de dividir para
conquistar, e deliberadamente tornam a hierarquia ineficiente como
meio de auto-engrandecimento.
Essa teoria é falha nos seguintes aspectos. Primeiro, admite
intenção ou propósito da parte de pessoas em posição de supervisão,
Minhas investigações mostram que muitos empregados de escalões
superiores são incapazes de formular quaisquer planos efetivos para
dividir, ou conquistar, ou lá o que seja.
Segundo, os fenômenos que Parkinson descreve — superemprego
e subprodução — muitas vezes são diametralmente opostos ao
interesse do pessoal de supervisão e direção. A eficiência cai tanto que
os negócios entram em colapso e os empregados responsáveis se veem
desempregados. Nas hierarquias governamentais podem ser
importunados e humilhados ante comissões parlamentares, ou
diretores de repartições, em inquéritos sobre desperdício e
incompetência. Não é admissível que se fossem prejudicar dessa
maneira.
Terceiro, igualando-se os demais fatores, quanto menos dinheiro se
gastar com salários de subordinados, maiores os lucros do negócio e
mais dinheiro disponível para salários, gratificações, dividendos e
vantagens para o staff de alto escalão. Se a hierarquia pode operar

78
eficientemente com mil empregados, a gerência não tem por que
empregar mil e duzentos.
Mas suponhamos que a hierarquia não esteja funcionando
eficientemente com seus mil empregados. De acordo com o Princípio
de Peter, muitos, ou a maioria, dos empregados mais antigos terão
atingido seus níveis de incompetência. Nada podem fazer para
melhorar a situação com o funcionalismo existente — cada um já está
fazendo o máximo que pode. Então, num esforço desesperado para
conseguir eficiência, empregam mais gente. Conforme ficou dito no
Capitulo 3, um aumento do número de empregados pode resultar em
melhora temporária, mas o processo de promoções, com o tempo,
produz seu efeito nos recém-chegados, que também sobem a seus
níveis de incompetência. Então, o único remédio aparente é outro
aumento de empregados, outro arranco temporário e outra descida
gradual para a ineficiência.
Eis por que não existe relação direta entre o volume do
funcionalismo e o montante de trabalho útil produzido. O acúmulo de
funcionários não pode ser explicado pela teoria conspiratória de
Parkinson : ela resulta de uma tentativa sincera, embora inútil, de
aumentar a eficiência, por parte dos membros superiores da
hierarquia.

A Hierarquia Feudal ou de Quéops

Outro ponto: Parkinson baseou sua lei na hierarquia feudal, ou de
Quéops. Isso, por haver Parkinson feito sua descoberta nas forças
armadas, onde as tradições obsoletas e as modas antiquadas de
organização têm seus mais fortes redutos.
E claro que a hierarquia feudal não desapareceu, mas um sistema
hierarquiológico completo deve também tomar conhecimento da
existência de várias outras formas hierarquiais, e explicar-lhes o
funcionamento.

79
 Por exemplo, a Formação do T Voador.

Este diagrama mostra claramente que uma companhia com três

grandes divisões, 23 vice-presidentes e 1 presidente, não se enquadra
no modelo piramidal tradicional.

Nesta modificação recente, a larga base piramidal de empregados é

substituída por um computador.
Muitos departamentos apoiados por um computador, o que produz
uma pirâmide invertida. Forma similar resulta quando um grupo
numeroso de empregados executivos, supervisores e chefes de vendas
são apoiados por um processo de produção altamente automatizado.
Já descrevi no Capítulo 3 o Cume Flutuante Livre — condição
verificada quando um chefe está a cargo de um departamento
inexistente, ou quando os funcionários são transferidos para outro
departamento, deixando o administrador apenas com seu gabinete
solitário.

80
 Infelizmente, a investigação de Parkinson não vai suficientemente
longe. E bem verdade que o trabalho pode expandir-se para preencher
o tempo que lhe é destinado, mas pode expandir-se ainda muito mais.
Pode crescer além da vida da organização, e a companhia ir à falência,
um governo cair, urna civilização afundar no barbarismo, enquanto os
incompetentes prosseguem trabalhando. Temos assim que excluir,
com pesar, a teoria de Parkinson, tão atraente. Não obstante, ele
merece todos os louvores por haver chamado nossa atenção para
aqueles fenômenos que agora são, pela primeira vez, cientificamente
explicados pelo Princípio de Peter.

81
82
 Capítulo IX

A Psicologia
da Hierarquiologia
"Céus! Inconscientes do desastre
As pequeninas vítimas brincam."
T. GRAY

Após uma de minhas conferências sobre hierarquiologia, um

estudante entregou-me um papel com as perguntas que se seguem:
"Por que o senhor não nos dá uma visão da mente do folgado
incompetente, que descreve tão bem? Depois da posição final, o
empregado percebe sua própria incompetência? Aceita ele o próprio
parasitismo? Sabe que está tapeando o patrão, frustrando o
subordinado, e corroendo, qual um câncer, a estrutura econômica da
sociedade?" Nos últimos tempos tenho recebido muitas interrogações
desse tipo.

Uma Pesquisa Desapaixonada

Devo, em primeiro lugar, destacar que a hierarquiologia é uma

ciência social, e como tal emprega em seus juízos critérios objetivos,
não termos emocionais como "folgado", "parasita", "tapeando",
"câncer". O problema da percepção, porém, merece consideração.
Meu approach à ciência do comportamento foi o de um observador
objetivo. Descobri o Princípio de Peter observando o comportamento
aberto, e evitei a introspecção ou inferências ao que vai pela cachola
alheia.

Espelho Mágico, Espelho Meu

83
 No entanto, a questão do vislumbre é, em si, uma questão
interessante: "A que percepção de sua própria inutilidade chega o
indivíduo?" Minhas respostas a essa pergunta são subjetivas, não
tendo o valor científico que apresenta a média deste trabalho.
Na maioria dos casos encontrei poucos sinais de percepção real.
Mas algumas das minhas cobaias estavam fazendo análise e eu obtive
os relatórios psiquiátricos. Entrevia-se que os pacientes
racionalizavam, culpando outros por suas dificuldades.
Nos casos que chegaram a análise mais profunda, houve melhor
aceitação por parte da pessoa. Entretanto nunca observei, em um
indivíduo, a menor compreensão do sistema hierarquial, ou da
promoção como causa de incompetência ocupacional.

GAVETA PSIQUIÁTRICA, PASTA N.º 12

P. Ersístio foi um competente auxiliar de estoque na Companhia
Pesos de Chumbo e Chumbadas Irmãos Bathos. Estudando com
afinco, à noite, Ersístio tirou certificados em manejo de almoxarifado
e em metalurgia elementar de não-ferrosos. Foi promovido a assistente
do encarregado do almoxarifado.
Depois de seis anos naquele posto Ersístio solicitou outra
promoção. Responderam que lhe faltava capacidade de liderança: ele
não era capaz de fazer-se obedecer pelo pessoal do almoxarifado;
portanto, não estava em condições de ser promovido a encarregado do
almoxarifado.
Mas P. Ersístio não podia aceitar a verdade sobre sua
incompetência para supervisor. Convenceu-se então de que o pessoal
do almoxarifado, uma manada de brutamontes, não o considerava
suficientemente por ter apenas um metro e sessenta de altura.
Comprou sapatos de solas grossas e passou a usar chapéu no
almoxarifado; isso o fazia parecer mais alto. Entrou para uma
academia de ginástica, ganhou peso e desenvolveu os músculos.
Mesmo assim os empregados do almoxarifado não lhe obedeciam.
Remoendo suas deficiências físicas, criou um sério complexo,
terminando à procura de um psiquiatra.
Durante a terapia, o Dr. Neil Rotic tentou auxiliar Ersístio,
falando-lhe de homens pequenos que haviam alcançado fama e
fortuna. Isso deprimiu P. Ersístio ainda mais: via-se agora não só

84
pequeno, mas um fracassado obscuro. Sua autoconfiança decaiu mais
ainda, tornando-o ainda menos capaz para supervisor.

Como o Amor, a Psiquiatria não Basta

O caso P. Ersístio demonstra que a psiquiatria, sem a compreensão

do Princípio de Peter, está em séria desvantagem para tratar de
problemas advindos da incompetência ocupacional.
Dr. Neil Rotic foi distraído por algo sem importância, a estatura de
Ersístio. Todo o problema estava em que, na hierarquia de Pesos de
Chumbo, ele simplesmente atingira seu nível de incompetência.
Tratamento psiquiátrico nenhum podia fazer reverter esse fato.
Mesmo assim, ter-se-ia consolado se lhe mostrassem que sua
permanência na posição de assistente de encarregado de almoxarifado
não era um fracasso, mas realização.
Ficaria mais feliz se compreendesse que o seu não era um caso
isolado de adversidade, mas que todo mundo, em todos os sistemas
hierárquicos, estava, como ele, sob o domínio do Princípio de Peter.
Penso, realmente, que uma boa compreensão do princípio muito
auxiliará na análise de todos os casos que denotem qualquer grau de
incapacidade.

Perceber Também não é Suficiente

Às vezes, depois de conceder uma promoção, a gerência tem o

vislumbre e percebe que o promovido não é capaz de cumprir suas
novas obrigações.

— Malho não está se dando muito bem como gerente.

— Bohm, afinal, não era suficientemente capaz para o lugar de
Ottimo.
— A Srta. Fisher não está convencendo como supervisora de
arquivo.

Uma vez ou outra, o empregado também atinge a percepção e

reconhece sua própria incompetência para o posto mais elevado.
Também neste caso a percepção gera muito pesar, mas pouca ou

85
nenhuma ação.

GAVETA DE PERCEPÇÕES, PASTA N.º 2

Vadim Maiss, competente subdiretor de escola em Excelsior City,
foi promovido a diretor. Antes de findar um ano letivo percebeu que
era incompetente para a função.
Pediu para ser rebaixado. Seu requerimento foi indeferido!
Lá está ele, até hoje, infeliz e despeitado, em seu nível de
incompetência.

Os Investigadores de Fora

Já mencionei que empresários e empregados às vezes atingem a

percepção da incompetência profissional, mas pouco podem fazer para
alterá-la. O leitor talvez esteja pensando "Mas e os testes vocacionais?
E as pesquisas de eficiência? Com toda certeza, observadores de fora
podem diagnosticar incompetência e prescrever os remédios
adequados".
Podem? Examinemos esses especialistas e vejamos como
funcionam.

Métodos de Colocação, Antiquados e Moderninhos

Antigamente, o ingresso na maioria das carreiras era regido pelo

acaso, baseado nos preconceitos do empregador, nos desejos do
empregado, ou na pura sorte (um candidato à procura de emprego no
justo momento em que ocorre uma vaga). A colocação ao acaso ainda
opera cm algumas hierarquias, particularmente nas pequenas.
A colocação casual muitas vezes leva um empregado a uma
posição para a qual tem escassa competência. Seu trabalho medíocre é
atribuído ao mau caráter, a uma vontade frouxa ou à pura displicência.
Exortam-no a trabalhar mais. Inspiram-no com sentenças do tipo "A
vontade tudo pode", e "Não desista, sempre insista".
Em desgraça com seus superiores, sua primeira promoção leva
muito tempo. (O homem pode até vir a pensar que é completamente
inútil, indigno de qualquer avanço, condição a que chamo A Síndrome
de Uriah Heep.)

86
 A colocação ao acaso hoje está em grande parte substituída pelos
exames e testes de aptidão. A atitude geral se expressa melhor na
sentença "Não desista, tente outra coisa".
Evidentemente, de nada adianta passar testes de aptidão se não se
dispõe de pessoa competente para corrigir as provas e interpretar os
resultados. Com manejo incompetente, o sistema de testes é apenas
forma disfarçada de colocação ao acaso.
Mas competentemente utilizados, os testes de aptidão têm sua
aplicação. Existem testes gerais de aptidão e inteligência que
selecionam habilidade de linguagem, engenhosidade, capacidade de
computação, e assim por diante. Há testes de escritório que indicam
capacidade para lembrar números, copiar nomes e endereços, etc.
Outros testes classificam a pessoa quanto à habilidade mecânica,
inteligência social, capacidade artística, destreza física, raciocínio
científico e persuasão.
Os resultados são, em geral, apresentados num "perfil",
representação gráfica da competência do empregado nas várias
proficiências. Eis um perfil:

O objetivo da aplicação do teste é colocar o empregado, o mais

rápido possível, num serviço que utilizará o melhor nível de
competência de seu perfil. Obviamente, qualquer promoção será para
uma área de menor competência.
Vejamos como isso funciona na prática.

GAVETA TÉCNICA DE COLOCAÇÃO, PASTA N.º 17

O perfil acima resultou, na realidade, do teste de C. Briza, jovem
técnico de comércio que solicitava emprego na G.L.O. Ventan Ar
Condicionado. Nota-se que Briza está acima da média em capacidade

87
de persuasão, e tem também alta inteligência geral.
Briza foi empregado como vendedor e mais tarde teve duas
promoções: primeiro para Gerente Distrital de Vendas, quando ainda
passava a maior parte de seu tempo realizando vendas, depois para
Gerente Geral de Vendas, posto de supervisão e organização.
Vejam que sua marca mais baixa, bem abaixo da média, é
capacidade de organização. Pois esta é a faculdade que agora usa
diariamente. Por exemplo, seus vendedores são distribuídos
arbitrariamente. A. Esmo, vendedor inexperiente, foi mandado entrar
em contato com dois importantes clientes novos e conseguiu perder
não só as vendas como as boas relações. Hajmal Andro, empregado
novo que conseguira um recorde espetacular de vendas, foi promovido
a gerente distrital de vendas. Demonstrou pouco interesse por seus
vendedores. Seus métodos de manipulação, calculistas e astuciosos,
reduziram o moral de seus homens a um nível abaixo de zero.
C. Briza também administrava mal o trabalho de escritório. A
extensão e a topografia dos territórios de venda não guardavam
qualquer relação com o transporte, o volume de negócios ou a
experiência e capacidade do vendedor. Seus memorandos e registros
estão além da compreensão, e sua mesa é uma barafunda de papel.
Tal qual prevê o Princípio de Peter, sua carreira evoluiu da
competência para a incompetência.

O Teste de Aptidão Avaliado

A diferença maior entre os empregados submetidos a teste e outros

não submetidos é que os primeiros atingem seus níveis de
incompetência mais depressa e com menos promoções.

As Pesquisas de Eficiência

Vimos que a interferência exterior no momento da colocação

inicial não evita, antes apressa, a chegada aos níveis de
incompetência. Examinarei agora a operação dos especialistas em
eficiência que, naturalmente, aparecem em cena mais adiante, quando
uma hierarquia atingiu alto Quociente de Amadurecimento (Q. M.,
definido no Capítulo 7).

88
 Em primeiro lugar, é preciso lembrar que os especialistas
investigadores também estão sujeitos ao Princípio de Peter. Chegaram
a suas posições pelos mesmos processos de promoção que
desmantelaram a organização ora em exame. Muitos deles estarão em
seus níveis de incompetência. Mesmo que enxerguem deficiências,
serão incapazes de corrigi-las.

GAVETA PESQUISA DE EFICIÊNCIA, PASTA N.º 8

A companhia Minhocas Enlatadas para Pesca fez um contrato com
A. Celer e T. Soura Consultores de Empresas, para um exame de suas
operações. A. Celer e T. Soura verificaram que a organização não era
mais ineficiente que a maioria das empresas da mesma linha de
negócios. Indagando cuidadosamente, descobriram a verdadeira razão
por que a pesquisa havia sido contratada: vários diretores achavam
que já não conseguiam influir suficientemente na política da firma.
Que podiam fazer A. Celer e T. Soura? Vamos que declarassem:
— Senhores, nada vemos de muito errado nesta empresa. Ela é tão
eficiente quanto suas competidoras.
Sobram razões para acreditar-se que, em tal caso, Celer e Soura
seriam dispensados. Podem temer a reputação de consultores de
empresas ineficientes; anteveem a pesquisa da M.E.P. tomada por um
escritório rival.
Sob essa tensão emocional, são obrigados a dizer:
— Senhores, esta empresa apresenta deficiências de pessoal ; há
falta de gente e muitos empregados estão em lugares errados.
Recomendamos a criação de vários postos novos, e a promoção de
alguns empregados.
Depois que a organização foi revolvida de alto a baixo os diretores
desgostosos conseguiram colocar ou promover protegidos, tal como
desejavam, reforçando assim sua influência em vários níveis e
departamentos da hierarquia. O conselho ficou satisfeito e A. Celer e
T. Soura receberam seus honorários.

Avaliação das Pesquisas de Gerência

1) De fato, uma pesquisa de eficiência enfraquece

temporariamente, ou até suspende, a ação do Fator

89
 Antiguidade numa hierarquia. Isso favorece automaticamente
a promoção de empregados com Pistolão, ou facilita sua
colocação inicial.
2) Uma das recomendações prediletas dos consultores de
eficiência é a designação de um coordenador entre dois
funcionários incompetentes ou dois departamentos
improdutivos.8 Falácia muito popular entre esses especialistas
e seus clientes é que "Incompetência coordenada é igual a
competência".
3) A única recomendação que realmente produz melhoria de
rendimento é "Empreguem mais gente". Em alguns casos, os
novatos farão o trabalho que não está sendo realizado pelos
velhos empregados que atingiram seu nível.
O consultor gerencial eficiente sabe disto, e recomenda vários
arabescos laterais e sublimações percucientes de incompetentes de alto
nível, além de esfoliação hierarquial de subordinados
superincompetentes. Consultores competentes fazem também úteis
recomendações concernentes a práticas de pessoal, métodos de
produção, dinâmica das cores, esquemas de incentivo e coisas assim,
capazes de aumentar a eficiência dos empregados competentes.

Incompetência Compulsiva

Revendo estudos em profundidade de uns poucos casos de

competência no nível de topo de hierarquias, apresentou-se-me um
fenômeno psicológico interessantíssimo, que vou descrever.
A Competência Apicilar é rara, mas não de todo inexistente. No
Capítulo I escrevi que "Havendo tempo suficiente — e admitido que a
hierarquia tem o necessário número de postos — cada empregado
sobe até seu nível de incompetência, e ali permanece".
Marechais-de-campo vitoriosos, superintendentes escolares
competentes, presidentes de companhias bem sucedidos, e pessoas
desse quilate, simplesmente não tiveram tempo de atingir seus níveis

8
Uma pesquisa entre os especialistas em eficiência revela que designações de
coordenador, arabescos laterais e sublimações percucientes são sempre bem aceitos pela
gerência.

90
de incompetência.
Por outro lado, o aparecimento de um líder sindical competente ou
de um grande reitor de universidade, demonstra simplesmente que
naquela hierarquia em particular, não há postos suficientes para ele
atingir seu nível. Tais pessoas denotam Competência Apicilar.9
Observei que esses competentes apicilares frequentemente não se
satisfazem permanecendo em sua posição de competência. Não podem
ascender a uma posição de incompetência — já estão no topo — daí
terem a forte tendência de saltar para outra hierarquia — digamos; do
exército para a indústria, da política para a educação, do teatro para a
política, e assim por diante — e atingir, no novo ambiente, aquele
nível de incompetência que não puderam encontrar no antigo. Isso é
Incompetência Compulsiva.

Gaveta Incompetência Compulsiva,

Casos Selecionados

Macbeth, comandante militar bem sucedido, tornou-se um rei

incompetente.
A. Hitler, consumado político, encontrou seu nível de
incompetência como ditador.
Sócrates foi um mestre incomparável, mas achou seu nível de
incompetência como advogado de defesa.

Por que o Fazem?

"A missão não contém mais desafio".

Essa, ou alguma variante, é a razão oferecida invariavelmente pelos
competentes apicilares, quando chega o momento em que estão

9
Nossos registros contém uns poucos casos notáveis de Competência Apicilar Multimodal
— indivíduos que poderiam estar no ápice de várias hierarquias ao mesmo tempo. A.
Einstein é um exemplo desse fenômeno. Foi um pensador altamente competente, que
dotou a ciência com uma teoria especial e geral de relatividade. Ficou também evidenciado
que Einstein era altamente competente no setor da moda masculina. Seu estilo de
penteado e o vestir displicente criaram uma onda seguida pela juventude até os dias de
hoje. Considerando o que realizou no mundo da moda, sem esforço, imagine-se o que teria
feito se realmente quisesse.

91
considerando a mudança que há de levá-los, mais tarde, à
incompetência compulsiva.

Precisam Fazer Isto?

Na realidade, há um desafio muito maior, e muito mais fascinante, em

ficar-se abaixo do próprio nível de incompetência. Ampliarei este
ponto em capítulo posterior.

92
93
 Capítulo X

A Espiral de Peter
"Vivemos todos por demais em círculo."
B. DISRAELI

EXPLIQUEI, no Capítulo 9, que a hierarquiologia não é

moralística com relação à incompetência. Devo mesmo dizer que na
maioria dos casos de incompetência parece haver um evidente desejo
de ser produtivo. O empregado seria competente se pudesse.
A maior parte dos incompetentes compreende, embora vagamente,
que o colapso da organização os deixaria desempregados, e tenta
manter a hierarquia em funcionamento.
Permitam-me um exemplo.

Gaveta Intra-hierarquial, Pasta N.º 4

Saúde por Dinheiro

Em vinte anos de trabalho na Cordas de Piano Liga Perfeita S.A.,

Mal D'Saud subiu de manipulador de barras de chumbo a gerente
geral. Pouco depois de haver ocupado o gabinete executivo principal,
sofreu uma série de crises de saúde ligadas a pressão arterial e úlceras
pépticas. O médico da companhia recomendou-lhe diminuir o ritmo e
não se esforçar tanto. O conselho de administração recomendou a
designação de um gerente geral assistente para aliviar uma parte da
carga de Mal D'Saud. Malgrado a boa intenção, as recomendações não
atingiram a causa do problema. Hierarquiologicamente, Mal D'Saud
fora promovido além de sua competência fisiológica . Como executivo
da C. P. L. P. S. A., teve de enfrentar e acomodar preceitos e valores
conflitantes. Havia que agradar os acionistas e o conselho, dando

94
lucros. Satisfazer os clientes, garantindo um produto de alta qualidade.
Contentar os empregados pela manutenção de um bom nível salarial e
condições de trabalho seguras e confortáveis. Atender a comunidade,
cumprindo certas obrigações sociais e familiares. No esforço de
acomodar tantas exigências conflitantes, desgastou-se fisicamente.
Aumentos de equipe ou conselhos de repouso não poderiam reduzir o
tributo das funções de executivo.

Calculando a Incógnita

A recomendação do conselho foi aceita, com a promoção de

Humbol Iadag, competente engenheiro e gênio matemático, às funções
de gerente geral assistente. Iadag, competente na lida de coisas, era
incompetente no trato das pessoas. Não tinha as devidas fórmulas-
para-gente que o ajudassem a decidir sobre assuntos de pessoal.
Nunca disposto a agir com dados incompletos, adiava as decisões
sobre pessoal até a urgência ser tamanha que decidia, então, num
momento, metendo os pés pelas mãos. Humbol Iadag atingiu seu nível
de incompetência pela inadaptação social. Recomendou-se que fosse
ajudado com a nomeação de um chefe de pessoal.

A Pena é seu Próprio Prêmio

M. Vaicomm foi promovido posição de chefe de pessoal.

Estudante de psicologia muito competente, atingiu tal empatia com
seus constituintes que vivia numa permanente exaltação emocional.
Quando ouviu a reclamação de Iadag sobre um relatório cheio de erros
remetido pela Srta. Errcont, sua simpatia estava com o gerente geral
assistente; encheu-se de fúria com a desatenção da Srta. Errcont. Mas
quando escutou a história da Srta. Errcont sobre a maneira inumana,
fria e calculista com que Iadag a tratava, e às colegas, chegou às
lágrimas de pena e indignação com a crueldade de Humbol. Vaicomm
atingiu seu nível de incompetência pela inadaptação emocional. Para
resolver alguns dos problemas de pessoal, decidiu-se criar uma nova
função, de supervisor de pessoal, e promover alguém da fábrica, que
gozasse da confiança do pessoal.

95
A Mente Domina a Matéria

P. Plexo era popular com os empregados, fora muito prestigiado

como presidente do círculo social. Agora, supervisor de pessoal,
exigia-se que assegurasse o cumprimento das decisões e da política da
gerência. Mas como não entende a política, na realidade, P. Plexo é
ineficiente em suas funções. Falta-lhe capacidade intelectual para
tratar de abstrações, e isso o faz tomar decisões ilógicas. Atingiu seu
nível de incompetência pela inadaptação mental.

A Incompetência Classificada

Relatei este estudo levado a efeito na Cordas de Piano Liga

Perfeita S.A. porque ilustra as quatro classes básicas de
incompetência.
Mal D'Saud foi promovido além de sua competência física.
Humbol Iadag foi promovido além de sua competência social.
M. Vaicomm foi promovido além de sua competência emocional.
P. Plexo foi promovido além de sua competência mental.

Esforço Inútil

Este exemplo, representante de muitos outros, demonstra que o

próprio esforço sincero de atenuar a incompetência de alto nível pode
apenas produzir incompetência multinivelar. Em tais circunstâncias, o
entulho de pessoal é inevitável. A cada volta da Espiral de Peter
cresce o número de incompetentes, sem que haja aumento de
eficiência.

A Matemática da Incompetência

Incompetência mais incompetência igual a incompetência.

96
97
 Capítulo XI

A Patologia do Sucesso
"Desgraça Pouca é Bobagem"

A ESTA altura deve estar claro que um empregado, quando atinge

seu nível de incompetência, não consegue mais prestar serviço útil.

Incompetente, sim! Mas não ocioso!

Isto de forma alguma quer dizer que a última promoção transforme

subitamente o empregado num indolente. Não e não! Na maioria dos
casos, ele ainda quer trabalhar; ainda aparenta atividade; às vezes
pensa que está trabalhando. No entanto, pouco se aproveita.
Mais cedo ou mais tarde (em geral mais cedo) esses empregados
dão-se conta, e se afligem com sua própria improdutividade.

Um Passo Ousado

Aqui temos de nos aventurar no campo da medicina! Vou

descrever a condição física a que já aludi anteriormente como a
Síndrome de Posição Final.

Um Programa de Pesquisa Completo

Perguntou-se a grande número de médicos de clínica geral:

1) "Quais as condições físicas, se .existirem, que o senhor
tem encontrado mais comumente ligadas ao sucesso?" 10*

10
Aquilo que sociólogos ou médicos comuns chamam "sucesso", o hierarquiologista
considera como a posição final.

98
 2) "Que conselhos ou tratamento, havendo, prescreve o
senhor aos pacientes do grupo do sucesso?"

Um Relatório Alarmante (I)

Cotejando as respostas dos médicos, verifiquei que as doenças de

A a Z eram comuns aos seus pacientes de "sucesso".
a) Úlceras pépticas
b) Colite espasmódica
c) Colite mucosa
d) Pressão alta
e) Constipação
f) Diarreia
g) Micção frequente
h) Alcoolismo
i) Gulosidade e obesidade
j) Perda de apetite
k) Alergias
l) Hipertensão
m) Espasmos musculares
n) Insônia
o) Fadiga crônica
p) Palpitações
q) Outros achaques cardiovasculares
r) Enxaquecas
s) Náusea e vômitos
t) Abdome sensível e dolorido
u) Tontura
v) Dismenorreia
w) Zunido nos ouvidos
x) Suor excessivo nas mãos, nos pés, nas axilas e noutras áreas
y) Dermatite nervosa
z) Impotência sexual
São moléstias típicas do "sucesso", e podem ocorrer sem que exista
doença orgânica.

99
 Percebi — e já agora o leitor está capacitado a concluir — que tais
sintomas indicam a incompetência constitucional dos pacientes para o
nível de responsabilidade a que chegaram.

CASO TÍPICO EM PROFUNDIDADE

Teodor La Tejo, por exemplo, vice-presidente para vendas, da
Companhia Ractac de Máquinas de Escritório, constantemente é
impedido de comparecer à reunião semanal de executivos da
companhia, por uma enxaqueca que estala com apreciável
regularidade às 13,30 de segunda-feira.

ESTUDO PROFUNDO DE OUTRO CASO

Dado o estado de seu coração, o presidente da Filtros, Peneiras e
Artifícios S.A., Dr. Karl Diak, é permanentemente escudado pelo
pessoal de seu gabinete; evitam que chegue até ele qualquer notícia
que possa causar-lhe excitação ou irritação. Ele não tem controle real
dos negócios da empresa. Sua função principal é ler brilhantes
relatórios de progresso, nas assembleias gerais.

ANOTEM ESTA IMPORTANTE DEFINIÇÃO

As indisposições que citei, e que em geral ocorrem em
combinações de duas ou mais, constituem a Síndrome de Posição
Final. 11

Um Relatório Alarmante (II)

Infelizmente, a profissão médica, até aqui não foi capaz de admitir

a existência da Síndrome de Posição Final! Para falar a verdade,
aquela profissão tem denotado frígida hostilidade pela minha
aplicação da hierarquiologia à pseudociência de diagnosticar. Mas a
verdade há de impor-se! O tempo, e o crescente tumulto da ordem
social, inevitavelmente trarão a luz para minha ciência aos olhos
destes céticos.

11
"Recorrer ao Capítulo 5 para meios infalíveis de distinguir entre a Síndrome de Posição
Final e a Síndrome de Pseudoconsecução."

100
Três Erros Médicos (a)

As vítimas da Síndrome de Posição Final frequentemente

racionalizam a situação: sustentam que sua incompetência profissional
e resultado dos padecimentos físicos. "Se eu pudesse me ver livre
destas dores de cabeça, poderia concentrar-me no trabalho."
Ou "Se pelo menos minha digestão se acertasse..." Ou "Se eu
bebesse um pouco menos..."
Ou "Se eu conseguisse uma boa noite de sono..."
Meu levantamento revela que alguns profissionais médicos
aceitam essa racionalização pelo valor aparente e atacam os sintomas
físicos sem qualquer busca da causa.
A ação tem forma de medicação ou cirurgia, podendo ambas; dar
alívio temporário, nada mais que temporário. O paciente não se torna
competente debaixo de remédio, nem tampouco existe tumor de
incompetência que possa ser extraído com toque de bisturi. Bom
conselho também é ineficaz.
— "Vá com calma."
— "Não se mate desse jeito".
— "Aprenda a se distrair".
Essas lembranças sedativas são inúteis. Muitas vítimas da S.P.F.
vivem angustiadas por saberem bem que estão realizando pouco
trabalho útil. Dificilmente seguirão conselhos para que façam ainda
menos.
Outro approach infrutífero é o do filósofo de bolso:
— "Pare de querer resolver todos os problemas do mundo."
— "Todo mundo tem problemas. Os seus não são piores que os de
muita gente."
— "É natural que você tenha alguns problemas assim, em sua
idade."
Poucos dos atingidos pela S.P.F. são suscetíveis a essa conversa
fiada de mesa de bar. A maioria é bastante egocêntrica: não demonstra
grande interesse na filosofia ou nos problemas dos outros. Trata
apenas de achar uma solução para seus empregos.
As vezes, empregam-se ameaças:
— "Continuando assim, você vai acabar no hospital."

101
— "A menos que vá mais devagar, você vai ter um ataque realmente
sério."
Tudo em vão. O cliente só pode mesmo "continuar assim". A única
coisa capaz de mudar-lhe o modo de vida seria uma promoção, e essa
não virá, pois ele já atingiu seu nível.
Outra linha de conselhos muito usada é a exortação à abstinência.
— "Entre em dieta."
— "Corte a bebida."
— "Deixe de fumar."
— "Acabe com as noitadas."
— "Contenha um pouco a vida sexual."
Isso, em geral, não adianta. O paciente de S.P.F. já anda deprimido
porque não tem prazer no trabalho. Por que deixar os poucos prazeres
que tem fora dele?
Além disso, muitos julgam haver certa aura de competência
associada à complacência abundante para com prazeres físicos. Ela se
reflete em expressões como "Ele tem um apetite que é uma beleza",
"É um grande galanteador," ou "O homem sabe beber". Tais elogios
são duplamente agradáveis a um homem que pouco mais tem a
elogiar-se; vai ser difícil desistir deles.

Três Erros Médicos (b)

Um segundo grupo de médicos, nada encontrando de orgânico em

suas vítimas da S.P.F., tentarão convencê-las de que seus sintomas não
existem!
— "Você não tem nada. Tome apenas estes tranquilizantes."
— "Pense noutras coisas. Esses sintomas são pura imaginação. É
só nervoso."
Essa orientação, evidentemente, não resulta em melhora duradoura.
O paciente sabe que está padecendo, quer o doutor reconheça, quer
não.
Consequência muito comum é o cliente perder a confiança no
médico e ir à procura de outro que "entenda melhor seu caso". Pode,
mais ainda, perder a fé na medicina ortodoxa, e começar a consultar
atendentes pseudo-médicos.

102
Três Erros Médicos (c)

Falhando a medicação e a cirurgia, às vezes tenta-se psicoterapia.

Raramente dá certo, por não ter qualquer efeito sobre a causa real da
S.P.F., ou seja, a incompetência profissional do paciente.

Uma Tintura de Percepção

Minhas pesquisas demonstram que o único tratamento capaz de dar

algum alívio à S.P.F. é a terapia recreacional.
— "Aprenda a jogar bridge."
— "Comece uma coleção de borboletas."
— "Crie abelhas."
— "Aprenda a fazer churrasco."
— "Procure pintar figurinhas de números."
— Caracteristicamente, o doutor percebe a incapacidade do cliente
com relação ao seu trabalho e tenta distrair sua atenção para algo que
seja capaz de fazer.

CASO TÍPICO ILUMINATIVO

S. Civo, executivo de um grande empório, passava a tarde toda em
seu clube, em vez de voltar para o escritório. Caso avançado de S.P.F.,
Civo era um quase-alcoólatra, sobrevivera a dois ataques coronários
benignos, sofria de grande excesso de peso e de dispepsia crônica.
A conselho de seu médico passou a jogar golfe. Obcecou-se com o
jogo, devotava-lhe as tardes inteiras e a maior parte de suas energias, e
estava realizando progressos rápidos quando um ataque o fulminou
dirigindo o carrinho elétrico de golfe.
A peculiaridade do caso é que, embora os sintomas de Civo não
tenham desaparecido, ele se transformou de um caso de S.P.F., em
relação a seu trabalho — uma vez que deixou de se preocupar com ele
— num simples caso de Síndrome de Pseudoconsecução em relação
ao golfe! O tratamento, então, foi bem sucedido.
Médicos afeitos a esse tipo de conselho parecem compreender,
embora vagamente, o aspecto patogênico da incompetência; tentam
dar ao paciente uma sensação de competência em algum campo não-
ocupacional.

103
Um Sinal Sinistro

Um detalhe mais, sobre a Síndrome de Posição Final: ela detém

uma importância sociológica cada vez maior, de vez que os males
componentes têm adquirido alto valor social. O paciente S.P.F.
vangloriar-se-á de seus sintomas; desenvolverá uma perversa espécie
de competência, nutrindo uma úlcera maior ou um ataque cardíaco
mais grave que os de quaisquer de seus amigos. Na realidade, é tão
elevado o valor social da S.P.F. que alguns empregados, não atingidos
por nenhum dos sintomas, irão mesmo ao ponto de simulá-los, com o
fim de criarem a impressão de haverem chegado à posição final.

104
105
 Capítulo XII

Os Indicadores Extramédicos
da Posição Final
"Como posso discernir os prenúncios e os sinais?"
H. W. LONGFELLOW

Uma Necessidade Muito Antiga

Numa hierarquia, muitas vezes é útil saber quem chegou e quem

não chegou à posição final. Desgraçadamente, nem sempre se pode
deitar mão à ficha médica de um funcionário para ver se é um caso de
Síndrome de Posição Final ou não. Por isso, eis alguns sinais para
orientação do leitor.

A Tabulologia Anormal

Este é um ramo importante e significativo da hierarquiologia.

O empregado competente tem em sua mesa, normalmente, apenas
os livros, papéis e aparatos necessários ao seu trabalho. Após a
posição final, o empregado tende quase certamente a adotar em sua
mesa algum arranjo anormal e altamente significativo.

Fonofilia

O empregado constata sua incompetência, queixando-se que não

pode manter contato cerrado com os colegas e subordinados. Para
remediar, instala vários telefones na escrivaninha, alguns
intercomunicadores, com botões, luzinhas e alto-falantes, além de um
ou mais gravadores. O fonofilíaco em breve desenvolve o hábito de

106
utilizar duas ou mais dessas engenhocas ao mesmo tempo, sinal
infalível de fonofilia galopante. Tais casos degeneram rapidamente e
são considerados incuráveis.
(Aliás, a fonofilia, nos dias que correm, é cada vez mais
encontradiça entre mulheres que atingiram seu nível de incompetência
como donas de casa. O caso típico é um complicado sistema
microfone-áudio-controle-telefone, instalado na cozinha, permitindo à
tal dona de casa manter-se em contato fácil, constante e simultâneo,
com a sala de estar, a lavanderia, o alpendre do quintal, o restaurante,
as vizinhas e a mamãe.)

Papirofobia

O papirófobo não tolera livros e papéis em sua mesa ou, nos casos
extremos, em lugar nenhum do escritório. Provavelmente cada folha
de papel é para ele uma lembrança do trabalho que é incapaz de
realizar: não admira que lhe deteste a simples vista! Mas faz da fobia
uma virtude e, "mantendo a mesa limpa", como diz, tenta criar a
impressão de que despacha seus assuntos com incrível rapidez .

Papiromania

A papiromania, extremo oposto da papirofobia, compele o

empregado a entupir sua escrivaninha com pilhas de livros e papéis
nunca usados. Consciente ou inconscientemente, tenta dissimular sua
incompetência com a impressão de que tem muito que fazer — mais
do que é humanamente possível.

Arquivofilia

Temos aqui a mania da arrumação precisa e classificação exata de

papéis, combinada, em geral, com o receio mórbido da perda de algum
documento. Mantendo-se tão ocupado com a reorganização e o
reexame de negócios passados, o arquivófilo impede os outros — e a
si mesmo — de perceberem que pouco ou nada está fazendo de real
utilidade.

107
Gigantismo Tabulatório

Obsessão por uma mesa maior que a dos colegas.

Tabulofobia Privada

Exclusão completa de mesas no escritório. Observa-se tal sintoma

apenas nos mais altos postos hierarquiais.

Manifestações Psicológicas

Durante minhas pesquisas passei um tempo enorme em salas de

espera, entrevistando clientes e colegas quando saíam dos gabinetes
executivos. Descobri, dessa maneira, várias e interessantes
manifestações psicológicas de posição final.

Autocomiseração

Muitas conferências executivas consistiam de o empregado de alto

nível relatar tristes histórias de sua atual condição.
— Todos me detestam.
— Ninguém coopera comigo.
— Ninguém entende como a pressão constante de cima e a
incompetência incurável de baixo tornam completamente
impossível para mim realizar bem o meu trabalho e manter a mesa
limpa.
Essa autocomiseração, normalmente, é conjugada à tendência de
relembrar "os bons tempos", quando o queixoso trabalhava num posto
inferior, a um nível de competência.
Chamo a esse complexo de emoções — autocomiseração
sentimental, difamação do presente e encômio irracional do passado
— o Complexo dos Velhos Tempos.
Aspecto interessante do Complexo dos Velhos Tempos é o doente
proclamar-se mártir em sua posição presente, mas nem assim admitir
jamais que outro empregado preencheria melhor seu lugar!

Rigor Cartis

108
 Nos empregados em nível de incompetência, tenho frequentemente
assinalado o Rigor Cartis, um interesse anormal pela confecção de
organogramas e fluxogramas; e uma encanzinada insistência em
canalizar cada pequenino assunto estritamente de acordo com as
linhas e flechas da carta, pouco importando as demoras e perdas que
daí resultem. A vítima do Rigor Cartis muitas vezes exporá suas cartas
e gráficos ostensivamente pelas paredes do escritório, e será visto de
vez em quando perdido em contemplação frente a seus ícones.

Alternação Coativa

Alguns empregados, ao chegarem à posição final, tentam mascarar sua

insegurança, mantendo os subordinados sempre em situação de
desequilíbrio.
Um executivo desse tipo recebe um relatório; põe-no de lado e diz:
— Não tenho tempo para ler essa papelada. Diga com suas
próprias palavras — e bem rápido.
Se o subordinado chega com uma sugestão verbal, o homem
engasga-o em meio a uma frase:
— Não vou nem começar a pensar no assunto enquanto você não o
colocar por escrito.
Um empregado confiante será desmontado com um simples
resmungo; outro, tímido, ficará aturdido com uma exibição de
intimidade. A princípio, pode-se confundir a Alternação Coativa com
a Arte de Passar Um-acima, de Potter, mas são muito diferentes. O
método de Potter destina-se a elevar quem o utiliza até seu nível de
incompetência. Já a Alternação Coativa é mais uma tática defensiva
empregada por um chefe que atingiu seu nível.
Os subordinados desse chefe comentam:
— Nunca se sabe como interpretá-lo.

A Síndrome de Gangorra

Na Síndrome de Gangorra, a vítima exibe completa incapacidade

de tomar as decisões correspondentes a seu porto. Um empregado
desse tipo é capaz de tocar infindavelmente cada detalhe pró e contra
de uma questão, mas não consegue aterrissar definitivamente num dos

109
lados. Racionalizará essa indecisão por meio de sérias alusões ao
"processo democrático" ou à "visão longa no tempo". Em geral, trata
os problemas que lhe chegam engavetando-os, até que alguém tome
uma decisão ou seja tarde demais para uma solução.
Noto, a propósito, que as vítimas da gangorra muitas vezes são
também papirófobos, e têm, portanto, que encontrar meios de livrar-se
dos papéis. Para isto, em geral, adotam a técnica de Passar Adiante a
Bola, para Baixo, para Cima e para Fora.
No Passe para Baixo, os papéis são remetidos a um subordinado
com a ordem "Não me traga ninharias". O subordinado é intimado,
então, a tomar decisões que de fato estão acima de suas
responsabilidades.
O Passe para Cima requer alguma habilidade: a vítima da gangorra
deve examinar o caso até encontrar algum pequeno ponto que saia um
pouco do ordinário e justifique o encaminhamento para o escalão
superior.
O Passe para Fora pode exigir simplesmente a reunião de uma
comissão composta dos pares da vítima, seguindo-se a decisão da
maioria. Uma variante é o Passe Diversionário para o Zé-Povo:
remeter os documentos para alguém que levará a efeito uma pesquisa
de opinião para descobrir o que pensa do assunto o cidadão médio.
Um paciente da Síndrome de Gangorra, funcionário público,
resolveu seu problema de maneira original. Quando tinha um caso que
era incapaz de decidir, simplesmente retirava a pasta do escritório, à
noite, e a jogava fora.

Um Caso Clássico

W. Shakespeare descreve interessante manifestação de posição

final: o preconceito irracional contra subordinados ou colegas devido
a algum traço de aparência física sem a menor relação com o
desempenho de suas funções. Cita Cesar dizendo:

Só quero ao meu lado gente gorda...

Aquele Cássio é seco por demais; inculca fome,
Pensa muito. Gente assim é perigosa.

110
 Tem-se como certo que N. Bonaparte, no fim de sua carreira,
começou a julgar homens pelo tamanho do nariz, e concedia
promoção apenas aos mais narigudos.
Algumas vítimas dessa obsessão podem fixar suas infundadas
antipatias em tolices como a forma de um queixo, um sotaque
regional, o talhe de um casaco, o tamanho de um nó de gravata.
Competência ou incompetência no trabalho é coisa ignorada. Chamo
esse preconceito de Transferência Cesárea.

Inércia Cachinatória

Indício certo de posição final é a mania de contar anedotas em vez

de tratar dos negócios!

Estruturofilia

Estruturofilia é o interesse obsessivo por edifícios — seu

planejamento, construção, manutenção e reconstrução — e um
desinteresse crescente pelo trabalho que está, ou deveria estar,
acontecendo dentro deles. Tenho assinalado estruturofilia em todos os
níveis hierarquiais, mas não há dúvida que atinge pináculos entre os
políticos e reitores de universidade. Em sua manifestação patológica
extrema (Gargantuan monumentalis), atinge um estágio em que o
vitimado tem a compulsão de erigir grandes tumbas ou monumentos.
Os antigos egípcios e os modernos californianos do sul parecem ter
sido extensamente atingidos por essa enfermidade.
A Estruturofilia tem sido chamada, pelos mal informados,
Complexo Edificatório. É preciso ser exato na diferenciação entre a
simples preocupação com estruturas e o Complexo Edificatório, que
envolve um grande número de atitudes elaboradamente ligadas,
relacionadas e complicadas. O Complexo Edificatório costuma atacar
filantropos desejosos de desenvolver a educação, os serviços
sanitários ou a instrução religiosa. Eles consultam especialistas nesses
campos e descobrem tantos em seus respectivos níveis de
incompetência que é impossível a formulação de um programa
definido. O único em que concordam todos é a construção de um novo
edifício. Frequentemente o consultor educador, cientista ou religioso,

111
sofre de estruturofilia e portanto sua recomendação ao doador é "Dê-
nos um novo edifício". Os curadores de igrejas, conselheiros de
escolas e as juntas das fundações podem ver-se na mesma situação de
complexo. Encontram tanta incompetência nas profissões, que acham
preferível investir em edifícios, não em especialistas ou programas.
Tal como em outros complexos psicológicos, disso resultam
comportamentos bizarros.

GAVETA MELHORIA DE PROGRAMAS RELIGIOSOS 64

Os curadores da congregação da Igreja Primeira da Euforia, de
Excelsior City, começaram a se preocupar com o declínio no
comparecimento aos cultos. Examinaram-se várias sugestões. Uma
facção recomendava a mudança do pastor. Estavam cansados dos
tradicionais sermões que lhes ministrava o reverendo Teo Longo, o
qual pouco tinha a dizer sobre a condição humana contemporânea. Em
consequência, vieram pregar pastores convidados. Abordaram-se
temas ligados à revolução sexual, ao choque entre as gerações, à
inutilidade da guerra e à nova moralidade. Alguns membros mais
conservadores da seita ameaçaram desligar-se a continuarem aqueles
sermões "avançados". Os curadores por fim concordaram em que a
solução mais aceitável era impulsionar um edifício e um novo templo.
O velho reverendo foi mantido, com seu baixo salário. Quando o
edifício ficou pronto, chamou atenção dos curadores o fato de que a
pequena congregação parecia ainda menor no enorme templo novo. A
recomendação por um ministro mais dinâmico foi considerada
necessária, mas rejeitada, pois se considerou impossível trazer um
homem mais brilhante por um salário tão baixo. De mais a mais,
firmou-se, isso poderia afetar seriamente o levantamento de recursos
para o novo órgão e para a construção do novo centro social.

Qual é Qual

Usualmente, o estruturófilo sente uma necessidade patológica de

ter um edifício com seu nome ou monumento em sua honra, enquanto
que o Complexo Edificatório aflige aqueles que estão tentando
melhorar a qualidade de algum esforço humano mas terminam por
apenas produzir outro edifício.

112
 Tiques e Manias

Hábitos físicos excêntricos e tiques em geral, surgem logo após a

posição final. Exemplo notável é a Fricção Palmar de Heep, tão
sutilmente observada e vividamente descrita por C. Dickens.
Sob este título, mencionaria ainda costumes tais como roer unhas,
tamborilar com os dedos ou dar batidinhas com o lápis na mesa,
estalar as juntas, brincar com a caneta, entortar clips, esticar e estalar
fitas elásticas finalidade, e emitir largos suspiros sem causa aparente.
Por vezes, a S.P.F. passa desapercebida porque o afetado adota a
postura de contemplar o vazio por longos minutos. Observadores
destreinados inclinam-se a supô-lo absorto na formidável
responsabilidade de seu cargo. Os hierarquiologistas é que sabem.

Hábitos Locucionais Reveladores

Fundindo a Cuca

Cifrofilia Inicial e Digita é a mania de falar por letras e números ao

invés de usar palavras. Por exemplo:
— F.O.B. está em S.P. como C.O. do C.M.E. da U.C.P. na 802.
Ao tempo em que o ouvinte chegar a entender, se o conseguir, que
Frederico Osório de Barros está em São Paulo como Coordenador de
Operações do Centro de Material de Ensino da Universidade de Caixa
Prego, tratando de assuntos referentes à Lei 11.802, já perdeu a
oportunidade de perceber que o interlocutor não sabia grande coisa.
Os cifrofilíacos conseguem dar um tom impressionante a qualquer
trivialidade, exatamente o que desejam.

Muitas Palavras, Bem Vazias

Muitos empregados ao chegarem à posição final param de pensar, ou

pelo menos reduzem o pensamento ao mínimo. Como disfarce disso,
criam frases para Conversação de Uso Geral ou, no caso de homens
públicos, Discursos de Uso Geral. Consistem de palavras
altissonantes, porém vagas o suficiente para que se apliquem a todas

113
as situações, talvez com umas poucas mudanças de adaptação à
plateia.
Em meu Projeto de Pesquisa das Cestas de Papel e Latas de Lixo
de Executivos12* apareceram as seguintes anotações, fragmentos
evidentes do rascunho de um Discurso de Uso Geral. O autor disto já
tem problemas suficientes para que eu ainda vá identificá-lo. Minha
causa é a educação, não a humilhação. Eis os apontamentos:

Senhores e/ou Senhoras:

Nos tempos agitados que correm, é para mim um grande
prazer vir falar-lhes sobre o importante tema da/do .
Este é um assunto no qual se têm verificado fantásticos
adiantamentos. Naturalmente — e com toda razão — temos
motivos de sobejo para nos orgulharmos muito do que já
realizamos aqui. No entanto não nos devemos furtar a uma
palavra de tributo àqueles indivíduos e grupos que tenham
aportado contribuições notáveis numa escala maior, no
escalão regional, nacional, e — sim, por que não dizermos?
— no campo internacional...
Embora não devamos nunca subestimar as maravilhas que se
podem alcançar com a pura devoção pessoal, a resolução, a
persistência, mesmo assim, sinto-me obrigado a conclamar
nossa convicção de que é audacioso de nossa parte julgar que
possamos resolver problemas que têm frustrado, ao longo dos
tempos, os melhores cérebros da geração atual e das gerações
passadas. Para concluir, permitam-me deixar aqui bem
estabelecida a minha posição, sem tergiversações ou sofismas.
Alinho-me solidamente a favor do progresso; exijo progresso;
espero ver progresso! Entretanto o que anelo é o verdadeiro
progresso, não a demolição e a mudança pelo simples desejo
de novidade. E esse progresso autêntico, meus amigos, eu
lhes digo que só será alcançado quando conseguirmos — se o
conseguirmos, e só então — unir nossas mentes, e mantê-las
12
Tem-se restringido sobremaneira este método de pesquisa. Algumas firmas instalaram
em seus escritórios latas de lixo com fechaduras, para evitarem o plágio de ideias pelos
concorrentes. Uma empresa coletora recolhe o conteúdo das latas num caminhão, no qual
tudo é imediatamente reduzido a um pó cinzento à prova de rapina.

114
 fixamente voltadas para nossa herança de tradições, e para o
culto de nossa história, que é onde hoje e sempre está nossa
verdadeira força.

Para o bom leitor um pingo é letra

Olhe em volta, busque os sinais acima descritos. Hão de ajudá-lo

grandemente a analisar companheiros de trabalho. Porém a tarefa mais
difícil será a autoanálise. Hierarquiologista: cura-te a ti mesmo!

115
116
 Capítulo XIII

Saúde & felicidade

a QP Zero
Possibilidade ou Sonho?
"Não sentem os males que ainda vêm,
Nem pensam no dia de amanhã."
T. GRAY

QUANDO um empregado atinge seu Nível de Incompetência

(Plateau de Peter) diz-se que tem um Quociente de Promoção (QP)
igual a zero.13 Neste capítulo descreverei como diferentes empregados
reagem à situação.

Enfrenta a Triste Verdade

(Não Recomendado)

O empregado admite conscientemente que se encontra na posição

final, atingiu seu nível de incompetência, deu o passo maior que as
pernas, está fora d'água, ou "chegou". (São todos termos sinônimos.)
O tipo de empregado capaz de compreender essa verdade tende a
confundir incompetência com ociosidade; conclui que não está
trabalhando o suficiente, e se sente culpado.

13
Quociente de Promoção: expressão numérica das perspectivas de promoção
do empregado. Quando o QP desce a zero, ele está inteiramente desqualificado
para promoção. O QP está minuciosamente explicado na monografia inédita O
P e r fil de P e te r , que trata dos aspectos matemáticos da incompetência.

117
 Julga que trabalhando mais dominará as dificuldades iniciais de
sua nova posição, e se tornará competente. Maltrata-se, então, sem
pena; perde a hora do cafezinho, trabalha na hora do almoço e leva
trabalho para casa à noite e nos fins de semana.
Sucumbe logo à Síndrome de Posição Final.

A Substituição: Um Salva-Vidas

Em vez de cumprir com as funções atinentes a seu cargo, ele as

substitui por um conjunto de outros deveres, que cumpre à perfeição.
Descreverei a seguir várias técnicas de Substituição.

Técnica N.º 1: A Preparação Perpétua

Frente a uma tarefa importante, o empregado competente
simplesmente a inicia. O Substituinte talvez prefira ocupar-se das
atividades preliminares. Eis alguns métodos hem experimentados.

a) CONFIRMAR A NECESSIDADE de ação. O autêntico

Substituinte nunca dispõe de evidência suficiente. "Seguro morreu de
velho" é sua palavra, ou "Quanto mais devagar, mais depressa".
Dedique tempo suficiente à confirmação da necessidade, e ela
desaparecerá. (Prognose de Peter).
Por exemplo, organizando socorro à inanição, estude a necessidade
o tempo suficiente e em pouco verá que não há mais necessidade de
socorro!

b) ESTUDE MÉTODOS ALTERNATIVOS para fazer o que

deve ser feito. Suponhamos que, após a devida investigação
preliminar, se confirme a necessidade. O Substituinte há de querer
certificar-se de que adotará a linha de ação mais eficiente, malgrado o
tempo que levar para descobri-la. A técnica do "método alternativo" é
em si mesma, uma substituição — e uma forma menos aterradora da
Síndrome de Gangorra.

c) BUSQUE PARECER ESPECIALIZADO, a fim de que o

plano finalmente escolhido possa ser efetivamente levado a cabo.
Comissões serão criadas e o problema levado a estudo. Variante dessa

118
técnica é a busca de especialistas em lugar dos vivos, a procura de
precedentes.

d) PRIMEIRO O QUE VEM PRIMEIRO. Essa técnica envolve

atenção minuciosa, exaustiva, demorada, a cada fase da preparação
para a ação: a acumulação de abundantes reservas de formulários em
branco, peças sobressalentes, munição não empenhada, dinheiro, etc.,
de forma a consolidar a posição atual antes de partir para o objetivo.

Preparação Perpétua: Um Exemplo Instrutivo

Eis aqui um caso interessante, que ilustra várias dessas técnicas em
uso. Donat Konseg, vice-diretor do Departamento de Bem-Estar
Social de Sonoalt, era considerado altamente competente, dada sua
habilidade em conseguir que governos e instituições de caridade
fizessem grandes doações às causas sociais locais.
Foi declarada guerra à pobreza. Konseg foi feito diretor-
coordenador do Programa Anti-Desvalimento de Sonoalt, pela
presunção de que compreendendo tão bem os fortes, deveria ser muito
competente no trato dos fracos.
No momento em que este livro está seguindo para a impressora,
Konseg anda em grande atividade, levantando recursos para erigir um
olímpico edifício de escritórios, onde instalará seu grupo, e que será
um monumento definitivo ao espírito da ajuda aos necessitados.
(Primeiro o que Vem Primeiro).
— Queremos que os pobres vejam que não foram esquecidos por
seu governo — explica Donat. Pretende, logo a seguir, reunir uma
Junta Consultora de Anti-Desvalimento de Sonoalt (busca de parecer
especializado), levantar fundos para uma pesquisa dos problemas dos
desvalidos (confirmação da necessidade) e uma viagem ele estudos
pelo mundo ocidental, para inspecionar esquemas similares em
preparação e funcionamento noutros lugares (estudo de métodos
alternativos) .
Deve-se ressaltar que Konseg trabalha da manhã à noite, feliz em
seu novo posto, e acha sinceramente que está trabalhando bem.
Modestamente, repele convites para capitalizar sua boa imagem
candidatando-se a um cargo eletivo. Em suma, conseguiu uma
Substituição altamente bem sucedida, embora nada tenha feito de

119
realmente útil.

Técnica N.º 2: Especialização em Faceta Lateral

A. Legré foi promovido a gerente de uma fábrica ineficiente e
desmantelada, pertencente à Companhia de Divãs e Sofás Cacique,
com a tarefa específica de aumentar a produção e fazer o setor render.
Era incompetente para a tarefa, compreendeu-o imediatamente e,
ao mesmo tempo, parou de aplicar sua mente à questão da
produtividade. Adotou a Substituição de um zeloso interesse pela
organização interna da fábrica e do escritório.
Passava seus dias certificando-se de não haver atrito entre a
administração e os operários, de que as condições de trabalho eram
agradáveis e todos os empregados do setor constituíssem, como dizia,
"uma grande família feliz".
Felizmente para Legré, ele havia levado, como gerente- assistente,
Don Mineo, um jovem que ainda não atingira seu nível de
incompetência. Graças à ação enérgica de Don Mineo a fábrica foi
revitalizada e deu um bom lucro.
Legré recebeu as honras, e orgulhou-se de seu "sucesso". Criara a
Substituição certa, e com isso alcançara a felicidade.
O lema dos Especialistas em Faceta Lateral é Cuide das Pequenas
Coisas, que as Grandes Cuidam, de Si.
A. Dutor era vice-diretor, competente, numa escola primária de
Excelsior City; intelectualmente capaz, mantenedor da disciplina entre
os alunos e do moral elevado entre os professores. Depois da
promoção, encontrou seu nível de incompetência como diretor: não
tinha o tato necessário para lidar com as associações de pais,
jornalistas, o superintendente distrital e os membros eleitos do
conselho da escola. Caiu em desfavor com as repartições, e o prestígio
da escola começou a baixar aos olhos do público.
A. Dutor lançou então uma engenhosa Especialização em Faceta
Lateral.
Tomou-se de obsessivo interesse pelos problemas de
movimentação humana — os torvelinhos, correntes contrárias e
recuos, causados pela circulação de estudantes, professores e
funcionários pelos saguões, corredores, cantos e escadas.

120
 Usando plantas em larga escala do edifício, elaborou um refinado
sistema de tráfego. Mandou pintar linhas e setas de várias cores nos
pisos e paredes, e fechou questão por uma rígida observância de suas
leis de fluxo. Nenhum aluno podia atravessar uma linha branca.
Digamos que um menino, durante um tempo de aula, tivesse que levar
um recado de sua sala para a sala em frente. Não podia atravessar a
linha existente no meio do corredor: tinha de caminhar até a
extremidade do corredor, contornar a ponta da linha e voltar pelo
outro lado.
Dutor passava boa parte do tempo rondando pelo edifício, atento a
violações de seu sistema; escreveu muitos artigos sobre o esquema,
em publicações profissionais; levou a percorrerem o edifício grupos
visitantes de educadores Especializados-em-Faceta-Lateral; no
momento, escreve um livro sobre o assunto, cheio de ilustrações,
figuras e fotografias.
Está ativo e satisfeito, gozando de boa saúde, sem o mais leve
indício da Síndrome de Posição Final. Outro triunfo da Especialização
em Faceta Lateral!

Técnica N.º 3: Imagem Suplanta Desempenho

D. Leila, professora de matemática ginasial em Excelsior City,
passa um bom tempo de suas aulas explicando aos alunos como a
matemática é importante e interessante. Narra a história da
matemática, descreve-lhe o estágio atual e especula sobre prováveis
descobertas. A tarefa em si, de aprender matemática, fica para os
alunos em casa.
As aulas de D. Leila são brilhantes e atraentes; a maior parte de
seus alunos a considera boa professora. Não vão lá muito bem na
matéria, mas isso por ser muito difícil.
D. Leila também crê firmemente que é boa professora; acha que
somente a inveja dos professores menos competentes, acima dela na
hierarquia, a impede de ser promovida. Vive, então, numa permanente
e confortável aura de virtude aos próprios olhos.
D. Leila está substituindo. Sua técnica nada tem de incomum, e
pode ser empregada consciente ou inconscientemente. A regra é: na
busca da satisfação pessoal, um grama de imagem vale quilos de
desempenho. (Placebo de Peter).

121
 Anotem que embora essa técnica cause satisfação a quem a usa,
isso não quer dizer que necessariamente satisfaça o empregador!
O Placebo de Peter é muito conhecido dos políticos em todos os
níveis. Eles não perdem oportunidade de falar sobre a importância, a
sacrossantidade, a fascinante história do sistema democrático (ou do
sistema monárquico, ou do sistema comunista, ou do sistema tribal,
conforme o caso), mas não fazem grande coisa no sentido de cumprir
com os deveres de sua posição.
A técnica também é muito usada nas artes. A. Fresco, pintor de
Excelsior City, produziu algumas telas, depois pareceu perder a
inspiração. Fundou, então, sua carreira de conferencista sobre o valor
da arte. Típico é o Escritor de Mesa de Bar, que senta pelos cafés o dia
inteiro, em seu país ou no exterior, charlando sobre a importância de
escrever, as falhas dos outros escritores, e as grandes obras que ele
próprio vai escrever um dia.

Técnica N.º 4: Completa Irrelevância

Esta é uma técnica ousada, e por isso mesmo frequentemente dá
certo. O Preparador Perpétuo, o Especialista em Faceta Lateral e o
Promotor de Imagem, como vimos, não estão produzindo trabalho útil
— pelo menos, não o que deviam estar fazendo — todavia fazem algo,
ou falam sobre algo que guarda alguma relação com o trabalho.
Por vezes, observadores casuais — até mesmo colegas — não
perceberão que essas pessoas estão substituindo em lugar de produzir
resultados.
Mas o Completo Irrelevantista nem de longe tenta manter a
aparência de que está fazendo seu trabalho.
A. Judd, presidente da Eixos e Rodas Excêntricos S. A., passa o
tempo trabalhando nas diretorias de obras de caridade, lançando
campanhas de fundos, planejando a atividade filantrópica,
encorajando os voluntários e supervisionando os profissionais. Só vai
a seu escritório assinar uns poucos papéis importantes.
Em sua Irrelevância, Judd está constantemente ombro a ombro
com um velho antagonista — hoje grande amigo — T. Félix, que foi
toda vida vice-presidente da Associação dos Desempena dores de
Eixos e Rodas. Félix faz parte dos mesmos comitês de caridade de
Judd, e também não realiza nada de útil em seu próprio escritório.

122
 Os conselhos diretores de universidades, os grupos de
assessoramento e comissões de inquérito governamentais, são
excelentes regiões de caça para os Completo-Irrelevantistas.
Em hierarquias industriais e comerciais, esta técnica só se assinala
nos mais elevados escalões. Porém nas hierarquias domésticas, ela é
excessivamente comum ao nível das donas de casa. Muitas senhoras
que atingiram seu nível de incompetência como esposas e/ou mães
conseguem uma Substituição feliz e bem sucedida devotando todo seu
tempo e energia à Completa Irrelevância e deixando que os maridos e
filhos cuidem de si próprios.

Técnica N.º 5: Administrologia Efêmera

Particularmente nas hierarquias grandes e mais complexas, um
empregado incompetente de alto nível pode, às vezes, arranjar uma
designação temporária como diretor interino de outra divisão, ou
presidente transitório de alguma comissão. O trabalho provisório é
substancialmente diverso do trabalho normal do empregado.
Vejam como funciona. O empregado não tem mais que enfrentar
seu próprio trabalho (o que, de qualquer forma, não consegue, tendo
atingido seu nível de incompetência), e pode abster-se
justificadamente de qualquer ação de importância em seu novo posto.
— Não posso tomar essa decisão: temos que deixá-la para o diretor
efetivo, quando for nomeado.
Um perito Administrador Efêmero pode atravessar anos, ocupando
postos interinos, um depois do outro, e alcançando sincera satisfação
com sua Substituição.

Técnica N.º 6: Especialização Restringente

Achando-se incompetente para cumprir com todos os deveres de
sua função, o Especialista Restringente simplesmente ignora a maior
parte deles e concentra sua atenção e esforços numa pequena tarefa.
Se for competente para realizá-la, continuará com ela; se não for,
restringirá ainda mais sua especialização.
F. Carpenter, diretor da Galeria de Arte de Excelsior City, não
dava a menor atenção aos problemas de aquisição e exibição, à
política financeira. Negligenciou da conservação do edifício e passava
todo seu tempo trabalhando na oficina de molduras da galeria ou

123
pesquisando para sua História da Emolduração de Quadros. Segundo
as últimas informações, Carpenter compreendeu que jamais aprenderá
tudo que existe sobre molduras; decidiu concentrar seus estudos nos
vários tipos de cola que têm sido ou podem ser usados na emolduração
de quadros.
Certo historiador tornou-se a maior autoridade mundial sobre os
primeiros trinta minutos da Reforma.
Vários médicos firmaram reputações estudando alguma doença da
qual existem apenas três ou quatro casos conhecidos, enquanto outros
tornaram-se especialistas que tratam apenas de uma pequena área do
corpo.
Um acadêmico incompetente para entender o significado e valor de
um trabalho literário, pode escrever um tratado com o título "Um
Estudo Comparativo Sobre o Uso da Vírgula nas Obras Literárias de
Otto Garatujuan".

Substituição Recomendada

Os exemplos citados, e outros que sem dúvida ocorreram ao leitor,

demonstram que, do ponto de vista do empregado, a Substituição é,
sem dúvida, o ajustamento mais agradável à Posição final.
A consecução de uma Substituição eficiente geralmente evitará o
aparecimento da Síndrome de Posição Final, permitindo ao
empregado trabalhar o resto de sua carreira, saudável e satisfeito de si
mesmo, em seu nível de incompetência.

124
125
 Capítulo XIV

Incompetência
Criativa
"Faça sempre uma coisa a menos
do que acha que pode."
B. M. BARUCH

POR acaso minha explanação do Princípio de Peter está parecendo

ao leitor uma filosofia da desesperança? Esquiva-se o leitor ao
pensamento de que a posição final, com seus miseráveis sintomas
físicos e psicológicos, deva ser o fim de toda carreira? Empatizando
com essas posições, gostaria de presentear o leitor com uma espada
que lhe permite decepar este nó górdio filosófico.

Mais Vale Acender Uma Vela que Maldizer a Light

Evidentemente — dir-se-á — a pessoa pode simplesmente recusar

a promoção e continuar feliz, trabalhando numa função em que é
competente.

Um Exemplo Interessante

A recusa abrupta de uma promoção oferecida é o que chamo A

Parada de Peter. Sem dúvida, parece muito fácil. Entretanto, descobri
apenas um caso em que deu realmente certo.
C. Rador, carpinteiro empregado pela Construtora Vigor, era tão
trabalhador, competente e consciencioso, que lhe ofereceram várias
vezes um posto de chefe de turma.
Rador respeitava seu chefe e bem gostaria de poder satisfazê-lo,

126
atendendo. Porém era feliz como oficial de carpinteiro. Não tinha
preocupações: podia deixar o emprego às quatro e meia de cada dia.
Sabia que, chefe de turma, passaria as noites e fins de semana
preocupado com o trabalho do dia seguinte e da semana seguinte. Por
isso, recusava firmemente a promoção.
Leve-se em conta que C. Rador era solteiro, sem parentes
próximos e dado a poucos amigos. Podia agir como bem entendesse.

Não É Assim Tão Fácil Para a Maioria de Nós

Para a maior parte das pessoas, a Parada de Peter é impraticável.

Consideremos o caso de S. Quivo, cidadão típico e pai de família, que
recusou uma promoção.
Sua esposa começou imediatamente a espicaçá-lo:
— Pense no futuro das crianças! Que haviam de dizer os vizinhos
se soubessem? Se você me amasse, ia querer progredir! — E assim
por diante.
Para descobrir com certeza o que diriam os vizinhos, a Sra. Quivo
confiou a causa de sua contrariedade a umas poucas amigas de
confiança. A notícia espalhou-se pelo bairro. O filho pequeno de
Quivo, tentando defender a honra do pai, brigou com um colega e o
outro menino perdeu dois dentes. A ação judicial consequente e a
conta do dentista custaram a Quivo mil e cem dólares.
A sogra de Quivo incitou a tal ponto a suscetibilidade de sua
esposa que ela se separou dele e obteve desquite. Em sua solidão,
desgraçado e desesperado, Quivo suicidou-se.
Não, recusar a promoção não é o acesso fácil à saúde e felicidade.
Logo ao início de minhas pesquisas vi que, para a maioria das pessoas,
a Parada de Peter não compensa!

Uma Observação Esclarecedora

Quando estudava a estrutura hierárquica e as taxas de promoção

entre os operários e empregados de escritório 418 Companhia Trempe
Ideal, notei que o terreno em volta do Edifício Trempe era uma bela
obra de paisagem, muito bem conservada. Os gramados de veludo, e
joias de canteiros, indicavam alto nível de competência em

127
jardinagem. Descobri que J. Verdi, o jardineiro, era um homem feliz e
ameno, cheio de afeição por suas plantas e de cuidados com suas
ferramentas. Fazia aquilo de que mais gostava: jardinagem.
Ira competente em todos os aspectos de seu trabalho, exceto num:
quase sempre extraviava, ou preenchia mal, recibos e canhotos de
entrega do material que recebia, embora manejasse requisições
bastante bem.
A falta dos talões de entrega irritava o departamento do
contabilidade, e Verdi foi repreendido mais de uma vez pelo gerente.
Suas explicações eram vagas.
— Acho que plantei os papéis junto com as mudas.
— Talvez os ratos da sementeira tenham comido os talões.
Devido a sua incompetência com o trato dos papéis, Verdi não foi
considerado para o posto quando se precisou de um novo encarregado
Entrevistei Verdi inúmeras vezes. Polido e cooperativo, insistia em
que a perda dos documentos era acidental. Conversei com a esposa de
Verdi. Disse-me ela que Verdi mantinha registros perfeitos e
completos de seus trabalhos caseiros de jardinagem, sendo capaz de
calcular o custo do que quer que produzisse na estufa ou tio jardim

Um Caso Paralelo?

Entrevistei B. Gunss, encarregado de oficina da Companhia de

Fundições Rach, cujo minúsculo escritório era uma desordem
grotesca. No entanto, meu estudo do funcionamento de tempos-e-
movimentos demonstrou que as pilhas oscilantes de velhos livros de
registro e referência, as caixas de papelão regurgitando de folhas de
trabalho esfrangalhadas, os arquivos transbordantes de pastas sem
índices, e os maços de planos há muito em desuso, pregados pelas
paredes, na realidade, nada tinham que ver com a operação
basicamente eficiente de Gunss. Não sei se ele estava usando,
consciente ou inconscientemente, aquela desarrumação para camuflar
sua competência, a fim de evitar a promoção a gerente geral.

Insanidade em seu Método?

S. Trâneo era um competente mestre-escola. Boa reputação

128
profissional, mas nunca foi cogitado para vice-diretor. Isso me
espantou, e comecei a fazer perguntas. Um alto funcionário explicou-
me: Trâneo não desconta seus cheques de pagamento. A cada três
meses, temos de lembrá-lo que seria conveniente para nós se ele
descontasse os cheques para que pudéssemos manter a escrita em dia.
Eu simplesmente não entendo uma pessoa que não desconta seus
cheques.
Interroguei um pouco mais.
— Não, não! Nós não desconfiamos dele — foi a resposta. — Mas
evidentemente, conjeturamos se terá alguma fonte de renda particular.
— Os senhores suspeitam de que possa estar envolvido em
quaisquer atividades ilegais? — perguntei.
— Absolutamente não! Não temos o menor indício contra ele. Um
ótimo professor! Excelente pessoa! Uma reputação ilibada!
A despeito desses desmentidos, tirei a conclusão de que a
hierarquia não pode confiar num homem cujas finanças são tão bem
administradas que dispensam a necessidade de sair correndo para o
banco a descontar ou depositar seu cheque de salário a fim de pagar as
contas. Em suma, S. Trâneo mostrara-se incompetente em comportar-
se como se espera que um empregado normal se comporte; estava fora
de cogitações para promoção.
Seria mera coincidência que S. Trâneo gostasse tanto de ensinar e
não desejasse uma promoção que lhe traria obrigações
administrativas?

Existe uma Constante?

Investiguei muitos casos similares, puxando ao que parecia ser

incompetência deliberada, mas nunca pude saber ao certo se o
comportamento era fruto de um plano consciente ou tinha motivação
subconsciente.
Uma coisa estava clara: aqueles empregados haviam evitado a
subida, não pela recusa à promoção — já vimos o desastre que isso
pode constituir — mas conseguindo que, nunca lhe oferecessem uma
promoção!

Eureka!

129
 Este é um meio infalível de evitar a promoção final; esta é a chave
da saúde e da felicidade no trabalho e na vida particular; isto é
Incompetência Criativa.

Uma Política Provada

Não importa se Verdi, Gunss, Trâneo e outros empregados em

situação similar estão consciente ou inconscientemente evitando a
promoção final. O importante é que podemos aprender com eles como
atingir esse objetivo vital. ("Objetivo vital", no caso, não é força de
expressão: a técnica certa pode salvar sua vida.)
O método se reduz ao seguinte: crie a impressão de já haver
atingido seu nível de incompetência.
Faça-o denotando um ou mais dos sintomas extramédicos de
posição final.
Verdi, o jardineiro, apresentava uma forma branda de Papirofobia.
Gunss, da oficina de fundição, dava sinais de Papiromania Avançada.
Trâneo, o mestre-escola, adiando o depósito de seus cheques de
salário, indicava uma forma grave, embora um tanto insólita, da
Síndrome de Gangorra.
A Incompetência Criativa dará melhores resultados se o leitor
selecionar uma área de incompetência que não afete diretamente o
cumprimento das principais obrigações de sua atual posição.

Algumas Técnicas Sutis

Para quem trabalha em escritório, um hábito discreto, como deixar

abertas as gavetas da mesa ao fim do expediente, terá o efeito
desejado em algumas hierarquias.
A ostentação minuciosa de uma economia de palitos — apagar
luzes, fechar torneiras, apanhar grampos e fitas elásticas do chão e das
cestas, murmurando homilias sobre a virtude da poupança — é outra
manobra eficaz.

Abandone o Comum

130
 Recusar o pagamento de sua cota no Fundo Social da firma ou do
departamento; não tomar café no intervalo do cafezinho; trazer sua
marmita, num emprego em que todos almoçam fora; desligar
persistentemente o ar refrigerado e abrir as janelas; negar-se a
contribuir para presentes de casamento e aposentadoria; um mosaico
de excentricidade arredia (o Complexo de Diógenes) criará o
montante exato de suspeita e desconfiança que o desqualificará para
promoção.

A TÁTICA AUTOMOBILÍSTICA. Um gerente de departamento,

altamente bem sucedido, evitava a promoção simplesmente
estacionando seu carro, uma vez ou outra, no espaço reservado ao
presidente da companhia.

APARÊNCIA PESSOAL. A maioria das pessoas concorda, em

princípio, com o ditado de que as aparências enganam, mas na prática
o empregado é julgado por sua aparência. Eis um excelente campo
para a Incompetência Criativa.
Constituem técnicas aproveitáveis o uso de roupas fora do
convencional ou ligeiramente surradas, irregularidade de banho,
esquecimento ocasional de cortar o cabelo, ou descuido eventual no
barbear-se (o curativo, pequeno mas bem visível, em contato com um
pequeno coágulo de sangue, ou a pequena mancha de um restolho de
barba espetada, esquecida pela lâmina).
Senhoras podem usar um leve excesso de maquilagem ou um
pouquinho de maquilagem a menos, talvez combinando com o uso
contingente de um penteado destoante ou impróprio. Perfume por
demais fragrante ou joias ofuscantes dão certo, na maioria dos casos.

MAIS EXEMPLOS DA VIDA REAL Eis aqui, para orientação e

inspiração do leitor, ótimos exemplos de Incompetência Criativa que
observei 14 em meus estudos.
O Sr. F. pediu a filha do chefe em casamento, na festa anual do

14
Pelo menos julgo tê-los observado. A marca da perfeita Incompetência Criativa é
ninguém, nem mesmo o hierarquiologista adestrado, ter certeza de que não se trata de
incompetência comum.

131
Aniversário do Fundador da Firma. A moça recém-formada numa
escola de aperfeiçoamento europeia, e F. nunca a vira antes da festa. E
claro que não conseguiu a moça e, evidentemente, desqualificou-se
para promoção, depois de tão descarada tentativa de golpe-do-baú.
A Srta. L., da mesma firma, conseguiu ofender a esposa do chefe,
na mesma festa, imitando-lhe, ao alcance do ouvido, a risada peculiar.
O Sr. P. obteve de um amigo que lhe fizesse uma falsa chamada
telefônica para o escritório. Com todos os colegas ouvindo e
assistindo, P. reagiu dramaticamente, pediu "piedade" e "mais tempo",
e suplicou:
— Não diga a minha esposa. Se ela descobrir é capaz de morrer.
Teria sido apenas uma das brincadeiras de mau gosto de P., ou uma
inspirada peça de Incompetência Criativa?

Um Velho Amigo Revisitado

Revi, recentemente, o caso de C. Rador, o carpinteiro cujo uso

afortunado da parada de Peter descrevi no início deste capítulo.
Nos últimos meses; anda comprando exemplares baratos de
Walden 15 e presenteando os companheiros de trabalho e superiores,
sempre com algumas observações sobre os prazeres da
irresponsabilidade e as delícias do trabalho de jornada.
Depois, persegue o presente com perguntas insistentes para ver se
o presenteado leu o livro e até que ponto o entendeu. Esse didaticismo
enxerido é o que chamo O Complexo de Sócrates.
Rador me informa que as ofertas de promoção acabaram.
Naturalmente, senti-me um tanto desapontado com o desaparecimento
do único exemplo vivo de uma parada de Peter bem sucedida (no
sentido de desviar a promoção oferecida sem causar infelicidade).
Todavia, esse desapontamento foi contrabalançado pelo prazer de
encontrar uma distinta prova de que a

Incompetência Criativa Supera a Parada de Peter — Sempre!

Precaução Importante

15 Thoureau, Henry D. (1817-62). Walden, of Life in the Woods, 1854.

132
 O detido estudo do Capítulo 12 proverá o leitor com bom número
de ideias para a formulação de seu próprio tipo de Incompetência
Criativa. Ademais devo enfatizar a capital importância de se esconder
o fato de que se quer evitar uma promoção!
Como dissimulação, o leitor pode mesmo dar-se o luxo de, uma
vez que outra, resmungar mansamente para os colegas:
— Diabo de coisa engraçada como alguns conseguem promoção
nesta empresa, enquanto outros são passados para trás!

Tendes Coragem?

Se o leitor ainda não atingiu a posição final no Plateau de Peter,

pode adotar uma incompetência irrelevante.
Encontre-a e pratique-a diligentemente. Ela há de mantê-lo em
nível de competência, dando-lhe, assim, certeza da intensa satisfação
pessoal de realizar com regularidade algum trabalho útil.
Não há dúvida de que a incompetência criativa constitui um
desafio tão grande quanto o tradicional anseio por um posto superior!

133
134
 Capítulo XV

A Ampliação Darwiniana
"Os mansos possuirão a Terra."
JESUS DE NAZARÉ

TRATANDO de competência e incompetência, até aqui

examinamos principalmente problemas profissionais — as lidas e
estratagemas que usam os homens para ganharem a vida numa
sociedade industrializada e complexa.
Este capítulo aplicará o Princípio de Peter num campo mais amplo,
a questão da incompetência existencial. Pode a espécie humana
manter sua posição, ou avançar, na hierarquia evolucionária?

A Interpretação Peteriana da História

O Homem obteve muitas promoções na hierarquia da vida. Até

hoje, cada promoção — de arborícola a homem das cavernas, britador
de rocha, polidor de pedra, escorificador de bronze, fundidor de ferro,
e por aí adiante — aumentou-lhe as perspectivas de sobrevivência
como espécie.
Os membros mais presunçosos da raça pensam em termos de uma
subida sem fim — ou promoção ad infinitum. Gostaria de fazer ver
que mais cedo ou mais tarde o homem deve atingir seu nível de
incompetência existencial.
Duas coisas poderiam evitar que isso ocorresse: não haver tempo
suficiente, ou graus disponíveis, na hierarquia. Mas até onde se pode
averiguar, temos tempo infinito à frente (quer aqui estejamos para
vivê-lo, quer não), e existe um número infindável de categorias, em
existência ou em potência (várias religiões têm descrito hierarquias
inteiras de anjos, arcanjos, semideuses e deuses, acima do presente

135
nível de humanidade).
Outras espécies tiveram muitas promoções, para no fim atingirem
seus níveis de incompetência existencial. O dinossauro, o tigre de
dentes-de-sabre, o pterodáctilo, o mamute, surgiram e vicejaram em
virtude de certas qualidades — corpulência, caninos, asas, presas. Mas
as próprias qualidades que a princípio lhes garantiram promoções
levaram-nos, por fim, à incompetência. Pode-se dizer que a
competência traz sempre em si o germe da incompetência. A bonomia
vulgar do General Goodwin, a falta de originalidade da Srta. Idênia, a
personalidade dominante do Sr. Petuos — eram qualidades que lhe
valeram a promoção; essas mesmas qualidades mais tarde
constituíram obstáculo a qualquer nova promoção! Assim, várias
espécies animais, após eras de promoção constante, atingiram seus
níveis de incompetência e tornaram-se estáticas, ou chegaram à
superincompetência e se extinguiram.
O mesmo aconteceu a muitas sociedades humanas e civilizações.
Alguns povos que floresceram em estado colonial, sob a tutela de
nações mais fortes, mostraram-se incompetentes quando receberam a
promoção do autogoverno. Outras nações, que tão competentemente
cuidaram de si como cidades-estados, repúblicas ou monarquias,
foram incompetentes para sobreviver como potências imperiais.
Civilizações que medraram na dureza e na adversidade, resultaram
incompetentes em resistir às tensões do sucesso e da afluência.
E que dizer da raça humana como um todo? Engenhosidade é a
característica que conquistou para a humanidade promoção após
promoção. Terminará essa engenhosidade constituindo obstáculo a
novas promoções? Chegará mesmo a levar a humanidade à condição
de superincompetência (vide Capítulo 3), assegurando, assim, sua
pronta dispensa da hierarquia existencial?

Dois Sinais de Mau Agouro

1 Regressão Hierarquial

É pelas escolas que a sociedade inicia sua tarefa de ensinar e

moldar os novos membros da espécie humana. Já examinei um

136
sistema escolar típico, no que concerne aos professores que o
compõem. Olhemos agora a escola sob o ângulo de como afeta os
alunos.
O sistema escolar de antigamente era a lídima expressão do
Princípio de Peter. Um aluno era promovido, série por série, até que
chegava ao seu nível de incompetência. Dizia-se, então, que fora
"reprovado" na 2.ª série ou na 4.ª série etc. Tinha que "repetir o ano";
quer dizer, era obrigado a permanecer em seu nível de incompetência.
Em alguns casos, porque a criança se estava desenvolvendo
mentalmente, sua competência intelectual aumentaria no ano da
repetição, tornando-a, novamente, passível de promoção. Caso
contrário, seria "reprovada" outra vez, e "repetiria" outra vez.
(Convém notar que essa "reprovação" é o mesmo a que, nos
estudos profissionais, denominamos "sucesso", ou seja, a consecução
da posição final no nível de incompetência.)
Os funcionários escolares não gostam desse sistema: são da
opinião de que a acumulação de estudantes incompetentes baixa os
padrões da escola. Disse-me um administrador:
— Quisera eu poder passar todos os alunos fracos e reprovar os
brilhantes; isso elevaria os padrões e as notas melhorariam. Esse
amontoado de maus alunos, ao reduzir o desempenho médio, baixa os
padrões de minha escola.
Uma política tão extrema não será, em geral, tolerada. Daí, para
evitar o represamento de incompetentes, os administradores
maquinaram o plano de promover todo mundo, tanto os incompetentes
como os competentes. Encontram justificação psicológica para essa
política, dizendo que assim se poupam os estudantes da dolorosa
experiência de um fracasso.
Na realidade, o que estão simplesmente fazendo é aplicar a
sublimação percuciente aos alunos incompetentes.
O resultado dessa sublimação percuciente por atacado que a
formatura no ginásio pode vir a representar o mesmo nível de avanço
escolar que, faz alguns anos, era representado pela aprovação na 2.ª
Série. Com o tempo, a formatura vai igualar-se, em valor, ao nível da
1.ª Série, depois ao do Admissão, etc.
Esse fenômeno é o que chamo regressão hierarquial.

137
Resultados da Regressão Hierarquial

Os certificados, diplomas e graus educacionais estão perdendo

valor como medidas de competência. No sistema antigo, sabia-se que
um aluno "reprovado" na 1.ª Série devia ser, ao menos, competente no
Admissão. Entendia-se que um estudante "reprovado" no primeiro ano
da universidade com certeza era um aluno competente no curso
científico, e assim por diante.
Mas agora já não se podem presumir tais coisas. O moderno
certificado comprova tão-somente que o aluno teve a competência de
aguentar um certo número de anos na escola.
A formatura no grau secundário, antes um certificado de
competência largamente aceito, constitui hoje apenas um certificado
de incompetência para a maioria dos empregos de responsabilidade e
bem pagos.16
Vale o mesmo para os níveis universitários. Os graus de bacharéis
e licenciados têm regredido em valor. Somente o doutorado ainda
mantém uma aura discernível de competência, e seu valor vai-se
corroendo rapidamente, com o surgimento de graus pós-doutorais. Em
quanto tempo os graus pós-doutorais também começarão a valer
rótulos de incompetência para muitas funções, obrigando os
esforçados a abrir caminho através dos pós-pós e dos pós-pós-pós-
doutorados?
A escalada no esforço educacional acelera o processo de
degradação. Muitas universidades, por exemplo, estão empregando
agora o mesmo velho sistema do professor-aluno (os estudantes mais
velhos ensinando os mais novos), que há cinquenta anos era
condenado para as escolas primárias!
Escaladas de esforço em qualquer outro campo produzem
resultados similares. Sob pressão da urgência de conseguir mais

16
Vale a pena ressaltar que a regressão hierarquia) não constitui um fenômeno
inteiramente moderno. Há muitos anos, a alfabetização, em si, era tida e havida como
certidão de competência para muitas posições de importância. Depois, foi-se verificando a
existência crescente de idiotas alfabetizados, de maneira tal que os empregadores
começaram a levantar seus padrões — 3.° ano, 5.° ano, etc. Cada um desses estágios
começou sendo um certificado de competência; com o tempo, todos acabaram
considerados atestados de incompetência.

138
engenheiros, cientistas, sacerdotes, professores, automóveis, maçãs,
astronautas, sabe-se lá o quê, os padrões de aceitação necessariamente
caem: estabelece-se a regressão hierarquial.
O leitor, na qualidade de consumidor, empregador, artesão ou
professor, sem dúvida enxerga os resultados da regressão hierarquial.
Voltarei ao assunto mais adiante, para sugerir meios de como pode ela
ser controlada.

2 Incompetência Computadorizada

Um bêbado é temporariamente incompetente para manter o curso

em linha reta. Enquanto anda a pé, constitui um perigo,
principalmente para si mesmo. Coloquemo-lo, porém, na direção de
um automóvel, e matará uma dúzia de pessoas antes de quebrar o
pescoço.
Não há necessidade de alongar o assunto. Obviamente, quanto
maior o poder dos meios à minha disposição, maior o bem ou o mal
que posso causar por minha competência ou incompetência.
A imprensa, o rádio, a televisão, por sua vez, expandiram o poder
que tem o homem de propagar e perpetuar sua incompetência. Agora
vem o computador.

Gaveta Uso do Computador: Pasta N.º 11

R. Fogg, fundador e diretor executivo da Fogg Blocos Interligados,

era um engenheiro-inventor que atingira seu nível de incompetência
como administrador. Fogg queixava-se constantemente do trabalho de
seu gerente de escritório, do pessoal de escritório e de contabilidade.
Não entendia que eram tão eficientes quanto a maioria dos grupos
similares de empregados. Alguns ainda não estavam nos níveis de
incompetência; produziam algum trabalho e mantinham o negócio em
movimento. Conseguiam receber as nebulosas instruções de Fogg,
descartar o que era melhor não levar em conta, reunir o que era de
alguma utilidade para a companhia, e entrar em ação.
Um vendedor convenceu Fogg de que um computador poderia ser
programado para realizar o trabalho da maior parte de sua equipe de
escritório e ainda aumentar a eficiência da fábrica. Fogg emitiu a

139
ordem de compra, o computador foi instalado e a equipe "excedente"
dispensada.
Mas Fogg percebeu logo que o trabalho da firma não estava sendo
manipulado tão bem, nem tão depressa, como antes. Havia dois
aspectos do uso de um computador que ele não entendera bem. (Pelo
menos não compreendera que se aplicariam a suas operações).
a) Um computador enjeitar qualquer instrução menos clara,
simplesmente pisca as luzes e fica esperando esclarecimento.
b) O computador não tem tato. Não adula. Não usa de
julgamento. Nunca diz "Sim, senhor; agora mesmo, senhor!"
ante uma instrução errada, depois sai e faz certo o que tem
que fazer. Simplesmente segue as ordens erradas, contanto
que sejam claras.
O negócio de Fogg decaiu rapidamente, e em um ano sua
companhia estava falida. Ele sucumbira vitimado pela Incompetência
Computadorizada.

EXEMPLOS MAIS HORRENDOS. O Departamento de Educação de

Quebec pagou a mais 275.864 dólares em empréstimos estudantis.
Engano cometido pelos serviços de multicopiadoras dirigidos por um
computador.
Num banco de Nova York o computador pifou e três bilhões de
dólares em depósitos permaneceram sem compensação por 24 horas.
O computador de uma companhia aérea emitiu 6 mil, em vez de
dez, avisos de recompletamento. A companhia aérea viu-se com 5.990
pedidos a mais de chocolate com recheio de menta.
Um estudo levado a efeito em 1966 mostra que acima de 70 por
cento das instalações de computadores feitas até aquela época na Grã-
Bretanha deviam considerar-se comercialmente fracassadas.
Certo computador era tão sensível à eletricidade estática, que
cometia erros cada vez que se aproximava uma programadora
vestindo lingerie de "nylon".

Três Observações

O computador pode, ele próprio, ser incompetente — quer dizer,

incapaz de fazer com regularidade e precisão o trabalho para o qual foi

140
programado. Esta espécie de incompetência jamais pode ser
eliminada, pois o Princípio de Peter aplica-se às fábricas onde os
computadores são planejados e construídos.
Mesmo quando é competente, o computador amplia enormemente
os resultados das incompetências de seus donos ou operadores.
O computador, qual o empregado humano, está sujeito ao Princípio
de Peter . Se começa realizando bem, há uma forte tendência para
promovê-lo a tarefas de maior responsabilidade, até que atinge seu
nível de incompetência.

Os Sinas Interpretados

Esses dois sinais — a rápida expansão da regressão hierarquial e a

incompetência computadorizada — são partes apenas, de uma
tendência geral que, a continuar, vai escalar inevitavelmente para o
nível da Incompetência Existencial Total. No Capítulo 3 vimos que a
preocupação excessiva com o aporte (input) pode eventualmente
destruir a finalidade para a qual a hierarquia existe (output). Vemos
agora que a escalada irrefletida do esforço educacional e a automação
de métodos antiquados ou incorretos constituem exemplos dessa
forma impensada de aporte. Nossos líderes em política, ciência,
educação, indústria e forças armadas têm insistido em que avancemos
o mais rápido possível, e tanto quanto possível, inspirados apenas na
crença irrefletida de que um grande input produzirá um grande output.
Como estudioso de hierarquiologia, o leitor compreende agora que
a contínua escalada de aporte da sociedade é simplesmente a Inversão
de Peter em grande escala.

O Primeiro Erro do Homem: A Roda

Vejam o resultado. Compreensivelmente, estamos todos

condenados por nossa própria engenhosidade e devoção à escalada.
Nossa terra, faz poucas décadas, era pontilhada de lagos cristalinos,
rendilhada de correntes de água fresca e límpida. O solo produzia
alimento saudável. Os cidadãos tinham fácil acesso a paisagens rurais
de calma beleza.
Hoje, os lagos e rios são fossas sanitárias. O ar, poluído de fumaça,

141
fuligem e nevoeiro. A terra e a água estão envenenadas de pesticidas,
a ponto de matarem pássaros, abelhas, peixes e rebanhos. O campo é
um despejadouro de lixo e carros velhos.
Isso é o progresso! Temos feito tanto progresso que não podemos
sequer falar confiantes na perspectiva de sobrevivência humana.
Estiolamos a promessa deste século e convertemos os milagres da
ciência num túnel dos horrores, onde um holocausto nuclear pode ser
a armadilha fatal para toda a espécie humana. Se continuarmos
febrilmente a planejar, inventar, construir e reconstruir mais desse
progresso, atingiremos o nível de Incompetência Existencial Total.

Nova Ciência Social Mostra o Caminho

O leitor sente, às vezes, que tem um encontro com o oblívio, mas

proferiria adiar a época? A hierarquiologia pode mostrar como.
De todas as proposições visando à melhoria da condição humana e
à sobrevivência da espécie humana, apenas uma, o Princípio de Peter,
corporifica realisticamente o conhecimento factual sobre o organismo
humano. A hierarquiologia revela a autêntica natureza do homem, sua
perpétua produção de hierarquias, sua busca dos meios de mantê-las, e
sua tendência compensadora de destruí-las. O Princípio de Peter e a
hierarquiologia constituem fator de unificação para todas as ciências
sociais.

Os Remédios de Peter

Deve a espécie humana inteira atingir a incompetência existencial

e conseguir dispensa da hierarquia da vida?
Antes de responder a esta questão, pergunte a si mesmo: — Qual é
a finalidade da hierarquia humana?
Em minha conferência O Destino Jaz à Frente, digo aos meus
estudantes: "Se os senhores não sabem aonde estão indo,
provavelmente acabarão noutro lugar".
É claro, se o objetivo da hierarquia é a esfoliação humana total, os
Remédios de Peter são desnecessários. Mas se almejamos sobreviver,
e melhorar nossa condição, os Remédios de Peter, que vão da
prevenção à cura, apontarão o caminho.

142
 Eis o que ofereço:
1. A Profilaxia de Peter — meios para evitar-se a promoção ao
nível de incompetência.
2. Os Paliativos de Peter — para aqueles que já atingiram seus
níveis de incompetência, meios de prolongar a vida e manter
a saúde e a felicidade.
3. Os Placebos de Peter — destinados à supressão dos sintomas
que compõem a Síndrome de Posição Final.
4. A Prescrição de Peter — curas para os males do mundo.

1. A Profilaxia de Peter — Uma Pitada de Prevenção

No sentido hierarquiológico, a profilaxia é uma medida preventiva

aplicada antes do aparecimento da Síndrome de Posição Final, ou
antes que tome corpo a Regressão Hierarquial.

O Poder do Pensamento Negativo

Recomendo vigorosamente o salutar poder do pensamento

negativo. Houvesse Mal d'Saud pensado nos aspectos negativos da
função de executivo chefe, teria aceito a promoção?
Suponhamos que se interrogasse: "Que pensarão de mim os
membros do conselho diretor? Que esperarão os meus subordinados?
Que esperanças terá minha esposa?"
Se Mal tivesse meditado sobre os aspectos negativos da promoção,
teria bloqueado a linha de ação que veio a destruir-lhe a saúde?
Ele era intelectualmente competente; poderia ter somado os
inconvenientes, inclusive os conflitos de códigos anteriormente
descritos, a mudança de relações com os amigos, a pressão para
tornar-se membro do Country Clube, a necessidade de possuir um
traje a rigor, a pressão de sua esposa por um novo guarda-roupa, as
solicitações da comunidade para que encabeçasse campanhas em prol
de fundos, e todas as demais tensões associadas à promoção.
Poderia muito bem ter concluído que a vida no velho nível era
verdadeira realização, que estava perfeitamente satisfeito no lugar, e
que valia a pena proteger seu status, sua vida social, seus passatempos
e sua saúde.

143
 O leitor pode aplicar o poder do pensamento negativo. Pergunte a
si próprio: Gostaria eu de trabalhar para o chefe do meu chefe?
Mire, não ao seu chefe, a quem julga que poderia substituir, mas ao
chefe dele. Até que ponto seria bom trabalhar para o homem dois
degraus acima de você? A resposta a esta questão muitas vezes tem
resultados profiláticos.
No trato com a incompetência em escala municipal, nacional ou
mundial, o poder do pensamento negativo detém grande potencial.
Consideremos, por exemplo, os méritos de um dispendioso
programa de exploração submarina. Antevejamos os desconfortos e
perigos da vida no fundo do mar; olhemos o contraste com o conforto
e a segurança de uma tarde à beira da piscina, ou de uma festa na
praia, à noite.
Ponderemos o mau cheiro, o mau ambiente e os perigos encerrados
na aspersão de pesticidas pelo mundo inteiro; comparemo-lo com o
prazer simples e o exercício terapêutico de borrifar o jardim à mão.
O poder do pensamento negativo pode ajudar a evitar que nos
elevemos a um nível de incompetência existencial e, portanto, a
prevenir a destruição do mundo.

Outra Profilaxia — A Incompetência Criativa

Como outra aproximação ao grande problema da incompetência

existencial do homem, examinemos o emprego da incompetência
criativa. Não é preciso abandonar a aparência da luta pela promoção
na hierarquia da vida, mas podemos praticar deliberadamente a
incompetência irrelevante, com o objetivo primordial de nos livrarmos
da promoção.
(Com "irrelevante" quero dizer "não ligada a obter alimento,
manter o calor, conservar um ambiente saudável e criar filhos, os
elementos essenciais da sobrevivência.")
Eis um exemplo. O homem resolveu, com grande competência,
muitos problemas de transporte, para movimentar-se por todos os
lados do mundo em que vive. Sem gastar muito tempo, pode viajar
para qualquer parte do globo, sem mais dificuldades ou perigos do que
enfrenta para andar nas ruas de sua própria cidade. (Diria até com
bastante menos perigo, se viver numa cidade grande!).

144
 Promoção na hierarquia das viagens deveria avançar o homem de
viajor terrestre para viajante espacial. Mas isto seria escalar por
escalar. O homem não tem necessidade de explorar a Lua, Marte ou
Vênus, pessoalmente. Já enviou radar, TV e instrumentos fotográficos,
que transmitem vividas descrições desses corpos celestes. Os relatos
sugerem que se trata de lugares aparentemente inóspitos.
O homem estaria muito melhor sem a promoção a viajante
espacial. Mas, como já tivemos oportunidade de ver, recusar uma
promoção não é coisa fácil. A maneira eficiente, segura e agradável, é
parecer não merecê-la: isto é incompetência criativa.
O homem tem, agora, chance de exibir incompetência criativa
neste campo da viagem espacial.17* Dá-se-lhe a oportunidade de
refrear sua perigosa engenhosidade e mostrar um pouco de sadia
incompetência.

O MAL PERMANECE Vejamos outro exemplo. O homem ascendeu

na hierarquia terapêutica, através da magia, da feitiçaria, dos milagres,
até a moderna medicina ortodoxa e a cirurgia. Agora está a ponto de
fabricar seres humanos com peças sobressalentes, naturais e artificiais.
Este passo vai promovê-lo de curador a criador.
No entanto, ante a explosão populacional e a inanição que se
estende sobre vastas áreas, que necessidade tem o homem de aceitar
tal promoção?
Não seria hora de exibir um pouco de incompetência criativa,
deitar a perder a técnica criadora, evitando assim a promoção inútil e
potencialmente perigosa?

Compete ao Leitor

Pensando um pouco, encontrareis outras áreas em que a

incompetência criativa pode ser aplicada.
Frente à possibilidade de promoção ao nível de Incompetência

17
Os erros, as demoras e os desastres ligados às viagens espaciais insinuam que o pessoal
envolvido pode, em realidade, estar praticando incompetência criativa. Friso que pode,
porque a marca da autêntica incompetência criativa é não permitir que o observador
afirme com certeza se a incompetência é deliberada ou não.

145
Existencial Total — digamos, pela poluição da atmosfera, a guerra
nuclear, a fome global ou a invasão de bactérias marcianas — seria de
bom juízo empregar a Profilaxia de Peter.
Pondo-se em prática o pensamento negativo e a incompetência
criativa, e dessa maneira evitando dar o passo final, aumentaria a
possibilidade de sobrevivência humana. A Profilaxia de Peter protege
contra as Promoções Patológicas.

2. Os Paliativos de Peter — Uma Pitada de Alívio

Embora a espécie humana, em conjunto, não haja ainda atingido

seu nível de Incompetência Existencial Total, muitos indivíduos,
como vimos, chegam àquele nível, e com razoável rapidez removem-
se deste mundo.
Já apresentei alguns paliativos destinados a essas pessoas —
medidas que podem permitir-lhes viver suas vidas com relativo bem-
estar e conforto. Vejamos agora como podem eles ser aplicados em
escala maior.

A Regressão Hierarquial Contida!

Já foi visto que a regressão hierarquial num sistema educacional é

motivada pela sublimação percuciente em massa dos alunos que,
noutros tempos, permitir-se-ia fossem "reprovados".
Proponho que, ao invés de usar-se a sublimação percuciente,
aplique-se nesses estudantes o arabesco lateral.
Atualmente, o aluno "reprovado" na 4.ª Série é sublimado para o
1.° Científico. Segundo meu plano, seria arabesqueado da 4. ª Série
para, vamos dizer, um ano de Preparação Profunda para o Futuro
Acadêmico. Poderia, assim, repetir o currículo da série, com esforço
preferencial nas matérias que não conseguiu dominar antes. A
experiência extra, maior maturidade e — se tiver sorte — um
professor mais competente, podem prepará-lo para o ciclo colegial.
Caso contrário, seus pais não teriam que objetar se o estudante
fosse "agraciado" com uma bolsa de dois anos no Centro Avançado de
Preparação Científica.
Eventualmente, se o aluno não demonstrasse qualquer progresso ao

146
tempo de deixar os estudos, ser-lhe-ia conferido um diploma de
Membro Vitalício do Instituto de Aperfeiçoamento Permanente.
Dessa maneira, o arabesco lateral afasta-o para o lado. Não há
interferência na instrução dos alunos que ainda estão subindo, nem se
degrada o valor dos títulos e certificados obtidos por esses alunos em
ascensão.
A técnica já comprovou eficiência para os indivíduos. Por que não
experimentá-la em larga escala no campo educacional? O Paliativo de
Peter protege contra a sublimação percuciente.

3. O Placebo de Peter — Uma Pitada de Imagem

Hierarquiologicamente falando, um Placebo é a aplicação de

metodologia neutra (não-escalatória) para suprimir os desagradáveis
resultados de ter-se atingido o nível de incompetência.
Gostaria de referir-me outra vez ao caso de D. Leila, citado no
Capítulo 13. D. Leila, em seu nível de incompetência, não empregava
o tempo ensinando matemática, e sim exaltando o valor da
matemática.
Dona Leila substituía o desempenho pela imagem. Placebo de
Peter: um grama de imagem vale quilos de desempenho.
Examinemos agora como aplicar o Placebo em grande escala. Os
empregados incompetentes, em vez de lutar pela promoção, pregariam
eloquentemente sobre a dignidade do trabalho. Educadores
incompetentes deixariam de ensinar, empregando o tempo a exaltar o
valor da educação. Pintores incompetentes promoveriam a
apreciação da arte. Astronautas incompetentes escreveriam ficção
científica. Pessoas sexualmente incompetentes comporiam odes ao
amor.
Todos esses praticantes do Placebo de Peter talvez não estivessem
fazendo grande bem, mas pelo menos não estariam fazendo mal
nenhum, e tampouco interfeririam com as operações dos membros
competentes dos vários ofícios e profissões. O Placebo de Peter
protege contra a paralisação profissional.

4. A Prescrição de Peter — Uma Pitada de Cura

147
 Que poderia resultar, para a espécie humana, da aplicação da
Prescrição de Peter?
A Profilaxia de Peter evitaria que milhões de pessoas chegassem a
seus níveis de incompetência. Em consequência, aqueles mesmos
milhões que, no sistema atual, estão frustrados e improdutivos, seriam
úteis e felizes membros da sociedade, a vida inteira.
Com os Paliativos e Placebos de Peter, os que já houvessem
atingido seus níveis de incompetência conservar-se-iam
inofensivamente ocupados, ditosos e saudáveis. Tal mudança
libertaria para o trabalho produtivo os milhões de pessoas atualmente
empregadas para cuidar da saúde e reparar os erros de todos aqueles
incompetentes.
E o resultado líquido? Um cabedal imenso de homens-hora, de
criatividade, de entusiasmo, à disposição de fins construtivos.
Poderíamos, por exemplo, criar sistemas de transportes seguros,
eficientes e confortáveis, para nossas grandes cidades. (Custariam
menos que naves lunares e serviriam a muito maior número de
usuários).
Poderíamos introduzir novas fontes de energia (p. ex., usinas com
base em fornalhas de escória, sem fumaça) que não poluíssem a
atmosfera. Assim, contribuiríamos para a saúde do povo, o
embelezamento de nossa paisagem e a maior visibilidade da paisagem
mais bela.
Poderíamos melhorar a qualidade e aumentar a segurança de
nossos automóveis, paisagear nossas estradas, pistas e freeways, dessa
maneira restaurando certa medida de segurança e prazer às viagens de
superfície.
Poderíamos aprender a repor em nossas terras a matéria orgânica
que enriquecesse o solo sem envenená-lo.
Muita sucata hoje amontoada seria aproveitada e convertida em
novos produtos, empregando-se um sistema de coleta tão complexo
quanto nossos atuais sistemas de distribuição.
Por outro lado, o refugo inútil poderia ser utilizado para obturar
minas a céu aberto, hoje abandonadas e reabilitar a terra para fins
construtivos.

Imagine o Leitor

148
 O espaço não permite entrar em mais pormenores. O leitor sério
terá capacidade para divisar a aplicação da Prescrição de Peter à sua
vida e ao seu trabalho, 18 bem como à vida e ao trabalho de sua cidade,
do seu país, e do seu planeta.
Há que convir que o homem não pode atingir maior realização na
busca de quantidade pela qualidade: realizar-se-á, sim, pelo
aperfeiçoamento da qualidade da vida, em outras palavras, pela fuga à
incompetência existencial.
A Prescrição de Peter oferece melhoria à qualidade da vida, em
lugar da irracional promoção ao oblívio.

Hierarquiologia no Ramo Ascendente

Já disse o suficiente para mostrar que a felicidade, a saúde e o

prazer de realização do leitor, bem como a esperança para o futuro do
homem, residem na compreensão do Princípio de Peter, na prática dos
princípios da hierarquiologia e na utilização da Prescrição de Peter
para resolver problemas humanos.
Escrevi este livro para que o leitor pudesse entender usar o
Princípio de Peter. Acolhida e aplicação dependem de você. Sem
dúvida, outros livros virão. Entrementes, aguardemos que algum
filantropo, onde quer esteja, decida patrocinar uma cadeira de
Hierarquiologia numa grande universidade. Quando isso acontecer,
sou candidato à vaga, e tenho as qualificações, já que demonstrei
capacidade em minhas atuais atividades.

18
Apliquei-a à educação. (Vide Prescriptive Teaching, de Laurence J. Peter. Nova Iorque:
McGraw-Hill Book Co., 1965).

149
 GLOSSÁRIO

Administrologia Efêmera — técnica de substituição. Capítulo 9.

Alívio Temporário — consequência do tratamento médico da
Síndrome de Posição Final. Cap. 11.
Alteração Coativa — técnica para confundir subordinados. Cap. 12.
Aporte (Input) — toda atividade que fortalece as regras, rituais e
aparências de uma hierarquia. Cap. 3.
Arabesco Lateral — pseudopromoção constante de novo título e novo
local de trabalho. Cap. 3.
Arquivofilia — mania da classificação de papéis. Capítulo 12.
Automatismo Profissional — obsessiva preocupação com rituais, e
menosprezo pelos objetivos. Cap. 3.
Bom seguidor — supostamente bom líder: falácia. Cap. 6.
Buscar parecer especializado — técnica de substituição. Cap. 13.
Chegou — atingiu a posição final. Cap. 3.
Ciprofilia, Inicial e Dígita — falar por letras e números em lugar de
palavras. Cap. 12.
Circumbendibus de Peter — circumambulação velada ou dissimulada
(vide acima).
Colocação Casual — retarda a chegada ao nível de incompetência.
Cap. 9.
Competência — capacidade do empregado, julgada pelos superiores,
para preencher seu lugar na hierarquia. Cap. 3.
Competência Apicilar — condição rara. Cap. 9. Competência como
Líder — desqualifica para promoção. Cap. 6.
Completa Irrelevância. — técnica de Substituição comum nos altos
níveis empresariais. Cap. 13.
Complexo de Alger — delírio moralístico quanto ao efeito do Esforço
na promoção. Cap. 5.
Complexo Edificatório — complexo que envolve construções prediais.
Cap. 12.
Complexo dos Velhos Tempos — depreciação sentimental das coisas
do presente e glorificação de coisas passadas: sinal de locação final.
Cap. 12.
Complexo de Sócrates — forma de Incompetência Criativa. Cap. 14.
Conversação de Uso Geral — frases repisadas, inexpressivas. Cap.

150
12.
Coordenador — funcionário com a missão de extrair competência de
incompetentes.
Corolário de Peter — No tempo, cada posto tende a ser ocupado por
alguém que é incompetente para suas funções.
Cume Flutuante Livre — supervisor sem subordinados. Cap. 3.
Drible de Peter — circunvenção, contorno, ultrapassagens de um
supertitular. Cap. 4.
Empistolado — empregado que tem Pistolão. Cap. 4.
Esfoliacão Hierarquial — descarte de empregados supercompetentes
e superincompetentes. Cap. 3.
Especialização Restringente — técnica de Substituição. Cap. 13.
Especialização em Faceta Lateral — técnica de Substituição. Cap. 13.
Espiral de Peter — curso sem progresso, seguido pelas organizações
afetadas pela incompetência de alto nível. Cap. 10.
Estaticismo — a oportuna renúncia à Arte de Passar Um-Acima. Cap.
8.
Estudar Métodos Alternativos — técnica de Substituição. Cap. 13.
Exceções — não há exceções ao Princípio de Peter.
Fator Antiguidade — pressão para baixo, oposta ao movimento
ascensional dos empregados competentes.
Fonofilia — desejo anormal de posse e uso de aparelhos de
transmissão e gravação da voz. Cap. 12.
Gargantuan Monumentalis — síndrome dos cemitérios-parque
gigantescos, lápides enormes, grandes mausoléus. Cap. 12.
Gigantismo Tabulatório — obsessão por mesas grandes. Cap. 12.
Hierarquia — organização cujos membros ou empregados se dispõem
em ordem de posto, graduação ou categoria.
Hierarquia feudal, ou de Quéops — estrutura piramidal com muitos
empregados de grau baixo e poucos empregados de grau alto. Cap. 8.
Hierarquiologia — uma ciência social, o estudo das hierarquias, sua
estrutura e funcionamento, alicerce de toda a ciência social.
Hierarquiologia Comparada — um estudo incompleto. Capítulo 7.
Hierarquiologia Universal — campo de estudo ainda não penetrado.
Cap. 7.
Igualitarismo — sistema social que assegura a ação mais livre e mais
rápida do Princípio de Peter. Cap. 7.

151
Imagem Suplanta Desempenho — técnica de Substituição. Cap. 13.
Inércia Cachinatória — dizer piadas em vez de trabalhar. Cap. 12.
Incompetência — quantidade nula: incompetência mais incompetência
igual a incompetência. Cap. 10.
Incompetência Compulsiva — condição exibida por Competentes
Apicilares. (Vide "Competência Apicilar").
Incompetência, Computadorizada — aplicação incompetente das
técnicas de computação, ou incompetência inerente a um computador.
Cap. 15.
Incompetência Criativa — incompetência fingida pede a oferta de
promoção indesejada. Cap. 14. Input — vide Aporte.
Interpretação Peteriana — aplicação da ciência hierarquiológica aos
fatos e ficções da História. Cap. 15.
Inutilidade — condição ocasionalmente percebida pelos empregados,
mais frequentemente pela gerência. Cap. 9.
Inversão de Peter — compatibilidade interna mais valorizada que a
eficiência. Cap. 3.
Invertido de Peter — pessoa para quem os meios tornaram-se fins.
Cap. 3.
Mansidão — técnica de Incompetência Criativa. Cap. 15. Nível de
Competência — numa hierarquia, posição em que um empregado faz
mais ou menos o que dele se espera.
Nível de Incompetência — posição numa hierarquia, em que um
empregado é incapaz de fazer o que se espera dele.
Nuance de Peter — diferença entre as síndromes de
Pseudoconsecução e de Locação Final. Cap. 5.
Ordem — "Primeira lei do Céu": base do instituto hierarquial. Cap. 8.
Output — vide Produção.
Padrinho — alguém que acelera a promoção de empregados abaixo
dele, na hierarquia. Cap. 4.
Paliativos de Peter — aliviam os sintomas de incompetência. Cap. 15.
Panela — que muitos mexem, alguns incompetentes. Capítulo 8.
Papirofobia — desejo anormal de ter a "mesa limpa". Cap. 12.
Papiromania — acumulação compulsiva de papelada. Capítulo 12.
Parada de Peter — recusa a uma promoção oferecida. (Não se
recomenda). Cap. 14.
Paradoxo de Peter — os empregados de uma hierarquia, na realidade,

152
não fazem objeções à incompetência de seus colegas. Cap. 4.
Partido — organização hierárquica destinada a selecionar candidatos
a cargos políticos. Cap. 7.
Passar Adiante a Bola, para Cima, para Baixo e para Fora —
técnicas para evitar responsabilidades. Capítulo 12.
Passe Diversionário para o Zé-Povo — esteio indevido na opinião
pública. Cap. 12.
Peso morto — em qualquer nível de uma hierarquia, acumulação de
empregados que atingiram seu nível de incompetência.
Pistolão — relacionamento de um empregado — por sangue,
casamento ou amizade — com a pessoa acima dele. Cap. 4.
Placebo de Peter — uma grama de imagem vale quilos de
desempenho. Cap. 13.
Plateau de Peter — o nível de incompetência.
Ponte de Peter — um teste importante: você consegue motivar seu
Padrinho? Cap. 4.
Ponto de Passagem de Peter — situação de caminho bloqueado por
um supertitular. Cap. 4.
Prescrições de Peter — curas para os males individuais e mundiais.
Cap. 15.
Primeiro Mandamento — "A hierarquia tem que ser mantida". Cap. 3.
Primeiro o que vem primeiro — técnica de Substituição. Cap. 13.
Princípio de Peter — Numa hierarquia, todo empregado tende a subir
até seu nível de incompetência.
Produção (Output) — o desempenho de trabalho útil. Capítulo 3.
Profilaxia de Peter — uma pitada de prevenção. Cap. 15.
Profissão Médica — grupo que demonstra apatia e hostilidade em
relação à hierarquiologia. Cap. 11.
Prognose de Peter — Dedique tempo suficiente à confirmação da
necessidade, e ela desaparecerá. Cap. 13.
Promoção — movimento para cima, partindo de um nível de
competência.
Prosperusdiabolusfobja — medo causado nos superiores quando um
subordinado demonstra que não é um "pobre-diabo" e tem potencial
de liderança. Cap. 6.
Protegido — vide "Empistolado".
Proto-hierarquiologistas — autores que poderiam ter contribuído para

153
o pensamento hierarquiológico. Cap. 8.
Provérbios — repositórios de falácias hierarquiológicas. Cap. 8.
Qualificado — qualquer empregado que cumpre bem suas funções
está qualificado para promoção.
Quociente de Madureza — Medida da ineficiência de uma hierarquia.
Cap. 7.
Quociente de Promoção — expressão numérica da possibilidade de
promoção. Cap. 13.
Remédios de Peter — meios de prevenir a incompetência existencial
total. Cap. 15.
Reprovação — vide "Sucesso".
Rigor Cartis — interesse anormal em cartas e gráficos, com
preocupação decrescente pelas realidades que os gráficos representam.
Cap. 12.
Santos — bons homens, mas polemistas incompetentes.
Segredo — a alma do Esforço. Cap. 5.
Síndrome de Gangorra — incapacidade de tomar decisões. Cap. 12.
Síndrome de Heep — grupo de sintomas indicativos de que o paciente
acredita em sua própria inutilidade. Observada por D. Copperfield,
descrita por C. Dickens.
Síndrome de Incompetência Existencial — causa de frustração. Cap.
8.
Síndrome de Posição Final — patologia ligada á colocação no nível
de incompetência. Cap. 11.
Síndrome de Pseudoconsecução — complicação de males
físicos resultante de esforço excessivo. Cap. 5.
Sublimação Percuciente — ser chutado para cima: uma
pseudopromoção. Cap. 3.
Substituição — técnica salva-vidas para empregados no Plateau de
Peter. Cap. 13.
Sucesso — locação final no nível de incompetência. Cap. 8.
Supercompetência — trabalhar bem demais; característica perigosa.
Cap. 3.
Superincompetência — completa falta de produção e aporte: motivo
para demissão. Cap. 3.
Supertitular — pessoa acima de você que, tendo chegado ao nível de
incompetência, bloqueia seu caminho para promoção. Cap. 4.

154
Tabulofobia Privada — incapacidade de tolerar a presença de mesas.
Cap. 12.
Tabulologia Anormal — estudo de arrumações inusitadas de mesas,
escrivaninhas, bancadas, etc. Cap. 12.
Teorema de Hull — "O Pistolão combinado de vários Padrinhos é
igual à soma dos Pistolões de cada um, multiplicada pelo número de
Padrinhos". Cap. 4.
Terapia Recreacional — tratamento para alívio da Síndrome de
Locação Final. Cap. 11.
Termos Emocionais — não se usam em hierarquiologia. Cap. 9.
Testes de Aptidão — meio muito popular de apressar a locação final.
Cap. 9.
Transferência Cesárea — preconceito, irracional contra uma
característica física. Cap. 12.

155
Este livro foi composto nas oficinas da M E M P H I S P R O D U Ç Õ E S G R Á F I C A S L T D A .
Rua Visconde de Inhaúma, 64 — Rio de Janeiro, RJ
e impresso nas oficinas da
GRÁFICA EDITORA PRIMOR LTDA.

Rodovia Presidente Dutra, 2.611 — Rio de Janeiro, RJ

para a
LIVRARIA JOSÉ OLYMPIO EDITORA S.A.
em julho de 1986

— ANO INTERNACIONAL DA PAZ

ANO DA IX BIENAL INTERNACIONAL DO LIVRO
(São Paulo, 21 a 31 de agosto) —

Bicentenário de nascimento de Wilhelm Grimm (24.12.1786 — 16.12.1859),

que, com Jacob (4.1.1785 — 20.9.1863), formou a parceria literária Irmãos Grimm
Sesquicentenário do nascimento de Antônio Carlos Gomes (11.7.1836 — 16.9.1896)
Centenário da Convenção de Berna
para Proteção das Obras Literárias e Artísticas (1.9.1886)
Centenário do nascimento de Manuel Bandeira (19.4.1886 — 13.10.1968)
Humberto de Campos (25.10.1886 — 5.12.1934)
Centenário de fundação do Colégio Anchieta de Nova Friburgo (12.4.1886)
Jubileu de Ouro da Coleção Documentos Brasileiros (out. de 1936)
e do livro Raízes do Brasil, de Sérgio Buarque de Holanda
Cinquentenário do Pen Clube do Brasil (fundado por Cláudio de Sousa, em
2.4.1936)

21.° aniversário de fundação da Xerox do Brasil (15.6.1965)

55.° aniversário de fundação desta Casa de livros (29.11.1931)

J.0
COD. JO: 01129

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