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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

BALANCED SCORECARD - BSC

ACADÊMICOS:

BYANCA MELO RA: 99477

FERNANDA OTA COQUEIRO RA: 102433

ISABELA DAL LAGO GARCIA RA: 105133

ISABELA VIEIRA SANCHES RA:103284

LUCAS FERNANDES DEZEMBRO RA:103455

MARINGÁ

DEZEMBRO DE 2019
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BYANCA MELO, FERNANDA OTA COQUEIRO, ISABELA DAL LAGO GARCIA,


ISABELA VIEIRA SANCHES E LUCAS FERNANDES DEZEMBRO.

Trabalho ao curso de Ciências Contábeis da


Universidade Estadual de Maringá (UEM), como
requisito parcial para aprovação na disciplina de
Contabilidade Gerencial.

Professor: Reinaldo Camacho.

MARINGÁ

DEZEMBRO DE 2019
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SUMÁRIO

1 DEFINIÇÃO........................................................................................................................4

2 OBJETIVOS E PERSPECTIVAS DO BSC .......................................................................5

3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ...............................................................................8

4 REFERÊNCIAS .................................................................................................................9

5 ANEXOS – ESTUDO DE CASO E MAPA ESTRATEGICOS .......................................11


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BALANCED SCORECARD – BSC

1. DEFINIÇÃO

O Balanced Scorecard foi apresentado inicialmente pelos professores da Harvard Business


School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, na década de 1990, como uma ferramenta para
auxiliar a empresa a organizar suas ações no sentido de implantar, gerir e cumprir a sua
estratégia, abrangendo perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento, traduzindo a estratégia das empresas em objetivos tangíveis.

De acordo com Costa (2006), o BSC, por meio de seu arranjo sistêmico, permite definir o que
é preciso ser feito para atingir os anseios da organização, abordado de forma abstrata o
planejamento estratégico, a partir do ponto em que ele desdobra a estratégia em ações
específicas e concretas, passíveis de serem executadas, mensuradas e controladas.

O BSC alinha os resultados de desempenho da empresa com as metas traçadas, buscando


identificar as falhas. Neste sentido, Kaplan e Norton (1997, p. 8) afirmam: é mais do que um
sistema de indicadores, este complementa as medidas financeiras do desempenho passado
com medidas dos vetores que desempenham o desenvolvimento futuro.

Deve-se ter em mente que o Balanced Scorecard é um plano de comunicação entre um


conjunto de pessoas envolvidas com a organização, principalmente funcionários, executivos
de nível corporativo e conselheiros. O alinhamento desses profissionais facilitará o
estabelecimento de metas locais, o feedback e a responsabilidade pela orientação estratégica
da unidade de negócios.

Essa ferramenta vem ganhando espaço e se tornando cada vez mais comum entre empresas
americanas, européias e, agora, brasileiras. Segundo Kaplan e Norton (1997), um estudo
realizado pela Bain & Company em 1999 indicou que 55% das empresas americanas e 45%
das européias utilizam o Balanced Scorecard. A disseminação do modelo também vem
ganhando adeptos no Brasil, principalmente por parte de grandes empresas, tais como
Unibanco, Petrobrás, Cia. Suzano, Oxiteno, Siemens, as quais foram pesquisadas por Soares
Júnior e Prochnik (2003).
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2. OBJETIVOS E PERSPECTIVAS DO BSC

O principal objetivo está no alinhamento do planejamento estratégico por meio de algumas


ações, conforme a imagem:

De acordo com os criadores, o Balanced Scorecard, traduz a missão e a visão da estratégia


segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. Essas perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazo, com os
vetores desses resultados, sendo que essas medidas apontam para a execução de uma
estratégia integrada.

Os objetivos dessas quatro relacionam-se uns aos outros numa cadeia de relação de causa e
efeito. O desenvolvimento dos ativos intangíveis induz a melhoria no desempenho dos
processos, impulsionando o sucesso para os clientes e acionistas. (KAPLAN E NORTON,
1999, p. 7).
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A perspectiva financeira trata da forma como a empresa adiciona valor para os acionistas,
isto é, indica se a implementação e execução da estratégia estão contribuindo para melhoria
dos resultados financeiros. Ela é o foco das outras três perspectivas, as quais deverão conter
objetivos que, numa relação de causa e efeito, culminam com a melhoria do desempenho
financeiro.

Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa. É o lucro gerado em


cima do capital investido. Todo Scorecard utiliza os objetivos financeiros relacionados à
lucratividade e aumento da receita. (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 64). Ainda, Kaplan e
Norton, identificam basicamente dois temas financeiros estratégicos que são adotados pelas
empresas e geram retorno para o acionista: estratégia de crescimento, que consiste, por
exemplo, na expansão de oportunidades de receitas, novos cliente, entre outros, e de
produtividade, que por sua vez visa à melhoria da estrutura de custos.

A perspectiva do cliente permite que a empresa se volte para objetivos referentes a:


satisfação, fidelidade, retenção e lucratividade dos clientes e mercados. Costa (2006) alerta
para o fato de estabelecer metas identificando corretamente os atributos que os clientes da
empresa valorizam – preço ou qualidade, por exemplo – e, a partir daí, verificar e promover as
mudanças dentro da organização para atender esse segmento.
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Já a perspectiva dos processos internos, no ponto de vista de Kaplan e Norton (1997, p. 99),
os objetivos e medidas derivam de estratégias voltadas para os clientes-alvo, revelando novos
processos de negócios nos quais a empresa deverá buscar a excelência.

No Scorecard uma empresa pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever
as necessidades dos clientes, ou oferecer novos serviços aos quais os clientes criam valor
(KAPLAN E NORTON, 1997, p. 27). Ainda segundo os autores, os executivos devem definir
uma cadeia de valor dos processos internos que inclui três principais:

 Inovação: neste processo a empresa pesquisa as necessidades dos clientes, criando


produtos ou serviços que atenderão a essas necessidades.
 Operações: neste segundo estágio da cadeia de valor, os produtos e serviços são
criados e oferecidos aos clientes.
 Serviços pós-venda: este último processo é o serviço de atendimento ao cliente após a
venda ou entrega de um produto ou serviço.

Por fim, a quarta e última perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento, identifica a


infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.

O aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três fontes principais: pessoas,


sistemas de informações e procedimentos organizacionais. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.
29). Estudos realizados pelos autores revelaram três categorias principais para a perspectiva
do aprendizado e crescimento:

 Capacidades dos funcionários;


 Capacidades dos sistemas de informação;
 Motivação, empowerment e alinhamento.
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3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

No intuito de aprofundar os princípios que conduzem para a plenitude do uso do Balanced


Scorecard, categorizam os fatores críticos de sucesso em sete diferentes tópicos que se
assentam nos pilares observados: alinhamento com a estratégia, sua operacionalização, a
necessidade de torná-la um processo contínuo, a importância do trabalho em equipe, o
envolvimento da alta administração, o alinhamento dos sistemas de suporte e algumas
questões relativas a processos.

No que diz respeito ao alinhamento com a estratégia, Kallás (2005) e Costa (2006) afirmam
que o ponto de partida para o início da implantação do BSC numa organização é a definição
clara dos fundamentos estratégicos, especificamente a missão e a visão de futuro, que são os
direcionadores de todo o processo de planejamento e suas ferramentas de apoio.

Com relação à operacionalização da estratégia e ressaltando o exposto anteriormente, os


objetivos distribuídos nas quatro perspectivas devem apresentar relação de causa e efeito entre
eles, de modo que as ações propostas devam culminar com o aumento de valor para os
acionistas. Isto quer dizer que se um deles não atingir o melhor rendimento financeiro da
empresa, então essa ação não cria valor para o acionista e, portanto, não deve ser
implementado.
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O terceiro fator crítico, Segundo Kaplan e Norton (2000b), a estratégia deve ser um processo
contínuo, sendo revisada periodicamente (mensal ou trimestralmente), como acontece nas
reuniões gerenciais em que os executivos discutem o desempenho financeiro. Para tanto, o
processo de gerenciamento das iniciativas estratégicas ou do plano de ações previsto no painel
de indicadores deve conectar-se com o planejamento orçamentário, capacitando a empresa a
integrar seus planos de negócios e indicadores financeiros com os ativos intangíveis que
geram valor para a organização.

Trabalhar em equipe é o quarto fator, no qual Kaplan e Norton (1997) destacam a


importância da participação de toda a empresa no processo de desenho e implantação do BSC,
desde a alta gerência até os escalões inferiores. Todos os empregados da organização devem
estar envolvidos no processo de execução, compreendendo a estratégia e conduzindo suas
tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito. Para Hrebiniak (2005), é essencial que a
estratégia esteja clara, focada e traduzida de forma lógica para todas as pessoas da
organização, pois essa comunicação efetiva será vital para a mudança de cultura, quando isto
se mostrar necessário.

Uma condição isolada para o sucesso do BSC é o envolvimento ativo da equipe executiva –
quinto fator. Se as pessoas do topo não atuarem como líderes do processo de implantação, a
mudança não ocorrerá e os resultados não serão satisfatórios. De acordo com Hrebiniak
(2005), tudo o que um executivo faz é observado de perto por seus subordinados, tornando
seu papel de líder um vetor importante de motivação e compromisso com o processo.

Por fim, existem questões de alinhamento dos sistemas e processos que podem impactar no
grau de sucesso no uso do BSC. Segundo Kaplan e Norton (2000b), o desenvolvimento do
BSC deve contar com processos eficientes. Ele não é uma solução para todos os problemas da
empresa especialmente se ela se encontra em períodos franciscanos e espartanos.

4. REFERÊNCIAS:

SILVA,Elvis Magno; DIAS, Louise Maria Aninceto. O Balanced Scorecard como Ferramenta
Estratégica para a Tomada de Decisões na Empresa Microboard. RESENDE, RJ. SEGeT –
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Disponível em:
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/811465.pdf. Acesso em 13 de dezembro de
2019.
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MENDES Rodrigo Costa; TOSCANO, Thiago Coelho. Fatores críticos de sucesso para
implantação e uso do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão da estratégia: estudo de
caso de duas empresas brasileiras. BELO HORIZONTE, MG. XVII Congresso Brasileiro de
Custos. Disponível em:
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ImQS3UEF7BsJ:https://anaiscbc.e
mnuvens.com.br/anais/article/download/802/802+&cd=2&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br Acesso
em 13 de dezembro de 2019.