INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

Neumar Freire de Lima

Sumário
1 AULA 1- FUNDAMENTOS ...........................................................................................................2
1.1 ADMINISTRAÇÃO - CIÊNCIA SOCIAL APLICADA ............................................................................ 2
1.2 ADMINISTRAÇÃO O QUE É? ......................................................................................................... 2
1.2.1 O ADMINISTRADOR ............................................................................................................ 2
1.3 O QUE É COMPETÈNCIA ............................................................................................................... 2
1.4 Habilidades do Administrador...................................................................................................... 3
1.4.1 Habilidade Técnica ............................................................................................................. 3
1.4.2 Habilidade Humana ............................................................................................................ 3
1.4.3 Habilidade Conceitual ........................................................................................................ 3
1.5 CONCEITOS BÁSICOS DE EFICIÊNCIA ............................................................................................ 3
1.6 CONCEITOS BÁSICOS DE EFICÁCIA ............................................................................................... 3
1.7 CONCEITOS BÁSICOS DE EFETIVIDADE ......................................................................................... 4
1.8 ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................. 4
1.9 Empresa ....................................................................................................................................... 4
1.10 Organizações ................................................................................................................................ 5
1.11 FUNDAMENTOS DA TEORIA DOS SISTEMAS................................................................................. 5
1.12 Organizações como Sistema ........................................................................................................ 5
1.12.1 Ambientes das Organizações ........................................................................................... 6
1.12.1.1 Ambiente Externo das Organizações ............................................................................ 6
1.12.1.2 FATORES AMBIENTAIS .................................................................................................. 7
1.13 PROCESSOS ADMINISTRATIVO ..................................................................................................... 8
1.13.1 Planejamento ................................................................................................................... 8
1.13.2 Organização ..................................................................................................................... 8
1.13.3 Direção ............................................................................................................................. 8
1.13.4 Controle ........................................................................................................................... 8
2 AULA 2- PLANEJAMENTO ..........................................................................................................8
2.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO....................................................................................................... 8
2.2 PLANEJAMENTO........................................................................................................................... 9
2.2.1 DEFININDO OBJETIVOS....................................................................................................... 9
2.2.2 ESTRATÉGIA ....................................................................................................................... 9
2.2.2.1 DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA..................................................................... 9
2.2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................. 9
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2.2.3.1 Planejamento Estratégico (Institucional): ..................................................................... 9

2.2.4 ANÁLISE SWOT ................................................................................................................. 10
2.2.5 BALANCE SCORECARD - BSC ............................................................................................. 11
2.2.6 Perspectivas Estratégicas ................................................................................................. 11
3 AULA 3- TIPOS DE PLANEJAMENTO .........................................................................................12
3.1 Planejamento Tático ou Integrativo ........................................................................................... 12
3.2 Planejamento Tático ou Logística .............................................................................................. 12
3.3 PLANEJAMENTO - PROCESSO DECISÓRIO .................................................................................. 12
3.4 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ................................................................................................. 13
3.5 PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL - (OU DE CONTINGÊNCIA).................................................... 13
3.6 RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO .............................................................................................. 13
3.6.1 Nível Estratégico (administração de topo) ....................................................................... 13
3.6.2 Nível Tático (gerentes) ..................................................................................................... 13
3.6.3 Nível Operacional (supervisores) ..................................................................................... 14
4 AULA 4- ORGANIZAÇÃO ..........................................................................................................14
4.1 DESENHO ORGANIZACIONAL ou Estruturas Organizacionais ..................................................... 14
4.1.1 ORGANOGRAMA .............................................................................................................. 14
4.1.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO ................................................................................................ 15
4.1.2.1 CONCEITO DE DIFERENCIAÇÃO ................................................................................... 15
4.1.2.2 CONCEITO DE FORMALIZAÇÃO ................................................................................... 15
4.1.2.3 CONCEITO DE INTEGRAÇÃO........................................................................................ 15
4.1.2.4 CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO .................................................................................. 16
4.1.2.5 CONCEITO DEDESCENTRALIZAÇÃO ............................................................................. 16
4.1.3 LINEAR.............................................................................................................................. 16
4.1.4 FUNCIONAL ...................................................................................................................... 16
4.1.5 LINHA-STAFF .................................................................................................................... 17
4.1.6 MATRICIAL OU DE MATRIZ ............................................................................................... 17
4.1.7 EM REDE OU NETWORK ................................................................................................... 18
4.1.8 ADHOCRACIA.................................................................................................................... 19
4.2 AMPLITUDE DE CONTROLE ou Amplitude Administrativa.......................................................... 19
5 AULA 5- DIREÇÃO ....................................................................................................................19
5.1 CHESTER IRVING BARNARD - TEORIA DE ACEITAÇÃO DE AUTORIDADE ..................................... 20
5.2 ESTILOS DE DIREÇÃO .................................................................................................................. 20
5.2.1 Teorias X e Y de Douglas McGregor ................................................................................. 20
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5.2.2 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RENSIS LIKERT........................................................... 21

5.2.3 EMPOWERMENT - “EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS ......................................... 21
5.2.3.1 ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT ..................................................................... 21
5.2.4 LIDERANÇA ....................................................................................................................... 22
5.2.4.1 LÍDERES ....................................................................................................................... 22
5.2.4.2 MODELOS MOTIVACIONAIS ........................................................................................ 22
5.3 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .................................................................................................. 23
5.3.1 Codificação ....................................................................................................................... 23
5.3.2 BASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................. 23
5.4 INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO ..................................................................................... 24
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1 AULA 1- FUNDAMENTOS

RESUMO
Administração como Ciência;
Conceito de Competência;
Habilidades do Administrador;
Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade;
Organização X Empresa;
Missão, Visão e Valores;
Recursos das Organizações;
Fundamentos da Teoria dos Sistemas;
Valorizando a Cultura.

1.1 ADMINISTRAÇÃO - CIÊNCIA SOCIAL APLICADA

Para Peter Drucker: é uma prática que utiliza elementos das ciências;
Para Fernando Prestes Motta, é uma ciência por possuir um objetode estudo: a organização;
É social por emergir da sociedade e trabalhar para e em função dela; e
É aplicada, pois suas hipóteses geram teses sobre o funcionamento das organizações e aplicam-se
as conclusões com o objetivo de ordená-las e melhorá-las.

1.2 ADMINISTRAÇÃO O QUE É?

A arte de conseguir as coisas por intermédio das pessoas.

Mary Parker Follett

Sua responsabilidade é a de transformar recursos em produtos, promover o progresso econômico

organizado. “Ela é, realmente, indispensável”.
Peter Ferdinand Drucker

1.2.1 O ADMINISTRADOR

“É o elemento dinâmico e vital de qualquer empresa. Sem a sua liderança, os recursos da produção
continuarão como recursos e nunca se transformarão em produção.”
Peter F. Drucker

1.3 O QUE É COMPETÈNCIA

Conceito de Competência
• Conhecimento
• Habilidade
• Atitude

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1.4 Habilidades do Administrador

1.4.1 Habilidade Técnica

Conhecimento específico e especializado

1.4.2 Habilidade Humana

Capacidade de trabalhar em equipe; cooperação. Capacidade de compreender as necessidades e

motivações humanas.

1.4.3 Habilidade Conceitual

Enxergar o conjunto, a complexidade. Capacidade de enxergar e compreender a organização como

um conjunto complexo e dinâmico.

1.5 CONCEITOS BÁSICOS DE EFICIÊNCIA

• Relacionado ao uso dos meios e recursos;

• Fazer as coisas de maneira certa.

1.6 CONCEITOS BÁSICOS DE EFICÁCIA

• Relacionado aos objetivos e resultados esperados;
• Fazer as coisas certas;
• Fazer bem feito.

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1.7 CONCEITOS BÁSICOS DE EFETIVIDADE

Ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo;

Atingir os objetivos (resultados) esperados utilizando corretamente os recursos disponíveis sem
desperdícios;
Obtenção de resultados que tragam benefícios para a sociedade como um todo.

1.8 ORGANIZAÇÃO

• Formalmente constituída;
• Normas e regulamentos;
• Hierarquia;
• Cultura organizacional;
• Recursos;
• Pessoas ocupando cargos;
• Objetivo específico; etc.

1.9 Empresa

• Todas as características de quaisquer organizações;

• Objetivo de Lucro.
Exemplo de empresas:
• Indústrias;
• Bancos;
• Financeiras;
• Supermercados;
• Centro de compras (shopping center); etc.

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1.10 Organizações

• Não possuem, necessariamente, objetivo de lucro.

• Mesmo assim, necessitam obter receita para fazer frente às despesas.

Exemplo de organizações sem fins lucrativos:

• Fundações;
• OSCIP – Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público;
• Igrejas;
• Associações;
• Condomínios; etc.

QUALQUER ORGANIZAÇÃO PRECISA DEFINIR:

• SUA MISSÃO
• SUA VISÃO
• SEUS VALORES

RECURSOS DAS ORGANIAÇÕES

• PATRIMONIAIS
• FINANCEIROS
• HUMANOS
• TECNOLÓGICOS

1.11 FUNDAMENTOS DA TEORIA DOS SISTEMAS

Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e interagentes que combinadas formam um

todo unitário e, muitas vezes, indivisível;
Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem em ambientes de outros sistemas e se
relacionam com seus elementos;
Daí decorre o conceito de sistema aberto.

EXEMPLOS DE SISTEMAS

1.12 Organizações como Sistema

Organizações são sistemas compostos por partes interligadas e interdependentes

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REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA DE UM SISTEMA QUALQUER

1.12.1 Ambientes das Organizações

• Organizações não existem no vácuo;

• Elas estão inseridas em ambientes;
• Ambiente é o universo que envolve a organização;
• Por não estarem isoladas e não serem autossuficientes
• Elas precisam trocar com os elementos do ambiente em que estão inseridas (sistemas
abertos).

1.12.1.1 Ambiente Externo das Organizações

• Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa: o mais próximo no qual a

organização realiza suas operações diárias;
• Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macroambiente: mais distante. Exerce influência
sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas.

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1.12.1.2 FATORES AMBIENTAIS

Macroambiente

• TECNOLOGIA: interna ou externa;

• POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;
• ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos, financiamentos, recessão e escassez;
• LEGAIS: tributárias, restritivas, liberalizantes, etc.
• SOCIAIS: estrutura socioeconômica; condições de vida da população; estrutura de consumo;
estilo de vida, etc.
• DEMOGRÁFICAS: densidade populacional, mobilidade social, natalidade e mortalidade, etc.
• ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade, escassez de recursos naturais, etc.

Imediato ou Tarefa

• CLIENTES: volúveis, esporádicos, fiéis, sazonais;

• CONCORRENTES: diretos, alternativos ou substitutos;
• FORNECEDORES: exclusivos, diversificados, de serviços, etc.
• STAKEHOLDERS: internos e externos;
• GRUPOS REGULAMENTADORES: sindicatos, conselhos profissionais, associações
profissionais ou patronais, etc.

Oportunidades e Ameaças

• Tecnologia
• Novos entrantes
• Câmbio
• Moda
• Novos mercados
• Taxas de juros
• Comportamento Social
• Políticas desenvolvimentistas

O Ambiente em Constante Mudança

O mundo sempre esteve em mudança;

A mudança é a única coisa constante no mundo;
A mudança faz parte da vida das organizações;
Resistir às mudanças é uma atitude frequente;
Cooperar com as mudanças ou ser agente de mudanças é o mais sensato a se fazer.

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1.13 PROCESSOS ADMINISTRATIVO

Utilizando suas habilidades, o Administrador deve saber operar as funções administrativas em

benefício da organização e daqueles que dela dependem.

• Planejamento
• Direção
• Organização
• Controle

1.13.1 Planejamento

Pensar antes de agir. Prever para prover. Antecipar a tomada de decisão reduzindo as incertezas e o
desperdício.

1.13.2 Organização

Arrumar as coisas, cada coisa em seu lugar. Dar ordenamento definindo a necessi dade e o uso dos
recursos. Definir e descrever tarefas, fluxos, estruturas, etc.

1.13.3 Direção

É, basicamente, dirigir pessoas na busca dos objetivos organizacionais.

1.13.4 Controle

Define padrões, verifica o resultado e mede a efetividade do que foi realizado. Mais do que
meramente fiscalizar, o controle fornece informação para tomada de decisão.

2 AULA 2- PLANEJAMENTO

2.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO

É o conjunto de instrumentos que auxiliam os gestores na correta utilização dos recursos da

organização.

Formado por:
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle

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2.2 PLANEJAMENTO

• Organizações devem planejar antes de executar;

• Evitam-se erros e desperdícios;
• Lida com o impacto no futuro de decisões tomadas no presente;
• Tem início com a definição dos objetivos e metas organizacionais.

2.2.1 DEFININDO OBJETIVOS

• Primeiro passo antes de se iniciar o Planejamento;

• O objetivo é a conquista de um resultado final que se pretende alcançar;
• As metas são objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão suporte ao
planejamento;
• Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo para serem alcançados.

2.2.2 ESTRATÉGIA

Define o campo de atuação, o que a organização é e pretende em um meio maior.

2.2.2.1 DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA

Tática: esquema específico de emprego de determinados recursos para o alcance de metas.

BATALHA

Estratégia: mobilização de todos os recursos da organização visando objetivos de longo prazo.

GUERRA

2.2.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO

2.2.3.1 Planejamento Estratégico (Institucional):

• Mais amplo;
• Envolve a organização como um todo;
• É decidido no nível diretivo (presidência);
• Procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo;
• Elaborado a partir de análises de forças internas e externas.

2.2.3.1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Determinação de objetivos
• Análise ambiental
• Análise interna da organização
• Alternativas estratégicas
• Implantação de estratégia escolhida
• Acompanhamento dos resultados

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2.2.3.1.2 Definindo o Negócio

Negócios devem estar baseados em conceitos, isto é, naquilo que oferecem intrinsecamente aos
seus clientes: status, conforto, inclusão, sonho, confiança, etc.

A identificação do target tem que ser precisa: gênero, idade, classe social, poder de compra, hábitos
de consumo, área geográfica, etc.

Uma vez definidas as características dos clientes, sabe-se aonde eles estão, facilitando as ações de
marketing e de vendas para alcançá-los.

• Que produtos/serviços a empresa tem condições de oferecer aos consumidores?

• Que produtos/serviços os consumidores querem e a empresa pode lhes oferecer?
• Que preço eles estão dispostos a pagar?
• Quais os mecanismos de compra estão disponíveis?
• Devemos operar em ambiente virtual (internet)?
• Em caso positivo, entretenimento, vendas, notícias?

Qual é a extensão de distribuição?

Pode ser: intensiva, exclusiva e seletiva:

• Intensiva: produtos de massa e de baixo valor. Ex.: refrigerantes, chicletes e balas, etc.
• Exclusiva: em geral, produtos de alto valor, vendido por distribuidores específicos. Ex.:
automóveis, algumas roupas e acessórios de marcas famosas.
• Seletiva: em geral, produtos de alto valor onde o fabricante estabelece áreas e/ou
vendedores específicos que os distribuirão à clientes especiais. Ex.: alguns produtos de
marcas famosas como Rolex, Prada, etc.

2.2.4 ANÁLISE SWOT

• Também chamada de PFOA ou FOFA

• Forças (strengths) e Fraquezas (weaknesses) da organização
• Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (threats) do ambiente
• Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso

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2.2.5 BALANCE SCORECARD - BSC

• Metodologia de avaliação de organizações desenvolvida por Kaplan e Norton.

• Analisa medidas financeiras e não-financeiras, tendências e ocorrências, etc.
• Serve de medida para os gestores acompanharem o desempenho da organização

O BSC REFLETE O EQUILÍBRIO ENTRE:

• Objetivos de curto e longo prazo;

• Medidas financeiras e não-financeiras;
• Indicadores de tendências e de ocorrências;
• Perspectivas interna e externa de desempenho.

2.2.6 Perspectivas Estratégicas

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3 AULA 3- TIPOS DE PLANEJAMENTO

O Planejamento Estratégico se ocupadas macro-ações da organização.

Pensa a organização como um todo,seus objetivos de longo prazo, crescimento, atuação de
mercado, abrangência, etc. Contudo, não estabelece as ações específicas, isto é, “como” serão
conquistadas.
Para que os planos sejam executados conforme as estratégias estabelecidas, são necessários outros
tipos de planejamentos que irão auxiliar os gestores organizacionais a pôr a organização nos trilhos.

3.1 Planejamento Tático ou Integrativo

• Subordinado ao Planejamento Estratégico

• Responsabilidade do nível intermediário da organização
• De médio prazo.
• Aborda áreas específicas (departamentos)
• Em geral referem-se a planos de produção, financeiro, marketing, RH, Logística, etc.

3.2 Planejamento Tático ou Logística

• Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório

• É uma técnica de coordenação, de mudança e inovação
• Produz um plano de ação que define: o quê, quando, como, onde e por quem.

3.3 PLANEJAMENTO - PROCESSO DECISÓRIO

• Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;

• Decisões precisam ser tomadas de maneira racional;

O processo decisorial compreende:

• quem toma a decisão;

• objetivos esperados;
• preferências e valores envolvidos;
• alternativas;
• o ambiente externo
• as consequências das diferentes decisões.

Diz respeito a uma RACIONALIDADE limitada. Significa que é basicamente SATISFACIENTE e não
OTIMIZANTE.

As decisões podem ser:

• Programadas: utilizam métodos, modelos, dados, informações, relatórios, planilhas, etc.;

• Não programadas: são subjetivas, empíricas.

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Quanto a natureza, as decisões apresentam três formas:

• Incerteza;
• Risco; e,
• Certeza.

3.4 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

• De curto prazo;
• Foco nas tarefas e operações individuais;
• Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer” as atividades cotidianas;
• Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.

“Especifica que recursos devem estar disponíveis para

cada produto e fornece os cronogramas”
Lacombe e Heilborn

Quatro tipos de Planejamento Operacional:

• Procedimentos: relacionados aos métodos;

• Orçamentos: relacionados ao dinheiro;
• Programas: relacionados ao tempo;
• Regulamentos: relacionados aos comportamentos das pessoas.

3.5 PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL - (OU DE CONTINGÊNCIA)

• Plano alternativo que prepara a organização para situações de emergência;

• Se algo pode dar errado, então temos que nos preparar para enfrentar e solucionar os
problemas;
• Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrências indesejáveis sobre o negócio;
• Também são utilizados para o planejamento de sucessão de executivos.

3.6 RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO

3.6.1 Nível Estratégico (administração de topo)

• Foco na organização como um todo;
• Forte orientação externa;
• Orientação de longo prazo;
• Objetivos gerais e planos genéricos.

3.6.2 Nível Tático (gerentes)

• Foco em unidades/departamentos;
• Orientação de médio prazo;
• Definem as principais ações a empreender para cada unidade.

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3.6.3 Nível Operacional (supervisores)

• Foco em tarefas rotineiras;

• Definem procedimentos e processos específicos;
• Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos.

4 AULA 4- ORGANIZAÇÃO

• Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia está formalmente constituída, etc., e
pessoas ocupando cargos.

• Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de uma organização e que se associam,
se agrupam espontaneamente por afinidades ou interesses comuns, independente da
organização formal. A Organização Informal está contida na Organização Formal.

NÃO CONFUNDIR COM ECONOMIA INFORMAL

• Trabalhadores que obtêm renda, mas não estão legalizados (autônomos, por exemplo) e
não contribuem para a previdência social (INSS). São trabalhadores informais.

4.1 DESENHO ORGANIZACIONAL ou Estruturas Organizacionais

• Retrata a configuração dos órgãos da organização, sua interdependência e funcionamento;

• É a atividade organizadora dos recursos da organização e suas interações;
• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcançar os objetivos determinados.

4.1.1 ORGANOGRAMA

Mais comum representação da organização

FORMA CLÁSSICA

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Neumar Freire de Lima

4.1.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Termo foi proposto por Luther Gulick em 1937;

• Departamento designa uma área, setor, divisão, etc. que concentra atividades e recursos
para o desempenho de tarefas, cuja autoridade está delimitada aos seus domínios;
• É uma forma de agrupar as atividades em áreas delimitadas com atributos, recursos,
responsabilidades e objetivos específicos.

POR QUE DEPARTAMENTALIZAR?

• Diferenciar e especializar as áreas;

• Surge pela necessidade de organização;
• À medida que a organização cresce e fica mais complexa necessita mais organização;
• A especialização de atividades e a divisão do trabalho se tornam essenciais para a
organização.

4.1.2.1 CONCEITO DE DIFERENCIAÇÃO

• Divisão do trabalho em áreas ou departamentos;

• Diferenciação Horizontal: desdobramento em departamentos. Não cria novos níveis
hierárquicos.
• Diferenciação Vertical: aumenta os níveis hierárquicos pela criação de vários escalões de
autoridade.

4.1.2.2 CONCEITO DE FORMALIZAÇÃO

• Existência de regras e regulamentos;

• Definidos de forma explícita e de conhecimento dos participantes;
• O objetivo é registrar os atos executados de modo que possam ser arquivados e sirvam
como histórico;
• A formalização é uma forma de exercer controles.

4.1.2.3 CONCEITO DE INTEGRAÇÃO

• Processo de facilitar o encadeamento de tarefas, equipes, etc.

• Procura recompor os processos e pontos de contato entre equipes e áreas que podem
sofrer dispersão pela diferenciação;
• Promove a concentração de esforços e recursos na busca de objetivos específicos;
• A integração em excesso pode tolher a iniciativa e a inovação.

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4.1.2.4 CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO

• As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só

pessoa;
• Decisões são do tipo top-down;
• Os níveis intermediário e operacional são meros
repetidores de ordens;
• Os níveis inferiores não possuem autonomia para
decisões, tampouco inovação.

4.1.2.5 CONCEITO DEDESCENTRALIZAÇÃO

• O processo decisório é delegado aos níveis intermediários e operacionais, dentro de suas

áreas de atuação;
• O empowerment é um exemplo de descentralização;
• Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis inferiores;
• É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir.

4.1.3 LINEAR

• A mais simples;
• Baseada na hierarquia de autoridade;
• Linhas diretas, únicas e rígidas de autoridade.

4.1.4 FUNCIONAL

• Comunicação entre os níveis e cargos se dá pela

especialização de tarefas;
• Atuação simultânea dos supervisores sobre os operários
(autoridade funcional);
• Os supervisores são especialistas.

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 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
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4.1.5 LINHA-STAFF

• Modelo mais utilizado;

• Combina os tipos linear e funcional;
• Staff são órgãos de assessoria com funções de
planejamento, estratégia, consultoria, outsourcing, etc.
• A autoridade do staff é exercida com base no expertise
do profissional e/ou empresa.

4.1.6 MATRICIAL OU DE MATRIZ

• É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade dos ambiente mutáveis;

• Combina a forma funcional, onde as atividades são agrupadas de acordo com as funções
exercidas, e a por projeto onde as atividades são agrupadas de acordo com o resultado
desejado.

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4.1.7 EM REDE OU NETWORK

• Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser constituída de equipes menores e com
múltiplas especializações;
• Possuem autonomia de decisão para cumprir objetivos e missões;
• A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de recursos tecnológicos.

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4.1.8 ADHOCRACIA

• Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;

• Sua característica é a de ser temporária;
• Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater na década de 1964, popularizada por
Alvim Toffler no livro Choque do Futuro de 1972.

Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo burocrático, mais rígido e
lento. A Adhocracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais facilidade de responder às
mudanças do ambiente.

É uma forma de descentralização que permite a participação dos empregados nas decisões.

4.2 AMPLITUDE DE CONTROLE ou Amplitude Administrativa

• Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar;

• Esse número depende de diversos fatores como tecnologia, qualificação do trabalhador,
tipo de trabalho, etc.

As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando do gestor (supervisor)

sobre seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da baixa qualificação do empregado, que necessita
maior supervisão.

Nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados, em geral por possuírem maior
qualificação e experiência para agir e tomar decisões. Necessitam, portanto, de pouca supervisão.

5 AULA 5- DIREÇÃO

Função administrativa responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio
da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.

Função Administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus

subordinados.

Maneira pela qual objetivos devem ser alcançados através das atividades das pessoas e da aplicação
dos recursos organizacionais.

Seu papel é o de acionar, fazer acontecer, dinamizar. Está, portanto, relacionada com a ação
organizacional.

Se apoia na autoridade formal. Depende de estrutura organizacional (hierarquia) para ser exercida.

A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.

O poder pertence à organização e é exercida pelo ocupante do cargo.

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 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
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Dirigir é exercer autoridade e ser responsável pelas decisões que tomar.

EXEMPLOS DE AUTORIDADE FORMAL

• Religiosa
• Política
• Empresarial

Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da posição ou cargo que o indivíduo ocupa em uma
estrutura organizacional.

Os subordinados somente aceitam as ordens se forem legítimas.

5.1 CHESTER IRVING BARNARD - TEORIA DE ACEITAÇÃO DE AUTORIDADE

• Quem emitiu a ordem tem o direito de fazê-lo?

• A ordem tem relação do o trabalho?
• Sou capaz de realizá-la?
• Quais as vantagens?

5.2 ESTILOS DE DIREÇÃO

5.2.1 Teorias X e Y de Douglas McGregor

• Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle baseada na desconfiança dos

gestores em relação aos subordinados.
• Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não querem assumir responsabilidades,
preferem ser dirigidos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assitência médica, etc.)
• Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos, dirigidos e controlados de modo a
obriga-los a trabalhar.

• Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objetivos individuais e organizacionais.

• O gestor Y tende a agir de forma mais participativa dando mais liberdade e
responsabilidade aos subordinados.
• O gestor Y acredita que as pessoas são dedicadas e possuem iniciativa.

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Neumar Freire de Lima

5.2.2 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RENSIS LIKERT

• Sistema 1 – Autoritário/Coercitivo: autocrático, não permite a participação do indivíduo.

Define como tudo deve ser e exige que seja feito como determinado. A coerção é
considerada a melhor forma de motivar os indivíduos;
• Sistema 2 – Autoritário/Benevolente: menos rígido, mas ainda centralizador. Já se percebe
alguma liberdade para tomar pequenas decisões nos níveis mais baixos.
• Sistema 3 – Consultivo: a alta administração pede sugestões aos níveis inferiores, ainda
mantendo para si as funções de direção e de controle, melhorando os processos de
comunicação. As decisões operacionais são delega das aos níveis inferiores (operacional)
que executam as tarefas.
• Sistema 4 – Participativo: o mais democrático. Descentraliza as decisões por considerar que
o papel da direção e o de assegurar que as melhores decisões sejam tomadas. A direção
deposita confiança na equipe.

De modo geral, os quatro sistemas podem coexistir em uma mesma organização. As organizações
militares, por exemplo, tendem a agir como no Sistema 1. Contudo, é possível notar algumas decisões em
nível operacional características do Sistema 2.

As empresas mais bem-sucedidas podem apresentar um misto dos Sistemas 3 e 4, mais apropriados
para essa nova era de mudanças rápidas e de inovações.

5.2.3 EMPOWERMENT - “EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS

• Essencial à gestão participativa.

• Característica de uma gestão descentralizada;
• Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;
• Confiança mútua;
• Tende à motivação dos empregados.

5.2.3.1 ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT

• Poder
• Conhecimento e Informação
• Competências
• Recompensas

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Neumar Freire de Lima

5.2.4 LIDERANÇA

• Liderança e Direção não são a mesma coisa.

• A liderança não depende de estrutura organizacional para ser exercida.
• A liderança é exercida pelas características distintivas do líder.
• A direção é imposta aos subordinados.
• O líder é escolhido por seus liderados.

O ideal é que o dirigente organizacional seja capaz de liderar seus subordinados.

“O homem que não tem consideração

pelas necessidades do soldado não
deveria jamais comandar”
Napoleão Bonaparte

5.2.4.1 LÍDERES

• Malcolm Little, ou Malcolm X líder negro norte-americano. Assassinado em fev/1965

• Jean-Paul Marat, líder da Revolução Francesa. Assassinado em jul/1793.
• Francisco Cândido Xavier, ou Chico Xavier, divulgador do Espiritismo no Brasil. Morreu em
jun/2002
• João Cândido Felisberto, o Almirante Negro, líder da Revolta da Chibata em nov/1910.
Combateu o castigo físico imposto pela Marinha do Brasil aos marujos.

• Líderes precisam conhecer e compreender as necessidades de seus liderados;

• Cada indivíduo é motivado por diferentes fatores, isoladamente ou em conjunto;
• A correta aplicação de fatores motivacionais pode extrair o melhor de cada um favorecendo
o grupo e a organização.

5.2.4.2 MODELOS MOTIVACIONAIS

5.2.4.2.1 HIERARQUIA DE NECESSIDADES

Abraham Maslow

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5.2.4.2.2 TEORIA DOS DOIS FATORES

Frederick Herzberg

Fatores Higiênicos ou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção

• Fatores ambientais esperados nas relações de trabalho;
• Evitam a insatisfação;
• Não geram satisfação.
São eles: políticas da organização, relacionamento com o superior, condições de trabalho, status,
salário.

Fatores Motivacionaisintrínsecos ou satisfacientes

• Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho;
• Incentivam o melhor desempenho;
São eles: realização, reconhecimento, promoção eprogresso profissional.

5.2.4.2.3 TEORIA DA EXPECTATIVA

Victor Vroom

• O indivíduo vê o trabalho como meio de atingir seus objetivos.

• A teoria está baseada numa visão econômica entre o trabalhador e a organização.
• Relação do tipo se/então. Acredita que a tarefa cumprida gera recompensa.

5.3 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Ideação: o que se pretende transmitir; ideia central.

5.3.1 Codificação

Linguagem. Código utilizado para que os envolvidos compreendam o que se quer dizer.

5.3.2 BASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

• Ideação Fonte
• Codificação
• Transmissão
• Canal
• Decodificação ou Recepção
• Ação

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5.4 INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO

• Linguagem: precisa ser entendida pelos envolvidos. Deve ser própria do país, da cultura, da
profissão, ou todas juntas.
• Retroação (feedback): é o retorno da comunicação. É a respos ta devolvida pelo receptor
(destinatário) da mensagem a quem enviou a mensagem (não entendeu, entendeu, o que
não foi entendido, resposta à mensagem, etc.)
• Percepção: é a compreensão individual de quem recebe a mensagem. O entendimento de
quem recebeu a mensagem sobre o que significa, suas consequências e implicações, etc.
• Ruído: qualquer elemento que traga dificuldades ou que interfira na comunicação: som,
iluminação, códigos, equipamentos, semântica (significado), conhecimento técnico,
aspectos culturais e religiosos, etc.

As comunicações, sejam elas formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou

laterais, são essenciais para o comportamento humano nas empresas e para os processos organizacionais.

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