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Produção Artística

Elaborador:
Nome do autor: Mauricio Caetano Barbosa
Email do autor: maucaeba@gmail.com
Telefone: +55 11 99166-4213

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Sumário

Introdução
Objetivos

Unidade I. Projetos e Produções

Capítulo 1 – O quê é uma Produção?


Capítulo 2 – Ciclo de vida e fases de uma produção

Unidade II. O Produtor, seu perfil e suas ferramentas

Capítulo 1 – O quê é produzir?


Capítulo 2 – As Principais Ferramentas do Produtor
Capítulo 3 – Início e Encerramento da produção

Unidade III. Produção Artística

Capítulo 1 – Produtor ou Artista?


Capítulo 2 – O Caso Quincy Jones

Unidade III. Empreendedorismo e Produção

Capítulo 1 – A Cognição dos Empreendedores


Capítulo 2 – A essência do Marketing e a Pessoa-Empresa

Referências

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Introdução
Caro aluno,
Gerenciar um projeto, é ‘dar vida’ a uma ideia sem necessariamente tê-la concebido. Trata-
se mais de incubar do que conceber. O gestor de um projeto não é fundamentalmente um
idealizador -ainda que também possa sê-lo -, mas sim um realizador: A partir da concepção
ele irá planejar, preparar, executar e concluir o processo de materialização dessa ideia.,
num ciclo de vida regido por conjuntos de processos e ferramentas estabelecidos
originalmente pela ciência do Empreendedorismo. Ainda que este campo de estudos tenha
nascido de um encontro entre Psicologia Social, Economia e Administração, ele é
permeável a todos os ramos da atividade humana - Arte e Cultura inclusas. Sendo assim,
é possível empreender e realizar projetos em qualquer área, seja para materializar produtos
ou produzir eventos culturais.
Um produtor, como veremos adiante, é a manifestação do gestor de projetos no setor
cultural. A concretização de um projeto cultural, independentemente da forma que ele tome
(seja um evento, um espetáculo, um filme ou programa de televisão, uma gravação, um
concerto ou um festival), necessita de planejamento, gestão de recursos e de marketing,
organização, execução, e controle. O papel do(s) produtor(es) é lidar com estes aspectos
macroscópicos de uma produção, que são por vezes distanciados do pensamento e do
fazer artísticos, mas essenciais para a materialização de um projeto/empreendimento.
Esta apostila pretende num primeiro momento ilustrar o perfil e os contornos gerais da
atuação de um Produtor, através da investigação de duas perguntas:
O quê é Produção? - Um olhar sobre o conceito e sua manifestação como projeto e
empreendimento.
O quê é Produzir? - Um olhar sobre a atividade, o que faz e o que se espera de um produtor,
suas ferramentas e as ramificações em sua atuação.
Por fim, proporemos uma nova questão: O quê é Produção Artística? - Em que
examinaremos através de cenários hipotéticos as expectativas e problemáticas deste
recorte específico na atividade.
Mais do que um pequeno manual sobre produção, esperamos que esta apostila provoque
e estimule sua reflexão sobre como o utilizar seus conhecimentos específicos e sua
experiência pessoal na área cultural para ajudá-lo a imaginar suas próprias possibilidades
como Produtor e/ou Produtor Artístico. Boa leitura!

Objetivos
• Significar Produção como conceito e objeto e expor suas etapas de concretização.
• Mostrar as competências do profissional de produção e o que faz um produtor.
• Expor as particularidades e ferramentas de atuação de um produtor artístico.
• Provocar o aluno a refletir sobre suas próprias possibilidades na atividade de
produção e produção artística.
• Expor e estimular o pensamento empreendedor nos alunos

Unidade I. Projetos e Produções

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Capítulo 1- O quê é uma Produção?

Você já quis dar a volta ao mundo? Escalar o Monte Everest? Escrever um livro? Montar
um festival de música? Ter um programa de televisão? Imagine um sonho seu, qualquer
desejo serve, apenas pense em algo que você gostaria de fazer, mas que considera
distante como um sonho, dada a dificuldade, complexidade ou grandiosidade da realização.
Agora imagine quantas etapas diferentes podem ou precisam existir entre este sonho e sua
eventual concretização. Reflita sobre quais são os recursos técnicos, tecnológicos,
financeiros, naturais e humanos necessários para realizá-lo: De quais você já dispõe?
Quais você precisa adquirir e como você pode adquirí-los? Como você precisa ou pode
combiná-los para produzir os efeitos desejados? Em seguida pense sobre o tempo de
realização de seu sonho: Quanto tempo é necessário para concretizá-lo e quanto tempo
deve durar cada etapa, se houver?
Pois bem, caro aluno, o que estamos fazendo aqui é um exercício de planejamento e
organização. Dependendo do seu envolvimento com as reflexões propostas acima, é
possível que esta pequena atividade já tenha exercido um impacto significativo em sua
própria percepção sobre o tal sonho, conferindo a ele contornos mais definidos e possíveis.
Estes são os primeiros passos para transformá-lo em um projeto.
Podemos dizer que projetos são ao mesmo tempo o planejamento de uma realização e o
processo de organização, execução e finalização desse plano. O Project Management
Institute, ou PMI, com sede nos EUA, em seu guia para o gerenciamento de projetos
intitulado PMBOK Guide (PMI, 2013 p.3), define projeto como um esforço (ou conjunto de
esforços) empreendido(s) para criar produtos, serviços ou resultados únicos. Observando
esta definição com um pouco mais de detalhe, podemos extrair algumas características
típicas de um projeto:
- Traz consigo um desejo e uma vontade empreendedora
- Mesmo sendo ambicioso e desafiador, é viável
- Tem começo, meio e fim; ou seja, é temporário
- É pontuado por objetivos e tem como meta a produção de algum tipo de riqueza,
seja material, social, emocional ou espiritual.
- É único e destacado da rotina
- É arriscado e incerto
1.1 Projetos e gestores, produções e produtores
Em tese, qualquer ideia ou oportunidade pode passar pelo processo estruturante e
organizacional que a transforma em projeto. Determinar o que precisa ser feito para atingir
ao objetivo, como fazê-lo, quem o fará, em quanto tempo - e ainda supervisionar e corrigir
o processo - são tarefas que recaem sobre a figura do gestor deste projeto. Não
necessariamente ele é o autor da ideia, mas sim a pessoa (ou grupo de pessoas)
encarregada ou contratada para viabilizar e controlar sua realização, estabelecendo um
planejamento e controlando a execução deste plano. Dessa forma, mesmo que não seja o
responsável pelo fazer em si, ele precisa de um conjunto de habilidades específicas que
permitam compreender, delegar e avaliar este fazer. Se fizermos uma analogia com o
universo da interpretação musical, a figura do gestor está mais próxima de um regente que

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de um instrumentista. Não é à toa que as competências esperadas para ele devam se
estender por três grandes áreas (TEIXEIRA, 2013 p.12):
• Conceitual - Refere-se a capacidade de apreensão de ideias gerais e abstratas e sua
aplicação em situações reais, assim como a percepção de uma organização (ou projeto)
como um todo.
• Técnica - Diz respeito a habilidade em usar conhecimentos, técnicas ou métodos
específicos em seu trabalho concreto.
• Relações Humanas - São as características relativas a entender, comunicar e trabalhar
as atitudes e comportamentos de pessoas ou grupos e refletem a capacidade de agregar,
liderar, motivar e engajar pessoas.

Segundo o PMI, a gestão de um projeto é comandada por cinco grupos de processos


diferentes que, ao invés de simplesmente se sucederem, interagem de maneira coordenada
entre si, organizando tanto cada etapa quanto sua totalidade. Vejamos quais são e o que
significam:

1. Iniciação - Formaliza, legitima e justifica o projeto, delimitando o conteúdo de ações


e/ou produtos, bem como o responsável pela gestão.
2. Planejamento - Detalha, define cronogramas e comprova a viabilidade gerencial de
um projeto, para melhorar as chances de êxito de sua execução.
3. Execução - É o desenrolar das tarefas práticas, de executar o projeto ; é a parte que
envolve a atividade principal - a realização da ideia ou a entrega dos produtos.
4. Monitoramento e Controle - Por Monitoramento, entende-se o processo de
checagem contínua e o acompanhamento do progresso do trabalho, enquanto
Controle se refere à utilização crítica e criativa da informação de monitoração para
solucionar problemas, recuperar-se de imprevistos e transpor obstáculos que
apareçam diante da execução.
5. Encerramento - É o processo de entrega definitiva do produto ou evento do projeto,
bem como a finalização das ações envolvidas nele.

Como já mencionado acima, não se tratam de fases do gerenciamento que ocorrem de


forma linear; são engrenagens, funções do processo de gestão que mobilizam tanto as
partes de um projeto quanto seu todo. Os processos de execução, monitoramento e
controle acontecem simultaneamente e ambos por sua vez interagem constantemente com
os processos de Planejamento. Devemos ainda notar que apesar de dividirem o mesmo
conjunto de processos, entendemos duas ações diferentes para Monitoramento e Controle:
Enquanto monitorar é uma atitude passiva que acompanha o progresso e os estágios da
realização, controlar refere-se a capacidade pró-ativa de corrigir desvios na execução do
projeto. Sendo assim, Iniciação, Execução e Encerramento são os grupos que trazem mais
delimitações entre si e que se sucedem de forma mais linear, estabelecendo na prática o
ciclo de vida de um projeto (ou de uma etapa dele) com início, meio e fim. Em seu livro
Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo , Paulo Yazigi Sabbag (2013 p.80)
propõe o modelo a seguir para ilustrar a relação entre os grupos de processos de gestão:
Figura 1: Relação entre os grupos de processos de gestão, conforme demonstrado por Sabbag
(2013 p.80)

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Fonte: SABBAG 2013 p.80

Perceba que a ilustração acima, além de mostrar uma interação entre planejar, executar e
monitorar/controlar, estabelece visualmente os três momentos distintos do ciclo de vida de
um projeto: Iniciação, Execução (Planejamento + Monitoramento/Controle) e
Encerramento. Expandido as proposições da figura 1, podemos estabelecer que os
processos de Iniciação são a força motriz do Planejamento que culminará na Execução que
levará ao Encerramento. Observe a figura 2, a seguir:
Figura 2: Adaptação da proposta de Sabbag (2013 p.80).

Fonte: Adaptado de SABBAG 2013 p.80

As ações específicas para cada grupo de processos são próprias de cada projeto, definidas
conforme sua natureza, seu conteúdo, escopo e alcance pretendidos. Isto quer dizer que
os processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e
Encerramento serão diferentes e cada vez mais complexos conforme forem os projetos,
afinal de contas editar um livro, fazer um festival, dar a volta ao mundo ou oferecer um
jantar aos amigos envolvem preparações, execuções e encerramentos bem diferentes
entre si. Da mesma forma, a composição específica das habilidades requeridas do gestor

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de cada um deles pode variar tanto quanto os saberes conceituais, técnicos e de
relacionamento humano variam de um projeto para outro.
Pois bem, pudemos ver, em teoria, o que é um projeto, quem é o responsável - o gestor -
e como se dá o processo de gestão. Mas como isso acontece na prática? O quê isso tem
a ver com Produção e quem é o Produtor nesta história toda? Observe o trecho abaixo,
extraído do livro Organização e Produção da Cultura (RUBIM, 2005 pp. 19-20):
Diferente do que muitas vezes imagina o senso comum, a cultura é uma atividade,
como toda a prática social humana, que requer organização. Uma festa popular,
como o carnaval, por exemplo, aparentemente apenas lugar, por excelência, do
lúdico e das manifestações espontâneas, não pode se realizar sem um grande
esforço de organização. Para a realização desta festa que mobiliza, em Salvador,
no Rio de Janeiro e em Recife, milhões de pessoas, são necessários grandes
recursos financeiros, materiais, técnicos e humanos e, principalmente, a articulação
precisa entre eles. O Carnaval requer (…) medidas relativas a organização do
cortejo; inscrições das agremiações carnavalescas; ordem e horário das atrações;
decoração e sonorização das ruas e praças; reorganização espacial da cidade;
bloqueio do trânsito nas vias em que se realiza a festa; policiamento; limpeza;
atendimento de saúde; inspeção sanitária; organização dos serviços apoio, tais
como o comércio de bebidas e de alimentos; elaboração de uma arquitetura
efêmera para instalar e organizar espacialmente de forma adequada estes serviços
na área da festa; definição da localização dos camarotes; inspeção dos trios
elétricos e, enfim, certamente muitas outras tarefas que não são possíveis de
elencar neste espaço, dada sua multiplicidade e abrangência. (…) A organização
da cultura não é exigida apenas em manifestações de dimensões espetaculares ou
em ações eventuais, mas aparece como obrigatória também em atividades
permanentes e não tão grandiosas. Um programa televisivo de entrevistas não pode
ser efetivado sem (…) todo um trabalho de organização de agenda, considerando
as datas significativas; escolha, convite e contato com os convidados, bem como a
preparação de roteiros básicos de questões e apresentação dos entrevistados.
(…)Também as pequenas manifestações culturais exigem um recurso à
organização. É possível realizar (…) um mero seminário acadêmico sem que ele
implique em esforço de organização?

Rubim (2005 p.21) segue adiante definindo a própria tarefa de organizar a cultura como o
acionamento de recursos diversos - financeiros, materiais, humanos, técnicos,
tecnológicos, etc. - para tornar viáveis e concretos os “produtos e eventos decorrentes dos
processos de imaginação e invenção desenvolvidos pelos criadores culturais.”
À esta altura, você, leitor, já deve ter notado que estamos falando do mesmo esforço
estruturante e realizador que definimos anteriormente como projeto.
Projeto e Produção são sim a mesma coisa. A diferença entre os dois termos reside
fundamentalmente no campo ou área de atuação em que o processo de gestão da
realização acontece: A Produção é um projeto que ocorre e é gerenciado dentro da esfera
Cultural; ou seja, em se tratando das artes do espetáculo, cinema, audiovisual e multimídia,
signica um “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único” (PMI, 2013 p. 3). Mais especificamente, segundo o Manual de Produção das Artes
do Espetáculo (PIRES, 2016 p. 58):
(…)nas artes do espetáculo a produção pode ser entendida como o processo de
transformação de um conjunto de recursos (artísticos, humanos, financeiros,
materiais), que decorrem ao longo de um determinado período (ciclo de produção)
e que são geridos (planeados, dirigidos e controlados) com vista a alcançar um fim
comum.

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Assim como existe a figura do gestor (ou equipe de gestores) que responde pela
“orquestração”, supervisiona a execução e formaliza o encerramento de um projeto, na área
cultural este papel ganha o nome de Produtor. Trata-se de um mesmo perfil, que entrelaça
competências conceituais, técnicas e em relações humanas, para realizar as funções de
planejar, organizar, dirigir e controlar. Da mesma forma, a gestão de uma produção
obedece ao mesmo ciclo de vida que os projetos - com começo, meio e fim! - e está sujeita
às mesmas “engrenagens” que os movimentam, como observamos nos cinco grupos de
processos do gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle, Encerramento). No jargão artístico/cultural o ciclo de vida de
uma produção, ou seja, seu começo, meio e fim, ganham os nomes de Pré-produção,
Produção e Pós-produção, e coincidem com os mesmo três instantes do processo de
gestão ilustrados anteriormente pela figura 2 e agora adaptados aqui na figura 3:
Figura 3: nova adaptação do modelo extraído de Sabbag (2013 p.80)

Fonte: Adaptado de SABBAG 2013 p.80

No início deste capítulo, começamos a desvendar o conceito de projeto a partir de uma


perspectiva pessoal, em que o exercício de organização e estruturação partiu de uma ideia
sua, caro aluno. Não importa se falamos de projetos ou produções, existe uma etapa de
criação que podemos acrescentar a ambos quando tratamos também da concepção das
ideias que serão objeto do esforço de realização. Trata-se da circunstância em que o
organizador e o criador, como definidos por Rubim (2005 p.21), são a mesma pessoa, que
cria, viabiliza e executa o projeto cultural. Ou apenas imagine que você é um artista musical
que deseja gravar um álbum: Você pode contratar um produtor que assumirá o
gerenciamento de sua gravação ou ser o produtor do próprio álbum. Ao produzir a si próprio,
você estará assumindo dois papéis diferentes, o de criador e o de realizador. Estes papéis
requerem habilidades e possuem perspectivas diferentes - enquanto, por exemplo, cabe ao
artista compor canções, ao produtor cabe alugar o estúdio, arregimentar os músicos, e etc..
Se a criação está para uma perspectiva artística, a realização requer o ponto de vista de
um gestor-empreendedor. Não obstante, esta figura do criador-realizador, do artista-
produtor ou dos artistas e produtores independentes, parece estar cada vez mais presente
nos tempos atuais de Era Digital, em que a internet, o MP3 e o streaming audiovisual deram
aos artistas e empreendedores um acesso direto ao público. Ao considerarmos este perfil,
o percurso de uma produção ganha uma nova etapa - a criação da ideia do projeto -, que
envolve processos mais subjetivos de invenção, em contraponto aos processos de
organização que regem sua realização (fig. 3).

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Incorporar esta nova etapa ao estudo do processo de produção, além de acomodar este
perfil multifacetado, agrega o valor de acompanhar uma ideia da concepção até sua
realização. Dessa forma, e no intuito de incentivar os artistas a desenvolverem uma face
empreendedora e reiterar aos produtores a dimensão criativa, tão necessária à atividade,
levaremos em conta quatro grandes etapas para uma produção, cada uma por si só um
conjunto de processos diferentes e integrados: Criação (ou Ideia, segundo Pires (2006 p.
59)), Pré-produção, Produção e Pós-produção. Se aproveitarmos novamente o modelo
proposto por Sabbag (2013 p.80), incorporando esta dimensão idealizadora, teríamos a
seguinte ilustração (fig. 4) do processo de uma produção:
Figura 4: Incorporação dos processos de criação aos processos de gestão

Fonte: Adaptado de SABBAG 2013 p.80

Agora que estabelecemos o sentido da produção, enquanto um projeto e um processo


estruturado de viabilização, passaremos a observar apenas o âmbito da Cultura e das artes
do espetáculo para tratar do percurso da produção e da atividade de produtor.

Capítulo 2 - Ciclo de vida e fases de uma produção

Vamos considerar então, caro leitor, estas quatro grandes etapas que identificamos para
uma produção:

Criação/Idealização - Pré-produção - Produção - Pós-produção


Estes quatro momentos são mais delimitados entre si a sucessão deles no tempo é o que
determina o ciclo de vida de uma produção, da concepção da ideia à sua realização.
No começo deste capítulo, tratamos de como os grupos de processos de gestão (Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento, mostrados na figura
1.2) interagem para por em movimento tanto o todo de um projeto quanto suas etapas, que
agora estamos denominando Pré-produção, Produção e Pós-produção. A fase de Criação
ilustrada na figura 1.4, por sua vez, depende da ocorrência do produtor-criador e pode estar
sujeita a processos de elaboração de natureza mais subjetiva - como os artísticos, por
exemplo -, não se encaixando necessariamente num conjunto de ações de gestão, como
os outros grupos de processos. Daí o fato desta etapa (Criação) não ser unanimidade na
literatura sobre Produção Cultural; estamos considerando-a como parte do ciclo de vida de
uma produção para que você, aluno, se inspire também em criar seus próprios projetos,
não apenas em gerir projetos de outrem.

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Se até agora pudemos entender o que é uma produção, suas ‘engrenagens’ e quais sãos
as fases em seu ciclo de vida, ainda não conseguimos traduzir estes conceitos em termos
mais práticos. Rubim (2005 p. 25), de uma forma genérica, define cada fase de uma
produção como ilustra o quadro a seguir:
Quadro 1: Panorama geral das atividades nas etapas de uma produção
Fonte: Rubim 2005 p.25
Criação Pré-Produção Produção Pós-Produção
Desenvolvimento da Atividades preparatórias para Execução da Finalização da obra
ideia a execução de um projeto atividade cultural ou evento cultural
cultural
Fonte: Rubim 2005 p.25

As definições da tabela acima servem a qualquer projeto cultural e são tão generalizantes
que permitem apenas estabelecermos a natureza das atividades desenvolvidas em cada
etapa. Isto porque, como já vimos também no meio deste capítulo, as ações específicas
em cada etapa de um projeto variam tanto quanto os projetos em si. Ou seja, produzir um
espetáculo, um disco ou um festival são processos que requerem ações diferentes, ainda
que pontualmente hajam semelhanças entre eles. Ao falar sobre a produção de
espetáculos, em particular os teatrais, Solmer (2003 p.333-334) permite um vislumbre um
pouco mais específico sobre as fases de Pré-produção, Produção e Pós-produção como
mostrado aqui:
Quadro 2: Natureza das ações desenvolvidas em cada etapa de produção, segundo Solmer (2003
p.333-334)
Criação Pré-Produção Produção
- Planificação Desdobra-se em pelo menos outras três etapas, - Desmontagem e
- Obtenção de “(…)que nem sempre se distinguem armazenamento ou
direitos e licenças cronologicamente, desenvolvendo-se muitas devolução dos
necessários vezes em simultâneo, dependendo das materiais
- Contratação dos características estéticas, técnicas ou logísticas do - Contabilização das
autores, criativos espetáculo: “ receitas de bilheteira
e técnicos 1. Montagem - Balanço dos custos
- Elaboração do 2. Ensaios orçamentais do projeto
Cronograma de 3. Exibição - Encerramento de
trabalho até a contratos
estréia - Elaboração de
- Elaboração de relatórios da atividade
roteiros às entidades
- Aquisição de apoiadoras, etc.
materiais

Fonte: SOLMER 2003 p. 333-334

Se fundirmos o conteúdo das elaborações de Rubim (2005 p. 25-27) e Solmer (2003 p. 333-
334) para as etapas de uma produção, podemos criar um quadro (Quadro 3) que sintetiza,
de forma um pouco mais precisa, o percurso e os tipos de ações desenvolvidas em cada
etapa do ciclo de vida de uma produção.
Quadro 3: Fusão das definições de Rubim (2005 p. 25-27) e Solmer (2003 p. 333-334)
Criação Pré-Produção Produção Pós-Produção

Desenvolvimento Atividades Execução da atividade cultural. Finalização da obra


da ideia preparatórias Desdobra-se em pelo menos outras ou evento cultural:

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Criação Pré-Produção Produção Pós-Produção

para a execução três etapas, “(…)que nem sempre se


de um projeto distinguem cronologicamente, - Desmontagem e
cultural: desenvolvendo-se muitas vezes em armazenamento ou
simultâneo, dependendo das devolução dos
- Planificação características estéticas, técnicas ou materiais
- Obtenção de logísticas do espetáculo: “ - Contabilização das
direitos e 1. Montagem receitas de
licenças 2. Ensaios bilheteira
necessários 3. Exibição - Balanço dos custos
- Contratação orçamentais do
dos autores, projeto
criativos e - Encerramento de
técnicos contratos
- Elaboração do - Elaboração de
Cronograma de relatórios da
trabalho até a atividade às
estréia entidades
- Elaboração de apoiadoras, etc.
roteiros
- Aquisição de
materiais
Fontes: RUBIM 2005 p. 25-27; SOLMER 2003 p. 333-334

A fase de execução ou a etapa denominada produção, é o coração de um projeto e seu


momento mais crucial, em que a ideia se torna concreta. É também, sendo assim, a etapa
em que os procedimentos mas variam de um projeto para outro. A fase de execução
(produção) do projeto de gravar um álbum, por exemplo, pode se dividir, no mínimo, em
outras três etapas: 1. Captação, 2. Mixagem, 3. Masterização. Por mais que estes nomes
não se encaixem perfeitamente na explicação de Solmer (2003 p. 333-334, quadro 2.), a
essência permanece, no sentido de explicitamente dividir as ações da etapa de execução
(produção) em novas fases que reflitam nos termos específicos de cada produção os
processos de gestão que regem os projetos como um todo. Enquanto modelo de
organização, os conjuntos de processos que pesquisamos anteriormente podem existir em
todos os níveis e etapas de uma Produção, mas é dentro da fase de execução que podemos
ter uma correspondência direta e clara das “engrenagens da gestão” (que observamos
anteriormente na figura 4) funcionando micro e macroscopicamente. Voltando à análise da
tabela 3, podemos perceber que as ações desenvolvidas nas etapas de Pré e Pós servem
para legitimar e circunscrever a fase de Produção, marcando seu início e determinando seu
fim. Fica aparente na tabela como as ações destas etapas tem uma faceta mais
“burocrática”, pois nelas acontecem o planejamento dos recursos necessários e a
consolidação financeira da produção como um todo. Sendo assim, as atividades nestas
etapas sempre terão uma natureza parecida, por mais que variem os projetos e suas
execuções.
Para entendermos o ciclo de vida de uma produção, podemos perceber, enfim, estas etapas
como parte de um percurso, que, partindo de uma ideia, ou concepção, passa por uma
etapa de viabilização, seguida de um processo de realização, e se encerra com uma fase
de consolidação. Se, pela natureza das ações, percebemos uma aproximação das etapas
de viabilização e consolidação com as atividades típicas de um gestor, na etapa de
realização, principalmente, a atuação do produtor pode ser mais multidisciplinar. É nesta
fase, no âmbito dos projetos e empreendimentos da área cultural em que o produtor mais
precisa atuar como uma ligação entre as intenções artísticas e empresariais. Em outras

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palavras, é principalmente na etapa de execução que o produtor precisa estar familiarizado
com conhecimentos, técnicas e estéticas das linguagens do universo artístico,
incorporando-os ao processo de gestão de um projeto.
Finalmente, Desenhar uma produção, é o ato de definir e planificar todas as ações
necessárias em cada etapa do processo, desde a viabilização até sua consolidação,
elaborando inclusive os cronogramas; cabe ao produtor não só planejar e supervisionar a
execução do plano, mas estabelecer as ações, procedimentos e gerenciar os recursos que
serão utilizados para tanto.
Por que não paramos por um momento para que você tente rapidamente fazer um esboço
de produção a partir da provocação com que começamos o capítulo?
Adiante passaremos a investigar a produção do ponto de vista do produtor - como o
processo de produzir se desenrola em suas ações, expectativas e ferramentas de trabalho
-, mas não antes de fazermos o esforço de sintetizar os conceitos vistos até agora para
tentarmos responder, em um único parágrafo, a pergunta que dá sentido a este capítulo:
O quê é Produção? É a transformação de uma combinação de recursos variados
(humanos, financeiros, materiais, logísticos, artísticos, técnicos e tecnológicos) em um
produto ou evento nas áreas de Artes, Cultura e Entretenimento. Um processo finito que,
se descontada a fase de Criação, se desenrola em três momentos (Pré-produção, Produção
e Pós-produção), que refletem etapas de planejamento, execução e encerramento. Tanto
o todo quanto cada fase de uma produção são regidos pelos mesmos conjuntos de
mecanismos inter-relacionados que a gestão de um projeto - com processos de iniciação,
planejamento, execução, controle (monitoramento e controle) e encerramento.

Unidade II. O Produtor, seu perfil e suas ferramentas

Capítulo 1 - O quê é Produzir?

Se no capítulo anterior pudemos observar os contornos gerais do que é produção, agora


lançaremos um olhar sobre o produzir, ou seja, como a produção acontece e que tipo de
ações se esperam de um produtor, bem como os obstáculos à sua atuação e suas principais
ferramentas de trabalho. Além disso, observaremos os principais marcos de início e
encerramento do processo de uma produção.

1.1 Os Produtores
Antes de mais nada, precisamos identificar quem é o produtor. Tomando a síntese final do
capítulo anterior a respeito do que é produção, podemos, numa primeira instância, definir o
produtor como sendo o indivíduo responsável por viabilizar, gerir e controlar os variados
recursos a serem transformados em um produto que será apresentado ou exposto a um
público. Esta definição, ainda que breve, já nos permite intuir sobre algo que havia sido
mencionado no capítulo anterior: O perfil de um produtor requer uma desenvoltura nos
campos das habilidades Conceituais, Técnicas e Interpessoais. Neste sentido, fica difícil de
se estabelecerem limites bem definidos para a atuação de um produtor, mesmo que haja o
consenso a respeito de seu papel como gestor e/ou organizador. A experiência, o
conhecimento técnico e estético, assim como a capacidade criativa de manipular esses
conhecimentos são os principais pontos de diferenciação na atuação do produtor. Sandra
Lameira (2006 p.58), num esforço de traçar o perfil da profissão para o Instituto para a
Qualidade na Formação (IQF), de Portugal, definiu da seguinte forma a Missão do Produtor:
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“Garante a viabilização dos meios financeiros, humanos, materiais e logísticos
necessários à realização de produções coreográficas, teatrais, musicais,
cinematográficas ou televisivas, de exposições de artes plásticas ou outros eventos
culturais, com vista à sua apresentação ou exibição pública de acordo com os
parâmetros de qualidade técnica e artística, do orçamento e do prazo
estabelecidos.” (LAMEIRA, 2006 p.58)

O capítulo anterior já nos adiantou que um produtor pode atuar integralmente no processo
de produção - da elaboração até a pós produção-, ou parcialmente, assumindo a tarefa de
pôr em prática um projeto já elaborado. Da mesma forma, o produtor pode tanto atuar em
todas as atividades envolvidas pela produção (artístico/criativas, financeiras,
administrativas, técnicas e de marketing) como pode atuar de forma especializada, gerindo
apenas uma delas. Antonino Solmer (2003 p. 342), ao falar sobre as responsabilidades e
funções de um produtor no âmbito das produções teatrais, divide a atuação em 3
designações diferentes:
- Produtor: Toma a iniciativa da produção, assumindo todos os riscos, artísticos e
financeiros, além da responsabilidade de gerir a produção em todos os aspectos. Pode ser
considerado um empresário em nome individual ou em coletivo.
- Produtor Delegado: É contratado para realizar e gerir as produções, sem financiá-
las. Dessa forma, tem autonomia relativa e responde ao produtor.
- Produtor Executivo: É responsável por executar todas as tarefas que são fruto do
cotidiano de uma produção, exceto as financeiras. Enquadra-se numa organização
previamente definida e tem como superior hierárquico o produtor.
Ainda que possamos utilizar estes nomes para designar escopos diferentes da atuação em
produção, é necessário que façamos alguns ajustes neste postulado para que as definições
se apliquem às múltiplas facetas da produção nas artes do espetáculo. Sendo assim,
podemos dizer que:
- Produtor: É o estrato mais genérico da profissão, bem como o responsável geral
pela produção e suas equipes de trabalho. Na ausência de colaboradores mais
especializados (produtores delegados e executivos), assume todas as funções de gestão.
Coexistem aqui, do artista independente que produz seu próprio trabalho aos grandes
escritórios de produção.
- Produtor Executivo: Curiosamente, a função de produtor executivo muda de escopo
conforme o meio de atuação. Na maioria dos casos, sua atuação pode acontecer - ao
contrário do afirmado por Solmer, que se referia ao contexto dos espetáculos teatrais (2003
p. 342) - desde a viabilização financeira e legal (jurídica), até a parte criativa e de marketing
de um projeto, além da gestão do cotidiano mencionada por Solmer (2003). No âmbito
cinematográfico, por exemplo, a atuação do produtor executivo pode estar mais
desconectada do cotidiano da produção, podendo ser uma figura mais ligada ao
financiamento e à captação de recursos.
- Produtor Delegado: De maneira geral, podemos usar esta categoria para descrever
os produtores mais ligados aos aspectos técnicos/tecnológicos e criativos de uma
produção, que agem de forma mais especializada e subordinada ao Produtor e/ou Produtor
Executivo. A atuação de um Produtor Artístico (que se encarrega de gerir uma produção
com um enfoque nas estéticas artísticas e um olhar para os públicos e mercados) e de um
Produtor Musical (que gerencia uma produção sob uma ótica técnica-e estética-musical,
novamente com vistas aos públicos e mercados), são exemplos

13
É necessário ter em mente que as fronteiras entre estas categorias da atuação em
produção são por vezes muito difusas, principalmente quando existe apenas um produtor
trabalhando no projeto. Entretanto, não importa se estamos falando do trabalho de uma
equipe ou de um indivíduo, podemos ainda especificar um pouco mais a missão de um
produtor se considerarmos as tarefas abaixo (Dean, 2002 p. 8) como pilares da atuação em
produção:
1. Levantamento dos recursos necessários para a produção (o produtor deve
recolher junto dos responsáveis pelas diferentes áreas artísticas as informações
necessárias para que possa listar todos os recursos inerentes à produção);
2. Orçamentar a produção e controlar o respetivo orçamento;
3. Calendarizar o trabalho de cada atividade (departamento) e ajustar as alterações
que vão sendo necessárias;
4. Garantir que exista uma comunicação efetiva entre todos os intervenientes;
5. Supervisionar e organizar da melhor forma possível o período de montagens;
6. Garantir a segurança de todos e realizar uma avaliação de risco;
7. Garantir que todos os aspetos técnicos resultam e que os criativos estão
satisfeitos com o resultado.

Lameira (2006 p. 158-159) pormenorizou ainda mais as possíveis tarefas de um produtor,


considerando os aspectos empreendedorísticos, criativos, financeiros, técnicos, gerenciais
e de marketing relacionados à profissão. São elas:
— Pesquisar e analisar fontes a partir dos quais pode retirar ideias para produções;
— Analisar a viabilidade artística e financeira dos projetos;
— Identificar objetivos e definir estratégias para a concretização do projeto;
— Angariar os meios financeiros, públicos e privados, necessários à sua
concretização;
— Decidir ou colaborar na decisão sobre a organização e execução ou não de
determinado espetáculo;
— Construir uma base de dados de contatos de pessoal técnico e artístico;
— Investigar e selecionar o pessoal técnico e artístico adequado e dispo- nível para
colaborar no projeto (começando pela sua base de dados);
— Recrutar atores e figurantes, músicos, encenadores, realizadores ou mesmo
autores ou ainda membros chave do staff de produção;
— Gerir os recursos técnicos, humanos e financeiros inerentes à produção;
— Acompanhar todo o processo de produção e resolver problemas que surgem no
respetivo decurso;
— Elaborar e administrar orçamentos de produção;
— Entrar em contacto com companhias, artistas, sociedades gestoras de direitos
de autor, fornecedores de catering, adereços e pessoal auxiliar;
— Discutir e redigir condições de contratos e propostas, custos, exigências técnicas
e definir e/ou ajustar condições de outros prestadores de serviços;
— Obter vistos e licenças.
— Elaborar e apresentar dossiê de candidatura e respetivo projeto (proposta) no
caso de concurso público para adjudicação de uma produção teatral, musical,
audiovisual ou outra;
— Organizar a documentação para a contabilidade;
— Definir e negociar os tempos de promoção, divulgação e exploração dos projetos;
— Elaborar o programa e todo o material publicitário e de divulgação do evento ou
produção;
— Estabelecer os contactos com a comunicação social;
— Elaborar a tabela de ensaios, o organograma, o calendário e os memorandos
para as várias fases de produção;
— Acompanhar ensaios e soundchecks;
— Acompanhar os responsáveis pela frente da casa das salas de espetáculo para
resolução de problemas que possam surgir enquanto o espetáculo decorre;
— Reencaminhar as propostas apresentadas para o diretor técnico;
— Assumir integral e exclusivamente os riscos financeiros e até artísticos do projeto.

14
(Lameira, 2006 p.158-159 In PIRES, 2016 p. 66-67)

No capítulo anterior, pudemos colocar as competências esperadas de um produtor dentro


de três grandes áreas: Conceitual, Técnica e de Relações Humanas. Destas, talvez as
competências conceituais sejam mais difíceis de serem traduzidas em tarefas e ações, na
medida em que refletem a combinação das aptidões cognitivas e intelectuais subjetivas de
cada indivíduo. A ciência ligada à psicologia do empreendedorismo chegou a sistematizar
alguns processos cognitivos típicos dos empreendedores, cujo perfil carrega muitas
semelhanças com o perfil dos produtores1. Temos um bom exemplo disso no depoimento
da produtora cultural e cineasta Yael Steiner2, sobre o papel do empreendedorismo na
produção cultural:
“O produtor cultural traz, sim, o empreendedorismo na veia, pois para a cultura
precisamos de muita criatividade. Empreendedorismo é a junção da oportunidade
com a viabilidade e muita criatividade. Ter jogo de cintura para galgar as etapas. É
um bambolê constante de muitos assuntos. (…) No mercado cultural tem muita
gente que pensa, reflete, sonha. Mas falta a concretização. Para o
empreendedorismo dar certo na cultura precisamos de gestão, de planejamento.
Mesmo na produção cultural, na área onde “tudo pode acontecer”, precisamos
desse planejamento. A cultura sabe mobilizar, mas não sabe viabilizar. Fica-se
muito na teoria.”

(In OLIVIERI C.;NATALE, E. (Org). 2011. p. 8)

É seguro dizer que as aptidões conceituais do produtor são cruciais para uma atuação
criativa e resiliente, e se relacionam intimamente com suas habilidades técnicas e
interpessoais para planejar, criar estratégias, comunicar e relacionar técnicas, estéticas e
conceitos dentro de um projeto. Ao considerarmos as competências técnicas e sociais (em
relações humanas), Sandra Lameira (2006, pp. 159-161), segue em sua pormenorização
das expectativas do trabalho de produção, dividindo-as de acordo com estas duas áreas
como ilustra o seguinte quadro:
Quadro 4: Listagem de competências técnicas e Sociais de um produtor
Competências Técnicas Competências Sociais

Promover e/ou comercializar a produção em Negociar e comunicar com os vários


suas várias fases interlocutores envolvidos no processo de
produção

Dar pareceres e intervir em problemas técnicos Lidar com o stress e a ansiedade dos limites e
ou organizacionais prazos de produção
Identificar e solucionar os problemas ou Encontrar soluções e alternativas de produção
desajustamentos e incompatibilidades surgidos de forma rápida e eficaz
durante o processo de produção

Controlar a qualidade da equipe de produção e Adquirir capital social ao nível do conhecimento


seus resultados de pessoal técnico, artístico e do tecido
empresarial do setor

1
N.A: No anexo I desta apostila você terá contato com as principais estratégias cognitivas
típicas de empreendedores, em exemplos fora do âmbito artístico mas que permitirão a você,
caro aluno, enxergar tais estratégias na perspectiva de sua realidade pessoal para utilizá-las no
âmbito da produção cultural.
2
CEO do Centro da Cultura Judaica de São Paulo entre 2007 e 2013, em entrevista
15
Competências Técnicas Competências Sociais

Estabelecer um plano de trabalho das várias Demonstrar facilidade no contacto com o público
fases do processo de produção e em nível institucional
Definir modalidades de execução e avaliar a Demonstrar sensatez e perspicácia na análise
exequibilidade técnico-financeira de todas as das condições de produção e na resolução de
exigências do criador e dos técnicos (ou problemas
participar no processo)

Identificar as necessidades de compra, aluguel e Estabelecer relações interpessoais adequadas


empréstimo de bens e/ou serviços aos diversos intervenientes no processo
produtivo, em nível técnico e linguístico

Determinar os meios técnicos e os Tomar decisões rápidas perante os problemas e


equipamentos para uma produção situações imprevistas
Redigir e negociar contratos de venda, acordos Criar plataformas para um bom relacionamento
de coprodução, seguros e outras prestações de humano entre todas as pessoas das equipes de
serviços trabalho

Celebrar contratos com fornecedores, pessoal Transmitir com a maior clareza possível,
técnico, pessoal artístico, etc informação, ideias e fins relativos à produção

Negociar condições contratuais (orçamentos de Demonstrar poder de argumentação e conciliar


obras, budgets, balanços e restante) as exigências económicas com as artísticas

Redigir e formatar uma candidatura de produção Organizar o trabalho de forma metódica e liderar
de acordo com o caderno de encargos do com autoridade sem ferir suscetibilidades
concurso

Ler cadernos de encargos Gerir situações e problemas muito distintos em


simultâneo e os conflitos que surgem ao longo
do processo produtivo

Interpretar o conteúdo de uma ficha técnica para Trabalhar em equipe


um espetáculo e de outra documentação
necessária, analisar a sua adaptabilidade ao
espaço e condições de realização

Fonte: LAMEIRA, 2006

Pois bem, caro aluno, até agora pudemos observar o quê é esperado do trabalho de um
produtor, bem como suas aptidões e competências. Entretanto o exercício real da atividade
sempre se apresentará com doses do inesperado e nuances de incerteza e angústia; daí a
necessidade do produtor ser criativo, resiliente e empreendedor. É claro que o o mercado
cultural de cada país, bloco ou região sempre terá características endêmicas, particulares
de cada local, mas, de maneira geral, o exercício da atividade apresentará dificuldades e
pressões ligadas ao tempo (do tempo que se passa, de até meses e anos, buscando todas
as formas de financiamento possíveis, até a luta contra os prazos); às relações (das
relações individuais, com artistas e equipes, por exemplo, até as institucionais, ligadas ao
juízo e valoração do mercado, público e crítica especializada, bem como os contatos,

16
solicitações, intervenções e autorizações frente entidades civis e governamentais); e à
execução (da necessidade de explicar uma obra antes dela existir, até a dificuldade de
fazê-la adentrar um mercado ou circuito; além de cada contratempo nesse ínterim). A seguir
veremos como se inicia e se encerra uma produção.

Capítulo 2 - As Principais Ferramentas do Produtor

A gestão bem sucedida de uma produção, é diretamente proporcional ao controle eficiente


de todo o processo. Neste sentido, o produtor pode utilizar qualquer instrumento que
imaginar para monitorar as tarefas, o orçamento e os recursos de cada etapa de um projeto.
Desde que não faltem três ferramentas fundamentais e muito simples:

1. Cronogramas
2. Listas de checagem (checklists)
3. Tabelas de controle financeiro

Estas ferramentas se repetem em todas as fases de uma produção e monitoram as ações,


recursos e orçamentos tanto de uma forma genérica, no âmbito do projeto como um todo,
quanto especificamente, em cada ação e cada etapa. A seguir veremos estas ferramentas
em mais detalhes.
2.1 Cronogramas
Os cronogramas existem para controlar as tarefas, recursos e custos, bem como as
relações entre eles. Eles devem ser dinâmicos e precisam refletir o andamento de cada
tarefa, além de refletir o estado da produção como um todo. Sendo assim, devemos
considerar pelo menos três cronogramas distintos e complementares:

- Um cronograma geral da Produção, que posicione no tempo todas as fases de


produção, listando os marcos relevantes de cada uma delas. Trata-se da visão mais ampla
de um projeto e seu ciclo de vida
- Um cronograma de cada atividade; cada atividade a ser desenvolvida em uma
produção precisa de um cronograma próprio, que ilustre seu andamento mas que esteja
subordinado ao cronograma geral. Temos aqui, ao contrário do cronograma geral, a visão
mais específica o possível, de cada ação a ser desenvolvida dentro do projeto.
- Um cronograma detalhado da Produção; ao alimentarmos o cronograma geral com
os dados dos cronogramas de cada atividade, obtemos um cronograma que oferece uma
visão em profundidade do estado e andamento de um projeto, sendo um dos principais
instrumentos de controle do processo de produção como um todo.

Um pouco mais adiante, na seção 2.4 deste capítulo, poderemos conferir alguns exemplos
destes cronogramas.
2.2 Listas de Checagem
As listas de checagem, ou checklists são instrumentos importantes que permitem enumerar
e verificar o cumprimento de todas as tarefas necessárias a cada uma das fases de
produção, diminuindo a incidência de falhas e aumentando a eficiência do produtor.
Podemos elaborar listas para controlar os mais variados aspectos de uma produção, como
uma listagem de recursos, por exemplo. É importante que as etapas de uma produção
tenham suas próprias checklists, enumerando todas as tarefas a serem desenvolvidas nas
fases de pré-produção, produção e pós-produção. Vejamos alguns exemplos de como a
utilização desta ferramenta pode ser útil em cada uma delas:

17
Pré-produção:
— Checklist da fase de pré-produção com todas as tarefas.
— Checklist para cada reunião de criação (de acordo com os assuntos a tratar).
— Checklist de recursos (listagem de recursos necessários; vai sendo ajustada à
medida que a produção avança e deve ser elaborada tendo como base uma lista de
recursos realizada anteriormente).
— Checklist de atividades diárias.

Produção:
— Checklist da fase de produção com todas as tarefas.
— Checklist para a semana de produção (do inicio das montagens até à estreia); esta
checklist pode ser dividida em várias atendendo à complexidade do trabalho.
— Checklist de atividades diárias.

Pós-produção:
— Checklist da fase de pós-produção com todas as tarefas.
— Checklist de atividades diárias.

Cada produção é uma nova história a ser contada; e o produtor deve estabelecer e listar os
passos e tarefas que constituirão esta narrativa. Não existem, portanto, checklists pré-
fabricados, absolutamente universais; listar as tarefas de cada atividade em cada etapa é
uma reflexão importante para o produtor a cada projeto. Mesmo assim, existem algumas
atividades que se repetem nas produções e nos permitem algumas generalizações, afinal,
produzir qualquer concerto (seja em praça pública, teatro ou casa noturna, erudito ou
popular, de orquestra ou solista, etc…), é produzir um concerto. No Guia Brasileiro de
Produção Cultural 2010-2011 (Edições SescSp, 2011 p. 35-39), o quadro a seguir é
apresentado como um exemplo de tarefas e procedimentos necessários para elaborar uma
lista de checagem de produção para espetáculos de música e artes cênicas. Vejamos:
Quadro 5: Exemplo de tarefas e procedimentos para um checklist de produção.

Tarefa Procedimentos

• # contrate a empresa por escrito e descreva em contrato as


características e quantidades dos equipamentos
Sonorização
# solicite o mapa de som para o produtor da banda / artista / grupo
de teatro etc.
• # providencie instalações adequadas com tomadas elétricas, ferro e
Camarim
tábua de passar roupa, água, espelho etc.

18
• # solicite as placas dos carros autorizados a estacionar dentro do
local

• # organize a distribuição de crachás ou pulseirinhas para as


pessoas das equipes que terão livre acesso ao palco
Produção executiva
• # cheque a necessidade de locação ou compra de
radiocomunicadores para o dia do show

• # estabeleça parcerias com hotéis e restaurantes (apoio cultural)

• # contrate profissionais experientes, eficientes, organizados e


Roadies
pontuais

• # preveja que poderá haver excesso de bagagem


Transporte aéreo • # adquirir passagens com antecedência pode representar economia
considerável

• # combinar horário para montagem / desmontagem do


equipamento no local da apresentação
• # verificar se as dimensões do palco são compatíveis com as
Locação de teatro, ou
necessidades do artista
con rmação da pauta, ou
• # verificar amperagem do local e a necessidade de locação de
solicitação do espaço
geradores
etc.
• # verificar se a quantidade de tomadas no palco é suficiente e se
possuem condições de uso ideais
• # verificar a estrutura física de camarins, banheiros etc.
• # contrate a empresa por escrito e descreva em contrato as
características e quantidades dos equipamentos
• # solicite o mapa de palco para o produtor da banda / artista /
Empresa de sonorização grupo de teatro etc.
• # organize e agende os horários de montagem e desmontagem
• # cheque os horários de funcionamento dos teatros, ginásios etc. e
verifique se são compatíveis com a agenda que você organizou
• # contrate a empresa por escrito e descreva em contrato as
características e quantidades dos equipamentos
Iluminação
• # solicite o mapa de luz para o produtor da banda / artista / grupo
de teatro etc.
• # certifique-se de que a cenografia possui as dimensões
compatíveis com o acesso ao palco
Cenogra a
• # caso o espetáculo tenha agenda de viagens, pense em uma
cenogra a modular, de fácil montagem / desmontagem e transporte

• # pagamento de diárias de alimentação para a equipe ou


Alimentação estabelecer parcerias com restaurantes
• # verifique se haverá a possibilidade de diárias extras

• # após a comparação dos valores das diárias e do padrão do hotel


pretendido, ou após a negociação de “apoio cultural” para permuta
das hospedagens, é aconselhável um pré-bloqueio para garantir as
Hospedagem
hospedagens
• # na confirmação das reservas, não se esqueça de checar o room
list

19
• # lembre-se de que a economia obtida em um hotel muito distante
do teatro onde será realizado o projeto poderá transformar-se em
prejuízo, em virtude do custo do transporte para o trajeto (van, táxi
etc.)
• # confirme os horários de check-in e check-out e informe
formalmente aos artistas, produtores, técnicos (en m, todos os que
estarão hospedados)
• # informe também a respeito das responsabilidades pelo
pagamento das ligações telefônicas, consumo do frigobar,
refeições, consumo de bebidas alcoólicas etc.
• # disponibilize um kit que inclua todas as informações e
necessidades: acesso / participação (mapa da cidade, carta de
boas-vindas, programação impressa com os horários e locais,
localização de restaurantes, pontos turísticos, hospitais, contatos
com os responsáveis para emergências, crachás etc.)

• # caso existam banheiros no local, serão suficientes para atender à


Banheiros
demanda do público?

• # dimensione as escalas (horários) para limpeza e reposição dos


Limpeza materiais dos banheiros (sabonetes, papel higiênico, toalhas de
papel etc.)

• # cheque a quantidade necessária de seguranças, de acordo com


a capacidade física do local e a demanda de público prevista
Seguranças, serviços
médicos e ambulâncias
• # cheque a necessidade de contratação de serviços médicos e de
ambulâncias
• # existem rotas de fuga sinalizadas?

• # saídas de emergência?
Segurança
• # existe perigo de superlotação?

• # avalie todas as possibilidades e, caso necessário, consulte


especialistas no assunto
• # providencie alvarás da Prefeitura e autorização do Corpo de
Bombeiros e demais consultas aos órgãos públicos (CET, Polícia
• Órgãos públicos, Militar etc.)
liberações, • # tome providências quanto ao Ecad, Sbat, Ordem dos Músicos,
autorizações, alvarás ISS e outros impostos ou taxas
etc. • # certifique-se se parte do seu público será composto de pessoas
menores de idade e se no palco se apresentarão, em algum
momento, pessoas menores de idade
Fonte: NATALE (org.), 2011 p. 35-39
É necessário ter em mente que cada uma das tarefas do exemplo acima pode se desdobrar
em uma nova lista de checagem a partir dos procedimentos e verificações apresentadas
ao lado dele. Também não devemos nos esquecer de que qualquer modelo de checklist é
apenas um exemplo; o planejamento geral e específico das ações de uma produção, bem
como o monitoramento e controle de suas execuções. são tarefas fundamentais aos
produtores. O Manual de Produção das Artes do Espetáculo (PIRES, 2016 p. 192) oferece
diferentes exemplos de checklist, para cada uma das fases de produção e para a agenda
diária de um produtor.

20
Quadro 6: Exemplo de uma lista de checagem de pré-produção

Checklist da fase de pré-produção


Tarefas Verificação (√) Observações
Reservar espaços
Elaborar cronograma geral da produção
Apresentar a ideia aos criadores
Receber esboços dos criadores
Constituir a equipe de intérpretes
Celebrar os contratos de trabalho
Criar uma base de dados
Definir as ferramentas de comunicação interna
Elaborar o plano de divulgação
Elaborar o plano de vendas
Elaborar um plano de financiamento
Listar os recursos necessários
Elaborar o orçamento
Tirar licenças e autorizações
Definir e elaborar instrumentos de controle
Elaborar o dossiê de projeto
Fonte: PIRES, 2016 p. 192

Não é à toa, como veremos em breve, que a elaboração de um dossiê do projeto é o último
item na checklist de pré-produção. Trata-se de um arquivo importante - do qual trataremos
mais à frente - que compila toda a fase de elaboração e planejamento de uma produção.
Neste universo das artes do espetáculo, podemos ainda delinear as tarefas mais
importantes que podem nortear a elaboração das checklists das fases de producão e pós-
produção:
Tarefas essenciais à fase de produção para espetáculos
• Apresentar o projeto a toda a equipa
• Dirigir reuniões em progresso
• Assegurar refeições, transportes e alojamentos
• Supervisionar o processo de ensaios
• Supervisionar a execução dos trabalhos dos criativos — Executar as ações de
divulgação planeadas
• Preparar os programas e o merchandising
• Colocar os bilhetes à venda
• Supervisionar as montagens
• Processo e controle de pagamentos e recebimentos
• Organizar a bilheteira e a frente de casa
• Estrear o espetáculo

Tarefas essenciais à fase de pós-produção para espetáculos


• Supervisionar as desmontagens, o armazenamento e devolução de materiais

21
• Promover ações de agradecimento
• Dar feedback aos patrocinadores e apoiadores
• Realizar o balanço da produção
• Encerrar o dossiê de produção

Mais adiante vamos discutir também a importância do seu encerramento e o que é o dossiê
de produção.
As listas de checagem das tabelas anteriores refletem um conjunto de ações mais amplas
e extensas, que podem envolver múltiplos procedimentos e exigem, portanto, um
acompanhamento constante. Sendo assim, o produtor precisa também de um instrumento
para organizar e controlar suas tarefas e compromissos diariamente. A seguir temos um
exemplo de uma lista de checagem do cotidiano de um produtor, que ilustra uma hipotética
agenda de trabalho do dia-a-dia de uma produção e funciona como um diário da produção:
Quadro 7: Diário hipotético de tarefas de um produtor

Diário de tarefas do produtor


Data: ___/___/_____
Descrição da tarefa Hora Verificação (√)
Apresentar o projeto a toda a equipe 09h00
Hora de almoço 13h00 às 14h00
Ligar fornecedores de material (recorrer à listagem de recursos) 14h00 às 16h00
Reunir com o patrocinador X 16h30
...
Fonte: PIRES 2016, p. 193

O exemplo seguinte (tabela 1) adapta o conceito de checklist como uma forma de controlar
a listagem de recursos e suas aquisições. À medida que o produtor vai recebendo os
projetos de criação, ele deve começar a listar todos os recursos que são necessários para
a produção. A análise dos recursos é um processo lento mas muito importante para a
redução de custos de um orçamento, e muitas vezes, vital para a sua viabilidade. Na grande
maioria dos casos, a listagem de recursos se estende para a fase de produção.
Os recursos podem:

• Existir em estoque (fruto de produções anteriores da organização)


• Ser comprados (de fornecedores)
• Ser emprestados (é frequente o empréstimo entre organizações das artes do
espetáculo)
• Ser oferecidos (através de apoios)

Uma checklist de recursos também serve como uma das fontes de dados que alimentam
as tabelas de controle financeiro.
Tabela 1: Exemplo de checklist de recursos

22
Compra/ Veri
Valor
Atividade Descrição Estoque/ Fornecedor Condições Observações cação
(exemplos)
Empréstimo (√)

Contatar
4 placas Pagamento empresa y
Compra Empresa C $150
de MDF à Vista para apoio de
material

1 rolo de
Verificar
alcatifa
Cenografia Estoque $0 condições do
preta
material
(1m*20m)

Levantar Referir o apoio


4 estrados Companhia dia y da companhia
Empréstimo $0
(1m*2m) A Entregar no material de
dia x divulgação

Esta empre- sa
é uma
Veludo
Pagamento referência no
Figurinos preto Compra Empresa B $150
à Vista mercado com
(10m)
os melhores
preços

Fonte: PIRES, 2016 p. 212

Quanto mais uma tarefa de produção se desdobrar em um conjunto de procedimentos a


serem coordenados, mais ela se beneficia do conceito de checklist. Além disso a ferramenta
promove uma melhora na qualidade e eficiência dos processos.
2.3 Tabelas de Controle Financeiro
As tabelas de controle orçamentário, além de permitirem o planejamento das atividades
através de uma previsão de resultados, são um poderoso instrumento de controle, pois nos
permitem acompanhar a produção inteira. Ao elaborar um orçamento, o produtor tem a
missão de certificar-se de que ele seja cumprido.
A partir do orçamento, o produtor deve elaborar ao menos duas versões desta ferramenta:

• Tabela de controle orçamentário da produção


Permite aferir os desvios que vão sendo registrados e uma posterior avaliação da produção
toda. Conforme a necessidade, ela pode ser elaborada de modo a permitir um
acompanhamento periódico, especialmente em produções de longa duração. esta tabela
também permite fazer um controle futuro do orçamento.
Tabela 2: Exemplo de uma tabela de controle orçamentário (PIRES, 2016 p. 194)

Custos (valores apresentados a título de exemplo)

Variação
Item (descrição) Valor orçado Valor real
$ %
Item 1 $1000 $800 -$200 -20%

23
Item 2 $500 $650 $150 30%

Item 3 $200 $500 $300 150%

Total de Custos $1700 $1950 $250 15%

Proveitos (valores apresentados a título de exemplo)

Variação
Item (descrição) Valor orçado Valor real
$ %

Item 1 $2000 $2200 $200 10%

Item 2 $1000 $500 -$500 -50%

Item 3 $600 $1000 $400 67%

Total de Proveitos $3600 $3700 $100 3%

Resultados

Variação
Item (descrição) Valor orçado Valor real
$ %

Custos-Proveitos $1900 $1750 -$150 -8%

Fonte: PIRES, 2016 p.194

Por variação, neste caso, entendemos a diferença simples entre o valor real e o valor
orçado - a previsão de um planejamento -. O percentual de variação pode ser calculado
pela seguinte fórmula:
(valor real – valor orçamentado) / valor orçamentado × 100 = % de variação

• Tabela de controle de tesouraria


Também conhecida como controle de fluxo de caixa ou cash-flow, esta tabela foca
nos pagamentos e recebimentos de proveitos à medida em que vão sendo feitos e
nos permite saber se há fundos e meios para os compromissos serem cumpridos.
Tabela 3: Exemplo de controle de fluxo de caixa

Recebimentos (valores apresentados a Mês Mês


Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Total
título de exemplo) 1 2
Venda de bilhetes $0 $0 $0 $0 $500 $2000 $35000 $37500

Venda merchandising $0 $0 $0 $0 $0 $0 $1500 $1500

Apoios financeiros $0 $0 $3000 $2000 $3000 $3000 $0 $11000

Total de recebimentos $0 $0 $3000 $2000 $3500 $5000 $36500 $50000

24
Pagamentos (valores apresentados a Mês Mês
Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Total
título de exemplo) 1 2
Audições $0 $250 $0 $0 $0 $0 $0 $250

Honorários (cachets) $0 $0 $2500 $2500 $4000 $4000 $4000 $17000

Aluguel de espaços $0 $0 $0 $0 $500 $500 $2000 $3000

Cenografia $0 $0 $0 $500 $500 $500 $1000 $2500

Figurinos $0 $0 $0 $0 $500 $500 $1000 $2000

Total de pagamentos $0 $250 $2500 $3000 $5500 $5500 $8000 $24750


- -
Saldo mensal $0 -$250 $500 -$500 $28500
$1000 $2000
- -
Saldo acumulado $0 -$250 $250 -$750 $25250
$2750 $3250
Resultado Final $25250
Fonte: PIRES, 2016 p. 194

2.4 Listando e programando tarefas


O planejamento das tarefas é crucial para o sucesso de qualquer produção.
Independentemente do método de trabalho e das técnicas que possamos utilizar para isso,
o importante é que o resultado permita uma melhor gestão e controle da produção inteira.
Um do métodos mais populares na literatura sobre gestão de projetos chama-se work
breakdown structure (WBS) ou estrutura analítica de projetos (EAP), em português. Esta
ferramenta permite uma melhor definição e controle do trabalho; melhor delegação; melhor
projeção de custos e estimativa de recursos; e uma redução de riscos (Roldão, 2000, pp.
68,69) por as atividades de uma produção em tarefas e sub-tarefas. Com a produção das
artes do espetáculo em mente, podemos considerar as seguintes etapas para o breakdown:

• Data de estreia do espetáculo (ponto de partida) e datas das sessões previstas


• Identificar as fases do processo produtivo e a duração de cada uma delas:

—Ideia
—Pré-produção
—Produção: período de ensaios, período de montagens, período de exibição
—Pós-produção

• Subdividir a produção do espetáculo em atividades (áreas/departamentos/ equipes)


• Definir um responsável por cada atividade
• Preparar a lista de tarefas de cada atividade (podemos destinar recursos e custos a
cada uma delas)
• Elaborar um cronograma geral da produção (com os marcos relevantes para que todas
as atividades consigam elaborar os seus próprios cronogramas)
• Elaborar um cronograma detalhado da produção (que servirá de instrumento de controlo
à medida que a produção avança)

25
Para facilitar a gestão e o controle do processo de produção, vimos que elaborar
cronogramas é fundamental para que o produtor possa monitorar todas as tarefas.
Devemos ainda reiterar que cada atividade deve ter o seu próprio calendário específico de
trabalho, que deve sempre ser anexado aos dossiês de projeto e produção. Na figura
abaixo, é apresentado um quadro que permite entendermos melhor o conceito de EAP,
pela sequencia das atividades do processo produtivo.

Quadro 8: Sequência das atividades no processo produtivo.

DEFINIÇÃO DA “É a imagem geral do projeto, seguramente está na mente de poucas


TAREFA GLOBAL pessoas.” (a imagem global do espetáculo)

Grandes fases de “Estas fases já serão compreendidas por mais pessoas.” E estão
trabalho associadas às fases do processo produtivo (ideia, pré-produção,
produção, pós-produção).

Atividades de cada fase Cada fase é dividida em atividades (áreas), que são executadas por
de trabalho várias equipas (ex.: ensaios, gurinos, cenários, som e luz, outros).

Descrição de tarefas As atividades são desdobradas em tarefas, executadas por pessoas


concretas (ex.: confecionar os gurinos, dirigir os ensaios, construir o
cenário, desenhar as luzes, etc.).

Programação das Os cronogramas permitem relacionar as tarefas de uma forma lógica e


tarefas (cronogramas) temporal. Funcionando como uma ferramenta de gestão.

Fonte: Adaptado de Martín, M. (2004). Gestión de Proyectos Escénicos. Ciudad Real: Ñaque
Editora. p. 41.

O Manual de Produção das Artes do Espetáculo (Pires, 2016 p. 123-131) propõe o exemplo
fictício a seguir para demonstrar a aplicação da estrutura analítica de projetos (EAP):
“Tomemos o exemplo de uma companhia teatral que teve o apoio da autarquia local
para a produção de uma peça. Apesar do valor concedido não cobrir todos os custos
orçamentados é suficientemente atrativo para que a mesma se arrisque no seu
desenvolvimento. A organização não possui um espaço de representação próprio,
desenvolvendo o seu trabalho num espaço de ensaios cedido pela autarquia. A
equipa fixa é constituída por um diretor artístico (encenador), um diretor de cena
(que é também assistente de encenação), seis atores e uma secretária (que faz o
trabalho administrativo e a limpeza do espaço). Para a produção em causa, a
companhia necessita contratar mais 4 atores. A seleção será feita através de
audições. Os trabalhos criativos referentes a cenários e figurinos serão
desenvolvidos por freelancers. O trabalho técnico e criativo de som e luz será
assegurado por uma empresa especializada. Para dirigir e gerir todo o processo a
companhia contacta um produtor reconhecido que após tomar conhecimento de
todo o projeto decide aceitar. Uma das tarefas do produtor passa pelo planejamento
das atividades que irão ser desenvolvidas. Tendo como base o conceito de work
breakdown structure (WBS) começa por estruturar as mesmas da seguinte forma:”
(PIRES, 2016 p. 123-131)

1º passo: Marcar a data da estreia e as datas previstas das sessões:

26
— 16 de março de 20XX (21h30) - estreia
— 17 de março de 20XX (21h30)
— 18 de março de 20XX (21h30)
— 19 de março de 20XX (21h30)
— 20 de março de 20XX (17h00) (21h30) - duas sessões

2º passo: calendarizar as fases do processo produtivo (neste caso são três, visto que a
ideia já está desenvolvida):
— Pré-produção (de 11 de janeiro de 2016 a 7 de fevereiro de 20XX)
— Produção (de 8 de fevereiro de 2016 a 20 de março de 20XX):
— Período de ensaios:
— na sala de ensaios (de 8 de fevereiro a 6 de março)
— no espaço de representação (de 7 de março a 15 de março):
— Ensaio geral – 15 de março
— Ensaio de imprensa – 14 de março
— Ensaios corridos com tudo – 12 e 13 de março
— Ensaios técnicos (luz) – 9 a 11 de março
— Ensaios com cenários, adereços e figurinos (marcações) –
7 e 8 de março
— Período de execução e montagens:
— execução: de 8 a 28 de fevereiro
— montagens: de 29 de fevereiro a 6 de março
— Período de exibição: de 16 a 20 de março
— Pós-produção (de 21 de março de 20XX a 27 de março de 20XX)

3º passo: subdividir a produção em atividades de acordo com a estrutura da organização:


— Ensaios
— Cenografia e adereços
— Figurinos
— Luz e som
— Montagens/desmontagens
— Produção (promoção, logística, vendas, etc.)
— Pagamentos e recebimentos

4º passo: definir um responsável por cada atividade :


— Ensaios – encenador, diretor de palco
— Cenografia e adereços – cenógrafo contratado
— Figurinos – figurinista contratado
— Luz e som – empresa de luz e som
— Montagens/desmontagens – diretor de cena
— Produção (promoção, logística, vendas, etc.) – produtor
— Pagamentos e recebimentos – secretária (trabalho administrativo)
5º passo: listar as tarefas de cada atividade (conforme julgar necessário, é possível
adicionar ao quadro uma coluna para os recursos e outra para os custos de cada tarefa),
conforme o Quadro 9:

27
Quadro 9: Quadro de atividades e tarefas para as fases do processo de produção

Atividades Pré-produção Produção Pós-produção


— Planejar os ensaios — Comunicar os ensaios aos
— Preparar a sala de artistas — Fazer um balanço do
Ensaios ensaios — Dirigir os ensaios processo e o conse
— Preparar e entregar — Elaborar o roteiro de quente resultado final
os roteiros aos artistas
direção de cena
— Apresentar o projeto
— Apresentar o esboço — Adquirir o material — Fazer um balanço
Cenografia e
— Visitar o espaço de — Executar cenários e sobre o trabalho e o
Adereços
representação adereços consequente resultado
— Montar cenário
— Apresentar o esboço — Apresentar o projeto — Assegurar a limpeza
— Visitar o espaço de — Tirar medidas aos artistas de figurinos
representação — Adquirir material — Devolver figurinos
— Executar os figurinos emprestados
— Realizar as provas de — Armazenar os figu-
Figurinos
figurinos rinos
— Acompanhar ensaios com — Fazer um balanço
figurinos (reajustes sobre o trabalho e o
necessários) consequente resultado
final
— Apresentar o projeto
— Executar o desenho de luz
e de som (realizar
— Desmontar material
experiências na sala de
(som e luz)
ensaios)
— Visitar o espaço de — Fazer um balanço
Luz/Som — Transportar o material
representação sobre o trabalho e o
(cenários e material som/luz)
subsequente resultado
— Montar som/luz
final
— Operar som/luz
— Acompanhar os ensaios e
os espetáculos
— Elaborar plano de mon- — Elaborar plano de mon-
Montagem/
tagem e desmontagem de tagem e desmontagem de
Desmontagem
todo o material todo o material
— Apresentar o projeto a toda — Supervisionar
a equipe desmontagens
— Reservar espaço de
— Supervisionar as várias — Supervisionar limpeza,
representação
áreas envolvidas devolução e armazena-
— Reunir com os
— Executar ações de mento de material
criadores (marcar e
divulgação — Fazer um balanço
dirigir as reuniões)
— Preparar o espaço de financeiro da produção
— Constituir a equipa
representação — Fazer um balanço da
Produção de intérpretes
— Assegurar aspectos produção no que diz
— Celebrar contratos de
logísticos: refeições, respeito às áreas
trabalho
transportes, etc. envolvidas

— Criar base dados — Controlar o orçamento — Fazer um balanço da


— Definir ferramentas — Fazer acompanhamento do produção no que diz
de comunicação interna espetáculo na imprensa respeito à política de
— Elaborar o plano de (recolher noticias - clipping) divulgação
divulgação — Preparar os programas — Encerrar dossiês
— Vender bilhetes — Definir futuras vendas
do espetáculo

28
— Angariar patrocínios
e/ou apoios
— Listar os recursos
necessários
— Aprovar o orçamento
dos criadores
— Elaborar orçamento
definitivo
— Tirar licenças e
autorizações
— Elaborar
instrumentos de controle
— Preparar a
apresentação do projeto
a toda a equipe
Pagamentos/ — Elaborar instrumento — Fazer pagamentos de — Fazer pagamentos de
Recebimentos de controle de salários e honorários salários e honorários
tesouraria — Fazer pagamentos a — Fazer pagamentos a
— Receber fornecedores fornecedores
financiamento — Fazer pagamentos de — Fazer pagamentos de
estipulado pela serviços variados serviços variados
autarquia — Receber receitas de outros — Fechamento de contas
financiamentos e das vendas
(bilhetes e outras vendas)
Fonte: PIRES, 2016 p. 126
6º passo: Elaborar o cronograma geral da produção. Neste cronograma devem estar
presentes os períodos de produção e seus marcos relevantes. O produtor pode ainda
associar a ele quaisquer itens que achar conveniente. Este cronograma deve ser entregue
logo no início da fase de pré-produção para facilitar o trabalho de todos. Obviamente, ele
pode estar sujeito a alterações, que devem ser comunicadas de forma apropriada (e-mail,
papel, etc.) aos responsáveis de cada atividade.

Quadro 10: Cronograma geral de uma produção, conforme o exemplo de Pires

FASES DA PRODUÇÃO Data Início Data Fim

Pré-produção 11-01-20XX 07-02-20XX

1º reunião (apresentação da ideia) 11-01-20XX 11-01-20XX

2º reunião (apresentação esboços criativos) 18-01-20XX 18-01-20XX

3º reunião (aprovar a produção) 01-02-20XX 01-02-20XX

Produção 08-02-20XX 20-03-20XX

Período de ensaios 08-02-20XX 15-03-20XX

— Sala de ensaios 08-02-20XX 06-03-20XX

— Espaço de representação 07-03-20XX 15-03-20XX

29
FASES DA PRODUÇÃO Data Início Data Fim

— Ensaio com cenários, adereços e figurinos 07-03-20XX 08-03-20XX

— Ensaios técnicos (luz) 09-03-20XX 11-03-20XX

— Ensaios corridos (com tudo) 12-03-20XX 13-03-20XX

— Ensaio para imprensa 14-03-20XX 14-03-20XX

— Ensaio geral 15-03-20XX 15-03-20XX

Período de execução e montagens 08-02-20XX 06-03-20XX

— Execução dos trabalhos 08-02-20XX 28-02-20XX

— Transportes e Montagens 29-02-20XX 06-03-20XX

Período de exibição 16-03-20XX 20-03-20XX

— Estreia 16-03-20XX 16-03-20XX

— Récitas 16-03-20XX 20-03-20XX

Reuniões de produção

— Apresentação do projeto à equipe 08-02-20XX 08-02-20XX

— Apresentação dos projetos dos criadores 15-02-20XX 15-02-20XX

— Reunião semanal 22-02-20XX 22-02-20XX

— Reunião semanal 29-02-20XX 29-02-20XX

— Reunião semanal 07-03-20XX 07-03-20XX

— Reunião semanal 14-03-20XX 14-03-20XX

Pós-produção 21-03-20XX 27-03-20XX

Desmontagens e Balanços 21-03-20XX 27-03-20XX

Fonte: PIRES, 2016 p. 128

7º passo: Elaborar o cronograma detalhado da produção, que deve contemplar os


seguintes aspectos:
— Nº – número da tarefa
— Tarefa – descrição da tarefa;
— Data início – data de início da tarefa;
— Data fim – data de fim da tarefa;
— Status – expresso em porcentagem, permite ao produtor acompanhar o progresso
da tarefa (quando esta for concluída deve ser assinalada com 100%). Se uma tarefa
durar quatro semanas, por exemplo, podemos acompanhar seu progresso
semanalmente, assinalando 25%, 50%, 75% e 100% respectivamente, se ela for
cumprida dentro dos prazos
— Tarefa antecedente – assinalar o no da tarefa que antecede se esta for dependente
(tarefa de continuação);
— Responsável – nome da pessoa responsável;

30
— Calendário – pode ser expresso em meses, semanas ou dias (dependendo da
produção).

Quadro 11: Cronograma detalhado da fase de pré-produção, conforme o exemplo de Pires (2016
p. 130)

Status Tarefa
Nº Tarefa Início Fim Responsável
% Antecedente

Reservar espaço 11-01- 11-01-


1 Produtor
representação 20XX 20XX
1º reunião (apresentação da 11-01- 11-01-
2 1 Produtor
ideia) 20XX 20XX
Angariar patrocínios e/ou 11-01- 24-01-
3 1 Produtor
apoios 20XX 20XX
Visita ao espaço de 12-01- 12-01-
4 2 Produtor
representação 20XX 20XX
12-01- 24-01-
5 Preparar e divulgar audições 1 Diretor e Produtor
20XX 20XX
Receber financiamento 18-01- 24-01- Produtor pela
6
estipulado 20XX 20XX autarquia

18-01- 24-01-
7 Planejar os ensaios 1 Diretor e Assistente
20XX 20XX
2º reunião (apresentação de 18-01- 18-01-
8 esboços 4 Produtor
criativos) 20XX 20XX

Elaborar o plano de 25-01- 29-01-


9 Produtor de vendas
divulgação e vendas 20XX 20XX

Listar os recursos 25-01- 30-01-


10 9 Produtor
necessários 20XX 20XX
25-01- 25-01-
11 Audições (intérpretes) 5 Diretor e Assistente
20XX 20XX
25-01- 31-01-
12 Criar base de dados 11 Produtor
20XX 20XX

Definir ferramentas de 25-01- 31-01-


13 12 Produtor
comunicação interna 20XX 20XX

31-01- 31-01-
14 Elaborar orçamento 6, 10 Produtor
20XX 20XX
Elaborar instrumentos de 01-02- 07-02-
15 14 Produtor
controle 20XX 20XX
3a. reunião (aprovar a 01-02- 01-02-
16 14 Produtor
produção) 20XX 20XX
Entregar os roteiros aos 02-02- 02-02-
17 16 Diretor e Assistente
artistas 20XX 20XX

31
Celebrar contratos de 02-02- 05-02-
18 16 Produtor
trabalho 20XX 20XX

Preparar a apresentação do 01-02- 05-02-


19 16 Produtor
projeto à equipe 20XX 20XX

06-02- 07-02-
20 Preparar a sala para ensaios 16 Diretor e Assistente
20XX 20XX
05-02- 05-02-
21 Tirar licenças e autorizações 16 Produtor
20XX 20XX
Fonte: PIRES, 2016 p. 130
2.5 A Análise SWOT
Enquanto as ferramentas propostas até agora focam no processo de produção, existe um
método simples de análise que é instrumental para avaliar tanto o potencial de um projeto
quanto seu balanço final. Trata-se da chamada análise SWOT (que se traduz livremente
como análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças), uma ferramenta que
ganha aqui seu lugar de destaque por sua importância tanto para o inicio quanto para o
encerramento de um projeto. Este método adapta-se, com igual importância, ao processo
preliminar de análise de viabilidade de um projeto e ao processo de avaliação dos
resultados de uma produção.

Seja no universo corporativo ou na produção artes do espetáculo, a análise SWOT (do


inglês: Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta importante para
avaliar e analisar a organização em seu ambiente interno e em fatores externos. Partindo
destes pontos cardeais, (traduzidos literalmente para o português como Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças) quando analisamos esses aspectos de uma organização,
pensamos o conceito de ambiente interno e externo da seguinte forma:
Ambiente interno: Se refere às forças e fraquezas inerentes à organização - aos pontos
fortes, capacidades e habilidades; e também ao que precisa ser melhorado ou aprimorado,
ou seja, os pontos fracos.
Ambiente externo: Se refere principalmente às oportunidades que se apresentam e que
podem ser trabalhadas e levadas adiante como um projeto; além das ameaças que podem
configurar obstáculos ao desenvolvimento, realização e crescimento de uma produção.
Podemos colocar da seguinte maneira:
Ambiente interno
(S) Pontos Fortes
São as qualidades e elementos positivos, determinadas habilidades e domínio sobre uma
área; são esses elementos que nos tornam competitivos.
(W) Pontos Fracos
Se para S temos os elementos positivos, aqui não necessariamente eles serão negativos,
mas são deficiências que podem ser tratadas, aprimoradas e trabalhadas.
Ambiente externo
(O) Oportunidades

32
Fatos e acontecimentos que nos conduzem ao desenvolvimento, aumento no número de
clientes, aquecimento do mercado, promoção da cultura e educação sociais, progresso de
tecnologias.
(T) Ameaças
Problemas diversos que impossibilitam ou atrasam o desenvolvimento de um projeto; uma
grande crise econômica, retrocesso no nível cultural, falta de investimento e problemas de
ordem social que dificultem a execução do projeto.
Cada produção pode suscitar critérios diferentes para a análise do ambiente interno, mas
os seguintes repetem-se com frequência nas produções:

• Missão: Esta não é exatamente a palavra mais apropriada quando pensamos em arte,
mas podemos pensar no objetivo e na definição da atividade em si. Um exemplo seria
um projeto musical composto por uma programação heterogênea, cujo objetivo ou
missão é atrair o maior número de pessoas, ou seja, um público variado que pode
compartilhar sua experiência musical com pessoas de outras tribos.
• Produto/Serviço: O que será oferecido ou tratado como uma oportunidade também
precisa ter um escopo bem definido, é importante que haja uma descrição dele, ou
sabermos quais são as suas características, qual a ideia que veicula através de sua
"imagem", quanto tempo vai ter de duração.
• Pessoas: Não podemos esquecer do principal recurso a ser utilizado, o recurso
humano, as pessoas são parte fundamental no projeto. É necessário saber quais são
suas habilidades, capacidades e disposições, a formação, a experiência e a motivação
também são levados em conta.
• Produção: É essencial pensarmos a capacidade de realização, os métodos que serão
utilizados para tanto, quais serão as condições (se favoráveis ou não), a rede de
contatos e pessoas que possam contribuir para o intento, qual será a estratégia para
fazer circular informações a respeito do projeto, seus meios, canais, todas as etapas
que serão seguidas, ou seus processos, como será gerenciado o projeto.
• Preço: Os custos e o preço também fazem parte dessa avaliação, que tipo de impacto
ou consequência ele terá para os clientes; algumas vantagens podem ser conseguidas
quando se tem um produto/projeto reconhecido no mercado, como uma marca, por
exemplo. Isso pode trazer benefícios econômicos, já que se tem uma marca
reconhecida no mercado, alguns obstáculos podem ser vencidos. Por exemplo um
incentivo ou um patrocínio de algum projeto renomado ou que envolvem grandes
nomes.
• Imagem: A imagem de uma organização também faz com que ela se valorize ou não.
A ideia que circula no mercado e nos meios de comunicação a respeito dela e de seus
serviços pode abrir novos caminhos para sua ascensão.
• Elementos físicos: Quais as condições de realização do serviço ou do projeto, o
espaço que será utilizado, quem vai promover o evento ou projeto, que tipo de
intermediário fará parte do processo, os patrocinadores.
• Pessoal de contato com o público: Quem são as pessoas, os recursos humanos, sua
formação.
• Organização: qual é a estrutura organizacional , quem é responsável pelo quê, quais
são as tarefas a serem executadas, como serão as relações entre cada estrutura.
• Recursos materiais: quais equipamentos serão utilizados, que meios será utilizado
para consegui-lo, definir se serão comprados ou alugados;

33
• Formação contínua: Novos métodos e técnicas (exemplo, novos estilos musicais
quando se trata de produzir um festival ou um evento cultural com a música como
protagonista), novos mercados (no mesmo exemplo: novos espaços de show, novas
casas noturnas), e por fim avaliar a concorrência (alguém que produz o mesmo evento,
um artista que trabalhe com material semelhante). Eles farão com que se coloque em
perspectiva toda a análise SWOT novamente, com novos pontos fracos e fortes, novas
ameaças e oportunidades também.
• Condições financeiras: Quais serão os investimentos necessários para a produção de
tal evento, festival, peça de teatro e etc? Como o projeto poderia ser financiado? Há
recursos próprios para tal? incluímos aqui também como o dinheiro será gerenciado e
quem vai administrá-lo.

A análise de fatores externos é tão importante quanto os aspectos internos, por isso vamos
listar uma série de situações, ou seja, oportunidades e ameaças com as quais às vezes é
preciso trabalhar. Para avaliar o ambiente externo podemos considerar, segundo Martín
(2004 p. 48) os critérios:

• Mercado: Quando pensamos em mercado imediatamente pensamos em economia, ou


oportunidades apresentadas por um movimento econômico que nem sempre depende
das organizações, mas é preciso estar atento à capacidade financeira, e ter também a
percepção de preço. Observar o momento que se vive, quais são as tendências, o que
está em alta, na "moda" ajudam a estabelecer uma meta melhor quando pensamos em
produção, projetos e eventos.
• Economia: Qual a conjuntura econômica atual? Obviamente não é preciso ser um
grande economista para perceber como a vida econômica tem evoluído. Cabe pensar
também novos territórios econômicos, ou como tal organização se relaciona com a
indústria cultural como um todo, grandes polos culturais, o alcance que se tem a eles e
etc.
• Legislação: Normalmente muitos daqueles que produzem tem dificuldade ou uma
formação deficiente para lidar com as questões legais na produção de um evento, mas
é fundamental estar atento a leis e normas culturais, como elas funcionam em outros
países (que podem ser também usados como territórios econômicos), sua legislação, a
regulamentação dos espaços, seus horários, suas condições de trabalho.
• Metodologia/Tecnologia: Aqui podemos considerar o atual cenário tecnológico, seu
desenvolvimento atual, bem como o acesso a esses serviços na realização de um
projeto.
• Sociedade: A sociedade com suas mais variadas necessidades precisa ser avaliada,
quais são os seus desejos, sua procura se por informação, pela qualidade; os valores
atuais e também sua evolução.
• Cultura: Como as pessoas se comportam, como os grupos se colocam é um fator
cultural importante; É preciso levar em conta os novos espaços frequentados pelas
pessoas, por determinados grupos, avaliar a relação da educação e o seu impacto no
comportamento, a presença ou não das indústrias culturais, a internet como veículo de
informação e formação de tribos, gostos, comportamentos, tendências.

Para fazer a análise do ambiente interno da organização é interessante listar os pontos


descritos acima para que se possa ter uma visão mais detalhada dos pontos fracos e fortes.
Por outro lado ao avaliar o ambiente externo, ou o que chega da realidade social e
econômica em que a organização se encontra, vamos estudar também as oportunidades:
levando em conta as diversas possibilidades e perspectivas apresentadas bem como a
34
viabilidade da realização de determinado projeto. Ou seja, apontar o grau de importância,
se média, baixa ou alta em relação à viabilidade para que nenhuma oportunidade seja
perdida. Um bom exemplo seria perceber a oferta de novas casas noturnas com uma
programação que pode contemplar um determinado espetáculo, show. A viabilidade pode
ser boa se temos um produto de qualidade para oferecer.
O mesmo deverá ser feito com relação as ameaças que se apresentam ao longo do
caminho. O obstáculo também deverá ser avaliado em termos de importância e a
capacidade que se tem para gerenciar o problema. Um exemplo para pensarmos as
ameaças seria em relação ao espaço que se oferece para a produção de um evento
cultural, se ele atende aos padrões que a lei exige e se está ao alcance da organização
fazer os ajustes e reparos necessários.
Uma das formas mais comuns de aplicação da análise SWOT é através de uma matriz
comparativa (Matriz SWOT) que dispõe todos estes elementos de forma a relacioná-los,
como ilustra o quadro abaixo.
Quadro 12: Exemplo de Matriz SWOT, ilustrando as relações comparativas que ela permite

S W
Análise Interna
(Strengths) Pontos fortes (Weaknesses) Pontos fracos
Análise Externa
SO
WO
(maxi-maxi)
O (mini-maxi) Desenvolver as estratégias que
Tirar o máximo partido dos
(Opportunities) minimizem os efeitos negativos dos pontos
pontos fortes para aproveitar ao
Oportunidades fracos e simultaneamente aproveitem as
máximo as oportunidades
oportunidades emergentes.
detetadas

ST WT
T (maxi-mini) (mini-mini)
(Threats) Tirar o máximo partido dos As estratégias a desenvolver devem minimizar
Ameaças pontos fortes para minimizar os ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto
efeitos das ameaças detetadas. possível, fazer face às ameaças.
Fonte:PIRES, 2016 p. 251

2.6 O Ponto Crítico de Vendas


Conceito de break-even point ou ponto crítico de vendas (PCV) representa, para uma
organização das artes do espetáculo, a quantidade de bilhetes ou produtos que precisam
ser vendidos para que o valor total da receita com as vendas iguale o total de custos de
uma produção (incluindo os custos fixos e os custos variáveis). O cálculo do PCV permite
efetuar simulações sobre os resultados da organização e é muito utilizado nos estudos de
viabilidade pois permite sabermos a quantidade mínima necessária para tornar a produção
lucrativa. O PCV pode também ser definido em termos de valor, correspondendo, à receita
necessária para cobrir os custos totais. À luz deste conceito, no ponto crítico de vendas os
lucros são nulos, tornando-se positivo para quantidades superiores e negativos para
quantidades inferiores.

Os custos fixos dizem respeito a todos os custos que existem independentemente das
vendas, tais como: cenários, adereços, figurinos, aluguéis, entre outros (sempre que estes
valores forem fixos). Para um espetáculo estes custos são os que normalmente
representam o maior peso. Os custos variáveis variam conforme as vendas, ou seja, quanto
menos vendemos menores são os custos, tais como: artistas comissionados (que
trabalhem mediante uma comissão ou porcentagem da bilheteira), os gastos com
35
propriedade intelectual e direitos autorais, entre outros. O ponto crítico de vendas (PCV),
pode ser calculado pela seguinte fórmula:
PCV = CF / [(V-CV)/V]
Na equação anterior, temos que:

PCV = Ponto Crítico de Vendas

CF = Custos Fixos

V = Volume de Receitas

CV = Custos Variáveis

Depois de calculado o PCV, devemos dividi-lo pelo preço médio do ingresso ou produto,
para sabermos o número mínimo de unidades que é preciso vender para que não haja
prejuízo nem lucro. Para tal utilizamos a seguinte fórmula:
Nº de bilhetes PCV = PCV (traduzido em valor de receitas) / preço médio da unidade
Vejamos alguns exemplos hipotéticos:
Pergunta: Qual é o número mínimo de bilhetes que a serem vendidos para que não haja
prejuízo, tendo em conta os seguintes dados?
Custos fixos = 10 000 $
Custos variáveis = 1 500 $
Volume de receitas = 20 000 $
Preço médio do bilhete = 5 $
PCV = 10 000$ / [(20 000$ - 1 500$) / 20 000 $]
PCV = 10 810,81 $
Nº de bilhetes do PCV = PCV (traduzido em valor de receitas) / preço médio do bilhete
Nº de bilhetes do PCV = 10 810,81 $ / 5 $
Nº de bilhetes do PCV = 2162,16 (ou seja 2163 bilhetes)
Resposta: Para um preço médio de 5$ a produção necessita de vender 2163 bilhetes.
Pergunta: E para o preço médio de 7$, quantos bilhetes precisam ser vendidos?
Nº de bilhetes do PCV = 10 810,81 $ / 7 $
Nº de bilhetes do PCV = 1544,40 (1545 bilhetes)
Resposta: Para um preço médio de 7 $ a produção necessita vender 1545 bilhetes.
Conclusão: Perante estes dois cenários, podemos concluir que o aumento de 2$ no preço
médio de bilhetes permite vender 618 bilhetes à menos para que se atinja o PCV.

36
Capítulo 3 - Início e Encerramento da produção

3.1 Dossiê de Projeto e Dossiê de Produção


O principal marco da fase de pré-produção, que abre as portas para a etapa de execução
de um projeto (produção), é a elaboração de um projeto final, uma compilação de todos os
documentos produzidos na etapa de pré-produção. Chamamos a esta de Dossiê de
Projeto. Este projeto final deve conter uma descrição da produção, com nome, resumo,
sinopse e objetivos; estudos de viabilidade e demais estudos e análises preliminares;
estrutura organizativa, de recursos humanos e cronogramas gerais; ferramentas de
comunicação interna; planos (de financiamento, de comunicação, mídia, marketing e
vendas, etc.); listagem de recursos e orçamento; licenças e autorizações; instrumentos
avaliação e controle e outros assuntos que sejam de relevância. O dossiê de projeto pode
ainda funcionar como uma plataforma a partir da qual se criam diferentes instrumentos
importantes de comunicação, divulgação e captação da produção, dependendo dos
interlocutores a que se destinam. Os seguintes documentos úteis para uma produção são
versões do Dossiê de Projeto (PIRES, 2016 p, 197):

— Projeto de candidatura a apoios institucionais: Deve ser preenchido de acordo


com os formulários disponibilizados; é importante ler as instruções para o
preenchimento dos mesmos;
— Dossiê de imprensa: Para enviar à comunicação social;
—Briefing: Para enviar ao designer gráfico ou agência de publicidade;
— Proposta de patrocínio e apoios: Para enviar a patrocinadores;
— Dossiê de venda do espetáculo: Enviar aos programadores e outros possíveis
compradores;
— Projeto apresentado à equipe: A fase de produção inicia com a apresentação do
projeto a toda a equipe; deve ser selecionada a informação a apresentar e de que
forma os conteúdos vão ser expostos;
— Projeto apresentado à direção: Neste caso o projeto deverá ser o mais completo
possível e a apresentação do mesmo deve ser bem preparada.

Conforme o transcorrer da produção, ao dossiê do projeto vão sendo acrescidos os


contratos, notas, faturas, orçamentos, bases de dados, notas de imprensa e outros
documentos relevantes à medida que vão sendo produzidos. Ele se torna então um Dossiê
de Produção, um documento que reflete o planejamento, o processo, o progresso e o
estado da produção inteira. É fundamental que toda produção tenha um arquivo, um
repositório de todas as informações relevantes ao projeto: Uma descrição; uma base de
dados de todos os participantes; toda a documentação de planejamento; checklists das
atividades de produção; tabelas orçamentárias, notas fiscais, relatórios contábeis e
contratos; clippings de imprensa, registros audiovisuais e material impresso de divulgação.
Patrícia Pires (2016, p. 241), em seu manual de produção, menciona a seguinte
composição de documentos em um dossiê de produção:
— Dossiê de projeto com toda a documentação que lhe está inerente, respeitante ao
planeamento;
— Atas das reuniões;
— Aspetos financeiros: faturas de pagamentos; faturas de recebimentos; recibos de
vencimento; orçamentos; outros;
— Projetos dos criativos;
— Base de dados (lista de contactos);
— Checklists e tabelas de acompanhamento e controle; — Material gráfico de
publicidade;

37
— Fotografias e vídeos da produção;
— Press clipping;
— Balanço da produção;
— Outros (qualquer documento ou registro de relevância).

O último e mais importante material que devemos acrescentar à esta pasta, conforme são
cumpridos os objetivos da etapa de execução do projeto, é um balanço da produção: Uma
reflexão analítica e uma avaliação financeira e contábil do processo e que marca o início
do processo de encerramento do dossiê de produção, uma tarefa que coincide com o
encerramento do projeto em si: Finalizar contratos e faturas ainda em aberto, bem como
realizar pagamentos pendentes e devoluções de equipamentos, espaços, etc.. Trata-se do
principal marco da fase de pós-produção, pois sinaliza o fim de todos os esforços de
execução. Por ser uma análise importante para avaliarmos o êxito de uma produção, na
próxima seção deste capítulo observaremos com mais detalhe o processo de realização
deste balanço.
3.2 Marcos de Produção
Assim como o dossiê de projeto é um marco para o fim da pré-produção e início da fase de
produção (execução), o principal marcador da etapa de pós-produção é processo de
encerramento do dossiê de produção. Encerrá-lo significa finalizá-la. Mas isso não quer
dizer, entretanto, que a história de uma produção tenha terminado com este fechamento.
Alguns projetos, finda a etapa de pós-produção, ainda emanam resultados, como vendas
ligadas a merchandising, por exemplo. Ou ainda como nas produções fonográficas, cujo
produto, a gravação, é explorado a posteriori. Temos então uma etapa fundamentalmente
comercial que pode se atrelar ao processo de produção, a de exploração dos produtos e
resultados de uma produção.

A partir do entendimento sobre os dossiês de projeto e produção como marcadores pivotais


do processo de produzir, sem adentrarmos na etapa comercial de exploração da produção,
podemos sintetizar os principais marcos do progresso de uma produção da seguinte
maneira:

• Estudos de viabilidade e análises preliminares: Delimitam a fronteira entre a


elaboração da ideia de um projeto e o inicio da fase de pré-produção. Após estes
estudos já devemos ter um delineamento da ideia e a convicção de que o projeto é
viável e e está pronto para ter sua execução planejada.
• Elaboração do dossiê de projeto: Define o corpo final de um projeto, tornando-o
pronto a ser executado na fase de produção.
• Estréia / lançamento da produção: O principal marco da fase de produção não poderia
deixar de ser a culminação do esforço de execução do projeto, manifestado na estréia
de um espetáculo ou no lançamento de um produto, por exemplo.
• Encerramento do dossiê de produção: Como mencionado há pouco, finalizar este
dossiê, regularizando pendências e liquidando todos os aspectos que ainda estejam em
aberto numa produção, não poderia deixar de constituir o principal marco de
encerramento da fase de pós-produção.

A figura a seguir ilustra a sequência das fases de uma produção acompanhadas de seus
respectivos marcadores:

38
Figura 5: As fases de uma Produção e seus respectivos marcos.

Ideia Pré-produção Produção Pós-produção

Estudos de viabilidade

Elaboração do dossiê de projeto

Elaboração do dossiê de projeto

Encerramento do dossiê de produção

Fonte: Adaptado de PIRES, 2016

3.3 O Balanço da Produção


Esta é uma das tarefas mais importantes na fase de pós-produção pois nos permite avaliar
os resultados e os procedimentos e perceber o que deve ser melhorado para produções
futuras. Finalizado o acerto de contas, tarefa que implica em assegurar os recebimentos e
realizar os pagamentos pendentes, devemos fazer alguns cálculos e elaborar alguns
relatórios úteis para realizarmos o balanço da produção. Elaborar estes documentos facilita
a compreensão e apreciação dos resultados de diferentes aspectos, das atividades e da
empreitada como um todo. A avaliação bem feita de uma produção é um exercício que
exige muita reflexão, não se trata apenas de fazer as contas em um balanço contábil; é
necessária uma ponderação crítica sobre o todo e as partes de um projeto. Cruzar os dados
de tais relatórios com sagacidade permite avaliar não só o desempenho, mas identificar
tendências e comportamentos de consumo e de produção. A seguir, temos um exemplo de
algumas perguntas que podem nortear o processo de análise acerca dos resultados, do
desempenho e dos procedimentos da produção (PIRES, 2016 p. 238-239):
• Os objetivos da produção foram atingidos?
• O espetáculo exibido ficou próximo do que foi idealizado e planejado?
• Quais novos conhecimentos, em termos do processo, foram adquiridos e podem ser
úteis na realização de novas produções?
• A taxa de ocupação foi a esperada?
• Como reagiu o público e a comunicação social à Produção? Quais os aspetos positivos
e negativos?
• Os custos e os proveitos foram os planejados?
• O resultado financeiro foi o previsto?
• Quais foram os desvios orçamentais? Por quê?

39
• O que foi apreendido de novo acerca da orçamentação vai ajudar na realização da
próxima produção?
• O cronograma de produção esteve próximo da realidade?
• As ações de divulgação e de vendas foram implementadas e foram eficientes?
• Foram necessários recursos adicionais (humanos, materiais, outros) para além dos
planejados para a realização da produção?
• Os prestadores de serviços foram eficientes no que diz respeito à qualidade, aos prazos
estipulados, etc.?
• Que conhecimentos adicionais foram adquiridos que podem ser úteis na próxima
produção?
• Se houver oportunidade de realizar novamente esta produção, o que se faria diferente?

Os dados que pautam a realização do balanço provém dos relatórios financeiros e de


desempenho de cada atividade ou setor da produção. Para demonstrar isso, os dois
exemplos a seguir (tabelas 4 e 5) são adaptações de um mesmo documento, o relatório
de vendas. Não devemos considerar fontes distintas de receita (ou despesas) em um
mesmo relatório dessa natureza. Para que uma produção tenha um controle financeiro
eficiente, é necessário que separemos em relatórios individuais todas as atividades que
gerem receita. Pires (2016 p. 237) cita os seguintes documentos para a produção das artes
do espetáculo:
Relatório de vendas de ingressos: Este relatório deve conter o número total de ingressos
vendidos; o número total de ingressos de cortesia; o número total de sessões; a taxa de
ocupação (média) do espaço; o valor total da receita; a receita média por espectador e
outros valores que considerar importantes. Atualmente, com a informatização das vendas,
esta tarefa pode ser automatizada. Os relatórios podem ser feitos por softwares que
possibilitam análises ainda mais específicas, considerando dados como formas de
pagamento e os pontos de venda dos bilhetes. Estes aspetos são informações que ajudam
a delinear o perfil de um público-alvo. Vejamos na tabela seguinte (Tabela 4) um exemplo
simplificado de relatório de vendas.
Tabela 4: Exemplo de um relatório de venda de ingressos

Relatório de venda ingressos


(referente a todas as sessões)
(valores ilustrativos)
Taxa de ocupação
Nº total de Nº total de Nº total Receita Receita
Nº total de (5000 lugares
bilhetes cortesias de total da média por
espectadores disponíveis para 5
vendidos (convites) sessões bilheteira espetador
sessões)
3.455 236 3.691 5 74% $25.300 $6,85
Fonte: PIRES, 2016 p. 237

A taxa de ocupação e a receita média por espectador são dados de grande importância
analítica, pois aferem o êxito da ocupação de um espaço em relação ao total de lugares
disponíveis, e quanto cada espectador gastou em média com a compra de ingressos. Para
saber estes valores, as contas são muito simples; a taxa de ocupação de um espaço é
calculada dividindo-se o número de lugares ocupados (o total de espectadores) pela lotação
disponível para o espetáculo.
Taxa de ocupação = nº de espectadores / lotação

40
A receita média por espectador é calculada segundo o mesmo princípio, dividimos a receita
total com a venda de ingressos pelo número total de espectadores:
Receita média por espectador = Receita total / nº total de espectadores
Vamos parar um instante para conferir os dados da tabela anterior (Tabela 4) segundo
estas fórmulas: 3.691 espectadores, divididos por 5.000 lugares, significam uma taxa de
ocupação de 74% (3.691 /5.000 = 0,7382, arredondados para 0,74, o que equivale a 74%).
Da mesma forma, a receita de $25.300 obtida com a venda de ingressos, dividida por 3.691
espectadores, indicam que cada um gastou, em média, $6,85 por ingresso (25.300 /3.691
= 6,85).
Relatório de vendas de merchansiding: Assim como qualquer relatório de vendas,
seguimos o mesmo padrão que o anterior. Este relatório pode conter o número total de
vendas por cada produto, o número total de brindes, o número total de espectadores, o
valor total da receita, a receita média por espetador e outros itens que considere
importantes, como por exemplo as quantidades do estoque e os valores unitários de cada
produto. Também calculamos aqui a receita média por espectador utilizando a mesma
fórmula apresentada anteriormente. Podemos saber desta forma qual o valor médio que
cada espectador gasta com produtos de merchandising.
Tabela 5: Exemplo de um relatório de venda de merchandising e programas

Relatório de venda de merchandising e programas


(referente a todas as sessões) (valores ilustrativos)
Descrição dos Nº total de Nº total de Receita Nº total de Receita média por
produtos vendas brindes total espectadores espetador
Programas 560 25 $1120 $0,32
Camisetas 75 5 $900 $0,24
3691
Bonés 46 4 $598 $0,16
Bótons 305 35 $457,5 $0,12
Totais 986 69 $3075,5 3691 $0,83
Fonte: PIRES, 2016 p. 237

Relatório de contas: A soma posterior de todas as receitas, assim como a dedução de


todas as despesas é produzida por este relatório. Ele mede o desempenho geral da
produção através do saldo final, a diferença simples entre o total das receitas e o total das
despesas ( Receita total - Despesa total = Saldo Final ). Uma produção que tenha dado
prejuízo, por exemplo, certamente apresentará um saldo final negativo. Para que o relatório
não seja extenso é importante que os itens de receitas e despesas sejam agrupados por
atividades, áreas ou departamentos, como o produtor preferir. A tabela abaixo (tabela 6)
nos mostra o exemplo de um modelo para o relatório de contas:
Tabela 6: Exemplo de modelo para um relatório de contas.

Receitas

Item (descrição) Valor Observações


Item 1 $0

Item 2 $0

41
Item 3 $0

Total de Receitas (soma de todas as receitas) $0

Despesas

Item (descrição) Valor Observações

Item 1 $0

Item 2 $0

Item 3 $0

Total de Despesas (soma de todas as despesas) $0

Saldo Final

Receitas-Despesas
$0
(diferença entre receitas e despesas)

Fonte: PIRES, 2016 p. 238

Podemos pensar a elaboração do balanço de uma produção em três etapas, basicamente.


Em primeiro lugar, devemos definir o escopo da avaliação e compilar os dados a serem
utilizados, para, em seguida, definir os métodos e critérios de avaliação e, por fim, sintetizar
toda a informação em um documento que contemple uma análise de resultados,
procedimentos e estratégias, com vistas em futuras produções. Vejamos o resumo de um
passo-a-passo de como fazer o balanço da produção:
1º Etapa: Definir o que deve ser avaliado, listando os aspetos de interesse, como por
exemplo:

• Número de espectadores
• Custos
• Proveitos
• Resultado financeiro
• Ações de divulgação
• As ações de vendas
• Gestão dos recursos
• Processo de ensaios
• Processo de montagens

Nesta etapa, conforme as particularidades de cada projeto, devem ser considerados


quaisquer outros processos ou atividades que sejam relevantes à produção.
2º Etapa: Definir o método de avaliação. Isto não implica que devemos nos restringir a um
só método; empregar métodos diferentes para avaliar os resultados de uma produção
permite diferentes perspectivas e profundidades de análise. Um dos métodos importantes

42
de que dispomos para comparar resultados de uma produção, é a análise SWOT3. Este
procedimento, de essência muito simples, pode ser utilizado na forma de uma matriz4 que
nos permite definir quais os aspetos positivos e os aspetos negativos que estão
relacionados com os resultados e com os processos da produção. Vejamos um exemplo
da adaptação de uma Matriz SWOT para avaliar os aspectos e processos de uma produção:
Tabela 7: Ficha de Avaliação da produção, adaptação da matriz SWOT.

Aspetos positivos (S - pontos fortes) Estratégias para


Resultados e/ou processos da manter/melhorar
Observações (O - oportunidades)
produção

Aspetos negativos (W - pontos fracos) Estratégias para


modificar/corrigir
Resultados e/ou processos da (T - ameaças)
Observações
produção

Fonte: PIRES, 2016 p. 240

3º Etapa: Reunir e sintetizar toda a informação, ressaltando estratégias a serem mantidas


ou modificadas, além de um olhar para realizações futuras.
Finalmente, é importante que o produtor e toda a equipe entendam que a Produção é um
processo que deve ser sempre melhorado, Sendo assim, os procedimentos de avaliação e
controle são essenciais para sua constante evolução.
Muito bem, depois de termos avistado a figura do produtor e de navegarmos sobre o
processo de produção, resta identificarmos a figura do Produtor Artístico, o que nos leva ao
capítulo seguinte.

Unidade III. Produção Artística

Capítulo 1- Produtor ou Artista?

Quanto maior o porte e/ou o grau de complexidade de um projeto, maior é a necessidade


de setorizar o processo de produção. É dessa demanda que surgiram os desdobramentos
da atuação de um produtor que pudemos observar no início do capítulo 2; dividir as tarefas
em diferentes frentes de trabalho coordenadas pode levar a uma gestão mais eficiente do
planejamento, da execução e do cotidiano de um projeto. O produtor artístico aparece neste

3
Do inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
4
Matriz SWOT
43
contexto como uma das formas mais genéricas a exemplificar um tipo de produtor delegado
(descrito anteriormente na página 16) que pode atuar em produções artístico-culturais de
qualquer natureza, seja em música, artes cênicas ou plásticas. Sua função se justifica
nestes contextos diferentes na medida em que ele é o responsável por planejar a coesão
estética ao longo dos produtos e atividades da produção.
A produção artística interfere em todas as fases e em quase todas as atividades de um
projeto. Planejar as produções pensando as estéticas e tendências (musicais, visuais,
literárias, etc.) e como elas se estendem ao longo de suas atividades e produtos, acrescenta
uma outra dimensão à todas as tarefas de um produtor que vimos até agora.
1.1 O Produtor Artístico
O produtor artístico atua como uma ponte entre as questões estéticas, criativas e artísticas
de um projeto e as questões empresariais de uma produção. Mesmo que uma realização
não precise da atuação literal de um produtor ou equipe de produção artística, é
fundamental que um projeto seja pensado e executado levando-se em conta um olhar sobre
suas estéticas e a relação delas com os diversos aspectos da produção. A princípio ele não
realizará nenhuma tarefa que já não tenhamos descrito para o processo, seu diferencial é
justamente o conhecimento sobre o pensar e o fazer artísticos. Com frequência este “cargo”
é ocupado por artistas convidados ou sujeitos de notório saber artístico.

Apesar de sua interferência direta em vários aspectos de todas as fases de uma produção,
o produtor artístico é comumente aliviado da carga mais financeira e do acompanhamento
diário e executivo dos trabalhos. Ele se concentrará mais nas questões de criação,
planejamento, controle da qualidade e execução artística, comunicação social e marketing.
Vejamos resumidamente alguns exemplos de atuação deste profissional nas diferentes
fases do processo:
Quadro 13: Exemplos para a atuação de um Produtor Artístico

FASE exemplo de atuação

Pré-produção - Criação e elaboração do projeto e dos produtos


- Participação no Planejamento

Produção - Controle das estéticas artísticas utilizadas no projeto


- Continuidade e Coesão artística entre os produtos e meios
da produção
- Acompanhamento do processo de execução

Pós-produção - Avaliar o desempenho artístico


- Participar da elaboração do balanço da produção

Fonte: Adaptado de RUBIM, 2005 e PIRES, 2016


1.2 Atuação
A seguir veremos algumas hipóteses para situações em que o trabalho em produção
Artística entra em cena:
Hipótese 1: O produtor de um festival de música precisa montar a programação de 3 noites.
Ele deve aproximar as atrações de estilos semelhantes, montando o cast de cada noite
levando em conta os perfis de público e quantos espectadores cada atração pode mobilizar.

44
Hipótese 2: O produtor de um disco precisa se certificar de que a arte gráfica, a
programação visual do show de lançamento e os produtos de merchandising estão em
sintonia com o estilo e a estética musical do artista.
Hipótese 3: O produtor de uma filmagem, precisa conferir se os atores, objetos de cena,
figurinos, locações, material impresso e estratégias de promoção, estão coerentes segundo
os períodos históricos e estéticas retratados pelo roteiro.
Hipótese 4: Um editor precisa avaliar as ilustrações para um livro, refletindo sobre a paleta
de cores e estilos gráficos.
Os casos acima são breves descrições sobre algumas problemáticas inerentes às questões
artísticas relacionadas ao processo de produção. Se observarmos cada uma das quatro
hipóteses acima à luz das ferramentas e dos processos de trabalho que já examinamos,
podemos entendê-las como ponderações adicionais que se inserem em qualquer contexto
na produção das artes ou do espetáculo – como nos exemplos de um festival de música,
um disco, uma filmagem e um livro -. As particularidades na atuação de um produtor
artístico são de fato mais subjetivas, acrescentam-se mais ponderações do que tarefas a
este segmento da profissão; em sua forma mais específica, sua atuação é mais restrita a
observação e controle das estéticas e suas implicações em uma produção. Isto não
significa, entretanto, que o produtor artístico não possa usar ferramentas de produção que
já descrevemos, e um pequeno exercício criativo sobre cada uma das 4 hipótese é o
exemplo perfeito disso:
Hipótese 1: O produtor neste cenário pode selecionar as atrações a partir de uma análise
SWOT dos currículos dos artistas, estabelecendo os perfis de público e mobilização de
espectadores como cenário do ambiente externo. O produtor pode ainda utilizar projeções
de PCV (ponto crítico de vendas) para as expectativas de mobilização de público de cada
candidato ao cast do festival.
Hipótese 2: O produtor neste cenário se beneficia de um planejamento de marketing e
mídias, utilizando o dossiê de projeto na forma de um briefing para expor as estéticas do
projeto às diferentes equipes de criação – designers gráficos, figurinistas, cenógrafos e
músicos. Cronogramas e checklists são também seus instrumentos de controle.
Hipótese 3: Briefings e Listas de Controle são também instrumentos para a atuação neste
cenário, em que o conhecimento prévio sobre estética e história se tornam mais relevantes.
Hipótese 4: Aqui o produtor é o reflexo de sua própria experiência em estéticas visuais,
gráficas e plásticas (no sentido das artes plásticas). Ainda assim, qualquer escolha se
beneficia de uma matriz SWOT para o processo decisório.
O que fizemos acima foi apenas um exercício superficial de inserção das ferramentas já
observadas para o processo de produção no contexto mais específico o possível da
atuação de um produtor artístico. Podemos notar dessa forma, que os instrumentos de
produção observados ao longo desta apostila servem a todas as nuances possíveis da
atividade de um produtor, e permitem desde o trabalho em uma grande equipe até a gestão
solitária de um projeto cultural de nossa própria autoria. Em qualquer ramo das artes - seja
na música, literatura, teatro, dança, artes plásticas, cinema e TV, etc. -, a atuação eficiente
do produtor artístico é diretamente ligada à sua experiência e conhecimentos prévios sobre
o ramo em que a produção acontece. Ele vai justamente utilizar este saber como recurso e
instrumento de controle para avaliar a coesão e relevância dos elementos artísticos à
serviço do empreendimento.

45
A seguir vamos observar os contornos gerais da carreira (até os anos 1990) do músico,
produtor e empresário Quincy Jones. A trajetória desta importante figura da indústria
internacional do entretenimento, nos revela um perfil empreendedor que, partindo da
atuação como instrumentista musical, reuniu conhecimento, experiência e um espírito
inquieto à serviço de realizações em diversos ramos da produção cultural.

Capítulo 2 - O Caso Quincy Jones5

Um empresário no sentido mais amplo e criativo da palavra, Quincy Jones englobou em


sua carreira os papéis de compositor, artista, arranjador, regente, instrumentista, produtor
musical, executivo de gravadora, fundador de revistas, empreendedor multimídia, ativista
humanitário e investidor; ele gravou discos como artista e se tornou um ícone como
produtor nas indústrias fonográfica, do cinema e televisão. Como mestre inventor de
híbridos musicais, ele misturou pop, soul, hip-hop, jazz, música clássica, africana e
brasileira em muitas fusões deslumbrantes, percorrendo praticamente todos os meios,
incluindo discos, performances ao vivo, filmes e televisão. A magia criativa de Jones se
estendeu por sete décadas, começando com a música da era pós-swing e até hoje continua
a influenciar as fusões estéticas na produção musical e artística.

2.1 Formação e início de carreira


Nomeado pela revista Time como um dos músicos de jazz mais influentes do século 20,
Jones nasceu no lado sul de Chicago em 14 de março de 1933 e cresceu em Seattle.
Começou a tocar trompete sob a tutela do lendário Clark Terry e continuou seus estudos
musicais na prestigiada Schillinger House (agora conhecida como Berklee College of
Music) em Boston. Lá ele permaneceu até a oportunidade de fazer uma turnê com a banda
de Lionel Hampton como trompetista, arranjador e pianista. Com apenas 20 anos de idade,
em meados dos anos 50, ele estava organizando e gravando para grandes nomes musicais
como Sarah Vaughan, Ray Charles. Count Basie, Duke Ellington, Big Maybelle, Dinah
Washington, Cannonball Adderley e LaVern Baker.
Em 1957, ao se mudar para Paris, Jones aprofundou sua educação musical sob a tutela de
Nadia Boulanger, a lendária professora parisiense que também instruiu outros
compositores americanos expatriados, como Leonard Bernstein e Aaron Copland. Para
subsidiar seus estudos, ele conseguiu um emprego na Barclay Disques - a distribuidora
francesa da Mercury Records - e gravou muitos artistas europeus, como Charles Aznavour,
Jacques Brel e Henri Salvador, além de artistas americanos como Sarah Vaughan, Billy
Eckstine e Andy Williams.

2.2 Artista, Produtor Musical e Produtor de Cinema e TV


Em 1961, Jones tornou-se vice-presidente da Mercury Records e o primeiro executivo negro
de alto escalão em uma grande gravadora. Perto do fim de sua associação com a empresa,
Quincy voltou sua atenção para outro setor da indústria que ainda permanecia fechado para
afro-americanos - o mundo das trilhas sonoras de filmes -. Como o primeiro compositor
negro a ser abraçado pelo establishment de Hollywood nos anos 60, ele ajudou a atualizar
as sonorizações de filmes com infusões de jazz e soul. Em 1963, ele fez a trilha para o filme
“The Pawnbroker”, de Sidney Lumet, que viria a ser a primeira de suas mais de 50
produções para o cinema e televisão. Além disso, Jones foi o primeiro regente-arranjador

5
Fonte: HENRY, 2013

46
popular a gravar com um baixo Fender, e sua música-tema para a série de TV “Ironside”,
foi a primeira trilha televisiva baseada em sintetizador.
No mesmo ano, Jones ganhou o primeiro de seus 28 prêmios Grammy por seu arranjo para
a versão de Count Basie para a canção “I Can't Stop Loving You”, e continuou sua
colaboração com Basie no clássico “Sinatra At The Sands” de Frank Sinatra, que contém o
famoso arranjo de "Fly Me To The Moon": a primeira gravação tocada na lua pelo astronauta
Buzz Aldrin, no histórico pouso de 1969.
Em 1985, Jones co-produziu a adaptação cinematográfica de Steven Spielberg para o
romance “A Cor Purpura”, de Alice Walker, que recebeu onze indicações ao Oscar e marcou
sua estréia como produtor de filmes. À ele também é creditada a apresentação das atrizes
Whoopi Goldberg e Oprah Winfrey para o grande público através deste filme.
Seu álbum de 1989, “Back On The Block” - batizado de Álbum do Ano no Grammy Awards
de 1990 - trouxe lendas como Dizzy Gillespie, Ella Fitzgerald, Sarah Vaughan e Miles Davis,
junto com Ice T, Big Daddy Kane e Melle. Mel para criar a primeira fusão entre as tradições
musicais do be-bop e do hip-hop. Além disso, a gravação de 1993, “Miles e Quincy ao vivo
em Montreux” - que apresenta Quincy regendo a performance ao vivo de Miles Davis para
os arranjos históricos de Gil Evans das sessões de Miles Ahead, Porgy e Bess e Sketches
of Spain -, foi aclamada pela crítica e rendeu um Grammy na categoria de “Melhor
Performance para Grande Ensemble de Jazz”. Como produtor e maestro da histórica
gravação “We Are The World” (single mais vendido de todos os tempos), e dos álbuns solo
de Michael Jackson “Off The Wall”, “Bad” e “Thriller” (o álbum mais vendido de todos os
tempos, com mais de 100 milhões de cópias vendidas em todo o mundo), Jones se destaca
como um dos artistas/executivos mais bem sucedidos e admirados da história do mundo
do entretenimento. Como executivo na indústria fonográfica, Jones permaneceu altamente
ativo no campo das gravações durante os anos 90 como a força motriz por trás de sua
própria Qwest Records, fundada em 1980 numa joint-venture com a companhia Time
Warner e que ostentava artistas como New Order, Tevin Campbell, André Crouch, Patti
Austin, James Ingram e Siedah Garrett, Gregory Jefferson e Justin Warfield. O álbum
“Substance” da banda New Order, rendeu à Qwest um disco de ouro em 1987 e o disco
“T.E.V.I.N” de Tevin Campbell foi uma sensação crítica e um grande sucesso comercial. O
lançamento do álbum do filme “Boyz N The Hood” foi uma das mais bem sucedidas
gravações de trilha sonora de 1991, e a Qwest Records também lançou álbuns de trilhas
sonoras de grandes produções cinematográficas, como “Sarafina!” e “Malcolm X”. “Give Me
the Night” (1980), de George Benson, foi o primeiro lançamento da Qwest Records, que
encerrou suas atividades no ano 2000.
Sua gravação de 1995, “Q's Jook Joint”, mostrou novamente sua capacidade de moldar os
talentos únicos de um grupo eclético de cantores e músicos em uma ampla e diversificada
retrospectiva de sua carreira. Uma referência aos clubes do interior na América rural nas
décadas de 1930, 40 e 50, esse disco recorde de platina conta com performances de
artistas como Bono, Brandy, Ray Charles, Phil Collins, Coolio, Kenny “Babyface” Edmonds,
Gloria Estefan, Rachelle Ferrell, Aaron Hall, Herbie Hancock, D. pesado, Ron Isley, Chaka
Khan, R. Kelly, Queen Latifah, Tone Loc, Luniz, Brian McKnight, Melle Mel, Shaquille
O'Neal, Joshua Redman, Stomp (a trupe musical da Broadway), SWV, Take 6, Tamia, Toots
Thielemans, Mervyn Warren, Barry White, Warren Wiebe, Wilson Charlie, Nancy Wilson,
Stevie Wonder, Mr. X, e Yo-Yo, entre outros; reunindo sete indicações ao Grammy.
Em 1990, Jones formou a Quincy Jones Entertainment (QJE), que o tinha como CEO e
chairman em nova parceria com a Time Warner, Inc. . O QJE tinha uma ampla agenda
multimídia que abrangia a programação de conteúdo para tecnologias atuais e futuras,
incluindo cinema, mídias digitais, TV a cabo e televisão aberta. Jones ajudou a lançar e

47
produzir os programas “Fresh Prince of Bel Air”, da NBC Television, “In The House”, da
UPN, e “Mad TV”, da Fox Television, entre outros programas e especiais de televisão. Em
1991, Jones fundou a Revista VIBE, e com seu grupo editorial VIBE Ventures, adquiriu a
revista SPIN antes de divergir seus interesses do mercado editorial.
Em 25 de março de 1996, Jones foi o produtor executivo do programa de premiação mais
assistido do mundo - o 68º Prêmio Anual da Academia -, o Oscar, e recebeu aclamação
generalizada como uma das mais memoráveis cerimônias do Oscar dos últimos anos.

2.3 O reconhecimento de seu trabalho


Em 2001, Quincy Jones acrescentou o título de “Autor de Best-Seller" à sua lista de
realizações quando sua autobiografia, "Q: A Autobiografia de Quincy Jones", entrou para
as listas de mais vendidos do New York Times, Los Angeles Times e Wall Street Journal.
A biografia elogiada pela crítica reconta a história de vida de Jones, desde seus dias como
um jovem empobrecido que vive no lado sul de Chicago, até a conquista de uma carreira
massivamente impressionante em música, cinema e televisão. Em conjunto com a
autobiografia, a Rhino Records lançou um conjunto de 4 CDs com o trabalho de Jones,
contendo de mais de 5 décadas de sua música, intitulada Q: The Musical Biography of
Quincy Jones (ou Q: A biografia musical de Quincy Jones, em tradução livre). O áudio-livro
do set (Simon & Schuster) rendeu a Jones seu 27º prêmio Grammy, na categoria “Best
Spoken Word”, enquanto Q: The Musical Biography de Quincy Jones lhe rendeu seu 15º
NAACP Image Award6, na categoria “Outstanding Jazz Artist” (Artista Excepcional de Jazz,
em tradução livre).
Os louros, prêmios e comendas são inumeráveis. Quincy ganhou um Emmy por sua trilha
para o episódio de abertura da minissérie de TV “Roots”; sete indicações ao Oscar; o
Prêmio Humanitário da Academia de Artes e Ciências Cinematográficas, Jean Hersholt; 28
prêmios Grammy, entre eles o Trustees Award7 e o Living Legend Award8. Jones é o artista
mais nomeado ao Grammy em todos os tempos, com um total de 80 indicações; em 1990,
a França o reconheceu com seu título mais ilustre, o Commandeur de Legion d’Honneur
(Comandante da Legião de Honra, em tradução livre); ele é ganhador do “Distinguished
Arts and Letters Award” do Ministério da Cultura da França, do cobiçado Prêmio Polar Music
da Real Academia Sueca de Música e do Prêmio Rudolph Valentino da República da Itália;
recebeu os doutorados honorários da Howard University, da Berklee College of Music, da
Seattle University, da Wesleyan University, da Brandeis University, da Loyola University
(Nova Orleans), da Clark Atlanta University, da Claremont University Graduate School, da
Universidade de Connecticut, da Universidade de Tuskegee, New York University,
Universidade de Miami e The American Film Institute, entre outros. Em 2001, Jones foi
nomeado Honorário do Kennedy Center por suas contribuições para o tecido cultural dos
Estados Unidos da América, e foi reconhecido pelo National Endowment for the Arts como
um mestre do jazz (a maior honra do jazz no país). Em 2010, Jones foi agraciado com a

6
NAACP Image Awards é uma premiação concedida anualmente, desde 1970, pela Associação
Nacional para o Progresso de Pessoas de Cor (NAACP, na sigla em inglês, uma das mais antigas e
mais influentes instituições a favor dos direitos civis de uma minoria nos EUA) para os afro-
americanos mais influentes do cinema, televisão e música a cada ano.
7
O Grammy Trustees Award é concedido pela National Academy of Recording Arts and Sciences
(EUA) a indivíduos que, durante suas carreiras musicais, deram contribuições significativas, além de
performance, ao campo da gravação.
8
Grammy Living Legend Award é uma categoria especial do Grammy, estabelecida em 1958, concedida em
ocasiões especiais em honra ao mérito de artistas de grandes contribuições e influência na indústria
musical.

48
Medalha Nacional das Artes, a mais alta homenagem artística norteamericana, e mais
recentemente, em 2016, Jones recebeu um Tony Award na categoria “Best Revival of a
Musical” (Melhor Revival de um Musical, em tradução livre), para a produção da Broadway
de “A Cor Púrpura”. O prêmio alçou Jones para um raro conjunto, o dos EGOT: um grupo
exclusivo de artistas que acumularam os prêmios Emmy, Grammy, Oscar e Tony. Existem
apenas 21 destinatários do EGOT na história.

2.4 Empreendedorismo humanitário


Em meio a tais conquistas e contribuições abrangentes, Jones manteve uma longa história
de trabalho humanitário que começou nos anos 60 e 70. Ele foi um dos principais
defensores da Operação P.U.S.H., uma organização humanitária de direitos civis fundada
pelo reverendo Jesse Jackson em 1971; e em 1985, ele foi pioneiro no modelo de usar
celebridades para arrecadar dinheiro e conscientização para uma causa, através da
gravação de "We Are the World", que continua sendo o single mais vendido de todos os
tempos e levantou mais de US $ 63 milhões para o alívio da fome etíope. Mais importante,
no entanto, foi o destaque dado para o problema da seca na Etiópia, que impulsionou o
governo dos EUA a colaborar com mais de US$ 800 milhões em ajuda humanitária.

Em 1999, Jones, Bono e Bob Geldof se uniram ao papa João Paulo II como parte da
delegação do Jubileu do ano 2000 para acabar com a dívida do terceiro mundo. A visita da
delegação resultou na distribuição de US$ 27 bilhões para a Bolívia, Moçambique e Costa
do Marfim.
Além disso, em 2004, Jones lançou a iniciativa We Are the Future (Nós somos o futuro, em
tradução livre) em um show com Carlos Santana, Alicia Keys, Josh Groban, Oprah Winfrey,
Norah Jones e uma série de outros artistas do mundo todo, em frente a uma platéia ao vivo
com mais de meio milhão de espectadores. A iniciativa estabeleceu Centros Municipais
para Crianças nas cidades de Adis Abeba (Etiópia), Asmara (Eritreia), Freetown (Serra
Leoa), Kigali (Ruanda) e Nablus (Palestina), para fornecer programas de treinamento em
saúde, nutrição, esportes, artes e Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), para a
juventude local.
Em 2007, Jones e a Escola de Saúde Pública de Harvard (Harvard School of Public Health,
em inglês) uniram forças para promover a saúde e o bem-estar das crianças em todo o
mundo através do Projeto Q, uma iniciativa estratégica do Centro de Comunicação de
Saúde da escola (do inglês Center for Health Communication - Harvard School of Public
Health). Por meio do uso estratégico da mídia, o Projeto Q desafiou líderes e cidadãos do
mundo a fornecer recursos essenciais para capacitar os jovens a atingir seu pleno potencial.
Uma peça central do Projeto Q foi o Q Prize, que reconheceu a liderança extraordinária de
figuras públicas e empreendedores sociais que defendem as necessidades das crianças.
O Prêmio Q inaugural foi concedido em janeiro de 2007 a Scott Neeson, fundador do Fundo
das Crianças do Camboja, e mais de US$ 600.000 foram arrecadados em apoio ao seu
trabalho. Atualmente, a Fundação Quincy Jones fornece assistência financeira a
organizações que servem para ajudar comunidades desfavorecidas e apoiar iniciativas de
música em todo o mundo.
Badr Jafar, empresário social de Jones e Emirados, fundou o Global Gumbo Group (G3),
que desenvolve oportunidades multimídia em todas as plataformas de entretenimento,
incluindo música, cinema, televisão, publicações e aplicações digitais, no Oriente Médio e
Norte da África. Associado ao G3, Jones produziu “Bokra / Tomorrow”, uma adaptação
árabe de sua música premiada com o Grammy, intitulada “Tomorrow (A Better You, A Better

49
Me)”, que apresenta 24 estrelas árabes de 16 nações em todo o Oriente Médio e Norte da
África. A música ficou em # 1 nas paradas regionais da Virgin por 5 semanas consecutivas
após seu lançamento em 11/11/11 e arrecadou dinheiro para várias instituições de caridade
regionais em educação infantil.

2.5 Aos 85
Atualmente, Jones está realizando seus empreendimentos em conjunto com a Quincy
Jones Productions, que inclui várias divisões, como gerenciamento de artistas;
licenciamento e endorsements; produção ao vivo, cinema e televisão; joint ventures
internacionais; e investimentos. Sob sua gestão, ele assinou uma lista de artistas jovens
incrivelmente talentosos, como o ganhador do Grammy Jacob Collier, entre outros.
Sua divisão de licenciamento inclui uma linha de produtos eletrônicos de última geração
com a Harman International (JBL); a caneta Quincy Jones e uma coleção com
Montegrappa; uma linha de malas e óculos de sol de luxo com Maybach; e mais
recentemente, ele abriu o primeiro Q's Bar & Lounge no Palazzo Versace Hotel em Dubai.
Jones também atua como o embaixador oficial para os artistas do festival anual de jazz de
Montreux, na Suíça.
Em 2018, “QUINCY”, o documentário definitivo de sua vida (dirigido por sua filha Rashida
Jones, juntamente com Al Hicks) foi lançado pela Netflix. O filme foi festejado
internacionalmente e ganhou diversos prêmios, entre eles sua 28ª vitória no Grammy, na
categoria de Melhor Filme Musical. Como demonstrado pelo seu trabalho e realizações, as
contribuições de Jones são de grande alcance e tocaram quase todos os setores da
indústria do entretenimento. Aos 85 anos, Jones permanece tão envolvido quanto aos 30 e
continua a influenciar positivamente o mundo em que vivemos.
Se observarmos a trajetória de Jones, podemos perceber que existe um processo constante
de ampliação dos horizontes do indivíduo: de instrumentista à arranjador e compositor; de
compositor e arranjador à produtor; e de produtor à empresário. Isso só foi possível graças
a seu espírito empreendedor, que permitiu a ele identificar estas oportunidades e agir para
realizá-las. A figura de Quincy Jones transcende as fronteiras entre artista, produtor e
empresário. Como produtor, podemos observar que ele transitou por todas as variações da
atividade, de artista-produtor à produtor musical (produtor artístico) e delegado, à produtor-
chefe e produtor executivo de cinema e televisão. Podemos notar também que a partir do
trabalho em produção musical, Jones passa a se aventurar cada vez mais nos aspectos
empresariais da produção e se consolida como um empreendedor do ramo da produção
cultural e artística.
Várias nuances do trabalho de um produtor já foram abordadas até aqui. Apesar disso,
ainda nos resta falar um pouco sobre a mentalidade do produtor. Já tivemos a oportunidade
anterior de citar para você, caro aluno, a semelhança entre os perfis de produtores e
empreendedores. O perfil de um produtor cultural, como mencionado anteriormente nesta
apostila, guarda semelhanças cognitivas muito próximas do de um empreendedor. Em
linhas gerais, produzir, como entendemos nas artes do espetáculo, é sim uma forma de
empreender, como ilustra o caso de Quincy Jones. A seguir vamos lançar um olhar sobre
a cognição do perfil empreendedor, observando exemplos deslocados do processo de
produção artística mas que também guardam realizações.
Neste ponto do nosso trabalho, retirar o perfil cognitivo do empreendedor do ramo da
produção cultural, adquire a importância de estimular o posterior exercício criativo de
ressignificar, segundo os processos mentais que veremos adiante, as práticas e

50
problemáticas não só do cotidiano de uma produção, mas do seu próprio dia-a-dia, caro
leitor.

Unidade IV. Empreendedorismo e Produção

Capítulo 1 – A Cognição dos Empreendedores

Pudemos constatar anteriormente, que o perfil de um produtor aproxima-se do de um


empreendedor. Trocando em miúdos, ambos têm um perfil realizador. Para que possamos
encerrar nossa disciplina, vale um pequeno mergulho nas características cognitivas que
definem uma mentalidade empreendedora. Usando exemplos mais amplos e diversos,
distanciando-nos um pouco dos exemplos de produção cultural, o texto a seguir se propõe
a investigar os processos cognitivos característicos de empreendedores (e produtores, por
associação) de forma a ressaltar tais processos dentro de uma narrativa calcada em
histórias de resiliência e êxito. Dessa forma, esperamos que você tenha uma visão mais
ampla sobre eles e possa aplicá-los não só ao processo de produção, mas a qualquer
problemática ligada aos esforços de realização.
Para leigos, tópicos como Empreendedorismo, Marketing e Gerenciamento de Projetos,
comumente são vistos sob a ótica de alguns estereótipos:

• São assuntos ligados apenas às grandes empresas e corporações


• Servem apenas àqueles que trabalham ou querem trabalhar no meio corporativo
• Só as pessoas que querem trabalhar com - ou abrir - indústria e comércio se
beneficiam deste estudo
• São assuntos que só servem aos que gerenciam um grande volume de recursos,
principalmente financeiros

Um pequeno mergulho nessa literatura revela, porém, que esses assuntos estão muito mais
próximos de um cidadão comum do que se imagina. O próprio estudo do
empreendedorismo moderno surgiu a partir da análise de casos de indivíduos com uma
alta capacidade de realização que não tinham, a princípio, nenhuma erudição específica ao
estudo do empreendedorismo em si. Mesmo que livros sobre o tema discorram sobre casos
de grandes empresas, sempre existe a figura de um sujeito empreendedor, ou seja, o
empreendedorismo - em primeira instância - sempre parte do indivíduo; alguém que munido
de experiência, resiliência e criatividade, identifica oportunidades, planeja e age
intencionalmente para concretizá-las. Um exemplo disso é o perfil do empreendedor norte-
americano Ewing Marion Kaufmann, traçado no livro Empreendedorismo (HISRICH, 2014.
p. 23-25):
Nascido em uma fazenda em Garden City, Missouri, nos Estados Unidos, Ewing
Marion Kauffman mudou-se para Kansas City com sua família aos oito anos de
idade. Um fato fundamental em sua vida ocorreu vários anos mais tarde, quando,
por um problema cardíaco, lhe foi recomendado passar um ano inteiro de repouso
na cama. O menino sequer podia ficar sentado. A mãe de Kauffman, com formação
superior, sugeriu uma solução para manter na cama o inquieto menino de 11 anos:
a leitura. Segundo Kauffman, ele “lia mesmo! Como não dava para fazer mais nada,
eu lia de 40 a 50 livros por mês. (…) Outra experiência infantil importante foi a venda
de porta em porta. Como sua família não tinha muito dinheiro, Kauffman vendia 36
dúzias de ovos recolhidos na fazenda ou peixes que ele e seu pai pescavam,
limpavam e preparavam. Sua mãe o incentivava muito durante esses anos, dizendo
a Ewing todos os dias: “Pode haver pessoas que tenham mais dinheiro no bolso,
mas, Ewing, ninguém é melhor do que você”.

51
Durante a juventude, Kauffman trabalhou como entregador para uma lavanderia e
foi escoteiro.(…)“Essa experiência me fez conhecer algumas das técnicas de
vendas que vim a utilizar quando, mais tarde, ingressei no campo farmacêutico”,
afirmou ele. Kauffman fazia um curso técnico das 8 da manhã ao meio-dia e depois
andava 3,2 quilômetros até a lavanderia, onde trabalhava até as 19 horas. Depois
da formatura, começou a trabalhar na lavanderia em tempo integral para R. A. Long,
que se tornaria um de seus modelos de conduta. (…) R. A. Long prosperou não só
no negócio da lavanderia, mas também em patentes, uma das quais era a de uma
forma para o colarinho de camisas que mantinha o bom estado da roupa. Long
mostrou a seu protegido que era possível ganhar dinheiro tanto com o cérebro
quanto com os músculos. “Ele era um grande homem e teve uma grande influência
na minha vida”, comentou Kauffman.

(…) Em 1947, após o fim da guerra, Ewing Kauffman começou sua carreira como
vendedor de remédios, (…) e, em 1950, deu início à sua própria empresa, a Marion
Laboratories (Marion é seu nome do meio).

Ao refletir sobre a fundação da nova empresa, Ewing Kauffman comentou: “Foi mais
fácil do que parece, pois eu tinha médicos para quem vendia há anos. (…) A Marion
Laboratories começou comercializando produtos injetáveis, fabricados por outra
empresa, sob seu rótulo. Depois expandiu para outros clientes e outros produtos,
até desenvolver seu primeiro item, o complexo vitamínico Vicam. O segundo
produto farmacêutico desenvolvido, o cálcio de ostras, também vendeu bem. A fim
de expandir a empresa, Kauffman foi à Commerce Trust Company e pediu um
empréstimo de 5 mil dólares. Pagou o empréstimo e a empresa continuou a crescer.
(…) A Marion Laboratories (…) alcançou mais de 1 bilhão de dólares por ano em
vendas, devido basicamente ao relacionamento de Ewing Kauffman com os
funcionários da empresa, chamados de associados, e não de empregados. “Todos
são acionistas. Eles constroem esta empresa e significam muito para nós”, disse
Kauffman. O conceito de associado também fazia parte de duas filosofias básicas
da empresa: quem produz deve compartilhar os resultados ou lucros e tratar os
outros como você mesmo gostaria de ser tratado. (HISRICH, 2014. p. 23-25)

A marca do empreendedorismo, segundo Robert Hisrich (2014) é a utilização de alguns


processos cognitivos que resultam num olhar, pensar e agir de modo empreendedor. Sendo
assim, uma noção básica do que existe por trás desta palavra (empreendedorismo) já tem
o potencial de transformar positivamente o cotidiano e o futuro de uma pessoa comum, no
reconhecimento de oportunidades e transformação de sonhos ou visões em projetos
possíveis. Sendo assim, o objetivo deste artigo é investigar o conceito de
empreendedorismo e os processos de pensamento estrutural, bricolagem, efetuação e
adaptabilidade cognitiva que o caracterizam, utilizando exemplos e citando casos de como
estes processos se manifestariam.
1.1 Empreendedorismo ao alcance de todos
Nos anos 50, a pesquisa de um psicólogo norte-americano chamado David McClelland
ganha notoriedade e inaugura o moderno empreendedorismo, enquanto um campo de
estudos (SABAG 2013, p. 66). Mais tarde publicada sob o título The Achieving Society
(1962), esta pesquisa caracterizava na sociedade estadunidense pessoas que tinham um
alto grau de necessidade de realização (do inglês need for achievement, ou n Ach ), um
conceito estabelecido por Henry Murray (1938, p. 164) e que se refere a necessidade de
um indivíduo por realizações significativas: Objetivos difíceis que envolvem esforços
intensos, prolongados e repetidos para serem atingidos. Atualmente, existem muitas
definições para Empreendedorismo, muitas já atrelando seu sentido ao universo de
significados do meio corporativo. Mas o enunciado de Robert Menezes, professor de
Empreendedorismo da Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), ‘humaniza’ o
conceito e o traz ao universo de significados de uma pessoa comum:

"Empreendedorismo é aprendizado pessoal que, impulsionado

52
pela motivação, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a
percepção de oportunidades e a construção de um projeto de vida ideal. Ser
empreendedor é preparar-se emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas
no planejamento da vida. É buscar o equilíbrio nas realizações considerando as
possibilidades de erros como um processo de aprendizado e melhoramento. Ser
empreendedor é criar ambientes mentais criativos, transformando sonhos em
riqueza.” (MENEZES, citado por REIS; ARMOND, 2008, p. 13.)

Esta definição traz consigo uma total aproximação com o indivíduo em seu caráter mais
pessoal: Seus sonhos, desejos e seu ‘projeto de vida’. O empreendedorismo está
intimamente ligado ao ato, processo e capacidade de concretização de objetivos (projetos,
sonhos, desejos ou visões), assumindo ambos o ônus e o bônus implicados. Mais do que
um termo ‘corporativista’, trata-se de uma palavra que define, em um indivíduo, uma
sinergia entre atitudes, aptidões e anseios; um olhar crítico para dentro, para fora e para o
futuro e uma combinação entre formas particulares de pensar, criar, agir e adaptar-se. Em
um trabalho posterior, McClelland (1987, p. 219-233) resumiu as características dos
empreendedores organizando-as em três blocos, ilustrados na tabela a seguir:
Tabela 8: Principais características dos empreendedores segundo McClelland (1987), divididas
em três grupos

Proatividade Orientação para a realização Comprometimento com os outros


iniciativa (n percepção e ação sobre comprometimento com contrato de trabalho
Ach) oportunidades
assertividade orientação para a eficiência reconhecimento da importância de
relacionamentos de negócios
preocupação com alta
qualidade
planejamento sistemático
monitoramento
Fonte: McCLELLAND, 1987 p. 233

Por outro lado, a manifestação do empreendedorismo na prática, na forma da tomada de


decisões do empreendedor é marcada, segundo Hisrich (2014, p. 27-33), por alguns
mecanismos cognitivos específicos: Pensamento estrutural, bricolagem, processos de
efetuação e adaptabilidade cognitiva. A seguir, veremos cada um destes processos de uma
mentalidade empreendedora, contextualizando-os em situações cotidianas.
1.2 Pensamento Estrutural
Reconhecer semelhanças superficiais, correspondências de caráter básico, marcadas por
critérios aparentes, é um processo comum e inerente ao ser humano. Entretanto, um
aprendizado e/ou uma prática podem aprofundar essa habilidade em um indivíduo,
permitindo a ele ver ou criar semelhanças estruturais, ou seja, correspondências em âmbito
fundamental (profundo) entre um saber (técnico ou tecnológico) e um campo de atuação
(ou mercado) diferentes. Essa capacidade - de criativamente estabelecer conexões
estruturais entre um saber e um novo campo ou mercado - é essencial para reconhecer
uma oportunidade empreendedora. No caso a seguir, podemos identificar este mecanismo
cognitivo em ação:

“(…) uma tecnologia desenvolvida pelos engenheiros espaciais e da computação


da NASA no Langley Research Center, que envolve os simuladores de voo,
aparelhos enormes e volumosos, utilizados pelos pilotos de ônibus espaciais. Os
elementos superficiais da tecnologia são bastante similares ao mercado para
simuladores de voo usados por pilotos de companhias aéreas. Por outro lado, os
simuladores têm pouca semelhança superficial com um mercado-alvo de
estudantes de ensino médio e fundamental e seus pais. A tecnologia por trás das
situações superficiais inclui o uso de sensores nos dedos indicadores dos indivíduos

53
para monitorar a condutividade elétrica da pele e enviar sinais a processadores em
outro aparelho, com o qual eles interagem. Em úl- tima análise, essas relações um-
a-um (pele-sensor e sensor-computador) culminam em uma rede de relações de
ordem superior que refletem as capacidades gerais da tecnologia, suas metas e/ou
seus usos. Assim, a tecnologia é capaz de ajudar pilotos de ônibus espaciais (ou
pilotos de aviões, ou motoristas adolescentes) a aprimorarem seu foco, prestarem
atenção e se concentrarem por períodos prolongados de tempo. Analisada sob um
novo prisma, entretanto, a tecnologia possui altos níveis de semelhanças estruturais
com o mercado-alvo de pais que buscam alternativas não farmacêuticas ao
tratamento do déficit de atenção (TDAH). A oportunidade de aplicar a tecnologia ao
mercado de pais que buscam alternativas não farmacêuticas ao tratamento do
TDAH não era óbvia para os indivíduos que estavam distraídos pelas diferenças
superficiais entre a tecnologia e o novo mercado e não enxergavam as semelhanças
estruturais mais profundas.” (HISRICH, 2014, p. 27-28)

No exemplo anterior, engenheiros da NASA transportaram uma tecnologia usada em


simuladores de voo para o mercado (ou campo) do tratamento do distúrbio de déficit de
atenção (TDAH) em adolescentes, por terem identificado semelhanças estruturais entre a
interface e os ganhos cognitivos da tecnologia e o tratamento não farmacológico do TDAH,
por mais que em nível superficial a tecnologia e o novo campo parecessem diferentes entre
si. O pensamento estrutural torna-se, assim, uma ferramenta importante para o
empreendedor, na medida em que ele possibilita a aplicação criativa do saber e da
experiência do indivíduo a novos e diferentes campos de atuação.
1.3 Bricolagem
À capacidade de aplicar combinações diferentes de recursos disponíveis a novos
problemas e oportunidades, dá-se o nome de bricolagem (HISRICH, 2014 p. 28), uma
ferramenta importante para a multiplicação e sucessão de oportunidades empreendedoras:

“As propriedades do fazendeiro Tim Grayson eram cheias de minas de carvão


abandonadas. Ele sabia que os túneis (um incômodo para os fazendeiros, pois
tendem a desabar, o que cria sumidouros gigantescos nos campos) também
continham grandes quantidades de metano. O metano é outro incômodo: um gás
tóxico que contribui para o aquecimento global, envenena mineiros e persiste em
minas abandonadas por diversas gerações. Grayson e um sócio perfuraram um
buraco que ia da propriedade do primeiro até um poço de mina, adquiriram um
gerador a diesel usado de uma fábrica local e o adaptaram de forma improvisada
para queimar metano. Durante o processo de conversão, Grayson foi derrubado
várias vezes com explosões desse gás incolor e inodoro. Sua bricolagem produziu
eletricidade, a maior parte da qual foi vendida à empresa de energia elétrica local
usando comutadores reaproveitados. Como o gerador de Grayson também
produzia um calor residual significativo, ele construiu uma estufa para plantar
tomates hidropônicos, aquecida com a água do sistema de refrigeração do gerador.
Grayson também utilizou a eletricidade gerada fora do horário de pico para alimentar
lâmpadas especiais que aceleram o crescimento das plantas. Com a disponibilidade
de uma estufa cheia de tanques com água rica em nutrientes aquecidos “de graça”,
Grayson percebeu que poderia criar tilápias, um peixe tropical que está cada vez
mais popular nos Estados Unidos. Ele introduziu os peixes nas águas que
banhavam as raízes dos tomateiros e usou seus resíduos como fertilizante.
Finalmente, como ainda havia bastante metano à disposição, Grayson começou a
vender o excesso para uma empresa de gás natural.” (HISRICH, 2014 p. 28)

No caso acima, podemos observar como a bricolagem em torno do gás metano levou a
outros recursos (eletricidade, água e calor) e a uma série de empreendimentos de natureza
diversa (venda de eletricidade, cultivo de tomates, criação de tilápias e venda de gás
metano), tornando-se um instrumento importante para o aproveitamento e gerenciamento
dos recursos disponíveis. Vale frisar no exemplo acima como o produto (eletricidade), os

54
subprodutos (calor, água aquecida) e os resíduos (fezes de tilápia e metano excedente) do
empreendimento inicial de conversão do gás metano para venda de energia elétrica se
transformam em recursos a serem aproveitados em novos projetos.
1.4 Efetuação/Execução

“Imagine um chef com a tarefa de preparar um jantar. Há duas maneiras de


organizar essa tarefa. Na primeira, o anfitrião ou cliente escolhe um cardápio de
antemão. Tudo o que o chef precisa fazer é listar os ingredientes necessários,
comprá-los e depois preparar a refeição. Esse é um processo da causalidade. Ele
começa com um cardápio determinado e se concentra em escolher dentre as
maneiras de preparar a refeição. No segundo caso, o anfitrião pede ao chef que
verifique nos armários da cozinha os possíveis ingredientes e utensílios e, depois,
faça a refeição. Aqui, o chef precisa imaginar os possíveis cardápios, com base em
determinados ingredientes e utensílios, escolher um deles e depois preparar a
refeição. Esse é um processo de efetuação (execução). Ele começa com
determinados ingredientes e utensílios e se concentra em preparar com eles uma
dentre as diversas refeições possíveis.” (SARAVASTHY, citada por HISRICH, 2014
p.29)

Nos processos causais, o indivíduo parte de uma meta para em seguida perseguir os
recursos necessários e sua execução. O contraponto aos processos causais são os de
efetuação, em que o indivíduo inicia com o que se tem (quem é, o que conhece e quem
conhece) para então selecionar entre as metas possíveis. Se a bricolagem trata do emprego
de recursos do ambiente, nos processos de efetuação a ideia de recurso tem seu
significado expandido; o sujeito, seu saber, sua prática, seus contatos e relações se
também se tornam recursos com os quais o indivíduo determina um campo de
possibilidades e escolhe uma como objetivo a ser efetuado. Ao exemplificar os processos
de efetuação, Hisrich (2014, p. 30) constrói uma sequência de ações empreendedoras bem
próximas do cotidiano de uma pessoa comum, ao elaborar sobre as ações hipotéticas de
um sujeito que deseja abrir um restaurante:
“É possível elaborar vários outros modos de efetuação. Talvez o que o
empreendedor realmente busque seja fazer contato com um ou dois de seus amigos
ou parentes, que trabalhem no centro da cidade, e oferecer a eles e a seus colegas
de trabalho alguns de seus alimentos para serem saboreados. Se as pessoas do
escritório gostarem da comida, ele pode fazer uma proposta para entregar o almoço.
Com o tempo, ele pode desenvolver uma clientela suficiente para montar um
restaurante ou, até mesmo, depois de algumas semanas tentando montar o negócio
de entregas de almoço, talvez ele descubra que as pessoas que disseram ter
gostado do alimento na realidade curtiam mesmo era sua personalidade e conversa
peculiar, principalmente suas percepções de vida tão incomuns. Nosso suposto
empreendedor pode decidir agora desistir do negócio de entrega de almoço e
começar a escrever um livro, participar do circuito de palestras e, quem sabe,
montar um negócio no setor de consultoria motivacional!” (HISRICH, 2014 . p. 30)

O trecho acima mostra que nos processos de efetuação a ideia original não implica a
existência de um único universo estratégico para um efeito como nos processos causais.
Em vez disso, permite não só ao indivíduo criar um ou mais efeitos possíveis,
independentemente da meta com a qual iniciou, mas também que, no processo de tomada
de decisões, mude ou até mesmo crie e construa seus objetivos no decorrer do tempo,
fazendo uso das contingências à medida que surgirem.
1.5 Adaptabilidade Cognitiva
A adaptabilidade cognitiva oferece ao indivíduo algumas possibilidades intelectuais
essenciais: De se adaptar a novas situações – ela propicia uma base em que o
conhecimento e a experiência anteriores de uma pessoa afetam a aprendizagem ou
solução de um problema em uma situação diferente; de ser criativo – ela pode conduzir a
55
ideias ou soluções originais e adaptáveis; e de transmitir o raciocínio por trás de uma
resposta. Ela se reflete na capacidade de refletir, entender e controlar o pensamento e a
aprendizagem e descreve até que ponto um indivíduo pode ser dinâmico, flexível,
autorregulador e engajado na criação de estruturas de decisão focadas na identificação e
no processamento de mudanças em seu ambiente (para depois se orientar por essas
mudanças). Segundo Hisrich (2014):
“Trocando em miúdos, ela (adaptabilidade cognitiva) pede que “pensemos sobre o
pensamento”, o que exige e ajuda a propiciar conhecimento e controle sobre nossas
atividades de pensar e aprender – precisamos ter autoconhecimento, pensar alto,
refletir, ser estratégicos, planejar, ter um plano elaborado, saber o que conhecer, ter
autocrítica” (HISRICH, 2014 p. 33)

Em suma, a adaptabilidade cognitiva agrega aos processos anteriores a dimensão da


crítica, do controle, do planejamento e da projeção. Ou seja, ela incorpora a noção de
estratégia aos processos anteriores, na medida em que cria um repertório de experiências
que é utilizado como uma ferramenta de previsão e orientação de conduta.
1.6 Considerações Finais
Ser empreendedor não é uma qualidade exclusiva ao empresário e o empreendedorismo
não é um conceito restrito ao campo empresarial. Mais que isso, é um perfil cognitivo
voltado para a realização e que permeia as ideias, ações e reflexões de um indivíduo,
podendo se manifestar em qualquer área de atuação ou conhecimento. Por mais que os
processos que caracterizam os pensamentos e as ações de natureza empreendedora
possam se manifestar espontaneamente em algumas pessoas, como nos exemplos de
Ewing Kaufmann (HISRICH, 2014 p. 23-25) e Tim Grayson (HISRICH, 2014 p. 28), é
necessário notar que eles podem ser estimulados e exercitados pela aquisição de
conhecimento, prática e reflexão. Os casos citados no decorrer do artigo ofereceram um
panorama eclético da manifestação destes processos que caracterizam uma atitude
empreendedora, afim de estimular você, leitor, a refletir e transportar o exercício do
empreendedorismo à sua própria realidade.

Se cada processo cognitivo descrito anteriormente fosse traduzido em uma frase simples,
ter-se-ía algo como:
- Pensamento estrutural é “Entender o funcionamento de alguma coisa e relacioná-la
a outras”.
- Bricolagem é “Combinar, misturar e experimentar com os recursos disponíveis”.
- Efetuação/Execução é “Fazer a partir do que se têm”.
- Adaptabilidade cognitiva é “Observar, pensar e criticar para diagnosticar e
prognosticar”.

A atitude empreendedora pode se apresentar, enfim, não só em projetos pessoais ou


profissionais, mas também no cotidiano de uma pessoa, de tal maneira que estas últimas
frases sobre as características do pensamento empreendedor se tornam frases com o
poder de influenciar positivamente uma pessoa no que ela faz, com o que ela o faz, como
ela o faz e por que ela o faz.

Capítulo 2 - A essência do Marketing e a Pessoa-Empresa

Kerin e Peterson, em Problemas de Marketing Estratégico: Comentários e Casos


Selecionados, estabelecem, na abertura do primeiro capítulo, que “O objetivo primordial do

56
marketing é criar relações de troca de longo prazo e mutuamente benéficas entre uma
entidade e o público (indivíduos e organizações com os quais ela interage).”9
No sentido deste texto, o termo entidade, se refere primordialmente ao setor empresarial.
Mas se tomarmos a multiplicidade de significados que o termo comporta, também pode
significar um indivíduo, uma pessoa ou até mesmo uma persona (como no caso de artistas
com pseudônimo). No livro Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo, Paulo Yazigi
Sabbag, ao discorrer sobre as competências de um empreendedor e gerenciador de
projetos, relata o caso do navegador e empreendedor esportivo Amyr Klink10:
Há, no Brasil, um exemplo notável de empreendedor: o navegador Amyr Klink,
nascido em 1955. Ele é autor de muitas façanhas: Em 1984, remando sozinho em
cem dias cruzou o oceano Atlântico. Em 1990, novamente sozinho no veleiro Paratii,
invernou na Antártica; depois, atravessou o Atlântico até o Círculo Ártico e retornou
ao Brasil, quase dois anos e 27 mil milhas depois de sua partida. Em novembro de
1998, iniciou nova viagem, destinada a testar um novo tipo de mastro: Com o
mesmo veleiro e ainda solitário, fez a circunavegação na única região do planeta
totalmente circundada por água, o paralelo 60, ao sul. Região de ventos de 70 nós,
ondas de 20 metros de altura e temperaturas de até -5ºC. Os riscos eram tamanhos
que o navegador precisava de um regime de sono de 25 minutos para cada 45
minutos de atividade durante os seis meses de viagem. (...) ”Uma etapa é a mais
importante de todas: formar um grupo de pessoas totalmente orientadas pra isso.”
(...) “Eu reparei uma outra coisa nos projetos que fazemos, são eminentemente
feitos da vontade adicional das pessoas, não apenas de sua obrigação de cada um
cumprir sua parte e voltar pra casa. Todas as coisas que fazemos, equipamentos
que desenvolvemos, barcos e sistemas, na verdade foram frutos desse pouquinho
a mais que cada um dá”, ressalta Amyr sobre gerir pessoas, desenvolvendo a
motivação e o espírito de equipe.

No entanto é nas entrelinhas, ou melhor, no contexto deste relato resumido que residem
alguns pontos importantes a serem observados:
1. Um empreendedor individual que criou, a partir de um projeto pessoal, toda uma
estrutura profissional empreendedora, que prospecta, viabiliza e gerencia vários
projetos.
2. No caso do navegador, a Empresa torna-se o empreendedor e a pessoa se torna o
portfólio de seus próprios projetos.
Agora, caro aluno, podemos enfim reler a trajetória de Quincy Jones retratada na unidade
anterior com um novo olhar. Repare como ela se torna um exemplo ainda mais contundente
que o de Sabbag (2013, pp. 70-74) para retratar os dois pontos acima, pois Jones ergueu
para si uma estrutura de realizações com maior influência e movimentação de recursos que
o navegador brasileiro. Da mesma forma, podemos notar os processos cognitivos descritos
no capítulo anterior nas entrelinhas da biografia do músico norte americano: Ele consegue

9
Kerin, Roger A., Peterson, Robert A. Problemas de Marketing Estratégico: Comentários e Casos
Selecionados. Tradução: Leon Belon Ribeiro - 11 ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. pág. 11
10
Sabbag, Paulo Yazigi - Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo - São Paulo: Saraiva, 2013 pp
70-74

57
“Entender o funcionamento de alguma coisa e relacioná-la a outras”; sabe “Fazer a partir
do que se têm” e “Combinar, misturar e experimentar com os recursos disponíveis”; além
de ser capaz de “Observar, pensar e criticar para diagnosticar e prognosticar”.
Os dois pontos acima indicam um perfil de profissional que é a um só tempo o produtor, o
conjunto de seus produtos e a própria empresa. Esta entidade, a pessoa-empresa11, deve
ser capaz de se envolver simultaneamente em vários projetos diferentes - de relações,
papéis e responsabilidades distintas -, e precisa gerenciar não só os produtos de sua
carreira, como sua carreira em si. Favorecida pelo advento das redes sociais, das nuvens,
do streaming e da atuação em rede, ela tem se tornado cada vez mais comum e passou a
ter um alcance em potencial que antes só era possível ser concebido nos termos do
marketing empresarial e no meio corporativo.
Dessa maneira, os conceitos de planejamento e gerenciamento de marketing estratégico
adquirem relevância para o profissional que deseja criar e desenvolver uma empresa
individual. Este trabalho busca aproximar alguns conceitos básicos do gerenciamento de
marketing estratégico desta nova entidade, para que esta vertente de empreendedor possa
começar desenvolver estrategicamente sua carreira, seus produtos e seus projetos.
Podemos entender primordialmente o Gerenciamento de Marketing estratégico à partir do
cruzamento de cinco processos analíticos:
1. Definição do Negócio, Missão e Metas da entidade.
2. Identificação e estruturação das oportunidades de crescimento.
3. Formulação de estratégias de produto e mercado.
4. Orçamento de recursos financeiros, de marketing e de produção.
5. Desenvolvimento de estratégias de reformulação e recuperação.

Estes cinco processos, cada qual com seu elenco de ferramentas (planos de negócio,
planos de marketing, análise SWOT, análises financeiras, etc.), refletem 3 macro-análises:
Identidade, Situação e Projeção/Prevenção, fundamentais para agregar o conceito de
estratégia ao marketing, na medida em que se tornam instrumentais para o processo
decisório tendo em vista o desenvolvimento de uma empresa (e que, num sentido mais
amplo pode significar ao mesmo tempo tanto uma organização, quanto um
empreendimento, um projeto ou uma produção). Se um simples ajuste de sentido para os
termos entidade e empresa por si só já aproxima o Gerenciamento Estratégico de Marketing
do empreendedor individual, os processos analíticos que o definem refletem
questionamentos inerentes à qualquer sujeito:
• Quem sou/somos?
• Onde estou/estamos?
• Para onde vou/vamos?

11
N.A: Devemos, entretanto, afastar este perfil de profissional do dito marketing pessoal, jargão popular
entre os terapeutas de coaching, que oferece uma ‘fórmula de sucesso’ para o êxito social e financeiro do
indivíduo à partir de sua própria imagem.

58
Desta forma, é possível inferir que qualquer entidade, ao contrapor estas perguntas às suas
metas (ou objetivos, planos e projetos…), estará dando os primeiros passos de uma gestão
estratégica.
À guisa deste olhar, qualquer ferramenta ou processo analítico de gestão estratégica que
o meio corporativo utiliza, torna-se adaptável e valiosa no escopo da atuação de uma
pessoa-empresa que - para criar e desenvolver relações mutuamente benéficas entre ela
e seu público -, define sua missão, metas e atuação (negócio) profissionais; identifica e
avalia oportunidades de crescimento; avalia e formula estratégias de inserção no mercado
profissional; orça e controla recursos financeiros; e cria estratégias de reformulação e
recuperação. Tudo isso para seu desenvolvimento empresarial.

2.1 O Plano de Marketing


Pois bem, estamos transcendendo o conceito de produtores e mergulhamos no universo
dos empreendedores, de maneira geral. Um empreendimento (ou projeto, ou produção,
etc.) bem-sucedido, se beneficia do planejamento, gestão e controle das relações de troca
mutuamente benéficas entre ele, seus representantes e o público - resgatando a definição
apresentada no início do capítulo 1 desta unidade -. Segundo o manual do SEBRAE, “Como
elaborar um plano de Marketing” (GOMES, 2005 p. 10) trata-se de:
“(...) Uma ferramenta de gestão que deve ser regularmente utilizada e atualizada,
pois permite analisar o mercado, adaptando-se as suas constantes mudanças e
identificando tendências. Por meio dele você pode definir resultados a serem
alcançados e formular ações para atingir competitividade. Conhecendo seu
mercado você será capaz de traçar o perfil do seu consumidor, tomar decisões com
relação a objetivos e metas, ações de divulgação e comunicação, preço,
distribuição, localização do ponto de venda, produtos e serviços adequados ao seu
mercado, ou seja, ações necessárias para a satisfação de seus clientes e o sucesso
de seu negócio”.

Devemos notar que por negócio podemos entender qualquer projeto, produção, produto,
evento ou empreendimento que tenha inerente a ele relações de troca com um determinado
público. Ironicamente, não importa mais se estamos falando de Quincy Jones, Amir Klink,
produção fonográfica ou em abrir uma pastelaria; todo empreendimento ganha com a
elaboração de um plano de marketing. O texto a seguir, retirado da revista Exame12, mostra
5 passos para fazer um planejamento eficiente:
Independente do tamanho de seu negócio, ter um bom plano de marketing ajuda a
valorizar a sua empresa. “O planejamento de marketing auxilia no controle de gastos
e no registro de ações para aumentar o número de vendas, por exemplo”, conta
Marcos Bedendo, professor de marketing estratégico da ESPM. Para Timothy
Altaffer, professor de marketing do Insper (Instituto de Pesquisa e Ensino), um bom
plano de marketing não precisa, necessariamente, ser um documento extenso, mas
é essencial que o empreendedor registre quais ações deram certo ou não.
“Alguns empreendedores têm um feeling e bom senso para montar o seu próprio

12
LAM, C. 5 Passos para elaborar um bom Plano de Marketing. Ed. Abril: Revista Exame, 10 de Julho
de 2012. https://exame.abril.com.br/pme/5-passos-para-elaborar-um-bom-plano-de-marketing/

59
plano”, diz Bedendo. Entretanto, o acompanhamento de um especialista para
elaborar as estratégias é recomendável. Com a ajuda dos especialistas,
Exame.com montou um passo a passo de como fazer um plano de marketing:

1. Analise o ambiente de marketing

O primeiro passo é avaliar quais são os fatores externos e internos que podem
influenciar a sua empresa. “Além disso, é preciso analisar o segmento e o produto
e ver quais são as capacidades do negócio”, explica Altaffer.

Para ele, é imprescindível que o empreendedor tenha humildade para colocar no


papel quais são as suas forças e fraquezas, e o capital disponível que poderá ser
usado nas ações de marketing, pois caso contrário, o plano não terá
sustentabilidade a longo prazo.

2. Entenda quem são os seus clientes

Às vezes, o público alvo de sua empresa não é o consumidor. O público alvo de


uma determinada marca de leite achocolatado, por exemplo, são as crianças, ainda
que ela tenha um número grande de consumidores adultos. “Um plano de marketing
tem que ser voltado para o público alvo”, diz Bedendo.

Analisar o mercado também é importante, prestando atenção nas demandas, no


potencial, na previsão de taxa de crescimento e de participação. De acordo com
Altaffer, é preciso também entender como, por que e quando os consumidores usam
o seu produto ou serviço. “A melhor pesquisa de mercado é a conversa do balcão;
não pode é ter medo de perguntar”, ensina ele.

3. Analise os seus concorrentes

Avalie de maneira detalhada quem são e quais são os objetivos dos principais
players de seu mercado. “É importante também olhar para outras empresas do setor
que possa entregar os mesmos benefícios que a sua empresa”, recomenda Altaffer.

4. Defina suas estratégias e ações

Primeiramente, é necessário estabelecer o objetivo do plano. Por exemplo, se o


empreendedor deseja aumentar o número de vendas, ele precisa entender de onde
vem o faturamento de suas vendas e avaliar se o ideal é fazer com que os clientes
comprem com mais frequência ou se a chave é buscar novos consumidores.

Em seguida, é hora de avaliar quais medidas serão adotadas pela empresa. Para
os especialistas, utilizar as redes sociais, dar desconto no mês de aniversário do
cliente são alguns exemplos de ações.

5. Estabeleça um cronograma

60
O monitoramento da duração de cada ação, os resultados e os recursos
necessários que foram utilizados devem ser colocados no papel. “Quando você não
tem isso registrado, fica difícil avaliar o que deu certo”, explica Bedendo.

Para Altaffer, todo plano de marketing não tem fim, pois é recomendável que este
seja revisado, refeito e atualizado com dados como número de vendas, faturamento,
rentabilidade, entre outros. (LAM, 2012)

O processo de um plano de marketing envolve três etapas:


O Planejamento, em que serão definidas as ações e estratégias de marketing; elaborar o
sumário executivo, uma versão em formato de briefing do dossiê de projeto/produção;
definir a marca; analisar o ambiente; definir o público-alvo; definir o posicionamento de
mercado; definir os objetivos, metas e estratégias de marketing.
A Implementação, que trata do processo de executar as estratégias e assegurar a
realização dos objetivos de marketing. Para implementar a estratégia de marketing, o
manual do SEBRAE (GOMES, 2005 pp. 62-63) propõe traçar um Plano de Ação composto
dos seguintes itens:
1. AÇÕES (O QUE) - Identifique as atividades específicas a serem desempenhadas.

2. PERÍODO (QUANDO) - Determine o prazo de execução de cada atividade.

3. COMO - Defina a forma que as atividades deverão ser executadas na seqüência


apropriada e por ordem de prioridade.

4. RESPONSÁVEL (QUEM) - Atribua responsabilidade pela execução e conclusão


de cada atividade às pessoas mais indicadas.

5. CUSTO ESTIMADO (QUANTO) - Levante todos custos incluídos nas ações


propostas, tais como custos de criação, confecção e envio dos materiais
promocionais, custos de pessoal, entre outros. A verba de marketing varia de acordo
com a realidade de cada negócio e deve ser contemplada a partir do faturamento
da empresa. Não esqueça de contemplar estes gastos nas suas despesas
operacionais como despesas de marketing.

A Avaliação e Controle, que permitem reduzir a diferença entre o desempenho esperado


e o desempenho real, garantindo a eficácia do Plano. Por isso, devem ser realizados antes,
durante e após sua implementação. Os Controles de Marketing geralmente utilizados são
compostos por ações corretivas e preventivas.
Finalmente, caro leitor, podemos concluir nossa jornada. Falamos um bocado sobre
produção artística e cultural, mas como pudemos perceber, existem lições mais amplas que
nos transformam em empreendedores. Sejamos produtores artísticos ou donos de pizzaria,
os processos de realização guardam uma essência muito semelhante, e dependem, em
última análise, dos mecanismos de gestão das ideias, recursos, pessoas, riscos e
oportunidades.

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