Você está na página 1de 66

Disciplina: Fundamentos da

Gestão por Processos

Professora Silvia Inês Dallavalle de


Pádua, CBPP
dallavalle.silvia@gmail.com

1
Objetivo geral

Transmitir ao aluno uma visão prática da


abordagem de gestão de processos com
foco nas necessidades do cliente.
Agenda

• Introdução a gestão por processos


• Gerenciamento de processos de negócio
• Análise de processos de negócio (AS IS –
Situação Atual)
• Desenho de processos de negócio (TO BE -
Futuro)

3
Processos fazem a diferença?

4
Processos

Toda Organização é uma coleção de processos que


são executados.

Não existe um produto ou um serviço oferecido por


uma empresa sem um processo.

Nas empresas, embora não estejam


documentados (mapeados) em detalhe, eles
são conhecidos e executados

Ex: Atender ao Pedido do Cliente


Definição de Processo

“uma série de etapas criadas para produzir


um produto ou serviço, incluindo várias
funções preenchendo as lacunas existentes
entre as diversas áreas organizacionais,
objetivando com isto estruturar uma cadeia
de agregação de valor” (RUMMLER e BRACHE,
1995);

6
Toda organização existe para agregar valor

Sociedade

Governo Cliente

Organização

Acionistas Funcionário

Fornecedor

7
Abordagem funcional: limitações
8

Barreiras
hierárquicas Barreiras Ilhas isoladas
funcionais de
conhecimento

As origens dos problemas de comunicação nas empresas que


adotam a abordagem administrativa funcional
Caso

9
O dia-a-dia de um representante
“Qualquer pedido de mercadoria a ser feito é motivo de perda de tempo e,
consequentemente, de dinheiro e de paciência. Às vezes, ainda ocorre o fato de sermos
mal atendidos ou mal respondidos.

Finalmente, quando depois de várias ligações conseguimos concretizar o pedido e só


falta recebermos a tal mercadoria surge a grande complicação, pois a mercadoria já
demora a chegar na companhia e, quando chega (ao almoxarifado), lá fica. E ‘tome’
ligações e ligações. No comercial ou Industrial dizem que vão confirmar se a mercadoria
já chegou, e, no almoxarifado, onde as encomendas chegam sem serem identificadas,
ficam aguardando nota fiscal. Ninguém se preocupa em resolver. Enquanto isso, a
mercadoria vai ficando e nós, os representantes, ligando, ligando...

Depois de tudo isso e após ter mobilizado o coordenador e o agente comercial somos
informados, finalmente, de que a mercadoria virá na próxima carga.
Caso

10

Quando a carreta chega, recebemos um telefonema do conferente, informando que a


tal mercadoria não veio. Ligo novamente para a companhia, que se justifica dizendo
que o motorista da carreta esqueceu de pegar a mercadoria.

Dou-me por vencido e não me cobro mais. Cansei de ficar aborrecido e gastar
telefonemas, mesmo porque os únicos que estão felizes e ganhando com isso são as
concessionárias de telefonia.
Mas semanas depois o inesperado acontece. A tal mercadoria chega. Dessa vez, avisado
por rádio, mal pude conter minha alegria. Alegria que durou muito pouco. A
mercadoria, além de ter vindo incompleta, chegou com o boleto vencido.”

Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as


pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 15.
Visão Tradicional X Visão Por Processos

11

Atributos Visão tradicional Visão por processos


Foco Chefe Cliente
Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente-fornecedor

Orientação Hierárquica Processo

Quem toma decisão Gerência Todos os participantes


Estilo Autoritário Participativo
Caso Empresa de Ônibus Urbano

12

Foram feitas várias perguntas desde o superintendente ao motorista.


Uma delas foi: “Pelo que você é cobrado?”

No passado, quando o motorista saía, anotava em uma prancheta a hora e na volta ele
mesmo anotava a chegada. Mas a empresa viu que isso não dava certo e arrumou um
cartão de ponto, que também não funcionou. Enfim, a empresa dava grande atenção a
esse indicador. Então, fizemos outra pergunta a ele: “E o passageiro?” Sua resposta foi
ingênua e franca:
“O passageiro atrapalha, porque eu estou atrasado e ele quer subir no ônibus, quer
descer do ônibus, é uma tortura isso. Imagine, eu estou atrasado e uma senhora dá a
mão para subir no ônibus. Além de não subir, vai perguntar para onde o ônibus vai.”
Outras vezes, se estivesse adiantado, ao se aproximar do ponto final o motorista dirigia
muito devagar, fazendo hora para se enquadrar no indicador.

Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as


pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 17.
Mensagem

A qualidade de A efetividade
um produto ou dos processos
serviço é determina a
altamente efetividade da
influenciada organização
pela qualidade
do processo
utilizado para
produzi-lo

13
Custo detecção do problema

Quanto mais tarde


descobrimos um Maior o custo
problema no processo para resolver?
Custo da não-qualidade

• Refugo
• Retrabalho
• Perda de tempo
• Perda de dinheiro
• Danos a imagem
• Perda de cliente
• Ações indenizatórias
• Estresse profissional

15
Mudança

16
A dificuldade de engajar pessoas...

Uma pesquisa com 23000 funcionários que atuam


nas principais organizações dos EUA mostrou que:
• Se uma organização fosse um time de futebol
composto por 11 jogadores:
– Apenas 4 jogadores saberiam para que lado atacam
– Apenas 2 se preocupariam em ganhar o jogo
– Apenas 2 jogadores não estariam competindo contra
alguém do seu próprio time!

– Fonte Harris Interactive

17
Institucionalização de processos

• Definido
• Documentado
• Treinado
• Praticado
• Suportado
• Mantido
• Controlado (versões dos processos)
• Verificado (fez certo)
• Validado (fez a coisa certa)
• Medido
• Capaz de ser melhorado

18
Exercício 1

Cenário 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de origem
para o local de destino
20 metros

Local de
destino

Cenário 2: melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local de


origem para o local de destino.

19
Exercício 2

• Fazer uma sequência de a`s


• Repita o exercício com a outra mão

Quais as conclusões?

20
Business Process Management

GESTÃO POR PROCESSOS


Gerenciamento de Processos de Negócio

BPM é um abordagem disciplinada para:


Identificar Desenhar Executar
Documentar Medir Monitorar
Controlar Melhorar

processos de negócio automatizados ou não para alcançar os


resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas
estratégicas de uma organização

22
Ciclo de vida BPM

23
Tipos de Processos

• Existem três tipos de processos


– Primários (chamados de processos essenciais)
– De suporte (gerenciamento de recursos)
– Gerenciamento (medir, monitorar e controlar
atividades de processos)

24
Tipos de atividades

• Valor agregado
– Ex. contatar o cliente dias depois da manutenção para
verificar se está satisfeito
• Handoff – Transferência de controle
– Transferir um cliente a outro departamento após
identificar em que categoria está a questão (demanda do
cliente) e determinar o grupo interno incumbido
deresolve-la, é um exemplo de handoff
• Controle e atividades de controle
– Controles identificam exceções
– Uma atividade de controle é um ponto de verificação
especifico de validade em um processo

27
A Filosofia de Ga nh os e M e lh or ia s

Tempo

Ações de m e lhor ia somente fa ze m se nt ido quando h a bilit a m ga nhos.


Em projetos de Melhorias de Processos temos que descobrir quais são os
O va lor está na r e la çã o entre os ga nhos obtidos e o e sfor ço necessário
ganhos
para MAIS EXPRESSIVOS
implantar as ações de mque podemos
e lhor ia . obter por meio da melhoria do
processo em questão
28
CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO

29
Exercício 3

Descreva como se prepara uma xícara de café


• Nome do processo
• Propósito
• Expectativa
• Indicador de desempenho
• Início e Fim
• Saídas
• Recursos e reguladores
• Fluxo de atividades
• Procedimentos

30
Exercício 4

Características
Emprestar Recursos Financeiros
Qual o resultado de negócio na perspectiva
do cliente?
Onde começa?
O que o cliente espera do processo

O Que medir?

31
Exercício 5

Características
Processo Admitir Colaborador
Qual o resultado de negócio na perspectiva
do cliente?
Onde começa?
O que o cliente espera do processo

O Que medir?

32
Caracterização do processo

1. Propósito
2. Expectativa
3. Indicador de Desempenho
4. Evento Inicial e Evento Final (resultado)
5. Entradas
6. Regulações (opcional)
7. Recursos de Suporte (opcional)
8. Saídas (resultado e outras saídas)
9. Principais passos (ou atividades)

33
Dicas para identificação do processo

• O nome do processo deve sintetizar o


conjunto de ações a ser realizado. Deve
comunicar o objetivo do processo.
• Processar e tratar são nomes que não
mostram o que o processo deve fazer
• Vendas e produção são nomes da visão
funcional
• Padronizar com os outros processos: Abrir
(infinitivo) ou Abertura
34
Propósito

• Responder para quê o processo existe.


Exemplo:

– Atender pedido de matricula;


– Teste o propósito definido seguindo a seguinte
regra:
• Após estabelecer o propósito:
– leia: o processo existe para <o propósito definido> .
– Toda vez que o processo for executado a organização vai
<propósito definido>

35
Propósito

• O proprietário da Pizzaria “Pizza 10” tem


recebido uma variedade de reclamações sobre
o serviço de entrega de seu restaurante. Esse
serviço é realizado por meio de um processo
denominado “Entregar Pizza”. Entretanto não
tem havido muito consenso sobre esse
processo, áreas envolvidas etc.
• Para obter consenso, a primeira coisa a saber
é para que o processo existe.

36
Dicas

• Cuidado para não:


– Confundir propósito com metas: aumentar
– Confundir com lista de atividades

Propósito: para que o processo existe?


Preparar e entregar pizza?
ou
Atender pedido de pizza?

37
Expectativa

•Define quais são as características do


processo ideal.
•Determina os atributos de valor do processo
para o conjunto de seus stakeholders
•Exemplo:
– Matricular o aluno no tempo mais curto, no período adequado, e com o
mínimo de desentendimentos.
– Teste a expectativa definida seguindo a seguinte regra:
• Após estabelecer a expectativa leia: O processo
<nome do processo> ideal é aquele capaz de
<expectativa definida>;
• Ou só ficarei satisfeito quando o processo <nome do
processo> for capaz de <expectativa definida>;

38
Indicadores

•Deve mostrar como medir quão bem o


processo desempenha em relação ao que
está especificado.
•Está relacionado com
–Propósito
(o que deve cumprir)

–Expectativa (com quais características)


39
Evento

•Evento inicial e resultado: mostra quando


processo começa.
•Pode ser externo, associado ao tempo ou a
uma mudança de status
•No caso da pizza o processo começa:
–Quando o telefone toca?
–Pedido é anotado?
–Pedido é aprovado?

40
Evento Inicial e Evento Final

41
ANÁLISE DE PROCESSOS

42
A importância de entender o processo…
A im por t â n cia de se e n t e n de r u m pr oce sso...

45
43
© ELO Group todos os direitos reservados.
Mensagem

44
Estratégias e Técnicas

• Custo ABC
• Ciclo de tempo
• Análise de Padrões
• Causa-raiz (importante para quebrar resistência)
• What-if (simulação)
• Desempenho humano (cuidado com critérios!)
• Painel de gestão a vista
• Modelagem de processos

45
Árvore da Realidade Atual

Uma Árvore da Realidade Atual

é um diagrama que relaciona causas

raízes com sintomas de

problemas por meio de ligações de

causa e efeito.

46
Árvore da Realidade Atual

•Cada problema ou restrição encontrada na


organização representa uma oportunidade de
melhoria.

•Esses problemas são chamados Efeitos


Indesejados (EIs).

•Dessa forma, a Árvore da realidade atual é


projetada para ajudar a identificar problemas
de um processo.
Árvore da Realidade Atual

Árvore Cria relacionamentos tipo pai para


filho

Efeito principal Efeito principal Efeito principal

EI
EI
EI EI EI
EI EI
EI EI
EI EI
EI
EI

Causa raiz Causa raiz


Árvore da realidade atual

Representa a percepção das


Realidade pessoas sobre a realidade
Árvore da Realidade Atual

Representa a realidade de
Atual uma determinada situação

Cuidado para:
- Não remoer fatos do
passado
- Não buscar uma realidade
futura
- Avaliar árvores antigas
Árvore da Realidade Atual

•Depois que os problemas forem resolvidos, a árvore não


representará mais a realidade atual, ou seja, a realidade mudou
devido a uma intervenção na organização.
Árvore da Realidade Atual

1 - EI
Principal

2 - EI 3 - EI 4 - EI
Intermediário Intermediário Intermediário

5 - EI 6 - EI
Intermediário Intermediário

7 - Causa
Raiz
Método Construção Árvore

Planejar Conhecer Preparar Realizar Formular Associar Identificar Apresentar Priorizar


diagnóstico processo/ roteiro de entrevistas efeitos efeitos oportunidades árvore Projetos
empresa entrevistas de melhoria

Fonte: Costa (2011)


Exemplo de Entrevista

Relacionamento Externo
Relacionamento com os órgãos reguladores
Comunicação-Coordenação com os órgãos reguladores
Organização do relacionamento com os órgãos reguladores
Exemplo de pergunta:

Você percebe algum problema com relação a comunicação com os


órgãos reguladores?

Assim o entrevistado, que pode ser um coordenador, um diretor ou um


representante dos funcionários pode refletir sobre os efeitos
indesejados presentes na instituição de ensino.

54
Seleção de Projetos de Melhoria

Critério Média
Alinhamento estratégico 10
Nível de complexidade 9,4
Tempo 8,8
Necessidades do aluno 8,5
Custo 8,1
Satisfação dos colaboradores internos 8,1
Satisfação da sociedade 8,1
Melhoria do processo 8,0
Disponibilidade de recursos 7,8

55
Priorização

Pontuação final
para o projeto 1

56
Painel de Gestão a vista

Fonte: elogroup.com.br

57
DESENHO DE PROCESSOS (TO BE)

58
Planejamento estratégico

• Pensar na proposição de valor que define os


processo básicos
– O menor PREÇO possível
– O melhor PRODUTO possível
– Com um SERVIÇO excelente

Trade-off: Cada escolha uma renúncia

59
Mensagem

A satisfação pode ser eliminada


rapidamente por serviços ruins.

O que é mais importante?

Se diferenciar no mercado ou eliminar os


fatores de irritação dos clientes?

60
Adaptação X Inovação

• Adaptação
– É sempre para ontem
– Segue um ritmo e leva tempo
• Inovação
– Passam pela concorrência e colocam a organização em
situação de liderança
– Requer experimentação e experiências são arriscadas
– Significa criar o que não existe

61
Inovação - Exemplos

• Transforme os clientes do banco em


funcionários que paguem para trabalhar e
fiquem contente com isso
• Em empresas de telefonia reduza a
inadimplência a zero
• Aumente as vendas em uma loja, no momento
em que os clientes efetuam o pagamento de
compras anteriores

62
Caminho para BPM (PAIM et al 2009)

63
64
Bibliografia sugerida
• ABPMP BPM CBOKTM Guia para
gerenciamento de processos de
negócio: corpo comum do
conhecimento.

• VALLE, R.; OLIVEIRA, S.B. Análise e


modelagem de processo de negócio:
foco na notação BPMN. Editora Atlas.
2009.

65
Bibliografia Sugerida

• PAIM, R et al. Gestão de Processos: pensar,


agir e aprender. Ed. Bookman. 2009.

• DE SORDI, J. O. Gestão por Processos. Ed.


Saraiva, 2ª. Ed. 2008.

• ABUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo


organizacional. 2007. Ed. Saraiva

66

Você também pode gostar