Contexto de La Gestión de La Calidad

MEMORIA DEL TRABAJO DE FIN DE
MÁSTER
MÁSTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE

CALIDAD, MEDIOAMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD EN
EL TRABAJO
Estudio de los factores

contextuales en la implantación
de un Sistema de Gestión de
Calidad según la Norma ISO 9001
Autor:
Arturo Jiménez Martínez
Tutor:
Francisco J. Ramírez Ortiz
TRABAJO FIN DE MASTER
Granada, 31 de mayo de 2019

Estudio de los factores contextuales en la implantación de un
Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9001
Arturo Jiménez Martínez
Palabras clave: Calidad, Gestión, ISO, Antecedentes, Impacto, Mejora,

Contexto, Herramientas, Gurús, Beneficios.
Resumen
En el presente trabajo de fin de master (TFM) se ha llevado a cabo un

estudio contextual de los factores que intervienen, se incluyen o actúan en la
implantación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en la Norma
ISO 9001:2015. Para ello, se ha planteado una línea que aborde el concepto de
la calidad y su evolución desde el punto de vista histórico e ideológico y su
camino hasta la gestión de la calidad y la forma de instaurarla en la cultura
organizacional, mediante los SGC. Para caracterizar dichos SGC se han
desarrollado sus principios fundamentales y, de nuevo, el contexto de su
creación y la revisión sucesiva de la Norma, junto con su estructura y un modelo
de etapas para su implementación. Por último, este trabajo se ha centrado en
intentar reflejar mediante resultados objetivos el impacto que presentan estos
SGC en las organizaciones que se certifican en el estándar ISO 9001, mediante
los costes de implantación y certificación y las motivaciones y beneficios que
perciben las empresas tras implantarlo y certificarse. Los resultados del estudio
exploratorio muestran que la certificación ofrece beneficios a la mayoría de las
empresas adheridas, independientemente de su tamaño, ámbito operacional y
tiempo de certificación; si bien sí que se observa dependencia entre el tipo de
motivación que presentan las organizaciones para certificarse y los beneficios
que obtienen.
Índice general
1. Introducción, pág. 1.
2. Objetivos, pág. 3.
3. Calidad: concepto y evolución, pág. 5.
3.1. Concepto de calidad, pág. 5.
3.2. Evolución histórica de la calidad, pág. 8.
3.3. Evolución del concepto de calidad, pág. 12.
3.4. Antecedentes ideológicos: los gurús de la calidad, pág. 15.
4. Sistemas de Gestión de Calidad, pág. 19.

4.1. Fundamentos de los Sistemas de Gestión de Calidad, pág. 19.
4.2. El entorno ISO y la familia ISO 9001, pág. 23.
4.2.1. Antecedentes históricos, pág. 23.
4.2.2. Familia ISO 9000, pág. 24.
4.2.3. Revisión y evolución Norma ISO 9001, pág. 25.
4.3. Estructura de la Norma, pág. 28.
4.4. Etapas de la implementación, pág. 31.
4.5. Herramientas de Control de Calidad, pág. 33.
5. Impacto de un SGC basado en la Norma ISO 9001:2015, pág. 39.

5.1. Costes de implantación y certificación, pág. 39.
5.2. Impacto organizacional, pág. 42.
6. Conclusiones, pág. 47.
7. Bibliografía, pág. 49.
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1. Introducción
Desde un tiempo a esta parte, la calidad se ha convertido en uno de los
factores más importantes en cualquier negocio de influencia nacional e
internacional, donde la adopción de estándares de calidad representa un consenso
internacional de buenas prácticas de gestión con el objetivo de asegurar que la
organización puede suministrar los productos o servicios con los requisitos de
calidad del cliente [1].
En este contexto, cada vez son más las organizaciones comprometidas a

regirse por un modelo de gestión orientado a la satisfacción del cliente, la
consecución de procesos y servicios con el mínimo coste, pero bajo el cumplimiento
de altos estándares en seguridad y fiabilidad, enfocados a la mejora continua y a
integrar esfuerzos de todo el personal de la empresa, ya que su motivación e
involucración en las tareas que desempeñan son indispensables para asegurar el
éxito de la entidad.
Así mismo, el liderazgo ejercido por la dirección, junto con prácticas de

recursos humanos orientadas hacia la calidad y una orientación al mercado generan
un entorno amable para el éxito en la implantación programas de calidad. Dicha
orientación hacia la calidad promueve estas variables más intangibles, que a su vez
constituyen poderosos elementos para mejorar la competitividad de las empresas;
con lo cual este modelo de orientación a la calidad no supone un eslogan, sino una
realidad [2].
Para la consecución del éxito empresarial basado en la calidad intervienen

muchas otras variables, puesto que una empresa incapaz de detectar
oportunidades de mejora y adaptarse a los cambios, lo será del mismo modo para
mantener su eficacia y rentabilidad, lo cual puede traducirse en un más que posible
fracaso de la entidad.
Existe la tendencia general de valorar la capacidad de evolución o adaptación

de una empresa de acuerdo a su aplicación de nuevas tecnologías en sus procesos;
sin embargo, una buena gestión no es sólo el resultado de aplicar la tecnología de
alta gama -pues esta no es garantía de alta calidad- sino el trabajo continuo de
mejora y la realización de pequeños cambios que fortalezcan a la empresa tanto a
nivel interno como externo.
Esto es un reflejo del paradigma empresarial actual en el que existe una

fuerte competitividad y una lucha por alcanzar el éxito, la cual exige la involucración
de los directivos en dedicar esfuerzos para la investigación y desarrollo de nuevas
herramientas o técnicas que agilicen y perfeccionen los procesos productivos de
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Memoria Trabajo Fin de Master COQM-2019

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sus organizaciones. Esto consiste, en definitiva, en una batalla constante por el

liderazgo.
A medida que la actividad de las empresas adquiere un carácter más global,

estén estas consolidadas o no en el mercado, necesitan que sus interlocutores
confíen -a todos los niveles- en su capacidad de ofrecer servicios óptimos. Es ante
esa necesidad ineludible cuando interviene la certificación, destinada a reforzar
progresivamente su papel [3]. Esta certificación ha de ser bajo el sello de modelos
de estandarización reconocidos, como el modelo EFQM o ISO, siendo éste último
el caso que nos ocupa.
La importancia de la familia ISO es de sobra conocida, y su modelo de gestión

de calidad resulta de fácil adopción para cualquier organización
independientemente de su complejidad, por lo que desde PYMES 1 hasta
verdaderas potencias mundiales integran este modelo de gestión en sus requisitos
actuales, como Coca Cola, la NASA o el Departamento de Defensa de los EEUU,
entre otras. Según se informa desde la propia ISO, los certificados concedidos de
acuerdo con la Norma ISO 9001 de Sistemas de Gestión de la Calidad siguen
siendo los más numerosos y superan el millón de certificados en 189 países. Según
el informe emitido por ISO [4], España2 se mantiene como el séptimo país del mundo
y cuarto de Europa, con 31.984 reconocimientos, con lo cual la importancia de su
implementación no ha pasado desapercibida en el tejido empresarial nacional.
Por lo expuesto anteriormente, en este Trabajo Fin de Master (en adelante,

TFM) se aborda un término tan extenso como es la calidad, eminentemente
enfocado a su vertiente más actual en el ámbito empresarial: los sistemas de gestión
de calidad; concretamente, como puede extraerse del título del trabajo, se enfatiza
en la Norma ISO 9001.
Se ha realizado una revisión de conceptos y un bosquejo de sus

antecedentes históricos e ideológicos para caracterizar su evolución y significado
hasta llegar a la actualidad. A continuación, se ha realizado una introducción al
entorno de los sistemas de gestión de calidad, incluyendo sus principios, evolución,
herramientas y estructura de la Norma, junto con las etapas que llegan a su
implementación. Por último, una vez se han desarrollado los aspectos que rodean
a la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la Norma ISO
9001:2015, se debate acerca del impacto real de la certificación sobre una
organización, desde un punto de vista puramente empírico, lo cual permite adoptar
un punto crítico y objetivo a cerca de las ventajas de implementar un SGC basado
en la Norma ISO 9001.
1 La última revisión de la Norma ISO 9001 presenta una mejor redacción y alude directamente al
sector servicios, lo que hace que sea más sencillo el desarrollo de un sistema eficaz de gestión en
este tipo de organizaciones [5].
2 Al frente de esta lista se encuentra China, con un volumen de certificaciones equivalente a la
suma de sus cinco inmediatas perseguidoras: Italia, Alemania, Japón, Reino Unido y la India.
Detrás de España destaca EEUU, octava en la clasificación.
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A. Jiménez Martínez
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2. Objetivos
El objetivo general del presente Trabajo de Fin de Máster es realizar un

análisis de los elementos que rodean a un sistema de gestión de calidad basado
en la Norma ISO 9001:2015, generando un marco teórico que abarque desde su
concepción hasta la implementación, con un enfoque dinámico que va desde los
conceptos puramente técnicos de la Norma al estudio empírico de su impacto en
un contexto empresarial.
Los objetivos específicos consisten en:
 Llevar a cabo una conceptualización del término calidad, centrándose en su

acepción ligada a la producción y los servicios.
 Describir la evolución histórica del concepto de calidad desde su origen a la

actualidad, revisando su significado en cada época histórica estudiada.
 Realizar una introducción a los sistemas de gestión de calidad.
 Definir los principios de la familia de Normas ISO, su importancia y su valor en la

actualidad.
 Estudiar los puntos más importantes de la Norma ISO 9001:2015, sus principios y
estructura.
 Elaborar un modelo para su implementación, incluyendo las etapas y costos

asociados a las mismas, así como las herramientas clásicas de control de calidad.
 Realizar un análisis del contexto empresarial en que se desarrolla un sistema de

gestión de calidad, enfocado a la motivación organizacional.
 Llevar a cabo un análisis desde un punto de vista empírico de los resultados

obtenidos tras la implantación, desde el punto de vista de los beneficios, ventajas
y desventajas.
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3. Calidad: Concepto, evolución e historia.
3.1. Concepto.
Pese a tratarse de un término empleado de forma cotidiana en multitud de
ámbitos y circunstancias, el tiempo transcurrido desde su aparición y la propia
evolución como concepto, no se posee una definición absoluta sobre la calidad [6];
sino que, por el contrario, aparecen en la bibliografía especializada una extensa
variedad de definiciones dependiendo del enfoque que se le atribuye.
Es un caso que podría considerarse una rara avis, pues desde sus orígenes
se han desarrollado diferentes descripciones sobre qué se entiende por calidad, y
las sucesivas desde su nacimiento no han sustituido a las previas, sino que
actualmente se emplean todas ellas. Al realizar un análisis conceptual, se pone en
evidencia que las nuevas definiciones de calidad se han completado y enriquecido
de sus predecesoras, ampliando su magnitud con otras características de calidad.
Por lo tanto, es conveniente abordar algunas de sus definiciones más

destacadas para poder emitir una valoración sobre los puntos comunes entre ellas
y comprender su significado, desde su subjetividad y multidimensionalidad:
“Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y

valora. La relación calidad-precio es el aspecto diferencial en el que finalmente se
basará el cliente a la hora de adquirir producto o servicio.”
Peter F. Drucker
“Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su

aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente.”
Sociedad americana para el control de la calidad (A.S.Q.C)
"Las pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su producción

hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto
o servicio."
G. Taguchi
“Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las

otras dos. Aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es.”
R.M. Pirsig
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“Ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos requisitos.”
Phil Crosby, 1979
“El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las

necesidades del cliente.”
W. E. Deming, 1982
“Todas las características del producto y servicio provenientes de mercadeo,

ingeniería, manufactura y mantenimiento que estén relacionadas directamente con
las necesidades del cliente.”
Feigenbaum, 1990
“Aptitud o adecuación al uso, satisfaciendo las necesidades del cliente.”
Joseph Juran,1993
“Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos

Requisitos.”
Normas ISO
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla

como igual, peor o mejor que las restantes de su especie.”
Real Academia Española
“Todo el conjunto de medidas, modos y métodos mediante los cuales las

organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas de: Sus clientes, personal
de la organización, entidades implicadas financieramente, la sociedad en su
conjunto.”
EFQM
Estas definiciones hacen referencia a las distintas dimensiones de la calidad

y toman distintas unidades de análisis: productos, procesos, sistemas, mercado,
etc., hecho que justifica la disparidad de resultados en la mayoría de las
investigaciones acerca de la calidad, y es que toman diferentes conceptos de la
misma [7].
Estos conceptos podrían clasificarse, según recogen Pastor, Otero et al [8],

como “trascendente” según la definición de R.M. Pirsig; “desde el punto de vista del
cliente”, como reflejan las opiniones de J. Juran o Feigenbaum; “desde el punto de
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vista del producto o servicio”, que ponen de manifiesto que los productos o servicios
poseen características que permiten identificar su calidad; “desde el punto de vista
del enfoque a procesos”, asociado a las Normas técnicas de calidad ISO; y como
un concepto “económico”, que se incluye en varias de las definiciones expuestas,
como la de F. Drucker o el propio W. Deming. Sin embargo, la apreciación del
concepto de calidad suele ser el resultado de su combinación, dando lugar a las
conocidas como “dimensiones de la calidad”:
A. Calidad del cliente o calidad deseada → calidad que el cliente espera percibir.
B. Calidad del diseño o calidad programada → calidad estipulada por la
organización.
C. Calidad obtenida → calidad real ofrecida por el producto/servicio.
Si se concibe la calidad como algo relativo, de forma que será en esencia aquello
que proporciona un mayor grado de satisfacción al cliente con un menor coste para
la organización, y se aborda su percepción mediante la interrelación de las
dimensiones de la calidad anteriores, podremos definir diferentes enfoques, como
se observa en la Figura 1:
Figura 1: Interrelación entre las tres dimensiones de calidad:

calidad de diseño, deseada y obtenida, representadas mediante
círculos de la misma magnitud, y cuyo grado de relación manifiesta
diferentes enfoques de calidad. Fuente: Elaboración propia. Adaptada
de Pastor et al [8].
Las dimensiones se representan en la Figura 1 mediante círculos cuya

inferencia indica el mayor o menor grado de calidad alcanzado. De esta forma, el
valor 1 asignado hace referencia a la calidad óptima, ya que hay un equilibrio entre
las tres dimensiones; el valor 2 consiste en calidad con riesgo, ya que el producto
cumple con los requisitos de calidad del cliente, pero no ha sido diseñada; el 3 se
corresponde con calidad inútil, puesto que aparece sin haberse planificado ni se
aprecia por el cliente; el 4 representa la calidad diseñada no percibida, la cual en
principio no aporta ningún valor añadido al no ser valorada por el cliente; la zona 5
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se corresponde con la calidad diseñada no conseguida, esto es que, cuando sea

necesaria para el uso del producto, se ha de marcar como objetivo conseguirla; el
número 6 se refiere al progreso útil, que representa un fallo del proceso y un punto
de mejora, puesto que es la deseada por el cliente y programada, pero que no se
ha realizado; y, por último, la zona 7, que obedece a la calidad no programada ni
realizada, puesto que es la calidad que el cliente espera, pero la organización no la
contempla.
3.2. Evolución histórica de la Calidad:

La calidad es un concepto cuyo significado se ha ido transformando a lo largo
de la historia, de modo que la cultura de calidad que rige la sociedad actual es el
resultado de la evolución de este término, motivada por una serie de
acontecimientos históricos y circunstancias concretas que han permitido su
desarrollo.
Si se realiza un análisis retrospectivo en búsqueda de la cuna de la calidad,

podemos alcanzar la conclusión de que sus inicios se remontan a los orígenes
mismos del ser humano, donde el hombre primitivo desarrollaba utensilios de caza
de mayor calidad conforme descubría mejores materiales y elementos, de la misma
forma en que elaboraban sus vestimentas y construían sus casas empleando el
mismo método: mejores herramientas para mejores resultados.
Alrededor del año 2150 a.c. se seguía un código para la construcción de

casas, conocido como Código Hammurabi, que suponía la muerte para aquellos
arquitectos que no construyeran una casa ajena sólida y firme. Los fenicios, en este
mismo contexto, también imponían la pérdida de una extremidad para aquellos
fabricantes cuyos productos no satisfacían las voluntades de sus clientes. Los
egipcios y los egipcios, más adelante, también daban valor al acabado de sus
construcciones mediante inspecciones de sus templos, los primeros, y estándares
de medidas para la elaboración de sus esculturas, los segundos [6].
En las tareas de agricultura y ganadería tempranas, la calidad se debía en

mayor medida a la selección del producto, y su denominación como aceptable; se
daba importancia a la selección cuidadosa de las semillas y el ganado reproductor,
a las condiciones del sitio y las buenas prácticas, que intentaban optimizar el
resultado de sus productos, si bien su producción era el resultado de los procesos
naturales que, en su mayoría, estaban fuera de control. En este aspecto, la calidad
obedecía la perspectiva basada en “hazlo, luego ordénalo” [9].
Con la aparición de los talleres artesanales y otros comercios de manufactura

donde existía un mercado de compraventa, la búsqueda de la calidad era un factor
diferenciador entre dichos talleres, ya que aquellos artesanos que mejor ajustaban
sus productos basándose en las quejas que les proporcionaban sus clientes, eran
catalogados de mayor prestigio que los otros. Y, por consecuencia, estos gremios
asentaron las bases, durante los siglos XVII y XVIII, de lo que hoy denominamos
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como certificación de calidad, tanto de producto como de sus fabricantes, los cuales
debían conocer las necesidades y expectativas de sus clientes y ajustar los
productos a cada uno de ellos, siendo responsables de cumplir con ellas mediante
el control de calidad de sus productos.
Durante la Revolución Francesa (1794) y previo paso a la Revolución

Industrial, se crea un Taller Nacional de Calibres, con objeto de estandarizar las
medidas de las municiones empleadas en diferentes fusiles. Con la mencionada
Revolución industrial, se incorporan las máquinas al proceso productivo y con ello
las fábricas, en las cuales la relación fabricante cliente seguía siendo afín a la de
los talleres artesanales, directa.
Con el desarrollo de las fábricas, éstas se organizan progresivamente

mediante el modelo de Frederick Taylor, basado en la estructuración del proceso
global en tareas a realizar, trayendo las cadenas de fabricación en serie y primando
la eficiencia, quedando relegado el trabajador a un mero elemento de la cadena, u
otra máquina más, donde cada uno posee una tarea específica. Esto trajo consigo
la aparición de la figura del inspector de calidad, encomendada a dar validez al
producto, y surge una clara dicotomía entre los conceptos de fabricación e
inspección.
Ya en el año 1920, la calidad aparece con una acepción más próxima a la

actual, impulsado por las grandes compañías de Estados Unidos (Ford Motor
Company, Western Electric, etc.). Durante este período, cobran especial relevancia
las aportaciones de R. Fisher, que comienza a aplicar el Diseño Estadístico de
Experimentos (DEE) como modelo para la mejora de la productividad en ciertos
cultivos; y el considerado padre de la calidad, W. Shewhart, con el denominado
Control Estadístico de la Calidad (SPC).
El SPC desarrollado por W. Shewhart tuvo su punto álgido durante la

Segunda Guerra Mundial (1939-1945), de la mano con un creciente interés por la
temática relacionada con la calidad. Es la época más prolífica y antesala de la actual
calidad, donde se originan diferentes corrientes ideológicas relacionadas con ésta,
que permitieron su avance desde diferentes enfoques, lideradas por algunos de los
comúnmente llamados “gurús de la calidad” (véase apartado 3.4.). Destacan el
programa de gestión de la calidad, desarrollado por J. Juran y W. Deming; el control
de la calidad total, de A. Feigenbaum, que abarca un concepto de gestión de calidad
extensible a toda la empresa y basado en la satisfacción de los clientes: es
considerado el origen de la “Gestión de Calidad Total (GCT)”, si bien no incluía
algunos elementos que son considerados hoy en día parte del concepto de GCT
[10].
Concluida la Segunda Guerra Mundial, algunos de estos autores -

concretamente, Deming y Juran- se desplazan a Japón, donde exponen sus
modelos basados en la gestión de la calidad mediante conferencias y seminarios,
que introducen las técnicas de control estadístico de proceso generando un trasvase
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de ideas que los japoneses supieron interiorizar y adaptar a sus necesidades. Esto
desembocó en un primer momento en un modelo de inspección y tolerancia de
calidad en los productos para, a posteriori, dar prioridad a la búsqueda de
inexistencia de fallos en el producto final, controlando los procesos.
Los japoneses introducen en su proceso productivo estos valores dando

lugar progresivamente a productos de mayor fiabilidad y calidad y adoptando un
enfoque a la mejora continua. Este hecho contrasta con el estancamiento sufrido
por la industria americana durante la década de 1980, supuso que las bases de una
cultura de calidad prodigada anteriormente se viesen estancada en favor de
satisfacer la demanda de un mercado cada vez más internacional.
Así, en la década de 1980, tras la aceptación y publicación de la primera

Norma ISO, se aprecia una brecha entre Europa, EEUU y Japón acerca de la
concepción de la gestión de calidad. En Europa, se consolida el aseguramiento de
la calidad, las Normas ISO y la certificación; en Japón, prolifera el concepto de
calidad total; y en EEUU, tras el encasillamiento mencionado, la calidad evoluciona
en su industria pasando a considerarse un componente estratégico vital, con el
programa de mejora enfocado a potenciar el proceso desde su origen, introducido
por P. Crosby.
Este concepto de calidad evoluciona hacia la GCT y pasa a ser algo global,
inherente a todas las áreas de una empresa y responsabilidad directa de la Alta
Dirección y apoyado por todos los recursos humanos de la organización. La filosofía
de calidad actual integra técnicas clásicas como el mencionado CEP y DEE con
otras más recientes como el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) o el
Despliegue Funcional de la Calidad en la planificación, optimización y control de la
calidad de productos y servicios [11].
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Tabla 1: Evolución histórica de sucesos de la calidad. En esta tabla se muestran algunos de los
sucesos más destacados para la comprensión del concepto actual de calidad.
Año Evento
• Se siembran las primeras semillas de la gestión de

1920 la calidad en la industria de los Estados Unidos.
• Shewhart publica su obra “Método estadístico desde
el punto de vista del control de calidad”.
1939 • En septiembre se inicia la Segunda Guerra Mundial.
1945 • Tiene lugar el fin de la Segunda Guerra Mundial.
• Se crea el organismo normalizador internacional ISO

1947 (véase apartado 4.2.1)
• W. Deming imparte su 1er seminario de gestión de

calidad en Japón.
• J. Juran acude a Japón a enseñar a ingenieros y
empresarios japoneses sus directrices de gestión de
calidad.
• Japón entra a formar parte de la organización ISO.
• A. Feigenbaum publica su libro “Control Total de la
1950’s Calidad”, principio de la GCT actual.
• P. Crosby promociona el concepto de “cero defectos”,
que facilitó el camino para la mejora de la calidad
empresarial.
• El Departamento de Defensa de los EEUU publica las
normas NMIL-Q-9858.
• La OTAN publica el documento AQAP-1.

1968 • La filosofía de K. Ishikawa contribuyó al ascenso de
Japón, donde éste actuó como “líder de calidad”.
1979 • British Standard publica la norma BS 5750.
1986 • W. Deming publica el libro “Fuera de la Crisis”.
1987 • ISO publica la 1era edición de la Norma ISO 9000:1987
• GCT es la filosofía más empleada, por su enfoque

amplio y sistemático, para gestionar la calidad de las
Act. organizaciones.
• Estándares de calidad como la serie ISO 9000 y
programas de premios de calidad como el Premio
Deming especifican los principios y procesos que
conforman la GCT.
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3.3 Evolución del concepto de calidad:
La evolución del concepto de calidad va aparejada con su evolución histórica,

descrita en el apartado anterior; sin embargo, es conveniente reflejar su desarrollo
agrupándolo en una serie de etapas. De nuevo, existe controversia en la literatura
consultada sobre el número de estas etapas, si bien en este TFM se han decidido
abordar las siguientes [12]:
Figura 2: Enfoques de gestión de calidad, evolución del

concepto. La evolución de la calidad se representa mediante 4
etapas fundamentales hasta llegar a la actualidad: Etapa de
Inspección, de Control, de Aseguramiento de Calidad y de
Calidad Total. Fuente: Elaboración propia, adaptada de Miranda
et al [13].
Etapa de la inspección.
La validez de esta etapa podría comprender el período datado desde la

época artesanal, hasta finales de la década de 1920. En sus inicios, el propio cliente
se encargaba de revisar que los atributos del producto que le era entregado por el
artesano cumplían sus criterios de calidad, facilitado esto por la relación directa
entre ambos. Con la llegada de la era industrial, cobra importancia la producción en
serie y, a posteriori masiva, y con ello se perdió la relación directa entre proveedor
y cliente y trajo consigo la necesidad de crear una figura encomendada a velar por
la calidad del artículo final.
Esto desembocó, en síntesis, en la creación de departamentos a cargo de la

tarea de inspección, empleando estándares para detectar los errores. Esto
constituyó un avance, puesto que la revisión no se realizaba únicamente de forma
visual, como en la anterior etapa. El proceso de revisión por estándares se fue
refinando paulatinamente, teniendo especial importancia la línea de ensamble de
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Henry Ford y el sistema administrativo de F.W. Taylor, teniendo el control de calidad

por primera vez un papel ajeno a la administración.
En definitiva, y como recoge G.S. Radford en su obra “The Control of Quality

in Manufacturing” [14], los principios de la inspección son examinar de cerca y
objetivamente el trabajo para verificar su calidad y detectar los errores, empleando
para ello instrumentos de medición y exigiendo la coordinación de los
departamentos involucrados en el proceso.
Etapa del control estadístico de la calidad.
A principios de la década de 1930, el laboratorio Bell Telephone Laboratories

comandó una serie de trabajos de investigación sobre la calidad, otorgándole un
fundamento científico que tuvo su cúlmen en el libro de W. Shewhart titulado
“Economic Control of Quality in Manufactured Product” [15], en el cual se reconoce
que en toda producción industrial se observa variación en el proceso.
Asumiendo dicha variación, Shewhart -entre otros autores entre los que se
incluyen H.Dodge, H. Roming o el propio J.Juran- propone su estudio mediante los
principios de la probabilidad y de la estadística, concluyendo en que estos métodos
pueden emplearse para estabilizar y reducir dicha variabilidad. Esto se tradujo en
una mayor confianza en el cumplimiento de las especificaciones del producto.
La corriente de control estadístico de calidad se promulgó durante la

Segunda Guerra Mundial por el gobierno de los EEUU, que incluso diseñó un
programa educativo para las organizaciones y universidades del país, elaborado por
Deming, L. Grant y H.Working. Como se comentó en el apartado anterior, este
conocimiento se introdujo en la cultura japonesa, que profundizó aún más en el
control estadístico de la calidad.
Un gran avance en este punto fue el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar) de Deming (véase el apartado 4.1), cuya aplicación fue utilizada por los
japoneses como motor de desarrollo nacional tras la Segunda Guerra Mundial, e
implementaron el concepto mediante líderes intelectuales como K. Ishikawa, G.
Taguchi, etc. que introdujeron otras técnicas para apoyar la mejora continua
enfocada en las causas y no en los resultados.
Etapa del aseguramiento de la calidad
A finales de la década de 1950, la atención se centraba en el comentado

control estadístico de la calidad, que permitía prevenir o mitigar defectos; pero fruto
de la variación de este concepto en oriente, la noción de calidad evolucionó a una
perspectiva que incluía la intervención de áreas como diseño, ingeniería o
planificación en los esfuerzos por la calidad.
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Con el concepto de costos de calidad introducido por J. Juran y F.

Feigenbaum se asoció al movimiento por la calidad una fuerte componente
económica que asociaba mala calidad con mayores costes. Dichos autores,
además, enfatizaron en la responsabilidad global de la organización en la calidad,
destacando el papel de la administración en la calidad.
De nuevo, los japoneses se beneficiaron de los avances americanos y se

valieron de los resultados de múltiples estudios y de la maduración de la
capacitación sobre el control de calidad -dirigido a supervisores y obreros- para
afianzar un movimiento conocido como círculos de calidad, definitivamente
instaurado por K. Ishikawa en 1962. Su homólogo americano fue el conocido como
“Zero Defects”, que pretendía elevar las expectativas de la administración y
calificaba la falta de calidad como un problema de motivación, movimiento
encarnado en P. Crosby, mediante su libro “La calidad no cuesta” (1979) [16].
Si en las etapas anteriores el enfoque de la calidad obviaba la idea de la

calidad en servicios y la calidad en el servicio del consumidor, el concepto de
aseguramiento de calidad impulsado por estos autores da una respuesta económica
a la necesidad de obtener calidad, apareciendo herramientas que permiten abordar
el énfasis por el diseño: confiabilidad, diseño de experimentos, el análisis de modo
y el efecto de falla (AMFE), etc.
Etapa de la administración de calidad total.
Favorecido por el impacto de los productos japoneses en el mercado

internacional durante la década de 1980, por su precio y calidad, se tomó plena
conciencia de la calidad como baza estratégica, pasando a ser el medio
fundamental para incrementar su competitividad. Esto tiene como justificación y
punto de partida el momento en el cual la alta dirección plantea su estrategia
basándose en los requisitos del consumidor y la calidad de los productos ofrecidos
por su competencia. Se trata, por lo tanto, de un movimiento que busca la sinergia
entre la competitividad en el sector y la calidad del producto, traducida en la
búsqueda de la excelencia empresarial.
Entre los hechos fundamentales que promovieron el avance de esta corriente

destacan los siguientes:
- La transformación japonesa hacia el control de calidad total3 tomando los preceptos

de Feigenbaum.
- Los 14 principios de Deming [17], que supusieron un escrito esclarecedor del papel
de la alta dirección en la calidad y la importancia de la estadística para mejorar los
procesos y la toma de decisiones.
3
TQM, por sus siglas en inglés; Total Quality Management.
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15
________________________________________________________________________
- La aparición de las Normas ISO, que homogeneizaron el enfoque de aseguramiento

de calidad existente hasta entonces.
- La aplicación del programa Seis Sigma (6σ) en la mejora de calidad de productos

tecnológicos por parte de la empresa Motorola, en 1988, cuyo éxito fue
sorprendente y una referencia a futuro.
- Acciones que motivaron la mejora de la calidad y la productividad organizacional,

como la concesión de premios de calidad en EEUU4 que fue pionera de otros tantos
fundados en las diferentes regiones del mundo durante las décadas de 1980 y 1990.
Etapa de reestructuración de las organizaciones.
En los años previos al comienzo de milenio, el movimiento por la calidad ya

se había afianzado plenamente en el sector empresarial, si bien aún quedaban
retales de su concepto más primitivo. En el contexto de un mundo globalizado, y en
la era de la información, de nuevo han tenido que aparecer nuevos enfoques de
calidad partiendo de cuestionarse su razón de ser, haciendo que empresas líderes
se reestructuren y concentren en su misión, lo cual ha llevado a que se generen
nuevas estructuras y estrategias acordes a la misma.
En esta nueva era, la alta dirección es la cabeza visible para generar visiones
compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la organización y fomentar lo máximo
el talento humano de la misma, con objeto de alcanzar niveles de calidad sin
precedentes. Por lo tanto, este movimiento por la calidad ha evolucionado hasta
traducirse en prácticas directivas, metodológicas y estratégicas con el fin de
incrementar la cultura de la organización para satisfacer su misión.
Su principio básico es, por tanto, “la calidad se orienta a desarrollar el capital
intelectual de la empresa”, acompañada de un proceso de reingeniería de la
mentalidad de los líderes y romper las estructuras del mercado para sobrevivir en
un mundo que exige respuestas rápidas y producción flexible para alcanzar nuevas
formas de llegar al cliente.
3.4. Antecedentes ideológicos: los gurús de la calidad.

Según la literatura especializada en calidad, se encuentra que Philip B.
Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Joseph M.
Juran son considerados como los filósofos o “gurús” de la calidad.
Los legados teóricos de los filósofos de la calidad durante los últimos ochenta
años han sido los fundamentos de las actuales definiciones de calidad,
4
El primer premio de este tipo data del año 1987, en Estados Unidos, bajo el nombre de Premio
Malcolm Bridge.
_______________________________________________________________________________

16
______________________________________________________________________
apreciándose aspectos comunes y coincidentes en dichos legados. Entre los

aspectos coincidentes propuestos por los gurúes en la definición de calidad
destacan la necesidad de medirla, ligada a la satisfacción del cliente, su
correspondencia con características en los productos o servicios que respondan a
las necesidades del cliente, conformidad con requerimientos, así como su carácter
cambiante y multidimensional [18].
Como puede apreciarse, sus nombres se asocian claramente con la historia

de la calidad mostrada en los puntos anteriores del presente TFM, en mayor o menor
medida, y algunas de sus propuestas se nombran durante su desarrollo. Por ello,
en este apartado se procede a realizar un bosquejo de sus aportaciones [19, 20,
21], obviando su definición de calidad, descrito anteriormente.
W. Edwards Deming (1900-1993) dedicó su investigación al muestreo

estadístico como canal para mejorar la calidad, de donde extrajo el concepto de
varianza, término que introdujo en la cultura empresarial japonesa y que supuso la
inmersión de este país en el desarrollo industrial basado en la calidad y fue motor
de otros tantos movimientos a posteriori; además, llevó a cabo un enfoque
sistemático para la resolución de problemas mediante el nombrado anteriormente
ciclo PHVA.
La máxima de Deming se fundamenta en que, mejorando la calidad, es

posible aumentar la productividad, al mismo tiempo que una baja calidad es
sinónimo de altos costes y una postura competitiva mediocre. De acuerdo con
conseguir su objetivo propuso, en su obra prima (1982), los conocidos como “14
puntos de Deming”. Más tarde, presentó los que para él eran los 7 puntos clave que
no permitían a las organizaciones emplear su programa de 14 puntos.
Joseph Juran (1904-2008) fue el primero en expandir la visión americana

del control de calidad, enfatizando en la importancia del papel directivo para su
consecución junto con la integración de responsabilidades, estableciendo un
balance entre las características del producto y un producto libre de deficiencias.
Además, durante su investigación amplió el conjunto de herramientas disponible
hasta entonces para cumplir con sus premisas, destacando especialmente el
diagrama de Pareto.
Juran consideraba el control de calidad como tres principios básicos:

planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad, popularizados
como “la trilogía de Juran”. En simbiosis con Deming, Juran achacaba la dificultad
de conseguir la calidad a la gestión, y no a los empleados, diferenciando además
estos problemas entre crónicos y esporádicos.
Philip Crosby (1926-2001) se dio a conocer a raíz de su teoría de cero

defectos y una nueva vertiente de control de calidad fundamentada en conseguir la
calidad desde el punto de partida, y no como un proceso de revisión final. Esta
calidad, según Crosby, sólo podía entenderse como existente o ausente, sin reparar
_______________________________________________________________________________
17
________________________________________________________________________
en ningún otra definición o enfoque, y justificaba su hipótesis categorizándola de

acuerdo con sus costes.
Para cuantificar el grado de madurez de una organización en lo relativo a la

gestión de calidad, Crosby desarrolló una matriz basada en cinco etapas:
incertidumbre, iluminación, sabiduría y certeza. Con ello evaluaba aspectos como
la comprensión y actitud de la gerencia, el estado general de la calidad en la
organización, el manejo de problemas, el costo de la calidad como porcentaje de
las ventas, las acciones de mejora de la calidad.
Armand V. Feigenbaum (1922-2014) fue el primer gurú que definió el control

de calidad total (TQM) como un sistema integrador eficaz para el desarrollo de la
calidad, alineando elementos como la gestión de la calidad, el sistema para la
calidad total, estrategias de gestión, tecnología estadística, ingeniería o el
marketing.
Feigenbaum destaca la prevención de la mala calidad en lugar de detectarla

tras su revisión, en la misma línea que Crosby. Argumenta que la calidad constituye
una parte integral del trabajo diario del personal y los factores que envuelven el
proceso, por lo que cualquier intento de desprenderse de esa orientación hacia la
calidad generaría malos resultados sobre la misma. Considera, como la mayoría de
los otros gurús, la formación del personal en una organización como el componente
esencial del sistema TQM, sumado a una clara orientación por el cliente.
Kaoru Ishikawa (1915-1989) es considerado el mayor gurú de calidad de

occidente; sabiendo extrapolar los preceptos de Juran y Deming a la cultura
organizacional japonesa. Pese a que fue Feigenbaum el introductor del término
TQM, el trabajo de Ishikawa asentó las bases de su versión actual.
La filosofía de Ishikawa sostiene que el control de calidad ha de ser

extensible a la etapa posterior a la venta del producto, abogando por la participación
de todos los individuos y estamentos de la organización para el éxito en la
implementación de un sistema basado en la calidad total. Los círculos de calidad
son una de sus aportaciones más destacadas para conseguirlo, actuando como
vehículo para lograr la mejora continua abordando problemas de calidad mediante
los grupos de trabajo de la propia organización.
Instauró las 7 herramientas de calidad como un canal universal para la

consecución de la calidad, entre las que se encuentra el diagrama de causas y
efectos, que recibe su nombre por ser él quien lo introdujo y desarrolló.
_______________________________________________________________________________

18
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Tabla 2: Resumen comparativo de las filosofías de los gurús de calidad. En esta tabla
se muestran algunos de los sucesos más destacados para la comprensión del concepto actual
de calidad, enfocado a los autores más importantes y las normas técnicas primigenias.
Fuente: Elaboración Propia.
Gurú Enfoque Énfasis Factores destacados
Deming Dirigido al cliente Procesos Control de la variación
Juran Dirigido al cliente Personas Aptitud para el propósito
Crosby Dirigido al suministro Rendimiento Cero defectos
Feigenbaum Dirigido al cliente Procesos Control total de la calidad
Ishikawa Dirigido al valor Personas Control de calidad

expandido a la empresa/
círculos de calidad
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19
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4. Sistemas de Gestión de Calidad.

La cultura organizacional actual adopta como máxima conseguir la
satisfacción del cliente, así como de otras partes interesadas, mediante un claro
compromiso con la calidad y los objetivos comerciales inherentes de la
organización, tratando ambos aspectos como complementarios y no de forma
independiente. Por ello, y fruto de la relación proveedores-clientes y la comprensión
de la calidad, surge la necesidad de implementar un Sistema de Gestión de Calidad
(en adelante, SGC), que facilite el crecimiento sostenido de la organización [22].
La definición más ajustada la recoge la propia Organización Internacional de

Normalización (ISO, por sus siglas en inglés):
Se entiende por sistema de gestión de la calidad el conjunto de actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
Generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos
de la calidad, así como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de
la calidad [23].
De dicha definición subyace que un SGC consiste en un conjunto de

elementos -tales como recursos (humanos, materiales, capitales, etc.), metodología
de trabajo, responsabilidades, documentación, etc.- que permiten a una
organización llevar a cabo su actividad operacional, y cuya interrelación permite
generar una estructura que facilita el desarrollo de una misión corporativa
determinada respetando los altos estándares de calidad de la Norma adoptada [24].
4.1. Principios de la Gestión de Calidad.
Los SGC se nutren de unas premisas básicas para dirigir y operar dentro de
una organización, los comúnmente llamados principios de la gestión de la calidad,
que sintetizan y actúan como marco conceptual de dichos SGC, aunque una
organización puede invertir un tiempo considerable en desarrollar una serie de
principios internos para su SGC.
Si bien no existe un consenso claro en la bibliografía sobre cuál es el número

exacto de éstos, donde el rango abarca desde 7 hasta 12, las reglas esenciales que
se repiten en la gran mayoría de libros y artículos consultados se desarrollan a
continuación [25]:
1. Enfoque al cliente: como pilar fundamental de los requisitos de productos y

servicios de la gestión de calidad, centrarse en las necesidades y expectativas
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20
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de los clientes constituye una parte esencial para el éxito sostenido de la

organización y su supervivencia.
La interacción con los clientes implica una retroalimentación sobre los
productos y/o procesos que brinde la organización y constituye una
oportunidad por parte de la organización para aumentar el valor para el cliente.
2. Liderazgo: los líderes establecen el propósito de la organización, así como sus

objetivos y su visión para el futuro, alineando de esta forma estrategias,
políticas, procesos y recursos; con ello se aspira a conseguir un entorno en el
que todos sus miembros se impliquen y contribuyan al cumplimiento de los
objetivos de la calidad de la organización.
3. Compromiso de las personas: las personas son la esencia de cualquier

organización, y su participación plena en su trabajo e implicación en la calidad
y su mejora suponen una ayuda a ésta para incrementar su capacidad de
generar y proporcionar valor.
Es, por tanto, fundamental para una óptima gestión que se respete e implique
a todas las personas en todos los niveles incentivando su compromiso por
medio del reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de la competencia.
4. Enfoque a procesos: un SGC se basa en la gestión de interacciones, de modo

que la gestión conjunta de actividades y recursos como un proceso y, a su vez,
la gestión de las interacciones entre estos procesos como un sistema, permite
a la organización alcanzar resultados coherentes, previsibles y optimizar su
desempeño.
5. Mejora: las organizaciones que alcanzan la excelencia se orientan hacia la

mejora, el aprendizaje y la innovación, centrados en las personas. Del afán por
la mejora continua depende la capacidad de una organización para mantener
y mejorar los niveles de desempeño, reaccionar a los cambios en condiciones
externas e internas y crear y aprovechar oportunidades.
6. Toma de decisiones basadas en la evidencia: la gestión con hechos

respaldados por datos veraces, basados en el análisis y la evaluación de la
información recogida, acerca a la organización a conseguir los objetivos
planteados.
Esto implica tomar decisiones desde la objetividad, considerando las

diferentes perspectivas de una situación y sus relaciones de causa y efecto,
apoyándose en las herramientas necesarias para su comprensión,
minimizando errores y aumentando la confianza en las mismas.
7. Gestión de las relaciones: es necesario centrarse en las necesidades de las

partes interesadas pertinentes y la sociedad en general para garantizar un
crecimiento sostenido a lo largo del tiempo.
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21
________________________________________________________________________
La gestión y el desarrollo activo de estas otras partes interesadas, como

proveedores o socios, ayuda a crear valor juntos y optimiza el impacto en su
desempeño, dada la influencia de estos con el mismo.
En estos epígrafes se engloban, a grandes rasgos, los fundamentos de la

gestión de calidad. Otros autores [26] amplían estos puntos haciendo extensiva la
importancia de otros factores organizacionales al campo de actuación de un SGC,
abarcando entre otros aspectos: el enfoque por los resultados en áreas clave del
desempeño de la organización; la capacidad de lograr una mentalidad
organizacional ágil y versátil que se adapte al cambio rápido o planificar a futuro
como principio para gestionar mejor su propio destino.
Se observa que dos de los pilares de un SGC son el enfoque a procesos y la

búsqueda continua de la mejora. En este aspecto, es fundamental hablar del Ciclo
de Deming o Ciclo PHVA5: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de

mejora continua dentro de un SGC basado en la Norma ISO 9001; tanto es así, que
aparece directamente citado en el apartado Requisitos de los Sistemas de Gestión
de la calidad de la Norma como un principio fundamental para la mejora continua
de la calidad. Sus siglas hacen referencia a los cuatro pasos fundamentales que se
ha de seguir para alcanzar la mejora continua -entendida ésta como aumento de
eficacia, eliminación de riesgos, disminución de fallos, etc.- y consiste a grandes
rasgos en una secuencia lógica de 4 etapas que se repite cíclicamente de modo
que al acabar la etapa final se ha de volver a la primera y así sucesivamente,
consiguiendo que las actividades y procesos se reevalúen regularmente, lo que
conlleva a incluir nuevas mejoras [27].
En resumen, las cuatro etapas de las que se compone el Ciclo de Deming

son las que siguen:
Planear (P): se establecen los objetivos a alcanzar y los procesos necesarios

para aquellas actividades sugestivas de mejora, poniendo de relieve el
resultado esperado.
Hacer (H): se lleva a cabo la implementación de los nuevos procesos de

mejora propuestos, introduciendo los cambios a pequeña escala o realizando
pruebas piloto previo paso a su puesta en marcha.
5
El ciclo PHVA también es conocido como Círculo de Deming, aunque él no fue su
verdadero creador. Se trata de una herramienta concebida originalmente por W.
Shewhart en 1939 y fue refinada por diversos autores, entre ellos Ishikawa, hasta
culminar con su vertiente actual, en 1993 por el propio W.Deming, quien incluso
sugirió modificar el apartado de “verificar” por “estudiar”, pasando hipotéticamente
a denominarse Ciclo PHSA, aunque popularmente no se ha adoptado este matiz
[28].
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22
______________________________________________________________________
Verificar (V): tras implantar la mejora, y pasado un tiempo prudencial de

prueba previsto anteriormente, se comprueba el funcionamiento de la mejora;
para ello, se realiza la recopilación de datos y se analizan y comparan con los
objetivos y con los parámetros anteriores, evaluando así el grado de mejora.
De no mejorar los resultados -durante este período de prueba- se habrá de
modificar la acción de mejora para ajustarla a los objetivos.
Actuar (A): en base a las conclusiones extraídas tras el período de prueba, se

han de estudiar los resultados y contrastarlos con los valores iniciales previos
a la implantación de la mejora; si estos se corresponden con los objetivos, se
implanta de manera definitiva; sino, se desechará o modificará. Se retorna a
la primera etapa (P).
Figura 3: Ciclo PHVA aplicado a la Norma ISO

9001:2015. El ciclo PHVA obedece a un proceso cíclico
basado en Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada
epígrafe del ciclo se incluyen los capítulos de la norma que le
corresponden. Fuente: Navarro et al [29].
_______________________________________________________________________________
23
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4.2. El entorno ISO y la familia ISO 9000
4.2.1. Antecedentes históricos
La necesidad de estandarización tuvo como punto de inflexión la Segunda

Guerra mundial, cuando aliados de diferentes países se suministraron
armamentística y munición unos a otros y comprobaron que no podían emplearlas,
ya que armas y municiones eran distintas. Este hecho fue el cúlmen de otros
movimientos que se habían iniciado basados en la necesidad de estandarización:
cronológicamente, la International Electrotechnical Comission (IEC), fundada en
1906 con objeto de estandarizar procedimientos y productos en el campo de la
electrotecnia; en 1926 se fundó la Federation of the National Standardizing
Associations (ISA), pionera en este campo, abarcando las disciplinas fuera del
campo de la electrónica.
La actividad de esta última se interrumpió, por imposibilidad de

comunicación, durante la Segunda Guerra Mundial, culminando ésta en 1942. Al
finalizar el año 1944, surge en Londres otra organización que pretende heredar las
funciones de su predecesora, y llamada United Nations Standards Coordinating
Committee (UNSCC), gestionada directamente desde la propia ICE bajo el mando
de Charles Le Maistre, considerado el padre de la Normalización [30].
Es en 1946 cuando, tras reunirse el Londres los delegados de UNSCC y de

la antigua ISA de 25 países -un total de 65, reunidos en el Instituto de Ingenieros
Civiles-, se instituye una nueva organización bajo el lema de “facilitar la coordinación
internacional y la unificación de estándares industriales”, denominada como
International Organization for Standardization, cuyas siglas se corresponden con
ISO y no con IOS, puesto que el acrónimo IOS es un prefijo griego que significa
“igual.
La actividad de ISO no se inició oficialmente hasta el 23 de febrero de 1947,

en Ginebra (Suiza), toda vez que UNSCC finaliza su labor en favor de ISO, y se
convierte en el único organismo internacional de Normalización, teniendo como
arquetipo la estructura de ISA, ya que dos tercios de los comités inicialmente
constituidos por ISO se basaron en los de la extinta ISA.
La ISO es una organización no gubernamental, por lo que sus miembros no

son delegados de los gobiernos nacionales, si bien ocupan una posición intermedia
entre sectores público y privado, dado que forman parte de la estructura
gubernamental de sus países o nombrados por sus dirigentes. Actualmente, la
Organización Internacional de Estandarización se considera el principal editor de
Normas, y se conforma por 163 países y 3368 organismos técnicos, con más de
19.500 Normas ISO elaboradas, abarcando casi todos los ámbitos de fabricación y
tecnología.
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24
______________________________________________________________________
Los comités técnicos de ISO se constituyen para la elaboración de Normas

internacionales, y en ellos se ven representados los organismos miembros
interesados en la materia objeto del comité. Por ello, los “Borradores Finales de
Normas Internacionales” se envían por parte de los comités a los organismos
miembros, y se procede a su votación, de forma que se aprobará -y por ende, la
Norma se publicará- si se supera el 75% de votos afirmativos.
Las Normas técnicas más conocidas pertenecen a la familia de ISO 9000 e

ISO 14000, además de ser las más exitosas; el grueso de las Normas elaboradas
por ISO se aplican a tipos específicos de productos y servicios con objeto de
garantizar la intercambiabilidad, compatibilidad, interoperabilidad, seguridad,
eficiencia y educación en la variación, e ISO 9000 es un referente internacional para
los requisitos de calidad y es que, al contrario que la mayoría de Normas ISO, tiene
su origen como un estándar para sistemas administrativos[12, 31].
El propósito principal de estas Normas técnicas es generar en los clientes

confianza de que los servicios y/o productos que consumen satisfacen sus
necesidades y expectativas, y estos estándares suponen el medio por el que las
organizaciones mejoran su capacidad para lograr estos propósitos. Por otro lado, el
reconocimiento mutuo de Normas entre las entidades comerciales y los países
incrementa la confianza y agiliza el proceso de verificar que los proveedores han
enviado productos óptimos [32].
4.2.2. Familia ISO 9000:
Las Normas internacionales de calidad ISO 9000 constituyen una

herramienta para establecer, controlar y evaluar la calidad de las organizaciones
que se acogen a las mismas y, por consiguiente, su SGC. Para ello, se estructuran
de acuerdo a unos requisitos y principios que persiguen el aseguramiento de la
calidad en lo relativo al diseño, desarrollo, producción, instalación, etc., y que
permiten implementar y operar SGC en las organizaciones independientemente de
su tamaño y de la naturaleza de sus procesos, servicios o productos. Suponen un
apoyo mayor para empresas de países en vía de desarrollo y economías en fase de
transición [33].
La familia de Normas ISO 9000 ha sido desarrollada, por lo tanto, para ayudar a las
organizaciones independientemente de su contexto operacional, y dicha Norma se
articula a su vez en 4 Normas [34]:
1. ISO 9000:2015, “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

Vocabulario”. Es una Norma introductoria al entorno de la gestión de
calidad, describiendo sus conceptos elementales y la terminología aplicable
en los SGC, siendo estos universalmente aplicables a:
_______________________________________________________________________________
25
________________________________________________________________________
a. organizaciones que pretenden experimentar un crecimiento sostenido

mediante la implantación de un SGC;
b. clientes que buscan la confianza en la idoneidad de una organización

para suministrar productos y servicios conforme a sus requisitos;
c. organizaciones que quieren afianzar la confianza en su cadena de

suministro garantizando que se cumplen sus requisitos;
d. organizaciones y partes interesadas que requieren una mejor

comunicación por medio del entendimiento de un vocabulario común
empleado en la gestión de la calidad;
e. organizaciones que realizan evaluaciones de la conformidad basándose
en los requisitos de la Norma ISO 9001;
f. quienes desarrollan Normas afines.
2. ISO 9001:2015, “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos (ISO

9001:2015)”, detalla los requisitos que ha de cumplir un SGC de una
organización para asegurar que ésta puede suministrar los productos y/o
servicios adecuados y que los mismos satisfacen las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas.
3. ISO 9004:2018, denominada “Gestión de la calidad. Calidad de una

organización. Orientación para lograr el éxito sostenido”. Es una Norma
técnica enfocada al cliente y otras partes interesadas, pensada a largo plazo
y de forma equilibrada, de forma que constituye una guía para la mejora
continua del desempeño organizacional, en busca de la eficiencia y eficacia
basada en la premisa de un enfoque a procesos.
4. ISO 19011:2018, referente a “Directrices para la auditoría de los sistemas de

gestión (ISO 19011:2018)”. Proporciona un modelo sobre la auditoría de
SGC, Incluyendo los principios de auditoría de un SGC, la gestión de
auditoría y la realización de auditorías de SGC, además de servir como
orientación de la competencia de los profesionales involucrados en el
proceso de auditoría, incluyendo auditores, responsable(s) del programa de
auditoría y equipo de auditores.
4.2.3. Revisión y evolución de la Norma ISO 9001.
Como se ha mencionado anteriormente, las Normas ISO se revisan

regularmente por medio de su Comité Técnico con objeto de analizar si se requiere
de algún tipo de actualización o modificación para mantener su validez, para lo cual
ha de contar con la opinión de todas las partes involucradas en el proceso. El Comité
_______________________________________________________________________________

26
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correspondiente a la Norma ISO 9001 es, concretamente, el Comité Técnico 176

[35].
Es relevante comentar el modelo de revisión que llevan a cabo desde la ISO

para sacar a la luz actualizaciones de la Norma, el cual se estructura en seis etapas:
● Etapa 1: propuesta de nuevos temas de trabajo (NWIP, por sus siglas en

inglés). Basándose en las observaciones, comentarios y propuestas
recopiladas de aquellos usuarios que participan activamente en la aplicación
de la Norma (empresas, auditores, organismos certificadores, etc.), se evalúa
la necesidad de efectuar cambios.
● Etapa 2: borrador de trabajo (WD). Integra las propuestas aprobadas en la

etapa anterior dentro de un borrador de trabajo elaborado de forma específica
de acuerdo con la sección del documento y con apoyo de expertos de
prestigio.
● Etapa 3: borrador del comité (CD). Durante esta etapa, los miembros del
Comité Técnico valoran los distintos borradores de forma común hasta llegar
a un consenso sobre su contenido, siendo aún un documento interno del
Comité.
● Etapa 4: proyecto de norma internacional (DIS). El CD definitivo elaborado

en la etapa anterior se somete a votación para ser registrado como Proyecto
de Norma Internacional. Se somete a un segundo período de revisión del
borrador revisado.
● Etapa 5: proyecto final de norma internacional (FDIS). El borrador de la

norma se redistribuye a los miembros de ISO, los cuales disponen de un
período de dos meses para su revisión y votación.
● Etapa 6: norma internacional: una vez se aprueba el FDIS, su contenido

técnico no puede ser modificado y, por consiguiente, el documento final
contiene modificaciones a nivel editorial y se procede a su publicación como
Norma Internacional.
La primera edición de ISO 9001 data del año 1987, y se dividía en tres normas:
ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, equivalentes entre sí pero diferentes respecto a la
empresa a la que se dirigía, y donde ISO 9001 incluía todos los procesos de la
empresa desde el diseño hasta la instalación, y se estructuraba en cuatro capítulos
principales, en el último de los cuales se especifican los requisitos del sistema de
calidad, desglosado en veinte capítulos, uno por proceso. A raíz de la publicación
de estas normas se introdujo en el mercado el concepto de certificación por tercera
parte, ya las tres pueden ser auditadas.
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27
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La segunda edición de la Norma tuvo lugar en el año 1994 y no supuso grandes

cambios respecto a la versión original, manteniendo la estructura de las tres normas.
Es a partir de este momento cuando ISO 9001 se desmarca como norma de
referencia para otros estándares de gestión certificables de ISO, como ISO 14001
o la antigua OHSAS 18001; además, esta edición sí tuvo representación en una
versión española, facilitando su adopción para empresas españolas y de habla
hispana, y sustituyó varias normativas UNE que actuaban en España en la temática
del aseguramiento de calidad - UNE 66901 y sucesivas-.
La tercera edición vio la luz en el año 2000, valiéndose de los comentarios

recogidos de los usuarios de la Norma en encuestas enviadas durante el año 1997.
Se incluyen aspectos que difieren o complementan a la de su versión anterior:
mejora la interrelación con otras normas, fundamentalmente ISO 14001; simplifica
la carga documental y los contenidos, a fin de hacerla más intuitiva y facilitar la
recepción por parte del usuario; amplía el enfoque de la norma para hacerla
aplicable al sector servicios; incluye el enfoque a procesos en la gestión
organizativa, el enfoque a prevención y no sólo a corrección, y el enfoque a mejora
continua. Por todo esto, la tercera edición de la Norma ISO 9001 supuso una
revolución, donde el mayor cambio fue la unificación de las tres normas anteriores
en un único esquema de certificación, confiriéndole a las organizaciones acogidas
a la Norma la posibilidad de excluir aquellos requisitos que no le apliquen de
acuerdo a sus actividades.
Al detectar que existía cierta ambigüedad entre las organizaciones adheridas

sobre los principios básicos que debían existir obligatoriamente en sus SGC, la
edición de ISO 9001:2000 adopta un marco común de referencia mediante la
inclusión en su contenido de los principios de la calidad, prestando especial énfasis
en el enfoque al cliente, donde se externaliza la calidad desde la organización hasta
la percepción de los clientes; el enfoque a procesos, cambiando del tradicional
enfoque de gestión por áreas a gestión estructurada a partir de los procesos propios
de la compañía; y la mejora continua, que incluyendo los aspectos citados
anteriormente y mediante la vigilancia continua de los objetivos de la calidad y
herramientas para su seguimiento y medición, obliga a las organizaciones a mejorar
el desempeño de su sistema además del suyo propio.
El proceso de revisión de ISO 9001:2000 no expuso la necesidad de modificar

demasiado la Norma, centrándose en la redacción de algún requisito y el
refinamiento de algunos términos, como sustituir “dispositivo” por “equipo” (e.g.); por
lo tanto, la transición entre la edición de 2000 y la cuarta edición, publicada en el
año 2008, no resultó tan dramática como la que tuvo lugar entre sus ediciones de
1994 a 2000.
Ante la percepción de un cierto estancamiento en el número de entidades

certificadas, tras publicar una Norma -la de 2008- prácticamente idéntica a la
anterior, ISO se decide a ajustar su estándar a las demandas actuales para
solventar ese período de impasse. El proceso de revisión se inicia en 2012 con la
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28
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recepción y evaluación de más de tres mil propuestas de mejora recibidas, período

que dura entorno a un año y que, siguiendo las etapas del proceso de revisión
enumeradas previamente, culmina en el año 2015 con la publicación de la ISO
9001:2015. Entre los aspectos renovados de esta edición se destacan una mayor
claridad en la redacción; la flexibilización del contenido de algunos requisitos para
perfeccionar su aplicabilidad; el refuerzo y concreción del enfoque a procesos y el
enfoque basado en el riesgo, sustituyéndolo las acciones preventivas por el análisis
de riesgos; y la inclusión del término “información documentada”, que flexibiliza la
carga documental permitiendo a la organización diseñar su sistema documental a
su criterio.
Figura 4: Esquema de la evolución de la Norma ISO 9001 desde su

salida. La primera Norma aglutinaba otras tres, indivisibles, lo cual se perdió
en la ISO 9001:2000, teniendo lugar la gran revolución con la publicación de
la Norma ISO 9001:2015. Sin grandes modificaciones pasaron por la historia
las versiones de 1994 y 2008. Fuente: Instituto Uruguayo de Normas Técnicas
[36].
4.3. Estructura de la Norma.

Las Normas de gestión desarrolladas por ISO tienen como premisa el hecho
de que puedan ser entendidas por terceros, permitiendo lograr un nivel apropiado
de calidad, con lo cual la Norma consta de unos requisitos mínimos e
independientes de la actividad organizacional y su tamaño para permitir un estándar
de calidad uniforme y facilitar su comparación.
Estos requisitos son, en cierto modo, generales e inespecíficos, ya que no

estipulan qué tienes que implantar como resultado final, cómo funcionan los
procesos o qué herramientas, instrumentos o métodos de implementación han de
seguirse para satisfacerlos, pues únicamente definen los requisitos de salida. Esto
tiene su razón de ser en que la Norma deja en manos de la organización el diseño
_______________________________________________________________________________
29
________________________________________________________________________
de los procesos y la elección de los medios, con lo cual esta inespecificidad se

entiende como flexibilidad [37].
En este contexto, las novedades en las Normas técnicas ISO tienen como
finalidad alcanzar unos parámetros de coherencia y compatibilidad entre ellas,
siguiendo una estructura común que plantee, en la medida de lo posible, un texto
idéntico y criterios afines en cuanto a términos y definiciones. Esta alineación de
principios de diferentes sistemas de gestión, creando un marco homogéneo de
vocabulario y requisitos, se conoce como Estructura de Alto Nivel (HSL, por sus
siglas en inglés), que ya aparece en la ISO 9001:2015 [38].
Dicha estructura se articula en un índice básico de 10 capítulos, el cual han

de compartir el resto de Normas de sistema de gestión; se observa que esta
estructura tiene como objetivo subyacente la integración de sistemas de gestión de
una forma más sencilla. Estos capítulos pueden agruparse en dos bloques: los tres
primeros, que hacen referencia a las generalidades (en dónde se puede aplicar, qué
Normas se pueden tomar como referencia y términos y definiciones necesarias para
interpretarla adecuadamente); los capítulos del 4 al 10, que indican los elementos
que un sistema de gestión de calidad debe implementar.
Así pues, los capítulos que conforman la Norma se recogen en la Tabla 3 de

manera esquemática, junto con los subapartados en los que se divide y una breve
justificación de los aspectos más destacables.
Tabla 3: Requisitos de la Norma ISO 9001:2015. A la izda. aparecen los

capítulos que conforman la norma, acompañados de una breve descripción.
Capítulo Descripción
1) 1. Objeto y Define los resultados esperados de la Norma de sistema de gestión.

campo de El alcance es característico de cada organización.
aplicación:
2) 2. Referencias Explicita la documentación indispensable para la aplicación de la

Normativas: Norma ISO 9001:2015.
3) 3. Términos y Incluye las definiciones y términos básicos para la comprensión de

definiciones: la Norma. Constituyen una parte integral del texto común para las
normas de sistemas de Gestión.
4) 4. Contexto de la La organización ha de determinar las cuestiones internas y externas,

Organización: partes interesadas, requisitos de dichas partes y el alcance de su
SGC; para ello han de comprender lo relativo al contexto de la
organización, su impacto, las necesidades y expectativas
generadas, etc.
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30
______________________________________________________________________
Hace referencia a la reiteración de las políticas, funciones y

responsabilidades dentro de la organización, enfatizando en el papel
de la Alta Dirección como máximo responsable del SGC.
5) 5. Liderazgo:
Establece los criterios para su cumplimiento de acuerdo con la
rendición de cuentas, impulsando el enfoque al cliente,
estableciendo la política de calidad –en línea con el capítulo 4- y su
comunicación, la definición de roles y responsabilidades, entre otras.
En este punto se hace hincapié en el carácter preventivo del SGC,

y describe los requisitos a cumplir para la definición de las acciones
para abordar riesgos y oportunidades, objetivos de calidad y
6) 6. Planificación: planificación para lograrlos y la planificación para modificarlos. Esto
aborda: qué se va a hacer, qué recursos se requerirán, quién será
el responsable, cuándo se finalizará y cómo se evaluarán los
resultados.
Incluye los aspectos que actúan como soporte necesario para el

cumplimiento de las metas de la organización, incluyendo entre ellos
7) 7. Apoyo: los recursos (humanos, infraestructura, recursos de seguimiento y
medición, …), competencia, toma de conciencia, la comunicación y
la creación y control de la información documentada.
En este punto se concentran los criterios en base a los cuales la

organización debe organizar, planificar y controlar sus procesos
internos y externos, los cambios que se produzcan y las
consecuencias no deseadas de los mismos. Para ello, este capítulo
8) 8. Operación: especifica la necesidad de acciones para la determinación de los
requisitos para productos y servicios, el diseño y desarrollo de los
mismos, el control de los procesos, producción y provisión del
servicio, su liberación y el control de salidas no conformes.
Incluye los criterios para realizar el seguimiento, medición, análisis y

evolución del SGC, abordando la determinación del proceso de
auditoría interna y de revisión por la dirección. Es decir, en este
9) 9. Evaluación del capítulo se define el momento para la comprobación del rendimiento,
desempeño y responde a las preguntas qué, cómo y cuándo se debe supervisar
algún aspecto del SGC o el propio SGC.
Requiere que la organización aborde las no conformidades,

acciones correctivas y mejora continua, ya que, según especifica,
10.Mejora: éstas han de implementar cualquier acción necesaria para cumplir
los requisitos del cliente y aumentar su satisfacción a través de la
determinación de acciones correctivas, la identificación de No
conformidades, así como la mejora continua de la conveniencia y
adecuación del SGC.
_______________________________________________________________________________
31
________________________________________________________________________
4.4. Etapas de la implementación.
Como se mencionó anteriormente en este TFM, el SGC una organización

consiste en una serie de procesos que se integran para proporcionar productos que
satisfagan al cliente y los requisitos legales y reglamentarios aplicables; estos
procesos son aquellos específicos en ISO 9001 y los determinados por la
organización, y deberán estar inmersos dentro del ciclo de mejora continua y
ajustarse a las necesidades de la empresa que pretenda desarrollarlo.
En base a estos preceptos, se plantea un modelo estándar de

implementación de un sistema de calidad basado en la Norma ISO 9001 distribuido
en nueve etapas, siguiendo el esquema dispuesto por R. Rincón [39]:
Etapa 1: Lograr el Compromiso:

1.1. Identificar y establecer prioridades.
1.2. Reconocer al líder del proyecto.
1.3. Definir el proyecto.
1.4. Informar y capacitar a la dirección.
Etapa 2: Planificación y Organización:

2.1. Evaluación del estado actual.
2.2. Establecer la estructura del proyecto.
2.3. Elaborar un plan de proyecto.
2.4. Elaborar directrices del sistema de calidad.
2.5. Elaborar directrices para la elaboración de documentos.
2.6. Seleccionar el organismo certificador.
Etapa 3: Definición y análisis de los procesos:

3.1. Definir los procesos del negocio.
3.2. Identificar las interfaces del proceso.
3.3. Medir el desempeño del proceso.
3.4. Modificar los procesos.
Etapa 4: Elaboración de los planes de calidad:

4.1. Determinar el trabajo necesario.
4.2. Determinar los requisitos de calidad.
4.3. Traducir los requisitos en factores por controlar.
4.4. Seleccionar los límites de control.
4.5. Establecer mediciones y métodos de control.
4.6. Documentar los planes de calidad.
4.7. Modificar los procesos.
Etapa 5: Diseño de los elementos del sistema de calidad:

5.1. Establecer equipos por elementos.
5.2. Realizar un análisis a fondo de las discrepancias.
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______________________________________________________________________
5.3. Afinar las prioridades.

5.4. Elaboración del plan de acción.
5.5. Diseñar la documentación.
5.6. Validar el diseño global del elemento
Etapa 6: Documentación de los elementos del sistema de calidad:

6.1. Revisión de las directrices del sistema de calidad.
6.2. Elaboración o afinación de la documentación.
6.3. Prueba de la documentación.
6.4. Realizar auditorías de adecuación.
6.5. Aprobación de la documentación.
6.6. Elaboración del manual de calidad.
Etapa 7: Implementación de los elementos del sistema de calidad:

7.1. Afinar la estrategia de implementación.
7.2. Asegurar que se tienen las destrezas.
7.3. Poner en práctica los procedimientos.
7.4. Realizar auditorías de cumplimiento.
7.5. Dar seguimiento al desempeño.
Etapa 8: Validación de la implementación:

8.1. Planificar la evaluación de todo el sistema.
8.2. Realizar la evaluación.
8.3. Resolver las no conformidades.
Etapa 9: Aseguramiento del sistema de calidad.
De la primera etapa depende el posterior éxito del modelo y, por ende, de la

implementación del sistema de calidad en la organización, ya que el compromiso de
la alta dirección es el pilar básico. La segunda etapa hace referencia a la
planificación estratégica, partiendo de un diagnóstico organizacional y el sistema de
gestión de calidad del que se parte, y del diagnóstico estratégico de la calidad, para
lo cual la organización habrá de conocer cualitativamente y cuantitativamente el
cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001 [40].
Las etapas siguientes, de la 3 a la 7, tienen como base el resultado del

análisis - interno y externo- realizado por la organización, y siguen un orden
secuencial que permite integrar los procesos e idiosincrasia de la misma con los
requisitos de la Norma, culminando con un sistema documental que apoye y
garantice el funcionamiento de los elementos del sistema de gestión de calidad
diseñados previamente, y su posterior implementación.
Por último, la etapa 8 consiste en evaluar la conformidad del sistema

diseñado con respecto a su alcance y los requisitos de la Norma, comúnmente
llamada preauditoría; es una oportunidad para identificar y solventar no
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33
________________________________________________________________________
conformidades previas a la certificación; la evaluación periódica del cumplimiento

se abarca en la etapa 9.
Si se analizan la serie de etapas expuestas, se deduce una agrupación

conforme a sus contenidos y objetivos dentro del ciclo PHVA, con lo cual podríamos
incluir las etapas 1, 2, 3 y 4 dentro del ítem “Planear”; las etapas 4,5 y 6 dentro del
ítem “Hacer”; las etapas 7 y 8 dentro del ítem “Verificar” y, por último, la etapa 9
dentro del ítem “Actuar”.
4.5. Herramientas de Control de Calidad.
Como se ha mencionado anteriormente en este TFM (véase punto 4.1.), la

gestión de calidad tiene como principio destacado la operación por procesos, por
consiguiente, es crucial que dichos procesos se controlen y validen de acuerdo a
unos baremos de calidad adecuados y métodos a seguir que permitan asegurar que
estos son eficaces; es decir, realizar el seguimiento y medición de procesos para
gestionar convenientemente los productos no conformes, en pos de su
mejoramiento en busca de la satisfacción del cliente. [41]. A esto se le conoce como
evaluación del desempeño.
Si se establece una analogía entre “no conformidad” y “problema” - o como

uno potencial- que ha de resolverse o sobre el cual se ha de actuar, implica eliminar
la causa de la falla y garantizar que se dispone de los medios necesarios para que
el problema desaparezca y, lo más importante, que no vuelva a presentarse [42].
Por Norma general, el proceso de solución de problemas comprende cuatro etapas:
concreción del problema, determinación de las causas, establecimiento de la
solución y formulación y presentación de la propuesta.
Es oportuno destacar que, para la resolución de problemas referentes a la

gestión de la calidad y la proposición de mejoras al respecto, es fundamental la
implicación y participación de grupos de trabajo, por tratarse ésta de una
responsabilidad organizacional y no una tarea individual [43].
En el mencionado proceso de solución de problemas, se pueden aplicar las

herramientas de calidad. El propósito de estas herramientas es ayudar a buscar la
solución a un problema de calidad, y habrá herramientas específicas para cada
etapa descrita; además, existen otras herramientas que se emplean durante el
proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad. En base a esto, se
puede realizar una clasificación del tipo de herramientas y las técnicas que cada
una de ellas engloba, algunas de las cuales se recogen en la Tabla 4.
_______________________________________________________________________________

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______________________________________________________________________
Tabla 4: Clasificación de las técnicas de gestión de

calidad asociadas a cada tipo de herramienta. Fuente:
Extraída de Pastor et al [8].
TIPO DE HERRAMIENTA TÉCNICA
“de Creatividad” Tormenta de Ideas

Simulación de Problemas
Selección Ponderada
Matriz de Prioridad
“de Selección” Análisis de Pareto
Matriz de Criterios
Diagrama de Flujo
“de Análisis” Diagrama de Causa-Efecto

Histograma
Modelo del Proceso
Encuestas
Lista de Comprobación
Muestreo
“de Medición Recogida de Datos
Elaboración Estadística
“de Actuación Diagrama de Gantt

Programación del Trabajo
“de Comunicación” Informe final del Proyecto
De entre las recogidas en la tabla, siete son las denominadas como

“herramientas básicas de calidad” -representadas en la Figura X- nombradas así
porque no requieren de una vasta capacitación para su análisis e interpretación, y
permiten identificar problemas y tomar medidas de manera gráfica e intuitiva. Se
exponen brevemente sus conceptos fundamentales [11]:
4.5.1. Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Ishikawa (véase apartado 3.4.) se define de acuerdo a dos

aspectos básicos: ordena y profundiza, ya que analiza de una forma organizada y
sistemática las causas evidentes de un problema y las causas mismas de estas
causas, que se denominan efecto, su origen y de dónde provienen, con objeto de
solucionar el problema desde su raíz.
_______________________________________________________________________________
35
________________________________________________________________________
Es frecuente comenzar el análisis de los factores de cada problema por unas

causas primarias, de carácter genérico, comúnmente la mano de obra, materiales,
métodos, medio ambiente, mantenimiento y maquinaria -las 6 M’S-; y
sucesivamente añadir las causas secundarias, terciarias, etc., que suponen las
“causas de las causas” y que permiten trazar los orígenes jerarquizados del
problema.
Suele realizarse siguiendo una estructura de cinco fases:
1. Definir y determinar de forma clara el problema que se quiere resolver.

2. Identificar los factores más relevantes que influyen en el problema a resolver.
3. Determinar y analizar estructuradamente las causas y subcausas que dan
origen al efecto.
4. Evaluar si se han identificado todas las causas.
5. Toma de datos acerca de las diferentes causas del problema.
4.5.2. Diagrama de Pareto.
Este diagrama debe su nombre al economista italiano Wilfredo Pareto (1848-

1923), cuya máxima consiste en que en torno al 80% de los problemas se deben
únicamente al 20% de causas, lo que supone que un porcentaje ínfimo de causas
se traduce en un gran porcentaje de problemas. El diagrama de Pareto se centra en
estas causas prioritarias, que son las incluidas en ese porcentaje, para lograr una
mayor efectividad en la resolución de problemas.
Consiste en una representación gráfica basado en un diagrama de barras,

donde cada una de las barras se corresponde con una causa diferente que provoca
fallos o problemas, y se coloca sobre el eje X de izquierda a derecha según su
relevancia, lo cual se traduce en una menor magnitud de la barra según se desplaza
por el eje, a medida que disminuye su importancia.
Sobre el mismo diagrama se traza una curva que tiene como función
establecer por cada causa el porcentaje acumulado de fallos sobre el total, con lo
cual se aprecia la regla de Pareto. Es conveniente realizar un diagrama de Pareto
paralelo que relacione el coste de los fallos con el porcentaje de costes, de forma
que se facilita la asignación de prioridades teniendo en cuenta ambos factores.
Las etapas para llevar a cabo un diagrama de Pareto son las que siguen:
1. Definir claramente las variables sobre las que se va a realizar el estudio,

planificando los parámetros de estudio para el análisis correcto de dicha(s)
variable(s).
2. Llevar a cabo la recogida de datos empleando, por ejemplo, tablas
estructuradas.
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36
______________________________________________________________________
3. Elaborar los dos diagramas de Pareto nombrados con anterioridad, tabulando

las cantidades de forma adecuada. Sobre el eje X, se colocará la frecuencia
de fallos/coste de fallos; mientras que sobre el eje Y se colocará el porcentaje
acumulativo de fallos/porcentaje acumulativo de coste de fallos.
4.5.3. Histograma.
Es una herramienta que permite, de forma gráfica, evaluar la variabilidad de

una característica o indicador de calidad a modo de diagrama de barras, mostrando
el tipo de distribución estadística que presentan los datos. Cada barra comprende
un intervalo -Normalmente todos los intervalos se separan en valores idénticos, por
lo que la anchura es homogénea-, y la magnitud de la misma dependerá del rango
de valores que abarque la variable en dicho intervalo.
Las etapas fundamentales para la elaboración de un histograma son:
1. Obtención de los datos necesarios.

2. Recuento de datos y cálculo de máximos y mínimos globales de la variable.
3. Cálculo del rango de valores entre los que se mueve la variable.
4. Cálculo del nº de intervalos y su anchura, quedando éstos debidamente
definidos.
5. Elaborar el resto del diagrama.
Los histogramas pueden presentar diferentes distribuciones estadísticas en

función de la variable estudiada y de los datos: gaussianos, exponenciales, etc. Son,
en definitiva, un instrumento muy útil para controlar estudiar y controlar la efectividad
de los cambios introducidos.
4.5.4. Diagrama de Correlación o de Dispersión.
El diagrama de dispersión permite apreciar la relación entre dos variables

características de calidad de acuerdo con los valores medidos en una determinada
situación, haciendo visible el comportamiento que existe entre ambas: correlación
positiva, correlación negativa o inexistencia de correlación.
El diagrama se construye enfrentando en cada eje cartesiano los valores de

una y otra variable conforme al rango de valores que abarca, correctamente
escalado, y para cada valor que adopte una de las variables se representa su
homólogo de la otra variable, quedando el par de valores por un punto en el gráfico
bajo un mismo criterio. Para cada par de datos se establecen los puntos de corte en
el plano, permitiendo visualizar la evolución de una variable sobre la otra, generando
una dispersión o nube de puntos, de cuyo análisis se obtiene la correlación.
Los pasos a seguir para su elaboración se enumeran a continuación:
_______________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________
1. Recoger pares de datos en relación a las dos variables a analizar en una

cantidad suficiente a través de una tabla, especificando la(s) condición(es) en
que se recogen y los parámetros que puedan alterar esta(s) condición(es).
2. Fijar el rango de valores de ambas variables y definir la escala para la
representación en los ejes cartesianos.
3. Diseñar el diagrama señalando los puntos de intersección en el plano de los
pares de datos, resaltando las zonas de posible coincidencia de dos o más
puntos.
4. Realizar el análisis una vez generado el diagrama de correlación, interpretando
los resultados.
4.5.5. Hoja de Recogida de datos
La función de una hoja de recogida de datos -comúnmente llamada hoja de

registro- consiste en recoger de forma ordenada y estructurada la información de
utilidad e importancia generada durante los procesos y actividades
organizacionales.
Puede presentarse en diversos formatos (gráficos, numéricos, etc.), siendo

la fórmula más utilizada la plantilla o tabla predefinida. Estos formularios se elaboran
respondiendo a las necesidades informativas de los datos que se van a recoger y
almacenar, discriminando aquello que resulte ambiguo y/o exiguo, y no aporte valor
como información.
Recopilada la información, se lleva a cabo una valoración de la misma con

objeto de determinar tendencias, controlar procesos o decidir sobre la jerarquía de
decisiones. Es una técnica en sí misma y, a su vez, una técnica soporte de otras.
Entre sus virtudes, destaca la facilidad para la recogida de información y su análisis.
4.5.6. Gráfico de Control.
Los gráficos de control son una herramienta básica para el control estadístico
de procesos, y se emplea para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de
procesos mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y
su varianza con el tiempo.
Son, en general, diagramas de líneas que comprenden un rango de datos

entre unos límites de control superior e inferior marcados bajo unos criterios de
calidad, de forma que la mayoría de los datos de la variable se incluyen en esos
márgenes, y permiten visualizar trivialmente la existencia de desviaciones dentro
del proceso cuando algunos valores se alejan del canon dispuesto.
Observar el número de datos fuera de esos límites permite identificar si se trata de
variaciones puntuales o fenómenos continuos, valorando el desajuste en el proceso
_______________________________________________________________________________

38
______________________________________________________________________
sobre el que se pretende actuar. De este modo, el proceso quedará estabilizado

cuando los valores permanezcan centrados respecto a los límites estipulados.
4.5.7. Estratificación de Datos
La estratificación de datos se basa en agrupar y separar en grupos o

categorías los mismos para llevar a cabo un análisis en mayor profundidad y
exactitud de las causas, problemas y/o comprobar que las acciones correctivas o
de mejora son eficientes.
Al igual que la hoja de recogida de datos, se emplea Normalmente como

técnica soporte de otras herramientas de calidad, como pueden ser el diagrama de
Pareto o el diagrama de dispersión, ya que facilita la percepción de situaciones
anómalas o tendencias discutibles al observar qué cambia de un grupo de datos a
otro en la estratificación.
Figura 5: Las 7 herramientas clásicas de calidad.

Fuente:
https://agoraconsultoraeco.files.wordpress.com/2013/12/7-
ferramentas.jpg.
_______________________________________________________________________________
39
________________________________________________________________________
5. Impacto de un SGC basado en la Norma ISO 9001:2015

5.1. Costes de implantación y certificación
Por norma general, al realizar una búsqueda en Internet y bases de datos
resulta complicado obtener resultados homogéneos sobre los precios estimados
que pueden desprenderse de la implantación de un sistema de gestión de calidad
basado en la Norma ISO 9001:2015. Sin embargo, tanto los autores como las
consultorías que se encargan de brindar apoyo sobre estos aspectos, coinciden en
que estos costes deben ser categorizados en unos elementos principales, que
dependerán a su vez de otros factores, y que se resumen esencialmente en el
tamaño de la organización y su complejidad; el sistema de calidad que utilice en el
momento de la implementación6 y los recursos humanos y temporales que estén
dispuestos a asignar al proyecto.
Estos costes, suponiendo que la Organización quiera certificarse de forma

oficial, son aquellos relacionados con las acciones que deben llevar a cabo para
preparar el SGC y que éste se ajuste a los parámetros de certificación; y los
derivados del propio proceso de certificación. Los gastos de primer tipo suelen
suponer las tres cuartas partes del coste total.
Determinar una ratio de costes concreto resulta difícil, por la dependencia de

las opciones de implementación que escoja cada Organización y otros factores
mencionados, pero sí pueden definirse algunos de los elementos de los que
dependerá el coste de implementación [44, 45, 46]:
 Conseguir el conocimiento (Know-How):
El aspecto más importante que ha de adquirirse durante la implementación del

proyecto es el conocimiento necesario para poder implementar y mantener un
sistema de gestión de calidad, incluyendo la capacitación del personal que
tendrá responsabilidades para con el SGC, bien sea su implementación,
desarrollo o mantenimiento. Este coste puede ser muy alto, pero existen canales
de formación suficientes hoy en día para abaratarlos.
Si la organización se decide, además de a inculcar en sus trabajadores una

cultura de calidad y una inmersión en Ia Norma ISO 9001, a realizar por su
propia cuenta la implementación, es manifiesto que los costes de formación
serán mayores, del mismo modo que lo será el tiempo de implementación; si
bien estos costes suelen ser considerados como inversiones, y una oportunidad
6
Similitudes en la documentación entre el modelo de gestión de la calidad de la organización previo
a la implementación de uno basado en ISO 9001 favorecen la labor y la hacen menos costosa.
_______________________________________________________________________________

40
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para aprovechar dicho conocimiento y garantizar que éste se transfiera y

preserve de forma permanente.
 Ayuda Externa:
Si la Organización que desea Implementar un SGC según ISO 9001 no posee

entre su plantilla personal con experiencia para ello, habrá de contratar
externamente dicha experiencia, ya sea mediante consultores, asesores u otras
fuentes. Es un punto importante para agilizar el proceso de implementación,
sobre todo en un primer lugar, pero no hay que confundir que es la Alta Dirección
y los empleados los encargados de implementarlo, y estos asesores externos
son una ayuda.
Es muy común que las organizaciones recurran a consultoras especializadas

para la implementación de un SGC basado en la Norma ISO 9001, por la
efectividad e inmediatez de sus resultados.
Una variable más de los costos asociada a esta ayuda externa es la modalidad
en la que se realice la contratación, ya que esta puede ser empleando un
método convencional, en la que el consultor visita la organización; o mediante
la modalidad de consultoría compartida, según la cual varias organizaciones
que comparten sector, área geográfica y características similares comparten
consultor y absorben los costes entre todas las participantes.
En el primer caso, de nuevo la magnitud de la organización y la consideración

del consultor aumentarán los costes, del mismo modo que lo hará si es
necesario realizar desplazamientos entre diferentes ubicaciones y hospedajes.
Con respecto al segundo caso, es un método óptimo para organizaciones
pequeñas que comparten gremio e intereses.
 Costes asociados a los trabajadores:
Son costes adicionales que las empresas han de tener en cuenta, ya que se
trata de suplementos en la nómina de sus trabajadores como consecuencia de
actividades relacionadas con el proyecto de implementación del sistema, y que
sustituirán u ocuparán parte de su jornada laboral desviándoles de sus tareas
regulares. Se trata de uno de los costes “ocultos” de la implementación ISO
9001.
 Tecnología:
Es un efecto colateral de la implementación y su mantenimiento a largo plazo.

Herramientas tecnológicas más comunes son los software especializados 7 que
7
Algunos de los más empleados son Certool (de AENOR), ISOwin, ISOfacil, QMKey o Q-bo.
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permiten homogeneizar la documentación y agilizar la entrada y salida de datos

del sistema de gestión, y si bien no es obligatorio siempre es recomendable.
 Costes de Certificación:
La entidad certificadora será la encargada de juzgar si el sistema de gestión

implementado es o no apto mediante una auditoría de certificación. En la misma
se examinarán las actividades y/o lugares incluidos en el alcance del sistema,
por lo tanto, la magnitud de la empresa (tamaño, nº de trabajadores, nº de
centros de trabajo, etc.) alargará este proceso de auditoría y, con ello, los costes
de la misma.
Otra variable de los costes de certificación es la entidad certificadora8 en sí

misma, donde la organización deberá dirimir sobre si escoge una u otra en
función de sus valores, objetivos y su potencial expansión, eligiendo entre
entidades con enfoque internacional y de mayor reconocimiento, que acarreará
mayores costos; u otras de menor repercusión, en función de sus necesidades.
De la elección dependerá el gasto a incluir en los costos totales.
 Costes tras la implementación:
Si bien no es un coste directo de la implementación, una vez que se supera la

auditoría a la que se somete la organización para la certificación, se deben
programar auditorías de seguimiento para los tres años próximos, momento en
el cual se deberá pasar otra auditoría por parte de la entidad certificadora
escogida para la recertificación. Estos costes de supervisión y recertificación
suelen ser menores que los iniciales, si bien forman parte de los costes totales.
En general, los gastos que emanan de la certificación y su mantenimiento

suelen deberse a las tasas de registro y certificación, tarifas para la visita de
auditoría, comités de auditoría por la agencia de certificación y viajes,
alojamientos y dietas para los auditores encargados de la certificación.
8 Pueden encontrarse las entidades con potestad para certificar según ISO 9001:2015 en España
en el siguiente enlace del Ministerio de Fomento: https://www.fomento.gob.es/areas-de-
actividad/transporte-terrestre/observatorios/observatorio-de-la-certificacion-en-el-transporte-
terrestre/entidades-de-certificacion
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5.2. Impacto Organizacional

En este apartado se pretende evaluar cuál es el impacto real de la
implantación y certificación de un SGC según el estándar ISO 9001:2015 sobre las
organizaciones que se suscriben a esta Norma.
Para ello, y tras llevarse a cabo una revisión de los artículos más importantes
sobre la temática, se ha decidido enfocar de acuerdo a unos parámetros comunes
en todos ellos y que constituyen todo el proceso desde que la organización decide
embarcarse en la estandarización hasta que el sistema ya está implantado y en
funcionamiento, momento tras el que se es capaz de recoger información de su
desempeño y su influencia en otros aspectos de la organización.
Como punto de partida, es importante indagar acerca de cuáles son los

motivos que llevan a una organización a certificarse según ISO 9001 9, dado que no
todas las organizaciones aspiran a conseguir los mismos resultados al certificarse,
y en relación a lo que esperan se justifican esas motivaciones que, como se verá a
posteriori, sí que interfieren en los beneficios percibidos.
Entre las organizaciones que desean certificarse, independientemente del

sector, se observa que aquellas empresas de un tamaño considerado mediano y en
expansión tienen una tendencia mayor a querer certificarse sobre las pequeñas,
bien sea para desmarcarse o por competitividad [47]. Sea como sea, la motivación
para implementar un SGC no presenta grandes variaciones en función de la
infraestructura y recursos de la organización o de su tamaño, ni tan siquiera de su
área geográfica, y las respuestas de los directivos de calidad consultados en la
mayoría de investigaciones ofrecen resultados homogéneos.
Existe consenso acerca de la clasificación de estas motivaciones entre los

autores consultados dentro de dos grupos: motivaciones internas y motivaciones
externas. Carmona et al [48] recoge en su trabajo que las organizaciones que se
incluyen en el primer grupo presentan una iniciativa y convicción propia de la
Dirección para la certificación, y los motivos más destacados son: mejorar las
relaciones de sus empleados y de estos, a su vez, con los directivos; como paso
previo para la implantación de otros modelos de gestión más complejos; mejorar la
calidad de los productos y/o servicios; reducir costes y desperdicios; mejorar la
productividad y la comunicación o aumentar el rendimiento.
Las organizaciones que presentan una motivación externa alegan como

fundamento para la implementación: aumentar la cuota de mercado; emplear el
SGC como herramienta de promoción o Marketing; la presión o exigencia de los
clientes, o inclusive presión externa por parte de los gobiernos; como fuente de
9Técnicamente, se está estudiando el impacto de adherirse a un sistema de gestión de calidad

según ISO 9001, abordando estudios de versiones anteriores de la Norma, si bien se hace
extensible a la versión actual.
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43
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ventaja competitiva; para mejorar la imagen y reputación de la empresa o como llave

para la apertura de nuevos mercados.
En línea con estas dos vertientes, Ros et al [49] llevó a cabo una
investigación con objeto de relacionar qué principios de gestión de calidad aplicaban
las organizaciones según se encontrase entre las de un grupo u otro, concluyendo
en que los motivos de carácter interno conducen a la adopción del principio de
liderazgo y formación e impulsar a la empresa a adoptar los principios de
compromiso y participación de los empleados; las empresas que alegan una
motivación externa, por el contrario, desarrollan prácticas enfocadas a la adopción
de principios de orientación al cliente, mejora continua, gestión de procesos y
trabajo en equipo.
En lo que respecta a los beneficios, se encuentran una infinidad de páginas

web y recursos en la red que afirman sin margen de error que los sistemas de
gestión de calidad basados en ISO 9001 les confieren a las organizaciones que se
adhieren a la Norma una bondad de beneficios y ventajas per se. Sin embargo,
pocas especifican la veracidad de esos beneficios que se le presuponen u ofrecen
resultados que justifiquen esas afirmaciones. Por lo tanto, en este TFM se intenta
cotejar la realidad de la implementación aludiendo a datos objetivos y al rigor de las
investigaciones consultadas, a fin de verificar y/o descartar diferentes hipótesis y
creencias que se han asentado en la cultura organizacional.
De nuevo, existe un criterio uniforme acerca de los beneficios percibidos por

la certificación, clasificándolos en internos y externos. Otros autores, como Hurtado
et al [50], convienen en añadir otra dimensión acerca de la percepción de los
beneficios, catalogando las investigaciones que analizan su existencia en dos tipos:
aquellas que se basan en datos objetivos y las que utilizan datos más subjetivos,
siendo éstas más comunes. Las primeras suelen basarse en el análisis del valor de
las acciones de las empresas antes y después de la certificación10, y no en datos y
estadísticas propias de las empresas que permitan su comparación antes y después
de la certificación; mientras que las segundas emplean como medio más utilizado
la entrevista, con lo cual se miden fundamentalmente los niveles de percepción del
encuestado, que es el gerente de calidad normalmente, y estos resultados pueden
estar sesgados, aunque no por ello los califica como no válidos.
Díaz Romero et al [51] y Bernardo et al [52] llevaron a cabo sus

investigaciones con objeto de categorizar dichos beneficios entre internos y/o
externos. El primero, cualitativamente, extrajo como evidencia empírica que
independientemente del sector económico en el que se desarrolle la organización,
puede obtener beneficios internos y externos tales como mejoramientos en la
calidad y en la productividad de sus procesos, mejor desempeño financiero o
ampliación del sector de mercado; en general, incrementar su valor. El segundo
puntualiza en que los beneficios internos son considerablemente mejores que los
10Su principal inconveniente radica en la dificultad para determinar en qué medida el cambio de la
valoración de las acciones es debido a la implementación del sistema de calidad u a otros efectos
externos.
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externos y que éste hecho se refuerza cuando la decisión de la implementación es

voluntad de la organización, del mismo modo que estos beneficios se perciben de
menor manera cuando la motivación es externa.
En la línea de situar en un escalafón superior los beneficios internos se

encuentran Carmona et al [48], quien aboga al tiempo de certificación como otra de
las variables a tener en cuenta para la obtención de beneficios, al margen de la
motivación. Además, analiza la situación de aquellas empresas que no recogen de
entre los resultados del desempeño de su SGC beneficios destacables, asociando
la ausencia de éstos con una baja implicación y compromiso de la directiva y al
hecho de que puede que, en esos casos, se esté tratando de un SGC “aparente”
pero no “producente”, pues no pretende consolidar la gestión de calidad sino
parecer que lo hace.
Tabla 5: Principales beneficios obtenidos por las organizaciones que implantan

un SGC según ISO 9001. Los beneficios se estructuran según lo encontrado en la
bibliografía consultada dentro de cuatro puntos de vista: clientes, mercado,
organización y persona; constituyen un total de 23, si bien no todas las organizaciones
se benefician de todos.
Beneficios de la certificación según ISO 9001
Cliente Mercado Organización Personal
Incremento de
ventas Incremento de la
Captación productividad Mayor motivación
Incremento
cuota de Mayor calidad de los
Fidelización mercado productos Mejor ambiente de
trabajo
Nivel de Incremento de Mejor relación entre
satisfacción exportaciones directivos y personal
Cualificación superior
Mejora de la Mejora de la calidad de Mayor grado de
Conocimiento de imagen suministros satisfacción
sus expectativas
Incremento de la Reducción de Disminución del
rentabilidad accidentalidad absentismo laboral
Orientación al cliente
Reducción de interno Mejor relación entre
costes directivos y empleados
Disminución de
incidencias
y no conformidades
La creencia de que a mayor tiempo de certificación y antigüedad aporta

mayor número de beneficios se hace extensiva a parte de la bibliografía
especializada; sin embargo, Escanciano et al [53] realizó una comparativa entre las
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variables tiempo de certificación y beneficios y, mediante tablas de contingencia,

concluyó en que no existe una dependencia real entre tiempo de implantación y
antigüedad con los beneficios.
Otro de los aspectos a destacar de su estudio consiste en la confrontación

entre costes y beneficios de la implantación, donde de las empresas consultadas el
66% argumentaba que los beneficios superaban los costes, un 21% decía que se
compensaban y tan sólo el 13% de los encuestados afirmaba que los costes
superaban a los beneficios. Desmonta la teoría general de que implantar un SGC
supone unos costes no rentabilizables.
Otro caso de estudio fue el llevado a cabo por Casadesús et al [54], cuyo
objetivo era medir el impacto del SGC ISO 9001 sobre la cadena de suministros de
organizaciones en busca de resultados veraces sobre la existencia de beneficios en
este caso concreto. En dicha investigación advierte que el 62% de las empresas
estudiadas afirma que la relación con sus proveedores ha mejorado, el 80% dice
que la satisfacción del cliente se ha incrementado y un 63% confirma que las
reclamaciones de los clientes han disminuido. Esto contrasta con algunas de las
desventajas que emanan de la investigación, y es que el 62% de los encuestados
percibe que la implementación no ha mejorado la gestión de existencias y tan sólo
el 31% ha visto reducidos los costes logísticos. Por lo tanto, las prácticas de gestión
de calidad proporcionan un apoyo considerable al sistema que rige la cadena de
suministro, otorgándole características de sistema único.
Una de las afirmaciones extraídas durante la bibliografía es que los

beneficios pueden incrementarse, precisamente, cuando el SGC ISO 9001 se
integra con otros sistemas de gestión, por su estructura unificada y la reducción de
costes aparejada a la integración y gestión de las Normas [55, 52].
Para finalizar, se buscan evidencias de hipótesis que confirmen que la

implantación del SGC según ISO 9001 supone un impacto positivo en el crecimiento
financiero y sobre los ingresos. La literatura en este caso es escasa e imprecisa,
pues pocos se atreven a realizar este tipo de estudios por su complejidad; de entre
los encontrados, destaca la postura de Wayhan et al [56], de cuyo estudio se obtiene
la confirmación de que la certificación no implica ventajas adicionales, aunque sí
que supone una reducción de costos, principalmente de ventas y gastos
administrativos.
En los artículos consultados, más allá del año de su publicación y la versión

de la Norma prevaleciente en cada uno de ellos, –fundamentalmente las versiones
anteriores a ISO 9001:2015- se apostilla que las organizaciones cuya motivación
por certificarse era externa y fundamentalmente aquellas cuyo objetivo era tratar de
expandir su mercado tienden a abandonar su SGC al no notar beneficios. Por lo
tanto, también existen factores que desencadenan la decertificación de las
organizaciones.
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De acuerdo con lo dicho, también han de existir organizaciones que no hayan

sustraído beneficios de la certificación o incluso ésta les haya causado un impacto
negativo y perjuicios. Según Simon et al [57], de nuevo las causas para
decertificarse son externos e internos, pero sobre todo dichos motivos se basan en
que los costes de certificación pueden no retornar, que la empresa no recibe que su
imagen como marca haya mejorado al certificarse o que hayan aumentado su
competitividad. En general, los motivos principales por los que las empresas acaban
decertificándose son:
a) Problemas financieros derivados de la certificación, que deriven en un

abandono del estándar.
b) Disipación de los beneficios internos transcurrido un tiempo desde su
certificación.
c) Registro en otros estándares o inclusive abandonar alguno de ellos, si estos
se encuentran integrados.
d) Los clientes no demandan más el estándar ISO 9001, por lo que la compañía
decide decertificarse.
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6. Conclusiones:
Teniendo en cuenta todo lo expuesto en este TFM, se desarrollan las
siguientes conclusiones con respecto a los factores contextuales que envuelven a
la calidad.
En primer lugar, de entre todos sus ámbitos de aplicación, podemos concluir

que una definición apropiada para la calidad actual consiste en catalogarla como
una estrategia empresarial que requiere de un tiempo de maduración para obtener
resultados, y se dirige a proporcionar bienes y servicios para satisfacer tanto a
clientes externos como internos, adaptándose a sus expectativas implícitas y
explícitas.
Este concepto es el resultado de su evolución durante diferentes etapas

históricas -como la Revolución Industrial, Segunda Guerra Mundial o la era
tecnológica- y engloba tres términos genéricos como control de calidad,
aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total, poniendo especial énfasis
en que los procesos, productos y servicios se adecúen a los requerimientos y
representen una perspectiva estratégica extensiva a todos los niveles jerárquicos
de la empresa, con el liderazgo de la Dirección como máxima para conseguir
resultados.
El éxito de la gestión de la calidad actual no tendría lugar sino fuese por las
bases que sentaron los filósofos de la calidad durante el siglo XX y la expansión de
sus premisas a lo largo del mundo, hecho que supuso un enriquecimiento del
concepto y que repercutió en su implantación. Todos los enfoques aportados por
éstos constituyen, en síntesis, el paradigma de la calidad.
En lo que respecta a los sistemas de gestión de calidad, se puede que

establecer una metodología que permite trabajar conforme a unos objetivos de
calidad organizacionales y que presenta un carácter ambivalente que puede
justificar el éxito de su uso mundialmente, y es que son una garantía de compromiso
y calidad para el cliente, y una herramienta de mejora para las organizaciones que
lo implementen. Estos sistemas tienen entre sus principios fundamentales la
búsqueda de la mejora continua o el enfoque por procesos, siguiendo el ciclo PHVA,
y presentan una estructura uniforme que permite crear un contexto teórico universal
para el desempeño de sus sistemas y el entendimiento global, y permite la
integración de sistemas en uno único sin desmerecer a los que lo componen
individualmente.
El proceso de implantación de estos SGC no es baladí y requiere de la

consecución de unas etapas progresivas y trazar unas directrices firmes para
asegurar un desempeño óptimo. Para ello, la gestión de calidad se apoya en una
serie de herramientas de calidad que permiten auxiliar y desarrollar cada etapa en
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función de los objetivos que presenten, y medir su desempeño una vez instaurado
el SGC. Se observa en la evolución de la Norma desde su origen que es la máxima
representación de la mejora continua y la capacidad de adecuarse a los cambios,
pues se ha ido modificando puntualmente para adaptarse a las exigencias del
mundo empresarial.
En lo que respecta a su impacto organizacional, se ha apreciado que la

motivación para implementarlos por parte de las organizaciones puede ser de índole
interna o externa, ya sea como búsqueda de la eficiencia o con fines de expansión
de sus mercados, principalmente. Se encuentra que aquellas organizaciones que
basan su convicción de certificación es interna suelen alcanzar resultados más
satisfactorios y obtener beneficios directos más destacables; mientras que las
organizaciones que se certifican con afán de satisfacer a clientes y proveedores o
expandir el mercado, sin instaurar una cultura de calidad o ser comandados por la
Alta Dirección, están abocadas a resultados infructuosos de su SGC, que inclusive
pueden desencadenar la decertificación.
De entre los beneficios observados en la literatura, puede llegarse a la

conclusión de que estos obedecen de nuevo a parámetros internos o externos, si
bien se estructuran en función del punto de vista de los resultados, ya sea desde el
punto de vista del cliente, de la organización, del mercado o del personal. Algunos
ejemplos son la mejora de la calidad en productos y servicios, mejor valoración por
parte del cliente, satisfacción del personal o la disminución de incidencias y/o no
conformidades. El grueso de las investigaciones consultadas concluye en que la
implementación de un SGC según ISO 9001 reporta beneficios amplios ya sea de
uno u otro tipo, si bien la percepción de beneficios es superior a nivel interno que
externo.
Algunas creencias de las organizaciones como la importancia de la

antigüedad de certificación o que supone la obtención de mejoras competitivas
quedan demostradas según se ha expuesto en el apartado 5.2. En lo que respecta
al balance coste-beneficios, las empresas no suelen considerar todos los aspectos
que interfieren en la suma de costes para la implementación, como los gastos de
formación o mantenimiento; sin embargo, la mayoría de las empresas declaran
obtener beneficios por encima de los costes que suponen su implantación.
Al tratarse este epígrafe del TFM de un estudio exploratorio, no se ha

profundizado sobre el contexto metodológico particular de las investigaciones,
aunque se encuentra que la mayoría de las mismas destinadas a cuantificar el
impacto de SGC ISO 9001 se basan en encuestas y entrevistas a personal propio
de las organizaciones –directores de calidad, generalmente- con lo cual una futura
línea de investigación en parámetros cuantitativos con datos estadísticos propios
y/o basadas en el meta-análisis sería interesante.
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MEMORIA DEL TRABAJO DE FIN DE

MÁSTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE

Estudio de los factores

TRABAJO FIN DE MASTER

Granada, 31 de mayo de 2019

Arturo Jiménez Martínez

Palabras clave: Calidad, Gestión, ISO, Antecedentes, Impacto, Mejora,

En el presente trabajo de fin de master (TFM) se ha llevado a cabo un

3. Calidad: concepto y evolución, pág. 5.

3.1. Concepto de calidad, pág. 5.

3.2. Evolución histórica de la calidad, pág. 8.

3.3. Evolución del concepto de calidad, pág. 12.

3.4. Antecedentes ideológicos: los gurús de la calidad, pág. 15.

4. Sistemas de Gestión de Calidad, pág. 19.

4.2. El entorno ISO y la familia ISO 9001, pág. 23.

4.2.1. Antecedentes históricos, pág. 23.

4.2.2. Familia ISO 9000, pág. 24.

4.2.3. Revisión y evolución Norma ISO 9001, pág. 25.

4.3. Estructura de la Norma, pág. 28.

4.4. Etapas de la implementación, pág. 31.

4.5. Herramientas de Control de Calidad, pág. 33.

5. Impacto de un SGC basado en la Norma ISO 9001:2015, pág. 39.

En este contexto, cada vez son más las organizaciones comprometidas a

Así mismo, el liderazgo ejercido por la dirección, junto con prácticas de

Para la consecución del éxito empresarial basado en la calidad intervienen

Existe la tendencia general de valorar la capacidad de evolución o adaptación

Esto es un reflejo del paradigma empresarial actual en el que existe una

Memoria Trabajo Fin de Master COQM-2019

sus organizaciones. Esto consiste, en definitiva, en una batalla constante por el

A medida que la actividad de las empresas adquiere un carácter más global,

La importancia de la familia ISO es de sobra conocida, y su modelo de gestión

Por lo expuesto anteriormente, en este Trabajo Fin de Master (en adelante,

Se ha realizado una revisión de conceptos y un bosquejo de sus

El objetivo general del presente Trabajo de Fin de Máster es realizar un

Los objetivos específicos consisten en:

 Llevar a cabo una conceptualización del término calidad, centrándose en su

 Describir la evolución histórica del concepto de calidad desde su origen a la

 Realizar una introducción a los sistemas de gestión de calidad.

 Definir los principios de la familia de Normas ISO, su importancia y su valor en la

 Elaborar un modelo para su implementación, incluyendo las etapas y costos

 Realizar un análisis del contexto empresarial en que se desarrolla un sistema de

 Llevar a cabo un análisis desde un punto de vista empírico de los resultados

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3. Calidad: Concepto, evolución e historia.

Por lo tanto, es conveniente abordar algunas de sus definiciones más

“Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y

“Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su

Sociedad americana para el control de la calidad (A.S.Q.C)

"Las pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su producción

“Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las

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“Ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos requisitos.”

Phil Crosby, 1979

“El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las

“Todas las características del producto y servicio provenientes de mercadeo,

“Aptitud o adecuación al uso, satisfaciendo las necesidades del cliente.”

“Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos

“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla

Real Academia Española

“Todo el conjunto de medidas, modos y métodos mediante los cuales las

Estas definiciones hacen referencia a las distintas dimensiones de la calidad

Estos conceptos podrían clasificarse, según recogen Pastor, Otero et al [8],

Figura 1: Interrelación entre las tres dimensiones de calidad: