UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRICA Y

ELECTRONICA

“APLICACIÓN DE LA GESTION DE COSTOS EN EL PROYECTO

DE AMPLIACIÓN E INSTALACIÓN DEL SISTEMA ELÉCTRICO
220 KV, DISTRITO DE QUEROPALCA-LAURICOCHA-
HUANUCO“

PRESENTADO POR:
JIMENEZ CHUQUIMANTARI, Javier Jimmy

CATEDRATICO:
ING. JOSE GALARZA LINARES

HUANCAYO – PERÚ
2019
 ÍNDICE

Contenido
ÍNDICE .......................................................................................................................................... 1
RESUMEN..................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 4
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................... 6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 6
CAPITULO I ................................................................................................................................. 7
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA ............................................. 7
1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA ................................................................................... 8
1.4 PROBLEMÁTICA ACTUAL.............................................................................................. 9
CAPITULO II: .............................................................................................................................. 9
2.1 DISEÑO METODOLOGICO ....................................................................................... 9
2.2 METODO DE INVESTIGACION .................................................................................. 10
2.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................ 10
2.4 METODOS Y MODELOS MATEMATICOS ............................................................... 11
2.4.1 COSTO DE MATERIAL ............................................................................................ 11
2.4.2 VALOR ACTUAL NETO VAN ................................................................................. 11
2.4.3 TASA INTERNA DE RETORNO .............................................................................. 11
2.4.4 CURVA S .................................................................................................................... 12
2.4.5 COSTOS ...................................................................................................................... 12
CAPITULO III: .......................................................................................................................... 12
GESTION DE COSTOS APLICADO AL PROYECTO ........................................................ 12
3.1 ESIMACION DE COSTES ................................................................................................ 12
3.2 RESUMEN DE PRESUPUESTO Y MATERIALES ........................................................... 2
3.3 CONTROL DE COSTES ...................................................................................................... 4
CAPITULO IV .............................................................................................................................. 1

1
 4.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS ................................................................ 2
4.1.1 ENTRADAS .................................................................................................................. 2
4.1.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ................................................................................ 2
4.1.3 SALIDAS ................................................................................................................. 2
4.2 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS ............................................................................... 3
4.2.1 ENTRADAS .................................................................................................................. 4
4.2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ................................................................................ 4
4.2.3 SALIDAS .................................................................................................................. 4
4.3 PRESUPUESTO ................................................................................................................... 4
4.3.1 ENTRADAS .................................................................................................................. 4
4.3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ................................................................................ 4
4.3.3 SALIDAS ....................................................................................................................... 5
4.4 CONTROL DE COSTES ...................................................................................................... 5
4.4.1 ENTRADAS .................................................................................................................. 5
4.4.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ................................................................................ 5
4.4.3 SALIDAS ....................................................................................................................... 5
CAPITULO V................................................................................................................................ 6
5.1 IMPLEMENTACION DE LA GESTIÓN DE COSTOS BASADO EN EL PMBOK......... 6
5.1.1 ESTIMACIÓN DEL COSTO DE MANO DE OBRA .................................................. 6
5.1.2 ESTIMACIÓN DEL COSTO DE EQUIPOS ................................................................ 6
5.1.3 ESTIMACIÓN DE MATERIALES .............................................................................. 6
5.1.4 ESTIMACIÓN DE SUBCONTRATOS ........................................................................ 6
5.2 CONTROL DE COSTOS ..................................................................................................... 6
5.2.1 METODO DEL VALOR GANADO............................................................................. 6
CAPITULO VI .............................................................................................................................. 7
6.1 RESULTADOS COMPARATIVOS .................................................................................... 7
CONCLUSIONES....................................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 12
ANEXOS ...................................................................................................................................... 12

2
 RESUMEN

En este trabajo se desarrolla una metodología bajo los lineamientos de gestión de Proyectos
formulados por el PMI, analizando el desempeño de costo aplicando la guía del PMBPK,
en empresas dedicadas a la distribución de energía eléctrica en el ámbito de la
electrificación rural. La ejecución de proyectos exitosos permite el logro de la planeación
estratégica de las Organizaciones y en este sentido el PMI ofrece una serie de lineamientos
consignados en la Guía del PMBOK, pero para su aplicación se requiere el desarrollo de
una metodología con herramientas definidas, procesos ajustados a las necesidades,
plantillas, formatos y pasos a seguir en la gestión de proyectos. Iniciando con el desarrollo
de un análisis del desempeño en la organización, seguido de una capacitación preliminar
para unificar conceptos, herramientas y técnicas para así pasar a la fase de diseño de la
metodología, donde se demuestra la efectividad del costo con la aplicación de la guía del
PMBOK. El crecimiento de la población en el ámbito rural, en los últimos años ha

3
 determinado una demanda que debe ser atendida con una oferta de energía eléctrica
adecuada, en tal sentido el estudio de la investigación se realizó sobre el Análisis de costo
utilizando la Guía del PMBOK 6ta edición versus la metodología tradicional de
Electrificación, donde se tomó el proyecto. “Ampliación e instalación del sistema eléctrico
220 kV, distrito de QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO”.

Palabras clave: electrificación, PMI, áreas de conocimiento, grupos de procesos,

metodología, PMBOK.

INTRODUCCIÓN

La electrificación está orientada a proveer de electricidad a las zonas alejadas que no tienen acceso
a este servicio, lo cual representa una enorme oportunidad de desarrollo. El acceso de las
poblaciones rurales a los servicios de electrificación representa el punto de quiebre para luchar
contra la pobreza, promover la salud, la educación y el bienestar de la población.

La evaluación técnico-económica de los proyectos de electrificación se basa fundamentalmente

en identificar si la solución tecnológica propuesta responde a las características geográficas de la
población o poblaciones servidas según zonas geográficas típicas, pero no solo deben considerarse
estos elementos al momento de decidir implementar. Varias experiencias en la implementación de
proyectos de electrificación , demuestran la importancia de la participación y la aceptación de los
resultados por las comunidades locales. Por eso es necesario encontrar herramientas que permitan
evaluar la pertinencia de dichos proyectos involucrando tanto aspectos técnicos como sociales.

La Gerencia actual de proyectos busca que se obtenga el producto o servicio final requerido y se
cumpla con las restricciones del alcance, tiempo y costo, con los requerimientos de calidad
planteados al inicio y que además el producto o servicio satisfaga las expectativas de los clientes,
en este punto nos referiremos al análisis del desempeño de costo de un proyecto de Electrificación
220 Kv.
4
Es por eso que la presente investigación tuvo como propósito diseñar y ejecutar un proyecto de
ampliación del sub sistema para la extensión e instalación de las redes primarias y redes
secundarias del distrito de Queropalca, siguiendo la Guía del PMBOK, analizando el desempeño
en relación con el tiempo, respecto de los proyectos que no usan esta metodología.

Aplicación del PMBOK, Analiza el desempeño en costo del proyecto de ampliación del sub
sistema para la extensión e instalación de las redes primarias y redes secundarias del distrito de
QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO con Aplicación del PMBOK; Comparar la
información que se obtiene de la Gestión tradicional y la que se obtiene con la aplicación del
PMBOK; Identificar los problemas y cambios a superar en Tiempos aplicando la Guía del
PMBOK; sugerir las medidas que la empresa debe tomar para la Aplicación del PMBOK y lograr
con éxito su uso; y finalmente Definir herramientas adecuadamente desarrolladas y
dimensionadas, para una efectiva gestión de proyectos.

5
 OBJETIVO GENERAL

Analizar el desempeño de costo de un proyecto de ampliación del sub sistema para la

extensión e instalación de las redes primarias y redes secundarias del distrito de
QUEROPALCA con aplicación del PMBOK.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar los problemas y cambios a superar en costos aplicando la Guía del PMBOK.

 Sugerir las medidas que la empresa debe tomar para la Aplicación del PMBOK y lograr
con éxito su uso.

6
 CAPITULO I

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

El problema de la electrificación rural en el Perú es bastante complejo, debido fundamentalmente

a la lejanía, poca accesibilidad y gran dispersión de las comunidades rurales; súmase a estos
factores otros de orden económico como el bajo consumo unitario promedio y el reducido poder
adquisitivo de sus habitantes. Las zonas rurales de nuestro país adolecen además de serios
problemas de infraestructura vial, de saneamiento, educación, vivienda, salud y agricultura; lo cual
juega como un círculo vicioso con la pobreza.
Es indudable que la electrificación rural desempeña un rol trascendente en los ámbitos social,
económico y ambiental. El acceso de las poblaciones rurales a los servicios de electrificación
representa el punto de quiebre para luchar contra la pobreza, promover la salud, la educación y el
bienestar de la población.

Sin embargo, éstos y otros factores determinan una baja rentabilidad económica para los proyectos
de electrificación rural, lo que motiva que no sean atractivos a la inversión privada y requieran de
la participación activa del Estado. Por el contrario, estos proyectos tienen una alta rentabilidad
social, ya que integra a los pueblos y permite su acceso a los servicios de educación, salud y otros,
básicos para el desarrollo y la mejora de la calidad de vida.
Un problema frecuente en la planificación y ejecución de estos proyectos es su pobre eficiencia,
expresada en los altos costos que demanda su ejecución, excesivos retrasos en su culminación y
pobre calidad del servicio; lo cual los convierte con el tiempo en inviables o poco sostenibles.
La Empresa Electro Centro S.A.A, dedicada a la extensión e instalación de redes de electrificación
primaria y secundaria en el distrito de QUEROPALCA provincia de LAURICOCHA,
departamento de Apurímac HUANUCO no es ajena a esta problemática. Esta Empresa se dedica
a implementar proyectos eléctricos, pero estos no son terminados a tiempo ni con el presupuesto
establecido, lo que determina problemas con los beneficiarios y perjuicios económicos para la
empresa, lo cual repercute en su rentabilidad. Uno de los principales factores de esta problemática
es la falta de gestión integrada de las diferentes fases o etapas del proyecto, desde su planificación
hasta el cierre.
El Plan de Gestión de proyecto es inexistente, desactualizado, incompleto o está mal diseñado y
elaborado. Los gerentes de proyecto y miembros del equipo son asignados sin tener en cuenta su
experiencia y sus calificaciones necesarias, los proyectos no tienen una definición clara de
beneficios, requisitos y entregables del proyecto y aspectos financieros no son parte integrante del
proyecto, entre otras deficiencias. De todo esto se deduce que la mayor parte de las empresas no

7
reconocen el valor del uso de una Metodología de Gestión de Proyectos, ni analizan ni aplican las
buenas prácticas ni las lecciones aprendidas.
El Project Management Institute (PMI) es la principal organización mundial dedicada a la
Dirección de Proyectos. Su objetivo principal es establecer los estándares de la Dirección de
Proyectos, mediante la organización de programas educativos y administrar de forma global el
proceso de certificación de los profesionales. El PMI ha editado la Quinta Edición de la Guía de
los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).

Según la Guía PMBOK, reconocer la dirección de proyectos como una profesión, implica que la
aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un
impacto considerable en el éxito de un proyecto.

En las comunidades rurales localizadas en la cuenca del rio Yerupajá, la escasez de energía es un
obstáculo importante para su desarrollo socioeconómico. La energía eléctrica resulta fundamental
para proporcionar muchos servicios esenciales que mejoran la condición humana: refrigeración
para los alimentos, luz para leer, electricidad para el acceso a los modernos medios de
comunicación.
Dichas comunidades al no contar con energía eléctrica, tiene poco desarrollo comercial, turístico
y carecen de industrias. Los servicios públicos (escuelas, puestos de salud, comedores comunales,
etc.) disponibles se encuentran limitados de manera considerable; las calidades en la prestación de
estos servicios a la comunidad también representan un grave problema. En consecuencia, los
pobladores viven en la pobreza con acceso a servicios básicos de poca calidad.
La pobreza en que viven dichas comunidades, el poco nivel cultural de los pobladores y el limitado
acceso a la información hacen necesaria la ejecución del proyecto de electrificación para la zona,
para así fomentar el desarrollo turístico, comercial e industrial de estas comunidades.
La lejanía, el aislamiento y la poca accesibilidad, son las principales características de estas
comunidades. Además, este mercado objetivo es de bajo poder adquisitivo, con una demanda
eléctrica reducida y con cargas dispersas que impiden las economías de escala.

1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA

¿Qué tan efectivo es el análisis del desempeño en costo aplicando la Guía del PMBOK para un
proyecto de ampliación e instalación del sistema eléctrico 220 kV, del distrito de Querolpalca-
Lauroicocha-Huánuco?

1.3 PLAN NACIONAL DE ELECTRIFICACIÓN RURAL. (PNER) PERIODO 2014 –

2023
Para alcanzar las metas planteadas en el PNER para un horizonte de 10 años que llegan al año
2023, se ha efectuado el proceso de planeamiento descrito, que a la fecha ha permitido identificar

8
proyectos de inversión pública y privada, del Gobierno Nacional, Regionales y Locales, así como
de empresas distribuidoras, los cuales se deberán ejecutar en el periodo 2014–2023, cuya
implementación resumida es la siguiente:

TABLA N° 01: PLAN NACIONAL DE ELECTRIFICACION RURAL

1.4 PROBLEMÁTICA ACTUAL

La electrificación rural en el Perú presenta características especiales como son: la lejanía y poca
accesibilidad de sus localidades, el consumo unitario reducido, poblaciones y viviendas dispersas,
bajo poder adquisitivo de los habitantes. Asimismo, no existe suficiente infraestructura vial,
encontrándose aislados. Tampoco cuentan con infraestructura social básica en salud, educación,
saneamiento, vivienda, obras agrícolas, etc. Esta situación determina una baja rentabilidad
económica para los proyectos de electrificación rural, lo que motiva que no sean atractivos a la
inversión privada y requieran de la participación activa del Estado. Estos proyectos en cambio
tienen una alta rentabilidad social, ya que integra a los pueblos a la
modernidad, educación, comunicación con el mundo, mejoras en salud, amplía el horizonte de
vida, facilita las labores domésticas a las amas de casa, y además sirve para promocionar proyectos
de uso productivo, como bombeo de agua potable y regadío, panaderías, pequeñas soldadoras,
aserraderos, entre otras pequeñas industrias.

CAPITULO II:
2.1 DISEÑO METODOLOGICO

La metodología de gerenciamiento se realizo con base en los lineamientos del PMI,

estableciendo el conjunto completo, actualizado y práctico de los métodos, procedimientos,

9
 sistemas y herramientas necesarias para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar
proyectos exitosos, contribuyendo a la materialización de la estrategia y a la creación de
valor.
El Diagnóstico realizado permitió identificar el estado actual en Gestión de proyectos en
cada una de las áreas del conocimiento, identificando claramente el nivel de madurez en la
administración de proyectos en que estaba ubicada, sus fortalezas y oportunidades de
mejora en el corto, mediano y largo plazo.
Se realizó revisión documental de los procesos, áreas de conocimiento y lineamientos del
PMI estipulados en el PMBOK y de las herramientas y definiciones de otros autores sobre
el mismo tema.

2.2 METODO DE INVESTIGACION

Se analizó brevemente la problemática en la gestión de proyectos, revisando el

comportamiento en la gestión presupuestal de proyectos.

2.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Se realizó una revisión documental tanto de los lineamientos del PMI como los complementos
y puntos de vista de diversos autores en cuanto a procesos, entradas, salidas, y entregables por
proceso, las herramientas propuestas a nivel genérico para cualquier tipo de proyecto. También
se analizó los insumos con que se cuenta en una empresa del sector de distribución de energía
eléctrica para poder estructurar un sistema de información que permita soportar la
implementación de una metodología de gestión de proyectos, con todos los entregables y
gestión documental que ello conlleva.

PROCEDIMIENTO:
 Análisis de problemática de gestión de proyectos.
 Revisión documental de procesos, entrada, salida, entregable y herramientas propuestas
por diversos autores según los lineamientos del PMI según Guía del PMBOK.
 Revisión del entorno en el que se desempeñan las empresas distribuidoras y
comercializadoras de energía eléctrica.
 Definición de áreas de conocimiento, grupos de procesos y procesos a ser incluidos en la
gestión de proyectos.
 Selección y desarrollo de las herramientas a ser utilizadas en la metodología.
 Aplicación de la metodología a un caso práctico.

10
2.4 METODOS Y MODELOS MATEMATICOS

2.4.1 COSTO DE MATERIAL

M = Pm * Cm
Donde:
M: Representa el costo por materiales.
Pm: Representa el costo básico unitario vigente de mercado, que cumpla con las normas
de calidad especificadas para el concepto de trabajo de que se trate y que sea el más
económico por unidad del material puesto en el sitio de los trabajos.
Cm: Representa el consumo de materiales por unidad de medida del concepto de trabajo
El costo básico unitario del material se integrará con su precio de adquisición en el mercado
o costo de producción en el sitio de los trabajos sumando, en su caso, el costo de los
acarreos, maniobras, almacenajes y mermas aceptables durante su manejo.
Se emplearán el modelo de la proyección de la rentabilidad VAN y TIR de cada caso.

2.4.2 VALOR ACTUAL NETO VAN

Es un indicador financiero que mide los flujos de ingresos y egresos futuros que tendrá un
proyecto.
Para analizar si la ganancia es favorable o no se cuenta con una tasa de interés que depende
de: la tasa de interés de préstamos, en caso de que la inversión se financie con préstamos,
la tasa de retorno de inversión de las alternativas en caso de que se financie con recursos
propios, o la combinación de ambas.
Con esto se determina la viabilidad de un proyecto.
La fórmula del VAN es la siguiente:
𝑁
𝐼𝑛 − 𝐸𝑛
𝑉𝐴𝑁 = ∑
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛=0

𝐼𝑛 es la que representa a los ingresos, 𝐸𝑛 representa los egresos (Ambos generan el flujo
neto).N es el número de periodos considerando al primer periodo como 0 .El tipo de interés
es 𝑖 .Cuando el VAN es igual a 0, 𝑖 es el TIR.

2.4.3 TASA INTERNA DE RETORNO

Responde al valor con el cual la tasa de interés produce un VAN igual a cero. Este método
aconseja que una inversión es aconsejable si la TIR resulta igual o superior a la TIR exigida
por el inversor. Esta es un método de rentabilidad relativo con inconsistencias matemáticas
ya que no considera flujos de entradas y salida adicionales a lo largo del proyecto.
−𝐼 + ∑𝑛𝑖=1 𝑄𝑖
𝑇𝐼𝑅 =
∑𝑛𝑖=1 𝑖 ∗ 𝑄𝑖
Donde 𝑄𝑖 es el flujo de caja en el periodo 𝑖

11
 2.4.4 CURVA S

La herramienta gráfica que mejor nos puede ayudar a dar seguimiento, controlar y por lo
tanto, evaluar el desempeño para así aplicar las correcciones necesarias, es la curva de
avance o curva “S”. Esta curva representa en un proyecto el avance real respecto al
planificado en una fecha de corte determinada, que puede ser la actual o una pasada. La
curva recibe el nombre de “S” por su forma, precisamente de dicha letra. Normalmente, al
inicio del proyecto hay una tendencia de costos bajos que van siendo acumulados y crecen
conforme se ejecuta el proyecto, al final estos costos decrecen.

“ESTA CURVA GENERALMENTE ES USADA EN GESTION DE TIEMPO”

2.4.5 COSTOS

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 = 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼𝑂𝑁 + 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 − 𝐼𝑁𝐺𝑅𝐸𝑆𝑂𝑆

𝐶
𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆 = 𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆 − 𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆 𝑆/𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝑂𝐿
𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝑂𝐿

CAPITULO III:

GESTION DE COSTOS APLICADO AL PROYECTO

3.1 ESIMACION DE COSTES

Las tasas incluyen todos los salarios, cargas de salarios, beneficios adicionales, asignaciones por
viajes y viáticos, gastos generales de la oficina principal, bonos y otras formas de pago adicional,
ropa de protección y/o especial y consumibles de construcción.

12
 CALCULO EN BASE TASA

HERRAMIENTAS
UNICO ICLUSIVA

ASIGNACIONES

MATERIALES
CARRERA
PAGO DE
CLASIFICACION

CARGOS Y
SUBTOTAL GASTOS GANAN

TASA
BASE
GENERAL CIA
ES
% %
-1 -2 -3 (+1)(+2)(+3)
Mano de Obra Directa
y
Supervisión
1 Capataz S/. S/. 0.81 S/. 4.17 S/. 0.55 S/.0. 45 S/. 29.72 S/. 1.63 S/. 2.68 S/. 34.03
23.75
2 Operador Calificado S/. S/. 0.53 S/. 2.69 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 19.43 S/. 1.07 S/. 1.75 S/. 22.25
15.21
3 Asistente S/. S/. 0.45 S/. 2.30 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 16.65 S/. 0.92 S/. 1.50 S/. 19.06
12.90
4 Peón S/. S/. 0.40 S/. 2.08 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 15.08 S/. 0.83 S/. 1.36 S/. 17.27
11.60
5 Electricista S/. S/. 0.53 S/. 2.79 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 20.31 S/. 1.12 S/. 1.83 S/. 23.25
15.99
6 Instrumentista S/. S/. 0.53 S/. 2.79 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 20.31 S/. 1.12 S/. 1.83 S/. 23.25
15.99
7 Topógrafo S/. S/. 0.88 S/. 4.56 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 32.41 S/. 1.78 S/. 2.92 S/. 37.11
25.97
8 Ayudante topógrafo S/. S/. 0.45 S/. 2.30 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 16.65 S/. 0.92 S/. 1.50 S/. 19.06
12.90
9 Chofer de Vehículos S/. S/. 0.45 S/. 2.30 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 16.65 S/. 0.92 S/. 1.50 S/. 19.06
Ligeros 12.90
10 Chofer de Vehículos S/. S/. 0.53 S/. 2.76 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 20.02 S/. 1.10 S/. 1.80 S/. 22.92
Pesados 15.73
11 Operador de S/. S/. 0.53 S/. 2.76 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 20.02 S/. 1.10 S/. 1.80 S/. 22.92
Maquinaria Pesada 15.73
12 Operador de S/. S/. 0.53 S/. 2.74 S/. 0.55 S/. 0.45 S/. 19.90 S/. 1.09 S/. 1.79 S/. 22.79
Maquinaria Ligera 15.63

Tabla 01. Presupuesto de mano de obra – elaboración propia

1
 ITEM CLASIFICACION TOTAL HORAS PRECIO POR HORA TOTAL
1 CAPATAZ 16800 S/. 34.03 S/. 571 756.44
2 OPERARIO 15660 S/. 22.25 S/. 348 393.50
3 OFICIAL 34055 S/. 19.06 S/. 649 233.03
4 PEON 46300 S/. 17.27 S/. 799 443.58
5 ELECTRICISTA 2500 S/. 23.25 S/. 58 137.38
6 INSTRUMENTISTA 2500 S/. 23.25 S/. 58 137.38
7 TPOGRAFO 6000 S/.37.11 S/. 222 643.77
8 AYUDANTE 12000 S/.19.06 S/.228 771.00
SUBTOTAL 1 135,815 S/. 2 936 516.07
9 CHOFER1 19 120 S/. 19.06 S/. 364 508.46
10 CHOFER2 22 490 S/. 22.92 S/. 515 536.02
11 OPERARIO MAQUINA 17 380 S/. 22.92 S/. 398 400.00
12 OPERARIO MAQUINA 2 13 660 S/.22.79 S/. 311 249.93
SUB-TOTAL2 72 650 S/.1 586 694.91
208 465 S/. 4 526 210.49
Tabla 02. Clasificación de mano de obra – elaboración propia

3.2 RESUMEN DE PRESUPUESTO Y MATERIALES

La siguiente es la estimación detallada de los proveedores de materiales del Contratista propuestos para la Obra. Cualquier cambio en
el proveedor que figura a continuación, debería hacerse con el consentimiento previo y escrito de la Sociedad. Sin embargo, esto no
ocurría ya que primero realizaban el trabajo y luego recién se solicitaba la autorización de la empresa supervisora.

Al ocurrir esto, en materiales comunes no había problema en caso estuviera certificado o cumpliera con las especificaciones del caso,
en otros casos se tuvo que reemplazar el material que ya se había utilizado, esto implica un re-trabajo, un costo adicional en material y
tiempo perdido en la obra.

2
 RESUMEN DE PRESUPUESTO
LINEA DE TRANSMISION EN 220 KV QUEROPALCA-LAURICOCHA

TRAMO TRAMO
COSTO TOTAL
ITEM DESCRIPCION AÉREO SUBTERRÁNEO
(S/.)
(S/.) (S/.)

1.1 SUMINISTRO DE MATERIALES 3,612,658.75 1,009,841.25 4,622,500.00

1.2 TRANSPORTE DE SUMINISTROS (7.5% de 1.1.) 270,949.41 75,738.09 346,687.50
1.3 OBRAS CIVILES 453,000.25 995,305.63 1,448,305.88
1.4 MONTAJE ELECTROMECANICO 416,036.47 28,536.29 444,572.76

A COSTO DIRECTO 4,752,644.88 2,109,421.26 6,862,066.14

Tabla 03. Resumen de presupuesto – elaboración propia

RESUMEN DE PRESUPUESTO
LINEA DE TRANSMISION EN 220 KV QUEROPALCA-LAURICOCHA
TRAMO AÉREO DE 9,0 km

COSTO TOTAL
ITEM DESCRIPCION
(S/.)

1.1 SUMINISTRO DE MATERIALES 3,612,658.75

1.2 TRANSPORTE DE SUMINISTROS (7.5% de 1.1.) 270,949.41
1.3 OBRAS CIVILES 453,000.25
1.4 MONTAJE ELECTROMECANICO 416,036.47

A COSTO DIRECTO 4,752,644.88

Tabla 04. Resumen de presupuesto tramo aereo – elaboración propia

3
 RESUMEN DE PRESUPUESTO
LINEA DE TRANSMISION EN 220 KV QUEROPALCA-LAURICOCHA
TRAMO SUBTERRÁNEO DE 0,92 km

COSTO TOTAL
ITEM DESCRIPCION
(S/.)

1.1 SUMINISTRO DE MATERIALES 1,009,841.25

1.2 TRANSPORTE DE SUMINISTROS (7.5% de 1.1.) 75,738.09
1.3 OBRAS CIVILES 995,305.63
1.4 MONTAJE ELECTROMECANICO 28,536.29

A COSTO DIRECTO 2,109,421.26

Tabla 05. Resumen de presupuesto tramo subterráneo – elaboración propia

3.3 CONTROL DE COSTES

La empresa contratista no llevaba un control de costes como tal, por lo tanto, no sabían exactamente cuánto iban comprando en
materiales, ni cuanto se personal se había contemplado y cuanto se tenía en realidad, igualmente con los equipos.

4
 CAPITULO IV

PROPUESTA DE GESTIÓN DE COSTOS BASADO EN EL PMBOK

Para la propuesta e implementación de los procesos asociados a la gestión de costos bajo

la metodología del PMBOK®, se utilizará el proyecto ya descrito “APLICACIÓN DE
LA GESTION DE COSTOS EN EL PROYECTO DE AMPLIACIÓN E
INSTALACIÓN DEL SISTEMA ELÉCTRICO 220 kV, DISTRITO DE
QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO” . Al desarrollarse la presente
investigación sobre Costos, una de las 6 restricciones que plantea el PMBOK®, para su
elaboración recibe o tiene como entradas documentación de algunas de las otras áreas de
conocimiento del PMBOK®, todos éstos se han elaborado y se muestran en la propuesta y
otros en los anexos de acuerdo a la necesidad.

Grafico 01. Descripción general de gestión de costos

elaboración propia 1
4.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS

Durante la planificación de la gestión de costos se considera las necesidades de los

interesados, para incurrir en una buena gestión de costos y evitar desvíos de presupuesto y
pérdidas en el proyecto. Este proceso establece las políticas, procedimientos y
documentación necesaria para planificar, dirigir, ejecutar y controlar los Costos.

A continuación, se detallan las diferentes entradas, herramientas y técnicas y salidas:

Gráfico 02 Planificar la gestión de costos: Entradas, Herramientas y técnicas, salidas.

Fuente PMBOK 5ta edición
4.1.1 ENTRADAS

Para el Plan de Gestión de costos se prepararon los documentos siguientes:

- Plan para la dirección del proyecto: El plan de proyecto es el documento formalmente
aprobado que define cómo se ejecuta, supervisa y controla el proyecto. Ver Anexo N°2.
- Acta de constitución del proyecto: Ver Anexo N°1

4.1.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Para la ejecución del plan de Gestión de costos se utilizaron dos técnicas y herramientas:
- Juicio de Expertos
- Técnicas de Análisis: Para la selección de la financiación del proyecto, la financiación es
propia.
- Reuniones

4.1.3 SALIDAS

 Plan de Gestión de Costos: Es un componente del plan para la dirección del

proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los
costos del proyecto.
 Unidades de medida: se detalla en el plan.

2
  Precisión: El proyecto se valora en soles, la precisión es a céntimos.
 Umbrales de control: se detalla en el plan
 Enlaces con los procedimientos de la organización (Cuentas de Control): se
establece en base al componente de la EDT usado para la contabilidad del coste del
proyecto se denomina cuenta de control. A cada cuenta de control se le asigna un
código único o un número o números de cuenta vinculados directamente con el
sistema de contabilidad de la organización ejecutora. Se detalla en el plan.
 Medición del desempeño: En base a la EDT se asignará cuentas de control para su
medición. Se utilizará índices de rendimiento: costo, cronograma,
costo/cronograma.
 Categorías de costos: se pueden distinguir los costos Indirectos: Costos de
movilización, Costos de desmovilización, Establecimiento de sitio, Seguros (póliza
y cartas fianza) y costos directos: Mano de obra, equipos, materiales y subcontratos
o Formatos de Informe: uno de ellos es el formato de valorización.
 Descripciones de los procesos:
Proceso Procedimiento
Estimación de Costes
Preparación de Presupuesto
Control de Costes
Control de Cambios al costo Se detalla en el Plan
 Detalles adicionales: Se detalla en el plan

4.2 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS

Gráfico 03 Estimación de costos: Entradas, herramientas y técnicas, salidas

Fuente: PMBOK 5ta edición.

3
4.2.1 ENTRADAS

- Plan de Gestión de Costos: Es la salida del proceso anterior, constituye una entrada en
la estimación.
- Plan de Gestión de los Recursos Humanos: Nos proporciona los atributos de la dotación
de personal para el proyecto
- Línea Base del Alcance: consta de lo siguiente:
-Enunciado del alcance del proyecto y del producto: Contiene los objetivos del
proyecto, entregables principales, supuestos y restricciones, descripción del alcance y
criterios de aceptación.
- Cronograma del Proyecto

4.2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

- Juicio de Expertos
- Estimación Analógica: se estimará en base a proyectos similares, compara precios o
estándares. Al ya tenerse los costos del proyecto, para la propuesta se tomará la estimación
en base a ello y a la duración de cada recurso (Cronograma ver anexo)
- Análisis de Ofertas de Proveedores: Se utiliza para la estimación de subcontratistas y
materiales.
- Técnicas Grupales de Toma de Decisiones: Se utiliza la técnica Delphi.

4.2.3 SALIDAS

- Estimación de Costos de las Actividades: detallado por Mano de obra, equipos,

materiales y subcontratistas.
- Base de las Estimaciones:

4.3 PRESUPUESTO

4.3.1 ENTRADAS
- Plan de Gestión de Costes: Ver libro de excel
- Línea Base del Alcance: Ver anexo N°1
- Estimación de costo de las estimaciones: Detallado en Estimaciones de mano de obra,
equipos, materiales y subcontratos.
- Base de las estimaciones: Ver Tabla N° 01 – 02
- Acuerdos: De acuerdo a contrato

4.3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

- Agregación de Costos

4
 - Análisis de Reservas: Se determina que un porcentaje del presupuesto es para reservas
de contingencia y de gestión. El Project manager solo maneja hasta reserva de
Contingencias, la reserva de gestión corresponde al Sponsor.
- Juicio de Expertos
- Conciliación del Límite de Financiamiento: se establece un plan de desembolso den
fondos para el proyecto en base a las restricciones de fechas impuestas en algunos paquetes
de trabajo, componentes de la EDT/WBS e hitos del Proyecto.

4.3.3 SALIDAS

- Línea base de costos: Se muestra mediante la curva S.

- Requisitos de Financiamiento: El financiamiento es propio, la empresa cuenta con el
financiamiento necesario para ejecutar la obra, además mes a mes el cliente realizará un
desembolso a la Empresa Contratista en concordancia con la valorización mensual.

4.4 CONTROL DE COSTES

4.4.1 ENTRADAS

- Plan para la Dirección del Proyecto: Ver anexo N° 2

- Requisitos de Financiamiento del Proyecto: Financiamiento propio

4.4.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

- Gestión del Valor Ganado: Se establece de acuerdo al avance de obra programado
- Pronósticos
- Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
- Revisiones del desempeño: del avance de obra y de los recursos a utilizar.
- Software de Gestión de proyectos: Se utiliza un ERP que facilite el cálculo de los costos
de mano de obra, equipos, materiales y demás.
- Análisis de reserva: de contingencias y de gestión.
4.4.3 SALIDAS
- Información de desempeño del trabajo: Indicadores CPI y SPI, y demás aplicables.
- Pronósticos de costos
- Solicitudes de cambios
- Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Ver anexo N°2
- Actualizaciones a los documentos del proyecto: Conforme se va desarrollando, existen
cambios y actualizaciones que tiene que hacerse a diferentes documentos del proyecto. Es
un cambio y actualización constante.
- Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.

5
 CAPITULO V

5.1 IMPLEMENTACION DE LA GESTIÓN DE COSTOS BASADO EN EL PMBOK

5.1.1 ESTIMACIÓN DEL COSTO DE MANO DE OBRA

La estimación de Mano de obra está en función de la duración de las actividades en cada frente y
su respectiva disciplina, y el precio unitario por hora es una estimación por analogía.

5.1.2 ESTIMACIÓN DEL COSTO DE EQUIPOS

El análisis de la estimación de Equipos esta en función de la duración de las actividades en cada
frente y su respectiva disciplina, mostrado en el cronograma (Ver anexo N°6) y los precios
unitarios por hora están en base a una estimación por analogía.

5.1.3 ESTIMACIÓN DE MATERIALES

El análisis de la estimación de Equipos esta en función de la duración de las actividades en cada
frente y su respectiva disciplina, mostrado en el cronograma (Ver anexo N°6) y en función a los
metrados del proyecto.

5.1.4 ESTIMACIÓN DE SUBCONTRATOS

El análisis de la estimación de Subcontratps obedece al mismo proceso y a las mismas técnicas y
herramientas propuestas en esta tesis.

5.2 CONTROL DE COSTOS

5.2.1 METODO DEL VALOR GANADO

Tabla 06. Método del valor ganado – elaboración propia

6
 Grafico 04. Curva S – elaboración propia

CAPITULO VI

EVALUACIÓN DE LA APLICACIÓN DEL PMBOK AL PROYECTO

“AMPLIACIÓN E INSTALACIÓN DEL SISTEMA ELÉCTRICO 220 kV,
DISTRITO DE QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO “

6.1 RESULTADOS COMPARATIVOS

Con la finalidad de establecer una clara diferencia con la aplicación del método propuesto, se ha
elaborado la Curva S del proyecto sin la aplicación del PMBOK. Cabe recalcar que en el proyecto
no se realizaba ningún método de control de costos, mucho menos el Metodo del Valor Ganado,
s{olo se ha recreado en base a data de la empresa con la finalidad de visualizar la diferencia.

7
 Grafico 05. Curva S sin PMBOK – elaboración propia

Se puede observar que el valor Planeado está muy por debajo del Costo Real del
proyecto, a su vez el Valor Ganado esta por debajo del costo Real, es decir se observan
pérdidas.
A continuación, se muestra la gráfica de la propuesta elaborada:

Grafico 06. Curva S con PMBOK – elaboración propia

8
Se puede observar que el Valor Planeado es muy similar al Costo Real del proyecto,
(estimación acertada), y además el Costo Real está por debajo del Valor Ganado, es decir
se prmitió un ahorro en la propuesta elaborada que permitió ganancias.
Mediante los principales indicadores del Metodo del Valor Ganado, también se puede
validar el método propuesto. Un CPI (Indicador de desempeño del costo) mayor a 1
significa que el costo actual es menor al planeado, mientras que un CPI menor a 1, indica
que se está gastando mas de lo planeado. Un CV (Variación del costo) negativo indica
pérdidas, mientras que un CV positivo indica ganancias.

El SPI (Indicador de desempeño del cronograma) mayor a 1 indica que estamos adelantados
en avance, mientras que si es menor a 1 indica retrasos.

INDICADORES
SIN PMBOK CON PMBOK
CPI CV SPI CPI CV SPI
0.84 -173000.00 0.84 1.37 197654.92 1.16
0.95 -87763.00 0.95 1.17 141658.60 1.00
1.00 4556.68 1.00 1.18 197658.16 1.00
0.78 -1193301.70 0.78 1.18 512915.16 1.00
0.81 -1886146.71 0.81 1.18 1373839.26 1.00
0.84 -2482647.38 0.84 1.30 4233737.84 1.10
0.83 -3511891.50 0.83 1.26 5577642.69 1.07
0.86 -3859827.60 0.86 1.19 5803696.85 1.05
0.89 -3792333.52 0.89 1.19 7688287.19 1.05
0.90 -3929622.65 0.90 1.19 9224566.55 1.02
0.92 -3827479.14 0.92 1.18 10549253.55 1.01
0.95 -2892183.75 0.95 1.16 11290866.29 0.99
0.97 -1751270.74 0.97 1.14 11329787.87 0.98
0.89 -8778212.06 0.89 1.04 3575787.87 0.91
0.90 -8429570.35 0.90 1.12 11689631.82 1.00
0.91 -8827916.90 0.91 1.11 10544733.21 1.00
0.92 -8904586.13 0.92 1.09 8895131.95 0.99
0.93 -7592939.13 0.93 1.08 8636629.95 1.00
0.95 -5809083.24 0.95 1.06 6785104.64 1.00
Tabla 07 Iindicadores – elaboración propia

Podemos observar que para el proyecto sin PMBOK, el CPI es menor a 1, el CV es negativo
en base a un SPI menor a 1, es decir se tiene pérdidas y se está gastando mas de lo previsto
debido a los retrasos en el avance de obra.
En la propuesta utilizando el PMBOK, se obtiene un CPI mayor a 1, un CV positivo y un
SPI de 1 (en promedio), es decir en base a un avance que va de acuerdo a los programado,
se tiene ahorros en el costo y se tiene ganancias.
A continuación, se presenta un detalle de los ahorros, ingresos, costos y beneficios obtenido
con la propuesta elaborada:

9
 AHORROS
SIN PMBOK CON PMBOK AHORROS
PRESUPUESTO FINAL S/119,227,354.70 S/117,562.94 S/1,644,412.70
PERSONAL GESTION DE COSTOS S/665,000.00 S/380,000.00 S/285,000.00
HORAS EXTRAS POR RETRASOS S/5,385,354.21 S/0.00 S/5,385,354.21
S/7,314,766.91

Tabla 08 Ahorros de la empresa – elaboración propia

INGRESOS GENERADOS

SIN PMBOK CON PMBOK INGRESOS

PRESUPUESTO INICIAL S/63,105,079.17 S/115,742,504.05 S/52,637,424.88
ADICONALES GENERADOS S/7,205,792.16 S/1,820,437.95 S/0.00
ADICIONALES COBRADOS S/1,396,708.92 S/1,820,437.95 S/423,729.03
S/53,061,153.91

Tabla 09 Ingresos generados de la empresa – elaboración propia

Los costos de implementación de un sistema de Gestión de costos bajo la metodología

PMBOK, se clasifican en gastos necesarios en la capacitación de personal, costos del
software y en ingresos que se derivan de la recuperación de costos o ahorros obtenidos del
control de costos. Los ingresos se derivan de los resultados del sistema de control de costos
y se define en la siguiente formula:

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 = 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼𝑂𝑁 + 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 − 𝐼𝑁𝐺𝑅𝐸𝑆𝑂𝑆

COSTO PARA LA EMPRESA CONTRATISTA

INVERSION S/58,782.80
COSTO DE OPERACIÓN S/110,777,837.36
INGRESOS S/53,061,153.91
COSTO PARA LA EMPRESA CONTRATISTA

S/57,716,683.45

Tabla 10 Costo para la empresa – elaboración propia

10
 𝐶
𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆 = 𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆 − 𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆 𝑆/𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝑂𝐿
𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝑂𝐿

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA CONTRATISTA

BENEFICIOS CON CONTROL S/60,395,920.82

BENEFICIOS SIN CONTROL -S/5,809,083.24
BEN. EMPRESA CONTRATISTA

S/66,205,004.06

Tabla 11Beneficios para la empresa – elaboración propia

CONCLUSIONES
 En el presente proyecto se han estudiado la metodología y herramientas que
posibilitan la planificación y control de costes de un proyecto de ingeniería. Los
costos juegan un rol vital en el proceso de toma de decisiones y cuando se pueden
agregar valores cuantitativos a las opciones, la gerencia de proyectos cuenta con un
indicador acerca de cuál es la opción más conveniente desde el punto de vista
económico.
 La gestión de proyectos basado en la metodología del PMBOK, incrementará las
posibilidades de alcanzar exitosamente los objetivos del proyecto. La guía del
PMBOK es un conjunto de procesos que sirve para la gestión de cualquier proyecto,
independientemente del rubro en el que se desarrolle, sin embargo, es de vital
importancia dar a conocer herramientas para el desarrollo de cada proceso.
 El PMBOK®, sistema de línea base propuesto en esta tesis, debe adaptarse a las
condiciones de cada proyecto y empresa, y queda así demostrado en la aplicación
de una obra real; sin perjuicio de lo anterior se concluye que no es imprescindible
la aplicación de las 13 áreas de conocimiento del PMBOK, para tener una adecuada
gerencia de proyectos.
 La aplicación de la metodología del PMBOK a un proyecto real ha mostrado la
posibilidad de comprobar cómo la personalización de un estándar de gestión de
proyectos puede permitir la planificación seguimiento y control de éste facilitando
la labor del gestor de proyectos y reduciendo la dificultad de esta actividad.

11
 BIBLIOGRAFÍA

 BASS, R.C. Construction Contracts. (pp.8) (2000)

 CARROLL, A.B. AND BUCHHOLTZ. Business & Society: Ethics and Stakeholder
Management, (pp.62). (2006)
 NIGEL J. SMITH, Engineering Project Management, (pp.175), Blackwell Science Ltd.,
(2002).
 PHILLIP OSTWALD, Construction cost analysis and estimating. (pp.190). Ed. Prentice Hall
(2001)
 PMI GUIDE-A GUIDE TO THE PROJECT MANAGAMENT BODY OF KNOWLEDGE
PMI GUIDE (2017)

ANEXOS

ANEXO 01

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

I.- INFORMACION DEL PROYECTO
“AMPLIACIÓN E INSTALACIÓN DEL
TITULO DEL PROYECTO SISTEMA ELÉCTRICO 220 kV, DISTRITO DE
QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO“

ING. BASILIO DAVILA BALBIN

GERENTE DEL PROYECTO Project Manager de Empresa Contratista
Reporta a la Gerencia General de Proyectos
PATROCINADOR PRINCIPAL ING. DAVID MUCHA DE LA CRUZ
La Dirección General de Electrificación Rural-
DGER/MEM, en su programa de
Electrificación Rural tiene el compromiso de
ampliar las fronteras eléctricas en el
ámbito nacional, permitiendo el acceso de esta
JUSTIFICACION DEL PROYECTO fuente de energía a los centros
poblados del interior del país, como un medio para
contribuir al desarrollo socio
económico, mitigar la pobreza, mejorar su calidad de
vida y desincentivar la migración del campo a la
ciudad mediante la implementación de proyectos de
electrificación.

II.- OBJETIVOS
OBJETIVO DEL PROYECTO

12
El Proyecto “AMPLIACIÓN E INSTALACIÓN DEL SISTEMA ELÉCTRICO DE 220 kV, DISTRITO
DE QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO”, tiene por objetivo el diseño de las instalaciones
eléctricas más de 40 localidades, mediante línea Primaria en 220 kV; trifásico. El proyecto permitirá el
desarrollo socio-económico y agroindustrial de la
zona de proyecto beneficiando a 3132 habitantes con 803 abonados totales, el cual ha sido desarrollado
tomando en consideración los criterios técnicos de los sistemas económicamente adaptados y poder
satisfacer las necesidades de demanda eléctrica de las localidades que se encuentran en el área de influencia.
ALCANCE DEL PROYECTO
-Beneficiar a 3132 pobladores con energía eléctrica y contribuyendo así al desarrollo económico y social
regional.
-Obras Preliminares
-Suministro de Materiales
-Montaje Electromecánico
-Pruebas y Puesta en Servicio
- Cumplir con el diseño acordado solicitado por la empresa supervisora y el cliente.
- Realizar acciones de control y seguimiento a las actividades del proyecto.
- Utilizar eficientemente los recursos económicos y financieros disponibles.
TIEMPO
Finalizar este proyecto en un máximo de 570 dias a partir de la fecha de la firma del acta de constitución,
de esta manera se evitará retrasos en la construcción
COSTO
Cumplir con el presupuesto establecido, el cual no deberá de exceder los S/. 6,862,066.14 de esta forma el
Presupuesto asignado a la construcción del proyecto no se verá comprometido.
INDICADOR DE ÉXITO
- El proyecto deberá ser ejecutado dentro 95% del tiempo establecido en el cronograma contractual.
- El proyecto deberá ser ejecutado dentro 95 % del monto presupuestado.
- De existir desviaciones en los alcances, no deberá de ser mayor al 15% del valor/monto contractual en
costo y plazo respectivamente.
La obra terminada para su aceptación por los
interesados ELECTRO SUR ESTE Y
EL MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS
(DGER) deberá cumplir lo siguiente:
-Acta de Recepción de obra firmada por los
REQUISITOS DE ALTO NIVEL Interesados.
-Entrega de Copia Expediente de Gestión de
Servidumbre del Proyecto
-Entrega de Copia del CIRA (Certificado de
Inexistencia de Restos
Arqueológicos)
-Contrato entre SELEGSA y la DGER-MEM
III.- SUPUESTOS Y RESTRICCIONES
-Disponibilidad de la logística Ofertada en el
concurso en el tiempo programado.
-Disponibilidad de los Ingenieros propuestos
(Gerente de Obra. Ingeniero
SUPUESTOS

13
 Residente, Ingeniero Adjunto e Ingeniero de
Seguridad) en el concurso.
-Suministro oportuno de los Materiales Principales
para la obra Postes, Cables, Transformadores y
Tableros de distribución.

-Fecha Límite de culminación de Proyecto 280 Días

Calendarios.
-Puntos de diseño del proyecto no concordantes con
RESTICCIONES el Expediente Técnico.
-Código Nacional de Electricidad Suministro 2011.
-Ley de Concesiones Eléctricas N° 25844.
DESCRIPCION DE ALTO NIVEL
La obra está enmarcada dentro de la Ley Nº 28749, “Ley General de Electrificación
Rural”, en su artículo 5to., determina que el Ministerio de Energía y Minas MEM), a través de la Dirección
General de Electrificación Rural- DGER/MEM, es competente en materia de electrificación rural.
ELECTRO SUR ESTE S.A.A. es la empresa eléctrica que tendrá a su
cargo la operación, mantenimiento y comercialización del Proyecto “AMPLIACIÓN E INSTALACIÓN
DEL SISTEMA ELÉCTRICO 220 kV, DISTRITO DE QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO“”,
y asimismo se hará cargo de las etapas posteriores.

Los entregables del proyecto son:

-Obras Preliminares
-Suministro de Materiales
-Montaje Electromecánico
-Pruebas y Puesta en Servicio
3.1 OBRAS PRELIMINARES
En esta etapa se realizarán trabajos de gabinete y campo (Replanteo Topográfico), evaluación de existencias
de restos arqueológicos en la zona de trabajo (Monitoreo Arqueológico), evaluación de impactos
ambientales (Monitoreo Ambiental) y saneamiento físico de la zona de trabajo (Gestión de Servidumbre)
los cuales permitirán continuar sin contratiempos la ejecución de la Obra.
3.2 SUMNISTRO DE MATERIALES
La lista de estos materiales se encuentra adjuntado en las hojas de Excel elaborado.
3.3 MONTAJE ELECTROMECANICO
SELEGSA será responsable de efectuar todos los trabajos de campo necesarios para replantear la ubicación
de:
 Los ejes y vértices del trazo
 El (los) poste (s) de la (s) estructuras
 Los ejes de las retenidas y los anclajes.
 El replanteo será efectuado por personal experimentado empleando equipos de estación total,
teodolitos y otros instrumentos de medición de probada calidad y precisión para la determinación de
distancias y ángulos horizontales y verticales.
El costo de estos trabajos estará considerado dentro de la partida correspondiente al Replanteo Topográfico.
Lo realizara un topógrafo de experiencia en ubicación de estructuras en Líneas primarias.
El personal requerido para este trabajo es un grupo de trabajo compuesto por:
 01 Topógrafo experto en Líneas Primarias

14
  O1 Técnico Electricista
 02 Ayudantes

3.4 PRUEBAS Y PUESTA EN SERVICIO

Esta etapa del proyecto son las mediciones y comprobación de los trabajos realizados en el proyecto.

 Verificación de la continuidad de la Línea Primaria: Se hará el trabajo con un equipo de medición

Megohmetro 5000 ohmios
 Medición con el telurometro de las puestas a tierra de las subestaciones cuyos valores no podrán
exceder
 Verificación del encendido de las luminarias del proyecto
 Medición de valores con la pinza amperimetrica en los fines de línea de la red secundaria

IV.- PRESUPUESTO RESUMIDO

DESCRIPCION TRAMO AEREO TRAMO COSTO TOTAL
SUBTERRANEO
SUMNISTRO DE MAT S/. 3 612 658.75 S/. 1 009 841.25 S/. 4 622 500.00

TRANSPORTE DE SUMINISTROS
(7.5% DE 1.1) S/. 270 949.41 S/.346 687.50
S/. 75 738.09

OBRAS CIVILES S/. 453 000.25 S/. 995 305.63 S/. 1 448 305.88

MONTAJE S/. 416 036.47 S/. 28 536.29 S/. 444 572.76

ELECTROMECANICO
TOTAL S/. 4 752 644.88 S/. 2 109 421.26 S/.6 862 066.14
V.- DE INTERESADOS
MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS – DIRECCION GENERAL DE ELECTRIFICACION RURAL;
el rol que le compete es Supervisión constante del Proyecto y será responsable de Verificar el cumplimiento
del contrato suscrito con SELEGSA y Responsable Técnico y Financiero del proyecto.

ELECTRO SUR ESTE S.A. – ELSE ; el rol que le compete es dar facilidades en las instalaciones existentes
para el cumplimiento optimo del proyecto y el seguimiento periódico en la construcción del proyecto. Y
será responsable final del producto en la parte Comercial y Operativa del proyecto entregado.

MUNICIPALIDAD DE QUEROLPALCA : Su rol será sensibilizar a la población con el impacto de la Obra

Eléctrica en su comunidad y tiene como responsabilidad apoyar a los ingenieros responsables del proyecto
en la elaboración de los expedientes de servidumbre y el CIRA para el inicio de las actividades preliminares
del proyecto.

PROVEEDORES: POSTES S.A.C, CELSA,PROMELSA,COMERCIAL CHIAPPE,SELEGSA Su rol será

Facilitar de materiales a lo largo de la obra para el cumplimiento estricto de los plazos establecidos y tiene
como responsabilidad la totalidad de los materiales suministrados se ceñirán estrictamente a las
especificaciones técnicas establecidas en el contrato y cumplir con el cronograma estricto de suministro de
materiales.

DESIGNACION DEL PROJECT MANAGER:

15
En este caso se designan 3 cargos como niveles de autoridad, Jose Perez Rivas, que hace el reporte a Juan
Rivera Osco quien supervisa a los demás integrantes del proyecto. Estos últimos mencionados hacen que se
cumpla lo establecido en el proyecto.

VI.- REQUISITOS DE APROBACION DEL PROYECTO

-Alcance del objetivo DAVID MUCHA DE LA CRUZ (Sponsor y Gerente General) BASILIO DAVILA
(Gerente de Proyecto)
-Implementación de Ingeniería Jorge Rodríguez (Gerente de Construcción)
-Control del proyecto Edgar Chávez (Gerente de Control de Proyecto)
-Planos del Proyecto Paul Lara (Jefe de Ingeniería)
-Documentación Contractual Rafael Flores (Jefe de Adquisiciones y Contratos)
GERENTE DEL PROYECTO ASIGNADO
Mediante la presente Yo DAVID MUCHA DE LA CRUZ (Sponsor y Gerente General) de la Empresa
Contratista autorizo el inicio de actividades de la “AMPLIACIÓN E INSTALACIÓN DEL SISTEMA
ELÉCTRICO 220 kV, DISTRITO DE QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO“ , así mismo doy la
autoridad respectiva a BASILIO DAVILA BALBIN , Gerente del Proyecto, para realizar, la construcción
del presente proyecto de acuerdo a lo estipulado en el contrato.

ANEXO 02

PLAN DE DIRECCION DEL PROYECTO

I.- INFORMACION DEL PROYECTO
“AMPLIACIÓN E INSTALACIÓN DEL SISTEMA
TITULO DEL PROYECTO ELÉCTRICO 220 kV, DISTRITO DE
QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO“

ING. BASILIO DAVILA BALBIN

GERENTE DEL PROYECTO Project Manager de Empresa Contratista
Reporta a la Gerencia General de Proyectos
PATROCINADOR PRINCIPAL ING. DAVID MUCHA DE LA CRUZ
El plan de proyecto es el documento formalmente
aprobado que define cómo se ejecuta, supervisa y
controla el proyecto.
Este documento incluye:
- Procesos de dirección seleccionados y nivel de
FUNDAMENTOS implementación de cada uno
- Principales documentos a elaborar
- Descripción de técnicas y herramientas que se van a
utilizar
- Como se ejecutará el trabajo a ser realizado
- Ciclo de vida
- Revisiones claves

II.- TECNICAS Y HERRAMIENTAS A UTILIZAR

16
 Técnicas:
i. Juicio de expertos
ii. Técnica del documento único
iii. Manejo de conflictos
iv. Estimación por analogía
v. Gestión de la configuración
vi. Control de cambios
vii. Valor ganado
viii. Planillas de riesgos
Herramientas:
ix. Windows
x. Excel 2016
xi. Correo electrónico
DOCUMENTOS A ELABORAR
i. Acta de Constitución
ii. Enunciado de alcance
iii. Matriz de interesados
iv. Plan de proyecto, conteniendo:
v. Control integrado de cambios
vi. Aceptación formal de entregables
vii. Transferencia tecnológica
viii. Lista de entregables
ix. EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
x. Roles y responsabilidades del proyecto
xi. Matriz de comunicaciones
xii. Cronograma
xiii. Presupuesto
xiv. Registro de riesgos
xv. Registro de actividades
xvi. Registro de incidencias
xvii. Memo de reuniones de trabajo
xviii. Informe de avance
xix. Lecciones aprendidas
xx. Respecto al proyecto:
xxi. Contrato
xxii. Pruebas de seguros: Certificado(s) de seguros presentados en los formatos correctos, por
parte de aseguradores aceptables, dirigidos a la Sociedad, y sustentando que los límites
de cobertura mínima exigidos por el contrato se encuentran vigentes.
xxiii. Certificados de cancelación de pago parcial/final: presentados en las formas notariales
satisfactorias para la Sociedad, que sustenten que el Contratista ha pagado en su totalidad
por la mano de obra o los materiales suministrados, todos los equipos utilizados, y todos
los subcontratistas empleados durante el período de tiempo cubierto por la factura.
xxiv. Reportes Diarios de recursos utilizados en obra
xxiv. Reportes semanales del avance de obra
xxv. Reportes mensuales de obra.
xxvi. Valorizaciones mensuales para el respectivo pago

17
FASES DEL PROYECTO
Las revisiones son procesos en los cuales se analizan los entregables claves y se valida su buen
funcionamiento, como base para la construcción de nuevos entregables.

ANEXO 03

ACTA DE GESTION DE COSTOS

I.- INFORMACION DEL PROYECTO
“AMPLIACIÓN E INSTALACIÓN DEL SISTEMA
TITULO DEL PROYECTO ELÉCTRICO 220 kV, DISTRITO DE
QUEROPALCA-LAURICOCHA-HUANUCO “

ING. BASILIO DAVILA BALBIN

GERENTE DEL PROYECTO Project Manager de Empresa Contratista
Reporta a la Gerencia General de Proyectos
II.- CONSIDERACIONES GENERALES
- La elaboración del presupuesto se ajustará al tipo de contrato de obra. Para el
presente caso se trata de un contrato a tiempo y materiales.
- Se utilizará un ERP para la gestión de costos y el software EXCEL 2016 para
la planificación y control del avance de obra.
- Para el cálculo de costos indirectos, se ha considerado tomar en cuenta los recursos
necesarios que se presenten durante el plazo de la obra para la ejecución de la
misma. Estos están conformados por gastos administrativos, técnicos y de oficina.
- La utilidad acordada con el cliente se aplicará a cada recurso. Para el presente caso
es del 15%.

III.- DESCRIPCION DE LA GESTION DE COSTOS

- Estimación de Costes: Se estima los costes del proyecto en base al tipo de
estimación por presupuesto y definitiva. Esto se realiza en la planificación del
proyecto y es responsabilidad del Project Manager y aprobado por el Sponsor.
- Preparación de Presupuesto: Se elabora el presupuesto del proyecto y las reservas
de gestión del proyecto. Este documento es elaborado por el equipo de Oficina de
Dirección del Proyecto (ODP), el responsable será el Gerente de la ODP y este
será aprobado por el Project Manager y el Sponsor.
- Control de Costes: Se evaluará el impacto de cualquier posible cambio en el costo,
informando al Sponsor los efectos en el proyecto y las consecuencias en los
objetivos finales del proyecto (alcance, tiempo y costo). El análisis de impacto
deberá ser presentado al Sponsor y evaluará distintos escenarios posibles, cada uno
de los cuales corresponderá a alternativas de intercambio de triple restricción.

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 IV.- PRESUPUESTO Y COSTO

DESCRIPCION TRAMO AEREO TRAMO COSTO TOTAL

SUBTERRANEO
SUMNISTRO DE MAT S/. 3 612 658.75 S/. 1 009 841.25 S/. 4 622 500.00

TRANSPORTE DE
SUMINISTROS (7.5% DE S/. 270 949.41 S/.346 687.50
S/. 75 738.09
1.1)
OBRAS CIVILES S/. 453 000.25 S/. 995 305.63 S/. 1 448 305.88

MONTAJE S/. 416 036.47 S/. 28 536.29 S/. 444 572.76

ELECTROMECANICO
TOTAL S/. 4 752 644.88 S/. 2 109 421.26 S/.6 862 066.14
V.- UNIDADES DE MEDIDA
Unidades de Medida
- Recursos Humanos: Horas hombre (HH)
- Materiales:
 Unidades(und), Piezas (pza)
 Kilogramos (kg)
 Metros (mt), metros cuadrados (m2), metros cúbicos (m3)
 Bolsas (bls)
 Galones (gal)
- Equipos: Horas maquina (HM)
- Subcontratos: Global (glb)
VI.- UMBRALES DE CONTROL
Para monitorear el desempeño de los costos, pueden definirse los umbrales de variación que
establecen una cantidad acordada de variación permitida antes de que sea necesario realizar una
acción.
- Cualquier variación final dentro del +/- 5% del presupuesto será considerada normal.
- Cualquier variación final fuera del +/- 5% del presupuesto será considerada como causa asignable
y deberá ser auditada para tomar las medidas del caso. De ser el caso generará una lección aprendida.
VII.- MEDICION DE DESEMPEÑO : REGLA DEL VALOR GANADO
En base a la EDT se asignará cuentas de control para su medición. Se utilizará índices de
rendimiento: costo, cronograma, costo/cronograma.

VIII.- POSIBLES CAMBIOS DEL COSTO

a. Causas de origen externo:
- Factores climáticos: condiciones climáticas que no fueron previstas en el contrato de
concesión.
- Entorno: delincuencia y/o vandalismo
- Cambios políticos a nivel de gobierno
- Cambios en la legislación no prevista en el contrato
- Circunstancias de fuerza mayor (fuera del alcance de ambas partes)

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b. Causas de origen interno:
- Requerimiento de trabajos que no se encuentran dentro del alcance del proyecto
- Entrega de información de planos de detalles, equipos y suministros fuera de los plazos
del cronograma.
- Desviaciones atribuibles al cliente.
c. Ocurrencia de riesgos positivos o negativos
- Identificados según el plan de Gestión de Riesgos, así como los riesgos que no se hayan
identificado y que sean de dominio del cliente.
IX.- PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CAMBIOS AL PRESUPUESTO
Los cambios adicionales en el costo del proyecto será denominados como presupuestos
adicionales o deductivos, según sea el caso. La persona autorizada a solicitar cambios en el costo
deberá elevar su solicitud a la persona autorizada para aprobar el cambio propuesto, sustentando su
pedido con la documentación correspondiente. Solo procederán presupuestos adicionales si se
demuestra que estos son necesarios e imprescindibles para lograr el alcance del proyecto y que se
han originado por omisiones o defectos en la formulación del alcance.
El procedimiento a seguir para aprobar un presupuesto adicional o deductivo será el siguiente:
- Una vez ocurrido el hecho que determine una modificación del costo del proyecto, se
tiene diez días calendario para que la persona autorizada a solicitar cambios en el costo,
sustente su pedido. Debe indicar las causas que originan el adicional o deductivo, debiendo ser
acompañado de una propuesta de modificación del presupuesto precisando montos y el sustento
analítico necesario. Esta documentación se debe presentar a la persona autorizada para aprobar el
cambio propuesto.
- La persona autorizada para aprobar el cambio propuesto, tiene cinco días calendario,
posteriores a la recepción de la solicitud, para analizar el pedido y si es conforme, ya sea
de manera parcial o total, debe emitir la orden de proceder autorizando el cambio en el
costo.
- Ya habiéndose emitido la orden para proceder, es responsabilidad del equipo de trabajo
actualizar los documentos que sean afectados por la orden de proceder.

X.- RESPONSABLES DE CAMBIAR EL PRESUPUESTO

Dentro de la empresa contratista, el encargado de aprobar el cambio en el presupuesto es el
Sponsor (Ubicación: Lima), el Gerente General de Empresa Contratista (Ubicación: Lima) y el
Project Manager (Ubicación: HUANUCO).
Una vez enviado a la empresa supervisora y el cliente, el comité de control de cambios será la unidad
dentro del equipo de proyecto que estará encargada de aprobar, postergar o rechazar los cambios en
el alcance.
XI.- DEFINICION DE CAMBIOS APROBADOS SIN REVISIONES
Los cambios clasificados como pequeño, podrán ser aprobado directamente por el Project Manager,
previa revisión del mismo. Aquellos cambios que serán aprobados sin revisión serán los siguientes:
- Variaciones en los niveles, posiciones o dimensiones de cualquier parte de las obras, que no alteren
ni sean significativas en costos.
XII.- INTEGRACION DEL CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE DE CONTROL
INTEGRADO DE CAMBIOS
Dentro de la Empresa Contratista, el Sponsor, el Gerente General y el Project Manager son los únicos
responsables de evaluar, aprobar o rechazar propuestas de cambios. En caso existan cambios de
emergencia que puedan potencialmente impedir la ejecución normal del proyecto, serán aproados

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automáticamente y que por su naturaleza no puedan esperar a la reunión del comité ejecutivo, y que
en total no excedan el 5% del presupuesto aprobado del proyecto. Estos cambios se deben exponer
en la siguiente reunión del equipo del proyecto.
Todos los cambios en el costo deben ser evaluados integralmente, considerándose los objetivos del
proyecto y los intercambios de triple restricción.
Documentos afectados y/o utilizados en el control de cambios del costo:
- LOG de Solicitud de cambios
- Acta de reunión de coordinación del proyecto
- Plan de dirección del proyecto (re-planificación de todos los planes que se vean
afectados) Como primera instancia para la resolución de cualquier disputa relativa en el tema, es el
Project Manager quien tiene toda la autoridad para resolverlo. En caso de no poder resolverlo es el
Gerente General quien tiene la responsabilidad seguido del Sponsor.
Cualquier solicitud de cambio que no exceda el +/-5% del presupuesto aprobado del proyecto puede
ser aproada por el Project Manager, un cambio mayor a ese debe ser resuelto por el Gerente General
y el Sponsor.

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