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FACAM – FACULDADE DO MARANHÃO

SOMAR SOCIEDADE MARANHENSE DE ENSINO SUPERIOR LTDA

CNPJ 04.855.275/0001-68

GRADUAÇÃO – PÓS-GRADUAÇÃO – ENSINO À DISTÂNCIA

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

São Luís

2019
2

SOMAR – Sociedade Maranhense de Ensino Superior Ltda.

FACAM – Faculdade do Maranhão

Carlos César Branco Bandeira

Diretor Geral

Thatiana Soares Rodrigues Bandeira

Diretora Executiva

Henilda Ferro Castro

Diretora Acadêmica

Heraldo Marinelli

Coordenador Geral de Ensino a Distância


FLUXOGRAMA DE ESTUDOS

ENTRADA
Tutoria
Inscrição / Seleção

Encontros
Orientação ao Aluno
Pedagógicos

Recebimento do Material Processo de Estudo


Avaliação Presencial
Instrucional Independente

Não Alcançou Alcançou Desempenho


Desempenho Satisfatório Satisfatório
T
U
T
O
R
Aluno entra em processo Aluno Inicia Estudo
I
de reorientação com o Independente dos
A
tutor demais Módulos

Saída
4

PLANO DE ENSINO

DISCIPLINA: Administração da Produção

PROFESSORA: Ermelinda da Silva Gusmão

CURSO: Administração

PERÍODO: CARGA HORÁRIA: 72 horas

PRÉ-REQUISITO: ANO:

OBJETIVO: Apresentar os fundamentos da Administração da Produção, fornecendo


uma visão geral do conteúdo da disciplina, das responsabilidades que lhe são
atribuídas e das diversas ferramentas disponíveis para desempenhar esta função.

EMENTA:

Introdução à Administração da Produção. Projeto de Produção. Planejamento e


controle da Produção. Sistemas e Projetos de Produção. Tópicos emergentes em
Administração da Produção. Ética.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

UNIDADE 1.1 – Administração da Produção: conceito; função; modelo de


transformação
UNIDADE 1.2 – Projeto em gestão de produção: projeto de produtos e serviços.
Projeto da rede de operações produtivas
UNIDADE 1.3 – Localização de instalações industriais: fatores e processo de
decisão local. Arranjo físico de instalações. Análise de processo: planejamento da
capacidade.
UNIDADE 1.4 – Competitividade e estratégia de produção.

CAPÍTULO 2: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

UNIDADE 2.1 – Planejamento e Controle da Produção - PCP


UNIDADE2.2 – Projeto e organização do trabalho: projeto e características de
tarefas
UNIDADE 2.3 – Projeto e medida do trabalho: estudo do método e medição do
trabalho
UNIDADE 2.4 – Planejamento e controle de qualidade: diagnosticando problemas
de qualidade; conformidade à especialização

CAPÍTULO 3: SISTEMAS E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO


UNIDADE 3.1 – Programas avançados de produção
UNIDADE 3.2 – Controle e qualidade e Segurança, higiene e impacto ambiental.
UNIDADE 3.3 – A logística como sistema
UNIDADE 3.4 – Tecnologia de processo

REFERÊNCIAS

DEGEN,R.J.; Mello, A.A.A.O empreendedor-


fundamentosdainiciativaempresarial.SãoPaulo: McGraw-Hill,1989.

FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e gerenciamento da cadeia


de suprimentos.São Paulo: Atlas, 2006, p. 48-49

BALLOU, Ronald H. Logísticaempresarial: transportes, administração e


distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto; NETO, Edgard Pereira de Cerqueira. Administração


Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:


estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira,
1997.

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da


produção:operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

PORTER, Michael E,. Vantagem competitiva: criando e sustentando um


desempenho superior. 22ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma


abordagem logística. 2. ed. São Paulo, Atlas, 2002.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da


produção. São Paulo: Atlas, 2002.

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:


Atlas, 2002.

Internet:

<http:www.administradores.com.br>
<http:www.abepro.org.br>
<http://www.aedb.br>
<http://www.fiesp.com.br>
<http://www.lume.ufrgs.br>
<http://www.scielo.br>
<http://www.umrpedro.seed.pr.gov.br>
6

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ............................................................................................... 6

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........... 7


UNIDADE 1.1 - Administração da Produção: conceito; função; modelo de
transformação .................................................................................................. 7
1.1.1 Conceito de administração da produção .......................................... 7
1.1.2 A função da administração da produção .......................................... 8
1.1.2.1 Função mercadológica .......................................................................... 8
1.1.2.2 Função contábil-financeira..................................................................... 8
1.1.2.3 Função gesto de pessoas...................................................................... 8
1.1.2.4 Função logística .................................................................................... 8
1.1.2.5 Função produção ................................................................................... 9
1.1.3 Modelo de transformação ................................................................... 9
1.1.3.1 Entradas ou inputs ................................................................................. 9
1.1.3.2 Processamento...................................................................................... 10
1.1.3.3 Saídas ou outputs .................................................................................. 11
Atividade 1 – Exercício de fixação........................................................................ 12

UNIDADE 1.2 – Projeto em gestão de produção: projeto de produtos e ser-


viços.Projeto da rede de operações produtivas .............................................. 13
1.2.1 Projeto de produtos e serviços .......................................................... 13
1.2.1.1 Importância de um bom projeto de produto e serviço ............................ 13
1.2.1.2 Estágios no projeto de produtos e serviços ........................................... 13
1.2.2 Projeto da rede de operações produtivas ......................................... 13
1.2.2.1 Perspectiva da rede ............................................................................... 14
1.2.2.2 Capacidade que uma operação deve planejar ...................................... 14
Atividade 2 – Exercício de fixação........................................................................ 14

UNIDADE1.3 – Localização de instalações industriais: fatores e processo


de decisão local. Arranjo físico de instalações. Análise de processo: pla-
nejamento da capacidade .................................................................................. 15
1.3.1 Fatores e processos de decisão local ............................................... 15
1.3.1.1 Razões para decisões de localização ................................................... 16
1.3.1.2 Objetivos da decisão de localização ...................................................... 16
1.3.1.3 Níveis de decisão de localização ........................................................... 17
1.3.1.4 Estratégia de localização ....................................................................... 18
1.3.1.5 Critérios e métodos de localização ........................................................ 18
1.3.2 Arranjo físico ....................................................................................... 19
1.3.2.1 Importância do arranjo físico ................................................................. 20
1.3.2.2 Procedimento de arranjo físico .............................................................. 21
1.3.2.3 Tipos básicos de arranjo físico .............................................................. 21
1.3.3 Análise de processo: planejamento e controle da capacidade ....... 25
1.3.3.1 O que é planejamento e controle de capacidade? ................................ 25
1.3.3.2 O que é capacidade? ............................................................................ 28
1.3.3.3 Como a capacidade é medida? ............................................................. 28
1.3.3.4 Formas de lidar com as flutuações de demanda ................................... 28
1.3.3.5 Como as operações controlam seus níveis de capacidade? ................. 28
1.3.3.6 Objetivos do planejamento e controle de capacidade ........................... 29
1.3.3.7 Etapas de planejamento e controle de capacidade ............................... 29
1.3.3.8 Dinâmica do planejamento e controle de capacidade ........................... 29
Atividade 3 – Exercício de fixação........................................................................ 30

UNIDADE 1.4 – Competitividade e estratégia de produção ............................ 31


1.4.1 Competitividade ................................................................................... 31
1.4.2 Estratégia de produção ....................................................................... 33
1.4.2.1 Conteúdo da estratégia de produção .................................................... 34
1.4.2.2 Prioridade de objetivos de desempenho ............................................... 35
1.4.2.3 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho ...................... 36
1.4.2.4 Processo da estratégia da produção ..................................................... 36
Atividade 4 – Exercício de fixação........................................................................ 37
ATIVIDADE DE REVISÃO 1................................................................................. 38

CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PCP ...... 39

UNIDADE 2.1 –Planejamento e Controle da Produção – PCP ........................ 39


2.1.1 Conceito / finalidade ........................................................................... 39
2.1.2 Funções do PCP .................................................................................. 40
2.1.2.1 Planejamento......................................................................................... 42
2.1.2.2 Programação ......................................................................................... 42
2.1.2.3 Controle ................................................................................................. 44
2.1.2.4 Diferença entre planejamento e controle ............................................... 44
2.1.2.5 Planejamento e controle de longo, médio e curto prazo ........................ 45
2.1.2.6 Natureza do suprimento e da demanda ................................................ 46
2.1.2.7 Atividade de planejamento e controle .................................................... 46
2.1.3 Planejamento e controleJust In Time (JIT) ....................................... 47
2.1.3.1 O que é just in time? .............................................................................. 47
2.1.3.2 Controle Kanban.................................................................................... 48
Atividade 5 – Exercício de fixação........................................................................ 49

UNIDADE 2.2 – Projeto e organização do trabalho: projeto e características


deTarefas .................................................................................................. 50
2.2.1 Elementos do projeto do trabalho ..................................................... 50
2.2.2 Objetivos do projeto do trabalho ....................................................... 50
2.2.3 Abordagens e características das tarefas práticas do projeto do
trabalho .................................................................................................. 51
Atividade 6 – Exercício de fixação........................................................................ 54

UNIDADE 2.3 – Projeto e medida do trabalho: estudo do método e medição


do trabalho .................................................................................................. 55
2.3.1 Estudo do método ............................................................................... 55
2.3.2 Medida do trabalho e medida do desempenho ................................. 58
Atividade 7 – Exercício de fixação........................................................................ 60

UNIDADE 2.4 – Planejamento e controle de qualidade: diagnosticando pro


blemas de qualidade; conformidade à especialização. .................................. 61
2.4.1 Definindo qualidade ............................................................................ 61
2.4.2 Diagnosticando problemas de qualidade .......................................... 61
8

2.4.2.1 Responsabilidade organizacional pelo fechamento das lacunas ........... 62


2.4.3 Conformidade à especificação .............................................................. 62
Atividade 8 – Exercício de fixação........................................................................ 64
ATIVIDADE DE REVISÃO 2................................................................................. 65

CAPÍTULO 3 – SISTEMAS E PROGRAMAÇÃODAPRODUÇÃO ...................... 66

UNIDADE 3.1 – Programas avançados de produção ...................................... 66


3.1.1 MRP - Material Requirement Planning ............................................... 66
3.1.1.1 Processo envolvido no planejamento e controle do MRP ..................... 67
3.1.1.2 Principais elementos de um sistema MRP ............................................ 67
3.1.1.3 MRP de “ciclo fechado” ......................................................................... 68
3.1.2 MRP II, OPT e ERP ............................................................................... 68
3.1.2.1 MRP II (Manufacturing Resource Planning).......................................... 68
3.1.2.2 OPT – Optimized Production Technoly ................................................. 69
3.1.2.3 ERP – Enterprise Resource Planning ................................................... 70
Atividade 9 – Exercício de fixação........................................................................ 71

UNIDADE 3.2 – Controle de segurança, higiene e impacto ambiental .......... 72


3.2.1 Controle de segurança ........................................................................ 72
3.2.2 Responsabilidade social – higiene e impacto ambiental ................. 73
Atividade 10 – Exercício de fixação ...................................................................... 76

UNIDADE 3.3 – A logística como sistema ........................................................ 77


3.3.1 O que é logística?................................................................................ 77
3.3.1.1 Objetivos da logística ............................................................................ 77
3.3.1.2 Visão logística ....................................................................................... 77
3.3.1.3 A logística como vantagem competitiva ................................................ 78
Atividade 11 – Exercício de fixação ...................................................................... 79

UNIDADE 3.4 – Tecnologia de processo .......................................................... 80


3.4.1 O que é tecnologia de processo? ...................................................... 80
3.4.1.1 Tecnologias de processamento de materiais ........................................ 80
3.4.1.2 Tecnologias de processamento de informações ................................... 80
3.4.1.3 Tecnologias de processamento de consumidores ................................. 81
3.4.1.4 Características genéricas da tecnologia de processo ........................... 81
3.4.1.5 Escolha de tecnologias .......................................................................... 81
Atividade 12 – Exercício de fixação ...................................................................... 82
ATIVIDADE DE REVISÃO 3................................................................................. 83

REFERÊNCIAS .................................................................................................. 84
APRESENTAÇÃO

A importância da Administração da Produção precisa ser compreendida a


partir de seu conceito. A sua função, percebida como um conjunto de atividades que
resultam em transformação de um bem tangível em outro com maior proveito remonta
à origem da humanidade. O homem pré-histórico ao polir a pedra para transformá-la
em utensílio mais eficaz executava uma atividade de produção. Naquela época as
ferramentas e utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, pois
inexistia o comércio e nem mesmo o escambo.

Com o decorrer do tempo, a habilidade humana foi se revelando na


produção de alguns bens gerando a procura e o surgimento dos primeiros artesãos,
por conseguinte, a primeira forma de produção organizada, uma vez que os artesãos
determinavam prazos de entrega, atendiam especificações preestabelecidas e
definiam preços.

Com a decadência da mão de obra artesanal, em decorrência da


descoberta da máquina a vapor, inicia-se o processo de substituição da força humana
pela força da máquina, ocasionando a mudança do artesão de suas próprias oficinas
para se agruparem nas primeiras fábricas.

Inicia-se assim, uma verdadeira revolução na forma de fabricação dos


produtos trazendo consigo algumas exigências, como a padronização dos produtos e
seus processos de fabricação; qualificação da mão de obra direta; criação e
desenvolvimento dos detentores de funções gerenciais e de supervisão; o
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles da produção e financeiros;
e desenvolvimento de técnicas de vendas.

Percebe-se, portanto, que a cultura de melhoria contínua por meio de


técnicas cada vez mais sofisticadas e úteis, sempre ocorreu, pois o cenário
macroeconômico instável força as organizações a buscarem mais qualidade e menor
custo de seus processos e produtos, por meio de estratégias de melhor desempenho.
Estas englobam a inovação, flexibilidade, custo competitivo, qualidade, produtividade,
a atenção para as aceleradas mudanças tecnológicas e outros fatores capazes de
proporcionar às empresas uma existência capacitada.

Nesse sentido, este guia procura oferecer algumas diretrizes sobre a


administração da produção, buscando contribuir para a compreensão de que o
sucesso do mercado é conquistado pelas empresas mais ajustadas aos imperativos
ambientais atuais.

Frequentes ilustrações explicativas encontram-se neste guia, o que se


justifica por ser administração da produção assunto a ser baseado na prática,
portanto, o seu ensinamento somente teórico torna-se insatisfatório.

Ermelinda da Silva Gusmão


10

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

UNIDADE 1.1 - Administração da Produção: conceito; função; modelo de


transformação.

Prefaciando a sua obra, Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 17) ressaltam


que,
A administração da produção é importante. Está preocupada com a criação
de produtos e serviços de que todos nós dependemos. E a criação de
produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer
organização, seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviço,
que visa ao lucro ou não.

Seguindo a mesma linha de raciocínio Peinado e Graeml (2007, p. 41)


assimdeclaram:
O tema administração da produção compreende uma vasta gama de
assuntos, que não devem ser vistos de forma isolada sob pena de perder em
seu significado conjunto. .As atividades de administração da produção
acontecem a todo o instante, em número e frequência muito maiores do que
possam parecer. O cotidiano atual nos mantém imersos, de tal forma, nas
atividades de produção que julgamos ser necessário emergir deste contexto
para visualizar e compreender o funcionamento destas atividades, afim de
poder administrá-las com maior propriedade

1.1.1 Conceito de administração da produção

Considerando que administração é o processo de planejar, organizar,


liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização e de usar da melhor forma
possível os recursos disponíveis para conseguir realizar os objetivos estabelecidos,
“é possível dizer que administrar a produção consiste e mutilizar, da melhor forma, os
recursos destinados à produção de bens ou serviços.” (PEINADO; GRAEML, 2007,
p. 52).

Algumas são as definições apresentadas para administração da produção


ou administração de operações, a exemplo das que se seguem:

“[...] a partir de uma estratégia corporativa, a administração da produção pode ser


definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a
obtenção dos produtos e serviços de uma organização.”(DAVIDS et al., 2001,
apud PEINADO e GRAEML, 2007, p. 50)
“[...] a função de operações engloba todas as atividades diretamente ligadas à
produção de bens ou ao fornecimento de serviços [...]”. (STEVENSON, 2001, ,
apud PEINADO e GRAEML, 2007, p. 50)
“É o tempo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de
produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços.”
(SLACK et al., 2002, p. 58)

Explicam Peinado e Graeml, que a gestão da produção é responsável pela


produção dos bens e serviços disponibilizados pelas organizações aos seus clientes,
pois estes são a razão essencial da sua existência e que todas as demais funções
são interligadas à função produção.
11

1.1.2 A função da administração da produção

Segundo Peinado e Graeml (2007, p. 46), “as organizações são sistemas


dinâmicos que estão em funcionamento constante para produzir os bens ou serviços
a que se destinam. Trata-se de sistemas integrados de atividades.”

Todas as organizações, sem exceção, possuem pelo menos cinco funções


básicas: função mercadológica; função contábil-financeira; função gestão de pessoas,
função logística, e função produção.

1.1.2.1 Função mercadológica: responsável por comunicar os produtos ou serviços


de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos
por consumidores.

Portanto, uma atividade relacionada à venda do produto ou à imagem da


organização são atividades ligadas ao mercado – atividades mercadológicas.

1.1.2.2 Função contábil-financeira: fornece a informação para ajudar os processos


decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização.

1.1.2.3 Função gestão de pessoas:tanto recruta e desenvolve os funcionários da


organização, como se encarrega de seu bem-estar.

Como ressaltam Peinado e Graeml (2007, p. 48),


Estaáreatem
comoprincipalincumbênciaconciliarnecessidadesedesejospessoaisdosindiv
íduos quefazempartedasorganizações
comasnecessidadesdasprópriasorganizações,àsvezes,contraditórios.
Asatribuiçõesbásicasdosgestoresde pessoassãoa seleção,contratação,
treinamentoedemissãode funcionários.

1.1.2.4 Função logística: indicam Peinado e Graeml, que esta função trata de
atividades normalmente ligadas aos materiais físicos necessários ao funcionamento
de uma organização. Dentre elas destacam-se a previsão e compra de materiais, o
recebimento, a conferência, o armazenamento em almoxarifados e depósitos, o
controle de estoques, a movimentação de materiais, materiais sendo processados e
produtos acabados dentro da empresa e a distribuição dos produtos acabados para
os clientes.

Autilizaçãodemateriaisémaisoumenosintensa,dependendodotipo
deorganização. Demaneirageral,pode-seatribuirtrêsdiferentesgrausdeintensidadede
materialparaasorganizações:alta,médiaebaixa.

Organizaçõesdealtaintensidadedemateriais

Quandoosmateriaisfísicostêmaltarepresentatividade nasatividades
executadaspelaorganização.Normalmente formados dematérias-primas,
componentes,materiaisemprocessoeprodutosacabados. Aqui inseridas as
organizações do tipo
industrial oucomercial,representadas
porfábricas,montadoras,lojasdevarejo,supermercados,distribuidoras etc.
12

Organizaçõesdemédiaintensidadedemateriais

Sãoorganizações emqueosmateriaisfísicoseasatividadesdeserviço
têm,maisoumenos, amesmarepresentatividade.Normalmente, sereferemamatérias-
primas.Umrestauranterepresenta bemestetipodeorganização.

Organizaçõesde baixaintensidadedemateriais

Organizaçõesdestetipopraticamentenãoutilizammatéria-primafísica.
Oprodutooferecidoporestasorganizações éintangívelnoaspectofísico.Éo caso,por
exemplo,deumaorganizaçãodeserviços deconsultoriaouum escritório de advocacia.

1.1.2.5 Função produção: responsável por satisfazer às solicitações de


consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.

Portanto, ratificam Peinado e Graeml, sãoatividades diretamente


ligadasaoprocessoprodutivo,independentemente
daintensidadedematerialfísicoquecompõeoproduto.
Tratamdosprocessosutilizadospelasorganizações paraproduzirbenseserviços.

Convém enfatizar, diante do apresentado até aqui, o indispensável


conhecimento que os gerentes de produção devem ter em relação às suas
atribuições. Slack et al. (2002, p. 32)esclarecem: “Gerentes de produção são
funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar
algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção.”

Em algumas organizações, o gerente de produção pode receber


denominação diferente como, “gerente de tráfego” em uma empresa de distribuição,
“gerente administrativo” em hospital ou “gerente de loja” em um supermercado etc.

Por essa razão é que os referidos autoresreferem-se à administração da


produção, como sendo “o termo usado para as atividades, decisões e
responsabilidades dos gerentes de produção.”

1.1.3 Modelo de transformação (Entrada – Transformação – Saída)1

Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz


isso por um processo de transformação, destacam Slack et al. (op. cit., p. 36)Ou seja,
a produção envolve um conjunto de recursos de input (entradas de materiais e
serviços) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs (saídas)
de bens e serviços, como representa a figura 1 e exemplificados na tabela 1.

1.1.3.1 Entradasouinputs (insumos): envolve a captação e reunião dos elementos


que entram no sistema para serem processados.

Os inputs para a produção podem convenientemente ser classificados em:

1
Tópico formulado de acordo com: SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2ª. Ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicemP, 2007.
13

 recursos transformados – os que são tratados, transformados ou convertidos de


alguma forma. Geralmente a produção emprega um composto de materiais,
informações e consumidores.

Asseguram Slack et al.(2002, p. 37),que com frequência um desses recursos é


dominante em uma operação e exemplificam: “um banco destina parte de sua
energia para produzir demonstrativos de contas impressos para seus
consumidores.” Assim procedendo, “está processando materiais e agindo como
gráfica, mas ninguém afirmaria que um banco e uma gráfica são o mesmo tipo de
operação. O banco também processa consumidores” dando a eles orientação sobre
aplicações financeiras, paga seus cheques etc.

 Recursos de transformação – os que agem sobre os recursos transformados. São


eles: instalações – prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de
produção e funcionários – que operam, mantêm, planejam e administram a
produção.

A natureza específica das instalações e dos funcionários será diferente entre as


operações. Exemplo: para um hotel internacional de cinco estrelas, suas
instalações consistem principalmente em prédios, móveis e acomodações. Para um
ônibus espacial movido a energia nuclear, suas instalações são o gerador nuclear,
as turbinas, o equipamento eletrônico sofisticado de detecção e assim por diante.
Um hotel cinco estrelas seria tão ineficaz com móveis desgastados e quebrados
quanto um ônibus espacial com equipamentos eletrônicos inoperantes.

1.1.3.2 Processamento (transformação): envolve processos de conversão dos


insumos (entradas) em produtos (saídas) – o uso de recursos para mudar o estado ou
condição de algo para produzir saídas. A maioria das operações produz tanto produtos
como serviços.

Os processos de transformação podem ser de vários tipos, segundo


Peinado e Graeml (2007, p. 53):

 De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição,


características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse
(empresas de varejo).

“[...] algumas operações de processamento de materiais, sobretudo, os estocam


ou os acomodam, como em um armazém.” (SLACK et al., op. cit., p.39)

 De informações–as operações que processam informações podem transformar


suas propriedades informativas. Exemplo: os contadores. Algumas mudam a
posse da informação,a exemplodas empresas de pesquisa de mercado. Outras
estocam ou acomodam a informação, como os arquivos e as bibliotecas.
Finalmente, algumas operações mudam a localização da informação, empresas
de telecomunicações, por exemplo.

 De consumidores –as operações que processam consumidores podem


transformá-los de várias maneiras. Exemplos:
14

 suas propriedades físicas: um SPA, clínica de emagrecimento, cabeleireiro


etc.;
 estocam, ou, acomodam: hotéis e pensões;
 transportam: linhas aéreas, ônibus etc.;
 estado fisiológico: hospitais;
 mudança delocalização com a transformação do estado psicológico: serviços
de entretenimento (música, teatro, televisão etc.).

1.1.3.3 Saídas ou outputs – esta etapa representa o produto final desejado e,


eventualmente, outros subprodutos, desejados ou não. São bens físicos ou tangíveis
e/ou serviços ou intangíveis.

Recursos de entrada Ambiente


a serem
transformados
Materiais
Informação
Consumidores Recursos Saída: pro-
de entrada Processo de transformação dutos e ser Consumidor
(input) viços es
(output)
Instalações
Pessoal
Ambiente
Recursos de entrada
de transformação

Fig. 1 – Qualquer produção envolve os processos input – transformação – output


Fonte: Slack; Chambers; Johnston ( 2002, p. 36)

Processos de
Operação Recursos de input outputs
transformação
Avião Transportar Passageiros e carga
Pilotos e equipe de bordo passageiros e carga transportados
Linhaaérea
Equipe de terra pelo mundo
Passageiros e carga
Produtos à venda Dispor os bens Consumidores e
Loja de Equipe de vendas Fornecer conselhos produtos juntos
departamento Registros computadorizados de compras
Clientes Vender os bens
Impressoras e desenhistas Projeto gráfico Material desenhado
Gráfica Prensas de impressão Impressão e impresso
Papel, tinta etc. Encadernação
Oficiais de polícia Prevenir crimes Sociedade justa
Sistemas de computador Solucionar crimes Público com
Polícia Informação Prender criminosos sentimento de
Público (defensores da justiça segurança
e criminosos)
Comida fresca Preparação da comida Comida congelada
Fabricante de Operadores Congelamento da
comida Equipamento de comida
congelada processamento de alimento
Congeladores
Tabela 1 – Algumas operações descritas como processos de input-transformação-output.
Fonte: Slacket al. (2002, p. 37)
15

ATIVIDADE 1 – Exercício de fixação

1. Destaque as responsabilidades de um gerente de produção.

2. Apresente uma situação ligando todas as cinco funções da produção.

3. Apresente exemplos de produção aplicando os processos input, transformação


e output.
16

UNIDADE 1.2 – Projeto em gestão de produção: projeto de produtos e serviços.


Projeto da rede de operações produtivas.

1.2.1 Projeto de produtos e serviços

Produtos e serviços são usualmente a primeira coisa que os clientes veem


em uma empresa, logo, além do mérito intrínseco do projeto de seus produtos e
serviços, o desenvolvimento contínuo desses projetos e a criação de projetos
totalmente novos também ajudam a definir a posição competitiva de uma
organização.(SLACK et al. 2002, p. 138)

Os gerentes de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo


projeto do produto ou serviço, mas sempre têm uma responsabilidade indireta de
fornecer as informações e as recomendações das quais depende o sucesso do
desenvolvimento do produto.

1.2.1.1 Importância de um bom projeto de produto e serviço

Um bom projeto de produto e serviço é importante porque:

 Traduz as necessidades dos consumidores na forma e configuração do produto


ou serviço e, assim, especifica as capacitações exigidas da operação produtiva.
 Esse processo de tradução inclui a formalização de três questões particularmente
importante para os gerentes de produção: o conceito, o pacote e os
relacionamentos envolvidos no projeto.
 Muitas empresas descobriram que um bom projeto em termos de estética e
funcionalidade aumenta a lucratividade.

1.2.1.2 Estágios no projeto de produtos e serviços

 A geração do conceito transforma uma idéia de um produto ou serviço em um


conceito que indica a forma, a função, o propósito e os benefícios da idéia.
 A triagemdo conceito envolve examinar sua aceitabilidade em termos gerais para
garantir que seja uma adição sensata ao portfólio de produtos ou serviços da
empresa.
 O projeto preliminar envolve a identificação de todas as peças componentes do
produto ou serviço e a forma como elas se encaixam juntas. Ferramentas típicas
usadas durante essa fase incluem as estruturas de atividade/produto, listas de
materiais e diagramas de fluxo.
 A avaliaçãoe a melhoria do projeto envolvem reexaminar o projeto para verificar
se ele pode ser elaborado de forma melhor, mais barata ou mais fácil. Técnicas
típicas utilizadas aqui incluem o desdobramento da função qualidade, engenharia
de valor e método de Taguchi.
 Prototipagem e projeto final envolvem os detalhes finais que permitem que o
produto ou serviço seja produzido.

1.2.2 Projeto da rede de operações produtivas

Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas


as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações.
17

Essa rede inclui fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores dos


fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.

Em nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em


“projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida.

Essas decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos


estratégicos para a posição da operação na rede.

1.2.2.1 Perspectiva da rede

Uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento total pelas


seguintes razões:(SLACK et al. 2002, p. 194)

 A principal vantagem é que a rede de suprimento total ajuda a operação a


compreender como pode competir efetivamente dentro da rede. Isso se dá porque
uma abordagem de rede de suprimento exige que os gerentes de operações
pensem em seus fornecedores e seus consumidores como operações.
 Porque adotar essa perspectiva ajuda a identificar ligações significativas
particulares dentro da rede e, assim, identificar mudanças estratégicas de longo
prazo que afetam a operação.
 O ponto de partida para todas essas vantagens é adotar uma perspectiva ampla,
não só da rede de suprimento imediata, mas também da rede de suprimento total.

1.2.2.2 Capacidade que uma operação deve planejar(Slack, et al., p., 195)

A capacidade de uma organização dependerá de sua visão sobre a


demanda atual e futura. Essa questão torna-se importante quando sua visão sobre a
demanda futura é diferente da demanda atual.

Quando uma organização necessita lidar com demanda variável, várias


decisões sobre capacidade precisam ser tomadas. Isso compreende, escolher a
capacidade ótima para cada local, balancear os diversos níveis de capacidade das
operações na rede e programar as alterações da capacidade de cada parte da rede.

Essas decisões podem sofrer influências importantes, como a inclusão de


conceitos de economia e deseconomia de escala, flexibilidade de suprimento e as
implicações de lucro e fluxo de caixa das mudanças de capacidade.

ATIVIDADE 2 – Exercício de fixação

1. Conforme seu entendimento, o que faz um “bom projeto” em mercados como o


mercado de aparelhos domésticos?
2. Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento total?
Responda expressando o seu entendimento.
3. Qual o volume da capacidade que uma operação deve planejar ter?
18

UNIDADE 1.3 – Localização de instalações industriais: fatores e processo de


decisão local. Arranjo físico de instalações. Análise de processo: planejamento
da capacidade.

“Depois de decidir sobre a configuração de sua rede de operações por meio


de decisões de integração vertical, uma organização deve escolher a localização de
cada operação”. (SLACKet al. 2002, p. 177)

Sobre a localização, Slack et al. (op. cit., p. 177) dizem: “A localização é a


posição geográfica de uma operação relativamente aos recursos de input, a outras
operações ou clientes com os quais interage. Nem todas as operações podem
justificar logicamente suas localizações.”

Segundo Peinado e Graeml (2007, p. 289):

Localizarumaorganizaçãosignificadeterminaromelhorlocalparainstalaruma
basedeoperações,apartirda
qualserãofabricadosprodutosouprestadosserviços.
Emalgunscasos,oestudodalocalizaçãopodeenvolver,ainda,adeterminaçãode
umlocaldistintoparaasedeadministrativa,oudaáreacomercialda empresa,que
nãonecessariamenteprecisaestarjuntoàbaseoperacional.

1.3.1 Fatores e processos de decisão local

Para esses mesmos autores, osfatoresdeterminantes


nadecisãodelocalizaçãovariamdeorganizaçãoparaorganização. Exemplos:

 aexistênciadeumafontedeenergiaelétricaabundanteedebaixocustopodeserimpor
tanteparauma organizaçãodotipoindustrial;
 aproximidadedemananciais oufontesde
águapotávelemabundânciaéfundamental paraumaindústriaderefrigerantes;
 os custosdetransportespodemser significativosparaumaindústriade
produtosdebaixovaloragregado e menos significativos paraoutraque
fabriqueprodutosmaiselaborados;
 proximidade dolitoralpodesercondição
mandatáriaparaumaempresaprocessadora depescados,emfunçãoda
perecibilidadedosfrutosdomareassimpordiante.

Ressaltam ainda, que alógicaportrásdadecisãodelocalização


deumaoperaçãoprodutiva dependedotipodeorganização.Organizações
dotipoindustrialoucomercial, quevisamolucro,procuram
amelhorrelaçãoentreoscustoseareceita, esperados apartirdecadaumadasalternativas
delocalização. Estas organizaçõesprocuramsempreminimizarcustosemaximizar
areceita.

Organizações semfinslucrativoserepartiçõesgovernamentais
podemalmejaratingirum equilíbrio entreoscustosdalocalização eoorçamento
disponível,namedida emqueesta
localizaçãopossibiliteatingirseusobjetivos,quenormalmentenão
sãodecarátereconômico, damelhorformapossível.Afigura 2demonstra a relaçãodestes
trêsobjetivos.
19

Custosemfunçãoda localização

Empresas com fins Empresa sem fins


lucrativos lucrativos

Receita potencial Nível de


da operação serviços
Fig. 2 - Objetivos predominantes das decisões de localização
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 291)

Decidir a localização tem importância em qualquer tipo de operação. Por


exemplo: localizar mal um quartel de bombeiro pode diminuir o tempo médio de viagem
para os bombeiros chegarem aos locais dos incêndios; localizar uma fábrica onde é
difícil atrair mão de obra com as qualificações adequadas afetará a eficácia de sua
produção e assim por diante. Em outras palavras, as decisões de localização
normalmente terão efeito nos custos de produção, bem como sua habilidade de servir
seus clientes. Assim esclarecem Slack et al. (2002, p. 178).

1.3.1.1 Razões para decisões de localização

Slack et al.(loc. cit.), apresentam duas categorias de estímulos que influem


nas decisões de localização das organizações:

 alterações na demanda de bens e serviços;


 alterações na oferta de insumos para a operação

As decisões de localização em geral são devidas a aumentos ou reduções


no volume agregado de demanda. Por exemplo, o aumento da procura para um
fabricante de roupas pode exigir capacidade maior. A empresa tanto poderia expandir
seu local atual, como poderia escolher um local maior em outra região. Ou ainda, como
terceira opção, seria manter a fábrica existente e encontrar uma localização para uma
fábrica adicional.

É imprescindível que antes de qualquer alteração seja observado o fator


“proximidade dos clientes”.

Alterações no custo, ou disponibilidade, do suprimento de insumos para a


operação é a outra razão para tomar a decisão de localização. Por exemplo, uma
empresa de mineração ou perfuração de petróleo precisa deslocar-se quando os
minérios que está extraindo se esgotam; uma empresa de manufatura pode escolher
realocar sua produção para uma parte do mundo onde os custos de mão de obra são
baixos, porque os recursos equivalentes em sua localização original tornaram-se
caros.

Algumas vezes o preço da terra influencia na mudança. Um exemplo seria


uma empresapode escolher mudar seu escritório central, porque o valor do terreno
que ocupa representa uma excelente alternativa para venda, gerando fundos
consideráveis para a organização.

1.3.1.2 Objetivos da decisão de localização


20

O objetivo global da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado


entre três subobjetivos relacionados: (SLACK et al, 2002, p. 179)

 custos espacialmente variáveis da operação, isto é, que se altera com a


localização geográfica;
 serviçoque a operação é capaz de prestar a seus clientes;
 receitapotencial da operação.

Em organizações com fins lucrativos, os dois últimos objetivos estão


relacionados. A hipótese é de que, quanto melhor o serviço da operação prestado aos
clientes, tanto melhor será seu potencial para atrair clientes e, consequentemente,
gerar receitas.

Em organizações sem fins lucrativos, o potencial de receitas pode não ser


um objetivo relevante, logo custo e serviço ao cliente são, em geral, considerados
como os objetivos principais da localização.

A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela


influência relativa dos fatores dos lados da oferta e da demanda, como mostra a figura
a seguir.
Operação Fatores do lado da
Fatores do lado do demanda
fornecimento produtiva
Que variam de forma a
Que variam de forma influenciar os
ainfluenciar o custo à serviços/receitas dos
medida que a clientes à medida que a
localização varia localização varia

 Custos da mão de obra  Habilidades da mão de obra


 Custo da terra  Adequação local
 Custos de energia  Imagem
 Custos de transporte  Conveniência para os clientes
(ex: rapidez e confiabilidade)
 Fatores da comunidade

Fig. 3 – Fatores do lado do fornecimento e da demanda que influem nas decisões de localização
Fonte: Fonte: Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 180)

1.3.1.3 Níveis de decisão de localização

A decisão de localização normalmente é apresentada em três níveis:

 escolha da região / país onde será localizada a operação;


 escolha da área do país ou região;
 escolha do local específico na área.

Comrespeitoàlocalizaçãode instalaçõesindustriais,
osfatoresmaisinfluentesparaa tomadade decisãosão:
21

 Disponibilidade de matéria-prima: a proximidade das fontes de matéria-prima


podesercondiçãoessencial,quandoamatéria-prima évolumosaede
baixovalor,perecíveloudifícildeser transportada.

 Energia elétrica:aofertadeenergia
elétricaeagarantiadesuadisponibilidadeparaampliações
éumfatorquesetornoumaisrelevanteparaas
empresasquedependemmuitodesteinsumo.
 Água:muitasindústriasprecisam degrandequantidade deágua,tanto comomatéria-
primadeseusprodutos,comoparaofuncionamento deseus processos. Fábricas
depapel ecelulose,refinariasdeaçúcareálcool,por exemplo.
 Mão de obra: asprincipais consideraçõessobre mão-de-obra dizem respeito
aovalor dopisosalarial praticado na região àdisponibilidade deprofissionais
qualificados e ao poder dos sindicatos com quem a empresa precisará negociar.
 Culturadamão-de-obraregional: fatormais subjetivo,masnão
menosimportante.Questõescomoabsenteísmo,
rotatividade,hábitosdehigienepessoal esaúdefísicapodem
estarfortementeligadosàcultura daregiãoetêmimpactonaprodutividade.
 Facilidadeseincentivosfiscais:noBrasil,estadosemunicípiosempreendemverdadeir
as batalhas
entresi,demodoaatrairinstalaçãodenovasempresaspotenciaisgeradorasdeempreg
o efuturasreceitasfiscaisna região.
 Qualidadedevidaeserviçosessenciais:éimportanteconsideraraqualidadedevidaexi
stentenolocalcandidatoàsnovasinstalações.A qualidadedaredede
ensinopúbliconoBrasileaoportunidadedeacessoa ela têm representadoumgrande
desafio para opaís.
 Localizaçãodosmercadosconsumidores:oscustosoperacionais de
transporteestãoligadosàlocalizaçãodasfontesdesuprimentoseàlocalização
dosmercadosconsumidores, emrelaçãoàlocalizaçãodopróprioempreendi- mento.

1.3.1.4 Estratégia de localização2

 A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio. Para as


decisões de localizações de indústrias, a estratégia é normalmente voltada para
a minimização dos custos, enquanto que para as organizações de varejo e de
serviços profissionais a estratégia concentra-se na maximização da receita.
 A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida por uma
combinação de custos e rapidez de entrega.
 De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização é maximizar os
benefícios da localização para a empresa.
 As opções de localização incluem: (1) a expansão de uma instalação existente em
vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais enquanto acrescenta
outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento da instalação existente e a
transferência para outro local.

1.3.1.5 Critérios e métodos de localização

 Fatores de avaliação qualitativa;

2Disponivel em <http://www.aedb.br>. Acesso em: 30 out. 2013.


22

 macro e micro fatores;


 fatores de avaliaçãoquantitativa

Fatores de Avaliação Qualitativa

 Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou produtos semi-acabados;


 disponibilidade de transporte em geral;
 energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e financiamentos locais.
 mão-de-obra da região; ambiente social e sindical;
 acidentes e fatores geográficos;
 zoneamento em face de regulamentos municipais (ruídos, resíduos, etc.)

Macro Fatores

 O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo uma previsão futura;


 o processo técnico-econômico e as necessidades de energia, matérias-primas e
integração com outras indústrias;
 a ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima;
 a mão-de-obra disponível.

Micro Fatores

 Conseqüências danosas para as comunidades oriundas do processo tecnológico


adotado (ruído, resíduos, emanações nocivas, etc.);
 posição relativa às vias de transporte, portos e desvios ferroviários;
 condições de segurança contra acidentes (inundações, incêndios, etc.);
 possibilidade de fácil acesso dos funcionários à empresa.

Fatores de Avaliação Quantitativa

 Análise do ponto de equilíbrio;


 método do centro de gravidade;
 modelo de Transportes

1.3.2 Arranjo físico de instalações

Asdecisõessobreumarranjofísicosãoimportantes,
pois,geralmenteexercemimpactodireto nos custosdeprodução.

Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações,


máquinas, equipamentos e pessoal da produção.

Slack et al. (2002, p. 201), asseguram que o arranjo físico é uma das
características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua
“forma” e aparência, pois é aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar
quando entrasse pelaprimeira vez em uma unidade produtiva. Também determina a
maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, informação e clientes
– fluem pela operação.

Vejamos alguns conceitos ou definições de arranjo físico apresentados por


estudiosos do assunto:
23

Slacketal. (2002, p.201)definemarranjofísicodeumaoperaçãoprodutivacomoa


preocupaçãocoma localizaçãofísicadosrecursosdetransformação.
Stevenson(2001 apud PEINADO; GRAEML, p.
199)consideraqueoarranjofísicoéaconfiguraçãodedepartamentos,
decentrosdetrabalhoedeinstalaçõese equipamentos,comênfaseespecialna
movimentaçãootimizada,atravésdo sistema,dos elementosaosquaisseaplicao
trabalho.
Ritzman&Krajewski(2004 apud PEINADO; GRAEML, p.
199)consideram,comoosoutrosautores,queo planeja-
mentodoarranjofísicoenvolvedecisõessobrea disposiçãodoscentrosdeatividade
econômicaemumaunidadeedefinemcentrodeatividadeeconômicacomoqual-
quercoisaqueutilizeespaço:umapessoa,umgrupodepessoas,o balcãodeum
caixa,umamáquina,umabancadetrabalhoeassimpordiante
Gurgel(2003 apud PEINADO; GRAEML, p.
199),emseuglossáriodeengenhariadeprodução,definearranjofísico
comosendoaarteea ciênciadeseconverteros elementoscomplexoseinter-
relacionadosdaorganizaçãodamanufaturae facilidadesfísicasem umaestrutura
capazdeatingirosobjetivosdaempresapelaotimizaçãoentreageraçãodecustose a
geraçãodelucros

1.3.2.1 Importância do arranjofísico

De acordo com Martins;Laugeni (1998, p. 108)3 “a sequência lógica a ser


seguida para o layout é: localização da unidade industrial, determinação da
capacidade, layout da empresa.”

Etapas para a elaboração do layout:

 Determinar a quantidade a produzir


 Planejar o todo e depois as partes
 Planejar o ideal e depois o prático
 Seguir a sequência: local – layout global – layout detalhado
 Calcular o número de máquinas
 Selecionar e elaborar o tipo de layout considerando o processo e as máquinas
 Planejar o edifício
 Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do layout
 Utilizar a experiência de todos
 Verificar o layout e avaliar a solução
 “Vender” o layout
 Implantar

Entrada
Matéria-prima Corte Prega

Fig. 4 – Layout por produto – é a disposição que demonstra as operações do produto;


Fonte: www.umrpedro.seed.pr.gov.bv

Seção Seção Seção


3 A
Disponível em:<http://www.umrpedro.seed.pr.gov.b>. Acesso em: 25 B
out. 2013. C
24

Entrada Saída

Fig. 5 - Layout por processo – é a disposição que demonstra as etapas, seções de cada processo;
Fonte: www.umrpedro.seed.pr.gov.bv

1.3.2.2 Procedimento de arranjo físico

São algumas as razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico


são importantes na maioria dos tipos de produção, segundo Slack et al. (2002, p. 201):

 Mudança de arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa


duração por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação
movidos.
 O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento
suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção.
 Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de materiais, filas de clientes
formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de
processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.

A mudança de arranjo físico pode ser de execução difícil e cara e, portanto,


os gerentes de produção podem relutar em fazê-la com frequência. Ao mesmo tempo,
eles não podem errar em sua decisão. A consequência de qualquer mau julgamento
na definição do arranjo físico terá efeitos de longo prazo consideráveis na operação.

Projetar o arranjo físico de uma operação produtiva, assim como qualquer


atividade de projeto, deve iniciar-se com os objetivos estratégicos da produção.
Entretanto, isso é apenas o ponto de partida do que é um processo de múltiplos
estágios que leva ao arranjo físico final de uma operação.

Desse modo torna-se imprescindível selecionar o tipo de processo.

O conceito de tipo de processo é, muitas vezes, confundido como arranjo


físico. Os tipos de processo são abordagens gerais para a organização das atividades
e processos de produção. Arranjo físico é um conceito mais restrito, mas é a
manifestação física de um tipo de processo.

Depois de selecionado o tipo de processo deve ser definido o tipo básico


de arranjo físico.

1.3.2.3 Tipos básicos de arranjo físico

A maioria de arranjos físicos, na prática deriva dos seguintestipos:

Arranjo É aqueleemqueo produtoemelaboração permanece


físico estáticoeosrecursosdetransformação eoperaçõesnecessáriasse
posicio deslocam aoseuredor.Exemplo:
nal ou  quandoanaturezadoproduto, comopeso, dimensõese/ou
posiçã formaimpedemoutraformadetrabalho:projetosdegrandesconstruções,
o fixa comoestradas,arranha-céus,pontes,usinashidrelétricas,construções
25

emestaleiros,atividadesagropecuárias,atividadesde extrativismo;
 quandoamovimentaçãodoprodutoéinconvenienteouextremamente
difícil.Esteéocasodecirurgias,tratamento dentário,trabalhos
artesanaiscomoesculturasepinturas,montagemdeequipamentos
delicadosou perigososetc.
Este tipo de arranjoagrupa,emumamesmaárea,todosos
processosouequipamentos
domesmotipoefunção.Osmateriaiseprodutosse deslocamprocurando
osdiferentesprocessos,àmedidaqueestessetornam necessários.
Estearranjofísiconãopossuiamesmaprodutividadedoarranjo
porproduto,porémtemmenorcustodeconstrução eapresenta
grandeflexibilidade,podendoatenderademandasmenosprevisíveiseconsta
Arranjo ntes.
físico
Exemplo:
por
proces  Hospital –umhospitalapresentaemsuapredominânciaumarranjo
so ou físicoondeosprocessos são agrupadospor
funcion tipoefunção.Háocentrocirúrgico,
al osetorderaiox,oprontosocorro,afarmácia,aunidadedetratamentointens
ivoetc.
 Lojascomerciais:parafacilitarabuscapeloproduto queoclientedeseja,
aslojasdividemseusartigosporcategoria.Porexemplo,roupas
masculinas,
femininas,calçadoseassimpordiante.Ossupermercadosutilizamo
arranjoporprocesso, poisovolumedecompras tendeaaumentar quando
as mercadorias sãoexpostasdemaneiraordenada.
Esta espécie de arranjo procura unirasvantagensdos
doisarranjosanteriores. Consisteem arranjaremum
sólocal,conhecidocomo célula,osprocessosemáquinas quepossam
fabricaroprodutointeiro.Omaterialsedesloca
dentrodacélulabuscandoosprocessos necessários,porémodeslocamento
ocorreemlinha.
Exemplo:
 Lanchonetedesupermercado:sabendo queémuitomaisfácilfazercom
queumconsumidor quejáestánalojacompremais,doqueatrairumnovo
Arranjo consumidor paraentrarnaloja,fez comqueosgrandesvarejistas
físico disponibilizassem umalanchonetenointeriordesuasinstalações.Elas
celular possuem umarranjocelularcapazdeproduziroserviçodevendas
completo,deformaindependente dosupermercado.
 Shoppingdelojasdefábricas:consistenaagregação deváriaslojasou
bancasdefábricaemumaúnicainstalação,seguindo
oconceitodecluster,ou
seja,umlocalondeváriasempresasconcorrentesentresisereúnempara
atrairclientesinteressados
nosseusprodutos,comoporexemplo:roupas,sapatos,informática,etc.P
ode-seclassificaroarranjofísicodoshopping de
fábricascomodotipocelular,ondecadalojarepresentaumacélula.
 Feiraseexposiçõesemgeral:eventos
26

como,afeiradeutilidadesdomésticas, feirasdelivros,feirasdemaquinário
industrial etc.,sempre têmarranjo físicodo tipocelular.Cadacélula,
representada
porumexpositor,temautonomiasuficientepararealizaroprocessocomple
todafinalidadedafeira.
Noarranjofísicoporprodutoasmáquinas ouestaçõesdetrabalhosão
posicionadosdeacordocomasequênciademontagemdo produto.
Estetipode
arranjoapresentaaltaprodutividade,mastemelevadocustofixoepouca
flexibilidadeparafabricaçãooumontagem deprodutosdiferentes.Exemplo:
Arranjo  Indústriasmontadoras:praticamentetodasasmontadorasutilizamum
físico arranjoporproduto.Esteéocasodelinhasdemontagem deautomóveis,
por eletrodomésticos,bicicletas,brinquedos,aparelhoseletrônicosetc.
produto  Indústriasalimentícias:umagrandefábricademassas ebiscoitos,por
ou por exemplo,fabricaseusprodutos emumalinhadeprodução composta
linha principalmentede umforno contínuoeembaladeiras.
 Frigoríficos:indústriadeprodutos frigoríficosdecarnesbovina,suínae
defrangoeseusderivados,comolinguiças,salsichas
edemaisembutidossão normalmente,
estruturadasseguindoumarranjoemlinha,oprocessoinclui, inclusive,o
sistemade abatimentodosanimais.
Consistenautilizaçãoconjuntadedoisou
maisarranjosfísicosdescritosanteriormente. Por exemplo, um hospital
Arranjo
normalmente seria arranjado conforme os princípios do arranjo físico por
s
processo – com cada departamento representando um tipo particular de
mistos
processo. Ainda assim, dentro de cada departamento, diferentes tipos
de arranjos físicos são utilizados.

A decisão de qual tipo de arranjo físico adotar raramente envolve uma


escolha entre os tipos apresentados. As características de volume e variedade de uma
operação vão reduzir a escolha, grosso modo, a uma ou duas opções. A decisão sobre
qual arranjo específico escolher é influenciada por um entendimento correto das
vantagens e desvantagens de cada um. Vejamos essas vantagens e desvantagens
em quatro dos tipos apresentados (básicos):

TIPO VANTAGENS DESVANTAGENS


Flexibilidade muito alta de mix e produto Custos unitários muito altos
Produto ou cliente não movido ou Programação de espaço ou atividades
Posicional perturbado pode ser complexa
Alta variedade de tarefas para a mão de Pode significar muita movimentação de
obra equipamentos e mão de obra
Alta flexibilidade de mixou produto Baixa utilização de recursos
Relativamente robusto em caso de Pode ter alto estoque em processo ou filas
Processo interrupção de etapas de clientes
Supervisão de equipamento e Fluxo complexo pode ser difícil de
instalações relativamente fácil controlar
Pode dar um bom equilíbrio entre custo Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico
e flexibilidade para operações com atual
Celular variedade relativamente alta Pode requerer capacidade adicional
Atravessamento rápido Pode reduzir níveis de utilização de
Trabalho em grupo pode resultar em recursos
melhor motivação
27

Baixos custos unitários para altos Pode ter baixa flexibilidade de mix
volumes Não muito robusto contra interrupções
Produto Dá oportunidade para especialização de Trabalho pode ser repetitivo
equipamento
Movimentação conveniente de clientes e
materiais
Tabela 2 – Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico
Fonte: Slacket al. (2002, p. 214)

Emalgumasatividadesprodutivas,ocustogeradopela movimentaçãodo
materialpodesersignificativo nocustototaldaoperação.Geralmente,
istoacontecequandoafrequência, volumee/ouopesodomaterialsãoexpressivos e
existeanecessidadedeequipamentosdetransportecomotalhas,guindastes ou
empilhadeiras. Quandootransporte émuito expressivoemfunçãodocusto
etempoenvolvidos,éinteressantelevantaros custosgeradosparaas váriasalternativasde
arranjofísicopossíveis.

Oaspectopossível deserquantificado deumarranjofísicoreferenteao custode


transportedosmateriaiséavaliadopor meiodaseguinte fórmula:

Onde: C=custoparatransportarumaunidadedomaterialouprodutoporunidadededistância
D=distânciaentreaorigemeodestino
Custodotransporte= C×D×Q
Q=quantidadetransportadaentreaorigemeodestino
Fig. 6 –fórmula para cálculo do transporte
Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 223)

Paraoprojetodoarranjo físicoseránecessário
tambémdeterminaranecessidade
deequipamentos.Aestimativadestanecessidadepodesercalculada emfunçãode
trêsfatores:

 necessidadedeprodução,isto é, ademandaesperadaparaoproduto;
 capacidadedisponívelemfunçãodosturnosde trabalho;
 especificaçõestécnicasdofabricantedoequipamento.

Ocálculodanecessidadedeequipamentos ocorreutilizando-seafórmulaa
seguir:

Onde:m = número de máquinas necessário


txN
m=
t= tempo de operação unitário por peça
CD
N = número de produto ou operações por período
Fig. 7 – fórmula para cálculo de equipamentos – número de máquinas
Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 229) CD = capacidade disponível por período

Exemplo:
Umafábricaderodasestampadas desejainstalarumnúmero
deprensasquesejasuficienteparaproduzirummilhãoderodasporano.
Cadaprensadevetrabalhar emdoisturnosde8 horaspordia,comumtrabalho útilde6,9
horasporturno,eproduziruma rodaacada0,8 minuto. Considerando
queexisteumaperdade1%naproduçãoequeoanotem300
Resolução:
diasúteis,quantasprensassãonecessárias paraatenderàdemanda estipulada?
28

Otempodefabricaçãodeumarodaéde0,8minuto,portantot=0,8minuto
Onúmerodeoperaçõesnecessáriaspordiaserá1.000.000÷300=
3.333rodaspordia,mascomoháperdade1%,aproduçãodiárianecessáriaéde3.366,portanto, N = 3.366
rodas por dia.

Acapacidadedisponíveldiáriaserá2x6,9=13,8horas,oquerepresenta828minutos.

t×N 0,8×3.366
m= = =3,25prensas
CD 828
Comonãosepodeterumnúmerofracionáriodeprensas,aempresadeveconsiderarapossibilidadedeadqu
irirquatroprensas.

Outraformadesechegaraonúmerodeprensasseriapormeiodoseguinteraciocínio:

6,9horasporturno×60minutos
Númeroderodas= =517,5rodasporprensaporturno0,8minutos×pren
saporroda

Onúmerode“rodassemdefeito”é:517,5x0,99=512,33rodasporprensaporturno

Emdoisturnosserãoproduzidas:512.33x2=1.024,66rodasporprensa
Emumanoserãoproduzidas:1.024,66x300dias=307.398rodasporprensa

1.000.000rodasporano
m= =3,25prensas
307.398 rodasporanoporprensa

1.3.3 Análise de processo: planejamento e controle da capacidade

1.3.3.1 O que é planejamento e controle de capacidade?

“É a forma como as operações organizam o nível de atividade de


agregação de valor que elas podem alcançar em condições normais de produção em
um período.” (SLACK et al. 2002, p, 374)

É, algumas vezes, chamado de planejamento e controle agregados porque


é necessário agregar os vários tipos de saídas de uma operação em uma medida
composta.

Decisões tomadas em planejamento e controle da capacidade afetam a


habilidade de gerar receitas e o volume do capital de giro empregado pela
organização, assim como os objetivos de produção normais, como qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo.

Quase todas as operações possuem algum tipo de flutuação de demanda


causada por alguma combinação de fatores climáticos, festivos, comportamentais,
políticos, financeiros ou sociais.

Explicam os mesmos autores (op. cit.,p. 343), que prover a capacidade


produtiva para satisfação à demanda atual e futura é uma responsabilidade
fundamental da administração da produção. Equilíbrio adequado entre capacidade e
demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio “errado”
pode ser desastroso.
Planejar e controlar a capacidade, embora seja uma responsabilidade dos
29

gerentes de produção, também deveria envolver outros gerentes funcionais, pois as


decisões da capacidade têm um impacto em toda a empresa, todas as outras funções
fornecem entradas (inputs) vitais para o processo de planejamento, e cada função do
negócio normalmente deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias
“micro-operações”.

Peinado;Graeml (2007, p. 378) expressam-se sobre planejamento da


capacidade, assim:
Oplanejamentodacapacidadeéumplanejamento delongoprazo,normalmente
expresso
emanos,comumhorizontedetempo,namaioriadasindústriasbrasileiras,dedois
atécincoanos,dependendo doportedaempresae
dacomplexidadedaprodução.Esteplanejamento
édenívelestratégicoeorientaaempresasobreocaminhoatrilharnofuturo.

Para tanto, esses autores apresentam o seguinte


exemplo:aFogobráséumagrandeindústriamontadoradefogõesdomésticosepossuiatu
almenteumacapacidadedeproduçãomédiadiáriade2.500produtos.Foirealizadoumest
udodemercado,apresentadona figura 8
,queacenacomapossibilidadedecrescimentodevendas,aolongodospróximoscincoano
s.

Faturamento Produção Produção


Produção
Ano brutoanual(mi- mensal(*) diária(uni-
anual(*)
lhõesdeR$) (unidades) dades)
1 105 800.000 66.666 3.030
2 125 900.000 75.000 3.409
3 147 996.000 83.000 3.789
4 171 1.092.000 91.000 4.166
5 198 1.440.000 120.000 4.545

Fig. 8 – Planejamento de longo prazo da capacidade


Fonte: Peinado ;Gramel (2007, p. 378)
(*)foramconsiderados22diasúteispormês

AFogobrástrabalhaemdoisturnosetemcapacidadeparaproduzir2.500fogões
pordia.Mesmo queaempresa implanteumterceiroturnode
produçãonãoserácapazdeproduziralémde3.200fogõespordia,utilizando
oatualparqueinstalado.

Além disso há um aumento de custo estimado em aproximadamente


20%emrelaçãoaocustodosoutrosturnos,nocasode implantaçãodo terceiro turno, em
função do trabalho noturno,encargos, transporte,custo
desupervisãoedemanutençãodaqualidade seremmais elevados.

Istomostraque,seaempresa pretendeatenderoaumentodedemanda
previsto,seránecessário investirnoaumento daplantafabril,noaumento do
númerodemáquinas, oumesmonaconstruçãodeumanovafábrica,seforo
caso.Sãodecisõesqueenvolvemaavaliaçãodacapacidadeinstalada;estudo do
novoponto deequilíbrioegraudealavancagemoperacional;localização das
instalações;decisõesde arranjofísicoetc.

Nos estudos apresentados por Slack et al.(2002, p. 343.), está claro que,
ao que se chama de planejamento e controle de capacidade às vezes é chamado de
30

planejamento e controle agregados. A razão disso é que, no “mais alto nível” do


processo de planejamento e controle,os cálculos de demanda e capacidade
normalmente são realizados de forma agregada.

Sobre oplanejamentoagregado Peinado;Gramel (2007, p. 380)dizem


serplanodeproduçãodademanda agregadaparaumperíododemédioprazo,
emgeralde12meses.Existemtantasdefiniçõesparaplanejamento agregado
quantosforemosautoreselivrosconsultados, masnãohágrandedivergência sobre
aidéia central. Vejamos os seguintes:

“Oplanejamentoagregadovisaa compatibilizaros
recursosprodutivosdaempresa comademandaagregada,nomédioprazo,isto é,
comumhorizontedecincoa18 meses,aproximadamente”.(MARTINS;LAUGENI,2001
apud PEINADO; GRAEML, 2007, p. 380).
Oplanejamentoagregadoéo processopeloquala
empresadeterminaosníveisde
capacidade,produção,subcontratação,estoque,esgotamentode estoquee
atéprecificação,sobreumhorizontedetempoespecífico.O objetivodo
planejamentoagregadoéatenderademandademaneiraamaximizaroslucros(
GURGEL,2003 apud PEINADO; GRAEML, 2007, p. 380).

Oplanejamento agregadoenvolveatomadade decisõesarespeitode


questõescomo,porexemplo:

 aempresaentraremfériasnosperíodosde baixademanda;
 fabricarprodutosparaestoquenosperíodosdebaixademandapara vendê-
losnosperíodosde maiordemanda;
 trabalharemregimedehorasextrasquandopreciso;
 estabelecer umturnotemporárioadicionalnosperíodosdemaiordemanda;
 subcontratar a fabricaçãodo produtoou parte dele emoutrasfábricas
comcapacidadeociosa;
 atrasar,anteciparounegociaraentregaparaalgunsclientes.

A essência da tarefa, ressaltam Slack et al. (2007, p. 343) é conciliar, no


nível geral e agregado, a existência de capacidade com o nível de demanda que deve
ser satisfeita, como mostra a figura 9.

Planejamento e controle
Demanda por
Fornecimento de de capacidade
produtos e
produtos e Produtiva
serviços
serviços
Conciliação da
capacidade
Consumidores da
agregada da
operação
Recursos da produção com
produtiva
operação sua demanda
agregada

Fig. 9 – Definição de planejamento e controle de capacidade produtiva


Fonte: Slack et al. (2002, p,. 343)
31

1.3.3.2 O que é capacidade?

Segundo Slack et al. (2002, p,. 344), “capacidade de uma operação é o


máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que
o processo pode realizar sob condições normais de operação.”

1.3.3.3 Como a capacidade é medida?

Esses mesmos autores indicam que essa medição ocorre:

 Ou pela disponibilidade de seus recursos de entrada ou pelos recursos de saída


que são produzidos.
 As medidas usadas dependem, parcialmente, de quanto estável é o mix de saída
(output). Se é difícil agregar os diferentes tipos de saída de uma operação,
medidas de entrada (input) são geralmente preferidas.
 O uso da capacidade é medida pelos fatores “utilização” e “eficiência”

1.3.3.4 Formas de lidar com as flutuaçõesde demanda

 Os outputs podem ser mantidos nivelados, ignorando as flutuações de demanda.


Isso resultará na subutilização de capacidade, quando as saídas não podem ser
estocadas, ou no surgimento de estoques, quando as saídas podem ser
estocadas.
 As saídas podem seguir a demanda pela flutuação de nível de output por meio de
alguma combinação de horas extras, variação do tamanho da força de trabalho,
uso de funcionários em tempo parcial e subcontratação.
 A demanda pode ser alterada ou influenciando o mercado por meio de tais
medidas, como propaganda e promoção, ou desenvolvendo produtos alternativos
com um padrão de demanda de sazonalidade invertido.
 A maior parte das operações usa um mix dessas três estratégias “puras”.

 Em muitas operações, especialmente em operações de serviços, a teoria das filas


pode indicar as consequências de estratégias de capacidade alternativas.

1.3.3.5 Como as operações controlam seus níveis de capacidade?

 Ao considerar a decisão de capacidade como uma decisão dinâmica que


periodicamente atualiza as decisões e hipóteses sobre as quais as decisões são
tomadas.
 Ao considerar as principais influências sobre as quais, periodicamente, as
estratégias de capacidade são adotadas

Na prática poucas previsões são exatas, ressaltam Slack et al. (op. cit., p.
345), e a maioria das operações também precisa responder a mudanças na demanda
que ocorrem em um período de tempo menor. Por exemplo, hotéis e restaurantes
apresentam variações de demandas inesperadas e aparentemente aleatórias de uma
noite para a seguinte, porém sabem, pela experiência, que determinados dias são
mais movimentados do que outros. Dessa forma, os gerentes de produção também
32

devem fazer ajuste de capacidade de curto prazo que lhes permitam flexibilizar o
volume produzido por um curto período, seja com base em previsões ou sem aviso.
(SLACK et al., 2002, p. 345)

1.3.3.6 Objetivos do planejamento e controle de capacidade

As decisões tomadas pelos gerentes de produção no planejamento de suas


políticas de capacidade afetarão diversos aspectos de desempenho.

 Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Níveis de


capacidade excedente à demanda podem significar subutilização de capacidade
e, portanto, alto custo unitário.
 As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda,
mas de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em
qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja
perda de receitas.
 O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens
acabados antecipando-se à demanda.
 A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de
capacidade, por meio da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O
pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a
probabilidade de ocorrência de erros.
 A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo
aumento dos estoques ou pela provisão deliberada de capacidade excedente,
evitando-se filas.
 A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de proximidade
entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da operação: a
confiabilidade do fornecimento de serviços e produtos será menor, quanto mais
próximo da capacidade total estiver a demanda, pois menos a operação
conseguirá lidar com possíveis interrupções.
 A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade
excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação
não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.

1.3.3.7 Etapas de planejamento e controle de capacidade

Os gerentes de produção, antes de tomar qualquer decisão devem ter uma


idéia quantitativa tanto da capacidade quanto da demanda. Por isso deverão seguir
as seguintes etapas:

1. medir os níveis agregados de demanda e capacidade para o período de


planejamento: previsão de flutuações da demanda, medição de capacidade;
2. identificar as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em
resposta a flutuações da demanda: política de capacidade constante, política de
acompanhamento da demanda; e
3. escolher a política de capacidade mais adequada para suas circunstâncias.

1.3.3.8 Dinâmica do planejamento e controle de capacidade


33

Na prática, a gestão de capacidade é um processo muito mais dinâmico,


que envolve controlar e reagir à demanda real e à capacidade real à medida que
ocorre. O processo de controle de capacidade pode ser visto como uma sequência de
processo de decisão de capacidade parcialmente reativos.

No início de cada período, a gerência de produção considera suas


previsões da demanda, sua compreensão da capacidade atual e quanto estoque foi
criado no período anterior.

Com base nessas informações os planos para a capacidade do período


seguinte serão realizados. Durante o próximo período a demanda pode, ou não,
revelar-se como planejado. No entanto, quaisquer que sejam as condições reais
durante esse período, no início do próximo o mesmo tipo de decisão deverá ser
tomado, mas em novas circunstâncias.

ATIVIDADE 3 – Exercício de fixação

1. Explique a importância da localização para as organizações.


2. Conforme o seu entendimento, apresente uma definição para arranjo físico e o
impacto deste nas organizações.
3. Qual a importância do planejamento e controle da capacidade para as
organizações?
34

UNIDADE 1.4 – Competitividade e estratégia de produção.

Nenhuma organização pode planejar todos os aspectos de suas ações


atuais ou futuras, mas todas podem ter noção de para onde estão se dirigindo e de
como podem chegar lá, isto é, todas precisam de alguma direção estratégica, sempre
de olho na competitivade.

1.4.1 Competitividade

Segundo Porter, (1998)4, “O que devemos entender por competitividade, e


daí, transformar-se na principal meta de nossa política econômica, é a habilidade de
sustentar, em uma economia global, um crescimento com uma aceitável justiça
distributiva”.

Chiavenato; Neto (2003, p. 102)afirmam, que “a vantagem competitiva


ocorre quando uma empresa supera as demais em determinado aspecto do seu
comportamento ou em alguma das características de seus bens ou serviços em um
mercado”.

Porter (1989, p. 1) assevera que


Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva. A
primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo
prazo e os fatores que determinam essa atratividade. A segunda [...] são os
determinantes da posição competitiva relativa dentro de uma indústria.

Em suas afirmações, o autor destaca que em qualquer indústria, seja ela


doméstica ou internacional, de produto ou um serviço, as regras da concorrência estão
englobadas em cinco forças competitivas:

 a entrada de novos concorrentes;


 a ameaça de substitutos;
 o poder de negociação dos compradores;
 o poder de negociação dos fornecedores; e
 a rivalidade entre os concorrentes existentes.

A essas forças convencionou-se chamar de “as cinco forças de Porter”.

A vantagem competitiva, conforme esse autor (op. cit., p. 31), não pode ser
compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas
inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no
marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Ele destaca dois tipos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:

 a vantagem de custos e
 a vantagem de diferenciação.

4
Disponível em:< http://www.ead.fea.usp.br>. Acesso em: 02 nov. 2013.
35

A vantagem de custos, segundo Porter (op. cit. p. 57), é de importância vital


para a estratégia da diferenciação porque um diferenciador deve manter o custo
próximo da concorrência.O comportamento do custo também exerce uma forte
influência sobre a estrutura industrial como um todo.

Os administradores têm consciência da importância do custo, embora,


normalmente, exista uma grande discordância entre eles com relação à posição dos
custos relativos de uma empresa e às razões que a fundamentam.

É fato que as empresas têm grande dificuldade para avaliar as posições


dos custos dos concorrentes, o que é essencial na avaliação de suas próprias
posições relativas.

A diferenciação, o segundo tipo de vantagem competitiva,como acrescenta


Porter(1989, p. 111),constitui um elemento importante da estrutura industrial, pois
indica o ponto até o qual os concorrentes em uma indústria conseguem diferenciar-se
um do outro.

Uma empresa diferencia-se da concorrência, quando oferece alguma coisa


singular valiosa para os compradores além de simplesmente oferecer um preço baixo.
A diferenciação resulta de uma empresa poder agradar a um grupo amplo de
compradores com necessidades particulares.

Adiferenciaçãonãoresidedemodo agregadoe
generalizadonaempresa,maspode seralcançada
atravésdeatividadesespecíficasqueaorganizaçãoexecutae queafetaos
clientesdealgumamaneira.Também algunsaspectostecnológicos, peculiaresdecada
indústriapodem estarrelacionadosadiferenciais competitivos
emfunçãodaexcelênciacomquea empresavenhaamanipulartaistecnologias.

Além de custos menores, tecnologia superior, maior produtividade que os


concorrentes e como garantia de sobrevivência das empresas, o rápido aprendizado
constituem-se em grande poder competitivo. As vantagens de custo oscilam com os
mercados, a tecnologia vive tempos de rápidas mudanças, portanto, a organização
que aprende rápido poderá administrar melhor essas mudanças.

Uma empresa pode garantir a sua sobrevivência cultivando uma equipe de


pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um
produto/serviço que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de
seu concorrente. Foi para conseguir a sobrevivência que as empresas começaram a
implantar um sistema de Gestão da Qualidade.

ApráticadaGestãopelaQualidadeTotalinfluencia
acompetitividadeempresarialemdiversosaspectos, a saber:

 possibilita à empresa diferenciar-se e competir com base em: produtos livres


de defeitos, produtosconfiáveis,entregasconfiáveiserápidas, etc.;
 as atividades manufatureiras/operacionaispassam acontribuirtambém
comeficácia:usodecritérios dedesempenhocom base emindicadoresde
qualidade,confiabilidade, prazos,flexibilidade, etc.;
36

 adefiniçãodefoco edabuscadaexcelênciano que


realmenteimporta:asatisfaçãodosclientes;
 asatividadesoperacionaispassamaserpensadas deformaestratégica.

Deacordocom Mears(1993, p.12) 5 ,aGestãopela QualidadeTotalé


umsistemapermanentee delongo prazo,voltadoparaoalcancedasatisfação docliente
atravésdeumprocesso demelhoriacontínuados
produtoseserviçosgeradospelaempresa.

Para Moller (1993, p. 17) 6 , “O futuro de uma empresa ou organização


depende dela conseguir satisfazer os requisitos de qualidade do mundo exterior. Ela
precisa produzir e entregar bens e serviços que satisfaçam às exigências e
expectativas de clientes e usuários”.

Assim visto, constata-se queacompetitividadeempresarialpodeser


entendidacomoonúcleodo sucessoou do fracassodas organizações.Acompetição
éresponsávelpela adaptaçãodasatividadesdeumaempresaemrelação aoseu
ambientedeatuação,frutodasestratégias
competitivasadequadas,usadaspelasmesmas.

1.4.2 Estratégia de produção

“Estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a


organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas de longo prazo.”
(SLACK et al., 2002, p. 107)

Uma estratégia possui conteúdo e processo. O conteúdo de uma estratégia


diz respeito às decisões específicas que são tomadas para alcançar objetivos
específicos. O processo de uma estratégia é o procedimento que é usado dentro de
uma empresa para formular sua estratégia.

Decisões estratégicas geralmente significam as decisões que:

 têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;


 definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
 aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

O processo de desenhar uma estratégia de organização, entretanto, é


menos claro. Mudanças sutis na estrutura organizacional podem ter implicações
significativas que só podem ser avaliadas por meio de amplas consultas e
negociações. Em ambos os casos, o conteúdo irá influenciar o processo.

A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações


estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção. Como em
qualquer tipo de estratégia, podemos considerar seu conteúdo e seu processo
separadamente. Aqui, tratamos do conteúdo e do processo, como segue:

5
Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 05 nov. 2013
6
Disponível em:<http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 05 nov. 2013.
37

 O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que


estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção.
 Processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as decisões
específicas de “conteúdo”.

1.4.2.1 Conteúdo da estratégia de produção

A estratégia da produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da


empresa.

Entre as visões e definições de alguns autores, quatro perspectivas


aparecem sobre estratégia da produção:

 A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” ( top-down), do que o


grupo ou negócio todo deseja fazer.
 A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em
que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.
 A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões
da produção.
 A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da
produção em mercados eleitos.

Aperspectiva “de cima para baixo” (top-down) considera as decisões


estratégicas de acordo com um número de níveis. A estratégia corporativa
estabelece os objetivos para as diferentes empresas que compõem o grupo de
negócio.A estratégia da empresa estabelece os objetivos para cada empresa
individual e como ela se posiciona no mercado.

Decisões estratégicas Decisões estratégicas do Decisões estratégicas


da corporação negócio funcionais
 Em que negócio estar,  Definir a missão do  Qual papel desempenhar
por exemplo, quão negócio para contribuir com os
diversificado ser?  Definir os objetivos objetivos estratégicos da
 Quais negócios adquirir estratégicos do negócio empresa?
e quais vender? como:  Como traduzir objetivos
 Como alocar dinheiro metas de crescimento competitivos, da empresa,
em diferentes negócios? retorno sobre o em objetivos funcionais?
 Como gerenciar as investimento  Como administrar os
relações entre negócios metas de lucratividade recursos de função para
diversos? geração de caixa alcançar objetivos
 Estabelecer a forma com funcionais?
que o negócio deseja  Quais as prioridades de
competir em seus melhoria de desempenho a
mercados estabelecer?
Perspectiva top-down da estratégia de operações
Fonte: Slack et al. (2002, p. 90)

As estratégias funcionais estabelecem os objetivos para a contribuição de


cada função à estratégia da empresa.Nesse sentido, usamos a expressão estratégia
da produção como uma estratégia funcional que lida com as partes da organização
que criam produtos e serviços.

A perspectiva “de baixo para cima” considera que a estratégia geral


emerge da experiência operacional diária, uma vez que as empresas ao revisarem
38

suas estratégias, irão consultar suas funções individuais dentro da empresa sobre
suas restrições e capacitações.
A perspectiva dos “requisitos do mercado” da estratégia de produção
considera que o principal papel da produção é satisfazer aos mercados. Os objetivos
de desempenho da produção e as decisões da produção deveriam ser primeiramente
influenciados pela combinação das necessidades de consumidores e das ações dos
concorrentes.

A perspectiva dos “recursos da produção” da estratégia de produção


apóia-se na visão baseada em recursos da empresa e considera as competências
centrais como a principal influência da estratégia da produção. As capacitações da
produção são desenvolvidas parcialmente por meio das decisões estratégicas
tomadas pela produção. As áreas de decisões estratégicas em produção são
geralmente divididas em decisões estruturais e infraestruturais.

Perspectiva top-down

O que a empresa deseja que


as operações façam
Perspectiva das
Perspectiva dos
exigências do mercado
recursos de operações Estratégia
de O que o posicionamento de
O que os recursos de operações mercado requer que as
operações podem fazer
operações façam

O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam fazer
Perspectiva bottom-up

Fig. 10 – As quatro perspectivas da estratégia de operações


Fonte: (SLACK et al., 2002, p. 89)

1.4.2.2 Prioridade de objetivos de desempenho (SLACK et al., 2002, p. 92)

A prioridade relativa de desempenho para qualquer operação é,


geralmente, influenciada por dois fatores particulares:

 As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;


 As atividades dos concorrentes da empresa.

Esses fatores podem ser combinados em termos do estágio do ciclo de vida


do produto, no qual o produto ou serviço está posicionado, como podemos observar
na figura 11.

Necessidades dos
consumidores

Objetivos de Estágio do ciclo de vida do


desempenho produto/serviço

Ações dos concorrentes


39

Fig. 11 – Perspectiva das exigências do mercado da estratégia de operações.


Fonte: (SLACK, et al., 2002, p. 92)
1.4.2.3 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho

A produção procura satisfazer aos clientes desenvolvendo seus cinco


objetivos de desempenho, por exemplo:

 Custos – se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou serviços de


baixo preço.
 Qualidade - se os consumidores insistirem em produtos ou serviços isentos de
erros.
 Velocidade – se os consumidores derem ênfase em entrega rápida.
 Confiabilidade – se os consumidores destacarem a confiabilidade.
 Flexibilidade – se os consumidores esperarem produtos e serviços inovadores.

1.4.2.4 Processo da estratégia da produção(SLACK et al., 2002, p. 104)

O processo da estratégia da produção refere-se aos procedimentos que


são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de produção que a empresa
deveria adotar.

Muitas empresas de consultoria, assim como muitos acadêmicos,


desenvolveram seus próprios quadros de referência. Vejamos dois procedimentos de
como as estratégias da produção são formuladas na prática.

Muitos dos processos de formulação incluem os seguintes elementos:

 um processo que liga formalmente os objetivos estratégicos gerais da


organização.
 O uso de fatores competitivos, como dispositivo de tradução entre a estratégia da
empresa e a estratégia da produção.
 Uma etapa que envolve o julgamento da importância relativa aos fatores
competitivos em termos da preferência dos consumidores.
 Uma etapa que inclui avaliar o desempenho em curso alcançado, geralmente
comparado com os níveis de desempenho do concorrente.
 Ênfase na formulação da estratégia da produção como um processo iterativo.
 O conceito de operação “ideal” ou com base numa “página em branco” com a qual
comparar operações em curso.
 Uma abordagem “baseada em lacunas”.
40

ATIVIDADE 4 – Exercício de fixação

1. Explique como a vantagem competitiva pode influenciar no sucesso de uma


organização.

2. Considere o exemplo de uma prisão e descreva as necessidades específicas dos


diferentes grupos de clientes (prisioneiros, sociedade e vítimas). Para cada
cliente, identifique o que você pensa que serão os objetivos de desempenho das
operações-chaves e discuta os conflitos entre eles.

3. Explique a diferença entre estratégia corporativa, estratégia do negócio e


estratégia funcional. Ilustre, usando uma empresa que você conheça.
41

ATIVIDADE DE REVISÃO 1

Necessidade dos clientes da Kwik-Fit

Em um setor que não é conhecido pela integridade de suas empresas, a Kwik-Fit


conquistou uma reputação por seu serviço que combina baixo custo com serviço
rápido e confiável. Fundada em 1971, a empresa é uma das maiores cadeias de
oficinas mecânicas de automóveis do mundo, com aproximadamente 2.000 filiais na
Europa. O dilema do serviço da empresa é como satisfazer (ou mesmo encantar) os
consumidores que não querem de forma alguma estar em uma oficina mecânica.

Os clientes não planejaram ter uma pane; estão fazendo uma compra irritados e
frequentemente podem suspeitar da empresa. Podem acreditar que é de seu interesse
recomendar um conserto ou uma substituição dispendiosos, mesmo que não
necessários. Os consumidores querem ser capazes de confiar no diagnóstico e no
conselho que recebem, ser servidos com a maior rapidez e o menor orçamento
possível, resolver seu problema e não ser cobrados excessivamente.

Esses fatores competitivos deram forma aos objetivos de desempenho da produção


da empresa. Resumem sua estratégia de produção como “um serviço de qualidade
que dá 100% de satisfação ao cliente” – um objetivo que é comunicado pelos cartazes
que decoram as paredes dos centros Kwikl-Fit.

Questão

Como as necessidades do consumidor e as ações dos concorrentes influenciam os


principais objetivos de desempenho de um centro Kwik-Fit?

Considere as seguintes situações:


Eu sou seu cliente
Eu sou sofisticado
Eu sou perfeccionista
Eu sou volúvel

Extraído de Slack et al (2002, p. 93)


42

CAPÍTULO 2: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PCP

UNIDADE 2.1 – Planejamento e Controle da Produção – PCP

Segundo Peinado e Graeml (2007, p. 434),

Emumsistemaprodutivo,depoisde definidasasquantidadese os
modelosdeprodutosaseremfabricados
eformuladooplanomestredeprodução(fasedeplanejamento), faz-
senecessárioacompanhar
asetapasdaprodução(fasedecontrole),parautilizardeformaeficienteosrecurso
s detransformação(máquinas emão-de-obra),
sobreosrecursosaseremtransformados (matérias-primasecomponentes).

Apesar de planejamento e controle serem teoricamente separáveis, eles


são usualmente tratados juntos.

O PCP é um sistema de transformações e informes entre marketing,


engenharia, fabricação e materiais, no qual são manuseadas as informações a
respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva, potencial humano,
estoques existentes e previsões para atender às necessidades de vendas; sua tarefa
é transformar todos os planos em ordens viáveis de fabricação.

Enfatiza Pozo (2002, p. 104), que o Planejamento da Produção é o


principal elemento de coordenação das atividades de vários departamentos de uma
indústria e que um planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a
adequada coordenação das atividades afins.

2.1.1 Conceito / finalidade

"Planejamento e controle é a conciliação do potencial da operação de


fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. É o conjunto de
atividades diárias que garante que a operação ocorra de uma forma contínua.”
(SLACK et al., 2002, p. 338)

O setorde planejamento e controle da produção, responsável tanto pelo


planejamento da produção quanto pelo acompanhamento das ações,éconhecido,
noambienteindustrial,pelasiglaPCPea razão de sua existência
édarapoioàprodução,habitualmentesubordinado àgerênciaindustrial.
Comodepartamento
deapoio,oPCPéresponsávelpelacoordenaçãoeaplicaçãodosrecursosprodutivosdefor
maaatender,damelhormaneirapossível, osplanosestabelecidos.

O PCPnãoconsegue, porsisó,definirquaisquer
prioridades,nocasodeserimpossívelrealizaraproduçãonasquantidadesetemposdeman
dados. Poristo,éimportantequehajaboacomunicaçãocoma áreadevendas/marketing,
oucomquemquerquefaçaasprevisõesdedemandanaempresa.

O planejamento e controle de da produção tem a finalidade de aumentar a


eficiência e eficácia da produção. Planeja, organiza, direciona e controla o
desempenho produtivo.
43

2.1.2 Funções do PCP

“Planejamento global é a função que abrange todas as atividades de sua


área para processar os programas de cada produto.” (POZO, 2002, p. 102)

“Produzir é uma atividade complexa e que envolve a utilização de


instalações prediais, equipamentos, maquinários, materiais e habilidades.” (POZO,
loc. cit.).

Para que uma empresa obtenha lucro, deve organizar todos esses fatores,
fabricar no momento certo, com os requisitos requeridos e preços competitivos. Isso
é conseguido por meio de um planejamento e controle da produção com um bom
sistema que envolve:

Padrões
Função de proceder às medidas de trabalhos, definindo ferramental, métodos,
tempos, processos, estimativas e parâmetros para todas as atividades mensuráveis
do PCP.

Programação
Função que consiste em fixar os lotes de fabricação dentro de duas
prédeterminadas e em equipamentos existentes na fábrica.

Ordens
Função que consiste em um sistema de documentação distribuído na fábrica,
relacionado com cada passo do produto pelas diversas áreas produtivas.

Controle
Função que consiste em avaliar o que está ocorrendo dentro da fábrica em função
da programação e relatar suas posições, para que seja possível redirecionar ou
ajustar o sistema no plano inicial.

O planejamento do processo produtivo determina como, onde e quando o


produto será manufaturado para atender ao cliente e a empresa auferir lucros. Para o
PCP estar preparado para determinar quando deverá ser fabricado um produto, é
necessário manter em disponibilidade um conjunto de informações sobre:

Arranjo físico
Disponibilidade dos equipamentos e maquinário dentro da empresa para facilitar o
fluxo produtivo. (Estudado em páginas anteriores)

Equipamentos disponíveis
São os equipamentos e maquinários dentro da empresa que estão à disposição
para serem utilizados no processo produtivo.
44

Manuseio interno
Sistema de movimentação e arranjo dos materiais nos estoques e na produção com
apoio de carrinhos, empilhadeiras e pallets.

Tempos padrões
Análise e estudo de tempos das operações para determinar o tempo necessário
para executar cada operação e o produto e por meio dele fazer estudo de
capacidade de produção e planejar as máquinas.

Programas de vendas
Listagem dos produtos vendidos para o mercado e que deverão ser fabricados,
atendendo às necessidades do mercado.

Programas de manutenção
Programa de reforma, prevenção e adequação dos equipamentos e maquinários
para garantir qualidade e continuidade do processo produtivo.

Recursos humanos
As pessoas envolvidas na administração, operação e apoio do sistema empresarial.

Lista de materiais
Disponibilidade dos materiais em estoque e em processo para produzir os produtos
vendidos.

Lista de ferramentas e dispositivos


Disponibilidade das ferramentas, dispositivos e instrumentais necessários para
produzir os produtos vendidos.

Folha de operações
Ficha técnica que descreve todo o processo de fabricação de uma peça, com dados
de tempo, especificação do ferramental e máquinas necessários para fabricar tal
peça. É o documento fundamental para planejar, fabricar e orientar a produção.

Esta última função – elaboração da folha de operações – trata de


desenhar determinado estágio da peça, correspondente a dada operação ou
operações, em que é mostrado o sistema de fixação da peça (referência) e as
informações necessárias ao processamento daquelas operações (ferramenta,
condições operacionais, dimensões operacionais e tempo correspondente). Um
exemplo encontra-se representado na tabela 3.
45

SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES DE UMA PEÇA HIPOTÉTICA


Operação Descrição Máquina Tempo (h)
10 Serrar blanque 1 = 320 Serra S300 0,01
20 Facear lado 1 Torno M500 0,02
30 Desbastar D1 x 11 Torno M500 0,25
40 Desbastar D2 x 12 Torno M500 0,15
50 Desbastar D3 x 13 Torno M500 0,10
60 Facear lado 2 Torno M500 0,03
70 Desbastar D4 x 14 Torno M500 0,10
80 Fazer rosca M4 (em D4) Torno M500 0,20
90 Inspecionar a peça Paquímetro 0,01
100 Retificar D3 Retífica M90 0,15
110 Inspecionar D3 Micrômetro 0,01
Tabela 3 – Folha de operações
Fonte: Pozo (2002, p. 107)

2.1.2.1 Planejamento

Planejar a produção ou estabelecer uma agenda de produção é tarefa que


requer a consideração de uma multiplicidade de fatores que influem na decisão sobre
o que, quanto e quando produzir. Supondo que estejam disponíveis todas as
informações no Planejamento, para elaborar a programação da produção será
necessário considerar os seguintes fatores externos e internos:

Fatores externos
 demanda do mercado;
 datas de entrega estabelecidas;
 estoque em poder de intermediários;
 tempo necessário para obtenção de matéria-prima.

Fatores internos
 estoque de produtos acabados;
 equipamento disponível;
 pessoal disponível;
 materiais e ferramentas disponíveis;
 lotes econômicos de produção;
 regime de trabalho;
 tempo necessário para a execução das operações;
 possibilidade de rejeições etc.

2.1.2.2 Programação
O Planejamento da Produção é um conjunto de ações inter-relacionadas que
objetiva direcionar o processo produtivo da empresa e coordená-lo com os
objetivos do cliente; com essa afirmação podemos dizer que o planejamento
está envolto por duas etapas importantes dentro do processo, que são: a
programação e o controle da produção. (POZO, 2002, p. 102)

 Programação – é a determinação de quando deverão ser executadas as


operações, obviamente, depois de estabelecido quanto será produzido. (POZO,
2002, p. 110)
46

Para facilitar a tarefa complexa de distribuição no tempo dos trabalhos,


pelas diversas máquinas e outros locais de trabalho, é necessário utilizar algumas
técnicas, entre elas, o Gráfico de Gantt. Neste, em uma tabela de dupla entrada,
listam-se na vertical (nas linhas) os fatores de produção para os quais serão
distribuídos os trabalhos, como, por exemplo, máquinas, operários, bancadas, grupos
de trabalhadores etc.

Na mesma tabela, o eixo horizontal representa o tempo disponível dos


fatores de produção listados nas linhas e, por conveniência, é dividido em períodos
de tempo, dias semanas ou meses. São padronizados para demarcar um segmento
de tempo proporcional ao intervalo de tempo necessário para executar cada um dos
trabalhos. Os símbolos mais utilizados são:

Pequeno traço vertical à esquerda do traço horizontal – indica o instante


em que o trabalho deverá ser iniciado.
Pequeno traço vertical à direita do traço horizontal – indica o instante em
que o trabalho deverá estar terminado.
Traço horizontal fino – indica que o fator de produção estará ocupado no
período de tempo correspondente a sua extensão. A identificação do
trabalho pode ser feita por números ou códigos escritos acima do traço
Traço horizontal grosso – indica trabalho já realizado. Para manter
correspondência com o traço fino, o traço grosso é marcado abaixo do
respectivo traço fino e em termos de porcentagens de trabalho realizado.
Traços cruzados – indica que o período de tempo coberto por esse símbolo
não pode ser utilizado por nenhum trabalho. O motivo pode ser anotado de
forma abreviada acima do símbolo, como, por exemplo: MP = manutenção
preventiva, F = férias do operador da máquina etc.
Indica a data em que se procedeu à última marcação dos trabalhos
 realizados (atualização dos traços grossos).
Fig. 12 – símbolos para elaboração do Gráfico de Gantt
Fonte: Pozo (2002, p. 111) com alterações

Outros símbolos poderão ser adicionados para atender a um objetivo


específico.

O modo de programar pode variar de empresa para empresa, mas seus


objetivos essenciais são:

 entregar os produtos fabricados ao consumidor ou ao estoque nas datas


prometidas;
 garantir que toda matéria-prima e componentes comprados estejam disponíveis
quando os departamentos produtivos ou linhas de montagem os requisitarem;
 distribuir a carga de trabalho total para maximizar o resultado econômico da
utilização de equipamentos e operários;
 prever e eliminar os gargalos de produção;
 prever capacidade inaproveitada;
 estabelecer sequência de produção as mais econômicas possíveis;
 reduzir, até um limite conveniente, o capital aplicado em produtos em
processamento de produtos semiacabados;
 estabelecer um plano para a fabricação e aquisição de materiais, de modo que
um sistema de acompanhamento e controle possa ser desenvolvido e
administrado.
47

Diante desses objetivos, fica evidenteque o planejamento possui ampla


função que atinge direta ou indiretamente toda a hierarquia administrativa.
Consequentemente, não pode ser função exclusiva de um único órgão da empresa.
Por essa razão os níveis de decisões devem ser considerados em três partes, de
acordo com o tipo de seu envolvimento:

 decisão sobre o nível de produção, compreendendo desde a transformação da


previsão de vendas em um plano de vendas até a fixação de um plano de
produção e cálculo do número de homens-hora necessários em cada mês ou
semana, número de períodos de trabalho por mês, número de horas extras etc.
 decisão sobre emissão de ordens, compreendendo a escolha de um sistema para
decidir emitir ordens e encaminhamento dos impressos correlatos. Essa decisão
abrange não somente as ordens de fabricação, mas também as autorizações para
a aquisição de materiais para a fábrica;
 decisão sobre a sequência do processamento das ordens, compreendendo a
determinação de quais, entre as ordens emitidas, deverão ser processadas em
cada local de trabalho e em que sequência.

2.1.2.3 Controle

"A função do controle, como parte integrante do sistema de planejamento,é


fazer a avaliação das ações que estão sendo desenvolvidas no processo produtivo e
compará-las com o planejado.” (POZO, 2002, p. 109)

Nessa etapa é dada especial atenção aos elementos referentes à


fabricação, envolvendo dados das quantidades de peças produzidas, das datas de
início e de término das peças, horas utilizadas, ausências etc. É incumbência também
do controle coletar diversos dados do processo para a emissão de relatórios da vida
diária da fábrica e dados estatísticos para aprimorar o planejamento.

A função do controle consiste em:

 fazer análise e comparar o planejado ao realizado;


 tomar medidas corretivas a tempo;
 informar as diversas etapas de fabricação;
 informar horas perdidas por manutenção;
 informar horas disponíveis.

Suas atividades envolvem o controle sobre:

 mão de obra (relação entre horas produtivas e horas pagas, entre horas extras e
normais, eficiência etc.)
 equipamentos (material, eficiência de utilização de material, rejeição de
fornecedores etc.)
 inventários (custo de almoxarifado, de processo, ciclo de fabricação).

2.1.2.4 Diferença entre planejamento e controle(SLACK et al., 2002, p. 338/339)

 Um plano é a formulação do que é pretendido que aconteça em algum momento


do futuro. Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e na operação
48

a ele relacionada.
 O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo. O
planejamento domina em longo prazo e é, normalmente, feito de forma agregada.
No outro extremo, em curto prazo, o controle usualmente opera dentro das
limitações de recursos da operação, mas faz intervenções na operação para
corresponder às mudanças em circunstâncias de curto prazo.

2.1.2.5 Planejamento e controle de longo, médio e curto prazo (SLACK et al.,2002,


p. 315)

A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo.

No longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que


eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos esperam atingir.

No médio prazo, a preocupação dos gerentes de produção é com planejar


em mais detalhes (e replanejar, se necessário). Eles olham para frente a fim de avaliar
a demanda global que a operação deve atingir de forma parcialmente desagregada.

Nocurto prazo, muitos dos recursos terão sido definidos e será difícil fazer
mudanças de grande escala nos recursos. Porém, intervenções de curto prazo são
possíveis se as coisas não correm conforme os planos. Neste estágio, a demanda
será avaliada de forma totalmente desagregada.

Os aspectos de planejamento e controle variam em importância, conforme


a proximidade da data do evento, conforme ilustra a figura 12 ilustra.
Importância do planejamento
ou controle
Planejamento e controle de longo prazo
mp
Ho

me

me
ras

em
on

dia

as/
riz

de

s/s
Ho
te

te

an
o

se

se
/di
as

 Usa previsões de demanda agregada


s

 Determina recursos de forma agregada


Fig. 13 – Equilíbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo, médio e curto prazos.
Fonte: Slack et al., 2002, p. 316  Objetivos estabelecidos em grande parte em termos
financeiro

Planejamento e controle de médio prazo


2.1.2.6 Natureza do suprimento e da
 Usa demanda(SLACK
previsões et al., 2002, p. 316)
de demanda desagregada
 Determina recursos e contingência
 Objetivos
A natureza das decisões tomadas para planejar
estabelecidos e controlar
tanto em uma operação
termos financeiros como
produtiva operacionais
dependerá tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento
nessa operação.
PlanejamenAlgumas diferenças na demanda e suprimento podem afetar a forma
Planejamento e controle de curto prazo
pela qual
to gerentes de produção planejam e controlam suas atividades. São elas:
 Uma previsão de demanda totalmente desagregada ou real
 Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos
 O grau de incerteza da demanda afeta o equilíbrio entre planejamento e controle.
planos
Quanto 
maior a incerteza, mais difícil serádeplanejar,
Considerações objetivos operacionais ad hocdeverá
e maior ênfase (caso a ser
Controle
dada ao controle. caso)

Para algumas operações, a demanda é razoavelmente previsível. Por exemplo,


em uma escola, uma vez que as aulas estão fixas e o período ou semestre,
começou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala de aula. Quando
planeja quantas apostilas são necessárias, a demanda é previsível.
49

Em outras operações, a demanda é imprevisível, mesmo a curto prazo. Exemplo:


um quiosque de fast-food dentro de um shoppingcenter não sabe quantas
pessoas chegarão, quando chegarão e o que vão pedir.
 A idéia de incerteza está relacionada aos conceitos de demanda dependente e
independente. Demanda dependente é relativamente previsível, porque é
dependente de algum fator conhecido. Demanda independente é menos
previsível, porque é dependente de oportunidades do mercado ou
comportamentos do consumidor.

Saber o que os consumidores vão querer de uma operação nunca é totalmente


certo. Entretanto, algumas operações podem prever a demanda com mais
acuidade que outras. Por exemplo, uma operação que fornece serviços
profissionais de decoração e reforma, tendo entre seus clientes uma grande
cadeia de hotéis. A maior parte desses clientes planeja a reforma de decoração
de seus hotéis com meses ou mesmo anos de antecedência. Dessa forma, a
empresa decoradora pode planejar suas atividades antecipadamente. Sua própria
demanda é dependente da relativa previsibilidade das atividades de seus
consumidores.

Ao contrário, um pequeno pintor e decorador serve ao mercado doméstico e de


pequenas empresas. Neste caso, a demanda é relativamente imprevisível e
independente porque, de certa forma, existe um elemento de acaso na demanda.

2.1.2.7 Atividades de planejamento e controle

O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da


demanda em termos de volume, tempo e qualidade.

Para conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas são


desempenhadas:

 carregamento: dita o volume de trabalho que é alocado a cada parte da


operação;
 sequenciamento: decide a ordem em que o trabalho é executado dentro da
operação;
 programação: determina o cronograma detalhado de atividade e quando as
atividades são iniciadas e terminadas;
 monitoramente e controle: envolve detectar o que está acontecendo na
operação, replanejando se necessário, e intervindo de modo a impor novos
planos. Dois importantes tipos de controle são os “empurrados” e os “puxados”.

O controle empurrado é um sistema centralizado, em que as decisões de


planejamento e controle são emitidas para centros de trabalho que devem
desempenhar suas tarefas e mandar suas peças para a estação de trabalho
seguinte.

O controle puxado é um sistema no qual a demanda é acionada com base em


requisições de centros de trabalho consumidores (internos).
50

A facilidade com que o controle pode ser mantido varia entre as operações.

A posição de volume e a variedade de uma operação têm um efeito sobre


a natureza de seu planejamento e controle. A prontidão de resposta ao consumidor,
o horizonte de planejamento, as principais decisões de planejamento e a robustez do
planejamento e controle são especialmente afetados pelo volume e pela variedade.

Programação Carregamento Quanto fazer?


Quando fazer?

Monitorament As atividades
Sequencia-
Em que ordem mento o e controle estão conforme o
fazer? plano?

Fig. 14 – Atividades de planejamento e controle


Fonte: Slack et al., (2002, p. 323)

O planejamento e controle dispõem de técnicas e métodos em suas


atuações, como o just in time, por exemplo.

2.1.3 Planejamento e controleJust In Time (JIT)

2.1.3.1 O que é jus in time?

“É uma abordagem de operações que tenta atender à demanda


instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhum desperdício.” (SLACK, 2002, p.
506)

“Trata-se de filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e


qualquer perda e desperdício por meio da melhoria contínua da produtividade.”
(VIANA, 2002, p. 169).

Como uma filosofia, o JIT pode ser resumido em três elementos que se
sobrepõem:

 a eliminação do desperdício em todas as suas formas;


 a participação de todos os funcionários no aprimoramento;
 a idéia de que todo o aprimoramento deve acontecer em um regime contínuo.

Uma característica comum da filosofia JIT é a remoção progressiva dos


recursos, de forma a permitir que a operação aprenda como gerenciar sem esses
recursos. A essa abordagem são usualmente associadas as seguintes técnicas:

 desenvolvimento de práticas básicas de trabalho que apoiem a eliminação de


desperdícios e o aprimoramento contínuo;
 projeto para manufatura;
 operações com foco definido que reduzam a complexidade;
 uso de máquinas simples e pequenas que sejam robustas e flexíveis;
 replanejamento do arranjo físico e fluxo que aumente a simplicidade do fluxo;
51

 emprego de manutenção produtiva total para encorajar a confiabilidade;


 redução de tempo de set-up e de troca para aumentar a flexibilidade;
 envolvimento de todos os funcionários no aprimoramento da operação;
 tornar qualquer problema visível para todos os funcionários;
 extensão desses princípios aos fornecedores.

O JIT pode ser usado para planejamento e controle por meio da


programação puxada, pelo controle kanban, pela programação nivelada, utilizando
modelos mesclados e com a sincronização de fluxo.

2.1.3.2 Controlekanban(SLACK et al., 2002, p. 493; VIANA, 2002, p.170)

O termo kanban era algumas vezes utilizado como um equivalente ao


“planejamento e controle JIT” (equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o que é
um equívoco ainda maior). O controle kanban é um método de operacionalizar o
sistema de planejamento e controle puxado. Ele é muitas vezes chamado de “correia
visível” que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação.

Há diferentes tipos de kanban:

 O kanban de movimentação ou transporte.


 O kanban de produção.
 O kanban de fornecedor

Comparação entre sistemas kanban e convencional

Na opinião de Viana (2002, p. 170), é interessante apontar as profundas


diferenças entre os modelos de gerenciamento convencional e o japonês (kanban),
no tocante aos aspectos pertinentes a materiais enfocando estoque, fornecedores e
qualidade, conforme figuras 15 e 16.

ENFOQUE ESTOQUE
Sistema Kanban Modelo convencional
Por que é necessário? Quanto é necessário?
Giro do estoque = 70 a 100 / ano Giro do estoque = 10 a 20 / ano
Controle por métodos visual e manual Controle mecanizado
Pontualidade, Qualidade, Preço Preço, Qualidade, Pontualidade
Fig. 15 – Comparação referente ao estoque entre kanban e modelo convencional
Fonte: Viana (2002, p. 170)

ENFOQUE FORNECEDOR
Sistema Kanban Modelo convencional
Co-fabricantes Adversários
Único e especialista Multifontes é a regra
Múltiplas entregas diárias Entregas únicas e antecipadas
Estreito relacionamento Mínimas relações
Transporte solidário, dividido Transporte exclusivo
Fig. 16 – Comparação referente fornecedores entre kanban e modelo convencional
Fonte: Viana (2002, p. 170)

ATVIDADE 5 – Exercício de fixação


52

1. Identifique as formas pelas quais a atividade de planejamento e de controle


poderiam conciliar suprimento e demanda nas seguintes operações:
– um serviço de ambulância
– uma pizzaria
2. Por que programamos a operação?
3. Discuta as vantagens e desvantagens de se trabalhar Just in time..

UNIDADE 2.2 Projeto e organização do trabalho: projeto e características de


tarefas

A forma como a organizaçãodo trabalho é estruturada contribui para


desenvolver a cultura da organização

Oprojeto de organização do trabalho foca os elementos do gerenciamento


de recursos humanos, ou seja: as atividades, o relacionamento entre as pessoas, a
tecnologia que elas utilizam e os métodos de trabalho empregados na produção.

2.2.1 Elementos do projeto do trabalho

“O projeto do trabalho não é uma decisão simples. É composto por vários


elementos separados, embora relacionados, que, quando tomados em conjunto,
definem o trabalho das pessoas na produção.” (SLACK et al., 2002, p. 297)

Produzir bens e serviços implica em uma gama de diferentes tarefas que


precisam ser divididas entre o pessoal de produção. Diferentes abordagens do projeto
do trabalho levarão a diferentes alocações de tarefas. Desse modo, o projeto de
trabalho envolve decidir:

 quais tarefas alocar para cada pessoa na organização;


53

 que sequência de tarefa deve ser estabelecida;


 onde o trabalho será alocado dentro da operação;
 quem mais estaria envolvido com o trabalho;
 como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho;
 que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho;
 quanta autonomia será dada ao pessoal;
 quais as habilidades deverão ser desenvolvidas no pessoal;

2.2.2 Objetivos do projeto do trabalho

Todas as decisões de projeto de trabalho deveriam tentar planejar


trabalhos que possam envolver o interesse dos funcionários, sejam inerentemente
seguros e ofereçam razoável qualidade de vida de trabalho, assim como atendam aos
objetivos mais convencionais da administração de operações:

 Qualidade: a habilidade do pessoal em produzir produtos e serviços de alta


qualidade pode ser afetada pelo projeto de trabalho.
 Rapidez: algumas vezes, a velocidade de resposta é o objetivo predominante no
projeto de trabalho
 Confiabilidade: o projeto de trabalho deve enfatizar a confiança do fornecimento
do produto/serviço.
 Flexibilidade: o projeto de trabalho deve permitir a flexibilidade na execução das
atividades
 Custo: projeto de trabalho influencia a produtividade e o custo

2.2.3 Abordagens e características das tarefas práticas do projeto do trabalho

Ao longo dos anos, diferentes abordagens têm sido particularmente


influentes em diferentes momentos. Nenhuma delas é mutuamente exclusiva, mas
representam diferentes filosofias ou, pelo menos, enfatizam diferentes aspectos do
trabalho. A influência de todas elas ainda é evidente na forma como o trabalho é hoje
projetado. Essas diferentes abordagens são:

 Divisão do trabalho
 Administração científica
 Ergonomia
 Abordagens comportamentais
 Empowerment
 Trabalho em equipe e projeto de trabalho
 Trabalho flexível

 DIVISÃO DO TRABALHO:envolve tomar uma tarefa total e dividi-la em partes


separadas, cada uma das quais pode ser alocada para um diferente indivíduo
desempenhar.

 Vantagens:

 Proporciona aprendizado mais rápido


54

 Automação torna-se mais fácil


 Trabalho não produtivo reduzido

 Desvantagens:

 Monotonia
 Dano físico
 Baixa flexibilidade
 Baixa robustez

 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: o estudo do trabalho é dividido em estudo do


método (forma pela qual a tarefa é realizada) e medição do trabalho.

Esse método segue um conjunto de procedimentos que consiste em selecionar o


trabalho a ser estudado, registrar o método atual de fazer o trabalho, examinar o
método e desenvolver um novo método, com menor tempo e melhor uso dos
recursos

Todos os aspectos do trabalho devem ser estudados de forma científica para


estabelecer leis, regras para melhores métodos de trabalho.

 Administradores planejam o método de trabalho, os trabalhadores executam


o trabalho nos padrões estabelecidos.
 Cooperação entre administradores e trabalhadores.

 Estudo do método
 Estudo das medidas de trabalho (Estudo do trabalho)
ESTUDO DO MÉTODO:

1) Selecionar o trabalho a ser estudado


2) Registrar todos os fatos relevantes do método presente
3) Examinar estes fatos na sequência (mais importante) O que? Quem?
Como? Quando? De que?
4) Desenvolver o método mais prático, econômico e efetivo
5) Implantar o novo método
6) Manter o método pela checagem periódica dele em uso

MEDIDA DE TRABALHO E MEDIDA DE DESEMPENHO:

Medida de trabalho é o processo de definição de tempo em que um


trabalhador qualificado precisa para realizar um trabalho especificado com
um nível definido de desempenho (desempenho padrão).

1) Tempo básico
2) Tempo padrão (tempo básico + tolerância)
3) Estudo do tempo

 Observar e medir o tempo


 Ajustar ou normatizar cada tempo obtido
55

 Calcular a média dos tempos ajustados

 ERGONOMIA:preocupa-se com os aspectos fisiológicos do projeto do trabalho.

Ela pode ser dividida em:

 Estudo do corpo humano: como o indivíduo se encaixa no local de trabalho.


 Estudo de como os seres humanos reagem ao ambiente imediato:calor,
iluminação e barulho.

Uso da Ergonomia no local de trabalho:

 Aspectos antropométricos: aspectos relacionados ao tamanho, forma e


habilidades físicas das pessoas.
 Aspectos neurológicos: capacidades sensoriais das pessoas (visão,
audição, tato, som, cheiro).
 Ambiente: condições do ambiente de trabalho (quente, frio, iluminação,
ruídos).

 ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS:tem como foco, trabalhos projetados


para preencher as necessidades de autoestima e desenvolvimento pessoal,

Essa abordagemincentiva as pessoas a usarem seus talentos e habilidades e


buscarem reduzir a alienação e aumentar a motivação e o comprometimento
pessoal.

Características da abordagem comportamental:

 possibilita que as pessoas se sintam pessoalmente responsáveis por uma


porção identificável e significativa do trabalho;
 proporciona um conjunto de tarefas que são intrinsecamente significativas e
que valem a pena;
 propicia retroalimentação sobre a eficácia de desempenho

 EMPOWERMENT:significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no


trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado

Abrange:

 Envolvimento de sugestão: o pessoal pode contribuir com sugestões de


como melhorar a operação.
 Envolvimento do trabalho: dá poder ao pessoal de reprojetar de forma
adequada as operações de trabalho.
 Alto envolvimento: incluir o pessoal nas decisões estratégicas e no
desempenho da organização.

O projeto de trabalho de empowermentconcentra-se em aumentar a autonomia


que os indivíduos têm de conformar a natureza de seus trabalhos.
56

Envolve mover o processo de tomada de decisão para baixo, para as pessoas que
estão fazendo o trabalho sobre o qual a decisão está sendo tomada.

 TRABALHO EM EQUIPE E PROJETO DE TRABALHO: um desenvolvimento de


projeto de trabalho que é associado ao conceito de empowerment.

Equipes mais comuns:

 Equipe de melhoria de qualidade: um grupo que se junta para, ou resolver


problemas, ou melhorar processos em suas áreas de trabalho.
 Força-tarefa de melhoria: equipe em que indivíduos, talvez de partes
diferentes da empresa, juntam-se para lidar com um problema específico. São
equipes essencialmente de curto prazo, .

Equipes como um dispositivo organizacional:

 Equipe de melhoria de qualidade: podem ser usadas para compensar


mudanças organizacionais, tais como mudanças na direção. Pode incluir
gerentes de marketing, engenheiros, advogados,técnicos, gerentes de
compras e trabalhadores de chão de fábrica. Os benefícios desta equipe
podem ser resumidos como:

 aumento de produtividade por meio de maior motivação e flexibilidade;


 aumento de qualidade, encorajando inovação;
 aumento de satisfação ao permitir que indivíduos contribuam mais
eficazmente;
 implementação de mudanças tecnológicas no ambiente de trabalho
facilitadas, porque as equipes estão dispostas a compartilhar os desafios
que as mudanças trazem.

 TRABALHO FLEXÍVEL:decorrente de novas tecnologias, mercados de trabalho


mais dinâmicos, consumidores mais exigentes e uma mudança no entendimento
de como os indivíduos podem contribuir para o sucesso competitivo.

Tipos de trabalho flexível, sob a perspectiva da administração da produção:

 flexibilidade de habilidades;
 flexibilidade de tempos;
 flexibilidade de localização.

ATIVIDADE 6 – Exercício de fixação

1. Quais são as principais decisões em projeto de trabalho?


2. Explique a diferença entre divisão de trabalho e administração científica.
3. Como diferem as influências em projeto de trabalho?
57

UNIDADE 2.3 –Projeto e medida do trabalho: estudo do método e medição do


trabalho.

Estudo do trabalho
Termo genérico para as técnicas, particularmente estudo do método e
medição do trabalho, que são utilizados no exame do trabalho humano
em todo seu contexto, e que leva sistematicamente à investigação de
todos os fatores que afetam a eficiência e a economia de situações,
sendo analisado para obter melhorias.

Estudo do método Medição do trabalho


O estudo do método é o registro sistemático e o A aplicação de técnicas projetadas para
exame crítico dos métodos existentes e estabelecer o tempo para um trabalhador
propostos de fazer o trabalho, como um meio de qualificado realizar um trabalho especificado
desenvolver e aplicar métodos mais fáceis e em um nível definido de desempenho.
mais eficazes de reduzir custos.
Fig. 17– O estudo do trabalho compreende estudo do método e medição do trabalho
Fonte: Slack et al., (2002, p. 280)

2.3.1 Estudo do método (SLACK et al., 2002, p. 281/285)

A abordagem do estudo do método envolve seguir sistematicamente seis


passos:

1. Selecionar o trabalho a ser estudado.


58

2. Registrar todos os fatos relevantes do método presente.


3. Examinar esses fatos criticamente e na sequência(mais importante) O que?
Quem? Como? Quando? De que?
4. Desenvolver o método mais prático, econômico e efetivo.
5. Implantar o novo método.
6. Manter o método pela checagem periódica dele em uso.

Passo 1 – Seleção do trabalho a ser estudado


Selecionar as tarefas e atividades prioritárias, isto é, aquelas que darão o
maior retorno sobre o investimento do tempo de estudo, que oferecem maior escopo
para melhorias, ou que estão causando gargalos, atrasos, ou problemas na operação.

Passo 2 – Registrar o método atual


Há muitas maneiras diferentes de lançar as atividades usadas no estudo
do método, sendo que a maioria delas registra:

 a sequência de atividades no trabalho;


 o inter-relacionamento temporal das atividades no trabalho;
 a trajetória de movimento de alguma parte do trabalho.

É provável, segundo Slack et al.(2002, p. 283), que a técnica de registro


mais comumente usada no estudo do método seja o fluxograma.
Fluxograma são formas derepresentar,pormeiodesímbolosgráficos,a
sequência dos passosde um trabalhoparafacilitarsuaanálise. Um
fluxogramaéumrecursovisualutilizadopelosgerentes de produção para
analisarsistemasprodutivos,buscandoidentificaroportunidadesdemelhorar
aeficiênciadosprocessos. (PEINADO; GRAEML, 2002, p. 149/150)

Normalmente são utilizadosapenas


cincosímbolosparadescrevertaisprocessos,conformea figura 18, a seguir.

SÍMBOLO DESCRIÇÃO EXEMPLO


Operação: Alguma coisa está sendo feita no momento.

Transporte: Há um movimento de um local para o outro.

Inspeção: Observação para verificar qualidade e precisão etc.

Espera antes de iniciar o próximo passo de um


Espera ou demora (atraso) processo etc.
Há armazenagem de produtos acabados ou
Armazenagem: armazenagem de estoque em processo.
Fig. 18 - Simbologiade fluxogramas
Fonte: www.aedb.br

Exemplo de um diagrama de fluxo de processo.

Método Atual [ x ] Gráfico do Fluxo do Processo

Método Proposto [ ]
59

Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenasData: 26/01/2004

Departamento: Laboratório de Pesquisa

Distância (m) Tempo(s) Símbolos Descrição do Processo


60 Pedido de mercadoria
180 Na mesa esperando mensageiro
22,5 540 Pedido de mercadorias entregue
3.600 Esperando aprovação
120 Pedido examinado e aprovado
240 Esperando transferência
22,5 4.740 1 1 1 3 0 Total

Fig. 19–Fluxo de processo – pedido de ferramentas pequenas.


Fonte: www.aedb.br

Passo 3 – Examinar os fatos

É o estágio mais importante no estudo do método e a idéia aqui é


exatamente o método atual inteira e criticamente. Isso é frequentemente feito
utilizando a chamada “técnica de questionamento. Essa técnica tende expor as razões
existentes do método, de modo que detecte fraqueza em sua razão de ser e, portanto,
desenvolver métodos alternativos.

São feitas questões relativas a:

 O propósito de cada elemento:

O que é feito?Por que é feito?O que mais poderia ser feito?O que deveria ser
feito?

 Olocal em que cada elemento é feito:

Onde é feito?Por que é feito ali?Onde mais poderia ser feito?Onde deveria ser
feito?

Isso pode sugerir uma combinação de certas atividades ou operações.

 A sequência em que cada elemento é feito:

Quanto é feito?Por que é feito nesse momento?Quando deveria ser feito?

Isso pode sugerir uma mudança na sequência do trabalho.

 A pessoa que faz o elemento:

Quem faz?Por que essa pessoa faz?Quem mais poderia fazê-lo? Quem deveria
fazer?
60

Isso pode sugerir uma combinação e/ou mudança de sequência.

 Os meios pelos quais cada elemento é feito:

Como é feito?Por que é feito dessa forma?De que outra forma poderia ser
feito?Como deveria ser feito?

Trata-se de uma abordagem que parece algo detalhado e tedioso, porém


fundamental para a filosofia do estudo do método.

Passo 4 – Desenvolver o método mais prático, econômico e efetivo.

O exame crítico prévio dos métodos atuais indicou, nesse estágio, algumas
mudanças e melhoramentos. Esse estágio envolve levar essa idéia avante na
tentativa de:

 eliminar partes inteiras da atividade;


 combinar elementos;
 mudar a sequência de eventos, de modo que melhore a eficiência do trabalho; ou
 simplificar a atividade para reduzir o conteúdo de trabalho.

Uma forma útil nesse processo é a utilização do checklist.


Passos 5 e 6 – Instalar o novo método e mantê-lo regularmente.

A abordagem nestes passos concentra-se muito no “gerenciamento do


projeto” do processo de implantação. Também enfatiza a necessidade de monitorar
regularmente a eficácia do projeto do trabalho depois de implantado. Embora não
tenha sido concebida originalmente como forma de filosofia de “melhoria contínua”,
pode ser usada como uma oportunidade para repensar e melhorar métodos
continuamente.

2.3.2 Medida do trabalhoe medida do desempenho

“Medida do trabalho é o processo de definição do tempo que um


trabalhador qualificado precisa para realizar um trabalhoespecificado, com um nível
definido de desempenho.”(SLACK et al., 2002, p. 285)

Um trabalhador qualificado é aceito como aquele que tem os atributos


físicos necessários, inteligência, habilidades, educação e conhecimento para
desempenhar a tarefa com padrões satisfatórios de segurança, qualidade e
quantidade.

Slack et al.(loc. cit), apresentam uma definição para desempenho-padrão.


“A taxa de saída que é atingida por trabalhadores qualificados sem esforço excessivo
na média do dia de trabalho, desde que estejam motivados a aplicar-se em seu
trabalho.”

Algumas terminologias são apresentadas pelos autores:


61

 Tempo básico: quando um trabalhador qualificado está trabalhando em um


trabalho especificado com um desempenho-padrão, o tempo que ele ou ela
precisa para realizar o trabalho é chamado de tempo básico para o trabalho.
 Tempo-padrão: para um trabalho é uma extensão do tempo básico e tem um uso
diferente. Enquanto o tempo básico para um trabalho é uma informação que pode
ser usada como primeiro passo para realizar um trabalho sob ampla gama de
condições, o tempo-padrão inclui tolerâncias para pausa e descanso, que devem
ser permitidos devido às condições sob as quais o trabalho é realizado.

O tempo-padrão para cada elemento consiste principalmente em duas partes:

 tempo básico: tempo levado por um trabalhador qualificado, que faz um


trabalho especificado com desempenho-padrão;
 tolerância: concessões acrescentadas ao tempo básico para permitir
descanso, relaxamento e necessidades pessoais.

 Estudo do tempo: é uma técnica de medida do trabalho para registrar os tempos


e o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada
sob condições especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo
necessário para a realização do trabalho com um nível definido de desempenho.

Esta técnica constitui-se de três etapas para obter o tempo básico para os
elementos do trabalho:

 observar e medir o tempo necessário para realizar cada elemento do trabalho;


 ajustar ou “normalizar” cada tempo observado;
 calcular a média dos tempos ajustados para obter o tempo básico para o
elemento.

Ressaltam Sclacket al.(2002, p. 288), que

A despeito da fraca base teórica da medida do trabalho, entender as


consequências do tempo de trabalho é uma parte importante do projeto do
trabalho. A vantagem da medida estruturada e sistematizada é que
estabelece um valor comum para a avaliação e comparação de todos os tipos
e trabalho.

Exemplificam o posicionamento com o seguinte exercício:

Dois grupos de trabalho na embaixada da Mongóvia foram incumbidos da


tarefa de processar os pedidos de visto. O Grupo A processa os pedidos que vêm
da Europa, África e Oriente Médio. O Grupo B processa os pedidos da América do
Norte e do Sul, Ásia e Austrália. O Grupo A escolheu organizar-se de tal forma que
cada um de seus três membros processe os pedidos do início ao final. Os quatro
membros do Grupo B escolheram dividir-se em subgrupos. Dois abrem as cartas e
fazem as pesquisas de antecedentes criminais (ninguém que tenha sido culpado
de qualquer crime além de multas de trânsito pode entrar na Mongóvia), enquanto
dois outros membros do grupo checam as questões financeiras (somente pessoas
que possuem mais de $1.000 podem entrar no país).
O chefe dos assuntos consulares está interessado em descobrir qual dos dois
métodos de organização dos grupos é o mais eficiente. O problema é que a
combinação de pedidos varia de região para região. O Grupo A processa cerca de
62

dois pedidos de negócios para um de turista. O Grupo B tipicamente processa


aproximadamente um pedido de negócios para dois de turista.

Um estudo revelou os seguintes dados:

Tempo-padrão médio para processar um visto de negócios = 63 minutos-padrão.


Tempo-padrão médio para processar um visto de turista = 55 minutos-padrão.

Média de vistos processados por semana pelo Grupo A:

85,2 vistos de negócios


39,5 vistos de turistas

Média de vistos processados por semana pelo Grupo B:

53,5 vistos de negócios


100,7 vistos de turistas

Todos os membros dos grupos trabalham 40 horas por semana.

A eficiência de cada grupo pode ser calculada, com parando-se os vistos processados
reais em minutos-padrão e o tempo trabalhado em minutos.

Portanto, o Grupo A processa:

(85,2 x 63) + (39,5 x 55) = 7.540,1 minutos-padrão de trabalho

em 3 x 40 x 60 minutos = 7.200 minutos.

Portanto, a eficiência é = 7.540,1/7.200 x 100 = 104,72%

O Grupo B processa:

(53,5 x 63) + (100,7 x 55) = 8.909 minutos-padrão de trabalho

em 4 x 40 x 60 minutos = 9.600 minutos

Portanto, a eficiência = 8.900/9.600 x 100 = 92,8%

A evidência inicial sugere, portanto, que a organização do GRuipo A é mais eficiente.

ATIVIDADE 7 – Exercício de fixação

1. Considere a situação de um aluno em procedimentos para solicitar trancamento


de matrícula.No quadro a seguir ligue os símbolos do fluxograma obedecendo
à devida sequência das atividades desse aluno, nesse procedimento.

Atividade
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza pagamento
63

6. Retorna à faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentação

2. Estabeleça a diferença entre tempo básico e tempo-padrão.


3. Explique e exemplifique dois passos da abordagem estudo do método.

UNIDADE 2.4 – Planejamento e controle de qualidade: diagnosticandoproblemas


de qualidade; conformidade à especificação

2.4.1 Definindo qualidade

Slack et al., (2002, p. 579) indicamque há diversas maneiras de definir


qualidade, mas que entre essas maneiras estão:

 a abordagem transcendente, que vê a qualidade como “excelência inata”;


 a abordagem baseada na manufatura, que vê a qualidade como “livre de erros”;
 a abordagem baseada no usuário, que vê a qualidade como “adequada a seu
propósito”;
 a abordagem baseada no produto que vê a qualidade como um “conjunto
mensurável de características”; e
 a abordagem baseada no valor,que vê a qualidade como um equilíbrio entre
“custo e qualidade”.

Segundo os autores Ritzman;Krajewski (2004); Reid;Sanders, (2005.) 7 ,


qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço que é definida pelo cliente. Hoje,
mais do que nunca, a qualidade possui importantes implicações para o mercado.

Acrescentam esses autores, que, no tocante às operações, a qualidade


como prioridade competitiva apresenta duas dimensões: projeto de alto desempenho
e consistência de produtos e serviços. Ou seja, enquanto a função operações é
projetada para focalizar aspectos da qualidade como características superiores,
tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente, a
consistência apura o quanto o produto ou serviço atende exatamente as
especificações de projeto.

2.4.2 Diagnosticando problemas de qualidade


7
Disponível em: http://www.aedb.br. Acesso em: 04 nov. 2013.
64

Em um nível mais amplo, a qualidade é mais bem modelada como a lacuna


entre as expectativas dos consumidores relativamente ao produto ou serviço, e suas
percepções relativas ao produto ou serviço. Quatro lacunas principais podem explicar
a lacuna de qualidade percebida entre essas expectativas e percepções.

 A lacuna entre as especificações dos consumidores e as especificações das


operações. Por exemplo, um carro pode ser projetado para precisar de assistência
técnica a cada 10.000 quilômetros, mas o consumidor pode ter expectativas de
intervalos de assistência técnica de 15.000 quilômetros.
 A lacuna entre o conceito do produto ou serviço e a maneira como a organização
o especificou. Por exemplo, o conceito de um carro pode ter sido definido como
um meio de transporte barato e eficiente em consumo de energia,mas a inclusão
de um conversor catalítico pode tanto ter agregado custo como ter tornado o
produto menos eficiente em termos de consumo de energia.

 A lacuna entre a maneira que a qualidade foi especificada e a qualidade realmente


entregue.Por exemplo, as especificações de qualidade internas para um carro
podem ser que a distância entre as portas fechadas e o corpo do carro não exceda
7 mm. Todavia, por causa de equipamento inadequado, a distância é realmente
de 9 mm.
 A lacuna entre a qualidade realmente entregue e a maneira como o produto ou
serviço foi descrito para o consumidor. Por exemplo, uma campanha publicitária
para uma empresa de aviação pode mostrar um comissário de bordo oferecendo-
se para substituir a camisa de um consumidor sobre a qual tenha sido respingado
comida ou bebida, enquanto esse serviço pode não estar, de fato, disponível se
isso acontecer.

2.4.2.1 Responsabilidade organizacional pelo fechamento das lacunas

A existência de qualquer lacuna provavelmente resultará em um


descasamento entre as expectativas e as percepções e, consequentemente, em
qualidade percebida pobre. É importante, portando, que os administradores tomem
ações para prevenir as lacunas de qualidade.

A preocupação particular dos gerentes de produção concentra-se,


geralmente, na terceira lacuna.

Principal responsabilidade
Lacuna Ação para garantir alta qualidade percebida
organizacional
Garantir que haja consistência entre as Marketing
Lacuna 1 especificações de qualidade internas do produto ou Operações
serviço e as expectativas dos consumidores Desenvolvimento de
produto/serviço
Lacuna 2 Garantir que as especificações internas do produto Marketing
ou serviço venham ao encontro de seu conceito Operações
pretendido ou projeto. Desenvolvimento de
produto/serviço
Lacuna 3 Garantir que o produto ou serviço real esteja
conforme com seus níveis de qualidade Operações
internamente especificados.
65

Lacuna 4 Garantir que as promessas feitas aos consumidores


relativamente ao produto ou serviço possam na Marketing
realidade ser propiciadas pela operação.
Tabela 4 – Responsabilidade organizacional pelo fechamento das lacunas de qualidade
Fonte: Slack et al., (2002, p. 557)

2.4.3 Conformidade à especificação

Conformidade à especificação significa fabricar um produto ou proporcionar


um serviço conforme suas especificações de projeto.

Durante o projeto de qualquer produto ou serviço, seu conceito global,


propósito, componentes e conexão entre estes terão sido especificados.

A atividade do planejamento e controle de qualidade é garantir que os


produtos e serviços sejam de fato feitos conforme suas especificações. Esse
planejamento pode ser divido em seis passos sequenciais.

Passo 1 – Definir as características de qualidade do produto ou serviço


Passo 2 – Definir como medir cada característica de qualidade
Passo 3 – Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade.
Passo 4 – Controlar qualidade em relação a esses padrões.
Passo 5 – Encontrar e corrigir causas de má qualidade.
Passo 6 – Continuar a fazer melhoramentos.

Passo 1–Definir as características de qualidade do produto ou serviço: a


definição pode ser em termos de funcionalidade, confiabilidade,
durabilidade, recuperação, contato podendo ainda serem incluídas a
cortesia, a empatia, a sensibilidade e o conhecimento do pessoal do
contato.
Passo 2 – Definir como medir cada característica de qualidade: tomando o
exemplo de um carro, as características neste passo podem incidir na
aparência como “precisão de cores”, “acabamento de superfície”,
“número de arranhões visíveis”, etc., de modo que sejam capazes de
serem descritos de maneira objetiva.
Passo3 – Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de
qualidade: depois de identificadas como as características de qualidade
podem ser medidas, os gerentes de produção precisam de um padrão
de qualidade contra o qual elas possam ser checadas. De outro modo
não saberiam se elas indicam bom ou mau desempenho.
Passo 4 – Controlar qualidade em relação a esses padrões: ao chegar neste passo
a produção precisa checar se os produtos ou serviços estão conforme
os padrões. Como as operações podem tentar garantir que a operação
faça as coisas direito na primeira vez é a preocupação, sempre. Isso
envolve três decisões:

1. Onde as checagens deveriam acontecer?


2. Checar cada produto e serviço ou usar uma amostra?
3. Como as checagens devem ser feitas?
66

Característica
Carro Viagem aérea
de qualidade
Funcionalidade Velocidade,aceleração,consumode Segurança e duração da jornada,
combustível, dirigibilidade, aderência etc. refeições e drinques a bordo, serviços de
reservas de carros e hotéis.
Aparência Estética, forma, acabamento, folgas nas portas Decoração e limpeza dos aviões, das
etc. salas de espera e tripulação.
Confiabilidade Tempo médio entre falhas Manutenção dos horários de vôo
anunciados
Durabilidade Vida útil (com reparo) Atualização com as tendências da
indústria
Recuperação Facilidade de reparo Solução de falhas nos serviços
Contato Conhecimento e cortesia do pessoal de vendas Conhecimento, cortesia e sensibilidade
do pessoal da companhia aérea
Tabela 5: Características de qualidade para um carro e para uma viagem aérea.
Fonte: Slack et al., (2002, p. 558)

Característica Carro Jornadas aéreas


de qualidade Variável Atributo Variável atributo
Funcionalidade Características de A qualidade de Número de jornadas A comida era
aceleração e frenagem dirigibilidade é que realmente aceitável?
da plataforma de testes satisfatória? chegaram a seu
destino
Aparência Número de manchas A cor corresponde Número de assentos A tripulação
visíveis no carro à especificação? não limpos de estava bem
maneira satisfatória vestida?
Confiabilidade Tempo médio entre A confiabilidade é Proporção das Houve alguma
falhas satisfatória? jornadas que reclamação?
chegaram
pontualmente
Durabilidade Vida do carro A vida útil está de Número de vezes Geralmente, a
acordo com o que a concorrência companhia aérea
previsto? inovou o serviço atualiza seus
antes serviços de forma
satisfatória?
Recuperação Tempo entre a A assistência Proporção de falhas Os consumidores
descoberta da falha e técnica do carro é nos serviços sentem que o
sua recuperação aceitável? resolvidas de pessoal lida
maneira satisfatória satisfatoriamente
com as
reclamações?
Contato Nível de ajuda Os consumidores Os consumidores Os consumidores
proporcionado pelo sentiram-se bem sentem-se bem, sentiram que o
pessoal de vendas servidos? (sim ou tratados pelo pessoal foi útil?
(escala de 1 a 5) não) pessoal (escala de 1 (sim ou não)
a 5)
Tabela 6: Medidas variáveis e atributos para características de qualidade.
Fonte: Slack et al., (2002, p. 560)

ATIVIDADE 8 – Exercício de fixação

1. Como você define qualidade?


2. Defina as características de qualidade para os seguintes produtos ou serviços e
sugira formas pelas quais cada característica poderia ser medida. Identifique se
as características são atributos ou variáveis:
67

 uma refeição de restaurante


 uma máquina de lavar
 um serviço de táxi.

3. Elabore uma tabela de medidas variáveis (a exemplo da tabela 6) para um salão


de beleza, considerando variáveis e atributos para 4 características de qualidade.

ATIVIDADE DE REVISÃO 2

Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um setorexclusivo para a


fabricação de alguns componentes utilizados nos toldos.Um analista de processos
acompanhou e anotou o seguinte processo realizadopelos funcionários deste setor de
componentes para a produção de umaroldana plástica. O processo consiste em
tornear a roda da roldana.

Duração
Item Descrição
(min)
1 Chefedosetorrecebepedidodefabricaçãodaroldanaespecífica 5
2 Chefeemiterequisiçãodematéria-prima(tarugodeplástico) 3
3 Chefeentregarequisiçãoaooperador 1
4 Requisição na mesa do chefe aguardando ser retirada pelo operador 10
5 Operadorvaiaoalmoxarifado 3
6 Operadorretiratarugoplásticodoalmoxarifado 1
7 Operadorvaiaosetordetornocomotarugoplástico 2
8 Operadorinspeciona,nosetordetorno,oplásticoaserusadona roldana 5
9 Operadorajustaotorno 1
10 Operadorfabricaaroldana 10
11 Operadorpáraotornoeinspecionadimensõesdaroldana 3
12 Operadorretiraaroldanadotorno 1
13 Operadorencaminharoldanaaosetordaqualidade 3
14 Inspetordaqualidadeinspecionadimensõesdaroldana 5
15 Inspetoremiteetiquetadeinspeção 1
16 Sea roldanaforaprovada,inspetorenviaroldanaparaexpedição 2
17 Setordeexpediçãoreceberoldanaecolocanaembalagem 3
18 Setordeexpediçãocolocaroldananoestoque 3
19 Sea roldanaforrecusada,inspetorenviaroldanaparaosetordetorno, 3
voltaparaoitem8
20 Operadorcolocaroldananotornoeajustaoseudimensional 5
21 Operadorpáraotornoeretiraroldana 2
22 Operadorinspecionaroldanaerecaiparaoitem8 5
68

De posse desse levantamento elabore o fluxograma do processo. Atente para o


processo, dos itens 16 a 22.
Extraído de Peinado; Graeml (2007, p. 152) com alterações

CAPÍTULO 3 – SISTEMAS E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Infere-se de Slack et al.(2002, p. 316), que programar e controlar a


produção consiste essencialmente em conciliar o fornecimento de produtos e serviços
com a demanda

UNIDADE 3.1 – Programas avançados de produção

Segundo Corrêa et al. (2001) 8 a


programaçãodaproduçãoabordaoplanejamento de curto prazo. Basicamente
consisteem:

 decidirquaisatividadesprodutivas(ou
ordens/instruçõesdetrabalho)detalhadasdevemserrealizadas;
 quandoecom quaisrecursos(matérias-primas,máquinas,operadores,
ferramentas,entreoutros)atenderàdemanda, informada através das decisões do
plano mestredeprodução(MPS)oudiretamentedacarteiradepedidosdosclientes.

Esteconjunto
dedecisões,conformeotipodesistemaprodutivo,podeserdosmaiscomplexosdentroda
área de administração da produção ou gerenciamento de operações (CORRÊA et.
al, op. cit.).

Segundo Vollmann (1997)9 um sistema de Programação e Controle da


Produção deve ser eficaz, pois além de determinar a Programação e
Sequenciamento, deve estar alinhado às estratégias da organização no longo prazo,
sendo flexível às condições de mercado e atendendo reprogramações necessárias,
no curto prazo, como consequência de influências externas.

3.1.1 MRP – Material Requirement Planning (Planejamento das necessidades de


materiais)

8
Disponível em: <http://www.abepro.org.br>. Acesso em: 03 nov. 2013
9
Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br. Acesso em: 03 nov. 2013
69

Indicam Slack et al. (2002, p. 450) que o MRP, agora chamado de MRP I,
original data dos anos 60, quando as letras significavam
materialsrequirementsplanning (planejamento das necessidades de materiais).

“MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais, que são


sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos
de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos ou conhecidos.” (SLACK
et al., 2002, p. 476).

O MRP I permite que as empresas calculem quanto material de


determinado tipo é necessário e em que momento (quando e quanto). Esse sistema
verifica, então, todos os ingredientes ou componentes necessários para completar
esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.

Essa explicação é corroborada por Pozo (2002, p. 113):

O MRP é um programa que permite, com base na decisão de elaborar um


programa de produção de itens e/ou conjuntos, determinarmos o que, quando
e quanto comprar e produzir de materiais e conjuntos acabados. É um
sistema que simplifica a gestão de estoques e o sistema de programar a
produção otimizando os recursos humanos e físicos da organização. Como
fator principal o MRP visa ajudar o administrador a comprar e produzir apenas
o necessário e no momento exato para eliminar estoques.

Ressalta Pozo, que o MRP não trata dos problemas de avaliar as


capacidades, ou seja, se a quantidade de máquinas e pessoas é suficiente para
cumprir os programas em seus respectivos prazos. Para resolver essa limitação foram
criadas novas fórmulas que, incorporadas a ele permitiam o cálculo das necessidades
dos recursos humanos e de equipamentos, que passou a ser denominado de
Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning –
MRPII)

3.1.1.1 Processo envolvido no planejamento e controle do MRP

Das contribuições de Slack et l. (2002, p. 476) extrai-se que o MRP trabalha


a partir de programas-mestres de produção que resumem a quantidade e os
momentos dos produtos finais e serviços.

Enfatizam esses autores, que o programa-mestre de produção é uma


versão ligeiramente mais detalhada dos planos de capacidade agregados. Que
usando a lógica da lista de materiais de produtos e serviços (BOM) e os registros de
estoque da operação, o programa da produção é “explodido” para determinar quantas
submontagens e peças são necessárias e quando serão necessárias, visando cumprir
o programa-mestre da produção.

Esse processo de explosão é chamado processo de cálculo das


necessidades líquidas MRP. É realizado em diferentes níveis da estrutura do produto,
e, dentro dele a “programação para trás” leva em conta o lead time necessário para
obter peças em cada nível da montagem.

3.1.1.2 Principais elementos de um sistema MRP


70

 Um sistema de gestão de demanda precisa realizar a interface com os


consumidores para estabelecer as necessidades para o programa-mestre da
produção.
 O programa-mestre da produção é uma fonte de referência central sobre o que se
espera que o sistema produza e quando.
 Listas de materiais e informações sobre a estrutura do produto com lead time,
propiciam que o cálculo das necessidades seja feito.
 Registro de estoque contém as informações que permitem que os sistemas MRP
compreendam onde o estoque está localizado, quantas peças existem em
estoque e quais transações de emissão de faturas e recibos ocorreram para qual
peça.
 O output do sistema de planejamento das necessidades de materiais engloba
pedidos de compras, planos de materiais e pedidos de trabalho que disparam a
compra e fabricação das peças.

3.1.1.3 MRP de “ciclofechado”

Explica Slack et al. (2002, p. 477), que os sistemas MRP de ciclo fechado
contêm ciclos e realimentação que garantem a viabilidade dos planos em relação à
capacidade disponível.

O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas MRP envolve a


confrontação dos planos de produção com os recursos disponíveis. Portanto, a
capacidade é verificada ao longo de todo o processo.

Ressaltam os autores (op. cit. p. 470), que todos os sistemas MRP, mesmo
os mais simples, são sistemas de ciclo fechado e utilizam três rotinas de planejamento
para confrontar os planos de produção com os recursos produtivos:

 Plano de necessidade de recursos – estáticos que envolvem a análise do futuro


de longo prazo.
 Planos de capacidade grosso modo (RCCP – Rough-CutCapacityPlans) – os
programas-mestres de produção devem utilizar a capacidade disponível a médio
e curto prazo.
 Planos de necessidades de capacidade (CRP – CapacityRequirementsPlans)–
projeta a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais
períodos à frente.

Carteira de pedidos Previsão de vendas


Programa-mestre de
produção

Planejamento das
Listas de materiais necessidades de Registro de estoque
materiais

Ordens de compra Planos de materiais Ordens de trabalho


71

Fig. 20 – Gestão da demanda no processo MRP


Fonte: Slack et al. (2002, p. 452)

3.1.2 MRP II, OPT e ERP (Enterprise Resource Planning)

3.1.2.1 MRP II – Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos recursos de


manufatura)

“O MRP II vai muito além do MRP, pois, além dos cálculos de


disponibilidade e capacidade, determina uma hierarquia de ações e decisões,
objetivando um plano global de atendimento assertivo das necessidades do cliente.”
(POZO, 2002, p. 113).

Acrescenta Pozo: “O MRP II é um sistema em que a tomada de decisão


torna-se muito centralizada, sendo que seu fundamento básico é que todos buscarão
cumprir os planos elaborados pelo sistema na forma mais exata possível.”
Slack et al. (2002, p. 472), dizem que o MRP era essencialmente voltado
para o planejamento e o controle da produção e estoques, em empresas de
manufatura. Entretanto, os conceitos têm sido estendidos a outras esferas da
empresa. Esse conceito foi denominado por Oliver Wight, um dos pais do MRP, de
MRP II que assim o definiu:

Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos


de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e
engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo
fechado para gerar números financeiros.

Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados separadas são


mantidas por diferentes funções da empresa. Por exemplo, uma estrutura de produto
ou lista de materiais é mantida, tanto na engenharia como na gestão de materiais.
Quando surgem mudanças de engenharia no projeto dos produtos, ambas as bases
de dados precisam ser atualizadas.

Prosseguindo em suas explicações, dizem os referidos autores, que um


sistema que desempenha mais ou menos a mesma função que o MRP II é o OPT –
OptimizedProduction Technology.

3.1.2.2 OPT – OptimizedProduction Technology

O OPT é baseado na teoria das restrições, que foi desenvolvida para


focalizar a atenção nos gargalos de capacidade da operação. É “uma técnica
computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado
pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos.” (SLACK et al.,
2002, p. 473).

Há princípios subjacentes ao OPT que demonstram esse foco sobre


gargalos:

1. Balancear o fluxo, não a capacidade.


72

2. O nível de utilização de um recurso não gargalo é determinado por alguma outra


restrição do sistema, não por sua própria capacidade.
3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo
o sistema.
5. Uma hora poupada num recurso não gargalo é uma miragem.
6. Os gargalos governam tanto o fluxo de uma produção como os estoques do
sistema.
7. O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao lote
de processamento.
8. O lote de processamento deveria ser variável, não fixo.
9. Os lead times são resultados da programação e não podem ser determinados a
priori.
10. Os programas devem ser estabelecidos, olhando todas as restrições
simultaneamente.

O OPT não deve ser visto como alternativa ao MRP, nem é impossível
utilizar os dois conjuntamente. Sua base filosófica mostra que ele pode conflitar com
a maneira pela qual muitas empresas utilizam seus sistemas MRP na prática.

Esse sistema utiliza a terminologia do “tambor-pulmão-corda” para explicar


sua abordagem de programação, assim:

 Usando o OPT, o centro de produção gargalo torna-se o “tambor”, dando ritmo


para o restante da fábrica.
 Esse ritmo determina a programação de setores não gargalo, puxando o
trabalho – a corda – de acordo com a capacidade do centro de trabalho gargalo,
e não conforme a capacidade do próprio centro de trabalho.
 Estoques de proteção – pulmão – deveriam ser colocados antes do gargalo, de
modo a garantir que ele nunca pare por falta de trabalho.

3.1.2.3 ERP - Enterprise ResourcePlanning (Planejamento de Recurso do


Empreendimento)

No entendimento de Slack et al.(2002. p. 477), o ERP, possivelmente, é o


desenvolvimento mais significativo derivado do MRP. Atualmente, usado por muitos
tipos diferentes de empresas, integra as atividades de planejamento, vendas e
marketing, finanças e recursos humanos.

Gerou um grande número de empresas destinadas a desenvolver os


sistemas de computadores necessários para torná-lo possível. As grandes empresas
que cresceram quase exclusivamente com base no fornecimento de sistemas ERP
incluem SAP, Peoplesoft, Oracle e Baan.

Os sistemas ERP permitem que as decisões e a base de dados de todas


as partes da empresa sejam integradas, de modo que as consequências das decisões
de uma parte dela sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do
restante da organização.
73

Adicionalmente aos sistemas de integração, ERP em geral inclui outras


características que o transformam em uma ferramenta poderosa de planejamento e
controle:

 É baseada na arquitetura cliente/servidor – sistemas de informação abertos a


qualquer pessoa cujo computador esteja ligado aos computadores centrais
(servidores).
 Pode incluir facilidades de apoio à decisão, permitindo aos participantes do
processo decisório sobre a produção considerar as mais recentes informações.
 É geralmente ligado aos sistemas Extranet externos, como os sistemas de
intercâmbio eletrônico de dados, que se ligam aos parceiros da cadeia de
suprimentos da empresa.
 Pode ser interfaceado com programas de aplicação padrões comumente usados
por um grande número de gerentes, como as planilhas de cálculos etc.
 Geralmente são capazes de operar em plataformas bastante comuns, como
Windows NT ou Unix.

ATIVIDADE 9 – Exercício de fixação

1. Explique a diferença entre MRP I e MRP II.


2. Quais os diferentes métodos que uma empresa pode utilizar para decidir o que
obter em cada momento?
3. Quais as vantagens e desvantagens de obter somente o que é necessário em
cada período?
74

UNIDADE 3.2 – Controle de segurança, higiene e impacto ambiental

“O teste final para qualquer gerente de produção é se ele ou ela pode


desenvolver uma operação que atenda aos desafios que se encontram à frente da
organização.” (SLACK et al., 2002, p. 689)

3.2.1 Controle de segurança

Nos dizeres deRoboredo (1990, p33),10 a Segurança do Trabalho tem por


finalidade estabelecer as atribuições e responsabilidades em todos os níveis,
objetivando condições adequadas de trabalho e eliminação de acidentes.

A Segurança do Trabalho é um setor que trabalha um conjunto de medidas


técnicas, tanto na área administrativa, médica e psicológica, utilizadas para prevenir
acidentes, eliminando condições inseguras e implantando programas de prevenção a
acidentes de trabalho, através de praticas simples. Envolve três áreas principais de
atividades:

 prevenção de acidentes;
 prevenção de incêndios; e
 prevenção de roubos.

Tuffi assinala (1998, p.184)11, quedevido à necessidade de melhor orientar


a adoção de medidas de prevenção aos trabalhadores contra os riscos ambientais foi
criado o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais- PPRA.

O PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais foi estabelecido


pela Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho, por
meio da Norma Regulamentadora NR 9, Portaria 3214/78, com objetivo de definir uma
metodologia de ação para garantir a preservação da saúde e integridade dos
trabalhadores, face aos riscos existentes nos ambientes de trabalho.

10
Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 5 dez. 2012.
11
Disponível em: <http:WWW.administradores.com.br>. Acesso em: 5 dez. 2012.
75

São considerados riscos ambientais: os agentes físicos, químicos e


biológicos; e, fatores de riscos ambientais: a presença destes agentes em
determinadas concentrações ou intensidade. O tempo máximo de exposição do
trabalhador a esses agentes é determinado por limites pré-estabelecidos.

O objetivo do programa é orientar os estudos na identificação de agentes


de risco no ambiente do trabalho e a sua relação com a exposição das pessoas, dando
um tratamento apropriado à prevenção, para não causar danos à saúde do
trabalhador

O programa traz consigo benefícios complementares como:

 Criação da mentalidade preventiva em trabalhadores e empresários.


 Redução ou eliminação de improvisações.
 Promoção da conscientização em relação a riscos e agentes existentes no
ambiente do trabalho.
 Desenvolvimento de uma metodologia de abordagem e análise das diferentes
situações e condições do ambiente do trabalho.
 Treinamento e educação dos trabalhadores para a utilização da metodologia.

A implementação desse programa é obrigatória e o não cumprimento de


suas exigências resultará em penalidades que variam de multas e até interdições.

3.2.2 Responsabilidade social – higiene e impacto ambiental

Muitos são os “desafios encontrados por todos os gerentes de produção,


em suas tentativas contínuas de abrir caminho por meio da complexidade e das
incertezas que caracterizam a maioria das operações.” (SLACK et al., 2002, p. 691)
Alguns agora apontados:

 o impacto da globalização dos mercados, da base de fornecedores e da


mentalidade dos gerentes de produção;
 a mudança na maneira com que é vista a responsabilidade social que todos os
negócios devem demonstrar e o papel do gerente de produção em estabelecer
valores éticos;
 a responsabilidade ambiental dos negócios, especialmente o impacto que as
decisões de administração de produção têm no ambiente e o impacto que os
padrões reguladores têm nos gerentes de produção;
 a influência, nas operações do desenvolvimento da tecnologia, que é cada vez
mais rápido e difícil de prever;
 o surgimento do conceito de gestão do conhecimento do gerente de produção
como responsável-chave pela tecnologia de processo.

Asseveram Slack et al., (op. cit., pp. 692 e 711) que, com a globalização,
certamente o mundo é mais interdependente, como pode ser constatado pelo
crescimento do comércio mundial, bastante divulgado nos meios de comunicação.
Trata-se de assunto emotivo. Alguns veem como a melhor maneira de dividir a riqueza
do mundo, outros a vêem como a raiz de muitos dos males mundiais.
76

Independente de como é vista, os gerentes de produção são afetados em


todas as áreas de decisão por aspectos da globalização.

A localização internacional é provavelmente o assunto mais importante


para empresas multinacionais, que podem organizar sua rede internacional de quatro
maneiras amplas: configuração no país sede, configuração regional, configuração
global e configuração global e regional combinadas.

A responsabilidade socialinclui entendimento dos efeitos das decisões de


administração da produção nas organizações, grupos e indivíduos. Isso implica
considerar mais que as questões econômicas apenas da administração da produção.

Todas as áreas da administração de operações têm dimensão social.

Responsabilidade social pode ser vista como a aplicação abrangente da


ética no processo de decisão. A organização, os consumidores, o pessoal,
fornecedores, a comunidade no sentido mais amplo e os acionistas da organização
são grupos afetados por práticas gerenciais éticas.

Tomar com seriedade suas responsabilidades ambientais é relevante para


a administração de operações. A falha operacional é a causa de grande parte dos
terríveis desastres ambientais.

Segundo a norma NBR ISO 14001 da ABNT, aspecto ambiental “é o


elemento das atividades, produtos e/ou serviços de uma organização que pode
interagir (alterar) com o meio ambiente de forma adversa ou benéfica”.

Todas as decisões de administração de operações têm, de alguma forma,


impacto ambiental. Cada vez mais, empresas estão fazendo relatórios formais e
documentos que detalham suas práticas ambientais. Os gerentes de produção são
frequentemente responsáveis por prover essas informações.

Vale enfatizar o conceito de Produção mais Limpa criado pela UNEP


(United Nations Environmental Program) em 1988. Aplicação da metodologia P+L.

Produção mais Limpa Produção Mais Limpa (P + L) significa a aplicação


contínua de uma estratégia econômica, ambiental e tecnológica integrada aos
processos e produtos, a fim de aumentar a eficiência no uso de matérias-primas, água
e energia, através da não geração, minimização ou reciclagem de resíduos gerados,
com benefícios ambientais e econômicos para os processos produtivos.12

Objetivos da adoção da Produção Mais Limpa:

 Aumentar a vantagem econômica e competitiva da empresa.


 Racionalizar o uso de insumos.
 Reduzir os desperdícios.
 Minimizar a geração de resíduos, diminuindo os impactos ambientais.

12
Disponível em: <http://www.fiesp.com.br. Acesso em: 10 nov. 2013.
77

 Aumentar a competitividade, atualizando a empresa de acordo com as exigências


do mercado.
 Adequar os processos e produtos em conformidade com a legislação ambiental.
 Permitir a obtenção de indicadores de eficiência.
 Documentar e manter os resultados obtidos.
 Promover e manter a boa imagem da empresa, divulgando a ecoeficiência da
produção e a qualidade dos produtos oferecidos.

Vantagens da Produção Mais Limpa

 Redução dos custos de produção e aumento da eficiência e competitividade.


 Redução das infrações aos padrões ambientais previstos na legislação.
 Diminuição dos riscos de acidentes ambientais.
 Melhoria das condições de saúde e segurança do trabalhador.
 Melhoria da imagem da empresa junto aos consumidores, fornecedores e poder
público. Ampliação das perspectivas de mercado interno e externo.
 Acesso facilitado às linhas de financiamento.
 Melhor relacionamento com os órgãos ambientais, com a mídia e a comunidade.

Benefícios da Produção Mais Limpa

Para a produção:

 Redução no consumo de matéria-prima, energia e água.


 Redução de resíduos e emissões.
 Reúso de resíduos de processo
 Reciclagem de resíduos.

Para os produtos:

 Redução de desperdícios (Ecodesign).


 Uso de material reciclável para novos produtos.
 Diminuição do custo final. Redução de riscos.

Segundo Andrés (2001)13, para que se atinjam os objetivos de minimização


do consumo de recursos e da poluição é necessário que se trabalhem as três fases
do ciclo de vida do produto: a manufatura, o seu uso e o seu descarte final. Assim, é
melhor eliminar o poluente do que tentar recuperá-lo.

Sobre a responsabilidade social, é um compromisso da empresa em


relação à sociedade e à humanidade em geral visando:

 Pensar nas futuras gerações


 Gestão ética e transparente das organizações com seu público.
 Cuidados com o meio ambiente.

13
Disponível em: <http ://www.scielo.br>. Acesso em: 10 nov. 2013.
78

Investimentos sociais separados das atividades lucrativas das empresas


nos anos 60 deram lugar nos anos 90 a práticas socialmente responsáveis a suas
atividades sem que isso signifique a redução de seus lucros, mas permitir sua
maximização – empresas cidadãs – socialmente responsáveis.

Em se tratando de higiene no trabalho, é importante destacar o pensamento


de Chiavenato (2004, p. 431)14:

[...] higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos


que visa a proteção da integridade física e mental do trabalhador,
preservando- se dos riscos de saúde inerentes das tarefas do cargo e ao
ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e
prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas
variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
......
[...]um ambiente psicológico de trabalho saudável envolve relacionamentos
humanos agradáveis, atividade motivadora, gerência democrática e
participativa e eliminação de fontes causadoras de estresse durante o período
laboral. [...]um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o
relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes,
doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal.

No que concerne ao desenvolvimento da tecnologia, é praticamente


impossível dizer como ela impactará as operações no futuro.

No entanto, é importante entender que a tecnologia tem impacto muito


grande na vantagem competitiva. Todas as tecnologias com alguma chance de serem
úteis devem ser entendidas em função de seu potencial de serem mais eficazes do
que a dos concorrentes.

A gestão do conhecimento tem papel crucial dentro da administração da


produção que tanto cria quanto põe em prática o conhecimento.

Conhecimento é diferente de informação ou dados. Conhecimento é


informação organizada em função do contexto e julgamento de valores.

ATIVIDADE 10 – Exercício de fixação

Debata em grupo, os seguintes pontos:

1. A única maneira de conseguir que empresas sejam ambientalmente responsáveis


é multando-as pelos danos ambientais que causam.

2. Não há sentido em tentar prever novas tecnologias. A única estratégia sensata é


esperar para ver.

3. A gestão do conhecimento é apenas uma moda que vai desaparecer nos próximos
anos.

14
Disponível em: <http://www.administradores.com.br> Acesso em: 10 dez. 2012.
79

UNIDADE 3.3 – A logística como sistema

3.3.1 O que é logística?

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo


eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos
clientes. (BALLOU 2006, p. 27):

Fleury;Wanke (2006, p. 48), notificam que alogísticano Brasil vem se


constituindoem um negocio de grandes proporções que evoluiu muito rapidamente
nos últimos anos.

Pozo (2002, p. 13) diz que a Logística Empresarial trata de todas as


atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde
o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos
fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

É o sistema para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais


referentes às questões logísticas básicas para atingir os objetivos estratégicos da
organizaçãocomo,

 O que
 Quanto produzir e comprar
 Quando
 Com que recursos

3.3.1.1 Objetivos da logística:


80

 aumentar o grau de satisfação do cliente;


 incrementar a utilidade pela liberação do produto certo, nas condições , prazos,
quantidades , locais, clientes e custos solicitados.

O sistema da logística é composto de uma rede formada de instalações e


informações que executam várias funções, a fim de conseguir um eficiente fluxo de
produtos, onde se inclui:

 transferência;
 estocagem;
 manuseio; e
 comunicação.

3.3.1.2 Visão logística

Esclarece Pozo:

A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a


administração pode otimizar os recursos de suprimento, estoques e
distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao
mercado por meio de planejamento, organização e controle efetivo de suas
atividades correlatas, flexibilizando os fluxos dos produtos.

Salienta o autor, que a logística é uma nova visão empresarial que


direciona o desempenho das empresas tendo como meta reduzir o lead time entre o
pedido, a produção e a demanda.

A atividade logística deve ser vista por meio de duas grandes ações que
são denominadas de primárias e de apoio.

 Atividades primárias: aquelas que são de importância fundamental para a


obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado
deseja. Sã elas:

 Transporte: é essencial porque nenhuma organização moderna pode operar


sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus
produtos acabados.
 Manutenção de estoques: é a atividade para atingir-se um grau razoável de
disponibilidade do produto em face de sua demanda, e é necessário manter
estoque, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda.
 Processamento de pedidos: sua importância deriva do fato de ser um
elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços
aos clientes, em relação, principalmente, á perfeita administração dos
recursos logísticos disponíveis.

 Atividades de apoio: aquelas adicionais, que dão suporte ao desempenho das


atividades primárias. São elas:

 Armazenagem: envolve a administração dos espaços necessários para


manter os materiais estocados, que podem ser interna ou externamente.
Neste último caso, mais perto dos clientes.
81

 Manuseio de materiais: está associado com a armazenagem e à manutenção


dos estoques.
 Embalagem: tem como objetivo movimentar produtos com toda a proteção.
 Suprimentos: proporciona ao produto ficar disponível, no momento exato, para
ser utilizado pelo sistema logístico.
 Planejamento: refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem
ser produzidas bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. É
o evento que permitirá o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
 Sistema de informação: é a função que permitirá o sucesso da ação logística
dentro de uma organização para que ela possa operar eficientemente.

3.3.1.3 A logística como vantagem competitiva

O gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem


competitiva, com uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrente, em
termos de preferência do cliente, alcançada através da logística. A fonte de vantagem
competitiva é encontrada:

 na capacidade de a organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos


do cliente;
 na capacidade de operar a baixo custo, e, portanto, com lucro maior.

Várias empresas desenvolvem suas atividades relativas à logística com


finalidade de reduzir os custos. Os setores mais interessados são a produção, a
distribuição física e a venda.

ATIVIDADE 11 – Exercício de fixação

1. Como você entende as atividades logísticas primárias?

2. No sistema logístico, como o transporte pode adicionar valor de lugar a um produto


ou serviço?

3. Explique a logística como vantagem competitiva.


82

UNIDADE 3.4 – Tecnologia de processo (Slack et al, 2002, p. 240)

3.4.1 O que é tecnologia de processo?

Tecnologia de processo é o conjunto de máquinas, equipamentos ou


dispositivos que ajudam as operações a transformar seus materiais, informações ou
consumidores. (SLACK et al., 2002, p. 269)

Segundo Christopher (1997, p.2), a logística é o processo de gerenciar


estrategicamente aquisição, movimentação e armazenagem de materiais e produtos
acabados bem como os relativos fluxos de modo a maximizar as lucratividades
presente e futura através da redução dos custos.

Os gerentes de operações não necessitam saber detalhes técnicos de


todas as tecnologias, mas precisam saber responder às seguintes questões:

 O que fazem?
 Como fazem?
 Quais vantagens propiciam?
 Quais restrições impõem?

3.4.1.1 Tecnologias de processamento de materiais

São tecnologias que causam impacto especial. Os avanços tecnológicos


fizeram com que a forma pela qual metais, plásticos, tecidos e outros materiais são
processados tenha melhorado com o tempo.

As tecnologias de processamento de materiais incluem máquinas-


ferramentas de controle numérico, robôs, veículos guiados automaticamente,
sistemas flexíveis de manufatura e sistemas de manufatura integrada por computador.
83

Cada uma dessas tecnologias vai acarretar um nível diferente de


integração entre os quatro elementos básicos: projeto, controle, manuseio e gestão
de materiais.

3.4.1.2 Tecnologias de processamento de informações

As tecnologias de processamento incluem qualquer dispositivo que colete,


manipule, armazene ou distribua informação.

São mais significativas as tecnologias que incluem redes de áreas locais


(LANs) e redes de áreas amplas (WANs), intercâmbio eletrônico de dados (EDI),
Internet, e as redes World Wide Web e extranet. Estas últimas são de particular
importância e incluem a integração de computação com tecnologia de comunicações.

Dentro dessas tecnologias de informação, estão incluídos também


desenvolvimentos, como sistemas de informação gerencial, sistemas de suporte de
decisão e sistemas especialistas.
3.4.1.3 Tecnologias de processamento de consumidores

Tradicionalmente, as operações de processamento de consumidores têm


sido vistas como de “baixa tecnologia”, quando comparadas com as operações de
processamento de materiais.

Inexiste um acordo universal sobre a classificação de tecnologias de


processamento de consumidores, como existe com tecnologias de processamento de
materiais e informações.

A classificaçãodas tecnologias vale-seda natureza da interação entre


consumidores, funcionários e a tecnologia propriamente dita. Com base nessa
classificação, as tecnologias podem ser categorizadas como aquelas com interação
direta com os consumidores e aquelas que são operadas por um intermediário.

3.4.1.4 Características genéricas da tecnologia de processo

A tecnologia de processo apresenta-se sob diferentes formas, o que


dificulta generalizar tecnologias que são usadas para variedade tão grande de
propósitos.

Todas as operações fazem escolhas em relação a suas tecnologias,


todavia, sempre há formas alternativas de configurar qualquer tecnologia. Essas
alternativas são exploradas com pensamento em três dimensões:

 o grau de automação da tecnologia: em alguma medida, todas necessitam de


intervenção humana;
 a escala da tecnologia: as operações frequentemente precisam decidir entre
adquirir uma unidade de tecnologia de grande escala ou diversas menores;
 o grau de integração da tecnologia: integração significa a ligação com único
sistema, de atividades anteriormente separadas.

3.4.1.5 Escolha de tecnologias


84

Entender as tecnologias de processo e ser capaz de caracterizar suas


diferentes dimensões são habilidades essenciais para todos os gerentes de produção.
Só assim serão capazes de gerenciar a contribuição da tecnologia de processo à
eficácia das operações.

Como em muitas decisões de projeto, a escolha de tecnologia é um tópico


relativamente de longo prazo. Assim, para poder fazer escolhas de tecnologia, é útil
retornar a duas perspectivas de estratégias de operações: exigências de mercado,
que enfatiza a importância de se satisfazer às necessidades do consumidor, e a
perspectiva dos recursos de produção, que salienta a importância de se construir
habilidades intrínsecas de produção.De igual importância é a perspectiva financeira
mais convencional.

Desse modo a tecnologia de processo pode ser avaliada julgando-se três


dimensões: exigências de mercado, os recursos da operação e a avaliação financeira.
A primeira inclui estimar o impacto que a tecnologia de processo terá sobre os
objetivos de desempenho da operação (qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo).

A avaliação, segundo as exigências de recursos das operações envolve


julgar as restrições e capacitações que a tecnologia de processo trará.

A avaliação financeira envolve o uso de algumas abordagens comuns de


avaliação, como a do valor presente líquido.

ATIVIDADE 12 – Exercício de fixação

1. Identifique algumas tecnologias que você usa em sua vida diária. Estime o valor
delas, pensando como seria sem elas. Você pode identificar quais são tecnologias
de produto/serviço e quais são tecnologias de processo?

2. Que benefícios o EDI poderia trazer para a sua universidade?

3. Escolha uma tecnologia com a qual esteja familiarizada e, quanto ao seu grau de
automação explique a necessidade de intervenção humana com os respectivos
procedimentos.
85

ATIVIDADE DE REVISÃO 3

St. Regis reciclado

A tendência de reciclar materiais em muitos países pode ter impacto


significativo na maneira como muitos produtos são manufaturados. Talvez a
indústria que teve que se adaptar mais foi a de papel. St. Regis Paper é uma das
fabricantes de papel reciclado na Europa, que produz quase um milhão de toneladas
de produtos acabados por ano. Sua fábrica de Kemsley, no Reino Unido, é uma das
plantas mais modernas, eficientes e ambientalmente mais corretas da Europa. Duas
máquinas de papel funcionam a velocidade de até 900 metros por minuto cada, e
fazem 250.000 toneladas por ano de forro de papelão (usados para fazer caixas de
papelão ondulado).

A matéria-prima é 100% papel reciclável, tratada numa planta de


preparação de matéria-prima que é estado-de-arte. Esse processo limpa e separa
as fibras individuais do papel. Quando esse material é usado em máquinas de papel,
é um produto praticamente indistinguível do papel feito de polpa de celulose.

Questões:

1. Que problemas de produção você veria no uso de papel reciclado.

- Na planta de preparação de matéria-prima?


- No processo de fabricação de papel?

2. De que maneira você esperaria que produtos reciclados fossem diferentes que
similares convencionais?

3. Que passos poderiam ser adotados no processo produtivo para minimizar essas
diferenças?

Extraído de Slack et al.( 2002, p. 707)


86

REFERÊNCIAS

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fundamentosdainiciativaempresarial.SãoPaulo: McGraw-Hill,1989.

FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e gerenciamento da cadeia de


suprimentos.São Paulo: Atlas, 2006, p. 48-49

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física. São Paulo: Atlas, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto; NETO, Edgard Pereira de Cerqueira. Administração


Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:


estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira,
1997.

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da


produção:operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

PORTER, Michael E,. Vantagem competitiva: criando e sustentando um


desempenho superior. 22ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma


abordagem logística. 2. ed. São Paulo, Atlas, 2002.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da


produção. São Paulo: Atlas, 2002.

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:


Atlas, 2002.
87

Internet:

<http:www.administradores.com.br>
<http:www.abepro.org.br>
<http://www.aedb.br>
<http://www.fiesp.com.br>
<http://www.lume.ufrgs.br>
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<http://www.umrpedro.seed.pr.gov.br>