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MATRIZ DE

COMPETÊNCIAS
e rh estratégico

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1 | O que é competência 03

2 | Matriz de Competências 09

sumário
3 | Como aplicar na Gestão 14

4 | Avaliação 21

5 | O papel do RH estratégico 23

6 | Sobre a Siteware 25

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De forma simples, competência é um conjunto
de características, que inclui conhecimentos,
habilidades e atitudes. Neste conjunto, conhe-
cimento é saber, habilidade é saber fazer e ati-
tude significa querer fazer.

O QUE É
Há tempo que o termo ‘competências’ passou
a integrar o universo organizacional, conver-
tendo-se em linguagem comum dentro das
empresas. Por isso, fazendo parte ou não da

COmpe
área de Recursos Humanos, todo profissional
deve saber o que isso de fato significa.

São várias as interpretações: pode se tratar

tência?
de um conjunto de qualificações que a pes-
soa tem e que delas dispõe para executar um
trabalho com desempenho superior à média.
Dessa forma, as competências podem ser pre-
vistas e estruturadas, definindo-se assim um
conjunto ideal de qualificações necessárias
para que a pessoa se destaque por seu traba-
lho. Relacionada à performance, essa concep-
ção entende que as competências podem ser
medidas por meio de parâmetros predefinidos,
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podendo serem aperfeiçoadas com treinamen-
to e desenvolvimento.

Também, nesse sentido, são cada vez mais co-


muns empresas que trabalham com o modelo
de gestão por competências.

Mas o que isso significa na


prática?
A Gestão por Competências constitui-se de
uma metodologia que busca a manutenção do
foco da organização em seus objetivos estra-
tégicos. Por meio de uma série de processos,
esta metodologia conduz os colaboradores da
organização a alcançarem seus objetivos, a fim
de aperfeiçoar suas tarefas.

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Trata-se de um modelo que gere todas as
ações desenvolvidas dentro da organização,
desde o recrutamento e seleção, até os trei-
namentos, a avaliação de desempenho, e atin-
gindo principalmente a remuneração. Contudo,
para que a gestão por competências seja es-
truturada de modo correto, é preciso estudar
quais as competências indispensáveis para a
organização, caso a caso.

Para entender melhor este conceito de gestão


por competências, podemos definir dois gran-
des blocos: Competências Organizacionais e
Competências Funcionais.

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Missão, visão, valores, objetivos, filosofia –
são fatores básicos e que devem estar defini-

COMPE
dos dentro de qualquer empresa que deseja
ser levada a sério. Tratam-se de competências
diretamente alinhadas aos fatores que direcio-
nam a estratégia empresarial, e que, portanto,
devem ser do conhecimento de todos os cola-

TÊNCIAS boradores. Se todos conhecem as competên-


cias organizacionais, isso garante em boa parte
o alcance dos objetivos, bem como a manuten-
ção da empresa no mercado competitivo, com

ORGANI
foco, pois essas competências, baseadas nos
direcionadores estratégicos, constituem o nor-
te de ação adotado pela organização.

ZACIO
Assim, todo e qualquer colaborador, ao ingres-
sar no ‘time’ da empresa, foi escolhido porque
traz em sua postura de trabalho as compe-
tências que a organização necessita, e que já

NAIS
foram definidas de antemão. Desta forma, o
colaborador figura como mais um agente de
impulso rumo aos objetivos estratégicos que
a empresa definiu como meta a ser alcançada.
Nesse sentido, pensamento e forma do tra-
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balho desenvolvido devem estar alinhados, de
modo que as competências organizacionais re-
presentem uma forma eficaz de manutenção
do foco nos objetivos.

Toda organização é baseada na definição de


cargos e funções. Nesse sentido, para cada
cargo existem competências diretamente rela- COMPE
TÊNCIAS
cionadas, com atribuições específicas. Por isso,
também, cada cargo exigirá do profissional
certos conhecimentos, habilidades e atitudes
que conduzam ao bom desempenho do traba-
lho.

É bastante simples visualizar isso: um cargo


da área de comunicação exige um perfil pre-
determinado, tanto pela de formação quanto
FUNCIO
NAIS
pelo comportamento e pelas habilidades, bem
distinto de um profissional da área contábil.
Tais peculiaridades estão definidas conforme
as atividades exigidas por cada um dos cargos,
alinhados aos pré-requisitos necessários que
o profissional deve apresentar a fim de que o
trabalho seja desenvolvido da forma espera-
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da - e para que o mesmo supere a expectativa!
Imagine o contrário: um contador na função
comunicacional, ou vice versa. Isso daria certo?

Logo, as competências funcionais são descri-


tas conforme a especificidade de cada cargo,
listando tarefas, qual a formação e todos os
demais requisitos importantes que cabem ao
desempenho eficaz da função.

Definidas as competências organizacionais


e funcionais, passa-se à estruturação de um
planejamento das ações que a organização
desenvolverá com intuito de obter resultados
melhores tanto para a empresa como para as
pessoas envolvidas, sempre tendo em vista o
que é fundamental ao negócio. Com essas de-
finições bem alinhadas, os processos tendem
a se desenvolver com mais eficiência, podendo
inclusive ser mensurados, pois as competên-
cias servem também como indicadores para
essa parametrização.

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A gestão por competências inicia a partir do
momento em que se tem a devida noção a
respeito dos fatores que dão o direcionamento
estratégico da organização. Isso é básico, pois

matriz
não há como conceber a gestão por competên-
cias se a empresa ainda não conseguiu estabe-
lecer uma visão clara a respeito de si mesma,
se a missão ainda não está bem definida, se

de
seus valores ainda não estão estruturados ou
se seus objetivos não foram estabelecidos.

Este é o começo de tudo. Após o estabeleci-

compe
mento destes fatores de orientação geral, é
necessário partir para a definição dos cargos,
bem como os requisitos necessários para cada
um destes postos de trabalho.

tências Na sequência, definem-se as competências


necessárias e quais as ações a serem desen-
volvidas. Vejamos isso em detalhe.

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Fase coleta de
Documental dados

fase pesquisa de
campo

docu A fase documental consiste em realizar um


mapeamento das competências necessárias
a cada cargo da empresa. Para tanto, anali-

mental
sam-se documentos que forneçam dados re-
levantes. Será preciso definir o título cabível
ao cargo e uma descrição minuciosa do que se
espera. Trata-se de descrever o comportamen-
to almejado para cada cargo e sua respectiva
função: o que se espera de uma recepcionista,
como se portarão os seguranças etc. Isso vale
para toda a hierarquia empresarial.

As informações necessárias para esta etapa


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devem constar do organograma funcional da
empresa, descrição de cargos, relatórios de
cada setor e demais documentos que possam
auxiliar na tarefa.

O passo seguinte é iniciar uma pesquisa de

pesquisa
campo, de caráter quantitativo e qualitativo,
por meio de entrevistas com cada colaborador
da empresa. São entrevistas detalhadas, que
além de dados busca inteirar-se das impres-

de
sões de cada colaborador.

O ideal é que a pesquisa atinja o universo todo


da empresa. Sabe-se, no entanto, que em
uma empresa grande isso pode não ser viá-

campo vel. Deve-se então tomar por amostragem a


população de cada setor, a partir da definição
de critérios que justifiquem a escolha dessa
amostragem.

Nesta etapa conquista-se uma riqueza de co-


nhecimento muito importante, que auxilia na
percepção de detalhes sobre todo o ambiente
empresarial. O levantamento de ações, conhe-
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cimentos, habilidades, qualidades e atitudes
sobre o desempenho profissional de cada co-
laborador são justamente o que estamos bus-
cando para descrever a matriz de competên-
cias de forma eficaz.

pesquisa
Quando chegar o momento de descrever as
competências, deve-se levar em conta co-
nhecimentos não só técnicos - que envolvem
questões críticas e políticas - mas também as

de
questões que solicitam a análise individual,
como a capacidade de tomada de decisão e a
articulação para a solução de problemas.

Uma avaliação com questões fechadas ou de

campo caráter subjetivo podem auxiliar bastante nes-


te ponto da pesquisa de campo. Os assuntos
podem versar desde dados básicos, tais como
sexo, faixa etária, escolaridade e perfil pro-
fissional, até questões sobre planejamento,
execução, tomada de decisão ou aspectos re-
lacionados a competências pedagógicas, tec-
nológicas e de gestão.

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Feitas as entrevistas, é hora de passar à cole-
ta de dados constantes nos questionários. O
procedimento inclui a tabulação destes dados,
bem como um resumo. A matriz por compe-
tências deverá correlacionar cada um dos car-
gos dispostos às competências que dele se es-

coleta
pera, seguidas de seu grau de relevância.

de
dados
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Como você pôde notar, elaborar uma matriz
de competências implica em um investimen-
to da empresa, de tempo e dedicação. Não é
simples, mas não é impossível: planejamento e

como
pesquisa são fatores imprescindíveis. Vejamos
os benefícios deste trabalho.

ENGAJAMENTO
De modo amplo, quando se alcança uma boa
relação entre o amadurecimento profissional e
a ascensão aos níveis mais complexos, pode-
aplicar
na
-se alcançar o que se deseja para a tomada de
decisão acertada: sentimento de bem-estar,
fluência e efetividade. O contrário disso, a di-
vergência entre esses fatores, gera ansiedade,

gestão
insegurança, aborrecimento e frustração.

De modo específico, em um ambiente empre-


sarial de tecnologias convergentes, quando as
organizações necessitam cada vez mais de fle-
xibilidade e respostas imediatas, explorando as
vantagens de economias de escala, conhecer o
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talento e dispor do conhecimento de seus co-
laboradores é indispensável.

Para isso, torna-se meta aplicar esforços para

como
criar um ambiente que encoraje as pessoas a
assumir responsabilidades e por elas respon-
der. Isso implica um investimento em educa-
ção e no treinamento adequado, que inspire

aplicar
autoconfiança e engajamento, e que estimule
o aprendizado a partir dos erros, a fim de que
estes não se repitam.

Criar um ambiente pautado em competências


implica gerar um espaço de trabalho colabora-
tivo, em que cada pessoa tende a dar o melhor
de si, constituindo uma parte indissociável do
todo que constitui a organização. A soma das
na
gestão
singularidades é o que resulta no caráter único
da organização em sua fórmula de sucesso no
mercado.

Pela gestão de competências, uma empresa


alcança o conhecimento da força de trabalho
que dispõe e seus pontos de excelência e insu-
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ficiência, podendo apostar com maior índice de
acerto em suas apostas futuras. Isso significa
conhecer o seu diferencial, maximizando a ca-
pacidade produtiva e a busca por resultados

como
melhores.

Que empresa não deseja uma equipe dedica-


da e ciente de suas qualidades? Empresas nas

aplicar
quais as pessoas mostram que estão prepara-
das para o exercício de suas funções saem na
frente na disputa por espaço no mercado atual.

na ALINHAMENTO
Por meio de uma matriz de competências bem
construída é possível alinhar adequadamen-

gestão te os ensejos que a empresa deseja à força de


trabalho disponível. Além disso, é possível à
organização detectar seus pontos fracos e as
áreas em que necessita de profissionais es-
pecializados, que possam integrar a equipe e
possibilitar o salto além que tanto se deseja.
Nesse sentido, uma matriz de competências
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pode representar o melhor exercício que uma
organização pode desenvolver para entender a
si mesma e seu funcionamento.

como
Buscar um melhor modo para a execução das
tarefas, selecionar pessoas com os perfis ade-
quados para o trabalho a ser desenvolvido,
monitorar o desempenho do trabalho a fim de

aplicar
garantir que a qualidade desejada seja alcan-
çada - são estes fatores possíveis de se alcan-
çar com o devido alinhamento dos valores e
metas organizacionais.

na Ações de treinamento
Como fruto do alinhamento proposto pela efe-

gestão tivação da matriz de competências, uma or-


ganização tem condições de fornecer o treina-
mento adequado a seus colaboradores, tanto
àqueles que já fazem parte quanto aos que
acabam de entrar para o time da empresa.
Trata-se de uma responsabilidade gerencial: o
gestor deve sempre estar atento, avaliando o
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desempenho da sua equipe para descobrir os
pontos fracos e no que deve apostar.
Para isso, ele deve ter cultura de gestão, co-
nhecer cases de sucesso, trabalhar com uma

como
sistema de controle de indicadores para saber
onde dedicar atenção especial.

Quando a empresa sabe o que quer, o treina-

aplicar
mento é algo sempre positivo e acontece com
frequência. Mas é necessário planejar e definir
exatamente quem será treinado, como isso vai
acontecer e o que se espera como resultado.
Por isso, o treinamento deve estar também ali-
nhado ao objetivo estratégico
da empresa.

O treinamento fornece à equipe as ferramen-


na
gestão
tas necessárias para que cada colaborador
desenvolva novas habilidades e processe os
conhecimentos, incentivando o autodesenvol-
vimento. Além disso, o treinamento faz com
que o colaborador sinta-se prestigiado, pois a
empresa demonstra estar investindo nele.

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Para que o treinamento aconteça com sucesso,
são necessários bons instrutores e conteúdo
teórico aplicado à prática. Além disso, o per-
fil do instrutor deve ser o de uma pessoa com

como
carisma, autoconfiança e que saiba motivar os
outros. Trabalhar com pessoas que foram con-
quistadas é bem melhor do que um ambiente
onde impera a desconfiança e o medo da de-

aplicar
missão. Lembre-se disso: colaboração é muito
mais produtivo que competição.

Com o tempo, pessoas da própria equipe po-


dem tornar-se instrutores, ou uma consultoria
especializada pode ficar responsável por essa
tarefa.

O processo básico de treinamento envolve seis


na
gestão
etapas:

1) Levantamento dos pontos fracos;


2) Diagnose do problema;
3) Definição do programa a ser executado;
4) Definição de quem será treinado;
5) O treinamento em si;
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6) A avaliação do processo.

BANCO DE TALENTOS

como Outro fruto de uma matriz de competências


bem formulada é a elaboração de um banco de
talentos. Nem todo colaborador aplica todo o

aplicar
seu conhecimento na função que desempenha.
Mas se a empresa tem noção das possibilida-
des de cada um e de seus interesses, é possí-
vel apostar e dar conta de necessidades com

na
pessoas que já estão na própria organização e
que pelo exercício diário podem fornecer so-
luções alternativas ou desempenhar funções
com propriedade.

gestão Nesse ponto, um sistema informatizado aju-


dará muito, identificando perfis de sucessão e
colaborando com a evolução profissional das
pessoas.

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A avaliação pautada por uma matriz de com-
petências terá como propósito, ao final, encon-
trar, desenvolver e mobilizar as mesmas por
meio de indicadores técnicos, que meçam a
produtividade e os comportamentos que con-
duzem essa produtividade. Isso possibilita à

AVA
empresa encontrar um ponto de harmonia, a
alcançar seus os objetivos no tempo que alme-
ja para isso, possibilitando um ambiente favo-
rável, de satisfação pessoal e grupal. O resulta-

LI
do disso é, simplesmente, sucesso.

Este sucesso será resultado do alinhamento


de toda a equipe colaboradora. Atingir os ob-

AÇÃO
jetivos corporativos, fortalecendo e apostando
nos talentos individuais. Isso incentiva a cada
membro da equipe dar o melhor de si den-
tro da estratégia adotada pela empresa, que,
conforme uma visão arrojada e certa de suas
tomadas de decisão, acaba por alcançar a mis-
são, aprimorando-a dia a dia.

Apostar nos talentos da equipe de trabalho


tem ainda um efeito individual interessante:
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possibilita que cada colaborador trabalhe em
seu próprio Plano de Desenvolvimento Indivi-
dual, melhorando seu desempenho e amplian-
do seus conhecimentos.

A avaliação pautada pela matriz de compe-

AVA
tências deixa de lado a subjetividade e as in-
certezas e passa a dar foco no que interessa à
organização, com objetivos claros e definidos.
Tem-se, a partir daí, uma visão clara de cada

LI
colaborador, de cada área e da própria gestão.

AÇÃO
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Toda empresa inteligente, com o olho no futu-
ro, sabe que precisa desenvolver competências
estratégicas e organizacionais, buscando atrair
e reter talentos, pessoas de alto desempenho,
possibilitando um ambiente de trabalho ao
mesmo tempo gratificante e desafiador.

RH Nesse sentido, um RH estratégico pauta-se


justamente pela matriz de competências de-
senvolvida pela organização. Além de dar con-

ESTRATÉ
ta das necessidades atuais da empresa, em
cargos disponíveis e específicos para aquele
momento, o RH estratégico tem o olhar para
desenvolver pessoas, já visando possíveis de-

GICO
mandas futuras que o cargo possa exigir no
longo prazo – ou mesmo caso se trate de um
cargo que possa se extinguir em algum mo-
mento.

Este RH é uma espécie de termômetro, que


mede as necessidades impostas pela estra-
tégia e verifica se a organização está em har-
monia com as exigências propostas. Para que
o RH consiga desenvolver as competências
23
necessárias à execução da estratégia adotada
pela organização, é imprescindível contar com
um modelo de gestão pautado pelas compe-
tências. Além disso, este RH analisa o que há
de talentos disponíveis, percebendo também o
que falta dentre as atuais competências dispo-

RH
níveis para que a estratégia se efetive comple-
tamente ou entre em processo de aperfeiçoa-
mento.

ESTRATÉ
Em suma, o RH estratégico possibilita um ciclo
virtuoso de desenvolvimento, e é nesse pata-
mar que reside a sua modernidade.

GICO
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