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COMPETÊNCIAS
e rh estratégico
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1 | O que é competência 03
2 | Matriz de Competências 09
sumário
3 | Como aplicar na Gestão 14
4 | Avaliação 21
5 | O papel do RH estratégico 23
6 | Sobre a Siteware 25
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De forma simples, competência é um conjunto
de características, que inclui conhecimentos,
habilidades e atitudes. Neste conjunto, conhe-
cimento é saber, habilidade é saber fazer e ati-
tude significa querer fazer.
O QUE É
Há tempo que o termo ‘competências’ passou
a integrar o universo organizacional, conver-
tendo-se em linguagem comum dentro das
empresas. Por isso, fazendo parte ou não da
COmpe
área de Recursos Humanos, todo profissional
deve saber o que isso de fato significa.
tência?
de um conjunto de qualificações que a pes-
soa tem e que delas dispõe para executar um
trabalho com desempenho superior à média.
Dessa forma, as competências podem ser pre-
vistas e estruturadas, definindo-se assim um
conjunto ideal de qualificações necessárias
para que a pessoa se destaque por seu traba-
lho. Relacionada à performance, essa concep-
ção entende que as competências podem ser
medidas por meio de parâmetros predefinidos,
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podendo serem aperfeiçoadas com treinamen-
to e desenvolvimento.
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Trata-se de um modelo que gere todas as
ações desenvolvidas dentro da organização,
desde o recrutamento e seleção, até os trei-
namentos, a avaliação de desempenho, e atin-
gindo principalmente a remuneração. Contudo,
para que a gestão por competências seja es-
truturada de modo correto, é preciso estudar
quais as competências indispensáveis para a
organização, caso a caso.
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Missão, visão, valores, objetivos, filosofia –
são fatores básicos e que devem estar defini-
COMPE
dos dentro de qualquer empresa que deseja
ser levada a sério. Tratam-se de competências
diretamente alinhadas aos fatores que direcio-
nam a estratégia empresarial, e que, portanto,
devem ser do conhecimento de todos os cola-
ORGANI
foco, pois essas competências, baseadas nos
direcionadores estratégicos, constituem o nor-
te de ação adotado pela organização.
ZACIO
Assim, todo e qualquer colaborador, ao ingres-
sar no ‘time’ da empresa, foi escolhido porque
traz em sua postura de trabalho as compe-
tências que a organização necessita, e que já
NAIS
foram definidas de antemão. Desta forma, o
colaborador figura como mais um agente de
impulso rumo aos objetivos estratégicos que
a empresa definiu como meta a ser alcançada.
Nesse sentido, pensamento e forma do tra-
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balho desenvolvido devem estar alinhados, de
modo que as competências organizacionais re-
presentem uma forma eficaz de manutenção
do foco nos objetivos.
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A gestão por competências inicia a partir do
momento em que se tem a devida noção a
respeito dos fatores que dão o direcionamento
estratégico da organização. Isso é básico, pois
matriz
não há como conceber a gestão por competên-
cias se a empresa ainda não conseguiu estabe-
lecer uma visão clara a respeito de si mesma,
se a missão ainda não está bem definida, se
de
seus valores ainda não estão estruturados ou
se seus objetivos não foram estabelecidos.
compe
mento destes fatores de orientação geral, é
necessário partir para a definição dos cargos,
bem como os requisitos necessários para cada
um destes postos de trabalho.
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Fase coleta de
Documental dados
fase pesquisa de
campo
mental
sam-se documentos que forneçam dados re-
levantes. Será preciso definir o título cabível
ao cargo e uma descrição minuciosa do que se
espera. Trata-se de descrever o comportamen-
to almejado para cada cargo e sua respectiva
função: o que se espera de uma recepcionista,
como se portarão os seguranças etc. Isso vale
para toda a hierarquia empresarial.
pesquisa
campo, de caráter quantitativo e qualitativo,
por meio de entrevistas com cada colaborador
da empresa. São entrevistas detalhadas, que
além de dados busca inteirar-se das impres-
de
sões de cada colaborador.
pesquisa
Quando chegar o momento de descrever as
competências, deve-se levar em conta co-
nhecimentos não só técnicos - que envolvem
questões críticas e políticas - mas também as
de
questões que solicitam a análise individual,
como a capacidade de tomada de decisão e a
articulação para a solução de problemas.
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Feitas as entrevistas, é hora de passar à cole-
ta de dados constantes nos questionários. O
procedimento inclui a tabulação destes dados,
bem como um resumo. A matriz por compe-
tências deverá correlacionar cada um dos car-
gos dispostos às competências que dele se es-
coleta
pera, seguidas de seu grau de relevância.
de
dados
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Como você pôde notar, elaborar uma matriz
de competências implica em um investimen-
to da empresa, de tempo e dedicação. Não é
simples, mas não é impossível: planejamento e
como
pesquisa são fatores imprescindíveis. Vejamos
os benefícios deste trabalho.
ENGAJAMENTO
De modo amplo, quando se alcança uma boa
relação entre o amadurecimento profissional e
a ascensão aos níveis mais complexos, pode-
aplicar
na
-se alcançar o que se deseja para a tomada de
decisão acertada: sentimento de bem-estar,
fluência e efetividade. O contrário disso, a di-
vergência entre esses fatores, gera ansiedade,
gestão
insegurança, aborrecimento e frustração.
como
criar um ambiente que encoraje as pessoas a
assumir responsabilidades e por elas respon-
der. Isso implica um investimento em educa-
ção e no treinamento adequado, que inspire
aplicar
autoconfiança e engajamento, e que estimule
o aprendizado a partir dos erros, a fim de que
estes não se repitam.
como
melhores.
aplicar
quais as pessoas mostram que estão prepara-
das para o exercício de suas funções saem na
frente na disputa por espaço no mercado atual.
na ALINHAMENTO
Por meio de uma matriz de competências bem
construída é possível alinhar adequadamen-
como
Buscar um melhor modo para a execução das
tarefas, selecionar pessoas com os perfis ade-
quados para o trabalho a ser desenvolvido,
monitorar o desempenho do trabalho a fim de
aplicar
garantir que a qualidade desejada seja alcan-
çada - são estes fatores possíveis de se alcan-
çar com o devido alinhamento dos valores e
metas organizacionais.
na Ações de treinamento
Como fruto do alinhamento proposto pela efe-
como
sistema de controle de indicadores para saber
onde dedicar atenção especial.
aplicar
mento é algo sempre positivo e acontece com
frequência. Mas é necessário planejar e definir
exatamente quem será treinado, como isso vai
acontecer e o que se espera como resultado.
Por isso, o treinamento deve estar também ali-
nhado ao objetivo estratégico
da empresa.
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Para que o treinamento aconteça com sucesso,
são necessários bons instrutores e conteúdo
teórico aplicado à prática. Além disso, o per-
fil do instrutor deve ser o de uma pessoa com
como
carisma, autoconfiança e que saiba motivar os
outros. Trabalhar com pessoas que foram con-
quistadas é bem melhor do que um ambiente
onde impera a desconfiança e o medo da de-
aplicar
missão. Lembre-se disso: colaboração é muito
mais produtivo que competição.
BANCO DE TALENTOS
aplicar
seu conhecimento na função que desempenha.
Mas se a empresa tem noção das possibilida-
des de cada um e de seus interesses, é possí-
vel apostar e dar conta de necessidades com
na
pessoas que já estão na própria organização e
que pelo exercício diário podem fornecer so-
luções alternativas ou desempenhar funções
com propriedade.
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A avaliação pautada por uma matriz de com-
petências terá como propósito, ao final, encon-
trar, desenvolver e mobilizar as mesmas por
meio de indicadores técnicos, que meçam a
produtividade e os comportamentos que con-
duzem essa produtividade. Isso possibilita à
AVA
empresa encontrar um ponto de harmonia, a
alcançar seus os objetivos no tempo que alme-
ja para isso, possibilitando um ambiente favo-
rável, de satisfação pessoal e grupal. O resulta-
LI
do disso é, simplesmente, sucesso.
AÇÃO
jetivos corporativos, fortalecendo e apostando
nos talentos individuais. Isso incentiva a cada
membro da equipe dar o melhor de si den-
tro da estratégia adotada pela empresa, que,
conforme uma visão arrojada e certa de suas
tomadas de decisão, acaba por alcançar a mis-
são, aprimorando-a dia a dia.
AVA
tências deixa de lado a subjetividade e as in-
certezas e passa a dar foco no que interessa à
organização, com objetivos claros e definidos.
Tem-se, a partir daí, uma visão clara de cada
LI
colaborador, de cada área e da própria gestão.
AÇÃO
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Toda empresa inteligente, com o olho no futu-
ro, sabe que precisa desenvolver competências
estratégicas e organizacionais, buscando atrair
e reter talentos, pessoas de alto desempenho,
possibilitando um ambiente de trabalho ao
mesmo tempo gratificante e desafiador.
ESTRATÉ
ta das necessidades atuais da empresa, em
cargos disponíveis e específicos para aquele
momento, o RH estratégico tem o olhar para
desenvolver pessoas, já visando possíveis de-
GICO
mandas futuras que o cargo possa exigir no
longo prazo – ou mesmo caso se trate de um
cargo que possa se extinguir em algum mo-
mento.
RH
níveis para que a estratégia se efetive comple-
tamente ou entre em processo de aperfeiçoa-
mento.
ESTRATÉ
Em suma, o RH estratégico possibilita um ciclo
virtuoso de desenvolvimento, e é nesse pata-
mar que reside a sua modernidade.
GICO
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por resultados, reunindo, em um único local,
as principais informações da sua empresa em
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colaborativa.
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