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REVISTA ÉPOCA NEGÓCIOS - Edição 5 - Julho de 2007 | 26/07/2007 - 19:56

INOVAÇÃO ABERTA - O planeta é o seu laboratório

Os departamentos de pesquisa precisam criar idéias em ritmo acelerado. o mercado global


oferece cérebros que podem ser alugados. Sua empresa vai entrar no circuito?

Por Amauri Segalla e Ivan Martins, Foto Thomas Susemihl

No dia 14 de junho, a empresa de biotecnologia Recepta inaugurou


seu primeiro laboratório no Brasil. Em vez de começar o projeto do
zero, a companhia assinou uma parceria com o Instituto Butantan,
de São Paulo, um dos mais importantes centros científicos do país.
O acordo permitiu que o laboratório funcionasse na própria sede do
instituto e garantiu acesso à mão-de-obra qualificada da instituição.

Os pesquisadores do Butantan dedicam-se ao estudo de anticorpos


monoclonais, nome dado às proteínas usadas pelo sistema
imunológico para identificar e neutralizar células tumorais. Além
deles, a Recepta conta com uma extensa rede de parceiros. Sediado
na Suíça, o Instituto Ludwig de Pesquisas Sobre o Câncer licenciou
para a empresa brasileira quatro anticorpos que serão utilizados nos PEREZ, DA RECEPTA
estudos, além de franquear a troca de conhecimento com suas Parcerias com o Butantan e
representações espalhadas por quatro continentes. No Brasil, a o Instituto Ludwig
Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo tornou-se permitiram que ele criasse
responsável pelas análises da composição química das células. Em uma empresa de
outras etapas da pesquisa, testes clínicos em animais serão biotecnologia de ponta com
realizados pela Faculdade de Veterinária da USP, enquanto os pouco capital. A inovação
hospitais Sírio-Libanês e Oswaldo Cruz cuidarão, mais adiante, dos aberta e a colaboração
testes em seres humanos. Em conjunto, a Recepta conta com um científica estão no DNA da
time de 43 pesquisadores - todos vinculados a outras instituições. companhia

Pela natureza de seu negócio, a Recepta não conseguiria montar um modelo empresarial eficiente
sem recorrer a parcerias. Seria caro demais e provavelmente pouco produtivo arregimentar
pesquisadores independentes, montar laboratórios e centros de pesquisa próprios. No seu ramo, a
inovação só é possível graças à intensa colaboração de terceiros. "A permanente transferência de
conhecimento e o intercâmbio de informações representam o coração e a alma da Recepta", diz o
presidente da empresa, José Fernando Perez, um físico apaixonado por ciência que dispara
palavras em ritmo de locutor de corridas de cavalo. O modelo de gestão de inovação definido por
ele para a nova empresa de biotecnologia enquadra-se com perfeição em um novo e poderoso
conceito de colaboração. Segundo a consultoria McKinsey, ele pode fazer a diferença entre o
sucesso e o fracasso, entre o crescimento acelerado e a letargia. Chamado de "open innovation" -
inovação aberta -, ele pressupõe que o conhecimento, nestes tempos globalizados, está
distribuído pelo mundo. As empresas que pretendem ser competitivas têm de escancarar suas
portas para as idéias vindas de fora: das instituições de pesquisa, das universidades e, sobretudo,
de outras empresas, de todos os cantos do planeta. De acordo com essa filosofia, as companhias
fechadas em si mesmas serão fatalmente ultrapassadas por corporações mais ágeis e abertas,
capazes de expandir seus tentáculos intelectuais para além das fronteiras internas.

Para uma empresa como a Recepta, que tem como premissa básica a inovação - seu objetivo
central é o desenvolvimento de novos tratamentos de combate ao câncer - incorporar o modelo
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aberto é mais que necessário: é vital. Não fosse isso, talvez ela sequer tivesse nascido. A idéia de
criar a Recepta surgiu em 2004, quando o Instituto Ludwig decidiu apostar na excelência
científica estabelecida no Brasil. A reputação internacional dos brasileiros foi conquistada em
2001, depois que um consórcio financiado pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de
São Paulo (Fapesp), à época dirigida por Fernando Perez, tornou-se o primeiro a seqüenciar o
genoma de uma bactéria transmitida por insetos. O modelo que Perez coordenou na Fapesp
previa a colaboração de diferentes agentes (universidades, laboratórios, centros de pesquisa),
algo parecido com o que viria a ser implantado na Recepta. Como desejava investir no país, o
Instituto Ludwig convidou Perez para liderar a criação de uma empresa brasileira de
biotecnologia. O Instituto tornou-se sócio da Recepta ao ceder à companhia os direitos de
propriedade sobre os anticorpos para pesquisa. É a primeira vez que a entidade sexagenária
realiza um acordo desse tipo em um país emergente. Há outras parcerias semelhantes apenas em
nações desenvolvidas (Suécia, Estados Unidos, Inglaterra e Austrália). "Esse modelo é benéfico
para as duas partes envolvidas, pois otimiza o desenvolvimento de novos medicamentos", afirma
o inglês Andrew Simpson, diretor científico mundial do Instituto Ludwig. As vantagens
recíprocas também valem para o sistema de parceria com o Instituto Butantan, que cedeu espaço
físico e pessoal capacitado. Em troca, ganhou um laboratório de primeira linha.

INOVAÇÃO ABERTA
Para crescer, é preciso comprar idéias

Por séculos, as corporações se desenvolveram como entidades autônomas. Seus departamentos


de pesquisas eram vistos como ativos estratégicos cercados de sigilo e sua cara produção de
idéias como um custo inevitável. Agora, o avanço técnico e científico criou uma legião de
pesquisadores de alto nível e os pôs à disposição do mercado. Suas idéias e sua experiência estão
à venda - por um preço razoável - e a internet permite às empresas conectar-se a essa rede em
busca de soluções para os seus problemas de inovação. O mundo tornou-se o laboratório de
pesquisas das companhias que pretendem competir melhor e crescer rapidamente.

Voar, voa, mas vende?

Como o Ludwig não colocou dinheiro no projeto da Recepta, apenas licenciou produtos, Perez
foi atrás de financiamento para colocar a companhia de pé. Conseguiu o apoio de dois pesos
pesados do mundo dos negócios, o empreiteiro Emílio Odebrecht e o agropecuarista Jovelino
Mineiro, que bancaram parte dos R$ 4 milhões necessários para fazer a empresa entrar em
operação, tornando-se sócios do projeto. A quantia não é elevada. As contas não fechariam caso
o Ludwig resolvesse cobrar pelo licenciamento dos anticorpos, algo na casa das dezenas de
milhões de dólares. Mas o mercado onde se insere a Recepta é bilionário. Segundo os últimos
dados disponíveis, em 2005 a comercialização de anticorpos movimentou mundialmente US$ 6,7
bilhões. Nos Estados Unidos, um terço dos medicamentos comercializados pelos laboratórios
farmacêuticos são licenciados por universidades ou companhias de biotecnologia. No Brasil, o
mercado é incipiente e por isso mesmo promissor - o que não elimina o fato de ser um negócio
altamente arriscado. "Na construção de um avião, os elementos de viabilidade técnica do projeto
estão definidos a priori", afirma Perez. "Você sabe que o avião vai voar, só não sabe se vai
vender." Prossegue o físico: "Quanto aos remédios, você não tem certeza se vai funcionar, sequer
sabe se o produto chegará ao mercado". Essa é outra vantagem da empresa que aposta em
inovação aberta. De certa forma, os custos de desenvolvimento são diluídos entre as diversas
instituições envolvidas no projeto.
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Ao colocar no DNA do seu projeto empresarial o conceito de inovação aberta, a Recepta integra-
se a um grupo de grandes companhias internacionais que fizeram dessa idéia um pedaço
essencial da sua própria operação. Lilly, Boing, DuPont, Apple, Novartis e IBM são algumas das
empresas que estão se abastecendo de novidades no mercado de idéias criado pela globalização
dos recursos tecnológicos e científicos. A Apple, por exemplo, usa a experiência de pequenas
empresas de tecnologia do Vale do Silício e de grandes conglomerados industriais da Ásia para
conceber produtos inovadores como o iPhone. Mas ninguém foi tão fundo nessa direção e com
tanto sucesso quando a Procter & Gamble, líder mundial do mercado de consumo, com mais de
300 marcas.

Desde que abraçou o conceito de inovação aberta, há oito anos, por decisão de seu presidente,
Alan Lafley, uma parte substancial dos produtos colocados pela P&G nas prateleiras tem vindo
de fora. "Mais de 45% dos nossos produtos já têm elementos originados fora da empresa. Para os
projetos em andamento, que estarão na rua em seis meses, o percentual é de 52%", afirma Nabil
Sakkab, vice-presidente sênior de Pesquisa e Desenvolvimento da companhia. Ele disse a Época
NEGÓCIOS que a busca de idéias fora dos muros da companhia é a única forma de manter a
empresa crescendo 6% ao ano, como exigem seus acionistas. Com faturamento de US$ 76
bilhões, crescer 6% significa que a P&G precisa inventar US$ 4 bilhões em novos produtos a
cada ano, uma missão impossível mesmo que os 9 mil pesquisadores da empresa fossem
imensamente produtivos. Logo, rompendo com uma cultura interna de auto-suficiência, a Procter
decidiu lançar mão de um arsenal de recursos mais vasto que o seu: a rede mundial de 1,8 milhão
de pesquisadores de alto nível criados pela globalização. "No passado, agíamos como estrutura
fechada", diz Sakkab. "Agora percebemos que o mundo é uma extensão dos nossos laboratórios."
Os cientistas externos estão na garagem de suas casas, nas universidades e nas empresas - e a
internet os está conectando, pela primeira vez na história, em uma rede neural de alcance
planetário. "Alguém fora da sua organização sabe como resolver um problema específico seu e
detecta oportunidades melhor que você", disse recentemente Lafley. "O seu trabalho é encontrar
essas pessoas e fazê-las trabalhar de maneira colaborativa".

DERRUBAR OS MUROS OU NÃO?


As diferenças entre o sistema aberto, utilizado por companhias consideradas
inovadoras, e o modelo resistente a influências externas
Modelo Aberto Modelo fechado
É feito por meio de parcerias Limita-se a mobilizar os
Desenvolvimento
com universidades, centros de recursos internos
de produtos
pesquisa e outras empresas
Valoriza pessoas talentosas de Investe apenas nos talentos da
Gente
dentro e de fora da empresa própria empresa
Não tem obsessão pela idéia de Tem pressa em lançar produtos.
lançar produtos antes da Preocupa-se em demasia com
Pioneirismo
concorrência. O importante é originalidade
ter um produto rentável
Licencia patentes para terceiros Controla suas patentes e
Propriedade
e incorpora tecnologias de impede terceiros de utilizá-las
intelectual
outros

Com base na experiência da Procter, é possível afirmar que a conexão com a rede externa pode
se dar de três formas diferentes e simultâneas. Na primeira, a empresa divulga em seu site
informações sobre suas necessidades técnicas e científicas e espera respostas. Nos últimos anos,
a P&G conseguiu 800 respostas dessa forma; é pouco. A segunda maneira é postar os pedidos de
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maneira anônima - oferecendo uma recompensa em dinheiro - em um ou mais dos vários sites de
inovação aberta que já existem. Esses sites, dos quais os mais conhecidos são o Innocentive e o
NineSigma, colocam as empresas em contato com a rede mundial de pesquisadores de maneira
organizada. Por fim, a Procter se vale para inovar da sua própria rede de fornecedores, que atua
como parceira no desenvolvimento de novas idéias. "Feitas as contas, metade das novas idéias
vêm dos fornecedores", diz Sakkab.

Como pintar batatas


As idéias que emergem desse esforço não são, isoladamente, capazes de mudar o rumo da
empresa. Mas a soma delas, ao longo do tempo, tem feito toda a diferença: nos últimos quatro
anos a produtividade de pesquisa e desenvolvimento da P&G cresceu 60% e a taxa de sucesso de
inovação dobrou, enquanto os custos de pesquisa caíram de 4,8% para 3,4% do total das vendas.
Parte substancial dessa economia resulta do fato de que a empresa parou de reinventar a roda.
Recentemente, quando decidiu imprimir desenhos de animais em uma nova linha de batatas
Pringles, a Procter percebeu que não sabia como fazer isso. Lançou mão da rede global de
inovadores e a solução apareceu: uma pequena padaria em Bolonha, na Itália, tocada por um
professor universitário, tinha criado uma forma de imprimir imagens em bolos e pães com
tecnologia de jato de tinta. A P&G comprou a tecnologia, lançou seu produto em tempo recorde
e economizou dezenas ou centenas de milhares de dólares em pesquisa. O mercado tinha uma
resposta e a rede digital de colaboração permitiu encontrá-la.

Isso significa que as empresas podem abrir mão de seus próprios pesquisadores e depender
apenas dos recursos intelectuais do mercado? Para Don Tapscott e Anthony Willians, autores do
livro Wikinomics, ainda não lançado no Brasil, essa é uma possibilidade ao alcance da mão.
Empresas poderiam oferecer uma vasta linha de produtos usando, para desenvolvê-los, apenas a
inteligência do mercado. Na outra ponta, centenas de milhares de profissionais, ou centenas de
empresas, poderiam se especializar no fornecimento de idéias, sem nunca enveredar pela
produção. Esse tipo de estrutura produtiva, dizem eles, já está sendo construída diante dos nossos
olhos, e tende a se tornar hegemônica no século 21. Mas Sakkab, que tem 33 anos de experiência
de pesquisa na Procter, duvida que seja tão fácil. "Se você tornar-se dependente do mundo
exterior para partes vitais do seu processo vai perder o comando do mercado", afirma. No caso
da P&G, diz ele, o essencial não é a invenção em si, mas a capacidade de integrar descobertas
científicas de maneira inovadora, na forma de uma nova experiência de consumo. E são os
cientistas da casa que melhor fazem isso. Eles complementam as pesquisas, determinam as
formas de manufatura e estudam maneiras de vender os produtos. Os pesquisadores de fora
inventam, mas são os de dentro que transformam invenções em produtos.

"Nós costumávamos dizer que poderíamos inventar uma solução para qualquer problema", diz
Robert Hirsch, executivo da DuPont na área de propriedade intelectual. "Agora descobrimos que
é uma questão de custo e de velocidade: no mercado, pode-se adquirir conhecimento a um custo
muito menor." Eis o ponto. Para a DuPont, assim como para a Procter & Gamble e a Recepta, o
modelo da empresa como fortaleza não faz mais sentido econômico. Do lado de fora do muro há
competências, talentos e habilidades em oferta, esperando para serem utilizados por um preço
razoável. Ao mesmo tempo, a competição darwiniana por mercados proíbe às empresas o luxo de
esperar indefinidamente por soluções domésticas. Cabe a elas, em vez disso, organizar sua
integração via internet, ao que Tapscott e Willians chamam de "ideagoras": o equivalente virtual
das áreas de reunião e comércio das cidades gregas da Antiguidade. As ideagoras do século 21
tornam idéias, invenções e especialidades científicas acessíveis às empresas famintas por
inovação. E representam uma ameaça implícita. "Companhias que não buscarem uma fatia
crescente de seus produtos e serviços do lado de fora de seus muros", prevêem os autores, "vão
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descobrir-se incapazes de sustentar os níveis de crescimento, agilidade e criatividade requeridos


para competir no mercado global."

REVISTA ÉPOCA NEGÓCIOS - Setembro de 2009, n.31.


Inteligência / Inovação - 03/09/2009

Cuidados com a criação aberta

Fontes de inovação externa são cada vez mais bem-vindas. Mas é preciso cuidado para
evitar que elas virem uma dor de cabeça

Por Edson Porto

A criação colaborativa abriu uma gama enorme de possibilidades para as empresas. Com ela,
clientes, parceiros, fornecedores, comunidades de pesquisadores e até outras empresas passaram
a ajudar nos processos de inovação. Na Procter & Gamble ou na Natura, por exemplo, hoje 50%
das inovações já são geradas externamente. Entre as vantagens da inovação aberta estão os
custos mais baixos e o ganho de velocidade na criação de novidades. É o sonho de qualquer
negócio.

Três estudos recentes, porém, apontam desafios que devem ser vencidos para que esse sonho não
vire pesadelo – e para que a inovação externa não se revele contraprodutiva, onerosa ou
desgastante. O primeiro desafio, de estratégia, é descrito no livro The Network Challenge (“O
desafio das redes”, em tradução livre). Quando as empresas adotam a colaboração externa, o seu
enfoque muda inevitavelmente: a rede passa a assumir a posição antes ocupada pela área de
pesquisa interna. A vida corporativa ganha em complexidade. “A diferença está entre a empresa
ver a si mesma como senhora única do seu destino, capaz de determinar exatamente as regras do
jogo, ou ver-se como parte de um sistema orgânico pulsante, composto de múltiplos parceiros”,
diz Paul Kleindorfer, um dos autores do livro. É uma mudança e tanto, da qual nasce a dura
percepção de que não se pode ter o controle total da situação, como anteriormente. “Salvo raras
exceções, as empresas ainda são muito autocentradas. A sede continua a ser vista como o local
onde as coisas acontecem”, diz Kleindorfer.

O segundo desafio é o da metodologia. Está provado que não existe uma relação direta e
proporcional entre pesquisa e desenvolvimento e novas receitas. Essa equação se complica ainda
mais quando a inovação externa aumenta. “A questão não é quanto se gasta em P&D, mas em
como se administra o processo de inovação”, diz o professor Christian Terwiesch, de Wharton,
coautor do livro Innovation Tournaments (algo como “Campeonatos de inovação”).

De acordo com Terwiesch, não se deve afunilar o processo de seleção de ideias, mas sim,
gradualmente e de forma sistemática, filtrar as sugestões mais fracas, até que sobrem apenas as
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excepcionais. Numa analogia – e sem ironia alguma –, as empresas deveriam adotar processos de
triagem semelhantes aos de um campeonato de futebol ou de programas de calouros na TV.

Em todo processo seletivo, existe uma tensão natural entre a necessidade de eficiência (análise
deve ser rápida) e de acuidade (análise deve ser detida e profunda). No modo “campeonato”, essa
tensão é harmonizada, pois a rapidez é usada para eliminar as ideias obviamente ruins, e deixa a
análise detida para as etapas posteriores. Nas fases iniciais, deve-se ficar atento às propostas que
causam mais polêmica. Quase sempre, é delas que surge uma inovação excepcional. É provável
que ela receba avaliações extremas no início do processo – de sofrível a excepcional – por parte
dos “jurados”. Já as ideias pouco inovadoras recebem as notas medianas, de regular a bom.

Por fim, o terceiro desafio refere-se a como gerir os parceiros. Quando a empresa abre o processo
de inovação, seu produto (ou serviço) se torna uma plataforma de múltiplas interações. Nasce daí
a questão de como organizar os inovadores externos. De acordo com os professores Kevin
Boudreau, da London Business School, e Karim Lahani, da Harvard Business School, existem
dois modos de organizá-los: como uma “comunidade de colaboração” ou como “mercado
competitivo”. Exemplo do primeiro é a comunidade de desenvolvedores do sistema operacional
Linux. Exemplo do segundo é o da Apple e de companhias de software que criam milhares de
aplicativos para o iPhone.

A empresa deve escolher o modelo mais adequado para si. “Abrir o processo de inovação externa
requer mecanismos para governar, formatar, dirigir ou mesmo refrear os inovadores. Não se trata
de desistir de qualquer controle e torcer pelo melhor”, dizem Lahani e Boudreau. Para ter os
melhores resultados, é preciso superar esse e os outros desafios.

Innovation Tournaments – O novo livro dos professores Christian Terwiesch e Karl Ulrich usa
exemplos que vão da indústria médica ao entretenimento para elaborar um sistema que é capaz
de selecionar as inovações de sucesso
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REVISTA Época NEGÓCIOS - n. 29, Julho de 2009


Inteligência / economia em
Aprenda a vender no mundo grátis
Os produtos devem ficar cada vez mais baratos no futuro. Já os serviços...

Numa economia crescentemente virtual, os consumidores esperam cada vez mais que uma
parcela dos produtos seja muito barata ou mesmo gratuita. É verdade que a crise econômica
abalou alguns projetos que pretendiam se tornar o próximo Google, a empresa que fatura bilhões
sem vender produtos. Mas o fato é que a economia grátis tende a crescer no futuro. E num
mundo em que o valor dos produtos só cai, a questão é como o faturamento das empresas
continuará crescendo.

Um grupo de autores – entre eles o futurista Paul Saffo e o pensador de vanguarda Kevin Kelly –
acredita que a resposta está em serviços ou em certos aspectos dos produtos. Também há quem
acredite que é preciso ser mais flexível e ouvir o que os consumidores estão dizendo. É o caso do
desenvolvedor de games Cliff Richards, criador dos jogos Democracy e Kudos. Cansado de ver
seus games pirateados, ele postou uma pergunta simples em seu blog: “Por que as pessoas
pirateiam meus games?”. As respostas foram surpreendentes. Apenas 5% se declararam piratas
convictos. Os outros 95% queriam abrir a carteira e recompensar o criador, mas apresentaram
vários motivos para não fazê-lo.

Esse grupo achava o preço dos games excessivo. Criticava a qualidade de alguns jogos e
reclamava sobre a dificuldade de adquiri-los online. A resposta do empresário foi cortar o preço
do Kudos 1 de US$ 23 para US$ 9,95 e acabar com os entraves à compra digital: “Ironicamente,
a pirataria reduzia meu entusiasmo. Isso vai mudar. Meus games vão se tornar incrivelmente
melhores daqui pra frente”.

Um paradoxo do mundo grátis é que os preços vão


se tornar uma nova forma de referência

A solução concebida por Richards faz parte da lista de oito


alternativas para navegar a economia grátis sugeridas por
Kevin Kelly, fundador da revista Wired, em 1993. Kelly
afirma que a inundação do mercado por cópias é um
desafio para as empresas, mas também abre oportunidades
para que elas vendam serviços que nenhum pirata pode
copiar. Eis suas ideias:

• Imediatismo_Cópias grátis de um best-seller ou de um


filme podem ser encontradas mais cedo ou mais tarde.
Mas o que dizer de um exemplar que chegasse na caixa de
correio (de casa ou do e-mail) no exato momento em que
fosse lançado? Muitos fãs não esperariam pelas cópias.

• Personalização_Imagine uma cópia do game Guitar Hero que fosse customizada para se
adaptar à acústica da sala de estar.
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• Interpretação_O software é de graça, mas o manual custa R$ 10 mil. Parece piada, mas não é.
Empresas como Red Hat e Apache, diz Kelly, vivem de suporte pago para softwares gratuitos.

• Autenticidade_Cercado de pirataria por todos os lados, muitos consumidores estão dispostos a


pagar pela garantia de qualidade e de serviço pós-venda de uma marca reconhecida.

• Acessibilidade_Num mundo móvel, as pessoas vão pagar para ter as coisas onde elas
estiverem, no momento em que precisarem. Por isso, serviços de armazenamento de dados
digitais estão crescendo exponencialmente.

• Presença física_Consumidores começarão a sentir falta, num mundo virtual, dos velhos e bons
objetos físicos. Os livros de papel, por exemplo, não vão morrer, mas podem ficar mais caros.

• Preço justo_Assim como Richards, Kelly descobriu que as pessoas querem pagar pelo trabalho
de músicos, cineastas e produtores de games – desde que o preço seja adequado e o processo,
fácil.

• Valor_O preço zero iguala todos os produtos e, no fim, causa dificuldades ao cliente na hora da
escolha. Paradoxo do mercado grátis: o próprio preço se transformará num diferencial e agregará
valor ao produto.

Kevin Kelly – Cofundador da revista Wired, Kelly é hoje escritor, blogueiro, palestrante,
futurista e jornalista. Ele é autor, entre outros, do livro Out of Control (“Fora de controle”),
uma das obras que inspiraram os roteiristas do filme Matrix

Blog Tecneira - Época Negócios 15:25, 25/05/2010

Apple vs. Google: essa briga é pra valer!


RAFAEL BARIFOUSE

Um dia Apple e Google já foram amigos. No início do Google, seu fundadores, Larry Paige e Sergei Brin,
faziam visitas e pediam conselhos a Steve Jobs, fundador da Apple. Eric Schmidt, presidente do Google,
fazia parte do conselho de administração da Apple. As companhias trocavam elogios e miravam um
inimigo em comum, a Microsoft. Esses bons tempos se foram para sempre.

“Esse mantra ‘não seja mau’ é mentira. Eles entraram em nosso negócio, nós não entramos no deles.
Eles querem matar o iPhone, não se enganem. Nós não vamos deixar”, disse Steve Jobs em um
encontro com funcionários depois do lançamento do iPad. O tom do seu discurso deixa claro que Jobs
não quer ouvir falar do Google e a razão de tanta raiva tem um nome: Android.

O sistema operacional móvel, anunciado em 2007 e lançado no mercado em 2008, começou como uma
forma do Google impedir que a Microsof dominasse o mercado de smartphones. Quando a companhia
de Bill Gates não deu sinais de que seria uma forte concorrente na área e a Apple reinventou
paradigmas com o iPhone, o caminho para o embate entre as duas companhias se mostrou aberto.
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Steve Jobs, da Apple, e Eric Schmidt, do Google: a relação amistosa ficou para trás

A visão das duas empresas é completamente oposta. O Android pode ser usado por qualquer
fabricante de hardware. É desenvolvido em conjunto por milhares de desenvolvedores de todo
o mundo. E comporta aplicativos disponibilizados por uma loja online sem qualquer aprovação
prévia. A proposta do Google é que em um mundo de padrões abertos e interconectado as
inovações são mais abundantes.

Jobs acredita a inovação é melhor feita em um ambiente controlado. O sistema operacional do


iPhone só roda em seus aparelhos. Ele é desenvolvido por seus programadores. E os
aplicativos são aprovados por um sistema nada transparente. A visão é de um ecossistema
fechado que busca garantir a qualidade dos produtos e serviços associados à marca Apple.

Não é de surpreender que veio dai o primeiro grande embate público entre as duas empresas.
Em julho do ano passado, o programa de telefonia online Google Voice foi vetado pela Apple,
que alegava problemas de privacidade. No mês seguinte, Schmidt deixou o posto de
conselheiro da Apple para evitar problemas regulatórios e porque as companhias haviam
passado a ser concorrentes.

Veio em seguida uma briga por aquisições. As duas companhias tentaram comprar a AdMob,
empresa especializada em publicidade para aplicativos de smartphones. O Google saiu
vencedor com uma proposta de US$ 750 milhões, depois que a Apple não concretizou sua
oferta de US$ 600 milhões. A empresa de Steve Jobs acabaria comprando a Quattro Wireless,
concorrente da AdMob por US$ 300 milhões.

A disputa se acirrou ainda mais quando o Google lançou seu próprio smartphone, o Nexus
One, em janeiro deste ano. Agora a Apple acaba de lançar sua própria rede de anúncios
móveis. Enquanto o Google anunciou o Google TV, um sistema para levar a internet para a
televisão, algo que a Apple tentou sem sucesso com a Apple TV. E uma notícia recente deixou
a Apple de cabelo em pé: o Android já vende mais do que o sistema operacional do iPhone nos
Estados Unidos, que supera o sistema do Google na conta global.

Tudo indica que o confronto entre as duas empresas tende a se acirrar ainda mais nos
próximos meses. São duas visões opostas para o mesmo mercado. De certa forma, parece a
reedição de uma batalha enfrentada entre Apple e Microsoft no mercado de PCs nos anos 80 e
90. Daquela, a Apple saiu perdendo e quase faliu até ser resgatada por Steve Jobs.

Hoje o smartphone é o novo PC. A Apple abriu uma dianteira considerável com o iPhone, mas
a concorrência está no seu pé e mostrando ser viável o que a empresa de Jobs continua a se
recusar a fazer. Um exemplo é a adoção da linguagem Flash, peça-chave da internet
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tradicional hoje em dia. Jobs afirma que isso consumiria muito da performance e da bateria de
seu smartphone e se recusa a incorporá-la, enquanto o Android já a usa normalmente.

Um sinal de que Jobs não irá ser superado sem muita briga é a disputa por patentes. A Apple
processou a HTC, principal parceira do Google no sistema Android, alegando que ela infringiu
sua propriedade intelectual com seus smartphones. A HTC processou de volta exigindo a
interrupção das vendas do iPhone acusando a Apple de fazer o mesmo.

Por enquanto, Google e Apple ainda não atiraram diretamente uma contra a outra, mas isso
parece ser algo inevitável com duas empresas em franca rota de colisão. Será a briga mais
inesperada do mundo da tecnologia. E a mais interessante também.

Época Negócios 20/01/2009 -Reportagem / Tecnologia

Do jeito de Jobs
O elitista fundador da Apple cultiva um mantra: contrate gênios, demita os idiotas. seu estilo de
comando é menos centralizador do que se imagina. mas é dele sempre a última palavra sobre um
produto em desenvolvimento. e é ele quem livra suas equipes do cerco dos burocratas para garantir
um ambiente criativo

Steve Jobs tem fama de ser um chefe infernal, sempre gritando com os funcionários e demitindo
aleatoriamente. Ao longo de sua carreira, contudo, Jobs formou uma longa série de parcerias
produtivas – tanto pessoais como com outras corporações. Seu sucesso sempre dependeu, em
grande parte, de atrair pessoas geniais para fazer trabalhos igualmente geniais. Sempre escolheu
grandes colaboradores – de seu amigo e co-fundador da Apple, Steve Wozniak, ao gênio do
design Jonathan Ive, responsável pelo iMac, pelo iPod e por outros designs marcantes. Jobs tem
mantido relações profissionais bem-sucedidas com algumas das pessoas mais criativas de sua
área, que freqüentemente duram muitos anos. Ele também formou parcerias (geralmente)
harmoniosas com algumas das principais marcas mundiais – Disney, Pepsi e as grandes
gravadoras de música. Ele não apenas escolhe grandes parceiros criativos, mas também traz à
tona o que neles há de melhor.

Jobs é um elitista que acredita que uma pequena equipe nota 10 é muito mais eficiente do que
exércitos de engenheiros e designers. Diferentemente de muitas empresas que recrutam um
número cada vez maior de funcionários à medida que vão crescendo, tem mantido o núcleo da
Apple relativamente pequeno. Muitos trabalham na empresa, e para Jobs, já há anos. Não é fácil
trabalhar para Jobs, mas aqueles que conseguem agüentar geralmente são fiéis. Sua estratégia é
contratar os mais inteligentes programadores, engenheiros e designers disponíveis. Faz grandes
esforços para manter a fidelidade deles por meio de opções de compra de ações e incentivo à
identidade de pequenos grupos de trabalho. “Sempre considerei como parte das minhas funções
manter muito elevado o nível de qualidade das pessoas nas organizações com que trabalho”,
disse Jobs. “É isso que considero uma das poucas coisas para as quais posso de fato contribuir
individualmente – tentar infundir na organização a meta de só ter profissionais nota 10. Em tudo
que já fiz, realmente valeu a pena buscar as melhores pessoas do mundo.”

Na visão de Jobs, não há muita diferença entre um motorista de táxi ou um cozinheiro bom ou
ruim. Mas, quando se trata de design ou de programação, há uma vasta diferença entre os dois
extremos. Um bom designer é 100 ou 200 vezes melhor do que um fraco. Em programação, há
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muitos e muitos níveis de habilidade separando os grandes programadores dos medíocres,


acredita Jobs. Ele é o tipo de pessoa que quer o melhor – o melhor carro, o melhor jatinho
particular, a melhor caneta e os melhores empregados. “Ele tem tendência a polarizar as coisas”,
disse-me Jim Oliver, ex-assistente pessoal de Jobs. “As pessoas são gênios ou antas. Havia uma
caneta Pilot que era a favorita dele. Todas as demais eram ‘uma porcaria’.” Na época em que
estavam trabalhando no desenvolvimento do Mac, todos os que não pertenciam à equipe do Mac
– mesmo dentro da Apple – eram “antas”.

“Havia muito elitismo na empresa”, disse Daniel Kottke, amigo íntimo de Jobs que viajou com
ele pela Índia. O primeiro parceiro de Jobs, e talvez o mais importante, foi seu colega de ginásio
Steve Wozniak, um nerd e gênio do hardware que fez o próprio PC porque não tinha condições
de comprar um. Foi Jobs que pensou em fazer e vender os projetos de Wozniak, foi ele que
ajeitou as coisas de forma que fossem montados em uma garagem por seus amigos adolescentes.
Tomou, também, as providências para que fossem vendidos em uma loja de eletrônicos. Em
pouco tempo, Jobs já estava recrutando talentos externos para fazer a empresa crescer e
desenvolver seus produtos. Como era de se esperar, ele tentou convencer as duas principais
empresas de design do Vale do Silício a desenharem os primeiros computadores da Apple, mas
não tinha como pagá-las. Desde então, Jobs tem seguido o mesmo modus operandi – recrutar e
conservar os melhores, da equipe original do Mac aos roteiristas da Pixar.

PIXAR: ESPORTE DE EQUIPE

A dedicação de Jobs à formação de uma equipe nota 10 é claramente ilustrada pela Pixar, o
estúdio de animação que ele vendeu à Disney em 2006 por US$ 7,4 bilhões. Em 1995, a Pixar
lançou Toy Story, o primeiro longa-metragem de animação feito inteiramente em computadores,
que veio a se tornar a maior bilheteria do ano e ganhou um Oscar. Desde então, a Pixar vem
lançando um sucesso a cada ano – Vida de Inseto, Toy Story 2, Monstros S.A., Procurando
Nemo. Os filmes arrecadaram US$ 3,3 bilhões, além de um monte de Oscars e Globos de Ouro.
É uma marca impressionante, nunca alcançada por nenhum outro estúdio de Hollywood. Ainda
mais impressionante é o fato de que ela foi obtida virando de cabeça para baixo o método
tradicional de trabalho dessa indústria.

A Pixar é dirigida por Ed Catmull, um simpático pioneiro de CGI (imagens geradas por
computador), inventor de algumas das principais tecnologias que tornam possível a animação por
computador. Desde a aquisição da Pixar pela Disney, em janeiro de 2006, Catmull tornou-se
presidente da combinação Pixar e Walt Disney Animation Studios. O grande contador de
histórias da empresa é John Lasseter, gênio criativo da Pixar premiado com um Oscar. Lasseter,
um homem alto e jovial geralmente vestido com coloridas camisas havaianas, dirigiu quatro
megassucessos da Pixar: Toy Story 1 e 2, Vida de Inseto e Carros. É hoje “diretor de
criatividade” da Disney, onde se encarrega de espalhar um pouco da magia da Pixar pela
desgastada divisão de animação da Disney.

Na Apple, Jobs é um microgerente com participação ativa. Mas na Pixar, ele manteve-se bastante
afastado, deixando os detalhes do dia-a-dia nas mãos capacitadas de Catmull e Lasseter. Segundo
os escritores Polly LaBarre e William C. Taylor, que traçaram o perfil da Pixar para seu livro
Mavericks at Work, a cultura da Pixar funciona diferentemente de Hollywood. Na “cidade dos
sonhos”, os estúdios contratam os talentos de que precisam como freelancers. O produtor, o
diretor, os atores e a equipe trabalham em função de um contrato. Todos são autônomos e assim
que o filme termina eles partem para a próxima empreitada. A Pixar funciona usando um modelo
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oposto. Os diretores, os roteiristas e a equipe técnica são assalariados, com grandes concessões
de opção de compra de ações. Os filmes podem ter diferentes diretores, mas em todos eles a
equipe básica é a mesma, trabalhando como empregados da companhia. Em Hollywood, os
estúdios bancam idéias para roteiros – a famosa “sacada”, o grande conceito. Em vez de
financiar “sacadas” e idéias para roteiros, a Pixar financia o desenvolvimento da carreira de seus
empregados.

No cerne da cultura de investimento em “pessoas” da empresa está a Universidade Pixar, um


programa de treinamento no próprio local de trabalho que oferece centenas de cursos de arte,
animação e produção de filmes. Em outros estúdios há uma clara distinção entre o pessoal “de
criação”, o pessoal “de tecnologia” e a equipe de filmagem. Mas a cultura peculiar da Pixar não
faz distinções entre eles – todo mundo que trabalha nos filmes é considerado artista. Todos
trabalham juntos para contar histórias e, portanto, todos são incentivados a dedicar às aulas pelo
menos quatro horas da semana de trabalho. As aulas ficam cheias de pessoas de todos os níveis
da organização: faxineiros sentam-se ao lado de chefes de departamento.

Na Pixar, diz-se que “a arte é um esporte de equipe”. É um mantra, freqüentemente repetido.


Ninguém consegue fazer um filme sozinho, e uma equipe de bons contadores de histórias pode
endireitar uma história ruim.Uma equipe fraca não pode. Se um roteiro não está funcionando, a
equipe trabalha em conjunto para consertá-lo. Em Hollywood, os diretores e produtores gastam
um tempo enorme manobrando para conseguir vantagens, apunhalando colaboradores pelas
costas para obter benefícios e preocupando-se o tempo todo se estão agradando ou não. É um
ambiente hipercompetitivo, cheio de insegurança e exaustivo. Na Pixar, o processo gira todo em
torno da colaboração, do trabalho em equipe e da aprendizagem.

VANTAGEM COMPETITIVA

Na Apple, Jobs tem uma visão parecida: o talento da equipe é uma vantagem competitiva que
coloca a empresa à frente de seus rivais. Jobs tenta encontrar os melhores em um determinado
campo e colocá-los na folha de pagamento. Quando estava examinando cada item após retornar à
empresa, ele deixou de lado a maioria dos produtos da Apple, mas preocupou-se em manter os
melhores talentos, entre os quais o designer Jonathan Ive. Quando quis abrir uma cadeia de lojas
de varejo da Apple, em 2001, a primeira coisa que fez, a primeiríssima coisa, foi encontrar a
melhor pessoa no setor de varejo para aconselhá-lo. Jobs estava com medo de se queimar, e
então saiu à procura de um expert. “Antes de mais nada, comecei a perguntar quem era o melhor
executivo de varejo naquela época. Todos disseram que era [Millard] Mickey Drexler, que estava
dirigindo a GAP.” Jobs recrutou Drexler para ocupar um lugar na diretoria e aconselhar a Apple
enquanto ela estava planejando sua cadeia de varejo.

A primeira equipe nota 10 de Jobs – Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Burrell Smith e outros – foi
montada em 1980 para construir o Mac original, e trabalhava sob uma bandeira pirata na sede da
Apple. Jobs fez boa parte do trabalho de recrutamento. Trouxe talentos de toda a Apple e do
Vale do Silício, sem levar em conta qual era o cargo ou a experiência da pessoa. Se ele julgasse
que alguém estava apto a contribuir, faria o possível para recrutá-lo. Bruce Horn, por exemplo, o
programador que criou o coração do sistema operacional do Mac, de início não queria trabalhar
na Apple, até ser seduzido por Jobs. Horn acabara de assumir um emprego em outra empresa, a
VTI, que lhe prometera um bônus de ingresso de US$ 15 mil, uma grande soma de dinheiro à
época. Então, Jobs ligou. Horn recorda-se: “Na sexta-feira à noite, recebi um telefonema. Era
Steve Jobs. ‘Bruce, é o Steve. O que você acha da Apple?’. ‘Bem, Steve, eu acho que a Apple é
legal, mas aceitei um emprego na VTI’. ‘Você o quê? Esqueça isso e venha aqui amanhã
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de manhã que nós temos muito mais coisas a lhe mostrar. Esteja na Apple às 9 horas’. Steve
estava intransigente. Pensei em ir até lá, ouvir o que tinha a dizer e depois responder a ele que eu
já havia tomado uma decisão e que iria para a VTI. Fui apresentado aparentemente a todo mundo
da equipe do Mac, de Andy a Rod Holt e Jerry Manock, aos outros engenheiros de software, e de
volta a Steve. Foram dois dias inteiros de desenhos dos diversos projetos, apresentações de mar-
keting – eu estava extasiado. Na segunda-feira, liguei para Doug Fairbairn, da VTI, e disse que
havia mudado de idéia”.

Uma vez montada a sua equipe, Jobs deu a ela liberdade para ser criativa e resguardou-a da
crescente burocracia na Apple, que tentou várias vezes acabar com o projeto do Mac porque o
via como uma distração sem importância. “As pessoas que estão fazendo o trabalho são a força
motriz por trás do Macintosh. Meu trabalho é criar um espaço para elas, afastar o resto da
organização e mantê-la longe disso”, escreveu Jobs em um texto de 1984 impresso no número
inaugural da revista Macworld. Hertzfeld disse o mesmo de maneira mais crua: “A coisa mais
importante que Steve fez foi erguer um gigantesco guarda-chuva defletor de merda que protegia
o projeto dos executivos malignos do outro lado da rua”.

Assim como faz ao recrutar os melhores talentos, Jobs é rápido em livrar-se daqueles que não
estão à altura. Contratar apenas funcionários absolutamente geniais e demitir as antas tem sido
um dos mais constantes princípios gerenciais de Jobs. “É doloroso quando você tem algumas
pessoas que não são as melhores do mundo e tem de se livrar delas. Mas descobri que meu
trabalho às vezes tem sido exatamente esse – livrar-me de algumas pessoas que não chegaram à
altura, e sempre tentei fazê-lo de forma digna. Mas, seja como for, tem de ser feito, e nunca é
divertido”, disse Jobs em uma entrevista, em 1995.

PEQUENO É BONITO

Jobs gosta de trabalhar em equipes pequenas. Não quis que a equipe do Mac original excedesse
100 pessoas, caso contrário perderia o foco e seria inadministrável. Na Pixar, Jobs sempre tentou
evitar que a empresa passasse de algumas centenas de pessoas. Quando lhe pediram que
comparasse a Apple à Pixar, ele atribuiu grande parte do sucesso desta última ao seu porte. “A
Apple tem pessoas incríveis, mas o grupo de pessoas na Pixar é a mais alta concentração de
notáveis que já vi”, disse Jobs à Fortune, em 1998. “Tem um cara com ph.D. em plantas geradas
por computador – grama, árvores e flores em 3D. Há outro que é o melhor do mundo em colocar
imagens em filmes. A Pixar é, também, mais multidisciplinar do que a Apple jamais será. O mais
importante, porém, é que ela é muito menor. A Pixar tem 450 pessoas. Jamais seria possível
manter o grupo que a Pixar tem hoje caso ela crescesse até 2 mil pessoas.”

A filosofia de Jobs data dos velhos tempos em que ele, Wozniak e alguns amigos adolescentes
montavam computadores à mão em uma garagem. De certa forma, sua preferência por pequenas
equipes de desenvolvimento, na Apple de hoje, é a mesma coisa: uma simulação de uma startup
em uma garagem dentro de uma grande empresa com mais de 21 mil funcionários.

Ao retornar à Apple, em 1997, Jobs começou a montar uma equipe nota 10 para ressuscitar a
empresa. Com fama de ser um microgerente, ele aprendeu a confiar. Não supervisiona mais cada
decisão, como antes. Na Pixar, Jobs delegou quase tudo a Catmull e Lasseter.

Na Apple, cede grande parte da administração do dia-a-dia a Tim Cook, o diretor de operações,
um mestre em operações e logística, que é considerado o número 2 na Apple. Quando Jobs tirou
seis semanas de licença, em 2005, após operar seu câncer, Cook assumiu como CEO. Ron
Johnson, chefiando o varejo, administra quase tudo referente à cadeia de lojas da Apple,
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enquanto o diretor-financeiro, Peter Oppenheimer, lida com as finanças e com Wall Street.
Delegar tarefas na Apple libera Jobs para fazer o que mais adora – desenvolver novos produtos.

JOBS, O ÁRBITRO

Trabalhando com parceiros como Jonathan Ive e Jon Rubinstein, Jobs desempenha um papel
singular. Não desenha placas de circuitos impressos nem escreve códigos, mas imprime seu selo
no trabalho de cada equipe. Ele é o líder que provê a visão, orienta o desenvolvimento e toma
muitas das principais decisões. “Na verdade ele não criou nada, mas criou tudo”, escreveu o ex-
CEO John Sculley sobre a contribuição de Jobs para o Mac original. Jobs certa vez lhe disse: “O
Macintosh está dentro de mim, e eu tenho de pô-lo para fora e transformá-lo em um produto”.
Jobs atua como diretor da equipe, o árbitro que rejeita ou aceita as idéias de seus parceiros
criativos, orientando-os à medida que trabalham em direção a uma solução. Uma fonte contou-
me que certa vez Ive lhe confidenciou que não conseguiria fazer o trabalho que faz sem a
contribuição de Jobs. Ive pode ser um gênio criativo, mas precisa da mão de Jobs para orientá-lo.
Jobs é o “escolhedor de produtos”, no jargão do Vale do Silício.

Escolhedor de produtos é uma expressão usada pelos capitalistas de risco do Vale do Silício para
identificar a pessoa-chave quanto aos produtos nas startups. Por definição, uma startup tem de
ser bem-sucedida com seu primeiro produto: do contrário, irá afundar. Mas nem todas as novas
empresas começam com um produto. Algumas são formadas por um grupo de engenheiros com
muito talento e muitas idéias, mas que ainda não descobriu que produto quer desenvolver. Isso
acontece o tempo todo no Vale, mas, para garantir o sucesso de uma startup nesses moldes, é
necessário um indivíduo que tenha faro para dizer qual será o produto a ser desenvolvido. Nem
sempre é o CEO ou um executivo de primeiro escalão, e pode não ter expertise em administração
ou marketing: sua competência é escolher o produto-chave em meio a uma torrente de idéias.
“Os produtos vão surgindo, mas tem de haver um czar”, explicou Geoffrey Moore, capitalista de
risco e consultor em tecnologia. Moore é autor de Crossing the Chasm (“Atravessando o
abismo”), o livro campeão de vendas sobre como levar produtos de alta tecnologia para o
mercado mais amplo, reverenciado como a bíblia do Vale do Silício. “O sucesso ou o fracasso de
uma empresa iniciante depende do seu primeiro produto”, diz Moore. “É um setor de sucessos.
As startups têm de ter sucesso, do contrário fracassarão. Aqueles capazes de escolher o produto
certo obtêm um grande ganho.” Moore disse que Jobs é o escolhedor de produtos consumado.
Essa tarefa não funciona em grupo – tem de haver um indivíduo que seja capaz de atuar como
tomador de decisões.

Bob Lutz, vice-presidente do conselho da General Motors, o legendário “czar dos automóveis”, é
um bom exemplo. Ex-executivo da Chrysler, da Ford e da BMW, Lutz é famoso por uma série
de carros de destaque e design marcante que foram sucessos, como o Dodge Viper, o Plymouth
Prowler e o BMW 2002. Ele é a quintessência do “aficionado por carros” que arrasa com os
veículos de destaque dos concorrentes, e não com os que são todos parecidos e desenhados por
uma equipe. Na Apple, Jobs tem sido capaz de escolher e orientar o desenvolvimento de um
produto de sucesso a cada dois ou três anos – o iMac, o iPod, o MacBook, o iPhone. “A Apple é
uma empresa impulsionada pelos produtos de sucesso”, disse Moore. “Ela faz um campeão
depois do outro.” Durante grande parte do século passado, houve uma infinidade de empresas
dirigidas por czares de produtos igualmente possuidores de uma forte determinação, de Thomas
Watson Jr., da IBM, a Walt Disney. Mas o número de companhias bem-sucedidas com czares de
produtos ao leme, como a Sony sob Akio Morita, vem declinando nos últimos anos. Muitas
empresas contemporâneas são dirigidas por comitês. “O problema hoje é que esse tipo de
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empreendedor já não existe”, lamenta Dieter Rams, o gênio do design que ajudou a levar a Braun
à proeminência por várias décadas. “Hoje existe apenas a Apple e, em menor escala, a Sony.”

PARCEIROS PUGILÍSTICOS

Durante o desenvolvimento de um produto, Jobs fica envolvido em muitas decisões importantes,


desde a necessidade ou não de haver ventiladores para resfriamento das máquinas até a tipografia
a ser usada na embalagem. Embora ele seja o comandante supremo, a tomada de decisões na
Apple não é totalmente de cima para baixo. As discussões e os debates são cruciais para o
pensamento criativo de Jobs. Ele quer parceiros que critiquem suas idéias, e cujas idéias possam
ser criticadas por ele, muitas vezes vigorosamente. Jobs toma decisões entrando em um combate
intelectual direto. É exaustivo e agressivo, porém rigoroso e criativo. Por exemplo, a definição
do preço do Mac em 1984. Jobs lutou com Sculley durante várias semanas pelo preço da
máquina. Discutiram as questões envolvidas noite e dia durante semanas. A fixação do preço do
Mac apresentava um grande problema. As receitas da Apple estavam em declínio e o
desenvolvimento do Mac fora dispendioso. Sculley queria recuperar o investimento em P&D e
queria levantar dinheiro suficiente para, estrategicamente, superar a investida dos concorrentes.
Se o preço do Mac fosse fixado muito alto, contudo, poderia assustar os compradores e eles
perderiam em volume de vendas. Os dois se revezavam, debatendo o argumento do oponente – a
tese e a antítese –, fazendo o advogado do diabo para ver aonde os argumentos iriam levar.
“Steve e eu gostávamos de assumir uma posição para, em seguida, nos voltarmos contra ela e
adotar o argumento do outro”, escreveu Sculley.

Provavelmente houve contendas semelhantes na Apple quando o iPhone foi lançado, no verão de
2007. No princípio custava US$ 600, mas nos dois meses que se seguiram a seu lançamento Jobs
havia baixado o preço para US$ 400. Houve gritos de protesto por parte dos primeiros
compradores, que se sentiram roubados – e com razão. A reclamação foi tão grande que Jobs
publicou um raro pedido de desculpas e ofereceu uma restituição de US$ 100. Jobs baixou o
preço do iPhone porque a resposta inicial havia excedido as expectativas da Apple – foram
vendidas mais de 1 milhão de unidades – e ele viu uma oportunidade para rapidamente elevar as
vendas no crucial período das festas de fim de ano. Para muitos produtos eletrônicos de
consumo, entre os quais o iPhone, as vendas nessa época são iguais à soma das vendas no resto
do ano. “O iPhone é um produto pioneiro, e temos a chance de ‘mandar ver’ neste período de
festas”, escreveu Jobs em uma nota aos consumidores no site da Apple. “O iPhone está muito à
frente da concorrência, e agora estará acessível a um número ainda maior de compradores.
Colocar o maior número possível de compradores na ‘tenda’ do iPhone será benéfico tanto para a
Apple quanto para os usuários.”

Jobs adora o combate intelectual. Ele quer uma discussão de alto nível – uma briga, que seja –
porque é a maneira mais eficaz de chegar ao fundo de um problema. E, contratando os melhores
profissionais que encontra, ele assegura que o debate se dê no nível mais alto possível. Uma
reunião com Jobs pode ser uma prova de fogo. Ele irá questionar tudo o que se disser, às vezes
de forma extremamente rude. Mas é um teste. Ele força as pessoas a defenderem suas posições.
Quando eleva as apostas e a pressão sanguínea das pessoas, está testando para ver se elas estão
bem informadas quanto aos fatos que defendem e se têm argumentos fortes. Quanto mais firmes
elas se mostrarem, maior a probabilidade de que estejam certas. “Se você for daqueles que
concordam com tudo, você está perdido com Steve, porque ele tem bastante confiança no que
sabe e, portanto, precisa de alguém que o desafie”, disse-me Peter Hoddie, ex-programador da
Apple. “Às vezes, ele diz: ‘acho que precisamos fazer isto’. É um teste para ver se alguém irá
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desafiá-lo. São pessoas desse tipo que ele está procurando.” É extremamente difícil dizer uma
bobagem qualquer para Jobs. “Se você não sabe do que está falando, ele vai descobrir”, disse
Hoddie. “Ele é realmente brilhante e extremamente bem informado. Tem acesso a algumas das
pessoas mais capazes do planeta.” Hoddie descreveu uma ocasião em que estava discutindo com
Jobs sobre uma nova tecnologia de chips desenvolvida pela Intel, fornecedora dos
microprocessadores. De vez em quando, Hoddie dizia a Jobs alguma bobagem, só para que ele
parasse de aborrecê-lo. Mais tarde, naquele mesmo dia, Jobs encurralou Hoddie num canto e
confrontou-o com relação ao que dissera antes sobre a Intel. Jobs havia telefonado para o então
presidente da empresa, Andy Grove. Felizmente, Hoddie não dissera nenhuma inverdade. “Não
dá para blefar com uma pessoa que pode pegar no telefone e falar com Andy”, disse Hoddie,
rindo.

O SEGREDO DO SIGILO

A Apple de Jobs é excessivamente sigilosa. Seus funcionários não falam sobre o que fazem, nem
mesmo com as pessoas mais próximas: esposas, namorados, pais. Muitos nem mesmo se referem
à empresa pelo nome. Como gente de teatro supersticiosa que chama Macbeth de “a peça
escocesa”, alguns funcionários a chamam de “a empresa da fruta”. Conversar com quem não é da
empresa é delito passível de demissão. Os programadores criam softwares para produtos que
nunca viram. Um grupo de engenheiros projeta uma fonte elétrica para um novo produto
enquanto outro grupo trabalha na tela. Nenhum dos dois grupos chega a ver o projeto final. A
empresa tem uma estrutura celular, em que cada grupo é isolado do outro, como uma
organização terrorista.

Nos velhos tempos, as informações fluíam para fora da Apple com tal rapidez que a legendária
revista MacWeek era conhecida como MacLeak (MacVazamento). Todos, de engenheiros a
gerentes, passavam informações para a imprensa. Desde que Jobs retornou, os 21 mil
funcionários, assim como dezenas de fornecedores, estão totalmente de boca fechada. Em janeiro
do ano passado, um juiz ordenou à Apple que pagasse US$ 700 mil em honorários jurídicos a
dois websites que relataram detalhes de um produto não lançado cujo codinome era “Asteroid”.
A Apple havia movido uma ação contra os sites na tentativa de saber a identidade do funcionário
que havia deixado vazar a informação, mas perdeu a causa.

O processo foi visto como intimidação à imprensa. Grande parte da discussão pública girou em
torno da liberdade de imprensa e da questão de os blogueiros terem ou não os mesmos direitos
dos repórteres profissionais, que gozam de alguma proteção das leis que defendem os jornalistas.
Do ponto de vista de Jobs, porém, o caso nada tinha a ver com a liberdade de imprensa. Ele
processou os blogueiros para apavorar os próprios funcionários. Estava menos preocupado em
amordaçar a imprensa do que em amordaçar funcionários que vazassem para a imprensa – e
qualquer pessoa que viesse a pensar em fazer o mesmo no futuro. O marketing de boatos da
Apple vale centenas de milhares de dólares, e Jobs queria parar os vazamentos. Algumas das
medidas chegam a ser um tanto extremas. Quando ele contratou Ron Johnson, da Target, para
chefiar o esforço varejista da Apple, pediu-lhe que usasse um nome fictício por meses, para que
ninguém soubesse que a Apple estava planejando abrir lojas de varejo. Johnson foi introduzido
na lista telefônica da Apple sob um nome falso, usado para se registrar em hotéis.

O diretor de marketing, Phil Schiller, disse que não tem permissão para contar à sua esposa ou
aos filhos sobre aquilo em que está trabalhando. Seu filho adolescente, um ávido fã do iPod,
ficou desesperado para saber, mas papai teve de ficar de bico calado para não ser despedido. O
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próprio Jobs está submetido a suas restrições: ele levou para casa um iPod com um sistema de
alto-falantes de alta fidelidade para testá-lo, mas o manteve coberto por um pano preto. Só o
ligava quando ninguém estava por perto. O sigilo obsessivo da Apple não é um capricho das
tendências controladoras de Jobs: é um elemento crucial da máquina de marketing extremamente
eficiente da Apple. A empresa ganha milhões de dólares em publicidade gratuita cada vez que
Jobs pisa em um palco para revelar o lançamento de um novo produto da Apple.

REVISTA ÉPOCA "As 100 Melhores Empresas para Trabalhar" , n. 640, 23/08/2010
O jeito Google
A cultura de trabalho flexível, divertida – e árdua – do gigante da internet que os funcionários
elegeram.
Marcos Coronato (texto) e Ricardo Corrêa (fotos)

DUAS VISÕES
O escritório em São Paulo, visto por duas janelas redondas na porta. Há flexibilidade e
benefícios, mas também exigência de alta produtividade

Cada funcionário do Google escolhe a melhor hora de chegar ao trabalho. A não ser que tenha
algum compromisso agendado, pode organizar o dia como achar melhor. Muitos deles, mesmo
assim, tomam café da manhã juntos na empresa, aproveitando a refeição gratuita e caprichada,
com pães, frutas, sucos e iogurtes. Depois de satisfeito, cada funcionário começa a trabalhar, em
sua mesa ou em qualquer outro lugar da empresa que ache melhor. Ele poderá interromper as
atividades ao longo do dia para relaxar com uma partida de videogame ou um lanchinho, sempre
gratuito. Quando concluir o que considera importante para o dia, irá embora – na hora que achar
melhor. Esse ambiente livre pode até parecer natural e espontâneo, mas não é. Preservá-lo numa
empresa produtiva, lucrativa e ambiciosa exige grandes doses de empenho e cuidado. Por esse
esforço, o Google foi considerado, em 2010, o melhor lugar para trabalhar no Brasil, segundo a
pesquisa anual GPTW (Great Place to Work), publicada com exclusividade por ÉPOCA.

Se você já acessou a internet, conhece o Google. Trata-se da empresa que criou o buscador mais
popular do planeta e serviços como o Google Earth e o Google Translate. É dono do Orkut, do
YouTube e do Gmail. Além de definir o jeito como usamos a rede hoje, o Google ajuda a
difundir uma forma de trabalhar alternativa. Seu jeito descontraído e cheio de benefícios para o
empregado conquistou o primeiro lugar na pesquisa GPTW nos Estados Unidos (publicada pela
revista Fortune) em 2007 e 2008. No ano passado, concorrendo pela primeira vez na pesquisa
brasileira, a empresa ficou num ótimo 15º lugar, entre 530 avaliadas. Agora deu um novo salto.
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Suas práticas chamam a atenção, mas não são coisa do outro mundo. Elas podem, pelo menos em
tese, ser aplicadas por qualquer empresa, seja qual for seu tamanho ou setor de atuação.

O que seduz no Google


A empresa combina descontração com benefícios de alta qualidade
Saúde
A companhia oferece reembolsos de R$ 374 por consulta com médico fora do plano de saúde, R$ 145 para
participar de grupos de caminhada, R$ 140 para aulas de pilates no escritório e R$ 100 para academia. É
possível também fazer sessões de drenagem linfática por R$ 25 e de massagem por R$ 5 a R$ 10. Quem
completa 30, 35, 38 e 40 anos ganha checkup grátis.

Tecnologia
Cada funcionário ganha R$ 112 como ajuda de custo para pagar a mensalidade da internet em casa. Ao ser
admitido, o novato ganha um notebook da marca que escolher. No trabalho, incentivam-se todas as formas de
comunicação, por texto, voz e vídeo. No Natal de 2009, toda a equipe ganhou smartphones equipados com o
sistema operacional Android, do Google.

Indicações
O processo de seleção demora dois meses e é rígido. A empresa incentiva cada funcionário a indicar
conhecidos. Se ele for contratado, quem fez a recomendação ganha R$ 5 mil. Mais da metade das contratações
é feita com base em sugestões da equipe.

Brinquedos
O novato recebe em casa um kit de boas-vindas, com camiseta, boné e autorização para gastar R$ 100 na
decoração da baia. Ele tem ainda R$ 250 para gastar na loja virtual da empresa, na compra de blusões,
mochilas, cubos mágicos e camisetas.

Festas
O Google é uma empresa festeira. Um Comitê de Cultura e um comitê de diversão se encarregam de propor
atividades diversas. Há noites de cinema, festas tradicionais e temáticas (como a Festa do Pijama). Em Belo
Horizonte, as sextas-feiras são dias de happy hour dentro da empresa, como é tradição no Google ao redor do
mundo. Em São Paulo, a festa ocorre às quintas.

Bônus
O Google tem bons salários fixos, opções de ações e forte cultura de remuneração variável. Além do bônus
normal, baseado em metas, ganham-se prêmios por indicação de colegas do mesmo nível (o Peer Bônus, de
R$ 200) e por recomendação proposta pelo chefe imediado (o Spot Bônus, de R$ 550 a R$ 28 mil). Há
também premiações para os coordenadores e condecorações simbólicas.

No jeito Google de trabalhar, há uma parte mais famosa e divertida, facilmente visível na
onipresença da tecnologia, nos jogos e na decoração juvenil. Pelo laboratório de programas de
computador, em Belo Horizonte, e pelo escritório de administração e vendas, em São Paulo, os
200 funcionários podem transitar com seus computadores portáteis (um presente de admissão),
conectar-se à internet sem fio e trabalhar sentados em sofás e pufes. Para saber o que ocorrerá
numa sala de reunião ao longo do dia, basta ler o código pendurado ao lado da porta usando o
smartphone (presente de Natal da empresa). Quem quiser relaxar pode receber uma sessão de
massagem, disputar partidas de videogame, pebolim ou pingue-pongue, assistir a DVDs, ler
revistas em quadrinhos ou descansar na rede (em quatro visitas ao Google, ÉPOCA não
testemunhou nenhum jogo entusiasmado, mas encontrou vários grupos lanchando e uma soneca
real). O calendário é cheio de festas – do bigode, do pijama, de Hollywood. Elas servem para
comemorar datas especiais ou apenas para que os colegas se encontrem.

Não é uma cultura ótima para todo mundo. Há quem se sinta melhor em ambientes mais
regrados. Há quem associe essa cultura a um ideal de adolescentes do sexo masculino. Mas o
Google consegue atrair o tipo de profissional que o atrai: jovial, colaborativo, com vida social
intensa. Para ele, além do ambiente descontraído, há benefícios de gente grande.
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Entre os destaques estão os planos de saúde e odontológico de alto padrão (com cobertura
idêntica para todos os funcionários, incluindo os diretores), o auxílio-educação (de R$ 16 mil por
ano, sem nenhuma obrigação posterior por parte do funcionário), a licença-paternidade ampliada
(de quatro semanas) e o plano de previdência que permite retirada integral do valor acumulado
após quatro anos na empresa (incluindo o aporte da empresa, igual ao do funcionário, até o limite
de 12% do salário). Há também auxílio para academia e ioga (confira os detalhes no quadro ao
lado). Os benefícios constroem um clima de bom humor. Mas há um propósito muito sério por
trás disso tudo. “Procuramos pessoas que queiram se desenvolver e com senso de
responsabilidade muito forte”, diz Mônica Santos, diretora de Recursos Humanos do Google
para a América Latina. A afirmação pode soar deslocada entre salas de reunião com nomes como
Bambolê, Atari e Playmobil, bandeiras de times de futebol e bichinhos coloridos nas mesas. Só
que ela descreve muito bem as condições para que toda essa mordomia continue à disposição. A
empresa pode, sim, deixar que o funcionário defina seus horários – contanto que ele seja rigoroso
no cumprimento das tarefas. A empresa pode, sim, compartilhar informação com ele – contanto
que ele zele seriamente pelo sigilo, tanto quanto qualquer alto executivo.

Esse relacionamento revela o que os funcionários mais apreciam na companhia, para além dos
benefícios e da descontração: a autonomia individual, a circulação livre da informação e a
liberdade de comunicação e debate, independentemente de hierarquia. São pontos centrais de
uma cultura definida há 12 anos pelos fundadores da companhia, Sergei Brin e Larry Page, então
estudantes da Universidade Stanford. Ela é insistentemente difundida entre os mais de 10 mil
funcionários que trabalham em 70 escritórios e dezenas de laboratórios do Google espalhados
pelo mundo. ÉPOCA conversou com 18 funcionários em São Paulo, Belo Horizonte e Mountain
View, na Califórnia, além de diretores, e todos destacaram essa cultura como valiosíssima.
“Aqui, é preciso desaprender e aprender a trabalhar de novo”, diz Alexandre Hohagen, diretor-
geral para a América Latina. “Importa menos seu cargo e mais sua capacidade de colaborar,
convencer, influenciar, organizar uma rede. A hierarquia tem seu valor, mas ele é menor.”

A forma de lidar com as tarefas e os colegas baseada em altas doses de autonomia e de


responsabilidade individual ao mesmo tempo não nasceu com o Google. Ela começou a se
desenhar nos departamentos de pesquisa de empresas e do governo americano durante a corrida
espacial e armamentista. Naquele momento, já se começava a confiar na viabilidade de reunir
indivíduos especialmente criativos e inteligentes, dar a eles uma missão clara, metas técnicas
difíceis e deixar que, para cumpri-las, eles se organizassem da maneira mais livre possível. A
versão Google dessa filosofia chegou ao Brasil em 2005, quando foi aberta a filial nacional.
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BOM CLIMA
Funcionários em reunião (acima) e uma partida de pingue-pongue ao lado do diretor-geral na
América Latina, Alexandre Hohagen (abaixo). A informalidade é uma exigência para todos os
coordenadores

Como isso funciona? Na prática, significa que um novato pode caçoar amigavelmente da gravata
de um diretor sem temer consequências (sim, o fato ocorreu, e, sim, às vezes se usa gravata no
Google). Todo funcionário tem liberdade para se dirigir ao chefe de seu chefe, e ninguém pode
se melindrar com isso. Os coordenadores precisam ser informais e servir a suas equipes, e não o
contrário. “É muito malvisto por aqui um coordenador delegar coisas pequenas a alguém da
equipe dele”, afirma um funcionário. Engenheiros de software recém-chegados debatem em
fóruns técnicos com os fundadores do Google, Page e Brin. Os altos executivos podem ser
interpelados diretamente nos All Hands (Todas as Mãos), reuniões semanais abertas a toda a
equipe que ocorrem na sede e em todas as filiais do mundo. A do Brasil é às quintas-feiras.
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MÃO NA MASSA
Parede com as marcas das mãos dos funcionários na sede, em São Paulo. O Google tem 200
funcionários no país

A cultura da organização exige que a informação flua livremente entre níveis hierárquicos e
escritórios, sem jamais vazar para o público externo. Os grupos e os indivíduos precisam expor
seu trabalho constantemente, na intranet, e qualquer um pode criticar e aconselhar um colega.
“Existe uma transparência enorme. Um engenheiro nos Estados Unidos teria dificuldades para
esconder informações de um colega na Europa”, diz o carioca Luiz Barroso, de 46 anos, um dos
oito “engenheiros renomados” do Google no mundo, o posto mais alto na carreira tecnológica na
empresa. Barroso entrou no Google em 2001 (já vivia nos EUA) e trabalha na sede mundial, em
Mountain View, Califórnia. É especialista em estruturas de computação gigantes, do tipo que o
Google precisa e cujos detalhes guarda sob estrito sigilo.

“A hierarquia tem seu valor, mas aqui ele é menor”,


diz o diretor-geral do Google para a América Latina

INDIVIDUALIDADE
Funcionário na sede, em São Paulo. A empresa dá ajuda de custo para a decoração das baias e
premia as mais criativas

O sucesso do Google no difícil equilíbrio entre transparência e proteção de dados surpreende o


consultor americano Rory Chase, que há 30 anos pesquisa organização de informação e gestão
do conhecimento. “Acredito que o Google seja um caso único, mesmo para os padrões de alta
transparência do setor de tecnologia da informação”, afirma. “Quando entrei na empresa, a
comunicação acontecia de forma natural”, diz Barroso. “Hoje, precisamos de métodos para
garantir que isso aconteça.”

Para que todos compreendam o sistema “democrático”, o Google deixa claro, desde o
recrutamento, a exigência de alto desempenho. A empresa se orgulha de seus lemas mais
moderninhos, como “Trabalhar no Google é divertido” e o famoso “Don’t be evil” (“Não seja
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mau”), adaptado no Brasil para “Faça a coisa certa”. Há, porém, outros lemas tão importantes
quanto esses e que reforçam a necessidade de conquistar a lealdade do cliente e crescer – como
“Não assuma o sucesso como garantido” ou “Crescimento sustentável de longo prazo e
lucratividade são a chave para o nosso sucesso”.

A política de alta produtividade incentiva o funcionário a tomar decisões rapidamente e a se


acostumar com a incerteza. Ela também exige que cada um tome a iniciativa ao detectar um
problema, sempre envolvendo colegas e usando tecnologias de comunicação e colaboração. Uma
observação mais atenta da empresa revela por que os novatos rapidamente deixam de se
deslumbrar com a possibilidade de jogar videogame no meio da tarde. Junto com a autonomia no
dia a dia, todos têm metas difíceis a cumprir, com prazos diversos, de diários a trimestrais, e em
projetos paralelos. Embora os horários sejam flexíveis, cultiva-se a pontualidade nos
compromissos. Há avaliação permanente de cada um por seus subordinados, pares e
coordenador. Os engenheiros de programação podem dedicar um quinto de seu tempo a um
projeto de autoria própria, mas cabe a cada um encontrar esse tempo, uma vez que suas metas
têm de ser cumpridas. O resultado do projeto autoral, se bem-sucedido, pertence à companhia.
“Existe uma disciplina na gestão, baseada em métricas e objetivos”, afirma Alexandre Dias,
diretor-geral do Google no Brasil. Mesmo assim, não há garantia de que esse balanço delicado
entre mimar os funcionários e conseguir deles alta produtividade possa durar indefinidamente.

Até agora, o Google apresentou resultados vistosos. Lucrou US$ 6,5 bilhões em 2009 e quase
US$ 4 bilhões no primeiro semestre deste ano (o resultado no Brasil não é divulgado). Mas, para
alguns analistas, ele vem dando sinais de desgaste. O faturamento da empresa já cresceu a um
passo de 60% ao ano. Agora, está perto de 20%. É um ritmo extraordinário, mas não para o
mercado da internet. A desaceleração do Google era previsível, até por causa de seu sucesso.
Quanto maior a companhia, mais difícil é expandir-se velozmente. Além disso, seu principal
ganha-pão, a publicidade baseada em buscas na internet, está amadurecendo. E concorrentes
ferozes surgem pelo caminho – tanto diretos, como o Bing, buscador da Microsoft, quanto
indiretos, como a Apple e o Facebook, com serviços on-line que cativam a atenção dos
internautas. Essa relativa lentidão do gigante da internet pode ameaçar sua cultura de trabalho.
As ações da empresa caíram 21% nos Estados Unidos desde o início do ano, enquanto a Nasdaq,
Bolsa que reúne muitas companhias de tecnologia, se manteve praticamente estável. A tendência
é que o mercado e os acionistas pressionem por melhores resultados. A perspectiva não é que o
Google desmorone. É que ele vire uma excepcional máquina de fazer dinheiro com uma
invenção antiga. Igual ao que aconteceu, no passado, com IBM, Microsoft, eBay, Cisco. Não há
nada de errado com isso, mas ameaçaria a própria cultura da empresa, com sua ideia de “mudar o
mundo”.

Esse é o tamanho do desafio da garotada do Google. “Companhias jovens são frequentemente


apontadas como ‘criativas’ e ‘divertidas’”, diz o consultor Rory Chase. “Mas, quanto mais tempo
de mercado elas têm, mais se parecem com as empresas tradicionais.” Há não muito tempo, o
Facebook capturou alguns funcionários do Google, atraiídos (como revelavam seus e-mails de
despedida) por trabalhar “numa empresa moderna, sem a burocracia daqui”. É normal que, em
empresas maduras, a tolerância a erros diminua. Na opinião de Chase, esse ciclo dura,
atualmente, cerca de 20 anos. “Não digo que vamos sempre conseguir preservar essa cultura,
mas todos aqui sabem quanto ela é valiosa”, diz Hohagen. Por isso, desde o momento em que
entra na empresa, cada funcionário é evangelizado para impedir que chegue o dia em que o
Google se tornará careta. Ou, ao menos, para adiá-lo o máximo possível.
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RESPONSABILIDADE
Mônica Santos, diretora de RH para a América Latina, e sua bandeira do Flamengo. Apesar da
descontração, o Google quer pessoas responsáveis e ambiciosas

Quem disse que é fácil?

Trabalhar no Google exige disposição para o debate e para ouvir críticas <

Expostos
O Google não admite feudos de informação, embora possa haver grupos “competindo” pelo
mesmo objetivo. Cada funcionário e cada equipe precisam mostrar a todos o que estão fazendo.
Por e-mail ou em páginas pessoais na intranet, cada um apresenta os projetos em que está
envolvido e seu progresso no último mês ou semana, em poucos slides de PowerPoint. A
informação pode ser avaliada por qualquer um.

Entrevistadores
Quem passa pela rigorosa entrevista do RH vira tema de um dossiê que chega aos olhos do
comitê global, instância que inclui os conselheiros nos estados unidos e os fundadores, Larry
Page e Sergei Brin. Além da análise no exterior, o interessado é entrevistado pelo futuro chefe e
por futuros colegas de equipe, do mesmo nível ou abaixo – todo mundo no Google tem de saber
entrevistar e ter disposição para vetar candidatos.

Metas
A equipe de vendas tem metas trimestrais. As outras áreas, como a programação, recebem
objetivos diários, semanais, mensais ou trimestrais, que se sobrepõem. Os horários são flexíveis,
mas a tecnologia torna possível trabalhar de casa. Todo funcionário deve se acostumar a atuar em
projetos paralelos e, quando necessário, oferecer ajuda a alguma equipe. O funcionário não
trabalha numa área – e sim para o Google.

Sem rodeios
Qualquer funcionário pode procurar o chefe do chefe sem se preocupar com ritos corporativos.
Ninguém deve se incomodar porque o subordinado apresentou uma boa ideia diretamente a um
escalão superior. Além de avaliações vindas dos iguais, dos superiores e dos subordinados, o
funcionário tem de estar preparado para ser alvo de um eventual “unsolicited feedback” – um
relatório feito por qualquer um que vai direto para o chefe do avaliado.
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Alarme de segurança
Parece brincadeira, mas não é. O funcionário é incentivado a chamar a atenção do colega que sai
da mesa e deixa o computador desprotegido. Isso pode ser feito com uma ferramenta chamada
“cheese this fool”, ou “pregue uma peça neste bobo”. A tela do descuidado se ilumina com
musiquinha e animações. A empresa mapeia as áreas em que o descuido ocorre com mais
frequência e treina os esquecidos.

Blog Tecneira - Época Negócios


Google lidera lista de empresas de tecnologia com lucro de US$ 210 mil por funcionário em 2008
12:59, 15/05/2009
RAFAEL BARIFOUSE

O Google lidera o índice de lucro por funcionários de 15 empresas de tecnologia feita pelo Royal
Pingdom. Em 2008, a empresa lucrou US$ 209.604 mil por funcionário, o que mostra que a companhia
de dez anos de idade e pouco mais de 20 mil funcionários vem realizando um bom trabalho em se
manter lucrativa apesar de crescer rapidamente de forma orgânica e com aquisições nos últimos anos.

Logo atrás vem a Microsoft, com US$ 194.287, o que, na verdade, é um índice relativamente melhor do
que o do Google se levarmos em conta que a empresa de Bill Gates tem 4,5 vezes mais funcionários do
que a gigante das buscas. O site de buscas chinês Baidu vem em terceiro com US$ 163.844 com a
Apple e seus US$ 151.063 no seu encalço. Veja a lista completa e mais detalhada abaixo:
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Para saber mais sobre como é o trabalho no Google consultar


http://www.elmundo.es/albumes/2008/03/07/google_zurich/index.html

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