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TREINAMENTO PARA CERTIFICAÇÃO

B R A S I L
 
HDI Support Center Team Lead
Treinamento para Certificação

Manual do Estudante

V.3.0.1.Brasil.Inst.
Agradecimentos
Expressamos nossos agradecimentos aos seguintes profissionais e empresas pelo tempo e assistência nas últimas revisões
dos Padrões e materiais do curso HDI Support Center Team Lead.

Daniel Couto, Desenvolvimento e Design, HDI Brasil


Gladis Costa, Instrutora Certificada, HDI Brasil
Nino Albano, Gerente de Consultoria Estratégica, HDI Brasil
Rick Joslin, Executive Director, Training & Certification, HDI
Amy Loevy, Instructional Designer, HDI
Ingrid Bradford, Instructional Designer, HDI
Robert Last, Content Manager, HDI
Scott Hanson, Art Director, HDI
Kristin Robertson, KR Consulting
Mike Rabinowitz, Certified Instructor, HDI
Paul Dooley, President, Optimal Connections, LLC
Ray Marchand, Radar Solutions Group
Simone Moore, Help Desk Association Australasia
Virginia Scuderi, President, Competitive Advantage, Inc.

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ISBN: 1-57125-005-0 do Governo Britânico (OCG) e no Departamento
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HDI Brasil – Help Desk Institute
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São Paulo - SP nas publicações sobre KCS SM do CSI – Consortium for
Tel.: 11 3054 2005 Service Innovation. KCS SM (Knowledge-Centered
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será dado ao HDI.

HDI é uma marca registrada da ThinkService Inc.,


nos Estados Unidos e em outros países.
Carta de BOAS VINDAS

Bem-vindo ao HDI®.
Primeiramente, obrigado por escolher o HDI para atender suas necessidades de treinamento. Ao partici-
par deste curso, você vai obter o conhecimento e habilidades necessários para serviços e suporte a TI,
baseados nas melhores práticas, modelos de colaboração e metodologias. O curso também foi desen-
volvido para ajudá-lo na preparação para o exame de certificação.

O HDI é a maior associação de profissionais do mercado de serviços e suporte a TI e um dos mais impor-
tantes órgãos de certificação para a indústria. Em 2007, a divisão educacional da Microsoft reconheceu a
necessidade de contar com profissionais na indústria de suporte com conhecimento técnico e também
com habilidades de relacionamento com o usuário. Temos orgulho em anunciar que o HDI foi selecio-
nado como o parceiro da Microsoft para divulgar esta mensagem. O HDI reconhece a necessidade das
certificações técnicas e é fornecedor líder de certificações para o mercado profissional de suporte que
focam no serviço ao usuário e também em habilidades de gerenciamento.

Por que a certificação da indústria é importante? Ela demonstra que você e sua equipe estão munidos com
o conhecimento e habilidades necessários para prover um serviço de classe mundial. Obter uma certifica-
ção HDI mostra ao seu pessoal o compromisso com a excelência e seu desejo por contínuo crescimento.

A associação de membros do HDI é constituída por profissionais da indústria como você. Liderado por
um grupo de profissionais e especialistas do mercado, o HDI é a fonte mais importante para conhecer as
tendências e melhores práticas do mercado. O HDI oferece um vasto repositório de recursos aos seus
membros. Em nosso site, você pode obter white papers, guias sobre métricas e documentos que ajudam
você no gerenciamento dos processos e objetivos do seu centro de suporte. Além disso, existem reuniões
virtuais com colegas e um recurso como o Pergunte ao Especialista para responder suas questões mais
relevantes. Você pode continuar seu processo de crescimento tendo contato com os especialistas mais
importantes do mercado e informações atualizadas através da nossa conferência anual. Se você não é
membro, eu pessoalmente o convido para fazer parte de nossa comunidade.

Se você possui sugestões para melhorar nossos serviços, ou gostaria de participar como voluntário em
nossos comitês, por favor, ligue para [11] 3054 2005.

Muita sorte em sua jornada para a excelência nos serviços de suporte!


Abraços,

Rick Joslin,
HDI Executive Director of Certification and Training
 
Conteúdo
HDI SUPPORT CENTER TEAM LEAD

Introdução Unidade 5: Recrutamento e Treinamento


Seção 1: Iniciando as Atividades................ I-2 Seção 1: Gerenciamento de Pessoas...........5-2
Seção 2: Aperfeiçoando Seu Aprendizado.. I-4 Seção 2: Recrutamento............................. 5-6
Seção 3: Sobre o HDI................................ I-8 Seção 3: Contratação................................5-13
Seção 4: Treinamento ..............................5-14
Unidade 1: Visão Geral do Centro de Suporte Conclusão...............................................5-20
Seção 1: Evolução do Centro de Suporte..1-2
Seção 2: O Papel do Centro de Suporte....1-8 Unidade 6: Comunicação e Coaching
Seção 3: O Papel do Líder de Equipe....... 1-11 Seção 1: Habilidades de Comunicação.....6-2
Seção 4: Funções de Gerência.................. 1-17 Seção 2: Diversidade Cultural..................6-16
Seção 5: Gerenciando os Relacionamentos.1-22 Seção 3: Inteligência Emocional..............6-18
Conclusão................................................1-24 Seção 4: Gerenciando Conflito................6-23
Seção 5: Coaching.....................................6-25
Unidade 2: Planejamento e Estratégia do Negócio Conclusão............................................... 6-30
Seção 1: Estratégia do Centro de Suporte.2-2
Seção 2: Acordos de Nível de Serviço.......2-10 Unidade 7: Trabalho em Equipe e Retenção
Seção 3: Procedimento de Operação Seção 1: Trabalho em Equipe....................7-2
Padrão....................................................2-14
Seção 2: Motivação....................................7-8
Seção 4: Alinhamento com o Negócio.....2-16
Seção 3: Gerenciamento do Desempenho. 7-11
Conclusão................................................2-18
Seção 4: Retenção..................................... 7-16
Unidade 3: Processos do Centro de Suporte Conclusão................................................ 7-18
Seção 1: Gerenciamento de Serviços de
TI............................................................3-2
Seção 2: Serviços e Suporte baseados no Unidade 8: Garantia de Qualidade e Marketing
ITIL........................................................3-4 Seção 1: Garantia de Qualidade...............8-2
Seção 3: Gerenciamento da Segurança.....3-20 Seção 2: Apresentação de Relatórios de
Seção 4: Gestão do Conhecimento..........3-23 Desempenho...........................................8-14
Seção 3: Marketing..................................8-16
Conclusão................................................3-26
Conclusão................................................8-21
Unidade 4: Métodos e Tecnologias para
Fornecimento de Serviços Conclusão ..................................................C-1
Seção 1: Métodos de Fornecimento de
Serviço.....................................................4-2 Anexos
Seção 2: Sistemas de Telefonia.................4-10 Anexo A: Padrões HDI-SCTL................ A-2
Seção 3: Sistemas de Gerenciamento de Anexo B: Preparação para o Exame......... A-62
Serviços...................................................4-16 Anexo C: Simulado.................................A-64
Conclusão................................................4-18
Anexo D: Glossário................................ A-70
Anexo E: Bibliografia.............................. A-80

H D I S u p p o r t C e n t e r T e a m L e a d C e r t i fi c a t i o n

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


 
dução
www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Agenda da Unidade
Seção 1: Iniciando as Atividades..................................................................... I-2
Seção 2: Aperfeiçoando Sua Aprendizagem....................................................I-4
Seção 3: Sobre o HDI.....................................................................................I-8
dução

Seção 1: Iniciando as Atividades


Bem vindo ao curso HDI Support Center Team Lead. Este curso de dois dias foi desenvolvido para analistas e supervisores que
necessitam de habilidades básicas de lideranças e gerenciamento, em função do aumento de responsabilidades atuais ou futuras.
Este curso tem o objetivo de ajudá-lo a:
• Implantar as melhores práticas nas operações do Centro de Suporte
• Desenvolver efetivamente habilidades de liderança e gerenciamento
• Auxiliar no desenvolvimento profissional da equipe usando o método de oito etapas
• Praticar técnicas motivacionais de trabalho em equipe
• Gerenciar o estresse e conflito
• Interpretar e usar indicadores-chave de desempenho
• Preparar-se para o exame de certificação do HDI Support Center Team Lead

Materiais do Curso
Você é responsável por ler todos os materiais que você receber como parte do curso. Os materiais deste curso incluem:
• Apostila do Aluno - Este manual é seu para escrever ou ressaltar tópicos de seu interesse
para futuras referências. Termos em negrito são explicados no Glossário, na parte final
deste manual.
• Atividades – Discussões e atividades fazem parte do curso para reforçar os objetivos e
conceitos da aprendizagem.
• Apresentação de slides – O Instrutor pode apresentar algum slide que não esteja em seu
manual. Como este é um material de uso exclusivo do instrutor, recomenda-se tomar notas,
quando necessário.

Notas

Intro-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Apresentações
Esteja preparado para compartilhar com a classe as seguintes informações pessoais:
• Nome
• Empresa
• Breve descrição de sua função atual
• Algo interessante sobre você
• Suas expectativas para este curso

O ambiente
Utilize alguns minutos para conhecer detalhes sobre o local de treinamento, incluindo a localização de banheiros,
áreas de recepção, telefones e acesso a internet (quando for o caso) e locais de alimentação. O instrutor vai explicar
os detalhes de logística do curso, incluindo:
• Seu nome e contato
• Agenda do dia (início, fim e intervalos para refeição e coffee-breaks)
• Técnica do Parking Lot para perguntas e idéias
• Permissões e restrições para bebidas e refeições na sala de treinamento
• Confidencialidade quanto às informações e discussões realizadas durante o curso
Agenda do Curso
Este curso foi desenvolvido para cobrir material genérico e detalhado. A agenda a seguir é a que será seguida durante
o curso. O instrutor pode alterar a agenda para atender necessidades do grupo.

1o. Dia
• Introdução
• Unidade 1: Visão Geral do Centro de Suporte
• Unidade 2: Planejamento e Estratégia do Negócio
• Unidade 3: Processos do Centro de Suporte
• Unidade 4: Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços

2o. Dia
• Unidade 5: Recrutamento e Treinamento
• Unidade 6: Comunicação e Coaching
• Unidade 7: Trabalho em Equipe e Retenção
• Unidade 8: Garantia de Qualidade e Marketing
• Conclusão

Introdução Intro-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


dução

Seção 2: Aperfeiçoando Seu Aprendizado


O curso por si só não prepara você para o exame de certificação: você deve estudar também os Padrões HDI
Support Center Team Lead (SCTL). O exame de certificação para este curso está baseado nestes padrões.
Neste curso o instrutor vai destacar e cobrir a maioria dos tópicos contidos nos Padrões que são críticos para
seu trabalho, bem como propiciar um ambiente acolhedor para que você possa praticar os conceitos e fazer
perguntas.

Como parte do preparo para o exame de certificação, reveja a informação que você aprendeu na sala de aula,
mas mais importante ainda é o estudo dos Padrões, que se encontram no Anexo A desta apostila. Os tópicos
abordados em classe estão destacados, bem como a página onde o tópico pode ser encontrado. Você é
responsável por rever e aprender todos os tópicos contidos nos Padrões para melhor se preparar para o
exame de certificação. Se você tiver alguma questão sobre algum item não discutido neste curso, por favor,
fale com seu instrutor durante um intervalo ou envie um e-mail após o curso para discutir o assunto.

Atividades de Aprendizado
Este curso foi criado para desenvolver suas habilidades, bem como prepará-lo para ajudar no exame de
certificação do HDI Support Center Team Lead (SCTL). A experiência que você traz para este grupo é
altamente apreciada e nós encorajamos sua ativa participação apresentando seus desafios, suas conquistas e
suas idéias. Leituras, discussões, atividades e role-plays são parte essencial deste curso. É muito importante
que você entenda e que possa ser capaz de aplicar os padrões e conceitos apresentados durante este curso.
Estas atividades tornam o curso mais interessante e agradável e nós vamos ajudá-lo a maximizar sua
experiência de aprendizagem.

Notas

Intro-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Sua Responsabilidade
Este curso foi desenvolvido para ajudá-lo a aplicar conceitos específicos para melhorar seu desempenho como
líder de equipe do centro de suporte. Você vai otimizar seu tempo aqui dedicando-se ao máximo e sendo
responsável por compreender os conceitos apresentados no curso. Por favor, esteja preparado para assumir os
seguintes compromissos:
• Assistir a todas as aulas
• Participar ativamente
• Aceitar desafios
• Tomar notas
• Fazer perguntas
• Compartilhar suas experiências
• Ter uma experiência agradável
Nota: Por favor, deixe seus pagers, celulares e outros dispositivos eletrônicos no modo silencioso. Durante
os intervalos, você poderá checar suas mensagens.

Lição de Casa
Para facilitar a discussão em classe e ajudá-lo na preparação para seu exame de certificação, é altamente
recomendado que você faça suas lições de casa. Após as sessões de hoje, leia a Unidade 4: Métodos e Tecnologias
para Fornecimento de Serviços e revise os Padrões no Anexo A. O instrutor vai abordar brevemente este mate-
rial em classe no início do 2º. Dia.

Avaliação do curso
Ao final do curso, os participantes devem preencher o formulário de avaliação. O objetivo da avaliação é
identificar pontos fortes e áreas de melhoria. Seus comentários e feedbacks são altamente apreciados. Por
favor, após o preenchimento, entregue o formulário ao instrutor.

Ferramentas e Recursos
O símbolo da chave inglesa representa material adicional disponível na área de Ferramentas e
Recursos. Há ferramentas para os participantes do curso com documentos, formulários e outras
informações. Para saber mais sobre materiais extras entre em contato com
falecom@hdibrasil.com.br

Introdução Intro-5

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


dução

Plano de Ação Pessoal


Use o Plano de Ação Pessoal na página seguinte para integrar os elementos chaves que você vai discutir
neste curso com as prioridades e estratégias de sua empresa. Quando você retornar ao trabalho, reveja e
execute seu Plano de Ação Pessoal. Conforme você for tomando notas, não se esqueça de anotar a página
e uma pequena descrição no seu Plano de Ação para facilitar a pesquisa mais tarde.

Notas

Intro-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Plano de Ação Pessoal
Reflita sobre o conteúdo apresentado no curso e dedique um tempo para anotar o que você achar relevante
e quais ações específicas você pode executar baseadas nestas informações. Use o seguinte gráfico para
preencher seu Plano de Ação Pessoal:
Prioridade: Alta Média Baixa
Complexidade: Difícil Fácil Não sei
Ação: Pesquisar Implantar Delegar Contato (Pessoa)

Ação/Item Página Prioridade Complexidade Ação Tomada

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Introdução Intro-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


dução

Seção 3: Sobre o HDI


HDI é a maior associação de profissionais de suporte técnico do mundo e é o mais conhecido programa de
certificação da indústria. Liderado por um grupo internacional de profissionais e especialistas do mercado,
o HDI é a fonte mais importante para se obter as tendências e melhores práticas do mercado. O HDI
oferece aos seus membros um vasto repositório de recursos, oportunidades de relacionamento e o maior
evento do setor - a Conferência anual e Expo Internacional HDI. Sediada em Colorado Springs, Colorado,
EUA, o HDI oferece treinamento em várias linguagens e países. Para mais informações visite o site da
empresa no Brasil www.hdibrasil.com.br ou o site global: www.thinkhdi.com

Programas de Certificação HDI


O HDI é a maior associação mundial para profissionais de serviço e suporte. Atualmente, nosso programa
de Associação possui mais de 7500 membros no mundo todo. Criamos comitês com respeitados líderes da
indústria no mundo todo para desenvolver um programa e critérios para vários níveis de certificação
individual e também o SCC – Support Center Certification, programa de Certificação para Centros de
Suporte. Os exames de certificação individual do HDI são baseados em padrões internacionais abertos,
recomendados por especialistas e executivos do setor para o benefício de toda a indústria de suporte. Nossos
treinamentos são desenvolvidos para reforçar o conteúdo dos padrões e fortalecer o desenvolvimento de
habilidades.

Notas

Intro-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


HDI Customer Service Representative
Este curso é recomendado para o pessoal da linha de frente do centro de suporte, preocupado em prover
níveis altíssimos de suporte aos usuários. Os participantes vão receber informações valiosas sobre as situações
do dia-a-dia que envolvem atitudes, comportamentos e relacionamentos entre os usuários e a equipe de
suporte. Este curso de um dia vai ajudar os participantes a se prepararem para o exame de certificação HDI
Customer Service Representative

HDI Support Center Analyst


Este curso é focado nos processos, ferramentas, técnicas de resolução de problemas do centro de suporte, ao
mesmo tempo em que avalia as habilidades necessárias para um excelente suporte ao cliente. Usando casos
práticos, os analistas aprendem as habilidades para gerenciar relacionamentos entre os usuários e a equipe de
suporte, aumentando desta forma, o desempenho individual em uma chamada e a eficiência global da
organização de suporte. Este curso de dois dias vai ajudar os participantes a se prepararem para o exame de
certificação HDI Support Center Analyst. Este curso é classificatório para o Microsoft’s New Generation of
Certification.

HDI Desktop Support Technician


Este curso é desenvolvido especificamente para os profissionais de TI que fornecem suporte local. Ele foca
nos processos de suporte que aperfeiçoam as operações de suporte em geral e na experiência do usuário. Este
curso de dois dias vai ajudar os participantes a se prepararem para o exame de certificação HDI Desktop
Support Technician. Este curso é classificatório para o Microsoft’s New Generation of Certification.

HDI Support Center Team Lead


Este curso é voltado especificamente para os analistas do centro de suporte, supervisor e líderes que
requerem conhecimentos básicos sobre liderança e gerenciamento em função do aumento de responsabili-
dades atuais ou futuras. O curso, que favorece o desenvolvimento de habilidades e possui uma certificação
relacionada, é focado nas melhores práticas para as operações do centro de suporte e ensina como auxiliar
no desenvolvimento profissional dos membros da equipe. Este curso de dois dias prepara os atuais e futuros
líderes para a excelência em sua mudança de papel e responsabilidades, ajudando-os a se preparar o exame
de certificação HDI Support Center Team Lead.

Introdução Intro-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


dução

HDI Support Center Manager


Este curso é voltado para os supervisores, líderes e gerentes que são responsáveis pelas operações diárias do
centro de suporte e que possuem de três a cinco anos de experiência. Gerentes de centros de suporte de
sucesso devem efetivamente gerenciar relacionamentos através da organização, ao mesmo tempo em que
divulgam o valor da operação de suporte para a gerência executiva da empresa. Entender como desenvolver
e oferecer um serviço baseado nos acordos estabelecidos, gerenciar os aspectos táticos e estratégicos do
centro de suporte e desenvolver e reter grandes equipes são fatores que diferenciam os melhores gerentes e
líderes. Além do desenvolvimento das habilidades, este curso introduz conceitos chaves para o exame de
certificação HDI Support Center Manager.

HDI Support Center Director


Este curso foi desenvolvido para gerentes, diretores e outras posições de gerência com grande vivência na
área de suporte e que são diretamente responsáveis pelo fornecimento de liderança estratégica para a
organização de suporte. Este curso é desenvolvido para mostrar à liderança do centro do suporte como usar
suas habilidades de conhecimento e comunicação, para alinhar os objetivos do departamento com os da
empresa como um todo; operando com orçamentos restritos, recursos e expectativas sempre crescentes,
bem como descobrir técnicas que ajudem a divulgar o centro de suporte para a gerência geral. Este curso
de três dias ajuda os participantes na preparação para o exame de certificação HDI Support Center Direc-
tor.

Notas

Intro-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


HDI Knowledge Management Foundations: KCS Principles
Este curso é desenvolvido para profissionais de TI que são responsáveis pela melhoria dos serviços. Os partici-
pantes vão aprender uma série de etapas de como capturar, armazenar e eficientemente reutilizar conheci-
mento crítico que transformará o centro de suporte de um sistema orientado a chamados para um serviço
orientado ao conhecimento. Este curso de três dias é preparatório para o exame de certificação HDI Knowl-
edge Management Foundations

HDI Support Center Certification


O programa de Certificação de Centros de Suporte fornece a única certificação mundialmente reconhecida
criada especialmente para os centros de suporte. A certificação é uma premiação que reconhece o comprome-
timento do centro de suporte com a excelência, eficiência e qualidade de serviços. É baseada nos padrões HDI
para Centros de Suporte, criados por um comitê internacional composto por mais de 25 profissionais e
especialistas do mundo todo. O padrão foi desenvolvido de acordo com normas de qualidades já existentes
como o EFQM - European Foundation for Quality Management – (Fundação Européia para o Gerencia-
mento da Qualidade). O programa provê um modelo colaborativo para liderança eficiente, planejamento
estratégico, gerenciamento de pessoas, recursos, otimização de tecnologia e entrega de serviços que é desen-
volvido para aumentar os resultados de desempenho e satisfação. O padrão está dividido em oito categorias
representando cinco elementos facilitadores e três resultados. Cada categoria contém atividades divididas em
quatro níveis de maturidade. Para um centro de suporte ser qualificado como certificado, o centro deve passar
por um processo de auditoria e atingir um nível mínimo de maturidade em cada categoria e como um todo,
definido pelo HDI International Certification Standards Committee (ICSC), Comitê Internacional de
Padrões HDI para Certificação. Para acessar a lista completa dos objetivos de certificação, por favor entre em
contato com falecom@hdibrasil.com.br ou pelo telefone (11) 3054 2005.

Introdução Intro-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


 
UNIDADE 1 www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Visão Geral do Centro de Suporte

Objetivos da Unidade
• Listar as fases de evolução do centro de suporte
• Identificar o papel e responsabilidade do líder de equipe no centro de suporte
• Descrever as características de um centro de suporte de sucesso
• Identificar as quatro funções do gerenciamento
• Identificar formas de praticar a ética, integridade e confiança no centro de suporte

Agenda da Unidade

Seção 1: Evolução do Centro de Suporte ...............................................1-2


Seção 2: O Papel do Centro de Suporte .................................................1-8
Seção 3: O Papel do Líder de Equipe......................................................1-11
Seção 4: Funções de Gerência.................................................................1-17
Seção 5: Gerenciando os Relacionamentos .............................................1-22
Conclusão...............................................................................................1-24
UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Seção 1: Evolução do Centro de Suporte


Os centros de suporte evoluíram de um balcão de mensagens, dando suporte ao processamento em lote para
um único ponto de contato para o cliente, suportando processamento de transações, aplicações e soluções.
Estas transformações alteraram dramaticamente o papel desempenhado pelo centro de suporte e as habili-
dades requeridas para a equipe. O que começou como uma central de mensagem para os programadores,
operadores de sistemas e administradores, transformou-se num serviço estratégico, agregando valor para a
TI e para a própria empresa.

É importante entender a evolução do centro de suporte para avaliar o impacto de tecnologias avançadas e o
crescente aumento dos níveis de satisfação do cliente, do funcionário e resultados de desempenho. Entender
o passado faz com que se desenvolvam estratégias mais eficientes para enfrentar o futuro.

Notas

1-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Centros de Suporte do Passado
Os primeiros computadores eram mainframes desenvolvidos especificamente para aplicações corporativas.
Os usuários tinham pouco acesso ao sistema, mas confiavam nos funcionários que davam entrada nos dados
para gerar relatório para que eles pudessem analisar as condições do negócio e os resultados financeiros.
Quando o cliente precisava gerar um relatório, ele contatava os programadores ou operadores do computa-
dor, que tinham que interromper suas atividades normais para realizar a tarefa. A principal função dos
programadores era escrever aplicativos e resolver problemas do mainframe.

A área de suporte técnico teve início na metade dos anos 80 como uma operação de back-office, com a
introdução da computação distribuída para inexperientes usuários que precisam de suporte. O help desk
começou de uma forma desestruturada como uma saída para resolver o problema e desenvolvido para
atender usuários internos com problemas com as ferramentas que eles estavam utilizando. Estas centrais
tinham funcionários com nível básico de conhecimento, para os quais faltava qualquer habilidade de serviço
necessária para atender o usuário. Este ambiente de suporte era reativo, caracterizado por processos
fragmentados, com uma imagem muito negativa, com pouca ou nenhuma documentação de nível de
serviços e limitadas capacidades de apresentação de relatórios. A percepção do cliente em relação a este
ambiente era de que nenhuma assistência poderia vir daquela área.

Com o passar do tempo, a tecnologia passou a ter um papel estratégico na operação e no crescimento dos
negócios. A gerência começou a reconhecer o valor do help desk , enxergando-o como um recurso vital. No
final dos anos 90, o modelo de suporte para o help desk mudou de forma significativa. O help desk evoluiu
para um modelo de ponto único de contato - um solucionador de problemas, posicionado no centro de
todas as atividades relativas a TI.

O suporte cresceu de um serviço baseado em transações com pouca interação com os clientes, para um ativo
altamente valorizado na organização. Hoje a demanda por profissionais de help desk com habilidades
analíticas cresceu muito mais rápido do que a oferta de recursos.

Centros de Suporte Atuais


De acordo com pesquisa “Desenvolvimento Anual da Força de Trabalho”, realizada em 2004, pela Associa-
ção Americana de Tecnologia de Informação- (Information Technology Association of America ITAA), há
mais de dois milhões de profissionais de suporte técnico nos Estados Unidos, perdendo apenas para a
carreira de programadores, em termos de mercado de TI em geral. A carreira de suporte técnico foi a que
mais cresceu nesse ano, um percentual de 5.4% - e é a categoria que mais cresce no mercado de TI. A indús-
tria de serviço e suporte está aumentando seu foco na necessidade de fornecer um serviço profissional,
preciso, a um custo razoável e no momento certo. As qualidades mais importantes identificadas pelos
gerentes ao recrutarem pessoal para a área de suporte técnico envolvem prioritariamente postura e habili-
dades de relacionamento com o cliente e em segundo lugar, conhecimento técnico.

Gerentes e líderes de equipe chegaram à conclusão por experiência própria que é mais fácil contratar
alguém com habilidades de serviço e atitude e depois treiná-lo nos aspectos técnicos do que contratar um
profissional com grande experiência técnica, mas sem nenhuma habilidade de relacionamento.

Visão Geral do Centro de Suporte 1-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

A satisfação do cliente é um KPI – Key performance indicator (indicador-chave de desempenho) para o


centro de suporte. Os indicadores são objetivos e metas claramente definidos, documentados e facilmente
avaliados e são críticos para o sucesso do centro de suporte. A partir do atingimento destes objetivos e metas,
o centro de suporte pode facilmente comunicar seu propósito e função aos seus usuários.

O Papel do Centro de Suporte


• Tornar-se um “ponto único de contato” ou SPOC (Single Point of Contact)
• Prover serviço rápido, consistente e de alta qualidade como definido no SLA - Service Level Agreement
(Acordo de Nível de Serviço)
• Manter a empresa ou o cliente de suporte operando no mais alto nível possível
• Alinhar as metas de suporte com as metas de negócio para agregar valor estratégico para a
organização

Tanto o cliente como o Centro de Suporte devem se respeitar mutuamente e de maneira profissional ao
solucionar os problemas. O centro de suporte deve comunicar claramente seu papel e responsabilidades ao
cliente, bem como, entender e prover serviços de máxima qualidade.

Notas

1-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Responsabilidades do Centro de Suporte
O Centro de Suporte é responsável por satisfazer as necessidades do cliente, seguindo as políticas da empresa
e executando os serviços definidos no Acordo de Nível de Serviço (SLA), enquanto o cliente é responsável
por conhecer e respeitar seus direitos e deveres, de acordo com os termos do SLA.

O centro de suporte é responsável por:


• Desenvolver objetivos para o centro de suporte que estejam alinhados com objetivos do negócio
• Monitorar os níveis de serviço, se antecipando a eventuais falhas
• Escalar incidentes, lateral ou hierarquicamente, quando necessário
• Fornecer serviço excelente para os clientes, seguindo as políticas da empresa
• Em relação ao gerenciamento de incidentes:
» Identificar e documentar todos os incidentes e solicitações
» Resolver os incidentes e solicitações dos clientes
» Encaminhar ou escalar incidentes não resolvidos
• Equilibrar recursos e despesas para manter o centro de suporte, operando da forma mais produtiva
possível
• Medir e divulgar o desempenho à equipe, gerência e clientes
• Documentar os custos dos serviços e identificar oportunidades para reduzir o custo total de
propriedade

Centros de Suporte do Futuro


O papel do centro de suporte continua a evoluir na maioria as organizações. O escopo dos serviços
continuará a crescer enquanto novas soluções, desenvolvidas para reduzir custos e aumentar a satisfação do
cliente, são implantadas. Para superar estes novos desafios, os centros de suporte terão que se reinventar,
usando novas tecnologias e ferramentas e promovendo o sucesso do negócio através de pessoas e processos.

Os centros de suporte do futuro terão que fornecer uma abordagem realmente proativa, alertando os
clientes sobre falhas e/ou eliminando interrupções antes que elas aconteçam (downloads automáticos ou
correções para clientes que tenham uma alta probabilidade de passar por um problema conhecido). As
métricas serão redefinidas com foco na satisfação e retenção do cliente e na receita/lucratividade por cliente
e pelo analista do centro de suporte.

O modelo de centro de suporte em evolução se beneficia com as valiosas interações com o cliente por meio
de um banco de dados central (por exemplo: base de conhecimento) para compartilhar informações através
de toda a empresa. Assim a equipe de suporte pode efetivamente utilizar informação para o benefício de
toda a organização, aumentando a lealdade, rentabilidade e produtividade.

Visão Geral do Centro de Suporte 1-5

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Benefícios de um Centro de Suporte Maduro


O Centro de suporte fornece uma variedade de benefícios para a organização, muitas das quais afetam
diretamente o resultado final e contribuem para o retorno do investimento em pessoas, processos e tecnolo-
gias. Abaixo seguem alguns destes benefícios:

Acesso multicanal e redução de custos


Acesso multicanal fornece outras opções para os clientes acessarem o centro de suporte, ajudando a diminuir
o número de chamadas abandonadas. Os canais de suporte como e-mail, mensagens instantâneas ou auto-
ajuda fornecem ao cliente opções que respeitam sua forma de receberem suporte, baseados em seus prazos,
no momento em que decidem ou como querem receber o suporte. Enquanto tradicionais métodos, como o
uso do telefone, talvez nunca sejam substituídos, os serviços podem ser ampliados para os clientes, pelo
acesso a multicanais. Além disso, os custos operacionais destes canais são minimizados, reduzindo os custos
por incidente.

Responsabilidade Total Pelo Contato


A responsabilidade total pelo contato está incorporada em todas as fases do sistema de gerenciamento de
serviços. Isto garante que todos os contatos recebam uma adequada resposta ou acompanhamento e
nenhum incidente é fechado até que o cliente confirme satisfatoriamente sua resolução.

Notas

1-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Aumento da Produtividade do Analista Através do Compartilhamento da
Informação
Através do adequado uso da gestão do conhecimento, os profissionais de suporte têm os recursos
necessários para compartilhar experiências e ganhar eficiência em cada problema reportado. O acesso à
base de conhecimento vai aumentar a produtividade da equipe.

Um banco de dados central permite que a informação seja compartilhada em um formato e padrão consis-
tentes. Fazer com que todos os documentos importantes estejam disponíveis numa central evita a duplica-
ção de esforços. Isto elimina o retrabalho, já que não há necessidade de procurar arquivos perdidos ou
pesquisar materiais desatualizados. Qualquer profissional na empresa pode acessar ao mesmo tempo a
informação mais atualizada, precisa e consistente.
Aumento da Produtividade do Analista Através do Acesso ao Ponto Único de
Contato (SPOC)
Usuários têm um lugar para resolver seus problemas, sejam eles solicitação de informações, relatos de
defeitos em seus sistemas ou tecnologia. Documentar e gerenciar estes problemas são fatores críticos e
altamente eficientes, favorecendo uma resolução mais rápida e minimizando o impacto da interrupção para
a produtividade do cliente.

Como o Ponto Único de Contato com o cliente e podendo coletar informações regulares a respeito da
satisfação do cliente, o Centro de Suporte é capaz de fornecer informação valiosa para outras áreas da
empresa (por exemplo: desenvolvimento, marketing, etc.). A informação inclui o grau de sucesso em
relação ao desenvolvimento e lançamento de produtos, bem como, documenta os níveis de satisfação do
cliente.

Melhoria da Percepção do Cliente e Suporte Personalizado


Através de assistência ininterrupta fornecida pelos multicanais de suporte, como resposta automática por
e-mail e auto-ajuda on-line, que elimina a dependência do tráfego telefônico, o analista do centro de
suporte estará disponível para auxiliar outros clientes com serviço personalizado. Clientes terão a percepção
de que o nível de serviço - antes lento, insensível e algumas vezes até representando uma operação
ineficiente, evoluiu para um serviço centralizado, com alto valor agregado.

Discuta: Volte no tempo 3 ou 5 anos. Como a tecnologia ligada ao suporte era disponibilizada
naquela época? Agora, imagine como os centros de suporte serão no futuro.

Como você imagina que o centro de suporte será no futuro?

Visão Geral do Centro de Suporte 1-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Seção 2: O Papel do Centro de Suporte


Assim como o centro de suporte evolui para fornecer serviços de valor agregado, a filosofia de serviço ao
cliente deve ser fortalecida. Para entender a importância do centro de suporte, é preciso antes compreender
o negócio que ele suporta. É importante manter o foco no negócio, através da compreensão da imagem do
centro de suporte, da cultura da empresa, do impacto no negócio e da urgência de cada experiência do
cliente.

Imagem do Negócio
O Centro de suporte atua como a unidade de negócios dentro da organização, fornecendo suporte a clientes
internos e externos. Entretanto, a imagem do centro de suporte deve ser sempre profissional e refletir
eficiência. O analista do centro de suporte deve manter esta imagem em cada interação com o cliente. É
nessa interação que se baseia toda a percepção que o cliente tem do centro de suporte.

Notas

1-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Você pode promover a imagem do centro do suporte das seguintes maneiras:

• Fornecendo um serviço com uma saudação e encerramento com qualidade e de forma consistente
• Mantendo os clientes informados sobre os passos que estão sento tomados para resolver o
incidente ou solicitação de serviço
• Fornecendo aos clientes informações precisas
• Fornecendo resultados consistentes e com profissionalismo
• Sendo consciente de que sua conduta fora do trabalho pode afetar a imagem da organização
• Demonstrando profissionalismo e autoconfiança
• Assumindo responsabilidade, mesmo quando você não tem uma resposta imediata

Cultura Organizacional
A cultura diferencia uma empresa de outra e geralmente uma subcultura pode aparecer em qualquer
organização. Toda a equipe de suporte deve lutar para reconhecer as diferenças entre sua cultura e
aquela existente na empresa.

É importante integrar estas culturas. Este processo tem início quando se entende a natureza dos negó-
cios e valores da empresa. O centro de suporte deve tentar ao máximo integrar-se a esta cultura
organizacional e adotar seus valores estratégicos. Isto vai auxiliar na criação de uma base para negócios
consistentes e alinhamento operacional.

Impacto no Negócio
Imagem do negócio
Uma equipe de suporte tradicional está normalmente
focada em dar suporte a tecnologia, mas uma equipe de
sucesso suporta o negócio como um todo e o profissional
desta equipe compreende o negócio, a estratégia e objeti-
vos do cliente. Quando um cliente entra em contato com o
al

centro de suporte, seu primeiro objetivo é ter suas necessi-


ion
Im

dades de negócio atendidas.


pac

zac
ani
t

O impacto no negócio deveria estar claramente definido na


on

org

mente de qualquer analista do centro de suporte. Quando


on

um cliente está passando por um problema, entenda que o


ura
egó

problema impacta na produtividade deste cliente. Tendo


lt
c

Cu
io

uma compreensão clara das implicações da perda de produ-


tividade e atendendo as necessidades o mais rápido
possível, transforma você num grande aliado para o cliente.

Visão Geral do Centro de Suporte 1-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Para atender as necessidade de seus clientes e estabelecer uma cultura de serviço no centro de suporte, parce-
rias precisam ser estabelecidas. As empresas não se beneficiam de ilhas ou grupos isolados de pessoas e infor-
mação. Cada equipe ou departamento numa empresa precisa trabalhar juntos pelo interesse do cliente. Para
estabelecer e manter os relacionamentos com seus clientes, visando ganhar lealdade e vantagem competitiva
é necessário:

• Gerenciar suas expectativas


• Desenvolver afinidade
• Usar empatia
• Fornecer serviço consistente
• Entender como seus sistemas e tecnologias impactam nas operações do cliente
• Divulgar as conquistas do centro de suporte
• Manter uma atitude de serviço
• Atender as necessidades psicológicas do cliente antes e depois, as de negócio
• Assumir responsabilidade
• Demonstrar uma atitude confiante

Notas

1-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Seção 3: O Papel do Líder de Equipe no Centro de Suporte
Você exerce um valioso papel como um líder de equipe. Você é o defensor do centro de suporte. Você atua
como um exemplo a ser seguido pelos profissionais. Você é o elo de comunicação entre a equipe e a gerência
e é o primeiro ponto de escalação para o cliente. Você ajuda a facilitar a operação no centro de suporte
ajudando sua equipe a manter os níveis de serviço e superar as expectativas do cliente em cada contato.

Você foi escolhido para esta função porque possui uma habilidade especial para liderança. Você pode ter
um talento na área de tecnologia, ou talvez você fosse a pessoa mais procurada pelos profissionais de suporte
dentro equipe quando precisavam de apoio. Enquanto as responsabilidades podem variar, segue abaixo
uma lista de tarefas que você talvez tenha que desempenhar em suas atividades diárias:

• Fornecer suporte por telefone, e-mail e web para clientes internos e/ou externos

• Manter um bom nível de conhecimento de todas as aplicações, políticas e procedimentos adotados


pelo cliente

• Documentar todas as interações do cliente

• Prover uma constante ajuda na resolução de problemas em relação a treinamento e suporte nos
aplicativos e sistemas utilizados pelo cliente

• Ser o primeiro ponto de escalação para os problemas dos clientes

• Realizar análise de causa raiz


Além da capacidade e responsabilidade listadas acima, as habilidades pessoais e profissionais listadas a seguir
representam as características desejadas em um líder de equipe.

Visão Geral do Centro de Suporte 1-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Habilidades de Comunicação
• Fornecer suporte claro e efetivo a todos os clientes

• Ler e interpretar todas as instruções

• Falar de forma profissional ao telefone e pessoalmente

• Escrever documentos profissionais envolvendo todos meios de comunicação (cartas, e-mails, normas)
• Comunicar informação às pessoas envolvidas

Habilidades de Julgamento e Análise


• Seja paciente e use habilidades de comunicação, seja categórico e diplomático e tenha a
habilidade para determinar quando estes elementos são necessários

• Saiba priorizar tarefas, projetos, deveres do trabalho e responsabilidades num ambiente sempre ágil

• Trabalhe sob pressão com eficiência

• Estabeleça e cumpra prazos

• Utilize as habilidades de gerenciamento de tempo

Notas

1-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Habilidade para ser Lógico e Resolver Problemas
• Tenha excelentes habilidades de questionamento, bem como habilidade para identificar, isolar e comunicar
problemas de e para todos os níveis da base de clientes e equipe

• Forneça soluções para resolução de problemas pelo telefone, email e via chat

Habilidades de Aprendizado
• Mantenha uma abordagem otimista ao aprender novos sistemas e pacotes de software

• Adquira conhecimento básico e habilidades para executar as funções necessárias ao desenvolvimento


do trabalho
• Conheça as tendências atuais e futuras nos aspectos de redes e conectividade

• Implante e lidere a mudança

Habilidades Profissionais
• Priorize tarefas fornecendo datas e resultados a serem entregues

• Trabalhe como um membro da equipe do centro de suporte

• Distribua solicitações de fontes diferentes, especialmente com relação ao gerenciamento destas


solicitações

Habilidades de Gerenciamento e Liderança


• Identifique problemas pessoais e reporte-os de forma apropriada

• Gerencie conflitos entre pessoal da equipe, sem deixar de fazer uso dos direitos pessoais

• Cumpra prazos com os compromissos assumidos

• Mostre uma forte habilidade de organização e priorização

• Atue de acordo com solicitações e queixas de clientes

• Agende e aprove as solicitações de férias dos funcionários da área

• Conduza sessões formais de treinamento e aperfeiçoe o conhecimento e habilidades dos funcionários

Visão Geral do Centro de Suporte 1-13

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Liderança Eficiente
Temos falado sobre o papel de líder de equipe, mas o que significa ser um líder?
“Verdadeiros líderes não são aqueles que lutam para
ser o primeiro, mas são aqueles que mais lutam para
dar tudo para o sucesso da equipe. Verdadeiros líderes
são os primeiros a enxergarem as necessidades,
visualizam um plano e fortalecem a equipe para a
ação. Pela força do comprometimento do líder, o
poder da equipe é liberado”

Autor Desconhecido
A liderança define como indivíduos, especialmente aqueles em papel de supervisão e gerência, guiam suas
organizações através do sucesso, inspirando e motivando funcionários. Eles fornecem um suporte e encora-
jamento altamente visível, enquanto suas equipes procuram realizar as funções para seu encerramento.
Importantes habilidades de liderança incluem a promoção do trabalho em equipe, resolver necessidades de
comunicação, determinar requisição de recursos, definir prioridades e manter um ambiente de cooperação,
produtividade e entusiasmo.

Liderança é a “habilidade de influenciar membros do grupo


para ajudar no atingimento das metas deste grupo”

Notas

1-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Gerenciar pessoas não é o mesmo que liderança. Supervisores devem ter a autoridade de direcionar seu time
para a execução de tarefas, mas líderes eficientes precisam inspirar este time a ter vontade de executar. Como
um líder de equipe, você exerce uma influência importante nos membros da equipe. Em trabalhos que não
exijam liderança, é importante saber contribuir individualmente e de forma competente. Agora, como um
líder de equipe, você deve ser um motivador, um modelo que possa influenciar outros. Você está em uma
posição especial de influenciar positivamente as ações do centro de suporte e seus clientes. Para influenciar
outros com sucesso, você precisa aprender a fazer um bom uso dos relacionamentos internos, bem com os
seus clientes.

O objetivo de todo centro de suporte, interno ou externo é facilitar e aumentar a satisfação do cliente. Para
conseguir isto, você deve se esforçar para dar à sua equipe as mesmas coisas que se dá aos clientes: aumento
de eficiência, aperfeiçoamento de sistemas de suporte e conhecimento e um senso de lealdade para o centro
de suporte e a empresa. Quando você dá aos membros do centro de suporte o que eles precisam, você os
fortalece para que eles possam oferecer um excelente nível de suporte aos clientes.

Características de Líderes Eficientes


Lideres eficientes são:
• Focados e estratégicos – Eles pensam de forma estratégica e conseguem ter uma visão geral,
além do que está presente. Eles tomam as decisões necessárias, mesmo sendo impopulares e
criam um alinhamento organizacional. Executam os planos com sucesso e sabem como
inspirar e motivar seus membros da equipe.

• Proativos e Dirigidos a Iniciativas – Ao invés de serem reativos ou resistentes a mudanças,


líderes eficientes são capazes de se anteciparem aos problemas, procurar novas soluções e
iniciar ações positivas. Eles exigem mais deles mesmos, mais do que qualquer outra pessoa,
praticando e encorajando a justiça.

• Orientados a Pessoas – Líderes eficientes focam nos pontos positivos das pessoas e como
trabalhar com isto, alavancando o relacionamento para o bem da empresa e dos clientes.
Encorajam a participação e desencorajam qualquer pessoa que queira dominar a equipe. Eles
sabem delegar adequadamente e fazem com que todos tomem iniciativas e sejam criativos.

• Positivos – Acima de tudo, estes líderes mantêm uma atitude positiva apesar dos desafios que
encontram. Eles mantêm uma visão positiva dentro da equipe e fornecem incentivos eficazes
que são desafiadores, mas atingíveis.

Visão Geral do Centro de Suporte 1-15

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Liderando Sua Equipe


“Você não pode ensinar o que você não sabe e você não pode conduzir para onde você não pode ir”
Jesse Jackson
Como um líder de equipe, é esperado que você lidere esta equipe. Conduzir através do exemplo é uma
habilidade que muitos de nós temos que enfrentar diariamente, afinal, somos seres humanos. Liderar pelo
exemplo significa atuar como um modelo para o nível de desempenho e profissionalismo esperado. Além
disso, liderar através do exemplo significa trabalhar dentro das políticas e padrões estabelecidos pela equipe,
demonstrando uma atitude positiva, mesmo que você não concorde com algumas delas.

Discuta

1. Pense em alguém que você considera ser um grande líder. Talvez esta pessoa seja alguém com quem você
trabalha ou interage em sua vida pessoal, ou alguém conhecido na mídia. Como esta pessoa eficiente-
mente demonstra habilidades de liderança?
2. Quais são as formas pelas quais você pode liderar sua equipe no dia-a-dia?

3. Qual a dificuldade em liderar através do exemplo?

4. Quais são os benefícios de liderar através do exemplo?

Notas

1-16 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Seção 4: Funções de Gerência
“Gerentes criam e mantém um ambiente interno, normalmente
chamado de organização, para que outros possam trabalhar eficiente-
mente. O trabalho de um gerente consiste em planejar, organizar,
dirigir e controlar os recursos da organização”
Gemmy Allen

Na seção anterior, aprendemos que gerência e liderança não são a mesma coisa.
Enquanto liderança tem a ver com fornecer direção de acordo com a missão e
visão do centro de suporte, a gerência está preocupada em como executar esta
direção com eficiência. As diferenças entre liderança e gerência estão descritas
abaixo: Henri Fayol
1841-1925

Liderança Gerência
• Estabelece a visão e missão para
Serviço ao Cliente a empresa • Mede a satisfação do cliente

• Fornece direção e foco ao • Monitora e mede o trabalho da


Foco no Trabalho trabalho equipe

Regras • Estabelece políticas organiza- • Faz com que estas políticas sejam
Organizacionais cionais seguidas

Detalhe do • Estabelece direção e metas para • Planeja as tarefas diárias em detalhes


Trabalho a equipe para a equipe

De acordo com o engenheiro francês Henry Fayol, que viveu no século XIX, o ato de gerenciar é formado
por quatro atividades principais: planejar, organizar, dirigir e controlar. Sua teoria baseava-se num conjunto
de princípios que todas as organizações deveriam seguir adequadamente. Suas quatro atividades ainda
formam a base dos princípios modernos de gerenciamento.1
A responsabilidade mais importante de um líder de equipe é otimizar o resultado da equipe, mantendo o
trabalho monitorado. Para conseguir isto, as seguintes funções são necessárias:
• Planejar
• Organizar
• Dirigir
• Controlar

1 “Pessoas que influenciam o trabalho organizacional: Henry Fayol”.


http://www.onepine.info/fayol.htm. Conteúdo do site de Wendy Clark (acessado em 17/07/2006)

Visão Geral do Centro de Suporte 1-17

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UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Planejar
Planejamento envolve as atividades de criação de processos e procedimentos que fazem com que um departa-
mento atinja as metas da organização. Como um líder de equipe, muito da função de planejamento vai ser
conduzido pela sua gerência, mas você pode ajudar, ou ser responsável, por algumas destas atividades que
incluem:
• Definir a missão

• Tomar decisões táticas de curto prazo para a equipe

• Estabelecer objetivos e metas para a equipe

• Desenvolver um plano de ação

• Ser responsável pelo orçamento

• Identificar as habilidades necessárias para efeito de contratação

• Rever e desenvolver novos processos

Notas

1-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Organizar
A segunda função da gerência tem a ver com organizar os necessários recursos e tecnologias para a equipe
executar com eficiência suas funções. Organizar significa conseguir e colocar em prática todas as partes ou
elementos de alguma coisa. As atividades envolvidas nesta função envolvem:
• Identificar necessidades de recursos (pessoas, equipamentos e/ou tecnologia)

• Alinhar os recursos aos projetos

• Trabalhar com tarefas diárias

Dirigir
A função de dirigir na gerência envolve orientação e direção da equipe no atingimento das metas e objetivos
da organização. Pesquisas sugerem que as pessoas precisam ser motivadas e dirigidas em direção ao cumpri-
mento dos objetivos mais importantes. Para um líder de equipe, isto pode envolver:
• Gerenciar equipes de projetos e prazos

• Dar suporte, defender e representar os membros da equipe

• Estar disponível para resolver problemas da equipe, ouvindo as preocupações, sugestões,


estabelecendo prioridades e agregando conhecimento.

• Proporcionar oportunidades de treinamento e desenvolvimento

• Ajudar a equipe a ter sucesso

• Estar em contato com os funcionários

• Manter a comunicação com a equipe aberta e fluente

Controlar
Controlar envolve garantir que o desempenho da equipe é o esperado e que está alinhado com as metas e
objetivos da empresa. Desempenhando esta função, você pode ter que:
• Monitorar e reportar os resultados e (KPI – Key Performance Indicators ou Indicadores Chaves
de Desempenho) à gerencia e à sua equipe

• Executar ações corretivas, se necessário

Visão Geral do Centro de Suporte 1-19

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Abaixo está um exemplo das atividades envolvidas em cada função de gerenciamento da força de trabalho

Atividades do Centro de Suporte


• Identificar a necessidade de dimensionamento da força de trabalho de acordo com
o modelo de cronograma
Planejamento
• Identificar horas de operação
• Definir quantos turnos serão necessários

• Determinar quais tipos de análises serão necessárias

Organização • Determinar quantos analistas serão necessários

• Inserir os analistas no cronograma de trabalho

• Garantir que as pessoas estejam cumprindo a agenda de trabalho


Direção
• Processar solicitações de ausências, mudança de turnos e projetos especiais
• Garantir padrões de desempenho
Controle
• Reportar a gerencia os indicadores chaves de desempenho

Notas

1-20 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Ainda que a funções de gerenciamento como planejamento, direção, organização e controle sejam parte das
atividades de um líder de equipe, nem sempre o mesmo tempo deverá ser alocado a cada uma destas funções.
Por exemplo, a sua gerência vai alocar mais tempo no planejamento e execução das funções de gerencia-
mento porque envolvem mais estratégia e planejamento de alto nível. Um líder de equipe provavelmente vai
estar mais envolvido com as operações táticas da equipe. Com isto em mente, muito do seu tempo vai ser
gasto com os aspectos de direção e controle do gerenciamento.

Discuta:: Em quais atividades, você, como líder de equipe, gasta mais tempo?
______________________________________________________________________
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Visão Geral do Centro de Suporte 1-21

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UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Seção 5: Gerenciando Relacionamentos


Comum a todas as empresas, não importando tamanho e localização, é a necessidade das pessoas trabalha-
rem eficientemente para atingir os objetivos organizacionais. Como um líder, é importante definir e comuni-
car os objetivos para a equipe, para que estejam alinhados com estes objetivos.
Fornecer uma orientação clara envolve:
• Estabelecer prioridades e manter a equipe focada nos objetivos do negócio
• Esclarecer papéis e responsabilidades da equipe
• Esclarecer quais atividades são necessárias para atender as necessidades do negócio
• Promover resultados mensuráveis que demonstrem progresso quantitativo em direção às metas
estabelecidas

Demonstre Autoconfiança
Como um líder de equipe, você deve ser assertivo (categórico) ao se comunicar com clientes e sua equipe.
Mostrar autoconfiança gera respeito por parte da pessoa com quem você está se comunicando. Ser
categórico cria autoconfiança e pessoas autoconfiantes conhecem seus direitos, reconhecem os dos outros e
respeitam ambos. Demonstre autoconfiança a sua equipe e aos seus clientes:
• Usando todos os recursos disponíveis para resolver problemas
• Fale numa posição de igualdade, num tom profissional, sem ser reticente
• Admita que você não sabe e coloque ênfase no que você conhece

Notas

1-22 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Demonstrar autoconfiança em todas as situações vai garantir que sua equipe possa assumir riscos e tomar
decisões. Atuar de uma maneira autoconfiante:
• Elimina dúvidas sobre sua competência
• Estabelece credibilidade
• Encoraja a comunicação
• Cria empatia

Ética
Líderes sabem que devem ser exemplos de honestidade, consistência e compromisso em suas iniciativas.
Líderes devem ter um senso real do que é certo e errado e cumprir seus compromissos, bem como, se man-
terem leais à sua equipe

Justiça
Ética começa com consistência e justiça. Se uma equipe recebe atendimento preferencial, isto faz com que
as outras equipes se sintam desvalorizadas e o moral é afetado. Da mesma forma, todos os clientes devem
saber que são tratados com imparcialidade, razão da importância de se entender e aderir às políticas e
procedimentos da empresa

Integridade
Integridade no local de trabalho significa assumir responsabilidade pelo que acontece, especialmente
quando erros ocorrem. A integridade no centro de suporte como um todo depende da integridade pessoal
de cada membro da equipe. Para um líder de equipe, mostrar integridade significa que todos os compromis-
sos assumidos com os membros da equipe sejam cumpridos

Confiança
Ao dar suporte à sua equipe e demonstrando justiça e integridade vai ajudar a construir confiança. Líderes
de equipe podem construir credibilidade comunicando-se de forma aberta e honesta, ouvindo e valorizando
o que os outros dizem, mostrando confiança nas habilidades dos outros e cumprindo seus compromissos.
Construir confiança também envolve:
• Manter confidenciais as questões internas
• Evitar atribuir culpas e pré-julgamentos
• Proteger a imagem da equipe

Desenvolvendo confiança, você vai aumentar a satisfação e moral da equipe.

Discussão: Você tem um amigo sob sua supervisão que continuamente volta do almoço 15 minutos
atrasado. O que você diria a ele/ela?

Visão Geral do Centro de Suporte 1-23

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Conclusão
Nesta Unidade você aprendeu:

• Identificar as fases mais importantes na evolução dos centros de suporte


• Explicar os papéis e responsabilidades do centro de suporte
• Explicar seu papel e valor para o negócio
• Identificar as responsabilidades e qualidades de um líder de equipe
• Discutir os três fatores mais importantes de um serviço de classe excelente

A indústria de suporte teve um início sem muito planejamento e sem muita reflexão. Infelizmente isto criou
uma característica de como as empresas entenderam a função e potencial de uma organização de suporte.
Hoje o centro de suporte está superando esta limitação, tornando-se mais proativo e voltado ao negócio. O
líder de equipe de um centro de suporte tem uma função primordial neste contexto. Seu papel é orientar a
equipe com eficiência para poder garantir altos níveis de satisfação do usuário. Esta responsabilidade é desig-
nada para garantir que o serviço fornecido possa atender e exceder todas as expectativas do cliente. Hoje o
centro de suporte tem um papel crítico em todo o aspecto do negócio. Centros de suporte determinam seu
papel mantendo muito claras as três forças motrizes da operação: imagem do negócio, impacto no negócio
e cultura. Estas forças estão intimamente ligadas em um centro de suporte de primeira classe.

Notas

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©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Visão Geral dos Padrões
Os seguintes padrões foram estudados nesta Unidade:
• Identificar o papel do centro de suporte (2.1.1)

• Descrever a responsabilidade do centro de suporte (2.1.2)

• Listar as fases mais importantes da evolução dos serviços do centro de suporte (2.1.3)

• Identificar as características de um líder eficiente (1.1.1)

• Identificar os benefícios de se fornecer uma direção clara (1.1.2)

• Reconhecer a importância de se demonstrar autoconfiança (1.1.3)

• Definir liderança ética (1.1.4)

Visão Geral do Centro de Suporte 1-25

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 1
VISÃO GERAL DO CENTRO DE SUPORTE

Revisão da Unidade
Instruções: Selecione a melhor resposta
1. Qual afirmação melhor descreve a responsabilidade do centro de suporte?
a. Distribuir pesquisas de satisfação aos clientes
b. Fornecer serviço conforme definido no acordo de nível de serviço
c. Prover suporte de acordo com as requisições do cliente
d. Resolver incidentes sem necessidade de escalação

2. Qual afirmação melhor descreve o papel do centro de suporte?


a. Desenvolver uma base de conhecimento de alto nível
b. Implantar processos de gestão de mudança
c. Fornecer soluções de baixo custo ao cliente
d. Servir como ponto único de contato para o cliente

Notas

1-26 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


3. Qual foi a primeira fase na evolução do centro de suporte?
a. Sistemas baseados em DOS
b. Sistemas de e-mail
c. Sistemas baseados em papel
d. Sistemas baseados na web

4. Qual dos seguintes itens é um benefício em fornecer uma clara direção para sua equipe?
a. Facilita a comunicação entre os membros
b. Garante que todos os membros estejam desempenhando na sua máxima capacidade
c. Fornece à equipe parâmetros aceitáveis de comportamento
d. Mantém a equipe focada nos objetivos e prioridades do negócio

Orientações: Preencha os espaços em branco

1. Garantir que a equipe esteja desempenhando como esperado é a função _______________


de gerenciamento.

2. Conseguir os recursos necessários para que a equipe desempenhe com eficiência é uma função de
_______________ de gerenciamento.

Discussão:
Qual a diferença entre liderança e gerenciamento?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Visão Geral do Centro de Suporte 1-27

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


 
UNIDADE 2 www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Planejamento e Estratégia do Negócio

Objetivos da Unidade
• Descrever como as declarações de estratégia, acordos de nível de serviço e procedi-
mentos operacionais padronizados são alinhados para dar suporte aos objetivos do
negócio
• Identificar as características de um centro de suporte de sucesso
• Resumir a importância de ter uma visão e missão claras

Agenda da Unidade
Seção 1: Estratégia do Centro de Suporte ....................................................2-2
Seção 2: Acordos de Nível de Serviço...........................................................2-10
Seção 3: Procedimentos de Operação Padrão...............................................2-14
Seção 4: Alinhamento com o Negócio......................................................2-16
Conclusão...............................................................................................2-18
UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Seção 1: Estratégia para um Centro de Suporte de Sucesso


Discussão: Por que é importante desenvolver uma perspectiva estratégica?

Estratégia pode ser definida como a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar
as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. Estra-
tégia no centro de suporte significa planejar para atingir os objetivos e metas do negócio. Muito da respon-
sabilidade do líder de equipe envolve seguir as estratégias que foram delineadas pela gerência corporativa e
de TI. Uma estratégia normalmente é implantada através de um conjunto de planos operacionais, que
guiam as decisões e comportamentos baseado no que é melhor para a organização, como determinado pelas
equipes gerenciais (por exemplo: planos de finanças, planos de treinamento, planos de recrutamento, etc.).
As estratégias do centro de suporte normalmente são comunicadas através da declaração de visão e missão
da empresa.

O papel e objetivo mais importante do centro de suporte para qualquer organização, não importando se
presta serviços para clientes internos ou externos é....

.....oferecer serviço consistente, de alta qualidade, que permita ao cliente e


organização continuarem operando no mais alto nível de produtividade.

Como um líder de equipe, você tem um importante papel em ajudar o centro de suporte a manter a produ-
tividade do cliente. Quando os clientes ligam para o centro de suporte e requisitam ação e/ou informação
imediata, como você ou sua equipe respondem, vai influenciar a percepção deste cliente numa atividade
futura com sua organização e a habilidade deste cliente em desempenhar suas funções eficientemente.

Notas

2-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Atividades no centro de suporte podem ser operacionais, táticas ou estratégicas. Atividades estratégicas
envolvem planejamento, que é normalmente realizado no nível executivo. Atividades táticas envolvem
execução e aplicação de processos de negócios e são usualmente de responsabilidade do gerente ou líder de
equipe. Finalmente, as atividades operacionais envolvem a linha de frente do negócio – o nível de analistas.
Ainda que muito de seu trabalho e funções como um líder de equipe sejam táticas, você deve ter um
conhecimento das atividades estratégicas do centro de suporte e como você pode contribuir neste sentido.

Conforme os centros de suporte vão evoluindo - de um modelo reativo para um modelo baseado no cliente
e no negócio - as atividades dentro da organização vão se tornando, também, cada vez mais estratégicas.

(Estratégico)
Maturidade

Focado no negócio

Focado no cliente

(Tático) Proativo

Reativo

(Operacional) Tempo

Imagem: Cortesia de Ray Marchand, RADAR Solutions Group, Canada

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Um eficiente centro de suporte rotineiramente posiciona seus serviços e suporte de forma a alavancar
produtividade, aumentar a satisfação do cliente e aumentar o sucesso do negócio. Estes centros de suporte
dependem de uma estratégia que incluem os seguintes componentes:
• Direção segura: Normalmente definida através da declaração de missão e visão - alinhadas com a
declaração estratégica da empresa - esta orientação é comunicada através de líderes fortalecidos
que fornecerão gerenciamento assertivo.

• Alinhamento com o negócio: Planos e políticas que estão alinhados com os objetivos do negócio,
são documentados, regularmente revistos e monitorados. É necessária a existência de um guia
operacional passo a passo, por escrito e mensurado para que as políticas organização sejam
executadas.
• Gerenciamento de Pessoas: Rígida adesão às políticas da empresa durante a seleção, contratação,
treinamento e avaliação de pessoas na empresa vão garantir adequados recursos com as habilidades
necessárias, no tempo apropriado, para executar as operações do centro de suporte.

• Gerenciamento de recursos: Entendendo a fórmula de como selecionar e implantar os recursos


necessários para o centro de suporte vai fazer com que você possa ter ferramentas tecnológicas e
total conhecimento de suas possibilidades.

• Processos eficazes e eficientes: Criar um plano que regularmente revise os processos do centro de
suporte é crítico para aumentar a qualidade e medir a satisfação dos clientes, dos funcionários e a
produtividade do cliente. O desempenho deve ser monitorado freqüentemente, utilizando um
ponto de partida como indicador ou padrões e estatísticas do mercado.

Notas

2-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Perspectiva Estratégica
Estratégia é um método ou plano cuidadoso. Estratégia no centro de suporte significa planejar para atingir
os objetivos e metas do negócio. Uma estratégia normalmente é implantada através de um conjunto de
planos operacionais, que guiam as decisões e comportamentos baseado no que é melhor para a organização,
como determinado pelas equipes gerenciais (por exemplo: planos de finanças, planos de treinamento, planos
de recrutamento, etc.). As estratégias do centro de suporte são comunicadas através da declaração de visão
e missão da empresa.
Declarações Estratégicas (Visão e Missão) fornecem direção
Acordos de Nível de Serviço (SLA´s) fornecem compromisso documentado
Acordos de Nível Operacional (SOP) fornecem consistência
Esta metodologia estruturada de trabalho permite que você fortaleça a imagem do negócio, empresa, ou
impacto no negocio – os fatores mais importantes numa organização de 1ª. linha, e que foi discutido na
unidade anterior.

Veja a ilustração abaixo. Perceba o formato de funil, largo em cima e mais estreito embaixo. Isto representa
o objetivo consolidado de cada elemento.

Declaração Estratégica

Acordos de Nível de Serviço

Acordos de Nível
Operacional

Gerenciando Dando Suporte

Para poder executar os planos estratégicos dentro da empresa, o centro de suporte deve ter declarações de
visão e missão que estejam alinhados com os estabelecidos pela empresa como um todo. Planos estratégicos
são desenvolvidos a partir das declarações de visão e missão. Isto faz com que o centro de suporte possa
posicionar o serviço de forma aumentar a produtividade, aumentar a satisfação do cliente e aumentar o
sucesso do negócio.

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-5

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Declarações concisas e claras de visão e missão:

• São desenvolvidas para comunicar os valores atuais e futuros do centro de suporte para
toda a empresa
• São dirigidas a todos os envolvidos no processo – stakeholders -, que incluem clientes,
parceiros de negócio, acionistas, empregados e fornecedores
• Permite que todos os membros da equipe sejam focados em objetivos comuns
As declarações de visão e missão devem ser publicadas. Elas podem ser utilizadas com uma grande
ferramenta de marketing que informa o que o suporte é e o que ele faz pelos clientes.

Declarações de Visão
A declaração de visão é a perspectiva do futuro da empresa ou departamento. É uma imagem ideal do que a
organização quer ser, a partir do ponto de vista dos clientes e dos funcionários. As declarações de visão são
baseadas nos valores da organização. Elas devem inspirar orgulho, compromisso e um sentimento de “fazer
parte”, bem como enfatizar o poder e auto-imagem da empresa. Uma declaração de visão deve responder as
seguintes perguntas:

• O que faz sua organização especial?


• Como você quer que sua empresa seja percebida pelos outros?
• O que une sua área ao resto da sua empresa?
Para desenvolver uma visão, você precisa entender claramente a visão global da empresa e as habilidades da
sua equipe.

Notas

2-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Exemplos de Declarações de Visão
“A visão da McKesson´s é ajudar a criar um sistema de saúde onde a qualidade
seja alta, os erros sejam poucos e os custos sejam baixos”.
McKesson Corporation
“A visão da RPR Support Services é criar um centro de suporte onde os clientes sejam
mais felizes, os custos mais baixos e os analistas adorem trabalhar”
RPR Support Services

Declarações de Missão
A declaração de missão identifica o plano necessário para se conquistar a visão. Ela define quais práticas de
negócio o centro de suporte deve implantar para atingir este propósito, e alinha o centro de suporte com as
melhores práticas da indústria. A declaração de missão identifica o que fazer para chegar aonde você quer
estar, que por conseqüência vai ser traduzido nos objetivos e metas da organização.

As declarações de missão e visão do centro de suporte devem estar alinhadas às da empresa. A declaração da
missão deve ser curta e objetiva e incorporar os seguintes elementos:

• Propósito da declaração: “O que estamos fazendo para o benefício de nossos clientes?


• Declaração de Negócio: “Como planejamos atingir este objetivo?
• Declaração de Valor: “Por que fazemos o que fazemos? (isto é: compromisso com qualidade,
integridade, inovação)
As declarações de missão contêm palavras-chave que de forma precisa e positiva promovem a imagem do
centro de suporte. Devem ser palavras que pudessem ser medidas e avaliadas regularmente. Você pode
incluir inputs e contribuição da equipe do centro de suporte quando estiver desenvolvendo sua declaração
de missão. A equipe que contribui para o desenvolvimento da estratégia provavelmente será a primeira a
apoiá-la.

Ao criar a declaração de missão, tenha em mente as seguintes metas:


• Alinhe seus objetivos estratégicos com os do negócio
• Obtenha ajuda de todos os membros da equipe (por exemplo: analistas do centro de suporte)
• Dirija sua declaração de missão para todos os envolvidos no processo (stakeholders)
• Mantenha sua declaração de missão simples e fácil de ser lembrada
• Use palavras-chave mensuráveis e que promovam de forma precisa a imagem do centro de suporte
• Revise sua declaração de missão anualmente e garanta que ela continue alinhada aos objetivos
estratégicos da organização

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Exemplos de Declarações de Missão


“Criar uma fundação que possa suportar a evolução das necessidades de nossos clientes”

Merrill Lynch Technical Service Group

“A AFTRA Help Desk é dedicada a fornecer suporte técnico de qualidade para a equipe da Federação Ameri-
cana de Artistas de Radio e TV. É nosso objetivo atingir e superar as expectativas de nossos clientes, através
do suporte ao sistema de informação atual e futuro para que a AFTRA possa atingir seus objetivos de
negócio”
American Federation of Television & Radio Artists

“Fornecer um serviço de classe mundial através da aplicação de processos, tecnologias e experiência, permitindo
que a Ciba Vision Corporation aumente a satisfação de seus clientes de forma eficiente”

Ciba Vision Help Desk

Atividade: Crie uma Declaração de Missão

Notas

2-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Comunicando Sua Estratégia
Uma vez que você identificou sua declaração de missão e visão, você deve comunicar sua estratégia. Lembre
que a estratégia é um plano de ação de longo prazo desenvolvido para atingir um objetivo específico. É
tipicamente uma declaração sobre o que deve ser feito para garantir o sucesso, baseado na visão, valores e
missão da empresa. Abaixo, seguem três métodos que os centros de suporte usam para comunicar e atingir
seus objetivos e metas.

Fornece uma estrutura e uma base para o plano de negócio.


Planos estratégicos visualizam dois ou três anos à frente e incluem
avaliações do ambiente de negócios, como o centro de suporte vai
atender as necessidades de negócio, tecnologias necessárias no
Plano Estratégico futuro, pessoas, melhorias de processos, etc. Tipicamente
envolvem duas questões:
• Onde estamos agora?

• Onde queremos estar?

Um documento que resume os objetivos financeiros e operacio-


Plano de Negócio nais de uma empresa. Inclui planos e orçamentos detalhados
mostrando como os objetivos serão alcançados

Um plano de curto prazo que define como colocar o plano de


negócios em operação. Pode incluir contratações, treinamento,
infra-estrutura e outros recursos e responder as seguintes questões:
Plano Operacional • Como vamos chegar aonde queremos estar?
(recursos, orçamento, pessoas)

• Como o desempenho será medido?

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Seção 2: Acordo de Nível de Serviço (SLA)


Um elemento-chave para desenvolver uma metodologia para uma eficiente organização de suporte é criar
documentos que definam as necessidades do cliente e como e em que extensão o centro de suporte pode
atendê-las. Elas são definidas nos acordos de nível de serviço.
• Um acordo de nível de serviço é um contrato ou acordo entre o centro de suporte e o cliente em
relação aos tipos e níveis de serviços a serem prestados
• O propósito de um acordo de nível de serviço é definir as necessidades e expectativas em relação
ao serviço, para que o centro de suporte possa estar em condições de prestar o serviço que
atenda ou exceda estas expectativas
• Os acordos de nível de serviço são voltados para o cliente

Quando os níveis de serviços não são atingidos, o analista do centro de suporte deve gerenciar as expectativas
do cliente – comunicar e restabelecer expectativas são componentes-chaves para o gerenciamento do nível de
serviço.

Discussão: Quais são os benefícios da existência de um acordo de nível de serviço?


______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Notas

2-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Os Componentes Mais Importantes de um Acordo de Nível de Serviço
Um acordo de nível de serviço representa o compromisso do provedor de serviço de TI prestar um determi-
nado nível de serviço, dentro de específicos períodos de tempo e resultados esperados. Entregar um consis-
tente nível de serviço e suporte é um dos maiores desafios que as empresas enfrentam hoje, e o acordo de
nível de serviço é a melhor ferramenta da organização de suporte para resolver este desafio. Ainda que os
acordos de nível de serviço sejam diferentes para cada organização, eles normalmente incluem:

• Horas de operação e métodos de contato mais importantes


• Responsabilidades documentadas de ambas as partes
• Escopo dos serviços (por exemplo: serviços fornecidos, produtos suportados)
• Nível de serviço documentado e definições de prioridade para gerenciar incidentes
• Como e quando os processos de escalação serão conduzidos
• Métodos usados para medir e reportar a adesão ao acordo – qualidade e rapidez dos serviços contratados
• Passos para gerenciar conflitos entre o cliente e o centro de suporte

Qualquer acordo de nível de serviço inclui critérios para mensuração e objetivos para o nível de serviço. É
vital para o sucesso de um acordo de nível de serviço a avaliação destes resultados, a apresentação deste
desempenho ao cliente e a reavaliação continua dos objetivos e conteúdos do acordo. Os acordos de nível
de serviço são documentos dinâmicos que devem ser regularmente revisados e atualizados.

Acordo de Nível Operacional


Um acordo de nível operacional (OLA - Operational Level Agreement) é um acordo entre o centro de
suporte e outra organização interna. Estabelece as expectativas entre o centro de suporte e suas empresas
parceiras de serviços para garantir o comprometimento estabelecido no acordo de nível de serviço. Basica-
mente, os componentes do acordo de nível operacional são os mesmos contidos no acordo de nível de
serviço.

Criar acordos de nível de serviço (SLA) e acordos de nível operacional (OLA) são atividades ligadas ao
Gerenciamento do Nível de Serviços (SLM – Service Level Management). O Gerenciamento do Nível
de Serviços é a estratégia e táticas utilizadas para definir, atingir e manter os níveis de serviço de TI solicita-
dos e gradualmente aperfeiçoar estes serviços através de um contínuo ciclo de acordos, monitoramento e
apresentação dos serviços de TI prestados. É desenvolvido para aperfeiçoar e fornecer serviços de TI eficazes
e com custos adequados, alinhados aos requisitos do negócio.

O sucesso do gerenciamento de nível de serviço depende de acordos de nível operacional consistentes para
suportar os acordos de nível de serviço. Os acordos de nível operacional devem ser medidos periodica-
mente, revisados e atualizados, se necessário.

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Contratos de Apoio
Contratos de apoio (Underpinning Contracts - UCs) são acordos feitos com terceiros (prestadores de
serviços), que vão prover suporte para sua organização. Tipicamente são maiores que os Acordos de Nível
de Serviço ou Acordos de Nível Operacional e podem resultar em ações legais se os serviços não forem
prestados adequadamente.

Discussão: Como o Acordo de Nível de Serviço e o Acordo de Nível


Operacional trabalham juntos?
A rede cai para um específico grupo de clientes que têm um acordo de nível de serviço com o
centro de suporte. O acordo de nível de serviço estabelece que o centro de suporte envie infor-
mações ao cliente a cada 15 minutos até que os serviços de rede sejam recuperados. O acordo de
nível operacional estabelece que o grupo de Administração de Redes deve atualizar o centro de
suporte a cada 10 minutos em relação ao status da rede. Este acordo de nível operacional garante
que o centro de suporte possa cumprir com suas obrigações com o cliente, conforme estabele-
cido no acordo de nível de serviço.

Notas

2-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Estabelecendo Níveis de Prioridade
Um dos elementos mais importantes em um acordo de nível de serviço é a definição de níveis de prioridade
com metas pré-estabelecidas para tempo de resposta. A prioridade é determinada pelo nível de impacto e
urgência que o incidente tem no cliente ou na empresa.

Os níveis de prioridade variam muito de um centro de suporte para outro, baseado nas diferenças entre os
objetivos das empresas em geral. Entretanto, níveis de prioridade ajudam a gerenciar e estabelecer as expecta-
tivas do cliente, ao mesmo tempo em que estabelecem as prioridades para os profissionais de suporte. O
níveis ditam a ordem pela qual os incidentes serão gerenciados.

Tempo de resposta é o tempo medido entre o momento em que o cliente reporta um incidente e o tempo
que o profissional de suporte inicia o atendimento para resolver o problema. O método para determinar a
ordem das respostas aos incidentes e solicitações deve ser baseado na prioridade crítica do negócio. Níveis de
prioridade são baseados nas seguintes conseqüências do negócio:

• Impacto – a extensão do problema em relação ao nível normal de serviço em termos de:


» Número de pessoas afetadas
» Impacto nos processos do negócio
• Urgência – Aceitável atraso para o cliente ou processo do negócio na resolução do incidente.

O gráfico a seguir mostra exemplos de níveis de prioridade e os compromissos com o tempo de resposta

Prioridade Descrição Definição Resposta SLA Resposta OLA


Negócio fora do ar ou impacto
1 Urgente significativo no negócio 15 min. 5 min.
Problema importante que
afeta a produtividade em
2 Importante longo prazo e não está Até 4 horas Até 2 horas
causando uma parada
imediata no trabalho
Apenas solicitação de
3 Normal Em 24 horas Em 12 horas
informação
De acordo com datas agenda-
4 Planejada das ou pendência requi- Agendado Agendado
sitando monitoramento

No negócio atual, o cliente é o termômetro que mede o sucesso do centro de suporte. Aderir ao acordo de
nível de serviço influencia positivamente na satisfação do cliente em cada incidente gerenciado. Na próxima
sessão, vamos apresentar o último elemento da estrutura que vai ajudá-lo a atingir padrões avaliados no
acordo de nível de serviço, fazendo com que você possa desempenhar suas funções de forma consistente.

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-13

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Seção 3: Procedimentos de Operação Padrão


Uma vez que o SLA e o OLA tenham sido criados e aprovados, o líder de equipe pode ter que documentar
passo a passo os processos necessários para atender aos requisitos apresentados no SLA. Estes documentos
são chamados de Procedimentos de Operação Padrão (Standard Operating Procedures - SOP´s). Este docu-
mento é o último elemento da estrutura que ajuda a fornecer consistência.

Uma reputação excelente é obtida através de desempenho de alto nível e consistente e isto vem do fato de
existirem políticas e procedimentos. Um procedimento é definido como um conjunto de passos documen-
tados, necessários para produzir determinado resultado. Procedimentos de operação padrão fornecem
informação procedimental – o “como fazer” das atividades diárias do analista do centro de suporte.

O seu procedimento de operação padrão deve refletir as melhores práticas da indústria. Melhores práticas
são métodos para desempenhar um trabalho, uma tarefa, ou processo que é considerado superior em relação
aos métodos conhecidos e é regularmente avaliado para garantir sua eficácia. Fontes de melhores práticas
e modelos de estrutura incluem os padrões do HDI, Knowledge-Centered Support (KCS) e Information
Technology Infrastructure Library (ITIL)

Procedimentos de operação padrão são escritos e dirigidos aos profissionais de suporte. Eles devem ser
publicados e facilmente acessados por cada analista do centro de suporte para que todo profissional saiba o
que é esperado dele/dela e como cumprir as tarefas diárias. Procedimentos de operação padrão também
provêem uma forma de avaliação individual e da equipe no que se refere à satisfação do cliente.

Notas

2-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Componentes dos procedimentos de operação padrão
Seu centro de suporte deve ter um procedimento de operação padrão documentado para cada uma das
atividades principais. Por exemplo, você pode ter um procedimento padrão para:
• Processo de gerenciamento de incidentes
• Scripts usados no processo de gerenciamento de chamadas
• Escalação
• Gerenciar situações com clientes difíceis
• Expectativas de desempenho
• Documentação de incidentes
• Estabelecimento de rotinas

Benefícios dos Procedimentos de Operação Padrão


Procedimentos de operação padrão beneficiam a empresa ao:
• Fornecer um senso de familiaridade fazendo com que os clientes se sintam confortáveis e assim
aumentando a sua satisfação
• Fornecer treinamento fácil para que novos analistas possam iniciar as operações rapidamente
• Fortalecer o trabalho em equipe e aumentar a produtividade porque os membros da equipe têm
uma estrutura comum de trabalho
• Fornecer consistência na forma como os analistas conduzem as atividades diariamente, o que
aumenta a qualidade, precisão e eficiência

Atividade: Criando um Procedimento de Operação Padrão

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-15

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Seção 4: Alinhamento ao Negócio


Alinhamento significa que cada elemento tanto governa quanto suporta os outros. Significa alinhar as
declarações de missão e visão do centro de suporte com os da organização como um todo. Uma organização,
ou unidades individuais de negócio, podem caminhar juntas em direção a excelência, através do alinha-
mento estratégico dos elementos discutidos nesta unidade: declarações estratégicas, acordos de nível de
serviço e procedimentos de operação padrão.

Declaração Estratégica

Acordos de Nível de Serviço

Acordos de Nível
Operacional

Gerenciando Dando Suporte

Notas

2-16 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Para criar alinhamento, o centro de suporte deve estar focado na direção estabelecida nas declarações de
missão e visão e determinar como isto pode ser afetado pelos planos estratégicos. Finalmente, as instruções
passo a passo devem estar documentadas nos procedimentos de operação padrão para que a equipe de
suporte possa executar os compromissos estabelecidos no acordo de nível de serviço.

Obtendo Alinhamento
Declaração estratégica

Considere a seguinte declaração:

“Prover um serviço de qualidade que garanta a satisfação do cliente”


Para alinhar esta declaração com o acordo de nível de serviço, primeiro selecione uma palavra-chave ou
frase como “satisfação do cliente”.

Acordo de Nível de Serviço


Agora considere como a seção do acordo de nível de serviço poderia dar suporte ao objetivo “satisfação do
cliente”. Neste caso, a organização deve incluir uma política para a realização de uma pesquisa com o cliente
regularmente.

“A equipe do centro de suporte vai manter a satisfação do cliente numa taxa de no mínimo 85%,
avaliada através de uma pesquisa mensal feita em 10% dos casos registrados no sistema de gerencia-
mento de incidentes”

Procedimentos de Operação Padrão


Para completar o alinhamento, a organização deve desenvolver um procedimento de operação padrão que
defina como a pesquisa será realizada. Este procedimento especifica o formato da pesquisa, quem é respon-
sável pela coleta dos resultados, como os resultados serão divulgados e qual ação será tomada caso a taxa de
85% não seja atingida.

Atividade: Alinhamento ao Negócio

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-17

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 2
ESTRATEGIA E PLANEJAMENTO DE NEGOCIOS

Conclusão:
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Descrever como as declarações estratégicas, acordos de nível de serviço e procedimentos de
operação padrão devem estar alinhados para suportar os objetivos do negócio
• Identificar as características de um centro de suporte de sucesso
• Identificar a importância de ter uma clara visão e missão

Visão Geral dos Padrões


Os seguintes padrões foram estudados nesta unidade:
• Descrever as características de um centro de suporte de sucesso (2.1.4)
• Definir um plano de negócio (2.2.1)
• Definir um plano estratégico (2.2.2)
• Definir um plano operacional (2.2.3)

Notas

2-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Revisão da Unidade
1. Por que um centro de suporte precisa ter uma declaração estratégica?

2. Qual é o papel do líder de equipe em apoiar a estratégia do centro de suporte?

Estratégia e Planejamento de Negócios 2-19

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3 www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Processos do Centro de Suporte

Objetivos da Unidade
• Explicar a importância de documentar processos e procedimentos
• Definir Gerenciamento de Serviços de TI
• Identificar os componentes do ITIL - Biblioteca de Infra-Estrutura de TI
• Descrever o propósito e atividades de cada processo ITIL
• Resumir o papel do centro de suporte em cada processo ITIL
• Explicar o propósito e características da gestão de conhecimento

Agenda da Unidade
Seção 1: Gerenciamento de Serviços de TI.................................................... 3-2
Seção 2: Serviços e Suporte baseados no ITIL...............................................3-4
Seção 3: Gerenciamento da Segurança........................................................... 3-20
Seção 4: Gestão do Conhecimento ................................................................ 3-23
Conclusão ..................................................................................................... 3-26
UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Seção 1: Gerenciamento de Serviços de TI


“Um bom processo é sempre a chave” – Mike Johanns, Secretário de Agricultura do Governo Americano
O centro de suporte deve ter processos que o conduzam ao sucesso. Estes processos devem ser bem definidos,
mensuráveis, documentados, comunicados e compreendidos por todos aqueles que vão gerenciar e executá-
los. Um processo é um conjunto detalhado de atividades relacionadas que garantem consistência, encorajam
o aperfeiçoamento e tornam mais fácil a implantação de mudanças. Exemplos de processos de centro de
suporte incluem gerenciamento do nível de serviço, gestão do conhecimento, gerenciamento da qualidade e
relatórios de desempenho.

Gerenciamento de Serviços de TI é uma abordagem voltada ao negócio para o gerenciamento da tecnologia


de informação, que envolve métodos que permitem que as empresas forneçam serviços de TI com qualidade
que satisfaçam as necessidades do cliente e que atinjam níveis de desempenho especificados nos Acordos de
Nível de Serviço. O gerenciamento de serviços de TI é uma extensão das melhores práticas do ITIL que inclui
aperfeiçoar processos para implantação, avaliação e planejamento estratégico. Além disso, envolve o alinha-
mento da entrega de serviços de TI com as necessidades do negócio, ao invés de gerenciar a tecnologia. O
objetivo do gerenciamento de serviços de TI é:

• Focar no negócio do cliente através do alinhamento estratégico de TI com os objetivos de negócio

• Promover uma orientação ao processo, que faz com que as organizações de TI tenham resultados
esperados e excelência operacional

• Otimizar custo/desempenho garantindo que a despesa de TI seja feita no contexto geral das necessi-
dades do negócio

ITIL é a sigla de Information Technology Infrastructure Library, ou Biblioteca de Infra-estrutura da Tecnologia da Informação
1 Leopoldi, Rick. IT Service Management, ITSM/ITIL Best Practice Process Overview Primer, February 13, 2003.
2 http://www.itsm.info/ITSM%20ITIL%20Overview.pdf.

Notas

3-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Biblioteca de Infra-Estrutura da Tecnologia da Informação (ITIL)
A Biblioteca de Infra-Estrutura da Tecnologia da Informação fornece um modelo de referência para
auxiliar no gerenciamento de serviços de TI. O ITIL foi desenvolvido nos anos 80 pelo CCTA - Central
Computer and Telecommunications Agency, centro governamental para sistemas de informação e órgão da
Secretaria de Comércio do governo britânico, como repositório das melhores práticas para a entrega e
suporte aos serviços de TI (www.itil.co.uk). Atualmente, o ITIL é uma biblioteca composta por oito livros
específicos sobre TI, que permitem que organizações de suporte a TI possam:
• Alinhar os serviços de TI com as atuais e futuras necessidades do negócio e dos clientes
• Aumentar a qualidade dos serviços de TI oferecidos
• Reduzir os custos em longo prazo para fornecimento de serviços (manutenção e operação)
O ITIL começou no Reino Unido, expandiu-se para a Europa e Canadá e agora está sendo adotado nos
Estados Unidos, China, Japão e outros países. Organizações mundiais de alto desempenho têm adotado o
ITIL para aperfeiçoar seu alinhamento com o negócio e contribuir para o sucesso global da organização. A
seção de gerenciamento de serviços do ITIL está dividida em duas categorias:
• Suporte a Serviços: concentram-se nas operações diárias e no suporte aos serviços de TI

• Entrega de Serviços: concentram-se nas atividades táticas, planejamento e melhoria no fornecimento


de serviços de TI

O gráfico abaixo mostra a relação de cada processo do Suporte a Serviços do ITIL com o Gerenciamen-
to de Nível de Serviços

Gerenciamento de Nível de Serviços

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento


de Incidentes de Problemas de Mudanças de Versões

Gerenciamento de Configurações

Processos do Centro de Suporte 3-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Seção 2: Suporte a Serviços baseados no ITIL


O centro de suporte é uma organização baseada em processos. Os processos ajudam a prever e gerenciar as
situações no centro de suporte. Gerenciar um processo é um ciclo contínuo de desempenho, avaliação e
ajuste. Ter processos e procedimentos documentados:

• Garante serviço consistente


• Cria uma atmosfera com profissionais com iniciativa
• Desenvolve confiança para o atendimento de chamados de forma profissional
• Encoraja a adesão às políticas e procedimentos
• Promove mudanças
Treinar todos os funcionários do centro de suporte nos processos e procedimentos garante consistência nas
operações diárias:

Os processos de Serviços e Suporte baseados no ITIL incluem:


• Service Desk (a única função incluída nos processos de suporte a serviços)
• Gerenciamento de Incidentes
• Gerenciamento de Problemas
• Gerenciamento de Configurações
• Gerenciamento de Mudanças
• Gerenciamento de Versões

Notas

3-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


O Service Desk
O service desk é uma extensão do tradicional help desk, oferecendo um leque maior de serviços e sendo
capaz de gerenciar incidentes e investigar problemas, bem como responder às mudanças feitas nas requi-
sições de clientes em relação a contratos de manutenção, licenças de software e acordos de nível de serviço.
O service desk atua como um ponto único de contato (single point of contact - SPOC), para todas as
interações dos clientes. Isto ajuda a reduzir os custos e utilizar eficientemente os recursos e tecnologias para
garantir a satisfação e retenção do cliente em longo prazo.

O objetivo do service desk é “fornecer recomendações, orientações e a rápida recuperação dos serviços aos
usuários e clientes” Lembre-se que, como mencionamos na Unidade 1 sobre ITIL, os clientes e usuários são
definidos de forma diferente. Um cliente é quem negocia o acordo de nível de serviço, enquanto que o
usuário é quem realmente usa o serviço. Implantar um service desk pode resultar nos seguintes benefícios à
organização:
• Melhorar a satisfação, percepção e satisfação do cliente
• Aumentar o acesso à comunicação e informação através de um único ponto de contato
• Melhorar a qualidade e agilidade na resposta às solicitações do cliente
• Aumentar o trabalho em equipe e comunicação
• Aumentar o foco e a abordagem proativa no fornecimento de serviço
• Reduzir o impacto negativo no negócio
• Melhorar o gerenciamento e controle da infra-estrutura
• Melhorar o uso dos recursos de TI e aumentar a produtividade do pessoal de negócios
• Relevante gerenciamento da informação para o auxilio à tomada de decisões

Incidentes
Incidentes Incidentes
de Redes
de Segurança de aplicativos
Alimentação e Sistemas Incidentes
de dados Operacionais
(ativos, etc.)

Gerenciamento da Informação
e Monitoramento
Service Desk

Suporte
Suporte Suporte
Suporte Local Suporte a Rede a Sistemas
a Aplicativos de Terceiros
e Operações

Suporte a Vendas, Compras, Contrato e Gerenciamento da Conta

Relacionamento da Infra-Estrutura

Processos do Centro de Suporte 3-5

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Gerenciamento de Incidentes
Um incidente é um evento que não faz parte da operação padrão de um serviço e que causa (ou
pode causar) uma interrupção na qualidade daquele serviço. Uma solicitação de serviço é uma
requisição para suporte, fornecimento, informação, consulta ou documentação, não representando
uma falha na infra-estrutura de TI.
O gerenciamento de incidentes garante que, acompanhando um incidente, os serviços possam ser
recuperados o mais rápido possível, para que o impacto na disponibilidade e qualidade de serviços
seja minimizado. Os passos para o gerenciamento de incidentes incluem:

Incidente ou solicitação
de serviço reportado
monitoramento e comunicação

1. Detecção do incidente e registro


Posse, acompanhamento,

2. Classificação e suporte inicial

3. Investigação e diagnóstico

4. Resolução e recuperação

5. Encerramento do incidente

Incidente ou solicitação
de serviço finalizado

Notas

3-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Benefícios do Gerenciamento de Incidentes
Implantar um processo de gerenciamento de incidentes resulta em:
• Redução no impacto do incidente
• Melhor utilização da equipe
• Melhoria no tempo de resposta
• Melhoria no fornecimento de serviços
• Consistência na classificação e priorização de incidentes

Priorizando Incidentes
A prioridade na resolução de incidentes é determinada pelo impacto e urgência do incidente. Ao classificar
os incidentes, considere:

• O impacto no negócio
• Os procedimentos operacionais do centro de suporte
• O número de clientes afetados
• A carga de trabalho do centro de suporte
• A habilidade de fornecer uma solução de contorno (por exemplo: manter as operações, apesar do incidente)

Escalação
Escalação é o processo de redirecionar um incidente para outra fonte de resolução. Nestes casos, a responsabili-
dade do incidente continua com o analista, apenas a responsabilidade da resolução é entregue a outra fonte. Há
dois tipos de escalação:

• Escalação funcional: Transferir lateralmente um incidente ou solicitação de serviço para um segundo


nível de suporte. Isto geralmente acontece por falta de conhecimento ou experiência

• Escalação hierárquica: Transferir o incidente ou solicitação para uma autoridade maior seja um gerente
ou algum outro profissional mais experiente

Processos do Centro de Suporte 3-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Quando Escalar
Algumas situações que indicam a necessidade de escalação:

Condição Descrição
• Você usou todas as suas habilidades, experiên-
cia e recursos disponíveis e uma experiência
Você esgotou todos os seus recursos técnica adicional é necessária.
• Suporte local é necessário

• O incidente ou solicitação de serviço tem um


O impacto no negócio do cliente impacto crítico no negócio (afetando a receita,
é alto e/ou crítico por exemplo)
• Não existe uma situação de contorno
• Muitos departamentos são afetados

• O incidente afeta um cliente senior ou execu-


tivo de maior nível
O cliente é abusivo ou solicita a escalação
• O cliente é abusivo.
• Uma decisão gerencial foi feita para escalação

• O incidente ou solicitação de serviço está


Está previsto no SLA sugerindo uma falha nos compromissos de
nível de serviço ou excede aquele compromisso

Notas

3-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Passos para a Escalação
Um requisito básico para a escalação é que as necessidades do cliente estejam sendo reconhecidas e atendi-
das. Por exemplo, se um cliente pede para falar com um supervisor, reconheça que é isto o que o cliente
quer. Instrua sua equipe para colocar o cliente em espera, explique a situação e transfira a ligação. Os
passos para uma eficaz escalação são:

Passo Ação
1 Informe ao cliente que o assunto está sendo escalado

2 Esteja certo de que o/a cliente entende o que significa escalar

3 Estabeleça as expectativas para os próximos passos

4 Informe o cliente sobre a próxima data de contato

Dê retorno ao cliente na data estabelecida - mesmo que você não tenha nova
5 informação ou notícias ruins, diga a ele/ela o que foi feito desde a última interação

6 Fale com o cliente após a resolução para checar a satisfação

Fornecendo Atualização de Status


O centro de suporte é o único ponto de contato do cliente para receber informações sobre seus incidentes
e solicitações de serviço. Atualizações de status para o cliente devem se fornecidas sempre que uma
“mudança significativa” ocorrer com relação ao incidente. Isto pode incluir as seguintes situações:
• O incidente foi escalado para um grupo especial de suporte para agilizar a resolução

• O problema foi simulado (reproduzido) e a causa raiz não foi identificada.

• Uma solução temporária ou permanente foi identificada

Processos do Centro de Suporte 3-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Fornecer as atualizações de status aos clientes é importante porque:

• O cliente pode fornecer novas informações que afetam os esforços de resolução


• O cliente pode planejar outras atividades baseadas no tempo de resolução
Aumenta a satisfação do cliente e gerencia suas expectativas

Aumenta a produtividade do analista em função da redução do número de chamados
• para atualização de status
• Minimiza a escalação de incidentes

Atualizações de status devem incluir os seguintes componentes:


• Revisão do problema/questão
• Pergunta/resposta para cada questão
• Declaração de cada problema/questão em separado
• Razão para o problema (declaração ou objetivo)
• Recomendações e conclusões
• Informação para dar suporte às recomendações
• Ações necessárias para seguir estas recomendações
• Partes envolvidas em cada ação
• Datas para execução de cada item

Notas

3-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Gerenciamento de Problemas
Problema é definido como uma série de incidentes, cuja causa fundamental é desconhecida. Um problema
é identificado por múltiplos incidentes exibindo sintomas comuns, ou um único incidente, significativo, que
é indicativo de um erro cuja causa é desconhecida. Um erro conhecido é um problema que foi diagnosticado
e para o qual uma solução alternativa tenha sido identificada.
O gerenciamento de problemas minimiza o impacto negativo de incidentes e problemas no negócio em
função de erros na infra-estrutura de TI. O objetivo do gerenciamento de problemas é executar uma análise
de causa raiz dos incidentes e realizar ações para melhorar ou corrigir a situação.
O gerenciamento de problemas tem aspectos reativos e proativos:

• Gerenciamento reativo do problema é resolver os problemas em resposta a um ou mais incidentes

• Gerenciamento proativo dos problemas está ligado à resolução dos problemas antes dos incidentes
ocorrerem
O papel do centro de suporte no processo de gerenciamento de problema inclui:

• Identificação do problema e registro


• Escalação do incidente para outros grupos da organização se for necessário, para resolver os problemas
• Assistir no gerenciamento de maiores incidentes
• Monitorar o progresso da resolução
• Revisão periódica de problemas complexos com parceiros de suporte para agilizar a resolução
• Comunicação e atualização do status para o cliente
• Gerenciamento proativo do problema inclui análise de tendências de incidentes para identificar
problemas
Duas atividades que as equipes de gerenciamento de problemas realizam durante o processo são análise de
tendências e análise da causa raiz.

Análise de Tendências
É a parte proativa do gerenciamento de problemas. É a análise de mudanças em um determinado item de
informação durante um período de tempo. Por exemplo, uma vez que você capturou detalhes em registros
de incidentes, uma análise de tendências destes incidentes pode ter início. Esta revisão de incidentes pode
revelar informações valiosas, por exemplo, sobre o aumento ou redução de incidentes baseados na tentativa
de resolver um incidente. Além disso, as estatísticas de serviço devem ser revistas e analisadas a partir de três
perspectivas:
• Demografia das Requisições de Serviços: para identificar informação básica sobre requisição
de serviços
• Padrões de Requisição – para identificar tendências e comportamentos comuns
• Padrões de Processo – para relevar potenciais problemas nos processos de resposta de TI e qualidade de
serviços

Processos do Centro de Suporte 3-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Análise da Causa Raiz


Análise de causa raiz é uma abordagem metódica usada para determinar a razão fundamental de um
problema, que ao ser eliminado ou corrigido previne a reincidência de problemas.
Você pode estar familiarizado com o termo “análise de causa raiz”. Muitas pessoas definem a análise de
causa raiz como “resolver o problema para que ele não aconteça novamente”. Enquanto isto pode ser uma
boa tentativa inicial para a definição, podemos examinar uma alternativa:

Resolver o problema de uma forma estruturada e organizada para identificar a verdadeira razão fundamental
(ou razões), classificar o problema e eliminar a(s) causa(s), prevenindo, desta forma futuras recorrências

Enquanto muitas pessoas gostam da diferença entre a duas definições, embora seja sutil, o importante é
explicar que na execução da análise da causa raiz há duas razões pelas quais ela pode não ter êxito:

• Não visualizar o problema de forma abrangente - Você está levando em consideração todos os fatores
envolvidos? Normalmente, durante a análise de causa raiz, você vai verificar que atrás de uma raiz,
existem vários fatores, cada um requisitando uma resolução diferente.
• Negligenciar o “por quê?” até achar a causa real do problema. O fator determinante é um dos múlti-
plos eventos que ocorreram para contribuir para o resultado não esperado. Uma vez que você desco-
bre os fatores determinantes, você pode chegar mais perto da causa raiz e de uma solução permanente.
Seja persistente e continue a perguntar “Por que?” até que você esteja certo que encontrou a causa
raiz. Normalmente isto vai exigir de você pelo menos três análises profundas até identificar suficientes
fatores determinantes para atingir a raiz do problema.

Notas

3-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Executar uma análise de causa raiz traz os seguintes benefícios:
• Permite que o centro de suporte determine quais problemas estão ocorrendo e quais ações serão tomadas
para eliminar problemas similares
• Reduz o tempo de resolução de problemas
• Permite uma ágil priorização ou soluções alternativas para o problema
• Facilita a comunicação de soluções alternativas ou paliativas para todos os usuários até que uma solução
permanente seja oferecida

Passos para a Análise de Causa Raiz


Os seguintes passos são necessários para uma análise de causa raiz ser executada:

Passo Ação
Identificar o problema – A apresentação do problema deve incluir uma ação e um
1 resultado esperado.
2 Conseguir dados, evidências.
Analisar o problema.
3 • Faça um brainstorming das possíveis causas (por ex.: pessoas, processos, tecnologias)
• Priorize as possíveis causas baseadas em velocidade, facilidade de execução e custo
Desenvolver um plano baseado nas prováveis causas. O plano de ação deve incluir:
• A provável causa do problema
4 • Um plano principal
• Um plano reserva
Implantar o plano para identificar a causa raiz.
• Faça uma mudança por vez
5 • Minimize o impacto para o cliente
• Mantenha todos os envolvidos informados sobre cada passo
• Saiba como se retirar das mudanças implantadas
Observe e avalie os resultados do plano.
• Cuidadosamente documente cada passo do plano (atualize a base de
6 conhecimento)
• Avalie o resultado do plano e o sucesso de cada passo
• Use o plano backup se o plano original não funcionar
7 Desenvolva recomendações para a solução (potencial solicitação de mudança)
8 Implante a solução

3
Nota da tradutora:
Brainstorming ou tempestade cerebral é uma técnica que propõe que um grupo de pessoas - de uma até dez pessoas - se reúnam e se utilizem das
diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras
que levem o projeto adiante

Processos do Centro de Suporte 3-13

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Usando o Diagrama “Espinha de Peixe” de Ishikawa


Um questionamento inteligente ajuda a determinar a causa fundamental do problema para que você possa
resolvê-la, ao invés de tratar os sintomas. Ao determinar as possíveis causas, considere todas as possibilidades
e mantenha uma mente aberta, pensando de modo criativo.

Há uma variedade de métodos que você pode usar para identificar as possíveis causas. De longe, uma das
ferramentas mais comuns para analisar a causa e o efeito é aquela coletada durante o processo de Análise de
Causa Raiz e é conhecida como o diagrama de Ishikawa. Comumente chamada de “espinha de peixe”, esta
ferramenta fornece um modelo estruturado para organizar os resultados de uma sessão de brainstorming e
para procurar as possíveis causas de um determinado efeito.

Para criar um diagrama “espinha de peixe”:

1. Decida qual efeito será analisado e escreva no lado direito de um papel. Esta é cabeça do peixe.
2. Faça uma linha horizontal entre a cabeça do peixe e o outro lado do papel, representando a espinha
do peixe.
3. Escreva os fatores principais para os efeitos no final dos ossos. Isto usualmente requer um suporte
profissional para analisar critérios como: pessoas, políticas, procedimentos, materiais de avaliação
(por exemplo, software), sistemas (por exemplo, hardware) e ambiente (por exemplo, cultura
organizacional)
4. Para cada osso, descreva potenciais causas
5. Para cada causa, você vai perguntar “Por que, como isto aconteceu?” ou “O que causou isto”? Identi-
fique os elementos mais importantes do problema e inicie uma coleta de dados para verificar qual
causa contribuiu para o problema.

Notas

3-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


O diagrama “espinha de peixe” tem mais utilidade quando apresentado num quadro branco ou flip chart,
atuando como uma forte imagem visual, ajudando na facilitação da resolução de problemas. Abaixo há
dois exemplos de um diagrama “espinha de peixe”

Políticas
Procedimentos
Causa
Por
q
uê?

Efeito
Y

Pessoas Processos

Cultura Equipamentos Materiais


(hardware) (software)

Processos do Centro de Suporte 3-15

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DO SUPORTE

Gerenciamento da Configuração de TI
Gerenciamento da configuração é definido como o processo de identificar e classificar os itens de
configuração (Configuration Item – CIs) em um sistema, documentando e registrando o status de
configuração destes itens e solicitações de mudança (RFC´s – Requests for Change), verificando a situa-
ção e precisão da configuração destes itens. Este processo inclui a identificação, documentação e o regis-
tro de todos os componentes de TI, incluindo dados sobre suas versões, componentes envolvidos e
relacionamentos. Itens que devem estar sobre o controle do Gerenciamento da Configuração incluem
hardware, software e documentação associada.
O papel do centro de suporte no gerenciamento da Configuração envolve:
• Documentar e reportar mudanças nas configurações existentes
• Documentar ou reportar novos itens de configuração
• Reportar mudanças não autorizadas nos itens de configuração

Gerenciamento dos Ativos


Gerenciamento dos ativos é o processo de identificação, alocação e controle de todos os ativos de TI na
organização. O Gerenciamento de Ativos fornece um gerenciamento do ciclo de vida dos equipamentos
de TI. É focado no aspecto financeiro dos ativos de TI e é usado para rastrear todos os recursos de
propriedade da organização, incluindo:
• Custos de manutenção (por exemplo: hardware e software)
• Licenças de software
• Patentes
• Leasing de equipamentos
Notas

3-16 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Algumas vantagens na implantação de um programa de Gerenciamento de Ativos incluem:
• Calcular o Custo Total de Propriedade
• Contabilizar com precisão os custos dos ativos de TI
• Identificar os equipamentos e licenças disponíveis para realocação
• Identificar softwares instalados ilegalmente ou sem licença

Alguns desafios na implantação do Gerenciamento de Ativos incluem:


• Os programas se tornam complexos
• O Gerenciamento de Ativos requer uma adesão da empresa inteira para dar suporte aos procedimentos
e sistemas
• Precisa estar integrado com os processos de Suporte a Serviço, bem como aos processos de entrega de serviço
(por exemplo: Gerenciamento de Configuração)

Infra-estrutura de TI

Hardware Software Redes Documentação

Sistema de Negócios 1 Sistema de Negócios 2

Aplicação 1–1 Aplicação1–2 Aplicação 1–3

Módulo 1–2–1 Módulo1–2–2

Gerenciamento de Configuração

Relacionamento entre Gerenciamento de Configuração e Ativos


Gerenciamento de Configuração e Gerenciamento de Ativos de TI estão inter-relacionados, entretanto existe uma
importante diferença entre os dois.
• Gerenciamento de Configuração tem a ver com o rastreamento e gerenciamento entre os itens de configuração e
inclui link entre estes ativos. Esta parte do software fica no servidor.

• Por outro lado, Gerenciamento de Ativos é uma lista dos ativos que uma organização possui e tem a ver com a
localização de sua utilização e aspectos financeiros.

Processos do Centro de Suporte 3-17

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Gerenciamento de Mudanças
Uma mudança é uma adição, modificação e/ou remoção aprovada, suportada ou estabelecida de software,
hardware, rede, sistemas, ambiente, desktop ou documentação associada.

Gerenciamento de Mudanças é “o processo de controlar mudanças na infra-estrutura ou qualquer aspecto de


serviços, facilitando mudanças aprovadas e garantindo interrupções mínimas”. O objetivo do Gerencia-
mento de Mudanças dentro do ambiente de suporte é garantir que métodos e procedimentos padronizados
sejam usados para garantir com eficiência a manipulação das mudanças, para minimizar o impacto de quais-
quer itens relacionados aos serviços oferecidos.
Os papéis do centro de suporte no Gerenciamento de Mudanças incluem:
• Monitorar e reportar o impacto da mudança implantada
• Comunicar as mudanças aos clientes
• Implantar mudanças padrão (mudanças que foram pré-aprovadas)
• Submeter solicitações de mudanças

Comitê Consultivo de Mudanças


Um comitê consultivo de mudanças (CAB – Change Advisory Board) é um grupo formado para realizar
avaliações, aprovações e priorizações de todas as mudanças propostas que podem ter um impacto no ambi-
ente de negócios. Todos os envolvidos no processo são representados no Comitê para que as mudanças
propostas possam ser avaliadas e planejadas de forma abrangente. É responsabilidade do Gerente de Mudan-
ças participar ativamente deste Comitê.

Notas

3-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Gerenciamento de Liberações
O ITIL define uma liberação como uma coleção de mudanças autorizadas para um serviço de TI. Uma
liberação pode envolver resoluções de problemas e melhorias ao serviço. O gerenciamento de liberações é
um conjunto específico de processos que estão relacionados ao gerenciamento de todos os itens de
configuração de software dentro de uma organização. É responsável pelo gerenciamento do desenvolvi-
mento, instalação e suporte ao software.
Os objetivos do Gerenciamento de Liberações são:
• Planejar e supervisionar com sucesso a implantação de software e hardware
• Desenvolver e implantar procedimentos eficientes para a implantação de mudanças nos sistemas de TI
• Garantir que o hardware e softwares alterados sejam monitorados, assegurando-se que somente
versões corretas, autorizadas e testadas sejam instaladas
• Comunicar e gerenciar as expectativas dos clientes durante o planejamento e implantação de novas
versões
• Estar de acordo com o conteúdo e planos de implantação de versão, através do contato com a equipe
de Gerenciamento de Mudanças

O papel do centro de suporte no processo de gerenciamento de liberações envolve:


• Comunicar as políticas de liberação ao cliente
• Comunicar os anúncios e planos de liberação ao cliente
• Auxiliar no treinamento
• Auxiliar na distribuição e instalação da versão
• Capturar e atualizar o conhecimento relacionado a esta liberação

O gráfico a seguir ilustra o relacionamento entre as várias funções dos processos de suporte ao serviço
do ITIL e o Service Desk
Suporte a Serviços

Gerenciamento
Gerenciamento

Gerenciamento

Gerenciamento

de Liberações
de Problemas
de Incidentes

de Mudanças
Service Desk
Usuário

Ponto
de acesso
ao serviço

Gerenciamento
da expectativa
Gerenciamento de Configurações

Processos do Centro de Suporte 3-19

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Seção 3: Gerenciamento da Segurança


O objetivo do Gerenciamento da Segurança é controlar o fornecimento de informação e prevenir o uso não
autorizado desta informação. Com o crescente uso da Internet e e-commerce, bem como a complexidade da
infra-estrutura de TI, os negócios estão mais vulneráveis às falhas técnicas, erros humanos, hackers e a
proliferação de vírus. O Gerenciamento da Disponibilidade, de acordo com o ITIL, fornece direção para o
desenvolvimento e a avaliação de medidas de segurança.
O centro de suporte tem a responsabilidade de garantir a segurança das informações do cliente, da empresa
e seus ativos. Os três componentes envolvidos no gerenciamento da segurança, (também conhecidos como
CID), são:
• Confidencialidade: proteger informação de acesso e uso não autorizado
• Integridade: Precisão, informação necessária e no momento certo
• Disponibilidade: informação deve ser acessível não só em momentos combinados

Os objetivos do Gerenciamento da Segurança são:


• Reduzir e minimizar os riscos do negócio
• Garantir a continuidade dos serviços de TI para o negócio
• Atender os requisitos de segurança conforme descritos no SLA
• Atender os requisitos externos de segurança, provenientes de contratos de apoio, leis e políticas de
segurança impostas
• Fornecer uma estrutura de segurança básica para a organização
• Definir as métricas para os serviços de TI para dar suporte aos processos de negócio

2 itSMF, IT Service Management: An Introduction based on ITIL, p. 181.

Notas

, p. 15).

3-20 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Políticas de Segurança
Políticas de segurança são importantes porque protegem:
• A companhia e o cliente de acessos não autorizados a informação
• Integridade dos dados
• Ativos da empresa
• A organização de responsabilidades legais em função de falhas na segurança

O centro de suporte deve estar consciente da segurança de informações confidenciais e proprietárias da


empresa e dos programas de software. O centro de suporte deve estar alerta no sentido de proteger tanto o
cliente quanto os ativos da empresa.

Parte do treinamento de novos funcionários e procedimentos de operação padrão dos centros de suporte
deve incluir tópicos sobre políticas de segurança e administração. É extremamente importante que sua
equipe entenda o que é e o que não é aceitável no uso dos recursos das tecnologias de informação. Periódica
vigilância deve ser considerada uma prática regular e incorporada nestas políticas.

Os administradores de rede ou pessoal de segurança das instalações geralmente trabalham com centro de
suporte e/ou fornecem acesso a informações e recursos para fornecer eficientes serviços de suporte ao cliente.
Há muitas maneiras de garantir segurança aos clientes. Exemplos de políticas comuns de segurança incluem:

• Parâmetros específicos para login e senha


• Requerimentos para manutenção de troca periódica de senha
• Reduzir a visibilidade de informação de cartão de crédito
• Bloqueio ao acesso de informação pessoal
• Acesso ao sistema/local baseado na necessidade ou cargo (por exemplo: uso de crachás de identificação)

Confidencialidade
Confidencialidade protege o cliente e a empresa de roubo e/ou abuso da informação. Também protege o
cliente de constrangimentos e dá suporte à adesão legal da organização. Os tipos de informação que
requerem confidencialidade do centro de suporte incluem:
• Nomes de clientes e números de identificação
• Números de documentos
• Informações financeiras individuais ou da empresa
• Informação pessoal
• Informação do login
• Registros pessoais
• Informação de propriedade do negócio

Processos do Centro de Suporte 3-21

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Políticas documentadas relativas à segurança de dados são importantes para:


• Proteger as operações do negócio
• Garantir a viabilidade contínua da organização
• Limitar o acesso a recursos confidenciais
• Proibir a pirataria de software
• Fornecer uma clara orientação na definição e gerenciamento de assuntos de segurança
É importante que todos os membros da equipe conheçam e entendam as políticas de segurança e procedi-
mentos. É igualmente importante que eles entendam suas responsabilidades quando as políticas de
segurança foram comprometidas ou violadas. Entretanto, você deve ter processos confidenciais para os
empregados poderem reportar com liberdade e conforto algumas das seguintes violações de segurança
como:
• Roubo de ativo de cliente ou da empresa
• Instalação ilegal de software (por exemplo: violação de licenças)
• Compartilhar ou distribuir cartões de acesso ou senhas sem autorização
• Uso impróprio de ferramentas de tecnologia (por exemplo: e-mail, internet, intranet, extranet)
Manter adesão legal inclui notificar a gerência sobre problemas que podem envolver questões legais, para que
a gerência possa ser capaz de tomar as atitudes apropriadas para cumprir os requisitos legais e proteger a
organização e seus clientes. Reportar falhas de segurança:
• Protege a companhia e o cliente
• Identifica o infrator e previne que outras falhas aconteçam
• Limita os danos causados
• Alerta os clientes para possíveis riscos de segurança
• Ajuda na resolução de incidentes de segurança
• Permite que as políticas e procedimentos de segurança sejam eficientes

Notas

3-22 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Seção 4: Gestão do Conhecimento
Gestão do Conhecimento é a captura, estruturação e reutilização
da informação técnica e comercial em uma empresa. Gestão do
Conhecimento (Knowledge Management - KM) é o processo
desenvolvido pelas empresas para gerenciar parte ou todo o
conhecimento como um recurso, da mesma forma como se
gerenciam ativos, estoques e recursos humanos.

O objetivo da gestão do conhecimento é fazer uma reutilização


operacional da experiência coletiva numa empresa. Acesso rápido
à informação relevante é o ingrediente mais importante para a
resolução de incidentes de clientes. Esta informação pode estar na
forma de uma base de conhecimento, numa ferramenta de gerenciamento do relacionamento com clientes
(CRM – Customer Relationship Management) ou no sistema de gerenciamento de serviços. Parte deste
conhecimento, particularmente aquele que afeta o desempenho do trabalho do cliente, deve estar disponível
o mais rápido possível. Outro conhecimento pode estar incompleto ou restrito e assim, confinado ao pessoal
do centro de suporte. Gerenciar o acesso ao conhecimento é vital.

Uma prática efetiva para gestão do conhecimento está ligada à cultura, processos e conteúdo. Criar uma
cultura colaborativa e de compartilhamento é necessária para encorajar a participação. Algumas empresas
têm alterado suas métricas com foco nos indivíduos para outras com o foco na equipe.

Benefícios da Gestão do Conhecimento


O processo de gestão do conhecimento é desenvolvido para criar informação fácil de ser encontrada e
utilizada para uma audiência específica. Um fluxo de trabalho que captura importantes pontos de interação
como cliente e produz conteúdo que é bem estruturado é necessário para criar eficiência. A gestão do
conhecimento é importante para o centro de suporte porque:
• Provê uma estrutura de colaboração
• Agiliza a resolução de problemas, utilizando soluções que já foram utilizadas com sucesso, mais fáceis
de serem encontradas
• Aumenta a qualidade e consistência do suporte através da reutilização de soluções
• Reduz o tempo de treinamento para novos funcionários porque mantém uma organizada coleção de
conhecimento com soluções testadas
• Estabelece empatia e credibilidade entre as várias equipes de suporte ao cliente
• Reduz o custo global do suporte, aumentando a produtividade
• Aumenta a produtividade ao minimizar a necessidade de se recriar
• Fortalece os clientes, tornando-os os capazes de resolver questões simples e repetitivas

Processos do Centro de Suporte 3-23

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
SUPPORT CENTER
PROCESSOS DO CENTRO
PROCESSES
DE SUPORTE

Fontes de Conhecimento
O conhecimento pode ser encontrado através de diferentes fontes, incluindo:
• Informação capturada no fluxo de trabalho
• Revisão de questões mais freqüentes de sites de fornecedores
• Todos os níveis no centro de suporte
• Auxílio de desenvolvedores e sessões de Perguntas e Respostas
• Bases de conhecimento prontas (pacotes prontos)
• Sites de suporte

Sistemas de Gestão de Conhecimento


Um sistema de Gestão de Conhecimento (Knowledge Management Systems- KMS) permite que você crie,
edite, organize, mantenha e acesse a informação. Muitos sistemas de gestão de conhecimento de centros de
suporte incluem acesso a web e são acessíveis ao cliente, com artigos, questões mais freqüentes e um
glossário. Muitos sistemas de gestão de conhecimento possuem ferramentas importantes de busca e
sistemas especialistas que:
• Podem sugerir soluções para incidentes conhecidos
• Classificam os incidentes para acesso consistente na base de conhecimento
• Contêm capacidade para gerar relatórios para monitorar o uso
• Permite que os usuários avaliem o valor das informações, usando um sistema de métricas
• Permite que você insira o conhecimento manualmente na base ou importe informações de outra
base em qualquer formato (por exemplo: documentos, planilhas, documentos em PDF, arquivos
de som, imagens, etc.)

Instructor Notes
Notas

3-24 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Suporte Baseado no Conhecimento
O HDI encampou o conceito KCS - Knowledge-Centered Support, ou seja, Suporte Baseado no
Conhecimento, como uma das melhores práticas em gestão do conhecimento. Esta metodologia foi
desenvolvida em 1992 pelo CSI - Consortium for Service Innovation, organização sem fins lucrativos
para as organizações de suporte, cujo objetivo é atender os desafios da indústria. O KCS é uma metod-
ologia baseada em princípios de coleta e gerenciamento do conhecimento dentro da empresa. Os clientes
contatam o centro de suporte para solicitar e receber soluções, ou para obter específico conhecimento
para que suas necessidades possam ser atendidas.
O objetivo da metodologia do KCS é a coleta, classificação, administração contínua, disseminação e
uso/reuso do conhecimento no processo de gerenciamento de incidentes. A seguir, estão os componentes
do processo de Gestão do conhecimento baseados na metodologia KCS:
• Conhecimento tácito⁵ capturado no fluxo Captura no fluxo
de trabalho (enquanto o incidente está Liderança de trabalho

sendo resolvido)
• Informação é revisada para precisão e Avaliação de Estrutura para
Desempenho reutilização
vitalidade do conteúdo (as soluções devem
ser fáceis de serem procuradas e utilizadas)
Relevância Pesquisar
• Soluções são revisadas para aumentar a do conteúdo
é criar
Knowledge
produtividade
• Informação é armazenada na base de Fluxo de Solução de Qualidade
conhecimento Trabalho Pronta para uso

• Conteúdo é disponibilizado de acordo com


o papel do indivíduo
• Definições claras de responsabilidades e liderança contínuas são definidas
• Procedimentos são estabelecidos para manutenção da base de conhecimento e validação contí-
nua do conteúdo

A captura e reutilização da informação neste processo resultam nos seguintes benefícios:


• Garante consistente serviço
• Cria um ambiente de competências
• Desenvolve confiança para profissionais que gerenciam as chamadas
• Encorajam adesão às políticas e procedimentos
• Facilitam processos de mudança

5Nota da tradutora:
O conhecimento tácito é aquele disponível com pessoas e que não se encontra formalizado em meios concretos. Já o conhecimento explícito é
aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mídias. (Nonaka & Takeuchi, 1997)

Processos do Centro de Suporte 3-25

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
SUPPORT CENTER
PROCESSOS DO CENTRO
PROCESSES
DE SUPORTE

Conclusão
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Explicar a importância da documentação de processos e procedimentos
• Definir Gerenciamento de Serviços de TI
• Identificar os componentes do ITIL
• Descrever o propósito e as atividades de cada processo ITIL
• Entender o papel do centro de suporte em cada processo ITIL
• Explicar o propósito e as características da gestão de conhecimento

Recursos Adicionais
• Curso HDI KCS - Knowledge-Centered Support.
Veja informações sobre o curso no site www.hdibrasil.com.br
• itSMF (IT Service Management Foundation)
• http://www.itsmf.net (U.S.)
http://www.itsmf.org (global)
http://www.itsmf.com.br (Brasil)
• ITSM Watch - http://www.itsmwatch.com

Instructor Notes
Notas

3-26 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Revisão dos Padrões
Os seguintes padrões foram estudados nesta unidade:
• Explicar a importância da documentação de processos e procedimentos (5.8.4)
• Identificar os objetivos do Gerenciamento dos Serviços de TI (5.1.1)
• Descrever a Biblioteca de Infra-Estrutura da Tecnologia da Informação (ITIL) (5.1.2)
• Reconhecer como o ITSM e o ITIL facilitam o alinhamento dos serviços de TI aos objetivos do negócio (5.1.3)
• Identificar os componentes do ITIL (5.1.4)
• Definir Entrega de Serviços (5.1.5)
• Reconhecer os processos de Entrega de Serviços (5.1.7)
• Descrever Gerenciamento do Nível de Serviço
• Definir um Acordo de Nível de Serviços
• Definir um Acordo de Nível Operacional
• Definir Suporte a Serviços (5.1.6)
• Listar os processos de suporte ao serviço (5.1.8)
• Reconhecer a definição e propósito fundamental do processo de Gerenciamento de Incidentes (5.2.1)
• Definir o papel do centro de suporte no processo de Gerenciamento de Incidentes (5.2.2)
• Descrever situações nas quais a escalação se faz necessária (5.9.1)
• Explicar porque manter o cliente informado sobre as atividades e as mudanças de status é importante (5.9.2)
• Reconhecer o objetivo e definição do processo de Gerenciamento de Problemas (5.3.1)
• Definir o papel do centro de suporte no processo de Gerenciamento de Problemas (5.3.2)
• Definir análise de tendências (5.3.3)
• Definir análise de causa raiz (5.3.4)
• Identificar os benefícios da análise de causa raiz (5.3.5)
• Listar os passos envolvidos na análise de causa raiz (5.3.6)
• Definir Gerenciamento da Configuração (5.6.1)
• Descrever as atividades do Gerenciamento da Configuração (5.6.2)
• Descrever o Gerenciamento de Ativos de TI (5.7.1)
• Listar as vantagens da implantação de um programa de Gerenciamento de Ativos de TI (5.7.2)
• Listar as desvantagens da implantação de um programa de Gerenciamento de Ativos de TI (5.7.3)
• Descrever Gerenciamento de Mudanças (5.4.1)
• Definir as atividades do processo de Gerenciamento de Mudanças (5.4.2)
• Reconhecer a definição e objetivos do Gerenciamento de Liberações (5.5.1)
• Definir o papel do centro de suporte no processo de Gerenciamento de Liberações (5.5.2)
• Descrever Gestão do Conhecimento (5.8.1)
• Reconhecer os benefícios da Gestão do Conhecimento (5.8.2)
• Identificar as características do processo de Gestão do Conhecimento (5.8.3
• Explicar a importância de documentar processos e procedimentos (5.8.4)
• Identificar possíveis fontes de conteúdo para base de conhecimento (5.8.5)
• Explicar a importância do monitoramento do conhecimento (5.11.5)
• Identificar métodos para implantação do monitoramento do conhecimento (5.11.6)

Processos do Centro de Suporte 3-27

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 3
PROCESSOS DO CENTRO DE SUPORTE

Revisão da Unidade
Instruções: Escolha a melhor resposta
1. Qual é a abordagem metódica para determinar a causa fundamental de um problema?

a. Análise de causa raiz


b. Análise proativa
c. Análise de tendência
d. Análise estatística

2. Qual é o papel do centro de suporte no processo de Gerenciamento de Incidentes?


a. Desenvolver soluções alternativas para os problemas
b. Registrar novos incidentes, comparando-os com problemas existentes
c. Identificar a causa raiz de um incidente
d. Implantar mudanças

Notas

3-28 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Instruções::
Ao lado esquerdo de cada afirmação, escreva a letra do processo que melhor a descreve. Cada resposta pode ser
usada mais de uma vez ou não se aplicar a nenhum caso.

_______3. Procura descobrir a causa raiz dos incidentes e então A. Gerenciamento


iniciar ações para melhorar ou corrigir a situação de Mudanças

_______4. Identifica e define Itens de Configuração em um B. Gerenciamento


sistema do Nível de Serviço

______5. Controla mudanças na infra-estrutura ou em qualquer C. Gestão do


aspecto do serviço, de forma controlada, permitindo a execução Conhecimento
de mudanças aprovadas com interrupção mínima

_______6. Garante que o hardware e o software sejam alterados, D. Gerenciamento


localizáveis e seguros e que somente versões testadas e autorizadas de Liberação
sejam instaladas

_______7. Documenta mudanças no Banco de Dados do E. Gerenciamento


Gerenciamento de Configuração (CMDB) de Incidentes

______8. Organiza, gerencia e mantém os SLA´s e OLA´s para F. Gerenciamento


que seja oferecido um serviço de qualidade, requerido para de Configuração
atender as necessidades operacionais do cliente

_______9. Procura recuperar a operação normal o mais rápido G. Gerenciamento


possível para minimizar impacto negativo na operação de Problemas

______10. Processo desenvolvido para capturar, estruturar e


H. Gerenciamento
reutilizar informação técnica e comercial na organização
dos Ativos de TI

Processos do Centro de Suporte 3-29

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 4 www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços

Objetivos da Unidade
• Resumir as tecnologias mais comuns usadas no centro de suporte
• Identificar os sistemas de gerenciamento de sistemas mais comuns usados no centro
de suporte
• Descrever métodos para prestação de serviços no centro de suporte

Agenda da Unidade
Seção 1: Métodos de Fornecimento de Serviços........................................... 4-2
Seção 2: Sistemas de Telefonia.....................................................................4-10
Seção 3: Sistemas de Gerenciamento de Serviços..........................................4-16
Conclusão.................................................................................................... 4-18
UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

Seção 1: Métodos de Fornecimento de Serviços


A infra-estrutura de um centro de serviço é o parâmetro de arquitetura da empresa e seus sistemas. A opera-
ção do centro de suporte precisa ter acesso a recursos e ferramentas necessárias para atingir os objetivos
estabelecidos – sejam relacionados à infra-estrutura ou ao suporte. Ferramentas para suporte a tecnologia
como Serviço de Gerenciamento de Sistemas, base de conhecimento, serviço de auto-ajuda, acesso remoto,
software de auto-recuperação ou auto-reparo (self healing)¹ e distribuidores automáticos de chamada têm
trazido grandes melhorias para a eficiência do centro de suporte e produtividade do cliente, que se traduzem
diretamente na redução de custos, serviço superior ou ambos.

Tipos de Métodos de Fornecimento de Serviços


Como o líder de equipe do centro de suporte, você é responsável por implantar os mais eficientes métodos
para resolução de incidentes. A maioria dos centros de suporte usa uma grande variedade de métodos de
suporte baseados nas necessidades do negócio. Ao determinar os métodos mais eficazes, o centro de suporte
deve levar em conta:
• O impacto do incidente ou requisição no negócio
• O tipo de incidente ou requisição
• A complexidade do incidente ou requisição
• O produto ou aplicação sendo suportado
• Itens acordados no SLA
• Experiência da equipe de suporte local do centro de suporte
• Local do cliente (incluindo fusos horários
• Horário de operação do centro de suporte
• Disponibilidade e desempenho de ferramentas para acesso remoto
• Eficiência da Gestão do Conhecimento
Os métodos de fornecimento de serviços podem ser classificados em Assistidos ou auto-ajuda.
A seguir, alguns dos métodos mais importantes para prestar serviços dentro de cada categoria:

Notas

Nota da tradutora:
¹ Self healing: Capacidade de antecipar-se à ocorrência de falhas que possam causar paradas críticas, isolando-as e
auto-recuperando-se.

4-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Métodos de Fornecimento de Serviços
Serviço Assistido Auto-Ajuda

• Telefone • Aplicações de auto-ajuda


• Suporte local • Bases de conhecimento
• Eletrônico • URA (Unidade de Resposta Audível)
» Suporte Remoto • Documentação on-line, tutoriais, etc.
» E-mail
» Chat
» Abertura de ticket via web

Benefícios e Desafios dos Ambientes com Múltiplos Canais de


Atendimento
Muitos centros de suporte estão integrando os vários tipos de métodos de fornecimento de serviços num
ambiente com múltiplos canais de atendimento. Fornecer suporte através de métodos envolvendo múltiplos
canais apresenta muitos benefícios como:
• Eficiente distribuição da carga de trabalho
• Aumenta a confiabilidade da informação
• Automatização de tarefas rotineiras
• Suporte disponível depois do horário normal de trabalho
• Imediata priorização
• Fortalece o agente multitarefa
Entretanto, trabalhar num ambiente que fornece suporte via múltiplos canais de atendimento pode trazer
alguns desafios. Se os procedimentos não forem bem documentados, este ambiente pode causar:

• Níveis diferentes de conforto para alguns usuários


• Falta de resposta do centro de suporte
• Ciclo de tempo de resolução sem motivo ou causa
• Qualidade de serviço inconsistente
• Falta de integração entre os vários canais
• Falta de consistência nos procedimentos/responsabilidade pelos incidentes

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

Métodos de Fornecimento de Serviço Assistido


1. Suporte Telefônico
O telefone é tradicionalmente o método mais comum para forneci-
mento de serviços no centro de suporte. Fornece rápido acesso ao
pessoal do centro de suporte, permitindo que eles possam resolver a
maioria das solicitações dos clientes no primeiro contato. O suporte
por telefone é muito valorizado pelos clientes. Além disso, os analis-
tas do centro de suporte podem usar ferramentas de acesso remoto
em conjunto com o telefone para dar suporte à recuperação de um
serviço.

Benefícios do Suporte Telefônico


O suporte por telefone oferece importantes benefícios em relação a outros métodos:

• Permite uma comunicação direta e interativa, entre o cliente e o analista, o que aumenta a satisfa-
ção do cliente

• O analista pode detectar o estado emocional do cliente e desenvolver melhor o relacionamento


• Permite a classificação imediata do problema para ações complexas

Notas

4-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Desafios do Suporte Telefônico
Os desafios ligados ao suporte via telefone incluem:
• Exige que o centro de suporte tenha profissionais em número suficiente para garantir que os clientes
não tenham que esperar muito tempo para falar com um analista
• Pode requerer um tempo maior de envolvimento
• Comunicação verbal pode limitar a habilidade de conduzir o problema

2. Suporte Local
Suporte local significa deslocar um técnico ao local físico onde o cliente se encontra para resolver um
incidente ou uma solicitação de serviço, e é tipicamente usado quando o incidente não pode ser resolvido via
telefone ou através de ferramentas de suporte remoto. O suporte que este analista vai fornecer no local deve
refletir a imagem do centro de suporte através de uma aparência profissional. Ele/ela deve ter um amplo
conhecimento técnico, efetiva habilidade de análise e resolução de problemas e ser competente no serviço ao
cliente, bem como ter habilidades de comunicação. Além disso, ele/ela deve ter um conhecimento profis-
sional do processo de Gerenciamento de Incidentes e entender as operações do negócio e as prioridades da
empresa.

Benefícios do Suporte Local


Os benefícios do suporte local são:
• Interação pessoal com o cliente estabelece um relacionamento melhor e pode ser usado para fazer o
marketing do centro de suporte.
• O analista pode ver o ambiente a partir da perspectiva do cliente, o que facilita a compreensão da
situação do cliente.

Desafios do Suporte Local


Os desafios do suporte local são:
• É o método mais caro de prover suporte
• O analista precisa estar preparado para resolver uma variedade de situações sem condições de ter
acesso à base de conhecimento ou outros analistas
• Uma falta de responsabilidade ou posse pode acontecer, se o incidente não for documentado no
sistema de gerenciamento de incidentes

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-5

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

3. Suporte Eletrônico
O suporte automatizado (ou e-Support, suporte eletrônico) evoluiu de um simples e-mail, chat ou interações
via telefone para um sofisticado e integrado sistema de suporte que inclui novas tecnologias e tecnologias
tradicionais. Num ambiente de suporte automatizado, o cliente interage com o centro de suporte usando a
Internet ou Web como a forma mais importante de contato. Os métodos de fornecimento de suporte
automatizado incluem:
• Suporte Remoto – Permite que o analista assuma remotamente o computador do cliente. O suporte
remoto é usado para troubleshooting² , treinamento e atualização/patching³ para restaurar o
serviço. Este método de fornecimento de serviço permite que o analista veja o que o cliente vê,
facilitando a comunicação, enquanto permite ao cliente ver e aprender como o analista resolve o
incidente.

• E-mail – Permite que os clientes submetam incidentes, solicitações de serviços e solicitações de


mudança (RFC – Request for Change) no momento que lhes for mais conveniente. Este método é
mais bem usado quando não há necessidade de interação com o analista ou quando uma resposta
imediata não se faz necessária

• Chat/Instant Messaging (IM) – Permite imediata e interativa comunicação via texto entre o cliente
e o analista, bem como aumenta a colaboração entre a equipe de suporte. Fornece aos clientes respos-
tas rápidas, possivelmente evitando o desperdício de tempo e visitas onerosas, permitindo o acesso
fácil e rápido a especialistas ou reduzindo as escalações.

Notas

Nota da tradutora
2 Troubleshooting é uma forma de resolver um problema. É uma busca sistemática à raiz de um problema de modo que possa ser resolvido. Troubleshooting é usada
em muitos campos tais como a administração de sistemas e a eletrônica. Normalmente um processo de eliminação é usado para isolar as possíveis causas dos
problemas.
3 Patching: Um método de atualizar arquivos que substitui apenas as partes que sofreram alterações, em vez do arquivo todo

4-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


• Abertura de Chamado Via Web—
Permite ao usuário submeter uma solicitação ou reportar um incidente através de um formulário via
web ou intranet. Este meio está substituindo o e-mail de forma mais eficiente para a abertura de
chamados e fornece um beneficio adicional por permitir que o centro de suporte dite as normas pelas
quais os clientes devem inserir sua requisição (por exemplo: tipo de problema, aplicação, número da
versão, etc.).
Um ambiente de suporte automatizado foca na melhoria da experiência do cliente com o centro de suporte.
Estes métodos de comunicação oferecem uma alternativa ao uso do telefone. Eles também acrescentam o
benefício de documentar a interação, permitindo que os clientes possam se referir a eles quando necessário.
Se as iniciativas de suporte eletrônico forem bem implantadas, elas melhorarão o serviço prestado ao cliente,
diminuindo os custos da operação. O serviço ao cliente é aperfeiçoado dando a eles controle, fortalecendo-os
e educando-os, e permitindo a eles acesso a mais informação na forma de base de conhecimento, que agrega
conveniência e economiza um tempo valioso. Além disso, ainda que os centros de suporte possam inicial-
mente incorrer em custos na aquisição de infra-estrutura inicial, o retorno sobre o investimento para muitas
iniciativas de suporte eletrônico pode ser contabilizado em até um ano de implantação.

Benefícios do Suporte Eletrônico


Os benefícios do suporte eletrônico podem incluir:
• Melhora no tempo de resolução
• Aumento do compartilhamento do conhecimento
• Redução do tempo médio de resposta (MTTR – Mean Time to Repair)4
• Redução no número de escalações
• Aumento da taxa de resolução no primeiro contato
• Aumento da satisfação do cliente
• Redução no custo unitário (custo por solicitação, por incidente)

Desafios do Suporte Eletrônico


Os desafios do suporte eletrônico incluem:
• Desconforto para alguns usuários – Usuários naturalmente gravitam em torno do método de
suporte mais utilizados por eles
• Ineficiência – Os processos precisam ser implantados para garantir uma interação rápida e eficiente
com o cliente. O e-mail ganhou uma má reputação como uma ferramenta de suporte usada pelo
cliente porque muitas empresas não têm fornecido um suporte consistente através do uso do
e-mail.
• Usuário reativo: Se o cliente não encontrar a informação na web ou na internet de forma rápida,
ou se o centro de suporte não responder sua solicitação rapidamente, é bem provável que ele volte
a utilizar o telefone
Nota da tradutora
⁴MTTR – Mean Time to Repair – Tempo médio para reparo

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

Métodos de Fornecimento de Serviços – Auto ajuda


As tecnologias de auto ajuda permitem que os usuários resolvam incidentes ou solicitações de serviço sem a
assistência do analista. O conceito de auto-ajuda ou auto-serviço foi introduzido com o advento das ATM
– (Automatic Teller Machines)⁵, serviços de banco e pagamento contas oferecidos pela web. Estas alternati-
vas provaram que, usando a tecnologia adequada, uma interface amigável e um treinamento adequado, as
pessoas podem migrar para um serviço de auto-ajuda (self service), para serviços que eles precisam e tenham,
quando eles quiserem. Os clientes gostam de testar coisas que possam beneficiá-los e ajudá-los em suas
necessidades.
As tecnologias de auto-ajuda permitem ao usuário:
• Resolver seus incidentes e solicitações de serviços sem a assistência de um analista
• Acesso fácil à documentação (por exemplo: políticas, procedimentos, SLAs, Questões Mais
Freqüentes) e resolver seus próprios incidentes e solicitações de serviço
• Procurar por soluções para erros e problemas comuns
• Utilizar treinamentos on-line e tutoriais técnicos
• Atualizar informações de contato
• Recadastrar senhas (reset de senhas)

Exemplos comuns de tecnologias de auto-ajuda incluem:


• Sistemas baseados em URA ou sistema de reconhecimento de voz (AVR)⁶
• Treinamento e tutorial baseado em computador (on-line)
• Ajuda on-line para sistemas e aplicações

Notas

Nota da tradutora :
5 :ATM – (Automatic Teller Machines), Caixas de banco automáticas, caixas eletrônicos que funcionam fora dos horários normais de funcionamento dos bancos
6 AVRS: Sistema de Voz automatizado: Também conhecida por sua sigla em inglês AVRS (Automated Voice Response System). Atende automaticamente as
chamadas e pode limitar-se disparar uma mensagem avisando que a ligação está em fila de espera e será atendida em breve ou oferecer outras opções para
quem está chamando, que poderá seguir as instruções dando inputs no teclado do telefone ou até comandos de voz

4-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Benefícios da Auto-Ajuda
A experiência do cliente deve ser positiva e fornecer uma interação que atenda e exceda suas expectativas.
Os benefícios de usar a auto-ajuda no centro de suporte incluem:
• Resolução mais rápida do problema, dependendo do nível de uso da internet
• Disponibilidade continua (7x24), não importando as horas de operação do centro de suporte
• Respostas e resoluções consistentes
• Método preferido por um determinado segmento de clientes
• Redução do custo do suporte
• Permitem que o usuário seja mais independente e auto-suficiente
• Aumento da satisfação do cliente
Desafios da Auto-Ajuda
Os seguintes desafios existem na tecnologia de auto-ajuda:
• Os usuários podem receber respostas que não resolvam o problema, ou não estejam relacionados
ao seu problema
• O serviço de auto-ajuda pode dar a impressão de que não existe interação humana disponível
• Muitos sistemas de auto-ajuda não são integrados a outros serviços de gerenciamentos de serviço,
portanto, podem não envolver toda a comunicação, o que pode parecer artificial e desencorajar seu
uso pelos clientes

Tecnologias de Auto-Reparo
Além dos métodos de fornecimento de serviço assistidos, os centros de suporte hoje têm utilizado tecnolo-
gias de auto-reparo (self-healing) para identificar quando um problema acontece e assim iniciar uma ação
corretiva no computador do cliente. Estas ferramentas são capazes de reconhecer o usuário, seu perfil e assim
recuperar e/ou resolver um problema de funcionamento, sem a intervenção do analista.
Algumas funções que as tecnologias de auto-reparo podem executar num centro de suporte incluem:
• Reconhecer falhas nos sistemas e iniciar ações corretivas
• Reconhecer arquivos corrompidos e recuperá-los a partir do back-up
• Automaticamente restabelecer aplicações
• Recuperar as configurações do usuário quando as falhas são identificadas

Ferramentas de Auto-diagnose
As funções das ferramentas de auto-diagnose:
• Permitem ao analista analisar a causa ou natureza do problema, com a habilidade imediata de oferecer
soluções para resolvê-lo
• Apresentar opções como “O que tentar” quando um erro acontecer
• Auxiliar nas soluções “O que fazer” (por exemplo, trocar o driver de uma impressora ou atualizar um
novo antivírus)
• Ajudar o analista apresentando dados de diagnóstico quando o cliente ligar para o centro de suporte

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

Seção 2: Sistemas de Telefonia


Os sistemas de telefonia estão relacionados a aspectos de hardware e software através dos quais
todas as chamadas são encaminhadas. As linhas entre os sistemas de telefonia estão aumentando
de forma indistinta; diferentes fornecedores integram diferentes sistemas que apresentam
características com nomes diferentes. Exemplos de sistemas de telefonia utilizados nos centro de
suporte incluem:
• PBX
• DAC – Distribuidor Automático de Chamadas
• URA – Unidade de Resposta Audível
• VoIP – Voz sobre IP
• Integração Telefonia/Dados (CTI – Computer Telephony Integration)

Algumas outras características do sistema de telefonia estão descritas no quadro a seguir:

Notas

4-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Características Comuns nos Sistemas de Características Avançadas de Algumas
telefonia Centrais
• Espera • Distribuidor Automático de Chamados
• Transferência • Unidade de Resposta Audível
» Valida a elegibilidade ao atendimento
• Chamada em espera
» Resolução automatizada para requisi-
• Identificação do usuário ções de serviços e incidentes
• Automated Attendant (ex: reset de senha)
• Mensagem de voz
» Serviço não disponível
• Monitoramento
» Serviço noturno
» Ao vivo – (ao lado do analista, ou em
silêncio)
» Gravação das chamadas
• Fax
• Música/Mensagem de espera

Private Branch Exchange (PBX)


PBX (Private Branch eXchange) é um equipamento que executa serviços privados de telefonia, que se inter-
liga com uma rede telefônica externa. O PBX dá a liberdade e expandir a um custo razoável a capacidade do
sistema de telefonia, acompanhando o crescimento do negócio, enquanto fornece funções básicas de uma
operação de telefonia, como, encaminhamento de chamadas, conference call, redirecionamento de chama-
das externas a um custo baixo, bem como contabilização básica de chamadas.

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

DAC - Distribuidor Automático de Chamados


Um sistema de distribuição automática de chamados direciona chamados recebidos para os analistas apro-
priados, baseado em critérios previamente estabelecidos. Os chamados podem ser encaminhados sem a
ajuda do usuário, de acordo com a informação levantada durante o chamado em linhas digitais ou baseados
no ramal do analista que estiver disponível, ou que esteja disponível há mais tempo. Os chamados podem
ser também gerenciados através de um sistema durante a chamada do usuário, em combinação com as
habilidades pré-definidas dos analistas. O DAC pode fornecer relatórios com estatísticas importantes
baseados na média do tempo de espera (hold time) velocidade média de atendimento (ASA – average speed
to answer), maior tempo de espera, número de chamadas recebidas por intervalo, número de abandonos
por intervalos, média de tempo de atendimento por analista, média de disponibilidade de um analista para
receber chamados e média de tempo de encerramento de um incidente por analista.

Uma central DAC fornece os seguintes benefícios para o centro de suporte:


• Divulga um só número de acesso para o cliente
• Atende cada chamado “ao vivo”, colocando a chamada numa lista de espera para o próximo analista
disponível

Gera estatísticas para a equipe e para cada membro da equipe

Monitora qual analista está conectado ou não ao sistema e quem está disponível ou não para gerenciar
uma chamada de cliente

Notas

4-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Os sistema de distribuição automática de chamados têm várias opções de configuração flexíveis, que
permitem que os chamados sejam distribuídos para o analista de suporte numa certa ordem ou disponibili-
dade. Algumas características comuns de um DAC incluem:
• Distribuição de chamados: O usuário responde perguntas verbais ou segue instruções, que são então
direcionadas para o agente adequado, baseado nas habilidades do analista, o que estiver disponível ou
o que estiver mais tempo disponível
• Fila de Chamadas: Baseado em teclas digitadas pelo usuário, a chamada é direcionada para diferentes
filas, permitindo ao centro de suporte gerenciar cada chamado de forma diferenciada (por exemplo:
novo cliente, reset de senha, etc.)
• Relatórios Avançados – O DAC pode fornecer à gerência importantes estatísticas como tempo de
espera, velocidade média de atendimento, maior tempo de espera, número de chamadas recebidas por
intervalo, número de abandonos por intervalos, média de tempo de atendimento por analista, média
de disponibilidade de um analista para receber chamadas, média de tempo de encerramento de uma
chamada por analista
Unidade de Resposta Audível
A URA (Unidade de Resposta Audível) é atendimento eletrônico interativo por voz. Com essa tecnologia,
integra-se o telefone a um banco de dados, para leitura ou registro de informações. Os clientes podem subme-
ter e/ou obter informações necessárias com ou sem interação com o analista. A URA pode coletar informação
útil do cliente que está ligando antes que a chamada seja transferida para um analista. Em combinação com
a CTI, a URA pode fornecer suporte 7x24, automatizando algumas tarefas comuns como:
• Recadastramento de senha
• Checar status de incidente
• Pesquisas de cliente
• Atualizar perfil do usuário
• Serviço de resposta via fax
• Perguntas mais freqüentes
VOiP – (Voz sobre IP)
A Voz sobre IP (VoIP) é a sigla que deriva do inglês “Voice Over IP”, tecnologia que permite a digitalização
e codificação de voz em pacotes IP, utilizando para transmissão a rede de comutação de pacotes IP. Os
clientes recebem um suporte ao vivo como se eles estivessem falando num telefone tradicional. De acordo
com o IEC (International Engineering Consortium)⁷, “a telefonia baseada na internet tem a ver com aplica-
ções voltadas aos serviços de comunicação – voz, fax, e/ou mensagens de voz – que são transportados pela
internet, ao invés de redes públicas de telefonia public switched telephone network (PSTN)⁸ . Usando a
telefonia VoIP, a voz é transmitida em dados digitais que são cortados em fragmentos pequenos, chamados
de pacotes, e são transmitidos através da Internet em altíssima velocidade. Estes pacotes são reconstruídos
e ouvidos no telefone de recepção.”
Os clientes não precisam de um equipamento especial para contatar o centro de suporte. Uma implantação
de VoIP permite que os clientes liguem para o centro de suporte através de seus computadores, usando um
microfone para conversar com o analista de suporte. A vantagem do VoIP é que os clientes conectados a
rede ou internet através de uma linha de voz/dados podem receber suporte sem precisar se conectarem ou
desconectarem do computador ou interromper uma transação eletrônica.
1 http://www.iec.org/online/tutorials/int_tele/. Accessed January 9, 2006.

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-13

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UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

Integração Telefonia/Computador
A integração telefonia/computador (CTI) é a integração entre a voz (telefonia) e os dados
(computador). O objetivo da integração destes sistemas é reduzir custos e erros e permitir o desen-
volvimento de processos de comunicação. Os centros de suportes podem utilizar a tecnologia de
CTI para facilitar o processamento eficiente dos contatos dos clientes, para permitir em tempo real
o monitoramento e a apresentação de dados oriundos de vários sistemas.

A gerência do centro de suporte pode parametrizar regras de negócio para oferecer um serviço
personalizado, como direcionar chamadas para um profissional ou um time específico. Desta
forma, o CTI reduz custos ao mesmo tempo em que aperfeiçoa a qualidade dos serviços.

Os serviços básicos de uma CTI incluem:


• Telas Pop-Up
• Recadastramento de senha
• Perfil automático do cliente
• Integração ao Sistema de Gerenciamento de Sistemas com PBX/ACD
• Discagem automática
• Encaminhamento automático

Um sistema integrado aumenta eficiência, capacidades, precisão e a grande uso da informação.


Os benefícios de uma CTI incluem:
• Gerenciar chamadas com eficiência e precisão
• Aumentar a percepção do cliente em relação à capacidade do centro de suporte
• Integração de relatório do DAC com o Sistema de Gerenciamento de Serviços

Notas

Nota da tradutora :
7International Engineering Consortium - Organização de Padronização Internacional é uma organização voltada para o aprimoramento da indústria da informação.
Mais informação no site http://www.iec.org/online/tutorials/int_tele/. Accessed January 9, 2006
8 Public switched telephone network (PSTN) é a concentração de redes de telefone de comutação de circuitos, a nível mundial. Originalmente era uma rede de
sistemas telefônicos analógicos de linhas fixas, mas atualmente é quase inteiramente digital, e inclui telefones móveis e fixos.
9(Screen pop) Esse recurso é bastante utilizado em um ambiente misto de atendimento, ou seja, a URA faz o atendimento primário e quando necessário transfere a
ligação para o atendente. A partir daí, quando o cliente solicitar um atendimento personalizado, o sistema irá transferir a ligação para a operadora prosseguir o
atendimento, de forma sincronizada com a tela de sua estação de trabalho já preenchida com os dados do cliente

4-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Há alguns desafios na implantação de uma CTI. Porque é um sistema que se integra a outros, pode ser
complexo e oneroso. A integração pode resultar num tempo de conexão mais demorada (tempo médio de
atendimento) se não for implantada corretamente. Além disso, para que a tela pop-up possa funcionar
adequadamente, mostrando informações do ciente, como histórico, contato, etc., exige que o cliente insira
algum código de identificação para facilitar o direcionamento da chamada.
Outros sistemas que podem ser integrados ao ambiente de telefonia via CTI incluem:
• Sistema de gravação de chamadas
• Sistema de gerenciamento de relatórios
• Sistemas de monitoramento e alerta
• Sistema de broadcast¹⁰

Comparação Entre um Sistema Baseado em IP e Ambientes de Telefonia

Gerenciamento de PBX
Serviço
Integração com o Servidor
Gestão do
Conhecimento Ramal

Sistema de Rede Telefônica


Gerenciamento Mensagem de Voz
de Relacionamento Internet
com o Cliente

E-mail Usuários de TI
Distribuidor
automático
Serviços Web de chamadas

Aplicações Usuários de
proprietárias Telefone URA

Ambiente de telefonia
Ambiente de telefonia
baseado em IP
Este gráfico é uma cortesia de Rick Joslin,
Diretor Executivo de Treinamento do HDI

Nota da tradutora
10 Sistema de envio de mensagem, onde a mensagem é enviada para todos os computadores conectados a uma rede

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-15

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UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

Seção 3: Sistema de Gerenciamento de Serviços


Um Sistema de Gerenciamento de Serviços é uma ferramenta de software utilizada na maioria dos centros
de suporte para gerenciar a interação com os clientes. Estes sistemas são originários dos sistemas de gerencia-
mento de incidentes e podem incluir funcionalidades como solicitação, incidentes, problemas, ativos,
configuração e/ou gestão de conhecimento. A exata configuração e características da aplicação lógica podem
variar de um fornecedor para outro. O objetivo de um Sistema de Gerenciamento de Serviços é aumentar a
qualidade e custo do serviço a TI oferecido através de:
• Automatização de processos de fornecimento de serviços
• Produzir atividades de suporte consistentes e repetitivas
• Rastrear todas as atividades de suporte
• Fornecer métricas através de todos os processos de fornecimento de serviços
• Integração com outros sistemas do centro de suporte
O Sistema de gerenciamento de serviços produz um número de benefícios para a empresa como:
• Aperfeiçoar a qualidade dos serviços e das informações, permitindo uma análise mais rápida e
disseminação da informação, avaliação do desempenho com relação aos itens do SLA e redução do
tempo necessário para a resolução de incidentes.
• Fornecer procedimentos que possam se reproduzidos para os funcionários dos centros de suporte,
fazendo com que os analistas de suporte possam fornecer serviços consistentes.
• Criar uma única fonte de fornecimento de dados para facilitar o processo de análise de tomada de
decisões.

Notas

4-16 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Sistemas que podem ser integrados com os Sistemas de Gerenciamento de Serviços incluem:
• Sistemas de monitoramento de chamados
• Sistemas de monitoramento da qualidade
• Sistemas de gerenciamento de relatórios


Sistemas de monitoramento e alerta
• Sistemas de broadcast
• Sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (CRM)
• Servidores de direcionamento de e-mails
• Sistemas de gerenciamento corporativo

Sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (CRM)


Sistema de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente é um sistema de informação integrado que é
dedicado a consolidar o relacionamento dos clientes com as diversas áreas da empresa como vendas, market-
ing, serviços, incluindo centro de suporte. O CRM é usado para planejar, agendar e controlar as atividades
pré-vendas e pós-vendas em uma empresa. Os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente
envolvem todos os aspectos ligados aos prospects, clientes e incluem capacidades como colaboração, geren-
ciamento de e-mails e auto-ajuda ao cliente. Além disso, eles normalmente incluem módulos para acompan-
hamento de incidentes para facilitar o gerenciamento de todas as interações do cliente com a empresa.

Sistema de Gerenciamento de E-mails


Um sistema de gerenciamento de e-mails permite ao centro de suporte acompanhar todos os contatos,
através da abertura de uma solicitação de serviço associado a cada incidente submetido por e-mail. Estas
solicitações podem ser integradas com outros sistemas para fornecer um banco de dados centralizado de
contatos com clientes. Muitos centros de suporte incorporam um sistema de gerenciamento de e-mails para
reduzir o volume de chamadas e oferecer alternativos métodos de suporte aos clientes.

Sistemas de Monitoramento de TI e Alertas


Um sistema de monitoramento é um software que checa o desempenho e/ou os registros do sistema na rede.
Se os critérios pré-estabelecidos forem atingidos, um sistema de alerta envia notificações ao administrador e
outros através de aplicativos tipo SNMP, (sigla de Simple Network Management Protocol), aplicativo para
administrar eventos na rede e responsável por enviar notificações importantes de mudanças significativas no
estado de operação de um sistema), alertas, telefone, paging ou sistema de mensagem via broadcast. Estes
dois sistemas são integrados num só pacote e podem ser ligados a um Serviço de Gerenciamento de Serviços
para gerar automaticamente solicitações de serviços ou abertura de incidentes baseados no resultado do
monitoramento.

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-17

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UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

Conclusão
Nesta unidade, você aprendeu:
• Identificar as tecnologias mais usadas num centro de suporte
• Identificar os sistemas de gerenciamento de serviços usados num centro de suporte
• Descrever métodos de fornecimento de serviços no centro de suporte

Esta unidade explorou os métodos de fornecimento de serviços e ferramentas disponíveis para os centros de
suporte hoje. Para os centro de suporte atingirem seus objetivos de desempenho, é necessário contar com
todas as ferramentas e tecnologias disponíveis. Estas ferramentas devem estar alinhadas com a declaração de
missão do suporte, bem como com os objetivos do negócio. Estes objetivos podem estar relacionados à
infra-estrutura ou especificamente ao centro de suporte.

Notas

4-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Visão Geral dos Padrões
Esta unidade cobriu os seguintes padrões
• Identificar tecnologias comuns utilizadas no centro de suporte (4.1.1)
• Identificar características comuns em um sistema de telefonia (4.1.2)
• Identificar características avançadas de um sistema de telefonia (4.1.3)
• Identificar características comuns de um DAC (4.1.4)
• Identificar os objetivos das ferramentas de Gerenciamento de Serviços (4.2.1)
• Identificar os benefícios das ferramentas de Gerenciamento de Serviços (4.2.2)
• Identificar os tipos de sistemas que são normalmente integrados aos sistemas de Gerenciamento de
Serviços (4.2.3)
• Definir sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (4.3.1)
• Definir sistema de monitoramento e alerta (4.4.1)
• Identificar ferramentas comuns para se comunicar com sistemas de alerta (4.4.2)
• Lembrar das características de um processo de documentação da rede (4.4.3)
• Descrever o papel de uma CTI no centro de suporte (4.5.1)
• Identificar características comuns de uma CTI (4.5.2)
• Identificar os benefícios de uma CTI (4.5.3)
• Identificar alguns desafios encontrados na integração de uma CTI e um sistema de gerenciamento de
incidentes (4.5.4)
• Descrever o objetivo do método de serviço Auto-Ajuda (4.6.1)
• Descrever os benefícios da tecnologia de auto-ajuda (4.6.2)
• Identificar exemplos comuns da tecnologia de auto-ajuda (4.6.3)
• Descrever ferramentas de Auto-reparo (4.7.1)
• Reconhecer as funções que as ferramentas de auto-reparo desempenham num centro de suporte (4.7.2)
• Descrever as funcionalidades das ferramentas de auto-diagnose (4.8.1)
• Identificar métodos de fornecimento de serviços num centro de suporte (4.9.1)
• Descrever problemas que podem ocorrer num ambiente que fornece suporte utilizando vários métodos
(4.9.2)
• Listar os benefícios de fornecer suporte utilizando vários métodos (4.9.3)
• Identificar as variáveis que são usadas para determinar os métodos de fornecimento de serviços mais
apropriados (4.9.4)
• Identificar o papel do suporte local no ambiente do centro de suporte (4.9.5)
• Descrever as habilidades necessárias para o profissional que fornece suporte local (4.9.6)
• Identificar os benefícios do suporte local no ambiente do centro de suporte (4.9.7)
• Listar os desafios do suporte local (4.9.8)
• Identificar os métodos de fornecimento de serviço eletrônico (4.9.9)

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-19

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UNIDADE 4
MÉTODOS E TECNOLOGIAS PARA FORNECIMENTO DE SERVIÇOS

Revisão da Unidade
Orientação: Selecione a melhor resposta

1. Quais ferramentas fornecem diagnóstico automático de incidentes e sugerem ou implantam soluções?


a. Auto-Ajuda
b. Auto-recuperação
c. Suporte remoto
d. Monitoramento de sistemas

2. Qual item abaixo NÃO faz parte de um DAC?

a. Distribuição de chamados
b. Fila de chamadas
3. Armazenamento de mensagens de voz
4. Relatórios avançados

Notas

4-20 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


3. Qual ferramenta integra o mundo da voz com o mundo dos dados?
a. URA
b. CTI
c. DAC
d. VoIP

4. Qual dos seguintes itens é o método de suporte mais usado num centro de suporte?
a. Telefone
b. Suporte local
c. Suporte eletrônico
d. Suporte remoto

5.Quais tipos de solicitações são melhor resolvidas pelos sistemas de auto-ajuda?


a. Alto volume, alta complexidade
b. Alto volume, baixa complexidade
c. Baixo volume, alta complexidade
d. Baixo volume, baixa complexidade

Métodos e Tecnologias para Fornecimento de Serviços 4-21

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UNIDADE 5 www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Recrutamento e Treinamento

Objetivos da Unidade
• Identificar opções de recrutamento para o centro de suporte
• Descrever os benefícios do mentoring de funcionários
• Identificar técnicas para retenção dos membros da equipe
• Resumir a importância dos planos de desenvolvimento de carreira
• Identificar métodos para treinamento dos membros da equipe

Agenda da Unidade
Seção 1: Gerenciamento de Pessoas ..............................................................5-2
Seção 2: Recrutamento.................................................................................. 5-6
Seção 3: Contratação......................................................................................5-13
Seção 4: Treinamento..................................................................................5-14
Conclusão.......................................................................................................5-20
UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Seção 1: Gerenciamento de Pessoas


Folha de pagamento é a maior despesa fixa de um centro de suporte. Entretanto, contratar os profissionais
adequados para centro de suporte é um dos aspectos mais importantes do gerenciamento das operações de
suporte. Como um líder de equipe, você vai ser requisitado para ajudar na contratação, e será responsável
pela maior parte do treinamento destes analistas. É importante que você entenda o processo para que você
possa saber como contribuir da forma mais efetiva.

Gerenciamento de pessoas é o processo de contratar, planejar seu trabalho, avaliar e reter os funcionários.
Contratar inclui determinar as necessidades de sua equipe através da análise das habilidades atuais de seu
pessoal, criando uma descrição do trabalho, recrutando e entrevistando. Escalonamento inclui analisar as
necessidades do cliente e então calcular e comunicar o número de pessoas requerido para desempenhar as
várias funções do centro de suporte.

Nesta unidade, vamos estudar os assuntos envolvidos na alocação, escalonamento, formas de contratação e
treinamento dos profissionais de suporte. Na unidade 6, vamos falar sobre comunicação, diversidade cultural
e coaching no centro de suporte. Finalmente, na Unidade 7, vamos falar sobre as formas de motivação e
avaliação de sua equipe.

Notas

5-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Modelos de Contratação
O primeiro passo para montar uma equipe no centro de suporte é o número de pessoas que você vai preci-
sar. Isto é normalmente chamado de nível de contratação. Contratação é o número que determina as
pessoas necessárias para que a organização possa fornecer os serviços especificados no SLA. É um contínuo
desafio achar o número certo de agentes para usar e ao mesmo tempo gerenciar os chamados que chegam
num determinado período.
Há vários modelos disponíveis para calcular as necessidades de contratação. Eles incluem:

Modelos de Contratação Usados no Centro de Suporte


Usa informações específicas da indústria para estimar o
Proporcional número de pessoas baseado no número de clientes que serão
(Ratio Model) atendidos

Baseado no Calcula os níveis de contratação baseados no valor disponível


Custo para contratação de pessoas

Baseado em dados históricos Determina o número de pessoas baseado no número de


(Gross staffing model) incidentes e tempo necessário para resolvê-los
Determina a equipe baseada nos recursos necessários para as
Nível de Serviço necessidades do negócio, baseadas nos critérios estabelecidos
no SLA

Recrutamento e Treinamento 5-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Planejamento de Escalas
Planejar escalas é uma tarefa específica (tarefas e cronogramas) pela
qual as pessoas são necessárias para trabalhar no centro de suporte
para atender os compromissos documentados no SLA. Os desafios
para este planejamento estão em atender e manter os níveis de servi-
ço, diminuindo as taxas de abandono e ao mesmo tempo equilibran-
do as preferências dos funcionários. Para calcular os níveis de requisi-
ção de alocação de pessoas, você deve criar uma agenda para gerenciar
a carga de volume e o número de chamadas.

Elaborando a Escala
Uma vez que você já tem uma idéia de quantos funcionários serão
necessários para gerenciar a carga de trabalho, você deve determinar
se estes recursos estão adequados para cobrir as horas de operação.
Esta tarefa pode identificar as necessidades para ajustes adicionais ao
número de total de pessoas para seu nível de alocação. Alguns fatores
usados ao criar a escala da força de trabalho são:
• Oferta de serviços
• Volume de incidentes e solicitações de serviços
• Produtos suportados
• Horas de operação
• Compromissos de nível de serviço
• Nível de habilidades dos analistas
• Número de funcionários necessários para cobrir horários de pico

Notas

5-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Quando o centro de suporte cria uma escala que permite que a equipe possa atender os compromissos de
nível de serviço, o moral dos funcionários e a satisfação do cliente vão aumentar. Gerenciamento da força de
trabalho é o processo de alocar requisições de recursos (contratação e escalonamento) necessárias para atingir
os objetivos de negócios. Abaixo estão alguns passos envolvidos no gerenciamento da força de trabalho:

Passo Ação
1 Determinar as necessidades técnicas do cliente
2 Determinar as habilidades necessárias para a equipe do centro de suporte
3 Identificar como os chamados são gerenciados (por exemplo: telefone, e-mail,
auto-ajuda e suporte local)
4 Analisar o volume de chamadas, utilizando dados históricos
5 Determinar níveis de recrutamento baseados no volume projetado e necessi-
dades do negócio
6 Determinar necessidades de turnos
7 Desenvolver uma escala de trabalho

Outras Práticas e Considerações sobre o Planejamento de Escalas


• Mantenha consistência na elaboração da escala dos analistas, para que eles possam ter controle
melhor sobre sua agenda pessoal.
• Intercale os turnos para evitar ou minimizar coincidir com intervalos de almoço.
• Permita que os funcionários possam ficar sem ligações por um momento para que possam
participar em outras atividades
• Analistas devem entender que disponibilidade e o desempenho de nível de serviço são críticos e que
as escalas podem mudar em função do volume de demanda.
• Inclua intervalos na agenda formal, durante períodos com volumes menores de chamado.
• Seja criativo em seu planejamento. Considere semanas de três ou quatro dias de trabalho ou separe os
turnos para cobrir períodos de picos e use recursos de meio-período.
• Permita que os funcionários façam arranjos com outros membros da equipe quando eles não pude-
rem cumprir suas agendas.
• Divulgue as escalas no mesmo dia de cada semana ou mês.
• Garanta que as escalas estejam disponíveis para todos que precisam ter conhecimento.
• Crie políticas detalhando quando os funcionários devem submeter pedidos para saídas ou licenças.
• Enfatize a importância de registrar cada chamado (o número de chamados deve ser preciso e a falta
disto pode causar sobrecarga de trabalho)
• Incorpore feriados e férias.
• Inclua versões programadas de novos produtos ou serviços ou outros eventos que possam impactar
negativamente as escalas.
• Faça planejamento para períodos de pico, onde as chamadas ou atividades são maiores ou que resul-
tem num volume maior de chamados (atividades do mês relativas ao fechamento do ano fiscal, etc.)

FERRAMENTAS DE RECURSO: CHECKLIST PARA TROCA DE TURNOS

Recrutamento e Treinamento 5-5

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UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Seção 2: Recrutamento
Se recrutar profissionais em período integral é a sua solução para contratação, você precisa contar com um
time de qualidade para gerenciar. Como você encontra pessoas com um conjunto adequado de habilidades
e perfis de personalidades para atender as necessidades culturais do serviço? Fazer um perfil dos analistas de
maior sucesso pode ajudá-lo a identificar os atributos e habilidades que fazem um time ter sucesso e definir
as habilidades necessárias para recrutar novos membros para sua equipe.
A ausência de padrões de perfis pode levar a:
• Um período maior para atendimento: um profissional sem habilidades vai desperdiçar tempo,
aumentar o número de erros e deixar uma má impressão
• Clientes insatisfeitos – clientes dificilmente retornarão se eles tiverem uma experiência ruim.
• Moral em queda: quando alguém não pode ou não consegue dar conta do seu serviço, outros vão ter
uma reação negativa
• Alta rotatividade – trabalhadores com habilidades, que gostam do que fazem, aprendem e comparti-
lham com outros profissionais talentosos, vão partir para outros ambientes de trabalho melhores.
Estes métodos reativos podem aumentar os custos globais para a empresa. A seguir, veja o método de
6-etapas para recrutamento. Como líder de equipe, você pode ser convidado a participar e contribuir neste
processo. Este material é apresentado com mais detalhes no curso Support Center Manager.

Notas

5-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


O processo de 6 etapas de recrutamento inclui:

Passo Ação
1 Faça uma análise de competências
2 Identifique os requerimentos da posição
3 Conduza uma busca de candidatos e analise
4 Conduza entrevistas
5 Faça uma oferta de trabalho
6 Encerrar o processo

Passo 1: Avalie as Competências


Você deve continuamente avaliar os pontos fortes e fracos de sua equipe para identificar habilidades
necessárias para novas contratações ou para balancear a equipe. Avaliação contínua também ajuda a
determinar oportunidades de treinamento para sua equipe atual. Executar uma análise de competências
ajuda você a focar nas prioridades mais importantes para objetivos de recrutamento e treinamento. Ao
recrutar pessoal para sua equipe, você deve preencher aquelas lacunas, trazendo um fortalecimento à
equipe.
Siga estes passos ao criar sua análise de competências:
1. Comece identificando as habilidades necessárias para o centro de suporte

2. Avalie cada pessoa de sua equipe, usando uma escala de 1 a 10 nas áreas e habilidades identifica-
das por você
3. Calcule o total e a média para cada analise especifica listada

Qualidades Importantes

DISCUTA: Quais são os atributos e habilidades que você procura em uma analista? Por que?

De acordo com a Pesquisa HDI 2004 de Melhores Práticas e Salários, as habilidades de relacionamento
(por exemplo: habilidade de ouvir, ter empatia, ser cortês, etc.) podem ser tão ou mais importantes para
um analista do que habilidades técnicas ou conhecimento dos processos do negócio. Uma razão para
isto é que é mais fácil ensinar as habilidades técnicas para alguém internamente motivado do que
ensinar habilidades de relacionamento para alguém que é motivado a resolver incidentes apenas porque
gosta, sem considerar as relações interpessoais.

Recrutamento e Treinamento 5-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

De acordo com a pesquisa, as 10 qualidades mais importantes para uma analista são:

94.0%

92.0%

90.0%

88.0%

86.0%

84.0%

82.0%
Saber ouvir Resolver Saber prestar Aprender Ter habilidades Saber trabalhar Ter habilidades Saber trabalhar Saber Saber trabalhar
problemas atendimento rapidamente interpessoais sob pressão verbais em equipe gerenciar usando a lógica
ao cliente por mudanças
telefone

Notas

5-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Em adição a esta lista, outras qualidades e habilidades para um bom analista incluem:
• Habilidade de ser multitarefa – efetivo gerenciamento do tempo e habilidade de organização
• Bom temperamento (por exemplo: paciência, empatia)
• Ser auto-motivado
• Seguir padrões, políticas e procedimentos
• Busca melhoria contínua
• Bom nível de comunicação (saber ouvir, escrever, questionar e falar)
• Conhecimento da indústria (por exemplo: conhecimento técnico e do negócio)
• Saber resolver problemas, usando técnicas de troubleshooting

Exemplo de Análise de Competências


Baseado nas “10 Qualidades mais importantes para um analista”, segue um exemplo de planilha para análise das
lacunas de habilidades:

Habilidade Leo Nilo Ed Ivo Eva Total Média


Saber ouvir 7 9 10 7 8 41 8.2

Resolver problemas 6 9 9 4 5 33 6.6


Saber falar com o
cliente por telefone 7 7 5 8 9 36 7.2

Aprender rapidamente 6 8 7 9 8 38 7.6


Ter habilidades 4 7 9 7 5 32 6.4
interpessoais
Saber trabalhar
sob pressão 9 4 5 7 5 30 6.0

Ter habilidades verbais 10 6 5 7 6 34 6.8


Saber trabalhar em equipe 5 9 10 5 7 36 7.2
Saber gerenciar mudanças 7 4 9 7 7 34 6.8
Saber trabalhar usando
a lógica 4 7 9 7 7 34 6.8

Médias do Analista 6.5 7.0 7.8 6.8 6.7 34.8 6.6

ATIVIDADE: ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS

FERRAMENTAS: PLANILHA PARA ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS E EXEMPLO DE


ENTREVISTAS

Recrutamento e Treinamento 5-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Passo 2 – Identifique os Requerimentos da Posição


Muitas empresas têm descrição de funções elaboradas apenas para atender a requisitos legais. Ter uma clara,
precisa e atualizada descrição de função é parte vital do processo de recrutamento, você precisa identificar as
habilidades necessárias para cada função. As habilidades para cada posição precisam ser clara e detalhadamen-
te documentadas na descrição da função. Isto vai fornecer a base pelas quais as decisões de contratação são
feitas. Sem identificar os requerimentos da posição, você não vai ter um claro entendimento do que você está
procurando no candidato ideal.
As descrições de cargo variam de uma empresa para outra e são baseadas em necessidades departamentais e
políticas organizacionais. Elas deveriam definir claramente as atividades necessárias à execução das funções,
horas normais de trabalho, qualificações necessárias e nível de experiência exigido.

Passo 3: Conduza uma Busca de Candidatos e Selecione Currículos


Uma vez que você identificou as habilidades e conhecimento necessários que seu candidato deve ter, você
precisa estar pronto para seguir para o próximo passo: conduzindo uma busca por candidatos e selecionado
currículos. Esta fase é freqüentemente a que mais consome tempo em todo o processo.
Como você já pode ter percebido em todo esforço de contratação, dezenas e às vezes centenas de currículos são
recebidos. Em função dos altos custos associados com recrutamento e contratação de profissionais de suporte,
agências de seleção normalmente são agregadas ao processo. Recrutadores qualificados sabem como conciliar
as qualificações de um currículo com os requerimentos do negócio rapidamente.

Notas

5-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Indicações pessoais são normalmente a melhor fonte para encontrar candidatos qualificados. Você deve
considerar:
• Colocar anúncios em escolas técnicas, faculdades e feiras
• Recrutar profissionais militares que estejam deixando as forças armadas
• Fazer contatos em suas comunidades, igreja, escola das crianças, etc.

Passo 4 – O Processo de Entrevistas


Entrevistas de trabalho bem estruturadas são críticas para contratar profissionais qualificados. Como um
líder de equipe você pode ser convidado a participar deste processo. As seguintes atividades vão ajudá-lo
neste processo e evitar uma contratação errada, desperdício de tempo e o aumento de rotatividade na
equipe:
• Faça uma entrevista inicial por telefone para eliminar candidatos não qualificados
• Use uma estruturada e definida lista de perguntas
• Avalie as habilidades do candidato, comparando-as com a matriz de habilidades de sua equipe
(análise de lacuna de habilidades)
• Envolva membros da equipe na entrevista e no processo de seleção para avaliar a expertise técnica e
compatibilidade com o grupo
• Cheque as referências fornecidas
• Descreva seu programa de treinamento para que o candidato saiba o que esperar
Tópicos Que Devem Ser Evitados
De acordo com a Equal Employment Opportunities Commission (EEOC)¹, uma organização governamental
americana, você deve evitar fazer perguntas sobre:
• Idade ou data de nascimento (se o entrevistado é adolescente, você pode perguntar se ele ou ela já
tem 16 anos)
• Sexo, raça, credo, religião, origem ou nacionalidade
• Deficiências de qualquer tipo
• Data e tipo de desligamento da carreira militar
• Estado civil
• Nome de solteira (no caso de mulheres)
• Se a pessoa é cidadã do país (entretanto, no caso de estrangeiros, você pode perguntar se ele/ela é
habilitado/habilitada legalmente a trabalhar no país)

Passo 5 – Fazendo uma oferta


Este passo normalmente é de responsabilidade do gerente da área contratante ou de algum representante da
área de Recursos Humanos

Nota da Tradutora
1 EEOC - Equal Employment Opportunities Commission - Comissão para Oportunidades Iguais de Emprego

Recrutamento e Treinamento 5-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Passo 6: Encerrando o Processo


O último passo e talvez o mais crítico de todo o processo é o encerramento do processo. Por exemplo, seu
gerente deve pedir para que você envie uma “Carta de boas vindas” ou pedir para que a área de recursos
humanos ligue para o candidato dizendo: “Seu computador, sua mesa e sua conta de e-mail já estão em
ordem esperando por você”. Estas são estratégias que garantem que o candidato não aceite outra oferta.

Entrevista

Refererências Follow-up
checadas pós entrevista

Demora
Agendamento

Nív
na decisão
te
da Entrevista
cen

el d
cres

e in
tere Perda do
sse

Apresentação Interesse e do
tere

da
s
se d
oportunidade candidato
e in

ecre
el d

sce
Nív

nte

Contato inicial

Pirâmide de interesse

Notas

5-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Seção 3: Contratação
Encontrar candidatos qualificados é um desafio e pode ser mais difícil quando sua empresa é pequena.
Necessidades de pessoal podem ser preenchidas por funcionários internos ou contratados externamente.
Uma empresa de terceirização pode também ser usada. Uma combinação de funcionários internos, funcio-
nários contratados externamente e uma empresa de terceirização pode ser usada às vezes, dependendo das
circunstâncias. Há três tipos métodos de contratação:

Terceirização Interna (Insourcing)


Terceirização Interna é contratar um fornecedor externo para prover serviços de suporte em
sua empresa. Você deve providenciar o ambiente de trabalho e os equipamentos necessários
para o pessoal executar suas funções. Este processo pode aumentar a produtividade, consoli-
dando todas as funções internamente dentro do centro de suporte. Também pode aumentar
a flexibilidade para contratação em períodos de pico ou períodos de menor movimento,
permitindo uma melhor utilização dos recursos de TI e do centro de suporte.

Terceirização Externa (Outsourcing)


Terceirização Externa significa contratar um terceiro para fornecer suporte no ambiente
desta empresa, um serviço que sua empresa poderia realizar, de outra forma, utilizando seu
próprio pessoal. O objetivo deste método é gerenciar melhor os custos gerais do suporte aos
clientes e aumentar a produtividade, qualidade dos resultados e satisfação dos clientes.
O pessoal terceirizado é contratado para executar uma função específica e ajudar a atingir os
objetivos do centro de suporte.

Terceirização Mista (Right Sourcing)


Terceirização Mista significa encontrar o equilíbrio adequado entre os vários modelos de
terceirização para garantir eficácia operacional e financeira. Ela pode envolver mão de obra
contratada, funcionários temporários, terceirizados e aqueles que trabalham em tempo
integral. Este método permite a utilização de recursos externos eficazes e fornece um
excelente mix de recursos, que equilibra a qualidade do serviço ao cliente com o retorno
sobre o investimento (ROI)² feito pela empresa.

Nota da tradutora
2 ROI – Sigla para Return On Investiment – Retorno sobre o investimento

Recrutamento e Treinamento 5-13

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Seção 4: Treinamento e Desenvolvimento Profissional

Treinamento é um fator importante para o sucesso do centro de suporte. Várias características de um centro
de suporte de sucesso são atribuídas diretamente aos programas de treinamento. Efetivos programas de
treinamento têm impacto em quase todos os aspectos de um centro de suporte: satisfação do cliente, cresci-
mento de um novo negócio e taxas de rotatividade de funcionário, para citar alguns. Pelo fato de treinamen-
to ter um impacto tão abrangente, quando não é usado eficientemente ou incorretamente, o resultado pode
ter um impacto negativo na empresa como um todo.

O treinamento fornece aos analistas as habilidades e conhecimento que eles precisam para fazer seu traba-
lho. Como as necessidades do centro de suporte mudaram através do tempo, também deveriam mudar as
habilidades dos analistas. Desenvolvimento profissional envolve criar um plano individual de treinamento
para ajudar os funcionários a alcançar seu potencial máximo, otimizando suas habilidades. Um plano de
desenvolvimento de carreira é um guia detalhado para cada membro da equipe, para especificar o treina-
mento e outras conquistas necessárias para atingir altos níveis de poder e responsabilidade na organização.

Notas

5-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Avalie Seu Atual Programa de Treinamento
Por favor, reserve algum tempo para responder estas perguntas sobre seus programas de treinamento

Sim Não Não Sei


1. Seus programas de treinamento estão atendendo as
necessidades do centro de suporte?

2. Já houve alguma ocasião em que o treinamento se


mostrou ser a solução errada?
3. Seus programas de treinamento são desenvolvidos
levando em consideração alunos adultos como
público-alvo?
4. Você usa pelo menos três níveis de avaliação para
medir a eficácia do treinamento?

Se você respondeu “Não” ou “Não sei” para alguma das questões acima, você pode estar perdendo uma
oportunidade de aumentar a eficiência do centro de suporte, satisfação do cliente e retenção de funcioná-
rios. Esta seção vai ajudá-lo a aumentar a eficácia do seu treinamento dentro do seu centro de suporte e
tomar decisões melhores em relação a este assunto. Ajude os membros de sua equipe a criar individualmente
seus planos de desenvolvimento de carreira.
Um plano de desenvolvimento de carreira é um guia para cada membro da equipe que especifica o treina-
mento e outras atividades necessárias para aumentar os níveis de poder e responsabilidade dentro da empre-
sa. É desenvolvido para permitir ao analista atingir seus objetivos de carreira. Isto vai produzir os seguintes
resultados:

• Fornecer um meio para desenvolver a capacidade dos funcionários


• Aumentar a motivação do funcionário, retenção e satisfação com o trabalho
• Alinhar e coordenar os objetivos de treinamento e certificação com posições planejadas de alto nível
• Considerar os objetivos de carreira do analista, ao mesmo tempo em que os alinha aos objetivos
estratégicos do centro de suporte.

Identifique as Necessidades de Treinamento


Você pode ou contratar alguém para preencher uma lacuna ou treinar alguém para preencher esta lacuna.
Uma análise de lacunas é usada para determinar as necessidades de treinamento do analista, comparando-as
com o grau de habilidade que este analista tem em relação às necessidades do centro de suporte. Planos de
treinamento são desenvolvidos após a correta identificação das necessidades de treinamento. Estes planos
vão detalhar o numero de dias e o nível de treinamento para cada membro da equipe. Além disso, o plano
de treinamento deve identificar os recursos necessários para o treinamento.

Recrutamento e Treinamento 5-15

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Métodos de Treinamento da Equipe


Os treinamentos estão disponíveis numa grande variedade, como:
• Treinamento durante o trabalho
• Treinamento através de tecnologia (CD-ROM)
• Treinamento via web
• Treinamento conduzido por instrutor
• Coaching ³
• Mentoring 4
Enquanto alguns centros de suporte têm utilizado o treinamento durante o trabalho de uma forma constan-
te, não deveria ser o único meio para os analistas aprenderem as habilidades necessárias para o trabalho. O
método para o treinamento do funcionário é baseado no tamanho do centro de suporte, a taxa de rotativida-
de e a duração do programa de treinamento. Um centro de suporte terceirizado com 250 posições terá
necessidades diferentes do que um centro de suporte interno com 25 posições. Nos últimos anos, treina-
mento em sala de aula com instrutor tem se tornado o método preferido de treinamento.

Notas

Nota da tradutora

3 Coaching: Os dicionários de inglês definem coach como sendo um "professor, especialmente aquele que dá aulas particulares para preparar estudantes
para um concurso público; pessoa que treina atletas para competições". Na terminologia de futebol, o coach é um técnico que ensina jogadas e
estratégias, ensaia, acompanha a prática e avalia os resultados. Este processo de treinamento oferece uma perspectiva mais ampla de oportunidades de
aprendizado, uma abordagem mais bem direcionada e um foco mais bem definido, com benefícios para o indivíduo e a organização.

4 Mentoring é um meio eficiente e eficaz de repassar habilidades, conhecimentos e competências, tanto pessoais como profissionais. Mentoring

geralmente envolve aspectos de carreira e apoio psicológico - ainda que sob a forma de atenção e amizade -, seu horizonte é de longo prazo, privilegia
o desenvolvimento e o progresso graduais e não guarda relação direta alguma com hierarquia. O mentoring tende a ser mais eficaz quando o relaciona-
mento evolui ao longo do tempo de maneira informal e quando o estilo de comunicação entre o mentor e seu protegido converge em objetividade e
clareza.

5-16 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Treinamento em Sala de Aula com Instrutor
Treinamento em sala de aula com instrutor é tipicamente usado para grandes centros de suporte ou em
situações de implantação de sistemas. As vantagens deste método incluem:
• Treinamento é consistente.
• Você tem a habilidade de gerenciar a primeira experiência que o profissional tem com a empre-
sa.
• Os participantes compartilham o conhecimento através de discussões interativas e exercícios.
• Cria-se um ambiente que pode ser controlado e gerenciado para atender as necessidades das
empresas, do programa ou processo.

Avaliando a Eficácia do Treinamento


Duas ferramentas comuns para avaliação do treinamento incluem:
• Avaliação pós-curso – Uma avaliação pós-curso é o primeiro nível de avaliação. Seu objetivo é
medir a reação quanto ao ambiente de treinamento, instrutor e materiais do curso
• Testes – O teste é o segundo nível de avaliação. O teste é usado para medir o nível de aprendiza-
do e a habilidade por parte do/da analista em usar os recursos eficientemente. Os testes feitos
ao final do curso devem permitir que o/a analista cheque seus recursos: notas, base de conheci-
mento, manuais de referência, etc.

Mesmo em uma combinação, estas duas ferramentas podem não ser suficientes para garantir a eficácia do
treinamento. A melhor forma de medir a eficácia é a Curva de Aprendizagem.
• Curva de Aprendizagem – A métrica curva de aprendiza-
gem é o tempo que um analista utiliza para atender os
padrões estabelecidos pelo centro de suporte. Este é o
terceiro nível de avaliação.
Usando pelo menos três destas ferramentas de avaliação combi-
nadas, pode-se ter uma idéia clara da eficácia dos programas de
treinamento. Essencialmente, você deve responder as seguintes
questões:

• O analista gostou do curso?


• O analista pode usar estes recursos?
• O analista pode executar o trabalho para o qual ele foi
treinado?

Recrutamento e Treinamento 5-17

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Dicas para Aumentar a Eficácia na Sala de Aula

• Se a proporção entre estudante e instrutor é mais do que 1 para 10, considere ter
um assistente para ajudar o instrutor nas questões e no coaching. Faça rodízio
desta função entre os seus profissionais mais experientes.
• O ambiente de treinamento deve estar montado como um mini-centro de supor-
te. Utilize os mesmos equipamentos que os analistas verão quando eles forem
trabalhar efetivamente.
• Desenvolva relatórios de desempenho para os participantes diariamente. Isto vai
fazer com que os analistas fiquem focados nas métricas mais importantes.
• Garanta que a sala de treinamento esteja sempre limpa e não seja usado como área
de reparo ou depósito para outras áreas.

Notas

5-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Peer Mentoring - Sendo o mentor de um colega de trabalho
Quando as necessidades de treinamento ocorrem numa escala menor, mentoring pode ser um método eficiente
para oferecer treinamento. Um mentor pode ser definido com uma pessoa mais experiente que vai ajudar outra
pessoa a crescer e aprender. Esta responsabilidade é freqüentemente atribuída ao líder de equipe; entretanto você
deve encorajar os membros da equipe a praticarem o mentoring com seus colegas de trabalho. É importante colocar
um novo analista com alguém mais experiente da equipe para que este possa fornecer suporte, treinamento e
orientação. O mentor deve monitorar os contatos do novo analista com os clientes para demonstrar procedimen-
tos corretos. Além disso, novos funcionários podem aprender muito tendo um mentor avaliando seus chamados.
Ser o mentor de um novo colega de trabalho fornece muitos benefícios ao novo analista bem como para o mentor.
Alguns benefícios incluem:
• Construir um senso de comunidade
• Reduzir o tempo para novos membros atingirem níveis de competência
• Aumentar a confiança e o respeito entre os membros da equipe
• Dar suporte aos colegas em seu desenvolvimento e crescimento profissional
• Facilitar o aprendizado mútuo e fornecer um treinamento entre funções
• Promover um equilíbrio de trabalho saudável
• Aumentar a capacidade, eliminando a necessidade de treinamentos separados
• Fornecer atenção individual e focada, para que o treinamento seja mais rápido e eficiente

O papel do mentor é encorajar e dar suporte. Os mentores podem ajudar a aumentar os níveis de produtividade e
autoconfiança dos analistas e ajudar os novos analistas a se sentirem valorizados e parte da equipe. Eles ajudam a
inspirar uma atitude de profissionalismo, aprendizado contínuo, criatividade e flexibilidade.

Ao realizar o mentoring da sua equipe, considere os seguintes aspectos:


• Demonstre características de boa liderança
» Cumpra as promessas feitas
» Ouça ativamente
» Demonstre efetivas habilidades de comunicação
• Invista um tempo para conhecer os membros de sua equipe – seus objetivos pessoais,
pontos fortes e fracos, situação familiar e expectativa de carreira
• Comunique-se diariamente com os membros de sua equipe
» Elogie publicamente
» Critique de forma particular

O treinamento terá mais sucesso para você e sua equipe se você:


• Estabelecer antecipadamente as expectativas
• Fornecer uma variedade de métodos de treinamento
• Avaliar o sucesso e pontos de melhoria

Recrutamento e Treinamento 5-19

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Conclusão
Nesta unidade você aprendeu a:
• Identificar opções de recrutamento para o centro de suporte
• Descrever os benefícios de conduzir um mentoring com um novo colega de trabalho
• Identificar técnicas para reter os membros da equipe
• Identificar a importância dos planos de desenvolvimento de carreira
• Identificar métodos para treinar os membros da equipe

Notas

5-20 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Visão Geral dos Padrões
Esta unidade estudou os seguintes padrões

• Definir terceirização (2.4.1)


• Identificar as vantagens da terceirização (2.4.2)
• Listar os desafios da terceirização (2.4.3)
• Definir terceirização mista (2.4.4)
• Identificar os benefícios da terceirização mista (2.4.5)
• Identificar as diferenças entre contratação e escalonamento (3.1.2)
• Identificar os fatores a serem considerados ao criar as escalas da equipe (3.1.4)
• Identificar habilidades e competências que serão usadas pela sua equipe (3.2.1)
• Descrever o objetivo da descrição de função (3.2.2)
• Descrever os elementos-chave do processo de entrevista (3.2.3)
• Identificar assuntos a serem evitados em uma entrevista (3.2.5)
• Explicar o objetivo de um plano de treinamento (3.3.1)
• Descrever como a análise de lacuna de habilidade é usada para determinar necessidades de
treinamento (3.3.2)
• Definir um plano de desenvolvimento de carreira (3.3.3)
• Descrever os benefícios de um plano de desenvolvimento de carreira (3.3.5)
• Identificar métodos comuns para o desenvolvimento profissional da equipe (3.3.5)
• Definir o mentor de um colega de trabalho (3.13.1)
• Identificar as características de um mentor eficaz (3.13.2)
• Descrever os benefícios de um mentor para um colega de trabalho 3.13.3

Recrutamento e Treinamento 5-21

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 5
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO

Revisão da Unidade
Instruções: Selecione a melhor resposta

1. Pagar um terceiro para fornecer serviços de suporte no local do provedor é um exemplo de:
a. Terceirização Interna
b. Terceirização externa
c. Resourcing
d. Terceirização Mista
2. Antes de recrutar para um específico trabalho, você deve garantir que as habilidades para cada função
estão clara e detalhadamente documentadas em um/uma:

a. Análise de competências
b. Descrição de função
c. Plano de processo de entrevistas
d. Plano de desenvolvimento de carreira

Notas

5-22 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Instruções: Escreva sua resposta nos espaços abaixo:

3.Por que é importante fazer perguntas abertas durante uma entrevista?


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

4. Descreva os benefícios do mentoring.


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

5. Liste as vantagens do treinamento em sala de aula conduzido por instrutor.


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Recrutamento e Treinamento 5-23

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6 www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Comunicação e Coaching

Objetivos da Unidade
• Descrever técnicas para uma comunicação eficaz no centro de suporte
• Resumir a importância da inteligência emocional no processo de liderança
• Identificar métodos para aperfeiçoar a comunicação entre culturas diferentes
• Reconhecer formas de reduzir e eliminar conflitos
• Descrever os princípios da negociação
• Explicar os oito passos do processo de Coaching

Agenda da Unidade
Seção 1: Habilidades de Comunicação.......................................................…..6-2
Seção 2: Diversidade Cultural .......................................................................6-16
Seção 3: Inteligência Emocional.....................................................................6-18
Seção 4: Gerenciando Conflito.................................................................…..6-23
Seção 5: Coaching ...............................................................................……..6-25
Conclusão................................................................................................…..6-30
UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Seção 1: Habilidades de Comunicação


Estabelecer um bom relacionamento com clientes, membros da equipe e outros profissionais da empresa é
um elemento-chave para um serviço ao cliente eficaz e eficiente. É importante que você demonstre excelen-
tes habilidades de comunicação e estabeleça uma empatia com seus clientes e colegas de trabalho em toda e
qualquer interação.

Como um líder de equipe, comunicação é uma parte essencial do seu trabalho. Isto significa que se houver
um problema de comunicação, você deve utilizar estratégias para fazer a comunicação se tornar mais clara
para que todas as partes tenham as mesmas percepções. Um dos mais importantes desafios de seu papel
como líder de equipe é ter que interagir com diferentes pessoas, com personalidades, níveis de competência
e conhecimento técnico com suas particularidades.

Estes aspectos podem criar um cenário estressante num ambiente de trabalho. A boa notícia é que você tem
opções de como interagir neste ambiente e com estas pessoas. Nesta unidade, você vai explorar os efeitos da
comunicação – verbal e escrita. Isto inclui entender o processo de comunicação, reconhecer as barreiras para
uma comunicação eficaz, demonstrar sensibilidade com outras culturas e entender o que é inteligência
emocional.

Notas

6-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Estilos de Comunicação
Normalmente você vai ter uma impressão muito definida de alguém assim que você conhecê-la. Você pode
decidir que esta pessoa é séria, agressiva, calma, engraçada, agradável, introvertida ou extrovertida, e então
agir como se estas impressões fossem verdadeiras.

Se suas impressões estiverem certas, provavelmente você vai ter uma comunicação muito eficiente com esta
pessoa. Entretanto, se você a julgou de forma errada – e as chances são grandes – você pode encontrar barrei-
ras que vão afetar a forma de você se comunicar com esta pessoa. Assim, um bom relacionamento com outra
pessoa freqüentemente depende de uma interpretação objetiva do estilo de comunicação desta pessoa.
Quanto antes e de maneira mais precisa você identificar o estilo desta pessoa, mais preparado você vai estar
para se comunicar efetivamente com ela.

Pessoas com diferentes estilos de comunicação freqüentemente gerenciam certo grau de tensão entre elas.
Quanto mais esta tensão cresce, a probabilidade de estabelecer credibilidade diminui. Comunicação com
sucesso requer o conhecimento de como identificar o estilo de comunicação de uma pessoa e se comunicar
com esta pessoa adequadamente. Os seguintes fatos sobre o estilo de comunicação das pessoas devem ser
levados em consideração:
• Estilo é baseado em comportamentos que nós observamos
• Estilo é isento de julgamento
• Seu estilo é perfeito para você e provavelmente não vai mudar
• Estilo envolve permitir que as pessoas sejam elas mesmas
• Cada estilo tem seus pontos fortes e fracos

Adequando-se ao Estilo de Comunicação de Outras Pessoas


Adequar-se ao estilo de comunicação de outras pessoas é importante e aumenta a compreensão, o entendi-
mento e ao final aumenta o nível de satisfação do cliente. Você pode adequar-se ao estilo de comunicação
de outras pessoas da seguinte forma:

• Entendendo o nível de conhecimento da outra pessoa


• Adequando-se aos elementos vocais¹ se/quando apropriado
• Adequando-se ao vocabulário e terminologia da pessoa
• Reconhecendo o estilo de aprendizado da outra pessoa

Comunicação e Coaching 6-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Estilos de Aprendizado
De acordo com a Wikipédia, estilo de aprendizado é o método particular de aprender de um individuo que
permite que ele aprenda da melhor maneira². Um conhecimento do seu estilo de aprendizado ajuda no
processo de comunicação e afeta seu estilo de comunicação.

Nesta seção discutiremos três estilos de aprendizados. Conforme você for aprendendo sobre seu método
preferido de aprendizado, você vai aperfeiçoar suas habilidades de comunicação. Adicionalmente, identifi-
cando os estilos de aprendizado de seus analistas e clientes, você pode estruturar as orientações que você
fornece a eles de uma forma mais atraente e que sejam adequados aos seus estilos pessoais.

No artigo “Estilo de Aprendizado” descrito no site MindTools³, encontra-se a seguinte citação “Esteja cons-
ciente das suas preferências e do nível de preferências de sua audiência. Entendendo que outras pessoas
podem ter diferentes preferências de aprendizado, você pode aprender a comunicar sua mensagem com mais
eficiência de forma que todos possam compreender o que está sendo dito. Isto é muito importante, particu-
larmente se você é um profissional para o qual a comunicação é parte importante do seu serviço”

1
http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_styles
2
http://www.mindtools.com/mnemlsty.html

Notas

6-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ATIVIDADE: IDENTIFIQUE SEU ESTILO DE APRENDIZADO

Através deste exercício você será capaz de identificar qual dos três métodos mais comuns você prefere.
Leia cada frase e selecione a melhor resposta que se aplica a você:
Resposta: 3 = Sempre 2 = Algumas Vezes 1= Raramente/Nunca

Estilo de Aprendizado 1
Lembro da informação melhor quando eu tomo notas.
Olhando a pessoa me ajuda a ficar focado.
Preciso de um lugar silencioso para poder fazer meu trabalho.
Quando eu faço um teste, eu consigo visualizar a página onde está o texto na minha mente.
Preciso tomar notas das orientações, não apenas ouvi-las
Musica ou ruídos de fundo tiram minha atenção do que eu tenho que fazer no momento.
Sou atraído e reajo intensamente a cores.
Gosto de ficar desenhando e rabiscando nas margens do meu caderno.
Sou muito distraído em treinamentos, cursos e reuniões
Total
Estilo de Aprendizado 2
Meus papéis e cadernos são muito bagunçados.
Quando eu leio, eu uso meu dedo indicador para me localizar.
Eu prefiro ouvir as orientações, ao invés de seguir orientações escritas.
Se eu ouvir alguma coisa, eu vou me lembrar.
Eu prefiro aprender um assunto em grupo assim eu posso ouvir os outros.
Ao ler, sempre troco as palavras no texto (por exemplo: usar e suar).
Eu não presto atenção à linguagem corporal de uma pessoa
Meus olhos se cansam rapidamente, embora minha visão esteja saudável.

Total
Estilo de Aprendizado 3
Eu começo um projeto antes de ler as instruções.
Eu não gosto de ficar muito tempo numa mesa.
Eu prefiro ver alguma coisa pronta antes, depois eu faço sozinho.
Eu uso a abordagem de tentativa e erro para resolver um problema.
Eu posso ler um texto enquanto faço exercícios numa bicicleta ergométrica.
Eu faço freqüentes intervalos para estudo.
Eu tenho dificuldade em dar instruções passo a passo.
Eu uso minhas mãos para descrever coisas.
Eu posso precisar reescrever informação ou notas para reforçar o significado.
Total

Comunicação e Coaching 6-5

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

DIAGNÓSTICO PÓS-EXERCÍCIO
Total de pontos para cada seção. Um total de 21 pontos ou mais indica pontos fortes nesta área. O mais alto
dos três totais representa seu estilo de aprendizado. O segundo total mais alto indica a área que favorece seu
ponto forte. Uma vez que você reconhece e valoriza os elementos chaves de cada estilo de aprendizado, use
este conhecimento para entender como isto afeta o estilo de comunicação das pessoas. Então, modifique a
mensagem para o cliente, adequando-se ao seu estilo de aprendizado para que sua mensagem apresente o
máximo impacto e uma clara compreensão.
Estilo de Aprendizado 1 – Visual – Aprende vendo, escrevendo/lendo, visualizando
• Esta pessoa compreende bem através de leitura e prefere mapas e ilustrações.
• Sua resposta para esta pessoa: Seja muito descritivo – faça diagramas visuais e ilustrações
Estilo de Aprendizado 2 – Auditivo – Aprende ouvindo/escutando e vai discutir suas experiências base-
adas em informações

• Esta pessoa prefere instruções verbais. Ele ou ela vai compreender rapidamente a informação dada
por telefone e vai dizer se ele/ela não entendeu alguma coisa precisar ser questionado.

• Sua resposta para esta pessoa: Use comunicação verbal, preste atenção ao conteúdo, escolha da
palavra e tom de voz.
Estilo de Aprendizado 3 – Sinestésico – Aprende fazendo e vai expressar suas experiências usando
metáforas e descrições que traduzem imagens em sua mente que podem estar baseadas numa imagem
real ou numa experiência compartilhada.

• Esta pessoa é um aprendiz tátil e ele aprende fazendo e experimentando.


• Sua resposta para esta pessoa: Para que ele se envolva, ele precisa realizar a ação.

Notas

6-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


O Processo de Comunicação
Comunicação pode ser definida como “a troca ou compartilhamento de idéias e informação para outra
pessoa para que seja compreendida, exercendo uma influência”. Comunicação não é só o ato de falar, ouvir,
escrever ou ler, mas também envolve troca de idéias, pensamentos, mensagens e informação.

O processo de comunicação parece simples: as pessoas se revezam falando, interpretando e ouvindo. Entre-
tanto, o processo de comunicação é realmente muito mais complexo do que isto e sujeito a falhas. Conside-
re a seguinte imagem:

1
Idéia/Conceito
2
Codificação
3
Transmissão

Recepção 4

Decodificação 5

Interpretação 6

Os seis passos descrevem o processo de comunicação


Passo Um: Idéia/Conceito: Expressamos nossos pensamentos de várias maneiras, mas o método mais
comum é através da comunicação verbal. O primeiro passo é a criação da idéia ou conceito. Isto pode ser
muito nebuloso porque as idéias normalmente estão conectadas a emoções ou motivações para agir.

Passo Dois: Codificação: Quando o emissor está pensando sobre o que quer dizer e como dizer, isto é
chamado de codificação. Codificação envolve selecionar as melhores palavras para melhor expressar idéias e
conceitos. Quando as pessoas codificam a mensagem, elas estão usando seu próprio referencial ou ponto de
vista. Para uma analista de suporte, é importante estar consciente deste fato e lembrar sempre de ser o mais
objetivo possível ao codificar a mensagem

Passo Três: Transmissão – O cérebro escolheu como verbalizar esta mensagem em palavras e envia a men-
sagem para as cordas vocais e boca para serem ditas.

Comunicação e Coaching 6-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Passo Quatro: Recepção – Recepção é definida como o recebimento físico das ondas sonoras que trazem
a mensagem do emissor. Estas ondas em contato com os tímpanos são convertidos em impulsos elétricos,
que são enviados para o cérebro para processamento. Nesta fase, o tom de voz e o estilo do discurso têm
uma importância fundamental, porque podem facilitar ou dificultar a transmissão da mensagem.

Passo Cinco: Decodificação: O cérebro processa a mensagem em duas fases, decodificar é o primeiro. O
cérebro assimila os impulsos elétricos enviados pelo ouvido com a nossa compreensão de linguagem.

Passo Seis: Interpretação – Interpretação é quando a pessoa recebe a mensagem e coloca nela um significa-
do.

Os filtros entre cada etapa influenciam a mensagem que enviamos e estão baseados em nossas experiências,
atitudes, preconceitos, cultura familiar e valores sociais

Notas

6-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Comunicação Efetiva
Para ser um comunicador efetivo você precisa planejar sua comunicação. Ajuste seu estilo de comunicação
para se adequar à situação e isto fará com que seu cliente se sinta mais confortável em pedir ajuda. As seguin-
tes orientações vão permitir que você se comunique efetivamente com clientes e com os membros de sua
equipe:

• Decida o que você quer atingir e determine a melhor maneira de comunicar a sua mensagem – se
necessário, anote os pontos principais.
• Ajuste sua comunicação ao tipo de personalidade e nível de conhecimento de seu cliente.
• Sorria todas as vezes que você cumprimentar alguém e personalize a conversa utilizando o nome
dele/dela.
• Pratique contato visual ao usar a comunicação face a face.
• Elimine possíveis distrações e foque em ouvir. Deixe seu cliente ou colega de trabalho falar sem ser
interrompido.
• Avalie e resuma verbalmente o último ponto do emissor antes de fazer o próximo comentário.
• Evite intencionalmente a existência de emoções que tornem nebuloso o processo de comunicação e
se transformam num obstáculo.
• Não deixe espaço para a culpa – Não se torne defensivo ou atribua o erro a alguém ou à falta de expe-
riência de alguém.
• Aceite a responsabilidade – Isto não significa que você é diretamente responsável, mas você está
aceitando a responsabilidade pelo fato da equipe não atender as expectativas do cliente. Reconheça
as frustrações do cliente e trabalhem juntos para encontrar uma solução favorável.

Comunicação escrita
Líderes de equipe são responsáveis por desenvolver e enviar uma série de comunicações por escrito. Siga estas
fases para criar uma forma efetiva de comunicação escrita:
1. Determine o objetivo. Como um líder de equipe, você se envolve na comunicação com sua equipe,
clientes e gerência. Alguns documentos que você vai ter que criar incluem:
• Mudanças/notificações de liberações
• Notas de reunião
• Atualizações de status
• Notificações aos clientes
• Briefings
• Solicitações para Propostas
• Relatórios para a gerência
• Políticas e procedimentos
• Documentação técnica
• Documentação de incidentes

Comunicação e Coaching 6-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

2. Inclua todos os elementos essenciais


• Razão para o relatório (objetivo)
• Recomendações e conclusões
• Informação para dar suporte às recomendações
• Ações necessárias para efetuar as recomendações
• Datas de entrega para os itens propostos

3. Siga princípios simples para redação técnica:


• Seja conciso e específico usando o mínimo possível de palavras
• Evite siglas a não ser que elas já estejam definidas anteriormente
• Evite jargões e abreviações
• Use a correta estrutura ao criar uma sentença: evite frases longas e sem pausas
• Use voz ativa, evite a voz passiva
• Use frases bem coordenadas e em tópicos
• Use um tom apropriado
• Revise para checar a pronúncia

Notas

6-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI 2008, Versão 3.0.1


Documentação de Incidente
É importante seguir o processo correto ao registrar os incidentes. Implantar um procedimento padrão para
documentação vai garantir que a informação seja utilizada na pesquisa para resolução de incidentes e proble-
mas e solicitações de serviços. As orientações para o processo de documentação de incidentes são as seguintes:

• Registre todos os incidentes e solicitações de serviços


• Use uma linguagem única
• Registre todas as informações relevantes
• Use gramática e ortografia adequada
• Utilize “padrão jornalístico”

Seguindo estas orientações, você conseguirá:


• Criar uma boa imagem para você e a organização
• Permitir que os dados possam ser reutilizados sem muita edição
• Mostrar que você entende o valor das percepções
• Fornecer clareza na documentação escrita

E-mail and Web Chat


A forma mais comum de comunicação escrita no centro de suporte, além da documentação de incidentes,
é o e-mail. O e-mail transformou-se em uma das formas mais importantes de comunicação hoje. Permite
que o usuário possa criar uma trilha eletrônica de documentação de conversas e comunicações. Também
permite que outros anexos sejam incluídos. E-mail é muito fácil de usar e economiza muito tempo quando
usado corretamente. Entretanto, o e-mail apresenta alguns desafios:
• Muitas empresas não têm um padrão estabelecido para estilos de
e-mail
• E-mail tende a ser muito informal, quando enviado com pressa e
nesse caso, pode ser muito confuso
• E-mail é como um arquivo, então você deve escolher suas palavras
de forma precisa.
• Apesar do grande avanço tecnológico, o email ainda não é uma
ferramenta extremamente segura

Comunicação e Coaching 6-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Dicas para Escrever E-mails


Adotar técnicas para redação de e-mail vai garantir consistência na documentação. Através da padronização
de como as interações e resoluções serão feitas, seu centro de suporte pode ser capaz de oferecer um fluxo
de informação previsível e confiante. Ao escrever e-mails para clientes, membros da equipe e outras pessoas
na organização de suporte, demonstre efetivas habilidades para escrever e-mails. Abaixo, seguem algumas:

• Conheça seu público para que você possa customizar e aperfeiçoar o conteúdo da mensagem
• Coloque um assunto na sua mensagem para que reflita corretamente o conteúdo do e-mail
• Estruture sua mensagem para que a leitura seja fácil e rápida – inclua uma abertura, use tópicos e um
encerramento
• Use uma linguagem comercial, clara para que sua mensagem seja compreendida corretamente
• Releia a mensagem antes de enviá-la para garantir que está transmitindo exatamente o que você quer
comunicar
• Use texto simples e evite fontes extravagantes, coloridas e formatos RTF ou HTML
• Inclua a mensagem original em sua resposta para fornecer um contexto para a mensagem
• Evite abreviações (por exemplo: Digite Para Seu Conhecimento, ao invés de PSC, e símbolos como 
• Não use letras maiúsculas, a não ser quando necessário (evite escrever o todo o texto usando letras
maiúsculas ou minúsculas)
Sugere-se o desenvolvimento de modelos padrão aprovados para serem usados nas comunicações do centro
de suporte. Itens específicos podem ser adicionados a estas mensagens quando forem necessários. Isto garan-
te profissionalismo, consistência e comunicação clara.

Notas

6-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Habilidades de Apresentação
A habilidade para apresentar informação para sua equipe,
gerente e pessoas estratégicas com as quais sua empresa se
relaciona é outra parte importante do aspecto de comunicação
no ambiente de suporte. Todo aspecto da apresentação deve ser
preparado e apresentado levando em consideração o efeito que
ela vai ter na sua equipe e na empresa. Invista tempo para
preparar apresentações formais, usando as ferramentas e tecno-
logias mais modernas disponíveis e sempre garanta que a
apresentação é adequada para seu público-alvo. Para preparar
uma apresentação de sucesso:
• Identifique seus objetivos de aprendizado
• Direcione a mensagem para seu público
• Determine o melhor método para fazer a apresentação
(pessoalmente, e-mail, pôster, etc.)
• Utilize recursos visuais (por exemplo: gráficos, quadros,
planilhas, imagens, etc.)
• Inclua toda a documentação de suporte necessária
• Garanta que todos os slides sejam resumidos e apresen-
tem os pontos-chave claramente
• Revise a apresentação com antecedência para checar ortografia, formatação e clareza
• Ensaie várias vezes antes de fazer a apresentação

Comunicação e Coaching 6-13

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UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Elementos da Apresentação
As mais eficazes apresentações incluem os seguintes componentes:
• Abertura ou algo que crie impacto
• Premissa
• Pontos que suportam a premissa
• Histórias, gráficos, citações, ilustrações, exemplos e analogias necessárias para
manter a atenção da audiência
• Recursos visuais ou “itens auxiliares” para ilustrar uma idéia ou um tema
• Confirmação da premissa e uma linha de ação
• Encerramento e agradecimento
• Perguntas

Notas

6-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Ao fazer sua apresentação, considere as seguintes sugestões:
• Mostre entusiasmo e energia
• Seja marcante, causando uma boa impressão inicial
• Use humor adequadamente
• Faça a apresentação interativa e informal
• Use notas como uma ajuda, não um script
• Evite ser irrelevante para não confundir ou aborrecer a platéia
• Envolve a platéia fazendo perguntas
• Mantenha contato visual e boa postura
• Olhe para toda a platéia
• Use linguagem corporal convincente
• Limite-se ao tempo da apresentação
• Use um tom dinâmico de voz e varie o ritmo
• Utilize recursos visuais

Recursos Visuais
Recursos visuais quando usados corretamente podem otimizar uma apresentação. As seguintes regras gerais
para aumentar o impacto de uma apresentação são:

Considerações para Utilizar Recursos Visuais

• Use as cores da fonte e o plano de fundo corretamente. Use cores que


contrastam e tome cuidado com algumas combinações. Planos de fundo
escuros com fontes claras são mais difíceis de ler do que planos de fundo
claro e fontes escuras
• Limite os parágrafos e itens para 5 ou 6 linhas. Mais do que 5 ou 6 linhas
por slide pode ficar muito poluido
• Use os slides como um resumo: O texto no slide deve resumir os pontos
chaves. Não leia o slide palavra por palavra
• Use as transições de slide com cautela. As transições podem distrair a
platéia
• Use gráficos e mapas: Use uma imagem para ilustrar um ponto. Isto dá a
platéria uma representação visual dos conceitos que auxiliam na retenção
da informação

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UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Seção 2: Diversidade Cultural


No ambiente globalizado de hoje, é muito provável que você vá fornecer suporte para clientes de diferentes
culturas. Quando você recebe uma ligação de uma linguagem que é diferente da sua, estas barreiras de
linguagem e algumas vezes, diferenças culturais, podem resultar em mal entendidos e frustrações dos dois
lados.

Diferenças culturais são baseadas em nacionalidades, linguagens, educação, situação social, crenças ou
religião que afetam as atitudes e o comportamento das pessoas. Isto pode influenciar a comunicação verbal
e não-verbal (linguagem corporal), bem como a compreensão das pessoa em aceitar algumas práticas do
negócio.
Entender as diferenças culturais é necessário para evitar conflitos ou impacto negativo na satisfação do clien-
te, em função da falta da sensibilidade. Além disso, a barreira da linguagem pode levar a:
• Compreensão equivocada do problema ou situação do cliente
• Cliente não entender as instruções do analista
• Frustração do cliente e do analista
• Insatisfação do cliente
• Insultos indesejáveis
• Falta de comunicação
• Risco de Aumento da escalação

Notas

6-16 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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É importante ser capaz de entender o valor das diferenças culturais porque elas afetam dramaticamente a
qualidade da comunicação. Para poder acontecer uma comunicação de forma mais eficiente, é preciso estar
aberto a aprender e ser respeitoso. Ao mesmo tempo, você precisa estar ciente de seus próprios preconceitos
e filtros e não deixar que impeçam uma efetiva comunicação. Outras formas de melhorar o entendimento
sobre um outro país e diferenças culturais é:
• Convidar algum palestrante para discutir e explicar as diferenças culturais
• Estudar as práticas de negócios de empresas multinacionais de sucesso
• Ler um livro sobre como fazer negócios com outros países
• Participar de um curso sobre negócios internacionais ou estudos multiculturais

Estratégias para Comunicação Multicultural


• Escuta ativa e adaptação ao estilo de comunicação do cliente
• Use linguagem expressões padrão e sentenças simples
• Ajuste o ritmo da conversa para acomodar o passo do cliente
• Deixe o cliente saber se você está tendo alguma dificuldade para compreensão
• Faça pausas para considerar se o que está sendo dito está sendo entendido
• Encoraje o cliente a fazer perguntas para esclarecimento durante a conversa
• Use e-mails, faxes ou tome notas para reforçar o entendimento
• Peça para o cliente repetir a pergunta
• Use questões fechadas para checar a compreensão
• Parafraseie a pergunta ou solicitação do cliente com suas próprias palavras para
verificar a compreensão

Busque Métodos Alternativos de Suporte


A habilidade para entender e se comunicar com indivíduos de outras culturas se torna mais fácil com o
tempo e com a experiência. Você deve obter assistência ao dar suporte ao cliente cujo idioma é diferente do
seu, quando os níveis de frustração estiverem aumentando ou se houver pouco ou nenhum entendimento
entre você e o cliente, ou quando as palavras que o cliente estiver usando não fizerem sentido. Há também
ferramentas disponíveis para ajudá-lo no idioma. Estes serviços incluem:

• Serviços ou aplicativos de tradução


- Ferramentas de tradução baseadas na Web
- Ferramentas do PC
• Um intérprete
- Outra equipe do centro de suporte
- Outra pessoa do site do cliente ou dentro do centro de suporte que possa entender o idioma

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UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Seção 3: Inteligência Emocional


DISCUTA::
1. O que você sabe sobre inteligência emocional?

2. Qual é a sua habilidade para identificar suas próprias atitudes e sentimentos? Quão experien-
te você é para entender as atitudes e sentimentos dos outros?
Entender as interações humanas é a base de uma liderança efetiva. Muitas vezes, os líderes de equipe são
extremamente preocupados com tarefas, processos, produtos e outros resultados. Nenhuma destas coisas
importa se não houver uma ênfase ou reconhecimento do elemento humano atrás destas tarefas, processos
e produtos.
A melhor competência conhecida é a nossa habilidade cognitiva, que é medida através de nosso quociente
de inteligência (QI). Entretanto, embora este índice seja importante, não é o melhor método para sinalizar
o nível de sucesso que teremos em nossa vida ou nossa habilidade para interagir com outros. Psicólogos têm
demonstrado que outra competência é o melhor indicador de sucesso: Inteligência Emocional – que está
relacionado ao quanto nós entendemos e gerenciamos nossas emoções e interagimos com os outros⁴.
Inteligência Emocional é a habilidade de perceber e positivamente reagir a suas emoções e às de outras
pessoas. E um importante aspecto de liderança porque envolve nosso relacionamento interpessoal. Inteli-
gência emocional pode melhorar nossa habilidade para efetivamente liderar uma equipe. Diferente do QI,
com que já nascemos, inteligência emocional pode ser aprendida e desenvolvida. Com prática e com a moti-
vação certa, você pode aumentar sua inteligência emocional. Os líderes de equipe de maior sucesso têm
consciência de sua inteligência emocional e trabalham para melhorá-la diariamente.
⁴ Discussão sobre Inteligência Emocional baseada nos artigos de Kristin Robertson, KR Consulting, Inc.
(Agosto/Setembro, 2003) – Usado com permissão

Notas

6-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Componentes da Inteligência Emocional
O conceito de inteligência emocional foi popularizado por Daniel Goleman (1995). De acordo com Gole-
man, a abrangência das competências que envolvem a inteligência emocional pode ser agrupada em quatro
áreas:
• Autoconsciência
• Controle Emocional
• Habilidades Sociais
• Gerenciamento do Relacionamento
As duas primeiras áreas estão voltadas às competências pessoais e as duas últimas estão focadas nas compe-
tências sociais. Cada área é explicada em detalhe na seqüência.

Autoconsciência
Autoconsciência é a habilidade de identificar suas próprias emoções e reconhecer padrões em suas respostas
e pessoas e situações. Isto envolve:
• Autoconhecimento emocional
• Precisa auto-avaliação
• Autoconfiança
Autoconsciência indica quanto sabemos sobre nós mesmos. É como conhecemos nossos pontos fracos e
fortes, preconceitos e valores. Este componente fornece a base para outros componentes – devemos ter uma
visão muito clara do que nós somos e o que devemos fazer antes de estudarmos o segundo componente, o
Controle Emocional

Controle Emocional
O controle emocional nos leva do conhecimento à ação. É a habilidade de escolher e controlar nossos
comportamentos e reações em situações e com pessoas. Isto envolve:
• Autocontrole emocional
• Honestidade e integridade
• Flexibilidade
• Iniciativa e conquista
De uma forma simples, controle emocional é a maneira que escolhemos para responder às circunstâncias
baseadas em nossas emoções. Competências incluídas no controle emocional envolvem como enxergamos a
mudança, gerenciamos o estresse, toleramos as frustrações e tomamos iniciativas. É como sintonizamos
nossas forças para criar lealdade e satisfação entre nossos clientes e nossa equipe de trabalho. Este atributo
reflete o comportamento que julgamos apropriado para nós mesmos. Como escolhemos nos gerenciar afeta
diretamente os resultados que conseguimos no ambiente de trabalho.

Comunicação e Coaching 6-19

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UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Habilidades Sociais
Habilidades sociais é a competência para perceber as emoções e humores de outras pessoas. Isto inclui a
habilidade de usar empatia para atender as necessidades dos clientes. Habilidade social é nosso conhecimen-
to consciente de que existem outras pessoas com outras necessidades e outras motivações no ambiente de
trabalho. Isto extrapola a abrangência da equipe e até do departamento, porque reconhece os problemas, as
preocupações, pressões e prazos de outras partes da organização. Este conhecimento também permite ter
uma comunicação mais efetiva com outras áreas. As habilidades sociais se estendem aos clientes também,
porque eles apresentam uma perspectiva diferente e valiosa.
Reconhecimento do cliente é essencial ao planejar melhorias no serviço. A não ser que você saiba exatamen-
te como eles vêem e percebem a empresa, o nível de serviço recebido, o ambiente que você fornece e até os
produtos que você entrega, você não terá suficiente informação para implanttar as melhorias necessárias e
corretas.
Gerenciamento do Relacionamento
Gerenciamento do relacionamento, anteriormente chamada de “habilidade social” no livro original de
Goleman, é a habilidade social em ação. É a habilidade de gerenciar as interações com outros de forma cons-
trutiva e produzir resultados positivos. Isto inclui a habilidade de liderar e influenciar outros, gerenciar
conflitos e trabalhar efetivamente numa equipe.
Como líder de equipe, você vai constantemente estar gerenciando tanto níveis inferiores e superiores da
organização – gerenciando sua equipe, bem como as expectativas de seu gerente. Num processo de tomada
de decisão é importante considerar como as pessoas e os relacionamentos serão afetados por suas decisões.
Faça esta pergunta a você mesmo:
• Quem será afetado por isto? Quem precisa saber disto? Preciso envolver mais pessoas?
• O que eu sei sobre esta situação? O que poderia me surpreender?
• Quais são as ações que precisam ser tomadas? Quais são as conseqüências destas ações?
Notas

6-20 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Inteligência Emocional no Centro de Suporte
Inteligência emocional tem uma grande utilidade no centro de suporte. Estas competências quando
aplicadas consistentemente fazem com que você seja mais atento e mais consciente em cada aspecto do
gerenciamento. Você será mais capaz de colocar as pessoas certas nas posições certas e fornecer a elas o
tipo de liderança que elas necessitam, e depois avaliar tanto o desenvolvimento do projeto quanto seus
resultados. Além da avaliação de atividades relacionadas ao projeto, estas competências também vão dar
a você a habilidade de oferecer a sua equipe oportunidades de desenvolvimento especialmente desenha-
das para suas necessidades, objetivos de carreira e objetivos de longo prazo do departamento. Garantin-
do que você não tenha só as pessoas mais experientes, mas que elas tenham as funções que façam com
que elas atinjam seu máximo potencial, sejam um efeito paralelo adicional de inteligência emocional.
Um outro sub-produto é que profissionais experientes são capazes de alcançar os objetivos da unidade
de negócios.

ATIVIDADE: MEDINDO SUA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Aperfeiçoando sua Inteligência Emocional


Como um líder de equipe, seu humor e emoções estabelecem o ritmo para todo o grupo. Você deve estar
consciente de suas emoções e gerenciá-las bem, porque elas rapidamente afetam toda a equipe. Recente-
mente, psicólogos mostraram que 1% de melhoria emocional no ambiente de trabalho gera 2% de
aumento no faturamento.
A seguir, algumas formas de avaliar suas próprias competências dentro do conceito de inteligência
emocional:
• Autoconsciência: Uma forma de medir sua autoconsciência é manter um registro de
suas interações durante o dia. Perceba que tipos de chamadas ou conversas irritam ou
deixam você deprimido, quais tarefas dão mais satisfação a você e quais membros da
equipe entusiasmam você após uma conversa com eles – ou o contrário, quem faz
você se sentir pior. Releia o registro ao final do dia e avalie as emoções do dia. Pense
sobre seu comportamento que permeou cada evento, quais emoções você sentiu e se
você escolheu a melhor resposta.

• Controle Emocional tem a ver com autocontrole. Se você se encontra de mau


humor após um chamado difícil, é melhor você se desculpar e dar uma voltinha
rápida ao banheiro ou a sala de descanso para se compor e então retornar aos chama-
dos com uma perspectiva mais clara.

Comunicação e Coaching 6-21

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

• Habilidades Sociais: Quanto você sabe das emoções que os outros estão sentindo? Você pode
perceber o humor das pessoas, apenas entrando na sala? Você está consciente do humor políti-
co da sua empresa e como você escolhe o melhor curso de ação? Você usa empatia para mostrar
que você se preocupa com as emoções alheias? Você está comprometido em servir ao cliente e
à sua equipe? Estas são questões que você tem que se fazer para avaliar suas competências em
habilidades sociais

• Gerenciamento do Relacionamento: Uma forma de garantir que você está gerenciando os


relacionamentos de forma efetiva é ter um colega de trabalho ou membro da equipe para dar
feedback de suas interações. Você pode oferecer para fazer isto mutuamente: cada um observa
o comportamento do outro em grupos e de forma privada e compartilha o que foi observado
depois. Fale sobre suas ações. O que realmente era sua intenção e qual foi o resultado esperado?
Você promoveu o relacionamento ou ele foi minimizado? Isto foi politicamente sábio ou
desastroso? Seu colega pode oferecer algumas sugestões úteis para você alavancar sua carreira e
criar melhores interações na equipe.

Notas

6-22 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Gerenciando Conflitos
DISCUTA:
1. Como você sabe se há um conflito com um membro da equipe? Qual sinal ou sinais dealertam
você?
2. Identifique um conflito e como ele foi resolvido por você. É importante entender como você
normalmente gerencia o conflito.
Na maioria das vezes, a palavra conflito significa sentimentos negativos. Conflito nem sempre é uma coisa
ruim, entretanto, se for deixado sem gerenciamento, confrontos baseados em emoções podem acontecer.
Conflito pode vir de um ponto de vista diferente: duas pessoas não vêem o mundo exatamente da mesma
forma. Veja outras formas de olhar o conflito como:
• Inevitável – a mudança é inevitável e aonde a mudança ocorre, o conflito pode existir
• Um catalisador necessário para mudança – conflito pode trazer mudança. Você pode se
beneficiar ao ganhar novas idéias ou diferentes pontos de vista
• Nem bom, nem ruim – conflito pode ter um papel produtivo na criatividade e na resolução
de problemas.
• Forma de construir fortes relacionamentos – alguns dos mais fortes relacionamentos nasce-
ram de conflitos que se transformaram em oportunidades para criar laços
O conflito pode ser inevitável, mas conflitos não resolvidos podem causar problemas em longo prazo. O
custo para a organização é evidente na duração de um conflito não resolvido, desperdiçando tempo e
energia, calculado em salários, potencia perda de profissionais experiente, redução da motivação no traba-
lho e até custos com saúde. Cada ano, as organizações gastam milhões de reais em caros e demorados
processos legais.
Sinais que um discórdia ou conflito estão se desenvolvendo envolvem:
• Falta de comunicação
• Indiferença
• Má vontade
• Irritabilidade
• Redução da produtividade

Técnicas para Gerenciar Conflitos


Conflito é um problema de percepção. É um problema pessoal porque envolve os valores, agenda e emoções
individuais. Porque você terá que gerenciar conflito em sua vida pessoal e profissional é essencial achar
formas para lidar e gerenciar o conflito.
Conflito é parte natural do relacionamento entre a equipe e os clientes e não precisa ser levado a um
confronto. É uma oportunidade para transformar uma situação potencialmente negativa em uma situação
ganha-ganha (favorável para os dois lados). Resolver conflitos efetivamente é parte integral do desenvolvi-
mento de lealdade dos clientes e das equipes. Aborde situações onde exista o risco potencial de um conflito
ou discórdia acontecer, ficando focado nos objetivos comuns. Esteja aberto para fazer um acordo enquanto
continua a fornecer o melhor suporte possível para sua equipe.

Comunicação e Coaching 6-23

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Técnicas comprovadas para intervir e resolver conflito incluem:


• Lide com o assunto imediatamente. Se você ignorar a situação ou demorar a responder, isto tende
a piorar
• Ouça os dois lados da questão e consiga os fatos para esclarecer áreas obscuras. Tente não interrom-
per e pratique a escuta ativa
• Mude sua perspectiva. Veja a situação através do ponto de vista da outra pessoa. Use a empatia
• Identifique a causa da situação. Analise a situação objetivamente, não subjetivamente. Separe os
fatos das emoções
• Siga em direção a uma ação positiva. Seja respeitoso, honesto e direto
• Procure uma solução ganha-ganha. Esteja preparado para negociar, mas não permita que um
membro da equipe fuja da responsabilidade por suas ações
• Ofereça assistência. Não dite as regras, ao invés disso, permite que os membros da equipe desenvol-
vam suas próprias soluções. Esteja preparado para negociar, sem comprometer pessoas, a empresa
ou a equipe
• Encontre a solução ou identifique o próximo passo. Aceite as ações que vão efetivamente resolver a
situação.
Daniel Dana, Ph.D., autora do livro “Conflict Resolution: Mediation Tools for Everyday Worklife” (McGraw-
Hill, 2001), ressalta que “conflitos entre funcionários que não são gerenciados é talvez a maior despesa que as
empresas podem reduzir hoje e provavelmente a menos valorizada. Estima-se que 65% dos problemas de desem-
penho sejam resultado de relacionamentos tensos entre empregados e não por questões de déficits individuais
de habilidade ou motivação”.

Notas

6-24 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Seção 5: Coaching
Coaching é o processo que permite que outros desenvolvam seus pontos fortes. É baseado num relacionamento
cooperativo entre você e os membros de sua equipe. Um coach colabora com indivíduos, ensinando e
encorajando-os a atingir os objetivos de desempenho e superar níveis anteriores de desempenho. O impacto do
coaching inclui o fato dos membros da equipe saberem que você está prestando atenção no que eles fazem, que
você aprecia seu trabalho e que você está comprometido em ajudá-los a terem sucesso. A melhor forma para lidar
com estas situações é estar preparado e agir consistentemente.
Coaching é uma atividade de liderança que cria um contexto para crescimento e desenvolvimento. Isto é normal-
mente responsabilidade do líder de equipe. Experientes coaches desenvolvem relacionamentos que permitem
com que as pessoas contribuam imensamente. Coaching pode ser usado para reconhecer conquistas bem como
aperfeiçoar o desempenho. Um bom coach é capaz de analisar as variáveis-chaves que afetam a forma como uma
pessoa executa seu trabalho: habilidade e dedicação. Estes dois componentes vão permitir que a sessão de
coaching seja produtiva e tenha sucesso.
Habilidade mostra se alguém é capaz de executar seu trabalho.
Dedicação determina se eles vão executar o trabalho e quanto eles vão trabalhar para isto.

Benefícios do Coaching
O coaching fornece os seguintes benefícios:
• Aumenta o moral e o profissionalismo
• Fornece ao cliente um serviço com qualidade
• Motiva os membros da equipe para crescimento e superação

Preparando para o Coaching


Antes de você se engajar no processo de coaching você deve:
• Avaliar as habilidades dos membros da equipe, competências e níveis de comprometimento –
Reúna informação sobre o membro da equipe, observando seu comportamento, revisando pesqui-
sas de satisfação do cliente e analisando as estatísticas de chamados
• Defina o objetivo da sessão de coaching – Quais são os resultados esperados? O que você quer
atingir?
• Defina seu plano de coaching – O plano de coaching é um processo de oito passos descrito nas
próximas páginas

MODELO DE PLANEJAMENTO E DISCUSSÃO DO COACHING

Comunicação e Coaching 6-25

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

O Processo de Coaching
O processo de Coaching é um continuo ciclo de observação, análise, ação e avaliação. Se você nunca executou
esta tarefa antes, este processo de oito passos vai ajudá-lo. Se você já executou este processo no passado, você
pode usá-lo para aperfeiçoar sua técnica⁵.

Passo 1: Crie um ambiente positivo de confiança, atenção e aprendizado


onde todos se sintam à vontade
Antes de iniciar o processo com seus funcionários, eles devem primeiro confiar em você. É importante
manter a confidencialidade quando o propósito da sessão de coaching é resolver um problema de
desempenho. Neste caso, garanta que a sessão seja privada.

Passo 2: Defina e comunique a razão para a sessão de coaching


Informe o funcionário a razão da sessão de Coaching de uma forma positiva, não ameaçadora. Quando
a sessão envolve um funcionário apenas, você só deve focar na performance deste funcionário, e na de
ninguém mais.

⁵Melanson, Mia S. Coaching for World Class Customer Support (HDI focus book, 1998, 2003, Help Desk Institute).

Notas

6-26 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Há tipicamente seis razões para iniciar uma sessão de coaching com um funcionário ou uma equipe:
• Melhoria das habilidades de técnicas ou de relacionamento com o cliente
• O desempenho está afetando o ambiente da equipe
• O desenvolvimento profissional para atingir os objetivos pessoais e os da organização
conforme descritos na descrição da função
• Reconhecimento e encorajamento de contribuições positivas, ações e comportamentos
• Desenvolvimento cooperado de métodos para atingir os objetivos da equipe de
serviço, ou execução de procedimentos de negócio
• Treinar pessoal recém-contratado

Passo 3: Inicie um diálogo de forma a aperfeiçoar ou superar. Ouça com empatia.


Ao ouvir e sugerir formas do funcionário melhorar ou se superar é importante ouvir ativamente e com
empatia, na realidade, se colocando no lugar do outro. Ouça ativamente para entender os pensamen-
tos, emoções e experiência do membro da equipe e você vai obter um verdadeiro sentido do que está
sendo dito.

Passo 4: Encoraje a participação fazendo perguntas abertas


Se você está fazendo mais do que falar, você está fazendo uma apresentação, não coaching. A regra
80/20 se aplica aqui. O coach deve falar 20%, enquanto o membro da equipe deve fazer os 80% restan-
tes.
Para garantir que o funcionário esteja falando, faça perguntas abertas e faça com que o membro da
equipe pense nos problemas. Estas questões encorajam o funcionário a trazer sugestões específicas
para uma solução. Ao mesmo tempo, fazendo perguntas abertas, mostra que você respeita a habilidade
do indivíduo em resolver problemas e assimilar novas habilidades.

Passo 5: Use as sugestões do profissional sempre que possível


Fazendo perguntas abertas, você pode ajudar o indivíduo descobrir por si só como ele/ela pode melhor
abordar um problema. Ao mesmo tempo, ele/ela estará mais aberto/a a aceitar uma solução que foi
desenvolvida por ele/ela com você, diferentemente se for uma solução imposta. Tenha sua própria
solução ou processo de desenvolvimento de habilidade pronto, entretanto, apresente apenas no final e
se for necessário.
Passo 6: Estabeleça um plano de ação: quem vai fazer o que e quando
Como em qualquer reunião produtiva, uma sessão de coaching deve produzir um plano para ações
futuras – tanto suas como as do indivíduo. Já que a responsabilidade por melhoria usualmente fica
com o indivíduo, seu plano de ação deve ser menor. No plano, especifique claramente o retorno
esperado: comportamentos, processos e resultados. Esteja certo de que as metas e os prazos sejam
atingíveis.

Comunicação e Coaching 6-27

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Passo 7: Agende uma reunião de follow-up entre cinco a 10 dias


Uma reunião de follow-up demonstra que você é sério. Também permite uma exploração do plano de
ação porque o funcionário pode ter pensado em questões adicionais importantes em função da discus-
são inicial e as ações que foram tomadas. Esta reunião fornece uma oportunidade para ajustar o plano
e fornecer feedback no progresso que o funcionário fez ate o momento, se for o caso. A reunião de
follow-up é também um momento para:
• Identificar recursos adicionais que se fizerem necessários
• Reorganizar a carga de trabalho, se necessário
• Garantir que o individuo esteja cumprindo as ações combinadas
• Marcar futuras sessões de coaching

Notas

6-28 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Passo 8: Forneça um detalhado e constante feedback
Você deve fornecer um constante feedback que auxilie o indivíduo a melhorar ou manter-se no
rumo certo. Ao fornecer feedback:
• Seja específico
• Forneça um rápido feedback assim que um comportamento ocorrer
• Só de feedbacks sobre comportamentos que você observar
• Escolha uma hora em que o funcionário estiver atento
• Enfatize a necessidade de manter um bom desempenho e ofereça constante encora-
jamento para superação
• Discuta desempenho pobre em reuniões privadas e ofereça elogios em público
• Dê feedbacks aos poucos e permita tempo para resposta
• Verbalize bom comportamento e enfatize a necessidade de manter o desempenho
• Dê feedback negativo de uma forma positiva
• Identifique ações que precisam ser executadas para atingir os objetivos na sua
próxima sessão de feedback

Formas de Usar o Feedback para Melhorar o Desempenho

• Identifique e defina os indicadores chaves de desempenho – Alinhe


o desempenho do funcionário com os objetivos do centro de suporte
• Sempre dê feedback de uma forma positiva
• Agende sessões regulares de feedback
• Elogie conquistas e melhorias, não importam quão pequenas elas
sejam
• Sempre termine a sessão de feedback com um tom positiva
• Determine metas e agendas executáveis

A chave para liderar sua equipe é lembrar que você é responsável por estabelecer um exemplo a ser seguido por
eles. Você deve manter um relacionamento profissional positivo com todos os membros da equipe

Comunicação e Coaching 6-29

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Conclusão
Nesta unidade você aprendeu a:
• Descrever técnicas para uma efetiva comunicação no centro de suporte
• Identificar métodos para melhorar a comunicação com culturas diferentes da sua
• Reconhecer formas para reduzir e eliminar conflitos
• Descrever os princípios da negociação
• Explicar os oito passos do processo de coaching

Recursos Adicionais
• Livro “Value-Driven Leadership: Emotional Intelligence in Practice, by Joanne L. Smikle,
HDI focus” – 2005

Notas

6-30 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Visão Geral dos Padrões
Esta unidade estudou os seguintes padrões:
• Identificar passos para desenvolver comunicação escrita (1.4.1)
• Identificar elementos para uma apresentação eficaz (1.4.4)
• Identificar canais comuns de comunicação (1.4.5)
• Descrever os benefícios de reconhecer canais individuais de comunicação (1.4.6)
• Listar formas de atender canais individuais de comunicação (1.4.7)
• Definir inteligência emocional (1.3.1)
• Listar os componentes da inteligência emociona l(1.3.2)
• Descrever o componente Autoconsciência da inteligência emocional (1.3.3)
• Descrever o componente Controle Emocional da inteligência emocional (1.3.4)
• Descrever o componente Habilidades Sociais da inteligência emocional (1.3.5)
• Descrever o componente Gerenciamento do Relacionamento da inteligência emocional (1.3.6)
• Listar as estratégias para se comunicar efetivamente em situações de conflito (3.9.1)
• Reconhecer sinais de discórdia ou conflito (3.9.2)
• Identificar mecanismos para resolução de conflitos (3.9.3)
• Identificar técnicas para reduzir e eliminar os conflitos (3.9.4)
• Identificar os princípios da negociação (3.9.5)
• Identificar as características de um negociador de sucesso (3.9.6)
• Descrever métodos para oferecer um eficiente feedback (3.4.3)
• Definir coaching (3.12.1)
• Listar os benefícios do coaching (3.12.2)
• Descrever como se preparar para fornecer o coaching para um analista (3.12.3)
• Definir os passos para o processo de coaching

Comunicação e Coaching 6-31

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 6
COMUNICAÇÃO E COACHING

Revisão da Unidade
Descreva em poucas palavras cada componente do processo de coaching:

Passo Descrição

1. Criar um ambiente positivo para o


Aprendizado

2. Informar as razões

Notas

6-32 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Passo Descrição

3. Iniciar um diálogo de forma a


aperfeiçoar e exceder

4. Encorajar a participação

Comunicação e Coaching 6-33

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7 www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Trabalho em Equipe e Retenção

Objetivos da Unidade
• Identificar maneiras de motivar e inspirar o trabalho em grupo em sua equipe
• Identificar formar de melhorar a satisfação do cliente e a retenção
• Descrever os benefícios do trabalho em equipe

Agenda da Unidade
Seção 1: Trabalho em Equipe.......................................................................... 7-2
Seção 2: Motivação.......................................................................................... 7-8
Seção 3: Gerenciamento do Desempenho ......................................................7-11
Seção 4: Retenção.......................................................................................... 7-16
Conclusão.................................................................................................... 7-18
UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Seção 1: Trabalho em Equipe


“Se todo mundo está se movimentando na mesma direção, então o sucesso acontece naturalmente.”
– Henry Ford

Discuta: O que torna uma equipe competente?


Uma equipe pode ser definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas para compartilhar idéias e
atingir objetivos comuns. Para uma equipe trabalhar bem, todos os membros devem concordar em fazer isto
acontecer. Como um líder de equipe, você tem a responsabilidade de melhorar o desempenho dos membros
da equipe, garantindo que a equipe alcance seus objetivos. Também é importante ser responsável por
compartilhar a carga de trabalho.

Benefícios do Trabalho em Equipe


Os benefícios do trabalho em equipe incluem:
• Sinergia – os resultados de esforços combinados são maiores do que a soma dos esforços individuais
• Aumento da motivação e satisfação no trabalho
• Aumento da flexibilidade organizacional e adaptação às mudanças
• Aumento da colaboração de recursos através do compartilhamento do conhecimento coletivo
• Melhoria da comunicação

Notas

7-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Características de Uma Equipe de Sucesso
Há certas características que, quando presentes, permitem que o time tenha sucesso. No entanto, se estas
características estão ausentes, o time falha. Times de sucesso:

• Têm expectativas, objetivos e metas muito claras. Os objetivos da equipe devem ser claros e
não ser ambíguos. Os objetivos, metas e expectativas devem ser entendidos e acatados por
todos os membros da equipe. Ao desenvolver os objetivos da equipe, faça os processos em
grupo com interação e acordo da equipe.

• Praticam comunicação efetiva. Equipes de sucesso se comunicam bem entre si e com outros
grupos fora da equipe. Os membros da equipe devem continuamente ouvir e esclarecer o que
está sendo dito e mostrar interesse nas opiniões e sentimentos dos outros.

• Têm poder para tomar decisões. Equipes de sucesso recebem autoridade e suporte da gerên-
cia e têm procedimentos claros para tomar decisões.

• Compartilham o conhecimento entre os membros da equipe. Uma equipe de sucesso


suporta e reforça a existência de um ambiente de confiança entre os membros. Também identi-
fica conflitos e foca nisto até que sejam resolvidos ou gerenciados de forma que não reduza a
produtividade dos envolvidos.

• Encorajam a participação no processo de decisão. Equipes de sucesso compartilham idéias,


sugestões e soluções. Toda a sugestão é levada em conta. Pense em sua equipe. Todos os mem-
bros participam ativamente? Todas as funções da equipe são compartilhadas?

• Criam, atualizam e seguem processos para garantir qualidade.

• Beneficiam-se dos incentivos e reconhecimento. Uma equipe de sucesso tem programas de


reconhecimento formais e informais para identificar desempenhos individuais específicos.
• São bem vistos dentro da organização. Todos os membros da equipe carregam sua própria
carga, aceitando e cumprindo suas tarefas de forma eficiente. Isto fornece alta produtividade e
moral.

Trabalho em Equipe e Retenção 7-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Etapas Para o Desenvolvimento da Equipe


Assim como os indivíduos mudam e amadurecem, as equipes também passam por etapas de desenvolvi-
mento. Na metade da década 60, Dr. Bruce W. Tuckman, professor da Universidade do Estado de Ohio,
desenvolveu o que se tornou um dos mais importantes modelos para descrever as fases de desenvolvimento
de uma equipe. Este processo básico envolve quatro etapas.

Notas

7-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


A seguir, uma breve descrição de cada fase de desenvolvimento de uma equipe¹

Etapas de Desenvolvimento da Equipe por Tuckman


Etapa Descrição
Durante o período de formação do desenvolvimento da equipe, os membros normal-
mente estão muito motivados em participar do grupo e interessados no trabalho que
vai ser feito. Enquanto o time está se desenvolvendo, os membros ainda se tratam
Formação como estranhos. Eles podem ter altas expectativas para a equipe, e como resultado,
podem também sentir certa ansiedade em relação a como eles vão se ajustar neste
grupo. A função principal da equipe nesta fase é desenvolver uma estrutura, objetivos
e papéis muito claros, para que os membros desta equipe possam desenvolver
individualmente um senso de confiança e se sentirem parte da equipe.
Enquanto o time está amadurecendo, os membros podem descobrir que a equipe não
está atendendo todas as suas expectativas. Eles podem começar a se sentir frustrados e
ter dificuldades em responder às diferentes opiniões e conflitos. É importante que na
Desordem fase de Desordem, o gerente ajude os membros da equipe a lidarem com os desenten-
dimentos. Uma redefinição dos objetivos, papéis e tarefas da equipe podem ajudar os
membros a passar esta fase de turbulência e progredir para um passo mais concreto
rumo ao desenvolvimento

Durante a fase Padrão de desenvolvimento da equipe, as pessoas começam a se sentir


parte do time e percebem que podem fazer mais e serem mais eficientes em seu
trabalho se aceitarem os pontos de vista dos outros. Os membros da equipe já apren-
Normatização deram a resolver suas diferenças e estão se tornando mais flexíveis e mais conscientes
em relação às suas expectativas. Neste momento, começam a criar seus próprios apeli-
dos (e os dos outros) e estão aprendendo a se divertirem juntos

Na fase de Performance, a equipe aprendeu a desenvolver um ambiente aberto e


confiável, no qual os membros se sentem satisfeitos com o progresso da equipe e se
sentem confiantes em suas contribuições individuais e com as de seus colegas de
Performance trabalho. Este time desenvolveu uma atitude “vamos à luta”, e os membros desejam
se ajudarem mutuamente na execução das tarefas e nas responsabilidades. As conquis-
tas são medidas e comemoradas

DISCUTA: Você já vivenciou alguma destas fases? (Por exemplo: alocando um mentor para um
novo membro)

1 For more information, please see New York State Governor’s Office of Employee Relations (GOER),
http://www.goer.state.ny.us/train/onlinelearning/FTMS/400s1.html.

Trabalho em Equipe e Retenção 7-5

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Equipes Interfuncionais
De vez em quando um líder de equipe pode ser convidado a partici-
par de uma equipe interfuncional. Uma equipe interfuncional é um
grupo de profissionais de várias áreas que foram chamados para
supervisionar e executar um projeto ou tarefa especifica. Por exem-
plo, indivíduos de diferentes grupos são chamados para desenvolver
um aplicativo para um grupo de clientes. Numa equipe interfun-
cional, os representantes de várias áreas de TI e do próprio cliente
se reúnem regularmente, como uma responsabilidade adicional ou
uma posição temporária. Uma equipe interfuncional é feita com
vários membros atuando como SME´s (Subject Matter Experts),
especialistas num determinado assunto em seus departamentos.

Notas

7-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Os passos para desenvolver uma equipe interfuncional incluem:

Passos Ação
Escolher um representante de cada departamento afetado pela mudança para
1 participar do projeto.

Pedir suporte aos gerentes dos departamentos mais importantes para obter
2 comprometimento.

Definir os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe, seja como um


3 membro formal da força-tarefa ou como um consultor designado.

4 Garantir que a equipe tenha um orçamento para os membros participantes.

Procurar suporte informal, desenvolvendo relacionamento com profissionais e


5 departamentos não envolvidos com o time formal do projeto.

Envolver fornecedores da empresa em pontos estratégicos do projeto, quando


6 necessário.

O valor da equipe reside na diversidade de talentos e inputs que cada membro traz para o projeto. Adicio-
nais benefícios de uma equipe interfuncional incluem:
• Uma visão mais abrangente do impacto do projeto na organização como um todo
• Aumentar as chances de sucesso para projetos que têm maior impacto
• Comprometimento e responsabilidade da empresa, como um todo
• Educar vários departamentos sobre um projeto
• Relacionamento interdepartamental
• Aumenta as chances de conseguir adesão dos envolvidos no projeto
• Fornece uma sinergia no processo de tomada de decisão

Liderando Equipes Interfuncionais


Como um líder de equipe você pode ser chamado a gerenciar uma equipe interfuncional. A seguir, algumas
sugestões para desenvolver uma liderança efetiva de equipes interfuncionais:

• Planeje as reuniões para serem produtivas


• Comunique efetivamente com os membros da equipe externa e com os departamentos envolvidos
• Divulgue as conquistas da equipe para os elementos-chaves da empresa

Trabalho em Equipe e Retenção 7-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Seção 2: Motivação
Um efetivo líder motiva os membros da equipe para atingir os objetivos e metas da organização. Bons líderes
entendem que motivação tem a ver com recompensas, reconhecimento e responsabilidade e eles sabem
como criar um ambiente no qual sua equipe possa alcançar o sucesso.

Discuta: Motivação

1. Descreva alguém (um gerente, um colega, um amigo) em sua vida profissional que tem sido um
fator de motivação para você.

2. Quais estratégias estas pessoas usou para conseguir os resultados através da motivação?

3. De que formas você pode motivar sua equipe?

Motivação é importante porque aumenta o moral, cria entusiasmo para o trabalho e faz com que os mem-
bros da equipe queiram trabalhar. Coisas diferentes motivam pessoas diferentes. Para determinar o que
motiva as pessoas em sua equipe, você tem que perguntar a eles.

Notas

7-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Tipos de Motivação
Há dois tipos de motivação: intrínseca extrínseca
• Motivação intrínseca é o desejo interno de executar uma função específica. As pessoas desempenham
certas atividades por que isto lhes dá prazer, desenvolvem uma habilidade particular, ou porque
moralmente é a coisa certa a fazer.
• Motivação extrínseca está relacionada às recompensas externas que motivam as pessoas a desempen-
harem uma função. Estas recompensas como dinheiro, boas notas ou certificados não estão relaciona-
dos com as tarefas que elas estão executando. Motivação extrínseca (por exemplo: recompensas finan-
ceiras) podem trazer um impacto negativo à equipe. Elas tentam controlar o comportamento após
longas horas de trabalho, porque precisam de resultados ou expectativas. É o papel do líder de equipe
encorajar os profissionais a fazer o que é esperado deles, sem precisarem de recompensas extrínsecas.

Promovendo a Motivação Intrínseca


Como um líder de equipe, você precisa promover a motivação intrínseca em seus profissionais aplicando as
seguintes estratégias de liderança:

• Entender o que inspira cada membro da equipe


• Envolver os membros da equipe em processos de decisão quando isto afeta a equipe
• Fornecer oportunidades que permitam que os membros da equipe trabalhem em projetos alinhados
com seus interesses
• Identificar oportunidades para crescimento pessoal e/ou profissional
• Reconhecer os esforços fornecendo feedbacks positivos prontamente com os membros da equipe
• Desenvolver programas claros de recompensa e reconhecimento – Envolver os membros da equipe na
adesão aos critérios para reconhecimento e premiação
• Estabelecer objetivos realísticos de carreira
• Fornecer encorajamento permanente
• Fornecer avaliação objetiva de desempenho
• Comunicar feedbacks positivos e negativos de forma construtiva
• Prover um ambiente de trabalho agradável, demonstrando exemplos de cortesia, respeito e humor
• Ter avaliações regulares e ouvir o que os membros da equipe têm a dizer
• Encorajar os membros da equipe a ter uma relação balanceada entre horas de trabalho e vida pessoal
Um dos programas de retenção e motivação de maior sucesso que uma organização pode oferecer é aquele
que é flexível em relação ao trabalho e à vida pessoal. Como um líder de equipe você pode demandar 110%
de seus profissionais no horário de trabalho. Entretanto, reconhecer que eles têm uma vida fora da empresa
é crítico. Encoraje os profissionais a irem embora quando o trabalho tiver terminado. Crie um ambiente que
não apenas concorde com esta mentalidade, mas que realmente suporte esta filosofia

Trabalho em Equipe e Retenção 7-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Programas de Recompensa e Reconhecimento


Programas de recompensa e reconhecimento são importantes para os funcionários. Estes programas não
precisam ser caros, mas a gerência deve estabelecer uma forma de reconhecer as conquistas não só do grupo,
mas do profissional. Programas de recompensa e reconhecimento podem ajudá-lo a conseguir consistência e
qualidade no centro de suporte. Você pode querer implantar um sistema de recompensa mensal para a pessoa
ou grupo que tiver alcançado nível máximo baseado em padrões estabelecidos, como resoluções na primeira
chamada ou número de chamados atendidos. Recompensas baseadas em critérios objetivos criam um clima
saudável de competição entre os profissionais de suporte. Reconhecimento de um trabalho bem feito é
motivação para muitas pessoas. Estes programas devem:
• Destacar as contribuições do grupo e individual nas reuniões da equipe
• Relacionar as ações individuais com a visão da equipe e os objetivos do negócio
• Reforçar e recompensar específicos comportamentos de forma ágil
Além dos encontros informais da equipe, celebrar o sucesso – não importa o tamanho, através de uma carta
escrita, são boas formas de reconhecer os membros da equipe. Benefícios dos programas de reconhecimento
incluem:
• Aumento do moral – os profissionais sentem que suas contribuições são reconhecidas e apreciadas
• Aumento da produtividade – muitas pessoas trabalham muito sabendo que seus esforços serão recon-
hecidos
• Redução da rotatividade – profissionais vão ficar onde são apreciados e valorizados

Discuta: Identifique algumas formas de fornecer recompensa e reconhecimento aos seus


funcionários.
Notas

7-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Avaliando o Desempenho da Equipe
Em seu papel como líder de equipe, você deve avaliar o desempenho de seus profissionais. Para avaliar corre-
tamente seu desempenho, você deve ter um conjunto objetivo de critérios para poder executar esta ação.
Estes critérios funcionam como uma métrica, que representa um nível aceitável de desempenho de seus
colegas de trabalho.

Todos os profissionais devem ser avaliados pelo mesmo critério. É um fator importante do seu trabalho
como um líder de equipe gerenciar e fazer o coaching de seus profissionais da mesma forma. Justiça é a
prioridade número 1 ao avaliar o desempenho de sua equipe. Para fazer isto, você deve ter ferramentas e
desenvolver métricas para os objetivos. O seu acordo de nível de serviço é um perfeito ponto de partida para
criar estas ferramentas.

Discuta:
Como um líder de equipe, você desenvolve relatórios regularmente? Você percebe que o número
de chamados que um analista está recebendo é muito menor do que outro analista, que trabalha
o mesmo número de horas. Como você investigaria este problema e qual seria a sua abordagem
para resolver o assunto com o membro da equipe?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Ferramentas como formulários de monitoramento de chamados e monitoramento de incidentes são formas


objetivas de avaliar o desempenho de um profissional. Estes chamados e casos são escolhidos aleatoriamente
e feedback é fornecido ao profissional para que ele saiba exatamente como ele/ela está sendo medido. Outra
ferramenta efetiva é o Distribuidor Automático de Chamadas (DAC) ou os relatórios de sistemas de geren-
ciamento de casos. Eles vão indicar métricas como média de velocidade de resposta, resolução no primeiro
contato, numero de chamadas não atendidas, tempo de conversa, tempo disponível e taxa de utilização.

Cada profissional deve saber quais são as métricas mínimas aceitáveis. Você, como líder de equipe, deve
fornecer feedback consistente diariamente ou semanalmente, para manter seu time consciente do desem-
penho individual e do grupo.

Trabalho em Equipe e Retenção 7-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Seção 3: Gerenciamento do Desempenho


Gerenciamento do desempenho é o processo de definir a missão e resultados desejáveis, estabelecendo
padrões de desempenho, relatórios de resultados e mantendo os funcionários responsáveis por estes resulta-
dos. Um processo de gerenciamento de desempenho fornece parâmetros aceitáveis de comportamento e
integram intencionalmente elementos como desempenho, operações diárias e estratégia organizacional.

O foco do gerenciamento do desempenho são as pessoas. A primeira coisa que os funcionários precisam de
seus supervisores e gerentes é uma clara compreensão do que é esperado deles. Os papéis e responsabilidades
dos membros da equipe devem ser definidos e documentados na descrição da função. Supervisores e gerentes
têm a responsabilidade de explicar e ter a adesão a estas expectativas de desempenho. A segunda coisa que os
membros da equipe precisam é ajuda para atingir estas expectativas. Uma vez que os padrões foram estabele-
cidos, você agora tem um padrão para medir o desempenho dos membros da equipe.

Notas

7-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Avaliações de Desempenho
Uma avaliação de desempenho é um sumário ou placar de como o funcionário está trabalhando. É usada
pelas empresas para garantir que a gerência e os membros da equipe tenham encontros formais para discutir
desempenho individual, problemas relacionados ao trabalho, direção futura e expectativas mútuas. Revisões
de desempenho podem ser usadas para uma série de finalidades, como:
• Determinar aumento de salário
• Determinar a adequação do funcionário ao trabalho
• Determinar necessidades de treinamento
• Determinar promoções ou direcionamentos de carreira
• Demonstrar se as expectativas estão sendo cumpridas e superadas
• Discutir problemas particulares que qualquer parte possa ter

Muitas empresas usam uma combinação de descrição de funções documentadas e um sistema formal de
avaliação. São ferramentas excelentes para estabelecer expectativas e definir os resultados pelos membros da
equipe de suporte. Um consistente sistema de avaliação de desempenho é valioso para um programa de
melhoria, ainda que poucas companhias realmente foquem nisto e obtenham vantagem do processo. Bons
sistemas de avaliação de desempenham são processos de mão dupla: tanto o líder de equipe e o analista
precisam ter um claro entendimento de suas responsabilidades no processo de avaliação e os dois devem
participar ativamente.

O processo de avaliação de desempenho e seus benefícios devem ser claramente comunicados a todos os
funcionários. O desempenho individual é usualmente medido em função de expectativas documentadas e
estabelecidas, usando escalas de avaliação de desempenho pobre a excepcional. Não é difícil esperar que a
maioria da equipe esteja em um nível aceitável, com menos membros da equipe recebendo avaliação pobre
ou excepcional.

Revisões de desempenho devem citar incidentes específicos de desempenho e fornecer sugestões detalhadas
para melhorar as avaliações no futuro.

Um processo formal de avaliação de empenho é tipicamente administrado uma vez por ano. Entretanto, é
também recomendado que neste intervalo, revisões informais sejam feitas pelo menos uma vez a cada três
meses. As avaliações feitas no intervalo devem ser usadas para construir feedback para o analista e devem
fazer parte de seu prontuário. Para novos funcionários, conduza revisões semanais (no início), depois men-
sais (se necessárias) e finalmente,a anuais.

Trabalho em Equipe e Retenção 7-13

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Objetivos EMRRO
Objetivos para desempenho individual deveriam passar pelo teste EMRRO. Isto significa que eles são Espe-
cíficos, Mensuráveis, Realizáveis, Relevantes e Oportunos. Este conceito pode ser aplicado a qualquer
métrica dentro do Centro de Suporte

Notas

7-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Seja específico sobre o que o analista quer atingir. Crie objetivos que ajudarão ele/ela
Específicos
atingir estes objetivos.

Como o analista vai saber que ele/ela atingiu os objetivos? Defina uma métrica de
Mensuráveis sucesso para avaliar as maiores conquistas e para quando ele/ela atingir seus objetivos.

Os objetivos devem ser realísticos e estar dentro das possibilidades de controle da


pessoa. Quais passos, quais ações esta pessoa precisa realizar para atingir suas metas?
Uma vez que eles estabeleceram um objetivo, eles deveriam se comprometer em fazer
Realizáveis isto acontecer. Apesar de que você talvez queira desafiar seus analistas, você não vai
querer que estes objetivos sejam um fator de frustração e uma fonte de estresse.

Um objetivo relevante é aquele que o analista deseja cumprir é capaz de se dedicar a


ele. Qualquer objetivo de curto prazo estabelecido por você deve ser um objetivo
Relevantes relevante para ele/ela em longo prazo também. Estes objetivos refletem seus valores
principais? Eles vão se sentir recompensados com os resultados?

Estabeleça um prazo para que os objetivos sejam atingidos. Se você não for específico
sobre esta data, isto vai ser adiado, perdendo a energia e a motivação para atingir
Oportunos estes objetivos. Por outro lado, esperar que os objetivos sejam atingidos em tempo
recorde pode causar um estresse desnecessário.

Usar o método EMRRO. para estabelecer o objetivo vai ajudá-lo a definir claramente importantes e
atingíveis metas. Estas metas vão ser traduzidas em medidas objetivas para o desempenho de seus
funcionários.

Trabalho em Equipe e Retenção 7-15

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Seção 4 – Retenção
A rotatividade dos funcionários é um dos itens mais onerosos de um centro de suporte. O custo para substi-
tuir um funcionário representa entre 40% e 100% do salário anual deste funcionário.² Como um líder de
equipe é sua responsabilidade minimizar o custo e o efeito da rotatividade no seu centro de suporte. Uma
vez que você tenha uma boa equipe, tenha como prioridade mantê-la, fazendo do seu centro de suporte um
grande lugar para trabalhar.
Conhecer e fornecer o que é importante para os membros da sua equipe vão ajudar a manter funcionários
qualificados. A seguinte lista foi compilada através de entrevistas com equipes de suporte técnico sobre o que
é mais importante para eles no momento de decidir ficar numa organização
• A empresa é justa
• Trata os funcionários com respeito
• Reconhece as conquistas
• Comunica os objetivos
• Reconhece o desempenho
• Celebra o sucesso
• Envolve os funcionários
• Cria oportunidade de aprendizado
• Cria um senso de equipe
• Ouve os funcionários e compartilha informação
• Permite crescimento pessoal e profissional
• Oferece um trabalho interessante

2 http://www.advantagepoint.com/articles/staffdev/art5.html

Notas

7-16 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Pesquisa de Satisfação de Funcionário
Pesquisa de satisfação de funcionário é importante para a retenção, porque apresenta informações sobre
o que os funcionários consideram importantes e o que eles gostariam que fosse mudado no ambiente de
trabalho. As pesquisas devem ser curtas (aproximadamente 10 questões), respondidas anonimamente e
incluir questões que avaliem a satisfação com os seguintes aspectos:

• Gerência
• Ambiente de trabalho
• O trabalho do funcionário
• O trabalho da equipe
• A empresa
• Recursos
• Processos e procedimentos
• Compensações e benefícios

Após a Pesquisa
Após aplicar a pesquisa de funcionário:
1. Analise os dados da pesquisa. Determine os pontos fortes e fracos, reforce os fortes e desenvolva
ações para aperfeiçoar os pontos fracos
2. Desenvolva recomendações

3. Apresente recomendações para revisão da gerência

4. Estabeleça um plano de ação

5. Divulgue este plano de ação aos envolvidos

6. Implante as mudanças

7. Monitore e divulgue os resultados

Trabalho em Equipe e Retenção 7-17

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 7
TRABALHO EM EQUIPE E RETENÇÃO

Conclusão
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Identificar formas de motivar e inspirar o trabalho de equipe em seu grupo
• Identificar formas de aumentar a satisfação do funcionário e retenção
• Descrever os benefícios do trabalho em grupo

Recursos adicionais
• HRDQ— http://www.hrdq.com
• 360° Hiring, Retention & Career-Pathing, HDI focus book by Jana Johnson, Colorado
Springs, 2000.

Notas

7-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Visão Geral dos Padrões
Esta unidade estudou os seguintes padrões:
• Reconhecer os objetivos do trabalho em grupo (3.5.1)
• Identificar as características de um efetivo membro da equipe (3.5.2)
• Identificar as habilidades básicas do processo de grupos (3.5.3)
• Identificar as características de uma equipe efetiva (3.5.4)
• Listas as atividades que fazem com que as pessoas sejam tratadas como indivíduos (3.8.1)
• Listar os benefícios de tratar as pessoas como indivíduos (3.8.2)
• Descrever equipes Interfuncionais (3.6.1)
• Descrever como desenvolver uma equipe Interfuncional (3.6.2)
• Identificar os desafios de trabalhar em equipes Interfuncionais (3.6.4)
• Reconhecer os benefícios chaves de um processo de gerenciamento de desempenho de sucesso (3.6.4)
• Resumir o propósito e características da avaliação de desempenho (3.4.2)
• Identificar o propósito de usar a avaliação de desempenho (3.4.3)
• Identificar métodos para gerenciar problemas de desempenho (3.4.4)
• Descrever métodos para dar feedback eficientes (3.4.5)
• Identificar métodos para usar o feedback para motivar outros (3.4.6)

Revisão da Unidade
1. Qual é a melhor prática para manter os membros da equipe?

2. Defina as diferenças entre motivação intrínseca e extrínseca.

3. Você tem um plano de desenvolvimento de carreira definido?

4. O que você pode fazer para entender os objetivos e interesses dos profissionais de suporte?

5. Quais idéias você tem para criar um programa de incentivo?

Trabalho em Equipe e Retenção 7-19

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UNIDADE 8 www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Garantia de Qualidade e Marketing

Objetivos da Unidade
• Descrever práticas comuns de garantia de qualidade no centro de suporte
• Identificar considerações sobre desenvolvimento e distribuição de relatórios de
desempenho no centro de suporte
• Descrever métodos para divulgar o centro de suporte

Agenda da Unidade
Seção 1: Garantia de Qualidade....................................................................8-2
Seção 2: Apresentação de Relatórios de Desempenho.................................. 8-14
Seção 3: Marketing..................................................................................... 8-16
Conclusão.................................................................................................... 8-21
UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Seção 1: Garantia de Qualidade


As organizações procuram superar as expectativas do cliente para fidelizá-los e conquistar vantagem
competitiva. Ao conhecer o que os clientes esperam em termos de qualidade da entrega do serviço, o centro
de suporte pode implantar objetivos de desempenho que atenda as expectativas do cliente. Garantia de
Qualidade é uma forma sistemática de garantir que todas as atividades necessárias para criar, desenvolver e
implantar serviços que satisfaçam os requisitos da organização e dos clientes sejam realizados da maneira
como foram planejados.
Melhorar a qualidade ajuda a garantir a satisfação do cliente, que por sua vez fornece os seguintes benefícios:
• Aumenta a satisfação do cliente
• Reduz custos operacionais, em função do ponto único de contato com o cliente
• Cria referências positivas, aumentando a base de clientes
• Garante receita constante para centros de suporte externos
• Reduz os custos da vendas do produto em função de referências, para centros de suporte externos
Métricas
Discutir:

1. Quais métricas são usadas em seu centro de suporte?

2. Porque seu centro de suporte monitora estas métricas específicas?

Notas

8-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Uma métrica na indústria de centro de suporte é qualquer medida de desempenho ou eficiência. Métricas
são, normalmente, (mas não necessariamente), baseadas em informações estatísticas, história e informações
operacionais que são capturadas através de um sistema de gerenciamento de problemas, sistema de geren-
ciamento de serviços, e/ou um distribuidor automático de chamadas (DAC). Os resultados obtidos pelas
métricas podem ser usados como base para aperfeiçoar os processos do negócio.

Ser capaz de capturar e entender as métricas chaves do centro de suporte permite que sua organização:
• Especifique níveis desejáveis de desempenho
• Monitore o desempenho individual e da equipe
• Planeje contratações
• Aloque recursos
• Reconheça sucesso e conquistas
• Identifique recursos necessários para contratação e escalonamento
• Determine a escala
• Meça o desempenho do analista
• Entenda o desempenho global da organização

Métricas Comuns no centro de suporte


Há dois tipos de métricas usadas no centro de suporte: quantitativa e qualita-
tiva. Métricas quantitativas avaliam quanto ou quantos, por exemplo, o
número de vezes os clientes contatam o centro de suporte, e são normalmente
medidas usando o DAC – Distribuidor automático de chamadas. Métricas
qualitativas medem como alguém ou algo está executando o trabalho

Métricas Quantitativas
A seguir, algumas métricas comuns utilizadas nos centros de suporte atualmente:

• Taxa de Abandono - (ABA) – Porcentagem de clientes que desliga um chamado antes de ser
atendido. A taxa de abandono é o indicador de desempenho importante usado para gerenciar a força
de trabalho e escalonamento.

• Velocidade Média de Atendimento (ASA) - Tempo médio que um cliente espera na fila antes do
chamado ser atendido. Métricas de ABA são indicadores de desempenho importantes para avaliar e
ajustar níveis de dimensionamento da força de trabalho e escalonamento.

• Resolução no Primeiro Contato (FCR) - Porcentagem de incidentes que são resolvidos no primeiro
contato. O FCR é um indicador de desempenho usado para medir o nível de conhecimento do
analista e a relativa complexidade dos incidentes

Garantia de Qualidade e Marketing 8-3

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UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

• Tempo Médio Total (AHT) - Tempo médio que um analista usa falando com um cliente em cada
chamado. Esta taxa é um indicador de desempenho usado para indicar a complexidade das solici-
tações e determinar dimensionamento da força de trabalho e necessidades de treinamento.¹
• Disponibilidade – Percentagem do tempo total que o analista está disponível para receber ligações
ou fazer ligações. Disponibilidade é um indicador de desempenho usado para avaliar a produtivi-
dade do analista e do centro de suporte.
• Tempo Médio para Resolução (ATR) - Tempo médio entre a abertura de um chamado e sua
resolução. É um indicador de desempenho.
• Tempo Médio de Espera (AHT) - Tempo médio que um cliente aguarda (após a ligação ser
atendida) para falar com o analista. Tempo de espera é um indicador de desempenho usado para
avaliar dimensionamento da força de trabalho e escalonamento
• Número de Incidentes: Total e por Analista - Volume total de incidentes ou solicitação de
serviços em um determinado período. Este número é usado para planejamento da capacidade e
recursos
• Número de Incidentes por Prioridade, Severidade e Tipo. Estes números são usados para deter-
minar se os problemas estão sendo gerenciados de acordo com os níveis de prioridade e políticas
de escalação. Isto permite uma análise das tendências e identificação da causa raiz.
• Custo por Incidente – O custo das operações do centro de suporte (incluindo pessoas, infra-
estrutura de suporte e despesas extras). Custo por incidente é uma medida da eficácia do
preço/desempenho do centro de suporte.

1É uma métrica composta pela soma de TMA (Tempo Médio de Atendimento) – o tempo médio

Notas

8-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Métricas Qualitativas
Métricas Qualitativas tipicamente perguntam quão satisfeitos o usuário/cliente estão em relação a:
• Cortesia do analista
• Conhecimento e expertise técnica do analista
• Agilidade na prestação dos serviços
• A qualidade do serviço prestado
• A experiência com o serviço em geral
Métricas qualitativas são analisadas através de pesquisa com clientes (por exemplo: pesquisas continuas,
pontuais ou anuais), ainda que outras meios possam incluir encontros regulares com os clientes e consultores.
Eles são os resultados do progresso da garantia de qualidade. Exemplos de métricas qualitativas importantes
são:

• Satisfação do cliente – normalmente é feita através de uma pesquisa para determinar a percepção do
cliente com o serviço. O mais importante indicador de resultado, a satisfação do cliente, é uma
medida para avaliar a eficácia do centro de suporte.
• Satisfação do funcionário – Outro importante indicador de resultado é a satisfação do funcionário e
é normalmente medida através de pesquisas. Este indicador pode impactar a habilidade do centro de
suporte em fornecer um serviço de alta qualidade
• Chamados, incidentes e monitoramento do conhecimento

As métricas fornecem informações valiosas em relação ao desempenho e podem indicar fatos importantes
para a gerência. Elas são importantes para destacar lacunas nas habilidades ou no conhecimento dentro do
centro de suporte, permitindo ao líder de equipe fornecer treinamento relevante. Métricas também podem
ser usadas como mecanismo para prever a satisfação do cliente.

A assiduidade e agilidade do funcionário são extremamente importantes para os objetivos das avaliações de
desempenho. Se um membro da equipe está constantemente atrasado ou falta muito, isto pode afetar as taxas
de velocidade Média de Atendimento ou Abandono, levando a uma redução dos níveis de satisfação do
cliente.

Garantia de Qualidade e Marketing 8-5

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UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Indicadores Chaves de Desempenho


Indicadores Chaves de Desempenho são especificações para medir o desempenho no centro de suporte. Eles
ajudam a organização a medir o progresso em relação a seus objetivos. Os KPI´s (key performance indica-
tors) são uma medida estratégia importante e podem ser diferentes de acordo com a natureza da organiza-
ção. As métricas mais importantes para o seu centro de suporte são os indicadores chaves de desempenho.
Por exemplo, um centro de suporte utiliza mais e-mail do que telefone. O Tempo de Espera não deve ser um
KPI, mas o Tempo Total para a Resolução. Um desafio ao líder da equipe é trabalhar com a gerência para
determinar quais métricas são mais importantes para determinar o sucesso do seu centro de suporte.

Ao reportar métricas, o centro de suporte deve identificar a correta audiência, bem como esta apresentação
deve manter-se atualizada e conter ações corretivas, quando necessárias. Para cada métrica, alguns pontos de
controle devem ser estabelecidos e designados regularmente para a coleta de dados. Assim, é necessário que
freqüentemente se compare o desempenho do centro de suporte contra os níveis de serviços esperados e
finalmente, avaliar o desempenho. O centro de suporte deve agir quando necessário para corrigir e
aperfeiçoar o desempenho.

Notas

8-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Práticas de Garantia de Qualidade
Centros de suporte reconheceram a importância das métricas para determinar se eles estão ou não
cumprindo de forma aceitável as métricas de tempo de chamados, tempo de resolução e taxas de abandono
Mas métricas sozinhas não determinam a percepção do cliente em relação ao centro de suporte. Isto requer
algo mais, Há diferentes formas de medir a satisfação do cliente. Práticas comuns de garantia de qualidade
no centro de suporte incluem:
• Monitoramento da chamada
• Monitoramento do incidente
• Monitoramento de e-mails
• Monitoramento dos indicadores chaves de desempenho
• Pesquisas de satisfação do cliente
• Pesquisas de satisfação do funcionário
• Mesas Redondas
• Focus Group ²
Objetivo do Monitoramento da Qualidade
Monitoramento da qualidade é um programa no qual um supervisor ouve, grava e avalia as interações do
analista ou a documentação dos incidentes³. Também pode ter um componente no qual a entrada de dados
é avaliada para checar a precisão e se está completa. O objetivo do programa de monitoramento de qualidade
é:
• Garantir serviço profissional e consistente
• Utilizar as habilidades de atendimento ao cliente apreendidas em treinamento
• Atender e superar as expectativas do cliente

Monitorar é uma atividade importante do centro de suporte porque:


• É a única forma de avaliar a qualidade da interação
• Permite a possibilidade de se tomar uma ação antes que incidente possa comprometer o SLA
• Identifica quais áreas são consistentemente comprometidas nos acordos de nível operacional
• Identifica procedimentos que devem ser melhorados
• Auxilia a identificar necessidades de treinamento

Nas páginas seguintes alguns dos objetivos comuns para monitorar a qualidade e como responder.

Nota da tradutora
2 Focus group ou "discussões em grupo" é uma técnica utilizada na pesquisa de mercado qualitativa, na qual se emprega a discussão moderada de entre 8 e
12 participantes. Cstumam durar entre uma hora e meia e duas horas e são coordenadas por um moderador experiente. O moderador é também o facilitador
da sessão, pois além de regular a sessão vai também ajudar o grupo a interagir. Os focus groups são usados para os assuntos mais diversos. Muito frequent-
emente são usados em testes da publicidade, testes de conceito e como pré-fase de estudos quantitativos maiores.
3Adaptado de “Quality Monitoring, Why Not?” by Kristin Robertson, July 2004. Usado com permissão

Garantia de Qualidade e Marketing 8-7

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UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Objeções e Respostas ao Monitoramento da Qualidade


Programas de monitoramento de qualidade são consistentemente utilizados em call centers, mas são menos
freqüentes em centros de suporte. Esta razão não está relacionada à falta de comprometimento em fornecer
uma qualidade de interação ao cliente, mas tem a ver com outros fatores que são peculiares a cada centro de
suporte. As quatro razões mais comuns pelas quais os programas de monitoramento de qualidade não são
usados em centros de suporte são:

1. “Nós não temos tempo”: Monitoramento de qualidade é uma disciplina que toma tempo e para
muitos centros de suporte que operam com baixo orçamento e gerentes sobrecarregados, pode parecer
um item não essencial ou mesmo um luxo.
2. “Somos muito pequenos”: Pequenos centros de suporte podem não sentir a necessidade de monitora-
mento, em função da percepção de que ninguém sentado no centro de suporte pode ouvir a conversa
do outro.
3. “Big Brother está olhando”: Programas de monitoramento de qualidade podem ser percebidos como
um programa de micro-gerenciamento que pode causar constrangimento pois controla cada movi-
mento do funcionário. Esta percepção é comum em ambientes complexos de centros de suporte que
tipicamente empregam analistas experientes que podem ser resistentes à supervisão de seu trabalho.
4. “Gerente Não-Técnico”: Em ambientes de suporte mais complexos, os supervisores ou gerentes
podem ser menos técnicos em relação aos analistas que eles gerenciam. Isto cria uma situação estranha
porque o gerente não é capaz de avaliar a precisão técnica dos representantes que ele/ela supervisiona.

Notas

8-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Embora estas preocupações sejam legítimas, os benefícios do programa de monitoramento de qualidade
são muito fortes. Aqui vão algumas formas para reagir às objeções listadas acima:

1. Objeção ao motivo “Nós não temos tempo”: Monitoramento de qualidade é um investimento de


tempo e esforço que traz um retorno na forma de adesão consistente aos processos e hábitos profis-
sionais. Mesmo os gerentes mais ocupados têm tempo para investir nestas atividades, pois são
importantes para eles.

2. Objeção ao motivo: “Somos muito pequenos”: Monitoramento de qualidade ajuda os gerentes a


evitarem a síndrome pela qual todo mundo no centro de suporte – com exceção do gerente – deve
estar ao par do desempenho baixo dos outros representantes. A falta de visão do gerente é um prob-
lema de desempenho que contribui para o baixo moral do grupo, como no caso em que alguns
fazem todo o trabalho sozinhos e se sentem frustrados em relação àqueles que não estão fazendo
sua parte. Este cenário é freqüentemente observado em centros de suporte pequenos.

3. Objeção ao motivo: “Big Brother está olhando”: Um programa de auto-avaliação pode ser
implantado para aqueles analistas que são mais resistentes a programas tradicionais. O gerente e o
analista sentam juntos e gravam um chamado enquanto o analista avalia seu próprio desempenho
durante o chamado. Isto dá ao gerente a oportunidade de encorajar o analista, que poderia, na
realidade, ser mais exigente consigo mesmo ao avaliar sua própria atuação.

4. Objeção ao motivo: “Gerente Não-Técnico”: Finalmente, um duplo programa de avaliação de


chamados pode ser utilizado pelos gerentes que são menos sofisticados tecnicamente que seus
funcionários. Neste sistema, o analista mais senior avalia os detalhes técnicos do caso gravado,
enquanto o gerente ou supervisor analisa as interações e avalia as habilidades de serviço do analista.
As duas avaliações são monitoradas e avaliadas dentro de um determinado parâmetro.

Garantia de Qualidade e Marketing 8-9

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UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Monitoramento do Chamado
Monitoramento do chamado ajuda a capturar os aspectos qualitativos da interação entre o cliente e o
analista. Monitoramento do chamado normalmente é uma função do líder de equipe. Permite que você
avalie a qualidade do chamado, garantindo o gerenciamento consistente do chamado e rapidamente aponte
áreas para melhorias. Deve ser executado regularmente e consistentemente para que os resultados sejam
relevantes. Mecanismos para o monitoramento dos chamados incluem:

• Observação ao vivo no qual o avaliador senta com o analista e ouve um chamado

• Serviço de observação remota no qual o avaliador ouve o chamado ao vivo, mas o analista não sabe
que sendo avaliado

• Gravação do chamado e avaliação no qual o chamado gravado é revisado em outra ocasião

Notas

8-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Monitoramento do Incidente
Outra forma de monitorar como os incidentes estão sendo gerenciados para garantir a satisfação do cliente é
o monitoramento do incidente. Os registros dos incidentes devem ser revistos regularmente. De novo, esta
tarefa é usualmente delegada ao líder de equipe. Monitoramento do incidente ajuda você a avaliar a quali-
dade dos incidentes registrados no centro de suporte.

Monitoramento de incidentes é importante porque:


• Fornece informação consistente e precisa aos clientes
• Melhora o gerenciamento das chamadas e tempos de resposta
• Reduz o tempo de treinamento
• Aumenta a satisfação tanto do cliente, quanto do funcionário
• Garante a documentação completa do incidente registrado
• Oferece oportunidades de coaching em técnicas de resolução de problemas

Monitoramento de incidentes tem vários benefícios para os analistas, clientes e a organização, incluindo:
• Validação da informação fornecida ao cliente
• Fornecimento de feedback sobre o desempenho de um analista
• Garante que o processo de documentação de incidente seja seguido
• Verifica a consistência no gerenciamento do incidente
• Fornece rapidamente oportunidades para identificar melhorias
• Permite que o centro de suporte possa melhorar o nível de qualidade dos serviços
• Identifica áreas nas quais os analistas necessitam de treinamento
• Identifica áreas nas quais os processos não estão atendendo as expectativas ou não estão sendo segui-
dos
• Permite que o centro de suporte seja proativo ao invés de ser reativo

Mecanismos para monitoramento de registro de incidentes incluem:


• Rever os registros dos incidentes para checar se estão completos e precisos
• Fazer ligações de follow-up ou enviar pesquisas de satisfação ao cliente
Esta seção focou nas ferramentas para monitoramento de chamados e incidentes. Lembre que um líder de
equipe deve enfatizar a necessidade de uma documentação precisa. Tente recompensar uma boa documenta-
ção de incidente para encorajar seus analistas. Por exemplo, escolha os cinco incidentes mais importantes do
mês e peça para que a sua equipe vote no “Incidente do Mês”.

Garantia de Qualidade e Marketing 8-11

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UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Pesquisa de Satisfação de Clientes


Existe uma teoria que diz que “percepção é realidade”. De fato, o que importa é a percepção do cliente em
relação à qualidade, e não o que você pensa que está oferecendo em termos de qualidade. Para complementar
a coleta e distribuição regular de fornecimento de serviço, em termos de métricas, o centro de suporte deve
conduzir pesquisas de satisfação para avaliar a percepção do cliente. Estas pesquisas medem o nível pelo qual
o centro de suporte está atendendo as expectativas do cliente com serviço e são usadas para avaliar o desem-
penho geral da equipe, infra-estrutura e gerenciamento. Pesquisas de satisfação do cliente normalmente são
avaliadas em uma escala de 1 a 5 ou de 1 a 10 e permitem que o centro de suporte:

• Entenda a percepção do cliente em relação aos produtos e serviços do centro de suporte


• Determine se o produto ou serviço tem atendido as expectativas do cliente
• Identifique o que o cliente considera importante
• Identifique oportunidades de melhorar processos, ferramentas, treinamento e documentação no
centro de suporte
• Defina e ajude a desenvolver novos produtos, serviços e ofertas de suporte baseadas nas necessidades
do cliente
Estas pesquisas devem se tornar parte integral de um programa de garantia de qualidade global do centro de
suporte. Surpreendentemente, muitos centros de suporte não conduzem pesquisas de satisfação com cliente;
a maior porcentagem destes centros conduz pesquisas de uma forma que ao fazerem, só recebem queixas.
Há várias maneiras de conduzir pesquisas de satisfação de cliente.

Notas

8-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Tipos de Pesquisa de Clientes
São usadas para medir um evento específico, como a implantação de um software. Estas
pesquisas não são feitas regularmente, mas são agendadas para uma razão específica.
Pesquisas Pesquisas pontuais são apropriadas para avaliar os níveis de satisfação com os produtos
Pontuais atuais e ofertas de serviço para identificar mudanças que os clientes consideram impor-
tantes.

São feitas assim que um chamado é fechado e normalmente mede a qualidade um


único chamado ou incidente. Pesquisas contínuas são tipicamente curtas (por exemplo,
Pesquisas de 3 a 5 questões) e podem ser preenchidas rapidamente. Pesquisas contínuas também
Contínuas são usadas para monitorar a satisfação do cliente entre pesquisas anuais e para medir o
impacto de mudanças feitas em processos, produtos ou serviços.

São planejadas e agendadas em bases periódicas (normalmente uma vez por ano). Estas
pesquisas são usadas para avaliar o nível geral de satisfação com os produtos do centro
Pesquisas de suporte, ofertas de serviços e pessoal. Pesquisas anuais podem ser usadas para identi-
Anuais ou ficar mudanças em produtos, serviços e processos que os clientes consideram que
Períodicas melhorariam seu relacionamento com o centro de suporte e atenderiam melhor suas
necessidades. Estas pesquisas são baseadas na percepção do cliente com a empresa de
um ano outro e servem para analisar detalhadamente recentes experiências do cliente.

Métodos para Distribuição de Pesquisas


Métodos para distribuição e preenchimento de pesquisas de satisfação do cliente incluem:
• Questionários por e-mail
• Entrevistas por telefone
• Pesquisas via internet
• Entrevistas pessoais
• E-mail regular
• Cartões para follow-up deixados pelos técnicos de campo
• Uso da Integração telefonia/computador ou DAC

Uma vez que a informação necessária foi capturada, o centro de suporte pode usá-la como um ponto de
partida para desenvolver ou revisar processos e até o Acordo de Nível de Serviço. Lembre: você pode ter a
tecnologia mais avançada, os processos mais inovadores em ação, mas se seu cliente não está satisfeito, então
esses processos são insuficientes.
O centro de suporte que utiliza técnicas de monitoramento de qualidade entende muito bem o valor de
atender e superar as expectativas do cliente em relação ao nível de serviço oferecido. Uma metodologia consis-
tente de avaliação e apresentação estes dados criam um ambiente de conquistas e sucesso que beneficia toda a
empresa

Garantia de Qualidade e Marketing 8-13

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UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Seção 2: Documentando o Desempenho


Um reporte efetivo começa por analisar estatísticas mensuráveis. O próximo passo em reportar envolve clara-
mente a apresentação da informação para a audiência adequada.
A seguir seguem importantes considerações sobre as apresentações dos relatórios:

• Use linguagem comercial padrão – o relatório deve ter uma apresentação e um design profissional
• Garanta que seja fácil de ser lido, mostre as porcentagens em categorias, como o número de chama-
dos para um tipo de problema, unidade (por exemplo: aplicação), cliente ou departamento. Então
use os percentuais para criar memorandos, gráficos, quadros, planilhas e outros documentos fáceis de
serem lidos.

Resumo do Relatório Executivo


Um resumo do relatório executivo tem como objetivo principal fornecer uma versão compacta de um
conteúdo mais longo. Este tipo de relatório, entretanto, é tipicamente escrito para alguém que não tem
tempo de ler o documento original. Os componentes de um resumo de relatório executivo incluem:
• Propósito e Escopo – Que dados serão medidos e porque estão sendo medidos (propósito)
• Métodos – Como os dados foram coletados
• Resultados – Os dados atuais coletados, com prazos e fórmulas definidos para sua organização
• Conclusão – Um breve resumo das descobertas e o que isto significa para o centro de suporte
• Recomendações – Sua opinião sobre o melhor curso de ação
• Informação adicional – Qualquer informação pertinente não coberta nas seções anteriores

Notas

8-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Distribuição do Relatório
Ao distribuir os relatórios, você precisa levar em consideração a audiência, o objetivo e a freqüência. As
métricas terão maior impacto quando reportadas para a correta audiência, na maneira certa e no tempo
certo. Isto faz com que ações apropriadas sejam tomadas. Ao considerar o estilo e o formato para seu
relatório, conheça seu público, use termos que ele vai reconhecer, mostre como você calculou os resultados
e faça os resultados aparecem de forma gráfica que impressione. Você pode querer colocar seu relatório em
uma área comum, de modo que todos no seu centro de suporte tenham conhecimento.

Público Objetivo Freqüência

Stakeholders
• Outros profissionais de Querem saber como o centro de Requerem informações diari-
suporte envolvidos suporte está ajudando o negócio amente, semanalmente ou
• Gerentes das unidades de a atingir seus objetivos mensalmente
negócios
• Produção, marketing, etc

Querem relatórios periódicos


sobre os indicadores chaves de
Gerência desempenho, especialmente Mensalmente ou trimestral-
• TI aqueles que atendem os objetivos mente, com um resumo anual
• Executivos do negócio. Métricas financeiras
devem ser incluídas, já que elas se
referem ao negócio

Equipe do Precisam saber sobre o seu • Os líderes de equipe devem


Centro de Suporte progresso em relação às metas e fornecer as métricas no
objetivos nível de equipe
• Os analistas devem ter uma
visibilidade quanto ao
desempenho do centro de
suporte

Querem saber o desempenho em Devem ter a informação de


Clientes relação aos compromissos forma regular (relatórios mensais
assumidos no Acordo de Nível de ou trimestrais)
Serviço

Garantia de Qualidade e Marketing 8-15

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Seção 3: Fazendo o Marketing do Centro de Suporte


Discuta:
1. Qual é o objetivo de fazer o marketing do centro de suporte? Qual é a percepção ideal que
você quer que seus clientes atuais e potenciais tenham em relação ao centro de suporte?
2. O que você está fazendo atualmente para divulgar o centro de suporte?

3. Quais são as atividades você poderia fazer no futuro para divulgar o centro de suporte?

Através deste curso, você aprendeu a importância de promover o papel do centro de suporte. Em cada intera-
ção que você tem com um cliente ou um colega, seu trabalho é agregar valor. Nesta última seção, vamos
analisar o que significa fazer o marketing do centro de suporte, e como você efetivamente pode divulgar suas
realizações para a organização como um todo.

Marketing pode ser definido como identificar seus clientes e prospects, conhecendo seus problemas e enten-
dendo como o centro de suporte resolve estes problemas, e comunicando a solução para os clientes atuais e
prospects de uma forma marcante. Além disso, marketing é a disciplina de gerenciar percepções. Como um
líder de equipe, você ajuda a criar a percepção de um serviço baseado no cliente, de excelente qualidade
dentro da sua organização.

Marketing também é uma forma de comunicação. Tem a ver com informar os clientes sobre o que centro de
suporte está fazendo, o que planeja fazer e o que tem conquistado. Inclui mecanismos pelos quais a informa-
ção é distribuída. Os processos devem ser desenvolvidos e implantados para manter, dar suporte e gerenciar
os resultados da comunicação

Notas

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Muito se fala que “percepção é realidade”. Uma experiência ruim percebida pelo cliente pode deixar uma impressão
negativa e duradoura neste cliente. Além disso, um cliente insatisfeito pode rapidamente comunicar suas queixas
com outros, o que pode afetar o futuro do negócio e a imagem da equipe. Gerenciar positivamente as percepções do
cliente requer comprometimento e consistência em tempo integral. Você pode gerenciar as percepções, divulgando
os padrões do centro de suporte, critérios de qualidade, desempenho e proficiência.

Benefícios do Marketing
Há vários benefícios para divulgar quem você é e o que você faz. O marketing:
• Educa os clientes sobre o valor do centro de suporte
• Informa as prioridades (por exemplo: missão e quais serviços de TI estão disponíveis)
• Informa os clientes as contribuições (valor) do centro de suporte em atingir as metas do negócio
• Ajuda a estabelecer as expectativas do cliente, o que aumenta sua satisfação
• Aumenta a visibilidade do centro de suporte para os stakeholders mais importantes
• Aumenta a lealdade do cliente
• Aumenta o moral do centro de suporte que se sente mais valorizado
De acordo com um artigo da Harvard Business Review, 5% da melhoria na retenção do cliente podem resultar em
75% de aumento nos lucros. Como líder de equipe você tem um impacto direto na retenção dos clientes da sua
organização. Como resultado, é importante se conectar aos clientes, identificando seus pontos-chaves de satisfação
que fazem com que eles sejam leais. Clientes leais continuarão a fazer negócios coma empresa, o que terá um efeito
residual na receita contínua para o negócio.

Seu centro de suporte é um negócio e todo o negócio precisa de um plano de marketing. Um plano de marketing é
essencial para promover o uso do centro de suporte e ganhar aceitação entre seus clientes e dentro da organização.
Há quatro aspectos a serem considerados ao desenvolver um plano de marketing:

• Por que divulgar?


• Quando divulgar?
• A quem divulgar?
• Como divulgar?

Por Que Divulgar?


Marketing é um efetivo método para educar os clientes, tanto internos quanto externos. O objetivo do marketing é
envolver o público para que tomem uma iniciativa, enquanto inspira confiança e promove um relacionamento profis-
sional positivo. Um cliente bem-informado pode fazer um eficiente processo de decisão de “compra”.

• Alocar um tempo para conhecer seus clientes


• Executar os compromissos assumidos
• Resolver os problemas de uma forma ágil
• Tratar os clientes de forma justa e consistente
• Aprender o negócio, entender os requerimentos do cliente

Garantia de Qualidade e Marketing 8-17

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UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Quando Divulgar?
Aumentar o conhecimento do centro de suporte e a importância de sua função educa o cliente e demonstra
agilidade para atender o cliente em suas necessidades. Da mesma forma, o marketing reforça seu valor para
a organização e permite que seus clientes saibam quem você é e o que você faz.

Divulgar o centro de suporte interna e externamente é uma contínua função da sua área. O marketing deve
ocorrer todo o tempo na organização de suporte, não apenas durante grandes implantações ou mudanças nos
serviços de suporte. Enviar informações e instruções sobre o que está acontecendo faz com que um lança-
mento de um produto ou serviço transforme uma simples implantação em um lançamento de impacto.

A Quem Divulgar?
Divulgar para os stakeholders, qualquer pessoa que tenha uma participação ou interesse numa ação tomada
por sua organização é importante porque agrega valor ao serviço oferecido. Para o centro de suporte, os
stakeholders incluem qualquer pessoa ou grupo que tenha contato com o centro de suporte para serviços.
Stakeholders podem ser clientes, proprietários de produtos ou serviços, funcionários, sócios, parceiros,
terceirizados e/ou fornecedores.

Como Divulgar?
Técnicas de marketing vão depender de quem será seu publico alvo. Há vários públicos. Há inúmeras
formas de comunicar sua mensagem a audiências específicas. A seguinte lista fornece algumas idéias de
marketing:

Notas

8-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Técnicas de Marketing por Público
Público Técnicas de Marketing

• Dê brindes
• Promova visitas ao centro de suporte
• Produza uma newsletter
• Distribua folhetos, catálogos e espalhe posters
• Promova almoços e sessões de aprendizado
• Conduza pesquisa de satisfação de clientes
Clientes • Promova o centro de suporte via intranet ou site do próprio centro
de suporte
• Crie um painel de serviços de TI que identifique o desempenho do
centro de suporte
• Desenvolva um slogan
• Desenvolva dicas para aplicações
• Crie as “Questões mais Freqüentes” (FAQ´s –Frequent Asked
Questions)

• Crie uma “Wall of Fame”, algo como o Funcionário do Mês


• Estabeleça programas de reconhecimento de funcionários
• Estabeleça premiação para documentação de incidentes
Analistas do
• Promova programas de treinamento
centro de suporte
• Poste links relativos a suporte
• Divulgue as novas contratações
• Divulgue as certificações nos cartões de visita

• Envie relatórios de status


• Crie gráficos visuais do desempenho do centro de suporte
• Desenvolva slogans
Gerência de TI
• Poste comentários positivos de clientes e depoimentos
• Desenvolva melhorias em efetividade

• Apresente o painel que identifica o desempenho do centro de


Gerência Executiva
suporte

Garantia de Qualidade e Marketing 8-19

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


UNIDADE 8
GARANTIA DE QUALIDADE E MARKETING

Marketing é um processo contínuo. Continuamente divulgando você e promovendo suas realizações e objeti-
vos, clientes e colegas de trabalho vão reconhecer o valor que você agrega à organização. Lembre: percepção é
realidade. Imagem é o que você mostra externamente e que determina a percepção que as pessoas têm de
você. Como o líder do centro de suporte, você faz a diferença entre uma organização e uma empresa com
nível de padrão superior em relação às demais.

ATIVIDADE: DESENVOLVA UM PLANO DE MARKETING PARA UM CENTRO DE


SUPORTE
FERRAMENTAS: MODELO DE PLANO DE MARKETING

Notas

8-20 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Conclusão
Nesta unidade, você aprendeu a:
• Descrever práticas comuns de garantia de qualidade no centro de suporte
• Identificar considerações ao gerar e distribuir relatórios de desempenho no centro de suporte
• Descrever métodos para divulgar o centro de suporte

Resumo da Unidade:
Esta unidade estudou os seguintes padrões:
• Definir Garantia de Qualidade (5.13.1)
• Descrever práticas comuns de garantia de qualidade no centro de suporte (5.13.2)
• Reconhecer porque o monitoramento é uma importante atividade no centro de suporte (5.13.3)
• Definir monitoramento do chamado (5.13.4)
• Identificar mecanismos para monitoramento do chamado (5.13.5)
• Explicar o objetivo do monitoramento de incidentes (5.13.6)
• Descrever as métricas do centro de suporte (5.14.1)
• Descrever a importância de utilizar as métricas (5.14.2)
• Descrever métricas comuns utilizadas no centro de suporte e seus objetivos (5.14.3)
• Identificar o objetivo da pesquisa de satisfação de clientes (5.16.1)
• Listar tipos comuns de pesquisa utilizadas nos centros de suporte (5.16.2)
• Descrever pesquisas contínuas (5.16.3)
• Descrever pesquisas anuais ou periódicas (5.16.4)
• Descrever pesquisas pontuais ou por evento (5.16.5)
• Identificar fontes utilizadas para extrair dados (5.15.1)
• Identificar considerações para desenvolver relatórios (5.15.2)
• Identificar considerações para distribuir relatórios (5.15.3)
• Descrever os elementos de um resumo do relatório executivo (1.4.2)

Revisão da Unidade
1. Qual é a habilidade para perceber e reagir positivamente às emoções de outras pessoas?
______________________________________________________________________________
2. Quais são os benefícios do gerenciamento do tempo?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3. Como a inteligência emocional está relacionada às habilidades de liderança?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Garantia de Qualidade e Marketing 8-21

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


CONCLUSÃO www.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Conclusão
Isto conclui o curso HDI Support Center Team Lead (SCTL). O curso foi planejado para
ajudá-lo a:
• Implantar melhores práticas nas operações do centro de suporte
• Desenvolver efetivas habilidades de liderança e gerenciamento
• Fazer o coaching dos membros da equipe usando o método de Oito Passos
• Praticar o trabalho em equipe utilizando técnicas motivacionais
• Gerenciar estresse e conflito
• Interpretar e usar os indicadores chaves de desempenho
• Preparar-se para o exame de certificação HDI Support Center Team Lead

Recursos Adicionais
Os Anexos contêm recursos valiosos para serem consultados ao desempenhar sua função
que incluem:

• Padrões HDI Support Center Team Lead (SCTL)


• Preparação para o Exame
• Teste Prático
• Glossário
• Bibliografia

Avaliação do Curso
Por gentileza, complete o formulário de avaliação que se encontra na parte final desta apos-
tila. O objetivo desta avaliação é determinar os pontos fortes e identificar áreas de melhoria.
Seus comentários e feedbacks serão muito apreciados. Por favor, após o preenchimento,
entregue a avaliação a seu instrutor.
ANEXOSwww.hdibrasil.com.br :: 011 3054 2005

Anexos
Anexo A: Padrões HDI – SCTL.....................................................................A-2
Anexo B: Preparação para o Exame ................................................................A-62
Anexo C: Teste Prático ...................................................................................A-64
Anexo D: Glossário.........................................................................................A-70
Anexo E: Bibliografia......................................................................................A-80
ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Introdução
O Anexo A, apresentado a seguir, contém os padrões do curso HDI – Support Center Team Lead (SCTL).
O exame de certificação é baseado nestes padrões. Você vai encontrar em destaque os tópicos que foram
estudados neste curso, com a indicação da página onde o tópico pode ser encontrado na apostila. Se não
houver a indicação da página, significa que o tópico não foi abordado durante o curso.

Você é responsável por rever e aprender os padrões para melhor se preparar para o exame de certificação. Se
você tiver alguma questão sobre um tópico não estudado no curso, por favor, contate seu Instrutor.

Agradecimentos
Expressamos nossos agradecimentos aos seguintes profissionais e empresas pelo tempo e assistência nas
últimas revisões dos Padrões e materiais do curso HDI Support Center Team Lead.
• Rick Joslin, Executive Director, Training & Certification, HDI
• Amy Loevy, Instructional Designer, HDI
• John Custy, Founder & Principal Consultant, JPC Group
• Abdulrahman Obaid Al-Thubity, Supervisor, Technical Support Unit, Saudi Aramco
• Caroline R. Conraadt, Senior Help Desk Analyst, New York Independent System Operator
• Gary Case, Executive Consultant, Pink Elephant
• Laura Bullock, Manager Tech Services, Stonemor Partners
• Pat Albright, President, IT Support Consultants, Inc

Metodologia
As competências para a certificação foram identificadas e aprovadas pelo Comitê Internacional de Padrões
e Certificação do HDI. A missão deste Comitê é reconhecer a abrangência do conhecimento requerido,
documentar as habilidades necessárias e prover liderança para indústria de suporte a TI, através da certifi-
cação para as organizações de suporte e serviço ao cliente. A certificação Support Center Team Lead do
HDI é uma certificação aberta, independentemente de qualquer programa de treinamento

Descrição dos Modelos de Referência HDI por Categoria


1.0 Liderança
Liderança define como os gerentes e funcionários dirigem suas organizações voltadas ao sucesso, inspirando
e motivando seus funcionários. O pessoal de suporte deve entender porque seu trabalho é importante,
receber reconhecimento por seu trabalho, e sentir que seus esforços são apreciados e valorizados pela gerên-
cia. Efetivos líderes desenvolvem a formação e evolução das declarações de objetivo e garantem que elas são
comunicadas e compreendidas por toda a empresa. Eles fornecem suporte e encorajamento altamente
visíveis. Importantes habilidades de liderança incluem promover relevante trabalho em grupo e a criação de
um ambiente colaborativo e de entusiasmo.

A-2 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


2.0 Estratégias e Políticas
As funções, visão, missão, objetivos e metas de um centro de suporte devem efetivamente dar suporte aos
objetivos de negócio de uma organização. Como em qualquer atividade empresarial, objetivos e atividades
devem contribuir para que a empresa possa atingir as metas estabelecidas. É também essencial que toda e
qualquer função de suporte esteja alinhada desta forma e que seja medida e revisada quando necessária para
que os resultados sejam atingidos. Procedimentos, planos e políticas específicas devem estar estabelecidos
para definir a forma pela qual as metas da empresa serão atingidas. Para serem úteis, os planos devem
conduzir ao atingimento das metas, através de resultados mensuráveis e estar de acordo com os planos da
organização

3.0 Gerenciamento de Pessoas


Uma importante responsabilidade do gerenciamento do centro de suporte é a criação de um ambiente que
motive a equipe a executar suas funções da melhor maneira possível. Papéis e responsabilidades da equipe,
bem como os processos de suporte devem estar bem documentados. A equipe de suporte deve continuar a
evoluir em suas competências necessárias para responder com eficiência os requerimentos do negócio. Feed-
back de desempenho, reconhecimento dos colegas e da gerência, comunicação corporativa e oportuni-
dades de crescimento técnico e profissional são reconhecidamente grandes motivadores.

4.0 Recursos
O centro de suporte deve ter acesso aos recursos e ferramentas necessárias para atingir seus objetivos, que
podem estar relacionados à infra-estrutura ou suporte. O escopo deve incluir recursos humanos, finan-
ceiros, instalações físicas, ferramentas de hardware e software e parcerias com terceiros. Tecnologias de
suporte que incluem telefonia, laboratórios, sistemas de gerenciamento de força de trabalho, sistemas de
gerenciamento de serviços, ferramentas de acesso remoto, sistemas de gestão de conhecimento e sistemas
de emissão de relatórios podem fornecer significativas melhorias à eficiência do centro de suporte e produ-
tividade do cliente, que devem resultar em redução de custos, aumento da receita, melhor qualidade nos
serviços e melhor alinhamento com as necessidades do negócio.

5.0 Processos e Procedimentos


O centro de suporte deve ter processos e procedimentos que permitam que os objetivos e metas sejam
atingidos. Estes processos devem ser mensuráveis, documentados, comunicados e entendidos por todos
aqueles que gerenciam e são responsáveis por sua execução. Exemplos de processos de um centro de suporte
incluem: detecção proativa e resolução, auto-ajuda, gerenciamento de satisfação do cliente, gerenciamento
do feedback, gerenciamento de solicitação de serviços e incidentes, gerenciamento de problemas, gerencia-
mento de mudanças, gerenciamento de ativos e configuração, melhorias contínuas, gerenciamento de
continuidade dos serviços e gerenciamento de chamados e incidentes.

Padrões HDI - SCTL A-3

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


1.0 Liderança
1.1 1.1.1 Líderes eficientes são: 1-15
Liderança Identificar as
• Focados e Estratégicos
Eficiente características de um
» Pensam estrategicamente e têm uma
líder eficiente
visão geral, além do que está apresen-
tado à frente.
» Tomam as decisões necessárias, mesmo
que impopulares, e criam um
alinhamento organizacional.
» Executam com sucesso os planos e
sabem como inspirar e motivar os
membros de sua equipe.
• Proativos e Lideram Iniciativas
» São capazes de se antecipar aos
problemas, procuram novas soluções e
iniciam uma ação positiva.
» Demandam mais de si próprios, mais
do que qualquer outra pessoa, praticam
e encorajam a justiça.
» Estão continuamente aprendendo.
• Orientados a Pessoas:
» Líderes efetivos focam nos pontos fortes
das pessoas e como elas interagem com
os outros.
» Alavancam relacionamentos para o bem
da organização e de seus clientes.
» Encorajam a participação e desencora-
jam qualquer pessoa que tente dominar
a equipe.
» Delegam apropriadamente e encorajam
as iniciativas de criatividade.

• Positivos:
» Têm uma atitude positiva, apesar dos
desafios que enfrentam.
» Mantêm uma perspectiva positiva
dentro do time e fornecem incentivos
que são desafiadores, mas atingíveis.

A-4 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
1.1.2 1-22
Enxergar benefícios em Fornecer clara direção envolve:
fornecer direção clara • Estabelecer prioridades e manter a equipe
focada nos objetivos do negócio
• Manter a equipe atualizada no progresso em
atingir os objetivos e metas
• Fornecer esclarecimentos quanto aos papéis e
responsabilidades da equipe
• Fornecer resultados mensuráveis que
demonstrem progresso qualitativo em relação
a objetivos estabelecidos

1.1.3 Demonstrar autoconfiança: 1-23


Explicar a importância
de demonstrar • Remove dúvidas sobre a competência
autoconfiança • Estabelece credibilidade
• Encoraja a comunicação
• Promove a afinidade

1.1.4 --
Definir liderança ética Liderança ética envolve:
• Desenvolver confiança
• Demonstrar justiça
• Demonstrar integridade

1.1.5 Liderar através do exemplo envolve: 1-16


Descrever a liderança
através do exemplo • Atuar como um modelo para o nível de
desempenho e profissionalismo esperado
• Trabalhar dentro das políticas e padrões
estabelecidos para a equipe

1.1.6 --
Os processos de delegação envolvem:
Identificar os processos
de delegação • Criar um ambiente de confiança na equipe
em relação a como gerenciar assuntos
delegados
• Desenvolver cronogramas e expectativas
para as tarefas
• Garantir que cada pessoa alocada para uma
função tenha a autoridade, habilidade e
condições de completar a tarefa
• Fornecer suporte e treinamento quando
necessário
• Conseguir adesão em relação às expectativas
• Permitir que outros possam completar a
tarefa sem precisar detalhar processos
específicos

Padrões HDI - SCTL A-5

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


1.1.7 Maneiras de se manter informado sobre envolvem: --
Listar maneiras de se
• Participar de cursos e eventos do setor
manter informado sobre
• Assinar publicações da indústria
a indústria
• Participar de grupos de estudo discussão
• Participar de fóruns na internet
• Ler um livro por mês (relacionado a
negócios, suporte e/ou liderança)

1.2 Funções 1.2.1 As quatro grandes funções da gerência são: 1-18


da Gerência Identificar quatro grandes
funções da gerência • Planejamento - Atividades de criar processos
e procedimentos que permitem que um
departamento consiga atingir os objetivos da
organização
• Organização – Auxiliar a organizar os
recursos e tecnologias necessárias para que a
equipe possa efetivamente executar suas
funções
• Direção – envolve orientar e dirigir a equipe
para atingir os objetivos e metas da organiza-
ção
• Controle – garante que a equipe esteja
desempenhando as funções, conforme
esperado e está em linha com os objetivos e
metas da organização

1.2.2 Os elementos da função de planejamento da 1-18


Identificar os elementos gerência incluem:
da função de planejamento
da gerência • Tomar decisões táticas de curto prazo para a
equipe
• Estabelecer metas e objetivos para a equipe
• Executar as funções de liderança de forma
proativa
• Identificar as habilidades necessárias para
objetivos de recrutamento

1.2.3 Os elementos da função de organização 1-19


Identificar os elementos da gerência envolvem:
da função de organização
da gerência • Fornecer treinamento adequado à equipe
• Identificar recursos e equipamentos
necessários

A-6 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
1.2.4 Os elementos da função de direção da gerência 1-19
Identificar os elementos envolvem:
da função de direção
• Gerenciar projetos
da gerência
• Atuar como uma interface entre a equipe e
influências externas negativas (por exemplo:
políticas, queixas aleatórias, problemas
interdepartamentais)
• Defender os membros de sua equipe
• Estar disponível para ouvir os membros da
equipe para resolução de problemas, ouvindo
suas preocupações, sugestões, estabelecendo
prioridades e oferecendo informação
• Ajudar a equipe a ter sucesso
• Estar em contato com os funcionários
• Manter a comunicação com a equipe aberta e
contínua
1.2.5 Os elementos da função de controle da 1-19
Identificar os elementos gerência envolvem:
da função de controle
• Garantir adesão aos papéis e responsabilidades
da gerência
da equipe
• Criar e analisar relatórios operacionais que
contenham estatísticas da equipe
• Apresentar resultados e indicadores chaves de
desempenho à equipe

1.3 1.3.1 Inteligência emocional é a habilidade de perceber 6-18


Inteligência Definir inteligência e positivamente reagir às suas emoções e às de
Emocional emocional outras pessoas.

1.3.2 Os quatro componentes da inteligência 6-19


Listar os Componentes emocional são:
da Inteligência Emocional
• Autoconsciência
• Controle Emocional
• Habilidades Sociais
• Gerenciamento do Relacionamento

1.3.3 Autoconsciência é a habilidade de identificar suas 6-19


Descrever o componente próprias emoções e reconhecer padrões em suas
Autoconsciência da respostas e pessoas e situações. Isto envolve:
inteligência emocional
• Autoconhecimento emocional
• Precisa auto-avaliação
• Autoconfiança

Padrões HDI - SCTL A-7

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


1.3.4 O controle emocional é a habilidade de escolher 6-19
Descrever o componente e controlar nossos comportamentos e reações
Controle Emocional da em situações e com pessoas. Isto envolve:
inteligência
• Autocontrole emocional
• Honestidade e integridade
• Flexibilidade
• Iniciativa e conquista

1.3.5 Habilidades sociais é a competência para perceber 6-20


Descrever o componente as emoções e humores de outras pessoas. Isto
Habilidades inclui a habilidade de usar empatia para atender
Sociais da inteligência as necessidades dos clientes.
emocional

1.3.6 Gerenciamento do Relacionamento é a 6-20


Descrever o componente habilidade de gerenciar as interações com outros
Gerenciamento do de forma construtiva e produzir resultados
Relacionamento da positivos. Isto inclui a habilidade de liderar e
inteligência emocional influenciar outros, gerenciar conflitos e trabalhar
efetivamente numa equipe.

1.4 1.4.1 Siga estes passos para garantir uma comunicação 6-12
Habilidades de Identificar os passos para efetiva via e-mail
Comunicação uma efetiva comunicação • Conheça seu público para que você possa
via e-mail customizar e aperfeiçoar o conteúdo da
mensagem
• Coloque um “assunto” na sua mensagem para
que reflita corretamente o conteúdo do
e-mail
• Estruture sua mensagem para que a leitura seja
fácil e rápida – inclua uma abertura, use itens
e um encerramento
• Use uma linguagem comercial, clara para que
sua mensagem seja compreendida correta-
mente
• Inclua a mensagem original em sua resposta
para fornecer um contexto para a mensagem
• Evite abreviações ou siglas, a não ser que
tenham sido previamente definidas
• Ao elaborar seu texto, use estrutura, pontua-
ção e utilização de letras maiúsculas de forma
adequada
• Revise o texto antes de enviar
1.4.2 Os elementos de um resumo do relatório 8-14
Descrever os elementos executivo incluem:
para elaborar um resumo
• Propósito e Escopo
do relatório executivo
• Métodos
• Resultados
• Conclusão
• Recomendações
• Informação adicional

A-8 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
1.4.3 Relatórios de atualização de status devem incluir 3-10
Identificar os os seguintes componentes:
componentes que devem • Revisão do problema/questão
ser incluídos nos relatórios • Pergunta/resposta para cada questão
de atualização de status • Razão para o problema (declaração ou
objetivo)
• Declaração de cada problema/questão em
separado
• Recomendações e conclusões
• Informação para dar suporte às recomenda-
ções
• Ações necessárias para seguir estas recomenda-
ções
• Envolvidos em cada ação
• Datas para execução de cada item
1.4.4 Elementos para preparar uma apresentação de 6-13
Identificar os elementos impacto incluem:
para preparar uma
apresentação de impacto • Identificar seus objetivos de aprendizado
• Direcionar a mensagem para seu público
• Determinar o melhor método para fazer a
apresentação (pessoalmente, e-mail, pôster,
etc.)
• Utilizar recursos visuais (por exemplo:
gráficos, quadros, planilhas, imagens, etc.)
• Incluir toda a documentação de suporte
necessária
• Garantir que todos os slides sejam resumidos
e apresentem os pontos-chave claramente
• Revisar a apresentação com antecedência para
checar ortografia, formatação e clareza
• Ensaiar várias vezes antes de fazer a apresenta-
ção

1.4.5 6-6
Identificar os três tipos Três tipos estilos comuns de aprendizado são:
estilos comuns de • Visual – (vendo, lendo) – as pessoas
aprendizado visualizam as experiências baseadas no que
elas vêem e descrevem as coisas com detalhes.
• Auditivo (ouvindo) - as processam suas
experiências baseadas em informações
sonoras.
• Sinestésico – (movendo, tocando,
escrevendo) - as pessoas têm sentimentos
baseados em suas experiências, e podem usar
metáforas e descrições para criar uma
fotografia ou imagem em sua mente.

Padrões HDI - SCTL A-9

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


1.4.6 --
Os benefícios em identificar estilos individuais
Descrever os benefícios
de comunicação envolvem:
em identificar estilos
individuais de • Facilitar as contribuições baseadas no conjunto
comunicação de pontos fortes de cada indivíduo
• Melhorar o relacionamento profissional
• Cria um ambiente de trabalho mais agradável,
reduzindo as frustrações

1.4.7 Formas de se adequar a estilos de comunicação --


Listar formas de se individual envolvem:
adequar a estilos de • Usar diferentes técnicas de comunicação para
comunicação individual estilos diferentes
• Observar e identificar as técnicas de cada um,
incluindo a sua
• Selecionar funcionários baseados em seus
estilos de aprendizados para desenvolver
• grupos de trabalho mais produtivos
Use técnicas de facilitação para melhorar a
comunicação face a face (direta)

1.4.8 Filtros que podem afetar a comunicação e levar à --


Identificar filtros que má interpretação envolvem preconceitos internos
podem levar à má e pontos de vista pessoal baseados em:
interpretação • Experiências
• Valores
• Cultura
• Formação educacional
• Diferentes linguagens
• Aspectos geográficos

1.4.9 O processo de comunicação envolve seis 6-7


Identificar as etapas etapas:
envolvidas no processo
de comunicação 1. Idéia/Conceito – emoções, sentimentos ou
motivação para agir
2. Codificação - selecionar as melhores
palavras para melhor expressar idéias e
conceitos
3. Transmissão – O cérebro envia um sinal
para as cordas vocais e boca para serem
ditas
4. Recepção – ondas sonoras são recebidas
como impulsos elétricos pelo receptor
5. Decodificação - o cérebro processa a
mensagem
6. Interpretação – a fase mais importante do
processo: é quando a pessoa recebe a
mensagem e coloca nela um significado.

A-10 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
1.5 1.5.1 As quatro etapas no processo de gerenciamento --
Gerenciamento Descrever as quatro etapas de projeto envolvem:
de Projeto no processo de gerencia- 1. Início e Planejamento
mento de projeto • Início do projeto e planejamento
• Definir os objetivos do projeto
• Documentar os critérios para o sucesso
• Avaliar riscos
• Documentar papéis e responsabilidades
2. Desenvolvimento
• Teste de protótipo conduzido para
garantir sucesso
• Considerações sobre qualidade de
produção, tempo e orçamento satisfeitas
3. Produção ou Execução
• Implantação do plano ou desenvolvimento
• Identificar, controlar e gerenciar os
estágios do projeto/pontos mais impor-
tantes
• Gerenciar entrega dos resultados do
projeto
4. Encerramento e manutenção
• Encerrar o projeto
• Rever o sucesso do projeto
• Identificar melhorias no Processo
1.5.2 As características de um plano de projeto de --
Identificar as características sucesso envolvem:
de um plano de projeto • Atividades e recursos estão coordenados
de sucesso • Plano de comunicação é definido – bons
canais de comunicação entre a equipe do
projeto e o resto da empresa
• Envolvidos no projeto são identificados e
papéis e responsabilidades são definidos
• Os prazos para os resultados são definidos
• Recursos são identificados para cada área da
tarefa
• Custos são estimados e monitorados
• Tempo é alocado para que os recursos
executem a tarefa adequadamente
• Encontros regulares são agendados para
discussão do projeto/revisões
• Qualidade definida e reportada
• Focos nos resultados: o que, quando, onde,
por que, para quem e como

1.6 1.6.1 Efetivo gerenciamento do tempo é a ação de --


Gerenciamento do Definir efetivo priorizar as tarefas de alguém, maximizando a
Tempo gerenciamento do tempo eficácia e produtividade pessoal.

Padrões HDI - SCTL A-11

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


1.6.2 Efetivo gerenciamento do tempo vai produzir --
Identificar os benefícios do os seguintes benefícios:
gerenciamento do tempo
• Melhoria da produtividade
• Melhoria das relações com o cliente
• Redução do estresse
• Aumento da energia
1.6.3 Algumas técnicas de gerenciamento do tempo --
Identificar formas para para aumentar a produtividade envolvem:
usar técnicas de • Resolver primeiro os itens mais importantes
gerenciamento do tempo • Periodicamente checar se o que você está
para aumentar a fazendo está ajudando a você a atingir suas
produtividade metas e objetivos
• Reconhecer quanto tempo uma tarefa leva e
alocar tempo para isto de forma apropriada
• Procurar oportunidades para reduzir etapas
assumidas para executar funções repetitivas
• Use alguma ferramenta para gerenciamento de
tempo (por exemplo: PDA, software para
controle de projetos, listas de “coisas a serem
feitas”, etc.)
• Documente todas as tarefas pessoais e do
negócio
• Priorize suas tarefas o tempo todo para
garantir que você está usando seu tempo nas
tarefas certas
• Aplique a seguinte regra para aperfeiçoar seu
tempo. Para cada item você pode:
» Delegar alguma função para alguém fazer,
utilizando um recurso melhor
» Adiar algum item para um momento mais
adequado
» Excluir o item se, não sendo feito, não
implicar em conseqüências negativas
» Aja como se isto fosse prioridade. Não
adie!
1.7 1.7.1 6-16
• Diversidades culturais são baseadas em
Perspectiva Definir diversidade nacionalidade, idioma, educação, padrão
Global cultural social, crenças e religiões que afetam o
comportamento e atitude das pessoas
• Isto pode influenciar a comunicação verbal e
não verbal (linguagem corporal), bem como
a compreensão das pessoas em aceitar
algumas práticas do negócio.
• Entender as diferenças culturais é necessário
para evitar conflitos ou impacto negativo na
satisfação do cliente, em função da falta da
sensibilidade

A-12 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
1.7.2 Algumas maneiras para aperfeiçoar o entendimento 6-17
Explicar maneiras de sobre outro país e diversidades culturais podem ser:
aperfeiçoar o
• Convidar algum palestrante para discutir e
entendimento das pessoas explicar as diferenças culturais
sobre outro país e
• Estudar as práticas de negócios de empresas
diferenças culturais multinacionais de sucesso
• Ler um livro sobre como fazer negócios com
outros países
• Participar de um curso sobre negócios
internacionais ou estudos multiculturais

Padrões HDI - SCTL A-13

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ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


2.0 Políticas e Estratégias
2.1 2.1.1 O papel do centro de suporte é: 1-4
Serviços do Identificar o
Centro de Suporte papel do centro • Ser um ponto único de contato (SPOC -
Single point of contact) para o cliente
de suporte
• Prover serviço rápido, consistente e de alta
qualidade como definido no SLA
• Manter a empresa e/ou cliente de suporte
operando no mais alto nível possível
Alinhar as metas de suporte com as metas de
negócio para oferecer um valor estratégico
• para a organização

2.1.2 O centro de suporte é responsável por: 1-5


Descrever as
• Desenvolver os objetivos para o centro de
responsabilidades do suporte que estejam alinhados com os
centro de suporte
• objetivos do negócio
Monitorar os níveis de serviço, (antecipando-
• se a eventuais falhas)
Escalar incidentes quando necessárias (lateral
• ou hierarquicamente)
Fornecer serviço excelente aos clientes,
seguindo as políticas da empresa
• Em relação ao gerenciamento de incidentes:
» Identificar e documentar todos os
incidentes e solicitações
» Resolver os incidentes e solicitações dos
clientes
» Encaminhar ou escalar incidentes não
resolvidos
• Equilibrar recursos e despesas para manter o
centro de suporte operando da forma mais
produtiva possível
• Medir e divulgar o desempenho à equipe,
gerência e clientes
• Documentar os custos dos serviços e
identificar oportunidades para reduzir o custo
total de propriedade

A-14 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
2.1.3 Fases na evolução dos serviços do centro de 1-3
Listar as fases mais suporte incluem:
importantes na
Centros de suporte do passado
evolução dos serviços
do centro de suporte • Iniciantes – equipe com poucas qualificações
• Reativos
• Sistemas baseados em papel
• Sistemas baseados em telefone: voz e fax

Centros de suporte de Hoje


• Proativo
• Registro e monitoramento automatizado de
incidentes
• Sistemas baseados na internet e Web
• Serviços eletrônicos: e-mail, Instant
Messaging e Chat
• Sistemas de Gerenciamento do Relaciona-
mento com o Cliente (CRM)

Centros de suporte do Futuro


• Aumento do escopo dos serviços
• Centrado na satisfação cliente e no negócio
• Fila e agente universal
• Auto-ajuda e tecnologias de auto-reparo

Padrões HDI - SCTL A-15

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ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


2.1.4 Um centro de suporte de sucesso apresenta as 2-4
Descrever as seguintes características:
características de um
centro de suporte • Forte liderança: Normalmente fornecida
de sucesso através de uma clara declaração de missão e
visão, que estão alinhadas às estratégias,
objetivos e metas da empresa e líderes
eficientes que forneçam inspiram e que
gerenciem com firmeza.
• Alinhamento ao Negócio: Planos e políticas
que estejam alinhados aos objetivos da
empresa devem ser documentados, revisados
periodicamente e monitorados. Deve haver
um guia operacional que demonstre passo a
passo como executar as políticas da
organização.
• Gerenciamento das Pessoas: Rígida adesão
aos padrões da empresa durante os processos
de recrutamento, seleção, treinamento e
avaliação das pessoas na organização vai
garantir que você tenha um adequado grupo
de pessoas, com as habilidades corretas, no
tempo certo, para executar as operações do
centro de suporte.
• Gerenciamento dos Recursos: Entender a
ciência de como selecionar e implantar os
necessários recursos para o centro de suporte,
vai fazer com que você tenha as ferramentas
técnicas adequadas e o completo conheci-
mento de suas capacidades
• Processos Efetivos e Eficientes: Processos
documentados no centro de suporte são
críticos para aumentar a qualidade e alcançar
a satisfação do cliente e a do funcionário,
bem como a produtividade do cliente. O
desempenho deve ser freqüentemente
monitorado utilizando um ponto de partida
inicial como estatísticas de desempenho e/ou
padrões de mercado (por exemplo: HDI)

2.2 2.2.1 Um plano de negócios é um documento que 2-9


Negócio e Definir um plano de resume os objetivos financeiros e operacionais de
Operações negócios uma empresa. Inclui planos e orçamentos
detalhados mostrando como os objetivos serão
alcançados.

A-16 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
2.2.2 Um plano estratégico fornece uma estrutura e 2-9
Definir um plano uma base para o plano de negócios. Planos
estratégico estratégicos visualizam dois ou três anos à frente e
incluem avaliações do ambiente de negócios,
como o centro de suporte vai atender as
necessidades de negócio, tecnologias necessárias
no futuro, pessoas, melhorias de processos, etc.
Tipicamente envolvem duas questões:
• Onde estamos agora?
• Onde queremos estar?

2.2.3 Um plano operacional é um plano de curto prazo 2-9


Definir um plano que define como colocar o plano de estratégico
operacional (ou parte dele) em operação. Um plano operacio-
nal deve responder as seguintes questões:
• Como nós vamos chegar onde queremos
estar? (recursos, orçamento, pessoas)
• Como o desempenho será medido?
2.2.4 Stakeholders são todos aqueles que têm participa- 2-6
Identificar os ção, interesse ou são impactados por qualquer
stakeholders ação tomada por uma empresa. Eles incluem:
• Clientes
• Proprietários de produtos ou serviços
• Funcionários
• Sócios
• Parceiros
• Terceiros
• Fornecedores

2.2.5 É importante divulgar o centro de suporte porque: 8-17


Identificar porque é
importante divulgar o • Educa os clientes sobre o valor do centro de
centro de suporte suporte
• Informa as prioridades (por exemplo: missão
e quais serviços de TI estão disponíveis)
• Informa os clientes sobre as contribuições
(valor) do centro de suporte para atingir as
metas do negócio
• Estabelece as expectativas do cliente, o que
aumenta sua satisfação
• Aumenta a visibilidade do centro de suporte
para os stakeholders mais importantes
• Aumenta a lealdade do cliente

Padrões HDI - SCTL A-17

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ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


2.3 2.3.1 Promova a imagem do centro de suporte: --
Divulgando o Identificar métodos
• Oferecendo um serviço, uma saudação e um
centro de suporte para promover o centro encerramento consistentes
de suporte
• Mantendo os clientes informados dos passos
que estão sendo tomados para resolver seu
problema ou solicitação de serviços
• Fornecendo ao cliente informações precisas
Fornecendo resultados consistentes com
• profissionalismo
Estando ciente de que sua conduta pessoal
• fora do escritório pode afetar a imagem da
organização
Demonstrando profissionalismo e autoconfi-
• ança
• Assumindo a responsabilidade – mesmo
quando você não tem a resposta no exato
momento

2.3.2 8-19
Divulgue o centro de suporte através das
Identificar técnicas de
seguintes técnicas:
marketing para o
centro de suporte • Dê brindes
• Promova visitas ao centro de suporte
• Produza uma newsletter
• Distribua folhetos e espalhe posters
• Promova almoços e sessões de aprendizado
• Produza um catálogo
• Intranet
• Crie um painel de operações Desenvolva um
slogan
• Forneça dicas para aplicações
• Crie as “Questões mais Freqüentes”
• Crie uma Wall of Fame, algo como o
• Funcionário do Mês
• Estabeleça programas de reconhecimento de
funcionários
• Estabeleça premiação o “Incidente do Mês”
• Promova programas de treinamento
• Poste links relativos a suporte
• Divulgue as novas contratações
• Envie atualizações de status
• Visita diferentes unidades de negócio
• Poste comentários positivos de clientes e
depoimentos
• Faça reuniões com clientes

A-18 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
2.4 2.4.1 Terceirização é contratar um fornecedor externo 5-13
Contratação Defina Terceirização para prover serviços de suporte

2.4.2 As vantagens da terceirização são: --


Identifique as
vantagens da • Foca os recursos de gerenciamento nas
terceirização competências chaves e na qualidade dos
serviços oferecidos
• Elimina a supervisão diária da equipe
terceirizada
• Reduz as despesas fixas e com pessoal,
alocando custos para as despesas operacionais
• Facilita a flexibilidade para uma equipe mais
bem preparada
• Melhora o serviço ao cliente e a qualidade
• Permite que a equipe atual possa se focar em
iniciativas de maior valor

2.4.3 Os desafios da terceirização são: --


Listar os desafios da
terceirização • Recursos necessários para gerenciar o
relacionamento com a empresa terceirizada,
adesão contratual, gestão de mudanças, etc.
• Exige procedimentos bem definidos e
documentados que devem fazer parte do
contrato
• Posse da propriedade intelectual precisa ser
identificada
• Eficiência da infra-estrutura pode ser
impactada se os custos são fixos
• A equipe terceirizada pode não ser vista como
parte da organização
• Perda de contatos informais/informação
• Procedimentos contratuais podem inibir uma
flexibilidade anteriormente disponível
• Existência de vários gerenciamentos de
sistema e bases de conhecimento

2.4.4 Terceirização mista significa encontrar o 5-13


Definir equilíbrio adequado entre os vários modelos de
terceirização mista terceirização para garantir eficácia operacional e
financeira.

2.4.5 Os benefícios da terceirização mista são: --


Identificar os benefícios
da terceirização mista • Permite a utilização de eficientes opções
externas
• Fornece um equilíbrio adequado de recursos
que engloba a qualidade do serviço ao cliente
com retorno sobre o investimento para a
empresa

Padrões HDI - SCTL A-19

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ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.0 Gerenciamento de Pessoas

3.1 3.1.1 Gerenciamento da equipe é o processo de determi- 5-5


Gerenciamento Definir gerenciamento nar as necessidades de recursos (dimensionamento
da Equipe da equipe da equipe e planejamento de escala) necessários
para atingir os objetivos do negócio.

3.1.2 • Dimensionamento da equipe é determinar o 5-3


Identificar a diferença número de pessoas necessárias pela organização 5-4
entre dimensionamento para fornecer serviços, como estabelecido no
da equipe e Acordo de Nível de Serviço.
planejamento de escala
• Planejar a escala é determinar o número exato
de recursos a serem alocados para específicos
períodos a fim de atender o Acordo de Nível
de Serviço.

3.1.3 Os passos envolvidos no gerenciamento da 5-5


Identificar os passos equipe envolvem:
envolvidos no 1. Determinar as necessidades técnicas do
gerenciamento da
cliente
equipe
2. Determinar as habilidades necessárias
para a equipe do centro de suporte
3. Identificar como os chamados são
gerenciados (por exemplo: telefone,
e-mail, auto-ajuda e suporte local)
4. Analisar o volume de chamadas,
utilizando dados históricos
5. Determinar dimensionamento da equipe
baseados no volume projetado e
necessidades do negócio
6. Determinar necessidades de turnos
7. Desenvolver uma escala de trabalho

3.1.4 Considere os seguintes fatores para a criação de 5-4


Identificar fatores ao escalas para a equipe
considerar a criação de Oferta de serviços

escalas para a equipe Volume de incidentes e solicitações de

• serviços
• Produtos suportados
• Horas de operação
• Metas de tempo de resposta
• Outros (por exemplo: licenças médicas,
projetos especiais e treinamento)
• Compromissos de nível de serviço
• Nível de habilidades dos analistas
• Intervalos/Horário de pico

A-20 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.2 3.2.1 Competências 5-9
Recrutamento Identificar competências • Habilidade de ser multitarefa ou ser focado,
e habilidades ao
quando necessário
contratar sua equipe
• Bom temperamento (por exemplo: paciência,
empatia)
• Ser auto-motivado
• Busca melhoria contínua
• Habilidade de trabalhar em grupo
• Seguir padrões, políticas e procedimentos
• Conhecimento da indústria - técnico e do
negócio

Habilidades:
• Bom nível de comunicação (saber ouvir,
escrever, questionar e falar)
• Organização
• Habilidades interpessoais: relaciona-se bem
com os outros
• Serviço ao cliente – habilidade de usar
empatia, gerenciar expectativas
• Pensamento crítico e analítico
• Habilidade para resolver problemas
• Gerenciamento do tempo

3.2.2 Descrição de funções deve ser feita para todas as 5-10


Descrever o objetivo da posições dentro do centro de suporte, especificando
descrição de funções seus papéis e responsabilidades. Os elementos-chave
incluem:
• Cargo, classificação (temporário/não
temporário), nível, departamento e outros
critérios da organização
• Uma descrição sucinta da função ou papel
dentro da organização
• Funções essenciais ou não e responsabilidades
(com o peso de cada uma, que somem um
total de 100%)
• Requisitos da função (educação e experiência)
» Habilidades necessárias - técnicas e não
técnicas
» Conhecimentos necessários
• Escopo da responsabilidade (orçamento e/ou
pessoas)
• Níveis de reporte
• Conjunto de habilidades necessárias para a
posição

Padrões HDI - SCTL A-21

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ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.2.3 Os elementos-chave de um processo de 5-11
Descrever os entrevista incluem:
elementos-chave • Fazer uma entrevista inicial por telefone para
de um processo de eliminar candidatos não qualificados
entrevista • Use um estruturado e definido processo de
entrevista
• Avalie as habilidades do candidato,
comparando-as com a matriz de habilidades
• de sua equipe
Avalie a expertise técnica e compatibilidade
• com a equipe
• Cheque as referências fornecidas
Descreva seu programa de treinamento para
que o candidato saiba o que esperar

3.2.4 Faça perguntas abertas para encorajar o candidato a ---


Identifique perguntas falar sobre sua carreira, experiências, habilidades e
apropriadas para uma formação educacional. Por exemplo:
entrevista • Me dê um exemplo específico de um
momento em que você fez uma boa análise e
julgamento para resolver um problema
• Descreva três coisas que você gosta sobre seu
trabalho atual
• O que você espera estar fazendo em cinco
anos

3.2.5 De acordo com a Equal Employment Opportuni- 5-11


Identifique tópicos a ties Commission (EEOC), você deve evitar fazer
serem evitados durante perguntas sobre:
uma entrevista • Idade ou data de nascimento (se o entrevistado
é adolescente, você pode perguntar se ele ou ela
já tem 16 anos)
• Sexo, raça, credo, religião, origem ou naciona-
lidade
• Deficiências de qualquer tipo
• Data e tipo de desligamento da carreira militar
• Estado civil
• Nome de solteira (no caso de mulheres)
• Se a pessoa é cidadã do país (entretanto, no
caso de estrangeiros, você pode perguntar se
ele/ela é legalmente habilitado/habilitada a
trabalhar no país)
Outros países podem ter suas próprias restrições
quanto a questões feitas durante uma entrevista.

3.2.6 Tópicos importantes a serem abordados numa ---


Identificar tópicos orientação para novos funcionários incluem:
importantes a serem
abordados em orientação • Orientação sobre o negócio
para novos funcionários • Orientação sobre a empresa
• Orientação sobre o centro de suporte
• Alocação de um mentor

A-22 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.3 3.3.1 Um plano de treinamento detalha o número de 5-14
Treinamento e Explicar o objetivo de dias e o nível de treinamento para cada membro da
Desenvolvimento um plano de equipe. Além disso, identifica os recursos
de Carreira treinamento necessários para o treinamento.
3.3.2 Um plano de treinamento detalha o número de 5-7
Descrever como a análise dias e o nível de treinamento para cada membro da
de competências é usada equipe. Além disso, identifica os recursos
para determinar necessi- necessários para o treinamento.
dades de trnamento
3.3.3 Um plano de desenvolvimento de carreira é um
guia para cada membro da equipe que especifica o 5-15
Definir um plano de
desenvolvimento de treinamento e outras realizações necessárias para se
carreira atingir os mais altos níveis de autoridade e
responsabilidade dentro da organização. É
desenvolvido para permitir ao analista alcançar
seus objetivos profissionais.
Benefícios de um plano de desenvolvimento de
3.3.4
carreira:
Descrever os benefícios • Fornecem um veículo para o desenvolvimento 5-15
de um plano de da capacidade do funcionário
desenvolvimento • Aumentam a retenção, motivação e satisfação
de carreira do funcionário com o trabalho
• Alinham e coordenam os objetivos de
treinamento e certificação com posições
planejadas de maior nível
• Consideram os objetivos da carreira do analista,
ao mesmo tempo em que os alinha aos
objetivos estratégicos do centro de suporte
3.3.5 Métodos comuns para desenvolvimento 5-16
Identificar métodos profissional da equipe envolvem:
comuns para • Treinamento durante o trabalho
desenvolvimento • Treinamento através de tecnologia (CD-ROM)
profissional da equipe • Treinamento via web
• Treinamento conduzido por instrutor
• Coaching
• Mentoring
3.4 3.4.1 Os benefícios do processo de gerenciamento do 7-12
Gerenciamento Explicar os benefícios desempenho:
do desempenho do processo • Fornecem parâmetros aceitávels de comporta-
gerenciamento do mento
desempenho • Integra intencionalmente as conexões entre
desempenho, operações diárias e estratégia
organizacional
3.4.2 Uma avaliação de desempenho é um resumo ou 7-13
Resumir a definição e “placar” de como o funcionário está trabalhando. É
características de uma usada pelas empresas para garantir que a gerência e
avaliação de os membros da equipe tenham encontros formais
desempenho para discutir:
• Desempenho invidividual
• Problemas relacionados ao trabalho
• Direção futura
• Expectativas mútuas

Padrões HDI - SCTL A-23

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ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.4.3 Quando: 6-29
Descrever métodos de • Seja específico e forneça um rápido feedback
fornecer efetivo • Escolha uma hora em que o funcionário estiver
feedback atento
• Ofereça constante encorajamento para a
superação
Como:
• Discuta desempenho negativo em reuniões
privadas e forneça elogios em público
• Dê feedbacks aos poucos e permita tempo
para resposta
• Verbalize bom comportamento e enfatize a
necessidade de manter o desempenho
• Dê feedback negativo de uma forma positiva
• Identifique ações que precisam ser executadas
para atingir os objetivos na sua próxima sessão
de feedback

3.4.4 • Identifique e defina os indicadores chaves de


Identificar formas para desempenho
usar o feedback para • Sempre dê feedback com um tom positivo
melhorar o desempenho • Agende sessões regulares de feedback 6-29
• Elogie conquistas e melhorias, não importam
quão pequenas elas sejam
• Sempre termine a sessão de feedback com um
tom positivo, nunca negativo
• Determine metas e prazos executáveis
3.4.5 Objetivos EMRRO são: 7-15
Descrever as cinco
• Específicos – Precisos e voltados aos elementos
características dos
que você deseja avaliar
objetivos EMRRO • Mensuráveis – Baseados em informação que
você pode coletar e analisar
• Realizáveis: Os objetivos devem ser lógicos,
racionais e realísticos
• Relevantes – Capture somente o que é aplicável,
importante e apropriado para o desempenho do
indivíduo e da equipe
• Oportunos – Informação está disponível
instantaneamente, para que seja atualizada,
acessada e comparada com histórico de
desempenho
3.5 3.5.1 Uma equipe pode ser definida como duas ou mais
Trabalho em Explicar os objetivos do pessoas trabalhando juntas para compartilhar 7-2
Equipe trabalho em equipe idéias e atingir objetivos comuns.

A-24 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.5.2 Um efetivo membro de equipe demonstra as ---
Identificar as seguintes características:
características de um • Participa das atividades da equipe
efetivo membro de • Mostra cortesia e respeito com os outros
equipe • Compartilha o conhecimento
• Oferece e pede idéias e opiniões
• Mantém uma atitude positiva
• É entusiasta, flexível e confiável
• Acredita nos outros
• Encoraja os membros
• Executa as tarefas
• Ouve ativamente
3.5.4 Os benefícios do trabalho em equipe incluem: 7-3
Identificar as • Tem expectativas, objetivos e metas muito
características de uma claras.
equipe de sucesso • Pratica comunicação efetiva dentro e fora da
equipe
• Tem poder para tomar decisões
• Compartilha o conhecimento entre os
membros da equipe
• Suporta-se mutuamente e encoraja a confiança
• Encoraja a participação no processo de decisão
• Cria, atualiza e segue processos para garantir
qualidade
• Recebe benefícios como incentivos e
reconhecimento
• Permite o reconhecimento do desempenho
individual e da equipe
• É bem vista dentro da organização

3.5.5 Os benefícios do trabalho em equipe incluem: 7-2


Identificar os benefícios
• Sinergia – os resultados de esforços combina-
do trabalho em equipe dos são maiores do que a soma dos esforços
individuais
• Aumento da motivação e satisfação no
• trabalho
Aumento da flexibilidade organizacional e
• adaptação às mudanças
Aumento da colaboração de recursos através
• do compartilhamento do conhecimento
coletivo
Melhoria da comunicação

Padrões HDI - SCTL A-25

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ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.5.6 Um ambiente de trabalho amigável e colaborativo --
Identificar as é caracterizado por:
características de um • Afinidade entre os membros da equipe
ambiente de trabalho • Liderança e autoridade oferecidas pela
colaborativo gerência
• Reconhecimento e premiação individual e da
equipe
• Um desejo de colaborar e ajudar os outros
membros
• Membros confiáveis e responsáveis
• Comunicação honesta e confiável entre
gerência e funcionários
• Descrições de funções claras que mapeiam os
deveres e responsabilidades
• Políticas justas e consistentes em relação ao
desempenho e deveres
3.5.7 Pesquisa de satisfação de funcionários identifica: 7-17
Explicar porque é
• O que é importante para eles
importante conduzir
• Como eles percebem o ambiente de trabalho
pesquisa de satisfação
• O que eles gostariam que fosse mudado no
de funcionários
ambiente de trabalho
• Em caso afirmativo, quais as melhorias que
necessitam ser realizadas

3.5.8 Ao conduzir pesquisa de satisfação de 7-17


Defina os elementos- funcionários, garanta que a pesquisa seja
chave de uma pesquisa conduzida de forma anônima e inclua questões
de satisfação de que irão avaliar a satisfação em relação a:
funcionários • Gerência
• O trabalho do funcionário
• O trabalho da equipe
• A empresa ou organização
• Recursos
• Processos e procedimentos
• Compensações e benefícios
• Ambiente de trabalho

3.5.9 As seguintes ações devem ser tomadas após a 7-17


Listar as ações que aplicação da pesquisa:
devem ser tomadas após 1. Analisar os dados da pesquisa. Determi-
a aplicação da pesquisa nar os pontos fortes e fracos, reforçar os
fortes e desenvolver ações para aperfeiçoar
os pontos fracos
2. Desenvolver recomendações
3. Apresentar recomendações para revisão da
gerência
4. Estabelecer um plano de ação
5. Divulgar este plano de ação aos envolvi-
dos
6. Implantar as mudanças
7. Monitorar e divulgar os resultados

A-26 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.5.10 As quatro fases de desenvolvimento de uma 7-5
Identificar e descrever as equipe são:
fases de desenvolvimento •
Formação – Estágio inicial, muitas expectativas
de uma equipe
Desordem – Os membros da equipe necessitam
• de redefinições dos objetivos da equipe, papéis
e tarefas
• Normatização – Os membros começam a se
sentir mais confortáveis e percebem que podem
ser mais eficientes se aceitarem os pontos de
vistas dos outros membros da equipe
• Performance – A equipe aprende a desenvolver
um ambiente de trabalho aberto e confiável,
com uma atitude positiva e todos estão focados
em executarem as tarefas juntos
3.6 3.6.1 Uma equipe interfuncional é um grupo de 7-6
Equipes Descrever profissionais de várias áreas que foram chamados
Interfuncionais equipes interfuncionais para supervisionar e executar um projeto ou tarefa
especifica.

3.6.2 Os passos para desenvolver uma equipe interfun- 7-7


Descrever como cional incluem:
desenvolver uma equipe 1. Escolher um representante de cada
interfuncional departamento afetado pela mudança para
participar do projeto
2. Pedir suporte aos gerentes dos departa-
mentos mais importantes para obter
comprometimento
3. Definir os papéis e responsabilidades de
cada membro da equipe seja como um
membro formal da força-tarefa ou como
um consultor designado
4. Garantir que a equipe tenha um
orçamento para os membros participantes
5. Procurar suporte informal, desenvolvendo
relacionamento com profissionais e
departamentos não envolvidos com o
time formal do projeto
6. Envolver fornecedores da empresa em
pontos estratégicos do projeto, quando
necessário

Padrões HDI - SCTL A-27

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.6.3 Equipes interfuncionais fornecem os seguintes 7-7
Identificar os benefícios benefícios:
da equipe interfuncional • Uma visão mais abrangente do impacto do
projeto na organização como um todo
• Aumentar as chances de sucesso para projetos
que têm maior impacto
• Comprometimento e responsabilidade da
empresa, como um todo
• Educar vários departamentos sobre um projeto
• Relacionamento interdepartamental
• Aumenta as chances de conseguir adesão dos
envolvidos no projeto
• Fornece uma sinergia no processo de tomada
de decisão
3.6.4 Melhores práticas para liderar uma equipe 7-7
Identificar as melhores interfuncional incluem:
práticas para liderar uma • Planejar as reuniões para serem produtivas
equipe interfuncional • Comunicar efetivamente com os membros da
equipe externa e com os departamentos
envolvidos
• Divulgar as conquistas da equipe para os
elementos-chaves da empresa
3.7 3.7.1 Técnicas para construir relacionamentos incluem: --
Gerenciando Identificar técnicas para • Tratar os outros como você gostaria de ser
Relacionamentos construir relacionamentos tratado
com sua equipe e outros • Honrar seus compromissos, fazendo o que
departamentos você se comprometeu a fazer
• Encorajar a comunicação aberta
3.7.2 Um efetivo trabalho de relacionamento é ---
Definir as características caracterizado por:
de um efetivo trabalho • Honrar seus compromissos e garantir que eles
de relacionamento são mutuamente entendidos
• Demonstrar competência
• Continuamente lutar por melhoria pessoal
• Respeito mútuo
• Comunicação aberta com os membros da
equipe
• Ouvir os outros ativamente
• De forma responsável executar as tarefas
individuais
• Investir um tempo para entender as restrições
de outros, estilo de comunicação e compro-
missos externos
• Criar oportunidades para uma conversa
informal
• Conhecer sobre as conquistas pessoais dos
outros, interesses, e não só conquistas
relacionadas ao trabalho

A-28 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.8 3.8.1 Atividades que um líder de equipe pode executar ---
Tratando os Listar as atividades de que fazem com as pessoas se sintam tratadas como
funcionários como um líder de equipe que indivíduos incluem:
indivíduos fazem com as pessoas se • Valorizar a diversidade dos membros da equipe
sintam tratadas como e as diferentes contribuições que eles trazem
indivíduos • Reconhecer que diferentes pessoas são
motivadas por coisas diferentes
• Reconhecer e considerar as necessidades e
estresse resultantes da vida pessoal de cada
membro da equipe
• Conhecer as pessoas da equipe de forma
individual e construir um relacionamento com
cada uma delas
3.8.2 Os benefícios de tratar os funcionários como ---
Listar os benefícios indivíduos incluem:
de tratar os funcionários • Um time mais motivado e feliz
como indivíduos • Redução na rotatividade da equipe
• Um ambiente mais amigável
• Aumento na qualidade do serviço

3.8.3 Demonstra acessibilidade da seguinte forma: ---


Listar formas de • Mantenha uma agenda que promova a
demonstrar acessibilidade – tenha a política de “portas
acessibilidade • abertas”
Mantenha um relacionamento profissional com
• todos os membros da equipe
Agende regulares reuniões individuais para
facilitar a comunicação
• Desenvolva e mantenha a confiança
• Encoraje a comunicação constante
3.8.4 A política de “portas abertas” permite que os ---
Definir a política de membros tenham acesso à gerência sempre que for
“portas abertas” necessário.
3.8.5 Os benefícios da política de “portas abertas” ---
Definir os benefícios da incluem:
política de • Acesso ao líder da equipe quando necessário
“portas abertas” • Garante que o líder da equipe esteja ciente das
atividades diárias no centro de suporte
• Garante que o líder da equipe esteja ciente dos
potenciais problemas/conflitos do centro de
suporte
3.8.6 Os desafios da política de “portas abertas” são: ---
Explicar os desafios da
• Redução da privacidade
política de • Aumento das chances de interrupção quando
“portas abertas” você estiver focado em uma atividade
• Facilidade de se envolver com os problemas
diários que não são responsabilidades do líder
de equipe

Padrões HDI - SCTL A-29

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.9 3.9.1 Estratégias para uma comunicação efetiva e para --
Conflito e Listar estratégias para gerenciar conflito envolvem:
Negociação uma comunicação • Deixar o cliente ou o membro da equipe
efetiva em situações desabafar
de conflito • Evitar interromper a pessoa
• Usar empatia
• Ser respeitoso
• Oferecer assistência
• Encontrar a resolução ou identificar os
próximos passos
• Manter-se positivo
• Estabelecer as expectativas do indivíduo
• Usar o nome da pessoa

3.9.2 Sinais de que discórdia ou conflito podem estar 6-23


Identificar sinais de se desenvolvendo envolvem:
discórdia ou conflito Falta de comunicação

• Indiferença
• Má vontade
• Irritabilidade
• Redução da produtividade
3.9.3 Para efetivamente resolver conflitos: 6-24
Identificar mecanismos • Lide com o assunto imediatamente
para resolução de • Ouça os dois lados da questão e consiga os
conflitos
fatos para esclarecer áreas obscuras.
• Mude sua perspectiva. Veja a situação através
do ponto de vista da outra pessoa.
• Identifique a causa da situação. Analise os
problemas de comportamento, não a pessoa
• Enfatize os benefícios para ambas as partes ao
tomar uma ação proativa
• Procure uma solução ganha-ganha
• Ofereça assistência identificando várias opções
• Encontre a solução ou identifique o próximo
passo

3.9.4 Técnicas para redução ou eliminação do conflito --


Identificar técnicas para incluem:
redução ou eliminação • Ouvir ativamente
do conflito • Deixar o cliente desabafar, evite interrompê-lo
Praticar empatia (a não ser que o cliente falte
• com o respeito)
Ser respeitoso
• Adaptar-se ao estilo de comunicação co cliente
• Oferecer assistência identificando opções
• Encontrar a solução ou identificar os próximos
• passos
• Permanecer a positivo e autoconfiante
• Estabelecer as expectativas do cliente
• Usar o nome do cliente

A-30 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.9.5 The principles of negotiating include: ---
Identificar os princípios • Procurar uma solução ganha-ganha
da negociação • Determinar a causa básica da necessidade
• Reconhecer o benefício em ouvir a opinião
dos outros, a partir das perspectivas deles
• Determinar em que ponto da situação você
está disposto a entrar em acordo
• Estabelecer critérios objetivos para medir os
resultados
• Desenvolver um acordo que seja aceitável para
todos
3.9.6 Um bom negociador apresenta as seguintes ---
Identificar as características:
características de um • Desenvolve um acordo que seja aceitável para
bom negociador todos
• Desenvolve compromissos bem planejados e
realísticos envolvendo os dois lados da questão
• Resolve problemas de uma maneira consis-
tente
• Identifica várias situações para serem
escolhidas
• Pede exemplos e esclarecimentos quando
necessário
• Esforça-se para entender as diferenças entre
todos os pontos de vista
• Não coloca culpa nas pessoas
• Executa os compromissos e comunica as
pendências e as ações realizadas
• Ouve ativamente

Padrões HDI - SCTL A-31

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.10 3.10.1 Algumas formas de motivar os membros da 7-9
Motivação Identificar formas de equipe incluem:
motivas os membros • Entender o que inspira cada membro da
da equipe equipe
• Envolver os membros da equipe em processos
de decisão quando isto afeta a equipe
• Fornecer oportunidades que permitam que os
membros da equipe trabalhem em projetos
alinhados com seus interesses
• Identificar oportunidades para crescimento
pessoal e/ou profissional
• Reconhecer os esforços compartilhando
positivos feedbacks prontamente com os
membros da equipe
• Desenvolver programas claros de recompensa
e reconhecimento
• Envolver os membros da equipe na adesão aos
critérios para reconhecimento e premiação
• Estabelecer objetivos de carreira realísticos
• Fornecer encorajamento permanente
• Fornecer avaliação objetiva de desempenho
• Comunicar feedbacks positivos e negativos de
forma construtiva
• Prover um ambiente de trabalho agradável,
demonstrando exemplos de cortesia, respeito e
humor
• Ter avaliações regulares e ouvir o que os
membros da equipe têm a dizer
• Encorajar os membros da equipe a ter uma
relação balanceada entre horas de trabalho e
vida pessoal
3.10.2 Motivação intrínseca é o desejo interno das 7-9
Definir motivação pessoas em executar uma função específica, por
intrínseca que isto lhes dá prazer, desenvolvem uma
habilidade particular, ou porque moralmente é a
coisa certa a fazer.
3.10.3 Motivação extrínseca está relacionada às recompen- 7-9
Definir motivação sas externas que motivam as pessoas a desempenha-
extrínseca rem uma função (por exemplo: dinheiro, boas
notas).
3.10.4 Possíveis formas de premiar e reconhecer os
Identificar formas de funcionários são:
7-10
premiar e reconhecer • Fornecer reconhecimento informal por um
os funcionários trabalho bem feito através de um “obrigado”
ou uma nota escrita à mão
• Fornecer cartas formais de reconhecimento
• Comemorar o sucesso
• Divulgar conquistas individuais a gerencia
• Premiar um desempenho sustentável,
consistente ou aperfeiçoado

A-32 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.11 3.11.1 Estresse é uma reação natural do indivíduo a ---
Gerenciamento do Definir estresse mudança ou percepção de ameaça que pode ter
estresse um efeito positivo ou negativo.
3.11.2 Os sintomas físicos do estresse incluem: ---
Listar os sintomas físicos • Aceleração dos batimentos cardíacos
do estresse • Aumento da pressão
• Transpiração excessiva
• Tensão muscular
• Falta de ar
• Mãos frias ou úmidas
• Retração em conversas
• Postura reativa
• Irritabilidade
• Sarcasmo negativo, cinismo
3.11.3 As causas do estresse incluem: ---
Identificar as causas do • Mudança
estresse • Excesso de trabalho
• Falta de tempo
• Pressão no trabalho
• Falta de conhecimento/treinamento
• Sensação de perda de controle
• Falta de confiança na gerência ou na equipe
• Planejamento de escala rígido
• Descanso inadequado
• Situações da vida pessoal

3.11.4 Algumas maneiras de gerenciar o estresse são: ---


Identificar maneiras de
• Reconhecer os aspectos positivos do estresse
gerenciar o estresse
• Reconhecer os sinais do estresse em você e nos
outros
• Encorajar sua equipe a ter atividades e
descanso
• Alocar tempo para você mesmo
• Envolver-se em atividades fora do trabalho
• Aprender um novo hobby ou esporte
• Ter uma rede de pessoas a quem você possa
pedir conselhos e compartilhar informações
• Usar técnicas de respiração
• Participar de atividades de caridade ou para
levantamento de fundos
• Fazer intervalos durante o trabalho
• Fazer uma pausa curta depois de uma
chamada difícil
• Manter um equilíbrio saudável entre vida
pessoal e profissional
• Organizar e participar de atividades como
exercícios de trabalho em equipe
• Dar aos analistas um tempo sem chamadas
• Tirar férias

Padrões HDI - SCTL A-33

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.11.5 O estresse pode produzir os seguintes efeitos ---
Liste os efeitos positivos positivos:
do estresse • Fornece motivação e energia
• Aumenta a produtividade
• Melhora o nível de desempenho
• Aumenta o impulso no trabalho
3.11.6 O estresse pode produzir os seguintes efeitos ---
Liste os efeitos negativos negativos:
do estresse. • Cansaço
• Aumento da incidência de doenças
• Dor nas costas
• Problemas de sono
• Irritabilidade
• Ausências freqüentes
• Insatisfação
• Diminuição da concentração
• Desconfiança
3.12 3.12.1 Coaching é o processo que permite que outros 6-25
Coaching Definir coaching desenvolvam seus pontos fortes. É baseado num
relacionamento cooperativo entre um supervisor
ou um gerente e um membro da equipe.

3.12.2 Os benefícios do coaching incluem: 6-25


Listar os benefícios do • Aumenta o moral e o profissionalismo
coaching • Aumento da qualidade e do conjunto de
habilidades
• Motiva os membros da equipe para
crescimento e superação
• Reduz a resistência à mudança organizacional
• Aumenta a eficiência e reduz custos

3.12.3 Ao se preparar para fazer o coaching de um 6-25


Descrever como se analista:
preparar para fazer o • Avaliar as habilidades do membro da equipe,
coaching de um analista competências e níveis de comprometimento
• Definir o objetivo da sessão de coaching
• Definir seu plano de coaching

A-34 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.12.4 O processo de coaching envolve oito fases: 6-26
Definir as fases do 1. Crie um ambiente positivo de confiança,
processo de atenção e aprendizado onde todos se
coaching sintam à vontade
2. Defina e comunique a razão para a sessão
de coaching
3. Reconheça as conquistas e inicie um
diálogo de forma a aperfeiçoar ou superar.
4. Encoraje a participação fazendo perguntas
abertas
5. Use as sugestões individuais, sempre que
possível
6. Estabeleça um plano de ação
7. Agende uma reunião de follow-up (entre
cinco a 10 dias)
8. Forneça um detalhado e constante
feedback
3.13 3.13.1 Um mentor pode ser definido com uma pessoa 5-19
Mentoring Definir o processo de mais experiente que vai ajudar outra pessoa a
mentoring um colega de crescer e aprender.
trabalho
3.13.2 As características de um efetivo mentor 5-19
Identificar as Incluem:
• Apresenta traços de boa liderança
características de um » Executa as tarefas assumidas
efetivo mentor » Ouve ativamente
» Demonstra efetivas habilidades de
comunicação
• Investe tempo em conhecer cada membro da
equipe:
» Objetivos pessoais
» Pontos fortes e fracos
» Situação familiar
» Planos de carreira
3.13.3 Os benefícios do processo de mentoring são: 5-19
Descrever os benefícios • Construir um senso de comunidade
do processo de • Reduzir o tempo para novos membros
mentoring atingirem níveis de competência
• Aumenta a confiança e o respeito entre os
membros da equipe
• Dá suporte aos colegas em seu desenvolvi-
mento e crescimento profissional
• Facilita o aprendizado mútuo
• Fornece um treinamento entre funções

3.14 3.14.1 Uma reunião pode envolver mais de um objetivo, ---


Gerenciando Identificar os objetivos conforme descritos abaixo:
Reuniões da realização de reuniões • Planejamento
• Disseminação de informação (briefing¹)
• Coletar informação
» Focus group²
» Sessões de Brainstorming³
• Tomada de decisões

Padrões HDI - SCTL A-35

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


3.14.2 Quatro métodos para condução de reuniões ---
Identificar métodos para incluem:
conduzir reuniões • Presencial (face a face)
• Conference call
• Video
• Eletrônica
3.14.3 Elementos presentes em reuniões de sucesso ---
incluem:
Identificar elementos • Determinar o objetivo da reunião
presentes em reuniões • Identificar o público
de sucesso • Agendar a reunião com antecedência para que
os participantes possam se preparar adequada-
mente
• Divulgar a agenda
» Definir objetivos
» Identificar participantes, tempo, local
» Identificar as expectativas dos partici-
pantes
• Iniciar e terminar no horário indicado
• Documentar e divulgar os resultados da
reunião, itens discutidos, tarefas designadas e
prazos de forma rápida

3.14.4 Uma reunião individual é um encontro breve ---


Definir reunião (geralmente uma vez por mês) para garantir que o
individual líder da equipe está falando regularmente com os
membros da equipe.

3.14.5 Reuniões individuais são importantes para: ---


Explicar os objetivos das • Ouvir qualquer feedback ou preocupação que
reuniões individuais algum membro da equipe possa ter
• Reforçar ou explicar mudanças de procedi-
mentos
• Perguntar sobre obstáculos para o desempenho
• Garantir responsabilidade por parte de cada
membro da equipe
3.14.6 Manter encontros regulares com a equipe resulta ---
Identificar a importância em:
• Identificação de melhorias contínuas nos
de manter encontros
regulares com a equipe serviços
• Identificação de pontos de verificação e
monitoramento do progresso e problemas para
minimizar riscos
• Manutenção do foco e alinhamento com
objetivos
• Distribuição do conhecimento para garantir
apoio a decisão e autonomia
• Manutenção do foco da equipe e sinergia

Nota da tradutora:
1Briefing: Palavra de origem inglesa que significa informar. Também é um conjunto de informações básicas, instruções e diretrizes relacionadas a um
assunto. Muito utilizado em publicidade.
2Focus Group: Reunião num ambiente de vários consumidores em potencial de um produto ou serviço para que, diante de um moderador, possam
expressar suas opiniões sobre vários aspectos relacionados à sua comercialização
3Brainstorming: é uma técnica usada para ajudar a criar o máximo de idéias possíveis em curto período de tempo. As pessoas dão suas idéias e a medida
que elas aparecem, são listadas. Neste momento, é mais importante a quantidade, o fluxo de idéias.

A-36 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
3.14.7 Pontos importantes para discutir em reuniões ---
Listar pontos de equipe incluem:
importantes para
discutir em reuniões • Novas iniciativas na empresa para que os
de equipe membros saibam que são parte estratégica do
negócio
• Reforçar o clima de participação na equipe
• Discutir desempenho da equipe
• Discutir e começar a resolver solicitações de
serviços mais complexas
• Compartilhar novo conhecimento ou
“melhores práticas” ou técnicas
• Elogiar conquistas dos membros da equipe
• Conduzir atividades para promover o trabalho
em equipe

3.14.8 Comportamentos que promovem reuniões de ---


Identificar sucesso incluem:
comportamentos que • Pontualidade
promovem reuniões de • Compromisso em participar das discussões
sucesso • Desejo de assumir a responsabilidade pelas
ações resultantes das reuniões
• Participantes estão preparados
• Execução dos compromissos assumidos
durante a reunião
• Início da reunião com uma agenda ou objetivo
• Resumir os pontos e distribuir as atas

Padrões HDI - SCTL A-37

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


4.0 Recursos
4.1 4.1.1 • Sistemas de Telefonia --
Infra-estrutura do Identificar tecnologias » DAC Distribuidores Automáticos de
Centro de Suporte comuns usadas em um » Chamadas PBX
centro de suporte » VoIP – Voz sobre IP
» Fila Universal
» IVR (Resposta Interativa de Voz)
» URA (Unidade de Resposta Audível)
» Gerenciamento das Chamadas (Relatórios)
• CTI - integração entre voz e dados
• Ferramentas de Gerenciamento de Serviço -
Incidente, Problema, Mudança, Configuração
e Gestão do Conhecimento
• Workflow
• Sistemas de relatórios
• Auto-Ajuda
• Auto-Reparo
• Sistemas de alerta
• Sistemas de broadcast – monitores e sistemas
de pagers
• Gerenciamento de e-mail
• Comunicação eletrônica – E-mail, Chat,
Instant Messaging (IM)
• Wireless – celulares e pagers
• Suporte remoto
» Acesso remoto
» Controle remoto
» Colaboração remota

4.1.2 Características comuns num sistema de 4-11


Identificar funções telefonia incluem:
comuns num sistema • Espera
de telefonia • Transferência
• Conference Call
• Chamado em Espera
• Identificação do cliente
• Atendimento automático
» Serviço não atendido
» Serviço de atendimento noturno

A-38 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
4.1.3 Funções avançadas de um sistema de telefonia 4-11
Identificar funções incluem:
avançadas de um • IVR – Resposta interativa de voz
sistema de telefonia » Validação da elegibilidade do suporte
» Resolução automática de alguns problemas
(por exemplo: reset de senhas)
• Mensagem de Voz
• Monitoramento
» Ao vivo
- Ao lado do analista
- Silencioso (não informado)
» Gravado
- Revisado mais tarde
- Gravação de voz e tela
• Musica / Mensagem durante a espera
4.1.4 Funções comuns num DAC incluem: 4-12
Identificar funções • Distribuição de chamadas
comuns num DAC – » Baseada em habilidades
Distribuidor » O que está disponível, o que está disponível
Automático de há mais tempo, etc.
Chamadas
• Fila de Chamadas
• Relatórios Avançados
» Monitoramento da disponibilidade
do agente
» Disponibilidade
» Ocupado
» Indisponível
» Número de chamados para o centro de
suporte
» Velocidade média de atendimento (ASA)
» Número de abandonos
» Tempo de espera
» Tempo de conversa
» Freqüência das chamadas
4.2 4.2.1 Os objetivos do Sistema de Gerenciamento de 4-16
Sistema de Identificar os objetivos Serviços incluem:
Gerenciamento do Sistema de
• Automatizar processos de fornecimento de
de Serviços Gerenciamento
serviços
de Serviços • Rastrear todas as atividades de suporte
• Fornecer métricas através de todos os processos
de fornecimento de serviços
• Integrar-se com outros sistemas do centro de
• suporte

Padrões HDI - SCTL A-39

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


4.2.2 Sistema de Gerenciamento de Serviços fornece os 4-16
Identificar os seguintes benefícios:
benefícios de um • Melhoria da qualidade dos serviços
Sistema de » Entrega de serviço consistente e repetível
Gerenciamento de » Procedimentos reproduzíveis
Serviços • Melhoria da qualidade dos dados nas
atividades de Gerenciamento de Serviços
» Fonte única de dados
» Analítico
• Melhoria no processo de tomada de decisão
baseada em rápida informação com qualidade
do Sistema de Gerenciamento de Serviços
• Habilidade para analisar e apresentar
informação gerencial de forma mais ágil
• Redução do trabalho requerido
• Redução do tempo para resolução de incidentes
• Apresentação do desempenho para o SLA
4.2.3 Exemplos de sistemas que podem ser integrados 4-17
Identificar sistemas ao Sistema de Gerenciamento de Serviços
que podem ser incluem:
integrados ao Sistema • Sistemas de monitoramento de chamados
de Gerenciamento de • Sistemas de monitoramento da qualidade
Serviços • Sistemas de gerenciamento de relatórios
• Sistemas de monitoramento e alerta
• Sistemas de broadcast
• Sistemas de Gerenciamento de Relacionamen-
to com o Cliente (CRM)
• Sistemas de gerenciamento de incidentes ou
solicitações
• Servidores de direcionamento de E-mails
• Sistemas de gerenciamento corporativo
4.3 4.3.1 Sistemas de Gerenciamento de Relacionamento 4-17
Sistemas de Definir Sistemas de com o Cliente:
Gerenciamento Gerenciamento de
• Consolidam a informação do relacionamento
de Relacionamento Relacionamento com do cliente através das funções de vendas,
com o Cliente o Cliente marketing e serviços
• Fornecem capacidades de colaboração,
gerenciamento de e-mail e serviço de
auto-ajuda ao cliente
• Facilitam todas as interações do cliente com a
empresa, incluindo módulos de monitora-
mento de solicitações ou incidentes

4.4 4.4.1 Um sistema de monitoramento e alerta é um 4-17


Sistemas de Definir aplicativo usado para checar o os registros na rede
Monitoramento e Sistemas de e/ou desempenho. Quando critérios
Alertas Monitoramento e pré-programados são atingidos, o sistema de
Alertas alerta envia notificações ao administrador e
outros envolvidos.

A-40 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
4.4.2 Ferramentas comuns usadas para se comunicar 4-17
Identificar ferramentas com sistemas de alerta envolvem:
comuns usadas para se • Email
comunicar com • Alertas no site
sistemas de alerta • Telefone
• Paging
• Sistema de envio de mensagens como broadcast
4.4.3 As funções de um processo de documentação --
Relembre as funções de rede incluem:
de um processo de • Monitoramento proativo
documentação de rede • Habilidade para gerar métricas de confiabilida-
de e capacidade
• Permite planejar e implantar as mudanças
quando necessárias
4.5 4.5.1 Integração telefonia/computador (CTI): 4-14
Integração telefonia Descrever a Integração • É a integração com o mundo da voz (telefonia)
e computador (CTI) telefonia e computador com o mundo dos dados (computador)
• Identifica os clientes para o analista (por
exemplo: as telas pop-up possuem os dados do
cliente, etc.)
• Permite que se visualize e gerencie estatísticas
do cliente e apresentação de dados através de
várias plataformas
• Aplica regras de negócios para um fornecimen-
to personalizado de serviços (por exemplo:
redirecionando o problema para um grupo
específico de indivíduos ou equipes)
• Reduz custos ao mesmo tempo em que
aperfeiçoa a qualidade dos serviços
4.5.2 Funções comuns em uma CTI incluem: 4-14
Identificar funções
• Telas Pop-up
comuns em uma CTI
• Recadastramento de senha
• Perfil automático do cliente
• Habilidade de integração ao Sistema de
Gerenciamento de Sistemas com PBX/DAC
• Discagem automática
• Encaminhamento automático
4.5.3 Uma CTI fornece os seguintes benefícios: 4-14
Identificar os
• Gerencia chamadas com eficiência e precisão
benefícios de uma CTI
• Aumenta a percepção do cliente em relação à
capacidade do centro de suporte
• Integração com o DAC e documentação do
Sistema de Gerenciamento de Serviços

Padrões HDI - SCTL A-41

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


4.5.4 Alguns desafios na integração de uma CTI com 4-15
Identificar alguns um sistema de gerenciamento de incidentes
desafios na integração incluem:
de uma CTI com um • Integração pode ser complexa e onerosa
sistema de • CTI pode resultar num tempo maior para o
gerenciamento de atendimento (taxa ASA maior) se não for
incidentes implantada corretamente
• CTI pode pedir que os clientes insiram
informações como seu ID para facilitar o
redirecionamento da chamada
4.6 4.6.1 Os objetivos do serviço de Auto-Ajuda incluem: 4-8
Auto-Ajuda Descrever o objetivo
• Resolver incidentes e solicitações de serviços de
do serviço de usuários sem a assistência de um analista
Auto- Ajuda • Fornecer acesso fácil à documentação (por
exemplo: políticas, procedimentos, SLAs,
• Questões Mais Freqüentes) para resolver seus
próprios incidentes e solicitações de serviço
• Fornecer habilidades para procurar soluções
para erros e problemas comuns
• Atualizar informações de contato
• Recadastrar senhas
4.6.2 Benefícios da tecnologia de auto-ajuda incluem: 4-9
Identificar benefícios Resolução mais rápida do incidente para o

da tecnologia de cliente
auto-ajuda Disponibilidade continua (7x24), não

importando as horas de operação do centro de
suporte
• Respostas e resoluções consistentes
• Método preferido de alguns clientes
• Reduz o custo do suporte
• Permite que ou usuários sejam independentes e
auto-suficientes
• Aumento da satisfação do cliente
4.6.3 Exemplos de tecnologia de auto-ajuda incluem: 4-8
Identificar exemplos • Sistemas baseados na WEB
de tecnologia de • Sistemas baseados no reconhecimento de voz
auto-ajuda (IVR/AVR)
• Treinamento e tutorial baseado em computador
(on-line)
• Ajuda on-line para sistemas e aplicações
4.7 4.7.1 Tecnologias de Auto-Reparo identificam um 4-9
Tecnologia de Descrever Tecnologias problema no momento em que acontece e
Auto-Reparo de Auto-Reparo iniciam uma ação corretiva no computador do
cliente, recuperando o sistema para seu estado
normal de funcionamento.

A-42 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
Descrever as funções Descrever as funções que as ferramentas de 4-9
que as ferramentas auto-reparo podem executar no centro de suporte
de auto-reparo podem • Reconhecer falhas nos sistemas e iniciar ações
executar no centro de corretivas
suporte • Reconhecer arquivos corrompidos e recuperá-
los a partir do back-up
• Automaticamente restabelecer aplicações
• Permitir que aplicações como antivírus sejam
executadas, colocando-os em quarentena ou
recuperando um arquivo
• Recuperar as configurações da máquina
quando as falhas são identificadas
4.8 4.8.1 As funções das ferramentas de Auto-Diagnose 4-10
Funções das Descrever as funções incluem:
ferramentas de das ferramentas de • Permitir ao usuário analisar a causa ou
Auto-Diagnose Auto-Diagnose natureza do problema, com a habilidade
imediata de oferecer soluções para resolvê-lo
• Apresentar opções como “O que tentar”
quando um erro acontecer
• Auxiliar nas soluções “O que fazer” (por
exemplo, trocar o driver de uma impressora
ou atualizar um novo antivírus)
• Ajudar o analista apresentando dados de
diagnose quando o cliente ligar para o centro
de suporte

4.9 4.9.1 Métodos de Fornecimento de Serviços incluem: 4-3


Métodos de Identificar os Serviço Assistido:
Fornecimento Métodos de
• Telefone
de Serviços Fornecimento de
• Suporte local
Serviços no centro de
• Eletrônico
suporte
» Suporte remoto
» Solicitações via web
» E-mail
» Chat)
Auto-ajuda
• Aplicações de ajuda
• Bases de conhecimento
• Resposta interativa de voz (IVR)
• FAQ (on-line – perguntas mais freqüentes)
4.9.2 Problemas que podem ocorrer num ambiente que 4-3
Descrever problemas fornece vários métodos de suporte incluem:
que podem ocorrer • Níveis diferentes de conforto para alguns
num ambiente que usuários
fornece vários • Falta de resposta do centro de suporte
métodos de suporte • Ciclo de tempo sem motivo ou causa
• Qualidade de serviço inconsistente
• Falta de integração entre os vários canais
• Falta de consistência nos
procedimentos/responsabilidade pelos
incidentes

Padrões HDI - SCTL A-43

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


4.9.3 Os benefícios de oferecer suporte utilizando vários 4-3
Listar os benefícios métodos de fornecimento de serviço incluem:
de oferecer suporte • Eficiente distribuição da carga de trabalho
utilizando vários • Aumenta a confiabilidade da informação
métodos de • Automação de tarefas rotineiras
ornecimento de • Suporte disponível depois do horário normal
serviço
de trabalho
• Imediata priorização
• Fortalece o agente multitarefa
4.9.4 As variáveis usadas para determinar métodos de 4-2
Identificar as variáveis suporte mais adequados incluem:
usadas para determinar
• O impacto do incidente ou requisição no
métodos de suporte
negócio
mais adequados
• O tipo de incidente ou requisição
• A complexidade do incidente ou requisição
• O produto ou aplicação sendo suportado
• Itens acordados no SLA
• Experiência da equipe do centro de suporte
• Localização do centro de suporte e horas de
operação
• Disponibilidade e desempenho de ferramentas
para acesso remoto
• Eficiência da Gestão do Conhecimento

4.9.5 O suporte local (on-site): 4-5


Identificar o papel do
• Envolve deslocar um técnico ao local físico
suporte local no onde o cliente se encontra para resolver um
ambiente do centro incidente ou uma solicitação de serviço
de suporte • Normalmente é usado quando o incidente
não puder ser resolvido via telefone ou por
ferramentas de suporte remoto.
4.9.6 O nível de habilidades necessário para um 4-5
Descrever o nível profissional prestar suporte local inclui:
técnico necessário
• Nível técnico de médio a alto em sistemas
para um profissional
operacionais
prestar suporte local
• Conhecimento geral de configuração e tráfego
de rede
• Conhecimento técnico sobre servidores
• Bom relacionamento com clientes
• Conhecimento na área de incidentes do
cliente

4.9.7 Os benefícios do método de suporte local incluem: 4-5


Identificar os
• Interação pessoal com o cliente estabelece um
benefícios do método relacionamento melhor
de suporte local num
• O analista pode ver o ambiente a partir da
ambiente de centro perspectiva do cliente
de suporte • Facilita a compreensão da situação do cliente

A-44 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
4.9.8 Os desafios do suporte local incluem: 4-5
Listar os desafios do • É o método de suporte mais caro
suporte local • Uma falta de responsabilidade pode resultar se
o incidente não for documentado
4.9.9 Métodos eletrônicos de fornecimento de 4-6
Identificar os métodos serviços incluem:
eletrônicos de • Suporte Remoto
fornecimento de » Permite que o analista assuma remotamente o
serviços computador do cliente
» O suporte remoto é usado para troubleshoo-
ting, treinamento e atualização/patching para
restaurar o serviço.
• Email
» Permite que os clientes submetam incidentes,
solicitações de serviços e solicitações de
mudança no momento que lhes for mais
conveniente.
» Não há necessidade de interação com um
representante do centro de suporte
» Não há necessidade de uma resposta imediata
• Instant Messaging (IM) and Chat
» Permite comunicação interativa (texto) entre
usuários e o centro de suporte
» Permite rápido acesso ao sistema
• Registro de tickets via web

Padrões HDI - SCTL A-45

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


5.0 Processos e Procedimentos
5.1 5.1.1 Políticas definem o que é ou não permitido dentro 3-2
Definições Explicar a diferença de uma organização. Uma política estabelece
entre políticas e expectativas e limites relacionados a comporta-
procedimentos mento.
Procedimentos são guias operacionais passo a
passo, documentados e mensuráveis que auxiliam 2-14
na execução das políticas da organização.

5.1.2 Documentar processos e procedimentos é --


Explicar a importância importante para:
de documentar • Garantir um serviço consistente
processos e • Criar um ambiente eficaz para lidar com
procedimentos
situações complexas
• Desenvolver confiança para o profissional que
está gerenciando a chamada
• Encorajar adesão às políticas e procedimentos
• Facilitar a mudança
5.2 5.2.1 O objetivo do Gerenciamento de Serviços de TI é: 3-2
Processo ITIL Identificar o objetivo
• Focar no negócio do cliente através do
(Biblioteca de do Gerenciamento de
alinhamento estratégico de TI com os
Infra-estrutura da Serviços de TI (ITSM)
objetivos de negócio
Tecnologia da
Informação) • Promover uma orientação ao processo, que faz
com que as empresas tenham resultados
previsíveis e excelência operacional
• Melhorar o custo/desempenho garantindo que
a despesa de TI seja feita no contexto geral das
necessidades do negócio

5.2.2 ITIL é um modelo de referência para auxiliar no 3-3


Descrever a Biblioteca gerenciamento de serviços de TI. É uma estrutura
de Infra-estrutura da de gerenciamento para o fornecimento dos
Tecnologia da serviços de TI, baseado nas melhores práticas,
Informação (ITIL) com ênfase em dois processos: Suporte a Serviços
e Entrega de Serviços.
5.2.3 • O conceito de Gerenciamento de Serviços é ---
Explicar como o ITSM gerenciar a TI como um negócio; no qual os
e ITIL facilitam o clientes entendem o custo dos serviços
alinhamento de • O modelo ITIL é baseado em:
serviços de TI com os » Serviços de TI alinhados aos requerimentos
objetivos do negócio do cliente
» Clientes concordando em pagar por estes
serviços
» Níveis de serviço baseados no custo/valor do
serviço para o negócio

A-46 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
5.2.4 • Entrega de Serviços: Processos que se 3-3
Identificar os concentram no planejamento e melhorias dos
componentes do serviços de TI a longo prazo
Gerenciamento de • Suporte a Serviços: Processos que se concen-
Serviços do ITIL tram nas operações diárias e no suporte aos
serviços de TI
5.2.5 • Gerenciamento do Nível de Serviço ---
Listar os processos de • Gerenciamento da Disponibilidade
Entrega de Serviços • Gerenciamento da Capacidade
• Gerenciamento da Continuidade dos Serviços
de TI
• Gerenciamento Financeiro dos Serviços de TI
5.2.6 • Gerenciamento de Incidentes 3-4
Listar os processos de • Gerenciamento de Problemas
Suporte a Serviços • Gerenciamento de Configurações
• Gerenciamento de Mudanças
• Gerenciamento de Versões
5.2.7 Um Acordo de Nível de Serviço é um acordo 2-11
Definir e identificar os entre o cliente e o fornecedor de serviços que
componentes de um documenta:
Acordo de Nível de • Horas de operação e métodos de contato
Serviço (SLA) mais importantes
• Responsabilidades de ambas as partes
• Escopo dos serviços (por exemplo: serviços
fornecidos, produtos suportados)
• Cobrança/custos dos serviços de TI
• Nível de serviço documentado e definições
de prioridade para gerenciar incidentes
• Como e quando os processos de escalação
serão conduzidos
• Métodos usados para medir e reportar a
adesão ao acordo– níveis de qualidade e
agilidade dos serviços combinados
• Passos para gerenciar conflitos entre o
cliente e o centro de suporte
• Processo para revisar o SLA
• Planos de contingência caso o os objetivos
do SLA não sejam atingidos

5.2.8 Um acordo de nível operacional é um acordo entre 2-11


Definir um Acordo de o centro de suporte e outra área interna de TI, que
Nível Operacional estabelece as expectativas, papéis e responsabilida-
des necessárias para garantir os compromissos
estabelecidos no SLA.

5.3 5.3.1 Gerenciamento de Incidente é o processo 3-6


Gerenciamento de Definir implantado para recuperar as operações normais
Incidente Gerenciamento de de serviços da organização o mais rápido possível,
Incidente minimizando impacto negativo na operação.

Padrões HDI - SCTL A-47

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


5.3.2 As etapas do processo de Gerenciamento de 3-6
Definir as etapas do Incidente incluem:
processo de 1. Detecção do Incidente e registro
Gerenciamento de 2. Classificação e suporte inicial
Incidente 3. Investigação e diagnóstico
4. Resolução e recuperação
5. Encerramento do incidente
5.4 5.4.1 O processo de Gerenciamento de Problema 3-11
Gerenciamento de Definir o processo de minimiza a severidade e impactos negativos
Problema Gerenciamento de causados pelos problemas. Gerenciamento de
Problema Problemas executa uma análise de causa raiz dos
incidentes e então inicia ações para aperfeiçoar ou
corrigir a situação. O gerenciamento de problemas
tem aspectos reativos e proativos.
5.4.2 O centro de suporte pode ser responsável pelas 3-11
Descrever o papel do seguintes atividades no processo de gerenciamento
centro de suporte no de problema:
Processo de • Identificação do problema e registro
Gerenciamento de • Escalação do incidente para outros grupos da
Problema organização se for necessário para resolver os
problemas
• Assistir no gerenciamento de maiores inciden-
tes
• Monitorar o progresso da resolução
• Revisão periódica de problemas complexos com
parceiros de suporte para agilizar a resolução
• Comunicação e registro do status para o cliente
• Gerenciamento proativo do problema inclui
análise de tendências do incidente para
identificar problemas
5.4.3 Análise de tendências é a avaliação de mudanças em um 3-11
Definir análise de item da informação durante um período de tempo.
tendências
5.4.4 Análise da causa raiz é: 3-12
Definir análise da • Uma abordagem metódica usada para determi-
causa raiz nar a razão básica de um problema, que ao ser
eliminado ou corrigido previne a reincidência
de problemas
• Geralmente usado pelas equipes de gerencia-
mento de problemas

A-48 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
5.4.5 Os benefícios da análise da causa raiz são: 3-13
Definir os benefícios da
• Permite que o centro de suporte determine
análise da causa raiz
quais problemas estão ocorrendo e quais ações
serão tomadas para eliminar problemas similares
• Reduz o tempo de resolução de problemas
• Facilita a priorização de soluções alternativas ou
paliativas disponíveis
• Permite a informação sobre soluções alternativas
para todos os usuários até que uma solução
permanente seja oferecida
5.4.6 Os passos envolvidos na análise da causa raiz 3-13
Listar os passos incluem:
envolvidos na análise
1. Identificar o problema
da causa raiz
2. Conseguir dados, evidências
3. Identificar causas potenciais do problema
4. Desenvolver um plano para avaliar as
prováveis causas
5. Implantar o plano para identificar a causa raiz
Observar e avaliar os resultados; identificar a
6. causa raiz
7. Desenvolver recomendações para a solução
(possível solicitação de mudança)
8. Implantar a solução

5.5 5.5.1 O objetivo do Gerenciamento de Mudança no 3-18


Gerenciamento de Descrever o ambiente de suporte é garantir que métodos e
Mudança de TI Gerenciamento de procedimentos padronizados sejam usados para
Mudança garantir com eficiência a manipulação das
mudanças, para minimizar o impacto da mudança
em quaisquer itens relacionados aos serviços
oferecidos no que se refere à qualidade dos
serviços e conseqüentemente para aperfeiçoar as
operações diárias da organização.
5.5.2 O papel do centro de suporte no processo de 3-18
Explicar o papel do Gerenciamento de Mudança inclui:
centro de suporte no
• Monitorar e reportar o impacto da mudança
processo de implantada
Gerenciamento de • Comunicar as mudanças aos clientes
Mudança • Implantar mudanças pré-aprovadas
• Submeter solicitações de mudanças

Padrões HDI - SCTL A-49

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


5.6 5.6.1 O processo de Gerenciamento de Liberações é o 3-19
Gerenciamento de Explicar a definição e gerenciamento de todas as configurações de
Liberações os objetivos do processo software dentro de uma organização. É responsável
de Gerenciamento de pelo gerenciamento do desenvolvimento, instala-
Liberações ção e suporte aos softwares de uma organização.
Os objetivos do Gerenciamento de Liberações são:

• Planejar e supervisionar com sucesso a implanta-


ção de software e hardware
• Desenvolver e implantar com eficiência
procedimentos para a instalação de mudanças
nos sistemas de TI
• Garantir que o hardware e softwares alterados
sejam monitorados, assegurando que somente
versões corretas, autorizadas e testadas sejam
instaladas
• Comunicar e gerenciar as expectativas dos
clientes durante o planejamento e implantação
de novas versões
• Estar de acordo com o conteúdo e planos de
implantação para da versão, através do contato
com a equipe de Gerenciamento de Mudanças
5.6.2 O papel do centro de suporte no processo de 3-19
Descrever o papel do Gerenciamento de Liberações inclui:
centro de suporte no • Comunicar as políticas de liberação ao cliente
processo Gerenciamento • Comunicar os anúncios e planos de liberação
de Liberações para o cliente
• Auxiliar no treinamento
• Auxiliar na distribuição e instalação da versão
• Capturar e atualizar o conhecimento relaciona-
do a esta liberação
5.7 5.7.1 Gerenciamento da Configuração de TI é o 3-16
Gerenciamento da Definir Gerenciamento processo de identificar e definir itens de configu-
Configuração de TI da Configuração ração de um sistema, registrando e reportando o
status dos Itens de Configuração e Solicitações de
Mudança, checando a precisão dos Itens de
configuração.

5.7.2 O papel do centro de suporte no processo de 3-16


Descrever o papel do Gerenciamento da Configuração inclui:
centro de suporte no
• Documentar e informar sobre mudanças nas
processo de configurações existentes
Gerenciamento da
• Documentar ou reportar sobre novos itens de
Configuração configuração
• Reportar mudanças não autorizadas nos itens
de configuração

A-50 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
5.8 5.8.1 Gerenciamento dos Ativos de TI: 3-16
Gerenciamento dos Descrever • Fornece um gerenciamento do ciclo de vida
Ativos de TI Gerenciamento dos dos equipamentos de TI
Ativos de TI • Registra/rasteia a infra-estrutura para permitir
alocação de custos de TI:
» Custos de manutenção (por exemplo:
hardware e software)
» Licenças de software
» Patentes
» Leasing de equipamento
5.8.2 As vantagens da implantação de um programa de 3-17
Listar as vantagens da Gerenciamento de Ativos de TI incluem:
implantação de um • Habilidade para calcular o Custo Total de
programa de Propriedade
Gerenciamento de
• Habilidade para contabilizar com precisão os
Ativos de TI custos dos ativos de TI
• Identificar os equipamentos e licenças
disponíveis para realocação
• Identificar softwares instalados ilegalmente ou
sem licença
• Permitir que a organização determine o Custo
Total de Propriedade, depreciação, licenciamen-
to e custos de manutenção e calcule adequada-
mente os custos de seguro
5.8.3 Os desafios da implantação de um programa de 3-17
Listar os desafios da Gerenciamento de Ativos de TI incluem:
implantação de um
• Os programas de gerenciamento de ativos de
programa de
TI são complexos
Gerenciamento de • Requer uma adesão da empresa como um
Ativos de TI
todo para dar suporte aos procedimentos e
sistemas
• Precisa estar integrado com os processos de
suporte ao serviço, bem como aos processos
de entrega de serviço (por exemplo: gerencia-
mento de configuração)
5.9 5.9.1 • Gestão do Conhecimento é a captura, 3-23
Gestão do Descrever Gestão do estrutura e reutilização da informação técnica
Conhecimento Conhecimento e comercial em uma empresa.
• Processos de Gestão do Conhecimento
(Knowledge Management - KM) foram
desenvolvidos pelas empresas para gerenciar
parte ou todo o conhecimento da empresa
como um recurso, da mesma forma como se
gerenciam ativos, estoques e recursos humanos

Padrões HDI - SCTL A-51

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


5.9.2 Os benefícios da gestão do conhecimento são: 3-23
Explicar os benefícios da • Provê um ambiente de colaboração
gestão do conhecimento • Agiliza a resolução de problemas utilizando
no centro de suporte soluções que já foram usadas com sucesso mais
fáceis de serem encontradas
• Aumenta a qualidade e consistência do suporte
através da reutilização de soluções
• Reduz o tempo de treinamento para novos
funcionários, ao manter uma organizada
coleção de conhecimento e soluções testadas
• Estabelece empatia e credibilidade entre as
várias equipes de suporte ao cliente
• Reduz o custo global do suporte, aumentando
a produtividade
• Aumenta a produtividade ao minimizar a
necessidade de se recriar soluções
• Fortalece os clientes, tornando-os os capazes
de resolver questões simples e repetitivas
5.9.3 • Capturar conhecimento tácito no fluxo de 3-25
Listar as atividades do trabalho
processo de Suporte • Informação é revisada e avaliada para precisão
Baseado no e vitalidade do conteúdo
Conhecimento • Soluções são revisadas para aumentar a
produtividade
• Informação é armazenada na base de
conhecimento
• Conteúdo é disponibilizado de acordo com o
papel do indivíduo
• Definições claras de posse e liderança
contínuas para manter a atualização e precisão
para a base de conhecimento
• Procedimentos são estabelecidos para
validação contínua do conteúdo
5.9.4 • Registros de incidentes 3-24
Identificar possíveis • Experiência pessoal
fontes de conteúdo • Treinamentos, conferências, eventos e
para a base de exposições
conhecimento • Materiais de treinamento (apostilas, manual de
usuários e materiais de referência)
• Publicações e associações de profissionais da
indústria
• Outros grupos de IT, clientes/usuários,
desenvolvedores e administradores
• Usuários pioneiros de versões beta e protótipos
e resultados dos testes
• Base de conhecimento de terceiros
• Web sites, documentação técnica e sites de
fornecedores (Perguntas Mais Freqüentes)
• Processos e procedimentos, fluxo de trabalho e
documentos de políticas

A-52 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
5.10 Escalação 5.10.1 • Você esgotou todos os seus recursos 3-8
Descrever situações » Você usou todas as suas habilidades,
para as quais a escalação experiência e recursos disponíveis
é apropriada » Experiência técnica adicional ou suporte
local é necessário
• O impacto no negócio do cliente é muito
alto e/ou crítico
» Não existe uma situação de contorno
» O incidente ou solicitação de serviço tem um
impacto no negócio (afetando a receita, por
exemplo) ou afeta muitas pessoas
• O cliente é abusivo ou solicita a escalação
• Está previsto no SLA
» O incidente ou solicitação de serviço está
sugerindo uma falha nos compromissos de
nível de serviço ou excede aquele compro-
misso
5.10.2 Manter o cliente informado sobre a atualização --
Explicar a importância de status é importante porque:
de manter o cliente • O cliente pode fornecer nova informação que
informado sobre a afeta os esforços de resolução
atualização de status • Estando informado, o cliente pode planejar
outras atividades adequadamente, baseado no
tempo de resolução
• O cliente sabe que alguém está resolvendo a
situação e que apropriados recursos estão
sendo usados
• Aumenta a satisfação do cliente e gerencia suas
expectativas
• Aumenta a produtividade do funcionário em
função da redução do número de atualização
de status
• Minimiza as incidências de escalação
5.11 5.11.1 Pensamento criativo é a habilidade de pensar de ---
Resolução de Problema Explicar pensamento forma inovadora, diferente da normal. Pensamento
criativo e porque é criativo é importante para a resolução de problemas
importante para a porque:
resolução de problemas • Fornece perspectivas adicionais como
identificar pontos de falha que podem estar
causando um problema
• Ajuda a identificar mais opções para resolver
um problema
• Pode aumentar a habilidade de atender a uma
necessidade específica de um cliente

Padrões HDI - SCTL A-53

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


5.11.2 Pensamento crítico é a habilidade de analisar e ---
Explicar pensamento criticar para redesenhar, remodelar ou aperfeiçoar.
crítico e porque é Pensamento criativo é importante para a resolução
importante para a de problemas porque:
resolução de problemas • Ajuda a identificar pontos de falha que podem
estar causando um problema
• Ajuda a identificar um ponto fraco numa
solução proposta e onde isto pode ser
melhorado
Pensamento criativo requer ouvir ativamente bem
como ouvir com empatia.

5.12 5.12.1 Maximize a satisfação do cliente da seguinte forma: ---


Satisfação do Cliente Identificar estratégias • Gerenciando adequadamente suas expectativas
para maximizar a • Fornecendo um serviço e suporte que o cliente
satisfação do cliente
espera, da maneira como ele espera
• Lembrando que cada cliente tem sua
percepção/definição de satisfação e que nós
temos que entender isto para cada um, de
forma a atendê-los.

5.12.2 Os benefícios em aumentar a satisfação do 8-2


Identificar benefícios cliente incluem:
em aumentar a • Aumento da lealdade do cliente
satisfação do cliente • Redução de custos operacionais, em função do
ponto único de contato com o cliente
• Criação de referências positivas de clientes,
aumentando a base de clientes
• Garantia de receita contínua (centros de
suporte externos)
• Reduz os custos das vendas de produto
(centros de suporte externos) em função das
referências comerciais

A-54 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
5.12.3 Eventos especiais, visitas de marketing e pesquisas --
Identificar práticas para • Participe e faça uma apresentação na orientação
criar relacionamentos de novos funcionários
de qualidade com o • Aprenda como diferentes departamentos
cliente trabalham
• Participe de equipes interdepartamentais, focus
groups e mesas-redondas
• Esteja acessível para a base de clientes
Interações diárias
• Estabeleça um bom relacionamento profissional
• Aloque tempo para conhecer seus clientes
• Mostre que você se preocupa (por exemplo:
tom de voz, linguagem corporal, preocupação,
colocando algo além do nível básico do serviço
definido)
• Supere as expectativas do cliente
• Execute os compromissos
• Resolva os problemas assim que surgirem
• Aprenda o negócio e entenda os requerimentos
do seu cliente e linhas de negócio
• Trate os clientes de forma justa e consistente
5.13 5.13.1 Garantia de Qualidade é uma forma sistemática de 8-2
Garantia de Qualidade Definir Garantia de garantir que todas as atividades necessárias para
Qualidade criar, desenvolver e implantar serviços que
satisfaçam os requisitos da organização e dos
clientes sejam realizados da maneira como foram
planejados.
5.13.2 Práticas comuns de garantia de qualidade incluem: 8-7
Descrever práticas • Monitoramento do chamado
comuns de garantia de • Monitoramento do chat/e-mail
qualidade num centro • Monitoramento do incidente
de suporte • Monitoramento do conhecimento
• Monitoramento dos indicadores chaves de
desempenho
• Pesquisas com clientes
• Pesquisas com funcionários
• Mesa Redonda
• Focus Group
5.13.3 Monitoramento é uma atividade importante no 8-7
Explicar porque o centro de suporte porque:
monitoramento é uma • É a única forma de avaliar a qualidade da
atividade importante no interação
• Permite a possibilidade de se tomar uma ação
centro de suporte antes que incidente possa comprometer o SLA.
• Identifica quais áreas são consistentemente
comprometidas nos Acordos de Nível
operacional
• Identificar procedimentos que devem ser
melhorados
• Auxilia a identificar necessidades de treinamento
5.13.4 Monitoramento do chamado ajuda a capturar os 8-10
Definir monitoramento aspectos qualitativos da interação entre o cliente e
do chamado o analista

Padrões HDI - SCTL A-55

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


5.13.5 Mecanismos para monitoramento de chamados 8-10
Identificar mecanismos incluem:
para monitoramento • Observação ao vivo no qual o avaliador senta
de chamados com o analista e ouve um chamado
• Serviço de observação remota no qual o
avaliador ouve a chamada ao vivo, mas o
analista não sabe que está sendo avaliado
• Gravação e avaliação do chamado, fornecendo
ao analista uma oportunidade para ouvir o que
foi gravado e onde ele pode melhorar

5.13.6 O monitoramento do incidente é importante 8-11


Explicar o objetivo do porque:
monitoramento do • Fornece informação consistente e precisa aos
incidente clientes
• Melhora o gerenciamento dos chamados e
tempos de resposta
• Reduz o tempo de treinamento
• Aumenta a satisfação tanto do cliente, quanto
do funcionário
• Garante a documentação completa do
incidente registrado
• Oferece oportunidades de coaching em técnicas
de resolução de problemas
5.14 5.14.1 Uma métrica no centro de suporte é qualquer 8-3
Métricas Definir uma métrica medida de desempenho ou eficiência.
Métricas são, normalmente, baseadas em:
• Estatísticas
• História
• Informações operacionais
5.14.2 Capturar métricas no centro de suporte é 8-3
Descrever a importância importante porque permite que a organização:
da utilização de métricas • Especifique níveis desejáveis de desempenho
• Monitore o desempenho individual e da equipe
• Planeje contratações
• Aloque recursos
• Identifique a necessidade de melhorias no
serviço
• Reconheça sucesso e conquistas
• Identifique recursos necessários para
contratação e planejamento de escala
• Determine a escala
• Meça o desempenho do analista
• Entenda o desempenho global da organização

A-56 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
5.14.3 Métricas comuns no centro de suporte incluem: 8-3
Descrever métricas Taxa de Abandono Antes do Atendimento

comuns no centro de (Abandon Before Answer Abandon Rate -
suporte ABA)– a porcentagem de clientes que desliga
um chamado antes de ser atendido. A taxa de
abandono é o indicador de desempenho
importante usado para gerenciar força de
trabalho e planejamento de escala
• Velocidade Média de Atendimento (Average
Speed to Answer - ASA)— o tempo médio que
um cliente espera na fila antes do chamado ser
atendido. Métricas de ABA são indicadores de
desempenho importantes para avaliar e ajustar
níveis de dimensionamento da força de
trabalho e planejamento de escala
• Resolução no Primeiro Contato (First
Contact Resolution -FCR)—a porcentagem de
incidentes que são resolvidos no primeiro
contato. O FCR é um indicador de desempe-
nho usado para medir o nível de conhecimento
do analista e a relativa complexidade dos
incidentes
• Tempo Médio Total–(Average Handle Time -
AHI) — o tempo médio que um analista usa
falando com um cliente em cada chamado.
Esta taxa é um indicador de desempenho usado
para indicar a complexidade das solicitações e
determinar dimensionamento da força de
trabalho e necessidades de treinamento. Esta
métrica inclui qualquer atividade ou chamado
após o incidente e tempo de encerramento
• Disponibilidade – percentagem do tempo
total que o analista está disponível para receber
ligações ou fazer ligações. Disponibilidade é um
indicador de desempenho usado para avaliar a
produtividade do analista e do centro de
suporte.
• Tempo Médio para Resolução – (Average
Time to Resolution - ATR) é a m´dia de tempo
entre um chamado ser aberto e sua resolução. É
um indicador de desempenho

Padrões HDI - SCTL A-57

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


5.14.3 • Tempo Médio de Espera – (Average Hold 8-3
Descrever métricas Time— AHT) é o tempo médio que um cliente
comuns no centro de aguarda (após a ligação ser atendida) para falar
suporte (continuação) com o analista. Tempo de espera é um indicador
de desempenho usado para avaliar dimensiona-
mento da força de trabalho e planejamento de
escala
• Número de Incidentes - Total e por Analista-
Volume total de incidentes ou solicitação de
serviços em um determinado período. Este
número é usado para planejamento da capacida-
de e recursos
• Número de Incidentes por Prioridade,
Severidade e Tipo. Estes números são usados
para determinar se os problemas estão sendo
gerenciados de acordo com os níveis de
prioridade e políticas de escalação. Isto permite
uma análise das tendências e identificação da
causa raiz.
• Satisfação do Cliente – O mais importante
indicador de resultado, a satisfação do cliente, é
uma medida para avaliar a eficácia do centro de
suporte.
Satisfação do Funcionário – Outro importante

indicador de resultado é a satisfação do
funcionário e é normalmente medida através de
pesquisas e este indicador pode impactar a
habilidade do centro de suporte fornecer um
serviço de alta qualidade
• Custo por Incidente – O custo das operações
do centro de suporte (incluindo pessoas,
infra-estrutura de suporte e despesas extras).
Custo por incidente é uma medida da eficácia
do preço/desempenho do centro de suporte.

5.15 5.15.1 Fontes para extrair dados do sistema para efeito de --


Documentando o Identificar fontes para documentação do desempenho incluem:
Desempenho extrair dados do sistema • Sistema de gerenciamento de Serviços
• Sistema de distribuição automática de chamadas
• Resultados de pesquisas
• Sistema de gestão de conhecimento
• Gerenciamento de e-mail

5.15.2 Ao gerar relatórios de desempenho, considere o 8-14


Identificar considerações seguinte:
ao gerar relatórios • Use linguagem comercial padrão – o relatório
deve ter um a apresentação e um design
profissional
• Garanta que seja fácil de ser lido (por exemplo:
mostre as porcentagens e gráficos

A-58 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.
5.15.3 Ao distribuir relatórios de desempenho, considere 8-15
Identificar considerações o seguinte:
ao distribuir relatórios • Freqüência – Stakeholders podem exigir
relatórios diários, semanais ou mensais
• Formato estilo – Conheça seu público, use
palavras que o público entenda, mostre como
você calculou os resultados de maneira
estimulante
• Disponibilidade – Você pode querer exibir seu
relatório numa área comum, deixando
disponível para todos no centro de suporte.
Compartilhe com:
» Membros da equipe – O relatório deve ser
usado como uma base para revisões nas
reuniões de equipe
» Clientes – Compartilhar seus resultados traz
benefícios e pode ser feito usando a mesma
mídia utilizada para anunciar e promover
continuamente centro de suporte

5.16 5.16.1 Pesquisa de satisfação de clientes permite que o 8-12


Pesquisa de Satisfação Identifique o propósito centro de suporte:
de clientes de pesquisa de satisfação • Entenda a percepção do cliente em relação aos
de clientes produtos e serviços e qualidade do centro de
suporte
• Determinar se o produto ou serviço tem
atendido as expectativas do cliente
• Identificar o que o cliente considera importante
• Identificar oportunidades de melhorar
processos, ferramentas, treinamento e
documentação
• Ajudar a desenvolver novos produtos, serviços e
ofertas de suporte baseadas nas necessidades do
cliente
5.16.2 Os três tipos mais comuns de pesquisas usadas nos 8-13
Listar os tipos mais centros de suporte são:
comuns de pesquisas • Contínua
usadas nos centros de • Anual ou periódica
suporte
• Pontual
5.16.3 Pesquisas contínuas de incidentes são: 8-13
Descrever pesquisas
• Feitas assim que um chamado é fechado
contínuas • Tipicamente curtas (por exemplo, de 5 a 8
questões) e podem ser preenchidas rapidamente
• Usadas para medir a qualidade um único
chamado ou incidente
• Usadas para monitorar a satisfação do cliente
entre pesquisas anuais e para medir o impacto
de mudanças feitas em processos, produtos ou
serviços.

Padrões HDI - SCTL A-59

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO A
PADRÕES HDI - SCTL

Categoria Tópico Competência Abrangência do Conhecimento Págs.


5.16.4 Pesquisas anuais ou periódicas são: 8-13
Descrever pesquisas • Planejadas e agendadas em bases periódicas
anuais ou periódicas (normalmente uma vez por ano)
• Usadas para avaliar o nível geral de satisfação
com os produtos do centro de suporte, ofertas
de serviços e pessoal
• Usadas para identificar mudanças em produtos,
serviços e processos que os clientes consideram
que melhorariam seu relacionamento com o
centro de suporte e atenderiam melhor suas
necessidades.
• Baseadas na percepção do cliente com a
empresa de um ano outro
• Detalham recentes experiências do cliente

5.16.5 Pesquisas pontuais: 8-13


Descrever Pesquisas • Não são feitas regularmente
Pontuais
• São agendadas para uma razão específica
• São apropriadas para avaliar os níveis de
satisfação com os produtos atuais e ofertas de
serviço para identificar mudanças que os clientes
consideram importantes.

A-60 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


 
ANEXO B
PREPARAÇÃO PARA O EXAME

Seja um Profissional Certificado


O exame de certificação HDI Support Center Team Lead (SCTL) é baseado nos padrões HDI –SCTL. As
competências para esta certificação foram identificadas e aprovadas pelo Comitê Internacional de Padrões
HDI para Certificação. O objetivo deste Comitê é reconhecer a extensão do conhecimento necessário,
documentar as habilidades necessárias e prover liderança à indústria de suporte através de certificação para
serviços e suporte ao cliente. A certificação HDI Support Center Team Lead é aberta e independe de
qualquer currículo de treinamento.

Nos dias de hoje, clientes precisam de profissionais treinados e certificados para dar suporte às necessidades
técnicas e de negócio. Profissionais certificados receberam educação, experiência, testes e a necessária certifi-
cação para prover suporte às organizações de TI, cliente e negócio com sucesso. A certificação fornece:
• Validação das práticas atuais e do conjunto de habilidades
• Uma demonstração de ambição e motivação para o aprendizado e crescimento
• Evidências de excelência atingida em seu campo
• Aumenta as oportunidades de trabalho
• Desenvolvimento profissional
• Orgulho pessoal
• Reconhecimento dos colegas
• Credenciais que têm valor global

Exame de Certificação – Valor dos Padrões


A seguinte tabela representa o peso de cada categoria de padrões dentro do exame de certificação HDI
Support Center Team Lead (SCTL). Esta informação é fornecida para ajudá-lo a manter o foco, ao se
preparar para o exame.

Conceito SCTL – Percentual no Exame


Liderança 3 0%
Políticas e Estratégias 10%
Gerenciamento de Pessoas 30%
Recursos 10%
Processos e Procedimentos 2 0%

A-62 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Fazendo o Exame de Certificação
Estude os padrões para se preparar para o exame. Um teste simulado está no Anexo C para ajudá-lo neste
sentido. O formato do exame é o seguinte:

• O exame consiste de 55 questões objetivas e subjetivas de múltipla escolha


• As questões do exame são apresentadas de forma randômica, extraídas de um pool de questões
• Você tem 75 minutos para fazer o exame
• Você precisa acertar pelo menos 80% das questões do SCTL Certification.
• Caso você não passe, há uma taxa de R$ 250,00 para você refazê-lo.

Seu instrutor compartilhou com você em sala de aula os procedimentos para o exame de certificação. Se
você desejar maiores informações, por favor, entre em contato com o telefone 11-3054-2005 ou email para
falecom@hdibrasil.com.br

Preparação para o exame A-63

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


 
 
ANEXO C
TESTE PRÁTICO

Orientações: Escolha a melhor resposta para cada uma das questões abaixo.

Questões Perguntas
1 Que recomendação deve ser seguida para escrever de forma sucinta?
a. Usar abreviações

b. Usar emoticons

c. Usar voz passiva

d. Checar se a palavra está escrita corretamente

2 Qual é a característica de um líder efetivo?


a. Distribui tarefas necessárias para o sucesso

b. Mantém uma perspectiva positiva

c. Toma decisões baseadas no consenso geral

d. Procura oportunidades de promoção

3 Qual componente da inteligência emocional envolve integridade e


respeito?
a. Gerenciamento do Relacionamento

b. Autoconsciência

c. Controle Emocional

d. Habilidades Sociais

4 Foi pedido a você um relatório de status de um projeto que está atrasado. Qual é o item
mais importante a ser incluído neste relatório?
a. Ações necessárias para atingir o objetivo

b. Explicações sobre os atrasos

c. Solicitar recursos adicionais

d. Atualizar o cronograma

A-64 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Questões Perguntas
5 Qual é a melhor forma de gerenciar múltiplas demandas durante seu dia?
a. Pedir para marcar reuniões

b. Delegar tarefas quando for possível

c. Executar primeiro as tarefas menos agradáveis

d. Trabalhar durante seus intervalos de almoço

6 Você foi convidado para participar de uma equipe de projeto global. O que você pode fazer para
se preparar para participar de uma equipe multicultural?
a. Documentar itens que você precisa trazer para a primeira reunião

b. Ler um livro sobre como fazer negócios com outros países

c. Enviar para cada membro da equipe sua biografia e informação de contato


d. Participar de um curso sobre negócio internacional

7 Você foi convidado a desenvolver um projeto de monitoramento de incidentes no centro de


suporte. O que você deve incluir neste plano?

a. A lista de incidentes para ser revisada por cada analista

b. Os papéis e responsabilidades de cada stakeholder

c. O tipo de mecanismo de gravação de chamados que será utilizado

d. Os métodos de pesquisa usados para coletar os dados

8 Qual das seguintes atividades é uma função direta da gerência?

a. Reforçar a adesão aos papéis e responsabilidades

b. Reportar-se à gerencia e à equipe

c. Estabelecer objetivos e metas para a equipe

d. Lutar pelos membros da equipe

Teste Prático A-65

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO C
TESTE PRÁTICO

Questões Perguntas
9 Qual seria uma boa recomendação ao se comunicar através de e-mail?

a. Evite anexar a mensagem anterior

b. Evite texto simples

c. Evite respostas com uma única frase

d. Evite usar abreviações

10 Qual frase melhor descreve o papel do centro de suporte?


a. Escalar incidentes aos especialistas apropriados

b. Manter taxa de satisfação de cliente de 99%

c. Fornecer serviços seguindo o acordo de nível de serviços

d. Resolver todos os incidentes no primeiro contato

11 Qual documento resume os objetivos operacionais e financeiros de


uma empresa?
a. Plano de negócios

b. Plano operacional

c. Plano estratégico

d. Missão estratégica

12 Qual foi a primeira fase na evolução do centro de suporte?


a. Sistemas baseados em DOS

b. E-mail

c. Sistemas baseados em papel

d. Web

A-66 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Questões Perguntas
13 Seu gerente contratou um fornecedor para fornecer uma parte de serviços de suporte off-site
(em um outro local), enquanto sua equipe dá suporte a aplicações proprietárias. Qual tipo de
estratégia de contratação foi implantada?
a. Terceirização interna

b. Terceirização externa

c. Reterceirização

d. Rightsourcing

14 Por que é importante manter o cliente informado das mudanças no status


do incidente?
a. Aumenta a disponibilidade para o analista e as chamadas proporcionalmente

b. Aumenta a utilização do analista e gerencia as expectativas do cliente


c. Aumenta a satisfação do cliente e gerencia suas expectativas
d. Aumenta a taxa de resolução no primeiro contato e a satisfação do cliente

15 Qual é a vantagem em ter um membro da equipe trabalhando numa equipe


multifuncional?
a. Diminui a afinidade interdepartamental

b. Consegue criar uma visão mais abrangente do impacto no projeto

c. Perda de recursos potenciais

d. Monitora a atividade de outras equipes

A-67

Teste Prático
©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1
ANEXO C
TESTE PRÁTICO

Questões Perguntas
16 Qual frase caracteriza um ambiente aberto e amigável?

a. Os analistas se ajudam na resolução de incidentes

b. Os analistas reconhecem as conquistas individuais e melhoram


o serviço
c. Os analistas trabalham consistentemente para atingir os requisitos
de desempenho
d. Os analistas trabalham independentemente para satisfazer os
clientes

17 Qual é o efeito positivo do estresse?


a. Aumenta a possibilidade de atritos

b. Aumenta a irritabilidade

c. Aumenta a produtividade

d. Aumenta os recursos

18 Que atividade pode afetar negativamente os resultados de uma reunião?


a. Cada um traz sua própria pauta

b. Todos executam os compromissos

c. Todos participam da discussão

d. Todos estão prontos no início da reunião

19 Qual é o sintoma físico do estresse?


a. Queda na pressão sanguínea

b. Queda no ritmo cardíaco

c. Aumento de energia

d. Aumento do ritmo cardíaco

A-68 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Questões Perguntas
20 Qual função poderá ser executada por uma ferramenta de auto-reparo?
a. Deletar programas ilegais

b. Deletar registros de sistemas

c. Recuperar o sistema de um back-up

d. Rodar backups automáticos

21 O que é considerado um benefício do sistema de gerenciamento de serviços?


a. Reconhecimento automático de voz

b. Redundância de dados

c. Monitoramento proativo

d. Redução do tempo de resolução

22 Qual é o nome do sistema que combina voz e dados para facilitar o


processamento eficiente dos contatos do cliente?
a. Distribuidor automático de chamados

b. Sistema de gerenciamento de chamados

c. Integração telefonia e computador

d. Sistema de gerenciamento de serviços

23 Qual é o nível de habilidade requerido para um profissional de suporte


fornecer suporte local?
a. Nível de expertise em sistemas operacionais de baixo a médio

b. Alto nível de compreensão de configuração de rede específica do local


c. Nível de conhecimento de médio a alto sobre domínio de servidores e
problemas de configuração
d. Nível de conhecimento de médio a alto em diagnóstico de PC e resolução
de problemas

Teste Prático A-69

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO C
TESTE PRÁTICO

Questões Perguntas
24 O que é considerado uma desvantagem no suporte local?
a. Cliente pode aprender pela experiência

b. É um meio de suporte caro

c. Aumenta a afinidade com o cliente

d. O analista de suporte pode ver o ambiente

25 O que melhor descreve a funcionalidade da tecnologia de suporte remoto?


a. Inicia um diálogo privado com outros analistas

b. Monitora os dispositivos de rede e servidores

c. Registra incidentes e solicitações de serviços via web

d. Tem controle da estação de trabalho do cliente a partir de outro local

26 Qual é a melhor descrição do papel de um Centro de Suporte no processo


de gerenciamento de problemas?
a. Avisa os clientes como eles podem evitar melhor os problemas

b. Detecta e reporta problemas

c. Determina a causa raiz de um problema reportado

d. Repara todos os incidentes reportados o mais rápido possível

27 Qual das seguintes opções é um processo de suporte a serviço do ITIL?


a. Gerenciamento da disponibilidade

b. Gerenciamento de mudanças

c. Gerenciamento financeiro

d. Gerenciamento do desempenho

A-70 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Questões Perguntas
28 Qual é o nome da abordagem metódica para determinar a causa
fundamental de um problema?
a. Análise de lacuna

b. Analise de risco

c. Analise da causa raiz

d. Analise de tendências

29 Em relação ao monitoramento de chamadas, o que melhor descreve uma


técnica comum de serviço de observação remota?
a. Uma chamada é gravada e avaliada numa outra ocasião

b. Uma chamada de follow-up é feita ao cliente

c. O avaliador ouve a chamada de um outro lugar

d. O avaliador senta com o analista e ouve a camada

30 O que melhor descreve a pesquisa anual de satisfação de clientes?


a. Avalia a satisfação geral com os níveis de suporte, oferta de serviços e
pessoal

b. Mede o impacto das mudanças em processos, produtos ou serviços


c. Mede a qualidade um única chamada ou incidente

d. Agendadas para uma razão específica, como avaliar os níveis de


satisfação com os produtos atuais ou ofertas de serviços

Teste Prático A-71

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO C
TESTE PRÁTICO

Resposta do Exame Simulado SCTL

Perguntas Respostas
1 D
2 B
3 C
4 A
5 B
6 B
7 B
8 D
9 C
10 C
11 A
12 C
13 D
14 C
15 B
16 A
17 C
18 A
19 D
20 C
21 D
22 C
23 D
24 B
25 D
26 B
27 B
28 C
29 C
30 A

A-72 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


 
ANEXO D
GLOSSÁRIO DE TERMOS

Termo Definição
Análise de
A análise das mudanças ocorridas em um determinado período de tempo.
Tendências
Um acordo de nível operacional é um acordo entre o centro de suporte e
outra organização interna. Estabelece as expectativas entre o centro de
Acordo de Nível suporte e seus parceiros de suporte na organização para garantir o com-
Operacional (OLA) prometimento estabelecido no acordo de nível de serviço.

Análise de Uma comparação do desempenho atual do centro de suporte com o desem-


Competências penho desejado (ou passado).
Um método estatístico usado para estimar as características de certa popula-
Amostra
ção.

Um acordo formal entre o cliente e o fornecedor dos serviços de TI, especifi-


Acordo de Nível cando níveis de serviços e prazos pelos quais o serviço ou um conjunto de
de Serviço (SLA) serviços vai ser oferecido ao cliente. Ver Nível de Serviço

Atividade Após o Trabalho que é feito imediatamente após o encerramento de um chamado.


Inclui entrada de dados, preenchimento de formulários ou fazer alguma
Encerramento do
ligação necessária para finalizar a solicitação do cliente. Nesse período o
Chamado agente está indisponível para receber outros chamados.

Ativos Propriedades de uma empresa, incluindo hardware, software, mobília, etc.

Banco de Dados da Banco de dados inteligente que gerencia a configuração da infra-estrutura de


Configuração de TI TI. CMDB é a sigla de Configuration Management Database.

Base de Um conjunto de informações e soluções que uma empresa tem, utilizada


Conhecimento para fornecer eficiente reutilização deste conhecimento.

A-74 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Termo Definição

Uma referência de comparação. Uma baseline é uma imagem usada para


Baselining medir a evolução de um processo. A baseline é usada para diferenciar uma
situação atual e futura.
(a) O processo de comparar níveis atuais de desempenho com resultados
Benchmarking anteriores.
(b) Um método de comparar processos de uma empresa em relação aos
líderes da indústria. Ajuda a estabelecer prioridades e conduz a melhoria de
processos.
Melhores práticas - Uma forma ou método de executar as funções ou
Best Practices processo de um negócio que é considerado superior ao outros métodos
conhecidos, baseados em pesquisa ou estudos independentes.

Uma lista completa de serviços, aplicações, processos, hardware e


Catálogo de Serviços grupos de suporte/pessoas que vão prestar serviços no centro de
suporte.

Faz a interface da tecnologia da informação com os sistemas de telecomuni-


cações dentro de uma mesma arquitetura de rede para facilitar o eficiente
CTI - Integração processamento das interações dos clientes e fazer o melhor uso dos recursos
Telefonia de suporte ao cliente através do compartilhamento de dados entre os
Computador sistemas. Por exemplo, uma típica CTI permite que o centro de suporte
tenha, em tempo real, o monitoramento e a apresentação de dados e
métricas oriundos de vários sistemas, como o número de chamados em
espera e escalações de solicitações de serviços.

Centro de Suporte Termo usado para incorporar vários significados para Help Desk, Service
Desk e Contact Center, que fornece suporte técnico para usuários internos
(clientes internos, funcionários) e externos.

Uma pessoa autorizada a tomar decisões em nome de uma unidade organiza-


Cliente cional dentro de um negócio, com relação a serviço (TI) e seus níveis de
serviços associados. (ITIL)

Atividade colaborativa de liderança desenvolvida para encorajar cresci-


Coaching mento e desenvolvimento, resolvendo problemas de desempenho de
funcionários

Glossário de Termos A-75

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO D
GLOSSÁRIO DE TERMOS

Termo Definição
Grupo formado para fazer recomendações, análise adicional, adiamento ou
Comitê de até o cancelamento de uma mudança proposta com foco nas necessidades
Controle de do negócio, prioridades, custo/benefício, com a finalidade de minimizar
Mudanças impactos. Todas as pessoas envolvidas e partes interessadas estão representa-
das no CAB - Change Advisory Board, para que todos os eventos envol-
vendo mudanças possam ser avaliados e planejados.

Contrato de Apoio Contratos formais com terceiros para fornecer suporte para a organização.

Processo de determinar as necessidades de contratação e quais recursos serão


Contratação
utilizados para preencher estas necessidades.

Processo envolvido em monitorar erros conhecidos até que sejam elimina-


Controle de Erro
dos pela implantação de uma mudança com sucesso. Ver Erro Conhecido

Controle de
Processo de identificar a causa fundamental de um incidente. Ver Problema
Problemas

Controle Remoto Sistema pelo qual a equipe de suporte controla remotamente a estação de
(ou Suporte Remoto) trabalho de um cliente.

Custos que aumentam o valor dos ativos e que são depreciados (ou o valor é
Custos de Capital reduzido) em função do uso permanente do ativo.

Custos específicos que podem ser atribuídos a serviços, unidade de negócios


Custos Diretos ou processos.

Custos que não mudam com o tempo e que não são baseados na utilização
Custos Fixos
ou outros fatores similares como impostos ou locação.

Custos que não podem ser facilmente ou de forma justa atribuídos ao custo
Custos Indiretos
específico de um serviço ou processo de negócio.

Despesas que não alocam valores aos ativos da empresa, como vendas e
Custos Operacionais
administração (salários).

A-76 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Termo Definição

Custo Total de Um cálculo financeiro usado para analisar os custos diretos e indiretos de
Propriedade comprar e usar hardware e software.

Custos baseados no uso ou outras variáveis e pode incluir material de


Custos Variáveis
escritório, papel, etc.

Sigla de Definitive Software Library. Uma biblioteca de software segura


DSL – Biblioteca onde todas as versões de software de itens de configuração que foram
Definitiva de implantadas por desenvolvedores ou fornecedores são guardadas em suas
Software formas definitivas e com garantia de qualidade. Por uma questão de necessi-
dade, esta biblioteca lógica pode ocupar mais de um lugar físico.

Declaração de Um resumo formal e escrito que identifica os objetivos e a razão de ser de


Missão uma organização.

Depósito Definitivo DHS – Sigla de Definitive Hardware Store, local físico onde são armazena-
de Hardware dos os hardwares ou peças de reposição

Dimensionamento O número de pessoal de suporte necessário para fornecer os serviços de


acordo com os compromissos assumidos no Acordo de Nível de Serviço.

Sistema de telefonia utilizado em call centers. É um dispositivo programável


Distribuidor que automaticamente responde chamados, cria filas, distribui chamados aos
Automático de agentes, anuncia tempo de espera para os usuários e fornece relatórios e
Chamados (DAC) históricos em tempo real destas atividades. Pode ser um sistema isolado ou
uma funcionalidade do DAC desenvolvida numa central ou numa rede.

Uma condição na infra-estrutura de TI na qual certo item de configuração


Erro Conhecido foi identificado como uma causa raiz de (possível) degradação no nível de
serviço acordado, e uma solução temporária ou alternativa permanente
tenha sido identificada. (ITIL) Ver Controle de Erro

Um processo definido de gerenciamento pelo qual a prioridade na solicita-


Escalação ção de serviço é mudada em função do impacto ou da urgência da solicita-
ção, pedido do cliente ou duração. Escalação é usada para dar ao chamado
maior prioridade, urgência ou recursos.

Glossário de Termos A-77

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO D
GLOSSÁRIO DE TERMOS

Termo Definição

Estratégia Um plano ou método detalhado.

Fatores Críticos de Uma área estratégica onde um desempenho satisfatório é necessário para a
Sucesso empresa atingir seus objetivos.

Fornecedor Uma empresa ou terceiro que fornece mercadorias ou serviços para o centro
de suporte ou cliente.

Uma maneira sistemática de garantir que todas as atividades necessárias


Garantia de para criar, desenvolver e implantar serviços que satisfaçam os requerimentos
Qualidade da organização e dos clientes estejam sendo realizadas como planejadas e de
uma maneira eficiente.

Gerenciamento de Monitoramento e otimização dos equipamentos de TI e produtos relaciona-


Ativos dos.

Processo que envolve todos os componentes de infra-estrutura de TI e docu-


Gerenciamento da mentação relativa sobre controle, para dar suporte a outros processos de
Configuração gerenciamento de serviço para fornecer, a preços razoáveis, serviços de quali-
dade no contexto de constantes mudanças por parte dos usuários.

Gerenciamento de Revisão do desempenho do fornecedor e sua agilidade para responder,


Fornecedor através de relatórios estatísticos de problemas.

Um processo que tem como objetivo resolver incidentes e minimizar impac-


Gerenciamento de tos negativos de incidentes e problemas no negócio, que são causados por
Incidentes erros na infra-estrutura e para prevenir que estes incidentes relacionados a
estes erros não aconteçam novamente. Ver Incidente

Um processo definido que minimiza as interferências e irregularidades nos


Gerenciamento de níveis de serviço oferecidos ao cliente, relacionados à implantação ou
Mudança mudanças em instalações da empresa, equipamentos ou processos. Ver
Mudança

As estratégias e táticas para definir, atingir e manter os níveis de serviços de


Gerenciamento do TI solicitados pelos usuários do negócio em uma empresa. É desenhado
Nível de Serviço para otimizar e fornecer serviços a um custo razoável e são alinhados aos
requerimentos do negócio.

A-78 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Termo Definição
Processo de minimizar impactos negativos de incidentes e problemas no
Gerenciamento de
negócio que são causados por erros dentro da infra-estrutura de TI. (ITIL)
Problemas
Ver Problema

Gestão do Processo de gerenciar parte ou todo o conhecimento dentro de uma


empresa como um recurso Também conhecido como a captura e reutiliza-
Conhecimento
ção de informação técnica e comercial.

Um incidente é um evento que não faz parte da operação padrão de um


Incidente serviço e que causa (ou pode causar) uma interrupção na qualidade daquele
serviço. (ITIL) Ver Gerenciamento de Incidentes

Indicadores Chaves de Desempenho (KPI- Key Performance Indicators) são


especificações para medir o desempenho do Centro de Suporte. Eles ajudam
Indicadores Chaves a organização a medir seu progresso em relação aos objetivos. Os indicado-
de Desempenho res são uma medida estratégica e importante, que pode ser diferente de uma
empresa para outra, em função da natureza desta organização.

Os drivers que facilitam o acesso a resultados desejados. Por exemplo:


Indicadores de desenvolver planos de treinamento ou indicadores chaves de desempenho,
Desempenho que medem como (ou de que forma) os objetivos ou metas da empresa
serão atingidos.

Lagging indicators – Resultados de uma mudança. Por exemplo: Taxas de


Indicadores de satisfação do cliente e preços das ações são indicadores de resultado de como
Resultado uma organização está executando seu trabalho. Indicadores de resultado são
mais difíceis de serem mudados e somente ações contínuas de melhoria
podem alterá-los.

Um componente que é parte de uma infra-estrutura de TI. Um item de


configuração pode apresentar uma ampla variedade em termos de tamanho,
Item de Configuração complexidade e tipo – de um sistema inteiro (incluindo todo o hardware,
software e documentação) a um único módulo de um aplicativo ou um
pequeno componente de hardware.

Biblioteca de Infra-Estrutura da Tecnologia da Informação. O ITIL fornece


ITIL um modelo de referência para auxiliar no gerenciamento de serviços de TI.
É um repositório das melhores práticas para o fornecimento e suporte a
serviços de TI.

Glossário de Termos A-79

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


ANEXO D
GLOSSÁRIO DE TERMOS

Termo Definição
Um experiente agente do centro de suporte que vai ser alocado para orientar
Mentor e ensinar novos analistas, através da combinação de conhecimento e
compartilhamento da experiência.

Metas Objetivos quantitativos e mensuráveis.

Métrica Um padrão de medida.

Modelo de Uma ferramenta usada para determinar o número de pessoas necessárias


para fornecer os serviços de acordo com os compromissos assumidos no
Dimensionamento
Acordo de Nível de Serviço. Ver Níveis de Dimensionamento

Qualquer ação que resulta em um novo status ou valor em uma configura-


Mudança (ITIL)
ção inicial. Ver Gestão de Mudança

Níveis de O número de pessoal de suporte necessário para fornecer os serviços de


Dimensionamento acordo com os compromissos assumidos no Acordo de Nível de Serviço.
Ver Modelo de Dimensionamento

Um critério estatístico para medir o sucesso do serviço. A expressão de um


aspecto do serviço em definidos e quantitativos prazos, especifica o prazo no
Nível de Serviço acordo de nível de serviço e quantifica suas medidas associadas (por exem-
plo, porcentagem total de chamados atendidos num específico tempo, como
“80% em 1 minuto”. Ver Acordo de Nível de Serviço

É a zona compreendida entre o serviço desejado e o serviço adequado.


Representa a variação existente entre estes dois tipos de expectativas de
Nível de Tolerância serviço e a capacidade do cliente em aceitar esta variação. Pode ser enten-
do Cliente dida como uma margem, ou janela, na qual o cliente não percebe de forma
especial o desempenho do serviço, tanto positivamente quanto negativa-
mente Ver Taxa de Abandono

Um sistema privado de telefonia que conecta extensões internas e redes


PBX externas de telefone. O PBX apresenta funções básicas de telefonia como
encaminhar um chamado e fazer conference calls

Pesquisas que são feitas assim que um chamado ou incidente é encerrado e


Pesquisas Contínuas
mede qualidade daquele incidente especifico.

A-80 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

©HDI Brasil 2008, Versão 3.0.1


Termo Definição

Pesquisas Pesquisas que são planejadas e agendadas numa base periódica


Periódicas (normalmente anual) e que medem os níveis de satisfação geral do cliente
com os produtos, serviços e pessoal do Centro de Suporte.

Pesquisas que são conduzidas em intervalos não regulares, e são tipicamente


Pesquisa Pontual usadas para avaliar os níveis de satisfação com produtos e serviços atuais.

Planejamento de Processo que determina específicas alocações (tarefas e cronogramas) pelo


Escalas qual as pessoas são solicitadas para atender os acordos de nível de serviços.

Políticas Um plano de ação que orienta as decisões e comportamento baseado no


que é melhor para a organização.

Termo usado para descrever o papel do centro de suporte como o único


Ponto Único de
recurso do cliente para todas as questões relacionadas a serviço ou solicita-
Contato ções. Também conhecido como SPOC (sigla de Single Point of Contact).

Uma avaliação de impacto, urgência, e esforço esperado e requerido para


Prioridade resolver um incidente. (ITIL)

Uma condição na infra-estrutura de TI que é identificada através de


Problema incidentes apresentando sintomas comuns, ou um incidente significativo
que é indica erro, cuja causa ainda não é conhecida. (ITIL) – Ver Controle
de Problemas

Um conjunto ou série de instruções usadas para realizar uma tarefa especí-


Procedimento fica, algumas vezes relacionadas a instruções de trabalho.

Processo Uma série de tarefas (ou procedimentos) que são necessários e dentro de
uma seqüência, na qual elas devem acontecer.

Um plano ou proposta que requer combinados esforços individuais e de


Projeto
empresas, e que envolvem recursos, orçamento e tarefas pelas quais cada
parte é responsável.

Reconhecimento Considerada a próxima geração dos sistemas IVR (Interactive Voice


Automático de Voz Response - Resposta interativa de voz), esta tecnologia permite que o
computador interprete comandos de voz, convertendo-os em dados.

Glossário de Termos A-81

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ANEXO D
GLOSSÁRIO DE TERMOS

Termo Definição

Retorno Sobre o Cálculo financeiro que é usado para determinar o tempo que será necessário
Investimento (ROI) para que os investimentos realizados sejam recuperados.

Uma proposta formal para mudar a natureza ou o status de um item do


Solicitação de Mudança sistema que está dentro do controle de configuração. (ITIL) Ver Mudança e
Gestão de Mudanças

Solicitação de mudança no serviço, como um reset de senha ou adição de


Solicitação de Serviço uma impressora. Uma solicitação de serviço é diferente de um incidente,
porque ele não indica um erro no sistema ou processo.

Solução O conteúdo requerido para capturar a resposta para um problema ou


questão na gestão de conhecimento.

A porcentagem de chamados recebidos que são desligados antes de serem


Taxa de Abandono atendidos por um membro da equipe. Veja Nível de Tolerância do Cliente

Taxa de Retorno Porcentagem de respostas a perguntas feitas numa pesquisa.

Tempo de Conversa Average Talk Time é a taxa média de tempo que o agente usa falando com o
(ATT) usuário

Tempo Médio de Tempo médio para a resolução do problema.


Reparo do Sistema

Terceirização Contratar outra empresa para fornecer serviços em outra empresa, que a
organização, de outra forma, poderia usar sua própria equipe para executar.

Terceirização O uso de funcionários que trabalham em meio período ou período integral,


que são funcionários de um terceiro, mas trabalham no site de um cliente
Interna
específico.

Terceirização Mista Terceirização mista significa encontrar o equilíbrio adequado entre os vários
modelos de terceirização para garantir eficácia operacional e financeira.

Resposta Interativa Tecnologia baseada em computador que permite que os clientes escolham
de Voz como seu chamado vai ser redirecionado, baseado nas respostas dadas a
questões feitas pelo sistema de voz.

A-82 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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Termo Definição

Retorno Sobre o Cálculo financeiro usado para determinar o tempo que será necessário para
Investimento recuperar os custos de um investimento (período de recuperação).

Qualquer pessoa ou grupo que tenha contato com centro de suporte, como
Stakeholder clientes, donos de produtos e serviços, funcionários, sócios, parceiros,
contratados e/ou fornecedores.

Solução de Uma solução alternativa de curto prazo colocada em ação enquanto o cliente
Contorno espera pelo desenvolvimento de uma solução definitiva. Também conhecida
como workaround.

O volume de tempo que um analista gasta no telefone comparado com o


Utilização tempo utilizado para outras atividades.

Urgência Uma avaliação de mais agilidade necessária para resolver um incidente com
certo impacto. (ITIL)

Usuário Uma pessoa que usa os serviços de TI com freqüência diária. (ITIL)

ASA - Average Speed of Answer - é a taxa média de tempo necessário para


Velocidade Média
uma analista - ou uma ferramenta automatizada de resposta (como um
de Atendimento
sistema de resposta interativa) - responder a um chamado.

Uma declaração dos valores da organização, descrevendo como o grupo


Visão quer ser percebido pelos outros.

Também conhecida como Voice over Internet Protocol (VoIP), esta tecno-
VoiP - Voz Sobre IP logia permite que sinais de voz trafeguem sobre a rede através de pacotes,
que são descompactados no outro lado da ligação.

Glossário de Termos A-81

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ANEXO E
BIBLIOGRAFIA

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A-84 H D I S u p p o r t Ce n te r Te a m Le a d

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B i b l i o g r a fi a A-85

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ANEXO E
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B i b l i o g r a fi a A-87

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