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John

A. Wagner III
John R. Hollenbeck

Comportamento organizacional

Criando vantagem competitiva

3ª edição

Tradução: Silvio Floreal Antunha

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ISBN 9788502175167

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA FONTE


SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ.

W136c
Wagner, John A., 1952
Comportamento organizacional : criando vantagem competitiva / John A. Wagner III, John R. Hollenbeck ; tradução Silvio Floreal
Antunha. – São Paulo : Saraiva, 2012.

Tradução de: Organizational behavior : securing competitive advantage, 3rd ed.

ISBN 9788502175167

1. Comportamento organizacional. I. Hollenbeck, John R. II. Título.

12-2202
CDD: 658.3
CDU: 005.95

Traduzido de Organizational behavior - Securing competitive advantage, 5th ed., de John A. Wagner III e John R. Hollenbeck. Tradução
autorizada da edição em inglês publicada por Routledge Inc., parte de Taylor & Francis Group LLC.
Copyright © John A. Wagner III e John Hollenbeck, 2010.
2012 Editora Saraiva
Todos os direitos reservados.

Direção editorial Flávia Alves Bravin


Alessandra Marítimo Borges
Ana Paula Matos
Coordenação editorial Gisele Folha Mós
Juliana Rodrigues de Queiroz
Rita de Cássia da Silva
Daniela Nogueira Secondo
Produção editorial
Rosana Peroni Fazolari
Marketing editorial Nathalia Setrini Luiz
Suporte editorial Najla Cruz Silva
Arte e produção MKX Editorial
Capa Weber Amendola
Tradução Silvio Floreal Antunha

Contato com o editorial


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Nenhuma parte desta publicação


poderá ser reproduzida por
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prévia autorização da Editora
Saraiva. A violação dos direitos
autorais é crime estabelecido na lei
nº 9.610/98 e punido pelo artigo
184 do Código Penal.
Sobre os autores

John A. Wagner III é doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Illinois, em Urbana-
Champaign; professor e ex-titular do Departamento de Administração no Eli Broad College of Business
and Graduate School of Management da Universidade Estadual de Michigan.
Ministrou cursos de graduação e pós-graduação em administração, comportamento organizacional e
teoria das organizações. É editor-associado da Administrative Science Quarterly e ex-membro da
diretoria da Academy of Management Review. É também editor de séries da Qualitative Organization
Research.

John R. Hollenbeck é doutor em Administração de Empresas e Comportamento Organizacional pela


Universidade de Nova York e atualmente é professor de administração no Eli Broad College of Business
and Graduate School of Management da Universidade Estadual de Michigan.
Atuou como editor-interino na Organizational Behavior and Human Decision Processes, como
editor-associado da Decision Sciences e como editor da Personnel Psychology. Antes de atuar como
editor, participou do conselho editorial desses periódicos, e também de outras publicações como
Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Applied Psychology e
Journal of Management.

Contato com os autores:

comportamentoorganizacional@editorasaraiva.com.br
Plano geral do livro

O foco deste livro é fornecer estruturas conceituais que se mostrarão úteis no futuro, quando você for
resolver problemas e gerenciar comportamentos em organizações. O que aprender agora servirá depois
como uma valiosa fonte de vantagem competitiva para você e sua empresa.
O livro consiste em cinco partes. A 1ª Parte inclui dois capítulos introdutórios, o primeiro sobre
comportamento organizacional e o segundo sobre gerenciamento, que fornece a base conceitual dos
capítulos seguintes. A 2ª Parte, sobre o comportamento micro-organizacional, consiste em quatro
capítulos sobre diversidade e diferenças individuais, processo decisório (ou tomada de decisões),
criatividade, motivação e desempenho no trabalho e satisfação e estresse no trabalho. Esses capítulos
fornecem informações úteis ao gerenciamento de pessoas como indivíduos nas organizações.
A 3ª Parte, sobre o comportamento meso-organizacional, inclui quatro capítulos que tratam da
concepção do trabalho, da socialização e de outros processos interpessoais, da eficácia de equipes e
grupos e da liderança em grupos e organizações. Esses capítulos fornecem as informações necessárias
para gerenciar relações interpessoais e processos de grupos nas organizações. A 4ª Parte, sobre o
comportamento macro-organizacional, é composta de quatro capítulos sobre tópicos de poder e conflito,
estrutura da organização, concepção organizacional e cultura e desenvolvimento organizacional. As
informações desses capítulos se referem a problemas em nível de organização e ao gerenciamento dos
processos e procedimentos pertinentes. Finalmente, a 5ª Parte inclui dois capítulos sobre tópicos que
abrangem as três áreas do comportamento organizacional. Um capítulo cobre o comportamento
organizacional internacional e o outro enfoca os métodos de pesquisa e o pensamento crítico. Ambos
fornecem informações que o ajudarão a adaptar e aplicar aquilo que você aprendeu em outras partes do
livro a uma ampla variedade de situações.
Sumário

PARTE I INTRODUÇÃO

Capítulo 1 Comportamento organizacional

1.1 Definindo comportamento organizacional


1.2 Questões atuais
1.3 Colocando os conhecimentos do comportamento organizacional para funcionar
Resumo
Questões de revisão
Notas

Capítulo 2 Administração e administradores

2.1 Definindo administração


2.2 O que os administradores fazem
2.3 Um quadro das perspectivas da administração
Resumo
Questões de Revisão
Notas

PARTE II COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL

Capítulo 3 Administrando diversidades e diferenças individuais

3.1 Capitalizando as diferenças individuais


3.2 A diversidade na aptidão física
3.3 A diversidade na aptidão cognitiva
3.4 A diversidade na personalidade
3.5 A diversidade demográfica
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 4 Percepção, decisão e criatividade

4.1 O processo perceptivo


4.2 O processo decisório
4.3 Criatividade no processo decisório
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 5 Motivação e desempenho no trabalho

5.1 Um modelo de motivação e desempenho


5.2 Valência: teorias das necessidades
5.3 Instrumentalidade: teorias da aprendizagem
5.4 Expectativa: teoria da autoeficácia
5.5 Precisão das percepções do papel: teoria da fixação de metas
5.6 Aptidão e experiência revisitadas
5.7 Sistemas de trabalho de alto desempenho
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 6 Satisfação e estresse

6.1 Definindo satisfação e estresse


6.2 Custos organizacionais da insatisfação e do estresse
6.3 Fontes de insatisfação e estresse
6.4 Eliminando e lidando com a insatisfação e o estresse
Resumo
Questões de Revisão
Notas

PARTE III COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL


Capítulo 7 Eficiência, motivação e qualidade no planejamento do trabalho

7.1 A abordagem da eficiência


7.2 A abordagem motivacional
7.3 A abordagem da qualidade
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 8 Interdependência e relações entre papéis

8.1 Padrões de interdependência e papéis organizacionais


8.2 O processo de comunicação em relacionamentos interdependentes
8.3 Socialização para novos papéis
8.4 Qualidade das relações interpessoais de papel
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 9 Dinâmica de grupo e eficácia de equipe

9.1 Formação e desenvolvimento dos grupos


9.2 Produtividade individual contra produtividade em grupo
9.3 Determinantes da eficácia da equipe: a montagem do cenário
9.4 Determinantes da eficácia da equipe: administrando o processo
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 10 Liderança de grupos e organizações

10.1 O modelo integrado de liderança


10.2 Abordagens universais da liderança
10.3 Características dos seguidores e das situações
10.4 Teorias abrangentes da liderança
10.5 O modelo transacional integrado de liderança revisitado
Resumo
Questões de Revisão
Notas

PARTE IV COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL

Capítulo 11 Poder, política e conflito

11.1 Poder na organização


11.2 Política e processos políticos
11.3 Conflito nas organizações
11.4 Negociação e reestruturação
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 12 Estruturando a organização

12.1 Coordenação estrutural


12.2 Departamentalização
12.3 Hierarquia e centralização
12.4 Tipos de estrutura organizacional
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 13 Tecnologia, ambiente, e desenho organizacional

13.1 Um modelo adaptável de desenho organizacional


13.2 Contingências do ciclo de vida: idade e fases de desenvolvimento
13.3 Contingências de formação
13.4 Contingências de formalização e elaboração
13.5 Contingências de transformação
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 14 Cultura, mudança e desenvolvimento organizacional

14.1 Cultura organizacional


14.2 Mudança e desenvolvimento organizacional
14.3 Intervenções de desenvolvimento organizacional
14.4 Avaliando a mudança e o desenvolvimento
Resumo
Questões de Revisão
Notas

PARTE V CONCLUSÃO

Capítulo 15 Comportamento organizacional internacional

15.1 Dimensões internacionais


15.2 Efeitos sobre o comportamento organizacional
15.3 Administrando diferenças internacionais
Resumo
Questões de Revisão
Notas

Capítulo 16 Uma reflexão crítica sobre o comportamento organizacional

16.1 O pensamento crítico e o processo científico


16.2 Inferências causais
16.3 Generalizando os resultados das pesquisas
16.4 Unindo a ciência e a prática do comportamento organizacional
Resumo
Questões de Revisão
Notas
Parte I

INTRODUÇÃO
Capítulo
1

Comportamento organizacional

Imagine-se um administrador que procura melhorar a produtividade de seus funcionários em face de


custos de produção inadmissivelmente elevados. As avaliações iniciais indicam que a baixa
produtividade na sua empresa se deve à fraca motivação dos colaboradores, e seu chefe lhe pede para
resolver esse problema. Seu futuro na companhia — e talvez o futuro da própria empresa — depende de
você poder encontrar uma forma de melhorar a motivação dos colaboradores. Para ajudá-lo a decidir o
que fazer, você convoca quatro consultorias altamente conceituadas.
Após analisar a situação da companhia, a primeira consultoria afirma que muitos cargos atuais são de
tal modo simples, monótonos e desinteressantes que inibem a motivação e a realização dos
colaboradores. Como resultado, os trabalhadores ficam tão entediados e ressentidos que há uma queda
na produtividade. A consultoria recomenda que você reestruture os cargos de sua empresa, tornando-os
mais complexos, estimulantes e gratificantes. Os colaboradores, desafiados por esses novos cargos, se
sentirão motivados a melhorar o desempenho, o que levará à maior produtividade da mão de obra e a
custos de produção reduzidos.
A segunda consultoria também faz uma avaliação de sua companhia. À medida que analisa o que
descobriu, concorda que o trabalho monótono pode estar reduzindo a motivação dos colaboradores.
Contudo, afirma que a ausência de objetivos claros e desafiadores é uma ameaça ainda maior à
motivação e à produtividade. Esses objetivos provêm um alvo de performance que chamam a atenção
para um trabalho a ser feito e foca o trabalho dos colaboradores com o objetivo de atingir o sucesso. A
segunda consultoria o aconselha a resolver o problema da sua empresa implementando um programa de
definição formal de objetivos.
A terceira consultoria faz uma investigação e admite que um plano de cargos e a definição de metas
podem melhorar a motivação dos funcionários. Porém, sugere que você considere um programa de
pagamento contingente. O pagamento contingente significa remunerar os colaboradores de acordo com o
desempenho, ao invés de atribuir-lhes salários fixos ou pagamentos por hora. O pessoal de vendas, por
exemplo, pode receber comissões com base nas vendas, os colaboradores da produção, por peças
produzidas conforme a produtividade e os executivos podem receber gratificações de acordo com a
rentabilidade da empresa. A consultoria mostra que os programas de pagamento contingente mudam o
modo como são distribuídos os salários, mas não necessariamente o valor dos salários pagos à mão de
obra como um todo.
Finalmente, a quarta consultoria examina a situação e admite que qualquer uma das três abordagens
anteriores poderia funcionar, mas descreve outra técnica frequentemente utilizada para lidar com
problemas motivacionais — permitir que os funcionários participem da tomada de decisões. Ela sugere
que a participação dá aos trabalhadores a sensação de pertencerem à empresa ou de terem algo, o que
potencializa a produtividade. Para apoiar essa recomendação, cita uma lista impressionante de
companhias — entre elas, General Motors, IBM e General Electric — que instituíram programas de
participação bem conhecidos.
Mais tarde, a sós em seu escritório, você considera os relatórios das quatro consultorias e conclui
que deveria recomendar todas as quatro alternativas (e se um ou dois dos consultores estiverem
enganados?). Porém, você também percebe que sua empresa só dispõe do tempo e do dinheiro
necessários para implementar uma das recomendações. O que fazer? Qual alternativa escolher?
De acordo com pesquisas recentes que comparam a eficácia dessas alternativas, se você escolhesse a
primeira opção, a reestruturação de cargos, a produtividade provavelmente aumentaria em cerca de 9%.1
Um aumento dessa ordem salvaria seu emprego, manteria sua empresa no negócio e você provavelmente
teria a eterna gratidão do presidente da companhia. Se sua escolha fosse a segunda alternativa, a
definição de metas, a produtividade provavelmente aumentaria em torno de 16%.2 Esse resultado
salvaria seu emprego e sua empresa, e até poderia colocá-lo no páreo de uma promoção. Ao escolher a
terceira alternativa, o pagamento contingente, você poderia esperar um aumento de produtividade de
aproximadamente 30%.3 Um lucro dessa ordem lhe garantiria uma posição executiva na empresa pelo
resto de sua carreira.
Mas, e quanto à quarta alternativa, a participação dos colaboradores na tomada de decisões? Como
esta abordagem afetaria a produtividade, já que o baixo desempenho é atribuído à falta de motivação?
Sabendo que os gerentes estão adotando programas de participação para resolver problemas de
motivação num ritmo regular, você poderia pensar que essa alternativa deveria funcionar pelo menos tão
bem quanto as outras três. Porém, surpreendentemente, a participação nas decisões não costuma exercer
praticamente nenhum efeito sobre os problemas de produtividade provocados pela falta de motivação.
Apesar da sugestão da quarta consultoria, a participação dos colaboradores na tomada de decisões só
tende a melhorar a motivação e o desempenho quando conjugada a uma ou mais das outras três
alternativas.4 Se optassem pela participação, você e os outros membros de sua empresa logo estariam
procurando um novo emprego. Talvez a escolha de vocês até custasse a existência da empresa.
O que há de verdade nessa história? De fato, a difícil situação que ela retrata é um problema
cotidiano. Especialistas do mundo inteiro apontaram muitos casos de baixa produtividade
organizacional, e muitas vezes identificaram os “problemas das pessoas” como causa importante dessas
situações.5 Resolver esses problemas é fundamental para a sobrevivência e o crescimento da empresa no
atual ambiente competitivo. Saber quais soluções escolher e como implementá-las é o que vai
diferenciar as empresas prósperas e bem-sucedidas daquelas que fracassaram. Portanto, esse
conhecimento é uma clara fonte de sucesso e de vantagem competitiva.
Em termos gerais, o sucesso competitivo depende da habilidade de produzir algum produto ou serviço
tido como valioso por algum grupo de consumidores, e fazer isso de tal modo que ninguém mais consiga
imitá-lo.6 À primeira vista, parece haver muitas maneiras de realizar esta proeza. Muitos especialistas,
porém, concordam que os colaboradores de uma organização são sua principal fonte de vantagem
competitiva. Se sua empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte
de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. Se sua companhia também
dispõe do know-how para administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma vantagem que pode
ser sustentada e até fortalecida ao longo do tempo.7
O know-how necessário à resolução dos problemas motivacionais de produtividade como aqueles
enfocados em nosso exemplo inicial pode ser obtido no campo do comportamento organizacional. Sem
esse conhecimento, os gerentes não têm nenhuma base conceitual sólida para aceitar os conselhos de
qualquer consultoria ou para escolher uma determinada forma de resolver problemas de pessoal ao invés
de outra. Com o conhecimento, os gerentes dispõem da orientação necessária para evitar erros custosos e
até mesmo catastróficos e, ao invés disso, fazer as escolhas mais eficazes para garantir o sucesso
competitivo. A administração de pessoas pela aplicação de conhecimentos no campo do
comportamento organizacional é, portanto, um recurso essencial por meio do qual a vantagem
competitiva pode ser criada e sustentada.

1.1 Definindo comportamento organizacional


Comportamento organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, entender e
modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a essa definição de
comportamento organizacional estão três considerações importantes:

1 O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, como falar em reuniões,


usar equipamentos de produção ou redigir um relatório. Também lida com os estados internos,
como pensar, perceber e decidir, que acompanham as ações visíveis;
2 O comportamento organizacional envolve a análise do comportamento das pessoas tanto como
indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores;
3 O comportamento organizacional também avalia o “comportamento” desses grupos e organizações
por si. Nem os grupos nem as organizações se “comportam” do mesmo jeito que as pessoas.
Entretanto, nas organizações ocorrem certos eventos que não podem ser explicados apenas como
resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser examinados em termos de
processos grupais ou organizacionais.

As pesquisas sobre o comportamento organizacional têm suas origens no fim dos anos 1940, quando
os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência política, economia e outras ciências
sociais se reuniram em um esforço para desenvolver um corpo abrangente de conhecimentos
organizacionais.8 Conforme se desenvolveu, o campo do comportamento organizacional produziu três
áreas distintas, delineadas no Quadro 1.1: comportamento micro-organizacional, comportamento meso-
organizacional e comportamento macro-organizacional.

Quadro 1.1 As áreas do comportamento organizacional

Área Foco Origens

Comportamento micro- Psicologia experimental,


Indivíduos
organizacional clínica e organizacional.
Comunicação, psicologia
Comportamento meso- social, sociologia
Grupos
organizacional interacionista, mais as origens
das duas outras áreas.

Comportamento macro- Sociologia, ciência política,


Organizações
organizacional antropologia e economia.

1.1.1 Comportamento micro-organizacional

O comportamento micro-organizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo


ao trabalhar sozinho.9 Três áreas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento micro-
organizacional. A psicologia experimental forneceu as teorias sobre aprendizagem, motivação,
percepção e estresse. A psicologia clínica contribuiu com os modelos de personalidade e de
desenvolvimento humano. A psicologia industrial ofereceu teorias sobre seleção de colaboradores,
atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho. Devido a essa herança, o comportamento
micro-organizacional tem uma orientação claramente psicológica. Entre as questões que examina estão:
Como as diferenças de capacidade afetam a produtividade do colaborador? O que motiva os
funcionários a fazerem suas tarefas? Como as pessoas sentem seu local de trabalho e como, por sua vez,
essas percepções influenciam o comportamento delas?

1.1.2 Comportamento meso-organizacional

O comportamento meso-organizacional é um meio-termo que faz a ponte entre as outras duas áreas
do comportamento organizacional.10 Concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos
das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Além de compartilhar as origens com as outras áreas
do comportamento organizacional, o comportamento meso-organizacional desenvolveu-se a partir de
pesquisas nos campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia interacionista, que
forneceram teorias sobre tópicos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. O comportamento
meso-organizacional busca respostas para questões como: Quais formas de socialização incentivam os
colegas de trabalho a cooperar? Qual combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta
o desempenho do grupo? Como os gerentes podem determinar qual líder potencial será o mais eficaz?

1.1.3 Comportamento macro-organizacional

O comportamento macro-organizacional enfoca a compreensão dos comportamentos de empresas


inteiras.11 As origens do comportamento macro-organizacional podem ser situadas em quatro disciplinas
principais. A sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relações institucionais. A
ciência política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle. A antropologia, com
suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa. A economia, com suas teorias
sobre competição e eficiência. A pesquisa em comportamento macro-organizacional considera questões
como as seguintes: Como o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados?
Quais mecanismos podem ser usados para coordenar atividades de trabalho? Como uma organização
deve ser estruturada para melhor lidar com o ambiente ao redor?

1.2 Questões atuais


Consideradas tanto individual como coletivamente, as três áreas do comportamento organizacional
oferecem valiosas informações, descobertas e conselhos aos gerentes que enfrentam o desafio de
entender e reagir a um amplo espectro de questões da administração contemporânea.12 De acordo com
várias fontes, os gerentes atuais acham cinco dessas questões especialmente importantes: diversidade da
mão de obra, produtividade da equipe, adaptabilidade organizacional, desenvolvimento e crescimento
internacional e questões éticas.

1.2.1 Diversidade da mão de obra

A diversidade da mão de obra é uma dessas questões. Nas culturas societais dos Estados Unidos e do
Canadá, as diferenças subculturais, outrora ignoradas por muitos gerentes, estão exigindo atualmente
maior atenção e sensibilidade. Historicamente, a mão de obra norte-americana era composta
basicamente por brancos do sexo masculino. Atualmente, porém, os brancos do sexo masculino
representam menos de 50% das novas contratações na área de negócios nos Estados Unidos, ao passo
que as mulheres e os homens afro-americanos, hispânicos e asiáticos respondem por segmentos cada vez
maiores da mão de obra americana. Além disso, nos últimos dez anos o número de mulheres e minorias
assumindo posições gerenciais na mão de obra dos Estados Unidos cresceu mais de 25%.13 Está se
tornando — e continuará a ser tornar — cada vez mais importante que os gerentes conheçam e estejam
preparados para responder aos desafios que derivam das diferenças individuais em termos de aptidões,
personalidades e motivações. O conhecimento das consequências dessas diferenças no local de trabalho,
advindo da área do comportamento micro-organizacional, pode ser útil aos gerentes a esse respeito.

1.2.2 Produtividade da equipe

A administração está deixando de ser o processo de confiar no comando e no controle de cima para
baixo, no qual os gerentes detêm todo o poder e os colaboradores não gerenciais têm pouca voz ativa
naquilo que fazem.14 Por várias razões, as empresas estão experimentando agora uma dose maior de
delegação de poder — a delegação da autoridade aos não gerentes para que tomem decisões
significativas sobre seus cargos. Muitas vezes, a delegação de poder é feita agrupando os trabalhadores
em equipes e, em seguida, concedendo a essas equipes a responsabilidade pelas atividades de
autogerenciamento, como contratação, demissão e treinamento de membros, fixação de metas de
produção e avaliação da qualidade da produção. A orientação de normas meso-organizacionais pode
ajudar os gerentes a estabelecerem expectativas realistas sobre as dificuldades de implementação e os
prováveis efeitos da delegação de poder baseada em equipe.

1.2.3 Adaptabilidade organizacional


No mundo empresarial de hoje, a ênfase está passando da produção em massa de artigos baratos e
descartáveis para a produção de bens e serviços de alta qualidade, produzidos em lotes limitados e
confeccionados para atender demandas específicas de indivíduos ou pequenos grupos de consumidores.
Essa passagem requer maior flexibilidade do que nunca e exige que a qualidade receba mais ênfase do
que recebia no passado. As empresas estão reagindo com a implementação de programas que exigem
novas maneiras de dividir o trabalho da organização em tarefas e de coordenar os esforços de muitos
funcionários.15 Implementações desse tipo tiram proveito de descobertas derivadas do comportamento
macro-organizacional.

1.2.4 Desenvolvimento e crescimento internacional

Atualmente poucas empresas limitam suas operações a uma única região nacional ou cultural. Ao
invés disso, o multinacionalismo ou mesmo a ausência dos Estados se tornou a norma. A globalização
resultante está mudando a maneira como os negócios são conduzidos e promete continuar assim, em
ritmo acelerado.16 Os gerentes que enfrentam essa mudança maciça precisam desenvolver maior
sensibilidade às diferenças culturais internacionais. As três áreas do comportamento organizacional
dispõem de valiosos conselhos a oferecer aos gerentes que enfrentam esse desafio.

1.2.5 Preocupações éticas

A administração do comportamento organizacional envolve inevitavelmente a conquista e o uso do


poder. Assim, os administradores enfrentam continuamente a questão de determinar se o uso do poder em
uma determinada instância é eficaz e adequado. Uma abordagem para lidar com essa questão é adotar a
perspectiva utilitarista e julgar a adequação do uso do poder em termos das consequências desse uso.
Será que o uso do poder fornece o maior benefício para a maioria das pessoas? Se a resposta a essa
questão for “sim”, então a perspectiva utilitarista vai sugerir que o poder está sendo usado
adequadamente.
A segunda perspectiva, derivada da teoria dos direitos morais, sugere que o poder só é usado
adequadamente quando nenhuma liberdade ou direito pessoal é sacrificado. Certamente é possível para
muitas pessoas derivar grande satisfação do uso do poder para alcançar algum objetivo, satisfazendo
assim o critério utilitarista, apesar de simultaneamente provocar a redução dos direitos de alguns
indivíduos. De acordo com a teoria dos direitos morais, este último efeito é indicativo de inadequação.
Os detentores do poder que procuram usar seus poderes adequadamente precisam, portanto, respeitar os
direitos e os interesses das minorias da mesma forma que buscam o bem-estar da maioria.
A terceira perspectiva, extraída de várias teorias de justiça social, sugere que mesmo que haja
respeito aos direitos de todos em uma organização, este pode não ser suficiente para justificar totalmente
o uso do poder. Além disso, quem usa o poder precisa tratar as pessoas equitativamente, garantindo que
pessoas semelhantes em relações relevantes sejam tratadas da mesma forma, enquanto pessoas diferentes
sejam tratadas de maneira diferente na proporção dessas diferenças. Os detentores do poder também
precisam ser responsáveis pelos danos causados pelo uso que fazem do poder e precisam estar
preparados para fornecer compensação por esses danos.
Obviamente, as três perspectivas oferecem critérios conflitantes, sugerindo que não existem respostas
simples para as questões referentes à adequação do uso do poder. Ao invés disso, como detentores do
poder, os administradores devem buscar o equilíbrio com relação às preocupações que dizem respeito à
eficiência, aos direitos e à igualdade, conforme tentam influenciar o comportamento dos outros.17

1.3 Colocando os conhecimentos do comportamento organizacional


para funcionar
A colocação do conhecimento teórico do campo do comportamento organizacional em uso prático
exige que os administradores desenvolvam habilidades no uso desse conhecimento para identificar e
resolver problemas de maneira eficaz. Para desenvolver suas próprias habilidades administrativas e
aprender como colocá-las em funcionamento, é importante que você entenda o processo de resolução de
problemas e se torne proficiente na experimentação das maneiras de se tornar um melhor solucionador
de problemas. O processo de resolução de problemas pode ser simplificado e tornado mais eficaz por
sua quebra nas quatro fases descritas no Quadro 1.2: diagnóstico, solução, ação e avaliação.18

Quadro 1.2 As quatro fases da resolução de problemas

Fase Descrição

Coleta de informações a respeito de uma


situação organizacional problemática e resumo
Diagnóstico
dessas informações no enunciado de um
problema.

Identificação das maneiras de resolver o


Solução
problema identificado durante o diagnóstico.

Estipulação das atividades necessárias para


resolver o problema e fiscalização da
implementação dessas atividades. Identificação
Ação
dos indicadores a serem usados para medir o
sucesso e a coleta dos dados que refletem essas
medidas.

Determinação da extensão na qual as ações


adotadas para resolver o problema tiveram o
Avaliação
efeito pretendido, com o uso dos indicadores e
dos dados coletados durante a fase da ação.

1.3.1 Diagnóstico
A resolução de problemas começa com o diagnóstico, procedimento no qual os gerentes recolhem
informações a respeito de uma situação problemática e tentam resumi-las em um enunciado do
problema. A coleta de informações pode exigir a observação direta de eventos na ou em torno da
organização. Os especialistas quase sempre elogiam a prática de “gerenciar passeando ao redor”, em
parte porque isso fornece uma rica fonte de informações em primeira mão que podem ser usadas durante
os procedimentos de resolução de problemas.
Os gerentes também podem fazer entrevistas para recolher fatos e opiniões, ou aplicar questionários
para reunir as visões dos outros. Ambas as abordagens carecem do imediatismo da observação pessoal,
mas possibilitam a coleta de informações e opiniões variadas.
O resumo das informações em um enunciado de problema exige que os gerentes adotem a mistura de
teorias, experiências e intuições que acumularam para criar o enunciado do que está errado. Quase
sempre as informações colocadas diante do gerente parecem muito mais do que um médico usa para
identificar a fonte de uma doença. Assim como o médico pode precisar levar em consideração as
evidências de febre, dores no corpo e náuseas para diagnosticar um caso de gripe, o gerente pode
precisar interpretar o significado de numerosos sintomas para formular o enunciado de um problema.
Por exemplo, quando a Divisão de Motores Buick, da General Motors, vetou a Plumley Companies
como fornecedora de mangueiras e outras peças de borracha, alegando baixa qualidade dos produtos,
Michael A. Plumley, o dono da empresa, descobriu que os trabalhadores queriam produzir peças boas,
mas careciam das habilidades e dos conhecimentos necessários para realizarem suas tarefas
corretamente. Depois de intensificar o treinamento dos colaboradores, a empresa melhorou
substancialmente sua situação, e atualmente tem prêmios de qualidade da GM, da Nissan, da Ford e da
Chrysler.19 Como foi indicado neste exemplo, o gerente, agindo como diagnosticador, muitas vezes
precisa assumir a responsabilidade de analisar os sintomas individuais e aprender como eles se
encaixam para apontar na direção do problema maior.

1.3.2 Solução

A solução é o processo de identificar maneiras de resolver o problema identificado durante o


diagnóstico. Os problemas organizacionais quase sempre são multifacetados, e normalmente há mais de
um jeito de resolver um determinado problema. Os gerentes eficazes levam em consideração várias
alternativas razoáveis antes de escolher uma. No caso da Plumley Companies, Michael Plumley
considerou, mas excluiu, a fraca supervisão, as deficiências nos equipamentos, os defeitos nas matérias-
primas e a motivação dos colaboradores, e ainda considerou várias abordagens de treinamentos antes de
fazer a escolha final. De modo geral, os gerentes que prescrevem soluções precisam resistir à tentação
do satisfatório — escolher a primeira alternativa que parece viável — e, ao invés disso, devem dar um
empurrão em si mesmos para considerar várias soluções em potencial e escolher a melhor alternativa
disponível.20

1.3.3 Ação

A ação é colocar uma solução proposta em movimento. Nesta fase, os gerentes precisam primeiro
estipular as atividades específicas que acreditam necessárias para resolver um determinado problema e
depois supervisionar a implementação dessas atividades. Algumas vezes é possível implementar um
programa passo a passo que foi desenvolvido anteriormente para resolver algum problema similar
encontrado antes ou em outra organização. A General Motors usou essa abordagem quando adotou os
programas de controle de qualidade e atendimento ao cliente inicialmente desenvolvidos na Divisão
Saturn nas demais divisões automotivas. Em outros casos, é preciso partir de algum rascunho, criando
uma nova sequência de atividades a serem implementadas pela primeira vez. A IBM forçou os
desenvolvedores de seu primeiro computador pessoal a empregarem essa abordagem isolando-os do
restante das operações da empresa. Por causa do isolamento, os membros do quadro de pessoal não
puderam resolver os problemas apenas se referindo aos procedimentos adotados em outros lugares na
empresa. A inovação e a criatividade estimuladas por essa abordagem, e o subsequente sucesso do
computador pessoal da IBM, levaram muitas outras empresas a emular a estratégia da IBM — modelada
conforme programas anteriores da Lockheed Aircraft (atual Lockheed Martin Corporation) — de criação
de equipes de skunkworks para o desenvolvimento de novos produtos.

1.3.4 Avaliação

A resolução de problemas termina com a avaliação, que é o processo que determina se as ações
adotadas para resolver o problema tiveram o efeito pretendido. Para avaliar adequadamente suas
soluções, os gerentes precisam identificar com antecedência os indicadores que usarão para medir o
sucesso e coletar medidas desses indicadores conforme a fase de ação avança. Por exemplo, para
avaliar um programa destinado a melhorar a produtividade, os gerentes precisam decidir que tipos de
medidas usar — contagem de itens produzidos, índices dos questionários de satisfação dos clientes,
volume de vendas em dólares ou medidas similares. Eles precisam então decidir como coletar essas
informações e qual montante ou valor de corte usar como indicativo de sucesso (por exemplo, um
aumento de 5% nas vendas, medido como transações registradas).
O processo de avaliação destaca quaisquer diferenças entre os resultados esperados de uma
determinada solução e os resultados reais. Algumas vezes, o curso de ação escolhido resolve
completamente o problema. Quase sempre, porém, problemas adicionais são descobertos e mais
resolução de problemas se torna necessária. Nesse ponto, os gerentes usam as informações de avaliação
como dados de diagnóstico e o processo de resolução de problemas recomeça.21

1.3.5 Torne-se um solucionador de problemas ativo

Enquanto lê este livro, você perceberá que está pensando como poderá usar as informações do
manual para resolver problemas do mundo real. Para afiar suas habilidades de solucionador de
problemas, sugerimos o estudo de cada teoria apresentada neste livro para desenvolver o entendimento
básico das variáveis e dos relacionamentos que ele descreve. Quando se sentir mais à vontade para
aplicar as teorias, tente combiná-las para desenvolver ferramentas de administração mais abrangentes.
Por exemplo, você poderá mesclar teorias de motivação de colaboradores, liderança e concepção do
trabalho para desenvolver uma explicação mais rica das causas do baixo desempenho dos funcionários.
Você também deve praticar de acordo com as teorias aplicadas durante a definição do problema em
direção às suas conclusões lógicas. Por exemplo, a mesma teoria de motivação de colaboradores
adotada para diagnosticar um problema de produtividade em determinado caso também pode sugerir as
ações necessárias para atenuar ou eliminar o problema. Do mesmo modo, a teoria de liderança que o
ajuda a começar um exercício de distribuição do poder também pode fornecer orientações sobre como o
poder deve ser administrado depois no exercício. Ao mesmo tempo, você deve trabalhar na aplicação de
várias teorias simultaneamente, conforme diagnostica problemas e busca soluções. Quanto mais teorias
aplicar durante o diagnóstico, mais abrangente sua solução final será. À medida que você se torna um
solucionador de problemas mais habilidoso, as soluções vislumbradas tendem a se tornar mais
completas e eficazes.
Como parte do processo de aprendizado de aplicação do material deste livro, você também deve
praticar a especificação das ações necessárias para implementar e avaliar a solução proposta. Seu plano
de ações deve incluir a sequência de passos que indicam o que precisa ser feito, quem fará isso e quando
isso será feito. Seu procedimento de avaliação deve indicar como você planeja medir a eficácia das suas
ações, bem como o que pretende fazer se a avaliação revelar deficiências na sua solução.

Resumo
O comportamento organizacional é um campo de pesquisa que ajuda a prever, explicar e entender
comportamentos que ocorrem nas e entre as organizações. As três áreas do comportamento
organizacional — comportamento micro, meso e macro-organizacional — refletem diferenças entre as
disciplinas científicas que contribuíram para a fundação do campo. Consequentemente, cada uma enfoca
um aspecto diferente do comportamento organizacional. O comportamento micro-organizacional
dedica-se basicamente aos atributos e ao desempenho dos indivíduos nas organizações. O
comportamento meso-organizacional enfoca as características dos grupos e os comportamentos das
pessoas em equipes. O comportamento macro-organizacional discute os “comportamentos” das
organizações como entidades.
Os gerentes eficazes usam os conhecimentos dessas três áreas na resolução de problemas, que é um
processo de diagnóstico, solução, ação e avaliação. O diagnóstico envolve a interpretação dos sintomas
e a identificação do problema. A solução ocorre quando uma ou mais maneiras de resolver o problema
são formuladas. Na ação, atividades específicas são determinadas e uma solução é implementada. A
avaliação, a fase final da resolução de problemas, envolve a avaliação da eficácia da solução
implementada e pode servir de insumo para mais resolução de problemas, se necessário.

Questões de revisão
1 Defina o campo do comportamento organizacional. Que tipos de comportamento ele examina? Por
que os conhecimentos extraídos do campo do comportamento organizacional são tão importantes
para os gerentes?
2 Quais são as três áreas do comportamento organizacional? Por que se desenvolveram
separadamente? Que tipos de problemas organizacionais cada área ajuda os gerentes a resolver?
3 Quais são as quatro fases do processo de resolução de problemas? Como os conhecimentos delas
ajudam você a se tornar um gerente melhor?
4 Por que você deve se referir às teorias do manual durante o processo de resolução de problemas?
Será que o uso deste manual fará de você um gerente melhor?

Notas
1. LOCKE, E. A. et al. The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance. In: DUNCAN, K. D.;
GRUNEBERG, M. M.; WALLIS, D. (Ed.). Changes in working life. Chichester: John Wiley, 1980. p. 363-388.
2. LOCKE, 1980.
3. LOCKE, 1980; WAGNER III, J. A.; RUBIN, P. A.; CALLAHAN, T. J. Incentive payment and nonmanagerial productivity: an
interrupted time series analysis of magnitude and trend. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 42, p. 47-74, 1988;
BANKER, R. D. et al. Contextual analysis of performance impacts of outcome-based incentive compensation. Academy of
Management Journal, 39, p. 920-948, 1996.
4. LOCKE, 1980; WAGNER III, J. A.; GOODING, R. Z. Shared influence and organizational behavior: a meta-analysis of
situational variables expected to moderate participation-outco me relationships. Academy of Management Journal, 30, p. 524-541,
1987; WAGNER III, J. A.; LE PINE, J. A. Participation’s effects on performance and satisfaction: additional evidence from U.S.
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knowledge. In: LOCKE, E. A. (Ed.). The blackwell handbook of organizational behavior. 2nd ed. Oxford: Blackwell Publishers, 2008. p.
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5. NUSSBAUM, B. Needed: human capital. Business Week, p. 100-103, 19 Sept. 1988; TRUEMAN, W. Alternative visions. Canadian
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In: CUMMINGS; STAW. Research in organizational behavior. 17. Greenwich, CT: JAI Press, 1995. p. 71-114.
11. MILES, R. H. Macro organizational behavior. Santa Monica, CA: Goodyear, 1980; DAFT, R. L.; STEERS, M. Organizations: a
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12. HEATH, C.; SITKIN, S. B. Big-B versus Bog-O: what is organizational about organizational behavior?. Journal of Organizational
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behavior theories: a quantitative review. Academy of Management Learning & Education, 2, p. 250-268, 2003.
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Ethics, 17, p. 1.337–1.347, 1998.
18. O nosso modelo de resolução de problemas é derivado do modelo de pesquisa de ações apresentado em FRENCH, J. W. Organization
development objectives, assumptions, and strategies. California Management Review, 12, p. 23-24, Winter 1969.
19. TREECE, J. B. A little bit of smarts, a lot of hard work. Business Week, p. 70-71, 30 de novembro de 1992.
20. SIMON, H. Administrative Behavior. 3th ed. New York: Free Press, 1976.
21. FRENCH, W. L.; BELL JR., C. H. Organizational development: behavioral science interventions for organization improvement.
6th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1999. p. 76-77.
Capítulo
2

Administração e administradores

Embora os administradores, e os cargos administrativos, sejam onipresentes na vida contemporânea,


poucas pessoas realmente entendem o que os gestores fazem quando realizam suas tarefas. Você saberia
dizer o que é administração? De quais habilidades os administradores, — ou gestores, precisam para ter
sucesso no trabalho Como as práticas administrativas se desenvolveram As sociedades modernas
dependem do bem-estar de organizações que variam dos gigantes industriais, como a General Electric e
a IBM, aos negócios locais, como o armazém da esquina. Por sua vez, todos esses negócios dependem da
competência dos gestores. Assim, é importante que os membros das sociedades modernas, inclusive
você, saibam o que é administração, o que os administradores fazem e como as práticas contemporâneas
se desenvolveram.
Este capítulo apresenta a teoria e a prática de administrar. Começa pela definição do conceito de
administração nos termos das várias funções que os administradores desempenham nas organizações. Em
seguida, descreve o cargo de administrador com mais detalhes, enfocando as habilidades que os gestores
empregam e os papéis que desempenham quando fazem suas tarefas diárias. Depois, o capítulo examina
como evoluiu a teoria da administração moderna e discute várias escolas de pensamento sobre
administração e administradores importantes que se desenvolveram entre o fim do século XIX e a
atualidade.

2.1 Definindo administração


Administrar, definido da forma mais simples, é o processo de influenciar comportamentos em
organizações nas quais propósitos comuns são identificados, trabalhados em conjunto e realizados. Para
definir a administração em detalhes, precisamos examinar uma questão intimamente relacionada: O que é
uma organização?

2.1.1 Os três atributos da organização

Uma organização é a um conjunto de pessoas e materiais reunidos para a realização de objetivos não
alcançados por meio de esforços de indivíduos que trabalham sozinhos. Três atributos possibilitam que a
organização consiga essa proeza: uma missão, a divisão de trabalho e a hierarquia de autoridade.
2.1.1.1 Missão
Toda organização trabalha para uma missão específica, que é seu propósito ou razão de ser. Como o
Quadro 2.1 ilustra, a declaração de missão identifica as mercadorias ou os serviços básicos que a
organização pretende produzir e os mercados que deseja servir. A missão de uma organização ajuda a
mantê-la unida ao dar aos membros um sentido de direção compartilhado.

Quadro 2.1 Exemplos de declarações de missão

Empresa Missão

A missão básica do negócio da Hershey Foods é


se tornar uma empresa de alimentos importante e
diversificada… O princípio básico que a
Hershey Foods
Hershey continuará a abraçar é atrair e manter os
consumidores com produtos e serviços de
qualidade e valor consistentemente superiores.

A Polaroid projeta, fabrica e comercializa no


mundo inteiro uma variedade de produtos
baseados em suas invenções, primariamente na
área fotográfica. Esses produtos abrangem filmes
e câmeras fotográficas instantâneas, filtros e
Polaroid
lentes de polarização de luz e diversos produtos
comerciais químicos e óticos. Os principais
produtos da empresa são usados na indústria, na
ciência, na medicina, na educação e em
fotografia amadora e profissional.

Fonte: Extraído dos relatórios anuais aos acionistas.

2.1.1.2 Divisão de trabalho


Em toda organização, o trabalho difícil é dividido em tarefas menores. Essa divisão de trabalho pode
melhorar a eficiência ao simplificar as tarefas e torná-las mais fáceis de serem realizadas. Um exemplo
clássico desse efeito pode ser visto na seguinte análise do processo de fabricação de alfinetes do
economista escocês Adam Smith, do século XVIII.

Um homem puxa o arame, outro estica, um terceiro corta, o quarto afina a ponta, o quinto amola o
topo para preparar a cabeça. A fabricação da cabeça exige mais duas ou três operações. [Com o uso
de uma divisão de trabalho como esta], dez pessoas poderiam fazer mais de 48 mil alfinetes por dia.
Mas, se tivessem feito tudo separada e independentemente, certamente ninguém faria mais de vinte,
talvez sequer nem um só alfinete por dia.1
A divisão de trabalho permite que grupos organizados de pessoas realizem tarefas que estariam além
da capacidade física e intelectual do indivíduo. Poucas pessoas conseguem montar um carro sozinhas,
mas empresas como a Nissan produzem milhares de carros todos os anos por meio da divisão do
complexo trabalho de montar um carro em uma série de tarefas simples em uma linha de montagem.

2.1.1.3 Hierarquia de autoridade


A hierarquia de autoridade é outro atributo organizacional comum. Nas organizações muito
pequenas, todos os membros da organização podem compartilhar igualmente a autoridade de tomar
decisões e iniciar ações. Em contrapartida, nas organizações maiores, quase sempre a autoridade é
distribuída segundo um padrão hierárquico de autoridade parecido com o mostrado na Figura 2.1. No
topo dessa hierarquia, o presidente — que é o principal executivo — tem autoridade para dar ordens aos
demais membros da organização e exigir que essas ordens sejam obedecidas. Nos níveis sucessivamente
inferiores, os gestores dirigem as atividades das pessoas subalternas e estão sujeitos à autoridade dos
administradores acima deles.

Figura 2.1 Organograma de Briggs & Stratton

O organograma é uma representação gráfica da hierarquia de autoridade da empresa. O organograma desta figura mostra a alta e a média
gerência da Briggs & Stratton, fabricante de pequenos motores a gasolina para cortadores de grama, sopradores de neve e equipamentos
similares. Observe que a empresa é dividida horizontalmente em vários departamentos funcionais como produção e vendas, cujos esforços são
unificados através de relações de autoridade que se estendem verticalmente entre os vice-presidentes e o presidente-executivo.

Fonte: Baseado em informações contidas nos relatórios anuais aos acionistas.

2.1.2 Definição formal

Os três atributos das organizações descritos ajudam a esclarecer o papel da administração na vida
organizacional. Em um sentido, os dois primeiros atributos são discordantes, já que a missão assume a
integração do esforço, enquanto a divisão de trabalho produz a diferenciação do esforço. O resultado é
que os membros da organização ficam simultaneamente juntos e separados. A influência administrativa,
parcialmente derivada do terceiro atributo da autoridade hierárquica, reconcilia esse conflito e equilibra
os dois atributos opostos. É isso o que os administradores fazem e é com esse ato de equilíbrio que a
administração tem tudo a ver.
Administrar é, portanto, o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os comportamentos
organizacionais que realizam a missão por meio da divisão de trabalho. Essa definição incorpora várias
ideias importantes. Em primeiro lugar, administrar é um processo — um fluxo contínuo de atividades —,
mais do que algo que pode ser feito uma vez e por todos. Em segundo, as atividades administrativas
afetam os comportamentos dos membros da organização e a própria organização. Em terceiro, a
realização da missão da empresa exige organização. Se a missão pudesse ser feita por indivíduos que
trabalham sozinhos, nem a empresa nem a administração seriam necessários. Em quarto lugar, o processo
de administrar ainda pode ser dividido nas quatro funções mostradas na Figura 2.2: planejar, organizar,
dirigir e controlar.

Figura 2.2 As quatro funções da administração

O planejamento é o processo avançado de decidir o que fazer. Os administradores que planejam


tentam antecipar o futuro, definem metas e objetivos para a empresa executar e identificam as ações
necessárias para alcançar essas metas e objetivos. Por exemplo, quando Robert Iger se reúne com outros
executivos da Walt Disney Company para desenvolver especificações de atrações e concessões para
parques temáticos em construção, ele está envolvido em planejamento. Ao planejar, os administradores
definem três tipos de metas e objetivos:

1 As metas estratégicas são os resultados que a organização como um todo espera alcançar ao
seguir sua missão;
2 Os objetivos funcionais ou divisionais são os resultados esperados das unidades internas da
empresa;
3 Os objetivos organizacionais são os resultados específicos mensuráveis que os membros de uma
unidade organizacional devem realizar.2
Como a Figura 2.3 mostra, esses três tipos de metas e objetivos estão vinculados entre si. O foco dos
objetivos de ordem inferior é moldado pelo conteúdo das metas de nível superior, e a realização das
metas de nível superior depende da execução dos objetivos de nível inferior.
Figura 2.3 A hierarquia de metas e objetivos

As metas estratégicas de uma organização definem os limites dentro dos quais os objetivos funcionais são estabelecidos. Por sua vez, os
objetivos funcionais dão forma aos objetivos das unidades operacionais. Portanto, a execução dos objetivos operacionais contribui para a
realização das metas e dos objetivos

As metas e os objetivos são alvos de desempenho que os membros de uma organização procuram
realizar quando trabalham juntos — por exemplo, controlar 15% da comercialização da empresa, ou
fabricar menos de um produto com defeito para cada mil produzidos. O estabelecimento dessas metas e
objetivos ajuda os administradores a planejarem e implementarem a sequência de ações que levarão à
execução dos mesmos. Para exemplificar, os objetivos financeiros que surgiram nas reuniões de
planejamento de Iger na Disney se tornaram alvos que os parques temáticos recém-abertos devem atingir
ou superar durante os primeiros cinco anos em operação. As metas e os objetivos também servem como
balizamento do sucesso ou fracasso do comportamento individual. Ao revisarem o desempenho passado,
os administradores podem julgar a eficácia da empresa avaliando a consecução das metas. Por exemplo,
os gestores dos parques temáticos da Disney podem avaliar o sucesso de suas operações quando
comparam o faturamento real e os dados dos custos com as metas de rentabilidade da empresa.
Como parte da função de organização, os administradores desenvolvem uma estrutura de tarefas
inter-relacionadas e alocam pessoas e recursos nessa estrutura. A organização começa quando os
gestores dividem o trabalho de uma organização e determinam as tarefas que levarão à execução das
metas e dos objetivos organizacionais. Em empresas como Whirpool, Boeing e IBM, as operações são
planejadas e construídas durante esta fase. Depois, os gestores decidem quem realizará essas tarefas.
Para preparar essa determinação, eles analisam as tarefas para identificar os conhecimentos, as
capacidades e as habilidades necessárias para realizá-las com sucesso. Então, podem selecionar
colaboradores qualificados ou treinar outros colaboradores sem as qualificações necessárias para
executarem essas tarefas.
Agrupar as tarefas e as pessoas que as executam em unidades organizacionais é outro passo do
processo de organização. Um tipo de unidade organizacional, o departamento, abrange pessoas que
fazem o mesmo tipo de trabalho. Por exemplo, todas as pessoas que comercializam as mercadorias ou os
produtos da empresa podem ser congregados em um departamento de marketing. Outro tipo de unidade, a
divisão, abrange pessoas que fazem o trabalho da empresa no mesmo território geográfico, que
trabalham com os mesmos tipos de clientes, ou que fazem ou fornecem mercadorias ou serviços do
mesmo tipo. Para exemplificar, a Coca-Cola tem uma divisão exclusiva para seus negócios na Europa. A
divisão de serviços financeiros da General Electric comercializa apenas serviços financeiros.
A função de direção incentiva os esforços dos membros e os orienta rumo à realização das metas e
dos objetivos. Dirigir é em parte o processo de comunicar metas e objetivos aos membros, no qual os
gestores anunciam, esclarecem e promovem os alvos para os quais os esforços devem ser direcionados.
Por exemplo, Jeff Bezos está dirigindo quando se reúne com outros executivos da Amazon. com para
anunciar os objetivos anuais de vendas. Dirigir também é o processo de tomar conhecimento dos desejos
e interesses dos colaboradores e garantir que esses desejos e interesses sejam atendidos em troca do
desempenho bem-sucedido orientado para as metas. Além disso, dirigir pode exigir que os gestores usem
a habilidade ou o carisma pessoal para inspirar os colaboradores a superarem os obstáculos que possam
se mostrar intransponíveis. Steve Jobs, da Apple Computer, confiava fortemente no carisma para manter
os colaboradores de sua empresa animados a respeito de novas oportunidades de produtos e de
comercialização. Em suma, dirigir é o processo no qual os administradores lideram seus subordinados,
influenciando-os a trabalharem em conjunto para a realização das metas organizacionais e de seus
objetivos correlatos.
Controlar significa avaliar o desempenho da organização e de suas unidades para ver se a empresa
está progredindo na direção desejada. Em uma avaliação típica, os gestores comparam os resultados
reais da organização com os resultados desejados como foram descritos em suas metas e objetivos. Para
exemplificar, os executivos da Capital One podem comparar a rentabilidade real de suas operações com
os cartões Visa com os objetivos de rentabilidade definidos nas sessões anteriores de planejamento.
Para fazerem esse tipo de avaliação, os membros da organização precisam coletar e avaliar informações
de desempenho. O pessoal da contabilidade de uma empresa pode reunir dados sobre os custos e as
receitas das atividades organizacionais. Os representantes do marketing podem fornecer dados
adicionais a respeito do volume de vendas ou da posição da empresa no mercado. Então, os
especialistas em finanças podem calcular o desempenho organizacional da empresa pela determinação
de se a proporção de custos e receitas atende ou supera o nível do alvo da empresa.
Se a avaliação revela uma diferença significativa entre as metas e o desempenho real, o processo de
controle entra na fase de correção. Nessa fase, os gestores voltam à etapa de planejamento e
redesenvolvem suas metas e objetivos, indicando como as diferenças entre as metas e os resultados
podem ser reduzidas. O processo de administração então continua de novo, conforme os gestores se
envolvem em organização, direção e controle adicionais.

2.2 O que os administradores fazem


Administradores, ou gestores, são as pessoas que planejam, organizam, dirigem e controlam de modo
a administrar organizações e unidades organizacionais. Os gestores estabelecem as direções a serem
seguidas, alocam pessoas e recursos entre tarefas, supervisionam desempenhos individuais, grupais e
organizacionais e avaliam o progresso rumo às metas e aos objetivos. Para serem bem-sucedidos nessas
funções, precisam se dedicar a tarefas específicas, usam várias habilidades e desempenham papéis
particulares.
2.2.1 Tarefas administrativas

Embora todos os gestores sejam responsáveis pela execução das mesmas quatro funções, nem todos
se dedicam exatamente às mesmas tarefas. Ao invés disso, muitas organizações têm três tipos gerais de
administradores: executivos de alto escalão, gerentes intermediários e supervisores. A Figura 2.4 ilustra
a combinação característica de planejar, organizar, dirigir e controlar o desempenho dos vários tipos de
gestores.3

Figura 2.4 Funções gerenciais e tipos de gestores

O planejamento é a função mais importante dos executivos. Os gerentes intermediários executam todas as quatro funções quase igualmente.
A direção é a função mais importante dos supervisores.

2.2.1.1 Executivos de alto escalão


Os executivos de alto escalão, responsáveis por administrar a organização como um todo, abrangem
indivíduos com o título de diretor-presidente, presidente, presidente-executivo, vice-presidente
executivo, vice-presidente ou diretor-geral. O trabalho gerencial nesse nível consiste principalmente na
execução das atividades de planejamento necessárias para desenvolver as metas estratégicas e a missão
da organização. Grandes administradores também realizam atividades organizacionais e de controle,
conforme determinado pelo planejamento estratégico. Como parte da função de controle, eles avaliam o
progresso da empresa rumo à realização de suas metas estratégicas pelo monitoramento de informações a
respeito de atividades tanto dentro da empresa como no ambiente circundante. As principais
responsabilidades gerenciais incluem ajustar a direção da organização como um todo com base em
informações revisadas pelo controle de procedimentos. Como o planejamento estratégico, a organização
e o controle exigem grandes quantidades de tempo, sobra pouco tempo para os executivos dirigirem as
atividades dos subordinados. Tipicamente, eles delegam a responsabilidade dessa direção aos gerentes
intermediários, inferiores na hierarquia de autoridade.

2.2.1.2 Gerentes intermediários


Os gerentes intermediários normalmente são responsáveis pelo desempenho de uma determinada
unidade e pela implementação dos planos estratégicos dos executivos. À medida que trabalham para
transformar essas estratégias em programas que podem ser implementados nos níveis inferiores da
empresa, os gerentes intermediários ajudam a estabelecer os objetivos funcionais ou divisionais que
guiarão o desempenho da unidade rumo à realização das metas estratégicas da empresa. Por exemplo, os
gerentes intermediários do departamento de marketing de uma empresa podem transformar a meta
estratégica de controlar 35% da comercialização da empresa em objetivos que especifiquem o nível de
vendas a ser alcançado em cada um dos 12 distritos de vendas da empresa. Os gerentes intermediários
também são responsáveis por garantir que os administradores abaixo deles implementem as metas
unitárias e dirijam adequadamente os colaboradores diretos rumo à execução das mesmas. Termos como
diretor ou gerente normalmente fazem parte do título do cargo, por exemplo: diretor de recursos
humanos ou gerente regional oeste.

2.2.1.3 Supervisores
Os supervisores, muitas vezes chamados superintendentes, coordenadores ou encarregados,
recebem a incumbência de supervisionar os colaboradores sem função de supervisão e executam os
trabalhos básicos da organização. Dos três tipos de gestores, os supervisores passam a maior parte do
tempo realmente dirigindo os colaboradores. Exceto para fazerem pequenos ajustes no trabalho,
raramente realizam atividades de planejamento e organização. Ao invés disso, os supervisores iniciam o
fluxo ascendente de informações que os gerentes intermediários e os executivos usam para controlar o
comportamento organizacional. Eles também podem distribuir muitas das recompensas e punições usadas
para influenciar o comportamento dos colaboradores sem função de supervisão. Todavia, a capacidade
de controlarem as atividades dos subordinados é limitada à autoridade que lhes é delegada pelos
gerentes intermediários.

2.2.2 Habilidades administrativas

Como não poderia deixar de ser, as habilidades que os gestores usam para terem sucesso em suas
tarefas são amplamente determinadas pela combinação de planejar, organizar, dirigir e controlar funções
que eles precisam realizar. Como mostra a Figura 2.5, cada nível administrativo exige habilidades
específicas.4

Figura 2.5 Habilidades administrativas

As habilidades conceituais abrangem a capacidade de perceber uma organização ou uma unidade


organizacional como um todo, para entender como seu trabalho é dividido em tarefas e reintegrado pela
busca de metas e objetivos em comum, e para reconhecer importantes relacionamentos entre a
organização ou unidade e o ambiente que a cerca. As habilidades conceituais envolvem a capacidade do
gerente de pensar e estão principalmente associadas ao planejamento e à organização. Essas habilidades
na maioria das vezes são utilizadas pelos executivos de alto escalão, que assumem a responsabilidade no
que se refere aos esforços estratégicos de toda a organização.
Entre as habilidades humanas está incluída a capacidade de trabalhar eficazmente como membro de
um grupo e estabelecer a cooperação entre os membros de uma organização ou unidade. Os gestores com
habilidades humanas bem desenvolvidas podem criar um clima de confiança e de segurança no qual as
pessoas possam se expressar sem medo de constrangimentos ou punições. Gestores assim, adeptos de
sentir as aspirações, os interesses e os pontos de vista dos outros, quase sempre podem prever as
prováveis reações dos outros aos cursos de ações em perspectiva. Como todas as funções
administrativas ou de gerenciamento exigem que os gestores interajam com os outros colaboradores para
obter informações, tomar decisões, implementar mudanças e avaliar resultados, não é de estranhar que os
executivos e os gerentes intermediários coloquem em uso todas as habilidades humanas.
As habilidades técnicas envolvem a compreensão de procedimentos e conhecimentos específicos e
das ferramentas necessárias para fazer as mercadorias ou os serviços produzidos por uma organização
ou unidade organizacional. Por exemplo, os membros da força de vendas da empresa precisam ter
habilidades de vender. Os contadores têm habilidades de escrituração ou auditoria. Os mecânicos de
manutenção podem precisar ter habilidades de soldagem. Para os administradores no topo ou no nível
intermediário da hierarquia de autoridade de uma organização, que estão distantes das atividades
cotidianas da produção, as habilidades técnicas são as menos importantes entre os três tipos de
habilidades exigidas. Essas habilidades são mais críticas para o sucesso dos supervisores, ou
encarregados, que supervisionam os colaboradores que utilizam habilidades técnicas na realização de
suas tarefas.

2.2.3 Papéis administrativos

Assim como as habilidades necessárias, os papéis administrativos variam de um tipo de gerente para
outro. Na verdade, o mesmo gerente pode desempenhar mais de um papel ao mesmo tempo. Como o
Quadro 2.2 mostra, esses papéis se agrupam em três categorias gerais: papéis interpessoais,
informacionais e decisórios.5

Quadro 2.2 Os dez papéis dos gestores

Papel Descrição

Papéis interpessoais

Representar a organização ou unidade em


Representante
atividades cerimoniais ou simbólicas.

Líder Guiar e motivar o desempenho dos empregados.


Fazer a ligação da organização ou da unidade
Contato
com as demais.

Papéis informacionais

Examinar o ambiente em busca de informações


Monitor que possam melhorar o desempenho
organizacional ou da unidade.

Disseminador Fornecer informações aos subordinados.

Distribuir informações para as pessoas de fora


Porta-voz
da organização ou da unidade.

Papéis decisórios

Iniciar mudanças para melhorar a organização ou


Empreendedor
unidade.

Adaptar a organização ou unidade às condições


Mediador de conflitos
variáveis.

Distribuir recursos dentro da organização ou da


Alocador de recursos
unidade.

Barganhar ou negociar para sustentar a


Negociador
sobrevivência organizacional ou da unidade.

2.2.3.1 Papéis interpessoais


Ao desempenharem papéis interpessoais, os gestores criam e mantêm relacionamentos interpessoais
para garantirem o bem-estar de suas organizações ou unidades. Eles representam suas organizações ou
unidades para outras pessoas no papel de representante, que pode abranger atividades cerimoniais ou
simbólicas, como cumprimentar visitantes, comparecer a banquetes de premiação e cortar fitas para
inaugurar novas instalações. Os gestores também atuam como representantes quando realizam obrigações
de serviços públicos, inclusive atividades como presidir o fundo anual dirigido ao United Way, ou servir
na diretoria da Liga Urbana local. No papel de líder, eles motivam e guiam os colaboradores realizando
ações como dar ordens, definir metas de desempenho e treinar subordinados. Os gestores criam e
mantêm vínculos entre suas organizações ou unidades e outras no papel de contato. Por exemplo, o
presidente de uma empresa pode se reunir com o presidente de outras empresas em uma conferência de
indústrias do mesmo ramo.

2.2.3.2 Papéis informacionais


Como servem como as figuras de autoridade mais básicas nas organizações ou unidades que
supervisionam, os gestores têm acesso exclusivo a redes de informações internas e externas. Nos papéis
informacionais, eles recebem e transmitem informações dentro dessas redes. No papel de monitor, os
gestores examinam o ambiente circundante, buscando informações para melhorar o desempenho. Essas
atividades podem variar da leitura de relatórios e periódicos ao comentário de rumores com gestores de
outras empresas ou unidades. No papel de disseminador, os gestores transmitem informações aos
subordinados que de outra forma não teriam acesso a elas. Para compartilhar informações com os
subordinados, eles podem fazer reuniões, redigir memorandos, dar telefonemas e assim por diante. No
papel de porta-voz, o gerente distribui informações para as pessoas de fora de sua organização ou
unidade por meio de relatórios anuais aos acionistas, discursos, memorandos e vários outros meios.

2.2.3.3 Papéis decisórios


Nos papéis decisórios, os gestores determinam a direção a ser seguida por sua organização ou
unidade. No papel de empreendedor, eles tomam decisões sobre melhorias na organização ou unidade
pela qual são responsáveis. Quase sempre essas decisões implicam iniciativas de mudanças. Por
exemplo, um gestor que ouve falar a respeito de oportunidades para novos produtos pode levar a
empresa a produzi-los. Ele ainda pode delegar a responsabilidade pela administração do projeto
resultante a outras pessoas. O papel de mediador de conflitos também exige a tomada de decisões
orientada para mudanças. Os gestores que desempenham esse papel muitas vezes precisam tentar
adaptar-se a mudanças além de seu controle pessoal. Por exemplo, eles podem precisar mediar
problemas como conflitos entre subordinados, perda de clientes importantes ou danos ao prédio ou à
planta da empresa.
No papel de alocador de recursos, o gestor decide quais recursos serão adquiridos e quem irá
recebê-los. Tais decisões quase sempre demandam difíceis contrapartidas. Para exemplificar, se um
gestor decide comprar computadores pessoais para os funcionários de vendas, talvez precise negar
alguma peça de um equipamento de produção aos colaboradores do departamento de manufatura. Faz
parte do processo de alocação de recursos definir prioridades, estabelecer orçamentos e planejar
cronogramas. No papel de negociador, os gestores se envolvem em negociações ou acordos formais
para conseguir os recursos necessários à sobrevivência de sua organização ou unidade. Por exemplo,
eles podem negociar datas de entregas com fornecedores, ou fazer acordos com representantes sindicais
sobre horas e salário dos colaboradores.

2.2.3.4 Diferenças entre gestores


Da mesma forma que diferem as funções que os gestores executam e as habilidades que usam de um
cargo gerencial para outro, também variam os papéis que os gestores desempenham. Na Figura 2.6, os
papéis de contato, porta-voz e alocador de recursos são mostrados como mais importantes para os
cargos de executivos, refletindo as responsabilidades do alto escalão de planejar, organizar, dirigir e
controlar a orientação estratégica da empresa. Além disso, as atividades de monitoramento são mais
importantes para os executivos do que para os gestores de outros tipos, pois eles precisam examinar o
ambiente procurando informações pertinentes.
Para os gerentes intermediários, os papéis de líder, contato, mediador de conflitos e alocador de
recursos são os mais importantes. Esses papéis refletem a importância do trabalho do escalão
intermediário de organizar, dirigir e controlar as unidades funcionais ou divisionais da empresa. O papel
de disseminador também é uma tarefa importante dos gerentes intermediários, pois esses gestores
precisam explicar e implementar os planos estratégicos formulados pelo alto escalão.
Para os gestores com função de supervisão, o papel de líder é o mais importante, pois eles passam a
maior parte do tempo dirigindo pessoas sem função de supervisão. Atuam também como porta-vozes que
disseminam informações dentro de seus grupos e servem de contato que conecta seus grupos com o
restante da organização. Além disso, adquirem e distribuem os recursos que seus subordinados precisam
para realizar suas tarefas.

Figura 2.6 Cargos de gestores e os papéis que eles desempenham

Quando os pesquisadores perguntavam a executivos, gerentes intermediários e supervisores a respeito dos papéis que desempenhavam, as
respostas forneceram os dados ilustrados graficamente aqui. Observe que os papéis de representante, empresário e negociador não foram
incluídos nesta pesquisa.

Fonte: Baseada em informações de KRAUT, A. I.; PEDIGO, P. R.; MCKENNA, D. D.; DUNNETTE M. D. The role of the manager:
what’s really important in different management jobs. Academy of Management Executive, 3, p. 286-293, 1989.

2.2.4 A natureza do trabalho gerencial

Para melhor analisar a classificação dos papéis gerenciais que acabamos de discutir, Henri Mintzberg
observou o trabalho de um grupo de executivos durante várias semanas. Depois de listar as principais
atividades desses gestores e de monitorar o tempo que cada um levava para executá-las, Mintzberg
descobriu que os gestores gastavam a maior parte do tempo em reuniões agendadas. Quando combinada
com reuniões não agendadas, essa atividade somava quase 70% do tempo dos gestores. Como mostra o
Quadro 2.3, os gestores ficaram apenas com um quinto do dia para o trabalho no escritório e cerca de um
décimo para telefonemas e caminhadas pela empresa para ver o que estava acontecendo.
Mintzberg também registrou o total de tempo consumido em cada ocorrência de cada atividade. Como
o Quadro 2.3 indica, as reuniões agendadas duram, em média, um pouco mais de uma hora e variavam de
menos de 10 minutos a 2 horas. As reuniões não agendadas geralmente eram mais curtas, demorando de
poucos minutos a cerca de uma hora, em média aproximadamente 12 minutos cada uma. Os períodos de
trabalho no escritório e visitas de inspeção na empresa ocupavam em média de 11 a 15 minutos e se
encaixavam entre as reuniões agendadas e as interrupções não agendadas. Os telefonemas quase sempre
eram bastante rápidos, demorando em média cerca de 6 minutos cada um.

Quadro 2.3 Distribuição das atividades gerenciais

Porcentagem consumida do
Atividade gerencial Duração média
dia de trabalho

Reuniões Agendadas 59% 61 minutos

Trabalho no Escritório 22% 11 minutos

Reuniões Não Agendadas 10% 12 minutos

Telefonemas 6% 6 minutos

Visitas 3% 15 minutos

Com base nessas observações, Mintzberg concluiu que os papéis dos gestores quase sempre exigem
que eles trabalhem em sessões ininterruptas, com mais brechas curtas do que longas. Frequentemente
esses indivíduos sentem falta de tempo para planejar, organizar, dirigir e controlar. Mais do que assumir
a forma de rotina, de um curso de ação bem planejado, administrar pode envolver a adoção de ajustes
incrementais não rotineiros.6 Decididamente, a administração é uma profissão ativa, que trabalha em
ritmo acelerado.

2.3 Um quadro das perspectivas da administração


Até agora, nossas discussões se basearam em práticas e pensamentos desenvolvidos no mundo
inteiro, muitos dos quais com milhares de anos. Considere o seguinte:

1 Já em 3.000 a.C., os sumérios formulavam missões e metas para o governo e para seus
empreendimentos comerciais;
2 Entre 3.000 e 1.000 a.C., os egípcios organizaram com êxito os esforços de milhares de
trabalhadores para construir as pirâmides;
3 Entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeiçoavam o uso da autoridade hierárquica;
4 Entre 450 d.C. e o fim do século XV, os comerciantes venezianos desenvolveram leis comerciais e
inventaram a contabilidade de partidas dobradas;
5 No início do século XVI, a pedido de um príncipe italiano, Nicolau Maquiavel preparou uma
análise do poder que ainda hoje é muito estudada;
6 Por volta da mesma época, a Igreja Católica aperfeiçoou uma estrutura de governo valendo-se do
uso de procedimentos unificados.

As teorias e as práticas gerenciais que levaram ao comportamento organizacional de hoje, porém,


começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX. Invenções como a
máquina a vapor de James Watt e o descaroçador de algodão de Eli Whitney criaram novas formas de
produção em massa, as quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em vigor. As operações de linha
de montagem, que aceleravam drasticamente o ritmo da produção e exigiam o emprego de grandes
contingentes de trabalhadores, sobrecarregaram os poucos gestores que trabalhavam nas empresas. Além
disso, a especialização agora era necessária para manter equipamentos de produção e coordenar cargos
fabris, mas os gestores dispunham de pouco tempo para desenvolvê-la. A engenharia industrial, que
surgiu da necessidade de inventar e melhorar o maquinário para o local de trabalho, começou a voltar-se
para a seleção, a instrução e a coordenação dos trabalhadores industriais. Por volta do fim da Revolução
Industrial, administradores e engenheiros americanos e europeus passaram a concentrar-se no
desenvolvimento de teorias gerais da administração.

2.3.1 De 1890 a 1940: a abordagem da administração científica

As teorias da administração assumiram inicialmente a forma de princípios de administração


destinados a aconselhar os gestores sobre como administrar sua empresa. A maioria desses princípios
foi escrita por gerentes praticantes ou por pessoas estreitamente ligadas à profissão de administrador.
Entre os primeiros princípios estavam os da abordagem da administração científica.
Todos os princípios da administração científica refletiam a ideia de que por meio de uma
administração adequada a empresa poderia alcançar rentabilidade e sobreviver por longo prazo no
competitivo mundo dos negócios. Os teóricos que compartilhavam dessa abordagem concentraram sua
atenção na descrição da administração adequada e no estabelecimento do melhor modo de alcançá-la.

2.3.1.1 Frederick W. Taylor


O fundador da administração científica, Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus
princípios durante sua ascensão de operário a engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, na Filadélfia,
Pensilvânia. Conforme apresentados no Quadro 2.4, tais princípios concentravam-se no aumento da
eficiência do local de trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de
supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos.

Quadro 2.4 Os princípios da administração científica de Frederick W. Taylor

Caberia aos gerentes toda atividade de


1. Atribuir toda a responsabilidade pela
pensamento relacionada ao planejamento e à
organização do trabalho aos gerentes e não
estruturação do trabalho, deixando aos
aos trabalhadores.
trabalhadores a tarefa de executá-lo.
Os gerentes deveriam projetar o trabalho
correspondente a cada trabalhador,
2. Adotar métodos científicos para determinar o
especificando um conjunto de métodos
melhor modo de executar cada tarefa.
padronizados para completar a tarefa de maneira
correta.

Os gerentes deveriam combinar as habilidades


3. Selecionar a pessoa mais adequada a cada
de cada trabalhador com as demandas de cada
trabalho para sua execução.
trabalho.

Os gerentes deveriam treinar os trabalhadores


4. Treinar o trabalhador para executar o para o uso de métodos padronizados projetados
trabalho corretamente. para seu trabalho.

5. Monitorar o desempenho do trabalho para Os gerentes deveriam exercer o controle


garantir que os detalhes nos procedimentos necessário para garantir que os trabalhadores
sejam seguidos corretamente e para que sob sua supervisão sempre executassem o
sejam alcançados os resultados apropriados. trabalho da melhor maneira.

Os gerentes podem ajudar seus funcionários a


6. Fornecer apoio adicional mediante o manter um alto nível de produção protegendo-os
planejamento da distribuição de tarefas e a de coisas que interfiram no desempenho de seu
eliminação de interrupções. trabalho.

Fonte: Baseado em TAYLOR, F. W. The principles of scientific management. New York: Norton, 1911. p. 34-40.

Segundo Taylor, a rentabilidade de uma empresa só poderia ser assegurada pela descoberta da
“melhor maneira” de executar cada trabalho. Os gerentes poderiam ensinar essa técnica aos
trabalhadores e usar um sistema de recompensas e punições para incentivar sua adoção. Taylor relatou
que utilizou essa abordagem para melhorar a produtividade dos padejadores de carvão da companhia
Bethlehem Steel. Observando-os, Taylor descobriu que uma carga de pá de carvão podia variar de dois
a 13 quilos, dependendo da densidade do carvão carregado. Fazendo uma experiência com um grupo de
trabalhadores, Taylor descobriu que os padejadores poderiam mover o máximo de carvão num dia sem
sofrer fadiga imprópria, se cada carga de carvão pesasse 10 quilos. Desenvolveu, em seguida, uma série
de pás diferentes, com cada uma comportando aproximadamente 10 quilos de carvão de uma dada
densidade. Depois que Taylor ensinou aos trabalhadores como usar essas pás, o rendimento diário de
cada padejador aumentou de 16 para 59 toneladas. Ao mesmo tempo, o salário médio por trabalhador
aumentou de 1,15 para 1,88 dólar por dia. A Bethlehem Steel conseguiu reduzir o número de padejadores
em seu pátio, que era de mais de 500, para aproximadamente 150, economizando quase 80 mil dólares
por ano.7
As ideias de Taylor influenciaram a administração no mundo inteiro. Em um artigo de 1918 para o
jornal Pravda, Vladimir Lênin, o fundador do Partido Comunista Russo, recomendava que a
administração científica de Taylor fosse usada na União Soviética. Nos Estados Unidos, os princípios de
Taylor tiveram um efeito tão intenso que, em 1912, ele foi chamado para depor perante um comitê
especial do Congresso. Os colaboradores e os empregadores da União opunham-se à ideia de Taylor de
que devessem compartilhar os ganhos econômicos da administração científica e queriam que o
Congresso fizesse algo a respeito. No entanto, com a publicidade que obteve nos jornais por seu
comparecimento ao Congresso, Taylor recebeu apoio ainda maior por suas ideias e a adesão de outros
especialistas a seu trabalho.

2.3.1.2 Outras contribuições


O casal Frank (1868-1924) e Lillian (1878-1972) Gilbreth seguiu os passos de Taylor na busca da
melhor maneira de executar um trabalho. Os Gilbreth provavelmente são mais conhecidos por sua
invenção do estudo de movimentos, procedimento no qual os trabalhos são reduzidos a seus movimentos
mais básicos. Uma lista de exemplos desses movimentos básicos, cada um deles chamado de therblig
(uma inversão do nome Gilbreth sem inverter o th), é apresentada no Quadro 2.5. Os Gilbreth também
inventaram o microcronômetro, um relógio com um ponteiro capaz de medir tempos de até 1/2.000 de
segundo. Usando esse instrumento, os analistas poderiam determinar com precisão o tempo exigido para
cada movimento necessário à execução de um trabalho.

Quadro 2.5 Movimentos therblig

Outra contribuição à administração científica foi a de Henry Gantt (1861-1919), que desenvolveu o
plano salarial de tarefa e gratificação, com o pagamento de um abono, além do salário normal, aos que
completassem o trabalho no prazo estipulado. O plano de Gantt também concedia gratificações aos
supervisores, determinadas pelo número de subordinados que cumpriam os prazos.8 Gantt também
inventou o gráfico de Gantt, um gráfico de barras usado pelos gerentes para comparar o desempenho
efetivo com o planejado.9 Métodos atuais de agendamento, como a Técnica de Revisão e Avaliação de
Programas — PERT (Program Evaluation and Review Technique), são baseados nessa invenção.
Uma terceira contribuição à administração científica foi a de Harrington Emerson (1853-1931), que
aplicou sua própria lista de 12 princípios ao setor ferroviário no início do século XX.10 Entre os
princípios de Emerson encontravam-se recomendações para o estabelecimento de objetivos claros, a
busca de orientação aos indivíduos competentes, administração com justiça e lisura, unificação de
procedimentos, redução do desperdício e premiação aos trabalhadores eficientes. Em um período mais
avançado de sua vida, Emerson interessou-se pela seleção e treinamento de colaboradores, acentuando a
importância de explicar a administração científica aos trabalhadores durante o treinamento inicial.
Emerson ponderava que as práticas gerenciais só poderiam ter sucesso se fossem entendidas por todos
os membros da empresa.
2.3.2 De 1900 a 1950: a abordagem dos princípios da administração

Aproximadamente na mesma época em que Taylor e seus colegas estavam formulando os princípios
da administração científica, outro grupo de teóricos estava envolvido no desenvolvimento da
abordagem dos princípios da administração. Em contraste com a ênfase da administração científica na
redução dos custos das atividades produtivas, o foco dessa abordagem estava voltado para o aumento da
eficiência dos procedimentos gerenciais.

2.3.2.1 Henri Fayol


Considerado o pai da moderna teoria da administração, Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu seus
princípios de administração no início do século XX, quando trabalhava como presidente de uma
companhia francesa de mineração e metalurgia, a Commentry-Fourchambault-Decazeville, conhecida
como “Comambault”. Fayol foi o primeiro a identificar as quatro funções essenciais da administração
que já discutimos: planejamento, organização, direção e controle.11 Ele também formulou os 14
princípios apresentados no Quadro 2.6 para ajudar os gerentes no desempenho de seu trabalho.

Quadro 2.6 Os 14 princípios de Fayol

Princípio Descrição

O trabalho de uma empresa deve ser dividido em tarefas


especializadas, simplificadas. A combinação entre exigências da
Divisão do trabalho tarefa e as habilidades e aptidões da mão de obra melhorará a
produtividade. O gerenciamento do trabalho deve ser separado de
seu desempenho.

A autoridade é o direito de dar ordens, e a responsabilidade é a


Autoridade e responsabilidade obrigação de aceitar as consequências do emprego da autoridade.
Ninguém deve ter um sem ter o outro.

Disciplina é a realização de uma tarefa com obediência e


dedicação. Só pode ser esperada quando os gerentes e os
Disciplina
subordinados de uma empresa concordam a respeito das tarefas
específicas que os subordinados executarão.

Todo subordinado só deve receber ordens de um superior


Unidade de comando hierárquico. A confusão de ter dois ou mais superiores minaria a
autoridade, a disciplina, a ordem e a estabilidade.

Cada grupo de atividades dirigidas para o mesmo objetivo deve


Unidade de direção
ter apenas um gerente e somente um plano.
Interesses individuais versus Os interesses dos indivíduos e os da organização como um todo
interesses gerais devem ser tratados com o mesmo respeito. Não se pode permitir
que uns suplantem os outros.

O pagamento recebido pelos empregados deve ser justo e


satisfatório tanto para eles como para a empresa. O pagamento
Remuneração do pessoal deve ser proporcional ao desempenho pessoal, mas o bem-estar
geral dos empregados não deve ser ameaçado por esquemas
injustos de pagamento de incentivos.

Centralização é a retenção de autoridade pelos gerentes, a ser


empregada quando os mesmos desejam maior controle. A
Centralização descentralização deve ser adotada quando as opiniões, o
aconselhamento e a experiência dos subordinados forem
necessários.

A cadeia escalar é a linha hierárquica que se estende do gerente


do mais alto escalão até o subordinado mais inferior na
Cadeia escalar
hierarquia. A linha de autoridade segue essa cadeia e é a rota
apropriada para as comunicações organizacionais.

A ordem, ou “tudo em seu lugar”, deve ser incutida sempre que


possível, pois reduz o desperdício de materiais e esforços. Os
Ordem
cargos devem ser planejados e preenchidos tendo em mente a
ordem.

Equidade significa a aplicação de regras instituídas em um sentido


de conformidade, respeito e justiça. A equidade deve ser garantida
Equidade
pela administração, já que aumenta a lealdade, a dedicação e a
satisfação dos membros da organização.

Trabalhadores corretamente selecionados devem dispor do tempo


Estabilidade da ocupação necessário para aprenderem e adaptarem-se a seus cargos. A
ausência de tal estabilidade impede o desempenho organizacional.

Os membros da organização devem ter a oportunidade de pensar


Iniciativa por si mesmos. Esta abordagem melhora a circulação das
informações e contribui para a reserva de talentos da organização.

Os gerentes devem harmonizar os interesses dos membros da


organização mediante a resistência ao desejo de dispersar equipes
Espírito de equipe
bem-sucedidas. Devem confiar na comunicação pessoal para
detectar e corrigir imediatamente os mal-entendidos.
Fayol acreditava que o número de princípios de administração que poderiam ajudar a melhorar a
operação de uma organização era praticamente ilimitado. Considerava que seus princípios deveriam ser
flexíveis e adaptáveis, preferindo rotulá-los como princípios e não como leis ou regras,

a fim de evitar qualquer ideia de rigidez em assuntos [gerenciais]; tudo é uma questão de grau. O
mesmo princípio quase nunca pode ser aplicado duas vezes exatamente do mesmo modo, porque
temos de levar em conta circunstâncias diferentes e mutáveis para seres humanos que são igualmente
diferentes e mutáveis, e para muitos outros elementos variáveis. Além disso, os princípios são
flexíveis e podem ser adaptados para atender a cada necessidade; trata-se apenas de uma questão de
saber utilizá-los.12

Para Fayol, a administração era mais que a adoção mecânica de regras. Ela exigia que os gerentes
exercitassem a intuição e se dedicassem a um comportamento habilidoso ao decidir como, quando e por
que colocar em ação os princípios da administração.

2.3.2.2 Max Weber


Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão que, embora não fosse gerente nem consultor, exerceu
enorme influência no pensamento da administração. Como Fayol, Weber estava interessado na eficiência
dos diferentes tipos de estruturas gerenciais. Para entender o que torna as organizações eficientes, Weber
analisou o Império Egípcio, o Exército prussiano, a Igreja Católica e outras grandes organizações que
funcionaram eficazmente durante longos períodos. Com base nos resultados dessas análises, Weber
desenvolveu seu modelo de burocracia, a descrição idealizada de uma empresa eficiente, resumida no
Quadro 2.7.
O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e a
especialização das tarefas) como a integração (pela hierarquia de autoridade e pelas regras e
regulamentos escritos), necessárias para realizar um trabalho específico. Weber acreditava que qualquer
organização com características burocráticas seria eficiente. Também observou, contudo, que o trabalho
numa burocracia poderia tornar-se tão simples e pouco exigente que poderia gerar uma crescente
insatisfação nos funcionários e, consequentemente, tornar-se-ia menos produtivo.13

Quadro 2.7 Características das organizações burocráticas

Característica Descrição

A especialização é o critério primordial.


Seleção e promoção Critérios de amizade ou outras formas de
favoritismo são explicitamente rejeitados.

Os superiores têm autoridade para dirigir as


Hierarquia de autoridade ações dos subordinados. São responsáveis por
assegurar que essas ações estejam voltadas para
os melhores interesses da burocracia.

Regulamentos inalteráveis proporcionam aos


Regras e regulamentos membros da burocracia orientação coerente e
imparcial.

O trabalho é dividido em tarefas que podem ser


Divisão do trabalho executadas pelos membros da burocracia de
maneira eficiente e produtiva.

Os registros proporcionam consistência e base


Documentação escrita para a avaliação dos procedimentos
burocráticos.

Os membros não podem obter vantagem injusta


Propriedade à parte
ou desmerecida por meio de propriedade.

Fonte: Baseado em informações apresentadas em GERTH, H. H.; MILLS, C. W. (Trad.) From Max Weber: essays in sociology. New York:
Oxford University Press, 1946.

2.3.2.3 Outras contribuições


Diversos outros especialistas também contribuíram para a abordagem dos princípios da
administração. Um deles, James Mooney (1884-1957), foi vice-presidente da General Motors e
presidente da General Motors Overseas Corporation no fim dos anos 1920 quando criou seus princípios
de organização.14 O princípio coordenativo de Mooney destacava a importância de se organizar as
tarefas e as funções de uma empresa em uma totalidade coordenada. Ele definia coordenação como a
ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir unidade de ação na realização de uma missão
comum. O princípio escalar identificava a importância das cadeias escalares ou hierárquicas de
superiores e subordinados como um meio para integrar o trabalho de funcionários diferentes. Finalmente,
o princípio funcional de Mooney acentuava a importância das divisões funcionais, como a
comercialização, a fabricação e a contabilidade. Ele observou que o trabalho em cada área funcional é
diferente e ao mesmo tempo articulado ao trabalho de outras áreas e, por isso, o sucesso da grande
empresa requer coordenação e laços hierárquicos entre suas diferentes áreas funcionais.
Lyndall Urwick (1891-1983), outro escritor que contribuiu para a abordagem dos princípios da
administração, foi oficial britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional em Genebra,
Suíça. Urwick deixou sua marca ao consolidar as ideias de Fayol e Mooney com as de Taylor.15 De
Taylor, Urwick adotou a ideia de que a pesquisa sistemática e rigorosa deveria informar e sustentar o
gerenciamento dos funcionários. Urwick também utilizou os 14 princípios de Fayol para orientar o
planejamento e os controles gerenciais, e os três princípios de organização de Mooney para estruturar
sua discussão de organização. Dessa forma, a síntese de Urwick fez a ponte entre a abordagem da
administração científica de Taylor e os princípios da administração de Fayol e integrou o trabalho de
outros autores na estrutura das quatro funções da administração identificadas por Fayol.
Mary Parker Follett (1868-1933), que passou a se interessar pela administração por volta de 1920,
foi uma das primeiras proponentes do que ficou conhecido como democracia industrial. Em seus
escritos sobre os princípios da administração, Follett propunha que todos os funcionários deveriam ter
participação na propriedade da empresa, para promover a cooperação e a atenção à missão e às metas
gerais da empresa.16 Ao promover a cooperação no local de trabalho, o seu trabalho prenunciou a
perspectiva das relações humanas, que é descrita a seguir. Follett também sugeriu que problemas
organizacionais tendem a resistir a soluções simples, porque eles usualmente provêm de uma variedade
de fatores independentes. Novamente ela antecipou teóricos posteriores e contribuiu para a abordagem
de contingência que será discutida adiante neste capítulo.

2.3.3 De 1930 a 1970: a abordagem das relações humanas

Embora os seguidores das abordagens da administração científica e dos princípios da administração


defendessem o estudo científico da administração, raramente procederam a uma avaliação formal de suas
ideias. Essa omissão foi corrigida em meados de 1920, quando os pesquisadores universitários
começaram a usar métodos científicos para testar o pensamento gerencial existente.

2.3.3.1 Os estudos de Hawthorne


Os Estudos de Hawthorne, feitos inicialmente em 1924, na fábrica da Western Electric em
Hawthorne, nas proximidades de Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas de adotar técnicas
científicas para examinar o comportamento humano no trabalho.17. Conforme resumido no Quadro 2.8,
uma série de experimentos em três etapas avaliou os efeitos sobre a eficiência no local de trabalho de
várias condições físicas e práticas gerenciais. O primeiro experimento testou os efeitos da iluminação do
local de trabalho sobre a produtividade e resultou na surpreendente descoberta de que as mudanças na
iluminação exerciam pouco efeito, mas as mudanças nas condições sociais pareciam explicar aumentos
significativos na produtividade do grupo. Experiências adicionais levaram os pesquisadores a concluir
que os fatores sociais — principalmente os desejos dos trabalhadores de satisfazerem necessidades de
companheirismo e apoio no trabalho — explicavam os resultados observados em todos os estudos de
Hawthorne.

Quadro 2.8 Os estudos de Hawthorne

Experimento Mudanças principais Resultados

• Primeira etapa Aumento da produtividade em


Condições de iluminação. quase todos os níveis de
Estudo de iluminação iluminação.

Simplificação do trabalho,
• Segunda etapa horário de trabalho menor,
30% de aumento da
pausas para descanso,
Primeiro teste de montagem de produtividade.
supervisão amistosa,
relê
pagamento de incentivos.
Segundo teste de montagem de 12% de aumento da
Pagamento de incentivos.
relê produtividade.

Horário de trabalho menor,


15% de aumento da
Teste de separação da mica pausas para descanso,
produtividade.
supervisão amistosa.

• Terceira etapa Descoberta da presença de


— normas informais de
Programa de entrevistas produtividade.

Teste da sala com bancada Surgimento de normas de


Pagamento de incentivos.
iluminada produtividade.

Novas análises feitas posteriormente nos dados das experiências de Hawthorne não só constataram
debilidades nos métodos e nas técnicas dos estudos, como também sugeriram que mudanças no
pagamento de incentivos, nas tarefas executadas, nos períodos de descanso e no horário de trabalho
levavam a melhorias de produtividade atribuídas pelos investigadores aos efeitos dos fatores sociais.18
Todavia, os estudos de Hawthorne levantaram sérias questões sobre o enfoque da eficiência da
abordagem da administração científica e dos princípios da administração. Ao fazer isso, estimularam o
debate sobre a importância da satisfação humana e do desenvolvimento pessoal no trabalho. A
abordagem das relações humanas no pensamento gerencial nasceu desse debate, desviando a atenção
da melhoria da eficiência e voltando-se para o aumento do crescimento, do desenvolvimento e da
satisfação dos colaboradores.19

2.3.3.2 Douglas McGregor


Douglas McGregor (1906-1964) desempenhou um papel-chave no redirecionamento teórico por seus
esforços para aguçar o contraste filosófico entre a abordagem das relações humanas e as abordagens da
administração científica e dos princípios da administração.20 McGregor empregou o termo Teoria X
para descrever as principais premissas sobre a natureza humana apresentadas no Quadro 2.9. Ele sugeriu
que os teóricos e os gerentes que sustentavam essas premissas descreveriam a prática da administração
da seguinte forma:

1 Os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo —


dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal — unicamente no interesse da eficiência
econômica;
2 A função do gerente é motivar os trabalhadores, direcionar seus esforços, controlar suas ações e
modificar seu comportamento para atender às necessidades da empresa;
3 Sem tal intervenção ativa dos gerentes, as pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às
necessidades organizacionais. Elas devem ser persuadidas, recompensadas e punidas para o bem
da empresa.21

Quadro 2.9 Premissas da teoria X e da teoria Y

Premissas da Teoria X

1. A pessoa comum, mediana, tem aversão inerente ao trabalho e o evitará, se possível.

2. Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou
ameaçada de punição para que se empenhe rumo à consecução dos objetivos organizacionais.

3. A pessoa comum, mediana, prefere ser mandada, deseja evitar a responsabilidade, tem
relativamente pouca ambição e, sobretudo, quer segurança.

Premissas da Teoria Y

1. Despender esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o lazer e o repouso. A pessoa
comum, mediana, não é inerentemente avessa ao trabalho.

2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de dirigir o esforço para os
objetivos organizacionais. As pessoas praticarão autocomando e autocontrole a serviço dos
objetivos com os quais se sentirem envolvidas.

3. A dedicação aos objetivos é uma função das recompensas associadas à sua consecução. As
recompensas mais significativas — a satisfação do ego e das necessidades de auto-realização —
podem ser resultados diretos de esforços voltados a objetivos organizacionais.

4. A fuga da responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase na segurança não são características


humanas inerentes. Em condições adequadas, a pessoa comum, mediana, aprende não só a aceitar,
mas também a buscar a responsabilidade.

5. Imaginação, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na resolução de


problemas organizacionais são amplamente distribuídas entre as pessoas.

Fonte: Baseado em informações apresentadas em MCGREGOR, D. Lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1985.

De acordo com McGregor, as abordagens da administração científica e dos princípios administrativos


promoveram uma versão “dura” da Teoria X. Ambas propunham vencer a resistência dos trabalhadores
às necessidades organizacionais mediante disciplina rígida e recompensas ou sanções econômicas.
McGregor acrescentava que uma versão “amena” da Teoria X parecia subjazer aos estudos de
Hawthorne. Os pesquisadores de Hawthorne pareciam encarar a satisfação e as relações sociais
principalmente como recompensas para os funcionários que acatavam ordens.
A Teoria Y, uma filosofia contrária, que McGregor atribuía a teóricos, pesquisadores e gerentes
adeptos da abordagem das relações humanas, baseia-se no segundo conjunto de premissas apresentado
no Quadro 2.9. McGregor sugeria que os adeptos das premissas da teoria Y veriam a tarefa gerencial da
seguinte forma:

1 Os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo —


dinheiro, matéria-prima, equipamento, pessoal — no interesse dos fins econômicos;
2 Devido ao fato das pessoas serem motivadas pelo desempenho, terem potencial para o
desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e estarem dispostas a trabalhar para
alcançar metas organizacionais, os gerentes são responsáveis por capacitá-las a reconhecer e a
desenvolver essas capacidades básicas;
3 A tarefa essencial da administração é organizar condições organizacionais e métodos de operação
de forma que trabalhar para a realização dos objetivos organizacionais também seja a melhor
maneira das pessoas alcançarem suas próprias metas pessoais.22

Ao contrário dos gerentes da Teoria X, que tentam controlar os trabalhadores, os da teoria Y tentam
ajudar os funcionários a aprender como administrarem a si mesmos.

2.3.3.3 Outras contribuições


Outros teóricos, entre os quais Abraham Maslow e Frederick Herzberg, abraçaram os pontos de vista
corporificados na Teoria Y, de McGregor, e especularam sobre os modos pelos quais a autonomia
pessoal e a participação em grupo poderiam encorajar o crescimento, o desenvolvimento e a satisfação
dos colaboradores. As obras desses autores também serviram como ponto de referência durante o início
do desenvolvimento da pesquisa sobre comportamento micro e meso-organizacional, conforme veremos
mais adiante neste livro.

2.3.4 De 1960 até o presente: a abordagem dos sistemas abertos

Com o surgimento da abordagem dos sistemas abertos, na década de 1960, as preocupações da


abordagem das relações humanas quanto à satisfação e ao desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se
para incluir o foco do crescimento e da sobrevivência das empresas. De acordo com a abordagem dos
sistemas abertos, toda empresa é um sistema — uma estrutura unificada de subsistemas inter-
relacionados — aberto ou sujeito à influência do ambiente circundante. Em conjunto, essas duas noções
formam a doutrina básica da abordagem dos sistemas abertos: empresas cujos subsistemas conseguem
dar conta do ambiente ao redor podem continuar em atividade, ao passo que as organizações cujos
subsistemas não o conseguem não sobrevivem.

2.3.4.1 Daniel Katz e Robert L. Kahn


Em uma das obras fundadoras da abordagem dos sistemas abertos, Daniel Katz e Robert Kahn
identificaram o processo apresentado na Figura 2.7 como essencial ao crescimento e à sobrevivência das
empresas.23 Esse processo consiste na seguinte sucessão de eventos:

1 Toda organização importa insumos, tais como matérias-primas, equipamentos de produção,


recursos humanos e know-how técnico do ambiente circundante. A Shell Oil Company, por
exemplo, contrata os funcionários e, de fontes do mundo todo, compra óleo não refinado,
equipamentos de refino e técnicas sobre como refinar produtos do petróleo;
2 Alguns desses insumos são utilizados para transformar outros insumos durante o processo de
transformação. Na Shell, os colaboradores usam equipamentos de refino e seu próprio know-how
para transformar óleo não refinado em derivados de petróleo, como gasolina, querosene e óleo
diesel;
3 Os recursos transformados são exportados como produtos — bens ou serviços vendáveis — para
o ambiente. Os derivados de petróleo das refinarias da Shell são carregados em caminhões ou
navios-tanques e transportados para os postos de serviço nas mais variadas localidades.
4 Os produtos são trocados por novos insumos e o ciclo se repete. A Shell vende seus produtos e usa
o faturamento resultante para pagar seus colaboradores e comprar petróleo, equipamentos e know-
how adicionais.

Figura 2.7 A abordagem dos sistemas abertos

De acordo com Katz e Kahn, as empresas só continuarão a crescer e a sobreviver se importarem do


ambiente mais matéria-prima e energia do que depois elas exportam de volta ao ambiente. Os insumos
de informações, que indicam como o ambiente e a empresa estão funcionando, podem ajudar a
determinar se a organização continuará sobrevivendo. A realimentação (feedback) negativa indica
fracasso em potencial e a necessidade de mudar o modo como as coisas estão sendo feitas.

2.3.4.2 Fred Emery e Eric Trist


No modelo de Katz e Kahn, o ambiente que cerca uma organização é ao mesmo tempo a origem dos
recursos necessários e o destino dos produtos acabados. Consequentemente, a sobrevivência
organizacional depende da percepção dos ambientes e do ajuste às suas demandas. Descrever os
ambientes e suas demandas, de modo a melhorar essa percepção e esse ajuste, era a meta de Fred Emery
e Eric Trist, dois outros teóricos pioneiros da abordagem dos sistemas abertos.24
Após observar que o ambiente de toda empresa é constituído em si de um grupo de empresas mais ou
menos interligadas — empresas fornecedoras, concorrentes e consumidoras —, Emery e Trist
propuseram a existência de quatro tipos básicos de ambientes. O primeiro tipo, que chamaram ambientes
plácidos fortuitos, tem interligações frágeis e é relativamente inalterável. As empresas em tais
ambientes operam independentemente umas das outras, e a decisão de uma empresa de mudar a forma de
sua operação tem pouco efeito sobre as outras. As empresas normalmente são pequenas, como firmas de
paisagismo e construção, e normalmente podem ignorar-se entre si e, mesmo assim, continuam em
atividade mediante o fornecimento a clientes locais.
Ambientes tranquilos agrupados são ambientes mais estreitamente interligados. Sob essas condições,
as empresas se agrupam em setores estáveis. Ambientes desse tipo exigem que as organizações deem
conta das ações de um mercado — um grupo relativamente constante de fornecedores, concorrentes e
clientes. Por isso, as empresas nesses ambientes desenvolvem marchas e contramarchas estratégicas em
resposta às ações dos concorrentes. Supermercados na mesma região geográfica frequentemente atuam
nesse tipo de ambiente, adotando cupons de descontos, ofertas especiais e promoções similares para
atrair clientes uns dos outros.
Ambientes reativos agitados têm interligações tão sólidas quanto os agrupados tranquilos, mas uma
estabilidade consideravelmente menor. As mudanças que ocorrem estritamente no ambiente exercem
poderosos efeitos em todas as organizações. Novos concorrentes estrangeiros, por exemplo, que
aumentaram a automação e alteraram as preferências do consumidor americano, revolucionaram o setor
automobilístico interno nas décadas de 1970 e 1980. Empresas como General Motors e Ford tiveram de
alterar seu modo de fazer negócios. A Chrysler por fim se fundiu com a alemã Daimler-Benz para se
tornar a Daimler-Chrysler, e a quarta montadora mais antiga, a American Motors, deixou de existir. Em
tais circunstâncias, as empresas têm de responder não só às ações dos concorrentes, mas também às
mudanças no próprio ambiente. Dada à imprevisibilidade, é muito difícil planejar como reagir a essas
mudanças.
Campos turbulentos são extremamente complexos e mutáveis. Em tal ambiente, as empresas operam
em múltiplos mercados. Ações públicas e governamentais podem alterar o caráter de um setor da noite
para o dia. As tecnologias avançam à velocidade da luz. A quantidade de informações necessárias para
se ficar à frente das tendências industriais é avassaladora. É virtualmente impossível às empresas que
enfrentam essa incerteza operarem de modo coerente. Por isso, precisam permanecer flexíveis, prontas
para adaptarem-se a quaisquer desdobramentos das circunstâncias. Atualmente, os setores de
computação e comunicação exemplificam esse tipo de ambiente. A mudança tecnológica e as fusões
empresariais estão criando e destruindo categorias inteiras de empresas a um ritmo cada vez mais
acelerado.

2.3.4.3 Outras contribuições


Emery e Trist sugeriram que as organizações deveriam responder de modos diferentes a condições
ambientais diferentes. Interligações mais estreitas de ambientes exigem maior consciência das condições
ambientais, e mudanças de ambientes mais generalizadas exigem maior flexibilidade e adaptabilidade.
Outros teóricos dos sistemas abertos, entre os quais Paul Lawrence, Robert Duncan e Jay Galbraith,
destacaram de modo semelhante a necessidade de as organizações se ajustarem aos ambientes. Suas
ideias constituem a base dos principais modelos de comportamento macro-organizacional e são descritas
nos capítulos seguintes deste livro.
2.3.5 Emergente: a abordagem do comportamento organizacional positivo

Como observamos, o campo do comportamento organizacional está em parte enraizado na disciplina


da psicologia. Por essa razão, as mudanças na psicologia influenciaram a teoria do comportamento
organizacional à medida que ambas as áreas continuaram a se desenvolver. Uma dessas áreas de
fertilização cruzada envolve o campo da “psicologia positiva”. Observando que grande parte das
pesquisas realizadas em psicologia na última metade do século XX examinaram as patologias
comportamentais e cognitivas, recentemente os psicólogos começaram a sugerir mais foco e atenção para
os potenciais e as energias humanas e, portanto, para as consequências e os processos psicológicos. Ao
apresentar uma edição especial da American Psychologist sobre o tópico da psicologia positiva, Martin
Seligman e Mihaly Csikszentmihalyi descreveram resultados psicológicos positivos em três níveis de
operação.25

1 No nível intrafísico: bem-estar, contentamento e satisfação; esperança e otimismo; e fluidez e


felicidade;
2 No nível individual: a capacidade de amar e se dedicar, coragem, habilidades interpessoais,
sensibilidade estética, perseverança, piedade, originalidade, mentalidade voltada para o futuro,
espiritualidade, talento elevado e sabedoria;
3 No nível interpessoal (grupal): as virtudes cívicas e as instituições que movem os indivíduos rumo
à melhor cidadania — responsabilidade, incentivo, altruísmo, civilidade, moderação, tolerância e
ética no trabalho.

Entender os processos associados a esses resultados e a resultados similares e ajudar a aumentar a


incidência e a prevalência deles na sociedade moderna é o alvo final da psicologia positiva.26
No comportamento organizacional, o surgimento de uma abordagem de “comportamento
organizacional positivo” contribuiu para renovar o interesse e para a reinterpretação dos conceitos
básicos e dos modelos apresentados nas quatro abordagens da administração que acabamos de relatar.
Fred Luthans descreve que essa abordagem emergente engloba o estudo e a aplicação das forças dos
recursos humanos e as capacidades psicológicas que podem ser medidas, desenvolvidas e administradas
para a melhoria do desempenho.27 O professor Luthans também identificou as cinco áreas mais
importantes a serem examinadas no comportamento organizacional positivo, usando o acrônimo CHOSE
[em inglês]:28

1 Confiança/autoeficácia: a crença de alguém de que é capaz de ter sucesso numa tarefa em uma
determinada situação;
2 Esperança: definição de metas, determinação de como realizá-las e estar automotivado para
realizá-las;
3 Otimismo: expectativa de resultados e percepção de causas positivas ligadas à felicidade, à
perseverança e ao sucesso;
4 Bem-estar pessoal: avaliação e entendimento positivo da vida de alguém e satisfação com as
realizações de alguém;
5 Ajuste emocional: capacidade de reconhecer e lidar com as próprias emoções e as dos outros;
auto-consciência, empatia e habilidades sociais.

A pesquisa sobre comportamento organizacional positivo examinou tópicos variados como emoções
positivas e mudança organizacional, descoberta de significados positivos no trabalho, maneira de
organizar virtuosa e o desempenho dos membros e suas organizações.29 Sua conclusão espera mais
atenção dedicada ao desenvolvimento humano no contexto das organizações e das práticas da
administração.

2.3.6 O quadro da contingência

Das cinco abordagens da administração que acabamos de descrever, nenhuma conta toda a história da
administração e dos administradores. Ao invés disso, como a Figura 2.8 mostra, cada uma contribui com
valiosos conhecimentos que complementam as contribuições das outras. A abordagem da administração
científica enfoca a realização de lucros no mundo externo pelo aumento da eficiência nas atividades
produtivas. A abordagem dos princípios administrativos enfatiza a melhoria das operações internas pela
melhoria da eficiência da administração. A abordagem das relações humanas destaca a importância do
desenvolvimento da flexibilidade para responder às necessidades individuais dos membros dentro da
organização. A abordagem dos sistemas abertos enfoca o desenvolvimento da flexibilidade para
responder às mudanças no ambiente externo. A abordagem do comportamento organizacional positivo
representa o reenfoque da atenção dentro de todos os quatro quadrantes ilustrados na figura rumo a
processos e resultados que são benéficos para as organizações e seus membros.30
As similaridades ficam prontamente evidentes entre as cinco abordagens. Por exemplo, as abordagens
da administração científica e do comportamento administrativo promovem a atenção para a eficiência e a
estabilidade. As abordagens das relações humanas e dos sistemas abertos compartilham a ênfase comum
em flexibilidade e mudança. As abordagens dos princípios administrativos e das relações humanas
enfocam os procedimentos dentro da organização. As abordagens dos sistemas abertos e da
administração científica enfatizam a importância de lidar com demandas na organização que partem de
fontes externas. A abordagem do comportamento organizacional positivo constrói uma ponte entre essas
diferenças e assim une todas as outras abordagens com seu exame de processos e resultados benéficos.

Figura 2.8 Quadro da contingência


As cinco abordagens da administração diferem em termos de ênfase na flexibilidade ou na eficiência e nas operações internas ou no ambiente
externo. Dependendo da situação enfrentada pelo administrador, uma ou mais abordagens podem fornecer orientações úteis. Esse
relacionamento de contingência foi resumido na forma de uma matriz simples.

Porém, cada uma das quatro abordagens subjacentes também tem uma oposta. A abordagem das
relações humanas, com sua ênfase no crescimento e na satisfação humana, está em flagrante contraste
com a ênfase da abordagem da administração científica na eficácia dos colaboradores e na simplificação
das tarefas. O foco da abordagem dos sistemas abertos na adaptação às circunstâncias ambientais
contrasta nitidamente com o interesse da abordagem dos princípios administrativos pelo
desenvolvimento de operações estáveis, internamente eficientes.
Essas diferenças refletem dilemas que os administradores enfrentam diariamente. É mais importante
estimular a execução de tarefas ou a satisfação dos colaboradores? A organização deve ser estruturada
para promover a eficiência ou a flexibilidade? Os cargos devem ser projetados para incentivar a
satisfação ou maximizar a rentabilidade? Vamos tratar dessas e de outras questões nos demais capítulos
deste livro. Por enquanto, terminamos a nossa discussão sobre administração e administradores
repetindo a ideia principal: Ao lidar com dilemas de administração, nenhuma abordagem simples está
sempre certa, nem sempre errada. Ao recomendar esta abordagem, defendemos a abordagem da
contingência para a administração — a visão de que nenhuma teoria ou procedimento simples, ou
nenhum conjunto de regras é aplicável a toda situação.31 Os administradores precisam fazer escolhas
difíceis, mas os conhecimentos oferecidos por todas as quatro abordagens podem ajudá-los a pesar as
alternativas e decidir o que fazer.

Resumo
Administrar é o processo de planejar, organizar, decidir e controlar o comportamento dos outros
que torna possível para uma organização o uso da divisão do trabalho e da hierarquia de autoridade
para executar a missão que não seria realizável mediante os esforços de apenas um indivíduo. Os
administradores, ou gestores, diferem em termos de onde se encaixam na hierarquia da organização.
Essas diferenças influenciam o uso que fazem de suas habilidades técnicas, humanas e conceituais e
dão forma aos papéis gerenciais que eles desempenham. A tarefa em ritmo acelerado do administrador
não permite muito tempo ininterrupto para dedicar a qualquer atividade simples.
No decorrer dos anos, quatro abordagens se desenvolveram para explicar e melhorar as práticas da
administração. Os adeptos da abordagem da administração científica tentaram melhorar a eficácia dos
processos produtivos para melhorar a rentabilidade no mercado. Os propositores da a bordagem dos
princípios administrativos enfocaram a melhoria da eficácia dos procedimentos administrativos. Os
pesquisadores da abordagem das relações humanas enfatizaram o incentivo ao crescimento e a
satisfação dos membros da organização. Os teóricos que trabalharam na abordagem dos sistemas
abertos destacaram a importância de estar à altura do ambiente circundante. De acordo com a
abordagem da contingência, essas quatro abordagens formam um quadro de maneiras alternativas de ver
o processo da administração. Esse quadro fornece orientações úteis aos administradores, uma vez que
administram o comportamento organizacional.

Questões de Revisão
1 Como uma organização permite que seus membros realizem uma meta que não pode ser executada
por indivíduos que trabalham sozinhos? Por que não são formadas organizações para executar fins
que as pessoas podem realizar individualmente?
2 O que é a missão de uma organização? Sua divisão de trabalho? Sua hierarquia de autoridade?
Como esses três atributos organizacionais se encaixam em conjunto para definir a natureza da
administração?
3 Quais são as duas principais ideias subjacentes à abordagem dos sistemas abertos? Que princípio
central elas apoiam? Explique o ciclo de eventos descritos pelo modelo de sistemas abertos de
Kats e Kahn. Por que é importante que os administradores sejam capazes de diagnosticar
condições ambientais e de adaptar suas organizações às mudanças ambientais conforme estas
ocorrem?
4 Explique o modelo de contingência construído com base nas cinco abordagens da administração
descritas neste capítulo. Se você fosse um gestor com problemas de satisfação dos colaboradores,
qual abordagem consultaria para se aconselhar? Se estivesse interessado em eficiência, quais
abordagens provavelmente ajudariam você?

Notas
1. SMITH, A. As inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. 5th ed. Edinburg: Adam e Charles Black, 1859. p. 3.
2. SIMON, H. A. Administrative behavior: a study of decision making processes in administrative organizations. 3. ed. New York:
Free Press, 1976. p. 257-278.
3. GOMEZ-MEJIA, L. R.; MCCANN, J. E.; PAGE, R. C. The structure of managerial behaviors and rewards. Industrial Relations, 24,
p. 147-154, 1985.
4. KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 52, p. 90-102, 1974.
5. MINTZBERG, H. The nature of managerial work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980; CARLSON, S. Executive Behavior.
Estocolmo: Stromsberg, 1951; STEWART, R. Managers and Their Jobs. London: MacMillan, 1967.
6. QUINN, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, II: Irwin, 1980.
7. A veracidade das contas de Taylor de sua demonstração das pás e de experimentos industriais similares foi questionada, conforme
descrito em KANIGEL, R. The One Best Way. New York: Viking, 1997; e WRENGE, C. D.; HODGETTS, R. M. Frederick W.
Taylor’s 1899 Pig Iron Observations: Examining Fact, Fiction, and Lessons for the New Millenium. Academy of Management
Journal, 43, p. 1.283-1.291, 2000. Apesar disso, as descrições de Taylor desses experimentos publicada em TAYLOR, F. W. The
Principles of Scientific Management. New York: Norton, 1911, e em outros lugares tiveram influência imediata sobre a administração
que continua até hoje.
8. GANTT, H. L. A Bonus System of Rewarding Labor. ASME Transactions, 23, p. 341-372, 1901; ______. Work, Wages, and Profits.
New York: Engineering Magazine Company, 1910. p. 18-29.
9. Idem. Organizing for Work. New York: Harcourt, Brace & Howe, 1919. p. 74-97.
10. EMERSON, H. The Twelve Principles of Efficiency. New York: Engineering Magazine Company, 1920. p. 359-367.
11. FAYOL, H. General and Industrial Management. Trad. Constance Storrs. London: Pitman & Sons, 1949. p. 19-43.
12. Idem. Industrial and General Administration. Trad. J. A. Coubrough. Genebra: International Management Institute, 1930. p. 19.
13. GERTH, H. H.; MILLS, C. W. From Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1946; MOUZELIS, N. P.
Organization and Bureaucracy: An analysis of Modern Theories. Chicago: Aldine, 1967; PARSONS, T. Max Weber: The Theory of
Social and Economic Organization. Trad. T. Parsons. New York: Free Press, 1947.
14. MOONEY, J. D.; REDEV, A. C. Onward Industry: The Principles of Organization and Their Significance to Modern Industry.
New York: Harper & Brothers, 1931, ed. revista e publicada como ______. The Principles of Organization. New York: Harper &
Brothers, 1947.
15. URWICK, L. The Elements of Administration. New York: Harper & Brothers, 1944.
16. METCALF, C.; URWICK, L. (Ed.). Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. New York: Harper &
Row, 1940. Ver também GARWOOD, J. A Review of Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. New
Management, 2, p. 61-62, 1984.
17. CAREY, A. The Hawthorne Studies: A Radical Criticism. American Sociological Review, 33, p. 403-416, 1967.
18. Ibidem; FRANKE, R. H.; KAUL, J. D. The Hawthorne Experiments: First Statistic Interpretation. American Sociological Review,
43, p. 623-643, 1978; SYKES, A. J. M. Economic Interests and the Hawthorne Researchers. Human Relations, 18, p. 253-263, 1965.
19. Exemplos do corpo de pesquisas estimulado pelos estudos de Hawthorne incluem COCH, L.; FRENCH JR., J. R. P. Overcoming
Resistance to Change. Human Relations, 1, p. 512-533, 1948; BERKOWITZ, L. Group Standards, Cohesiveness, and Productivity.
Human Relations, 7, p. 509-514, 1954; SEASHORE, S. E. Group Cohesiveness in the Industrial Work Group. Ann Harbou: University
of Michigan Survey Research Center, 1954.
20. MCGREGOR, D. The Human Side of Enterprise. Management Review, 56, p. 22-28, 88-92, 1957; ______. The Human Side of
Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
21. Adaptado de Idem. The Human Side of Enterprise, op. cit., p. 23.
22. Adaptado de Ibidem, p. 88-89.
23. KATZ, D.; KAHN, R. L. The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley, 1966.
24. EMERY, F. E.; TRIST, E. The Casual Texture of Organizational Environments. Human Relations, 18, p. 21-32, 1965; ______;
______. Towards a Social Ecology. London: Plenum, 1973.
25. SELIGMAN, M. E. P.; CSIKSZENTMIHALYI, M. Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55, p. 5-14, 2000.
26. BUSS, D. M. The Evolution of Happiness. American Psychologist, 55, p. 15-23, 2000; DIENER, E. Subjective Well-Being: The
Science of Happiness and a Proposal for a National Index. American Psychologist, 55, p. 34-43, 2000.
27. LUTHANS, F. Positive Organizational Behavior: Developing and Managing Psychological Strenghts. Academy of Management
Executive, 16, p. 57-75, 2002.
28. Ibidem; ver também Idem. The Need for and Meaning of Positive Organizational Behavior. Journal of Organizational Behavior, 23,
p. 695-706.
29. CAMERON, K. S.; DUTTON, J. E.; QUINN, R. E. (Ed.). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline.
San Francisco: Berrett-Koehler, 2003.
30. Nosso sistema de classificação é baseado na pesquisa feita por QUINN, R. E. et al. Ver, por exemplo, ______; ROHRBAUGH, J. A
Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science,
29, p. 363-377, 1983; ______. Beyond Rational Management; Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High
Performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. p. 50-54; ______ et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework.
3rd ed. New York: Wiley, 2002. p. 2-12.
31. PENNINGS, J. M. “Structural Contingency Theory: A Reappraisal”. In: STAW, B. M.; CUMMINGS, L. L. Research in
Organizational Behavior. 14. Greenwich, CT: JAI Press, 1992. p. 267-310.
Parte II

COMPORTAMENTO MICRO-
ORGANIZACIONAL
Capítulo
3

Administrando diversidades e diferenças individuais


Durante a campanha presidencial em 2008, Barack Obama observou que seu primeiro nome, Barack, lhe
fora dado pela mãe, e que o nome do meio, Hussein, “me foi dado por alguém que jamais imaginou que
eu concorreria à presidência”. Embora fosse uma piada, isso refletia o fato de que, ao enfatizar seu nome
do meio, os adversários não perdiam nenhuma oportunidade na tentativa de reforçar o estereótipo para
aqueles eleitores que poderiam ter preconceitos com relação a árabes e muçulmanos.1 O estereótipo
presume que algumas pessoas têm certas características individuais baseadas no sexo ou na condição
racial, étnica ou na faixa etária. Isto é, alguém pode acreditar que os muçulmanos, as mulheres ou os
idosos são “todos parecidos”. E, então, apoia-se nessa impressão equivocada para tomar decisões que
prejudicam injustamente os membros desses grupos e limitam a eficácia organizacional.
Por exemplo, um gestor pode assumir erroneamente que todos os muçulmanos são fanáticos violentos,
e por isso tomar providências para removê-los da organização, tendo em vista promover a segurança.
Isso realmente aconteceu em muitos casos na indústria de transportes aéreos, e provocou uma grande
dose de sofrimento humano e muitos processos por discriminação.2 Em um contexto diferente, tratando-
se de gênero, o Walmart foi condenado por ter discriminado as mulheres e teve de pagar mais de um
bilhão de dólares em salários atrasados e indenizações punitivas.3 Como veremos, há uma ampla
variação de capacidades e traços entre os grupos (árabes contra hispânicos contra afro-americanos). Os
gestores que não conseguem administrar com êxito a diversidade entre as pessoas dentro desses grupos
inevitavelmente prejudicam seus colaboradores, sua empresa e sua própria carreira.
Embora estereotipar seja um problema grave, uma distorção conceitual diferente mas também
importante é a chamada falácia da imagem do espelho, que é quando alguém supõe que todas as pessoas
são “exatamente como eu”. Em certo sentido, é um preconceito reconfortante, porque, se fosse verdade,
tornaria a administração de pessoas muito mais fácil. Se os donos de uma empresa acreditam que todos
na organização compartilham suas habilidades, interesses, crenças e valores, eles acharão fácil a tarefa
de organizar seus funcionários e incentivá-los a buscar uma meta comum. Mas, como a imagem do
espelho é uma falácia, logo os donos descobrirão que a multiplicidade de diferenças entre as pessoas
que empregam deixará sua tarefa muito longe de ser fácil. Por exemplo, embora poucos leitores deste
livro jamais tenham cometido fraude ou atos de violência, isso não significa que vocês não podem entrar
em contato com outras pessoas que não são confiáveis. As organizações que fazem verificações de
referências como parte do processo de contratação descobrem candidatos que mentem rotineiramente
sobre empregos passados ou registros de condenações.4 Por causa disso, os gestores precisam tomar
providências para garantir que as pessoas contratadas possam contribuir para a organização e não
colocar o grupo em risco.
Ralph Waldo Emerson escreveu certa vez que “o homem sábio demonstra sua sabedoria na separação,
na gradação, e sua escala de criaturas e méritos é tão ampla quanto a natureza… O tolo não dispõe de
nenhuma ordem em sua escala, mas supõe que todo homem seja como qualquer outro homem”. Essa
declaração capta a essência deste capítulo. Iremos nos familiarizar com algumas das principais
dimensões pertinentes em termos ocupacionais, nas quais os seres humanos variam, e com os meios
pelos quais se podem usar as informações sobre essas dimensões para criar vantagem competitiva para
sua organização. A primeira seção do capítulo discute como é possível utilizar as informações sobre as
diferenças individuais para gerar valor agregado e vantagem competitiva. Em seguida, descreveremos
algumas dimensões cruciais nas quais as pessoas variam. Embora dificilmente sejam os únicos modos
pelos quais as pessoas variem (na verdade, capítulos posteriores explorarão outros modos), eles servem
como ponto de partida útil para o estudo das bases da diversidade. O gestor precisa tratar cada pessoa
como uma configuração única dessas características, mais do que simplesmente categorizar os
trabalhadores por características superficiais como raça, sexo, idade ou cultura, ou assumir que todos
são parecidos. Os gestores que pensarem nos termos dessas características serão capazes de capitalizar
as diferenças individuais de modo a promover a competitividade de sua organização, ao passo que ao
mesmo tempo evitam os estereótipos preconceituosos e a falácia da imagem do espelho.

3.1 Capitalizando as diferenças individuais


Mesmo o gestor mais tolerante pode desejar, de vez em quando, que as diferenças individuais
simplesmente desapareçam. Se todos os supervisores, colegas e subordinados fossem semelhantes, a
administração seria uma tarefa muito mais fácil. Claro que é altamente improvável que essa
homogeneidade ocorra. Consequentemente, as organizações bem-sucedidas devem tentar capitalizar as
diferenças para melhorar a competitividade. Na verdade, as pesquisas sobre como as empresas obtêm
vantagem competitiva sustentável sistematicamente identificam a seletividade na contratação e a ênfase
no treinamento como duas características centrais de empresas de sucesso.5 As descobertas dessas
pesquisas são apoiadas pelas práticas de gestores altamente bem-sucedidos que mergulharam no
processo de selecionar novos membros organizacionais. Por exemplo, Larry Bossidy, ex-presidente da
Honeywell, ficou famoso pela capacidade de restabelecer organizações em dificuldades. Ele atribuía
grande parte de seu sucesso à contratação das pessoas certas, e dedicava 30% a 40% desse tempo para
contratar e desenvolver futuros líderes da organização. Bossidy observa: “eu entrevistava pessoalmente
muitos dos 300 novos MBAs que contratávamos. Sabia que o padrão que estabeleci seria seguido pelo
restante da organização: eu contrato uma pessoa talentosa, e eles vão contratar uma pessoa talentosa”.6 A
Figura 3.1 mostra que podemos tirar partido de diferenças individuais no comportamento organizacional
por meio de seleção, treinamento e reengenharia.

Figura 3.1 Três maneiras de capitalizar as diferenças individuais


3.1.1 Seleção

Os programas de seleção permitem que os gestores avaliem as pessoas e os cargos e, em seguida,


tentem adequar ambos de modo a maximizar o ajuste entre as aptidões e as características do indivíduo e
as aptidões e as características necessárias ao cargo. Este tipo de adequação nos permite tirar partido
das diferenças individuais sem mudar a pessoa ou o cargo. A seleção de pessoal é o processo de
escolher alguns candidatos e rejeitar outros para determinadas posições.
Os programas de seleção quase sempre começam pela análise do cargo, o que leva à descrição por
escrito do cargo, que, por seu turno, leva a uma lista das várias características necessárias para alguém
provavelmente ter sucesso nesse cargo. Em outros casos, os cargos podem ser altamente fluidos e mudam
rapidamente, e assim a organização que contrata pode tentar descobrir pessoas adequadas à sua cultura,
mais do que para um cargo específico.7 Em outros casos ainda, a própria organização pode estar
passando por mudanças e talvez esteja apenas procurando indivíduos pró-ativos, que possam se adaptar
a uma ampla variedade de diferentes situações de cargos.8 Apesar disso, no final, como observa um
gestor de contratação, “a ideia é definir como se parece o sucesso para a posição que você está
preenchendo, pois isso vai ajudá-lo a determinar quais questões deve fazer durante a entrevista e como
fazer a triagem dos candidatos”.9
Uma vez que a pessoa definiu os requisitos cruciais para o sucesso, o próximo passo é recolher
informações sobre os candidatos ao cargo. Embora a maioria das organizações confie em alguma forma
de entrevista para avaliar as pessoas, é fundamental que as entrevistas sejam estruturadas, que os
entrevistadores tomem notas para criar um conjunto padronizado de perguntas e que registrem as
respostas. As questões situacionais na entrevista, que exigem que os candidatos “pensem por conta
própria” a respeito do que fariam em situações críticas que provavelmente ocorreriam no cargo, muitas
vezes são úteis para prever futuros comportamentos. A subjetividade e potenciais influências também
podem ser reduzidos quando se confia em múltiplos entrevistadores ou em medidas ou testes
padronizados usando papel e lápis. O importante é confiar em múltiplas fontes e em múltiplos métodos
ao recolher informações, pois cada fonte ou método tem suas próprias limitações. Por exemplo, embora
as verificações de referências por meio de agentes externos sejam úteis, nem sempre são exatas e não
substituem a troca interativa frente a frente com os candidatos ao cargo.10 No final, é fundamental ver
quais fontes e quais medidas adotadas antes da contratação de pessoas realmente preverão o futuro em
termos de desempenho e rotatividade no trabalho, um processo chamado teste de validação.

3.1.2 Treinamento

Um segundo modo de aproveitar o conhecimento das diferenças individuais é treinar as pessoas para
compensar quaisquer deficiências relativas ao cargo em seu atual perfil ou aptidões. O início do século
XXI foi marcado por generalizada falta de mão de obra em algumas indústrias nos Estados Unidos.
Grande parte desse problema sequer pode ser atribuída à escassez de trabalhadores, mas muito mais aos
defeituosos níveis de qualificação dos trabalhadores disponíveis. Por exemplo, de acordo com pesquisas
feitas pela National Association of Manufacturers (Associação Nacional dos Fabricantes), cinco em
cada seis candidatos a empregos na produção industrial atualmente são rejeitados por causa da
defasagem entre suas habilidades e os requisitos dos cargos. Dos rejeitados, dois em cinco são
recusados especificamente por falta de competência elementar em leitura e em aritmética.11 De fato, as
pesquisas documentaram que os índices de analfabetismo associados aos segmentos em crescimento no
mercado de trabalho nos Estados Unidos (jovens e imigrantes) estão entre os mais altos entre as nações
industrializadas.12
Em outros casos, mais do que um problema com habilidades básicas, a falta de mão de obra pode ser
atribuída a pessoas com falta de habilidades de níveis mais elevados onde a demanda supera a oferta.
Mais do que tentar competir no mercado aberto nessas áreas pagando salários mais altos (e portanto
acumulando maiores custos), alguns empregadores tentam melhorar os níveis de qualificação dos atuais
trabalhadores por meio de programas de treinamento. Por exemplo, a Caterpillar, importante fabricante e
revendedor de equipamentos agrícolas, enfrentou a falta de engenheiros mecânicos. Para atender às suas
concessionárias, implantou uma rede de escolas vocacionais em seis diferentes países, nas quais os
trabalhadores de níveis inferiores aprovados em um currículo padronizado têm garantidos cargos de
nível mais elevado na empresa.13
É claro que a seleção e o treinamento não são modos mutuamente exclusivos de alavancar as
diferenças individuais. Muitas organizações descobrem que algumas pessoas respondem melhor a
iniciativas de treinamento do que outras, e assim saem à sua maneira para garantir que o pessoal que
selecionam em primeira mão sejam os mais promissores para extraírem o máximo das experiências de
aprendizagem. Por exemplo, as pesquisas mostram que, em geral, pessoas mais inteligentes ou com
capacidade cognitiva extraem mais benefícios das experiências de treinamento; assim as organizações
podem fazer a triagem nessa característica se eles se empenham muito em treinamento.14

3.1.3 Reengenharia

A avaliação das diferenças individuais é claramente crucial para fins de treinamento, já que a
intenção do mesmo é transformar a pessoa. Podemos também avaliar diferenças individuais e depois
responder a um descompasso verificado entre a pessoa e o cargo, por meio da alteração do cargo, ou da
reengenharia dos processos de trabalho. Por exemplo, a Lei dos Deficientes Americanos (ADA —
Americans with Disabilities Act) exige que os empregadores proporcionem “acomodações razoáveis” e
esforcem-se em empregar os deficientes. Essas acomodações frequentemente significam a eliminação ou
alteração de um requisito de cargo ou a passagem do requisito para um cargo diferente, de forma que a
falta de uma determinada habilidade não desqualifique o trabalhador deficiente que concorre a
determinado cargo.15 Por exemplo, a Nordstrom, trabalhando em conjunto com a Associação de Paralisia
Cerebral, está tentando isolar em suas descrições de cargos todas as tarefas que possam ser executadas
por uma pessoa com paralisia cerebral. Essas tarefas (como a de separar cabides) são depois retiradas
do cargo, liberando o trabalhador original para fazer outras coisas e confiadas a um trabalhador com
paralisia cerebral. O programa propicia à Nordstrom meios para incorporar à sua mão de obra, de modo
significativo e produtivo, pessoas portadoras de deficiências.16
Trabalhadores idosos também são outra valiosa fonte de talento que, às vezes, exigem a reengenharia
dos cargos. Por exemplo, na indústria petrolífera há grande escassez de engenheiros de petróleo. Para
reter a mão de obra mais antiga, cujas valiosas habilidades seriam difíceis de substituir, muitas empresas
como a ConocoPhillips estão fazendo a reengenharia do trabalho para torná-lo fisicamente menos
exigente. A esperança é prolongar a carreira de um grupo de pessoas que, caso contrário, pode se
aposentar. Realmente, como um especialista da indústria notou, “trata-se de uma profissão que está
ficando grisalha e não estamos prontos para a transição”.17 Não se trata de um exemplo isolado, e dados
do Escritório de Estatísticas da Mão de Obra sugerem que os trabalhadores na faixa etária de 65 a 69
anos representaram o mais alto crescimento em demanda de mão de obra nos últimos cinco anos. Thomas
Darrow, importante recrutador corporativo, observou que “isso está evoluindo para uma das principais
tendências em recrutamento”, e os empregadores estão lutando para fazer acomodações no desenho do
trabalho para atrair e reter trabalhadores mais velhos”.18
Assim como as pesquisas sobre treinamento mostraram que certas pessoas se beneficiam do
treinamento mais do que outras, as pesquisas também sugerem que algumas pessoas respondem melhor
ao redesenho do trabalho do que outras. Por exemplo, pessoas psicologicamente flexíveis e abertas a
experiências também são mais treináveis, e isso pode ser desenvolvido em programas de seleção que
confiam fortemente em iniciativas de redesenho do trabalho para permanecerem competitivas.19 Portanto,
o redesenho do trabalho é um complemento útil tanto na contratação como no treinamento seletivos,
quando se consegue extrair vantagem competitiva das diferenças individuais.

3.2 A diversidade na aptidão física


O foco das pesquisas recentes sobre as diferenças individuais tende para as aptidões cognitivas e os
traços de personalidade, e a parte principal deste capítulo também enfoca a variação humana nessas
dimensões. Porém, grande parte das pesquisas iniciais na área de comportamento organizacional
examinava as diferenças individuais nas aptidões físicas. Estudos orientados para a ocupação,
realizados com estudos de fisiologia humana, nos forneceram uma sólida fundamentação para entender a
estrutura do desempenho físico (Quadro 3.1).20

Quadro 3.1 As três dimensões da aptidão física

• Capacidade para exercer pressão muscular


contra objetos, como: puxá-los, empurrá-los,
levantá-los, carregá-los ou baixá-los (tensão
muscular).

1. Força muscular • Exercer força muscular em investidas rápidas


(energia muscular).

• Exercer força muscular contínua no tempo, com


resistência à fadiga (resistência muscular).

• Capacidade para manter atividade física que


2. Resistência resulte em aumento da pulsação por um período
prolongado.

• Capacidade de flexionar e estender os


membros do corpo para trabalhar em posições
incômodas ou contorcidas (flexibilidade).
• Capacidade de manter o corpo numa posição
3. Qualidade do movimento estável e resistir a forças que provoquem perda
de estabilidade (equilíbrio).

• Capacidade de movimentos sequenciais de


dedos, braços, pernas ou do corpo para resultar
em ação qualificada (coordenação).

Como foi observado no Quadro 3.1, a aptidão física ou capacidade física é composta de três
dimensões principais: força muscular, resistência e qualidade do movimento. A força muscular entra em
três variedades ligeiramente diferentes (tensão, energia e resistência); e o mesmo vale para a qualidade
do movimento (flexibilidade, equilíbrio e coordenação).
Embora seja necessária a análise completa do cargo para determinar se ele requer uma determinada
capacidade física, em geral as aptidões listadas no Quadro 3.1 são as mais frequentemente requisitadas
em dois tipos de cargos: os serviços de proteção — como os departamento da polícia, os bombeiros e as
instalações carcerárias; e a construção e outras indústrias que demandam esforço físico. Se o pessoal
desses ramos carecerem das aptidões físicas necessárias, eles ou as pessoas que procuram proteger
poderão ser prejudicados.21
Para os cargos que demandam esforço físico, os testes para esses tipos de aptidões são muito mais
comuns hoje do que no passado, por várias razões. Primeiro, os critérios de peso e altura muitas vezes
foram substituídos por aptidões específicas no passado, mas como se considera que as medidas de peso
e altura discriminam injustamente as mulheres e os membros de alguns grupos minoritários, hoje são
raramente utilizadas. Apesar da tendência de diferenças significativas entre homens e mulheres em
medições diretas de força física, quando alguém mede diretamente a resistência ou a qualidade do
movimento, há poucas diferenças entre homens e mulheres.22 Segundo, por causa do estilo de vida cada
vez mais sedentário, as aptidões físicas da pessoa mediana erodiram no decorrer do tempo, e portanto
não se pode mais tomar isso como condição para se contratar pessoas para cargos que demandam
esforço físico.23
Os testes de aptidão física também são adotados para selecionar os colaboradores para trabalhos
como os da construção, em que os cargos exigem força física e agilidade. Esses testes podem prever não
só o nível de desempenho da pessoa para o cargo, mas também o risco de ferimentos associados a este.
Esse resultado é significativo e, como muitos empregadores pagam as contas das despesas médicas, os
testes para prever os problemas de saúde de um candidato são extremamente justificáveis em termos
econômicos.

3.3 A diversidade na aptidão cognitiva


Embora as aptidões mentais não sejam unidimensionais, em geral constatamos relações positivas no
desempenho das pessoas em diferentes tipos de testes de capacidade mental. Para enfatizar as relações
positivas entre as várias facetas da aptidão mental, embora ainda reconhecendo suas características
únicas, vamos discutir cada aspecto separadamente. Primeiro enfocaremos os três aspectos dimensionais
da aptidão cognitiva e depois prosseguiremos com duas dimensões mais novas que têm recebido um
grande interesse.

3.3.1 As dimensões tradicionais da aptidão cognitiva

Como os quocientes dos diferentes tipos de testes mentais são relacionados, muitas vezes eles são
somados e tratados como um índice de inteligência geral. Os especialistas empregam o termo a ptidão
cognitiva geral para inteligência, porque o primeiro termo é mais preciso e suscita menos controvérsia
sobre questões como o papel dos fatores genéticos na aptidão mental. O termo inteligência é empregado
de modo vago na comunidade leiga, na qual o elevado valor social atribuído à inteligência dificulta a
discussão de coisas como idade, sexo e diferenças raciais, bem como os meios de reduzir o impacto
dessas diferenças.24
Embora todas as aptidões cognitivas compartilhem algumas características, algumas facetas da
aptidão mental são suficientemente distintivas para ser dignas de avaliação por mérito próprio. Como
cargos específicos podem exigir mais de um tipo de aptidão mental do que os outros tipos, podemos
querer voltar a recolher dados sobre essa aptidão particular. Nesta seção, o foco de nossa atenção serão
as cinco facetas da aptidão cognitiva ou mental que se destacam tanto em termos de generalidade quanto
pela utilidade como prognósticos de desempenho na vida real. O Quadro 3.2 define essas aptidões.

Quadro 3.2 As dimensões da aptidão cognitiva

1. Compreensão verbal • A capacidade de compreender e utilizar efetivamente a


linguagem escrita e falada.

• A capacidade de resolver todos os tipos de problemas


2. Habilidade quantitativa aritméticos com rapidez e precisão, inclusive adição,
subtração, multiplicação e divisão, bem como de aplicar
as regras matemáticas.

3. Capacidade de raciocínio • A capacidade de pensar indutiva e dedutivamente a fim de


criar soluções para problemas novos.

• A capacidade de gerar, reconhecer, expressar, entender e


4. Inteligência emocional avaliar as próprias emoções e as de outras pessoas, de
modo a lidar com êxito com demandas e pressões sociais.

• A capacidade de observar, interpretar e agir em


5. Inteligência cultural manifestações culturais e sociais não familiares e de atuar
eficazmente em ambientes novos e estranhos.
As primeiras três dimensões provavelmente são mais familiares para os estudantes universitários que
passam por muitos testes padronizados durante sua carreira acadêmica. A compreensão verbal reflete o
grau em que a pessoa consegue entender e utilizar a linguagem escrita e falada. A habilidade
quantitativa reflete a aptidão da pessoa resolver todos os tipos de problemas aritméticos, não só os
problemas que tratam de adição, subtração, multiplicação e divisão, mas também os que envolvem raiz
quadrada, procedimentos de arredondamento e multiplicação de valores positivos e negativos.
Um tipo diferente de habilidade analítica está associado à terceira dimensão da aptidão mental. A
aptidão de raciocinar é a aptidão de inventar soluções para muitos tipos diferentes de problemas.
Embora às vezes os testes de raciocínio empreguem números, eles não devem ser confundidos com
simples medições de habilidades quantitativas. No âmago de um problema de raciocínio está a
necessidade de criar uma solução ou de compreender um princípio, e não a necessidade de fazer
cálculos.
A utilidade dos testes de aptidão cognitiva na previsão de desempenho de tarefas tem sido investigada
tanto em contextos acadêmicos como organizacionais. No meio acadêmico, os pesquisadores
descobriram correlações altas entre testes como o Scholastic Aptitude Test (SAT), e tanto a média das
notas dos exames escolares como as notas obtidas no primeiro ano universitário (correlações de 0,5),
além da classificação geral do aluno na classe (correlações de 0,6).25 O valor preditivo desses testes é
maior para os estudantes de ciências físicas ou matemáticas do que para os de humanidades ou ciências
sociais. Os teste são menos preditivos de sucesso em escolas de pós-graduação (correlações de 0,3),
porque a maioria dos candidatos à pós-graduação obtém pontuações relativamente altas em aptidão
mental e, por isso, constituem um grupo um tanto homogêneo.
Há muitos indícios sugerindo que a aptidão cognitiva geral também seja previsível de sucesso no
mundo do trabalho.26 As pesquisas têm mostrado que em praticamente todos os cargos, cujo desempenho
cotidiano envolve planejamento, raciocínio e memória, os indivíduos dotados de elevada aptidão
cognitiva geral normalmente terão melhor desempenho do que os menos dotados nessa aptidão.
A aptidão cognitiva geral é importante mesmo para cargos não caracterizados por tanta complexidade
se essas colocações expõem a pessoa a condições perigosas, e os trabalhadores com elevada aptidão
cognitiva apresentam índices de acidentes no trabalho muito menores.27 Além disso, a aptidão cognitiva
é importante em qualquer cargo que exija que o trabalhador aprenda algo novo. Indivíduos dotados de
elevada aptidão cognitiva geral aprenderão o trabalho mais depressa do que outros com baixa
capacidade.28 Finalmente, também se constatou que os indivíduos mais bem dotados em aptidão
cognitiva se envolvem menos em comportamentos contraprodutivos no trabalho, inclusive destruição de
propriedade e envolvimento em atos violentos no trabalho.29 Assim, a aptidão cognitiva é importante nas
organizações por uma série de razões, e na verdade pode ser a diferença individual simples variável
mais importante em contextos de trabalho.
Para certos cargos, os testes de aptidão mental específica podem melhorar significativamente o poder
preditivo dos testes de inteligência geral.30 Por exemplo, a aptidão verbal e a aptidão de raciocínio são
cruciais para o sucesso em posições executivas, administrativas e profissionais. A aptidão quantitativa é
importante em cargos de contador, escriturário de folha de pagamento, vendedor e em muitos outros de
posições de supervisão. Considerando que os testes de aptidão mental são relevantes para uma ampla
variedade de cargos, os testes de aptidão mental específica são úteis para avaliações de cargos mais
específicos.
3.3.2 As novas dimensões da aptidão cognitiva

Além dessas medições padrão da aptidão cognitiva, pesquisas recentes também foram direcionadas
para o desenvolvimento de uma construção que é referida como inteligência emocional. A inteligência
emocional foi definida como um conjunto de aptidões, tanto verbais como não verbais, que permitem à
pessoa gerar, reconhecer, expressar, entender e avaliar suas próprias emoções e as de outros, de modo a
lidar com êxito com demandas e pressões sociais.31 Pessoas com alta inteligência emocional têm
capacidade de identificar emoções distintas em si mesmas e em outras pessoas, e se valem disso para
guiar seus pensamentos e suas ações, o que as ajuda a regular seus próprios humores e a administrar as
emoções das outras pessoas que as rodeiam. Assim como outros aspectos específicos da aptidão mental,
a inteligência emocional está modesta, mas significativamente, correlacionada com a aptidão cognitiva
geral. Não obstante, as evidências parecem sugerir que essa variável tem valor preditivo único para
prognosticar o sucesso em cargos que envolvem interação interpessoal acima e além da aptidão
cognitiva geral e dos traços de personalidade, como aqueles captados pelo modelo dos cinco fatores.32
Nos tratamentos iniciais do conceito, a inteligência emocional era concebida como uma aptidão, mas
rapidamente o conceito foi assimilado pela literatura da imprensa popular e adquiriu vida própria,
levando à eclosão de uma indústria artesanal de livros e seminários sobre o tópico. Muitos desses
tratamentos foram além do conceito original e cada vez mais o retratavam como um traço de
personalidade extremamente amplo, o que resultou em muitas críticas dirigidas à construção em geral na
literatura acadêmica.33 Porém, as pesquisas que empregaram o tratamento mais estrito, orientado para a
aptidão, documentaram que líderes e gerentes com alto quociente nessa aptidão tendem a ser percebidos
como mais eficazes por seus subordinados, por seus pares e pelos supervisores.34 Talvez por causa
dessa eficácia social, altos quocientes nessa aptidão geralmente também tendem a mostrar níveis mais
altos de bem-estar pessoal, autoestima e satisfação de vida.35
Assim como a percepção da necessidade da inteligência emocional surgiu da crença geral de que as
medições padrão da aptidão cognitiva falharam em captar todas as aptidões cruciais necessárias ao
sucesso nas organizações contemporâneas, o mesmo aconteceu com o conceito de inteligência cultural.
A inteligência cultural foi definida como a aptidão de observar, interpretar e agir em manifestações
culturais e sociais não familiares e de atuar eficazmente em ambientes novos e estranhos.36 Isso inclui um
componente cognitivo associado à exploração do ambiente de alguém e ao reconhecimento de padrões
dentro das culturas, um componente que deriva satisfação do ajuste a novas situações, e finalmente um
componente comportamental que enfatiza a prática de novos comportamentos e o desenvolvimento de
novos hábitos. Embora essa aptidão esteja relacionada a certos aspectos da personalidade,
especialmente à abertura a experiências, como acontece com a inteligência emocional essa característica
é mais bem pensada como aptidão e não como um traço de personalidade.37
A inteligência cultural é uma diferença individual crucial para as organizações que estão tentando
entrar nos mercados de produtos globais. Por exemplo, o Starbucks Coffee leva colaboradores da China
para suas instalações de treinamento em Tacoma, Washington, nos Estados Unidos, para ensinar-lhes os
segredos de preparar dúzias de cafés exóticos e para doutriná-los na cultura corporativa única do
Starbucks. Os trabalhadores chineses, em troca, educam a administração do Starbucks a respeito de
alguns aspectos idiossincráticos da cultura chinesa que a empresa precisa respeitar toda vez que lança
um novo empreendimento conjunto no mercado chinês.38
Embora alguém possa aprender um pouco sobre culturas diferentes pela leitura de livros ou por meio
do turismo em geral, o componente comportamental da inteligência cultural também pede que se ganhe
experiência trabalhando na nova cultura, não indo até lá em férias.39 Muitas organizações tentam ampliar
a experiência cultural de seus atuais colaboradores enviando-os em missões internacionais. Uma
pesquisa com quase 200 corporações multinacionais revelou que mais da metade dessas organizações
têm pelo menos 50 gestores executivos em missões residentes no exterior e que se espera que esse
número cresça no decorrer do tempo.40 Muitos gestores procuram se livrar dessa experiência e encerram
suas missões prematuramente, em especial os colaboradores com baixa afabilidade, estabilidade
emocional e extroversão.41
Além de competir nos mercados de produtos, por causa da escassez de mão de obra que marcou o
início do século XXI, as empresas entraram nos mercados internacionais de mão de obra para conseguir
o tipo de talento de que precisavam para concorrer tanto internamente como no exterior.42 Um aspecto
dessa tendência pode ser visto na ponta altamente qualificada da economia, na qual organizações
americanas foram forçadas a procurar mais amplamente por engenheiros, técnicos e programadores de
computação qualificados. Por exemplo, a Europa Central assistiu ao êxodo em massa dos talentos da
região, uma vez que empresas localizadas em outros lugares na Europa ou na América do Norte
assediavam cada vez mais essa região em busca de trabalhadores qualificados. Só na Romênia, estima-
se que 2,5 milhões de trabalhadores deixaram o país em busca de oportunidades mais lucrativas no
exterior.43
Na ponta inferior da escala de habilidades, um influxo de trabalhadores internacionais também entrou
nos Estados Unidos para ocupar cargos de funções de baixos salários, que a maioria dos norte-
americanos não está disposta a fazer — por exemplo: lavadores de pratos, colaboradores de hotéis,
zeladores e trabalhadores da construção civil.44 A escassez dessa mão de obra é especialmente aguda
nos meses do verão, já que os adolescentes americanos recentemente passaram a evitar os tradicionais
empregos de baixa qualificação na temporada de verão nos parques de diversão e em outras áreas de
recreio. Gene Kijowski, presidente da Century Pool Management, observa: “Existe tanta afluência em
toda a região que é difícil encontrar jovens com disposição para pegar no pesado”. De fato, para
continuar no negócio, a Century Pool precisou contratar 100 adolescentes de Praga para trabalharem
como salva-vidas.45 Do mesmo modo, em todo o país, nos Estados Unidos, um grande contingente da
mão de obra dos parques de diversão e das áreas recreativas agora vem da Europa Central e Oriental.46
Embora tenha havido tentativas fracassadas visando cercear o inevitável fluxo de aptidões humanas além
das fronteiras,47 a barreira real para integrar eficazmente esses talentos são as diferenças culturais entre
as pessoas, manifestadas pelas diferentes personalidades e pelos diferentes estilos de trabalho.

3.4 A diversidade na personalidade


Devido ao grande número de características de personalidade descritas na imprensa popular, assim
como na literatura científica, precisamos de algum tipo de esquema de classificação antes de podermos
entender também as mais importantes diferenças individuais nos traços. Felizmente, foram feitas muitas
pesquisas sobre a dimensionalidade da personalidade que ajudaram a esclarecer a estrutura dos traços
humanos. Na verdade, o enfoque da atual literatura sobre a personalidade tende para um grupo de
consenso de cinco dimensões da personalidade conhecido como as “Cinco Grandes”, e medições
ocupacionalmente relevantes dessas características foram desenvolvidas.48
3.4.1 O quadro das Cinco Grandes

O foco das Cinco Grandes características da personalidade é para a reputação social da pessoa, no
sentido de que elas descrevem como a pessoa se parece quando vista por outras pessoas. As cinco
características (Quadro 3.3) podem ser usadas para captar como as pessoas são de modo abrangente.
Como as organizações de trabalho são organizações sociais, o fato de essas características serem
expressas nos termos da reputação social da pessoa torna-as altamente relevantes para o entendimento
do comportamento organizacional. Os traços das Cinco Grandes abrangem extroversão, estabilidade
emocional, afabilidade, senso de responsabilidade e interesse.49
Várias empresas, inclusive a General Motors, a American Cyanamid, a J. C. Penney e a Westinghouse,
recorrem muito a programas de mensuração da personalidade na avaliação e na promoção de seus
colaboradores. Muitas outras se valem desses programas como peneiras para a contratação inicial.50
Apesar da ampla aceitação pelas indústrias, contudo, o uso de medições da personalidade na explicação
e na previsão do comportamento humano tem sido criticado por diversos motivos. Tradicionalmente, a
crítica mais importante diz respeito à validade dessas medições na previsão efetiva de sucesso futuro no
cargo. Embora seja possível encontrar no mercado mensurações confiáveis de cada um dos traços
apresentados no Quadro 3.3, algumas pessoas sugeriram que as evidências de sua validade e a
possibilidade de generalização têm sido tradicionalmente apenas confusas.51 O senso de
responsabilidade é a única dimensão da personalidade que parece demonstrar alguma validade para
muitas das diferentes facetas do traço, assim como para uma série de diferentes categorias de cargos.52 O
senso de responsabilidade é um forte indicador de desempenho no cargo, especialmente quando os
colaboradores trabalham sem supervisão.53 Também aparenta ser um forte determinante de status
empresarial.54 A extroversão é relevante para cargos que envolvam vendas e influência social,55 Além
disso, os efeitos positivos da extroversão tendem a ser neutralizados se a pessoa também for fraca em
outros traços, como a estabilidade emocional.56

Quadro 3.3 As cinco dimensões da personalidade

1. Extroversão • Sociável, gregário, decidido, falante, expressivo.

2. Ajustamento emocional • Emocionalmente estável, não deprimido, seguro,


satisfeito.

3. Afabilidade • Cordial, confiante, de boa índole, tolerante,


colaborador, complacente.

4. Senso de responsabilidade • Digno de confiança, organizado, perseverante, íntegro


empreendedor.

• Curioso, imaginativo, criativo, sensível, aberto,


5. Interesse brincalhão.
Por causa da natureza social de muitos desses traços e porque as empresas cada vez mais competem
na dimensão da qualidade dos serviços, a importância da personalidade das pessoas que fornecem tais
serviços nunca foi tão importante. Essas pessoas que entram em contato com os clientes compõem um
dos segmentos de mais rápido crescimento na mão de obra americana, pois elas servem na linha de
frente na batalha entre as organizações que lutam pela vantagem competitiva. Muitas empresas bem-
sucedidas, portanto, tomam todo cuidado ao contratar pessoa para esses cargos.
Por exemplo, nos Hotéis Marriott, os candidatos preenchem um questionário informatizado, auto-
administrado, como parte do processo de contratação. Os itens desse questionário tocam em dimensões
como senso de responsabilidade e afabilidade. A Marriott rejeita 90% dos pretensos associados para
serviços a hóspedes com base em testes e entrevistas desse tipo, e essa seletividade melhora o nível da
qualidade do serviço. O gestor Richard Bell–Irvine observa: “Quando alguém sai, atrapalha a sua equipe
de colaboradores, atrapalha a sua produtividade e atrapalha os serviços que você fornece”.
Considerando que cerca de 50% dos novos colaboradores da Marriott antes iam embora após três meses
no cargo, esse tipo de teste baixou o índice de atrito para perto 10%. Outro gestor da Marriott, Chris
Kerbow, observa: “Estamos dispostos a ser pacientes. É crucial para o sucesso dos hotéis que nossos
associados sejam comprometidos e entusiasmados”,57
O fato de muitas características de personalidade serem descritas na linguagem cotidiana —por
exemplo: agressividade, sociabilidade e impulsividade — é ao mesmo tempo uma boa e uma má notícia
para o estudo do comportamento organizacional. É uma boa notícia porque a maioria das pessoas pode
prontamente perceber as diferenças individuais nessas qualidades e pode ver como essas variações
podem afetar situações particulares. É má notícia porque os termos adotados da linguagem cotidiana
normalmente são imprecisos. Essa imprecisão pode criar considerável dificuldade para o entendimento,
a comunicação e o uso de informações obtidas por meio de medidas científicas de personalidade. Em
seguida, o foco será a respeito das maneiras de aumentar a utilidade da medição dessas características
em contextos organizacionais.

3.4.2 Tornando os testes de personalidade mais eficazes

Embora a validade dos testes de personalidade jamais possa se equiparar à dos testes de aptidão
cognitiva, há passos concretos que as organizações podem dar para capitalizar com mais sucesso as
diferenças individuais de personalidade. Primeiro, em muitos casos, os efeitos de alguns traços no
desempenho só são revelados quando a pessoa também tem alta aptidão. Quer dizer, não é tanto o traço,
mas muito mais como o traço interage com a aptidão. Por exemplo, em um estudo com 203 trabalhadores
da Weyerhaeuser, os pesquisadores encontraram pouca correlação entre senso de responsabilidade e
índices de desempenho de supervisores. Porém, para os trabalhadores com alta aptidão cognitiva, houve
forte relação positiva entre o desempenho e esse aspecto da personalidade.58 Assim, o senso de
responsabilidade, na ausência da aptidão, nem chega a ser um ativo, mas, quando o senso de
responsabilidade e a aptidão residem na mesma pessoa, os resultados podem ser incríveis.
Segundo, nenhum traço por si mesmo pode ser tão importante quanto a maneira como o traço interage
com outros. Por exemplo, embora seja importante que os trabalhadores tenham alto senso de
responsabilidade, algumas pessoas com esse traço elevado podem ser rudes ou difíceis
interpessoalmente. Então, a relação entre senso de responsabilidade e desempenho — especialmente
quando medida por índices de supervisores — pode ser particularmente alta quando a pessoa com alto
senso de responsabilidade também tem alta afabilidade. Essa é a exata descoberta de um recente estudo
realizado em cinco diferentes amostragens com trabalhadores em uma ampla variedade de ocupações.59
Terceiro, a relação entre o traço e o desempenho poderia ser uma função das demandas específicas
do cargo. Novamente voltando para a afabilidade, embora seja bom estar cercado de colegas de trabalho
confiáveis, tolerantes e cooperadores, a natureza de alguns cargos pede exatamente a atitude oposta. Por
exemplo, David Duncan, auditor da Arthur Andersen, foi detido por participar do desastre da Enron. O
cargo de Duncan era monitorar as práticas contábeis da Enron para verificar se elas estavam em
conformidade com as regras previstas pela Arthur Andersen. Porém, muita gente que o conhecia bem
atribuiu sua desgraça ao fato de ele ser uma pessoa excessivamente afável, que detestava conflitos e que
faria tudo para manter seus clientes felizes. Na verdade, ele não só evitava conflitos com os clientes
aprovando algumas práticas muito questionáveis, como até mesmo com seus colegas de trabalho que
desaprovavam as práticas da Enron. De fato, em um memorando que se mostrou significativo no
julgamento, ele respondeu a um colega de trabalho preocupado observando: “a respeito do seu ponto
(isto é, a coisa toda é má ideia), eu realmente não poderia mais estar de acordo”.60 Neste exemplo, ser
confiável, tolerante e cooperador contrariava realmente fazer o trabalho do jeito certo.
Quarto, a relação entre o traço e o desempenho pode depender do cargo ser estável ou instável. Por
exemplo, muitos cargos experimentam mudanças tecnológicas que alteram radicalmente a natureza da
rotina do trabalho. Isso pode enfraquecer a aptidão de alguns traços manifestarem relações consistentes
com o desempenho. Por outro lado, esse tipo de ambiente dinâmico realça o papel desempenhado por um
traço como o interesse pela experiência. Na verdade, pesquisas mostraram que, em contextos onde novas
tecnologias foram introduzidas, as pessoas com alto interesse tiveram desempenho muito melhor do que
aquelas com baixa capacidade nessa característica.61
Quinto, a obtenção de informações a respeito da personalidade do candidato é também uma área onde
é possível alguém adotar medidas para melhorar a validade preditiva desses testes. Certamente não é
provável que entrevistas desestruturadas e feitas por pessoal não treinado forneçam muitas informações
sobre a personalidade de alguém. Há testes padronizados usando papel e lápis disponíveis para muitos
traços e, apesar de alguns temores de que pessoas possam “adulterar” suas respostas nesses inventários,
as evidências sugerem que a adulteração não é um problema grave em muitos contextos da vida real.62
Além disso, as pesquisas sugerem que entrevistas estruturadas construídas na forma de entrevistas
situacionais e testes de julgamento muitas vezes podem fornecer informações muito mais úteis para o
processo decisório de contratação com base na personalidade e nas aptidões interpessoais.63 Com a
entrevista situacional, os candidatos são questionados para dizerem como responderiam a eventos
hipotéticos que provavelmente ocorreriam no cargo ou para relatarem experiências passadas reais nas
quais responderam a questões similares em seus cargos anteriores. Avaliadores treinados, muitas vezes
armados com formulários padronizados de pontuação, classificam então as respostas fornecidas em
termos do que elas sugerem a respeito dos traços de personalidade ou das aptidões da pessoa. Por causa
da imensa quantidade de evidências de pesquisas apoiando a validade dos testes de julgamento
situacionais, estes rapidamente estão superando o uso das tradicionais entrevistas desestruturadas em
muitos contextos de contratação organizacional.64
Finalmente, a maioria dos tratamentos das diferenças individuais confiava em conceitos estáticos
desses traços, com a ideia de que as empresas combinam as pessoas com o trabalho e os colegas de
trabalho que têm. Pesquisas mais recentes, porém, averiguaram aptidões dos indivíduos para demonstrar
adaptabilidade no comportamento em diferentes momentos e em diferentes situações.65 A pessoa que é
adaptável pode demonstrar determinado traço em determinada situação (por exemplo, ser agradável com
o cliente que faz uma reclamação válida), e o traço oposto em uma situação diferente (por exemplo, ser
desagradável com o fornecedor que volta atrás em um contrato firmado). A pessoa que é adaptável
também pode ser naturalmente introvertida, mas pode agir como extrovertida se a situação demandar este
traço. Assim, a adaptabilidade reconhece variações nos traços de uma pessoa. Pessoas altamente
adaptáveis podem lidar com emergências e tratar com eficácia de situações incertas e imprevisíveis.
Elas também tendem a ser criativas, solucionadoras de problemas e aprendem rapidamente novas
tarefas, tecnologias e procedimentos. Por fim, demonstram sensibilidade para diferenças interpessoais e
culturais e podem trabalhar com eficácia em muitos tipos de grupos diferentes.66

3.5 A diversidade demográfica


Mudanças recentes relacionadas à oferta de mão de obra aumentaram a consciência dos gerentes
quanto às diferenças individuais encontradas entre os trabalhadores. A maior parte desse foco não se
concentra tanto nas diferenças nas aptidões físicas e cognitivas ou nos traços de personalidade como na
diversidade relacionada a características demográficas. Grande parte do atual interesse pela
administração da diversidade demográfica remonta a estudos demográficos que indicam que uma
percentagem cada vez maior dos estreantes no contingente de mão de obra serão mulheres, minorias ou
imigrantes. Num esforço tanto para conquistar os melhores talentos como para comercializar produtos
globalmente, organizações, indústrias e nações inteiras quase sempre observam além dos limites
nacionais ao tomarem decisões de contratação.
Esse desdobramento obrigou as empresas, cujos quadros de pessoal outrora eram preenchidos
predominantemente por homens brancos, a repensar suas políticas de contratação. Especificamente, as
experiências com homens brancos agora estão sendo vistas como homogêneas demais para permitir que
eles administrem com eficácia uma mão de obra diversificada ou para explorar de modo eficaz as
oportunidades no mercado global. Ao invés disso, as organizações estão procurando contratar pessoas
com diferentes retrospectos demográficos a fim de ampliar suas perspectivas.

3.5.1 Aspectos legais e políticos da diversidade

No passado, as forças legais e políticas, em particular os ativistas dos direitos civis que buscavam
aumentar oportunidades para as mulheres e as minorias nos locais de trabalho, estimularam a integração
da mão de obra. A motivação para nivelar o campo de ação para mulheres e minorias ainda existe
atualmente, e ainda existem claros vestígios de discriminação em nossa cultura. Por exemplo, um estudo
recente, que enviou currículos de candidatos hipotéticos, mostrou que aqueles que vinham com nomes
que “soavam como de pessoas brancas”, como Neil, Brett, Emily ou Anne, tinham 50% mais chances de
serem chamados para uma entrevista do que os que “soavam como de pessoas negras”, como Ebony,
Tamika, Rashid ou Khirese.67 O programa de “Erradicação do Racismo no Emprego”, da Comissão de
Igual Oportunidade de Emprego, tem o foco na eliminação desse tipo de discriminação racial e visa,
especialmente, retirar exemplos de grandes organizações e de organizações familiares, como evidenciou
a ação coletiva de 2007 contra a Walgreens.68
Na abertura deste capítulo observamos que o processo de estereotipagem pode levar a decisões e a
ações injustas, adotadas contra membros de vários grupos, e as evidências de estudos de pesquisas
sugerem que as mesmas podem ser fortes. Por exemplo, as avaliações de desempenho no trabalho dos
subordinados pelos supervisores quase sempre refletem preconceitos contra minorias raciais, mesmo
quando os níveis objetivos de desempenho parecem altamente similares.69 Esses preconceitos também
parecem funcionar na direção oposta, no sentido de que as avaliações de liderança da parte dos
subordinados também parecem afetadas pelos estereótipos que associam a liderança das organizações de
negócios a homens brancos.70 Preconceitos desses tipos também foram documentados com referência às
mulheres, que têm menores chances de serem vistas tanto como líderes ou como empresárias bem-
sucedidass,71 do mesmo modo que os trabalhadores idosos, geralmente percebidos como menos
adaptáveis em relação aos trabalhadores mais jovens.72 Em contrapartida, foram documentados
estereótipos dos trabalhadores mais jovens, apelidados de Milenares, sugerindo que eles são percebidos
como muito exigentes, cínicos e sem compromissos organizacionais.73
Assim, como o processo de estereotipagem persiste, as forças políticas decididas a eliminar a
discriminação continuam vivas até hoje, embora, em comparação com 20 anos atrás, a força e o fôlego
dessas motivações tenham minguado por várias razões. Primeiro, até certo ponto, muitos programas de
ações afirmativas instituídos nas décadas de 1970 e 1980 conseguiram alcançar algum sucesso — fato
que ficou ao menos parcialmente evidente quando os Estados Unidos elegeram um presidente afro-
americano em 2008. Mais amplamente, as evidências indicam que o número de afro-americanos
matriculados em faculdades e universidades aumentou 500% desde 1965, e no decorrer dos últimos 25
anos a participação de famílias negras que ganham mais de 50 mil dólares por ano aumentou de 8% para
20%. Só nos últimos cinco anos, o contingente de gestores e profissionais negros aumentou 30%.74
O reforço da representação das minorias para esses tipos de cargos é crucial, pois as pesquisas
mostram que maiores níveis de diversidade na mão de obra resultam em menos discriminação em termos
de salários e promoções. Quer dizer, menos discriminação étnica e baseada no gênero é percebida, e
menos processos judiciais em contextos trabalhistas ocorrem onde há proporções mais elevadas de
mulheres e minorias na mão de obra.75 Isso não parece apenas um efeito perceptual, mas, ao contrário,
parece refletir diferenças reais nas práticas. Por exemplo, um estudo em uma grande organização de
vendas mostrou que as diferenças de rendimentos baseadas em etnia e gênero eram menores em equipes
com proporções maiores de mulheres e pessoas negras, e em organizações com proporção mais elevada
de gestores femininos e étnicos.76
Segundo, apesar dos programas de ação afirmativa terem falhado em eliminar completamente a
discriminação ou todas as diferenças entre as raças em termos de resultados, a percepção é de que esses
programas nem sempre conseguem atingir os grupos que necessitam de maior apoio. Quer dizer, um
núcleo cada vez maior de jovens negros pobres dos centros urbanos é cada vez mais vítima das forças
competitivas internacionais que estão reduzindo os salários e os níveis de emprego para os
trabalhadores menos qualificados. Os empregos na produção industrial, que costumavam dar apoio a
esse grupo, estão cada vez mais se mudando para o exterior, e os tipos de benefícios gerados por esses
programas de ações afirmativas beneficiam trabalhadores negros afluentes de classe média, ao invés
daqueles que estão nos centros urbanos e necessitam mais desesperadamente de apoio.
Por último, a década de 1990 assistiu a um aumento na reação contra os programas de ações
afirmativas e outros programas corretivos destinados a minorias, especialmente por homens brancos que
achavam que esses programas davam tratamento preferencial a outros grupos às suas custas.77 Além do
mais, essa reação é particularmente forte entre os mais jovens, membros da geração pós-1965, que
cresceram sem nenhuma experiência com a segregação que motivou os movimentos iniciais pelos
direitos civis. A tolerância que muitos trabalhadores brancos mais velhos tinham com os programas
corretivos de base racial, parcialmente alimentados pela culpa e pela experiência direta, simplesmente
não existe entre pessoas mais jovens educadas em escolas e bairros menos segregados.

3.5.2 Aspectos competitivos da diversidade

Além de serem motivados pelo sentimento de justiça social ou por medo de litígios, os programas de
ações afirmativas do século XXI também fazem parte de uma estratégia maior que busca alavancar
experiências diversas em vantagem competitiva.78 Por outro lado, a crescente diversidade demográfica
das organizações e dos grupos de trabalho pode resultar em níveis mais altos de desentendimentos e
conflitos, especialmente quando essas diferenças criam “falhas geológicas”. As falhas geológicas
ocorrem nos grupos de trabalho quando múltiplas dimensões de diferenças se alinham umas sobre as
outras. Por exemplo, se todos os supervisores de uma empresa forem homens brancos, se todos os
trabalhadores na linha de produção forem homens de minorias, e se todo o pessoal de apoio for de
mulheres brancas, então o sexo, a função e o status étnico criam fortes facções que funcionam contra a
coesão e a eficácia na empresa.79 Em contraste, se cada uma das funções separadas tende a ser integrada
e se a organização tem uma cultura de diversidade de valores, então é menos provável alguém observar
os efeitos negativos da diversidade.80
Na verdade, estudos em grande escala das organizações documentaram o fato de que em geral a
diversidade racial no nível da organização tem impacto positivo no desempenho financeiro,
especialmente no setor de serviços da economia.81 Por exemplo, a Kaiser Permanente, uma grande
organização de assistência médica sediada em San Francisco, descobriu que, como suas instalações
estavam subrepresentadas com relação a funcionários asiáticos, dificilmente conseguia atrair pacientes
asiáticos. Considerando a composição demográfica dessa cidade, essa era uma situação insustentável, e
a Kaiser lançou um ambicioso programa para recrutar mais funcionários asiáticos. Esse programa foi tão
bem-sucedido em termos de promover o desempenho financeiro, que depois foi ampliado para outros
grupos étnicos e raciais, e também para as mulheres e para os trabalhadores idosos. Ao criar uma
organização que refletia melhor a comunidade, a organização adquiriu melhor capacidade de servir à
mesma, o que em troca estimulou o crescimento e a rentabilidade.82
O sucesso na criação de uma mão de obra diversificada também pode melhorar a posição da empresa
no mercado financeiro. A literatura sobre orçamentos de capital sugere que investimentos valiosos
aumentam o preço das ações de uma empresa. Um estudo recente sugere que o mercado financeiro
considera a administração bem-sucedida da diversidade como um investimento dessa ordem. Nesse
estudo, os pesquisadores examinaram o preço das ações de empresas que ganharam o Prêmio Para
Esforços Exemplares em Programa de Ações Afirmativas do Departamento de Trabalho dos Estados
Unidos, e compararam com o preço das ações de uma amostra de controle representada por empresas de
mesmo porte e ramo de atividade. Também examinaram o preço das ações de empresas publicamente
citadas por práticas discriminatórias. Os resultados mostraram que após o anúncio do prêmio o preço
das ações das empresas premiadas subiram em relação ao das outras, ao passo que o preço das ações
das empresas citadas por violações caiu.83 De fato, considerando os benefícios financeiros que parecem
resultar dos programas de ações alternativas, não foi surpresa, quando o governo recentemente
questionou a legalidade de tal programa na Universidade de Michigan, que mais de 30 das maiores
empresas do país, inclusive Microsoft, General Motors, Bank One e Steelcase, tenham assinado uma
carta de apoio à política da universidade.
Uma vez contratados os trabalhadores das minorias, as empresas que valorizam a diversidade também
precisam garantir a possibilidade de reterem os membros desses grupos. Os índices de rotatividade entre
as minorias no nível gerencial quase sempre são de duas a três vezes mais altos que os índices entre
homens brancos, e essa diferença pode ser atribuída à falta de oportunidades de promoção que se
observa. A retenção dos representantes das minorias é melhorada com o estabelecimento de programas
que promovem relações de orientação entre os novos colaboradores das minorias e os membros
organizacionais já estabelecidos.84 De fato, um estudo descobriu que a peça-chave desses programas é
vincular mulheres e membros de minorias com homens brancos orientadores. Os benefícios resultantes
dessa junção em pares de cruzamentos de raças e de gêneros para o novo colaborador parecem muito
maiores do que os obtidos por mulheres e minorias com orientadores das mesmas características
demográficas.85 É claro que, além desses fatores, para serem bem-sucedidos os programas de
diversidade precisam receber apoio do alto escalão.86 Realmente, estudos de uma pesquisa recente
envolvendo cerca de 800 gestores apontaram esse fator como a característica simples mais importante no
prognóstico de sucesso desses programas. O segundo fator mais crucial foi a capacidade da organização
canalizar esse entusiasmo do alto escalão para baixo na hierarquia. A melhor maneira de garantir que os
efeitos respinguem para baixo é elogiar e recompensar formalmente os gestores de nível médio e inferior
pela criação, manutenção e aproveitamento da diversidade.87
Embora muitas vezes as pessoas pensem em raça e sexo como as principais questões de diversidade
da mão de obra, uma das forças demográficas mais generalizadas, de que muitas organizações estão
tentando se apoderar, é o envelhecimento da mão de obra. A maioria dos 76 milhões de bebês nascidos
na época da grande explosão demográfica entre 1946 e 1960 está agora, ou logo estará, com 60 anos de
idade. Por causa da redução da natalidade ocorrida entre 1965 e 1976, muita gente prevê que, em breve,
as organizações estarão enfrentando grande escassez de mão de obra. Algumas empresas procuram virar
essa situação em seu próprio favor por meio da contratação e requalificação de trabalhadores mais
velhos.88
O McDonald’s, por exemplo, em alguns lugares enfrenta dificuldades para encontrar os trabalhadores
jovens que outrora predominavam em seu contingente de colaboradores. Para resolver esse problema, a
empresa deu início ao programa ReCONTRATAção, que tenta atrair indivíduos mais velhos para
trabalharem em seus restaurantes. Como parte do programa, o McDonald’s desenvolveu materiais de
recrutamento específicos para essa geração mais velha. Enquanto os folhetos de recrutamento para
candidatos jovens enfatizam as oportunidades de aprendizagem e benefícios de carreira de longo prazo,
os folhetos do Programa ReCONTRATAção enfatizam a flexibilidade de horário e o fato de que o
salário de meio período não ameaçará os rendimentos da Previdência Social.89 A Home Shopping
Network (HSN), rede a cabo de Clearwater, na Flórida, opera um programa para colaboradores idosos
semelhante ao adotado no McDonald’s. Sediada numa área bastante povoada por aposentados, a HSN
emprega os trabalhadores mais velhos em regime de meio período para atender telefonemas e receber
pedidos de mercadorias anunciadas na televisão. Além disso, mantém um programa de sensibilização
para seus gerentes, fornecendo-lhes informações válidas sobre o que é fato e ficção na área do
envelhecimento e desempenho no trabalho.90
Na verdade, mesmo locais como a Flórida, que não são abrigos tradicionais para aposentados, estão
dando acesso ao contingente reforçado de trabalhadores idosos, em parte abastecido pela recente crise
financeira. Quer dizer, como muitos aposentados tendem a economizar para a própria aposentadoria via
planos de poupança do tipo 401 (k), que são fortemente influenciados pelo preço das ações, a recente
queda na bolsa de valores devastou o portfólio de muitas pessoas, enviando-as de volta ao mercado de
trabalho. Por exemplo, em Retirementjobs. com, um site de carreiras para pessoas com idade acima de
50 anos, o número de pessoas registradas em busca de empregos bateu em 600 mil, depois da alta
anterior de 250 mil em 2008.91
Embora possam existir alguns estereótipos negativos em relação a trabalhadores idosos, um estudo
recente abrangente com cerca de 70 mil trabalhadores sugere que quase todos esses estereótipos são
falsos. Esse estudo não encontrou diferenças entre trabalhadores mais jovens e mais idosos em medições
importantes como desempenho técnico no trabalho, e os trabalhadores idosos superaram os
trabalhadores jovens em outros aspectos importantes do desempenho, inclusive comportamento de
cidadania, registros de segurança, absenteísmo e índices de rotatividade. Além disso, organizações que
no passado tiveram experiências negativas com trabalhadores que apresentaram problemas com abusos
de substâncias, comportamentos antiprodutivos ou problemas de violência no local de trabalho muitas
vezes se voltaram para os trabalhadores idosos, que têm dez vezes menos chances de criar o mesmo tipo
de dificuldades.92
Portanto, a substituição de estereótipos antiquados por dados científicos reais com relação às
diferenças individuais é uma aptidão crítica para os gestores modernos. Consequentemente, muitas
organizações tentam treinar seus trabalhadores para aumentarem a sensibilidade para questões dessa
natureza. Quando esses programas de treinamento da sensibilidade funcionam bem, conseguem eliminar a
falácia da imagem do espelho e ao mesmo tempo evitar que sejam alimentados estereótipos
preconceituosos acerca de vários grupos. Obtêm sucesso ao ajudar os gerentes a encararem os
indivíduos como indivíduos; cada qual pode ser pensado como uma constelação ímpar de aptidões
físicas, aptidões cognitivas e traços de personalidade. Cada perfil pessoal dessas aptidões, traços e
experiências é idiossincrático, e essas diferenças transcendem esquemas de categorização simples
baseados unicamente em sexo, raça, idade ou cultura.

Resumo
Os indivíduos diferem em uma série de dimensões. Tirar vantagem desse fato é essencial ao controle
efetivo do comportamento organizacional. Os indivíduos diferem em três aspectos básicos de aptidão
física: força muscular, resistência e qualidade do movimento. Em muitas situações de trabalho, as
pessoas sem as aptidões físicas necessárias podem ter desempenho fraco e expõem a si mesmos e aos
demais a diversos tipos de danos. Os individuos também podem ter habilidades cognitivas diversas. A
aptidão cognitiva geral tem implicações importantes para uma gama muito ampla de atividades. De fato,
essa característica é relevante para qualquer trabalho que exija planejamento e um processo diário de
tomada de decisões complexas. A aptidão cognitiva geral também afeta tanto o aprendizado do trabalho
como a adaptação a situações novas. As cinco facetas específicas da aptidão cognitiva são: aptidão
verbal, aptidão quantitativa, aptidão racional, inteligência emocional e inteligência cultural. Essas
características complementam a aptidão cognitiva geral, e afetam o desempenho em certos tipos de
cargos. Os indivíduos também podem diferir quanto aos traços de personalidade, que muitas vezes
respingam sobre as diferenças de desempenho. O Quadro das Cinco Grandes, com o foco em
extroversão, afabilidade, ajustamento emocional, senso de responsabilidade e interesse pode ser
empregado para organizar esses traços e sugere como cada um pode ser relacionado ao desempenho no
cargo. Finalmente, a natureza mutante da mão de obra significa que o mercado de trabalho também está
se tornando mais diversificado em termos de composição demográfica e base cultural. Para obterem
vantagem competitiva da diversidade demográfica e cultural, os gestores precisam deixar de lado falsos
estereótipos sobre vários grupos e avaliar diretamente as aptidões e os traços de cada pessoa com
métodos válidos e confiáveis.
Questões de Revisão
1 Você acha que a falácia da imagem do espelho propende mais a afetar as nossas avaliações das
aptidões dos outros ou as nossas avaliações de sua personalidade? Há dimensões específicas da
aptidão ou classes de traços de personalidade que são particularmente suscetíveis a esse tipo de
percepção equivocada? Explique.
2 Imagine alguém que você conheça que foi muito bem-sucedido no campo de trabalho que escolheu.
Quais foram os traços de personalidade importantes que conduziram ao sucesso dessa pessoa?
Agora imagine o que teria acontecido se essa pessoa tivesse escolhido uma linha de trabalho
diferente. Você acha que ela teria tido êxito independentemente de qual fosse o campo em que se
aventurasse, ou você consegue imaginar linhas de trabalho para as quais ela estaria mal-equipada?
De que forma sua resposta a essa pergunta se relaciona com a distinção seleção- versus-lotação?
3 Imagine alguém que seja recusado para um cargo devido a (a) desempenho num teste de aptidão
cognitiva usando papel e lápis, (b) uma avaliação feita por um entrevistador sobre sua inteligência
e senso de responsabilidade, ou (c) respostas a um inventário de personalidade. Que reações você
esperaria que essa pessoa tivesse em cada caso? Explique sua resposta.
4 Que mensagem está sendo indiretamente enviada aos candidatos pelas empresas que empregam
testes de seleção rigorosos, e como uma empresa pode distribuir vários tipos de testes diferentes,
mesmo que não tenha nenhum plano para classificá-los?

Notas
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Capítulo
4

Percepção, decisão e criatividade

Deve ter sido a revoada mais cara de todos os tempos. Em novembro de 2008, os executivos da indústria
automobilística americana voaram para Washington, D. C., em busca de um socorro de 34 bilhões de
dólares para ajudá-los a sobreviver durante a crise financeira que assolava o setor. Sem perceberem a
natureza incomum da missão, eles fizeram o que sempre fazem nesses casos, e voaram para as audiências
no Congresso em jatos corporativos privados. Alguém poderia argumentar que no cômputo geral dos
problemas da indústria, o custo desses voos seria banal, e talvez até necessário por razões de segurança.
No entanto, a percepção desse ato por parte do Congresso e de seus constituintes foi de que essa era
apenas mais uma prova da arrogância e da insensibilidade dos executivos da indústria para com os
custos. Muitos sugeriram que esse fato só mostrava o quanto fora de sintonia o grupo estava em relação
ao restante do mundo, e insinuaram que as empresas administradas por tais líderes jamais poderiam ser
competitivas contra concorrentes estrangeiros mais eficientes. Não estava claro porque o contribuinte
americano deveria ser chamado para custear o luxuoso estilo de vida desses executivos da indústria
automotiva, e o senador Robert Corker talvez tenha refletido bem essa percepção ao concluir que “a
melhor coisa para todos vocês é irem embora”.1 Nessa ocasião, os executivos partiram, de mãos vazias.
Um mês depois, o mesmo grupo voltou, e por fim foi agraciado com metade do que pleiteava, 17 bilhões
de dólares. Desta vez, porém, eles se dirigiram a Washington em veículos híbridos.2
Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam
informações. Decisão é o processo pelo qual as informações percebidas são usadas para avaliar e
escolher entre vários cursos de ação. Como o exemplo da indústria automotiva mostra, os erros de
decisão podem custar caro e, em muitos casos, esses erros são ocasionados pela respectiva falha em
antecipar e entender as percepções das outras pessoas. Pensando bem, a loucura de pedir dinheiro em
jatos corporativos era evidente até mesmo para os executivos de automóveis. De fato, como um
executivo de fora do ramo observou, “agora, qualquer ostentação de riqueza é percebida negativamente”.
Em parte como resultado desse fiasco, todas as empresas recuaram no uso de jatos corporativos e as
encomendas desse luxuoso item despencaram após tal evento.3 Infelizmente para os executivos da
indústria automotiva, quando eles perceberam isso, o dano já tinha ocorrido. Além disso, se a mensagem
que os executivos de automóveis estavam tentando transmitir era de que iriam mudar suas atitudes, ao
fazerem as coisas do jeito que sempre faziam (isto é, voando em jatos particulares), dificilmente
transmitiriam alguma mensagem tranquilizadora sobre a capacidade de reinventarem a si mesmos. Na
verdade, além de ter percepção aguçada sobre as condições atuais, as pessoas que tomam decisões
também precisam ter a capacidade de prever o futuro e utilizar a visão que têm para gerar opções
inovadoras e criativas, o que é a antítese de fazer as coisas do jeito como sempre foram feitas.
Esses três tópicos — percepção, tomada de decisões e criatividade — serão examinados neste
capítulo. A primeira seção explora o processo de percepção humana e discute os elementos para o
desenvolvimento de convicções precisas sobre si mesmo e o ambiente. A tradução dessas convicções em
decisões racionais — ou pelo menos satisfatórias — são abordadas na segunda seção. Finalmente, a
terceira seção, sobre a criatividade, examina o processo de ir além das opções de decisão tradicionais
para descobrir alternativas novas e inovadoras. Embora os Estados Unidos possam ter dificuldades em
termos de indústrias competitivas como a produção de automóveis, em que a eficácia é crucial,
historicamente o país tem se saído melhor quando se trata do desenvolvimento de novas ideias criativas
(por exemplo: Google, Facebook, iPod). De fato, até o automóvel foi inventado primeiro nos Estados
Unidos. Mesmo assim, o domínio nessa área não é um direito hereditário, e evidências mais recentes
sugerem que nações asiáticas como a China, o Japão e a Coreia do Sul estão cada vez mais no centro de
muitos novos produtos inovadores.4

Figura 4.1 Os processos perceptivo e decisório

A Figura 4.1 apresenta uma avaliação dos processos de percepção e decisão e servirá como um bom
roteiro para as próximas duas seções. Especificamente, o ponto de partida é o lado esquerdo da Figura
4.1, que mostra o ambiente no qual o indivíduo está inserido. Por meio do processo perceptivo, o
indivíduo emprega parte das informações que existem no ambiente para tomar decisões. O processo de
percepção será dividido em três fases: atenção, organização e recordação. Na Figura 4.1, à medida que
avançamos da esquerda para a direita, as caixas ficam menores, indicando que em cada fase se perde um
pouco de informação.
Ao término do processo perceptivo, a decisão está “estruturada”; quer dizer, a pessoa que toma a
decisão terminou o processo de coleta de informações e enuncia o problema da tomada de decisões em
termos específicos. Nesse momento, tem início o processo decisório. As informações recolhidas no
processo perceptivo são avaliadas em relação aos resultados das várias decisões e das probabilidades
associadas aos resultados. A avaliação conjunta de resultados e probabilidades é utilizada para escolher
as alternativas com maiores chances de bons resultados e para rejeitar aquelas alternativas de
improváveis bons resultados ou de prováveis resultados ruins. Vamos explorar em detalhes cada fase
dos processos de percepção e decisão nas seções a seguir.

4.1 O processo perceptivo


Nós, seres humanos, dispomos de cinco sentidos pelos quais experimentamos o mundo à nossa volta:
visão, audição, tato, olfato e paladar. A maioria de nós “confia em nossos sentidos”, mas, às vezes, essa
fé cega pode nos fazer acreditar que nossas percepções seriam o reflexo perfeito da realidade. As
pessoas reagem àquilo que percebem e suas percepções nem sempre refletem a realidade objetiva. Essa
discrepância pode criar problemas importantes, porque à medida que aumenta a diferença entre a
realidade percebida e a objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão,
frustração e conflito.
Para começar a avaliar as enormes possibilidades de distorções perceptivas, considere na Figura 4.2
algumas ilusões famosas. Obviamente, se podemos ter a falsa percepção de coisas tão objetivas como
tamanho, forma ou comprimento, existe a possibilidade ainda maior de percebermos erroneamente coisas
mais subjetivas, como as intenções ou os pensamentos de outras pessoas. Os dados apresentados no
Quadro 4.1, por exemplo, mostram percepções diferentes entre patrões e colaboradores em uma pesquisa
com 13 mil pessoas.5

Figura 4.2 Quatro ilusões perceptivas comuns

A. Há dois três dentes neste objeto?

B. Ignorando as setas, qual é a linha vertical main comprida?

C. As quatro linhas do quadrado interior são linhas retas?

D. Qual círculo pontilhado é maior?


Quadro 4.1 Diferenças perceptuais de patrões e empregados a respeito de


recompensas

Empregados Patrões

Qualidade do ambiente de 24% 46%


trabalho

Alvos de incentivo em 26% 44%


dinheiro

Aumentos por mérito 27% 43%

Programas de reconhecimento 21% 42%

Participação nos lucros 20% 36%

Incentivos de longo prazo 15% 29%

Reembolso de taxas escolares 13% 21%

Agenda de trabalho flexível 20% 36%

Rodízio de tarefas 18% 49%

Desenvolvimento de carreira 21% 50%

Oportunidades de treinamento 26% 58%


Fonte: Worforce Management, p. 15, 19 nov. 2007.

Esses tipos de diferenças perceptivas dentro de um grupo podem acarretar aborrecimentos e


frustrações, tanto para o gestor quanto para as pessoas com quem ele trabalha. Consequentemente, muitas
pesquisas nos últimos 50 anos enfocaram a redução da defasagem das percepções de gerentes e
subordinados.
Por exemplo, programas de avaliação ou feedback de 360 graus nos quais as autoavaliações dos
gestores em várias aptidões são comparadas com as avaliações fornecidas por seus patrões, colegas e
subordinados agora são comuns nas organizações. As pesquisas sugerem que em muitos casos
semelhantes ao documentado no Quadro 4.1, as autopercepções dos gestores tendem a superestimar suas
aptidões em relação às avaliações fornecidas pelos outros.6 Como um examinando dessas avaliações na
HCL Technologies observou, “havia esse quadro completo de mim que me sugeria que eu era um gerente
da pesada. Isso foi muito inquietante da primeira vez”.7 Armados com esse feedback, às vezes com o
tempo os gestores conseguem melhorar suas avaliações, mas isso não é garantido, e a melhoria parece
depender de uma série de fatores. Por exemplo, algumas pessoas veem mais melhorias quando os
gestores aceitam a avaliação, definem metas específicas para desempenho no futuro e desenvolvem
planos de ações concretas para alcançar essas metas.8

4.1.1 Atenção

A todo momento, nossos cinco sentidos são bombardeados por informações de todo tipo. Na fase de
atenção, a maior parte dessas informações disponíveis é filtrada de forma que algumas entrem no
sistema e outras não. Falhas na filtragem dessas informações podem resultar em sobrecarga de
informações, destruir a concentração e prejudicar o desempenho das tarefas. No passado, os gestores
que precisavam se concentrar apenas entravam no escritório e trancavam a porta para reduzir um pouco
desse volume. No entanto, com as atuais tecnologias, no meio de chamadas de celular, e-mails,
mensagens de texto e interrupções de redes sociais, quase não há lugar onde se esconder. Uma pesquisa
estimou que distrações não relacionadas a tarefas ocupam 28% do dia do trabalhador médio americano,
solapando cerca de 600 bilhões de dólares da economia como um todo.9 Em contrapartida, se
informações cruciais nunca são esperadas, elas jamais farão parte da tomada de decisões, resultando
então em erros na tomada de decisões. Assim, a fase de atenção é evidentemente crítica em termos de
sua função de controle de entrada e convém considerar como as características da pessoa perceptiva
afetam o modo como a atenção é direcionada.
As expectativas de quem percebe um objeto, por exemplo, geralmente influenciam a avaliação desse
objeto.10 Em parte essa reação ocorre porque a atenção da pessoa é mais facilmente atraída para objetos
que confirmam as expectativas do indivíduo. De fato, no contexto da avaliação de desempenho, os
supervisores que são levados a antecipar que determinado grupo de trabalhadores provavelmente terá
melhor desempenho do que outro grupo tende a classificar os subordinados de um jeito que reflete essas
expectativas, mesmo quando os subordinados têm exatamente o mesmo nível objetivo.11 Em contraste,
quando as expectativas não são atendidas, quase sempre levam a reações negativas. Por exemplo, como
os estereótipos sociais sugerem que as mulheres devem ser socialmente educadas e sensíveis, gestoras
mulheres que mostram “firmeza” muitas vezes são penalizadas em avaliações de desempenho de
subordinados por comportamentos que não são penalizados quando manifestados por gestores homens.12
Além das expectativas, a frequência com que uma mensagem é retransmitida também influencia
fortemente a intensidade que se espera dela. É por isso que a repetição é um elemento comum na maioria
das campanhas publicitárias, mas o impacto da repetição também pode ser visto quando se trata do
comportamento gerencial. Por exemplo, pesquisas mostram que as pessoas são mais propensas a inferir
que a mensagem é verdadeira e popular quanto mais vezes a escutam — mesmo que a mensagem esteja
simplesmente sendo repetida pela mesma pessoa. Isto é, às vezes as pessoas confundem a repetição de
uma fonte única com o consenso de múltiplas fontes independentes, ainda que possa haver mais validade
neste último em relação ao anterior.13

4.1.2 Organização

Embora muitas informações sejam automaticamente filtradas na fase de atenção, as informações


restantes ainda são muito abundantes e complexas para serem facilmente entendidas e armazenadas.
Considerando que a percepção dos seres humanos pode processar apenas algumas unidades de
informação de cada vez, na fase de organização simplificamos e organizamos mais os dados sensoriais
acessados. Um dos métodos é “amassar” vários pedaços de informações em uma única peça que possa
ser processada mais facilmente.
Para verificar o quanto essa espécie de amassamento pode ser eficaz, imagine sua reação quando
alguém lhe pedir para memorizar uma série de 40 números. Você até poderia duvidar de sua capacidade
para memorizar tamanha quantidade de números, não obstante o tempo que lhe fosse concedido.
Entretanto, suas dúvidas provavelmente estariam mal colocadas, porque, se lhe fosse pedido, você
provavelmente poderia escrever (a) o número de sua carteira de identidade, (b) seu telefone e código de
área, (c) o número da placa de seu carro, (d) o dia, mês e ano de seu nascimento, (e) seu código atual de
endereçamento postal e (f) sua altura e peso. Você poderia dizer: “Ora, mas aí são só seis números”.
Observe, porém, que (a) pode ter oito dígitos, (b) onze, (c) quatro, (d) seis, (e) oito e (f) cinco; isso dá
mais de 40 dígitos! O fato de que pensemos nesses números como um total de seis, em lugar de 40,
mostra como arrumamos as coisas mentalmente. De fato, usando esse processo de amassamento,
podemos memorizar muito mais de 40 números (pense em todos os números de telefone, códigos de
endereçamento, aniversários etc. de que você consegue se lembrar), o que atesta a eficiência desse tipo
de processo de organização.
Quando procedemos a essa espécie de amassamento usando informações não numéricas, referimo-nos
a esses amontoados como esquemas. Esquemas são estruturas cognitivas que agrupam unidades
discretas de informações perceptivas de um modo organizado. Quase sempre os esquemas são menos
complexos em relação ao objeto perceptivo real que representam e, portanto, criam uma troca entre a
simplicidade e o entendimento, de um lado, contra a precisão e o detalhe, de outro.14 Dois tipos de
esquemas particularmente importantes para se entender o processamento de informações
sociointerpessoais são os scripts e os protótipos.
Os esquemas que envolvem sequências de ações são chamados de scripts pela simples razão de que
se assemelham ao material usado em filmes ou peças de teatro. Numerosos eventos das organizações,
como “levar um cliente para almoçar”, “preparar um relatório por escrito” ou “disciplinar um
subordinado”, podem ser concebidos como dotados de scripts. Cada um implica sequências de
comportamento. Dessa forma, quando pedimos a alguém para levar um cliente para almoçar, na verdade
trata-se de um pedido para que essa pessoa se ocupe de centenas de comportamentos sequenciais.
Conquanto seja claramente um método eficiente de comunicação, também temos de reconhecer que nem
todo mundo compartilha dos comportamentos específicos do script de outra pessoa. Em algumas
organizações, por exemplo, pode haver normas informais contra ingestão de bebida alcoólica nos
almoços de negócios, mas um colaborador novo, a quem se pede para “levar um cliente para almoçar”,
pode não estar ciente dessa parte específica do script. Assim, embora o tipo de simplificação obtida
mediante o uso de scripts seja vital para o processamento eficiente das informações, não devemos
perder de vista o fato de que, ao nos reportar a scripts, podemos estar adicionando coisas que nunca
aconteceram ou apagando coisas que realmente aconteceram. Quando o objetivo é a precisão perceptiva,
o esclarecimento desses scripts é essencial.
Do mesmo modo que há esquemas para simplificar as descrições de eventos, também há esquemas
para simplificar a descrição das pessoas. Protótipos são esquemas que nos habilitam a “amontoar”
informações sobre características das pessoas. Se um gerente perguntasse para outro, por exemplo, como
é uma nova funcionária, o outro poderia informar que a recém-contratada é animada, exuberante,
desembaraçada, falante e afetuosa. O primeiro gerente poderia dizer então: “Você quer dizer que ela é
extrovertida”. Aqui novamente estamos diante de múltiplos pedaços de informações agrupados em uma
palavra que se destina a transmitir uma descrição detalhada de uma pessoa. Tal como acontece com os
scripts, porém, os protótipos às vezes carregam excesso de bagagem e com isso podem não refletir a
pessoa com precisão — principalmente se duas pessoas têm ideias diferentes sobre o significado de uma
palavra como extrovertido.
Uma área onde esse tipo de amassamento cria dificuldades é a de avaliação de desempenho. Quando
se pede que os gestores forneçam avaliações subjetivas do desempenho de seus subordinados, quase
sempre lhes são feitas muitas perguntas diferentes com a ideia de que cada trabalhador tem pontos fortes
e fracos (por exemplo, eficiência contra criatividade), e as informações detalhadas de cada um deles
podem ser usadas pela pessoa que está sendo avaliada para destacar áreas de melhoria. Na realidade,
porém, muitos avaliadores são vítimas do “erro de auréola”, que significa que eles classificam seus
subordinados primeiro em uma classificação global de bom contra mau e depois baseiam seus
julgamentos específicos na classificação global, não na dimensão real. Assim, embora se pudesse
esperar uma mescla de avaliações positivas e negativas, ao invés disso o que se vê é um retrato geral de
bom ou mau em todas as dimensões que tratam mais da reputação da pessoa e do esquema de
categorização do que do comportamento real da pessoa.15
Esse erro de auréola também pode ser visto no nível organizacional, e muitas organizações vão aos
mínimos detalhes para averiguar e controlar a própria reputação como um todo. Por exemplo, estudos
sugerem que empresas que gozam de reputação positiva na mídia têm ações com preços de 3% a 7%
mais elevados em relação a companhias equivalentes em tamanho e capacidade que não têm a mesma
alta reputação.16 De fato, pesquisas sugeriram que, se o Walmart, que, em geral, tem uma reputação
considerada negativa, tivesse reputação similar à da Target, o mesmo valeria 9,7 bilhões de dólares nos
termos do valor global de mercado da empresa.17
Na área do comportamento organizacional, o protótipo do líder é um protótipo importante. A maioria
dos gestores deseja que os demais os percebam como líderes. Quais características tendem a levar as
pessoas a categorizar alguém dessa maneira? De acordo com uma pesquisa feita por Robert Lord, o
protótipo do líder é composto das 12 características apresentadas no Quadro 4.2, listadas em ordem
decrescente de importância. As pessoas que exibem a maioria dessas características serão vistas como
líderes e os líderes são vistos como possuidores de tais características.

Quadro 4.2 Principais características do protótipo do
líder

1. Inteligente

2. Desembaraçado

3. Compreensivo

4. Articulado

5. Agressivo

6. Determinado

7. Empreendedor

8. Atencioso

9. Decidido

10. Dedicado

11. Educado

12. Bem-vestido

Fonte: Adaptado de LORD, R. G.; FOTI, R. J.; DEVADER, D. A test of leadership categorization theory: internal structure, information
processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 34, p. 343-378, 1984.

Nos contextos organizacionais mais colaborativos da atualidade também é crucial ser percebido
como flexível, adaptável e capaz de empreender mudanças — três características que algumas pessoas
argumentam a favor de líderes mulheres sobre seus colegas masculinos.18 Realmente, o percentual de
cargos executivos seniores ocupados por mulheres chegou a 11% em 2000. Embora grande parte desse
aumento na liderança feminina tenha ocorrido no setor de alta tecnologia, grandes ganhos também foram
observados em setores de fabricação da economia, anteriormente hostis a líderes do sexo feminino.19
Ainda assim, persiste o preconceito contra as mulheres líderes. Por exemplo, durante a recente campanha
presidencial americana, a apresentadora de TV Katie Connor perguntou a Hillary Clinton por que ela
achava que a mídia retratava Sarah Palin como uma “Boneca Barbie” e ela própria como “Quebra-
Nozes”.20 Essa questão reflete dois “protótipos” comuns muitas vezes apontados contra mulheres líderes,
assim como o duplo padrão que parece existir entre os sexos.
Quando os protótipos são organizados em torno de categorizações sociais como essas, eles revertem
para estereótipos, conceito que abordamos no capítulo anterior. Em uma pesquisa, os alunos de
administração manifestaram um estereótipo claro quanto aos idosos, descrevendo-os, entre outras coisas,
como menos criativos, menos capazes de realizar trabalho fisicamente exigente, mudança ou inovação.
Essas percepções levavam os estudantes a fazer outros juízos negativos sobre os trabalhadores mais
velhos. Manifestavam, por exemplo, a crença de que esses trabalhadores seriam menos propensos a que
os mais jovens se beneficiassem de atividades de treinamento ou desenvolvimento. Dada a idade cada
vez mais avançada da força de trabalho nacional, tais estereótipos precisam ser reconsiderados.21

4.1.3 Recordação

Depois de organizadas, as informações precisam ser armazenadas na memória para posterior


recuperação. Tal como as informações brutas às vezes se perdem no processo de sua organização em
scripts e protótipos, também é possível perder informações no processo de armazenagem e recuperação.
Para entender como isso pode gerar ilusões e erros na decisão, considere o seguinte problema: no
idioma inglês, a letra k ocorre com mais frequência na primeira ou terceira posição de uma palavra?
Confrontadas com essa questão, a maioria das pessoas escolhe ou a primeira ou a terceira, embora a
verdade seja que k aparece na terceira posição quase duas vezes mais do que na primeira. Esse
fenômeno pode ser explicado em termos do preconceito da disponibilidade, que é a tendência das
pessoas julgarem a probabilidade de que algo irá acontecer devido à facilidade com que podem se
lembrar de exemplos. A maioria das pessoas supõe que k é mais comum no início das palavras
simplesmente porque armazenamos palavras na memória por sua primeira letra — e não pela terceira.
Dessa forma, é mais fácil recuperar e se lembrar de palavras começando por k do que de palavras em
que k é a terceira letra. O preconceito da disponibilidade também se manifesta na tendência de
supergeneralizar a partir do passado recente para fazer suposições a respeito do que vai acontecer em
seguida.
Você pode perceber a atuação do preconceito da disponibilidade no modo como as pessoas pensam
sobre morte, doença e desastres. Em geral, elas superestimam demais a quantidade de mortes
provocadas por acontecimentos sujeitos a imaginação muito intensa, como os desastres aéreos, e
subestimam as mortes provocadas por doenças, como enfisema ou cardiopatias. As mortes provocadas
por desastres súbitos são evocáveis mais facilmente por serem demasiado dramáticas e públicas,
geralmente ocupando a primeira página dos jornais de todo o país. Por outro lado, a morte provocada
por doença é, em geral, reservada e, por isso, menos propensa a ser recordada. A tendência de confundir
a probabilidade de algo acontecer com a facilidade com a qual alguém pode se lembrar disso é
especialmente problemática nos pessoas que tomam decisões inexperientes ou com baixa aptidão
cognitiva.22
Outro problema que pode surgir na fase de recordação é o preconceito da percepção tardia. O
preconceito da percepção tardia ocorre quando as pessoas sentem que poderiam prever o resultado de
eventos melhor do que realmente o fizeram, ou melhor do que realmente fariam, se houvesse o pedido
para fazerem uma previsão. Por exemplo, um grupo de estudantes recebe a tarefa de estudar um caso que
configura uma decisão importante, do tipo se a pessoa deve investir em ações de risco de uma empresa
“pontocom”. Os estudantes devem indicar a probabilidade de ser obtido o retorno de 20% do
investimento. Depois de algum tempo, os mesmos alunos são informados que a empresa desistiu do
negócio ou que teve um retorno de 40% sobre o investimento, e eles devem recordar a probabilidade
original. As pessoas que foram informadas dos resultados positivos tendem a recordar de sua
probabilidade de chegar à meta de 20% de retorno sobre o investimento como muito mais alta do que
realmente era. As pessoas que foram informadas de que a empresa faliu, por outro lado, tendem a
recordar de sua probabilidade de chegar a 20% de retorno como muito menor do que realmente era.23
O preconceito da percepção tardia é particularmente problemático em contextos onde há muita coisa
escrita sobre os problemas e as decisões, porque esse registro escrito passado deixa claro que algumas
pessoas podem ter sido capazes de prever o futuro melhor do que outras. Por exemplo, durante o recente
colapso da gigante financeira Bear Stearns, funcionários da empresa foram claramente vítimas da
distorção perceptiva. Quando perguntado a respeito de como a quebra do mercado imobiliário afetaria a
companhia, altamente alavancada em hipotecas de subprime, o principal executivo Ralph Cioffi afirmou
que “vamos ganhar dinheiro com isso — não acreditamos no que os mercados estão dizendo”.24 Porém,
ao mesmo tempo, muitos funcionários das agências reguladoras do estado estavam tentando acabar com a
prática da venda de empréstimos subprime com medo do que isso estava fazendo com os
consumidores.25 Além disso, outros especialistas financeiros como Warren Buffett também condenavam
a prática, referindo-se aos empréstimos subprime como “armas de destruição em massa” já no início de
2002.26 Assim, quando a Bear Stearns foi à falência em 2008, muitos investidores processaram Cioffi,
acusando-o de fraude.

4.1.4 Reduzindo os problemas de percepção

É evidente que existem muitas maneiras pelas quais um observador pode deixar de retratar com
precisão o ambiente. Felizmente, também há muitas medidas bem conhecidas que podem ser tomadas
para evitar esses problemas. Uma primeira maneira de melhorar a precisão na percepção é aumentar a
frequência de observações. Ou seja, podemos aumentar a exposição do observador àquilo que precisa
ser observado. Ao fazer mais observações, o observador pode coletar mais informações e com isso
elevar a precisão das percepções.27
Em segundo lugar, tomar cuidado a respeito de como e quando as observações são feitas pode
garantir a representatividade das informações. Ou seja, o modo como as observações são obtidas deve
ser considerado criteriosamente. Se obtemos observações por amostragem aleatória, aumentamos a
probabilidade de que essas observações sejam precisas. Se o supervisor observa um grupo de
trabalhadores somente em um dado momento, de um determinado dia, ou somente quando ocorrem
problemas, as observações podem não refletir realmente o real comportamento desse grupo. Além disso,
uma vez que o processo de observar as pessoas pode fazer que elas alterem seu comportamento (e com
isso destruir a representatividade), é importante também fazer observações com a máxima discrição
possível.
As oportunidades de observar os comportamentos de trabalho dos funcionários de modo frequente,
aleatório e discreto aumentaram rapidamente com os avanços tecnológicos no setor da vigilância. O
crescente uso do monitoramento informatizado de colaboradores é resultado de duas forças. Primeiro, a
necessidade de observar o comportamento dos colaboradores no trabalho existe há muito tempo e os
recentes desenvolvimentos na tecnologia da vigilância simplesmente tornaram esse esforço mais fácil e
menos intrusivo. Por exemplo, no Christiana Care Hospital, um sistema de rastreamento eletrônico que
antes era usado para rastrear cada peça de cada equipamento foi usado para marcar todos os
funcionários e todos os pacientes. O uso desses sistemas de identificação por radiofrequência (RFDI)
torna mais rápido e mais fácil encontrar onde as pessoas estão e define para elas os vetores de onde
precisam estar, agilizando o atendimento e o serviço. Esses sistemas são especialmente bons para
detectar quando as pessoas não estão onde deveriam estar e, como é crescente o número de casos nos
tribunais que consideram os empregadores responsáveis por erros ou crimes de colaboradores, tais
sistemas oferecem certa proteção contra a má conduta dos funcionários.28
Evidentemente, algumas pessoas notaram que esses acontecimentos levaram a uma grave erosão nos
direitos de privacidade do trabalhador, e encontrar o equilíbrio adequado entre esses direitos e os
direitos e as responsabilidades do empregador de monitorar os trabalhadores não é um processo
simples. Uma característica fundamental que prevê como os funcionários reagirão a esse tipo de
monitoramento é em que medida são previamente avisados sobre essa prática. Pessoas que recebem
aviso prévio se sentem muito mais positivas sobre a prática e são menos propensas a se rebelarem do
que as pessoas que percebem isso por conta própria.29 Além disso, funcionários com elevado
comprometimento organizacional tendem a confiar mais na organização e, portanto, são mais tolerantes a
esse tipo de vigilância eletrônica.30
Também podemos melhorar a precisão das percepções obtendo observações de diferentes pessoas e
de diferentes perspectivas. Isso é particularmente valioso quando se trata da autopercepção dos gerentes
de nível superior, que muitas vezes superestimam sua eficácia interpessoal quando suas percepções não
são verificadas.31 Esse tipo de equívoco se baseia mais na ignorância do que na arrogância, já que
poucas pessoas estão ansiosas para dar feedback negativo a seu chefe — mesmo que ele ou ela peça isso
diretamente.32 Para superar esses problemas, como observamos anteriormente, as organizações têm
recorrido cada vez mais a programas de avaliação ou feedback de 360 graus nos quais os gestores
recebem feedback de pesquisas anônimas sobre seus pontos fortes e fracos da parte de supervisores,
colegas e subordinados, e então comparam as percepções dessas pessoas com as autoavaliações de
pontos fortes e fracos deles próprios. Os gestores que tendem a superestimar suas forças e a subestimar
suas fraquezas normalmente têm os piores resultados quando se trata de índices de desempenho externo,
e a finalidade dos programas de feedback desse tipo é trazer as percepções para mais perto da
realidade.33
Considerando que os observadores têm a tendência de ignorar informações incompatíveis com suas
expectativas, muitas vezes um bom conselho é que nos esforcemos por obter informações que confirmem
ou contradigam nossas convicções correntes.34 A Bell Atlantic, por exemplo, usa equipes de gestores
para representarem o papel de advogados do diabo no processo decisório organizacional. Atribui-se
explicitamente a esse grupo o papel de contestarem e discutirem as premissas fundamentais em que as
decisões estão sendo baseadas. As pessoas geralmente relutam em assumir por si mesmas esse papel,
porque desejam ser vistas como “companheiras de equipe” em lugar de “hereges”. Dessa forma, ao dizer
explicitamente que o papel de alguém na equipe é o de ser um herege, a Bell Atlantic trata de fazer que o
papel seja desempenhado e ninguém seja enxotado da equipe.
Quando alguém precisa trabalhar com grupos sociais diferentes do seu próprio, outro método para
aumentar a precisão da percepção é aumentar a exposição dos observadores a grupos sociais diferentes
num esforço de ajudá-los a desenvolverem protótipos mais precisos. Pesquisas demonstram que, em
todas as áreas, os especialistas diferem dos novatos não por ignorarem protótipos, mas porque
desenvolvem protótipos mais complexos e detalhados e, por isso, mais precisos. O fato de fazer os
novatos adotarem o mesmo quadro de referência dos especialistas pode acelerar o desenvolvimento dos
avaliadores inexperientes.35

4.2 O processo decisório


Em termos de nosso modelo global apresentado na Figura 4.1, ao término do processo perceptivo, a
decisão está estruturada. Ou seja, agora a pessoa que toma decisões coletou e rejeitou vários pedaços de
informações para chegar ao conjunto final de informações que será usado na tomada da decisão final. A
partir desse ponto, esse conjunto de informações continuará a ser processado no esforço para escolher
qual curso de ação aceitar e quais alternativas rejeitar. São empregados dois modelos gerais para se
entender o processo decisório: o modelo racional e o modelo gerencial.

4.2.1 O modelo da decisão racional

O modelo da decisão racional às vezes é chamado de modelo econômico-racional devido a seus


laços com as teorias clássicas do comportamento econômico. Tal como originalmente desenvolvido, o
modelo da decisão racional incluía uma premissa básica sobre a racionalidade econômica, ou seja, a
noção de que as pessoas tentam maximizar seus resultados econômicos individuais. O sistema de valores
correspondente a essa premissa avalia os resultados de acordo com seu valor monetário corrente ou
previsto. Valores dessa ordem são usados sempre que os gestores avaliam alternativas em termos de
rentabilidade ou prejuízo. Depois eles escolhem uma das alternativas e a implementam como a solução
ou decisão preferida. Essa escolha é determinada por um processo de maximização da utilidade no qual
a alternativa com valor esperado mais alto é escolhida como a preferida. O valor esperado de
determinada alternativa é a soma dos valores esperados para os custos e benefícios de todos os
resultados associados a essa alternativa.
Idealmente, os observadores deveriam usar essas informações de um modo racional para chegar às
suas decisões finais. Mas nem sempre esse é o caso. Referimonos anteriormente às ilusões da percepção
para mostrar que a percepção não é tão direta quanto parece. Agora, usaremos o que se pode chamar de
“ilusões do processo decisório” para mostrar algumas coisas que podem dar errado nele.36

4.2.1.1 Avaliando os resultados


Como um prelúdio a essa discussão, leia o texto do Quadro 4.3 e decida que estratégia você adotaria
se fosse o executivo de vendas que tivesse de enfrentar a situação descrita. Se você achar que a
estratégia 1 é a melhor abordagem, ou seja, salvar com certeza 200 contas, você não está sozinho. De
fato, pesquisa feita junto a gestores e não gestores demonstra que as pessoas percebem essa escolha
como preferível à estratégia 2 por uma margem de aproximadamente três para um.

Quadro 4.3 Duas estratégias para lidar com uma ameaça do ambiente

O desenvolvimento de uma nova tecnologia por um concorrente ameaça a viabilidade de sua


organização porque pode significar a perda de 600 contas. Você dispõe de duas estratégias para
enfrentar essa nova tecnologia. Seus consultores deixam claro que, se você adotar a estratégia 1, 200
contas serão salvas. Se você adotar a estratégia 2, há um terço de chances de que 600 contas sejam
salvas e dois terços de chances de que nenhuma seja salva.

Qual estratégia você adotaria?

Fonte: adaptado de TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, p. 453-458,
1981.

Agora imagine uma situação similar de decisão, mostrada no Quadro 4.4, e decida qual estratégia
considera preferível nas circunstâncias apresentadas. Se dessa vez você escolher a estratégia 2 como a
melhor, novamente não estará sozinho. A pesquisa demonstra que essa escolha é preferida na proporção
aproximada de quatro para um.

Quadro 4.4 Duas outras estratégias para lidar com uma ameaça do ambiente

O desenvolvimento de uma nova tecnologia por um concorrente ameaça a viabilidade de sua


organização, porque pode significar a perda de 600 contas. Você dispõe de duas estratégias para
enfrentar essa nova tecnologia. Seus consultores deixam claro que, se você adotar a estratégia 1, 400
contas serão perdidas. Se adotar a estratégia 2, há um terço de chances de que nenhuma conta seja
perdida e dois terços de chances de que todas sejam perdidas.

Qual estratégia você adotaria?

Fonte: adaptado de TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, p. 453-458,
1981.

O que é surpreendente nesses resultados, porém, é que os problemas descritos são praticamente
idênticos. Leia outra vez os parágrafos nos dois quadros. A estratégia 1 é a mesma em ambos os quadros.
A única diferença é que no primeiro quadro ela se expressa em termos de contas salvas (200 dentre
600), ao passo que no segundo quadro ela se expressa em termos de contas perdidas (400 dentre 600).
Evidentemente, se 200 são salvas, 400 são perdidas, e vice-versa. Por que a estratégia 1 é preferida
quando a situação é descrita como no primeiro quadro e a estratégia 2 é preferida quando a situação é
definida como no segundo quadro?
Pesquisas do cientista Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel, e de seu colega Amos Tversky
indicam que, em geral, as pessoas têm uma preferência ligeiramente maior por resultados seguros em
relação aos resultados arriscados. Porém, as pesquisas também demonstram que as pessoas odeiam
perder.37 Esse preconceito da aversão à perda afeta a decisão delas até com mais força do que a
preferência por situações em que não haja riscos. Dada uma escolha entre um lucro certo e um lucro
arriscado, a maioria das pessoas ficará com o lucro certo e evitará o risco. Dada uma escolha entre uma
perda certa e uma perda arriscada, porém, a maioria das pessoas evitará a perda certa e correrá o risco
de não perder nada.
Um exemplo real disso pode ser visto nas arriscadas decisões da Arthur Andersen sobre as práticas
agressivas de contabilidade que empregou como parte do trabalho com a Enron. Na última década, a
Arthur Andersen cada vez mais derivou o crescimento de suas receitas de contratos de consultoria em
comparação com seu negócio de auditoria. De olho na grande parcela de seu próprio sucesso, o lado de
consultoria da empresa, que proporcionou um faturamento de cerca de 10 bilhões de dólares por ano,
buscou independência. Um juiz arbitrador concedeu-lhes essa liberdade (criando uma nova empresa
chamada Accenture) em troca de um único pagamento de 1 bilhão de dólares à matriz. Para enfrentar
essa enorme perda de receita, a Arthur Andersen se tornou altamente agressiva na tentativa de reconstruir
seu negócio de consultoria e muita gente especulou que o nível de risco injustificado que buscou a fez
esquecer os problemas que estavam sendo causados por um de seus novos clientes que melhor pagava —
a Enron. Paul Volcker, ex-presidente do Federal Reserve, afirmou categoricamente: “Em minha mente
não há dúvidas de que a Andersen desviou o olho da bola, baseando o que seria uma prática aceitável no
montante de faturamento que isso poderia gerar”.38
Além do tratamento assimétrico das perdas e dos ganhos pelas pessoas, a avaliação dos resultados é
ainda complicada pelo fato de que muitas vezes múltiplos resultados precisam ser alcançados, e estes
podem estar em contradição uns com os outros. Por exemplo, podemos querer que as decisões sejam
oportunas e corretas, mas, em muitos contextos, a velocidade e a precisão na tomada de decisões estão
negativamente relacionadas uma com a outra e respondem de maneira diferente às ações gerenciais.39
Pesquisas mostram que colocar os trabalhadores em disputa uns com os outros geralmente faz com que
trabalhem mais rápido, mas com menos precisão, ao passo que a promoção da cooperação entre os
trabalhadores aumenta a precisão, mas os torna mais lentos.40 Além do mais, uma vez que o grupo ou a
organização se compromete a competir em velocidade ou precisão, a decisão inicial muitas vezes
persiste e força o grupo a manter a sua atual ênfase no futuro, mesmo quando faz mais sentido mudar.41

4.2.1.2 Avaliando as probabilidades


A irracionalidade também pode entrar no processo da decisão em decorrência de erros na avaliação
das probabilidades associadas a vários resultados. Considere, por exemplo, o problema de decisão
descrito no quadro intitulado “Identificação de um motorista que abandona o local do acidente”. A
maioria das pessoas que enfrentam esse problema concluiria que o motorista omisso estava no táxi azul.
Entretanto, são muito maiores as chances de que o táxi seja verde.

Quadro 4.5 Identificação de um motorista que abandona o local do acidente

Um táxi se envolve em um acidente e abandona o local.

A cidade é servida por duas empresas de táxis. A empresa de táxis Verde opera 85% dos táxis e a
empresa de táxis Azul opera os 15% restantes.

Uma testemunha descreve o táxi que abandona o local como azul. Quando o tribunal testa a
confiabilidade da testemunha sob circunstâncias similares às da noite do acidente, a testemunha
identifica corretamente a cor de um táxi em 80% das vezes e identifica erroneamente em 20% das
vezes.

Qual empresa de táxi era a mais provável de estar envolvida no acidente e abandono do local?
Fonte: adaptado de TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, p. 453-458,
1981.

Em outras palavras, se houvesse 100 táxis na cidade, 85 seriam verdes e 15 seriam azuis. Esse é o
índice básico, ou seja, a probabilidade inicial à exclusão de qualquer outra peça de informação. Com
base na premissa estabelecida no quadro de que a testemunha (que fornece uma peça de informação
adicional além daquela que determina o coeficiente básico) estaria certa em 80% das vezes, vejamos o
que aconteceria em cada situação possível. Se o táxi no acidente fosse de fato azul, a testemunha o
identificaria corretamente como azul em 12 vezes (0,80 x 15 = 12) e o identificaria incorretamente como
verde em 3 vezes (0,20 x 15 = 3). Se o carro fosse verde, porém, a testemunha o identificaria
corretamente como verde em 68 vezes (0,80 x 85 = 68) e o identificaria incorretamente como azul em 17
vezes (0,20 x 85 = 17). Dessa forma, as chances de que a identificação do táxi como azul pela
testemunha fosse a identificação incorreta de um táxi verde (que ocorre em 17 dentre 100 vezes) são
muito maiores do que as de que fosse a identificação correta de um táxi azul (que acontece apenas 12
dentre 100 vezes).
A razão pela qual praticamente todo mundo que considera esse problema ingenuamente se engana é a
de que atribuímos muito peso às evidências fornecidas pela testemunha e não atribuímos peso suficiente
às evidências fornecidas pelo coeficiente básico. Por causa do preconceito do coeficiente básico, as
pessoas tendem a ignorar as informações de fundo nesse tipo de caso e a achar que estão lidando com
alguma coisa singular. Neste exemplo, as pessoas que tomam decisões desprezarão as evidências dos
poucos carros realmente azuis e, em seu lugar, depositarão mais confiança no julgamento humano sobre a
cor do carro. Ignorar o coeficiente básico resulta em decisões irracionais, e essa tendência é
generalizada entre as pessoas que tomam decisões, independentemente do nível de aptidão cognitiva que
têm.42
O problema da confiança indevida é particularmente pronunciado quando mais de um evento
probabilístico está envolvido. Não é de surpreender que os empreendimentos de negócios enfrentem com
frequência essas situações. Suponha, por exemplo, que um empreiteiro assuma um contrato para terminar
uma casa até o fim do ano. Suponha também que as chances de realizar quatro tarefas específicas a
tempo de cumprir esse prazo final sejam as seguintes:

Obter autorizações Excelentes (90%)

Obter financiamento Muito Boas (80%)

Adquirir materiais Excelentes (90%)

Conseguir subempreiteiros Muito Boas (80%)

Analisando esses dados, nosso empreiteiro bem poderia concluir que as chances de que o projeto
possa ser concluído no prazo especificado no contrato são de boas a excelentes. Na verdade, as chances
de que isso aconteça são de apenas cerca de 50%. Multiplicando as quatro probabilidades entre si (0,9 x
0,8 x 0,9 x 0,8 = 0,52) obtemos pouco mais de 50%, o que dificilmente representa chances boas e
excelentes. O axioma conhecido como Lei de Murphy afirma que “qualquer coisa que pode dar errado
dará errado”. Isso pode ser um tanto pessimista, mas em uma longa série de eventos probabilísticos são
muito grandes as chances de que aquele evento dará errado, e às vezes basta apenas um contratempo para
destruir todo um empreendimento. Todo executivo que esteja firmando um contrato no qual o resultado
final dependa de uma série de eventos discretos, nenhum dos quais esteja garantido, deve levar em conta
esse fato.

4.2.1.3 Influências dinâmicas


O modelo racional supõe que cada decisão é tomada independentemente de outras decisões, ou seja,
cada decisão é examinada em seus próprios méritos em termos de resultados e probabilidades. Nesse
caso, contudo, a irracionalidade também pode se insinuar no processo porque, na realidade, as pessoas
muitas vezes encaram as decisões como relacionadas, e as decisões passadas “estendem-se ao futuro” e
afetam as decisões futuras de modo irracional.
Por exemplo, em outro preconceito conhecido como escalada do compromisso, as pessoas investem
cada vez mais pesado em um curso de ação visivelmente fracassado, visando justificar suas decisões
anteriores. Normalmente, uma vez iniciado esse processo os investimentos realizados são
desproporcionais em relação ao ganho cuja realização seria concebível e o nível de irracionalidade se
torna especialmente pronunciado quando o projeto se aproxima da conclusão.43 Para a maioria das
pessoas que tomam as decisões, o arrependimento que manifestam antecipadamente por desistirem cedo
demais de suas decisões não é compensado pelo respectivo arrependimento de perderem ainda mais
além do que já perderam.44
Mesmo em face das evidências de que os custos já estão dilapidando os benefícios, a pessoa que
toma decisões pode sentir muitos tipos diferentes de pressão para continuar agindo de acordo com uma
determinada decisão.45 Por razões psicológicas, ela pode não querer parecer incoerente por mudar de
curso, ou seja, a pessoa pode não querer admitir que anteriormente cometeu um engano. Além disso,
particularmente onde o feedback é ambíguo ou complexo, distorções perceptivas como o efeito
expectativa podem tornar o quadro mais promissor do que realmente é. Uma vez que as pessoas que
tomam decisões não podem fazer previsões perfeitas relativas a resultados, sempre há a esperança de
que manter o curso será compensador. Além do mais, muitas pessoas foram recompensadas por mantê-lo
em situações passadas. Embora raras, tais experiências costumam ser bastante memoráveis (o
preconceito da disponibilidade). A experiência de desistir quando se fez a escolha certa nem sempre é
recompensada, pelo menos a curto prazo e, por isso, é algo que as pessoas preferem esquecer. Por
último, às vezes as análises de custo/benefício são totalmente abandonadas em favor de uma mentalidade
de ganhar a qualquer preço. A missão de pôr-se à prova assume o comando, e a obsessão sobrepuja o
melhor juízo.

4.2.1.4 Fatores que limitam os modelos de decisão racional


Como demonstram as ilusões das decisões anteriormente exemplificadas, a complexidade das
situações concretas de decisão frequentemente impossibilita a racionalidade. Isso muitas vezes pode
levar algumas pessoas que tomam decisões a “congelar” e elas tentam evitar tomar decisões a qualquer
custo. Herbert A. Simon, um cientista cognitivo e prêmio Nobel em economia, observou que “a
capacidade da mente humana de formular e resolver problemas complexos é muito pequena comparada
ao tamanho dos problemas, cuja solução é exigida pelo comportamento objetivamente racional no mundo
real”.46 O comentário de Simon sobre os limites da inteligência humana não é tanto uma condenação dos
seres humanos, mas um reconhecimento da complexidade do ambiente no qual os seres humanos devem
operar. Na verdade, para Simon e outros que seguiram sua linha, a complexidade do mundo real
geralmente ultrapassa o sujeito a cada passo do processo decisório racional e impossibilita a
consecução da racionalidade completa.
Um obstáculo que pode minar o modelo da decisão racional é o fato de que os modelos racionais só
funcionam se existe consenso geral quanto à definição dos problemas, decisões e metas de decisão
inicialmente configuradas. Especialmente nas grandes organizações é difícil alcançar esse tipo de
consenso. Diferentes indivíduos, grupos de trabalho e departamentos tendem a ordenar de forma
diferente os resultados diferentes. Por exemplo, muita gente culpou os vagarosos processos de decisão
pelos recentes problemas do Yahoo. Qualquer novo produto oferecido pelo Yahoo tem de passar por uma
longa série de reuniões e processos de aprovação que atrasam a inovação.47 Na verdade, nas grandes e
complexas organizações, as únicas definições de problemas que tendem a ser amplamente
compartilhadas são tão vagas que quase não fazem sentido. O quadro “Gerador de uma missão
empresarial genérica”, por exemplo, apresenta uma fórmula genérica que parece ser a fonte das
“declarações de missão” da maioria das organizações.48 Embora, em geral, tais declarações de missão
possam ser palatáveis, elas proporcionam pouco em termos de orientação para o processo cotidiano da
tomada de decisões.

Quadro 4.6 Gerador de uma missão empresarial genérica

Para gerar a missão da sua empresa, apenas circule um item em cada conjunto entre parênteses.

SER UMA EMPRESA (pioneira, líder, próspera, mundial) QUE FORNEÇA (produtos, serviços,
produtos e serviços) (inovadores, economicamente eficientes, diversificados, de alta qualidade)
PARA (criar valor para os acionistas, atender ao mercado global, encantar nossos clientes, satisfazer
nossos investidores) NO SETOR DE (soluções de informações, soluções empresariais, soluções
financeiras, soluções para o consumidor) EM RÁPIDA TRANSFORMAÇÃO.

Outro problema no modelo da decisão racional é que é impossível gerar uma lista exaustiva de
alternativas para, depois, selecionar a mais promissora. Os gestores geralmente não conseguem prever
que ações conduzirão a determinadas consequências. Uma vez que a maioria das decisões no mundo real,
como sugere Simon, caracteriza-se pela incerteza, os gestores não podem sequer especular sobre
probabilidades. Em tais condições, não podem computar valores esperados e, dessa forma, não há
nenhuma medida comum para comparar várias alternativas. Esse problema é particularmente comum em
decisões não programadas, isto é, aquelas que apenas são exigidas esporadicamente. Nesse tipo de
decisão, ninguém chega a desenvolver experiência suficiente para avaliar com facilidade as chances
associadas a cada alternativa.
Processos decisórios intuitivos que resultam em julgamentos imediatos muitas vezes podem ser
eficazes quando a pessoa que toma decisões tem muitos anos de experiência trabalhando com o
problema.49 Porém, quando a decisão é sem precedentes, os “instintos viscerais” de uma pessoa podem
resultar em erros na tomada de decisões, que são particularmente propensos a críticas posteriores de
estranhos que acabam por se beneficiar do preconceito do retrospecto. Por exemplo, por causa do
retrospecto, muitos analistas acabaram criticando a ajuda de 700 bilhões de dólares que o ex-presidente
Bush concedeu a instituições financeiras, quando ficou claro que não havia requisitos para a forma como
o dinheiro deveria ser gasto, nem houve transparência sobre o que os bancos realmente fizeram com o
dinheiro.50 Também ficou claro que as empresas que cometeram os maiores erros acabaram se
beneficiando mais da ajuda.51 Como um presidente-executivo observou, quando se trata da tomada de
decisões na crise, “o que não se faz é tentar resolver a crise pulando para a solução errada cedo demais.
É importante observar o panorama geral e tentar incutir essa necessidade”.52
Por exemplo, em 2003 a Boeing precisava tomar a decisão de desenvolver o 7E7, seu primeiro jato
comercial totalmente novo em nove anos, ou se retrair e apenas aguardar cautelosamente que a pior crise
da aviação em todos os tempos passasse. Alguns membros da diretoria da Boeing sentiam que o custo de
10 bilhões de dólares para projetar o novo avião era muito alto, e que o mercado de grandes aeronaves
de passageiros era volátil demais. Eles queriam diversificar a empresa e buscavam pequenas mudanças
evolutivas que lhes permitissem obter pequenos lucros incrementais de melhorias nas linhas de negócios
existentes. Outras pessoas na diretoria queriam arriscar a reformulação revolucionária do avião de
passageiros a fim de recuperar o terreno perdido para a Airbus europeia. Essas pessoas temiam que a
Boeing enfrentasse o mesmo destino da falida organização McDonnell-Douglas, que, em outras palavras,
“desperdiçou sua sólida posição no mercado por não correr riscos”.53 A antiga natureza altamente
idiossincrática dessa decisão excluía qualquer chance de se calcular qualquer tipo de valor necessário
aos modelos racionais de tomada de decisões. Após a minuciosa análise dos dados de mercado, a
Boeing finalmente decidiu correr o risco de desenvolver o novo avião e, apesar dos contratempos que
atrasaram sua adoção, essa decisão por fim compensou. Em 2007, a aeronave quebrou todos os recordes
de venda: 369 aparelhos para 56 diferentes clientes.54
Também é importante perceber que os gestores não são livres para escolher entre todas as
alternativas que conseguem gerar. O termo arbítrio delimitado, sugerido originalmente por Simon,
refere-se ao fato de que a lista de alternativas geradas por quem decide é restringida por normas sociais,
legais e morais. Por exemplo, a Westinghouse desenvolveu uma cultura de baixa tolerância ao risco, pois
muitos de seus produtos exigem atitudes que priorizem a segurança. Quando os líderes organizacionais
tentaram tornar a empresa mais competitiva através do desenvolvimento de ideias inovadoras,
encontraram alto nível de resistência da parte de muitos engenheiros da empresa, que queriam se limitar
a fazer apenas aquilo que conheciam perfeitamente. Stephen Tritch, o diretor-presidente da Westinghouse
Electric, que constrói usinas de energia nuclear, notou que em sua divisão “nós não treinamos pessoas
para correr riscos. Treinamos para que não corram!”.55 Assim, como a Figura 4.3 indica, a área de
arbítrio na qual se podem fazer escolhas aceitáveis é limitada em diversos lados. As fronteiras entre
cada um desses conjuntos de limitações e a área de arbítrio não são nítidas e, em consequência disso, as
pessoas que tomam decisões nem sempre sabem se uma alternativa está dentro ou fora dos limites.

Figura 4.3 O conceito de arbítrio delimitado


Em alguns casos, tradições e normas sociais podem limitar as opções de uma pessoa, e a “decisão
racional” pode entrar em conflito com esses costumes. Por exemplo, na indústria de alta tecnologia, era
costume oferecer aos clientes e aos consumidores incentivos bastante grandes para que entrassem em
seus negócios. Um dos incentivos mais conhecidos era chamado “Opções de Compra de Ações de Oferta
Pública Inicial (IPO - Initial Public Offering) para Amigos e Familiares”, uma tradição que muitas vezes
levou as IPOs a terem preços iniciais muito baixos em relação ao que seria razoável pedir.
Especificamente, os programas para amigos e familiares permitiam que as empresas que estavam indo ao
público pela primeira vez distribuíssem antecipadamente até 5% de suas ofertas para quem quisesse
escolhê-las. Essas pessoas deviam comprar as ações pelo preço original das IPOs, ao passo que os
outros precisavam esperar um dia. Em determinado momento, as ações de tecnologia começaram a subir
em média de 65% no primeiro dia de negociação, garantindo um retorno enorme para quem fazia parte
dos programas para amigos e familiares, mas representavam uma desvantagem muito grande para os
acionistas que estavam fora do circuito. Como um comentarista observou, “se não fosse por causa dos
programas para amigos e familiares, os executivos das empresas teriam pressionado por um preço de
oferta mais elevado”. Isso custou para as empresas mais de 60 bilhões de dólares.56 Embora este
exemplo mostre como os costumes de uma empresa ou de uma indústria podem prejudicar a sociedade
como um todo, em outros casos os costumes e as tradições da sociedade como um todo podem colaborar
para prejudicar os interesses das empresas e das indústrias.
Quando as pessoas que tomam decisões na organização escolhem alternativas fora dos limites legais
ou éticos, isso muitas vezes provoca denúncias de irregularidades que tornam públicas informações que
podem ser altamente prejudiciais para a empresa. Muitos fatores podem motivar as denúncias de
irregularidades, mas, independentemente da motivação, a publicidade negativa e os custos legais
associados às organizações culpadas por infrações desse tipo são significativas. Na verdade, a
aprovação da nova lei Sarbanes-Oxley (Corporate Reform Act ou Lei da Reforma Corporativa) visa a
proteger esse tipo de denúncias de irregularidades, tornando ilegal as ameaças ou o assédio das
empresas aos denunciantes. Essa lei exige que as organizações estabeleçam procedimentos internos de
ouvidoria para queixas de denúncias de irregularidades, e o executivo que tentar a retaliação contra o
denunciante pode ser condenado a até dez anos em prisão federal.57
Porém, apesar da aprovação dessa lei, ainda ocorrem muitos casos de denunciantes enfrentando
retaliações. Por exemplo, depois de descobrir violações de segurança na Northwest Airlines, durante
uma greve de mecânicos, Marc Lund apresentou um relatório formal à Federal Aviation Administration
(FAA, Administração Federal da Aviação). A recompensa dele por isso foi ser demitido, pois na época
havia pressão sobre a agência para não denunciar violações que pudessem causar grandes despesas para
as empresas aéreas em dificuldades.58 Da mesma forma, no campo da medicina, muita gente tem
argumentado que existe uma cultura de sigilo que ameniza denúncias por enfermeiras e assistentes
técnicos que buscam proteger os médicos e administradores de processos dispendiosos. De fato, um
estudo recente descobriu que cerca de dois terços dos funcionários de hospitais encobriam erros
hospitalares com medo de represálias.59 Para incentivar mais denúncias, algumas pessoas sugerem que
aqueles que se comprometem com esse ato sejam compensados financeiramente, recebendo talvez entre
15% e 30% dos danos recuperados ou dos danos punitivos. Como observa um defensor dessa medida de
proteção “eles até podem perder seus empregos, mas pelo menos serão pagos e terão a aposentadoria
garantida”.60
Por último, o modelo da decisão racional supõe que a alternativa implementada pode ser avaliada
mediante a comparação entre os resultados obtidos e as intenções originais. Em muitos contextos, essa
suposição simplesmente não existe. A maioria das situações empresariais é complexa e muitos fatores,
além da alternativa escolhida, podem influenciar o resultado final. Portanto, a escolha “certa” pode não
levar invariavelmente ao resultado desejado. Esses contextos decisórios, nos quais o vínculo entre as
ações e os resultados são tênues e difíceis de prever, são às vezes chamados ambientes ruidosos.
Em ambientes ruidosos, só podemos dar sentido aos vínculos entre a ação e o resultado mediante
muitas observações de resultados iguais após ações iguais. Se tomamos a mesma decisão numerosas
vezes, as próprias influências ruidosas se anulam, e a verdadeira natureza do vínculo entre a ação e o
resultado fica mais clara. Infelizmente, a maioria das pessoas que tomam decisões em ambientes
ruidosos não consegue ater-se a uma ação pelo tempo suficiente para discriminar entre os efeitos da ação
adotada sobre o resultado e os efeitos de influências fortuitas. Essa falta de consistência nas decisões faz
que as pessoas passem de uma ação para outra sem jamais aprenderem muito sobre o vínculo entre a
ação e o resultado em nenhuma ação específica.61
Dessa forma, há um número limitado de locais onde o modelo da decisão racional pode fornecer uma
orientação útil. Esse modelo pode ser útil para sugerir como estruturar rotinas de decisão em que todos
concordem quanto aos resultados desejados e quanto aos melhores métodos para atingir tais resultados, e
quando há poucos resultados e alternativas a considerar. Mas devido aos vários fatores que tornam o
modelo da decisão racional menos útil em muitos contextos, têm-se sugerido alternativas a esse modelo.

4.2.2 O modelo da decisão gerencial

Uma das alternativas mais influentes ao modelo da decisão racional é o modelo da decisão gerencial,
de Herbert Simon, apresentado na Figura 4.4. O modelo de Simon pretende pintar um quadro mais
realista do modo como os gestores tomam a maioria das decisões.62 De acordo com Simon, o modelo da
decisão racional pode ser útil na definição do que os gestores devem fazer, mas o modelo gerencial
fornece um quadro melhor daquilo que os gestores efetivamente fazem quando é impossível a
racionalidade estrita. O modelo de Simon difere do modelo racional em diversos sentidos importantes.

Figura 4.4 O modelo da decisão gerencial


Fonte: Baseado em MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organizations. New York: John Wiley & Sons, 1958.

Uma das diferenças do modelo de Simon tem a ver com acomodação contra otimização. De acordo
com Simon, soluções ótimas exigem que a decisão alcançada seja melhor que todas as outras
alternativas possíveis. Por todas as razões discutidas, esse estado ótimo simplesmente não é possível na
maior parte do tempo. Por isso, ao invés de se empenharem nessa meta impossível, as organizações
tentam encontrar soluções de acomodação para os problemas com que se defrontam. Acomodação quer
dizer conformar-se com a primeira alternativa que pareça alcançar algum nível mínimo de
aceitabilidade. É desnecessário dizer que é muito mais fácil alcançar essa meta do que procurar uma
solução ótima; na verdade, Simon evoca a comparação entre encontrar uma agulha num palheiro
(acomodação) e encontrar a maior e mais afiada agulha no palheiro (otimização).
Na busca de soluções de acomodação, os gestores simplificam mais o processo preferindo considerar
as alternativas de forma sequencial e não de forma simultânea. Ao invés de gerar, em primeiro lugar, uma
lista de todas as alternativas possíveis para depois comparar e contrastar cada alternativa com todas as
demais, as pessoas que tomam decisões avaliam uma alternativa de cada vez, levando em conta critérios
para um resultado de acomodação. A primeira alternativa satisfatória identificada é escolhida, e o gestor
passa a considerar outros problemas.63
Uma empresa que necessite, por exemplo, reduzir seu quadro de pessoal defronta-se com mais de uma
dúzia de meios para alcançar esse objetivo. Em lugar de tentar comparar os resultados esperados de
cada um desses meios possíveis com os de cada um dos outros meios possíveis, a empresa pode
simplesmente considerar a implementação inicial de um programa de aposentadoria antecipada. Se a
gerência aciona semelhante programa e alcança os resultados desejados, não é necessário considerar
nenhuma outra alternativa. Se o plano não funciona, também se pode implementar uma alternativa
razoável, como um congelamento das contratações. E se esse curso de ação fracassar, pode-se adotar,
contudo, outra tentativa para alcançar o objetivo, como a da demissão dos colaboradores escalonada
pela antiguidade no emprego.

4.2.3 Reduzindo erros nas decisões

Considerando o que sabemos sobre os limites à racionalidade, podemos identificar diversos meios
diferentes de reduzir erros na tomada de decisões.
Em primeiro lugar, o problema principal inerente aos preconceitos do processo decisório já
considerados (preconceito da aversão à perda, preconceito da disponibilidade e preconceito do
coeficiente básico) é que os árbitros estão simplificando demais o processamento das informações e
tomando atalhos na decisão. Um bom meio de eliminar esse problema é fornecer-lhes subsídios à
decisão que os obriguem a fazer todas as perguntas certas, obter todas as informações corretas e, depois,
processar essas informações de todas as maneiras apropriadas.
Um modo excelente de fazer isso é mediante sistemas especializados de computação. Em geral, esses
sistemas são desenvolvidos ao perguntar a uma equipe de especialistas: “Como você tomaria esta
decisão?” e, em seguida, registrando toda peça de informação por eles necessitada, bem como o modo
como a processam. Essas entrevistas são depois transformadas num programa de computador que
desempenha a mesma função para um agente de decisão relativamente ingênuo incitado a fazer as
perguntas certas usando o próprio programa. Um sistema especializado transforma o que era um antigo
processo qualitativo subjetivo em um processo objetivo mais mecânico, mais válido para a tomada de
decisões de seleção de pessoal.64 O uso de sistemas especializados desse tipo nas empresas está se
expandindo quase na mesma velocidade que a própria tecnologia da computação, e, embora jamais
cheguem a substituir a pessoa humana que toma decisões, podem desempenhar um papel importante,
ajudando as pessoas a superarem preconceitos de julgamento introjetados.
Por exemplo, a Home Depot estava passando por uma situação difícil ao avaliar regularmente
candidatas do sexo feminino para empregos tradicionalmente masculinos. Para resolver esse problema, a
empresa desenvolveu um sistema automatizado de contratação e de promoções que ajudava os gestores a
fazerem as perguntas certas e a tomarem decisões com menor impacto negativo sobre as mulheres.
Agora, quando um gerente da Home Depot precisa tomar uma decisão de contratação ou de promoção, o
programa oferece uma lista de candidatas pré-selecionadas, bem como o conjunto de questões das
entrevistas, as respostas preferenciais e os conselhos para dar à candidata ao emprego, se a pessoa não
tiver a qualificação certa. Esse sistema tem ajudado a Home Depot a desenvolver um trabalho muito
mais integrado. Desde sua criação, o número de gerentes mulheres aumentou em 30% e o tempo
necessário para os gestores tomarem decisões diminuiu. Tipos similares de sistemas especializados para
seleção e promoção de pessoal foram desenvolvidos em Target, Publix Supermarkets e na Hollywood
Video.65
Embora possamos desenvolver sistemas especializados que ajudem a simplificar ainda mais as
decisões de rotina, a incerteza no ambiente impossibilita o desenvolvimento de scripts perfeitamente
detalhados para aplicação universal. No nível mais elevado de qualquer área, ainda há uma necessidade
de arbítrio, ou autoridade individual, a ser concedido às pessoas que tomam decisões. Dessa forma, as
organizações também precisam desenvolver áreas de conhecimento que possam ser gerenciadas por um
ou mais membros especializados do quadro de pessoal. O alcance do arbítrio de tais especialistas tende
a limitar-se a áreas claramente definidas, e há especialistas que se desenvolvem e se tornam pessoas que
tomam decisões ou consultores internos para áreas diferentes. A vantagem de se usar especialistas em
processos decisórios é que as pessoas com conhecimento especializado em uma área podem divisar
scripts mais precisos e detalhados. Desse modo, é possível lidar com a complexidade mediante sua
divisão em porções discretas e manipuláveis — tarefas que podem ser feitas por indivíduos que
trabalham sozinhos. O ocupante de um cargo individual normalmente se concentra em uma área muito
restrita de solução de problemas organizacionais. A capacidade do líder pesar corretamente as
diferentes fontes de informação quando interpreta o julgamento do grupo tem sido repetidas vezes
considerada um fator crítico para se determinar a precisão da tomada de decisões em grupo.66
Conforme já observamos em nossa discussão do processo perceptivo, se dividirmos os trabalhos em
partes menores, reduziremos o fardo imposto a um só indivíduo. Entretanto, temos de integrar a
contribuição de cada pessoa com a de todos os demais. Esse parcelamento não altera o fato de que os
membros da organização são mutuamente dependentes, e é irreal pensar que um especialista possa
trabalhar sem ser afetado pelos demais ou que um conjunto de programas possa ser ativado
independentemente dos outros programas. Ao integrar os grupos, a complexidade do planejamento é
muito simplificada pela articulação frouxa das diferentes partes, isto é, a atenuação do efeito que
determinado grupo exerce sobre outro, de sorte que cada um possa planejar e operar quase como se o
outro não estivesse presente.67
Com relação às influências dinâmicas no processo decisório, um meio de tentar minimizar os erros de
julgamento provocados pela escalada do compromisso é promover a separação entre as equipes de
desenvolvimento e as de avaliação de projetos.68 Uma vez que não é provável que a equipe de avaliação
tenha o mesmo sentimento de propriedade que a de desenvolvimento, elimina-se grande parte dos fatores
que geram sentimentos de prisão psicológica. Também é uma boa ideia fixar inicialmente metas,
cronogramas e parâmetros de reavaliação que especifiquem sob quais condições um projeto será
encerrado. A fixação desses parâmetros antes do início do projeto torna os julgamentos posteriores mais
racionais e friamente calculados. Uma vez iniciado um projeto, os custos embutidos podem seduzir-nos
na reavaliação indevida do nível de risco de perdas que estamos dispostos a correr.

4.3 Criatividade no processo decisório


Uma qualidade enganosa essencial a todo processo decisório é a criatividade. Definiremos as
decisões criativas como escolhas novas e incomuns, porém eficazes. Nem o processo decisório racional
nem o gerencial abordam a questão de como produzir decisões criativas, e tampouco a prevenção contra
erros na decisão garante necessariamente que o resultado será criativo. Na verdade, em tudo o que
discutimos existem aspectos que tornam menos — e não mais — provável a geração de soluções
criativas para os problemas. Seguir estritamente, por exemplo, as demandas dos sistemas especializados
dificilmente resultará em inovação. Nesta última seção, enfatizaremos o processo criativo e o modo
como as organizações podem aumentar a criatividade por meio da seleção adequada de pessoal ou
método gerencial.

4.3.1 O processo criativo


Pesquisas sobre pessoas envolvidas no processo criativo ou sobre os processos decisórios de
indivíduos famosos por sua criatividade sugerem a existência de um padrão claro de eventos que levam
à maioria das soluções inovadoras. A maioria dos episódios criativos pode ser dividida nas quatro fases
distintas mostradas na Figura 4.5: preparação, incubação, descoberta e verificação.

Figura 4.5 Etapas do processo decisório criativo

Ao contrário do que a maioria das pessoas pensa, as soluções criativas para os problemas raramente
surgem do nada. Quase sempre as inovações são primeiro induzidas por um problema ou pela percepção
de uma necessidade para a qual nenhum produto ou solução atual parece aplicável. A atual base de
conhecimentos ou algum produto atual são então estendidos ou integrados de uma forma tão distinta que a
ideia ganha vida própria. Por exemplo, a música em formato digital e os flash drives já existiam muito
antes do iPod, no entanto, o iPod, que é apenas um flash drive supervalorizado pelo modo singular de
aquisição, ainda é percebido como a “invenção” que resolveu a necessidade de entretenimento fácil de
transportar.69
Uma vez que o processo decisório criativo é, nesse sentido, semelhante a outros processos
decisórios, você não deve se surpreender ao descobrir que a preparação, a primeira fase no processo
criativo, exige a reunião de dados. A preparação é caracterizada pelo velho e simples trabalho pesado.
Ao tentar resolver o problema, as pessoas criativas mergulham nas soluções existentes para ele,
normalmente até o ponto de saturação.
A segunda fase da criatividade, a incubação, é muito diferente das etapas de outros modelos de
decisão. Ao invés de chegar imediatamente a uma decisão após a reunião e a avaliação dos dados
relevantes, as pessoas que tomam decisões criativas entram num período em que parecem não despender
nenhum esforço no problema. Às vezes por frustração ou por mera exaustão, desistem temporariamente
de trabalhar no problema e se dedicam a outras coisas. Na verdade, algumas pessoas argumentaram que,
se essa fase não evoluir naturalmente, ela deve ser encaminhada para a tomada de decisões em grupo, se
o objetivo for chegar a uma solução criativa.70
Depois que uma pessoa passa algum tempo na fase de incubação, a solução para o problema
normalmente se manifesta num lampejo de inspiração ou insight. Em geral, a pessoa está envolvida em
alguma outra tarefa quando essa descoberta acontece, o que reforça a falsa impressão de que ideias
audaciosas e criativas saem do nada. Sem as duas fases anteriores, esse lampejo de inspiração será o
passo seguinte; no entanto, parece que o estado de relaxamento, ao invés da obsessão, promove o
pensamento criativo.71
A quarta fase do processo decisório criativo é a verificação da solução. Aqui, a solução formulada na
fase da descoberta é testada com mais rigor para determinar sua utilidade na resolução do problema.
Essa fase é muito parecida com a de avaliação no modelo da decisão racional. Normalmente, o processo
de verificação consome muito tempo. De fato, assemelha-se à fase de preparação pela quantidade
envolvida de trabalho duro. Isso acontece basicamente porque as pessoas resistem à mudança,
principalmente se investiram muito nas ideias e métodos tradicionais. Elas precisam ser convencidas, e
isso raramente é possível sem uma verificação independente da nova abordagem.

4.3.2 Pessoas criativas

Certas características dos indivíduos parecem estar associadas a esforços criativos. Em primeiro
lugar, parece haver pouca relação entre criatividade, aptidão cognitiva geral e capacidades específicas
de raciocínio e dedução. Na verdade, o trabalho criativo necessita de um limiar mínimo de inteligência.
Uma vez alcançado esse limiar mínimo, a inteligência geral se torna menos crucial e o trabalho duro
provavelmente é mais importante.
Parece que características pessoais como interesses, atitudes e motivação são mais importantes do
que a inteligência na distinção entre as pessoas criativas e a população em geral. Uma característica
comum das pessoas criativas é que elas estabelecem metas elevadas para si mesmas, o que pode deixá-
las descontentes com o status quo e as soluções correntes para os problemas. De fato, a insatisfação
parece ser um precursor geral da atividade criativa no sentido de que é muito mais provável que as
pessoas sejam criativas quando estão de mau humor, em relação ao bom humor.72 Níveis elevados de
aspiração também podem explicar por que as pessoas criativas geralmente não parecem sentir nenhuma
lealdade particular para com um empregador mas, ao contrário, são extremamente inconstantes e podem
viver mudando de uma empresa para outra. Como muitas mercadorias valiosas, o talento criativo é
extremamente procurado, e tende a desenvolver redes sociais incomuns. Dessa forma, muitas vezes é
difícil para a empresa reter seu pessoal criativo.73
Tem-se sugerido também que a pessoa criativa é persistente e dispõe de elevado nível de energia. É
provável que essas características sejam particularmente úteis nas fases de preparação e verificação,
que demandam trabalho duro durante longos períodos. Pessoas persistentes vão sequer em frente mesmo
que se deparem com obstáculos ou sofram reveses, e pessoas com muita energia podem continuar
trabalhando de maneira diligente por longos períodos. Essa persistência muitas vezes é alimentada por
fortes percepções de autoeficácia criativa, e pesquisas recentes produziram uma nova medida que
explora especificamente as diferenças individuais nesse traço crítico.74
Finalmente, a idade parece estar relacionada com a criatividade. Em um estudo fundamental sobre
pessoas notórias por sua criatividade, uma constatação importante foi a de que, não obstante o campo no
qual a pessoa trabalhava (os campos pesquisados incluíam matemática, física, biologia, química,
medicina, música, pintura e escultura), os picos de criatividade situavam-se entre as idades de 30 e 40
anos.75

4.3.3 Situações de indução da criatividade

Selecionar pessoal com características que parecem relacionadas à criatividade não é a única opção
das organizações para aumentar a inovação. A determinação de metas específicas e complexas e prazos
rígidos parecem realmente estimular a realização criativa, desde que os prazos estejam bastante longe no
futuro. Se os prazos forem muito curtos, isso pode gerar pressão de tempo, o que sufoca a criatividade, e
as pessoas começam a procurar a solução mais rápida e mais simples, ao invés da solução mais
complexa e criativa.76
Algumas empresas chegam mesmo a fixar metas para a criatividade. A 3M, por exemplo, estabeleceu
a meta de que 35% de sua receita deveria proceder de novos produtos desenvolvidos nos últimos quatro
anos. É claro que concentrar as pessoas na apresentação de técnicas inovadoras, ao invés de gerar
produtos mecanicamente usando as tecnologias existentes, às vezes ocorre às expensas da produtividade
de curto prazo. Por exemplo, uma das regras da 3M é que todos os colaboradores devem dedicar 15% de
seu tempo à leitura e ao conhecimento de acontecimentos recentes que nada têm a ver com seu projeto
principal.77
Certas características da chamada cultura organizacional (ver Capítulo 14) também podem estar
relacionadas à criatividade.78 Em primeiro lugar, o grau em que as organizações reconhecem e
recompensam a criatividade é de capital importância. Muitas organizações, consciente ou
inconscientemente, colocam mais ênfase no cumprimento das regras e procedimentos escritos existentes
do que em experimentar novos procedimentos. Uma cultura que deseja promover a criatividade não só
precisa garantir que a inovação seja reforçada, mas também que a experimentação que resulta em
fracasso não seja castigada. Executivos como James Burke, diretor-presidente da Johnson & Johnson,
tentam criar um clima no qual sejam minimizados os riscos da inovação. De fato, Burke chegou até a
dizer a seus colaboradores: “Nós não cresceremos a menos que vocês assumam riscos… Toda
companhia de sucesso é crivada por fracassos. Simplesmente não há outro jeito de fazer isto”.79
Embora não precisem recompensar todo fracasso, as empresas que desejam incentivar a inovação
poderiam considerar a concessão de um prêmio para “a experiência mais malsucedida”. Os
colaboradores precisam saber que correr riscos e cometer alguns erros é considerado uma contribuição
— especialmente se o tamanho do erro for pequeno e se os danos puderem ser contidos. Na verdade, e
voltaremos a falar mais sobre isso em capítulo posterior, os líderes transformacionais que empregam
apelos de motivação emocional parecem ajudar a promover a inovação.80 Esse é especialmente o caso
quando o líder está administrando uma equipe multidisciplinar de especialistas restritos com a tendência
de perderem a perspectiva do “panorama geral” necessária à implementação de novas ideias.81
Uma vez que muita criatividade brota dos esforços de colaboração de diferentes indivíduos, as
organizações devem promover diversidade interna e ambientes de trabalho que melhorem as
oportunidades de intercâmbio de ideias.82 Se todas as pessoas de um grupo compartilham os mesmos
interesses, experiências, pontos fortes e fracos, tenderão a gerar menos ideias novas do que se tiverem
antecedentes e capacidades divergentes. Por exemplo, a Skunk Works, uma subsidiária de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) da Lockheed, famosa por várias inovações tecnológicas aeroespaciais (como os
aviões espiões U-2 “Blackbird” e o caça F117A Stealth), adotou a abordagem da produção em equipe.
Cada equipe é encabeçada por um gerente com visão ampla para o recrutamento interno de especialistas,
a partir de um leque de antecedentes em engenharia e ciências. As equipes são isoladas da burocracia
morosa da Lockheed, mas têm permissão para manter contato direto com o “cliente” (o Departamento de
Defesa dos Estados Unidos). Numa época de orçamentos de defesa minguados, a fábrica da Skunk Works
ainda é uma das unidades mais lucrativas da Lockheed. Ela só consegue alcançar suas metas mediante o
constante aumento da capacidade de inovação tecnológica.83
Finalmente, como as organizações fazem diferentes coisas em diferentes lugares, a exposição das
pessoas a tipos variados de experiências, como missões em outros países, seminários de
desenvolvimento profissional ou licenças prolongadas, pode ajudar a agitar abertamente os processos
decisórios rotineiros. A noção de que diferença e variedade incentivam o pensamento criativo encontra
certo apoio na constatação de que as organizações que enfatizam o recrutamento externo parecem ser
mais inovadoras do que as que praticam a promoção interna. Reunir colaboradores de diferentes regiões
geográficas também pode fomentar o clima de criatividade.84

Resumo
A compreensão de todo o processo perceptivo pelo qual as pessoas codificam e dão sentido ao
mundo complexo ao seu redor é crucial àqueles que pretendem gerenciar o comportamento
organizacional. A mera existência de ilusões da percepção atesta o fato de que aquilo que percebemos
nem sempre é uma abordagem muito fiel da realidade objetiva. Na fase da atenção do processo
perceptivo, selecionamos um pequeno conjunto de todas as informações disponíveis para subsequente
processamento. O grau em que um estímulo atrai nossa atenção é uma função complexa de características
do objeto e de nós mesmos. Na fase da organização do ciclo de processamento da informação, as
informações são simplificadas. Convertemos sequências comportamentais complexas em scripts e
representamos as pessoas por meio de protótipos. Uma série de preconceitos, entre os quais o da
estereotipagem, podem se infiltrar nesse processo complexo.
No processo decisório, usamos as informações processadas nas fases anteriores para propor a
avaliação de um objeto, uma pessoa ou um evento. Essa avaliação, uma vez realizada, afeta nossas
decisões, nossos comportamentos e nossas percepções posteriores. Muitas características de pessoas e
situações precisam ser consideradas quando se tenta aumentar a precisão e a criatividade da tomada de
decisões.

Questões de Revisão
1 Liste um conjunto de características que constituiriam o protótipo de um terrorista, um hippie, um
professor distraído e um sócio de carteirinha da Associação Nacional de Defesa dos Direitos
Humanos. Recordando o Capítulo 3, você diria que em sua lista predominam as aptidões ou os
traços de personalidade? Quais tipos de aptidões ou traços de personalidade estão mais
representados? O que isso lhe sugere sobre a forma como os protótipos são desenvolvidos e em
que sentidos tendem a ser mais precisos?
2 Às vezes, o mesmo episódio comportamental em uma organização — como uma briga entre
companheiros de trabalho, uma tarefa arruinada ou uma reunião ineficaz — pode ser organizado
em termos de percepção ao longo das linhas de um script ou de um protótipo. Como a adoção de
esquemas poderia afetar o que acontece depois no processo de interpretação ou julgamento?
3 A escalada do compromisso com um curso de ação fracassado foi amplamente pesquisada, e é
fácil evocar muitos exemplos desse tipo de engano. A outra face desse engano, porém, é a de
desistir muito cedo, o que não foi muito pesquisado, e para a qual é difícil dar exemplos. Por que
não podemos recordar tais eventos? Como os pesquisadores nessa área poderiam ser vítimas do
preconceito da disponibilidade?
4 Compare e contraste os processos decisórios em termos de decisão racional, gerencial e criativa.
Em que pontos essas três descrições do processo decisório divergem mais? Quais implicações
essa divergência tem para as pessoas que tomam decisões que tentam adotar o modelo errado?

Notas
1. HITT G.; DOLAN, M. Detroit bailout hits a bumpy road. Wall Street Journal, p. A1, 5 de dezembro de 2008.
2. MCKINNON, J. D.; STOLL, J. D. U.S. throws lifeline to Detroit. Wall Street Journal, p. A 1, 20 de dezembro de 2008.
3. DENNING, L. For the jet set, a newfound austerity. Wall Street Journal, p. A 3, 13 de dezembro de 2008.
4. NUSSBAUM, B. America’s fleeting edge in innovation. Business Week, p. 122, 22 de outubro de 2007.
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Capítulo
5

Motivação e desempenho no trabalho

Um jeito de uma organização ganhar vantagem competitiva é gerar mão de obra mais motivada. A
motivação refere-se à energia que uma pessoa está disposta a dedicar a uma tarefa. A pessoa altamente
motivada começará a trabalhar mais cedo e deixará o trabalho mais tarde do que a pessoa sem
motivação, e ainda trabalhará no fim de semana para terminar tarefas que deixaram de ser feitas durante
a semana. Enquanto estiver comprometida com o trabalho, a pessoa altamente motivada trabalhará mais
depressa, fará menos pausas, será menos distraída do que alguém desmotivado. A pessoa altamente
motivada vai abandonar seu jeito para aprender novas coisas para melhorar o desempenho no futuro e
ajudar os colegas de trabalho quando a carga de trabalho dentro do grupo estiver desequilibrada. Os
gestores que conseguem criar altos níveis de motivação podem conseguir mais resultados no trabalho
com cinco pessoas do que seus colegas conseguem com 10, e essa é uma forma de vantagem competitiva
difícil de negar.
Por exemplo, em 2008, a empresa Netflix, uma distribuidora de filmes e vídeos pela internet,
enfrentava forte concorrência em várias frentes. Primeiro, a Blockbuster, seu rival tradicional, estava
crescendo em um ritmo recorde. Segundo, o Walmart, gigante varejista, havia decidido alguns anos antes
oferecer seu próprio serviço de aluguel de filmes pela internet e estava fazendo sérias incursões sobre os
clientes da Netflix. Terceiro, a capacidade da Apple de oferecer serviço de transmissão digital estava
melhorando constantemente e já oferecia outro substituto para o serviço fornecido pela Netflix. Para
concorrer eficazmente contra essas forças poderosas, a estratégia escolhida pela Netflix foi montar uma
força de trabalho mais motivada e talentosa que pudesse superar os concorrentes maiores. De modo a
atrair e motivar seus colaboradores, a Netflix sempre pagava os salários mais altos e dava aos
colaboradores um alto grau de escolha em termos de como estruturar a remuneração em dinheiro, ações,
benefícios e folgas. As pessoas também conseguiram liberdade para agendar o próprio trabalho e
determinar a melhor maneira de fazê-lo, sujeita à realização de metas específicas muito difíceis. O preço
que esses colaboradores pagariam por toda essa liberdade e por todas essas compensações, porém, é
que eles seriam responsabilizados por essas metas e, caso falhassem, seriam dispensados. Como Reed
Hastings, o diretor-presidente, observou: “Na maioria das empresas, em média os realizadores
conseguem um aumento mediano, mas na Netflix eles recebem um pacote de incentivos generoso.1
Embora as organizações sempre tentem fazer mais com menos, cada vez mais isso significa fazer mais
trabalho com menos, mas melhores, colaboradores. Por exemplo, muita gente comparou a recente
recessão econômica com a Grande Depressão dos anos 1930, e de fato há muitos paralelos entre ambas.
Extensos períodos de queda nos preços dos imóveis, sistemas financeiros estressados e demissões em
massa foram características desses dois períodos. Uma diferença fundamental, porém, é que, ao
contrário do que aconteceu em 1930, diante dessa recessão econômica a remuneração anual das pessoas
com empregos realmente aumentou em quase 4%. Os empregadores estavam oferecendo aumentos a um
determinado conjunto de trabalhadores exatamente ao mesmo tempo que estavam despedindo outros,
basicamente “encolhendo o rebanho”, no esforço de superar a recessão econômica. Tara Darrow, porta-
voz da Starbucks, resumiu bem essa estratégia quando anunciou em 2008 que sua empresa estava
cortando vagas mas aumentando salários, e observou que: “Precisamos cuidar bem dos nossos melhores
e mais produtivos colaboradores e mantê-los comprometidos”.2
Uma das maneiras de tentar criar motivação é por meio de recompensas, e talvez a coisa mais fácil de
dizer para um gestor, em tese, seja que ele ou ela devem “pagar por desempenho”, ou “vincular as
recompensas à realização”. Talvez a coisa mais difícil de fazer, na prática, seja implementar esse
conselho de maneira a não produzir o efeito bumerangue. Por exemplo, no esforço para reduzir os custos
de assistência médica dos colaboradores, a Whirlpool ofereceu um incentivo especial de 500 dólares na
forma de descontos para não fumantes. Ao vincular a recompensa à atitude de deixar de fumar, a empresa
estava tentando motivar as pessoas a largarem o fumo. Infelizmente, em 2008, a empresa precisou
despedir 40 trabalhadores da fábrica de Evans, Indiana, que foram surpreendidos fumando em locais
específicos, fora da fábrica, apesar de terem assinado formulários onde se declaravam não fumantes.3
Voltaremos a este exemplo de tempos em tempos, neste capítulo, para ilustrar certos pontos referentes
ao processo de motivação e como ele pode dar errado, mesmo para aqueles que começam com as
melhores intenções. Embora os problemas com os incentivos para os não fumantes possam parecer como
um caso novo, inédito, no qual o sistema de motivação não deu certo, na verdade a história da
administração está cheia de intervenções motivacionais que parecem simples e boas na teoria, mas que
de repente são “caçadas” por colaboradores experientes e sofisticados, que nem sempre carregam os
melhores interesses dos acionistas, dos colegas, ou da gerência, no coração.
A proposta deste capítulo é introduzir e discutir o tema de motivação e desempenho do trabalhador.
Considerando a centralidade de se criar e manter altos níveis de motivação, não é surpresa que muitas e
muitas teorias tratem desse tema. Na verdade, o grande número existente de teorias da motivação pode
muitas vezes obscurecer mais do que promover o entendimento e a utilização. A complexidade dessa
questão às vezes leva gestores confusos a modismos e a abordagens abertamente simplistas, que
prometem muito e entregam pouco. De fato, o negócio de palestras motivacionais é uma indústria
bilionária, repleta de autointitulados “especialistas”, cujo único motivo para a fama, em alguns casos, é
o fracasso. Por exemplo, Bill Bartmann, antigo diretor-presidente da Commercial Financial Services
(CFS), foi indiciado em 50 processos por fraude, conspiração e lavagem de dinheiro, mas agora trabalha
como palestrante motivacional, apesar desse histórico. Na realidade, como um analista da indústria
observou, a indústria da palestra motivacional está no mesmo nível dos vendedores de carros.4
Tentaremos contornar esse problema de duas maneiras. Primeiro, mais do que tentar cobrir de forma
abrangente cada teoria da motivação, vamos colocar o foco da nossa atenção sobre um subconjunto de
cinco teorias: a teoria da expectativa, a teoria das necessidades, a teoria da aprendizagem, a teoria da
autoeficácia e a teoria da definição de metas. Segundo, desenvolvemos um modelo geral para esclarecer
como as teorias se relacionam umas com as outras e para mostrar como cada teoria específica é melhor
para descrever um determinado aspecto do processo global de motivação. Esse modelo descreve quatro
passos concretos que precisam ser observados de modo a motivar pessoas, e depois orienta
especificamente como aplicar o que aprendemos na pesquisa dessas teorias em contextos
organizacionais reais. Os gestores que aprendem e aplicam esse modelo podem dar quatro passos em
frente em suas tentativas de ganhar vantagem competitiva nos mercados de trabalho e de produtos.
5.1 Um modelo de motivação e desempenho

5.1.1 Teoria da expectativa

O modelo de motivação desenvolvido neste capítulo é uma elaboração da teoria da expectativa,


especialmente como foi ela ampliada por Porter e Lawler.5 A teoria da expectativa ou expectância, como
também é chamada, é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes
e dos comportamentos no local de trabalho. Os três principais componentes subjacentes à teoria da
expectativa são os conceitos de valência, instrumentalidade e expectativa. Às vezes, usam-se as
primeiras letras dessas palavras para formar o termo teoria VIE.
O conceito de valência está baseado na suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere
certos resultados a outros. A valência mede a satisfação que a pessoa prevê receber de determinado
resultado. Os resultados podem ter valência positiva, negativa ou nula. Diz-se que um resultado tem
valência positiva quando uma pessoa prefere alcançá-lo a não alcançá-lo. Quando uma pessoa é
indiferente em relação a alcançar um resultado, atribui-se a esse resultado a valência nula. Se uma
pessoa prefere não alcançar o resultado, diz-se que o resultado tem valência negativa. Em nosso
exemplo da Netflix, no início do capítulo, remuneração mais alta salários e alto grau de liberdade têm
valência positiva para a maioria dos trabalhadores e portanto atrai grandes talentos para a Netflix e os
motiva a trabalharem com mais empenho com relação ao que podem fazer para outros empregadores. Por
outro lado, o incentivo de 500 dólares que a Whirlpool oferecia contra o fumo não era bastante alto para
motivar as pessoas a pararem de fumar, mas era o suficiente para que elas falsificassem documentos e
mentissem para a empresa.
De acordo com a perspectiva motivacional, é importante distinguir entre valência e valor. Valência
refere-se à satisfação antecipada. Valor representa a satisfação efetiva que uma pessoa experimenta por
alcançar um resultado desejado. Pela experiência, a pessoa poderia descobrir que pode haver uma
discrepância real entre a satisfação antecipada de um resultado (isto é, sua valência) e a satisfação
efetiva que ele proporciona (isto é, seu valor).6 Quando essa disparidade ocorre, a recompensa pode
eventualmente perder seu valor motivacional. Por exemplo, se a pessoa acredita que “o dinheiro não
compra a felicidade”, então o valor motivacional dos incentivos financeiros poderá se dissipar
rapidamente.
A instrumentalidade é a convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e
experimentar um resultado. Às vezes é denominada expectativa desempenho-resultado. Definir as
instrumentalidades das pessoas é importante porque é provável que seu desejo de executar determinada
ação seja forte apenas quando a valência e a instrumentalidade forem tidas como altas. Dessa forma,
para entender a motivação, precisamos conhecer mais do que a satisfação esperada por um indivíduo em
vias de alcançar um determinado resultado. Também precisamos saber o que ele acredita que deva ser
feito para obter esse resultado. Por exemplo, como vimos no famoso caso da Enron, se o executivo
corporativo acredita que práticas contábeis fraudulentas elevam o preço das ações, ele ou ela pode se
tornar motivado a se engajar nesse tipo de comportamento. Por outro lado, se essa mesma pessoa
acredita que se ele ou ela serão detidos e colocados na cadeia por tal ação, então ele ou ela talvez
procure outros meios de elevar o preço das ações.
O terceiro elemento da teoria da expectativa é o conceito pelo qual a teoria é chamada, a expectativa.
Expectativas são convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem.
Embora o conhecimento sobre valências e instrumentalidades nos diga o que um indivíduo quer fazer,
não podemos saber o que o indivíduo tentará fazer sem conhecer suas expectativas. Por exemplo,
mesmo que um gestor de nível intermediário de uma grande corporação detenha um grande conjunto de
opções, essa pessoa não pode acreditar que níveis extras de esforço da parte dele ou dela provavelmente
afetem algo tão distante como o preço das ações. Quer dizer, mesmo quando é claro o vínculo
desempenho-resultado (instrumentalidade) entre o aumento do preço das ações e a melhoria do valor do
portfólio pessoal dele ou dela, o gestor não pode achar que ele ou ela pode fazer alguma coisa que vá
afetar o preço das ações. Isso significa que há um fraco vínculo esforço-desempenho (expectância).
Mesmo que o gestor tivesse feito trabalho extra no fim de semana, 52 vezes por ano, será que isso
realmente impactaria o preço das ações da empresa? Se a resposta para essa questão for não, então o
valor motivacional das opções de compra de ações para essa pessoa não é muito forte.
A teoria da expectativa, portanto, define a motivação em termos de desejo e esforço, por meio dos
quais a realização de resultados desejados provém da interação de valências, instrumentalidades e
expectativas. O desejo só ocorre quando valência e instrumentalidade são altas, e o esforço só ocorre
quando todos os três são altos.

5.1.2 Teorias complementares

Existem duas razões primárias pelas quais, para construir nosso modelo, precisamos complementar a
teoria da expectativa com outras teorias da motivação. A primeira é a de que várias outras teorias
abordam, com muito mais detalhes, certos componentes específicos da motivação. Consequentemente,
ajudam a elaborar a teoria da expectativa. As teorias das necessidades fornecem importantes
descobertas sobre como as valências se desenvolvem e podem se alterar com o passar do tempo. As
teorias da aprendizagem explicam como as percepções da instrumentalidade são suscitadas. A teoria
da autoeficácia descreve a origem das expectativas de esforço-desempenho, além dos modos pelos
quais são mantidas. A segunda razão é a de que precisamos ampliar a teoria da expectativa para explicar
resultados que não o desejo e o esforço. Para prever o desempenho, a teoria da expectativa necessita de
informações sobre aptidões, metas e estratégias do ser humano. Portanto, além da teoria da expectativa,
nosso modelo incorporará também ideias das teorias das necessidades, da aprendizagem, da autoeficácia
e da fixação de metas.

5.1.3 Visão geral do modelo

O modelo de motivação e desempenho construído neste capítulo consiste em cinco componentes


reunidos em quatro passos para explicar três resultados. A Figura 5.1 apresenta graficamente esse
modelo; ela serve de roteiro para o restante do capítulo.

Figura 5.1 Modelo de diagnóstico da motivação e do desempenho


Um componente (aptidões) já foi explicado no Capítulo 2 e será mencionado apenas de passagem.
Outros três componentes são a valência, a instrumentalidade e a expectativa, que já foram definidos, mas
serão elaborados mediante a utilização das teorias das necessidades, aprendizagem e autoeficácia. O
componente final é a precisão das percepções do papel, sobretudo tal como descrita na teoria da fixação
de metas.

5.2 Valência: teorias das necessidades


Como você sabe, as pessoas diferem muito em suas preferências pessoais. Por exemplo, um recente
estudo de MBAs descobriu que a relação entre mudar de emprego e conseguir salário mais alto era forte
e positiva entre homens brancos, mas quase nula entre mulheres e minorias.7 Os homens brancos tendem
a dar alto valor ao pagamento e só trocariam de empregadores se algum nível mais alto de compensação
fosse oferecido. Em contrapartida, as mulheres e as minorias são mais suscetíveis à troca de
empregadores por outras razões; essas pessoas não usam o pagamento como o único fator global que
orienta sua mobilidade. Assim, as diferentes valências desses grupos podem ajudar a explicar seus
diferentes comportamentos.
A meta dos empregadores é descobrir exatamente o que orienta cada colaborador e depois, na medida
do possível, montar sistemas de recompensas em torno dessas orientações, obtendo vantagem do
conjunto único de interesses de valores de cada pessoa. De fato, esse processo está se tornando tão
sofisticado que um novo software de modelagem estatística está disponível para rastrear e explorar os
diferentes valores que as pessoas têm, de modo que os patrões possam adequar o dinheiro gasto com
recursos humanos de modo a maximizar seu valor motivacional. Por exemplo, um trabalhador pode
preferir receber compensação em forma de apoio à aposentadoria, ao passo que outro pode preferir
cobertura de assistência médica; programas de software inovadores estão disponíveis para dar apoio aos
esforços organizacionais na adaptação de seus sistemas de recompensas aos sistemas de valores
idiossincráticos de cada colaborador.8 Quando se trata de entender a origem das valências e por que elas
são diferentes entre as pessoas, as teorias das necessidades podem se revelar particularmente
informativas.

5.2.1 Maslow e a hierarquia das necessidades

Abraham Maslow foi um famoso psicólogo clínico pioneiro no desenvolvimento das teorias das
necessidades. No tempo de Maslow havia poucos estudos empíricos e científicos sobre a motivação. Ele
baseou sua teoria em 25 anos de experiência no tratamento de indivíduos com variados graus de
sanidade psicológica. Com base nessa experiência, a teoria das necessidades de Maslow propunha a
existência de cinco tipos distintos de necessidades: fisiológicas, de segurança, de amor, de estima e de
autorrealização. Essas necessidades, segundo Maslow, têm raízes genéticas e são características de
todos os seres humanos. Além disso, são organizadas na hierarquia mostrada na Figura 5.2 e influenciam
a motivação na base da prepotência das necessidades. A prepotência significa que as necessidades
residentes no mais alto grau da hierarquia só podem influenciar a motivação se as necessidades dos
graus inferiores já se encontrarem, em grande parte, satisfeitas.

Figura 5.2 A hierarquia das necessidades de Maslow


No nível mais inferior da hierarquia de Maslow estão as necessidades fisiológicas, como a fome e a
sede. De acordo com Maslow, essas necessidades básicas têm maior prepotência inicial, e se essas
necessidades não forem atendidas, elas se tornam o único fator de motivação. Mas, uma vez que essas
necessidades fisiológicas estejam em sua maioria satisfeitas, já não servem como fortes elementos de
motivação. Em tais condições, as necessidades de segurança e as de proteção de segundo nível
aumentam de importância. As necessidades de segurança e proteção têm a ver com a aquisição de
objetos e relações que protejam seu possuidor contra ameaças futuras, especialmente ameaças à
capacidade de a pessoa satisfazer suas necessidades fisiológicas. Em contextos organizacionais, a
necessidade de segurança no trabalho é quase sempre um motivador importante, e muitas vezes as
pessoas se dispõem a renunciar a muitas outras recompensas, como a remuneração mais alta, em troca da
segurança. Isso parece especialmente verdade para os indivíduos que cresceram em famílias em que os
pais nunca tiveram empregos estáveis em seu histórico.9
Se tanto as necessidades fisiológicas quanto as de segurança estiverem em sua maioria satisfeitas, as
necessidades de amor se tornam prepotentes. Maslow usou o termo amor numa acepção ampla para se
referir a preferências pela afeição dos outros, bem como numa acepção de comunidade ou
pertencimento. A necessidade de amigos, família e colegas insere-se nessa categoria, e em muitos casos
a pessoa pode ser motivada a ficar em uma empresa principalmente porque todos os amigos dessa
pessoa trabalham lá e, portanto, a empresa serve como válvula de escape social. O termo motivação
pró-social muitas vezes é usado explicitamente para captar o grau em que as pessoas estão motivadas a
ajudar outras pessoas.10 Quando as pessoas acreditam que seu trabalho tem importante impacto sobre
outras, elas ficam muito mais dispostas a trabalhar mais horas.11 Essa motivação pró-social pode ser
direcionada para os colegas de trabalho e é considerada relacionada ao comportamento de ajuda.12 Essa
forma de motivação também pode ser disparada pelo reconhecimento de que o trabalho da pessoa tem
impacto positivo sobre aqueles que se beneficiam do serviço da pessoa, como os clientes ou os
consumidores.13 Em contraste, quando as necessidades sociais são frustradas, quase sempre as pessoas
reagem negativamente e de maneiras autodestrutivas que levam os outros a se afastarem ainda mais
delas.14
No quarto nível de necessidades da hierarquia de Maslow estão as necessidades de estima. Maslow
agrupou dois tipos distintos de estima nessa categoria. A estima social consiste em respeito,
reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima reflete os sentimentos de suficiência
pessoal de um indivíduo. Por conseguinte, as necessidades de estima podem ser satisfeitas, em parte, por
fontes externas ao indivíduo e, em parte, por fontes internas. Para muitas pessoas, o pagamento, a renda e
a aquisição de riquezas têm mais a ver com a satisfação das necessidades de estima do que com o
atendimento de necessidades psicológicas ou de segurança, e isso quase sempre pode superar a
motivação pró-social. Por exemplo, quando se pede a alguém que defina como meta uma carga horária
de trabalho voluntário pró-social que se disponha a fornecer, as pessoas que se lembram do quanto
ganham por hora (ou os assalariados que pedem para calcular sua remuneração por hora) estão menos
dispostos a “perder” tempo com o voluntariado.15
O último conjunto de necessidades, no topo da hierarquia de Maslow, consiste nas necessidades de
autorrealização. De acordo com Maslow, se fossem atendidas todas as necessidades abaixo das de
autorrealização, uma pessoa poderia ser considerada basicamente satisfeita. Nas palavras de Maslow, a
autorrealização “poderia ser formulada como o desejo de sermos cada vez mais o que somos, de virmos
a ser tudo o que somos capazes de ser”.16 Ao contrário de todas as demais necessidades identificadas
por Maslow, as necessidades de autorrealização jamais podem ser plenamente satisfeitas.
Consequentemente, o quadro da motivação humana traçado por Maslow é um quadro de constante
esforço e, ao mesmo tempo, de constante privação de um ou de outro tipo.
Talvez devido à sua simplicidade, a teoria de Maslow tenha sido amplamente aceita por gerentes e
professores de administração. Entretanto, Maslow não conseguiu fornecer aos pesquisadores
mensurações claras de seus conceitos, e sua teoria não recebeu muita sustentação empírica.17 Interessa-
nos, principalmente, por causa de seu lugar na história como um dos modelos pioneiros de motivação e
como precursora das teorias mais modernas.

5.2.2 A teoria das necessidades manifestas de Murray

A teoria de Henry Murray sobre as necessidades manifestas define as necessidades como


preocupações recorrentes com determinadas metas ou situações finais.18 Cada necessidade é composta
de dois elementos: o objeto para o qual a necessidade está voltada (por exemplo, realização ou
autonomia) e a intensidade ou a força da necessidade daquele objeto em particular (por exemplo, forte
versus fraca). Murray propôs mais de 20 necessidades (na Tabela 5.1 estão descritas algumas delas).
Devido ao fato de as necessidades de Murray não serem organizadas de modo hierárquico, sua teoria
dispõe de considerável flexibilidade. Ao contrário de Maslow, Murray sustentava que um indivíduo
pode ser motivado por mais de uma necessidade de cada vez, e sugeria também que, às vezes, as
necessidades podiam entrar em conflito entre si. Também ao contrário de Maslow, que considerava as
necessidades inatas e geneticamente determinadas, Murray considerava que as necessidades eram
aprendidas a partir da interação com o ambiente.

Tabela 5.1 Algumas das necessidades manifestas de Murray

Dar o máximo de si, ter êxito, realizar tarefas que requerem


Realização habilidade e esforço, ser uma autoridade reconhecida, realizar algo
importante, fazer bem um trabalho difícil.

Obter sugestões dos outros, descobrir o que os outros pensam, seguir


Deferência instruções e fazer o que é esperado, elogiar os demais, aceitar a
liderança de outros, conformar-se com os costumes.

Manter as coisas limpas e em ordem, fazer planos de antemão,


Ordem organizar detalhes de trabalho, ter as coisas organizadas de forma a
transcorrerem normalmente e sem alterações.

Ser capaz de ir e vir conforme desejar, dizer o que pensa sobre tudo,
Autonomia ser independente dos demais para tomar decisões, fazer as coisas sem
se importar com o que os outros possam pensar.

Ser leal aos amigos, participar de grupos de amigos, formar laços


Lealdade fortes, compartilhar coisas com os amigos, escrever cartas aos
amigos, fazer o máximo de amigos possível.

Argumentar em favor do próprio ponto de vista, ser um líder nos


Domínio grupos a que pertence, persuadir e influenciar os outros,
supervisionar e dirigir as ações dos outros.

Ajudar os amigos quando estiverem em dificuldades, tratar os outros


Apoio com generosidade e simpatia, perdoar os outros e fazer-lhes favores,
demonstrar afeto e fazer que os outros confiem em si.

Fazer coisas novas e diferentes, viajar, conhecer gente nova, ter


Mudança novidades e mudanças na rotina cotidiana, tentar trabalhos novos e
diferentes, participar das novas tendências e modas.

Persistir num trabalho até terminá-lo, trabalhar duro numa tarefa,


trabalhar num único trabalho antes de assumir outros, aferrar-se a um
Resistência
problema, mesmo quando nenhum progresso visível esteja sendo
feito.

Combater pontos de vista contrários, repreender os outros, retaliar


Agressão insultos, culpar os outros quando fazem coisas erradas, criticar
publicamente os outros, ler narrativas de violência.

Fonte: Baseado em MURRAY, H. A. Explorations in personality. New York: Oxford University Press, 1938. p. 152-205.

O trabalho original de Murray sobre as teorias das necessidades foi desenvolvido e ampliado por
outros teóricos. Um dos mais notáveis, David McClelland, desenvolveu uma teoria da motivação
centrada especificamente na necessidade de realização.19 Segundo McClelland, as pessoas podem ser
caracterizadas por um alto ou baixo grau de necessidade de realização (nAch). Aqueles que têm nAch
alta preferem situações nas quais tenham a oportunidade de assumir responsabilidades. Preferem também
receber crédito pessoal pelas consequências de suas ações e feedback claro e inequívoco sobre seu
desempenho. De acordo com McClelland, a chave da motivação no local de trabalho é encontrar
indivíduos de nAch alta (ou elevar os níveis dos indivíduos de nAch baixa por meio de treinamento) e
expô-los a situações que levem à satisfação da necessidade de realização.
Por exemplo, a Microsoft é bem conhecida por selecionar indivíduos muito inteligentes e com alta
necessidade de realização. Porém, para tornar essa estratégia realmente efetiva, a empresa precisa ligar
as percepções de realização e amor-próprio da pessoa com a realização de tarefas — quase sempre
expressas em termos da criação de produtos comercializáveis. Como uma fonte interna observou, a
“criatividade é altamente considerada na Microsoft por um curto período de tempo, mas, na verdade, não
é por isso que as pessoas realmente se avaliam umas às outras. A coisa básica a fazer é entregar um
produto. Até conseguir isso, você é suspeito. Isso envolve levar essa paixão consigo e carregá-la por um
humilhante e exaustivo processo”.20 Quando as pessoas com alto índice de necessidade de realização
são pessoalmente desafiadas desse modo, elas já não estão mais sendo orientadas pelo dinheiro, mas, ao
invés disso, estão sendo orientadas por recompensas e punições mais intrínsecas. A aptidão de se afastar
de estímulos puramente financeiros é particularmente importante em uma economia onde o dinheiro é
curto. De fato, os empregadores estão cada vez mais tentando baixar seus custos de mão de obra, o que
em troca restringe o patamar no qual podem recompensar os melhores realizadores com aumentos na
remuneração. As organizações arriscam-se a perder seus melhores realizadores se não encontrarem
alternativas ao pagamento como forma de motivar sua força de trabalho.21

5.3 Instrumentalidade: teorias da aprendizagem


O conhecimento da valência fornecido pelas teorias das necessidades propicia-nos apenas uma peça
do quebra-cabeça da motivação — aquilo que as pessoas desejam. Para entender o comportamento,
precisamos saber não só o que as pessoas desejam, mas o que elas acreditam que levará à obtenção do
que desejam. Como foi observado antes, essas crenças são chamadas instrumentalidades. As teorias da
aprendizagem ajudam a esclarecer como as relações entre os comportamentos e as recompensas passam
a ser percebidas. Proporcionam também informações que nos permitem avaliar o caráter, a permanência
e a força dessas relações.
A noção de que os seres humanos geralmente se comportam no sentido de maximizar o prazer e
minimizar a dor foi formulada inicialmente pelos filósofos gregos antigos e usada no conceito de
hedonismo. Esse conceito participa praticamente de todas as teorias modernas da motivação. É
particularmente visível nas teorias da aprendizagem, que procuram explicar o comportamento em termos
das associações que as pessoas estabelecem entre executar um comportamento e experimentar um
resultado. Consideraremos dois tipos de teorias da aprendizagem: a aprendizagem operante (teoria do
reforço) e a aprendizagem social.

5.3.1 Teoria do reforço

A teoria do reforço propõe que uma pessoa se engaja em um comportamento específico porque esse
comportamento foi reforçado por um resultado específico. Um caso simples de reforço positivo pode ser
visto em um recente estudo que examinou meios de reduzir o absenteísmo. Nesse estudo, vários locais
em uma fábrica de roupas que haviam experienciado problemas de atendimento serviram como pano de
fundo para uma intervenção que foi planejada em torno do reconhecimento público. A ideia era dar
atenção positiva aos trabalhadores que se ausentavam menos de três dias por trimestre. Os
colaboradores que conseguiam isso, recebiam: (a) atenção pessoal na forma de uma carta do diretor-
presidente agradecendo a assiduidade, (b) uma festa de comemoração em público onde eram
homenageados em um jantar com outros vencedores, e (c) pequenas lembranças simbólicas (um colar de
ouro para as mulheres, um canivete de ouro para os homens) para destacar suas realizações. Em um ano,
as fábricas que adotaram o programa de reconhecimento experimentaram a redução de 50% no
absenteísmo, em comparação com as fábricas de controle.22
Um exemplo mais complexo de como vincular estratégia organizacional, avanços tecnológicos e
reforço positivo pode ser visto na MBNA, uma empresa que produz cartões de crédito Visa e
MasterCard. A estratégia da MBNA é comercializar cartões de crédito em “grupos de afinidade”, isto é,
em grupos com fortes laços de lealdade. Assim, eles produzem cartões que incorporam qualquer coisa,
desde o logotipo do Dallas Cowboys até fotos de animais de estimação pessoais (para a Ralston Purina).
Os membros desses grupos de afinidade são clientes lucrativos, com rendimentos 20% acima da média
nacional e saldos de cerca de 2 mil dólares acima da média da indústria. Não é de surpreender, porém,
que esses clientes de alto nível também exijam serviços de alto nível, e acima de tudo, detestam esperar.
Para garantir o fornecimento do serviço, a MBNA confia fortemente em um sistema integrado de
tecnologia e incentivos. Por exemplo, uma das metas que eles têm é garantir que 98,5% das chamadas
telefônicas sejam atendidas antes de dois toques. Eles medem isso eletronicamente, e a qualquer
momento de um determinado dia é possível fazer a leitura que mostra quais colaboradores estão
realizando o atendimento de dois toques em 98,4% do tempo, e para mostrar que isso é 1,2% mais alto
que a média, 1% menos que no dia anterior, e 0,1% aquém da meta. Os resultados dessa e de 14 outras
metas (como processar um pedido de aumento da linha de crédito em 15 minutos ou menos), são então
afixadas diariamente em 60 placares de resultados nas instalações da MBNA em todo o país.
Em seguida, incentivos são relacionados com essas medições eletrônicas. Por exemplo, todo dia que
o padrão de 98,5% for alcançado, algum dinheiro é colocado na caixinha dos colaboradores. O dinheiro
dessa caixinha é então distribuído em intervalos regulares — cerca de mil dólares por colaborador —,
dependendo da porcentagem de vezes que a meta for alcançada. Incentivos similares estão ligados a
outras 14 metas. O efeito sobre os colaboradores é evidente, nas palavras da gerente Janine Marrone,
que observa “se você for colaborador da MBNA, vai ao restaurante, escuta uma chamada telefônica mais
de duas vezes e isso o incomoda, então já está na hora de você parar de ficar atendendo atrás do
balcão”.23 Na verdade, o termo aprendizagem operante deriva do fato de que a pessoa deve executar
uma operação para receber o resultado reforçador.
A aprendizagem operante é especialmente boa para o reforço simples ou para respostas bem
aprendidas. Em alguns casos, porém, os gestores podem querer incentivar um comportamento complexo
que pode ou não ocorrer por conta própria. Nesse caso, o processo da formação pode ser útil. Formação
significa recompensar sucessivas aproximações rumo ao comportamento desejado, de modo a “obter
contas parecidas”. Por exemplo, alguém que nunca jogou golfe provavelmente terá muita dificuldade
para pegar um taco e dar uma tacada perfeita no primeiro balanço. Se for deixado sozinho para tentar
várias vezes sem instruções, o golfista novato provavelmente jamais exibirá o comportamento correto.
Na formação, mais do que esperar que o comportamento correto ocorra por conta própria, a
aproximação de perto ganha recompensas. Com o tempo, as recompensas são retiradas até que a pessoa
chegue mais perto do comportamento correto. Assim, para começar o instrutor de golfe pode elogiar o
golfista novato a segurar no taco da maneira certa. Para obter uma segunda recompensa, o novato terá
não apenas de mostrar o jeito certo de pegar no taco, mas também ficar na distância adequada da bola.
Para obter recompensas adicionais, o novato deverá fazer essas duas coisa e executar corretamente o
balanço para trás, e assim por diante. Dessa maneira, os comportamentos iniciais simples vão sendo
formados em um comportamento complexo. Com o tempo, comportamentos cada vez mais difíceis
precisam ser dominados, e esse tipo de “prática deliberada” pode por fim levar a altos níveis de
especialização. Realmente, estudos de especialistas em muitas áreas diferentes sugerem que esse tipo de
trabalho duro e essa dedicação dirigida para a aprendizagem de novos detalhes a respeito de uma tarefa
específica é o que está subjacente ao sucesso de muitos grandes realizadores nos esportes, nos negócios,
nas ciência e na medicina. Através de várias disciplinas diferentes, a pesquisa parece sugerir que
demora pelo menos 10 anos para realmente se desenvolver a especialização em alguma tarefa
complexa.24
Extinção é uma segunda forma de reforço. Na extinção, a resposta é debilitada, porque já não está
mais associada a um reforço positivo. De fato, um problema com os sistemas de reforço é que eles
muitas vezes concentram a atenção de um modo tão exclusivo no comportamento reforçado que os outros
comportamentos não reforçados se extinguem. Ao tentar atender mais depressa a uma solicitação de
crédito, por exemplo, um funcionário pode sacrificar a qualidade (e talvez conceder crédito a um risco
elevado), se não há nenhum reforço para tomar decisões acertadas e ao mesmo tempo rápidas.
O reforço negativo e a punição são dois outros tipos de reforço que podem ser usados para
influenciar o comportamento. No reforço negativo, a probabilidade de que uma pessoa se engaje num
determinado comportamento é aumentada porque o comportamento é acompanhado pela remoção de algo
que a pessoa detesta. Na punição, a probabilidade de um determinado comportamento diminui porque é
acompanhada por algo que a pessoa detesta. As distinções entre reforço positivo, extinção, reforço
negativo e punição são mostradas na Figura 5.3. Esta figura ilustra a capacidade da teoria do reforço
tanto de promover como de inibir comportamentos, como também sua capacidade de prever os efeitos
das recompensas positivas e negativas.

Figura 5.3 Efeitos dos métodos de reforço sobre a resposta comportamental

Nas empresas, os gerentes às vezes se queixam de que não podem fazer uso da teoria do reforço
porque não dispõem de recursos suficientes para dar reforço positivo. Não é sempre, por exemplo, que
podem aumentar os salários ou dar gratificações como gostariam. Para serem realmente eficazes, os
programas de gestão comportamental que dependem do reforço positivo quase sempre precisam ir além
do dinheiro. O que a Figura 5.3 deixa claro é que o reforço positivo é apenas uma dentre várias maneiras
de aumentar a frequência de um comportamento desejado. Por exemplo, os gerentes podem empregar
reforço negativo para aumentar uma resposta. Podem descobrir alguma coisa no trabalho de que as
pessoas não gostem e, quando os funcionários se envolverem em comportamentos desejados, removê-la.
Um gerente de vendas que queira aumentar as vendas, por exemplo, e que saiba que os vendedores
odeiam preencher a papelada associada a seu trabalho, pode oferecer passar para outros a
responsabilidade pelo preenchimento da papelada, se os vendedores aumentarem sua produtividade.
Como resultado, o entusiasmo da equipe para vender pode aumentar sensivelmente.
Embora muitas vezes seja difícil ter ideias de recompensas positivas, a maioria das organizações
pode facilmente prever uma ampla variedade de maneiras de punir as pessoas. Na verdade, quase
sempre os gestores reagem instintivamente dessa maneira quando confrontados com um comportamento
que desejam eliminar. Isso é um pouco problemático pois as pesquisas mostram que, quando abordadas
da maneira certa, as pessoas podem aprender muito com seus erros, e em alguns contextos de treinamento
a melhor maneira de elas aprenderem é forçá-las a cometerem determinados tipos de erros.25 Se os erros
ocorrem num contexto de treinamento de apoio, isso minimiza as reações emocionais negativas que
acompanham a falha e promove tanto a aprendizagem quanto a assunção de riscos.26
Porém, como a Figura 5.3 mostra, a punição por si própria só consegue suprimir os comportamentos
indesejáveis, mas não promove os comportamentos desejáveis. Em muitos casos, outros comportamentos
indesejáveis podem simplesmente surgir no lugar dos maus comportamentos antigos. Por exemplo,
bloquear o acesso do cibernético folgado à internet pode simplesmente transformá-lo em um folgado.
Além disso, a punição tende a ter efeito de curta duração e pode produzir efeitos colaterais como
reações emocionais negativas entre os que são punidos.27 Finalmente, um efeito colateral importante da
punição é que muitas vezes ela provoca o acobertamento de informações que precisam ser conhecidas de
modo a melhorar os sistemas. Por exemplo, a Autoridade Federal da Aviação Americana (FAA, Federal
Aviation Authority) e os sindicatos americanos dos pilotos de empresas aéreas fizeram um acordo sobre
informações voluntárias compartilhadas que protegem qualquer piloto que cometa um erro de ser
processado se ele ou ela relatar o erro nas 24 horas após o incidente. A finalidade dessa proteção é
aperfeiçoar o sistema aéreo como um todo e garantir que nenhum outro piloto comenta o mesmo erro.
Porém, devido às tensas relações entre os sindicatos dos pilotos e as empresas aéreas, as companhias
cada vez mais usam esses relatórios como pretexto para despedir os pilotos, o que levou os sindicatos a
ameaçarem suspender o programa em 2008. Muitos observadores sentiram que os efeitos negativos de
punir os pilotos (os acobertamentos) são muito piores que o ganho que pode ser obtido com a demissão
de um ou dois pilotos que cometeram algum erro.28
Apesar desses perigos, muitas organizações continuam a usar a punição, pois alguns comportamentos
são tão prejudiciais para a empresa que é crucial acabar com eles. Além disso, a incapacidade de tomar
atitudes pode implicar a aceitação do comportamento ofensivo, e a organização pode ser
responsabilizada pelas ações do colaborador. Por exemplo, se o colaborador cibernético folgado recebe
ou transmite pornografia pela conexão da internet da empresa, essa prática pode ser vista como a criação
de um ambiente de trabalho hostil, sujeitando a organização vulnerável a acusações de assédio sexual.
Assim, mais do que simplesmente eliminar a punição, as organizações precisam se empenhar em punir os
colaboradores com mais eficácia. Uma empresa pode seguir vários passos para se encaminhar nessa
direção.
Primeiro, os programas disciplinares eficazes são progressivos, quer dizer, eles são implantados em
passos incrementais. O programa pode começar pela simples advertência verbal, seguida de notificação
formal por escrito e depois por alguma ação disciplinar real (como uma suspensão) que pode chegar
perto da demissão. Segundo, a punição deve ser imediata mais do que postergada. Essa característica
maximiza a contingência que é percebida entre o comportamento ofensivo e a punição e minimiza a
percepção de que o comportamento ofensivo representa um pretexto para punir a pessoa por qualquer
outra coisa. Terceiro, a punição deve ser consistente, de modo que ela seja a mesma não importa quem
cometa a ofensa. Quarto, a punição deve ser impessoal, isto é, dirigida ao comportamento mais do que
ao indivíduo ou à pessoa. Por último, a punição deve ser documentada, para criar o “rastro de papel” de
evidências físicas de apoio à defesa de que a punição aplicada foi progressiva, imediata, consistente e
impessoal.
Além de implementar esses cinco passos nas organizações que empregam equipes de autogestão, é
importante que os membros da equipe se juntem nessa decisão. Como indivíduos, os membros do grupo
quase sempre são mais lenientes do que os supervisores hierárquicos. Quando se permite a discussão da
ofensa no grupo para se alcançar ao consenso, porém, o grupo como um todo tende a mostrar muito
menos leniência.29 De fato, as decisões baseadas em grupo com respeito à disciplina quase sempre são
parecidas com as decisões que seriam tomadas pelos supervisores que trabalham sozinhos. O
reconhecimento desse fato é importante porque os supervisores sustentados pelo apoio do grupo de
trabalho que eles representam desfrutam de uma posição muito mais forte na hora de aplicar a punição.
Embora os passos descritos anteriormente possam parecer procedimentos muito simples e racionais
que não precisam ser enunciados, essa percepção nem sempre é exata. Os tipos de ofensas que pedem
punição quase sempre geram fortes reações emocionais de gestores em curto-circuito de racionalidade.
Realmente, esses procedimentos disciplinares podem parecer penosamente lentos para o gestor ofendido
e podem frustrar a necessidade de uma rápida retribuição satisfatória para ele ou ela. Os gestores
precisam estar certos de que o processo será lento, mas seguro. No fim, se o colaborador problema tiver
de ser despedido, os procedimentos garantem que a empresa pode comprovar que a ação foi justificada.
Caso contrário, a empresa pode ser processada por “demissão injusta” e se tornar incapaz de despedir o
ofensor.

5.3.2 Aprendizagem social

A teoria da aprendizagem social, conforme proposta por Albert Bandura, é uma teoria de
aprendizagem observacional que sustenta que a maioria das pessoas aprende comportamentos
observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes. Esse aprendizado
pela observação apresenta uma diferença contrastante com o processo de aprendizagem por reforço
direto e é muito melhor para explicar como as pessoas aprendem sequências comportamentais
complexas.
Imagine, por exemplo, um trabalhador observando um colega que, depois de dar más notícias ao
gerente, seja castigado. A teoria do reforço estrito sugeriria que, quando confrontado com a mesma
tarefa, o trabalhador que observa não estará nem mais nem menos propenso a ser o portador de más
notícias, porque não foi pessoalmente submetido ao reforço. A teoria da aprendizagem social sugere o
contrário. A despeito do fato de que o trabalhador possa não ter jamais sofrido diretamente o destino do
colega, aprenderá, por meio da observação, que esse gerente “fuzila o mensageiro”. O colaborador
provavelmente concluirá que a melhor resposta em tais situações é ficar calado. Embora o gerente
provavelmente jamais concordasse que os problemas devam ser ocultados, pode ser exatamente essa a
mensagem enviada por tal comportamento dele ou dela. De fato, a expressão “temer o patrão mais do que
a concorrência” foi citada como uma das dez principais razões de falhas nas empresas.30
Além de seu foco na aprendizagem por meio da observação, a teoria da aprendizagem social afirma
que as pessoas podem reforçar ou punir seus próprios comportamentos, ou seja, podem engajar-se no
autorreforço. Segundo Bandura, ocorre um evento de autorreforço quando: (1) recompensas tangíveis
encontram-se disponíveis para uso imediato, (2) as pessoas negam a si mesmas o livre acesso a essas
recompensas, e (3) apenas se permitem obter as recompensas depois de alcançar metas difíceis
autoimpostas.31 Considere, por exemplo, o comportamento de muitos romancistas. Uma vez a sós, e
sentados diante de suas estações de trabalho, um número considerável de autores recusa-se a fazer uma
pausa até que tenham escrito um determinado número de páginas. Obviamente, os escritores podem
levantar-se e partir a qualquer momento que desejem. Porém, negam-se a recompensa de um descanso
até que atinjam essa meta autoimposta.32 Uma pesquisa sugeriu que esse tipo de autorreforço pode ser
usado para ajudar as pessoas a pararem de fumar, superarem dependência de drogas, curarem obesidade,
melhorarem hábitos de estudo, aumentarem o aproveitamento escolar e reduzirem o absenteísmo.33
Valência e instrumentalidade, os dois primeiros elementos de nosso modelo de motivação, se
combinam para influenciar o desejo de desempenhar (Figura 5.4). As pessoas serão motivadas ao
desempenho de alto nível desde que percebam que a recepção de resultados de valência alta depende de
sólido desempenho pessoal. Nossa compreensão do processo, representada na Figura 5.4, baseia-se, em
parte, em teorias das necessidades, o que ajuda a explicar em quais resultados os indivíduos perceberão
valências positivas. Além disso, uma vez que as teorias do reforço explicam como as pessoas aprendem
sobre as contingências, também fornecem esclarecimentos sobre o processo que faz as pessoas
desejarem desempenhar.

Figura 5.4 Primeiro passo: o desejo de desempenhar como uma função de valência e instrumentalidade

5.4 Expectativa: teoria da autoeficácia

5.4.1 Autoeficácia e comportamento

Embora realmente faça parte da teoria da aprendizagem social de Bandura, a autoeficácia constitui um
tópico importante em si. A autoeficácia refere-se aos juízos que as pessoas fazem sobre sua capacidade
de executar cursos de ação exigidos no trato com situações esperadas.34 Pessoas de elevada autoeficácia
sentem que podem dominar, ou que dominaram, alguma tarefa específica. A autoeficácia determina
quanto esforço as pessoas despenderão e por quanto tempo persistirão diante de obstáculos ou
experiências adversas.35 Quando confrontadas por dificuldades, as pessoas que têm sérias dúvidas sobre
suas capacidades esmorecem em seus esforços ou se rendem completamente, ao passo que aquelas que
têm forte senso de eficácia envidam um esforço maior para dominar os desafios, e os efeitos positivos
dessa característica parecem se manifestar por conta própria mesmo que alguém controle a aptidão
cognitiva e vários outros traços de personalidade.36 De fato, se altos níveis de autoeficácia têm uma
redução, é pelo fato de que essas pessoas muitas vezes persistirão confiantes, mesmo em face de um
feedback consistente indicando que devem mudar suas táticas ou rebaixar sua autoimagem. Esse efeito de
superconfiança também leva pessoas que são altamente autoeficazes a subestimarem a quantidade de
recursos necessários para a realização de uma meta difícil.37 Porém, em geral, os aspectos positivos da
elevada autoeficácia parecem compensar esses efeitos colaterais negativos.38

5.4.2 Origens da autoeficácia


Considerando que os sentimentos de autoeficácia podem influenciar muito o comportamento, é
importante saber de onde procedem esses sentimentos. Em sua pesquisa, Bandura identificou quatro
origens distintas das crenças de autoeficácia. Em primeiro lugar, a autoeficácia pode refletir as
realizações passadas de uma pessoa. Os casos anteriores de comportamento bem-sucedido aumentam os
sentimentos pessoais de autoeficácia, principalmente quando os sucessos parecem imputáveis a fatores
inalteráveis como aptidão pessoal ou um nível controlável de dificuldade das tarefas.39
O vínculo entre a teoria da autoeficácia e a teoria da aprendizagem social torna-se claro na segunda
origem das crenças de autoeficácia, segundo Bandura: a observação dos outros. A mera observação de
alguém que executa eficazmente uma tarefa pode aumentar o senso de autoeficácia de um indivíduo com
relação à mesma tarefa. Note, porém, que as características do observador e do modelo observado
podem influenciar os efeitos da observação sobre os sentimentos de autoeficácia. Por exemplo, para que
a observação influencie as percepções de eficácia, o observador deve julgar se o modelo é crível e ao
mesmo tempo similar ao observado (tanto em termos de características pessoais quanto de aptidão e
experiência).
Uma terceira origem da autoeficácia é a persuasão verbal. Tentativas de convencer as pessoas de que
elas podem dominar um comportamento, em certas circunstâncias, aumentarão suas percepções de
autoeficácia. As características do emissor e do receptor da comunicação, porém, podem afetar a
influência da persuasão sobre as percepções de autoeficácia. Mais uma vez, as pessoas tidas como
críveis e dignas de confiança são mais capazes de influenciar as percepções de autoeficácia das demais
dessa maneira.
Verificação lógica é outra origem das percepções de autoeficácia. Por meio da verificação lógica, as
pessoas podem gerar percepções de autoeficácia numa tarefa nova, se puderem perceber uma relação
lógica entre a tarefa nova e uma tarefa que já dominaram. Por exemplo, se um funcionário experiente está
preocupado com sua aptidão para dominar um novo programa de software, o gerente deve enfatizar todas
as outras mudanças em procedimentos do trabalho que essa pessoa conseguiu administrar com sucesso
no passado, e depois argumentar que não há nenhuma razão lógica para que o aprendizado do novo
programa seja diferente.
A teoria da autoeficácia é particularmente útil como explicação de como as expectativas são formadas
e de como podem ser alteradas. É claro, como sugere a Figura 5.5, que as crenças de uma pessoa não se
traduzem necessariamente em motivação, a menos que ela deseje realmente superar-se. De modo similar,
querer simplesmente superar-se não suscitará níveis elevados de esforço, a menos que a pessoa tenha
alguma convicção de que é possível fazer isso.

Figura 5.5 Segundo passo: nível de esforço como uma função do desejo e da expectativa
5.5 Precisão das percepções do papel: teoria da fixação de metas
As percepções do papel são as convicções das pessoas acerca do que se supõe que precisam realizar
no trabalho e como devem alcançar essas metas. Quando essas convicções são precisas, as pessoas que
enfrentam uma tarefa sabem o que precisa ser feito, quanto precisa ser feito e quem terá a
responsabilidade de fazê-lo. Esse tipo de precisão da percepção do papel garante que a energia
dedicada à realização da tarefa estará dirigida para as atividades e os resultados corretos. Ao mesmo
tempo, diminui a quantidade de energia desperdiçada em metas e atividades irrelevantes. A teoria da
fixação de metas pode nos ajudar a entender como aumentar a precisão das percepções do papel.

5.5.1 Importantes atributos das metas

Frequentemente se diz aos trabalhadores: “Dê o máximo de si”. Este axioma é uma instrução padrão
destinada a orientar o desempenho do trabalho nas situações cotidianas. No entanto, as pesquisas têm
demonstrado constantemente que instruções vagas como essa podem, na verdade, minar o desempenho
pessoal. Por outro lado, mais de 100 pesquisas apresentaram resultados que apoiam a afirmação de que
o desempenho é melhorado por metas ao mesmo tempo específicas e difíceis.40 De fato, o
estabelecimento de metas específicas melhorou o desempenho em uma ampla variedade de trabalhos
(Tabela 5.2). Metas específicas e difíceis parecem promover mais esforço e melhorar a persistência,
especialmente quando combinadas com incentivos e feedback oportunos.41 Metas específicas e difíceis
são particularmente eficazes quando inseridas em um ciclo de melhoria contínua, no qual as metas futuras
são incrementos razoáveis sobre metas passadas.42 Elas também encorajam as pessoas a desenvolverem
estratégias eficazes para as tarefas e aguçam o foco mental delas para a tarefa.43 Sua virtude principal,
porém, é que dirigem a atenção para resultados específicos desejados, esclarecendo tanto o que é
importante como também o nível de desempenho necessário.44
Como vimos no exemplo da Whirlpool no início deste capítulo, porém, metas difíceis também podem
levar a comportamentos antiéticos.45 Por exemplo, Bernard Ebbers, diretor-presidente da Whirlpool,
afirmou que “a nossa meta não é captar uma fatia do mercado, nem ser global, mas, ao contrário, nossa
meta é ser a ação Número 1 em Wall Street”. É claro que alcançar essa última meta seria muito difícil
para a pessoa que ignorasse as duas primeiros metas, e Ebbers tentou fazer isso adquirindo mais e mais
negócios sem relação uns com os outros.46 Parecia que a empresa estava experimentando faturamentos
cada vez maiores no curto prazo, mas, sem conhecimento de como controlar uma fatia de mercado ou
expandir mercados, isso não se sustentava no longo prazo, e resultou em uma das maiores bancarrotas já
registradas na história americana. Assim, embora o poder motivacional das metas seja quase sempre
impressionante, a pessoa precisa tomar todo cuidado para verificar exatamente como as metas são
expressas, o quanto serão difíceis de alcançar e exatamente quais comportamentos motivarão.

Tabela 5.2 Ocupantes de cargos que melhoraram o


desempenho devido a programas de
fixação de metas

Atendentes de telefone Madeireiros

Carregadores de bagagens Recrutas da marinha

Digitadores Representantes sindicais

Vendedores Gerentes de banco

Trabalhadores em linhas de
Carregadores de caminhão
montagem

Estudantes universitários Caçadores

Costureiras Técnicos de manutenção

Engenheiros pesquisadores Estivadores

Cientistas Torneiros mecânicos

5.5.2 Comprometimento e participação nas metas

Até que ponto a pessoa se sente comprometida com a meta também pode afetar o desempenho. Como
a Figura 5.6 descreve, metas específicas e difíceis só resultam em melhoria de desempenho quando
existe alto comprometimento com a meta.47 A exigência de que as pessoas estejam comprometidas com
as metas significa que elas devem ser cuidadosamente fixadas, porque, quando são muito difíceis,
normalmente obtêm menos envolvimento. Uma meta fixada num patamar muito alto pode ser encarada
pelas pessoas como impossível e ser totalmente rejeitada.
Felizmente, as pesquisas têm examinado vários meios de aumentar o envolvimento em metas difíceis.
Um fator importante é o grau em que as metas são mais públicas que privadas. Em uma pesquisa, os
estudantes que receberam publicamente metas difíceis (afixadas em murais) para graus de
aproveitamento escolar demonstraram níveis mais elevados de comprometimento, comparados a
estudantes cujas metas não foram expostas em público. Essa pesquisa também constatou uma relação
positiva significativa entre a necessidade de realização e o comprometimento com a meta. Além disso, a
relação positiva entre a necessidade de realização e o comprometimento com a meta era particularmente
forte quando as metas eram fixadas pelos próprios estudantes, em vez de serem atribuídas por alguma
entidade externa.48 Se o colaborador não tiver autorização para definir suas próprias metas, a próxima
melhor coisa a fazer para incutir o comprometimento é pelo menos deixá-lo participar do processo de
definição de metas. A participação promove o compromisso, especialmente em determinadas culturas
(com baixa distância do poder). Teremos mais a dizer sobre as diferenças culturais no Capítulo 15, mas
por enquanto vamos apenas observar que, em determinadas culturas (com alta distância do poder), as
pessoas não esperam participar e, portanto, quase sempre mostrarão mais comprometimento com as
metas atribuídas do que as definidas por conta própria.49

Figura 5.6 Relacionamento conceitual interativo entre a dificuldade da meta e o comprometimento com a
meta

5.5.3 Metas e estratégias

Como vimos no Tabela 5.2, a fixação de metas foi usada para aumentar o desempenho em uma
diversidade de cargos. Entretanto, a maioria das pesquisas iniciais sobre fixação de metas consistiu em
estudos que se concentravam em tarefas relativamente simples. Pesquisas mais recentes estenderam a
teoria da fixação de metas para domínios mais complexos de tarefas. Nessas situações, porém, os
vínculos entre metas, esforço e desempenho são menos claros. Uma análise desses estudos indica que
embora as metas exerçam efeitos positivos sobre todas as tarefas, a magnitude do efeito é mais forte para
tarefas simples do que para tarefas complexas.50 A Figura 5.7 ilustra como o efeito da dificuldade da
meta sobre o desempenho diminui à medida que aumenta a complexidade da tarefa.
Figura 5.7 Dificuldade da meta, complexidade da tarefa e desempenho

De fato, o foco em metas limitadas relacionadas ao desempenho pode desestimular as pessoas a


experimentarem novas estratégias e a desenvolverem novas habilidades, que, como observamos antes,
são a chave para o desenvolvimento da especialização em tarefas complexas. A queda do desempenho
muitas vezes ocorre quando as pessoas mudam de suas estratégias bem aprendidas para outras novas e
diferentes. Por exemplo, se uma pessoa tem bom domínio de um programa de processamento de textos,
esse indivíduo pode relutar em se atualizar para um novo programa melhorado; embora aprenda o novo
programa, o colaborador teme que ele ou ela não conseguirá trabalhar tão depressa quanto possível com
o antigo programa. De fato, mesmo que esteja convencido de que a longo prazo ele ou ela será capaz de
trabalhar mais rapidamente com o novo programa, o colaborador pode continuar a ser incapaz de pagar
os custos do desempenho de curto prazo da aprendizagem do novo programa.
O termo orientação para a meta foi cunhado para distinguir as pessoas que abordam a tarefa com a
meta de aprender para melhorar e as pessoas cujas metas têm o foco estritamente no desempenho em
certo nível.51 Às vezes a orientação para a meta é interpretada como uma diferença individual variável,
mas também pode ser manipulada por instruções de enfoque e atenção.52 Embora as pessoas com estrita
orientação para o desempenho quase sempre realizem melhor tarefas simples, estáveis e de curto prazo,
as pessoas com orientação para o aprendizado quase sempre realizam melhor tarefas de longo prazo,
dinâmicas e complexas.53 Assim, os objetivos de qualquer programa de definição de metas inspirado na
gestão precisa levar em conta a necessidade de realizar em alto nível, bem como a necessidade de criar
suficiente folga no sistema para permitir que as pessoas experimentem estratégias de tarefas novas e
potencialmente melhoradas. Esse parece particularmente o caso dos trabalhadores com muita
inteligência, que daí aproveitam mais o potencial das experiências de aprendizagem.54
Embora as pesquisas sobre estratégias de desempenho tenham resultado em constatações que
complicam os resultados de outros estudos sobre fixação de metas, têm sido úteis na definição do efeito
específico das metas como esclarecedoras de papéis. Em tarefas simples, em que os meios para executá-
las são claros, metas específicas e difíceis geram desempenho mais alto, porque esclarecem os fins para
os quais o desempenho da tarefa deve estar voltado. Em tarefas complexas, porém, os meios não são
claros. Os indivíduos que executam essas tarefas não conhecem a melhor maneira de atacá-las e,
portanto, não é provável que o mero esclarecimento dos fins visados melhore o desempenho.

5.6 Aptidão e experiência revisitadas

5.6.1 Determinantes não motivacionais do desempenho

Embora neste capítulo tenhamos nos concentrado principalmente na motivação, o desempenho da


tarefa também depende das aptidões daquele que a executa. No Capítulo 3 já discutimos detalhadamente
as aptidões e, por isso, consideraremos aqui apenas o modo como as diferenças individuais interagem
com a fixação de metas e as estratégias de tarefas.
Convém fazer duas observações com respeito aos determinantes não motivacionais do desempenho.
Em primeiro lugar, é óbvio que as pessoas que carecem das aptidões requeridas não poderão executar
uma tarefa complexa, mesmo sob as circunstâncias mais favoráveis relacionadas às metas.
Segundo, existem algumas relações sutis entre a fixação de metas, a atenção e a aptidão cognitiva que
afetam o desempenho das tarefas. Lembre-se de que uma das maneiras pelas quais a fixação de metas
afeta o desempenho é dirigindo a atenção para os tipos de resultados desejados. Kanfer e Ackerman
desenvolveram um modelo que reconhece que pessoas diferentes têm quantidades diferentes de aptidão
cognitiva para aportar a uma tarefa, e que isso limita o quanto podem dedicar a alguma delas num dado
momento.55 Uma vez que a fixação de metas desvia a atenção da tarefa para a meta, ela pode ser
particularmente danosa às pessoas com baixos níveis de aptidão ou àquelas que ainda estão aprendendo
a tarefa. Tais pessoas precisam dedicar toda a sua atenção à tarefa e é improvável que, para elas, a
fixação de metas aumente o desempenho.
Dessa forma, embora a motivação seja crítica ao desempenho, não devemos esquecer as lições
aprendidas no Capítulo 3 quanto à importância da aptidão. A não ser para as tarefas mais simples, não há
substituto para a aptidão. Neste terceiro passo da construção de nosso modelo global, podemos perceber
como a motivação e outros fatores se combinam na determinação do desempenho (ver Figura 5.8).
Especificamente, o desempenho será alto quando a pessoa empenha esforço substancial, dirige esse
esforço para os resultados corretos e tem a aptidão para executar os comportamentos necessários a
suscitar esses resultados.

Figura 5.8 Terceiro passo: desempenho como uma função do esforço, da precisão das percepções do
papel e da aptidão
5.6.2 Experiência e efeitos cíclicos

O quarto e último passo necessário a completar nosso modelo diz respeito aos vínculos que tornam o
modelo dinâmico com o passar do tempo. Consideremos novamente a Figura 5.1, que mostra três setas
voltadas para trás, à esquerda. Em primeiro lugar, há um circuito de feedback que retorna do
desempenho para a valência. Lembre-se de que a valência, como conceito, diz respeito à satisfação
prevista, não à satisfação realizada. O circuito de feedback leva em conta a possibilidade de que o
resultado obtido por uma pessoa pela execução de uma tarefa pode não trazer muita satisfação real no
momento em que é obtido. A valência para tal resultado, portanto, diminuiria em relação à anterior.
Outro vínculo na Figura 5.1 retorna do desempenho para a instrumentalidade. Essa volta implica que
os resultados uma vez obtidos pela execução em determinado nível afetarão as instrumentalidades
percebidas pela pessoa em momentos posteriores. Se o alto desempenho não for seguido de nenhuma
recompensa, pode ocorrer a extinção da resposta, rebaixando a instrumentalidade percebida no alto
desempenho.
Finalmente, também há na Figura 5.1 uma seta voltando do desempenho para a expectativa. Isso
confirma o fato de que a expectativa e a autoeficácia estão baseadas, pelo menos em parte, em
desempenho anterior. Mantidas todas as demais condições, o desempenho bem-sucedido fortalece a
autoeficácia e gera expectativas elevadas. O fracasso de uma tarefa, porém, geralmente conduz a níveis
mais baixos de autoeficácia. Claramente, o feedback é central no processo por muitas razões diferentes.
Esses três vínculos dinâmicos em nosso modelo de motivação criam a possibilidade de mudança na
motivação no decorrer do tempo. A Figura 5.1, por exemplo, sugere que mesmo as pessoas altamente
motivadas podem perder a motivação por uma das três razões a seguir. Primeiro, os indivíduos que
começam com expectativas elevadas podem descobrir, durante o desempenho do trabalho, que não
conseguem executar tão bem quanto pensavam. A autoeficácia diminuída reduziria as percepções de
expectativas e, provavelmente, resultaria em motivação mais baixa. A segunda razão é que as pessoas
podem descobrir que desempenhar bem um trabalho não leva aos resultados desejáveis que haviam
esperado. A motivação poderia diminuir à medida que as instrumentalidades projetadas não se
materializassem. A terceira razão é que a experiência com as recompensas recebidas pela execução de
um trabalho poderia levá-las a descobrir enganos nas valências iniciais. Ou seja, as recompensas podem
não propiciar a satisfação que poderiam esperar.
5.7 Sistemas de trabalho de alto desempenho
Como foi notado no princípio deste capítulo, em termos teóricos, uma das afirmações menos
controvertidas que se pode fazer sobre a remuneração dos trabalhadores é a de que é importante vincular
o pagamento ao desempenho no trabalho. Na realidade, a implementação de programas que ocasionam
semelhante relação quase sempre se mostra bastante difícil. Para se ter uma ideia de alguns dos dilemas
envolvidos, considere a seguir algumas das questões que surgem quando os programas de pagamento por
desempenho são contemplados.
Primeiro, os aumentos no pagamento deveriam basear-se em resultados individuais (isto é, no
desempenho de cada trabalhador), em grupo (isto é, no desempenho de diferentes equipes) ou
organizacionais (no desempenho de todo o empreendimento)? Pela determinação do pagamento
individual, a organização pode gerar competição entre colegas de trabalho e destruir o moral da equipe.
Um problema com a determinação do pagamento em grupo e na organização é que os indivíduos podem
custar muito a perceber como seu desempenho pessoal está relacionado ao desempenho e aos resultados
do grupo ou da organização.56 Nos termos da teoria da expectativa, esses tipos de condições reduzem a
instrumentalidade.
Segundo, se a empresa resolvesse ficar no nível do indivíduo, deveria fixar com antecedência as
regras para o pagamento (por exemplo, revelar aos trabalhadores que receberão 5 dólares por unidade
produzida)? Esse plano parece uma boa ideia, mas a empresa estaria impossibilitada de prever seus
custos de mão de obra (isto é, não conseguiria calcular exatamente quantas unidades seriam produzidas).
Além disso, uma vez que o preço do produto ou serviço gerado não pudesse ser conhecido com
antecedência, a empresa também estaria impossibilitada de calcular sua receita. Por outro lado, se a
empresa esperar até o fim do ano para saber quanto dinheiro estará disponível para pagamento por
mérito, as pessoas não saberão com antecedência como exatamente seu desempenho está relacionado a
seu pagamento. Além disso, como a maioria das empresas, ela adota o sigilo no pagamento para proteger
a privacidade das pessoas, como alguém poderia saber de fato até que ponto é justo o sistema de
pagamento por mérito?57
Terceiro, de que tamanho devem ser os incentivos e quanta variabilidade deve haver dentro e entre as
categorias de empregos? A pesquisa sugere que incentivos com menos de 5% do salário regular têm
pouco valor motivacional; então a empresa pode querer apontar para incentivos maiores.58 Se o valor
global da compensação for fixo, incentivos maiores implicam que recompensas menores serão entregues,
o que pode levar a uma ampla variedade de pagamentos na mesma categoria de empregos. Esses
sistemas tendem a gerar ressentimentos entre os trabalhadores e travam a colaboração e o trabalho de
equipe.59
Quarto, se a empresa decide manter os incentivos em nível organizacional, estes deveriam basear-se
no corte de custos e ser distribuídos anualmente ou basear-se em lucros e ser futuramente distribuídos?
Os cálculos e os procedimentos contábeis exigidos pelos planos de corte de custos são enormes e
complexos, mas permitem que as recompensas sejam distribuídas rapidamente. De um ponto de vista
contábil, os planos de participação nos lucros são muito mais fáceis de administrar. Mas uma vez que
suas recompensas são distribuídas em uma base adiada, são menos motivadoras do que as dos planos
baseados em custos.
Todas essas perguntas ilustram a complexidade inerente à colocação em prática do conceito teórico,
aparentemente simples, do “pagamento por desempenho”. Está muito além do escopo deste capítulo
abranger toda a complexidade dessas questões. Examinaremos, porém, as características distintivas de
quatro tipos diferentes de programas de pagamento por desempenho: planos por mérito, planos de
incentivos, planos baseados em corte de custos e planos de participação nos lucros.

5.7.1 Pagamento por mérito e sistemas de incentivos

Os sistemas de pagamento por desempenho individual condicionam o pagamento, pelo menos em


parte, às realizações de cada trabalhador. Há dois tipos de programas individuais: os que se baseiam em
mérito e os que se baseiam em incentivos. Os planos de pagamento baseados em mérito sem dúvida são
os mais fáceis de administrar e controlar. Nesses programas, o desempenho é avaliado ao término do ano
fiscal por meio de avaliações dos funcionários feitas subjetivamente pelos superiores. Também ao
término do ano, uma soma fixa de dinheiro é alocada para aumentos salariais. Essa soma é distribuída
aos indivíduos em quantias proporcionais às suas avaliações de desempenho.
Ao conceber planos baseados em mérito, quatro considerações principais devem ser feitas. Primeiro,
o que receberá o trabalhador que tem um desempenho mediano? Muitas empresas tentam garantir que os
salários dos trabalhadores de desempenho mediano sejam pelo menos capazes de acompanhar a inflação.
Em decorrência disso, o ponto central da pontuação de avaliação utilizada geralmente é vinculada ao
índice anual de preços ao consumidor (IPC). Tipicamente, isso implica uma elevação média de
pagamento na faixa de 3% a 5%, apesar de que isso poderá variar dependendo do estado da economia e
do desempenho da empresa.60
Segundo, o que receberá o trabalhador que tem um desempenho deficiente? Tradicionalmente, as
empresas raramente reduzem o salário de um funcionário; entretanto, aumentos que não cobrem o IPC
são de fato reduções de salário em termos de poder aquisitivo. A empresa está preservando seu melhor
interesse permitindo que os aumentos salariais de trabalhadores de desempenho deficiente fiquem abaixo
do nível de inflação? Se for este o caso, qual o montante do prejuízo que a empresa deseja infligir a
esses trabalhadores? Até que ponto essas pessoas são substituíveis, caso sejam motivadas a deixar a
empresa?
Terceiro, quanto receberão os trabalhadores de alto desempenho? Os que têm alto desempenho e se
encontram no topo da escala salarial receberão o mesmo aumento dos que se encontram na base da
escala salarial superior? No decorrer do tempo, o pagamento por desempenho poderia levar os que têm
desempenho máximo num cargo inferior na hierarquia a ultrapassar (mediante aumentos anuais) os de
desempenho inferior em cargos de nível superior. De fato, para prevenir esse tipo de compressão, muitas
empresas têm adotado a prática da ampliação de faixa salarial. Ampliar a faixa significa simplesmente
reduzir o número de distinções hierárquicas entre os cargos. A General Electric, por exemplo, tentou
afastar-se do tempo de serviço e da classificação hierárquica como determinantes do pagamento. Para
fazer isso, reduziu os níveis da escala salarial de 29 para seis. O resultado é que agora as pessoas têm
mais oportunidades obter aumentos sem promoção.61
Quarto, como a variabilidade de pagamento entre o mais alto e o mais baixo realizador afetará a
colaboração e o trabalho de equipe? Note que os sistemas de mérito são um tanto competitivos no
sentido de que, se a média aumentar 5%, a única maneira de a pessoa conseguir 10% é se outra pessoa
ganhar menos do que 5%. Se houver grande quantidade de interdependência inerente ao trabalho, um
membro do grupo pode tentar sabotar os esforços de outro membro do grupo para restringir a capacidade
de eles conseguirem aumentos maiores do que qualquer outra pessoa. Mesmo sem fazer sabotagem
direta, o trabalhador que aprende alguma técnica valiosa que lhe dá vantagem competitiva sobre os
outros membros da equipe pode relutar em compartilhar essa informação com eles, mesmo que seja do
maior interesse da equipe e da organização compartilhar essa informação valiosa.
Embora as avaliações de desempenho que determinam o pagamento por mérito se originassem
tradicionalmente dos superiores, isso está começando a mudar. No setor terciário da economia, os
sistemas de trabalho de alto desempenho eliminaram o “intermediário” (o chefe). Essas empresas
vinculam os aumentos no pagamento por mérito diretamente às avaliações de atendimento ao consumidor
obtidas por meio de pesquisas. Por exemplo, no Grande Hotel da MGM em Las Vegas as avaliações dos
clientes são altamente consideradas quando são tomadas as decisões anuais de pagamento por mérito
para os trabalhadores muito comprometidos com o serviço de atendimento direto.62
Alguns problemas dos sistemas de mérito podem ser reduzidos quando a pessoa adota sistemas de
incentivos. Os sistemas de incentivos diferem dos sistemas de pagamento por mérito em três sentidos.
Em primeiro lugar, os programas de incentivos estipulam de antemão as regras pelas quais o pagamento
será feito, de forma que o trabalhador pode calcular exatamente quanto receberá se alcançar um
determinado nível de desempenho. Em segundo, as recompensas em um programa de incentivos são
baseadas em medidas objetivas de desempenho. Terceiro, os sistemas de incentivos são normalmente
não competitivos dentro da unidade, de modo que todos os membros possam receber o incentivo se eles
alcançarem seus objetivos individuais, e o ganho de um membro da equipe não implica necessariamente
perda para outro membro da equipe.
Nos planos de trabalho por peça determina-se um padrão de produtividade por intervalo de tempo e
toda produtividade além desse padrão é recompensada por uma quantia fixa por unidade. Esse tipo de
plano é fácil de ser compreendido pelo trabalhador e cria uma expectativa óbvia de desempenho-
resultado. Por outro lado, o padrão deve ser frequentemente ajustado. Se o padrão é fixado muito baixo
inicialmente, os custos de mão de obra podem escapar ao controle. Se é fixado muito alto, os
trabalhadores o rejeitarão quando descobrirem que, embora estejam se empenhando mais, o padrão não
pode ser alcançado. Se é flexível, os aumentos graduais no padrão podem ser encarados como um
dispositivo de manipulação por parte da administração, e as reduções farão que alguns trabalhadores
tentem manipular o sistema mediante a redução da produção. Além disso, sem salvaguardas embutidas,
esses programas também levam os trabalhadores a obter quantidade à custa da qualidade ou de violações
éticas.63
Embora os sistemas de incentivos necessariamente não tenham de ser competitivos de modo a
controlar custos, às vezes as organizações limitam o número de pessoas que podem ganhar incentivos.
Por exemplo, a organização talvez não seja capaz de fornecer um pacote de férias no Havaí para cada
vendedor, mas pode ser capaz de disponibilizar um para o principal realizador. No minuto em que o
incentivo se torna competitivo dessa maneira, ele se torna como um sistema de mérito em termos de
ameaça ao trabalho de equipe. Por exemplo, a Lantech, pequeno fabricante de materiais de
empacotamento em Louisville, no Kentucky, implementou um sistema de incentivo do tipo bônus criado
em torno da contenção de custos, em que o gerente que corta mais custos ganha um bônus. A concorrência
na organização para conseguir o bônus esquentou e cada pessoa tentou atribuir custos às outras. Em
determinado momento a concorrência se tornou tão perigosa que um gerente tentou passar o custo de seu
papel higiênico para uma divisão diferente. Pat Lancaster, diretor-presidente da Lantech, observou: “eu
estava gastando 95% do meu tempo resolvendo conflitos ao invés de atender aos meus clientes”. Para
eliminar esse tipo de problema, a Lantech, como muitas outras organizações, por fim abandonou seu
plano baseado no indivíduo, substituindo-o por um plano em nível organizacional.64
5.7.2 Planos de participação nos lucros e planos baseados em corte de custos

Considerando que os planos de mérito e incentivos vinculam o pagamento ao desempenho individual,


os planos de participação nos lucros e corte de custos vinculam o pagamento ao desempenho mais
amplo. Os planos de participação nos lucros dividem com os funcionários os lucros da empresa.
Segundo estimativas, 20% das empresas americanas dispõem de planos desse tipo, e a popularidade
deles é crescente. Planos de distribuição de dinheiro oferecem pagamento pleno logo após os lucros
terem sido verificados (anual ou trimestralmente). Para usufruir de vantagens tributárias, porém, a
maioria dos planos — na verdade, 80% — oferece pagamentos adiados. Nestes, os lucros correntes são
acumulados nas contas dos funcionários e o pagamento em dinheiro só é feito em caso de invalidez,
demissão, aposentaria ou morte do trabalhador. É claro que nem todos os lucros da empresa são
divididos. Uma pesquisa sugere que a porcentagem de lucros distribuídos pode variar do mínimo de
14% ao máximo de 33%.65
Como vimos antes com outra forma de plano em nível organizacional, as opções de compra de ações,
um problema tanto com os planos de participação nos lucros como com os de participação acionária, é
que os colaboradores, muitas vezes, acham difícil perceber a conexão entre suas atividades e os lucros
da empresa. Essa questão é especialmente aparente quando alguma coisa incontrolável, como uma
recessão geral na economia, elimina totalmente qualquer esperança da organização obter lucros em curto
prazo. Da mesma forma com relação aos planos de participação nos lucros, quando múltiplas atividades
estão envolvidas, as pessoas podem achar até mais difícil perceber o vínculo entre seus esforços e os
lucros da empresa. Por essas razões, é discutível o valor motivacional cotidiano desse tipo de programa.
Será que um trabalhador que em outras circunstâncias poderia sair mais cedo do trabalho realmente iria
parar de fazer isso por medo do efeito que isso poderia provocar no preço das ações da empresa?66
Para eliminar esse problema, algumas empresas adotaram planos baseados em corte de custos que
pagam gratificações aos trabalhadores em função do dinheiro que a companhia economizou em
decorrência do desempenho eficiente de seus funcionários. Os trabalhadores geralmente têm mais
controle sobre os custos do que sobre os lucros dos negócios. Assim, é mais fácil para eles perceber a
ligação entre seu próprio trabalho e a redução dos custos.67
Exemplificamos apenas alguns dos muitos programas de pagamento por desempenho atualmente em
uso. Como você pode ver, alguns desses programas são altamente complexos. Você precisa tomar um
pouco de cuidado, porém, com os tipos de questões suscitadas por esses programas. A Figura 5.9
fornece orientação para a escolha de um plano satisfatório, mostrando em que circunstâncias um plano
individual ou de grupo é apropriado ou mais eficaz.

Figura 5.9 Decidindo entre alternativas de programas de pagamento por desempenho


Resumo
Nosso modelo de motivação e desempenho está baseado na teoria da expectativa e incorpora
conceitos de quatro outras teorias da motivação: teoria das necessidades, teoria da aprendizagem,
teoria da autoeficácia e teoria da fixação de metas. O modelo se concentra na explicação de três
resultados. O primeiro, o desejo de desempenhar, é uma função de valências e instrumentalidades. O
desejo de uma pessoa de desempenhar bem será alto quando as recompensas estiverem associadas a alto
desempenho. O segundo resultado, o esforço, é uma função do desejo de desempenhar e da expectativa.
O esforço apenas será suscitado quando os indivíduos desejarem desempenhar bem e quando
acreditarem que podem fazer isso. O terceiro resultado, o desempenho, é uma função de esforço,
precisão das percepções do papel e aptidão. O desempenho será alto apenas quando os indivíduos com
as aptidões requisitadas e o conhecimento das metas e das estratégias desejadas investirem seu melhor
esforço. O caráter dinâmico do processo de motivação é revelado no modo como os níveis atuais de
desempenho afetam os níveis futuros de valência, instrumentalidade e expectativa. A complexidade do
processo motivacional pode ser vista em sistemas de trabalho de alto desempenho e em muitas questões
que precisam ser consideradas quando se tenta “pagar por desempenho”.

Questões de Revisão
1 Uma pesquisa recente sugere que as necessidades individuais podem ser mais determinadas por
fatores genéticos do que anteriormente se pensava. Considere cada uma das teorias das
necessidades descritas neste capítulo e discuta se esses novos dados confirmam, contradizem ou
são irrelevantes a essa teoria.
2 A fim de aumentar o desempenho, foram sugeridas metas específicas e complexas, mas os
pesquisadores também demonstraram que o desempenho só será alto quando as expectativas forem
altas. Poderíamos pensar que, à medida que as metas fossem ficando cada vez mais difíceis, as
expectativas em torno de sua realização diminuiriam. Você consegue solucionar essa contradição
aparente entre a teoria da fixação de metas e a teoria da expectativa?
3 Certa vez, o analista Daniel Shore chamou os pesquisadores da motivação de “servos do poder”
porque suas pesquisas frequentemente eram usadas para manipular trabalhadores de nível mais
baixo. A tentativa de motivar as pessoas é necessariamente exploradora? Há alguma condição em
que fornecer motivação externa pode ser exploração? Quais teorias da motivação você considera
exploradoras? Quais não são?
4 Imagine duas companhias farmacêuticas distintas que empregam os mesmos tipos de profissionais
e, no entanto, divergem em sua estratégia empresarial. Uma está tentando aumentar sua
participação no mercado por meio de inovação (desenvolvendo remédios novos e melhores). A
outra atém-se a produtos consolidados e tenta aumentar sua fatia de mercado mediante a redução
de custos. Por que as duas empresas poderiam terminar com dois programas radicalmente
diferentes de pagamento por desempenho? Que tipos de programa poderiam ser mais e menos
satisfatórios para cada uma das organizações?

Notas
1. CONLIN, M. Netflix: flex to the max. Business Week, p. 72-74, 24 de setembro de 2007.
2. COY, P.; MCGREGOR, J. M. A raise this year? What’s the catch?. Business Week, p. 28-29, 4 de novembro 2008.
3. MARQUEZ, J. Wellness: bad side effects. Workforce Management, p. 1-3, 5 de maio de 2008.
4. BERFIELD, S. I was a loser, baby, so why don’t you pay me?. Business Week, p. 62-64, 30 de abril de 2007.
5. PORTER, L. W.; LAWLER, E. E. Managerial attitudes and performance. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1968. p. 107-139.
6. VROOM, V. H. Work and motivation. New York: John Wiley, 1964.
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8. CONLIN, M. Now it is getting personal. Business Week, p. 90-92, 18 de dezembro 2002.
9. LIM, V. K. G.; SNG, Q. S. Does parental job insecurity matter? Money, anxiety, money motives, and work motivation. Journal of
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10. GRANT, A. M. Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32, p.
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11. Idem. Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and
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12. Idem. “The significance of task significance”, Journal of Applied Psychology, 93, 2007, p. 108-124.
13. Idem et al. Impact and art of motivation maintenance: the effects of contact with beneficiaries on persistence behavior.
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Capítulo
6

Satisfação e estresse

A maioria das organizações não está no “negócio da satisfação no trabalho”. Por essa razão, às vezes é
difícil fazer que os gerentes percebam a importância de compreender e melhorar as atitudes e os
sentimentos de seus funcionários com o trabalho. Essas atitudes de insatisfação e esses sentimentos,
porém, produzem importantes efeitos na organização. Como Tim Crow, diretor de Recursos Humanos da
Home Depot, observa: “Se as pessoas não são felizes, elas não serão felizes com os clientes. É por isso
que o moral é tão importante para o nosso negócio”.1 De fato, como veremos neste capítulo, o vínculo
entre a qualidade ou o atendimento ao cliente e as atitudes do trabalhador é muito forte; assim, essas
atitudes precisam ser consideradas críticas até mesmo pelos gerentes que só estão interessados em
lucros financeiros.
Além da interação do serviço, porém, as atitudes também são importantes porque estão relacionadas
com a retenção do colaborador, e a retenção do colaborador também está relacionada com a retenção do
cliente. Por exemplo, os representantes de vendas da State Farm Insurance permanecem na empresa em
média 18 a 20 anos, ou seja, duas a três vezes a estabilidade média na indústria de seguros. Essa longa
estabilidade permite que o representante médio da State Farm aprenda o serviço e desenvolva
relacionamentos de longo prazo com os clientes, o que não pode ser conseguido pelos concorrentes que
chegam a perder metade de seu pessoal de vendas todo o ano. Esses relacionamentos de longo prazo
podem vir a calhar. Por exemplo, durante a recessão econômica de 2008, muitos motoristas estavam
deixando seus seguros de automóveis expirar em muitas outras empresas, mas esse não foi o caso da
State Farm. Como os representantes da State Farm eram próximos dos clientes, eles foram capazes de
chamá-los e convencê-los da importância de não dirigirem sem estar segurados. Em alguns casos isso
significava redimensionar a cobertura, e por causa do alto nível de familiaridade com os clientes, esses
representantes foram capazes de trabalhar criativamente com eles para determinar a melhor maneira de
se fazer isso. Os resultados em termos de linha de fundo foi claro: os representantes da State Farm
conseguiram 40% a mais de vendas por representante do que a concorrência.2
Outro exemplo disso pode ser visto no Instituto SAS, que foi classificado pela revista Fortune entre
as 20 melhores empresas para se trabalhar nos EUA durante dez anos, ininterruptamente. O Instituto SAS
é um produtor de software estatístico mantido pela iniciativa privada que gerencia e analisa bancos de
dados para mais de 30 mil sites clientes em mais de 120 países. O trabalho de programação na SAS trata
de coletar dados de sistemas antigos e incompatíveis no site do usuário e integrá-los ao sistema SAS,
onde eles podem ser analisados por padrões e tendências. Como as necessidades de cada cliente são
únicas e idiossincráticas, a única maneira de maneira de oferecer um serviço ao mesmo tempo eficiente e
de boa qualidade é estabelecer um relacionamento de longo prazo com o cliente. A rotatividade dos
programadores pode destruir esse relacionamento de longo prazo, e a alta demanda por programadores
de computação significa que a SAS precisa combater constantemente os outros empregadores,
empenhados em roubar seus melhores colaboradores.
Ao perceber isso, James Goodnight, diretor-presidente e sócio majoritário da empresa, planejou uma
estratégia de retenção elaborada em torno da satisfação do colaborador. Localizada em um câmpus de
espaçosos 200 acres, a sede da empresa exibe escritórios privativos, ergonomicamente projetados para
cada colaborador, uma clínica grátis atendida por dois médicos e seis profissionais de enfermagem e
cerca de 50 mil metros quadrados de instalações recreativas. As instalações abrigam salas para
descanso que fornecem gratuitamente bebidas leves, frutas e doces e uma lanchonete que inclui um
pianista que toca diariamente. A empresa ajuda a custear uma excelente escola particular para os filhos
dos colaboradores e também oferece filiação em clubes de campo a todas as pessoas interessadas. Essas
facilidades resultaram em atitudes positivas dos colaboradores e promoveram a retenção. A SAS foi
capaz de experimentar uma taxa de rotatividade anual de 4% em uma indústria onde a norma é 20%.
Estima-se que a empresa economizou 75 milhões de dólares por ano em custos com mão de obra, e isso
foi instrumental para ajudar a companhia a crescer de uma operação com três pessoas em 1976 para uma
empresa que se estima valer cerca de 5 bilhões de dólares hoje em dia.3
Mas as empresas que tiram vantagem da retenção dos colaboradores e do vínculo de retenção com o
cliente continuam sendo minoria. De fato, as reestruturações em massa e os esforços de enxugamento que
ocorreram em muitas organizações nos últimos anos deixaram muitas delas cheias de trabalhadores
insatisfeitos, desinteressados e inseguros, prontos para abandonar seu atual emprego por novas
oportunidades a qualquer momento.4 Assim, a criação de uma força de trabalho estável e satisfeita serve
como outra oportunidade para a empresa ganhar a vantagem competitiva sobre outras em sua indústria.
Este capítulo aborda as principais emoções e atitudes que afetam as pessoas no local de trabalho.
Inicialmente, definiremos satisfação e estresse no trabalho. Em seguida, para enfatizar a importância da
satisfação no trabalho, examinaremos as consequências da insatisfação e do estresse, tanto em termos
humanos como em termos de perdas financeiras. Depois, analisaremos as principais fontes de
insatisfação e estresse, encerrando com uma discussão sobre os métodos para gerenciar a insatisfação e
o estresse no local de trabalho (para um panorama, veja a Figura 6.1).

Figura 6.1 Panorama do capítulo


6.1 Definindo satisfação e estresse

6.1.1 Satisfação

Satisfação no trabalho é “um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho
realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”.5 Existem três
componentes-chave em nossa definição de satisfação no trabalho: valores, importância dos valores e
percepção. A satisfação no trabalho é uma função de valores, quer dizer, é aquilo que a pessoa deseja
obter consciente ou inconscientemente do trabalho. Os valores não são a mesma coisa que as
necessidades, no sentido de que as necessidades são mais bem concebidas como “exigências objetivas”
do corpo, as quais são essenciais à manutenção da vida, como as necessidades de oxigênio e de água.
Por outro lado, os valores são “exigências subjetivas”, existentes na mente da pessoa.
O segundo componente da satisfação no trabalho é a importância desses valores. As pessoas não
diferem apenas nos valores que defendem, mas na importância que atribuem a esses valores, e essas
diferenças são cruciais na determinação de seu grau de satisfação no trabalho. Uma pessoa pode
valorizar mais a segurança no trabalho acima de tudo. Outra pode estar mais interessada em
oportunidades de viajar. Outra ainda pode estar basicamente interessada em um trabalho que seja
divertido ou que ajude os outros. Embora a primeira pessoa possa estar satisfeita com o emprego a longo
prazo, as outras duas podem encontrar pouca satisfação numa relação de emprego permanente.
O último componente importante de nossa definição de satisfação no trabalho é a percepção. A
satisfação reflete a nossa percepção da situação atual em relação aos nossos valores. Lembre-se, do
Capítulo 4, que as percepções podem não refletir com precisão total a realidade objetiva. Quando elas
não são perfeitas, para que possamos entender as reações pessoais precisamos atentar para a percepção
que o indivíduo tem da situação — e não para a própria situação concreta.

6.1.2 Estresse

Estresse é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua
capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante.6 Tal como no caso da
satisfação, é mais fácil entender a natureza do estresse se dividirmos sua definição em três componentes
principais. O primeiro componente, o desafio percebido, enfatiza que o estresse surge da interação entre
as pessoas e sua percepção do ambiente (não necessariamente da realidade). Por exemplo, se as pessoas
temem que podem perder o emprego, isso pode criar as pré-condições para o estresse.
O segundo componente desta definição, a importância dos valores, é crucial pela mesma razão que é
fundamental à nossa definição de satisfação. O desafio só causará estresse quando ameaçar algum valor
importante. Por exemplo, os rumores de fechamento de uma fábrica podem não gerar estresse para um
trabalhador que está prestes a se aposentar, ou para um trabalhador que enxerga muitas outras
oportunidades de emprego no horizonte.
O terceiro componente, a incerteza da resolução, enfatiza que a pessoa interpreta a situação em
termos da percepção da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio. Obviamente, se as
pessoas percebem que podem lidar facilmente com o desafio, ele não causará estresse. Talvez
surpreendentemente, o estresse experimentado também é baixo se a pessoa não vê nenhuma possibilidade
de que o problema seja resolvido. Sob essas condições, a pessoa tende a aceitar seu destino com pouca
reação emocional. O estresse é realmente alto quando a dificuldade percebida no desafio está
aproximadamente no mesmo nível da capacidade que a pessoa sabe que tem para atender ao que é
demandado. Por quê? A razão disso é que à medida que o nível de dificuldade e o nível de capacidade
se aproximam mais e mais, o resultado se torna cada vez mais incerto. É essa incerteza em relação a
enfrentar o desafio que gera o estresse, e não o medo de um resultado negativo.7 Por exemplo, uma
pesquisa de 2008 descobriu que 50% dos trabalhadores relataram que “a incerteza econômica associada
com o temor de que a empresa deles poderia iniciar demissões fizeram que eles se tornassem menos
produtivos no trabalho.8
A reação fisiológica do corpo a esse tipo de ameaça é um processo que provavelmente já teve antes
um grande valor para a sobrevivência. Quando ameaçado, o corpo humano produz substâncias químicas
que elevam a pressão sanguínea e que desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para os
músculos. Gorduras do sangue são então liberadas para fornecer um ímpeto de energia e aumentar a
coagulação do sangue em caso de dano. Quando a ameaça diante do indivíduo é prolongada, têm início
outras mudanças que preparam o corpo para uma longa batalha. Por exemplo, o corpo começa a
conservar recursos mediante a retenção de água e sais. Ácido gástrico extra é produzido para aumentar a
eficiência da digestão na ausência de sangue (que foi desviado para longe dos órgãos internos).9
Embora essas mudanças fisiológicas provavelmente tivessem valor adaptativo séculos atrás, quando
preparavam a pessoa seja para o combate físico, seja para fugir de alguma ameaça, essas mesmas
mudanças continuam a ocorrer hoje em dia em resposta a ameaças, não obstante o aumento da
capacidade física, por elas provocado, ser ou não de adaptação. Trabalhadores que ocupam cargos sobre
cujas demandas detêm pouco controle, por exemplo, são três vezes mais propensos a sofrer de pressão
alta do que os demais. Porém, o aumento da capacidade física obtido à custa da pressão alta não os
ajudará a lidar com as demandas que enfrentam e, portanto, eles se tornam contraprodutivos no trabalho.
Além do mais, em termos evolucionários, episódios de estresse tipicamente eram eventos que
terminavam rapidamente, mas esse não é mais o caso. As pessoas precisam estar preocupadas a respeito
de sua situação no trabalho por longos períodos, e Hans Selye, um famoso médico e pesquisador, propôs
a síndrome da adaptação geral, que descreve a relação entre o estresse e esses sintomas físico-
fisiológicos. De acordo com Selye, a reação do corpo ao estresse crônico ocorre em três fases (veja
Figura 6.2). Na fase do alarme, a pessoa identifica a ameaça. Quer seja física (uma ameaça de dano
corporal) ou psicológica (a ameaça de perder o emprego), seguem-se as mudanças fisiológicas
anteriormente descritas. Na fase da resistência, a pessoa se torna “elástica” às pressões criadas pela
ameaça inicial. Os sintomas que ocorreram na fase de alarme desaparecem, embora a causa do estresse
ainda esteja em ação. A resistência parece ser alcançada por meio do aumento dos níveis de hormônio
secretado pela glândula pituitária e pelo córtex adrenal.10

Figura 6.2 A síndrome da adaptação geral


Se a exposição à causa do estresse continua, a pessoa chaga à fase do esgotamento. A atividade da
glândula pituitária e do córtex adrenal é reduzida e a pessoa já não pode se adaptar ao estresse contínuo.
Repetem-se muitos dos sintomas fisiológicos que apareceram na fase do alarme. Se o estresse continua
inabalado, os indivíduos podem sofrer estafa, um estado de exaustão que pode conduzir a dano físico
grave, inclusive morte por infarto ou doença cardíaca.11 Como um mecanismo de reação de defesa, os
trabalhadores estafados também tendem a despersonalizar os clientes ou consumidores que tentam servir,
o que destrói ainda mais a qualidade do serviço. Assim, a estafa deve ser prevenida e, como
discutiremos em mais detalhes depois, as intervenções que ajudam a criar apoio social nos grupos de
trabalho muitas vezes podem ajudar ao longo dessas linhas.12

6.2 Custos organizacionais da insatisfação e do estresse


A seção anterior enfocou os efeitos da insatisfação e do estresse medidos em termos de fisiologia
humana. Nesta seção, examinaremos os custos da insatisfação e do estresse a partir da perspectiva da
eficácia organizacional. Quer dizer, mesmo se ignorássemos friamente os custos humanos, há importantes
razões financeiras para monitorar e gerenciar o nível de estresse dos funcionários.

6.2.1 Desempenho individual e nível organizacional

Embora antigamente se acreditasse que a satisfação e o desempenho no trabalho não fossem


fortemente relacionados, uma recente análise abrangente de estudos que envolveram 312 organizações e
54.417 colaboradores revelou significativa correlação positiva entre essas duas variáveis.13 A análise
subsequente que examinou o ritmo dos efeitos também torna claro que, em termos de ordem causal, as
atitudes são a causa e não o efeito do desempenho mais alto.14 Os colaboradores altamente
comprometidos com seu trabalho permanecem mais horas e geralmente veem o trabalho como a própria
recompensa, criando menos necessidade de se definir incentivos financeiros, que, como vimos no
capítulo anterior, muitas vezes podem produzir efeitos negativos.15 O vínculo entre satisfação e
desempenho é especialmente forte na indústria de serviços onde os colaboradores têm contato direto,
face a face, com os clientes.16 Em contextos de serviços, parece haver uma transferência direta de
atitudes dos colaboradores para os clientes.17 Esse relacionamento foi muito bem expresso por um
gerente da United Airlines, que durante o recente período de agitação da mão de obra afirmou que “você
não consegue administrar um negócio de serviços quando está em guerra com os seus colaboradores”.18
Alguém pode querer saber se a relação entre as atitudes individuais dos trabalhadores e seu próprio
desempenho realmente se traduz em níveis mais altos de desempenho organizacional, conforme é medido
pelos indicadores de desempenho financeiro tradicionais, e as evidências são claras de que muitas vezes
isso ocorre. Um recente estudo da revista Fortune comparou o desempenho financeiro das “100
Melhores Empresas Para se Trabalhar” com um conjunto de empresas equivalentes, do mesmo tamanho e
do mesmo ramo. Em termos de desempenho operacional, os resultados desse estudo mostraram que entre
1995 e 2000 o retorno sobre os ativos das 100 melhores foi de 9,3%, contra 7,3% das empresas de
controle. Em termos de percepções do mercado de ações, a cota de reserva do mercado para as 100
melhores empresas foi de 4,5 contra 2,0 para os controles, sugerindo que os investidores apreciam o
valor competitivo inerente de se ter uma força de trabalho estável e satisfeita.19

6.2.2 Custos de assistência médica

Como vimos, o estresse relacionado ao trabalho pode exercer grande impacto sobre a saúde e o bem-
estar dos trabalhadores. Um fato corrente no dia a dia organizacional é que as organizações arcam com
grande parte dos custos de assistência médica do colaborador. Embora os salários tenham crescido nos
últimos 30 anos, a espiral de gastos com honorários médicos e internações em hospitais elevou as
despesas de assistência médica três vezes mais do que os salários no mesmo período. De fato, o seguro
médico e os custos das reclamações de saúde atualmente perfazem o total de 12% da folha de pagamento
das empresas americanas.20 Analistas citaram os custos herdados, associados à cobertura de despesas de
saúde dos colaboradores, como o fator simples mais importante para explicar a incapacidade das
montadoras de automóveis americanas competirem com os concorrentes estrangeiros.21
Além de pagarem pela assistência médica geral, os empregadores estão cada vez mais sujeitos à
responsabilidade por incidentes específicos de enfermidades associadas ao estresse. A Lei de Saúde e
Segurança Ocupacional (OSHA, Occupational Safety and Health Act), de 1970, e muitas outras leis
estaduais, responsabilizam as organizações empregadoras “por todas as doenças originadas no emprego
ou durante seu transcurso”.22 Visto que uma pesquisa revelou a forte relação entre estresse e
perturbações mentais, isso tornou possível a um publicitário, com estafa e acometido de uma crise
nervosa, processar e ganhar a causa contra seu empregador.23 A insatisfação e o estresse também foram
vinculados ao problema do alcoolismo entre os colaboradores, o que pode resultar em custos diretos
associados ao tratamento desses problemas e também em custos indiretos associados ao aumento de
absenteísmo e à redução dos níveis de segurança associados ao problema dos alcoólatras no trabalho.24

6.2.3 Absenteísmo e rotatividade


A insatisfação e o estresse fazem mais do que gerar custos diretos para as organizações em termos de
programas de assistência médica. São também fonte de custos indiretos, notadamente na forma de
absenteísmo e rotatividade. A insatisfação é uma das principais razões para o absenteísmo, um problema
organizacional anualmente estimado em 74 milhões de dólares para a economia americana como um
todo.25
A insatisfação também acelera a rotatividade organizacional. A substituição de trabalhadores que
deixam voluntariamente a organização também é um encargo dispendioso. Por exemplo, de acordo com
uma pesquisa de 2008, o custo de substituição de um único trabalhador variava de 28 mil dólares (na
manufatura) a 40 mil dólares (na biotecnologia), dependendo da indústria.26 Além dos custos de
substituição, quando os trabalhadores saem desse trabalho as empresas perdem o conhecimento e a
especialização de que podem precisar para serem bem-sucedidas. Em nosso último capítulo, observamos
como a prática extensiva e a repetição, às vezes de até dez anos, são necessárias para realmente se
desenvolver uma qualificação especializada. Assim, a rotatividade do pessoal experiente pode ser muito
prejudicial.
Um excelente exemplo recente disso pode ser visto na Autoridade Federal da Aviação Americana
(FAA, Federal Aviation Administration), o grupo que supervisiona a segurança aérea. A maioria dos
controladores de tráfego aéreo que atualmente trabalham para essa agência foi despedida em meados da
década de 1980, depois que o presidente Ronald Reagan demitiu cerca de 10 mil controladores que
fizeram uma greve ilegal. Agora, 25 anos depois, a maioria desses controladores está perto da idade da
aposentadoria, e a FAA está tentando desesperadamente retê-los pelo maior tempo possível, de modo
que eles ajudem a facilitar a transição para uma força de trabalho mais jovem e menos experiente. O
problema, porém, é que a insatisfação no trabalho entre os atuais controladores é muito alta e está
ocorrendo um êxodo em massa. Como um controlador de saída observou, “é só uma questão de tempo
antes que ocorra um acidente, e o sentimento generalizado entre os controladores experientes é que eu
não quero estar aqui quando isso acontecer”.27
Embora a segurança seja uma grande preocupação em uma organização como a FAA, no mundo dos
negócios o pior caso é quando colaboradores experientes, mas infelizes, aceitam empregos na
concorrência. Então, o investimento de uma empresa no desenvolvimento do colaborador não só é
perdido, como realmente se transforma em um bônus para a empresa concorrente, que ganha acesso a
uma grande quantidade de conhecimento sobre as operações da concorrente. Esse foi um problema
recente ocorrido no Google, onde muitos jovens e talentosos colaboradores deixaram a organização para
tentar criar empresas de sua própria iniciativa. Muitas ideias dessas novas iniciativas foram concebidas
enquanto essas pessoas ainda trabalhavam para o Google, e, no fim das contas, seria melhor o Google
reter esses trabalhadores e suas ideias do que tentar competir contra eles, e é por isso que o Google
trabalha mais duro do que a maioria das organizações para tentar manter todos os seus trabalhadores
felizes.28

6.2.4 Baixo compromisso e baixa cidadania organizacional

A insatisfação também contribui para o declínio do compromisso organizacional, que é o grau com
que as pessoas se identificam com a organização que as emprega. O compromisso implica a vontade de
investir uma grande dose de esforço em favor da organização e a intenção de ficar muito tempo na
empresa. O tema do compromisso organizacional recentemente chamou bastante atenção. Muitos
empregadores receiam que as políticas de redução de quadro de pessoal que adotaram podem ter matado
a lealdade à empresa. Evidências fornecidas por pesquisas com trabalhadores americanos corroboram
essa afirmação. Quando perguntados se atualmente os trabalhadores são mais ou menos leais às suas
empresas do que eram há 10 anos, 63% dos consultados disseram que eram menos leais, e apenas 22%
que eram mais leais.29
Ao contrário das montadoras americanas, empresas como a Toyota estão comprometidas com
políticas de não demissão, mesmo em tempos econômicos ruins, e isso leva a uma força de trabalho
muito mais leal. Por exemplo, mesmo durante a recente recessão econômica, quando ninguém estava
comprando carros, nacionais ou estrangeiros, a Toyota evitou demitir. Mesmo quando a produção foi
paralisada, os trabalhadores compareciam diariamente, eram designados para ajudar a reparar e fazer a
manutenção das instalações ou eram enviados para programas de treinamento. Como Latondra Newton,
gerente-geral da Toyota, observou na época, “não estamos mantendo as pessoas da folha de pagamentos
apenas por que somos bacanas. No fim de tudo isso, nossa esperança é terminar com uma mão de obra
muito mais capacitada e leal”.30
Embora os sistemas formais de avaliação de desempenho muitas vezes possam impedir alguém que
está insatisfeito de expressar sua infelicidade diretamente (quer dizer, pelo fraco desempenho no
trabalho), a insatisfação pode, entretanto, ter um efeito negativo sobre os comportamentos de cidadania
organizacional.31 Os comportamentos de cidadania organizacional são atos que promovem o interesse
da organização, mas que formalmente não fazem parte dos requisitos documentados de nenhuma pessoa.
Eles incluem comportamentos como disposição para missões voluntárias, interromper o que está fazendo
para recepcionar novos colaboradores, ajudar outras pessoas que precisam de assistência, ficar até mais
tarde para concluir uma tarefa, ou verbalizar a opinião de alguém sobre questões organizacionais
críticas.32
Os comportamentos de cidadania organizacional - CCOs (Organizational Citizenship Behaviors)
tendem a fazer a organização funcionar mais harmoniosamente, mas colaboradores insatisfeitos
raramente se comprometem com isso. Ao contrário, os colaboradores parecem adotar uma abordagem
recíproca para esse tipo de comportamento; quer dizer, eles só demonstram disposição de se engajarem
quando sentem que o empregador também se dispõe a fazer isso. Por exemplo, um recente estudo
realizado na Fel-Pro, uma empresa que fabrica juntas de motores no Meio-Oeste americano, mostrou que
esses comportamentos de cidadania organizacional eram altos, mas somente entre os colaboradores que
acreditavam que os programas de benefícios para a vida profissional e para a vida privada da empresa
ajudavam a eles e a suas famílias.33 Outro estudo mostrou que os comportamentos de cidadania
organizacional declinavam quando os trabalhadores ficavam emocionalmente exaustos devido ao
aumento do número de horas trabalhadas, sugerindo que ocorre uma inversão de qualidade e quantidade
quando os trabalhadores são muito explorados.34

6.2.5 Violência e sabotagem no local de trabalho

Nos últimos 20 anos, a violência no local de trabalho se tornou um dos principais problemas
organizacionais. Nos Estados Unidos, o homicídio no local de trabalho é a forma de assassinato de
crescimento mais rápido. Em termos de alguém ser alvo de violência, isso é um problema especialmente
para as mulheres e os supervisores. Por exemplo, o homicídio no local de trabalho é a principal causa de
morte neste ambiente.35 Portanto, embora o alvo de violência possam ser colegas, subordinados, os
alvos mais prováveis tendem a ser os supervisores.36 Além disso, conquanto o homicídio seja o exemplo
mais extremo, outras formas de violência também estão proliferando. Anualmente, pelo menos dois
milhões de trabalhadores são atacados fisicamente, seis milhões são ameaçados de agressão física e 16
milhões sofrem alguma forma de assédio ou perseguição. No que se refere aos iniciadores de violência,
esse é um problema especialmente para trabalhadores jovens e sem instrução.37 A maior parte da
violência envolvendo membros da organização é desencadeada por níveis extremos de insatisfação e
estresse da parte do agressor e, embora a maioria das pessoas próximas do agressor relate que estava a
par dessa insatisfação, quase todas se surpreenderam com a resposta violenta.38
A sabotagem organizacional é a violência dirigida mais para a propriedade do que para as pessoas.
Os trabalhadores insatisfeitos podem consciente ou inconscientemente produzir produtos defeituosos.
Isso pode ter efeitos desastrosos tanto para os clientes como para a empresa. Por exemplo, os problemas
com pneus Firestone, que foram considerados responsáveis pela morte de 119 pessoas e por 180
processos judiciais contra a empresa, foram finalmente rastreados como ações de trabalhadores
descontentes durante um período de trabalho agitado. A omissão dos trabalhadores, que não seguiram os
protocolos por escrito referentes à maneira de tratar a parte de “aço” dos pneus radiais com cinta de aço,
provocou problemas de separação das bandas de rodagem que resultaram em grande número de
acidentes. O custo dessas panes de segurança em termos de vidas humanas e sofrimento foi incalculável,
mas as repercussões financeiras e dessas omissões para a Firestone puderam ser bem documentadas. A
empresa foi finalmente forçada a pagar cerca de 40 milhões de dólares em processos judiciais e perdeu
cerca de 60% de sua base de clientes para os concorrentes — inclusive a Ford Motor Company, um
formidável consumidor de pneus, que tinha um relacionamento estável de longo prazo com a Firestone
antes do incidente. A fábrica onde os pneus eram produzidos foi por fim fechada, deixando grevistas,
fura-greves e gerentes no olho da rua.39
Embora tradicionalmente a sabotagem organizacional fosse vista como lidar com vandalismo ou
roubo, atualmente cada vez mais está sendo dirigida para os sistemas informatizados de computação.
Esses sistemas, apesar de serem protegidos contra adulterações externas, permanecem altamente
vulneráveis à manipulação por funcionários internos. Por exemplo, a Omega Engineering sofreu perdas
de 10 milhões de dólares depois que um colaborador muito insatisfeito soltou um software (uma
“bomba-lógica”) que apagou arquivos críticos dos computadores.40 Levantar barreiras técnicas a esse
tipo de ato e, ao mesmo tempo, promover o amplo o uso da tecnologia dentro da organização pode ser
difícil. Quase sempre o único jeito de impedir tais atos é monitorar e eliminar a insatisfação que motiva
o comportamento em primeiro lugar.

6.3 Fontes de insatisfação e estresse


Certas características inerentes às organizações podem causar insatisfação e estresse. Nesta seção,
abordaremos o ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa e o papel.

6.3.1 Ambiente físico e social

Inúmeras evidências demonstram que algumas características físicas do local de trabalho podem
estimular reações emocionais negativas nos trabalhadores. Pesquisas mostraram, por exemplo, que
extremos de temperaturas podem afetar as atitudes de trabalho, bem como o desempenho e a tomada de
decisões. Além disso, pesquisas sobre como as pessoas percebem as tarefas mostraram que as
características físicas do ambiente de trabalho, como limpeza, instalações ao ar livre e riscos à saúde
são muito importantes na maneira como as pessoas percebem suas tarefas.41 Em alguns casos, todas
essas características negativas vêm juntas no mesmo serviço, e a natureza insatisfatória desse trabalho
torna necessário pagar um prêmio só para os trabalhadores aceitarem os cargos. Por exemplo, no
Departamento de Estado Americano, a única maneira de a organização contratar pessoal para a
embaixada dos Estados Unidos no Iraque foi oferecer aumentos de mais de 70% e, em alguns casos, nem
isso foi suficiente.42
É claro que ninguém precisa trabalhar no exterior ou ar livre para correr riscos. Pesquisas recentes
têm se concentrado também em algumas características muito sutis do ambiente físico. Os pesquisadores
cunharam o termo síndrome de edifício doente para referirem-se a estruturas físicas cujo ar, em recinto
fechado, é contaminado por poluentes invisíveis. Atualmente, muitos prédios são construídos com
janelas lacradas, o que significa que os trabalhadores desses prédios respiram uma grande quantidade de
ar reciclado. Esse ar pode conter uma mistura de monóxido de carbono sugado para dentro do prédio por
respiradores ou entradas de ar em cima de estacionamentos, pelo ozônio descarregado das impressoras
nos escritórios, por produtos químicos liberados pela pintura, pelo carpete, por móveis novos e até por
bactérias canalizadas pelos sistemas forçados de aquecimento, ventilação e resfriamento. Esse problema
se tornou tão agudo que a Agência de Proteção Ambiental americana recentemente classificou o ar
interno como um dos cinco principais riscos ambientais à saúde da nossa época.43
Em termos de ambiente social, supervisores e colegas de trabalho servem como duas fontes primárias
de satisfação ou frustração para o trabalhador. O funcionário pode estar satisfeito com seu superior ou
com os colegas porque eles o ajudam a atingir alguns resultados valorizados, ou porque compartilham
valores, atitudes ou filosofias semelhantes. O maior de grau de satisfação com respeito aos supervisores
ocorre quando existem ambos os tipos de atração, e quando os resultados negativos associados a
supervisores abusivos são particularmente acentuados.44 De fato, dados de entrevistas de saída mostram
que 75% das razões citadas para deixar o emprego podem estar diretamente ligadas a ações ou decisões
do supervisor direto.45 A falta de apoio e a incivilidade dos colegas, porém, também têm efeitos
mensuráveis sobre a satisfação, a saúde e a rotatividade do colaborador.46 Esse efeito é especialmente
acentuado em organizações que confiam em equipes de autogestão baseadas em estruturas ou em
situações nas quais as pessoas trabalham aglomeradas.47
Além dos efeitos diretos sobre a satisfação, os supervisores e os colegas também podem ser capazes
de absorver o impacto de outros estressores perigosos quando fornecem apoio social a seus colegas
trabalhadores. Apoio social é a concessão ativa de solidariedade e cuidado. Muitos pesquisadores
sugeriram que o apoio social de supervisores e colegas de trabalho pode atenuar o estresse dos
trabalhadores. A Figura 6.3 ilustra a noção subjacente à absorção de impacto. Como a figura ilustra, a
presença de pessoas apoiadoras pode reduzir a incidência de sintomas de estresse relacionados a
condições de grande tensão. Evidências para esse efeito procedem em grande parte de pesquisas em
contextos médicos, que demonstram que a recuperação e a reabilitação após uma enfermidade progridem
melhor quando o paciente está cercado pela atenção de amigos e familiares. O mesmo parece verdade
para o estresse relacionado ao trabalho; por exemplo, um estudo com enfermeiras que trabalham em
unidades estressantes mostrou que aquelas que recebem apoio social são muito mais capazes de realizar
sua tarefas.48

Figura 6.3 Como o apoio social pode absorver o estresse


Os aspectos físicos e sociais do trabalho convergem para criar o contexto de comportamento. Dois
aspectos importantes e inter-relacionados do contexto do comportamento são a densidade social e a
privacidade. Densidade social é uma medida de aglomeração, calculada pela divisão do número de
pessoas em uma determinada área pelo número de metros quadrados dessa área. Por outro lado,
privacidade é a liberdade para trabalhar sem ser vigiado ou desnecessariamente interrompido.

6.3.2 Inclinações pessoais

Devido ao fato de o estresse e a insatisfação residirem, em última instância, no íntimo de uma pessoa,
não admira que muitos estudiosos desses efeitos tenham se concentrado nas diferenças individuais. O
termo afetividade negativa descreve uma dimensão de temperamento de angústia subjetiva que inclui
humores desagradáveis como raiva, desprezo, repulsa, culpa, medo e nervosismo.49 A afetividade
negativa é semelhante à construção da estabilidade emocional (discutida no Capítulo 3) e tende a
permanecer bastante estável com o tempo. De fato, pesquisa recente mostrou que atitudes de adultos no
trabalho podem ser previstas a partir das medidas de estabilidade emocional e afetividade negativa
recolhidas quando esses indivíduos eram crianças.50 Pessoas que geralmente têm alta afetividade
negativa tendem a concentrar-se nas qualidades negativas de si mesmas e dos demais. Também é
provável que tais pessoas experimentem níveis significativamente mais altos de angústia do que
indivíduos que apresentem essa dimensão reduzida. Familiarizar-se com o conceito de afetividade
negativa é importante, porque ele destaca o fato de que algumas pessoas trazem consigo estresse e
insatisfação para o trabalho, e esses trabalhadores podem estar relativamente insatisfeitos não importa
quais medidas sejam tomadas pela organização ou pelo gerente.51
No caso extremo, a afetividade negativa pode virar depressão clínica, que é responsável pela perda
de mais de 200 milhões de dias úteis nos Estados Unidos todo ano. Mais de três mil queixas
psiquiátricas são preenchidas anualmente, com a Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego
considerando essa categoria como o mais numeroso tipo de queixas simples apresentadas sob a Lei dos
Cidadãos Americanos com Deficiências (American with Disabilities Act).52 Os gerentes que enfrentam
problemas desse tipo precisam trabalhar com profissionais de saúde mental (em programas de
assistência aos colaboradores, por exemplo) para providenciarem as adaptações necessárias para que
seus colaboradores voltem a um modo produtivo e saudável.53
Uma constelação de diferenças individuais variáveis que também foram vinculadas à satisfação e ao
desempenho no trabalho foi rotulada como auto-avaliação essencial. A autoavaliação essencial de um
indivíduo é definida pelo seu embasamento em quatro diferentes traços, e inclui ter elevada autoestima,
elevada autoeficácia generalizada, elevada estabilidade emocional e elevado locus de controle interno
(isto é, a crença de que a pessoa pode controlar o destino dela por meio de ações e não é vítima do
destino). Um estudo longitudinal que começou com pessoas jovens em 1979, e depois acompanhou-as
por um período de 25 anos, descobriu que aqueles que inicialmente tinham elevada autoavaliação
essencial terminaram com satisfação no trabalho e salários muito mais altos em relação às pessoas que
tinham essa característica em baixa.54
Uma segunda variável crítica de diferença individual para se prever o estresse é o padrão de
comportamento tipo A. Pessoas com personalidade tipo A caracterizam-se como agressivas e
competitivas, dotadas de padrões elevados para si e os demais e são constantemente submetidas por si
mesmas a pressões de tempo. Em contrapartida, as personalidade de tipo B são isentas de tais
sentimentos de urgência. As expectativas irreais da pessoa impaciente, ambiciosa e excessivamente
agressiva do tipo A tornam-na uma pessoa particularmente suscetível à insatisfação e ao estresse. Essa
suscetibilidade também pode explicar o risco maior de uma pessoa de tipo A contrair doença
coronariana, que é duas vezes mais elevado do que o de uma pessoa de tipo B.55

6.3.3 Tarefas organizacionais

Embora não possamos desprezar inteiramente a influência de traços de temperamento e de


experiências fora do trabalho, nada prevê melhor o nível de satisfação ou estresse de uma pessoa no
local de trabalho do que a natureza do próprio trabalho.56 O Quadro 6.1 apresenta uma lista de alguns
dos trabalhos mais e menos estressantes. Inúmeros aspectos de tarefas foram associados a insatisfação e
estresse. Em geral, os fatores-chave que determinam a satisfação e o estresse são complexidade da
tarefa, esforço físico e insignificância da tarefa.

Quadro 6.1 Trabalhos caracterizados como muito e pouco estressantes

Trabalhos de estresse alto Trabalhos de estresse baixo

Gerente Trabalhador rural

Supervisor Artesão

Enfermeiro Pecuarista

Garçom Professor
Controlador de tráfego aéreo Operador de equipamentos pesados

6.3.3.1 Complexidade da tarefa


Embora em casos extremos as tarefas possam tornar-se complexas demais, as pesquisas revelam, em
geral, uma relação positiva entre complexidade da tarefa e satisfação. O enfado gerado por trabalhos
simples e repetitivos, que não são mentalmente desafiadores, resulta para muitos trabalhadores em
frustração.57 Essa frustração, por sua vez, manifesta-se na forma de insatisfação, estresse e, em última
instância, atrasos, absenteísmo e rotatividade. Em alguns casos, o enfado nesse tipo de trabalho pode ser
atenuado por meio de intervenções externas. Uma pesquisa, por exemplo, sugere que para alguns
trabalhos simples, permitir que os colaboradores ouçam música aumenta o desempenho e a satisfação.58
O tédio gerado pela falta de complexidade da tarefa também pode obstar o desempenho em certos
tipos de trabalhos. O pessoal de segurança dos aeroportos, por exemplo, controladores de tráfego aéreo,
operadores de usinas nucleares, técnicos de saúde e inspetores de linhas de produção encontram-se
empregados em uma classe de trabalhos que requer vigilância. Os trabalhadores desses postos devem
monitorar constantemente equipamentos e estar preparados para responder a eventos críticos. Entretanto,
uma vez que tais eventos são muito raros, esses trabalhos são extremamente enfadonhos, e o enfado
resulta em pouca concentração. Em última instância, essa desatenção resulta em falhas de desempenho,
muitas vezes com graves consequências.59

6.3.3.2 Esforço físico


Outro fator importante para a satisfação no trabalho é a quantidade de esforço físico envolvido na
tarefa. Esse fator, às vezes, é negligenciado na atual era tecnológica, na qual grande parte do esforço
físico associado ao trabalho foi eliminada pela automação. Na verdade, o próprio fato de que a
tecnologia continua avançando ressalta o grau em que o esforço físico é universalmente considerado uma
característica indesejável no trabalho. Muitos trabalhos, particularmente aqueles em certas indústrias de
manufatura e em serviços de proteção (polícia e bombeiros), porém, ainda podem ser caracterizados
como fisicamente exigentes, e é difícil ou impossível eliminar totalmente esse aspecto do trabalho nesses
empregos.

6.3.3.3 Insignificância da tarefa


Uma vez que a pessoa supera a natureza enfadonha e fisicamente exigente do trabalho, o próximo fator
mais importante é o grau em que o mesmo é significante. No capítulo anterior sobre a motivação,
discutimos como esse é um aspecto crítico da tarefa quando se trata de manter a pessoa energizada.
Quando as pessoas acreditam que seu trabalho tem impacto importante sobre outras pessoas, ficam muito
mais dispostas a trabalhar mais horas.60 Em contrapartida, quando as pessoas sentem que o trabalho não
tem significado, quase sempre reagem negativamente e procuram encontrar um emprego alternativo.61
Por exemplo, após os ataques terroristas de 11 de Setembro, muitos corretores de investimentos da
cidade de Nova York deixaram seus empregos apesar de ganharem bem. Nas palavras de um
colaborador de Goldman Sachs, “a coisa chegou a um ponto em que todo mundo acabava trabalhando só
por dinheiro, e depois do 11 de Setembro, eu saí em busca de um trabalho com mais alma”.62
O termo delegação de poder foi usado para definir o trabalho que não é apenas significativo, mas
também caracterizado por autonomia. Os trabalhadores aos quais é delegado poder sentem que podem
mostrar competência e causar impacto positivo no mundo, ou pelo menos no cantinho deles. Essa crença,
em troca, cria um alto nível de motivação intrínseca que resulta em alto desempenho e compromisso
organizacional no trabalho.63 Por exemplo, na sede da Best Buy em Minneapolis, a empresa iniciou um
programa chamado Ambiente de Trabalho Só de Resultados, que eliminou o relógio de ponto e a agenda
formal. O programa também permitiu que desempregados determinassem não somente o próprio
expediente de trabalho, mas também como, quando e onde o trabalho seria feito. O programa resultou em
redução de custos e rotatividade, e a maioria dos indicadores de produtividade realmente aumentou após
a mudança, apesar das pessoas estarem gastando menos tempo físico na própria sede.64
Como a delegação de poder muitas vezes implica delegar autoridade de supervisores para
subordinados, os efeitos positivos da delegação de poder aos trabalhadores tendem a ser culturalmente
específicos. Alguns países como os Estados Unidos são relativamente baixos em distância no poder
(quer dizer, baixos em termos de aceitar diferenças de status entre as pessoas). Nessas culturas, a
delegação de poder leva à alta satisfação com a supervisão. Por outro lado, em culturas com elevada
distância em poder, como a Índia, um programa desse tipo é visto como abdicação de responsabilidade e
leva à insatisfação com a supervisão.65 Teremos muito mais a dizer a respeito da distância do poder no
Capítulo 15, quando trataremos das questões internacionais.

6.3.4 Papéis organizacionais

A pessoa e o ambiente social convergem na forma de um papel organizacional. O papel da pessoa na


organização pode ser definido como o conjunto total de expectativas que é defendido tanto pela pessoa
como pelos demais participantes do ambiente social. Essas expectativas de comportamento incluem
todos os aspectos formais do trabalho, além das expectativas informais de colegas, superiores, clientes e
consumidores. Elas exercem um grande impacto no modo como a pessoa reage ao trabalho. Os três
aspectos mais pesquisados dos papéis são a ambiguidade do papel, o conflito de papéis e o âmbito do
papel.

6.3.4.1 Ambiguidade do papel


As incertezas, ou falta de clareza, que circundam as expectativas sobre o papel da pessoa na
organização são chamadas ambiguidade do papel. É uma indicação de que a pessoa não tem
informações suficientes sobre o que é esperado. A ambiguidade do papel também pode originar-se de
uma falta de informações sobre as recompensas pelo bom desempenho e os castigos pelas falhas.
Imagine, por exemplo, que você estivesse em um curso e que um professor pedisse um trabalho final,
mas se esquecesse de lhe dizer (1) quais tópicos eram pertinentes, (2) qual a extensão do trabalho, (3)
quando deveria ser entregue, (4) como seria avaliado e (5) quanto valeria para a nota final do curso.
Claramente, a maioria das pessoas sentiria estresse em tais circunstâncias, uma reação que pode ser
diretamente atribuída à ambiguidade do papel. Altos níveis de ambiguidade do papel também estão
associados com menor desempenho na tarefa e a intenção da pessoa de desistir do trabalho.66

6.3.4.2 Conflito de papéis


Conflito de papéis é o reconhecimento de demandas incompatíveis ou contraditórias com que se
defronta a pessoa a cargo de um papel. Ele pode acontecer de muitas formas diferentes. O conflito de
papéis interemissores acontece quando duas ou mais pessoas no ambiente social são portadoras de
expectativas mutuamente exclusivas. Um gerente de nível médio, por exemplo, pode achar que a alta
administração deseja reprimendas severas para o absenteísmo dos trabalhadores, mas que os
trabalhadores esperam consideração para com suas necessidades e problemas pessoais. O conflito de
papéis intra-emissores ocorre quando uma pessoa no ambiente social é portadora de duas expectativas
em competição. Um assistente de pesquisa de um editor de revistas pode ser solicitado a escrever um
relato breve, mas detalhado de um artigo complexo e extenso de outra fonte. Ao tentar fazer essa tarefa, o
assistente pode sofrer considerável angústia quanto ao que incluir ou omitir no resumo. Uma terceira
forma de conflito de papéis é chamada conflito interpapéis. A maioria de nós desempenha papéis
múltiplos e as expectativas para nossos papéis diferentes às vezes podem entrar em conflito. Um pai que
tem uma viagem de negócios marcada para o mesmo dia do primeiro recital de piano de sua filha tenderá
a sentir-se dilacerado entre as demandas dos dois papéis.
Neste capítulo já observamos o desempenho financeiro de nível relativamente mais alto associado a
empresas que fazem parte das 100 melhores empresas para se trabalhar, conforme classificação da
revista Fortune. Em termos de como uma pessoa entra nas 100 melhores, é instrutivo ver como muitas
delas apoiam diretamente seus trabalhadores para ajudá-los a administrar o conflito de papéis que
transborda da vida para o trabalho. Das 100, 26 oferecem creche no local e 29 oferecem serviços de
portaria.67 Trinta e um por cento dessas empresas oferecem licenças sabáticas totalmente pagas, em
reconhecimento ao fato de que esse tempo fora para renovação é a importante aspiração para muitos
trabalhadores talentosos da atualidade.68

6.3.4.3 Âmbito do papel


O âmbito do papel diz respeito ao número absoluto de expectativas existentes para a pessoa que
desempenha um papel. Anteriormente notamos que o trabalho enfadonho geralmente é insatisfatório, mas
o reverso desse problema é a situação de sobrecarga do papel, em que há muitas expectativas ou
demandas colocadas sobre o ocupante do papel. Uma pesquisa de 2008 sugeriu que a sobrecarga do
papel é a causa número um de estresse no trabalho, com 48% das respostas sugerindo que isso pode ser
atribuído a ter de fazer mais trabalho com menos recursos.69 Vários aspectos dos modernos locais de
trabalho têm criado problemas na área do âmbito do papel. Primeiro, as demissões e as reduções na
força de trabalho muitas vezes deixam menos pessoas para fazer mais trabalho em muitas grandes
empresas. Por exemplo, nos Estados Unidos houve uma avalanche de litígios visando empregadores que
negaram as tradicionais pausas para o lanche. Pelo menos uma dúzia de empregadores foram multados
em cerca de um milhão de dólares em 2008 por essa infração específica das leis trabalhistas, com o
Walmart liderando a fila com uma penalidade de 172 milhões de dólares.70 Mais grave ainda, na França,
investigações de cinco suicídios isolados que aconteceram em uma fábrica de design em Paris
descobriram notas de trabalhadores que se queixavam de cargas de trabalho descabidas e exaustão.71
Segundo, os avanços nas telecomunicações tornaram mais fácil para as pessoas levarem o trabalho
para casa. Assim, enquanto o restante do mundo desenvolvido cortou o número de horas trabalhadas por
pessoa por ano, os Estados Unidos seguiram na outra direção, realmente aumentando o número de horas
trabalhadas por ano. Além disso, em 2002 o trabalhador americano tirava em média 12 dias de férias, o
que era a metade daquilo a que os trabalhadores japoneses e britânicos tinham direito, um terço do que
os trabalhadores franceses e alemães tiravam e um quarto do que os italianos, líderes mundiais em tempo
de férias entre as nações industrializadas, tiravam.72 Algumas pessoas acharam que isso representava a
cobrança de um pedágio das pessoas, em termos de estresse e saúde, e argumentaram que as empresas
americanas precisavam alcançar um melhor equilíbrio entre a vida de trabalho e não trabalho de seus
colaboradores. De fato, esses efeitos negativos da expansão do expediente de trabalho parecem ser
particularmente acentuados para as mulheres, que continuam a enfrentar maiores responsabilidades pelo
trabalho doméstico em relação aos homens, não importando o status delas no emprego.73

6.4 Eliminando e lidando com a insatisfação e o estresse


Já que os custos associados à insatisfação e ao estresse do trabalhador podem ser altos, identificar
esses problemas deve ser parte importante da descrição de cargo de todo gerente. Uma vez identificado
um problema, as intervenções devem ser dirigidas para a fonte do estresse. Se, por algum motivo, é
impossível eliminar a causa do estresse, o gerente deve então pelo menos ajudar o funcionário a
controlar e lidar com o estresse. Nesta seção, discutiremos como identificar e depois eliminar ou
controlar a insatisfação e o estresse no local de trabalho.

6.4.1 Identificando sintomas de insatisfação e estresse

Em alguns casos, os colaboradores têm medo de admitir que estão estressados e não podem superar
algum problema relacionado ao trabalho. Outros, descontentes com alguma coisa no trabalho, podem não
falar porque não querem parecer queixosos crônicos. Por último, em outros casos ainda, as atitudes de
alguns trabalhadores podem ter-se deteriorado a tal ponto que consideram perda de tempo manifestar sua
insatisfação. Por essas razões, é fundamental que os gerentes monitorem os tipos de atitudes por meio de
programas anônimos de avaliação de colaboradores.
Muitas tentativas feitas para medir a satisfação do trabalhador confiam em autorrelatos. Imensa
quantidade de dados foi reunida sobre a confiabilidade e a validade de muitas escalas existentes, e
muitos dados estão disponíveis sobre as empresas que usaram essas escalas no passado, o que permite
comparações entre empresas. As escalas estabelecidas são excelentes pontos de partida quando os
empregadores procuram avaliar os níveis de satisfação de seus colaboradores. O empregador seria tolo
se quisesse “reinventar a roda” ao gerar suas próprias versões de medidas dessas construções amplas. É
claro que em alguns casos a organização pode querer medir a satisfação de seus colaboradores em
aspectos de seu trabalho que são específicos dessa organização (por exemplo, a satisfação com um plano
de saúde contra outro de plano de saúde). Nessas situações, a organização pode precisar criar suas
próprias escalas. Entretanto, tal cenário será mais a exceção do que a regra.
Independentemente das medidas usadas, ou de quantas facetas de satisfação são avaliadas, um
programa sistemático contínuo de pesquisa de avaliação de colaboradores deve ser um componente
importante de qualquer estratégia de retenção por várias razões. Primeiro, ele permite que a empresa
monitore as tendências no decorrer do tempo, permitindo assim que a empresa previna problemas na
área da rotatividade voluntária antes que eles ocorram. De fato, uma das tendências mais críticas de
observar é a porcentagem de pessoas que concorda em preencher essas pesquisas, pois os colaboradores
que não estão dispostos a serem avaliados quase sempre têm as atitudes mais negativas.74
Segundo, o programa contínuo de pesquisa de avaliação fornece meios de avaliar empiricamente os
efeitos das mudanças na política (como a introdução de um novo sistema de avaliação de desempenho),
ou no pessoal (como a nomeação de um novo diretor-presidente), nas atitudes do trabalhador. Além do
mais, quando essas pesquisas incorporam escalas padronizadas, estas quase sempre permitem que a
empresa se compare com outras da indústria ao longo das mesmas dimensões. Se a empresa detecta
diferenças maiores entre a organização e a indústria como um todo (por exemplo, na satisfação com os
níveis de pagamento), ela pode ser capaz de reagir e mudar suas políticas antes que experimente um
êxodo em massa de pessoas indo para a concorrência.
Finalmente, com o advento da capacidade de rede ampliada em muitas organizações, o custo da
realização de pesquisas on-line nunca foi menor. Versões informatizadas de muitas escalas funcionam tão
bem, senão melhor, quando administradas na intranet da empresa. Além disso, os resultados podem ser
calculados mais rapidamente. Alguns programas permitem até que o trabalhador veja onde ele ou ela
estão em relação aos colegas imediatamente após o preenchimento da pesquisa.75
Realizar uma pesquisa de opinião organizacional não é uma tarefa que deve ser feita ligeiramente,
porque muitas vezes essas pesquisas geram expectativas. Por essa razão, a organização que faz a
pesquisa deve estar preparada para agir sobre os resultados, se deseja ver algum benefício em pesquisas
futuras. Por exemplo, no Sun Healthcare Group, as taxas de rotatividade entre enfermeiras, ajudantes de
enfermagem e técnicos aumentou até 50% em um ano. Para determinar a causa disso, a organização fez
uma pesquisa anônima on-line que revelou inequivocamente que os colaboradores queriam mais
oportunidades para desenvolver suas habilidades e avançar na carreira. A organização respondeu
propiciando acesso a programas de treinamento com quase dois mil trabalhadores inscritos. A
rotatividade foi reduzida em 25% apenas três anos depois, e cada vez mais a contratação se baseia em
colaboradores com referências de enfermeiras que atualizaram suas habilidades e foram promovidas a
empregos de nível mais alto no sistema.76

6.4.2 Eliminando condições de insatisfação e estresse

Dado que a natureza da tarefa exerce tamanha influência sobre a insatisfação e o estresse, alguns dos
meios mais eficazes de reduzir reações negativas ao trabalho concentram-se na tarefa. Os métodos de
enriquecimento do trabalho incluem muitas técnicas destinadas a adicionar complexidade e significado
ao trabalho de uma pessoa. Como sugere o termo enriquecimento, esse tipo de intervenção é dirigida a
trabalhos enfadonhos por sua natureza repetitiva ou de pequeno alcance. Embora o enriquecimento nem
sempre seja bem-sucedido em suscitar melhores reações do trabalhador para com o trabalho, pode ser
muito útil. Esse tópico será coberto em mais profundidade no Capítulo 7, sobre planejamento do
trabalho.
Depois dos problemas com relação ao trabalho, os problemas de papel são os que mais causam
angústia. A técnica da análise do papel destina-se a esclarecer as expectativas do papel para um
ocupante de cargo por meio da melhoria de sua comunicação com supervisores, colegas de trabalho,
subordinados e talvez até mesmo com clientes. Na análise do papel, tanto o ocupante do cargo como os
que trabalham com ele são solicitados a expressar por escrito suas expectativas. Em seguida, essas
pessoas são reunidas para analisarem suas listas. Todas as expectativas são redigidas de modo a
eliminar ambiguidades e identificar conflitos. Onde houver conflitos, o grupo como um todo tentará
decidir como esses conflitos deverão ser solucionados. Quando esse tipo de análise é realizado em toda
a organização, podem-se descobrir instâncias de super e subdimensionamento, e os requisitos do papel
podem ser negociados a fim de se desenvolverem papéis mais equilibrados.
O treinamento de habilidades é um meio para tentar ajudar o trabalhador a mudar o que gera
insatisfação ou estresse. Por exemplo, no Hospital da Universidade de Chicago, muitos colaboradores e
técnicos lutavam com tarefas interpessoais associadas a clientes, resultando em conflito com clientes e
estresse no trabalho. Programas de treinamento em atendimento ao cliente, pensamento crítico e
julgamento de situações foram providenciados, e os técnicos foram cada vez mais incentivados a
desenvolver seus próprios “Encontros com o Paciente Ideal” associados a seus cargos específicos. As
reclamações dos pacientes caíram vertiginosamente e a redução dos conflitos levou a menos estresse
para os técnicos, e ainda houve a redução de 33% na rotatividade dessas categorias de trabalho. Com
esse tipo de treinamento, os participantes decidem a respeito dos valores de trabalho mais importantes.
Eles então aprendem a destacar metas, identificar bloqueios no caminho da realização de metas bem-
sucedidas e buscam a colaboração de colegas para alcançarem suas metas.77 Em geral, o treinamento de
habilidades dá aos titulares do trabalho a capacidade de melhor prevenir, entender e controlar eventos
que ocorrem no trabalho, o que em troca reduz o estresse. Ou seja, ser capaz de intervir e controlar esses
eventos enfraquece o efeito do estresse percebido sobre a satisfação no trabalho.78
A capacidade de uma pessoa de lidar com experiências de trabalho insatisfatórias ou estressantes
também aumenta quando há a oportunidade de falar sobre problemas e queixas. A oportunidade formal
de reclamar com a organização sobre uma situação de trabalho foi chamada voz.79 Dispor de voz garante
aos colaboradores um escape ativo e construtivo para suas frustrações de trabalho, e os líderes que dão
oportunidades de verbalização experimentam menos rotatividade entre seus subordinados diretos. Um
passo além das opiniões verbalizadas é a chance de entrar em ação ou tomar decisões com base na
opinião de alguém. A participação na tomada de decisões fornece oportunidades para os trabalhadores
intervirem em importantes decisões organizacionais que envolvem o trabalho deles e é considerada um
redutor de conflito de papéis e ambiguidade. Por exemplo, a rotatividade no Crouse Hospital em Upstate
New York foi reduzida de 49% para 18% depois do início do programa que promoveu a discussão
formal em pequenos grupos a respeito de como melhorar os cuidados com os pacientes em cada nível da
organização. Além disso, a redução da rotatividade, a economia de custos e a melhoria nos serviços de
atendimento ao cliente levaram a um ganho líquido de 11 milhões de dólares em 2007, em uma
comparação muito favorável com os 15 milhões de perdas líquidas que o hospital registrou antes do
programa.80

6.4.3 Administrando os sintomas de insatisfação e estresse

Em algumas situações, as organizações podem não ser capazes de alterar suficientemente nem os
papéis e as tarefas, nem as capacidades individuais para reduzir a insatisfação e o estresse. Nesses
casos, as intervenções devem visar os sintomas de estresse. Embora não seja tão desejável quanto a
eliminação dos próprios fatores causadores de estresse, a eliminação dos sintomas é melhor do que
nada. Algumas intervenções que entram nessa categoria concentram-se exclusivamente nas reações
fisiológicas ao estresse.
O condicionamento físico, principalmente na forma do exercício aeróbico, ajuda a pessoa a tornar-se
mais resistente às mudanças fisiológicas, como a pressão alta que acompanha as reações de estresse.
Muitas organizações como o Google fornecem ginástica no local de trabalho de modo a promover o
exercício para o colaborador. Outra abordagem para tratar dos sintomas do estresse é empregar técnicas
de relaxamento. Sob uma grave quantidade de estresse (como acontece quando se prepara para uma
resposta do tipo lutar ou fugir), muitos músculos do corpo se enrijecem. Os programas de relaxamento
enfocam a eliminação da tensão na maioria dos principais grupos musculares, inclusive as mãos, o
antebraço, as costas, o pescoço, o rosto, os pés e o tornozelo. O relaxamento desses grupos musculares
baixa a pressão sanguínea e a pulsação e reduz outras manifestações de estresse psicológico, razão essa
pela qual muitas organizações oferecem treinamento aos colaboradores nessa habilidade.81
Antigamente pensava-se que as pessoas não dispunham de nenhum controle voluntário sobre as
reações fisiológicas. Máquinas de biofeedback, que permitem às pessoas monitorar suas próprias
reações fisiológicas, mudaram essa maneira de pensar. Na verdade, com o devido feedback, algumas
pessoas podem aprender a controlar ondas cerebrais, tensão muscular, batimento cardíaco e até a
temperatura do corpo. O treinamento em biofeedback ensina as pessoas a reconhecer quando essas
reações fisiológicas estão ocorrendo, além de como reduzir os níveis desses sintomas em condições de
estresse.82
Um ambiente social solidário pode reduzir o estresse e proteger os colaboradores do estresse
causado por condições de trabalho adversas.83 Por essa razão, muitas organizações incentivam os
colaboradores a participarem de esportes em equipe tanto dentro como fora do horário de trabalho. A
expectativa idealizada por trás das ligas de futebol society e boliche é que a coesão de grupo e o apoio a
membros de equipe sejam fortalecidos mediante a socialização e o esforço grupal. Embora o
gerenciamento não possa garantir que todo colaborador estressado fará amizades, pode facilitar a
interação dos trabalhadores em encontros informais.
Outro meio de lidar com o estresse cuja causa se desconhece consiste em permitir que a pessoa passe
um tempo longe do ambiente estressante. Embora uma pessoa possa não se sentir capaz de lidar com o
estresse ou tolerar indefinidamente os aspectos frustrantes de um determinado trabalho, muitas vezes é
possível que ela os tolere temporariamente. Muitos empregadores adotam o rodízio de cargos, ou seja, a
transferência temporária do trabalhador de um trabalho para outro, numa tentativa de conceder aos
funcionários uma pausa no estresse. O rodízio de cargos em empresas mais convencionais pode até fazer
mais do que simplesmente dispersar os aspectos estressantes de determinado trabalho. Ele pode
aumentar a complexidade do trabalho e fornecer um valioso treinamento compartilhado entre os cargos
de modo que qualquer pessoa eventualmente venha a entender muitas tarefas diferentes.
Finalmente, se os aspectos negativos de um trabalho não podem ser alterados, os gerentes devem ser
honestos com os possíveis ocupantes desses cargos sobre a natureza do trabalho. Muitas companhias
hesitam em admitir os aspectos indesejáveis de um trabalho ao tentar recrutar trabalhadores por receio
de que ninguém aceite o cargo. Entretanto, enganar uma pessoa para que ela assuma um cargo no qual, de
outro modo, não estaria interessada, não é bom nem para a empresa, nem para a pessoa. O resultado final
é o aumento da rotatividade. A apreciação realista de cargos (ARC) reduz as expectativas, atrai
trabalhadores cujos valores estarão mais à altura da situação concreta do cargo e é importante,
sobretudo, para candidatos que carecem de experiência de trabalho ou que vão trabalhar em locais no
exterior.84

Resumo
Entre a grande variedade de atitudes e emoções geradas no local de trabalho, as mais importantes são
a satisfação no trabalho e o estresse ocupacional. A satisfação no trabalho é um estado emocional
agradável que resulta da percepção de que o trabalho ajuda a pessoa a atingir resultados valorizados. O
estresse ocupacional, um estado emocional desagradável, decorre da incerteza percebida quanto à
capacidade de atender as demandas de um trabalho. Há múltiplas reações ao estresse, entre elas as
fisiológicas, as comportamentais e as cognitivas, que trazem consequências importantes para as
organizações, sobretudo em termos dos custos financeiros de assistência médica, absenteísmo,
rotatividade, baixo compromisso organizacional e violência no local de trabalho. Existem várias causas
das quais se originam a insatisfação e o estresse: o ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa
organizacional e o papel da organização. Uma série de diferentes programas de intervenção está
voltada a eliminar o evento indutor do estresse, capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com ele ou, no
fracasso desses esforços, a eliminar seus sintomas. Essas medidas incluem: o enriquecimento do
trabalho, o treinamento de habilidades, o biofeedback, o rodízio de cargos e a apreciação realista de
cargos.

Questões de Revisão
1 Rememore do Capítulo 1 alguns dos muitos papéis que um gerente deve desempenhar. Quais deles
você acha que geram mais estresse e quais provavelmente são os menos estressantes? De qual
papel você acha que a maioria dos gerentes deriva sua maior satisfação? Compare suas respostas a
essas três perguntas e reflita sobre a relação entre satisfação e estresse para trabalhadores de nível
gerencial.
2 Geralmente se considera que a rotatividade organizacional é um resultado negativo, e muitas
organizações gastam muito tempo, dinheiro e esforço na tentativa de reduzir a rotatividade. Você
consegue pensar em alguma situação na qual um aumento da rotatividade poderia ser exatamente
do que uma organização necessita? Quais são algumas das medidas que uma empresa pode adotar
para desenvolver tipos funcionais de rotatividade?
3 Características como a afetividade negativa e o padrão de comportamento de tipo A estão
associadas a estados emocionais de repulsa, entre os quais a insatisfação e o estresse. Você acha
que essas tendências são adquiridas ou são geneticamente determinadas? Se essas tendências são
adquiridas da perspectiva da teoria do reforço, então que reforços poderiam encorajar
comportamentos associados a elas?
4 Se o estresse exterior ao trabalho começa a transbordar e a criar problemas no trabalho, quais, em
sua opinião, são os direitos e as responsabilidades dos gerentes para ajudar os colaboradores a
superar esses problemas? Se os colaboradores estão envolvidos em padrões insalubres de
comportamento extratrabalho, como fumar, comer demais ou ingerir bebidas alcoólicas em
excesso, quais são os direitos e as responsabilidades do empregador para tentar mudar esses
comportamentos? Isso é uma invasão de privacidade? Ou simplesmente é uma medida prudente de
proteção ao bem-estar financeiro da empresa?

Notas
1. MARQUEZ, J. Rallyng the home team. Workforce Management, p. 24, 14 de julho de 2008.
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21. Idem. Viva las VEBAs. Workforce Management, p. 23, 10 de dezembro de 2007.
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53. Ibidem.
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Parte III

COMPORTAMENTO MESO-
ORGANIZACIONAL
Capítulo
7

Eficiência, motivação e qualidade no planejamento do


trabalho

Poucas pessoas conseguem construir um automóvel sozinhas, mas empresas como a Ford, a Volkswagen
e a General Motors produzem milhares de carros por ano dividindo a fabricação em trabalhos simples
em uma linha de montagem. Do mesmo modo, apólices de seguro não podem ser preenchidas por
indivíduos que trabalham a sós, mas empresas como AllState, State Farm e Prudential conseguem fazer
isso dividindo a preparação das apólices em várias tarefas escriturárias menos complicadas. Como foi
descrito no Capítulo 2, a divisão do trabalho, na qual o trabalho complexo é dividido em tarefas
menores, permite que grupos organizados de pessoas realizem tarefas que estariam além de sua
capacidade física ou mental individual.
Quando usada com eficácia, a divisão do trabalho pode levar à criação de empregos que contribuem
para a satisfação, o sucesso e considerável vantagem competitiva. Às vezes, porém, ela leva à criação
de atividades monótonas e desinteressantes, devido à excessiva simplificação e à inclusão de muitas
rotinas. Por que os gestores desenham tarefas tão sem graça? O que esperam ganhar ao simplificar o
trabalho de forma assim tão drástica? O que se pode fazer para contrabalançar os efeitos negativos de
tarefas muito simplificadas — resultados como o devaneio individual, a alienação social ou o trabalho
negligente? Pode-se evitar totalmente a simplificação exagerada?
Este capítulo procurará as respostas a essas perguntas à medida que examinarmos teorias e métodos
de planejamento do trabalho, o processo formal de dividir o conjunto total das atividades de uma
organização em tarefas e atividades que seus membros possam executar. O capítulo começa descrevendo
uma abordagem de planejamento do trabalho, a abordagem da eficiência, baseada na teoria da
administração científica descrita no Capítulo 2. Atualmente, essa abordagem é amplamente adotada para
poupar custos nas atividades de produção. Em seguida, o capítulo volta para a abordagem motivacional,
que surgiu, em grande parte, em reação a problemas encontrados na abordagem da eficiência. Essa
abordagem, que se baseia em ideias sobre motivação e satisfação humana, como as discutidas nos
Capítulos 5 e 6, destaca a importância de conceber trabalhos que estimulem o crescimento e a realização
do trabalhador. O capítulo então descreve uma terceira abordagem, a abordagem da qualidade, que
combina elementos-chave da abordagem da eficiência e da abordagem motivacional. Originada no
movimento da gestão da qualidade total, essa abordagem visa sobretudo à melhoria da inovação e da
qualidade mediante o trabalho de equipes autogeridas, uso de tecnologias avançadas de produção e
adoção de rigorosa gestão de processos.
7.1 A abordagem da eficiência
Para alcançar eficiência, as empresas minimizam os recursos consumidos na produção de um bem ou
serviço. Dessa forma, a abordagem da eficiência no desenho do trabalho preocupa-se em criar
trabalhos que poupem tempo, energia humana, matérias-primas e outros recursos produtivos. É o cerne
da engenharia industrial, um campo que objetiva maximizar a eficiência dos métodos, das instalações e
dos materiais empregados na produção de bens comerciais. Engenharia de métodos e medição do
trabalho são duas áreas da engenharia industrial que exerceram efeitos particularmente notáveis na
divisão do trabalho das organizações modernas.

7.1.1 Engenharia de métodos

A engenharia de métodos é uma área da engenharia industrial originada da obra de Frederick


Winslow Taylor sobre administração científica (descrita no Capítulo 2). Ela tenta melhorar os métodos
usados na execução do trabalho pela incorporação de dois esforços associados: a engenharia de
processo e a engenharia dos fatores humanos.
A engenharia de processo estuda a sequência de tarefas exigidas para produzir um determinado bem
ou serviço e o modo como essas tarefas se ajustam em um trabalho integrado. Ela também analisa as
tarefas para verificar quais devem ser executadas por seres humanos e quais devem ser executadas por
máquinas e tenta determinar como os trabalhadores podem executar seus trabalhos com mais eficiência.
Os engenheiros de processo estudam o produto ou o serviço a ser fabricado e decidem qual papel, se
houver algum, os seres humanos devem desempenhar em sua produção. Determinam também a
necessidade de que alguns funcionários atuem como gerentes, para dirigir e controlar o fluxo do trabalho,
e distinguem os cargos gerenciais resultantes dos cargos de trabalhadores não gerenciais. Os engenheiros
de processo especificam os procedimentos a serem adotados pelos funcionários, o equipamento que
devem usar e o layout físico de escritórios, estações de trabalho e instalações de armazenagem de
materiais.
Em contraste com os engenheiros de processo, que se concentram em melhorar processos de trabalho,
os especialistas em engenharia de fatores humanos (também chamada ergonomia), projetam máquinas
e ambientes de trabalho de forma que se adaptem às capacidades e às limitações humanas. O Quadro 7.1
resume algumas das mais importantes área da engenharia de fatores humanos.

Quadro 7.1 Engenharia de fatores humanos ou ergnomia

Área de estudo Exemplos

Tamanho, forma, cor, textura e método de


operação de mostradores e controles para
Aspectos físicos da interface usuário-máquina
objetos como automóveis, eletrodomésticos e
equipamentos industriais e comerciais.
Entendimento humano de instruções e outras
Aspectos cognitivos da interface usuário-
informações. Estilo de troca de informações
máquina
(diálogo) entre computador e usuário.

Layout de escritórios, fábricas, cozinhas


Desenho do local de trabalho e layout do espaço domésticas e outros locais de trabalho. Desenho
de trabalho de relações entre mobília e equipamentos e entre
os diferentes componentes dos equipamentos.

Efeitos de clima, ruído e vibração, iluminação e


substâncias químicas ou agentes biológicos de
Ambiente físico contaminação sobre o desempenho e a saúde das
pessoas.

Quando as pessoas cometem erros no trabalho, os engenheiros de fatores humanos perguntam se o


equipamento em uso é parcialmente responsável por tais erros. Cometem-se erros quando certos tipos de
equipamento são utilizados no lugar de outros? É possível redesenhar os equipamentos para minimizar
ou mesmo eliminar a falha humana? Quase sempre, os efeitos da falibilidade e da negligência humanas
podem ser substancialmente reduzidos minimizando características de trabalho e equipamento
causadoras de erro. Por exemplo, controles codificados em formas como as mostradas na Figura 7.1
podem ser usados para reduzir acidentes aéreos provocados pelo acionamento do controle errado. Para
ajudar os pilotos a distinguirem as alavancas de controle sem olhar para elas, os desenhistas dessas
alavancas seguiram duas regras gerais: (1) a forma de um controle deve sugerir seu propósito e (2) a
forma deve ser distinguível mesmo quando se usam luvas.1

Figura 7.1 Codificação de formas para redução de erros de pilotos

7.1.2 Medida do trabalho: estudos de tempos e movimentos

Além de conceber métodos de trabalho, os engenheiros industriais às vezes examinam também os


movimentos e os tempos necessários para completar cada trabalho. Essa análise remonta aos princípios
tayloristas da administração científica, mas deriva mais diretamente da pesquisa de Frank e Lillian
Gilbreth, que pretendiam encontrar o “melhor modo” de realizar um trabalho. No curso dessa pesquisa,
os Gilbreths desenvolveram o estudo dos movimentos, um procedimento que reduz os trabalhos a seus
movimentos mais elementares. Conforme observado no Capítulo 2, cada um desses movimentos básicos
é chamado de therblig (uma quase inversão do nome Gilbreth) e consiste em movimentos como
“procurar”, “pegar” e “montar”. Os Gilbreths também desenvolveram procedimentos para especificar de
antemão o tempo que deveria ser exigido para cada movimento necessário à execução de um trabalho.
Esses procedimentos deram lugar à medida do trabalho, uma área da engenharia industrial que objetiva
medir a quantidade de trabalho realizada e desenvolver padrões para executá-lo em quantidade e em
qualidade aceitáveis. A medição do trabalho inclui análise de micromovimentos e procedimentos de
estudo de tempos.
Na análise de micromovimentos, os engenheiros industriais analisam os movimentos da mão e do
corpo requisitados para executar um trabalho. Essa técnica é descendente direta dos métodos de estudo
do movimento inventado pelos Gilbreths, cujos therbligs continuam sendo usados atualmente. Os
engenheiros industriais normalmente fazem a análise de micromovimentos assistindo a um vídeo em
câmera lenta que mostra uma pessoa executando um trabalho. Então analisam os movimentos executados
na tarefa e tentam melhorar a eficiência aplicando princípios como os seguintes:

1 Tentar manter ambas as mãos fazendo a mesma coisa ao mesmo tempo ou equilibrar o trabalho das
duas mãos;
2 Tentar evitar usar as mãos simplesmente para segurar. Ao invés disso, usar guias, tenazes ou
pinças especiais;
3 Manter todo o trabalho numa área limitada pelo alcance do trabalhador.;
4 Aliviar as mãos do trabalho sempre que possível;
5 Eliminar o máximo de therbligs ou a maior parte possível de um therblig e combiná-los sempre
que possível;
6 Organizar os therbligs na ordem mais conveniente. Cada therblig deve fluir suavemente para o
seguinte;
7 Unificar o método de execução do trabalho de maneira a promover a mais rápida aprendizagem.2

Conforme sugerem esses princípios, os trabalhos desenhados por meio de análise de


micromovimentos são caracterizados pela economia de movimentos.
Técnicas de estudo de tempos medem os tempos consumidos na execução do trabalho. Elas também
são empregadas às vezes para especificar o tempo que um determinado trabalho leva para ser
completado. Na análise de tempo cronometrado, um analista usa um cronômetro para medir a sucessão
dos movimentos necessários à realização de um trabalho em particular. Na análise de tempo padrão, o
analista compara os resultados da análise de micromovimentos com diagramas de tempos padrão para
determinar os tempos médios necessários à execução de um trabalho. Quando combinados com a análise
de micromovimentos, os resultados desses dois tipos de análise de tempos podem ser utilizados para
criar descrições de elementos do trabalho que identificam os movimentos de therblig necessários à
execução de um trabalho e a duração que o trabalho deve ter para ser concluído.
7.1.3 Avaliando a engenharia industrial e a abordagem da eficiência

Consequentes com a abordagem da eficiência que lhe serve de fundamento, todos os métodos de
engenharia industrial tentam aumentar a produtividade pela simplificação dos trabalhos. Geralmente os
engenheiros industriais que adotam esses métodos conseguem melhorar em muito a produtividade.3
Entretanto, há o perigo de que a simplificação seja levada longe demais, resultando na criação de
trabalhos supersimplificados, monótonos e desinteressantes.
Trabalhadores que executam trabalhos demasiado simplificados e rotineiros geralmente ficam
entediados, ressentidos e insatisfeitos, o que contribui para problemas de absenteísmo e rotatividade da
mão de obra. Os trabalhadores que escolhem permanecer no trabalho podem reduzir o ritmo do trabalho
ou recorrer à sabotagem devido à ausência de desafio e interesse no trabalho. Em consequência disso, a
quantidade e a qualidade do desempenho tendem a piorar.
O excesso de simplificação também pode trazer terríveis consequências para a saúde. Mais de 50%
de todas as enfermidades geradas no local de trabalho são imputáveis aos efeitos adversos do estresse
repetitivo provocado pela constante reiteração de trabalhos rotineiros. Processos de indenização de
trabalhadores e outras despesas relacionadas a essas lesões custam aos empregadores americanos mais
de 20 bilhões de dólares por ano, de acordo com estimativas da seguradora Aetna Life Casualty. Para
resolver esse problema, empresas como a Chrysler Corporation começaram a promover o rodízio dos
trabalhadores entre as tarefas, para interromper a repetição durante o curso cotidiano do trabalho. A
Chrysler, por exemplo, redesenhou muitos trabalhos e desenvolveu ferramentas especiais para reduzir ou
eliminar o estresse repetitivo.4 Em suma, a simplificação que pretende melhorar a eficiência dos
processos de trabalho pode realmente reduzir essa eficiência, se levada ao extremo.

7.2 A abordagem motivacional


O que pode ser feito para contrabalançar os efeitos do excesso de simplificação ou para garantir que
os trabalhos não sejam simplificados demais? A resposta a essa pergunta, apresentada inicialmente por
Lillian Gilbreth, é que os cargos devem ser desenhados de modo que seu desempenho gere em seus
ocupantes sentimentos de realização e poder.5 Essa ideia forma a doutrina central da abordagem
motivacional em desenho do trabalho, que sugere que a adequação das características dos trabalhos às
necessidades e aos interesses das pessoas que os executam proporciona crescimento pessoal,
desenvolvimento e satisfação no trabalho.6 O Quadro 7.2 contrasta essa abordagem com a abordagem da
eficiência discutida na seção anterior. Os métodos de desenho de trabalho que incorporam vários
elementos da abordagem motivacional incluem a ampliação horizontal do cargo, o enriquecimento
vertical do trabalho, o enriquecimento abrangente do cargo e o enriquecimento sociotécnico. Algumas
dessas abordagens são mais bem-sucedidas que outras para estimular a motivação e os sentimentos de
satisfação e realização, como se discute no restante desta seção.

7.2.1 Ampliação horizontal do trabalho

Para contrabalançar o excesso de simplificação, os gerentes às vezes tentam ampliar a complexidade


do cargo aumentando o número de atividades nele envolvidas em um trabalho. Essa abordagem está
baseada na ideia de que o aumento da amplitude do cargo, ou do número de tarefas que seu ocupante
executa, reduzirá a natureza repetitiva do trabalho e, com isso, eliminará o tédio do trabalhador.7 Essa
forma de aumento da amplitude do cargo é chamada de ampliação horizontal do cargo porque o
trabalho resultante é criado a partir de tarefas da mesma “fatia” horizontal da hierarquia de uma
organização.
Alguns programas de ampliação horizontal do cargo baseiam-se na extensão do cargo, uma
abordagem na qual algumas atividades simplificadas são combinadas para compor um único cargo novo.
Por exemplo, o trabalho do escriturário da companhia de seguros, que consiste apenas em revisar,
poderia ser estendido pelo acréscimo das tarefas de preenchimento e de atendimento telefônico. De
modo similar, o trabalho do soldador em uma linha de montagem de automóveis poderia ser estendido
pela adição de outras operações de montagem.

Quadro 7.2 Duas abordagens do desenho do trabalho

Abordagem da Eficiência Abordagem Motivacional

As tarefas são formadas principalmente pela As tarefas são formadas pelo menos em parte
tecnologia e pelas necessidades organizacionais. pelas necessidades pessoais dos trabalhadores.

As tarefas são repetitivas e restritas. As tarefas são variadas e complexas.

As tarefas exigem pouca ou nenhuma habilidade As tarefas exigem habilidades bem


e são fáceis de aprender e fazer. desenvolvidas e são difíceis de aprender e fazer.

Parte-se do princípio que há apenas um jeito Parte-se do princípio de que cada trabalho pode
melhor para fazer cada trabalho. ser feito de vários jeitos.

As ferramentas e os métodos são desenvolvidos Quase sempre as ferramentas e os métodos são


por especialistas em pessoal. desenvolvidos pelas pessoas que os utilizam.

Os trabalhadores são uma extensão de seus


Os trabalhadores usam equipamentos, mas não
equipamentos e trabalham de acordo com as
são regulados por eles.
exigências dos mesmos.

O ritmo do trabalho quase sempre é definido O ritmo do trabalho é definido mais pelas
pela máquina. pessoas do que pela máquina.

Recompensas intrínsecas (realização de tarefas)


Recompensas extrínsecas (incentivos salariais)
são adotadas com recompensas extrínsecas para
são adotadas para motivar o desempenho.
motivar o desempenho.

A interação social é encorajada e, em alguns


A interação social é limitada ou desencorajada. casos, exigida.

A eficiência e a produtividade são as metas A satisfação e a realização são metas


finais do desenho do trabalho. importantes do desenho do trabalho.

A gestão e o desempenho do trabalho são A gestão e o desempenho do trabalho são


separados em diferentes cargos. mesclados nos mesmos cargos.

Organizações tão diversas quanto a Maytag, a AT&T e o serviço público americano implementaram
programas de extensão de cargos. No entanto, principalmente quando se combinam várias tarefas simples
e de domínio imediato, os trabalhadores costumam perceber a extensão do cargo como apenas acréscimo
de mais trabalho rotineiro e enfadonho. Por essa razão, embora os testes iniciais parecessem
promissores, a maioria das pesquisas sugere que a extensão do cargo raramente tem sucesso em reverter
o excesso de simplificação numa medida suficiente para fortalecer a motivação e a satisfação dos
colaboradores.8
No rodízio de cargos, os trabalhadores passam por um rodízio entre vários trabalhos, de modo
estruturado e predeterminado. Esse tipo de rotação cria ampliação horizontal sem combinar, ou de outra
maneira, redesenhar os trabalhos de uma empresa. Um funcionário de supermercado, por exemplo,
poderia administrar o caixa durante um período específico de tempo e, depois, trocando de cargo com
outro colega, reabastecer as prateleiras durante outro período determinado. À medida que se dá o
rodízio dos trabalhadores, eles executam uma variedade mais ampla de tarefas do que se estivessem
limitados a um único cargo. Entretanto, os críticos observaram que o rodízio de cargos frequentemente
resulta em pouco mais que fazer as pessoas executarem vários trabalhos enfadonhos e rotineiros em vez
de apenas um. Em decorrência disso, embora empresas como a Ford e a Western Electric tenham tentado
o rodízio de cargos, geralmente não se tem melhorado a motivação ou a satisfação do trabalhador
(embora isso possa ser útil na correção dos problemas de LER e problemas de saúde similares
atribuíveis ao trabalho repetitivo).9

7.2.2 Enriquecimento vertical do trabalho

O fracasso da ampliação horizontal do cargo em contrabalançar o excesso de simplificação levou os


gerentes a tentar outras abordagens alternativas. Muitas dessas tentativas envolvem o aumento da
profundidade do cargo, ou seja, a quantidade de arbítrio que o ocupante do cargo dispõe para escolher
atividades e resultados do seu trabalho. Essa abordagem, chamada enriquecimento vertical do cargo,
está baseada na obra de Frederick Herzberg, um psicólogo que estudou as causas de satisfação e
insatisfação do trabalhador no trabalho.10
Herzberg, que iniciou sua pesquisa em meados dos anos 1950, partiu de entrevistas realizadas com
200 engenheiros e contadores em nove empresas, nas quais pedia a eles que descrevessem incidentes no
trabalho que os fizessem sentir-se “excepcionalmente bem” ou “excepcionalmente mal”. A partir dessas
entrevistas, Herzberg concluiu que a satisfação (sentir-se bem) e a insatisfação (sentir-se mal) deveriam
ser pensadas como conceitos independentes, e não opostos de um único continuum, como sustentavam as
concepções tradicionais. O que isso sugere é que uma pessoa poderia sentir-se mais satisfeita com um
trabalho sem sentir-se menos insatisfeita, mais insatisfeita sem sentir-se menos satisfeita, e assim
sucessivamente.
Quando Herzberg se aprofundou mais nos dados de suas entrevistas, descobriu também que certas
características da situação de trabalho pareciam afetar a satisfação do trabalhador. Outras características
do trabalho pareciam estar associadas à insatisfação do funcionário. Fatores de motivação, como a
realização ou o reconhecimento, aumentavam a satisfação. Sua ausência produzia uma falta de satisfação,
mas não insatisfação ativa. Por outro lado, fatores de higiene, como a política da empresa ou as
relações dos colaboradores com seus supervisores, geralmente produziam grave insatisfação, mas
raramente contribuíam para um ganho em satisfação.
Equipado com essa distinção, Herzberg observou então que apenas os fatores de motivação
identificados em sua pesquisa pareciam capazes de aumentar o incentivo ao trabalho. Os fatores de
higiene, dizia ele, poderiam ajudar a manter a motivação, mas na maioria das vezes contribuiriam para
uma redução da motivação. Conforme indicado na Figura 7.2, muitos dos fatores de higiene de Herzberg
constituem exatamente as mesmas características de trabalho enfatizadas pela abordagem da eficiência.
De fato, Herzberg argumentava que adotar os princípios defendidos por Taylor, pelos Gilbreths e por
especialistas mais recentes em engenharia industrial criaria trabalhos simplificados demais, que só
poderiam descontentar e desmotivar os trabalhadores. Consequentemente, isso o levou a sugerir que os
gerentes deveriam prestar menos atenção a coisas como condições de trabalho e salários e, ao invés
disso, deveriam desenhar trabalhos que incorporassem oportunidades para crescimento, realização e
reconhecimento.
Com o passar dos anos, muitos críticos atacaram as ideias de Herzberg.11 Entre as críticas mais
sérias, encontram-se as seguintes:

1 A técnica do incidente crítico usada por Herzberg e na qual ele pedia para as pessoas que
recordassem sentimentos e experiências anteriores é um método de pesquisa discutível, sujeito a
erros de percepção ou memória e a preconceitos subconscientes. Dessa forma, a validade de suas
conclusões está aberta a questionamentos;
2 Os entrevistados de Herzberg, engenheiros e contadores, eram todos membros de grupos
ocupacionais de colarinho branco e do sexo masculino (havia poucas mulheres engenheiras ou
contadoras naquele tempo). Mulheres, minorias e membros de outros grupos ocupacionais, como
vendedores ou operários industriais, poderiam ter respostas diferentes;
3 Os resultados de Herzberg não se reproduziram em outros estudos. Esses fracassos lançaram
sérias dúvidas sobre os méritos de suas descobertas;
4 Os programas de planejamento do trabalho baseados no modelo de Herzberg não conseguem
estimular de modo significativo e duradouro a satisfação da força de trabalho.

Figura 7.2 Fatores de motivação e de higiene de Herzberg


Devido a dúvidas acerca de sua validade, a teoria dos dois fatores de Herzberg não é considerada
uma orientação útil para ações gerenciais.12 Todavia, ela é amplamente conhecida entre os gerentes e
continua a estimular o interesse por questões sobre motivação, satisfação e desenho do trabalho. Além
disso, influenciou ideias mais recentes sobre planejamento do trabalho por destacar a importância de
conceber trabalhos que satisfaçam desejos de ordem superior de crescimento, realização e
reconhecimento.

7.2.3 Enriquecimento abrangente do trabalho

Embora nem a ampliação horizontal nem a vertical sejam capazes de contrabalançar o excesso de
simplificação quando usados isoladamente, programas de enriquecimento abrangente do cargo, que
combinam melhorias horizontais e verticais, normalmente obtêm bastante sucesso no estímulo à
motivação e à satisfação. Diversos programas desse tipo estão baseados no modelo de desenho do
trabalho desenvolvido por J. Richard Hackman e Greg Oldham, resumida na Figura 7.3.13

Figura 7.3 Elementos do modelo das características essenciais do trabalho de Hackman e Oldham
7.2.3.1 O modelo de Hackman e Oldham
De acordo com Hackman e Oldham, os cargos que tendem a motivar o desempenho e a contribuir para
a satisfação do trabalhador evidenciam quantidades elevadas das seguintes cinco características
essenciais ao trabalho:

1 Variedade de habilidades. O grau em que um ocupante do cargo deve levar a cabo uma variedade
de atividades diferentes e usar uma série de diferentes habilidades pessoais no desempenho do
cargo;
2 Identidade com as tarefas. O grau em que o desempenho de um cargo resulta na realização de um
exemplar íntegro e identificável de trabalho e um produto visível que pode ser reconhecido como
resultado do desempenho pessoal;
3 Importância das tarefas. O grau em que o trabalho exerce um impacto importante na vida das
outras pessoas, sejam elas colegas de trabalho na mesma empresa ou outros indivíduos do
ambiente circundante;
4 Autonomia. O grau em que o ocupante do cargo tem liberdade, independência e arbítrio
necessários para programar o trabalho e decidir quais procedimentos utilizar em sua realização;
5 Feedback. O grau em que o desempenho das atividades necessárias ao cargo dá ao trabalhador
informações claras e diretas sobre a eficácia de seu desempenho.

Essas cinco características essenciais ao trabalho, por sua vez, influenciam na medida em que os
colaboradores experimentam três estados psicológicos críticos ou reações pessoais, internas, aos seus
trabalhos. O primeiro estado, a experiência do significado do trabalho, refere-se ao grau em que o
trabalhador experimenta um trabalho como tendo um resultado útil e valioso para si, para a empresa e
para as pessoas no ambiente circundante. O segundo estado psicológico, a experiência da
responsabilidade pelos resultados do trabalho, diz respeito ao grau em que os trabalhadores se sentem
pessoalmente responsáveis pelos resultados de seus trabalhos. O terceiro estado, conhecimento dos
resultados, reflete o grau em que os trabalhadores mantêm uma consciência da eficácia de seu trabalho.14
Depois, cada característica condiciona um determinado estado psicológico. Em termos mais
específicos, variedade de habilidades, identidade com a tarefa e importância da tarefa afetam a
experiência do significado do trabalho. Dessa forma, os ocupantes de cargos devem perceber seus
trabalhos como significativos se precisam utilizar uma diversidade de atividades e habilidades para
produzir um exemplar identificável de trabalho que influencie a vida dos demais. Por outro lado, a
autonomia influencia a experiência de responsabilidade do ocupante do cargo pelos resultados do
trabalho. Consequentemente, trabalhadores dotados de arbítrio para definir procedimentos e resultados
do trabalho devem sentir-se responsáveis por eles. Finalmente, o feedback determina se o trabalhador
terá conhecimento dos resultados de seu trabalho. Por meio de informações sobre a eficácia do
desempenho, advindas do próprio trabalho, os ocupantes de cargos podem manter uma consciência sobre
seu desempenho.
De acordo com o modelo Hackman-Oldham, se os trabalhadores vivenciam os três estados de uma
vez, é provável que resultem quatro tipos de trabalho e resultados pessoais. Primeiro, esses
trabalhadores tenderão a ver seus trabalhos como interessantes, desafiadores e importantes, e poderão
ser motivados a executá-los simplesmente porque são estimulantes, desafiadores e agradáveis. Portanto,
a alta motivação interna para o trabalho, ou estar “ligado” no desempenho do trabalho por suas
consequências pessoais, é um resultado possível. Segundo, a vivência dos três estados psicológicos
críticos e a motivação interna, ou intrínseca, por eles despertada pode encorajar o desempenho do
trabalho de alta qualidade (e às vezes maior quantidade de produção).15 Terceiro, os trabalhadores que
experimentam os três estados psicológicos assim o fazem porque seu trabalho lhes permite
oportunidades de aprendizagem, crescimento e desenvolvimento pessoal. Conforme discutido no
Capítulo 6, essas oportunidades geralmente promovem alta satisfação com o trabalho. Quarto, o
trabalho que estimula os três estados psicológicos tende também a promover menor absenteísmo e
rotatividade.
O modelo Hackman-Oldham propõe várias diferenças individuais que determinam se as
características essenciais do trabalho ativarão realmente os estados psicológicos críticos e conduzirão
aos quatro resultados acima descritos. A primeira dessas diferenças é o conhecimento e a habilidade do
trabalhador. Para ter sucesso num cargo com níveis altos das cinco características essenciais, um
trabalhador deve ter o conhecimento e a habilidade necessários para executar o trabalho com sucesso.
Pessoas que não conseguem executar um trabalho porque lhes falta o conhecimento ou a habilidade
necessária apenas se sentirão frustradas com seu fracasso, e não encorajadas. Os objetivos
motivacionais do enriquecimento do cargo serão, portanto, contrariados.
A força da necessidade de crescimento de um trabalhador é uma segunda diferença que modera a
atuação do modelo Hackman-Oldham. Trabalhadores que sentem fortes necessidades de crescimento
pessoal são atraídos para o trabalho enriquecido porque este oferece oportunidade de crescimento. Em
contraste, trabalhadores cuja necessidade de crescimento tende a ser fraca sentir-se-ão sobrecarregados
pelas oportunidades que lhes são oferecidas. Dessa forma, tentarão evitar o trabalho enriquecido e não
derivarão benefício pessoal se demandados a executá-lo.
Finalmente, certas satisfações de contexto podem influenciar a aplicação do modelo Hackman-
Oldham, os quais identificaram várias satisfações de contexto: satisfação com pagamento, segurança de
trabalho, colegas e superiores. Trabalhadores que se sentem explorados e descontentes porque são mal
remunerados, que se sentem inseguros em relação a seus trabalhos, ou que têm colegas de trabalho
abusivos ou supervisão injusta tendem a considerar o enriquecimento do trabalho como apenas mais um
tipo de exploração. A insatisfação de contexto, dessa forma, pode negar os benefícios esperados do
modelo de enriquecimento do cargo.

7.2.3.2 Implementação
Para colocar seu modelo em uso, Hackman e Oldham desenvolveram a Pesquisa de Diagnóstico do
Trabalho (PDT). Esse questionário mede as percepções dos trabalhadores das cinco características
essenciais do trabalho, os três estados críticos e certos fatores moderadores.
As deficiências identificadas pela análise PDT de um trabalho em particular podem ser corrigidas de
várias maneiras. Para aumentar a diversidade de habilidades e a identidade com a tarefa, trabalhos
supersimplificados podem ser combinados para constituir módulos ampliados de trabalho. A produção
de uma torradeira, por exemplo, pode ser redesenhada de forma que o eletrodoméstico como um todo
seja montado por um único colaborador trabalhando sozinho, em lugar de ser produzido por uma dúzia
de pessoas ou mais em uma linha de montagem. Os gerentes podem formar unidades naturais de
trabalho, agrupando tarefas similares em grupos lógicos ou inerentemente significativos. Um funcionário
de registro de dados, por exemplo, que anteriormente escolhia ao acaso dentre uma pilha de ordens de
serviço, pode ser alocado exclusivamente para as ordens de serviço de todo um departamento ou
divisão. Essa intervenção está voltada a fortalecer a identidade com a tarefa e seu significado para o
funcionário.
No esforço de aumentar a diversidade das tarefas, a autonomia e o feedback, uma empresa pode
atribuir aos trabalhadores a responsabilidade de estabelecer e gerenciar as relações com os clientes.
Na John Deere & Company, por exemplo, os trabalhadores da linha de montagem assumem tarefas de
vendedores viajantes, passando a conhecer as necessidades e as reclamações de seus clientes.16 Para
aumentar a autonomia, uma empresa pode inserir deveres gerenciais em determinado cargo por meio da
ampliação vertical. Finalmente, para aumentar o feedback, ela pode abrir canais de feedback
adicionando a um cargo coisas como responsabilidades pelo controle de qualidade e mecanismos
computadorizados de feedback.

7.2.4 Enriquecimento sociotécnico

O modelo Hackman-Oldham concentra-se em desenhar unidades individualizadas de trabalho, cada


uma executada por um único colaborador. Consequentemente, não é apropriado para trabalhos que
devem ser executados por grupos de trabalhadores em estreita interação. Para contrabalançar os efeitos
negativos do grupo de trabalho excessivamente simplificado, os gerentes podem adotar como
alternativa o enriquecimento sociotécnico.
O enriquecimento sociotécnico teve origem no início dos anos 1950, quando pesquisadores ingleses
do Instituto Tavistock tentavam corrigir falhas nos processos empregados para extração de carvão na
Grã-Bretanha.17 Historicamente, o carvão era extraído por turmas de mineiros que trabalhavam em
estreita ligação entre si para poupar esforços, coordenar as atividades e lidar com as ameaças físicas da
mineração. Entretanto, com o advento do equipamento de escavação movido a eletricidade, nos anos
1930 e 1940, a mineração do carvão mudou drasticamente. As turmas foram separadas e os mineiros
frequentemente se viam trabalhando sozinhos ao longo dos extensos muros de carvão extraídos pelo
equipamento. A mineração, que normalmente já era uma ocupação perigosa, fisicamente exigente, tornou-
se ainda mais insuportável em decorrência de mudanças estimuladas pela nova tecnologia. Os mineiros
manifestavam seu descontentamento com essas circunstâncias por meio de desobediência, falta ao
trabalho e, às vezes, violência.
Os pesquisadores do Tavistock logo concluíram que as raízes da insatisfação dos mineiros residiam
na perda da interação social propiciada pelas turmas de mineiros e que tornavam mais tolerável o
trabalho perigoso e exigente da mineração. Evidenciava-se para os pesquisadores que se havia
permitido à tecnologia substituir fatores sociais importantes, e que o desempenho na mina só poderia ser
melhorado se essa situação fosse sanada. De fato, depois que pequenas turmas foram formadas para
operar e fornecer apoio a grupos de equipamentos elétricos, a produção aumentou substancialmente.
Essa descoberta, juntamente com resultados semelhantes em outros locais de pesquisa, levou os
pesquisadores do Tavistock à generalização de que a produtividade da força de trabalho poderia ser
afetada quando se permitia que fatores sociais ou técnicos isolados determinassem os processos de
trabalho. Além disso, eles sugeriam que o desenho de trabalho que equilibrasse os fatores sociais e
tecnológicos — o desenho sociotécnico — estimularia o desempenho e a satisfação no local de
trabalho.
Em outras palavras, os colaboradores deveriam trabalhar em grupos que lhes permitissem conversar
sobre seu trabalho enquanto o executavam. Esses grupos de trabalho deveriam incluir pessoas cuja
interação frequente fosse requerida pela tecnologia de produção utilizada. Vendedores, encarregados das
caixas registradoras e controladores de estoque, por exemplo, que precisam interagir com frequência
para atender os clientes numa loja de departamentos, devem ser agrupados para facilitar a comunicação
sobre o trabalho. Vendedores e funcionários de outros departamentos não devem ser incluídos no grupo,
porque não compartilham das mesmas interdependências relacionadas aos cargos.
No curso da realização de seus estudos, os pesquisadores sociotécnicos do Tavistock identificaram as
seguintes exigências psicológicas como cruciais à motivação e à satisfação do trabalhador:

1 O conteúdo de cada trabalho deve ser razoavelmente exigente ou desafiador e proporcionar um


pouco de variedade, embora não necessariamente novidade;

2 A execução do trabalho deve ter consequências desejáveis e perceptíveis. Os trabalhadores devem


ser capazes de identificar os produtos de seus esforços;
3 Os trabalhadores devem ser capazes de vislumbrar como a vida das outras pessoas é afetada pelos
processos de produção por eles utilizados e pelas coisas que eles produzem;
4 Os trabalhadores precisam ter poder para tomar decisões em algumas áreas;
5 Os trabalhadores devem ser capazes de aprender e continuar aprendendo com o trabalho. Isso
implica padrões de desempenho apropriados e feedback adequado;
6 Os trabalhadores precisam da oportunidade para dar e receber ajuda e ter seu trabalho
reconhecido por outros no local de trabalho.18
Essa lista de características foi desenvolvida independentemente do trabalho de Hackman e Oldham,
pois o grupo do Tavistock fazia pesquisas principalmente na Inglaterra e na Noruega, e Hackman e
Oldham trabalhavam apenas nos Estados Unidos. Todavia, os itens de 1 a 5 da lista do Tavistock
correspondem às cinco características essenciais do trabalho do modelo de Hackman-Oldham. Apenas o
item 6 da lista do Tavistock é divergente e reflete a ênfase atribuída pelo enriquecimento sociotécnico na
importância de satisfazer as necessidades sociais no trabalho.
Os desenhos sociotécnicos contemporâneos normalmente criam grupos semiautônomos. Esses grupos
estão sujeitos à direção gerencial necessária para garantir a adesão às políticas organizacionais, mas
também são responsáveis pela administração das atividades de grupo. Dentro de cada um desses grupos:

os indivíduos devem mudar espontaneamente de lugar em seu interior e sem que lhes seja ordenado
que assim façam, porque isso é necessário ao funcionamento eficiente do [grupo]… Se observarmos
o grupo em ação, veremos indivíduos circulando entre trabalhos diferentes. Quando uma carga
particularmente pesada se materializa num posto de trabalho e outro posto encontra-se ocioso no
momento, veremos a pessoa neste último sair espontaneamente para ajudar no primeiro… É um
movimento constante e natural de dar e receber dentro de um grupo de pessoas, sendo o seu objetivo
o de atingir uma meta definida de produção… Os membros dos grupos não estão somente levando a
cabo um certo número de tarefas. Também estão trabalhando juntos, em uma base contínua, para
coordenar tarefas diferentes, arcar com responsabilidades e tomar todas as medidas necessárias para
lidar com o trabalho de toda a unidade.19

Uma vez que trabalham juntos dessa maneira, os membros de um grupo semiautônomo são capazes de
fazer o seguinte:

1 Começar e parar tarefas para aumentar a variedade das habilidades;


2 Trabalhar juntos em um produto do grupo que é um exemplar completo identificável do trabalho;
3 Influenciar a vida dos demais membros e a dos que usam a produção do grupo;
4 Decidir como grupo quem pertencerá ao grupo e quais tarefas cada membro executará;
5 Obter feedback dos membros acerca da execução da tarefa;
6 Contar com a ajuda e o apoio de outros membros do grupo, caso seja necessário.

Quando se procede dessa maneira, o trabalho dos grupos semiautônomos é rico em termos dos
requisitos psicológicos identificados pelos pesquisadores sociotécnicos para melhorar a motivação e a
satisfação da força de trabalho.

7.2.4.1 Implementação
A Figura 7.4 compara os grupos semiautônomos com uma linha de montagem tradicional. Como
demonstra a figura, a decisão de adotar os princípios do desenho sociotécnico tem implicações
importantes para as operações na linha de produção. Em ambas as seções da figura, os trabalhadores
estão montando motores de caminhão. Na seção superior, cada trabalhador executa um trabalho
simplificado que consiste em pegar uma peça de uma caixa de armazenagem e fixá-la num motor de
caminhão parcialmente concluído à medida que o motor é movido por um transportador. Na seção
inferior, porém, os trabalhadores são reunidos em grupos semiautônomos e cada trabalhador retira uma
carcaça de motor do gancho de um transportador, monta um motor completo de caminhão com peças
tiradas de caixas de armazenagem nas proximidades e devolve o motor acabado para o gancho do
transportador para ser passado a outras operações de montagem do caminhão. Como sugere esse
exemplo, os desenhos sociotécnicos de trabalho normalmente eliminam operações das linhas de
montagem tradicionais.

Figura 7.4 Comparação entre uma linha de montagem e grupos semiautônomos

A. Linha de montagem tradicional

B. Grupos de trabalho semiautônomos

7.2.5 Avaliando a abordagem motivacional


Segundo a abordagem motivacional que lhes serve de fundamento, todas as técnicas de ampliação e
enriquecimento visam desenhar cargos que satisfaçam às necessidades e interesses de seus ocupantes. Os
métodos que consistem somente em ampliação horizontal ou somente no enriquecimento vertical têm
fracassado, em grande parte, em alcançar essa meta. Entretanto, métodos que incorporam ao mesmo
tempo a ampliação horizontal e o enriquecimento vertical mostraram-se eficazes no incentivo à
motivação e à satisfação da força de trabalho em uma ampla variedade de situações.20
Algumas dúvidas surgiram a respeito dos vários elementos do modelo Hackman-Oldham. Por
exemplo, estudos às vezes não têm conseguido verificar a existência das cinco características de
trabalho distintas identificadas no modelo.21 Também não está claro se os itens do questionário PDT
medem características objetivas e estáveis do trabalho ou, ao contrário, são produto de opiniões
subjetivas e variáveis dos trabalhadores.22 Alguns pesquisadores chegaram mesmo a questionar se
características de trabalho, como as identificadas por Hackman e Oldham, realmente influenciam a
motivação e a satisfação. Esses pesquisadores, por sua vez, sugerem que os sentimentos dos
colaboradores em relação a si e a seu próprio trabalho poderiam ser afetados em maior grau pelas
opiniões dos demais no contexto social circundante.23 Voltaremos a essa ideia quando falarmos sobre o
processamento das informações sociais no Capítulo 14. Finalmente, há certa discordância quanto a se
os moderadores identificados por Hackman e Oldham influenciam realmente a aplicação do modelo.24
Todavia, o modelo Hackman-Oldham serviu de base para programas bem-sucedidos de desenho do
trabalho na AT&T, na Motorola, na Texas Instruments, na Xerox e em muitas outras empresas de porte e
renome similares. Tais programas não deixam de ter suas desvantagens. Uma delas, em particular, é a de
que normalmente são incompatíveis com processos de produção em linha de montagem. Para enriquecer
trabalhos utilizando a abordagem de Hackman e Oldham, uma empresa quase sempre precisa abandonar
o tipo de tarefas simplificadas e repetitivas que justifica as linhas de montagem. Por conseguinte,
companhias com investimentos significativos em linhas de montagem modernizadas frequentemente
relutam em tentar o enriquecimento de Hackman e Oldham. Além disso, uma vez que de 5% a 15% da
mão de obra carece das habilidades necessárias, necessidades de crescimento ou satisfações de
contexto, é provável que esses trabalhadores sejam “tensionados em demasia” pelo trabalho
enriquecido. Dessa forma, uma empresa precisa manter um agrupamento de cargos não enriquecidos se
quiser evitar desalojar um número significativo de trabalhadores.
No que diz respeito ao enriquecimento sociotécnico, essa abordagem iniciou-se na Europa,
influenciando o planejamento do trabalho em empresas como Volvo, Saab, Scania, Norsk Hydro e
Orrefors Glass Works. Desde então, várias empresas americanas como Xerox, Cummins Engine, IBM,
Polaroid e General Electric também têm experimentado o desenho sociotécnico do cargo, e pesquisas
demonstraram que praticamente os mesmos resultados estimulados pelo método Hackman-Oldham são
produzidos pela abordagem sociotécnica.25 Desenhos sociotécnicos do trabalho nem sempre melhoram a
produtividade ou reduzem o absenteísmo e a rotatividade, mas realmente fortalecem a motivação, a
satisfação e atitudes similares no local de trabalho.26 Além disso, tal como é verdade para os programas
baseados no modelo Hackman-Oldham, a experiência sugere a probabilidade de que um número
reduzido, mas significativo, de trabalhadores resiste ao enriquecimento sociotécnico. Por conseguinte, ou
alguns cargos devem permanecer inalterados ou os gerentes devem estar preparados para lidar com uma
pequena, porém significativa, margem de excesso de tensão.

7.3 A abordagem da qualidade


Nas últimas três décadas, uma terceira abordagem de planejamento do trabalho surgiu à medida que
pesquisadores e gerentes procuravam novos métodos para melhorar a qualidade de produtos e serviços.
Entre os fundadores da abordagem da qualidade encontram-se W. Edwards Deming, Philip B. Crosby e
Joseph M. Juran, três especialistas americanos em qualidade que inspiraram a adoção generalizada de
uma abordagem conhecida como gestão da qualidade total (TQM, Total Quality Management).27 A TQM
é orientada por uma ênfase globalizante na realização de melhorias contínuas na qualidade ao longo do
processo de planejamento de objetivos, organização do trabalho, concepção de produtos, compromisso
de produção e monitoração de resultados.28
Refletindo essa ênfase, os defensores da abordagem da qualidade recomendam o uso de autogestão,
trabalho em equipe e tecnologia avançada para estimular a inovação e a flexibilidade, de forma que as
empresas possam produzir bens de alta qualidade e reagir prontamente à variação nas demandas dos
clientes.29 Como parte dessa abordagem, os círculos da qualidade, as equipes autogeridas, a automação,
a robótica e a gestão de processos foram introduzidos nas empresas americanas e produziram efeitos
significativos sobre o modo como o trabalho é desenhado atualmente.

7.3.1 Círculos da qualidade

Os círculos da qualidade (CQs) são pequenos grupos de trabalhadores, com um tamanho variável de
cerca de três até 30 membros, que se reúnem no horário de expediente para identificar e solucionar
problemas relacionados ao trabalho. Embora a técnica normalmente seja pensada como uma técnica
gerencial japonesa, foi de fato inventada nos Estados Unidos e exportada para o Japão por Deming e
Juran durante a ocupação dos Aliados, após a Segunda Guerra Mundial.30 Empresas americanas como
Procter & Gamble, Westinghouse, Eastman Kodak, General Motors, Ford e DaimlerChrysler
implementaram os CQs para alcançar as seguintes metas:

1 Reduzir erros de montagem e melhorar a qualidade do produto;


2 Inspirar trabalho em equipe e cooperação mais eficaz nos grupos de trabalho cotidiano;
3 Promover um sentido maior de envolvimento e compromisso com o trabalho;
4 Aumentar a motivação dos funcionários;
5 Criar maior capacidade para tomar decisões;
6 Substituir a prevenção de problemas pela resolução de problemas;
7 Melhorar a comunicação interna nos e entre os grupos de trabalho;
8 Desenvolver relações harmoniosas entre a administração e os trabalhadores;
9 Promover o desenvolvimento de lideranças entre funcionários não gerenciais.31

A filiação ao CQ é, normalmente, voluntária e estável no decorrer do tempo. A quantidade de tempo


despendida em atividades do CQ pode variar de uma hora por mês a algumas horas semanais. Os tópicos
discutidos podem incluir controle de qualidade, redução de custos, melhoria de técnicas de produção,
planejamento da produção e até mesmo projetos de produtos de longo prazo.32 No decorrer de muitas
reuniões, as atividades de um CQ típico seguem uma série de passos:
1 Os membros do CQ levantam questões sobre seu trabalho e sobre o local de trabalho em uma
discussão em grupo, coordenada por um supervisor ou por um facilitador especialmente treinado.
Muitas vezes, o facilitador é um agente interno de mudança com habilidades em desenvolvimento
organizacional;
2 Os membros do CQ examinam suas preocupações e procuram maneiras de desfazê-las ou integrá-
las em projetos específicos. Preocupações quanto ao ritmo de produção e à qualidade da matéria-
prima, por exemplo, podem ser agrupadas em um projeto de métodos de produção. Preocupações
quanto à segurança do local de trabalho e à saúde do trabalhador podem ser inseridas num projeto
de ambiente de trabalho;
3 Os membros fazem análises iniciais de seus projetos de CQ usando várias técnicas e ferramentas
de decisão em grupo, entre as quais a coleta de dados, gráficos, listas de checagem ou diagramas;
4 Os membros do CQ chegam então a decisões de consenso sobre a viabilidade e a importância dos
diferentes projetos e decidem quais abandonar e quais implementar;
5 Os representantes do CQ fazem uma apresentação ou recomendação para a administração,
resumindo o trabalho de seu grupo;
6 A administração analisa a recomendação e toma uma decisão. Muitas vezes, a decisão é a de que
os membros do CQ terão oportunidade para implementar sua própria recomendação e avaliar o
sucesso dessa implementação.33

Muitas empresas que sofrem as consequências negativas do excesso de simplificação do trabalho são
incapazes ou estão pouco dispostas a modificar equipamentos ou métodos de produção na medida
exigida pelos modelos Hackman-Oldham e sociotécnico. Em algumas dessas empresas, os gerentes estão
tentando utilizar os CQs para contrabalançar os efeitos negativos da excessiva especialização e
simplificação do trabalho. Os CQs combatem o excesso de simplificação dando aos colaboradores a
oportunidade de participarem na gestão de seus trabalhos e não exigem a modificação das tecnologias de
trabalho existentes. Trabalhadores que ficam numa linha de montagem, por exemplo, durante 39 horas
semanais, poderiam reunir-se como um grupo de CQ durante a última hora para avaliar o desempenho da
linha de montagem e preparar o trabalho da semana seguinte. Poderiam participar também de uma sessão
ampliada, uma vez por mês, para discutir questões mais complicadas e solucionar problemas mais
difíceis.
Essas sessões mensais oferecem a oportunidade para os membros do CQ se ocuparem de atividade
mais gerencial, de terem autonomia de grupo e trocarem informações proibidas nas reuniões regulares do
CQ. Na medida em que as reuniões do CQ dirigem a atenção dos trabalhadores para o produto de toda a
linha de montagem, também podem reforçar a identidade com a tarefa e o significado da tarefa.

7.3.2 Equipes de autogestão

As equipes de autogestão levam a orientação geral dos CQs um passo adiante, agrupando os
funcionários em equipes permanentes e delegando a cada uma poder para gerirem a si mesmas.34 Essas
equipes são semelhantes aos grupos semiautônomos investigados na pesquisa sociotécnica do Tavistock,
exceto por terem autonomia ainda maior.35 Essa diferença pode ser atribuída ao recente surgimento das
redes de computadores que proporcionam às equipes autogeridas a capacidade de interagirem entre si e
trocarem informações sobre metas da companhia, atribuições de tarefas e contínuo avanço da produção
sem a ajuda de uma hierarquia de gerentes.36
Entre as responsabilidades gerenciais alocadas a cada equipe autogerida, encontra-se a de avaliar
continuamente o trabalho da equipe e de redesenhar os cargos dos seus membros. Para capacitar as
equipes a assumir essa responsabilidade, a administração treina os membros da equipe sobre como
planejar o trabalho e avaliar a qualidade e a eficiência do desempenho. Muitas das técnicas ensinadas
consistem nos procedimentos de engenharia industrial descritos anteriormente neste capítulo.
Por exemplo, os membros das equipes autogeridas analisam cada um dos trabalhos da equipe fazendo
estudos de tempo cronometrado, análises de micro-movimentos, avaliações do equipamento ou
investigações similares para descobrir modos de melhorar a eficiência de cada atividade. Trabalhos
considerados ineficientes são descartados ou redesenhados pela equipe. Então, trabalhos recém-
desenhados são novamente testados, avaliados e, se bem-sucedidos, adotados em toda a fábrica.

7.3.3 Automação e robótica

A automação é uma terceira abordagem disponível aos gerentes que buscam melhorar a qualidade.
Como outras abordagens de TQM, ela tem também implicações para o desenho do trabalho. Durante
anos, a automação na forma da fabricação em linha de montagem gerou muitos dos trabalhos mais
simplificados, desmotivadores e frustrantes da indústria. Hoje, porém, com a invenção das tecnologias
automatizadas, que podem substituir totalmente as pessoas nos processos de produção, a automação às
vezes é usada para eliminar trabalhos repetitivos e fisicamente exigentes e geradores de erros.37
Frequentemente esses trabalhos usam robôs industriais ou máquinas que podem ser programadas para
repetir a mesma sucessão de movimentos inúmeras vezes e com extrema precisão. Os robôs foram
introduzidos em toda a indústria automobilística, onde assumiram vários trabalhos de pintura e
instalação de peças. Os robôs também saíram do chão da fábrica para a sala cirúrgica, desempenhando
funções como as de substituição de juntas de precisão e irradiação de tumores cancerosos.38
Os robôs não deixam de ter suas falhas. Na General Motors, por exemplo, os colaboradores contam
regularmente histórias de um robô que esmagava furiosamente os para-brisas instalados por outro robô,
ou um grupo de robôs que pintavam-se uns aos outros ao invés dos carros que passavam por eles na linha
de montagem. A programação adequada é obviamente um aspecto crítico da introdução de robôs no local
de trabalho,39 e o planejamento cuidadoso, a implementação e o ajuste são essenciais. Além disso, a
experiência vem demonstrando que a construção de um robô capaz de realizar qualquer coisa além das
tarefas mais simples quase sempre tem custos proibitivos. Consequentemente, a população de robôs nos
Estados Unidos é bem menor do que as centenas de milhares outrora previstos. Contudo, os robôs
fornecem um jeito eficaz de lidar com muitas tarefas repetitivas que as pessoas não querem fazer ou não
conseguem realizar bem.40
A fabricação integrada por computadores na forma de células industriais flexíveis é outro tipo de
tecnologia automatizada introduzida em nome da TQM, mas de um tipo que se volta basicamente para a
adaptabilidade e não para a repetitividade da robótica. Produtos fabricados nessas células incluem
caixas de câmbio, cabeçotes de cilindros e componentes metalúrgicos utilizados na indústria
automobilística, na aviação e em indústrias de equipamentos de construção. Companhias de todo o
mundo também estão experimentando o uso de células industriais flexíveis para fabricar artigos a partir
de metal laminado.41
Cada célula industrial flexível consiste em uma coleção de máquinas de produção automatizadas que
cortam, moldam, perfuram e acoplam componentes de metal. Essas máquinas são conectadas entre si por
grades transportadoras permutáveis, que permitem o rápido reajuste para acomodar mudanças de um
produto para outro. É possível, por exemplo, produzir um pequeno lote de fechaduras de automóvel,
depois passar para a fabricação e o acabamento de um lote de virabrequins, para compressores de ar-
condicionado de automóveis. A conversão envolve simplesmente ligar algumas máquinas e desligar
outras, acionando, em seguida, os transportadores que interconectam as máquinas que estão em operação,
e as operações desse tipo normalmente são controladas por computador. Quando empregado dessa
maneira, o mesmo conjunto de máquinas pode produzir uma ampla variedade de produtos sem
envolvimento humano significativo e sem a necessidade de alterar substancialmente as células.42
Os trabalhadores de uma célula industrial flexível jamais tocam no produto que está sendo produzido
e tampouco executam tarefas de produção simples e repetitivas. Ao invés disso, seus trabalhos consistem
na vigilância e na tomada das decisões necessárias para inicializar diferentes configurações de células e
vigiar as operações do equipamento. Muitas vezes, a mão de obra de uma célula forma uma equipe
autogerida para acomodar o montante manejável de coordenação que deve ocorrer para controlar crises
ocasionais e manter uniforme o fluxo da produção. Em tais circunstâncias, os trabalhadores de uma
célula industrial flexível dispõem de trabalhos enriquecidos que lhes permitem exercer competência no
trabalho em equipe, na solução de problemas e na autogestão.43

7.3.4 Gestão de processos

A gestão de processos é uma abordagem que pretende mapear, melhorar e padronizar processos
organizacionais de modo a reduzir a variância nos resultados desses processos e consequentemente
aumentar a eficiência organizacional.44 Nos anos 1980, a abordagem consistia nos programas de TQM
que deram origem à abordagem da qualidade. Nas décadas seguintes, ela se desenvolveu ainda mais em
programas que variam da certificação pela ISO 9000 ao gerenciamento Seis Sigma. Nos Estados Unidos,
as realizações extraordinárias são reconhecidas anualmente pelo recebimento do Prêmio Nacional de
Qualidade Malcolm Baldrige, administrado pelo Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia.
Todos os programas dentro da área de gestão de processos compartilham várias características
comuns. Primeiro, todos se concentram na padronização das práticas de trabalho, para garantir a
qualidade e a uniformidade nos resultados dessas práticas. Segundo, todos incentivam os colaboradores
a aplicarem um conjunto consistente de procedimentos de resolução de problemas (e muitos envolvem
significativo treinamento nesses procedimentos). Terceiro, todos envolvem rigorosa medição de
resultados de modo a avaliar a variância e disparar ações corretivas.45 Como fica evidente a partir desta
descrição, a gestão de processos então encoraja significativo envolvimento dos colaboradores nos
processos gerenciais e, ao mesmo tempo, contribui para a padronização de processos de trabalho e
comportamentos dos colaboradores.

7.3.5 Avaliando a abordagem da qualidade

Em muitos aspectos, a abordagem da qualidade representa um híbrido entre as abordagens da


eficiência e motivacional no planejamento do trabalho. Os círculos da qualidade, por exemplo, são um
meio de permitir aos colaboradores pelo menos uma modesta satisfação sob condições em que os
processos de trabalho sejam moldados principalmente por preocupações de eficiência produtiva.
Equipes autogeridas possibilitam a seus membros satisfazer necessidades de crescimento social e
resultados voltados ao crescimento, em parte por exigir deles que trabalhem juntos para aplicar diversos
métodos de desenho do trabalho pertencentes à abordagem da eficiência. A automação, que talvez seja o
auge da eficiência mecânica, libera os funcionários de trabalhos desprovidos de elementos de satisfação.
A gestão de processos aumenta o envolvimento dos colaboradores na tomada de decisões no local de
trabalho, mas concentra a atenção no uso eficiente de recursos.
Que efeitos essa abordagem do “meio-termo” exerce no desempenho e na satisfação no local de
trabalho? As evidências que identificam os efeitos dos CQs como forma de enriquecimento do trabalho
são superficiais. As informações disponíveis sugerem que os CQs produzem pouco efeito na
produtividade, mas podem aumentar significativamente os sentimentos de satisfação e envolvimento.46 A
magnitude desses efeitos normalmente é menor que a dos resultados produzidos por programas baseados
no modelo Hackman-Oldham de enriquecimento do cargo ou no modelo sociotécnico do Tavistock. Essa
discrepância é compreensível, porém, já que os trabalhadores que participam dos CQs ainda precisam
executar trabalhos não enriquecidos na maior parte do tempo em que trabalham.
Dispõe-se de ainda menos dados relativos ao enriquecimento do cargo em grupos autogeridos. A
extrapolação a partir de pesquisas com grupos semiautônomos e CQs sugere que a autogestão deve
melhorar a satisfação e talvez o desempenho dos membros das equipes, e casos anedóticos parecem
confirmar essa hipótese.47 Os pesquisadores também notaram que os padrões de qualidade
desenvolvidos e depois observados em equipes de TQM podem limitar muito a autonomia, o que em
troca reduz os ganhos motivacionais em potencial, mas os trabalhadores capazes de alternar entre aderir
aos padrões existentes e trabalhar para criar novos relatam significativa satisfação com seu emprego.48
Do mesmo modo, carecemos de pesquisas sobre os efeitos da automação no planejamento do
trabalho. Em sua essência, a automação representa um retorno à abordagem da eficiência da engenharia
industrial. Alguns trabalhos resistem ao enriquecimento, e é mais eficaz convertê-los em trabalhos
interessantes e agradáveis para as pessoas. Entre os velhos trabalhos remanescentes, ou entre os novos,
criados pela adoção da inovação, existe o perigo de que a satisfação humana seja ignorada durante o
processo de planejamento do trabalho. Entretanto, pesquisas parecem sugerir que os empregados em
células industriais flexíveis realmente mostram sinais de melhor motivação, satisfação e desempenho
quando as tarefas que executam permitem maior autonomia do que a existente antes da introdução da
automação.49
Finalmente, estudo recente dos efeitos da gestão de processos sobre os resultados da mão de obra
mostraram que as práticas estatísticas da gestão de processos podem aumentar a motivação e a satisfação
dos trabalhadores envolvidos nessas práticas, como interpretadores de dados e pessoas que tomam
decisões.50 Embora tais resultados sejam promissores, pesquisas adicionais serão necessárias para
determinar a generalização dos mesmos e para expandir as considerações para a variedade dos outros
resultados que também se espera sejam afetados pelas melhorias no desenho do trabalho.
Em suma, os dados pertinentes parecem sustentar a conclusão de que a implementação de
planejamento do trabalho estimulada pela abordagem da qualidade pode produzir efeitos positivos na
motivação, satisfação e produtividade da força de trabalho. Todavia, essas evidências estão longe de ser
conclusivas e informações adicionais são necessárias para provar os verdadeiros benefícios da
abordagem.51
Resumo
A área contemporânea do planejamento do trabalho começou com Frederick Taylor, Frank e Lillian
Gilbreth e outros especialistas cujos trabalhos em engenharia industrial serviram como início da
abordagem da eficiência no desenho do trabalho. Nessa abordagem, a engenharia de métodos tenta
melhorar os métodos empregados para executar trabalho, e a medição do trabalho examina os
movimentos e os tempos necessários à realização de cada trabalho. Uma segunda abordagem do
planejamento do trabalho surgiu quando Frederick Herzberg fez a diferenciação entre fatores de
motivação e fatores de higiene e juntou-se a outros especialistas na introdução dos primeiros modelos
de ampliação horizontal e enriquecimento vertical do cargo. A abordagem motivacional surgiu à medida
que avançavam os trabalhos sobre o enriquecimento abrangente e sobre o enriquecimento sociotécnico
do cargo. Da experiência com os programas de Gestão da Qualidade Total surgiu então a terceira
abordagem, a abordagem da qualidade, com a indicação de que os círculos da qualidade, as equipes
autogeridas e a automação podem ser usados como alternativas às atribuições de trabalho tradicionais
durante o processo de desenho do trabalho. Encontram-se incorporados nessa terceira abordagem
elementos das abordagens da eficiência e motivacional que antecederam seu desenvolvimento.

Questões de Revisão
1 Explique como a adoção dos princípios da administração científica de Taylor pode simplificar os
trabalhos em uma organização. Quais são alguns dos efeitos positivos dessa simplificação? Que
efeitos negativos poderiam ocorrer?
2 O que os campos da engenharia de processos e da engenharia dos fatores humanos têm em comum?
Como se diferenciam entre si? São eles mais propensos a aumentar a satisfação ou a eficiência?
Por quê?
3 Em que sentido a abordagem da qualidade difere das abordagens da eficiência e motivacional?
Quais similaridades ela tem com cada uma das duas alternativas? Como as preocupações com a
qualidade afetam os desenhos dos trabalhos?
4 Na abordagem da qualidade estão incluídos os círculos da qualidade, as equipes autogeridas, a
automação e a gestão de processos. Qual dessas abordagens você não selecionaria para enriquecer
trabalhos numa linha de montagem recém-instalada? Por que não? Qual você adotaria para
redesenhar trabalhos que resistem a todas as tentativas de enriquecimento?

Notas
1. MORGAN, C. T. et al. Human engineering guide to equipment design. New York: McGraw-Hill, 1963.
2. MUNDEL, M. E. Motion and time study: improving productivity. 7th Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993.
3. CAMPION, M. A. Ability requirement implications of job design: an interdisciplinary perspective. Personnel Psychology, 42, p. 1-
24, 1989; ______; MCCLELLAND, C. L. Interdisciplinary examination of the costs and benefits of enlarged jobs: a job design
quasi experiment. Journal of Applied Psychology, 76, p. 186-198, 1991; EDWARDS, J. R.; SCULLY, J. A.; BRTEK, M. D. The
measurement of work: hierarchical representation of the multi-method job design questionnaire. Personnel Psychology, p. 305-334,
52, 1999; ____; ______; ______. The nature and outcomes of work: a replication and extension of interdisciplinary work-design
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4. GALEN, M. et al. Repetitive stress: the pain has just begun. Business Week, p. 142-146, 13 de julho de 1992; ______. Repetitive
motion disorders lead increase in job illnesses. New York Equipes, p. D7, 16 de novembro de 1990; ______. Chrysler agrees to
curtail repetitive tasks for workers. Lansing State Journal, p. 4B, 3 de novembro de 1989. Ver também: VAN TULDER, M.;
MALMIVAARA, A.; KOES, B. Repetitive strain injury. The Lancet, 369, p. 1.815–1.822, 2007.
5. GILBRETH, L. M. The Psychology of Management. New York: MacMillan, 1921. p. 19.
6. SALANCIK, G. R.; PFEFFER, J. An examination of need-satisfaction models of job attitudes. Administrative Science Quarterly, 22,
p. 427-456, 1977.
7. O exemplo clássico dessa abordagem para contrabalançar o excesso de simplificação é WALKER, C. R.; GUEST, R. H. The man on
the assembly line. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1952.
8. KILBRIDGE, J. D. Reduced costs through job enlargement: A Case. Journal of Business, 33, p. 357-362, 1960; BIGGANE, J. F.;
STEWART, P. A. “Job enlargement: a case study”. In: DAVIS, L. E.; TAYLOR, J. C. (Ed.). Design of jobs. New York: Penguin,
1972. p. 264-276; SUSMAN, G. E. Job enlargement: effects of culture on worker responses. Industrial Relations, 12, p. 1-15, 1973;
PARKER, S. K. Enhancing role breadth self-efficacy: the roles of job enrichment and other organizational interventions. Journal
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9. KUIJER, P. P. F. M.; VISSER, B.; KEMPER, H. C. G. Job rotation as a factor in reducing physical workload at a refuse
collecting department. Ergonomics, 42, p. 1.167–1.178, 1999; GAUDART. C. Conditions for maintaining aging operators at work:
a case study conducted at an automobile manufacturing plant. Applied Ergonomics, 31, p. 453-462, 2000; MIKKELSEN, A.;
SAKSVIK, P. O. Impact of a participatory organizational intervention on job characteristics and job stress. International Journal
of Health Services, 29, p. 871-893, 1999; GRIFFIN, R. W. Task design: an integrative approach. Glenview, IL: Scott, Foresman, 1982.
p. 25.
10. HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. B. The motivation to work. New York: John Wiley, 1959.
11. Ver, por exemplo: HOUSE, R. J.; WIGDOR, L. A. Herzberg’s dual-factor theory of job satisfaction and motivation: a review of the
empirical evidence and a criticism. Personnel Psychology, 20, p. 369-389, 1967; DUNNETTE, M. D.; CAMPBELL, J. P.; HAKEL,
M. D. Factors contributing to job dissatisfaction in six occupational groups. Organizational Behavior and Human Performance, 2,
p. 146-164, 1967; SCHNEIDER, J.; LOCKE, E. A. A critique of Herzberg’s classification system and a suggested revision.
Organizational Behavior and Human Performance, 6, p. 441-458, 1971; SCHWAB, D. P.; CUMMINGS, L. L. Theories of performance
and satisfaction: a review. Industrial Relations, 9, p. 408-430, 1970; CASTON, R. J.; BRAITO, R. A specification issue in job
satisfaction research. Sociological Perspectives, 28, p. 175-197, 1985.
12. GRIFFIN, op. cit. Ver também: HACKMAN, J. R. “On the coming demise of job enrichment”. In: CASS, E. L.; ZIMMER, F. G.
(Ed.). Man and work in society. New York: Van Nostrand, 1975. p. 45-63.
13. HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Work design. Reading, MA: Addison-Wesley, 1980; ______; ______. Motivation through the
design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, p. 250-279, 1976; ROBERTS, K. H.; GLICK,
W. H. The job characteristics approach to task design: a critical review. Journal of Applied Psychology, 86, p. 193-217, 1981;
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Psychology, 91, p. 1.321–1.339, 2006; ______; ______; NAHRGANG, J. D. Integrating motivational, social, and contextual work
design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology,
92, p. 1.332–1.356, 2007.
14. HACKMAN; OLDHAM. Motivation through the design of work, op. cit., p. 256-257.
15. KATZELL, R. A.; BIENSTOCK, P.; FAERSTEIN, P. H. A guide to worker productivity experiments in the United States 1971 a
1975. New York: New York University Press, 1977. p. 14; LOCKE, E. A. et al. “The relative effectiveness of four methods of
motivating employee performance”. In: DUNCAN, K. D.; GRUNEBERG, M. M.; WALLIS, D. (Ed.). Changes in working life.
London: John Wiley, 1980. p. 363-388; KOPELMAN, R. E. Job redesign and productivity: a review of the evidence. National
Productivity Review, 4, p. 237-255, 1985. Ver também: MORRISON, D. et al. Job design, opportunities for skill utilization, and
intrinsic job satisfaction. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14, p. 59-79, 2005.
16. KELLY, K. The new soul of John Deere. Business Week, p. 64-66, 31 de janeiro de 1994.
17. TRIST, E. L.; BAMFORTH, K. W. Some social and psychological consequences of the long wall method of coal-getting. Human
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Information Systems Journal, 16, p. 317-342, 2006.
18. Adaptado de EMERY, F. E.; THORSRUD, E. Democracy at work: the report of the Norwegian industrial democracy program.
Leiden: H. E. Stenfert Kroese, 1976. p. 14.
19. JENKINS, D. (Trad.). Job reform in Sweden: conclusions from 500 shop floor projects. Stocholm: Swedisch Employers’
Confederation, 1975. p. 63-64.
20. Aparentemente, os efeitos motivacionais do enriquecimento de Hackman-Oldham se tornaram mais fortes com o correr do tempo, porque
um estudo feito por Griffin sugeriu que a produtividade aumentou no curso de quatro anos. Entretanto, o mesmo estudo sugeria que
melhorias iniciais na satisfação suscitadas pelo enriquecimento Hackman-Oldham podem desaparecer no curso do mesmo período. Ver
GRIFFIN, R. W. Effects of work redesign on employee perceptions, attitudes, and behaviors: a long a term investigation.
Academy of Management Journal, 34, p. 425-435, 1991.
21. Pesquisas que confirmaram a existência de características distintas incluem KATZ, R. Job longevity as a situational factor in job
satisfaction. Administrative Science Quarterly, 23, p. 204-223, 1978; e LEE, R.; KLEIN, A. R. Structure of the job diagnostic survey
for public service organizations. Journal of Applied Psychology, 67, p. 515-519, 1982. Pesquisas que não conseguiram revelar dados
comprovadores incluem DUNHAM, R. B. The measurement and dimensionality of job characteristics. Journal of Applied
Psychology, 61, p. 404-409, 1976; GAINES, J.; JERMIER, J. M. Functional exhaustion in a high stress organization. Academy of
Management Journal, 26, p. 567-586, 1983; PIERCE, J. L.; DUNHAM, R. B. The measurement of perceived job characteristics: the
job diagnostic survey vs. the job characteristics inventory. Academy of Management Journal, 21, p. 123-128, 1978; e ROUSSEAU,
D. M. Technological differences in job characteristics, job satisfaction, and motivation: a synthesis of job design research and
sociotechnical systems theory. Organizational Behavior and Human Performance, 19, p. 18-42, 1977.
22. A objetividade é sugerida por estudos como os de GRIFFIN, R. W. A longitudinal investigation of task characteristics relationships.
Academy of Management Journal, 42, p. 99-113, 1981; STONE, E. E.; PORTER, L. W. Job characteristics and job attitudes: a
multivariate study. Journal of Applied Psychology, 60, p. 57-64, 1975; e KULIK, C. T.; OLDHAM, G. R.; LANGNER, P. H.
Measurement of job characteristics: comparison of the original and the revised job diagnostic survey. Journal of Applied
Psychology, 73, p. 462-466, 1988. Outros estudos que parecem apoiar o lado da subjetividade do argumento incluem BRIEF, A. P.;
ALDAG, R. J. The job characteristic inventory: an examination. Academy of Management Journal, 21, p. 659-670, 1978; e
BIRNBAUM, P. H.; FARB, J. L.; WONG, G. Y. Y. The job characteristics model in Hong Kong. Journal of Applied Psychology, 71,
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Capítulo
8

Interdependência e relações entre papéis

O ano de 2008 foi um ano ruim para a Merrill Lynch. A empresa perdeu cerca de 12 bilhões de dólares
e, para evitar a falência total, teve de aceitar a humilhante aquisição pelo Bank of America, um de seus
antigos concorrentes. A percepção geral do grande público foi de que a Merrill Lynch era um fracasso
total, e que isso se devia amplamente a decisões ruins de seus executivos com salários inflados. A
maioria das pessoas sentia que até mesmo a compra pelo Bank of America só havia sido possível por
causa da ampla ajuda do governo concedida à indústria bancária, uma ajuda custeada pelos contribuintes
americanos.1 Com esse pano de fundo, é fácil entender por que todo mundo ficou tão chocado quando
John Thain, o diretor-presidente da Merrill Lynch, pediu um bônus de 10 milhões de dólares por ano ao
comitê de remuneração da empresa.2
Porém, apesar da indignação pública, Thain se manteve irredutível e persistiu em sua pretensão de
que o bônus era justo. Ele observou que fora uma das pessoas que engendraram a negociação com o
Bank of America e que isso salvou bilhões de dólares dos acionistas. Também indicou que suas ações
impediram a destruição total da empresa, e que seu desempenho era melhor que os dos dire-tores-
presidentes de outras empresas como Lehman Brothers, que basicamente saíram do negócio. Como forma
de comparação, ele observou que Richard Fuld, o diretor-presidente da Lehman Brothers, havia levado
para casa cerca de 450 milhões de dólares em bônus do ano 2000 a 2007, antes da declaração de
falência. Assim, comparado a isso, o pedido de Thain, de seu próprio ponto de vista, era mais do que
justo.
Thain, no entanto, não percebeu que quase ninguém no governo compartilhava desse ponto de vista. A
ajuda do governo mudou tudo em Wall Street. Antes da ajuda, embora existissem desconfianças a
respeito dos salários desmesurados dos executivos, isso era considerado um assunto privado entre as
empresas e seus acionistas. Porém, quando ficou claro que essas empresas precisavam do contribuinte
americano para ajudá-las, isso criou um nível de interdependência entre as empresas e os contribuintes
(e, portanto, o governo), e esse novo relacionamento precisaria ser de mão dupla. O senador Harry
Waxman observou que “não podemos ter um sistema onde os executivos de Wall Street privatizam todos
os ganhos e socializam todos os prejuízos”, esclarecendo para todo mundo a natureza desse novo
relacionamento. O procurador-geral de Nova York, Andrew Cuomo, resumiu o sentimento geral quando
afirmou que “claramente, o desempenho dos principais executivos da Merrill durante o ano abissal da
empresa de modo algum justifica bônus significativos para seus principais executivos, inclusive o
diretor-presidente”.3 Diante da pressão do governo, o pedido de bônus foi afinal retirado, embora desde
esse dia Thain afirme que isso foi injusto.4
Nosso capítulo anterior abordou os cargos e como eles podem ser desenhados para aumentar o ajuste
entre as tarefas e os indivíduos. Os cargos e os indivíduos que os ocupam, porém, não existem no vazio.
Sem dúvida, nas organizações, cargos e indivíduos estão unidos entre si, e grande parte do sucesso
competitivo de uma organização pode ser explicada pelo grau de sucesso na administração das relações
entre cargos e indivíduos. Por isso, os gerentes precisam conhecer os vários fatores que afetam as
pessoas quando elas trabalham juntas.
Começamos este capítulo identificando os vários padrões diferentes da interdependência que se
desenvolve entre as pessoas e que as une quando trabalham umas com as outras. Por exemplo, em nossa
história de abertura, depois da ajuda do governo, era agora o caso de que Wall Street e o governo
dependiam um do outro. Obviamente as empresas se tornaram dependentes do governo, pois não
poderiam seguir em frente sem ajuda. Por sua vez, o governo dependia das empresas, no sentido de que
não poderia se dar ao luxo de deixar todas aquelas empresas falirem, mas também não podia se
comprometer com uma série de ajudas sem fim. Para evitar o colapso total do sistema financeiro, os dois
lados precisavam trabalhar juntos.
Em seguida, observaremos que as pessoas ocupam papéis específicos nas redes de interdependência
que compartilham com as demais, e examinaremos o processo de comunicação, que é o que une e integra
os ocupantes de papéis. Assim, as decisões que eram contempladas em Wall Street agora precisavam ser
comunicadas às agências governamentais, que em troca precisavam ouvir seus próprios constituintes. Em
nenhum momento essa comunicação é mais importante do que quando as pessoas são introduzidas pela
primeira vez em seus papéis organizacionais, e assim vamos dar uma atenção especial aos processos de
socialização que os indivíduos aprendem a respeito dos papéis que se espera que desempenhem. Por
exemplo, John Thain claramente não estava pronto para seu novo papel de diretor-presidente que incluía
uma pesada supervisão federal, e os desentendimentos e a falta de comunicação são particularmente
problemáticos com papéis novos ou em mudança.
Finalmente, concluiremos o capítulo examinando a teoria da equidade como um referencial para
avaliar e melhorar a qualidade das relações entre os indivíduos e as empresas em termos de justiça.
Quando as pessoas sentem que estão sendo tratadas com justiça em suas relações organizacionais, a
qualidade das relações é alta e com o tempo isso pode levar à confiança e ao foco de longo prazo em
esforços bem coordenados. Porém, quando essa confiança é violada e as pessoas sentem que estão sendo
tratadas injustamente, isso pode destruir o trabalho de equipe.5 Além do mais, como foi o caso de Wall
Street em 2008, é quase sempre muito difícil retomar o nível de confiança a um ponto em que as pessoas
não estejam constantemente controlando uma às outras e, no processo, retirando o foco da tarefa maior
que estão tentando realizar.

8.1 Padrões de interdependência e papéis organizacionais


As pessoas nas organizações compartilham uma grande variedade de inter-relações. Seu trabalho
pode exigir que se associem entre si como parte regular do desempenho de seu cargo. Elas podem unir-
se para compartilhar recursos valiosos, como o acesso a equipamentos ou a recursos financeiros, mesmo
quando seu trabalho não exige contato direto entre indivíduos. Ligações desse tipo tornam as relações
interpessoais um aspecto muito importante da vida organizacional. Entre os indivíduos e os grupos, essas
ligações assumem a forma de padrões ou redes de interdependência.
8.1.1 Tipos de interdependên0cia

No local de trabalho, a interdependência normalmente assume uma das quatro formas esquematizadas
na Figura 8.1: agrupada, sequencial, recíproca ou inclusiva.
A interdependência agrupada acontece entre pessoas que buscam recursos de uma fonte comum, mas
que têm pouca coisa em comum. Os recursos agrupados dessa maneira podem incluir dinheiro,
equipamentos, matérias-primas, informações ou experiência. Sendo a forma mais simples de
interdependência, a interdependência agrupada requer pouca ou nenhuma interação interpessoal. Em uma
companhia como a Metropolitan Life Insurance, por exemplo, todos os especialistas em entrada de dados
individuais recorrem a uma base comum de trabalho que precisa ser introduzida nos computadores da
empresa. Porém, cada pessoa trabalha sozinha para executar a tarefa de introduzir informações. Quer
dizer, a tarefa em si exige pouca interação com outros colaboradores.

Figura 8.1 Tipos de interdependência

A. Interdependência agrupada

B. Interdependência sequencial

C. Interdependência recíproca

D. Interdependência inclusiva

A interdependência sequencial consiste em uma cadeia unidirecional de interações na qual as
pessoas dependem daquelas que as antecedem. As pessoas que estão mais atrás na cadeia, porém,
permanecem independentes das que as sucedem. Por isso, diz-se que as relações sequencialmente
interdependentes são assimétricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem de outras que não
dependem delas. Por exemplo, os funcionários da Steelcase que trabalham numa linha de montagem
fabricando móveis de escritório são ligados por interdependência sequencial. Os primeiros na linha
produzem montagens parciais que os trabalhadores seguintes na linha completam.
Por sua própria natureza, a interdependência sequencial impede que as pessoas no final da cadeia
executem seus trabalhos, a menos que as pessoas do início executem os seus. Por outro lado, as pessoas
no início da cadeia podem completar suas tarefas independentemente do que as pessoas façam na outra
ponta. Pesquisas mostram que sistemas sequenciais como esse são muito sensíveis às diferenças, tanto
entre as pessoas e seu desempenho (dois trabalhadores que operam em diferentes velocidades) como
entre a mesma pessoa em diferentes momentos (um trabalhador que opera mais rápido de manhã do que à
tarde). A variabilidade do desempenho pode “matar de fome” os trabalhadores abaixo na linha, se o
trabalho se movimenta muito devagar, ou “bloquear” a linha quando se move mais depressa do que a
pessoa seguinte pode acompanhar. Assim, as pessoas que são dependentes tendem a experimentar mais
estresse e a sentirem-se menos poderosas nesses relacionamentos assimétricos do que aquelas que são
independentes.6
A interdependência recíproca, uma rede de relações bidirecionais, reúne um grupo de pessoas. Um
bom exemplo desse tipo de interdependência é encontrado na relação entre a equipe de vendas e o
pessoal administrativo. Os vendedores dependem dos balconistas para o preenchimento das faturas e o
processamento dos recibos de cartões de crédito, e os balconistas dependem dos vendedores para a
geração de vendas. A interdependência recíproca também ocorre entre os membros do quadro de pessoal
de um hospital. Os médicos dependem do trabalho das enfermeiras para a checagem periódica dos
pacientes, a administração de medicamentos e os informes de sintomas alarmantes. As enfermeiras
dependem dos médicos para a prescrição de medicamentos e a especificação da natureza dos sintomas
associados a potenciais complicações.
A interdependência recíproca sempre envolve algum tipo de interação direta, como a comunicação
face a face, conversas telefônicas ou instruções por escrito. Como resultado, as pessoas reciprocamente
interdependentes estão mais estreitamente interligadas do que os indivíduos interligados por
interdependência agrupada ou sequencial. A interdependência recíproca incorpora interações simétricas
e bidirecionais, nas quais as pessoas dependem de outras que dependem delas. A natureza simétrica
desse relacionamento faz as pessoas sentirem-se mais iguais às outras com relação ao poder e promove
comportamentos de ajuda que vão em ambas as direções.7
A interdependência inclusiva desenvolve-se numa estreita cadeia de interdependência recíproca. O
que torna a interdependência inclusiva a forma mais complexa de interdependência é que todos os
envolvidos são reciprocamente interdependentes. Como na interdependência recíproca, as pessoas que
dependem umas das outras interagem diretamente. Na interdependência inclusiva, porém, as interações
tendem a ser mais frequentes, mais intensas e de maior duração do que em qualquer outro tipo de
interdependência.
Por exemplo, nos grupos de gerenciamento de marca que supervisionam o desenvolvimento de novos
produtos em empresas como Colgate-Palmolive e Procter & Gamble, os responsáveis pelo projeto do
produto, os pesquisadores de mercado e os representantes de vendas são unidos por uma cadeia
totalmente conectada por relações bidirecionais. Quem projeta o produto interage com os pesquisadores
de mercado, os engenheiros de produção e os representantes de vendas. Os pesquisadores de mercado
também interagem tanto com os engenheiros de produção quanto com os vendedores, que, por sua vez,
interagem entre si. Em grupos que experimentam independência inclusiva, os sistemas que permitem o
monitoramento direto dos colegas e a entrada de avaliações de desempenho são críticos para o sucesso e
a viabilidade de longo prazo.8

8.1.2 Implicações da interdependência


O tipo de interdependência que liga as pessoas em relações interpessoais tem várias e importantes
implicações gerenciais. Em primeiro lugar, há maior potencial para conflito quando a interdependência
cresce em complexidade, da agrupada para a inclusiva. Compartilhar um número maior de interligações
e estar mais estreitamente ligado aumenta a probabilidade de que as diferenças de opinião, metas ou
resultados sejam percebidas e discutidas, e isso pode ser particularmente um problema em grupos de
autogestão que simplesmente não podem se voltar para um líder que resolva todas as suas
discrepâncias.9 Em grupos assim, pequenos conflitos quase sempre podem se intensificar e disparar com
o tempo, muitas vezes levando a conflitos maiores no futuro.10 Na verdade, todas essas evidências
parecem sugerir que a confiança se constrói muito lentamente com o tempo, mas se quebra muito
rapidamente.11
Segundo, a perda de indivíduos devido à rotatividade é mais influente à medida que a
interdependência se torna mais intensa. No caso da interdependência agrupada ou sequencial, a saída de
uma pessoa exige a reconstrução de poucas interações. Em situações caracterizadas por
interdependência recíproca ou inclusiva, porém, muitas outras relações precisam ser desenvolvidas
novamente com a entrada de um novo indivíduo no sistema. Em alguns casos de extrema
interdependência, até a perda de uma única pessoa pode fazer que todas as demais tenham um
desempenho abaixo da média, e pode demorar um tempo muito longo para o grupo voltar ao nível de
confiança que experimentavam anteriormente.12
Em terceiro lugar, a interdependência inclusiva pode estimular maior flexibilidade e permitir que
grupos de pessoas se adaptem mais depressa às alterações do ambiente do que nas formas menos
complexas de interdependência. No entanto, como discutiremos mais detalhadamente no Capítulo 9, essa
flexibilidade exige que se dedique mais atenção à manutenção contínua da interdependência e pode
contribuir para a perda de processo e a redução da produtividade se administrada de maneira
imprudente.
Em quarto lugar, o tipo de interdependência também tem implicações para o desenho de sistemas
motivacionais. Metas e feedback de nível grupal estão associados a desempenho elevado em
organizações que usam interdependência sequencial, recíproca ou inclusiva, mas as metas e feedback
individuais funcionam melhor para pessoas ligadas por interdependência agrupada.13

8.1.3 Criando e assumindo papéis

À medida que as pessoas interdependentes se associam umas com as outras e ganham experiência nas
relações interpessoais, passam a esperar que as outras se comportem de determinadas maneiras. Essas
expectativas podem estar baseadas parcialmente nas descrições formais de trabalho que cada pessoa
tem, mas tipicamente vão bem além da descrição por escrito do cargo. Expectativas como essas, e os
comportamentos que elas pressupõem, constituem os papéis que os indivíduos ocupam nas relações
interpessoais.14 No Capítulo 6, introduzimos o conceito de papéis relacionados ao trabalho como fonte
de insatisfação e estresse. Neste capítulo, desenvolveremos o conceito de papel, utilizando-o como
referência para entender como as relações interpessoais se desenvolvem e, às vezes, se rompem.
Conforme indicado no Quadro 8.1, as expectativas de comportamento que constituem esses papéis
podem incluir elementos fixos das tarefas, que são formalizados e geralmente determinados pela
gerência, bem como muitos outros elementos emergentes das tarefas, que são informais e evoluem com
o passar do tempo, à medida que se desenvolvem e amadurecem as relações interpessoais.15

Quadro 8.1 Elementos dos papéis de trabalho

Elementos fixos das tarefas Elementos emergentes das tarefas

1. Criados por todos os que têm interesse no


1. Criados por gerentes ou especialistas,
modo como o papel é desempenhado,
independentemente do titular do papel.
inclusive pelo próprio titular do papel.

2. Caracterizados por elementos objetivos, 2. Caracterizados por elementos subjetivos, não


formalmente documentados e sobre os quais documentados formalmente e abertos à
existe considerável consenso. negociação.

3. Constantemente mutáveis e em
3. Estáticos e relativamente constantes.
desenvolvimento.

Os elementos fixos das tarefas são as partes de um papel e derivam da expectativa de que o
ocupante do papel execute um determinado trabalho. O cargo é uma posição formal e, geralmente, vem
acompanhado de uma declaração escrita das tarefas que lhe cabem. Essas declarações por escrito são
chamadas descrições de cargos e em geral são preparadas por gerentes ou especialistas em análise e
descrição de cargos. Quando essas descrições são usadas, normalmente há uma dose razoável de
consenso inicial quanto ao que constitui os elementos fixos das tarefas de um papel.
Considerando que as descrições de cargos são preparadas de antemão por pessoas que de fato não
executam o trabalho, muitas vezes elas são incompletas. Além disso, as descrições de cargos típicos não
levam em conta as características pessoais de seus ocupantes ou os ambientes complexos e dinâmicos
nos quais os trabalhos devem ser executados. Dessa forma, quando uma pessoa começa a ocupar um
cargo, geralmente se evidencia que tarefas omitidas da descrição do cargo precisam ser executadas para
que o papel seja desempenhado com sucesso. Essas tarefas adicionais são os elementos emergentes
das tarefas. Mais do que serem colocados por escrito, esses elementos emergentes tendem a ser
assumidos e considerados concedidos. Com o tempo, as pessoas desenvolvem sistemas de coordenação
implícita umas com as outras que são adotados sem grande necessidade de comunicação explícita.16 Em
grupos bem desenvolvidos como esses, cada pessoa se especializa em rastrear um tipo específico de
informações e conhecimentos, e esses sistemas de memória transacional tornam o grupo muito mais
eficiente em termos de processamento de informações.
Cada membro do grupo não precisa lembrar de cada fato importante, mas, ao contrário, precisa
apenas saber quem sabe o quê e como explorar a especialização dessa pessoa.17
Os elementos fixos e emergentes da tarefa podem ser combinados de diferentes formas. Num extremo,
encontra-se o protótipo burocrático, no qual o ocupante do papel cumpre poucas obrigações além das
relacionadas na descrição do cargo. Quando as pessoas mudam para esses papéis altamente prescritos,
elas se comprometem com assumir papéis. São desse tipo muitos cargos de nível inferior em fábricas
com linha de montagem automatizada. No outro extremo, encontra-se o protótipo do canhão destravado,
no qual uns poucos elementos fixos são superados em número por muitos elementos emergentes. Quando
as pessoas mudam para esse tipo de papel fracamente definido, se comprometem com a criação do
papel, termo que destaca o grau em que o ocupante do papel “monta ou constrói” seu próprio papel. As
organizações são estruturadas em termos de comportamentos de papel e não em termos dos atos
exclusivos de indivíduos específicos. Por causa disso, elas podem continuar estáveis a despeito da
persistente rotatividade de pessoal. Dessa forma, os papéis são de importância crucial para as
organizações e uma preocupação central para aqueles que estão a cargo da administração do
comportamento organizacional.

8.1.4 Normas e episódios de papéis

Conforme indicado na Figura 8.2, as expectativas que constituem os papéis e dão forma às relações
interpessoais são chamadas normas. As normas desenvolvem-se no decorrer do tempo por meio de
interações repetidas; em muitos casos, os membros do grupo podem até não estar cientes de que elas
existem.18 Por exemplo, no contexto de uma sala de aula, há normas para que os estudantes sentem-se
para o professor iniciar as atividades do dia. As normas também podem levar os estudantes a
participarem nas discussões em grupo. Sem essas normas, cada encontro em sala de aula exigiria que o
professor redefinisse regras básicas de comportamento e um programa de trabalho para aquele dia.
Consequentemente, haveria muito menos tempo para as atividades de aprendizagem programadas.

Figura 8.2 O processo de assumir um papel

Fonte: Adaptado de KATZ, D.; KAHN, R. L. The social psychology of organizations. New York: John Wiley, 1978. p. 112.

Nas organizações, existem normas tanto para as exigências formais do trabalho, ou os elementos fixos
da tarefa, como para suas regras informais de aceitação geral, ou elementos emergentes da tarefa.
Qualquer dos dois tipos de norma pode evoluir a partir de diversas origens. Às vezes, precedentes
estabelecidos em intercâmbios iniciais simplesmente persistem no decorrer do tempo e se convertem em
normas. Os alunos, por exemplo, ocupam certos assentos no primeiro dia de aula e, embora o professor
não defina nenhum arranjo na distribuição formal das carteiras, tendem, com o passar do tempo, a manter
os mesmos assentos. As normas também podem ser transferências de outras situações. Nesse caso, as
pessoas podem generalizar a partir do que elas fizeram no passado em outras situações semelhantes. Por
exemplo, uma pessoa pode ficar em pé quando chamada a fazer uma apresentação numa reunião porque
foi solicitada a levantar-se em reuniões anteriores. Às vezes, as normas refletem declarações explícitas
de outros. Um trabalhador temporário, por exemplo, pode ser instruído por trabalhadores mais
experientes a “ir mais devagar e poupar algum trabalho para amanhã”.
Finalmente, um evento histórico crítico pode influenciar as normas. Imagine, por exemplo, que uma
secretária deixe vazar importantes informações da companhia para um concorrente. Em resposta a esse
incidente, pode surgir uma norma exigindo que todas as informações de caráter sigiloso sejam digitadas
pelos gerentes, e não passadas para a secretária. Essa nova norma pode até ser descrita em novas
descrições de cargos, transformando assim o que antes era um elemento emergente informal e
convertendo-o num elemento estabelecido e formal. Se isso ocorrer várias vezes, a organização pode
ficar cheia de regras e procedimentos por escrito, o que a torna muito rígida e burocrática. Dessa
maneira, algo que começa como um processo adaptativo, (a formalização de normas) se deixado sem
verificação, pode virar um processo mal adaptado (formalização excessiva). Por causa disso, é crítico
distinguir normas as centrais das normas periféricas.
A adesão ao primeiro tipo de normas, as normas centrais, é uma exigência absoluta para a
continuidade das relações interpessoais e para que o trabalho continue a ser executado sem maiores
interrupções. A não adoção dessas normas ameaça a sobrevivência das relações interpessoais existentes
e a continuidade da interdependência. Por exemplo, em 2009, a Starbucks granjeou enorme publicidade
negativa quando uma de suas franquias despediu três trabalhadores que faziam parte de um grupo que
tentava sindicalizar os trabalhadores da empresa. Essa é uma violação em potencial de um dos
principais componentes da Lei de Padrões de Trabalho Justo (Fair Labor Standards Act), e isso é contra
a lei. Essa é uma norma central, e a administração não teve discernimento ao despedir trabalhadores só
porque eles tentavam organizar um sindicato.
Porém, além disso, como empresa, a Starbucks também tentou manter a imagem que sugeria tanto para
os futuros colaboradores como para os clientes que era socialmente consciente e sensível aos direitos
dos trabalhadores. As organizações não precisam necessariamente ser socialmente conscientes e
sensíveis com os direitos dos trabalhadores, e, portanto, essa é considerada uma norma periférica.
Essas normas periféricas não são formalmente exigidas, mas podem influenciar fortemente o caráter das
relações interpessoais se forem violadas. Por exemplo, de acordo com um especialista em relações
públicas da indústria, muitos clientes “captaram a história de que a Starbucks estava posando como
alguém que não era”, e isso prejudicou as vendas em algumas regiões.19
Outro tipo de norma periférica pode ser a prática de compartilhar informações financeiras detalhadas
com todos os colaboradores. Esse tipo de “gestão de livro aberto” não é obrigatório; mas, de qualquer
forma, muitas organizações praticam-na rotineiramente, pois consideram que esta promove a confiança e
a boa vontade dos colaboradores para cooperar.20 Na esteira de recentes escândalos corporativos,
alguns diretores-presidentes voluntariamente seguiram nessa direção.21 Em outros casos, os líderes
sindicais e os acionistas fizeram pressão por isso de forma mais direta.22 Em outros casos ainda, o
governo ameaçou pedi-la, sugerindo que talvez fossem necessárias leis que convertessem essa prática de
uma norma periférica para uma norma central.23
O fato de indivíduos interdependentes adotarem normas centrais e periféricas tem consequências
importantes para seu comportamento e desempenho como membros de grupos e organizações. Como
mostra o Quadro 8.2, o ajustamento individual, ou a aceitação ou rejeição dessas normas, resulta em
quatro padrões básicos de comportamento: conformidade, rebelião subversiva, revolução explícita e
individualismo criativo.

Quadro 8.2 Normas e ajustamento individual


Fonte: SCHEIN, E. H. Organization psychology. 3. ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980. p. 100. Reproduzido com permissão de
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Quando os ocupantes do papel decidem aceitar ao mesmo tempo normas centrais e periféricas, a
conformidade resultante é marcada por uma tendência a ajustar-se aos demais de um modo leal, mas sem
criatividade. Pessoas que se conformam com todas as normas são guardiãs do passado. Na medida em
que as tarefas permaneçam inalteradas e a situação de trabalho permaneça estável, a conformidade pode
facilitar a produtividade e o desempenho. Entretanto, ela pode colocar em risco a sobrevivência de
longo prazo se ocorrerem mudanças significativas nas tarefas ou na situação circundante. Em grupos em
que a conformidade é muito alta, as diferenças individuais são amplamente eliminadas e alguém pode
prever melhor um comportamento ao examinar as normas mais do que os próprios pensamentos e
tendências da pessoa individual. Por exemplo, a maioria dos grupos tem fortes normas sobre a
importância da presença, e quando a pessoa se muda de um grupo com normas de tolerância zero para o
absenteísmo para um grupo em que os padrões são menos estritos, a taxa de absenteísmo dessa pessoa
tende a aumentar.24
Quando os indivíduos aceitam as normas periféricas, mas rejeitam as centrais, o resultado é a
rebelião subversiva. Quer dizer, as pessoas ocultam sua rejeição de normas cruciais à sobrevivência
das relações interpessoais existentes, atuando segundo normas menos importantes. Essa aparência
externa de conformidade pode permitir que os membros rebeldes continuem ocupando papéis
importantes. Se seu número é grande, porém, sua não adesão a normas centrais importantes pode colocar
em risco a sobrevivência de relações interpessoais em curso.
A revolução explícita pode eclodir se os ocupantes do papel decidirem rejeitar normas centrais e
periféricas. Se apenas alguns indivíduos se revoltam, podem ser pressionados à conformidade ou a
deixarem a organização. Entretanto, as relações interpessoais dominadas por revolução explícita podem
simplesmente se romper.
No individualismo criativo, os indivíduos aceitam as normas centrais, mas rejeitam as periféricas.
Esse comportamento garante a continuidade da produtividade e da sobrevivência. Também abre a porta
para a criatividade individual necessária a desenvolver novas maneiras de fazer as coisas. O
individualismo criativo, portanto, é particularmente desejável ao lidar com mudanças nas tarefas ou nas
situações de trabalho. Ele garante que os indivíduos tenham liberdade para inventar respostas novas
diante de condições em transformação. Esse tipo de atividade quase sempre é solicitado porque nem
sempre as normas permanecem efetivas no decorrer do tempo.
As normas desenvolvem-se por meio de uma série de episódios de papéis. Um conjunto de papéis é
um grupo de pessoas que interagem e atuam como fonte das normas que influenciam o comportamento do
ocupante do papel (ver Figura 8.2). Um conjunto de papéis típico inclui pessoas como o supervisor e
seus subordinados, outros membros da unidade funcional do colaborador e membros de unidades
funcionais adjacentes que compartilham com o colaborador tarefas, clientes ou consumidores. Os
membros do conjunto de papéis comunicam normas ao ocupante do papel em mensagens transmissoras
de papéis.
Algumas dessas mensagens são de caráter informativo e dizem ao ocupante do papel o que está
acontecendo. Outras são tentativas de influenciar, de uma forma ou de outra, os ocupantes dos papéis
(informando-os, por exemplo, sobre punições que poderão advir caso desconsiderem as normas).
Algumas dessas mensagens podem estar voltadas para a realização de objetivos organizacionais. Outras
podem não ter relação com as — ou mesmo serem contrárias às — exigências oficiais.
Enquanto o ocupante do papel atender a essas expectativas, os emissores dos papéis cuidarão de seus
próprios trabalhos. Entretanto, se o ocupante do papel começar a desviar-se das expectativas, entrarão
em cena os emissores dos papéis, suas expectativas e meios de forçar a obediência. Por exemplo,
embora as receitas de chefs famosos não sejam cobertas diretamente pelas leis de propriedade
intelectual, há fortes normas associadas com o “roubo” de receitas de outra pessoa na indústria. Por
exemplo, na França, o chef que for pego roubando receitas será advertido em público por seus pares. Se
acontecer novamente, ele ou ela se tornam vítimas de desprezo, piadas ou isolamento. Se acontecer mais
uma vez, o próprio grupo vai combinar para tornar difícil que essa pessoa encontre trabalho em algum
lugar da região.25
Embora seja mediante o papel transmitido que os membros da organização comunicam os deveres e
as proibições associados a um papel, é o papel recebido que exerce a influência mais imediata sobre o
comportamento do ocupante do papel. Como discutiremos mais adiante neste capítulo, vários fatores que
influenciam o processo de comunicação podem distorcer uma mensagem ou fazer com que seja mal-
interpretada. No entanto, mesmo quando as mensagens são efetivamente comunicadas, as expectativas
dos emissores do papel muitas vezes não conseguem ser atendidas pelos ocupantes dos papéis. Vários
tipos de conflito de papéis, discutidos no Capítulo 6, podem impedir que um receptor de papel atenda às
expectativas de um emissor.
Antes de mais nada, o conflito de papéis entre os emissores pode colocar exigências mutuamente
exclusivas ao ocupante do papel. Uma pessoa que atende às expectativas de um emissor pode violar as
expectativas de outro. Além disso, o ocupante do papel pode experimentar conflito papel-pessoa e pode
ter noções sobre o modo de desempenhar o papel que entrem em conflito com as demandas do emissor
do papel. Finalmente, o conflito interpapéis, provocado pela ocupação simultânea de dois papéis
(como, por exemplo, ser gerente e pai), pode criar estresse tanto em casa como no trabalho.26 Dessa
forma, o processo de criar e assumir papéis caracteriza-se não por demandas unilaterais e aceitação
forçada, mas, ao contrário, pela flexibilidade e pela negociação toma-lá-dá-cá. De fato, a quantidade de
flexibilidade em termos dos papéis ser fortemente reguladas ou não está emergindo como um dos
aspectos mais importantes das diferenças culturais entre os países.27

8.2 O processo de comunicação em relacionamentos interdependentes


Na Figura 8.2, traçamos uma linha reta entre o papel transmitido e o recebido para sugerir a
comunicação de uma mensagem entre os membros do conjunto de papéis e o ocupante do papel. Uma
representação mais detalhada do processo de comunicação divide-o em três etapas gerais: codificação
da informação em uma mensagem, transmissão da mensagem por algum veículo e decodificação da
informação da mensagem recebida.28 Devido à possibilidade de surgirem problemas em qualquer dessas
etapas, é importante compreender o que acontece em cada uma e como isso pode representar barreiras à
comunicação eficaz.

8.2.1 Mensagens de comunicação e mídia

Codificação é o processo pelo qual a ideia abstrata de um comunicador é traduzida nos símbolos da
língua e, consequentemente, numa mensagem que pode ser transmitida para outra pessoa. A ideia é
subjetiva e conhecida apenas pelo comunicador. Na medida em que emprega um sistema comum de
símbolos, a mensagem pode ser entendida por outras pessoas que conheçam a língua do comunicador.
O veículo ou o portador da mensagem existe fora do comunicador e pode ser percebido por todos.
Podemos caracterizar ainda o veículo pelos sentidos humanos que utilizam: discurso oral, que usa a
audição; documentação escrita, que utiliza a visão ou o tato (Braille); e a comunicação não verbal, que
pode usar pelo menos quatro dos cinco sentidos básicos.
Em nenhum outro setor a tecnologia está produzindo maior impacto no local de trabalho do que na
área dos meios de comunicação. Aparelhos de fax, correio eletrônico (e-mail), mensagens de textos e
salas de bate-papo pela internet, sites de redes sociais, telefonia celular e desenvolvimentos de
conectividade do tipo pressione para falar criaram um menu de opções cada vez mais amplo em termos
de encontrar o melhor meio para cada mensagem. Assim, aprender a adequar o meio com a mensagem
nunca foi tão desafiador.
A comunicação oral baseia-se predominantemente no sentido da audição; seus símbolos estão
baseados em sons e consistem em linguagem falada. Conversas face a face, reuniões e telefonemas são as
formas de comunicação mais comumente empregadas nas organizações. Como você se lembra do
Capítulo 1, até 75% do tempo de um gerente é dedicado a reuniões e telefonemas. A maior vantagem da
comunicação oral é a rapidez. A pessoa pode codificar rapidamente as informações, e o ciclo de
feedback é veloz. Se os receptores estão em dúvida quanto à mensagem, podem imediatamente solicitar
esclarecimentos.29 Apresentar uma proposta oralmente, por exemplo, proporciona oportunidades muito
maiores para solucionar questões do que um relatório por escrito. As mensagens orais são geralmente
eficientes no trato dos problemas do dia a dia dos grupos e das organizações. Além disso, fortes
habilidades narrativas ou de contar histórias são necessárias para ajudar a transmitir emocionalmente as
informações carregadas ou as informações relacionadas com os valores centrais da organização,
especialmente se eles estiverem mudando.30
Às vezes, prefere-se a comunicação escrita e não a oral. Embora as mensagens escritas sejam
codificadas mais lentamente, permitem ao comunicador empregar linguagem mais exata. Uma frase num
contrato de trabalho, por exemplo, pode ser reescrita diversas vezes para garantir que todos os
envolvidos saibam exatamente o que significa. O objetivo é minimizar a possibilidade de futuras
confusões ou discussões em torno de sua interpretação. Materiais escritos também proporcionam uma
cópia da comunicação que pode ser armazenada e recuperada posteriormente. Um supervisor, por
exemplo, pode escrever um memorando formal a uma funcionária informando-a de que ela chegou
atrasada ao trabalho em dez dos últimos onze dias e que, se ela não começar a chegar na hora certa, será
demitida. Se o comportamento continuar, o supervisor dispõe de prova documentada de que a funcionária
recebeu a devida advertência.
De fato, um dos problemas causados pelos novos meios de comunicação como o e-mail é que as
pessoas ficam confusas com relação às forças e fraquezas da mídia. Por exemplo, a maioria das pessoas
trata o e-mail como se fosse uma forma de comunicação oral, ignorando a gramática, o estilo escrito e a
forma, em troca de uma comunicação rápida e informal. Muitos e-mails são “redigidos” com pressa, sem
qualquer planejamento maior e sem preocupação com o conteúdo e a expressão. Porém, o e-mail é de
fato uma forma de comunicação por escrito que deixa rastros em papel, fornecendo documentação escrita
de ideias de que a pessoa mais tarde pode se lamentar. Assim, quando Henry Blodgett, analista de ações
da Merrill Lynch, disse a seus clientes em uma carta formal para “acumularem” determinadas ações e no
dia seguinte voltou atrás e disse a amigo em um e-mail que as mesmas ações eram “umas bostas”, isso
armou o cenário para um conflito de interesses em um processo judicial de 100 milhões de dólares.31 De
fato, os e-mails recuperados quase sempre são nada menos que evidências de “provas claras”, que
servem de base para muitas ações judiciais abertas contra organizações antiéticas, inclusive processos
em que a acusação é a destruição de evidências por e-mail.32
Além da comunicação oral e escrita, devido à nossa longa história evolutiva, os seres humanos
também desenvolveram maneiras não verbais de se comunicar, e essas mensagens não verbais quase
sempre são subestimadas em termos de seu poder. Por exemplo, você pode aferir o quanto duas pessoas
estão interessadas em uma conversa pelo ritmo das respostas de uma às mensagens da outra. Quando
duas pessoas estão atentamente interessadas na conversa, uma quase sempre antecipa o pensamento da
outra, e responde rapidamente, muitas vezes completando as frases da outra. O ritmo lento da conversa,
por outro lado, é sinal de falta de interesse ou entendimento. Da mesma forma, como os nossos ancestrais
evolutivos, os seres humanos muitas vezes imitam os outros em conversas em que há alto nível de
interesse, e adotam os movimentos da mão e da cabeça das pessoas que admiram. A falha nessa imitação
implica falta de atenção, de acordo ou de respeito e é um sinal de que a pessoa não está conseguindo a
audiência pretendida.33
Para completar o processo de comunicação, a mensagem transmitida deve ser submetida a
decodificação, um processo no qual a mensagem é traduzida na mente do receptor. Quando tudo funciona
bem, a ideia ou a imagem mental resultante corresponde de perto à ideia ou à imagem mental do emissor.
Infelizmente, porém, muita coisa pode não dar certo e tornar a comunicação ineficaz. O termo ruído
refere-se aos fatores que podem distorcer a mensagem. O ruído pode ocorrer em qualquer etapa do
processo, e é particularmente problemático quando duas pessoas são de culturas diferentes.34

8.2.2 Barreiras à comunicação eficaz

Uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais pode dificultar a comunicação no


interior de grupos ou organizações. Por exemplo, é inevitável que a natureza do espaço físico ocupado
pelo titular do cargo afete os padrões da comunicação. Se uma organização deseja promover o
desenvolvimento de relações interpessoais, deve colocar as pessoas em estreita proximidade física. As
pessoas que trabalham em estreita associação têm mais oportunidades de interagir e são mais propensas
a estabelecer relações duradouras que as pessoas fisicamente distantes umas das outras. Isso é válido
inclusive se as pessoas fisicamente distantes podem se comunicar frequentemente via mídia eletrônica,
como o e-mail. Por essa razão, muitas organizações investem em meios de comunicação eletrônicos mais
ricos, como a videoconferência, que permite que as pessoas “vejam” umas às outras. Embora útil em
termos de desenvolvimento de coesão e confiança, a mídia rica não parece substituir totalmente a
comunicação interpessoal face a face, que é importante a esse respeito.35
Seja o propósito da comunicação informar ou persuadir, a credibilidade da fonte determinará em
grande parte se a mensagem será introjetada pelo ocupante do papel. Credibilidade refere-se ao grau em
que a informação fornecida pela fonte é verossímil e é uma função de três fatores:

• A experiência ou o conhecimento da fonte sobre o tópico em questão;


• A probidade ou o grau em que o receptor acredita que o comunicador não tem segundas intenções;
• A coerência entre as palavras e as ações.

A credibilidade é baixa sempre que a fonte da comunicação é desinformada, indigna de confiança ou


atua de modo que contradiga as palavras do indivíduo. Por exemplo, após a guerra com o Iraque, o
fracasso dos Estados Unidos em descobrir armas de destruição em massa levou muitas pessoas a
questionarem a credibilidade da administração, já que essa era uma das justificativas básicas para a
guerra. Essa percepção foi particularmente aguda quando se tornou claro que algumas evidências que o
presidente mencionara num discurso transmitido pela televisão em cadeia nacional se baseavam em
documentos forjados.36 Embora pouca gente acreditasse que o presidente soubesse que as evidências
eram forjadas, e portanto deliberadamente feitas para enganar o público, o fato de ele estar desinformado
por causa do fracasso da comunidade de inteligência continuou prejudicando sua credibilidade.
O desequilíbrio de poder entre um emissor e um ocupante do papel também pode impedir a
comunicação. A comunicação ascendente, por exemplo, emana de pessoas em posição inferior na
hierarquia organizacional para pessoas acima delas. Uma vez que as pessoas em níveis superiores da
hierarquia têm muito poder para recompensar e punir as dos níveis inferiores, às vezes estas últimas
ficam inibidas em sua comunicação ascendente. Trabalhadores inseguros, dos níveis inferiores, podem
ter a tendência a esquecer-se das perdas e a exagerar nos lucros quando enviam informações para os
níveis superiores, dando a esses uma percepção distorcida da realidade. Do mesmo modo, quando
estiverem inseguros sobre como realizar suas funções, podem relutar em pedir ajuda, receando
parecerem menos competentes. Algumas organizações, como a DuPont, efetivamente fazem pesquisas
anônimas entre os colaboradores de nível mais baixo para aferir o que eles sabem ou parecem saber a
respeito da empresa, de modo a ter uma avaliação não preconceituosa do quanto estão se comunicando
em todos os níveis.37 Também nesse caso os gerentes de nível superior que não conseguem fazer isso
podem ficar com uma visão distorcida das competências daqueles que operam em níveis abaixo dos
seus.
Alguns líderes contribuem inequivocamente para esse problema quando “fuzilam o mensageiro” ou
cercam-se de “pessoas que só dizem sim”. Nesse contexto, o gestor recebe apenas feedback positivo de
seu desempenho pessoal ou do desempenho da organização, expondo-o a falhas no futuro. A onipresença
desse problema levou muitos líderes executivos a procurarem treinadores de executivos que fornecem
uma avaliação externa e às vezes penosa das fraquezas do gestor no âmbito de suas relações
interpessoais. Como um desses treinadores de executivos observou, “os diretores-presidentes são
contratados por suas habilidades, mas são despedidos por suas personalidades”.38 As evidências das
pesquisas sugerem que esse tipo de treinamento pode ter efeitos modestos em termos de melhorar a
receptividade do gestor ao feedback negativo, o que em troca melhora seu desempenho.39
Finalmente, a distorção também pode acontecer devido ao jargão. Jargão é uma linguagem informal
compartilhada por membros que há muito ocupam posições centrais às unidades. Em um pequeno grupo
fechado, o jargão pode ser extremamente útil. Maximiza a troca de informações com um dispêndio
mínimo de tempo e símbolos, aproveitando-se do treinamento e da experiência compartilhados por seus
usuários. Por outro lado, devido ao jargão tender a confundir aquele que carece do mesmo treinamento e
experiência, pode ser uma barreira à comunicação com novos membros ou entre grupos diferentes.
Muitas vezes, os técnicos especializados chegam ao ponto de empregar o jargão inconscientemente e, de
fato, encontram muita dificuldade em se expressar em quaisquer outros termos. Isso pode se tornar uma
inaptidão permanente, reduzindo muito as oportunidades de carreira das pessoas fora de seus pequenos
grupos.

8.3 Socialização para novos papéis


Embora a comunicação eficaz seja sempre importante dentro da organização, talvez em nenhum
momento seja mais crítica do que quando uma pessoa assume um novo papel. Socialização é o
procedimento pelo qual as pessoas adquirem o conhecimento e as habilidades sociais necessárias a
assumirem corretamente seus papéis em um grupo ou organização.40 Socialização é o processo de
“aprender as manhas” e envolve muito mais do que o simples aprendizado dos requisitos técnicos
associados ao trabalho. Trata-se também de aprender sobre o grupo ou a organização, seus valores,
cultura, história passada e potencial e o lugar onde se encaixa o ocupante do papel no esquema global.
Embora a maioria das pessoas pense na socialização apenas em termos de alguém que se reúne a um
grupo ou organização pela primeira vez, na verdade a socialização é um processo em andamento. Ela
ocorre toda vez que um indivíduo se muda para um novo papel dentro do grupo ou organização. O papel
pode ser considerado “novo” para um indivíduo na medida em que difere do papel anterior em uma das
três dimensões organizacionais: funcional, hierárquica e inclusiva.
A dimensão funcional reflete diferenças nas várias tarefas executadas por membros de um grupo ou
organização. A Figura 8.3A mostra os agrupamentos funcionais típicos de uma organização empresarial
convencional: marketing, produção, contabilidade, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e
finanças. Do mesmo modo, os agrupamentos funcionais comuns a muitas universidades são mostrados na
Figura 8.3B, que incluem as faculdades de administração, ciências sociais, letras, medicina, engenharia e
direito. Os papéis desempenhados em cada um desses agrupamentos são bastante distintos porque os
ocupantes de cargos estão concentrados em aspectos diferentes da missão global da organização.

Figura 8.3 A dimensão funcional das organizações

A. Organização empresarial convencional


B. Universidade

A dimensão hierárquica diz respeito à distribuição de posição e autoridade em um grupo ou


organização. Como foi visto no Capítulo 1, uma hierarquia estabelece quem é oficialmente responsável
pelas ações de quem. Em organizações tradicionais, essa dimensão assume a forma de uma pirâmide na
qual os graus mais elevados são ocupados por menos pessoas. Os papéis desempenhados por pessoas
nas posições mais altas da pirâmide diferem dos papéis de indivíduos em posições inferiores, em grande
parte devido ao fato de que os primeiros detêm maior autoridade e poder. Numa organização altamente
centralizada, o triângulo costuma ser bem íngreme. A Figura 8.4A retrata uma pirâmide assim,
representando a estrutura hierárquica de uma hipotética organização militar. Em uma organização mais
descentralizada, há menos níveis de autoridade e a pirâmide hierárquica parece mais achatada.
Conforme mostra a Figura 8.4B, os departamentos de polícia das cidades normalmente têm menos níveis
hierárquicos do que o exército. A maioria dos trabalhadores são policiais, o grau mais alto é o de
capitão e há apenas dois níveis hierárquicos genuínos entre a cúpula e a base.
A dimensão inclusiva reflete o grau em que os trabalhadores de uma organização se veem no centro
ou na periferia das coisas. Como você pode perceber, a partir do diagrama circular da Figura 8.5, uma
pessoa pode passar da condição de estranho, do lado de fora da periferia da organização, para um líder
informal, no centro da organização. Um candidato ao cargo, ou estranho, entra para a organização e se
torna um novato, logo na margem da periferia. Para esse colaborador avançar ao longo da dimensão
radial mostrada na figura, o novato deve ser aceito pelos demais como membro pleno da organização. Só
se pode fazer esse movimento demonstrando que se compartilha das mesmas suposições dos demais
acerca do que é e do que não é importante. Normalmente, os novatos devem primeiro ser testados —
formal ou informalmente — em suas aptidões, motivações e valores antes de lhe serem concedidos
direitos e privilégios de inclusão.

Figura 8.4 A dimensão hierárquica das organizações


A. Organização militar

B. Departamento de polícia municipal


Mulheres, minorias e pessoas de culturas diferentes quase sempre acham particularmente difícil
avançar ao longo dessa dimensão nas organizações tradicionais, e as organizações muitas vezes podem
acelerar o desenvolvimento dessas pessoas criando “redes sociais” que facilitam para elas o encontro de
outros similares dentro da organização. Isso abre canais de comunicação e oportunidades para
integração e orientação que de outra maneira não seriam possíveis.41 A provisão de programas
especializados de socialização visando subgrupos desse tipo também pode ser útil para acelerar o
processo de ajuste.42

Figura 8.5 A dimensão inclusiva das organizações


Fonte: Adaptado de KATZ; KAHN, 1978, p. 12.

Mulheres, minorias e pessoas de culturas diferentes quase sempre acham particularmente difícil
avançar ao longo dessa dimensão nas organizações tradicionais, e as organizações muitas vezes podem
acelerar o desenvolvimento dessas pessoas criando “redes sociais” que facilitam para elas o encontro de
outros similares dentro da organização. Isso abre canais de comunicação e oportunidades para
integração e orientação que de outra maneira não seriam possíveis.41 A provisão de programas
especializados de socialização visando subgrupos desse tipo também pode ser útil para acelerar o
processo de ajuste.42
Ocorre socialização sempre que um indivíduo cruza fronteiras em alguma das três dimensões, como a
transferência de departamentos funcionais ou a promoção para uma posição de maior autoridade. Na
mudança pelos limites funcionais, o assunto mais importante é a adequação da pessoa ao trabalho, e os
principais atributos considerados durante essa transição são os conhecimentos, as habilidades e as
aptidões da pessoa. Para os limites hierárquicos de inclusão, os valores da pessoa e os traços de sua
personalidade parecem se tornar as preocupações mais relevantes.43
Entretanto, é provável que a socialização seja particularmente intensa quando a pessoa cruza os três
limites de uma vez. Quando uma pessoa entra para uma nova organização, ela cruza a fronteira inclusiva,
passando do status de não membro para o status de membro, e atravessa fronteiras funcionais e
hierárquicas quando entra para uma determinada unidade funcional, como o departamento de
publicidade, num nível hierárquico específico, como o de gerente de conta. É nesse momento que a
organização realiza a atividade mais instrutiva e persuasiva. É nesse momento também que a pessoa é
mais suscetível de ser ensinada e influenciada.44 Quando bem manejada, essa instrução pode levar ao
aumento da clareza do papel, da auto eficácia e da aceitação social, o que em troca promove o
compromisso com o papel, o desempenho no trabalho e a retenção.45

8.3.1 Metas e táticas da socialização

Embora instruir os indivíduos em seus papéis seja parte de todo programa de socialização, empresas
distintas podem buscar a realização de metas diferentes nesse processo. Algumas organizações podem
procurar uma resposta de conservação do papel. Nesse caso, os beneficiários da socialização assumem
a postura de guardiães de seus papéis. Não questionam o status quo, mas, ao contrário, conformam-se a
ele. Uma expressão popular no corpo de fuzileiros navais, parafraseada de “A Carga da Brigada
Ligeira”, de Tennyson, é “não nos cabe perguntar por que; cabe-nos apenas fazer ou morrer”. Quando
uma organização, por outro lado, espera que os beneficiários da socialização alterem o modo como seus
papéis são desempenhados ou os fins buscados pelo desempenho do papel, pode ter como meta a
inovação do papel.
As empresas podem usar uma dentre várias estratégias na socialização de seus novos membros, cada
uma das quais produz efeitos diferentes. Conforme mostra a Figura 8.6, podemos classificar essas
estratégias ao longo de quatro dimensões críticas para propiciar uma compreensão de suas prováveis
consequências: coletiva-individual, sequencial-aleatória, serial-disjuntiva e destituinte-investidora. A
primeira alternativa em cada um desses pares é usada para provocar no novo membro uma resposta de
conservação. A segunda alternativa de cada par leva o beneficiário na direção da inovação do papel.

Figura 8.6 O continuum conservação-inovação e suas técnicas de socialização

Na socialização coletiva, os beneficiários são colocados em grupos para passarem juntos por
experiências de socialização. Esse método é característico de acampamentos de treinamento de recrutas
do exército, grêmios universitários, repúblicas de mulheres e cursos de treinamento gerencial. Em
processos coletivos, grande parte da socialização é feita pelos próprios recrutas. Os recrutas do corpo
de fuzileiros navais, por exemplo, podem agredir-se mutuamente, verbal ou até fisicamente, de um modo
que a instituição formal jamais poderia.
Na socialização individual, porém, os novos membros são separados, um de cada vez, e submetidos
a experiências únicas. Esse tratamento é característico de programas de aprendizado ou de estágios.
Apresenta resultados muito mais variáveis do que a socialização coletiva e seu sucesso depende em
grande parte das qualidades individuais de cada recruta.
Na segunda dimensão de socialização, a alternativa da socialização sequencial leva os novos
membros a passar por uma sucessão fixa de etapas discretas e identificáveis que conduzem ao papel
almejado. O treinamento de um médico, por exemplo, inclui diversos passos observáveis: a graduação, a
especialização, um internato e uma residência, e o estudante deve completar todos eles. A pessoa precisa
completar todas essas etapas antes de passar por exames de título de especialista. Normalmente, nos
processos sequenciais, cada fase se funda na fase anterior. O professor de álgebra, que socializa o
estudante para o mundo da matemática, observa que a geometria será fácil se o estudante entender a
álgebra. O professor de geometria observa que a trigonometria será simples se o estudante gostar de
geometria. Esse tipo de apresentação ajuda os recrutas a manterem-se concentrados em seu estágio em
curso. Minimiza o desânimo de saberem que têm uma longa jornada até alcançarem a meta final.
No outro extremo da segunda dimensão, encontram-se os processos de socialização aleatória, nos
quais não há nenhuma lógica ou estrutura aparentes para as experiências de aprendizagem. Nesse tipo de
socialização, as etapas do processo são desconhecidas, ambíguas ou em constante transformação. O
treinamento para gerente-geral, por exemplo, tende a ser especificado com muito menos rigor do que o
de um médico. Alguns gerentes ascendem a partir de graus inferiores, outros provêm de outras
organizações e outros, ainda, procedem diretamente de cursos de MBA.
As estratégias de socialização também diferem ao longo de uma terceira dimensão que diz respeito à
quantidade de ajuda e orientação proporcionada aos novos membros à medida que aprendem seus novos
papéis. Na socialização serial, membros experientes da organização ensinam aos indivíduos os papéis
que estão prestes a assumir. Esses membros experientes se tornam modelos do papel ou mentores para os
novos membros. Observar esses modelos de papel e discutir questões com eles são os instrumentos
básicos pelos quais os novatos acumulam informações.46 Nos departamentos de polícia, por exemplo, os
calouros são designados como parceiros de policiais veteranos. Alguns observadores sugeriram que
essa prática cria um grau extraordinário de estabilidade nas relações entre os comportamentos de
gerações diferentes de policiais. Esse método de socialização também permite aos recrutas olharem para
o futuro, ou seja, terem um vislumbre sobre qual será seu papel em alguns anos. Isso pode ser bom ou
ruim, dependendo da pessoa que realiza a socialização, e, por isso, as organizações precisam tomar
muito cuidado na indicação de mentores para os novos membros.
Na socialização disjuntiva, por outro lado, os novos membros devem aprender por si mesmos como
desempenhar um novo papel. A primeira mulher a tornar-se membro, por exemplo, de um escritório
jurídico conservador, talvez não encontre ninguém (nenhuma pessoa) que tenha enfrentado problemas
ímpares como os seus. Ela pode ter de contar exclusivamente consigo mesma no trato com tais
problemas. A socialização disjuntiva às vezes é introduzida por organizações que “limpam a casa”, ou
seja, que eliminam todos os membros mais velhos e os substituem por pessoal novo. Essa reorganização
torna necessário que quase todos os funcionários da empresa reaprendam seus papéis. Em geral, a
organização espera que o resultado traga mais criatividade na resolução de problemas, já que não estão
mais presentes os indivíduos que poderiam ter ensinado aos demais o modo estabelecido de fazer as
coisas.
A quarta dimensão da socialização diz respeito ao grau em que um processo de socialização confirma
ou nega o valor da identidade pessoal de um indivíduo. A socialização destituinte ignora ou nega o
valor das características pessoais do indivíduo. A organização, nesse caso, deseja reduzir a nada os
novos membros e depois reconstruí-los como indivíduos completamente novos e diferentes. Algumas
organizações exigem, explícita ou implicitamente, que os recrutas cortem antigas relações, sejam
intensamente importunados por membros experientes e passem longos períodos fazendo o trabalho sujo
do ramo (trabalho associado a remuneração e status inferiores).
Em contraste, a socialização investidora afirma o valor das características pessoais do recruta para a
organização que, de fato, diz: “Nós gostamos de você do jeito que você é”. Esse tipo de socialização
implica que em lugar de querer mudar o novo membro, a empresa espera que o recruta mude a
organização. Em tais condições, a organização pode tentar tornar o processo de transição do recruta o
mais suave e indolor possível.

8.3.2 Desenhando programas de socialização


A estratégia adotada no desenho de um programa de socialização depende das metas desse programa.
Se a intenção é provocar uma resposta de conservação, um grupo ou organização são mais bem atendidos
por uma estratégia que seja coletiva, sequencial e serial e que envolva destituição. Nesse sentido, todo
aquele que passar pela socialização começará com a mesma “lousa limpa” e receberá as mesmas
experiências na mesma ordem.
Por exemplo, a Legião Estrangeira Francesa é uma organização com 150 anos de história de
excelência competitiva numa indústria em que o sucesso é medido em termos de vida e morte mais do
que em dólares e centavos. Muito dessa realização pode ser atribuída às suas práticas de socialização,
que claramente visam instilar a resposta de conservação nos novos membros. A tarefa de socialização
que a Legião Estrangeira enfrenta é formidável. Os recrutas são originários de mais de 100 países
diferentes e precisam ser reunidos em uma unidade coesiva, na qual os membros estão dispostos a
arriscar a vida por estranhos. Longe de serem a “nata do leite”, muitos candidatos são criminosos
fugitivos, ex-presidiários, membros demitidos desonrosamente de exércitos regulares, ex-mercenários e
outros homens que, por alguma razão, fogem do passado.47
Para esse conjunto de candidatos, uma das principais atrações da Legião Estrangeira é o fato de que
provavelmente se trata do único patrão no mundo que não exige nenhuma prova formal de identificação
antes da contratação. De fato, o primeiro passo do programa de socialização é atribuir novos nomes e
nacionalidades a todos os recrutas. Com sua antiga identidade, a maioria dos recrutas também precisa
dizer adeus à sua língua nativa, pois o multilinguismo não é apreciado. Essa organização tem uma língua
oficial: o francês. Os novos recrutas são então obrigados a treinar em locais exóticos — as selvas da
Guiana francesa, ou os desertos do Chade — longe de sua casa, de sua família e de seus amigos. O
treinamento inclui todas as tarefas específicas de habilidades de combate que alguém possa imaginar,
mas os padrões de proficiência são muito mais rigorosos que os do exército da OTAN. Muitos
indivíduos não aguentam ficar de pé pela dureza do treinamento e desistem, deixando apenas um pequeno
grupo central dos membros mais comprometidos.48
Embora alguns negócios queiram emular todas as táticas de socialização da Legião Estrangeira, esse
exemplo oferece algumas lições para organizações cujas metas de socialização são instilar mudanças nos
novatos. Transformar os novatos em membros organizacionais adaptados exige o sacrifício das antigas
identidades e dos antigos padrões de comportamento para assumir novas identidades e novos padrões
comportamentais. Essa mudança é instilada pela desconexão dos novos membros de seu passado e pelo
desafio de realizarem um novo futuro.
Se a meta não for mudar o indivíduo, mas antes ajudar o indivíduo a mudar a organização, as táticas
opostas devem ser empregadas. Quer dizer, para promover inovação, um grupo ou organização são mais
bem atendidos pela estratégia exatamente oposta, que proporcione um programa único e individualizado
para cada beneficiário e valorize sua personalidade, características e estilo.49 Nesse tipo alternativo de
programa de socialização, os indivíduos precisam procurar feedback proativamente e construir
relacionamentos, e isso é melhorado quando eles têm elevados traços de extroversão e abertura para
experiências.50 Pesquisas indicam que dois diferentes tipos de redes precisam ser estabelecidos na
construção desses relacionamentos: primeiro, um pequeno e denso conjunto de relacionamentos com
pessoas que trabalham diretamente com o novato; e, segundo, uma rede mais ampla e mais superficial
com pessoas de diferentes departamentos e níveis da organização. A primeira rede é crítica para ensinar
o atual trabalho e o atual papel da pessoa, e a segunda é instrumental para o planejamento dos futuros
papéis da pessoa na organização.51
Apesar dessas metas e estratégias, e do grau em que elas permitem que os indivíduos proativamente
se socializem, um bom programa de socialização vai ensinar aos ocupantes dos novos papéis a história,
os valores, as pessoas, a linguagem e a cultura do grupo ou da organização da qual eles estão procurando
se tornar membros. Ser conduzido adequadamente vai melhorar o entendimento do papel da pessoa e
aumentar o compromisso da pessoa com as metas da organização.52

8.4 Qualidade das relações interpessoais de papel


Dada a importância das relações entre papéis nas organizações, é crucial que se disponha de uma
estrutura por meio da qual a qualidade dessas relações possa ser avaliada e melhorada. A teoria da
equidade é uma teoria do intercâmbio social que se concentra no “dar e receber” de vários
relacionamentos, como o de supervisores e subordinados. Ela descreve o processo pelo qual as pessoas
definem se receberam tratamento justo em suas relações.

8.4.1 Equidade e comparações sociais

Conforme mostra a Figura 8.7, a teoria da equidade sustenta que as pessoas fazem julgamentos sobre
a justiça das relações estabelecendo uma razão entre o que percebem ter investido (I) e as recompensas
recebidas (ou resultados, R). Comparam então esta razão com uma razão similar que reflete os custos e
os benefícios percebidos por alguma outra pessoa. A teoria da equidade não exige, como condição para
que exista equidade, que os resultados ou investimentos sejam iguais. Os indivíduos que obtêm
resultados menos desejáveis do que outra pessoa ainda podem sentir-se tratados com justiça, desde que
considerem que contribuíram menos do que essa outra pessoa. Assim, o novo colaborador em nível de
entrada pode não sentir se é injusto o diretor-presidente receber mais, porque existe a percepção
correspondente de que o diretor-presidente contribui mais para o relacionamento. Nesse ponto, porém,
essa proporção pode ser percebida como fora do alinhamento. Por exemplo, em 2007, um trabalhador de
salário mínimo levava um ano inteiro para juntar o mesmo dinheiro que um diretor-presidente médio
ganhava em três horas, e isso deixou muita gente preocupada se essa proporção seria justa.53

Figura 8.7 Expressão algébrica do modo como as pessoas fazem comparações de equidade

O Quadro 8.3 lista uma série de investimentos e resultados possíveis que poderiam ser incorporados
às comparações de equidade nas organizações de trabalho.

Quadro 8.3 Investimentos e resultados na teoria da equidade


Investimentos Resultados

Educação Remuneração

Inteligência Satisfação da supervisão

Experiência Benefícios por tempo de casa

Treinamento Benefícios adicionais

Habilidade Símbolos de status

Status social Mordomias do cargo

Empenho no trabalho Condições de trabalho

Apresentação pessoal

Saúde

Posse de ferramentas

8.4.2 Justiça interativa, processual e distributiva

A teoria da equidade fornece uma estrutura simples para entender como as pessoas decidem se estão
ou não sendo tratadas com justiça em suas relações. Entretanto, mesmo com essa estrutura simples, é
difícil obter percepções generalizadas de equidade nas organizações, e isso por várias razões.
Primeiro, os julgamentos de equidade são baseados em percepções individuais de investimentos e
resultados, e as percepções dos mesmos investimentos ou resultados podem diferir sensivelmente de uma
pessoa para outra. Também podem existir diferenças culturais na maneira como diferentes grupos pesam
suas próprias entradas e saídas. Por exemplo, um estudo descobriu que pessoas de culturas
individualistas, como a dos Estados Unidos, eram muito mais propensas a superestimar suas próprias
contribuições pessoais (de modo a se “destacarem”) em relação a pessoas de culturas coletivistas, como
a do Japão, onde as pessoas tendem a subestimar suas próprias contribuições pessoais (de modo a se
“misturarem”). Isso pode tornar muito difícil de se ver olho no olho o que é justo, levando assim a muito
mais impasses e a poucos acordos negociados que sejam aceitos por ambos os lados.54
Segundo, é difícil prever quem será tomado como pessoa de referência. Em nosso exemplo inicial
envolvendo John Thain e a Merrill Lynch, ele estava claramente usando diretores-presidentes de
empresas quem tiveram pior desempenho que a Merrill Lynch (por exemplo, a Lehman Brothers), como
suas pessoas de referência para fazer o pedido de bônus de 10 milhões de dólares. Assim, ele não
percebia o pedido como injusto. De fato, a maioria dos comitês de remuneração realmente calcula uma
proporção que compara o diretor-presidente com o segundo colaborador mais bem pago.55 Isso muitas
vezes resulta em alta cascata de pagamentos de executivos na organização, uma vez que é do melhor
interesse de cada nível de gerenciamento inflar os salários daqueles diretamente abaixo deles.56 Em
contraste tanto com os diretores-presidentes ou os comitês de remuneração de executivos, o contribuinte
médio usa a si mesmo como pessoa de referência quando considera os salários dos diretores-presidentes
e, portanto, o contribuinte médio achou que o pedido de Thain era absurdamente injusto, e muitos
relataram essa afronta a seus representantes no Congresso.57
Terceiro, além dos resultados e das contribuições, as pessoas são muito sensíveis aos procedimentos
pelos quais as decisões de alocações são feitas e à maneira como essas decisões são comunicadas.
Podemos distinguir três tipos de percepções da justiça. A justiça distributiva refere-se aos julgamentos
que as pessoas fazem a respeito das proporções de entradas e saídas que experimentam em relação às
proporções experimentadas pelos outros com os quais se identificam, por exemplo, pessoas de
referência. O grau em que essas percepções da justiça distributiva se traduzem em um tipo de raiva e
ressentimento que possa prejudicar ou romper relacionamentos, porém, depende pelo menos em parte
das percepções da justiça processual e interacional. Em alguns casos, os gestores podem manter a
percepção de justiça e confiança mesmo em face de alguns resultados muito negativos, se eles
cuidadosamente administrarem esses aspectos “não distributivos” da justiça.58
Enquanto a justiça distributiva tem o foco nos “fins”, a justiça processual e a justiça interacional têm
o foco nos “meios”. Se os métodos e os procedimentos usados para alcançar e implementar decisões que
afetam o colaborador negativamente são vistos como justos, a provável reação deve ser muito mais
positiva do que o contrário.59 O Quadro 8.4 detalha os fatores que determinam se a justiça processual
deve ser aplicada. Mesmo se alguém experimenta uma decisão que pode prejudicá-lo no sentido do
resultado (por exemplo, ser passado para trás em uma promoção), a organização pode minimizar a
quantidade de raiva e ressentimento sentidos pelo colaborador ao enfocar os procedimentos usados para
tomar a decisão e mostrar que eles foram consistentes, sem preconceitos, exatos, corrigíveis,
representativos e éticos. Por exemplo, a maioria das pessoas reagirá negativamente ao ser demitida pelo
empregador, mas pesquisas mostram que se o empregador pode mostrar que as regras seguidas ao tomar
as decisões atenderam a esses critérios, as pessoas não vão reagir tão negativamente.60 Em outros
contextos em que decisões difíceis precisam ser tomadas, permitir que as pessoas participem do
processo de tomada de decisão também pode aumentar as percepções de justiça processual.61

Quadro 8.4 Seis determinantes de justiça processual

Investimentos Resultados

Os procedimentos são aplicados


1. Consistência consistentemente no decorrer do tempo e a outras
pessoas.

Os procedimentos são aplicados por uma pessoa


que não tem nenhum interesse próprio no
2. Supressão do preconceito
resultado ou preconceitos anteriores com relação
ao indivíduo.

O procedimento é baseado em informações que


3. Exatidão das informações
são percebidas como verdadeiras.

O procedimento foi construído com salvaguardas


4. Correção
que permitem apelar de erros ou decisões ruins.

O procedimento está informado dos interesses de


todos os grupos ou acionistas (colegas, clientes e
5. Representatividade
proprietários) que afetam a decisão, inclusive o
indivíduo que está sendo prejudicado.

O procedimento é consistente com os padrões


morais prevalentes no que diz respeito a
6. Ética
questões como invasão da privacidade ou
decepção.

Promover percepções de justiça processual entre os colaboradores é importante por muitas outras
razões. Os trabalhadores que sentem que os procedimentos organizacionais são justos certamente se
comprometerão muito mais com os comportamentos de cidadania organizacional (CCOs) com relação a
outros trabalhadores.62 De fato, isso parece ter um efeito multiplicador no sentido de que, quando os
gestores experimentam a justiça processual, muitas vezes vão se comprometer com comportamentos de
cidadania em relação a seus subordinados, que em troca vão agir reciprocamente com mais CCOs
dirigidos à administração, criando um círculo de autorreforço positivo.63 Isso pode ajudar a estabelecer
um clima de justiça processual em toda a unidade de trabalho que, como já se mostrou, promove o
desempenho do grupo e reduz o absenteísmo.64 Esse é especialmente o caso de organizações estruturadas
de maneira mecânica e que confiam em grande parte em regras e procedimentos formalizados para
promover a coordenação.65
Enquanto a justiça processual lida com a maneira como a decisão foi alcançada, a justiça
interacional enfoca a natureza interpessoal na implementação dos resultados. O Quadro 8.5 relaciona os
quatro principais determinantes da justiça interacional. Quando a decisão é bem explicada e
implementada de maneira que seja socialmente sensível, considerada e empática, essa abordagem pode
ajudar a difundir alguns dos ressentimentos produzidos pela decisão que, no sentido do resultado, pode
ser visto como injusto para um determinado colaborador.66 Por exemplo, o gestor confrontado com a
tarefa de demitir um trabalhador faria bem ao usar o Quadro 8.5 como lista de verificação. De fato,
como observou um gerente experiente, quando ocorrem decisões sobre demissão, “a coisa básica que
tentamos fazer é deixá-los sair levando sua autoestima”.67

Quadro 8.5 Quatro determinantes da justiça interacional


Investimentos Resultados

Enfatiza aspectos da justiça processual que


1. Explicação
justificam a decisão.

2. Sensibilidade social Trata a pessoa com dignidade e respeito.

3. Consideração Ouve as preocupações da pessoa.

4. Empatia Identifica-se com os sentimentos da pessoa.

Com o tempo, se o relacionamento for caracterizado como alto nas três dimensões da justiça, então a
confiança vai se desenvolver. Em um relacionamento confiante, cada membro da troca tem fé no outro,
sabendo que ele ou ela serão julgados com justiça, e que o outro vai agir de acordo com suas próprias
necessidades.68 O desenvolvimento da confiança é crítico pois garante que as duas pessoas não precisam
dirigir constantemente suas crenças e seus esforços para a negociação de curto prazo de entradas e
saídas de seu relacionamento. Isso é especialmente crucial nas organizações em rede descentralizadas de
hoje em dia, que confiam em equipes, porque a confiança substitui a autoridade hierárquica formal como
mecanismo de controle, e assim a confiança está fortemente relacionada com o desempenho
organizacional em contextos desse tipo.69
Ao invés disso, em um relacionamento confiante as pessoas têm um foco de longo prazo, em que a
expectativa de tratamento justo no longo prazo evita a necessidade de frequentes “verificações de
equidade”. As pessoas nos relacionamentos de confiança gastam menos tempo e atenção na manutenção
do relacionamento, o que significa que elas podem dirigir seus esforços e sua atenção rumo a trabalhar
junto produtivamente para atingir suas necessidades de interdependência. Assim, um relacionamento
muito mais forte entre a motivação e o desempenho existe nos grupos caracterizados pela confiança.70
Uma cultura confiante surge onde o nível de confiança é alto em todos os relacionamentos dentro do
grupo. Grupos com esse tipo de cultura mostram altos níveis de coesão e comportamentos espontâneos
de ajuda com relação aos grupos de baixa confiança.71 A Figura 8.8 mostra as relações entre os três tipos
de resultados de justiça, confiança e trabalho.

Figura 8.8 A relação entre justiça, confiança e trabalho


8.4.3 Reações à iniquidade

Percepções de iniquidade criam emoções desagradáveis. Quando as pessoas sentem estar recebendo
uma parcela de resultados maior do que a que merecem, podem sentir-se culpadas. Perceber a si mesmo
como deficiente na comparação de equidade resulta em raiva, que é uma emoção muito mais forte do que
a culpa. Essa raiva pode fazer a pessoa querer retaliar contra o parceiro no relacionamento,
especialmente se a pessoa for pouco agradável ou tiver afetividade negativa.72 De fato, a tensão
associada à iniquidade pode motivar a pessoa a tomar alguma iniciativa, dentre várias, como resposta.
Primeiro, o indivíduo pode alterar os investimentos pessoais. Um estudo constatou, por exemplo,
que em equipes de decisão, se os membros percebiam que suas opiniões não estavam tendo nenhum
peso, deixavam de contribuir para a discussão do grupo, ou retinham informações críticas necessárias
para se tomar uma boa decisão.73
Uma segunda resposta possível para a iniquidade é tentar alterar os resultados pessoais. Por
exemplo, indivíduos que se sentem relativamente mal pagos em comparação com o mercado podem
exigir aumentos ou processar o patrão pedindo pagamento mais alto. Outro exemplo é um tipo de
processo comum em crescimento na justiça que envolve trabalhadores reclamando de violações da lei de
horas e padrões salariais quando deixam de conseguir o pagamento por trabalho além do expediente. Os
trabalhadores administrativos e os profissionais estão isentos dessa lei, mas nem sempre fica exatamente
claro quem é um gestor ou um profissional e quem não é, e os empregadores pagaram cerca de um bilhão
de dólares como resultado desses processos apenas em 2006.74 Se esse tipo de resposta legal não for
possível, alguns colaboradores podem até mesmo apelar para métodos ilegais para ficar quites com o
patrão, e as percepções de injustiça estão diretamente vinculadas com medidas de roubos de
colaboradores.75 Finalmente, alguns colaboradores concluem que, se você não pode levar com você, às
vezes você pode quebrar, e a sabotagem é a resposta provável para a injustiça percebida quando o
indivíduo se sente impotente para efetuar a mudança de qualquer outra forma mais legítima.76
Um terceiro modo de reagir à iniquidade é usar o que se chama distorção cognitiva, ou seja, a pessoa
racionaliza os resultados de suas comparações. Por exemplo, as pessoas podem distorcer suas
percepções dos resultados. Em um estudo, pessoas que eram mal pagas para uma determinada tarefa
justificaram essa má remuneração declarando que a tarefa em que estavam trabalhando era mais
agradável do que a executada por pessoas que eram bem-pagas, embora suas tarefas fossem idênticas.
Esse tipo de efeito de superjustificativa foi documentado em muitos contextos.77 Outro meio de eliminar
a iniquidade por distorção cognitiva é mudar a pessoa de referência. Um vendedor que gera menos renda
do que outros no departamento pode afirmar: “Vocês não podem me comparar com eles porque eu estou
em um território diferente”. Ao fazer essa declaração, o vendedor busca desqualificar os colegas como
pessoas de referência.
Um quarto modo de restabelecer a equidade é tomar alguma iniciativa para mudar o comportamento
da pessoa de referência. Trabalhadores que, aos olhos de seus pares, desempenham muito bem em
sistemas de remuneração por produção, muitas vezes ganham títulos muitas vezes pejorativos, como
“caxias” ou funcionário padrão. Uma pesquisa mostrou que, se nomes desse tipo não constrangem a
produtividade pessoal, outras táticas mais diretas podem ser invocadas. Em um estudo, os pesquisadores
cunharam o termo “injeção” para referirem-se a uma prática na qual os trabalhadores periodicamente
beliscavam o braço de supostos “caxias” até que reduzissem seu nível de esforço.
Por último, quando tudo falha, uma pessoa pode garantir a equidade pelo completo abandono da
situação injusta. Rotatividade e absenteísmo são meios comuns de lidar com percepções de injustiça no
local de trabalho. Embora as organizações interessadas a respeito da retenção frequentemente tenham o
foco no pagamento de benefícios, as entrevistas de saída dos colaboradores que deixam as empresas
muitas vezes revelam que o fator decisivo era relacionamento distante entre o indivíduo e seu supervisor
ou falta de relacionamentos de apoio entre colegas.78

8.4.4 Administrando situações injustas

Em um mundo perfeito, os gerentes conseguiriam garantir que todo colaborador se sentisse a todo
momento tratado com justiça. Entretanto, dada a ampla variedade de investimentos e resultados que um
trabalhador pode considerar relevantes, bem como a ampla variedade de pessoas de referência que
podem ser invocadas como comparação, é inevitável que haja situações nas quais o gerente se defronte
com funcionários raivosos que sentem terem sido tratados injustamente. Quando isso acontece, o
primeiro passo deveria ser o de verificar se a fonte real de iniquidade pode ser alterada. Em outras
palavras, poderá o gerente melhorar os resultados recebidos pelo indivíduo ressentido (como a
concessão de aumento) ou diminuir os investimentos de que o indivíduo ressentido dispõe para
contribuir (como a redução de responsabilidades)?
Por exemplo, na rede de restaurantes McDonald’s, a diferença de rendimentos entre os gerentes-
executivos e os gerentes médios é de aproximadamente 200 mil dólares por ano. Infelizmente, esses
gerentes-executivos também tinham as melhores oportunidades de emprego alternativas, e assim a
rotatividade deles era bastante alta, em torno de 50%. De modo a impedir que esses gerentes
terminassem seu relacionamento com a empresa, o departamento de recursos humanos criou um novo
programa de aposentadoria em 2008 que impulsionou as economias desse grupo. Basicamente, o
McDonald’s concordava em dobrar qualquer economia 401(k) desses gerentes. Isto é, se o gerente
colocava 5 mil dólares no plano 401(k), o McDonald’s dobrava isso para 10 mil dólares com uma
doação. Esse programa ajudou a construir a lealdade e resultou em redução da rotatividade em 33%.79
Se, por algum motivo, não for possível iniciar uma verdadeira mudança, o segundo passo pode ser o
de mudar a percepção que as pessoas ressentidas têm da situação, fazendo que se concentrem em
resultados aos quais elas podem não estar atentas (como maiores as chances de promoção considerando
o aumento das responsabilidades), ou dados aos quais elas não dão valor (como o fato de nunca lhes
exigir que viajem ou trabalhem nos fins de semana). O gerente também pode tentar mudar a pessoa de
referência usada pelo indivíduo ressentido para alguém ainda em pior situação (como observar quantas
pessoas com cargos semelhantes foram demitidas).
Como último recurso, se o gerente não pode mudar as condições ou as percepções do indivíduo
raivoso, pode restar a ele apenas desculpas e justificativas. Com uma desculpa, o gerente basicamente
admite que a pessoa foi tratada injustamente, mas dá a entender que o problema estava além de seu
controle. Com a desculpa, o gerente admite tanto o prejuízo como a responsabilidade, mas mostra
remorso e nega que a iniquidade era realmente representativa do passado e do futuro do relacionamento.
Uma desculpa bem-sucedida normalmente é acompanhada por alguma forma de compensação, que, pelo
menos simbolicamente, restabelece a equidade no relacionamento. Na sociedade crescentemente
litigiosa de hoje em dia, desculpas desse tipo são cada vez mais raras, uma vez que podem ser vistas
como confissão de culpa pelas partes que podem estar interessadas em processar o empregador. Isso é
lamentável, pois uma boa desculpa sincera muitas vezes é uma maneira barata, rápida e eficaz de
eliminar os problemas causados pela injustiça percebida específica, e já foi mostrado que isso realmente
resulta em redução de processos judiciais.80
Por exemplo, Joette Schmidt, vice-presidente da America West Airlines, foi ao programa Today para
enfrentar uma passageira, Sheryl Cole, que havia sido retirada de um recente voo da America West por
fazer uma brincadeira sobre a segurança. Ao invés de tentar defender a empresa, Schmidt olhou
diretamente para a câmera para afirmar: “estou aqui basicamente para me desculpar perante a Sra. Cole.
Nossa reação foi exagerada”. Cole, que tinha passado seus primeiros minutos diante da câmera
criticando asperamente a empresa, foi visivelmente pega de surpresa, e imediatamente minimizou sua
posição, respondendo “eu aceito a desculpa, sou simpática à America West a partir de agora, sabendo
que estão passando por tempos difíceis”.81 Isso mostra o poder de simples desculpas para restaurar a
equidade em relacionamentos que haviam sido prejudicados. As três metas principais que a pessoa tem
para realizar para restaurar um relacionamento prejudicado são reduzir o afeto negativo, restaurar a
troca positiva e, depois, lentamente reconstruir a confiança. E tudo isso pode ser disparado por uma boa
e sincera desculpa.82
Se nada mais der certo, uma boa desculpa mostra que ambos os lados do relacionamento veem as
coisas da mesma maneira e isso legitima a visão do mundo da parte ofendida. De fato, voltando ao nosso
exemplo de abertura, de John Thain na Merrill Lynch, como observamos aqui, ele nunca sentiu que seu
pedido de 10 milhões de dólares de bônus era injusto, e por isso nunca pediu desculpas pelo pedido. Na
verdade, meses depois, imediatamente antes da aquisição pelo Bank of America, ele encaminhou uma
série de bônus secretos de última hora para outros executivos da Merrill Lynch, totalizando cerca de 15
milhões de dólares. Isso foi a gota d’água, e o Bank of America forçou-o a se demitir. Como um
executivo do Bank of America observou; “John Thain não deu ouvidos à cultura do Bank of America e
ficou difícil vê-lo junto com Ken Lewis (diretor-presidente do Bank of America) em um relacionamento
de trabalho”.83

Resumo
Neste capítulo discutimos os três ingredientes principais de todas as relações interpessoais:
interdependência, papéis e comunicação. Tipos diferentes de interdependência se formam entre pessoas
que são reunidas em relações interpessoais. Interdependência agrupada é a forma mais simples; formas
com uma complexidade crescente são a interdependência sequencial, recíproca e inclusiva. Os papéis
se formam entre indivíduos interdependentes para orientar seus comportamentos à medida que interagem
uns com os outros. Esses papéis captam as expectativas que os membros de um conjunto de papéis têm
em relação à pessoa que ocupa um determinado papel de trabalho. Os papéis podem ser diferenciados
segundo as dimensões funcional, hierárquica e inclusiva. Socialização é o processo pelo qual os
indivíduos aprendem seus papéis. Dependendo da meta de socialização, diferentes comunicadores,
utilizando táticas diferentes, podem ser necessários para fortalecer expectativas de conservação ou de
inovação. Tal como os papéis socializados são os blocos fundamentais das relações interpessoais, a
comunicação é o cimento que junta esses blocos. Comunicação envolve codificação, transmissão e
decodificação de informações enviadas de uma pessoa para outra por meio de um dentre vários veículos.
A teoria da equidade é uma estrutura teórica útil para entender como as pessoas julgam a justiça de suas
relações. Essa teoria propicia uma grande margem de orientação prática em termos da administração de
percepções de justiça distributiva, processual e interacional.

Questões de Revisão
1 Dos quatro tipos de interdependência discutidos neste capítulo, qual você acha que é adversamente
afetado pela rotatividade dos membros da organização? E pela rotatividade na liderança de grupo?
Como a natureza do processo de rotatividade pode afetar o tipo de interdependência que a pessoa
desenvolve no grupo?
2 Socialização se refere ao efeito que o grupo ou a organização produz no indivíduo. Observamos
que esse efeito tende a ser maior quando o indivíduo transita por mais de uma dimensão ao mesmo
tempo (como entre a funcional e a hierárquica). Em compensação, quando é mais provável que o
indivíduo produza o maior efeito na organização? (Existem períodos de lua de mel?
Colaboradores ineficientes exercem alguma influência?) Como a resposta que você dá a essa
pergunta poderia depender das táticas de socialização adotadas quando o indivíduo é inicialmente
trazido para o grupo ou organização?
3 Que papel desempenham as cerimônias no processo de socialização de alguém que está cruzando
uma importante fronteira organizacional? Considerando os três tipos de fronteiras que uma pessoa
pode atravessar, onde você diria que são mais comumente encontradas as cerimônias, e por quê?
Que papel desempenham as cerimônias na motivação de membros do grupo que não estão cruzando
uma fronteira, mas são meros observadores da questão?
4 Em comunicação, costuma-se dizer que “o meio é a mensagem”. Que fatores devem ser
considerados ao se escolher um veículo de comunicação? Alguns dos maiores líderes de todos os
tempos na verdade escreveram muito pouco. O que poderia explicar por que as pessoas tidas como
líderes influentes evitam deixar rastros no papel? Em que circunstância a escrita pode ser usada
para aumentar a liderança?
5 De acordo com a teoria da equidade, como as pessoas julgam se foram tratadas com justiça? Quais
efeitos esses julgamentos podem ter sobre o desempenho no local de trabalho? Como esses efeitos
podem ser administrados?

Notas
1. CRAIG, S. Thain Spars with Board over Bonus at Merrill. Wall Street Journal, p. A1, 8 de dezembro de 2008.
2. LEWIS, K. New No. 1 Bank: Bank of America. CNN.money.com, p. 1, 1 de janeiro de 2009.
3. SCHOEFF, M. Lawmakers Slam Exec Pay during Lehman Hearing. Workforce Management, p. 6, 20 de outubro de 2008.
4. ROONEY, B. Merrill CEO Drops Bid. CNN.money.com, p. 1, 9 de dezembro de 2008.
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Capítulo
9

Dinâmica de grupo e eficácia de equipe

A primeira pessoa o chamou “ingênuo”. A seguinte, “perigosamente inexperiente”. Outra pessoa, ainda,
havia trabalhado para o adversário dele nos três anos anteriores. Porém, o que essas três pessoas têm em
comum é que elas foram escolhidas por Barack Obama para fazerem parte de sua equipe de liderança
quando ele se tornou o presidente americano em 2009. Essas pessoas, é claro, seriam respectivamente
Joe Biden, Hillary Clinton e Robert Gates, cuja escolha para a Equipe Obama refletiu a perspectiva de
desenvolver uma “equipe de rivais”, semelhante à de seu herói, Abraham Lincoln.1 Certa vez, Obama
disse que Lincoln “era suficientemente confiante para se dispor a ter vozes discordantes, e
suficientemente confiante para escutar o povo americano, e também para empurrar todos para fora da
zona de conforto”.2 Era total o contraste com a perspectiva adotada por seu antecessor, George W. Bush,
que preencheu sua equipe em grande parte com legalistas, amigos e pessoas com quem ele havia
trabalhado intimamente quando foi governador do Texas.
Na verdade, quando era assessor político do pai, George W. Bush foi exposto a um modelo de
presidência dos Estados Unidos caracterizado por um amplo e variado círculo de influência, além de por
uma atitude abrangente em relação ao preenchimento de importantes grupos decisórios. Antes e durante a
Primeira Guerra do Golfo, George H. Bush convidou congressistas representantes de ambos os partidos
políticos americanos para a Casa Branca, bem como dignitários estrangeiros para discutir estratégias.
Nas palavras do deputado Jack Murtha, “George H. ouvia todas as broncas de todo mundo, republicanos
e democratas, e depois fazia o que achava certo”.3 Porém, a criação desse grande e diversificado
conjunto de membros do círculo íntimo com ideias diferentes constantemente definia as pessoas como
vencedores e perdedores, quase sempre com pouca lealdade ao presidente ou a suas eventuais políticas.
De fato, a administração de George H. Bush ficou conhecida talvez como a pior de todas em termos de
gerenciar vazamentos e disputas internas a respeito de importantes questões políticas (como o aumento
de impostos), e também pelas calúnias em suas fileiras.
Assim, muita gente considerou esse movimento uma jogada bastante arriscada da parte de Obama. Por
outro lado, ao cercar-se de uma equipe de pensadores determinados e independentes, que
necessariamente não agiriam apenas como “pessoas que só dizem sim”, ele assegurou para si mesmo a
obtenção de grande quantidade de pensamentos únicos e sem preconceitos a respeito de cada desafio
imaginável à sua administração. Em contrapartida, será que de fato ele poderia contar com esses
indivíduos para executarem fielmente as decisões que tomava, especialmente quando alguma dessas
decisões talvez fosse inconsistente com os conselhos oferecidos?4 No fim, Obama concluiu que valia a
pena correr o risco, pois acreditava que a mais importante de todas as qualidades compartilhadas por
sua equipe era que todos tinham a determinação prática, mais do que a determinação ideológica, para
fazer o trabalho. Algumas pessoas sugeriram que o que Obama visava era nada mais, nada menos do que
criar uma nova era “pós-partidária” no governo, em que a flexibilidade e a eficácia, mais do que a
lealdade e a consistência ideológica, eram os fatores de orientação do processo de montagem da
equipe.5
Como aconteceu com Lincoln, a história vai julgar se essa perspectiva de montagem de equipe seria
tão bem-sucedida hoje em dia como foi no século XIX, mas, para nossa finalidade, ela ilustra algumas
questões críticas associadas à criação e à administração de equipes. Uma pessoa trabalhando sozinha
não consegue fazer muita coisa, e o relativo sucesso da espécie humana neste planeta em grande parte
pode ser demarcado pela aptidão das pessoas trabalharem juntas e coordenarem seus esforços de
maneira qualitativamente diferente do jeito das outras espécies. As organizações contemporâneas estão
reconhecendo o poder do trabalho em equipe e estão cada vez mais se estruturando em torno de equipes
de projeto flexíveis que ligam mais temporal do que fixamente tarefas individuais isoladas em
organogramas.
Claramente, a montagem de uma equipe é uma tendência muito popular nas organizações
contemporâneas tanto grandes como pequenas.6 Porém, à medida que a montagem de equipes ganha mais
espaço nas organizações (algumas pessoas podem chamar isso moda), os gestores precisam ter em mente
que, embora as equipes sejam a solução para um conjunto de problemas, elas dão origem a um segundo
conjunto de problemas. De fato, na atualidade muitas organizações relacionam a incapacidade de
encontrarem pessoas com boas aptidões de trabalho em equipe como um de seus mais difíceis desafios.7
Assim, este capítulo discute a administração do desempenho de grupos e equipes. Começaremos
examinando como os grupos se constituem formalmente nas organizações e investigando os processos
internos aos grupos que dão origem a um senso de identidade e propósito de grupo. Após estabelecer
essa base, identificaremos os diversos fatores críticos que podem influenciar a decisão de ter indivíduos
trabalhando sozinhos ou em grupos. Depois, identificaremos o tipo especial de grupo chamado equipe, e
discutiremos como “montar o cenário” e “administrar o processo”, de modo a obter os benefícios do
trabalho de equipe e, ao mesmo tempo, evitar algumas armadilhas potenciais associadas às equipes. A
capacidade de entender e executar um papel em uma equipe é uma aptidão de muito valor em muitas
organizações e em diferentes etapas da carreira.8 Desenvolver essa aptidão é o objetivo deste capítulo.

9.1 Formação e desenvolvimento dos grupos


Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma
influencia e é influenciada pelas outras.9 Os membros de um grupo apresentam importantes distinções
psicológicas entre si e as pessoas que não participam do grupo. Por exemplo, em nossa história de
abertura sobre a Equipe Obama, um dos aspectos mais controvertidos de reunir essa equipe foi a decisão
a respeito de quem estaria ou não dentro do grupo. Uma vez que pertencer a um grupo diz muito a
respeito do que o grupo realmente é, em muitos deles a participação quase sempre é concedida de
maneira muito seletiva e, em alguns casos, quanto maior a seletividade, mais forte a identificação
psicológica com o grupo. Em geral, os membros do grupo compartilham 10 características:

1 Definem a si mesmos como membros;


2 São definidos pelos outros como membros;
3 Identificam-se uns com os outros;
4 Envolvem-se em interação frequente;
5 Participam de um sistema de papéis interdependentes;
6 Compartilham normas comuns;
7 Buscam metas comuns, interdependentes;
8 Sentem que sua filiação ao grupo é gratificante;
9 Têm uma percepção coletiva de unidade;
10 Unem-se em todo confronto com outros grupos.10

Essas distinções fornecem ao grupo limites e o sentido de permanência. Emprestam a ele uma
identidade distinta e o separam de outras pessoas e grupos. Contribuem também para a eficácia do
grupo, o objetivo último das atividades em equipe. Um grupo é eficaz quando satisfaz três critérios
importantes:

1 Volume de produção. O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padrões de


quantidade e qualidade definidos pela organização. A produtividade do grupo, que é a medida
dessa produção e a velocidade com a qual os grupos de formação rápida podem realizar seus
objetivos, está se tornando cada vez mais crucial.11
2 Satisfação dos membros. A filiação ao grupo deve propiciar às pessoas satisfação de curto prazo
e facilitar seu crescimento e desenvolvimento em longo prazo. Se isso não ocorrer, os membros
sairão e o grupo deixará de existir. Além do mais, já que a maneira como as pessoas se sentem em
relação ao grupo pode ser contagiosa, a insatisfação com o grupo pode se espalhar rapidamente se
não for administrada de maneira adequada.12
3 Capacidade para a cooperação contínua. Os processos interpessoais que o grupo emprega para
realizar uma tarefa devem manter ou melhorar a capacidade dos membros trabalharem juntos e se
adaptarem com o passar do tempo. Grupos que não são capazes de aprender com suas próprias
experiências, nem de se adaptarem e cooperarem de maneira flexível no decorrer do tempo, não
conseguem permanecer viáveis.13

Um grupo eficaz, portanto, é capaz de satisfazer demandas imediatas de desempenho e satisfação dos
membros e, ao mesmo tempo, estabelecer condições para o aprendizado e a adaptação da sobrevivência
no longo prazo. Todos esses três critérios são ligeiramente diferentes um do outro e, em alguns casos, o
gestor precisa tomar cuidado para não promover determinada meta de curto prazo (produtividade) e
inadvertidamente prejudicar outra de longo prazo (a continuidade de longo prazo). Mas, no longo prazo,
as três tendem a se juntar e as equipes desenvolvem uma forma de “coordenação implícita” em que o alto
nível de eficácia da colaboração pode ser conseguido com a mínima quantidade de comunicação,
incompreensões e conflitos.14 Por exemplo, um recente estudo das equipes de basquete da americana
NBA (National Basketball Association) mostrou que quanto mais tempo um grupo permanece junto
melhor ele joga, pois os membros da equipe são mais capazes de aprender e explorar diferenças sutis
nas forças e fraquezas de cada jogador. Esse tipo de “conhecimento tácito” não se desenvolve em
equipes que constantemente mudam seus membros, e isso as coloca em grave desvantagem competitiva.15
9.1.1 Formação do grupo

Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as
pessoas fazem ou produzem.16 Para ilustrar essas duas abordagens contrastantes da formação do grupo,
imagine uma empresa que produz escrivaninhas, estantes e cadeiras de madeira. Para fabricar cada um
desses produtos, são necessárias quatro atividades básicas:

1 Um recebedor descarrega e estoca as matérias-primas necessárias à elaboração do produto;


2 Um montador deve dar forma e montar as matérias-primas deixando o produto parcialmente
acabado;
3 Um finalizador faz o acabamento, completando a operação de montagem, pintando e
acondicionando o produto;
4 Um expedidor deve despachar os produtos acabados para os clientes.

Imagine também que a mão de obra da empresa consista em 12 funcionários, organizados em três
linhas de montagem compostas de quatro trabalhadores cada uma, com um em cada linha executando
cada uma das quatro atividades básicas. A empresa deve decidir se agrupa os 12 funcionários de acordo
com as tarefas que executam, o chamado agrupamento por função, ou de acordo com o fluxo de
trabalho desde o início até a conclusão, o chamado agrupamento por fluxo de trabalho. Cada uma das
alternativas apresenta importantes vantagens e desvantagens. Considere inicialmente o que o
agrupamento por função, ou o agrupamento pelos meios de produção, pode oferecer à empresa. O painel
superior da Figura 9.1 mostra como podem ser agrupadas as quatro tarefas de cada linha de montagem,
de modo que os quatro grupos resultantes consistam em pessoas com o mesmo conjunto de aptidões,
conhecimento e habilidades.
Os grupos funcionais de trabalho ajudam a integrar e a coordenar funcionários que executam tarefas
similares. Trabalhadores desses grupos podem trocar informações sobre procedimentos, apurando seus
conhecimentos e habilidades. Podem também ajudar-se entre si quando necessário. Esse tipo de
cooperação pode aumentar muito a produtividade. Além disso, o agrupamento por função pode permitir à
empresa tirar partido de outras economias de custos. Suponha que os recebedores das três linhas de
montagem da Figura 9.1 precisem de apenas cinco horas por dia para concluir seu trabalho e fiquem
ociosos durante as três horas restantes. Se o recebimento for operado por um único grupo de trabalho, a
empresa pode economizar mediante o emprego de dois recebedores em lugar de três. O terceiro
recebedor pode ser transferido para outra área da empresa para executar um trabalho mais produtivo, e a
empresa pode obter benefício substancial da melhoria de eficiência no uso dos recursos humanos.

Figura 9.1 Formação do grupo por função ou por fluxo de trabalho


Do lado negativo, o agrupamento por função separa pessoas que executam tarefas diferentes do
mesmo fluxo de trabalho. Essa diferenciação pode estimular retardamentos que bloqueiam o fluxo de
trabalho, reduzindo a produtividade. Imagine, por exemplo, que quem faz o acabamento na linha de
montagem de escrivaninhas não tenha nada para fazer e deseje que o montador acelere o ritmo a fim de
lhe fornecer mais trabalho. Devido ao agrupamento por função, essas duas pessoas estão em grupos
diferentes e não dispõem de nenhuma maneira simples de se comunicarem diretamente entre si.
Ao contrário, quem faz o acabamento nas escrivaninhas deve recorrer a elos de comunicação
hierárquicos entre os grupos de montagem e acabamento. Ele precisa comunicar o problema ao
supervisor do grupo de acabamento. O supervisor de acabamento precisa notificar o superintendente, que
controla todas as operações de fabricação. O superintendente da fabricação deve conversar com o
supervisor do grupo de montagem. Finalmente, o supervisor de montagem precisa dizer ao montador de
escrivaninhas que trabalhe mais depressa. Enquanto isso, a produtividade sofre por causa da falta de
comunicação direta ao longo do fluxo de trabalho criada por esses “silos funcionais”.
Considere agora o que acontece se os grupos de trabalho forem criados segundo o fluxo do trabalho.
Nesta empresa de móveis, um fluxo de trabalho diferente está associado a cada uma das três linhas de
produtos da empresa — escrivaninhas, estantes e cadeiras. O painel inferior da Figura 9.1 ilustra os
resultados da escolha do agrupamento por fluxo de trabalho. As vantagens primordiais do agrupamento
por fluxo de trabalho decorrem do fato de que ela integra todas as atividades necessárias à fabricação de
um produto ou ao fornecimento de um serviço. Cada fluxo de trabalho distinto está totalmente encerrado
no âmbito de um único grupo. Se os funcionários que desempenham diferentes funções ao longo da linha
de montagem precisarem coordenar-se entre si para manter o fluxo do trabalho, podem fazê-lo sem
dificuldade.
Por favorecer a integração do fluxo de trabalho, esse tipo de agrupamento também amplia a
capacidade de adaptação da organização. As operações em uma das três linhas de montagem da empresa
podem ser interrompidas sem afetar o restante da empresa. Imagine, por exemplo, que a linha de
montagem de escrivaninhas seja fechada devido à escassez de vendas. Para simular essa situação, cubra
a primeira linha de montagem do painel inferior da Figura 9.1 com um pedaço de papel. Você perceberá
que nenhum dos dois grupos restantes terá seu trabalho afetado de modo significativo. No agrupamento
por função, contudo, a empresa não contaria com o mesmo grau de flexibilidade. Se você cobrir a
primeira linha de montagem do painel superior da Figura 9.1, notará que os quatro grupos criados pelo
agrupamento por função seriam afetados se a produção de escrivaninhas fosse interrompida.
Um exemplo recente disso pôde ser visto quando Vikram Pandit assumiu como o novo diretor-
presidente do Citigroup em 2008. De modo a acelerar a tomada de decisões e a flexibilidade, Pandit
quebrou seus silos funcionais e criou equipes semiautônomas para diferentes regiões do país. Os
gerentes regionais se tornaram “minidiretores-presidentes”, que não precisavam ter todas as suas novas
ideias de novos produtos e práticas de pessoal aprovadas pela sede central. Como Pandit observou,
“adotar essa perspectiva faz sentido porque as mudanças ocorrem tão rapidamente no mundo de hoje que
a antiga mentalidade de comandar e controlar não funciona”.17
A despeito de suas vantagens, o agrupamento por fluxo de trabalho não possibilita as economias de
escala do agrupamento por função. No agrupamento por fluxo de trabalho, as pessoas que executam a
mesma função não conseguem se ajudar ou substituir umas às outras. Além disso, será inevitável que
ocasionalmente se vejam fazendo um trabalho já feito pelo outro grupo, aumentando os custos globais da
empresa. Por exemplo, no Citigroup, dois gestores autônomos diferentes podem realizar separadamente a
pesquisa salarial, embora por razões de eficiência uma só pesquisa possa atender às necessidade de
ambos. Além disso, é muito difícil para pessoas que executam a mesma tarefa trocar informações sobre
coisas como procedimentos de trabalho mais eficientes e maneiras de melhorar habilidades para as
tarefas.
Portanto, tal como o agrupamento por função não possibilita a adaptabilidade do agrupamento por
fluxo de trabalho, o agrupamento por fluxo de trabalho não produz a eficiência econômica do
agrupamento por função. As estruturas alternativas também apresentam diferentes demandas para os
gerentes, uma vez que administrar uma unidade agrupada em torno do fluxo de trabalho quase sempre é
uma tarefa mais complexa na qual o gerente tem um alto grau de autonomia, ao passo que o gerente da
unidade agrupada em torno da similaridade funcional tem uma tarefa mais simples, embora o gerente seja
mais interdependente de outros gerentes. Por essa razão, os gestores de grupos organizados em torno do
fluxo de trabalho quase sempre precisam ter maior aptidão cognitiva do que os gestores dos grupos
organizados em torno de similaridades funcionais.18 Assim, embora muitos tipos de grupo diferentes
sejam possíveis, cada tipo inevitavelmente tem seu próprio conjunto de forças e fraquezas.

9.1.2 Desenvolvimento do grupo

Na maioria das organizações, as escolhas entre agrupamento por função e por fluxo de trabalho são
feitas a partir da decisão de qual fator deve receber maior prioridade: eficiência ou adaptabilidade. A
formação dos grupos, dessa forma, é o processo de determinar as características formais e fixas dos
grupos. Um segundo processo, o de desenvolvimento do grupo, permite o surgimento dos aspectos
informais dos grupos. À medida que os grupos se desenvolvem, seus membros modificam tarefas
formalmente prescritas, esclarecem papéis pessoais e negociam normas. As pesquisas indicam que esses
processos de desenvolvimento tendem a seguir as quatro etapas apresentadas na Figura 9.2: iniciação,
diferenciação, integração e maturidade.19
A primeira etapa de desenvolvimento do grupo, a iniciação, é marcada por incerteza e ansiedade.
Membros novos ou potenciais se concentram em conhecer suas mútuas opiniões e habilidades pessoais.
No começo, é provável que discutam assuntos neutros, como o clima e notícias locais com pouca relação
com o objetivo do grupo. À medida que ganham familiaridade e começam a sentir-se mais à vontade,
passam a discutir questões gerais do trabalho e a provável relação de cada pessoa com a tarefa
formalmente prescrita para o grupo. A atenção agora se concentra na definição de quais comportamentos
devem ser considerados apropriados e que tipo de contribuição se espera que as pessoas forneçam ao
grupo. À medida que se trocam e se discutem ideias, as pessoas que dispõem de opção podem decidir se
continuam ou se desligam do grupo.

Figura 9.2 Etapas no desenvolvimento do grupo

Quando o grupo entra na segunda etapa de desenvolvimento, a diferenciação, é provável que surjam
conflitos à medida que seus membros tentam obter um acordo quanto ao propósito, às metas e aos
objetivos do grupo. Fortes diferenças de opinião também podem surgir à medida que os membros
tentarem obter consenso sobre exatamente como executarão a tarefa formalmente prescrita para o grupo.
Definir quem fará o quê — e quando, onde, por que e como — e qual recompensa os membros do grupo
receberão por seu desempenho geralmente se mostra extremamente difícil. Desacordos quanto aos papéis
dos membros tornam-se, às vezes, violentos o bastante para ameaçar a própria existência do grupo. Se
bem-sucedida, contudo, a diferenciação cria uma estrutura de papéis e normas que permite ao grupo
realizar missões que seus membros não conseguiriam executar sozinhos.
Tendo amadurecido a etapa de diferenciação, os membros do grupo devem resolver conflitos acerca
de outras questões cruciais na terceira etapa de desenvolvimento do grupo, a integração. A integração
está voltada ao restabelecimento do propósito central do grupo à luz da estrutura de papéis desenvolvida
durante a diferenciação. A tarefa do grupo pode passar a ser definida em termos informais que
modificam seu propósito formal e refletem a experiência e as opiniões dos membros do grupo. Alcançar
o consenso sobre o propósito do grupo ajuda a desenvolver o sentido de identidade entre os membros e
promove a coesão interna do grupo. Também fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras,
normas e procedimentos adicionais que ajudam a coordenar as interações entre os membros e facilitam a
busca de metas do grupo. Muitos grupos tendem a atingir essa etapa perto do ponto na metade do
caminho de um projeto, e isso tem sido referido como um ponto de equilíbrio pontuado. Esse ponto na
metade do caminho é significativo pois fica fácil para os membros do grupo estimarem seu progresso
final simplesmente multiplicando por dois aquilo que já realizaram. Em muitos casos essa projeção cria
ansiedade e causa uma mudança abrupta na motivação e na disposição para o compromisso do grupo
com os outros, e assim ajuda a acelerar o movimento do grupo para a quarta etapa.20
Na etapa final do desenvolvimento do grupo, a maturidade, os membros desempenham seus papéis e
trabalham para alcançar as metas do grupo. Muitos dos acordos informais quanto a metas, papéis e
normas podem assumir importância formal, sendo adotados pela gerência e documentados por escrito. A
formalização desses acordos ajuda a garantir que as pessoas que entram para o grupo nessa etapa
compreendam o propósito e o modo de funcionamento do grupo. Mesmo nesta última etapa, o grupo pode
ser confrontado com novas tarefas ou novas exigências de desempenho. Mudanças no ambiente ou na
composição do grupo podem tornar necessária a volta a uma etapa anterior e a retomada do processo de
desenvolvimento. O desenvolvimento do grupo, portanto, é um processo dinâmico e contínuo no qual os
entendimentos informais sustentam, ou ocasionalmente deslocam, as características formais do grupo e
de suas tarefas.
Nem todo grupo passa por todas as quatro etapas descritas de um modo previsível e gradual, e há
muita variabilidade na rapidez de como esse processo continua nos diferentes grupos, o que, é claro, tem
implicações para a vantagem competitiva. Por exemplo, para acelerar esse processo a IBM criou um
“portal da inovação”, que era basicamente uma elogiada sala de chat onde cada colaborador com uma
nova ideia podia recrutar novos membros de equipe e alinhar outros recursos para o lançamento de
algum novo produto. Armado com essa tecnologia, um líder de projeto da IBM pôde montar uma equipe
global em menos de uma hora e desenvolver um protótipo em 31 dias, o que não se compara com a
média de seis meses de antes da introdução do portal. Depois de apenas um ano de operação, o portal
atraiu contribuições de cerca de 90 mil candidatos a inovadores e contribuiu para ajudar a desenvolver
10 novos produtos, todos eles lucrativos.21
Além do provimento da tecnologia, vários outros passos que ajudam a acelerar o processo de
desenvolvimento podem ser dados para que as equipes alcancem a etapa da maturidade o mais rápido
possível. Primeiro, muitas equipes passam por ciclos discerníveis ou episódios de desempenho
marcados por definição de metas, planejamento, execução de tarefas e ciclos de feedback/reflexão. Em
muitos casos, há soluções de compromissos com os ciclos de tempo, de modo que quanto maior o
número de ciclos por que um grupo passa, mais rapidamente se desenvolve. Assim um grupo que executa
quatro pequenos projetos em um ano se desenvolve mais rapidamente do que um grupo que faz apenas
um projeto em 12 meses.22 Segundo, a distribuição igualitária do poder no grupo de modo que nenhuma
pessoa domine o processo decisório também parece acelerar o desenvolvimento. Ter de obter consenso
ou de conquistar o voto do grupo cria o contexto condutivo para o compartilhamento de informações e o
debate, o que pode ser sufocado por uma liderança autocrática.23 Terceiro, as recompensas baseadas em
grupo, em que todas as pessoas recebem o mesmo bônus pela realização bem-sucedida do grupo, também
parece engajar as pessoas mais ativamente no trabalho em equipe, dando a cada uma participação igual
no resultado da mesma.24 Finalmente, o estresse parece desencadear orientações e decisões
individualistas e por isso, na medida em que as novas equipes puderem ser protegidas contra uma grande
quantidade de estresse, elas também poderão promover o desenvolvimento mais rápido para a
maturidade.25
9.2 Produtividade individual contra produtividade em grupo
As pessoas são necessariamente mais produtivas quando trabalham em grupo do que quando
trabalham sozinhas? Com base no crescente predomínio de grupos e equipes nas organizações, parece
que a resposta a essa pergunta deve ser “sim”. Entretanto, um grande conjunto de pesquisas indica que os
grupos de indivíduos que trabalham juntos às vezes são menos produtivos do que o mesmo número de
pessoas trabalhando sozinhas.26 Embora quase sempre os grupos tragam mais informações para ajudar na
resolução de problemas, muito desse conhecimento deixa de se manifestar nas deliberações da equipe.27
Segundo, embora quase sempre os grupos sejam capazes de apresentar ideias mais criativas do que os
indivíduos, normalmente isso só acontece quando os membros trabalharam juntos por um período de
tempo prolongado. Grupos de pessoas estranhas raramente produzem ideias inovadoras ou criativas.28
Em contrapartida, parece que, embora existam algumas soluções de compromisso, os membros dos
grupos precisam ter muita familiaridade tanto com a tarefa como com a equipe para alcançarem altos
níveis de sucesso.29
Finalmente, quase sempre demora mais tomar decisões em grupo, especialmente se for preciso chegar
ao consenso. Por exemplo, muita gente lamentou a incapacidade da Sony de alcançar a Apple em termos
de rapidez na introdução de novos produtos com a cultura da Sony e o estresse que a empresa coloca no
desenvolvimento do consenso em todos os níveis antes de introduzir um novo produto ou processo. Na
verdade, quando Ty Roberts foi recrutado pela Sony ao sair da Apple, ele lutou para introduzir mudanças
até mesmo naquilo para o que foi explicitamente recrutado para fazer. Ele observou que “a Sony não é
como a Apple. Você simplesmente não pode dizer às pessoas que façam alguma coisa. Aqui, trata-se de
obter o consenso, que quase sempre é um processo longo e difícil, em que uma pessoa ou um
departamento pode emperrar a tomada de decisões”.30

9.2.1 Perda de processo

Acrescentar mais pessoas ao grupo aumenta os recursos humanos que ele pode alocar para o uso
produtivo. Dessa forma, tal como retrata a Figura 9.3, a produtividade teórica de um grupo tende a
crescer na razão direta ao tamanho do grupo. Após um crescimento inicial, porém, a produtividade real
dele cai à medida que seu tamanho continua a crescer. A diferença entre o que um grupo realmente
produz e o que poderia teoricamente produzir é conhecida como perda de processo.31 A perda de
processo resulta da existência de obstáculos à produtividade do grupo, sendo os mais influentes o
bloqueio da produção, as atividades de conservação e a vadiagem social.

Figura 9.3 Tamanho dos grupos e perda de processo


O bloqueio da produção ocorre quando as pessoas interferem mutuamente em suas atividades na
tentativa de executar uma tarefa do grupo, por exemplo, quando um trabalhador carrega uma cadeira por
uma passagem enquanto outro espera para carregar uma caixa de tecido pela mesma passagem. Em
grupos grandes, uma forma de bloqueio da produção é causada pelo fato de que apenas uma pessoa pode
efetivamente falar de cada vez, e nesse contexto pode ser mais difícil para alguns membros terem suas
ideias discutidas. Boas ideias talvez nunca sejam introduzidas só por causa dessa limitação.
Além disso, para que o grupo continue a funcionar com eficácia, seus membros devem preencher os
requisitos de diversos papéis para a conservação do grupo. Cada um destes papéis ajuda a garantir a
existência permanente do grupo por meio da formação e da preservação de sólidas relações
interpessoais entre seus membros. Esses papéis incluem o seguinte:

•Encorajadores, que aumentam os sentimentos de simpatia e solidariedade no interior do grupo por


meio de elogios, anuências e aceitação das ideias dos outros;
•Harmonizadores, que tentam minimizar os efeitos negativos de conflitos entre os membros do grupo
mediante a solução de desacordos de modo justo, rápido e aberto e o alívio da tensão interpessoal;
•Definidores de padrões, que levantam questões sobre as metas do grupo, a realização dessas metas e
o estabelecimento de padrões com os quais os membros possam avaliar seu desempenho.32

Embora as atividades de conservação do grupo sustentem e facilitem o seu funcionamento contínuo,


elas também podem interferir na atividade produtiva. Os membros de uma equipe, por exemplo, que
estejam em conflito quanto a uma proposta, precisam investir tempo não só na melhoria da proposta, mas
também na harmonia recíproca, desviando tempo e esforços valiosos e reduzindo a produtividade do
grupo.
A perda de processo também pode ser provocada por vadiagem social, o resultado da escolha feita
por alguns membros do grupo para tirarem partido dos demais fazendo menos trabalho, trabalhando mais
devagar ou reduzindo sua própria contribuição à produtividade do grupo.33 Segundo alguns economistas,
a vadiagem social — também chamada carona (free-riding) — faz sentido do ponto de vista do vadio se
as recompensas que o grupo recebe por sua produtividade forem distribuídas mais ou menos
igualitariamente entre todos os membros. O vadio pode obter as mesmas recompensas que os demais sem
ter de despender o mesmo esforço pessoal.
A menos que mais alguém no grupo assuma o trabalho do preguiçoso, o efeito da vadiagem de uma
única pessoa pode ser o de reduzir a produtividade do grupo como um todo. No cenário do pior caso, os
outros membros da equipe que presenciam o vadio social podem sentir que ele está levando vantagem, e
então também começam a reduzir seus níveis de esforços. Se isso acontecer, o grupo como um todo
começa cada vez mais a se parecer com o pior membro e, a menos que isso seja administrado, vai criar
uma enorme quantidade de perda de processo.34 A vadiagem social pode ser prevenida de várias
maneiras diferentes, mas existem duas práticas centrais que garantem que a contribuição de cada pessoa
para o grupo seja identificável (para que sejam contabilizadas) e únicas (para que sejam
indispensáveis).35

9.2.2 Sinergia de grupo

Enquanto a perda de processo enfoca a redução da produtividade atribuída à colocação de pessoas


em grupos ao invés de deixá-las sozinhas, o conceito de sinergia de grupo lida com o fenômeno oposto,
a produtividade de um grupo que excede as expectativas com base nas contribuições individuais em
potencial. A Figura 9.4 mostra o relacionamento entre a produtividade do grupo e o tamanho do mesmo
sob condições de sinergia de grupo.

Figura 9.4 Tamanho e sinergia do grupo

Embora a perda de processo seja o resultado mais comum, a sinergia de grupo é possível, e grande
parte do restante deste capítulo será dedicada à identificação das condições em que a sinergia acontece
com mais frequência. De fato, para cada um dos três fatores que podem causar perda de processo, há um
fator correspondente que pode ser capaz de colaborar para a sinergia de grupo. Por exemplo, enquanto
no bloqueio da produção os indivíduos entram no caminho uns dos outros, a facilitação social pode
permitir a presença dos outros para aumentar o desempenho individual.
A presença dos outros pode ser facilitada por várias razões. Talvez a mais importante, em um
contexto de grupo, seja que a pessoa despreparada ou inexperiente pode modelar seu comportamento
pelo de outras pessoas no grupo mais qualificadas e mais experientes. Por exemplo, pesquisas mostram
que as equipes compostas por membros novos e velhos são particularmente poderosas por causa da
capacidade dos membros mais antigos transferirem seus conhecimentos e experiências rapidamente para
os novos membros, que levariam anos para aprender muitos aspectos do trabalho por conta própria. Em
troca, os novos membros podem ajudar seus colegas mais antigos com a introdução de novas ideias e
tecnologias no trabalho.36 Um exemplo disso no mundo real pode ser visto na Randstad, uma agência de
empregos sediada em Nova York, que sistematicamente reúne um trabalhador com 20 anos de idade com
outro de 50 ou 60 anos. Essas equipes de dois membros trabalham juntas, com as mesas de trabalho de
frente uma para a outra, permitindo assim a criação de uma experiência muito intensa compartilhada por
ambas as pessoas.37
Do mesmo modo, embora demore algum tempo para se construir e manter relacionamentos
interpessoais no grupo, sob muitas condições a presença de relacionamentos interpessoais próximos vai
promover comportamentos de ajuda, em que um membro da equipe assume um pouco da carga de
trabalho de outro membro que pode estar sobrecarregado em determinado momento. Embora não faça
parte da descrição formal do cargo de ninguém, esse tipo de comportamento de ajuda é essencial quando
ocorrem cargas de trabalhos imprevistas e desproporcionais.38 O mais importante, porém, é garantir que
a pessoa certa receba a ajuda de que precisa, porque, às vezes, deixadas por conta própria, as pessoas
tendem a ajudar os mais capazes de ajudá-los em troca, e não necessariamente os que realmente mais
precisam de ajuda.39
Finalmente, embora algumas pessoas respondam ao trabalho em grupo com vadiagem social, o
aspecto da competição interna no grupo pelas tarefas do mesmo motiva as outras pessoas a trabalharem
com mais empenho do que fariam se fossem deixadas por conta própria. Pesquisas mostram que um
pouco de competição interna no grupo pode aumentar a velocidade dos membros individuais, e que esse
efeito é particularmente acentuado sobre o pior membro do grupo (o vadio social em potencial).40
Realmente, algumas tarefas podem ser tão entediantes ou monótonas que a única maneira de inspirar os
trabalhadores é criar concorrência para a situação. Embora esse tipo de competição dentro do grupo
necessite ser monitorado de modo a não interferir nas metas maiores do grupo, o fato de que isso pode
funcionar em certas situações mostra que a formação de grupos pode aumentar ou diminuir os esforços
individuais.

9.2.3 Grupos versus equipes

Embora as sessões anteriores deixem claro que nem sempre é benéfica a formação de grupos ou
equipes, em determinadas circunstâncias não há alternativa. Para entender essas circunstâncias vale a
pena fazer a distinção entre grupos de trabalho e equipes, pois a opção de formar grupos quase sempre é
mais discricionária do que a decisão de formar equipes.
As equipes são subconjuntos especiais de grupos. Elas compartilham todas as 10 características dos
grupos anotadas antes neste capítulo, mais três características distintas adicionais:
1 Os membros das equipes são altamente interdependentes, em geral interligados pela
interdependência inclusiva (lembre a discussão do Capítulo 8 sobre os tipos de interdependência);
2 As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus
membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes;
3 Aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se distribuem de forma desigual
entre os membros de uma equipe, devido a diferenças de antecedentes, treinamento, talentos e
acesso a recursos. Portanto, os membros não são intercambiáveis.

A última característica da lista explica a razão pela qual os gerentes muitas vezes têm menos
discernimento quando formam equipes do que quando criam grupos. Especificamente, algumas tarefas
são tão amplas e exigem tantas habilidades diferentes que nenhum indivíduo pode realizá-las trabalhando
sozinho. Qualquer tipo de cirurgia complexa, por exemplo, exige pelo menos o cirurgião, o anestesista e
uma enfermeira cirúrgica. Neste exemplo, não faz sentido questionar se esses três indivíduos poderiam
fazer mais operações trabalhando sozinhos do que trabalhando juntos. O conjunto de aptidões necessário
a cada pessoa é tão complexo que nenhuma poderia realizar a operação por conta própria.
Essas estruturas baseadas em equipes oferecem duas vantagens em relação às estruturas hierárquicas
tradicionais. A primeira é que possibilitam às organizações levarem produtos ao mercado com mais
rapidez do que os sistemas anteriores, nos quais os especialistas trabalham de modo sequencial — com
os projetistas, por exemplo, passando os projetos para os engenheiros que, por sua vez, passam as
especificações para os fabricantes que, então, passam o produto para os comerciantes. Se os projetistas
imaginam um projeto que será muito difícil de produzir ou muito desafiador de comercializar, esse
problema é percebido antes pelas equipes, quando é mais fácil retificar. A ocorrência desse tipo de
autocorreção rápida é particularmente provável quando clientes são recrutados para desempenharem
algum papel na equipe. Por exemplo, a Xerox coloca rotineiramente clientes nas equipes de
desenvolvimento de projeto e a importante perspectiva, única e exclusiva, apresentada por esses
membros da equipe foi diretamente atribuída a muitas inovações, inclusive a primeira copiadora com
“dois motores”, que permite que as pessoas continuem a fazer cópias mesmo se um dos motores da
máquina estiver desligado para manutenção. As vendas das novas copiadoras de dois motores foram
muito altas, e virtualmente o salto inicial foi dado pelo fato de que cada cliente que trabalhava na equipe
por fim comprou uma dessas máquinas para sua própria empresa.41
Uma segunda vantagem das estruturas baseadas em equipes é que elas eliminam a necessidade de
muitos níveis diferentes de gerenciamento médio, dando aos trabalhadores autonomia nas decisões que
antes eram de domínio dos gerentes. A autonomia produz um efeito vigoroso e positivo na motivação da
mão de obra, conforme indicado no Capítulo 6, e a redução no número de gerentes diminui as despesas
administrativas.42 De fato, quando estruturas autônomas baseadas em equipes são combinadas com a
força motivacional do proprietário colaborador, as firmas podem obter grande quantidade de vantagem
competitiva sobre seus rivais estruturados tradicionalmente. Por exemplo, a W. L. Gore, fabricante do
Gore-Tex, um tecido à prova d’água, não tem hierarquia fixa, nem cargos com títulos fixos, nem
descrições formais de cargos. Ao invés disso, essa empresa de propriedade dos colaboradores é
organizada em torno de equipes flexíveis que podem mudar de projeto para projeto dependendo das
oscilações na demanda dos vários produtos. Essa flexibilidade significa que a empresa pode produzir
mais tecidos do que seus competidores com menos pessoas, e os custos economizados com a mão de
obra são depois reinvestidos na empresa, aumentando seu valor para os proprietários-colaboradores.43
É claro que, para obter esse tipo de benefício das equipes, a organização precisa evitar os vários
tipos de problemas que podem surgir em contextos de grupos ou de equipes. Por exemplo, como foi
observado anteriormente, é crucial que as pessoas certas sejam levadas para a equipe, pois isso vai criar
a interdependência entre os membros do grupo, que podem ser prejudicados pelos outros que talvez não
tenham consciência ou integridade. Por exemplo, a New Balance Shoes criou uma parceria com uma
companhia chinesa que supostamente deveria ajudar o fabricante americano de sapatilhas a aumentar sua
produção. Porém, depois de aprender os segredos do processo de fabricação da New Balance, a
companhia chinesa começou a produzir clones dos sapatos da New Balance com preços mais baixos, e
que eram vendidos no mercado mundial pela metade do preço, cortando drasticamente as margens de
lucros da New Balance.44 Histórias de horror parecidas, de empresas que montaram equipes e em
seguida foram roubadas por supostos membros dessas equipes não são incomuns e mostram mais uma
vez que as equipes podem ajudar ou prejudicar a competitividade, dependendo de como são
administradas.45 O restante deste capítulo vai enfocar as maneiras de maximizar o grupo e a eficácia da
equipe.

9.3 Determinantes da eficácia da equipe: a montagem do cenário

9.3.1 Estrutura de tarefas

Na etapa inicial da formação do grupo, uma decisão precisa ser tomada sobre se o grupo vai
empregar agrupamento funcional ou agrupamento por fluxo de trabalho (reexaminar a figura 9.1). Essa
decisão é importante, pois é o determinante básico de quanta interdependência das tarefas o grupo vai
experimentar. A interdependência das tarefas se refere ao grau em que os membros da equipe interagem
cooperativamente e trabalham interativamente para realizar as tarefas. O nível de interdependência das
tarefas está relacionado tanto ao desempenho das tarefas cognitivas como comportamentais e também ao
compromisso com a equipe.46 Além disso, a interdependência das tarefas também tem implicações sobre
como as equipes reagem à perda de um membro, uma vez que a rotatividade é mais perturbadora quando
a interdependência é alta.47
Quando a interdependência das tarefas é alta, dois outros aspectos da estruturação da equipe podem
promover a coordenação e o desempenho. Primeiro, as estruturas que giram os membros pelos diferentes
papéis por meio de treinamento interligado ajudam a criar modelos mentais compartilhados entre os
membros da equipe, o que em troca promove a coordenação e o apoio mútuo.48 De fato, esse tipo de
diversidade funcional “dentro da pessoa” (em que ela tem várias experiências) parece que é ainda mais
importante do que a diversidade funcional “por unidade interligada” (onde diferentes pessoas
apresentam, cada qual, experiências únicas), em termos de promover o efetivo desempenho da equipe.49
Segundo, em equipes com autogestão, a rotatividade na posição de liderança também é instrumental para
promover a cooperação e a participação entre os membros, poistodos os membros da equipe têm uma
apreciação da “visão geral” de como todas as partes contribuem para o todo.50
Além de afetar diretamente o desempenho e o compromisso do grupo, a interdependência influencia o
relacionamento entre os atributos dos membros e o desempenho do grupo. Por exemplo, uma tipologia
altamente útil para classificar as tarefas dos grupos divide-as em tarefas aditivas, disjuntivas e
conjuntivas.51 Em uma tarefa aditiva, cada membro do grupo contribui para o desempenho do mesmo na
proporção de sua aptidão, de modo que a soma das aptidões dos membros individuais da equipe é igual
ao desempenho da equipe. Escavar neve é o exemplo de uma tarefa aditiva: a quantidade de neve
escavada pelo grupo de pessoas é a soma das quantidades que cada membro do grupo pode remover
sozinho. As tarefas aditivas têm baixa interdependência.
Uma tarefa disjuntiva é estruturada de modo que a pessoa possa realizá-la efetivamente sozinha, uma
vez que tem os recursos necessários (informação, aptidão cognitiva e assim por diante). A resolução de
um problema de álgebra é o exemplo de uma tarefa disjuntiva, no sentido de que sua solução depende do
membro mais capaz do grupo: assim que a pessoa resolve o problema, a tarefa da equipe está concluída
(esse tipo de tarefa às vezes é referido como tarefa eureca). As tarefas disjuntivas são moderadamente
altas na interdependência das tarefas, pois as pessoas que não resolvem as tarefas dependem da pessoa
que pode resolvê-la, mas a pessoa que resolve a tarefa na verdade não é dependente das demais.
Em contrapartida, na tarefa conjuntiva, o nível de desempenho do grupo depende dos recursos com
que o membro menos capaz do grupo contribui para a tarefa. Por exemplo, a velocidade com a qual uma
equipe de escaladores de montanha pode chegar ao topo de um penhasco é uma função estrita da rapidez
que o membro mais lento e mais fraco consegue escalar. Uma expressão comum em contextos de equipe
afirma que “uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco”: esse ditado indica como as equipes
quase sempre são caracterizadas pela realização de tarefas conjuntivas. As aptidões únicas que cada
pessoa leva para a tarefa e a falta de intercambiabilidade significam que se o membro da equipe falhar
na realização de seu papel, então a equipe inteira vai falhar, porque ninguém mais está preparado para
realizar essas obrigações.52

9.3.2 Estrutura de comunicação

Uma vez tomada a decisão sobre como a estrutura de tarefas é feita e depois que os papéis foram
atribuídos, a próxima questão se torna quem dentro da equipe vai falar a quem. Essa questão trata da
estrutura de comunicação. Se os membros do grupo não podem trocar informações a respeito de seu
trabalho, o grupo não pode funcionar eficazmente. Uma estrutura de comunicação viável, portanto, é
crucial à produtividade do grupo. É importante que os gestores conheçam os diferentes tipos de
estruturas de comunicação em grupo e sejam capazes de implementar as que estimulem maior
produtividade.
Em pesquisas sobre comunicação e produtividade em grupo, cinco estruturas têm recebido
considerável atenção: as redes de comunicação radiais, em Y, encadeadas, circulares e de conexão total,
mostradas na Figura 9.5. As três primeiras dessas redes são as mais centralizadas, já que um membro
central pode controlar os fluxos de informação no grupo. Em compensação, nas redes descentralizadas
circulares e de conexão total todos os membros são igualmente capazes de enviar e receber mensagens.

Figura 9.5 Estruturas de comunicação em grupo e eficácia do grupo


Fonte: Baseado em informações de SHAW, M. E. Group dynamics: the psychology of small group behavior, New York: McGraw-Hill, 1976.
p. 262-314.

Essas cinco redes de comunicação podem ser distinguidas nos seguintes aspectos:

• A velocidade na qual a informação pode ser transmitida;


• A precisão com que a informação é transmitida;
• O grau de saturação, que é alto quando a informação é distribuída de maneira uniforme em um
grupo, e baixo quando alguns membros têm uma quantidade significativamente maior de informações
do que os outros;
• A satisfação dos membros com os processos de comunicação e com o grupo em geral.

Conforme indicado na Figura 9.5, a velocidade e a precisão da comunicação em um grupo são


influenciadas tanto pela natureza da rede de comunicação do grupo como pela complexidade relativa da
tarefa do grupo. As tarefas do grupo podem variar de tarefas simples, que implicam exigências físicas,
mas pouco esforço mental ou necessidade de comunicação entre os colegas de trabalho, até tarefas
complexas, que exigem maior esforço mental, menos empenho físico e considerável necessidade de
comunicação.53
Quando uma tarefa é simples e as redes de comunicação são centralizadas, tanto a velocidade como a
precisão são mais elevadas. A centralização facilita a comunicação mínima necessária ao sucesso em
tarefas simples. Quando as tarefas são simples e as redes de comunicação descentralizadas, contudo, a
velocidade e a precisão são menores, porque mais pessoas do que o necessário estão envolvidas na
comunicação. Em compensação, quando as tarefas são relativamente complexas, redes de comunicação
centralizadas reduzem tanto a velocidade como a precisão, porque as pessoas que servem de eixos das
redes sucumbem à sobrecarga de informações. A sobrecarga e seus efeitos tendem a ocorrer menos nas
redes descentralizadas porque mais pessoas podem se envolver no processamento das informações e
dividir responsabilidades pela comunicação. Tanto a saturação da rede como a satisfação dos membros
do grupo são geralmente mais altas em redes descentralizadas. Todos estão informados e plenamente
envolvidos no processo e na tarefa de comunicação (a única exceção a essa regra é que, nas redes
centralizadas, a pessoa no eixo da rede normalmente é a única muito satisfeita).
Em suma, a centralização aumenta a produtividade dos grupos que executam tarefas simples, que
exigem pouca ou nenhuma comunicação, mas geralmente reduz a satisfação de seus membros. Em
compensação, a descentralização não só aumenta a produtividade de grupos que executam tarefas
complexas, que exigem muita comunicação, mas também aumenta a satisfação de seus membros.54 A rede
descentralizada, consequentemente, é uma maneira eficiente e também eficaz de organizar a comunicação
quando se trata de tarefas complexas. De fato, as mudanças nos meios de comunicação permitiram que as
organizações cada vez mais empregassem redes de comunicação de centralizadas, e algumas empresas,
como a Accenture, chegaram a ponto de eliminar a sede da empresa para que seus consultores possam
passar mais tempo no local dos clientes.55 A Accenture parece exceção, porém, uma vez que muitos
questionaram o grau em que a comunicação mediada por computador pode substituir a comunicação face
a face. A IBM também emprega enorme quantidade de arranjos de trabalhos virtuais, mas acha que, se os
membros da equipe não se reunirem face a face pelo menos uma vez por semana, o desempenho e a
satisfação da equipe podem sofrer.56

9.3.3 Tamanho do grupo

A “infraestrutura” básica do grupo é estabelecida com a tomada de decisões a respeito da estrutura de


tarefas e da estrutura de comunicação da equipe. Uma vez implantada a infraestrutura, a questão seguinte
se torna qual tamanho o grupo deve ter? Por causa da ampla variabilidade de tarefas que os grupos
podem ser solicitados a realizar, é impossível responder a essa questão com um número exato que se
aplique a todos os casos. Um bom princípio geral é que o grupo deve ser o menor possível. Quer dizer,
se alguém precisa se aventurar a reunir um grupo, é muito melhor criar um bem pequeno do que um muito
grande.
Em média, as pessoas que trabalham em grupos menores são mais produtivas do que as que trabalham
em grupos maiores.57 Conforme sugerido pela Figura 9.6, essa relação pode ser explicada pelo efeito de
diversos fatores. Primeiro, os grupos pequenos simplesmente têm menos membros para interferências
mútuas. É evidente que o bloqueio da produção provocado por restrições físicas tende a ocorrer menos
nos grupos pequenos do que nos grandes. Segundo, o tamanho do grupo influi na produtividade, afetando
o volume de distração social experimentado por seus membros. Quanto menor o grupo, menos provável
será que seus membros se distraiam e interrompam sequências de comportamentos importantes para a
tarefa. Terceiro, grupos menores também dispõem de menos exigências de coordenação, pois quanto
menos membros um grupo tiver, menor a necessidade de formação e conservação de laços de
interdependência. Quarto, o tamanho do grupo também tem relação com a incidência de mascaramento
comportamental. Os comportamentos de um membro podem ser mascarados ou ocultos pela simples
presença de outros membros. Quanto menor o grupo, mais fácil observar o comportamento de cada um de
seus membros, e essa transparência afeta a frequência da vadiagem social, problema discutido
anteriormente. Finalmente, o tamanho do grupo influi na difusão da responsabilidade, a percepção de
que a responsabilidade é amplamente compartilhada e não assumida pessoalmente. Em um grupo
pequeno, contudo, cada pessoa tem mais condições de se sentir pessoalmente responsável pelo
desempenho e eficácia dele.58

Figura 9.6 Como o tamanho do grupo afeta sua produtividade

9.3.4 Composição do grupo

Depois de estabelecer o número de pessoas a incluir no grupo, a próxima decisão com relação ao
pessoal envolve a identidade dessas pessoas. Ter o nível de especialização adequado nas posições
certas ajuda a garantir que a equipe possa realizar suas tarefas e metas. Claramente, ter indivíduos com
as aptidões, as habilidades, os conhecimentos e as disposições corretas é crucial para todos os cargos,
quer eles façam parte de equipes, quer não, mas é especialmente crítico para as equipes, por causa da
interdependência que há entre os seus membros. Sob tais circunstâncias, a execução eficaz do papel de
uma pessoa se torna um recurso crucial necessário aos outros, de modo que eles possam em troca
executar seus próprios papéis. Essa consideração também é crítica em tarefas conjuntivas, pois a equipe
só será tão boa quanto seu membro mais fraco.
Além de considerar o nível de cada membro da equipe em habilidades, traços e características
críticas, em contextos de equipe a pessoa precisa decidir se vai montar a equipe de modo que seus
membros sejam diversos (diferentes) ou homogêneos (idênticos) nessas características. Ao discutir
questões relacionadas à diversidade, vamos enfocar quatro diferentes tipos de diversidade e como estes
se combinam para criar linhas demarcatórias ou modelos mentais compartilhados.

9.3.4.1 Diversidade funcional


A diversidade funcional significa que cada membro da equipe difere em termos de pano de fundo
educacional ou de área de especialização da tarefa. É essa a característica que define as equipes em
seções interligadas, e um grande corpo de evidências indica que em tarefas complexas a heterogeneidade
nessa característica é altamente valiosa, especialmente se as pessoas com diferentes habilidades
conseguem se comunicar efetivamente e se conseguem administrar o debate que provavelmente surgirá
dos diferentes panos de fundos e experiências.59 O grupo também se beneficia quando os membros da
equipe estão conscientes das diferentes aptidões representadas em cada membro e respeitam o
treinamento que os outros receberam.60
Finalmente, uma forte liderança transformacional com o foco nas metas de equipe mais importantes
com funções interligadas que ajude a mediar os desacordos entre os membros também é essencial em
termos de promover o sucesso e a viabilidade.61

9.3.4.2 Diversidade de personalidade


Voltando aos traços de personalidade, o grau em que a pessoa deseja que os outros sejam diversos ou
homogêneos nas características da personalidade depende da natureza do traço. Com certos traços, como
a conscientização, todos os membros devem ter o mesmo nível dessa característica. Se alguns membros
marcam valores muito altos para essa característica, mas os outros têm valores muito baixos, essa
discrepância pode criar o tipo de situação de vadiagem social que desencadeia brigas e destrói a coesão
do grupo. Além disso, como sentem que os outros membros estão levando vantagem sobre eles, os
membros da equipe altamente conscientes acabam retendo esforços; por fim, eles podem parecer
membros com baixa consciência. Outra virtude dos membros de equipe altamente conscientes trata da
propensão deles procurarem oferecer ajuda ou apoio aos demais membros. As pessoas altamente
conscientes muitas vezes ou quase sempre são as primeiras a providenciar assistência às outras, quando
necessário, e são as menos prováveis de pedir ajuda para os outros se isso não for necessário.62
Com relação a outros traços, como a extroversão, é melhor construí-la com heterogeneidade. Se todos
os membros forem altos em extroversão, a luta pelo poder vai surgir uma vez que todos tentam dominar o
grupo. Como alternativa, se todos no grupo forem baixos nesse traço, nenhuma liderança surgirá e o
grupo tropeçará. Consequentemente, a heterogeneidade é preferível de modo que o grupo inclua algumas
pessoas que se sintam confortáveis na liderança e outras sintam-se confortáveis em seguir. A
heterogeneidade de características de personalidade, valores e interesses quase sempre é referida como
“diversidade psicológica de nível profundo” e, embora isso às vezes crie problemas de curto prazo na
formação do grupo na etapa de diferenciação, em geral é considerado um valor de longo prazo em
termos de viabilidade e desempenho da equipe.63

9.3.4.3 Diversidade de gênero


Devido à crescente diversidade demográfica do conjunto da mão de obra, além dos efeitos da
diversidade funcional e de personalidade, também é preciso considerar a diversidade das características
demográficas. A diversidade demográfica pode promover eficácia na equipe, já que pessoas de
diferentes panos de fundo podem se tocar em diferentes redes sociais para reunir informações e novas
ideias.64 Além disso, em alguns casos, ter apenas um único membro de um grupo diferente pode ter um
impacto substancial sobre o grupo como um todo. Por exemplo, pesquisas sobre a diversidade de
gêneros em equipes parecem implicar que basta apenas introduzir um membro feminino em um grupo
totalmente masculino para reduzir significativamente o nível de assumir riscos em excesso nesse grupo.65
O impacto positivo de uma só pessoa que difere das outras no grupo é especialmente provável se o papel
único dessa pessoa for apreciado (e, portanto, ela será distinta), em oposição a quando seu status único
não é valorizado (e, portanto, ela será apenas visível).66 Na maioria dos casos, porém, ser um membro
feminino simbólico em um grupo totalmente masculino em uma tarefa tradicionalmente dominada por
elementos masculinos é estressante, em especial se o grupo for grande.67

9.3.4.4 Diversidade cultural


Considerando a crescente frequência de empreendimentos internacionais (joint ventures), também é
importante considerar o papel da diversidade cultural e demográfica nos grupos. Embora esse tipo de
diversidade tenha um grande potencial de trazer novas ideias e insights, as questões ligadas à
composição do grupo muitas vezes podem atrapalhar esse potencial. Em termos de diversidade cultural,
um padrão mais complexo surge em relação ao que é visto como a diversidade ao longo das linhas da
personalidade funcional ou do gênero. Para entender como a heterogeneidade cultural funciona, a pessoa
precisa reconhecer que a eventual cultura adotada pela equipe, referida como “cultura híbrida”,
representa a mescla das culturas levadas pelos membros individuais da equipe. Se todos os membros da
equipe, exceto um, forem originários da mesma cultura (por exemplo, três americanos e um chinês), a
cultura híbrida naturalmente se parecerá intimamente com a cultura compartilhada pela maioria dos
membros, e o membro solitário de cultura diferente deve se adaptar. Esse tipo de convergência pode
levar o alto desempenho. Do mesmo modo, quando todos os membros forem de culturas diferentes (por
exemplo, um americano, um alemão, um chinês e um sul-africano), nenhuma cultura predomina e os
membros precisam conjuntamente construir a cultura híbrida que será única e idiossincrática dessa
equipe. Embora de início essas equipes possam se debater, elas por fim chegam à cultura híbrida. Na
verdade, as equipes podem desempenhar muito bem sob essas condições.
Porém, um problema parece surgir quando um subconjunto de membros do grupo compartilha de uma
cultura dominante e os demais não compartilham dessa cultura (por exemplo, dois americanos, um
alemão e um sul-africano). Nesse caso, o debate vai surgir e quase sempre a equipe falha em chegar a
uma cultura híbrida. Em equipes com esse tipo de homogeneidade “moderada”, o grupo dominante (neste
exemplo, os dois americanos) não é suficientemente forte para afirmar a supremacia de sua cultura em
particular, mas continua bastante forte para resistir em adotar a cultura nova, única e idiossincrática.
Nessas circunstâncias, quase sempre as equipes têm fraco desempenho. As pesquisas sugerem que a
cultura é uma questão de tudo ou nada: equipes altamente homogêneas ou heterogêneas podem ser
eficazes, mas equipes com níveis moderados de heterogeneidade tendem a se digladiar.68

9.3.4.5 Linhas demarcatórias: convergência de diversidades


Parece que os efeitos da diversidade são particularmente acentuados quando múltiplas dimensões de
diversidade convergem para criar um forte conjunto de subgrupos dentro do grupo maior que ameaça se
separar e seguir seu próprio caminho. Por exemplo, imagine um grupo de quatro pessoas composto de
dois homens e duas mulheres, dois especialistas em marketing e dois engenheiros, duas pessoas
americanas e duas pessoas francesas. Um jeito dessa diversidade se configurar é que os dois homens
sejam engenheiros e americanos e as duas mulheres sejam especialistas em marketing e francesas. Nessa
configuração, o grupo tem uma forte linha demarcatória, pois todas as três dimensões da diversidade
convergem, e é fácil prever como esse grupo pode se separar em dois subgrupos. Em contraste, o mesmo
nível de diversidade pode ser configurado no grupo onde um dos homens é engenheiro, mas uma das
mulheres também é engenheira. De maneira semelhante, um especialista em marketing pode ser um
homem e o outro pode ser uma mulher. Finalmente, um homem pode ser francês e o outro, americano.
Nessa segunda configuração não há nenhuma linha demarcatória forte e é mais difícil ver como o grupo
provavelmente vai se dividir.69
Linhas demarcatória fortes foram consideradas um impacto negativo para o desempenho e a
viabilidade do grupo.70 O treinamento dos membros do grupo para a valorização da diversidade quase
sempre pode contrabalançar esses efeitos negativos. Porém, continua a ser melhor se for possível
classificar pessoas interligadas e evitar fortes linhas demarcatórias. Um jeito de conseguir isso é por
meio de estruturas de recompensas que colocam os elementos que diferem em outras dimensões, em
“subequipes” com metas em comum, onde todos recebem a mesma recompensa pela realização dessa
meta. Esse tipo de meta cooperativa criauma nova dimensão de diversidade, na qual duas pessoas que
diferem em uma dimensão (gênero) sejam as mesmas quando se trata da recompensa.71

9.3.4.6 Modelos mentais compartilhados


Não importa se os membros da equipe diferem em aptidões, traços ou culturas, a consideração crítica
é a capacidade de chegarem a um modelo mental compartilhado a respeito uns dos outros e das tarefas a
serem realizadas. Equipes com modelos mentais compartilhados desfrutam de maior coordenação com o
mínimo de comunicação, mas os modelos mentais compartilhados fornecem benefícios além da
coordenação. Primeiro, os altos níveis de entendimento mútuo criam as condições necessárias a aprender
com a experiência, uma vez que a maioria das pessoas da equipe tem condições de aprender as mesmas
lições de sucessos e fracassos do passado.72 O entendimento mútuo que pode surgir por meio dos
modelos mentais compartilhados também ajuda a diagnosticar problemas com membros da equipe que
por uma razão ou outra não alcançam as expectativas da equipe. Esse tipo de entendimento mútuo entre
os membros da equipe fornece um sistema de comparações e verificações especialmente crítico, dada a
interdependência e a especialização que caracterizam as equipes.73

9.4 Determinantes da eficácia da equipe: administrando o processo

9.4.1 Motivação em grupos

A motivação dos membros é outro fator importante que afeta a produtividade do grupo e que pode ser
gerenciada para minimizar a perda de processo e maximizar a sinergia. Um aspecto importante da
motivação em contextos de equipe é conseguir que as pessoas sacrifiquem os próprios interesses
pessoais pelo bem-estar geral coletivo. Os estudos sobre desempenho grupal, tal como as pesquisas
evidenciaram ser verdade para os indivíduos, têm demonstrado que o estabelecimento de metas
específicas e complexas para o grupo exerce um poderoso efeito positivo sobre a produtividade do
grupo, especialmente em contextos em que as metas são combinadas com feedbacks e incentivos.74 Por
outro lado, a realização de metas tende a aumentar a autoeficácia coletiva do grupo, o que o torna ainda
mais complacente aos contratempos e capaz de superar futuros desafios.75
Mesmo sem estar diretamente ligada às metas, a natureza das recompensas que os grupos recebem tem
um grande impacto sobre a natureza da dinâmica do grupo. Existem basicamente dois tipos diferentes de
recompensas de grupo: cooperativas e competitivas. As recompensas pela cooperação em grupo são
distribuídas igualmente entre os membros, ou seja, o grupo é recompensado como grupo pelo
desempenho satisfatório, e cada membro recebe exatamente a mesma recompensa. Essa técnica de
compensação não reconhece diferenças individuais por esforço ou desempenho, mas, ao contrário,
recompensa os esforços dos funcionários no sentido de coordenarem suas atividades de trabalho e de
compartilharem informações uns com os outros.76 Por causa disso, o sistema de recompensas pela
cooperação ignora a possibilidade de que alguns membros deem contribuições maiores do que outros
para o desempenho da tarefa em grupo. Conforme foi discutido no Capítulo 8, as injustiças provocadas
por esse tipo de distribuição de recompensas podem desmotivar os membros dotados de desempenho
mais elevado.
No sistema de recompensas pela competição no grupo, os membros do grupo são premiados pelo
desempenho satisfatório como indivíduos em um grupo. Eles recebem recompensas equitativas que
variam conforme o desempenho individual. Esse sistema, que se baseia na ideia de que o desempenho
elevado em grupo exige que todos os membros desempenhem no grau mais elevado de sua capacidade,
premia mais aqueles que fazem do que aqueles que não fazem. Propicia um vigoroso incentivo ao
esforço individual e, por isso, pode melhorar a produtividade individual. No entanto, pode contrapor os
membros do grupo entre si numa luta por maiores recompensas pessoais. Se isso acontecer, a
cooperação e a coordenação necessárias ao desempenho das tarefas de grupo podem não se desenvolver
e, consequentemente, o desempenho do grupo pode sofrer.
Qual dessas duas abordagens da premiação do desempenho tende a garantir maior produtividade em
grupo? Tudo depende do grau de interdependência das tarefas. Níveis mais elevados de
interdependência das tarefas exigem que os membros do grupo trabalhem juntos. Por esse motivo, as
recompensas à cooperação, que incentivam a cooperação e a coordenação, promovem a produtividade
do grupo quando associadas à alta interdependência das tarefas.77 Em comparação, a menor
interdependência das tarefas, seja a independência total, seja a interdependência agrupada, possibilita
aos membros de um grupo trabalharem de modo independente. Neste caso, as recompensas pela
competição motivam o alto desempenho pessoal e resultam no aumento da produtividade do grupo,
conforme representa a Figura 9.7.78

Figura 9.7 Efeitos da interdependência das tarefas e do tipo de recompensa sobre a produtividade do
grupo

9.4.2 Coesão do grupo


A coesão de um grupo é medida pelo grau em que o grupo se mantém unido. Em um grupo coeso, seus
membros se sentem atraídos uns pelos outros e pelo grupo como um todo. Vários fatores estimulam a
coesão do grupo:

1 Atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados. Pessoas que compartilham as mesmas


atitudes, valores ou interesses tendem a sentir atração recíproca;
2 Acordo quanto às metas do grupo. Metas de grupo compartilhadas incentivam os membros a
trabalhar juntos. Quando os membros do grupo participam na definição de seu propósito e de suas
metas, passam a conhecer e a influenciar uns aos outros;
3 Frequência da interação. A interação frequente e a proximidade física que ela propicia
incentivam os membros do grupo a desenvolver o entendimento mútuo e a intimidade que
caracterizam a coesão;
4 Tamanho do grupo. Grupos menores tendem a ser mais coesos do que os maiores, porque a
proximidade física facilita a interação entre seus membros;
5 Recompensas em grupo. Recompensas pela cooperação no grupo que incentivem a interação
podem estimular também a coesão, principalmente quando os membros estão executando tarefas
interdependentes;
6 Avaliação favorável. O reconhecimento concedido a um grupo por desempenho eficaz pode
reforçar o sentimento de orgulho por pertencer ao grupo e pelo desempenho grupal;
7 Ameaças externas. Ameaças ao bem-estar de um grupo, originadas de fora, podem reforçar a
coesão do grupo por propiciarem um inimigo comum que motiva uma resposta unificada. Isto é, o
conflito entre grupos pode promover a coesão interna;
8 Isolamento. Ser excluído de outros grupos pode reforçar a percepção dos membros de que
participam de um destino comum, o que, mais uma vez, motiva uma resposta unificada.

Os dois últimos desses fatores, as ameaças externas e o isolamento, podem ser particularmente fortes
para unir pessoas que, de outra maneira, seriam incompatíveis em uma forte unidade coesa. A coesão do
grupo é uma fonte potencial de vantagem competitiva, pois grupos coesos precisam gastar menos energia
com atividades de manutenção do grupo e podem enfocar todos os esforços em atividades alternativas.
No entanto, nem sempre a coesão é uma bênção genuína.
Primeiro, a coesão afeta o grau em que os membros de um grupo concordam quanto às normas de
produtividade, mas não garante que o grupo adote normas de produtividade elevadas. Se um grupo
altamente coeso adotar normas que favoreçam a produtividade elevada, sua produtividade será alta
porque todos concordam que trabalhar produtivamente é o procedimento correto (célula superior direita
da Figura 9.8).79 Esses grupos tendem a ser persistentes, e é mais provável que lutem até o fim contra as
barreiras para realizarem as metas.80 Em compensação, a produtividade de grupos altamente coesos, que
adotam normas que favoreçam a baixa produtividade, tende a ser bem baixa porque todos concordam que
trabalhar produtivamente não é o procedimento correto (célula inferior direita da Figura 9.8).
Segundo, a coesão também pode aumentar a probabilidade do grupo chegar a um consenso prematuro
ao tomar decisões difíceis, e isso às vezes tem sido citado como “pensamento em grupo”.81 Ou seja,
mais do que discutir e discordar sobre as características positivas e negativas das várias alternativas, às
vezes grupos altamente coesivos concordam muito rapidamente com a primeira ideia que é oferecida.
Em especial, esse é o caso se o grupo ficar isolado de fontes externas de influência e se o líder for a
pessoa que apresenta a primeira ideia. As opiniões dissidentes são diretamente contidas e não
compartilhadas pelos membros da equipe que autocensuram as próprias dúvidas. Esse processo falho e
incompleto quase sempre leva a resultados desastrosos que observadores, à luz do preconceito do
retrospecto, criticam fortemente.

Figura 9.8 Como a coesão e as normas de produtividade afetam a produtividade em grupo

9.4.3 Conflitos no grupo

Os grupos sem coesão quase sempre enfrentam muitos conflitos dentro da equipe. Assim como a
coesão nem sempre é uma bênção genuína quando se trata de desempenho do grupo, da mesma forma
muitos conflitos também nem sempre são indesejáveis. Os grupos podem experimentar dois tipos de
conflitos: cognitivos e por motivos mistos. Nos conflitos cognitivos, todos os membros do grupo
concordam sobre as metas definidas, mas diferem em suas visões de como essas metas devem ser mais
bem alcançadas. Em conflitos desse tipo, os membros ainda continuam a cooperar e não necessariamente
competir. Esse tipo de conflito enfoca mais os procedimentos de tarefas do que as pessoas envolvidas.
Os conflitos cognitivos nos grupos podem levar ao debate eficaz, e muitas vezes geram decisões bem
pensadas e altamente eficazes.82 Alguns grupos tentam construir esse tipo de conflitos estruturalmente
com a criação do papel de “advogado do diabo”, isto é, um membro da equipe que tem a tarefa básica de
questionar e criticar as ideias da equipe. Embora esse tipo de “dissidência forjada” seja melhor do que
nada quando se trata de prevenir o consenso prematuro, ela não é tão poderosa quanto a divergência
genuína proveniente dos membros da equipe que realmente acreditam que o grupo segue um caminho
errado.83
Alternativamente, os grupos podem experimentar os conflitos por motivos mistos. Nessa situação, os
membros do grupo podem não concordar com as metas que estão sendo buscadas, e conflitos desse tipo
podem se mostrar difíceis de superar. Como muitas vezes os conflitos por motivos mistos surgem por
diferenças de valores, e considerando a centralidade dos valores para as pessoas, conflitos desse tipo
podem rapidamente se tornar pessoais e emocionais e, portanto, precisam ser administrados com
cuidado.84 Ao contrário dos conflitos cognitivos, em que as melhores ideias para tratar do problema
podem vencer na discussão do grupo, essas discussões raramente persuadem as pessoas a mudarem de
valores. Deixados sem verificação, conflitos desse tipo com o tempo levarão o grupo a reduzir seu nível
de interdependência e de várias maneiras o grupo se dividirá e