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Material de apoio

Curso: Gestão Ambiental


Disciplina: Fundamentos da Administração
Prof:Jaime C ardoso
Teorias da Administração – Taylor, Ford e Fayol
Escola das Relações Humanas e Burocracia (Max Weber)
Fonte:Prof. Merito

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Em termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administração, a escola clássica


é a mais velha, tendo se iniciado com a Teoria da Administração Cientifica, estabelecida
por Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
Os princípios da administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos
das organizações.
As pessoas eram vistas como instrumentos de produção, e utilizadas para alcançar a
eficiência para a organização.

Frederick Winslow Taylor, o Pai da Administração Científica


A maior parte dos estudos de Taylor na busca de maior eficiência na fábrica, foram feitos
na usina Midvale Steel. Na ocasião, não havia conceitos claros sobre a responsabilidade do
trabalhador e da administração. Praticamente não existia nenhum padrão para o trabalho
eficaz. Os operários trabalhavam em marcha lenta propositalmente. As decisões de
administração eram baseadas no “desconfiômetro”, no palpite e na intuição. Os gerentes
se limitavam a estabelecer as cotas de produção e não se preocupavam com o processo.
Os trabalhadores eram designados para cargos, com pouca ou nenhuma preocupação pela
adequação de sua habilidade e aptidões às tarefas que deveriam executar. O pior era que
a administração e os trabalhadores se encontravam em permanente conflito. Em lugar de
cooperarem para seu mútuo benefício, percebiam sua relação como um jogo de “soma
zero”, ou seja, o ganho de um correspondia à perda do outro.
Taylor procurou criar uma revolução mental entre os trabalhadores e a administração,
definindo diretrizes claras para melhorar a eficiência da produção. Taylor defendeu o uso
de estudos de “tempos e movimentos” como meio de analisar e padronizar as
atividades de trabalho.

Análise das Tarefas e o Estudo de Tempos e Movimentos

Taylor percebeu a necessidade de se pagar mais ao operário que produz mais.


Para contornar a situação, Taylor apresenta seu primeiro trabalho da administração
científica a pice-rate system (sistema de pagamento por peça).
De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salários é descobrir qual a
velocidade máxima que o trabalho pode ser feito; para que tal seja possível é necessário
estudar os movimentos elementares que uma tarefa exige. Portanto a principal razão para

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a invenção do estudo de tempos e movimentos, de onde surgiu a administração
científica, foi a busca da precisão para definir o valor dos salários.

Com o passar do tempo pecebeu-se que o estudo dos tempos e movimentos era um
processo que buscava o aprimoramento do trabalho operacional, através da
racionalização dos movimentos. O estudo de tempos e movimentos, além de permitir
a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrões
para execução das operações e tarefas, trouxe ainda outras vantagens:
1º. Eliminou os movimentos inúteis e os substituiu por outros mais eficazes;
2º. Tornou mais racional a seleção e treinamento do pessoal;
3º. Melhorou a eficiência do operário, e o rendimento da produção;
4º. Distribuiu uniformemente o trabalho, para não haver falta ou excesso dele;
5º. Salários mais altos e prêmios para o aumento da produção;
6º. Calcular com mais precisão o preço dos produtos.
Os objetivos de Taylor eram:
1º. Eliminação de todo desperdício de esforço humano;
2º. Adaptação dos operários à própria tarefa;
3º. Treinamento dos operários;
4º. Maior especialização de atividades.

Administração Científica

A administração científica de Taylor enfatiza as tarefas fazendo com que a eficiência de


uma empresa seja atingida através da racionalização do operário. Primeiramente,
Taylor preocupou-se com as técnicas de racionalização do trabalho do operário por meio
dos estudos de tempos e movimentos.
Pode-se dizer que a teoria de Taylor seguiu um caminho de baixo para cima (do
operário para o gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo
(organização empresarial).
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para
analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o melhor
método, por isso propõe uma divisão de responsabilidades: a administração
(gerência) fica com o planejamento, enquanto o trabalhador fica apenas com a
responsabilidade de executar as tarefas planejadas pela administração.

Supervisor Funcional

Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência
de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem
autoridade funcional (relativa somente à sua especialidade) sobre os mesmos
subordinados.

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Princípios

Em resumo Taylor defendia cinco princípios básicos que podem ser condensados como
segue:
1º. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para
os gerentes. Os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que relaciona com o
planejamento e a organização do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de
implementar isso na prática;
2º. Use métodos científicos, para determinar a forma mais eficiente de fazer o
trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira mais correta, mostrando
como o trabalho deve ser feito;
3º. Selecione a melhor pessoa para desempenhar cada cargo;
4º. Treine o trabalhador para ele fazer o trabalho eficientemente;
5º. Fiscalize o desempenho do trabalhador a fim de que os procedimentos sejam
seguidos e os objetivos alcançados.
Homo Economicus
Homo Economicus, isto é Homem Econômico é o conceito onde toda pessoa é concebida
como profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em
outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas sim como um
meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona.
Sob este ponte de vista, o homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver; assim as recompensas salariais e os
prêmios de produção influenciam profundamente os esforços individuais no trabalho.

HENRY FORD

Henry Ford (1863-1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a


contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração. Ford não
era nem engenheiro, nem economista, nem psicólogo; era um empresário com visão
prática, que buscava a cristalização do conceito da eficiência, no mais amplo sentido,
numa fabrica de automóveis.
A empresa, na visão de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois níveis
distintos: planejamento e execução.
No planejamento, os técnicos elaboram os métodos e o próprio trabalho; na execução os
operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. Por isso, em razão da
padronização dos elementos do trabalho, a especialização determina um ritmo constante,
assegurado pelas rotinas estabelecidas.
Enquanto no sistema de Taylor o operário executava, num tempo padrão movimentos
regulados e prescritos pela administração de planejamento, no sistema de Ford o operário
adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante sendo naturalmente conduzido
à ritmização involuntária, de acordo com o nível de produção.
Enquanto Taylor se preocupava demasiadamente com a economia do trabalho humano,
Ford se preocupava com a economia de material e do tempo.

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Este tempo foi determinado cientificamente, não para um trabalho individual (Taylor), mas
sim para execução de uma tarefa pela equipe, de modo que o operário tinha liberdade
para executar o trabalho da forma que melhor conviesse (Ford).
Aí está a principal diferença entre os dois sistemas de administração: Taylor manda
executar movimentos sob rígido controle e Ford manda adaptar movimentos tão
comodamente quanto possível ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade.
Taylor se preocupou mais com o estudo do tempo perdido pelo homem e máquina; Ford
procurou supri o tempo perdido pela matéria-prima, com o trabalho contínuo.
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuições e posturas, com o
objetivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficiência de um lado como
produção, motivação e salário, e, de outro, lado como custos e preços mínimos.
Os administradores e donos de empresas da época não entendiam como Ford poderia
pagar esta quantia aos seus funcionários e ainda diminuir o tempo de trabalho.
Ford adotou três princípios básicos:
1. Princípio da Intensificação: Consiste na utilização imediata da matéria-prima e
equipamentos visando o produto pronto no menor espaço de tempo e, portanto,
permitindo velocidade de colocação no mercado.
2. Princípio da Economicidade: Consiste em trabalhar com estoques
reduzidíssimos de matéria-prima e permitir estoque de produtos acabados, que de
maneira veloz, atinge e diluem-se no mercado.
3. Princípio da Produtividade: Consiste no aumento da capacidade de produção do
homem através de uma especialização em termos de linha de montagem, pelo
trabalho ritmado.
Ford contribuiu de maneira eficiente no setor mercadológico com uma política de preços
inteligentes, bem como promoveu o maior número de pontos de venda e assistência
técnica, ou seja, as concessionárias.

HENRY FAYOL

Teoria Clássica

Podemos dizer que a diferença fundamental entre a abordagem científica e clássica é que
a primeira tinha o sentido de baixo para cima e a segunda de cima para baixo.
A administração científica de dentro da fábrica e a clássica da alta administração
Henri Fayol (1841-1925), nasceu em
Constantinopla, numa família burguesa, foi educado no
liceu de Lion, na França, e em 1860 se graduou
engenheiro de minas pela Escola de Minas em Saint
Étienne. Foi trabalhar nas atividades de mineração de
carvão e fundição de ferro do consórcio francês
Commentry-Fourchamball Company.
Fayol passou sua vida inteira trabalhando na mesma
empresa. De 1860 a 1866 trabalhou como engenheiro,

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fazendo notáveis avanços na técnica de combate aos incêndios subterrâneos que ocorriam
na companhia.

A Necessidade da Teoria Administrativa

Nos escritos iniciais de Fayol, podia-se notar a importância da habilidade administrativa


para o desempenho organizacional. Fayol definiu teoria como “uma coleção de princípios,
regras, métodos e procedimentos testados e verificados por experiência geral”.
Fayol assegurava que: “qualquer organização necessitava de administração, fosse do tipo
de comércio, indústria, política, religião, militar ou filantrópica; em qualquer condição,
existe uma função administrativa a ser desempenhada”.
Os administradores, segundo Fayol, necessitavam de certas qualidades, conhecimentos e
experiências, descritos a seguir:
1. Qualidades físicas: saúde, vigor e trato;
2. Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor
mental e adaptabilidade;
3. Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição para a
responsabilidade, lealdade, dignidade e tato;
4. Educação geral: familiaridade geral com outros assuntos não exclusivamente da
função desempenhada;
5. Conhecimento especial: aquele peculiar à função, seja técnica, comercial,
financeira, administrativa e assim por diante;
6. Experiência: Conhecimento advindo do próprio trabalho, o conjunto de lições que
uma pessoa tira das coisas.

Elementos da Teoria Administrativa

Henri Fayol estabeleceu que todas as atividades ou operações de uma empresa poderiam
ser divididas em seis grupos, conforme descrito a seguir:
1. Atividades técnicas – relacionadas com a transformação e produção de bens
(produtos e serviços);
2. Atividades comerciais – relacionadas com as transações de compra, venda e
permuta;
3. Atividades de segurança – relacionadas com a preservação e proteção das
pessoas e dos bens;
4. Atividades financeiras – relacionada com a captação e bom uso do capital;
5. Atividades contábeis – relacionadas com os controles e registros, como
inventário, balanços, custos e estatísticas;
6. Atividades administrativas – relacionadas com a integração de todas as
operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam
as atividades anteriores, tendo, portanto interferência e influência sobre elas.

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A função de administrar exige algumas considerações:
• Planejar: consiste em determinar antecipadamente os objetivos de uma
organização e o que deve ser feito para atingi-los. Consiste na função básica, pois a
partir dela haverá o direcionamento das demais.
• Organizar: consiste em agrupar as atividades necessárias para cumprimento de
objetivos e ordenar de maneira coerente as linhas de delegação e coordenação dos
recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais.
• Comandar: consiste em fazer com que os subordinados cumpram o
direcionamento para que possam cumprir as tarefas.
• Controlar: consiste em meios de regular e ter registros para verificação de
resultados que indiquem se tudo está de acordo com o planejado.
• Coordenar: consiste na harmonização de todos os elementos.

Princípios Gerais da Teoria Clássica


Fayol classifica os princípios da seguinte forma:

1º. Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas visando aumentar a
eficiência;
2º. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediência; a
responsabilidade é uma conseqüência da autoridade; devem ser equilibradas entre
si;
3º. Disciplina: obediência, comportamento e respeito às normas estabelecidas;
4º. Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um único superior;
princípio da autoridade única;
5º. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo;
6º. Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses
gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;
7º. Remuneração do Pessoal: justa e capaz de satifazer às necessidades dos
empregados e atender à empresa em termos de retribuição;
8º. Centralização: concentração da autoridade no topo da empresa;
9º. Cadeia Escalar: linha de autoridade do escalão mais alto ao mais baixo; princípio
do comando;
10º. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, ordem material e
humana;
11º. Equidade: amabilidade e justiça para obter a lealdade do pessoal;
12º. Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo um empregado
permanecer no cargo, tanto melhor; a rotatividade é um fator negativo;
13º. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso;
14º. Espírito de Equipe: harmonia e união entre os empregados.

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Fayol comenta ainda que estes princípios devem fazer parte da vida diária do
administrador, em todos os níveis, para tanto estabelece 8 regras de comando que devem
ser seguidas:
1º. Conhecer profundamente o pessoal;
2º. Dispensar os incapazes
3º. Estar em dia com as convenções existentes entre empresa e seus agentes; dar
bom exemplo;
4º. Fazer inspeções periódicas;
5º. Reunir seus principais colaboradores em conferências de coordenação,
objetivando unidade de direção e convergências de esforços;
6º. Não deixar se absorver pelos detalhes;
7º. Não deixar se absorver pelos detalhes;
8º. Providenciar para que reine no pessoal a atividade, a iniciativa e a devoção.
Cada chefe dirige à sua maneira. É necessário introduzir um método experimental, isto é,
recolher, observar, classificar e interpretar os fatos; instituir experiências; impor regras.

6 – Deveres dos gerentes segundo Fayol


1º. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução;
2º. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com os objetivos,
os recursos e os requisitos da empresa;
3º. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única;
4º. Harmonizar atividades e coordenar esforços;
5º. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa;
6º. Organizar a seleção eficiente do pessoal;
7º. Definir claramente as obrigações;
8º. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade;
9º. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados;
10º. Usar sanções contra faltas e erros;
11º. Manter a disciplina;
12º. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral;
13º. Manter a unidade de comando;
14º. Supervisionar a ordem material e humana;
15º. Ter tudo sobre controle;
16º. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

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Cadeia de Comando

Os aspectos organizacionais são analisados de


cima para baixo e do topo para as partes,
exatamente o inverso da Administração
Cientifica.

Organização Linear e de Staff

A organização linear é uma organização de


forma piramidal, caracterizada pela unidade
de comando, unidade de direção,
centralização da autoridade e princípio
escalar.
Já o Staff se caracteriza pelos conselhos,
assessorias e consultorias, não possuindo
autoridade de comando, sendo apenas
especialistas.
Para Fayol, o staff é um grupo de homens,
munidos de força, conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral,
estudando, analisando e propondo alternativas e planos.
Deve ser um grupo de elite, intelectual e profissional.

Diferenças entre as teorias

TAYLOR FAYOL
Administração Científica Teoria Clássica
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura
Adoção de métodos racionais e
Estrutura formal da empresa
padronizados
Adoção de princípios administrativos
Máxima divisão de tarefas
pelos altos escalões
Origem no chão-de-fábrica Origem na gerência administrativa
Aumento de eficiência através da forma
Aumento de eficiência ao nível
e disposição dos órgãos e suas inter-
operacional
relações estruturais
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BUROCRACIA

Em termos gerais o modelo burocrático pode ser visto como um tipo de poder rotinizado e
disciplinador. Para entendimento deste pensamento, a idéia é que o trabalhador deva ser
capaz de cumprir suas tarefas dentro das normas estabelecidas, totalmente desprovidos
de desejo de auto-realização ou ambição. A característica da burocracia está inteiramente
ligada a racionalidade.
Max Weber (1864-1920), foi o criador e inspirador de todos os que se destacavam
dentro da Teoria da Burocracia.
Na mesma ocasião em que Fayol publicava suas obras, o sociólogo alemão Max Weber
estudava as organizações sob um enfoque sociológico, definindo uma forma de
administração que denominou burocracia.

Origens da Burocracia
Weber imaginou um tipo ideal de organização ao qual deu o nome de Burocracia
segundo qual a Burocracia é racional e eficiente por excelência.
A origem da burocracia está relacionada à:
a. Fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria de Relações Humanas se
opõem entre si, não oferecendo a possibilidade de uma abordagem global dos
problemas organizacionais.
b. Necessidade de um modelo racional capacitado à caracterização das variáveis
envolvidas em todas as organizações humanas, aplicável principalmente às
empresas.
c. A crescente complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais
melhores definidos. As teorias anteriores (Relações Humanas e Clássica não
conseguiram).
d. Surgimento da Sociologia Burocrática de Weber onde os administradores não
tardaram em aplicá-los nas empresas.
A burocracia enfatiza a formalização (obediência a normas, rotinas, regras e
regulamentos), divisão do trabalho, hierarquia (obediência às ordens dos superiores e
conferência de status às posições hierárquicas elevadas), impessoalidade e
profissionalização e competência técnica dos funcionários.

Características da Burocracia

Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes características:


1. divisão de trabalho – as atividades são desmembradas em tarefas simples, de tal
modo que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organização, poderia se tornar
especializado num tempo mínimo; a especialização faz o trabalho humano
intercambiável, o que contribui grandemente para a eficiência organizacional. Cada
posição tem claramente definidas as responsabilidades e a delegação de
autoridades competentes;

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2. hierarquia de autoridade – posições ou empregados são organizados de modo a
formar a hierarquia (cadeia de comando) na qual a organização está estruturada:
cada posição na hierarquia organizacional contém responsabilidade e deveres
específicos, bem como privilégios;
3. racionalidade – todos os membros da organização são selecionados com base na
qualificação técnica para um desempenho adequado; as promoções ocorrem por
desempenho e capacitação (mérito); um esforço consciente é feito para adequar o
desempenho do trabalho às qualificações do funcionário e/ou candidato,
independentemente das características de raça, sexo, religião ou classe social
deste. As promoções ocorrem por desempenho e capacitação excelência técnica. O
critério guia deveria ser simplesmente o grau de adequação do potencial do
empregado em termos de educação, treinamento, conhecimento e habilidade, para
desempenhar a atividade numa organização;
4. regras e padrões – as decisões gerenciais são guiadas por regras, disciplina e
controles, relacionados à conduta dos deveres oficiais, aplicados de forma
impessoal tanto aos empregados da organização como aos clientes, fora dela;
5. compromisso profissional – os administradores trabalham por salários fixos e
não são os donos dos negócios que administram; os gerentes são treinados para as
atividades administrativas visando a melhor qualificação para o alcance da
eficiência organizacional e para o controle das atividades dos empregados neste
mesmo sentido;
6. registros escritos – com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e
com o propósito de alcançar uniformidade de ação, as burocracias mantém
registros elaborados para detalhamento das transações da organização;
7. impessoalidade – as regras e os procedimentos são aplicados de modo uniforme
e imparcial; todos os funcionários são avaliados de acordo com regras objetivas, de
tal modo que não se permita ao superior considerações pessoais ou emocionais
para “colorir” as avaliações.

Com a burocracia, ocorre a separação entre propriedade e administração. Os


gerentes são funcionários profissionais e não proprietários das unidades que administram.
Trabalham em troca de salário fixo e seguem suas carreiras dentro da organização.

A Teoria da Autoridade
Uma das concepções básicas de Weber é a sua teoria da autoridade ou estrutura da
autoridade, também conhecida como o sistema de controle social, que faz parte dos
estudos das organizações formais.
Weber distingue o conceito de autoridade em confronto com outras formas de influência,
isto é, com o poder e com a persuasão:
a) poder – é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar das
resistências opostas; o poder inclui o controle da situação, mediante ameaças ou
coações, ou por meio da manipulação das condições de modo a obter obediência;
poder não é autoridade;

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b) persuasão – é a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou ação de outro,
mediante a razão, a lógica e a argumentação.
Para Weber, a autoridade apresenta os seguintes diferenciais;
• caracteriza-se por implicar obediência voluntária;
• caracteriza-se por ser legítima e legal;
• implica “suspensão antecipada do julgamento, pelo subordinado, da ordem
recebida”;
• é induzida pelo grupo.

Segundo Weber, a autoridade legítima apresenta três tipos “puros’ ou “ideais”, que
dependem da natureza da sociedade em que se aplica. São eles:
• autoridade tradicional – resultantes de uma ordem social sagrada e eterna,
baseada no direito divino, na tradição cultural, na herança; as sociedades que se
valem deste tipo de autoridade são a tribo, o clã, as sociedade medievais, a
família;
• autoridade carismática – resultante da rejeição à tradição e contra a ordem
social vigente, concentrada na aceitação de uma “ordem” encarnada numa pessoa;
a autoridade tem traços místicos, arbitrários e personalísticos.
O tipo de sociedade que se vale desta autoridade são os partidos políticos, os
grupos revolucionários, os grupos religiosos;
• autoridade racional – baseada em normas sociais, administrativas pela
meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais.
O tipo de sociedade em que esta autoridade predomina sçao os exércitos, a
administração pública e as empresas. A autoridade racional é também denominada
legal ou burocrática.

4 - Funções da Burocracia
A burocracia estabelece funções poderosas, muitas vezes vistas como vantagens nas
organizações. Estas funções incluem:
• especialização – que objetiva o crescimento da produtividade
• estrutura – que objetiva dar forma ou conteúdo à organização;
• previsibilidade – que objetiva estabelecer o feito de estabilização da experiência
válida;
• racionalidade – que procura estabelecer julgamentos de acordo com os objetivos,
aceitos por critérios gerais; a racionalidade procura evitar o julgamento por
caprichos;
• democracia – que objetiva estabelecer a competência como única base para o
alcance e manutenção de cargo; a habilidade do indivíduo define tudo.

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5 – Disfunções da Burocracia
Weber não conseguiu prever as conseqüências não desejadas, as chamadas disfunções da
burocracia que a tornaram ineficiente. As principais disfunções do modelo burocrático
são:
 Devido à forte divisão do trabalho e especialização há uma visão estreita e míope
das pessoas.
 Devido ao comando único e rígido, que leva à autocracia dos chefes, pode ocorrer a
falta de iniciativa das pessoas.
 Devido à formalização, pode ocorrer um excesso de papelório e documentação.
 As regras e regulamentos podem provocar corporativismo, provocando resistência a
qualquer tipo de mudança.
 A ênfase nos cargos pode despersonalizar o relacionamento entre as pessoas.
 Necessidade de concursos públicos para candidatar-se a qualquer posição.

6 - Vantagens da Burocracia

1º. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.


2º. Precisão na definição do cargo e nas operações, devido ao exato
conhecimento dos deveres.
3º. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e
as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
4º. Interpretações únicas garantida pela regulamentação específica e escrita. Por
outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-
la.
5º. Uniformidade de procedimentos e rotinas que favorece a padronização,
redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.
6º. Continuidade da organização através de substituição do pessoal que é
afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na
capacidade e na competência técnica.
7º. Constância das decisões, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomadas
nas mesmas circunstâncias.
8º. Confiabilidade (regras conhecidas) sendo que grande número de casos
similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As
decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no
sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferências
pessoais, elimina a discriminação pessoal.

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Vantagens e Desvantagens da Burocracia

VANTAGENS DESVANTAGENS
1. Definição de cargos. 1. Maior importância nas normas
do que nos objetivos.
2. Rapidez no processo de 2. Perda da atenção ao
decisão crescimento pessoal.
3. Padronização de operações. 3. Total descaso com a
organização informal.
4. Confiabilidade nos 4. Não assimilar o fluxo de
procedimentos. inovações tecnológicas com
rapidez.

ESCOLA DAS REALAÇÕES HUMANAS

O pensamento desta escola veio com o intuito de humanizar os conceitos administrativos


desenvolvidos pela Escola Científica concernente a idéia mecanicista desenvolvida pela
mesma.
Procurava corrigir a consideração expressa do homem como parte da engrenagem da
máquina chamada organização.
George Elton Mayo (1880-1949), é considerado o fundador da Escola das Relações
Humanas. Seu trabalho experimental junto aos grupos de trabalhadores da indústria
Hawthorne, notoriamente conhecida como experiência de Hawthorne, trouxe uma
contribuição muito grande em termos dos resultados da integração social, do
comportamento social do trabalhador e outros aspectos indicativos de que a produtividade
não estava somente ao fato da repetição de movimentos e gestos sincronizados e,
portanto, totalmente voltada aos fatores físicos, mas, sobretudo, ligada as expectativas
que os envolviam, principalmente na integração social.

Experiência de Hawthorne
Foi a experiência conduzida por Elton Mayo em 1927, na fábrica de Western Company,
situada no bairro de Hawtorne e, cuja finalidade era a determinação da relação entre a
intensidade da iluminação e a sua ligação com a eficiência dos trabalhos, com referência a
produção, estendendo-se ao estudo de outros aspectos como fadiga, acidentes de
trabalho e as condições físicas dos funcionários, bem como a rotatividade do trabalhador
ou funcionário.
A grande constatação foi que os resultados da experiência apresentavam prejuízos, pois
estavam ligados as variáveis decorrentes de elementos psicológicos e que influíam nos
resultados, tendo como característica a impossibilidade de serem neutralizados.
Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em
quatro fases ou experiências:
• os estudos da iluminação;
• os estudos da sala de testes de montagem de relés;
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• o programa de entrevistas;
• os estudos da sala de observação de montagem de terminais.

1ª Fase – Os estudos da iluminação

Nesta fase, foram escolhidos dois grupos de operários que realizavam o mesmo trabalho
em condições idênticas: um grupo de observação e um grupo de controle.
O grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de
controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da
iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, não se verificou nenhuma relação
entre as condições físicas de iluminação e produtiva.
Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico pois a produção passou a variar de
acordo com luminosidade imaginada. Eles se julgavam na obrigação de produzir mais
quando a luminosidade aumentava, e ao contrário, quando diminuía.
Tal fato coi confirmado, com a troca de lâmpadas por outras de mesma potência, fazendo-
os crer que a intensidade variava.
Conclusão: Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator
fisiológico.

2ª Fase - Sala de experiência de montagem de relés:


Iniciou-se em abril de 1927. Foram selecionadas e convidadas seis moças de nível médio
para formar o grupo de observação (experimental).
Cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para
manter o trabalho contínuo. A sala de provas era separada do restante do departamento
por uma divisão de madeira. Os equipamentos eram idênticos aos usados no
departamento, apenas incluíam um contador que indicava a produção por moça.
A produção então, passou a ser o índice de comparação entre o grupo experimental e o
grupo de controle.
Havia um supervisor para cada grupo e um observador que permanecia na sala e
observava, ordenava e assegurava a cooperação entre as moças.
O grupo experimental foi informado sobre a pesquisa que visava determinar o efeito de
certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução de
horário de trabalho, etc.)
A pesquisa foi dividida em 12 fases experimentas:
1º Período: (2 semanas): condições e local de trabalho original, sem que soubessem que
estavam sendo monitoradas. A produção era de 2.400 peças semanais por
moça.
2º Período: (5 semanas): sala isolada para adaptação. Condições e local de trabalho
normal.
3º Período: (8 semanas): fez-se uma modificação no sistema de pagamento. No grupo
de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Como o grupo era
grande, as variações de produção diluíam-se na produção e não refletiam
diretamente no salário. Já para o grupo experimental, por ser pequeno, as

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moças verificaram que seus esforços refletiam diretamente em seus salários.
Verificou-se aumento de produção.
4º Período: Introduziu-se intervalo de 5 minutos no meio da manhã e da tarde.
Observou-se novo aumento de produção.
5º Período: Os intervalos foram para 10 minutos. Observou-se um novo aumento de
produção.
6º Período: Deram três intervalos de 5 minutos de manhã e três à tarde. Houve queixas
de quebra de ritmo, sem aumento de produção.
7º Período: Retornou-se a dois intervalos de 10 minutos. E lanche leve. Novo aumento
de produção.
8º Período: O grupo passou a trabalhar somente até as 16:30 hs (horário normal =
17h00). Obteve-se aumento acentuado da produção.
9º Período: O trabalho passou a encerrar-se às 16h00. A produção permaneceu
inalterada.
10º Período: O grupo voltou a trabalhar até às 17h00 como no 7º período. A produção
aumentou bastante.
11º Período: Estabeleceu-se semana de cinco dias, com folga aos sábados. A produção
diária continuou a subir.
12º Período: (12 semanas): Voltou-se às condições do 3º período. Novo aumento de
produção (recorde de produção – 3.000 peças por moça).

Conclusões:
1. As funcionárias alegaram gostar de participar da experiência, trabalhavam com mais
liberdade e menos ansiedade;
2. Havia um ambiente amistoso, onde a conversa era permitida, aumentando a satisfação
no trabalho.
3. Não havia temor ao supervisor. Apesar da supervisão maior, as moças sabiam que
participavam de uma experiência interessante.
4. Houve um desenvolvimento social e fraterno entre as componentes do grupo. As
moças criaram laços de amizade entre si, que se estendia para fora da empresa.
5. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. Com a saída de duas moças, uma
das substituídas tornou-se líder, ajudando as outras a atingir os objetivos comuns,
aumentando continuamente o ritmo de produção.

3ª Fase: Programa de Entrevistas


Preocupados com diferentes atitudes as moças do grupo experimental e as do grupo de
controle. Os pesquisadores abandonaram o estudo sobre as condições físicas de
trabalho e passaram a se fixar no estudo das Relações Humanas no Trabalho.
Verificaram que no departamento, as moças achavam humilhante a supervisão vigilante e
constrangedora. A empresa pouco sabia dos fatores determinantes das atitudes das
operárias em relação aos supervisores.
Em setembro de 1928 iniciou-se o “Programa de entrevistas”

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Este programa buscava conhecer as atitudes, sentimentos dos operários, ouvir suas
opiniões quanto ao trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como, ouvir
sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores.
Em 1929 foi criada a “divisão de pesquisas especiais” para ampliar o programa de
entrevistas, no sentido de entrevistar anualmente todos os empregados.
Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 dos 40.000 empregados.
Em 1931 adotou-se a técnica de Entrevista não diretiva, permitindo então que os
operários falassem livremente.
Com esta técnica, descobriu-se a existência de uma organização informal dos operários
para protegerem-se contra as ameaças da administração, contra o seu bem-estar. Essa
organização informal manifestou-se por meio de:
a. Produção controlada por padrões que os próprios grupos julgavam ser a produção
normal;
b. Práticas não formalizadas de punição aos infratores aos padrões estabelecidos;
c. Transparentes expressões de insatisfação quanto ao pagamento por produção;
d. Lideranças informais asseguravam a conduta e respeito às regras;
e. Contentamento e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos
supervisores.

4ª Fase: Sala de observação de montagem dos terminais


Durante a terceira fase os pesquisadores notaram que alguns operários apresentavam-se
divididos entre serem fiéis ao grupo ou à empresa. A quarta fase foi desenvolvida para
estudar este conflito.
Escolheu-se um grupo experimental de 20 operários, que passaram a trabalhar em sala
separada, com idênticas condições de trabalho ao departamento normal. Do lado de fora,
existia um entrevistador que realizava, esporadicamente, algumas entrevistas.
Esta fase durou 6 meses e visava analisar a organização informal dos empregados.
O salário era baseado na produção do grupo, a partir de um salário base o pagamento só
poderia ser aumentado caso houvesse aumento de produtividade.
Foram detectadas artimanhas, tais como:
1º Ao atingirem a produção normal, reduziam o ritmo de trabalho.
2º Informavam a produção de forma que o excesso de um dia, pudesse ser acusado em
um dia deficitário.
3º Solicitavam pagamento por excesso de produção.
4º Desenvolveram certa identidade de sentimento solidário grupal.
5º O grupo desenvolveu punições simbólicas aos que excedessem a produção padrão.
A experiência foi suspensa em 1932 em função da crise econômica vivida pelo país
(grande depressão). Entretanto, a influência dos resultados desta experiência sobre a
Teoria Administrativa foi fundamental, abalando os preceitos da Teoria Clássica até então
vigente.
Com o impacto inicial da Teoria das Relações Humanas, os conceitos de organização
formal, disciplina, departamentalização, centralização, etc, passaram a ceder lugar a
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novos conceitos como organização informal, liderança, comunicação, motivação, grupos
sociais, recompensas simbólicas e sociais, etc. O conceito de homo economicus – o
homem preocupado exclusivamente com objetivos materiais e salariais da Administração
Científica, foi substituído pelo conceito de homo social – o homem voltado para vida em
sociedade e em grupos sociais, isto é, o homem como um ser gregário e social por
excelência.
A maior contribuição da teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de
boas relações humanas no ambiente de trabalho, o trabalho mais humano dado às
pessoas, a adoção de uma administração mais democrática e participativa em que as
pessoas possam ter um papel mais acentuado e dinâmico.

Decorrência da teoria das relações humanas

Motivação

O estudo da motivação humana procura explicar o porquê do comportamento das


pessoas. Desta forma, a sua influência na produtividade passou a interessar e ser
estudada.
Kurt Lewin foi um profundo inspirador dos autores da Escola das Relações Humanas. Para
ele, a motivação é o resultado da interação da pessoa com o meio ambiente. O ponto de
partida foi a constatação de que o existe necessidades humanas fundamentais:
a) Necessidades Fisiológicas: Relacionadas com a sobrevivência do homem:
Alimentação, sono, atividades físicas, satisfação sexual, abrigo proteção, segurança
física, etc.
b) Necessidades Psicológicas: São exclusivas do homem, são aprendidas e
adquiridas no decorrer da vida e são raramente satisfeitas em sua plenitude. São
elas, segurança intima, participação, auto confiança e afeição.
c) Necessidade de auto-realização: São frutos da educação e da cultura, também
raramente são satisfeitas em sua plenitude, e é a síntese de todas as outras
necessidades.
É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo auto-
desenvolvimento.

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Estilos de Liderança

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL


Apenas o líder fixa as di- As diretrizes são debatidas Há liberdade completa
retizes sem qualquer par- e decididas pelo grupo, para as decisões grupais
ticipação do grupo estimulando e assistido ou individuais, com parti-
pelo líder. cipação mínima do líder.
O líder determina as pro- O próprio grupo esboça as A participação do líder no
vidências e as técnicas pa- providências e as técnicas debate é limitada, apre-
ra a execução das tarefas, para tingir o alvo, solicitan sentando apenas materi-
cada uma por vez, na me- do aconselhamento téc- ais variados ao grupo,
dida em que se tornam nico ao líder quando neces esclarecendo que poderia
necessárias e de modo im- sário, passando este a su- fornecer informações
previsível para o grupo. gerir duas ou mais alter- desde que as pedissem.
nativas para o grupo
escolher. As tarefas ga-
nham novas perspectivas
com os detalhes.
O líder determina qual a A divisão das tarefas fica a Tanto a divisão das tare-
tarefa que cada um deve critério do próprio grupo e faz como a escolha dos
executar e qual o seu cada membro tem líber - companheiros fica total-
companheiro de trabalho. dade de escolher os seus mente a cargo do grupo.
companheiros de trabalho. Absoluta falta de partici-
pação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um O líder não faz nenhuma
“pessoal” nos elogios e membro normal do grupo, tentativa de avaliar ou de
nas críticas ao trabalho de em espírito, sem encarre- regular o curso dos acon-
cada membro. gar-se muito das tarefas. tecimentos. O líder so-
O líder é “objetivo” e mente faz comentários ir-
limita-se aos “fatos” em regulares sobre as ativida-
suas críticas e elogios. dês dos membros quando
perguntado.

Conclusões da experiência de Hawthorne

Em termos gerais, permitiu as seguintes observações:


1. Que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
trabalhador, mas resultante de sua integração social, ou seja, quanto mais
integrado socialmente ao grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
Estará, evidentemente, descontraído e ambientado, portanto, livre para exteriorizar
toda sua capacidade e, sobretudo, criatividade. Assim, o trabalho consiste numa
atividade tipicamente grupal.

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2. Permitiu verificar que o comportamento do indivíduo está ligado totalmente ao
grupo, ou seja, o trabalhador não reage como um indivíduo isolado, mas como
membro de um grupo social.
3. As pessoas criam um critério de avaliação estabelecido pelo grupo. Quando os
padrões não vão de encontro ao critério das pessoas, estas podem ser avaliadas
como discordantes ou maus colegas. Entretanto, quando se adaptam, são
considerados, na avaliação, como excelentes companheiros.
4. Cada indivíduo é uma unidade motivadora ou referencial para influir no
comportamento do outro e efetivamente; suscetível a ser influenciados com quem
mantém contato. Participam e integram socialmente no grupo que fazem parte.
5. Somente a especialização, como pregava a Escola Clássica, não garante a forma
mais eficiente de divisão de trabalho.
Portanto, a contribuição da experiência de Hawthorne trouxe efetivamente posições
antagônicas a aquelas defendidas pelo pensamento clássico, o que caracterizou a Escola
das Relações Humanas.
O entendimento de que a pessoa tem e se motiva pela necessidade de estar junto e o
destaque para a tarefa principal do administrador que é o de compreender os fatos sociais
e humanos, independente de suas emoções e preconceitos e evidentemente com isto,
obter cooperação foram pontos que Mayo defendeu, entendendo que o estágio da
organização humana exigia esta cooperação e a comunicação para obtenção de
resultados efetivos.

Comparação entre as Escolas Clássicas e Relações Humanas


TEORIAS
Características
Clássicas Relações Humanas
Estrutura Mecanicista, Impessoal A organização é um
sistema social
Comportamento Produto de regras e Produto de sentimentos e
Organizacional regulamentos atitudes
Foco No trabalho e nas neces- Nos pequenos grupos e
sidades econômicas dos nas qualidades humanas e
trabalhadores emocionais dos
empregados
Ênfase Pessoas tentam maximizar Ênfase na segurança
recompensas, ênfase na pessoal e nas
ordem e na racionalidade necessidades sociais dos
trabalhadores para al-
cance das metas
organizacionais
Resultados Alienação no trabalho, Empregados felizes
insatisfação tentando produzir mais

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