Enegep2011 TN STP 135 855 19107

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
CÍRCULOS DE CONTROLE DE
QUALIDADE (CCQ) NA INDÚSTRIA DE
AUTOPEÇAS
Cleverson Moinhos (PUC)
cmoinhos@uol.com.br
Rosana Adami Mattioda (PUC)
mattioda@brturbo.com.br
Com o intuito de melhorar a qualidade de seus produtos e processos, a

indústria tem a seu dispor várias ferramentas, metodologias e filosofias
que buscam minimizar e eliminar os índices de falha. Um exemplo
disso são os CCQ (Círculos de Conntrole de Qualidade), que são
grupos de colaboradores voluntários que desenvolvem trabalhos
focando a melhoria contínua e/ou redução de gastos, os quais se
baseiam no ciclo PDCA e se utilizam de todas as ferramentas da
qualidade disponíveis para alcançar o sucesso de seu trabalho. Esta
monografia tem como objetivo principal em mostrar que o
desenvolvimento contínuo de CCQ em indústria automotiva está
colaborando positivamente nos indicadores financeiros e
principalmente de qualidade, na diminuição de falhas de linha, falhas
de campo e custo da não qualidade. Para isso foi tomado como
exemplo um grupo de CCQ que trabalhou em uma linha de produção
específica (linha da embreagem magnética), onde foram avaliados os
indicadores de produção e qualidade antes do desenvolvimento do
trabalho e confrontados com os mesmos indicadores após as ações de
melhoria implantadas na linha, levantando a real significância de cada
tópico trabalhado. O trabalho estudado foi de grande importância,
pois mostrou que com pouco tempo pode-se melhorar a qualidade dos
produtos produzidos, diminuírem gastos desnecessários com a não
qualidade, tornar o ambiente de trabalho mais agradável e
principalmente melhorar o relacionamento com o cliente.
Palavras-chaves: Círculo de Controle de Qualidade; CCQ; PDCA;

Kaizen; Ferramentas da Qualidade.
1
2. Introdução
Com o crescente aumento da competitividade no mercado automotivo, as montadoras buscam
cada vez mais aumentar a qualidade de seus produtos e cativando cada vez mais o público
alvo. Para que isso aconteça os fornecedores de autopeças para tais empresas necessitam
implantar em suas unidades programas que busquem a tão sonhada “falha zero”.
Inserido neste mercado encontra-se uma multinacional japonesa do ramo de ar condicionado,
a qual contém em seu comportamento toda a filosofia oriental necessária para comprovar
porque está entre as melhores no quesito qualidade. A visão oriental mostra que há uma
quantidade enorme de ferramentas que ajudam a manter o alto nível de qualidade de seus
produtos. Portanto, entre os vários programas de qualidade existentes há os chamados
“Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)”, que são pequenos grupos formados por
colaboradores que se reúnem voluntariamente e com regularidade para analisar e propor
soluções para problemas de qualidade e de produção.
Os grupos de CCQ além de resolverem problemas ligados ao cotidiano do colaborador têm
como objetivo também o crescimento individual, já que cada atividade desenvolvida pelo
grupo requer um nível de conhecimento. Há a necessidade de conhecer e saber aplicar, por
exemplo, as ferramentas da qualidade no momento certo, com isso estimula-se o crescimento
pessoal do colaborador. Com o crescimento das habilidades individuais, cada colaborador
consegue analisar, planejar e efetuar as mudanças no seu local de trabalho participando
ativamente do processo produtivo.
O objetivo geral do presente trabalho consiste em avaliar se quando existir um problema na
linha de produção, pode-se tentar corrigi-lo utilizando-se de uma atividade em grupo onde
através de levantamento de dados, estudo da situação, planejamento de atividades, tomadas de
ações, checagem dos resultados e padronização é capaz de trazer benefícios para a empresa e
seus clientes.
3. Referencial Teórico
Os CCQ correspondem a uma das atividades de pequenos grupos que apareceram no Japão no
início da década de 60, destinadas à mobilização dos recursos humanos das empresas para a
melhoria da qualidade e produtividade. Eles foram introduzidos pela JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers) como parte do Sistema de Controle de Qualidade
implantado nacionalmente nas empresas japonesas (ABREU, 1991).
No Brasil os CCQ foram introduzidos na década de 70. Mas, a exemplo do que ocorreu em
outros países, foi durante os anos 80 que um grande número de empresas em todo o país o
adotou (CHEVALIER, 1995). Eles ganharam destaque a ponto da JUSE ter considerado o
Brasil o “quarto país em termos de desenvolvimento de CCQ”.
A utilização de CCQ como meio de melhoria contínua (MESQUITA, 2003) pode ser bem
ampla, tanto em empresas japonesas de autopeças e montadoras (CORREIA, 2001), caso em
estudo, como em outros ramos, como é o caso, por exemplo, da AMBEV (MONACO, 2007),
tendo sempre a mesma finalidade, o desenvolvimento pessoal e eliminação de problemas.
Os CCQ implicam, muitas vezes, em mudanças profundas de valores nas organizações, pois
pressupõem que as pessoas têm condições de participar e dar sugestões para melhorar os
processos produtivos (FERRO, 1997).
2
3.1 CCQ – Princípios Básicos

Segundo a JUSE (QC Headquarters of JUSE), CCQ é um “pequeno grupo formado por
trabalhadores da linha de frente da fábrica (chão de fábrica) os quais continuamente controlam
e melhoram a qualidade de seu trabalho, produtos e serviços, operando de forma autônoma,
utilizando-se de conceitos, ferramentas e técnicas de controle de qualidade”.
Se o grupo for pequeno, as chances são altas dos membros serem capazes de promover
melhores relações interpessoais e desenvolver coesividade. Cada membro é capaz de definir
seu papel e responsabilidades, fazendo-se sentir mais seguro nas relações entre seu trabalho e
entender a sua importância para o grupo, assim, sua auto-estima é desenvolvida. (CHAVES,
2000).
O CCQ trabalha com o auxílio de dados em toda a sua atividade de resolução de problemas.
Eles mostram que existe um problema através da coleta de dados (utilizando um formulário
de coleta de dados, um checksheet) que, em seguida, é resumido e analisado usando simples
ferramentas estatísticas como gráficos, diagramas de dispersão, diagramas de causa e efeito
(Diagrama de Ishikawa), diagramas de Pareto e histogramas. Eles também usam técnicas de
resolução de problemas como diagramas de matriz, o conceito de 5W1H (What, When,
Where, Who, Why, How) a sistemática 5S (Seiri (整理): Senso de utilização; Seiton (整頓):
Senso de ordenação; Seiso (清掃): Senso de limpeza; Seiketsu (清潔): Senso de Normalização e
Shitsuke (躾): Senso de autodisciplina), 6M (mão-de-obra, máquina, material, método, meio
ambiente e medição, e os 3Ms (Muda: desperdício; Muri: excessivo; Mura: dispersão (FUKUI
et al, 2003).
Um Círculo de Controle de Qualidade não contribui somente para o desenvolvimento de um
ambiente agradável de trabalho, mas também para o aprimoramento das habilidades
individuais e potencialidades. Em outras palavras, as atividades também levam ao
autodesenvolvimento de cada colaborador participante de um CCQ.
Através das atividades, cada membro pode desenvolver várias qualidades, como relações
interpessoais, habilidades analíticas, habilidade de apresentação e conhecimento em várias
ferramentas da qualidade (FUKUI et al, 2003).
Ao utilizar-se das Ferramentas da Qualidade dentro do grupo de CCQ os colaboradores
podem mostrar de maneira clara os problemas presentes na linha de produção e tratá-los
através da utilização do PDCA. Com o PDCA o colaborador será guiado a fazer o estudo do
processo produtivo, planejamento das ações, implementação das ações, checagem e
padronização dos métodos de processo, por exemplo, para evitar que o problema volte a
ocorrer.
3.2 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões visando
garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora
simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz (PEREIRA et al,
2009).
A sigla é formada pelas iniciais:
- P, de Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer
resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-determinados;
- D, de Do – Fazer, executar – implementar as ações necessárias;
- C, de Check – Checar, verificar – monitorar e medir os processos e produtos em relação às
3
políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os resultados;

- A, de Act – Agir – executar ações para promover continuamente a melhoria dos processos.
3.3 Ferramentas da Qualidade utilizadas pelo CCQ
As Ferramentas da Qualidade são utilizadas para coletar, sintetizar e analisar dados
(quantitativos e qualitativos), já as técnicas básicas como brainstorming¸ 5 Porquês, diagrama
de afinidades, 5S, 3Mu, 5W1H, e 6M são usadas para ajudar os membros do Círculo de
Controle de Qualidade a pensar criativamente (TOYOTA, 2008).
Podem-se utilizar somente as 7 ferramentas básicas da qualidade para o desenvolvimento de
um CCQ, porém a partir do momento que o grupo torna-se mais maduro e os membros
desenvolvem maiores habilidades para manusear ferramentas mais complexas tais como
diagrama de afinidades, diagrama de inter-relação, diagrama de árvore, etc. Tais ferramentas
auxiliam o grupo na execução do CCQ. Eles também são incentivados a experimentá-las na
forma como eles conduzem as suas reuniões. Não se espera que um CCQ use todas essas
técnicas durante as atividades para solução de problemas atividades, apenas o mais adequado.
Em resumo, existem ferramentas específicas e técnicas para cada etapa da história do círculo.
4. Histórico da Empresa
Em 1949 a empresa “AC Ltda” separou-se de uma montadora japonesa e estabeleceu-se como
fornecedor automotivo com um capital de 15 milhões de Ienes. Em 1953 vinculou-se à Robert
Bosch GmbH da Alemanha para desenvolvimento técnico. Em 1954 inaugurou a primeira
escola técnica em ar condicionado suportada pela própria empresa. Ganhou o prêmio Deming
de Qualidade em 1961, o qual é o prêmio de maior prestígio no Controle de Qualidade. De
1971 a 1973 expandiu seus negócios e sua primeira filial fora de seu país foi nos Estados
Unidos (EUA) em Los Angeles e depois na Austrália, Canadá e na Europa, mais precisamente
na Holanda.
Em 1980 foi a vez do Brasil onde sua primeira fábrica foi inaugurada em Curitiba, onde
atualmente conta com mais de 1.500 funcionários que fazem parte dos mais de 120.000
empregos diretos em um total de 184 plantas ao redor do mundo.
4.1 Sistema de Ar Condicionado Automotivo (Automotive AC System)

O ar condicionado automotivo tem por objetivo fornecer conforto térmico aos ocupantes do
veículo, ser capaz de desembaçar/degelar o pára-brisa além da própria ventilação de ar
interna. A localização de dos principais componentes do sistema de ar condicionado de um
veículo, que são: compressor, condensador, filtro secador, válvula de expansão, evaporador,
termostato, pressostato, mangueiras e tubos, é mostrada na Figura 1 a seguir:
4
VÁLVULA
TUBOS E
DE
MANGUEIRAS
EXPANSÃO
1.1.1.1 BLOWER
CICLO DE EVAPORADOR TUBOS E
MANGUEIRAS
REFRIGERTERMOSTATO
PRESSOSTATO
AÇÃO
COMPRESSOR FILTRO SECADOR
CONDENSADOR
Figura 3 Diagrama esquemático do sistema de ar condicionado veicular

5. Estudo de caso
A seqüência de apresentação dos que os grupos devem seguir é baseada no ciclo PDCA e está
distribuída nos itens abaixo:
1 Apresentação da Equipe
2 Local de Trabalho / Descrição do Processo
3 Razão para a seleção do tema
P 4 Situação Atual
5 Definição da Meta
6 Plano de Atividades
7 Análise da Causa e Efeito
D 8 Implementação das contramedidas
C 9 Checando os Resultados
10 Padronizar e estabelecer controles
11 Reflexão e plano para o futuro
A
12 Benefícios aos colaboradores
13 Comentário do supervisor da área
Tabela 1 Seqüência de apresentação dos trabalhos de CCQ
Com base nos itens anteriores, tomou-se por base uma equipe que desempenhou plenamente
os tópicos e representou a empresa no evento mundial de CCQ e o que será mostrado é um
resumo adaptado por questões de sigilo, mas que contém todos os principais tópicos do
desenvolvimento do trabalho.
1 - Apresentação da Equipe (P)
A equipe “Task Force” possui 6 seis membros que são integrantes de dois departamentos,
Engenharia de Produção (3 colaboradores) e Engenharia de Processo (3 colaboradores) e suas
funções são especificamente (SEXTETO, 2010): - 1 líder do grupo: colaborador da
Engenharia de Processo; - 1 secretário: colaborador da Engenharia de Processo; - 4 circulistas:
1 colaborador da Engenharia de Processo e 3 colaboradores da Engenharia de Produção.
2 - Local de Trabalho / Descrição do Processo (P)
O grupo formado devido à maioria de seus integrantes pertencerem à linha de produção do
estator modelo “A”, esta linha foi o foco para encontrar um tema que pudesse ser
desenvolvido um trabalho de CCQ.
A linha de produção do estator (Figura 2) consta com os seguintes processos: bobinamento,
montagem inicial, impregnação de resina, cura da resina e montagem final, como pode ser
5
visualizado na figura a seguir. Um exemplo de compressor e o produto produzido (estator)

pela linha de produção onde será realizado o estudo de caso está mostrado na Figura 33.
Bobinamento
do estator
Montagem
inicial
Impregnação
de Resina
Cura da
Resina
Montagem
Linha de Produção do Estator Final
Figura 2 Seqüência de processo da linha de produção do estator “A” estudado
(a) (b) (c)

Figura 3 (a) Vista em corte de um compressor. (b) Disposição dos componentes da embreagem magnética. (c)
Estator utilizado na embreagem magnética
3 - Razão para Seleção do Tema (P)

Com a linha de produção definida, o próximo passo foi analisar todos os indicadores que
mostravam a realidade da linha para encontrar a oportunidade de melhoria que seria tema do
CCQ.
Os indicadores avaliados foram: segurança, qualidade, entrega (cliente interno), custo e
absenteísmo. O indicador de absenteísmo tem como valor máximo de meta 1,7% e pelo
histórico os colaboradores mantiveram abaixo este item, portanto sem possibilidade de tema
para o CCQ. O indicador de segurança mostra se houveram acidentes na linha de produção
com ou sem afastamento, como não havia nenhuma notificação para o período medido,
portanto sem possível tema para o trabalho.
O item de entregas internas, como a linha fornece peças para a próxima etapa do processo
produtivo (próxima linha), estava dentro o esperado com 100% de eficiência, ou seja, sem
atrasos. Os itens de Custo e Qualidade (Figura 4) apresentaram valores fora do esperado,
como pode ser visto nos gráficos a seguir.
6
CUSTO QUALIDADE
2500,0 1,50%
M ETA
PORCENTAGEM
2000,0 1,25%
1700
M ETA 1,00%
1500,0
R$
1000,0 0,75%
1400 0,50%
500,0
0,0 0,00%
AGO SET OUT NOV AGO SET OUT NOV
Ano 2009 Ano 2009
(a) (b)
Figura 4 (a) Gráfico refugo gerado pela linha devido à confecção de peças não-conforme. (b) Gráfico
que mostra o percentual de peças não-conforme pela quantidade total fabricada.
Para tentar entender melhor o problema, foi utilizada a estratificação dos índices de refugo
para o modelo de estator “A”, a qual pertence os colaboradores do círculo de controle de
qualidade montado, chegando à conclusão que o modelo “A” era o maior índice de refugo
dentre os 3 estatores analisados, conforme pode ser visto na Figura 5.
2.500
Refugo Estator B+C
2.000 Refugo Estator A

META
1.500
1.000
500
0
abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09
Figura 5 Gráfico que mostra a separação da quantidade de refugo por modelos.
Após constatação de que o modelo “A” do estator é o mais problemático no quesito refugo,
estratificaram-se novamente os dados do gráfico de refugo geral até chegar ao próximo
gráfico (Figura 6) onde mostra que duas causas principais são responsáveis por
aproximadamente 80% de todo o refugo gerado. As causas são: baixa resistência e isolação.
Portanto, estas causas podem ser tema e depois de consenso com o gestor da área de
produção, o tema para o trabalho do Círculo de Controle de Qualidade é ”Melhorar a
qualidade do Estator „A‟ através da eliminação de refugo de Resistência Elétrica.”
7
0,60 100%
0,50 80%
Porcentagem (%)
0,40
% acumulada
60%
0,30 0,27
0,21 40%
0,20
0,10 20%
0,05 0,04 0,04
0,00 0%
BAIXA ISOLAÇÃO PROBLEMA 1 PROBLEMA 2 OUTROS
RESISTÊNCIA
Tipo de defeitos
Figura 6 Gráfico de Pareto da estratificação inicial
4 - Situação Atual (P)

Nesta etapa o grupo mostrou os problemas que estão aparecendo como críticos no Gráfico de
Pareto do refugo da linha.
O problema de baixa resistência é detectado na bancada de teste elétrico localizada no final da
linha e é explicado pela variação de L (comprimento do fio) ou A (área do condutor) já que o
ρ (resistividade do material) é constante. O problema de isolação também é detectado no final
de linha, na bancada de teste elétrico, e é explicado pela fuga de corrente da bobina para a
carcaça do estator.
5 - Definição da meta (P)
A meta foi definida com base na estratificação dos problemas e apresentação no gráfico de
Pareto, que mostra dois problemas críticos, os quais geram 80% do índice de refugo da linha,
que são: Baixa Resistência e Isolação. Portanto a meta para o trabalho foi eliminar estes dois
modos de falha que impactam gravemente nos índices de qualidade e refugo da linha de
produção do Estator “A”.
0,60 100% 0,5 100%
0,50 80% 0,4 80%

Porcentagem (%)
PORCENTAGEM (%)
0,40
60% 0,3 60%
%ACC
0,30 0,27
0,21 40% 0,2 40%
0,20
0,10 20% 0,1 20%

0,05 0,04 0,05 0,04 0,04
0,04
0,00 0% 0 0%
RESISTÊNCIA
RESISTÊNCIA
Tipo de defeitos
DEFEITOS
(a) (b)
Figura 7 (a) Gráfico de Pareto que mostra os principais defeitos gerados na linha de produção do estator
(b) Meta estipulada para o trabalho que é eliminar a “Baixa Resistência” e “Isolação” do gráfico.
6 - Plano de Atividades (P)

O plano de atividades foi escrito de acordo com as etapas a serem realizadas, indicando os
responsáveis por cada tarefa e de acordo com o ciclo PDCA que corresponde a cada uma
delas.
8
7 - Análise da causa e efeito (P)

Como havia dois itens do gráfico de Pareto a serem eliminados, foram realizadas duas
análises de Causa e Efeito, uma para o problema de “Baixa Resistência” e outra para o
problema de “Isolação”.
As análises foram realizadas primeiramente usando o diagrama de Ishikawa, porém utilizando
a ferramenta dos 5 Porquês para chegar às causas raízes potenciais durante a análise inicial. O
resultado desta análise é mostrado na Figura 8 a seguir.
MATERIAL MANPOWER MACHINE
Supplier delivered Ø conductor variation Crimping damaged12
1 Op. not qualified 7
out of
Insulation cracked New operator Tools broken
specification
Supplier 2
Alloy comp. variation Op. doesnt follow SW8 Electrical failure
delivered out of
Discipline Coiler with variation13
specif. 3
Thermofuse damaged Difficult operation Adjustments error
Supplier
Conductor broken
Operation Error
4 Operator
BAIXA
Inefficient crimping Eletrical test 9
Tool wear
Machine generates burr
Clearance
5
Mainten.
with problems
Balance
Temperature variation 14
10 Climatic Variations
RESISTÊNCIA
Thermofuse Assy causes short circuit with problems
6 Humidity 15
Pin damages wire
Pickled conductor Multimeter 11
Jig has pin Water influences
Pin has with problems
resistivity
square edge
METHOD MEASUREMENT ENVIRONMENT
Figura 8 Gráfico de Ishikawa utilizado durante o período de análise.
Como a quantidade de causas apontadas pelo Gráfico de Ishikawa eram muitas, houve a
necessidade de tentar filtrá-las, para isso foi utilizado um Gráfico de Dificuldade X Impacto, o
que mostra quais as análises são mais fáceis e mais difíceis de serem implementadas e qual o
impacto que cada uma gera, por exemplo, se uma causa potencial gera um impacto alto na
linha se for atacada ou se o impacto dela é mínimo. As causas que gerariam baixo impacto e
que apresentariam alto grau de dificuldade foram eliminadas.
No início da análise haviam 15 causas potenciais a serem analisadas, passando pelo filtro de
Dificuldade vs. Impacto, 5 causas potenciais foram excluídas do trabalho, como pode ser visto
na Erro! Fonte de referência não encontrada.9a.
Com o intuito de procurar realmente as causas raízes do problema de baixa resistência, as
outras 10 causas potenciais foram analisadas em um Diagrama de Inter-relação, que mostra
qual item é causa e qual item é efeito dependendo da quantidade de entradas.
Após esta análise concluiu-se que apenas 2 causas potenciais eram relevantes para a
eliminação do problema de “Baixa Resistência”, tornando o trabalho do grupo mais dinâmico
para se resolver. A confecção do diagrama de Inter-relação está mostrada na (a)
(b)
Figura 9b.
9
(a) (b)
Figura 09 (a) Análise de Dificuldade X Impacto. (b) Diagrama de Inter-relação
As análises realizadas após o Diagrama de Ishikawa mostram que o uso correto de

ferramentas da qualidade e planejamento resulta em menor tempo de para se chegar à causa
raiz do problema já que não se perde tempo com causas que não gerariam grande mudança
nos indicadores de produção.
A mesma seqüência de análise foi empregada para o problema de “Isolação”, começando pelo
diagrama de Ishikawa, que apontou 11 causas potenciais. Aplicando o diagrama de
Dificuldade X Impacto foram descartadas 3 causas e por fim chegando a apenas outras 3
causas após a utilização do Diagrama de Inter-relação.
Com base no resultado das análises anteriores, restaram somente 5 causas potenciais para
serem analisadas com mais cuidado, sendo duas causas referentes ao problema de Baixa
Resistência e três causas referentes ao problema de Isolação.
Para organizar a seqüência da análise foi criado um cronograma 5W1H para verificação in
loco (para o japonês, Genchi Genbutsu) das causas e confirmação se eram realmente causas
raízes ou não. O quadro com a descrição das causas, responsável pela análise e julgamento
final está mostrado na Tabela 22 a seguir.
10
Tabela 2 Plano de atividades (5W1H) para analisar as causas potenciais dos problemas de Baixa Resistência e
isolação.
Ao serem analisadas as causas potenciais restantes, foi verificado que apenas 3 causas
estavam fora de especificação e que deveriam ser tomadas ações para resolver os problemas
encontrados.
8 - Implementação das contramedidas (D)
Foram tomadas as seguintes ações corretivas para os problemas apontados anteriormente.
Três causas foram encontradas, porém tomadas quatro ações para resolver todos os
problemas.
Houve-se a necessidade de tomar uma segunda ação para a causa raiz número 2, como pode
Quantidade de Defeitos
% acumulada
RESISTÊNCIA
Tipos de defeitos
ser visto na
Figura 10, onde a coluna de “Outros” defeitos aumentou.
% acumulada

RESISTÊNCIA
Tipos de defeitos
Figura 10 Resultados após implantação da ação corretiva número.
Para que este problema fosse resolvido, “rodou-se” novamente o Ciclo PDCA e foi visto que
o pino guia instalado no dispositivo implantado possuía “canto vivo” e com o manuseio do
estator gerava um defeito chamado “Fio Quebrado”. Com esta constatação foi implantada a
segunda ação que foi trocar o pino com “canto vivo” por um que tivesse as arestas usinadas,
eliminando assim este defeito.
Com a implantação da ação 2.2 o problema foi resolvido e o defeito de “Fio Quebrado”
eliminado, como pode ser visto na Figura 11.
11
% acumulada
% acumulada
BAIXA ISOLAÇÃO PROBLEMA 1 PROBLEMA 2 OUTROS BAIXA ISOLAÇÃO PROBLEMA 1 PROBLEMA 2 OUTROS
RESISTÊNCIA RESISTÊNCIA
Tipos de defeitos Tipos de defeitos
(a) (b)
Figura 11 (a) Resultados antes da ação 2.2. (b) Resultados após análises e implantação da ação 2.2
Um resumo das ações tomadas pode ser vistas na Tabela 3 a seguir.

Padrão visual e controle da vida útil da Implantação do pino guia no dispositivo de
ferramenta montagem.
Ação Corretiva 1 Ação corretiva 2.1
Pino guia de cerâmica instalado na
Pino guia sem canto vivo
bobinadeira
Ação corretiva 2.2 Ação corretiva 3
Tabela 3 Ações corretivas tomadas no processo de produção do estator para eliminação das causas raízes
9 - Checando os resultados (C)

Após a implementação das contramedidas, foram recolhidos os dados para avaliação do índice
de refugo da linha o que mostra que ao final de 4 meses, o objetivo inicial foi alcançado e o
índice de refugo reduziu em 80%, como pode ser visto na Figura 12 a seguir.
Figura 12 Gráfico que mostra o índice de refugo da linha do estator “A” após ações corretivas
10 - Padronizar e estabelecer controle (A)

Após o atendimento das metas estabelecidas, o próximo passo foi padronizar as mudanças
efetuadas na linha de produção. As seguintes padronizações e treinamentos foram efetuados: -
Houve treinamento dos operadores da linha de produção mostrando a importância dos
conceitos de física aplicados ao trabalho; - Treinamento também para os operadores na
utilização dos dispositivos confeccionados durante o processo de CCQ; - Atualização do
Método & Processo e Plano de Controle com as novas ações tomadas pelo Círculo; -
Gerenciamento Visual criado para facilitar ao operador no momento de dúvida sobre se uma
12
peça está ou não conforme especificação.

11 - Reflexão e Plano para o futuro (A)
Alguns itens foram apontados como aprendizado pela equipe durante a realização das análises
e andamento do Círculo de Controle de Qualidade, que estão listados a seguir: - O problema
não era tão visível no início do trabalho; - Melhor entendimento do problema durante o
período de análise; - Etapas de simulação e análise; - Integração com outros departamentos
para desempenhar as funções designadas pela equipe.
Como planos futuros os integrantes da equipe sugeriram que como próximo tema de análise
fosse usado os outros problemas destacados pelo Gráfico de Pareto realizado no início do
trabalho.
12 - Benefícios aos colaboradores (A)
Após o término do trabalho a equipe que desenvolveu o trabalho de CCQ reuniu-se a apontou
alguns pontos que foram de grande importância para os colaboradores durante a realização do
trabalho de análise na linha de produção do estator “A”. Os itens estão listados a seguir: -
Aprendizado sobre conceitos de física (elétrica); - Trabalho em equipe; - Liderança; -
Ferramentas da Qualidade; - Participação; - Comunicação; - Metodologia Kaizen; -
Adequação aos princípios da empresa.
13 - Comentários do Supervisor da Área (A)
O supervisor da linha de produção na qual o trabalho foi desenvolvido achou muito
interessante o trabalho e deixou um depoimento de motivação após a conclusão dos trabalhos.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização de Círculos de Controle de Qualidade é muito importante para o
desenvolvimento tanto para o colaborador quanto para a empresa que apóia essas atividades.
O crescimento individual é proporcionado através do aprendizado de técnicas e ferramentas
de qualidade que serão úteis para o desenvolvimento do trabalho diário. O entendimento da
aplicação do Ciclo PDCA por parte dos colaboradores mostra o quão importante são as etapas
de Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e Atuação, pois caso haja o mau planejamento
das atividades o resultado não será alcançado e a causa raiz do problema não será descoberta.
Além das ferramentas aprendidas, outro fator importante é a consciência de trabalho em grupo
que foi desenvolvido, pois os participantes do círculo conseguem se tornar mais próximos
devido às atividades propostas. Essa proximidade entre os membros traz benefícios, pois
promove um ambiente de trabalho mais agradável.
Foi gratificante para o grupo que desenvolveu o trabalho mostrado porque ao traçar as metas,
todos os objetivos foram alcançados e dentro do prazo, isto mostra que a organização do
trabalho foi bem elaborada.
Além das metas atingidas, o fato do grupo saber que contribuiu ativamente para eliminar um
problema na linha de produção e, que suas ações deram resultado, revela o quão importante
são as atividades do Círculo de Controle de Qualidade dentro de uma empresa.
A empresa também é beneficiada com essa parceria, pois os indicadores de custo e qualidade,
por exemplo, foram melhorados, o que possivelmente trará frutos aos próprios colaboradores
com o passar do tempo, pois gastando menos para se produzir, os incentivos dados aos
colaboradores podem ser melhorados. Outro ponto também é a satisfação do cliente final que
13
tem a certeza de um produto com qualidade está chegando à sua linha de montagem.
Tendo em vista todo o exposto, o desenvolvimento de CCQ, de um modo geral, traz
benefícios a todos que se envolvem nas atividades realizadas durante o desenvolvimento do
trabalho, melhorando assim os índices de qualidade, para a empresa e aperfeiçoando o nível
técnico de seus colaboradores durante uma próxima análise para solução de problemas.
7. Referências
ABREU, R. C. L. CCQ. Círculos de Controle da Qualidade: a integração trabalho-homem-qualidade total
Edição 2 Editora Qualitymark, 1991;
CHEVALIER, F.; Os Círculos de Qualidade são ainda um tema atual?; RAE Executiva, v.35, n.4, p8-14,
Jul/Ago 1995;
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através de CCQs; Anais do XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP; p.1-7; 2001;
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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

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Palavras-chaves: Círculo de Controle de Qualidade; CCQ; PDCA;

3.1 CCQ – Princípios Básicos

políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os resultados;

4.1 Sistema de Ar Condicionado Automotivo (Automotive AC System)

Figura 3 Diagrama esquemático do sistema de ar condicionado veicular

visualizado na figura a seguir. Um exemplo de compressor e o produto produzido (estator)

Figura 2 Seqüência de processo da linha de produção do estator “A” estudado

(a) (b) (c)

3 - Razão para Seleção do Tema (P)

2.000 Refugo Estator A

Figura 5 Gráfico que mostra a separação da quantidade de refugo por modelos.

Figura 6 Gráfico de Pareto da estratificação inicial

4 - Situação Atual (P)

0,50 80% 0,4 80%

0,10 20% 0,1 20%

6 - Plano de Atividades (P)

7 - Análise da causa e efeito (P)

As análises realizadas após o Diagrama de Ishikawa mostram que o uso correto de

BAIXA ISOLAÇÃO PROBLEMA 1 PROBLEMA 2 OUTROS

Figura 10 Resultados após implantação da ação corretiva número.

Um resumo das ações tomadas pode ser vistas na Tabela 3 a seguir.

9 - Checando os resultados (C)

10 - Padronizar e estabelecer controle (A)

peça está ou não conforme especificação.

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