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368 GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

CAPACITAÇÀO PARA A GESTÃO POR


COMPETÊNCIAS

Maria Cec í lia Araújo da Silva

CONCEITO

Por que gerir competências?

Competê ncias são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes, re¬


lacionados a desempenho superior em determinada atividade - o que significa,
agregar valor. A competência é identificada por meio de comportamentos ob¬
serváveis, e podemos dizer que é o resultado da conjunção de três variáveis:
saber fazer: são os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
realizar determinado trabalho;
querer fazer: envolvem as motivações, as iniciativas pessoais e a vontade
de realizar um trabalho;
poder fazer: são os recursos necessários para realizar um trabalho e a li ¬
berdade para fazê-lo.
É papel da organização criar as condições para que essas variá veis se¬
jam atendidas, e a gestão por competências é a ferramenta que permite en¬
frentar esse desafio. A gestão por competê ncias desloca significativamente o
foco da gestão das pessoas, tradicionalmente praticada nas empresas, e coor¬
denada pelas áreas de recursos humanos.
A previsibilidade, o conhecimento concentrado e duradouro e a estrutu¬
ração sistematizada e altamente departamentalizada das organizações não
resistem às inovações constantes, à diversidade e à competitividade enfrenta¬
das pelas empresas. Nesse novo contexto, a forma de gestão deve, necessari ¬
amente, mudar e enfocar as competências empresariais indispensáveis para
que resultados operacionais e estratégicos sejam obtidos.
O comprometimento com os resultados das organizações desafiadas por
esse novo contexto exige um novo perfil das pessoas e, conseq úentemente,
um novo perfil dos profissionais de recursos humanos para atuar a partir des¬
se novo modelo.
«69

DESAFIOS COMPETITIVOS

Por que novas competências são necessárias? Segundo Dave Ulrich,


são oito os maiores desafios competitivos que as organizações enfrentam:
42. Globalização: o conceito não é novo, mas a intensidade do desafio é
grande. Diferenças sutis de mercados e produtos globais, diferenças cul ¬

turais e religiosas, movimentação dos empregados pelo mundo etc.


43. Sensibilidade ao consumidor : relacionamento com toda a cadeia de
valor (fornecedores e vendedores), liderança de preço, decisões mais rá ¬

pidas etc.
44. Equação lucratividade (entre o custo e o crescimento): o desafio de
alcançar o crescimento sem aumentar os custos. O que fazer diante desse
paradoxo? Novas maneiras de conceber e aplicar práticas organizacio ¬

nais.
45. Foco na capacidade: as capacidades organizacionais são o DNA da
competitividade. Pesquisas em organizações bem-sucedidas identifica ¬

ram quatro sentidos que as empresas devem desenvolver e para os quais


devem estar capacitadas: ( 1 ) confiabilidade, (2) abolição das fronteiras
hierárquicas, horizontais e externas, (3) flexibilidade e mudança, e (4)
aprendizagem.
46. Mudan ça de parâmetros: como desaprender o que se aprendeu um dia?
Como mudar e aprender rapidamente? O desafio para os executivos é:
aproximar a prática e o discurso.
47. Tecnologia : teleconferência, telecomutação, fontes de dados comparti ¬

lhados. Rapidez, uso e fluxo da informação, redefinição de modo e lugar


de trabalho.
48. Atração, retenção e mensuração do capital intelectual: as organizações
competirão pelo melhor talento, por formas de conseguir o aprendizado rá ¬

pido, de elevar o nível de liderança (baseada na equipe e descentralizada).


Há novas formas de mensurar o sucesso de uma empresa (além da lucrati ¬

vidade e do desempenho financeiro): as medidas de capital intelectual.


49. Transformação e não-reversão: técnicas de reversã o: downsizing, fu ¬

sões, reengenharia etc. A transformação vai muito além: altera a imagem


fundamental da empresa, firma uma identidade para empregados e para o
mercado, envolve uma participação mental, e n ão apenas de fatia de
mercado. É muito mais definitiva.
Algumas afirmativas, conforme os autores abaixo, traduzem a simbiose
necessária entre resultados do negócio e gestão de pessoas para fazer frente
aos desafios empresariais: “ Uma empresa deve ser vista não apenas como um
370 « GESTÃO P Ú BLICA NO BRASIL CONTEMPORÂ NEO

portfolio de produtos ou serviços, mas també m como um portfolio de compe¬


tê ncias” ( Hamel & Prahalad ).“ As competê ncias essenciais estão associadas à
estratégia empresarial e a um processo sistemático de aprendizagem que en ¬
volve descobrimento/inovaçao e capacitaçâo de recursos humanos” ( Fleury
& Fleury ).

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Gestã o por competê ncias é o processo de identificação, desenvolvimen¬


to e gestã o de conhecimentos, atitudes e habilidades que resultam em desem¬
penho superior da organização. É um modelo de gestão de pessoas que
atende de forma ágil à necessidade de desenvolver novas competê ncias,
acompanhando os desafios impostos aos profissionais do mercado. A gestã o
por competências pressupõe que as pessoas são a chave para o sucesso da
organização. Alé m de inteligê ncia, possuem criatividade, intuição, capacida¬
de de entender o contexto e agir sobre ele - condições essenciais para a sus¬
tentação e para a manuten ção do padrão de excelência das organizações.
Dessa forma , para criar valor e obter resultados, o foco inicial não está
nas atividades do trabalho ou cargo, mas na participação e conhecimento da
missão, objetivos estratégicos e metas do negócio.
A partir dessas informações, os profissionais de recursos humanos atua ¬
rão como parceiros estratégicos de profissionais de outras áreas ou mesmo na
coordenação do processo de identificaçã o de competências , que pode ser
realizada em quatro etapas:
levantamento das informações relacionadas às intenções estratégicas da
empresa;
identificação das competê ncias essenciais da organização;
desdobramento das competências essenciais coletivas por áreas e proces¬
sos (competências grupais);
desdobramento final das competências grupais em competências individuais.
Quando descrevemos competências, podemos abordar tanto a estratégia
da empresa como um conhecimento ou comportamento individual; tanto a ^
identificação e o dimensionamento dos conhecimentos, das atitudes e das habi-
lidades que agregam valor como as atividades desempenhadas por uma pessoa.
Usualmente, as compet ências de uma organiza ção são divididas em três
grandes grupos:
«71

m Competências essenciais : são as compet ências corporativas que susten ¬

tam a imagem da organiza çã o junto ao mercado - clientes, fornecedores e


acionistas.
Competências gené ricas : essencialmente compostas por compet ências
comportamentais, sã o conhecimentos, habilidades e comportamentos que
precisam ser adquiridos e desenvolvidos por todos os colaboradores indi ¬
vidualmente. Garantem que a organização tenha sucesso em seus objetivos
estratégicos.
Competências funcionais : representadas por competê ncias técnicas, são
conhecimentos, habilidades e atitudes diretamente relacionadas a cada
processo ou fun ção dentro da organização.
O conjunto das competê ncias que serão avaliadas nos colaboradores
(gené ricas e funcionais ) visa a sustentar as compet ências essenciais, de fonna
que - desenvolvendo as competê ncias individuais - estaremos desenvolven ¬

do as competê ncias corporativas.

Compet ências essenciais/


Corporativas

Co mpetê ncias funcionais ( té cni-

Compet ê ncias genéricas (comportamentais)

Complementando o processo de avalia ção, o modelo de gestã o por


competê ncias també m pressupõe uma etapa de desenvolvimento em fun ção
dos gaps ou desvios de competê ncias, isto é, implica planejar e implementar
ações de desenvolvimento direcionadas a suprir as defici ê ncias de cada cola ¬

borador, identificadas no processo de avaliação.


Assim, identificamos alguns outputs do processo de gest ão por compe ¬

tê ncias:
identifica ção de necessidades de desenvolvimento ( planejamento de treina ¬

mento & desenvolvimento ) coerentes com a estrat égia organizacional;


insumos para planejar carreiras e sucessões ( movimenta ções e promoções);
parâ metros para comparar candidato e “ vaga ” nos processos seletivos in ¬
ternos etc .
372 GESTÃO PÚ BLICA NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

É importante ressaltar que os outputs poderiam ser utilizados para alimen ¬


tar outros processos, além dos descritos acima; entretanto, essa é uma decisã o
ligada às pol í ticas de recursos humanos da organização e da cultura vigentes.
Ao falamos de competências requeridas para uma função, devemos
cuidar para não misturar o conceito com a idé ia de pré-requisitos. A compe¬
tência é um diferencial que resulta em desempenho superior e é cr ítico para a
estratégia organizacional, além de ser passível de atua ção e desenvolvimento. Já
o pré-requisito é algo básico para o desempenho da função.

Concluindo > A gestão por competências é mais que uma ação


estratégica de recursos humanos; é uma estratégia organizacional ; a
organiza ção desenvolve seus colaboradores e os colaboradores
desenvolvem a organiza ção .

METODOLOGIA DE TRABALHO: MAPEAMENTO ,


DIAGN ÓSTICO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - UMA
ALTERNATIVA

Para a implantação de um modelo de gestão por competê ncias, veremos


uma metodologia de trabalho que leva em considera ção as particularidades e
prioridades da organização .
Para tanto, é recomendá vel uma revisão de conceitos e requisitos por
meio de um trabalho consultivo que agregue valor ao modelo constru ído, de
forma que os objetivos propostos sejam atingidos a partir de um trabalho
equilibrado, A metodologia aplicada é composta das seguintes etapas:
50. diagnóstico ou referenciais organizacionais;
51. levantamento da missão, da cultura e dos valores da organiza ção;
52. levantamento das estratégias adotadas;
53. construçã o de documento de registro de diretrizes, premissas e objetivos
que nortearão o desenvolvimento do trabalho;
54. identificação e descrição das competências essenciais;
55. identificação e descrição das competências comportamentais;
56. mapeamento de processos;
57. identificação e descrição das competências técnicas ou funcionais;
58. definição de um modelo de avaliação de competê ncias comportamentais
e técnico-funcionais;
59. elaboração de instrumental de tabulação dos dados resultantes das avalia¬
ções;
«73

60. definição de um modelo de documento para priorizar e planejar ações de


desenvolvimento, individuais e organizacionais;
61. elaboração de instrumental para avaliar a eficácia das ações de desenvol¬
vimento adotadas pela organização;
62. acompanhamento do processo pela consultoria, após a implantação do
modelo.

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO

Para a implantação de um modelo de gestão por competências, as eta ¬

pas de trabalho que seguem pressupõem a participação e o envolvimento de


múltiplas á reas em seus diferentes papéis.

Workshop

O workshop será iniciado com uma apresentação sobre o papel dos di ¬

versos agentes no desenvolvimento organizacional, a fim de contextualizar


os participantes para as etapas subsequentes. Ao longo do workshop:
será discutido o contexto organizacional;
serão feitos levantamentos sobre a missão, a cultura e os valores vigentes;
serão feitos levantamentos sobre as estratégias adotadas;
serão identificadas as competências essenciais;
serão identificadas as competências genéricas.

Descrição e escalonamento de competências

Após o workshop, serão identificadas quais as competências que se


mostraram mais relevantes para os participantes. Essas competências serão
descritas em termos comportamentos observáveis, com o intuito de objetivar
o processo de avaliação. Além de descritas, as competências serão escalona ¬

das, levando-se em consideração a relevância para cada função e para a or¬


ganização, sempre dentro de suas políticas e de sua cultura.
Para que as competências sejam descritas de forma clara, sem redun ¬

dâ ncias - e possibilitem a compreensão dos colaboradores da empresa e dos


envolvidos em sua gestão alguns princípios devem ser observados.
Focalizar competências crí ticas e abrangentes: competências devem ser
críticas para a organização e ter ampla aplicação. Listas exaustivas para
cada função é tarefa pouco compensadora.
374 - GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

Agrupar semelhan ç as : listas de competê ncias devem ser agrupadas sob


t ítulos genéricos, tais como: comunicação, relacionamento interpessoal,
liderança etc.
Focar necessidades futuras: em vez de basear-se em necessidades pre ¬

sentes, deve-se tentar prever que competências serão necessárias para ga ¬

rantir o direcionamento estratégico da empresa.


Manter competências mutuamente exclusivas: para evitar interfaces ne ¬

bulosas, é importante dar definições operacionais precisas para cada uma de ¬

las.
Evitar o óbvio: muitas competê ncias são tão óbvias que não devem ser
listadas. Elas geralmente são apenas pré-requisitos para entrada na empre ¬

sa ou para exercer uma função.


Comportamento deve ser observável e mensurável : a definição dos
comportamentos esperados deve ser clara e objetiva para evidenciar a pre ¬

sença da competência requerida.


Definir n í veis de excelência : após definir a lista de competê ncias, devem-
se definir os desempenhos esperados para profissionais em diferentes pa ¬

tamares de experiê ncia.


Evitar caracter í sticas de personalidade: quando importantes para o de ¬

sempenho, caracterí sticas de personalidade devem ser listadas à parte, e


não entre as competências.

Desenho do modelo de gestão por competências

Estabelecer diretrizes, premissas e objetivos que nortearão o desenvolvi¬


mento do trabalho.
Rever e adequar o modelo em uso, a partir das diretrizes e premissas obti ¬

das nas etapas anteriores, e desenhar o novo processo e os papéis dos en ¬

volvidos.

Identificação e descrição de competências funcionais

Esta etapa - de mapeamento de processos e identificação de conheci ¬

mentos estratégicos e dos diferenciais para os respectivos processos - deverá


ser realizada em parceria com representantes técnicos dos diversos processos
e funções, sejam administrativos ou operacionais, bem como com a partici ¬

pação do RH . O trabalho deve ter in ício com uma reunião de sensibilização a


fim de esclarecer os objetivos da “ força-tarefa ” e a contribuição de cada um.
Define-se a metodologia para a identificação, descrição e escalonamen ¬

to das competências técnico-funcionais, visando a padronizar procedimentos


375

e resultados. Após consolidar os dados levantados, identificam-se e descre ¬

vem-se as competências funcionais. O resultado dos trabalhos deve ser vali¬


dado pelos responsáveis por cada processo ou função.

Desenvolvimento de instrumental de avaliação e identificação de


necessidades de desenvolvimento

Esta etapa contempla as seguintes atividades:


Definição de um modelo de avaliação de competências comportamentais e
técnicas.
Elaboração de instrumental de tabulação dos dados resultantes das avalia ¬

ções.
Definição de um modelo de documento para planejamento de ações de
desenvolvimento individuais e organizacionais.

Definição de um modelo de avaliação - Objetivos:

Da perspectiva da organização:

Mapear e diagnosticar as competências comportamentais e técnicas.


Identificar pontos fortes e competências a desenvolver.
Subsidiar com informações que permitirão criar um Banco de Talentos e
identificar possibilidades para a trajetória horizontal ou vertical dos parti ¬

cipantes.
Planejar o Programa de Desenvolvimento organizacional e/ou das áreas.
Planejar programas de desenvolvimento dos colaboradores.

Da perspectiva do colaborador:
Sinalizar os caminhos para a busca do autodesenvolvimento coerentes
com o objetivo da organização.
Sinalizar possíveis trajetórias profissionais (carreira ) dentro da organização.
Obter um instrumento que facilite o diá logo entre subordinado e gestor
através de feedback construtivo com orientações de desenvolvimento.

Desenvolvimento de relatórios; formatação de instrumento de tabula ção


- Objetivos:

Da perspectiva da instituição:

Consolidar os dados obtidos a fim de gerar relatórios gerenciais com visu ¬

alização do diagnóstico grupai, por departamento, chefia, gerência e orga ¬

nizacional.
376 - GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

Este diagnóstico, confrontado com as necessidades e expectativas da or¬


ganização, constituirá a base para melhor direcionar os programas de de ¬
senvolvimento.

Da perspectiva do colaborador:
Identificação dos pontos a desenvolver e potencialidades a explorar, dicas
para desenvolvimento { feedback ) e plano de desenvolvimento.

Formaçã o de consultores internos para preparar líderes e


gestores para conduzir a avaliação

Nesta etapa, deverá ser realizado um treinamento espec ífico para con¬
sultores internos, visando a desenvolver nos gestores e avaliadores as habili ¬
dades e comportamentos necessários à implantação do processo de gest ão
por competências na organizaçã o. Esta prepara ção dos avaliadores é fun ¬
damental para o sucesso do programa*
Neste treinamento os participantes devem se familiarizar com o proces¬
so de gest ão por competê ncias como um modelo de gestão e desenvolvimen¬
to de pessoas e da organização. O conteúdo programático devera abordar:
m o papel do l íder como gestor de pessoas;
como realizar uma avaliação: dicas e cuidados especiais;
como dar e receber feedback: dicas e cuidados especiais.

Implantação e avaliação

Finalizado o treinamento, os l íderes e gestores (ou consultores internos)


estarão capacitados a iniciar o processo de avalia ção de suas equipes.
Os avaliadores serã o orientados a convidar cada avaliado para partici ¬
par da avaliação, de forma que os resultados desta reflitam a percepção con¬
junto de avaliador e avaliado.
Além da avaliação este é um importante momento para alinhar as expec¬
tativas entre o l íder e seu subordinado em relação ao papel a ser desempenha¬
do, além de explicitar para cada colaborador o que a organizaçã o espera dele.
També m é o momento do l íder dar um feedback para seu subordinado, com¬
preender suas dificuldades e ressaltar os pontos fortes que devem ser explora¬
dos.

GESTÃO POR COMPET Ê NCIAS - PLANO DE AÇÃO


*77

Desenvolvidas as etapas de diagnóstico e mapeamento das competên ¬


cias essenciais da organização, desdobramento das mesmas em competências
e capacidades individuais requeridas, avalia ção e análise de desvios (gaps )
entre o perfil de competê ncias existentes e o desejado para a empresa (agru ¬
pado por unidades administrativas ou por processos/sistemas), passamos à
etapa da gestão por competências.
Eliminar desvios (gaps) , alinhar qualificações e expectativas individu¬
ais às necessidades empresariais só será possí vel com a gest ã o adequada
das compet ê ncias* Identificar, mapear, definir e diagnosticar competências
são etapas do processo; entretanto, o que vai assegurar resultados conectados
com a estratégia da organização é a sua gestão. Como desenvolver e susten ¬
tar as competências existentes? Como gerar novas e eliminar competências
obsoletas? Várias estratégias podem ser adotadas e formatadas num plano de
ação, conforme a pol í tica definida pela empresa .
O capital intelectual de uma empresa dentro do contexto de inovações, glo¬
balização e competitividade é o principal fator de alavancagem da organização.
Estratégias flex í veis, adequadas às pol í ticas da empresa, time e oportu ¬
nidade de negócios, utilização de tecnologias dispon íveis, devem compor
esse plano de a çã o. Recomendar, coordenar, realizar, contratar, comparti ¬
lhar, aprender, desaprender, são verbos que devem ser usados pelo profissional
de recursos humanos das mais variadas formas e composições dentro de seu
plano de ação. A gestão por competências - concretizada em ações de aquisi ¬
ção, retenção, utilização e desenvolvimento de talentos humanos, sempre sinto¬
nizada com os resultados negócio e polí ticas da empresa - exige um novo pa ¬
pel de RH, mais estratégico e menos ferramental do o tradicional.
Para uma mesma ação prevista, diferentes estratégias podem ser adota ¬
das em função de polí ticas, recursos, localização geográfica, realidade de
negócio de cada empresa . Por exemplo, se a ação for de desenvolvimento ou
treinamento, a empresa pode apenas recomendar o autodesenvolvimento
(ação n ão-formal), patrocinar financeiramente ou formatar e realizar inter¬
namente um curso (ação formal ).
Embora considerando esta diversidade de ações e estratégia, um concei ¬
to perpassa tudo isso, por sua coerência com a busca e sustentação de compe¬
tências: a educação corporativa continuada - organizações e pessoas que
aprendem e ensinam permanentemente.
Alguns exemplos de ações em que normalmente gestores da organiza ¬
çã o e profissionais de RH podem formular em conjunto:

Formais
378 i GESTÃO P Ú BLICA NO BRASIL CONTEMPORÂ NEO

Capta ção e retenção de talentos: a seleção baseada nas competê ncias


essenciais da empresa deve orientar o perfil de requisitos e competências
individuais dos candidatos a posições na empresa As pessoas possuidoras
*

de competências centrais ou fundamentais - ou seja , aquelas que influen ¬

ciam na identidade da empresa, agregam valor no médio prazo, sã o madu ¬

ras e apresentam alta performance - são efetivamente as que devem ser re ¬

tidas, e isso é obtido negociando-se com as elas o desafio empresarial e as


metas pessoais *

Treinamento/ educa ção corporativa: vá rias formas de atua ção em trei -


namento/educaçà o na empresa podem coexistir: cursos presenciais, virtu ¬

ais, gradua ção, pós-graduaçào e MBAs executados em escolas ou através


de convénios, cursos de idiomas etc.
Remuneração por competências: utiliza çã o do conceito de competência
para parametrizar decisões salariais, a partir de monitoramento de sua ma ¬

nifestaçã o concreta e real, ou seja, através de comportamentos mensurá ¬

veis. Parâmetros como complexidade, competências-chave, competê ncias


ligadas às estratégias organizacionais est ão sendo utilizados para remune ¬

ra ção, principalmente para a variável em suas diferentes formas: bónus,


participação nos lucros, comissões etc.
Carreira e sucessã o: definir as competê ncias necessá rias à empresa em
suas diversas unidades ou processos, e identificar e escalonar os talentos
que detê m competê ncias que mais se aproximam do exigido. A forma çã o
de um Banco de Talentos facilita a formulação de planos de carreira indi ¬

viduais e a sucessão nos postos das organiza ções. Programas de estágio e


trainees, sucessã o gerencial , high potencial são algumas das ações formais
que podem ser desenvolvidas.
Avaliaçã o: avaliaçã o de potencial, avalia ção de desempenho, quer seja
através de feedback único ou 360 graus, devem ter como referê ncia a con ¬

tribuiçã o para os resultados do negócio. O potencial intelectual, pessoal e


t écnico deve ser mensurado e confrontado com as competê ncias centrais
da empresa, assim como a performance deve ser avaliada e ponderada tendo
em conta processos que agreguem valor ao desenvolvimento e competitivi ¬

dade da empresa .

N ão-formais
Grupos de trabalho : o processo de interaçã o entre pessoas de origem ,
forma çã o, experiê ncias profissionais diferentes propicia a dissemina ção de
id éías e soluções inovadoras para a organização. A diversidade é um con-
«79

ceito que deve ser aplicado na composição de grupos de trabalho, potenci ¬

alizando as competê ncias empresariais.


Rotaçã o : por áreas, unidades, processos da empresa, vivenciando novas
situa ções de trabalho, trocando papéis cliente/fomecedor, conhecendo as
contribui ções de cada área para o sistema da empresa.
Autodesenvolvimento : elevar a empregabilidade, acessando leituras,
CDs, Internet , participando de grupos profissionais etc . A empresa deve
estimular essa iniciativa, buscando formas de disponibilizar os conheci ¬

mentos e consolidar uma mem ória organizacional.


Tutoria ( coaching ) orientação individualizada quanto a carreira, aspec
, ¬

tos pessoais, comunicação, postura etc., evidenciando as falhas, abrindo


perspectivas, ajudando na gestã o de desempenho e carreira.
Visitas : conhecer áreas clientes, fornecedores, enfim toda a cadeia de va ¬

lor; visitar outras empresas para estabelecer benchmarking; essas sã o


a ções informais que certamente agregam competências.
As a ções fonnais e n ã o-formais n ão se esgotam aqui. A necessidade e a
criatividade das empresas - associadas a uma boa assessoria de RH - certa ¬

mente poderão gerar outras formas de desenvolver competências empresariais.

QUADRO RESUMO

| Çèsf áó JKjrj pbHmp tervcíà sJ


Missão . Estrat égias .
Objetivos e Melas
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Análise das > Valorização identificação
Competências / das Pessoas dos GapV
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Formulaçã o do Perfil
de Compet ências Ideal
individual e grupai ,

segmentos por Á rea H Plano de Açao


Hierá rquica ou por 7 7 7 7 7 7
L

Sistemas Operacionais Formats/ Nã o - Formais


380 GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

FOCO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Como produto de todas as etapas anteriores, serão analisados os resul ¬

tados obtidos nas avalia ções de cada á rea e, com base nas necessidades le¬
vantadas em termos de competências requeridas, serão levantados os gaps
( defici ências ) de compet ências relevantes no grupo, tendo como resultante o
plano de desenvolvimento corporativo e individual, ou seja, a estruturaçã o do
que chamamos de educaçã o corporativa, alinhado aos desafios, objetivos e
indicadores da organiza çã o.
Segundo Marisa Eboli , a missã o da educa ção corporativa, muitas vezes
descrita como universidade corporativa, é "‘formar e desenvolver os talentos
humanos na gestã o dos negócios, promovendo a gera ção, assimila ção, difu ¬

são e aplicação do conhecimento organizacional , através de um processo de


aprendizagem ativa e cont í nua, e gerando resultados'’.
Algumas diferenças entre o treinamento tradicionalmente praticado e a
educa çã o corporativa podem ser esquematizadas conforme abaixo fJane
Maister/M .Eboli ):

MUDANÇA DE PARADIGMA

CENTRO DE T& D EDUCAÇÃO


TRADICIONAL DDE CORPORATIVA

• Desenvolver OBJETIVO • Desenvolver competências


habilidades críticas

• Reativo FOCO • Proativo

• Tático ALCANCE • Estratégico

• Instrutor-Presencial APRESENTAÇÃ • Várias: Presencial e Virtual


O

• Interno PÚBLICO • Interno e Externo

• Espaç o Real LOCAL • Espaço Real e Virtual

• Aumento das RESULTADO • Aumento da


habilidades competitividade
«81

Cargo BASE Competências

O resultado prático da gestão por competências voltada à educação cor¬


porativa se traduz em uma grade programática de ações de educação e capa-
citaçào modulares, baseadas em compet ências, organizadas por conteúdo e
pré-requisitos. Uma visualização esquemática de educação corporativa segue
no exemplo a seguir:

íàs; j
j $èstáò j>6r Çpoipelèft
IExemplo } Arquitetura da Universidade Corporativa

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COMPETÊNCIAS Gestão Empresarial
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3 /
* 3 Liderança
Gestão de pessoas
PI FtpMAeto Ç«ftAV I | Formação de supervisores
Còmportamento Habilidades Atitudes
# Gestão de projetos
Foco m reullado girei ore s ' Qerenies
*
Gerais Gerentes 8 Trabalho em equipe
** *
*
— mm *
Empatia Negociação
Influência Comunicação interpessoal
D« fft0tvifn«nto 4 pessoa 1
**
Estito dtngent * * Administrai voTocHco 0per dan l
* ç Fundamentos de intormãlka
*
Rtxibihdaú
Trabalho m equipe
*
Bmu i informação
*
ftaoodmo Anaifllco
*
/• asssssssr^ -
Idiomas

Marketing - Bãsico e estratégico


Ambiente de negócios CVRD
Cnatividade
Realização 0 novo gerente CVRD
Ambientação
Alueçáe Sinérgice
Alinhamento com a organização
382 . GESTÃO PÚ BLICA NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

Nas experiências de sucesso do mercado, a gestão por competências fo ¬

cada na educação corporativa é a que tem apresentado melhores resultados


em sua utilização. Vem sendo adotada n ão somente pelas grandes empresas
multinacionais (que foram pioneiras nesse processo), mas, també m, por em ¬

presas nacionais pú blicas e privadas de maior porte e também por setores de


negócio que unem organizações de mesma área de atuação, viabilizando,
dessa forma, a criação de universidades corporativas.
Fato é que, em pesquisa publicada na revista Carta Capital, em outubro
de 2003, incorporada ao livro Educação corporativa no Brasil - mitos e ver ¬

dades, de Marisa Eboli, das onze empresas mais admiradas no Brasil, sete
tê m implantado um sistema de educação corporativa (Nestlé, Natura, Embra-
er, Ambev, McDonad’s, Petrobrás e Vale do Rio Doce) e quatro estão se es ¬

truturando nesse sentido (Votorantim, Gerdau, Coca-Cola e P ão de Açúcar).

CONCLUSÃO

Captação e retenção de talentos, educação corporativa, remuneração


por competências, avaliação por feedback, trocas de conhecimentos, rotação
de pessoas, coaching, mentoring , est í mulo a ações de cidadania, desenvol ¬

vimento de carreiras etc. são formas e estratégias de gest ã o por compet ê n ¬


cias
Enfim, a gestão por compet ê ncias estabelece um novo patamar refe¬
rente à valorizaçã o do capital humano, à modernização e competitividade das
organizações e ao novo e fundamental papel da área de recursos humanos na
gestão de pessoas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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