JUNHO 2018 | hbrbr.com.

br 17 GÊNERO 76 LIDERANÇA

Como gerir Como CEOs

o #MeToo de sucesso
Joan C. Williams e
Suzanne Lebsock abordam o
84 ESTRATÉGIA
segundo ato
Reduzir o da gestão
Rodney Zemmel, Matt Cuddihy
portfólio de e Dennis Carey

marcas? Editores

Chekitan S. Dev

COMO
CRIAR UMA
ORGANIZAÇÃO
REALMENTE FLEXÍVEL
A EXPANSÃO DAPÁGINA
ABORDAGEM
66
AGILE
JUNHO 2018
17
FOCO
COMO GERIR
O #METOO
19 CULTURA ORGANIZACIONAL
E AGORA?
As mídias sociais criaram um momento
notável para as mulheres, mas será que a
cultura do assédio chegou realmente ao fim?
Joan C. Williams e Suzanne Lebsock
26 COMUNICAÇÃO
QUEBRANDO O SILÊNCIO
Como tornar a conversa sobre
assédio mais fácil para todos.
Chai R. Feldblum e Victoria A. Lipnic
33 PESQUISA
QUE PENSAM SEUS COLABORADORES
SOBRE O ASSÉDIO? PERGUNTE A ELES
Guia prático de pesquisa com funcionários.
Andrea S. Kramer e Alton B. Harris
39 COMPORTAMENTO
COMO FAZER COM QUE OS
HOMENS SE MANIFESTEM
Uma cartilha para homens que
querem ser aliados.
Michael Kimmel
4 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
42 COMPORTAMENTO
QUEM É ASSEDIADO E COMO?
Pesquisas longitudinais expõem a
prevalência e os motivos do assédio.
Heather McLaughlin
48 GESTÃO DE RISCO
ADAPTAÇÃO À NOVA PAISAGEM DE RISCO
No tribunal da opinião pública, as exigências
legais não são tão importantes quanto a
percepção de que os resultados foram justos.
Elizabeth C. Tippett
54 GESTÃO DE PESSOAS
O MAU COMPORTAMENTO PODE
SER EVITADO
Gerencie funcionários de alto risco e elimine
os problemas antes que eles apareçam.
James Campbell Quick e M. Ann McFadyen
57 ENTREVISTA
O TRABALHO APÓS #METOO:
SUAS PERGUNTAS RESPONDIDAS
Mesa-redonda de P&R com especialistas da HBR.
Pela equipe da Harvard Business Review
 ARTIGOS
OPERAÇÕES
Desenvolvimento
agile em escala
Como partir de um pequeno
número de equipes e chegar
às centenas.
Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland
e Andy Noble

66
LIDERANÇA
Como CEOs de sucesso
abordam o segundo

65
ato da gestão
Começar a todo vapor funciona,
mas só até certo ponto.
Rodney Zemmel, Matt Cuddihy
e Dennis Carey

76
RADAR 12 SUCESSÃO
Encontre a função certa
para ex-fundadores
Novas ideias e A ruptura está longe de ser uma
pesquisas em andamento solução que vale para todos MAIS
O custo real de ser o último da fila.

EXPERIÊNCIA
84 ESTUDO DE CASO
Reduzir o portfólio de marcas?
Após uma grande fusão, uma empresa
Administre seu hoteleira global deve decidir se mantém
crescimento profissional ou se incorpora as redes adquiridas.
Chekitan S. Dev

SEÇÕES 8 Carta ao leitor

89 Resumo da edição
MIRAGEC/GETTY IMAGES; DUSTIN AKSLAND

HBR BRASIL FIQUE CONECTADO CONOSCO

www.hbrbr.com.br FACEBOOK: Harvard Business Review Brasil
EMAIL: contato@rfmeditores.com.br LINKEDIN: Harvard Business Review Brasil
TWITTER: @hbrbrasil

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 5

CARTA AO LEITOR
NÃO HÁ
Pelo que lemos na imprensa, vemos nas mídias sociais e
escutamos nas conversas entre amigos e no trabalho, parece que
foi assim, de repente, que reformulamos a questão de gênero.

VOLTA
Bastou a atriz americana Alyssa Milano tuitar a hashtag #MeToo.
Contudo, só parece. A igualdade de gênero, que caminha
lado a lado com o im do assédio sexual, é uma questão que vem
sendo tratada com crescente atenção há muitos anos. Acontece
que, como pontiicou Victor Hugo, nada é tão poderoso quanto
uma ideia cuja oportunidade de lorescer chegou. Foi o que se
viu naquela tarde de domingo em outubro do ano passado. Até
aquele momento não havia sido suiciente que a chanceler da
Alemanha ou a chefe do FMI fossem mulheres. Não bastara que
General Motors, IBM, Lockheed Martin, PepsiCo e tantas outras
empresas fossem dirigidas por mulheres. Tampouco parecia
fazer muita diferença que mais de 60% dos universitários do
mundo fossem mulheres e que as mulheres controlassem a
maioria das decisões de compra de bens de consumo.
O que vemos hoje não é o im do sexo, da sedução ou da
diferença entre os gêneros. “O que vemos é o im de uma cultura
de trabalho em que as mulheres são tratadas, insistente e
incessantemente, como oportunidades sexuais”, airmam Joan
C. Williams e Suzanne Lebsock em seu artigo “E agora?”, que
abre o Foco desta edição (pg. 19).
Como tornar a conversa sobre assédio mais fácil para todos é
o tema do artigo desenvolvido por Chai R. Feldblum e Victoria A.
Lipnic, ambos da Equal Employment Opportunity Commission,
nos EUA. Num guia passo a passo eles sugerem como os
empregadores podem agir para pôr im ao assédio nas empresas.
Leia o artigo na página 26.
Andrea S. Kramer e Alton B. Harris, casal de advogados que
há mais de 30 anos se dedica a promover a paridade de gênero,
apresentam um guia para a elaboração de pesquisa sobre a
cultura organizacional capaz de identiicar o que, realmente,
pensam os funcionários de empresas em relação a três aspectos:
civilidade, preconceito de gênero e conduta sexual imprópria
(pg. 33).
Ainda que o gap da paridade de gênero continue, tenha
certeza de que o movimento #MeToo veio para acelerar o seu im.
Não há volta.

OS EDITORES

8 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

 Design & Negócios
apresenta
ied.edu.br
Fazer melhor
Como o design de serviços pode gerar valor percebido
nos negócios a partir da experiência do consumidor.
Victor Falasca Megido, diretor geral do IED Brasil
O design de serviços está chegando ao coração das
estratégias de inovação das organizações em todo o mundo.
Em nossas conversas com lideranças, o tema é recorrente, mas a
pergunta é sempre a mesma: o que o design de serviços pode
fazer pelo meu negócio em termos concretos?
Para aprofundar a discussão, conversei com José Mello,
designer com 25 anos de trajetória, na maior parte em grandes
corporações de diversos setores, como Pirelli, Liberty Seguros e
Itaú Unibanco. Ele coordena o One Year em Service Design do
Instituto Europeu de Design – IED São Paulo.
0HOOR GHŕQH Ä1R ŕQDO WXGR Ÿ XP VHUYLR QD O¨JLFD GH
mercado atual. Cada vez mais, a percepção de valor depende
da qualidade das interações. O que compramos é um benefício.
Por isso, as empresas estão migrando de uma lógica de venda
de produtos para uma visão de oferta de serviços. A partir da
abordagem do design, as soluções são projetadas, buscando
entregar uma experiência ao consumidor que seja excepcional
HJHUHLGHQWLŕFD™RFRPDPDUFDÅ
2 ‡ Cocriação
de soluções
$ EXVFD SRU SRVV£YHLV VROXªHV PXLWDV YH]HV VLJQLŕFD
cocriar com os consumidores e demais stakeholders envolvidos.
É algo inerente aos processos do design envolver os agentes
participantes para pensar junto e agir de forma colaborativa.
1HVWHSRQWRDMRUQDGDPDSHDGDŸDSUHVHQWDGDHRVSUREOHPDV
são evidenciados. O que pode ser feito diferente e como?
A partir daí, são compiladas hipóteses de soluções. Isso evita
que respostas prontas sejam tiradas da cartola ou da prateleira.
Outro aspecto importante dessa abordagem é o engajamento
gerado pela coparticipação. As pessoas que deverão implementar
se sentem parte da solução e não somente do problema. Desse
movimento deve surgir o líder interno do projeto, papel fundamental
na continuidade de qualquer processo de mudança.
3 ‡ Prototipagem de soluções
7RGDVROX™RÄEDODGHSUDWDÅOHYDPXLWRWHPSRHDVFKDQFHV
$ ÄMRUQDGD GR XVX—ULR RX GR FRQVXPLGRUÅ Ÿ XPD ERD
escolha para iniciar projetos de design de serviços de modo
a obter resultados expressivos e mensuráveis. Segundo Mello,
o desenvolvimento de uma iniciativa desse gênero pode ser
descrito em três etapas principais:
1 ‡ Entendimento da Jornada do Usuário
O primeiro passo é realizar um mapeamento de todos os
pontos de interação entre esse consumidor e a empresa para
compreender como essas relações funcionam. O principal
REMHWLYR Ÿ LGHQWLŕFDU H PHOKRUDU RV FKDPDGRV Äpain pointsÅ
de que dê errado são grandes. A alternativa é compor um
conjunto de ações pontuais e assertivas a partir das hipóteses
de soluções levantadas, algo capaz de gerar enorme impacto.
1R HQWDQWR HVVDV SURSRVWDV SUHFLVDP VHU WHVWDGDV SDUD
serem refutadas ou validadas a partir da prototipagem. O maior
Q¯PHURSRVV£YHOGHKLS¨WHVHVŸYHULŕFDGRSDUDPLQLPL]DURULVFR
da inovação. As metodologias de design permitem que isso seja
feito a baixo custo e com rapidez. Em ambiente controlado, os
resultados falam por si.
O que mais pode surpreender, além dos resultados diretos, é a
mudança de atitude, com base em uma cultura da experimentação
SRQWRVFU£WLFRVHDRPHVPRWHPSRH[DOWDURVDVSHFWRVSRVLWLYRV
SDUDTXHVHMDPPHOKRUSHUFHELGRVFROKHQGRÄERDVSU—WLFDVÅ
Se é para criar algo totalmente novo, a jornada é projetada a
partir da transformação desse usuário, ou seja, que impacto a marca
deseja ter sobre ele. Há uma combinação de técnicas empregadas
SDUD HVVD ŕQDOLGDGH TXH Y™R GHVGH HQWUHYLVWDV LPHUV™R DWŸ R
acompanhamento de usuários reais durante o ciclo, por exemplo.
e da inovação, transformando a forma de trabalhar.
8PDGDVP—[LPDVGDFXOWXUDGHLQRYD™RŸÄ3HQVHJUDQGH
&RPHFH SHTXHQR $MD U—SLGRÅ $WXDU QD H[SHUL QFLD GR
consumidor é crucial para a percepção de valor de qualquer
produto ou serviço. O design oferece respostas com uma
abordagem testada e capaz de oferecer resultados palpáveis
e de forte impacto. Por que não?
EDITOR-CHEFE CONSELHO EDITORIAL
Adi Ignatius Elaine Saad
EDITORA José Guimarães Monforte
Amy Bernstein José Luiz Bichuetti
PUBLISHER Murilo Portugal
Joshua Macht Pedro Parente
DIRETOR-GERAL PUBLISHER
Edward Crowley Roberto Müller Filho
EDITORA EXECUTIVA rmuller@rfmeditores.com.br
Sarah Cliffe DIRETORA-GERAL
DIRETOR DE ARTE Carolina Martinez
Matthew Guemple carolina@rfmeditores.com.br
EDITORA HBR.ORG EDITORA-CHEFE
Maureen Hoch Ana de Magalhães
ana@rfmeditores.com.br
EDITORES SENIORES
Alison Beard, Ania Wieckowski, Curt EDITORA DE ARTE
Nickisch, Daniel McGinn, David Champion, Débora de Bem
Eben Harrell, Gardiner Morse, Jeff Kehoe, debora@rfmeditores.com.br
Laura Amico, Lisa Burrell, Melinda COMUNICAÇÃO E EVENTOS
Merino, Scott Berinato, Steven Prokesch,
Vasundhara Sawhney, Walter Frick Gerente: Marcelo Levenstein
marcelo@rfmeditores.com.br
EDITORA ASSOCIADA SENIOR Executivos: Luciana Vertullo
Susan Francis luciana@rfmeditores.com.br
EDITORES ASSOCIADOS Marcelo Augusto
Courtney Cashman, Dave Lievens, Erica marcelo.augusto@rfmeditores.com.br
Truxler, Gretchen Gavett, Nicole Torres Coordenadoras: Lila Muniz e Patrícia Santos
EDITORAS DE ARTIGOS HBR Channel: Christine Salomão
Amy Meeker, Christina Bortz, christine@hbrbr.com.br
Martha Lee Spaulding, Susan Donovan GERENTE DE MARKETING
EDITORES CONTRIBUINTES Mariana Monné
Amy Gallo, Anand P. Raman, Andrew mariana.monne@rfmeditores.com.br
O’Connell, Karen Dillon, Jane Heifetz, SITE E MÍDIAS SOCIAIS
John Landry Sophia Lopes
DIRETORA DE PRODUÇÃO EDITORIAL sophia@rfmeditores.com.br
Dana Lissy CIRCULAÇÃO E ASSINATURA
Supervisora: Cláudia Santos
claudia@rfmeditores.com.br
Vendas: Ana Dilza Peixoto e Fernanda Leal
atendimento@rfmeditores.com.br
DESENVOLVEDOR WEB
Thean Rogério
NOTA AOS LEITORES FINANCEIRO
As opiniões expressas nos artigos são as Fabiana Higashi
de seus autores e não necessariamente as fabiana@rfmeditores.com.br
da Harvard Business Review, da Harvard Geni Pinheiro de Brito
Business Review Brasil, da Harvard geni@rfmeditores.com.br
Business School ou da Harvard University. Denilson Batista
Certos autores podem prestar consultoria denis@rfmeditores.com.br
a empresas a que aludem ou com elas
possuir vínculos profissionais. Rua Cunha Gago, 412, 1 andar, cj. 13
Pinheiros, São Paulo, SP, CEP 05421-001
REPRODUÇÃO (11) 3094-8404 www.hbrbr.com.br
Copyright © 2018 Harvard Business
School Publishing Corporation. Todos Harvard Business Review Brasil
os direitos reservados. É proibida a é uma publicação da RFM Editores Ltda.
reprodução ou transmissão de qualquer
parte desta publicação em qualquer Distribuição Nacional pela Dinap S.A.
formato ou através de qualquer meio,
seja ele eletrônico ou mecânico, incluindo
fotocópia, gravação ou qualquer sistema EDITADA POR
de armazenamento e recuperação de
dados, sem autorização escrita.

Volume 96, Número 06, Junho 2018 Editores

JORNALISTA RESPONSÁVEL
Roberto Müller Filho
 ENCONTRE A FUNÇÃO CERTA
PARA EX-FUNDADORES 12
Todo ano milhares de organizações
sem fins lucrativos devem substituir
um fundador que está deixando
a empresa. A sabedoria popular
defende a ruptura.
JUNHO 2018

“A ruptura está longe

de ser uma solução
para todos.”
página 12

ILUSTRAÇÃO DE OVADIA BENISHU

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 11
RADAR ENCONTRE A FUNÇÃO CERTA PARA EX-FUNDADORES

SUCESSÃO ATENDIMENTO AO CLIENTE

ENCONTRE A FUNÇÃO CERTA PARA EX-FUNDADORES
Todo ano milhares de organizações
sem ins lucrativos devem substituir
um fundador que está deixando a
empresa. A sabedoria popular defende
a ruptura. Assim, o sucessor fará uso
de um poder desimpedido e livre
de interferência — a mesma lógica
adotada por empresas de capital aberto.
Porém um novo estudo descobriu
que ganhos consideráveis podem ser
obtidos quando se mantêm envolvidos
os fundadores de organizações sem
ins lucrativos: o sucessor pode não
só se beneiciar das capacidades e do
conhecimento do líder que está de
saída, mas a lealdade de funcionários,
do conselho e de inanciadores pode
ser mais facilmente mantida.
Pesquisadores analisaram 106
organizações sem ins lucrativos;
avaliaram também mais de 500
fundadores, sucessores, conselheiros
e outros a respeito de casos de
sucessão e conduziram 49 entrevistas
detalhadas. Descobriram que,
em transições voluntárias, uma
quantidade bem maior de conselhos
será proveitoso; o fundador está
disposto a exercer uma nova função;
e o sucessor está propenso a trabalhar
com o fundador. O relacionamento
não é fácil, mas várias atitudes podem
melhorar a chance de sucesso.
As empresas devem deinir
claramente a função do fundador,
limitando-a a áreas especíicas de
grande interesse e expertise, como
manter o vínculo com inanciadores;
providenciar coaching para auxiliar
o fundador e o sucessor a navegar
por esse novo relacionamento;
estabelecer um processo de resolução
de conlitos; dar sequência à transição
da lealdade das partes interessadas,
começando, talvez, com funcionários
e membros do conselho e chegando
até aos fundadores; e criar uma
separação inicial para evitar confusão
e permitir que o sucessor possa se
acomodar ao novo cargo.
Ademais, o estudo descobriu que
transições que pareiam um fundador
em uma função permanente com
um sucessor interno renderam os
VALOR ADICIONAL QUE OS CLIENTES DE EMPRESAS AÉREAS ESTÃO DISPOSTOS A PAGAR (US$)
RESPONDER A MENSAGENS
ENVIADAS PELO TWITTER
VALE A PENA
Usuários do Twitter publicam todos os tipos de opinião,
mas um tipo de tweet é particularmente comum:
reclamações sobre serviços ruins de atendimento ao
cliente. Algumas empresas respondem; outras, não. Com o
intuito de melhor entender como essa decisão afeta futuras
compras dos consumidores, pesquisadores angariaram
mais de 400 mil tweets ligados a serviços de atendimento
ao consumidor enviados a empresas aéreas ou a
operadoras de telefones celulares dos EUA de março de
2015 a abril de 2016, identificando aqueles que motivaram
uma resposta da empresa. Em seguida, eles entrevistaram
alguns dos clientes responsáveis pelos tweets juntamente
com um grupo de controle cujos membros não haviam
tido interação com o serviço de atendimento ao cliente.
Entre os consumidores que enviaram mensagens para as
empresas aéreas, os que receberam resposta disseram
que pagariam, em média, quase US$ 9 a mais por uma
passagem no futuro com aquela empresa do que os
membros do grupo de controle — e como mostra o gráfico,
quanto mais rápida a resposta da empresa, maior o valor
que os consumidores estão dispostos a pagar. ■
US$ 19,83

encontra uma posição para o melhores resultados em relação ao

fundador em vez de planejar uma
ruptura total — e a grande maioria dos
entrevistados dessas organizações
relatou efeitos positivos.
Isso deve ser colocado em prática,
alertam os estudiosos, somente se
quatro condições forem preenchidas:
o fundador não só deseja como é capaz
de se manter envolvido; o conselho
percebe que manter o fundador
desempenho inanceiro e à sucessão
de mandato. “A ruptura está longe
de ser uma solução que vale para
todos”, escrevem os pesquisadores.
“Ao considerarem a possibilidade
de redeinir a posição do fundador,
os conselheiros estariam sendo
sensatos, principalmente quando US$ 8,53
o sucessor vem de dentro da
organização.” Embora o estudo
não tenha pesquisado transições
corporativas, os pesquisadores
airmam que as condições
exigidas para o fundador de
US$ 3,19
US$ 2,33
entidade sem ins lucrativos
permanecer na empresa podem
ser aplicadas a qualquer
organização liderada por seu
fundador.
HBR Reprint F1806A–P
SOBRE A PESQUISA
“Making founder
successions work”, de Jari
Tuomala, Donald Yeh e
Katie Smith Milway. 60 MINUTOS 21-59 MINUTOS 6-20 MINUTOS ATÉ 5 MINUTOS
(Stanford Social OU MAIS
TEMPO DE RESPOSTA
Innovation Review, 2018.) FONTE WAYNE HUANG ET AL.

12 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

OPERAÇÕES PRODUTIVIDADE
A ADMINISTRAÇÃO DO PROBLEMA
O CUSTO REAL DE SER O ÚLTIMO DA FILA DO “TEMPO OCIOSO”
A maior parte dos proissionais reclama que são
Imagine que você está no caixa de uma mercearia com cinco pessoas à sua frente.
Logicamente, não deve fazer diferença se há ou não alguém atrás de você — seu tempo de muito ocupados. Mas uma nova pesquisa entre
espera só é influenciado pelo tempo que será gasto para atender as cinco pessoas à sua proissionais das mais diversas ocupações,
frente. Mas uma nova pesquisa mostra que as pessoas não gostam de ficar no último lugar da como gestores, advogados e médicos, aponta
fila — e que isso é má notícia para qualquer negócio que exija que seus clientes formem filas, um problema diferente: 78% dos trabalhadores
independentemente de a empresa ser física ou virtual.
Em um estudo com 284 clientes de uma mercearia, consumidores que estavam no fim da airmaram ter “tempo ocioso” — períodos
fila eram quatro vezes mais propensos a mudar de fila do que clientes que contavam com ao de espera até que uma atividade possa ser
menos uma pessoa atrás de si (isso é um problema para a loja porque aqueles que trocam executada, como quando um funcionário
de fila normalmente acabam esperando mais e ficam menos satisfeitos com a experiência). de atendimento ao cliente aguarda um
Em um experimento com 301 participantes que podiam ver sua posição numa fila virtual, as telefonema — ao menos uma vez por semana,
pessoas que passaram a maior parte do tempo no último lugar da fila ficaram 19% menos e 22% disseram passar por isso diariamente.
satisfeitas do que as demais em relação ao tempo de espera — incluindo participantes que
esperaram muito mais, mas não se encontravam no fim da fila. Em outro experimento online Isso causa um problema para gestores além
no qual somente alguns participantes sabiam se estavam no fim da fila, as pessoas que da questão de pagar aos funcionários que
tinham consciência de que estavam na última posição eram quatro vezes mais propensas a estão desocupados: faz com que as pessoas
sair da fila — o que, em situação real, significaria perda nas vendas. Essa tendência, dizem os trabalhem mais lentamente de propósito.
pesquisadores, pode surgir da ausência de um alvo para que “uma comparação social inferior” Em um estudo conduzido em laboratório,
seja feita, levando a pessoa no fim da fila a pensar: “Se ninguém está disposto a esperar mais pesquisadores deram aos participantes tarefas
do que eu, vale a pena continuar na fila?”.
De acordo com uma estimativa, os americanos passam em média 118 horas por ano em de digitação que levavam muito menos
fila, por isso a administração de filas é um fator de satisfação importante. A maioria dos tempo do que o período atribuído para tal
gestores prioriza a rapidez para reduzir o tempo de espera das pessoas. Esse estudo apresenta atividade e os izeram permanecer ociosos
uma estratégia adicional: olhar para o fim da fila. “Intervenções que envolvam, distraiam ou depois de terminarem as tarefas. Assim que os
obscureçam a posição relativa de alguém que se encontra no fim da fila e ressaltem a posição participantes perceberam que enfrentariam
relativa quando não está em último lugar podem ajudar a motivar indivíduos a continuar na um período de ociosidade ao terminar, eles
fila”, afirmam os pesquisadores. ■
diminuíram o ritmo (pesquisadores chamam
isso de “dead time efect” [efeito do tempo
ocioso, em tradução livre]; é o oposto do já

RAZÕES PARA NÃO MUDAR DE FILA totalmente estabelecido “deadline efect”

[efeito do inal de prazo, em tradução livre],

E M U M A MUDAR UMA OU
um termo que designa os trabalhadores que
Ir de repente para
aumentam o ritmo conforme se aproxima o
outra fila não é

SIMULAÇÃO
ONLINE COM MAIS VEZES
necessariamente
contraproducente:
muitos ambientes
prazo). Em experimentos complementares,
pesquisadores demonstraram que mudar
regras a respeito da inatividade — por
de espera reais exemplo, permitir que os empregados
PARTICIPANTES QUE AUMENTAVA,EMMÉDIA, contêm sinais naveguem na internet enquanto esperam
ESPERAVAM PARA visuais, como a
a próxima atividade — evita a diminuição

O TEMPO TOTAL DE
relativa rapidez do
RESPONDER A caixa, que podem de ritmo. “É provável que os gestores não
estejam a par da verdadeira extensão do
UMA PESQUISA, ajudar os clientes

AS PESSOAS ESPERA DAS PESSOAS a fazer escolhas

estratégicas
tempo ocioso dos funcionários, uma vez que
é do interesse destes mascará-lo”, airmam

EM MAIS DE
a respeito de
(EM QUALQUER POSIÇÃO) quando a mudança
os pesquisadores. “De modo ideal, nossa
MUDARAM DE FILA,

50.
pesquisa irá chamar a atenção para o problema
significará
para que soluções possam ser criadas.” ■

%
EM MÉDIA,
economia de
tempo. Contudo o

1,27
estudo demonstra SOBRE A
que as pessoas PESQUISA
mudam mesmo “The downside of
quando tais sinais downtime: the
não existem — e prevalence and
work pacing
sem eles, não
consequences of
mudar de fila idle time at work”,
VEZ, E ALGUMAS parece ser a
melhor estratégia.
de Andrew Brodsky
MUDARAM UMA DÚZIA e Teresa M. Ambile
(Journal of Applied
DE VEZES OU MAIS. Psychology, em
breve).
FONTE “LAST PLACE AVERSION IN QUEUES”, DE RYAN W. BUELL

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 13

 Você está
pronto para
a Era da
Transformação?
ey.com/consulting

ImYflge]d`gjYh]j_mflY$e]d`gjYj]khgklY&
E melhor se torna o mundo de negócios.
Estamos em uma nova era.
Onde o lado positivo da disrupção
pode criar oportunidades ilimitadas.
Onde as melhores perguntas ajudam
a encontrar as melhores respostas.
œ 9Afl]da_ˆf[aY9jlaÕ[aYdYZj]
mais portas para o humano?
œ Sua estratégia mergulha no
Digital ou só toca a superfície?
œ Você muda as pessoas ou
Ynakƒg\gljYZYd`g7
œ G[aZ]jYlYim]]kl€kmYhgjlY
gmb]fljgm7
A Era da Transformação pede respostas
im]kkmj_]e\Yke]d`gj]k[gf]p“]k&
Nossos consultores estão conectados
[ge]kl]fgngemf\gh]dY]ph]jaˆf[aY
_dgZYd$[jaYlana\Y\]]YdaYf…Yk]kljYl†_a[Yk&
Ng[ˆ]klhjgflghYjYYhjpaeYem\Yf…Y7 © 2018 EYGM Limited. Todos os direitos reservados.

Nós estamos.
Viva a Era da Transformação com a EY.
JUNHO 2018
oco
COMO GERIR
O #METOO
A ONDA INTERNACIONAL DE ACUSAÇÕES DE ASSÉDIO SEXUAL
PODE MUDAR PARA SEMPRE A FORMA COMO HOMENS E
MULHERES TRABALHAM JUNTOS. MAS A MUDANÇA NÃO DIZ
RESPEITO APENAS AOS HOMENS, NEM APENAS ÀS MULHERES
— E SIM A TODOS NÓS. JOAN C. WILLIAMS E SUZANNE LEBSOCK
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 17
FOCO COMO GERIR O #METOO

19 CULTURA ORGANIZACIONAL
E AGORA?
26 COMUNICAÇÃO
QUEBRANDO O SILÊNCIO
33 PESQUISA
QUE PENSAM SEUS
COLABORADORES SOBRE O
ASSÉDIO? PERGUNTE A ELES
39 COMPORTAMENTO
COMO FAZER COM QUE OS
HOMENS SE MANIFESTEM
42 COMPORTAMENTO
QUEM É ASSEDIADO E
COMO?
48 GESTÃO DE RISCO
ADAPTAÇÃO À NOVA
PAISAGEM DE RISCO
54 GESTÃO DE PESSOAS
O MAU COMPORTAMENTO
PODE SER EVITADO
57 ENTREVISTA
O TRABALHO APÓS
#METOO: SUAS
PERGUNTAS RESPONDIDAS

18 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

E AGORA?
AS MÍDIAS SOCIAIS CRIARAM UM MOMENTO NOTÁVEL
PARA AS MULHERES, MAS SERÁ QUE A CULTURA
DO ASSÉDIO CHEGOU REALMENTE AO FIM?
JOAN C. WILLIAMS E SUZANNE LEBSOCK
Diga adeus ao mundo onde os homens podem tratar o local de
trabalho como uma festa da faculdade ou uma sessão de pornograia.
Desde que Harvey Weinstein, produtor de Hollywood, foi acusado
de má conduta sexual em outubro de 2017, surgiram alegações
similares sobre quase uma centena de poderosos. São nomes que
você provavelmente conhece, na mídia, tecnologia, hotelaria,
política e entretenimento. O momento é um divisor de águas para a
igualdade e segurança no local de trabalho: 87% dos americanos
apoiam a política de tolerância zero ao assédio sexual.
Isso é bom não apenas para as mulheres, mas tam- Farrow e Woody Allen. Sim, esse Woody Allen — aque-
bém para a maioria dos homens. Frequentemente, a le que se casou com a filha de sua namorada de longa
cultura de assédio sexual desenfreado no local de tra- data e é acusado de ter abusado sexualmente da outra
balho é prejudicial também para eles. Esses homens filha. “A agressão sexual foi uma questão que tocou
insatisfeitos, assim como as mulheres maltratadas, minha família”, disse Farrow, para quem essa expe-
precisam decidir se vão interferir e como fazer isso riência foi o motivo fundamental da reportagem.
sem pôr em risco a carreira. Repetindo: não é uma briga entre homens e mu-
Ainda assim, muitos homens ficam desmotivados lheres. Trata-se de saber se um pequeno subgrupo de
com o número cada vez maior de quedas causadas pe- homens predatórios deve interferir na capacidade
las acusações. Recentemente, as demissões sumárias das pessoas de participar e fazer aquilo que se espera
de executivos poderosos e celebridades geraram a pre- delas: trabalhar.
ocupação de que qualquer homem possa ser acusado Desde a década passada, diversas mudanças nos
e levado à ruína. Metade dos homens (49%) diz que conduziram a este momento surpreendente. Algumas
esse furor fez com que repensassem seu próprio com- foram tecnológicas: a internet permite que as mulhe-
portamento em relação às mulheres. Eles se pergun- res façam acusações públicas, passando por cima das
tam se a estupidez imatura de ontem pode destruir pessoas que, tradicionalmente, engavetavam suas his-
sua carreira hoje. tórias. Outras mudanças foram culturais: um estereó-
Esta, porém, não é uma briga entre homens e mu- tipo centenário — o da vadia mentirosa e vingativa —
lheres. Um dos jornalistas que deram o furo sobre a his- teve seu poder esvaziado pelas feministas, que cunha-
tória de Weinstein foi Ronan Farrow, filho de Mia ram a expressão “tachar de vadia”, para reverter a

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 19

FOCO COMO GERIR O #METOO

AS AUTORAS

acusação aos homens que atacam as mulheres dessa

JOAN C. WILLIAMS E
maneira. Igualmente importante é o fato de que as
mulheres hoje ocupam cargos de poder na imprensa,
SUZANNE LEBSOCK
nas empresas, no Congresso e em Hollywood para não
precisar mais seguir o “clube do bolinha”. Em vez dis- Joan C. Williams é professora apreensivos e à procura de works for women at work ofe-
so, elas podem, por exemplo, forçar a renúncia de Al emérita de Direito e orientação. Williams e rece, sem pudor, conselhos
diretora-fundadora do Center Lebsock fornecem isso. objetivos em uma cartilha
Franken ou revelar as histórias de Harvey Weinstein.
for WorkLife Law do Hastings O trabalho de Williams de instruções para mulheres
O resultado de todas essas mudanças é o que os College of the Law, na sobre classes sociais inclui ambiciosas”. Após seu suces-
cientistas sociais chamam de cascata de normas: uma California University. É uma “What so many people don’t so, Sheryl Sandberg e LeanIn.
série de tendências de longo prazo que produzem das principais especialistas get about the U.S. working org pediram a Williams que
uma súbita mudança nos costumes sociais. Não há em desigualdade social. class”, ensaio sobre as elei- criasse vídeos curtos sobre
como voltar atrás. O ambiente de trabalho agora é Suzanne Lebsock é ções de 2016 publicado na as estratégias apresentadas
professora emérita de História HBR.org e lido mais de 3,7 no livro. Os vídeos foram bai-
muito diferente do que era há um ano. Falando clara-
da cátedra do Conselho de milhões de vezes. Em segui- xados quase um milhão de
mente, hoje, se você assediar ou agredir sexualmente Governadores da Rutgers da, publicou o livro White vezes e são apresentados
uma colega, empregada, chefe ou contato comercial, University, onde foi cofunda- working class: overcoming pela Virgin Airlines como
seu trabalho estará em risco. dora do programa de class cluelessness in Ameri- entretenimento noturno.
pós-graduação em história ca (Harvard Business Review Eles são, literalmente,
das mulheres e de gênero com Press). Escreveu o premia- vistos em todo o mundo.
COMO O MOVIMENTO #METOO MUDA O TRABALHO melhor avaliação. do Unbending gender: why Os livros de Lebsock in-
Hoje, por mais comuns que essas demissões tenham Ao abordar este momento family and work conflict and cluem The Free Women of
se tornado, sabemos que estamos apenas começando desafiador da gestão, what to do about it (Oxford Petersburg (W.W. Norton,
a arranhar a superfície da cultura do assédio. Em You Williams e Lebsock esperam University Press, 2000). Seus 1984), que ganhou o Prêmio
promover uma mudança amplamente lidos relató- Bancroft, e A Murder in Vir-
can’t change what you can’t see: interrupting racial & duradoura. “Imagine o que rios, como “The three faces ginia (W.W. Norton, 2003),
gender bias in the legal profession, estudo sobre advo- significaria libertar a energia of work-family conflict” (em vencedor do Prêmio Francis
gados realizado pela Center for WorkLife Law (que total das mulheres para o coautoria com Heather Bou- Parkman. Foi contempla-
Joan dirige) para a American Bar Association e pres- trabalho e a vida”, diz shey), influenciou políticos, da com bolsas do Woodrow
tes a ser lançado, os pesquisadores descobriram que Lebsock. “E ser capaz de ir jornalistas e ativistas. Wilson International Center
o assédio sexual é prevalente. Oitenta e dois por cen- além do assédio para outras O guia de carreira para mu- for Scholars e do Radcliffe
questões de justiça para as lheres de 2014 de Williams Institute for Advanced Study,
to das mulheres e 74% dos homens relataram ouvir mulheres, como paridade (escrito em parceria com sua entre outras instituições. Ela
comentários sexistas no trabalho. Vinte e oito por salarial.” filha, Rachel Dempsey) foi lecionou na University of Nor-
cento das mulheres e 8% dos homens relataram ter Embora queiram que to- elogiado pelo New York th Carolina at Chapel Hill e na
sido tocados, ou recebido proposta sexual ou român- dos leiam o artigo, decidi- Times Book Review: “Combi- University of Washington, em
tica indesejada no trabalho. Sete por cento das mu- ram escrever “E agora?”, nando habilmente a pesqui- Seattle. Em 1992, foi premia-
lheres e menos de 1% dos homens relataram ter sido especificamente para os ho- sa sociológica com um esti- da com uma bolsa de “gênio”
mens. Muitos homens estão lo narrativo informal, What pela MacArthur Foundation.
subornados ou ameaçados com retaliação profissio-
nal caso não se envolvessem sexualmente. Quatorze
por cento das mulheres e 5% dos homens disseram
que perderam oportunidades de trabalho por causa
do assédio sexual, atraso nas promoções, menos Uma pesquisa com cerca de 500 funcionárias de hotel
apoio, atribuições menos frequentes de tarefas im- em Chicago revelou que 49% delas já depararam com
portantes, preconceito contra os pais e maior inten- um hóspede que cometeu ato obsceno. As zeladoras
ção de sair. Os três tipos mais agudos de assédio (ex- que trabalhavam no turno da noite e as trabalhadoras
cluídos os comentários machistas) foram associados rurais tiveram diiculdade para se defender de supervi-
à redução de renda, rebaixamento na carreira, perda sores predatórios. E funcionárias de restaurante pas-
de clientes, perda de espaço no escritório e desliga- sam por isso de três formas. Um relatório de 2014, inti-
mento de comitês importantes. tulado apropriadamente “Piso de Vidro”, divulga os re-
Não é só na área jurídica que esses padrões são ob- sultados de uma pesquisa com 688 funcionários de
servados. De acordo com um estudo recente realizado restaurantes de 39 estados: quase 80% das funcioná-
por pesquisadores da Oklahoma State University, Uni- rias foram assediadas por colegas; quase 80% foram
versity of Minnesota e University of Maine, as mulheres assediadas por clientes e 67% por gestores — para 52%
que sofreram assédio sexual tinham probabilidade 6,5 delas, o assédio era semanal. As funcionárias conside-
maior de mudar de emprego do que as mulheres que raram o assédio do cliente especialmente irritante por-
não sofreram. “Pedi demissão e fiquei sem emprego. que não queriam perder a gorjeta. Não admira que qua-
Vou comer só arroz e viver sem luz elétrica se for preci- se 37% das queixas de assédio sexual prestadas por
so”, disse uma mulher entrevistada para o estudo. mulheres à Equal Employment Opportunity Commis-
As mulheres com salário baixo, que muitas vezes sion em 2011 advinham do setor de restaurantes.
trabalham para pagar as contas, e as mulheres em situ- O fato de que as histórias finalmente se tornaram
ação ilegal nos Estados Unidos são as mais vulneráveis. públicas revela como o assédio sexual subverte a

20 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

carreira das mulheres: as atrizes Ashley Judd e Mira
Sorvino tiveram mais dificuldade de conseguir um pa-
pel depois de rejeitarem o voraz Weinstein. Depois que
Gretchen Carlson reclamou do ambiente hostil de tra-
balho, foram-lhe atribuídas menos entrevistas de alta
repercussão no Fox&Friends e, de acordo com sua
queixa penal, teve cortada sua participação semanal
em Culture Warrior, quadro de alta audiência do pro-
grama The O’Reilly Factor. Quando se espalhou a notí-
cia de que o juiz da Nona Corte Alex Kozinski assediava
sexualmente as oficiais de justiça, muitas mulheres
abriram mão de tentar a vaga nesse tribunal, embora
ele forneça a jovens advogados boas condições de con-
seguir uma vaga como funcionário da Suprema Corte
dos Estados Unidos — a mais almejada no âmbito do
Judiciário. Quando Lauren Greene, ambiciosa funcio-
nária do Congresso americano, reclamou do assédio se-
xual do chefe, o deputado Blake Farenthold, a carreira
política dela foi para o espaço. Hoje, ela trabalha meio
período como assistente em uma construtora de casas.
Uma questão muitas vezes ignorada é que algumas
vítimas de assédio sexual são homens. Em 2016, quase
17% das queixas de assédio sexual registradas na Equal
Employment Opportunity Commission (EEOC) foram
de homens. Alguns são perseguidos por mulheres,
mas muitos são assediados por outros homens, alguns
heterossexuais, outros gays. Em 1998, a Suprema Cor-
te dos EUA determinou que um roustabout (funcioná-
rio de área) de uma plataforma de petróleo fora vítima
de assédio por colegas de uma tripulação de oito ho-
mens, que se sentiram ofendidos pelo que definiam
como machismo insuiciente. Recentemente, o Metro-
politan Opera suspendeu o antigo maestro James Levi-
ne depois que vários homens o acusaram de abusos re-
lativos a masturbação ocorridos entre o fim dos anos
1960 até a década de 1980, quando suas vítimas ti-
nham entre 16 e 20 anos de idade.
Tal comportamento já não é visto como mera ques-
tão de “olhar torto”. Historicamente, tem sido difícil
vencer processos de assédio sexual, mas uma mudan-
ça rápida nas percepções do público pode mudar isso.
Agora, 78% das mulheres dizem que estão mais pro-
pensas a protestar se forem tratadas de forma injusta
por motivo de gênero. E quase a mesma porcentagem
de homens (77%) dizem que estão mais propensos a
protestar se perceberem que a mulher foi tratada in-
justamente. É um novo tempo por um motivo simples:
as pessoas agora acreditam nas mulheres.
TUDO ESTÁ MUDANDO
O indicador mais forte de que estamos passando por
uma cascata de normas foi quando o líder da maioria
no Senado, Mitch McConnell, defendeu as mulheres —
quatro delas na época — que izeram revelações sobre
o candidato ao senado Roy Moore. “Acredito nas mu-
lheres”, disse McConnell.
A declaração contrasta gritantemente com o trata-
mento conferido a Anita Hill, que em 1991, perante o
Comitê Judiciário do Senado, prestou testemunho de
assédio sexual contra Clarence Thomas, então nome-
ado para a Suprema Corte. Os senadores submete-
ram-na a uma inquisição humilhante, que foi acom-
panhada atentamente por uma extasiada audiência Historicamente,
nacional de televisão. Outra ex-funcionária esperava
nos bastidores para descrever como Thomas também
até mesmo as
a havia assediado sexualmente. Mas ela nunca foi alegações
chamada para testemunhar. Em vez disso, Hill supor- comprovadas de
tou o bullying de um comitê exclusivamente masculi-
no. Após as audiências, as críticas contra Hill torna- assédio sexual
ram sua vida na Oklahoma University tão difícil que prejudicam
ela abandou o cargo e a estabilidade no emprego —
uma lição clara sobre os riscos enfrentados por qual-
a carreira.
quer um que ousasse denunciar o assédio sexual.
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 21
FOCO COMO GERIR O #METOO
Uma pesquisa recente da National Public Radio
(NPR) mostra de forma dramática a mudança repen-
tina: 66% dos americanos acham que as mulheres
que relataram assédio sexual cinco anos atrás foram,
na maioria dos casos, ignoradas. Apenas 26% acham
que as mulheres são ignoradas hoje. Em que ponto
começamos a acreditar nas mulheres? O que mudou?
E quais são as implicações para os homens?
A descrença — ou, na melhor das hipóteses, a des-
consideração — para com as mulheres remonta ao anti-
go estereótipo que mencionamos anteriormente, que
considera as mulheres fundamentalmente irracionais,
vingativas, ardilosas e excessivamente sexuais.
Uma versão antiga desse estereótipo aparece no Gê-
nesis, na qual Eva comete o primeiro pecado e depois
arrasta Adão e o resto da humanidade junto com ela pa-
ra todo o sempre. Ao longo dos séculos, diversos autores
Há uma grande da tradição judaico-cristã expuseram o mal feminino.
Entre eles, dois frades alemães — autores do clássico
diferença entre compêndio sobre as bruxas The Malleus Maleficarum
“gosto deste (O martelo das feiticeiras, Record, 1991), de 1486 — se
vestido” e “você destacam pelo vívido estilo da prosa: “O que é a mulher,
além de um inimigo da amizade, um castigo inescapá-
fica sexy nesse vel, um mal necessário, uma tentação natural, uma cala-
vestido”. midade desejável, um perigo doméstico, um prejuízo
atraente e um mal da natureza pintado com cores boni-
tas!”. O que mais nos interessa é talvez a afirmação de
que a mulher “é uma mentirosa por natureza”.
Embora no século XIX mais imagens positivas de
mulheres tenham surgido, o estereótipo da “vadia
mentirosa e vingativa” era útil demais para desapare-
cer. Ele foi imposto a grupos inteiros de mulheres, es-
pecialmente as afro-americanas, como amplamente
demonstrado por pesquisadores, e às mulheres da
classe trabalhadora pressionadas a fazer sexo com os
chefes. Era usado para isolar e humilhar estudantes
do ensino médio que, de repente, se viam representa-
das como “fáceis”. Sempre que os homens, e às vezes
os meninos, exploravam as mulheres — ou muitas ve-
zes as meninas —, o estereótipo da “vadia mentirosa
e vingativa” fornecia as palavras para justificar seu
comportamento: ela quis, pediu, mereceu.
Lamentavelmente, o estereótipo persiste. Ele é a
causa subjacente do receio dos homens de serem tam-
bém prejudicados por falsas alegações. Alguns icaram
tão assustados que agora se recusam a se encontrar (ou
fazer uma refeição) a sós com colegas do sexo femini-
no. Quando Roy Moore foi acusado de agressão sexual,
membros da equipe de campanha disseram que ele foi
vítima de uma “caça às bruxas”, uma forma tradicional
e reveladora de desacreditar as vítimas.
Os movimentos #MeToo e Time’s Up mostram que
as mulheres não podem mais ser silenciadas com a ame-
aça de que serão tachadas de vadias. Quando um gestor
da Google disse uma obscenidade a uma das engenhei-
ras, ela transmitiu a frase para o mundo via Twitter. Nas
primeiras 24 horas depois que a atriz Alyssa Milano
22 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
sugeriu que as vítimas de assédio respondessem “Me
Too” a um tweet em outubro, 12 milhões de mulheres
escreveram postagens com #MeToo no Facebook. Em
vez de se distanciarem dos que reagem contra o assédio
sexual, como acontecia no passado, atores e atrizes
trajaram preto na cerimônia do Globo de Ouro de 2018
para sinalizar sua solidariedade.
Converter indignação em ação, entretanto, requer
ir além das hashtags para novas normas de conduta no
local de trabalho. É um momento precário, e muita
coisa pode dar errado. Pense no que teria acontecido
se o Washington Post, ao receber uma acusação dramá-
tica, mas falsa, de uma mulher contra Roy Moore, não
tivesse agido com admirável rigor e descoberto a ver-
dade. O propósito dela era enganar o jornal para que
publicasse uma história falsa e, assim, lançar dúvidas
sobre todos os meios de comunicação que noticiavam
as alegações contra Moore. Porém, até agora, as coisas
estão correndo bem, e os primeiros sinais são de que o
local de trabalho está de fato mudando.
A DEMISSÃO É O NOVO ACORDO
No passado, as empresas geralmente pagavam, de mo-
do discreto, para resolver as queixas de assédio sexual
contra um malfeitor poderoso e tentava limitar os da-
nos por meio de acordos de confidencialidade. Inci-
dentes na Fox deram origem a pelo menos sete acor-
dos (alguns contra a Fox, outros contra funcionários da
Fox). Segundo consta, Weinstein supostamente pagou
oito desses acordos. Apesar de receberem grandes so-
mas, as reclamantes foram forçadas a deixar a empre-
sa, e muitas sofreram interrupção na carreira.
Agora está icando mais difícil justiicar os acordos
feitos na surdina. As demissões sem cerimônia e os
pedidos forçados de demissão de homens famosos
demonstram que as empresas estão se afastando des-
sa estratégia. Provavelmente ainda serão realizados
acordos em determinadas ocasiões, como uma pri-
meira ofensa leve ou ambígua, ou uma situação con-
sensual que, no entanto, viole os padrões da empresa.
Mas longas sequências de casos graves resolvidos por
acordos serão cada vez mais vistas como tergiversa-
ção do diretor para com a empresa. Os conselhos ges-
tores nunca toleraram fraudes inanceiras e violações
do Foreign Corrupt Practices Act e provavelmente
adotarão os mesmos padrões para o assédio — demis-
são sem pagamento de indenização.
É importante reconhecer que a maioria das demis-
sões foi em empresas cujo departamento jurídico e
RH são sofisticados, com orientação do conselho e
com o envolvimento da alta gestão ou da diretoria, ou
de ambos. Não devemos deduzir que todas as evidên-
cias foram divulgadas. As empresas têm um forte mo-
tivo para não divulgá-las e assim evitar que o ex-
funcionário as use como munição em processos de
difamação ou demissão injusta. Isso é o que as em-
presas fazem quando demitem alguém por justa cau-
sa, e é isso que estão fazendo agora.
Alguns temem que as pessoas sejam demitidas
muito rápido e sem o devido processo legal. Uma
questão muitas vezes negligenciada é que o devido
processo não é exigido de empregadores privados,
mas apenas públicos. O que as pessoas querem, e é
apropriado, são procedimentos justos que revelam a
verdade. As empresas devem seguir os mesmos proce-
dimentos que usam quando um funcionário é acusado
de qualquer tipo de má conduta grave. Normalmente
ele é colocado em licença enquanto uma investigação
é realizada. Na maioria dos casos, embora nem todos,
é o que vem ocorrendo nos casos de assédio sexual.
Avaliações de credibilidade são, evidentemente,
importantes. Como quaisquer seres humanos — ho-
mens ou mulheres —, as mulheres mentem. Por isso,
é preciso aplicar os métodos padrão que sempre usa-
mos para avaliar a credibilidade. Esses métodos são
falhos, mas é o que temos. Se eles cumprem sua fun-
ção em todos os outros contextos, servirão também
nos casos de assédio sexual.
À medida que entramos nessa nova era, vale lembrar
do pensamento reconfortante de alguém que passou a
vida refletindo sobre como descobrir a verdade, o emi-
nente pesquisador Roger Park (colega de Joan). Referin-
do-se ao assédio sexual, ele diz: “Os homens têm moti-
vos para praticá-lo e mentir, enquanto as mulheres não
têm motivação para mentir, considerando que se trata
de uma provação”. Historicamente, mesmo alegações
comprovadas de assédio sexual prejudicam a carreira.
Isso, assim como o grande número de pessoas
com histórias semelhantes, fornece alguma garantia
de que os relatos de assédio são verdadeiros. Pelo me-
nos 42 mulheres izeram acusações contra Weinstein
e pelo menos dez contra Ken Friedman, o restaura-
teur de Nova York. Pelo menos uma dúzia de pessoas
fizeram acusações contra Kevin Spacey. Esses núme-
ros conferem credibilidade às alegações.
Os empregadores que desejam criar processos para
lidar com o assédio podem começar com as políticas
padrão de assédio sexual. A Sociedade de Recursos
Humanos tem uma, outras estão disponíveis gratuita-
mente online. O treinamento organizacional deve ex-
plicitar o que é aceitável, que varia de empresa para
empresa. Algumas empresas talvez queiram adicionar
detalhes à luz de eventos recentes. Por mais surpreen-
dente que pareça, algumas pessoas precisam ser avisa-
das de que pornograia, beijos, massagem nas costas e
nudez não são apropriados no ambiente de trabalho.
Como isso é possível? O juiz Kozinski pode nos dar
uma pista. Em um jantar com as oiciais de justiça, ele
mencionou os seios “voluptuosos” de uma mulher de
topless em um ilme, de acordo com um dos presentes.
Quando uma mulher no jantar reagiu negativamente,
Kozinski respondeu que, bem, ele era homem.
Alguns homens têm necessidade urgente de
preservar o assédio sexual como prerrogativa porque
sentem que sua masculinidade está em jogo. Mas essa
deinição de masculinidade — apenas uma entre outras
possíveis — é tóxica e desatualizada. É hora de mudar.
O LOCAL DE TRABALHO HOJE
Praticamente todas as mulheres e a maioria dos ho-
mens estão agora alinhados contra essa marca tóxica
de masculinidade. Ninguém pede aos homens que
deixem de ser homens ou que as pessoas deixem de
ser seres sexuais. O que aconteceu é que um pequeno
grupo de homens está sendo obrigado a abandonar o
estereótipo de que “homens de verdade” precisam
ser implacavelmente sexuais, desconsiderando o
contexto ou se há consentimento.
Uma suposição razoável é que as relações de traba-
lho devem ser sobre o trabalho. Algumas organizações
proíbem o namoro por esse motivo. Se a sua não o faz,
lembre-se de que você não deve tentar um envolvimen-
to romântico ou sexual se não for bem recebido. Decidir
se a aproximação deve ser feita ou não é motivo de mui-
ta ansiedade, especialmente em ambientes de trabalho
desgastantes, onde as pessoas namoram colegas por-
que passam tanto tempo no espaço proissional que há
poucas oportunidades de conhecer outras pessoas.
A única maneira de saber com segurança o que a
outra pessoa quer é perguntar a ela. Alguns homens
parecem ter dificuldade de discernir se uma mulher
está interessada. Charlie Rose e Glenn Thrush acha-
vam que os sentimentos que nutriam pelas mulheres
que cortejavam eram recíprocos, mas elas diziam que
não eram. Esse não é um problema difícil de resolver.
Se ela é uma colega de trabalho e você gostaria que ela
fosse algo mais, faça o seguinte: imagine-se dizendo a
uma amiga de longa data que gostaria de levar o rela-
cionamento para uma direção diferente. Ao falar com
ela dê-lhe a chance de responder que prefere continu-
ar como amiga. Ninguém sairá prejudicado. E se sua
colega disser não, mas na verdade quer dizer sim? Bem,
neste caso, ela vai ter de arcar com as consequências.
Dê espaço a ela. Deixe-a mudar de ideia se quiser.
Todos sabem que acordos e networking cruciais são
feitos durante almoço, jantar e bebendo. Nada de erra-
do em socializar assim. Mas, se você socializa com cole-
gas de trabalho, precisa entender que não pode se com-
portar de maneira inadequada. Roy Price deixou o cargo
de diretor da Amazon Studios depois que Isa Hackett,
produtora da empresa, acusou-o publicamente de fazer
propostas indecentes e dizer-lhe obscenidades num tá-
xi a caminho de uma confraternização da empresa e du-
rante o evento, na presença de outros. Nellie Andreeva,
comentarista de Hollywood, observou que, em um
mundo pós-Weinstein, o comportamento de Price teria
prejudicado a capacidade da Amazon de atrair produto-
ras. Ele teria caído no “ostracismo absoluto”, disse uma
fonte anônima a Andreeva.
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 23
FOCO COMO GERIR O #METOO

Você ainda pode elogiar seus colegas. Mas há uma
grande diferença entre “eu gosto deste vestido” e “vo-
cê fica sexy dentro dele”. E se ela realmente fica sexy?
Lembre-se, ela entrou para ser sua colega, não sua na-
morada. Trate-a como colega, a menos que, por mútuo
consentimento, vocês mudem o relacionamento.
Não deixe o pêndulo balançar longe demais para o
outro lado, evitando as mulheres completamente e de
modo bizarro. Isso é desnecessário, injusto e ilegal: pri-
va as mulheres de oportunidades simplesmente porque
são mulheres. Você não pode se recusar a ter reuniões a
portas fechadas com mulheres, a menos que você se re-
cuse a ter reuniões a portas fechadas com homens. Caso
contrário, as mulheres terão acesso negado a todas as
informações conidenciais que são compartilhadas ape-
nas a portas fechadas, e isso é violação da lei federal.
Seguindo adiante, os aliados masculinos continu-
arão a desempenhar um papel importante no assédio:
se você vir algo, diga algo. É preciso coragem, mas vo-
cê pode tratar do assunto com leveza. Se você está em
um grupo de homens e alguém diz “Como é sexy” em
referência a uma colega que está passando, diga sim-
plesmente: “Eu não penso nela dessa maneira. Penso
nela como uma colega, e creio que é assim que ela
gostaria de ser tratada”.
Lições claras surgem também para as mulheres.
Se um colega de trabalho tentar levar a relação prois-
sional para o lado sexual e você não tem interesse, se-
ja clara. Se você depara com brincadeiras sexuais que
a deixam desconfortável, diga: “Isso me deixa des-
confortável”. Se você quiser desestimular o mau
comportamento de alguém preservando seus relacio-
namentos de negócios, leia o artigo de Joan “What
works for women at work”. Por exemplo, uma mu-
lher cujo colega propôs começar um caso disse:
“Conheço sua esposa. Ela é minha amiga. Você é casa-
do. Não há a menor hipótese. Portanto, o assunto
morre aqui”. De fato, o assunto não foi retomado.
Mas é nosso conselho final que sinaliza uma mu-
dança “tectônica”: se você for assediada sexualmen-
te, denuncie. Há um ano talvez não teríamos aconse-
lhado isso de forma tão abrangente e direta.
O que vemos hoje não é o fim do sexo, da sedução
ou da diferença entre os gêneros. O que vemos é o fim
de uma cultura de trabalho em que as mulheres são tra-
tadas, insistente e incessantemente, como oportunida-
des sexuais. A maioria das pessoas, quando vai traba-
lhar, quer trabalhar. E agora elas podem fazer isso.
HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10

OS LIMITES LEGAIS
Muitos dos casos de assédio sexual que viraram manche-
te envolvem comportamento criminoso. O assédio sexual
e ofensas relacionadas são definidos de formas diferentes
em estados americanos. Para citar apenas um exemplo, a
lei de Nova York proíbe “tocar com violência as partes se-
xuais ou outras partes íntimas de outra pessoa com o pro-
pósito de degradá-la ou abusar dela ou com o propósito de
gratificar o desejo sexual do assediador”. O texto acrescen-
ta que isso “inclui apertar, agarrar ou beliscar”. Não deve-
ria surpreender que tal comportamento seja inaceitável.
Os senhores sabem que não se deve convidar nenhuma
mulher para conversar sobre trabalho para depois recepcio-
ná-la de roupão de banho e praticar atos obscenos. Alega-
damente, foi isso – entre outras coisas — que fizeram Charlie
Rose e, de acordo com várias mulheres, Harvey Weinstein.
A masturbação em contextos de trabalho, prática adota-
da por Louis C. K., não só é inaceitável, mas também ilegal.
Uma pessoa não deve enfiar a língua na garganta de alguém
durante uma discussão sobre as perspectivas de empre-
go, como relataram duas mulheres a respeito de Michael
Oreskes, da National Public Radio (NPR). Você não deve
beijar e lamber uma colega, como fez o ator Andy Dick.
Os homens não saem de casa com a expectativa de que sua
virilha será agarrada no trabalho. Nem as mulheres. Isso não
deveria ser assustador ou confuso. Mas dá para entender por
que os homens têm medo: a maioria dos casos de assédio
sexual não envolve agressão sexual, e se você já contou uma
piada vulgar no trabalho, convidou uma colega para sair,
ou se divertiu com sua mão boba em uma festa de Natal
(ou conhece alguém que o tenha feito), apostamos que
você tem pensado muito sobre assédio sexual ultimamente.
O direito do trabalho tem uma abordagem sóbria e equili-
brada que protege totalmente os direitos dos homens acusa-
dos de assédio sexual. Ele define dois tipos de assédio sexual:
Assédio do tipo “toma lá dá cá”. Sob a lei federal, fazer
dos favores sexuais uma condição para qualquer oportu-
nidade de trabalho é ilegal. Para ganhar uma ação com
essa alegação, a mulher deve provar que alguém com au-
toridade sobre ela ameaçou prejudicá-la profissionalmen-
te, a menos que ela se envolvesse em um comportamento
sexual — ou prometeu a ela uma promoção, um aumen-
to ou outro benefício se ela o fizesse. O congressista John
Conyers pagou milhares de dólares a uma funcionária que
relatou ter sido demitida por rejeitar seus avanços sexu-
ais. De acordo com relatos publicados na revista New York,
Roger Ailes vinculou, repetidas vezes, as perspectivas de
emprego ao sexo: “Se você quiser estar entre os poderosos
(big boys, no original), você tem de transar com os pode-
rosos, disse ele a uma mulher interessada em um contra-
to com o Comitê Nacional Republicano em 1989. Nos anos
1960, ele teria dito a uma moça assustada de 19 anos que
“nenhuma garota consegue emprego aqui, a menos que se-
ja cooperativa”, depois de agarrá-la e beijá-la à força. Cin-
quenta anos depois, conta a apresentadora de TV Gretchen

24 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

Carlson, Ailes a rebaixou e finalmente a demitiu porque ela
se recusou a fazer sexo com ele. A Fox fez um acordo de
US$ 20 milhões de dólares para resolver o caso de assédio
contra Carlson. Mas ampliou o contrato de Bill O’Reilly de-
pois que ele fez um acordo de US$ 32 milhões para resolver
um caso de assédio sexual contra ele. Acordos com essas
somas vultosas não são feitos, a menos que algo realmente
errado tenha acontecido.
Para os homens preocupados com o assédio do tipo “to-
ma lá dá cá”, a solução mais simples é não namorar nin-
guém que você supervisiona. Se fizer isso, tenha certeza de
que é consensual e lembre-se de que, independentemente
de vocês ficarem juntos ou terminarem o namoro, quando
há problemas no local de trabalho você deve se compor-
tar exatamente como faria se nunca tivesse havido envol-
vimento. Se você não consegue fazer isso, não namore nin-
guém supervisionado por você. Tudo isso se aplica, é claro,
não apenas aos homens, mas também às mulheres.
Ambiente de trabalho hostil. Aqui, novamente, a lei é
bastante protetora para os acusados de assédio sexual.
Para atender à definição legal, a conduta deve ser indese-
jável, o ambiente considerado hostil por uma pessoa ra-
zoável, a própria reclamante deve percebê-lo como hostil,
e o comportamento que torna o ambiente hostil deve ser
severo ou generalizado.
Além disso, as reclamantes raramente ganham casos
contra ambientes hostis baseados em um único incidente
“grave”. Quase invariavelmente, elas precisam provar que
o comportamento é “generalizado”.
Quão generalizado? Muito. Em um caso da Suprema Corte
de 1993, o chefe de uma funcionária fez comentários como
“você é mulher, não sabe nada”, “precisamos de um homem
como gestor da área de aluguéis” e “mulher burra”, e per-
guntou a ela, na frente de colegas de trabalho, se ela queria
“ir para o Holiday Inn” para negociar um aumento. Ele pedia
às mulheres que pegassem moedas direto do bolso da calça
dele, jogava objetos no chão e lhes solicitava que os pegas-
sem. Quando a reclamante protestou ao chefe contra sua
conduta, ele disse que estava brincando e prometeu parar,
mas não o fez. Ela saiu, processou e ganhou: ela deixou cla-
ro que o comportamento não era bem-vindo e que se sentia
pessoalmente ofendida. O tribunal considerou que qualquer
pessoa razoável teria percebido que o ambiente era hostil e
que a hostilidade era generalizada.
Esse exemplo extrapola tanto o que a maioria dos homens
entende como apropriado que eles têm pouco a temer. Ain-
da assim, a exigência de que a autora prove que ela, pes-
soalmente, percebeu o ambiente como hostil acrescenta
outra camada de proteção. Com isso, as mulheres precisam
demonstrar que existe um sentimento pessoal, não apenas
demonstrar que o avanço não é bem-vindo. “Isso me deixa
desconfortável”, “Estamos no trabalho” é o suficiente.
Não há problema em socializar com colegas e namorá-los.
Mas a lei relativa à “retaliação” exige que um colega seja
capaz de recusar um convite sem sofrer consequências.
A maneira mais fácil para uma empresa perder um pro-
cesso de assédio sexual é a reclamante provar que rejeitou
um avanço ou se queixou de um ambiente hostil e sofreu
retaliação.
Um novo exemplo bastante didático vem da Uber. O ges-
tor de Susan Fowler convidou-a, pelo site de bate-papo
da empresa, para sair. Ela tirou uma foto da tela e a mos-
trou para o RH, que lhe propôs escolher: ou ela se transfe-
ria para outra equipe, ou ficava. Mas, se ficasse, diziam os
funcionários do RH, seu chefe poderia fazer uma avaliação
ruim de desempenho, e eles não poderiam fazer nada.
Eis o problema: dar a alguém uma avaliação ruim porque
ela foi rejeitada é retaliação, o que é ilegal. Fowler não que-
ria ser transferida, porque o projeto de sua equipe combina-
va muito bem com suas habilidades específicas, mas deci-
diu fazê-lo. Felizmente, ela encontrou outro grande desafio
profissional, mas, infelizmente, deparou novamente com um
comportamento machista, que reportou ao RH. Um dia, seu
chefe a chamou e ameaçou demiti-la caso não parasse de
fazer queixas. Isso também é retaliação — e é ilegal.
—Joan C. Williams
HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 25
FOCO COMO GERIR O #METOO
COMUNICAÇÃO
QUEBRANDO O SILÊNCIO
Como tornar a conversa sobre assédio mais fácil para todos
Chai R. Feldblum e Victoria A. Lipnic
N
a Equal Employment
Opportunity Commission
(EEOC, ou Comissão para
Oportunidades Iguais de
Emprego, em tradução
livre), é nossa responsabilidade garantir
que os locais de trabalho sejam seguros
para todos, sabendo que o assédio
sexual é um problema generalizado.
Ele está em todos os setores, em todas
as classes socioeconômicas e em todos
os níveis hierárquicos das organizações.
Estudos mostram que 60% a 70% das
mulheres foram vítimas de assédio
sexual no trabalho em algum momento
de sua carreira.
Lamentavelmente, poucas dessas
mulheres se manifestam. Oitenta
e cinco por cento dos funcionários
que sofrem assédio não prestam
queixa em nossa agência e 70%
não fazem denúncia interna a seus
empregadores.
26 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
desconfortável — serão necessários um
esforço concentrado e um compromisso
da liderança em proteger o direito de
todos os funcionários a um local de
trabalho livre de assédio ilegal.
Por sorte, temos um roadmap. Como
codiretores da Select Task Force on the
Study of Harassment in the Workplace
(Força-Tarefa Selecionada para o Estudo
sobre o Assédio no Local de Trabalho,
Em poucos meses, a cultura mudou,
em tradução livre), sugerimos os cinco
e cada vez mais mulheres estão de-
passos que os empregadores devem
nunciando. Desde que o magnata de
adotar para acabar com o assédio.
Hollywood Harvey Weinstein foi acu-
Essas recomendações derivam do
sado de assédio sexual, uma profusão
trabalho da Força-Tarefa Select,
de mulheres (e homens) veio a público
incluindo lições aprendidas com
contar histórias mantidas em segredo
pessoas que testemunharam perante
havia muitos anos.
ela conversas entre seus membros e
Nas mídias sociais, pais, filhas, amigas
uma extensa revisão da literatura
e colegas estão compartilhando suas
sociológica, psicológica e econômica.
experiências pessoais. As visitas de
O ponto culminante de todas essas
pessoas que buscam informações
atividades, desenvolvida durante um
sobre assédio no site de nossa
ano, foi o relatório de 2016, disponível
agência triplicaram.
online. Ele inclui listas de verificação
Claramente é um caminho sem volta.
que os empregadores podem usar para
A forma como falamos sobre assédio
implementar as cinco etapas, que
sexual está mudando. Embora seja um
descreveremos agora em detalhes.
triunfo ter chegado a este momento, o
próximo momento — no qual tomamos
medidas concretas — é ainda mais
importante. Para chegar a ele — em que
falar não gera medo de retaliação ou
vergonha e não falar seria incomum e

1º PASSO: DEMONSTRE LIDERANÇA
ENGAJADA E COMPROMETIDA
Muitas vezes ouvimos falar de líderes que
consideram os acordos de assédio apenas
um custo dos negócios e chegam até a
reservar dinheiro no orçamento para essa
possível despesa. Esses executivos certifi-
cam-se de que o departamento de recursos
humanos realize apenas os treinamentos
necessários para atender aos requisitos
legais. Essa situação precisa mudar. Os
líderes de empresa não devem apenas
assumir um papel de alta visibilidade ao
comunicar quais comportamentos não serão
tolerados no local de trabalho, mas também
transmitir um senso de urgência sobre a
prevenção do assédio.
Não se engane: as palavras importam.
Mas só palavras não é suficiente. Os
funcionários devem acreditar que os líderes
são sinceros. Os valores e sentimentos que
eles comunicam devem se refletir em suas
ações. Isso implica participar de treinamen-
tos contra o assédio, em vez de apenas fazer
os comentários de abertura; estabelecer
políticas e procedimentos claros e testá-los
para garantir que funcionam; realizar
investigações imediatas e imparciais;
e tomar medidas corretivas rápidas e
proporcionais para resolver qualquer
conduta indevida.
Precisam também prestar atenção aos
fatores de risco que aumentam as chances
de assédio. Em nosso trabalho na força-
tarefa, identificamos 12:
q
uma força de trabalho homogênea
q
uma minoria de funcionários que não es-
tão em conformidade com os estereótipos
da sociedade ou com as normas do local
de trabalho
q
diferenças culturais e de linguagem
q
muitos funcionários jovens
q
um subconjunto de funcionários de
“alto valor”
q
disparidades significativas de poder
entre os funcionários
q
prioridade no atendimento ao cliente
ou satisfação do cliente
q
trabalho monótono ou tarefas de
baixa intensidade
q
isolamento físico
q
gestão descentralizada
q
tolerância ou incentivo ao consumo
de álcool
q
ocorrência de discurso grosseiro fora
do local de trabalho
Nas notícias recentes sobre assédio, é
possível observar esses fatores em cena.
Por exemplo, muitos incidentes ocorreram
em Hollywood, na mídia e no Congresso
— onde existem enormes disparidades de
“Quando executivos C-level fazem
poder. Nas indústrias de varejo e restauran-
análise crítica e rigorosa dos
tes, as empresas estão muito distantes
supervisores que se omitiram em
fisicamente e, muitas vezes, organizacional-
reportar casos de assédio ou de sua
mente, dos funcionários de linha de frente
forma de abordagem em relação a
e dos supervisores de primeira linha, o que
funcionários envolvidos em assédio,
talvez explique por que também esses
isso se traduz em aumento do moral
setores têm muitos problemas de assédio.
e da produtividade de toda a força
A presença de um ou mais fatores de risco
de trabalho. Todo mundo percebe o
não significa necessariamente que o assédio
que o C-level percebe.
está ocorrendo na organização. Mas
avaliá-los e tratá-los é um bom começo
Heidi Olguin, CEO e fundadora da
para os líderes, qualquer que seja o local Progressive Management Resources,
de trabalho. consultoria em conformidade e pesquisa.
Uma boa prática é fazer pesquisas
anônimas sobre o espaço profissional para
detectar a possível ocorrência e intensidade
do assédio. Os militares dos EUA já realizam
essas pesquisas regularmente, e militares
já nos disseram que consideram essas
pesquisas úteis, especialmente se forem
feitas para obter uma linha de base quando
um novo comandante assume o comando
e, novamente, um ano depois, para ver se
algo mudou.
Em breve, o governo federal pode seguir
os passos dos militares. Legislação apresen-
tada no Congresso na esteira da discussão
pública sobre assédio sexual, incluindo
assédio nos corredores do Congresso,
exigiria que o órgão legislativo realizasse
uma pesquisa anônima e confidencial com
seus membros e funcionários a cada dois
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 27
FOCO COMO GERIR O #METOO
“Há vários anos, trabalhei em uma
empresa que me perguntou se eu
tinha um curso novo para ser
aplicado aos gestores já treinados.
Quando perguntei qual era o objetivo,
fui informada de que várias pessoas
continuavam contando piadas de mau
gosto e fazendo comentários
inapropriados. Fiquei contente por
ser útil, mas me pareceu que a
questão não era qual treinamento
deveria ser feito em seguida, mas sim
por que esses tomadores de decisão
não lidaram a contento.) com os
problemas de comportamento e
com a dificuldade de seguir padrões
claros desses indivíduos.”
Stephen M. Pasko, autor de 8 Fundamentals
of a civil treatment workplace
[8 Fundamentos de um local de trabalho
em tratamento civil]
28 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
anos para avaliar a prevalência do assédio
sexual em seus espaços e as ações
corretivas.
2º PASSO: EXIJA UMA PRESTAÇÃO DE
CONTAS RESPONSÁVEL E CONTÍNUA
Durante nossa pesquisa, muitos funcionários
nos relataram casos de empresas que não
fazem quase nada quando ficam sabendo de
alguma transgressão. Também isso precisa
mudar. A falta de atitude da empresa sugere
que o assédio será tolerado. É preciso que
uma prestação de contas seja feita: os
funcionários precisam perceber que o mau
comportamento não se sustenta e que todos
os cúmplices serão responsabilizados.
Indivíduos que se envolvem em assédio
devem ser disciplinados, assim como os
gestores que respondem de forma inade-
quada a relatórios ou observações de
má conduta.
Os funcionários percebem a pessoa que
trata mal os colegas e sai ilesa. Especial-
mente quando se trata do que chamamos de
“o assediador superstar” — o indivíduo tido
como insubstituível na empresa, seja um
sócio poderoso de escritório de advocacia,
um cirurgião aclamado de um hospital, ou
um diretor de cinema famoso. Por muito
tempo, os líderes optaram por demitir ou
pagar às vítimas em vez de disciplinar ou
demitir os agressores. Mas a pesquisa
mostra que, a longo prazo, os custos —
tanto de finanças quanto de reputação —
de manter um assediador superstar sem
controle excedem em muito os benefícios.
A maioria dos empregadores sabe que
incorrerão em custos legais se tiverem de
lutar contra uma queixa e, muitas vezes,
chegar a um acordo. Mas a maioria não
compreende a extensão total do prejuízo
para a empresa. Os custos indiretos podem
ser muito maiores do que os custos diretos
de litígios e acordos legais. Para os alvos de
assédio e para as testemunhas, eles incluem
aumento do absenteísmo, redução da
produtividade e efeitos adversos à saúde
física e mental. O maior custo é a rotativida-
de de emprego, e não apenas entre os alvos.
Outros funcionários que se sentem descon-
fortáveis com a tolerância aos maus-tratos
podem sair.
Quando ocorre um incidente de assédio,
o castigo deve ser proporcional. Muitas
vezes ouvimos dizer que, mesmo em casos
graves, apenas sanções leves são impostas,
o que passa a mensagem de que o empre-
gador não está preocupado em evitar o
mau comportamento. Por outro lado, se
todas as formas de conduta indesejada
resultarem em rescisão de contrato, as
pessoas poderão relutar em denunciá-las
porque não querem que o colega de trabalho
seja demitido — querem apenas que cesse
a má conduta.
De fato, vê-se agora uma reação de
pessoas que assumem que toda queixa
resultará na demissão de um suposto
agressor. É por isso que nosso relatório
adverte contra o uso da expressão “política
de tolerância zero”. Deve haver tolerância
zero para o assédio, mas isso não significa
que todos os assediadores devam ser
disciplinados da mesma maneira — ou
seja, ser demitidos.
É importante que os funcionários saibam
que a responsabilidade se estende também
aos gestores de nível médio e aos superviso-
res da linha de frente. A avaliação dos
gestores deve ir além dos objetivos princi-
pais. As avaliações de seu desempenho
também devem focar o estabelecimento de
uma cultura de equipe respeitosa e respos-
tas adequadas aos relatos ou observações
de assédio. Eles realizaram investigações e
tomaram medidas corretivas? Garantiram
que não houve retaliação contra as pessoas
que denunciaram assédio ou se apresenta-
ram como testemunhas?
Se a empresa tem um departamento
de recursos humanos, a responsabilidade
se estende também a ele. Às vezes,
ouvimos funcionários dizer “o RH não é
amigo. Sua única preocupação é proteger
o empregador”. Os líderes precisam deixar
claro para o pessoal do RH que proteger
a empresa significa responder às queixas
de maneira rápida e apropriada, e não
varrê-las para debaixo do tapete ou culpar
a pessoa que acusa. Por sua vez, o RH
precisa do forte apoio da liderança da
empresa ao investigar alegações de assédio.
Elogiar as pessoas que fazem a coisa certa
ajuda a reforçar a responsabilidade.
Recompensar gestores de nível médio e
supervisores de linha de frente para criar
uma cultura de respeito e lidar com as
queixas de forma responsável transmite a
ideia do que é importante para a liderança
da empresa. Recompensar a equipe de RH
por respostas rápidas e profissionais é outro
passo importante.
Finalmente, a comunicação é fundamental.
É uma boa prática avisar à pessoa que
apresentou queixa que a investigação foi
concluída e que a ação corretiva (se neces-
sário) foi tomada. Nada na lei federal de
direitos civis proíbe o empregador de fazer
isso. Ouvimos dizer que algumas empresas
estão preocupadas em ser processadas por
difamação, mas se uma investigação
constatar que ocorreu assédio, isso não deve
ser motivo para uma ação por difamação.
Em alguns casos, os empregadores negocia-
ram acordos de confidencialidade com os
assediadores que foram demitidos. Uma
consequência negativa desse tipo de acordo
— que os empregadores devem avaliar
cuidadosamente — é que ele elimina a
oportunidade de enviar uma mensagem
clara a toda a força de trabalho de que
a organização está empenhada em evitar
o assédio.
3º PASSO: ELABORE POLÍTICAS
FORTES E ABRANGENTES
O poder das políticas empresariais não deve
ser subestimado. Pesquisas mostram que
funcionários em locais de trabalho sem
políticas preventivas e procedimentos
definidos relatam os mais altos níveis
de assédio.
Com base em nossa própria pesquisa,
recomendamos que uma política contra
o assédio inclua:
q
uma explicação clara e simples das
condutas proibidas, com exemplos
q
uma garantia firme de que os funcionários
que fazem denúncia ou fornecem informa-
ções relacionadas, bem como testemu-
nhas e outros funcionários que participam
de uma investigação, serão protegidos de
qualquer retaliação “Se os empregadores se
comprometerem com a criação e
q
um processo claramente descrito que implementação de planos de
fornece vários caminhos acessíveis para
prevenção de assédio no local de
fazer denúncia trabalho, o problema diminuirá, pois
q
uma garantia de que o empregador pro- haverá sistemas claros e acessíveis
tegerá a confidencialidade das queixas de correção. Os empregadores devem
de assédio na medida do possível considerar os seguintes ingredientes,
necessários para um plano efetivo de
q
um processo para investigações rápidas, prevenção de assédio: (1) elaboração
completas e imparciais das denúncias
de uma política abrangente, incluindo
q
uma garantia de que o empregador toma- procedimentos claros de denúncia e
rá medidas corretivas imediatas e propor- posição firme — e aplicada com
cionais quando ficar determinado que o firmeza — contra a retaliação;
assédio ocorreu e que agirá em caso de (2) implantação e comunicação de
comportamentos que não configuram as- tal política; e (3) treinamento
sédio do ponto de vista legal, mas que po- regular, interativo e dinâmico sobre
dem levar a isso se não forem controlados o que a política significa no dia a dia
da empresa e de seus funcionários.”
Esses são seis requisitos básicos. Hoje,
Sindy Warren, diretora da Warren &
todos os empregadores devem inteirar-se Associates LLC, empresa de consultoria
de sua política antiassédio para verificar se de emprego
eles estão contemplados. Se sua empresa
ainda não elaborou sua política empresarial,
agora é uma boa hora de fazê-lo.
Lembre-se de que é essencial redigir
as políticas em palavras simples e claras,
em todos os idiomas usados no local de
trabalho. Na EEOC, temos uma política
interna de quatro páginas contra o assédio,
que é distribuída a todos os funcionários.
Temos também procedimentos detalha-
dos para denúncia, investigação e ação
corretiva, que são compartilhados com
todos os gestores e estão disponíveis a
todos os funcionários em nosso site interno.
Os procedimentos da EEOC refletem
a estrutura de nossa agência federal.
Procedimentos de outras organizações
podem ser adaptados à sua estrutura
particular, mas os princípios básicos
permanecem os mesmos.
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 29
FOCO COMO GERIR O #METOO
“O treinamento de compliance não
muda sua cabeça. Ele serve para que
você mantenha o emprego.”
Jonathan A. Segal, sócio da Duane Morris
LLP e membro da Select Task Force
30 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
problema, ele não deve ser descartado ou
4º PASSO: ESTABELEÇA PROCEDIMENTOS banalizado. Aqueles que recebem a queixa
CONFIÁVEIS E ACESSÍVEIS PARA A devem dizer “obrigado por tomar a iniciati-
va, obrigado por compartilhar sua história
DENÚNCIA e obrigado por me dar a oportunidade
Para que as políticas antiassédio sejam
de investigar o que aconteceu e corrigir
efetivas, as empresas precisam de procedi-
os erros”.
mentos sólidos para denúncia e investigação
A privacidade tanto da pessoa que faz a
de condutas impróprias. Como acabamos de
denúncia quanto do suposto assediador
observar, recomendamos que ofereçam aos
deve ser protegida, tanto quanto possível.
funcionários vários canais para fazer sua
Naturalmente, uma investigação minuciosa
denúncia. Sem dúvida, os funcionários
exigirá que algumas pessoas sejam informa-
devem ter liberdade para ir até o RH, mas
das sobre a queixa, mas, fora isso, o
deve ficar claro que podem recorrer a outras
empregador deve manter sigilo sobre ambas
pessoas da empresa que são canais
as partes envolvidas. Essas partes talvez
legítimos e reconhecidos.
conversem com outras pessoas sobre os
Não há como superestimar a importância
incidentes em questão, e essa é sua
de fornecer aos supervisores e gestores as
prerrogativa, mas o empregador deve
habilidades necessárias para responder às
respeitar a confidencialidade.
queixas. Gestores e supervisores são o
Sistemas para lidar com o assédio devem
coração do programa de prevenção de
fornecer respostas em tempo hábil e
qualquer empregador. Como declarou Fran
investigações justas. É essencial reservar
Sepler, especialista no assunto, perante a
os recursos adequados para receber as
força-tarefa: “Se eu tivesse recursos
denúncias e fazer as investigações e para
limitados para melhorar o clima de qualquer
transmitir a expectativa de que todos devem
empresa, investiria 95% deles em gestores
participar plenamente das investigações.
intermediários. São eles que fazem a
Os investigadores devem ser bem treinados
diferença no dia a dia das pessoas e das
e neutros, especialmente se forem funcioná-
empresas. Quando treinamos gestores de
rios da empresa. Se o empregador dispõe
nível médio, não os treinamos apenas para
de recursos, pode contratar um investigador
identificar e atacar o comportamento
externo — uma estratégia particularmente
problemático. Ensinamos procedimentos de
útil quando o alvo é uma superestrela. Além
eficiência comprovada sobre o que devem
disso, a boa investigação deve documentar
fazer e dizer ao funcionário que os procura
todas as medidas tomadas, elaborar um
para discutir um problema. Explicamos que
relatório baseado em diretrizes para avaliar
não é apropriado dar a entender que o
a credibilidade e comunicar a determinação
empregado é culpado. Ensinamos-lhes
final a todas as partes relevantes.
respostas emocionalmente inteligentes e
O processo deve garantir que os funcio-
enfatizamos a importância de um ambiente
nários que denunciam assédio (seja uma
rico em feedback, para que as pessoas se
experiência própria ou observada) não sejam
acostumem a se manifestar e a escutar o
punidos por isso. O medo de retaliação é o
indivíduo que relata um problema. Acima de
maior obstáculo para a denúncia. Garantir
tudo, mostramos as métricas que acompa-
que não haverá retaliação é tarefa difícil se
nham o monitoramento adequado e o
a cultura atual do local de trabalho tolera
tratamento de reclamações”.
o assédio. Mas as pessoas que se manifes-
A pessoa que recebe uma queixa deve
tam devem ser protegidas. A melhor forma
sempre levá-la a sério, mesmo se não
de evitar o problema é tomar medidas
trabalha no RH. Afinal, sem uma investiga-
disciplinares imediatas contra os envolvi-
ção, não há como saber se a denúncia é
dos na retaliação.
verdadeira. Quando alguém relata um

5º PASSO: FORNEÇA TREINAMENTO
CUSTOMIZADO, REGULAR E INTERATIVO
PARA A EMPRESA
Ouvimos muitas reclamações sobre
treinamentos contra assédio. Os emprega-
dores e departamentos de RH costumam
vê-lo como uma mera formalidade para
cumprir as leis ou para proteger os empre-
gadores de possíveis riscos. Os funcionários
costumam vê-los como desvio de seu
“trabalho real” e se ressentem da sugestão
implícita de que podem se comportar de
maneira inadequada. Em nossa experiência,
embora alguns programas de treinamento
sejam simplesmente mal elaborados, quase
todos passam mais tempo discutindo
padrões legais do que os funcionários
podem fazer para criar um ambiente de
trabalho livre de assédio.
Detalhamos essas (e outras) críticas em
nosso relatório de 2016. Infelizmente, em
IPVWF USFJOBNFOUP PCSJHBUÎSJP
alguns casos, o relatório foi mal interpretado
como uma proposição de que o treinamento
não funciona.
Não é nada disso. É verdade que muito do
treinamento feito até aqui não tem sido
particularmente eficaz, mas ele funciona se
é bem planejado e se a empresa já tem a
liderança, a responsabilidade, as políticas
e o sistema de denúncia e investigação
necessários.
Acreditamos que três tipos de treinamento
podem ser eficazes para impedir o assédio.
O primeiro é o que chamamos de “treina-
mento de conformidade”.
Esse treinamento deve explicar claramente
que condutas são inaceitáveis com exemplos
realistas adaptados ao local de trabalho.
(Por exemplo, treinamento para mecânicos
automotivos ou motoristas de caminhão não
deve usar exemplos de funcionários de
escritório ou de varejo, e os exemplos de
treinamento não devem ser caricaturas
extremas ou irreais.) Sempre que possível, o
treinamento deve ser interativo e ao vivo, em
vez de baseado na web, a fim de envolver
totalmente a atenção dos funcionários.
Apesar de ser usado como um mecanismo
contra reclamações legais, o treinamento
de conformidade não deve ser excessiva-
mente legalista. Deve simplesmente expli-
car, em termos claros e acessíveis, que
comportamentos a empresa não tolera,
mesmo que não cheguem ao nível de Em resposta a um número significativo
de alegações de assédio, o
assédio ilegal. Além disso, os empregado-
Departamento de Água e Energia de
res não devem presumir que o treinamento
Los Angeles (LADWP) estabeleceu uma
vai mudar as crenças dos funcionários.
estratégia proativa para oferecer uma
Em vez disso, o objetivo deve ser mudar
salvaguarda à dignidade pessoal de
a forma como eles agem, de modo a
seus funcionários e capacitá-los a
controlar as condutas consideradas
ajudar a evitar a má conduta e a
indesejáveis pelo empregador.
discriminação em seu local de trabalho.
Os funcionários devem sair do treinamento
de conformidade sabendo claramente o que q 0 -"%81 DPNFÂPV DPN VN USFJOBNFOUP
fazer caso sejam submetidos a comporta- obrigatório de oito horas para todos os
funcionários, com foco no respeito mútuo no
mento indesejado; quem são os vários
local de trabalho. Isso incluiu discussões sobre
indivíduos a quem eles podem prestar
diferenças individuais relacionadas a raça,
queixa; que outras medidas, se for o caso, gênero e cultura; melhores formas de resolução
o empregador tomará para ajudá-los; que de conflitos interpessoais; papéis e expectativas
procedimentos a empresa adotará quando dos funcionários e líderes; e visão geral das leis,
a queixa tiver sido feita; e como relatar políticas e procedimentos em prol da igualdade
e de mais oportunidades de emprego.
qualquer retaliação contra eles ou testemu-
nhas do assédio. q &N TFHVJEB
O segundo tipo de treinamento foca a para todos os executivos e supervisores,
concentrado nas implicações práticas das leis
“civilidade no local de trabalho” para
trabalhistas, no qual se forneceram
fomentar um clima em que o comporta-
ferramentas e técnicas para lidar com
mento rude, inadequado ou abusivo seja comportamentos inadequados.
cortado pela raiz. Esse treinamento
q 0 -"%81 DSJPV VNB oFRVJQF EF DPSSF¾Pp
ensina os funcionários a ser respeitosos
para responder rapidamente à má conduta e
com os colegas e lhes fornece as habili- fornecer coaching individual e treinamento
dades para criar uma cultura saudável. em grupo.
Os funcionários aprendem a fornecer
O LADWP continua fornecendo
feedback sobre comportamentos que
treinamento regular contra assédio e
não são bem-vindos e a responder de
discriminação para os funcionários de
forma adequada caso recebam esse
todo o departamento. Nos primeiros três
feedback.
anos após o início da iniciativa, o número
Os gestores aprendem a lidar com reclama-
de reclamações internas aumentou
ções e a treinar funcionários problemáticos.
— talvez porque os funcionários
O terceiro tipo de treinamento foca a
tivessem adquirido maior compreensão
“intervenção da testemunha”. Sabemos
de seus direitos e dos canais adequados
que muitas pessoas ficam desconfortáveis
para fazer denúncias. Desde então, as
quando observam situações de assédio,
queixas caíram 70%, bem como a
mesmo que não sejam vítimas diretas. Mas
gravidade dos comportamentos
alguns funcionários não veem isso como um
relatados. De acordo com Renette
problema. Outros não sabem qual seria a
Anderson, diretora do Equal
resposta apropriada, e quase todos temem
Employment Opportunity Services, no
retaliação em caso de envolvimento.
LADWP, “muito disso se deve ao nosso
O objetivo do treinamento de testemunhas
compromisso firme e tenaz com nossos
é motivar os funcionários a intervir e tomar
esforços de treinamento”.
uma atitude caso sejam testemunhas de
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 31
FOCO COMO GERIR O #METOO

assédio e fornecer-lhes as habilidades e a juntos, será possível melhorar as coisas,

confiança necessárias para isso. Mas, se a para que ninguém precise dizer novamente
cultura organizacional não incentivar nem “eu também”.
apoiar essa intervenção, nada feito. Assim,
HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10
os líderes devem promover um senso
coletivo de responsabilidade para manter o Sobre os autores: Chai R. Feldblum ocupa
local de trabalho livre de assédio e garantir um cargo comissionado na Equal Employment
que não haja retaliação contra ninguém que Opportunity Commission, nos EUA. Victoria A.
Lipnic é a presidente em exercício da EEOC.
assuma essa responsabilidade.
A EEOC anunciou recentemente que está
oferecendo seu próprio treinamento para os
empregadores que desejam promover o
respeito no local de trabalho. Um módulo
é projetado para gestores e supervisores, e
outro para funcionários de linha. O treina-
mento é interativo e ao vivo e ensina
habilidades com eficácia comprovada a
ser usadas no local de trabalho.

A RESPONSABILIDADE É DE TODOS
Todos nós temos um papel a desempenhar
para acabar com o assédio no local de
trabalho. Todos que fazem parte da
empresa, desde o CEO até os recém-con-
tratados, precisam apoiar ativamente os
colegas que sofrem assédio e fazer tudo
o que for possível para evitá-lo. Com
esse objetivo, nossos escritórios planejam
fazer parcerias com outras organizações
para lançar uma campanha de divulgação
e educação.
Não é fácil mudar a cultura organizacional.
Padrões de comportamento se estabelecem
com o tempo, e as pessoas que questionam
esses padrões ou a eles se opõem podem
ser isoladas ou intimidadas. Mas é possível
mudar a cultura com esforço estratégico
e persistente. O fenômeno #MeToo e a
campanha Time’s Up são notáveis catali-
sadores para a reforma. Mas precisamos
de ainda mais. E aqui oferecemos um
roteiro para ações realistas que trarão
mudanças sustentáveis.
Este é o momento em que todos devem
se reunir para fazer algo diferente e
dramático. Estamos otimistas de que, se
todos os envolvidos — empregadores,
funcionários, governo, grupos de defesa de
direitos, entidades comunitárias, filantropos,
a mídia e as pessoas comuns — trabalharem

32 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

PESQUISA
QUE PENSAM SEUS COLABORADORES
SOBRE O ASSÉDIO? PERGUNTE A ELES
Guia prático de pesquisa com funcionários
Andrea S. Kramer e Alton B. Harris
S
e a sua empresa leva a sério
— como deveria — a
iniciativa de acabar com o
assédio sexual, precisa
abordar o problema de
forma abrangente. Isso significa
reconhecer que o assédio sexual faz
parte de um contínuo de comportamen-
tos interconectados que vão do
preconceito de gênero e do desrespeito
até a agressão acionável legalmente.
Todos esses tipos de conduta inadequa-
da devem ser abordados coletivamente,
porque a probabilidade de que ocorra o
assédio sexual é muito maior nas
empresas em que ocorrem casos no
lado menos “severo” desse espectro.
Não há uma solução universal para
eliminar comportamentos inadequados
relacionados a gênero. Os melhores
programas abordam especificamente as
características da cultura de cada local
desenvolvemos enquanto trabalháva-
mos com as principais organizações
empresariais e realizávamos centenas
de workshops e debates moderados,
focados na questão de gênero nos
Estados Unidos.
Embora acreditemos que esse tipo de
pesquisa possa ser de grande valia,
alertamos que os gestores e líderes só
devem realizá-la se estiverem totalmen-
te comprometidos em tratar de forma
de trabalho. O primeiro passo vital,
rápida e completa o comportamento
então, é obter uma imagem exata de
inadequado na empresa. Uma vez
sua cultura. Como? Pergunte aos seus
realizadas, essas pesquisas criarão
funcionários diretamente. Eles veem
expectativas de que ações corretivas
desigualdade nas oportunidades de
serão tomadas. E poderão atrair
carreira? Os colegas ou supervisores são
publicidade indesejada ou ser usadas
rudes uns com os outros? Há conduta
contra a empresa em futuros litígios.
sexual inapropriada? Os funcionários
Esses riscos, no entanto, são superados
se sentem desconfortáveis ou inseguros
substancialmente pela oportunidade de
no trabalho?
criar ambientes de trabalho livres de
A melhor maneira de descobrir tudo
má conduta sexual, preconceito de
isso é providenciar uma pesquisa
gênero e desrespeito.
cuidadosamente projetada para os
funcionários. Neste artigo, oferecemos
alguns princípios-chave para criar uma, 1º PASSO: COMUNIQUE-SE
junto com um modelo de pesquisa que
você pode adaptar (e que incorpora
COM OS FUNCIONÁRIOS
Informe aos seus funcionários que
algumas das recomendações para
você está tomando uma iniciativa para
pesquisas que a EEOC fez em sua
entender o quão justo, cortês e seguro
proposta para a execução da lei do
é o local de trabalho. O objetivo é
assédio, de 2017). Nossos conselhos
incentivar respostas engajadas e
são baseados em insights que
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 33 
FOCO COMO GERIR O #METOO
completamente sinceras à pesquisa.
Por esse motivo, ela deve ser anônima e
administrada por um terceiro, não por seu
departamento de RH. Os funcionários não
acreditarão que o sigilo das respostas será
mantido se a pesquisa for conduzida
internamente, e sem o anonimato as
respostas terão menor probabilidade de
ser honestas.
É crucial que os funcionários acreditem
que a gestão considera um local de trabalho
imparcial e livre de assédio uma prioridade
e que é sincero seu compromisso com esse
objetivo. Isso só acontecerá se a alta gestão
endossar abertamente a iniciativa, comuni-
car a toda a equipe de gestão a importância
de apoiá-la e conversar periodicamente
com todos os funcionários sobre ela.
Os funcionários também precisam
acreditar que o resultado final serão
políticas melhores para todos. Este ponto
deve ser enfatizado ao máximo. Se os pas-
sos que você toma para combater compor-
tamentos impróprios relacionados a gênero
são vistos apenas como esforços para
“proteger” as mulheres por causa de
sua vulnerabilidade, a iniciativa terá
resultado negativo.
A primeira carta endereçada a todos os
funcionários da empresa pode começar com
uma declaração como esta:
Estamos coletando informações confiden-
ciais para entender melhor o ambiente de
trabalho de nossa empresa. Nosso objetivo
é garantir que todos os funcionários sejam
respeitados e recebam oportunidades e
recursos iguais em um ambiente livre de
desrespeito em que nenhuma conduta
sexual imprópria seja tolerada.
O questionário que você receberá em breve
é o primeiro passo para atingir esse objetivo.
Contratamos uma empresa terceirizada
para realizar uma pesquisa de maneira
estritamente anônima. Suas respostas e
sua identidade serão cuidadosamente
mantidas em sigilo.
A empresa entrará em contato com você
individualmente e detalhará os procedimen-
tos para preservar o anonimato.
O questionário que você receberá é divi-
34 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
SE AS MEDIDAS QUE VOCÊ TOMAR FOREM VISTAS
COMO UM ESFORÇO PARA “PROTEGER”
AS MULHERES PELA SUA VULNERABILIDADE,
A INICIATIVA TERÁ EFEITO CONTRÁRIO.
dido em quatro partes: preconceito
de gênero, desrespeito, conduta sexual
imprópria e ambiente geral no trabalho.
Todas as quatro áreas são importantes,
então, por favor, seja o mais sincero
possível.
Os funcionários também devem ser
informados de que apenas o administrador
terceirizado verá os resultados brutos da
pesquisa e fornecerá uma análise desses
resultados à gestão. Depois que a gestão
receber o relatório, os funcionários devem
ser informados da natureza e do cronograma
das próximas etapas.
Sugerimos que você enfatize que, como a
pesquisa é anônima, sua empresa não pode
investigar ou remediar acusações específicas
feitas pelos entrevistados — a menos que os
incidentes sejam relatados separadamente
de acordo com os procedimentos existentes
na empresa. Incentive seus funcionários a
usar esses procedimentos, se apropriado.
2º PASSO: PLANEJE SUA PESQUISA
Seja começando com a avaliação que
fornecemos neste artigo ou criando suas
próprias perguntas, adapte sua pesquisa à
cultura e ao ambiente de sua empresa.
Tenha em mente que é necessário:
q
Evite perguntas que possam ser usadas
— ou dar a impressão de que serão usa-
das — para identificar os participantes.
Por exemplo, título, idade, tempo de casa,
responsabilidades e localização no local
de trabalho.
q
Não pergunte sobre situação conjugal
ou doméstica, preferência sexual, filhos
ou envolvimento prévio em investigações
ou procedimentos de má conduta se-
xual. Uma pergunta inadequada em uma
entrevista de emprego é igualmente inade-
quada em uma pesquisa sobre o ambiente
de trabalho.
q Mantenha o foco no levantamento. Resista
à tentação de usá-lo como uma oportuni-
dade para perguntar aos funcionários de
forma mais ampla sobre sua experiência,
expectativas e planos futuros.
q
Faça pesquisa curta e inequívoca — não
deve demorar mais de dez minutos para
ser terminada. Use alternativas verdadei-
ras e falsas, de múltipla escolha ou per-
guntas abertas, mas em nossa experiên-
cia, a abordagem mais útil é incorporar
uma escala. Desenvolva uma série de de-
clarações para as quais os participantes
devem indicar seu grau de concordância,
numa escala de 1 (discordo totalmente) a
7 (concordo totalmente). Para declarações
que pretendem examinar a frequência de
comportamentos específicos, use escala
de 1 (muito frequentemente) a 4 (nunca).
3º PASSO: AVALIE
Deixe claro que o objetivo é apenas determi-
nar se alguns de seus funcionários acreditam
que há problemas relacionados a gênero no
local de trabalho e quais são tais problemas.
Nenhuma pesquisa sobre ambiente de
trabalho precisa de avaliação estatística
além de uma simples tabulação.
Tenha em mente que a pesquisa não é um
fim em si mesmo, mas uma ferramenta para
identificar se você precisa de novas políticas,
práticas e procedimentos para eliminar
comportamentos inadequados e proteger
seus funcionários contra o assédio sexual.
Os resultados podem indicar que etapas
adicionais são necessárias: talvez reunir
grupos focais, conduzir entrevistas pes-
soais, ou promover mesas-redondas.
Como seu objetivo é garantir que você tem
um local de trabalho receptivo, solidário
e produtivo, o trabalho real começa quando
você tem uma imagem clara do ambiente
atual de sua empresa. A seguir uma


sugestão de modelo que você pode
adotar para elaborar sua pesquisa:
PRECONCEITO DE GÊNERO
2. Sinto-me valorizado(a) pela organização.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
3. Acredito que minhas oportunidades
de sucesso na carreira são afetadas
negativamente pelo meu gênero.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
MODELO PARA PESQUISA SOBRE
AMBIENTE DE TRABALHO
Complete a seguinte pesquisa
sobre sua experiência na empresa
XYZ, sem se referir a experiências
em empresas anteriores.
Esta pesquisa só terá valor se
obtivermos uma visão precisa
de nosso ambiente de trabalho.
4. As pessoas com quem trabalho me
tratam com respeito e consideração.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
5. Meus pontos de vista são encorajados e
bem-vindos por meus supervisores e
líderes seniores, sem levar em conta
meu gênero.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
Por isso, responda a todas
as perguntas com a maior
honestidade possível.
1. Qual das seguintes opções
descreve seu gênero?
q .BTDVMJOP
q 'FNJOJOP
q 0VUSPT FTQFDJЯDBS
q 1SFЯSP O¾P EJ[FS
6. Atribuições e oportunidades de melhoria
de carreira são oferecidas de modo
desproporcional aos homens.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 
FOCO COMO GERIR O #METOO

CIVILIDADE
7. Meus colegas de trabalho são corteses
e amigáveis.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo,
ou não tenho opinião
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
10. Estou ciente de que ocorre
comportamento de intimidação
no local de trabalho.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
13. Todos as pessoas da empresa
são valorizadas.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente

8. Estou ciente de que ocorrem fofocas
desagradáveis e negativas no local de
trabalho.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
11. Líderes seniores que são abusivos,
desrespeitosos ou hostis sofrem as
consequências pelos seus atos.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente

9. Estou ciente de que ocorre tratamento
abusivo, desrespeitoso ou hostil
aos funcionários.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
12. Sou criticado pelo meu estilo de
comunicação ou aparência pessoal.
(1) Com muita frequência
(2) Com alguma frequência
(3) Com pouca frequência
(4) Nunca

36 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

CONDUTA SEXUAL IMPRÓPRIA
14. Sofri ou testemunhei uma conduta física
indesejada de colegas no local de
trabalho ou fora do local de trabalho.
(1) Com muita frequência
(2) Com alguma frequência
(3) Com pouca frequência
(4) Nunca
15. Testemunhei ou ouvi piadas, insinuações,
brincadeiras ou comentários sexuais
ofensivos no local de trabalho.
(1) Com muita frequência
(2) Com alguma frequência
(3) Com pouca frequência
(4) Nunca
16. Ouvi falar ou fui testemunha de
transmissão eletrônica de material
sexualmente explícito ou de comentários
desse teor por parte de colegas de
trabalho.
(1) Com muita frequência
(2) Com alguma frequência
(3) Com pouca frequência
(4) Nunca
17. Recebi ligações telefônicas, mensagens
de texto, ou contato via mídias sociais
sexualmente inadequados de um colega
de trabalho.
(1) Com muita frequência
(2) Com alguma frequência
(3) Com pouca frequência
(4) Nunca
18. Testemunhei ou ouvi diretamente
perguntas inapropriadas de
natureza sexual.
(1) Com muita frequência
(2) Com alguma frequência
(3) Com pouca frequência
(4) Nunca
19. Fui objeto de conduta que 23. Eu ficaria confortável em relatar a
considero assédio sexual. conduta sexual imprópria de um
(1) Com muita frequência colega de trabalho.
(2) Com alguma frequência (1) Discordo totalmente
(3) Com pouca frequência (2) Discordo
(4) Nunca (3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
20. Aqui os gestores toleram conduta (5) Concordo ligeiramente
sexual imprópria ou fazem vista grossa. (6) Concordo
(1) Discordo totalmente (7) Concordo plenamente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente 24. Eu ficaria confortável em relatar a
(4) Nem concordo nem discordo conduta sexual imprópria de um
(5) Concordo ligeiramente supervisor.
(6) Concordo (1) Discordo totalmente
(7) Concordo plenamente (2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
21. Sinto-me inseguro no trabalho por causa (4) Nem concordo nem discordo,
da conduta sexual inadequada de alguns ou não tenho opinião
indivíduos. (5) Concordo ligeiramente
(1) Discordo totalmente (6) Concordo
(2) Discordo (7) Concordo plenamente
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
22. Vi oportunidades de carreira serem
alocadas favoravelmente com base
em interações sexuais existentes ou
esperadas.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 37 
FOCO COMO GERIR O #METOO
AMBIENTE GERAL DO LOCAL DE TRABALHO
25. Minha produtividade foi afetada por
comportamento inadequado relacionado
a questões de gênero no local de trabalho.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
26. Já considerei deixar meu emprego
por causa de comportamento impróprio
relacionado a questões de gênero
no local de trabalho.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Discordo ligeiramente
(4) Nem concordo nem discordo
(5) Concordo ligeiramente
(6) Concordo
(7) Concordo plenamente
Sobre os autores: Andrea S. Kramer é sócia
legal da McDermott Will & Emery. Alton B.
Harris é sócio do escritório de advocacia
Nixon Peabody. Marido e mulher, ambos se
dedicam a promover a igualdade de gênero
no local de trabalho há mais de 30 anos.
São autores de Breaking through bias:
communication techniques for women
to succeed at work (Bibliomotion, 2016).
38 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
27. Espera-se que as estrelas da 29. As políticas e processos da empresa
empresa sigam o mesmo padrão de relativos à proibição e denúncia
comportamento relativo ao gênero de comportamentos inadequados
seguido pelos outros funcionários. relacionados a gênero são fáceis
(1) Discordo totalmente de entender e de seguir.
(2) Discordo (1) Discordo totalmente
(3) Discordo ligeiramente (2) Discordo
(4) Nem concordo nem discordo (3) Discordo ligeiramente
(5) Concordo ligeiramente (4) Nem concordo nem discordo
(6) Concordo (5) Concordo ligeiramente
(7) Concordo plenamente (6) Concordo
(7) Concordo plenamente
28. Experimentei ou testemunhei
comportamento inadequado relacionado
a gênero por terceiros (como clientes,
vendedores e fornecedores) associados
à nossa empresa.
(1) Com muita frequência
(2) Com alguma frequência
(3) Com pouca frequência
(4) Nunca
HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10
COMPORTAMENTO
COMO FAZER COM QUE OS HOMENS SE MANIFESTEM
Uma cartilha para homens que querem ser aliados
Michael Kimmel
N
o início de novembro de
1991, um mês após Anita
Hill depor sobre o assédio
sexual que sofreu de
Clarence Thomas,
candidato à Suprema Corte, minha mãe
me convidou para jantar. Depois de uma
refeição longa e agradável, ela me
contou que histórias como as de Hill
eram muito comuns. Quando minha
mãe estava na pós-graduação, seu
orientador a apalpou. Ela deixou a
escola no dia seguinte e interrompeu
seu doutorado por 30 anos.
Nos anos 90, ninguém acreditou em
Hill quando, corajosamente, ela se
manifestou. Em vez disso, ela foi
difamada pelo Comitê Judiciário do
Senado como uma mulher desprezível,
“um pouco louca e um pouco sórdida”,
como disse o agora arrependido David
Brock em seu artigo vilipendioso. Essa
resposta deu o tom: nos 25 anos
seguintes, sempre que uma mulher se
levantava para acusar publicamente
homens como Bill Cosby ou Bill Clinton
de agressão sexual, ela geralmente
acabava se tornando ré no tribunal
da opinião pública, acusada de falta
de credibilidade.
Mas, fora essa narrativa pública,
algo começou a mudar: mulheres
como minha mãe começaram a falar
em particular sobre suas experiências
dolorosas. Mães contaram aos filhos,
esposas ao marido, mulheres aos
amigos, filhas aos pais. E as pessoas
acreditaram nelas.
Os cientistas sociais que estudam
movimentos falam, frequentemente,
sobre os três elementos da revolução.
Primeiro vêm as pré-condições estrutu-
rais — mudanças institucionais de longo
prazo que, lentamente, aumentam a
pressão, às vezes sem ser notadas.
Neste caso, 25 anos de conversas
privadas em ebulição abriram caminho
para a reação generalizada de hoje
contra o assédio. O segundo elemento
de toda revolução são os precipitantes
— eventos cruciais que, rapidamente,
aceleram as mudanças. Um precipitante
foi o lançamento do vídeo Access
Hollywood, em 2016, no qual Donald
Trump se gaba de beijar mulheres e lhes
passar a mão. Depois de sua eleição
para a presidência dos EUA, apesar
dessa evidência muitas mulheres ficaram
incrédulas e furiosas.
Finalmente, há eventos desencadea-
dores que provocam enorme explosão,
como a rápida sucessão de revelações
sobre Roger Ailes, Bill O’Reilly e Harvey
Weinstein. Aparentemente pela
primeira vez, as histórias de abuso
contra mulheres não foram recebidas
com ceticismo — as pessoas acredita-
ram nelas. E assim começou o #MeToo,
uma espécie de prestação pública de
contas — tão pública que as mulheres
que se manifestaram foram eleitas pela
revista Time como as personalidades
do ano de 2017.
Estamos em novo momento. Para
muitos, particularmente os homens,
ele é assustador e desconfortável.
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 39 
FOCO COMO GERIR O #METOO
Os homens estão se sentindo vulneráveis e
com medo de acusações falsas (ou talvez
verdadeiras). Temem que comportamentos
antigos sejam reavaliados sob novas regras.
Eles me dizem que estão pisando em ovos.
Por causa disso, em vez de participarem da
conversa, muitos estão quietos. E, no
entanto, a inação não é necessariamente a
melhor abordagem — há coisas importantes
que os homens podem fazer e dizer para
apoiar as mulheres.
Minha experiência de estudar a masculini-
dade e trabalhar com empresas na questão
do assédio sexual levou-me a focar a forma
como os homens podem agir para resolver
esse problema no local de trabalho. Para
fazermos isso efetivamente, devemos
responder a quatro perguntas: Por que os
homens assediam as mulheres? Eles não
sabem que isso é errado? Como eles
escapam? E, finalmente, que podemos
fazer a respeito?
POR QUE OS HOMENS ASSEDIAM
AS MULHERES?
Esta é fácil de responder. Os homens fazem
isso porque acham que podem. Não é
verdade que sejam dominados pela luxúria
a tal ponto que não conseguem se conter,
como algumas pessoas já disseram.
Geralmente, a pessoa se sente no direito
de ter acesso às mulheres porque ocupa
posição de poder. Esses assediadores do
sexo masculino são encorajados a agir pelo
seu privilégio e autoridade e pelo fato de
que seus alvos estão em posição mais fraca
e vulnerável.
ELES NÃO SABEM QUE É ERRADO?
Todos sabem que apalpar nádegas ou órgãos
genitais femininos, fazer comentários
obscenos ou forçar mulheres a se envolver
em atividade sexual é errado. Não se trata
de um limite dúbio e negociável. Nós
sabemos. “Elas deixam que você faça isso”
é a citação mais reveladora do vídeo Access
Hollywood. Trump está dizendo, na verdade,
você vê que grande celebridade eu sou?
Veja o que eu posso fazer.
40 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
Alguns homens, no entanto, podem não
perceber que massagear ocasionalmente um
ombro de mulher, chamá-la de “querida” ou
“meu anjo”, ou fazer comentários sugestivos é
também errado. Homens mais velhos tendem
a se enquadrar nessa categoria. É surpreen-
dente lembrar que há apenas duas gerações
os escritórios pareciam muito com o mundo
de Don Draper em Mad men. As salas com
janelas e portas eram ocupadas por homens,
e as mulheres ficavam reunidas na área das
secretárias, no centro do escritório, uma
espécie de curral grosseiro. O acesso sexual
a elas era considerado um privilégio.
Talvez seja por isso que os homens na casa
dos 60 que são acusados de se comportar
mal 30 anos atrás às vezes parecem
desnorteados. Eles podem achar que estão
sendo julgados segundo padrões contempo-
râneos por coisas que fizeram quando, na
sua percepção, as regras eram diferentes.
Os dados refletem isso: de acordo com uma
análise recente de The Economist, “os
entrevistados mais jovens eram mais
propensos a pensar que um determinado
comportamento havia passado dos limites
do que seus pares mais velhos”.
Isso não absolve os mais jovens de seu mau
comportamento, nem é motivo para perdoar
os homens mais velhos que são acusados.
Ainda assim, é importante falar mais sobre
esses problemas geracionais, por exemplo,
como eles influenciam nosso modo de refletir
sobre a maneira como tratamos as mulheres.
COMO ELES ESCAPAM ILESOS?
Assentimento de cumplicidade. Pense
novamente sobre o vídeo Access Hollywood.
O que teria acontecido se Billy Bush, o
apresentador do programa na época,
respondesse a Donald isso é repugnante
— para não dizer ilegal! Ou se os outros
homens no ônibus tivessem dito isso é
nojento. E se o irmão de Harvey Weinstein,
Bob, tivesse segurado os ombros dele e
gritado Harvey, pare com isso! Vou expul-
sá-lo da empresa se você não parar!
O assédio sexual persiste por três motivos:
o senso de direito que alguns homens
sentem em relação às mulheres com quem
trabalham; a presunção de que as mulheres
não vão denunciá-los ou começar uma briga;
e o apoio presumido ou tácito — quando
ninguém censura o mau comportamento
— de outros homens.
Recentemente, esse segundo motivo
foi eliminado. Houve uma onda de resistên-
cia das mulheres. Elas estão falando alto e
sem parar.
QUE PODEMOS FAZER?
Agora é a hora de eliminar o terceiro fator.
Quando os homens permanecem em
silêncio, isso pode ser visto como um sinal
de que concordamos com o assediador, de
que achamos que o comportamento é
aceitável e de que não vamos interferir.
Homens são cúmplices de uma cultura que
permite o assédio sexual, por isso cabe a nós
falar, de forma ativa e espontânea, e fazer
com que os perpetradores saibam que não
concordamos com o que eles fazem.
Vou dizer algo que se apoia em minha
experiência de várias décadas promovendo
a igualdade de gênero nas empresas: os
homens, na esmagadora maioria, não
querem ser vistos como babacas. Não
queremos deixar as mulheres descon-
fortáveis e nem dizer coisas ofensivas.
Isso fornece uma visão um pouco mais
positiva da ansiedade masculina atual, que,
para a maioria das pessoas, está relacionada
com o medo de ser denunciado por assédio.
Mas ela também pode estar relacionada com
o desejo de não ser inconveniente e com as
dúvidas sobre a forma correta de agir.
Mas podemos agir de maneira positiva. Este
é um cenário que, suspeito, é muito comum:
Adeline está sentada em uma reunião. Ela é
a única mulher na sala. Rob também está na
reunião e faz um comentário machista. A sala
fica em silêncio. A atenção de todos foca em
Adeline: ela vai fazer alguma coisa, dizer
alguma coisa? Oh, Deus, lá vai ela, muitos
dos homens dizem para si mesmos. Os olhos
ficam arregalados. Ela vai chamar sua
atenção e fazer todo mundo se sentir mal. E
Adeline precisa decidir se ela vai dizer alguma
coisa e causar insatisfação geral, ou se é ela
que vai engolir o sapo e ficar insatisfeita.
 Após a reunião, Fabrice, um dos colegas de
Adeline, chama-a de lado e pede desculpas
por Rob. “Sinto muito pelo que ele disse”,
diz Fabrice. “Não gostei nada disso.”
Fabrice acha que está oferecendo apoio,
mas, na verdade, está introduzindo outro
dilema para Adeline. Ela acena educada-
mente e agradece, ou diz “onde você
estava quando precisei de você?”.
Homens, que podemos fazer de diferente?
A resposta óbvia é que podemos nos
manifestar em reuniões e dizer que não
nos sentimos confortáveis com esse tipo
de declaração. Mas normalmente não
fazemos isso. Por que não?
Temos medo de que, se o fizermos,
seremos marginalizados, expulsos do
“Clube do Bolinha”. Os homens sabem que
fazer a coisa certa pode ter seu preço, e a
maioria de nós não quer colocar em risco o
que temos. Por isso, traímos as mulheres na
sala, abandonamos a ética e nos esquivamos
desconfortavelmente.
Mas pense naquele momento em que
Rob fez seu comentário. Certamente, havia
pessoas na reunião que estavam olhando
para os lados, rindo de nervoso, ou mexendo
nos objetos sobre a mesa. Eles também não
gostaram, mas tinham muito medo de agir.
Homens, esta é sua chance. Após a
reunião, não peça desculpas a Adeline.
Fale com um dos outros caras que pareciam
desconfortáveis:
“Sabe, Mateo, eu detesto quando Rob
diz essas coisas”.
“Eu também”, diz Mateo.
Essa é a sua oportunidade: “A próxima
vez que ele fizer isso, vou dizer alguma
coisa. Mas, logo que eu terminar, diga
você também que não gostou. Posso
contar com você?”.
Sabemos que pode ser assustador para o
indivíduo se arriscar a ser marginalizado por
se manifestar, mesmo que fique envergonha-
do depois por não fazer a coisa certa. Mas,
quando dois homens chamam a atenção para
o machismo, isso abre espaço para mais
homens entrarem em cena. E o comporta-
mento que faz as mulheres se sentirem des-
confortáveis e sozinhas provavelmente cessa.
Uma empresa global de seguros para a
qual prestei consultoria desenvolveu um
treinamento informal para “aliados mascu-
linos”, no qual ensinava homens a desen-
volver estratégias de apoio mútuo. Não
se esperava que eles “resgatassem” as
mulheres, mas que desafiassem outros
homens. Os homens desenvolveram diversas
abordagens, como apoiar-se mutuamente
quando um filho adoecia ou quando sur-
gia um problema de família. Logo, os
funcionários do sexo masculino começa-
ram a conversar mais abertamente sobre
sua experiência, família e esforços que
envidaram para equilibrar sua vida. Um
ano depois, relataram níveis mais altos de
satisfação no trabalho. Embora ainda não
se saiba como essas mudanças afetarão
a questão do assédio sexual no mundo
corporativo, o fato de os homens desen-
volverem linguagem e normas comparti-
lhadas os ajudará a enfrentar uns aos
outros e apoiar os que se manifestam.
Então, qual é o rumo a ser tomado agora?
Após décadas aceitando o assédio sexual
como o statu quo, precisamos tirar um
pouco do peso dos ombros das mulheres.
Não é responsabilidade apenas delas
protestar e impor a igualdade no local de
trabalho. Devemos chamar a atenção de
outros homens por comportamentos
machistas porque isso é errado e porque
mina a confiança e a eficiência das mulheres
no local de trabalho.
Isso sim é ser um aliado, homens: tomar
partido e fazer a coisa certa. Sabemos como
fazê-lo e, na maior parte do tempo, sabemos
fazer isso bem. Companheirismo, trabalho
em equipe e camaradagem são essenciais
na fraternidade, na trincheira ou na equipe
esportiva. Agora, precisamos aprender a
nos unir no trabalho — e no que é certo.
HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10
Sobre o autor: Michael Kimmel é professor
emérito da cátedra Suny Distinguished Professor
de sociologia e estudos de gênero da Stony Brook
University, onde fundou o Center for the Study of
Men and Masculinities. É autor de Angry white
men (Nation Books, 2013).
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 41 
FOCO COMO GERIR O #METOO

COMPORTAMENTO
QUEM É ASSEDIADO E COMO?
Pesquisas longitudinais expõem a prevalência e
os motivos do assédio. Heather McLaughlin

A
qui estão cem mulheres
jovens. Quantas você
acha que serão assedia-
das sexualmente até os
31 anos de idade? Não
pense apenas nos casos de que você
ouviu falar no noticiário. Sim, as
alegações sobre Harvey Weinstein,
Roger Ailes, Charlie Rose, Matt Lauer
e muitos outros homens famosos e
poderosos são perturbadoras, mas
a onda de revelações que se seguiu é
igualmente importante. Milhares de
outras mulheres quebraram o silêncio
e compartilharam publicamente suas
histórias no #MeToo. Agora está claro
que o assédio sexual atinge policiais,
trabalhadoras da construção civil,
contadoras, professoras do jardim
de infância e trabalhadoras de todas é ainda mais alto, devido à natureza médio até o fim da casa dos 30 anos.
as ocupações e setores do mundo. da coleta de dados e ao fato de que As perguntas sobre assédio sexual
Então, mais uma vez, quantas dessas o assédio é altamente subnotificado, foram incluídas nas pesquisas feitas
cem mulheres serão assediadas como veremos abaixo. Mas os dados com participantes em três ocasiões:
sexualmente até 31 anos? Pelo menos sobre ele existem sim. E os dados quando eles tinham entre 25 e 26 anos,
46%. Isso é surpreendente? É mais que temos indicam 46%. 29 e 30 e 30 e 31 anos. A iniciativa
do que você imaginava? Menos? Um O número e as estatísticas nas foi a investigação mais abrangente
dos aspectos perniciosos do assédio tabelas a seguir vêm do Youth sobre o assédio sexual no local de
é a dificuldade de saber exatamente Development Study, que entrevistou trabalho já feita em um estudo
o que e em que proporção está mais de mil pessoas — homens e longitudinal, apesar de sua limitação
ocorrendo e quem o pratica. Eu mulheres — de St. Paul, Minnesota, geográfica. Aqui estão algumas de
suspeito que o número, na verdade, desde o primeiro ano do ensino suas descobertas:

PREVALÊNCIA DE ASSÉDIO PORCENTAGEM DE

Aos 25 anos de idade, uma em cada MULHERES QUE SOFREM
ASSÉDIO SEXUAL
três mulheres havia sido assediada
sexualmente e, à medida que Em três idades diferentes
cresciam, esse número aumentava
progressivamente, para quase uma
em duas. As duas últimas pesquisas 50% 46%
perguntaram se as mulheres sofreram 43%
assédio sexual no ano passado. 34%
Pode-se projetar com segurança
que se os dados abrangessem todos
os anos até o fim da casa dos 20
ou de toda a sua vida, o índice
seria ainda maior.
25–26 29–30 30–31
NOTA ESTIMATIVA INCLUI APENAS AS MULHERES QUE
RESPONDERAM A TODAS AS TRÊS ETAPAS DA COLETA DE DADOS. © HBR.ORG

42 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

TIPOS DE ASSÉDIO PORCENTAGEM DE MULHERES QUE SOFREM UM OU
Entrevistadas de 30 a 31 anos de idade MAIS TIPOS DE ASSÉDIO EM UM ÚNICO ANO
foram questionadas se haviam
passado por uma ou mais situações de
assédio no último ano. Mais de um
terço respondeu sim. Geralmente,
quanto mais severo era o
comportamento, menor era sua
frequência. Por exemplo, olhar
malicioso era mais comum do
que o toque indesejado. Mas os PORCENTAGEM DE MULHERES QUE SOFREM DIFERENTES TIPOS DE ASSÉDIO
números em todos os tipos de assédio
foram incrivelmente altos para o A Olhar fixa ou B Fazer comentários C Tentar falar D Mostrar
período de um ano. maliciosamente sugestivos sobre sexo imagem ofensiva

21% 20% 19% 8%

E Convidar para sair F Tentar iniciar uma G Tocar sem

repetidamente relação sexual consentimento

6% 5% 5%

DINÂMICA DE PODER RELAÇÃO DO ASSEDIDOR COM O ALVO

O cenário típico de assédio que
vemos nos noticiários envolve uma
clara dinâmica de poder
organizacional: chefe e subordinado.
Por isso, pode surpreender que
a maioria dos casos de assédio
envolva uma relação lateral:
Em um estudo, dos quase
400 assediadores denunciados Supervisor
por mulheres, os colegas foram
responsáveis por três vezes
mais incidentes relatados
do que os supervisores.
Colega Cliente

Alvo
© HBR.ORG

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 43

FOCO COMO GERIR O #METOO

um colega de trabalho que não detém FREQUÊNCIA DOS TIPOS DE ASSÉDIO Supervisor
poder oficial sobre o alvo. O assédio Colega
ainda é um crime com raízes no poder, B
A Olhar fixa ou maliciosamente
mas é importante analisar as dinâmicas B Fazer comentários sugestivos B A
laterais para entender quem está C
C Tentar falar sobre sexo Cliente
assediando as mulheres e como. G
D Mostrar imagem ofensiva A F D
E B
E Convidar para sair repetidamente
C
F Tentar iniciar uma relação sexual A C
F
G
G Tocar sem consentimento
G D
E D
NOTA AS RESPONDENTES RELATARAM Alvo F
E
MAIS DE UM ASSEDIADOR. HBR.ORG

FREQUÊNCIA A MAIORIA DOS TIPOS DE ASSÉDIO OCORRE VÁRIAS VEZES POR ANO
O assédio sexual no trabalho está longe Porcentagem de mulheres assediadas que disseram ter sofrido assédio:
de ser uma experiência isolada. Dada a
regularidade desses episódios, torna-se Uma vez
evidente que existe uma cultura maior
de assédio. Não são apenas algumas Duas ou três vezes
maçãs podres que abusam do poder. Quatro vezes ou mais
Os dados das entrevistadas de 30 a 31 0 25 50 75 100
anos mostram que a maioria dos alvos
© HBR.ORG
sofreu vários incidentes de assédio,
enquanto a minoria sofreu apenas um.
Isso era verdade para todos os tipos PORCENTAGEM DE MULHERES ASSEDIADAS QUE SOFRERAM ASSÉDIO
de assédio.

Quatro vezes ou mais

Duas ou três vezes

Uma vez 10 48 42 12 36 52 5 28 68
A Olhar fixa ou B Fazer comentários C Tentar falar
maliciosamente sugestivos sobre sexo

34 28 38 11 47 42 31 19 50 25 40 35
D Mostrar imagem E Convidar para sair F Tentar iniciar uma G Tocar sem
ofensiva repetidamente relação sexual consentimento

NOTA DEVIDO AO ARREDONDAMENTO, O SOMATÓRIO PODE NÃO SER DE 100%

44 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

SUBNOTIFICAÇÃO QUEM É NOTIFICADO DE ASSÉDIO

Algumas pessoas expressaram Porcentagem Um colega

ceticismo sobre a recente onda de de trabalho
de mulheres
assédio: por que as mulheres não se assediadas que Um supervisor
manifestaram antes? Os dados — neste apontaram: Uma agência
governamental
caso, da pesquisa realizada quando as
entrevistadas tinham 29 a 30 anos — Outros
apoiam a afirmação de que muitas são Ninguém
assediadas, mas poucas prestam queixa. 0 25 50 75 100
Quando os alvos contavam a alguém,
a tendência era relatar em segredo a
um colega ou amigo, em vez de alguém
em posição de resolver o problema.
(Note-se que a lista de tipos de QUEM É NOTIFICADO DE ASSÉDIO
assédio varia um pouco aqui por causa Porcentagem de mulheres assediadas que apontaram:
das mudanças no design da pesquisa Um colega Um supervisor Uma agência Outro Ninguém
no ano em que isso foi perguntado.) de trabalho governamental
As muitas razões pelas quais o assédio Fazer comentário ofensivo
não é denunciado foram exploradas sobre outras pessoas
Fazer comentário ofensivo
em profundidade. Uma delas é que sobre você
nem sempre os alvos admitem ou Fazer perguntas pessoais
reconhecem certas situações como
Olhar fixa ou maliciosamente
assédio, apesar de se sentirem
constrangidos. Só uma porcentagem Mostrar imagem ofensiva
surpreendentemente baixa de pessoas
Tocar sem consentimento
de 30 a 31 anos que disseram ter sofrido 0 25 50 75 100
assédio acreditava que as situações
eram realmente de assédio. NOTA RESPONDENTES DENUNCIARAM O ASSÉDIO PARA MAIS DE UMA PESSOA/AGÊNCIA. © HBR.ORG

Mesmo aquelas que sofreram

assédio diversas vezes minimizaram a
seriedade ou a inadequação de algumas
interações. Os números indicam que
isso pode ser especialmente verdadeiro
para os homens. Ao mesmo tempo,
as mulheres amiúde enfrentam
comportamentos como assobio ou
comentários e gestos inadequados em
locais fora do trabalho, o que talvez
explique por que muitas não os rotulam
como uma forma ilegal de discriminação
quando ocorrem no trabalho. Talvez
mais delas o façam agora, neste
momento cultural particular, mas eis
um caso que os pesquisadores ainda
precisam explicar. Embora pareça que
as atitudes sobre o que constitui assédio
e a aceitação cultural de falar sobre
isso estejam mudando, não sabemos ao
certo se tal mudança é permanente, ou
se ainda faltam dados a coletar, o que
vai levar mais alguns anos.
Será crucial aproveitar esses dados
para fazer perguntas adicionais em
pesquisas futuras para verificar se a
DIFERENÇAS DE GÊNERO EM SITUAÇÕES DE ASSÉDIO SEXUAL
Porcentagem de pessoas que sofreram uma ou mais situações de assédio: 36%
25 50 75 100
Homens Mulheres
2% 11%
Consideraram que a situação era de assédio sexual.
dinâmica muda. Se esse momento do assédio sexual são altos para alvos e
extraordinário realmente inaugura uma empregadores. A revista Time elegeu as
nova norma cultural e mudanças mulheres que quebraram o silêncio como
sistêmicas, deve haver uma queda as personalidades do ano de 2017. Talvez
dramática no número de casos que não 2018 seja o ano das transformações.
são relatados e um aumento significativo
HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10
na porcentagem de pessoas que
caracterizam determinados Sobre a autora: Heather McLaughlin é
comportamentos como assédio. As professora assistente na Oklahoma State
empresas devem mudar, pois os custos University.

CONTINUA NA PÁGINA 48

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 45 

Navegando
num mundo
fragmentado
Ecoando um dos temas discutidos no Fórum Econômico A maioria deles, no entanto, vê o mundo se movendo em
Mundial deste ano, a 21ª pesquisa com o CEO da PwC fala direção oposta, rumo a um sistema de múltiplas crenças,
sobre como as empresas estão navegando em um mundo regras e leis, blocos de comércio regionais e aumento da
cada vez mais fragmentado. Questionados sobre uma série guerra fiscal, além de crescente nacionalismo e adoção de
de tendências nas esferas política, econômica e comercial, os modelos econômicos distintos. Na esteira de movimentos
CEOs revelaram posições dissonantes, evidenciando que nos recentes como o Brexit, a saída do governo americano das
afastamos cada vez mais de pontos de vista unânimes. negociações de acordos comerciais e do acordo climático
de Paris, e os riscos para a manutenção do Conselho de
Analisando as opiniões em cada região, percebe-se que o
Cooperação do Golfo, essa percepção chama a atenção, mas
mundo está se afastando da ideia de um mercado global único
está longe de surpreender.
e integrado, pelo menos nas esferas física e geopolítica. Já no
que se refere ao ciberespaço e à integração corporativa, ainda
estamos caminhando para um modelo global. Em termos de
capitalização de mercado, muitas empresas, especialmente
de tecnologia, superam países inteiros e para os CEOs esta
tendência continuará.

O mundo pede novas leituras.

www.pwc.com.br/imperativos-negocios
 Enquanto especialistas e formuladores de políticas das
principais potências econômicas do mundo continuam
analisando o contexto dentro de suas respectivas
fronteiras, o modelo de inovação global adotado há algum
tempo pelas grandes multinacionais - baseado no livre
fluxo de informações, recursos e talentos para além das
fronteiras geográficas - está em risco. A maioria (52%)
dos entrevistados na pesquisa Global Innovation 1000, da
PwC, acredita que a tendência nacionalista na economia
terá significativo impacto nas iniciativas de P&D de suas
empresas, fazendo com que o atual modelo interdependente
e integrado dê lugar a polos isolados.
Um aspecto no qual a fragmentação é bem-vinda, no
entanto, é a forma como mensuramos a prosperidade. Os
CEOs das diversas regiões e países reconhecem que o mundo
está se afastando da medição baseada em indicadores
financeiros (como PIB, por exemplo) e adotando métricas
multifacetadas (como indicadores de qualidade de vida).
Isto é particularmente verdadeiro na América Latina,
enquanto a América do Norte contraria o consenso global
com quase 40% dos CEOs apoiando o uso de métricas
financeiras tradicionais. Ainda assim, 57% deles concordam
que o mundo está se movendo na direção de métricas
multifacetadas. Definir essas métricas e capturar os dados
para medi-las com precisão será um item prioritário na
agenda nos próximos anos.
Considerando a percepção dos líderes empresariais, é difícil
concluir se caminhamos para o aumento ou redução da
desigualdade. O resultado da pesquisa revela uma clara
divisão, embora algumas regiões pendam para um dos lados.
Entre os CEOs da Europa, Oriente Médio e África predomina
a opinião de que o crescimento econômico é cada vez mais
concentrado, beneficiando poucos em detrimento de muitos.
Já os líderes do Pacífico asiático têm opinião contrária.

Igualdade ou desigualdade?
Crescimento concentrado beneficiando poucos Crescimento generalizado beneficiando muitos

46% Global 48%

62% Oriente Médio 31%

60% África 39%

58% CEE 37%

51% Oeste Europeu 45%

49% América do Norte 49%

47% América Latina 51%

35% Ásia-Pacífico 56%

Fonte: 21ª Pesquisa Anual Global de CEO da PwC

PwC Brasil @PwCBrasil @PwCBrasil PwC Brasil PwC Brasil

FOCO COMO GERIR O #METOO
GESTÃO DE RISCO
ADAPTAÇÃO À NOVA PAISAGEM DE RISCO
No tribunal da opinião pública, as exigências legais não são tão
importantes quanto a percepção de que os resultados foram justos.
Elizabeth C. Tippett
P
or três décadas, os
empregadores tinham um
manual claro para respon-
der ao assédio no local de
trabalho: Investigue
prontamente. Responda sensatamente.
Discipline reservadamente. Os riscos
enfrentados pelas empresas em relação
ao assédio eram principalmente de
ordem legal: situações problemáticas
podem terminar em ação judicial. Mas
as ações judiciais, apesar de todas as
dores de cabeça envolvidas, podem ser
gerenciadas.
Embora, aparentemente, o manual
parecesse ser efetivo, ele não o era de
fato. Com o tempo, surgiu um descom-
passo entre os esforços dos emprega-
48 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
dores para reduzir o litígio e as
expectativas dos funcionários
sobre o que era justo e correto.
Quando os alvos relutavam em falar
publicamente e os funcionários eram
disciplinados em segredo, a indignação
se restringia a fofocas e conversas
confidenciais. Isso deu aos empregado-
res uma falsa sensação de segurança
e permitiu que eles respondessem de
maneira privada e — com muita
frequência — mantivessem os assedia-
dores na folha de pagamento.
Para surpresa de muitos empregado-
res, tudo isso foi revelado nos últimos
meses. A mídia se tornou um enge-
nheiro de obra pronta, criticando as
decisões passadas dos executivos.
Cada vez mais as queixas de assédio
terminam no tribunal da opinião
pública, que não tem regras de
procedimento ou estatuto de limita-
ções. Bastam alguns tweets negativos
para a imagem da empresa sofrer danos
reais, tanto externos quanto internos.
Este momento parece repleto de
perigos — e, de certa forma, ele é.
Danos de reputação decorrentes de
um escândalo de assédio podem ser
catastróficos e difíceis de consertar.
Não fazer nada não é uma opção. Mesmo
que sua empresa escape do escrutínio
público, ainda há riscos e custos
internos com os quais se deve lidar.
Neste novo cenário, gerir implica
reavaliar o modo como sua organização
responde — não apenas ao assédio
sexual, mas também ao assédio com
base em raça, religião ou nacionalidade
— e examinar como você aborda
questões mais amplas de igualdade.
Seus funcionários e clientes estão
prestando atenção na forma como
todos são tratados no local de trabalho,
e este é o momento de você saber se
está adaptado à nova realidade.

NOVAS EXPECTATIVAS DESAFIAM
ANTIGAS MEDIDAS
De muitas maneiras, o guia para responder
às queixas de assédio antecede as próprias
queixas, de acordo com as pesquisas dos
sociólogos Lauren Edelman, Frank Dobbin e
Erin Kelly. Após a aprovação do Título VII do
Civil Rights Act (Lei dos Direitos Civis) de
1964, os empregadores do governo começa-
ram a adotar políticas e procedimentos
internos para prevenir a discriminação com
base em raça, sexo, nacionalidade e religião.
Nos anos 1970, essas práticas começaram a
se espalhar pelo setor privado.
Já em 1979, profissionais de RH incitaram
as empresas a estimular a consciência sobre
o problema em toda a organização e a
desenvolver e divulgar internamente
procedimentos para denúncias confiden-
ciais, bem como a instituir treinamento
antiassédio e resposta rápida às queixas,
mesmo que uma sólida base legal para
esses procedimentos ainda não tivesse
sido desenvolvida.
A Suprema Corte dos EUA só reconheceu o
assédio como uma forma de discriminação
em 1986, após o caso Meritor Savings Bank
vs. Vinson. Foi então que o guia de conformi-
dade — uma combinação de políticas,
procedimentos e treinamento — ganhou
força, apesar de evidências limitadas de que,
nos tribunais, ele protegia os empregadores.
Então, em 1998, Faragher v. Cidade de Boca
Raton deu aos empregadores uma nova
maneira de reduzir o risco de denúncias
dispendiosas, permitindo-lhes, em alguns
casos, evitar a responsabilidade se tivessem
tomado medidas razoáveis para prevenir
ou lidar com o assédio.
Em teoria, a decisão sobre o caso de
Faragher parecia encorajar práticas de
prevenção eficazes. Mas, na verdade, fez
o oposto. A pesquisa de Lauren Edelman
descobriu que os tribunais tendem a dar
crédito aos empregadores mesmo quando
seu processo de investigação e suas medi-
das corretivas são questionáveis. Como
resultado, os empregadores tiveram pouco
incentivo para avaliar seus programas ou
inovar abordagem, e os programas antias-
sédio tornaram-se mera formalidade para
proteção legal.
COMO RESPONDER AOS
NOVOS RISCOS
Processos de denúncia, treinamento
antiassédio, políticas escritas — todas essas
coisas costumavam ser rotineiras, até
tediosas. Agora, de repente, uma estrela
corporativa com uma história de comporta-
mento duvidoso se torna uma bomba-relógio
para sua marca, e todos os aspectos dos
processos de conformidade — desde
contratação e treinamentos até práticas
disciplinares — estão sendo submetidos
a novo escrutínio e olhar crítico.
Este é um momento importante para rever
a forma como a sua empresa aborda o
assédio, para garantir que não seja mera
formalidade. Isso significa identificar e
comunicar claramente a cultura, as normas
e os padrões de comportamento que você
gostaria de promover, e demonstrar que,
se esses padrões forem violados, você
estará preparado para agir com rigor.
Essa abordagem não só inspira confiança
nos funcionários, como também pode
ajudar a empresa a responder rapidamente
em caso de crise.
Em seguida, vamos analisar os riscos do
antigo guia, bem como as oportunidades
proporcionadas pela abordagem voltada
para os valores.
Risco: seus funcionários não consideram
justo o processo de denúncia. Processos
internos de denúncia não se limitam à
investigação formal que o RH faz em
resposta a uma queixa de assédio. Eles
também incluem o processo de tomada
de decisão associado a eles. Os funcioná-
rios perceberão se, rotineiramente, as
recomendações do departamento de RH
e do departamento jurídico forem vetadas
por gestores ou departamentos poderosos.
Os gestores de RH recuarão e reservarão
sua influência para as batalhas que
podem ganhar.
A falta de confiança nos processos dos
empregadores pode explicar por que, em
alguns escândalos públicos recentes, vários
funcionários relataram experiências de
assédio ou agressão, enquanto as empresas
insistiam que não recebiam nenhuma
queixa. Ao anunciar a demissão de Matt
Lauer, por exemplo, a NBC declarou que não
havia recebido nenhuma denúncia formal até
aquela semana, ao mesmo tempo que alguns
funcionários relatavam à revista Variety a
indiferença da empresa. Tanto as declara-
ções da rede de TV quanto as da revista
podem ser verdadeiras. Se os funcionários
não têm confiança em um sistema, eles
não o usam.
Quando as denúncias formais não são
levadas a sério ou os funcionários acham
que fazê-las prejudicará suas perspectivas
de carreira, eles deixam de denunciar o
assédio. Mas é muito provável que, informal-
mente, eles compartilhem suas preocupa-
ções com amigos e colegas, e o mau
comportamento se tornará um “segredo
aberto” difícil de gerenciar. Ou um funcioná-
rio assediado pode decidir levar sua história
para a mídia.
Oportunidade. Agora é um bom momento
para fazer uma pesquisa com os funcionários
sobre os processos internos da empresa,
incluindo os relacionados à tomada de
decisões. Se as respostas revelarem uma
insatisfação generalizada, vale a pena
envolvê-los na criação de um sistema
melhor.
Analise sua investigação e processos
disciplinares em relação aos de outras
empresas. Empresas de conformidade como
a Convercent e a Navex Global possuem
ferramentas para que as empresas possam
fazer um benchmarking de seu índice de
denúncia, índice de comprovação e sanções
disciplinares em comparação com as médias
do setor. Embora as médias não identifiquem
erros sistemáticos que todos cometem, o
benchmarking ainda pode ajudá-lo a
identificar falhas em seus sistemas.
Risco: As mulheres e outros grupos
sub-representados não são contratados,
promovidos e pagos em igualdade de
condições. O Título VII do Civil Rights Act
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 49 
FOCO COMO GERIR O #METOO
— lei federal que proíbe o assédio — protege
amplamente o direito dos funcionários à
igualdade de oportunidades. Ele abrange
oportunidades informais como tutoria,
networking e acesso a clientes. Em empre-
sas onde os degraus mais altos são ocupa-
dos principalmente por homens brancos, a
incapacidade de fornecer essas oportunida-
des informais para mulheres e outros grupos
sub-representados fornece material para
processos de discriminação.
Em 2010, 5.600 mulheres representantes
de vendas processaram a farmacêutica
Novartis. Alegaram que sua carreira estava
paralisada nos degraus inferiores da
hierarquia empresarial por causa de um
“clube de meninos [...] cujos funcionários do
sexo masculino cuidavam uns dos outros à
custa das mulheres”. Elas argumentaram que
foram mais excluídas do que os homens de
um importante programa de treinamento.
A Novartis fez um acordo de US$ 175 milhões
com as mulheres depois de perder um
processo no tribunal do juri.
Mas não é preciso fazer um “clube de
meninos” para criar um ambiente discrimi-
natório. Nos dias de hoje os homens que
evitam as mulheres para se proteger de
alegações de assédio devem rever sua
conduta. Não oferecer oportunidades às
mulheres por medo de, inadvertidamente,
assediar uma colega de trabalho não
constitui uma defesa legal. Pelo contrário,
isso pode ser considerado uma evidência de
que a pessoa teve a intenção de discriminar.
Oportunidade. O assédio pode ser um sinal
de questões mais amplas, relativas a poder e
igualdade no local de trabalho, que sua
empresa deve abordar. Sua empresa contrata
e promove funcionários e lhes paga igualmen-
te? Examine suas estatísticas internas de
emprego para verificar se há disparidade de
oportunidades. Segundo as pesquisas, a
maneira mais eficaz de identificar o problema
e mobilizar recursos para resolvê-lo, caso
ele exista, são as forças-tarefas. Comprovou-
se também que a contratação de funcionários
especificamente dedicados às iniciativas de
diversidade reduz as disparidades ao longo do
tempo, e revisar as estatísticas de diversidade
50 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
regularmente ajuda a identificar eventuais
efeitos discriminatórios resultantes do receio
de denunciar o assédio.
Risco: suas políticas de privacidade
não refletem a realidade atual. Quando os
alvos de assédio se manifestam publicamen-
te, os empregadores geralmente ficam
calados. O medo de ações judiciais relacio-
nadas à privacidade por parte do acusado
pode impedir que o empregador revele os
resultados de alguma investigação em
andamento e a resposta disciplinar da
organização. Mas o silêncio público pode
ser interpretado como inação ou indiferen-
ça do empregador.
Os direitos legais dos funcionários à
privacidade no local de trabalho não são
fixos. Seu escopo depende, em grande parte,
das expectativas deles, que são criadas
pelas promessas e comportamento do
empregador. Se você deixar os funcionários
usarem seu próprio cadeado nos armários
do escritório, eles terão maior probabilidade
de ter seu direito à privacidade respeita-
do no que diz respeito a esses armários.
Da mesma forma, se as práticas e polí-
ticas do empregador presumem que o
RH nunca divulgará um caso de má con-
duta, o empregador fica mais vulnerável
a queixas relacionadas à privacidade por
parte dos infratores.
Oportunidade. Assim como os emprega-
dores alertam rotineiramente que o e-mail
da empresa não é privado, eles devem
também avisar os funcionários de que eles
não têm direito à privacidade quando se
trata de má conduta documentada ou das
ações disciplinares resultantes. Em última
instância, essa postura sinaliza responsabili-
dade mútua: você fornecerá um processo
justo, mas os funcionários podem esperar
consequências reais por ações antiéticas.
Risco: suas práticas de prevenção não
funcionam. Surpreendentemente, há poucas
evidências de que os programas de treina-
mento contra assédio sejam eficazes. Como
a cientista social Vicki Magley observou, a
maioria dos estudos de eficácia de treina-
mento envolve apenas programas simulados
criados por pesquisadores, em vez de pro-
gramas usados em contextos reais de
emprego. Além disso, embora haja evidên-
cias de que os programas de treinamento
transmitem informações com êxito, há
poucos indícios de sua capacidade de alterar
atitudes ou comportamentos de forma
favorável. Quando, em 2016, a Equal
Employment Opportunity Commission
revisou a literatura empírica sobre treina-
mento contra assédio, ela se recusou a
tomar uma posição sobre “se o treinamento
[...] é ou não uma ferramenta eficaz na
prevenção do assédio”.
Um problema é que o conteúdo dos
programas pode ser datado. Recentemente,
concluí um projeto de pesquisa que envolveu
a revisão do material de 74 desses programas.
A maioria deles era recente, mas analisei
também material das décadas de 1980 e
1990 para ter uma linha de base histórica.
A experiência foi semelhante a observar
uma série de atualizações de softwares
ruins, nos quais os desenvolvedores
corrigem bugs aqui e ali sem nunca rever
a arquitetura subjacente. Até mesmo o
material atual se baseia fortemente em
conteúdo antigo e se adéqua a um gênero
estilizado que, aparentemente, remonta
a meados da década de 1990.
Oportunidade. Os empregadores devem
atualizar o material de treinamento,
desenvolver programas internos adaptados
à cultura e às necessidades do local de
trabalho e entregá-los aos líderes da
empresa. E solicitar conteúdo mais inovador
e envolvente para treinadores externos.
Se quiserem levar a sério os programas,
devem medir sua eficácia e depois com-
partilhar as descobertas.
Risco: Suas políticas de assédio forne-
cem pouca orientação significativa.
Quando, em 2003, a professora de direito
Vicki Schultz analisou as políticas de assédio
dos empregadores, descobriu que eles
adotavam a abordagem “tudo e mais um
pouco”. Políticas padronizadas proibiam uma
ampla faixa de condutas sexuais com base
em regulamentações governamentais
emitidas em 1980 — seis anos antes de o
Supremo Tribunal definir o assédio como
uma forma de discriminação. Assim como
o conteúdo para treinamento contra as-
sédio, as políticas de assédio frequentemen-
te acabam sendo o produto de novas cama-
das empilhadas sobre material antigo e ul-
trapassado.
Pode parecer mais seguro proibir tudo,
mas essas políticas draconianas têm custos
ocultos. Se a política inclui uma longa lista
de condutas proibidas, mas a empresa não
toma medidas contra as violações menores,
isso se torna um problema. O funcionário
que presta queixa se sente traído, o funcio-
nário infrator se sente encorajado, e nin-
guém sabe quais são os reais limites da
empresa. Com o tempo, a incerteza sobre
as regras reais — não as escritas — enfra-
quece a política, o processo de denúncias
e a cultura da empresa.
As políticas também não influenciam o
comportamento dos funcionários quando
são apresentadas em juridiquês incompreen-
sível. A boa política não apenas comunica,
em linguagem clara, as expectativas sobre
o comportamento, mas também explica
por que ela é importante.
Oportunidade. A lei do assédio é na
verdade bastante limitada — a conduta
deve ser severa ou frequente para constituir
assédio, e deve ser baseada no sexo,
nacionalidade ou outras características
pessoais da vítima. Isso significa que as
empresas têm mais flexibilidade do que
imaginam para criar uma política de assédio
customizada às suas práticas, valores e
cultura. Uma boa forma de começar é
revisar o histórico de assédio da empresa.
Quando a ofensa justificava uma interven-
ção, como a empresa explicou ao funcioná-
rio que o comportamento estava errado e
qual foi o efeito no local de trabalho?
Assumindo que práticas passadas são
consistentes com os valores e aspirações da
empresa — e atendem às definições legais
mínimas —, os resultados da revisão podem
guiar a iniciativa para elaborar uma nova
política mais customizada. As proibições de
condutas inaceitáveis devem ser feitas em
oportunidades informais, junto com
lembretes sobre a importância da inclusão.
QUANDO AS OPORTUNIDADES
SUPERAM O RISCO
As políticas de assédio precisam mudar,
sim, mas a recente enxurrada de revelações
indica que nosso foco precisa ser mais
amplo. A oportunidade neste momento é
de eliminar o mau comportamento comum
no local de trabalho e fornecer oportunida-
des reais e significativas para todos.
Além do amplo benefício inerente a todo
local de trabalho em que todos possam
prosperar, o compromisso duradouro com
a igualdade pode ser benéfico em ocasiões
de crise. Em agosto passado, a Google
(full disclosure — divulgação para fins de
transparência —, representei a Google
quando trabalhei em um escritório de
advocacia há vários anos) se viu no meio de
uma controvérsia pública envolvendo o
engenheiro James Damore, que fez circular
um memorando no qual atribuía parcialmen-
te a baixa representação de mulheres na
área de tecnologia a diferenças biológicas.
A empresa demitiu Damore, e o CEO emitiu
uma declaração pública explicando por que
a posição do engenheiro era contrária aos
valores fundamentais da Google.
Mas, ao contrário do escândalo de assédio
da Uber ou dos escândalos mais recentes
envolvendo Harvey Weinstein e outros, a
briga com Damore não provocou um colapso
da imagem da empresa. Isso porque a
Google já vinha se dedicando a abordar
questões de equidade e o fez de forma
transparente, orientada por dados e em
conformidade com sua cultura. Na verdade,
a crise deu-lhe a oportunidade de contar
aos seus funcionários — e ao público — a
história mais ampla sobre seus valores.
Que todos nós possamos ter a mesma
falta de sorte.
HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10
Sobre a autora: Elizabeth C. Tippett é professora
associada da University of Oregon School of Law.
Ela faz pesquisa sobre práticas de emprego, ética
nos negócios e tomada de decisão.
CONTINUA NA PÁGINA 54
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 51 
 O MOMENTO É
DE EMPREENDER
Um dos mais destacados
empresários do País, Carlos Wizard
Martins fala ao UM BRASIL sobre as
perspectivas do empreendedorismo
no atual momento de recuperação
da economia brasileira. Ele
aborda ainda a responsabilidade
social dos empresários e o
seu projeto de criar uma nova
geração de empreendedores
Entrevista Thais Herédia
o empreendedorismo está se tornando uma saída
para o desemprego no brasil. o senhor enxerga a
possibilidade de isso virar um grande movimento nos
próximos anos?
Felizmente, nós estamos conseguindo ver a luz no fim do
túnel. A economia brasileira é cíclica, nem sempre está no
topo, nem sempre fica no abismo. Em um período que varia
de três a cinco anos, a economia faz sucesso, atrai investi-
dores internacionais e, lamentavelmente, é seguido por um
período recessivo – como o que passamos hoje. O emprego
está retomando, a indústria começa a ter uma reação, as
empresas preveem um cenário melhor, e tudo isso gera um
otimismo favorável ao ambiente econômico.
então este é o momento de empreender no brasil?
Independentemente do estilo do empreendedor [por opor-
tunidade ou necessidade], o momento é favorável ao em-
preendedorismo porque nós estamos justamente saindo
do fundo do poço, entrando em um cenário que aponta
para uma retomada, e tudo isso gera expectativa. Por isso,
estou, ao lado da minha família, lançando o projeto Aloha,
que irá qualificar, treinar, orientar, motivar e premiar 10
mil novos empreendedores. Faremos isso por meio de um
modelo moderno de distribuição, que é o marketing do re-
lacionamento, e já temos hoje, em apenas quatro meses de
operação, 5 mil empreendedores.
recém-chegado, o aloha hoje funciona como um
termômetro. como tem sido a resposta do mercado?
Sinceramente, penso que sucesso somente é sucesso quan-
do compartilhado. Então, eu assumi como projeto pessoal
formar uma nova geração de empreendedores no Brasil.
Quem não tem R$ 1 milhão, mas tem R$ 1 mil pode parti-
cipar do projeto Aloha, que dá uma fonte de renda extra
e pode se tornar um negócio muito lucrativo em médio e
longo prazos. Por isso que eu digo que é um projeto de qua-
lificação, orientação, treinamento e, acima de tudo, forma-
ção de novos empreendedores.
SINCERAMENTE,
PENSO QUE
SUCESSO
SOMENTE É
SUCESSO QUANDO
COMPARTILHADO.
o que não pode faltar na visão de um empreendedor?
A empresa é o reflexo nítido da mente do seu gestor. Se a
pessoa vem da área tecnológica, ela vai criar o melhor sis-
tema de controle, de relatórios. Se a pessoa veio da área de
RH, ele vai criar um “convento de freiras”, onde todo mundo
trabalha em paz e harmonia. Se o indivíduo vem da área
de contabilidade, vai contabilizar cada entrada, cada saída,
não desperdiçará nem um centavo. Agora, um profissio-
nal de vendas talvez não entenda nada de sistema, nada
de RH e nada de contabilidade, mas a empresa dele vai
vender, e é justamente essa empresa que terá sucesso no
mercado. Porque o que não pode faltar em uma empresa
são as vendas. Quem não tem essa habilidade natural vai
focar naquilo que é a sua competência, mas tem que ter ao
seu lado profissionais para assumir essa tarefa importante.
Ninguém jamais fez algo grandioso sozinho. Todos aqueles
que venceram foram capazes de se cercar de profissionais
qualificados e íntegros.
o caminho da recuperação econômica passa pelo
empreendedorismo?
São dois países: o da pobreza, da desgraça, da carência, da
limitação; mas também o Brasil do desenvolvimento, da ri-
queza, que gera oportunidades. A prova maior disso é que
temos 30 novos milionários por dia no Brasil. Isso não está
acontecendo na Argentina, no Chile, no México, mas acon-
tece aqui. Então, a grande pergunta que deveríamos fazer
é: qual desses “brasis” eu vou viver?
SOBRE UM BRASIL
UM BRASIL é uma plataforma multimídia composta por
entrevistas, debates, documentários e publicações que
abordam soluções para os problemas do País em seus mais
diferentes aspectos, de forma plural e apartidária. Um ambiente
de ideias feito por gente do mundo todo que pensa no Brasil.
Acesse o aplicativo
WWW.UMBRASIL.COM
de QR Code pelo
celular e assista
às entrevistas @CanalUMBRASIL
FOCO COMO GERIR O #METOO
GESTÃO DE PESSOAS
O MAU COMPORTAMENTO PODE SER EVITADO
Gerencie funcionários de alto risco e elimine os problemas antes
que eles apareçam. James Campbell Quick e M. Ann McFadyen
O
recente tsunami de
histórias sobre assédio
sexual na mídia sinaliza a
necessidade premente de
redefinição cultural no
local de trabalho e de implementação,
por parte das organizações, de novos
processos e novos treinamentos.
Líderes e gestores não podem arcar
com os custos de manter o statu quo.
Mas, antes, eles precisam entender o
problema, e isso não é tão fácil quanto
parece. O assédio sexual é uma forma
de comportamento disfuncional no
ambiente de trabalho — e um fenômeno
crônico com uma longa história.
Pesquisas indicam que mais de 70%
das mulheres passaram por isso no
trabalho, mas muitos incidentes não
54 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
são relatados. Uma razão é que a
definição legal de assédio sexual
raramente é compreendida. Para
complicar ainda mais a questão,
nenhum consenso foi formado em torno
das definições leigas de assédio sexual,
que diferem da definição legal e
mudaram ao longo dos anos. Até
mesmo os homens e as mulheres
diferem no entendimento da definição.
Até a Comissão de Oportunidades
Iguais de Emprego está frustrada. A
EEOC reconheceu o assédio sexual como
uma forma de discriminação por mais de
quatro décadas. Sete em dez empresas
têm treinamento preventivo. No entanto,
em 2016, a EEOC concluiu que o assédio
no local de trabalho permanecia sendo
um problema contínuo e lançou a
pergunta: “Por que o assédio persiste e
ocorre em tantos locais de trabalho? E,
mais importante, o que pode ser feito
para evitá-lo? Depois de 30 anos, há
algo que não estamos percebendo?”.
Não há solução fácil, mas as evidências
mostram que o assédio sexual pode ser
evitado. No entanto, as diretrizes de
treinamento recomendadas pela EEOC
precisam mudar. Novas e diferentes
abordagens devem ser exploradas. E é
exatamente nisso que temos trabalhado.
Em busca de insights, encontramos o
modelo de vigilância de prevenção em
três estágios adotados há muito tempo
pelos funcionários públicos americanos
para evitar epidemias. Acreditamos que
uma abordagem semelhante baseada
em dados pode efetivamente impedir o
assédio no local de trabalho. O novo
modelo que desenvolvemos para ajudar
as empresas é baseado em grande
parte no modelo da saúde pública.
Uma chave do nosso modelo é o foco
em funcionários de alto risco. A maioria
das organizações tem relativamente
poucos deles. Com base no que vimos em
nosso trabalho, estimamos que 1% a 3%
dos indivíduos dentro das organizações
 Muitas vezes, você consegue prever
O trajeto até a agressão sexual contém muitos sinais de alerta. Usando uma abordagem de três estágios baseada no modelo de
saúde pública para prevenção de epidemias, as empresas podem identificar possíveis problemas antes que eles descambem em
total violência.
DANO EMOCIONAL CAMINHO SEM VOLTA VIOLÊNCIA FÍSICA

1 DETECÇÃO DE RISCOS 2 IDENTIFICAÇÃO DE MÁ CONDUTA 3 LIDANDO COM

EMPREGADOS PERIGOSOS

INCIDENTES PRÉVIOS
NO HISTÓRICO DE TRABALHO
IMPRÓPRIO:
APELOS DO TIPO “TOMA LÁ DÁ CÁ”
VIOLAÇÕES DO • MÍDIA SOCIAL
CÓDIGO DE CONDUTA COMPORTAMENTO DE RETALIAÇÃO
• LINGUAGEM TOQUE
FREQUÊNCIA DO ESTUPRO
COMPORTAMENTO AVANÇOS CONSTANTES
• PIADAS ABUSO SEXUAL
ISOLAMENTO SOCIAL • COMENTÁRIOS COMPORTAMENTO ABUSIVO
NO TRABALHO OU MANIPULATIVO
• GESTOS

OLHAR MALICIOSO

TÁTICAS DE PREVENÇÃO
E VIGILÂNCIA

Estabelecer políticas empresariais claras Diagnóstico por um psicólogo Contenção do perpetrador

clínico organizacional
Levantamento de sinais de alerta Cuidado com as vítimas
antecipados por parte do RH Canais seguros para denúncia:
Perdão para os outros e
Observação por parte dos gestores RH, departamento jurídico
para o ego
das interações de seus funcionários Modificação do comportamento Resiliência e recuperação
por meio de orientação corretiva
Triagem para levar a pessoa em risco
aos especialistas certos
© HBR.ORG

têm o potencial de fugir das normas e se
tornar disfuncional ou perigoso. E embora seja
difícil monitorar os assediadores sexuais no
processo de contratação, é possível identifi-
cá-los e lidar com eles dentro de determinada
população de trabalhadores antes que eles
representem uma ameaça para os demais.
Assim como nas epidemias, os piores casos
de assédio sexual raramente ocorrem de
forma inesperada. Uma cadeia de aconteci-
mentos ou condições quase sempre os
precede. Compreendê-los é fundamental
para cortar a má conduta pela raiz.
Nosso modelo trata dos três estágios que
geralmente ocorrem quando empregados de
alto risco se tornam assediadores sexuais.
Aqui está o que acontece em cada um deles:
Fase 1. Nesta fase, as empresas apresentam
fatores de risco ou condições favoráveis ao
assédio sexual, como ambiente de trabalho
com alta proporção de homens ou no qual as
posições de poder e supervisão são predomi-
nantemente ocupadas por homens. Essas
condições não significam que o assédio sexual
é inevitável, mas aumentam a probabilidade
de surgirem problemas. Homens que agem
respeitosamente em ambientes com mais
restrições culturais podem se desviar das
normas quando seu poder e influência não
são controlados ou monitorados.
Estágio 2. Aqui observamos o assédio
sexual de baixa intensidade, como o uso
de linguagem com conotação sexual.
Geralmente, os diálogos não são sedutores
por natureza, mas, sob a superfície, são
hostis, com o objetivo de humilhar e colocar
as mulheres “em seu lugar”. Histórias ou as
chamadas piadas de mau gosto são também
sinais de alerta para um ambiente de
trabalho no qual o assédio sexual de maior
intensidade poderá ocorrer.
Estágio 3. Esta é a fase do ataque sexual
extremo, como o estupro. Os processos
relativos a esses casos podem chegar à
esfera federal e drenar energia individual
e organizacional, tempo e dinheiro. Eles
não devem, em absoluto, ser ignorados
ou colocados de lado.

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 55 

FOCO COMO GERIR O #METOO
Se o comportamento dos funcionários
chegar a esse estágio, o custo será extrema-
mente alto. As organizações dos EUA,
particularmente, têm mais a perder do que
suas congêneres em todo o mundo, porque
podem ser responsabilizadas por denúncias
de assédio sexual no local de trabalho tanto
quanto as pessoas envolvidas. Em todo caso,
os custos diretos incluem rotatividade,
absenteísmo, licença médica, baixo desempe-
nho e litígio. Os custos indiretos incluem
queda de motivação e moral e problemas de
insatisfação, além de fatores que comprome-
tem a qualidade das relações de trabalho, tais
como desconfiança, desrespeito e animosida-
de. Muitas pessoas pagam o preço. O assédio
sexual afeta negativamente não apenas o
alvo, mas também o agressor, as testemu-
nhas, os clientes, os fornecedores, os
prestadores de serviço e outros stakeholders.
QUE FAZER PARA IMPEDIR O ASSÉDIO SEXUAL
Nosso modelo tem um conjunto de
intervenções para cada um dos três estágios.
Quando aplicadas sistematicamente, tais
medidas reduzem ou eliminam o assédio
sexual. O melhor momento para intervir é
sem dúvida a primeira etapa, em que a
iniciativa da empresa terá o impacto mais
amplo e ajudará a erradicar as condições
que podem resultar em má conduta.
A prevenção primária de assédio sexual
pode ser pensada como a estrutura funda-
mental de sua política. É a base de todas as
outras intervenções. Começa com uma
declaração clara proibindo todas as formas
de assédio sexual e vinculando-as explicita-
mente a mecanismos de execução da
conformidade. O departamento de RH deve
rastrear sistematicamente a empresa em
busca de sinais de alerta, como violações de
código de conduta ou incidentes anteriores
nos históricos de trabalho individuais. A
prevenção primária inclui treinamento e
educação abrangentes em todos os níveis da
hierarquia, mas especialmente na primeira
linha de supervisão. Como afirma a EEOC,
gestores de nível médio e supervisores de
primeira linha, quando treinados corretamen-
te, podem ser o recurso mais valioso das
56 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
empresas para impedir o assédio sexual.
Por isso, elas devem ensiná-los a criar uma
cultura na qual todos os indivíduos são
tratados com respeito e o poder é usado com
moderação. E todos os gestores e superviso-
res devem observar as interações dos seus
subordinados com os colegas e identificar o
que possa exigir ação corretiva.
A prevenção secundária tem como alvo
formas de assédio sexual de baixa intensidade,
que devem ser reprimidas antes que qualquer
dano grave seja causado. A prevenção
secundária concentra-se em identificar e
eliminar o desrespeito e o bullying. Esses
comportamentos negativos muitas vezes
causam absenteísmo, atrasos, acidentes e
violações de segurança mais altas, por isso as
empresas devem monitorar seus dados a esse
respeito, junto com os relatórios dos supervi-
sores sobre colegas e funcionários, em busca
de sinais de que as pessoas não estão sendo
tratadas respeitosamente.
Em um mundo ideal, todas as pessoas
associadas a uma empresa — funcionários,
supervisores, prestadores de serviços e até
mesmo clientes e testemunhas — ficariam à
vontade para relatar qualquer comporta-
mento inaceitável que observassem. A
responsabilidade da empresa é fornecer um
ambiente que as faça se sentir assim. Um
passo importante é a criação de pelo menos
três canais seguros para denúncias de
assédio: um na área de RH, um na área legal
e um na área de bem-estar do empregado.
Serão necessários profissionais treinados
para ajudar a diagnosticar, avaliar e fazer
a triagem de casos de assédio. Fornecer
feedback direto para os transgressores é
fundamental. Eles precisam ser repreendi-
dos por se desviarem do código de conduta
da empresa, mas igualmente ter a oportuni-
dade de pedir desculpas por seu comporta-
mento e de se ajustar. O treinamento
individual em comunicação interpessoal,
sobre como respeitar os outros e como
comunicar claramente os limites pessoais,
geralmente corrige casos de baixa intensida-
de. A EEOC sugere também que o treinamen-
to de intervenção para testemunhas pode
ajudar a evitar o assédio sexual, o que foi
comprovado por uma revisão da pesquisa
por nós realizada. O treinamento de
civilidade em toda a empresa também pode
ser uma nova oportunidade para combater
o assédio sexual, de acordo com a EEOC.
A intercessão terciária é necessária
quando falham a prevenção primária e a
secundária e ocorre um incidente de assédio
sexual de alta intensidade. As empresas
devem estar preparadas para o pior e agir
imediatamente para minimizar qualquer
sofrimento ou dano incorrido, tratando a
todos os envolvidos de forma justa. Recomen-
damos uma abordagem em quatro etapas:
q Contenção. Contenha o indivíduo perigoso
envolvido no comportamento de assédio.
q Cuidados. Forneça ajuda aos alvos do
assédio e às pessoas que foram expostas
a ele, como testemunhas ou colegas
próximos do alvo.
q Perdão. Isso não significa absolver o
transgressor ou esquecer o ocorrido. A
ideia é perdoar as pessoas por permitirem
a ocorrência do assédio. Kim Cameron, da
Michigan University, escreveu incisivamen-
te sobre o motivo pelo qual o perdão é
essencial para a recuperação após os
danos ou prejuízos no local de trabalho.
q Resiliência. A organização deve se
recuperar da tragédia do incidente.
O agressor sexual destrói vidas e deixa um
longo legado de sofrimento. E no local de
trabalho o assédio sexual é um problema de
saúde ocupacional que não surge de forma
isolada. Em geral resulta de eventos
cumulativos e, portanto, é previsível e pode
ser evitado. O assédio sexual no local de
trabalho não é casual e, com mecanismos
adequados de vigilância e prevenção, pode
ser eliminado por completo.
Sobre os autores: James Campbell Quick é
professor emérito da cátedra John e Judy Goolsby-
-Jacqualyn A. Fouse, University of Texas, Arlington, e
professor da Alliance Manchester Business School,
Manchester University. M. Ann McFadyen é
professora associada de gestão estratégica da
University of Texas, na Arlington College of Business.
HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10
ENTREVISTA
O TRABALHO APÓS #METOO:
SUAS PERGUNTAS RESPONDIDAS
Mesa-redonda de P&R com especialistas da HBR
Pela equipe da Harvard Business Review
A
A recente prestação de
contas pública sobre o
assédio sexual no local
de trabalho deixou muita
gente abalada, e por um
bom motivo. Afinal, como Joan Williams
e Suzanne Lebsock escrevem em
“E agora?”, o ambiente de trabalho
de hoje mudou muito após as revela-
ções do #MeToo.
Quão diferente exatamente, é algo que
está resumido em sua poderosa
conclusão: trabalhadores que estão
sendo assediados sexualmente devem
denunciar o abuso. Ponto. “Talvez não
tivéssemos dado esse conselho de
maneira tão abrangente e direta um ano
atrás”, escrevem Williams e Lebsock.
Nas últimas semanas, a ProPublica e a
Harvard Business Review coletaram
perguntas de leitores sobre como
trabalhar — e gerenciar — nesse novo
ambiente. Ouvimos pessoas que foram
testemunhas de assédio, que foram elas
mesmas assediadas, que fizeram
treinamento antiassédio, e algumas que
nunca fizeram treinamento. Elas fizeram
perguntas sobre como deter o abuso,
como atenuar os danos à carreira, como
abordar o assédio em pequenas
empresas e como falar sobre assédio
sexual de forma mais aberta.
Para respondermos a essas perguntas,
consultamos especialistas da HBR em
negócios e governo, direito, gestão e
sociologia. O conselho deles é que,
quando se trata de assédio, é importan-
te verificar as políticas da empresa,
criar aliados e redes de contato, e
defender a si próprio e uns aos outros.
Quero ajudar a combater o abuso,
que sei que existe, mas não quero me
envolver em processos penosos ou
prejudicar minhas oportunidades
de carreira. Que posso fazer?
Mary C. Gentile, Ph.D., é professora
da University of Virginia Darden School
of Business, consultora sênior do Aspen
Institute Business & Society Program,
e autora de Giving voice to values:
how to speak your mind when you
know what’s right.
Antes de mais nada, é importante
reafirmar a si mesma o seu desejo e
compromisso de deter o abuso
continuado. Identificar e valorizar seus
próprios valores é uma maneira de
fortalecer a sua determinação. Seus
próximos passos dependem de qual é,
exatamente, a situação. Se você é o alvo
do abuso, provavelmente tomaria
medidas diferentes do que se o abuso
fosse com outras pessoas e não está
claro quão grave ou generalizada é a
situação. Sua empresa provavelmente
tem políticas e procedimentos em vigor
que você pode pesquisar, e advogados
poderão fornecer as orientações legais.
No entanto, deixe-me focar no que
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 57 
FOCO COMO GERIR O #METOO
pode não fazer parte das políticas organiza-
cionais e dos procedimentos legais: ofereça
apoio aos alvos do abuso. Diga-lhes que
podem contar com você, que não estão
sozinhos. Ajude-os a acessar os recursos
organizacionais e legais que existem, a
ensaiar respostas e comportamentos que
possam usar para interromper interações
abusivas no momento em que ocorrem.
Se o comportamento não está limitado a
um indivíduo específico, mas é um fenômeno
aceito culturalmente, seja uma defensora de
relações de trabalho respeitosas e profissio-
nais participando de grupos de funcionários
ou criando um novo; chamando a atenção
para bons comportamentos; ou defendendo
treinamentos baseados em ações em que os
funcionários não são simplesmente orienta-
dos sobre políticas, mas têm a chance de
fazer um roteiro e ensaiar maneiras efetivas
de expressar preocupações em face de
comportamentos abusivos — sejam eles os
alvos, seja outra pessoa. Desenvolver uma
voz capacitada e habilidosa para os
funcionários em torno dessa questão torna
mais difícil que esse comportamento
continue nas sombras. Quem abusa já não
poderá confiar na cumplicidade silenciosa.
Converse com colegas e gestores confiáveis
da empresa sobre formas de reforçar
comportamentos apropriados. Uma
abordagem eficaz é a iniciativa dos líderes
seniores de compartilhar suas “histórias
de aprendizado”, em que eles descrevem
como foram testados e responderam com
respostas positivas a condutas inadequadas
cujo alvo foram eles mesmos ou outras
pessoas.
Tive de demitir alguém por má conduta
sexual. Que mais devo fazer?
Jonathan A. Segal é sócio da Duane Morris
LLP no Grupo de Práticas de Emprego,
Trabalho, Benefícios e Imigração. Ele
forneceu treinamento para juízes federais
sobre assédio e outras formas de preconcei-
to. Segal foi nomeado para a Select Task
Force da EEOC contra o Assédio:
Para começar, nem toda má conduta
sexual deve resultar em demissão. O mais
58 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
apropriado é resposta rápida, proporcional
e calculada para evitar danos futuros. No
entanto, quando o empregador demite
alguém por conduta imprópria, isso não põe
fim às obrigações desse empregador. Acima
de tudo, ele deve garantir que não haja
nenhum tipo de retaliação de nenhuma das
partes envolvidas. Mesmo que haja uma
forte ação corretiva, mesmo que os
funcionários não se sintam seguros em
relatar suas preocupações. Portanto, poupar
os que fizeram as denúncias ou participaram
da investigação que resultou em demissão
protege não apenas a eles, mas também a
credibilidade do empregador e a viabilidade
cultural do procedimento de reclamação.
No mínimo, o empregador deve: (1)
assegurar aos que fizeram denúncias ou
participaram de investigações de que ele
não vai tolerar retaliação de nenhum tipo,
de ninguém, nem se envolver em nenhuma,
e que qualquer preocupação sobre retalia-
ção deve ser reportada imediatamente; e
(2) fazer verificações periódicas de possíveis
alegações ou evidências de retaliação com
os funcionários que relataram preocupação
ou participaram de investigações. A
liderança deve ser lembrada do amplo
escopo do que pode ser considerado
retaliação ilegal. Retaliar não se limita a
demitir o funcionário ou negar-lhe promoção
por ter feito reclamação. Pode incluir
alterações nos termos e condições de seu
cargo, como atribuir-lhe tarefas mais difíceis
ou menos gratificantes. Resumindo, os
líderes precisam saber que não devem
retaliar quem fez denúncia ou participou
de investigação.
Que dívida tenho para com as mulheres
que no futuro procurarem emprego nesta
empresa? Devo postar denúncias online?
Gentile: Enquadrar esta questão como
“dívida pessoal” posiciona suas escolhas
potenciais como um fardo, como algo
imposto de fora e possivelmente uma fonte
de culpa. Muitas vezes, é mais útil e mais
capacitador enquadrar a pergunta como
uma aspiração, ou seja, “Que quero fazer?
Como posso ser útil?”.
Publicar denúncias online pode ter
implicações legais e, certamente, suscita
questões de privacidade dos alvos de abuso,
bem como questões de confiabilidade das
informações. Dito isso, há muitas maneiras
de ajudar. Por exemplo, se você está
empregado na empresa em questão, em
vez de simplesmente afastar candidatos
em potencial, você pode tentar ser uma
força para uma mudança positiva.
Construir uma voz habilidosa e capacitada
dos funcionários em torno dessa questão
faz com que seja mais difícil manter esse
comportamento nas sombras. Aqueles
que abusam não poderão mais confiar
na cumplicidade silenciosa.
Se você não está mais na empresa, ainda
existem maneiras de ser prestativo. Por
exemplo, você pode compartilhar perguntas
que podem ser feitas nas entrevistas. Eles
podem perguntar sobre o histórico de
avanço da organização (especialmente em
relação a mulheres, minorias, LGBTQ etc.);
sobre feedback de desempenho, tanto
formal quanto informal; sobre o compromis-
so da empresa para com aprendizado
contínuo e desenvolvimento de liderança;
e assim por diante. Os candidatos podem
solicitar aos entrevistadores um exemplo
recente de um “erro” que levou a novos
aprendizados ou a melhores práticas.
E procure dentro da empresa pessoas
conhecidas por apoiar esse tipo de iniciativa:
encoraje-as a se engajar em algumas das
estratégias internas acima e ajude-as a
interromper qualquer abuso em curso de
que possam estar cientes (ou de que são
alvos), seja por meios organizacionais, seja
por meios legais. Esta é mais uma maneira
significativa de agir de acordo com seus
valores.
Como devo proteger minha carreira de
pessoas de cuja ajuda eu talvez precise
no futuro para conseguir recomendações
ou referências?
Elizabeth C. Tippett é professora associada
da University of Oregon School of Law. Ela
pesquisa práticas de emprego, ética de
negócios e tomada de decisão.
 É ilegal o empregador retaliar reclamações
de assédio ou discriminação fornecendo uma
referência negativa do funcionário a um
potencial empregador futuro.
Dito isso, a melhor maneira de proteger
sua carreira é cultivar uma ampla rede de
pessoas dentro e fora da empresa que
estejam familiarizadas com seu trabalho e
com o valor que você agrega: clientes,
mentores não oficiais, colegas de outras
áreas, pessoas de setores sem fins lucrativos
com quem você trabalhou como voluntário e
líderes de outras divisões. Quanto mais forte
for sua rede, menos vulnerável você ficará à
retaliação porque não precisará depender da
recomendação de alguém que quer cortar
sua cabeça.
Tenho conhecimento de assédio e de
atividade antiética e ilegal de contratação
em determinada empresa. Seus especia-
listas têm algum conselho a me oferecer
sobre como devo conciliar meus direitos e
minhas obrigações?
Segal: Como advogado, levo as regras éticas
muito a sério, então preciso deixar claro que
a minha resposta não deve ser interpretada
como um conselho legal. Isso posto, posso
sugerir três opções. Primeiro, embora o
funcionário não tenha obrigação de fazê-lo,
se o caso envolve conduta de assédio, ele
pode informar a pessoa que o deixa
desconfortável sobre seu desconforto.
Considere dizer: “Quando você faz X, isso
me deixa desconfortável. Por favor, pare”.
Geralmente, recomenda-se que a outra
pessoa responda: “Obrigado por me avisar.
Não vou fazer isso de novo”. A segunda
opção, disponível em todos os casos, é fazer
uma reclamação interna. O funcionário deve
selecionar a pessoa de contato identificada
no procedimento de denúncia com quem ele
se sente mais à vontade. A maioria dos
procedimentos de denúncia fornece, ou pelo
menos deveria fornecer, múltiplas opções
aos funcionários para relatar suas preocu-
pações. A terceira opção é apelar para
recursos internos. Isso pode incluir contratar
um advogado para escrever uma carta em
nome do funcionário, prestar queixa na
agência governamental apropriada ou até
mesmo entrar com uma ação judicial (na
qual a lei não exija que, primeiro, uma
queixa administrativa seja prestada na
agência governamental). Na questão de
assédio, a lei federal dos EUA exige que, em
primeiro lugar, o funcionário preste queixa
administrativa. Mas algumas leis estaduais
e municipais permitem que ele vá à
Justiça sem prestar queixa administrativa.
Embora existam numerosas opções, há
uma constante: o funcionário não deve
sofrer retaliação de ninguém e de nenhuma
forma porque, de boa-fé, manifestou
preocupação em casos de discriminação ou
assédio. As proteções legais nestes casos
não são tão claras, mas em seus códigos de
conduta ou em suas políticas ou procedi-
mentos muitos empregadores fornecem
proteção contra retaliação. Essa proteção
é do interesse deles, mesmo que não haja
obrigação legal. Embora nem todas as
preocupações éticas tenham mérito, os
empregadores querem promover uma
cultura em que os funcionários se sintam
à vontade para manifestar preocupações
éticas sem medo de retaliação. Afinal,
algumas preocupações têm mérito, e a
queixa ajuda o empregador a corrigir o
erro ético.
Recentemente, um colega de trabalho
foi demitido depois de ser acusado de
assédio sexual. Nosso RH mantém essas
coisas em segredo (não divulga quem, o
que, onde etc.), então ninguém conhece
os detalhes. Mas esse colega comentou
comigo o incidente numa ocasião em que
nos vimos ocasionalmente. Hoje percebi
que a acusadora volta e meia usava
perfume, maquiagem e roupa inadequada
à sua função e local de trabalho. Minha
pergunta: até que ponto um colega,
subordinado etc. deve ser confrontado
por essa falta de adequação?
David G. Smith, Ph.D., é professor de
sociologia do Departamento de Segurança
Nacional da Naval War College, nos EUA.
Ele é coautor de Athena rising: how and why
men should mentor women (Insurreição de
Athena: como e por que os homens devem
tutorear as mulheres):
Primeiro, devemos nos perguntar se seu
traje é um problema para ela ou para os
outros. Certamente, a maioria das empresas
tem políticas e normas formais e/ou
informais relacionadas ao traje de trabalho.
Se ela não está seguindo a política formal,
então seria apropriado alguém conversar
sobre isso com ela. No entanto, em muitos
casos, as mulheres são julgadas por um
padrão masculino que não tem nada a ver
com elas ou com o seu trabalho. Muito
provavelmente, a forma como se veste é algo
que a faz se sentir profissional e competente
no local de trabalho. Além disso, frequente-
mente as mulheres são sujeitas à percepção
de que, se elas se comportarem (e se
vestirem) de uma forma que realce sua
feminilidade, então elas não são competen-
tes e recebem feedback negativo. No
entanto, se elas se vestem de modo mais
masculino, recebem feedback negativo
por não ser femininas — uma contradição
sem escapatória. Se o traje dela não viola
a política, talvez você precise parar e refle-
tir sobre seu desconforto e não responsabili-
zá-la por isso.
Meu colega foi demitido depois de uma
investigação de assédio sexual, mas
minha experiência profissional com ele
sempre foi muito boa, e acho que ele é
inteligente. Posso ser uma referência
para ele?
Segal: Inicialmente, os funcionários devem
verificar a política de referência do emprega-
dor antes de fornecer qualquer referência.
Alguns funcionários tentam evitar restrições
nessa área dizendo que é uma referência
“pessoal”. Isso pode levar à responsabilida-
de “pessoal”, como demonstra a resposta a
esta pergunta.
De modo geral, nem os empregadores nem
os empregados têm o dever de fornecer
referência substantiva. No entanto, se uma
referência substantiva inclui uma declaração
falsa, então o empregador e/ou empregado
pode ser responsabilizado pela referência.
Neste caso, o argumento seria que, ao não
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 59 
FOCO COMO GERIR O #METOO
abordar a má conduta, o fornecedor da
referência omitiu um fato relevante que o
potencial empregador gostaria de saber e,
dessa forma, a omissão foi uma deturpação.
Se o funcionário para quem a referência foi
dada se envolve em conduta de assédio em
seu novo emprego, o novo empregador pode
alegar danos decorrentes do assédio,
acusando o empregador anterior e/ou
funcionário que forneceu a referência
brilhante sem revelar o problema envolvido.
Estou ciente de uma carta internacional
de direitos dos trabalhadores (ou algo
parecido) assinada por 60 países que
estipula que nenhum trabalhador pode
ser demitido sem justa causa. Os EUA
não assinaram o acordo. Assim, os
trabalhadores do país podem ser demi-
tidos por razões nefastas, como não
prestar serviços sexuais aos superiores.
Por que não se fala em mudar isso?
Chai R. Feldblum é comissário da U.S.
Equal Employment Opportunity Commission.
É verdade que não há nenhuma lei federal
segundo a qual os empregadores devem ter
“justa causa” quando demitem funcionários.
O status de emprego padrão para a maioria
dos trabalhadores nos Estados Unidos é o
que se chama de “à vontade”. Isso significa
que o empregador pode demitir o indivíduo
por qualquer motivo, com ou sem causa.
Há algumas exceções a essa regra, e os
trabalhadores podem conseguir proteções
melhores, individual ou coletivamente, por
meio de contratos, quando possível, mas a
regra geral é que os empregadores podem
contratar e demitir conforme desejarem.
No entanto, existem leis federais e
estaduais que proíbem a demissão de
funcionário por determinados motivos.
Qualquer decisão de rescindir o contrato
do empregado (ou tomar qualquer outra
medida) com base em raça, sexo, origem
nacional, cor, religião, idade, deficiência ou
informação genética é expressamente
proibida por lei federal. Assim, por exemplo,
se um empregador demite uma funcionária
porque ela não presta serviços sexuais a um
superior, isso constitui clara violação da lei
60 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
federal de discriminação sexual, e o
empregador pode ser processado por isso.
A não assinatura dos EUA desse amplo
acordo internacional que contempla os
direitos dos trabalhadores não tem impacto
sobre os direitos assegurados ao funcionário
pela lei federal.
Se você já foi alvo ou testemunha de
assédio, deve procurar primeiro o RH?
Por que ou por que não?
Patty McCord é fundadora da Patty McCord
Consulting e ex-diretora de talentos da
Netflix.
A abordagem mais eficaz contra o assédio
sexual é confrontá-lo na hora. Se você
observar alguém que se comporta de
maneira inadequada — por exemplo, olha
para o seu corpo e não para os seus olhos —,
uma resposta apropriada seria: “Ei, você
poderia me olhar no olho quando conversa-
mos? Isso está me deixando desconfortável”.
A outra pessoa talvez diga: “Oh, Deus, nem
percebi que estava fazendo isso. Sinto
muito”. Então, não fará isso de novo. Isso
é incrivelmente eficaz.
Não temos coragem de dizer essas coisas
porque não praticamos. É muito difícil.
É muito desconfortável. É muito estranho.
E, em alguns casos, há uma dinâmica de
poder. Se você tem um colega de trabalho
do sexo masculino que está no comando e
sempre faz isso e, como toda mulher, você
se sente ameaçada, então você deve relatar
o fato a outra pessoa.
Mas você precisa acreditar que essa
pessoa vai ouvir você. O ideal é que você
tenha um departamento de RH no qual
confia, que vai ouvir você e tomar as
medidas apropriadas para resolver sua
queixa. É perfeitamente razoável procurar
o RH. Também é perfeitamente adequado
procurar alguém na gestão. O RH faz parte
desse time. O que eu não quero ver como
resultado do movimento #MeToo é que nós
passemos a fazer disso um problema do RH.
Não é. Você deve ser capaz de ir a qualquer
pessoa no comando e dizer-lhe o que está
acontecendo, e todos devem se sentir
igualmente responsáveis por manter uma
cultura em que as pessoas sintam que são
tratadas com justiça e igualdade. Assédio
sexual é contra a lei. Há um motivo para
essa lei. E, assim, qualquer pessoa que
gerencia outras pessoas é responsável por
defender essa lei. Na verdade, esqueça a
gestão, somos responsáveis uns pelos
outros. O RH é legalmente responsável pelo
acompanhamento, isso é verdade. Mas isso
não cabe apenas ao RH. Todos devem ser
responsáveis por isso. Todo mundo.
Trabalho para um pequeno negócio.
Não há RH. Que devo fazer?
Karen Firestone é presidente e CEO da
Aureus Asset Management, empresa que
atua como consultora financeira para
famílias, indivíduos e instituições sem fins
lucrativos. Ela é autora de Even the odds:
sensible risk taking in business, investing,
and life (Bibliomotion, abril de 2016).
Se ninguém na sua empresa discutiu
políticas de assédio, vale a pena perguntar a
qualquer pessoa da gestão com quem você
se sente mais confortável, seja homem ou
mulher, se há um executivo que seria
responsável por responder a perguntas
sobre um possível mau comportamento no
escritório. Vale também perguntar se a
empresa tem um documento sobre política
de assédio sexual, e se nele é mencionada
a pessoa a quem prestar queixa. Apenas
indagar sobre o assunto fará a gestão
reconhecer que esse é um tópico que não
pode ser ignorado, apesar do pequeno
tamanho da empresa.
Se há apenas homens no topo e você não
sabe quem é o ponto de referência sobre má
conduta sexual, quem você procuraria? Eu,
novamente, escolheria a pessoa de maior
ranking na empresa com a qual você se
sente confortável. Se você já relatou o
incidente a um colega, e está preocupado
por achar que será muito difícil descrever a
acusação sob pressão, promova uma reunião
com o colega e o executivo em quem você
confia. Relate o fato num e-mail e envie-o a
esse executivo, assim terá o registro como
garantia. Espera-se que a gestão de
pequenas empresas lide com esses casos
com o grau de compreensão e respeito que
merecem.
Vale mencionar que, em minha pesquisa
recente com 57 empresas de pequeno porte,
concluí que o RH não é necessário para
erradicar e prevenir o assédio sexual. Mas os
líderes precisam: (1) estar conscientes dos
fatores que produzem uma cultura tóxica de
trabalho, como ter executivos predominan-
temente homens, camadas hierárquicas de
poder dentro da empresa e falta de resposta
a alegações anteriores; (2) estabelecer
políticas claras que descrevam o que
constitui assédio sexual, quais comporta-
mentos não serão tolerados e o que os
funcionários devem fazer se presenciarem
má conduta ou forem alvos de uma; e (3)
impor essas regras, designando papéis
claros para funcionários, chefes e colabora-
dores. Na minha empresa, eu disse a todos
que eles devem falar imediatamente comigo
ou com meu segundo em comando em caso
de queixa. Se isso acontecesse, eu tentaria
entender o incidente entrevistando todos
os envolvidos, e provavelmente pediria ao
assediador que tirasse uma licença até nos
inteiramos da situação como um todo.
Depois, eu tentaria resolver o problema
internamente. Se isso não fosse possível,
buscaríamos um advogado externo.
Finalmente, ter mulheres na alta gerência
reduz o risco de assédio sexual no trabalho,
mas não o elimina, é claro.
Como capacitamos os indivíduos dentro
das empresas para denunciar os assedia-
dores quando o RH/departamento legal/
etc. não agem ou não podem agir?
Alton B. Harris é sócio da Nixon Peabody e
Andrea S. Kramer é sócia da McDermott
Will & Emery. Ambos trabalham há mais de
30 anos na promoção da igualdade de
NEM TODA MÁ CONDUTA SEXUAL DEVE RESULTAR EM DEMISSÃO.
O MAIS APROPRIADO É RESPOSTA RÁPIDA, PROPORCIONAL E
CALCULADA PARA EVITAR DANOS FUTUROS.
gênero no local de trabalho. Marido e Como fazer com que toda a liderança da
mulher, são coautores de Breaking through empresa admita a necessidade de mudar
bias: communication techniques for women a cultura do assédio sexual e da discrimi-
to succeed at work. nação no local de trabalho em vez de
Mesmo nas empresas mais bem intenciona- tratar a questão como apenas mais um
das, o RH ou o departamento jurídico podem risco corporativo?
não ser os melhores locais para receber e
Harris e Kramer: As lideranças corporativas
investigar alegações de assédio sexual. Esses
têm razão em se preocupar com o risco à
departamentos têm múltiplas responsabilida-
reputação representado por alegações de
des, algumas das quais podem dificultar a
assédio sexual. Mas elas deveriam se
realização de uma investigação minuciosa que
preocupar muito mais com o ambiente
vá até as últimas consequências. Além disso,
cultural do local de trabalho. Onde reina o
o pessoal nesses departamentos pode ter
preconceito de gênero, a falta de cortesia
relacionamentos pessoais com uma ou ambas
e o comportamento sexual inadequado, a
as pessoas envolvidas, ou ter contribuições a
probabilidade de ocorrência de assédio
dar em suas futuras avaliações de desempe-
sexual é muito maior, mas nesses ambientes
nho. Portanto, em nossa opinião, para que os
é provável também que as taxas de rotativi-
funcionários realmente sejam capacitados a
dade de pessoas sejam altas, a gestão sênior
denunciar os assediadores, a empresa deve,
tenha poucas mulheres e os níveis de
em primeiro lugar, acionar um investigador de
inovação e criatividade sejam baixos.
denúncias terceirizado que não tenha nenhum
Quando os gestores seniores entenderem
vínculo com a empresa. O investigador
os verdadeiros custos de um ambiente
independente receberia todas as denúncias
profissional que não seja agradável para as
de assédio; realizaria uma investigação
mulheres ambiciosas, eles certamente
rápida, completa e justa de cada uma; na
passarão a liderar iniciativas para mudar
medida do possível, garantiria a confidenciali-
esse clima. É a diferença entre jogar na
dade; e, sem dourar a pílula, relataria suas
defesa e jogar no ataque: tratar o assédio
descobertas para a gerência sênior.
sexual apenas como um risco de negócio é
Independentemente de a empresa recorrer
uma estratégia de defesa dispendiosa.
a um investigador externo, a capacitação
Avaliar com precisão a cultura do local de
efetiva dos funcionários depende de sua
trabalho e agir para livrá-lo do preconceito,
confiança no compromisso da alta gestão de
da falta de cortesia e da conduta sexual
ter um local de trabalho livre de comporta-
indesejada é uma estratégia de ataque cujos
mento sexual inadequado. Isso significa que
benefícios compensam os custos.
os funcionários devem ter motivos para
acreditar que a alta gestão disciplinará os
Qual a responsabilidade do gestor que
transgressores sem levar em conta seu
testemunhasse assédio sexual perpetrado
status dentro da organização e protegerá o
contra um funcionário seu por alguém mais
denunciante contra retaliações e consequên-
poderoso que esse gestor, mas de outra
cias profissionais adversas. A gestão sênior
empresa? Digamos que o CEO da empresa
deve deixar claro seu compromisso nesse
1 esteja visitando a empresa 2 e, durante
sentido.
a visita, assedia sexualmente uma
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 61 
FOCO COMO GERIR O #METOO
MESMO NAS EMPRESAS MAIS BEM-INTENCIONADAS, O RH OU O
DEPARTAMENTO JURÍDICO PODEM NÃO SER AS MELHORES ÁREAS
ÀS QUAIS ATRIBUIR A RESPONSABILIDADE DE RECEBER E INVESTIGAR
AS ALEGAÇÕES DE ASSÉDIO SEXUAL.
funcionária na presença de um executivo
da empresa 2. Em um mundo ideal, isso
não aconteceria, e o executivo da empresa
2 tentaria defender a funcionária, mas
a dinâmica de poder torna isso difícil.
O que o executivo da empresa 2 deve
dizer ao CEO da empresa 1?
Segal: Esta pergunta ilustra o importante
papel das testemunhas e dos líderes que
recebem treinamento sobre suas obrigações
como testemunhas. Neste caso, se o
executivo da empresa 2 testemunhar a
conduta questionável do CEO da empresa 1,
ele terá de reagir na hora, deixando claro que
ela não é aceitável, que não deverá continuar,
e, assim, os que estão por perto saberão que
ele não a aprova tacitamente. Em seguida, o
executivo da empresa 2 deve conversar em
particular com o CEO e deixar bem claro quais
serão as consequências da repetição desse
comportamento. A funcionária, por sua vez,
será informada com toda a clareza de que a
empresa a apoia inteiramente.
Se na empresa 2 o indivíduo que testemu-
nhar tal comportamento não for um
executivo, ele talvez se sinta desconfortável
em responder de imediato em virtude da
diferença de poder. Mesmo assim, a pessoa
deve relatar o incidente a um executivo da
empresa 2, para que ele converse com o
CEO da outra empresa. É importante que o
procedimento de denúncia contra o assédio
deixe claro que indivíduos que não são alvos
diretos — mas o presenciam ou dele são
informados — sejam encorajados a denun-
ciá-lo. Eu uso a palavra “assédio” e não
“assédio ilegal”, porque muitos comporta-
mentos de assédio podem não ser “suficien-
temente ruins” para ser ilegais, mas ainda
são inaceitáveis e inapropriados. Aqui está
62 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
um exemplo: um funcionário faz um
comentário sexualmente sugestivo. Um
comentário isolado não chega necessaria-
mente ao nível de assédio.
Qual é o treinamento padrão do RH sobre
consentimento sexual e assédio sexual?
Comecei a trabalhar com software em
1991 e nunca recebi nenhum treinamento.
Harris e Kramer: O consentimento, ou a
falta dele, é um fator fundamental do
assédio sexual. Não importa sua natureza,
comentários de natureza sexual no local de
trabalho não caracterizam assédio, a menos
que sejam indesejados ou inoportunos.
Como disse a EEOC, distinções essenciais
devem ser traçadas entre “avanços sexuais
com convite ou sem convite, mas bem-vin-
dos, e ofensivos mas tolerados ou rejeitados
por completo”. Desde 1991, o treinamento de
RH tem feito grandes progressos ao traçar
essas distinções. A Califórnia, por exemplo,
exige que todas as instituições de ensino
superior que recebem verbas estaduais
adotem um “padrão de consentimento
afirmativo” para determinar se houve
consentimento mútuo para a atividade
sexual. Um consentimento afirmativo
envolve “um acordo positivo, consciente
e voluntário para envolvimento sexual”.
O consentimento não pode ser presumido
pelo silêncio, pela falta de protesto ou pela
incapacidade de resistir.
Agora, a maioria dos treinamentos de RH
reconhece que o consentimento explícito
deve preceder qualquer insinuação, avanço,
solicitação ou contato sexual no local de
trabalho. “Achei que ela queria” nunca é
uma justificativa aceitável para conduta
sexual indesejada.
O treinamento contra o assédio é mais
eficaz se o instrutor for homem ou for
mulher?
Smith: O método, o conteúdo e o público-
alvo do treinamento contra o assédio sexual
podem influenciar mais a mudança do local
de trabalho do que o gênero do instrutor.
Mas o gênero do instrutor implica várias
influências e processos sociais nos quais é
importante ficar atento. O mais importante
a considerar é a competência. Porém,
dependendo do conteúdo, as instrutoras
podem, de início, ser percebidas como
menos competentes por causa de seu
gênero. Mulheres e homens são igualmente
suscetíveis a esse preconceito inconsciente.
As instrutoras sabem disso por experiência
própria e, para compensar, podem se
esforçar para provar a si mesmas. Segundo,
pesquisas mostram que, quando as
mulheres realizam treinamento de assédio
sexual, ativam-se os estereótipos que
enfatizam os preconceitos inconscientes
sobre as mulheres serem menos competen-
tes e terem menos status. No entanto, nas
sessões lideradas por homens, eles acharam
as mulheres mais simpáticas. Da mesma
forma, pesquisas recentes demonstram que
quando as mulheres enfatizam o comporta-
mento de valorização da diversidade, elas
são punidas de alguma forma, em grande
parte devido à percepção de que fazem
isso por interesse próprio.
Qual é a melhor maneira de proteger as
mulheres e educar os homens? Eu sou
homem. Há algo que eu possa fazer?
Smith: Eu acho que precisamos abraçar uma
cultura mais ampla de inclusão e alianças.
Neste momento, um dos muitos desafios em ajuda ou encorajamento para ser assim
nossa sociedade é criar um local de trabalho também no trabalho e em público. Alguns
onde os homens não se sintam inibidos para são motivados pelos objetivos de negócio ou
se expressar e conversar sobre quem são e de liderança. Certamente, há claras
sobre o que não são. Por exemplo, quando evidências de que ter conselho e equipes de
se trata de abordar o comportamento liderança sênior compostos de homens e
machista no trabalho, eles são menos mulheres impacta positivamente os lucros e
propensos a argumentar porque podem a viabilidade de longo prazo das empresas.
achar que esse não é o seu lugar. E eles são Líderes e gestores homens também podem
mais propensos a superestimar o nível de achar que tudo de que precisam para
aceitação do machismo por parte de seus realizar o trabalho é conhecer os efeitos
colegas homens, não dizendo nada porque negativos mais amplos de ambientes de
acham que são os únicos que consideram trabalho hostis. E se tudo isso não for
isso ofensivo. suficiente, os homens que trabalham com
Em nossa pesquisa sobre relações de mulheres e as orientam em empresas onde
tutoria entre gêneros, discutimos a “síndro- predomina a diversidade de gêneros
me masculina relutante”, uma série de possuem redes mais diversificadas, maior
razões pelas quais os homens evitam acesso a informações e habilidades interpes-
orientar as mulheres ou mesmo trabalhar soais aprimoradas.
com elas. Por exemplo, uma razão está
relacionada à ansiedade que alguns HBR Reprint R1806A–P Para pedidos, página 10
experimentam quando consideram a
possibilidade de relacionamento profissional
com mulher no trabalho. Quando crescem,
os homens recebem roteiros para se
relacionar com sua mãe, irmã, esposa,
namorada e filha — mas não para relaciona-
mento profissional e não sexual com mulher
no trabalho. Às vezes, para lidarem com a
ansiedade, eles se apoiam em roteiros
sociais aparentemente positivos (por
exemplo, o cavaleiro de armadura brilhante)
que acabam sabotando ou minando as
mulheres no âmbito profissional. Quando
estão em um espaço seguro e mais vulnerá-
vel, os homens conversam entre si sobre
essas preocupações e dificuldades. O
desafio organizacional é criar esses espaços
e oportunidades nos quais os homens
possam se envolver e se apoiar mutuamente
por meio dessas conversas.
Finalmente, a motivação para abordar esse
conteúdo e ter essas conversas pode ser
encontrada em vários lugares. Alguns
homens se sentem compelidos a relacionar
as questões que as mulheres têm no
trabalho com uma mulher importante em
sua vida (esposa, filha). Não raro eles são
fortes, aliados sinceros em casa e na vida
particular em geral, mas podem precisar de

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 63 

JUNHO 2018
rtigos

DESENVOLVIMENTO COMO CEOS DE SUCESSO

AGILE EM ESCALA 66 ABORDAM O SEGUNDO
Como partir de um ATO DA GESTÃO 76
pequeno número de Começar a todo vapor
equipes e chegar às funciona, mas só até
centenas. certo ponto.

ILUSTRAÇÃO DE MANUELA SCHEWE-BEHNISCH/EYEEM/GETTY IMAGES

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 65 
DESENVOLL
AGILE EM
ESCALA COMO PARTIR DE UM PEQUENO NÚMERO
DE EQUIPES E CHEGAR ÀS CENTENAS
DARRELL K. RIGBY,
JEFF SUTHERLAND
E ANDY NOBLE

66 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

MANUELA SCHEWE-BEHNISCH/EYEEM/GETTY IMAGES

LVIMENTO
DESENVOLVIMENTO AGILE EM ESCALA
HOJE, A MAIORIA DOS LÍDERES EMPRESARIAIS
JÁ ESTÁ FAMILIARIZADA COM EQUIPES DE
INOVAÇÃO AGILE (ÁGIL, EM TRADUÇÃO
LIVRE). ESSES PEQUENOS GRUPOS
EMPREENDEDORES SÃO PROJETADOS PARA
FICAR PRÓXIMOS AOS CLIENTES, ADAPTANDO-
SE RAPIDAMENTE ÀS MUDANÇAS. QUANDO
IMPLEMENTADOS CORRETAMENTE, QUASE
SEMPRE PROPORCIONAM AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE E DO MORAL DA EQUIPE,
LANÇAMENTO MAIS RÁPIDO, MELHOR
QUALIDADE E MENORES RISCOS DO QUE
AS ABORDAGENS TRADICIONAIS.
Como seria de se esperar, os líderes que tiveram ex-
periência com equipes ágeis ou delas ouviram falar
têm algumas dúvidas fundamentais. E se fossem im-
plementadas dezenas, centenas, ou até milhares de
equipes ágeis em toda a empresa? Será que segmen-
tos inteiros conseguiriam operar assim? Implementar
práticas ágeis em larga escala pode melhorar o desem-
penho corporativo tanto quanto os métodos ágeis me-
lhoram o desempenho individual da equipe?
No mercado tumultuado de hoje, em que empresas
estabelecidas lutam freneticamente contra a concor-
rência de startups e outros insurgentes, a perspectiva
de uma empresa adaptável e em rápida transforma-
ção é muito atraente. Porém transformar isso em re-
alidade não é fácil. E nem sempre as empresas sabem
quais funções devem ser reorganizadas em equipes
ágeis multidisciplinares e quais não devem. E, não ra-
ro, centenas de novas equipes ágeis são estranguladas
pela lenta burocracia.
Estudamos o uso massivo da metodologia agile em
centenas de organizações, incluindo empresas peque-
nas que gerenciam todo o empreendimento com mé-
todos ágeis; grandes empresas que, como a Spotify e
68 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
a Netlix, nasceram ágeis e se tornaram mais fortes à
medida que cresceram; e empresas que, como a Ama-
zon e a USAA (empresa de serviços inanceiros para a
comunidade militar), estão fazendo a transição de hie-
rarquias tradicionais para empresas mais ágeis. Junto
com as muitas histórias de sucesso, há algumas decep-
ções. Por exemplo, nos últimos cinco anos uma grande
empresa industrial tentou inovar como uma startup
enxuta, mas ainda não colheu os resultados inancei-
ros esperados por investidores ativistas e pelo conse-
lho de administração, e, recentemente, vários execu-
tivos seniores renunciaram.
Nossos estudos mostram que as empresas podem
adotar práticas ágeis em larga escala e que isso cria be-
nefícios substanciais. Mas os líderes precisam ser re-
alistas. Nem todas as funções devem ser organizadas
em equipes ágeis — de fato, os métodos ágeis não são
adequados para algumas atividades. Porém, quando
você começa a lançar dezenas ou centenas de equipes
ágeis, não dá para deixar de lado as outras partes da
empresa. Se, constantemente, as suas unidades ágeis
recém-convertidas forem frustradas por procedimen-
tos burocráticos ou pela falta de colaboração entre as
equipes de operação e de inovação, o atrito organiza-
cional produzirá faíscas, o que redundará em colapsos
e resultados ruins. Mudanças devem ser implementa-
das para garantir que equipes ágeis sejam compatíveis
com as funções que não operam dessa maneira.
SER ÁGIL PARA TORNAR-SE UM LÍDER ÁGIL
Para quem não está familiarizado com a metodolo-
gia ágil, segue um breve resumo. As equipes ágeis são
mais adequadas para lidar com a inovação — ou seja,
a aplicação prática da criatividade para aprimorar pro-
dutos e serviços, processos ou modelos de negócios.
Elas são pequenas e multidisciplinares. Confrontadas
com um problema grande e complexo, elas o dividem
em módulos, desenvolvem soluções para cada com-
ponente por meio de prototipagem rápida e ciclos es-
treitos de feedback e integram as soluções em um todo
coerente. Elas valorizam mais a adaptação à mudança
do que a adesão a um plano, e se responsabilizam por
resultados (como crescimento, lucratividade e ideli-
dade do cliente), não por produtividade (como linhas
de código ou número de novos produtos).
Para equipes ágeis, o campo é fértil em qualquer
situação em que os problemas são complexos, as so-
luções não são claras, os requisitos do projeto prova-
velmente mudarão, uma estreita colaboração com os
usuários inais é viável, e as equipes de criação supe-
rarão os grupos de comando e controle. Operações de
rotina, como manutenção de fábrica, compra e conta-
bilidade, são áreas menos fecundas. Os métodos ágeis
formam introduzidos primeiro nos departamentos de
TI e agora são amplamente usados no desenvolvi-
mento de software. Com o passar do tempo, eles se
disseminaram em funções como desenvolvimento de
produtos, marketing e até RH (ver Incorporando a agi-
lidade, HBRBR, maio de 2016; e O RH torna-se ágil,
HBRBR, abril de 2018.)
As equipes ágeis trabalham de maneira diferente
das burocracias da cadeia de comando. Elas são, em
grande parte, autogovernadas: os líderes seniores in-
formam aos membros da equipe onde inovar, mas não
como. E as equipes trabalham próximas aos clientes,
externos e internos. A ideia é que isso coloque a res-
ponsabilidade pela inovação nas mãos daqueles que
estão mais próximos dos clientes, o que reduz as ca-
madas de controle e aprovação, acelera o trabalho e
aumenta a motivação das equipes. E ainda libera os lí-
deres seniores para fazer o que só eles podem fazer:
criar e comunicar visões de longo prazo, deinir e se-
quenciar prioridades estratégicas e construir as capa-
cidades organizacionais para alcançar esses objetivos.
Quando os líderes não têm experiência e não en-
tendem a abordagem ágil, talvez tentem implementar
o desenvolvimento ágil em larga escala da mesma ma-
neira como izeram em outras iniciativas de mudan-
ça: por meio de planos e diretrizes de cima para bai-
xo. O histórico mostra que os resultados são melhores
quando eles se comportam como uma equipe ágil. Isso
signiica visualizar várias partes da organização como
seus clientes — pessoas e grupos cujas necessidades
diferem, provavelmente são mal compreendidas, e
evoluirão à medida que a prática ágil se instala. A equi-
pe executiva deine prioridades e cria uma sequência
de oportunidades para melhorar as experiências des-
ses clientes e promover seu sucesso. Líderes mergu-
lham no assunto para resolver os problemas e remover
as restrições, em vez de delegar esse trabalho aos su-
bordinados. Como qualquer outro grupo ágil, a equipe
de liderança ágil tem um “dono da iniciativa” respon-
sável pelos resultados gerais e um facilitador que trei-
na os integrantes e ajuda a mantê-los engajados.
A Bosch, líder global de tecnologia e serviços com
mais de 400 mil associados e operações em mais de
60 países, adotou essa abordagem. Conforme os líde-
res começaram a perceber que a gestão tradicional de
cima para baixo já não era eicaz em um mundo globa-
lizado e em rápida evolução, a empresa tornou-se uma
das primeiras a adotar a metodologia agile. Mas dife-
rentes áreas de negócios exigiam abordagens diferen-
EM RESUMO
tes, e a primeira tentativa da Bosch de implementar
A AMBIÇÃO
o que chamou de “organização dupla” — na qual no- Saltar de um punhado de
vas empresas eram geridas com equipes ágeis enquan- equipes de inovação ágil
to funções tradicionais eram deixadas de lado — com- em desenvolvimento de
prometeu o objetivo de uma transformação holística. software, por exemplo,
Em 2015, membros do conselho de gestão, liderados para dezenas, até centenas,
em toda a empresa, fazendo
pelo CEO Volkmar Denner, decidiram adotar uma da metodologia agile
abordagem mais unificada para as equipes ágeis. O a forma padrão de operar.
conselho atuou como uma comissão de coordenação
e, para orientar a iniciativa, nomeou Felix Hieronymi, OS DESAFIOS
engenheiro de software que se tornou especialista ágil. Descobrir onde começar,
A princípio, Hieronymi esperava gerenciar a tarefa quão rápido avançar e até
que ponto ir, decidindo
da mesma forma que a Bosch gerenciava a maioria dos quais funções podem e
projetos: com uma meta, uma data prevista de con- devem ser convertidas em
clusão e relatórios de status regulares para a direto- equipes ágeis e quais não
ria. Mas essa abordagem parecia inconsistente com os devem, e evitando que a
princípios ágeis, e as divisões da empresa eram muito burocracia atrapalhe as
que fazem a conversão.
céticas quanto a outro programa organizado central-
mente. Então a equipe acelerou a marcha. “A comis- A SOLUÇÃO
são de coordenação se transformou em uma comissão Os líderes devem usar
de trabalho”, disse Hieronymi. “As discussões icaram métodos ágeis e criar
muito mais interativas.” A equipe compilou e classi- uma classificação de
icou uma lista de prioridades corporativas, que era oportunidades para
definir prioridades e
atualizada regularmente, e buscou remover, de for- dividir a trajetória em
ma constante, as barreiras da empresa para ganhar pequenas etapas. Os
agilidade. Os membros se espalharam para envolver fluxos de trabalho devem
os líderes da divisão no diálogo. “De projeto anual a ser modularizados e, em
estratégia evoluiu para um processo contínuo”, diz seguida, integrados com
perfeição. Funções que
Hieronymi. “Os membros do conselho dividiram-se não foram reorganizadas
em pequenas equipes ágeis e testaram várias abor- em equipes ágeis devem
dagens — algumas com um ‘dono do produto’ e um aprender a operar com
‘mestre ágil’ — para lidar com problemas difíceis ou valores ágeis. O processo
trabalhar em tópicos fundamentais. Um grupo, por de orçamento anual tem
de ser complementado
exemplo, elaborou os dez novos princípios de lideran- com uma abordagem de
ça lançados em 2016. Eles pessoalmente experimenta- financiamento semelhante
ram a satisfação de aumentar a velocidade e a eicácia. à do capital de risco.
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 69
DESENVOLVIMENTO AGILE EM ESCALA
É impossível ter essa experiência lendo um livro. Hoje,
a Bosch opera com uma combinação de equipes ágeis
e unidades tradicionalmente estruturadas. Mas relata
que quase todas as áreas adotaram valores ágeis, cola-
boram mais efetivamente e se adaptam com maior ra-
pidez a mercados cada vez mais dinâmicos.
COMO FAZER FUNCIONAR A METODOLOGIA AGILE
Como outras empresas ágeis avançadas, a Bosch tem
visão ambiciosa. De acordo com os princípios ágeis,
no entanto, a equipe de liderança não planeja todos
os detalhes antecipadamente. Os líderes reconhecem
que ainda não sabem quantas equipes ágeis serão ne-
cessárias, com que rapidez elas devem ser adicionadas
e como as restrições burocráticas podem ser resolvi-
das sem criar caos na organização. Por isso, geralmen-
te, lançam uma primeira leva de equipes ágeis, cole-
tam dados sobre o valor que as equipes criaram e as
restrições que enfrentam e decidem se, quando e co-
mo dar o próximo passo. Isso permite que elas pon-
derem o valor de aumentar a agilidade (em termos de
resultados financeiros, resultados de clientes e de-
sempenho dos funcionários) em relação aos custos
(em termos de investimentos inanceiros e desaios
organizacionais). Se os benefícios superam os custos,
os líderes continuam a aumentar a escala das práticas
ágeis — implantando outra leva de equipes, desblo-
queando restrições em partes menos ágeis da organi-
zação e repetindo o ciclo. Caso contrário, podem fazer
uma pausa, monitorar o mercado e explorar formas
de aumentar o valor das equipes ágeis já estabeleci-
das (por exemplo, estabelecendo prioridades mais ra-
cionais de trabalho ou atualizando as capacidades de
prototipagem) e diminuir os custos de mudança (di-
vulgando sucessos da metodologia ágil ou contratan-
do entusiastas experientes).
Para iniciarem esse ciclo de testes e aprendizado,
as equipes de liderança costumam empregar duas fer-
ramentas essenciais: uma classiicação de equipes em
potencial e um plano de sequenciamento que relete
as principais prioridades da empresa. Primeiro, vamos
ver como cada um pode ser empregado e depois ex-
plorar o que é mais importante para lidar com iniciati-
vas ágeis em larga escala e longo prazo.
Crie uma classificação de equipes. Assim como
as equipes ágeis compilam uma lista de pendências a
ser resolvidas no futuro, as empresas que conseguem
implementar um desenvolvimento ágil em larga es-
cala geralmente começam criando uma classiicação
completa de oportunidades. Seguindo a abordagem
modular da metodologia ágil, elas podem dividir a
classiicação em três componentes — equipes de ex-
periência do cliente, equipes de processos de negócios
e equipes de sistemas de tecnologia — e integrá-las.
O primeiro componente identiica todas as experiên-
cias que podem afetar signiicativamente as decisões,
comportamentos e satisfação dos clientes externos
70 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
e internos. Elas geralmente podem ser divididas em
uma dúzia de experiências importantes (por exem-
plo, uma das principais experiências de um cliente de
varejo é comprar e pagar por um produto), que, por
sua vez, pode ser dividida em dezenas de experiências
mais especíicas (escolher um método de pagamento,
usar um cupom, resgatar pontos de idelidade, con-
cluir o processo de pagamento e receber um recibo).
O segundo componente examina as relações entre es-
sas experiências e os principais processos de negócio
(melhorias no caixa para reduzir o tempo de ilas, por
exemplo), com o objetivo de reduzir a sobreposição
de responsabilidades e aumentar a colaboração en-
tre equipes de processos e equipes de experiência do
cliente. O terceiro se concentra no desenvolvimento
de sistemas de tecnologia (como melhores aplicativos
para pagamento móvel) para melhorar os processos
que apoiarão as equipes de experiência do cliente.
A classiicação de um negócio de US$ 10 bilhões po-
de identiicar de 350 a mil equipes em potencial — ou
mais. Esses números parecem assustadores, e os exe-
cutivos seniores muitas vezes relutam em considerar
tantas mudanças. (“Que tal se tentarmos duas ou três
dessas coisas para ver como elas funcionam?”) Mas o
valor de uma taxionomia é que ela encoraja a explora-
ção de uma visão transformacional, ao mesmo tempo
que divide a jornada em pequenas etapas que podem
ser pausadas, viradas ou interrompidas a qualquer
momento. Também ajuda os líderes a identiicar res-
trições. Por exemplo, depois de identiicar as equipes
que você pode lançar e os tipos de pessoa de que vo-
cê precisa, é necessário perguntar: temos essas pesso-
as? Se sim, onde estão? Uma classiicação revela suas
lacunas de talentos e os tipos de pessoa que você de-
ve contratar ou reciclar para preenchê-las. Os líderes
também podem perceber como cada equipe em po-
tencial se encaixa no objetivo de oferecer uma melhor
experiência aos clientes.
A USAA tem mais de 500 equipes ágeis em opera-
ção e planeja adicionar mais 100 em 2018. A classii-
cação é totalmente visível para todos na empresa. “Se
você não tem uma boa classiicação, você acaba com
redundância e duplicação”, disse o COO Carl Liebert.
“Quero entrar em um auditório e perguntar ‘quem é
dono da experiência de mudança de endereço deste
cliente?’. Quero uma resposta clara e segura de uma
equipe que seja a dona dessa experiência, seja para um
cliente que liga para nós, faz login em nosso site de um
laptop ou usa nosso aplicativo para dispositivos mó-
veis. Não quero dedos apontados para ninguém. Nem
respostas que comecem com ‘é complicado’.”
A classiicação da USAA vincula as atividades das
equipes ágeis às pessoas responsáveis pelas unida-
des de negócio e pelas linhas de produtos. O objetivo
é garantir que os gestores responsáveis por partes es-
pecíficas do P&L (demonstrativo de perdas e lucros,
em inglês) entendam como as equipes interfuncio-
nais inluenciarão seus resultados. Líderes seniores da
 empresa atuam como gestores gerais em cada
linha de negócio e são responsáveis pelos seus TRANSIÇÕES
resultados. Mas esses líderes dependem de
equipes interorganizacionais focadas no clien-
te para executar grande parte do trabalho. A
REPENTINAS
empresa também depende de recursos tecno-
lógicos e digitais disponibilizados aos donos da SÃO DIFÍCEIS. É
MELHOR ADOTAR
experiência. O objetivo, neste caso, é garantir
que os líderes de negócio disponham de todos
os recursos necessários para entregar os resul-
tados com os quais se comprometeram. A in-
tenção de fazer uma classiicação é deixar cla- AS PRÁTICAS ÁGEIS
EM ETAPAS: CADA
ro como envolver as pessoas certas no trabalho
certo sem criar confusão. Esse tipo de víncu-
lo é especialmente importante quando estru-
turas organizacionais hierárquicas não estão
alinhadas com os comportamentos do cliente. UNIDADE COMBINA
AS OPORTUNIDADES
Por exemplo, muitas empresas têm estruturas
e P&Ls independentes para operações online e
oine, mas os clientes querem experiências in-
tegradas sem interrupções, do tipo omnichan-
nel. Uma classificação clara que implanta as
equipes interorganizacionais certas torna esse
DE IMPLEMENTAÇÃO
alinhamento possível.
Faça a transição em etapas. Com a classi- COM SUAS
CAPACIDADES.
icação pronta, a equipe de liderança estabele-
ce prioridades e uma sequência de iniciativas.
Os líderes devem considerar vários critérios,
como importância estratégica, limitações orça-
mentárias, disponibilidade de pessoal, retorno
do investimento, custo de atraso, níveis de ris-
co e interdependência entre equipes. Os mais
importantes — e os mais negligenciados — são,
de um lado, os pontos problemáticos percebidos pelos Mas as transições Big-Bang são difíceis. Elas exi-
clientes e funcionários e, de outro, as capacidades e res- gem total comprometimento da liderança, cultura
trições da empresa. Eles determinam o equilíbrio certo receptiva, praticantes ágeis talentosos, experientes e
entre a velocidade do lançamento e o número de equi- capazes de formar centenas de equipes sem compro-
pes que a empresa pode manipular simultaneamente. meter outras áreas, e manuais de instrução altamente
Empresas que precisam mudar radicalmente dian- prescritivos para alinhar a abordagem de todos. Exi-
te de ameaças estratégicas urgentes têm adotado, em gem também alta tolerância de risco, juntamente com
algumas unidades, implementações do tipo Big-Bang planos de contingência para lidar com falhas inespe-
ou tudo-ao-mesmo-tempo-agora. Por exemplo, em radas. O ING continua a aperfeiçoar os detalhes con-
2015, a ING Netherlands antecipou a crescente deman- forme expande a prática ágil em toda a organização.
da dos clientes por soluções digitais e o aumento das Para empresas sem esses recursos, é melhor ado-
incursões de novos concorrentes digitais (as “fintechs”, tar a metodologia ágil em etapas: cada unidade combi-
empresas de tecnologia no setor de serviços inancei- na as oportunidades de implementação com suas ca-
ros). A equipe de gestão decidiu mudar agressivamen- pacidades. No início de sua iniciativa ágil, o grupo de
te. Dissolveu as estruturas organizacionais de suas tecnologia avançada da 3M Health Information Syste-
funções mais inovadoras, incluindo desenvolvimen- ms lançava oito a dez equipes mensalmente ou bimes-
to de TI, gestão de produtos, gestão de canal e marke- tralmente. Agora, dois anos depois, mais de 90 equi-
DORLING KINDERSLEY/GETTY IMAGES

ting — ou seja, praticamente aboliu todos os empre-
gos. Em seguida, criou pequenos “esquadrões” ágeis e
determinou que quase 3.500 funcionários se candida-
tassem às 2.500 vagas reprojetadas desses esquadrões.
Cerca de 40% das pessoas precisaram aprender um no-
vo trabalho, e todos tiveram de mudar profundamente
sua mentalidade (ver Experimento de uma equipe: o caso
de um banco, HBRBR, abril de 2018).
pes estão em operação. O Laboratório de Sistemas de
Pesquisa Empresarial da 3M começou mais tarde, mas
lançou 20 equipes em três meses.
Seja qual for o ritmo ou o destino inal, os resulta-
dos devem começar a aparecer com rapidez. Resulta-
dos inanceiros podem demorar um pouco — Jeff Be-
zos acredita que a maioria das iniciativas leva cin-
co a sete anos para pagar dividendos para a Amazon

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 71

DESENVOLVIMENTO AGILE EM ESCALA

IPES o ritmo, então essas áreas foram as

ERANÇA próximas. Uma vez que a linha de

frente da empresa evoluía veloz-

SAM
mente, era o momento de a retaguar-
da dar o salto. Então a SAP implantou
a metodologia ágil no grupo que tra-

IR VALORES balhava com sistemas internos de TI.

Muitas empresas cometem o er-

POR TODA
ro de buscar vitórias fáceis. Elas
colocam equipes em incubado-
ras externas. Intervêm para criar

RESA, soluções fáceis para obstáculos

sistêmicos. Essa superproteção au-

NDO AS
menta as chances de sucesso de
uma equipe, mas não produz o
ambiente de aprendizado ou as

QUE NÃO mudanças organizacionais neces-

sárias para aumentar a escala de
dezenas ou centenas de equipes.

SE ORGANIZAM EM As primeiras equipes ágeis da em-

presa carregam o fardo do destino.

EQUIPES ÁGEIS.
—, mas mudanças positivas no comportamento dos
clientes na resolução de problemas das equipes forne-
cem sinais precoces de que as iniciativas estão no ca-
minho certo. “A adoção da metodologia ágil já possibi-
litou a entrega acelerada de produtos e o lançamento
de um aplicativo beta seis meses antes do planejado”,
diz Tammy Sparrow, gerente sênior de programa da
3M Health Information Systems.
Os líderes de divisão podem determinar o sequen-
ciamento da mesma forma que qualquer equipe ágil.
Comece com as iniciativas que, potencialmente, ofe-
recem mais valor e aprendizado. A SAP, empresa de
software empresarial que lançou o processo há uma
década, foi uma das primeiras a implantar o desen-
volvimento ágil em larga escala. Primeiro, seus líde-
res expandiram as práticas ágeis em suas unidades de
desenvolvimento de software — um segmento alta-
mente focado no cliente onde eles podiam testar e re-
inar a abordagem. Eles formaram um pequeno grupo
de consultoria para treinar, fazer coaching e incorporar
a nova maneira de trabalhar, e criaram um rastreador
de resultados para que todos pudessem acompanhar
a evolução das equipes. “Mostrar exemplos concretos
de ganhos de produtividade impressionantes da práti-
Testá-las, assim como testar qual-
quer protótipo, deve refletir con-
dições diversas e realistas. Como a
SAP, as empresas de maior suces-
so concentram-se em experiên-
cias vitais do cliente que causam as
maiores frustrações entre os silos funcionais.
Ainda assim, nenhuma equipe ágil deve ser imple-
mentada a menos que esteja pronta para começar. Es-
tar pronta não signiica que ela deve ter sido planeja-
da em detalhes e ter sucesso garantido. Signiica que
a equipe deve:
—XfgTeYbVTWTX`h`TZeTaWXbcbegha\WTWXWXaXZ‰
cio de alto risco;
—fXeeXfcbafyiX_cbeeXfh_gTWbfXfcXV„ƌVbf.
—fXeVbaƌyiX_cTeTgeTUT_[TeWXYbe`TThg‹ab`T¸
guiada por claros direitos de propriedade, com re-
cursos adequados, e com um pequeno grupo de es-
pecialistas multidisciplinares entusiasmados pela
oportunidade;
—gXeVb`ceb`\ffbVb`TTc_\VT}bWXiT_beXfce\a
cípios e práticas ágeis;
—fXeVTcTV\gTWTcTeTVb_TUbeTeXfgeX\gT`XagXVb`
os clientes;
—fXeVTcTmWXVe\Tecebg‰g\cbfeyc\WbfXV\V_bfWX
feedback rápido;
—fXeTcb\TWTcbeXkXVhg\ibffXa\beXfdhX_\WTe}bVb`
os impedimentos e impulsionarão a adoção do tra-
balho da equipe.
Seguir essa lista ajudará você a planejar uma se-
YAMADA TARO/GETTY IMAGES

ca ágil gerava cada vez mais incentivo da empresa”, diz
Sebastian Wagner, que na época era um gestor de con-
sultoria nesse grupo. Nos dois anos seguintes, a empre-
sa implantou a metodologia ágil em mais de 80% de su-
as organizações de desenvolvimento, criando mais de
duas mil equipes. O pessoal de vendas e o de marketing
perceberam que era necessário se adaptar para manter
quência para obter o maior impacto possível para os
clientes e para a empresa.
Domine iniciativas ágeis de larga escala. Muitos
executivos não conseguem conceber que pequenas
equipes ágeis possam enfrentar projetos de larga es-
cala e de longo prazo. Mas, em princípio, não há limi-
te para o número de equipes ágeis que você pode criar

72 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

ou para o tamanho da iniciativa. Você pode estabele-
cer “equipes de equipes” que trabalham em iniciativas
relacionadas — uma abordagem que pode aumentar
em muito a escala. O negócio aeronáutico da Saab, por
exemplo, tem mais de 100 equipes ágeis operando no
software, hardware e fuselagem para construir o caça
Gripen — um item de US$ 43 milhões que, certamen-
te, é um dos produtos mais complexos do mundo. A
coordenação é diária e feita por meio de reuniões de
equipe de equipes (todos de pé). Às 7h30, cada equipe
ágil da linha de frente promove uma reunião de 15 mi-
nutos para identiicar impedimentos, alguns dos quais
não podem ser resolvidos por essa equipe. Às 7h45, os
impedimentos que exigem coordenação são escalados
para uma equipe de equipes, na qual os líderes traba-
lham para resolver ou escalar ainda mais os proble-
mas. Essa abordagem continua, e às 8h45 a equipe de
ação executiva tem uma lista das questões críticas a
resolver para que que se continue avançando. A Aero-
náutica também coordena suas equipes em ritmo co-
mum de três semanas intensas, um plano mestre de
projeto que é tratado como um documento vivo, e o
trabalho conjunto entre partes tradicionalmente dís-
pares da organização — por exemplo, colocar pilotos
de teste e simuladores com equipes de desenvolvi-
mento. Os resultados são notáveis: a IHS Jane’s, edi-
tora especializada em assuntos militares, considerou
o Gripen o avião militar mais econômico do mundo.
COMO IMPLANTAR A METODOLOGIA
AGILE EM TODA A EMPRESA
Expandir o número de equipes ágeis é um passo im-
portante para aumentar a agilidade dos negócios. Mas
é igualmente importante a forma como essas equipes
interagem com o resto da empresa. Até mesmo as em-
presas ágeis mais avançadas — Amazon, Spotify, Goo-
gle, NetBI, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games,
Tesla e SpaceX, para citar apenas algumas — operam
combinando equipes ágeis e estruturas tradicionais.
Para garantir que as funções burocráticas não atrapa-
lhem o trabalho das equipes ágeis ou deixem de adotar
e comercializar as inovações desenvolvidas por essas
equipes, essas empresas pressionam, constantemen-
te, por mudanças maiores, pelo menos, nas quatro
áreas abaixo.
Valores e princípios. Uma empresa hierárquica
tradicional geralmente pode acomodar um pequeno
número de equipes ágeis espalhadas pela organização.
Os conlitos entre as equipes e os procedimentos con-
vencionais são resolvidos ou contornados por meio
de intervenções pessoais. Quando uma empresa lança
várias centenas de equipes ágeis, esse tipo de acomo-
dação improvisada não é mais possível. Equipes ágeis
avançarão em todas as frentes. As estruturas tradicio-
nais da organização defenderão ferozmente o statu
quo. Como em qualquer mudança, os céticos produ-
zirão todo tipo de anticorpo para atacar a metodologia
ágil, desde se recusar a trabalhar em um cronograma
ágil (“desculpe, por seis meses não conseguiremos
chegar ao módulo de software de que você precisa”)
até bloquear os fundos para grandes oportunidades
que exigem soluções desconhecidas.
Assim, uma equipe de liderança que pretende au-
mentar a escala das necessidades ágeis, deve incutir
valores e princípios ágeis em toda a empresa, até mes-
mo as áreas que não se organizam em equipes ágeis. É
por isso que os líderes da Bosch desenvolveram novos
princípios de liderança e se espalharam por toda a em-
presa: eles queriam garantir que todos compreendes-
sem que as coisas seriam diferentes e que a agilidade
estaria no centro da cultura da empresa.
Arquiteturas operacionais. A implementação do
desenvolvimento ágil em larga escala requer a modu-
larização e, em seguida, a integração perfeita do luxo
de trabalho. Por exemplo, a Amazon pode implemen-
tar o software milhares de vezes por dia porque sua ar-
quitetura de TI foi projetada para ajudar os desenvol-
vedores a fazer lançamentos rápidos e frequentes sem
comprometer os sistemas complexos da empresa. Mas
muitas outras empresas de grande porte, independen-
temente da rapidez com que conseguem escrever o
código dos programas, podem implantar software ape-
nas algumas poucas vezes por dia ou por semana — é
assim que a sua arquitetura funciona.
Com base na abordagem modular para desenvol-
vimento de produtos desenvolvida de modo pioneiro
pela Toyota, a Tesla projeta meticulosamente interfa-
ces entre os componentes de seus carros para permitir
que cada módulo inove de forma independente. Assim,
a equipe de para-choques pode mudar qualquer coisa
desde que mantenha interfaces estáveis com as partes
afetadas. A Tesla também está abandonando os tradi-
cionais ciclos de lançamento anuais em favor de res-
postas em tempo real ao feedback dos clientes. O CEO
Elon Musk diz que a empresa faz cerca de 20 mudanças
de engenharia por semana para melhorar a produção
e o desempenho do Modelo S. Exemplos incluem no-
vas baterias, segurança atualizada e hardware de piloto
automático e software que ajusta automaticamente vo-
lante e assento para facilitar a entrada e a saída.
Nas empresas ágeis mais avançadas, arquiteturas
inovadoras de produtos e processos estão atacando al-
gumas das restrições organizacionais mais espinho-
sas com o objetivo de aumentar ainda mais a escala. A
Riot Games, desenvolvedora do League of Legends, um
bem-sucedido jogo eletrônico do gênero multiplayer
online battle arena (arena de batalha multijogador onli-
ne), está redeinindo as interfaces entre equipes ágeis e
funções de suporte e controle que operam convencio-
nalmente, como instalações, inanças e RH. Brandon
Hsiung, líder de produto para essa iniciativa em desen-
volvimento, diz que ela envolve pelo menos dois pas-
sos principais. Um é mudar a deinição das funções de
seus clientes. “Seus clientes não são seus chefes funcio-
nais, nem o CEO nem o conselho de gestão”, explica ele.
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 73
DESENVOLVIMENTO AGILE EM ESCALA
“Seus clientes são as equipes de desenvolvimento que
eles atendem, as quais, em última instância, atendem
nossos jogadores.” A empresa instituiu pesquisas Net
Promoter de satisfação do cliente para veriicar se eles
recomendariam as funções a outras pessoas e deixaram
claro que, às vezes, os clientes insatisfeitos poderiam
contratar fornecedores externos. “É a última coisa que
queremos, mas é preferível garantir que nossas funções
desenvolvam capacidades de classe mundial que pos-
sam competir em um mercado livre”, diz Hsiung.
A Riot Games também reformulou o modo como
suas funções corporativas interagem com suas equi-
pes ágeis. Alguns membros de funções corporativas
podem ser incorporados em equipes ágeis, ou uma
parte da capacidade de uma função ser dedicada a so-
licitações de equipes ágeis. Alternativamente, depois
de colaborarem com as equipes para estabelecer cer-
tos limites, as funções podem ter pouco envolvimen-
to formal com elas. Hsiung diz: “Silos como imóveis
e aprendizado e desenvolvimento podem publicar i-
losoias, diretrizes e regras e depois dizer: ‘Essas são
nossas diretrizes. Desde que você opere dentro delas,
qualquer loucura é permitida — faça o que acredita ser
o melhor para nossos jogadores’”.
Nas empresas que implementaram o desenvolvi-
mento ágil em larga escala, os organogramas das fun-
ções de suporte e das operações de rotina geralmente
parecem muito com os anteriores, embora, frequen-
temente, tenham menos níveis de gestão e interva-
los de controle mais amplos à medida que os supervi-
sores aprendem a coniar e a capacitar as pessoas. As
maiores mudanças estão na maneira como os departa-
mentos funcionais operam. As prioridades funcionais
icam, necessariamente, mais alinhadas com as estra-
tégias empresariais. Se uma das prioridades-chave da
empresa é melhorar a experiência mobile dos clientes,
isso não pode ser o número 15 na lista de prioridades
das inanças ou na lista de contratações do RH. E de-
partamentos como o jurídico podem precisar de capa-
cidade extra para lidar com solicitações urgentes de
equipes ágeis de alta prioridade.
Com o tempo, mesmo as operações de rotina com
estruturas hierárquicas provavelmente desenvolverão
mentalidades mais ágeis. É claro que o departamen-
to inanceiro sempre administrará o orçamento, mas
não precisa continuar questionando as decisões dos
donos de iniciativas ágeis. “Nosso CFO sempre trans-
fere a responsabilidade para as equipes ágeis capaci-
tadas”, informa Ahmed Sidky, chefe de gestão de de-
senvolvimento da Riot Games. “Ele diz ‘Eu não estou
aqui para administrar as inanças da empresa. Você,
como líder de equipe, é que deve fazer isso. Estou aqui
em uma função consultiva’. Na organização do dia a
dia, os parceiros da área inanceira são incorporados
em todas as equipes. Eles não controlam o que as equi-
pes fazem ou deixam de fazer. Eles atuam com um co-
ach inanceiro que faz perguntas difíceis e fornece co-
nhecimento aprofundado. Mas, em última análise, é o
74 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
líder da equipe que toma as decisões, de acordo com o
que é melhor para os jogadores da Riot.”
Algumas empresas, e algumas pessoas, podem não
aceitar essa relação de vantagens e desvantagens e
contestar a implementação. Reduzir o controle é sem-
pre assustador — até que você faça isso e descubra que
as pessoas icam mais felizes e as taxas de sucesso tri-
plicam. Em uma recente pesquisa da Bain com cerca
de 1.300 executivos globais, o enunciado sobre gestão
que recebeu mais apoio foi: “Os líderes empresariais
de hoje devem coniar e capacitar as pessoas, não co-
mandá-las e controlá-las”. (Apenas 5% discordaram.)
Aquisição de talentos e motivação. Empresas
que estão adotando o desenvolvimento ágil em lar-
ga escala precisam adquirir estrelas e motivá-las pa-
ra tornar as equipes melhores. (Trate suas estrelas de
forma injusta, e elas correrão para uma startup atra-
ente.) Elas também precisarão liberar o potencial re-
presado de membros mais convencionais da equipe e
criar compromisso, coniança e responsabilidade con-
junta pelos resultados. Não há uma forma prática de
fazer isso sem mudar os procedimentos do RH. As em-
presas já não podem contratar apenas especialistas.
Agora, precisam de equipes colaborativas que aliem
conhecimento e entusiasmo. Não é possível avaliar se
as pessoas atingem objetivos individuais. Agora, é pre-
ciso analisar seu desempenho em equipes ágeis e nas
avaliações que os membros da equipe fazem uns do
outros. As avaliações de desempenho anuais normal-
mente mudam para um sistema que fornece feedback
e coaching relevantes em poucas semanas ou meses.
Programas de treinamento e coaching encorajam o de-
senvolvimento de habilidades multifuncionais cus-
tomizadas para as necessidades de cada funcionário.
Títulos de trabalho importam menos e mudam com
menor frequência quando as equipes são autogeridas
e há menos níveis hierárquicos. Trajetórias de carreira
mostram como os donos de produtos — os indivíduos
que deinem a visão e são os titulares dos resultados
de uma equipe ágil — podem continuar seu desenvol-
vimento pessoal, expandir sua inluência e aumentar
sua remuneração.
É possível que as empresas também precisem reno-
var seus sistemas de remuneração para recompensar as
realizações do grupo, e não as individuais. Elas neces-
sitam de programas de reconhecimento que celebrem
as contribuições de imediato. Para reforçar os valores
ágeis, reconhecimento público é melhor que bônus
conidencial em dinheiro —inspira a pessoa a melho-
rar ainda mais e motiva os outros a emular os compor-
tamentos elogiados. Os líderes também podem recom-
pensar os participantes nota “A”, envolvendo-os nas
oportunidades mais vitais, fornecendo-lhes as ferra-
mentas mais avançadas e maior liberdade possível e co-
nectando-os com os mentores mais talentosos da área.
Ciclos anuais de planejamento e orçamento.
Em empresas burocráticas, as sessões anuais de estra-
tégia e as negociações de orçamento são ferramentas
poderosas para alinhar a empresa e
firmar o compromisso de aumen-
tar as metas. Praticantes ágeis co-
meçam com diferentes suposições.
Eles percebem que as necessidades
do cliente mudam com frequên-
cia e que insights inovadores po-
dem ocorrer a qualquer momento.
Na visão deles, os ciclos anuais res-
tringem a inovação e a adaptação:
projetos improdutivos queimam
recursos até que seus orçamentos
acabem, enquanto inovações críti-
cas esperam na fila para competir
por inanciamento no próximo ciclo
orçamentário.
Em empresas com muitas equi-
pes ágeis, o sistema de financia-
mento é diferente. Os financiado-
res reconhecem que, em dois terços
das inovações bem-sucedidas, o
conceito original mudará signifi-
cativamente durante o processo
de desenvolvimento. Eles sabem que as equipes po-
dem abandonar alguns recursos e lançar outros antes
do próximo ciclo anual. Como resultado, os procedi-
mentos de inanciamento evoluem até se parecer com
os de um capitalista de risco. Geralmente, os capita-
listas de risco veem as decisões de inanciamento co-
mo oportunidades de comprar opções para novas des-
cobertas. O objetivo não é criar, de imediato, um negó-
cio em grande escala, mas encontrar um componen-
te crítico da solução inal. Isso leva a muitos fracassos
aparentes, mas acelera e reduz o custo do aprendi-
zado. Essa abordagem funciona bem em empreen-
dimentos ágeis e melhora muito a velocidade e a ei-
ciência da inovação.
EMPRESAS QUE IMPLEMENTAM o desenvolvimento ágil
em larga escala obtêm grandes mudanças em seus ne-
gócios. O aumento de escala muda a combinação de
trabalho de modo que a empresa passa a inovar mais
em relação às operações de rotina. Ela se torna mais
capaz de interpretar as mudanças de condição e as
prioridades, desenvolver soluções adaptativas e evi-
tar as crises constantes que atingem as hierarquias tra-
dicionais. Inovações disruptivas passam a ser menos
perturbadoras e mais parecidas com negócios adap-
tativos comuns. O aumento da escala também traz
valores e princípios ágeis para as operações de negó-
cio e funções de apoio, mesmo se muitas atividades
rotineiras forem mantidas. Isso leva a maior eiciên-
cia e produtividade em alguns dos grandes centros
de custo da empresa. E melhora a arquitetura opera-
cional e o modelo organizacional para aperfeiçoar a
coordenação entre equipes ágeis e operações de ro-
tina. As mudanças são implementadas online mais ra-
pidamente e respondem melhor às necessidades do
EMPRESAS QUE IMPLEMENTAM
O DESENVOLVIMENTO ÁGIL EM
LARGA ESCALA OBTÊM GRANDES
MUDANÇAS EM SEUS NEGÓCIOS.
cliente. Por fim, as melhorias são mensuráveis nos
resultados — não apenas melhores resultados inan-
ceiros, mas também maior idelidade do cliente e en-
gajamento dos funcionários.
A abordagem de teste e aprendizado da metodo-
logia ágil é geralmente descrita como incremental e
iterativa, mas não se deve confundir processos de de-
senvolvimento incrementais com o pensamento in-
cremental. A SpaceX, por exemplo, pretende usar a
inovação ágil para levar pessoas para Marte até 2024,
com o objetivo de estabelecer uma colônia autossus-
tentável no planeta. Como isso vai acontecer? Bem,
as pessoas da empresa realmente não sabem... ain-
da. Mas entendem que isso é possível, e têm algumas
etapas em mente. Elas pretendem melhorar sobrema-
neira a coniabilidade e reduzir as despesas, em parte
reutilizando foguetes como se faz com os aviões. Elas
preferem melhorar também o sistema de propulsão
para lançar foguetes que possam transportar pelo me-
nos 100 pessoas. Elas planejam descobrir uma forma
de reabastecer no espaço. Algumas das etapas incluem
levar as tecnologias atuais ao limite e, em seguida, es-
perar que surjam novos parceiros e novas tecnologias.
Assim é a metodologia ágil na prática: grandes am-
bições e progresso passo a passo. Ela mostra o cami-
nho a seguir mesmo quando — como acontece com
frequência — o futuro é incerto.
HBR Reprint R1806B–P Para pedidos, página 10
DARRELL K. RIGBY é sócio do escritório de Boston da
Bain&Company. Ele lidera as práticas globais de inovação e
varejo e é autor de Winning in turbulence. JEFF SUTHERLAND é
cocriador da versão Scrum da inovação ágil e CEO da Scrum
Inc., empresa de consultoria e treinamento. ANDY NOBLE é sócio
do escritório da Bain em Boston, especializado em varejo e
organização.
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 75
 T
odo líder sabe da importância dos primeiros
100 dias ou do primeiro ano no cargo — o perío-
do no qual é preciso avaliar e diagnosticar, for-
mular uma visão e uma estratégia e conquistar as pri-
meiras vitórias que geram confiança e legitimidade.
Dezenas de livros e artigos oferecem orientação sobre co-
mo os CEOs em seus últimos meses devem abordar sua
principal responsabilidade: ajudar a selecionar e formar
um sucessor para, depois, fazer uma sucessão tranquila.
Mas pouca atenção tem sido dedicada ao perío-
do entre essas duas fases. Como os CEOs podem
aproveitar ao máximo os anos intermediários de
seu mandato? Como obter os primeiros sucessos?
Como continuar tendo impacto? De que forma mudar
suas prioridades? Devem passar tempo com diversos
stakeholders? Envolver a organização de diferentes
maneiras? Como evoluir seu mindset (modelo mental,
em inglês) e seu jeito de trabalhar?
Com o objetivo de encontrar respostas, identi-
ficamos 146 CEOs de grandes empresas que deixa-
ram o emprego entre 2011 e 2016, depois de pelo me-
nos seis anos de casa — o tempo médio para um

COMO CEOs DE SUCESSO

ABORDAM O SEGUNDO
ATO DA GESTÃO
COMEÇAR A TODO VAPOR FUNCIONA, MAS SÓ ATÉ CERTO PONTO.
RODNEY ZEMMEL, MATT CUDDIHY E DENNIS CAREY
executivo-chefe do S&P 500 —, o que signiica que os
CEOs do nosso grupo tiveram permanência acima da
média. Em seguida, identificamos um subconjunto
cujas empresas superaram outras de seu setor quando
eles estavam no leme, ou que tiveram alto desempe-
nho de retorno total ao acionista. Conduzimos entre-
vistas detalhadas e estruturadas com 22 deles. Pergun-
tamos, por exemplo, como suas prioridades, mindsets
e abordagem de liderança haviam evoluído; em quais
movimentos estratégicos e organizacionais eles
haviam se concentrado na fase intermediária da ges-
tão; e o que gostariam de ter feito de forma diferente.
(Itai Miller e Harish Soundararajan nos ajudaram na
identiicação dos CEOs e na análise das respostas.)
Muitos de nossos entrevistados disseram não ha-
ver dividido conscientemente sua gestão em fases,
mas, depois de reletir sobre nossas perguntas, reco-
nheceram que ela tinha atos distintos, como uma pe-
ça teatral. E ficou claro que, assim como no teatro,
um primeiro ato de impacto não necessariamente ga-
rante o sucesso do segundo ato. “Existem diferenças

76 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

MIRAGEC/GETTY IMAGES

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 77

COMO CEOs DE SUCESSO ABORDAM O SEGUNDO ATO DA GESTÃO

signiicativas entre as fases iniciais da gestão do CEO, a marca na empresa. No médio prazo, à medida que as
fase intermediária e as etapas posteriores”, disse John coisas se tornam mais estáveis, a empresa corre o ris-
Chambers, CEO da Cisco (1995-2015), impressão esta co de voltar ao que Ellen Kullman, ex-CEO da DuPont
compartilhada por muitos outros líderes. “Meu estilo (2009-2015) chama de “o antigo normal”. Tendo as-
de gestão evoluiu em cada um dos estágios e tive de sumido a liderança durante a crise inanceira global,
me reinventar em cada um deles.” Kullman instituiu mudanças de portfólio e operação,
No início da fase intermediária — em geral após dois mas quando a crise passou, o ritmo das mudanças
ou três anos —, os CEOs de alto desempenho tomaram na empresa diminuiu. Ela então visitou fábricas e es-
uma decisão deliberada de redeinir sua abordagem, critórios em todo o mundo para reforçar a nova visão
fazendo uma nova investigação do contexto da em- e formou um grupo de planejamento corporativo
presa, reavaliando sua própria agenda e continuando a com o objetivo de empreender avaliações internas de
avaliar ativamente a empresa e a estratégia. “As empre- cada atividade. Nos anos intermediários como CEO,
sas tendem a ser câmaras de eco”, disse Frank Blake, Kullman dizia: “Você precisa incutir nas pessoas a von-
ex-CEO da Home Depot (2007-2014). “Você não conse- tade de focar nas transformações e alertá-las de que,
gue corrigir o rumo se não lembrar honestamente onde se não se mexerem, serão atropeladas”.
errou e, mais importante, por que errou.” Vários CEOs acharam difícil manter o ímpeto dos pri-
Encontramos cinco temas essenciais para o suces- meiros anos. “Reconheci que estava começando a jogar
so nos anos intermediários dos líderes: a importân- na defesa”, disse Paul Sagan, ex-CEO da Akamai Tech-
cia de redefinir as ambições para evitar a perda de nologies (2005-2013). “Há o risco de ser cauteloso por-
impulso; a necessidade de atacar os silos e proces- que, em tese, quanto mais sucesso você obteve, mais
sos que não funcionam; o imperativo de rejuvenes- você vai perder se exagerar na dose.” No entanto, espe-
cer talentos de liderança; a importância de construir cialmente em setores de alto crescimento como tecno-
mecanismos internos e externos para ideias disrupti- logia — onde basta um ciclo ruim de produto para per-
vas e discordantes; e a necessidade de lançar mão de der a liderança —, a reinvenção constante é essencial.
capital de liderança em iniciativas ousadas que possam É uma boa ideia rever os negócios regularmente co-
mo se fosse pela primeira vez. Há um famoso episódio
EM RESUMO em que Gordon Moore e Andy Grove, que lideraram a In-
tel nas décadas de 1980 e 1990, imaginaram que seriam
O PROBLEMA demitidos pelo conselho e se perguntaram o que fa-
Os novos CEOs geralmente se
concentram na implementação ria um novo CEO. Sua resposta surpreendente (mas acer-
de uma agenda e na conquista tada): esqueça os chips de memória — a tecnologia que
de alguns ganhos iniciais. havia deinido o negócio. Na mesma linha, Steve Burd,
Mas, frequentemente, essas ex-CEO da Safeway (1993-2013), contou que o conse-
iniciativas de abertura são
lho sugeriu que ele fosse trabalhar numa segunda-feira
seguidas por um segundo ato
que apresenta um estilo de como se fosse seu primeiro dia. “Isso me fez rejeitar a
operação diferente e um orientação existente, pegar uma folha de papel em bran-
novo conjunto de metas. co e desenvolver a próxima etapa da estratégia de cresci-
mento”, disse ele. Burd formulou um novo plano — fo-
A PESQUISA cado na reforma das lojas para melhor se ajustar ao estilo
Os autores identificaram 146
CEOs de empresas de grande de vida dos consumidores e no reposicionamento da
capitalização que saíram durante empresa em relação aos concorrentes —, fez uma gran-
o período entre 2011 e 2016 e ajudar a empresa a ter sucesso no de aquisição e lançou vários produtos derivados.
tiveram mandatos mais longos do longo prazo. À medida que ampliam suas aspirações e as de seu
que a média. Eles identificaram Além de reconhecerem esses pessoal, os CEOs devem se proteger contra o esgota-
um subgrupo de alto desempenho
e conduziram entrevistas temas especíicos, os líderes po- mento organizacional. “Segundo um princípio antigo,
estruturadas com 22 deles. dem encontrar valor em algo mais quando a grande engrenagem no topo da organização
simples: entender sua gestão co- faz meia-volta, as pequenas engrenagens precisam gi-
AS DESCOBERTAS mo uma série de capítulos, em rar quatro vezes”, disse Sandy Cutler, ex-CEO da em-
Durante seu segundo ato, CEOs de vez de um período ininterrupto. presa de gestão de energia Eaton (2000-2016). “As or-
sucesso trabalham para aumentar ganizações precisam ser cuidadosas no topo para não
o nível de ambição da empresa,
atacam silos e processos que mudar constantemente o plano de jogo.” Na Eaton,
não funcionam, rejuvenescem MANTENHA cujos negócios têm ciclos longos de produto, os pla-
talentos, criam mecanismos para SEMPRE ALTO O nos das unidades eram “certificados” em intervalos
discordância e investem capital NÍVEL DE AMBIÇÃO regulares de acordo com um conjunto central de pro-
político em apostas de longo No início da gestão, que pode cessos e benchmarks chamados Eaton Business Sys-
prazo. Com isso se beneficiam
ao ver seu mandato como uma ser um período tumultuado, os tem. “Eles sabiam quantos anos havia entre suas cer-
série de capítulos, em vez de CEOs tendem a abordar as ques- tiicações”, disse Cutler. “Nós deinimos tudo para que
um intervalo único. tões mais urgentes e a deixar sua as pessoas pudessem fazer planejamento plurianual

78 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018

 em termos de oportunidades de
melhoria, recursos e gastos de
capital para evitar mudanças de
regras a cada 18 meses.”
Em suma, pensar de forma
ambiciosa signiica continuar fa-
zendo movimentos estratégicos
que permitirão à empresa acom-
panhar as mudanças em seu am-
biente — sem ter de fazer um per-
pétuo movimento de mudança.
ATAQUE OS SILOS
E PROCESSOS QUE
NÃO FUNCIONAM
Os novos CEOs geralmente reco-
nhecem problemas organizacio-
nais desde o início e fazem mu-
danças na estrutura e nos talentos
envolvidos para lidar com eles. No
entanto, quando se trata de abor-
dar práticas arraigadas — a forma de trabalhar mais
ampla e profundamente enraizada da empresa —, des-
cobrimos que os líderes dedicam mais tempo a elas du-
rante a fase intermediária.
Tom Watjen contou que, quando chegou para as
reuniões de alto nível na Unum, empresa de seguros
na qual foi CEO (2003-2015), viu que seus 30 executivos
principais formavam “panelinhas” com seus colegas
regionais e funcionais — “como em uma festa do ensi-
no médio”, disse ele. Foi essencial incutir coniança en-
tre os grupos para que compartilhassem ideias e se con-
centrassem na competição externa, e não na interna.
“Mas você não pode simplesmente enviar um memo-
rando com a instrução ‘vocês precisam conversar en-
tre si’”, disse Watjen. “Você tem de encontrar pessoas
para quem é natural trabalhar em negócios diferentes.”
Os CEOs às vezes descobrem que, para impulsionar
as grandes iniciativas de mudança em seus primeiros
anos, precisam de bons assistentes. Mas, quando esses
assistentes são bem-sucedidos, eles se tornam defensi-
vos, até mesmo territoriais, com relação a suas vitórias,
criando dinâmicas que, a médio prazo, podem gerar
desconiança entre as diferentes partes da organização
e reforçar os silos. Para quebrar as barreiras e eliminar
agendas conlitantes, vários líderes adotaram mecanis-
mos como estruturas de pagamento focadas em metas
corporativas gerais e não em resultados individuais.
Para pôr abaixo os silos que separavam os três prin-
cipais negócios da Unum, Watjen aproveitou a fase in-
termediária para fazer uma “polinização cruzada” de
ideias e experiências. Mudou executivos de unidade
e trabalhou para conectar as funções corporativas às
necessidades de cada negócio. Por exemplo, incenti-
vou a criação de métricas, como alocações de capital
e estruturas de despesas, que incentivaram as unida-
des de negócios a aumentar a eiciência. O papel dos
executivos de inanças não é apenas entregar números,
ele lembrou os gestores. “O trabalho de vocês é ajudar
seus colegas de negócio a obter as informações neces-
sárias para entender o que acontece no negócio deles.”
É fácil para os novos líderes, que estão focados na
perspectiva mais ampla, não prestar atenção nos prin-
cipais processos internos. Assim, à medida que os CEOs
entram no segundo ato, consertar as falhas no “siste-
ma operacional” — o que pode signiicar qualquer coi-
sa, desde estabelecer procedimentos consistentes para
avaliação de talento até a sistematização da abordagem
orçamentária — deve se tornar uma prioridade. John
Lundgren, ex-CEO da Stanley Black & Decker (2004-
2016), trabalhou com sua equipe para reinar e forma-
lizar o sistema operacional da empresa, com ênfase na
medida do desempenho individual e na vinculação da
remuneração a métricas-chave, como aumento de mar-
gem de lucro e ciclo de conversão de caixa. “Demos as
ferramentas aos gestores”, disse ele. “Os objetivos eram
a eiciência operacional e a eliminação da complexida-
de.” Demorou para fazer com que os sistemas fossem
assimilados. Lundgren contou que um diretor do con-
selho lhe disse: “Você saberá que eles estão funcionan-
do quando, andando pela fábrica, você perguntar ao
primeiro supervisor de linha qual foi o capital de giro
naquela semana e ele for capaz de lhe responder”.
John Chambers observou que, na fase intermediá-
ria de sua gestão, a Cisco criou “guias” para processos
como F&A. “Ser capaz de repetir de maneira rápida e
fácil um processo nos permitiu avançar rapidamente e
em larga escala”, disse ele. Isso permitiu que Chambers
e sua equipe de ponta entrassem no processo de tran-
sação em momentos bem mais esparsos. “Essa jogada
podia ser realizada com enorme velocidade — podería-
mos decidir pela aquisição de uma empresa na quin-
ta-feira e anunciá-la na segunda de manhã”, disse ele,
acrescentando: “Agora, o CEO nem precisa se envolver,
exceto para se encontrar com o outro CEO”.
Esse ajuste ino operacional, embora vital para o de-
sempenho da empresa, é praticamente invisível para o
público externo, até mesmo os investidores. O impacto
não aparece rapidamente no preço das ações nem cons-
titui uma “vitória” visível, o que pode explicar em parte
por que muitos CEOs deixam a tarefa em andamento.
REJUVENESÇA O TALENTO
A maioria dos novos CEOs reformula ou reorganiza a
equipe de liderança. Líderes com sucesso de longo prazo
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 79
COMO CEOs DE SUCESSO ABORDAM O SEGUNDO ATO DA GESTÃO
COMO OS CEOs
GASTAM SEU TEMPO ESTRATÉGIA /
MOVIMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
NO SEGUNDO ATO P&D /
Os 22 CEOs entrevistados mudaram as INVESTIMENTOS DE LONGO PRAZO
prioridades quando chegaram ao meio de seu MUDANÇA
mandato. Quase 90% disseram que passaram ORGANIZACIONAL
mais tempo no planejamento de sucessão do F&A /
que antes; quase 80% dedicaram mais tempo TRANSAÇÕES
ao planejamento mais amplo de talentos; e AVALIAÇÕES DE
quase 70% se concentraram mais em P&D e DESEMPENHO DE NEGÓCIO
investimentos de longo prazo. Notavelmente, INTERAÇÕES COM
esses CEOs permaneceram atentos à STAKEHOLDERS EXTERNOS
atualização da estratégia e à capitalização INTERAÇÕES COM
de oportunidades. Embora o tempo gasto O CONSELHO
em análises de desempenho de negócios não PLANEJAMENTO
tenha mudado radicalmente, eles focaram em DE SUCESSÃO
questões diferentes durante essas avaliações: PLANEJAMENTO
mais na direção de longo prazo do que no AMPLO DE TALENTOS
desempenho atual.
NOTA POR CAUSA DO ARREDONDAMENTO, ALGUMAS CATEGORIAS NÃO SOMAM 100%
reconhecem que os ajustes devem continuar na fase in-
termediária. De fato, alguns entrevistados izeram mais
mudanças executivas nessa fase do que no início.
“Um erro que muita gente comete é icar compla-
cente com a avaliação de talentos”, observou Edward
Breen, ex-CEO da Tyco International (2002-2012), em-
presa de sistemas de segurança. No primeiro ou se-
gundo ano, um líder se concentra em construir o time
certo. Na fase do meio, “você conhece todo mundo,
até as famílias”, ele disse. “Mas as pessoas passam por
fases diferentes, e determinada pessoa pode deixar
de ser a pessoa certa ou ter perdido a energia.” Breen
fez com que a Tyco avaliasse os principais líderes anu-
almente. Ele perguntava a si mesmo: “Eu tenho uma
equipe que pode vencer o Super Bowl?”. O processo
foi formalizado e implantado em cascata por toda a
empresa, e todos os anos os líderes de todos os níveis
atuavam nas avaliações. A Tyco empreendeu também
avaliações operacionais mensais, o que Breen consi-
derou uma excelente maneira de mensurar o grau de
ambição e os níveis de energia de sua equipe.
VÁRIOS CEOs
MUDARAM DA
FUNÇÃO DE DIREÇÃO
PARA UMA DE APOIO
E MENTORIA.
80 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
TEMPO MENOR QUE O ANTERIOR O MESMO MAIS
6 31 63
31 69
33 33 33
19 63 19
25 69 6
44 56
33 33 33
12 88
23 77
Frits van Paasschen, ex-CEO da Starwood Hotels &
Resorts (2007-2015), relembrou um momento ocorrido
dois anos e meio após o início de sua gestão, quando,
depois de ter estabelecido um foco mais global e digi-
tal, sentiu a necessidade de rever sua equipe de lideran-
ça. Foi uma espécie de “processo de recrutamento”, ele
disse, durante o qual ele se perguntou: “Essa pessoa
vai ajudar a nos levar adiante, considerando a estraté-
gia atual?”. Líderes naturalmente hesitam em tirar as
pessoas de suas posições, mas muitos dos entrevista-
dos lamentaram esperar demais para fazer mudanças.
Durante o período intermediário, vários CEOs nota-
ram a importância da transição de uma função predo-
minantemente de direção para uma de apoio e mento-
ria, a im de liberar o potencial latente da equipe. Em
essência, foi como se mudassem de capitão de time para
coach. Van Paasschen, por exemplo, reunia-se frequen-
temente com líderes juniores que trabalhavam em pro-
jetos de longo prazo — não apenas para fornecer orienta-
ção, mas também para mostrar a eles que podiam contar
com o seu apoio. Ele começou a trazer funcionários de
alto potencial em viagens às propriedades da Starwood
no exterior para expô-los às operações e fornecer opor-
tunidades de interação informal. E ele promoveu uma
comunicação mais informal. “Passamos do progresso e
avaliações de KPI para uma conversa mais parecida com
a do coaching — ‘Como vai? ’; ‘De que você precisa?’.”
A maioria dos conselhos diz que eles começam a
desenvolver planos de sucessão de liderança — uma
parte importante do rejuvenescimento de talentos —
assim que um novo CEO entra na empresa. Mas em
nossa experiência e na de muitos líderes que entrevis-
tamos, o esforço realmente ganha força na fase inter-
mediária do CEO. Em meados de sua gestão como CEO
da McCormick & Company, fabricante de temperos e
 aromatizantes, Alan Wilson
(2008-2016) realizou uma
avaliação detalhada de talen-
tos um nível abaixo do CEO.
“Para mim, era um proces-
so de cinco anos”, ele disse.
“Com relação às experiên-
cias e habilidades que as pes-
soas precisam desenvolver,
é preciso pensar duas joga-
das adiante. As pessoas que
você identiica nos primeiros
anos não são necessariamen-
te aquelas que irão longe.”
CONSTRUA
MECANISMOS
PARA IDEIAS
DISRUPTIVAS E
DISCORDANTES
No segundo ato, os CEOs se
preocupam em se tornar previsíveis ou em se fechar
para ideias novas. “Depois de três ou quatro anos, as
pessoas entendem como você responde em diferentes
cenários”, disse Frank Blake, ex-CEO da Home Depot.
“Todo mundo sabe o que você quer ouvir, então é isso
que eles dizem.” Assim como muitos outros com quem
falamos, ele se esforçou para evitar essa armadilha.
Por exemplo, no início de seu mandato, Blake havia
fechado diversos formatos de lojas com desempenho in-
satisfatório. As pessoas continuaram apresentando no-
vas ideias de formato, mas ele tendia a rejeitá-las. No
meio do seu mandato, os funcionários pararam de fazer
essas recomendações. Blake reconheceu que isso era um
problema e tomou medidas para enfatizar sua abertura
a ideias de todos os tipos. Ele começou a dedicar mais
tempo à comunicação interna promovendo reuniões e
jantares com funcionários da loja. Para estimular a fran-
queza, ele perguntava: “Parece que X não está indo mui-
to bem. O que você acha que está acontecendo?”. Com
frequência, diz ele, a pessoa dava um feedback franco.
Outros CEOs também encontraram maneiras de se
conectar com as raízes da empresa. Um deles se apoiava
em um gestor de projeto que estava conectado a redes
informais dos funcionários. Edward Ludwig, ex-CEO
da empresa de tecnologia médica Becton, Dickinson
(2000-2011), nos disse que reunia uma dúzia de pessoas
de coniança do nível abaixo de seus subordinados dire-
tos, dava-lhes um resumo de duas páginas da estratégia
da empresa e pedia contribuições honestas. “Você pre-
cisa cercar-se de pessoas que estão dispostas a lhe dizer
a verdade e a criar mecanismos pelos quais elas possam
lhe dizer a verdade”, disse ele. Tão importante quanto
isso “é demonstrar que você pode agir de maneira inte-
ligente e não vai atirar no mensageiro”.
É essencial que os CEOs busquem novas fontes de
consultoria nos diversos estágios de seu mandato. De
fato, muitos líderes que entrevistamos mudaram as
pessoas que abordavam para pedir feedback durante a
fase intermediária em um esforço consciente para am-
pliar sua visão periférica. “A ideia é icar exposto e de-
senvolver o reconhecimento de padrões em novas áre-
as”, disse o ex-CEO do eBay John Donahoe (2008-2015),
que passava pelo menos meio dia por semana com líde-
res fora de seu setor e círculo imediato. Em particular,
ele procurou os empreendedores, trazendo seus insi-
ghts para o eBay enquanto os ajudava com suas preo-
cupações de liderança. Brian Chesky, cofundador da
Airbnb, por exemplo, deu conselhos a Donahoe sobre
design, desenvolvimento de produtos e inovação, e
Donahoe ajudou Chesky em seus problemas de gestão.
“O resultado foi uma orientação mútua”, disse Donahoe.
Dito isso, a necessidade de mais colaboração externa e
a busca por ideias disruptivas não signiicam carta branca
para gastar tempo externamente. Vários CEOs alertaram
que esse tipo de busca pode diluir o foco nos negócios.
“Muitas vezes, as pessoas fazem a volta da vitória”, disse
Richard Anderson, ex-CEO da Delta Air Lines (2007-2016).
“Quando você adiciona as mesas-redondas, câmaras de
comércio, corretoras e palestras, de repente você se torna
CEO de meio período.” Anderson fez duas perguntas ao
escolher seus compromissos externos: Como isso ajudará
a mim e à Delta? Quais são as alternativas de como gastar
meu tempo? Toda semana ele revia os compro-
missos do ano com sua secretária. “Você tem
duas coisas: seu prazer e seu tempo”, disse ele.
“Fiquei ótimo em administrar o calendário.”
USE CAPITAL DE
LIDERANÇA EM
INICIATIVAS CORAJOSAS
E DE LONGO PRAZO
Para alguns empreendimentos de vulto, co-
mo grandes aquisições sem retorno rápido,
só um líder experiente pode reunir o apoio
necessário. Tendo usado seus primeiros anos
para construir credibilidade junto ao conse-
lho, investidores e funcionários — e ter con-
iança em sua própria liderança —, os CEOs
de sucesso podem realizar iniciativas estraté-
gicas arrojadas. “É sua função gastar o capital
político e de liderança que você construiu pa-
ra assumir mais riscos”, disse John Donahoe.
“Finja que lhe sobram apenas três anos. O
que você quer realizar? E que coisas você po-
de fazer de maneira única?”
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 81
COMO CEOs DE SUCESSO ABORDAM O SEGUNDO ATO DA GESTÃO
Vários CEOs izeram grandes apostas estratégicas
ou concluíram negócios transformadores em seus
anos intermediários. Joe Papa, ex-CEO da farmacêuti-
ca Perrigo (2006-2016), contou que teve uma epifania
ao dirigir para o trabalho e ver que um caminhão de
entrega da Perrigo fazia o trajeto rumo a um cliente.
“Percebi que a questão central era como colocar mais
produtos no caminhão, e isso me forçou a pensar so-
bre como fazer isso”, disse ele. Essa percepção levou à
aquisição da PBM Holdings, uma fabricante de fórmu-
las infantis, que Papa considera um dos negócios mais
bem-sucedidos da Perrigo. “Fui capaz de fazer coisas
mais ousadas no terceiro ano, porque tinha uma me-
lhor compreensão da verdadeira fonte de nossa vanta-
gem competitiva”, disse ele.
PEDIAM FEEDBACK EM UM
ESFORÇO PARA AMPLIAR SUA
VISÃO PERIFÉRICA.
Susan Cameron, que foi CEO da Reynolds American
por dois mandatos (2004-2011 e 2014-2017), usou a par-
te do meio de sua primeira gestão para introduzir pro-
dutos como cigarros sem fumaça e adquirir uma em-
presa de terapia de reposição de nicotina. “No meio do
mandato você tem a oportunidade de conceber um em-
preendimento diferente e depois fazer algumas aliena-
ções e aquisições para apoiar isso”, disse ela. “Uma vez
que você tenha desenvolvido coniança em si mesma e
em sua equipe de ponta e esteja satisfeita com o plano
de negócios e o modelo operacional, você precisa so-
nhar e criar estratégias sobre o que poderia ser.”
De fato, descobrimos que quanto maior o tempo de
casa do CEO, mais ele ou ela tende a desviar a atenção
para as apostas que envolvem retornos de prazo mais
longo, mas podem ajudar a empresa a se antecipar às
tendências e a se envolver com um conjunto mais am-
plo de stakeholders. “Para Geoffrey Moore, é importan-
te ter certeza de que os planos de longo prazo sejam re-
latados aos níveis mais altos da organização”, disse Paul
Sagan, ex-CEO da Akamai. Para garantir que tais iniciati-
vas não fossem deixadas de lado por prioridades de cur-
to prazo, ele explicou: “Tomei providências para que as
apostas de longo prazo fossem reportadas a mim”.
EM SEU LIVRO SEMINAL Passagens — Crises previsíveis
da vida adulta (Círculo do livro, 1974), Gail Sheehy
82 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
descreveu as distintas fases na vida do adulto. Pro-
cesso similar se observa durante o mandato do CEO.
“Quando penso no meio do mandato versus o início,
vejo que as prioridades ficaram mais claras”, disse
John Russell, ex-CEO da Consumers Energy (2010-
2016). “Quando você assume como CEO, muitas coisas
precisam ser feitas. Você puxa e empurra as alavancas
o tempo todo. Depois de dois ou três anos, icou muito
claro para mim onde estavam essas alavancas e como
usá-las com mais eicácia.”
Como nossas entrevistas comprovam, o segundo
ato do CEO não é apenas o momento de colher o que
foi semeado nos primeiros anos — nem de continuar
fazendo o que trouxe sucesso em alguma outra época.
Os líderes devem ter para com a empresa e para com
o mercado em que atuam uma visão renovadora e
continuar evoluindo sua estratégia e a forma como
abordam sua equipe. Eles não podem tirar o pé do ace-
lerador, mas sim pressionar com mais força.
Novos CEOs que veem seu mandato como uma
série de capítulos e calibram sua abordagem para cada
fase provavelmente prosseguirão de maneira metó-
dica. “No começo, eu achava que precisávamos fazer
tudo em dois ou três anos, mas depois percebi que
a jornada é mais longa”, disse Brett White, ex-CEO
da corretora imobiliária CBRE (2005-2012). “Então,
desenvolvi mais paciência. Em geral, é uma evolu-
ção, não uma revolução.” Ter paciência pode tornar
sua empresa mais bem-sucedida — agora e depois
de sua saída — do que as empresas de outras pes-
soas que tratam o trabalho como um único período
não diferenciado.
HBR Reprint R1806C–P Para pedidos, página 10
RODNEY ZEMMEL é sócio-gestor da McKinsey em Nova York
e na região nordeste dos EUA, onde aconselha CEOs e
outros executivos seniores em questões de alta gestão. MATT
CUDDIHY é sócio associado da McKinsey em Boston e líder das
práticas de saúde e estratégia. DENNIS CAREY é vice-presidente
da Korn Ferry, onde é especialista em recrutamento de CEOs
e do conselho diretivo, e coautor (com Ram Charan e Dominic
Barton) de Talent wins: the new playbook for putting people
first (Harvard Business Review Press, 2018).
 ESTUDO DE CASO 84
Reduzir o portfólio
de marcas?

E periência
JUNHO 2018

APÓS UMA GRANDE FUSÃO,

UMA EMPRESA HOTELEIRA
GLOBAL DEVE DECIDIR SE
MANTÉM OU SE INCORPORA
AS REDES ADQUIRIDAS. 84

ILUSTRAÇÕES DE MIGUEL MONTANER

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 83

O código de vestimenta mais
descontraído, ainda que proissional,
deixou Troy Freeman perplexo.
ESTUDO DE CASO
NOTAS DE AULA
Em 2015, a indústria
hoteleira global abrangia
aproximadamente 16
milhões de quartos em
mais de 200 países:
38% na Europa, 36% nas
Américas, 32% na Ásia
Pacífica, 4% no Oriente
Médio e na África.
A compra do Starwood
pelo Marriott, por cerca de
US$ 13 bilhões, finalizada
em 2016, tornou-se a
maior transação da
história da indústria
hoteleira; superou a
compra do Fairmont, do
Raffles e do Swisshotel,
feita pela Accor, por
US$ 3 bilhões, em 2015.
84 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
ESTUDO DE CASO
REDUZIR O PORTFÓLIO DE MARCAS?
APÓS UMA GRANDE FUSÃO, UMA EMPRESA
HOTELEIRA GLOBAL DEVE DECIDIR SE MANTÉM
OU SE INCORPORA AS REDES ADQUIRIDAS.
CHEKITAN S. DEV
Como antigo CEO do grupo Otto Hotels & Resorts, agora a segunda CHEKITAN S. DEV é
maior empresa de hotelaria do mundo, ele já izera as malas para cente- professor de
marketing estratégico
nas de viagens de trabalho, mas como terno não era uma opção, ele esta- e de gestão de marcas
va enfrentando muito mais diiculdades. da School of Hotel
Seu voo para Carmel partia logo cedo, onde encontraria sua recém-am- Administration da Cornell
pliada equipe executiva para discutir a estratégia sobre o portfólio da University’s SC Johnson
empresa. A mediadora, Caroline Dvorjak, era professora de marketing e College of Business.
Os estudos de caso
experiente consultora. ficcionais da HBR
O Otto Hotels & Resorts acabara de efetuar a compra, no valor de US$ 9 apresentam problemas
bilhões, da Beekman Hotels, o que signiicava que agora o grupo contava enfrentados por líderes de
com aproximadamente 4.800 hotéis e pouco mais de 1 milhão de acomo- empresas reais e oferece
dações em cem países. Contudo, como a maioria das grandes redes, pou- soluções de especialistas.
Este é baseado no caso
cos desses estabelecimentos eram de sua propriedade; na verdade ele os “Marriott Starwood
franqueava e gerenciava. A maior parte dos imóveis pertencia a empresas Merger: Brand Portfolio
independentes que licenciavam a marca Otto. O acréscimo das oito mar- Architecture”, ensinado
cas pertencentes à Beekman aumentava para 21 o número atual de empre- na Cornell.
sas sob o comando do grupo Otto. A dúvida na cabeça de todos, especial-
mente na dos investidores, era como Troy administraria o portfólio bem
maior, em termos de posicionamento, faixa de preço e localização, sobre-
tudo com a sobreposição entre marcas já existentes e as adquiridas.
Durante as discussões do acordo, a diretoria do grupo Otto pedira a
Troy que não se posicionasse sobre a estratégia da empresa depois da fu-
são. Ele dissera durante a reunião sobre os ganhos da empresa que o gru-
po “provavelmente” não precisava de todas as marcas, mas rapidamente
adicionara que não havia planos imediatos de reduzi-las. Ainda assim,
as pessoas estavam especulando e, agora, com o processo de compra
inalizado, era hora de os gestores tomarem algumas decisões.
Troy expulsou seu cachorro Tanker para fora da cama, pois queria dar
uma olhada na roupa que havia separado. “Tem muita coisa aqui, Tank”,
disse ele em voz alta. E riu. Ele precisou reorganizar seu guarda-roupa pa-
ra participar de uma reunião na qual deveria encontrar uma maneira de
fazer a mesma coisa com as marcas do grupo Otto.
O celular de Troy tocou e ele viu que acabara de receber um e-mail de
Meena Nair, CFO do grupo Otto. Caroline havia pedido a todos os 12 exe-
cutivos convocados para a reunião que enviassem um resumo de uma
 página de suas opiniões acerca do
portfólio do grupo — a ideia era evi-
A indústria hoteleira não tar as políticas de bastidor que costu-
é a única a enfrentar o mam surgir nessas situações — e este
desafio de reduzir ou não era o da Meena.
seu portfólio de marcas. Em uma eloquente argumentação
Grandes empresas de
em favor de manter as 21 marcas, ela
bens de consumo como
a Procter & Gamble e a fazia referência à fusão do Four Sea-
Unilever, empresas de sons e do Regent. Ela airmava que era
bebidas como a Diageo e possível que cada marca do Otto se
organizações alimentícias, mantivesse nadando em sua própria
como a Nestlé, tiveram
“raia”. Mudanças seriam dispendiosas,
dificuldades em situações
parecidas. e a Otto poderia cumprir a promessa de
fusão sem elas. Ela e sua equipe pro-
jetavam US$ 200 milhões de econo-
mia anual, maior poder de negociação
com agências de viagem virtuais como
Expedia e Priceline e a capacidade de
aumentar as receitas graças às vendas
complementares e às taxas de ocupa-
ção impulsionadas por um sistema de
reservas mais amplo — portanto, não
haveria necessidade de reduções.
Mas, ainda assim, ela parecia ser
minoria no debate. Kent Brockman,
CMO da Otto, e Khalil Salem, o gerente
de marcas da Piper, a maior e mais lu-
crativa marca da Otto, enviaram ha-
via poucas horas argumentos em
prol da reorganização.
UM GRUPO MAIOR
Assim que Troy passou pela seguran-
ça na manhã seguinte, avistou Kent e
Khalil na ila da Starbucks. Ele não sa-
O desempenho dos hotéis bia que ambos estariam no mesmo voo.
é comumente medido Foi uma surpresa agradável.
pelo chamado índice Khalil e Kent eram aliados próximos
RevPar, calculado pela desde que Khalil ascendera para o car-
multiplicação do preço
go mais alto da Piper, cinco anos antes.
médio diário de um
quarto por sua taxa de Quando Caroline comentou que gos-
ocupação ou pela divisão taria de evitar politicagens, Troy ime-
de sua receita total de diatamente pensou nos dois. Eles sem-
hospedagem pelo número pre viram aquele negócio como uma
de quartos disponíveis
forma de expandir as marcas existen-
no período estudado.
tes da Otto.
“Seja como for, acho que você sabe
l nossa posição”, disse Kent.
quer economizar. Rick e os
embros da Beekman querem
a marca.” Ele se referia a
rrero, o gerente da Eventar,
ede da Beekman e a empresa
ecida com a Piper, por isso ela
vo a ser incorporado. Rick
fato defendido sua marca,
bém dissera que estava dis-
ar um passo atrás e trabalhar
para Khalil e para a Piper se essa fosse
a decisão.
“Porém”, prosseguiu Kent, “a ana-
logia feita por Meena a respeito do Four
Seasons não se sustenta. O Regent es-
tava na mesma faixa de preço, mas em
uma área totalmente diferente. A situa-
ção não era nem de longe tão complica-
da quanto a nossa. E, com o tempo, ele
passou a usar o nome Four Seasons.”
Khalil o interrompeu: “Para mim, é
mesmo uma questão de recurso. Neste
momento estamos colocando nossos
recursos em 21 grupos diferentes. E se
passássemos a colocar em apenas 15 ou
10? Conseguiríamos fazer muito mais
com as marcas bem-sucedidas”.
“Ou você só quer um grupo Estratégias multimarcas
maior?”, perguntou Troy, sorrindo. em empresas possuidoras
“Claro que quero. Mas juro que isso de diversas marcas em
não tem a ver somente com a Piper. Tem uma mesma categoria
podem sofrer com a
a ver com a Otto como um todo. Se você deseconomia de escala.
observar como estão se saindo as mar- O grupo Otto levou em
cas da Beekman, não está bom. Se as conta todos os custos
incorporarmos do modo como estão, eventualmente ocultos?
elas vão enfraquecer o portfólio. Está na
hora de acabar com o sofrimento deles.”
“E dar suas propriedades para vo-
cê?”, indagou Troy. Ele estava icando
irritado. O grupo Otto não teria com-
prado a Beekman para incorporar um
conjunto de marcas fracas de desem-
penho insatisfatório.
“Exatamente! Ou podemos vender
as marcas mais fracas e usar o dinheiro
para promover as marcas mais fortes.”
“Isso é possível”, disse Troy, pro- Alguns especialistas
curando não alterar o tom de voz, argumentam que se livrar
“mas e se os novos proprietários com- de marcas deficitárias,
petirem conosco e roubarem uma fa- decadentes, fracas ou
mesmo ligeiramente
tia do mercado? ” lucrativas para beneficiar
Kent parecia notar a irritação de investidores significa que
Troy e disparou: “Não acho que ne- os recursos liberados
nhum de nós diria que devemos nos podem ser utilizados para
livrar de todas as marcas da Beekman, impulsionar as marcas
remanescentes e torná-
certo?”. Khalil balançou a cabeça em las mais atraentes para
concordância. “Eles têm algumas boas os consumidores, o que
bandeiras. Só que é muito difícil admi- atende às expectativas
nistrar tantas. Deixar cada um nadar em de diversos investidores.
sua raia pode fazer sentido do ponto de
vista inanceiro, mas não aos olhos dos
nossos clientes. Nosso estudo mostra
que a maioria das pessoas não faz dife-
rença entre marcas. Piper ou Evenstar,
para elas é tudo a mesma coisa.”
“Está certo”, disse Troy, “vamos
deixar de lado os esforços lobísticos
por ora. Podemos discutir isso com
o grupo depois.”
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 85
ESTUDO DE CASO REDUZIR O PORTFÓLIO DE MARCAS?
Khalil claramente tinha mais coisas
a dizer, mas ele entendeu a mensagem.
“Bandeira” é um jargão
hoteleiro para marca.
EM CARMEL
Os assentos escolhidos na mesa de con-
ferência reletiam a posição dos partici-
pantes em relação à questão do portfó-
lio. Os gerentes da Beekman estavam
todos de um lado. Eles tinham interes-
se pessoal na decisão, claro — queriam
manter o emprego —, mas também ex-
puseram sólidos argumentos corpo-
rativos contra os cortes; para eles, isso
eliminaria importantes fontes de ren-
da. Meena sentou-se com eles, bem ao
lado de Rick.
Do outro lado estavam Kent, Khalil,
outros gerentes da Otto e Anita Dineen,
COO do grupo que apoiava a restrutura-
ção para facilitar o trabalho de sua equipe.
Caroline deu início à reunião. Pediu
a todos que resumissem seus pontos
rincipais para que ela os registrasse na
usa em forma de palavras-chave.
“Precisamos de uma arquitetura de
ca que os clientes, donos de ho-
u mesmo nossos empregados não
m confusa”, comentou Anita.
e temos está uma bagunça.”
ue temos é uma escala, que é
exatamente o que queríamos com es-
te negócio”, respondeu Meena. “Mas
estou feliz que você tenha trazido os
proprietários. Não conversamos ainda
sobre o impacto que isso acarreta.” Rick
e seus colegas assentiram, e Caroline
a encorajou a falar mais.
“Há somente uma quantidade li-
mitada de lugares onde podemos abrir
outro Piper”, disse Meena. Em alguns
casos, a Otto havia cedido aos donos
dos hotéis Piper exclusividade para de-
terminados mercados, e esses contra-
tos os impediam de instalar outra ban-
deira da Piper nessas áreas.
Rick manifestou-se: “Sim, ouvi-
mos muitos proprietários nervosos.
Se acabarmos com a marca Evenstar,
eles podem pôr im à parceria que têm
Como os hotéis são conosco e se associar ao Hilton ou a
geralmente propriedade outro concorrente. Nós vamos perder
de uma entidade e são estabelecimentos”.
comercializados por
Fez-se silêncio na sala por um mo-
outra, decisões acerca
da eliminação de uma mento. Todos sabiam que esse era um
marca costumam ser assunto espinhoso para Troy e para
complexas. Proprietários a diretoria. A compra da Beekman ti-
que investiram na marca nha como objetivo uma rápida esca-
existente podem se opor
lada, e perder hotéis destruiria esse
a mudanças.
86 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
propósito. O grupo Otto precisava con-
servar o maior número possível de
estabelecimentos.
“Acho que os proprietários vão im-
plorar para icar”, Kent replicou. “Eles
economizarão em compras, reservas
e taxas de agenciamento e, em última
instância, terão maior poder de pre-
ços, pois controlamos grande parte dos
quartos em seus mercados.”
“Essas são as vantagens alegadas,
mas ainda não se transformaram em
realidade”, disse Meena.
“Ainda é cedo”, respondeu Troy.
E ela continuou: “Tudo bem, então
vamos falar sobre o preço das ações. A
última pesquisa mostrou que, na maio
parte dos casos, portfólios escassos
prejudicam o valor”.
“Mas os investidores têm respondi
do muito positivamente à aquisição”,
disse Kent. De fato, o setor cresceu
80% desde a concretização do negócio,
e a Otto encabeçou o aumento. “É evi-
dente que eles não estão preocupados
com a consolidação.”
“Certo”, comentou Khalil. “Além do
mais, são estudos sobre bens de con-
sumo, uma situação completamente
diferente.”
“Mas não os consideraria irrelevan-
tes”, disse Caroline entrando na briga.
“Devemos aprender com outros seto-
res. Isso posto, existem indícios que
comprovam os dois lados aqui: casos
que indicam ser um erro gigantesco
acabar com marcas que valem milhões
de dólares, e outros que mostram que, Programas de fidelidade
acrescentam outro
quando se tenta administrar um port- complicador. Quando você
fólio tão grande de marcas similares, is- põe fim a uma marca,
so leva, inevitavelmente, ao fracasso. corre o risco de perder
A pesquisa não vai decidir por você.” clientes que eram leais a
“Acho que já sabíamos disso”, co- ela, e, como mostram as
experiências pós-fusão de
mentou Troy. empresas aéreas, não é
“Porém uma coisa que a pesquisa tarefa fácil fazer com que
nos mostra com clareza é que é melhor consumidores migrem de
tomar uma decisão o quanto antes”, um programa para outro.
continuou Caroline. “Os investidores
estão esperando para ver o que você vai
fazer, e você tem uma equipe entusias-
mada…” — isso provocou risos — “…
que aguarda suas ordens.”
Todos concordaram, mas Troy
icou imaginando se eles iriam apoiá-lo
independentemente da decisão
que tomasse.
“Então”, disse Kent, “você ainda
segue sendo a Suíça ou está pronto pa
VEJA COMENTÁRIOS NA
ra escolher um lado?” RÓXIMA PÁGINA
 A OTTO DEVE NÃO HÁ NECESSIDADE de o grupo Otto redu-
zir seu portfólio. Na verdade, ter um con-
MANTER TODAS AS junto tão grande e variado de marcas só
beneiciará a empresa, pois lhe permitirá
SUAS 21 MARCAS dominar o mercado tanto nas grandes cida-
des como nas pequenas. A soma das 21 ban-
OU REDUZIR O deiras é maior do que as partes — ter marcas
adicionais proporcionará ainda mais valor
PORTFÓLIO? do que os quartos de hotel e as proprieda-
des que o grupo Otto adquiriu do Beekman.
OS ESPECIALISTAS A distribuição hoteleira é uma das prin-
cipais estratégias que ajudam as empresas
RESPONDEM desse ramo, como a Otto, a prosperar. So-
mente um número limitado de hotéis pode
fazer parte de qualquer mercado, e ter mais
estabelecimentos aumenta as chances de o
cliente decidir hospedar-se em um de seus
hotéis. Se um Piper já existe em determina-
da cidade ou em saída de rodovia, a empre-
sa pode trabalhar com os seus atuais donos
na região para incluir um Evenstar. Por que
você vai icar parado vendo um concorrente
construir ali? Ou, pior ainda, por que deixar
de fora os donos de hotel já estabelecidos e
forçá-los a se associar com um concorrente?
A mesma lógica se aplica à experiên-
cia de compras online dos clientes. Quanto
mais marcas da Otto aparecerem nos resul-
tados de pesquisas feitas pelo usuário em
sites como o Expedia ou em um sistema de
reserva corporativa, maiores as chances de
o consumidor escolher um deles. Pense na
maneira como as empresas de bens de con-
sumo levam em conta os espaços nas pra-
teleiras — a ideia é maximizar o número de
suas marcas vistas pelo público.
Não concordo com a analogia “cada um
em sua raia”. Claro, as marcas não devem
trombar umas com as outras; o nado deve
ser sincronizado. Se o Piper e o Evenstar são
similares, encontre uma maneira de dife-
renciá-los — crie certa distância entre eles
NOAH BRODSKY É CHIEF
BRAND OFFICER DO WYNDHAM.
ANTERIORMENTE, ELE
ADMINISTROU O PROGRAMA DE
VANTAGENS DO WYNDHAM E FOI
VICE-PRESIDENTE DE MARCAS
DOS HOTÉIS SHERATON.
para que você possa ter duas marcas que
seus clientes adoram.
Depois que a fusão estiver inalizada, o
grupo Otto deve se concentrar em oferecer
um nicho próprio para cada marca. Acredi-
to no poder das marcas; acredito também
que as pessoas podem ser iéis a várias de-
las ao mesmo tempo. No entanto, Troy e
sua equipe também devem se lembrar de
que, para muitos clientes, os hotéis são co-
mo uma commodity; essas pessoas não vão
se importar se estão se hospedando em
um Piper ou em um Evenstar caso o preço
seja justo.
SOMENTE UM NÚMERO LIMITADO
DE HOTÉIS PODE FAZER PARTE DE
QUALQUER MERCADO, E TER MAIS
ESTABELECIMENTOS AUMENTA AS
CHANCES DE O CLIENTE DECIDIR
SE HOSPEDAR EM UM DE SEUS
ESTABELECIMENTOS.
O grupo Wyndham tem 20 marcas de
hotel e, em vez de desintegrá-las, a organi-
zação acha maneiras de torná-las atraen-
tes para diferentes tipos de consumidor.
O grupo hoteleiro procura também ter o
maior número possível de estabelecimen-
tos. Se você estiver passando pela rodovia
Interestadual 95, queremos que veja um
de nossos hotéis — um Days Inn, um Super
8, um Howard Johnson, ou um Microtel
— em cada uma das saídas e em todos os
pontos de cada cruzamento.
Troy deve se preocupar menos em criar
confusão e mais em criar uma narração
para seu portfólio e um programa de ide-
lidade que claramente transmita para seus
hóspedes os benefícios de gastar seu di-
nheiro no Otto. Isso dará aos clientes um
motivo para escolher qualquer uma de su-
as marcas em vez de uma dos concorren-
tes, mesmo que isso signiique gastar um
pouco mais ou dirigir mais quilômetros.
Khalil, Kent e Rick precisam parar de
brigar internamente sobre quais marcas
são mais fortes e quais não são. Em vez
disso, devem aprender a permitir que to-
das elas coexistam. Está na hora de apon-
tar os canhões para o lado de fora, de con-
centrar-se nos concorrentes. Se izerem is-
so, todos icarão em melhor situação.
JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 87
ESTUDO DE CASO REDUZIR O PORTFÓLIO DE MARCAS?
ANNICK DESMECHT ADMINISTRA SUA PRÓPRIA
EMPRESA DE CONSULTORIA. ANTERIORMENTE
TRABALHOU NA SAMSONITE, WWRD, PROCTER &
GANBLE E MCKINSEY.
ACHO QUE TROY e sua equipe devem en-
frentar este problema de maneira diferen-
te. Em vez de considerarem o portfólio
existente — que provavelmente foi rapi-
damente montado por meio de aquisições
menores ao longo de várias décadas — e
decidir o que reduzir, eles devem pegar
um papel em branco, esboçar uma nova
arquitetura de marcas fundada nas neces-
sidades atuais dos clientes e, com base ne-
la, mapear as marcas que possuem.
O tamanho desta fusão é uma ótima
oportunidade para reavaliar tanto o mer-
cado quanto o negócio em si. Que seg-
mentos a empresa quer atender? O que as
pessoas querem de seus hotéis? Uma pes-
quisa assim deve fundamentar a elabora-
ção de um portfólio que aborde o espec-
tro mais amplo possível de consumidores
inais, com uma grande variedade de fai-
xas de preço (tendo como base seu novo
tamanho, o Otto pode operar em todos os
níveis: mais caros, intermediários e mais
baratos), localizações (algumas marcas po-
dem se concentrar nos executivos globais
em viagem, outras nos representantes co-
merciais em viagem regional pelos Esta-
dos Unidos) e motivos para escolher deter-
minada acomodação.
Cada uma das 21 marcas precisa então
deinir sua razão de existir dentro da nova
estrutura. Isso de alguma maneira inluen-
cia positivamente as decisões de compras
de seu público-alvo? Ou é somente um no-
me em cima da porta? As marcas com os
maiores lucros devem ser cultivadas. Ou-
tras podem ser substituídas sem o risco de
perder clientes. E, claro, algumas devem
ser descartadas.
Minimizar a sobreposição neste novo
portfólio é essencial, por isso é provável
que existam menos marcas depois deste
exercício. Várias podem acabar tornan-
do-se submarcas de uma bandeira mais
importante. Mas não faz sentido manter
todas, pois não há muitos benefícios em
competir consigo mesmo.
As marcas remanescentes no portfólio
possivelmente não receberão o mesmo in-
vestimento em marketing. É provável que
88 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
“
COMENTÁRIOS DA
COMUNIDADE HBR.ORG
Unam-se onde quer que
esteja o crescimento
A equipe de Troy está
se comportando muito
territorialmente. Meena
está concentrada nos
o grupo Otto queira oferecer as maiores fa-
orçamentos; Anita,
tias para suas marcas mais caras (ainda que
pensando em simplificar
não ofereçam as maiores receitas) e assim
as operações; e a ideia
criar uma associação positiva de marcas
de Khalil é construir um
junto aos consumidores. Administrada cor-
império, mas o que o move
retamente, isso ainda pode criar um efeito
é muito mais o ego do que
halo para suas outras marcas.
a análise. Troy precisa
Quando ingressei na Samsonite, logo
alertá-los de sua agenda
depois de três empresas de capital privado
em comum: crescimento.
terem comprado a empresa, seu portfólio
Em vez de brigarem entre
incluía outras sete marcas; algumas eram
si, devem se concentrar nos
inteiramente nossas, ao passo que outras
hóspedes, proprietários e
nós licenciávamos. A Samsonite era a mais
empregados porque, em
conhecida dos consumidores, mas as pes-
última instância, eles é que
soas pareciam ter problemas em distin-
vão determinar se a fusão
gui-la da American Tourister, outra de nos-
será bem-sucedida.
sas marcas. Decidimos direcionar global-
Jonathan Knowles
mente a Samsonite para um público de
CEO, Type 2 Consulting
maior poder aquisitivo, o que signiicou
tirá-la de varejistas que vendiam seus pro- Reduzir o catálogo
dutos em uma faixa de preço mais baixa. A A indústria de hotelaria
equipe de vendas dos Estados Unidos acha- tem experimentado uma
va que haveria uma reação negativa, e al- explosão de redes. Possuir
gumas lojas realmente chegaram a cogitar mais marcas sob um
barrar a American Tourister caso não con- comando neste ambiente
seguissem comprar produtos da Samsonite. não é uma estratégia
Mas foi a decisão correta, porque com isso vencedora; ela dilui a fatia
o preço da Samsonite em todo o mundo de mercado de cada uma
subiu, e, por im, o mesmo ocorreu com das marcas. O grupo Otto
o valor da empresa. deve ter como meta reduzir
Se marcas são administradas como feu- seu portfólio em 25%.
dos individuais, isso leva a conlitos inter- Giulio Stix
nos. Quando passei a trabalhar na Water- Diretor de equipe de vendas
ford Wedgwood (atualmente WWRD), por Belmond - Itália e Mallorca.
exemplo, cada marca possuía seu próprio
Mantenha, por ora,
CEO, CFO, diretor de estoque e até partes do
as marcas
prédio — com diferentes cartões de acesso!
O grupo Otto deve manter
É isso que Troy quer evitar, talvez colocando
todas as 21 marcas e, com o
todas as marcas que lidam com clientes pa-
passar do tempo, reavaliar
recidos sob uma mesma equipe de liderança
o desempenho delas sob
para que todos comecem a trabalhar juntos.
a nova direção. Reduzir
Em última instância, a Otto precisa de
agora pode mostrar para
um portfólio uniforme que tenha um nú-
o mercado que Troy não
mero menor de bandeiras , mas mais va-
pensou com cuidado no
liosas. E Caroline está certa ao airmar que
processo pós-fusão.
seus líderes devem agir rapidamente. Inves-
Saqib Shakil
tidores, donos de hotel e empregados têm
Analista sênior
de saber o quanto antes o que esperar da
Vanguard
empresa recém-fundida.
HBR Reprint R1806D–P Para pedidos, página 10
RESUMO DA EDIÇÃO JUNHO 2018

FOCO
COMO GERIR O #METOO
A onda internacional
de acusações de assédio
sexual pode mudar para
sempre a forma como
homens e mulheres
trabalham juntos. Mas a
mudança não diz respeito
apenas aos homens, nem
apenas às mulheres —
e sim a todos nós.
pág. 17 E AGORA?
As mídias sociais criaram um momento notável para as mulheres,
mas será que a cultura do assédio chegou realmente ao fim?.
Diga adeus ao mundo onde os homens podem tratar o local de trabalho
como uma festa da faculdade ou uma sessão de pornografia. Desde que
Harvey Weinstein, produtor de Hollywood, foi acusado de má conduta
sexual em outubro de 2017, surgiram alegações similares sobre quase
uma centena de poderosos. São nomes que você provavelmente conhece,
na mídia, tecnologia, hotelaria, política e entretenimento. O momento
é um divisor de águas para a igualdade e segurança no local de trabalho:
87% dos americanos apoiam a política de tolerância zero ao assédio sexual.

QUEBRANDO QUE PENSAM SEUS

O SILÊNCIO COLABORADORES
Como tornar a conversa
sobre assédio mais fácil
SOBRE O ASSÉDIO?
para todos. PERGUNTE A ELES
Guia prático de pesquisa
com funcionários.

HBR Reprint R1806A–P

JUNHO 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 89 


COMO FAZER COM
QUE OS HOMENS
SE MANIFESTEM
Uma cartilha para homens
que querem ser aliados.
QUEM É ASSEDIADO
E COMO?
Pesquisas longitudinais
expõem a prevalência e
os motivos do assédio.
ADAPTAÇÃO À NOVA
PAISAGEM DE RISCO
No tribunal da opinião
pública, as exigências legais
não são tão importantes
quanto a percepção de que
os resultados foram justos.
O MAU
COMPORTAMENTO
PODE SER EVITADO
Gerencie funcionários de
alto risco e elimine os
problemas antes que eles
apareçam.
O TRABALHO
APÓS #METOO:
SUAS PERGUNTAS
RESPONDIDAS
Mesa-redonda de P&R com
especialistas da HBR
Pela equipe da Harvard
Business Review
90 HARVARD BUSINESS REVIEW JUNHO 2018
ARTIGOS
OPERAÇÕES
DESENVOLVIMENTO
AGILE EM ESCALA
Darrell K. Rigby, Jeff
Sutherland e Andy Noble
pág. 66
Quando corretamente im-
plementadas, as equipes de
inovação agile quase sempre
apresentam maior produtivi-
dade, acesso mais rápido ao
mercado, melhor qualidade
e menor risco que as abor-
dagens tradicionais. E se
uma empresa tivesse de lan-
çar dezenas, centenas ou até
milhares de equipes agile?
Segmentos inteiros da em-
presa conseguiriam apren-
der a operar dessa forma?
Por mais atraente que
essa perspectiva seja,
transformá-la em realidade
pode ser desafiador. Mui-
tas vezes, as empresas têm
dificuldade em saber quais
funções devem ser reorga-
nizadas em equipes agile
multidisciplinares e quais
não devem. E não é raro
lançar dezenas de novas
equipes agile somente para
vê-las estranguladas pela
lentidão da burocracia.
Os autores, que estuda-
ram a expansão da inova-
ção agile em centenas de
empresas, revelam o que
aprenderam sobre a forma
como implantá-la eficaz-
mente. Os próprios líderes
devem utilizar as metodolo-
gias ágeis e criar uma taxo-
nomia de oportunidades pa-
ra estabelecer prioridades
e escalonar a jornada em
pequenos passos. As áreas
de atividade deveriam ser
moduladas e depois perfei-
tamente integradas. As fun-
ções que não fossem reor-
ganizadas em equipes ágeis
aprenderiam a operar com
os valores agile.
HBR Reprint R1806B–P
LIDERANÇA
COMO CEOs DE
SUCESSO ABORDAM
O SEGUNDO
ATO DA GESTÃO
Rodney Zemmel, Matt
Cuddihy,e Dennis Carey
pág. 76
Todos os líderes sabem da
importância de seus primei-
ros cem dias ou dos primei-
ros anos (o primeiro ato) na
função — o período durante
o qual precisam avaliar e
diagnosticar, formular uma
visão e uma estratégia e
obter as primeiras conquis-
tas. Inúmeras são as orien-
tações sobre como os CEOs
nos meses finais (tercei-
ro ato) no desempenho de
suas atividades deveriam
abordar suas principais
responsabilidades: ajudar
a desenvolver e selecionar
o sucessor e depois sua-
vemente entregar o poder.
Mas pouca atenção foi da-
da ao tempo intermediário.
Como os CEOs se compor-
tam durante esse segun-
do ato?
Os autores entrevistaram
longamente ex-CEOs de alto
desempenho. Entre outras
coisas, perguntaram-lhes
como suas prioridades,
mentalidade e abordagens
evoluíram no segundo ato.
Cinco temas surgiram co-
mo fundamentais para o
sucesso. Os líderes devem
continuar a aumentar o ní-
vel de ambição da empresa,
atacar os silos e processos
interrompidos, rejuvenescer
talentos, criar mecanismos
para reavivar ideias dissi-
dentes e disruptivas e gas-
tar seu capital de liderança
acumulado em ações auda-
ciosas de longo prazo.
HBR Reprint R1806C–P
ESTUDO DE CASO
REDUZIR O PORTFÓLIO
DE MARCAS?
Chekitan S. Dev | pág. 84
Como antigo CEO do grupo Otto Hotels
& Resorts, agora a segunda maior
empresa de hotelaria do mundo,
ele já fizera as malas para centenas
de viagens de trabalho, mas como
terno não era uma opção, ele estava
enfrentando muito mais dificuldades.
Seu voo para Carmel partia logo
cedo, onde encontraria sua recém-
ampliada equipe executiva para
discutir a estratégia sobre o portfólio
da empresa. A mediadora, Caroline
Dvorjak, era professora de marketing
e experiente consultora.
O Otto Hotels & Resorts acabara
de efetuar a compra, no valor de
US$ 9 bilhões, da Beekman Hotels,
o que significava que agora o grupo
contava com aproximadamente 4.800
hotéis e pouco mais de 1 milhão de
acomodações em cem países. Contudo,
como a maioria das grandes redes,
poucos desses estabelecimentos eram
de sua propriedade; na verdade ele
os franqueava e gerenciava. A maior
parte dos imóveis pertencia a empresas
independentes que licenciavam a marca
Otto. O acréscimo das oito marcas
pertencentes à Beekman aumentava
para 21 o número atual de empresas
sob o comando do grupo Otto. A dúvida
na cabeça de todos, especialmente
na dos investidores, era como Troy
administraria o portfólio bem maior,
em termos de posicionamento, faixa de
preço e localização, sobretudo com a
sobreposição entre marcas já existentes
e as adquiridas.
HBR Reprint R1806D–P
e fi ci ên ci a

(substantivo feminino)
   

1 Do latim EFFICIENTIA. Competência,

habilidade de produzir o efeito desejado.

2 Característica inerente às empresas em

constante transformação e que têm a percepção
dos benefícios e soluções que um serviço em
nuvem bem gerenciado e alinhado à estratégia
do seu negócio pode trazer. Mudança na forma
tradicional de pensar os recursos de TI, incluindo
o capital investido, para aumentar velocidade,
escala, produtividade e facilidade.

Termos relacionados: acelerar a transformação digital,

cloud transformation, tecnologia em nuvem,
implementação estratégica dos benefícios digitais,
arquitetura da informação.

O mundo pede novas leituras.

www.pwc.com.br/imperativos-negocios

© 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC.
O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto
determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica
separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure