Objectivos

As aulas presenciais baseiam-se, fundamentalmente, na exposição dos conteúdos

do programa e na resolução de casos. As exposições teóricas serão enfatizadas,
sempre que possível, através de exemplos, visando estimular o interesse e a
pesquisa por parte dos alunos.O mesmo critério estará subjacente à seleção de
casos a resolver. Pretende-se com esta disciplina proporcionar aos alunos o
conhecimento de alguns aspectos relativos à gestão financeira, nomeadamente
no que se refere ao processo de elaboração e decisão de um projeto de
investimento.
Assim, ao longo das sessões serão apresentados e desenvolvidos aspectos
teórico-práticos imprescindíveis à compreensão destas matérias, a saber:
determinação de cash flows relevantes, critérios e métodos de decisão, custo do
capital e estrutura óptima de capitais, alavancagem operacional, financeira e
combinada.Dado o carácter eminentemente prático das matérias a versar, serão
apresentados(propostos)vários exercícios/casos nesse sentido
Metodologia
 As aulas presenciais teórico-práticas baseiam-se,
fundamentalmente, na exposição dos conteúdos do
programa e na resolução de casos. As exposições teóricas
serão enfatizadas, sempre que possível, através de
exemplos, visando estimular o interesse e a pesquisa por
parte dos alunos. O mesmo critério estará subjacente à
seleção de casos a resolver. No início de cada módulo será
fornecida aos alunos a bibliografia específica do módulo,
bem como uma compilação de casos.
 A avaliação rege-se pelo Regulamento de Avaliação de
Conhecimento e de Competências da ULP em vigência. A
avaliação é contínua e composta por uma prova escrita e
um trabalho de grupo com igual ponderação. A aprovação
neste regime de avaliação obriga à obtenção de nota
mínima de 8 valores nos elementos que a compõem.
Programa do Módulo 1
 Módulo I - Análise de projetos de investimento. Aspectos gerais.
Aspectos específicos.
 Módulo II -
 Decisões de investimento. Capital budgeting. Tipos de projetos.
 Decisões de aceitação/rejeição. Decisões de mútua exclusividade.
Decisões
 em situação de escassez de fundos. Cash flows de investimento e de
 exploração.
 Módulo III -
 Avaliação de uma decisão de investimento. Determinação dos
 cash flows relevantes. Estimação do risco. Estudo da viabilidade
financeira
 do projeto.
 Programa do Módulo 2
 Módulo IV -
 Avaliação de projetos --
 Critérios de decisão. Pay--
 Back. VAL.
 Rácio benefício-custo. TIR. Investimentos reais com vidas diferentes.
 Análise de risco.
 Módulo V -Fontes
 de financiamento de longo prazo. Capitais próprios. Capitais alheios.
 Módulo VI -
 Alavancagem. Alavanca operacional. Alavanca financeira.
 Alavanca total.

 Para além do programa descrito acima, está também prevista a

discussão de case studies, resolução de exercícios práticos e
acompanhamento dos grupos de trabalho.
Este modulo e o vosso background

Falem-me dos vossos conhecimentos de Teoria

Financeira e Gestão Financeira

O ritmo com que este modulo vai ser dado depende

das matérias em que vocês estão mais ou menos à
vontade
Indicadores Financeiros
 Indicadores de Rentabilidade:
 Rentabilidade do V. Negócios

 Rentabilidade da Produção

 Rentabilidade do Activo (Earning Power)

 Rentabilidade do Activo (Return on Asset – ROA)

 Rentabilidade Financeira (Return on Equity – ROE)

Indicadores Financeiros
 Indicadores de Liquidez:
 Liquidez Geral

 Liquidez Reduzida

 Liquidez Imediata
Indicadores Financeiros
 Estrutura ou Endividamento:
 Autonomia Financeira

 Debt-to-Equity-Ratio

 Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo: Capitais

Permanentes / Imobilizado = 1
Indicadores Financeiros
 Estrutura ou Endividamento:
 Autonomia Financeira

 Debt-to-Equity-Ratio

 Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo: Capitais

Permanentes / Imobilizado = 1
Indicadores Financeiros
 Actividade:
 Tempo Médio de Recebimento
 Tempo Médio de Pagamento
 Grau Médio de Rotação de Existências
 Ciclo de Tesouraria
 Necessidades de Fundo de Maneio
 Fundo de Maneio
 Pay out Ratio = Dividendos / RL
Avaliação estratégica de investimentos

 Lembrem-se:
A avaliação estratégica é importante para garantir a
qualidade da decisão de investimento.

 Osprojectos são executados para criar riqueza (vulgo

ganhar dinheiro), pelo menos no longo-prazo; e no
médio/curto-prazo se possível também.
Tipos de investimento
 Investimentos tácticos
 Investimentos que envolvem relativamente pouco
capital e que não produzem mudanças significativas na
estrutura e comportamento da organização.
Investimento que não vai ter influencia significativa no
binómio (risco vs retorno).
 Investimentos estratégicos
 Investimentosque por si só vão produzir uma alteração
no comportamento e características da organização.
Altera o binómio (risco vs retorno).
Investimentos táticos
 Não alteram o binómio (risco vs retorno).
 Exemplos: substituição de equipamento.
 Envolvem relativamente pouco capital
 Quem decide são, normalmente, quadros
operacionais da organização. Apenas quando a
dimensão for significativamente grande envolvem a
hierarquia.
Investimentos Estratégicos
 Alteram significativamente o perfil da organização
e o binómio (risco vs retorno).
 Exemplos: Entrada em novos sectores, lançamento de
novos produtos, aquisições e fusões, desinvestimento
 Envolvem normalmente mais capital, mas não
necessariamente. A diferença é mais qualitativa
 Quem decide é a gestão de topo (mas, na práctica
depende muito dos montantes envolvidos).
Importância dos projectos de investimento

 Porque são os projectos de

investimento importantes?
Importância dos projectos de investimento

Porque:
O sucesso futuro da empresa dependerá
da qualidade dos seus projectos de
investimento presentes

VL da empresa = soma dos projectos de

investimento acumulados + oportunidades
de investimento futuros
Importância dos projectos de investimento

Por isso é que é fundamental ter um bom

processo de decisão de investimento,
para:

1. que se leve a cobro bons projectos

2. e se rejeite os maus projectos atempadamente.
Processo de decisão de investimentos

Caracteristicas desejáveis num bom

processo de decisão de investimentos:
1. Processo dinâmico
2. Adaptação/interligação com a estratégia da
empresa
3. Reconhecer as opções nos projectos
4. Interdisciplinariedade e/ou interfuncionalidade
5. Ligação a sistemas de incentivos
6. Formação
1. Processo dinâmico
Reflectir nova informação disponível, adaptar-se a
alterações no meio envolvente. Tanto no que toca a
projectos futuros quer nos que decorrem. Objectivo:
manter a flexibilidade .
Em muitos projectos há uma componente de opções
(opções reais). Além de analisar os projectos
financeiramente também há que ter em conta as
opções reais que esse projecto abre no futuro (o
primeiro projecto pode ser pouco rentável mas abre
a porta para projectos futuros)
2. Adaptação/interligação com a
estratégia da empresa
 O meu processo de decisão tem que ter em conta
os meus objectivos estratégicos, e tem que adoptar
medidas segundo a nossa estratégia; ter os
procedimentos necessários para ter interligação
com essa estratégia, da qual o projecto é um
componente mais.
3. Reconhecer opções nos projectos

 O processo de decisão tem que incluir meios de

análise que permitam reconhecer a existência de
opções. Ex: Projectos sequênciais. Realizar o
primeiro projecto para poder passar ao segundo
projecto, esse sim mais atractivo.
 Uma boa análise deve ter isto em conta
4. Interdisciplinariedade /
interfuncionalidade
 Quem coordena um projecto de investimento tem que
pôr em contacto as mais variadas áreas da
organização.
 Isso gera conflitos, mas é imprescindível estabelecer essa
diversidade
 Os contributos das várias áreas podem assegurar
que o projecto seja o mais rentável possível
 Necessitamos de informação de todas as áreas/funções da
empresa para realizar/planear um projecto de investimento
5. Ligação com um bom sistema de
incentivos
 É importante não só ter um plano de incentivos mas acima de
tudo um que garanta a motivação e envolvimento dos
colaboradores da organização. Lembrem-se que o melhor
colaborador é aquele além de motivado está também
implicado no sucesso do projecto.
 Os sistemas de incentivos indexados ao lucro podem ter
efeitos negativos na qualidade dos projectos de investimento,
porque no curto prazo os investimentos diminuem o lucro, isso
irá travar a recorrência ao investimento.
 Lembrem-se de assegurar BONS SISTEMAS DE INCENTIVOS.
6. Formação
 Os recursos humanos envolvidos devem estar aptos
a empreender e realizar o projecto
 Os colaboradores devem perceber, aceitar e estar
de acordo com as decisões de investimento em que
estão envolvidas.
Processo de planeamento estratégico

 Muitas vezes não existe um processo linear de

planeamento estratégico
 O que existe são duas grandes fontes/origens de
ideias de investimento
2 ordens de ideias de investimento

 Top-down (estratégias definidas ou deliberadas)

 Definir estratégia de cima para baixo, obrigo que sejam
abandonadas determinadas áreas de negócio para que
outras possam implementar o projecto que aprovei
 Bottom-up (estratégias emergentes)
 Ideias surgem dos níveis mais operacionais que serão
transmitidas aos superiores. Estratégia geralmente reactiva,
por parte da gestão de topo a sugestões dos
colaboradores.
◼ Este aspecto da estratégia é o que fascina mais os académicos por
não conseguirem explica-la muito bem... No fundo querem tonar
todos os colaboradores em empreendedores.
 Estratégia realizada
 ... Porque a estratégia nunca é puramente top-down
nem bottom-up
 Pode ser entendida como combinação das
estratégias deliberada e emergentes.

Estratégia deliberada
Combinação de forças Estratégia
realizada
Estratégia emergente
Maximização da riqueza dos accionistas

 Toda a estratégia, em princípio, se deve subordinar

ao objectivo genérico:
 Maximizar a riqueza dos accionista
 Na prática os interesses dos gestores podem entrar
em conflito com os dos accionistas (problema de
agencia):
 O gestor por norma não gosta do risco
 O accionista gosta do risco do mercado que pode ser
diversificado
 Uma vez mais falamos de um bom sistema de
incentivos
Reflexão estratégica
 Exemplos de Instrumentos de análise de uma
estratégia deliberada (não iremos abordar nada
disto em detalhe)
 5 forças de porter
 Análise SWOT

 Matriz BCG

 Matriz Ansoff

 Curva da experiência

 Balanced score cards

Reflexão estratégica
 Não se iludam com o poder das ferramentas de
reflexão estratégica. Elas levam à escolha da
“Floresta”.... É a análise de projectos de
investimento que leva à selecção da árvore, i.e., do
projecto concreto de investimento a implementar
 Floresta– qualitativamente
 Árvore - quantitativamente
VAL
Avaliação e Gestão de Projectos de
Investimento

 Erros mais frequentes em análise e

gestão de projectos de investimento
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
1. Incorrecta interligação entre estratégia e análise
de investimento
(ex. Objectivo estratégico é o lançamento de novos
produtos, no entanto o sistema de A.I. dá um peso
excessivo à importância da canibalização dos
produtos existentes)

Exemplo: Sundial Electronics (How do you win the

capital allocation game?)
Sundial Electronics (How do you win the
capital allocation game?)
 O que interessa são os custos marginais da minha
decisão. Tenho 11 (e gastei em estudos de mercado
12). Quando o projecto é analisado os 12 já foram
gastos e não há nada a fazer, são sunk costs.
Deviamos ter integrado os custos de estudo de
mercado e protótipo na análise do projecto, são
efeitos dinâmicos.
 O mais importante são sempre as expectativas
quando ao futuro e não o passado.
 Sunk cost é irrelevante
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
2. Ausência de uma estrutura dinâmica (ex. O
projecto foi feito no ano passado antes da
entrada no mercado de um novo concorrente,
ficou na “gaveta” e agora é implementado sem
incluir a nova informação disponível)

Ex: Excellent Manufacturing (EM) (How do you win

the capital allocation game?)
Excellent Manufacturing (How do you win the
capital allocation game?)

 Investir ou não na aquisição de informação pode-me

levar a tomar decisões diversas.
 A análise de PI tem que ter um aspecto dinâmico
para tentar prever a realização do projecto ou não.
 Valor da opção introduzida pela realização do
estudo de mercado? E estudo dos custos?
 Diferença do VAL do projecto com e sem estudo de
mercado?
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
3. Incorrecta ligação entre sistemas de incentivo e
critérios de A.P.I.

Ex: Multiproduct Corp. (How do you win the capital

allocation game?)
Multiproduct Corp. (How do you win the
capital allocation game?)
 Se os gestores forem compensados em função dos
lucros, optarão pela hipótese de introdução de um
novo produto, quando a alternativa mais favorável
(c/VAL maior) era a extensão da linha de produtos
(que era a alternativa).
 O importante aqui é que tenha a certeza que os
incentivos são os correctos, lembrem-se que no limite
os gestores manipulam os resultados de acordo com
os seus interesses.
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
4. Deficiente utilização das técnicas de API
1. Deficiente definição do caso base (emp. Sem projecto), a
diferença é o impacto que o projecto terá na empresa
2. Má considereção dos efeitos da concorrência e
canibalização
3. Inadequado tratamento do risco
1. Risco de negócio e financeiro (que integramos no custo do
capital)
2. Risco associado à estimativa dos cash-flows do projecto
(operacional)
4. Pressupostos não uniformes
Ex: Multiproduct Corp. (How do you win the capital
allocation game?)
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
5. Financeiro não actua como parceiro estratégico
(texto, Must Finance and Strategy Clash)

1. O financeiro tem que actuar como parceiro estratégico

e não como polícia
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
6. Ausência de integração
Ex. Separação entre orçamentos de exploração e
orçamentos de investimento
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
7. Critérios de avaliação não adequados, ex:
1. Taxa de retorno contabilistica
2. Período de remuneração (pay back time)
3. Média ponderada de vários critérios
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
8. Má formação (e actualização) dos quadros
envolvidos em projectos de investimento
1. Muitas vezes a formação é vista como um custo e não
como um investimento
Erros mais frequentes em análise e gestão
de projectos de investimento
9. Auditorias (pós-investimentos) inexistentes ou
inadequados