Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

/
Programa De Pró-Reitoria
Pós-Graduação Stricto Sensu em
Acadêmica
Governança, Tecnologia e Inovação
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Governança, Tecnologia e Inovação

A GESTÃO DO CONHECIMENTO E OS DESAFIOS

A Gestão
NA do Conhecimento
IMPLANTAÇÃO DE UMe osMODELO
desafios na
DEimplantação
EXCELÊNCIA
de um modelo de excelência baseado na norma ISO 30401
BASEADO NA NORMA ISO 30401

Autores: Andrea Alves da Silva Carvalho

Autora: Andrea Alves da Silva Carvalho
Orientador:
Orientador: Prof.
Prof. Dr. Dr. Edilson
Edilson Ferneda Ferneda
Coorientador:
Coorientador: Prof. Prof. Dr. Rosalvo
Dr. Rosalvo Ermes Streit
Ermes Streit

Brasília - DF
Brasília-DF
2018
2019
 ANDREA ALVES DA SILVA CARVALHO

A GESTÃO DO CONHECIMENTO E OS DESAFIOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM

MODELO DE EXCELÊNCIA BASEADO NA NORMA ISO 30401

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhe-
cimento e Tecnologia da Informação da Uni-
versidade Católica de Brasília, como requisito
parcial para obtenção do grau de Mestre em
Governança, Tecnologia e Inovação.

Orientador: Prof. Dr. Edilson Ferneda

Coorientador: Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit

Brasília
2019
C331g Carvalho, Andrea Alves da Silva.
A Gestão do Conhecimento e os desafios na implantação de um modelo de
excelência baseado na norma ISO 30401 / Andrea Alves da Silva Carvalho –
2019.
137 f.: il. ; 30 cm

Dissertação (Mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2019.

Orientação: Prof. Dr. Edilson Ferneda.
Coorientação: Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit.

1. Gestão do Conhecimento. 2. ISO 9001. 3. Fatores críticos de sucesso. 4.

Gestão do Conhecimento – modelos. 5. Gestão do Conhecimento – práticas. I.
Ferneda, Edilson, orient. II. Streit, Rosalvo Ermes, coorient. III. Título.

CDU 005.94
 RESUMO

Referência: CARVALHO, A. A. da S. A Gestão do Conhecimento e os desafios na implanta-

ção de um modelo de excelência baseado na norma ISO 30401. 2019. Dissertação do Mestra-
do em Governança, Tecnologia e Inovação – Universidade Católica de Brasília (UCB), Brasí-
lia – DF, 2019.

A era do conhecimento traz a necessidade de transformação no mundo corporativo, deman-

dando a aplicação de novos métodos de estruturação e organização do trabalho, na busca por
maior capacidade competitiva. A International Standards Organization (ISO) percebeu a evo-
lução deste segmento e lançou a versão draft de uma norma específica de Gestão do Conhe-
cimento (GC) em 2017, a norma ISO/DIS 30401:2017, que tem o intuito de, a partir do co-
nhecimento gerado nas organizações, possibilitar a melhoria de seus processos, impactando
positivamente na prestação de serviços ou no desenvolvimento de produtos. A implementação
da nova norma ISO/DIS 30401:2017 é um dos mecanismos para estruturar a GC de forma
sistêmica para a sobrevivência das empresas em uma economia da informação. Esta pesquisa
integrou as práticas de GC, abordadas na literatura, aos requisitos da norma ISO/DIS
30401:2017 específicos de GC e propôs um instrumento de implantação da norma que auxilie
as organizações na sua aplicação.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; ISO 9001; Fatores críticos de sucesso; Modelos

de Gestão do Conhecimento; Práticas de Gestão do Conhecimento; ISSO 30401.
 ABSTRACT

The knowledge age brings the need of transformation in the corporate world, demanding the
application of new methods of structuring and organizing work, in the search for greater com-
petitive capacity. The International Standards Organization (ISO) realized the evolution of
this segment and launched the draft version of a specific Knowledge Management (GC)
standard in 2017, ISO / DIS 30401: 2017, which aims to, based on knowledge generated in
the organizations, to enable the improvement of their processes, positively impacting the de-
livery of services or the development of products. The implementation of the new ISO / DIS
30401: 2017 standard is one of the mechanisms to structure the KM in a systemic way for the
survival of companies in an information economy. This research integrated the GC practices,
addressed in the literature, with the requirements of ISO / DIS 30401: 2017 specific to GC
and proposed an instrument to implement the standard that will help organizations in their
application.

Keywords: Knowledge Management; ISO 9001; Critical success factors; Models of

Knowledge Management; Knowledge Management Practices; ISO 30401.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me tirar da zona de conforto para mais um desafio, onde pude
perceber Sua presença, nos momentos de pouca clareza, pelos insights generosos recebidos.
Agradeço a minha filha Marina, por ser minha fonte de inspiração e me dar forças para
sempre buscar ser melhor em todos os sentidos.
Agradeço a minha família por estar sempre ao meu lado em qualquer situação e torcer
pelo meu sucesso.
Agradeço aos meus orientadores Prof. Dr. Edilson Ferneda e Prof. Dr. Rosalvo Ermes
Streit por terem acolhido meu tema e me apoiado no desenvolvimento do trabalho, que con-
tribuiu com a qualidade do resultado.
Agradeço ao Prof. Dr. Fábio Batista por ter feito meus olhos brilharem quando sugeriu
o tema da dissertação, pois em uma única conversa percebeu como aproveitar meu conheci-
mento tácito em uma pesquisa que me traria muita satisfação em realizar.
Agradeço a disponibilidade e atenção do Prof. Dr. da FCI/UnB e do Gerente Técnico
de Assessoramento da SAR/ANAC que contribuíram para a aplicação da pesquisa e enrique-
ceram de forma grandiosa o trabalho final.
“Dizem que antes de um rio entrar no mar, ele treme de medo. Olha pra
trás, para toda a jornada que percorreu, para os cumes, as montanhas,
para o longo caminho sinuoso que trilhou através de florestas e povoa-
dos, e vê à sua frente um oceano tão vasto, que entrar nele nada mais é
do que desparecer para sempre. Mas não há outra maneira. O rio não
pode voltar. Voltar é impossível na existência. O rio precisa se arriscar e
entrar no oceano. Somente ao entrar no oceano o medo irá desaparecer,
porque apenas então o rio saberá que não se trata de desaparecer no
oceano, mas de tornar-se oceano”
(Osho, citando Khalil Gibran).
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo Nonaka e Takeuchi ................................................................................... 28

Figura 2: Dinâmica das 4 modalidades de conversão do conhecimento ............................... 29
Figura 3: Gestão do conhecimento plano e dimensões ......................................................... 30
Figura 4: Modelo Heisig ...................................................................................................... 32
Figura 5: APO KM Framework ............................................................................................ 33
Figura 6: Modelo Batista para administração pública ........................................................... 34
Figura 7: Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015 .................................................. 42
Figura 8: Sistema de gestão do conhecimento baseado na norma ISO 9001:2015 ................. 53
Figura 9: Organograma ANAC com destaque para a SGP .................................................... .91
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Número de certificados ISO 9001 no mundo ........................................................ 21

Tabela 2: Ranking dos 10 países com maior número de certificação.................................... 22
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Publicações anuais na confluência entre “Gestão do Conhecimento” e

“Negócio, Gestão e Controle” encontradas na base Scopus .................................. 17
Gráfico 2: Publicações anuais sobre Gestão do Conhecimento com foco na ISO 9001 ......... 18
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Referências encontradas na base CAPES/SCOPUS relativas ao tema do

trabalho ................................................................................................................ 19
Quadro 2: Síntese da relação entre os objetivos e metodologia da pesquisa ....................... 49
Quadro 3: Correspondência entre a ISO 9001:2015 e ISO/DIS 30401:2017....................... 52
Quadro 4: Comparação entre os requisitos de entradas e saídas das normas
ISO 9001:2015 e da norma ISO/DIS 30401:2017 .............................................. 54
Quadro 4: Requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017 com destaque para a Gestão do
Conhecimento...................................................................................................... 69
Quadro 5: Opinião do especialista em GC quanto ao grau de aderência dos modelos de
GC ao requisito 4.4 da norma ISO/DIS 30401:2017 .......................................... 70
Quadro 6: Cobertura dos modelos de GC em relação às seções da norma
ISO/DIS 30401:2017 – visão da autora (preto), complementado pelo
especialista (vermelho) ........................................................................................ 72
Quadro 7: Práticas de Gestão do Conhecimento associadas ao Ciclo de vida do
Conhecimento...................................................................................................... 78
Quadro 8: Práticas de GC associadas à Transferência do Conhecimento ............................ 81
Quadro 9: Práticas de GC associadas aos Facilitadores do Conhecimento .......................... 83
Quadro 10: Atendimento ao requisito Ciclo de vida do conhecimento com a prática
Ambiente Colaborativo Virtual ........................................................................... 86
Quadro 11: Atendimento ao requisito Ciclo de vida do Conhecimento com a prática
Banco de Talentos (ou Páginas Amarelas) .......................................................... 86
Quadro 12: Instrumento de coleta de dados – Modelo de GC ................................................ 92
Quadro 13: Instrumento de coleta de dados – Ciclo de vida do Conhecimento ..................... 94
Quadro 14: Instrumento de coleta de dados – Transformação do Conhecimento .................. 95
Quadro 15: Instrumento de coleta de dados – Facilitadores do Conhecimento ...................... 98
 LISTA DE ABREVIATURAS

5W2H: What (o que); Who (quem); When (quando); Where (onde); Why (por que);
How (como); How much (quanto custará)
ANAC: Agência Nacional de Aviação Civil
APO: Asian Productivity Organization
FCI/UNB: Faculdade de Ciências da Informação/Universidade de Brasília
GC: Gestão do Conhecimento
GED: Gestão Eletrônica de Documentos
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ISO/DIS: Draft International Atandard
ISO: International Standards Organization
KDCA: Knowledge, Do, Check, Act
KM: Knowledge Management
P&D: Planejamento e Desenvolvimento
PDCA: Planejar, Desenvolver, Checar e Agir
PME: Pequenas e Médias Empresas
SGC: Sistema de Gestão do Conhecimento
SWOT: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças)
TQM: Total Quality Management
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
1.1 LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO ......................................................................... 16
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................................................... 19
1.2.1 O desafio da Gestão do Conhecimento ................................................................ 19
1.2.2 O desafio da ISO 9000 ........................................................................................... 20
1.2.3 O desafio da integração da Gestão do Conhecimento às normas ISO ............. 22
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 23

2. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 24

2.1 PRÁTICAS DE GESTÃO ............................................................................................... 24
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO................................................................................... 24
2.3 MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................ 26
2.3.1 Modelo de Davenport e Pruzak ............................................................................ 26
2.3.2 Modelo de Nonaka e Takeuchi ............................................................................. 27
2.3.3 Modelo de Terra .................................................................................................... 29
2.3.4 Modelo de Heisig ................................................................................................... 31
2.3.5 Modelo APO ........................................................................................................... 32
2.3.6 Modelo para Administração Pública .................................................................. 33
2.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ......................................................... 35
2.5 SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................... 39
2.6 A NORMA ISO 9000 ....................................................................................................... 40
2.7 A NORMA ISO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO (ISO 30401:2018) ................... 43

3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 47
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA .................................................................................. 47
3.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA .................................................................................... 49

4. ANÁLISE DA NORMA ISO/DIS 30401:2017 – SISTEMA DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO ....................................................................................................... 51
4.1 ESTRUTURA DO SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................... 51
4.2 REQUISITOS DA NORMA ............................................................................................ 53
4.2.1 Contexto da Organização (Seção 4) ..................................................................... 53
4.2.2 Liderança (Seção 5) ............................................................................................... 57
4.2.3 Planejamento (Seção 6) ......................................................................................... 60
4.2.4 Apoio (Seção 7) ...................................................................................................... 61
 4.2.5 Operação (Seção 8) ................................................................................................ 63
4.2.6 Avaliação de Desempenho (Seção 9) .................................................................... 65
4.2.7 Melhoria (Seção 10) .............................................................................................. 67
4.3 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .............................. 68

5. APLICAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .......................... 69

5.1 ENTREVISTA COM ESPECIALISTA ACADÊMICO.................................................. 69
5.1.1 Dados coletados ..................................................................................................... 70
5.1.2 Síntese das contribuições do especialista acadêmico ......................................... 84
5.2 ENTREVISTA COM ESPECIALISTA DE EMPRESA DO MUNDO
CORPORATIVO. ............................................................................................................. 87
5.2.1 Sobre a empresa pesquisada ................................................................................. 87
5.2.2 Práticas implantadas na organização .................................................................. 90
5.2.3 Aplicação do instrumento de impjlantação da norma ISO/DIS 30401:2017 ... 92
5.2.4 Desafios na implantação da gestão do conhecimento ......................................... 98
5.2.5 Síntese das contribuições do especialista de empresa do mundo corporativo 100
5.3 INSTRUMENTO DE IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO ........................................................................................................ 101

6. CONCLUSÕES E INVSTIGAÇÕES FUTURAS ........................................................ 102

6.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................... 102
6.2 INVESTIGAÇÕES FUTURAS E LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................. 103

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 105

ANEXO 1 - Termos e definições ISO/DIS 30401:2017 ....................................................... 112

APÊNDICE 1 – Modelo do Coleta de Dados ....................................................................... 115
APÊNDICE 2 – Entrevista ANAC na íntegra ....................................................................... 120
APÊNDICE 3 – Alterações terminológicas da estrutura da norma ISO 30401:2018 em
relação à norma ISO/DIS 30401:2017 ........................................................................... 129
APÊNDICE 4 – Instrumento de Implementação dos Requisitos de Gestão do
Conhecimento – ISO/DIS 30401:2017........................................................................... 130
 14

1. INTRODUÇÃO

O mundo entrou na era da qualidade nos anos 70, com o forte ingresso dos produtos
japoneses no mercado mundial, que trouxeram um novo conceito para atingir altos níveis de
qualidade em produtos (bens e serviços) tornando-se um diferencial competitivo (SIVAKU-
MAR; DEVADASAN; MURUGESH, 2014). Segundo Eng e Yusof (2003), atualmente, o
mercado internacional considera a qualidade uma forte solução para a competitividade das
organizações.
No mesmo período da era da qualidade, na década de 70, a sociedade passou por outra
significativa transformação, no campo social, econômico, tecnológico e político que alterou as
relações e práticas de trabalho (DANTAS, 1999; ZUBOFF, 1994). Esse período foi conside-
rado por vários autores como a sociedade do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Segundo Albagli (1999), a era do conhecimento pode ser denominada como as ativi-
dades baseadas e organizadas na geração, recuperação e uso da informação e do conhecimen-
to. Drucker, 1993, cita que nesta nova fase o conhecimento passou a ser considerado não so-
mente um recurso do trabalho ou de capital ou da terra, e sim o recurso mais significativo
desse período, passando a ser utilizado como diferencial estratégico para gerar vantagens
competitivas para as organizações que investiam na gestão do conhecimento. (DRUCKER,
1993).
Probst e Romhardt (2002) afirmam que “para sobreviver e competir na sociedade do
conhecimento, as empresas devem aprender a administrar os seus ativos intelectuais, já que o
conhecimento é o único recurso que aumenta com o uso” (PROBST; ROMHARDT, 2002
apud SCATOLIN, 2015).
Segundo Meyer e Sugiyama (2007), o conhecimento individual é considerado pré-
requisito para o conhecimento organizacional já que o indivíduo contribui com sua capacita-
ção técnica para a consolidação de uma estrutura de comunicação organizacional (MAYER;
SUGIYAMA, 2007)
Para Nonaka e Takeuchi, 1997, a criação do conhecimento organizacional é “a capaci-
dade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Apesar de não haver consenso entre as inúmeras definições de conhecimento, existe
dois tipos que apresentam conceitos aceitos pelos autores: o conhecimento tácito e o conhe-
cimento explícito. Em linhas gerais, o primeiro refere-se ao que está na mente das pessoas,
como suas experiências, know how, considerado de difícil transferência; e o segundo é consi-
 15

derado explícito em função de se ter o conhecimento registrado e documentado, sendo de fácil

compartilhamento. O conhecimento é considerado, atualmente, um ativo mais importante das
empresas em função de ser capaz de assegurar vantagem competitiva por auxiliar nas tomadas
de decisão. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
Já Liebowitz (1999), cita alguns conceitos de Gestão do Conhecimento definidos por
empresas de pesquisa:

- KM (Knowledge Management) é um conjunto emergente de políti-

cas, estruturas organizacionais, procedimentos, aplicações e tecno-
logias voltadas para melhorar a efetividade das tomadas de decisão
de um grupo ou empresa,
- KM é uma disciplina que promove uma abordagem integrada para
identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar o montante
de informações de uma empresa,
- KM é codificar o conhecimento que sua companhia cria e dissemi-
ná-lo pelas pessoas que precisam dele – quando necessário,
- KM é a arte de transformar informação e capital intelectual num
valor durável para os clientes de uma empresa e seu pessoal.

A era do conhecimento traz a necessidade de transformação no mundo corporativo,

demandando a aplicação de novos métodos de estruturação e organização do trabalho, na bus-
ca por maior capacidade competitiva. A International Standards Organization (ISO) percebeu
a evolução deste segmento e estabeleceu uma norma específica de Gestão do Conhecimento, a
ISO/DIS 30401:20171. Essa norma tem o intuito de, a partir do conhecimento gerado nas or-
ganizações, possibilitar a estruturação de um Sistema de Gestão do Conhecimento que contri-
bua para a melhoria dos processos organizacionais, impactando positivamente na prestação de
serviços ou no desenvolvimento de produtos, na busca pelo aprimoramento de resultados.
A ISO vem contribuindo para o desenvolvimento de padrões de excelência para pro-
cessos, produtos e serviços, colaborando significativamente para a melhoria nos níveis soci-
ais, econômicos e ambientais das organizações. A evolução da família ISO 9000 em sua estru-
tura, requisitos e enfoque, iniciou na Garantia da Qualidade, em 1987, passando pela Gestão
por Processos, em 2000, com a inclusão do ciclo de melhoria contínua PDCA (Plan-Do-
Check-Act), que se mantém com a cultura do aprendizado até a sua versão mais atual. (CHA-
VES; CAMPELLO, 2016)
Apesar das versões anteriores da norma ISO 9001 já evidenciarem a necessidade de se

1
Uma vez que a ISO emprega este padrão de referência para suas normas, neste trabalho, esse padrão será man-
tido sem a citação da norma ABNT.
 16

incluir elementos da Gestão do Conhecimento (GC) em sistemas de gestão da qualidade (LIN;

WU, 2005), somente em 2015 a norma faz isso de forma explícita quando menciona “conhe-
cimento organizacional” em um dos requisitos da ISO 9001. Essa última versão permanece
com a abordagem de processos e introduz a mentalidade de risco, atuando nos controles pre-
ventivos como forma de minimizar os efeitos negativos e potencializar as oportunidades nos
processos e no Sistema de Gestão da Qualidade (ABNT, 2015).
Assim como a Gestão da Qualidade está suportada por um processo sistemático preco-
nizado pela norma ISO, a GC seria estruturada por uma metodologia similar. A ISO publicou
a norma ISO/DIS 30401:2017 com o aparente objetivo de apoiar as organizações a desenvol-
ver um sistema de gerenciamento que efetivamente promova e permita a criação de valor
através do conhecimento. Este estudo utilizou a versão draft, como material base da pesquisa,
em função da publicação recente da versão final da norma.
De acordo com Batista (2012, p.10), “a GC é um conjunto de técnicas e ferramentas
para identificar e utilizar os ativos de informação e de conhecimento” e corroborando com o
que advoga a empresa internacional de consultoria KPMG, a GC vem suprir um novo ambien-
te de negócio, pois refere-se à “[...] uma abordagem sistemática e organizada para melhorar a
capacidade da organização de mobilizar conhecimento para aumentar o desempenho”, e a
implementação da nova norma ISO 30401 é um dos mecanismos de estruturar a GC de forma
sistêmica para a sobrevivência das empresas em uma economia da informação.
Para Jarboe e Allice (2001), a mudança de uma dependência do capital e de equipa-
mentos para valoração de ativos da informação e do conhecimento, a exemplo da economia
brasileira, passou a ser um grande desafio para as organizações, já que o sucesso dessa nova
economia depende da mobilização desses ativos como forma de apoiar as empresas a enfren-
tar o novo ambiente de negócio.
Esta pesquisa pretende integrar as práticas de GC, abordadas na literatura, aos requisi-
tos da norma ISO/DIS 30401:2017, a fim de desenvolver um mecanismo de implementação
de um modelo sistêmico de GC.

1.1 LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO

Para construir o referencial teórico desta pesquisa foram realizadas consultas a bases
de dados bibliográficas em duas etapas.
 17

Primeira etapa do levantamento bibliográfico

Nesta etapa, o referencial teórico da pesquisa foi verificado na base de dados Scopus.
Nesta base, utilizando-se a expressão “Knowledge Management”, recuperou-se 65.012 artigos
entre 1987, ano de publicação da 1ª norma NBR ISO 9001, e 2018. Restringindo a pesquisa
para a área de “Business, Management and Accounting”, mais relacionada ao tema, foram
recuperadas 17.295 referências. Observa-se que 2009 foi o ano de maior número de publica-
ções no tema, com 2.018 artigos, conforme mostrado no Gráfico 1.
Para refinar a pesquisa, foi acrescentado o termo “ISO 9001”, sendo recuperadas 71
referências, com destaque para o ano de 2016, com 12 publicações, conforme mostrado no
Gráfico 2.
Foram considerados trabalhos publicados no período de 1987 a 2018. Nota-se um
crescimento do número de publicação de artigos relativos à Gestão do Conhecimento, com
foco na ISO 9001, após 2015, ano da publicação da nova versão desta norma, que aborda o
“conhecimento organizacional”. Nessa versão da norma, o subitem específico (7.1.6) indica
maior ênfase da ISO para a gestão do conhecimento, o que, supõe-se, maior interesse dos au-
tores em realizar pesquisas nesse segmento.

Gráfico 1: Publicações anuais na confluência entre “Gestão do Conhecimento” e “Negócio, Gestão e Controle”
encontradas na base Scopus.

Fonte: Pesquisa na base CAPES/SCOPUS em 20/07/2018.

 18

Gráfico 2: Publicações anuais sobre Gestão do Conhecimento com foco na ISO 9001

Fonte: Pesquisa na base CAPES/SCOPUS em 20/07/2018.

Após a publicação da ISO 9001:2015, com o tema específico de “Conhecimento Or-

ganizacional”, foram publicadas no período de 2015 a 2018, 33 referências que tratam de GC
e ISO 9001, na área de Business. O ano de 2016 destacou-se com 12 publicações.
Após o refinamento da pesquisa, mediante acréscimo do termo “ISO 9001”, avaliou-se
selecionar as publicações do período de 2015 à 2018, que correspondem a quase a metade das
71 publicações identificadas. Ou seja, a definição do início do período da seleção das publica-
ções seria o ano da divulgação da nova versão da norma ISO, quando se observa o aumento
da importância dada na literatura ao assunto de Gestão do Conhecimento com foco nessa
norma.
Contudo, como o tema abordado trata da evolução da norma ISO 9000 até a menção
da Gestão do Conhecimento na sua última versão em 2015, optou-se em verificar as 71 refe-
rências identificadas, que correspondem ao período do primeiro ano de publicação da ISO
9000, em 1987, até os dias atuais. Desse conjunto de publicações, foram selecionados para
este estudo 8 artigos, pois:
− 36 referências não eram abertas;
− 27 não abordam o tema de interesse;
− 8 referências tratam do tema (GC × ISO), mas somente 3 artigos foram de interesse da
pesquisa (Quadro 1).
 19

Quadro 1: Referências encontradas na base CAPES/SCOPUS relativas ao tema do trabalho

REFERÊNCIA TEMA
SIVAKUMAR; O artigo aborda a integração dos princípios de GC com o Sistema de Qualidade
DEVADASAN; ISO 9001:2008 e traz um histórico de crescimento da importância da qualidade
MURUGESH, 2014 para os bens e serviços, tornando-se um diferencial competitivo para as
organizações.
LOON, 2017 O surgimento de um novo padrão internacional de GC reflete a convergência na
prática de GC. O artigo busca teorizar a GC a partir do novo padrão, além de
adotar uma abordagem reflexiva como um método para teorizar o sistema de
prática de GC.
LIN; WU, 2005 Este artigo propõe inter-relações entre gestão do conhecimento e ISO 9001:
2000 e detalha as práticas de GC de acordo com as diretrizes e processos da ISO
9001: 2000. Aborda, ainda, uma estrutura conceitual de GC integrada aos
processos ISO 9000 e identifica as atividades mais importantes dentro dos
processos da norma que podem facilitar o fluxo de conhecimento.
Fonte: pesquisa da autora

Segunda etapa do levantamento bibliográfico

Nesta segunda etapa do levantamento, o objetivo foi identificar novas referências rela-
cionadas à GC e ISO 9001 e às práticas de GC aderentes aos requisitos da ISO/DIS
30401:2017, que correspondem à nova norma ISO específica para a GC. A pesquisa foi reali-
zada nas bases Web of Science e Google Scholar, em complementação à pesquisa. Tais fontes
são referenciadas no decorrer da dissertação.
Quanto às práticas de GC, as principais fontes de informação utilizadas foram os tex-
tos de Batista (2012), e de Strauhs et al. (2012), primordiais para a construção do instrumento
de coleta de dados utilizado na pesquisa.
Buscou-se, aqui, identificar artigos que pudessem servir de base para analisar se a es-
trutura da norma ISO 30401 pode ser um fator motivacional para as organizações implanta-
rem a GC, bem como identificar as práticas de GC que sejam alinhadas aos requisitos da nor-
ma ISO/DIS 30401:2017, visando estruturar um instrumento apoio à implantação dos requisi-
tos de GC presentes na norma.

1.2 PROBLEMATIZAÇÃO

1.2.1 O desafio da Gestão do Conhecimento

Segundo Bukowitz e Williams (2002 apud RUNTE, 2011), a GC está em plena evo-
lução e atinge transversalmente áreas como Recursos Humanos, Comunicação, Gestão Do-
 20

cumental, Tecnologia da Informação, entre outras. O foco está no processo de captura, orga-
nização, armazenamento do conhecimento além da análise e do compartilhamento individual
e coletivo na organização, com intuito de gerar novos produtos, processos e o próprio conhe-
cimento.
Existem diversas barreiras que dificultam a implementação da GC nas organizações.
Nesse sentido, Cunha (2007) aponta para a necessidade de a abordagem ser ampla, conside-
rando as estratégias, estruturas, clima e cultura organizacional. Costa e Gouvinhas (2004)
afirmam que a questão principal é a quebra de paradigmas culturais, sendo muito difícil im-
plementar GC se a organização não estiver preparada para receber as mudanças que o modelo
preconiza. Segundo Souza (2010), é preciso que a organização incorpore a ideia de que o pro-
cesso de implantação da GC é um processo contínuo. O autor corrobora com Corrêa (2008),
no que diz respeito ao comprometimento da alta direção com a implementação do modelo,
provendo iniciativas de apoio financeiro, moral ou político, fundamental para a mudança do
clima e da cultura organizacional, pois, do contrário, a organização não terá sucesso nessa
empreitada (SOUZA, 2010).

1.2.2 O desafio da ISO 9000

Segundo Senthilkumar e Arulraj (2011), com a invasão dos produtos japoneses no

mercado mundial, a qualidade começou a ser adotada como estratégia das organizações para
uma maior competitividade frente à concorrência, na década de 70. Tari (2005) aponta que
esse fato marcou o início da era da qualidade, quando várias ferramentas e técnicas foram
criadas para aumentar o padrão de qualidade nos produtos e serviços, culminando com o sur-
gimento do campo TQM (do inglês, Total Quality Management). Conforme a autora, a TQM
foi a ferramenta que mais impactou o surgimento das certificações ISO 9000 nas organiza-
ções, pois atesta o padrão internacional de garantia da qualidade para os produtos e serviços
proposto pelo modelo da ISO. Ela proporciona ao consumidor final uma sensação de confian-
ça e seriedade no produto ou serviço relacionado (VALLS, 2004).
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 2000, p. 10) percebe a ISO
9000 como um conjunto de “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização
no que diz respeito à qualidade”. Essa norma trata a Gestão da Qualidade de forma geral e
sistêmica.
Um sistema de gestão da qualidade implementado de acordo com os padrões da norma
ISO 9001, se adequadamente formalizado, proporciona a transformação do conhecimento
 21

tácito de especialistas internos ou externos em conhecimento explícito, por meio de processos

e procedimentos. Segundo Nonaka e Takeuchi (1995), documentar processos e procedimentos
de trabalho é uma prática conhecida como “externalização”. Por outro lado, capacitar os fun-
cionários nos novos processos documentados é uma prática que transforma o conhecimento
explícito em um novo conhecimento tácito, chamada de "internalização".
Assim como a GC apresenta desafios, a implantação da norma ISO 9001 também es-
barra em diversas dificuldades. A desmotivação dos funcionários em consequência da falta de
envolvimento da alta direção no processo de certificação é um problema similar nas duas
normas. Segundo pesquisas do INMETRO (SOUZA; TANABE, 2006), a falta de capacitação,
a resistência à padronização, a falta de clareza da norma e o custo/benefício para a empresa,
são dificuldades apontadas por organizações certificadas na norma ISO 9001. No entanto,
apesar das barreiras para a implantação da norma ISO 9001, desde a sua criação até os dias
atuais, há um histórico crescente de certificações no mundo, conforme observado nas Tabelas
1 e 2.

Tabela 1: Número de certificados ISO 9001 no mundo

Ano
Região TOTAL
1993 1994 2000 2008 2015 2016
África 1.009 1.177 4.769 8.534 12.154 13.378 148.279
América Central e do Sul 140 475 10.805 37.458 49.509 52.094 606.821
América do Norte 2.613 4.915 48.296 47.896 46.938 44.252 934.403
Europa 37.779 55.400 219.173 455.303 439.477 451.415 7.581.756
Ásia Oriental e Pacífico 4.767 7.719 109.217 366.491 422.519 480.445 5.725.063
Ásia Central e do Sul 74 330 6.411 44.171 40.822 41.370 547.587
Oriente Médio 189 348 9.003 20.469 22.761 22.983 308.970
TOTAL 46.571 70.364 407.674 980.322 1.034.180 1.105.937 15.852.879
Fonte: ISO. ISOTEC (2014)
 22

Tabela 2: Ranking dos 10 países com maior número de certificação

Posição no ranking País Número de Certificados

1 China 350.631
2 Itália 150.143
3 Alemanha 66.233
4 Japão 49.429
5 Reino Unido 37.901
6 Índia 37.052
7 Espanha 34.438
8 EUA 30.474
9 França 23.403
10 Brasil 20.908
Fonte: ISO/ISOTEC (2014)

1.2.3 O desafio da integração da Gestão do Conhecimento às normas ISO

A ISO, responsável pelo desenvolvimento de normas técnicas para aplicação em todo

o mundo, tem elevada representatividade em estabelecer padrões internacionais para a gestão
(CORREIA; MELO; MEDEIROS, 2006). Com a publicação da norma oficial ISO 30401, a
ISO espera que ela se torne um referencial de requisitos para o desenvolvimento de sistemas
de gerenciamento do conhecimento que auxilie as instituições a implantarem um sistema de
gestão mediante a agregação de valor por meio da utilização do conhecimento organizacional.
Os fatores motivacionais para as organizações buscarem a certificação na ISO 9001
podem ser divididas em duas categorias: motivações internas e externas (RAYNER; POR-
TER, 1991; SAMPAIO; SARAIVA; RODRIGUES, 2009). As motivações internas estão vol-
tadas para a conquista dos objetivos das empresas com intuito de alcançar a melhoria da ges-
tão, enquanto as externas estão focadas nos resultados de marketing, satisfação dos clientes e
aumento do market share (SAMPAIO; SARAIVA; RODRIGUES, 2009).
Entende-se que os fatores motivacionais, internos ou externos, das organizações para a
certificação na norma ISO 9001 se aplicam à nova norma de GC, pois as vantagens de ambas
as normas são similares. A aplicação das práticas possibilita maior agilidade na capacidade de
resolver problemas, desenvolver competências internas e estimular a criatividade para a me-
lhoria da gestão organizacional, dentre outros benefícios que ambos os sistemas de gestão ISO
apresentam. Além disso, uma normalização da gestão do conhecimento possibilitaria gerar
maior competitividade, melhorar o atendimento e a qualidade dos serviços percebidos pelos
clientes, para que as empresas possam sobreviver na economia da informação (WADA,
 23

2012).
Em função da publicação recente da norma ISO 30401, os desafios para sua implanta-
ção poderão ser melhor dimensionados em estudos futuros. Porém, pode-se supor que, da
mesma forma que os fatores motivacionais para sua utilização e certificação mapeados para a
norma ISO 9001 podem ser aderentes a ambas as normas, os desafios dessa norma, discutidos
na seção anterior, podem ser similares aos desafios que as organizações enfrentarão para a
implantação da norma ISO 30401.

1.3 QUESTÃO DE PESQUISA

Como as práticas de GC preconizadas pela literatura podem auxiliar as organizações

na implementação dos requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017?

1.4 OBJETIVOS

O objetivo da pesquisa é analisar o alinhamento das práticas de GC da literatura com

os requisitos específicos de GC da nova norma ISO/DIS 30401:2017 e organizar essas infor-
mações para auxiliar as organizações na sua implementação.
Para atingir esse objetivo, foram tem-se os seguintes objetivos específicos:
OE1: Identificar práticas de GC presentes na literatura que sejam aderentes aos requisitos
da ISO/DIS 30401:2017;
OE2: Avaliar o grau de aderência das práticas identificadas aos requisitos de GC da norma;
OE3: Avaliar a viabilidade de implementação das práticas de GC em uma organização do
mundo corporativo.
 24

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 PRÁTICAS DE GESTÃO

Kostova, 1996, ressalva que embora o termo “práticas” seja amplamente empregada
nos estudos organizacionais, analisando a literatura, existem lacunas que indicam que as prá-
ticas apesar de serem largamente empregadas nos estudos organizacionais, ainda representam
um conceito teórico não observável diretamente e carente de maior aprofundamento metodo-
lógico e epistemológico. (KOSTOVA, 1996, apud BEDANI; VEIGA, 2015).
Em função de um arcabouço teórico mais consistente, na maioria das publicações es-
pecializadas o termo apresenta-se como “ação”, “processo”, “rotina”, “programa”, “procedi-
mento”, “tarefa”, “atividade”, dentre outros, que embora equivocada, são utilizadas como
expressão de prática organizacional. (BEDANI; VEIGA, 2015)
Considera-se como “práticas organizacionais”, para fins de conceituar o termo utiliza-
do nesta pesquisa como “conjunto de ferramentas delineadas estrategicamente com vistas a
aumentar o desempenho dos empregados em relação aos objetivos organizacionais” (GOO-
DE-RHAM, 1999) e “o conjunto de normas e rotinas que são interpretadas pelos trabalhado-
res” (WELLSTEIN; KESSIR, 2011).

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Davenport e Prusak, (1997), citam que estabelecer uma cultura da informação é o

grande desafio, que requer a conscientização dos colaboradores no valor do compartilhamento
e do uso da informação para gerar conhecimento e inovação nos produtos, serviços e proces-
sos. Apesar de existir vários conceitos aceitos sobre dados, informação ou conhecimento, en-
tende-se que esses três elementos são distintos. É importante identificar qual deles será neces-
sário para determinada situação e qual poderá contar quando for medir o desempenho da em-
presa (DAVENPORT; PRUSAK, 1997).
Segundo Davenport e Prusak (1998), “dados são considerados apenas os registros, in-
formações são a estruturação dos dados de maneira a formar uma mensagem e conhecimento
é um conjunto de valores, experiências e informações que possui uma certa complexidade e
estrutura originada da mente das pessoas, conforme suas crenças, relações e contextos.”
 25

Numa definição aceita, entende-se que dados após processados se tornam informações.
E quando identificamos as informações relevantes e sujeitas a tomadas de ação, são conside-
radas conhecimento (BETTONI et. al., 2011).
Para Tiwana (2000) “a informação precede o conhecimento em um processo de arma-
zenamento e tratamento da mesma, de acordo com o contexto e as necessidades”. Nesse as-
pecto, o conhecimento está diretamente relacionado às associações, decisões e previsões.
No caso da GC, Potter, Rainei Jr e Turban (2005) definem como: Um processo que
auxilia as organizações a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar
informações e experiências que são consideradas como memória organizacional e que nor-
malmente se apresentam dentro da empresa de forma desestruturada.

Segundo Drucker (1999), o grande desafio das organizações é identificar e

promover a mudança contínua, consistindo em rever criticamente o conhe-
cimento antigo e criar o novo... Esta afirmação de Drucker, se feita algum
tempo atrás, certamente conduziria a um maior investimento sobre os recur-
sos tecnológicos. Entretanto, passadas algumas décadas da difusão dos re-
cursos da informática, o foco sobre a formação do capital humano ficou ain-
da mais evidente nos dias de hoje. Os trabalhadores de uma organização
formam a sua estrutura. Portanto, o desafio das empresas de hoje é formar e
integrar uma boa equipe de trabalho com conhecimento, capacidade e habili-
dades específicas para os postos de trabalho, para cumprirem as tarefas exi-
gidas e para pensarem estrategicamente sobre os destinos da organização.
(DRUKER, 1999).

Já Sveiby (1998) define a Gestão do Conhecimento (GC) como “a arte de gerar valor a
partir de bens intangíveis da organização”. Para Adams e Freeman (2000) a GC é uma manei-
ra de gerir a informação de forma que o conhecimento surge da construção ativa dentro do
ambiente social.
Silveira (2004) entende que a GC é, antes de tudo, “uma nova forma de se trabalhar,
uma nova cultura organizacional, na qual o ambiente e os valores permitam gerar a motivação
necessária à aprendizagem, ao compartilhamento ou mesmo à transferência e à aplicação do
conhecimento.”
Para Probst (2002) “o conhecimento é o conjunto total que inclui cognição e habilida-
des que os indivíduos utilizam para resolver problemas”. O autor cita que a solução dos pro-
blemas das empresas depende diretamente do nível de competência dos empregados, seja in-
dividual ou coletivo.
Segundo Oliveira et al (2006) “podemos conceituar a gestão do conhecimento como
sendo o processo de obter, gerenciar e compartilhar o conhecimento dentro da mesma organi-
zação”.
 26

Netto et al. (2013) menciona que no século passado o acesso ao conhecimento era
prerrogativa de poucas pessoas na organização e nos dias atuais é considerado estratégia fun-
damental para o crescimento das organizações.

2.3 MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Segundo Heisig, a literatura de GC tem buscado uma forma mais intuitiva de descre-
ver o fenômeno da GC por meio de modelos. Segundo o autor, as organizações utilizam mo-
delos para: (i) descrever os principais componentes da GC; (ii) prescrever como implementar
a GC; (iii) comunicar de forma coerente o que é GC; e (iv) como elaborar e avaliar soluções
de GC (HEISIG, 2009). Weber et al. (2002) conceitua modelo de forma mais ampla como:

[...] modelo é uma descrição concisa e holística dos principais elementos, conceitos
e princípios de uma área de conhecimento. Ele busca explicar essa área do conheci-
mento e definir um desenho padronizado do seu conteúdo, essencial como referência
para a implementação de desenhos no futuro. Um modelo de gestão do conhecimen-
to (GC) [...] oferece a referência para a tomada de decisões.” (WEBER et al, 2002)

2.3.1 Modelo de Davenport e Prusak

Segundo Davenport e Prusak (1998), os sistemas de informações não devem centrali-

zar a Gestão do Conhecimento, pois as informações devem ser disponibilizadas por toda a
organização dando suporte às pessoas na execução do trabalho.
Para os autores o conhecimento é classificado como (DAVENPORT; PRUSAK,
1998):
− Mercado do conhecimento: identifica onde se encontra o conhecimento. A utilização do
conhecimento é similar ao mercado, gerando oferta e demandas para os “compradores”
e “vendedores” (especialistas) da informação.
− Geração do Conhecimento: partilha de informações que são incorporadas às experiên-
cias e rotinas internas. O conhecimento pode ser criado e gerado de cinco modos:
o Adquirido: não precisa ser original, pode estar em outros setores ou empresas;
o Fusão: reunião de diferentes habilidades, valores, experiência gerados em equipes
de trabalho;
o Recursos dedicados: geram retorno de conhecimento para as empresas. São gera-
dos em departamentos distintos como P&D, bibliotecas empresariais, e precisam
 27

de mecanismo definidos para movimentar o conhecimento entre as áreas deman-

dantes da organização;
o Adaptação: conhecimento proveniente de mudanças internas e externas, tendên-
cias de mercado;
o Redes: criado por intermédio das redes como mensagens, fóruns, blogs, etc, que se
transforma no capital de conhecimento da empresa.
− Codificação do conhecimento: disponibiliza de forma acessível as diversas modalidades
de conhecimento para a empresa, por meio de mapa do conhecimento, lista ou quadro
informativo, páginas amarelas, entre outras formas.
− Compartilhamento do conhecimento: é necessário traçar estratégias claras e propiciar
ambientes favoráveis à troca de ideias, como salas de café, por exemplo.

2.3.2 Modelo de Nonaka e Takeuchi

Baseada no sucesso das organizações janonesas, Nonaka e Takeuchi desenvolveram a

teoria da criação do conhecimento, que está diretamente vinculado à capacidade e especializa-
ção das empresas para a “criação do conhecimento organizacional”. (NONAKA; TAKEU-
CHI, 1997).
Ao contrário da visão das empresas ocidentais, que consideram apenas o conhecimen-
to explícito oriundos do processamento das informações, as empresas orientais apesar de tam-
bém reconhecer a sua importância, enxergam o conhecimento basicamente como tácito, de
difícil visualização, expressão e transmissão, de cunho pessoal e vinculado às ações e experi-
ências dos indivíduos, como seus valores, emoções e experiências. Neste sentido, faz-se ne-
cessário distinguir os dois tipos de conhecimento: tácito e explícito. (NONAKA; TAKEU-
CHI, 1997).
O conhecimento tácito é considerado como conhecimento subjetivo advindo de expe-
riências e estudo, de difícil verbalização, reprodução ou armazenamento em documentos e
bases de conhecimento. Já o conhecimento explícito é objetivo, processado por computadores,
pode ser codificado, sistematizado e compartilhado, armazenado em banco de dados e está
formalizado em procedimentos, relatórios e afins por meio de uma linguagem formal (NO-
NAKA, TAKEUCHI, 1997; DALKIR, 2005).
Ambos os tipos de conhecimento fazem parte do conhecimento organizacional, em
função do conhecimento tácito tornar-se primordial para o entendimento do explícito por
meio da conversão dinâmica entre ambos (DALKIR, 2005). A criação do conhecimento é um
 28

processo contínuo entre os dois conhecimentos, tácito e explícito, e essa interação é denomi-
nada de espiral do conhecimento organizacional, apresentando um processo cíclico de conver-
são do conhecimento em quatro fases distintas: socialização, externalização, combinação e
internalização). A Figura 1 a seguir, representa a Espiral do Conhecimento:

Figura 1: Modelo Nonaka e Takeuchi

Fonte: Nonaka e Takeuch (1995)

Segundo os autores, na Socialização, o conhecimento tácito passa de um indivíduo pa-

ra outro, por meio de comunicação direta, brainstorming e trabalho em equipe; na Externali-
zação, quando a pessoa transporta o seu tácito para alguma forma explícita (modelos, textos,
imagens); na Combinação, quando o novo conhecimento explícito é integrado ao conheci-
mento organizacional (agrupamento de registros) e por fim, na Internalização, em que o co-
nhecimento recém-criado é convertido em conhecimento tácito do indivíduo, por treinamento
e interpretação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A Figura 2 representa outra forma de ilustrar
a dinâmica das 4 modalidades de conversão do conhecimento.
 29

Figura 2: Dinâmica das 4 modalidades de conversão do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)

2.3.3 Modelo de Terra

Segundo o autor, gestão do conhecimento é estruturado em um modelo baseado em se-

te dimensões: a nível estratégico, a visão e estratégia na alta direção; a nível organizacional as
políticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as estruturas organizacional e na
infraestrutura os sistemas de informação, a mensuração dos resultados e aprendizagem com o
ambiente externo, conforme demonstrado no Figura 3.
O modelo das sete dimensões foi desenhado para avaliar a proatividade da gestão do
conhecimento nas organizações e têm seu papel de destaque nas práticas gerenciais conforme
descritas por Terra (2001):
− Visão Estratégica. A alta administração possui um papel fundamental na implementa-
ção da GC. Está sob sua responsabilidade definir os campos de conhecimento para cen-
tralizar esforços, deixar clara a estratégia organizacional em todos os níveis e definir
metas desafiadores e motivadoras.
− Cultura organizacional. A GC necessita de uma cultura de inovação, experimentação e
aprendizado contínuo, que seja comprometida com os resultados a longo prazo e otimi-
zada por todas as áreas da empresa.
 30

Figura 3: Gestão do Conhecimento Plano e Dimensões

Fonte: Terra (2001)

− Estruturas organizacionais. A estrutura organizacional deve ser baseada por equipes

multidisciplinares com alto grau de autonomia, para superar obstáculos ao aprendizado,
à inovação e a criação de novos conhecimentos.
− Políticas de administração de recursos humanos. Políticas de recursos humanos é im-
portante para promover a aquisição de conhecimento interno e externo; a geração, difu-
são, armazenamento do conhecimento individual e coletivo; e promover ações para atra-
ir e reter as pessoas, estimular o processo de aprendizagem e implantar sistema de re-
muneração variada.
− Sistemas de informação. Os sistemas de informação possuem um papel fundamental na
implantação da GC. Todavia, permanece importante o contato pessoal, o conhecimento
tácito para a aprendizagem organizacional e o envolvimento das pessoas para manter
um clima organizacional favorável à colaboração.
 31

− Mensuração dos resultados. Poucos indicadores devem ser utilizados, contudo devem
ser medidos resultados financeiros, operacionais, estratégicos, aquisição do conheci-
mento, avaliação do capital intelectual e divulgados por toda a organização.
− Aprendizagem com o ambiente externo. Aprender com seus clientes por meio de meca-
nismos formais e informais, gerenciar parcerias e estabelecer alianças para o aprendiza-
do contínuo. (MACHADO; CARVALHO,2005)

2.3.4 Modelo de Heisig

O autor analisou 160 frameworks em todo o mundo na busca quanto ao uso e compre-
ensão comum de termos e conceitos do conhecimento. Essas estruturas foram analisadas
quanto ao uso e compreensão dos termos utilizados para descrever as atividades e os fatores
que influenciam o sucesso da gestão do conhecimento. O resultado mostra que, apesar da am-
pla gama de temos usados nos frameworks de GC, foi identificado consenso em relação às
categorias básicas representadas na Figura 4:
− Foco no negócio. O processo de negócio é o contexto da aplicação e da geração de
conhecimento. A GC deve demonstrar os seus benefícios para os processos-chave da
organização, não só do ponto de vista da gestão, mas também na perspectiva dos ''traba-
lhadores do conhecimento ''.
− Foco no conhecimento. O tratamento sistemático do conhecimento possui quatro ativi-
dades principais: “criar”, “armazenar”, “compartilhar” e “aplicar”. Essas atividades de
GC forma um processo interligado e devem ser integrada com os processo de negócios.
A organização tem de determinar quais os processos que mais contribuem para seus ob-
jetivos estratégicos e de negócios.
− Foco no Facilitador. Uma GC bem-sucedida e sustentável é influenciada pelos seguin-
tes facilitadores-cheve: Cultura, Organização e papéis, Estratégia e liderança, Compe-
tências e Motivação, Controle e medição, e Tecnologia da informação. Uma avaliação
adequada da GC nestas seis áreas deve ser realizada no início de qualquer iniciativa de
GC. (HEISIG, 2009)
 32

Figura 4: Modelo de Heisig

Fonte: Mertins, Heisig e Vorbeck (2003)

2.3.5 Modelo da APO

O modelo da APO – Asian Productivity Organization foi construído para pequenas e

médias empresas e teve como base o “Estado da Arte” nas práticas de GC, de instituições de
referência na Europa e nos EUA. O modelo apresenta três níveis: (i) aceleradores; (ii) proces-
so de GC; e (iii) resultados. O nível “aceleradores” possui quatro perspectivas: liderança, tec-
nologia, pessoas e processos. O nível “Processo de GC” possui cinco passos: identificar, criar,
armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento. Este nível estimula a capacidade individual,
das equipes, da organização e da sociedade, em função de gerar maior aprendizagem e inova-
ção para as organizações. O terceiro nível “Resultados” acompanha os seguintes fatores: pro-
dutividade, qualidade, lucratividade e crescimento. (BATISTA, 2012)
A APO (2009), representado na Figura 5, possui as seguintes etapas de implementa-
ção:
− descobrir: descobrir seu estágio atual; e criar um business case;
− desenhar: desenvolver uma estratégia de GC; identificar programas em potencial; dese-
nhar processos; e formular um plano de implementação alinhado à estratégia organiza-
cional;
− desenvolver: formular um plano piloto; e conduzir uma After Action Review (Revisão
após a Ação); e
− implementar: implementar um plano para toda a organização; atuar nas resistências à
GC; desenvolver um plano de comunicação; e avaliar continuamente.
 33

Figura 5: APO KM Framework

Fonte: APO (2009)

2.3.6 Modelo para a Administração Pública

Ao contrário das organizações privadas, que devem se preocupar em ser competitivas,

buscando o lucro e o crescimento, o setor público está focado na prestação de serviços, forne-
cimento de informações, compartilhamento e utilização do conhecimento, buscando a quali-
dade e eficiência no desenvolvimento social e econômico. Dessa forma, o modelo de gestão
para a administração pública desenvolvido por Batista (2012), teve como objetivo assegurar
que as iniciativas de GC tivessem impacto na qualidade, eficiência e efetividade social.
O modelo de Batista (2012), apresentado na Figura 6, preconiza como ponto de partida
o alinhamento da visão, missão, objetivos estratégicos e metas à GC para alcançar seus obje-
tivos, direcionando esforços para os fatores críticos de sucesso ou viabilizadores destacados
como: Liderança, Tecnologia, Pessoas e Processos.
 34

Figura 6: Modelo para a Administração Pública

Fonte: Batista (2012)

Aponta a importância da liderança com o papel de direcionar as estratégias, propor

uma estrutura de GC, prover recursos, definir a política de GC, instituir um sistema de reco-
nhecimento e recompensa e ser exemplo na aplicação do SGC.
Afirma que a Tecnologia deve atuar como ferramenta para auxiliar na GC com a cria-
ção, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento, prevendo meca-
nismos de retenção, comunicação e compartilhamento do conhecimento formal e informal. As
Pessoas, consideradas como fundamentais nos processos de GC, devem ser desenvolvidas em
programas de carreiras e educação com o objetivo de melhorar o desempenho institucional. Já
os Processos devem ser sistematizados de maneira a contribuir para melhorar a qualidade e
eficiência dos serviços prestados. (BATISTA, 2012)
Nos Processos de GC, Batista, 2012, cita que devem ter, no mínimo cinco atividades
de GC que formam um processo integrado: identificar, criar, armazenar, compartilhar e apli-
car, sendo utilizado o ciclo KDCA, baseado no ciclo PDCA, abordado no Modelo da ISO
30401, sendo o P (Plan) substituído pelo K(Knowledge), indicando que o planejamento está
com foco no conhecimento. (BATISTA, 2012)
Os Resultados representam a aprendizagem e inovação que possibilitaram melhorar a
capacidade individual, da equipe e da organização para executar as atividades do processo de
GC, descrito anteriormente. O último componente abordado pelo autor são as Partes Interes-
 35

sadas, que para a administração pública é o cidadão-usuário e a sociedade. É importante que a

organização entenda e atenda às suas necessidades e expectativas, que é fundamental para o
êxito das estratégias de GC. (BATISTA, 2012)

2.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A literatura identifica diversas práticas (ou ferramentas) relacionadas à Gestão do Co-

nhecimento. A seguir, são elencadas, em ordem alfabética, as mais relevantes:
− Ambiente Colaborativo Físico. O ambiente físico de trabalho é o local onde as relações
entre as pessoas acontecem e pode servir de estímulo para a criação e compartilhamento
do conhecimento se for feita uma preparação adequada onde os indivíduos possam inte-
grar com outras pessoas pelo contato presencial, face a face. (BATISTA, 2012)
− Ambiente Colaborativo Virtual. O ambiente colaborativo virtual de trabalho possibilita
o contato de trabalho entre as pessoas, independente se do local onde se encontram,
permitindo o acesso simultâneo e compartilhado a documentos, editoração colaborativa,
conferência de vídeo e áudio. Para implementar essa prática existem vários softwares
que apresentam todas essas funcionalidades ou a própria organização pode utilizar suas
próprias ferramentas específicas para atender suas necessidades. (BATISTA, 2012)
− Banco de Conhecimento. Repositório que registra conhecimento organizacional sobre
processos, produtos e serviços. Pode ser registrado, ainda, lições aprendidas das experi-
ências do que ocorreu e do que se esperava que acontecesse e a análise das causas das
diferenças e o que foi aprendido durante o processo. (BATISTA, 2012)
− Banco de Competências Individuais. Repositório de competências individuais que con-
tém informações referentes a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pes-
soas. Trata-se de uma lista online do pessoal, contendo perfil da experiência e áreas de
especialidade de cada usuário, desde informações obtidas por meio do ensino formal a
eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição. Outra opção é
mapear a competência dos funcionários, incluindo suas habilidades, informações sobre
conhecimento tácito, experiências para negócios. (BATISTA, 2012)
− Banco de Talentos. Repositório de competências individuais que contém informações
referentes a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. Trata-se de
uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de
cada usuário, desde informações obtidas por meio do ensino formal a eventos de trei-
 36

namento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição. Outra opção é mapear a com-

petência dos funcionários, incluindo suas habilidades, informações sobre conhecimento
tácito, experiências para negócios. (BATISTA, 2012)
− Benchmarking Interno e Externo. Embora se tratar de um modelo de gestão e não uma
prática específica de GC, a prática auxilia na produção de novas ideias, pois refere-se à
identificação, de forma estruturada, das melhores práticas ou referências para ser com-
parados a processos, produtos e serviços da organização. (BATISTA, 2012)
− Blogs. Trata-se de uma é uma página na internet que permite uma atualização rápida de
postagens ou publicações, organizada, normalmente, de forma cronológica inversa, com
foto no tema proposto pelo blog. As entradas podem ser feitas por número variável de
pessoas que postam histórias ou artigos curtos, relacionados a eventos do cotidiano.
Normalmente são inseridos textos, podendo abranger fotos, vídeos, vídeos ou áudios.
(BATISTA, 2012)
− Brainstorming. Apenar da prática não ser específica de GC, é uma forte aliada na pro-
dução de informações. Trata-se de um processo de “catarse” de informações espontâ-
neas que tem o objetivo de gerar o maior número de novas ideias e informações. O obje-
tivo é solucionar problemas ou criar novas ideia por meio de duas fases: divergência e
convergência. No primeiro momento, não há divergência ou críticas às ideias, todas as
sugestões são consideradas válidas. No segundo momento, é feita a convergência das
ideias, sendo descartadas as que não houve concordância, aproveitando as que acharam
positivas. (BATISTA, 2012)
− Café do Conhecimento. Trata-se de um espaço destinado para as pessoas com interesse
mútuo em realizarem debates para refletir, desenvolver e compartilhar ideias que sur-
gem em um ambiente amistoso. O Café do conhecimento tem como objetivo promover
um grau maior de reflexão e compartilhamento do conhecimento do que o usual. O Café
do conhecimento segue algumas regras para funcionar de maneira eficaz como ter um
facilitador, levantar questões de relevância, entre outras. (BATISTA, 2012)
− Comunidade de Prática. As comunidades de prática se diferenciam das equipes de tra-
balho por não fazerem parte da estrutura formal da organização. São consideradas redes
de trabalho que podem se estabelecer além dos limites tradicionais da empresa. Os
membros da comunidade podem atuar em um mesmo departamento ou fazerem parte
deferentes áreas da organização ou de diferentes organizações (STRAUHS et al., 2012).
Atuam como o veículo para dar maior facilidade à transferência de melhores práticas e o
 37

acesso a especialistas. Também utilizada para disseminar modelos, conhecimento e li-

ções aprendidas (BATISTA, 2012).
− Educação Corporativa. Refere-se a um processo de educação continuada com o objeti-
vo de atualizar o pessoal de maneira padrão em todos os setores da organização. Tam-
bém implantada como forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distância
etc. (BATISTA, 2012)
− Gestão de Conteúdo. Solução utilizada para simplificar os processos de seleção, captu-
ra, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Está relacionada com
a pesquisa contínua dos conteúdos contidos em instrumentos, como bases de dados, ár-
vores de conhecimento, redes humanas etc. (BATISTA, 2012)
− Gestão por Competência. Embora a prática seja implementada não somente para a ges-
tão do conhecimento, pois se trata de um modelo de gestão, a gestão por competências
proporciona o desenvolvimento técnico e comportamental do colaborador em relação ao
que sua função exige (BATISTA, 2012). Além do conhecimento, da habilidade e da ati-
tude, o indivíduo deve também ser avaliado pela sua capacidade de comprometimento
com a empresa (STRAUHS et al., 2012).
− Gestão Eletrônica de Documentos. Embora a prática não seja específica de gestão do
conhecimento, a Gestão Eletrônica de Documentos contribui desde a criação comparti-
lhada, armazenamento, recuperação e transferência de documentos, de forma sistemati-
zada, promovendo a disponibilização, o arquivamento e o descarte do conhecimento ex-
plícito da organização. (BATISTA, 2012)
− Internet. A internet, embora não seja uma prática específica de GC, é um poderoso me-
canismo de compartilhamento de ideias no ambiente organizacional. Um acesso amplo
favorece a criação de um ambiente em que as pessoas participam de redes sociais e inte-
ragem por meio de e-mails, trocando informações em qualquer lugar do mundo a qual-
quer hora em tempo real. (STRAUHS et al., 2012)
− Lições Aprendidas. Trata-se de registrar o que ocorreu, o que se esperava que ocorresse
e a análise das causas da diferença do que foi planejado no projeto, no processo ou
mesmo em operações normais nas organizações, motivando as pessoas a gerenciarem
mudanças e conscientizá-las da importância de compartilharem experiências. Esta práti-
ca tem o intuito de analisar sucessos e fracassos para a adoção de medidas de melhorias
no processo de coleta, verificação, armazenamento e disseminação do conhecimento.
(STRAUHS et al., 2012)
 38

− Mapeamento do Conhecimento. O mapeamento é um levantamento dos ativos de co-

nhecimento presentes na organização, identificando onde ele se encontra, ou seja, quem
sabe o que, que área trabalha, para sistematizá-los e adotar medidas de como este co-
nhecimento será transmitido da fonte ao destinatário. (BATISTA, 2012)
− Memória Organizacional. A memória organizacional tem o intuito de capturar, divulgar
e reutilizar o fluxo de informações com base na história da organização, registrando as
experiências e conhecimentos gerados pelos colaboradores. Pode ser estabelecida dentro
da empresa, por meio de conferências, reuniões, transações, e-mails, sistemas de relató-
rios entre outras formas, para apoiar a tomada de decisões da organização (STRAUHS
et al., 2012).
− Mentoring e Coaching. O mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento profissional
na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou
grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta as atividades do indivíduo ou
grupo e não tem tempo estabelecido para seu término. O coaching é similar ao mento-
ring, mas o coach não participa da execução das atividades; tem princípio, meio e fim;
alinhado às diretrizes estratégicas e faz parte de processo de orientação, apoio, diálogo e
acompanhamento. (BATISTA, 2012)
− Narrativas. São práticas utilizadas para detalhar assuntos mais elaborados, expor situa-
ções e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São re-
gistros de eventos ocorridos levantados pelas pessoas envolvidas com os fatos, onde de-
talham em forma de narrativa o contexto da ocorrência. (BATISTA, 2012)
− Páginas Amarelas. É um repositório de informações sobre a capacidade técnica, cientí-
fica, artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pesso-
al, contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O perfil po-
de ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treina-
mento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição, ou pode mapear de forma mais
ampla a competência dos funcionários, incluindo informações sobre conhecimento táci-
to, experiências e habilidades para negócios e processuais. (BATISTA, 2012)
− Portal Corporativo. O portal é considerado um repositório de conhecimento para a or-
ganização e seus colaboradores, proporcionando acesso às informações, às aplicações
relevantes, onde estão estabelecidas as comunidades de práticas, redes de conhecimento
e os registros de melhores práticas, podendo ser customizado, no seu estágio mais avan-
çado, de acordo com a necessidade de cada funcionário. (BATISTA, 2012)
 39

− Repositório de Conhecimento. Repositório que armazena conhecimentos de processos

de produção e coprodução do conhecimento. Atua como compartilhamento de metodo-
logias e melhores práticas de pesquisa. Nesse ambiente, além de registrar o conhecimen-
to explícito, o repositório está preparado para receber o conhecimento tácito, o qual po-
de ser explicitado e incluído por meio de narrativas, lições aprendidas, melhores práti-
cas, notas metodológicas. (BATISTA, 2012)
− Universidade Corporativa. É a concepção formal de unidade organizacional que tem
como finalidade promover a aprendizagem contínua dos colaboradores da organização,
por meio de programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos, com intuito
de desenvolver comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos, bem como ha-
bilidades técnicas mais específicas. (BATISTA, 2012)

2.5 SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Com o foco na GC, Hamel (1998) aponta que o capital intelectual passou a ter uma
importância diferenciada, sendo considerado como único ativo estratégico, gerando a multi-
plicação de Sistemas de Gestão do Conhecimento (SGC) como ferramentas de gestão do capi-
tal intelectual. Para o autor, o SGC é um sistema que fornece a criação de novos conhecimen-
tos, a estruturação de conhecimento criado externamente e o uso de conhecimento de fontes
internas. Segundo Nonaka (1991) SGC é um instrumento de apoio à aprendizagem organiza-
cional, enfatizando a importância da troca e da partilha de conhecimento tácito e explícito.
(citado por MESO, SMITH 2000)
Quaddus e Xu (2005) definem SGC como "sistemas de informação especializados que
lidam com a geração, preservação e partilha de conhecimentos dentro e fora da organização”.
Segundo os autores, os SGC aparecem de vários formatos, não havendo um modelo padrão ou
uma única tecnologia. Assim, os sistemas incluem pontos como: (i) dados sobre pessoas que
possuem habilidades e conhecimentos necessários para melhorar a organização, (ii) informa-
ções de clientes que entendem e apoiam a organização, (iii) metodologias que permitem ofe-
recer serviços de qualidade, e (iv) informações sobre grupos e práticas que mantêm as pessoas
da organização atualizadas em qualquer tempo ou lugar.
Damodaran e Olphert (2010) entendem que um SGC deve ser um instrumento socio-
técnico, com objetivo de gerir e compartilhar o conhecimento com intuito de dar suporte para
as organizações serem capazes de atingir seus objetivos. Os autores afirmam que “SGC com-
preende o capital intelectual da organização, atributos organizacionais (incluindo os intangí-
 40

veis, como cultura), políticas e procedimentos, bem como alguma forma de armazenamento
eletrônico e sistema de recuperação.”
Adams e Lamont (2003) reforçam a delicada atuação de empresas que desenvolvem
SGC para toda a organização com a finalidade de criar e manter vantagens competitivas nos
ambientes de negócios, pois o mercado está cada vez mais dinâmico e certamente os produtos
são obrigados a se adaptarem às novas realidades. Eles definem SGC como "sistemas em rede
que compartilham informações e utilizam o conhecimento em toda a empresa" e "fornecem
acesso baseado na Internet a clientes e fornecedores em todo o mundo".
Gallupe (2001) afirma que, em longo prazo, o conhecimento está sendo considerado
uma das mais importantes vantagens competitivas atuais para as organizações que o cria, re-
têm, armazenam, disseminam e usa, assim como o protege e gerencia, sendo os SGC utiliza-
dos para auxiliar no seu gerenciamento.
Segundo Heisig (2009), a GC está a caminho de uma melhor compreensão dos seus fa-
tores de sucesso e suas abordagens estão mais específicas, com iniciativas de organismos de
normatização para alcançar um entendimento comum sobre GC, seja na Austrália (STAN-
DARDS AUSTRÁLIA, 2001, 2003), Grã-Bretanha (BSI, 2001, 2003a, b, c), Alemanha (DIN,
2006) e em nível europeu (CEN, 2004), para que se tenha um modelo comum ou estrutura,
que descreva os principais elementos, conceitos e princípios do objeto de pesquisa.
A publicação de uma norma internacional de GC pela ISO induz a uma convergência
de práticas em todo o mundo e torna a GC uma prática legítima e estratégica, com fundamen-
tos na Economia, no caso desta ser baseada no conhecimento, na Psicologia Social, pelo com-
partilhamento da informação, e na Psicologia Cognitiva, enquanto aprendizagem (LOON,
2017). O padrão ISO de GC é, assim, um modelo para as organizações identificarem, desen-
volverem, aprimorarem e validarem seus sistemas, processos e práticas de GC.

2.6 A NORMA ISO 9000

A ISO é uma organização não-governamental sediada em Genebra (Suíça) que reúne

membros dos organismos nacionais de normatização de 161 países. A ISO foi criada em 23 de
fevereiro de 1947, por delegados de 25 países, “para facilitar a coordenação e a unificação
internacional de padrões industriais”, de maneira a possibilitar o intercâmbio econômico, ci-
entífico e tecnológico em níveis mais acessíveis aos referidos organismos. Possui mais de
22.130 normas publicadas, com atuação em quase todos os setores, desde o tecnológico, pas-
sando pela segurança, agricultura, meio ambiente e saúde, exceto normas na área de engenha-
 41

ria eletrônica e elétrica, que são de responsabilidade da International Eletrotechnical

Commission.
Com intuito de acompanhar a evolução do mercado e as práticas desenvolvidas nas
organizações, as normas ISO são constantemente atualizadas e estabelecem requisitos de qua-
lidade com o objetivo de unificar os conceitos para facilitar a implementação da sistemática
da Gestão da Qualidade em produtos e serviços.
No fim da década de 80, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, com forte in-
fluência das normas britânicas da qualidade BS 5750 (BSI, 2018) e das experiências de espe-
cialistas de diversos países (MARANHÃO, 1994). A primeira versão dessas normas versão
tinha enfoque de garantia da qualidade e sua principal exigência era o estabelecimento de uma
Política da Qualidade, além de outros documentos previstos no chamado “triângulo de docu-
mentação da qualidade”, ilustrado pela Figura 4.
Em 1994, houve o primeiro versionamento da ISO 9000 (9001, 9002, 9003 e 9004),
mantendo sua estrutura original. Como principais alterações destacam-se (CHAVES, CAM-
PELLO, 2016): (i) a inclusão do requisito de ação preventiva, aprimorando o aspecto reativo
da versão anterior; (ii) exigência de procedimentos documentados em quase todos os requisi-
tos, de forma a evidenciar as ações executadas; (iii) definição de um representante da qualida-
de no nível executivo, que deveria reportar os resultados do sistema da qualidade à alta admi-
nistração, e (iv) o estabelecimento de auditorias nos subfornecedores, pois nesta versão a or-
ganização era denominada como “fornecedor”.
A versão ISO 9001:2000 trouxe uma abordagem por processo para o desenvolvimento
e implementação de um sistema da qualidade, com ênfase na sua melhoria contínua, promo-
vendo maior interação entre os processos. (ABNT, 2000)
A revisão 2015 é a atual versão das normas ISO 9001. As principais alterações foram:
(i) inclusão dos “serviços” como categoria de saída além dos produtos, (ii) atendimento das
expectativas das partes interessadas pertinentes ao sistema de gestão da organização, (iii) apli-
cação da mentalidade de risco no planejamento e implementação dos processos, (iv) determi-
nação, por parte da organização, de quais informações devem ser retidas e documentadas.
(ABNT, 2015)
Outro ponto a ser destacado é a inclusão do item “conhecimento organizacional” na
seção 7 (Apoio). A organização deve identificar os conhecimentos necessários para assegurar
a conformidade dos produtos e serviços, introduzindo práticas para reter e compartilhar as
informações, bem como estabelecer mecanismos de desenvolver o conhecimento.
A responsabilidade e autoridades pelo desempenho e conscientização do sistema da
 42

qualidade não está direcionado a um único representante da direção e sim para todos os en-
volvidos nos processos do sistema de gestão da qualidade (ABNT, 2015)
A abordagem de processo trazida pela ISO 9001:2015 é um dos pontos que auxilia sua
implementação. Segundo a norma, a gestão dos processos e do sistema pode ser realizada por
meio da utilização do ciclo PDCA, aplicando para os processos e para o sistema de gestão
como um todo. A Figura 7 representa uma ilustração de como as Seções de 4 a 10 foram
agrupadas em relação do ciclo PDCA da ISO 9001:2015 (ABNT, 2015).
Segundo a norma, o ciclo PDCA pode ser sintetizado da seguinte forma:

Plan (planejar): estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os recursos

necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos dos clientes e com
as políticas da organização; Do (fazer): implementar o que foi planejado; Check
(chegar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos e os produtos e serviços
resultantes em relação a políticas, objetivos e requisitos, e reportar os resultados; Act
(agir): executar ações para melhorar desempenho, conforme necessário. (ABNT,
2015)

Figura 7: Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (4)

ORGANIZAÇÃO E
SEU CONTEXTO
APOIO (7)
(4)
OPERAÇÃO Satisfação do
(8) cliente

Requisitos do
Planejar Fazer
cliente
(plan) (do)

Resultado do
AVALIAÇÃO DE SGQ
PLANEJAMENTO LIDERANÇA DESEMPENHO
(6) (5) (9)

Agir Checar
(act) (check)
Produto e
serviço

Necessidades e MELHORIA
expectativas das (10)
partes interessadas
pertinentes
(4)

Fonte: ABNT, 2015

 43

2.7 A NORMA ISO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO (ISO/DIS 30401:2017)

A GC está se tornando um recurso chave nas organizações para: (i) tomadas de deci-
são mais efetivas, (ii) compartilhamento de práticas e lições aprendidas, (iii) apoia no desen-
volvimento profissional por meio de intercâmbio, práticas e aprendizado; (iv) difusão do co-
nhecimento retido por especialistas, que precisa ser tratado como um bem organizacional de
natureza intangível, integrado com outras funções e precisa ser gerenciado como qualquer
outro ativo.
Em 2019, a ISO irá publicar a versão oficial da norma ISO/DIS 30401:2017, cujo ob-
jetivo é apoiar as organizações a desenvolver um sistema de gerenciamento que efetivamente
promova e permita a criação de valor através do conhecimento.
A norma ISO/DIS 30401:2017 é um referencial de requisitos para SGC estabelecidos
para auxiliar as instituições a implantarem um sistema de gestão que agregue valor por meio
da utilização do conhecimento organizacional. De acordo com essa norma, os princípios que
norteiam a gestão do conhecimento são:
− Natureza do conhecimento: considera que o conhecimento organizacional é inatingível e
complexo, com sua origem na experiência e no conhecimento das pessoas;
− Valor: define o conhecimento como um valor estratégico para as organizações que im-
pacta diretamente nos seus objetivos, políticas, processos e desempenho;
− Foco: a gestão do conhecimento é direcionada para atender objetivos, estratégias e ne-
cessidades da organização;
− Adaptatividade: a gestão do conhecimento pode ser construída de forma a atender as
necessidades das organizações sem estabelecer soluções pré-definidas. A abordagem a
ser empregada é flexível e aderente ao contexto e ao desenvolvimento pretendido;
− Compreensão compartilhada: o conhecimento é construído de acordo com o entendi-
mento que as pessoas criam sobre algo. Para compartilhar essa compreensão a gestão do
conhecimento deve estabelecer metodologias e identificar tecnologias capazes de atingir
esse objetivo;
− Ambiente: o conhecimento gerado no ambiente de trabalho deve ser estabelecido por
meio de um ciclo de vida previsto no modelo de GC;
− Cultura: o estabelecimento da cultura de GC é primordial para a eficácia de sua implan-
tação.
− Iterativo: a implementação da GC deve ser executada em fases e absorvido por meio de
ciclos de aprendizagem e feedback.
 44

A estrutura dos requisitos da norma está dividida em: (i) escopo, (ii) referências nor-
mativas, (iii) termos e definições, (iv) contexto da organização, (v) liderança, (vi) planejamen-
to, (vii) suporte, (viii) operação, (ix) avaliação de desempenho e (x) melhoria.
Como Referência Normativa, a norma cita o vínculo com a norma ISO 9001:2015.
Consta na norma ISO/DIS 30401:2017, o conjunto de termos e suas definições e está detalha-
do no Anexo 1 – Termos e Definições.
A seguir, as seções da norma serão apresentadas de forma sintética, para melhor com-
preensão dos requisitos abordados por este padrão. São estabelecidos requisitos e diretrizes
para implementar, manter, revisar e melhorar um SGC aplicáveis em qualquer organização.
Na seção contexto, a organização deve apresentar os resultados organizacionais tangí-
veis e intangíveis relativos à empresa, aos clientes e aos aspectos socioambientais. Aborda a
necessidade de conhecer as expectativas das partes interessadas e avaliar seus requisitos no
contexto organizacional. Deve delimitar o escopo do SGC, considerando aspectos internos e
externos e requisitos das partes interessadas. Estabelece que o gerenciamento efetivo do co-
nhecimento deve ser feito por meio do ciclo de vida do conhecimento que abrange os seguin-
tes pontos:
− Condução de novos conhecimentos: criando um mecanismo de criação, desenvolvimen-
to, aquisição e adaptação do conhecimento;
− Aplicação do conhecimento atual: estabelecendo formas de transferir. compartilhar,
capturar e reutilizar o conhecimento;
− Conservando o conhecimento atual: minimizando a perda de conhecimento por meio da
documentação dos procedimentos, da transferência do conhecimento de especialistas e
realização de backup, de forma periódica;
− Gerenciando conhecimento inválido: estabelecendo métodos para evitar o uso de conhe-
cimentos não confiáveis ou irrelevantes para a organização.
A organização deve, ainda, incluir mecanismos para transformar diferentes tipos de
conhecimento como forma de melhor absorver a informação, seja por meio de: (i) interação
humana, (ii) externalização (gravação, documentação ou codificação do conhecimento); (iii)
curação e combinação (síntese, formalização estruturação ou classificação de conhecimento
codificado), (iv) acessibilidade e internalização (para fácil acesso e entendimento).
Os facilitadores da gestão do conhecimento são: (i) a definição de responsabilidades e
funções, (ii) a estruturação de processos, (iii) a adoção um suporte tecnológico e de infraestru-
tura, (iv) o estabelecimento de uma estratégia de governança alinhada ao SGC.
 45

Cabe à alta administração promover valores organizacionais, assegurar o estabeleci-

mento de política do conhecimento compatível, integrar os requisitos com processos e proje-
tos organizacionais, garantir recursos, gerenciar processos de mudanças, divulgar os resulta-
dos pretendidos e promover melhorias do sistema de gestão do conhecimento. É preciso tam-
bém que seja estabelecida uma política de GC e se deleguem responsabilidades e autoridades
para os papéis relevantes dentro do sistema.
Cabe também ao setor encarregado pelo SGC planejar ações para o enfrentamento de
riscos e identificação de oportunidades para que o sistema atinja os resultados pretendidos,
reduzindo efeitos indesejáveis e buscando continuidade de sua melhoria. É preciso estabelecer
objetivos de conhecimento que atendam às necessidades de negócio, e que sejam consistentes
com as políticas e estratégias, mensuráveis, monitorados e comunicados.
O suporte relativo a pessoal, à tecnologia e ao gerenciamento deve ser previsto para
possibilitar estabelecer, implementar, manter, medir e melhorar o SGC. A organização deve,
ainda, determinar a competência das pessoas sob seu controle, garantindo a capacitação ne-
cessária por meio de formação, treinamento e experiência.
Conscientizar as pessoas quanto à política, à eficácia do SGC e às implicações com re-
lação à identificação de não-conformidades nos requisitos do sistema. A comunicação deve
ser interna e externa, incluindo transmissão, recepção, compreensão, reflexão e feedback.
A extensão da documentação relativa ao sistema de gestão dependerá da complexidade
das atividades, dos processos e dos produtos da organização, e devem ser criados mecanismos
para garantir a sua atualização, disponibilização, acesso e integridade da informação.
O planejamento e o controle operacional dos processos devem ser estabelecidos e do-
cumentados, bem como os processos dos terceirizados, de forma a mitigar efeitos adversos de
mudanças não intencionais.
A avaliação de desempenho do sistema de gerenciamento do conhecimento deve ser
executada periodicamente por meio de medições, monitoramento e análises, e seus resultados
registrados de forma adequada para que ações possam ser tomadas na busca em atingir os
índices esperados.
A conformidade dos requisitos do sistema de gestão deve ser verificada periodicamen-
te por meio de programas de auditorias internas, estabelecendo-se métodos, responsabilidades
e escopo dos pontos que serão auditados. É preciso selecionar auditores qualificados e assegu-
rar que os resultados sejam apreciados pela administração.
A alta administração deve avaliar o SGC com intuito de acompanhar as ações correti-
vas, monitorar os resultados de indicadores de desempenho, analisar os resultados de auditori-
 46

as, com foco na melhoria contínua do sistema de gestão.

A organização deve atuar com ações corretivas de forma a eliminar a causa das não-
conformidades e registrando os resultados destas ações, na busca por soluções de melhoria
contínua para o desenvolvimento da organização.
 47

3. METODOLOGIA

Este trabalho possui caráter qualitativo, envolvendo estudo bibliográfico e pesquisa de

campo, mas, sobretudo, por enfocar aspectos dinâmicos, holísticos e individuais da experiên-
cia humana (POLIT et al., 2004, p. 201). Neste trabalho, busca-se identificar se as práticas de
GC aplicadas pelas organizações estão alinhadas ao que a norma ISO/DIS 30401:2017 preco-
niza.
Quanto à natureza, é uma pesquisa aplicada, em função de gerar conhecimento para
subsidiar tomadas de decisão de empresas interessadas na certificação pela norma ISO/DIS
30401:2017 ou de aplicar os seus requisitos de GC. De acordo com Gil (2007), a pesquisa é
exploratória, em função de envolver: (i) levantamento bibliográfico; (ii) entrevistas com expe-
riências práticas sobre a pesquisa; e (iii) análises de exemplos que facilitam a compreensão do
problema tratado.

3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA

A pesquisa trata das principais seções da norma ISO/DIS 30401:2017, que serão reali-
zadas nas seguintes fases:
FASE 1: Análise da norma ISO/DIS 30401:2017. (vide capítulo 4). Será realizado estudo de
toda a estrutura da norma como, termos e definições, requisitos, anexos, desenvolvendo os
pontos a seguir:
a) Modelo do Sistema de Gestão
b) Requisitos da norma:
− Sobre o tema: descrever sobre o que a seção aborda. A síntese da seção não abor-
da por completo todas as orientações previstas na norma, não eximindo a necessi-
dade de a organização conhecê-la com maior profundidade no caso de optar por
uma certificação.
− Requisitos da seção: descrever o que os requisitos da norma estabelecem, em for-
ma de pergunta;
− Contribuição complementar para a implantação da seção: pontos que a empresa
deve observar para ter êxito na implementação da seção.
FASE 2: Identificar práticas de GC na literatura. (vide capítulo 2). Será realizada pesquisa
literária em livros e artigos voltados para o conceito Gestão do Conhecimento, a norma
 48

ISO 9000, os Modelos de Gestão, as Práticas de Gestão do Conhecimento para a elabora-

ção do trabalho.
FASE 3: Elaborar instrumento de coleta de dados. Analisar os modelos de gestão e as práti-
cas de GC, avaliando se existe relação aos requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017. A
partir da análise, elaborar formulário que possibilite a coleta de dados, identificando os re-
quisitos da norma, o que cada requisito contempla de forma genérica e sugestão de mode-
los de gestão e de práticas de GC que podem estar relacionada aos requisitos da norma.
FASE 4: Protocolo de Pesquisa de Campo. (vide item 3.2). Elaborar roteiro da entrevista
com especialista e com empresa do mundo corporativo para validação do instrumento de
coleta de dados.
FASE 5: Aplicação e Análise dos Resultados da Pesquisa. Esta fase consiste em dois proce-
dimentos distintos:
a) Validação do Instrumento de Coleta de Dados com especialista: Entrevistar um especi-
alista em Gestão do Conhecimento, apresentando as sugestões de práticas identificadas
e verificar se estão adequadas para atender o requisito específico. Neste momento o en-
trevistado poderá indicar novas práticas de GC não contempladas e avaliar o grau de
aderência da prática de GC ao item da norma. Os itens da norma que requerem práticas
de gestão organizacional não serão alvo de análise;
b) Aplicar o Instrumento de Coleta de Dados junto à empresa do mundo corporativo: Será
realizada entrevista com a pessoa responsável pela GC para avaliar se o instrumento
proposto é uma ferramenta que auxilia a empresas na implantação da GC de forma sis-
temática. Nesta oportunidade serão identificados os seguintes pontos:
− Levantar se existem práticas de GC implantadas na organização;
− Verificar a aderência das práticas sugeridas no instrumento de implantação com as
práticas levantadas no item anterior;
− Identificar pontos fortes e dificuldades com a implantação do sistema de GC.
FASE 6: Elaboração do Instrumento de Implantação de Práticas de GC - ISO/DIS
30401:2017. Com base no resultado das entrevistas será estruturado o Instrumento de Im-
plantação de Práticas de GC da norma ISO/DIS 30401:2017, como mecanismo de auxílio
para implementação dos requisitos de GC.
O Quadro 2 sintetiza a vinculação dos objetivos, a metodologia e as fases da pesquisa.
 49

Quadro 2: Síntese da relação entre os objetivos e a metodologia da pesquisa

OBJETIVOS METODOLOGIA
OE1. Quais práticas de GC presentes (i) levantamento FASE 1: Análise da norma
na literatura são aderentes aos bibliográfico ISO/DIS 30401:2017
requisitos da norma ISO/DIS FASE 2: Identificar práticas de
30401:2017? GC na literatura
FASE 3: Elaborar instrumento
de coleta de dados
OE2. Qual o grau de aderência das (ii) entrevistas com FASE 4: Protocolo de Pesquisa
práticas identificadas na literatura experiências práticas sobre de Campo
aos requisitos da norma ISO/DIS a pesquisa FASE 5: Aplicação e Análise
30401 dos Resultados da Pesquisa
OE3. Como as organizações percebem (iii) análises de exemplos que
FASE 6: Elaborar o
as práticas de GC identificadas na facilitam a compreensão
Instrumento de Implantação
literatura para a implantação de
de Práticas de GC -
um modelo de GC com base na
ISO/DIS 30401:2017
norma ISO/DIS 30401:2017?
Fonte: Pesquisa da autora (2018)

3.2 PROTOCOLO DE PESQUISA DE CAMPO

Com base na análise literária, para identificar as práticas de GC, e na análise da norma
ISO/DIS 30401:2017, para identificar a vinculação dos requisitos (Fase 1 da pesquisa), foram
correlacionadas as práticas aos requisitos específicos de GC para elaborar o formulário Ins-
trumento de Coleta de Dados (Apêndice 1) a ser aplicado na pesquisa de campo. Os resulta-
dos das entrevistas auxiliaram na elaboração do Instrumento de Implantação de Práticas de
GC da ISO/DIS 30401:2017. Pretendeu-se, assim, atingir o primeiro objetivo específico, so-
bre as práticas de GC presentes na literatura são aderentes aos requisitos da norma ISO/DIS
30401:2017.
Dividiu-se a entrevista em dois pontos: (i) análise da aderência dos Modelos de Gestão
frente aos requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017; e (ii) análise das práticas de GC frente
aos requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017.
Foram dois os formatos de entrevistas: (i) com especialista em Gestão do Conheci-
mento sob a perspectiva acadêmica com intuito de avaliar o grau de aderência das práticas de
GC pesquisadas frente aos requisitos específicos de GC, da norma ISO/DIS 30401:2017, e (ii)
com um especialista do mundo corporativo para avaliar se o instrumento proposto é uma fer-
ramenta que auxilia a empresas na implantação da GC de forma sistemática.
As entrevistas, gravadas e decodificadas posteriormente, apresentaram momentos es-
truturados e não estruturados, e seguem o Instrumento de Coleta de Dados.
A primeira entrevista buscou atingir segundo específico, a respeito do grau de aderên-
cia das práticas identificadas na literatura aos requisitos da norma ISO/DIS 30401. O especia-
 50

lista entrevistado foi um Professor da Faculdade de Ciências da Informação da Universidade

de Brasília. Ele é pesquisador CNPq, líder de um grupo de pesquisa e tem Organização da
Informação, Gestão e a Indexação de Documentos, Planejamento e Gestão de Sistemas de
Informação, Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva entre seus temas de interes-
se e de atuação. A utilização desse único especialista se deu em virtude da singularidade da
sua capacitação.
As seguintes questões foram feitas com intuito de verificar o grau de aderência dos
modelos de GC pesquisados na literatura, vinculado ao requisito 4.4 da norma ISO/DIS
30401:2017, e de verificar a adequação das práticas aos requisitos 4.5, 4.6 e 4.7 da referida
norma:
− Como uma organização deve implantar a Gestão do Conhecimento de forma sistêmica?
Deve seguir um modelo existente ou criar um modelo próprio? Apresentar os modelos
selecionados para a entrevista.
− Qual o nível de aderência das práticas de GC frente aos requisitos da norma 30401?
Apresentar as práticas identificadas para cada item dos requisitos da norma que estão re-
lacionados à Gestão do Conhecimento.
− Existem outras práticas de GC que podem atender parte ou a totalidade do requisito es-
pecificado?
A segunda parte da pesquisa de campo focou no mundo corporativo, buscando atingir
o terceiro objetivo específico, relativo à percepção das organizações sobre as práticas de GC
identificadas na literatura voltadas para a implantação de um modelo de GC com base na
norma ISO/DIS 30401:2017. A entrevista foi feita com um gerente técnico de assessoramento
da Superintendência de Gestão de Pessoas da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). A
GC na ANAC começou com uma iniciativa da gerência técnica de capacitação de outra de
suas Superintendências (Superintendência de Aeronavegabilidade – SAR). Em 2015, com a
publicação do Plano Estratégico da ANAC, a GC passou a ser um objetivo estratégico da
Agência e foi criado seu Projeto Estratégico sobre Implementação da Gestão do Conhecimen-
to.
Em agosto de 2016, a responsabilidade pelas iniciativas de GC no âmbito da Agência
foi delegada à Superintendência de Gestão de Pessoas. Desde então, GC e inovação são trata-
das de forma integrada na Agência.
A trajetória pessoal do entrevistado na GC iniciou com estudos do tema a partir dos
resultados obtidos pela SAR tanto por leituras quanto por realização de cursos. Gerenciou o
Projeto Estratégico sobre Implementação da Gestão do Conhecimento e, posteriormente, as-
 51

sumiu outros projetos e atribuições voltados para a GC, bem como trabalhos apresentados em
eventos técnico-científicos.
As questões abordadas foram:
− Quais as práticas de GC estão implantadas na organização?
− Você utilizou ou conhece algum dos modelos apresentados como sugestão para implan-
tar o requisito 4.4?
− As práticas identificadas na literatura para os requisitos 4.5, 4.6 e 4.7 estão relacionadas
com as práticas implantadas na organização? Se sim, quais são elas? Se não, é viável
implementá-las?
− Quais os desafios na implementação da Gestão do Conhecimento?
− Quais os pontos fortes e as dificuldades ou pontos de atenção na implementação?
 52

4. ANÁLISE DA NORMA ISO/DIS 30401:2017 – SISTEMA DE GESTÃO DO CO-

NHECIMENTO

4.1 ESTRUTURA DO SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

O SGC estabelecido na ISO/DIS 30401:2017 possui a estrutura de seções dos requisi-

tos similar ao Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2015. Alguns aspectos desta norma
contribuem com a aplicação do SGC em função de possuírem conceitos de gestão que podem
ser praticados por ambos os sistemas.
Os requisitos das normas estão divididos em 10 seções que possuem correspondência
entre os temas da norma ISO 9001:2015 e da ISO/DIS 30401:2017, conforme mostrado no
Quadro 3.

Quadro 3: Correspondência entre a norma ISO 9001:2015 e ISO/DIS 30401:2017

NBR ISO 9001:2015 NBR ISO/DIS 30401:2017

1. Escopo 1. Escopo
2. Referência normativa 2. Referência normativa
3. Termos e Definições 3. Termos e Definições
4. Contexto da organização 4. Contexto da organização
5. Liderança 5. Liderança
6. Planejamento 6. Planejamento
7. Apoio 7. Apoio
8. Operação 8. Operação
9. Avaliação de desempenho 9. Avaliação de desempenho
10. Melhoria 10. Melhoria

Fonte: Pesquisa da autora (2018)

Os requisitos das duas normas, aparentemente, são bastante similares. O foco da ISO
9001:2015 é apoiar as organizações na melhoria do seu desempenho global e aborda pontual-
mente o conhecimento organizacional em um item da seção Apoio (7.1.6 – Conhecimento
Organizacional). Esta versão foi um avanço para as práticas de GC, estabelecendo, em linhas
gerais, que a organização determine o conhecimento necessário para operacionalizar seus pro-
cessos, mantenha o conhecimento e disponibilize-o na extensão necessária, criando mecanis-
mos para adquirir novos conhecimentos e atualizá-los quando requerido.
A ISO/DIS 30401:2017 foi estruturada especificamente para a GC nas organizações,
abordando em cada item os requisitos necessários para a implementação desse sistema de ges-
tão. Uma de suas finalidades é trazer a importância da GC para apoiar a eficiência dos proces-
sos, criar vantagens competitivas, promover o desenvolvimento profissional das pessoas e da
 53

organização, incentivar o compartilhamento das práticas para minimizar o risco da perda de

conhecimento e gerenciá-lo como qualquer outro ativo. A exemplo da ISO 9001:2015, esses
fatores também impactam diretamente no desempenho global da organização.
Devido à similaridade dos sistemas de gestão propostos pelas normas ISO 9001:2015 e
ISO/DIS 30401:2017, a autora adaptou a ilustração das Seções em relação ao ciclo PDCA
para o SGC (Figura 8), que pode ser considerado como um modelo de implementação da
norma ISO/DIS 30401:2017. O que difere na estrutura da sistemática dos dois modelos é rela-
tivo aos requisitos de entradas e saídas, conforme Quadro 4.

Figura 8: Sistema de Gestão do Conhecimento baseado na norma ISO 9001:2015

SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO (4)

ORGANIZAÇÃO E
SEU CONTEXTO
(4) APOIO (7)

OPERAÇÃO Satisfação do
(8) trabalhador do
conhecimento

Requisitos
Planejar Fazer
internos e
(plan) (do)
externos das áreas
de conhecimento
Organização
AVALIAÇÃO DE de
PLANEJAMENTO LIDERANÇA DESEMPENHO aprendizado
(6) (5) (9)

Agir Checar
(act) (check)
Resultados
SGC

Necessidades e MELHORIA
expectativas das (10)
partes interessadas
(4)

Fonte: Adaptado pela autora.

 54

Quadro 4: Comparação entre os requisitos de entradas e saídas da norma ISO 9001:2015 e da norma ISO/DIS
30401:2017

Requisitos/Normas ISO 9001:2015 ISO/DIS 30401:2017

ENTRADAS - Requisitos de clientes - Requisitos internos e externos das áreas de conhecimento

- Satisfação de cliente - Satisfação do Trabalhador da área do conhecimento

- Resultados do SGQ - Organização do aprendizado
SAÍDAS
- Produtos e serviços - Resultado SGC
Fonte: Pesquisa da autora (2018)

4.2 REQUISITOS DA NORMA ISO/DIS 30401:2017

4.2.1 Contexto da organização (Seção 4)

Sobre o tema

A norma busca entender o contexto da organização. Deve ser definido o que ela pre-
tende alcançar com o SGC em relação aos resultados da empresa, aos resultados organizacio-
nais, aos resultados dos clientes e socioambientais, para que as estratégias sejam capazes de
guiar as ações para atingir o objetivo esperado, identificando os problemas, os riscos e as la-
cunas que possam comprometer esses resultados.
Conceitua partes interessadas como ”pessoas ou organização que pode afetar ser afe-
tada ou perceber a si mesma como afetada por uma decisão ou atividade” (ISO/DIS, 2017,
pg 1). Neste aspecto, a organização deve identificar suas necessidades e expectativas e definir
quais as áreas que o conhecimento deve ser gerenciado.
Define limites para o Sistema de Gestão do Conhecimento - SGC no contexto interno
e externo, e nas áreas de conhecimento com maior impacto e priorização das partes interessa-
das. Um SGC deve ser estabelecido, implementado, mantido e melhorado continuamente pre-
vendo um processo de mudança para alcançar seus objetivos. Prevê o gerenciamento do co-
nhecimento de forma efetiva por meio do ciclo de vida, que inclui a criação/aquisição, o com-
partilhamento/utilização, a conservação e o armazenamento/atualizações da informação. Esta-
belece a transformação do conhecimento para sua melhor absorção que inclui quatro etapas: a
interação humana ou socialização (tácito/tácito), a externalização (tácito/explícito), a combi-
nação (explícito/explícito) e a internalização (explícito/tácito).
Os viabilizadores ou facilitadores da GC atribuem às pessoas que devem ter responsa-
bilidades definidas para atuar no sistema de gestão, a processos bem definidos de GC, ao su-
porte tecnológico adequado e uma infraestrutura que mantenha o SGC e a governança alinha-
 55

dos à estratégia de GC. A cultura organizacional é o pilar de sustentação da cultura de GC e a

forma de medir é percebendo até que ponto existe o encorajamento e compromisso dos indi-
víduos para compartilhar conhecimento, se as pessoas se sentem confortáveis em colocar suas
ideias, se possuem autonomia sobre o conhecimento e se investem tempo para refletir e
aprender.

Requisitos da seção

A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 4, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Quais os resultados que a organização estabeleceu em relação à empresa, resultados or-
ganizacionais, de clientes, sociais e ambientais, relativos à gestão do conhecimento?
− Existe alguma lacuna, problema, risco e oportunidade, interna ou externa, que dificulte
o alcance desses resultados?
− Quais são as partes interessadas envolvidas no SGC?
− Como são definidas suas necessidades e expectativas?
− Como seus requisitos são identificados e analisados para garantir que seu conhecimento
seja gerenciado? (cultura, meio ambiente, infraestrutura, etc.)
− Qual o escopo definido para o sistema de gestão do conhecimento? Apresentar informa-
ção documentada.
− Quais são as áreas de conhecimento que o sistema de GC será aplicado? (ex: Recursos
Humanos, Comunicação, Gestão Documental, Tecnologia da Informação, entre outras)
− Como foi estabelecida a estratégia de implementação do sistema de GC? Como os pro-
cessos e suas interações foram definidos?
− Está previsto um processo de mudança?
− Como está estabelecido o ciclo de vida do conhecimento na organização, incluindo pelo
menos as seguintes atividades: Condução de novos conhecimentos, Aplicação do co-
nhecimento atual, Conservando o conhecimento atual e Gerenciando conhecimento in-
válido.
− Demosntrar como é feita a transformação do conhecimento, de acordo com os tipos de
transformação a seguir: interação humana, externalização, Curação e Combinação, e
acessibilidade e internalização.
− Como estão estabelecidos os facilitadores do conhecimento, tais como: Responsabilida-
des, Processos, Tecnologia e infraestrutura, e Governança.
 56

− Como está sendo desenvolvida uma cultura para a GC?

Contribuição complementar para a implantação da seção

Foi realizada uma análise de quais benefícios ou resultados a empresa irá perceber
com a implantação de práticas para atendimento aos requisitos dessa seção.
Para compreender o contexto da organização é importante estabelecer indicadores de
GC possibilita medir se os resultados estão sendo atingidos, o grau de aderência e o nível de
desempenho das ações definidas para a GC, relativas aos clientes, sociais, ambientais ou da
própria organização. Independente dos indicadores serem financeiros ou não financeiros, de-
vem ser relacionados aos objetivos.
A Matriz SWOT é uma ferramenta que possibilita identificar lacunas e oportunidades
internas e externas da organização. Com a aplicação desta metodologia a organização poderá
identificar ainda, problemas e riscos que prejudique ou contribuam para o alcance dos resulta-
dos almejados, permitindo um redirecionamento das ações da empresa.
O tema aborda, ainda, que identificação das necessidade e expectativas das partes inte-
ressadas são fundamentais para o sucesso do projeto. A metodologia de gerenciamento de
projetos possui uma etapa de planejamento que contemple esse aspecto. Estruturar o Sistema
de Gestão do Conhecimento com os atributos de controle para as partes interessadas prevista
na Gestão de Projetos, garantirá maior êxito na condução das ações necessárias para sua im-
plementação. Dessa forma, os requisitos da norma são contemplados nessa ferramenta.
Outro requisito apontado é relativo ao escopo se refere ao objetivo que pretende ser al-
cançado ou a abrangência do que será implantado. A metodologia de gerenciamento de proje-
tos possui na etapa de planejamento, a necessidade de definir o escopo do projeto. Contudo
esta metodologia estabelece definições mais amplas do que a norma ISO requer, como o plano
de gerenciamento do escopo que inclui objetivos, entregas, custo, cronograma. Dessa forma,
os requisitos da norma são contemplados na metodologia de projetos apenas com a definição
do escopo e as áreas que serão envolvidas com a aplicação da Gestão do Conhecimento.
Para implantação das estratégias do Sistema de Gestão do Conhecimento, conforme
dito anteriormente por Heisig, 2009, as organizações utilizam modelos de GC para auxiliá-las
neste desafio. Os modelos podem ser prescritivos, que orientam como executar os procedi-
mentos de GC; descritivos, que identificam os atributos para o sucesso ou fracasso das ações
de GC; ou híbridos, uma combinação dos dois modelos,
 57

Para entender o conhecimento é necessário compreender que sua origem está na in-
formação que, por sua vez, é um conjunto de dados relevantes que possuem significado. So-
mente após processar essa informação de forma cognitiva o ser humano adquire conhecimen-
to e transforma em competência.
Existem vários modelos de GC na literatura que possibilitam essa transformação. E
mais de um modelo pode ser adaptado às necessidades da organização. Alguns deles foram
apresentados no item 2.3.
Para que se tenha sucesso com a implementação de um SGC é necessário traçar ações
relacionadas a Gestão de Mudanças, pois um modelo sistêmico como a GC gera impactos nos
processos, nas pessoas e no desempenho da organização. A gestão de mudanças tem como
objetivo capacitar os envolvidos para que cada um saiba o seu papel dentro do processo de
transformação.
Para a implantação do ciclo de vida do conhecimento deve-se definir as práticas de GC
para cada etapa, desde a criação do conhecimento, a transferência e reutilização, como tam-
bém os mecanismos de gerenciamento do conhecimento, mantendo-o atualizado.
A transformação do conhecimento deve ser evidenciada por meio de práticas que de-
monstre a troca entre as pessoas e essas informações sejam aproveitadas nos processos, pro-
dutos ou externalizadas em procedimentos internos. O conhecimento uma vez identificado
deve ser estruturado e classificado para ser de fácil recuperação.
Facilitadores ou viabilizadores do conhecimento são mecanismos de apoio na imple-
mentação da GC, quebrando barreiras e promovendo o estímulo à membros da organização
para criar e compartilhar experiências e conhecimentos para melhor utilização na organização.
Dentre os facilitadores, a norma destaca:
− Responsabilidades: desenvolver uma estrutura organizacional que possua equipes com
funções direcionadas para a implementação da GC. CKO ou equivalente é o papel da li-
derança que tem a função de coordenar, gerenciar e definir a estratégia de GC. Depen-
dendo do tamanho da organização, podem estabelecer equipes com múltiplas camadas
de funções ou menor abordagem no caos da PMEs;
− Processo: dentre as inúmeras práticas que facilitam o processo do conhecimento da cri-
ação à aplicação, destacam-se as Melhores Práticas e o Benchmarking, como métodos
de melhoria de processos e de solução de problemas. Já o registro do conhecimento or-
ganizacional, as experiências das lições aprendidas são todos mantidos atualizados em
Bancos de Conhecimento;
 58

− Tecnologia e Infraestrutura: Os sistemas são utilizados como aceleradores do processo

da GC. Ferramentas como Portal Corporativo e Repositório de Conhecimento auxiliam
na conservação e facilita o acesso às informações. Já as ferramentas como Gestão de
Conteúdo, Workflow e GED auxiliam no ciclo de vida da informação;
− Governança: É de responsabilidade da alta direção estabelecer a governança da GC,
prevendo a estrutura de funcionamento do sistema de gestão, bem como o papel das
equipes envolvidas.
Embora não tenha sido identificada na literatura práticas que indiquem a metodologia
para desenvolver uma Cultura de GC é importante reforçar que a cultura organizacional é um
dos fatores fundamentais para o êxito da implantação da GC. Ela trata das crenças, valores,
normas e costumes sociais dos indivíduos na organização e o seu desenvolvimento é um
grande desafio. É importante que se tenha uma cultura colaborativa para que os indivíduos
tenham motivação para transferir conhecimento, por meio de troca de ideias, compartilhamen-
to de conhecimento, dentre outras ações. Para isso o ambiente deve inspirar confiança mútua,
empoderamento, ausência do medo de erro, encorajar novas ideias, na busca por soluções de
problemas e melhorias.

4.2.2 Liderança (Seção 5)

Sobre o tema

A norma aborda o compromisso que a liderança deve atuar no sistema de gestão do

conhecimento com ações que buscam: valores organizacionais que melhorem a confiança na
GC, objetivos compatíveis com as estratégias, a integração da GC com os processos de negó-
cio, recursos para manter o SGC, a gestão e comunicação dos resultados, envolvendo as pes-
soas com foco na melhoria contínua do SGC.
A política de GC definida de alta direção deve ser documentada e atender ao propósito
da organização e servir de princípios orientadores dos seus objetivos. Prevê a atuação dos
funcionário no uso do sistema e no cultivo à cultura de GC. O compromisso com a melhoria
contínua e o equilíbrio entre compertilhamento e proteção do coonhecimento devem estar
estabelecidos.
Os papéis, responsabilidades e autoridades perante o SGC devem ser assegurados pela
alta direção e comunicados na organização. Conformidade com os requisitos da norma, en-
volvimento das pessoas e acompanhamento e comunicação do desempenho do SGC deve ser
 59

assegurado por meio de tribuição de responsabilidade e autoridade designadas pela alta dire-
ção.

Requisitos da seção

A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 5, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Quais são os valores, a Política e os objetivos da organização?
− Como são definidos os recursos para o SGC?
− Existe um plano de Comunicação?
− Como os processos de mudança são gerenciados?
− O que é feito para garantir que o SGC alcance o(s) resultado(s) pretendido(s)?
− Como a alta direção contribui para a eficácia e para a melhoria contínua do SGC?
− Como evidencia apoio a outros papéis de gestão relevantes para demonstrar a sua
liderança?
− Existe procedimento documentado?
− Existe uma Política de GC? Como está documentada e de que forma é disseminada para
os stakholders?
− Apresentar os princípios orientadores para a definição, revisão e realização dos
objetivos de conhecimento;
− Está previsto na Política o compromisso para satisfazer os requisitos da norma, com a
melhoria contínua,
− A Política borda a sua expectativa com os funcionários no uso do sistema de gestão e a
valoração da cultura para o conhecimento?
− Como é gerenciado o equilíbrio entre compartilhamento e proteção do conhecimento?
− Como estão estabelecidas as responsabilidades e autoridades para:
− garantir o SGC em conformidade com a norma;
− envolver as pessoas na aplicação do SGC;
− ser informada sobre o desempenho do SGC.
− Existe procedimento documentado?
 60

Contribuição complementar para a implantação da seção

Foi realizada uma análise de quais benefícios ou resultados a empresa irá perceber
com a implantação de práticas para atendimento aos requisitos dessa seção.
A gestão do conhecimento eficiente é um dos fatores diferenciais que levam o sucesso
das organizações, pois pode ser considerada uma fonte de vantagens frente à competitividade
do mercado. Contudo, é primordial a atuação da liderança em captar e gerenciar recursos para
investir especialmente no gerenciamento do conhecimento intangível ou conhecimento tácito,
que é o mais valioso e de difícil identificação para qualquer organização.
Embora a literatura não aborde práticas de implementação de uma cultura de GC, a li-
derança deve influenciar a sua criação , promovendo a capacitação e a motivação dos funcio-
nários, apoiando e medindo o desempenho dessas ações por meio do gerenciamento de indi-
cadores aplicados em metodologias como o Balanced Scorecard ou a Avaliação de Desempe-
nho.
Outros fatores importantes dos líderes é promover o compartilhamento e a criação de
conhecimento, além de orientar esforços de mudança com base em um Plano de Gestão de
Mudanças.
As empresas devem saber atuar independente da mudança de fatores ambientais como
lugar, tempo ou volume, pois as mudanças contínuas fazem parte da evolução em qualquer
cenário, seja tecnológico, científico, econômico, sendo necessárias e desejáveis para que as
organizações se mantenham no mercado.
Outro papel importante que a liderança deve adotar como boa prática de gestão é man-
ter a organização informada sobre as estratégias e o andamento das iniciativas de GC, bem
como a análise dos resultados obtidos dessas ações.
O desenvolvimento de uma Política de GC é fundamental e deve retratar o direciona-
mento da organização para as estratégias de GC, para o compromisso em atender os requisitos
da norma de GC, para o papel de cada colaborador e buscar mecanismos para valorizar a cul-
tura de GC.
Quanto à estrutura organizacional, a liderança deve desenvolver uma estrutura organi-
zacional que possua equipes com funções direcionadas para a implementação da GC. CKO ou
equivalente é o papel da liderança que tem a função de coordenar, gerenciar e definir a estra-
tégia de GC. Dependendo do tamenho da organização, podem estabelecer equipes com múlti-
plas camadas de funções ou menor abordagem nos caos da pequenas e médias empresas.
 61

4.2.3. Planejamento (Seção 6)

Sobre o tema

A norma oborda que para enfrentar riscos e oportunidades para o SGC, o planejamento
deve considerar ações para atender o estabelecido no contexto da organização e as necessida-
des das partes interessadas, esplicitados no item 5.1.1 deste item, para garantir o alcance dos
resultados do SGC, minimizar os efeitos indesejados e alcançar a melhoria contínua. Além
disso, a organização deve planejar ações de risco e integrá-las nos processos, buscando medir
sua eficácia.
Os objetivos do conhecimento devem ser documentados e relevantes a ponto de enten-
der as necessidades de negócio, ser alinhado com a política de GC, ser mensurável, caso viá-
vel, monitorado, comunicado e atualizado, quando necessário. A matriz 5W2H deve ser utili-
zada em quase sua totalidade, prevendo o que será feito, quais recursos, quem fará, quando e
como serão avaliados os resultados.

Requisitos da seção

A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 6, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Como o Planejamento é estabelecido de forma a tingir os resultados desejados (4.1) e as
necessidades e expectativas dos clientes?
− Prevê ações voltadas para: riscos e oportunidades para garantir os resultados
pretendidos; prevenção ou redução dos efeitos indesejados e melhoria contínua?
− As ações são avaliadas para medir sua eficácia?
− Quais são os objetivos da GC?
− Existem informações documentadas?
− Está determinado o que fazer; quem faz; quando; como os resultados serão avaliados;
além dos recursos necessários?

Contribuição complementar para a implantação da seção

Uma estratégia de implementação de GC bem estruturada é fundamental para atingir

bons resultados. Deve ser ajustada ao contexto da organização, integrada aos ne gócios e ter
 62

uma visão compartilhada para todos, além de possuir valores, objetivos e propósitos de GC
claros promovendo mecanismos de motivação para atendê-los.

4.2.4 Apoio (Seção 7)

Sobre o tema

Para que o SGC seja estabelecido, implementado, mantido, possua controles de medi-
ção, relatórios e garanta a melhoria contínua nos processos de gestão, é necessário que a orga-
nização determine recursos de cunho financeiro, pessoal, tecnológico, para atingir seus objeti-
vos.
A competência das pessoas que estão envolvidas com o SGC deve ser determinada pe-
la organização, tais como: trabalhadores que usam ou se envolvem com o SGC, os com papéis
ou funções de responsabilidade perante o SGC, responsáveis pela concepção, entrega, melho-
ria contínua e mudança na cultura.
A competência deve ser garantida com base na educação, treinamento ou experiência,
devidamente documentada, e, se necessário tomar medidas para a aquisição da competência e
avaliar as ações tomadas.
As pessoas envolvidas no SGC devem ter ciência da Política de GC, da sua contribui-
ção para o SGC e das consequências caso não estejam conformes com os requisitos do siste-
ma.
A comunicação interna e externa deve ser relevante incluindo todas as etapas no SGC
e deve ser estabelecida pela organização que deve definir sobre o que comunicar, quando,
com quem e como se comunicar.
O SGC define a necessidade de informações documentadas que expressem a sua eficá-
cia, sendo que a sua extensão de documentos pode variar dependendo do tamanho da organi-
zação, da complexidade de seus processos e da competência das pessoas. Os controles dessas
informações devem garantir o acesso, quando necessário, proteção contra perda de confiabili-
dade e integridade, uso impróprio e demais ameaças internas e externas.

Requisitos da seção

A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 7, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− São definidos recursos (financeiro, pessoal, tecnologia, compromisso de gerenciamento)
 63

para estabelecer, implementar, manter, medir e melhorar o SGC?

− As competências da(s) pessoa(s) que trabalham no SGC são definidas, como: os usuá-
rios, responsáveis no SGC (ex. líderes da comunidade de prática ou proprietários de
conteúdo), responsáveis pela concepção, entrega de melhoria contínua do SGC e mu-
dança de cultura?
− Como suas competências são garantidas? Existe um Plano de Capacitação?
− Existe documentação de competência das pessoas envolvidas?
− Como tornam as pessoas conscientes da Política; de sua contribuição no SGC; de esta-
rem não-conforme com os requisitos do SGC?
− Existe um Plano de Comunicação interna e externa, incluindo sobre o que, quando, com
quem e como se comunicar?
a) a comunicação deve incluir a ampliação do SGC; gerenciando a mudança; incen-
tivo ao compartilhamento e uso.
b) considerar um ciclo completo: transmissão, recepção, compreensão, reflexão e
feedback.
− Apresentar documentações previstas nesta norma.
− Quais informações a organização identificou como sendo necessárias para a eficácia do
SGC e foram documentadas?
− Como é feita a gestão da documentação, no que diz respeito a: criação e atualização das
informações; identificação e descrição, formato e mídia, além da revisão e aprovação da
documentação.
− Como está assegurado o controle das informações documentadas para garantir a dispo-
nibilidade e uso adequado, quando e onde necessário?
− Como é feita a segurança da informação documentada?
− Como é feito o controle de distribuição, acesso, recuperação e uso; armazenamento e
preservação (legibilidade); controle de mudanças; retenção e disposição?
− Como é feita a identificação e o controle das informações documentadas de origem ex-
terna necessárias para o planejamento e operação do SGC?
 64

Contribuição complementar para a implantação da seção

Uma implantação bem sucedida de GC depende do investimento em recursos como

suporte tecnológico, pessoas capacitadas para gerir o processo de GC e destinar tempo para
compartilhar conhecimento. Nesta perspectiva, a definição da abrangência do escopo será
diretamente proporcional à viabilidade dos recursos.
A motivação das pessoas para seguir as práticas de GC é o ponto chave para sua im-
plementação, independente se a organização investe em infraestrutura e tecnologia. Estabele-
cer um sistema de recompensas, incentivos ou ajudas motivacionais gera maior comprometi-
mento e encoraja as pessoas a aplicar e compartilhar conhecimento. Contudo o sistema de
recompensa não deve ser de carater individual para não causar competição e sim estabelecer
um programa de reconhecimento com foco nos resultados do grupo.
Política, escopo, plano de comunicação, responsabilidades e autoridades, planejamen-
to, competências, análise do desempenho e auditoria interna são requisitos que a organização
deve apresentar documentações necessárias para evidenciar a eficácia da prática no SGC.
Os documentos gerados no SGC podem ser gerenciados por meio de ferramentas
apropriadas, como a Gestão Eletrônica de Documentos – GED, por exemplo, que permite
capturar, administrar, armazenar, preservar e entregar documentos e informações relacionados
com os processos organizacionais, no suporte digital. Neste caso, a gestão é realizada desde a
produção até a guarda permanente ou expurgo, conforme previsto na Tabela de Temporalida-
de da organização.
O GED gera facilidade de compartilhamento, melhor organização, maior durabilidade
em relação do papel, economia de espaço físico e acesso fácil à informação, além de assegurar
a perda de confidencialidade e integridade, uso impróprio, spam e outras ameaças internas ou
externas.

4.2.5 Operação (Seção 8)

Sobre o tema

Os processos operacionais e as ações determinadas para enfrentar os riscos e oportuni-

dades devem ser planejadas, implementadas e controladas. Neste planejamento do controle
operacional deve ser previsto o estabelecimento de critérios para os processos, controle dos
processos de acordo com esses os critérios e documentar os processos conforme a necessida-
de, na busca de maior confiabilidade se o que foi planejado foi executado.
 65

O controle dos processos deve prever mudanças planejadas, tomando medidas correti-
vas, se necessário minimizar efeitos adversos. Os processos de terceiros também devem ser
controlados.

Requisitos da seção

A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 7, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Como os critérios dos processos são planejados, implementados e controlados para
implantar ações para enfrentar os riscos e oportunidades?
− Existe informação documentada do processo?
− Como são controladas as mudanças nos processos?
− Existem processos terceirizados? Se sim, como controlá-los?

Contribuição complementar para a implantação da seção

O coração de um SGC está diretamente relacionado à estruturação dos processos de

conhecimento. Para que a empresa tenha sucesso é fundamental adotar uma visão baseada em
processos para a GC. Devem ser previstos controles adequados e ações apropriadas para im-
plementar e garantir que os processos de GC sejam executados de forma estruturada e siste-
mática. A maioria dos modelos de GC define no mínimo 5 atividades principais como: identi-
ficar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento.
Identificar competências e lacunas para que a organização alcance seus objetivos. Cri-
ar o conhecimento para eliminar os gaps de competências levantados seja a nível, individual,
equipe ou organizacional. Preservar o conhecimento, por meio do armazenamento, requer
uma base de dados ou ferramenta que permita tanto a sua atualização como a fácil recupera-
ção por qualquer pessoa que necessite do conhecimento e no momento desejado. Para o co-
nhecimento tácito, de difícil captação e armazenamento de experiências e de especializações,
cabem ações de compartilhamento e de transferência, como provocar o encontro dessas pes-
soas face-a-face, por exemplo, para possibilitar a externalização do conhecimento. O impor-
tante é introduzir na rotina de trabalho dos empregados o registro do conhecimento, até que
esta prática se torne um habito na organização. Para que o compartilhamento do conhecimen-
to seja eficaz a empresa deve estabelecer práticas que promovam a confiança entre as pessoas.
Os benefícios do compartilhamento devem ser claros e motivados por meio de um sistema de
 66

reconhecimento e recompensa, com intuito de criar uma cultura de compartilhamento. A apli-

cação do conhecimento, que significa transformá-lo em ações ou decisões, favorece os pro-
cessos e, consequentemente, melhora os produtos e serviços da organização.

4.2.6 Avaliação de Desempenho (Seção 9)

Sobre o tema

Determinar o que é importante ser medido e monitorado, incluindo a conformidade

com os requisitos da norma e identificando o que representa valor agregado para as partes
interessadas. Definir procedimentos de monitoramento, medição, análise e avaliação que ge-
rem resultados válidos, estabelecendo periodicidade de medição e monitoramento, com regis-
tros adequados dos resultados monitorados. Avaliar o desempenho do conhecimento e da efi-
cácia do sistema de gestão do conhecimento.
A seção aborda, ainda, o planejamento de auditorias internas com foco na conformida-
de da organização frente aos os requisitos da norma, estabelecendo, implementando e man-
tendo programas de auditorias. O processo prevê a definição de escopo, critérios de auditoria,
análise de resultados anteriores, auditores capacitados e imparciais, subsidiar a alta direção
com os resultados da sua execução. Documentar todo o processo.
A análise do sistema de gestão deve ser periódica, com acompanhamento das ações
anteriores, deve prever mudanças internas ou externas relevantes, analisar as não-
conformidades, resultados de monitoramento e medição, além das auditorias anteriores e deci-
sões resultantes de ações de melhoria contínua.

Requisitos da seção

A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 9, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− O que é monitorado e medido, incluindo a conformidade dos requisitos da norma? Foi
identificada alguma medição que agrega valor para as partes interessadas?
− Quais são os indicadores de avaliação do desempenho do SGC?
− Como está estabelecido o processo? E qual sua periodicidade de medição e avaliação?
− Demonstrar evidências de resultados alcançados.
− Como é avaliado o desempenho do SGC?
 67

− Existe um Planejamento de auditoria interna para medir a conformidade do SGC?

− Como estão estabelecidos os procedimentos de auditoria interna? (frequência, métodos,
responsabilidades, requisitos de planejamento, relatório, resultados de auditorias anteri-
ores)
− Quais são os critérios de auditoria, definição de escopo, critério de seleção de auditores,
apresentação dos resultados para a administração?
− Apresentar Relatórios de Auditorias Internas.
− Os auditores são treinados no SGC? São internos ou externos?
− Quais resultados do SGC são analisados pela alta direção?
− Apresentar os resultados das análises gerenciais.

Contribuição complementar para a implantação da seção

Avaliar o desempenho é uma forma de monitorar se a GC está atingindo seus objetivos

e se os resultados dos processos avaliados agregam valor para a organização. É importante
que o monitoramento seja executado de forma simples e com poucos indicadores que permi-
tam medir aspectos financeiros, operacionais, estratégicos ou aquisição do conhecimento,
podendo focar em uma das perspectivas de cada vez, dependendo da estratégia que se quer
atingir. Independente do que se mede, é fundamental que os resultados sejam amplamente
divulgados internamente. Estabelecer um processo de auditoria interna é importante para de
medir o grau de aderência, aceitação, eficácia, entre outras percepções de como as práticas de
GC estão sendo conduzidas. Considerar a importância e a situação do processo para definir o
programa de auditoria, que deve ser executado por meio de um critério definido que inclui o
escopo, a frequência, a metodologia e a organização deve garantir sua execução por auditores
capacitados, a imparcialidade no processo e a acompanhar os resultados das auditorias e a
eficácia das ações tomadas para corrigir as inconsistências identificadas.
Os resultados do SGC devem ser analisados periodicamente, por meio de indicadores
de desempenho, que sevem estar alinhados à estratégia da GC, para assegurar o atingimento
dos seus objetivos. Uma das práticas para o acompanhamento do desempenho do SCG é o
Balanced Scorecard, que pode ser utilizado de forma simplificada, nas perspectivas cliente,
financeiras, processos e aprendizado, com intuito de medir o grau de aderência, a eficácia das
estratégias de GC e o nível de maturidade do modelo implementado.
 68

4.2.7 Melhoria (Seção 10)

Sobre o tema

Na detecção de não-conformidade deve ser tomada medidas de correção e controle pa-

ra eliminar sua causa, implementar ações, avaliar a eficácia da ação tomada, alterar processos,
procedimentos ou necessidades do sistema de gestão, mantendo documentado as evidências
dessas medidas.
A melhoria do sistema de gestão do conhecimento deve ser praticada de forma contí-
nua para garantir sua efetividade. Processos de melhoria contínua deve ser planejado, imple-
mentado e controlado para assegurar os benefícios das soluções do SGC e de necessidades
existentes ou em desenvolvimento.

Requisitos da seção

A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 10, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Como são tratadas as não-conformidades do SGC?
− Apresentar as ações tomadas e os resultados obtidos
− Como está estabelecido o ciclo de melhoria contínua do SGC, que assegure os
benefícios das soluções implementadas e novas soluções adicionais.

Contribuição complementar para a implantação da seção

Estabelecer uma metodologia para evitar a recorrência de uma não-conformidade é

uma forma de construir a aprendizagem organizacional que é um processo de ampliação dos
conhecimentos de forma contínua e podendo favorecer a criação de novos conhecimentos ou
aprimorar outros e se torna uma vantagem competitiva quando aplicado em benefício da em-
presa. Instituir uma prática de melhoria contínua é possibilitar que a organização não estacio-
ne, independentemente dos resultados alcançados, pois a sua atuação perante a concorrência e
a competitividade do mercado é um desafio a ser conquistado ou superado constantemente. A
busca por melhores práticas, seja de conhecimento, habilidade ou experiência, bem como ins-
tituir uma cultura do aprendizado, seja ele individual, grupal ou organizacional, formal ou
informal são caminhos valiosos e eficazes para fomentar a inovação com base na informação
que circula dentro da própria organização.
 69

A análise realizada até agora neste capítulo busca subsidiar a implantação de todas as
suas seções, não se limitando aos requisitos de GC. Para cada seção da norma, discorreu-se
sobre o tema abordado, apresentou-se um checklist dos requisitos e foram feitas sugestões, em
linhas gerais, de práticas organizacionais aplicáveis. A seguir, é apresentado um instrumento
de coleta de dados para a elaboração de um instrumento de implementação dos requisitos de
GC da norma.

4.3 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Com base na pesquisa literária descrita no Referencial Teórico do capítulo 2 foram

identificados os modelos e as práticas que auxiliam na implantação dos requisitos de Gestão
do Conhecimento. Para a elaboração do Instrumento de Coleta de Dados, foi necessário a
pesquisadora estudar a ISO/DIS 30401:2017, descrito de forma detalhada no capítulo 4, e
fazer a associação dos modelos e das práticas pesquisadas com os requisitos da norma de GC.
Os modelos e as práticas levantadas foram:
− Modelos propostos: Davenport e Prusak, Nonaka e Takeuchi, Terra, Heisig, APO e Ba-
tista, já apresentados.
− Práticas selecionadas: (i) Ambiente colaborativo virtual; (ii) Banco de talentos ou pági-
nas amarelas; (iii) Café do conhecimento; (iv) Comunidade de práticas; (v) Gestão de
conteúdo; (vi) Gestão eletrônica de documentos; (vii) Mapeamento do conhecimento;
(viii) Memória organizacional; (ix) Narrativas; (x) Mentoring/coach; (xi) Portal corpora-
tivo; (xii) Repositório de conhecimento.
O instrumento foi elaborado para ser utilizado de forma intuitiva pelo especialista e
para atingir este formato a pesquisadora inseriu os seguintes campos:
− Requisito da norma: foram selecionados apenas os requisitos que dependem da im-
plementação de práticas específicas de GC;
− O que pede: síntese do que o requisito estabelece para ser atendido;
− Exemplos de práticas: a pesquisadora identificou as práticas que, na sua opinião, aten-
dem aos requisitos;
− Atende ao requisito: indicação do número do requisito que será atendido com a im-
plementação da prática. Quando o requisito possui alíneas (“a”, “b”, “c”, etc) a pesqui-
sadora separa cada uma delas com intuito de melhor esclarecer a forma de atendimento;
 70

− Práticas propostas: descrição mais detalhada de como a prática pode auxiliar no aten-
dimento do requisito;
− Aderência: este campo foi direcionado para o especialista avaliar se a prática sugerida
pela pesquisadora é aderente ou não aderente ao requisito da norma, bem como se o
grau de aderência é baixa, média ou alta.
Esse Instrumento de Coleta de Dados foi utilizado na pesquisa de campo, sendo vali-
dado pelo especialista em GC e aplicado na empresa do mundo corporativo (ANAC). O de-
senvolvimento e os resultados da pesquisa são apresentados no próximo capítulo.
 71

5. APLICAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

A aplicação da pesquisa teve como foco os requisitos da Norma referentes a Gestão do

Conhecimento, a saber: 4.4, 4.5, 4.6 e 4.7 da seção 4 da norma ISO/DIS 30401:2017 (Contex-
to da Organização). Para possibilitar melhor visualização dos itens que serão trabalhados, o
Quadro 3 representa a norma ISO/DIS 30401:2017, de forma completa, sendo destacado em
cinza os requisitos que envolvem práticas de GC, que foi objeto da pesquisa.

Quadro 3: Requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017 com destaque para a Gestão do Conhecimento
1. Escopo 5. Liderança
2. Referência Normativa 5.1 Liderança e compromisso
3. Termos e Definições a) Políticas e objetivos
4. Contexto da organização b) Recursos
4.1 Compreender a organização e o seu contexto c) Plano de comunicação
4.2 Compreender as necessidades e expectativas das d) Processo de mudança
partes interessadas e) Resultado
4.3 Determinar o escopo do sistema de gestão do conhe- f) Melhoria contínua
cimento 5.2 Política
4.4 Sistema de gestão do conhecimento 5.3 Funções organizacionais, responsabilidades e
4.5 Ciclo de vida do conhecimento autoridades
a) Condução de novos conhecimentos 6. Planejamento
b) Aplicação do conhecimento atual 6.1 Ações para enfrentar riscos e oportunidades
c) Conservação do conhecimento atual 6.2 Objetivos do conhecimento e planejamento para
d) Gerenciando conhecimento inválido alcança-los
4.6 Transformação do conhecimento 7. Apoio
a) Interação humana 7.1 Recursos
b) Externalização 7.2 Competência
c) Combinação 7.3 Consciência
d) Acessibilidade e Internalização 7.4 Comunicação
4.7 Facilitadores da gestão do conhecimento 7.5 Informação documentada
a) Responsabilidade 8. Operação
b) Processos 8.1 Planejamento e controle operacional
c) Tecnologia e infraestrutura 9. Análise da Gestão
d) Governança 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
4.8 Cultura de gestão do conhecimento 9.2 Auditoria interna
9.3 Análise da gestão
10. Melhoria
10.1 Não-conformidade
10.2 Melhoria contínua
Fonte: Pesquisa da autora (2018)

5.1 ENTREVISTA COM ESPECIALISTA ACADÊMICO

A entrevista teve o objetivo de verificar o Instrumento de Implantação das Práticas de

GC. Tal instrumento busca auxiliar organizações na implantação da norma ISO 30401, no que
tange os requisitos relativos às práticas de GC. Assim, a partir da apresentação das práticas de
GC citadas na literatura ao especialista em GC, se buscou verificar se, em sua opinião, essas
práticas atendem aos requisitos de GC e, em caso positivo, qual seria seu grau de aderência
(baixa, média ou alta) da prática aos requisitos.
 72

A entrevista seguiu o Protocolo de Pesquisa, conforme previsto no capítulo 3 Metodo-

logia.

5.1.1 Dados coletados

Requisito 4.4 - Sistema de gestão do conhecimento

A primeira parte da entrevista com o especialista buscou avaliar o atendimento ao re-

quisito 4.4 (Sistema de Gestão do Conhecimento) da norma ISO/DIS 30401:2017 frente aos
principais modelos de GC encontrados na literatura considerados neste trabalho, apresentados
na Seção 2.3 (Modelos de GC). Foi solicitado ao especialista se posicionar em relação da aná-
lise da autora quanto a esses modelos.
Quanto ao modelo de Davenport e Prusak (1998), a autora sugeriu que ele retrata o ci-
clo de vida do conhecimento, identificando onde o conhecimento é demandado e onde ele está
concentrado para atender a demanda, como um mercado, criando, disponibilizando e compar-
tilhando para a organização. Dessa forma, o ciclo está vinculado à ISO em pontos abordados
nas Seções, conforme a seguir: Contexto, que prevê a transformação do conhecimento; Plane-
jamento, com a necessidade de estabelecer uma estratégia de compartilhamento; Apoio, com a
necessidade de infraestrutura para aplicar o modelo na organização; Operação, com a defini-
ção de como será executado o processo do ciclo do conhecimento e Melhoria, vinculado à
melhoria contínua estabelecida pela execução de ciclos do conhecimento que promove está-
gios evolutivos do conhecimento.
O entrevistado, então, assim se posicionou:

Estou de acordo com a abordagem, contudo acrescendo a LIDERANÇA como parte

afetada pelo modelo, já que para que aja uma estratégia de implementação do ciclo
do conhecimento é necessário o apoio dos líderes, seja tanto no aspecto financeiro
como motivacional. Na minha visão tem uma MÉDIA aderência aos principais re-
quisitos das seções da norma IS0

A autora apresentou o modelo Nonaka e Takeuchi (1997) um conjunto de fases de

transformação entre conhecimento tácito e explicito. Segundo a autora, o vínculo do modelo
com a norma ISO foi identificado em pontos abordados nas seguintes seções: Contexto, que
aborda a transformação do conhecimento; Apoio, que prevê infraestrutura tecnológica como
suporte para gerar e compartilhar o conhecimento; Operação, com a definição do procedimen-
to a ser adotado para a transformação do conhecimento e Melhoria, que está diretamente rela-
 73

cionado com a metodologia dos autores, denominada espiral do conhecimento, que sugere em
cada ciclo de transformação do conhecimento gera a melhoria num patamar superior.
Afirma o entrevistado:

Concordo com a relação apontada. Acrescento que a seção LIDERANÇA não chega
a ser um fator preponderante evidenciado no modelo, mas possui um médio a baixo
impacto, pois as pessoas necessitam de apoio para transformar o conhecimento. No
caso da AVALIAÇÃO, também possui de médio a baixo impacto, pois propicia um
feedback com o controle e avaliação que a metodologia de internalização do conhe-
cimento proporciona. Dessa forma, o Modelo de Nonaka e Takeuchi, na minha vi-
são tem uma MÉDIA aderência aos principais requisitos das seções da norma IS0.

Na visão da autora, o modelo de Terra (2001) aborda a visão estratégica, que envolve
pontos da seção Liderança, com a definição de uma estrutura e de papeis da GC e pontos da
seção Planejamento com o estabelecimento de estratégias para implantação da GC. A cultura
organizacional está vinculada ao abordado na seção Contexto, que é considerada um meio
para apoiar a GC e à seção Liderança que deve demonstrar compromisso e liderança em rela-
ção à GC. A definição de estruturas que propicia a implantação do sistema de GC está vincu-
lada à pontos da seção Liderança. Uma política de RH na qual deve prever a capacitação das
pessoas, um plano motivacional e um sistema de reconhecimento está abordado em pontos da
seção Apoio. O sistema de informação foi associado à necessidade de uma infraestrutura de
TI adequada prevista na seção Apoio, além de dar suporte ao mecanismo de funcionamento
do processo da GC planejado na seção Operação. A mensuração dos resultados envolve uma
definição do que se quer medir como resultados financeiros, operacionais, estratégicos, aqui-
sição de conhecimento, avaliação do capital intelectual, que está relacionado à seção Contex-
to. Os resultados estratégicos são definidos de acordo com os objetivos previstos na seção
Planejamento. Os resultados devem ser divulgados para toda a organização abordados na se-
ção Apoio e medidas tomadas conforme suas análises definidas na seção Avaliação. O mode-
lo prevê, ainda, uma sistemática de aprendizagem contínua com clientes, parcerias e alianças,
diretamente relacionada à seção Melhoria.
O entrevistado concorda com os itens marcados, no entanto:

[...] acrescentaria que na Política de RH existe a atuação de uma Liderança para o

estabelecimento dessa política. No sistema de informação deve prever, também, o
planejamento porque o sistema de informação tem o intuito de entender como os re-
sultados representados por várias áreas funcionais da organização estão se com-
portando, e isso se constitui em um material importante de planejamento para fazer
um diagnóstico, por exemplo. Este fator é considerado muito relevante neste mode-
lo. Dessa forma acrescentaria a seção LIDERANCA e a seção PLANEJAMENTO,
em complementação dessa análise. Considero que o modelo do Terra tem MEDIA
aderência aos principais requisitos das seções da ISO 30401.
 74

O modelo de Heisig (2003) prevê como facilitadores chave para sua implementação o
estabelecimento de uma cultura do conhecimento, a estrutura organizacional apropriada e a
definição de papéis para condução da GC, pontos estes vinculados à seção Contexto. Estraté-
gias voltadas aos objetivos de GC e uma liderança atuante faz uma relação à seção Liderança.
O autor considera a necessidade de pessoas capacitadas, conforme seu grau de envolvimento
no sistema, e motivadas com mecanismos de recompensas para atuar na GC, pontos aborda-
dos na seção Apoio. Estabelece, ainda, a necessidade de controle e medição dos processos que
mais contribuem com os objetivos estratégicos, que se relacionam com as seções Operação e
Avaliação, e seus resultados realimentam os processos e promovem a melhoria contínua, pre-
vista na seção Melhoria.
O entrevistado concorda e complementa:

Acrescentaria a seção LIDERANÇA e PLANEJAMENTO na perspectiva de Compe-

tência e motivação do autor, isso porque a motivação é um processo da Liderança
da organização para conseguir envolver as pessoas e o Planejamento porque se a
organização fizer um diagnóstico de competências no Banco de Talentos da empre-
sa, servirá para o planejamento de RH. Já a Cultura deve ter envolvimento também
da LIDERANÇA para conseguir estabelecer essa mudança. Na perspectiva Organi-
zação e papéis também é necessário existir o envolvimento da LIDERANÇA, como a
definição de um PLANEJAMENTO e APOIO em virtude de a organização ter que
definir os papeis que as pessoas devem desempenhar dentro dos processos de GC e
isso tudo também impacta na MELHORIA. Na perspectiva competências e motiva-
ção acrescentaria a LIDERANÇA que é fundamental para instituir planos de capa-
citação e sistemas de recompensas, além do CONTEXTO, porque essas competên-
cias que serão desenvolvidas nas pessoas, pelo fato do contexto ser favorável ao seu
desenvolvimento das pessoas pela necessidade de conhecer e aplicar as práticas de
GC e a liderança pode criar condições favoráveis para o compartilhamento do co-
nhecimento, pois a empresa pode ter pessoas competentes mas que não estão propí-
cias ao compartilhamento do conhecimento por se sentirem inseguras, não sentirem
um ambiente favorável o suficiente que as deixem à vontade para compartilhar. En-
tão este fato está diretamente relacionado com a cultura organizacional, que tam-
bém é abordada no contexto da organização. Na perspectiva Tecnologia da infor-
mação incluiria a MELHORIA, já que a tecnologia propicia um processo de melho-
ria contínua. Neste caso, considero que o modelo do Heisig tem ALTA aderência
aos principais requisitos das seções da ISO 30401.

Segundo a autora, o modelo da APO (2009) estabelece 4 aceleradores que são essenci-
ais para a implantação da GC:
− Liderança, que na seção Contexto impacta na definição dos resultados esperados, na de-
finição da abrangência dos processos de GC, no estabelecimento de uma cultura que
propicie o compartilhamento do conhecimento. Ainda nesta perspectiva, impacta na se-
ção Liderança com as definições de papéis para a estrutura da GC, no compromisso com
a alocação de recursos e na atuação frente aos resultados da organização. A atuação da
 75

liderança na seção Planejamento envolve a definição de estratégias para implementação

de GC.
− Tecnologia, que envolve a seção Apoio no estabelecimento de uma infraestrutura que dê
suporte para auxiliar a implementação da GC.
− Pessoas, que impacta a seção Apoio no que tange a capacitação das pessoas envolvidas
na GC e na motivação por meio de programas de reconhecimento e recompensa, e
− Processos envolve a seção Contexto na definição do modelo a ser adotado para implan-
tação da GC e quais processos críticos da organização farão parte do SGC. Os Processos
de GC impactam na seção Operação em função da necessidade de se planejar como será
desenvolvido o processo de GC na organização.
Os Resultados estão baseados na produtividade, qualidade, lucratividade e crescimen-
to. Esta perspectiva está vinculada à seção Avalição com a análise do desempenho da GC e à
seção Melhoria com a retroalimentação do SGC para gerar novos resultados.
O entrevistado corrobora:

Concordo com o abordado. Acrescento que o aspecto da Tecnologia está vinculado

ao PLANEJAMENTO também, porque a inovação depende de processos da Tecno-
logia da Informação como um todo, em função do modelo apresentar um viés de
inovação, possui um componente de planejamento forte para ser implementada. Os
Processo de GC exige a AVALIAÇÃO e MELHORIA porque a GC prevê nas suas
missões a melhoria contínua de processos, melhoria de RH e de capacitação. Neste
caso, considero que o modelo APO tem MÉDIA aderência aos principais requisitos
das seções da ISO 30401.

A pesquisadora vê o modelo de GC para a Administração Pública (2012) como um

modelo que estabelece direcionadores como a visão, missão, objetivos estratégicos e metas
para alcançar esses objetivos da GC. Dessa forma, a seção Liderança é abordada em função de
ser responsável por determinar esses direcionadores, assim como a Política de GC que irão
impactar na estratégia prevista na seção Planejamento. A liderança do modelo está vinculada
ao Contexto, pela necessidade de definir indicadores de resultados organizacionais, à seção
Liderança, por definir a política de GC, os papeis organizacionais e instituir um sistema de
reconhecimento e recompensa para motivar a adoção da GC. Aborda, ainda, a seção Planeja-
mento pela definição dos objetivos estratégicos e a seção Apoio provendo recursos para a
implantação da GC. A tecnologia está vinculada à seção Apoio pela necessidade da organiza-
ção possuir ferramenta que possibilite dar suporte ao processo de GC e da Operação, que será
estabelecido como o processo de GC irá ser executado. As pessoas vinculadas à seção Apoio
em função da necessidade de capacitação, inseridas em programas de carreira e educação para
melhorar seu desempenho na organização. Os processos vinculam à seção Contexto em fun-
 76

ção do ciclo de vida do conhecimento prever: identificar, criar, armazenar, compartilhar e

aplicar o conhecimento e na seção Operação em função do planejamento e do controle destes
processos. Os processos de GC vinculam à seção de Operação pela mesma abordagem do
item Processos, esclarecido anteriormente. Os resultados estão associados às seções Avalia-
ção dos resultados da GC e à seção Melhoria em função da aprendizagem e inovação melho-
rarem a capacidade individual, da equipe e da organização.
O entrevistado concorda e acrescenta:

[...] os Direcionadores estão relacionados com o CONTEXTO. Pessoas tem um fa-

tor ligado à seção de PLANEJAMENTO, em virtude do modelo estar focado no re-
sultado, o que também vincula a seção PLANEJAMENTO ao Resultado, bem como
à seção de LIDERANÇA, onde os liderem devem ter o compromisso de motivar o
compartilhamento da informação. A Tecnologia tem um componente importante as-
sociado à seção OPERAÇÃO, pois é fundamental a definição de uma ferramenta
para apoiar os processos de GC. Neste caso, considero que o modelo da Adminis-
tração Pública tem MÉDIA aderência aos principais requisitos das seções da ISO
30401.

O modelo baseado na norma ISO 9001:2015, na opinião da autora, possui a mesma es-
trutura de seções da norma ISO 30401 e com requisitos de Gestão da Qualidade bastante simi-
lares aos de Gestão do Conhecimento. No Contexto, ambos modelos abordam requisitos se-
melhantes da Organização e seu contexto, necessidades das partes interessadas, definição de
escopo, sistema de gestão. Nesta seção, apenas na ISO 30401 possui outros requisitos especí-
ficos de GC, tais como: ciclo de vida do conhecimento, transformação do conhecimento e
facilitadores do conhecimento. Na seção Liderança, ambos modelos apresentam requisitos de
liderança e compromisso, política e funções organizacionais, responsabilidades e autoridades.
Nesta seção, a ISO 9001 possui um requisito extra de foco no cliente. Na seção Planejamento,
os dois modelos abordam ações para enfrentar/abordar riscos e oportunidades, objetivo do
conhecimento/qualidade e planejamento para alcança-los. Nesta seção a ISO 9001 prevê, ain-
da, planejamento de mudanças, que na ISO 30401 está previsto como “processo de mudança”
na seção da Liderança. Na seção Apoio, ambos modelos preveem recursos, contudo na ISO
9001 é mais abrangente incluindo item específico de “conhecimento organizacional”. Nesta
seção, os dois modelos abordam: competência, consciência, comunicação e informação do-
cumentada. Na seção Operação, ambos possuem o “planejamento e controle operacional”.
Somente na ISO 9001 que são abordados, ainda, os seguintes requisitos: requisitos para pro-
dutos e serviços, projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, controle de processos,
produtos e serviços providos externamente, produção e provisão de serviço, liberação do pro-
duto e serviço, controle de saída não-conforme. Na seção Avaliação, possuem monitoramento,
 77

medição, análise e avaliação, auditoria interna e análise de gestão/análise crítica da direção.

Na seção MELHORIA, ambos possuem não-conformidade e ação corretiva e melhoria contí-
nua.
Diz o entrevistado:

Concordo com a analogia das duas normas, considerando que possuem similarida-
de das seções e dos requisitos, conforme apontado. Neste caso, considero que o mo-
delo baseado na ISO 9001 possui ALTA aderência aos principais requisitos das se-
ções da ISO 30401.

Em função dessa análise dos modelos de GC, a autora questionou: Como uma organi-
zação deve implantar GC de forma sistêmica, ou seja, implementar a ISO 30401? Deve seguir
um modelo existente ou criar um modelo próprio? O entrevistado assim respondeu:

A organização pode até seguir um modelo, mas terá que adaptá-lo. Não existe uma
receita de bolo, ou um modelo pronto. A adaptação será permanente, contudo pode
partir de um modelo pronto, identificar os casos de sucesso e aplicar em uma área
ou na organização, porque a cultura organizacional é diferente nas organizações. O
ideal é construir um novo modelo baseado nas práticas e no levantamento feito com
as equipes de trabalho. Mas essa opção além de ser mais cara é mais demorada. Se
existe um modelo para ser adaptado, a tendência é ganhar tempo e não partir do ze-
ro. Depende de uma avaliação do custo benefício que a empresa terá que fazer.

No Quadro 4 é apresentado a síntese dessa análise feita pelo especialista. No quadro,

cada modelo de GC foi avaliado segundo a visão da pesquisadora, identificado com um “X
preto”, e do especialista, identificado com um “X vermelho”. Considera-se, na pesquisa, ade-
rente ao Modelo de GC frente às seções da norma ISO/DIS 30401:2017, o modelo presente na
literatura cujos componentes2 apresentam algum tipo de relação, em parte ou na sua totalida-
de, com a seção da norma.
A partir dessa análise, o especialista se posicionou quanto ao grau de aderência do
modelo da literatura ao requisito da norma como Baixa, Média ou Alta, conforme mostrado
no Quadro 5, baseado em sua vivência acadêmica e prática.
O objetivo da segunda etapa da entrevista com o especialista em GC foi avaliar o
atendimento aos requisitos 4.5 (Ciclo de Vida do Conhecimento), 4.6 (Transformação do Co-
nhecimento) e 4.7 (Facilitadores da Gestão do Conhecimento) da norma ISO/DIS
30401:2017, frente às Práticas de GC constantes na literatura, a fim de verificar práticas que
possam contribuir na implantação desses requisitos. O “grau de aderência das práticas” ao
requisito da norma foi avaliado pelo especialista como Baixa, Média ou Alta.

2
As classificações do conhecimento de Davenport e Prusak (1998), as fases do ciclo de conhecimento de Nona-
ka e Takeuchi (1997), pilares de Terra (2001), os facilitadores de Heisig (2003), os aceleradores da APO (2009)
e os direcionadores de Batista (2012).
 78

Quadro 4: Cobertura dos modelos de GC em relação às seções na norma ISO 30401:2017 – Visão da autora
(preto), complementada pelo especialista (vermelho)
ISO 30401 ISO 30401

Planejamento

Planejamento
(Seção) (Seção)
× ×

Liderança

Liderança
Avaliação

Avaliação
Operação

Operação
Melhoria

Melhoria
Contexto

Contexto
Modelo de Modelo de

Apoio

Apoio
Davenport e Nonka e
Prusak Takeuchi
Mercado do
× × × × Socialização × × × × × ×
conhecimento
Geração do
conhecimento × × × × Externalização × × × × × ×

Codificação do
conhecimento × × × × Combinação × × × × × ×

Compartilhamento
× × × × × × Internalização × × × × × ×
do conhecimento
Planejamento

Planejamento
ISO 30401 ISO 30401
(Seção) (Seção)
Liderança

Liderança
Avaliação

Avaliação
Operação

Operação
Melhoria

Melhoria
Contexto

Contexto
× ×
Apoio

Apoio
Modelo de Terra Modelo de Heisig

Visão estratégica × × Cultura × ×

Cultura Organização e
organizacional × × papéis × × × × ×

Estratégia e
Estruturas × × × × ×
liderança
Competências e
Política de RH × × × × × × ×
motivação
Sistemas de Controle e
Informação × × × mediação × × ×

Mensuração dos Tecnologia da

× × × × ×
resultados Informação

Aprendizagem × ×

ISO 30401
Planejamento

Planejamento

ISO 30401
(Seção)
(Seção)
Liderança

Liderança
Avaliação

Avaliação
Operação

Operação

×
Melhoria

Melhoria
Contexto

Contexto

×
Modelo de
Apoio

Apoio

Modelo da APO
Batista

Liderança × × × Direcionadores × × ×

Tecnologia × × Liderança × × ×

Pessoas × Tecnologia × ×

Processos × × Pessoas × ×

Processo de GC × × × Processos × ×

Resultados × × Processo de GC ×

Resultados × × ×

Fonte: Pesquisa da autora a partir de Davenport e Prusak (1997), Nonaka e Takeuchi (1997), Terra (2001), Hei-
sig (2003), APO (2009) e Batista (2012(.
 79

Quadro 5: Resposta do especialista em GC quanto ao grau de aderência das práticas de GC ao requisito 4.4 da
norma ISO 30401:2017.

Requisito da Atende ao Aderência

O que pede? Exemplos de Práticas
Norma requisito S/N Grau
4.4 Sistema Definir modelo do Modelo de Davenport e Prusak Sim Média
de gestão do SGC para Modelo de Nonaka e Takeuchi Sim Média
conhecimento implementar,
manter e melhorar Modelo de Terra Sim Média
continuamente os Modelo de Heisig Sim Alta
processos de acordo 4.4
com os requisitos Modelo APO Sim Média
da norma Modelo Batista para administração
Sim Média
pública
Modelo ISO 30401 Sim Alta
Fonte: Pesquisa da autora (2018).

Ciclo de vida do conhecimento - Requisito 4.5

As práticas de GC levantadas para atendimento ao requisito 4.5, que envolvem GC, fo-
ram apresentadas para o especialista, conforme a seguinte relação: (i) ambiente colaborativo
virtual; (ii) banco de talentos ou páginas amarelas; (iii) café do conhecimento; (iv) comunida-
de de práticas; (v) gestão de conteúdo; (vi) gestão eletrônica de documentos; (vii) mapeamento
do conhecimento; (viii) memória organizacional; (ix) narrativas; (x) portal corporativo; (xi)
repositório de conhecimento. O Instrumento de coleta de dados desmembrado para possibili-
tar melhor entendimento de cada ponto avaliado. O requisito 4.5 requer:

4.5 Ciclo de vida do conhecimento

a) Condução de novos conhecimentos (criação/aquisição/inovação)
b) Aplicação do conhecimento atual (transferência, compartilhamento)
c) Conservação do conhecimento atual (backup, documentação)
d) Gerenciando conhecimento inválido (eliminação de conhecimento, atualização,
re-treinamento para as mudanças)

O que o requisito pede?

Demonstrar que o SGC abrange as atividades de: criação, compartilhamento,
documentação e a utilização do conhecimento atualizado.

No Quadro 6 são relacionadas as práticas de GC que foram apresentadas na entrevista

ao especialista para avaliação do atendimento ao requisito 4.5. Neste quadro e nos seguintes, o
texto em vermelho e itálico refere-se à complementação indicada pelo especialista. Ainda
nesta etapa, foi verificado pelo especialista, o grau de aderência da prática de cada item abor-
dado pela norma:
 80

[Em relação a Ambiente Colaborativo Virtual], concordo com a prática apontada.

Ressalto que para um ambiente colaborativo virtual não chega a ser um repositório
do conhecimento, somente se houver uma ferramenta que possibilite armazenar as
informações registradas, o que atenderia a alínea “c”. A mesma analogia pode ser
feita para atendimento da alínea “d”, pois caracteriza-se como um repositório que
tenha condições de manter atualizado e conservado o conhecimento ali inserido.
Considero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
Concordo que Banco de Talentos [e Páginas Amarelas] é apenas um repositório de
conhecimento. Considero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da
norma.
Concordo que [Café do Conhecimento] propicia a criação e o compartilhamento do
conhecimento, não sendo considerada um repositório ou com possibilidade de fazer
a gestão do conhecimento (atualizações, eliminações, etc.). Neste caso, a atualiza-
ção do conhecimento é referente a um alinhamento de conceitos e entendimentos,
ocasionado pela troca de informações. Considero que a prática possui MÉDIA
ADERÊNCIA ao requisito da norma.
Concordo que [Comunidades de Prática] propicia a criação e o compartilhamento do
conhecimento, não servindo de repositório ou como ferramenta de gestão do conhe-
cimento. Considero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
A ferramenta de GED, assim como a Gestão de Conteúdo apresentam a gestão de
todo o ciclo de vida do conhecimento, desde a sua criação até a guarda ou atualiza-
ção/eliminação. Considero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da
norma.
[Mapeamento do Conhecimento] possibilita identificar, estruturar e gerenciar todo
o conhecimento da organização. Considero que a prática possui ALTA ADERÊN-
CIA ao requisito da norma.
A Memória Organizacional é uma forma de captura, compartilhamento e armaze-
namento do conhecimento. Ela por si só não garante o gerenciamento do conheci-
mento, como as atualizações ou eliminações. Para o item “d” ser atendido é neces-
sário criar interface com uma ferramenta que faça este papel. Considero que a prá-
tica possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
[Narrativas] se for considerada como captura de informação para os técnicos, por
exemplo, acessarem uma base de dados e a partir das narrativas terem uma ideia
clara de como a empresa se portou em um determinado período, em termos de cri-
ses, desempenho, etc, essa prática passa a ter a gestão do conhecimento inválido,
ou seja, o conhecimento pode ser atualizado para que as pessoas absorvam e te-
nham novas ideias. Neste caso, a prática tem aderência ao item “d”, se a narrativa
for utilizada como insumo do processo de tomada de decisão. Considero que a prá-
tica possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
[Em relação a portal corporativo] Concordo com a abordagem do item “d” e não
vejo que a prática seja aderente aos demais itens do requisito. Considero que a prá-
tica possui BAIXA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
[Repositório de conhecimento] [...] envolve todas as etapas, da criação até a difu-
são do conhecimento. Considero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requi-
sito da norma.

Quadro 6: Práticas de GC associadas ao Ciclo de Vida do Conhecimento

Exemplos de Atende Aderência

Práticas Propostas
Práticas Item S/N Grau
AMBIENTE Colaboração à distância, compartilhar e manipular
COLABORATIVO a em tempo real as informações. Foruns, bate-papo,
VIRTUAL brainstorming Sim Alta
Atuação de um grupo de usuários sobre um
b
documento em criação. Compartilhamento de
 81

documentos. Correio eletrônico

Ferramenta vinculada ao Ambiente Colaborativo
c
para armazenamento do conhecimento
vincular um repositório que tenha condições de
d manter atualizado e conservado o conhecimento ali
inserido
BANCO DE TALENTOS Repositório de competências individuais que contém
OU PÁGINAS c informações referentes a capacidade técnica, científi- Sim Alta
AMARELAS ca, artística e cultural das pessoas
CAFÉ DO Espaço destinado para as pessoas com interesse mú-
CONHECIMENTO a tuo em realizar debates para refletir, desenvolver e
compartilhar ideias
Sim Média
Espaço destinado para as pessoas com interesse mú-
b tuo em realizar debates para refletir, desenvolver e
compartilhar ideias
COMUNIDADE DE A transferência de melhores práticas e o acesso a
PRÁTICAS a especialistas proporcionam a criação do conhecimen-
to Sim Alta
Disseminar modelos, conhecimento e lições aprendi-
b
das
GESTÃO ELETRÔNICA Permite gerenciar a criação, revisão e aprovação de
DE DOCUMENTOS a
documentos eletrônicos
Tecnologia que provê meio para armazenar, compar-
b
tilhar informações existentes em documentos
Sim Alta
Tecnologia que provê meio para armazenar, compar-
c
tilhar informações existentes em documentos
Permite gerenciar a atualização e descarte de docu-
d
mentos eletrônicos
MAPEAMENTO DO a Veículo de transformação e geração de conhecimento
CONHECIMENTO b organizador e provedor de informações
Sim Alta
c ATUA como repositório de informações da empresa
d Possibilita a atualizações das publicações
MEMÓRIA Capturar o fluxo de informações com base na história
ORGANIZACIONAL a da organização, registrando as experiências e conhe-
cimentos gerados pelos colaboradores
Divulgar e reutilizar o fluxo de informações com
base na história da organização, registrando as expe- Sim Alta
b
riências e conhecimentos gerados pelos colaborado-
res
Mecanismo para a retenção de conhecimento nas
c
organizações
NARRATIVAS a Expor situações e/ou comunicar lições aprendidas
Registros de eventos ocorridos levantados pelas pes-
b
soas envolvidas com os fatos
Se for considerada como captura de informação para Sim Alta
os técnicos acessarem uma base de dados e a partir
d
das narrativas o conhecimento pode ser atualizado
para que as pessoas absorvam e tenham novas ideias
PORTAL Possibilita a gestão da informação e criação de ambi-
CORPORATIVO d Sim Baixa
entes capacitadores para o processo de GC
REPOSITÓRIO DE Repositórios institucionais que permitem reunir, dar
CONHECIMENTO a
acesso ao conhecimento da instituição.
Repositórios institucionais que permitem disseminar
b
o conhecimento da instituição.
Sim Alta
Repositórios institucionais que permitem preservar o
c
conhecimento da instituição.
Sistema global de repositórios distribuídos e intero-
d
peráveis.
Fonte: Pesquisa da autora (2018)
 82

Em função dessa análise, a autora comentou que a pesquisa se limitou nos exemplos
de práticas apresentados e questionou se existiriam outras práticas conhecidas que atendam ao
requisito 4.5 da norma, ao que respondeu:

Diante as práticas abordadas, o requisito foi adequadamente coberto e atendido,

não havendo necessidade de complementação.

Transformação do conhecimento - Requisito 4.6

As práticas de GC levantadas para atendimento ao requisito 4.6, que envolvem GC, fo-
ram apresentadas para o especialista, conforme relação a seguir: (i) ambiente colaborativo
virtual; (ii) café do conhecimento; (iii) comunidade de práticas; (iv) gestão de conteúdo; (v)
gestão eletrônica de documentos; (vi) narrativas; (vii) mentoring / coach.
O Instrumento de coleta de dados foi desmembrado para possibilitar melhor entendi-
mento de cada ponto avaliado. O requisito 4.6 requer:

4.6 Transformação do conhecimento

a) Interação humana
b) Externalização
c) Combinação
d) Acessibilidade e Internalização
O que o requisito pede?
Definir como o conhecimento é identificado e de que forma é transformado e inter-
nalizado para a absorção nos processos internos.

O Quadro 7 representa as práticas de GC que foram apresentadas na entrevista ao espe-

cialista para avaliação do atendimento ao requisito 4.6. Ainda nesta etapa, foi verificado pelo
especialista, o grau de aderência da prática ao item abordado pela norma.
 83

Quadro 7: Práticas de GC associadas à Transformação do Conhecimento

Exemplos de Atende Aderência
Práticas Propostas
Práticas Item S/N Grau
AMBIENTE Colaboração à distância, compartilhar e manipular
COLABORATIVO a em tempo real as informações. Fóruns, bate-papo,
VIRTUAL brainstorming
De atuação de um grupo de usuários sobre um
b documento em criação. Compartilhamento de
documentos. Correio eletrônico Sim Alta
De atuação de um grupo de usuários sobre um
c
documento em existente
Conhecimento recém-criado é convertido em
d conhecimento tácito do indivíduo. Vídeo conferência,
Áudio-conferência,
CAFÉ DO Espaço destinado para as pessoas com interesse
CONHECIMENTO a mútuo em realizar debates para refletir, desenvolver e Sim Média
compartilhar ideias
COMUNIDADE DE A transferência de melhores práticas e o acesso a
PRÁTICAS a especialistas proporcionam a criação do
conhecimento Sim Alta
Disseminar modelos, conhecimento e lições
b
aprendidas
GESTÃO Permite gerenciar a criação, revisão e aprovação de
a
ELETRÔNICA DE documentos eletrônicos
DOCUMENTOS Tecnologia que provê um meio de facilmente gerar,
b controlar, armazenar, compartilhar e recuperar
informações existentes em documentos
Sim Alta
Tecnologia que provê um meio de facilmente gerar,
c controlar, armazenar, compartilhar e recuperar
informações existentes em documentos
Treinamento dos procedimentos gera novo
d
conhecimento tácito
NARRATIVAS a Expor situações e/ou comunicar lições aprendidas
Registros de eventos ocorridos levantados pelas
b
pessoas envolvidas com os fatos
Sim Média
Quando ocorrem registros de eventos, indica que
c existe uma coletânea de narrativas que podem fazer
uma curadoria e combinar o conhecimento
MENTORING / Oferece conhecimento, insight, perspectiva ou
COACH a sabedoria. Coach: liberar o potencial existente para
maximizar o desempenho
Entender o perfil da pessoa, a partir desse Sim Baixa
conhecimento, é possível direcioná-la para uma
b
atividade organizacional ou aconselhá-la quanto ao
desenvolvimento de uma capacitação específica
Fonte: Pesquisa da autota (2018)

O entrevistado respondeu:

O [Ambiente Corporativo] aborda de forma bem completa as etapas dos quatro ti-
pos de transformação do conhecimento. Concordo com a abordagem e considero
que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
Acrescento que no [Café do Conhecimento], além do face-to-face do conhecimento
tácito, também é possível a externalização, porque pode haver um registro das idei-
as. Considero que atende também o item “b”. Dessa forma, a prática possui MÉ-
DIA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
 84

Concordo que a [Comunidade de Práticas] atende somente os itens “a” e “b”, na

transferência pela interação humana e na divulgação de conhecimentos externali-
zados. Considero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
[GED] possui toda a gestão do conhecimento e também propicia a transformação
nos quatro aspectos do requisito da norma. Considero que a prática possui ALTA
ADERÊNCIA ao requisito da norma.
Quando ocorrem registros de eventos, [Narrativas] ou Storytelling, indica que existe
uma coletânea desses registros de narrativas que podem fazer uma curadoria e
combinar o conhecimento, atendendo o item “c”. E com a narrativa, é possível in-
ternalizar o conhecimento por meio das histórias contadas pelas pessoas mais expe-
rientes. Considero que a prática possui MÉDIA ADERÊNCIA ao requisito da nor-
ma.
A [Mentoria] e o [Coach], além da interação, são fortes na externalização, porque
ao entender o perfil da pessoa, a partir desse conhecimento posso direcioná-la para
uma atividade organizacional ou aconselhá-la quanto ao desenvolvimento de uma
capacitação específica, além de capturar ou desenvolver novas competências. Dessa
forma, o item “b” também está atendido. Considero que a prática possui BAIXA
ADERÊNCIA ao requisito da norma.

Da mesma forma, a pesquisa se limitou nos exemplos de práticas apresentados. Como

complementação, questionou se existem outras práticas conhecidas que atendam ao requisito
4.6 da norma, ao que respondeu:

Diante das práticas abordadas, acrescento os [Blogs] pois possuem uma comunica-
ção direta. Através deles a comunicação e a transferência são facilitadas. Pode ser
criado um blog de histórias corporativas para as pessoas entenderem a evolução de
algum assunto. Não chega a ser uma ferramenta em si, mas um meio de comunica-
ção dinâmico e não serve como repositório de informações de longa duração. [In-
ternet] e [Intranet] são outras formas de transferência, como meio de troca de co-
nhecimento e ”podcast”, ou seja, gravações sobre assuntos de interesse da Institui-
ção que também pode ser utilizado como armazenamento de informações. [Portal do
Compartilhamento] e [Portal Corporativo] a diferença é muito tênue, pois o portal
corporativo pode ter um “podcast” ou algum tipo de modelo de interação para fa-
zer compartilhamento. O [Repositório do Conhecimento] também, desde que ele se-
ja dinâmico e que as pessoas tenham acesso. E a [Universidade Corporativa] porque
hoje as organizações enxergam como grande modelo de GC e de capacitação e de
treinamento das pessoas, com todas as condições físicas, materiais e legais para a
organização oferecer cursos de uma maneira sistemática e continuada.

Facilitadores da gestão de conhecimento - Requisito 4.7

As práticas de GC levantadas para atendimento ao requisito 4.7, que envolvem GC,

foram apresentadas para o especialista, conforme relação a seguir: (i) gestão de conteúdo; (ii)
gestão eletrônica de documentos; (iii) memória organizacional; (iv) portal corporativo; (v)
repositório de conhecimento.
O Instrumento de coleta de dados foi desmembrado para possibilitar melhor enten-
dimento de cada ponto avaliado. O requisito 4.7 requer:
 85

4.7 Facilitadores da gestão do conhecimento

a) Responsabilidade
b) Processos
c) Tecnologia e infraestrutura
d) Governança
O que o requisito pede?
Estabelecer de que forma os facilitadores da GC contribuem para o sucesso dos pro-
cessos de criação, disseminação e utilização do conhecimento.

O Quadro 8 representa as práticas de GC que foram apresentadas na entrevista ao es-

pecialista para avaliação do atendimento ao requisito 4.7. Ainda nesta etapa, foi verificado
pelo especialista, o grau de aderência da prática ao item abordado pela norma.

Quadro 8: Práticas de GC associadas aos Facilitadores da gestão do conhecimento

Exemplos de Atende Aderência
Práticas Propostas
Práticas Item S/N Grau
MEMÓRIA Mecanismo para a transferência e retenção de
b
ORGANIZACIONAL conhecimento nas organizações
Sim Média
Se vale de muitos artefatos tecnológicos para poder
c acessá-la
PORTAL a Existe a interação com os processos, porque quando
CORPORATIVO o portal é acessado como instrumento de gestão
corporativa, deve permitir enxergar a estrutura
b funcional de toda a empresa, identificando áreas e Sim Média
responsabilidades e seus papeis
Possibilita a gestão da informação e criação de
c ambientes capacitadores para o processo de GC
REPOSITÓRIO DE Repositórios institucionais permitem reunir, dar
CONHECIMENTO b acesso, disseminar e preservar o conhecimento da
instituição.
Se vale de muitos artefatos tecnológicos para poder Sim Alta
c acessá-lo
Existe uma gestão dos dados no repositório do
d conhecimento
GESTÃO Para uma gestão de documentos é necessário que
ELETRÔNICA DE a exista perfis de responsabilidade perante o sistema,
DOCUMENTOS de acordo com a atividade de cada usuário
Processo está diretamente ligado ao fluxo da
documentação do sistema ou da própria definição do
b plano de classificação dos documentos, que está
Sim Alta
atrelado a processos organizacionais
Tecnologia que provê um meio de facilmente gerar,
c controlar, armazenar, compartilhar e recuperar
informações existentes em documentos
A Governança deve atuar como administradora deste
d sistema
Fonte: Pesquisa da autora (2018)

O entrevistado respondeu:

[Memória Organizacional] se vale de muitos artefatos tecnológicos para poder

acessá-la. Dessa forma o item “c” também é atendido com essa prática. Considero
que a prática possui MÉDIA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
 86

O [Portal Corporativo] também existe a interação com os processos, com certeza,

porque quando o portal é acessado como instrumento de gestão corporativa, deve
permitir enxergar a estrutura funcional de toda a empresa, identificando áreas e
responsabilidades e seus papeis. Dessa forma os itens “a” e “b” seriam cobertos
por esta prática. Considero que a prática possui MÉDIA ADERÊNCIA ao requisito
da norma.
O [Repositório do Conhecimento] também tem a mesma abordagem da Memória
Organizacional, pois se vale de muitos artefatos tecnológicos para poder acessá-lo.
Dessa forma o item “c” também é atendido com essa prática. E a Governança é im-
pactada, porque existe uma gestão dos dados no repositório do conhecimento, aten-
dendo o item “d”. Considero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito
da norma.
O [GED] está ligado, além da tecnologia, à Governanças, processos e Responsabi-
lidades. No caso da responsabilidade, quando existe uma gestão de documentos é
necessário que exista perfis de responsabilidade perante o sistema, de acordo com a
atividade de cada usuário. E processo está diretamente ligado ao fluxo da documen-
tação do sistema ou da própria definição do plano de classificação dos documentos,
que está atrelado a processos organizacionais. E a Governança deve atuar como
administradora deste sistema. Considero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA
ao requisito da norma.

A pesquisa se limitou nos exemplos de práticas apresentados. Questionou se existem outras

práticas conhecidas que atendam ao requisito 4.7 da norma, ao que respondeu:

Diante as práticas abordadas, acrescento o [Ambiente Colaborativo Físico] e [Am-

biente Colaborativo Virtual] que são facilitadores do conhecimento no que se refere
ao local onde os processos poderão ser implementados. O [Banco de Competências
Individuais] e [Banco de Talentos] também, porque através deles é possível escolher
pessoas, perfis adequados para o desenvolvimento de atividades que contribui para
o sucesso dos processos. O [Braisntorming] é um modelo que facilita a GC em prol
dos processos, ou seja, as pessoas são provocadas a falarem sobre modelos, produ-
tos ou processos, para recolher delas uma visão básica da situação. A [Educação
Corporativa] tem tudo haver com a [Universidade Corporativa]. Os materiais resul-
tantes de cursos de curta duração ou de extensão financiados pela empresa têm
grande valor para a facilitação da GC, pois, como contrapartida para a instituição,
as pessoas explicitam seu conhecimento que podem ser compartilhados e avaliados.
O método [Mentoring e Coaching] também atende. A partir do momento que estou
apoiando e ciceroneando as pessoas em atividades, posso estar anotando o desen-
volvimento delas e identificando competências individuais, que é um facilitador pa-
ra a GC.

5.1.2 Síntese das contribuições do especialista acadêmico

A entrevista foi realizada presencialmente, por meio de apresentação do Instrumento

de Coleta de Dados. As considerações do entrevistado foram gravadas e, posteriormente de-
codificadas e reapresentadas para sua validação final. A autora observou que em alguns pon-
tos da análise do grau de aderência da prática ao requisito da norma, pelo entrevistado, foi
necessário solicitar a sua ratificação, pois se comparado com outras análises de aderência de
práticas, algumas possuem ALTA aderência para atendimento a “todos os itens” do requisito
 87

ou para apenas “um ou dois itens” do requisito. Como, por exemplo, no item 4.5 Ciclo de Vi-
da do Conhecimento.

4.5 Ciclo de vida do conhecimento

a) Condução de novos conhecimentos (criação/aquisição)
b) Aplicação do conhecimento atual (transferência, compartilhamento)
c) Conservação do conhecimento atual (backup, documentação)
d) Gerenciando o conhecimento inválido (eliminação de conhecimento, atualização,
re-treinamento para as mudanças)

Segundo a autora, a prática Ambiente Colaborativo Virtual somente atenderia aos itens
a e b do requisito Ciclo de Vida do Conhecimento. No entanto, apesar de concordar que esses
itens atendem ao requisito, o entrevistado complementou da seguinte maneira:

Concordo com a prática apontada. Ressalto que para um ambiente colaborativo vir-
tual não chega a ser um repositório do conhecimento, somente se houver uma fer-
ramenta que possibilite armazenar as informações registradas, o que atenderia a
alínea “c”. A mesma analogia pode ser feita para atendimento da alínea “d”, pois
caracteriza-se como um repositório que tenha condições de manter atualizado e
conservado o conhecimento ali inserido. Considero que a prática possui ALTA
ADERÊNCIA ao requisito da norma.

Em relação à prática Banco de Talentos, o especialista assim se manifestou:

Concordo que Banco de Talentos é apenas um repositório de conhecimento. Consi-

dero que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da norma.

Nos Quadros 9 e 10, a opinião do entrevistado está representada em vermelho e itálico,

complementando a análise da autora, em preto. O campo hachurado em cinza representa o não
atendimento ao item.

Ao retornar com o especialista, a pesquisadora apontou o grau de aderência de algu-

mas práticas de GC avaliadas com intuito de o entrevistado ratificar ou ponderar algumas aná-
lises. Questionado sobre a Alta aderência no item 4.5 de algumas práticas, assim respondeu:

[Banco de Talentos ou Páginas Amarelas] trata-se de um repositório de competên-

cias, ou seja, uma retenção de Storytelling e de uma série de técnicas de GC que
permite ser gerenciada, para retirada de Lições Aprendidas, Planejamento, reposi-
cionamento, entre outros. Justifica-se a ALTA aderência, no requisito 4.5 Ciclo de
vida do conhecimento, porque o repositório é um aspecto fundamental para possibi-
litar implementar os demais itens, apesar da aderência ser mais óbvia na conserva-
ção do conhecimento. Contudo, esse repositório vai servir para aplicação e para
condução de novos conhecimentos, porque o repositório será usado como uma base
de dados e de conhecimento para avançar nessas questões. Por isso considerei AL-
TA aderência.
 88

Quadro 9: Atendimento do requisito Ciclo de vida do conhecimento com a prática Ambiente Colaborativo Vir-
tual

Item do Aderência
Práticas propostas
requisito S/N Grau
a Colaboração à distância, compartilhar e manipular em tempo real as informações.
Foruns, bate-papo, brainstorming
b Atuação de um grupo de usuários sobre um documento em criação.
Compartilhamento de documentos. Correio eletrônico
Sim Alta
c Ferramenta vinculada ao Ambiente Colaborativo para armazenamento do
conhecimento
d Vincular um repositório que tenha condições de manter atualizado e conservado
o conhecimento ali inserido

Fonte: Pesquisa da autora (2018)

Quadro 10: Atendimento do requisito Ciclo de vida do Conhecimento com a prática Banco de Talentos (ou
Páginas Amarelas)

Item do Aderência
Práticas propostas
requisito S/N Grau
a
b
c Repositório de competências individuais que contém informações referentes à Sim Alta
capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas
d
Fonte: Pesquisa da autora (2018)

Questionado sobre a Comunidade de Práticas, em atendimento ao mesmo requisito,

assim respondeu:

[Comunidade de Práticas,] apesar de estar mais aderente aos itens “a” e “b”, segue
o mesmo raciocínio. Foi avaliado como Alta aderência porque considero que as
Comunidades de Práticas são fundamentais para os itens “a” e “b”, que são itens
mais operacionais. Contudo mesmo os itens “c” e “d” serem mais estratégicos são
fundamentais para o ciclo de vida. Percebo que a sua dúvida foi com relação a eu
indicar aderência a um item da prática ou a mais de um item, considerando ambos
com Alta aderência. Não fiz a avaliação do grau de aderência pelo número de itens
atendidos. Considero que dependendo do requisito atendido, ele por si só pode ter
um alto grau de aderência, por contribuir para complementar o ciclo de vida, com a
implantação dos demais itens do requisito.
Tomando como base esse raciocínio, pode ser considerada as análises das demais
práticas que apresentam ALTA aderência e não atendem a todos os itens do requisi-
to.

Como análise sintética da entrevista, de acordo com a metodologia do capítulo 3, a au-

tora dividiu em dois pontos: (i) análise da aderência dos Modelos de Gestão frente aos requisi-
tos da norma ISO/DIS 30401:2017; e (ii) análise das práticas de GC frente aos requisitos da
norma ISO/DIS 30401:2017:
 89

− Modelos de GC: as correlações dos modelos apresentados estão coerentes com a visão
do entrevistado, não sendo considerada nenhuma analogia fora do contexto abordada
pela autora. Contudo, com exceção à relação feita entre os modelos da norma ISO/DIS
30401:2017 e da norma ISO 9001:2015, os demais modelos apresentaram contribuições
significativas do especialista em GC, possibilitando enxergar melhor o vínculo dos mo-
delos com a norma ISO/DIS 30401:2017. Neste caso, os modelos que mais são aderen-
tes à norma, segundo o entrevistado são: Modelo Terra, Modelo Heisig, Modelo APO,
Modelo Batista e Modelo ISO 9001:2015.
− Práticas de GC: Segundo o entrevistado, todas as práticas apresentadas pela autora pos-
suem aderência aos requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017, atendendo de acordo com
o requisito abordado. Da mesma forma que a análise dos modelos de GC, a abordagem
da maioria das práticas sugeridas pela autora teve sua aderência ampliada, com a inclu-
são de ponderações do especialista que possibilitou uma melhor visão da autora quanto
à abrangência das práticas ao requisito avaliado. As práticas consideradas aderentes a
todos os itens dos requisitos são:
a. Requisito 4.5 Ciclo de Vida do Conhecimento: Ambiente Colaborativo Virtual,
Gestão Eletrônica de Documentos, Mapeamento do Conhecimento, Memória Or-
ganizacional, e Repositório do Conhecimento;
b. Requisito 4.6 Transformação do Conhecimento: Ambiente Colaborativo Virtual e
Gestão Eletrônica de Documentos.
c. Requisito 4.7 Facilitadores de GC: Gestão Eletrônica de Documentos.

5.2 ENTREVISTA COM ESPECIALISTA DE EMPRESA DO MUNDO CORPORATIVO

5.2.1 Sobre a empresa pesquisada

O fim do monopólio estatal em algumas áreas da economia brasileira nos anos 1990
acarretou na abertura do mercado (BRASIL, 1990), e fez com que o Estado deixasse de ser
exclusivo no fornecimento de certos serviços, passando a regular as atividades repassadas à
iniciativa privada (ARANHA FILHO; ARANHA, 2013). Segundo Cunha (2016), a atribuição
de regulador refere-se ao estabelecimento de critérios e condições para operar as atividades
econômicas e sociais, visando o alinhamento de interesses privados e públicos.
 90

A Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC3 é uma entidade de regime autárquico

especial da Administração Pública Federal, vinculada ao Ministério dos Transportes, Portos e
Aviação Civil, criada em 27 de setembro de 2005, por meio da Lei 11.182, para regular e fis-
calizar as atividades da aviação civil e a infraestrutura aeronáutica e aeroportuária no Brasil.
Tem como competência a observação e implementação das orientações, diretrizes e políticas
definidas pelo governo federal (BRASIL, 2005), referentes à (art. 3º):

I – a representação do Brasil em convenções, acordos, tratados e atos de transporte

aéreo internacional com outros países ou organizações internacionais de aviação ci-
vil;
II – o estabelecimento do modelo de concessão de infraestrutura aeroportuária, a ser
submetido ao Presidente da República;
III – a outorga de serviços aéreos;
IV – a suplementação de recursos para aeroportos de interesse estratégico, econômi-
co ou turístico; e
V – a aplicabilidade do instituto da concessão ou da permissão na exploração co-
mercial de serviços aéreos.

Os órgãos reguladores em regime especial atuam de forma independente, com maior

autonomia administrativa, financeira e normativa do que as demais autarquias e ausência de
subordinação hierárquica, não sofrendo pressão de cargos públicos ou dos setores regulados
(ARAGÃO, 2005).
Cabe à ANAC: (i) elaborar normas, certificar empresas, oficinas, escolas, profissionais
da aviação civil, aeródromos e aeroportos; (ii) estabelecer as regras para o funcionamento da
aviação civil no Brasil; (iii) certificação dos requisitos estabelecidos em regulamentos inter-
nacionais de aviação; (iv) fiscalizar o funcionamento da aviação civil no país. e (v) emitir li-
cenças e certificados de habilitações técnicas para profissionais da aviação civil.
As primeiras questões no âmbito da GC surgiram em 2012 na Superintendência de Ae-
ronavegabilidade - SAR/ANAC, no âmbito da Gerência Técnica de Capacitação, por meio de
um case de registro do conhecimento no Registro Aeronáutico Brasileiro, que culminou com
o prêmio do 2º Knowledge Managment and Intellectual Capital Excellence Awards na 17ª
Conferência Europeia de Gestão do Conhecimento (ECKM), em 2016, considerada a premia-
ção internacional mais representativa da área na Europa (IPEA, 2017), com a adoção da práti-
ca de gestão da memória organizacional, para melhorar o processo de emissão do Certificado
de Aeronavegabilidade – CA. Neste período foram implantadas as primeiras práticas de GC
como: storytelling, criação de grupos voluntários, entre outras. A partir desta boa experiência

3
http://www.anac.gov.br/assuntos/dados-e-estatisticas/dados-do-anuario-do-transporte-aereo
 91

da SAR, a GC passou a ter maior visibilidade e a fazer parte do Planejamento Estratégico da

agência de 2015 a 2019 com a criação de um objetivo específico para a GC. Com a mudança
regimental em 2016, a Superintendência de Gestão de Pessoas – SGP/ANAC, representado na
Figura 9, passou a ter uma competência institucional da agência para tratar a GC, assim como
a SAR possui com foco específico de aeronavegabilidade.
Dentre as competências da SGP, previstas no Regimento Interno, destacam-se:
− Desenvolver estratégias e ações sistêmicas integradas com a GC pelo fortalecimento da
ANAC que impacta no desenvolvimento da agência;
− Formular, propor, coordenar e apoiar a implantação de programas, projetos e ações vol-
tadas para a melhoria da capacidade institucional;
− Identificação, geração, organização, disponibilizando a disseminação do conhecimento
com suporte estratégico no cumprimento da missão;
− Fomentar a cultura da GC com foco nas pessoas, capital intelectual e resultados.

Figura 9: Organograma ANAC com destaque para a SGP

Fonte: ANAC (2018)

 92

A entrevista teve o objetivo de identificar as práticas implantadas na empresa e avaliar

o Instrumento de Implantação das Práticas de Gestão do Conhecimento como mecanismo
para auxiliar as empresas na implantação da norma ISO 30401, no que tange os requisitos de
GC. O material foi construído a partir da norma de GC, sendo foco da entrevista a apresenta-
ção das práticas de GC, pesquisadas na literatura, para verificar se existe relação com o que é
praticado na organização ou se a implementação é viável, no caso de a empresa não atender
ao requisito avaliado.
O Protocolo de Pesquisa serviu de base para a entrevista e teve como foco o atendi-
mento aos requisitos 4.4, 4.5, 4.6 e 4.7 da seção 4 da norma ISO/DIS 30401:2017 (Contexto
da Organização)., possuindo três abordagens distintas: (i) levantar as práticas de GC que estão
implantadas na organização; (ii) Avaliar o Instrumento de Implantação das Práticas de GC
(ISO/DIS 30401:2017); e (iii) identificar as dificuldades, desafios e pontos de atenção na im-
plementação.

5.2.2 Práticas implantadas na organização

A primeira parte da entrevista teve como objetivo identificar as práticas adotadas pela
empresa. Foram perguntadas quais as práticas de GC estão implantadas na organização, ao
que o entrevistado respondeu que foi instituído o Sistema Gerenciador de Fluxo de Trabalho
que integra várias ferramentas de GC como Processos de Trabalho, Processos de Negócio,
Competências, entre outros. Destacou que a agência possui o Programa Específico de Capaci-
tação para a gestão do conhecimento e da inovação. Neste programa são identificadas as ne-
cessidades de treinamento por meio do levantamento das lacunas de competências por meio
de entrevistas com técnicos que executam as atividades e funciona como repositório de regis-
tro de práticas, promoção de ações, eventos, material de apoio para inovação e está publicado
na Intranet, conforme sintetizado do seu relato:

O Sistema Gerenciador de Fluxo de Trabalho – GFT é um portfólio de sistemas

próprios dentre eles incluem Indicadores, Plano Estratégico, Processos de Traba-
lho, Processos de Negócio, Competências, Recursos Internos (Pessoas), etc, sendo
que a maioria dessas informações são levantadas pelo mapeamento de processos e
pelo mapeamento das competências da Instituição.
Como parte do portfólio, possui o Programa Específico de Capacitação para a ges-
tão do conhecimento e inovação, considerado como um sistema de aprendizagem da
organização. [...] No Programa Específico de Capacitação é possível identificar as
pessoas que necessitam de algum treinamento específico. A necessidade é identifi-
cada por meio do mapeamento das lacunas de competências [...]
O mapeamento é realizado pela equipe responsável na Unidade Organizacional,
por meio de entrevistas com os técnicos que executam a atividade, no qual o sistema
 93

é alimentado com a descrição de como a atividade é feita na prática, quais docu-

mentos são utilizados, quais competências são necessárias para executar a ativida-
de. No Programa Específico de Capacitação também é registrada práticas, gestão
de cultura e promoção de ações; eventos internos e externos programados; tipos de
competências e de certificados necessários; referências bibliográficas; material de
apoio para inovação. O programa está publicado na internet.

Destacou, ainda, a implantação do WikiANAC que é uma ferramenta institucional

acessado via internet, que permite a edição de informações, preservando o histórico de rastre-
amento de quem, o que e quando inseriu o conteúdo, considerada como prática adequada para
o compartilhamento do conhecimento. Ressaltou, ainda, o Papo ANACadêmico é outra ação
voltada para disseminação do conhecimento que possui apresentação de cursos, gravações de
vídeos e trabalhos de parceria com instituições acadêmicas. O Papo ANACadêmico é realiza-
do mensalmente, considerado como uma das estratégias de incentivo à capacitação das pesso-
as, com pós-graduação, mestrado e doutorados financiados pela agência. Como retorno do
investimento, existe o compromisso de compartilhar o conteúdo aprendido com todas as regi-
onais por meio de evento intitulado com o mesmo nome. A ANAC promove, ainda, a criação
de Grupos Acadêmicos para a realização de trabalhos de interesse da agência e conta com o
LabInovANAC que consiste em um laboratório que promove a inovação institucional por
meio da ferramenta Design Thinking.

A WikiANAC é uma ferramenta institucional de informações técnicas que pode ser

acessado via internet, pelos colaboradores, por meio de login e senha. Atualmente,
possui 2.525 páginas, 751 artigos, 10.892 edições e 740 usuários registrados que já
fizeram algum tipo de contribuição no sistema. [...] Dentre suas funcionalidades, a
WikiANAC além de permitir qualquer pessoa da instituição editar, possui históricos
de quem editou, o que e quando editou, garante a rastreabilidade da informação,
[...] sendo considerada uma ferramenta adequada para o compartilhamento do co-
nhecimento.
O Papo ANACadêmico é uma ação de disseminação do conhecimento técnico en-
volvendo funcionários, parceiros e demais partes interessadas. A prática foi desen-
volvida internamente desde outubro/2016 e possui na sua base de dados apresenta-
ções de cursos, gravações em vídeo, bem como o trabalho final de autoria dos par-
ticipantes. [...] O Papo ANACadêmico é uma das estratégias relacionadas ao Pro-
grama de Incentivo a Pós-graduação, custeado pela agência, que engloba pesqui-
sas, cursos, pós-graduações, mestrados, doutorados de interesse da instituição.
Como retroalimentação do investimento público existe o compromisso dos benefici-
ados com o programa em disseminar os resultados após sua conclusão, no evento
Papo Acadêmico, que é transmitido para todas as regionais. [...] A ANAC também
tem formalizado por meio de Portaria a possibilidade de criação de Grupos Acadê-
micos para “realizar estudo ou pesquisa que resulte na produção de artigos e tra-
balhos de cunho científico ou acadêmico de interesse da Agência”
A Agência também conta com um Laboratório de Inovação em Governo, chamado
Lab InovANAC ), que desenvolve projetos e ações para promoção da inovação insti-
tucional, com o uso intensivo da abordagem do design thinking e que tem se mos-
trado como uma ferramenta valiosa para a gestão do conhecimento.
 94

5.2.3 Avaliação do instrumento de implantação da norma ISO/DIS 30401:2017

A avaliação consiste em verificar se as práticas sugeridas no instrumento, relativas aos

requisitos de GC da norma ISO/DIS 30401:2017, são aderentes às práticas implantadas da
organização.
Partindo dos requisitos específicos de Gestão do Conhecimento, foram avaliados os
itens: i) 4.4 Sistema de Gestão do Conhecimento; ii) 4.5 Ciclo de Vida do Conhecimento; iii)
4.6 Transformação do Conhecimento; e iv) 4.7 Facilitadores do conhecimento.

Sistema de Gestão do Conhecimento - requisito 4.4 da norma

O requisito requer que a organização indique como está estabelecido, implementado,

mantido e melhorado continuamente o SGC, incluindo a estratégia, os processos e suas intera-
ções.
Conforme já mencionado no item 2.3 Modelos de GC, o autor Heisig afirma que a or-
ganização utiliza modelos de GC para auxiliar na implementação da GC. Na entrevista foi
apresentada a Quadro 11, com modelos de GC, no intuito da empresa identificar se um dos
modelos pesquisados na literatura foi ou pode ser utilizado como base para implementação
das práticas de GC.

Quadro 11: Instrumento de coleta de dados - Modelos de GC

Requisitos da Norma O que pede? Exemplos de Práticas

4.4 Sistema de Definir modelo do SGC Modelo de Davenport e Prusak
gestão do para implementar, Modelo de Nonaka e Takeuchi
Organização
Contexto da

conhecimento manter e melhorar Modelo de Terra

continuamente os
Modelo de Heisig
processos de acordo com
os requisitos da norma Modelo APO
Modelo batista administração pública
Modelo ISO 30401

Fonte: Pesquisa autora (2018)

A pesquisadora perguntou ao entrevistado se foi adotado algum dos Modelos apresen-

tados para a implantação da Gestão do Conhecimento ou a ANAC concebeu um modelo pró-
prio, ao que o entrevistado respondeu que utilizou o modelo voltado para a Administração
Pública:

Os modelos apresentados são de meu conhecimento. Contudo, o Modelo utilizado

pela ANAC para a implantação da Gestão do Conhecimento foi o Modelo para Ad-
ministração Pública, desenvolvido e aplicado pelo consultor Fábio Batista.
 95

Complementou a pergunta buscando saber como foi estabelecida a estratégia de im-

plementação do Sistema de GC e se foi previsto um processo de mudança, ao que o entrevis-
tado fez as seguintes considerações:

A estratégia de implementação da Gestão do Conhecimento no âmbito institucional

é estabelecida no Plano Estratégico da Agência 2015-2019 que foi resultado de um
extenso trabalho envolvendo o uso de métodos prospectivos [...]. Não se chegou a
prever um processo de mudança, uma vez que a Agência já possuía, à época da pu-
blicação do Plano Estratégico, certa maturidade em gestão do conhecimento, espe-
cialmente em decorrência do trabalho da Superintendência de Aeronavegabilidade.

Ciclo de vida do conhecimento - requisito 4.5 da norma

Com relação ao Ciclo de vida do Conhecimento, que estabelece mecanismos para a

criação, compartilhamento, documentação e utilização do conhecimento, foram identificadas
na literatura sugestões de práticas para atender ao requisito 4.5 da norma ISO/DIS
30401:2017, conforme relação a seguir: (i) ambiente colaborativo virtual; (ii) banco de talen-
tos ou páginas amarelas; (iii) café do conhecimento; (iv) comunidade de práticas; (v) gestão
de conteúdo; (vi) gestão eletrônica de documentos; (vii) mapeamento do conhecimento; (viii)
memória organizacional; (ix) narrativas; (x) portal corporativo; e (xi) repositório de conheci-
mento.
A pesquisadora perguntou ao entrevistado quais as práticas identificadas na literatura
que estão relacionadas com as práticas implantadas na organização, ao que o entrevistado
respondeu:

[Ambiente Colaborativo Virtual] está diretamente relacionado com a WikiANAC,

com o Papo ANACadêmico e com o Programa Específico de Capacitação. Estas
práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo virtual e atendem todo o
ciclo de vida do conhecimento desde a criação do conhecimento até a sua utiliza-
ção.
[Banco de Talentos] está relacionado ao Mapeamento de Competências, pois du-
rante o mapeamento são identificadas das lacunas de treinamento [...] e estes dados
estão armazenados dentro do sistema Gerenciamento do Fluxo de Trabalho, que
permite cruzar informações como a capacitação, as competências e os certificados
aeronáuticos de um indivíduo específico, por exemplo.
[Comunidade de Práticas] é realizada no ambiente da WikiANAC, onde as informa-
ções são trocadas e compartilhadas, assim como os Grupos Acadêmicos são criados
para atender demandas de trabalhos específicos [...].
Os sistemas de [Gestão Eletrônica de Documentos] e de [Gestão de Conteúdos] es-
tão associados ao sistema Gerenciador de Fluxo de Trabalho – GFT, onde os pro-
cessos são mapeados, os documentos identificados e armazenados, sendo atualiza-
dos quando houver mudanças nas atividades. [...] Todos os processos administrati-
vos possuem assinatura digital e tramitam pelo Sistema Eletrônico de Informação –
SEI.
 96

[Mapeamento do Conhecimento] é realizado por meio do mapeamento de compe-

tências, previsto no sistema GFT.
[Memória Organizacional] está estabelecida na área da Biblioteca, responsável pelo
gerenciamento dos ativos documentais da agência, por meio do sistema Pergamum.
[Narrativas] e [Café do Conhecimento] são atendidos pelo Papo Acadêmico, que
possibilita o registro do conhecimento de toda a agência. Outro evento [...] é o da
área de infraestrutura que, mensalmente, se reúnem no Café com Segurança para
partilhar e integrar conhecimentos específicos [...].

O Quadro 12 representa a consolidação das práticas apresentadas na entrevista e as

práticas implantadas na ANAC, que possuem similaridade com as práticas sugeridas.

Quadro 12: Instrumento de coleta de dados – Ciclo de vida do conhecimento

Exemplos de
Práticas ANAC Descrição da Prática ANAC
Práticas
AMBIENTE WIKI Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo
COLABORATIVO PAPO ACADÊMICO virtual e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento
VIRTUAL desde a criação do conhecimento até a sua utilização.
PROGRAMA DE
CAPACITAÇÃO
BANCO DE MAPEAMENTO DE Mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
TALENTOS OU COMPETÊNCIA processos.
PÁGINAS
AMARELAS
COMUNIDADE DE WIKI Informações são trocadas e compartilhadas
PRÁTICAS
GRUPOS ACADÊMICOS criados para atender demandas de trabalhos específicos,
como Congressos da Associação Brasileira de aviação
GRUPOS DE Criados para desenvolver pesquisa, produção de artigos e
SERVIDORES trabalhos de interesse da agência
GESTÃO GERENCIADOR DE Processos são mapeados, os documentos identificados e
ELETRÔNICA DE FLUXO DE TRABALHO armazenados, sendo atualizados quando houver mudanças
DOCUMENTOS nas atividades
SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
SISTEMA ELETRÔNICO Trâmite de processos administrativos com assinatura digital
DE DOCUMENTOS - SEI
MAPEAMENTO DO MAPEAMENTO DE Mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
CONHECIMENTO COMPETÊNCIAS processos.
MEMÓRIA SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
ORGANIZACIONAL
NARRATIVAS PAPO ACADÊMICO Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo
virtual e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento
desde a criação do conhecimento até a sua utilização.
Possibilita o registro do conhecimento de toda a empresa.
CAFÉ COM Reunião mensal para partilhar e integrar conhecimentos
SEGURANÇA específicos relativos à superintendência ligada à área de
infraestrutura e aeronavegabilidade.
CAFÉ DO PAPO ACADÊMICO Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo
CONHECIMENTO virtual e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento
desde a criação do conhecimento até a sua utilização.
Possibilita o registro do conhecimento de toda a empresa.

Fonte: Pesquisa autora (2018)

 97

Transformação do conhecimento - requisito 4.6 da norma

Com relação à Transformação do conhecimento, que define como o conhecimento é

identificado e de que forma é transformado, seja pela Interação humana, Externalização,
Combinação ou Internalização, foram identificadas na literatura sugestões de práticas para
atender ao requisito 4.6 da norma ISO/DIS 30401:2017, conforme relação a seguir: (i) ambi-
ente colaborativo virtual; (ii) café do conhecimento; (iii) comunidade de práticas; (iv) gestão
de conteúdo e gestão eletrônica de documentos; (v) mapeamento do conhecimento; (vi) narra-
tivas; (vii) mentoring/coach.
No Quadro 13 são representadas as práticas apresentadas na entrevista e as práticas
implantadas na ANAC, que possuem similaridade com as práticas sugeridas.

Quadro 13: Instrumento de coleta de dados – Transformação do conhecimento

Exemplos de
Práticas ANAC Descrição da Prática ANAC
Práticas
AMBIENTE MAPEAMENTO DE evidenciada a externalização do conhecimento, por meio dos
COLABORATIVO PROCESSOS registros das atividades.
VIRTUAL PROCESSOS DE externalização do conhecimento formalizada pelos registros
TRABALHO das capacitações dos especialistas e das consolidações de
estudos.
PAPO ACADÊMICO evidência de transformação do explícito para o tácito,
Internalização
CONSULTAS formas de consolidação do conhecimento. Pessoas da
PÚBLICAS OU agência ou não contribuem sobre qualquer elemento que
AUDIÊNCIAS caracteriza como uma consolidação de conhecimento. A
participação social é um elemento imprescindível para a
melhoria das regulações da agência.
AGÊNCIA todo o ciclo relacionado a vida do conhecimento passará por
REGULATÓRIA este processo, desde a captura de dados e informações para a
fase dos estudos, a sua transformação com a discussão se
materializa na proposta que segue para a audiência pública,
com uma justificativa vinculada, que retrata a explicitação
do conhecimento. E na audiência pode gerar contribuições
que pode ser incorporada ou não no documento final que é
deliberado pela diretoria e posteriormente publicado nas
Regulamentações que é insumo para os outros dois
macroprocessos da cadeia
CAFÉ DO CAFÉ COM transformação do conhecimento tácito para o tácito. Reunião
CONHECIMENTO SEGURANÇA mensal para partilhar e integrar conhecimentos específicos
relativos à superintendência ligada à área de infraestrutura e
aeronavegabilidade.
COMUNIDADE DE MAPEAMENTO DE evidenciada a externalização do conhecimento, por meio dos
PRÁTICAS PROCESSOS registros das atividades.
PROCESSOS DE externalização do conhecimento formalizada pelos registros
TRABALHO das capacitações dos especialistas e das consolidações de
estudos.
PAPO ACADÊMICO evidência de transformação do explícito para o tácito,
Internalização
 98

GESTÃO MAPEAMENTO DE evidenciada a externalização do conhecimento, por meio dos

ELETRÔNICA DE PROCESSOS registros das atividades.
DOCUMENTOS PROCESSOS DE externalização do conhecimento formalizada pelos registros
TRABALHO das capacitações dos especialistas e das consolidações de
estudos.
PAPO ACADÊMICO evidência de transformação do explícito para o tácito,
Internalização
NARRATIVAS CAFÉ COM transformação do conhecimento tácito para o tácito. Reunião
SEGURANÇA mensal para partilhar e integrar conhecimentos específicos
relativos à superintendência ligada à área de infraestrutura e
aeronavegabilidade.

Fonte: Pesquisa autora (2018)

A pesquisadora perguntou ao entrevistado quais as práticas identificadas na literatura

que estão relacionadas com as práticas implantadas na organização, ao que respondeu:

A transformação do conhecimento é característica do Espiral do Conhecimento de

Nonaka e Takeuch e são percebidas no sistema GFT, seja na Externalização evi-
denciado pelo mapeamento dos processos, por meio dos registros das atividades,
pelo mapeamento das competências, formalizado pelos registros dos especialistas e
das capacitações, e pela consolidação de estudos, no módulo de processos de traba-
lho. A transformação do explícito para o tácito, Internalização, são evidenciadas
nos eventos Papo Acadêmico.
[Narrativas] estão relacionadas à transformação do conhecimento tácito para o tá-
cito, Socialização, que está evidenciado no Café com Segurança da área de infraes-
trutura, utilizado para partilhar e integrar conhecimentos específicos relativos à
superintendência conforme já dito.
[Ambiente Colaborativo Virtual], a [Comunidade de Práticas] e a [Gestão Eletrônica
de Documentos] atendem a todo o ciclo de transformação do conhecimento, con-
forme pontos abordados no item anterior relativo ao requisito 4.5 Ciclo de Vida do
Conhecimento.
Nas Consultas Públicas ou Audiências são outras formas de consolidação do co-
nhecimento. As Notas Técnicas ou Justificativas Técnica consistem em uma consoli-
dação de uma série de conhecimentos [...]. Outro ponto interessante das agências
reguladoras é o relatório de Contribuições, que significa que uma pessoa da agên-
cia ou não pode fazer uma contribuição sobre qualquer elemento que, após analisa-
do, caracteriza como uma consolidação de conhecimento [...] nos Relatórios Públi-
cos de Análise de Consultas Públicas, interagindo no site da ANAC. [...]
Outro elemento é a Agência Regulatória que estabelece quando a agência possui
um tema de agenda, significa que terá que passar por um processo de regulamenta-
ção, que prevê uma fase de estudos, avaliação da proposta, audiência pública e de-
liberação final, fechando o ciclo regulatório. Todo o ciclo relacionado a vida do
conhecimento passará por este processo [...]. Isso reforça a questão que as agências
reguladoras só trabalham com o conhecimento.
A prática de [Mentoria e Coach] ainda está em fase de estudo para implantação na
agência [...]. Existe a figura do Instrutor que transmite o conhecimento e capacita
as pessoas, no Programa Permanente de Capacitação, por exemplo, o CAIS, capa-
citação em serviço, é obrigatório para toda a equipe de fiscalização para poderem
atuar como Inspetor [...]. Essa prática é a que mais se aproxima da figura do Men-
tor, porque esse acompanhamento é essencial e obrigatório para a atuação dos ins-
petores.
 99

Facilitadores da gestão do conhecimento - requisito 4.7 da norma

Os Facilitadores da Gestão do Conhecimento, chamados também de viabilizadores do

conhecimento, contribuem para o efetivo gerenciamento da GC, seja por meio das Responsa-
bilidades, dos Processos, da Tecnologia e Infraestrutura e da Governança. Foram identificadas
na literatura sugestões de práticas para atender ao requisito 4.7 da norma ISO/DIS
30401:2017, conforme relação a seguir: (i) gestão de conteúdo; (ii) gestão eletrônica de do-
cumentos; (iii) memória organizacional; (iv) portal corporativo; (v) repositório do conheci-
mento.
A pesquisadora perguntou ao entrevistado quais as práticas identificadas na literatura
que estão relacionadas com as práticas implantadas na organização, ao que respondeu:

A [Responsabilidade] está estabelecida no Regimento Interno, ou seja, competência

regimental da Gestão de Pessoas: “Formular, propor, coordenar e apoiar a im-
plantação de programas e projetos voltados a capacidade e projeção de conheci-
mento e suporte estratégico ao cumprimento da missão. Fomentar a cultura de Ges-
tão do Conhecimento. Intercâmbio de tecnologia e expertise da Gestão do Conhe-
cimento.” [...] Neste caso indica o apoio da Alta Direção na Gestão do Conheci-
mento. [...]
A [Governança] está estabelecida na própria estrutura de Responsabilidades, com a
atuação da SGP se reportando a Alta Direção no acompanhamento do Planejamen-
to Estratégico.
Os [Processos] e a [Tecnologia e Infraestrutura] sugeridos pelas práticas de Memó-
ria Organizacional, Portal do Conhecimento, Repositório do Conhecimento e Ges-
tão Eletrônica de Documentos estão esclarecidas nos itens “b) 4.4.2 Desenvolvi-
mento do conhecimento” e “c) 4.4.3 Transporte do conhecimento e transformação”,
descritos anteriormente.

O Quadro 14 representa a consolidação das práticas apresentadas na entrevista e as

práticas implantadas na ANAC, que possuem similaridade com as práticas sugeridas.
 100

Quadro 14: Instrumento de coleta de dados – Facilitadores do conhecimento

Exemplos de Práticas ANAC Descrição da Prática ANAC
Práticas
MEMÓRIA SISTEMA PÉRGAMO realiza a gestão documental da instituição
ORGANIZACIONAL
PORTAL WIKI práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo
CORPORATIVO virtual e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento
PAPO ACADÊMICO
desde a criação do conhecimento até a sua utilização.
PROGRAMA DE
CAPACITAÇÃO
REPOSITÓRIO DE SISTEMA PÉRGAMO realiza a gestão documental da instituição
CONHECIMENTO
MAPEAMENTO DE mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
COMPETÊNCIA processos.
GESTÃO GERENCIADOR DE processos são mapeados, os documentos identificados e
ELETRÔNICA DE FLUXO DE armazenados, sendo atualizados quando houver mudanças
DOCUMENTOS TRABALHO nas atividades
SISTEMA PÉRGAMO realiza a gestão documental da instituição
SISTEMA ELETRÔNICO trâmite de processos administrativos com assinatura digital
DE DOCUMENTOS - SEI
-x- REGIMENTO estabelece a Responsabilidade e a Governança da Gestão de
INTERNO Pessoas: “Formular, propor, coordenar e apoiar a
implantação de programas e projetos voltados a capacidade
e projeção de conhecimento e suporte estratégico ao
cumprimento da missão. Fomentar a cultura de Gestão do
Conhecimento. Intercâmbio de tecnologia e expertise da
Gestão do Conhecimento.

Fonte: Pesquisa autora (2018)

5.2.4 Desafios na implantação da Gestão do Conhecimento

Saindo do foco de avaliação do Instrumento de Implantação da GC, a autora perguntou

quais os pontos fortes, as dificuldades ou os pontos de atenção que o pode ser destacado du-
rante o processo de implementação, ao que o entrevistado respondeu como principais pontos
fortes o suporte tecnológico e a própria finalidade da ANAC, pois o sucesso da agência regu-
ladora depende de uma forte capacitação das pessoas e na garantia que todos terão acesso ao
conhecimento para realizar suas atribuições. Como dificuldades, apontou a cultura do conhe-
cimento, o patrocínio contínuo da alta direção, a consciência das pessoas de que o comparti-
lhamento do conhecimento não é uma atividade fora da sua rotina de trabalho, foram alguns
pontos abordados pelo entrevistado, sintetizados a seguir:

Como ponto forte, um dos indicadores que mais geraram resultado foi o de suporte
tecnológico que apoia a Gestão do Conhecimento. Além do acesso à computadores
e à Internet Corporativa para todos os colaboradores, a robustez do sistema GFT é
um fator determinante para o sucesso da GC, pela sua diversidade de informações,
capacidade de armazenamento e facilidade de acesso.
 101

Um outro ponto forte que merece ser destacado é a própria finalidade institucional
da ANAC, que é uma Agência Reguladora. Absolutamente tudo o que a Agência faz
relacionado ao seu diploma legal é ligado ao conhecimento. [...]
Um dos dificultadores é a Cultura do Conhecimento. Como o conhecimento técnico
é muito específico, ocorre deste conhecimento específico está mais disseminado em
uma área do que em outra da agência. [...] o técnico não vê vantagem em comparti-
lhar um conhecimento muito específico que só ele necessita saber para outras pes-
soas que não executam, naquele momento, a atividade. [...].
O primeiro desafio é o patrocínio de forma geral. Não adianta a empresa querer fa-
zer GC de baixo pra cima. Pode até conseguir chegar a um certo nível, depois não
se consegue mais prosseguir. [...]. O patrocínio é essencial. E não se trata só de re-
cursos financeiros e sim para sensibilizar a organização. O segundo desafio é rela-
cionado às pessoas. Elas perceberem que uma melhoria é uma inovação e precisa
ser registrada e compartilhada, [...] Embora as pessoas façam GC o tempo todo,
elas entendem como algo a mais a fazer na sua atividade. [...]. Práticas sem ter uma
linha e diretriz que a empresa possa trilhar, criando conexões para alcança-la não
é GC e sim prática de GC. Da mesma forma ter ações de inovações isoladas não
quer dizer que existe uma política ou estratégia organizacional de inovação. [...].
Estamos trabalhando em um Plano Estratégico de Pesquisa de Inovação, ou seja,
quais são os temas prioritários de conhecimento que podem virar pesquisa e Projeto
de Inovação, ações estas que estão sendo amadurecidas no nosso backlog, para for-
talecer a GC de forma contínua na agência.

Ao tempo, a autora perguntou, na visão do entrevistado, quais os principais benefícios

que a GC trouxe para a Instituição. O entrevistado ponderou como o entendimento que a GC é
primordial para a agência, pois quanto melhor forem as regulamentações e as instruções téc-
nicas, proporcionará a melhoria do resultado efetivo para a aviação civil:

Como melhores benefícios para a instituição é o reforço de que conhecimento é fa-

tor essencial para a agência. E não porque estamos fazendo por modismo ou por se
tratar de uma fase da revolução do conhecimento. Isso não quer dizer nada sem
procurar saber qual o resultado que a GC traz para a organização. [...] Quanto me-
lhor for as Regulações e quanto mais bem sustentadas, seja por instruções técnicas
internas, por melhorias das consultas públicas ou por melhoria do resultado efetivo,
proporcionará um resultado incrível. O resultado que mais importa é: a aviação es-
tá crescendo? Estamos conseguindo resolver gargalos históricos com as novas re-
gulamentações, com políticas de concessão, com novas regras? Estamos resolvendo
o problema de qualificação, mantendo a indústria aeronáutica num patamar de
qualidade em relação ao mercado internacional apoiados pelas novas resoluções?
[...] Um resultado fantástico que mostra todo esse trabalho de GC ser efetivo, ou se-
ja, diminuir um processo de aprovação de uma aeronave, diminuir um processo de
concessão de aeroporto ou garantir que profissionais de qualidade ter um voo segu-
ro, seja um comissário, piloto ou mecânico, isso é que retorna nos indicadores ma-
cro da aviação civil que tem influência direta ou indireta da atuação da agência que
mostra que não se conseguiria ir a diante com uma lacuna ou gargalo de conheci-
mento muito grande. [...]
[...] Embora os investimentos para a GC tenham sido em capacitação, não basta a
pessoa fazer o curso, a disseminação e a melhoria são práticas que está além da
capacitação.
 102

5.2.5 Síntese das contribuições do especialista de empresa do mundo corporativo

A entrevista foi realizada presencialmente, por meio de apresentação de figuras extraí-

das do Instrumento de Implantação da norma ISO 30401. As considerações do entrevistado
foram gravadas e, posteriormente decodificadas e reapresentadas para sua validação final. O
texto completo dessa entrevista é apresentado no Apêndice 2.
A autora observou que a empresa atende todos os requisitos específicos de GC com a
implantação de práticas semelhantes às apresentadas no instrumento. Possui uma plataforma
que suporta o sistema Gerenciador de Fluxo de Trabalho, responsável pela gestão de quase
todas as práticas de GC corporativas da Instituição, com exceção da Gestão Documental que
está no sistema Pérgamo, sob a responsabilidade da área da Biblioteca.
Práticas como o Papo Acadêmico, a WikiANAC, o Mapeamento dos Processos de
Negócio e dos Processos de Trabalho são consideradas como as iniciativas principais para a
implementação da GC na empresa e abordam todos os requisitos previsto na norma ISO
30401 específicos de GC.
O principal ponto forte da implantação da GC na agência está voltado para o suporte
tecnológico que permite acesso fácil de todos n plataforma do conhecimento. Como desafios,
a cultura do compartilhamento reforça a principal dificuldade apontada na literatura como
ponto de atenção. O patrocínio da alta direção, bem como o comprometimento das pessoas
são fatores importantes que já se percebem avanços nestes aspectos, seja pela GC estar como
objetivo estratégico, bem como a implantação de várias iniciativas de compartilhamento evi-
denciadas na entrevista como: WIKI, Papo Acadêmico, Mapeamento de processos, entre ou-
tras.
Dentre os benefícios alcançados o entrevistado destacou o entendimento da organiza-
ção em considerar o conhecimento como fator primordial para atender a sua missão, capaz de
produzir Regulações melhores, que impactam diretamente nos indicadores de performance da
agência. Este processo está associado ao forte investimento na capacitação das pessoas, que
possibilitam um processo de Certificação e Outorga válidos, para que essas pessoas possam
atuar nas Fiscalizações das regulamentações e nas melhorias dos processos internos.
 103

5.3 INSTRUMENTO DE IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHE-

CIMENTO

Com base nos resultados das entrevistas com o especialista em GC e com o profissio-
nal de empresa do mundo corporativo, foi estruturado o Instrumento de Implantação das Prá-
ticas de GC – ISO/DIS 30401:2017 (Apêndice 4), que consolida os dois formatos de pesquisa,
com intuito de auxiliar organizações a implantar os requisitos de GC da norma ISO/DIS
30401:2017.
O instrumento foi desenvolvido com base na seleção as práticas avaliadas como “Alta
Aderência” e “Média Aderência” aos requisitos de GC da norma ISO/DIS 30401:2017, se-
gundo apontado pelo especialista em GC, da FCI/UnB. Práticas com “Baixa Aderência” fo-
ram desconsideradas para fins de elaboração do instrumento de implantação.
Posteriormente, buscou-se fazer a associação das práticas selecionadas do especialista,
que se referem às práticas pesquisadas na literatura, com as práticas similares desenvolvidas
pela empresa do mundo corporativo, SGP/ANAC. Ambos os formatos de pesquisa de campo
tiveram como objetivo o atendimento aos requisitos de GC da norma ISO/DIS 30401:2017.
Com a integração das duas visões em um mesmo instrumento de implantação, possibilita tra-
zer maior entendimento sobre os requisitos de GC, bem como agrega uma diversidade de su-
gestões de práticas para auxiliar da aplicação da norma.
 104

6. CONCLUSÕES E INVSTIGAÇÕES FUTURAS

6.1 CONCLUSÕES

O objetivo dessa pesquisa consistia em analisar o alinhamento das práticas de Gestão

do Conhecimento aos requisitos que abordam este tema na ISO/DIS 30401:2017 e propor um
instrumento que auxilie as empresas a implementarem um SGC baseado em padrões interna-
cionais.
Nesse sentido, para responder ao primeiro objetivo específico (Identificar práticas de
GC presentes na literatura que sejam aderentes aos requisitos da ISO/DIS 30401:2017), bus-
cou-se na literatura práticas de GC para, posteriormente, avaliar de que forma essas práticas
preconizadas poderiam ser alinhadas à norma. Ao analisar a norma, verificou-se que a maioria
dos seus requisitos requerem práticas de gestão organizacional, tais como planejamento estra-
tégico, indicadores de desempenho, cadeia de processos e auditoria interna. Os requisitos para
GC presentes na norma referem-se ao ciclo de vida, à transformação e aos facilitadores do
conhecimento diretamente vinculados às práticas de GC apresentadas neste estudo (Apêndice
1).
Um instrumento de coleta de dados foi estruturado com base nos modelos e práticas de
GC, que aponta como cada prática pode atender aos itens dos requisitos da norma. Constatou-
se que algumas práticas apresentaram lacunas de atendimento a esses itens. Para validar o
instrumento de coleta (segundo objetivo específico: Avaliar o grau de aderência das práticas
identificadas aos requisitos de GC da norma), foi consultado um especialista em GC. Suas
considerações contribuíram para estabelecer uma relação de práticas com potencial de utiliza-
ção por empresas que buscam atender os requisitos de GC da norma ISO/DIS 30401:2017.
Com isso, observou-se que não há como definir um critério padrão para estabelecer o nível de
aderência tomando como base apenas a quantidade de itens “a”, “b”, “c” ou “d” atendidos, do
requisito 4.5, por exemplo. Ou seja, nível “Baixo”, para atendimento a 1 item; nível “Médio”,
para atendimento de 2 a 3 itens e nível ”Alto”, para atendimento a todos os itens do requisito.
Como as práticas de GC, normalmente, não são implantadas de forma isolada, certamente
haverá outras ações que complementarão os itens do requisito em questão. Por exemplo, o
Banco de Talentos, embora na avaliação do especialista só tenha, aparentemente, aderência à
“conservação do conhecimento atual”, item “c” do requisito 4.5 Ciclo de Vida do Conheci-
mento, é uma prática que pode levar a empresa a atender aos demais itens do requisito, caso
os profissionais tenham a responsabilidade de alimentar e atualizar suas qualificações no Ban-
 105

co de Talentos e o sistema ser disponibilizado para todos os gestores da organização. Neste

caso, a prática passaria a atender, também, os itens “a” , “b” e “d” do requisito.
Dessa forma, medir o grau de aderência dos modelos de GC em relação à quantidade
de seções atendidas da norma ISO/DIS 30401:2017, apresentada no Quadro 5, não indicou,
necessariamente uma aderência “Baixa”, “Média” ou “Alta”. Neste caso, o que se percebeu é
que quanto maior o número de seções da norma associadas aos pontos destacados em cada
modelo, maior a possibilidade do modelo auxiliar na implantação do requisito 4.4 (Sistema de
Gestão do Conhecimento) na organização. Com isso, pode-se concluir que medir o grau de
aderência, tanto nos modelos, de acordo com Quadro 5, como nas práticas, apresentadas nos
Quadros 6, 7 e 8, não agregou valor ao Instrumento de Coleta de Dados, em função das práti-
cas de GC não serem implantadas de forma isolada. Quando implementadas, não se restrin-
gem a atender apenas um requisito da norma, como é o caso de Gestão Eletrônica de Docu-
mentos, Ambiente Colaborativo Virtual ou Portal Corporativo, Repositório do Conhecimento,
Memória Organizacional, entre outras práticas de GC.
O Instrumento de Coleta de Dados foi aplicado em uma agência de regulação com in-
tuito de avaliar a viabilidade da implementação das práticas e identificar outras metodologias
e procedimentos de GC, que a empresa já tenha estruturado, com intuito de agregar novas
contribuições, visando atender ao terceiro e último objetivo específico (Avaliar a viabilidade
de implementação das práticas de GC em uma organização do mundo corporativo). Observou-
se que, embora a empresa não tenha se baseado na norma ISO 30401, as práticas implementa-
das atenderam a todos os requisitos. Isso porque a empresa reconhece que o conhecimento
tem grande valor para sua atividade fim e considera imprescindível para a execução de sua
missão.
Observou-se também que a estrutura da norma ISO/DIS 30401:2017 é a mesma adota-
da pela norma ISO 9001:2015. Os requisitos de Gestão Organizacional são os mesmos e até
menos rigorosos do que os requisitos exigidos pela norma ISO 9001. Uma organização que
possua um sistema de gestão baseado na norma ISO 9001:2015 atende a grande parte nos re-
quisitos da norma ISO/DIS 30401:2017, bastando apenas direcionar suas ações para a GC nas
práticas organizacionais e implementar os requisitos específicos de GC.
Conclui-se que para as organizações em que a informação atualizada e tempestiva tem
grande influência para o sucesso de sua operação, a GC é considerada um dos fatores chaves e
fundamentais para o seu crescimento e permanência no mercado. Para empresas que possuem
essas características, uma certificação na norma ISO 30401 passa a agregar benefícios inter-
nos, com a sistematização de um modelo de GC, com as melhores práticas e padrões interna-
 106

cionalmente estabelecidos, bem como externos, tornando-se um diferencial competitivo reco-

nhecido pelo mercado e como empresas que possuem excelência na sua gestão.

6.2 INVESTIGAÇÕES FUTURAS E LIMITAÇÕES DO ESTUDO

A pesquisa se limitou na análise dos requisitos da norma para a identificação de práti-

cas publicadas na literatura relacionadas diretamente com a GC, tais como os itens 4.4, 4.5,
4.6 e 4.7 da norma ISO/DIS 30401:2018. Os demais requisitos referem-se às práticas de ges-
tão organizacional aplicadas na administração de qualquer empresa. Em investigações futuras,
cabe ampliar os estudos e avaliar a implementação de todos os requisitos da norma ISO
30401, associando práticas de gestão organizacional voltadas para a GC, com intuito de estru-
turar um instrumento completo de implementação de todos os requisitos da norma de GC. A
autora constatou, com a análise das normas ISO 9001:2015 e ISO/DIS 30401:2017, que a
empresa que possuir certificação na ISO 9001:2015 pode estar à frente de outras empresas
que não possuírem um Sistema da Qualidade estabelecido, pois a estrutura de gestão organi-
zacional é bastante similar aos requisitos da norma de GC.
Para as organizações que não possui certificação na ISO 9001:2015 e apenas as práti-
cas de GC implantadas, caberia desenvolver ações com maior foco no aspecto do conheci-
mento para os requisitos de gestão organizacional, tais como: (i) partes interessadas, escopo e
cultura organizacional; (ii) a liderança que pressupõe o comprometimento dos lideres, uma
política de GC estabelecida e as definições de responsabilidades e autoridades perante o SGC;
(iii) o planejamento que envolve ações para enfrentar os riscos e oportunidades, bem como a
definição de objetivos do conhecimento e mecanismos para alcança-lo; (iv) o apoio financei-
ro, tecnológico e de capacitação na GC; (v) a operação ou processo que será desenvolvido
para o estabelecimento da GC na organização; (vi) a avaliação do desempenho com monito-
ramento, medições, análise da gestão, além de prever auditorias internas e ações corretivas
para evitar a reincidência dos erros identificados; e, por fim, (vii) estabelecer uma cultura da
inovação trazida pelos ciclos de melhoria contínua. Estes pontos são considerados práticas de
excelência na gestão que se implantados com sucesso pode levar organizações a melhorar seu
desempenho por meio dos processos internos e, consequentemente, atingirem resultados dife-
renciados no mercado.
Durante a finalização da pesquisa, em 01/11/2018, a norma ISO 30401 foi publicada,
deixando de ser uma versão draft (ISO/DIS), passando a ser a versão oficial da norma ISO
30401:2018 Sistema de Gestão do Conhecimento. Dentre as alterações mais significativas, a
 107

autora identificou: (i) complementação de conceitos e terminologias; (ii) ajustes de textos;

(iii) não referência à norma ISO 9001:2015 em Referências Normativas; e (iv) alteração na
Seção 4 (Contexto da Organização), conforme Apêndice 3, onde, basicamente, foram altera-
dos alguns termos (de Ciclo de vida do conhecimento para Desenvolvimento do conhecimento,
de Condução de novos conhecimentos para Adquirir novos conhecimentos, de Conservação
do conhecimento atual para Manter o conhecimento atual, de Gerenciando conhecimento
inválido para Manipulação de conhecimento desatualizado ou inválido, de Transformação do
conhecimento para Transporte do conhecimento e transformação, de Externalização para
Representação, de Acessibilidade e internalização para Internalização e aprendizagem, de
Facilitadores de gestão do conhecimento para Ativadores da gestão do conhecimento, de
Responsabilidade para Capital humano), mas que mantiveram a mesma conceitualização.
Além disso, foi inserido, no subitem 4.4.4 (Ativadores da gestão do conhecimento), o tópico
Cultura da gestão do conhecimento, que deverá ser complementado no que se refere à identi-
ficação de Práticas de GC para implementar este quesito. Esse tópico não foi alvo de levanta-
mento na ocasião da pesquisa de campo.
 108

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 115

Anexo 1 - Termos e definições ISO/DIS 30401:2017

Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não-conformidade e evitar a recorrência
Alta administração: pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no
mais alto nível
− a alta administração tem o poder de delegar autoridade e fornecer recursos dentro da or-
ganização.
− se o escopo do sistema de gerenciamento abrange apenas uma parte de uma organiza-
ção, a administração superior se refere àqueles que dirigem e controlam essa parte da
organização.
Atuação: resultado mensurável
− o desempenho pode relacionar-se a descobertas quantitativas ou qualitativas.
− o desempenho pode estar relacionado à gestão de atividades, processos, produtos (inclu-
indo serviços), sistemas ou organizações.
Colaboração: Uma abordagem deliberada para trabalhar em conjunto com um propósito co-
mum acordado entre fronteiras.
− limites podem ser funcionais, organizacionais ou geográficos, ou entre organizações. A
colaboração depende frequentemente de uma cultura de gestão do conhecimento saudá-
vel para facilitar o intercâmbio e co-criação de conhecimento entre as partes envolvidas
em colaboração.
Competência: capacidade de aplicar conhecimento e habilidades para alcançar os resultados
pretendidos
Conformidade: cumprimento de um requisito
Conhecimento: Um bem humano ou organizacional que permite boas decisões e ações efeti-
vas em contexto.
− Existem várias visões sobre o escopo abrangido pelo conhecimento, com base no con-
texto e propósito. A definição acima é geral quanto às várias perspectivas. Exemplos de
conhecimento: insights, know-how, etc.
− O conhecimento é adquirido através da aprendizagem ou da experiência.
Cultura de gestão do conhecimento: Elementos da cultura organizacional, apoiando os valo-
res, comportamentos e atividades associadas ao sistema de gerenciamento do conhecimen-
to.
Cultura organizacional: Valores, crenças e práticas que influenciam a conduta e comporta-
mento de pessoas e organizações.
Eficácia: medida em que as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados
alcançados.
Gestão do conhecimento: Gestão em relação ao conhecimento.
− usa uma abordagem sistêmica e holística para melhorar os resultados e a aprendizagem.
− inclui otimizar a identificação, criação, análise, representação, distribuição e aplicação
de conhecimento para criar valor organizacional.
 116

Habilidade: Uma capacidade aprendida para executar uma tarefa em um padrão especificado.
(Norma NBR ISSO 30401:2017 – Termos e Definições)
Informação: Dados significativos.
Informação documentada: Informações necessárias para serem controladas e mantidas por
uma organização e o meio em que está contido.
− Nota: informações documentadas podem estar em qualquer formato e mídia e de qual-
quer fonte.
− informações documentadas podem se referir a: (i) o sistema de gerenciamento, incluin-
do processos relacionados; (ii) informações criadas para que a organização funcione
(documentação); (iii) evidência de resultados alcançados (registros).
Medição: processo para determinar um valor
Melhoria contínua: atividade recorrente para melhorar o desempenho
Monitoramento: determinando o status de um sistema, um processo ou uma atividade
− para determinar o status, pode haver necessidade de verificar, supervisionar ou observar
de forma crítica.
Não Conformidade: Não cumprimento de um requisito
Objetivo: resultado a ser alcançado
− um objetivo pode ser estratégico, tático ou operacional.
− os objetivos podem se relacionar com diferentes disciplinas (como metas financeiras, de
saúde e segurança e objetivos ambientais) e podem se inscrever em diferentes níveis
(como estratégia, organização, projeto, produto e processo.
− Um objetivo pode ser expresso de outras maneiras, por exemplo, como um resultado
pretendido, um propósito, um critério operacional, um objetivo de gerenciamento de
conhecimento, ou pelo uso de outras palavras com significado semelhante (por exem-
plo, objetivo ou alvo).
− no contexto dos sistemas de gestão do conhecimento, os objetivos são definidos pela
organização, consistente com uma política, para alcançar resultados específicos.
Organização: pessoa ou grupo de pessoas que tem suas próprias funções com responsabilida-
des, autoridades e relacionamentos para alcançar seus objetivos.
− O conceito de organização inclui, mas não se limita ao único comerciante, empresa,
corporação, empresa, autoridade, parceria, instituição de caridade ou instituição, ou par-
te ou combinação, incorporada ou não, pública ou privada.
Organização de aprendizado: Uma organização que melhora sua capacidade e desempenho
das pessoas e processos através de atividades de aprendizado.
Partes interessadas ou stakeholder: pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou
perceber a si mesma como afetada por uma decisão ou atividade.
− Todos são potencialmente interessados em gerenciamento de conhecimento. As iniciati-
vas específicas de gestão do conhecimento envolverão partes interessadas específicas.
Por exemplo, trabalhadores do conhecimento, administração superior, gerentes de proje-
tos / departamentos / work stream, clientes e clientes externos, investidores, parceiros e
fornecedores.
 117

Política: intenções e direção de uma organização, expressada formalmente pela sua alta ad-
ministração
Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interagindo que transforma entradas
em resultados
Requerimento: necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente implícita ou obriga-
tória.
− "Geralmente implícito" significa que é costume ou prática comum para a organização e
as partes interessadas que a necessidade ou expectativa em consideração está implícita.
− um requisito especificado é um que é indicado, por exemplo, em informações documen-
tadas.
Risco: efeito da incerteza
− Um efeito é um desvio do esperado - positivo ou negativo.
− a incerteza é o estado, mesmo parcial, de deficiência de informações relacionadas, com-
preensão ou conhecimento de um evento, sua consequência ou probabilidade.
− o risco é frequentemente caracterizado por referência a eventos potenciais e consequên-
cias, ou uma combinação destes.
− o risco é frequentemente expresso em termos de uma combinação das consequências de
um evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade associada de ocor-
rência.
Sistema de gerenciamento de conhecimento: parte de um sistema de gestão em relação ao
conhecimento
− os elementos do sistema incluem a cultura (), a estrutura, a governança e a liderança da
gestão do conhecimento da organização; papéis e responsabilidades; planejamento, tec-
nologia, processos e operação, etc.
Sistema de gestão: conjunto de elementos inter-relacionados ou interagindo de uma organi-
zação para estabelecer políticas, objetivos e processos para atingir esses objetivos.
− um sistema de gerenciamento pode abordar uma única disciplina ou várias disciplinas.
− os elementos do sistema incluem a estrutura, os papéis e as responsabilidades da organi-
zação, o planejamento e a operação.
− O escopo de um sistema de gerenciamento pode incluir toda a organização, funções es-
pecíficas e identificadas da organização, seções específicas e identificadas da organiza-
ção, ou uma ou mais funções em um grupo de organizações.
Terceirizar (verbo): faça um arranjo onde uma organização externa desempenha parte da
função ou processo de uma organização
− uma organização externa está fora do escopo do sistema de gerenciamento, embora a
função ou processo terceirizado esteja dentro do escopo.
Trabalhador do conhecimento: Uma pessoa para quem o conhecimento é significativo para
seu sucesso no trabalho e quem usa o conhecimento para tomar ações efetivas ou tomar
decisões efetivas.
− Hoje em dia, a massa dos funcionários organizacionais geralmente são trabalhadores do
conhecimento.
 118

Apêndice 1 – Instrumento de coleta de dados

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

ATENDE AO ADERÊNCIA DA PRÁTICA
REQUISITOS DA
O QUE PEDE? EXEMPLOS DE PRÁTICAS
REQUISITO
PRATICAS PROPOSTAS
NORMA SIM / NÃO BAIXA/MÉDIA/ALTA

MODELO DE DEVENPORT E
PRUSAK
4.4 Contexto da Organização, Planejamento, Apoio, Operação e Melhoria

MODELO DE NONAKA E
Contexto da Organização

TAKEUCHI
4.4 Contexto da Organização, Apoio, Operação e Melhoria

Definir modelo do SGC para MODELO DE TERRA

4.4 Contexto da Organização, Liderança, Planejamento, Apoio, Operação, Avaliação e Melhoria
implementar, manter e
4.4 Sistema de gestão do
melhorar continuamente os MODELO DE HEISIG 4.4 Contexto da Organização, Liderança, Planejamento, Apoio, Operação, Avaliação e Melhoria
conhecimento processos de acordo com
os requisitos da norma MODELO APO 4.4 Contexto da Organização, Liderança, Planejamento, Apoio, Operação, Avaliação e Melhoria

M ODELO PARA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 4.4 Contexto da Organização, Liderança, Planejamento, Apoio, Operação, Avaliação e Melhoria

M ODELO ISO 30401 4.4 Contexto da Organização, Liderança, Planejamento, Apoio, Operação, Avaliação e Melhoria
 119

ATENDE AO ADERÊNCIA DA PRÁTICA

REQUISITOS DA
O QUE PEDE? EXEMPLOS DE PRÁTICAS
REQUISITO
PRATICAS PROPOSTAS
NORMA SIM / NÃO BAIXA/MÉDIA/ALTA

colaboração à distância, compartilhar e manipular em tempo real as informações.

a
Foruns, bate-papo, brainstorming
atuação de um grupo de usuários sobre um documento em criação.
AMBIENTE COLABORATIVO b
Compartilhamento de documentos. Correio eletrônico
VIRTUAL
c

b
BANCO DE TALENTOS OU
PÁGINAS AMARELAS repositório de competências individuais que contém informações referentes a
c
capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas
4.5 Ciclo de vida do d
conhecimento espaço destinado para as pessoas com interesse mútuo em realizar debates para
a
refletir, desenvolver e compartilhar ideias
Contexto da Organização

a) Condução de novos
espaço destinado para as pessoas com interesse mútuo em realizar debates para
conhecimento (criação/aquisição) CAFÉ DO b
Definir que mecanismos são refletir, desenvolver e compartilhar ideias
b) Aplicação do conhecimento CONHECIMENTO
estabelecidos para a criação, o
atual (transferência, c
compartilhamento, o
compartilhamento) armazenamento e a utilização d
c) Conservação do conhecimento do conhecimento
atual (backup, repositório) a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas proporcionam a
a
criação do conhecimento
d) Gerenciando conhecimento
inválido (eliminação de COMUNIDADE DE b disseminar modelos, conhecimento e lições aprendidas
conhecimento, atualização, re- PRÁTICAS
c
treinamento mudanças)
d

a permite gerenciar a criação, revisão e aprovação de documentos eletrônicos

tecnologia que provê meio para armazenar, compartilhar informações existentes em
GESTÃO ELETRÔNICA DE b
documentos
DOCUMENTOS / GESTÃO
DE CONTEÚDO tecnologia que provê meio para armazenar, compartilhar informações existentes em
c
documentos

d permite gerenciar a atualização e descarte de documentos eletrônicos

 120

ATENDE AO ADERÊNCIA DA PRÁTICA

REQUISITOS DA
O QUE PEDE? EXEMPLOS DE PRÁTICAS PRATICAS PROPOS TAS
NORMA REQUIS ITO S IM / NÃO BAIXA/MÉDIA/ALTA

a veículo de transformação e geração de conhecimento

MAPEAMENTO DO b organizador e provedor de informações

CONHECIMENTO c atua como repositório de informações da empresa
d possibilita a atualizações das publicações
capturar o fluxo de informações com base na história da organização, registrando as
a
experiências e conhecimentos gerados pelos colaboradores
divulgar e reutilizar o fluxo de informações com base na história da organização,
MEMÓRIA b
registrando as experiências e conhecimentos gerados pelos colaboradores
4.5 Ciclo de vida do ORGANIZACIONAL mecanismo para a retenção de conhecimento nas
c
conhecimento organizações
d
a) Condução de novos
a expor situações e/ou comunicar lições aprendidas
conhecimento (criação/aquisição)
Contexto da Organização

b registros de eventos ocorridos levantados pelas pessoas envolvidas com os fatos

b) Aplicação do conhecimento Definir que mecanismos são NARRATIVAS
atual (transferência, estabelecidos para a criação, o c
compartilhamento) compartilhamento, o
armazenamento e a utilização d
do conhecimento
c) Conservação do conhecimento a
atual (backup, repositório)
b
PORTAL CORPORATIVO
d) Gerenciando conhecimento c
inválido (eliminação de possibilita a gestão da informação e criação de ambientes capacitadores para o
conhecimento, atualização, re- d
processo de GC
treinamento mudanças) repositórios institucionais que permitem reunir, dar acesso ao conhecimento da
a
instituição.

REPOSITÓRIO DE b repositórios institucionais que permitem disseminar o conhecimento da instituição.

CONHECIMENTO
c repositórios institucionais que permitem preservar o conhecimento da instituição.

d sistema global de repositórios distribuídos e interoperáveis.

 121

ADERÊNCIA DA PRÁTICA
REQUISITOS DA ATENDE AO
O QUE PEDE? EXEMPLOS DE PRÁTICAS
REQUIS ITO
PRATICAS PROPS TAS
NORMA S IM / NÃO BAIXA/MÉDIA/ALTA

colaboração à distância, compartilhar e manipular em tempo real as informações.

a
Foruns, bate-papo, brainstorming
de atuação de um grupo de usuários sobre um documento em criação.
AMBIENTE b
Compartilhamento de documentos. Correio eletrônico
COLABORATIVO VIRTUAL
c de atuação de um grupo de usuários sobre um documento em existente
conhecimento recém-criado é convertido em conhecimento tácito do indivídui. Vídeo-
d
conferência, Audio-conferência,
espaço destinado para as pessoas com interesse mútuo em realizar debates para
a
refletir, desenvolver e compartilhar ideias
CAFÉ DO b
CONHECIMENTO
c

d
a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas proporcionam a
a
criação do conhecimento
COMUNIDADE DE b disseminar modelos, conhecimento e lições aprendidas
PRÁTICAS
Contexto da Organização

4.6 Transformações do c
Definir como o
conhecimento
conhecimento é d
identificado e de que
a) Interação humana a permite gerenciar a criação, revisão e aprovação de documentos eletrônicos
forma é transformado e
b) Externalização
internalizado para a tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar,
c) Curadoria e Combinação GESTÃO ELETRÔNICA b
absorção nos processos compartilhar e recuperar informações existentes em documentos
d) Acessibilidade e DE DOCUMENTOS /
internos tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar,
Internalização GESTÃO DE CONTEÚDO c
compartilhar e recuperar informações existentes em documentos
d treinamento dos procedimentos gera novo conhecimento tácito

a expor situações e/ou comunicar lições aprendidas

b registros de eventos ocorridos levantados pelas pessoas envolvidas com os fatos

NARRATIVAS
c

d
oferece conhecimento, insight , perspectiva ou sabedoria.Coach: liberar o potencial
a
existente para maximizare desempenho
b
MENTORING / COACH
c

d
 122

ADERÊNCIA DA PRÁTICA
REQUISITOS DA ATENDE AO
NORMA
O QUE PEDE? EXEMPLOS DE PRÁTICAS
REQUISITO
PRATICAS PROPSTAS
S IM / NÃO BAIXA/MÉDIA/ALTA

MEMÓRIA b mecanismo para a transferência e retenção de conhecimento nas organizações

ORGANIZACIONAL
c

b
PORTAL CORPORATIVO
possibilita a gestão da informação e criação de ambientes capacitadores para o
c
processo de GC
Contexto da Organização

4.7 Facilitadores da Estabelecer de que

gestão do forma os facilitadores da d

conhecimento GC contribuem para o

a
sucesso dos processos
de criação, repositórios institucionais permitem reunir, dar acesso, disseminar e preservar o
a) Responsabilidade REPOSITÓRIO DE b
disseminação e conhecimento da instituição.
b) Processos CONHECIMENTO
utilização do c
c) Tecnologia e infraestrutura
conhecimento
d) Governança
d

GESTÃO ELETRÔNICA DE b
DOCUMENTOS / GESTÃO
tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar,
DE CONTEÚDO c
compartilhar e recuperar informações existentes em documentos
d
 123

Apêndice 2 – Entrevista ANAC na íntegra

A entrevista teve o objetivo de identificar as práticas implantadas na empresa e avaliar

o Instrumento de Implantação das Práticas de Gestão do Conhecimento como mecanismo
para auxiliar as empresas na implantação da norma ISO 30401, no que tange os requisitos de
GC. O material foi construído a partir da norma de GC, sendo foco da entrevista a apresenta-
ção das práticas de GC, pesquisadas na literatura, para verificar se existe relação com o que é
praticado na organização ou se a implementação é viável, no caso de a empresa não atender
ao requisito avaliado.
A entrevista seguiu o Protocolo de Pesquisa (vide capítulo 3) e teve como foco o aten-
dimento aos requisitos 4.4, 4.5, 4.6 e 4.7 da sessão 4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO da
norma ISO 30401. A entrevista possui três abordagens distintas: i) levantar as práticas de GC
que estão implantadas na organização; ii) Avaliar o Instrumento de Implantação das Práticas
de GC (ISO 30401); e iii) identificar as dificuldades, desafios e pontos de atenção na imple-
mentação;

1) PRÁTICAS IMPLANTADAS NA EMPRESA

A primeira parte da entrevista teve como objetivo identificar as práticas adotadas pela
empresa. Foram perguntadas quais as práticas de GC estão implantadas na organização que
atendam aos requisitos de GC da norma ISO 30401, ao que o entrevistado respondeu:
O Sistema Gerenciador de Fluxo de Trabalho – GFT é um portfólio de sistemas próprios
dentre eles incluem Indicadores, Plano Estratégico, Processos de Trabalho, Processos de
Negócio, Competências, Recursos Internos (Pessoas), etc, sendo que a maioria dessas in-
formações são levantadas pelo mapeamento de processos e pelo mapeamento das compe-
tências da Instituição.
Como parte do portfólio, a empresa possui o Programa Específico de Capacitação para a
gestão do conhecimento e inovação, com acesso para todos os funcionários, considerado
como um sistema de aprendizagem da organização. Qualquer necessidade de modificação
nos processos de trabalho é possível ser realizada em tempo real diretamente no sistema,
por meio de uma estrutura composta por equipes, chamadas de Áreas Locais de Gestão de
Processos (ALGP), que atualizam os processos e as competências de toda a Unidade Or-
ganizacional (Superintendência ou Assessoria) a elas vinculadas, integrando a gestão do
conhecimento, competências e processos. E para viabilizar a necessidade de ajustes cons-
tantes das atividades, a empresa possui ferramenta, metodologia e treinamento contínuo
para que o mapeamento de processos seja executado de forma rápida e tempestiva, possi-
bilitando manter o conhecimento o mais atualizado possível.
No Programa Específico de Capacitação é possível identificar as pessoas que necessitam
de algum treinamento específico. A necessidade é identificada por meio do mapeamento
das lacunas de competências, no qual é avaliado um dado comportamento observável. Nos
casos onde este valor é considerado elevado, é indicado qual é o elemento de competência
(conhecimento, habilidade e atitude) que é prioritário para desenvolvimento.
O processo de captura do conhecimento tácito, considerado o mais importante para a or-
ganização, é feito com base no mapeamento de processos e de competências. O mapea-
mento é realizado pela equipe responsável na Unidade Organizacional, por meio de entre-
vistas com os técnicos que executam a atividade, no qual o sistema é alimentado com a
descrição de como a atividade é feita na prática, quais documentos são utilizados, quais
 124

competências são necessárias para executar a atividade. Após a inserção dos dados no
sistema, o mapeamento é submetido à validação do chefe responsável pelo processo e in-
serido no Manual de Procedimentos da empresa, sendo, posteriormente, publicado no site
oficial da ANAC4 em Boletim de Pessoal e Serviço. Neste manual possui o histórico das
revisões, a descrição dos processos, responsável pela execução, detalhamento das ativida-
des, a área responsável, as competências necessárias, padronização de definições, qual o
sistema utilizado, retratando a captura do conhecimento tácito e transformando para ex-
plícito. Existem, atualmente, mais de 2.000 processos documentados no sistema de domí-
nio público. Somente processos sigilosos não são publicados, em funções da segurança e
do atendimento a requisitos legais, embora sejam capturados com a mesma metodologia.
No Programa Específico de Capacitação também é registrada práticas, gestão de cultura
e promoção de ações; eventos internos e externos programados; tipos de competências e
de certificados necessários; referências bibliográficas; material de apoio para inovação.
O programa está publicado na internet5.
A WikiANAC6 é uma ferramenta institucional de informações técnicas que pode ser aces-
sado via internet, pelos colaboradores, por meio de login e senha. Atualmente, possui
2.525 páginas, 751 artigos, 10.892 edições e 740 usuários registrados que já fizeram al-
gum tipo de contribuição no sistema. Segue a mesma lógica da Wikepedia ou qualquer ou-
tra ferramenta colaborativa do conhecimento. Dentre suas funcionalidades, a WikiANAC
além de permitir qualquer pessoa da instituição editar, possui históricos de quem editou, o
que e quando editou, garante a rastreabilidade da informação, possibilitando a segurança
quanto a vandalismo e armazena as revisões das edições, sendo considerada uma ferra-
menta adequada para o compartilhamento do conhecimento.
O Papo ANACadêmico é uma ação de disseminação do conhecimento técnico envolvendo
funcionários, parceiros e demais partes interessadas. A prática foi desenvolvida interna-
mente desde outubro/2016 e possui na sua base de dados apresentações de cursos, grava-
ções em vídeo, bem como o trabalho final de autoria dos participantes. Como exemplo, foi
realizada Termo de Cooperação, em parceria com a Universidade Federal de São Carlos
– UFSCar, departamento de ergonomia, para a realização de pesquisa, com professores
de mestrado de Engenharia da Produção, sobre a Acessibilidade de Passageiros com De-
ficiência no Transporte Aéreo. Este é um dos exemplos, custeado pela ANAC, que evidên-
cia como a empresa apoio pesquisas acadêmicas quando há a troca de interesse mútuo,
pois os resultados são aproveitados nos planos de ação da agência. No caso desta pesqui-
sa, houve melhoria na Regulação das Operações Especiais. Na pesquisa foram envolvidos
passageiros, funcionários da aviação, além de haver o acompanhamento de toda a experi-
ência de voo de passageiros com vários tipos de deficiência ou situações especiais, tais
como: idoso (com necessidades especiais), deficiência visual, cadeirante, nanismo, entre
outros elementos de pesquisa que fizeram parte dos Relatórios. As recomendações servi-
ram de retroalimentação para a melhoria de regulação, bem como disseminação de co-
nhecimento para toda a agência. O Papo Acadêmico é realizado mensalmente e possui
também um evento específico voltado para ações internacionais da Agência, como grupos
técnicos que contam com a participação de servidores. O Papo ANACadêmico é uma das
estratégias relacionadas ao Programa de Incentivo a Pós-graduação, custeado pela agên-
cia, que engloba pesquisas, cursos, pós-graduações, mestrados, doutorados de interesse

4
http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/boletim-de-pessoal
5
Disponível em: http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/boletim-de-pessoal/2017/13/anexo-v-
programa-especifico-de-capacitacao
6
Disponível em: https://sistemas.anac.gov.br/wiki. Exige login específico para acessar o conteúdo
 125

da instituição. Como retroalimentação do investimento público existe o compromisso dos

beneficiados com o programa em disseminar os resultados após sua conclusão, no evento
Papo Acadêmico, que é transmitido para todas as regionais. Todo o material produzido é
armazenado e permanece acessível para consultas internas. Também existem eventos in-
ternos das Superintendências, como é o caso do Café com Segurança, evento da Superin-
tendência de Infraestrutura Aeroportuária (SIA), que é um espaço de troca de conheci-
mentos e experiências sobre assuntos afeitos àquela superintendência em específico.
A ANAC também tem formalizado por meio de Portaria a possibilidade de criação de
Grupos Acadêmicos7 para “realizar estudo ou pesquisa que resulte na produção de arti-
gos e trabalhos de cunho científico ou acadêmico de interesse da Agência” e Grupos For-
mais de Estudos (Portaria ANAC nº 1.393, de 24 de abril de 2017) para “desenvolvimento
de competências sobre um determinado assunto de interesse da Agência por meio de téc-
nicas de compartilhamento de conhecimentos”.
A Agência também conta com um Laboratório de Inovação em Governo, chamado Lab
InovANAC8, que desenvolve projetos e ações para promoção da inovação institucional,
com o uso intensivo da abordagem do design thinking e que tem se mostrado como uma
ferramenta valiosa para a gestão do conhecimento (um caso prático da relação do design
thinking com a gestão do conhecimento no âmbito da ANAC é o trabalho de Dos Santos e
Fernandes9.

2) AVALIAÇÃO DO INSTRUMENTO DE IMPLANTAÇÃO (ISO 30401)

A avaliação consiste em verificar se as práticas sugeridas no instrumento, relativas aos

requisitos de GC da norma ISO 30401, são aderentes às práticas implantadas da organização.
Partindo dos itens específicos de Gestão do Conhecimento, foram avaliados os itens: i)
4.4 Sistema de Gestão do Conhecimento; ii) 4.5 Ciclo de Vida do Conhecimento; iii) 4.6
Transformação do Conhecimento; e iv) 4.7 Facilitadores do conhecimento.

a) Item 4.4 – Sistema de Gestão do Conhecimento

O item requer que a organização indique como está estabelecido, implementado, man-
tido e melhorado continuamente o SGC, incluindo a estratégia, os processos e suas interações.
Conforme já mencionado no capítulo 2, item 2.3 Modelos de GC, o autor Heisig afir-
ma que a organização utiliza modelos de GC para auxiliar na implementação da GC. Na en-
trevista foi apresentado o Quadro abaixo, com modelos de GC, no intuito da empresa identifi-
car se um dos modelos pesquisados na literatura foi ou pode ser utilizado como base para im-
plementação das práticas de GC.

7
Portaria ANAC nº 3.874, 28 de dezembro de 2016 (http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-
1/boletim-de-pessoal/2016/52/bps-v-11-no-52-30-12-2016)
8
Criado pela Portaria ANAC nº 3.791, de 14 de novembro de 2017 (http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/
legislacao-1/boletim-de-pessoal/2017/46/bps-no-46-de-17-de-novembro-de-2017.pdf
9
Disponível em https://singep.org.br/7singep/resultado/136.pdf
 126

Requisitos da Norma O que pede? Exemplos de Práticas

4.4 Sistema de gestão do conhe- Definir modelo do SGC para MODELO DE DAVENPORT
cimento implementar, manter e melhorar E PRUSAK
Contexto da Organização

continuamente os processos de MODELO DE NONAKA E

acordo com os requisitos da norma TAKEUCHI
MODELO DE TERRA
MODELO DE HEISIG
MODELO APO
MODELO BATISTA ADMI-
NISTRAÇÃO PÚBLICA
MODELO ISO 30401

PESGUNTA: Foi adotado algum dos Modelos apresentados para a implantação da Gestão do
Conhecimento ou a ANAC concebeu um modelo próprio?
Entrevistado:
Os modelos apresentados são de meu conhecimento. Contudo, o Modelo utilizado pela
ANAC para a implantação da Gestão do Conhecimento foi o Modelo para Administração
Pública, desenvolvido e aplicado pelo consultor Fábio Batista.
Complementou a pergunta buscando saber como foi estabelecida a estratégia de implementa-
ção do Sistema de GC e se foi previsto um processo de mudança, ao que o entrevistado fez as seguin-
tes considerações:
Entrevistado
A estratégia de implementação da Gestão do Conhecimento no âmbito institucional é esta-
belecida no Plano Estratégico da Agência 2015-2019 (
http://www.anac.gov.br/A_Anac/institucional/ANAC_Planj_estrategico_2015_2016.pdf )
que foi resultado de um extenso trabalho envolvendo o uso de métodos prospectivos (no
documento do plano estratégico existe uma breve explicação metodológica). Não se che-
gou a prever um processo de mudança, uma vez que a Agência já possuía, à época da pu-
blicação do Plano Estratégico, certa maturidade em gestão do conhecimento, especial-
mente em decorrência do trabalho da Superintendência de Aeronavegabilidade
(http://www.ipea.gov.br/observatorio/images/pdfs/GTRAB_SAR_ANAC%20CASE.pdf ).

b) Item 4.5 – Ciclo de Vida do Conhecimento

Com relação ao Ciclo de Vida do Conhecimento, que estabelece mecanismos para a

criação, compartilhamento, armazenamento e utilização do conhecimento, foram identificadas
na literatura sugestões de práticas para atender ao requisito 4.5 da norma ISO 30401, tais co-
mo:
− AMBIENTE COLABORATIVO VIRTUAL
− BANCO DE TALENTOS OU PÁGINAS AMARELAS
− CAFÉ DO CONHECIMENTO
− COMUNIDADE DE PRÁTICAS
− GESTÃO DE CONTEÚDO
− GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS
− MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO
− MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
− NARRATIVAS
 127

− PORTAL CORPORATIVO
− REPOSITÓRIO DE CONHECIMENTO

PERGUNTA: As práticas identificadas na literatura estão relacionadas com as práticas im-

plantadas na organização? Se sim, quais são elas? Se não, é viável implementá-las?
Entrevistado:
O [Ambiente Colaborativo Virtual] está diretamente relacionado com a WikiANAC, com o
Papo Acadêmico e com o Programa Específico de Capacitação. Estas práticas são desen-
volvidas em um ambiente colaborativo virtual e atendem todo o ciclo de vida do conheci-
mento desde a criação do conhecimento até a sua utilização.
O [Banco de Talentos] está relacionado ao Mapeamento de Competências, pois durante o
mapeamento são identificadas das lacunas de treinamento bem como os especialistas por
tipo de competência e estes dados estão armazenados dentro do sistema Gerenciamento do
Fluxo de Trabalho, que permite cruzar informações como a capacitação, as competências
e os certificados aeronáuticos de um indivíduo específico, por exemplo.
A [Comunidade de Práticas] é realizada no ambiente da WikiANAC, onde as informações
são trocadas e compartilhadas, assim como os Grupos Acadêmicos são criados para aten-
der demandas de trabalhos específicos, como Congressos da Associação Brasileira de
Agências Reguladoras (ABAR), por exemplo. Grupo de servidores criados para desenvol-
ver pesquisa, produção de artigos e trabalhos de interesse da agência, sendo sua atuação
formalizada em procedimento específico.
Os sistemas de [Gestão Eletrônica de Documentos] e de [Gestão de Conteúdos] estão as-
sociados ao sistema Gerenciador de Fluxo de Trabalho – GFT, onde os processos são ma-
peados, os documentos identificados e armazenados, sendo atualizados quando houver
mudanças nas atividades. A gestão documental também é realizada pela área da Bibliote-
ca, por meio do sistema Pérgamo, responsável pela gestão dos ativos documentais da ins-
tituição. Todos os processos administrativos possuem assinatura digital e tramitam pelo
Sistema Eletrônico de Informação – SEI.
O [Mapeamento do Conhecimento] é realizado por meio do mapeamento de competências,
previsto no sistema GFT.
A [Memória Organizacional] está estabelecida na área da Biblioteca, responsável pelo ge-
renciamento dos ativos documentais da agência, por meio do sistema Pergamum.
As [Narrativas] e o [Café do Conhecimento] são atendidos pelo Papo Acadêmico, que pos-
sibilita o registro do conhecimento de toda a agência. Outro evento interno relacionado às
práticas é o da área de infraestrutura que, mensalmente, se reúnem no Café com Seguran-
ça para partilhar e integrar conhecimentos específicos relativos à superintendência ligada
à área de infraestrutura. A área de aero navegabilidade também se utiliza desta prática.

c) Item 4.6 – Transformação do Conhecimento

Com relação à Transformação do Conhecimento, que define como o conhecimento é

identificado e de que forma é transformado, seja pela Interação, Externalização, Combinação
ou Internalização, foram identificadas na literatura sugestões de práticas para atender ao re-
quisito 4.6 da norma ISO 30401, tais como:
− AMBIENTE COLABORATIVO VIRTUAL
− CAFÉ DO CONHECIMENTO
− COMUNIDADE DE PRÁTICAS
 128

− GESTÃO DE CONTEÚDO
− GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS
− MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO
− NARRATIVAS
− MENTORING / COACH

PERGUNTA: As práticas identificadas na literatura estão relacionadas com as práticas im-

plantadas na organização? Se sim, quais são elas? Se não, é viável implementá-las?
Entrevistado:
A transformação do conhecimento é característica do Espiral do Conhecimento de Nonaka
e Takeuch e são percebidas no sistema GFT, seja na Externalização evidenciado pelo ma-
peamento dos processos, por meio dos registros das atividades, pelo mapeamento das
competências, formalizado pelos registros dos especialistas e das capacitações, e pela
consolidação de estudos, no módulo de processos de trabalho. A transformação do explíci-
to para o tácito, Internalização, são evidenciadas nos eventos Papo Acadêmico.
As [Narrativas] estão relacionadas à transformação do conhecimento tácito para o tácito,
Socialização, que está evidenciado no Café com Segurança da área de infraestrutura, uti-
lizado para partilhar e integrar conhecimentos específicos relativos à superintendência
conforme já dito.
O [Ambiente Colaborativo Virtual], a [Comunidade de Práticas] e a [Gestão Eletrônica de
Documentos] atendem a todo o ciclo de transformação do conhecimento, conforme pontos
abordados no item anterior relativo ao requisito 4.5 Ciclo de Vida do Conhecimento.
Nas Consultas Públicas ou Audiências são outras formas de consolidação do conhecimen-
to. As Notas Técnicas ou Justificativas Técnica consistem em uma consolidação de uma
série de conhecimentos, até por uma obrigação legal, todo ato que impacta externamente
a agência é obrigada a submeter às Consultas Públicas. Mas a agência não manda só o
ato, manda também a justificativa técnica que motivou o ato. Outro ponto interessante das
agências reguladoras é o relatório de Contribuições, que significa que uma pessoa da
agência ou não pode fazer uma contribuição sobre qualquer elemento que, após analisa-
do, caracteriza como uma consolidação de conhecimento, deixando de ser apenas uma
obrigação legal, porque a participação social é um elemento imprescindível para a melho-
ria das regulações da agência, consolidados nos Relatórios Públicos de Análise de Con-
sultas Públicas, interagindo no site da ANAC. E esses relatórios retroalimentam os pro-
cessos da Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor é o agrupamento dos processos. Divide-se em Gestão Interna, que vin-
culam os processos internos; Relação Institucional, relacionamento com cidadão, órgãos
de governo, órgãos de controle, outras autoridades da aviação civil fora do país; e Pro-
cessos Finalísticos como processos de Regulamentação (estudos, pesquisas e trabalhos,
portarias, regulamentos instruções), Certificação e Outorga (procedimentos para opera-
ção dos aeroportos, manutenção de aeronave, produzir equipamento aeronáutico, atuar
com profissionais da aviação que cumpram os requisitos de certificação) e Fiscalização
(fiscalizar para garantir que as pessoas possuem as certificações para atuar nas regula-
mentações). Na Cadeia de Valor existe uma série de conhecimento tácito transformado em
explícito, que evidencia a forma de atuação da agência com a regulação.
Outro elemento é a Agência Regulatória que estabelece quando a agência possui um tema
de agenda, significa que terá que passar por um processo de regulamentação, que prevê
uma fase de estudos, avaliação da proposta, audiência pública e deliberação final, fe-
 129

chando o ciclo regulatório. Todo o ciclo relacionado a vida do conhecimento passará por
este processo, desde a captura de dados e informações para a fase dos estudos, a sua
transformação com a discussão se materializa na proposta que segue para a audiência
pública, com uma justificativa vinculada, que retrata a explicitação do conhecimento. E na
audiência pode gerar contribuições que pode ser incorporada ou não no documento final
que é deliberado pela diretoria e posteriormente publicado nas Regulamentações que é in-
sumo para os outros dois macroprocessos da cadeia (Certificações e outorga e Fiscaliza-
ção). Isso reforça a questão que as agências reguladoras só trabalham com o conhecimen-
to.
A prática de [Mentoria e Coach] ainda está em fase de estudo para implantação na agên-
cia. Já tiveram algumas ações pontuais, mas não foi ainda institucionalizado. Existe a fi-
gura do Instrutor que transmite o conhecimento e capacita as pessoas, no Programa Per-
manente de Capacitação, por exemplo, o CAIS, capacitação em serviço, é obrigatório pa-
ra toda a equipe de fiscalização para poderem atuar como Inspetor. Neste caso o curso é
ministrado por um Inspetor experiente que irá atuar como Mentor coordenando os novos
inspetores para realizarem o trabalho na prática, por meio de fiscalizações simuladas,
acompanhamento de fiscalizações reais para serem avaliados e aptos para obter a prerro-
gativa de fiscalizarem por conta própria. Esse treinamento é obrigatório em todas as
áreas finalísticas. Essa prática é a que mais se aproxima da figura do Mentor, porque esse
acompanhamento é essencial e obrigatório para a atuação dos inspetores.

d) Item 4.7 – Facilitadores da Gestão do Conhecimento

Os Facilitadores da Gestão do Conhecimento, chamados também de viabilizadores do

conhecimento, contribuem para o efetivo gerenciamento da GC, seja por meio das Responsa-
bilidades, dos Processos, da Tecnologia e Infraestrutura e da Governança. Foram identificadas
na literatura sugestões de práticas para atender ao requisito 4.7 da norma ISO 30401, tais co-
mo:
− GESTÃO DE CONTEÚDO
− GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS
− MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
− PORTAL CORPORATIVO
− REPOSITÓRIO DO CONHECIMENTO

PERGUNTA: As práticas identificadas na literatura estão relacionadas com as práticas im-

plantadas na organização? Se sim, quais são elas? Se não, é viável implementá-las?
Entrevistado:
A [Responsabilidade] está estabelecida no Regimento Interno, ou seja, competência regi-
mental da Gestão de Pessoas: “Formular, propor, coordenar e apoiar a implantação de
programas e projetos voltados a capacidade e projeção de conhecimento e suporte estra-
tégico ao cumprimento da missão. Fomentar a cultura de Gestão do Conhecimento. Inter-
câmbio de tecnologia e expertise da Gestão do Conhecimento.” (Resolução 381/2016). O
Regimento está associado ao Planejamento Estratégico de 2015-2019, no Mapa Estratégi-
co, na Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento, com o objetivo de “Implantar a
Gestão do Conhecimento”. Neste caso indica o apoio da Alta Direção na Gestão do Co-
nhecimento. Na estrutura da ANAC a Superintendência de Gestão de Pessoas – SGP está
responsável pela Gestão do Conhecimento da ANAC de forma corporativa.
 130

A [Governança] está estabelecida na própria estrutura de Responsabilidades, com a atua-

ção da SGP se reportando a Alta Direção no acompanhamento do Planejamento Estraté-
gico.
Os [Processos] e a [Tecnologia e Infraestrutura] sugeridos pelas práticas de Memória Or-
ganizacional, Portal do Conhecimento, Repositório do Conhecimento e Gestão Eletrônica
de Documentos estão esclarecidas nos itens “b) 4.5 Ciclo de Vida do Conhecimento” e “c)
4.6 Transformação do Conhecimento”, descritos anteriormente.

3) DESAFIOS NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

PERGUNTA: Quais os pontos fortes e as dificuldades ou os pontos de atenção na implemen-

tação?
Entrevistado:
Como ponto forte, um dos indicadores que mais geraram resultado foi o de suporte tecno-
lógico que apoia a Gestão do Conhecimento. Além do acesso à computadores e à Internet
Corporativa para todos os colaboradores, a robustez do sistema GFT é um fator determi-
nante para o sucesso da GC, pela sua diversidade de informações, capacidade de armaze-
namento e facilidade de acesso.
um outro ponto forte que merece ser destacado é a própria finalidade institucional da
ANAC, que é uma Agência Reguladora. Absolutamente tudo o que a Agência faz relacio-
nado ao seu diploma legal é ligado ao conhecimento. A regulação em si é uma área que
demanda muito estudo e transformação do conhecimento para a Agência consiga cumprir
sua missão institucional. A necessidade do conhecimento, tanto tácito quanto explícito, pa-
ra o aprimoramento contínuo da regulação, é um motivado para o fortalecimento da GC
na ANAC
Um dos dificultadores é a Cultura do Conhecimento. Como o conhecimento técnico é mui-
to específico, ocorre deste conhecimento específico está mais disseminado em uma área do
que em outra da agência. Ainda um grande desafio nivelar esse conhecimento entre áreas,
pois o técnico não vê vantagem em compartilhar um conhecimento muito específico que só
ele necessita saber para outras pessoas que não executam, naquele momento, a atividade.
Mas a agência está trabalhando muito forte para quebrar esses silos de conhecimentos.
O primeiro desafio é o patrocínio de forma geral. Não adianta a empresa querer fazer GC
de baixo pra cima. Pode até conseguir chegar a um certo nível, depois não se consegue
mais prosseguir. É igual à inovação. GC e inovação são semelhantes porque os desafios
da cultura de inovação são bem parecidos. O patrocínio é essencial. E não se trata só de
recursos financeiros e sim para sensibilizar a organização. O segundo desafio é relacio-
nado às pessoas. Elas perceberem que uma melhoria é uma inovação e precisa ser regis-
trada e compartilhada, porque inovação é resultado, é uma das questões. O mesmo acon-
tece com a GC. A pessoa compartilhar com o outro a sua atividade é GC. Embora as pes-
soas façam GC o tempo todo, elas entendem como algo a mais a fazer na sua atividade.
Talvez seja a forma de como se encara a GC. Práticas de GC são executadas em qualquer
organização. O que faz com que se torne GC e não práticas de GC é quando a empresa
começa a estruturar a GC definindo qual é o objetivo, o que se espera e qual o resultado
que se quer atingir, para a partir desses pontos iniciar um formato de gestão. Práticas sem
ter uma linha e diretriz que a empresa possa trilhar, criando conexões para alcança-la
não é GC e sim prática de GC. Da mesma forma ter ações de inovações isoladas não quer
dizer que existe uma política ou estratégia organizacional de inovação. Esse aspecto do
 131

pilar da gestão, de avaliar os resultados, avaliar o insumo, fazer o mapeamento, fazer e

gerar os elementos do conhecimento de uma maneira organizada e com objetivos é que
proporciona a palavra mágica chamada “gestão”. A avaliação da maturidade do conhe-
cimento como é um ponto estratégico é inserida nos Relatórios de Acompanhamento do
Planejamento Estratégico. Da mesma forma toda ação de conhecimento que resulta em
uma Resolução ou Regulamentação é resultado da GC. E sempre tem o que melhorar. Es-
tamos trabalhando em um Plano Estratégico de Pesquisa de Inovação, ou seja, quais são
os temas prioritários de conhecimento que podem virar pesquisa e Projeto de Inovação,
ações estas que estão sendo amadurecidas no nosso backlog, para fortalecer a GC de for-
ma contínua na agência.

PERGUNTA: A que se atribui como principais benefícios que a GC trouxe para a Instituição
diante o investimento?
Entrevistado:
Como melhores benefícios para a instituição é o reforço de que conhecimento é fator es-
sencial para a agência. E não porque estamos fazendo por modismo ou por se tratar de
uma fase da revolução do conhecimento. Isso não quer dizer nada sem procurar saber
qual o resultado que a GC traz para a organização. Novas regulamentações quanto me-
lhores e mais bem discutidas, o espírito de compartilhamento e de troca, é um elemento
importante. Quanto melhor for as Regulações e quanto mais bem sustentadas, seja por ins-
truções técnicas internas, por melhorias das consultas públicas ou por melhoria do resul-
tado efetivo, proporcionará um resultado incrível. O resultado que mais importa é: a avia-
ção está crescendo? Estamos conseguindo resolver gargalos históricos com as novas re-
gulamentações, com políticas de concessão, com novas regras? Estamos resolvendo o
problema de qualificação, mantendo a indústria aeronáutica num patamar de qualidade
em relação ao mercado internacional apoiados pelas novas resoluções? Por exemplo, um
projeto que se destacou da área de aero navegabilidade em que fizeram uma harmoniza-
ção com outras autoridades para acelerar o processo de aprovação de aeronave, Um re-
sultado fantástico que mostra todo esse trabalho de GC ser efetivo, ou seja, diminuir um
processo de aprovação de uma aeronave, diminuir um processo de concessão de aeropor-
to ou garantir que profissionais de qualidade ter um voo seguro, seja um comissário, pilo-
to ou mecânico, isso é que retorna nos indicadores macro da aviação civil que tem in-
fluência direta ou indireta da atuação da agência que mostra que não se conseguiria ir a
diante com uma lacuna ou gargalo de conhecimento muito grande. Ainda mais porque
trabalhamos de maneira muito sistêmica e complexa. Diferente de outras empresas que
trabalham com indicadores de número de patentes criadas, ou aumento de faturamento,
nós somos empresa pública, não trabalhamos com lucro, trabalhamos com regulação.
Mas no caso de o setor crescer x% isso é um fator importante porque tem um dedo da re-
gulação e esse é um bom indicador. Embora os investimentos para a GC tenham sido em
capacitação, não basta a pessoa fazer o curso, a disseminação e a melhoria são práticas
que está além da capacitação.
 132

Apêndice 3 – Alterações terminológicas da estrutura da norma ISO

d30401:2018 em relação à norma ISO/DIS 30401:2017

ISO/DIS 30401:2017 ISO 30401:2018

1. Escopo 1. Escopo
2. Referência Normativa 2. Referência Normativa
3. Termos e Definições 3. Termos e Definições
4. Contexto da organização 4. Contexto da organização
4.1 Compreender a organização e o seu contexto 4.1 Compreender a organização e o seu contexto
4.2 Compreender as necessidades e expectativas das 4.2 Compreender as necessidades e expectativas das
partes interessadas partes interessadas
4.3 Determinar o escopo do sistema de gestão do 4.3 Determinar o escopo do sistema de gestão do
conhecimento conhecimento
4.4 Sistema de gestão do conhecimento 4.4 Sistema de gestão do conhecimento
4.5 Ciclo de vida do conhecimento 4.4.1 Geral
a) Condução de novos conhecimentos 4.4.2 Desenvolvimento do conhecimento
b) Aplicação do conhecimento atual a) Adquirir novos conhecimentos
c) Conservação do conhecimento atual b) Aplicação do conhecimento atual
d) Gerenciando conhecimento inválido c) Manter o conhecimento atual
4.6 Transformação do conhecimento d) Manipular conhecimento desativado ou inválido
a) Interação humana 4.4.3 Transporte e transformação do conhecimento
b) Externalização a) Interação humana
c) Combinação b) Representação
d) Acessibilidade e Internalização c) Combinação
4.7 Facilitadores da gestão do conhecimento d) Internalização e aprendizagem
a) Responsabilidade 4.4.4 Ativadores da gestão do conhecimento
b) Processos a) Capital humano
c) Tecnologia e infraestrutura b) Processos
d) Governança c) Tecnologia e infraestrutura
4.8 Cultura de gestão do conhecimento d) Governança
5. Liderança e) Cultura de gestão do conhecimento
5.1 Liderança e compromisso 5. Liderança
a) Políticas e objetivos 5.1 Liderança e compromisso
b) Recursos a) Políticas e objetivos
c) Plano de comunicação b) Recursos
d) Processo de mudança c) Plano de comunicação
e) Resultado d) Processo de mudança
f) Melhoria contínua e) Resultado
5.2 Política f) Melhoria contínua
5.3 Funções organizacionais, responsabilidades e 5.2 Política
autoridades 5.3 Funções organizacionais, responsabilidades e
6. Planejamento autoridades
6.1 Ações para enfrentar riscos e oportunidades 6. Planejamento
6.2 Objetivos do conhecimento e planejamento para 6.1 Ações para enfrentar riscos e oportunidades
alcança-los 6.2 Objetivos do conhecimento e planejamento para
7. Apoio alcança-los
7.1 Recursos 7. Apoio
7.2 Competência 7.1 Recursos
7.3 Consciência 7.2 Competência
7.4 Comunicação 7.3 Consciência
7.5 Informação documentada 7.4 Comunicação
8. Operação 7.5 Informação documentada
8.1 Planejamento e controle operacional 8. Operação
9. Análise da Gestão 8.1 Planejamento e controle operacional
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação 9. Análise da Gestão
9.2 Auditoria interna 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
9.3 Análise da gestão 9.2 Auditoria interna
10. Melhoria 9.3 Análise da gestão
10.1 Não-conformidade 10. Melhoria
10.2 Melhoria contínua 10.1 Não-conformidade
10.2 Melhoria contínua
Fonte: Pesquisa da autora (2018)
 133

Apêndice 4 – Instrumento de Implantação dos Requisitos de Gestão do Conhecimento – ISO/DIS 30401:2017

4.4 Sistema de gestão do conhecimento O que o requisito pede?

Modelos da Literatura
(a) Davenport e Prusak; (b) NONAKA e Takeuchi ;(c) Terra; (d) Heisig; (e) APO;
(f) Modelo de GC para a Administração Pública; (f) ISO 9001:2015 (adaptado)
Definir modelo do SGC para implementar, manter e melhorar continuamente os processos de
acordo com os requisitos da norma.
Prática de Mercado
Segundo especialista de GC, a organização pode seguir um modelo pronto, mas terá que
adaptá-lo continuamente. O ideal é identificar os casos de sucesso e aplicar em uma área ou na
organização, em função da diferença de cultura organizacional. O ideal é construir um novo
modelo baseado nas práticas e no levantamento feito com as equipes de trabalho, apesar desta
opção ser mais cara e demorada. Caso exista um modelo para ser adaptado, a tendência é
ganhar tempo e não partir do zero. Dependerá de uma avaliação do custo benefício que a
empresa terá que fazer. (Professor Dr. FCI/UnB)

4.5 Ciclo de vida do conhecimento O que o requisito pede?

(a) Condução de novos conhecimentos (criação/aquisição/inovação); (b) Aplicação do Demonstrar que o SGC abrange as atividades de: criação, compartilhamento, documentação e
conhecimento atual (transferência, compartilhamento); (c) Conservação do a utilização do conhecimento atualizado.
conhecimento atual (backup, documentação); d) Gerenciando conhecimento inválido
(eliminação de conhecimento, atualização, re-treinamento para as mudanças)
Práticas da Literatura Descrição da Prática Práticas de Mercado Descrição da Prática
AMBIENTE O ambiente colaborativo virtual de trabalho possibilita o contato WIKI Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo virtual
COLABORATIVO de trabalho entre as pessoas, independente se do local onde se PAPO ACADÊMICO e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento desde a criação
VIRTUAL encontram, permitindo o acesso simultâneo e compartilhado a do conhecimento até a sua utilização.
(Aderência Alta) documentos, editoração colaborativa, conferência de vídeo e PROGRAMA DE
áudio. CAPACITAÇÃO
BANCO DE TALENTOS Repositório de competências individuais que contém informações MAPEAMENTO DE Mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
(Aderência Alta) referentes a capacidade técnica, científica, artística e cultural das COMPETÊNCIA processos.
pessoas. Trata-se de uma lista on-line do pessoal, contendo perfil
da experiência e áreas de especialidade de cada usuário, desde
informações obtidas por meio do ensino formal a eventos de
treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição.
Outra opção é mapear a competência dos funcionários, incluindo
suas habilidades, informações sobre conhecimento tácito,
experiências para negócios. (BATISTA,2012)
 134

PÁGINAS AMARELAS Páginas Amarelas. É um repositório de informações sobre a MAPEAMENTO DE Mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
(Aderência Alta) capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A COMPETÊNCIA processos.
forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo
perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O
perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do
ensino formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento
reconhecidos pela instituição, ou pode mapear de forma mais
ampla a competência dos funcionários, incluindo informações
sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades para
negócios e processuais. (BATISTA, 2012)
COMUNIDADE DE As comunidades de prática se diferenciam das equipes de WIKI Informações são trocadas e compartilhadas
PRÁTICAS trabalho por não fazerem parte da estrutura formal da GRUPOS ACADÊMICOS Criados para atender demandas de trabalhos específicos, como
(Aderência Alta) organização. São consideradas redes de trabalho que podem se Congressos da Associação Brasileira de aviação
estabelecer além dos limites tradicionais da empresa. Os
membros da comunidade podem atuar em um mesmo GRUPOS DE SERVIDORES Criados para desenvolver pesquisa, produção de artigos e
departamento ou fazerem parte deferentes áreas da organização trabalhos de interesse da agência
ou de diferentes organizações (STRAUHS et al., 2012). Atuam
como o veículo para dar maior facilidade à transferência de
melhores práticas e o acesso a especialistas. Também utilizada
para disseminar modelos, conhecimento e lições aprendidas.
(BATISTA, 2012)
GESTÃO ELETRÔNICA Embora a prática não seja específica de gestão do conhecimento, GERENCIADOR DE FLUXO DE Processos são mapeados, os documentos identificados e
DE DOCUMENTOS a Gestão Eletrônica de Documentos contribui desde a criação TRABALHO armazenados, sendo atualizados quando houver mudanças nas
(Aderência Alta) compartilhada, armazenamento, recuperação e transferência de atividades
documentos, de forma sistematizada, promovendo a SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
disponibilização, o arquivamento e o descarte do conhecimento
explícito da organização. (BATISTA, 2012) SISTEMA ELETRÔNICO DE Trâmite de processos administrativos com assinatura digital
DOCUMENTOS - SEI
MAPEAMENTO DO O mapeamento é um levantamento dos ativos de conhecimento MAPEAMENTO DE Mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
CONHECIMENTO presentes na organização, identificando onde ele se encontra, ou COMPETÊNCIAS processos.
(Aderência Alta) seja, quem sabe o que, que área trabalha, para sistematizá-los e
adotar medidas de como este conhecimento será transmitido da
fonte ao destinatário. (BATISTA, 2012)
MEMÓRIA A memória organizacional tem o intuito de capturar, divulgar e SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
ORGANIZACIONAL reutilizar o fluxo de informações com base na história da
(Aderência Alta) organização, registrando as experiências e conhecimentos
gerados pelos colaboradores. Pode ser estabelecida dentro da
empresa, por meio de conferências, reuniões, transações, e-mails,
sistemas de relatórios entre outras formas, para apoiar a tomada
de decisões da organização (STRAUHS et al., 2012).
NARRATIVAS São práticas utilizadas para detalhar assuntos mais elaborados, PAPO ACADÊMICO Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo virtual

(Aderência Alta) expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda
interpretar mudanças culturais. São registros de eventos ocorridos
levantados pelas pessoas envolvidas com os fatos, onde detalham
em forma de narrativa o contexto da ocorrência. (BATISTA,
2012)
CAFÉ DO Trata-se de um espaço destinado para as pessoas com interesse
CONHECIMENTO mútuo em realizarem debates para refletir, desenvolver e
(Aderência Média) compartilhar ideias que surgem em um ambiente amistoso. O
Café do conhecimento tem como objetivo promover um grau
maior de reflexão e compartilhamento do conhecimento do que o
usual. O Café do conhecimento segue algumas regras para
funcionar de maneira eficaz como ter um facilitador, levantar
questões de relevância, entre outras. (BATISTA,2012)
4.6 Transformação do conhecimento
(a) Interação humana; (b) Externalização; Combinação; (d) Acessibilidade e
Internalização
Práticas da Literatura Descrição da Prática
AMBIENTE O ambiente colaborativo virtual de trabalho possibilita o contato
COLABORATIVO de trabalho entre as pessoas, independente se do local onde se
VIRTUAL encontram, permitindo o acesso simultâneo e compartilhado a
(Aderência Alta) documentos, editoração colaborativa, conferência de vídeo e
áudio. Para implementar essa prática existem vários softwares que
apresentam todas essas funcionalidades ou a própria organização
pode utilizar suas próprias ferramentas específicas para atender
suas necessidades. (BATISTA,2012)
CAFÉ COM SEGURANÇA
PAPO ACADÊMICO
O que o requisito pede?
Definir como o conhecimento é identificado e de que forma é transformado e internalizado
para a absorção nos processos internos.
Práticas de Mercado
MAPEAMENTO DE
PROCESSOS
PROCESSOS DE TRABALHO
PAPO ACADÊMICO
CONSULTAS PÚBLICAS OU
AUDIÊNCIAS
AGÊNCIA REGULATÓRIA
135
e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento desde a criação
do conhecimento até a sua utilização. Possibilita o registro do
conhecimento de toda a empresa.
Reunião mensal para partilhar e integrar conhecimentos
específicos relativos à superintendência ligada à área de
infraestrutura e aeronavegabilidade.
Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo virtual
e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento desde a criação
do conhecimento até a sua utilização. Possibilita o registro do
conhecimento de toda a empresa.
Descrição da Prática
Evidenciada a externalização do conhecimento, por meio dos
registros das atividades.
Externalização do conhecimento formalizada pelos registros das
capacitações dos especialistas e das consolidações de estudos.
Evidência de transformação do explícito para o tácito,
Internalização
Formas de consolidação do conhecimento. Pessoas da agência ou
não contribuem sobre qualquer elemento que caracteriza como
uma consolidação de conhecimento. A participação social é um
elemento imprescindível para a melhoria das regulações da
agência.
Todo o ciclo relacionado a vida do conhecimento passará por este
processo, desde a captura de dados e informações para a fase dos
estudos, a sua transformação com a discussão se materializa na
proposta que segue para a audiência pública, com uma
justificativa vinculada, que retrata a explicitação do
conhecimento. E na audiência pode gerar contribuições que pode
ser incorporada ou não no documento final que é deliberado pela
diretoria e posteriormente publicado nas Regulamentações que é
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insumo para os outros dois macroprocessos da cadeia

CAFÉ DO Trata-se de um espaço destinado para as pessoas com interesse CAFÉ COM SEGURANÇA Transformação do conhecimento tácito para o tácito. Reunião
CONHECIMENTO mútuo em realizarem debates para refletir, desenvolver e mensal para partilhar e integrar conhecimentos específicos relati-
(Aderência Alta) compartilhar ideias que surgem em um ambiente amistoso. O Café vos à superintendência ligada à área de infraestrutura e aeronave-
do conhecimento tem como objetivo promover um grau maior de gabilidade.
reflexão e compartilhamento do conhecimento do que o usual. O
Café do conhecimento segue algumas regras para funcionar de
maneira eficaz como ter um facilitador, levantar questões de
relevância, entre outras. (BATISTA,2012)
COMUNIDADE DE As comunidades de prática se diferenciam das equipes de trabalho MAPEAMENTO DE Evidenciada a externalização do conhecimento, por meio dos
PRÁTICAS por não fazerem parte da estrutura formal da organização. São PROCESSOS registros das atividades.
(Aderência Alta) consideradas redes de trabalho que podem se estabelecer além dos PROCESSOS DE TRABALHO Externalização do conhecimento formalizada pelos registros das
limites tradicionais da empresa. Os membros da comunidade capacitações dos especialistas e das consolidações de estudos.
podem atuar em um mesmo departamento ou fazerem parte
deferentes áreas da organização ou de diferentes organizações PAPO ACADÊMICO Evidência de transformação do explícito para o tácito, Internaliza-
(STRAUHS et al., 2012). Atuam como o veículo para dar maior ção
facilidade à transferência de melhores práticas e o acesso a
especialistas. Também utilizada para disseminar modelos,
conhecimento e lições aprendidas. (BATISTA, 2012)
GESTÃO ELETRÔNICA Embora a prática não seja específica de gestão do conhecimento, a MAPEAMENTO DE Evidenciada a externalização do conhecimento, por meio dos
DE DOCUMENTOS Gestão Eletrônica de Documentos contribui desde a criação PROCESSOS registros das atividades.
(Aderência Alta) compartilhada, armazenamento, recuperação e transferência de PROCESSOS DE TRABALHO Externalização do conhecimento formalizada pelos registros das
documentos, de forma sistematizada, promovendo a capacitações dos especialistas e das consolidações de estudos.
disponibilização, o arquivamento e o descarte do conhecimento
explícito da organização. (BATISTA, 2012) PAPO ACADÊMICO Evidência de transformação do explícito para o tácito, Internaliza-
ção
NARRATIVAS São práticas utilizadas para detalhar assuntos mais elaborados, CAFÉ COM SEGURANÇA Transformação do conhecimento tácito para o tácito. Reunião
(Aderência Média) expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda mensal para partilhar e integrar conhecimentos específicos relati-
interpretar mudanças culturais. São registros de eventos ocorridos vos à superintendência ligada à área de infraestrutura e aeronave-
levantados pelas pessoas envolvidas com os fatos, onde detalham gabilidade.
em forma de narrativa o contexto da ocorrência. (BATISTA,
2012)

4.7 Facilitadores da gestão do conhecimento O que o requisito pede?

(a) Responsabilidade; (b) Processos; (c) Tecnologia e infraestrutura; (d) Governança Estabelecer de que forma os facilitadores da GC contribuem para o sucesso dos processos de
criação, disseminação e utilização do conhecimento
Práticas da Literatura Descrição da Prática Práticas de Mercado Descrição da Prática
MEMÓRIA A memória organizacional tem o intuito de capturar, divulgar e SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
ORGANIZACIONAL reutilizar o fluxo de informações com base na história da
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(Aderência Alta) organização, registrando as experiências e conhecimentos

gerados pelos colaboradores. Pode ser estabelecida dentro da
empresa, por meio de conferências, reuniões, transações, e-mails,
sistemas de relatórios entre outras formas, para apoiar a tomada
de decisões da organização (STRAUHS et al., 2012).
PORTAL CORPORATIVO O portal é considerado um repositório de conhecimento para a WIKI Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo
(Aderência Alta) organização e seus colaboradores, proporcionando acesso às PAPO ACADÊMICO virtual e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento
informações, às aplicações relevantes, onde estão estabelecidas as desde a criação do conhecimento até a sua utilização.
comunidades de práticas, redes de conhecimento e os registros de PROGRAMA DE APACITAÇÃO
melhores práticas, podendo ser customizado, no seu estágio mais
avançado, de acordo com a necessidade de cada funcionário.
(BATISTA, 2012)
REPOSITÓRIO DE Repositório que armazena conhecimentos de processos de SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
CONHECIMENTO produção e coprodução do conhecimento. Atua como
MAPEAMENTO DE Mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
(Aderência Alta) compartilhamento de metodologias e melhores práticas de
COMPETÊNCIA processos.
pesquisa. Nesse ambiente, além de registrar o conhecimento
explícito, o repositório está preparado para receber o
conhecimento tácito, o qual pode ser explicitado e incluído por
meio de narrativas, lições aprendidas, melhores práticas, notas
metodológicas. (BATISTA, 2012)
GESTÃO ELETRÔNICA DE Embora a prática não seja específica de gestão do conhecimento, GERENCIADOR DE FLUXO DE Processos são mapeados, os documentos identificados e
DOCUMENTOS a Gestão Eletrônica de Documentos contribui desde a criação TRABALHO armazenados, sendo atualizados quando houver mudanças
(Aderência Alta) compartilhada, armazenamento, recuperação e transferência de nas atividades
documentos, de forma sistematizada, promovendo a
disponibilização, o arquivamento e o descarte do conhecimento SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
explícito da organização. (BATISTA, 2012) SISTEMA ELETRÔNICO DE Trâmite de processos administrativos com assinatura digital
DOCUMENTOS - SEI
-x- REGIMENTO INTERNO Estabelece a Responsabilidade e a Governança da Gestão
de Pessoas: “Formular, propor, coordenar e apoiar a im-
plantação de programas e projetos voltados a capacidade e
projeção de conhecimento e suporte estratégico ao cum-
primento da missão. Fomentar a cultura de Gestão do Co-
nhecimento. Intercâmbio de tecnologia e expertise da Ges-
tão do Conhecimento.