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PAGINA EM BRANCO
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
teoria e prática no contexto brasileiro

Pearson Educalion

EMPRESA CIDADÃ
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PAGINA EM BRANCO

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
teoria e prática no contexto brasileiro

S TE P H EN P. R O B B I N S
TI MOTHY A. JUDG E
FILIPE SOBRA L

-
PEARSON

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8 ra.c;il Argentina Colômbi,l Cosia Rica Chile Espanha C uatemal,1 ~léxico J>eru 1>orto Rico Venezuela
© 20 11 b)' Pcarson Education do Brasil
© 2011. 2009, 200i, 2005, 2003 b)• Pcarson Education. lnc.
rr,·aduç,io auto1~iada ~ p.-trlil' do origi1H1l da cdiçtio ori.gi1H1l crn inglês, Otga11i~C1tio110/ beJuu,ior, l 4th e,Jitiou, de Stcphen l~
R.ohbios c• ' rirllc>1hy r\.Juclgc, publicada 1>cla PC'a1~on l::Clucation~lnc .• sob o ~cio Pc;atson Pl'Cnticc Hall .

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G'.trrnte tditorial: Sabrina Cairo
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Editora /1/eua: '"flu;ln1a Babaoka
/Idil<Jr dt de.se111,YJlvi111(11to: J c.an Xavier
&lilom ass1Jtrute: t\linc Noguci1'tl .X Iarqu<"s
Preparnrrio: C1is1iana Coi1nh1'tl
Rrois<1o: Paula B. P. ivlcndcs e Norn1a Gusuku1na
Ca/Jtl: t\Jcxanclrc ~{icd.1
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(Câmara Bras ileira do Livro, SP, Brasil)

Robbins. Stcphcn P.. 19<f3- .


Co111po1·1arncnto organizacional I Stcphen P. Robbins, --rintothr A.J udge,
Filipe Sobral ; ltradnçào Rita de Cássia Gomes! . •• 14. cd. •• Sào Paulo :
Pc~,rson Prc nlirc l·lall 1 201 O.

'lltulo 01igina.l: Org.Húzatioual bchavior.


Bibliografia .
.ISBN 9i8-85-iG05-569-3

1. Con1porlan1cn,o o ,·ganiiacional 1.J udgc~1~i,no1hy J\ .. 11. Sobral,


1-ilipc. 111. ·n,ulo.

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2010
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llua Nelson Franc isco1 26 l.,.i1nào
Ccp: 02712-I OO Sào Paulo - SP
Td: (l 1) 2178-8686 - fa,: (11 ) 2178-8688
c·rnail: vcndas@pca~on.co1n
Sumário
Parte 1 - Introdução 1
Capítu lo 1 O que é comportamento o rganizacional? 1
A importância das habilidades interpessoais 2
O que fazem os administradores 3
Funções dos administradores 3
Papéis dos administradores 3
Habilidades dos administradores 5
Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas 6
Breve revisão do trabalho do administrador 7
O comportamento organizacional 7
Complementando a intuição com o estudo sistemático 8
Disciplinas que contribuem para o estudo
do comportamento organizacional 10
Psicologia 10
Psicologia social 11
Sociologia 11
Antropologia 11
Poucas verdades são absolutas em
comportamento organizacional 11
Desafios e oportunidades no campo do
comportamento organizacional 13
Administrando as pessoas durante épocas de crise 13
Respondendo à globalização 14
Administrando a diversidade da força de trabalho 15
Melhorando o atendimento ao cliente 16
Melhorando as habilidades humanas 17
Estimulando a inovação e a mudança 18
Lidando com a 'temporariedade' 18
Trabalhando em organizações interconectadas 18
Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal
e a profissional 19
Criando um ambiente de trabalho positivo 20
Melhorando o comportamento ético 20
As próximas atrações: desenvolvendo um modelo
de comportamento organizacional 21
Uma visão geral 21
As variáveis dependentes 22
vi Compor~mento or9<1niza~ional

As variáveis independentes 26
Construindo um modelo de comportamento
organizacional contingencial 27
Implicações globais 28
Resumo e implicações para os gestores 28

Parte 2 - O indivíduo 37
Capítulo 2 Diversidade nas organizações 37
Diversidade 38
Características demográficas da força de trabalho brasileira 38
Níveis de diversidade 39
Discriminação 40
Características biográficas 41
Idade 41
Gênero 42
Raça e etnia 43
Portadores de deficiências 45
Outras características biográficas: estabilidade no emprego,
religião e orientação sexual 46
Habilidade 48
Habilidades intelectuais 49
Habilidades físicas 52
O papel das deficiências 52
Implementando estratégias de gestão da diversidade 53
Atraindo, selecionando, desenvolvendo e
retendo funcionários diversificados 53
A diversidade nos grupos 54
Programas de diversidade eficazes 54
Implicações globais 56
Caraterísticas biográficas 56
Habilidades intelectuais 56
Gestão da diversidade 56
Resumo e implicações para os gestores 57

Capítu lo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 65


Atitudes 66
Quais são os principais componentes das atitudes? 66
O comportamento é sempre d&terminado pelas atitudes? 67
Quais são as principais atitudes no trabalho? 69
Sumário vii

Satisfação com o trabalho 73


Mensuração da satisfação com o trabalho 73
Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? 74
O que causa a satisfação no trabalho? 75
O impacto da presença de funcionários satisfeitos
e insatisfeitos no ambiente de traba lho 78
Implicações globais 82
Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais? 82
Nas culturas ocidentais os empregados estão
mais satisfeitos com seus trabalhos? 82
Resumo e implicações para os gestores 83

Capítu lo 4 Emoções e sentimentos 91


O que são emoções e sentimentos? 92
As emoções básicas 94
Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa 95
A função das emoções 96
Fontes das emoções e estados de ânimo 97
Esforço emocional 101
Teoria dos eventos afetivos 104
Inteligência emocional 105
O argumento a favor da IE 106
O argumento contra a IE 107
Aplicações das emoções e sentimentos no
comportamento organizacional 107
Seleção 107
Tomada de decisão 108
Criatividade 109
Motivação 109
Liderança 109
Negociação 110
Atendimento ao cliente 11 1
Atitudes no trabalho 111
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho 111
Segurança e acidentes de trabalho 112
Como os gestores podem influenciar os sentimentos
dos funcionários 113
Implicações globais 113
Resumo e implicações para os gestores 115
viii Compo1t.amento organiza~ional

Capítu lo 5 Personalidade e valores 125


Personalidade 126
O que é personalidade? 127
O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs 129
O modelo Big Five de personalidade 130
Outros traços de personalidade relevantes para o
comportamento organizacional 133
Valores 138
A importância dos valores 139
Tipos de valores 139
Valores geracionais 141
Vinculando a personalidade e os valores de
um indivíduo ao local de trabalho 143
Adequação da pessoa ao t rabalho 143
Adequação da pessoa á organização 145
Implicações globais 146
Personalidade 146
Valores 146
Resumo e implicações para os gestores 149

Capítu lo 6 Percepção e tomada de decisão individual 158


O que é percepção? 159
Fatores que influenciam a percepção 159
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos
sobre os outros 161
Teoria da atribuição 161
Simplificações no julgamento das outras pessoas 163
Aplicações nas organizações 166
A ligação entre a percepção e a tomada de
decisões ind ividual 167
Tomando decisões nas organizações 168
O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição 168
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 171
Influências na tomada de dlecisões: diferenças
individuais e restrições organizacionais 175
Diferenças individuais 175
Restrições organizacionais 177
A ética no processo decisório 178
Três critérios éticos para o processo decisório 178
A criatividade na tomada de dedsões 179
Sumário ix

Implicações globais 181


Resumo e implicações para os gestores 184

Capítu lo 7 Conceitos básicos de motivação 195


Definindo motivação 196
Teorias clássicas de motivação 197
Teoria da hierarquia de necessidades 197
Teoria X e Teoria Y 198
Teoria dos dois fatores 200
Teoria de necessidades de M cClelland 202
Teorias contemporâneas de motivação 203
Teoria da avaliação cognitiva 203
Teoria do estabelecimento de objetivos 206
Teoria da autoeficácia 209
Teoria do reforço 211
Teoria da equidade/justiça organizacional 212
Teoria da expectativa 217
Integração das teorias contemporâneas
sobre motivação 219
Implicações globais 220
Resumo e implicações para os gestores 221

Capítu lo 8 Motivação: do conceito às aplicações 230


Motivação por meio do desenho de cargo:
o modelo de características do trabalho 231
O modelo de caracteristicas do trabalho 232
Como os trabalhos podem ser redesenhados? 233
Esquemas alternativos de trabalho 236
Os contextos físico e social do trabalho 239
Envolvimento dos funcio,nários 240
Programas de envolvimento do funcionário 240
Vinculando os programas de .envolvimento dos
funcionários com as teorias sobre motivação 242
Utilizando recompensas para motivar funcionários 242
O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de remuneração 242
Como remunerar: recompensando funcionários
individualmente com programas de remuneração variável 243
Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios 247
Recompensas intrínsecas: programas de reconhecimento de funcionários 248
x Coml)Olt.amento organiza~ional

Implicações globais 250


Características e enriquecimento do trabalho 250
Trabalho a distância 250
Remuneração variável 250
Benefícios flexíveis 251
Envolvimento do funcionário 251
Resumo e implicações para os gestores 252

Parte 3 - O grupo 261


Capítu lo 9 Fundamentos do comportamento em grupo 261
Definindo e classificando grupos 262
Por que as pessoas formam grupos? 263
Estágios de desenvolvimento do grupo 264
O modelo de cinco estágios 265
Um modelo alternativo: para grupos temporários com
prazos definidos 267
Estrutura dos grupos: papéis, normas,
status, tamanho e coesão 268
Papéis 268
Normas 270
Status 275
Tamanho 278
Coesão 279
Tomada de decisões em grupo 279
Grupos versus indivíduos 279
Pensamento de grupo e mudança de posição do grupo 282
Técnicas de tomada de decisões em grupo 283
Implicações globais 285
Resumo e implicações para os gestores 286

Capítu lo 10 Compreendendo as equipes de trabalho 297


Por que as equipes se tornaram tão populares? 298
Diferenças entre grupos e equipes 299
Tipos de equipes 300
Equipes de resolução de problemas 300
Equipes autogerenciadas 301
Equipes multifuncionais 301
Equipes virtuais 302
Criando equipes eficazes 303
Sumário xi

Contexto: que fatores determinam se as equipes são


bem-sucedidas 304
Composição da equipe 305
Processos da equipe 31 O
Transforma ndo indivíduos em membros de equipe 311
Seleção: contratando 'pessoas que sabem trabalhar em equipe' 312
Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipe 312
Recompensas: oferecendo incentivos para ser um bom
trabalhador em equipe 313
Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução 313
Implicações globais 314
Importância das equipes de trabalho 314
Equipes autogerenciadas 314
Diversidade cultural e desempenho da equipe 314
Resumo e implicações para os gestores 315

Capítu lo 11 Comunicação 324


Funções da comunicação 326
O processo de comun icação 326
Direção da comunicação 327
Comunicação descendente 327
Comunicação ascendente 328
Comunicação lateral 329
Comunicação interpessoal 329
Comunicação oral 329
Comunicação escrita 329
Comunicação não verbal 331
Comunicação organizacional 332
Redes formais em pequenos grupos 332
Rede de rumores 333
Comunicação eletrônica 334
Gestão da informação 339
Escolha do canal de comunicação 340
Barreiras para a comunic.ação eficaz 342
Filtragem 342
Percepção seletiva 342
Sobrecarga de informação 342
Emoções 343
Idioma 343
Silêncio 343
Medo da comunicação 344
xii Compottamento organiza~ional

Diferenças de gênero 344


A comunicação 'politicamente correta' 344
Implicações globais 345
Resumo e implicações para os gestores 348

Capítu lo 12 Liderança 357


O que é liderança? 358
Teorias dos traços 360
Teorias comportamentais 361
Resumo das teorias comportamentais 363
Teorias contingenciais 363
O modelo de contingência de Fiedler 365
Outras teorias contingenciais 367
Teoria de troca entre líder e liderados (LMX) 368
Liderança carismática e liderança transformacional 369
Liderança carismática 369
Liderança transformacional 374
Liderança autêntica: a ética e a confiança como fundamentos 377
O que é liderança autêntica? 377
Ética e liderança 378
Confiança e liderança 379
Como a confiança é desenvolvida? 379
Confiança como processo 380
Quais são as consequências da confiança? 381
Liderando para o futuro: mentoring 381
Desafios ao construto liderança 384
Liderança como atribuição 384
Substitutos e neutralizadores da liderança 385
Liderança on-line 385
E ncontrar e desenvolver líderes eficazes 386
Seleção 386
Treinamento 387
Implicações globais 387
Resumo e implicações para os gestores 389

Capítu lo 13 Poder e política 401


Uma definição de poder 402
Comparando liderança e poder 403
As bases de poder 403
Sumário xiii

Poder formal 403


Poder pessoal 404
Que base de poder é mais eficaz? 405
Dependência: a chave para o poder 406
O postulado geral da dependência 406
O que cria a dependência? 406
Táticas de influência 408
Assédio sexual: desigualdade de poder
no ambiente de trabalho· 410
Política: o poder em ação 413
Definição de política organizacional 414
A realidade da política 414
Causas e consequências do comportamento político 416
Fatores que contribuem para o comportamento político 416
Como as pessoas respondem à política na organização? 418
Gerenciamento da impressão 420
A ética no comportamento político 424
Implicações globais 425
Percepções políticas 425
Preferência por táticas de influência 425
Eficácia das táticas de influência 425
Resumo e implicações para os gestores 426

Capítu lo 14 Conflito e negociação 435


Uma definição de conflito 437
Transições na conceituaç.ão de conflito 437
A visão tradicional 437
A visão interacionista 437
Visão do conflito focada na resolução 439
O processo do conflito 439
Estágio 1: oposição potencial ou incompatibilidade 439
Estágio li: cognição e personalização 441
Estágio Ili: Definição das estratégias de resolução de conflitos 441
Estágio IV: comportamento 443
Estágio V: consequências 444
Negociação 447
Estratégias de negociação 448
O processo de negociação 452
Diferenças individuais na eficácia da negociação 454
Negociações com uma terceira parte 455
xiv Compo11.amento organiia~ional

Implicações globais 458


Conflito e cultura 458
Diferenças culturais na negociação 458
Resumo e implicações para os gestores 459

Parte 4 - O sistema organizacional 469


Capítu lo 15 Fundamentos de estrutura organ izacional 469
O que é estrutura organizacional? 470
Especialização do trabalho 470
Departamentalizaçâo 472
Cadeia de comando 473
Amplitude de controle 474
Centralização e descentralização 475
Formalização 475
Modelos organizacionais mais comuns 475
A estrutura simples 476
A burocracia 477
A estrutura matricial 479
Novos desenhos estruturais 480
A organização virtual 480
A organização sem fronteiras 482
A organização mais enxuta: o downsizing organizacional 483
Por que as estruturas diferem entre si? 485
Estratégia 486
Tamanho da organização 487
Tecnologia 487
Ambiente 487
Os modelos organizacionais e o comportamento
do funcionário 488
Implicações globais 491
Resumo e implicações para os gestores 492

Capítu lo 16 Cultura organizacional 499


O que é cultura organizacional? 500
Uma definição de cultura organizacional 501
Cultura é um conceito descritivo 501
As organizações possuem culturas uniformes? 502
Culturas fortes versus culturas fracas 503
Cultura versus formalização 503
Sum~rio XV

O que fazem as culturas? 504


Funções da cultura 504
A cultura cria o clima 505
A cultura como um passivo 506
Criação e sustentação da cultura 508
Como uma cultura começa 508
Mantendo a cultura viva 508
Resumo: como se formam as culturas 512
Como os funcionários aprendem uma cultura 512
Histórias 513
Rituais 513
Símbolos materiais 513
Linguagem 514
Criando uma cultura organizacional ética 514
Criando uma cultura o rganizacional positiva 515
Cultura organizacional e espiritualidade 517
O que é espiritualidade? 517
Por que a espiritualidade agora? 518
Características de uma organ'ização espiritual 518
Críticas ao movimento da espiritualidade 519
Implicações globais 520
Resumo e implicações para os gestores 521

Capítu lo 17 Políticas e práticas de recursos humanos 531


Práticas de seleção 532
Como funciona o processo de seleção 532
Seleção inicial 533
Seleção substantiva 534
Seleção contingente 538
Programas de treinamento e desenvolvimento 538
Tipos de treinamento 539
Métodos de treinamento 541
Individualização do treinamento formal para ajustar-se
ao estilo de aprendizado do funcionário 542
Avaliando a eficácia do treinamento 544
Avaliação de desempenho 544
O que é desempenho? 544
Propósitos da avaliação de desempenho 545
O que avaliamos? 545
Quem deve fazer a avaliação? 546
Métodos de avaliação de desempenho 547
Compo1~mento organiia~ional

Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho 549


Oferecendo feedback do desempenho 549
Administrando os conflitos entre a vida
profissional e a pessoal nas organizações 550
Implicações globais 552
Recrutamento e seleçào 552
Treinamento e desenvolvimento 553
Avaliação de desempenho 553
Resumo e implicações para os gestores 553

Capítu lo 18 Mudança organizacional e


administração do estresse 563
Forças para a mudança 565
Mudança planejada 567
Resistência à mudança 568
Superando a resistência à mudança 569
As políticas da mudança 571
Abordagens para administrar a mudança organizacional 572
Modelo de três etapas de Lewin 572
Plano de oito passos para a implementação
de mudança, de Kotter 573
Pesquisa-ação 573
Desenvolvimento organizacional 57 4
Criando uma cultura de mudança 577
Estimulando uma cultura de inovação 578
Criando uma organização que aprende 579
O estresse no trabalho e sua administração 581
O que é estresse? 581
Fontes potenciais de estresse 583
Diferenças individuais 586
Consequências do estresse 586
Administrando o estresse 589
Implicações globais 592
Resumo e implicações para os gestores 593

Apêndice A pesquisa em comportamento organizacional 603


Índice de empresas 61 1
Índice onomástico 614
Glíndice 619
Sobre os autores
iã"te phen P. Robbins
Formação acadêmica
Ph. D. pela Univcrsity of r\1izona

Experiência profissional
Cargos acadêmicos:
Prol<:ssor da San Diego Statc Univcrsity, Southcrn Illino is Univcrsity. c n1 Ed\,•ards·
viUc. Baltin1orc Univcrsity~ Concordia Univcrsit)~ cn1 (\.,[ontrcctl, e Uni,·crsily· of Ncbrasca,
cn1 On1aha.

Pesquisa:
Foco cn1 coníli10, poder e polilica nas 01-ganizaçõc~. ro1nada de decisão con1por1a1ncn-
1~,1 e dcscnvolvitncnto de hahili<ladcs inccrpcssoais e ficazes.

Livros publicados:
1\utor de btJl·stllm nn1ndiais tanto na área de ad1ninis,raçào corno cn1 con1portan1cn10
o rganizacional c111 adn1inistraçào <on10 cn1 co111portan1cnto orw1nizacional. Seus livros são
usados crn mais d e n1il f.-1culdadcs e unh·crsidadcs nortc-cunciic~u1as, fo ra rn traduzidos para
16 idio1nas e possuc111 cdiçõ<.·s adaptadas para C;u1adá) .i\ustráli.t) 1\frica cio Sul e Índia,
e1Hrc eles:
Esse11tiols ~( Orgt111ii.otiu11al .&/,avio,·, 1O. cd. ( I'n:lllicc Hall, 201 O)
,\/anage111e11t, 1O. ccl.. cn1 p;ircc1ia co,n ~ 1ary Couhl'r ( Prcnticc Hall, 2009)
llun1a11 Rtsource J/anagttne11t, 1O. ed., ern parc-<"ria co1n David l)cCcnzo (\ Vilcy, 20 1O)
Pm11ire Na//~ S,/f,ls$US111<>1t Ubrary 3.4 (Prc1Hicc Hall, 20 10)
f,'u11da111e111t1l'í of J ltu111gt,11t'l1t 7. cd., c1n parceria con1 David DeCcn;,.o e i\la1) ' Coul·
ter, (Prc111ice Mali, 20 11)
Supervisio11 1iN/oy! 6. cd., ci,, p,11-ceria com David DeCcnio (!'rentice Hall, 20 JO)
1i-ai11i,1g in lnterperso11al Ski/1,'í, 5. cd., cn1 parcc1ia co111 Philip Hunsakcr (]>rentice
I fali, 2009)
Mm1agi11,g Today!2. ed. (P,-cm icc Hall, 2000)
Orgo11izo/Ío11 'T!,eory, 3. cd. (Prcnticc Hall, 1990)
'Tl,e Truth .4/JQut Mo110.~it(~ People, 2. ecl. (Financial Tim~/Premicc Hall, 2008)
Decide 011d Co11qutr: .lloke l l 11111i11g Decisim1s tmd Toke Co11tro/ ef lóur lift (Fiuancial
T imcs/ i>,x:nLicc Hall, 200·1).

Outros interesses
Na sua ·outra ,·ida', o doulor Stcphcn Robbins parúe.ipa ativnnlcntt· da ,,uuttr's t,ark
co11,pttitio11, tuna cornpe,içào de adclisrno dcstir1ada a ptssoas d" lcrcrira idade c,n que são
d ispulaclas 111c>dalidadcs corno corrida de 60, l 00, 200 e ·100 1ne1 1·os ,-aso)\ n1a1-:t1011" de até
dez rnil rncu'Os, corrida con1 barre iras, salto e,n allura s.aho e,n distância e salto triplo, ar-
1

rcn1csso de peso, cnlrc ouu"()s. Desde que co1nplc tou 50 anos, c,n 1993, ganhou 18 c-,..1111pe-
onalos nacionais~ 12 títulos intcrn1arionais e conseguiu vâiios recordes no11c·a1ncricanos e
internacionais para a s ua í.,ixa ctãria nas distâncias de 100 1nctros (12s.37 segundos) e 200
11"1c1 1-os (25s20) para a é~Hcgoria aci,na de 65 anos.
xviii Compo1tam,ento orgc1niza~ional

Ü imothy A. Judge

Formação acadêmica
Ph.D. pela Univcrsity of Ulinois: crn Urbana-Cluunpaign

Experiência profissional

Cargos acadêmicos:
ProfCssor ela \\'arrington CoHcgc of Buslncss ,t.\dininistraúon: UnivcrsÍl)1 of Florida;
da Flcnry B. Tjppic College of Busi11css, Uni\'crsity of ló\\·a; ela School or (11dustrial and
L.abor llclations, Cornc11 Uni\·crsity; p<,lcsu-antc da Charles Univcrsily, n~, República
"fchcea, e da Co1ncnius Univcrsil>', ma F..-.Jo\'áquia; profcssot de psicologh• do u-abalho d o
l)cpa1'1a1ncnto ele Psicologia da Univcr:sity of l llinois, c111 Ul'bana·Chan1paign.

Pesquisa:
Seus principais inlcrcsscs s.:lo ( l ) personalidade, estados de htunor e crnoçõcs; (2) :ui·
tudcs no trabalho; (3) lidcran'ia e co111poruu11cntos de i.nHuência; e (4) CtUTcÍr.lS (adaptação
da pcs.soa it org,u,izaçào, succs.so da c;trrcir.,). Publicou rnals de ccrn a1iigos sobre esses e
outros tópicos in1portantcs cn, pc1iódicos c:01110 Jour11al ef Organi~<1/iq11,,/ Bel1avior. Perso11nel
Pf>tl10!0!!.); Ara,lm9· ef Mai111ge111c11t]o11r11al, ]011m11I ef , IJ>J>lied Psytlwlo!!.)< E,,roj>ta11 ]ournol ef Per-
so11tilil)•e E1110Ji<á11 Jo11r110/ o/ 111/rk m,d Orgoui;ptio,uli Psyd,ol~gy.

Associações profissionais:
~lcn1bro da 1\ ssociaçào Nortc-1\rncricana de Psicologia. da 1\ caclcany of ~·lanagc·
111cnt, da Sociedade de Psicologia In<lu:nrial e Organiz..1cional e da Sociedade Nortc-1\1nc·
1ic~1na de Psicologia.

Prêmios:
E1n l 995t rcccb<:u o prê111io Erncst J. ~'lcCornllck na catcgoiia 'Distinguishcd Early
Can::c1· ( :onuibution.s do Society for lndus11i,,1 and 01ganization::tl Psychologr' e, cn, 2001,
recebeu o µrên,io L.·u·ry t .. Ct111H)·1ings por contribuições 1-ealiiadas na Divisão de Co,11por·
1a1t1cn10 Ótganiiacion,ll da 1\caclen1yof ~·lanagen1cnt. E,n 2007 tecchc1.1o prê1nio ' Pl'ofcs-
sional Practicc.: do lnstitu1c oí lndus11ial and L...'lbor Relations~ ela Universidade de Illinois.

Livros publicados:
H. C. f lcncn1a11 111 e 1~1\.Judgc, S'tqffing OrgaJ1Í.t,alio11s, 6. ccl. (~·ladison, \\'I: ~ lcndota
li ouse/ hwin, 2009).

Outros interesses
E1nbora clC' não possa tlCOn1pa11har (litcr.iln1c11tc} .:1s rcaliz.."lÇÕés de Stcvc c 111 suas cor..
,idas, o doutor ·rirnothy gosu'I. de golfe, de cozinhai: de litcr.\lura (ele é particula.r,ncnl<:. ll
de '"ího,nas ..Jardy) e de aco,npanha,· seus três íilhos que tênl entre 6 e 20 anos de idade.
Sobre os autores xix

liilipe Sobral

Formação acadêmica
l)outo1· cnl t\rl1nlni~1raçào pela Escola 81·asilci1'a <I<' .A.<hninislraçào Pública e de E1ll-
prcsa.~ ela Fun<laçào Gc1ulio \ iargas (2007); e Doutor cnl Cestão de En1prc.sas pela [·~1cul-
daclc de Economia da Uniwrsicladc ele Coimbra (2008).

Experiência profissional

Cargos acadêmicos:
Professor da Escola Brasileira de r\dnünistraçào Pública e de En1presas ela Funclaçc\o
CctuLio Varg;is (EBAPE-fCV); Coordenador do ~kstrndo cm ;\dminis trnç,io da EBAPE-
FC \ i; (:oordc11ador 1-\ cadên1ico elo Progra1na ele Ccrtificaçfio de Qualidade cn1 t\drninis-
u.:,\iio do l11s1ilulo de l)cscnvolvin1t·n10 E.cluc.acional d.:1 Fu11daç,10 Gctulio \ largas (ll)E-
FG\'}; Professot d::i F.1.cukladc de l~ooofnia dti Univcrsidad,· de Coi,nhra.

Pesquisa:
Seus principais intcrcs.,;;cs de J>esquisa inclucn1 ( 1) negociação e adnlinisu·açào ele con-
flitos; (2) 1on1acla de clccisào; (3) liderança e influência; (•i) ética e valores; e (5) cultura.
Participa ativan1cntc de confCrências inlc rnacionais e publicou artigos c1n periódicos conlo
,t\Janagen,ent l?e.u.allli, l11ter1u1tio1u,l)o11rnal ef l'onjlicl ,\Janage-111enl. Lati,1 A11ur1((111 Businr.ss /fevÍn(;
Rtuisl(l 1/c 1ld1ni11isJrafàO ;\ facl,:eTU.Íe, Reris/a de .,.Jd111i11istrafàO C'.<J11/n11porá11ea1entre outros.

Prêmios:
E1n 1997, n.:ccbcu o p1-ê1nio SHh'<ldor Cacuuu') de t.:xcc.:lê11cic, acadê1nica pela Funda-
ção $;\lvHdOl' c~\t:tai~o; c,: ,n 2003 recebeu o p 1'c;n1io ,'\>J P.r\D pata o ,ru~lhol" artigo na (Íl'<'á
de Con1por1an1cn10 Organii.acional; e, cn, 2007 foi indicado ao prê1nio j ahu1i 2007 con,
o livro rld,ninistraçdo: teoria r prótita no totllt..tlo brasiltfro, conlo 111clhor livro d o ano na árc:, de
Econornia~ ;\dn1inis1raçâo e :Kcgôcios pc:"Ja Cfunara Brasileira do l.i,TO {CBL).

Livros publicados:
E Sobral e A. Pêci. Í Jd111i11istra{ào: ltoria t prática 110 ton/exlo brasileiro (Pçarson Prcnt-icc
l·l;,11, 2008).

Outros interesses
.l~1n sua vida pa11icuJar) o professor Sobral tcn1 coino hobby o aquaris1no 1nc1ri11ho e
gosta de cinen,a, nl\lsica {ern cspc<:ial,jazz e s..-·Hnba) e praia. Nos esportes, foi praticantt de
tugby e I; u,n adepto cntusias1nado de íutcbol (é pal'ticular1ncntc lã do Spo1'1. l_.i$boa e do
Benfica) e de esportes de lu1a. conlo 1 1~·11\ e boxe. ~ las. aci111a ele ludo, é u1n pai dedicado
1

de seus três filhos, Sofia, Eduardo e llicardo.


,
PAGINA EM BRANCO
Prefácio
Hen1.vindo à 14.. edição de ( -:On1porta,nt1Uo O~gani-<,acionaP. f"lá n1ui10 tctnpo considcra<lo
padrão para todos os livros did;iticos da área, (.'Sta edição continua sua tradição en1 fãzcr
qut• pcsc1uisas atuais e relevantes tornem vida ao screl'n trans111hiclas aos alunos. Enquanto
n1a11té1n suas c::aractcríslicas inconfundí\·cis - estilo claro dt· escrita, conteúdo tttualizado
e p<:dagogia irrcfut.:'1vcl esta cdi çiio tbi atualizada p.:tra rcíletir as ,nais recentes pesquisas
dc,nro do vunpo do co1npo1·t(\1nento organizacional 1anto e1n 11ívcl intc.::,·na('jonal corr10
nacional.

[§estaques desta edição


Conteúdo adaptado ao contexto brasileiro: e que leva o estudante a entender con10
as teorias apn::se111adas 110 livro sf10 .tpljcadas nas organii.açõc..; de uos.so país.
142 i-ninicas.os con1 íOto ao longo dos. capíntlos, que ilustra,n si1uaçô<·s hrasilciras
e n1undiais.
Dois estudos de ca.so nacionais ao finaJ de cada capítulo.
Casos iniciais que r'('tr-:uan1 a realidade das grandes organi?...'"tÇÕCS brasileiras e as
i1nportan1es decisões de ocus gestores.
Hox ''Enquctc co1npo11an1c11utl'\ que traz dados estatísticos relacionados aos as-
su11tos 1ra1ados crn cada C<=tpítl1lo.
J·:xc1nplos que reíleLenl o ai uai estado da econo1nia glohal.
Consolidação dos capítulos sobre liderança, co111 n1a1crial de pesquisas 1nais atuai.s
e exemplos práticos.
Seção " l)ilcrna éLico 11 ao final de cada capítulo, que- ap1"Csc1ua u1na siu,açào
que pcrnlitc ao leitor rcnc1ir sobre siLuaçõcs e decisões é1ieas que oeorrcn1 nas
organizações.

l!ll'il Site de apoio do livro


~

No Companion \\'ehsite deste livro (M,w.ptenlrnll.com/robbins_l>t) , pro·
~ fcssorcs e cstuclanlcs podc1n acessar 111a1crials adicionais 24· horas por d ia.

Para professores:

/~se 1uotcri<d l de u.su cxtb~ito fr<1rti profcssorrs e eslá j>rotegülh por se11lt11. l't1r(1 ter (ICesso « elt. os
/Jrofi.ssorts que (1do1,1111 o livro droe,11 triira,'"' rontato 10,u seu rt/1reJ.(11fa1111 Prt1rso,i ou e11z:it1r e-,nail paro
u11iver:1ilarios@prarso11.(01n.

Para estudantes:
l~xcrcícios autocorrigívcis.
,
PAGINA EM BRANCO
Agradecimentos
G raças ao esfOrço d o trabalh o cnl equipe, este livro chegou alé suas rn âos. Participa-
ra1n d o trabalho, revisores acaclê1nicos e tun grupo talentoso de cliagran1adorcs e espccialis·
tas na á rea ele p rodução, dcpn11cu-m1c1Ho cditoiial, nuu-kcting (~\'Cnclas.
~lái!> de cc1n professores n.:vi~1r:I1111 pt1rtcs ou l<>da a t+• edição de Co1npor1anu.'.'nlo
Orga11i~acional. Seus con1cnuírios, cu1npri1nc11to.s e sugestões 1nelhoraran1 significativa-
o,cotc o p1'0<lu10 fin~I. Os autot"Cs gos1aria1n de C'eStcndC"1' ~eus sinceros agrndcci1nentos a
todos os pl'ofessores c1ue colaboraran1 ncs1e projc10.

Mihran Aroian1 • f hc Univcrsity of 'lCxas at ,\ustin Herbert Ricardo, l ndian Rivcr Con11nunily ( ;ollcgc
Carl Blencke, Unh·crsity of Central Floiida Mary Ellen Zucker·m an. Suue Univcrsily of ~ e,,,
Bryan Bonner , ·u ni\·crsity or UHth York at Gcneseo
Michael Hadani. Long Jsland Uujversity C ynth_ia Oze k.i. California State U1ti,·ersity1
Davidjalajas , Long lsland ·u niversity Do,ninguc:t Hills
Andrew Johnson , San1a C la ,... ü nive1-si,y Herbert Ricardo, l ndian Rivcr c:01nnu.1nit)' College
Catherine Marsh, Nor1hpark Uni,·crsity Mary Ellen Zuckerman, Statc Univcrsity of .Xc,,•
Cynthia Ozeki, Calilê:>rnia Statc Univcrsit)\ ·v ork at C<:ncsco
Doming ucz l lills

,\s Lllti1nas cdiÇ<>Cs deste livro tivcra111 tuna 1nclho ra consiclcrávc1 00111 a contribuiç.ào e o
fccdback dos scgui11tcs professores:

David Abramis 1 Californía State Univc..·1-sity \.-Villiam H.Bom.mer, Clcvcland S1aLc University
Chris Adalikwu, Conco,xlia College Bryan Bonner ~Univcrsity of Utah
Basil Adams~Notre l)an1c de 1\an1ur Uni,·ersity J,essica Bradley. Clernson L:ni\'er:sity
Janet Adams, Kcnncsa,,• Statc Uni,·crsity Dr.Jerry Brea.m, Empirc Sunc Collcgc/Niagar:i
Cheryl Adkins, Long,,·ood Coll<'g c 1:rontitr Cc;n1cr
Vicky Aitken 1 St. Louis Con11nunily College Jirn Breaugh. Vnivcrsity of' ~\,tissouri
David Albritton! Northcl"n J\ rizon,, Univcrsil)' Peggy Brewer, E:..:1..,:;tcr11 Kentucky Univcrsity
Br adley Alge- 1 Purduc Universil)' D eborah Bro,vn, i'\onh Ca1·olina State Univcrsil)'
Lois An tonen, CSUS Reginald Bruce, University of l .ouis,·illt
Lu cy Arendt., Univcrsi1y of' \Visconsin, Creen Bay J<?II Bruns , Bacone College
Anke Arnaud, Univcrsity of Ccn1ra.l Florida Pa.mela Buckle, Adelphi Unive,~ity
Mihran Aroian, UnivcrsiL-y of ·1cxas,1-\ustin Patricia Buhler, Goldcy~ Bcacon1 College
Gary Ballinger . Purduc Univcrsity Allen Bures 1 Radford Univcrsity
O eborah Balser, Univcl'Sity of 11issouri at Sl. l..ouis E dith Busija, University of ll.ichnlond
Ch.r istopher Barlow, l)cPaul Univc,~ity Holly Buttner, Univcrsity of Nor1h Caroli na ~u
J oy Benson , Unive1~ity of \ViscC1nsin ar Grccn Bay (--;1"<".('llSb01'0
Lehm.an Benson III, Uni\'ersity of 1\1izona Michael Cafferky, Southf'1'n 1\dvcnrisLUni\'rl'sity
J acqui Berg m.an.1 1\ppalachian S1a1e Universi1y Scott Ca.mpbcll. 1•·1-ancis !Xlarion Uni,·ersiry
Anne Berthelot, University of ·1cxas at EI Paso Elena Capella 1 Uni,'Crsity of San 1:rancisco
D avi d Bess , Shidlcr College of Busincss a t Lhe Don Capener 1 ~ Lon111outh Univcrsity
U11h·crsity of Ha,,"1ii Dan Caprar. Uni\'crsity of lo,,·a
Br uce Bikle. Califo rnia S ta tc Univcrsity, Sc1c11tnlClilO David Ca.r michael, Oklahoma C ity Univcrsity
Richard Blackbu_r n, Univcrsily of Xorth Cat0lina Carol Carncvalc, SUNY Empirc State College
Chaprl Hill Donald W.Caudill, lllocfielcl College
Wcldon Blake. llcthunr-Cookman College Su:z,anne Chan, 1~ulanc University
Michae l Bochenek. Elml1111~I College Anthony Chel te, ~lidweslcrn Siotc Universily
Alicia Boisnier) .Statc Univc~ity of Ne,,• \'ork Bongsoon Cho 1 Statc linivcrsity of Nc," )'ork- Bufl~llo
xxiv Compo1t.amento organiia~ional

Savannah Clay 1 ( :entrai Picdn1ont Co1111nunit}' Leonard Glick, Northcastcrn Univcrsity


College Reginald Good.f ello,v. Cé'1ifor1Üa Sune U1üvcrshy
David Con.n elly, \ Vcstc.:1·n lUinois SH1tc Univcrsity Jeffrey Gold stein) 1\dclphi U11iv<.·1"Sity
J cffrey Conte, S;,n Diogo Srn1c Uni\'crsi1)' Jodi Goodman, Univcrsi1y o f Connrc1ic1u
J a n e Crabtree, Bcncdicli nc Univcrsity Claude Gr-aeff, Illinois Sta u: Univcrsi1y
Suzanne Crampton~Cr-J.nd \ la Jlcy S1a1c Univcrsil)' Richard Grovcr, Univcrsity o f Southcrn 1 1ainc
D ouglas C r a,vford, \'Vilson College W. iLee Grubb 111, E..1st Carolina Univc rsity
Michael Cruz, Sanj osc Sullc Univcrsity Joh.n Guarino. ;\\·crcn Univcrsity
R obert Cyr. North\,•cstcrn Unh\;rsity Rebecca Guidice, Univcrsity of N<.·vada ê\l Las \ 1Cgas
Evelyn D a d zie, Clark t-\tlanta Unjvcrsity A.ndra Gu.m bus}Sacrcd l·lcart ·u 11i\'ersity
J oseph D aly, Appalachian St~Hc Univcrsity Linda Hackleman, c:oncordia Univcrsity A\IStin
D enise D aniels, &:aulc Pacific Univcrsily Deniz Hackner, "r idc\\•a1er Corn1nuni1y College
M arie Dasborough 1 O klahon1a S1a1c Uni\'crsity J on.athon H alb esl eben, Univcrsity of Ivliisotui·
Nancy D a Silva. San.Josc Statc Univcrsiry c:olun1bia
Christin e Day~E.:1.stcrn )fich.igan Uni\·c rsity Dan Hallock 1 Univcrsity of North Alabarn a
Em.meline de Pillis) Univcrsity o f 1-J;l\vaii, flito Tracey Rockett Hanft, Univcrsity of Texas át Dallas
Kathy Lund Dean, Idaho S1<11c Univcrsity Ed, vard Hampton 1 Uni\Trsity of Central Florida
Roger Dean, \ \'ashington &. Léc Uni\'crsity Vernard Harrington, Radrol'd University
Robert DelCunpo, Univcl"$i1y of :'\;c\v ~·lcxico Nei l H artley, Robert ~101'1'1s Univcri::ity
Kristen Detienn e ) Brigh,un Young Uni\·ersity Barbara Hassell, 1ncliana Univcrsity, Kcllcy School oí
D oug Dicrking, Univcrsity of ' ICxas a t t\ustin Busincss
Cynthia Doil ~Southcrn IJLin ois Uni\'crsity Erin Hayes, George \ \'ashington Univcrsity
J ennifer Dose, M cssiah College Tom Head, R.oosc\·clt Univcrsity
Ceasar D ouglas, floiida Statc Uni\·crsity Douglas Heeter , Fcrris St~llc Univcr)i;Íl)'
David Duby) Libc11y Uni\·crsity David Hender son, Univcrsity of Illinois éH ( :hicago
Ken D u.n egan 1 Clc\'cland Statc Univc1-sity Scott H enley, O kh1.ho1lla City Uni\'C1'Sity
M ichael Dutch, Crccnsboro College Teci Herbert, Rollins College
K athlcen Edwards, Univcrs:ity of ·1c xas at 1\ ustin Susan Herman, Univcrsity o f Alaska fairhanks
Be r rin Erdogan, Po11land Statc Univcrsity J ames H ess, l vy 'T'cch Con1n1uni1y College
Ellen Fagenson Elan<l, George ~·lason Uni\·crsity Ronald H ester, J\,lary1nounl Uni\·crsity
Lenny Favara, Central Christian ( :ollcgc Patrícia H ewlin 1 úcorgcto\vn Univcrsity
Claudia Fer rante) U.S. t-\ ir force 1\ cadcrny Chad Higgins) Uni\·crsity of \Vashinbrton
Andy Fitorre, Nya<:k C ollege Kim H i n.richs, ~'1i11ncsota Statc Univcrsity i\h111k.-uo
K.a thleen Fleming, 1\ vcl'C1t UnivctSity Kathie Holland, Univcrsi1y of Ccnm,J Flo,icla
Erin Fluegge, Uni\'Cl'Sity of Flo1i cla Elaine Hollensbe, Univcrsi1y or Cincinnati
Ed,vard Fox, \ Vilkcs Cnivcrsity Kristin Holmberg·Wrigh t, Uni\·crsity oí \\'isconsin
Alison Fragale, Univcrsiry of No11h Carolina a t al Parksiclc
Chapei Hill Brook s Holtom. Ccorgct0\\'11 U n.h·crsity
Lucy Fran.ks, BcUcvuc Un..ivcrsÍt)' Lis,a Houts, Californk1. Statc Univél'SÍl)' FuUc11on
Dean Frear, \Vilk<.~ Uni\'cr:;ity Abigail Hubbardi lJ11i\'cr~ity of Houston
J a n n Freed, C cn,r,il Collc·gc Paul Hudec) ~lih\·atik<:.c Sc:hool o f Engincc1'1 11g
Crissie Frye, Eastcl'n 1,·lichigan Vni\'Cl'Siry Stephen Humphrey, Florida $1a1c lJni\'Cl'Sity
Diane Galbra.ith; Slippcry Rock Uni\·cr'Sity Charlice H urst, Univcrsity of Flo1i cla
Carolyn Gardner , Radforcl Univcrsity Warren lmada, Lcc\,~trd Conlrnunity College
J a nice Gates 1\\'cstcrn llli noi.s l j ni\'crsity Gazi lsl ain, Tuhlnc Univcrsity
Ellen Kaye Gehr ke, ,t.\ Uiant íntcrnational Univcrsit)' Alanjacksoo, Peru S11,tc College
J ames Gelatt, U11iversity of t-.'f à l'yland Uni\'crsily ChristineJackson, Purduc U11i\-crsily
College M.a rsh ajackson , 8 0\\•ic Slatc Uni\'crsity
J oe Gcrard, Uni\'c·rsity of \ Visconsin at ~·1il\\'~1ukcc· Kathrynjacobson, 1\ rizona Sta1c Uni\'c1-sity
M atthew Giblin}SouLhcrn Illinois Uni\'crsity Pauljacques,\ Vcstcrn Carolina Universi1y
D onald G i bson} Pairficlcl Univcrsi1y Elizabethjamison, 1{adfo rd U1ti\·crsity
Cindi Gilliland, '"f hc üni\'trsity o f Arizona Stephenjenner, California Statc Univcrsity,
Mary G·i ovannini 1 T run1an State Univcrsity Dominguez Mills
D avid Glew1 Unh·crslty o f North Carolina a t John Jermier, Univcrsiiy of SouLh Flo,i cla
\ Vihn ington Jac!kJohnson, Consumncs fü ver College
Agradecimentos xxv

Michaeljohnson, Uni,·crsity of \ Vashin&rton Leann Mischel, Susc1uchanna Uni,·crsity


DavidJones . South Univcrsity Atul Mi tra. U1úvcrsity of Northcn1 lcnva
Ray Jones, Uoi"crsitr o r Piu$b1.1rgh Linda Morab le, Richl,md College
Anthony Jos t, Uni\'Cl'Sity of Och\""u·c Paula Morrow, Jo,\1a Stalc Univc1'$i1y
Louis Jourdan, Clayron College Mark Mortensen, i\ lass.1chusctts lnsrinuc of
1

Rus ty Juban. Soulhca.stcrn Illinois Univcrsity Tcchnoloh'Y


Carole L. J urkiewicz. Louisiana Statc Univcrsity Lori Muse, \\'c stcrn ~Lichigan ·u nivcrsity
J ohn Kanuneyer-Mueller. Univcrsity of Florida Padmakumar Nair. Univcrsity of Tcxa!i at DalJas
Edward Kass, Saintj oseph's Univcrsity J ·u dy Nixon, Uni,·crsity of 'ICnnc-sscc at (:hattanooga
Mars ha Kau, Go,·crnors Statc College J .effrey Nystrom, Uuiv<:~ity of C~ lorado at D<:nvcr
J ames Katzenstei.n, Califol'ni(l Statc U11i,·ctSit)t Alison O'Brien , George ~lason Uuiv<:rsity
J ohn Keiser, SUNY College a t Brockport Heather Odle-Dusseau , Clc1nson Uni,·c1-si1y
Mark Kendrick, ~·lc1hoclis1 Univcr:sily r.1iguel Olivas-Lujan} L1tjan C la1ion Llnivcrsily
Mary Kern. Bamch College Kelly Ottman, Uni,·crsiry of \\iisconsin at ~ljh,·aukcc
Robert Key, Unh·crsity of Phoenix Peg Padgett , Butlcr Univcrsity
Sigrid Khorram: Univcrsity of Texas at El Paso J,ennifer Paltbe.\Vestcrn l\Jíchigan Unh·crsity
Hal Kingsley, Eric Community College Dennis Passovoy, Uni"cr~ity of Texas a t f\ustin
J effrey Kohles, C<1lifornia St-atc Uni"crsi1y San ~(arcos Karen Pau.l, Flol'ida lntcrna1ional Univcrsity
J ack KondrasukJ Univcrsity of Potth\nd Laura Finncrty Paul, Skidmo,·c College
L<-süe A.Korb>Univcrsity of ~ cb1'aska ai K<:arn(:y Anette Pcndergrass. 1\rkan.s.t.,; S1a1c Uni\'c1'Siry al
Glen Kreiner , Univcrsity of Cincinnati ~··lountain l lonlc
J ames K.roeger 1 (:lcvcland Statc Llnivcrsity Bryan P esta, Clcvclancl Statc Univcrsity
Frederick Lane. Banich College Jeff Peterson, Unh·crsity of \ Vashington
Rebecca Lau ~\firginia J)olytcchnic lnstitulc anel Statc Naneue Pbjlibex-t, ::\'1issoLtri Southcrn St~-ltc ·u nh·crsitr
Univcrsity Larry Phillips} Indiana U11ivcrsity South Bcnd
David Leuser, Ply111011th Stat<: College \.Villiam Pinchuk, R.utgc1·s Univc1'Sity a1 Ca,nden
Juüa Lcvashina, 1ndiana Srat<· Uni\'crsity Koko1no Eric Popkoff, Brooklyn College
Benyamin Lichtens tei.n, Univc1'Siry o f ~1lassachusctts Paul Pre-ston, Univcrs:i1y of ~lontcvallo
at Boston Scott Quatro, Crand Canyon Univcrsity
Robert Liden 1 ünivcrsity of Illinois at Chicago Aarti Ramaswanú=Indiana Univcrslly .Bloo111ington
Don Lifton, hhac.- College J<,re Ranisey, Cal Poly a t San Luis O b ispo
Gi,namarie Ligon 1 ' ' illanova Univ<:rsity Arny Randel, San Diego Statc Uni,·crsily
Beth Livingston. Univ('rSity or F'loridc;, Anne Reilly, l..o)1'1,, Ut1i\'crsi1y Chicago
Barbara Lo"vt l)on, inica,1 Univc,;rsity C lint Relyea, 1\tkansas Srau· Univcrsity
D oyle Lucas , 1\ndcl'son Universi1y David Ritch cy, Univcrsi1y of ' ll;xas a t f)allas
Alexandra Luong, Uni\'crsity of ~ Linncsora Chris Robex-ts, Univcrsi1y of ~·íass..-1.chuscus An,hcrst
Rick Maclin, j\ íissoulÍ Baptisl ü nivcrsity Sher ry Robinson, Ptnnsylvania Statc Univcrsi1y
Peter Madseni Drigha1n \'oung Univcrsity r razlcton
Lou Marino~Llni\·c1-sity of Alaba111a Christopher Ann Robinson-Easley, Go,·crnors
Timothy A.Matherly, Florida Sunc ·u ni,·crsit)' Stat<: Uni"crsity
J .David Martin, ~lich,·cstc1·n Suuc Univcl"Sil) ' J,oe Rode, ~·liarni Univén;ily
John Mattoon, St:llc U11ivt·1~ity or Nc"· \'ork Bob Roller, L..ct lôurncau Uni\'Cl'Sity
Paul Max,Yell, Sainr ího1nas Univcrsit)' Andrea Roofe, Florida J111crnaLionaJ Univcrsily
Brenda McAleer, Unh·crsily of ~ lainc a t Augusta Philip Roth, Clc1nson Univcrsity
Christina McCale, Rcgis Colllcgc Craig Russell, Univc1-sity of Oklahon1a a, Norrnan
Don McCorm.ick. California Stõ'\lc Uni\'crsity Manjula Salimath. U niversily of :'-lonh Texas
Northridgc Mary Saunders, Gcorgia G,vinncu College
J ames M cEl.roy, lo"·a Suuc Univcrsity Andy Schaffer , No11h Gcorgia College anel Srnte
Bonnie McNeely. i\.lur!'ay Statc Unive1-si1y Univt·rsiry
Melony Mead, Univcrsi1y of Phoenix Holly Schroth, Univcrsity of Caliíornia at Berkeley
Steven Meisel. l....1 Sallc Univcrsity Elizabeth Scott, l::lizabcth City Univcrsi,y
Nancy Meyer-Em.erick, Clcvcland S1atc Unj\'crsity Mark Seabright,\ Vcstcrn Orcgon Uni\'crsi1y
Catherine Michael. St Echvarcl.s Uni,·crsity Joseph Seltzer, L.aSaUc Unh·ersity
Sandy Mlles, ~ lun ay Stale Univcrsíty John Shaw, :VUssíssippÍ St.1tc Univcrsity
J anjce Miller, Universi1y of \Visconsin a t ~1Iih"t1ukcc John Sherlock,\Vcstcrn c~nolina U nivcrsi1y
xxvi Compo11amento organiza~ional

D aniel Sher.m.an; Llnivcrsity of ;.\l.1ba1na. lluntsviUc M. A.•Viets. U1,ivcrslty of \lcrn1ont


H eather Shields, Texas 'lê;:ch Uni"crslty Roger Volkema, .1\- 1nc,ican Univ(:rsity
Ted Shore~Caliíornia S1ate Univc1-;.ity a, J .ong Brach Wil!lia.m Walker , lJnivcrsity of Hous1on
Stuart Sidle, Univcrsily of 1\"c,,1 f'.lav<!n lan Wals h 1 Boston Colleg(·
Bret Sinunons 1 Urllvcrsity of Nevad4' Rc110 Charles F.Warren, Salcm S1atc College
Ra ndy Sleeth, \litgioi:-i Co,nrnon,,·cahh Univcrsity Christa Washington. Sa.i111 .i\ugusti11c 1s College
William Smith, l·:n1poria Su11c Univcrsity Jim \Vesterman1 f\ppalachian St:ttc lJnivc rsi1y
Kenneth Solano 1 Kortl1c.1stcrn Univcrsity Wi.El.iamJ.\Vhite , :"1'011h,vC"StCl'11 Uni"crsity
Sbane Spiller>~:lorth~ td Su-uc Univcrsity David Whitlock, Soutlnvest Baptist Univcrsity
Lynda St.Clairt Brya111. UnivCl'Sity D an \Viljanen, (;1-and \lalJey State Uni\'e1·si1y
J ohn B. Stark, CaJifornia Stmc Univcrsit)\ Bakcrsficld Dean \Villiamson: Brc\vto 11-Parkcr (~ollcgc
Menvyn Strate, Purduc liniverslly
Hil.da William.sou, Ha1np1on Univcrsit)'
Joo~Seng Tan, Coruell Univcrsity
Alic:::e Wilson, Ccdat C ,·est c:ollcgc
K aren Thompson}St:,norna S1a1e Univcrsity
Barry Wisdom: Sout.hcasl ~li.ssouri Statc Univcn,;ity
Linda T ibbetts, Antioeh Univcrsity ~lcGregor
Ed Tomlinson 1 John CarroU Uni,·ersity Craig Wishart, Fayette\'ille S1;1.1c Univcrsity
Bob Trodella, Webs1er Unive1-si1y Lau.ra \ Volie. l ..ouisiaoa S1a1c Univcrsity
Tom. Tu.dor, Uni\'crsity of Arkan~as at Little Rock Melody Wollan, Eas1crn Illinois Univcrsi1y
William O.Tudor, Ohio Statc Univcrsity Eva n \Vood, 'T'arlor Univcrsitr 11>rt \\'aync
Daniel Turban, Uni,·crsity of ~·lissouri Chun-Sheng Yu, Uni,·crsity of 11ouston~ \lictoiia
Albert Turner, \VcblltCt U11ivetSity Jun Zhao. Go\'crnor:-. S1atc Univel"sity
Jim Turner , ~·lorchcacl Statc Univcrsit}' Lori Ziegler, Uni,·crsily of 1«!xas at Dallas
Leslie Tworoger, No,1a Southcastcrn Univcrsity Gail Zwart. l{ivcrsidc Co,nn1unity College

·1cn1os tuna dhida de g r.1lidão para con1 todos da Prcnticc Hall que lên1 apoiado
cs1a obra nús últimos 30 anos e que crabalha1dn1 tão cluran\Cnlc no dcs<:nvo1vintcnto dcs1a
tlhi,na edição. Do lado edilorial e de clts<:11volvi,nc1uo. gos1arían1os ele agradecer a editora
de descnvolvin1cnro, Elisa .i\ctanls; o <.lirc1or de dcscnvol\'irncn10, S1cvc l)ci1n,el'; a a.~is1cn1c
editorial, Elizalxth Da,is; a editora J cnnifCr Collins; o redator chefe, Da,id Parkcr e a
1

d iretora cdüorial, Sally , 1agan. Do lado da diagra111açào e produção: a t;clitora gcral,Judy


L::alc pelo seu excelente trabalho. E por últin10~ n1as não n1cnos i111portantc, gostaiia1110!-
dc agradecer à gerente ele n1arkcting, Nlkki .Joncs) ao diretor de n1arkctlng, PauiccJoncs e
seu pessoal cio dcpt1 rta1nento de "rendas que tCm trabalhado na \'cnda dc-ste Jivro durante
s1.1as: 1nui1as cdiçõc!>. Ob1~gado pela at<·nção dada a cst.:i obra.

rJgradecimentos da edição brasileira


Esta cdivlo cio livro d(' Con,porta1ncn10 Organizacional contextualizada no Brasil
é li-uto da colaboração de n1uitas pessoas. En1 c.·.spccial 1 gostaria de agradecer a Bernar-
do PantaJc;l.o por sua valiosa conuibui<;-ào na rcalizaçào cl1..-stc projeto. O llcrnardo, que
co1thcci co1no aluno de gradua<;.ão e. postciior1ncntc, co1110 assistente ele pcsquisa) e
que hoje tenho orgulho de cha,nar a1nigo. foi u1na ajuda incstin1á,·cl ao longo dcst('s últl-
nlOS anos, con1ribuindo conl sua inteljgência, sagatidadc e co,n seu .s<:1lSó de hu,nor. Gos-
taria 1a1nbé1n ele agradecer á Rjta Dias, 1>0r S\1a co1np<.•tênc::ia e dedicação na pesquisa de
dados e inforn1açôcs que n1ui10 cnrir.1ucccra1n o livro.
Não poderia deixar <lc agraclcC(;I' t:unbén1 à equipe ela Pcarson Educ;,tion do Brasil ,
c rn especial Rogcr "l'rin1cr e Sah1ina Cairo1 pelo convite para p:u1icipar deste projcto,J can
Xavier e t\linc Nogueára ~'larqucs, editores do livro, pelo apoio e dedicação= e, ta1nbé1n, à
C1istiana (:oünbra, por suas ,-.tliosas conuibuiçõcs durante ,1 prcp.traçào do texto.
Por ll.lti1no, gosta1i~i de agr<,dcccr.; ,ni11l1;1 fan,ília, sobretudo á :\lketa, que scn1prc.: rnc
apoiou e cncorajol1 t<.>lll dedicação e paciência iufinit,:ts. )\:lo seu <10101· e carinho en, todos
os 1non1cn1os ela nossa vida serei ctcrna,nentc gta10.
Parte 1 - Introdução

O que é
1 comportamento
organizacional?

Compreender os mistérios <lo espaço sideral não é tão cliffoil


quanto o co1n1>ortame1a.o <WS 0111.1"(15 J)essoas.
Marcel Proust

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capít ulo, você será capaz de:
1 Demonstrar a importância das habilidades interpessoais no local de trabalho.
2 Descrever as funções, papéis e habilidades dos administradores.
3 Definir comportamento organizacional.
4 Explicar a importância do estudo sistemático para o comportamento organizacional.
5 Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências sociais para o estudo do
comportamento organizacional.
6 Demonstrar por que poucas verdades absolutas se aplicam ao comportamento organizacional.
7 Identificar desafios e oportunidades com que os administradores se deparam ao aplicar os conceitos de
comportamento organizacional.
8 Comparar os três níveis de análise no modelo de comportamento organizacional apresentado neste livro.

VOCÊ GOSTARIA DE TRABALHAR EM UMA EMPRESA COMO ESTA?


pesar de estar presente nas listas de 2007, 2008 e 2009 do Guia Você SIA

A Exame das 150 Melhores Empresas para Você Trab.ilhar no Brasil, a AmBev,
grande fabricante nacional de bebidas, não pode ser considerada um caso de
unanimidade entre seus funcionários. Sabe-se que a meritocracia e a competitividade
são duas sólidas bases das práticas gerenciais na organização. Em decorrência disso,
os trabalhadores são incentivados a se dedicar ao máximo. já que seus esforços se·
rão devidamente recompensados. E recompensa é algo que a fabricante de bebidas
entende bem: alguns funcionários, por exemplo, chegam a receber 14 salários extras i
a título de bônus anual. Por essa razão, jovens como Renata Grall (foto) buscam o pro-
grama de trainees da empresa com o objetivo de começar uma carreira de sucesso.
i'
Muitos funcionários da empresa mostram-se bastante satisfeitos com essa situação
e dizem se identificar fortemente com a organização. As metas claras, as constantes
1
J
avaliações de desempenho, os bónus e a participação nos lucros são consideradas
ótimas práticas por muitos dos trabalhadores. Além disso, o foco no trabalho em equi· l. ,....____ j
Coml)Olt.amento organiza~ional

pe e a competitividade da AmBev são outros fatores relevantes que a levaram a ser considerada uma das melhores
empresas para se trabalhar no Brasil.
Entretanto, algumas vezes, o cumprimento dos resultados esperados é mal compreendido por alguns membros da
empresa, que exageram e passam a perseguir suas metas sem se preocupar com a satisfação e, muitas vezes, com a dig·
nidade de seus subordinados. Na AmBev, muitos casos de assédio moral aos trabalhadores já foram relatados e julgados.
Em dois dos mais recentes, na Paraíba e no Rio Grande do Norte, o Ministério Público do Trabalho aplicou multas de 1
milhão de reais por maus-tratos, agressões verbais e metas excessivas impostas por gestores da AmBev a membros de sua
equipe. Em outro caso, um funcionário da empresa em Sergipe ganhou na Justiça o direito a uma indenização de 70 mil
reais. Segundo ele, ocomam diariamente 'reuniões motivacionais' em que os trabalhadores que não atingissem suas metas
recebiam punições, sendo obrigados a realizar flexões e polichinelos até a exaustão. Além disso, de acordo com o mesmo
funcionário, as pessoas que chegavam atrasadas recebiam "safanões, tapas nas costas(...) e xingamentos" de seu supervisor.
Apesar dessas decisões judiciais, a AmBev costuma recorrer .a instâncias superiores para reduzir o valor das penas,
alegando repudiar toda e qualquer conduta imprópria praticada por gestores contra seus subordinados.
Evocê, gostaria de trabalhar em uma empresa como essa?'

\ 'ocê pode achai' <1ue illcidc,ucs corno esse da An1 Be\' 1nosu"a1n que acltninisu-ar 1:x:s-
soas é apenas urna <1uesui.o de bom-senso. .A.final de contas, \'OCi: não prccis.:1. de unl 1nanual
para lhe dizer fJUC não pode dar pal111adas noo fu ncion<liios. No entanto, con10 ,·crcn1os,
ncn1 todos os aspcc1os da acln1inisu-açào 1ê1n a vçr co1n bo n1~sf'nso. Un1 exc1nplo disso é
que ntt1i1os 11-:tbalhadores gos1a1n da$ práticas de gesL:°lO d a en1presa, 1nesn10 <laqueias que
pal'ccc,11 n1ais '$tl\'agens,. l)h:u1tc disso, co,no co,np1-ccndc1· os S<:lll~n1cntos e 1no1ivaçôcs
dos indivíduos e grupos para te1Har 1>rc::vcr seus compo rtamcn1os? E nesse rno,ncnlô qu<'
o con1porlan1cnto organizacional entra cn1 ação. 11, con10 ircn1os aprender, ad1ninislrar
e entender o con1po11an1cnlo hu111ano envolve 1nuito 1nais do que bon1~senso e innüçào.

m importância das habilidades interpessoais


t\té o final da década de 1980, o currículo das C!i(Olas de adrninls1n1çf10 c11fa1iza, a os <~-
1

pcctos 1éc.nicos da gcsuio, focando cn1: <.'Cononi.ia, contabilidade, finanças e n1él(xlos c1uantita·
tivos. 1C1nas 001110 co1nportan1cnto e l1abilidadcs interpcsso;ús rcccbia1n rclativan1cntc 1><>uca
~ncnçào. Nas úhi1nas 1rê.\ décadas, con1udo, as fàculdaclts ele adn1inis1raçào con1cçar.1111 a
1x:1'Ccbcr a i,npol'tância do papel que o conhccirncnto sobre o con1po1·1a1ncnlo hutnano 1c,n
n.:t eficácia da acli-ninislraçi10, e cursos \'Oltados para essa áre<1, con10 co1·n1>0rta1l1e11to 01-gani-
zacional, lidc·rança, negociação, n1otivaç.:to etc., foran1 st11do agregnclos ao cunículo. Corno
tu11 cspcck,Jista cn1 gestão e liclcranç-<1 1ttc1uc1nenlc disse: " Os cstudanl("S ele acbniuistraçào
podc1n se &raran1ir con1 suas contJ.>elências técnicas e quantitativas nos pri1neiros anos após
a conclus.,"l.o do curso. l'\o c1Han10, logo fX!t"Cebe111 que serilo as habilidades de liderança e de
con,unitação que d is1inguirJo aqucle:s cttias ccu,.ciras ,·ão efeth1ln1cnH.~dccol;:,r''.1
O clcscnvoh~n1cnto elas habilic.l..tclcs intcrpC.sso.tis dos gestores t.nnhén1 auxilia as orga·
nizaçõcs a atrair e reter funcionários co1n aho nível d e d csrn1pcnho. lndc1>enclcntc1ncnte das
condições d o ,ncrcado de 11-;ibalho, oo fi.1ncioná1ios que se dcs1aca1n estão scn1pre c111 Jàha.3
E1np1\."St'l..~ ro1n a reptuaçào de $C1'('1n bons locais de rrobalho ,.-1is C'on10 CPFJ. Energia.,
R. a.-1don 1 Pla.sC.:'lr, f:urof"rn1a, Unint<."d l~io e Cultura lnglc.-s:1 - lc.:van1 un1a g rande v~n\Hl.·
gc,n. Un1 cxc111plo da i1npo11ância d;_ts habilidades i111erpcssoais dos gestores é que nas n1c-
lhorcs e1nprcs,'\$ para se Lrabalhar1 onde as pr.ítir.as de liderança e rclacionarncnto são n1ais
bcn1 avaliadas} cer'Ca de 20 por cc1uo dos fi1ncionários pcrn1ancccn1 por 1nais de dez anos
nas organizações, ao passo que na.s ot..itros <·1npl"C5<1S br-asilciras e.~~ índict é de apenas nove
por cento. 1De fino, ccr gestores co1n lxn1S hahilich1clcs intcqJcssoais é o 1ncs1no qur g;,1rantir
u1n an1bicn1c ele lrabalho rnais agradávcl 1 o que, por sua ,·c·l~ fi,cilita a contratação e a 1nanu·
lcnçào de rx:ssoas qualificadas. Alérn disso}c1iar un1 an1bicntc de trabalho agradúvcl parece
Í."tzcr scn1ido cio ponto de \'ista cronôn1ico. Por· c:-.:c,nplo, a J'<;nu,bilidaclc 1néclia das 150 ~ lc-
lhorcs l~n1prcsas pc''°' \ locê ''J 'rflbalhal!' do Cuill lwi .)/A F,.ya111t foi considcra\'rhnélltc su1>erior
Capitulo 1 O que é comportame nto orga nizacional? 3

à das 500 n1aiorcs cn1prcs.-'lS bras.iJciras. Enquanlo a rentabilidade das p1i 1nciras foi de 18,M
por cento c 1TI 2007, a das 1naiores cn1prcsas ficou cn1 12.87 por ccnlo.)
.-\ssi111, fica claro <1uc no 111undo ele hoje, c.0111 urn an1hicn1c de trabalho cad.l vez 1nais
cornpctitivo e cx.igcntc, os ad1ninisu·ado1-es nllo podcn1 dcpendct apenas de suas cotnpctên-
c..:ias téc11ic..:as. Eles prccis..un ta1nbér11 de habilidades intcrpes.soais. Este li\TO foi c-.sc1ÍlO p<tra
ajud;u· os achn inistradorcs., atuais e futu ros, a desenvolver essas habilidades.

m
Admini$tradore$ ou
que fazem os administradores
Co1ncçarc1nos definindo sl1c in1a1nc111c os tcr1nos ad1nÍ1tÍ$/rador ou ge.s/Qr e orga11iearào 1
gestores
Indivíduos que depo is cxan1inarc1nos o 1rahalho ele un1 ad1ninistraclor. Espccifica111entc. o q ue ele faz?
supervisionam as Os administrad ores rcaJiz.a1n tarcf.1s por 1ncio ele outras pessoas. Ele..;; l01na1n clc-
.atividades das outras cisôcs-, a loc~un 1'Cc11rws e d irigctn as a li,~cladc::s de outl'OS co,n o in1ui10 de a1ingir dc1errni-
pessoas e que são 11<:tclos objetivos. Os gestores 1raba1lu11-r1 c,n tuna organização 1 a qual pod e ser definida
t&spol'\sàveis polo
con10 un1a unidade social conscientc 1ncnlc coord enada, con1posta de duas o u n1ais pcsso.is,
alca"ce do$ objetivos
nas organizações. q ue íunc iona de nta neira rclativan1cnre contínua p.lra a tingir Lnn oqjctivo con1un1 ou urn
conjunto etc obj clivos. Con1 base nessa dcfiniçl1o, inclú:suias e c1nprcs;is de: serviços são
Organiz.açJo
otganízaçõei\ as~irn ccntto escolas, hospitais, igl'cjas. unidad4..'S 1nilitarcs, lojai;, clc·lcgacias
Un<laoe sociol
conscientemente de: 1::>0Hci<t e órgf1os públicos: seja, n eles n1u11jcip,tis, estaduais ou ícdcrais. .l.\ s pessoas que
coo«:let>ado, COO'ÇOS!O suptrvisiona1n as atividad es das outras e são rcsponsá,·cis pcJo alcance dos objetivos nessas
de~.. ov moo pessoos, o rg-aniza<;Õcs são os gestores o u adn1inis1radorts.
~e funciona denwieira
relativamenté contínua para
atingir um objetivooomum, Funções dos administradores
Planejamento No início do st.-culo XX, o i11clustti11I í1~ncês 1-lcnd Farol escreveu <1ue todos os gcs-
Processo que engloba lOres clcse1npcnlu\\·.=on cinco runções gerenciais: pla11cjava,11, orgauizava,n, con,anda\·a,n,
.a definição das metas coord cnt"·an1 e to111rol.1va.111.'' J lojc, cssa.s: larcfas foràn1 condensadas cn1 quatro: plancja-
da organização, o
éS-tabélecimento d& uma 111cnto, orga11i:1.açào 1 direção e controle.
esttatégia geral par8 o U1na ve-1. que as o'lr-lnizaçôes e.~is1cn1 para a1ingir objetivos., algué,n prccis.1 definir esses
alcance dessas metas e objetivos e as poss.iveis rol'n1as de ail<:"ançá-los. O ges1ot l; ess<: algué1n . ..-\ funÇ<lo ele planeja-
o desenvolvimento de m ento engloba a dcíiniçi10 das 111etas da organização, o <:scabcle<:i,nento de u,na cs1ratégia
vm conjunto abrangente gcr.,I para o alcance dessas n1etas e o dc~n,·olvin1cnlo de u111 co1tjun10 abrnnbrcntc ck· planos
de plano$ para integrar• 1 para integrar e coordenar as a tivicladt'S. Pesquisas indica1n c1uc essa fu n<:ào é a que 1nai.'i au-
coordenar as atividades.
1nen1.a 11a 1neclida c 1n que os acln1ini:,traelores soben1 na hicfru'(luia organi'l.acional.'
Ofganiz.ar O s gcs1orc-.s 1a1nbé1n são 1-c~,o,1s.\v<:is pela d<'finiç~o ela CSll"lHura da e,11pl"Csa. l~ssa
Ful\Ção que consiste
íunçào é chtunad,J organiiação -.: inclui a dcfiniç,lo de q u~lis tarclàs dcvc1n ser rc;,1li:1.ada5,
em determinar quais as
tarefas a Sérém reahzadas, q uc111 irá rcalizá~las, con10 elas scr..lo agrupadas, c1ucrn se reporta a qucn1 e c111 que instân-
quem irâ realitá·las. cias as decisões serão to111adas.
como se-rão agrvp,ttdas, Alé1n disi;o1 iodas as orga niza çôcs cngloba1n pc-ss;oas, e é pal'U' cio tra balho do ad1ninis-
quem se réporta a qo~m Lrador d irigir e coo1xlenar essas pessoas. Essa é a íu,1(i10 da direção. Quando os gesto res
e cm ctuois instâncias as
1110Livan1 os fu11<:ionàrios, liclcra1n -nos n,, d ircçào dos o l~jcth·os organi:iacio11ais, cscolhcn1
decisões setão tomadas.
os canais 1nais eficientes de con1u11icaçào o u rcsolvc111 conflitos entre eles, estão exercendo
Direção
Função que inclui
a fi,nçào d e d ireção.
a motivação dos Por íini>para gal'a nlir que.• ,ls tarcfã.s sc.:j11111 l'calizadas con10 dcve,n, o acl1ni11isu-aclot
funcionários, liderar.ça. prcci5a ,nonito rat o dcscn1pcnho <la organização <" co,n p;:ucí-lo co111 (\S ,netas prc,~::11ncn1e
seléÇào dos canais ckt cstabclcciclas. Se l.'xis1ir qualquer <lc.."-Svio significatl\·o, C responsabilidade do gestor colocar
comuoicação m3'S eficazes a organizaçào nova1ncntc nos lriU1os. Esse 1nonitora n1cnto1 a con1paração e a possível cor-
e resolução de conflit0$.
reção são as tarcfi\s ela fi,nçào d e oontrole.
C<>ntrole
Processo de
Porla1110, denu·o dcsStl abo1·clagc1n funcional, a ,·e.sposta à questão sobt"C o c1uc f.1ie111
monitoramento da, os acbninistrado,"Cs é a segl1i,uc: eles plancja,n. organizarnt dirige,n e controlanl.
atividades da 0tganização
para garantir que estejam
sendo realizadas como o
Papéis dos ad ministradores
planejado e a correção No final da década de 1960, um doutorando do lnstitu10 de Tecnologia ele ~l assa-
de quaisquer desvi0$
sign,ficativos. chuseus ~ 111), t-[cnry !\li111zl><:rg, 1'Calizou u1n;\ pe.squi;;a con1 cinco exec\ltivos par'n delet-
111i11at o que eles fazian1 no 11·ahalho. Co111 base c1n suas ohs,e1'\rações, ~ 1in1zbe1:g concluiu
4 Coml)Olt.amento organiza~ional

que os gestores dc-scn1pcnha1n dez papéis d.ifcrcnlcs fo1ic1ncnlc interligados.ª Con10 n1ostra
o Quaclro J . 1. C$SC-!i dc..·z pc,péis podc.n1 ser ;:1grupados cn, tri:s grupos: ( 1) intcrpt!isoais, (2)
inforn1Hciooais e (3) decisórios.
Pa pé is interpessoais ..rodos os achninisu"ádores precis:un realizar tan::fi1s de natureza
ccri,nonia l e siinbó lica. Q pnndo o reitor ele tuna f;'tculcladc cnn'Cga os diplornas nos for.
1nanclos na colac;,lo de grau ou q uando uni gerente de produção conduz un, grupo de
~ udantcs de ní,·cl rnédio <.'rn u1na ,isita à fãb,~ca, eles e..,.i,o dcsc.1npenhando o papel de .tfruh<,/".
~lbdos os executivos tarnbé,n dcscn19>cnh:un un1 pape l de lidtr. Esse papel abrange a con·
tr.Haç,;o, o trcintuncnto, .:1 1no1iv·dçào e" disciplina cios ílu1<:ion{uios. O t<'rcciro pa1>cl de
.-claciona111cn10 jn1c11lcssoal é o de cl,c:_rncnto <l<' ligaçt1b, que consiste na 1nanu1cnçào clC" un1a
11xlc de contatos que possibilite o acesso a infOn naçõcs para o achninisLrado1: O gerente de
vc.:11das que ohté,n i,,formaçõcs ç<nn o gc11•11tc de controle de qualid~ldc·1dcl'ltro d(l tncs1na
c111prcsa, n1antém co1n cslc unia r<;laçào de ligação interna. 0}1an<lo o gc.·rcntc de vendas
t<:n, conttHO ccnn outros gcrcntc.·s de venda, por n1cio de 11111a associo1ção corncrcial de
nlal'k(•ling, ele 111;;\ntén1 co111 cs1cs úh itnos u,na ,·rlaçào de• ligação 4:.xH·1·na.
Papé is informacionais lbdos os gestores obtê1n, dl'. algt..,m 1nodo1 infor111açõcs de ou-
lr:tS organi:1,açõcs e i11slituiçôe:;... ~ or rnalrnentc, St~lO obtidas pela 111ídia, ínternct, palestras
ou por ,ncio de co11,-e1"Sas co111 out1'0s profi~io11ais. ~ lintzbe1-g charna nu,,titor esse papel. Os
adn1inistradorcs 1anlbén1 funcio na1n co1110 u111 canal de lrans,nissào dcss:i.s inlOr1naçC>es
para os dc111ais 1nc111bros da organiz;u;:ào. Quando o làzcn1, estão d cscanpcnhando o papel
de dis.sen1i11ador. Por úhi1no> eles dcsc111pcnha111 o paJ>CI de portt1-i·o-(.. q uando, cn1 ,·cz. de cole·
lar<:.111 ou disscmin::\rc111 inltrnan1cnt,c infor1naçõcs> rcprcsc11u\111 suas cn1prcsa.s o·ansnlilin-
do dados para fora da o rganiztu;ão.

Quadro 1.1 Papéis dos administradores segundo Mi ntzberg

Papéis Descrição
Interpessoais
Símbolo Ê o símbolo da liderança: necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras
de natureza legal ou social.
Líder Responsável pela motivação e direção dos subordinados.
Ligação Mantém vma rede externa de contatos que lhe fornece informações.
Informacionais
Monitor Recebe orna grande variedade de informações; funciona como o sistema netvoso centtal
para as informações internas e exter,..as da organização.
Disseminador Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais
membros da organização.
Porta-voz Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados
da organização~ atua como um espec:ialista no setor econômico ao qual pertence a
organização.
D ec:i Sól"iOS
Empreendedor Busca oportunidades no ambiente organizacional e inicia projetos de mudança.
Gerenciador de É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta d istúrbios sérios e
turbulências inesperados.
Alocador de recvrsos Toma decisões organizacionais significativas no que d iz respeito à alocação de recursos
organizacionais, ou dá apoio a elas.
Nêgociador Responsável por representar a organização em negociações importantes.

Fonte: ~pt~do de H. Mintzbe,g, Tho N,tturo of M1,rnt9cri1I Worfc.. Copyr,ght O 1973. MINTZ8ERG. HOfl.ry. Tho N~tvrc oi M.#M9cr14/ Worfc.. O 1980, p.
92-93. Rcpt'odlnidO çom ,vtonz.,ç3o 00 Pcarson Edvç.-.t(Qn, lnç,, Uppçr S..dd!o R1vor. NJ.
Capitulo 1 O que é comportamento organizacional? s

De ac0tdo com Paulo Cêsar Albtiquerque. diretor de


teoJl"SO$ hi,ma00$ cf.a Atbrás.
fabricante paraense de aluminio.
os papeis informacionais são muito importantes para os
gestOre$ que desejam ascender nas melhores empresas.
Para ele. ê vital que o funcionário ·seja uma pessoa que
busque f'ormaçào e informação não apenas por meio de
cursos, mas também no dia a dia, por conta p,ôpria".
Dessa forma. ele es1ará monrtorando o ambiente e poderá
trazer novos conhecimentos e disseminá-tos dentro das
Dfganizações.9

Papéis decisórios ~lintzbcrg idc11Lifica quatro papéis relacionados â funç.ã o de ton1ada


de decisões. No papel de 11upree,1dtdorts, os ad1ninistl'ado1-es inicia,n e supel'visiona1n no-
vos projetos para a rnclhoria do dc-sc1npcnho ele suas organizaçõc::;. Con10 gere11ciadom de
lurhu/i,1cias. to1nan1 atitudes co11-e-tivas diante de pl'oblernas i1nprcvis1os. Co,no a/l}(àdOrtS
dt "cursos, s.'lo res1>011.sá\'cis pela alocação dos recursos 11sicos, hu,nanos e finantciros nas
suas o,-ganizaçõ<:s. Por ft,n, os adrni11is1radorcs ainda dese1npenhç11n o papel de 11tg0cibdorr..s
quando discu1c1n e ncgocia1n con, as dc:1nais unidades da organi'l.._1çito ou con1 ouu,,s o rga-
nizações corno iJ-Hui10 de obter \'ftr)tagcns para a sua P"ópria unidade.

Habilidades dos administradores


Ou11-a f()rnta de considernr o c1ue Jàzcn1 os a<ln1inis1radores é c:xantinando as ha-
bilidades ou cornJ>Ctências de que:: eles µrctisa1n para atingir seus objeth·os co111 sucesso.
Pcsquisado1"<'s idcn1ificaran1 \'ária:s: co1npctência.s q ue dis1inguc1n. os gcs1ores eficazes dos
incficazcs.1"
Habilidades técnicas Habilidades técnicas /\s habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de
Capacidade de apliroção conheci,nentos específicos. Quanclo pcnsan1os nas habilidades ele p1'0íissionais co,no cnge-
de conhecimentos ov · (
habilidades especific::...J
11hciros civis ou cin,rgiões-dc:ntis1tlS., gerahn <:11tc tcn1os cn1 n 1c11tt suas habilidades técnicas. Por
111eio da cdut<1çào íor1nal extensiva. eles obtivcra111 os conhc.'(;:i1nentos e as pl'nticas específicas
de suas áreas de ,uua~~lo. Evidcntcn1cn1t. os profissionais não detêm o n1onopólio das habilida-
des téc11icas e nc1l1todas elas p1ttisan1 ser (1prcndidas cm escolas 01.1 Pº" 1neio de pl"O!,'l'aOHtS
íorn1ais de trcina111cn10. "fodo trabalho requer al&'lun tipo de habilidade especializada e 1nuitas
pessoas adquirc11, tal conh(."éin1c11to 1·10 e~crck:io de suas funções..
H,ibilidad&$ humana$ Habilidades humanas A c;i,pacidadc ele 1rahalhru· co,n outras pessoas, con1prccnclcndo-as
Capacidade de trabalhar e rnotivando-as, tanto individualmente como c1n gt1.1pos, dcfint• as habilidades hu111a-
com outras péS$0as,
compreendendo· 1tas. ~'luilas pessoas são tccnir.iuncn1c p1·oficit:ntes, 01as inco1npc1cntcs nos 1·claciona1ncn·
as informações e tos interpessoais. Elas não são boa.s ouvintc-s, são iDcapazcs de entender .ts ncCCS$idadcs cios
motivando-as, tanto out1'0S 011 tên1 dificuldades cn1 ad1ninisu·tlr confli1os. Co1n<> os ad1n inis11·ado1'Cs 1-çaliz:a1n
individualm-0nte com
~ tarcf.,s por rncio do u·abalho ele outras pcssot1s, eles prccisarn ter boas habilidades hun1an;1s.
em 91upos.
1\lgu111as c1np1-cs.as., inclusive, ptcfc1·c,n jovcn.s calldidatos a vagas ele cn,pttgo <1uc possuarn
apenas notas 7 e 8 en1 seus histó1icos escolares a candidatos con1 boletins recheados de
notas 9 e IO. Para elas., esses calldida1os devcn'l ter habilidades inteq)("SSoais 1nais desenvol-
Habilidades conceituais vidas do c1ue os rnclh<n·cs alunos ele suas tur1nas.
Capacidade cognitiva
para analis.ar informações Habilidades conceituais O s gcsto!'cs prc<:isan'l 1a1nbê1n ccr capacidade C'Ogniti\-a para
e diagnosticar situações analisai' e diagnos1icar si luações cc:,111plcx.ts. Essa caref.'l 1'cqucr habilidades conceituais.
complexbs. O processo de to111ada de decisão, por cxcn1plo, exige que o ad1ninistrador seja capaz de
6 Coml)Olt.amento organiza~ional

Os gestores de finanças. C\Jjas habilidades técnicas


çostumeiramente eram consideradas as únicas que
precisavam dominar, tiveram de se adaptar aos novos
tempos. Hoje em dia, além de elaborar orçamentos.
avalia, investimentos e analisar resultados. eles precisam
se relacionar çonstantemente com investidores e
administradores de outros seto,es, além de aprimorar
sua visão estr~ué91ca da organização como um todo.
Um exemplo d isso é Alessandra Oemadi, da fabricante
multinacional de defensivos agrícolas Cheminova,
que trabalha com funcionários do setor comercial e
de compras pa,a avaliar as deçisóés relacionadas aos
negócios da empresa.''

idcauificar problenlas. desenvol\'cr soluções ahcrnalivas para corrigi-los, av:1liar CSS..'lS altcr-
nativns ,. selecionar a n1clhor. Depois de cltcidir por tuna ação a ser realizada, os gestores
dcvcl'n ser capazes ele organli'.•ar urn plano de aç;\o e cxecuu\·lo. A capacidade ele inlcgrar
novas ideias a prOCt.'SSOs j,í. cxistcnlcs, i11ov.1ndo no trabalho, é ta,nbérn u1na habilidade
co11ccituaJ cnu::i,11 para os gtrentes d<: hoje.

Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas


Urn gn1po de pt.."'S<1uis,1 do1·cs cxa ,ninou a c1uCS1ào da avaliac;ào dos aclntinisni1dorcs sob
u1na pcrspc<;ti\':.t difercntt-. 11 EJcs fizcrtun a sc1:,,'l1intc 1x:q;,"luHa: os adrnini.sU';tclorcs que sobcn1
nt~1is rapidante1uc na o rgani'.l'.t'\Ção cxtcuta,n as 1ncsn1as alividadcs, e t"cun a ,ncs,na ênfi\Se, que
aqueles que í.r,.cnt o n1clhor trabalho? Poclc·sc pcns...u· que sian, rnas não é scntpl'c o caso.
Pcsquis~,dorcs csludaran1 u111 grupo ele n1ais de 450 gcslorc.s. 'lbclos rcaliza\'arn quatro
ali\idadcs gcrc11ciais:
1. G:stào fradiroJnal. '"fon1ada de ck;cisões. p1a11tjan1ento e oonuol<:.
2. Cornunittl(ilo. "r roc,'\ ele inf()rn1açà<.-s rotineiras e ati\~dad<.-s l.>oroc1-:\licas.
3. Gestào de rrcursos luo1w1ws. ~·lOÚ\~=tc;ào, disciplina, rcooluç.1o de conflilos, rccrutan1ento e se·
lcç-ào de pessoal e treinamento.
4. JV'etu:mlâng . $oci.ali1.ação, co1npona1ne1uo político e i1uernçào cont pe.W>.l.S externas à or-
g7tni1.açào.

O adminislrador '1néclioi d :'-t. pes<Jui,s.:i g.1stava 32 por ctnlo de seu lcrnpo en1 at.ividaclcs
de gcsl:to u-;:1dicional, 29 por cento cm conu111icaçf10, 20 por cento cn1 atividades de g<:.')tào de
recursos hu111anos e 19 por c<:nlo Cl'n :ttividadcs de 11th.tv>rki,;g. Conludo, a qua1ltick1dc de te1n-
pô e esfot(O dispc1ldidos por diferentes cxeculi\'OS 1\CSs;tS aLividades va1·iava baslante. Co,no
n1ostra a Figut'tl 1. 1, dcn1re os ges1ores considerados b1111·sucedidos (definido en1 l'elação à
rnpidcz das prornoçõcs de1nro da o rg.-inizaçào), as ali\'idades d e 11etu~rki11g cra1n as de rnaior
conuihuiçào para o sucesso, enquanto a 1ncnor conlribuiçào rclaliva foi a das atividades de
gestão de recursos hu1na11os. Entre os gestores efira<,es (considerando a quantidade e quali·
dadc. de dcscn1pcnho e a s..·u..isf.:,ç~io e o con1p1t>n1cti111c.·rno po r p,:n·tc d<~ seus suborditu,dos),
a co,nunicac;ào crn a atividade co,n nu1ior contribuição e a alividadc de 11t1u:orki11g1 a 1nc·
nor. 1;:sludos rcccnlcs rc-aliiadoi:. na t-\ ustrália, cn-1 Israel, na Itália, no J apão e nos Estados
Unidos 1a1nbé1n confi1·n1;un que cxisLc unla ligação en1 1·e ,uru:orking e o sucesso dcntl'O da
organização.1J No Urasil, o suces.so cios prograrnas de pós-graduação e1n achninis1ração
de crnpresas - ~·I Ut\ s ta111bé1n C-Slá aelacionado con1 a i1npor1ância do 1ulu:orki11g externo,
1

vislo que u1n do5 crit(·rios de avaliação dL"sses cursos é a oponunidadc de dcsen\·olvi1ncnto
e lroca de ç~11criênci;11 profissionai~."
1\ liga<;~o cnu-c co,nunitaçf,o e gestores eficazes ta,nlX:m ficou evidente. Un1 csludo
rcaliiado co111 41 O gestores ,101·tc·ao:-1cricanos indica que ac1\lelcs que pn)curtun infoi-,na-
Capitulo 1 O que é comportamento organizacional? 7

Figura 1.1 Alocação de tempo por tipo de atividade

Média do s Gestores Gestores


gestores bem•su<:edidos efi cozes

19%
32%
A8%

Gesiôo !rodidonol • Comunkoçõo


Ge.stõo de recursos humono.s Netwo,lt.ing

çõcs corn os colegas e funcionfllios - n1csn10 que seja,n negativas e que j us1ifican1 sua..:;
decisões s.\o os ,nais cficazcs. P.
l·:s.scs rcsuhados trazcrn in1portantcs revelações para a c1utstào das ;uividaclcs dos acl·
niinistradorcs. Os gestores bcn1-succdidos dão tnna ê nf.,sc pratic,;:1mc11te opost:, f, gl'stào
tr.tdicio11al, •'t con1u11jca('ào, à.s a tividades de recursos hun1a11os e ao 11tkoorl.-ing cm compara·
ção co1n os ad1ni11lstradorcs cficaz..1...-s. Esse estudo dcsaíia o p1-essuposto tradic..:ional de que as
prornoçõc.~s bascian1-se no descnlJ>enho e n1ostra a i,nportância das atividades de 1uh.1.,'()rki,~g
e das habilidades socia is e políticas para o sucesso dos gcs1orc-s dcnu'O das Ol'ganizaçõcs.

Breve revisão do trabalho do administrador


Exisle un1 pano de fundo conl11n1 às dive1-sas abotdagens !<i(>h1'C funçõcst J>apéis, ha-
bilidades e a1ividades <lc achninisLraçào: todas e las rcco11hcccn1 a suprcn1a i1npor1ância da
gestão de pessoas. lndcpcnclc:ntcn1cntc de sc1·cn1 chan1aclas ' fi.1nçào ele direção', ·papéis
in terpessoais', 'habilidades hu1nanas' ou 'gestão ele recursos h u1nanos, co1nunicaçào e
11ehtVJrki11g·, fictl claro que o adn,iuistra.dor precisa dcscnvoh·cr suas habilidades hun1an~u
para ser eficaz e bc1n·succ<~do.

m comportamento organizacional
.Já fala,nos aqui da i1n1>0rtância elas habilidades htinlana.'I. ~·las nc1n este livm nr1n a
Comportamento dis<'iplina da c1uaJ ele u·ata rccebcrn o norne d e •hahilidaclc\ hu,nanas'. O trr,no anais ant·
organizacional (CO) pla1ncn1e utilizado para clcnon1in.1r essa disciplina é co,nf>orta111e11lo organizacioual.
Campo de estudos que O con1portamento organizacional (CO) é um c.1.1npo de estudos <1uc investiga o in1-
investiga o impacto que paclo que· inclh:ícluos, 6"11tpos e a cs.u·utura organizacional tên1 sobre o con1pcn1,uncnto Wts
indívíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o 1x·s;oas dcnou da.s organi1.açõcSi torn o propósito de u1ili:1,.ar <:sst <:onhccin1(:nto ~'Lra 1nclhor<lr
comporuimento das :, cfiditia 01gar1i,.~cional. É 1nuiLo palav~'lclo c1 1X>r isso, ,·a,nos cxa,ninar o assonto por partes.
pe.ss.oas dentro das () co1npol'ta1ncn10 organi1.acional é un1 c::a111po de es111dos. Ess...1. afir,nação ~ignifica
organizações, com o
que ~ u.:11a ele u1na esp<:.cialidadc C(Hn Lnn corpo co1nu1n de conhcci1nen1os. O que ele cs-
propósito de utilita,
esse conhecimento 111da? l~stu<la trC-s dctcrn1inantcs do con1porta1ncnto nas organizações: indivíduos, grupos e
para melhorar a eficácia I csu-utura. O con1po rta1nc:nto organizacional aplica o conhcciincnto obtido sobre as pessoas,
organizacional. ___J os g rupos e o efeito da estrutura sobre o con1po11.an1cnto. para fa:1.tr que as organiz.açõc:;
trabalhcn1 1n:;1is cfica7.r11cntc.
8 Coml)Olt.amento organiza~ional

E1n n..-sumo,
. pode1nos dizer qulk o con1port.:uncnto organizacional se ocupa do estudo
sobre o que as pc~oas Í.lzc,11 nas organizações e de co1110 esse comportan,cnto afeta o
dcscmr>c11ho 011,"<t11i:r...acional. C'.01,,0 esse estudo está voltado cii1x:cific.:11ncntc par<1 situ,,çõt.·.s
rel,,cionada..;; ao vínrulo entre· as pc.~5'.>as e as organizações.. c11fi,tiza-l,(; o co1npo11al'ncnto n:•l;uivo
a HH'<~f;,s. trabalho, al:>Senrcí.s1no. 1'01a1 ividaclt, prochui,idadc, dcsc,npcnho e ad,n inistraçào.
En1bora haja .1lgu1n:, controvérsia sobre a irnportfu1cia relativa de cada un1d os tópicos
do co1nport::nncnto organizacional. .f: consenso que ele inclui co1n poncntcs b::ísicos corno
1notivaçào, podei~ liderança 1 co111unicaçào intcrpc_·ssoal. estrutura e p rocessos de grupos,
aprendizado. dcscnv0Jvi1nento de at itudcs e pcrcepçào. processos de n1udança. rcsoluçoio
de conílitos e negociação, desenho da tarcfil e estresse ocupacional. 11'

tlomplementando a intuição com o estudo


sistemático
'lOdo~ nós so1nos t5.1udanu:s de co1npor1a1nento. l)csdc a 1nais tenra idade, ohscr\'a-
rnos as aç(}(;s das outras pessoas<: tcntan1os interpretar o que ,·c:n,os. ~·lesn10 que nunca
tenha se tlado conta d isso, ,·ocê 'dc<.~ifrou' pessoas por toda a \'ida 1 observando suas ações
e tentando interpretar o q ue vê: ou tcntàndo prever o que elas f..1.rian1 sob dctcr1n inadas
cin.:unstâncias. l nfcliz1ncntc, essa abordaf,r<:1n casuaJ e de senso <.:01nu1n costtuna induzir a
erros di,·crsos. Entretanto, você pode apri111orar essa cap,:lcidadc de previsão subst..ituindo
suas opinjõcs i1Huiôvt1s por urna abordagcrn 1nais sistcrnática.
1\ al)()1'(lagc1n sistc11l.:í1ica us..-.da neste liv1'0 revela tá. irnpo11a11tes f.11os e relaciolla1ncn1os de
n1oclo a fc,rncctr un1a ha$C para 1'Cali;,.ar pre\'iSÕCS de;: oon1po1,a111en10 1nais prcci5:t'\S. O conceito
por u-:ts d<:&~1 ahordagen1 é que o co1npo11an1cn10 não é alca1b1io. Na vcrd:tdci existcn1 algun1a~
consistências fundamentais que sustcn1an1 o con1ponan1cn10 d<.: todos os: indivíduos., as quais
podcn1 ser iclcntific..1.das e n1odificadas J:>..'lr.t n:ílellr tlS diferenças indi,~duais.
Estudo sistemático E&;as cons.isténcias fundan1tntais sào 1nuito i1nportantes. Por q uê? Po rque pcr111i1en1 á
Estudo de refaçôé-S entre prcvisiUilidadc. O co,nportarneuto ê gcraln1cnte pre,~sivcl e o r.sllulo .siste111álicq do con,por-

I
vJfiâveis na tentativa. de ta1nc11to é unl ,ncio de se faxcr previsões ta.z.oaveln1<:1HCp teciS-<1.s. Quaudo usa1n<>s o ter,no
.atribuir caus.as e efeitos e
de basear conclusões em
estudo s istemático, q ucl'C111os d izei· que obSCl'\'a1nos os rclaciona1ne11tos, t('nt,H1do atl'i-
evidências ci&ntificas. huil' causas e cf(~itos e baseando as conclusões c1n evidência cicnLifica - ou s<-:ja, c,n cla-
dos colhidos sob condições conu·o laclas, n1cdidos e inccrprc1ados de 111ancira rigorosa . (\ ler
Apêudic:c ,\ pan, u1na rc,~são b{lSica de n1é1odos ele pesquis.a. usados en, es1udos na área de
co,nportarncnto organiz.aclonal.)
Admlnistraçãio bas.eado A administração baseada e:rn evidências co111pl('1ncnta o estudo sis1e1ná1ico ao
em evidências basear as decisões gerenciais na rncl hor evidência c ientífica clis1>0nivt·I. 'Por exc1nplo, gos..
Método de administração
que baseia M decisões
taría,nos q ue os 1nédicos ton1ass<:1n clt!cisõc.s sobre o 1ra tan~cn10 do paciente corn base n..is

evidência cientifica
disponível.
_J
gef(N'lcitiis na melhor últi1nas <:vidência.~ científicas. f\ ad1l1inis1raçâo baseada cn1 evidências argun1cn1a que os
gcstores dC\'ém f.'lzcr o 1ncs1no: to rnando-se 1nàis científicos no 1nodo corno pcnsan1 sobre
os proble,nas adn1inistralivos. Po ,· cx<'ntplo, un1 achninistr..lclOI' te1n de- resolvei· un1 pmblc-
111a gerencial, pesquisa sobre a 1n<:lhor evidência disponh·cl e aplica a i11for111aç:lo relevante
à 1x:rgun1a ou ao e.aso crn ,núos. l ~llvez vocl• pense q ue seja d ificil argu1nc11tar contra isso
(c1ua1 acbninisLradoJ' argu111cn1aria c1uc as decisões não dcvc::rian1 ser bastadas nas c,~dên~
eias?), mas a n1âior parte elas decisões gerenciais ainda é feita 'às pressas', co1n po uco ou
n.;;nh111n csu1do sis1e1n;itico. 11
Intuição O c.studo sis1c:1nâ1ico e a acln1inis1raçào baseada c,n evidrnci.-1s ac1'Cscc:111an1 algo à
Sensa,çào ou instinto intuiç.ã o, ou àc1uclc 'instinto' sohrc o que '1110,·c' as dentais pessoas {e nós 111csnlos.}. .E,~dcn-
não neces,ariamente tcn1cntc, a abo rdagcn1 sistc1n ática não significa que aquilo que você a prendeu de 111an<:ira
co,roborado pela
pesqu(Sa.
não sistc1n;ítica esteja ncccss.1rian1cntc errado. Con10 defende J..uiz Seabra, sócio~fundaclor
da ~atura; '/\ c rcclilc c1n sua intuição - n1csn10 contr.\ argu1ncntos raciou~üs''. Entrct;1n-
L<l, ~e 1om<1mos /11/1«-i ,Ili d~cisÕ\'s 1>or meio da intuiçiio ou do inMimo, é lmn pmvl1vd qur
cst<;ja,no5. 1rabt11hando co,n iníc)ro)açõe5. inco1nplcrai; - co1110 1onu1r urna clctii;ào s.oht'('
invcs1in1cntos c:0111 apenas 111c1adt dos dados.
Capitulo 1 O que é comportamento organizacional? 9

Confiar na intuição pode ser pior porque le1nos a tcndênci.a de supcrt'SÚinar a exatidão
do c1uc achan1™ que sabcrnos. Un,a JX'squIBa rt-ccntc rc,·clou que 86 po r cento dos !:,7('Storcs
acha\'a1n que su,1orga11i:a1ç~o t'Sli'l:V(l trat.:1ndo bcn'I os fu1u::ion,í.1ios, mas c\J>Cn,1s 55 1:>0r cento
dos funcionâl'ios ac·ha\'an, <1uc c-1111n bcnl tl'at,\dOS. Pesquisa.;, ron1 gcn.:111<.-s de t"Ccu1-sos hu1na-
nos ta1nhé1n n1ostrarn1n qu(: nu1i100 gc1x;n1cs 1:>0ssucn1 u1na opinião ele 'senso conlu1n, no c1uc
se l'CÍC1'C a tuna gestão cficaz 1 <1uc i: refurada por divcrs.,s evidências cn1píric..1s.
Encontr.u11os un1 problc.-1na sc111clhantc quando procur..ln1os conhcciincnto adnlinistra·
tivo nos negócios e na n1ídia popl1lar. r\ i1nprcns.a de negócios tende a ser do1ninacla por
111oclis111os. Co1no u1n j on1alista colocou: "De tcrnpos c111 te1npos. novas en1pn.-s.as obtên1
sucesso e são nu.:ticulo.san1cntc an(llisadas pard :;.e descobrir algunlas vc1"(ladcs i1nplicitas c1ue
poS&un 1·c.-vclar. i\las. crn t,rctal, não há \'ç1"(ladc irnplícita; as c1nprcsas si,nplcs,nentc estão no
lugat cc1'10 na hora cc,,a" .lª 1\1x:sarclc tc111:u·n1os c,~1ar. é pos.~Í\'CI<1uc vcnha111os a cair nessa
arnladilha. 1\'ào é que a.~ reportagens da in1prc.~nsa de negócios cs1cja1n 1orahnc1nc crrad.1s;
111as, S(;:111 u1na abordagc,n sistc n1.:l1ica. é dificil separar o trigo do joio.
Não csuunos aconselhando que jogue pela janela sua intui~;.lo ou as notíc ias da
in1prcnsa especializada. Ntn1 cstan1os a11,7 un1c1uando c1uc a pcsquis;I esteja scn1prc certa.
Pesquisadores co1ncte111 erros 1a1nbé111. O que cs1a1nos aconselhando é usar a cvidênci;., o
n1<\x.i,no possível rto intuito de alirncn1ar conl OO\i.tS infor,naç()(.·s su,1 intuiç,i o e expcriC::·ncia.
E.ssa ê a pro,ncss.a do co1nporta1ncnto orga11izacional.

MITO OU CIÊNCIA?

Noções preconcebidas versus evidência substantiva


amos supor que você se inscreveu em uma dis- o aluno a uma série ampla de conceitos e teorias, como

V ciplina introdutória de matemática financeira. No


primeiro dia de aula, o professor pede que você
escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão:
·também precisa lidar com muitos 'fatos' normalmente
aceitos sobre comportamento humano e organizações
que o aluno adquiriu ao longo dos anos. Alguns exem-
'Qual é o valor liquido atual com desconto de 12 por plos desses 'fatos' estão nas frases: 'não se ensina tru-
cento ao ano de um investimento no valor de 1 milhão de ques novos a um cachorro velho', 'a liderança é uma ca-
reais feito neste ano em um portfólio de ações com divi- pacidade nata, não pode ser aprendida', 'duas cabeças
dendo inicial no próximo ano, no valor de 100 mil reais, pensam melhor do que uma'. Mas esses fatos não são
e uma taxa de aumento de dividendos de 4 por cento ao necessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objeti-
ano?' É improvável que você seja capaz de responder a vos de uma disciplina de comportamento organizacional
essa questão sem alguma instrução em finanças. é substituir essas noções populares, que costumam ser
Agora, mudemos o cenário. Você está em uma disci- aceitas sem muito questionamento, por conclusões com
plina introdutória de comportamento organizacional. No embasamento científico.
primeiro dia de aula, seu professor pede que você res- Como você verá ao longo deste livro, o campo de
ponda â seguinte pergunta: 'Qual é o modo mais eficaz estudos do comportamento organizacional foi construi-
de motivar os funcionários no trabalho?' Em um primeiro do em décadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem
momento você tatvez se sinta um pouco relutante, mas. um corpo de evidências substantivas capaz de substituir
uma vez que comece a escrever, não terá nenhum proble· as noções preconcebidas. Em todo o livro, incluímos
ma em propor sugestões sobre motivação. quadros com o título 'Mito ou ciência?'. Sua função é
Essas situações constituem um exemplo de um dos chamar a atenção para os principais mitos ou ideias so-
principais desafios enfrentados no ensino de compor- bre o comportamento organizacional. Esses textos pre-
tamento organizacional. Você começa um curso desses tendem mostrar como a pesquisa científica desmentiu
com diversas noções preconcebidas que aceita como tais mitos ou, em alguns casos, comprovou-os. Espera-
se fossem fatos. Acredita que já sabe muito sobre com- mos que você leia esses quadros interessantes. O mais
portamento humano. 19 Isso não ocorre com disciplinas importante é que eles o ajudarão a ter em mente que o
como finanças, contabilidade ou até marketing. Des- estudo do comportamento humano no trabalho é uma
se modo, ao contrário de muitas outras disciplinas, o ciência, e que precisamos abrir bem os olhos para as
estudo do comportamento 0<ganizacional não só introduz explicações do 'senso comum' relativas ao assunto.
10 Compottamento or9<1niza~ional

fflisciplinas q ue contribuem para o e studo do


comportamento organizacional
O estudo do <'on1pen·1an1c;n10 organiza('ional f' unH, ci(:nch1 aplic.;;1cla que se: apoia na
conuibuiçào de d ivcrs..L~ 01111'as disc:iplinas sociais, tais co1no a psicologia, a s0<·iologia, a
psicologia social, a antropologia e a ciência política. Con10 vrrcn1os adiante, a psicologia
tcn1 co111rib1údo p1incipal111c111c para o nível n1icroi ou inclividuaJ 1 de análise, cnquan10 as
dc111ais disciplinas contribuc1n para a nossa compreensão dos conceitos n1acro, tais con10
os pro<:cssos grupais e a diniunic.1 organizacional. ,L\ Figura 1.2 n,ostr~1 .1.s principais contri~
buiçõcs para o \:-Studo cio con11:>0rtan1cnto organiiacional.

Psicologia
P$icologia :\ psjcologia é ,1 tu:llcia que busca n1t'<li1; explicar e. c1lgun1<lS vcics. 1nodific.:1r o
Ciência qve busca medir, co,nport<uncnto cios seres h\11na,1os e dos ani1n~i.s. 1\quclcs que_· çontribucn1 nessa ilrca e
explica, e. algvma$ con1inu;\n1 a ac1·csccn1a1· ao conh<:cin1cn10 do con1po1·1;.uncn10 ol'ganizacion;i,I são os que

J
vezes. modificar o
comp0ttamento do$
sere$ humanos e
dos animais.
Figura 1.2 Contribuições para o estudo do comportamento organizacional

Ciência Socia l Contribuição Unidade de Resultad o


análise

Aprendizagem
Motivação
PetSooolidode
Emoçôe$
Percepção
Treinomenlo
Efíe6eto do lidc(onço
Psicologio Sothfoçõo com o lrobolho
t-- Tomado de deci5âo iOOividuof
Avolioçóo do de$Cmpcnho
Mensuraçõo de otitudes

L
Seleção de pessooJ
Desenho de corgo
E$lí9l$o8 ocvpoeicnol
lndiv,doo
Mudanço comportomentol
Mudonço de oti"1de
Psicologio $0Clol
i- Comunteoção
Pr«e-»o$ grvpoli:$
Tomados de decisão em grupo

Sociologia
{
Comunieoçõo
Poder
Cotlílitos
Compor1omento inrergrvpol

Teor'io d<J 0<9onizoçõo formol


G<upo
- E-do
comportamento
orgonizoCtonal

Tecnologia orgoni:oeionol
Mudança orgoni,zocionol
Culru,o Ofgonizocionol
Sistemo
Valotes comporctivos orgonizocionol
Alitudes comporotivos
Análise muflicvlturol
Anttopologio
Cvlh.lro 0<9onizociot\of
Afflbieote etgoni uieietlol
Poder
Capitulo 1 O que é comportamento orga nizacional? 11

cstuclan1 as tcoiias relativas ao processo d e aprcndiz..1gc111 e de personalidade. os psicólogos


clínicos e~ principt1hnéntc~ os psicólogos organiz,1cionais e inclusu;ais.
No injcio. os psicólogos o rgani:t<1tio1H1is e irldusu;His cstu<h"-..nn os problcn,as de
Í:.'ldiga, íhha de c·,nusia~rn o e out1'QS fato 1~ 1'CIC\'~Hll<;.~ para a!. condi<,:õcs ele 11~1halho <iuc
podcriarn i1n pcdir lHll dcscn11x:nlto cfi(•ic;ntc. ~lais rcccn1en1cn1e. sua contrihuiç.\o se ex-
pand iu para incluir estudos sob1·c aprcncli1.agc1n, percepção, personalidad e, cn1oçôcs,
1rcinan1cn10. eficácia ele liderança. necessidades e forças n101ivacionais. satisfação con1 o
lrabalho. con1pron1ct:i1ncnto org-.1niz.acional, processos de to1nacla de d ecisão. avaliaçõc-.s
de dcsc1n pcnho. 1ncn.suraç.ão de a titudes. técnicas de seleção de pessoal, desenho de c:u··
go e estresse ocupacioua.l.

Psicologia social
Psicologia soc:ial 1\ psicologia social, gérc1l111cnte considerada tnn ramo d a psicologia 1 ,nistura
Ramo da psicologia que conceitos desta ciência e da socio logh1 pata focar a iníluê1u.:ia de urn individuo sobre
mi$tura conceitos desta ou1 1·os. Un1 cios tcn1as n1ais invcsligaclos pela psicologia social é a ,nuda,,ça co,no
ciência e da sociologia
para foar a influência in1plcn1cn1á-l;, e co1no reduzir as barreiras para sua accitaç~lo. Os psicólogos sociais
de um individuo sobre ( tan1bé1n fazc111 sigatificativas contribuições nas áreas de n1cnsuraçào, enlendilncnto e
outros. __J 1nudança de atitudes; padrões de co1nunicação e o dcscnvolvian c nto da confia nça. Fi -
na lmente, e les ofercccn1 in1po1·t;u1tcs contribuições para o estudo de corn po1·u1n1cnto
do grupo. poder e con ílito.

Sociologia
Sociologia Enquanto a psicologi,-i fota suas atenções .sobre o indivíduo, a sociologia estuda .as
Ciênci;, que estuda as
pessoas em relação a
pessoa~ e111 rclaçào .-. seus arnbic.:nt<:s s.otiais ou cultur<tis.o~ sociólogos cuncribnir;:11n para o
seus ambientes sociais
co,npol'tan1ci110 organi7.itrional por rneio clr estudos sobre os co1nportan1e1Hos dos gl'upos
ou culturais. dentro d,1s organizaç()c·s. nC--.lvcz, o 111ais i1npor1antc.: clt· tudo é que os sociólogos cs1udan1 a
cullur:-i organizacional, teoria e estrutura organizacional, tecnologia organizacional, con1u-
nicação, poder e conAito.

Antropologia
Antropologia r\ antropologia é o c-studo das s.ocicclaclcs para con1prccndcr os seres hu111anos e suas
Ciência que estuda ati\'idades. O trnbalho cios antropólogos sobre t ulturas e an1bicntes. por cxcn1plo1 tCnl nos
as sociedadas para ajudado a co1nprccnder melhor o:\s diferc nç.,ts ele "alorcs, atitudes e cornpo11an1c11tos fun·
compreender os
seres humanos e suas da.mentais entre po\·os d e diferentes pai:tcs ou de pessoas c1n variadas organizações. i\·l uito
atividado-s. <lc nosso conhcci1ncn10 de hoje sobre cultura organizacional, a,nbic1ue organiY ...ncional e
d ifere nças cn1 1·c cuhur-as dos países é fn.n o do lmbalho de anlropólogos ou d<' pessoas que
uiilizaran1 seus n1é10<los de pcsc1uisa.

m oucas verdades são absolutas em comportamento


organizacional
N::IS ciências tisicas - q uí.1nic.1, astronon1ia 1 fisica. etc. - cxistc,n leis <1uc são consistentes
e se aplican'\ a urna grande vtuicdadc de situações. Isso per111ite aos <:icntistas gcn<:raHza.r os
clCitos da. lei da gravidade ou enviar astronaou1s co1n segurança para. con.serlíll' un1satélite no
csr>aço. ~,las, con10 foi bcrn observado por un1 coo1pe1crne pesquisador do co1uporca,ncnto,
"Deus deu l<Xlos os problc,nas i'Í.ceis pal"a os íisicos''. Os seres hun1a11os são co,nplexos e pou·
cos princípios si111ples e univcrs.-i$ explican1 o con11,01·1an1ento organizacional. Con10 son1os
todos clilCrcn1cs1 a possibilidade· d e n,zcr gcncrali1.açõcs si111plcs e precisas é 111uito Jin1itada.
l)u!U p<.'SSOas gcraln1cntc l'i!:tgcn1 de tnancira diferente:, tuna rncsnut siui:1~.ão) co1110 pode ser
observado no caso inu-odutório da .i\ n113C\~ e urna 111es1nn pessoa 1nuda. seu con1rxu1a1ncnto
12 Compottamento or9<1niza~ional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA


Outras disciplinas fazem uso dos conceitos
do comportamento organizacional
alvez você se surpreenda ao saber que, cada vez sarnento econômico, cada vez mais os pesquisadores nas

T mais, outras disciplinas estão empregando os


conceitos de comportamento organizacional.
Nas disciplinas de negócios, o marketing é o que tem
áreas de finanças. contabilidade e economia acham útil
extrair conhecimento dos conceitos do comportamento
organizacional.
mais coisas em comum com o comportamento organiza- Os investidores, por exemplo, têm uma tendência a
cional. Uma das áreas básicas em mari<eting é a pesquisa dar mais importância às informações particulares (infor-
de consumidores. E tentar prever o comportamento do mações que somente eles ou um grupo limitado de pes-
cliente não é tão diferente de prever o comportamen- soas conhecem) do que a informações públicas, mesmo
to do funcionário. Ambos exigem uma compreensão da que haja razões para acred~ar que as últimas sejam mais
dinâmica e das causas fundamentais do comportamento exatas. Para entender esse fenômeno, os pesquisadores
humano e há várias semelhanças entre as disciplinas. na área de finanças usam os conceitos do comportamen-
O que talvez seja mais surpreendente é o grau em to organizacional. Além do mais, a pesquisa de contabi-
que as então consideradas disciplinas mais difíceis usam lidade comportamental provavelmente estudará como o
conceitos de comportamento organizacional. Nos últi- (eedback influencia o comportamento de auditores, ou
mos anos, as finanças comportamentais, a contabilidade as implicações funcionais e defectivas em levar advertên-
comportamental e a economia comportamental (também cias com relação ao comportamento do investidor.
chamada psicologia econômica) vêm crescendo em A questão é que enquanto você faz cursos separados
importância e interesse. em várias disciplinas de negócios, as linhas entra elas estão,
Se pensarmos bem, isso não deveria ser tão surpreen- cada vez mais, se tomando obscuras à medida que os pes-
dente. O seu bom-senso lhe dirá que os humanos não quisadores extraem conhecimento de dôsciplinas comuns
são criaturas perfeitamente racionais e, em muitos casos, para explicar o comportamento. Achamos que isso é bom
nossas ações não estão em conformidade com um mo- porque é mais compatível com a forma como os executivos
delo racional de comportamento. Embora alguns ele- de fato trabalham, pensam e se comportam.
mentos de irracionalidade estejam incorporados ao pen-
Fontes: 8tiwado em W. Chuo,ng e 8. Leo, "An Empirical Evatu.1tion of the e>vo,confidenco Hypothe$is·. J.oo,nal of BDnl<ing ttnd finance, fev.
2006, p. 1.489·2.515; e A. R. 01'3ko.J. Wong e S. 8 . SoJtcr, "ErnJ)O'oW}rm~n1. Motivation, ahd P•rlormtince: Examin,ng the I~ of FNdb~and
lnconti..·.u Of'I Nonrr.&n&gcmont Emp&oyoos•. &,h,!w'iorol Re1oorch ;n Accovnti.ng 19, p. 71·89. "}J:1.)7.

c1n siluaçõcs clivc·rs..,s. Nr1n todas as pessoas são moúv.tcla!t pelo dinheiro, e o co1npo rta1ncnto
delas c1n u1n culto rcligioso é difcrcnté daquele nlosu,,do c111 tun churrasco.
Isso não significa, cvidcntcn1c11h~, que 11;:10 podc n1os dar cxplic~çõcs razoavc lrncnte
p,·ccisas sob,·c o co,npor1a rnento humnano o u f,1zet ptevi~ões v;ilidas. ~ las significa que os
conceitos de co1npo1·1a1nen10 otgan iiacional p recisa1n 1-eflctil' condições siu1acion.:1is ou
contingenriais. Pode n1os dizer <1uex levn ay, ,nas apenas sob as condições~ (as variáveis
Variáveis contingenciais con tingenciais). 1\ ciência do conll)Ortarnc nto organizacional se desenvolve u utilizando
Fatotes situacionais; conceitos gerais e alterando s ua a pliçaçào para dcLcr1ninadas situações, pessoas ou gru·
v.:.nâvé1S que mode,.:.m
pos. Po1· cxcl'n plo, os cscudiosos cio con11>or1a1ncnto organizacional (•vita m afirn,ar qut·
a r~laçii?.en!re dvas:Jv lodos gostan, de 1ra ba lhos con1plc xo.s e dc:;afiador<:s (conceito gcrêll). Por quê? Porque
mais vanave1s.
n('rn 1odos q,1crc,n un1 11-abalho co,n desafios. 1\ lgu1nas pessoas pr('ferc,n a ro1ina cm vez
d e variedades, 01..1 o si,nplcs e1n vc~ do co,nplcxo. U1n 1rabalho in1el'essan1c para u,na
pessoa pode não o ser para a outra, ou S<:'j a , o at.ra livo do trabalho depende da pessoa
que o realiia.
r\ n1cdida que você ler este livro, ve rá divcn;as teorias baseadas c1n pesquisas sobre
con10 as pc..'SSOas se con11)()rtan1 nns organizações. ~'las não .:spcrc encontrar re lações di·
reia, de cau,a e cfoi10. Nilo hã muims delas! 1\s 1codi\Ji do compo11,111w1110 org.111i,acio11nl
rcflc1cn, a ,natéria corn a qual lidan1 e, se ~s pessoas s.;1o co,nplcxas e cornplic.adas, as teo,ías
d esenvolvidas para cxplic:u· suas ações ta1nbé1n o são.
Capitulo 1 O que é comportamento organizacional? 13

l!lesafios e oportunidades n o campo do


comportamento organizacional
r\ c-0n1p1"<:cnsào cio coi-npor1a1nc1uo organizarional nunca fOi tão i1nporcan1c pal'a os
gc..1,1orcs con10 nos dias de hqjc. E.xa1nincinos rapida1ncntc as cnorrncs n1uclanças que es-
tão ocorrendo nas organizações. O funcioná1io ripico está cnvclhcccnclo; ü'lda VC'/. n1ais.
n1ulhcrcs e 1nc1nbros ele n1i11orias estão entrando no 111c rcado ele Lr.t.ba1ho; o dou.:11siz.i11g e o
an1plo uso de Lrabalhaclorcs tcn1por~i1ios t.stào n1inanclo os laç0$ de lealdade que prcndía1n
os funcionolrios a seus c1nprcg,H·lo1·cs; e a co1npctiçào glob;dizada cst:cl exigindo c1uc os fun-
cioníirios se 1ornen1 ,nais fltxÍ\'C-ii-. para :;.(' adap1an•1)1 às r.-lpidas 1nudanças. 1\ gr,:1vc crlsc
fi11anrcira in1c1·11arional 1ro,txc para o p1irncim plano c)s desafios de ad1ninis1rar prssoa:- e~
trabalhar co1n e las cluranlc 1c1npos incc11os.
E1n sunla1 os desafios de hoje lrazc1n di\'ers..'t..:; oporlunidaclcs. para que os adn1inis1ra~
dores utilizcn1 os conceitos do co1Tipor1luncnto o rganizacional. ~ esta s.<:çào. aborclarc1nos
albri.111.s dos assuntos rnais críticos cnJfcntados pelos gcstorc.~. para os quais o estudo cio co1n~
pó rta,ncnto organi7.#0\cionaJ oferece soluções - ou, pelo 1ncnos. algu1nas ideias que possa,n
rcsuh;1r cn, soluções.

Administrando as pessoas durante épocas de crise


Enl sctc1nb1'0 ele 2008. ;:, qucb-ra do b:c11100 de Ín\'Cstintcruos ;-1ine1it1:1 no Lc..•111nan Bro1hcrii
IY'pt'CS(;n1ou o ápice de un1a gra\'t cl'iS<: financcita n1tu\dial. l$.'iO podia p.-u·cccr urna 1101icia
scn, i1npol'tância para as c1np1'CS..-'LS brasileiras e seus funcionários, cn1rc1an10, o elevado
grau de interdependência elas cco·non1ias globais fez que os efeitos da cl'isc fOsscn1 sentidos
c1n codos os paiscs inseridos no n1tu1do capitalista.

ENOUETE COMPORTAMENTAL

Preocupação dos funcionários durante a crise econômica

Porcentagem dos empregadores que consíderam as seguintes


consequências da crise como significativamente preocupantes
para seus funcionários

100

Impactos em Segurança Aumentos Impactos nos Promoções Impactos nos


tOda a no trabalhô de méri10 planos dé no ano custos dos
organização no ano aposentadoria seguinte planos de saúde
seguinte

Fonte: Baseado em ..Empbyee concems"', Workforce Management, t6 fev. '2<:UI, p. 17.


14 Compottamento or9<1niza~ional

No Brasil, cn1prcsas co1no a En1br.ler. a \l'ale e a Fcrrous, nüncradora de ~·Unas Gerais,


realizaram rnuitas clc1nissõcs, clcvan<lo a prcocupé1çào d e .seus funcion{1rio.s. 1\$ d cnüssõcs
e pcrda.s de c111prego se csp~1lhar.un e aqueles que sobrcvivcran1 ao corte n,uitc,s vc~cs tiv<.:-
ran, 'lUC accit,\1' ,una 1·cduc;J10 cn, sua rcn111ncraçfio. En) 1c1npo.s rrono1llica1nrn1c• difíceis,
a adrninistraçào eficaz costun1a Sér 11111 prêrnio. Qualquer 11111 pode g<:l'il' 11111a c1nprcsa
quando a cconon1ia está en, cxpansào, pois .l difCrcnça entre a boa e:: a n1á gcstào acaba
sendo traduzida na diferença entre g anhar 1nuito e branhar 1nais ainda. Quando os tcn1pos
são ruins, porê111, os gestores se cncontran1 na linha ele frente para lidar con1 funcioníirios
que prccis::un ser dcn1iticlos. que prc.:ciscu11 se virar co1n 1ncnos e que <:stào preocupados
con1 o fu turo. 1-\ d ifere nça entre o:unbas ai; gcstÕ<.'S pode ser aquela entre o lucro e o prcjui~o,
ou ainda, <:nt,·c a sobrc.·vivência e a làlência. Nesse contc.~to. u,na co1nprccnsi10 sobre os
16picos de ço1nporuuncn10 Oí'ganizacional co1no c•n1oç{)(;s, ,no1ivaçàor cs1rcssc. co1nuni-
caçào, conflito e liderança pode ajudar cxccu1ivos a lidar efica.1.n1cn1c con1 os n1cd os de.:
seus funcion;í.rios cn1 relação aos problcn1as cconô1nicos e ao d csc1nprcgo.

Respondendo à globalização
:-\ s o rganizações não se lintitan'I 111ais às fronrciras dos países. Cerca de 4-0 por cento
das aç-õcs da Pctrob1,,s cstào nas 1nf,os de investidores <.-strangciros,l'• a \ /ale tcn1 negócios
cn11nais de 15 paÍS<..'S e conta con1 un1 gi<tnde g ntpo japoni."S entre seus acionistas. e cerca de
un, terço da receita da !\larcopolo 1>rovén1 de vendas no exterior.21 O s novos funcion;\rios
da fi\lnicantc d<.· telefones Nokia c,n st1as in:nala\·()e.,;; na Fi11liu1dia est5o sendo J'Ct..:rutados
na China, n..t Índi,, e c111 ou1ros p.:,iscs 1.;.111 d<:senvolvi1nçnlo. O nlntH:m d<." funcionários
cs1tangciros j.í supc1-a o de finlandcst:s no ccnlm de pesquisas ela (:tnprcsa c1n H clsinki. 1\ s
p1incip:,is indlls11ias auton1obilisticas do inundo fab1ican1 vciculos cn1 paíS<::s onde a n1at1i1.
da cn1prcsa não cs1.í prcscn,c. Por cx.cn1plo 1 a Jlonda produz seus carros cn1 Ohio 1 Estados
Unidos; a Ford: no Brasil: a \ 'olks\, agcn, no !v(éxico; e tanto a ~,[c rccclcs co1no a B~l \ \~na
1

Áfiica do S,J.
Esses cx<:111plos ilu.stran, a afir1naçào de que o inundo \i rou Luna aldeia g lobl'.ll. Nesse
pn)c<:-sso, o u-abalho do ~drninistrador (~tá tn1.1dando.
Au ment o das missõ es internacio nais Se você é ou pretende ser u1n ;:,d1ninistrador, é
ln11.>0rta11te saber <1uc a chance de ser enviado para nlissõcs internacionais é cada vez n1aior.
\locê pode ser tl"ansfc1ido para urna unid nde 01:>eracional ou .subsidi{llia de sua organização
cnl OultO 1>aís. l..,:l.. terá d e adn1inis1rnr '-nna ,não de ob,·a que, provavcln1c11tc, será ben1 di-
íc1·cn1c daquela co1n a <1ual você estava acoslurnado. 1a1n o cn1 relaçào a necessidades corno
a aspirações e:: a1itudcs.
Trabalha ndo com pe ssoas d e diferente s culturas ~1<:sino cn1 sua terra natal, você
poderá te1· de trabalhar con1 cht fes. col('gas e ouu·os íoncioná,ios que nascera,n e f01-a111
c1iados cn1 culturas dife1·e,ues. O qt•e é n101 ivador para \'OCê f)()(le não SCI' para rle~. Seu

Durante a construção da Companhia Siderúrgica


do Atlântico, os ditigentes da empresa optaram por
'importar' operários chineses para auxiliar na realização
da obra. De acordo com Aristides Corbellini. pre-sidente
da empresa, a presença desses funcionârios era
necessária "para que se cumprissem os prazos e o
orçamento". Isso gera, além de problemas com grupos
sindicais, um 9,ande desafio pan1 os gestores em
virtude da diversidade da mão de obra.22
C.apitulo 1 O que é compo,tamento organizacional? IS

A expatriação de executivos semp,e foi um p,ocedi1nento


comum nas emprexis. Com o papel cada vez
mais estratégico desempenhado pelas unidados
produtivas, entretanto, tornou+se couiqueiro em
algumas organizações out,o processo: a expatriação
de funcionários da base. Esse é o caso de Antônio
do Prado, funcionãcio da Embraco, lider mundial na
fabricação de compressores. Ele e mais cinco colegas da
fábrica de Santa Catarina participaram de uma comitiva
de 15 membros, entre executivos e funcionários, que
viajou â China em abril de 2006 para a inauguração de
uma nova fábcica t1aquele país. O objetivo era 1reit1ar
os funcionários locais e transmiti, a cultura de chão de
fábrica da empresa para que eles pudessem utilizar as
novas tecnologias implantadas nessa nova unidade.23

estilo de co,nunicaç.-10 pode ser franco e cllrcto1 o que para c.:k.-s pode par<:ccr dcsconfort~ivcl
e ,H·n.caçaclor. Par" 1rabalhar cfica;1,rncnte con'l essas pessoas, você precis;J conlprcender
coo10 cl;\S íoran1 n10Jdada.s pela cul1ul'a 1 geografia e religião, e corno a daptai' seu cstiJo de
gerc::nciarnenlo a essas diferenças.
Enfrentando movimentos anticapitalistas O 10<:o capil;,1lis1a n:i eficiência, no crcs-
ci,nenlo e nos luCl'OS pode sct an\phuncntc aceito cn1 P"íses co,no os f.stados Unidos, a
1\us11·ália ou cn, Hong Kong. i\ las esses valores não são n1uito pop1Jla1·es e,n oult"OS l11ga1·es,
con10 a França, as nações cio ()ricnle i\ léclio ou da Esrandiná\'ia. r\ popula(ào brasileira,
inserida no segundo grupo, ta 1nbé 1n dcn1onstra certa resistê ncia a alguns dos vaJorcs capiª
talistas. 1\ recente a\'ersào ao processo ele piivatizaçào e as críticas aos lucros elas instituições
financcin1s sào cxc1nplos desse fcc1ôn,cno. :\ lé1n desses, a forte presença estatal na ctono-
l'n ia e as <li\'crs.as. políticas sociais, con10 o Bois.a fan, ílía e o Bolsa Escola, la.n1bé1n con,pro-
,1';),n a presc1)<;a de \·alo.-es igu~1li1::í1ios en1 r1ossa cultora.'1 1
Os di,igemcs de empresas globali,aclas como o McDonald's. a Embrac,; a Odebrecht
e a CocawCola j~ pe1·ccbera1n que os: valo1'l's econôn1icos não são 11ni\'el'sahnen1c 1ransfe-
ríveis. .i\s práticas ad1ninis11·a1.ivas prccisa1n ser 1noclificadas para se adequar aos vnlores
vigentes nos dif<~r('ntt-:s países cn1 que a organização opera.
Administrando a fuga de empregos para países com mão de obra mais barata
Está cada vez n1ais d ificil para as e1np1"es.as en1 países clcsenvolviclos, onde o piso salarial
rara1ncntc fica abaixo de R.S 12,00 por hora. co1npclir con) aquelas que contan1 con, 1nào
de obra c1n paiscs crn dcscnvolvinncnto, onde esse valor pode rair para RS 0.60 por hora.
No Brasil, esse valor é de, aproxin1aclan1cntc, RS 2150 por ho ra. Entretanto, c1n ,~rtudc de
nossos pesados encargos trabalhistas) o custo real é de pr.uica111cntc RS 3,i5.1:. Não é po r
att'\SO que parte das 1-oupas que vcstirnos é íabrieada na '"failándia e na Indonésia, grande
parte dos calçados é fei1a oa Chi11a e os <'hips de nossos con1pu1ado,-cs s.,.;o produzidos e,11
"lãi"•an. En'l lnna ccono1nia g1ohali1.ada, os c1nprcgos fogcn1 para os lugates onde os cus-
tos baixos ofe1'Ccen1 van1age1n co1nperi1iva para as e1nprcsas. º lãis práticas, <'Olltudo, são
íortc1nen1e c riticacfas pelos sindicacos, políticos~ líde res locais e ou1rosque Yecn, nisso tuna
a1ncaça ;:i c n1prcgahilidaclc crn sc.·t1s países. Os gestores prccisa111 e nfrentar a diíicil ta.rcfh de
equilibrar os interesses de suas orbranizaçõcs com suas rcsponsabilidaclcs pcranlc as con,u-
nidadcs 011dc opcra1n.

Administrando a diversidade da força de trabalho


U1n dos desafios 1nais i1nportantcs e abrangentes cnli·cntados pelas organi;1,.itçõcs hoje
en1 dia é a :1dapla~i10 i,s difcrcnç,:i.s enu-c as pessoas. O tcrn,o utili'l.ado p;lra descrc\'C'r esse
desafio e'> 1/hmidtu!, tlflfür(4 dt trabalhb. l·: nqua1no a globali1.açào SC' co11ccn1ra oas dircrcnças cn1 rc
pes...(õoas t!t d ifercn1<:s países, a diversidade da força ele 1rahalho focaliza as d iferenças
entre as pessoas nn un, deterntinado pais.
16 Compo1~mento organiia~ional

O Brasil, por SOC' a principal potéf'lcia regional sul~americana


e por estar experimenta1ldo uma nova fase de crescimento
acelerado, vem atraindo muitos imigrantes de nações
fronteiriças mais pobres, como o Peru, a Bolívia e o
Paraguai, e de países do sudeste asiático, como a China.
Nesse sentido. a cidade de São Paulo, a grande metrópole &
brasileira, é o destino preferido da maioria desses
imigrantes que buscam melhores condições de emprego
e rellda. Em função disso, as empresas brasileiras que
contratam esses trabalhadores preósam comeÇi\r a se
adaptar. assim como os gestores que terão funcionários de
fj
minOlias étnicas em suas equipes.~

Diversidade da força de .~\ diversidade da força de trabalho reconhece que a fOrç.a ele 1rahalho f" consti~
trabalho tuída por trabalhadores d e a1nbos o:s sexos, d e várias raças e c1nias, de d ivca'Sas gerações,
Grau de con1 habilidades fisicas e ps:icológic~ dis1int::\S1 t co1n diferentes o iicntaçôcs sexuais. U1na
heterogeneidade
da cotnposição da ror<;a de trabalho diversificada inclui 1nulhcrts, negros, minotias étnicas, d(·ficicntes f1.Sicos,
força de trabalho das pessoas da terceira idade <: hornossc;,.;uais. ;.\dnli11istras a di"crsidadc se tornou u111a qucs-
organi~ações.
1 lào irr1portant(' c,n todo o inundo. Os executivos no Canacl::í. e na f\usttália, po1· exe1nplo,
íora1n ohl'igados a se a dap1ar aos g1'andes nu:ii:os de lrabalhado1Y-s asi:l1iros. A 'nova' .,.\ frica
do Sul se r arac1e1i1.a por u,n n(unero e-ada ,...-z ,naior <l1! negros e1n cargos: i,npon a ,nes
i-an10 na área 1éçnica quanto na achninisu-ativa. ,\.<; 1nulhcres, lraclicionahncntc relegadas a
trnbalhos tcmpor..í.rios n1al rcn1unc·rados no j apào. agora cs1ào galgando posições de chefia.
Os acordos de coopcraç;to cconô,n ica da União Europe ia . que -abiiran1 as fronteiras crn
grande parte da Europa O cidernal. aurncnt~ra1n a <lh·crsid.-dc de 1nào de obra nas enlp1-c-
sas q ue 01>eran1 c ,n países co1·no 1\ lernanha. Po rtugal. 11~\Jia e f rança .
.;\ <1ucsulo da di"ersidade da fo~a d e U"abalho será aprofunch1da no ptóxi,n o capitulo,
no e11uuuo1 é in11)()11a11tc reconhecei· desde já que ela apl'csenla in(uneras opOl'lunidades e de-
safios para os ad1ninis1l'adon::s e ll'abailha clores de organi-zações e,n qualc1uer país do rnundo.

Melhorando o atendimento ao cliente


Por que u111.a co1npa11hi;-i de telefonia fixa <1ue detént o 1nonopólio desse- serviço so-
bre dc1c rn1inada região deveria se p reocupar co1n a saüsí.,ç:io de seus clientes? Afinal de
contas, c:aso os con.suniiclorcs cst~ja,n in.saúsfcitos, eles nito poden1 faze r nad a, a 11:.io ser
cancelar a assinatura e .\bandono·lr seus 11(11ncros n::sídcnciais. t\ c1u<:stào é que isso 1)odcria
lhes lraicr gr;.Hld(' dor dt cabeça, visto que uiio ,nais tcria ,·n urna con1a de telefone para
co,np1'0var :.u.-1 1-esicll·nci:i e poderia1'll p('rdcr o contato co1n ,nuitos :unigo~ e t-..11,il iatcs cnl
função cio abandono da linha fixa. A panir ele 2008, en1reta1uo1 essa siu 1ação 1nudou ..A.
abcrcura do n1crcado a c111presas con corrente$: e a pol'1ahilidadc nutn él'ica fi:1.eran1 que os
clicn1cs passas.scn1 a ter o utras opções de serviço. l~,n decorrência disso, as crnprcsas que
dctü1ha111 o rnonopólio cio serviço tivcrain de se desdobrar para apri1norar o atcncli1ncnto
aos assinantes. Nesse novo ccn{trio, :no\'OS plan os e pro1noções pa.ssar..1111 a ser oferecidos,
novos w,,,iços (co1no a l ntcrnct bancla largai a t..:lcfonia n1óvcl e a 'J'\ ' 1101· assinaturit) fo ra rY'I
agregados aos p(1cotcs antigos, e o atendit'n c,no aos con~nnnidon!s passou a se dar de 111n<1
n1ancirn nl1..1ito nlais solícita e cordinl .
Atuahne,nc, n ,nnioria ela f() rça de ll'a balho no~ paÍ$e.S desenvolvidos es1á en1pregada
no se1or d e S<'1, 1iços. Nos Esca<los Unidos, por exern plo, es~e contingence chega a 80 por
ccn10. Na f\ ustrália, s...='io 73 po r cento. i\'o Rc·ino Unido, na 1\lc>n1anha e no j apàoj os íncli·
ccs são de 69 por cento, 68 por cento e 65 por cc1uo1 rcspccti\'a1ncn1c. ~ os dcn1ais paíscs1
essa taxa ta,nbérn ,·ern se elevando d e 1nancira considérà,·cl. No Brasil~ crn 1999. cerca de
60 por cento da populaç.;:io econo,niC.:'l.lllCnte ativa cs1a,·a ocupada ern atividades do sc101·
Capitulo 1 O que é comportamento organizacional? 17

Michael Oell tem como uadição, uma vez por ano.


trabalhar no atendimento telefônico a clientes no
departamento de setviço ao consumido, da Deli, lnc.
Dei! ê um exemplo da cultura sensível à demanda dos
co1\sumidores que criou quando fundou a Dell Compute,
Corporation, em 1984, com a finalidade de constrvir
,etacionamentos dketamente com os clientes. Ele atribui
a es.calada de sua empresa para a posição de maior no
mercado ao foco permanente no cliente. Os empregados
da Dell efetuam atendimento superior ne5'Sil área ao
comunicarem-se diretamente com os clientes pela
Internet ou por telefone.

de serviços.ti Exc,nplos dessa.\ ocupações incluc,n pessoal de assistência técnica, atenden-


tes de red es dcfost food. balconistas de lqjas.. professores, garçons.. c nfc r1neiros1 n1.ccânicos1
consultores, corretores, analisu,s cle crédito e con1issáiios ele bordo. 1\ característica que
essas ocupações têrn cn1 co1nu1n é o lã.to de que cxigcn1 u1n cnvolvi1ncnto substancial co1n
os clicnu:s da organização. Corno nenhu,Ha cn1prcsa pode existir sc:1"1\ c::lic111cs - s(:ja ela
a Brastc1np, a C"lxa l·:Co11ôn1iv1 .fcd<:1'(11, a Cas,1s Bahia. tuna c,nprcsa ele ;\dvocacia, urn
1nuscu, u1na escola ou un1 ô rg.'io f{O\'crn:unen1al , seus d irigentes p1'Ccisa1n se CCl'tificar
de <1ue os funcio1u,rios í.1ça1n lC>C~O o possível para agradar os r..licntes.23 A r\ 1ncrican ExA
prcss, por cxcn1plo, rcccntcn1cntc evitou que o pior p<'sadclo d e J oan \ \Cinhcl se realizasse.
l~ra1n dez horas da noite c j oan estava cn1 sua casa~ e1n No\'a j crscy, fhzcndo as in alas pa ra
un1a ,~a.gcn1 de tuna sc1naHtl1 quando percebe u que, algu1na.s horas anlcs, ha,·i;1 deixado
seu carlào de <:rédilo t 1n tnn rcsl.a urantc c1n Nova '\'o rk. O reslatu<HllC fica,·a ,1 cer<:a de
20 quilô1nc11-os de d istância. Ela pegatif, o ,·oo ,n~u'G'ldo para às 7h30 na ,nanhã seguinte e
precisava do ct,11ão p.:11·a a viagcn1.Joan, cn1ão, ligou para a 1\rnc::iican l::xpl'CSS. Sua ligação
íoi prontamente atendida por un1. íuncioná1io gentil e p restativo, que lhe d is..~c para não se
p reocupar. Dc:poi.~ de fàzcr algurnas perguntas, o fi,ncionário cio a tc ndin1<"nto ao cliente
d isse a J oan q ue o auxílio esta,,.. "a c-an1i nho Surprcs..'l é pouco para definir a scns.1ção que
1

J oan teve q uando a ran1painha ele sua cas.1 locou às 23h•l5, ou seja, 111cnos d e duas horas
dl'pois elo tclcfoncrna. :\ sua porla est.;:1v(t o 1ncnsagciro trt1zc11do o novo Célrtào.J oan a inda
se espanta con1 a rapidez éúl'n <1uc a cn1p,-csa conseguiu c.:xpcdir e c·n1 rcgar-lhe un1 no,·o
carti10. ~1las d iz que- essa ('.XP<'l'iê,~cia fez dela urna cliente pata 1odt1 ,1 vida. O co1n pott:-i-
n1cnto 01-ganizacionaJ r>0<le auxili.ar os gc1·cn1cs de ernpl'Csas co1no a t\111e1ican ~:xpl'css a
garantir a qualidade. do sc.n•iço p1"Csta<lo por sc.tL~ suhor<linados e con1rihuir para n1clhorar
o clcse1npcnho ela o rganização ao n1ostrar aos gerentes corno as atiruclcs e con11>0rtan1cnlo.s
dos c1npregados c-slào assoei.idos à sat.isÍ.:'lçào d os clientes.
~'1uitas ,·czcs, tuna cn1prcsa li-acass.1. porque seus funcionários não s.abc1n agrad ar os
d icntcs. ,\ ad1ni11istraçào precisa ,criar u1n.1 cullura pró-cliente. O conhcci111cn10 do 001n -
pona,ncnto organizacional poclt orcrcccr 1.11na ori<~1,taçf10 significativa para a criação de
1ais culturas aquelas nas quais os funcion:,rios são a ,ná\'cis e gcnti~> acessíveis, lx:,n
inforrn ados, pmntos para atender- às necessidades dos clientes e d ispostos a taz.er o q ue fo r
possível para agradá·lo.s:,!')

Melhorando as habilidades humanas


Na n1edicla cn1 que \'ocê a\'auçar neste livro. encontrará conceitos e teorias rclc,i:intcs
q ue o ajudarão a explicar e p1'C\'c1· o con1.po1ia1nento elas pessoas no trabalho. AJén1 disso,
você con.hcccr{1 habilidades específicas. que poderão ser utilizadas <:111 seu trabalho. Por cxc1n-
plo. a1>rc11dcrá uma variedade de forrm1s para motimr pessoas. técnicas pam melhor~,r as
suas h;ibilidadts c n"I Ou\'ir e corno forn1H1' equipes clt.~ u-ilbalho n1ais eficazes.
18 Compottamento or9<1niza~ional

Estimulando a inovação e a mudança


O que aconteceu con1 <:111prt~S~LS con10 o Banco Santos, a \ larig, a fab1icantc de au·
to1nóvcis Gurgcl. as Lqjas Brasileira..s e,, , ..ransbrasil? 10das elas fld.iran1. Por que outras
grande~ orgauizaçôc'S tOnlO ~ En1 bracr, a l~tbiieantc de.· hrinqucdos Estrela<.: a \ r'oJk:;,V'a ·
gcn i1nplcn1en1ata1n c;x1cnsivos p1·ogra,11as de redução de custos e· eli1ni11~11·a111 milha1·c::
de crnprcgos? Para evi1ar a f.1lência.
:\s ol'ganizações bcn1·succdidas de hoje prcc isa1n forncn tar a inovação e donlinar a
;,rtc da 1nudança ou serão candidatas;) cxlÍnçào. O sucesso irá para as organizações que
111antê1n a ílcxibilidadc, conti nu;un(.· ntc aprimoran1 a qualidade e enfi·enuun a concorrC::n •
e ia, colocando u1n constante Ouxo de produtos e serviços ino\·adores no 1nertado. A rede
de pizzé1rias Domino~s élcabou con1 a existência de nlilharc~ de pequenas pizzarias çc.~os
dirigente~ acharan1 que podia,n co n1inua1· fazt.'ndo o 'de scn1p1•c'. t\ .•\1ncricaoas.con1,
o Suhrnarinú e a Saraiv,1.con1 estão lc~vanclo à f.'lli;ncia v}h·ia.s pl·qucnas li\'l'arias ao
pro\'ar que é possÍ\'el vender li\'ros J)Cla ln1crne1. ;\ pós anos ele d c.sen1pcnho n1cdíocrc, a
Bocing percebeu que prccisa\'a n1uclar seu n1odclo de negócios. O resultado foi o 787
1
Drea1nlincr', que a tornou nova1ncnte a 1naior fabricante de a,·iões cio mundo.
Os funcionários de.: un1a c1npn.'-S..t poclc1n ser os principais l'Stin1uladort'S da inO\<.lçào e da
111udança ou podem ser seu p1i.11cipal bloqueio. O desafio para os administntdorcs é cstúnu.Jar
a c1iati,·id}1de de ~cus funcioná,ios e sua tolcr.ineia à 1nudctJ\ça. O estudo cio co1npo11a,ncnto
organii..acional oferece 111n,"L grande ,'ti 1icdad<· ele ideias e técnicas p,·'U'.t .:rlcançar ("$$as ,nc1·~ls.

Lidando com a 'temporariedade'


Nos úhitnos anos, a globalização. tl expansão da capaci<ladc e os av;,nços na tecnologia
i1npuscra1n às organizações a ncccs!.icladc de agilidade e ílcxibilidaclc. C-o,110 rcsuhaclo; a
nt~,ioria dos achninistraclorcs e funcioná1ios trabalha hojé c1n unl f liJna que pode ser defi.
nido con10 ' tcrnpor;írio'.
Os ll<ibalhadorcs prccisant arualizar seus conhecin1éntos e habilidadc.s continua·
111entc para atender às novas exigê ncias do trt1bnlho. Por excn1plo 1 os funcionários de
c,nprcs.-s c.01110 a f.'lbricantc de escavadeiras Caterpillar, a Ford e a siderl1rgic(I Bc lgo
i\Jincira (rcccntcn1ente co1nptada p..-lo grupo indiano ~vlittal S1ecl) ago1'<"L prccisan1 sa·
hcr opc1-ar cq11ipa1nen1os de pl'e>cluç~tc, co1npu1adorizados. Isso não frr.zia parte ela dcscl'içào
de suas funções há 20 anos. No passado, os funcio nários c:ran, indicados pai<, un1 grupo
de trabalho específico e havia u111a sensação de segurança cn1 trabalha!' sc1nprc con1 as
n1csn1as pessoas todos os dias . ..fal prcvisibilidáclc foi substituída por grupos d e trabalho
térnpor::"u·ios, equipes for1naclas por pessoas d e diferentes dcparta1nentos, e pelo uso
cadt1 ve~ 1naior do rodi~io de funéionários para atender às nccessidaclcs scn,prc n1utan·
t('s do trabalho. Finahnen1e, as próprlas organi~ações estão cn1 pcr1nane11te 111udanc;a.
Elas cslào sc111p1't· 1·corga11izando Sllas clivii.ôcs, desf"zcndo·SC de ucg6<.:ios que não tê,n
ho,n dcscn1penho, reduzindo opc1~.,1çõcs, subcontr,.uando Sl:rviços e opl:raçôcs não cri·
ticos de ou1ras organizaçõts e substituindo cn1prcgados pcr1nancn1cs por ternporários.
Os adn1inistradorcs e funcion{uios de hoje pn.'Cis.:un aprender a lidar con1 a 't1.:n1por.uieda~
de', Eles prccisarn aprender a cOn\'Íver co1n a Acxibilidadc. a C.'Spont~l.ncid:,clc e a in1prc,isibi·
licl;:1de. O estudo cio <:0111pórtan1enlO organi-1..;.ttlonal pode ofcrcctr i111portant(-s contribuições
pan1 ajudá-lo a entender 1neUlor unt inundo profissional cn1 continua 1nud.:1nça, a superar
as 1"('sistências il 1nudança e a c,iat 1.11nH cultura organiz,Jcional volur.da à 1nuch11lÇ<l contínu;:\.

Trabalhando em organizações interconectadas


1\ in,erc<n1exlio nas cn1presas l)er,nitt· que as pcsso.:,s se cornuniquem e trabalhcn1
jun1as n1csn10 c1uc csLcja1n c1n loc,1lidadcs dis1an1cs un1a da ou1ra. P1Y.1fissionais au1úno1nos
podc1n se co111unicar pt'lo co1npu1ado r co1n várias partes cio n1undo (; 1nuclar etc cn1prcga·
dor à 111cdicla que :, dc111anda por s,cus sc1,iços se 1nodifica. Progi,,n1adores de soll,\,;,rc,
designers gr~lficos, a11alistas de sl.stcn1ast cscri1orcs, tradutores, cdltorcs e pcsqulsa.ciorcs são
alguns exemplos de profi.ssionais que trabalhan1 c111 casa. -Ou cm outras localidades.
C.apitulo 1 O que é comportamento organizacional? 19

O trabalho do adnt.inistrador cn1 u1n;·, o rganização intcrconcctada ê diferente do tra-


d icional. ~'loti\'ar e liderar pessoas, por excn1plo1 e ton1ar decisões colaborativas on-line
são a rividadcs q11e: rc<1uerc111 técnicas divcl"Sa$ clt1.quc)a$ c1npl'rgadas ql1t1.ndo os indivícl11os
estão fisica111<:nte p resentes c..:n1 llf'n único local.
(:01no cada vez 1nais as pessoas estão trabalhando rcrnot:'llncntc por 111cio das redes
de co,nptuad orcs; os achninist.raclorcs prrci.san1 dcscn"olvcr no,·as habilidades. O estudo cio
co,11poru1.1ncn1() 01-ganir.acional pode SCI' útil 1>a1-a es.sc finL

Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal


e a profissional
O funcionário típico d<>s anos 1960 e 1970 con1parcc.ia .-10 t rabalho de segunda à
S(~xta-fc ira e cumpria u1najornad,'1. d i;;íri.:1 dt' o ito a 110\'C horas cJ~1-an'lcnLC definidas. Isso
não acontece 1nais hoje co111 grande parte da força ele tr.tbalho. Os trabalhadores se quei~
xanl, cada vez 111ai~1 de ()UC a JinJ1a divisória enu·c os períodos dedicados ao tí.thalho e à
vicia pc~soal S<' 1ornou obscu1-a} prO\'OCt1ndo conflilOS pessoais e cStr'('SS<:'.'° r\o ,nc::srno tc 1npo,
no e ntanto, o a,nbicntc dé trabaJl10 atual ofcrct·c oportunidades par;t que os 11.t ncionários
c1icn1 e cstruturc111 seus papéis na cn1prcsa.
Co1110 surgc111 os confli1os 1rahalho ver1u.s vida pessoal? E111 pri1nciro lugar, a cri.l,
ção de orga11iz(lc;ôcs globais significa que o n'll111do nunca clor1r1c. J\ qualquer hora, c,n
qualquc1· dia, funcionários da \ ia le estão trabalhando c1n algun1 lugar. 1\ ncéc!isidade
de consultas a colegas ou clientes crn o ito ou dez fusos hor~\rios difCrcntcs f.,z que os
fun c ioná rios das e111presas globais prccisen1 estar ~à d isposição' 2·1' hol'as po.- dia. F.1n
segundo lugar, a tecnologia ele con,unieHç~o pcrn1ite que os profissionais libcl'ais e téc,
nicos Hu;an, seu trabalho c..:111 casa, no carro ou crn u1n.1 pr.tia no Tai,i - n1as tan1bé1n
significa q ue n1uitos sin,a111 qu<! nunca se clcsliga111 ele r.,to do escritório. O terceiro
f.,tor é c1uc as cn1prcsas estão pc·dindo a seus func ionários que 1rahillhc111 n1ais tc1npo.
En1 u,n periodo rccentt <le dez. anos. a média (1(1 jornada senl.\nal nos Es,ados Unidos
a.un1cntou de 43 para 47 horas. e o 11(11ncro de pessoas que tra halha111 50 ou rnais horas
por sc111ana pulou de 24 pol' cc11to para 37 por cento. No Bras il, entretanto, a carga
horári;1 de trabalho encolhell 10.,7 po1· cento ao longo de 20 anos. F.nt 1988, os brasilt;i,
ros trabo:tlhavan1 crn 1nédia 44, 1 horas por scn1c111.1, enquanto en1 2007 esse \'alor caiu
para 39,4. 31 A tendência> no entanto, é que nos aproxin1c111os do ca so nortc·an1cricano,
o que pode ser pcrcchido pelo 1nú111cro de horas trabalhadas pelos fi111cionários n,ais
jovens oa. 11,aiori,1 das enlptc-s:.s ptivadas. Fi 11ahne1nc, houve o ~urgi1ncn10 do C~li,al ele
lrabalhadorcs. o que torna n1uito tlifícil para essas pessoas encontrar ternpo par,-1. aten -
der a co1npron1issos don1ésticos, <'onjugais ou ron1 os filhos, parentes e an,igos. ~lilhões
de lares chefiados por pais ou 1nâcs solte iros e trahalhadol"<:s c\ijos pais s.io seus depen-
dentes tê1n desafios aind.:i ,nais significativos p,1ra equilibra r s1.1ai:; responsabjlidades
profissionais e t:,,nilinrc!i.
O s trab:,lhadorcs pcrccbcn~ c1uc o trabalho vcn1 to111ando cada \'CZ 1nals espaço
de suas \'idas pe~soais e n;lo es1ào sa1isfi::itos con, isso. E.!nudos 1·eccn1cs sugercrn que
os tr,1b<1IIH1dorés dcseja,n cn1prfgos COl'n n1aior flcxibilidad<' de horários p.-,ra que clc-s
poss:un cornpatiUilizar 111clho r seus assuntos pessoais e profissionais.:J't Na verdade, \:SSC
ec1uilíhrio tornou·sc un,a prioriclaclc n,ais i1nportant<: para os trabalhadores do (1uc a
segurança no c ntprcgo.:u A próx i1na geraç.lo p:u·ecc ter preocupações sc1nclhantcs.~ 1\
111aioria dos c~tudõlntcs univcrsitcírios declara que o c<1llilíbrio entre vida pessoal e lJ.l,
balho é a sua principal n1cta na carreira profissional. Eles qucrc1n ter '111na vicia' alé1n
d<· ter u1n c ,nprcgo. t.\s o rganizações qué não cons.cguircn1 ajudar seu pessoal a alingir
esse equilíbrio encon1rarão diftculdad<:'s crescentes para atrai,· e r·ctcr o~ fllncionários
111~1is c.apazcs e 1notÍ\'ados.
Co1110 vcrc.n1os nos c:,pítu.Jos a segui ri o estudo do conlporta111\:nto o rbranizacionaJ ofc,
rcce diversas sugestões para orientar o planejan1en10 de a111bie111es d e trabalho que ajuda111
os gcs1orts a euí1i;ntar csse.s confli lOS.
Compo1~mento organiia~ional

Criando um ambiente de trabalho positivo


t\ pcsar de as p rt"-SSÕCS Cón1pctit·ivas na 111aiori.1 das o rganizações cstarcn, 1nai.s fortes
q ue nunca. alb"un,as delas c.:stào tentando obter ,una ,,,nr.agc111 é01npct..itiv<1 ao pn.nnovcr
lU'n <ln1bicnté de trabalho J)Of:"itivo. Po r c..xçrnp1o, lli(-.iu'(IO Sc1nlc1; d,, Sc,nco, e l..ui;r,a 1-lclena
..fr;~a110, do ~ f ,\gHzinc f .\1iza, Íàt.<;111 sc1llpl"C c1uc~Hlo de· cleixa1· clara S\1a p1'C<)Cupaçào con1
a qualidade: de vida de:; .seus íuncioná.rios.
Constata-se ta111hén1. un1 crcscin1cnto real na área de pesquisa ele co111porca1ncnto or-
Conhecimento ganizacional no que se refere ao conheci.111ento organizacional positivo (ta1nbé1n cha-
organizacional pos.itivo 1nado co1n poruu11cnto o rganizacionaJ pos.iúvo}, c1uc estuda con10 as orga1úzaçõcs dcscn-
Área de pesquisa volvcn1 ;,s forças e con1pctências de seus trabalhadorts, p ro1no,·c1n ,;uJidadc e resiliência
do comportamento
organizacional qve se
e ch.-scobrc1n talentos po tenciais. Os 1:x:squis.-dorcs 11cSS<1 área argu111cnta1n q ue héÍ 111uita
preoOJpa com a maneira pesquisa e pr;'1tica act111inis11·ativ.:• de· co1n porta111cn10 orga11izac:io11al dcs1i11ada a idcrnifita.-
c:omo organizações o que cstA errado c:orn as organizaç:ÕC$ e seus funcion,\1·ios. Rcspúndç1n a isso lc111aodo
desenvotvcm as fo,ças es1udar o <1uc é 00111 cn, relação a clas.1$ Algun1as variáveis indcpcndenlcs essenciais nas
e competências de
pi.:squisas de conhccin1cnto organizacional positivo são o cngajan1cnto~ a esperança, o

I
seus ta:1balhadorés,
promovem a vitalid3de e 01in1isn10 e a rcsiHência pcr-Jntc as te nsões.
a re~Hênc;a e descobrem O s pesquisadores dessa corrente anaJisa1n un1 conceito cha1nad o ' refletind o sobre si
talentos potenciais. 111esn10>, ptclindo que os funcionàrlos rcíllla1n sobre situações quando se cncontravan, 'cn1
sua n1clhor fornla • para cntc11der coino cxplor;'tr seus pontos fortt;s. f\ idei<t é q ue todo:;
nós ternos algo cn, c1uc so,nos cxccpcionalrt1(·111c bons, pc,rén, 1cn1os a 1cndência de nos
eoncc:111 1-ar cn1 noss;as limi1açôcs (' ra ra111cntc pcnsarnos c1n c·xplora1· nc>ssos po111os for1c.1;.:1i:>
Apesar ele o estudo posi1ivo não negar o valor do ncwui,·o (jtufback c1í tico, po r cxc1n-
plo}1 ele desafia os pcsquis.'\dorcs a ver o con1porta1ncnto o rganizacional através de novas
11.: ntcs e desafia as organizaçôc.:s a pensar con10 explora r os pontos fo rtes de seus funcioná1ios
c1n VC"l de se b,,sc.1r<:1n cn1 suas lin,it.açõcs.

Melhorand o o comportamento ético


E,n um n1undo c1nprcsarial caractc1izado por cortes, expcctat..ivtl ele alUlll'lltO de pro-
dutividade dos trabalhadores e b n Hal con1pctiçào, não surpreende: q ue n1uüos funcionários
sinw·un-sc pressionados par-..t q\1Cbra ,. alg urnas t'egras, dar \ un jcitiuho · ou crHr<:gar-sc a
outras prf11icas. c1uestionávcis.
Dilemas e escolhas de Os n1cn1bros das organi1.aç0Cs a cada d ia cnfrcn1an1 nu,is dilernas e escolhas de
naturot3 6tica natureza ética, c111 que: p rccisan1 identificar e j ulgar a conduta correta e a errada. Eles
Situa,ções em que os dcvcn1, por cxcn1plo, d enunciar publicamente as ariviclaclcs ili.:gais que dcscobiircn1 dentro
indwíduos tem de definir
da e in présa? Dcvc1n accu,·1r o rdens co m as q uais não co11corchun? Podc1n exagerar 11a boa
e julgar os condutas_ J
certas e err.adas. ;lvali;-,c;âo de u,n subordinado de que1n gosuun para salvar-lhe o emp rego? Eles se p<:rn1i-
te111 f.i.;,;c,· 'politiragc,n' para i1npul~iona.r ~ua c"rrcira?
O qur d<'íinc <-> co1n po1't.-Hncnto f1ico l: algo que: nunr::1 t()i cla1'Hrne111t• d<~finiclo. Nos
úhi1nos t<:1111><,s, a linha d ivisória c111rc o ccno e o errado fico u ainda 111ais tênu<t. Os tl'a-
balhaclorcs vcc1n pessoas se entregando a todo tipo de pn\ticas anliéticas: políticos eleitos
inclucn1 gastos pessoais cn1 sua conta corporativa ou aocitan1 suborno; executivos ele su-
cesso infla1n os lucros d e suas empresas para obte r !,ranhos con1 suns opções ele açôt:s: e
ad111i11istradorcs de u11ivcrsidadcs fr1.z;cn1 ',-ista groosa' <1uando os u·c.:inad ores de atle;:ta.s con-
vc11cc1n os estudantes ca,n p<:ões a se n1at1iculare1n c1n cu rsos f<lcci.s, e não nos nc.:ccssârio:;
para a gr.-1duação1 para conlinuar a ~'Cccbcr bolsa de estudos. Qua1ldo flag radas llO delito,
c;s.,;as pessoas dão dcs<'ulpas do lipo ·1oclo inundo Í.'17. is.,;o' ou \,ocê 1<'!1n etc ;1p1"0vciral' toda!.
as vantagens hoje cn1 dia·. l)c1crn1inar a n1ancira corl'eta de se co1nportar é C!õp<:cialn1cntc
d ificil cn1 lnna cconon1ia g1obal, pois culturas d ifere ntes tê:111 pcrspccliv~,s distintas sobre
certos aspectos éticos.'n O trata1ncnto justo dos lt1ncionários c1n tcn1pos d e depressão eco-
nôn,ica ,·aria co11sidcravcl1nc11lc de ,una cultura para outra, 1.)0r cxcn1plo. Co1no vcrc1nos
no Capítulo 2, as noções de diversidade religiosa. étnica e;: s<:xual difcre1n c.:ntrc as culturas.
Não S\1rprc<:11dc. po rtanto. que os tra balhadores c.xpressc1n cada ,'t'z 1ucnos confia nça c::111
sc1.1s di1igen1cs e se sintan, cada vez 1-.1ais inl-et,'\1ros quanto ao q ue significa con1po1'\an1c11lo
ético cn1 suas Ol'ganizaçô<"s.J3
C.apitulo 1 O que é comportamento organizacional? 21

Os achninistradorcs e s uas organizações estão reagindo ao problc111a do con1por-


l.:t111cnto antié1ico de diversas inanciras.19 E les têrn redigido e distribuído códigos ele
conduta pari, os funcioncírios. 1..an,bérn vên1 p 1'01novcndo scrninários, U}t>tkshops e pro-
gí'-:-unas de· lrcina1nc·n10 par,, Lentar aptirnorar o co1npo1·1a111cn10 ê1 ico. Contratarn con -
selheiros in1crnos c1uc poclci-n ser procurados, (~n1 1nui1os casos, anoni1n,uncn1c, para
dar assistência nas questões que cnvolvc,n clilcn1as éticos. ·1:·uu.bé1n estão criando n1cca-
nis1nos de proteção para os func:ionários que dcnuncian1 pr~íticas antiéLicas no inte rior
da organização.
O gestor de hoje precisa crh~r urn cli111a cticarnentc sauclávcl pan, seus funcion.'irios,
oucle estes pos.sarn lrab<1lhar cor'n produtividade e cnfrcnla r o 111enor g rau possivcl de
a,nbiguidade cn, 1·clação ao que é u1n co1nporranlcnto ccrlo ou errado. ;\ s c111p1·c..·sas
que p<>s..'iuen1 un1 c::on1pl'on1isso é1 ico fortc1 inccntiva111 seus funcion/,l"ios a~<' co,npol'rar
de n1ancira íntegra e as q1,c oÍ<::r-cccnl unta liderança ética sólida poclcnl inílucnc iar na
decisão elos c 1nprcgaclos de agir de 1nancira é tica. !-O l\'os próxin1os capítulos, discudrc·
ntos os tipos de ação que podcn1 ser cn1prccndidos para se criar u1n a1nbicntc é tico na
o rganiz;1ção e para t~uclar os fu1tcion::í.rios a enfrentar s ituações ctican1cntc an1bíguas.
'T'an1bém aprc.scntarcn,os exercíc ios sobre d ilcn,as éticos no final de cada capitulo para
que você possa refletir sobre essas. questões e pensar na n1cll1or n1ancira de lidar con1 elas.

• s próximas atrações: desenvolvendo um modelo


de comportamento organizacional
CC)ncluínlos es1c caphulo con1 a aprcsc·1uação de un1 1noclc;Jo genérico que define o
ca,npo de c-.sl11do cio co111po11an1cnto organi:i:acionaJ, estabelece seus parân1c11·os e idcn-
tific.a suas ,i:,ri;ívcis, dependentes e independentes. Isso constituirá as 'próxin1as atrações'
rcprcsentttdas pelos tópicos c1uc consti1uen1 o rtstànle clt.sle livro.

Uma visão geral


Modelo Un1 modelo é un1a abstraç:.io ela rcalicladc, un,a rcprcscn1açào sirnplificacla de u1n
Absvaç5o da f~alid;,de. rcnôn1cno real. ,\ Fif.'\tr~t 1.3 apres<:nta o esqueleto sobre o quaJ construircn,os nosso rnodclo
Rep<escntaçio
de ton1portanlClltO organizacional. Sua pi-oposiçf,o é que há 1rês níveis de arHíJisc e que,
simplificada de um . (
fenômeno do mundo~ à 1ne<lida que can1inha1nos do nível i11diviclual para o do sistc111a 01'g<lni:caciona1, ,·arnos
ac-l'esce111ando sis1e 1nalica1ncn1e nosso cn1c nclio1rnto sob,·e o con1po11an1ento dentro das
organi1..;1çôcs. Os u'ês níveis h;'\sicos s.°1(> análogos a blocos de consL111ç.io; <;.1cla nível é cons1ruído
sobre o anterior. O conceito de g rupo é construído sobre o nível básico do indivíduo; e
sobrcpornos \'Ígas estruturais sobr·c os níveis do individuo e cio grupo para chegar ao tó1n-
po11a1nénto organizacio11al.

Figura 1.3 Modelo básico de comportamento organizacional - Estágio I

Nivel de ''"emo,
o r9on1zoc•ooo1~

grupo

Nivel individuo!
22 Compottamento or9<1niza~ional

As variáveis dependentes
Variável dependente t\s variáveis d epend entes são os fatort-s·c.h~lve que você pretende explicar ou pre·
Fatores<have que ver e que são afclados J>Or algu1n OulrO f.-uor. Quais s;to as ,1.,ricíveis clcpcndcntes básicas
se pretende explic<1r no co1npor1an1c11to org(,niz(\CÍOnal? Os (!Studiosos do aSS\111to cnféuiunn a produ1ividadc,
ou prever e que são
afetados por atgum
outro fator (variável
independen1e).
_J o abscntcís1no, a ro1ati\'id~)dc i: a s,uãsf.1ção no tr';\balho. ~1ais n;ccntc111cntc, os dcS\'ÍOS de
c:01nporta111en10 no ambiente de 1ral::.;ilho e o co111por1anlcn10 de cidadania 01-ganizaciona)
rora1n incltúclos nessa lista. Farcn1os u1na breve rc,~sào de cada unia delas.
Produtividade
Medida de desempenho
quê ab,.:ingé efieiênoa
e eflc.ãcia,
I Produtividade Li1na organi1.açào é produtiva quando ~·onscguc atingir S-<:: us objeLivos,
u1u1sror111;u1do 1natéri;.,..prin1a cn1 produto ao n1ais hai..xo custo possível. 1\.'\SÍ111, a produti·
vidade in1plica lnna prcocup;.u;:to tanto con1 a eficácia con10 con1 a eficiência.
Urn hospital é efica<., c1uan<lo consegue a1enclrr con1 sucesso às necessidades de sua
Eficácia
Grau de realização de
objetivos.
I çlicrucla. E é eficinttt quando fi\Z isso corn baixo custo. Sr o hospital consegue ob1c1· u1n 1"1:•-
suhado n1clhor de Sl'Us li.1ncio11,~rios. ·reduzindo a 1né<lia de dias de intcrnaçào dos pacientes
ou au111cntanclo o nluncro de atcndin1cntos diários~ dizc1no.s que ele ganhou eficiência pro·
duti\'a. Unla cn1prcsa é eficaz quanclo atinge suas ntctas de ,·cndas ou de par·ticipaçào no
Eficiência n1c.~ 1-cado, ,nas sua p,·odutividade 1an1bé1n depende de alcanç.a1· essas ,netas co111 efici(!ncia.
Rolação enuo fe$ultado
1\ s 1ncdida.s n1ais con1uns de eficiência organizacional inclucn1 o retorno do in,·cstín1cnto, o
alC'anç<1do e ~fo,ço • . 1 lucro sobre o Í..'\n111unc1110 e a produção por hora trnbalhada.
empregado para ob~
Pode,nos latnbén1o lhar a proclu.tividadc do po1110 de vis1a indi\'idual. ~ron1cn1os o caw
de C,,dos e Augusto, <1n1bo~ n101oristas de ca111inhào. Se Carlos pn.:cisa levar seu carninhão
carrc.:gaclo de Belé1n p~u,, Curi1iba e1n 60 hoi.ts ou n1cnos, ele será eficaz se consegttir
realizar essa viagc1n ele 4. l 00 quilô1nctros dentro desse pra;,.o. ~ las a 1ncnsuração da pro~
duli\'iclade p1"Ccisa le,1a1· cn1 <'Onta o c usto cn1bu1ido no alcance desse objeüvo. I~ ai ap;irccc
a eficiência. l)iga,nos <1uc c:artos r.1çã a viagen1 ern 58 hota~ con1 u1n.:1 1nédia de 2,3 quilô·
111ctros por litro de cornbusth·cl. ,t.\ugusto~ por sua ,·cz, faz a viagcrn c111 58 horas ta1nbé111,
1nas co111 un1;i n1édia de 2,8 quilôn1crros r>0r li1ro (co1n veículos e cargas idênlicos). "'fanlo
Carlos con10 J-\ugusLo forant rficazes rles a1ingiran1 suas n1e1as , n1as J\ugusto foi 1nais
eficiente que Cartos. ,·isto que eoHS\tnllu n1cnos con1bustivcl e, portanto. alcançou seu ob·
jctivo a un1 custo mcno1:
.~ organiza~ões cio sc1or ele serviços prccisan1 incluir o 'atcndintento às necessidades
e exigênci;is dos clientes' na avnliaçào de sua eficácia. Por quê? Porque existe unia clara
relação de causa e efeito çnlrc as atin1des e;: con1por1a1ncntos dos funcioná1ios para con1
os clicnlcs e a produliviclaclc ela 01-g.ani1.ac;. :-io.
. . ,•\ Scars1 unta grande loja nor1c-a,11C'1'1cana
de dcpartan,cnlos. docun1entou cuicladosan1entc essa relação.u Os d irigentes da cn'lpresa
dcscobriran1 que tnna n1clhoii,l ele cinco por cento nas atitudes dos tl111cionários resultava
e111 1,3 por cento no aurncnto d~l salisfhç,io cios clientes, o que, por sua vez, significava tun
cresciinc1110 ele receita ela ordcn1 ele 0,5 por cento ;-\ o treinar seus runcionários para me·
lhor interagir con, os clientes, a Sears conseguiu au111cntar o índice de salisf:lçào destes cn1
quatro por C(!lll(> c·rn 12 1ncs:(:s, o que gcmu u1n au,ncnto de aproxi1nad,uncntc 400 111ilhôes
dt reais 11:1 rccri1a.
E1n st11na, uma das principais preoctipaçt>es no <"SLudo do con11xu,a1ne11to organi-
zcu.: ional é a produt.ividadé'. P1'Ccisarnos desc<Jbrir quais s.i°u) os f..1torcs que influenti~ul1 ,,
eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos g rupos e da organiz:içào co1no u1n lodo.
Absenteísmo
Não comparecimento do
funcionãrio ao tr<1balho.
I Absenteísmo O absenteismo. o n(io co1nparcci1ncnto cio fu ncio1HÍlio ao 01,balho,
constitui un, gtandc ônus e u,·n a dor de c.abcç.a p:,ra os <1d111ioistradores. Por cxen1plo,
unta l)l"Squi.sa rcccn1r n1os1 1'0u <1uc o CUSlO 111t·dio <las ausências não prc.,gra111ada.i. cic fi111·
cionários nas c1npl'esa!: nortc.an1r1·icanas é dr, apmxllna<la1ncnt<:, I .S80 reais ao ano 1:>0r
cn,pregado - isso sen1 falar na perda ele produtividade ou nos ('us1os adicion:iis d e horas
cxlras ou de co1nrataçõcs de te1npor;irio~ para coh1ir as f.-.ltas. •·: No R.cino L;nido, esse-s
custos ta1nbén1 são altos - cerca de 1.400 reais ao ano por ftlncioná1io. •J JXa Suécia, tuna
1nédia de dez por cento de loda a fOrça de lrabalho está ausente do c1nprcgo en1 u1n dia
qualqu<:r do ano, corn disp<:n.s,1 por 111otivo de salldc. 11 No Brasil , infcljzmcnl<:. p(-squisas
que busquc,n quantificar o custo do .absc1ncísn10 para as c,nptesas sáo .-atas. •J.
C.apitulo 1 O que é comportamento organizacional ? 23

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

A produtividade dos trabalhadores ao redor do planeta


Adotando o resultado dos Estados Unidos como

P
ode parecer triste e pouco romântico, mas as or-
ganizações privadas têm por objetivo final a ma- padrão de referência, a pesquisa determinou que a
ximização de seus lucros. Em decorrência disso, produtividade brasileira caiu de 23 por cento da norte-
você não se deve surpreender ao descobrir que o com- -americana em 1998 para aproximadamente 20 por cen-
portamento organizacional também tem por objetivo o to em 2008. Nesse mesmo período, a chinesa saltou de
aumento dos ganhos empresariais. É bem verdade que
7 por cento para 16 por cento e a sul-coreana, de S1 por
a compreensão dos comportamentos individuais e cole,.
cento para 61 por cento da produtividade média norte-
tivos dos funcionários pode contribuir para a melhoria
-americana. Outra comparação importante é com o nível
das condições de trabalho nas organizações e para o
aumento da satisfação dos trabalhadores com seus em- argentino. Nesses dez anos, a média argentina caiu de
pregos. No entanto, a diretriz que norteia os estudos do 47 por cento para 42 por cento em valores aproximados.
comportamento organizacional é a geração de riqueza Esses resultados são relativos, não indicando que
para os donos do negócio, como pôde ser facilmente a produtividade do trabalhador brasileiro tenha caído;
observado pela lista de variáveis que se tenta explicar apenas que ela cresceu menos que a do funcionário
{variáveis dependentes) com as pesquisas realizadas norte-americano. Entretanto, como mostra o relatório
nesse campo da administração. da pesquisa, esses resultados estão diretamente relacio-
Nesse contexto, a produtividade dos trabalhadores nados aos investimentos em tecnologia e capital humano
tem bastante importância e a comparação dessa variável nas empresas. Diante disso, o campo do comportamen-
nos diferentes países pode auxiliar os gestores a toma-
to organizacional ganha ainda mais relevância para o
rem medidas para elevar os resultados gerados por seus
Brasil, visto que pode ser uma maneira de incrementar a
subordinados sem que, para isso, muitos investimentos
tenham que ser realizados. Nesse sentido, a cada dois produtividade dos trabalhadores por meio de mudanças
anos, a Organização Internacional do Trabalho {OIT) comportamentais e motivações intrínsecas, evitando o
faz um extenso estudo para comparar os resultados aumento das remunerações e de outras despesas. Afinal
obtidos por trabalhador e por hora trabalhada em de contas, nenhum acionista costuma gostar de aumen-
diversos países. tos nos gastos.

Font•s: Btond., Ma,qvcs Pe,na, ~Compct/3fldo p,odt1rivkl,dc e CV$tO do wbi'llho: como o,:t-J o Bt'Mit?". ConsC'llho Fod~! de Economia, 2S. ovt..
2007. "Key JndkcHM of the Labor Matl<e" 2008" -Otg&ni.Ulção lntcmaclc:>nal do Trabalho (OIT).

O Svperior Tribvnal de Justiça (STJ), localizado em


Brasilia, implal'ltou um progtama para melhorar a
qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. Além
de massagistas e de uma academia il'lstalada denuo de
sua sede, o órgão federal oferece um serviço de berçário,
o Baby Brothet, que permite que as mães fiquem
próximas de seus filhos mesmo no trabalho, evitando
eventuais faltas em ,azão de problemas com as crianças.'õ
24 Compottamento or9<1niza~ional

Ob\·iarn cntt\ é diíicil para un1a o rganiz.iç~lo opc1(\r tra nquilarncnte e a tingir seus ob·
jc-tivos se seus fu ncio1ul1ios não co1nparcccn1 para trab,tlhar. O fluxo do tt11balho C inlc r-
11)1'11pido e decisões irnportanlcs prctisa111 ser postcrg·a das. Nas organizações que dcpcndcn·1
da produção na linha dr ,non1agc,11 .. o absentcis1no é; ,nai~ qut· u1na in1crr1.1pção: ele pode
1'Csuhar c1n tuna dr~ís1ic~, perda de q ualidade:: e, c nt certos casos, até na coi-n pl(~ta pal'a li-
sação da fiíbrica. ~ívcis de abscntcís1no aci,na d o nor1nal1 cn1 qualquer caso, causarn tun
irn pacto d ireto sobre :t eficiência e a eficácia da organi1. ação.
.
Todas as ausências são prejudiciais? Provavcln1cntc não. Nas situações en1 q ue o pro·
fissional precisa estar sc::111prc atento - cirurgiões e p iJoto.s de a\~ào são bons exc1nplos - ,
scro:i. 1nclhor para a organização q ue eles filhc1n ao trabalho. U,11 acidente pode1ia ser de-
saSU'OSO. ~vias csS..:l.$ situações são clararn cnte atipic,ls. ~a 1naior p<u·te ch·ls vezes. podc,nos
pressupor c1t1(• o be neficio p1-ovcnicn1e do .:,hscn1<~ísn10 s~ja n1uito baixú.
Rotatividade Rotatividade Rotatividade {; a saída 1x:r•nanentc de pessoal ela 01:gani;,,ação, voluntá-
Salda permanente de
pessoal da organização,
voluntária ou
involvntaci.omente,
J 1in ou involuntarian1c1ne, que poclt ser 1·cp1·csc111acla pela seguinte fô l'n1ula :

2-
Rotatividade = - -
A+ D
; onde:
:-1,
=
A achnissôes no período
D = cleniissõcs no período
Nt, = nú1ncro de funcionários no período inicial
Un1 alto índice de rotatividade rcsuha ctn aun1cn10 de custos para rccru1an1ento,. se·
lcçào e trcinarn cnto. ~las será que esses custos são 111uito ai Los? ~ luito rnais do q ue se
i111agina. O custo de substituição de Lnn progran1ador ou l1nalista ele sistemas para unia
crnprcs;:1 de tcc11ologia da infOrrnaçào 11os ~:Stados Unidos é de np1'0xin1adamcntc 65 rnil
r<"ais. O cu~to d ,l ~ubsti111iç,lo ele u,n b.tltor\is-ta c 1n orna loja ele varejo fica cn\ lo1·no elt• 20
,n il rct1is. 11 Urn aho índice;: de 1-01a1ividaclc (·aus.a u1na ruptura na eficiência da ol'gilnizaçào,
pois c1uando pessoas c:.:pc 1icn1cs e U'C'inadas vão c.~ nthora da crnprcsa. é necessário cnconrrnr
substitutos para assu1nir posições de .responsabilidade.
'Ioda organização, cvidc11tCJ1tentc: tcn1 certa rotat..i\'idadc. r\ n1éclia nacional. no Brasil,
é de aproxi1uad;uncntc trl-s por ccnlo ao n1ês, o que significa 36 por cento d e rotati\·Í dadc ao
ano. Essa 1nécli~,, c,~dc1nc1ncntc, \~1ia confon11c a ath~daclc p roÍtSSÍonal (a t'.t.Xa n1cnsétl de ro-
lativich1de p:J r.:1os fu11ciontírios do setor de ext111<;ào rnincr::tl é ele dois por ccnlo, ao passo q ue.~
111
1io ra,no da c-onsu·ução t ivil essa rn éclia é· de sete por cc,uo}: Na \'Crdaclc, sr as p<'SSO;ts ·cer-
1as' dci.xa1n a crnpl'l~sa os f\1ncionft rioll não essenciais , a mrari\'ictade pode sei' posiriva.
Ela pod e criar a OJ)()11uniclade para a subs1i1uiç.,:'j,o de un1a pessoa de fi-aco desc,npcnho por
outra n1ais capacitada ou ntotivada. aurn cntar as chanc~ de pron1oçõcs e trazer ideias novas
p ara a o rganizaç3.o."'' No n1undo cn1presaria) de hoje.-. scn1prc c n1 n1udança. cc110 nível de
rotatividade voluntária de trab;dh adorcs aurn cnta a Oe.xibiJicladc organizacional e a indcpcn-
dê11cia dos íuncioni:i1ios, dirninuindo assin1 a 11c.."C<:ssidaclc de dcrniSSÕ<:s por pé,11<: da crnprcs;:,.
1·1as a rotati\'idaclc qua.~ scn1prc intplic~, perda de pessoas que a o rguniza~~io não gosta 1ia
de l>Cí"Clc1~ l)or cxe,nplo} u1n estudo 1x:ali1.ado con1 900 funcionàrios dc,nls.,.ionluios 11\0SU'Ou
que 92 por cento d ele.') ha\ia 1-c.cc:hido un1a avaliação "satisf..1lól'ia' ou superior por parte ele seus
chefes.w Portan10, quando a ro1arividadc é rn uito grande ou envolve a perda de pessoal valioso,
ela pode ser urn fator de n 1pturn, prcjttdicando o dcscn1pcnho da organizaçlio.
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho LcYando-sc cm coma o custo
de abscnteísrno e rotati,·idaclc dos funcionários~ cada vez 111ais acadên1icos ele cornporra~
1ncnto organi;,...acional estão estudando esses con1por1a1ncntos con10 indicadores de desvios
de conduta 110 tr.:lbalho. O c((.-s, ·io de con1porlarnen10 pode englobar desde •tlt,ri.1ént tocan-
do n1llsica crn \'Ohunt c x1n;:n1a,11cn1e a lto ;;l. atos de violência. Os ad 1ninistrador<·s dcvent
con1prccndcr (.'SSa grnnde \'aricchl.dc ele con1po1·1an1cn1os pal'a podei· lidar con1 as d i\'crsa..~
for1nas de insa1isf..1çào que estes causant . Se não cntcnderc111 1)()1' que unl funcion,írio está
se co1n por1ando de 1nancira indevida, o proble1na nunca ser:\ resolvido.
C.apitu lo 1 O que é comportamento organizacional? 25

Podcn1os definir desvio de comportamento no a1nbiente de trabalho (tan1bén1


cha1nado con11)0rHunen10 anti~°'()('ial 011 incivilidade no rrabalho) corn o o rornpo!'ta1ne1no
que viola as nor1nas hnportantcs da org:u1iz,u;ão t, ao fazê-lo. a,ncaça l~u1to o pró-
prio bc1n-cstar con10 o de seus 1ncn1bros. Que l1zc1n as norrnas organizacionais ncs.~
contexto? Podc,n ser regras que p,u i.bcnl algu ns conlpo11êu11cntos, tais co,no roub-0. Podc,n
tarnbé1n sei' regras não vcrbali1.ad as. rnas que são arnpla1ncntc cornparlilhad~,s, co,no não
ouvir rnllsic..:a crn ,·olu1ric alto 110 anlbic::ntc de t ra lnilho. Consid('rc u,n H.111cio11ário qul' t.:.s-
cute a 1núsica ' Segura o 1êhan>, ela banda É o ·1chan, co1n os alto-f.-tlan,cs na capacidade
1náxinu1. Si111i ele:: con1parcccu ao loc:,11 d e tn1balho, 1no:1s pode 11{10 cst,;1r cli:tndo co1Ha d e
suas tarefas., alé1n de ir1itar seus colegas e: clientes (a 111enos quf rl<·s sejan, 1an1bétn fãs da
banda). Cooludo} os con11>0rta1nt.·ntos tOrit do padrão podcn1 ser lllujto ,na is sérios. Urn
funcionário pode, por cxc1nplo 1 in.sultar utn colega, roubai; fazer fofocas ou se e nvolver c rn
sabotagc,n, coisas <1uc pode1n al'l'11inar u,na organização.
O .s adn1inistradorcs qucrc111 entender as íontês desses d esvios para poder evitar tun
a1nhicn1e de 1ta balho çaórico, a lérn do in1pac10 fina ncci1'0 causado fl CS.s..t,,; $in1.:içÕt!\. 1\rx~sar
de ser d iíicil eslin1ar os cuslOs anuais~ pode-se considerar que- o custo aos t n1pregaclorcs
vai d<· 8 hilhôes de reais con1 aios de: violência a 14 hilhôcs ele; ,·cais con1 scgur;\nça con1!'a
ataques cibernéticos e 400 bilhões de reais contra roubos...\1
O desvio de co1npol'lan1cnto no a1nbien11:: de trabalho é unia resposta à i11sa1isfr1çào. e
os func:io1uí1ios cxprcss;un essa insaLisfaçào d e vâ1ias forn1;1s. Controla r esse conlportan1cn-
LO p-0de ser ineficiente, a 1ncnos que se chegue às raízes cio proble1na.

Comportamento Cidadania organizacional Comportamento da cidadania organizacional é dis-


da cidadania c1icioná1io e não f.1z parte elas exigências funcio nais de un1 cn1prcgaclo, 1nas que ajuda a
or93nizacional
Comportamento
p ron1ovcr o funciona111cnlo eficaz da organi1.açào..;1
disc(icíonátio que 1\s o rgani1.açôt~s hc1n-succdi<las p recisa1n de tra balhado res que fiiçatn rnais do que
não faz pt111c das seus d everes usuais e aprt"Sc1Hcn1 u,n dcsc1npc11ho c1uc ultrnj)(isse as CXJXCtali\'as. No 111undo
exigências funOonais c1np1-csa1itll din;ln1ico de hoje, 011dc a.s taref.'ls são cad,, vci ruais rcaliiada.s crn equipe e
de um cargo, mas que
ajuda a promove, o onde a ílcxibilido:1de é crítica, os íuncioná,ios que ad olal'I, urn co1npo11a11'Cnlo de "bon$
fvncio_na~et1to eficaz da
organ,zaçao. __J
I cicb1dãos' ajuda,n os colegas en1 suas equipes, oíe ,·ecc,n-s(· volunttttia,nc,uc pa,-a ttttefas
ext taordinárias, cvi,a,n coníli1os desneccss.ários, rcspeita1n as leis e regula1ne111os e são
tol('ran1es corn aborreci1nen1os e in1posiçõcs ocasion::ii:ot relacionados ao trabalho.
f\s o rganizações qucrcn1 e prccis.,.,n ele fi1ncionál'ios que H,ça1n coisas que não con.sta111
de suas tarcfhs IOrnlais. Evidências 1nostra1n c1uc as o rganiia<;õt·s c1uc possucn1 esse tipo
de trabalhadores apres<:rlta1ri u1n 1nclhor clc.sc1npcnho.» Conscqucntc1ncntc, o estudo do
co,11porta1ncnto orgaui.,.acional preocup-'-SC co,n o con1por1an1cnto d<: c::idad;\nia orgn,,i-
zacional co11lo ur'lla variável depc11clc11te.
Satisfação no trebalho Satisfação no trabalho ,i\ llltirna variável dcp-<·nclcntc c1uc analisarcn,os scr,l a satisfa·
Sentimento positivo ção no trabalboi o co1tjunto de sc11tin,cnlós que· u1ria J>eSSO:'I possui <:o,n rclaç;lo ao seu
sobre um trabalho.
r&Sultado de uma ll'<'balho. l)ifc rcntcn1cntc das ci11co variáveis a1\l('rio rcs, a sr11isfaçúo no trabalho (:_ ,nais
avaliaçâ? ~obre suas
__J
I 11111~ at-ituclc do <JUC 111n co1npo1·t::uncn10. Por <1uc 1 c111ão, el;, é conside1-adtt un1a "ª ri~lvcl
caracter1st1cas. dc1)C.nden1c hásica? Po ,· duas 1-a1.c)ei.: ela tcn1 u1na 1·elaçào cla1-a co,n os fa1ol'e.1; d e clcse1n-
penho e co,n outros valores pn"fe ridos por d iversos pcS<1uisadores do con1po nan1cn10 or-
gani1..,1rional.
.. ele que os funcionários satislCitos são rnais produtivos cio que os in.salis-
A prcn1iss1.
rcitos foi urna doutrina b,lsica entre os adnlinistraclorcs e acadC1nicos d urante anos,
apcs;H· de somenlc agora as pesquisas co1ncçarcn1 a apoiar css:, tcoria. 11 )~vidências
e,npíl'ico:1s ,nostran, que os fu ncioná,ios 1nais sat isfeitos e tratados d e 11):=u1cil'ajusta 1ê,1,
n)ais p1'úpcnsão a d escnvoh'er o co1npor1an1cnto de cidadania organizacional que s upe-
ra suas fu nções, e que dissernos SCI' de vital i1npor,ância no nlundo corporativo a tual.51
U,n estudo co111 1nai:ot de 2.500 e111p1·esas tan1bé111 concluiu c1uc; aquelas q ue aparece,n
nos 25 po r cento no topo ela lis1a cn, satisfação dos fi1ncionários estava1n, e1n rnédia,
'l-t6 por cento (1cirnn de seu orça111cnto de vendas para o a no, ao passo que as c1uc a pare-
cem cn1rc os úl!imos 25 por cmlO da lis1;1 c~1av;im 0,8 por cento abitixQ do orçamrnlo,
Ern nún1eros reais, é urna diferença d e 200 ,nilhõcs. de reais por ano crn vendas c~nt rc
esses dois grupos."'
26 Compottamento or9<1niza~ional

Podc·sc argu1ncnttu· que as sociedades inais descn\·ohidas clcvc1n se preocupar nt1o


apenas <:01n o aspecto quantitativo - ou seja. alta produd\ídadc e bens n1atcriais 1 ,nas
t-ambén1 co1n a qualidade de vida. O s pesquisadores co111 IOn.ci- valores hu111anista.s su$-
1cn1iu11 que a sa1isfac;ào é l1n1 ol~jc1ivo lcgí1irno p~,ra ,una Ol"g;\niY..-.-..çào. l~les dizc1n que~
a s.,uisfi\çào não s.ú está invcrsa1ncnté ligada ao ahscn1cÍ$n10 (: à rotatividade, 1nas. que as.
o rganizações 1a1nbé1n têan a responsabilidade de ofr:rcccr cn1prcgos que scjan1 csti1nulan1cs
e inuinsccan1cntc gratificantes. 'Port:anto, c1nbora a saüsf.,çiio no trabalho seja n1ais tuna
atitude do que u1n con1poruuncnto, ,os pesquisadores do con1po11an1c1110 organizacional a
co11sidcr.,n1 tnna i1npo11(HllC varhi.vcl dependente.

As variáveis independentes
Quais s.:lo os p1incipais clctcr111i nantcs dá produtividade, do abscnlebn10, da rotativi-
dade, do dl"Svio de cornportan1c1Ho 110 an,bicutc de lrabalho, d,1 ciclacla11ia organizacional
e da salisfaçtu, no trabalho? Kossa rc·spo~ta a cSS(l qucs1ào nos lcv;i às variáveis i nde pen-

I
Varlóvel independente dentes, as sup()stas c.auS<\$ de al,b'lllllas 1nudanças cn1 unia \l"'.lriàvcl dc1)(·nclcntc.
Svpo$ta cav$a de algvma O prin1cim ni\'cl do nosso 111octclo de con1porlan1cn10 organizacional [; o co,nporta·
mudança em uma n1cnto individual, portanto cxanlin:.u·cn1os p1in1ciro as \'a1iá\'cis inclcpcnd<:ntcs no nível
va,i6vel dopendéf'lhl.
individual.
Variáveis no nível individual .Jà foi tlito que "os achninist.raclorcs, ao co1nrário dos pais,
prccisé"u11 ti".lbalhttr con1 seres humanos u.sado:1 1 e não novos seres hun1anos c1uc j;í fo rê'un
tr:abalhados por outros anlc1ior1ncnte" .11 Quando <"lS pessoas c11tra1n c111 unia organização,
clHs .se assc,nelh.:tnl a c.;arros usados. Cada unHl i: diferente das dcn,ais. 1\lguntas tê1n 'baixa
quilo1ncu·agcn1' fO~ul'I u·atadas carinhosa11\C1llC e poti<'O cxpos1a.s il força dos cle,nen-
tos. Ouu-as 5ào '1nalhada.~\ tendo p.1ssado po1· algun1tL~ estradas d ificcis. Essa n1ctáfora
indica que a.s p<:ssoa$ <:111ran1 para as. organizações con, caractcrística.s c1uc influcncian, seu
co1nporta1ncnto no trabalho. As n1ais 6b,~as são as pessoais ou biogcificast co1no idade,
sexo e estado civil: carâctclÍ.stica.s de personalidade; sua cstruturtl cn1ocional; seus ,~tlorcs e
atitudes; e seus ni\·cis básicos de capacitação. Essas earactcríslicas p-0dc1n ser 1nuito pouco
alteradas pelo esforço de gcrcncia,ncnto. DiS<:utire,nos cada \nn desses r.,101-es caractc-
1ísticas biogr;;ífic,.,,s. h(1bilidades, valo,·<-:s, a1itudcs, pc1'S011aJidade e cn1oçõc.s corno \·ari(í-
vcis in<lcp<:nden1cs do Capítulo 2 ao ti<: no Capítulo 8.
Existc1n ouu·as quatro \'a1i.\vcis no nível individual <1uc alC1a1n o co1nporta1nc:nto dos
íuncioná1ios: percepção, 101nada de decisão individual, aprcndizagc1n e n101ivaçào. Esses
tópicos serão discutidos nos c:,pítulos 2, 6, 7 e 8.
Variáveis no nível de grupo 1\ co1nplcxidadc de nosso n1odclo au,nc nta quando co1n·
prccndcrnos que o con1portan1c1110 dás p<:ssoa:; cn1 un1 grupo é n1ais do que a soma cios
indivíduos agindo cada urn a s<:u 1110<!0. Portanto. o próxin,o passo para a con'lpr<:<:nsào do
con1portamento organizacional é o <.""Studo do conlportan1cn10 dos gru1.>0s.
O Capítulo 9 traz o e1nbas;i1nento pa1".l :, co,npreensão da d inâ,nic,\ do co1npor,a-
n1cnlo g1·1.1pal e discute co1no a.5: J:>essoas cn, tun grupo são influe11ciadas pelos padrões de
co111por1an1cnto c1ue se espera clelast o <1uc o grupo considera acci1ável e o grau cn1 que os
n1cn1hros de lnn grupo são a1raíclos uns pelos outros. O Capitulo 10 traduz nosso cntcn·
dinH:nto sobre os grupos na f0rrna<:~1o de equipes de trabalho cíicazc:s. l)o Capítulo 11 ao
Capítulo 14, veremos <:o,no os p,1dre>Cs de co,nunjcaç,i.o. os csülos de lidcr.:u1ça 1 o poder e a
política e os níveis de conflito afcta,n o con,porta,ncnto do grupo.
Variáveis no nível de sistema organizacional O co1nportarnc1uo organizacional ~)l-
canç--<\ seu ,nais alto nível de sofislic..'lçflo quando so,na,nos a <."Strutura fot1nal ao nosso
conhccin1c1110 wbte o co111porta111cn10 dos indivíduos e dos grupos. Da n1c~rna forn,a que
os grupos s..1.o n,ais que a so1na de seus 1nernb1'0S individuais, a 01·ganizaçào uuribén, é 1nais
que a soina dos grupos que a con1põe1n. O desenho da organização f()rrnal 1 sua cultura
interna, as políticas e prálicas de rc<'ursos htunanos, aJê111 da.t n1uclanças e estresse, u1do isso
lc1n i1npac10 sobre as \'aiiá,·cis dcpc11dcntcs. l~sscs aspectos scnio discutidos c111 dctaJhcs do
Capí1ulo 15 ao Capi1ulo 18.
C.apitulo 1 O que é comportamento organizacional? 27

Construindo um modelo de comportamento


organizacional contingencial
No~so 1nodelo final é aprese.-u:-i.do na Figut"a 1.,1. Ela 01os1t"a as seis \'ariáveis d e-
pende nles básicns e as variáveis inde pe nde nres l'Clevantes. Esse 1noclelo ainda não faz
justiça à co,nplcxidade real do lc n1a do co1npo rLarnenlo organizacional, rnas eleve guiar

Figura 1.4 Modelo básico de comportamento organizacional - Estágio li

Produtividade

Re.s.ultodo
humo no Oo$vio de
compo,tomen)o

Cidodonio

Políticos. o Niva.DE
SISTIMASDA
próticos. de
recursos humonos
OIIGA."ffZolÇÃO

Oese.nho e
Cuhvro
8Slrvturodo
orgonizocionol
orgonizoçõo

NiVEL OE GRUPO
Mudonço liderança e
e eslresse confionço

E,truturo Equipes do
Comunkoçôo
do grupo Iro bolho

Poder e
Conflito
pof:itico

NÍVEL INDMOUAL
Co,odctbl'teo'S
biográficos

'
Pcr'SOnoltekide
I
e emoções • Pet"cepçõo

L -------' L_
Volor-..e
ofiludes
- ..... . 1
•~IVOÇO~
-r - deciSÕO
Tomodo do
individt>OI

lnwmos
humoncn.
Hobilidodc
r Ap,endizogem
individual
28 Compottamento or9<1niza~ional

o lcllor pelos capítulos deste livro e ajudtí-lo a c1ucndcr e prever o co111portnn1c nto das
pessoas no trabalho.
Nosso n,odclo não idcnLific<1 cxplicitanH.:ntc o il'ncnso núrncro de ,·~lriá\·cis conüngc11-
ciais por causa da 1rc111cnda co1nplexidadc.: que c·nvol\'cria 11,n diagr~llna asi;itn. ~1las, no
liv1·01 intmdur.ircrnos i1npor1an1cs \'ariávcis co111ingcnciais <1ue 1·efr,rçarào .-, ligação entre:: ~,s
vari;ívcis dcpcndc111cs e ind<:pcndcnLcs no nosso ntodclo.

D mplicações globais
Já discu1 in1os conto a g lobali?.açào apresen1a desafios e- opo1·1unidades ao con1-
por1an1ento organizac io nal. l~n1 e.ada caphulo subsequente, 1e re 1nos 11111a sc-çào de-
non1 inada 'ln1plica.ções g lobais', que discute con10 a lgurnas coisas que sabc1nos sobre
co1nportamcnto organizacional são afetadas JlOr diferenças cultur-:.-tis dentro dos países
e énlre <·lcs. ;\ n1::tio1ia das pesquisas de co1nportarncnto o rganizacional é realizada
uas culturas ocidentais {J)rincipah'ne11tc nos l~:,tad,,s Unidos). Isso, no cntanto 1 t'so,
,nudando e, cornparando-se a ~lgu ,,s a,,os au·ris, cstan,os agortt c,n unta posiç~o 1niliS
vt111tajosa 1>ara responder à petgunta 'o <1ue varia no que sahe1nos sobre con1poi--
ta1nenLo organizac io nal baseado t=:nt cuhul'as?'. \'ocê verá c1ue alguns princípios de
co1npor1a1n e nto organizacionaJ nàio varian1 tanto nas diferentes cuhuras, n1as outros
varia1n 111uilo.

liiesumo e implicações para os gestores


Os ach11inisu1,cloi-cs prccis..,.n1 desenvolver suas habilidades in1cqx:ssoais ou hun,anas
para strcn1 eficazes cn1 suas funções. O con1po11an1c11to organii. .acional investiga os impac·
Los que os inclivíduos, os grupos é a estrutura têm sobre o con1po11an1cnto dentro de tuna
o rganização e, c1n seguida, utiliM'l. esse <:onhccin1cnto par~l c~udar as <:rnpresas a. trabalhar
con, 1naior efic;:'i.c ia. ~·lais cspecificamcn1c. o c.~studo do comporta1ncnto organizacional en-
íoc.-t co,no 1nelhorar a produti,·idade, reduzir o abse1ucís1no e a rolati\'idade. e a\1111c1uar a
cidadania organizacional e a satisf.1ç..io no trabaJho .
.,.\ l~<111nas generalizações podcn1 fornecer u1n e111cndin1cnto válido sobre o con1-
portan1e1uo hu1nano 1 n1as 111uitas estão equivocadas. O con1porta1nc nto org~utizacional
utiliza o estudo s istc1n{uico par~, 1t1clhorar as previsões sobre o co1nporta1nc nto 1 c1uc
scria1n feitas de n1ancir-a. L'xclusiva111cntc intuitiva. ~las, co1no as pessoas difercrn unias
das outn~s, prccis;;ttnos analisar o con1porta1nc11to org;:111izac.:ional dentro de uir1 cc11'1-
1·io co11ü11gcncia l, utiliza,,do variáveis situacionais para explicar os relaciona,Hcntos de
causa e efeito.
O estudo do cornpor1an1cn10 organizacional ofcr<."CC contribuiçô<:s cs.pccíJicas para que
os gestores aperft.·içocn1 suas habilidades interpessoais. Ele <~uda os adn1inistradorcs a
perceber o valo r da diversidade da rnào de obra e quais práticas prccisan1 ser 1nodiíi·
cadas quando se opera en, diferentes paísts. l~ste cs1udo pode n1c;lhorar a qualidade e a
ptodu1ividade dos fu11cioo{1rios. ,nos1rando aos adn1i11i~1rado1·cs co,110 dar atuono,nia
ao seu pessoal e co,110 clabotar e l1nplc ,ncntar p1-ogr.arnas de 1nuda,1ças, ,nclhorar o
atcndiincnto ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissio·
nal. O <.:0111porta1ncnto o rganizac io nal fornc:cc sugestões para ajudar os gestores a c n·
frcntar a escassez. crônica de u--abaaho. Pode ~judá-los a lidar ro1n u ,n inundo ele t<:111-
potaticdacles e apl'c11<le1· for111as d<: cs1 i1nular a ino\'aç-ão. Por fi,11, o co1npot1a 1ne nto
organiz;:t<:ional pode oferecer a eles orlc u1c1çào p<,ra criar un'I al'nbicntc dt· 1rabalho
c tican1cntc saudável.
C.apitulo 1 O que é comportamento organizacional? 29

Ponto ... ... Contraponto

Em busca da solução rápida

ntre na livraria mais próxima. Você certamente ome cuidado com as soluções rápidas! Todos ten·

E verá uma grande seção dedicada a livros de ad·


ministração e de gestão do comportamento hu·
mano. Um rápido exame dos títulos deixará claro que
T tamos encontrar soluções rápidas e simples para
nossos problemas complexos. Mas aqui vai uma
má notícia: no que se refere ao comportamento orga-
não há escassez de livros populares sobre a questão do nizacional, as soluções simples e rápidas costumam ser
comportamento organizacional. Para ilustrar esse ponto, as erradas, pois não conseguem abranger toda a diver-
dê uma olhada em alguns títulos atualmente disponíveis sidade de organizações, situações e indivíduos. Como
sobre o tema:58 dizia Einstein, Ntudo deve ser feito da maneira mais sim~
• O monge e o executivo (James Hunter - pies possível, mas não simplificada".
Editora Sextante) Quando se trata de compreender as pessoas em
seu trabalho, há uma quantidade enorme de ideias sim-
• Casais inteligentes enriquecem juntos (Gustavo plistas, além de livros e consultores que as promovem.
Cerbasi - Editora Gente) E esses livros não tratam apenas de liderança. Vamos
• Como se tomar um líder se,vidor(James Hunter - considerar três best-se/lers recentes. Quem mexeu no
Editora Sextante) meu queijo? é uma metáfora sobre dois ratinhos que
• O vendedor Pit Bull (luis Paulo luppa - pretendem passar a mensagem do benefício da aceita-
Thomas Nelson Brasil) ção da mudança. Jesus, o maior líder que já existiu pro-
cura mostrar como é possível liderar e motivar um time
• O segredo de Luísa (Fernando Dolabela - bastante diversificado. E O monge e o executivo sugere
Editora Sextante) que executivos podem aprender muito sobre como mo-
• Superdícas para se tornar um verdadeiro líder 1ivar as pessoas e se relacionar por meio do exemplo
(Paulo Gaudêncio - Editora Saraiva) das práticas e valores de um monge. As contribuições
• Pai rico, pai pobre (Robert Kiyosaki e Sharon contidas nesses livros são generalizáveis para indivíduos
lechter - Editora Campus Elsevier) que trabalham em centenas de países diferentes, em mi-
lhares de organizações distintas e realizando milhões de
• Transformando suor em ouro (Bernardinho - atividades diferentes? É muito pouco provável.
Editora Sextante) Os livros populares sobre comportamento organiza-
As organizações estão sempre buscando líderes; e cional costumam ter títulos engraçadinhos e são diver·
gestores e candidatos a gestores estão sempre buscan- 1idos de ler, mas passam a impressão de que o trabalho
do formas de aprimorar suas habilidades de lideran· de gerir pessoas é muito mais simples do que na reali-
ça. As editoras respondem a essa demanda lançando dade é. Geralmente. baseiam-se nas opiniões pessoais
centenas de títulos que prometem trazer contribuições dos autores, e não em pesquisa rigorosa.
para essa área. Livros como esses podem revelar os se- O comportamento organizacional é um assunto
gredos da liderança já conhecidos por alguns. Além do complexo. Existem pouquíssimas afirmações sobre o
mais, não é melhor aprender sobre gestão e lideranças comportamento humano que podem ser generalizadas
de pessoas que as exercem na prática, em vez de ler as para todas as pessoas, em todas as situações. Você apli·
considerações herméticas vindas do mundo acadêmi- caria lições de liderança que obteve de um livro sobre
co? A maior parte das contribuições que temos na vida um monge budista ou dois ratinhos para administrar en-
não é necessariamente produto de pesquisas empíricas genheiros de software no século XXI?
cuidadosas.
Compottamento or9<1niza~ional

J. Qual é a i,nportància das habilidc,dcs interpessoais? 6. [)or que há poucas verdades absolutas no con1poru:11ncn·
'2. O que os adminislradort-s r.-..zc1n cn1 tcr1nos de funções, to organi-zaciona.1?
papéis e habilidades? 7. QJ1ais são os desafios e oportunidades para acl,ninistra·
3. O que é co111portarncnto organizacional? clol'cs que utilii..arn os conceitos de contponarocnto or·
gani:;,.arional?
4. Por c1uc é i111portantc co1nplen1cntar a intuição t.-on1 o
estudo sistcn1á1ico? 8. Qt1ais s{10 o:; três nivci.s dç ao,ilisc 110 ,nodclo de ccnnpvr·
tan1cnto organizé1rion,,l propo.s10 neste livro?
5. Quai.s são as disciplinas sociais 111ais in1por1antcs para o
cstud•> do cvn1po1·1a11u;nto org.tnizacional?

Exercícios em grupo
O que eu espero de minha carreira? 1·cpc11t1va'i antbicnte de trabalho scn, co,nr><:tiçüo,
Finalidade poré1n co,n poucos colegas
J{cfle1ir sohré suas a1nhiç0Cs atoais e cotnpa111r to1n as de ( ) 1i-ab,alharl2ho1,L'il)Or dia g;:111harlt$3 1nilpc'>rn\i:s -
l)Cns colcg<1.'i scn1 cs1abiliclaclc e 00111 aho risco de ckmis.s.io- ch.tllC('S
ele asccns.1.o - aurncntos de RS 800 por ano - chance
Tempo para a realização
ele bônus anual de llS 30 1nil ati,idadcs di11â1nicas t
;\ proxi1nad;in1cnu.· 40 minutos
in1crcss.ar11cs, porén1 c!.11-es.i:uucs a,nhic·otc de tra·
Participantes e papéis balho <:01npc:litht>, p()rérn fOfll nuútoo ool~,as
1i<-spos1a i11dividu:\I :,~ qucstôés (' posterior delxtte Af)hrc as
l '111balhar seis hol'as por dia ganhar RS l ,5 n1il
cscolh.1s
por o·,és -:;<..·1n C'l>tabilidndc - grandes cliances de
l . Ern que tipo ele e1npresa deseja trabalhar? ascensão - i•un1cntos de R..S 400 por a no - chance
a) ( ) Privada Pública de bônus de RS 15 nlil - atividades dinâ111icas. in·
tcrcssantes ç cri:uiv.ls a111bicntc de trabalho scn1
b) ( ) Grande Pequena co1npe1i<;ão e con, ,nuitos colcga.1>
2 . Co111 <1t1al fi.u1ç.'.io dtl adn1inis1r.1('àO de çn1p1'C~1s dcS1.:ja ( ) 'li'abalh:tr oito horas por dia ganhar ll$ 3 111il por
1rab,•ll1ar? 1nês scn1 cs1abiliclack: ('hanccs ele ascensão au·
Fin:i.oças l,0g1stica 1t1c1110.s de RS 5001X>ra11u ch,\otcdc l.x1nu-;a11ual de
R,·cu1·sos lltunanos \ lendas RS 5 n1il ali,~dad<...'S din::i,niç;:L-; e criritl\.1.s ;u11bicntc
de trabalho sc1n oon1pctiçào <· 00111 nnlitoo: oolcgas
Kegociações intentac-iooais J\.,l al'kcting
'J'r:'l.balhar dcz horas por dia g.u1har RS 4 rnil por
Gestão de operações mCs scn1 csr.,bilid::1dc e cotn risro ele dc1nissào
3 . Quais hahilidadcs são n1ais dcscnvol"idas <:1il "oeê? grandes chances de :,sccns.:io - au,ncnlos de RS 800
) --récni<:as ) f-lun1anas ) Concciluais por ano - chance de hônus anual de R$ 15 ,nil -
a1i"idadcs <linântic-a.s e i11h;n!"Ss..'lnte.i; ;unhien1c dt~
4 . J\ tu;dn1cntc, o que buscari:i c111 uni cn1prebro? (Ordene 1r~,halho c::on11,.~1i1i"o e torn poucos cotcwis
de I a 7, ,;cndo I o que rnais o ::llrai e 7 o fl\lC n1cnos lhe l 'l'aha.lhar seis horas r>or dia - ganhai· R$ ·l ,nil
i11ten~s$a) por n1ê·s 1er estabilidade pequtoa~ chances ele
Bo;, 1'(:1nu1u.:r:,c;ào 1\ tnbicntc ~1gradí1vel a:;<'cn.são au1nc11Co!5 dl' RS 300 por :-1110 11c11-
1\ 1i"idadcs i111cressa11tcs f.:,tabilichtdc hu1na chance de bônus - ativid~-tdcs burocráticas e
repctiÜ\'as - a111bicn1e de trabalho sen1 contp<:tiçào,
l)esafios C<>ll~1;111h-:~ ~h1ita.~ hora.~ livres
pol'é1n con1 poucos colegas
Cht111ces de Cl"<$ci,nc1,10
Tarefa
5. l~l~c cn1dia, qua.l destas opções \'OCê escolheria?
) · rrahalhar oito horas por dia ganhar RS 8 n1il 1. t\pós os participantes 1·~pondc1-c111 às quc·s1õc.~s1 o pt'O·
por 1nê.s ter cst(1bilidadc pequenas chançcl) de IC:ssor conlpilar..t os l\:Sultaclos no quadro. Depois, os
ascensão au111cruos de RS 300 por ano nc:n· estudantes clcbatcnlo os resultados da turn1a e falarão
ht11n,1 ch;~ncc de bônu1> tl1Í\'id:;\(lcs btu'(){·nític.:t.s (' sobre suas escolhas.
C.apitulo 1 O que é comportamento organizacional? 31

Dilema ético

Comportamento organizacional: uma corrente l'ara responder a c..ss:., r>ergunta. é necessário lcrn1os algo
humanista? c laro cnl rnentc: as organizaçê,cs privadas possuc1n proprie·
1ários (donos ou acionislas) que dcscjan1 1naxi1niza,· o \'alor
Urna das p1i1uci,-as correntes do pcns.·uncnto ad,ninis. cios io,·csti1nc11tos feito uc...;ses ocgóciru:. N'e..:.se ce11ário, os acl-
11,uivo roi deno,ninada Elloola das R.elaçê,cs J·luo1anas. O s 1ninis1raclorcs s.;.io profission,\is, que vcndc111 Slf(I~ habilida·
1)(':$(1uii-..'ldorcs nela ins,~ridos r)rocuranun con11>1'(·..:1ldt•r a in- c:lcs e scu trabalho c,n troca dos salá,ios, bcncficios e bônus
fluência dos ~rn.11m infonnais sobre o <.'On1portan1cnto dos que rccebcn1.
trabalhadores nas organizações. AntC'S desses estudos, o foco Nes.sc contc.....:lo, o con11.>01·tan1enlo 01ganizacional con10
da ciência adn1i11isll'.ttiva CJ'ít a eficiência cios p1'0C.cssos, a di· c·.1111po de estudo,-; c1n t1d1nini$ll<H;ào confi&•ut.1·sc <'ütnô \1111:,
1n inuiç;io do uso de 11;cu1'$(:,s <: a busca pela n1clhor 1n,H1c:ira i111port.-nlc fc1T~nncnt:·1, ,isto que pcnnitc aos gcston.:s co1n·
de j)t"O<lozir a 1naior <10Hntich1clc J>Q$Sl\'tl de produtos, c1uc prccndcrc1n. :u1aJi~u-c1n e prc\'crcn1 111clhor os con1por-
c::iractcrizara111 a Escola Clássica d,1 1-\ d1nin.istração. Por seu tcunen1os de seus subordinados e grupos de funcion:írios.
IOCo nas c1noçõcs e atitudt-s dos indi\líduos e pelo t..'Ontrastc Ob,~anlc;nlc que, ao realizar tudo lsso de n1aneira <:fitaz,
con1 as in11x·sso..'US pesquisas anteriores, a Escola das R.claçõcs (J'S -;u;!u1ini:;1r.:1don;~ c1c.·aba1n por t'nell1or.tr a qualidade d<:
J·hnnanàs oos1u111a ser i1H)<''Clll(:1Tu·111c m1ulada con10 uuu, ,id,1 dos 1r.,ball1adorcs, cl(..'\';1n1 o co1npro1nc1in1cnto de ~\1t1s
corrente ht.nnani.st:·,. ls.w, cnlrc tantc,, n~o é bc1n ,·crdadc e se ~·quipes c 1orn:,n1 seus subordinados n1ais satisfeitos con1 as
configura co1110 un1a das p1incipai.s críti<:.ts aos tc.."Óiicos dessa tarc::làs que realizan1. Enu·c.tan10, in1al,rinarc1uc esse l· o ohjc·
linha de cs1udos. Segundo c.·s.~ críticos, a Escola das Rela· 1i\'o funda111en1aJ dos g~torc.~ t: tào i11oc.' e1ne qua1110 f>t~ns.--ir
ções l-lun1anas tentou se apl'(1\'(;ita1· das c:1noçôes t~ atitudes que Ehon ~·layo clt~SCj:'l"a ap<-nas t<u·oar o~ t1·ahalhadores da
luunan;)S pt!l"á ,nauipular os ttahalliado~ <..'<>rn o ohjc1i,·o d<" \\"es1er11 E.lcctri(· (:o,np~111y rnais feliz~.
aun1e111:1r a 11r(l(ll1~ivicladt" e elc,·~,r ()$ h1tTOS d:u. org1111iza~i><.~. Os g<.-storcs são profissionais que prccisa.111 cu,nprir os
[)(-ssa 111ancira> SC!,l'\tndo seus opositores, a dirc1riz dessa cor· o bjetivos clac1ucles que os contl'at:.u n en1 lllü1na instância:
rc.nti.: é i!,'l1al :\ ela 1l-oria C lá:ss:ica, 111odificanclo ~,penas o 1ncio os acionistas. 1\lé1n disso, eles 1a1nbé1n s.;:io indi\'icluos que
utilizado p.ara alcançar o objctjvo e podendo, inclusi\'e, ser 1ê1~1 dt•scjos e a,nbiçê>es f>t.."SS<>ais {l)()rl.:tnt<>, 11:iu vcr:"10 suas
classificada co,no 1naq11ia,sf.lica c,n fi1oção di§io. c:lc,nissõcs ot1 a diininuição de seus bónus conlo ;-1lgo justo
(:01n base: nis.so. <> que se poderia cli~cr do c.:11111>0 do e natur.11: contra o que não se cslOrçarão}. Oi;u1tc disso, o
cornportan1ento organizacional? Se rá ( (UC o objcti,·o dos lLt;O das práticas e teorias do con1ponan1ento organizacional
gestores que se utilizan1 cios conhcci111cntos dessa á rea é di· 1>odc ser considcrndo c1ica1ncntc accitávcl, ou d<:\'cria ser
fr:rcn tc daquclts dos pri1nci1'0s aclnlinístrado,-cs pesquisado· c'."vit:)dv? Exisliria ufna n1a11(•ira "1nais huo·i;:111;/ pan, ck·,·ar a
l'CS: o :uunc1uo da pl'o dulivid;:idc e do lu(TO dl'lS c:1n fl1't-sas? pnxlutivid:1dc e os lucros das org.:inizaçõcs?

De volta à Revolução Industrial U1na sé,ic dt íhto,·cs é ar>o1u,1da conlo rc.<:.pons,)vcl pch\s
longas jornadas dos J"u1u;io11;\1;os n1ais i11struidos. Un1.;, dc:lás
Nas priinciras décadas <la Era lnclusll'lal. ao longo do é o aun1c1Ho da con1pctiç.ào entre esses 1rabalh;-1don:s. Hus.·
século X IX, cra,n t'On1uns as jornadas de tráht11lu) <lc 14, e-ando as n1elhon.-s posições hi<.·rárquicas, que tan1bén1 lhes
16 ..: .it{· 18 hora.s por dia. Co1n o pa.s:;.tr do tcn1po1 no cn-
garantirão n1aior prcsllgio e- n,aiorcs rcn1uncra~OCs., t~sc:s
uuno, graças :i n1odcrnizaç:1o ela f<.'gislaçào trabalhista. essa
i11divi<h1os at11ncntan1 sua c::a1-gt, de trabaJlu> p,1ra cl<:111ons-
situação 1nodificou~sc e se adequou a padrões hun1anan1en·
l l'.-\r n1elhorcs rc:>ultados. Ouu·,:1 poS5Í\'tl rdzào ;:1pn:se11tada
l<' aceitá\'tis. Ou1ro Huor que f>t'"r1niliu a redução <la jornada
é o fhlO de e.> tr.,h<1lho nas c,1g:;111i1.;l<;ÕCs !icr visto ;:uuahncntc
roi a inovação 1cc11ol6gica1 1'(:S()011.s~l,·cl pcl" in11'()duçiu} de c.·on10 prio1idadc 1n.:í.xin1a. Por esse ,noLivo>aqueles qu<.' gas.-
11,{1qui11:-1s 111c)(lçrnas e pelo co11:;c' <1uc' lltC a111n<:1ltô da 1>r<>(h1- tan1 111<:nos tc111po nas c1np1'Csas e vão n1ajs cedo para suas
tividad<-·. Essa di1ninuiçào do tc1npo ele trabalho cios quadros
casas são vis1os t(uno 'dcso101i,·ados', ac-ah.-.ndo por perd(•r
operacionais ,ncnos instruídos, gerada p<:la evolução 1ccno~
cipáÇ() n~ organizaçc)M.. P1.~s<1uis.:) 1"t·.:iliz.ada pela n;:\'ii1;1a
lógica, ainda hoje pode sei' \'C l'ificada. Segundo u1na ptsc1ui· l.irorne, no final ele 2005, :1pontou ~1lguns ch1dôs imprcssio·
s:,1, de 1980 a 200 ~. o pcr('e111ual de 1t:1halhadores que não
11antes sobre os executivos brasileiros:
co1nplct:ar:;1111 o segundo grau e tr.1Jn1lh.in1 111.ais de 50 horas
sc1nanais caiu ele 11 por cento para nove por <:cnto. O sur· "16 por tc11to t1'.tbalhava1n 12 horas por dia ou ,n,~is:
prccndcntc. cn1rc1an10, foi \'C1ificar a evolução desse n1cs1no 4:l por ocnto tiv~·ran, .suasjorn.:,da.\ de 1mba1ho au-
indic.:e p,u·a os funcion~írio.s con1 nivcl superior co1nplc10, 111t·nt.ic~1s cn, Ui"S hora.."- (>\1 1nais noi; (1hin1os dez :,no.s,;
que sahou de 22 por (;c;nto p,1111. 29 1,or ccntv.
32 Compottamento or9<1niza~ional

55 por cento dorrnia1n seis hol'as ou n1cnos can Diante di.-&\ tuna i1np<111a1ur p,·tgt1111,1 t:n1<~rgc: o <111c as
rnédia J)OI' dia; cn1prcsas estão í..w..cnclo p..i.ra prot(."gCr seus íuncionà1ios dos
69 por <'cnto us.-'l,·<un cclul:tr ou c-n1:1il pàr:-) rcsoh1·r crc·itos 1n:1U·ftt()ij do 1tabalho c.xccs.~h-o? 1\luit:1sjá vC,,1 ::1dot~1.11-
problcn1as do trabalho cnt soas horas livres; clo políticas p.'11-a reduzir a jornada ele trabalho e aun1cnlar a
62 por ccnlo u11balhav.;un .io 1nc11os dois (ln.tis de qui1lidadc de ,~da. de S('U~ funcioni11io$. Entre e,~._., rncdida.~
scn1ana cn1 rnéclia por n1ês; <."Stào a J'eduçào do expccLicnlc nas scx1as-íei1~ a inslalaçào de
acacle1nki.s e sp::t.s nos próp1ios précLios c..·1até mc..-s1no, o a.p:ctgar
32 por <.x:nto tir:ni;:utt dez clias ou n1cn0$ de fC:1ias por:u10. cL'l.1:. hr1.cs e,n un1 horário dctc1,ninado durante a scanana. Para
Diante de 1udo ÍAAo, u,na pergu1Ha. faz 1oclo o )ÕC1uido: ~ a t'$S.i!S oontpanhia~ seus funrion::iri05 produ1..irão 111clhorc..·s rt-
tcc11ologi:.1 oonoibuiu para a redução da jornada dos opcrá1ios, suhadm, visto que estal'âO Jnais <l<"SC<\11sados (: fC'lizcs e ter.:lo
ioe:1-en\éntando a produti\i,mdc da.~ l~hricas., J)()r que c L"I llào n1tn~ problc1nás 11:i vida panicul;1r.
fez o 1nCS1110 pck>s ad1ninistradorcs? A resposta é sintplcs: bas-, ~ c~c co11texto, a 1<·n1hrança do~ co11ceitos de t:lici(:ncia
l(1 olhannos f>.'t ra toda-, ti.s funcioo.alidadcs <k 110::.,...~~ tclula1l."$, e p1·odu1ividadc pode nos ajudar a to1na.r algu1nas clccisôcs e
pahn 1ops. notcbooks e outras ícrranl<:ntas eletrônicas. Enquan· tirar al&"lunas tooclusi>cS. 1:..,-.scs tópic<>s, 1flo valo,izadvs pela
to os .ip1i1nor.uncn1os tcc:nológicos d.:LS indús1ri•i.s oco1Tçr,un ad111inistrac;ào n1odcrna= rcfr:rcrn~sc à capacidade de a tingir
nas n1;lquinas e fe1rnnu::n1as cxisce1ucs no local d<: trabalho, obj,c1ivos e :'llcançar l"C'!:uhaclo:. 111ini1ni~;:u1do o uso dos es-
torna ndo as t~1rcJhs dos tr.d,:'l.lhadon.."$ nu1.is rápidas de :;cn.:111 cassos recursos organi1..1cionais. Dcnu·c estes. o 1cn11>0 cios
c.xecutadas e 1'Cduzindo e\'Cttluais C'rtOS, a 1node1·na u:rnolQgL'l ti.1ncioná1; os ap~se11t::1.-.sc con10 1,1111 dos 111.1is in1port"a11t<.."S e
~·, sc"i ço ela :1dn1ini$1.raçào é poruítil e pt•n 11i1<: aos cxt'Cuth'06 raros nas e1npl'csas. Diante disso~ pa rece un1 rontrasscnso
oon<.'C1a1-c1n-sc aos sis1rn1.:\s organizacionais 24 hora.\ por dia. ch;1111ar 'clc.srnotivados· os colaboradores que.· tcrn1ina111 seus
Ou11·0 frno i1npo1, an1c, lcvant;-ido pela proícssota Bc1a- trabalhos e ,-.tú ,nais ccclo para casa. O n1ais cor1·c10 tah 'C'1.
nia ..J;Htlll'C, é que os ad1ninis1rado1'Cs pa~aran1 a conside1·ar fosse pr-ir.-tht ni;,,..~-los. 1-\ fin;i l de c·ontas, é prcfr·ri"cl gasu1r oito
o trabalho cn1 excesso co1no síntbolo de sucesso. Por essa ou 12 horas realizando as 1ncs1nas 1art~f.'ls?
ra1...'lo, n1csn10 os j ovens íuncion;l,ios p;1ssan1 1nui1as horas
nas cn1prcsas pat11 seguir esse cxcn1plo. O filósofo e con· Questões
suhor .\ l:1rio Sergio CortclJa k:.vanta ainda ou1ra questão. 1. \ 1ocê concorda co1n as l'azões apon,adas no texto para
Segundo ele, os trabalhadores têtn 1ncclo de n:\o cs1arc1n •:t c.xplicar as longas rolinns de 1rabalho dos gcslOn:.s nas
disposição' quando as ta rcÍ::'\S .1parecc.·rcn1. Diante dissot eles c1npN"..sas? Que out1'0S f.uores você acha c1uc colabo1'a1n
se 1n::llnC1n concrt:idos pelo celular e 1101ebooL:, de rnodo :'l para o excessivo nún1cro de hor.,s trabalhadas?
in1pedir que outr:1 pc..'SSOt• atend3 ;,10 cha111ádo e <i.sstun;1 a Ít,111-
(it.O. 11.:111<:n)sos desse fruo. os cxcc:uLi\'<)S 1>:iissa1n a c1uercr .ser 2. Atu,•hnc,ue, ,·ocC e-su1ria dispos10 a. 1rabalhar 12 horas
en<:ontrJ.dos a c1ualqt1cr 1110 111cn10 para 1110:stn,r ;;tos supc rio- por dia (111ais o tc111po de Joco1noçào cas..'\•trabalho-casa)
1"t""s sua di.s1)()11ihilidadc; e <h.·<licaçi'i o.
crn troca de un1 s,,lá ri<) qltCconsidcr;,L-,sc cxcelcnle? ~1c11
seria o valo1· dessa sonhada ren1uncraçào?
C'..ont tudo i..~já cnun ~x·r::t(lus oo ctn\'1'SOi ~feitos na , ida
dessas pessoa:;: dislancian1cnto d1. talníli.a, au:iência de antigos 3. Se você lngn·ss.,ssc cn1 unta oit,rnnizaç,1.o c1uc lhe clc-
próxinl(),\ sede1na1islno, depressão e pouc·.as ativiclacles de ln:1..er. anandassc 1nui1as ho,;,s de 11o;1balho por dia, n1as onde :i.s
E\idcntCJnciue, c.-.:is1c a Cút1t1'"ilf><"J.Jli<L"I fioaocci1'.l: de 1990 a 2<X).'), advidadcs rcnliz:tdas IOsscnt bastante intcrcssanlcs., você
a re,,1un,:1,ação 1nt::dia ck)1; pn:!iiiclcnics de orga11iz.1ç<~ non('-:111lê•- vc1ia J)l'Oblc,na t.:in U'(H..'al' st1a!I horas livres por lal't.:11\S
1iau1as <'rt'SCcu inlpn:s&ion;.ult(~ 315 por cento. .:\'o cnt.:'lJltô. ron10 que lhe desscrn pra1..cr .10 rc:,Jiztl-Jas?
j á foi dito1 a qualidade de ,rida<: o bcn1-cs:1ar cobr:un seus p1~os. 4. Con10 vocC ,u;h:1 que as cn1presa.s c1t1e clc1nandan1 12 ho-
De acordo con1 pesquisa 1~.alizacla pelo rnédico Paulo J\"gnclo cin ras ele trabalho diário de seus fUn('ionários e, cn1 troca,
200+ 0011) 2 lllil gtSIOl'CS br:i~l<:i1'0S, 18 por CCIUO dck'S sofri.101 paga1n-ll1cs grandes bônus, consegue1n n1<111tC-lo.s na a1i-
t"'()n1 (l dc:pll.~~io e 56 por cc1110 !;(." c.li~r.:11n c..~U\..~t<:los. va. n1cso10 a pôs <'lcs se tor1Hu'(·1n 1nilioná1ios?
Fonte: ~ 1:u't'd<> Ona~. "Por <11k' trah:,lha,nos canto". Rt::\i$'ta F..rar,tt. i.'(1. 1:69. :tno ·lO. n. l. p. '22-29. l8,j;u1. 2006.

Estudo de caso 2

Gestão à brasileira
1-\ 0 l(,ng() desSc p<'ríod<>, o t.~tilo de ,g:c$t:io de l~i11:'l.lclo
.~ Usi1ninas é urna gig:intc cio setor siderúrgico brasileiro. lncruslou-sc na cultura organizacion:'11da c1nprcs.a.. 1~111 dc-
sendo tan1bé1n a ,naior f.'tbricantc de aços planos da. 1\1néri· corréncia disso, a lon1ada de decisões na co1npanhia era
ca ) .atina. No início de 2009. a o,ganizaylo contava. 00111 30 ccn.tralizacla na n1ào de poucos gesto1·es. que conccntravanl
nlil fi111çio11,lrios e: sua n'C<'Íts\ a111Jal :-\proxi,n av:\-SC de R.S l·1- gra nclr part<.: do poder c1n suas nüi<>S. 1\ lc:111 diíl..~, o patcrna-
bilhõcs. Urn cios princip.,is rcspons<:ivcis pelo SUC(..'SSO <-"-xpcri- lisn'lo co1n que o presidente cuida,..,, de l>Cus runcion:lrios e
ntcnta.do pela cn1p1-c~, foi R.i.naldo Can1pos Soares. que pre- os protegia era aparente e acabou por se tornar un1 traço ca·
sidiu a siderúrgica por nada rncnos do que 18 anos seguidos. rac1crístico da cuhura Usintinas. t\ forn1alicladc das práticas
C.apitulo 1 O que é comportamento organizacional? 33

na co1npanhi:, e a avcrst10 ao risco de seus aclrninistradorcs t 1't~ali:1..;)r" un\ profiuldO Cúl'1(' d,· rustos e ck:var a ,notivaç,lo l~
fi,ncio,ulrios 1,ünbê1n ctao-. cxc:1np k)s cl"ros de con,o o cs1il<> a pro."ltividadc ck~ funcioná rios.. "Eu 111e sinlo co,no o equi-
de din..·ç;;o do prcsidcnle IHt\·ia influenciado a con1panhi;, librista de cirro que tc1n de 111:uuer v;írios pratos rodando ao
co1no tun todo. O rcduiido goslo pela inccnei,, pode ser 1ncsn10 1e1npo", conta o <:xecutivo. Alê1n disso1 <:lc pr«isa
cxcrnplificado pelo baixí.ssin10 cndividan,c.-nto ela Usinlinas acclcra1· a 1on1ada de decisões na e1nptcSa, dei;cc1uraliz.;u1do
(pl'óxin10 a RS I bilhão, con1ra R.S 4 bilhÕ4:s da Co1npanhia e> ptOCessO. "P1'úfinJ cotrcro 11sc::o de err:,r por <"()11cc<ler 1n11i1a
Sidcn'1t'b~(:a 1'\a('ional CSN) (; ta111l)(:1n é fru to do pcns:a· libcrcl;idc cio que centralizar clcéil)ÕC!i e dcb.::ar passar 01ro11u·
1ncntoj<)ponês da c:on1rolador:, ~ippon Stecl, que éonsidcra 11icL1.dcs de negócio... afinna o novo prt-sidentc.
o,n~, dívid~\ pcqucn;l sinônirno de sr1lldc financci rtt. 1\ tuhu,11 org:11liza<·ioll<)I da lJ~i1ninas c1uc se e.;;t~l lé11t;J11·
Eo, junho de 2008, cntre1a,no1 íoi anunciada a saída ele do 111odificar é (\.lndan1cntada en1 di\'crsos traços do estilo de
Rinaldo Soares da prcsidCncia da e1nprcsa. t\pós 18 anos ad1ni11is1r.u· de sco t1ntigo p1-ts.ide111e, típicos de gr.u1dc p.u1c
oo cargo, e c,n fuoç:to de aJg111nas divergência.;; COO\ gl"uJ)OS: dos adn1inistradorts br.,sili.:iros. A concc1n raçào <k· poclc1; o
de acionist.."U, havia chegado a hora de o executivo ser suhsti· 1>at<·rnalis1no (' a 1>0M,1n, tle cxp(:t~t:1dor $.10 al(,'11n1:LS dessas
u,ido J)()1' out1'0 profisl\ional. O csc;:olhido foi ~ la n:o ;\ntõnio c:li1ncnsõcs que estão in1prcgnadas nas práticas gerenciais da
C'"'"lStcllo Branco <1uc, por seu espírito inovador e afeição â siden'1rgic.'. a. O,· ac(>rdo <·<:nn Barros e· Pra1es (1996), esses Ira·
111uda11ça. roi inc1.1111bido de pron1ovçr t1n1a vcrdadcir.1 rc."- ços estão presentes cn1 grande pane dos ge..;;101'Cs brasileiros.,
volução na Usin1ina\. .t\ lé1n dL™>, o 110\'0 presidente deveria e pensar que <-lcs podc111 $Cr l~lciln1c11te supri,niclos é u1na ilu-
Í.licr CJUC a co1np~1nhia c1<.·,:;1l)Sc ~cu ritino ele crcsci1ncnto s.to. J)iante disso, os cxccuti\'os p!'c cisan1 aprender a con\~vcr
e 1-ccluiis.~c o~ c,,stos operacionais, p1incipahncntc· aqueles c:0111 eles~ buscando an1eniz:iu· suas conSC(JUCncias ncgali\'aS e
lig::tdOs às dCSJ)t-'Si"IS tOnl OS s.;ilários dnt- runcio11{1riOt-, 1>0ttncializal' seus a.spcct~ positiv·~ . t\final ele C()llt.l\ de,-<:
U1na de suas pri1ncira.s n1cdicl"tS foi :1 contratação de unia haver 'alguns' ponloo: lôrt<.-s cn1 un1 estilo de gc.-stào que tornou
ex.tens.'1 rxsc1uisa co111 os trabalhadorc:t da siderúrgica. O rc· a U$i1n inas u1n:i das 30 ouiion:s siderúrgicas do inundo.
suhadQ desse estudo surpret~odcu .i 1nui1os ad111ioii;1rado1·c:s
Questões
da 01l,raniza\:'iO. De ator<lo eo,n clr, apenas 32°/o dos fi.1!l·
ciou{nios ~1ch:tva1n juslos os cri1éiios de avali::1ção de dC$Cn1- J. t\ concentração de poder ~ un1 traço llp1co do estilo
pcnho. t\Jé1n disso) 55°/o dos entrevistados considcravan1 brasileiro de adn1ini.strar. Identifique en1 que aspecto da
seus superiores cx.tren1an1entc autoritários, não enxergando cultura tradicionaJ Us.in1inas ela transparece e levante
possibilidades pai-a contes1ar as dctcr1ninaçõcs que rcce- 1>01Hos positivos e ncgati,'Os dessa di1ncns.1o.
bh1m. Oulr<> pooto horrc:,ri;,.ou ai,,da 111ais C<\."ih·llo Hranco 2. O pcrsonalisn10 e o paternalis1no tan1bén1 co111põc1n o
e su:;L equipe: cn1 decorrência clns práticas pcrsonali:r;tas e
C!ltilo cios gestores tipicos bta.~ilciros e podc1n sct cncon·
da ln1punidadc existente 110 a1nbientc organizacional. cada trados no e.aso 11;,rrado. ldentifiq\tC al&,"\1t'ls po11t~ c..·111
funcionârio ela Usi111inas tinha. enl ntéclia. três parentes que c·sscs tr.u;os fictnn evidentes.
11-ahalhal\clo na organizaçiio, o <1uc i;ignifica a p1'á1ica clara
de ncpotisn10. Ot11ro d;;1do i1uporta111c obtido foi que 45°/o 3. A avc1-;;.ào tu) c;:011flito e a pos1urd de c~f>Cctador s.io <lois
dos trabalh:;1clores não c:onsiclcr.;ni.,111 que eis pron1oçôcs p,on1os ~pr<-l\c•nt;\dos ru> téxlO que ('araCt(•1izan1 o C(nh·
ocorri:,111 por 111éritos profissionais. port;,rnento dos trah;1lha.dorcs da Usi1ninas. Identifique
Dian1c di.:s.sc· cenário de falta dt: rnorivaçào (: estagnação esses traços cnl pas.sagcns do 1cxlo e apresente a razão
J;, t.:si,nin,,s. a cquir>c do 110\'0 pl'csiclcn1e iuiçiou u1n pm· pela qual esses aspectos são tão cornbatidos no an1biente
c::csso dt· rcduçüo do nínnero de fi uu·íonários. Sua pri,ncird organiza<"ional 1nodcrno.
n1t<lidá foi r1oonsclht1r os ;,d1ni11isll-:<1dorcs a rlc1nitir :-<·u.s su- 4. ,-\pesar ele con1batcr ,nuitos dos traços ela antiga cultura
bordin:1dos quejá ha\'ia1n se :,poscnt:,do, 1nas que c.·onünu;.,. Usiininas relacionados ao es1ilo hrasilci1'0 de ado1inis·
\'an1 na ativa. t\ pcsar dessa oricnlaçào superiof, apenas 110\'C trd1; o novo prc:oiiclcntc ela c111pr('s.;1 t;1111bêrn dc,non~lra
por cento daquclr51 ll ,ncion:',rios Íútan\ desligados da co1·po-- ser inlluenciaclo por ela (o t)UC é ;11..go rn;.lis do que natu·
1-:,,~10 1)()1· S(·us supc1iorts. " Há t"·s1ores <Ju<: sintplc?$!'t1<:n1c ral!) ao t:tzcr unia 111ctàfOra en1 seu dist'urso. Que din1cn-
1,ào cons<·gt1c1n dcn1itir. .-\lgu11s 11ào ente11dc1TI o porq,1ê das são do con1ponan1ento dos g('sto1·cs brasileiros pode ser
dc111issõcs'\ di~ a diretora de RI 1, Denise Bn.un. fK rccbicla <:111 $uil Í.'11a?
Para o prc..-sidtn1c do sinclirt1lO dos 1rabalh:-1don:-s d:1 c1n -
prcsa. Luii ~lir,u1d;;1, ·~\ 110\71 din.-c;ào c..-stcí a ........~ in.indo n(lr 5 . t\ contratação de parentes. a utiliza~-âo ele c.·ri1fiios pcrsona·
sos valol'C'$ e iinpondo a..;; cois.'ls sc1n COll\'l~1"&'lt". t\ inda hoje, lista.\ para a pro1noçào ele .subordinados., a parc:iali<L1de oos
o cx·p1-csidcntc RinaJdo Soares. atualtncntc no Conselho dr ,·1itCrios d<" ;"1tliaçf,o e o não cuin p1i1ne1110 ,le 01i('1uaçê,cs
1\dn1inistraçào ela con1p..'lnhia. n1;u1tC1n relações <:strcitas con1 supc1iore..;; só s:io sustentáveis cn1 u1n a1-nbic;111c crn qo(' se
o sincLi<'}llO e se <.-sror~a 1x1rd prou.-ger
. . seus a111igos corn;111<lados. confia na in1punidack:. Corno e,-ssc traço da ach11i11istraçào
E1n virtude de tudo isso. a 1niss..~o de c:astcllo Branco não brasileira est~í relacionado ao dia a dia fora das organiz..1.-
será f."\cil.. 1\ lé1n de condu;,;ir u1na nova onda ele Cl'C:SCÍlnento çõcs no país e o que poderia ser fcilo para Ílnpcdir que ele
o~, hi.:-rôria da Usin1inas1 ele prcc-is..l 101·oá.la n\aL-. efit. icnte, co11tin,1c aíc1ando a gt'.:s1i10 das c11)pn~ nacionais?

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Parte 2 - O indivíduo

Diversidade nas
2 •
organ1zaçoes

Penso que DellS, ao c1·iar o homem, supe>'estimo1t s1w


ro1>aci<Jade.
Ose;ir Wilde

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capít ulo, você será capaz de:
1 Identificar as duas p rincipais formas de diversidade no ambiente de trabalho.
2 Identificar as principais características biográficas e descrever como são relevantes para o
comportamento organizacional.
3 Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importância para o comportamento organizacional.
4 Contrastar habilidade intelectual com habilidade física.
5 Descrever como as organizações podem administrar com eficácia a diversidade.
6 Mostrar como a cultura afeta o nosso entendimento das habilidades intelectuais e das características
biográficas da força de trabalho.

ASCENSÃO E APOIO ÀS MÃES E AOS FILHOS


festinhas nas escolas das crianças, as apresentações de balé das meninas e os torneios de futebol dos meninos
sempre causaram grandes dores de cabeça para as profissionais de gênero feminino. Isso não ocorria pela grita·
a, pela bagunça ou pelos gols sofridos pelos garotos, mas sim pela dificuldade encontrada para conseguir um
tempo livre na atarefada agenda de gestora ou funcionária de uma empresa. Em função disso, muitas mães deixaram
de participar de alguns momentos importantes da vida dos filhos, como a quadrilha da festa junina, a primeira ap<e-
sentação de dança ou o gol marcado na final do campeonato. ~
Obviamente, não é obrigação única das mulheres participar l"i ~
desses eventos e tomar conta dos filhos. Entretanto, a cultura bra·
silefra, assim como a da maioria dos palses do mundo, confere às
mães a maior parte das responsabilidades domésticas e relaciona·
das a criação e educação das crianças. Quando as mulheres come- :'1f· ,u.... --. 1, · :. r- .ljf
• li
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çaram a ingressar no mercado de trabalho, em meados do século
XX, essa situação trouxe muitos problemas para a.s profissionais,
que precisavam se desdobrar para conseguir cumprir suas funções
nas emp<esas e as tarefas que a sociedade as impelia a realizar.
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Isso ajuda a explicar o maior número de homens nas empre·


sas (ap<oximadamente 67 por cento) e a pouca presença femini-
Compor~mento or9<1niza~ion<1I

na em cargos gerencias. Temendo que as mulheres tenham de abandonar o emprego às pressas para cuidar dos filhos,
ou saiam de licença-maternidade, muitas organizações preferem profissionais muito capacitadas e experientes para
conttatar ou promover funcionários de gênero masculino.
Essa é uma realidade que está começando a mudar, o que já pode ser percebido nas Melhores Empresas para se
Trabalhar do Guia Você $/A Exame, em que o percentual médio de funcionários homens (62 por cento) e um pouco
menor do que a média do mercado. Um exemplo disso é a Serasa Experian, maior empresa de análise e serviços de
informações de crédito da América latina. Na companhia, as mulheres representam 51 por cento dos cerca de 2.500
funcionários e ocupam 45 por cento dos cargos gerenciais. De acordo com João Ribas, gerente da Gestão da Cultura
Organizacional. "a cultura da Serasa proporciona convivência com a diversidade, relações éticas e respeito mútuo",
algo que Élida Monteiro verificou na prática.
Funcionária da Serasa desde o fim da faculdade de administração, a gerente de planejamento orçamentário da
empresa sentiu grande preocupação quando descobriu que a reunião da qual participava se estenderia por mais
tempo do que o planejado. Do encontro participava o presidente da organização, Elcio Annibal de Lucca, o que a
deixou desconfortável para abandonar a sala. O problema é que Élida precisava ir à escola do filho, onde ocorreria
uma festinha dos alunos. Ela havia planejado sair da empresa no horário do almoço, mas, como a reunião se prorro-
garia após a refeição, ela precisaria rever seus planos. Enquanto se dirigiam para o restaurante. Élida comentou com
Elcio sobre a festinha do filho. Apesar de considerá-la muito importante para a continuidade da reunião, o presidente
não pensou duas vezes e a mandou correr para a escola do menino.
Apesar de o caso de Êlida parecer algo pequeno, ele demonstta a preocupação que a Serasa tem com suas funcio·
nárias. Graças a isso. a gerente tem liberdade para dar boas condições às suas subordinadas. Daniela Andrade, analista
de orçamento da firma, beneficia-se desse fato. Quando estava grávida, contou com a compreensão de sua chefe,
Élida. e soube que poderia ascender na Serasa sem abrir mão de bons momentos com seus filhos.'

O gênero sc;xuaJ é apenas u1na das caraçtc1íslir,~L" que as pessoas trazen1 consigo quando
pa5s.11n a Í.lzer pane de u,na organização. Neste c,'lpÍlulo, anaJisaren10~ con10 as organi'l.ações
b11sc,,rn l\laxi1ni1,;\1' o potencial d1'! 11ma fo,-ça de trabalho di,'C1-sificada. ..l'arnhérn rnosrrate-
1nos co1no difcrenc;as indi"iduais crn habilidades (co,no a inteligência) e <:aractcristi<:as biogr{,.
ficas {co1no a idade e o gênero) afê:t,1111 o d cscn1pcnho e a satisfltçào cios funcionáiios.

·- -
l!.liversidade
Não sornos todos ig uais. Isso t.~ bastante óbvio, ,nas os gcsto1'Cs ~s vezes se eSl1uccc1n
de que ptecisan, l'CC:Onhccél' essas clifc 1'CllÇ~\S e 1i1·a1· pr-ovcito delas para conseguir· o 1nclhor d('
seus funcioná1ios. 1\ gestão eficaz da. divc:rsidad<~au1nc111a o acesso que u1na oritanizaçào
tcn1 à rnaior ,i:.ricdaclc possível ele h:'lbilidadcs, con1petências e ideias. Os gestores 1a1nh<!1n
prccisa1n rc<.,-onhcccr c1uc as diferenças entre as pessoas púclt1n lcvt1.r a 1nal·c1ucnclidos, fi,lhas
de cosnunicaç:io e conflitos. Neste capítulo, apn.:11dcrcn1os co1110 as t'aractc1ísticas índ.iviclur,is,
tais co1110 idade, gênero. raça, cu1ia e haUiHdadc.-s, pocl<:111 inllucn<:iar o desempenho de um
funcion{uio. Ta,nbérn v('l'ClllOs con,o os ,brtStorcs poclc1n desenvolver tuna conseiCncia dC.s&'\$
caracteríslica.~ e gerenciar tuna fol'ça de 1rabalho divc1'Sa de ,nanclra cíicai.

Características demográficas da força de trabalho brasileira


,\ 1nuda1lça rnais sig11iíi.cativa na força ele trnbaU)O btasi.leir.-1 duta1ltC a scgul)da 1l\Ctadc
do sêculo XX foi o rápido aunlf lltO rao nún1e1'0 de ,nulhcres e,nprcgadas. Nos anos 1970, as
n1ulhcrcs rcprc.scn1a,i:.n1, aproxi1nadn n1entc, 30 ~lOr cento da população hrasilcira c:cono1ni·
can1cnLc athi:t. Hojt, esse 11l11ncro ro11.da os 45 por cento. Isso leva a un1 cquilíb1io entre os
conting1.·ntl'S ele a111bos os s(·xos. t\ crc.:scéntando, o nlltncro ele n1ulhercs que ingrcssan1 nas
faculeladt:s é 30>8 po r cento 1naior do que o nún1c1u d e ho111c11s.·1 1\ssi111, podcrnos cspcràr
q ue funÇÔ(".s profissionais tt':cuicas e gerenciais seja111 é<ida vc~ 1r1ais ocupadas por elas.
Capítulo 2 Diversidade nas o rganizações 39

Da n1cs1na forrna que as mulheres n1uclaran1 o n1crcado de trabalho no fu,al do século


X..'< 1a prirncira 111ctade do século X)(J será n1arcada pela rnudança etária da n1;io de obra,
ui-na vez que se ,·c,·ifica u1n cn,·elhcci1ncn10 ela populaç·ão. O g111po de pessoa.,; con1 idade
i_.goal ou sur>erior a 65 anos, <1uc n<) ano 2000 corl'<:spondia a cinco por ccn10 da população
hr~tSilei,;.,, dever;;l cresc.:er pc,ra 18 por cento até 2050.1 O cnv('Jhccin1cnto da íorça de tra-
balho tcn1 se 111ostrado consistentcn1cnte con10 l1 nn\ior preocupação dos gerentes de Rl-1.
t\ perda de h:lbilidadcs cn1 íunçào da aposentadoria de n1uitos funcion,lrios. os crescentes
cus,os n1édicos dcco1·1·cn1.cs de tuna força de u·abalho envelhecida e a nccc$Siclade, IX>I"
parte ele rnt1itos funcionários, de cuidar de seus fan1ilia1·es idosos são as.i.uncos no ,01>0 das
preocupações desses proíi.ssionais.
1\ n1aior diversidade da força de trabalho traz irnplic.;-t(Õcs in1portantcs para as práticas
adn1ini.st11'tivas. Os acln1inistradorcs prccisan1 n1odificar sua filosofia de tratar todo rnunc:lo
de ,nodo igual, reconhecendo as <lilê1·enças e ,·espondendo a ela~ de n1aneil'a a assegurar
a !"('tenção dos funcionários e u,n~ ,naior p,·odl11ividadc, sc,n que se co1nc1a qualqu<'I' dis-
c1i,nina<;ào. Essa n'ludança in<:lui, por cxe1nplo, a oferta de trcinan1(•1uo diferenciado e a rc-
vis..'lo dos progrrunas de hcn(·(icios, para que atcnda111 a d ifcrc nlcs necessidades. 1\ 0 n1cs1110
lcn1po, porén1, as ctiícrenças etc rc1nuncraçào entre os gCncros e enlrc os: grupos raciais e
étnicos pcrsistcrn, e; a proporção de ho1ncns brancos entre os gesrorcs elas c,npl'csas presen-
tes 11as 500 rnaiorcs cn'lpl"('sas b1·1t~ilci,-as continua sendo 1'l111ilo 1naio1· do que sua presença
Ili! íorça dt' trabalho c1n gcraJ.

Níveis de diversidade
Apesar de anuito já ter sido clito sobre a diversidade en1 clcancntos con10 idade, raça,
gênero, cLnia, rclig i,io e deficiência. os cspccialis1as an1al111cntc J'(·conheccn\ q ue 1ais
ca rat.Lc.:rí::niC.-'Li clcrnog1~llicas são apenai. a 1'>4)11l..l d() icchcrg.-1 Es1as, (~11'l $ua rnaio1ia, 1-c-
Oiversidadé em nível Hcte1n tl diversidade em n_ível, super6cial, não os pc11s,-1mcntos e scnti,nentos., e po-
superficial dci-n lc,·ar os funcionúrios a se r1txcrgarcn1 uns aos outros a1ra,·és de.- t•stercótipos. No en·
Oí·ferençás em tanto> as evidências 1nostraran1 cnue, à medida que as pcsso.1s vão se conhecendo, fica,n
ca,octe,ísticas fa,cilmente
identificáveis. como
111cnos prc<.>cu1)adas co1n a~ diferenças dcn1ogl'áfic,'1s se pcrccbc111 qu(~ possucn1 c,-..tactcris1icas
idade, gênero, etnia. n1ais i,nporta,ues c,n con1u111, co,no personalidade e valon..~s, .lS quais conslilucm a diver-
refigi3o e de!ici-Oncia, sidade em níveJ profundo.$
que não refletem como Para co1nprcc.nder essa clifi::rcn(a entre dl\'crs.idaclc c1n nÍ\'cl superficial e cn1 nível pro-
as pessoas pensam ou funclo1 considere os scguin1cs cxc1nplos. Alberto e 13c1ânia são colegas qut aparcn1a1n ter
se $01'ltém, mas pode1'r'I
ativtr certos e$tereôtipos.
pouco e11\ co,nu111 <:n1 u111 p,·i1nci1'0 ,no,ne,uo. t\1bc1'10 l;jo"en1, fOi con1r-:uado re('e11te111entc,
fez. pós-graduação crn negócios e c reS(eu c.~111 u111 bait1'0 nobre de São Pa\llO. Betãuia é 111ais
vclh.-1, negra, cresceu e rn u1na {u-.::a rural do estado da Bahia e con1eçou sua <:;lrrtir.-1 na
c1nprcs.."'l ao ser contratada logo depois de s...'\ir cio ensino 1nédio. E.111 u,n pri1neiro contato,
Diversidade em nivel esses dois colegas 1)()(]cn1 <-nfi·cntar algurna.s dificul<lacll"s de con1nnicaçào c111 ,irt.ude de suas
profundo d ifr:1-cnças ('111 nível sup,erficial 110 tOC.-'1111e a educação, etnia, origc,n l'egior1al e gênero. En-
Diferenças de valo,es. trc,anto, na rncdida e,n que ,~io se cor1hecendo, f)O(ICn\ vir a descobrir que a1nbos são pro-
personalidades e íu11dan1c11lc con,prornctidos co1n a fru11ílh1, que co1npart.ill1arn da 1ncs1na 1nancira de pcnsttr
prefe,ências de sobre problcn1as profL~ionais, gostan1 de trabalhar colaho11'tiva1ncntc e tên1 interesse cn1
trabalho que se tornam
progressivamente
rcaJi;,...a.r trabalhos internacionais no futuro. Essas scn1clhanças no ní\'rl profi1nclo ofi,scarào
mais importante por as cliíer<:nça.s rnais supc,iiciaLi; cn11·c eles, e as pcS<1uis..·1s st1gcl'c1n que~ ll'abalhadio hc1njun1os.
detetminar similaridades Por su(t ,·cz, Eduardo e lt ica1'(lo são dois colcgtlS br"ncos e sohriros que se f<u·n,a1-an\
~ medida que as pessoas no Rio deJaneiro e co1ncçara111 a u·ahalhar juntos rcccntcrncnte. Su1xrficial111cntc eles pa·
vão conhecendo umas rccen1 ler n1uito e111 con1tun; n1as Eduardo é bastante intro\'ertido, avesso a 1iscos, pergunta
às outras.
~, opinião <los outl'OS aruc-s de 10111ar dccisõc-s c gosta do an1bicn1c de trabalho silencioso.Já
Ricardo é c.x11'0ver1icto. a111a111c~ do l'isco 1 as.serlivo e prcfCl''C u,11 an1bicnl<' de trah.-1lho n10,·i-
111cutado, ativo e cheio de cncrgi.a. Suas scr11clha11ças no nívcl superficial 11,~lO os levanto
11cccss.arian1cntc a interagir ele rnancira po.siüv;.,, pois eh..'S possuen1 clifercnças fundan1entabi
cn1 nível proll111do. Será un1 desafio para eles colaborar u111 eo111 o outro regularn1cnte no
trabalho. e eles terão de ceder u111 pouco para consch'Uir H1zê-lo juntos.
1\ 0 longo deste livro, cnconu·.aren1os clifc.1'C11ças entre a cliver'Sidade eo1 nh·el profundo
e crn nh-tl su1,crficial cm vfüios contcMos. 1\s diferença~ individuais de 1xrsonalidadc e cul-
,,s
tura molclan1 prcfcrCncia.s por rcco1npensas1 estilos de co1nu11icação, reações aos lídcrc-s 1
cs1ilos de ncgoci;H;ào e rnuitos out ro.s aspectos do con1poruuncnto nas orl:,ranizaçõcs.
40 Compor~mento or9<1niza~ional

Discriminação
.i\pcsar de a diversidaclt aprcscnlar n1uilas oporluniclaclcs p:1ra as organizações, sua
Discriminação gestão eficaz 1an1bê1n engloba 1rabalha1· para c lin1inar forn1a..~ i1~us1as de diseri.mina-
Reconhecer uma ção. Dis1,.;rir11inar é 1·eco11hccer u,na dHCreuc;a entre t1s coisas, o que 11~0 é ,1cccssari,1-
diferença crnro as 1ne nte 1nau c1n !ii 1ncs1no. Notar que u111 funcionário é mais qu.tlificado é necessário para
coi$a$; deixar que se tonu\r tuna clccisào de conlrata(.ào. 1'otàr que o utro fi.1ncion,írio está exercendo tun
nosso comportamento
seja influenciado po,
e$te,eôtipos sobre
grupos de pessoas.
_J pape l de liderança cxcepcionaln1c111c bcn1 é algo necessário para se decidir un1a pro-
1noçào. ~ol'n1alrnente, quando falao1os e,n disc1~nlinaçào, co111uclo. significa deix<11' que
nosso co,nportarnento seja iníluenci.=ido por eslcrcótipos sobre grupoJ' de pessoas. Ern vez
dt olhar p.tra <:aratlcrísticas individu:1liS1 a discrin1inação i1tiusta prcsun1c que todos en1
dado grupo social scjan1 iguais. Ess...'l disc1·in1inaçiio é fi-cqucn1cnu;111c n1uito danosa <ls
organi:,,:açôes e funcionários.
O Q 11ad1'0 2.1 fo,·ní'CC dcfiniçôes e exe1nplos d<:' algunla-S fcn·n1a.s de di:,;c1·in1inaçâo nas
Ol'ganiza(õcs. Ernbora n1uitas dessas atitudes sej~H'rl proibidas por lei e. portanto, não l11ça,n
parte das políticas oficiais de pratic~uncntc ncnhun1a orgnnizaçào, 1nilharcs de casos de
d isc1in1inaçào de funcionários são docu1nc111ados todos os anos, e outros 1.a ntos n1ais acon·
1ccen1 se1n ser denunciados. Con10 a cliscri1ninaçào pasl\ou a ser objc-to 1anlo cio escrutínio
da lei quanto de dcsap1·ovaç-ào soci:-ll, suas fo1·11las n1ais 1na11ifCs1as <"'nfraquecern,n. o que
pode lér gc..:raclo urn c rcscin1cnto de for rna~11u1.is en<·obcrtas de inci,·ilidadc e t~xclus..i.o.t1
Co1no se pcxlc notar, a discrin1i11ação pode oco1Tcr de vâiias n1anciras e seus efeitos
podcnl ser 111uito diversos. .t\ fàrn1a lon1acla 1><>~ ela tende a depender cio contexto orga·
ni?.acional e dos pl'cronc<:ito.~ de seus 1ncn1bm:;.. I~ cs1x:cialnlc111c diHcil idcnlificar a origc111
de a lb'\una.s delas, con10 a cxch1sàú e a il'lci,·ilidacl<:. 1)()iS l· i,npos..\Ívcl ol>Jic1'\t;)-las. 1 e <"'las
podc1n ocórl"cr si111plcsn1cntc porque seus a utores nào lên1 consc.:iência de !ilias ações. S~ja
intencional ou nào, a cliscrin1inaçào J>Odc gerar séiias consequências negativas para os en1·
pregadores. as qu.:lis inclucn1 a redução da produtividade e do con11J011ru11<:1uo de cidada ..

Quadro 2.1 Formas de discriminação

Tipo de d iscriminação Definição Exemplos


Politicas ou práticas Atitudes tomadas por representantes da Os trabalhadores mais velhos podem ser o alvo
discriminatórias organização que negam oportunidades preferencial de demissão pelo fato de serem
iguais de desempenho ou oferecem mais bem remunerados e possuírem mais
rêeompensas de$iguais. benefícios.'
As$édio sexual Investidas sexuais não de$ejadas e Pessoal de vendas de uma empresa que foi
outras conduta$ fisica$ ou vetbais de a casa$ de srtip-rease usando dinheiro da
natureza sexual, as quais criam um emp,esa, chamou strippers para comemorar
ambiente de trabalho hostil ou ofensivo. promoções no escritório.ª
Intimidação Ameaças explicitas ou intimidação Funcionários negros em algumas empresas
dirigid<1s a membros de gn.ipos encontraram nós corrediços pendurados em
específicos de funcionários. suas estações de trabalho.•
Gozação e insultos Piadas sobre estereótipos que vão Funcionários de origem árabe foram
longe demais. que$tionados no trabalho se carregavam
bombas ou se eram membros de alguma
organização terrorista. 1º
Exclu$ãO Exclusão de détermi,,adas pêS$Oa$ Muitas mulheres na área de finanças afitmam
das oportunidades de trabalho. de que têeebem tarefas profissionais periféricas ou
eventos sociais, de discussões ou de trabalhos que não oferecem oportt.1nidade de
orientação informal; pode não ocorrer promoção."
intencionalmente.
Incivilidade Tratamento desrespeitoso, que Advogadas d izem que seus colegas do gênero
inclui comportar-se agres$ivamente. ma$Culino as interrompem frequentemente ou
interromper a pessoa ou ignorar suas não dirigem seus comentários a elas de maneira
opiniões. apropriada. 1t
Capítulo 2 Diversidade nas o rganizações 41

nia. conflitos disfuncionais e au111c:nto de rolaü,~cladc. t\ di.scriininação htiusta tan1bén1 se


u1,clu1. cn1 nào contratar candida los <1ualificados a un1 posto ou deixar de pro1novê.. los.
t\·lcsn10 que 11111 processo jt1dicial por d iscri,ninaçiio nunca ~ ja instaurado, podc..sc ach"O*
gar solida,nentc 1>ela clin1inaçào ela dis.c:rirnin.1çào i1tiusta.
Dü:midade é un1 tc1·1no a1nplo 1 e a expressão ,!i,,,fm,i,lde 110 a111bie11/c de /r(lba/lio pode se
rcJl·rir a quaisc1ucr ca111ctclistic~ts c1uc tornarn as pessoas diferentes u1nas elas outras. 1\
próxi111a seção clcscrc\'c algu1nas caractl'rísticas crn nÍ\'cl superficial que diícrcncia111 os
1n<'1nhros da íorça d e trabalho.

- maracterísticas biográficas
Características t\s características biográficas, con10 idade, gênero, raça, dcíiciéncia e tc1n1>0 de ser·
biográficas viço, s..-i.o algun1as elas 1nancirt,s n1ais ób,~as pelas quaL~ os fi.1ncionátios se distinguc1n. Como
Caracteristicas pessoais. 111enciona,nos no capítulo antC"rio1: cs.te livro está esscnciahnentc voltado â descoberta e à
tais como idade. gênero
e raça que são fa<:ilmente
análi:.:,c das vari;\vei.s que afctan1 a p1'0<htti,~dadc, abS<'ntcís.,no, 1't)tati,~cl1.de, desvios dC' condu1a,
obtidas nos registros con11>0rt::1n1('11tos de r id~1da,1i;l e s.,1.isÍ:·lÇ~O dos runcion<í1ios (ver Figul'a 1.4). i\luitos co11ecilos
pessoais dos funcionários organii..acionais - con10 moliv;.u;ào 1 poder e política, cultura ol'ganizacional - S<lo dificci.s ele
e que são representativas a\'alia1: Sc1ia n1clho1; então, con1cç.arn1os pelos Í.."ltorcs que poclcn1 ser definidos 00111 1nais f3c·
da diversidade em nível iJicladc e que costun1a1n cs1ar dispo11Í\'c.is rapida1ncntc. S.-io dados quc1 ctn sua n1aioria, podcn1
superficial.
ser ohriclos 5.i1nplci..1ncntc..~ <·orn l:»u<- n:is infOt1nç1ç(.cs conlida~ n:i fic"ha pcs.~al cio funcion;)l'io.
\laria.çõcs nessas t,u(tt lcrí.sticêls dt· 11jvcl supc1fitial podcrn ser rai.,iiO para. p11ítit.u. de clisc,in\ina-
ção contra alf:,I\Un•lS classes ele trabalhadores, por isso é i1npor1antc entender co1no <.~is carac-
lCristicas influc11ciam os principais rc::s:uhaclos no trabalho. ~luitas não sào tào iinportantcs con10
as pcsso.1s pc:n&"ln1, e C.\'.i.c;tc..111 1nais va,iaçôcs dcn1ro de gi11pos que cornpartilhan\ as ,ncs,na~
ca1·actcris1icas biogr{1fitas do c1uc entn: g1, 11>0S <:0111 ca1-acle1ísticas diíc1-cn1cs.

Idade
t\ relaçào entre a idad e e o dcsc::1npenho do funéionário sc11í. prô\'.n'Chnentc. tnn ,u.pec,o
de crescente Unponància na próxin1a década por u·ês raz()cs. ,\ prin1cirà é que há un1 con-
senso ele que o dcscn1pcnho profissional decai co1n o pass.1r do ten1po. 1ndcpcndcntcn1cntc
de sei· ou não ve1xladc, o H110 f <~oc 1nuita gente- acredita nisso e age de acordo coo1 c~a
crença ..~ segunda 1(1zào é que a ,nào de obra cs,,í. cnvclhcccudo. Espera-se que o nlu11c1'0
de trabalhador~ brasileiros con, 1nais de 60 anos cresça à laxa de 3,6 por cento ao .:ulO nas
próxin1:,s duas década$, ao passo que a força de trabalho se n1antcnha constante ao longo cio
nlcsn,o perio<lo. u .A. terceira ra1..."10 refCre·sc ao au1ncn10 da porcentagc,n d e aposentados que
conti11ua 11":1.halh:indo. l~n1 1992> os :i1>0Sen1;1dos que trabalha\'a1n 1'Cpl'('scn1a\'a1n ~~,3 por
cento do tolal da População Econo1nicall1cnlc 1\ tiva (Pl~A), ,nas p1·evê·sc que.\ e1n 201O, esse
valor ascenda a 8,2: por cc1HO. Rclacionanclo as duas últiinas r~lZÕCS:. o p,csquis.aclor ~ larcio
Pochn1ann afirn1ou o seguinte: ' )\ renda prcvidcnciá,ia é insuficiente para retirar do ,ncrcado
qucnt se apoocntou. (...) Con1 is.so, :a aposentadoria pa~sa a ser unt co1nplc1ne1uo, não a íOntc
ptincipal de l'enda. Con10 o Btasil cs1:í cnvelh<'CC1ldo, a shuaçào lcndc a piol'.-\r11• 1-1
Qu~1I é a pcr<:cpção sobre os t rabalhadon.:s 1nilÍ.. velhos? Os c1nprcg-.:idor<:s aprcscnta1n
scntin1cntos contraclitóiios.u Eles pcrccbcn1 unia série de c1ualidadcs positivas nos t:rabalha·
dores 1nais \'Clhos: cspccifican1c ntc a expe riência, o bon1-scnso, un1 ÍC>rrc sentido d e ética e
o co1npro1nisso co111 a quaJidad(:. t\1o entanto, eles 1anlbé111 são considerados pouco flexh"t': is
e :ivesoos :--i nov.--s tc~cnologias. En'I urn;:l época c:;111 que tis \lrga11i~t1ç(>e.s hu~r;11n indivíduos
aclaptú,·cls e abertos •tS n1udanças, essa pcrccpçào negttúva associada à idade é. evidente·
n1ente, un1 obstáculo à contratação desses trabalhadores. aun1cntanclo a probabilidade de
que eles scjan1 os piin1ciros dc,nitid os cn1 u111 processo de corte de pessoal.
~las c111al é o clCüo que a iclacCc rcaln1cntc 1en1 sob,-e f.1101'Cs con10 produtividade, ahscn-
lCÍsn,o, rotali,·idadc e salisf:'lção?
QuanlO 1nais vc..:lho você fica, n1cnor é :1probabilidt.1dc de que deixe seu c1nprcgo. Essa
conclusão tem como base estudos sobrt: a relação emrc idade e rowilidaclt.''' Por exemplo,
cn1 Lnn csludo que analisou a ch11·aç.à o no cn1prcgo nos estados do Nordeste, concluiu·sc
q ue, de Í.'ltO, quanto 1naiol' a idade, 1naior o 1en1po de duroçào no e1npttgo, independente·
42 Compor~mento or9<1niza~ional

A Pizza Hut e a rede carioca de supermercados Sendas


são exemplos de empresas que vêm recrutando
pessoas d e mais idade. Dora Santini Tavares, 76 anos,
uabalha como atendente da Piua Hut do Shopping
Paulista das 12h às 16h e diz que o trabalho a fez voltar
"a sentir como há 20 anos". Tal como a Pizza Hut.
também a rede de supermercados Sendas adotou
a pofítjca de ,ecrvtamento de pessoas mais velhas.
Segundo Maria Aparecida Fonseca, diretora executiva
de RH da empresa, a ideia teve início quando a rede
percebeu que os funcionãrios mais antigos, apesar
de estarem ficando mais velhos, não apres.entavam
redução no seu desempenho. Em 2006, cerca de 1,S(X)
idosos uaba!havam nos supermercados Sendas e as
contratações dessas pessoas não estavam mais inseridas
em um programa especial, mas já fa liam pafte do dta a
dia da empresa. 11

111cnte ela {u'Ca. 13 é claro c1ue lsso não chega a ser suqJ11..'Cndcnte. Q uando unl trabalhador
co1ncça a envelhecer. ele tcnl n1cnos o po11unidadcs d e c111prcgo. Seu n1aior lcn1po d e casa
1an1bé.n1 cos1unu, Ih<~propiciar salários 111ais altos, (Crias 1·c1nuncradas n1ais long:L~ e planos
de pcnst10 111ais ruroc,ltcs.
1\lé1n disso 1 é lcnl.:1dor adn1itir que a idt1dt esteja in\'Crsa1ncntc relacionada con1 o
;1bscn1císn10. ,1\. finaJ, se os u,,ba1hadorcs n1~ús velhos té111 menor probabilidade de deixar
o c,11prcgo1 não seria natural que quiscssc1n clc1nonstrar ntaior con1pro111ctin1cn101 co111·
p;i1'C<;c;:nclo ao tl'ahalho con1 nlaior regularidade? Não ncccssarian,cnle! ~·luilo~ estudos
n,ostl'a1n cxalarnc1He o co11ltário, poré,n , unl cxan1e 1nais cuidadoso revela q ue~, 1-ehlçào
enlrc idade e absentcís,no ('!ilá ,nuito ligada ao fato de a auS.Cncia ser evitü,-cl o u inevit.c't-
vcl. 1'' En1 geral, os trabalhadores n1ais \'Clhos aprcscntan1 índices n1cnorcs de faltas evitáveis
do que os n1ais jovens. (:onLuclo, qua ndo a là ha é inc;"itá\'cl1 o abscntcístno dos n1a.is velhos
é 1naio,; pro"ª"<."hnen1e <:111 ,·irlude <le prohle1nas ele !).aúde associados ao envelheci1nen10 t
pelo f..·110 de eles 11eccssi1arc111 de ,nais te,npo para a c::-.011vt1les.cc11ça.
E con,o a idade afeta a produtivid:.dc? ~luitos .lcrcdita1n que ela <lin1inui co1n a idade.
Non naln1cntc, pressupõe-se que certas habilidades corno rapiclc-l, agilidnclc1 for~~t tisica e
coordenação se detc1ioran1 co1n o passar cio t<:111po1 e que a 1uono1onia do 1rah.1.lho e a fal·
1a de cs1í1nulo intclec1uaJ c.0111l'ibuc11n para a di1uinuiçào da pr·,xlutividacte. 1\ s evidência!.
e111pí1icas, entrcuu,to~conu-adiY-e1n essas c1'Cnça.s. Por cxcrn plo, Lnn <:Sludo rcaliiado t rn \una
c1nprcs,'\ brasileira concluiu que, a lén1 de os idosos scr<:111 1nais p rodutivos, eles u·azcrn outra..'i
vantagens para o rncio o rganizacional, con10 a troca de experiências con1 os trabalhadorc.~
n1ais jovc:ns.21'1 E111 outro estudo} rcaJi;,.aclo d urante tUll pe1íodo d e três a nos, unia cadeia de
lojas colocou crn 111na d e suas unidades apcn;.tS funt!ionários corll n1ai.s d<"· 50 anos. <~ de1>0i.s
con1pa1'0u o 1-esul1-a.do dC$.S(\ filial con1 os das out1,,s cinco l<tlas da rede, que c1nprc~"'<un pes-
soal 1nais jovcn1. f\ loja co1n os funcion::liios n1ais velhos t(.•vc u1na produtivid;,clc (en1 rclaç<io
;1 fatunu11cnto con1p;u;,do a clcspt.sas con1 1:x:ssoal}significativamente n1aior cio c1uc d uas das
dén1ais lqjas e ficou cc1uiparada 00111 :as outras três.21 Apesar desses dois cxcn1plos., a n1aio,ia
das p<.~squisai. n1ostr.1 qu(• a idade e o <lc.~1npenho no trabalhú não estão relacionacloi-.'11 '
Por úhin10. qual é a relação cnt,·c idade e satisfação con1 o trabalho? Nesse sentido. as
evidências s..1o conuúvcrsas. )luitos estudos indica.111 un,a rclaç~1o positiva. pelo 1nenos álé
os 60 anos. 2' Ouu·os estudos cncontra.ran1 llllla relação que resulta cn1 u1n grclfico cn1 IOr1na
de U.21 1-l;í \';írias explicações para esses resultados. r\ 1nais l)lausívcl indica que 1.ais estudos
11ào clis1ingl1cn1 funcionários especia lizados dos que 1lào 1ên1 e-specializaçào. Quando se
scpar.un os dois tipos, a satisfaçf,o lcndc a c1-csccr ao longo do tcn1po entre os funcionários
espccialiiados, ao passo q u(· entre os não cspccializ.ados ela din1inui n:, 1ncia-idadc, n1as
volta a subir nos anos seguintes.

Gênero
Poucos temas suscitam mais debates, 1>rcconccitos e OJ>iniões sem embasamelllo do
<') uc a que~af,o a respeito de ~1s n,unhcres tcrcnl, ou nf10J o n1cs,no dcsc1npcnho proíis-
sion;,I q ue os ho1ntns.
Capítulo 2 Diversidade nas organizações 43

As mulhefes repíesentam cefca de 80% da mão de


obra da empresa de refeições c;oletivas Nutrin. De
acordo com a diretora de Recursos Humanos da Nutfin.
Silvia Conti, "a Mulher é mais atenta, prática, criativa
e tem peícepção bastante aguçada, o que facilita
o entendimento e o entrosamento". Cada um dos
mais de 300 restaurantes da empresa conta com uma
nutricionista. que administra e treina os funcionários
da rede. N esse sentido, a preocupação feminina com
os detalhes cumpre um papel fundamen tal como, por
exemplo, no respeito aos horários das refeições.is

O JX>nto de pa.l'tida 1nais r.-1:1.oável para se co,ncçar a l'cílclir sobre i~o é ad1njli1· <1uc h~\
po ucas se é c1uc exislc1n dilCrcnças i111porta11tcs entre ltorncns é" 1nulhc.TCs tap~es de
afetar seu dcsen1pcnho no U<lba..lh-0. Não existe c1ualqucr dit(·rcnça consistente entre a1nbos
quanto ~)s habilidades de resolução de problcn1as, cap.lcidadc de ~Jnáli.sc, espírito co1n-
1x:1iüvo, 1nollvaçào, sociahilidaclc ou capacidade de ap1x:ndizag<:n1.u l-:S1udos: psicológicos
111osLraran1 que as rnulhcres lt nde,n a aceitar 111ais facil1nenle e de boa , ~ 1nade a autori-
dade. ao passo q ue os hon,eus leuclen1 a ser 1nais agrcssl,·os e a ter rnaior expec1ativa de
suctsso, 111as essas difcrcn~~\s são 111ínin1as. Dado o aun1c1no significativo ela pa1;_icipaçào
ícrninina no rnc·rcado d e trahalho nos últi111os ·10 anos e a reavaliação dos papéis traclicio·
nahnente au·ibuídos a cada gênero, pode111os pan.ir do pressuposto de q11c não exis1e1n
d iferc11ça.s dignas de ,1ola cn1re hon1c,1s e ,11ulhcrcs no que S(' rcíe re á pl"odutividadc no tra-
balho?; l11fCliin1cruc, ;'1d ifere nça d(! b'Cnero aindíl afct.:1 noss;:1 J)(!rccpçào. 1\ s 111ulhcres que
lên1 sucesso cn1 i:ircas traclicionahnentc 111asc:ulinas., por cxcn1plo1 são vistas corno n1cnos
agraciáveis, anais hoslis e são 1nenos d esejáveis con10 su1:>erviso1';1.~.~03
U1n as1>eclo que rra11nc111e par<:cc.~ ser d if(:rcn1c entre os sexos, e.speciahncntc quando o
íuncio11/irio lCl'll filhos pequenos, é :i preferC,1c-ia po l" horários diferenciados de trab~1lho. 1\s
1nàcs que tr41balha1n costun1~u11 preferir c1nprcgos de 111cio j>erioclo. horários 1nais íltxívcis
e Lrabalho rcn1oto para poder concilia r suas responsabilidades fa111iliarcs. Elas tan1bé1n
prcfcl'cn1 c1nprcgos que cncorajcn1 o balancca1nc1110 c1ure a vida Í.'ln1iliar e profissional, o
que li1niut suas op~ôcs: pai",,\ o d csc11,·oh~1ncn10 da cal'í'Cil"a.
E o que dizer sobre.: o (1bsc1ncí's1t10 e a 1-0lalividadc? 1\ s 111u1hcrcs iCrn 111en<>s csl.:~ bilidadc
no tr.,balho que os ho111cns? ,"\s c......1iclCncias de urn estudo !Cito con1 ;,proxhnada111ente 500
111il fu ncion;\1ios apontou difêrcnças significativ.tS, con1 u1na tendência n1aior d e 1"0tati,~dadc
c111rc as 111ulhcrcs...19 Elas l<Hnbé1n aprcsc1uan1 índices d e abscnrcis1no 111aiorcs que os dos
ho1ncns.30 J\ explicação n1t1is lógica para c;s:sc 1'(:sultado é que his1orica1ncn1c a.~ f'C.'1>c)1ls.,.1bi-
~dadc.·s sobre a Íc'lnúlia e o lar r«a<:1n sobre os ornbros das n1ull1crcs. Qt1ando um filho cst4Í
doente ou àltruén1 prcci&:'1 fitar c,n casa para receber o cnc:u1ado1~é a 111ulhcr qu<:111 costuma
Íc'l.ltar ao tr.\balho para cuidar disso. ·1an1bén1 no Brasil essa relação se vcriíic~1 e as explicações
dcvcrn·sc precis.1111çn1c à.~ n1csn1as 1-azõcs.31 Contudo, es.'><ls pesquisas fora111 rcali'l.acla.\ <:111 dc-
le1·111inado cooltxlo tc111poral.12 O 1>apcl hisló1i co da 111ulhct 111uclou 1'a.dical1nenlc na geração
passada. O.s ho1ne11s csti10 cada vc4 1·nais assurnjudo a rcspons.1bilidad e pela criac;,10 dos filhos
<: u1n nú1ncro cada vez 111,üor dclt.·s rclara ter tun conílito e ntre rcsponsabilídadc do,nC-stica e
vida profissional." Un1 rcs,1ltaclo interessante de unia pesquisa fOi que ()s pai~ inclcr><:nclc11tc·
1ncnte cio gênero, livernn1 u1na avaliação inf(rior no CJLIC lange a co1npron1c1i111en10 profi.s.
~ional, delct,ninaçiio e confiabilicl:tde e,n co111paração co111 os i11divíduos que não lê1n filhos,
111as as n1àc.~ 1ivera1n un1a av;iliaçào especialn1ente baixa no qoC'si10 co1npC'1ência.'"'

Raça e etnia
t\ raça é uma qurni,o que gera con1ro,·frsias. t\ maioiia da; prs,oas nos Gsrndos Uni·
dos se identifica con1 u111 grur>0 r.acial. Ern contraste, cn1 aJguns países, con10 o Brasil, as
pessoas tC111 rncnor tendência ele se vercnt co1no parle d e u111 grupo r-ac iaJ clistinlo.
44 Compor~ mento or9<1niza~ional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA

M ulheres e o direit o à licença-mat ernidade


m agosto de 2008, a Câmara dos Deputados as deixe 'fora de ritmo' e o medo de que a ausência

E aprovou um projeto de lei que dá o direito às


empresas de estenderem a licença-maternidade
de 120 para 180 dias, concedendo às aderentes be-
retarde sua ascensão profissional.
Além disso, de acordo com consultores, a nova lei
'pode tomar as mulheres mais vulneráveis', fazendo que
nefícios fiscais e o certificado de 'empresa amiga da elas sejam preteridas por homens em processos de se-
criança'. Essa medida conciliaria a lei brasileira à reco- leção. É por essas razões que o mais importante não é
mendação da Organização Mundial da Saúde (OMS) apenas avmentar o período de licença, mas sim dar direi-
de que as mães devem amamentar seus filhos por, no tos de escolha e autonomia às mulheres nas organizações.
mínimo, seis meses. Tal proposta depende agora da Tem-se observado nas empresas que horários flexíveis, re·
sanção do presidente da República para ser posta em serva de espaços para os bebês e acompanhantes, dentre
prática a partir de 2010. outras medidas, são soluções mais bem-vistas do que a
Na prática, para as administradoras, entretanto, a simples extensão do período de afastamento das mães.
situação apresenta-se de maneira diferente. Nas em- Dessa maneira, ambos os lados podem sair ga-
presas brasileiras, são raras as executivas que se permi- nhando. As mães garantem os cuidados aos filhos, a
tem ficar quatro meses em casa cuidando dos recém- amamentação, o carinho e a proximidade de que ne·
-nascidos. Segundo especialistas, em algumas vezes, cessitam, enquanto as empresas mantêm profissionais
elas retornam até 45 d ias antes do previsto. Os prin- importantes no trabalho, impedindo a queda de produ-
cipais motivos são a dependência e a ligação com o tividade, e garantem a satisfação e o comprometimento
trabalho, o temor de que esse período de afastamento de suas colaboradoras.
Font•s: Ncvz& Sanches oom ,~gem de AI\& t.oizo Hettog. "Menos üecnç.1. mais Uberdode". RcVl$ta Ex.3me. &d. 863. ano 40, n, S. 15 ma,.
2006, p. 76-77: e Denise M&dve-i\o, "'Omar& aprova !i~ença,mat~rl"lid~ opc:ion.&I de seis meses", EstadJ<>On-line. 13 ago. 2008.

O lnsliluto Brasileiro de Geograria <: Estatística (IUG[~) classifira os indivíduos d t~ acord o


co1n cinco ca1rgo1ia.s 1';lciai~: brar1cos, negtos, índios, a,narclos (asiá1icos) e pal'd os (J>essoai.
q ue se d<'clar:un 1nc-s1iças de 11cg1'0 COl'l'I \11'11a pt.'SSOíl de ou1ra raça no fundo, 1:x:ss.oas que
se cons.idcram não brancas, 111as que uunbé111 não se consideral'n ncgr..tS. a,narclas ou in·
d igcnas). Defini rc1nos raça neste livro con10 a herança biológica que as pessoas usa1n para
identificar tunas às o utras.Já a etnia é un, grupo adicional de carac1eris1i('as cuhu rai~ que
111ui1as \'C'l.<:"$ se j us1apõc ú !'aça. Essa definição p<'rnlilc c1ue cada ind i\'íduo d cíina a própria
raça ou cll'lii,. O golfista ' f igcr \ Vood s, po r (;xcn1plo, rccusa·se a $<: clasSiíic:·H· corno pcr1cn·
ccntc a u1na única categoria racial. cnfi,tizando suas raízc-s 1nuhiétnic.as.
O con1por1an1cnto organizacional tc111 estudado bas1antc os tcn\as d a raça e d a etnia
110 se refere às q uestões de con1ra1açào1 avaliação d e d csc111pcnho, 1'Cn1unc1-açào e discrin1i·
nHçtio no a111bicn1c dr trabalho. 1\ ,naiol'ia elas pe$quis.1.s $é concen1 ra na$. difcrenço:\S ele
resultados e atitudes c11trc brancos e 11<.-gros. sendo escasso o estudo de questões relcva111cs
às populações asi;íticas e indí&rcna.s. Fazer j ustiça a tudo o que se refere a css.;.\ pesquisa não
é possível. então va1nos rcsun1ir aJ~'llllS po ntos.
Prllnciro, cnl situações de u·aba.lho, os indivíduos 1cndtnl a fri.,·orcccr colegas da p1"Ó·
pria l'.tça na~ 0:1.,·aliaçúes d e d csc1npenho, prornoções e au1nentos d e sah'il'io.» Os cfci1os
desse fi,,·ortcirncnto sào consistentes., poré111 pequenos. Segundo, cxistcn1 granclc-.s diferen·
c;as nas tltitudcs cn1 relação a ações a íir1nativas. sendo c1ue os afi·odcsocndcnl<:S aprovanl as
cotas para acesso às universid ades e o utros progran1as crn ,naior g rau c1uc os brancos.:.16 ~JCr-
C<'iro, \'Crifica·se u1na enorn1e dispal'idade en11·e negros e b1·ancos na inserção no rnercado
de trabalho brasileiro. .De acordo co n1 1.11n~, pesquisa realizada pe lo IUGf., esse fcnô,11cno
acontece canto pelo baixo grau d e escolarid ade con10 pc::lo hist61ico d e exclusão da raça
11cgni. Ci1ando o coordenador d<1 pt'l!quisa, C:imar 1\2cm lo, "O pass:11>orw llllr:, o mercado
d e trabalho está na ed ucação, na q ualificação. na especialização. Se esse passaporte não
Capítulo 2 Diversidade nas o rganizações 45

ENQUETE COMPORTAMENTAL

Lugar no topo

Porcentagem de mulheres em posições gerenciais de


empresas da Fortune 500 (preto) e na força de trabalho (cinza)

Membros do Executiva$ Gerência FO<ça <l&


conselho ttabalho

Fonte: Baseado em: ..A Oead End for Women", Worldorce Managernen1, 22 jun. ~ . p. 16; e US 8u1eau of labor Statistics. Disponível em:
<www.bls.gov/cps/cpsaat9.pdf>.

1en1 tnna c hancela boa, essa inserç;io não se dá''. 1\lé1n das roncratações, La1nbén1 exis·
lcn1 dife1·cnças no que diz l"Cspci10 às 1·cn1unctaçõc.~. Segundo dados do n1csn10 estodoi no
Brasil 1 os profissionais negros e pai-dos ga1)ha1n, c1n rn(:dia) 5 11 I por cento do rcndi,ncnto
dos hrancos, o u scjai praticarncntc 111cnos da 1nctadc cios ganhos deste g rupo/º
O 111aior dilcn1a enfrentado pelos c n1pregadorcs que ulili;,"'1.111 1cs1cs de habilidade
111cntal para seleção, pro,noção, crcina1ncn10 e dccis:õc-.s si1nilarcs é a preocupação de que
causal'ian1 u,11 i,npacto ncga1ivo ,:,ure as ,ninoria.s r;\('k1is e: t'.;111ic·;\~.311 No rn1an101 as evi-
dências e,npíricas sugcrcn1 que ".cipcsar d.ti. djfcrc nças no cl('..sc111pcnho 111édio obtido 11os
lcs1cs c nlrc lais g rupos, h;í poucas provas con,~nccntcs ele c1uc o clcsc1npcnho ac-adê1nico,
nos trcinan1cn1os e na realização ele tarcf.-.s dos indivíduos dos scg,ncntos nutjoritários scní
superior ao das n1inorias''.:N 1\ clilê;1·cnça observada crn pon1u<lÇÕCS de tCSlCS de quociente
de i1ncligênci::t (Ql) enu·(; gru1>0.s êlnicos e 1-aciais di$tintos é 111c11or nas <ill"IOSll'as ,nais
1-cccntcs. 'º E 1TI ,·irtudc d c:ssas consuucu;õcs, a qucstào da.s diferenças raciais crn testes de
habilidade cogniLiva geral, porC.111 1continua a ser dcbatid,·, a rdorosan1cntc. 11

Portadores de deficiências
Com a aprovação ela t .ci 11• 8.213/ 199 1 ele rcse""' de co,as para pessoas ponadora., ele
deficiência, a 1·ep1·esentação dos <ltficicntes 11a fo,·ça de t1-abt1lho do B,-asi.l cresceu tapida-
n1cntc. &s.a_lei cstal:x:lecc a obiigatoricdadc de as c::n1prcsas 1-cscn,arcn"I urna porccntagcn,
de sua íorç:::i d e Uttbalho corno cola de pessoas con1 deficiência c1n rcl:lçào ao to tal de c1n·
pregados. Xo cn1a1uo. a pesar da lei estar cn1 viKor desde 1991. dos 9 1nilhõc.·s de brasileiros
con1 deficii:ncia que estão e1n idade de trabalhar; apena.\ 1 1nilhào exerce L11na alividade
l'l"1lllt1lC1-:tda, dos <1uais só 200 ,ni~ $âO en1p1-egado~ conl ca1,eira as$inacl.-1, o que 1-cvela as
d ificuldades desses tr~balhadorcs cn, cnco,1uc1r trabalho.
Inferir sobre a relação entre dcficiCncia e crnprcgabilidadc <': dificil. ,~sto que o lCflTIO dffi·
ciência é a1nplo d e1nais. Poclcrnos dc:finir con10 portadora de deficiência un1a pessoa que possua
qualquer problcn1a tisico ou 1ncn1nl que lirni,c sul)Sutnciahnentc tuna ou ,nais das principais
ati,~dadc.~ cxetcidas pelo s,'r humano. Dcnu'C os exemplos cs1ào a falta de um membro, com~il-
sõcs, Sí11clro1nc ele J)o\, 11, surde-~ csqLtizoíi'Cni,1, alcoolisrno, diabete e lo1nbalbii•1crônica. Ess.:t.s
1

condições pnuicaincntc não possu.cn1 Lrnços cornuns) portanlo, não h;í gcncraliz..1.çfto sobre
Compor~mento or9<1niza~ion<1I

quanto cada unl desses problcnl~ts se relaciona co111 a c1nprcgabiliclaclc. J-\ lgu1nas funções,
ob,~<UllCnlc, nào podcan se ::tjustar a alt,'tt11S tipos de deficiência: a lei e o scnsoconuun rc:conhcccnl
que u1n d(·ficic1nc visual não pode ser 1no1oris1.a de ônibus. un1 po11ador de pa1i1lisia S<:\lcra não
pode ser cirurgião e algué1n <1uc tenha sérios pmblcrnas de 1nobilidade provavcl1nc1nc
não pode lrabalhar na patrulha poJjci;ll. No cotalllO, a presença c1-c:;cc1Hc da infor1n.:iticc1 e ele
outros dispositi,us de adaptação c:i.lão dc.-struinclo n1uitas barrcÍJ1ls tradicionais ao c111prcgô.
lnfeliz1ncnte, a 1naioria das pessoas tc:n1 fOnes preconceitos contra os indivíduos que
$0Íl'Cn1 de doenças n1en1ais, os quais, pot c·onsegui111c, 1'C h1ta1n c1n 1'(:vclar essa infOrntaçào a
SCllS c,npregadores. !'\ lui1os dos que o Í."lZcrn rC'lataran-1 conseqllência~ nega1i\laS de seu alo.
O in1pac10 das dcíiéiências sobre a cn1preg";"1bilidadc foi tratado sob v,\rias pcrspeclivas.
Por um lado, u1na revisão de resultados ele váiias pesquisas sugere c1ue os portadores de
deficiência rccchc111 avaliações de dcsernpcnho n1ais altas. En1rctan101 c~a n1cs1na rc,~sào
1-e,·ela que. apesar de seu aho clcscn11,enho~ há un1a 1cndência de se cs1:>e1·,u· 1nenos dos de-
ficit~11tes e existe ,nenor probabilicla(le de eles scrern co111ra1ados. ' 2 F'..sses pontos negalivos
são n1uito 1nais forles \'JY1 se ll"àt<.ln<lo d<: indi"iduos co111 dcíiciênci~,s n1cntais, e ãlgu111as
c,~dências sugcrc111 c1uc estas últirnas poden1 prejudicar o dcs.cn1pt•nho n1ais do que as
deficiências lisicas: pessoas corn problen1as ele saúcl(' 1ncntal con1t11ts, con10 depressão e
ansiedade, ap1'Cs.c111a1n unta propensão significa1ivan1cnte 1naior a fahar ao tl'abalho. u
V~l,i~ estuc~ c.x.-1111in(u.1.rn r><"lnicip.-ln1cs que 1"CCl'bcra1n cunículos idê1uicos1 excclo 1x1r
wna n1cnç,l.o a algu1na clcfsciência. Os cunículos que 111cnli011a,·:11n algu111a ckx:nça 1nc11lal ou
deficiência fis.ica for.un associados a unia cla~ificaç..io 1nu.ito n1ais baixa de percepção de c111prc..
gabilidaclc, cn1 csp<.-cial para as funções que cxigiant contato intenso con1 o público. 14 As classifi..
caçõc:s de c1nprcgnhilicladc J:>.'u-a os po1"Cadorcs de clc,cnyt.S 111c111ai~ for,un pa11:icula1,11cn1c baixas.
l>c11 nl<."Sn1a fê)rn1(1, quilndo 1t,"Cebianl docun1tnlos acadên'IÍ<.'O.~ n1;;u1ipulados alc,uo1ia1nc1nc, al-
gutlS c.-stuclant<.'s prcfc1ilnl não u,tball1::11.r COJn inclh1cluos que possufrun dcfk;ências
.. de aprc11du..a-
gcn1~ n1<."Sn10 que tais deficiências não <Úc1asscnl as a,;_t.liaÇÕ<..-s ou c.,i:x_-ctativas de dL.'SCmpcnho. 1'
En, 00111pat..l\'ÍiO cont esses rcsul1aclos de sclcç.,:'lo, L'Studos <1u(· foca1n as rcalii.açõcs dos
JX>l'tadores de dc.·fiçi;:ncia 1nui1as vc:,.es 1\:l.tta1n <1ue estas sào .1,11.lic"tdas c-01110 1nais irnpn:ssion-
ai1leS que rcali?..ac;õc::s iguais a.lca11çadas por pc.'SS<>as que 11i10 1>0ssucn1 deficiências. Por c.x<·1nplo,
pa11ilip:u1lCS cnl un1a pesquisa assistir:a1n a u'ês JX.·ssoas f;.v..cndo tun lrabalho de ca11>inta1i:1, e
foi dito que urna delas h:1.via sido hospilalizada re<:cna·1ncnle cn1 função d e u1na cnfcrrnidaclc
111enlal <1uc a dcbili1a,·a. '"' As a\'aliaçõcs roran, oonsi$"lCntcn1cntt n1ais ahas para o descn1penho
daq\1cla pessoa. i\esse ca.,;o. (>ode sei· (11.1c os 1:>01iado1'Cs ele dcficiê11cia esti,'Cssc111 sc11do consid-
erados pertencentes a tun grupo que 1>1'Ccisava de uma ajuda cspccia.l. l"guahncrne, quando o
slalu.s de clclic.ic}ncia é rnanipulndo de 111ancira alc:.tt61ia cnLrc candi<k1tos hipoléticos, as quali-
dades pessoais dos clcficicnl<'$, con10 confiabilidadc e potência> são consideradas sup<~1io1'(:s. 1;

Outras características biográficas: estabilidade no emprego,


religião e orientação sexual
O l1ltinlo co.-Uunto de caractciístic;ts biográficas que ana.lisarcmos é fOrn1ado por esta..
hilicladc no cn1prc:go, religião e oric111açào sexual.
Estabilidade no emprego C-ont cxcçç;'io das diferenças c11trc os géncros1 não cxislc
outro tenta n,ais sujeito a preconcci1os e cspcculaçõc.~ do que a. influência do tcn1po ele casa
de ,,nt íuncioná1·io sobr<" SCll dese,np,cnho.
.Já rora,n reitas diversas análises sobt"C a 1·ch,ção e,u re lt1npo de sel'\'iço e produ1ivi-
<1,1de. ~ Se dcíinir,nos o tcrnpo de se,,·i(o con10 o ,c,npo de per,nanência cn, u1n n1cs,no
cn1prcgo, então as cvidCncins 111ais recernes inclícan1 unia rcla~-ào positiva entre esse tcn1po
e o desctnpcnho. Portanto~ a estabilidadc 1 entendida co1no experiência no e1nprego, parece
ser un1a boa indicadol'a ela produtividade do funrionário.
As pesquisas sobre a relação c1\t1't a estabilidade no 1·1np1'Cgo e o ahscntcís,no são
conclusiva..'i. Os c-.studos n1oscra1n, consislc11te111cntc. c1uc IH'i urna relação invcn;a c.~nlrc a
antiguidade e o abscntcís.1110. •·• Na ,·catladc, tanto co1n relação à frequência de fitltas quanto
ao total de dias não trabalhados, a estabilidade no c1nprcgo ê a única \'a1iá\'cl explicativa
rcalntl'ntr intp-0r1.ln1c.xi
1\ tsr~)bilidadc é ta1nbé1n l11na ,1niá,-cl runda,nental para txplitar ::1 1'0ta1ividadc. Qua1110
1nais lCrnpo tnna pessoa fica cn, un, c,nprcgo. n1cnor a probt1bilidadc de ela se d ernitir.>1
Capítulo 2 Diversidade nas o rganizações 47

Na filial b<asileira da fabricante sutÇa de 1nedido,es


Landis+Gyr, 44 por çento de seus 336 funcionários
uabalham hã, pelo menos, dez anos na empresa. Para
a ~!ta eúpvla da empresa, isso se explica pela elevada
satisfação dos trabalhado,es com o trabalho que realizam.2

,\ \ VEC, c111prtsa ll1bric~unc ele n1olOrcs cléui cos, sediada cn1Jaraguá d o Su) 1 estado de Santa
Catarina, cxcn1plifica a relação entre as duas vari;\vcis.. 1~111 2003, a ,nédia de pcrn1anC:nc-ia na
e1npn::s.l ronda,~ o:, oito a nos, sendo a taxa de rota ti\~dade n1cnsal de O,·l 1>0t cento. E,n 2008,
essa r>errn,1nCncia di1ni1)uiu pa1':) apro:,.:in1adan1ente sci,.s a11os, tendo sido acorr1panl1ada pela
ahcrac;ào da utxa de ro tatividad e 1r1c1is.:1J~ <1uc a un,cntou p:.ra 1,2 por cento.''' Pon.anto, sendo
coerente c:01n a pesquisa que sugea'C que o con1portan1cnto passado é o n1clhor instrun1ento
para se pl'ever o con1por1a1neruo fi.1nu'O;" as evidências indiv"ln1 que a estabilidade de un)
íuncioJ)ário en1 u,n c1nprcgo antctior {; u,na exccleruc p11•visào de sua rota úvidadc Í\1H.1ta."
r\.s evidências dc1no11stram a~nda que a cs1abi.l idade e a satisf.:1.c;l10 estão 1>0siti,·;;10H.'lllC
rclacionad as.-Y> Na verdade~ c1uanclo idade c ronológica e a ntiguidad e no <'rnprcgo são U<.tla·
da.<i scparadan1cntc, esta últin1a parcrc- ser tun f.-uor d e previsão d e s.atisf..,ç-ào con1 o f·1n~
prego rnai$ consistente e esaávcl qoc a idadc.
Religião O s p roblc111as e nvolvendo o tc111a religião não se rcsun1cn1 a discussões e ntre
fiéis e a te us. Pessoas de diferentes crenças tan1bén1 cntran1 c n1 conflito írcqucntc 111cntc.
Co1110 dc1nonstrado pela gucrl'a n o lraqu<: e pelos: cn1ha1cs <.)corridos na Irlanda do Norte,
conllitos ,·iolc1110:, poden, surgir até cntn.· d ifi::rc1'llCS c'orrc111<..•s de litna 1nc.-r.n K1 n,•ligí~o. 1\
Co11stituiçào f'edcral Brasileira, crn seu artigo 5~, proilx: a di.Sérin1i11açào por n1oti,·o de
c ren~a e rcli& riào. No e ntanto, isso não sig nifica que -0 tc1na nàô seja u1na q uestão irnpo r·
tan1c a ser cons iderada pelos gestores.
A l'eligiâo não é urna das principais l()n1es de prohle1na.~ interpessoais nas en1pres.-1.'i
1)1,"asileiras, visto que 11osso país nào apt"Cscnta gra\'es conflitos r-eli..giosos.. Enu-euuuo. existc111
al.gun1rls divcrg(·ntias sérias entre as clifcrcntt.s crenças prorC!is.-'"l.d;:LS pclo.s brasileiros. t\s p1i11-
cipais rcJigiõc:s do país sào o catolicis1110. o protcstantisn101 o cspiiitisn10 e as crenças afio-
brasilcirns; sendo que, a lgu111as vcz<.'S) seus seguidores e fiéis agcn1 ele 1nancira i1nolcrante.
Atuahnente, os principais aios de d isc1~n1inação religiosa que oco1·1·e111 no país cn·
volvc11l cvangélicos que e ntra,n c 1)1 conflito con1 fil-is das religiões :ifro·b..asileiras e co,n
1

católicos. No piirnciro caso, os pt'ób1ern;tS Cll\'Ol\'('rl'I as pr,-l1ica.s e <:ren(as 111uito diferentes


de a n1hos os grupos. ao passo que no segundo caso o conílito é n1ais fOc.ado no cullo às
i1nage11s praticado pelos católicosi visto corno errado pelos evangélico~. Este últi1no g rupo
religioso, entretanto, Htn1bfn1 ê víti,na de p ,-cconccitos, prinripaln,eruc c.111 função de suai;
opiniô('S rnais rigo1Ytsas <:on1 rclaçr10.,, 1c..~ 1nas do co~idia110.l1
,\ pcs.:'\r ele não .se confib11ralj hoje~ co1110 tuna elas piincipais fonlt'S de conflitos nas
1

o rganizações brasileiras, os gestores prccis.:1111 ter cuidado conl o tc1na religião. 1-\.s gen~
c ralizaçõcs e prcconec::üos costun1a111 conduzir os indivíduos a erros de julgan,cnco. e a
in1olc1'ância 1>0<:lc c1'iar sérios prol:>lcn1as no a ,n bic-ntc da.~ c111prc;sas.
Orientação sexual Os c1npregadorcs se <lif<·rc11ci.-1111 1nuito na rnancird to1no trata1n a
o,icntaçào sexual. J\ Co1is1ituiçào J~dcral Brasileira proíbe qualquer tipo de d ist1i 1n in~,c;ào
na comraiação, cxcrdcio ele fonçõcs e polí1ica dr 1"tmuncrnção 1>0r mo1i\'O de 01ic111a-
\:ão sexual. ~·luitos crnprcgad orcs> no cruanlo, ignora111 isso pra1ica.ndo unia po1í1ica d o
tipo 'não,~, não sei'. 1\Jguns não c1nprcgan1 hon1osscxuais.. n1as u111 nlnncro c r<.·sccntc de
Compor~mento or9<1niza~ion<1I

A Unilever íoi eleita a melhor empresa para se trabalhar


no quesito diversidade. Mantendo cinco por cento de
portadores de deficiõncia em sua força de trabalho e
tendo programas formais de incentivo à diversidade
social, racial e de género. a organização obteve uma das
maiores notas no 1ndice de Felicidade no Trabalho.SI

crnp1'egadores está i111ple,ncntando polhicas e pt~í1icas de proteção aos direitos dos ho-
111ossexuais no an1hie,ue de 11-abalho. \ ;eja o exfn1plo do Banco Real. A instituição finan-
ceira Jigada ao hanco holandê:-s ABi\ An11'0 e reçcn1en1c111c adqt1i1icla pelo grupo espanhol
Santander possui u1na Política Global de Diversidade e l nclusào 1 que reúne as pr::ític..1.s
referentes aos funcionários ho111osscxuai.s. Na empresa) tanto os tra.b;,lhaclorcs quanto seus
c::ornpanhcíros tCn1 dircilo a todos os bc1u.:íicios o ferecidos pelo h,11,co1 con10 prcvidCncia
pri\'ada, assislC:: 1,~ia rnédica e seguro de vicia. t\ organizaçào possui ainda tnn c.:1.nal d<· co-
l'n\11,icaçào para <1~1c os funcionários ttitenl dúvidas 1·efcr"CnlCS ài. suas condutas e dcnuncic1n
c,-e1\tuais ('asos de p1'C('On<'eilo e disc-rin1in~çào.
O Banco Real não está sozinho. Ouu-as empresas brasileiras 1an1bén1 ofCrcce1n hcne-
íicios a casais hon1osscxuais. l~nu-e a.~ organizações que o làzcrn cs1ào a 18~,l i a fhb1icant<'
Zanzini ~·lóv<·is, o L.,bor:uóiio 1\pscn) a Scrasa l~xperian e a Chc1ntcch. Isso não significa,
porên1) que todos os c1nprega.dor('S cs.-làô na n1cs1na situação. ~·luilas c.rnprcs..,s não ofcrcce1n
«::&;as condiçõc::s ,,os c,nprcgados hon,.ossc~uais e a seus con,panhciros.. Entre ess.-tS empresas
C::Slão o ~ ra~zinc l .uiza, a Pro n,on e a Coca-Cúl:'I Brasil que, apcsat de t<·1x:rn 1>0lítica.s con-
11-árias a qualcl'..iet tipo de discri1nina~:rlo, alega1n oão te1· recebido <1ualquer solicila(fto de urn
fi1ncionário assl1nticla1nrn1c ho1nossexual e, 1>0r essa ra1.ào, não ofe1'Ccen11ais b<"ncficios.S')
De acordo corn ,nn a pesquisa, apenas 38 por ccnlo cios 1rahalhadorcs brasil<"iros afir-
111aran1 que as crnprcsas onde 1rahalhan1 ofCr('cen1 hcncíic-ios sc111clhanlcs para hon10 t'
heterossexuais. Dentre os pa11icipanlcs, 36 por cento di.sscnun ha,·cr discrin1inaçào na con·
cessão dos b<:ncficios e outros 20 po .. cento disscra1n não sab<:r da cxistCncia dessas politi-
cas, ,~sto que as crnpresas c111 que trabalhan, não divulga1n ir1fo1·,n,,çõcs ,_ , esse respeito.
Ouu'O proble1na evidenciado pela pesquisa é que alguns hon1ossexuais lcrne111 assu,nir suas
oric111aç-ões. e i<lc111idades, <'0111 n1edo de serc111 alvo de <lii:c1in1inaçâo.flt

~ bilidade
Até o 11101ncn10 abol'dan1os frHo i--es que\ por si sós, não aprc.o,cn1an1 grande possibilidade
de se rclc,cionar dircta1ncntc co1n o dc.:sé1npc11ho profissional. 1\gor.a nos dcbn1~:arcn1os sobre
as habilidades c1n nh1.·I profundo qul' Wào inlin1amcntc relacionadas a ele..\ o contrürio do
que nos disscran1 na escola. nfio son1os tcxlos i!,ruais. f\ n1aioria de nós cst.í à esquerda ou à
d ircit:1 da 1ncdia11a c::1n algu111a ctu,,a ele dis1ribuiçào norn1al de lu1hiliclaclcs. Por 111ais n1oti-
vado que seja, é p<>uco prová\'el c1uc \'OC:ê poos.-i aluar- tão bc,11 quanlo ~ê"-rnanda ~,lo1ue11cg1'0,
jogar f\ltcbol co1no RonaJdinho. e:;çrevcr ui.o bc1n quanto Paulo (:oc.·Ulo ou conlar pi:-tda.s
co1110 Chico Anysio. O bviarncnte. o fi.\lO de não scrrnos: 1odos iguais não significa que alguns
5<.:jan1 i11fc1iorcs. 'lOclos nós ternos pontos 101il'S e pontos fracos que podcn1 lorn;-1r algué111
n1clhor ou pior que os oun'Os na rcali,-.açào de cenas taref.,s ou a1jvidacles. J)o ponto ele vista
Capítulo 2 Diversidade nas organizações 49

da aclr11inistraç;lo, n;lo in1pó1ta se as pcsso.1s tC111 habilidadl.'S diferentes. Elas rcaln1cntc s..i.o
diferentes! ;.\ cha\'e é usar esse con hcci1ncn10 elas diferenças para aun1c::n1ar a chance de un1
funcionário clcscn1pcnhar suas ft111<;õcs profissionais ele n1odo s,uisf.-ttório.
Habilidade O que significa habilidade? Da n1ancira conto utiliz~1rc1nos o 1crn101 habilidade refere-se
Capaodade individual de à capacidade de lUn indivíduo para clcsc1npenhar as diversas tarcfà.s de tuna função. É unta
d&Sempenhar as drve,s.as
avaliação geral de tudo ô que un, indivíduo pode f'hzcr) co1no jogar futebol. toc~u· piano1
tacefas de vma, fvnção.
d~-u1çar1 fh.lar crn público e íhzer cálculos n1atcm;:'lticos. J\s habilidades totais de urn,-1 J>CSSóá
norn1ahnentc são for,nadas por dois grupos de fatores: as habilid,;ldes intelcctu,lis e .-.s fisicas.

Habilidades intelectuais
Habilidades intolectvais 1\s habilidades intelectuais são aquelas ncccss<lli.a s pa1"é' o d(."SC1npenho d e ;:1tivi-
Capacidade para daclc-s. ,nentais. corno pensai; raciocina1· e r(:!;<>lvet p1-oble111as. Na ,naio1~a da.s sociedades
desempenhar atividades
mentais. tais oomo
cefletir, raciocinar e
resotver problemas.
_J dá-se u,n valor aho à in1cligência 1 e 1)0r u111a hoa raião. t\ s pc:ssoas intcligcint.·s gctaln,cnle
ganhan1 rnais dinheiro e oh1ê1n nh,1cis de IOrn1ação 1nais ahos. São tan1bén1 as que tên1 111ais
possibilidades de se tornarcn, lideres de gnlpos. Os 1cstcs de QL, por cxc1nplo, foránt claboltl·
dos para ,ncdir essa capacidade. Con1 o n1cs1no objetivo, fora111 descn\·olvidos os testes de
.1dmi&;àô de colégios, tais co1no a.s provas para as Estolas Prcparató1ia.s dos Oficiais das
Forçc,.s 1\rn1adas (1\FJ-\ , C)J, EE1\R1 EPC1\ r e EsPCEx) e tcslcs acadêrnicos de ach,1is.são
cn1 univcrsid.-idcs, con,o o Enc,n e os vcstibuhltcs. 1\s cnlprcsas que rcHlizarn c5-SCS lestes
nào afirn1;.-in1 qur eles avali,un a in1elig(·ncia, 1nas os cspf·rialis1as salxrn que elas os fa-
l(;n1!'11\s stlC din1cnsô<·s n,ais ci1ndas das hahilidaclcs intclcc1uais são .-.. aptidão n111nérica,
a con1pn:t:nsào verbal, a rapidez pcrccptual, o raciocínio indLni,'01 o raciocínio dedutivo, a
visualização espacial e a 111c111óiia.62 O Quadro 2.2 dtscrcvc essas din1cnsõcs.
;.\s din1cnsõcs da inteligência estão rclationada.s posillvan1cntc. de modo c1uc. se \·ocê
obti\·cr pontuação alta c1n co1nprec11siio ,·erbal. por cxc1nplo, será ,nais prová\·el que ob-
tenha 111ai.s pontos cn, vl$ualiiaç,1o espacial. 1\s correlações n:io ~{10 perfeitas, o que significa
Habilidade mental geral
Fator geral de que as pessoas de fato tê1n hahilíd;,1dcs cs1x:cífic.-1.S. No en1anto, as corrc.l~)ÇÔCS en1rc as sete
inteligõnc:ia ceconhe<:ido d i1nc:nsõcs são g randc.11 o suficiente pata que os pcsquisaclo1~s 1·cconh<.--çan1 un, fruor gel'al
pelos pe$qvi$adores por de i1ucligi:ncia fhan1ado habilidade mental geral.
causa das correlações r\ s diversas funções profissionais dc1nandan1 clifc1·cntcs habilidades intclccll1ais de
entre as sete dimen.sões
da habilidiide intelec:tval.
qucrn as executa. De 111ancira gcra.l, quanto n1ais con1plcxo un1 scn~ço c1n dcrnancla de pro·
ccssan1crno de infOrnnl\:ÕC-.s, n1aior a 11cé.cssidadc de h;tbilidadcs vc.'rbais e d e inteligência

Quadro 2.2 Dimensões da habilidade intelectual

Dimensão Descrição Exemplo funcional

Aptidão numéric.a Habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos Contador: calcular o imposto sobre
e precisos. vendas de uma série de itens.
Compreensão verbal Habilidade para entender o que é lido ou oovido e Gerente de fábrica: seguir as políticas da
como é a relação entte as palavras. organização para contratação de pessoal.
Rapidez perceptual Habilidade pa(a identificar semelhanças e lnve-stigador de incêndios: identificar
diferenças visuais dê maneira rápid.) e precisa. pistas de um incêndio criminoso.
Raciocinio indutivo Habilidade pa(a identificar uma sequência lógica Pesquisado, de mercado: íazer a
em um problema e, em seguida, resolvê-lo. previsão da demanda de um p<oduto
para um período fu turo.
Raciocinio dedutivo Habilidade para vsar a lógica e avaliar as SupeNisor: escolher entre duas
implicações de vm argumento. sugestões feitas por funcionários.
Visualização espacial Habilidade para imaginar como vm objeto fica ria Decorador de interiores: remodelar um
se sua posiç$o no espaço fosse modificada. escritório.
Memória Habilidade para reter e evocar expe,iências Vendedor: lembrar o nome dos clientes.
passadas.
SO Compor~mento or9<1niza~ional

MITO OU CIÊNCIA?
'

Os homens são melhores em ciências e matemática que as mulheres


ssa afirmação é falsa, mas parcialmente verdadeira uma pontuação significativamente mais alta em habilidades

E também. A resposta não pode ser totalmente direta,


pois ser 'bom em ciências' engloba vários tipos de
habilidades." No entanto, a dife<ença consistente entre
mate<náticas, ao passo que as mulhe<es pontuam mais em
habilidades vetbais. Essas diferenças surgem cedo, a partir
mesmo do jardim da infância. De um modo geral, os meni-
a quantidade de homens e mulheres que se formam em nos vão melhor em testes de ciências e matemática, ao pas-
alguns campos de matemática, ciências e engenharia não so ,que as meninas vão muito melhor nos testes de leitura e
pode ser negada. Por exemplo, nos Estados Unidos, ape· escrita. As meninas vão tão bem quanto os meninos, ou me-
sar de serem quase metade da força de trabalho do pais, lhor que eles, nos cursos de educação fundamental quando
elas são apenas um quarto das nsicas e engenheiras." Al- as aulas de matemática de<nandam conhecimento compu-
gumas explicações possíveis foram dadas para esse fenô- tacional e álgeooi, mas os garotos apresentam pontuação
meno. Muitos focam em fatores sociológicos, como a falta mais alta quando se trata de habilidades visuais e espaáais,
de professoras e mulhe<es que sirvam de exemplo nessa bem como quando o assunto é geometria. física e cálculo.
área, e na tendência de os professores tere<n expectativas Contudo, é preciso ter em mente que as carreiras
mais altas para os meninos nas áreas de ciências e mate- cientificas exigem uma quantidade substancial de traba-
mática. A possibilidade de que as díferenças de gêne<o lho escrito, uma das coisas em que as mulheres mostram
subjacentes em certas habilidades conttibua com as dife- um desempenho consistente<nente melhor que o dos ho-
renças de gênero nas carreiras científicas é um ponto cri· mens. Um segundo ponto é a mudança um tanto quanto
tico. Quando o reitor da Univer,idade de Harvard, antes drástica na proporção mais alta das pontuações em testes
de se tomar um dos principais consultores do pcesidente de habilidade. Nos anos 1970, no teste nacional de mate-
Barack Obama, sugeriu que os homens teriam maior pro- mática norte-americano, o SAT, 13 garotos apresentavam
babilidade genética de possuir habilidades excepcionais pontuação mais alta do que 700 para cada menina que
em matemática e ciências, ele foi alvo de criticas ferozes atingia essa mesma pontuação. Em 2005, essa diferença
que contribuíram para a sua decisão de se demitir. havia chegado a 2,8 garotos para cada garota. Em tercei-
Mas será que o ex-reitor de Harvard não tinha razão? ro lugar, os programas de educação especializada para
Homens e mulheres em geral vão igualmente bem nos aumentar as habilidades visuais e espaciais podem redu-
testes de habilidades mentais. No entanto, a pontuação zir essa diferença na pontuação dos testes. Finalmente,
dos homens em testes-padrão de habilidade matemática as mulheres que apresentam desempenho mais alto em
apcesenta uma variabilidade maior do que a das mulhe<es. matemática e ciências tendem a cursar carreiras cientifi·
Os homens tendem a ir excepcionalmente bem ou excep- cas como biologia e medicina em maior número que os
cionalmente mal nesses testes. Mesmo que não haja muita homens com desempenho equivalente. Portanto, só por-
diferença entre homens e mulheres em habilidades mentais que as mulheres não estão bem representadas em física
gerais, isso não significa que eles tenham dese<npenho e engenharia, isso não significa que elas estejam optando
equivalente em todos os aspectos: os homens tendem a ter sempre por carreiras fora da ãrea de ciências.

cn1 gera l pa1'a que ele seja rcalir.ado con, succsso.6; E1n algu,nas funçõc·s nas quais o
co1nporta1ncnto do funcion;írio é 1nuilo rotineiro e existe po uca ou ncnhun1a oportunidade
para que ele se destaque - tnn Ql alto pode não ter rclac;ào co111 o dcscn1pcnho. 1':o cn·
t~uto~isso não significa que u1n alto Q). não p0$sa causar u1n irnpacto em trab;tlhos que são
tl"adicio11al1ncntc n1cnos co,nplexos.
\ 'oci: pode se stn1>1'Ce11dcr ao saber que o teste de intt:l.igl·ncia ,nais uüli~1do na,; decisões
sob,x: contral{1çào du,-a son,e,uc 12 n1 inutos. É o l lfJ11dttlic pt,'S01111rl ttsl Ele é oo,nposto de difc-
1"<;1nc.,; forn1ulá1ios co1n 50 c1ucs1Õl~s cacla. 1\qui \'àOalguns exernplos ele 1x rgunta,: nele contidos:
Se as tordas ~lo \'cndidas a RS O, 1Oo mcu-0 1 quan tos n1ctr0s vo<.·ê poderá con1pra r
por R$ 0,60?
Conside1'C que as dll'1S pl'i1n~ir-AS afirrnaçõcs são vcrdadeirns. A llhi1na delas é:
1. \·~rdtlck:ira.
2. Fal~1.
3. 1'ào sei.
Capítulo 2 Diversidade nas organizações S1

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

Os benefícios da inteligência cultural


ocê já notou que alguns indivíduos parecem ter Diante desse panorama, cabe ao chefe a compre·

V um dom para se relacionar com pessoas de dife·


rentes culturas? Alguns pesquisadores chamam
essa habilidade de inteligência cultural, que é um ta·
ensão perante a diversidade cultural dos funcionários
ou é uma obrigação do funcionário não concluir algo
que o chefe não disse? Desloquemos a pergunta ante·
lento natural de quem sabe interpretar corretamente rior para um contexto generalizado: de quem é a res·
os gestos e comportamentos de determinada cultura ponsabilidade da adaptação? Ou, ainda: até que ponto
da qual não faz parte. A inteligência cultural é valiosa .alguém deve se adaptar, se também espera um esforço
quando se realizam negociações com pessoas de dife· de adaptação por parte do outro?
rentes culturas, pois, em caso de desentendimentos, A responsabilidade deve partir de ambos, caso es·
a cooperação e a produtividade podem sair prejudi· tejam interessados em tirar partido de sua relação e
cadas. queiram ter o melhor desempenho em suas interações.
Suponha que um trabalhador está sendo avaliado Ora, quanto maior for a inteligência cultural, maior será
por seu chefe. Quando chega a hora de falar com o a capacidade de compreende, alguém culturalmente di-
funcionário e apontar as falhas que devem ser melho- fe,ente e melhor será o entendimento de seu contexto.
radas, o chefe é direto: 'O seu trabalho não foi bom!' IEm função disso, supõe·se, então, que essa habilidade
Para um brasileiro, essa frase soaria q uase como insulto, natural contribua positivamente para a responsabilidade
uma vez que sua tendência cultural passa por confundir de adaptação. Não está claro se a noção de inteligência
a esfera afetiva com a esfera profissional, valorizando cultural é separada de outras formas de inteligência, tais
essencialmente as relações pessoais. Portanto, o brasi· como inteligência emocional, ou até se a inteligência
leiro comum, sentindo-se ofendido com o fato sucedi· cultural é diferente de habilidade cognitiva. No entanto,
do, provavelmente colocaria aquele chefe em sua 'lista por vive,mos em um mundo a que chamamos 'aldeia
negra'. Para um alemão, ao contrário, aquela situação global', onde são valorizadas relações internacionais, a
já seria encarada objetivamente e, em vez de se sentir habilidade de saber interagir com indivíduos de dife-
afrontado, ele entenderia o comentário como uma críti~ rentes culturas é um item cada vez mais importante no
ca construtiva, de incentivo à mudança. mundo dos negocios.
Font•s: Sasoado em C. Earloy e E. Mos.akowskt. "Cultvr.,I inteltigente", HaNard &siness Review, out. 2004. p. 139·146; e M.irtha Mamevski.
"Como 3 intoltgência cultu~I Podt ~lhot~r o dosemp•nhc>", l ~z. 2006. Oisponivél em: <~vw.~nalrh.eom,b,/Mundos/eolunistM-_artigo .
...,?o• %7890F307f9,E615.4118·991f·COCS4C26505A%70>. Aoes,o •m, 2531>,. 2010.

a . O menino joga beisebol.


b. 'l bdos os joga.dores de beisebol usa1n chapéu.
e. O ,ncnino usa chapéu.
O l lb11derlic avalia lanto a rapidc-1. (q uaS<: ninguén1 tcn1 tcrnpo para responder a Lodas
as qucslôcs) c1utuno o do 1ninio (as questões fic.·un rnais dific,·is à rncdicla que você a\'ança).
1~, por pto po rcionar infor1naçõcs. válidas $Obn.: <1 intc.:lig(·nc.: ia co~~1ili\'a dos ,andida1os a
c1nprcgo a 1ur1 custo b~tixo1 éàda v(•z 111ais cn1prcsas o é~tão utilizando c1n suas decisões
de contrtuaç;.lo. Po r c.xe1n plo 1 a 18~·1. a SulJ-\1néd ca Sc,&'U11>s e Prc,~dênci.1 e a A.n1BC\' são
cx<:n1plos ele organizações que rca1iza1n testes presenciais e on-line con1 os candidatos a
va~L\ ele cn1p1·cgos. f\ ,naio ria das c rnprcsas que 111iliza testes d e inteligência não o fàz. c 1n
~ubsli tuição a outras f<:i-r.=unentas, tais cotno fichas de dados ou cnu·c,·isu,s, rnas apcoas
prefere incluí-los con,o fonna alternativa de info r111aç:1o nesse caso, pelo fhto de esse.:
Lipo de teste proporciona r d ados bnpo11tH1tcs sobre o nível de inteligência cio candidato.
J)e n1anc ira j1ncrcss..·unc, enquanto a inLcligi:ncia é 1.nn grand e a uxiliar ao born clcscm-
p<:nho de u,n 1rabalho 1 isso não fa z q ue as pessoas cs1cja1n satisfeitas q1.1 a nto a suas ocupa-
ções.. t\ cotrclaçf10 cntl'C intcligên('.ia e salls.fiu;:ão no 1tab.:1lho é p róxi,na de zero. Por quê?
1\ s pesquisas sugerem que, a1>esar de as pessoas intcligcmc-s terem um desempenho rnclho,;
e las t:un bérn s;c"io n1ais críticas na avaliação elas condições de sr u tra balho. 1-\ ssi1n, JX:SS<>rui
intcligcutcs t ra halharn 1nclhor, n,as es1x:r,,un 111ais,fh
52 Compottamento or9<1niza~ional

Raquel Alva,enga, ge,ente de recursos humanos


da fabricante de eletrodomé$ticos Whirlpool. dona
das marc.as Brastemp e Consul, descobriu na p,âtica
a importância da inteligência cultural e da boa
comunicação quando se lfabalha em um time com
grande diversidade. Durante uma reunião nos Estados
Unidos, a gestora teve uma percepção equivocada
da opinião de seus interlocutores ... Conversei com
chineses e sai de lá achando que estávamos totalmente
de acordo sobre algumas decisões.... conta ela. O
problema decorreu do fato de eles fazerem vários sinais
positivos durante a conversa. o que a levou a crer que
eles estavam de acordo com stias decisões. Para os
chineses, entretanto, o sinal positivo significa apenas
compreensão, e não aceitação.61

Habilidades físicas
,\ pesar de a naturt"ta nnnantc do trabalho sugerir que as habilidades intclccu1ais estão
Habilidades físicas cád.l ,·..:z ,nais iinporu.,ntcs ern 1nuita:. prúflSSÕCs, as habilidades fisicas s::io e continutu,io
capacidade de sendo essenciais para a eJ>:ccuçào de ttrt~ alividadcs. Pesquis.a.s sobre centenas de funções
desempenhar atividades
idcntificara,n nove habilidades básicas envolvidas no dcsc,npcnho de 1arcf.--.s Hsicas.(,8 E.lõ'ls
que demandam
,esist~ncia, dêstreza, estão descritas no Q\1adtY> 2.3. t\s 1>essoas as aptcseo1a,n cn1 extensões diíc,·e,ucs. Não
força e airacte,ística:J s1,1tprccndc que e:-:is1a pouca 1-ela.çào e ntre elas: u1na a ha pontuação r1n u1na habilidade
similares. não é garantia do n,cs1110 succs.50 nas dc1nais. O bo1n clcs.cn,1x:nho do funcionário pode ser
obtido c1uanclo os achninistradorcs clclinen, quais dessas, nove habilidades. e c1n que extensão,
são necessárias para a rc;1lizaçào das tarcfits organizacionais e se asstgur;un ele c1uc os
funcionários 110 cargo as tc11harn na 1ncdida certa.

O papel das deficiências


1\ i1nportância da..~ habilidades 1>ara trabalhar obvia1nc;ntc cria problc111as quando se
lcnl::un !Or1nular políLicas no local de lrabalho que rcconhccc1n a dcíicii:ncia coino di·

Quadro 2.3 Nove habilidades físicas básicas

Fatores de força

1. Força dinâmica Habilidade para exercer força muscular repetida Oll continuamente por um dado
periodo.
2. Força no tronco Habilidade para exercer força muscular usando os músculos do tronco
{especialmente os abdominais).
3. Força estátiea Habilidade para exercer força muscular sobre objetos externos.
4. Força explosiva Habilidade para gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações
explosivas.

Fatores de flexib ilidade

S. Flexibilidade de extensão Habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas.
6. Flexibilidade d inâmica Habilidade para realiza, movimentos de flexão rápidos e repetidos.

Outros fatores

7. Coordenação motora Habilkfade para cOOfdenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo.
e. Eqvilil;>rio Habiliçl~de çle manter o eqµilibrio em meio~ ÍQrças 9~$ê$\~biligaçloras.
9. Resistência Habilidade de manter o esfotço máximo durante longos períodos.
Capítulo 2 Diversidade nas o rganizações S3

vcrsidaclc. Con10 nolcunos1 rcconbcccr que as pessoas possucn1 habilidades difcrcnlc-s que
podcn1 ser levadas cm considcntçào ao se decidir un1a c-Onlra,açã.o não é problcnHltico.
Co111udo, é dis<:rin1in~1t6rio fi1;,,<:r gcne1-alizaçõcs at·c1'Ca das pcssoru; co,n ba~c Cll) u1't'l;-l dcfi-
c:-iênc-ia. Tarnht~n, é r><>ssívrl fazer ::tclaptaçõc.:; pal'a os dcíicicn1cs.

mplementando estratégias de gestão da diversidade


l)cpois de <Lisculir corno as pé$.~Oas são difCn.::ntes c111 lHlla sé1ic de aspectos., agora
vcrc,nos co1no u,n gesto,· pode e eleve achninisu-ar essas d ife1·c ,1ça.s. 1\ gestão da diversi-
Gestão da diversidade dade tol'na 1odos ,nais conscientes e sensíveis às necessidades e dif(:1-enças do~ outros. l~ssa
O ptocesso e os. definição sublinha o 11uo ele c1uc os progra1nas de clivcrsiclaclc são para todo 111undo e dcvcn1
programas pot meio dos
incluir a todos. Quando vista como un, problema de todos~ a divcrsidaclc pode ser rnuilo
quais os gestores tornam
todos. mois senstVcis 1nais bern-succdicla cio que se acreditássemos que é aJgo que ajuda apenas aJgun.s grupos
âs necessidades e ( dt: funtion,\rios.
dife,enças dos outr~
Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo
funcionários diversifica,d os
U1na for,na de se intcns-iíicar a diversidade da força de trabalho é Í.'lZCI' 1un t:slOrço de
rccrutarncnto entre g rupos dc1nogr.lficos cs1>C<·íficos que cstcja111 ma] representados na for·
ça de trabalhú. ls.5o signiíica <:olocar anl1ncios cn1 publicaçOl.---s diligidas a grupos dc1nogr~ífi-
cos C:$pecífico~>,·ccrur.u· t~n1 faculdade-s, uni,l'(:1~idades e outras insti111içõc~s co,n u,n nú,nero
,;igniíicat.i\'o de 1ninoria.,; snl>-1'Cprcscnt.1clas alé1n ele estabelecer parcerias con1 associações
1

representativas de n1inorias. Esses l'Sfor{os podc1n ser l.>e1n-succclidos, corno constata u111a
pesquisa 1nostrando que as rnulhc1·e.s e os 1ne1nbros <lc 1ninorias apresentam nHtior interesse
cn1 en1pregadores que se esfo1·ça111 aliv:unen1e por dei:-.:ar cla1'0 seu con1p1·0,nisso co1n a
d i\'crsidadc por n1cio de seus pmg:ran1as de rccru1a111cnto. Os anúncios que cxibc1n grupos
dh·crsificaclos de ll1ncionários s;l.o considerados 1nais atraentes por n1ulhcrcs e 111inorias ra-
ciai~ e étnicas, o que pro,1cn1tlrncntc <:xpUca por que a n1.:1ior parte das organiiaçõts mostra
a diversidade de sua fo.-ça ele- 1ral)alho co,n 1an10 dc-.. s taque cn1 seus 1na1criais de 1·ccru1a-
n1c nto. Pesquisas sugcrc 1n que progran1a.s e i-nau·riais de rccrutan1cn10 que não 1nos1ran1
n1ulhcrcs e 111ino1ias cn1 posições ele liderança orga.nizacional n1a11dan1 u1na 111cnsagc111
11<:gati,·(l. sobre o c lirna de clivcrsicladc· da org:lnizaçi10.vJ
ô pl'occss.o d e .seleção é un1 cios locais 1nais i1npol'lan1cs para se con<;éntrar csfc)rços
pe la dh·crsidadc. Os gcstorês <1uc con1ra1arn prccisa111 ,·aloiiz.a r a justiça e a objetividade
ao selecionar funcio,u\1ios) alérn de roe.ar o potcn<:ial de produti,~dtldc dos. nO\'OS n1c1n-
b")S.. Fclii,nc11te1 a.sscg,.u·,u·-sc que a conu-atac;iu) seja i1nparcial é algo que pa1"CCC funcionar.
Quando os gestores usa1n u1n prottocolo be111 definido para a\'aliar o talento dos candidatos
e a o rganiz~tç,-ào fhz das políticas nào discriminatórias un1a p1ioridadc <.·lara) as qualifica·
çõcs tornarr1-sc IX!nl mais irnporta nt<:s que as c~ractciisticas dcn'lográíicas para detcr,n inar
quenl con11-ata1: 111&q,scs ,·e-sultados., porén,, surgern ern loc.-'li$ de tl'abalho que l(:111 u,n cli,na
pró-di\'crsidadc; as orw-nizaçõcs ciuc: nào dcscsti1nulan1 o con1portarnc:1110 disc1i n1inató1io
tcndcrn a encontrar problcn1as.
,\ sc1nclha11ça de pet-sou~lliclc,de~ parece de f..·uo <lÍCtar o crescimento na carreir(t,
1\qucl<'s c,~os 11-a(os de pe1·sonalidadc siio se1nelha111es aos de stu~ colegas tende,n a ser
n1ais pro,novldos do que as pessoas que tê,n urna pcrsonalidad<' difcrc nlc. 11 t::xistc unl
n1odcrador fu nclarncnlaJ nesses resultados: nas culturas coletivistas, a sc111clhança con1 os
supc1,;sorcs é lllais rclc,·anle pan::, prever o avanço na r;;u·rc.:ir(L, ao passo que cn1 culturas
individualistas o n1ais i1npor1ante é a scn1clhança con1 os pa1·es. i\'lais un1a ,·e-1.> os là1orcs de
d i\'crsiclade cm nív<·I prol'l1ndo pa1·cccn1 ter nlaior i111ponância para 111old:ir as reações das
pessoas u111as ás outras do que características supc:ríiciais.
I~,ódências de um estudo rc«Iiwdo com mais de 6 mil 1rahalhadorcs cm grandes or-
ganii..1.çôcs de corné rcio var<Jis1a indic:1ra1n que, <:rn lqjas c,tio eli1na C:. de n1cnor apoio à
d i,·crsicladc, os negros e pardos vcnclcran1 signií'ic~ujva1ncntc rncnos cio que os funcionários
54 Compo1~mento organiia~ional

branl'OS, 1nas onde o cliina de dh·cr:;;idaclc era posith·o. os pardos e brancos é111p;.uara111
rias ,·c,1<!.:1s e os nft0desccndcrucs íiie1ctrt1 ,nais vendas que os brcu1cos.tl J.\ s vendas destes
úhi,nos era,n iguai:i; não i111pot1ando se o rlin1a de diversidade era posiLi\'O, ,nas os negros e
pardos ,·cndcra1n n1uito rnais quando isso acontecia. Há i1np}icaçõe-s de fl1ndo que s.ào óh·
vias nessa pcsc1ujsa: as lojas que pro111ovia1n u111 t li111a ele di,·crsicladc 1><>sitjvo conscguinun
capitalizar sobl'e sua força de trab,-1U10 diversificada e ga1'l.har 1nais (linhe iro.
Alguns rcsuhados ele pesquisas suge1-c1n que os incli,~duos clcnlOgl'afica,ncnle diíe-
rc111cs de seus colegai aprcscn1~u11 u111a propensão a se sentir pouco con1pro111c1iclos e .s<:
dc1nitir. J.\ s rnulhercs tcnclcn1 a deixa,· gr,1pos prcdo111inantc1ncntc rnasculinos e os horncns,
os fcnllninos; nos grupos ele funcionários fonnaclos cn1 sua n1aioiia por brancosi aqueles
que não o ~;o tcnclcn1 a se desligar das organiz:1'°'õcs. n No entanto. esse co1nportan1cnto
é 111ais notório <:ntrc os recé1n-<:ontratados. l)cpois c1uc as 1x-ssoas conht.x:cn1 ,ntlhor ,unas às
outras, a consistência entre a 11't<llivi(ladc e as di.lbrcnças de,11ogr<líicas fica,n n1cnores. Urn
cs:1uclo con1 111ais de 5 n1il gestol"(:s: de un1(1grande c111prr.s.:.-.. nortc-a,ncricana ,nosu'Qu u1na
relação positi,-a c1nrc 11111 cli1na ele di·vcrsidaclc positivo e con1pron1c1i1ncn10 otganizacional
e negativa, co111 a 1'0ta1i,~dadc::. H En1 o utras palavras, 1odos parcce111 prcfCrir un1a organiza-
ção que ,~tlorizc a diversidade.

A diversidade nos grupos


f\ n1aior parte das organizações contcn1por{incas est.l organi1..ada c::111 torno ele gn1pos
de trabalho. Quando as pessoas traha.lha1n cn1 grupos, os processos ele con1unic.._:tç-.io s::lo n1ais
fi·cqucntt-.s e inlensos e ~is pessoas prctiscun colaborar ,unas con1 as Oulra.s pard realizar as
t(u-efilS. No cntantot se elas scutircn, que nc'io f>értcnccn1 ao grupo ou se este tiver tuna baixa
coesão cnlrc os ,ncmbl'OS, as "antagcns de trabalhar c,n gn1pú lcndc111 .1 fiC-<11·c:01npl'o1nctidas.
Dc-s.<.:a fi.u·,n,l, H1z sc111iclo pcl'gun·1ar: ;\ diversidade ajuda ou :utapalha o dcscrnpcnho de.:
u111 grupo? A 1'Cspos1a é: ajuda e a1rapalha. Alguns lipos de d i,·crsidaclc- poclcrn p1·t~udicar o
dcscrnpcnho do grupo,já outros potcncian1 esse dcscn1pcnho.1) 1\ divt:rsidadc dcn1ognlfica
(ele gênero, idade, raça e etnia) não IJarccc ajudar ncn1 atrapalhar o trabalho de equipe de
un1 n1odo geral. r\pesar ele aJguns pt·.squisaclorts clcfendcren1 que esse tipo de clivcrsidaclc
provoca conflito ele rclacio11;;Hr1ento entre os n1c1nbros e que isso prejudica o dcsen1penho.
as c,~dências c111píriC.:'l.S tlão são couclush~s. Por outro lado. as equipes de indivíduos alta-
n1c11tc inleligentes1 conscienciosos e inlC•'C-.sados en1 tl'ab.-'llhar c1n grupo si10 rn.lÍS cíicar.c.~
Po1,an101 a divers idade nessas va1iá,·cis tende a sei· l'uin1. Não f;\z sentido tentar íor1nar cqui·
pcs que 1nistura1n 111c111bros 111enos i111cligcntc-s, n1cnos conscienciosos e desinteressados por
trabalhar c111 grupo. E.111 outros c.a.sos~ as diferenças poclcn1 ser un1 ponto rcahncntc fo11c. Os
grupos ele indivíduos con11ipos diferentes ele espcciali1..açào e educação ~1o ,nais eficazes que
os homogêneos. Da n1<.-snu\ tbr111a, um g rupo forn1aclo c1n sua totalidade por 1x:ssoas asserti-
,,as que qucrc,11 estar no corr1.111do. ou Cttios n1c1nhros preferem scgu.ir a lidcr<1nça de outros.
s:erdo 1ncnos eficazes do c1uc as cqoip<.:s qu<..' mis1uran1 esses: dois tipos ele personalidade.
lndcpcnd<!n1c1nen1c ela con1posi,çào de un1 grupo, a.~ difcrc1J<:a.~ p<Xle111 ser alnvancacla.'\
p.1ra se.' oblcr un1 dcsc:n1pcnho superior. 1\ n1ancira 111ais in1ponan1c de íazê·lo é cnfiuizar as
sintilaridaclcs de nível n1;.üs alto entl'C seus 1ncn1bros.7'' E1n outras pakl\1.ts, os gn.1pos for1na·
dos por indivíduos diversificados scrfío 1nuito n1ai.s cfic:a-zc.·s se: seus líderes pudcrcn1 111ostrar
con10 O:i n1cn1bros têrn un1 interesse cornun1 no sucesso do grupo. t\s c,~déncias tan1bérn
1nostra1n que os líderes transforn1acionais (que cufi,ti:t"'un objetivos e ,·aJorc~ de rn<.Ús alta or-
de1n <..:rn seu estilo de lidera11\·a) são l'llais cllC(lr.es para gerir <..,quipc;s <l.ivt1~i.íic.:<1da,.s. 17

Programas de diversidade eficazes


1\s organ.izac,:ões us.-ln1 urn~ vari<."<~1de ele esforços p.:H.:1 c.:,pitalizar sua diversidade, o
qoe int'lui as JX>lhicas de 1'(.'<:1'1.11an1en10 e sclcçl10 que já discu1i,nos aqui. alé1n de p1..ític..1s
de- trcina1nen10 e d<·sc~n,,'Qlvi1ne1ltO. l:>rograrn.ls crica?.çs (~ahl'angcntcs q11c inccntivan1 a di-
versidade na força ele trabalho poss11t·n1 ui-s co,nponcnt<.'S distintos. Pri1nciro, eles cnsiua,n
aos gtstorcs a estnHura legal par.t olêrcccr oportunidadt'S iguais de cn1prcgo e cncor;~an1 o
trnt:uucnto justo ele todos. não i1nportânclo as caractcri.sticas de1nográficas dos funcioná1ios.
Capítulo 2 Diversidade nas organizações ss

Em segundo lugar. eJcs ensinam aos gestores co1no tnna íon;a de trabalho di,·crsificada
podc r,1 s<.·1,'lr n1clhor a u1n 1nertacio de clicnlcs co1n essa n1cs1na c;1racterislica. E1n terceiro
IUJ:,"'ar. <:rianl práticas de dcsen,·oh:i1ne1HO p<:ss.oal que dcspc11cun os talentos e habilidades
de 1oclos os 1r:1hath,1dort;.S1 consci...:ntizando sobn.: COl'no as dííc1·cn1cs pt1'S()CCli\'as podc,n
ser unla 1nancira valiosa de ,nclhorar o clc-sc1npcnho de 1odos.itt
~,luito da preocupação con1 ;, diversidade 1cn1 a \'Cl" con1 tr.ua1ncn10 justo.19 t\ 1naior
parte das rca~-õcs ncgaü\'as à cliscrin1ina~-ào no cn1prcgo baseia-se na ideia de que o trat;uncnto
discrin1in;Hório é ir~justo. Não i1nporta sua raça ou !,>incro. as pessoas c1n geral apoian1 p1u·
gra111as de incentivo à cli,'Crsicladc, dentre os qualS a êl<ào afir111at:i,,i, se acrcdita1n que essas
pólític.as asscgurarn a lodos u1na op,01,unidadc justa de dc1non.strar seus l.:tlcntos e habilidades.
Urna pc!Kl\aisa sobre as con.scquência.s dos prog,11111.:as ele di\'c1-sidade chegou a urn.i con-
clus.ào <JUC pode pa1x:ccr surprtcncl cn1c._, 1\s org-..inizaçôcs que fol'nccia1n tl'cinan1cn10 cn1 di-
versidade não cra1n consis1cnlc1nc111c 111ais p 1·01x:ns.t.~ ~, ter n1ulhcrcs e 1nino1ias cn1 cargos de
aha gerência do que as que n~io o fo1·nccian1. Co1n un1 cxarne n1ais cuidadoso, porén1, esses
rc.sult;tdos não causant surpresa. J·l;í 1nuito que os especialistas sabcrn que lUlla llnica S<.~io
de trcinarncnto, sen1 estratégias que rcal1ncntc inccnü,·crn a gcstoio eficaz da diversidade no
local de trabalho. tende a néió funcionar 1nuito bcn,. 1-\ lguns progr..unas ele diversidade Solo
reahncntc cíicaies ao au,ncnlar a rcprescnHlti,~dadc na gc:s1ão. Eles cngloban1 cstralégias
para ,ncdir a reprcscntath~d.-ldCde n1ulhcrcs e ,ninorias cn1 cargos de ge1'cncia, t rcSJ)()ll!wlhi-
li1.a1n os cxcclui,·os por estabelecer equipes de gestão n1ais divcl'sificadas dc1nograíican1c1nc.
Os líderes organizacionais d<:\'crian1 cx:uninar sua força de trabalho par., clctcr111inar
se os grupos-alvo lbr..1111 subutilizados. Se gi1.1pos de funcionários não são representados pro·
porcionah11cnte na alta gerência, os executivos de\'cria1n tentar achar quaisquer barreiras
escondidas que iinpcdc1n esse av;.01ço. ~ luitas vezes é possi,·cl 1neU1orar as práticas de rc-
é11Ha1nc11to. tor11ar os sistc111as de :sclcçào n,ais tra11spa_rcntcs e oferecer lrtinan1c1110 para os
funcionários que não fo1<un adcquadan1enle cxJX>StOS ,;t ccr1os OHHcriais no paSS<1do. ,,\ or-
gani1.aç,io dc,·cl"ia 1<1111hén1 co1nuni<'al' suas políticas cla1·a1ncn1c ao!<i funcio,u\l'ios, pai-a f JUC
eles íoquc.111 1an10 c1uanto possível cn1 qualificações e dcscn1pcnho no u-abalho.Jà cnf.·uizar
que certos grupos podcrian1 necessitar de 1nais assis1ência pode ser u1n tiro sair pela cula1ra.
Para garantir que as equipes de alta gc.·stão rcprcscntc1n a diversidade de sua íorça de
trabalho e base de clienlcs, unia cn1prcsa nortc-a1nericana de venda ele produtos orgànicos e
saudáveis i111plc111cntou o Progra1na de Desenvolvimento ele Liderança c,n \ ,Cndas, ,·olt'<'ldo
para o clcsCJl\'olvirncnto de carreira íor1nal. Ele (~ .:1bcrto ,1 1odos os funcion::lrios, sendo,
ponao10 1 inclusivo, rna.~ tlS n1ulhcres <"· os grupos étnicos e r'tlciais sub-n:ptt-scn1:tdos são
pal'ricularn1cn1c inccn1ivaclos a pa.r,icipar d(:l<'c. Os indi,iduos interessados fi1zc1n tuna sé1ic
<le 1cstcs para dcterrninar se tênl po1cncial de gestão. 1\quelcs que \'ào bc111 nesses tcs1cs
rcccbcn1 papêis profissionais que os cxpõcn1 a oportunidades de gerência. A natureza an1pla
do progra1na é reforçada por atividades adicionais de ar>0io: todos os gerentes frcqucntcu11
u'<Jrksl1ops que lh<.·s pern1itcn1 íaJar acerca de suas preocupações co111 .1 clh·crsidadc e <:cn-

A Siemens, empr&sa multinacional alemã que emp(ega


430 mil trabalhadores espalhados peto mundo, é,.
particularmente. átênta à d ivetsidade na sua força de
trabalho. Para a empresa, promover a d íversidade não é
apel'las uma questão social, mas uma vantagem es1taté9ic.a
para os soos negócios. Para implementar os programas de
diVérsidade, a emprêSa nomeou Denice Kr01\au diretOfa.
geral ôe diversidade. "Com Oenice Kronau enconuamos
uma personalidade extremamente e~e(iente, que é dooa
de uma excelente reputação,. tanto dentro quanto fora da
Siemens. Ela foimará a segunda fase de nossa iniciativa
de d iversidade. Agora, nosso objetivo é promover
nossas (edes globais dil'lâmicas no intuito de adotar a
diversidade em toda a Siemens", declarou Peter Lõscher,
presidente e diretor-executivo da Siemens. 81
S6 Compottamento or9<1niza~ional

U1tr seus e.sfOrços nas reuniões de cc1uipc. Eles tan1bén1 assu1ncn1 a rcsponst,bilidadc por
parlicipantcs pron1issorcs do progr;:un;,, con1 t rei11a1ncnto adicional e oportunidades de:
dcsc11volvimc11to par(t gara nLir que cslcs possucn1 <LS habilidades 11cccss.:lri<1.S para avançar.
O progra111~ incorpora o tipo de rcspo nsahilidaclc <Juc.; é crucial para o s:uccsl.O de esforços
na área da cliv<:rsidadc. Os bt)nus por dc..,;c1npcnho sào dados aos gc.,;1ort-s que a.1i ngcn1 u,na
n1c1a concreta cn1 d ivc~idaclc. l~ssc progra1na n1ostrou·sc rc-ahnentc lx:n1-succdido: o núnl.C·
ro ele n1ulhercs gerentes de loj as c resceu 3 l por cento desde que o progran1a IOi iniciado. e o
nún1c ro ele 111ulhc res de outras raças .aun1entou 92 por cento.ti

~ plicações globais
Co,110 você ,-cnl, pode não CXÍ.'ilÍÍr ne11lu.u,1a JJCS(1uis.a globa.l ou nluhicuhural c1n algtu1s
dos tópicos que discutil'c n1os cn1 todos os capiu1los e, nc;stc capítulo, is.~o não é cxccçtto. Pot i~,
,ian1os conrinnat co1ll os nossos con1cn1ários cn1 tll'Cas c111 que hou\'c un1a pesquisa tnuhicul-
lural signific;itiv;,: (1) (:0 1no a pcsc1uis.c1. <:111 habilidades intclccluais é gcncrnli7..ada nas difr:rc ntcs
culturas? (2) f\s c.,1.ractcristicas biográficas co1no gênero e idade orx:r.un ela 111cs:n1a tOr1na nas
dHCrcntcs culturas? e (3) Co1no é a gcst.io da divcrsidaclc cn1 difcrcntc..'S cultur<l.s?

Caraterísticas biográficas
Obvi~u11cn1c que a.l~ru111as cara<:tcrisricas biográfic.c1.s varian1 n~,s d ifere ntes cuhur.lS.
Algun1as culruras são n1ais hornogér1cas cn1 questão de raças d o que outras e a n1édia de
idade dos cidad,1os varia nos clifcrc1ucs p;-ú.scs (por cxcn1plo, na lt.llja e Japão urna boa
parte da população 1..-süi a<:irna d os 65 a11os, se con1paraclos con1 a fnclia, C hi11:, o u 8 11,sil).
Contudo, isso não sig nifica que as ,·claçôcs q ue cl<:-serc,·c,nos entre idade e clc:scnlpcnh'>
ou cn1 tc gênero e 1'0l:uivid;,)dc; scjan\l clifcrcntcs nas dc1nais cuhul'as. lnfcliz1ncntc, nós não
1c1nos mui1as evidências científicas se~ po1· cxcn1plo, gê1)cro ou idade afc1a111 o abS<;ntcís,no
da rncs1na forn1a nas clifCl'cntcs culn1ras. U1na pesquisa ela r\ ccenturc c n1 oiro países t'C\'C1ou
a lgun1as clifCrcnças surpreend entes. Cornparadas à gestoras ingleses, as gestoras nas f ilipi·
nas acrcdita,·an1 que o país delas oferecia anais supo1i.c ao avanço das rnulhcrcs nas posições
de liderança.a:• Ouu-o estudo base-ado cnt cn1rc,·is1r1s 1nostrou que n1uitas da.s qucstêx:s sobre
vida profi1>sional l'C'1'$11S vida pessoal c 1téOntra das no contexto dos negócios nos Estados Uui-
dos ta1nbé111 sf,o corriuns na Fri,nça, apesar dos subsídios otCrecidos pelo governo francé.~
p,,ra ,, a.'\Sis1ência à inffincia .ta
En1bora os resultados dessas pesquisas scja1n interessantes, eles não suhsti111e 111 o es-
tudo sistcn1átieo. l)cssa forn1a, não sabc:111os rcahncn1e o grau cn1 que o gênero (ou outros
l::,to rcs b iogr~\ficos) varia cn1 in1portància na pre,~..sào dos resultados cio con1po 11a n1cnto
o rganiz.1cionaJ cn1 d ifcrc nlcs países.

Habilidades intelectuais
Evidências suslc nuun, solidan,c nH', as ideias cn, que as cs1ruturas e as rnc·clictas de
habilidades in1elcc1uais são generalizadas nas d ifr:rcntcs culturas. Dcs.~a forn1a, algué,n no
Brasll ou no Sudão não tcn1 urn g rupo diferente de habilidades ü11elcctuais co111parado
a urn trabalhador no 11c·a111ericano ou tcheco. r\lé111 cio n1ais) dados obtidos d e d i,·crsas
culluras sustcruan, a descoberta ele que habilidades n1cntais cspccííicas indican1 un, fator
d e ordcn, su1>crior que cha111a1nos habilidade 111c11tal geral. E:xistcn1 cviclê11cia.s de que a
po ntu,u.;[10 do QI vari.:1 a té ccrlO pn11to tH1S ,·cí1ias cuhuras. 1nas c.ssc1s difcrc.~nças :;.i\o n1\1ito
pequenas quando <"oni.idctan1os as d ifcrc nça.s cclucacionais r ccon(nnicas.M

Gestão da diversidade
..\lént ela óbvia presença da diversidade nos an1bicntcs ele trabalho internacionais, luí
d iferenças intcrcullurai.s na gerência d essa diversidade. Cada país tcrn a própria Cslrutura
legal para lidar co111 cJ,,, e csl,il constilui u111 reflexo poderoso das preocupações com a
d ivcl'sidadc c,11 cada país. ~·Iui tos dt.:lcs cxigc111 que se alcancc111 n1c1as e cotas cspccifitas
Capítulo 2 Diversidade nas o rganizações S7

para se cun1prircn1 os objetivos de ações afir111ath·as1con10 é o caso do Brasil. 1-\ lguns países
proibcrn Sc\·tr;:unente o asséclio sexual~ enquanto c,n outros alguns córnportamcntos con-
sidc1<1dos i1'l(lCCiHívcis si~o co111u11$. .<\s difc.:rcnçc1s dc,nogmíic.a.s cor1sidcradas in11>ó•'tantcs
pt11·;\ a gcs"'io da divcr$idadc 1ao1bc.':1n varian1 de acordo <'on1 os p,1íscs. Na Índia, pot cxc,n-
plo, a cs1 1,uu1-a de não disrri1ninaçào inclui cotas e: pmgr;\1nas d irecionados aos indivíduos
das castas infCriorcs.31í> Un\ estudo de caso da c1nprc..'i<.'\ n1uhinacio11a] finlandesa 'l "ransco
descobl'iu que era possível dcscn..,·olvcr u1na filosofia global consistente para a gcs,ào da
d i\'crsidadc. Entretanto, .1s diferenças nos fittorcs legais e culturais entre as nações forçara111
a c111prc.s.l a dcsen\·oh·er políticas ~1nicas que contc1nphtssc1n as cstrutun,s cultura.is e legais
de à ,da pais cn1 que ela operava.11-1

fflesumo e implicações para os gestores


Ne!itC capítulo exan1ina1nos a diversidade de d iferen1cs p<'1-spec1ivas. l)c,nos especial
destaque a três assuntos - caractcdst.icas hiográficas1 habilidades e gcs1ào da d iversidade.
Van1os, agol'a, tentar rcsu111ir o c1ue clcscobri1nos e avaliar os i1npactos no cornportan1c11to
o rganizacional.
Habilidades 1\ s habilidades influenria111 dirc1an1cn1e o nível de dese1npenho cio fun-
cionârio. U1na \'ez que os gestore..c; husca111 lUncionários <;0111 alto dcscn1pcnho, o que pode
ser feito nesse sentido?
E1n pii1nciro lugar, un'I processo ._,ficaz de seleção pode 111(·lhorar :a adcquaçào. Un1a
análise das tárcf.'ls p<>CI(' fo n'lcccr inforrnaçõcs sobre:: as hnbilidade.s rcquericli:tl> i>:'\l'a o n,clhor
dcsc,npcnho. Os candida1os podcn1, então, ser t<:s1ados, <:111rc,~stados e a,·aliados qua1no
ao grau q u<' possuen1 dê-\S habilidades necessárias para o ca,go.
En1 segundo h1&tnr1 a.~ p1'011104;Õe.'\ ou cran..'! lb1i:ncia..'\ que afC1a1n os fi1ncionários ciue já
l.rahalhan, na c1npresa clcvc1n estar de aoordo con1 as habilidades dos indicados. l)a n1csn1a
Í<>nna que 00111 os 110\'o s funcionárLos, é preciso a\'aliar cuidados...'\1ncntc as habilidades críüras
ncccss.:"uias para a 110\·a fu nção e actcquar essas exigências aos rccurws hutnanos da c1nprcsa.
En, terceiro lugar, a aclt'C1uação pode ser aprin\ora:da por rncio de 1nodificaçõcs nas
l3:r('Í.\S para que elas S<' adaplc1n ,nc1hor às habilidades dos que \'f10 descn,penhã-las. Frc-
que11tcn1ent(' é possí\'el 1'11odifiv1r a lgun.s 3S])t~C1~ qoe, ,nes,no scn1 grande i,np..".IClO ~Obt"(' as
atjvicladcs hási<'as da fi,111çâo, J)()(le1n fil':11· p1'0vei10 cios 1alen1os rspecíficos d e 11111 fi.111cioná1io.
Características biográficas 1-\:s caracleristicas biogl'êlficas cstào sempre disponÍ\'cis para
os g('Storcs. No entanto. só porc1uc si'io íhcilrncute idcntiíic.ávcis.i não sit,•·nifita que dev(u11
sc·r l:xplici1a1'1tCntc usada~ rn1 dc<'isõcs a<l1nini!:1ra1ivas. --ran1bén1 p1't·c·is:-101os ICI' consciência
dos p1'C<'onccitos irnplíci1os qu<' nós, Ol l ouu'()s gcs1ores, podc1nos rc:r.
Gestão da diversidade 1-\ gestào da diversidade eleve ser u111 co111pro1nisso contínuo
presente <:rn lodos os llÍ\'cis chl orgclniiaçf10. ,~ pr~ílicas de rccr·ut,;urie1110. co11traH1ção 1 re-
tenção e dcscnvol\li111cn10 dcvcn1 ser todas pn:,jct.adas para ~\la\'a11v')1' a divctsicladc c1'11
lx:ncficio da \'antagc1n con1pcli1iva da 01·,ganizaçào. r\ s políticas para n\clhorar o clin1a a
Ía\'or da d i\'crsidadc podc1n ser eficazes contanto c1uc scjan1 criadas lc\'ando·sc cn1 conta :,s
perspectivas d e todos os funcio ná1;os. Progra1nas de trcina1ncnto pontuais aprt•scnta1n 1nc·
nos possibilidade de ser eficazes cn1 co1nparaçào con1 .tqucles abrangentes, que ahorch,111 o
cli,na de di\·crsicladt· cn, \'chios nl,'Cis.
S8 Compo1~mento organiia~ional

Ponto Contraponto
'

As organizações devem mesmo incentivar a diversidade?


xistem diversas razões pelas quais as organizações udo bem, tudo parece muito bonito nos cartazes

E devem manter uma força de trabalho bastante di-


versificada. Uma delas é que, cada vez mais, as
atividades nas empresas vêm sendo desempenhadas
T de recrutamento das empresas: jovens e idosos de
todas as cores e raças, de mãos dadas, convivendo
harmoniosa e pacificamente em um ambiente de traba-
por equipes de trabalho. Ao estudar esse fenômeno, lho que valoriza a diversidade. Mas sejamos honestos:
os pesquisadores Taylor Cox e Stacey Blake desenvol- isso é mesmo real? Será que a diversidade traz resulta-
veram a Hipótese da Diversidade Cognitiva, segundo dos positivos de verdade e deve ser incentivada pelas
a qual equipes diversificadas conseguem criar soluções empresas? E, mesmo em caso positivo, será que as or·
mais criativas e inovadoras e desenvolv&m melhores al- ganizações conseguirão convencer seus funcionários de
ternativas para a resolução de problemas. Dessa forma, que ela é boa para gerenciar as diferenças entre eles?
os grupos de trabalho alcançariam maior qualidade na Donn Byrne descreveu um fenômeno interessante
tomada de decisão, que se reverteria em um melhor de- que ocorre quando da formação de grupos. Conheci-
sempenho nas organizações... da como a Teoria da Identidade Social, o trabalho de
De acordo com os pesquisadores, esses melhores re- Byrne descreve que os indivíduos tendem a sentir maior
sultados são decorrentes da variedade de opiniões exis- afinidade por pessoas que são parecidas com eles em
variados aspectos (como idade, raça, gênero, valores,
tentes em grupos diversificados, que faz que a resolução aspectos culturais etc.). Logo, apesar do incentivo à di-
de problemas seja aprimorada. Dessa maneira, uma vez versidade, parece natural que os trabalhadores tenham
que a diversidade responde por boa parte dos melhores uma resistência a ela, fazendo surgir a pergunta: por que
resultados do trabalho em equipe, manter uma força de for,çar algo que vai contra a natureza humana?
trabalho composta de indivíduos com diferentes caracte- Outros pesquisadores estenderam suas pesquisas
rísticas demográficas, de personalidade e valores tende aos processos de seleção e promoção de trabalhadores,
a ser muito positivo para as organizações. desenvolvendo a Teoria da Atração-Seleção que sus-
Além do aumento da criatividade, da inovação e tenta que, durante esses processos, os indivíduos ten-
da qualidade da resolução de problemas, a diversi- dem a se sentir mais atraídos por entrevistadores que
dade dos funcionários pode trazer ainda outras con- compartilham características com eles, da mesma forma
sequências positivas. A primeira delas é a atração que os gestores responsáveis pela seleção e promoção
de talentos pertencentes aos mais variados grupos também costumam escolher pessoas semelhantes de-
socioculturais, que se sentirão à vontade para tra- mográfica, social e culturalmente."
balhar nas empresas que valorizam a diversidade. Diante dessas constatações, a diversidade nas equipes
Além disso, jovens talentos também podem se sen- de trabalho poderia ser algo até mesmo prejudicial para
tir motivados para trabalhar em uma empresa que as organizações. Uma vez que as pessoas preferem estar
conta com funcionários de diferentes idades, raças cercadas por outras com quem compartilham valores e tra·
ços físicos e culrurais, forçá-las a trabalhar com indivíduos
e culturas, visto que, nesse ambiente, ele pode- muito diferentes poderia gerar insatisfação e outros resul·
rá conhecer pessoas diversas e aprender um pouco taclos negativos para o comportamento dos funcionários.
com as experiências de todas elas. Ademais, a diversidade poderia gerar conflitos de relacio-
Por fim, a diversidade pode trazer duas consequên· namento entre os membros das equipes de trabalho, em
cias financeiras diretas, além do melhor desempenho função das discO<dâncias de pontos de vista entre eles.
das equipes de trabalho. A primeira delas é a melho- Algumas pesquisas têm argumentado que grupos
ra na imagem da organização, que, sendo vista como homogêneos são mais coesos e podem conduzir as or-
uma empresa tolerante e que valoriza a diversidade, ganizações a melhores resultados, elevando a satisfação
pode conquistar clientes e, até, elevar as margens de dos trabalhadores. uma vez que eles se sentem cercados
lucro de seus produtos. O segundo ponto refere-se ao por pessoas parecidas e potenciais amigos, inclusive
aproveitamento de incentivos fiscais decorrentes de
fora do trabalho. Outro ponto importante é que deci-
sões tomadas por grupos muito diversificados, apesar
programas governamentais voltados à diversidade, de gerar soluções mais criativas e de maior qualidade,
como cotas para trabalhadores negros, deficientes ou são mais lentas. Dessa maneira, em uma equipe em que
do sexo feminino. as pessoas são muito diferentes. discussões sobre temas
Diante de tudo isso, definitivamente, as organizações como 'o sexo dos anjos' poderiam emergir e a tomada
devem manter uma mão de obra bastante diversificada. de decisão poderia levar anos a fio.
Capítulo 2 Diversidade nas o rganizações S9

Questões para revisão

1. <).uais s:'.io os doi~ 1ipo.s de dh'C~id;;i,dc no loc~ll ele t1<'1balho? 4 . Con10 :se diferencia a habilidade intclccto;,,I d<1 h:1bili-
2. Qutti,; s:1o as principais f.;-11<t<:tc1ís tic:;ts biogr.ííir::i.s e por <1uc cl;1clc íisica?
s.lo rclcv:lntl'S l>.\ra o contJ)Ort,m1cnto org;u1i;1,c1cion::ll? 5 . Con10 as organiz;1.çõe:s podcn1 gc1ir a diversidade de sua
3. O que é hi!bilidadc i1nclcctu::i.l ou cognitiva e qu;:il é sua força de trab4llho de forina eficaz?
r<:lcvànc-i:i. para o corn1>0rtan1cnto Oflf,tnizacional? 6. Con10 a cultura inilucncia o nosso t."n1cncli1nc1no de
carac1cristicas biográficas e hahilidades inlelc<'Luais?

Exercícios em grupo

Sentindo-se excluído Pequenos grupos (passos 3 e 4)


Estr txt'ftftio leoa aproxi,11adt1flttnU 20 n,i,,utOJ..
3. Dcpúis de t()(IOS desc·n~\'Cl'("rn ~ua.s si111ac;U~, :, s;,la <11~\'c
Trabalho individual (passos 1 e 2) $C'r dividid:, l~1n pequeno::: grupos d<' n.i.<> 111ais que qu..-it ro
1. 'lbdos os: panicip::irncs dt.'\'e1H se le,nbr.u· de u1n,1 :-itua- pt~ssoas. S<- poss-ívcl, dt\'ttn-sc for1na1· grupos 1-a:1.oavel-
<;?10 c1n que se scnLiran1 clcsconfo1·1,.'l\'Cis ou ,i1i1nas de n,c11tc cli\'c1·sificados para C\'iLal' <:onfli1os Cl\ll'C os gru-
abuso cn1 razão de seu perfil dc111ográfico. (dcahn<:ntc pos. Ocvc·sc cncor:tjar os alunos a discutir suas situ~,çõcs
dcvcªSC fX:llS..'lr Clll SilUa('ÕCS de trabalho1 1nas, SC llCllª
e considerar as se1nclh;:1nças e dilCrcnças entre elas.
hu111a delas ,·icr à n1cntc, qualquer sit\ln.çào pessoal 4. Depois de lcl" sohrc a.s 1'Cações de l<>clos. cada gl"upo dt\'C
serve. Os alunos dcvc1n ser cn<:onti.ados a usar qualquer criar tuna lista de princípios sobl'e corno podc1n tra-
ç;iractt.:rí~tica dcrnogr::1fir ,1 que eles considcn..•n, a rnais balhar pcssoalnlcntc para C\'itar a exclusão ou o ~,buso
<lpropriad.1. Eles p<>dcrào, ponan10, escrever svbrc s<· de ooU<lS pc.·s.soas no fu1uro. Os alunos dc\'c1n ser c11-
scnÜJ' cxcluídc,s por n,ollvo ele: raça, cloia, sc:,:o, idade, coraj::1dos a ser o 1nais específicos poSSÍ\'CI, e cad,, gru1>0
deficiência= religião ou qualquer ouu-a caractcrisLica. deve cn C()rHr::\r soluçúcs que fi.u1cionc1n p:.ra 1odos. 1\ s
Os alunos dc\'cn1 d cscrc\'cr rcsumidarncrllt' ~, situaçàoJ soluçõci. dl~\'crn focar c111 001110 c;,•itar essas situações e
o que precipitou o acontcci1nento, con10 se scntira1n na c,n co1no ,·esoh'C!-las <1uando oco1'1'Cre1n.
épocat con10 rt'(1b'1111111 e con10 ach<1111 que: ;.i outra pa11c
Revisão pela classe (passos 5 e 6)
podcri:1 ter n1clhorado a .si1ua<;iio.
5 . Os n1ç111hro.1; de c:-1da grupo dc,-cn1 sc·1· convidados .,,
2. Depois. deve ser pedido aos a lunos para pc.·nsarcn1 c.·111
f.,i,·r u1n rcsurno bc1n <·1.ui.o da$ princ;-ipais situ.-('ÕCS c.·1n
un1a situac;fio e,n que eles possam tc1; dcliberad:t ou in·
qué se scn1ira1n <;xcluídos ou ,·ili 1nas de abuso, e de·
voh1n1arian1entc. feito ,·1lgo qot·· deixou ot11r.1 pt..sso:1 se
pois clc-scrcvcr a.s decisões cok·U,..Js de Séu grupo p:u,,
$Cntindo c!xrluída Oo v'iti,n:t de· ahu:::o pc)r tOnt;) de· seu
n1inin1izar essas sitoaçõt-s no futuro.
J.lallLf dc·n1ogt'.l.fito. J\1."1.i;t 111na v<-1: 1 cl<-!i d(;vern C'5;<;rt:\ft~r
rcsun1ida1nen1t.~ soh,-c a siluaç-~10, e, que precipÍl(>u o 6. Por fin1, o profcssot deve c<>odu:1.i1· unia di.scussào sohl'C
acontct."i1nc1no1 conto se scntiran1 na época, con10 a oul· corno as cn1p~s..-.s podern conseguir cltscnvol\'tr políti-
ra pessoa reagiu e o que poclcrian1 ter fCito pa.ra n,cl· c:\S abrangc1ncs que inccnli\'arão as pessoas a ser scn·
hor.:1r a situ~\çào. síveis cn1 soas inlcraçõcs con1 os outros.

Dilema ético

Inclusão instrumental é legal? 1>agar os vnlorcs inlpostos. Para <:ssas cnlprtsas, a con1ra1a-
çilo de funcio1,<irios clcficicntcs levaria ia perda de co111pctiti-
En1 1991 IOi :,provada tnn:, lei que obriga as c1nprcsas "idadc,já que CSSl"S trahalhadorcs lcria,n ni\'c:i.s (:ducacionais
con1 n1ais de <;cn1 H1ncioná.rios a contr.u:u·cn1. un1 rx:1·ccn1ual 1n;1is bétixos do que outros candid~uos.
detctn)ioado de clcfic·icn1es para seu qu,ld1'0 d(' trah,-..tha<lo- Ouu~,s organizaç()(:s. 110 t1n ,111to. rcspe ha1n a h·i, e não
1'('::;. Caso clcscu111pr;1111 ;) n:gr:1, e-s:s:-is 011,,rani:1.ac;õcs se vcc n, o f.tzcrn i50111enlc par~, fugir das pt111içõcs ontrosas <1uc
obrigadas a pagar multas 111cns1tii que wui;,m de RS 1.100 po<lc,iam sc,r impostas prlo ~linistério do Trabalho. Para
a RS 110.000. 1\pcsar da obriga1oricch1clc (' da punição in1· elas, a <..'0 1Hr.1taçào de deficientes <'onfigura-sc con10 tuna
post.."l, n1uilas eonipanhias não 1·cspeitan1 a lei, p1'Cfcrindo va111agc1n co1npe1iti\'t1. De -acordo con\ estudos, o oível
60 Compottamento or9<1niza~ional

de ah.sco,ci~n10 dcS;!iCS 1rab.-1lhadôrC.!i {: pr.uit~a1nentt zen) co1npa11hiasl incl11sivc\ a Jo('a!'11 f:~~e.s; fi1ntion:írios na linha de
e sua dc.:dic:açiio e disciplina são basutnte clcvad:~s. ;-\ lé 111 frente. próxi1nos ::ios clientes dirclos. c1n u1n;l le1na1iv;1 de ~ra·
disso, coda c1nprcsa possui cargos que cx.ig<.·n1 n1cnos t'<>~ nhar a si1npa1ia cios consu111iclorcs. Dessa for n1a. o objetivo
nhcci111crnos e habilidades cios trabalhadores e, c1n função é elevar as vencias e S<: n1ostrar con10 unia cn1prcsa social·
do 1ncnol' nível educacional clcss..1s pessoas, elas coslu1na1n ,ncmnc ttspc111sá,~I.
ocupar cais pos.içt,c:s. E.m fi,oçflo dcl!Sa pril1ica, surge 111n dilc,na. O <1ue seii:,
E1111-ct;;111to. o cun1prin1c..~nto .:l lei e a d<.'dic:ac;iio e co1n· 111ai~ ctia unenlc .tc<•it;.lvcl: n<.-g:;1.r a incltLS,;i.O de clcficicntcs ou
pro111cti1ncnto cios dcficicnlt'S nãos.lo as únicas razões para cn1p rcgá·los apenas p."\.ra gerar a sin1patia dos consun1.idorcs?
as cn1prcsas que co111r:uan1 profissionais con1 deficiências
Q u estão
físicas. ;-\ inclu.~ào dessas p,cssoas ta1nbén1 111clhol'a a ilna·
gc:-1n ó1-ganiz.t('ion<JI para o pt'1blico e $C toníigur::i co1no 111na 1. Q!1al scl'ia a sua rcspos1a para a c1utstào fina l cio tc:-ao?
eficiente prfttic:1 de 111.1rkcti11g social. !'\esse sentido, als,tt1n1as Discuta <:(un seus colegas ele classe.

Estudo de caso 1
O efeito Flynn l. E,d ucação. Os es1udant("S de hoje 1trn tuna c.~ducaçf,o
n1clhor qot.'. de seus ancestrais, e :·1 cduraç:iô IC\ õl a rcsu1·
Unia vc1. dccernlinaclo que o grau bàsico de ha bilida·
taclos 111ais elc\'aclos.
de..· i1uelcclual (até 80 por çcnl<>) é herdado, 1alvc~ vcx:ê ~""
suri>rc<:nda ao saber que os resultados dos 1cstcs estão au· 2. Familias menores. En1 1900, u111 casal norn1al ti·
1ncnté1ndo. Na vr1'dad<·, 0$ rc:,;uh:.iclos ;1onu;11tara1n tão r;~di· nha quatro filhos.: atuahncntc, u111 cas.nJ tcnl n1cnos ele
cah11cn1c c1uc se con1pararrnos cont os pais de nossos pais. dois filhos.. Sabc1nos. que os prin1ogênitos 1cndc1n a ter
pa rcccrn qoc eles são dc:li<:it.·11tc.,-s n1cnu1is. uo1 QJ ,nais ele\'ado do c1uc os 0111ros filhos, 1alvc1. púr~
Pri1nciro, ,·,unos aoali..'-;u· a t\'idênçia d(' aun1c1110 do~ <1uc..· rc<:cban1 11,:1i:,: a1c11çào qoc ~cu~ ir111i'.'ios 111.1i$ nuvoi1,.
1-c.-stllt-'dos dos lc.'Stcs. Então, iren1os anali.s11r ;1s c:xplic:~<;õcs
pata os resultados. 3 . Tes t e de conhecim.ento. Hojt cn, dia. as criança.,;
E.111 tnna escala de Q.1 onde 100 é ~1 n1édia. os rcsuh;i· s.-·10 1cst.td;)Soonl 1.:11u-a fre(1uênei:1 que ela$ ti:111 cxpc,iência
<los vi:,n ::iurnentando <:1n IJ"êSi 1)()1uos a cada década. Isso nisso: sabc1n f;-izcr tc..'slcs e ço1110 ir l.x:111 nclt..s..
significa que1 se o seu avô conscb'\1iu ,un resultado de 1001 4 . Genes. Enlhora c:as.1.i.(, i11teligcn1es es1eja1n ,nais inclina.
a 1nédia de resultado p:1ra a ~ua ger.,çào dt'~"Cria ~er 115. I~
doS a tC"r 1ncnos íilh<,s, ,~possível qu<·. dt'vido à <;du<":,ç.::io, ão
ttnla diícn:nça bcnl grande - quase un1 dC'S\~O de padrão - 1
aro111panhan,c11tô l' -'OS testes, aqueles que 1)0SSut·1n os b"C·
o qur ~ij,'l1ifica qut.~ alglu;,n d" gcraç,1o de s<·u avô cujo 1x r·
n<"S certos str.o anclhon::s na hora de explorar tais van1agcns.
centil tenha sido 84, hoje seria apenas a n1édia norn1al que
co1Téspondcri:·1 ~1 u111 p<:1-..::cntil 50. t\Jguns pcsquis.'lclorcs genéticos tê1n discutido que se duas
Jarncs Flynn ê un1 pc·sc1ui.saclor ncozclanck";.s, e roi o prin1ci· pes..liO."L~ ele i,ucligêl\c:ia dirc1-e1ncs se cnc:ont~un, t sendo o

ro i"l docu111cn1:e1r o :'ltnn,•nto cios n..-suht1dos. EJt os ~ hltoo pela gene do parte.iat> 01ais i111cligc1Hc. o n1ai.s fOr1e, ele vence.
prin1eira , 'C".1. c,n 1984, quando achou que quase lO<los que fize. [soo significo, que o Ql cL1 cri::111çot será 1nai.s próxüno do Q l
rtun o tCslc de Ql no!: nnos 1970 ti,·c.r::u11 u1n rc..~suh:íl.do n1t.'.lhor do pai ou ntàc que for 111ais inteligente.
dos que aqueles no.,; anos 1910. Q u estões
')~,tiS rcsuhados parccc1n aconlcccr c.·1n 1och1s as cuhuras.
Os rcsuhados dos tcs1cs es1i10 au1nc11t.)ndo nàú son1c1nc J\ú 1. \ fo('ê acredi1a que a.~ pC$SOiL~ es1ão ficando 1nais i1ucli·
llrasi.1, n1as na 111aioria cios paiscs cn1 que o cfCito Flynn íoi _g(' r)lt"S? Por <1ul·?
tc.'> l:tdo 1a1nbC::1n.
2. E quais dos (h1orcs explicados no cfci10 Flyno \'Ocê ao'CCl.it.1?
O que ex1>lica o cfê:ito Flynn? Os pesquisadores não tC:111
cc11e-.1.a .ab:rolula, n1;L-; ~,1~"1nu1s das ('xplicac;ões :-;io a.s :$(.'gl.1inte"': 3. HáaJgun1a va.ntagcn1ou dcsvant::igc1nsoci.1l nocfci10 Fl)'nn?
Fontes: E G rc,-c. "l{isc i 1\v~:n1~e IQ Scon.~ ~1.-i..,·s ·100.:,y E..'\cc:pcion:~I by E..uiicr Stand.ard:t .Jtu·iJI, lló-1-td Rn:i,nt'. 14 f~: 2006, p. 1·3: ~I. ,·\ .
'.\lingmni, " Resolving the IQ l~rackt": Hc1c::1'0sis ::is a <.::.use ()Í the Flrnn Effe<:t and 01hcr ·rrc:nds", /~)Y/uJ/og,ra/ Xr..·vu·,jnn. '.l007, p. 806....(tt9.
''Gênio' n1::-iis velho i:~odc: ~ r .tJk'llflS nonn,11 hoje:. ;,,ugêrt:111 pcsc1ui~\s'.. P().rtal GI, 30 vu1. 20()7.

Estudo de caso 2
Diversidade para gerar criatividade ~,nda. Nas agC:ncias e outras c1nprcsas qut· atu.n111 nesse
sc.:gancn10, os profissionais envolvidos crian1 ca1npanha.~ dt. '
·11,lvc-1. cn, ncnhu111 setor profissional a crial.ividadc seja 1n a rketing co,n o objt.•tivo dç a trair o~ tlic111cs. Pan\ 1:u1·
tão in1portantc quanlo no 111undo da publicidade e propa· 10, a c ri~ttivid:ldc é; li.1nd,unc111~tl, 111n:l vc:,. qoe a.s cc1uipi·s
Capítulo 2 Diversidade nas organizações 61

pn~cis..11n t:<111q11is1ar os cons1unidore~\ 1"t"tOllhCtf:1\do suas Batista~\'Ícc-presidc1ue e.xccuti,'O da \ Vu1,dct1na11, boa p...1rtc
prcrcri:ucl.~~ e c.;uivaodo-oi: .;t co1npr:u-c111 <,s produl~ a11t111· do ç1'CS(;i1ncn10 (111u~il da c111p1-es:l, de cerca d(! 30 por cc1110
ciados. E.n1 fi1nçào disso. ideias pro1nocionais inov.idoras crn 2006. dC\'CU·SC à criatividade do tünc de funcioná1ios. <:
são desenvolvidas e as ca1npanhas costu1na1n uülizar lex1os= co1nplc1ncnta dizendo que '\una equipe co1n alto grau de <li·
i,nagcns e videos irrcvcreotes e divcr1idos. 1\ lé1n das peças ,·crsidadc ino\':t n1ais e anais rápido''.
publi(·it:írias {,L~ pl"(1paga11cla~ veiculada~ c,n joroai.s1 revistas, ·rt~r diversidade, cntrcta1no, não (· suficiente. 11 preciso
nídio, lclcvisào etc.), os prolissionai$ desse 1nt111clo cri,uivo s.1.bcr geri-la. Segundo Gisleinc Can1argo1 gcr<:ntc de assc.s·
t.u11bé1n dcscnvolve1n novas núdias. ou seja. 1'10\'0S veículos soria cn1 gc:st:io de R I I da auditoria KPl\,I C, "ler pc.ssoas
de co1nunica~ào, conto ouid()()rs ihuninados e displ(!1S inter.ui· dilCrcntcs ctn un1a equipe não significa ter diversidade. É
vos 11as calçacla.'I das cidades. nccc.·ssário que su:,s contribuições scjan1 levadas cn1 conta''.
Diante da i1npor1ância da criatividade pal'a o 1nu11do Alérn do respeito :\s opiniões distintas, i: neccssá1io sabtr
da publicidade. nada n1ais sensato cio <1uc os executivos c::onvi\'cr e entender a di\·crsicl.1de, 'nlapc.ando' as dilCrcnças
desse 1ncio qucrercn1 IOrn1ar equipes con1 pessoas clifc· i11dividu(1is e coll·Liv:,s. ''f..sse nu1pcan1cnu> é n111Í10 111;'1is do
rentes. Ent raz..:io de sua di\·crsidadc, csscs funcionários C:(UC cri;ir estereótipos. Signili.ca :=1lcan<;••r un1 entcncli1ncnto
ttu1,bén1 ·bolar.io' ideias difcrrnt<:s e terão pontos de vist:, cuhural pn)Íuudo'', cont<l a l)rôlc:~1oro tanadtn.se ) •h1r1ha
diversos. Essas discordâncias pcnnitc1n que as alternativas f\ laincvi;ki, c·.spcciali.sta oo '1.SstnllO.
geradas par:l as ca111panhas scja1n basl:'1.n1c criativas, ao Questões
funcliJ·cn1 clcr11cntos bastante diversos. Alé1n disso, ~, di·
versiclaelc con1b;.nc o pcnsa1ncnto de grupo {ou .t!ro11p1'1i11k) l. \ iocC ach:.:i c1ue a divcl'Sicladc na equipe ele trabalho é ga·
ao f.--izcr qo<' ;'IS pcs.so::is. disc111an1 sua~ id1~i..1s e ht1$qutn1 ranLia de c1·iativiclacle no trabaJho? O que ele\'(' ser feito
rc·pcnsél·h1i; constante1ncnte. ,~slo que. graças i,s direrc1u;a$ 1)Clús gc....,to1·cs para que a clivt:1-sidade dos fi1ncionários
individuais, rar-.u11t··nl(: se <·onsc·g:1,1(· chegar ao <:011:;,·ns.o t•1n st"j:t plt 1la1nc11tc aproveitada?
u1n,1 agência d,· p11blicid,1dc.·.
2. Q}tais \'OCi: acha qut são as dificuldades c11fh::1uadas por
No csc1itôrio pattlfata da él.gênc.:ia ele 1narkc.·ting \ Vunclcr·
urn gcstot f)ár.t gerir u111;:i equipe co1n t.,•tnclc divt:rsída·
n1~u1, por cxen1plo, a equipe de n1ais ele 250 pessoas é con1·
ele cultu111I e dcn1ogr{11ita?
posta de funcionários ele difcrcntts raças, idades e rcligi<>t.·s t
<'001 for,naçõcs c; p«fi·l'i·11cias ha~uunc di\'C1'$i.\S,. Para S(· tc.·r 3. 1\ diversidade• pode c·l<·var has1ao1c o nÍvl~l de ('riati\'idadc
unia ideia, na \ \'undcnn;u1 Br.,sil~ h;:i desde n1úsicús ;ué ,na· de tnn ti111c. fi1zcndo q1.1c elt dcliCnvolva :-1hcrnativtu; i110·
tcrnállcos e histori:idorcs. l~ o ~ lolitcrno, \icc·prt':Sidcnte de \·adoras p:tra a rt"soluçào de probJc1n;l.s. No entanto. ela
cri<lçào da .tbrência, por c.·xen1plo, é u111 J><>C1:, ateu forn1~1do tan1bén, pode prtjudicar a ton1ada de dc<'isào t·rn alguns
cn1 puh!icicladr t propaganda. f\ diretora de tecnologia, ' là 1·· pontos. Corn ba..,e no cxen1plo ela.~ agências de- publieida·
cila Stctt~I', por sua v('z~ é ui-na as.trofisica judia, qut~tcrn coo,c, dt:, liste alguns prob1eo1as ()(:asio11ados pela dh-cl"Sidadt:
ul'n dos hobbiCl pesquisar n\ln1cn:,s 1>ri1nos. Se~'l1ndo 1\dili;on durante o JH'()<'(;l.SO de('isc\tio.

-
t. ·rita Ucnon'',Efas qucre1n c:rescc.r... El;is t"Slào nlais n1adur:t..'i",
f.diç;'\o Especial lótl S/. l /'f.v1.r1u 200i 1\.;; n1elhol'CS
c1nprcs.;L;; pi!r.t \'(>Cê tr:;th:,lh:1r; e O:,nic.·I:, l)iniz., •·t;,n lin1e
S. I~ Ch:ittopadh}'<l)', ~I. ·r1uch<>\\'Sl.:.:t e E. G<:orgl·, " ldcntifying
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64 Compo1~mento organiia~ional

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Atitudes e
3 satisfação no
trabalho

Al,i tudenào é l,udo, mas q1wse.


- Ma»ch.el.e no New Ym* n mes, 6 ele agosto ele 21)()6

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capít u lo, você será capaz de:
1 Contrastar os três componentes de uma atitude.
2 Resumir a relação entre atitudes e comportamento.
3 Comparar as principais atitudes no trabalho.
4 Definir satisfação no trabalho e mostrar como esta pode ser mensurada.
5 Resumir as principais causas de satisfação no trabalho.
6 Identificar as quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação.
7 Mostrar se a satisfação no trabalho é um conceito culturalmente relevante.

CHEMTECH: SE ESSE NÃO FOR UM BOM LUGAR PARA TRABALHAR ...


Chemtech é uma empresa especializada na elaboração de

A projetos de engenharia e tecnologia para indústrias. Fundada


em 1989 no Rio de Janeiro, a organização é considerada um
excelente lugar para se trabalhar por seus mais de 1300 funcionários,
e esteve presente nos principais rankings de melhores empresas para
se trabalhar dos últimos anos. Apesar de pagar salários acima da mé-
dia do mercado e oferecer bônus pelo desempenho individual nos
projetos, a política de remuneração não é o fator preponderante para
a elevada satisfação dos trabalhadores da empresa.
Na Chemtech, os funcionários apreciam muito as atividades inte-
ressantes e desafiadoras que desempenham. Em 2008, por exemplo,
a empresa de engenharia e tecnologia foi contratada para e-laborar projetos para o Complexo Petroquímico do Rio
de Janeiro (Comperj) e para a Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco. Apesar da complexidade desses trabalhos, os
funcionários participam ativamente de sua realização e têm autonomia para propor mudanças. De acordo com eles,
as tarefas são instigantes e permitem que eles desenvolvam e utilizem sua criatividade potencial.
Esse fator ganha ainda mais relevância ao se observar que o corpo de funcionários da empresa é bastante jovem,
formado, em sua maioria, por ex-estagiários. Por serem novos, os trabalhadores apreciam ainda mais a oportunidade
de participar de decisões importantes, visto que, em outras empresas, não receberiam essa chance. Além disso,
para manter um excelente clima interno entre todos os seus membros, a organização optou por estender benefícios,
66 Compor~mento or9<1niza~ional

como assistência médica e seguro de vida, também aos graduandos que nela estagiam. Entretanto, não são apenas
os benefícios que incentivam os estagiários a se dedicar. Na Chemtech, cerca de 90 por cento deles são efetivados.
A companhia procura mesclar o ímpeto e a disposição da juventude com o conhecimento de funcionários mais
experientes. Dessa forma, um programa de mentoring é desenvolvido para que os mais novos possam absoiver a
cultura da empresa e algumas experiências de seus mentores. O desenvolvimento de seus membros, por sinal, é
outra política clara da Chemtech. lá, o recrutamento interno é muito valorizado e diversas oportunidades de aperfei-
çoamento são oferecidas. Em 2008, por exemplo, o tempo médio porfuncionários em treinamentos foi de 138 horas.
Ademais, a empresa paga até cem por cento das despesas com cursos de graduação e especialização e 50 por cento
dos gastos com aprendizagem de outros idiomas. Alinhada com a política de desenvolvimento de seus recursos huma-
nos, a organização iniciou a Universidade Corporativa Chemtech. na qual investe cinco por cento de seu faturamento.
Tanto treinamento, porém, precisa de uma contrapartida, e, na companhia, ela vem em forma de oportunidades
de çrescimento profissional. Valorizando o reçrutamento interno, a empresa permite que os funcionários sigam carrei·
ras técnicas ou gerenciais. Além disso, as equipes são montadas por projeto, permitindo que os trabalhadores usem
seus conhecimentos das mais diversas formas.
Outro fator que contribui bastante para a satisfação de seus funcionários é o clima informal e descontraído entre
os membros da organização. Periodicamente, são realizados encontros com a diretoria, e os trabalhadores ganham a
chance de expor suas opiniões diretamente para os ocupantes dos mais altos níveis hierárquicos. De acordo com um
dos membros, uma das vantagens da Chemtech é que ela cresceu "mantendo a alma de empresa pequena". Dessa
forma, as pessoas se conhecem bem e falam abertamente umas com as outras.
Além das atividades interessantes e diversificadas, do reconhecimento dos superiores, das oportunidades de
crescimento, do desenvolvimento profissional e do clima descontraído, a Chemtech realiza ainda uma série de práti-
cas para elevar a satisfação de seus membros. Alguns exemplos são a flexibilidade de horário e local de trabalho, as
ações de responsabilidade social, o respeito às funcionárias com bebês e programas de saúde na empresa.
Por todas essas razões, é difícil encontrar alguém insatisfeito na Chemtech, apesar de, do 'lado de fora', haver
diversas pessoas torcendo para que isso aconteça.•

tUShn conto a (:hc1ntcth, n1uitas c1nprc-sas estão preocupadas con1 as .ltitudcs de seus
ll111cio11{11ios. Nt.slc capitulo ~ludarc,nos as atitudcsJ suas ligações co,n o co111po11a,nento
e con10 a liatisfaçJo ou inso)tisfação cios funcionários corn seu 1rabalho iníluc1'1Ciclrn o .:1,n-
bicnte da cn,ptesa.

B titudes
Atitudes Atitudes são a.firn1açõcs avaliató1ias - tàvor:.l\'cis ou dcstà,·orá,·cis - con1 relação a
Afirmações avaliatórias objetos, pessoas ou eventos. Rcllctc1n urna predisposição individual co1n relação a algu111a
ou 1ul9amentos com situação ou fcnô111cno. Quando digo 'gosto do n1cu trabalho', estou expressando a 111inha
,elação a objetos.
pessoas ou eventos. <llitudc co1n rclaçf,o ao 1r~1balho.
J .•\s atitucl,·s ::;;io cornp1c.xas. Se 1>crgunt;-11· à~ pc·s~Oa.li sobre i:t atitucl<· delas ( ·(101 relação
;', l'Cligit10, Cl,lurlia L.ci11c 011 a cn1p1-e:$:t para a qual <"las trabalha1n, (>OI' cxc1nplo, é possível
qut você obtenha unu, 1·csJ)()Sta ,nui lo si,nplcs, 1nas as razões in1plici1as na rc::sposta serão
Compononto cognitivo
Componente da <1titude
pmvaveln1cntc con1plcxas. Para cnlcnclcrn1os as ali rudes por con1plclo, prccisan1os consid~
que se refere à crença crar suas propriedades funda,ncntais ou seus con1po ncntcs.
ou opinião acerca de
u.mobjeto. pessoa ~u I Quais são os principais componentes das atitudes?
s,tuaçao. __J
Nor1nahncn1c. os pcsquisadorc-_'\ supõcn1 <1uc as aü1udcs possucrn três co1nponc1ucs:
Componente afetivo COl,'ltiçào, afC.to e con1porta1ncnto.1 \ la1nos dar un1a olhada cn1 cada LHn deles.
Componente da <1titude 1-\ afir1naçào ·n1cu salário é baixo· é urn cxcn1plo do con1ponentc cognitivo de
que se ,efere ao afeto e unlt, atitude - o aspecto de uma atiludc na for1na ele descrição ou crença acerca ele cozno
às emoçóe< com relação
,1.s coisas são. Ele cs.tabclccc a base pa1.t a parte mais critica ele urna ;:1tiludc: seu compo··
a um objeto, pessoa ou
situação.
I n ente afetivo. O afeto é a di,ncn.liàO cn1ocional ou sensível ch1 atitude e cst.:i rcílctido na
afir1na(ào ·estou co,n raiva por causa de incu baixo sahlriot. finalincn1c. o scn1in1cr1to de
Capitulo 3 Atitudes e satisfaç.\o no trabalho 67

Figura 3.1 Componentes de uma atitude

Cognitivo =avalio~õo
o Meu superviso, deu umo promoçõo o
..

li

-o
e o~
.. "O
E o
Meu supervisor é inius.to.

2 &
õQ. ·.:;.o Atitude
e-
º I! Afetivo = sentimento negativo com
Ev nõo gosto de meu supervisor. reloçõooo
.,o e..
V O

supervisor
,o E
.~ o
.! .t
~t
o .. Comportamental :; ;: ação

~
·;; Eslou procurando ou1ro trabalho;
cu reclamo do meu supervisor poro
§ qua lque r um q ue q uiser ouvir.

Componente afeto pode pro,·oca.r cl<:tc1·rni11ado c-01nporta1ncnto. O componente comportamental


comportamental de ,una atitude refere-se i1 int<:1,ção de se eon1portar de deterrn inada 1nancira corn relação
Componente da atitude
a a1gué1n 01..1algu,na situação C,tJntlnuanclo o cxe,nplo, '\1)Uprocutar outt'O u-abalho que
que se refo,e ã intenção
pague 1nclhor'.

I
de comportar·s.e de
determinada maneira Encarar as atiluclcs con10 con1postas de tl'ês co1nponcn1cs - cogni(.à o afelO e con1-
1

com ,•lação a alguem ou po11an1cnto - (; n1uito útil para con1precnclcl' sua cotnplcxicladc <.' as l'Clações potenciais
itlguma cois.a. tntrc atitudes e co1n 1.)()1,an1cnto. l..cn1brc-se de que esses co,nponcntcs estão cs1rci1a1nen1c
rclaeionados, e que a cognição e o afeto, c1n p::u1icula1~ s::1o insepar..1,·cis sob vários aspectos.
Por cxc.rnplot i1naginc que você conclua qut alguén1 acabou de tratá-lo de n1ancira iitiusta.
Nf10 é prov"\'CI que isso acarrete cnl vocC:: scnli1nen1os e pcns...1.n,cn1os. sirnuhanc;Hne,uc?
1\ssi,n, cognição e afeto estão in1eil'ljgados.
1\ FiJ{\ll"a 3. l ilus11-a con10 os 11'(:s co1111)()ncntes de u,na atiu1dc estão relacionados.
1'\'csse t.•xcn1plo, un1 fu ncioná1io não conS<:guiu un1a pro,noçào que julga\'a n1crécer: un1
colega fOi pron1ovido no luJr,if dele. 1\ at.itudc cio funcio ná1io co111 relação a seu supcnrisor
t•st.:l ilustrada da seguinte n1ancira: o funcionário achou que 1nercci;1 a pron1oçào (cog-
11içào)1 o funcionário dc1cs1a o ~ua,crvisor {afeto) e procura u1n 110,·o emprego (co111por1a-
1ncnto}. Corno pudcn1os p<:rccbe,· antcriorn'lentc, en,bora co1n írcqui:ncia pc11s<:1nos que
a cogn.içào causa u11l scnti1nento c11..1c. po1.·sua vez, causa o co1npor1a1ncnto, 11a \'Crcladc os
três s,-\o cornpone111es diíiccis de- separai'.
J)en1l'o das organizações, as atiludes são i1npona111cs por causa cio co111poncn1c co1n-
por1.an1<:ntal. Se os ll'abalhadorcs acl'cclitan1. por cxen1pJo, que os sup<:rvisorcs, auditores,
chefes e engenheiros ele produção çs1ào todos conspirando para fhzê-los trabalhar 1nais pelo
1ncsn10 srllário, é i1nportanlC tcnlar con1prce11dcr con10 css;1 atitude surgiu, $U~1 relação con1
o co1nporta1ncnto rca.l dos lr:1baUi1;:ldOrC$ e co1no isso J.>O<lc ser ntudado.

O comportamento é sempre determinado pelas atitudes?


,.\ s pri1nciras pes<1uisas sobre atitudes pr<:stnniarn que estas esta\iam rclaéionadas conl
o co1nporta1Y1ento: ou seja. as alitucles que as pessoas tên, detcrrninan1 o que elas làicn1.
O senso con11..1111 u11nbé1n sugc1'(" css.:1 l'Claçào. N:io é lógico qt1e as pes.soas as.sistan1 a J)l'O-
gran1as de telc\'isào de que gos1an1 ou que os íuncionâ,ios 1cn1cn1 evitai' 1a1'Cf.1s que acha,n
desagradáveis?
68 Compor~mento or9<1niza~ional

Contudo. no final dos anos 1960. esse suposto efeito das atitudes sobre o comporta111cn~
to foi clt'iafiado por u1na pesquisa? Um pesquisador Lcon fcstingcr- a11,,,uncntou que,
por ve~cs, são as .:ltitudcs que s,gut111 o co1npor1.:u11cnto, e nflO o cou1r~í1io. \ locêjá J>er<:ebcu
conlo ~lS J:>CSl,.lµI.S rnud:un o que~ dizcn1 para não con1 1-ndi:1..cr o que faie1n? 'T'alvcz você 1c::r1ha
11111 :unigo que considere a qualidade cio cincnut hrn$il(~iro 111ui10 inferior à dos fihn <.,s no1,c-
-an1ericanos. Contudo, intaginc que ,ele receba un1 con,~tc repentino para estrelar a versão
brasileira ele Ratnbo ,\1iJsào a11ul{ó11ia. Nesse caso, sua visão sobre o cinc111a nacional pode
não ser n1ais t~io ruin1 co1no antes. li'cstingcr argun1cnta q ue esses casos de atitude sendo
Diss.onãncfa cognitiva influenciada pelo co1nporttu11cnto ilustran1 os efeitos da dissonância cognitiva.' ou seja,
Qualquer incom,patibili· qualquer inco1npal.ibiJidadc c1uc un-l indivíduo possa perceber <:ntrc duas ou rnais atitudes
dade entre dua$ ou
ou entre cornpor1.a1nc11to e atitudes. F'cstingcr argt11l1cnta que qualquer forn1a de i1l<:on-
mais atitudes ou entre
comportamento é sis1ência t': clrsconfortá\'tl e que as p,cssoas fhrào tudo pam tcduzi-la. E.las procurat,io un1
.1tiu..1des. estado estável, ou s~ja, un1 1nínin10 de dissonância .
1 ;\s pcsquis.'\s gcrahnentc concluc111 que as pessoas de Í.Ho procumn1 consistência entre
suas clifercntt"S atirudt"S e entre estas e seus co111pon,unc:11tos.3 Elas o fr-t2c111 alterando tanto suas
atitudes con10 o compo11cunento. ou desenvolvem 111na racionali1..açào para a <liscrcpància.
Os gestores de crnprcsas tabagistas nos dão 1un born cxcrnplo.11 \ 1ocê deve estar pensando cn1
co,no essas 1><:ssoas consc.·gucrn Lidar con, as n.::vclaçbes oondnuas sobre ~ pcrib"ús do íun,o
p,1ra a s.al1dc. Eles podcrn negar qual<1uc-r caus<t evidente c.-nu-c fiuno e cl1nccr, 1.)()r cxc,nplo.
Podc1n fhzcr urna la\'agcn1 CCl'c;hral <:111 s:i n1cs1nos, aniculando con1inuada1nen1c sobre os
bcncficios cio labagisn10. Podcn1 1'Cconhcccr as consequências ncgaÜ\'as do fi.11110, 111as ra-
cionalizar <1uc as pessoas vão fu1nar e que as cn1prcsas de tabaco sin1plcsn1cnte pro1110,·en1
a liberdade de cscolh;,, Podc111 aceitar a c,~déncia das pcsc1ui.s.-s e co1ncçar a Í:.l:t..Cr cigarros
ntcno.s nocl\·os ou reduzir a sua disponibilidade ;.1os grupos n1ais vulncnívcis~ co1no os adoles~
ccntc.-s. Ou podc1n deixar a e1npr<:Sa JJOl'<JUCa dissonfu1cia ê rnuito grande.
É<:la1'0 q,,e nc::nhurn incli,~iduo p(>dc c::,·itar a dissor'l,incia co111plt~ta,ncnte. \'c,cê ll('lbc que
11-apaccar cn1 seu i1npos10 de 1't:ncla é Cl'tado, n1as algun,as pessoas n1odifican1 os nú1nc1'0S
urn 1>0uco todo ano cspcrando não cair na 111.-lha fina. Ou Í.'lla para sc:;us filhos usa.rcn1 o
fio denta] todos os d ias, n1as vocC não Í.'\'1.. isso. Fcstinger propõe que o dcsc_jo e111 reduzir a
dissonância depende ele fhto rcs n1odcradorcs, que inclucn1 a i111portà/l('ia dos elc1nentos que
a cria1n e do grau de i11jluh1ci'a que o i nclivícluo acredita ter sobre esses elen1cntos. En1 outras
palavras, as pessoas se tornar<.io 1nais. n1oti\·aclas a 1-c::cluzir a clissonància quando as atitudes
ou o co1nporta1nc1110 íon.:rn in'lporHuatcs ou quando ..t<:1i.:ditarco'I que~, clisson<incia se deve a
algo <1uc poclefn controlat. U111 1c1'c:·ciro Ít"llor st10 as 1'CC01npt·ns.1s da dissonância: ahas 1"ccon1-
pcnsas acornpanhadas de a lta clisson~ncia tcnclcn1 a rcduzit sua tensão.
Enquanto l·Cstingcr <1ues1ionava cn1 que si111açõcs as atiludcs acon1panll:-1nl o co1npor-
ta1ncnto1 outros pesquisadores quc.·stionava111 se existe 111es1no algun1a rclaç:lo entre eles.
Pesquisas rnais recentes n1ostr.u11 <1u(~ as atitudes prc,·ce1n o co111portan1ento futuro e co11fir-
111aran1 a ideia de l:CStingcr de que certas ·,·a1iávei~ n1oclcradora.s' poden1 fo11alccer esse cio.'

Os funcionários da fabtic.ante de <:igaffos Souza Cruz


podem experimentar um elevado grau de dissonância
cognitiva ~ função do produto comercializado pela
organização. Para evitar compcrtamentos inapropriados
e a saída de importantes furu:iorlârios, a 0<9anização atua
em diferentes frente$. Além de ofere«r boa remuneração
e chances de ascensão, a fab<icante realiza dive<SOs
t1abalhos 50ciais, auxiliando as famílias de pequenos
produtores de tabaco, e ambientais, recuperando áreas
degradadas. Dessa forma, a SO<Jsa Cruz espera convencer
seus funcionários a superarem eventuajs discrepâncias e a
cumprirem suas tarefas na organiz.t1çào.•
Capitulo 3 Atitudes e satisfaç.\o no trabalho 69

1CG\

As pressões sociais configuram-se como uma importante


variávél moderadora da relação enue as atitudés e
comportamentos dos trabalhadores sindicalizados.
Em algumas situações, ape,sar de estarem satisfeitos
com suas condições de trabalho, os funcionários
podem adetir a greves e manifestações de protesto
convocadas por sindicatos e centrais de trabalhadores.
Nessas ocasiões, mesmo tendo uma atitude favorável à
organiiação onde trabalha, o individuo sente-se impelido
por sous colegas a apoiar os protestos.

Variáveis mode radoras Os nlodcradores n1ais poderosos do rclacion:uncnto at.iludcs-


-co,nportan)enlo são a ÍtnjuJrtântia da adtude, sua cor,-es/}(J11dé11ti'1 con1 o cornpo1·1,=11nen10, sua
ocessibilidodt, exislência de press<JtS $-()(iais e e,.tJtrià1tia ditrtn da pessoa co,n a alltudc.9
,\.~ atitudes i1npor1anLes são aquelas que reflctetn \'alores íundan1en1ais, inte1x:ssc
próprio ou idcntific.:1çào con1 i11divícluos ou gi11pos q11e \laloriza,nos. Essas atitudes 1cndern
a n1ostrar tnna fC111c relação co1n nosso con1po11~uncnto.
,\s atiludcs c-spccHicas tcndc111 a prever co1nporta1ncntos cspccílicos, ao passo que as
ati1udcs gerais lênden1 a 1nclhor prever co1n1>0rta1ncntos <:n1 g('rál. Por cxe1np10 1 perguntar
a alguém sobre sua intençüo e,n co,11inu~r na c,nprcsa pelos próxirnos seis ,11cses pode
prever con1 n1ais exatidão sua pcr11la11ência do que p<:rgu111ar-lhc o quanto está satisíeito
con1 seu trabalho ern gctal. 1\lé1n disso, a satisíhc;ào no trahalho podcl'ia pl'cver un1 co111-
po11an1ento geral, por exe1nplo, se o funcionário estaria <.:01nprorneLido ('0111 seu 1rabalho
ou n1otivado a conuibuir con1 a organizaçào. 10
Contudo, ;JS atitud<:'s n1ais accssivcls na 1ne1nótia tê1n ,naior probabilidade de prever
nosso co1n po11an1cnto do que aquelas ele d ificil acesso. 'I.Cn1os nuds probabilidade de lc111-
hl".:tr as atitudes que são li·cc1ucanc1ncn1c cxprcss.a..'i. Assin1, c~uan10 1nais fitla1nos sobre nossa
atitude con, relação a u1n dado assunto. 1nais nos lcrnbran1os dela e i-naior é i., probabili-
d::iclc de c1uc ela 1noldc nosso con1portan1cn10.
Pcsqui.s.1s ta111bén1 sugcre,n qt1e h,í urna 111aio1· ptúbabiliclade de que ocorl"a1n cliscrepâ11-
cias entre as atitudes e o co111portan1cnto quando a pressão social para clctcrn1inaclos co1npor-
tan1cn1os é 1n11i10 grandc1 co1no ocorre na ,naior pane das organizações. Isso pode e~-plicar
por ('Juc unl H.n1<·ionário co1n atitu(ICS clár(1rncntc ;,1nüssi11dicais p;u·tici1>a de reuniões do sin-
dicato, ou por que os gestores ela indústria de cigarros que não sào fun1an tcs e acrcditanl que
o íun10 causa ctu1ce,· não fr1.zcn1 nada para deses1in1tdar seus colega.~ a íun,ar no csc1i1ó1~0.
Fintllmcntc, a rcla~-;:_lo entre a titude e Cc)n1portan1ento <.1osttnna sc.r n1âis forte c1uando
esta d iz respeito a algo co1n que 1.e1nos cxperiên('ia pessoa) clire,a. r\ previsão de conlJ>Ot'-
l<"Hllcnto que ohtc1n,,s 1:><:rgu11lando a um grupo de estudanl<"s scn, q ua.lquer c:xpc:1íêncin
significativa de trabalho 001110 seria trabalhar para tun super\'isor autoritário é 111uito 1nc·
nos coufi,lveJ do que i.e fizêsscn1os a 1ncs1na pergunta pan1 fi..incion~írios q ue rc<1l111c1llc
u,1btJhan,111 ptu,, u1n <:hcfe assi1n ..

Quais são as principais atitudes no trabalho?


Cada u1n de nôs tem n1ilha1·cs de atiludcs, mas o <:studo do co1nportanu.-:nto o rga-
1,iz.acional se concc11tra cn) ,1111 11(11nero lin1ilado dch,s, 1·ch'1cionadas ao lrabalho. Essas
atitudes l'evelarn avaliações positivas ou ncgali\·as q ue os trabalhador'es lê111 conl relação
a divel"SOS asp<:<.:tos de set1 a111bie111e de u·,1balho. 1\ 1naio1· parte das pesquisas na área de
con1por1a1nen10 01-ganizacioni!l ccn1 íoc-aliz,1do três tipos de a1 itucle-s: sa1isf..1çào con1 o tra-
balho, cnvolvin1ento con1 o 1rabalho e con1p1"0n1<;li1ncn10 organizacional. 11 Outras atitudes
70 Compor~mento or9<1niza~ional

Satisfação com o trabalho i1nport•lntcs s;.lo a percepção de suporte o rganizacional e o cng~tian1cnto do funcioni,iio.
Sentimento positivo
Disculirc1nos ~o c1n breve.
com , olação ao
tr<1b<1lho, resultado de Satisfação com o trabalho Quando ~u pessoas fitlan1 sobre atitudes ele u1n funcion;í1io,
uma avaliação de s~as I nor111ah11cnte se rcfcrén1 á satisfação com o trabalho, tun stntin1cnto positi\'O con1 rcla-
características. __J c;ão ao trabalho, resuhado de tuna avalia<;ào de su<ls çarnctéristicas. U1na pe.sroa que tt111 u1n
alto ,tível ele s.a.lisfaçào uo trabalho apn~nta stntin)Cntos positivos con1relétc;ào a ele, ao passo
Envolvimento com o que alguén, con1 lUll llÍ\'CI baixo de St'\tisl1lção aprtse,na st11tiinentos negativos. c:o,no os pe.s·
t<abalho quisadol'(:S de co1nporta1ncnto organi:zacional at1~bt1e111 unia g;-ande i1nportânci~1 à s.-.1jsfi,ção
Grau em qve uma
pessoa se identifr-ca no tl'abalho1 f.,re:1nos tuna análise 1nais detalhada eles.~, atitude 111ais adiante nes1c c..1pí1ulo.
p sicologlcamenté
Envolvimento com o trabalho !Relacionado con1 a satisfac;:ào no tra.balho está o en~
com seu trabalho,
e considera seu volvimento com o trabalho, 12que rnede o grau c1n que a pessoa se identifica psicologica·
desempenho como n1ente coo1 seu t1-abalho e considera seu dest1npenho nele i1npo1i.ante para sua valorização
fator de val0tizaçio pcssoal.11 Os funcioná1ios con1 alto ní\'el de en,'Ol\'i1nento conl o u-abalho idcntifican1-se pro·
pessoal.
funcla1ncntc cont ele e rcahncnte se p,rcocupan1 co1n o Li1>0 de lrabalho que rcaliza,n. Ou1ro
conceito inti1na1ncnte rc.lacionaclo a isso é o e-mpowerment psicológico~que consis1c ela
Empowerment crcnÇ<l dos íu11cioná1ios sobre o g rau en1 que cl(-.s i11flucntiam seu a1nbicntc cl<· trabalho, sua
psicológico con11><:tê11cia, a i,nporu1ncia de seu trabalho e sua ;tutonon,ia pcrccbida. 11
Crença dos íuncconários Altos nfveis uuno de envolvlrnento rorn o u·ab,Uho 001110 de C111/J()uv:rn1(11/ psioológito estão
sobre o grau cin qve
influencia.m o ambiente
positiva,11ente 1'Clacionados a co111po1·ta1ncntos de cicl1da11ia otganiu,cion.al e ao desen1pen.ho 1lO
de trabalho, a própria 11,11)alho.15 Conttariando a 1eo1ia, u1n es1 ..1do conl especialis1ase1n inforn1á1ica no Brasil concl~1i~1

I
competência, a que, apc.~-.r do fascínio que eles scn1c111 por sua profissào1 quanlo ,na.ior a dcclicac;:ão f"lll sua'i
import~ncia de seu tarclà..'i e 1ncU1or seu dcsç1npcnho, 111cnor é seu envolvintcnto 00111 o trabalho, un1a vez que t•lcs
trabalho e sua autonomia
p&rc:ebida.
passain a :;e sentir cansadosco1n .\.'i ttu'Cf;,is que n::aW.an1.1r. O aho Cll\'ôlvirncnto con1o tral:xtlho t:un-
bén1 está n.:lacio11ado co1n uni 11(nncro 1\:duzido de ausêntias e unia baixa ta.xa de dc1nis...,10.1'
Comprometimento Comprometimento organizacional O comprometimento orga.o.izaciooal é defini-
organizacional do co1no o grau de iclcntificaçào que o 1rabalhaclor u·n1 co1n un1a ernprcsa e seus ohjcLivos,
Grau de identifiçação e o desejo de n,antc r-sc con10 parte d ela.
que o trabalhador tem
com uma organização :\ t<:01ia con.sidéra <1ui.; <:xistcrn 1rês din,cnsõcs clislintas de co111pronlcLin1cnto orgn·
em particula1, oom os ,1i1.acion;.'ll. 18
obJetivos desta, e o
désejo de manter-~
1. O comprometimento al«!:tivo é unia ligação ern ocional 00111 a c1npresa e u1na
cr<"nça e111 seus valores. Por cxe1nplo. u,n jogador ele futebol pode ser con1pro1ncli-
como parte dela.
J do con1 o clube p<:lo qual atua por ser uni torcedor assu1nido da cc1uipc.
2. O comprometim ento ins trumental é a pe1'Ccpc;:r..o da i,nporuloci,1 da co,n-
Comprometimento pcnsação <:co11ôrnica c111 pcrrnanccc1· c1n u1na organização c1n vez de deixá-),\,
afetivo refletindo u,n <:s1ado psicoló~-ico etc necessidade de pcr111anênçia nela. U,n jogador
Vinculo emocional com a pode ser co1npro1netido co11"1 un1 clube por receber un1 bon1 salário e não possuir
o,ganizaçào e crença em (
seU$ valores, _J propostas ele ouu·os tüncs.
3. O com.prometimento n o rmativo é u1n::, obrigaçílo d e pc rn1;l11cccr 11<1 c1nprc-
sa por razõ.,~s n1orais e éticas. U 1'1\ finlcionário que cst..l lideraodv urn novo J)tO-
Comprometimento
instrumental
j cto 11ocle pc1·n1anecer na en1prcsa 1>0rquc scnt<' q ue a ~deixal'ia dcsa1nparada · se
Estado psicológico a abandonasse. O con1pm111c1in1ento 1101·1nalivo ele un1 jogador de futebol seria
de neces,idade de cxcntplificado por seu scnlin1ento de ob1igaçào en1 contütuar vinculado ao cluhc
permanência na
organização.
_J devido ao apoio que rcccbctl durante unia gra\'C lesão.
Parece existit lUlH"1 rclaçüo positi,ia entre o con'lpron1ctin1cnto organjzacion<1J e a pn,du·
tividadc no 1tabalho) nlas c;l.-1 é ,nodcs1a. l'l Un1;:1 an<ílise de 2i ($tudos sugeriu que; a 1-cla<;t,o
entre o c.on1p1'0n1c1i111cn10 e<> dtse1ns1r11ho é n1ais !iólid,l pal'a os fl111cionários novos e é con.
Comprometimento
sidcra\'cln1cntc 111ais fraca para os fi1ncion;írios ,nais cx1x:rit1Hts.2(• E. da n1csn1a forn1:t que
norm&tivo no cn\'olvi1nento co111 o trabalho, a c,.~clência e1npírica dcn1onstra relações negativas entre o
Obrigação de cornpro1neti1nc1no organi1. .acional e o abscntcísn10 e a mtath~cladc. 11
permanecer na No entanto. as diversas forn1as dé con1pro1ncti1ncnto tên1 efeitos d iferentes no co1n-
orga~ita~~ por razoo
:s J port;unc11to. U1n estudo descobriu que o <:oi-npro111cti111en10 afetivo de gestores apresentava
morais e ettcas.
ur'n a r<:hu;âo 1nais forte corno d cscn1pcnho orgarlizacional c1uc o con1p1'01ttctin1cnto instn.1·
1nen1111.'l1 Outro estudo n1os1 1'0u que ,cs1c úhin10 se l'claciona\'a " u1na intenção n1cnor de se
Capitulo 3 Atitudes e satisfaç.\o no trabalho 71

dl ,1 \ à
• . f .. -. ..
A relação ent1e o atacante Adriano e o f lamengo
exemplifica bem a d imensão afetiva do
tomprometimento organizacional. Artilheiro do
Campeonato Brasileiro de 20CIJ, o jogador iniciou
sua carreira no tlube carioca e sempre nutriu grande
carinho pela equipe, Em 2<X'I>, apesar de ter recebido
=-·
1 'í'~
,.\, \;,~-
( ·,::: \ .
"~··;,t :
proposta.s financeiramente melhores para jogar por
clubes europeus. Adriano pre(enu voltar ao Rio de
Janeiro para fte3, perto dos amigos e jogar pelo clube
... ~ ..... \() ;

do co,ação. Graças a isso. o craque sagrou-se campeão


brasileiro naquele ano pelo ti,ne rubro-negio. .... - ·;.::_·····... .

Percepção de suporte
dé'nli1ii; 1l1as a urna tc11<l(·ncia 1nais f01·tc ele f..'lltar ao trabalho e a 11111 dcscrnpcnho fi'aco. Esses
organizacional
Ga1u em que os rcsuhados f..lzcn1 seutido, \·isto que o conlpro1nc1in1cnto inslrurncnltll, na realidade, nào é
funcionários acreditam lUn \·crdadciro compromcü111cnto. En1 vez ele tuna alian~'.c1 (con1pro111ctin1cnto afetivo) ou
que a organização obrigação (co1npron1ctirncnto nornlath·o) con1 un1 c1nprcgaclor. esse co1npro1ncti1ncnto
valoriza suas descreve un1 funcioná1io que se n1n nté1n ,~nculado a tuna organização si1nplcs1n entc po1'quc
contribuições e se
precxvpa com o $eu I n;,o c.~. ncontr;:, tuna ahcrnaliva ntclhor.1"l
t\ p ercepção d e suporte organ..i~acional (PSO) é o grtn1 crn que o.s íu11cion;;liio.s
bem-estar. __J ;icrccliuun que a organização va.Jo,iiza suas conui buiçôcs e se pr<.'Ocupa con1 seu bc1n·cst<u·
fi>0r c.xcn1plo, tun funcionfllio acredita <1uc a cn1prcs,1 o auxiliruia no <.-aso ck: ter tu11 problcn1a con1
creche pnra seu filho ou o <lt"sculJ)aria por u1n c11'0). 1\ s pc.~quisas 111ostr.1n1 que as pcsso;ts
pcrc::cbc,n q1.1c rccebc1ri apoio de i;uas cn1prcs.1s quando as rcco1npe11sa.s s{10 co1t,;idc::1·nda)1; jus-
t..,s, quando os fu11cioná1ios tên1 voz nas clt'éisõcs e quando seus supc1,:isores são \~StOS como
11
JX'~O.."tS c1uc os apoiarn. t\s pesquisas sugcrc1n que os íuncloná1ios co111 forte consciCncia de
PSO 1cndcn1 a aprcscnt:-tl' 111ai.s t'On1portarncntos de cidadania organi1.acional, n1cnos co1n·
1,01·,a1ncntos negligentes e u1n 1nell101· a1cndin1ento ao clicnle.2;
Eng ajamento do funcionário Un1 novo conceito cn1 con11)()11:,n1cnto organizacional
Engajé'lmento do é o eng aja.inento do fu.ncioná.rio. o en,·olvllnento, a sa1isf.:'lçào e o entusiasrno con1 o
funcionârio u-ab;ilho que exe1'Cf". Podcdarnos perg\111uu· aos funcionários sobre a disponibilidade cios
Envolvimento. satisfação recursos(" as oportunidades de ;.l dc1uirir novas habil_idadcs, se eles scn,en1 que seu trabalho é
e entusiasmo de um
iinport~tnlc e s.ignificativo e se suas interações co1n os colegas e sup(·1visorcs são rccon1pcn·
funcionário com o (
trabalho que exerce:___J sadoras.::i; Os funcionários altan1e1nc engajados ci;n1 tnna paixão por seu trabalho e scntcn1
L11na conexão profi1nda ron, a t~n11"11-csa; j;í os funcioná fios de cngaja1ncnto reduzido íazc,n
apenas o C$SCncial colocam 1etnpo, e não energia 011 accnçt10, no 1rabalho. Un1 estudo
1-cc,lizado con, aproxirnaclarncntc 8 rnil unidades de negócios crn 36 crnprcsas descobriu
que aquelas cujos funcionários tinha111 tuna 1nédia aha no nível ele cngaja1ncnto apresenta·
van1 1naiorcs níveis de satisf.1çào do clicntct cra111 1nai.s produtiva.~, ohtinhan1 ntaiorcs lucros
e tinharn níveis n1cnorcs ele ro1;1.1i,._1idaclc e aciclcn1cs do c1uc as ou1m.i;; cn1p1'Csas.:n
U1na groudc fabricante de~ec,,,ej,L.:; descobriu que O!-> fu,,cionários en~tiados era1n cinco
vezes 111cnos stticilOS a pass:;tr por incidc11tL'S de wguranç;t e que, quando u1n deles ocorria,
era 1nuito n1cnos séiio (: 1nenos e-aro para a empresa no caso do íuncio11á1io cngctiado (a proxi·
111adarncntc 120 rc,üs conlra 800 reais). O cnw~ia1ncnto tornou-se un1a prcocupaç,lo real
para a nlaioria das c1npl'csa..,;., 1x,is as pc)1;q11is.a.s 1nos1ran1 que poucos funcionários cnt1'C 17
por cerno e 291>0r ce,,to lêm tntt cngaja1nc11to alto co11'l o trabaU10. 1\ fabricante de esca-
\·.ldcirMi e ,nâquinas de transporte pts.a.do Catcrpillar decidiu aun1cntar o e11!Ptia1t1ento dos
funcionários e concluiu que a inici;uh·a resultou c1n un1a queda de 80 po r cento das qucix~\S
e rccla1naçõcs dos fl1ncionários e c111 un1 aun1c1uo de saLisfaçào dos clienlcs d<· 34 por ccn10.Zll
E1n virt1.1de de algu1nas d<'s.~a:s descobe11as p1·01nissol'as1 o cngajan1cnlo cio íuncioná1io
l<:1n :-itraído ,1,uitos ~cguidorc;:; c,n v~í1-ias (•n1prcsa;:; de consultoria. Contudo, o conccilo é
relativamente novo, e füil utilidade ainda gcm debates acalorados. Urna rcvisi1o da !itera,
lura concluiu que "o significado da cxprcss..1.o 'cn!r--~an1cnto do funcionflrio' ainda é <un·
bíguo, tanto para os pesquisadores acadên1icos quanto para aqueles que põc1n o conceito
72 Compor~mento or9<1niza~ional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

A influência da percepção de j ustiça no


comprometimento organizacional luso-brasileiro
m um mundo e em um mercado cada vez mais ou com relação à organização, pode constituir um fator

E competitivos, um fator que contribui para um am-


biente saudável nas organizações, refletido nas
atitudes dos trabalhadores perante o trabalho, é a jus-
explicativo das diferenças. De fato, no Brasil, os traba·
lhadores (e as pessoas, em geraQtêm uma tendência de
se relacionar de maneira emocional, próxima e subjetiva,
tiça. A influência que a justiça organizacional exerce no característica de uma cultura personalista. Em Portugal,
grau de comprometimento varia de cultura para cultura. no entanto, prevalece a formalidade e a objetividade no
Um estudo explorou essa questão, comparando os con- desempenho profissional, encarando como mais impor-
textos brasileiro e português. tantes as relações mantidas diretamente com a organi-
O modo como as percepções de justiça explicam o zação. l ogo, enquanto em Portugal a noção de lei e de
comprometimento afetivo, manifestado como ligação regra, ligada ao conceito de justiça, incentiva um am·
emocional à organização, ainda que seja significativo biente de comprometimento, no Brasil, a flexibilidade
em ambos os países, apresenta-se maior no Brasil (28 na fuga à norma, típica do 'jeitinho' brasileiro, parece
por cento) do que em Portugal (23 por cento). No entan- sugerir que esse comprometimento tem sua base nas
to, sua fraca representação no comprometimento instru- relações informais em vez de nas relações institucionais.
mental, ligado ao estado psicológico de necessidade de Além disso, outro traço caracteristico da cultura brasi-
permanência na organização, consegue ser maior nos leira que pode ajudar a explicar essa d~erença é a lealdade
trabalhadores portugueses (seis por cento) em relação pessoal. No Brasil, a lealdade é relativa ao superior hierár·
aos brasileiros (um por cento). quico e não à organização, ou seja, o funcionário desen-
O comprometimento normativo, uma obrigação de volve um comprometimento com seu chefe, e não com a
permanecer com a organização por motivos morais e éti· organização, como aoontece com Portugal, pelo que as
cos, é a atitude em que a influência da justiça mais diver- p<áticas de justiça organizacional exercem um menor im-
ge entre os profissionais das duas nacionalidades. Suas pacto no comprometimento normativo dos brasileiros.
percepções explicam em 15 por cento, no Brasil, e 37 por Resumindo, uma pessoa que se sente respeitada e
cento, em Portugal, esse tipo de comprometimento. Ou devidamente valorizada por sua dedicação à organiza·
seja, os dados sugerem que o impacto da justiça na obri- ção tende a encontrar nesse sentimento um motivo para
gação de ser leal à organização é mais significativo nos criar uma relação com a empresa. Apenas deve-se levar
trabalhadores portugueses do que nos brasileiros. em conta qual é a percepção que cada um tem de justiça
A relação que o português e o brasileiro têm com como fator influente do comprometimento e de como
o ambiente de trabalho, seja com relação aos colegas, esta varia perante a diversidade cultural.

Font e: Armênio Rego o Sotinge Sovto, "A percepç3o de jvst~ oomo ~ntecedente do eotnpron'H:timento 0<93.niz~CiOf\itl: l.lffi e,1udo lu$0-
bt~ileiro•. Revifr~ de Aóministn,çdo Conrempc)fJ11ea, v. 8, n. 1. jarllm.ar. 2004.

e ,n pr.ltica '1. Üul11) pt·s<1uisador chcu11ou o <:ng..jtu11cnlo de "lCrnlO abtangcnlc pan, se::
referir ao que quer que se c1ucira dizer co111 c lc·1 .~"l
.~\s organizações aparcncc111cnlc conlinuarào a us..1.r o cngaja111cn10 d o íu nc ioná.1io, e
cs1c conlinuará a ser obj clo de pcsc1uisas. A ;unhiguidaclc que o cc,-ca surge ele sua novidade
r podf' uu11bfn'l, ironic;\1nentc, rcílc:1ir sua púpularidad c. ó cng.:tian1cnl<> 1:,Jve1. seja u,11
conceito ,nuito gera l, a n1plo o suficiente pé1ra captar a in tc rsc<;~io das o ulras \lariclvcis que
discul11nos. En1 otur.,s palavras, pode ser a quilo que essas atitudes possuc111 c111 cornunt .
Essas atit udes no trabalho são realmente tão d ist intas? Tal"c" você esteja se per-
guntando se essas a titudes no t ra b.tllt o são rcaln1cntc distint~. Se as pessoas se .scntcrn pro·
fund am ente cnvohi das con1 seu tra l)alho (alto Cn\'ohi n1cnto no trabalho)i não é p ro\'ávc1
que gostem dele (alta satisfação no trabalho)' As pt!Soas q111· pensam c1uc sua empresa lhes
d á a 1>0io (;1ha pe1'C('.j>Çào de supo rte orgaoizacionaf) ttl1nbé1n não ~entc1n o cornpro1ncti·
n,cnlo con, ela {sólido cornpron,ctinicnto organizacional)?
Capitulo 3 Atitudes e satisfaç.\o no trabalho 73

Os funcionários da Promon, companhia de engenharia


e desenvolvimento te-enológico, apresentam elevado
comprometimento con"I a organização e demol\SHam
estar fortemente engajados no trabalho que 1ealizam.
Duas razões principais ajudam a explicar esse fato: a
d istribuição de ações e o programa de desenvolvimento
profissional. Todos os funcionários da Promon são um
pouco donos da empresa, visto que recebem ações.
como parte das bonificações oferecidas por ela. Ouuo
ponto forte da o rganização são os planos individuais
de capacitação profissional, que visam ao crescimento
e desenvolvimento dos profissionais, sendo elaborados
pelos próprios uabalhadores. Afinal de contas. quem
melhor do que nós mesmos para ~ber em que e
como devemos aprimorar nossos conhecimentos e
habilidades?"°

E,~d('nci~ sugcrcrn que essas aliludcs estão rnuito ligadas, taJvc-t a lnn nível prcocu-
p;HUC. Por exc1nplo1 a correlação entre a percepção de suporte org.ulizaciontll e o corn pro·
1nctin1<·nto afetivo é 1nui10 fo rtc." 1 Isso significa que as variávci~ podrn1 ser rcdund:uuc.s
(se você conhece o con1pron1e1i1nen10 aíc1ivo de alg\lé1n, conhece a percepção de su1>0r1c
Ol'gani:1.acional dessa pessoa). 1\,1,..s pot que essa 1-edundância é tão p1'0ble1nática? Potqt1e é
ineficiente e coníusa. Por que ler duas din::~·ões cn1 un, carro se você precisa apc11a.s de urna?
Por que ttr dois c.-onccilos - co111 clilêrcntcs rótulos - quando ,·OC1."- prt.x:isa apenas de u1n?
E1nbora nós, pc.~squisadorcs do co111po11a1ncnlo organizacional, gostc1nos de propor
no,-as arj1udes, íreq,1en1einen1e não Lcn1os ~ido bons cn1 1nos1rar con10 elas podc,n ser con1-
paradas e COfrtO con1ra.s1,:u11 u111a.5;. com as 0111ra~. Há 01na rncdida de d istin<:fto entre essas
aütudc5i 1nas cl.:is se .sobrtpõc1n con.s:idcravcln1c11tc por ,iá.iias ra.t,õcs, incluindo a personalidade
do funcion;:írio. 1\Jgu1nas J)('".Ssoas s.i.o p redispostas a scrc1n positi,·as ou negativas co1n rela·
çào a rudo. Se algué111 lhe fala que an1a a crnprcsa, talvez isso não signifique tarno se cs.5a
pessoa tan1bén1 f()r positiva con1 1'C'laçào a tudo ntt ,~ela. Ou a sohl'cposição talvez signifique
que ;\lgun1al) or~\nizaçôcs !Jio ap,<:nas lugtu'l·s ,nclhorcs do que o utras. Portanto, se você,
con10 gestor, conhece o nível de satisfi,çii.o 110 trabalho ele al.b1·ué1n: sabe a 1n;lior parle do
q ue precisa sobre con10 a pessoa vê a organii'.•açào.

- fflatisfação com o trabalho


Discuti1nos a ntcrior111cnlc, cn, 1crn1os sucin1os, a S..'i.tislàçào co1n o trabalho. ,\gora,
d issecarcn1os o concei10 de ,nancira n1ais cuidadosa. c:01no 1nedi1nos a satisí.--.çào no ira·
balho? Quais são as caus..1s de un'I íuncionál'io 1e1· un1 aho ní\'el de sat.isí.--.çào no trabalho?
Corno funcion;\l'ios satisfeitos e insatisfeitos afctarn ~l o,winiza<:âo?

Mensuração da satisfação com o trabalho


Nossa clcllniçào de sali.Sl1l<;ào con1 o lrabalho - un1 scntin1cnlo posi1jvo rcsultanlc
de un1a avaliação de~suas caractcrí.sticas - é claran1.cntc a1npla.-~·1 Ainda assi,n. tal an1pJj.
1ude conccin.1al é apropriada. O LTabalho de nn1a pessoa é n1ais do qnc organi1..ar papéis,
pl'Ogrt11nar u,n con1.putado,·1 aLC1'ldCr clic11tcs ou d i1igir u,11 can1inhão. O U'abalho n::qt1c.~r
;1 con\'Ívência co111 colegas e supc.·1iorc~ a obediência às rcgr«tS e políticas organizacionais,
o alcance de padrões de dcsern pcnho, a aceitação de condições de trabalho gcra.ln1cntc
abaixo do idca] e outras coisas do gêncro.33 1\ a\'aliaçào que un'I funcionário Í..'lz de sua sa1-
isfhçào ou insa1islàção corn o 1rahalho é 1·csuhado de u111 con1.plcxo soinatório de diíer<:ntcs
rkmcmos, C11mo, cmJo, Jl<>dtm<>s mc<lir esse conceito?
Iiá duas abordt,gcns nlais co1nuns. /\ c lassificaç~'io única global co11.Slslc c1n rc-spondcr
a un-'la c1uestão do lipo: 'U-·va1uJo tudo <:n1 considc1'aÇ<iO. quão satisfeito voc.:ê cslá co1n seu
74 Compor~mento or9<1niza~ional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA

A satisfação dos trabalhadores com seus


chefes no Brasil e no mundo
e acordo com uma pesquisa do Instituto Gallup ção, o trabalho do superior direto e as relações com os

D realizada em 24 países, os trabalhadores bra-


sileiros estão entre os mais satisfeitos com o
trabalho em todo o mundo. Segundo o levantamento,
colegas. Em uma pesquisa do Instituto Kenexa, realiza·
da com 16 mil trabalhadores de seis países, 66 por cen·
to dos brasileiros disseram-se satisfeitos com seus che-
realizado a pedido do Banco lnteramericano de Desen· fes.. No estudo, a percepção da qualidade do trabalho
volvimento (BID), 90 por cento das pessoas estão feli· dos superiores foi avaliada pela 'prática de conduta éti-
zes com suas atividades profissionais no Brasil, número ca, pela avaliação de desempenho do funcionário, pelo
consideravelmente superior ao de outros países mais tratamento justo dado aos empregados e pela gerência
desenvolvidos, como o Japão, onde esse índice alcan- eficiente do volume de trabalho'.
ça 78 por cento dos entrevistados. De acordo com o Para a maioria dos participantes da pesquisa, a sa·
BID, a elevada taxa de informalidade e autonomia no tisfação com o trabalho dos chefes tem relação direta
pais pode ajudar a explicar tal fato, visto que, apesar com a intenção de permanecer na organização em que
de não serem tão bem remunerados e de terem, em trabalham e com o nível de satisfação geral com o traba-
média. piores condições de trabalho que as das na· lho. Para um dos diretores do levantamento, superiores
ções desenvolvidas, os trabalhadores brasileiros valo- com bom nivel de aceitação conseguem conduzir suas
rizariam a flexibilidade e o desenvolvimento de habili- equipes a melhores resultados e reter os subordinados
dades pessoais. mais talentosos em seu time.
Existem, entretanto, diversas dimensões da satis· Na classificação da pesquisa, o Brasil ficou atrás de
fação dos funcionários com seu trabalho. Entre elas, fnd ia e Estados Unidos e à frente de China, Grã-Breta-
destacam-se as tarefas desempenhadas, a remunera· nha e Alemanha.
Fontes: '"Maioria dos brasileiros ~tá satisfeita com chefe, diz. pesquisa", 88C Brasil-13 nov. 2007. '"Pesquisa most ra que 82% dos latino·
americanos estão satisfeitos com o trabalho", Folha Ort-Jme- 18 nov. 2008.

lra ha1ho?'. O s funcionáiios rcspondcrn 1narcanclo as alternativas proposta.,;.. de I a 5, que


torrcspondcrn a avaliações que ,·ão de ·cxtrc1nan1c11tc insalisfCitoi a 1cxlrc111éunc1nc salisfCito\
O segundo 1nélodo, o sornatório das frltCl~I.S d o lrabalho, é ,ru'l.is s0fisticado. l~lc identifica
c lc,11,~ntos-chavc, co,no a natureza do traba lho, a supervisão, a 1-cn1uneraçAo atoal, as opo r-
1unidadt~S de pro,noçào e o rclac.iooarnento con1 os colegas.:H 1-:Sscs f.-uo,-es são <."lassificados
c1n un1a escala padronizada e, e rn seguida, sornados para se ob1er un1a pontuação gcl'al da
satisf.1.çào co1n o trabalho.
1-\ lgu1na dessas a bo rdagens ê SUJJc rior :i outra? 1nluitivan1cntc, poclc1ían10:i: pensar que
avaliar d iversos aspectos do trabalho pode lc,·::u· a uni resultad o rnais preciso de satisfação.
J\ pesquisa, contudo, nào conlinna c-ssa intuição.'" Parc<:c ser u111a daquelas raras situt1çõcs
c1'!1 que a sin1plicid adc fl1ncio1H1 tão 1,c11, qua11to a con11>lcx.iclade, o que torna uni 1nétodo
es:;cnt iah11c11tc tão válido qu:uuo o ouu'O. A n1clhor explicação pata isso é QllC o co11<"cito
de sa1isfãçào co1n o 1rabalho é tão arnJ'.llOque un1a única pe1-gun1a pode ('api-u1't1tS1la essência.
A so1na das faceta~ do trabalho 1an1béan pode de ixar de lado alguns dados in1por-
1antcs. t\1nbos os 1né1oclos s.-'i.o úteis. t\ classificação única global nào consorne n1uito Le1npo1
deixando, portanto, os gestores livres pa1.l adn1inistrar outros problc 1nas do u11balhoi e a
so1na de po11tu.1ção das facclas do tr:abalho os étiucla a zerar os problcrna..s existentes e
a lid~lr con1 eles de fo rrna 1nais r.:ipicla e prccis.:"1.

Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho?


t\ n1aioria da.s pessoas está sa Lisfeit•, co111 seu trabalho? J\ rcsposca parece ser u,n so-
11oro ·si1n' no Brasil e na f\1né1ica 1.:-uina c,n gcr~\I. Urna pesc1uisa rcaliz:.1ch, Cf'll 24 paísc.s 1
Capitulo 3 Atitudes e satisfaç.\o no trabalho 75

a pedido do Banco Intcra1ncrica1no de Dcscnvolvi1ncnto (BlD}~vctificou que nlaÍs de 80


1>01· cento cios latino-an1crira11os (.-.St.:i.o satisfeitos con1 seu trabalho. sendo que. no Br-d.sil,
o índice é de 90 por ccn10, co11q1.1is.tando~as.sin,, o ho11roso quaf"I.O lllgar na clas..-.iJicac;ào
gcl'~\I. :k. ~ l..\s e,. preciso 1er cauH;la.
Algu111as pcsquisa.s n1os1r:u11 que o niv,·I de satisfação vari:, 1nui10, dependendo
de quaJ Í.'lccta da satisfhçào no trabalho \'ocê csti\'cr f:llando. Con10 1no.str~un o boxe de
Enquctc co1nporta1nen,al e a Figura 3.2. as pessoas estão, c1n 1nédia~ satisfeitas con1
seus trabalhos de n1ancira geral. eo1n o trabalho propria111cnte dito e co1n os colegas
e supcrvison.:s. Contudo. eles tcndcn1 a estar menos satisfeitos co1n seus sahírios e con1
oportunidades de pron,oçào. Nà.o estél n,uito <:laro. entretanto, por <1ue as pessoas dcs-
gos1am de seus S<lhirioi; ç d<\S possibilidades de pron,o("ào n1ais do que de o,11ros aspcc-
1os de seus tr;\balhos ..J'

O que causa a satisfação no trabalho?


Pense no n1tlhot trabalho que você já tc\'c:. O c1uc o tol'nava 1:'io especial? Pro\'a\'cl-
111cn1c, você gostav:, do trabalho que f;'lz.ia e das pessoas conl quc:1n trabalhava. 'f1'ahalhos
intcr<"ssantcs que IÔrncccn1 trcina1ncnto, \'::uicdade, independência e controle s.atisfazcn1 a
1n;lioria dos fu ncion,írios.lll' Ta1nbê1n h;:í. u1na forte con-cspondéncia entre quanto as pessoas
aprccia1n o contexto social de seu local de trabalho e a s.."l.tisf.,ç:clo que scntcn1 no geral. 1\
intcrdcpcndêntia, o f«dback) o apoio social e ;:, intcraç.ào éo1n os colcg.,s fora do trcibalho
estão fortcn1e111c relacionados co,,.. fl satisflu;5o no u·,1balho) n,c~1no <tpÓ?i se lcv.-H· cn, co11-
!-lidc1~1çâo as c.ar:-\c1erísLitas do tral)t,lho ern !'li.19
..l'al\'cz. você t<:nha 1101ado que o salário gcraln1cnt(· se tol'na objc:10 de discussão quando
~lS pessoas Í.'llan1 sobre satisf.'lçào no trabalho. Para as p<:ssoas 1 :>0brcs ou que vivcn1 cin países
pobrcs1 o saJârio tc111, de: fato, con:;c:-laçào con1 a satisfàçào no trabalho e con1 a JClicidacle de
1naneira geral. ~·fas, u n1a vez que o indivíduo alcança un1 ni\'c l superior ele quali-
dade de vida, a relação entre salário e satis(hçào con, o trabalho virtuabncntc dcsaparec(:.
J\s pessoas c1uc ganharn IO núl reais por 111ês n.:ío ~ 10 rnai.s fcliz(:S co,n seus trabalhos cio

ENOUETE COMPORTAMENTAL

O que os trabalhadores amam (e odeiam) em seu trabalho?

Porcentagem de funcionários ' totalmente satisfeitos'


com aspectos de se u trabalho atual
Três aspectos mais altos t Três aspectos mais baixos

'

Condfções Colegas Flexibilidade Plano de Rernoneração Estresse


fÍ'Sicas do de horário aposen1adocia no 1tabalho
local de
trabalho
76 Compor~mento or9<1niza~ional

Figura 3.2 Média de níveis de satisfação no trabalho por faceta

100

90

80
70

õ 60
i

~
50
...• 40

30

20

10

o
Trobolho em si Solório Promoçõo Svpervisõo Colegas Gerol

que aqueles que. ganha1n perto de R.S 5 rnil. \ 1cja a Figura 3.3, <1uc 1nostra a rclaçüo cnu'C a
1nc.~dia de sahíiio por u1n trabalho e o nível ,né<:Lio de S..')tisfrtç.ào no trabalho. Corno se pode
ve1·, não há 1nuito de 1'C lação. Bustrando essa .-ealidade, seg1.1ndo 1.una pesc1uisa reila con1 os
fi1ncioná1'ios do Banco do Bra.~il do l*:~:iado de Pcrnarnbu<,'O, vc1iric-ou·sc que, apesar de cl~s
se sentire1n satisfi:itos con1 a Participação nos Lucros e Resultados (PLll ) do banco, o 1nodclo
de rc1nuncraçào adotada não i11ílucnciava dircta1ncntc sua saüsfi,çào 110 trabalho. En1 u,n l(l

Figura 3.3 Relação entre remuneração média e satisfação de funcionários


em determinado trabalho

90%

o o 80%


--
'S-··
o..,c
.....
• o
•o o
70%

..
o • •• •
• o
"O ••
õ g-
. • •
z-e f
60%

!• Eo
:. V
50%

40% •• . .
$15.000 $3-0.000 $45.000 $60.000 $75.000 $90.000
Salário onuol em US$ - 2002

Font •: T. A.. Judge, R, F. Piccolo, N', P. Podsakoff. J , C Shaw e B. L Rkh, "Can Happiness Be 'Eam«i' ? The Relattonship
8e1ween Pay and Job S.atisfaction*, trabalho acadêmico, Univ-ersidade da Fl6rlda, 2009.
Capitulo 3 Atitudes e satisfaç.\o no trabalho 77

Na emp,esa de ttanspotte feffoviârio América Latina


logística (ALL), o d inamismo e as metas desafiadoras
são dois importantes combustíveis para a satisfação dos
funcionários. Considerada uma das melhores emp,esas
para se trabalhar, segundo o guia Você SIA Exame, na
ALL a meritocr-acia tem um papel pteponderante e os
trabalhadores ,ecebem o reconhecimento merecido
pelos bons serviços prestados, o que é demonstrado
fj
pelas oportunidades de ascensão e pelo plano d e
carreira da companhia." l
estudo bc1n cu1'iooo, unl J)CS<(\1isado r não cncon11'0u nern 1nes1no 1,1n1a <lifel'ença significt11i,·a
q ua ndo co1npa1"Qu o bern·estal' geral das pessoas ntais l'ic.,1.s na lista das ·100 da /0rbts con1 o
dos pas1orcs ~ lasai na 1\Ji·ic;..1. 0 1ic111al -''l Co1no vi1nos no cxc1nplo da Chcmlcch no inicio cio
capítu lo, bons bc.ncficios rcahncntc pa rccc1n satisf.1.zcr os funcionários, n1as níveis altos d e
sah\rio não conscgucn, fazer o n1cs1110.
l) inhciro ,noliv~, as p<·ssoas, co1110 1>cr-ccbcrc1nos no c:apilu.Jo 6. ~,las o q ue nos 1110-
li,·a não é ncccss.aria,nc,ue o me.sino <1ue ,,os f.iz feliz. Urna r>esquisa recente ,nostrou q ue
os calou1'0S de tuna i1npotu1nte unh·crsidade n<n·1c-anlericana classificara,n e,n p1~1nci1'0
lugar, cnt tuna lista d e 19 objecivos, 101·nar-se ··,nuilo bcnt·sucedido fina nc:cira ,nc ,nc'\ à
í,·ente elas den1ais escolhas corno ~judar ou11"as pessoas, sus1cntar 11n1a f.1.n1ília ou se tornar
proficiente c1n tuna ocupação acad êrnica. ~là lvez o objc1ivo não seja ser feliz. ~·las se í01; é
provável que o <linheiro possa lhe ser úlil pa ra chcgnr lá.''
En1 o utra pesquisa realizad a con1 univcrsitf.írios prestes ;1 conc lu ir seus cursos, o
dinheiro foi a.penas o quinlo ooloc.ado no ranking de rtsp-0s1as ;1pcrguula ··Para \·ocê, o q ue
é un~a ,~da boa?'\ a trás d e OJ>ÇÕes: co,no saúclc1 <,nliiadc e :un or, n1a,s.i air'lda as.si,1t 1 à frenlc
de f:unilia, libel'dade e 1·espeito. 11

MITO OU CIÊNCIA?

"Funcionários f elizes são funcionários produtivos"


ssa afirmação em geral é verdadeira. O mito de timou que a correlação entre satisfação e desempe-

E que "funcionários felizes são funcionários produti-


vos· foi criado nas décadas de 1930 e 1940, como
resultado, principalmente, dos estudos de Hawthorne,
nho no trabalho é moderadamente forte, mesmo em
-contextos internacionais. Evidências sugerem que a
correlação é maior para trabalhos complexos, que
conduzidos por pesquisadores na Western Electric. Com oferecem aos funcionários mais critério para agir de
base nessas conclusões, os gestores passaram a focar as acordo com suas atitudes... Uma revisão de 16 es·
condições e o ambiente de trabalho para fazer os fun- -iudos que avaliaram o desempenho profissional por
cionários mais felizes. Então, na década de 1980, uma um período e a satisfação no decorrer dele também
abrangente revisão da pesquisa sobre o tema sugeriu encontrou uma relação entre satisfação no trabalho e
que a relação entre a satisfação no trabalho e o desem- -desempenho," e sugeriu que ela funciona, na maioria
penho não era particularmente alta. Os autores dessa -das vezes, da seguinte maneira: a satisfação seria uma
análise ainda a rotularam de 'ilusória' .45 causa provável de um desempenho melhor, mas este
Mais recentemente, u ma análise de mais de 300 não seria uma causa de maior satisfação no trabalho .
estudos corrigiu alguns erros na revisão anterio r e es·
78 Compottamento or9<1niza~ional

No entanto, a satisfação não d iz respeito a penas a condições de trabalho. A pe r·


sonalidadc ta1nbi:n1 clcse1npenha seu papel. Pesquisas 1nostr.un que pessoas que 1>0ssuen1
Autoavaliação básica autoavaliação b ásica positiva que ~lCrcdita111 110 seu v;1lor irurínseco e na.s sua$
Nivel de $ati$fação ov C(n11pc::tênçiai1; estão 111ais s,.-..tisf('i1as ('(nll srui1; 1rabalhos cio que aq uelas coo1 autoava-
insatisfação do individuo
consigo mesmo. se ele liação hásica negai i\'a. t\ 1(~111 ele vcrc,n seu trabalho corn o 111ais gra1ifican1c (: intc1·cssan1c,
se julga eficaz ou não, se 1an1bén1 tcnd<:nl a n10,ri1ncn1ar-sc na d ireção de trabalhos ,nais desafiadores. r\ q uelas
acredita ter controle con1 autoavalia<;ào básica negativa cstabelcccn1 objetivos n1cnos a1n biciosos e tcndc1n
sobre seu ambiente ou a desistir quando se dcpara111 con1 dificuldades. Dessa fo rma, e las tê n1 rnaior lcndCncia a
se ê impotente com
relação si.
ficar p resas nos trabalhos cnf::ldonhos e re petitivos do q ue a quelas con1 a utotlvaliaçào
1 b.:'tsica positiva:"

til impacto da presença de funcionários satisfeitos


e insatisfeitos no ambiente de trabalho
O que ~contccc <1l1ando os func::io nl,rios gostan, c quando não gosta1n cio Il"abalho? O
I
Saida
Resposta à insatisfação rnoclclo 1có1ico - saícla.voz.Jealdaclc-ncgligência - é t'uil no <:111cnclin1cn10 das potenciais
expr•ss• p•lo •bandono consequências ela insatisfação. r\ Figura 3.4 ntostra a L'Strutura das quauu respostas à insatisfa..
da o,ganização.
ção, q ue d ifcre1n entre si flO longo de dois eixos: conslrutiva/dcsu·utiva e ati,,a/ptlssi\7l. Elas
são dclinidas da seguinte 1nancira:•'•
Voz
Retposta à insatisfação Saída. Resposta d irigida pa~-a o abandono da Cl'llJ)l'CSrl, incluindo a btisca de u1n
expressa por meio novo e1nprcgo <: a dcrn issào.
de tentativas ativas e
Voz. R.csposta dirigida para a busca de 1ne1hoiia das condições ele trabalhô de
as condições de
trabalho.
_J
oonsth.1tivas de melh0tar
tuna fo rn1a <Hi\'a e con.struti,·a. con,o, a sugestão de 1nclho1iasi a <liscussão doi
p roble1nas corn os supcriore!i e a lgu1nas for1Y1as de atividade sindical.
Lealdade . Resposta c1uc significa rsp<:r.u· passi,,a1nen1e, 1nas de 1naneira 01j1nista.
Loaldado
Resposta à insa6sf<1ção que as condições 1nclllore1n, incluindo de(C11dcr a o rganir.açào das c1íticas ex1c·rna~
expressa na espera
passiva de melhoria nas
condições de trabalho.
I e acreditar que a c1nprcsa e .seus d irigentes farão .1 'coisa certa'.
Negligência. Resposta pela que consi~te c,n per,ni1ir pass.i\·fune1l lé que ns coisas
piorc,n e inclui o abscn1císrn ,o <>u a1 l'asos crônicos, rcduç~o do c1npenho e a u,ncnto
do índice ck erros.
Negligência

I
Resposta à insatisfação
expressa por deixar
degradar o ambiente de
trabolho. Figura 3.4 Reações à insatisfação no trabalho

Ativos

SAÍDA voz

Destrutivos - - - - - - + - - - - - - Construttvos

NEGLIGÊNCIA LEALDADE

Passivos

Fonte: R<1imp1os.so com f»'Me$$iO do JOfJm,I orAppJ,i«I $cQ;)t P,ychology, 15. n. 1, p. 83 O V.H. Winston & Sons, lnc•.
360 Sooth $ct;:a,çh 8ool~rd, P;)lm S.~ch. FL 334$0, Todos os d11f:l'ltos rcwrvados.
Capitulo 3 Atitudes e satisfaç1o no trabalho 79

Os co1npo11;u11cntos de saída e nc!,,ti_gência englob.un nossas \.';:1.riá,l:iS de ck.-scrnpcnho -


produúvidaclc, abscntcísmo e rotati,idaclc. ~(as esse modelo a1nplia a.s altcrn;,uiva.s de
respostas dos funcion,lrios, inclui111do a voz e a 1c..~a.Jch·1dc con1poruuncntos COJ\i:ilrutivos
que pcl'1nitc.:111 c1uc Ol\. indivíd1.1os tolc1"<'n1 si1u:içõc·s cl('S.ttgrad,\vcis ou 1·cvivan, condições
de n7tb.1.lho satisJàtó1ias. J~lc; nos ~juda a 001np1-ccnd<·r algtuna1o situaç&-s, co1110 as ck: trabalha-
dores sindicalizados. <1uando a baixa salisfi1çào no u•·J.balho se une a reduzidas taxas de
rotatividadc.s-.1Os n1cn1bros de sindicatos gcralntcntc cxprcss...·un sua ins:atisfhçào por 1ncio
dos proccdintcntos forntais ele rcivindicaç<io e de negociação. Essús 111ccanis111os ele contu·
nicação pcr1nitcn1 que os sindicalistas continucn1 c1n seus c111prcgos ao 111csn10 tcrnpo que
se con,·cncc1n de que estf10 H1zcndo algu1na coisa para n,elhorar a situaç.ào.
Essa csu·1.nur.:1 é tt10 útil qualíto gc11cn\liz.ada. 1)isculirc1nos agõra cons<.:quênt i(1S 1nais
csp<,'<'Íficas da s.,·11isfaçào (' ins.:ttisíà.çào 110 local ele 1rnball10.
Satisfação com o trabalho e desempenho Corno ,ômos ua coudusão cio quadro
'.'.\.,fito ou Ciência?', funcionários f<.:ll;,-..es provavelmente tan,IX:rn são ,nais produti,us. ;\Jguns
JX:SCJui.sadores acreclitavan1 que a n:·laçào cnux: satisf.,çào no tl'abalho e dcs('n1pe11ho era urn
111ito. Po1"1!1n, u1na l'Cvisão de n'lais 300 cs1udo.~ sugc,iu que a correlação é rcahnen1<' fo1't<::H 1\
rncdida que n1udan1os do nível incl iviclual para o 01-ganizacional, tan1bi.~1n cnco111r.u11os bases
par.1 Sl1portar a relação s;1tisf.1ç..lo,clcS<:i-npcnho.51 Qua11do dados de sat.isf.,çào e proclutivida<lc
s.lo coletados para a organização conto L1111 todo, \'Clnos c1uc organizações C..'0111 tun nún1cro
1naiordc fu11cionádos satisJêitos t(~nclcn1a ser 1naiscf-.cicntc..-s que aquelas co1n un111(unero 1ncnor
deles. De .téordo co,n é1 r<:vista E.rante, vcrificou-.sc que os resultados das cn1pre.sas co11sidcra-
das rf1<..~U101·cs 1~r..-i se traball1at fo1';;1rn supcrio1"CS aos elas 'rnelhores e rnaiores' cmp1-esas <1uc.:,
J>OI' si só, j;\ obtê111 1-csultaclos significati,·os.. F.ss..-1 obsc1.,.,:tçào s1.i.gc1'C q1.1c as c1npl'cs..1s onde
prevalece a sati.sf.-1.ção co111 o 1rahal ho 1c;ndc1n a ob1cr 111clhol' dcscrnpc:·nho.)'
Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacional Pan.>cc
lógico pressu1>0r que a s..-itisl:,çào no lrabalho pode ser o principal fator dctcr111i11antc
do co1npo1·1:uncnto de cidadania Ol'gaoi~acional ...1 Funcionál'ios satisfeitos pal'ecern n1ais
propensos a í.1.lar hc,11 da organir.ação, a ajudar os colegas e a uhrapa~sar as cxpec1ativas
co1n relação ao trabalho. f~lcs p()(lcrn 1ambé111 ir alt-111 de.: suas atribuições regulares porc1uc
qucrcrn rctiibuir as cx1x 1iências positivas. E1n confor1nidadc co1n essa vis.lo, as evidências
sugcrcrn que a saüsf.:1ç~io no trabalho L"SI::\ 1nodc1,,da.111cntc correlacionada ao co1nportan1cn-
lO de cldadarüa organizac::ional; as pessoas ,nais satisfeitas <:orn o tntbalho aprcsc111arn n1~ior
ptobabilidaclc de aclo1ar un, con11>0r1.anle11to de cidad.:lnia or,ga11iuc-iona1.ss Por qoê? 1\ s r>cr-
ccpções de jusLiça ajuda1n tl explicai· es.'wl relaçào.!16 Aqueles que se11tc111 que se1.1s c-olcgas os
a1>0itun ª f>t"'Cscn1a1n uni::t le11d(:11ci:a 111aior a ajudar os outros, ao passo que os que tê1n tuna
1"'('lação antagônica con1 seus coltgas têrn 111c11or propensão a Ít'\1.ê-lo..1;

Muitos servidores públicos sentem-se insatisfeitos com j


as felações altamente hierafquitadas, as atividades
repetitivas e burocratizadas. a fa lta de reconhecimento
de seus supetiotes e a politica ,emune,atôria
governamental. Diante desses fatores. suas reações
mais tipicas são as 9,eves e alguns compo<tarnentos
:;;íiii!!!!~1 f
passivos, como a redução does.forço no trabalho.
Mesmo quando muito insatisfeitos, tafamente os
servidores abandonam seus empregos. A segurança ~
no uabalho garantida pela estabilidade setve como
barreira a esse tipo de comportamento reativo. j
80 Compo1~mento organiia~ional

Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes Como foi discuúclo no Capí·
tu lo 1, os cn1prcgados d o setor ele serviços J'rcqucntcn1cntc intcragc1n con1os clientes. Co1no
as cnl p1-csas de sctviços se p1-cocupann c,n salisf.'17.Ct SC'US clientes, cabe aqui J)C'l'!"J"t11l1ar: scr,í.
que a satiSfilção dos funcionários c~tá rclarionacla co,n (1 avttliaçào posi1iva po r parte dos
clientes? No que diz respe ito àquele:. funcionítrios na linha de a tcncli1nento, <1uc 1nanLé nl
contato con.stanlc contos clientes~ a resposta é 'si1n'. Funcionários satisfeitos incrc1ncntanl
a satisfação e a fidelidade dos clicnlc:s.~
U1n estudo realizado co111 cn1p1"<:g;tdos e clientes de três hotéis do ~ lunicípio de~ l{ccifc
con,pro,"' essa m<::in1t1 c,·icli:nci.:, de fhto. a satisfi1çào cios cli<.:ntcs foi inllucnciada po.siti-
varncnte pela satisfltçào dos l\.1ncion;\rios hoteleiros.'"' De 1noclo geral, isso ;lcôntcce porque
a rctcuç~io ou a perda de clientes n.1s .cn1prcsas de sc1,<iços depende 1nuito da 1nancira con10
eles são 11·a1aclos pelo pessoal de linha ele fren te. Funcioná1ios s.1tisfcitos ('Os1un,anl sc·1·1nais
a1n,il\-eis1 alegres e at<:nciosos traços aprcciHdos pelos c lientes. (:orno os f\111cionários
satisfeitos tc11dcJn a per,nancccr mais tc,npo no c,nprcgo, há ,naior probabilidade de os
clientes c ncontrarcrn rostos fa1niliarcs e rcccbcrc111 o atcndi111cnto que j{, conhcccn1. Esses
.1spcctos são respo nsáveis pela con.stnuçào da satisf.,ç;io e da lealdade dos c licn1cs. Essa rela·
çào 1an1bén1 pnrece ser aplicável ao sentido inverso: clie,ucs d escon1en1e.~ 1X><lc1n au1ne1uar
a insatisH,ção dos íu11clon;\1ios. Fu1ícion~tios qu<" nlantê,n contato ,·egular co,n clic111es
rcl.-na,n que quando estes S<: ro,npo 11an1 de ,naneir;:1 rucle, insensível ou irracíonaln1cnte
exigente= sua satisft'lçào no 1sabalho é aíctadn de mlu1cira ncgaLiva.
J\,l uitas organizações vê1n agindo co1n baw nessas evidências. En1pres.-.s brasileiras d e
$el'\~ÇOS con10 a 'Jf \~I, a Uni,ned~ a B\' l·inancei1-a a rede de pm1os d e gasolina 1\ll" <" o
1

Btad csco dedic;in1-sc tola lr1len1e à sa1isf,,1ção de seus clientes.. P:u-a isso, tanll)(,n busc..Hn a
saüsll\Ç~to de seus runcioná,ios- S.:llx."111 que cst<: é o 1nclhor canlinho para agrad<lr os clic11tcs.
Nesse sentido, ta1nbénl foca1n a saúsf.1.çào do funcionário, reconhecendo c1uc ela con·
uibuirá g ranclen1c1nc con1 seus ol~jctivos de 1er clientes felizes. Ess.1.s c1npresas contratanl
pessoas alegl'cs (· gcntist ll"Cina1n os fhncionários sobre a irnpol'tância d o tncndi1ncn10 ao
clicut(\ rc·co1n1><:n~:un cssai; a1iludts-, oícrcccn1 u1n c:li,11::1 positivo de· trabalho e avalia n,
rcbrttlarn1cntc a s..ltisf.:1.çào dos t\.n1cionários por 1ncio ele pcsquis~,s de opiniào.
Satisfação e absenteísmo Pesc1l 1isas rnos1ra1n ,nna n;laç-ão ne~ga1i,·a consistente cnttX'
satisf.:1\:f,o e abscnteí.sn10, rnas essa co n"Ck1ç[10 varia de 1nodcrad~, a k:vc.li' E,nbora Hlça sen-
tido o fato de que funcionários in.sati..sfcitos $::\o 1nais propensos a fhltar àO trt,brilho. outros
fruorcs ta1nbén1 af<·tan1 essa correlação. Po r cxc1nplo. o rganizações que proporciona,n
abono de Í.'lltas por inotivo de saúde- es1in1ulan1 todos os funcionários - inclusive aqueles
que estão absohna,ne,ne satisfeitos a íahar ,nais. \ 'ocê pode cs1ar -satisícito co,n seu 1ra-
ba.lho e, ainda assi1n, querer 'en1endar· seu íi,n d e se1na11a se CsSa ausência n;io Jhc custar
qualquer p(.'nalicladc..i\Jén1 dissú, qtaanclo Yá iios cn1prcgos a lterna tivos l'Stào à d isposição,
os funcionários insa1is(Citos aprcscnta1n lndiccs altos de íalta.s, 111as c1uando há poucos en1·
pregos disponíveis> a taxa de absen1c ísrno é igual à d os funcionários sa1ist(:i1os.61

Parél o Grupo Accor, que controla diversas cadeias


hoteleiras, como Sofitel e tbis, a satisfação de seus j
funcionários é o primeiro passo par.l garantir a Íélicidade
e fidelização de seus hóspedes. P()r meio de elevados
inv&Stimentos no de-senvolviménto de seus funcionários,
a o,ganiza,ção pretende garantir que eles estejam sempre
bem dispostos para Sérvir adequcldamenté aos turistas.
Camareiras, garçons e cozinheiros recebem diversos
treinamentos técnicos é in1érpess.oais:, além de- poder
aprender outros idiomas. Cessa maneira, o Grupo
Ac<or préténde se expandir e deixar SéuS hóspedes
1
j
plenamente satisfeitos.62
Capitulo 3 Atitudes e satisf~o no trabalho 81

Satisfação e rotatividade t\ .-claçào e nlrc satisfhçào con1 o lrJ.balho e rotati\'idade é


111ais fo rte cio que a quela entre satisfitçào e abscntcísrno.w Co111pro,·ando a regra, lt1na
pesquisa rcali~ada con, n1édicos <1uc atutun no Progra111;] ele Saúde da Fan1ilia vc1;flcou
q ue, de falo, <1\1a,1to 11'\aio r :i, s~,tislbçào d eles, lendo cn1 t01'lt:i fator'Cs con'lo :-1 capacit(1çào, o
tco1po d e loco1noçào aLé ao 11':\balho r os 1'\laleriais u1ili1.ados, ,ncnor sctá sua 1'01.-uivida<lc.
No cn1an10, a l'f'laçào rn1 1'C" &'ltisf;Jçâo e m1a1ividadc 1a1nhé1n e! af( 1acla pela.\ perspectivas
de encontrarou1ros en1pregos. Se é ap1·cscn1ada ao funcionário tuna proposta de crnprcgo
não esperada, a insatisfação co1n <> trabalho é n1cnos preclitiva da rotatividade, pois o c n1~
pregado te nde a sair n1ais c1n razão de u111 ·puxão' (a atração do outro cn1prcgo) do que
po r causa de unl 'c111purrào' (a f.'tUta ele ;,tração peJo crnprcgo prcs<:nlc). Da rncs1na fOrn1a,
a f.tlta de satisÍ<'l.ÇàO no trabalho se t rad uzin:l c1n ro lalividadc n1ai.s p1"0\~1\·chneutc c1uaudo
houver r11ui1as opor11.1nicladcs de (•1nprego cxistcn1cs, p<'>is os c,nprcgaclos a<:han'I 1nai,1; fãcil
,nudal' de 11-abalho. J•inal1nentc, <1u.1ndo os funcionâl'ios. possucn1 unl ele\'ado 'capital hu·
,nano' (1nais educação e n1ais qualificação), a pl"obabiliclade dt~ que a insa1islàçâo no ira·
halho se traduza c1n rotatividade é 1nais aha, pois eles possucn1 1 ou pcnsa.-n possuir, 111ais
alternativê,s clisponívcis.to1
Satisfação com o traba lho e desvios de conduta no ambiente de trabalho
A insa1istàçào no trabalho e as rek1çõcs antagônicas con1 os colegas s..~o causadoras de
ntuitos co111por1a1ncn1os que as organizaçõc.·s consiclcr:.un indesejáveis, incluindo lCntativas
d e sindicalização~ uso d e drogas e eonsun10 ele álcool, furtos e i1npontualidade. O s pcsqui·
sadort.-s clcfcnclcn1 que esses con11x n1;uncntos são indicadores de un1" síndron1e 1n.1ior que
charnal'ían1os dt.s11i() de t()11tj)orta,n11U'1110 a,11bie11te de lraba/lto (ou efo.sta,nn110 do r,npregadü).6,\ Se os
c1nprcgaclos nào gost;un de seu a111bicntc d e u,,balho, de al&'11n1a 111ancirrt cll.".s \i;;lo rc;1gi1;
c1nhora nào seja scrnpre facil s..abcr con10. Un, cn1prcgado pode pedir dcnlissào. Ouu'O pode
utilizar o horário de 1rab.tlho P<Lrrt na\·Cg.lr na ltucrnc·t ou lcv~1r par.1 ca.sa 111atcriais de
u, ,balho para uso pc-ssoal. Rcsun,indo, os trabalhadores c1uc nào gos1,u11 de seu trabalho
'se vingarn' de.~v.-iria.s for1nas - e J)Or estas podcn:111 ser b,\.Stantc criati\·as, eorHtQ)ar apenas
urna for i-na de con'lpo1,an1cnto, ao ter, por cxcn1plo1 u111a política de con1rolt de faltas,
dci.x..i <• r,1iz do problc111êl intatla. m>ar;, co11troh1r cficaz,ncntc as c.:ons<:<1uências indcscjtívcis
da insatisfação no trabalho, os c:111prcgadorcs dcvcrn alacar a fonte do prohlcn1a - a
insallliÍc'l\:éiO c.·1n vez de tenta,· co1'llrúlar as difcrc1Hc~ reações.
Os gestores geralmente 'não se tocam' Dadas as <.·\'idências que aC<'.1.ban1os d e aoali·
sar1 não d eve ser surpresa que a satistàçào no trabalho pode afe1ar os resultados das crnpn.~sa.s.
Urn estudo de u1na consultoria cla~ificou grandes organiiações enu'C as que aprcS<'1Ha1n
111oral alta (crn <1uc n1ais de 70 1><>r cento dos cn1prcgados exprcssa1n sati.slàçào global) e
fnédia ou baixa ,no,·al (111c-nos de 70 por cen10 de sa1isf.-1çào C'o1n o 11':lbalho). Os pr-cços dns
açõc.s das c1nprcsas do grupo con1 rnoral t:lcvado cresceu 19,4- por cento cn1 cornp;tr:.-tç;l.o <..'0111
dez Jl01' cen10 para o g,111>0 daquelas con1 n1or'al n1édia ou baixa. No rruan10, apcs..11· desse.o;;
rcsuhados, ,nuitos g('storcs não se preocupan1 com ~l sath.íhç.:io de seus c1nprcgados. Outros,
aindtl, supc1'Csri111:un esse nível dt salisf.,çào, e~ por isso, não acrcdi1an1 que h;tia ptobleana.~
quando, na vc:rdaclc, eles txistc1n. Uan <:sludo co,n 262 g randes e111prcsas r(,·vclou que 86 1>0r
cento de ahos é:-.:ccuti\'OS acr'<'di1avan1 tratai" bc1n seus f\1ncioná1ios. n1as son1c1nc 55 por ccnlo
dos fu11cior1tí1ios concordar.:\nl corn clc.s. Outro estudo rcv<·lou que 55 por cento dos gcstorc.s
acrcdi1avar11 quc a n1oral dos 1rabalhadores era elevada c:111 suas 01-gani;,;açõcs, q11ando apenas
38 por tento dos íuncion,:lrios se declaravam .s..:1tisfCilos corno trabalho.'"'
Pesquisas de opinião regulares aos Íiu1cio11á1ios poclc111 reduzir a lacuna c1urc co1no os
gerentes pe11so111 <11.1e os Í\1ncio,uirios se sentcnl e corno eles rrolruentc se sen1cn1. Unl gcre11lc
de unia loja dcfast-faod Jàz u111:, pesquisa con1 seus funcioná1ios un1a vez a cada três n1csc-s.
1\IS,"t1ns resultados o lcvaran1 a p1'0111over 1nudanças, co1no dtir n1aior \'OZ aos c1npl'e~clos
sobre cJn c1uais dias da scn1ana c:lcs qucdan1 folgar. ~~o cnlan10, o gestor acredita que o
J>l'<>ccsso (•tn si já t• v:1lioso. '·Eles real111cn1e a,na1n dar opiniões", diz ele. '·l::Ss..1 é a pa,,c;:
111ais i1nportan1c: que clçs tC111 vo7~e são ouvidos.·· 1-\ s pesquisas nào s.-;o uma panaceia, 111as
se as aliiudcs no 1tabalho são tl10 ã,nporlantcs quanto pensa1nos, as organizações prccisa,n
descobrir o nde elas podc1n ser nielhoradas.61
82 Compottamento or9<1niza~ional

~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~

Omplicações globais
Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais?
A rnaio1ia. das pesquisas a reSJ) Cito de satisfc--.ção co,n o trabalho tem ~ido ícita nos
Estados Unidos ou e,n países europeus. Podería,nos então pel'gu,na,-: satist:--.ção no ltaba-
lho é un, concc•ilo da.s culun·as ocidentais? t\ s cvldên<"·ias rnosu-am cla1~unentc <1uc não.
1\ s pt"ssoas cn1 outras cuhuras tantl)é1n tênt opiniões concretas a 1·cspc;ito desse assun10.
1\lén1 clisso 1 parece que fi,tos sin1ilar<::s causante sào rc:sultaclos de sa1.isfhçào 110 trabalho c ,n
111uitas cultu,-as. Por excn1plo. j~t notan1os <1ué a rc1nuncraç.ào est..l relacionada de 1na11cira
posith·a co,n a saüsfhç,10 no trabalho. porén1 tssa relação é rclati,·funcntc li-aca. E ela pll-
rece acontcéer cn1 outros paiscs.

Nas culturas ocidentais os empregados estão mais satisfeitos


com seus trabalhos?
:\pesar de a saüsf.--.çào co1n o 1rabalho pal'cccr t'Clcvantc cn1 vá1ias cuhuras, isso n~io
significa que não haja dilCrcnças cul.lurais. 1\s cvidi:ncias sugcrc,n que os cn1prcgados crn
euhuras ocidentais, eornparados aos das oiicntais, aprcscnta1n níveis rnaiorcs ele satislà(ão.ba
J\ l•igura 3.5 1nosu11 os resultados de u111 estudo cios uiveis de satisf.."lçào dos c rnprcgaclos c ,n
15 paiscs. (Esse estudo incluiu 23 países, rnas~ nessa apresentação, n1ostran1os os n1aiorcs.)
Co,no 1nosln1 a figura, os rnaion:s níveis de satisfaç•"io parccc1n estar nos f.s1adús U1údos e
na Europa Ocidcnt~11. Os fun<.:ion,l,ios c1n cuhura.s ocidentais têfn cn1prcgos 1nc·lhores? Ou
são sin1plci::1nc1uc n,ais positi\'O!: (e n1cnos autocríticos)? !\pesar de an1bos os frtlorcs cstarcnl
c n1 jogo, as c,iclências sugcrcn1 <1ue indivíduos nas cuhuras orientais tênl ,ncnos aversão
às crnoçõcs ncgati,·as do que nas cuh uras ocidentais) c1n que os indi\'íduos ccndc1n a cnfati·
zar cn1oçõcs positivas., co1no felicidade pessoal.ti' 1àl\'CZ por isso, nas cuhu11,s ocidc:ntais,
ltÜs con10 na Escandinávia e nos Estados Unidos, os fu ncion,,rios parcçan1 ter n1aior nível
de salisf4'çio co111 o 111,balho.

Fig ura 3.5 Níve is médios de satisfação com o trabalho, por país

5,80 5,68
r __
5,60
5 43 5 32
5,40
5,20 5,20 5 12
5,20
5,08 5,08 5,06 5,06 5,06 5,06
5,00
4,80
4,60
4,40

Fonte: M. 8ertz e B. S. fft!y. 1he V~lue of Au?Or'IOO'ly. E,-.dMce kom die Self·Empb/ed-. 23 Countne$. ~ p.'lpef" 173,
lnstitute fo, Emplfic.al Researd'I in Econornics, ~ de Zutich, OOYernbro de 2003 (Olspoolvel em: <www.wn.com/
abstraa-475140.>}.
Nota: os val01es fepresentam a média dos níW!1$ de s.atr1fação no tr.sbaJho em eada pais, sendo a va,iaçtío de 1 • mutto
inslltnfetto & 10 • muito s,tisfcito.
Capitulo 3 Atitudes e satisf~o no trabalho 83

ffi;sumo e implicações para os gestores


Os gcslo res devc1n se;: interessar pelas a lifuclcs de seus (i1ncionários, pois elas sinalizarn
potenciais problc1nas e influcnciarn con1porta1ncntos. Funcionários s:aüs(Citos e co,npm·
111ct.idos, por cxcn1plo, tê1n n1cnorcs taxas de rotatividade. abscntcís.-no e co1nporta1ncntos
desviantes. Eles ta1nhén1 tê1n 1nclhorcs dcsc111pcnhos. Por tcrcn1 o objetivo ele n1antcr de·
rnis.'iÕl.~ e f.1lt.:\S cn, 1ú,-cis baixos - principal111cnte cnux: liCLLS funcionáiios 1nais pn.xluti,ú; - os
gcl'cntcs dc,·c,n tornar iniciati\'as q ue gen!nl atitudt positiv~I.S. Corno foi obscr\'ado ('rn tH'll
al'tigo: ·•uma a,-alia(.ào confiável <las atitudes no trabalho é urna das; ,nclhot<;S infol'nltt(ÕCS
q ue urna organização pode lCJ' a rcspei10 de seus funcionários1·.:i•
..-\ coisa 1nais i1nJ>0nantc <1ue os gcs1orcs podc1n làzcl' para aun1cntar a s.1tis(:lç.ào é
íocar os con1ponC'ntcs intrínsecos do trabalho. tais co1no torná-lo 1nais dcsaflador e interes-
sante. ,\ pesar de tuna baixa rcn1unc ração) p rov.1veln1cnu: 1 não atn1ir li.Lncionários de quali-
dade superior. ou não mantt·r aqueles <:01n ::tito desc111pcnho, os gestores dcvc1ia1n pcrc<:b<:r
que:: altas 1·c,nuncraçõts tan1bên1 não garantem a c1iaçào d e un1 arnbicntc de trabalho
satisl~uóri<>. 1\ c1iaçào ele u111a força de trabalho sarisl'ei1a d ificih11cntc S4.~ rà a garantia de
u1n dcsc1npcnho 01-gani:zacional bc1n-Sl1Ccdido~ 1nas as evidências sugc1·e1n fo11e1nen1c que,
qualquer coisa. <1uc os gc-,,s1orcs possan1 tà:zer para 1nclhc,rar as a1irudes dos fu ncionários,
con1 ccr,cza resultará na n1clhoria da eficácia organizacional.
84 Compottamento or9<1niza~ional

Ponto Contraponto
'

Gestores podem desenvolver funcionários satisfeitos

ma revisão das evidências identificou quatro fa. noção de que os gestores e as empresas podem

U tores que conduzem a altos níveis de satisfação


com o trabalho: trabalho intelectualmente desa-
fiante. recompensas justas, condições de apoio no tra-
A controlar o nível de satisfação de seus funcio-
nários é inerentemente sedutora. Ela se ajusta
muito bem à visão de que os gestores influenciam di-
balho e colegas dispostos a ajudar." Os gestores po- retamente os processos e resultados da organização.
dem controlar cada um desses fatores: Infelizmente, existe um crescente volume de evidências
Trabalho intelectualmente desafiante. As pessoas que desafiam essa ideia. As descobertas mais recentes
preferem trabalhos que lhes ofereçam oportunidades indicam que a satisfação no trabalho é. em grande me-
de utilizar suas habilidades e capacidades. que ofere- dida, determinada pela genética."
çam uma variedade de tarefas, liberdade e feedback so- O fato de uma pessoa ser ou não feliz é determinado
bre o próprio desempenho. Essas características tornam essencialmente por sua estrutura genética. Cerca de 50
o trabalho intelectualmente desafiante. por cento a 80 por cento das diferenças entre as pessoas
Recompensas justas. Os funcionários querem siste· no que se refere à felicidade ou a estados subjetivos
mas de remuneração e políticas de promoções justos, semelhantes de bem-estar são devidas a seus genes.
sem ambiguidades e que atendam às suas expectativas. Gêmeos idênticos, por exemplo, tendem a escolher car·
Quando a remuneração parece justa em vista das de- reiras parecidas, relatar níveis semelhantes de satisfação
mandas do cargo, do nível individual requerido de habi- no trabalho e a mudar de emprego na mesma medida.
lidades e dos padrões vigentes no mercado, a satisfação A análise de dados sobre satisfação em uma amos-
surge como consequência natural. tra selecionada de indivíduos por um período de mais
Condições de apoio no trabalho. Os funcionários de 50 anos revelou que os resultados individuais eram
querem que seu ambiente de trabalho seja seguro e CO<i!íentemente estáveis no tempo, mesmo quando es·
proporcione conforto pessoal para facilitar a realização sas pessoas mudavam de emprego e ocupação. Essa
de um bom trabalho. A maioria prefere trabalhar próxi- análise e outras pesquisas sugerem que a disposição -
mo de suas residências. em instalações limpas e relati- positiva ou negativa - de uma pessoa diante da vida é
vamente modernas, com equipamentos e ferramentas estabelecida geneticamente, mantém-se estável com o
adequados. passar do tempo e permeia sua disposição com relação
Colegas dispostos a ajudar. As pessoas recebem ao trabalho.
do trabalho mais do que dinheiro ou resultados mate· Diante dessas descobertas. a maioria dos gestores
riais. Para muitos, o trabalho é também uma oportunidade provavelmente pode fazer pouca coisa para influenciar
de satisfazer suas necessidades de interação social. Não a satisfação de seus funcionários. Apesar de mudanças
é surpreendente, portanto, que a presença de colegas das características do trabalho, das condições laborais
amigáveis e colaboradores seja causa de satisfação no e das recompensas, as pessoas retomarão inevitavel-
trabalho. O comportamento da chefia também é um mente a seus 'pontos de partida'. A concessão de um
dos principais fatores determinantes da satisfação. Asa- bónus pode aumentar temporariamente os níveis desa·
tisfação dos funcionários é maior quando seu superior tisfação de um trabalhador inclinado de maneira nega·
imediato é compreensivo e amigável, elogia o bom de- tiva, mas é provável que isso permaneça. Mais cedo ou
sempenho, ouve as opiniões dos subordinados e mostra mais tarde, um funcionário insatisfeito encontrará novas
interesse pessoal por eles. falhas no trabalho. Aúnica área sobre a qual os gestores
podem ter alguma influência significativa é o controle
sobre o processo de seleção. Se uma empresa deseja
ter funcionários satisfeitos, precisa se certificar de que
seu processo de seleção evite a contratação de indiví·
duos negativos que tiram pouca satisfação de qualquer
coisa relacionada com seu trabalho, independentemen·
te de suas condições.
Capitulo 3 Atitudes e sa1isf~o no trabalho 85

1. Qpais sf10 os principais co,nponcnt<:s elas a1iludcs? Esses 4. Con\o 1ncdi1nos a saüsl:'.tçào no trabalho?
c·on,1>ont:111t,-s <'$1à<> n·laciooados 01.1 11ão? 5. O que caus.'\ a satislàç-ào no u-ab.'llho? Pa.1':l a rna.io1i.-. das p<..-s,.
2. O conlpc)l'ta1nc:1ltO scnlp1·e é conscquên('ia das a1i1udcs? so;L"l é 111.ajs irnp<:ut:=u1te a 1,!ff1uner.=içâo ou v tl'abalho rn1 si?
Por quê? Discut~) os nuo1-.;:s que· (;Clt1fir11'Hun li,C O('01npor- 6. ~1ais süo os i,npar tos da S.'\1jsf.'l<;fto con1 o u·abaJho?
t:;).n1e1110 é ('au..;t1do JK)r ::Hitude·s. Qual Csua i1nplita<;f10 par:, à ad1ni11istraçf10?
3. Quais sào ,t.i; p1intipais ~11i1udcs 110 lr.'lha1ho? Co1nú elas 7. :\ :..atisfhçiio no 1rah.,lho é 1111\ c'Qnccito vãk11i'l.ado pela,; e1n-
se as.scrnelhanl? O qlté é c,-;clusivo de cada unia delas~ prcsas e gcs1on·s de t<Xlo o n1uudo? EI;,\ v·.:uia de p:\iS a país?

Exercícios em grupo

Que fatores são mais importantes para sua F:1n tuna folha de pap,t.1, coloque en1 ordc1n esses fatores
satisfação no trabalho? c:lc ci1na p;~ra baixo de 1nodo qt•C o n\lnlcro 1 :;cja o fator
?\Juilos de nós f)l'O\'a\lcln1t1uc· <1ut1'CnlO! u1n trabalhe~ c:1uc ju1w,, n1ais i1npo11~1ntc p<1ra su,1 satisíhçi10, o 11l1n1cro 2 o
q\1tjulg-.:unos <1ue tral':Í. s..1isl11ção. ~·ltt.\ co,no oc11h111n 11-a- SCb'\tndo n1ais i111po11~u11c, e assin1 por di.:uuc.
ball10 é perfci10, geraln1,·ntc t(•rnc)s d<' nc..·gociár sc·us. :)lrib11- ,i\.gora, ~llna·sc.· cn1 gn1po de tr(·s ou qu:uro 1x:ssoas e
tos. Um pode pagar bc1n, nuis dar 1n~norcs oponunicla<lcs 1e1n(· o seguinte:
de crcscin1cn10 profissional. Outro pode ofcrcc.:r trabalho 1. 1ndiqoc u1n orador qu<.· tomará notr,s e n;lcu:-,r:;l as r<.'S·
agradável, 111as co11cedc1· 1>0ucos hcocíicios. \ 'eja a seguir pos1a.s il~ scguin1cs qucs1õcs, c1n no,nc· cfe :.eu gn1p-0, (1..:
u1na lista contendo 15 f..·uorc~ eh: ttahalho e atributos: rost~,s para a elas.se·.
A1uo1lo1nia e indcpcndi:ncia 11a rcalii,lção das t<u....:f.'l.t: 2. Obtcnh.1 a 1nl-di" de todos os 111cn1bros do gropo e gere
Bc·ncficios u1n~l lista dos cinco 111.iiorcs fal<.lrcs.
Opc,r1unid~ldés dl: asr.c11s.lo na carl'cira 3. ,-\ n1aio1ia das pcsooas crn seu grupo parece valorizar os
Oportu11idadcs dL· dc.'IC·nvolviincnto p1'0fiss.io11cll n1cs111os fatores profissionais? Por quê?
Rcn1uneração 4. U,na pcsqoi.sa con1 01:i.is de n1il c,npl'cgados l'calizada
Conlunicação e1u1·c íuncionârios e gestores pela Sociedade para r\.dn1inistraçào de R.<:cursos Htuna·
nos indica que os finorcs n1ais i1nponantcs na opinião
ln1po1·1ância do tra.ba.Jho pal'a o c1·esci1nento da
cios trabalhadores s.1o: scguranç~1 no trabalho, bcncCi·
orga11izaçf10
cio.s, rcrnuncração, oportunidade p:tra usar suas lnibili·
Sc1ni1ncn10 de scgu.-ao('a e estabilidade d ades. e :s.cn1in1cn10 de S(;~'\1r;1nça e· ('.SH)bilid,1dc. Con10 a
Fltxihilidadc para equilihl'.lr questões pessoais e c;lassific.u;ào de .seu grupo $C conlpara cc,,n o:.. rc·.suhHtlos
profissio11ai.s apresentados pela pesqui.sa?
Scgu1<111ç;.1 no trahalho 5. 1\ 0 longo do capilolo é afinnado qoc <1 rctnoncn,ç~o
R('c..'Onht,"(in1cn10 do dcse1npcnho por p~,r1<; da 11t10 S<.~ c·o1Tclation;."1 1:10 lxo1 ;'.t s:11i.st'\Çà<> coo1 ô trabalho,
adn1i11istraçiio ,nas. no 1cvanta,ncntQ ápr'Cscntado, as f,CS.Soas dizc·n,
Opúrlt1nidad<; para u1ilizar ~uáS h::11)ilick1d<:s/ que a questão s.'\larial é 1nui10 iinpol'tantc. Co1110 se ex·
tap:1cicladcs pliC;.1 essa discrepância aparcnlc?
R.('lacionan\<'nto ton1 os coh·gas e ~up('rvi~or 6. /\gora cx;.Hnine s\1t1 lista 110,,.uncn1c. F..oi;f;Í de~ acordo C:(un
Alivid:Jdt•s intcn.:ssc111tcs a lista do grupo? Es1á dt acotdo co,n os resultados da
1\livicladc:-s v:.1ri;1da!i pesquisa apresenta.dos?

Dilema ético

É justo as empresas tentarem reduzir a 1tahalhar lltl fahl'icantc de atn\as T.'lurus. Por ser t11)l pac:ífi~
dissonância cognitiva de seus funcionários? ele é (ontr.:liio i, fi,bric:1<;ào e co1ncrcialiiaç.;io de .;u·1nc1s,
1::1,
e-, inicialtncntc, rccusa·sc a ser fi.lncionário da oq,ranizaçào.
ltn;1~rinc que:, tlô íi11<1I fie s.-·u tur:so de..· grach1aç,;o c1n :=tcl· A cnlp1·c:st1, po1·é:1n, J)t'l'CC:bc t«xlo o pútt.:ncial do gracluando
n1inistraçào. un1 <.'Studa1nc..· lu..11nildc receba u111 convite para. ccnnú achniois.1rador t· clccidc i11..1;is1ir rnais tnl\ pouco. Ofc.-
86 Compottamento or9<1niza~ional

,·ccc un, s..'l.lário de 3 n'lil 1'eab;, as:ús1ência ,nédica para locla \'ados., htn,us e par1jcipaç(>es s;;1o ;,lgumas das ,nao(~ir.,s en-
a lt1111ilia e urn ('arro para que o estud:ttllC1r:\n~portc di;1ria- <."01\U".tdas pelas <:01npr.11hias p~r;11 :.1 li11gir cl)S(: objcth'<•, 11111.s
1ncnte seu pai, doente, alé o hospil'al. Oi.tnle desse r(·n,í.rio. não são as únicas. ~1 ui tas organi1....'lçÕCs. co1no a 1:.-tb,;cantc
o aluno, percebendo que o salário n1édio de seus colegas IOr· de ,cigarros Souza Cruz, desenvol\'cn1 progra.n1as socioarn·
1na.nclos cs1á na f..·üxa de I nül reais e precisando n1uilo dos hicnta.is, o que 1a.111bênl st1·vc pa,·a 1nelho1'al' a inu1gcn, da
bcrH;licios oferecidos. decide <\C'<::ila r a ""8ª e sç to,·na o novv ct111lpanhia oa 111c:u1c de seus trabalhaclvre~. Outras práliC:L"
l1.1ntion<lrio da '11,uru.s. pOS.SÍ\'Cis sf10 palestras e r-a divulgação de pcsquistlS <JUC i1111c-
Essa é unla situaç.;io hipotéúc.1, n1as o <..-onflito entre as nizaria1n os efeitos ncgati\'OS dos produtos t' serviços dessas
a titudes individuais e os con1portan1entos requisitados pelas cn,1>rcsas. Dessa tOrn1a. as organizações conscgt.1cnl reduz.ir
c1npr<:sas é algo 1nais co1nun1 do que se i,nagina nas orga· as L~csistências cios 1nc1nhros e garantir un1a foix:a de craha·
nizações. 1\ lê1n do:,; C'.t5.0S: n,ai.s; tl<í.s.<:icos., t'Ollto o cios fiincitr lho dcdicach, C' ,·ornpro,n<..'tid;l.
n:í1;os das enlprc:s:-1.s de :,rrnas, bebidti.s a lcoólicas e cigar-
Questões
ros. rnuitas otura.s s.in1:,çõc:s oco1Te111 n;,s or~rcu1iz;,1çõ<.-s q ue
pron1ovcn1 casos de dissonância cognitiva. \ fcndcdon.-s de l. \ iocê achaju.sto que as c:n1pres:.\S lentc,n reduzir ~1s disro--
cal'ros t' corrc101'('S d<-' in1óv\~is, po1· cxcrnplo. 1nui1as \·'<::1.<:s. nàncias cognitivas ele seus f\1ncionários?
, '(·efu-se úhtiga<los a 'e1npu1'1'at~ auto1nóvcis e npan.ao1c11tos
2. \ 'ocê ach.t que. cm uni n1cr(ado de trabalho <'0111pclili\'O
Cl'n 1X:s.;;i,n:=i,,; condições para úS t li(·111<~;;. )Je&•·ociadon;s prúíis-
corno o aluai, alguns valores e atitudes éticas e ,n ora.is
:-ionaL" tan1IX:1n s..'lo t~:.;postos ;-1 1nuila.s ocasiões c:rn que suas
poclc,n se configurar oon,o obstáculos para a ascensão
cnlprcsas e supe1,·isorcs força1n·nos a rncnLir ou prejudicar
profissional?
suas contrapancs) deixando-os, 1nuitas vezes. bastante eles~
confortáveis. 3 . \ 1ocê tc1n unla atitude contr:iria ao consu1n o ele :ílcool 1 à
~las 001110 as or,..r:iuiza<;ões tonscguc1n f.1zcr <1uc seus \·'Cncla de cig.,r,'Os. ;\ fàh1icaç--.lo de a1'1n,,s ou à degrada·
f\.1ncion:lrios curnpnun ordcni> corn as quais n5o ('011cor- ç,io do ,ncio a,nbicntc? C()n\O \'O<'ê cncar.uia 1raballi.)r
da1n ? Obvi:unentc, os trabalhadores tcn,cn1 perder seus cn1 11n1a org::nlizaçào que tonln1ri~1 sua atitude? Ç;,!>o
c1nprc.gos, n1ns ess<: não t. o único f.1tor que contribui para \·ocê prccis..,ss<· 111uito do cn1prcgo, co1no tcn1aria \'en<'cr
1'Cduzil' a dis.~nàoria dos ,nc·,nhn>s d a c1nprCS.'.I. Sal{irio:,; ele:~ essa disson:incia?

Estudo de caso 1

O prazer de fazer aquilo de que se gosta internacionais sobre eles é grande - rccc1nen1cnlc o go\'Cf•
no ela C.-:Orcia cio Sul fCz. tuna proposta pa ra <1uc a Ccnoa se
No Brasil, é r.u·o encontrar cientistas., 1ncsu·cs1 doutores e trnnsJCiis.sc para seu território. co1n incentivos fiscais e despe·
pós·douto1·<·s <·nl cn1p1•tsas privadas. En<1uanto nos Es1aclos sa.s d<..· :;al.;írios pagas.. T':1ra tanto, :,Jérn de oferecer csu1.1tur.,
l;nidos cerca (I(• ao por ec1110 desses indivíduo$ (:1proxin1a- de ponta. a oportunid.a.dc de trabalharcrn con1 aquilo ele que
dan1cn1c 700 ,nil 1x:sso;ts) trabalhtt\·;11n cn1 organiz..:~(;ÔC:i q t1C 1n :üs gost~-101 e tonstantt'S desafios p;lr.t a c1iaç;io de pn:x:lutos,
vis::1nl ;10 lucro no final de 2005, c1n nosso p<iís c.ssc indicc o labon1tório 1c1n u1n:.-1 1>0lí1ir.a 1nuito :.H1r1cntc de ren,uner.:,-
es1ava na casa dos cltz por cento. Duas razões scri:un as r<:s· ç;lo. Os s;1l{trio:- do:- pcsqui.s~1clorcs .:-iio cntn; 20 por ccn10 e 30
pous.ivcis por esse Jà.to. Priinei1'0, o iuvcsti111ento cnl inova· J)01· c~tntú suJ)c,;o~ ao que 1"ét'Chel"la1n 1H1 ac·ndcn1ia. Ootn>
çflo rcalizadc) por nossa iniciativa privada aind:-\ é pequeno. si~tc;n1a qt1e g:1r.111tc a s~1lisf:u;,io clCS.'-CS ft111ciouários eú bônus
po rtanto a C(>ntra1aç:io d<' ci,·1ui1:tas n;lo <><-Orrc t-Onl frc- por l't~sultados> no ca.,;c), pelo:,; projetos de 1x:squii:a :1provaclos
quênci:,., 1\lém cliss.o, (·xistc certo prcco11ccito po r parte e anigos 1>11blic:ado..,; c,:.111 1'C\'ist;)S c:ie11tiÍIC'à$.
desses indivíduos. que costu1na1n ver nas organizações a Por íi,n, a atl'açào de reru l"SOS à c1np1·c;.sa ptla apt'(>vaçi,o
busca irracional pelo lucro, ao passo que na acadc1nia de 1)1'ogrn,n,1s de: pesquisa cnl ó,·gàos go\'crna111e111a.is 1a1n~
podcria,n rt~aliz:H' estudos e pesquisas dCS\'Ínculaclos de b\;111 t: 1·ccc,n1pc-nsada. No caso dos kitS de testç dt l)N.r\ , por
intc·rcsscs corporalivos. c.~e,nplo, o c-icntista Flá,~o c:an a.vcz 1·ccclxu 26 n1il 1'Cais do
1-\ c1nprcsa paulista de biotccnolo~Jia Ccnoa :.,prt-scutava-.sc apon<: d e :175 ,nil reais na Ccnoa. rcaliz.aclo pela Funda·
coino tuna c.~c~ào nesse c<:nário. Con1 16 pesquis..-idorcs cn1 çào de Alnpa.ro à Pesquisa. do Estado de São Paulo (l~,pcsp).
s<:u quadro de Jl1ncionários, a co1npanhia. fundada pelo Pa ra En11nanucl Dias ~ cto, outro cicntis1a da cn1pr<..·.sa, "ê
n1éclico ptnologist,1 C.:11nar.1 J,op<.'S, conseguiu ciiar u,n bon1 angustiante ver a pesc1uisn. se rcsun1ir à publicaç.à o de traba·
a1nbic:11te de trabalho, no qu;:11 m cicnti.s1;1.s 1>0dcn1 desenvolver lhos cn1 revistas i111porta1nc.s".
seu~ conhccin1entos e in1plcn1c111.í-1os na cri,,çào de negócios O fundador da Cenoa 1 Can1ara Lopc:s, afirn1a ainda
ino\'adorcs. Dois <:xcn1plos foran1 a vacina con,r.t os cãnccrcs que u1n d(1S priut;Íp<.lis (lhjcti\'O~ <la c1nprestl é •·cstitnu·
d<: l'Íln e de pele, e os kits de cxa,11c de J)NJ\ paterno parn lar a f)rod111ividadc e 1nos1 rar que, a~si111 co,uo é f<;i10 no
a11i1nais. ,nuito de,nandados pelos poc11,,,i~'l~L'i br,-~ilciros. cxterlor1 ,·,.s rnclhorés dcscohcrt:-i$ pód<.·rn sul'g ir c1n unia
Pró lll()\'(:r •• s:1tb;f.'1<;-iio desses ci<:11tiSGlS é tnna t:trc n1 i1n- companhia'', Pelos rc-suhados recentes, parece que a or-
poru1ntc ,,.u,1 a c1nprcsai visto qu<..' o a..-;sl-dio de ClllJ)l\'S..\S ganização vc1n conseguindo cun1prir sua nlcta. t\traindo
Capitulo 3 Atitudes e satisf~o no trabalho 87

grandt~S; 't(:('('hros· hrasilriros ( ? garantindo :i;ua satii-raçàô, 2. O 1rahalho dos pesquis.:,dores oa acadc1nia oor1nalint~1\-
(:(un u1n ,rahalho desafiador e 1·eco1npc11st1dú1\ uni:~ éslru- t(; é caracteriY.ado pela cle\';Hla a11tonon1ia. ~a c1npn;.sa,
tun, invejável. apoio financei ro e u1na política ele rc111u- cnu·etansoi eles podcn1 ter de trabalhar cnt prqjetos p<:·
11eraçào 1nodcrna, o laboratório tornou-se un1 verdadeiro los quais não terian1 interesse cspontanca1ncntc. Conto
si1nbolo ela pes:c1uisa de po111a no Brasil. Satisfcilos, esses \·ocê a\·,ilia t•ssc fi·llo e corno ele podcri:l reduzir a satisfh-
pn>fiss:ionais 1nan1t n1-5e 110 país e gcr:un eollhc,·i1n c1uo ç,1<> desses fi1ncio11:'1. rio:i;?
.aqui clcniro, c.:on1ribui11do para o d<:scnvOl\~111c11to da Ceno;,i 3 . Os pesquisadores da Gcnoa s.."lo apaixonados pelo tr.tba·
e de toda a área biotecnológica nacional. lho científico e pelos desafios qtie ele pn)p<n-cion:l. E11-
Questões 1rc1~1,1to, a c ntprc.-sa t,;11nbên1 tenta gar.;,111 it sua s.-.tisf:u;:üo
po1· n1eio de boas ren1uncra(ÕCS. \ locê acha que essa po-
1. Par,.1 \·1'Cê. qt1ais seri,1n1 os instrunt(·ntos e polític:as da lítica pode, no 1nédio prazo, reduzir a n1otivaçâo intlÍn·
(;elloa que garaou;nl a :i;:njsfaçào dr seus Íull('ioni:'irios seca dos trabalhadores, coudicionanderos a traba.lharcn1
J)('Sc111isadorcs? "f>Or dinheiro· a pt•nti.s?

Fonce: B:t..((.'ado cn1 .·\na l.uiza J·lcrmg. ·· tG gênios nun1.a só t'1nprcsa". Rc\'ista t-:ro,111. '-""<L 860, ano •10, n. 'l te- lê\: 2006, p. 78-79.

Estudo de caso 2

'Se eu amo o que fa~o e ganho bem para ,ncntc cn1 alguns bancos de invcsti111cnto. conto o n·rc
fazê-lo, qual é o problema de trabalhar 12 1>acn1al e o 88) 1. ~ 1ui tos funcionários: dessas cntpresa.t cos·
horas por dia?' 1u111a1n 1rab,1lh,1r até 13 horas por di,1 1 deixando dl' l,1do.
corriqueir.uncnic, sua i,.:\úd(•, f;,nnilia <' ,,n,igc:>.c.. Ern gernl,
Para 1nui1as pessoas. o trabalho no n1crc..'ldo financeiro e esses profissionais s.'lo sobrccarrcg.tdos e prcci.s.int cu,nprir
de capitais é n1uito 1nais do que unta incra atividade profis-- cxccssi\·as tarcf.1.s para u1na rotina de apenas oito horas por
S'Íooal. Pai-a e§Cs i1\di\'lduos, a co111pra e \rtllda de.: açt,cs, an-'- dia. Para alguns deles., porê1n, nluitas horas de lJ'aba.lho são
lisc de: cn1prcsas (! dç ,, rojctc).,;, libc.:r.u;iiú de fi11,tnc:i<Hne11(os e sinôoi,no de dedicac:f10 e 1><:nnitc·n1 q,1c eles scjan, 11oi.:1dos
en1présti111os, entre ou1r.ts ta rcl;t5, são ativick1dcs 1n:tion..'.:S, qoc 1>0r seus S\tp,c1íon;s1 conlriboindo para ~ua :·1.ticc11!;.:lo e par:;1 o
ntO\'Clll suas paixões e scnti1ncntos n1ais profundos. O f:110 de 1·cccbintcnlo de grandes p:.u ;icipaçôcs nos luc:ros.
u-abalharcrn dirct.uncnte ootn 1nuitos n1ilhõcs de reais e a na. Diante desse cenário, rnuitos profissionais cio setor fi.
tute1.a arriscada das atÍ\'Ídacles na.~holsas de· valo1·cs ~~udi:un a 11,,ncei1·0 são qt1(·stionados se- não <,-s1âo u·ahalhanclo dc1nais,
c•xp!i('ar o f..-.sc·íuio g<:r11do 1:,.·lo 1rahalhô e1n h,"lnros <le i11\'t~ti- sac,ífi('ando pant.: de su<'I so\údc e deixando di.; apro"c:itar
1nc1110. gcstor::i..s de n. 111dos e rorn:toras.. 1\lt·rn disso, ;1 \'cl1it1çào horas d(· l:1z.c1: F.,n f.;ec de t~11 qt1<'Stio11:unc:n10, algt11\!i de-
constante do preço das a~'Õcs e a possibilidade de se ganhar les conLr~·~11gu1nentán1; 'o tr:'lbalho é nlinha n1aior fonte de
ou perder 1nilhôcs cn1 alguns segundos conuihuc1n para a Li. prazer, a1no o que Í.'\ÇO e ainda sou bcn1 re1nunerado, por
bemçfto de g l'ande qua1uicL.-.dc de ad1-eoalina 1 ho,·o)ÔI\ÍO <1u€" que dcv<:l'ia reduz.ir ,ninha jo1·nada de t!'abalho?'
atclc'ra o batin\ento cardiaco e o ri11no rúspi1-;:i1ú1io. c::uL-.a1ldú,
en1 algun1t1s pessoas artit::LS ao risco, unia s«·ns:içào praY.crosa. Questões
O risco das ati\'iclaclcs1 <:ntrcuuno, não é o fator que con· ] . \ 'ocê cstari.l disposto a (~1.ss.ir a n1aior paric de S<'tt l<.~1n-
tribui para s.-i.tisf.'lz<:r os trabalhadores dess<: setor. .As a tivi. po trabalhando? O que você c:x~~iria p;u-a isso: un1 ótin10
dadcs dcs:e1npcnhadas sãoJ pa,-;:i a 1naioria dos cnvol\'idos, sal:íiio ou unta ,,tividacle n1tiito interessante?
bai;1a111e i1H(:l'('S:$alll(.'S e dintunitas. ,\dentai~. a po!!Sibilid:td,·
de contribuir par;, o nascin1ento de grandt'S projetos e o 2. Co,11 relação às p1intip,·1is atitude.-. do con1portx11n<·1110
crcsci1ncnto de cn1prcsas serve con10 n1oti\l.t(ào extra. Por orga11izac:ional c.-stodadas Jl(.'Stc t·.apítulo. qual \"O<:ê ac:ha
fin1 1 pelo làto de cstarc,n lidando con1 grandes sonHl$ e: po.. que t~ o nível de satisfação e en,·olvin1cnto con1 o traha·
dc~re,n g:t·1·ar graode..; l11c1'0s: pal'a sua!i orgnnizaç6cs1 os fi111- lho dos trahalhadon~s citadoíi no texto? E co,no as três
cion!irios 1an1bé1n 1('111 cl1..H1c~ de rcc:c:hcr vtihosos búnus di1ne1U(K.'S do coo1pro1nc1ín1enlC) organiY.afionaJ iofluen-
e par1icip;1çõcs nos luc:ros, o que conl1íboi para elevai· sua ciaria,n :,s ~,ç<)c..-s desses profissionais?
satisf.u:ão ..:0111 o 1rabnlho. 3. \ 'oci: acha <1uc: é pmsivcl co11ciliar u,na 1't>1in:1 de 12 ho-
1-là, no entanto, a lguns pon1os não 1f10 positivos r1n se ras de trabalho (n1ais o t~1npo de lransportc!) con1 hábi-
tl'ahalhar no 1l1(;1'éado fio,,oceiro e dt• <'api1ais, priocipal- tos saticl-á\'cis e unta bo.., relação fh1niliar?
88 Compottamento or9<1niza~ional

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of \ ê l'bal ~,nd Oven Hl~ha,·ior.\l l{cspo1lS('S to ,\nitudl'
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Capitulo 3 Atitudes e satisfaç1o no trabalho 89

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Cóndition.s or !\ lca.1ti11glhl11<:SS, sartt)· anel t\vail.1bili1y .-ut<I ~lll(-Oretical Es.1ension <Jf tl1e \\'<J1k Oes.ign Li<:tCJ~tutc'',
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s.-.tN.,ç:'!io (k~ clientes cx1c;n1os? U1n csllt.do no S<"tOr lw<·lc~n:>". ln1por1ant 1\ n:.Job 1\11i1ude.i?··. tlault,19· of ,\la11'W''"rnt
.ilSUVM(do..\ '(N'f()JM[ ,.' ( l1)s-gra,ltNJ(d<> ( Pé'IJ1ti.t41 m, :ld1ui11i.~lr<.l(d<'I ..Jo-un1al, 49, n. 2, 2006. p. 305-32!,.
i 1. 1.. S~a1-i t 1.. 1\ .Judg('. "fKllployt-e Attituc:b andjob S.-uisf..'IClNJ'll'
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(En:-\np.:'ldJ. Oisponh..:-1e,n: <"''''',b..'un.org.br/c-.,:1no. ,

php?ácao= l1-;,b.lll 1cx\t'OCLt.<t6c.,o_.,ulN.-c..c>=39&c.tx.Lt.."\'-"llto_ 1/umm, //,,.,ur, MIU/a/P'""~ 1'.l, n.4,200 1, p. 39ó-·107.


C'dirao=8&c:oclt.:di(4'10_1rah:tlho= 1337>. i2. \ ''cl' R. Ili~<' T. .\ . Jl1dgc...On thc Heritnbili1y ofJ oh
60. E. f \. 1...Axkc, ···rh1..· :\:l(UI'\' and c:ausc.:soí.Job Satisf.1ction", Satisf.u·tjon: t..hc ~lc.,-dialing- Role of Pcrsonalil)'",J1>ur11a/ o[
in ~ 1. O, Ütinntuc (0 1-g.), l lorulbook ef ltiduJt,iof lfnd Applitd l'!J'fÍU>!O?,~ llll, n. ,f, 2003, p. J;().759.
Emoções e
4 sentimentos

O le>npo acablw, o temvo elucida. Ninguéni consegue mante,·


o mesmo esUi<lo de espfrito o tempo J.o<io.
Afark 'nvc, in

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Diferenciar emoções de sentimentos e identificar as emoções e sentimentos básicos.
2 Discutir se as emoções são racionais e para que seNem.
3 ldentific;,r as fontes de emoção e de sentimentos.
4 Mostrar o impacto do esforço emocional nos funcionários.
5 Descrever a teoria de eventos afetivos e identificar suas aplicações.
6 Comparar as evidências contra e a favor da inteligência emocional.
7 Aplicar os conceitos sobre emoções e sentimentos a questões específicas do comportamento
organizacional.
8 Comparar a experiência, a interpretação e a expressão de emoções nas dife,entes culturas.

DOCE VINGANÇA
vingança pode ser algo que motiva? Ao que indica o exemplo

A do jogador Finazzi, parece que sim. Em 2007, após boas atua-


ções no Campeonato Paulista, quando jogava pelo São Caeta·
no, o jogador foi contratado pelo Corinthians, um dos principais times •
do Brasil. O atacante chegou para a disputa do Campeonato Brasileiro,
a principal competição nacional, e se sentia muito satisfeito pela opor-
tunidade. O desempenho da equipe, porém, frustrou as expectativas
~fi
2

dele e dos milhões de torcedores do clube paulista: o Corinthians teve


uma campanha muito ruim e foi rebaixado para a Série B do c;,mpeo- ~
nato. Apesar disso, Finazzi destacou-se, figurando entre os dois princi· ~
pais goleadores da competição.
Para o ano de 2008, a diretoria do clube contratou o técnico Mano Menezes. que conduziu uma profunda rees-
truturação no plantel. Em função das mudanças, Finazzi foi colocado na reserva do elenco, sendo dispensado pelo
treinador em junho de 2008. Naquele ano, o Corinthians recuperou-se da queda sofrida, retomando à Série A do
Campeonato Brasileiro e ganhando o título paulista e a Copa do Brasil de 2009.
92 Compor~mento or9<1niza~ional

Enquanto o Corinthians se recuperava, Finazzi passava por equipes de menor tradição. Nesse periodo, ele entrou
na justiça contra o clube, requerendo valores referentes ao uso de sua imagem quando era jogador da equipe. Pare-
cia claro que o atacante guardava certo rancor do time e do treinador que o dispensaram. No Campeonato Paulista
de 2010, o atleta reencontraria o Corinthians jogando pela Ponte Preta, clube de Campinas. Na época, entretanto,
Finazzi estava mal e era reserva do time. Contrariamente, o Corinthians disputava a liderança da competição e não
sabia o que era perder no campeonato havia 28 jogos, desde 2008.
Quando a partida começou, Finazzi viu do banco a Ponte Preta sofrer um gol: parecia que ele não teria a sua
vingança. Ao longo do jogo, porém, o técnico chamou o atacante e ele entrou em campo, substituindo um com-
panheiro. Pouco depois, Finazzi sofreu um pênalti, convertido pela Ponte Preta, e fez o gol da virada, garantindo a
vitória para o time de Campinas. Após a partida, muitos repórteres correram até o jogador para perguntar se aquele
triunfo tinha um sabor de vingança para ele. Finazzi disse que não, mas afirmou que o gol marcado "foi especial".
Tudo bem, pode até ser que o atleta não queria chamar vingamça o que sentiu, mas que algo diferente o motivou,
isso parece inegável. 1
Como mostra o exemplo de Finazzi, as emoções que experi enciamos podem nos impulsionar para a ação.

E1n virluclc do papel óbvio que as crru.-,çôt·s cx<·rccn1 cn, nos~a viela, ntio deixa de ser
surpree ndente que, até 1-cccn1cn1cn1c, a área ele con11l0rta1ncnlo organizacional dava pou-
ca iinpo11ância ao tópico c111oçõcs.1 l>or quê? E.xislcn1 duas pos.5ívcis explicações.
:-\ p1in1cir.., é o ,nilo do ro<ionalidade.' Até 111uito rcrcntc1ncntc) a nor1na no n1u.ndo do tra·
ba.lho era rcp1in1ir e abafhr as c111~-õc:i. Unia organizaç.io bcrn adininistrada não pcr1nit.ia c1uc
un1 c1nprcg;.tdo cxprc."SS.ts:sc frustr"ção, 1ncdo, raiva, amo1; ódio~ alegria, ix-.sar ou scntin1cnto:;
scn'lclh::intes, c::on~iclcrados a cnttÍICSt' ela r.1<:io11alidad('. 1\ pcsar de os pcsquiAAd<>1"C:; e g(•1'(:nlcs
g..')l)Crcn1 que :1$ c1noçi>cs cnun u11la part<' in.scpa,,..\\.'<'I da vida co1idiana, os adn,inisu-adorcs tcn-
tarnn1 ciiar organizações iscn1a~de ,:111oçào. ~o cn1anro, <:ra cvi<lc.111c que isso não era possível.
A scgundã cxplicaç.ào é que nutitos arJ\!ditavanl que as eti1oçõcs fõssc1n pcnurbadora~ • O s
pcsc1uis.'ldort:s <lavrun ,nais atenção àqtK:las cxtrc1nruncntc negativas - principaJ1ncnlc a rai\la
- que intc1ícrirun na capacidade ele tun fllncionário o-::i.b.,lhru· cíicazn1cnrc. R.aran1cntc vi.:un as
cn1oçõcs como t"OtlStnu.h·as ou corno algo que t"Ont1ibuíssc para tun 111clhor clcsc.rnpcnho.
De 11110~ alb"1.1n1as cn1oçõcs, <'Spceialn1cntc quando dc.n1011su1,da.s no tnon1cnto errado)
podcn1 atrapalhar o dcse1npc1lho. t\1 las o:i-. funti<ntários traz<:n1 ;1 cn1oçf10 pará<> 11-:.balllO
1odos os dias. e nc·nhurn <'Studo de COll\j>Ol'1:11ne11to organi1..arional seria co1nplclo sc1n con-
siderar o papel delas no a1nhicntc de trabalho.

- m que são emoções e sentimentos?


Afeto
Ter!'l"KI 9en,,ico que 1\ntcs de corncç.arnios a nossa análise, precisamos conceituar tTês tc rnios que L'St;io
abr<1n9e grande
número de sensações
intin1.uncntc entrelaçados e i'°lô 1nuitas vezes confundidos: qfeto 1 '"'OfÕes e sn11i1,io11os.
éxperimentada$ pelas ( Afeto é lllll tcnno genérico que <,bra11gt· grande 11(uncro de sensações cxp<:ri1ncntadas
pessoas. ___J pelas pc~o"s, cngloba11dv tanto cn\<.><;ÕCs <1uanto scntinlcntos.~ Gctahncntc1 c.. . istc a ten-
dência de associ;-i1· nf<:Lo e, po,· conscqu(;ncia, seus dctivados, co1no afcLivlclade e afeição a
Em~ões situações 011 cxpcl'iências positivas, apt:sar de poder cst;)r as$0Ciado iguahncnlt: a estados
Expressões afetivas afcti\·os ncgalivos. <:01no a insatist1tçào ou a lristcza. Por su:, vez., as emoçõ e s são cxprcs·
intensas dirigidas a (
alguém ou alguma e:::_) sõc-s afetivas intcns:.L'i d irigidas a algué1n ou alguni:-\ coi.sa.6 Podemos dizer que as cn,oçõcs
são tuna súbit,, ruptura do cqui.líb1io afcth·o ele unia pessoa. Quase sc1npl"c s:1o de curta clu·
Sentimentos rHçúo <: s.:1o gcraln'1Cnte ac::oinpanhadas de n.:açÕ<:s fuiológicas) tais coino choro) batirncnto
Estados afetivos menos cardíaco acelerado, suores li-ios ou ll'éinor das p('ruas. Se n tim e n tos (tanibén, cha,naclos
ínten$0$ é mais duráveis e~1ados de âni,no o u htu-'1101-es) são estados i:tfe1ivos 1ile11os intensos e ,nttis duráveis do qul'
do Qve as emoções e que
ger<1lmente ~ reqverem
um estímulo c:ootextu-al
pa,a se manifesta,em.
I as tmoçõcs e· que gcralmcmc não requerem um estímulo co111cx1ual para se manifcsrnrcm.'
1\ pcsar das diferenças, tanto as cn1oçõcs con,o os scnlinientos são essenciais p:,ra cxprcs-
sar1nos a nossa afetividade.
C.ipitulo4 Emoções e sentimentos 93

l\,[uitos csJ>ecial.islas acrcditant que as cn1oçõcs são n1ais cicn1cras que os scnürncntos.3
Se alguérn é agressivo con1 ,·ocê, por cxc1nplo, você ficar<Í com raiva. _Essa scns<1çào intensa
prov<1,·cbncntc ,·cn1 e vai r.:)pidamcntc. t<ilvci (até crn c1u<.-stão de segundos. 1\ las <1uando
voc;ê cst;,l de ,nau h111nor) pode s<'nlir-.\ic n1al por \'ária~ horas.
l)c n1oclo gemi, as c1noçõcs s..1.o reações a tuna pessoa (ver un1 arnigo de inlã ncia pode
razê-lo sentir-se feliz) ou evento (ao lid.lr con, un1 cliente agrc.-ssivo1você J>Odc sentir raiva).
\ /ocê n1ostra suas reações quando cst;\ "ícliz corn algu1na coisa, com raiva de algué1n ou
con1 n1cdo de algo''.'*Os scntirncntos, por outro lado. não são norn1ahncnte dirigidos a tuna
pesso;, ou u1n e,-cnto. ~·las as en1oçõcs podcrn se transfo nn;,r cn1 scnti1ncntos quando ,·ocê
1:x:1"(lc o tO<:o do <-"·cruo ou objeto que ativou a rtaçüo aíctiva. Da 1ncsn1,l 111~\ncii-.1, l>ons
ou ntaus sc11tin1c.:ntos JXl<k:.,n f.'liê-lo sentir-se 1nais c1no1ivo ao ,~agir a lllll evento. 1\si.i1n 1
q uando un1 colega o critica 1>Cla nlancim con10 você n-atou un1 cliente, ,·ocê pode clcrnons-
tra1· a c1noçào (rniva) con1 relação a unl o1:tjc,o (seu co1cga}, nuas, à ,ncdida <1uc a cn1oç..i.o S<:
d issipa, você pode sentir-se abatid-0. \'ocê não consegue a uibuir esse scntin1cn10 a ncnhun1
evento único: 111as si1nplcs1ncntc não está no seu <.-s1ado afcti,·o norn1al. r\ Figura 4.1 n1os1ra
a relação entre alCto. crnoçõcs e scntin1cntos.
E.1n prirnciro lug-<1r. coino 1nostn, a ligura, aftto é urn tcr1no que abrange c1noçõcs e
scn1inlc1ltos. &.."gu11do. c;,.istc,n diícrc1,ça$ cntl'c cn1oçõts e scntirncntos. ;\lgun'las dcsS«S
d ifcrcoças de qu(· as en1oç.õc~ ,nais pro\'a\'clrncntc serão causadas por un1 C\'e1uo es-
pecífico e s..-io 111,,is cÍCnlc1·as que os S<:1Hi1ncnios já fol'an1 discu1idas.. Outras d itCrcn<:as
são n1ais sutis. Por excn1plo, ao contrário dos sentin1cntos, c1noçõcs con10 raiva, desilusão
e n1cclo tcndc1n a ser n1ais clara1ncntc reveladas po r cxprcsstx.-s íhciais ou reações fisicas.
AJén1 disso, albri.1ns pcsquisadort-s sugcrc1n que ru; crnoçõcs <.'Stào n1ais voltadas para a ação -
elas podcn1 nos levar;, agir por in1pulso - , ao passo que os .scntirncnto.s parccen1 ser 111ais
tot,rrlitivos, o que significa que eles poden1 no~ le\·ar a pensar ou 111ccliu1r <tntcs de a,b'lr. 10
Pa1·a íi,,,;1lizar, a figu ra 111ost1·a que (\S c1noçõcs e sc,ui,ncntos estão inlinlatncnt..: li-
gados e poclc111 infiucncia,·-s<' n1u1uan1c1nc. Conseguit o cinpn;go dos s<:us sonhos pode
gerar tuna c.rnoçào d e alegriat o que pode dcix:\-lo de hon1 hun1or por v;\rios d ias. l)o
111cs1no n1odo. se \'OCê cs1jvcr de bon1 ou de n1au hu111or. isso pode levá-lo a cxpcri1ncncar
cn1oçõcs 111.tis positivas o u n1ais ncgati\'as. Se estiver de 1nau htnnor, por cxen1plo, você

Figura 4.1 Afe to, emoçõ tts e se ntimentos

Afeto
Definido como umo omplo ox1ensõo de $0nsoções ox.petitMnlodos
pelos pessoca, o ofeto pode ser vivenciodo no fo,mo de
emoções ou sentiment·o s,
..
7
Emoções Sentime ntos
• Cousodos por um evento e$f>eCÍÍioo • Gerofmente o couso nôo e espeçlftCo
• De breve duroçõo tsegundos o um evetito ou objelo
ou minutos) • De duroçõo moíor que os emoções
• Específicos e de v6rios noJu,ezos. (horas ou dias)
(muitos emoções específicos, como • lv\ois gerais iduos dimensões princ:ipoi.s
roivo, medo, tristeza, felicidode, - afetividode positivo e ofetividode
oversõo e surp,eso) negativo - que $Cio comp,oslO$ de
• Normolmonte ocomponhodos de múltiplos emoções espocífieos)
ex.pre.ssõ&s fociois ou reoções físicos • Gerofmoote não demonstrodos por
• Voltoôos à oçõo meio de expressões ou ,eo,ções
fí$tcos distintos
~ De no1ure10 cognirivo
Compor~mento or9<1niza~ion<1I

pode 'estourar' cn1 resposta a u111 co1ncnt.'\rio de un1 colega qu.tndo nor1nahncntc teria
urna reação 1nodcrada.
En,bora afcLo. e1noçõcs e scnti1··ncntos scj,:\n1 tcoricanu::ntc distintos, na pr~itica <1 clis-
1inçào ntto Ç: 1t10 clara. Ern algurnas tl1'Cas, os pcsquisador-cs rsu1da1n p,~ncipahncruc os.
scn1in1cntos r, <:111 outr.ts, concéntra1n-sc nas é1noçô(~.!.. A1,...~i1n, quando rcton1arn1os 1ópicos
de c1noçõcs e de scntüncntos c:111 con1portan1<:nto organizacional, \'OCê ,·crá que h;í ,nai.s
pesquisas sobre as crnoçõcs cnt tuna área e 1nais sobre scnün1cntos c1n outra.

As emoções básicas
Quant;tS cn1oçõc..-s cxistcn1? ~lá dezenas delas, incluindo raiva, desprezo, paix<io, cn·
tusias1no, in,·cja, 1ncdo, frustração, decepção, constrangi111ento, avcrs<"io, felicidade, ódio,
c::spérança, ci(une, alcg1ia, a1nor) orgulho, surpresa e tri.stcza. lnún1cros pesquis;,dores tCn1
tentado Jin,itá-la.s e agruptí-las cn1 ,nn co1tiunto básico. 11 1\lguns. poré,n, (1t'g\1111cntan, qut~
11?10 faz sentido pcns.''U' <1uc existc1n ~1noçúes 'básicas\ po1'C1uc: rnc;:.,;1110 c"ts cn1oçô(•S t1uc ra·
r:uncntc cx1>Cri1ncnta1nos1 con10 surprc.~a, po.- txen1plo, podc,11 ter un1 pc)dc1'0so efeito
sobre nós. 11 Ouuus 1x:squisaclorcs, a1é nl<:sn10 os íilósofos, al'gu1ncn1an1 que há c,noçôes
universais que são cotnuns a cada u111 de nós. Rcné Descartes, conhecido conto precursor
da filosofia 111odcrna, identificou seis 'paixões sin1ples e p rin1itivas' - adn1iração, a111or,
ódio: desejo. alcg1ia e tristcz..:1. é argurncntou que "todas as outras s.;.lo con1postas de tuna
11
dessas sc::is ou dcriv~1das delas" . En1bora outros fiJósofos, con10 Hu,nc, liobbcs e Spino;,...a,
lcnha1n iclcnüficado o utr.1s categoti as ck· cn1oçõcs, f! contprvvaçào da cxistênci:., cl<.~ urn
co1tju11to h,\sico ele cn1oções ainda é urn dc•safio aos pesql1i~ado1-cs ron1cn1por~l11co~.
Psicólogos tê111 lentado identificar cn1o~'Õcs h;ísica.s ao csn,dar cxp1·cssõcs làciai:t 11 Un1
problcn1a que essa ahordagcn1 aprcscnla é que algun,as ttnoçõcs s..lo 111ui10 con1plcxas
para sercn1 represcntad<tS por expressões fhcials ou reações físicas. ~·íuitos pcnsarn que o
an101: por cxc1nplo. é a n1ais universal ele todas a.s c,noc;ões., 1>1nas ainda assiin não é ff,ciJ
dc1nonstr;;í-lo <:0111 tuna cxprc.ssào tllciaJ t1pcnas. Por outro lado, diferentes cuhur4'S taml:X:111
tên1 r<.-gras diícrcnciaclas que govcrn:an1 as expressões c1nocio11als. 1\ssi1n 1 a 1nancira con,o
vivcnl'ian,os tnna emoção nt,o é; a 1ncs,ua corno a rler,11,,u1rr1111w. E rnuita.." ..:,nptcsas tan1bérn
ofr.·1'(;cc111 p1'0gra1nas ele ad1ninislraçã.o ela 1"ai\'H pata ensinar aos 1r,\halhadorcs e executivos
a conter ou atê n1csn10 a esconder sc:us sc1ni1ncn1os n,ais íniinlos. 16
f: i1nprová\'e) c1uc os psicólO!,ros ou filósofos ,·<:nhan1 a concordar 101aln1cn1c c1n algu111
nton1cn10 sobre u1n co1tjunto de c1noçõcs bítSicas, ou n1(-s1110 se isso cxls.tc. 1\inda assin1, muitos
pesquisadores estão de acordo sobre ~l exislência de seis c1noçõcs u1t.ivcrsa.is - rah,1, 1-nedo.
tristeza, fcJjcidadc, repulsa e suq>r(.·sa. 11f\lb"'t.tns deles até as 011frtniz;u11 C::nl tuna série continua:
relicictaclc suq>rcsa n,..:do uii,tcz:a rJ.i,·a rcpulsa. 13 Quanto n1ais próxi1nas cstivc::rc111
quaisquer duas cn1oçôc.~ neste ro111i11uu111, rnais pro\'á\'tl será co11fundi-las. 1\s vezes, çonfundi-
111os tCJicidadc co111 Sl111>rcsa~111as 1-ara1ncn1c confhndi,nos fclicid~,dc con1 ,·cpulsa. 1\lén1 disso.
corno ve1'Cn1os n1ais adiante. ~ttorcs culrur.tis tan1bén1 podc111 influenciar essas ÜH<:11)ret-'ÇÕ<:s.

Não são apenas os funcioná(ios que expe(imentam


emoções negativas quando a empresa na qual
trabalham <:ome,ça a demitir. A maiotia dos exe<:utivos
responsáveis por comunicar a noticia e escolher as
pessoas que irão recebê-la também Sé sénte mal por
ter de fazê-lo. Em outubro de 2008. Valdecir Se,saghi,
d itet01'·9él'al para o 81'asil da fabri<:ante de tubos de aço
Tyco Oinaço, experimentou forte tristeza e raiva por ser
obrigado a cortar 30 por cento de Séus ful\ciol'ulrios.
Ele tentou encontrar uma saída menos dolorosa, mas
não foi possivel. ''foi uma de<:isão muito difi<:il"', conta
o gestor.19
C.ipitulo4 Emoções e sentimentos 95

Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa


U,na 111ancira de classificar as ernoções é se elas ~i.o positivas ou negativ::ts.:.>o f\s c1no~
çõc:s positivas lais corno alc.!,'l'la e grrtticlào cxpre.ssa1n urn eslado ou (tvaliaçào afétiva
íavor.ivcl. 1\ 'i ncbrativ,ls 1ais co1r10 raiv(1 e culpa exprcssan1 o oposto. 'TCnha cn'l n1c11lc
que as c1noçõcs não podcn1 sei· neutras. Ser nc;utl'O t'- o contr.-~rio de ser crnocion;\l.1 1
Quando ag1i.1p,unos a.~ c1noç0Cs c,n ca1cgorias 1>0si1ivas e negativas. e las se 1ornarn
scn1in1c1nos1 pois olhan1os para e las de n1;u1cira n1~üs generalizada cn1 vez de isoladas c1n
un1a cn1oçào cn1 particu]ar. Co1no podc111os obsc1,inr ao analisar a F'il,'1.111' •L2 1 o cn1usias·
1110 siualiz:, tuna alta afcthidaclc 11os:iti\·a 1 ao passo c1uc o têdio é indicath·o ele baL"Xa aíctivâ·
d.tdl· pos:it.h1t. Do n1csrno 111odo: o nc1,rosisn10 é tun cxe111plo dl· ah;, afetividade neg;.1tiv.1, é\ô
pa..s.,;o que o relax:1111<:nto é tnna c 111oção que caracteriia u,na baixa .-1fctj\·idade ncgativ;.1.
Para finaliza1; algunu1.s emoções 1ais ..:orno sati~faç~o (unH\ 1nistu1-a dr alta alê llvidadc
posi1 iva e baixa afetividade ncgaliva) e 11~s1cza (unia 1nis1t.11-a de baixa tlfclividadc positiva<:
aha afClivicladc nchr-a1iva, csrào no n1cio·tcrn10. \ tocê notar:í que esse n1odclo não inclui
Lodas as c111oçõcs discutidas antcriorn1cntc. Alg u1nas, conto a su11>rcsa~ não se cncaix..·un,
pois não são clanu11entc positivas ou negativas.
Afetividade positiva Podc1nos, c1uào, pensar c1n afetividade positiva con10 tuna cli1ncnsào cios scnt.i·
Dimensão dos 1nC::nlos que consiste e1n c::1noções positivas específicas, tais corno cntusiasn10, autoconJiauça
sentiinentos que
consiste em emoções
e al<:g1'la, no topo (1(1 eso1la, t.: téc:lio, preguiça e canisaço na parte 01ais inferior dela. Po1·
positivas éspe-cífic.as, 0011-0 lado, a afetividade negativa é 1.una diin<-nsào do!t ~cnlir,,c,,tos que- inclui estados
tais como entusiasmo, aft:tivos con10 nc1'\·osisn10, csux:ssc <: ansiedacl(\ no 1opo da (:s,·ala, e a cahna, a 1ra11quili-
autoconfiallÇa e alegria, daclc e o equilíbrio, n;, parte 1nais inlCrior dela. (ÓbS<:rvc que as afcli,iclaclcs positivas e
e o mí.n1mo de tédio, ncgati,·as ido scnti1nc11Los. Utilizannos esses rótulos e não .sentin1entos positÜ'(JS e ,ugalivos. pois é
preguiça e ca,,saço.
assi1n que os pesquisadores os classifican1.)
t\.s afetividades positi\·tl e negativa afctan1 o nosso trabalho, pois cnvicsarn nossas per-
Afetividade negativa ccpções.. e estas podc1-n se tr.-lnsforrnar na própria 1'Calidadc. Un1 conllS$<Írio de bordo,
Dimensão dos por cxc,nplo. criot• un'I hllJg anônin10 na lotcrncl c1uc dizia: 1'c1.1 trabalho crn urn tubo de
sentimentos que inclui
estados afetivos como ahunínio pressurizado <; o afnbic;nH· extc.:1·110 ao n1cu ·escritório' não pode sustentar a vick,
nervosismo, estresse e hurnana. Por cs..o;a rai.lio, alf,'lnnas vezc:.'i não \'a)(; a pena sustentar a vicia hun1ana no an\·
al\siedade e o m inimo hicntc inte rno [ ... I, na \'Crdadc, os p~tsSag<:il'os 1>0dcrn ser cstl1pidos e idiotas. ~·l uilas vezes
de relaxamento, sou tratado co1n f."lha de respe ito, ningué,n 1nc ou,·c (... ) até que cu an1cacc jowí-los para
tranquilidade e
equilibrio, _
J fora do .avião" ;tt Clara,ncntc, se ttm con1issário ele bo rdo está ele 1nau humor, isso influcn·
ciará sua percepção dos passageiros, que i1cio. por sua ve-t, iníluc11ciar seu co111portarncnto.

Figura 4.2 A estrutura dos sentimentos

Alto afetividade Ten.$0 Alerto Alta afetividade


ne-gotivo positivo
Nervoso

Exuhonte
Esireuodo

Feliz.
Abotrecido

T,i$te Satisfeito

Deprimido Se<eno

Entediodo Reloxodo

Baixo ofetiv;dode Baixo ofetivjdode


Con$odo Colmo
positiva negativa
96 Compor~mento or9<1niza~ional

l\$ c111oç0Cs negativas tcndcn1 a pro,·ocar scntin1c11tôs ncgath-os. Estudos n1ostran1 q ue


a..s pessoa~ pcnsan1 cinco vezes 111ais tcn11>0 nos C\'Cntos q ue c1iaran1 rortcs c1Tioçôes ncga-
Li,·;;1s do que 1íoS q ue:: t riõ:1ra1n fo11cs c.:n1oç(>(.-s posili,(ls.23 Porta1no, dC\'COlO-$ csp<:rar que as
pessoas se lcn1brc1n das c~xpcriênc' i.-1.s; negativas 1n.1is pn,ntarncntc que d as positi,ias. 'l à l\'l:'l.
tuna das razões SC'ja que, para rnuitos de nós, (•las ta1nbé1n são ,nai.s incon1uns. l)e f.-uo,
Compen$a~o de as pesquisas 111ostra1n que há un1a compensação d e positividade, significando que,
positividt'lde quando h;i u111 input zero (quando nada de especial cst<Í acontecendo}, a 1naio1ia das pcsso..'lS
Tendência da maioria cxpcri1ncnt.1 un1 scntin1cnto posili,·o inodcrado.14 t\ssiin , para a 1naioria das pessoas. os
dos inchvíduos em
expériment.:ir um cst~ldos afetivos J->Ositi,·os são de algurn modo 111ais co1nu11s que os ncgat.i\'os. t\ cornpcnsa·
c;ào ele poi;itivicladc ta1nbên1 pan::cc que runciona no tl"abalho. Un1 estudo co,n atendentes

I
sentimento waivemente
positivo quando de lllll co/1 cenler (provavch11c1uc un'l tl":'1balho no qufll dificilJl1cntc alguérn dcS<:nvolva u1n
n~da dé es:peciat está s<·n1in1coto positivo) ,·e-velou que as 1:>cssoas N·l:1nu·a11\ senril' u111 estado de espírito po:-1itivo
acontecendo
cn1 58 por cento do tcn1po.t"
No entanto, cotno outros cstuclc>S sugcrc,n que ' ·não é 1.)()111 es,ar sc,nprc de bo1n hu·
n1o r" . de fato. apesar de scntiincntos positi\'OS facilitaren1 a criatividade, a ílcxibilidadc e a
cooperação, os scnti1nentos ncgcuivos podcn1 uu11bém contribuir para rnelhorar a atcnçào
e facilitt-tr julga1ncntos 111ais prudentes e prccisos.'"lf.

A função das emoções


As emoções nos tornam irracionais? ( :onl que frequênci•, vocêj <t o uviu al!,rt1én1
cijz<:r: ').\h. ,'océ só cst.:~ agindo corn 0:11 e111oç.~10"? \ 1ocê deve ter se ofendido. O nu11oso a~tl"Ô·
no1110 Cal'I S,1gao urna vez rsc1'Cvc11: "011dc:: 1·cside1n a.s nos.f.1.aS 01ais for1cs crnoç(>C',..'i <'· onde
1c1nos rnais ch~u1cc de nos cnganar·1nos". Essas ohser\'açõcs sugcrc111 c1uc J"aciona1ich,dc::
e c111oção estão cn1 conflito en1re s:i e que> se \'ocê d c111011strar c1noçào, provavclntent<:
de111onstrará irracionalidade. 1\Jguns autores a(l,11.Unenta que d cn1011strar c1noç0Cs con10
uisteza a ponto de chora r é tào prejudicial para tuna carreira <1uc dcvc1ía1nos nos a usentar
da sala nesse 11101ncnto, a fi1n de não pcr111itiT q ue.: os outros tc.:sten1unhc1n esse fato.·.!', Essas
perspectivas suger<:n1 que ~l dcrnonstração ou 1ncsn10 a cxpc1ii:1~cia elas e1noçõcs tenclc,n a
nos fi1~cr parecei- fra<'os, inscgu1'0s c)u irraeion;,i~. Essa crença na •rtag:ilidadc da c1noçào'
t<:1n sido co11fir1nacla 1;n1 \'ári,1s pc;~quisas. Po,· c::<ernplo, c1uando pesquisadores p,c:rgun-
1~1ran1 a 1.:xccu1ivos de g randes t~1n1>rcsas sobre a c:<prcssào ou controle dt~ c111oções cnl
negociação. a n1aioria deu preferência a utna postura de controle e rcpri.:ssào das c111oçõcs.
Ou seja. os cnt11..·\'istados tcndc1n a entender a negociação co1no un1 procc.sso pura1nentc
r,·,cionaJ, no quaJ a cmoç;1o é considcr.,ela l1tna d istr..u;;.i.o. 28
~o entanto, as pesquisas, cada ,,c-i n,ais. 111ostra1n que as cn,oçõe.s. na realidad e. são
irn1:>0rtantcs- para o pcns.a1nc11to cl'Ítico.'"o(J Ex.isten1 c.:vidênc.::i,ts de tal ligaç<io h,l ,nuito tcn,po.
Un1 <:sn1do bl'asilciro. 1>0r c.xc,nplo. ao analisar cc1'Ca de 80 c<1uipcs ele trabalho. concluiu
que a cooperação nos grupos é tanto ,naior quanto 111~Üo1'cs forc111 os nlvcis de co1111:x:Lência
c111ocionaJ entre- os seus 111cn1bros.J'l
Considere, agora, o excn1plo de Phineas Gagc, u111 fi1ncionário fcrroviàrio nos Estados
Unidos. En1 u1n dia de sc1c1nbro de 1.8481 enquanto ele instala,i., lnna carga cxploshi.,) tuna
barra de aço d e aproxi1nadan1cntc 110,·c ccnll1netros ,·oou cn, dirc<;;\o a seu rnax.ilar intCrior
esquerdo até o topo ele seu crànio. Por n,a.is incrivcl que possa parecei: Phjucas sobrc,;vcu
aos feri,nc,nos. Ele ainda podia ler e dl1lar e tinha dC'Scrnpcnho bcn1 acin'la da ,nt·di;:i cn, 1e.1;.
1es d e:: habilidades cognitivas.. f\o e111an10, fitou cla1'0 que ele 1inha perdido sua c;;,pacidaclc
de cxpc1i1nentar c1noçõcs. l~lc não d-cn1onstrava c:111oçào nc1n nos C\ 'Cntos n1a..is 1ristcs ncn1
nos n1ais felizes. Essa inabilidade para cxprc:s.sar c,noçõcs acabou por eli1ninar sua capacida·
de ele raciocinar. Ele con1cçou a làzca· cscolh.ts irracionais para sua ,1da 1 frcquentcn1entc se
comportando de n1odo instá,·cl e coliltr;l seus próptios interesses. 1\pc$.ílf ele ser 1un ho1ncrn
intelige11tc, cujas habilid ades intclcctu. ais não havia111 sido prejudicadas pelo acidente, Phinc;.i.s
andou de tuil c1nprego ,1 outJ"O au.': p.an,r crn unl c:irco. 1\ 0 çorncnt(tr sobre H.situaçiio dele,
u111 cs1>Ccialista obstn·ou: '}\ 1";"tzào pode 11!10 ser tão pu1"<' qua11to a n1aio1'ia de nós pensa ou
dcseja,ia que fosse... t\s emoções e os se111ime111os podem não ser intrusos no baluai'lé da
razão: eles dcvcnt estar cnocd;,clos c111 sua u-a1na, para o lx:n1 e para o 111al".' 1
C.ipit ulo4 Emoções e sentimentos 97

Ao estudar danos cerebrais, tais como os


experimentados por Phineas Gage, pesquisado,es
descobriram uma ligação importante entre emoções
e pensamento raciollal. Eles descobriram que perde,
a habilidade de se emocionar levou à perda da
habilidade racional. A partir dessa descoberta. os
pesqui~dores aprenderam que nossas emoções nos
proporcionam informações valiosas que auxiliam o
nosso processo cognitivo.

O c.xcn1plo de Phincas Cagc e n1uitos ouu-os estudos sobre danos cerebrais s..i.o i111po1tantcs
para o pcnsarncnto racional. 'IC'111os de c<>nSCf:,l\lÍr c.xpcri1ncnlar as c111oçõcs para podcrrnos ser
racionais. Por quê? Porque as nússas c,noçõcs forncccnt infOr,naçõcs intpo11a11tcs sobre corno
e1ucndc111os o 1ttundo <1uc nos rcn::a. Gost:111:unos rcahnc.1H(' que tun gesto1·,01nassc ,utla dcci-
s,;o de: clcn1i1ir urn fi 111cioná,io scrn Bcva1· c111 conul. .i.c;os scn1i1ncntos 0,1os dcf(·? O scgl'<:do pai-a
luna boa 1ornada de clccis.'1.o é uti ljzar 1an10 a cognição e a razão quauto a c111oçào e o scnri111c1uo.

Fontes das emoções e estados de ânimo


Algun1a VC"l ,'Ocê já d isse: "cu acordei eon1 o pé esquerdo hqjc''? \'oeê já hrigou co1n
urn colega ou aJgué111 de sua tà111ília scn1 razão aparente? Se as resposta.,; foran1 positivas,
talvez voe<: já tenha se perguntado ele onde vên1 a.~ c.-noçõcs e os scnti1ncntos. Discuti reinos
aqui algurnas das influências básicas para o surgi1ncnto deles.
Personalidade A n1aio1ia elas pcs.<;0."L-i. tc111 tendência a cxpcrin1cn1ar aJguns scn1inl.c1nos e
cn1oçõcs con1 n1ais ÍJ'Cquência que outras. As pessoas ta1nbé.1n clifCrcn1 quanto à i111c1tsicL1ck:
oon1 que cxpc1i1ncntam as nu.'S111as cnux;õcs. Por cxcn1plo, co111parc Dunga, técnico do Brasil na
C,opa de 2010, e Bill GaH.'S, prt'siclcntc. da ) ,licrosofi. Urn é facihncntc n10\iclo pcla rah1,, ao pas-
so que o outro ê rclalivarncntc cl.ist,ullc e nào t 1nocio11aJ. Dw1g..1 e Bill Cates pll)\1lvcl.111cntc Stio
lnt<insidade afetiva diferentes no que se.: l'Cfcrc á intensidade afetiva ou à fôrça co,n que cxpcri111enlcun $ua'> <:,no-
Dife,enç-as na intensidade ções.n Pcss<:>a.s <1fetivarncn1<· inlcnsa.s cxpc1'Í1ncntan, as c1noçÕ<;$ posi1i,1L~ e 11cga1i,.-1$ rnais pro-
com a qual cada fi111dan1cn1c: quando cStào ni,;1t,'!\ c.:s1.ão 11u1i10 nisu:s,. t:: quando cst..io fcli1.cs, estão 1nui10 felizes.
1nc:lividuo e~imenta (
suas el'l'\Oçoe-s. ~ Dia da semana e hora do dia 1\s pessoas estão no seu n1clhor iu1i1no nos finais de
sernana? Con,o 1nostra a Figur-a 4.3. as pcsso,1s tendc1n a estar no S<:u pior huntcn· (rnaior
afeti\'idade llCb";lli\'a e n1e1101· afCtividadc positi,1a) 110 con1cço da $en1;\oa c e1n seu n1elhor
hu1nor (n1aior afetividade posiciv:t e: ,ncnor negativa) no final da scn1ana."
E qu:.uno ."1 hora cio dia? {\'cr Figura 4.4). Scn1prc pcns:unos nas p<;ssoas con10 '111a1uti~
nas' ou 'noturnas'", no cntanlo ;, 01:a ioria de nós segue o 111csn10 padr..to. IJ1dcpcndcntc111cnlc
dô horúrio que as pessoas v;'io dor1nir à noite ou que se lcvantan1 pela 1nanhà. os níveis de
afetividade positiva lCndcrn a atingir seu pico no n1cio do pe1íodo cnlrc a hora dcsc lc,1\ntar
ta de se deitai: A êÚcti"idadc ncg.:,ti"a, p,orén1, n,ostra pouca flutuaçiio durante o clia.
O <1uc isso ,-i~'11ifica para o c..·o,npo1·t-:\01cnto organi~ac::ional? Significa q ue: scgu,,chl.-
-feira ele 1nanhà provavchncntc 1150 é o n1clh1)1' n101nc1110 para pedir un1 lâ\'or ou chu· rnás
notícias. ~ ossas interações no an1bic·n,c de trabalho prov;ivclrncntc· sc::rào n1ais positivas a
parúr do 1ncio d;i 1nanhà e tan1bé n1 rnais próxiino do fina] da scn1ana.
Clima Qoando ,'OCC acha q ue !liCU hu1nor é 1nelhol': quando f..17. 25 g raus c,n lnn dia cnsola-
racl() 011 c111 \1111 dia frio, esc111'ÇI e çl1,1,'QSQ? t\,t ,1i1a.5 pçssoo..1; açl'("{li1a1n q11ç ~,1 h111119rc~tá lig,ido
;,o clin1a. l\o cn1anto, un1a 1'C\~sào ele talhada ele vário.~ estudos rçalizaclos por diversos pesquisa-
dores sugere <1uc o clin1a tcn1 pouca influência nos nossos scntin1cnlos.} i li1n <:~1x·cialista chegou
98 Compor~mento or9<1nizacional

Figura 4.3 Nosso humor é afetado pelos dias da semana

Os sénlimcntos negativos sõo moi04'C$ oos domingos e


.s.egvndos e coem duronle o reslo do s.emono
Alto

A--~:r·~
Os $enlimen10s po$iliVO$
J!Eli
..,e Médio
sõo moi0tcs no fim
de somono

"' Baixo
Domingo Segundo, Terço, Quo,10- Quinto- Sexto- Sóbodo
,feiro ,feiro ·feiro .feiro .feiro
Dia do ffmana
-<)- Afetividode positivo ~ Afetividade negativo

font•: ..Our Moock Ate Affected by th& Oay oí the Wttk"', em Mood and Tempe,ament. 00 O. Watson. Republicado
(Nova York: com pcrm1fflo da GutlfOfd Press 11\C., 2000).

~l seguinte conclusão: ·~\o contrá.iio da ,~~lo cultural prcdon1inantc. esses cl<.,clos indican1 que as
J~'iOas 11.:io rclatan, ,1 presc11ça ele bo1,1 hu,nor nos dias de sol b1ilha1uc (ou, in,-crs.:\n1cntc. Lu11
Correlação ilusória rnau hu,nor c1n dias cscu1'0S e chu,'CIISOSY',:J.) 1\ corre:lação ilusória c.xplit·a por que ;Js pessoas

I
Tendência das pessoas u·nclcnl a Ml1ar que l'nclhoraJn de hu1r1or quando o cli1na cs1á agradávC'I. Ela ocorre <1uando se
em associar dois eventos
associa1n dois C\"Cntos qnc, na verdade"! pe.liquisas n1ostra1n <JUC não lê1n ligaç.ào.
quando, na verdade, não
hã ,ela.ção entre eles. Estresse Corno ,·ocê pode i1-nagina1; C\'CHtOS c.~t.rcssantcs 110 a rnbicntc ele lrabalho (co1n()
un1 c-01ail de.'\agrddávcl, u,n pra7.l) pn.:sles a u·rinina,~a perda de un1a grande \'Cnda, ser tcprc-
cndiclo pot seu chcfC) aítlan1 ncga1ivaanen1c; os ânirnos dos fiincionário.li- Os cfCi1os do csu·essc
aun1cnt..,nl conl o tc111po. Co1110 obscr\'anl os autores de un1 estudo: "tuna 'dic;ta>0011S1antc1
n1csn10 que seja de C.."\'CJltOS de nh'Cis baixos de estresse, lcrn o poder de f:1zcr que os trabalha·
don.-s c.xpc1i1ncnlcn1 ;1u1ncnlos do nh'ltl de d<.-sg:_-tStc co1n o te1npo" .31'• T.,is uiveis cn"SCCntcs d e
cstn.:ssc e tenSclo no 01,balho tcnclcrn a piorar nossos àni1n~ e ;-tSSi1n cxpc1i1ncnta1nos 111als
c111oçõc:s 11eg-rtti,1c,s.. Considere a seguinte postage1n c..·n1 lllll blog de LUll fu11éÍOn.'i1io: 11cstou nurn
tipo de hu1r1or .sen) graça hoje .. . fisicanlcutc n,c sinto csu..inho, ,n:,is o ~11r1hie111c: de 1rab,1lho,
con1binado coo\ a quanlidadc de U"ah(alho e coi~as J)($.~Oais ((tJç tenho <k· fhzt·,; u.ido isso <":."it;;Í. ,nc
incon1ocl;inclo''...: n1hora algurnas ,·c-1:(:s consiga1nos ser bc::n1·suocdidos por causa do csu'Cssc,
nnLil'os de nós, con10 esse hlogger, achan1 que o cstTcssc estraga o nosso htunoi: P
Atividades sociais \ 1ocê tende a se sentir rnais feliz <1uando sai con1 a,11igos? Pnra a
,naiol'ia das pessoas, as atividades sociais a1.11nc1n,1n1 positivantcntc o âni,no ç li:01 pouco
cícito no hu111or ncga1i,·o. Ãla.'; são as pessoas co1n ânin10 posili\'O clc\'ado que procura,n
interações sociais ou s.:lo as in1craçõcs sociais que fhzc1n que as pessoas fiqucn) de bo1n
hun1or? Parece que a1nb.1s as afir1naçõcs s:.io verdadeiras."' E o tí'po dt atividade social é
in1portante? Na verdade. sin1. t\s peS(1uisas sugcrc1n que atividades tisicas (csquüu· ou fazer
ca111inhadas co1n an1igos), infOrnnús (ir a tuna festa) ou gastronônúca.s (co1ncr com outr<ls
ptssoa.s) são n1ajs ÍOl'te,ncnte as..<;ociadas a atnnentos 110 hu111or posill,·o do <1ue os C\'Cntos
íor,nais (it" a llll'Hl n::uniâo) 01.1seden1~lrios (assistir à tele,·isüo éOl'll ,unigos).39
Sono Segundo a Sociedade llrasilcira do Sono, 4:l por ccmo dos brasileiros dormem mal
durante a ooite. 11) Ess..,'\ falta de 1c1npo, t~ de qualidade de sono fa:r. que as pessoas íiqucn1111ai.s
C.ipitulo4 Emoções e sentimentos 99

Figura 4.4 Nosso humor é afetado pela hora do dia

Pico$ de bom humoc no


mctodc do dio
Aho

2
.; Méd;o
J:
//
O mau humor opres.ento
pouco vorioç.õo duronle o d io
Baixo

9h00 Me io-dia 15h00 18h00 2 l h00 Me io-ooile


Horo do dia
--0- Afelividode poiitivo ~ Alétividodé négotivo

Font• : "Ovr Mood$ Aro Affcttcd by thc Oay of tho Weok•, cm M()()(:l .tnd Tc-mpc,,<JmQ(lt, do O. Wat$00, Repvbli(.,do
oom 1)4i<m,ssão da G1.1ilford Press, me-.

irritadas? f\ qualidade do sono r<:~\ln1entc afeta o hun1or. Univ<:rsitários e ln-tbillh;:ldOrcs


adulto:;. que dorrnc.:1n 1ncnos do que o nc<:css.~rio rc.lata1n 1naior cansaço, raiva e hosülida·
de. 11 U,na das raiões para isso é (1ue 1ncnos ,enlpo de sono ou sono co,n qualidade ruirn
dcbiliu11n a ton,ada de decisão, cliíic1,_1hando o con1rolc das e1noçõcs. n Ufn estudo tecente
sugere que a rná <1ualicladc do sono 1arn bérn prejudica a satisfa(âo no trabalho, pois as
pessoas se scn1cnt cansadas, irritáveis e rncnos alertas.''
Ativid ade física F1'CC1uerllc1nen, e, ouve-se dizer <1ue as pessoas devcri.-1,n se cxerc:ilar p~u-a
rnelho1-a1· o hu1nor. lvl.-1s sc.~tá que a lcrapia do suot r'Cal,ncnte fu nciona? Parece <1ue sin1. t\s
pcS<1uisas 1nosLrnn1 consisten1c1nen1e que os exercícios lisicos 1nelhora1n os âni1nos posi1.ivos
das pcssoas:u Apesar da relação cnl1'C exercício fisico e scn1in1c1uos não ser n1ui10 fOrtc ele 1na-
ncira geral, os efCitos lcn,pêuticos dos <;xcrcícios pareccn1 ser 1naiorcs para aqueles que estão
dcp1i 1nidos. Ou seja, a atividade fisie:a pcx:lc ::~udií.-lo a ntclhorar o seu estado de .inin101 mas
nào cs:1:x:rc rnilagres. r\ lé porque a 1)1iÍ.tica inlensiva de exercício íisico1 con10 é a dos atletas de
aJta coi-npetiçào, pode gerar altc.~ 1-a,õcs de hu,nor con1 car~l1er depressivo. 1~
Idade 1\s pessoas 1nais jo\·cns cxpcri111cn1-a1n (!rnoçõcs n1ais ex1rcn1as e positivas (.i f ha·
Inada cxu~rància da ju\·cntudc) do que as 111ais velhas? Se você respondeu que si1n. está
errado. Urn estudo co1n pessoas ele idades entre 18 e 94 :-tnús fC\'c1ou que as c1noç<1<:s nc-
ga1ivas pan!ccrn otol'rcr 1n<·nos \'C:7.<:S à 1n('dida que as pessoa.ti vào ficando ,nai.s \'e.lhas. Os
p<:r'ÍO<los de 1nui10 1).)111 hu1no1· d urava1n ,nais p:u-a illdi,tiduos n1ais vrlhos: e o 1na1,1 hu,nor
desaparecia n1ais rapida1ncn1c; pa.ra eles.;(; ()s resuhados do cs1uclo sugercnt que a expe-
riência emocional tendC" a 1nelhorar r,:0111 a idade d e n1odo que, ao ficarnlO$ 1nai~ ,'(:lhos,
cxpcri111cnt.unos u,n níuncro 111cnor de cnloçõcs negativas.
G ê nero ~·luitos acrtdi1~un que as 1nulherel> são ,nais c111olivtL~ <1u(· os horncns. Existe al-
gu,na verdade. nisso? As <!\'idências coníirni.un que as 1nulhcrcs dcn1ostran1 rnaior c.xprcssâo
100 Compott.amento organiza~ional

MITO OU CIÊNCIA?
'

As pessoas não podem prever suas próprias emoções com precisão


ssa afirmação é, em sua essência, verdadeira. As Nós também não somos bons em previsão de esta·

E pessoas tendem a se equivocar ao prever como


se sentirão quando algo acontecer. As pesquisas a
respeito deste tópico - chamado previsão de estados
dos emocionais em eventos negativos. Da mesma ma-
neira que os eventos positivos não nos fazem sentir tão
bem quanto achamos que o farão. os negativos não nos
emocjonais - revelam que nosso insucesso na previsão fazem sentir tão mal quanto prevemos.
ocorre de duas formas. Vários estudos têm respaldado nossa incapacida-
Primeiro, tendemos a superestimar a satisfação que de de prever estados emocionais: os universitários su·
teremos em um futuro evento positivo. Nossa tendência perestimam quão felizes ou infelizes serão ao saberem
é pensar, ao contrário do que realmente acontece, que se o alojamento em que ficarão será bom ou ruim, as
seremos mais felizes com um carro novo, que sermos pro· pessoas superestimam quão infelizes serão dois meses
prietários da casa própria nos fará sentir melhor e que após um rompimento afetivo, professores de faculdade
até o casamento nos fará mais felizes. Superestimamos
com pouco tempo de casa superestimam quão felizes
tanto a intensidade dos futuros eventos positivos (o quan-
serão com mais estabilidade e mulheres superestimam o
to nos sentiremos mais felizes) quanto sua duração (por
quanto tempo). Quando Josy Oliveira, ex-participante do impacto emocional de resultados inesperados em testes
Big Brother Brasil, foi entrevistada por um repórter, ela de gravidez."
disse ser "louca por gordinhos• e que seu maior sonho Assim, temos uma boa e uma má noticia nessa histó-
era ·pegar naquela papa do Faustão". Pode até ser que ria: é verdade que os bons acontecimentos não são tão
a ex-BBB tenha grande carinho pelos gordinhos e ame o bons quanto pensamos, mas os acontecimentos ruins
apresentador da Rede Globo Fausto Silva, mas é pouco também não são tão ruins. Aquestão é que o futuro não
provável que ela se sinta tão feliz como imagina ao agar- é tão bonito quanto você espera que seja, mas também
rar as gordurinhas do pescoço do Faustão. não é tão ruim quanto teme.

e1nocio1)~I do que os ho,ncns. '" Elas (:.x1,cri1nenta.n'l as c1n<.>ções 1nai.s intcns.,..unc·1)lC, tendcr)l
a consc1'\'cÍ·la$ pot nlais te1npo <JUC Oi> ho1nens e de,nonsu-;un co,n 1nt1is írec1u(:ncia tanto
<:nl~ÕCs positivas co,no neg,n:ivas, con1 exceção ela raiva...'' 1\pcsar de possiv("bnente ha\'er
difCrenças inaras entre os sexos, os csructos sugcrcn, que as dilêrcnç. as e1nocionai:,; 1a111bé1n se
dcvc1n à 1nancira con10 hon1ens e n1ulhcrcs &'lo socializados. Os ho1ncns sào criados para se ..
rc1n clurõcs e corajosos, e n1ostrar as canoçôcs não ê condizcntC' coin essa irnagcn1. t-\ s rnulhc·
rc.s, 1>0r outro lado, são c1iada.s para éuidar do:; outros. Por cxc:1nplo, csi:x:ra·sc que as nnalhcrcs
cx.prcsscn1 ,nais cn'loçôes positivas no trabalho {pór 1neio de soriisos) do que os ho,nens..

No laborató,io de manipulação Buenos Aytes. o


exercício físico é visto como vma atividade capaz de
integrar seus fullcionilrios e totná.los pessoas mais
animadas e bem dispostas para o trabalho. Nas noite-s
de segunda e quarta.feira, um dos proptietârios
da empresa. Sérgio Marques, promove passeios
de bicicleta pelas ruas de São Paulo. Como outtas
empresas maiores. que disponibilizam centros de
ginástica aos emp,egados, o labo,ató,io Buenos
Ayres acredita que o exercíc:io aumenta o ânimo dos
funcionã,ios, tesultando em emp,egados mais felites,
mais saudáveis e mais produtivos.~
C.ipitulo4 Emoções e sentimentos 101

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

Reconhecimento emocional: universal ou culturalmente específico?


esquisadores que estudaram como as pessoas em média eram melhores no reconhecimento das expres-

P leem as emoções com base nas expressões faciais


e físicas acreditavam que todos os indivíduos po·
deriam reconhecer a mesma emoção. Um franzir de testa
sões faciais de cidadãos norte-americanos do que em ler
as expressões faciais dos cidadãos chineses. Por que isso
acontece? De acordo com os autores do estudo, pode
indicaria tristeza, independentemente da origem da pes- ser porque, ao estarem limitados no sentido de falar a
soa e do lugar onde ela estivesse. Recentemente, porém, língua, confiam mais na comunicação não verbal.
novas pesquisas passaram a sugerir que algumas emo- Finalmente, outra pesquisa buscou analisar quais as
ções são mais amplamente identificadas que as outras. reações emocionais que a música desperta em pessoas
Por exemplo, uma pesquisa concluiu que pessoas de diferentes culturas. Para o efeito, foram selecionadas
de culturas mais coletivistas, como o Japão, tendem a pessoas de etnia Mala (nativos africanos), com caracte-
interpretar as emoções expressas nas reações faciais das rísticas muito tradicionais e sem nenhum contato com
pessoas examinando o contexto social (as expressões a música ocidental, e pessoas de cultura ocidental para
faciais de outros indivíduos no grupo), ao passo que ouvirem pequenas peças de piano. Da observação do
pessoas de culturas mais individualistas, como os Esta- comportamento dos dois grupos, o estudo conclui que
dos Unidos, interpretam as emoções focando apenas as existe na música algo que contém informação de cará-
expressões faciais da outra pessoa. ~er emocional que pode transcender os limites culturais
Outro estudo analisou a rapidez e a precisão com ao ponto de ser reconhecido por diferentes culturas. ln·
que uma pessoa consegue ler as expressões faciais das teressa ressaltar que música será sempre música, onde
pessoas de diferentes contextos culturais. Embora os estamos agora ou em qualquer outro lugar. Ouve-se a
indivíduos fossem, em um primeiro momento, mais rá- sintonia dos instrumentos, sente-se a emoção das pes-
pidos em identificar as expressões emocionais de pes- soas que a criaram, aprende-se a sua essência como se
soas de sua própria cultura, ao viver em uma cultura fosse linguagem. Uma linguagem que, por ser um traço
diferente, a rapidez e a precisão aumentavam à medida inerente ao homem, tem força para ser universal.
que se familiarizavam mais com a nova cultura. Chine· No seu conjunto, essas evidências sugerem a genera·
ses que moram nos Estados Unidos, por exemplo, ao lização do reconhecimento de algumas expressões emo-
adaptarem-se aos seus ambientes, podiam reconhecer cionais, mas também algumas diferenças culturais. De
mais rapidamente emoções de pessoas que nasceram fato, é importante ressaltar que, ao interagir com pessoas
nos Estados Unidos. ·de diferentes culturas, a habilidade para reconhecer cor-
Na verdade, os estrangeiros são, às vezes, melhores retamente as emoções alheias pode facilitar as interações
em reconhecer emoções entre os cidadãos do país para e evitar desentendimentos nas comunicações. Caso con·
o qual se mudam do que esses mesmos cidadãos. É in- trário, um leve sorriso que deveria comunicar desinteres·
teressante notar que esses efeitos começam a ocorrer se pode ser mal interpretado como felicidade.
de modo relativamente rápido. Por exemplo, estudantes
chineses que moram nos Estados Unidos por 2,4 anos

Fontes:. Base&do em H. A. Elfenbein e N. Arnb&cty, ..When Famir..rity Sfeeds Accur~: Cultural Exposvre and Facial Emotion Recogni1ion",
Joumal of Personaility aod Social f>sychology, ago. 2003, p. 2'76-290; J. L Tracy e R. W. Robins, ·rhe Norwecba.1 Express.ion of Pride: Evidence for
Cross<Vltural Recognition·, Journal of Personality and Social Psychology, 94, n. 3, 2008, p. Sl~SXI; T. Masoda, P. Eflsworth, B. Mesquita, J. leu,
S. Tanida e E. Van de Veerdonk, •Placing the Face inContext: Cuhoral Oiffefeoces lfl the Perceptioo of Facial Emotion", Joornal of f>ersonality and
Social Psychology94, n. 3, 2008, p. 365-381; e lzabela Mocaiber e Eliane Volchan •Sef'á a música uma emoção uni,..ersal?~, Instituto de BiofíS.Ca
Carlos Chagas F'.iho. Univers.td3de Federal ôo Rio de Janeifo, e létíôa de Oliveira e Mirtes Garcia Pereir.l. do Depa,,rtamento de Fisio~ia é
f arm.ocologia, UnNef'Sidade Fedér'.11 Aumi1'141'nse. Disponível em: <,,......w,openinoovatio.org/2009/0óllllmu~rno<:ào-univGrs.1V>,

~ forço emocional
Caso ,·ocê já tenha irabalhado como balconista ou gi,r(om, :;;,bc a irnpo,,ància de se
ptújeLat uo1a in1agc1n :u11igávcl, se1npr<' co,n u,n sorriso 1lú l'OSto. ~·lt.·s,no que \'OCê não
estives.sr ~e scn1-inclo parlicula.1·nle ntc alc.grr., sabia qur seu chefe espc1-ava que você tOssc
102 Compottamento organizacional

gcntiJ e a lc ncioso con1 os clientes.. Portanto= você fingia estar feliz. Todos os tra.ba.lhadorc-s
dcspc11dc1n csíorço fisico e rncntal quando coloc•un o co11)0 e a n1<:ntc na rci,lizaÇi10 de
Esforço emocional su~,s tarcfc'ls. ~las 1nui 1os 1rab{llhos t~u'llbé1n rcqucrcrn esforço emocional, a expressão
A expressiio de de c1noçêH::s dcS4.:jadas pela orga1iiia\:ào fCi1a pelos funçion,írios d111-antc o~ 1·claciooanic·n1oi;
emoções desejadas pela
organização feita pelos
interpessoais no tt'.lhalho.
ft1ncionàrios durant0 O conceito de esfc>rço e1nocional foi iniciahncnetc dcscn\'olvido con1 relação ao
os relaóonamen,os lrabalho no sclor de serviços. Espera-sei por cxcn1plo, que corniss::'irios de bordo scj:un
interpessoais no alegres, a lendcntcs ele funcr{uia sc;_ja 1n tristes e médicos scja1n c 1nocionahncntc neutros.
ttabalho.
_J ~1as esse conceito parece ler rclevi1tncia c 111 c1uasc lodos os setores. Os gestores cspcrtlnl
q ue os ~cus subordinados scjcun alei 1ciosos. e não hostis, crn suas interações corn os cole-
gas. O vcrd,,dciro desafio su1-gc quando os fu ncionários prcc isarn projetar ,una en1oção

I
Oissonâncll'I emocional enquanto scnu·1n o utra.!li Essa disparidade cria urn a d issonância emocion al, o que
Inconsistências entre as pod e causar consequências ind esejáveis. Os scntin1cntos 1'Cpl'inl idos de fn1s1raçào, raiva
emoções que sent;mos e e res-scnli,nento podc1n levar à cxau.stào cn1ociona1 e à fad iga.J.1 Ent virtude da crescente
aquelas qu& proj&tamos.
i1npor1ància do esíorço c1nocional co1no u 1n nttor-chavc para o dcscntpcnho eficaz, o
c ntcndi1ncnto das c1noções passou il ter unia rclcv;lncia 111aior dentro do estudo do co1n-
púrtar,1cnto orga11h:acional.
O cslOrço cn10<:ional cria diJe1nas para os trabalhadores. Hc'l pessoas con\ quc1n \'OCê
11-abalha de qucn1 si1np1csn1c1ue não gosta. '1à l\'CZ a1é ache que 1ên1 pcrsona1idaclcs dcs;\-
g1'ad:\\'<;is. ~làl\'c-1. saiba que elas f.1lan1 n1al ele você pelas costas. 1nclcpcndcntc n1cn1c de
tudo isso, seu trabalho exige: que você interaja con1 elas no cotidiano. \ focê se vê, então,
forçado a sünula r suas crn oçõcs.
Pa ra n1clhor con1prccndcr as c 111o~'Ôcs. cspccialn1cnte no a1nbicntc profissional) pode-
Em~ões sentidas 111os. scpar;:i.-las t:nl se11lidas e ,Je111onslradas..'.:I As emoções sentidas ~ão as c n1oçõcs genuínas
Emoções genuínas de de unn1 pessoa. 1-\ :; emoções demonstradas , pelo contr;:°uio, são aquelc,s rcquciidas pela
vmapessoa.
1 o rgaoizaçào e considcradH,S ~1p topria,d as pal"á un1 dc1e1·rninado ca1go. l~slas não são ina1as;
são aprendidas. ~:.-, 1ípic,1 c~xpl"(:$$.'iO <lc fe licidade 110 1'0s10 da pri1nci~,.(la111tt de hono,· de
Emoções domon.stradas u1n concurso de 1niss Brasil 011Univc rso é produto de u1na regra de co1n porta1ncn10 segun-
Emoções <equeridts
do a q ual as pcrclccloras dc,·cn1 esconder sua decepção sob un1a ni.'iscara ele a legria pela
pela o rganização
e conside,adas
aprop,itdts para
determinado cargo.
_J vencedora.,, .... Da n1csn1a IOr1na, a maioria de nós sabe que se espera que nos n1ostrc1nos
l1istcs crn fu nerais, n1esn10 que considcrc1nos q ue a n1ortc daquela pessoa nào lenha sido
u1na grande pcrcb.1 1e párcça1nos felizes. cn1 c.1.san1c1llos) 1ncsrno que não tcnharnos ncnhu-
rna disposl~·..tu.> p;u·a <:t:lcbr.:11:~s
O.s gc$tor·cs cficaic.s apn;:nclc1n p(lrcccr sériús q u,uidc) dão a u,1, íuncionc)ri<> u1na
;i

avaliação de dcsc1npcnho ncgallva e a disf..'l1·ç.-u· s,1a l'ai\·a c1uanclo são passados p.ira u-!1.~
c nl urna opor1unidadc de pron1oçào . J~ os ,·cnclcdoJ'cs q ue não aprcndc1n a estar sc:ntprc
sorridentes e sin1páticos) indcpcnde11tc111cntc de seu verdadeiro estado de cspílito no 1no·
111cnlo. nor111ahncntc não terão vida 1nuito longa nesse tipo ele trabalho. A forn1a con10
e.rperh11n1la1uos unia cn1oç.;io não Cscn1prc a n1cs1na fo rnla conto a expre.ssa111o.s.SJ,

Quando o iPhone começou a ser vendido nas


lojas da empresa da Apple, todos os funcionários
cvmprimentaram e aplaudiram com muíto entvsiasmo
os primeiros compradores que e,spe,avam na fita
para entrar na loja. Dar \.lma recepção caloros.a com
rostos sorrident&S e comprimentos é um exemplo de
emoção demonstrada. aquela que a organiuçào exige
que os funcionários usem e considera aproptiada a
determinado trabalho.
C.ipitulo4 Emoções e sentimentos 103

Dc1nonstrar cn1oçõcs falsas exlgc a supressão das \'Crdadciras. Atuar em nível su-
Atuar em nível per6cial consiste cn, esconder os scnti111cntos e crnoçõcs n1ais profundas e rcnunci<.tr às
superficial exprcssÕés c111ocionais. Quc1ndo u1n fi.111<:ionc\rio sorri para uni cliente:, n1csn10 qu(1ndo
Tentativa de e~onder
11t10 ~ente vontade de fi1zê-lo, t.:Slá atuando SUJ)Cl'ficial1'llcn1c;. Atuar cm n(vcJ profundo
os sentimentos íntimos e
modtficc1;r as expressões (: tentai· n1odilicar os vcrdadriros scntin1cntos con1 hasc nas l'cgras de clcn1ons1 1-;,çào. U,n
faciais em consonância
com as regras de
demonstn,ç~o.
_J fOrncccdor d e plano d e saúde fCtllando sentir gcnuinan1cncc 1nais c1npatia por seus pa-
cientes cs1;t atuando cn1 nível p rofundo.' 7 A atuação SUJ}crficial lida com c1noçõcs den,ons·
Iradas e a atuação profl,nda. corn c1noçõcs sentidas. t\s pesquisas 111ostr.un que a atuação
supcrfici,il é mais Cslrcssantc para os funcionários, pois i1n plica fingir e si111u1ar suas c1no·
Atuar em nível
profundo çõcs \'Crdadciras.,a Dc,nonslrar cn1oçõcs que não sc11ti1nos (! de fato cxausti\·o. po11a11to. é
Tentativ.:, de modificar os. i1npo1'tantc dar aos funçio1Hlrios c1uc ttabalhan1 conl crnoçõcs dc1nons1rodas 11111a chance
verdadeiros sentimentos de relaxar e 1'Cca1'1"Cgar bate1ias. l i 1n ts1uclo con1 insttutorcs ele acade1nia descobriu que
com base nas tegras do ( aqueles qut: usa,11111 o i111t:"1alo cnlre as aulas descansando e relaxando r<:alizavant seu
demonstração. __J trabalho 111ais cficazn1cntc depois dessa pausa.)'> Os que fizcrant .tlgunt o urro trab:,lho
durante esse períoclo ror.:un iguab11cntc eficazes depois do intcr\'aJo quanto antes.
:f: interessante notar que, 1ncsn10 sendo t::i.o irnportante adn1inistrar as crnoçõcs cn1
certos lrabalhos, o 1ncrc.ado não ircco1npcnsa fin~u1ctiran,cnlc o csfof\:O ernocional nt·c<.'S·
sa1itunc11tc. U,n c:studo co11cluiu que as cxigênci~ cn1ocio11ais de detcrn)inados ttabalhos
influenci,un os níveis de 1·<·111unc.rac;.{10 dc- seus ocupantcsl rnas sorncn1c quando o tl':lba-
lho apl'cscnta exigência CO[.,'nillva elevada co1no os de cunho lc~I ou de cnfc1·1nagc1n.
i\'las garçons e auxiliares de crcchc1 cttios trabalhos possucn1 alta dcn1ancla crnocional, ,nas
cxigi:ncia cogniüva rclathi;.,n1cntc baixa, rcccbcn1 urna co1npcns.tçào bai.x a pela exigência
c1nocional aplicada ao trabalho.1.1" A Figura 4.5 n1ostr.1 a relação entre exigência cognitiva
e cn1ocion.1l e ren1uncraçâo. O 1nodclo n:'.io parece rcprcs\!ntar unia realidade j usta. t\fin,,I,
po r <tt•c as cxigê11cia,S cn1o<:io11ais dcvcria1n ser rcco1npcnsadas son1cnlc érn trabalhos cog·
11i ti,'<11nc11tc c.:ornplcxos? Uni<, cxplicaçílo pode.:. S('r <L de.:. que scj.:i d ificil c11co11u·a,· p·cswas
qu:-ilificaclas que c111ci1-..111 e possarn tl'ahalhnr ncss.-'}S fi,nçõcs.

Figura 4.5 Relação entre remuneração e grau de e>Ógência cognitiva e emocional

RS 42

R$ 38 Fíúcos
Astrônomos
R$ 34 Estotíslicos

RS30
$ 15,57 (R$ 30)
R$ 26

R$ 22
CoiJCos
R$ 18 AuxifiofM do cobronço
Con1tolodotos
Auxilio,es de creche
de qualidade
R$ 14 Pedreiros $ 5.57
Digitadores (R$ 10)
RS 10
Baixo
Exigência de esforço em0<ional
~ Boixo c>cigôncio cognitivo - - - Alto exigência cognitivo

Fonte: 8aseado em: T. M. GSomb, J, O. Kammeyer-Mueller e M. Rotundo, .. Êmotional labor Oemands and Com·
pensat•ng Wage Oiffe1entials", Joomal olAppJied PsycnoJogy89, n. 4, ago. 2004. p. 700.714
104 Compo11amento organiia~ional

ii~oria dos eventos afetivos


\ linlos q ue :,s cn1oçôcs e os sc111irncn1os são parte in1porta ntc ele nossa ,~da pessoal e
p rofissional. i\ías co1no elas infiucncian1 nosso dcsc1npcnho no trabalho e nossa satisf.,çào?
Teoria dos eventos A teoria dos eventos afetivos dc111onslra que os trabalhadores rcagc1n c n1o<:io11ahn<·n·
afetivos te i,s cois.as q ue Jhcs acontccc,H no t rab<,lho e que isso afeta o seu dcsc.:1npc1tho e e, sua
Modelo que sugére que satisf.1çAo... 1
os evo.ntos do local de
trabalho causam reaçôe$ 1\ Fig ura ·~.6 rcsun1e essa teoria . Ela reconhece que as: c1n oçô-cs são urna resposta a
emocionais por parte eventos cio a rn bie ncc d e trabalho. Esse a1nbicn1c inclu i tudo o que se relaciona ao ira·
dos íur'!Ctonários e que balho con10 va1iccladc das tarefas ou grau ele a utononlia~ exigências ela função e de
influenciam as atitudes dcn1onstraçào de esforço c n1ocional. Esse an1bientc gera eventos q ue pode1n ser chatos,
e comportamentos no
loc31de oabalho. alegres o u a n1bos. .E,·e11tos q ue costtunan1 ser vistos con1 aborrecimento inch1cn1 colegas
1 q ue niio cu111prc1n suas prúprias tarclhs, 01icntaçõcs conílltantcs cios chefes e txcesso de
prcs::tão para o cu1nprin1cnto de prazos. O s <.~ventos al('grcs abrangc,n atingir tnna n1cta,
o a po io tecebid o de un1 colega e o rcconhccifncn10 por urna rcalizaçtlo.lit
Esses c,·c ntos acionarn reações c1nocionais positivas ou negativas, clcpcndcnclo ela
p ersonalidade e do estado ele ânin10 dos fu ncionários e cio grau ele in1cnsiclad c ela rcs·
p osta que eles clariio a elas. t\ s pessoas con1 baixa estabilidade c1nocional tcnclcn1 a
responder 1nais intcnsarn cntc a eventos negativos, e as rcspost.as e111ocionais ele urn a
pessoa a un1 cl;,do cv<.:nto podc1n 1Tiudar d e acordo co111 seu estado de h un1or. Final-
1n<.:utc, as. crnoçõcs inAuc11<:ia n1 diversa~ \'ariávcis de dcscnlpt:u ho e ele s:atisf1,ç~lO, c..:orno
o ço,nportan1cnto de cidadania o rganizacional, o c..:orn pron1ctin1(•nto o rganizacional, a
in1c11ção ele clcix;i ,· a c,np resa, o n ivcl d e csf(>1·ço no crabalho e os d esvios d(· co,npo1'ta·
rncnto no 1rabalho.
Alé1n d isso, testes ela 1co1ia d os eventos afetivos sugcrcn1 q ue:
l . tun episódio crnocional C! na ,-c1'dadc, tun co1tiunto de experiências emocionais, precipi-
tado pol' un1 úrtico C\'Cr'lto, oontc1,clo cle1ne11tos tanto de c::1noç-..to corno de hwno1;
2. a satisfàçào no trahalho é influenciada pela~ crnoçõcs con-cn1c..-s.ju111a1ncn1e 00111 a histó-
1ia ele cn1oçõcs que ciru,nc~Ull o c.."vcnco;

Figura 4.6 Teoria dos eventos afetivos

1. Ambienle de lrobolho
• Corocterbli<::O$
do cargo
• Ex.igêncios
do funçõo
• Ex.igêncios de
esforço emociono1

2 . Eventos do trobofho .4. Reoções emoci:o nois ~


5. Soli$foçõo no trobolho J
• Aborrecimento s diá rios ~
• Alegrio, diório• t •
• Positivos
Negolivo•
6. Oos~mpentlo no lrobolho

3 . Oisposi,çõo pessoal
• Personolidod e
• Estodo de ônimo

Font• : O.asem em N, M. Ashk.ana1,y o C. S. D.avs, •Emotions in the Wod:place: lhe New Ch.al!enge for Managcrs• ,
Academy oi Ma.na,gemefu Exe<:utive, fev. 2002, p. 77.
C.ipítulo4 Emoções e sentimentos 105

3. co1no os scntin1cntos e as c111oçõcs varian1 co111 o tc1n1>0? seu efeito sobre o dc:sc1npcnho
tan1bé111 ,1uia;
•t co1nponan1cnt~ in1puL"ionados pela crnoc;.;lo s,'lo scn1pl'c de c111,a dur.1çâo e etc aha ,~,-
1iabiljdadc~
5. coino as c,noçõcs tenden1 (' ser inc-01111>atívcis <."0111 os con11XH1â.lncntos requciidos para
a realiz.a.ção das tarcfhs., eh·, s <:ootun1(un influenciar ncgativa ,ncntc o <lcsc1npcnho.t.1
Considere 11111 cxcn1plo. l n1aginc que você trabalha co1no cngc11heiro acro11áu1ico na
l~n1brac1: Por causa da queda 11::\ d cn1ànda por jatos con1crciais e cxtcutivos, ,·ocê ouviu
dü~cr que ,l cn1prcs.a est::l r>ens.;l.nclo cn1dispens.:'l.r 2 nül funcionários e sc.:u nome pode esu\r
nessa lista. E.ssc e,·cnto pode pn, ,·ocar unta reaçào c,nocional ne~tiva: \'OCi: te,nc perdei·
se1.1c,nprego e sua principal fo,ne de renda. Co,no você tCll'l urna 1endê11<:ia a se p1'COCl1pal"
cn1 exces:.o e a ficar obcecado por proble,nas, seus scn,in1cn1os de inscg\11'ança a~11nen,an'l.
l~sse c,·c,no ta111bén1 desencadeia 11111a sé1ic de sub<:vcntos que criarão t11n episódio: \'OCê
íhla con1seu chefe e ele lhe garante que seu cn1prcgo está seguro; ,'Océ ouve n.1111orc."S de que
seu dcpar1an1cnto será o p1i n1ciro a ser e1itninado; você cncontrA u1n cx·colcga que foi ele..
milido há seis 1ncscs e ain<ht t.'Stá c:lcsc111pn.:gado. 1i.1do isso gera altos e baixos emocionais.
Un1 <lia, ,·ocê se sen1c confiante e acredita que va i sobrevh·er aos cortes. ~ o out1'0 1 sente-se
d cpri,nido e ansioso. Ess.:,s oscilações c,noc::io,1ais lhe 1-oub,:l.11'1 a atcuç.:io de suas tarefas,
1'Cduzir1do 1ao10 o sc.~u d esc,npenh,o con10 a sua sa1isfaçào 110 l!'tlbalho. Ko final, sua 1-eaçào
lornn-se ainda 1nais exagel'ada porque ouu-as ernpresas do se1ot act'Onáutico n1undial de-
n1iliran1 n1ilha1'('S de funciQnários nos últi1nos ano.s.
1~:111 rcsu1not a teo ria cios eventos aíctivos nos traz duas itnportantcs 1nensagcns.6' Pri·
1nciro, as cn1oçõcs propo rcionan1 indica(ôcs \'aliosas para se co1nprtcndcr co1no as a1cg1ias
e abon·cciinc.:ntos cotidianos iníluencian1 o dc-sc1npc11ho e a st,tisl11ção no tra balho. S<:gun-
do, os entprcgado,-es e gerentes náo dc,·cn1 ignor-.-u· as crHoçõcs e os eventos que as dcscnca-
dcia1n, n1cs1110 que pareça,n i,,sigtliíicantes, pois ela." tcndc1n a se acu,1,ular.

Dnteligência emocional
Edson t\·lcndcs é gerente de urna concessionária de veículos. Sua consciência .sohrc
a.~ suas próp1ias c111oçõcs e as d os o utros é quase nula. Ele é c1nocionah11cnte instá,·el e
incapaz d e despertar 111uito c nlus i.1s1no ou interesse en1 seus funcionários. Não e ntende
po r <1uc seus subordinados fica1r1 perturbados con1 ele. Norn1alrncnte, reage ele· for1na
cxager.lda ~1os 1Jroblc1nas e responde de 111odo inefic;,z às situ~1çõts cn1ocion(lÍs.6i. Edso11
lnteligancia emocional i\lcndes posSui haixa i1llCligência c,nocion,;ll. r\ inteligência e m ocio n al (IE) é a cap~l-
(IE) c idadc da pes."ºª de ( 1) ser au1oco11scirn1c do seu csLado afc-1i\·o (l'rconhcccl' suas pl'ópria.s
Habilidade de identificar
esnoções quando as sc1uc), (2) detectar as e1noçõcs nos outl'OS e (3) ad,ninistrar as pistas
e administrar pista, e
informações em-ocionafs. e inforn1açõcs transn1it.idas pelas c111oçõcs. f\ s pessoas que conhcccn1 suas próprias en10-
J çõcs e são boas cn1 interpretar 1,istas e1nocionais - f>OI' cxcn1plo. saber por que estão
initadas e con10 se expressar sc111 violar as nor111a.s - são provavcln1c ntc n1ais cficazcs.1"•
Por cxcn1plo, urna pesquisa co1n gestor<-'!> de carteiras de invcstin1cnto n'IOstrou que os in-
vestidores bons e nl iclc:ntificar e clistillguir seus próprios scnti1nentos conseguir-a,n tOllHtr
decisões de invcs1i1nento 1nais h1c tallvas.
De frtto 1 vários cs1uclos sugc-rcn1 <1uc a I E 1cn1 u,n papel n1uito in1pol'tan1c no clc-
sc1npcnho no trabalho. Un1 estudo ohser\'ou as caractcri.sLicas de vários cngcnhcil'os
considerados os ,nclhorcs po r se us coleg~,s e concluiu que esses e ngenheiros n1ais bcn1
a,·aliados cra1n n1clhorcs c1n se relacionar con1 os outros. Ou seja, fo i a inteligência
crnocional (l E), e não o QI, que caracterizou os 1nelhorcs clcscn1penhos. Outro estudo
elucid<1tivo analisou os sucessos e fracassos de 11 presidentes norte-;:unc_•rieanos - de
Fr~lnklin Rooscveh a Bill C li nLon - e os avaliou c n1 seis cli1nc11sôcs: çonlunicação. or-
ganização, hahilidade polícica~, ,isâo, estilo rognid\'o e inteligência c111ocional. Dcsco·
brira111 que a con1pe1ência-chavc que diferenciava os prcsidcn1cs de sucesso (tais con10
106 Compo11.amento organiia~ional

Roosc,·ch. Kennedy e Rcagan) dos scn1 succs.so (ta is con10Johnson. C;,rtcr e ~ixon) foi
a inlcligência c1nocional.t.'
t\ JE lCrtl sido un1 conceito coolro,·c1-so no co1nportal'nCrHO orgar,ii4'cioi-u11. con'I
<lc.fcnsorçs apai)!onados e c-1·íticos rr,vzcs. Nas ~cçõcs seg\1i,ucs. analis.-,rc,nos os a rg11-
1ncn1os a f.-.vor e con1ra a viabilidade da li~ para o c n1cnd irncnto do co1npor1an1cnto
o rganizacio11al.

O argumento a favor da IE
Os argu1ncn1os a favor da I E incluc::rn seu apelo intuitivo; o fino de que ela parece <:s1ar
relacionada con1 o dcsc1npcnho 1 associado à ideia de que e la í:. funda111cntada biologica·
lllCJll<:,

A IE tem apelo intuitivo Qpase iodo inundo concorck, que é bon1 possuir in1cli·
gência social e saber se virar. f\ itnuiçào sugere que as pessoas que conscg1.1cn1 dc1ccta r
as c rnoções elas outras, controlar as suas p róprias ê lidar bc111 con1 as interações sociais
t.:m urna vantagé1n no inundo dos negócios. Lln1a pesquisa most rou q ue os sócios de
luna cn1prc-s~1 1nuhinacional de consuhori:;i con1 u,na r~ : aci1Y1a da 1nédi;) conscguira,n
1,2 milhtlo de dólares a rnais 110 volun1c de 11egócios que tra~ian, para ;:\ en1presa do
q1..1e o~ ou1ros sOCios.'.fl
A IE está associada ao desempenho Dt u111 1nodo geral 1 e.vidências e1npiricas su·
gcrc,n que quanto ,naior a IE de un,a pcss0a, ,nclhor o seu dcscn1pcnl10 no trabalho. Po r
cxc,11plo 1 un1 cs1udo co,n funcionários de un1a fáb1~ca de cigarroi- na Chín,:1 ,nostrou q ue a
11~ estava signific-:niv:unen1c 1'C lacion;.1da con1 o descrn1x:nho.00 Ouu'O es1udo descobtil1 que
a hahil idad(' de reconhecer as rn1~()es: nai. expl'essões f..1ciais dos Ol1tros e captar o~ senti·
ntcntos não evidentes das ou1ras p-css,oas (pcrcehcr sinais sutis sohrc as en1oçõcs: das pessoas)
previu a avaliação dos colegas sobre o valor que as pcS.50as 1inha1n para suas c1nprc.sas. ;ft
Finahncnt<:, u1na re,isà.o de j9 estudos relatou c1uc. no geral. a l E se corn.:lacionava 1nodc·
radamcntc con1 o dcsc,npeoho 110 trabalho. n
A IE é bio logicamente fundamentada En1 L1111 escudo) J>eSSoas con1 danos na á rea
do cérebro que governa o p rocesso en1ocional (parte cio <:Ó11cx p ré-frontal) não obllvcra n1
resultados n1ais baixos cio c1uc os outros nos 1cstcs p;1clr~10 de inteligência. No cruanto, sua
pontuação foi sig11ificativa1nentc ,nais baixa nos testes de l E e suas decisões nor1naias fôrarn
prcjudiC'adas, co,no dc1nonstrado por seu baixo dC'sc111pcnho c,n llll) jogo de <.'a 1,as co,n
d ireito a u11l prêrn io cn'I dinheiro . i:S..,:c estudo suge1-e <Jue a ( E tcn1 base neu rológica> de
ª
forn1a que não ttpresenu1 relação conl a.~ rscalas de inteligência cogniriva. ~l'a nlbé1n há
cvidênci<ts de que a JE sofre influência genética, rrforçanclo ainda n1ais a ideia de c1ue 1ncdc
urn fiuor biológico. ; i

O presiden1e da Localiza, maio, locadora de veículos do


pai$, Salim Mattar, é um líder com elevada inteligência
emocional. Um dos fundadores da empfesa, Mattar
é considerado muito carismático e mantém relações
sólidas com funcioná rios e grandes clientes da empresa.
De acordo com um con$elheiro da Loc::.aliza. o executivo
..é ofn vendedor eKcepcionat, um shov,man'', sendo
capaz de compreender o comportamento das pe-ssoa.:s
e utilizar sua extrovel'Sâo e habilidade comunicativa pa,n
melhor se relacionar com $eus interlocutore$.u
1
___,..__, }
C.ipítulo4 Emoções e sentimentos 107

O argumento contra a IE
1.\ LE cont~1 tanto 00111 n1uitos dcfcnsorc:s quanto c1iticos, que dizc1n que ela Cu111 con·
ccito \·;;1go e in1possh·cl de n1cclir, al(:111 de ,,inda qucstio11arc1n a sua vaJjdadc.
A IE é um conceito muito vago Para n1uitos pesquisadores, não está claro o que é a
IE. É un1a for111a ele intcligéncia? ~·l uitos de nós não ach:uía1nos que ser ;iutoconscicntc
ou ter en1paúa scja,n assuntos do i.ntclccto. 1E seria então u111 tt rn10 itupróprio? 1\Jé111 d o
,nais, diferentes JX"Squis:tdores focan1 habilidades clifcrcn tcs, frtzendo que se torne <.lificiJ
d efinir~-.. JE. Un1 pesquisado,· poctt cstud~r a autoclisciplin;;1 1 out1'0 talvez. est\1dc c1npa1ia e
0011'0. ainda, a autoconsciência. É co,no \1111 analista ccunen1ou: '~\1 uah11en1f', o conceito
de 11~ 101·11011·~c tão a111plo e seus con1ponc111c~ 1ào variados que l···I não é n,ais nc;:rn ,un
conceito intc.·lit,rívcl1'.',;
A IE não pode se r mensurada ~luitos c1í ticos leva11tara1n qoestôcs sobt<: a ,nenso·
ração da l E. Por ser 1un:-.. forn,a dt"' inteligência, dizen1 eles, d eve haver 1'r'S)>0s1a~ cerl:t.5'
e erradas sobre ela e,n Les1es. 1\lguns 1es1e~ 1:>0ssuf1n. de fa10, respostas certas e erradas,
c1nhora a validade de algu111a.s elas qucsuks seja questionável. Lln1a ava1iaçào pede que
você associe séntiincntos a cores) c:01110 se o roxo sc1nprc nos fizesse sentir indiferentes e não
c1notivos. Outra.s questões são cn1 (Or,nato de autO::t\·ttliaçào, co1no sou !)()1n cm a1,alisar
outras pessoas, e nào possuen, 1-CSJ;)()Stas certas e erradas. 1\s avaliações de rE sào variadas e
os pcsquisado1·es náo as subrnctern a estudos 1igorosos co,no íizcra,n co,n as avaliações de
per.sonalidadc e i,ueligência cn, gel'a1.:1:,
A validade da IE é duvidosa .;\Jguns críticos argu1ncnta111 c1uc. por ser tão cstrciuuncn-
tc relacionada à inteligência e ii pcrsona.lid,td<:, un,a vez que você <:01urole esses fatores, a I E
não tc11l nada de novo paro ofi.~rece1: H,;l algurn funda1ncn10 pata esse al'g u,nento. .1\ 1E par('CC
es1ar aha,nenle correlacionada co 111 ;ivaliações ele pe1'SQnalidade, especiahnente es1abilida·
de einocional. 11 Se is.so é verdade, as evidênc-ias de un1 con1ponen1e biológico da I E não são
legítllnas~ e fãtores hiológicos, co1110 o nível df atividade cerebral, pode1n s<.:r atrihuídos a
ou1ros construlos psicológicos n1ui 10 111ais conhecidos e pesquisados. J\Jas ainda não h;í 1>es·
quisas suíicicnle~ para a fi r1nar se a LE acrcsccnla clc111cntos para prever o dcscrnp<:nho no
trabalho alénl dos gerados pela.s ;1valiaç<>c.s de JX:n;Onalidade e intcligi:ncia c nl geral. 1\ inda
assi1n, t rllr<: as cn1presas ele co,1sultoria e nõ'I rnídia, a IE é aha,ncnte popuh1r. O 1nate1·ial
p1"0n1oc-iollal dí' 111na c1npl"é'sa que aplica avalia<ôes de I E afil'1nou: '~A I E. ê 1x:sponsãvcl po r
11,ais de 85 por c<"nlo do dese1nper1ho bl'lihan1e dos líderes de po111a" .13 1:: no 111íni1110 d iíicil
validar ess.1 afirn1açâo co11, a li1era1ura cfe J)esquisa.
Pesando os: argun1cntos a íavor e contra a tE: é ainda 111uito cedo para dizer s:c o con·
ccilo <'· lltil. É claro. porén1, que ele está aqui para ficar.

,Jplicações das emoções e sentimentos no


comportamento organizacional
Nesta seção, avaliarcn,os con10 o crncndin1ento das c1noçõcs e d os scntii-nt·11to!i pode
111clhorar nossa habilidade de cx1)lic.-.-..r e entender o p1-otesso de rccrutan1en10 e seleção, a
10,nada de d ecisão, .:i criati\~dadc, a n101ivaçào, a lidc1·a11ça, o confli10 in1c111essoal, a nc-
gocjaçào, o atcndin1c11to ao cliente, as ali1udcs no n1,balho e os desvios de con1porta111c1110
110 a1nhicntc d e 1.rabalho . ..J'an1bé:.n1 analisarcn1os co1110 os gcscorcs pode111 influenciar os
scntin1cntos de seus fi.u1cionârios.

Seleção
Unia intplicaçào das C\~clências cn1 l E até o n1on1cnto é que os cn1prcgadorcs deve~
d an1 considerá-la tun filtor na contr.Haçào de funcionários, cspccialn1cntc cn1 trabalhos
q ue clcnn1ndc111 alto grau de intc ..ação social. ~~1 rcalidad(', cada vez. 1n~1i.s ..:1nprcgadorcs
108 Compo11.amento organiia~ional

O P(ogfé'lma de Ttainees da AmBev em '2fll/ foi o mais


concorrido do país, com cerca de 19éi) candidatos
por vaga. Na fase de seleção, a inteligência emocional
dos jovens foi arduamente avaliada. Inicialmente.
eles passaalm por d inâmicas de grupo mediadas por
troinees de anos anteriores. Posteriormente, foram
(ealizadas divefSas enuevistas com gerentes, diretores
e até mesmo com o presídente da companhia, João
Castro Neves. Dessa maneira, a ArnBev buscava
selecionar os melhores candidatos, que deviam possuir
habilidades de racioc.inio lógico e competências
interpessoais bastante desenvolvidas..,.

e.sido co1ncçando a usar as avaliações de LE para contratar pessoas. Un1 estudo co111 os rccru·
las da l~ rç.t t\ é rca ;'\!'ortc·<unciicana n1ostrou que aqueles co111 1nelhor dc-.seinpcnho fo rarn
os que apn..·scntara.111 nJaio1-cs i11dic:cs <lc i11t(.'ligé11cia c1noçio11a.l. Us~111do essas dcscobtrl41S,
a força 1\ érca reforçou o uso de teste:; de IE crn S<:us critêrios de sclcçiio. Urrn, pes<1uis..:1de
aco,..,1panha,ncn,o clescob1~u que os 1·ccrutas con, 1naior 11~ aprcsentarao1 t11l1 clcse1npcnho
2,6 ,-czcs n1aior do que os ou1ros. Na l .'O ,·cal, os \'cndcclol'cs selecionados co111 base na
po ntuação de testes de I t vcndcran1 111ais do que ac1uclcs que foran1 contratados usando
o proccclin1cnto ele seleção antigo da 1.:111prcsa. E.tn tuna co,nparaçào a nual, os \'tndcdorcs
que foraJn s<:lccionados co1n base na sua inteligência cn1oc.ional vcndcr:1111 cerca d e 180 rnil
re;;,js a ,nais do que os outros, gerando u,n aumento nó lucro líquido de 1nais de 4 núlhõcs
de 1-c..1is para a e1nprcsa.81'

Tomada de decisão
Corno \'OCê ,'(';r;Í no Capítulo 6. as alxn'(l;1gens tradicionais no CSludo da tornada de de·
c;isào ern organizaçr.'>cs enf.11iui1·an, a racionalidade. Cada ,·cz n1ais., po rén1, os pesquisadores
cstõlo clcscoh1indo q uc os sc.nti1ncr11os e as en1oçõcs 1ê.in efeitos i111por1a.n1cs na ton1acla de
dcci~lo. Os senti1ncntos podcn1 assun1ir papéis fi.1n<.'iona.is ou disfuncionais, d ependendo cio
111odo que os individu05 os cx()l'rin1cut.11n e lichun uon1 eles durante o processo d c,:isório.
Scntin1c:ntos e cn1oçõcs positivã.S párccc,n auxiliar o 1>rocc:ssan1cntó cognit.i,·o de in·
forrnações 1>0r n1cio de ativaçào de stn1à11tica dos can1pos da 1nc1nória, pos.sibiliu1ndo ao
indh·íduo incluir as.~ociaçõcs n1ais r.~ca.s e re,nou,s na sua li nha de raciocínio. 81 1\ s <:,noções
positiva.$ 1an,bén1 at11nen1an1 a capacidade de 1'C.«)1uçâo de p1'0blc1nas, de ,nodo <1uc as 1x:s·
sons positi\'as cncon1ra111 111clhorcs soluções para os pl'oblc,nas.82 Un1 estudo recente co111
funcionários de cn1prcsas brasileiras concluiu que) de fàto, quanto n1ais positivo o <:stad o
afcti,·o ele un1a pessoa> 111clhor o seu dcscmprnho na rcs.oluçào de problc1nas con1plcxos.63
Por ouuu lado, os pcsquisador("S continuan1 ~\ debater a fu nção das en1oçõcs e scnÜ·
111<:nlos ncgati\·os na ton1ada de dccis.:i.o. E,nbora un, estudo clássico sugira que as pessoas
dcprin,idas con.scguc,n fr1z:er julg-.:11n cntos mai~ exatos,31 evidências rccenles sugcrcrn qu(~
ela.,; l01'n a1n dccisôes equi,IQcadas. Por quê? Porc1uc sAo n,ais lenw-:is pr)ra j}l'()Cessar inforn,a.
(.Õcs e 1cnde1n a pcs;i1' todas as opç.õ es J>OSS-Í\'Cis c1n vez das ,nais provâ\'eis.11; Ernbora possa
parccc:r que pesar toei as as opções possíveis é posiüvo para a lOntada de dccis.1.o, o problcn1a
é c1uc as 1x-ssoas dcpii111iclas busc-:un a soluc;õlo perfeita quando esta rara1ncntc existe.
Po r últi1no, é in1porlantc realçar que nào só o tipo de sentimento intlucncia o p rocesso
de ton,ada d e decisão. :\ inlcnsidtlclC col'n que as cmoçô<:s são cx1,cri1nentad<~s Hunbé1n in·
Ruencia o processo dtcisó1io. PeS<1uisadorcs concluíra111 que a int<.·nsidadc dos :-enti1nt11tos
con<liciona a ,o,nada de d ecisão, ,na.\ a1x:nas ele prúblcrnas intuitivos. Os autOl'CS concluí·
ª
1ç c1uan(l9 as, r~sw~, lôll\ªI) ) Q.;çis()C,_\ rápidas ç intui~i\';)$, intçn~id~dç ele .!:1,H. L~ t JllQ·
l"all) c1~
çõcs pode sei' prejudicial, un1a ,·c-1. ql:iC tt":rn ,nai~ dificuldade cn1 identificar vi<•sc·s dt!Cisórios
que as lcva111 a decisões crradas.M
C.lpítulo4 Emoções e sentimentos 109

Criatividade
1\s pessoas ele l>0nl hun1or tcndcn1 a ser 1nais crhuj\·as do que as ,nal·humoradas.81 E.la~
tê111 1nais ideias, a\1llia1n 111ais altcrnati\·as, e seus colegas achn1n que .suas ideias .são origi·
nais. 38 Pa1-ccc c1uc as pessoas c1uc cxpcri1·n cntan1 cn1oçÕt..--s po.sill\'=I.S e· bo,n hun1or !ião 1nai.s
flcxÍ\'t·is e t1bcrtas ern seus pcnsa1lléntos. o que explica o porc1uê de sc1·en1 1nais cri,uivas.~
Dessa forn1a t podcría1nos concluir c1ut os gc.s101'CS dcvcria1n 1cnuu· a1ivanlen1c 1nantc•· os
funcionários fCJi1.t:s, pois, fazendo i.sso1 elcva·sc o 5nin10 da (:quipc {fi1ncionários gost.:ull que
seus líderes os cncorajcn1 e forncçan1f«dback corn relação a un1 trabalho bcnfcito), o que,
por sua vez, lc\·a as pessoas a scrc1n 111~ús ciiallvas.'lO
No e ntanto, alguns pcsqui.saclorcs não acrcclit;ln1 que os sent.in,cntos torne111 as pcssoa..s
1nai.s criativas. Eles argu1n(·1ntun que quando as pessoas estão de bom hulnOr. elas podCr'll
1'Cl..-ixar (Se c·stou dr bo,n huo1e,u·1 as coisas dcvc111 estar indo hcn1 e~ cu 11.:io prcc:iso pcns"r
cnl ideias novas) e nào dcscnvolvc,:n1 un1 pcnsa1ncn10 crí1ico necessário a algu1nas fot111a.~ de
c1iallvidadc.'HJ\ resposta pode t:star cn1 se pensar nos estados ele lnunor ele urna n1ancira
u,n tanto quanto clifCrcntc. Ern vez de olhar para os afetos positivos ou ncgaüvos é possível 1

conccit11ar os estados de hu111or con10 scntirncntos ativos, con10 raiva, n1cclo ou cxaJtaçào,
e co1npará·los con1 t:stados de htunor que lcva1n ;, inação, con10 tristcza 1 depressão ou
serenidade. Todos os estados ele l1t11nor que lc\·a1n à aç,1o, sejam positi\·os ou ncgati\·os,
pareceu, gerar 1nais t 1i<1tividadc, :-10 p;;1sso que os que levanl i1inação niio S(10 é<ip;;1zc-s de
gerai· os 1ne:s1no~ resultados.w

Motivação
\ lário~ estudos dcs1acaranl ?l in1po11ânci;, dos sen1i1ncntos e das t•1noçôcs na 111oti·
vaçào. Urn deles 1non1ou dois grupo.-. de pessoas para resolver caça·palavras. O p1ii-nciro
grupo assistiu a uni videoclip<: d i.\·crlldo, Cl~j" intenção era dcix;,r os indivíduos ele bo.-n
hu1nor anll'S ela tarcfh. O outro grupo niio assistiu ao videoclipc e corncçou a trabalhar para
rcsol\·cr o caça·palavras de imedia.to. Os resultados? O grupo con1 ).)()111 hu.1nor relatou unta
txpectfttiva 1naior n,-1 sua capacidade.: ele resoh·cr a tarefa, trabalhou 1nais arduamente e,
co1110 rc.sultado, tlChou 1nais palavras1 ou $Cja, tevú u1n dc::sen1pc11ho rnclhor.cii
Outro estudo descobriu que clarf«tlbork às pessoas indcpcndc11tenlcntc de sei' ou
não rct1l cona 1·,~laçào ao seu dcst111pc·nho inílucnciou sc;:u estado de es-pí1ito, c1uc, por sua
vez, influenciou sua n1otivaçào."--I Portanto, pode cxi.s1ir un1 ciclo no qual o âni1no elevado
f"az que as pessoas scjan1 n1ais criativas~ levando a un1/m/bt,c~· positivo daqueles que obscr·
van1 seus trabalhos. Esscf«dba,k positivo rcforç:l a.inda 1nais o bon1 hu11101~o que pode fazer
que elas tcnha1n un, clescn1p1.:nho ainda 1nclho1~ e assin, por clia1nc.
Por firn, un1 outro estudo cx.-uninou os scnti1nentos de ,011-ctores de SCb'l•ro cn1
'"fai"·an.9s O s co1TCtores que.: t-SH1\~un de boin htnnor ajudaran1 n1ais os se" s colCh"élS e H1nl-
bé1n se scntir:un nitlhol' consigo 111csmo~. Esses là1ores, por sua vez, lcva1-a1n a 111n clt·se1n-
1x:nho n,clhor dcS$as pessoas na J01·n1;1 de vencias n1aio1'Cs e 1·c:la1ô1ios ele dcs.crnpcnho n1ais
Í.'l\·orávcis por parte de seus superiores.

Liderança
Líderes (:ficazcs confi.1111 nos a1x:los c1nocionais p.1ra ajudar a tl'ansn,itir suas 1ncnsa-
gcns.% P:a vcrch,clc, a expressão de c,noçõc-s cm discursos~ gcrahncrnc o clcn,cnto crucial
que nos fhz aceitar ou rejeitar a mcn:,,;,ge1n do lldc1: "Quando os líderes st scntcnl anima-
dost entu.siasrnado.s e ati\·os, talvez <:lt·s tc11d:1nl a cnergizar seus subordinados e transml-
tan, u1n $enti111cnto de cíicáci.:1, conl1:>etê11ci;,, otin,i.sn10 e p1<1zer.''91 O s polidcos, conlo un,
cxc,nplo c.:atactcrístjco, ;.lptcnderanl a n1oslr:1r c11tusiasn10 quando f..'llan1 sobre suas chç1n..
ccs de• vencer as eleições, n1csn10 que as pcsc1ui$<"l.S n1os11'Cn1 o contrário.
Os achninisLraclor<:s sahen1 q uc o conteúdo c,nocional (; crucial para os funcion:írios
con1prarc1n a visão do futuro da cn,prcsa e aceitarc:111 as nludanças. Quando os líderes
orcrcccm novas visõc:s1 espcclaln1cnte quando elas contê1n ohjctivos vagos ou distantes,
nornn1hncnte c11co1H11trào rcsístêucia por parte de seus íuncionáiios Cnl aceitar tais visõ(-s
t 10 Compottamento orgc1niza~ional

Conhecido como um líder de torcida entusiasta, o CEO


da M,c.rosoft. Steve Ballmer, viaja pelo mundo fazendo
discursos apaixonantes para inspirar os íuncionârios
e os parceiros comerciais. Por meio de sevs discursos
carregados de emoções. Steve apfC~senta para os
fvncionârios e parceiros vm mapa de estradas sobre o
(oco competitivo da Microsoft e a visão da empresa.
"Eu quero que todos compcirtilhem da minha paixão
pelos produtos e serviços". ele diz. "Eu quero que as
pessoas entendam a incrível forma positiva com que o
nosso softv,are pode fazer o tempo livre mais agradável
e o trabalho e os negócios, ma,s bem-sucedidos."

e as n1udan<;as que e:s1as lrarào. Por 11ncio do cstí1nulo da.~ cn1oçõcs e ele sua ligação a tuna
vis.:ào atraente. os líderes au1nenta1n a probabilidade de que~ranto outros gestores (luanto os
funcio nários aceiu:n1 as 1nuclanças propostas.«< O s líclcn..-s que t()can1 objetivos inspiradores
l~ln1bén1 cria1n n1ais oü1nisn10 e cntusias1no cn, seus f\lncioná1ios, IC\74tllclo-os a interações
sociais ,nais positi\·as co,n seus colegas e <:licntcs.'19

Negociação
1\ ntgociaçâo i: urn processo <:,nocional. ' IOdavia) ouvi1nos d iz<:r co,n frcq uênci<, quC'
u,n ncgo,·iado,· <'Xpl"ricntc não cxp1't"S.Sa $lH\$ ('1noçõcs, dC\'('llclO fnan1cr nina cal'(\ de joga-
dor de pôq11c1: No ('1uan10, ao conu-ário do que o senso <'01nu,n afirnta, vários rstudos 1nos-
traran1 que a expressão de e,noções 11odc trazer vantagens para lHn negociador. Evidências
confirn1an1 que a expressão de cntoçõcs posi1ivas pcrntilc obter n1clhorcs resultados. t\ ex-
pressão ele cn1oçõcs positivas au1ncnta a aiatividadc, levando a soluções inovadoras, torna
os indivíduos n1ais cooperativos, dispostos a con1partilhar 1nais inlbr1naçào e gerando 1nais
alternativas. No cnctullo, pcsc1uisado rcs ta,nbérn avi.sa,n; a expressão de crnoçõ,~ positivas
pode 1cr co11scquê,1cias 1lcgativas. Os negociadores que cxpri,nc,n scntin1c,,los positivos
presuun, por nol"nta 1ncnos atenção aos argurneruos da 0111ra pari<\ o <111c os 1orna vul11c-
1

l"áveis à u1ilizaçào de 1átir-as fraudulentas por p;irtc de ne-goria<lorc~ con1pcli1:ivos. 'º"


A cxprcss.ào de c1noçôcs ncga1ivas co1no a raivn, a i1npaciência, a indignação ou o
1

ódio. tan1bérn gera consequências posiüvas e negativas cn1 negociação. Se, por un1 lado, a
cxprcss,'lo de cn1oçõcs negativas pode provocar tnna rca<;ào 1nais dcfCnsiva e 111cnos tolc..
rante. por outro, a cxprt-ssào de scntí1ncntos llCg'"'-livos pode lltncionar ttunbé1n corno u,n
alerta de que existe urn problcrna, 1n:otivando as partes .l enfrentá-lo e a procurar u1na so-
lução que o ,-esoh·a. 101 ~o ent.u110~ de ,nodo gc1'111. csrudos per1nit{'111 concluir que <1u.:1ndo
os 11cgociado1'CS e,q>rcssant srnrin1c11tos negativos con1 relação fk outra pa1·1e. obtê1n pio1·es
rcsuhados do que os que exprcssa1n c ,noçõcs J)()Sili\'as. 11ri
Por outro lado, existe 11111a d iferença cn1 rc expressar as c,noçõcs genuínas e blciàr e
sintular cn1oçõcs. U1n estudo con1 executivos das 500 n1aiorcs c1nprcsas po11ugucsas n1os..
trou que estes não julga111 apropriada,, 1nanipulaçào de c1noçõcs. Eles consicleran1 c1uc, ao
negociar; a sin1ulação cn1ocio11al. ~i<• ela positiva, seja ncf:,rativa> representa u,n co,nporta-
n,cnto c1ica111c,1tc rcprová\'el e que, por isso, dc\'Cser cvitado.1W))essa for,na, quando u1n
negociador pcl"ccbc que a outra pa,,c 1nanipulou os seus estados afttivos, pode 1-c1alia"1 o
ciuc lrvará incvitavçhncnte à CS('alad:a de confiito enu·e as pattes.
()utro esruclo rtcentr descohriu1<1ue as p<:ssoas que sofreran, d;inos nos centros cn,o-
cionais de seu cérebro (a 1ncs111a pal'te lesionada no caso de Phinfas Gage) podcnt ser os
n1tlltort.s negociadores, pois elas tcnd cn1 a não clen1011strar suas cn1oções quando estão clian·
te ele rcsuhados negativos. 101
C.ipítulo4 Emoções e sentimentos 111

Atendimento ao cliente
O cslaclo e1nocional de unl u.rabalhador influencia o alcncli111cnto ao cliente. o qual,
por sua \·c-t. inílucncia os nh·cis de: repetição dos negócio$ <.' de satisfhçíio cio clientc. 1n.\
Oferecer tu11 sc.:rviço de atc11di1ncnto ~\O clic11tc de qt1alidadc i: a~"O que c;,,dgc n'luito dos
func;:joo,itios, pois ii-.~o scrnprc os coloc.-1 cn1 urn cs1:cclo de di!;sonilncia c,nocion,\I. (:onl
o passar do 1c1npo1 esse t:s1ado pode levar a tnn <:sgotan1c1uo no trabalho, ao declínio no
dcsc1npenho e à baixa saüsfiH;ào. 1IOG
1-\ s cn1oçõC's dos funcionários podc1n ser transferidas aos clientes. Estudos lndica1n tu11
efeito de co1npatibilizaç."io entre as c1noçõc-s do funcionálio e do cliente, chan1ado con-
Contágio emocional tágio emocional proct·sso e 111 que as pessoas rcpassa1n suas c1noçõcs aos outros.""
O ptocesso em que 3$ Con,o funciona esse processo? J-\ explitêtÇàO principal é que. quando algué1n ex.p<:rimcnta
pessoa$ repa$$am suas
cn1oçf,cs pos;itiva.') (: son~ para \'OCê. você tc;1'ldC :;l 1'cl-~>0ndc1· positiv~n1c1Hc. Por1anto, quan-
emoções aos outros.
do os; funcion,1t·ios cxpr(;S$an1 cn1oçô(·s 1><>Sili\'as, os clicnu~s 1cndcn1 a ~·agir 1>ositi\'a1ncn1c.
O conulgio c:n1ocional é in1por1a11nc porc1uc os clientes que cap1a1n o bo1n hun1or ou as
cn1oçõcs positivas dos c1nprcgaclos co1npran1 por nuüs tc1npo. ~,(as as cn1oçõcs negativas e
o 1nau hurnor ta1nbé1n ~lo conta!:,'losos? (:cruunente. sirn. Quando unt fi.tncionário se sente
tratado de n1anci.ra injusta por u1n clicnt<-i por cxcn1plo 1 é mais dificil para ele expor as
c1t1oçõcs 1>0sitivas que a <:111presa <:-spen, dclc. 100

Atitudes no trabalho
Você jf'i ouviu o consclho; n1.1nc,, leve trabalho p,u·;, e.asa, qucr("ndo dizer que \·ocê
deveria esquecer o ~cu 11M"b,dho quando chega en1 casa? I~ ,nais f(\cil falar <1ue fazei'.
\ lá rios estudos ,nosLraran, q11c as pessoas que tivc1'<H)l u1n dia born no trabalho tcndc1n
a ficar de bo1n htunor cn1 casa ft noilc e \'icc-\'crsa. 100 1\ s pessoas que 1(·nl lt1ll dia csu·cs-
santc no trabalho tan1hé111 tê1n 1Jroblcn1as para relaxar depois q ue chega1n c1n casa. 110
U1n estudo analisou casais e lhes pediu para descrc\'crcm seu estado de ã11in10 por
1ncâo de ligações feitas p:1ra seus celulares con1 hora n1arcada. ao longo de todo o d ia.
Con10 se cspcra\'át se lnn dos cô1tinges ftc;\\'à de: n1au lnunor durante o dia de trabalho,
aquele estado de hun·1or era dcs1>cjado sobre o outro à noite. 111 En1 outras palavras, ~e
unHl pessoa 1evc tun d i.c ,·uirn no 1tabaH,01 o seu cô11jugc pro\'~)vchncnt<.' lerá urna noite
ruin1 1a1nbé1n.

Desvios de comportamento no ambiente de trabalho


Qoalq11cr un1 <1uc tenha passado 1nui10 tc1n1X> c1n un,;.-i ernpre-sa j<l 1x:rcebcu que ttl·
gun,as pcsso."l.S corriquciran1cnlc se con1porta.n, de u1na n1ancira que viola1n as nor1nas c:sia-
hcleciclas, an1caçanclo a cn1presa, seus 1nc1nbros ou í.t1nbos. Co1no vin1os no Capitulo 1, essas
;u:;ões s:\o cha111adas <0111port(unrntos de.srianles 110 an1bienlc de lraball10. •n ~ luitos deles poclcn1 ser
atribuídos i,s cn1oçõts negativas.
Por cxc1nplo, .1 inveja é tuna c1noçúo que ocorn.: quando você se rcssc11tc de: al-
guén1 ter algo que você uão ten1 1 r'nas ((\1e deseja fortenléutc tal co,no un1a t.:Lrefa
nlais dcsafi,\dOl'a no ttahalho, ll1'1l csc1~tb1·iú Oll urn salál'lo n1aio1·es. t1 3 Isso pode levar
a dc)jvios co1npor1an1cntais n,al-intcncionaclos. Un1 funcionário invejoso pod<:ria 'apu-
nh.tlar outro pelas costas', distoreendo n1.:gativa1nc111c os sucessos alheios(' d istorcendo
positiva1ncntc suas próprias rcalizações. 114 1-\ s pessoas con1 scntin1c111os ncgaüvos bus..
ca1n outras a qucn1 poss;-1111 culp~r por seu n1au hu1nor> intcrpretan, o côn1po1·ta1ncnto
dos outros con10 hostil e tê1n problenlas J)ara lc\·ar cm conta o ponto de vista alhcio. 11 :.
Não é d ific-il perceber con10 esses pJ'o<:essos de p(·nsarncnto tan1bénl potlenl 1c\';tr dire-
ta1ncn1c a agressôes \'C1'bais e fisjcas.
t\..~ C\'idências sugerc1n que as pessoas que scnccn1 cn1oções negativas, parliculal'-
1ncn1c raiva ou hostilidaclc, são 111ais propensas a aprcscn1ar co111pon ~uncntos dci.\'iantcs
no tr:"tbalho. 11(, U1na vez que a agressão con1eça} é prová\'CI que outras pessoas fiqucn1
co1n raiva e se torncn, agressivas. O palco fica 111ontado para u1na sê1ia escalada de co1n-
poruuncntos 11<:gadvos.
112 Compo11.amento organiia~ional

Segurança e acid entes de trab alho


t\ s pesquisas que corrclacio nn111 a afetividade negativa a u1n 111aior nl11ncro de
aciclc11tcs de lrabalho sugcrc111 que os t:mpn::gadorcs poden1 n1clho rar a saúde ç a sc-
guranÇ(l {e reduzir cuSlOS) ccrtifit.:at1do-se de que os funcion;'lrios níl.o se envol\·am c111
ati\'idadcs po1cnciahnc1uc perigos:,s quando <·s1 h·cre1n de rnau hu111c,r. Isso pode con·
Irihuir para a l"çduçâo d;i ocorl'ênc i a de acidentes de trabalho de várias 111anciras. 11 ' O s
indivíduos que csrào cn1 un1 estado ele ânirno ncga1i\'o tcnclcn1 a ficar anais ansiosos,
o que os deixa n1cnos capazes de lidar con1 os riscos de 111aneira eficaz. U111a pessoa
que cst<l sc1nprc com n1cdo será 111ais pessiJn ista con1 rclaçào às medidas eh.· s eg urança,
pois sente que vai acabar se 1nachuca11do ele qu;1lqucr jeito, ou pode entrai· cm p;-",nic-0
e ficar paralisada qua11do confrontada con, u111,, situação an,eaçadora. O.s scntirncnlos
negativos dcixtt fll as pcs~oas ,n,:Lis clis1 raídas 1 t' as clistrac;ões poden1, obvia,nen1c, lc.~v~u·
a con1porlat11(:nlQS 11cgligc111ts.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA

M edo de férias
omo percebemos, uma emoção é um estado afe- retornar. Vejamos o exemplo da gerente financeira Ana

C tivo intenso com relação a alguma coisa especí·


fica. Uma das emoções mais típicas do compor-
tamento humano é o medo, uma sensação de aversão
Carolina Mattos, que afirma ficar muito tensa só de ima-
ginar ter de se ausentar do trabalho. "Como sou a única
responsável pelo departamento financeiro da empresa,
a algo provocada pelos possíveis riscos relacionados a fico nervosa de pensar que alguém vai fazer meu traba-
esse elemento. As pessoas têm 'medos clássicos' de lho de forma diferente da que faço", conta Ana. Esse
muitas coisas, como animais selvagens, pessoas suspei· medo, entretanto, não atinge apenas funcionários de
tas ou da comida feita pela própria mãe! Algo, porém, organizações. Profissionais autônomos também temem
que pode não fazer muito sentido, mas que vem sendo ter de recusar serviços ao tirar férias e, por essa razão,
experimentado por muitas pessoas, é de causar espan- perderem os clientes para sempre.
to: o medo das férias! Em uma pesquisa realizada no Brasil pela ISMA (ln-
Teoricamente, os trabalhadores deveriam adorar as ternational Stress Management Association), 38 por cen-
férias, esperando ansiosos por elas durante todo o ano, to dos entrevistados afirmaram ter medo de tirar férias.
como acontece com os estudantes em geral. Nesse pe· As princípais causas apresentadas foram estar ausente
ríodo, eles podem viajar, descansar e ,esolver pmble- quando decisões importantes forem tomadas (46 por
mas particulares, esquecendo-se das tarefas e questões cento), não presenciar mudanças relevantes (32 por cen-
relacionadas ao trabalho. Entretanto, a felicidade ao ti· to) e ser demitido (19 por cento). Segundo a dra. Ana
rar férias não é experimentada por todos os funcionários Maria Rosa, a causa desse comportamento é diferente
das empresas. Para alguns, esse período de descanso é, da experimentada pelos workaholics, que são 'viciados
na verdade, uma grande fonte de preocupação, que os em trabalho'. De acordo com ela, o medo das férias é
deixa completamente apavorados. decorrente da tensão e da competição no trabalho e
De acordo com a legislação brasileira, os trabalhado- pode levar à elevação do estresse profissional. Diante
res têm direito a um mês de descanso remunerado após disso, cabe ao trabalhador buscar tranquilitar·se e, até
completarem um ano de trabalho, sendo que eles podem mesmo, procurar auxilio psicológico, devendo as orga-
solicitar as férias ao longo do ano seguinte. Apesar de ter niuições auxiliá-lo nesse sentido.
esse direito, muitas pessoas têm medo de exercê-lo. As Afinal de contas, as férias são períodos de descanso
principais causas para a ocorrência dessa emoção é a fal- e d escontração merecidos, devendo estar relacionadas
ta de controle sobre quem o substituirá e como re