Você está na página 1de 57

Gestão Estratégica de Portfólio

Novos produtos, processos e tecnologias

1
Marco conceitual – O que é gestão de portfólio

• A gestão de portfólio de novos produtos é sobre como você investe os


recursos do desenvolvimento dos negócios – avaliação, seleção e priorização
de projetos e alocação de recursos para o desenvolvimento dos projetos.

• Um portfólio deve refletir a intenção e direção estratégica de uma


empresa.

• O objetivo da gestão de portfólio é alcançar o equilíbrio ótimo entre riscos e


benefícios, estabilidade e crescimento, usando a melhor maneira possível os
recursos disponíveis, geralmente limitados. A definição de “ótimo” depende
das ambições, competências, visão e cultura de cada empresa.

• O uso de práticas de gestão de portfólio permite: reduzir custos, incrementar


os retornos econômicos e melhorar a utilização dos recursos.

• A gestão de portfólio para a inovação de produtos é critica para o sucesso do


novo produto, o fator chave está na escolha dos projetos corretos.
Fatores fundamentais na gestão de portfólio

• Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento

• Manutenção da posição competitiva do negócio

• Alocação de recursos escassos

• Alcance de foco e equilíbrio

• Comunicação de prioridades

• Provimento de melhor objetividade na seleção.

Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dos


projetos individuais que a formam.
Marco conceitual – O que é gestão de portfólio

• Há 4 objetivos na gestão de portfólio:

1. Maximizar o valor do portfólio;

2. Procurar o balanceamento dos portfólio (escolha de projetos


corretos);

3. Assegurar que o seu portfólio é estrategicamente alinhado.

4. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursos


limitados.

• Há muitas ferramentas para apoiar a escolha do correto portfólio de projetos:

• Qualitativas
• Gráficas
• Estratégicas
Objetivo 1 – Maximizar o valor de seu portfólio

• O propósito é selecionar projetos de novos produtos para maximizar a soma


dos valores ou o valor comercial de todos seus projetos ativos em torno de
algum objetivo de negócio.

• As ferramentas para avaliar o “valor do projeto” incluem:

• NPV: determina o Valor Presente Neto dos projetos e os classifica


segundo seu NPV dividido pelo recurso chave ou condicionante (ex.
P&D).
• ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore de
decisões, dividindo o projeto em fases de decisão (ex.
desenvolvimento e comercialização). Define os vários possíveis
resultados e as suas probabilidades de ocorrência (sucesso técnico ou
comercial). O ECV é dividido pelo recurso condicionante e ordenado
pelo índice. O método permite aproxima-se a opções teóricas reais
pelo qual é apropriado para trabalhar com projetos de alto risco.
• Modelo de pontuação: os tomadores de decisão classificam os
projetos segundo questões que distinguem os projetos (usando
escalas de 1-5 ou 0-10). Soma-se a classificação e constroi-se uma
Pontuação da Atratividade do Projeto, o qual é uma aproximação do
“valor do projeto”, que incluem estratégia, influência e outras
considerações além das medidas financeiras. As pontuações são
ordenadas até o fim dos recursos. 30/08/09
Objetivo 2 – Procurar o balanceamento do Portfólio

• O propósito é alcançar o equilíbrio nos projetos em termos de uma série de parâmetros


chave (longo vs curto prazo; alto vs baixo risco; e através dos vários mercados,
tecnologias, categorias de produtos e tipos de projetos – novos produtos,
melhoramentos, reduções de custo, pesquisa básica, entre outros.

• Os gráficos são a forma mais comum para mostrar o balanceamento de portfólios de


novos e incluem:

• Diagrama de Bolhas: os projetos são representados em forma de bolhas em


uma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráfico
mais comum é o diagrama de risco-benefício (NPV vs probabilidade de sucesso
técnico). Cada bolha representa um projeto e seu tamanho pode ter relação
com alguma terceira métrica importante (ex. recursos anuais). Algumas
empresas também usam outros rasgos da bolha (cor e sombreado) para
representar características clave (ex. línea do produto).
• Gráfico de Pizza: mostra o gasto discriminado nas porções da pizza. Os
gráficos mais comuns incluem alocações segundo tipo de projeto, por mercado
ou segmento, e por linha ou categoria de produto.
• Histogramas, gráficos de barras, etc.

• Os gráficos e os métodos de valorização, não são modelos para a tomada de decisão,


mas mostram informações sobre o portfólio e seus recursos (“o que é”) que ajudam na
discussão sobre !O que deve ser” (como devem ser alocados os recursos).
Objetivo 2 – Diagrama de Bolhas

Os quatro quadrantes do Modelo de Diagrama de Bolhas são:

• Pérolas: são os potenciais produtos estrelas. Espera-se altos


benefícios e uma alta probabilidade de sucesso técnico. Muitas
empresas gostarão ter mais neste quadrante.
• Ostras: são projetos de longo alcance e altamente especulativos, com
alto beneficio esperado, mas escassa probabilidade de sucesso
técnico.
• Pão e manteiga: são projetos pequenos, simples, com alta
probabilidade de sucesso técnico, mas pouco retorno econômico
(incluem modificações, extensões e atualizações de projetos). A
maioria das empresas tem muitos projetos neste quadrante (de mais
curto prazo também).
• Elefante branco: são os projetos de baixo sucesso técnico e
benefício . Em geral estes projetos iniciam sua vida com boas
perspectivas mas no transcurso da vida perdem atratividade.
Objetivo 3 – Alinhar o Portfólio com a Estratégia da Empresa

• O propósito é alinhar os gastos em projetos, áreas, mercados, etc com o foco e as


prioridades estratégicas da empresa.

• Diversos métodos de portfólio são desenhados para atender este alinhamento:

• Top down, strategic bucket: estratégia de negócios  estratégica de inovação


de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto)  onde
deveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto,
mercados o setores industriais, entre outros. Estabelecem-se strategic buckets e
contendo projetos até o fim dos recursos.
• Top down, product roadmap: estratégia de negócios  estratégica de
inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto)
 quais são as iniciativas principais a implementar para atender as áreas
priorizadas (segundo foco estratégico, mercado, tecnologia e tipo de produto). O
resultado é um mapa das maiores iniciativas em um período de tempo.
• Bottom up: parte do suposto que escolher bons projetos individuais leva a
construção de um portfólio solido.
Objetivo 4 – Escolher o número correto de projeto

• A maioria das empresas têm muitos projetos em relação aos recursos disponíveis.

• O propósito é assegurar o equilíbrio entre os recursos requeridos para os projetos e os


recursos disponíveis.

• Os métodos são:

• Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitados


para cada portfólio.
• Análise da capacidade de recursos: relação entre recursos demandados e
recursos disponíveis por departamentos e mês a mês.
Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003

• Permite definir o futuro dos programas existentes na empresa.

• Todos os modelos convencionais de portfólio de tecnologias assumem que a


tecnologia pode ser avaliada em duas dimensões:

1. Ativos controlados pela empresa, dependem do comportamento e


decisões da empresa, “a competitividade tecnológica da empresa”
2. Questões não controladas pela empresa e seu comportamento: “a
atratividade da tecnologia”.

• O portfólio de tecnologias provê uma estrutura para avaliar a situação atual


da empresa e para a formulação de estratégias porque oferecem uma guia
sobre onde os esforços devem ser feitos (gráfico com dois eixos: atratividade
da tecnologia e posição da empresa.
Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003

• A atratividade da tecnologia é função de 4 critérios:

• O mercado: mercado aberto pela tecnologia, sensibilidades a fatores


técnicos, novas funções e consumidores, etc.
• O critério de competitividade: número de stakeholders, a intensidade
da competitividade, barreiras à imitação ou copia
• As características técnicas: ciclo de vida da tecnologia, ameaças de
tecnologias substitutas.
• Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelo
surgimento das novas tecnologias.

• A competitividade tecnológica da empresa agrupa-se em dois familias:

• Capacidade técnica da empresa: origem dos ativos, alinhamento da


tecnologia com o core business, experiência acumulada da empresa e
conhecimento do campo da tecnologia

• Recursos complementários: habilidade da empresa para financiar


projetos de desenvolvimento tecnológico, vínculos com a comunidade
científica, interface entre R&D de Marketing e Produção.
 Estudo de Caso da Sadia:

 Inovação no setor de alimentos


 Visão, missão e objetivos estratégicos
 Processos, operações e portfólio de projetos
 Modelo de trabalho
 Gestão de projetos 2009
 Gerenciamento do portfólio
 Alguns resultados
 Ações

12
Estudo de Caso da Sadia - Inovação no setor de alimentos

Ganhos de Diversificação
produtividade de produtos

Inovação
Tecnológica

Trajetória de Criação de novas


sustentabilidade Linhas e famílias de
produtos

Capacidade de Capacidade
resposta às propositiva para
demandas do novas
mercado oportunidades

Fig. - Inovação SADIA


Fonte: Sadia
13
Estudo de Caso da Sadia - Organograma

DIRETORIA DE
Execução
TECNOLOGIA (DT)
124 Inteligência,
Planejamento e Gestão
ASI – Anal. Sensorial
GESTÃO DA INOVAÇÃO
OTIMIZ. FORMULAÇÕES
TECNOLÓGICA (GIT)
1
18

GESTÃO DA TECNOLOGIA E
MEIO AMBIENTE (MA)
RECURSOS (GTR)
2
8

ENGENHARIA PROCESSOS E
ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)
EQUIPAMENTOS (EPE)
22
4

PROJETOS ESTRATÉGICOS MERCADO EXTERNO / MERCADO INTERNO / FOOD


EMBALAGENS (EMB)
(PE) CONTAS GLOBAIS (ME) SERVICES (MI)
24
8 18 19

Planta Piloto Artes Gráficas


Estudo de Caso da Sadia - Visão, missão e objetivos estratégicos

AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D,


ENGENHARIA E MEIO AMBIENTE

DESENVOLVER NOVAS
BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS
PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, GARANTIR SUSTENTABILIDADE
PARA MELHORIA DO VALOR PERCEBIDO
NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E AMBIENTAL
DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS
SERVIÇOS

AUMENTAR A
ACELERAR PROCESSOS MELHORAR A
CAPACIDADE DE MELHORAR CONTINUAMENTE O
DE DESENVOLVIMENTO ASSERTIVIDADE DOS
GERAÇÃO DE PROJETO DE PRODUTOS E
DE PRODUTO E PROJETOS E SERVIÇOS
INOVAÇÃO PROCESSOS
ENGENHARIA IMPLANTADOS
TECNOLÓGICA

AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E


PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA EQUIPE

Fig. - Objetivos estratégicos


Fonte: Sadia 15
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho

Gar. Qualidade
Mercado/MKT

Planejamento

Suprimentos
Operações
GTR - Gestão da Tecnologia e Recursos
Portfólio Projetos P&D
Avaliação / pontuação
Inovação
Aprovação
Manutenção
Definição de equipe
Expansão

Acompanhamento

Finalização
Fig. – Modelo de trabalho
Fonte: Sadia 16
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e
portfólio de projetos

• Desenvolvimento de Novos Produtos e


Inovação
Embalagens
• Inovação Tecnológica
• Atualização Tecnológica

Expansão • Flexibilização / Transferência de Linhas

• Assistência Técnica
Manutenção • Estudo de Viabilidade / Protótipo
• Fornecedor Alternativo
• Melhoria / Redução de Custo
• Validação e Revisão de Padrões

17
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e
portfólio de projetos
Sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica
P3 - Gestão de Projetos

Marco Marco Marco


(Ferramentas e Sistemas)

AVALIAÇÃO ANÁLISE IMPLANTAÇÃO MONITORAMENTO


DO DE DO DOS
CONCEITO
Método

VIABILIDADE PROJETO RESULTADOS

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

Inovação

P2 - Gestão do Conhecimento

P1 - Inteligência Competitiva e Tecnológica

Fig. – Processos P&D


Fonte: Sadia 18
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho

Gestão de Projetos
Marco Marco Marco

AVALIAÇÃO ANÁLISE IMPLANTAÇÃO MONITORAMENTO


DO DE DO DOS
CONCEITO VIABILIDADE PROJETO RESULTADOS

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

Célula
Célula Entrada Célula Gestão Resultados,
Indicadores e Metas

Fig. - Modelo de trabalho 2


Fonte: Sadia 19
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D

Principais Tarefas:

1. Analisar a viabilidade dos projetos propostos e


priorizar a entrada (retorno econômico, capacidade de
produção, viabilidade técnica, estratégia e qualidade);

2. Oficializar a entrada dos projetos, auxiliar gestores na


alocação otimizada de recursos e classificar
projetos priorizados de acordo com relevância no
portfólio.
Célula Entrada
Principais Ferramentas:

1. Filtro de priorização de projetos ( Novos Produtos ME e


Outros Projetos);
2. Base de dados do CPR (cálculo de custos);
3. EVTE (análise de retorno de projetos);

Principais Entregas:

1. Análise da viabilidade do projeto;


2. Alocação dos recursos junto aos gerentes;
3. Abertura do projeto
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D

Principais Tarefas:

1. Planejar, acompanhar e encerrar a execução dos


projetos priorizados;
2. Realizar interface com S&OP/UN´s no lançamento
de Novos Produtos;

Principais Ferramentas:

1. MS Project e SISGEP;
Célula Gestão 2. Tela Mestre;
3. EVTE (análise de retorno de projetos);

Principais Entregas:

1. Cronogramas e/ou plano de ação dos projetos


prioritários;
2. Reporte aos gerentes sobre status dos projetos;
3. Atualização periódica da Tela Mestra;
4. Encerramento de projeto.
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D

Principais Tarefas:

1. Monitorar entregas de Operação Assistida;


2. Monitorar resultados dos projetos junto ao CIG/Gestão
de Custos;
3. Controlar o Desenvolvimento de Fornecedores
Alternativos;
4. Gerenciar/atualizar indicadores do mapa estratégico
da Diretoria.
Célula
Resultados, Principais Ferramentas:
Indicadores e Metas

1. Planilhas de controle (operação assistida, tracking de


amostra);
2. Painel de Gestão de Indicadores;

Principais Entregas:

1. Atualização de indicadores;
2. Follow up de entrega das amostras;
3. Follow up de entrega de Operação Assistida;
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de projetos 2009

• Célula de Entrada:
 132 propostas de projetos recebidas e avaliadas em média por mês (mais
de 1.000 propostas avaliadas em 2009)

• Célula de Gestão:
 633 projetos concluídos em 2008 e 677 projetos concluídos até set/09
 459 projetos em andamento até set/09 (275 priorizados e acompanhados
pela GTR – 60%)

• 39% de inovação, 59% de manutenção e 2% de expansão

• Célula de Resultados:
 Mais de 300 amostras para projetos no Mercado Interno rastreadas até
set/09, com acuracidade superior a 97% (enviadas e entregues)

23
Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro
NOTAS
9 5 1

BAIXO NOTA
FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTO
IMPACTO MÁXIMA

- Novo Produto - plataforma


- Alto grau de inovação
- Protótipos para clientes /
tecnológica (Vitrine
Produtos ou participação em
Tecnológica)
processos diferentes leilões/licitações
- Atualizações tecnológicas
do que se faz hoje e - Fornecedor exclusivo
INOVAÇÃO E - Risco de desabastecimento - Novo Produto
70 demandas - Auditorias de Clientes, 630
ESTRATÉGIA de Mercado ou parada de - extensão
estratégicas / Órgãos Oficiais, Missões e
fábrica (fornecedor,
emergenciais para a Certificadoras
flexibilização / transferências
Sadia - Projetos Corporativos
fábricas - S&OP)
(Viabilização de Ups -
- Novo Produto - ruptura
Redução de Ociosidade)

Ganhos financeiros
com atividades em 12
meses com redução
LUCRO
50 de custo, aumento de > R$ 500 mil > R$ 100 mil e < R$ 500 mil < R$ 100 mil 450
BRUTO
volume/preço (com
garantia de
atendimento)
Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro
NOTAS
9 5 1
BAIXO NOTA
FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTO
IMPACTO MÁXIMA
- Qualidade Percebida
- Saudabilidade
Impacto na qualidade - Reclamações - Risco de
QUALIDADE 25 - Legislação / Exigências 225
dos produtos - Melhoria de produtos reclamação
clientes
- Shelf life
ESFORÇO DO Esforço necessário
PESQUISADO 15 para a realização do Baixo esforço Medio esforço Alto esforço 135
R projeto

PRAZO Prazo previsto para


PREVISTO DE conclusão da Longo (> 120
10 Curto (<= 30 dias) Médio (entre 30 a 120 dias) 90
IMPLANTAÇÃ atividade (incluso dias)
O operação assistida)

NOTA MÁXIMA 1530

% Nota Máxima >= 30% Priorizar


< 30% Revisar ou Cancelar
Estudo de Caso da Sadia - Considerações Critério de filtro

• É papel da GTR o questionamento, o embasamento dos IC e dos ganhos


financeiros dos projetos
• Os pesos e a nota de corte podem variar dependendo da estratégia global
da empresa
Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio

Classe
Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up
Projeto
Lucro Bruto 12
AA meses 15 dias
> R$ 1.000 Mil
1. Flexibilização /
Transferências (compulsórias
S&OP - fechamento fábricas,
1. Legislação cancelamentos de contrato de
(adequação PIQ, parceria, oportunidades de
autos de infração, ganho de escala, aumento de
Lucro Bruto 12
parada de fábrica produtividade)
meses
A pelo SIF/MAPA, 30 dias
>R$ 500 Mil e
risco de 2. Risco de desabastecimento
<R$ 1.000 Mil
desabilitação)
3. Projetos Estratégicos
2. Saudabilidade (Inovação Tecnológica,
Atualização Tecnológica)

4. Kits Final de Ano

27
Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio

Classe
Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up
Projeto
1. Qualidade
Percebida
Lucro Bruto 12 1. Estudo de Viabilidade /
meses Protótipo
B 2. Reclamações 45 dias
>R$ 100 Mil e
< R$ 500 Mil 2. Novas Tecnologias
3. Exigência
Clientes

1. Estudo de Shelf
Lucro Bruto 12 Life E-mail
C meses conclusão
< R$ 100 Mil 2. Elaboração RG's coordenador
Sensoriais

28
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de inovação
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo
Melhorar resultado operacional com novas
Inovação
plataformas de inovação (produto / Alto Longo
Tecnológica (IT)
equipamentos / processos)
1) Melhorar qualidade percebida e aumentar a
competitividade dos produtos atuais, (garantir o
melhor projeto de produto do mercado);
Atualização
2) Propor soluções tecnológicas para os Alto Longo
Tecnológica (AT)
produtos e processos;

3) Implantar e realizar acompanhamento pós-


implantação das soluções aprovadas;

1) Promover a inovação, aumentar share e abrir


Novos Produtos mercados, melhorando o índice de renovação de
Alto Longo
(NP) portfolio (faturamento com novos produtos
sobre o faturamento total da Empresa)

29
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção

Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo

1) Validar / revisar padrões e listas técnicas de


Validação / produtos por inclusão / alteração de insumos,
Revisão Padrões embalagens e matérias-primas para otimizar Médio Médio
LTs (VP) custos variáveis diretos e/ou atender
necessidade de adequação ao PIQ / RIISPOA;

1) Atender às demandas de soluções de


Assistência Técnica problemas tecnológicos e consultorias técnicas
Médio Médio
(AS)
2) Reativação de SKUs

1) Garantir atendimento e aumentar


Flexibilização /
faturamento com novas linhas e fábricas
Transferência Médio Longo
(start ups) e flexibilizações / transferências em
Linhas (FL)
linhas atuais

30
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção e expansão

Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo


1) Reduzir custo variável direto de insumos e
Fornecedor embalagens;
Médio Longo
Alternativo (FA)
2) Mitigar riscos de desabastecimento;
1) Reduzir custos (marginais e fixos), alterar
Melhoria /
produtos / sistemas de embalagem atuais e
Extensão Linhas Médio Médio
reduzir reclamações de produtos com origem na
(ML)
P&D;
1) Verificar viabilidade da transformação de uma
idéia em projeto (aumento de shelf life, novos
insumos / embalagens / matérias-primas,
alterações no sistema de paletização, novos
Estudo de equipamentos / processos industriais);
Viabilidade / Alto Médio
Protótipo (EV) 2) Preparar protótipos para avaliação de clientes
e/ou participação em leilões e concorrências;

3) Calcular DRE e/ou EVTE dos estudos /


protótipos

31
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
• BANCO DE INOVAÇÕES
PROPOSIÇÃO
1. DESCRIÇÃO DETALHADA DA TECNOLOGIA;
2. JUSTIFICATIVA TÉCNICA DO PROJETO;
G0
INCLUINDO GANHOS TÉCNICOS;
3. FLEXIBILIDADE DO PORTFÓLIO PARA CADA
VITRINE OPÇÃO DE TECNOLOGIA;
4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES
G1
DA TECNOLOGIA (QUANTO À QUALIDADE,
CUSTO, NOVOS NEGÓCIOS E OUTROS);
5. ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL
PROTOTIPAGEM
(SE HOUVER);
6. RISCOS PARA IMPLANTAÇÃO DA
G2 TECNOLOGIA (ASPECTOS LEGAIS,
MERCADOLÓGICOS ETC);
PROJETO DE • AVALIAÇÃO DO PROJETO PERFEITO – GIT
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA • GATE 0 – APROVAÇÃO INTERNA GIT

G3

PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

PROPOSIÇÃO • VITRINE
1. ANALISE DE CENÁRIOS - COMPARAR DIFERENTES
G0 OPÇÕES DA TECNOLOGIA;
2. DETALHAMENTO DA LACUNA (SE HOUVER) COM AS
OPÇÕES DE TECNOLOGIA;
VITRINE
3. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO (ESTIMATIVA) PARA
CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA;
G1
4. RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DOS PARTICIPANTES DA
VITRINE
PROTOTIPAGEM
• GATE 1
G2 – APROVAÇÃO INTERNA GIT
– GIT ELABORA APRESENTAÇÃO COM BASE NAS
PROJETO DE INFORMAÇÕES DO OT
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
– GTR – ALOCA EQUIPE E DEFINE DATA PARA
APRESENTAÇÃO DO G2
G3 – AUTOR PARTICIPA E DEFENDE A PROPOSTA NA
REUNIÃO
PROJETO DE – TECPLAN DEFINE NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO DO
IMPLANTAÇÃO
MKT NESSA ETAPA
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
• PROTOTIPAGEM
PROPOSIÇÃO 1. CONFIRMAÇÃO DOS BENEFÍCIOS E
LIMITAÇÕES DAS OPÇÕES DE TECNOLOGIA;
G0 2. PROTOTIPAGEM;
3. CUSTO MARGINAL;
VITRINE 4. CONFIRMATIVO DAS LACUNAS TÉCNICAS OU
FINACEIRAS (SE HOUVER);
5. PROPOSTA DE FLUXO/LAY OUT PARA
G1
IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA

PROTOTIPAGEM
– PARTICIPAÇÕES:
• COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE
G2 COM ÁREAS NECESSÁRIAS

PROJETO DE
INOVAÇÃO • GATE 2 – VALIDAÇÃO PARA CONTINUIDADE E
TECNOLOGICA AGENDAMENTO PARA GATE 3

G3

PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

PROPOSIÇÃO
• PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (ENTREGAS):
1. PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO
2. CÁLCULO DO INVESTIMENTO
G0
3. CÁLCULO DO PAY BACK
4. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
VITRINE

• PARTICIPAÇÕES:
G1
– COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE
COM ÁREAS NECESSÁRIAS
PROTOTIPAGEM
• GATE 3 – VALIDAÇÃO PARA INÍCIO DO
G2
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
• PARTICIPAÇÕES:
PROJETO DE – G3 – DIRETOR MKT, DIRETOR DE
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
TECNOLOGIA, COMITÊ TECPLAN E EQUIPE
DO PROJETO
G3

PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

PROPOSIÇÃO
• PROJETO DE IMPLANTAÇÃO – (ENTREGAS):
1. DADOS GERAIS DO PROJETO
G0
1.Sponsor, Coordenador
2.Objeto , Objetivo, Diretriz, prazos e
VITRINE investimento
2. ESCOPO E NÃO ESCOPO
G1
3. STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS
4. CRONOGRAMA MACRO
PROTOTIPAGEM 5. MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES
6. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E
G2 ENCERRAMENTO DO PROJETO
7. RISCOS e CONTRAMEDIDAS
PROJETO DE
INOVAÇÃO
1.Prazo, Escopo, Custo e Qualidade
TECNOLOGICA

G3

PROJETO DE
IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados
Mix Portfolio

Portfolio Projetos Tipo Projeto Cliente 2008 2009

Estudo de Viabilidade / Garantia Qualidade,


Sob Demanda 4% 5%
Protótipo Operação, Marketing, UNs

Flexibilização /
Compulsório S&OP 9% 9%
Transferência Linhas
Validação / Revisão Padrões
Rotina Garantia Qualidade, Operação 4% 4%
LTs

Atualização Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 3% 20%

Inovação Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 5% 15%

Assistência Técnica Sob Demanda Garantia Qualidade 6% 5%

Fornecedor Alternativo Sob Demanda Suprimentos 19% 15%

Novos Produtos Sob Demanda Marketing, UNs 23% 10%

Melhoria / Extensão Linhas Sob Demanda Operação, Marketing, UNs 27% 17%

TOTAL 100% 100%

37
Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados (total P&D)

Projetos Projetos
em Cancelados Novos em
Concluídos
Andamento Suspensos Projetos Andamento
Jul/09 Ago/09
MI 194 13 38 23 166

ME 174 9 11 21 175

EMB 82 3 7 8 80

GIT 24 0 0 3 27

ASI 10 0 0 3 13

ESTRAT 8 0 0 2 10

TOTAL 492 25 56 60 471

38
Estudo de Caso da Sadia - Projetos por classe e previsão de conclusão

n n n n Num Projetos / SKUs

Classe
Projeto Novos
Total Total Total Total TOTAL Outros
Produtos

A 1 2 3 3
AA 3 11 17 32 63 38 25
A 6 41 36 49 132 55 77
B 9 7 31 50 97 28 69
C 28 13 34 92 167 16 151
TOTAL 46 72 118 223 459 137 322
AA 1% 2% 4% 7% 14% 8% 5%
A 1% 9% 8% 11% 29% 12% 17%
B 2% 2% 7% 11% 21% 6% 15%
C 6% 3% 7% 20% 36% 3% 33%
TOTAL 10% 16% 26% 49% 100% 30% 70%

39
Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada

40
Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada

Parecer das Propostas Avaliadas


97 98 100
100

78 90
Número de Propostas

100
80
80 70
50 60
60 50
40
40
30
57
20 20
33
22 10
2 1
0 0
Favorável Devolvida Reprovada Pre-filtro Cancelada

41
Estudo de Caso da Sadia - Estratificação por tipo de projeto

Tipo de Projetos Aprovados

50
Número de Propostas

40

30

20

10 23

8 7 5 4 4 3 3
0
VP EV FA FL AS NP IT ML

Dentre os 57 Projetos da Tela Mestre: 40% Validação, 14% Estudo de Viabilidade, 12% Fornecedor Alternativo,
9% Flexibilização, 7% Assistência Técnica e Novo Produto, 5% Inovação Tecnológica e Melhorias

42
Estudo de Caso da Sadia – Ações Agosto 2009
• Aumentada a nota de filtro de abertura de projetos de 30 para 40;
• Projetos em andamento com projeção de ganho pequena e/ou atraso
crônico (projetos que constam em acompanhamento na tela mestre com
conclusão prevista anterior a ago/09), revisar - realizar “pente-fino” no
status dos projetos em andamento:
 Atraso crônico: 21 AA, 38 A, 55 B e 102 C – concluir, suspender ou
cancelar
 Ganho pequeno: 209 projetos C – suspender ou cancelar
• Projetos em fase de conclusão com ganho financeiro abaixo de R$ 12.000
em 12 meses (R$ 1.000 / mês) não terão Item de Controle no Painel de
Ganhos;
• Novos Produtos ME – propostas de projetos com margem inferior a 21% e
aprovados pelos gerentes matriciais deverão ser validados pelo Diretor

43
Estudo de Caso da Sadia – Resultados agosto 2009

•Redução na entrada de projetos na célula de entrada


(média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09)
•Redução de 61% no atraso crônico de projetos (redução
de 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados ou
suspensos)
• As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução no
atraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMB
de 8%)

44
 Estudo de Caso da CPFL:

 Cadeia de inovação no SE
 Modelos de inovação
 Governança
 Avaliação de projetos ex-ante e ex-post
 Plano de inovação
 Atratividade e competitividade
 Portfólio de tecnologias

45
Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE

• Por que o Setor Elétrico deve inovar?

 Histórico importador (necessidade de substituir importações)


 Dependência tecnológica
 Aumento de eficiência operacional (“empresa de referência”)
 Desenvolvimento de empresas de base tecnológicas (EBTs), centros de
pesquisa e universidades brasileiras
 Transferência de conhecimento

46
Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE

• Desde 2000, as áreas de P&D das empresas concessionárias investiam recursos


em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental

• A partir de maio de 2008, com mudanças na legislação, parte dos recursos


aplicados em P&D podem ser usados para introdução de produtos no mercado,
completando o ciclo da inovação

• A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto,


mas também da possibilidade de auferir royalties (“incentivo a inovar”)

Mercado

Pesquisa Pesquisa Cabeça-de- Lote Inserção


básica aplicada série pioneiro de
mercado

Fig. - Cadeia de inovação no SE


Fonte: Elaboração própria

47
Estudo de Caso da CPFL - Modelos de inovação

Modelo de P&D tradicional Novo modelo de P&D&I

Publ.
Títulos Publ.
Títulos
Publ. Publ.
Títulos Títulos
EBT Publ.
Universidade Universidade Títulos
Universidade

Universidade Universidade
EBT

Universidade
EBT

Emprego Produtos
Renda

Mercado Sociedade Mercado


Sociedade

Conhecimento EBT: Empresa de Base Tecnológica

48
Estudo de Caso da CPFL - Governança

Planejamento
estratégico

Gerenciamento Gestão
de Ideias de Projetos
Definição de
Implementação
temas
e
estratégicos Induzido Individuais
Comercialização
de inovação
Espontâneo Portfólio

Gestão do Conhecimento

Propriedade Intelectual

Fig. - Governança na CPFL


Fonte: CPFL Energia
49
Estudo de Caso da CPFL - Governança

Div. Inovação
Gerente
Tecnológica

Gestão

 Gestão orçamentária
 Gestão regulatória
 Gestão contratual Analistas de gestão
 Gerenciamento risco

Gestão
Pesquisa Ensaios e
Aplicação Conhecimento
e Desenvolv. Certificação
e Segurança

 Geração de ideias  Prospecção mercado  Ensaios produtos  Internalização conhecimento


 Programa de P&D  Prospecção fornecedores  Especificações técnicas  Gestão marcas e patentes
 Gestão de projetos  Gestão portfólio produtos  Normatização produtos P&D  Marketing e Eventos

Analistas de inovação

Fig. - Gestão de inovação na CPFL


Fonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)

50
Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post

Captação de projetos de P&D:

Fig. - Guia de instruções P&D Fig. - Modelo de plano de projeto


Fonte: CPFL Energia Fonte: CPFL Energia

51
Estudo de Caso da CPFL - Plano de inovação

Temas Frentes Projetos

Materiais e acessórios Cruzeta de Concreto


de redes Leve
Redes de Distribuição
Otimizadas
Equipamentos de redes

Supervisão da rede

NG Grid
Dispositivo e GLD

Co-geração
Sustentabilidade e
Responsabilidade
Sócio-Ambiental Processos de mercado

Fig. - Plano de Inovação


Fonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)

52
Estudo de Caso da CPFL - Atratividade e competitividade

Atratividade tecnológica:

 Leque de aplicações abertas pela tecnologia


 Barreiras para copiar
 Padrão dominante
 Posição da tecnologia em seu ciclo de vida
 Gap de performance
 Suporte público para desenvolvimento

Competitividade tecnológica:

 Experiência acumulada
 Patentes depositadas
 Competência do time de pesquisa (básica, aplicada e desenvolvimento)
 Difusão da inovação na empresa
 Capacidade de financiamento

53
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias

Patente Divulgação

Marca Transferência
de tecnologia

Tecnologia
Viabilidade
Direitos de
propriedade

Certificação Concorrência

Piloto

Time-to-market

Fig. - Elementos da tecnologia


Fonte: Elaboração própria
54
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias

Tecnologia Descrição Mercado Marcas


Detecta o rompimento do cabo e
Detector de Rompimento de Cabos desliga a rede antes que este Distribuição Decic
toque o solo
Transformador Ecológico de Transformador robusto que usa óleo Transformador
Distribuição
Distribuição vegetal em sua composição Verde
Administra o parque de medidores
Gestão da Medição Distribuição Gemed
da concessionária
Realiza a leitura de consumidores
Leitura e Telemedição Distribuição SIL 72
tipo B usando bluetooth
Cruzeta de concreto leve de alto
Cruzeta de Concreto Leve Distribuição Concrelev
desempenho
Dispositivo Restaurador de Tensão Corrige sags e swells na indústria Distribuição Mini-DVR
Identifica possíveis fraudes e planeja
Inspeção de Perdas Distribuição Inspec
inspeção
Célula Combustível - Geração -
Conjunto compacto de geração de
energia elétrica,através de
Motor Stirling/Gaseificador Geração -
Gaseificador / Motor Stirling
através de biomassa.
Fig. - Alguns exemplos de tecnologias
Fonte: CPFL Energia

55
 Conclusões:

 Quadro comparativo
 Reflexões e questões
Quadro comparativo

Método de
Taxonomia
Caso Estratégia de inovação gestão de Resultados
Freemann
portfólio
Alinhamento do
Estr. Construção de portfólio com a Novos produtos no
Sadia
ofensiva conhecimento crítico estratégia da mercado
empresa
Registros de
patente
Estr.
Alinhamento do
tecnológica/Tecnologias
Estr. portfólio com a Licenciamentos
CPFL críticas/ Pesq.
ofensiva estratégia da tecnológicos
Tecnológica/Cooperação/L
empresa
icenciamento/Aquisição
Implantações intra-
firma