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ABNT/CB-08

P_08_030_40-001_2012
SETEMBRO/2012

Diretrizes para a implantação de um sistema de gestão integrado em


organizações do setor aeroespacial

APRESENTAÇÃO
1) Este 1º Projeto de Norma foi elaborado pela CE-08:030.40 Comissão de estudo de
condições ambientais em aeroportos do Comitê Brasieliro de Aeronáutica e Espaço
(ABNT/CB-08), nas reuniões de:

25/02/2011 25/03/2011 29/04/2011 10/06/2011

01/07/2011 05/08/2011 01/09/2011 15/09/2011

06/10/2011 04/11/2011 02/12/2011 06/01/2012

10/02/2012 09/03/2012 15/06/2012 06/07/2012

2) Baseada em documento preparado pela CE;

3) Aqueles que tiverem conhecimento de qualquer direito de patente devem apresentar esta
informação em seus comentários, com documentação comprobatória;

4) Este Projeto de Norma será diagramado conforme as regras de editoração da ABNT quando
de sua publicação como Norma Brasileira;

5) Não tem valor normativo;

6) Tomaram parte na elaboração deste Projeto:

Participante Representante

ACCARDOSO & Associados Antonio Carlos Cardoso


ANAC Kely Cristina Gois de Azevedo
ANAC Marcus Vinicius Fernandes Ramos
ANAC Nelshio Hiloshi Haraguchi
ANAC Rogério Possi Junior
CONSULTOR Ricardo Bacellar Leal Ferreira
DCA-BR Felippe Pires de Araujo
DCA-BR José Carlos Rodrigues Medeiros de Moraes
DCA-BR José Luiz Rocha Belderrain
DCA-BR Pablo Néstor Pusterla
DCA-BR Paulo Cesar de França Rocha
DCTA/ITA Amaro Barbeitas Ferreira Jr
DCTA/IFI-ABNT/CB-08 Leandro Henrique do Carmo
DCTA/IFI-ABNT/CB-08 Luiz Antônio Chiste Brandão

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DCTA/IFI-ABNT/CB-08 Luiz de França Lima


EMBRAER José Luiz Rocha Belderrain
EMBRAER Nilton Henrique Moreno Baumgratz
FATOR RH Rubens de Castro Silva Junior
GOL Fernando Henrique Tavares da Silva Amaral
HELIBRAS Antonio Marcos Borges Modesto
HELIBRAS Francisco Guilherme Bonanni
KONATUS Eduardo Andrés Serrano Velásquez
KONATUS Guilherme Conceição Rocha
KONATUS Leonardo Marques Zaguetto
TURBOMECA BRASIL Luis Carlos Pereira Cravo

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Diretrizes para a implantação de um sistema de gestão integrado em


organizações do setor aeroespacial

Palavras-chave: Diretrizes. SGI. Organizações. Aeroespacial.


Descriptors: Guideline. Integrated Management System. Organizations. Aerospace.

Prefácio nacional

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas


Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos
de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são
elaboradas por Comissões de Estudo, formadas por representantes dos setores envolvidos, delas
fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universidades, laboratórios e outros).

Os Projetos de Norma Brasileira, elaborados no âmbito dos ABNT/CB e ABNT/ONS, circulam para
Consulta Pública entre os associados da ABNT e demais interessados.

Os Documentos Técnicos ABNT são elaborados conforme as regras da Diretiva ABNT, Parte 2.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) chama atenção para a possibilidade de que
alguns dos elementos deste documento podem ser objeto de direito de patente. A ABNT não pode ser
considerada responsável pela identificação de quaisquer direitos de patentes.

O Projeto de Norma ABNT 08:030-40-001 (2012) foi elaborado no Comitê Brasileiro de Aeronáutica e
Espaço (ABNT/CB-08), pela Comissão de Estudo de Condições Ambientais em Aeroportos
(CE-08:030.40).

O escopo desta Norma Brasileira em inglês é o seguinte.

Scope
This standard provides guidance for the aerospace sector to the integration of Quality Management
Systems, Safety Management Systems, Environmental Management Systems, Occupational Health and
Safety Advisory Services and Social Responsibility Systems.

This guidance elaboration process considered the application of it in Original Equipment Manufacturers
(OEM), Maintenance, Repair and Overhaul (MRO) organizations, Airlines, Airport Management
organizations, Civil Aviation Schools, among others, independently from size, type, localization and
maturity level.

The use of this document shall guide organizations from the aerospace sector to implement specific
management systems in an integrated and efficient way, with a minimum amount of conflicts.

In the case of conflicts, it is recommended to evaluate possible precedence among requirements,


according to a systematic risk management process.

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Introdução
Diversas organizações de todos os tipos e tamanhos buscam se adequar a certas formas de
padronização.

As normas de Sistemas de Gestão da Qualidade (ABNT NBR ISO 9001), Gestão Ambiental (ABNT NBR
ISO 14001), Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001) e Gestão da
Responsabilidade Social (ABNT NBR 16001 e ABNT NBR ISO 26000) se destacam por serem padrões
de sistemas de gestão amplamente difundidos no mundo.

Em adição, organizações do segmento aeronáutico também adotam Sistemas de Gerenciamento de


Segurança Operacional - SGSO (OACI, DOC 9859 AN/474), além de requisitos específicos para
Sistemas de Gestão da Qualidade de organizações do setor de aeronáutica, defesa e espaço
(ABNT NBR 15100).

Entretanto, em muitos casos esses sistemas são implantados separadamente, em diferentes momentos
e operados independentemente. Essa condição pode gerar, entre outros aspectos, perda de eficiência
organizacional decorrente de desperdícios de ordem econômica, duplicidades de natureza estrutural e
incremento de processos burocráticos.

Os diferentes sistemas de gestão possuem elementos em comum, os quais contêm grandes potenciais
para serem gerenciados de forma integrada e harmonizada, proporcionando, entre outras vantagens,
redução de gastos, diminuição de sobreposições de responsabilidades e uso racional do tempo.

Atividades de planejamento e gerenciamento, monitoramento e medição, envolvimento de pessoas,


além de processos e ações voltadas para melhorias contínuas são, entre outros, princípios básicos
presentes nos cinco sistemas em questão, que podem ser integrados para o alcance dos objetivos
globais da organização.

Basicamente, o Sistema de Gestão da Qualidade tem seu foco na satisfação do cliente. Por outro lado,
o Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional tem seu foco voltado para a garantia da
segurança durante as atividades relacionadas aos produtos da organização. O Sistema de Gestão
Ambiental enfoca o controle e mitigação de impactos ambientais. O Sistema de Gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho visa garantir a segurança e a saúde dos colaboradores e de outras partes
interessadas. Por fim, o Sistema de Gestão da Responsabilidade Social busca firmar os compromissos
éticos da organização.

O esforço de integrar harmonicamente diferentes sistemas de gestão tem como consequência a


promoção do desenvolvimento sustentável das organizações que adotarem o Sistema de Gestão
Integrado (SGI). Deste modo, uma organização, ao aderir às recomendações contidas nesta Norma,
pode, entre outras características, ser simultaneamente:

a) economicamente rentável;
b) operacionalmente segura;
c) ecologicamente correta;
d) socialmente justa; e
e) culturalmente aceita.

No SGI proposto nesta Norma, pretende-se estabelecer uma estrutura comum entre os cinco sistemas
considerados no seu escopo. Essa estrutura comum contempla os mesmos componentes e elementos,
resguardando as particularidades de cada sistema de gestão e obtendo sinergia das melhores práticas.

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Pretende-se, também, por meio deste documento, que a organização alcance uma visão ampla da sua
gestão.

1 Escopo
Esta Norma provê diretrizes para a integração, no âmbito do setor aeronáutico, de Sistemas de Gestão
da Qualidade, Gerenciamento da Segurança Operacional, Gestão Ambiental, Gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho, e da Gestão da Responsabilidade Social.

De fato, o processo de elaboração de tais diretrizes levou em consideração sua aplicação em


organizações fabricantes de produtos aeronáuticos, oficinas de manutenção de aeronaves, operadoras
de aeronaves, operadoras de aeroportos, escolas de aviação civil, entre outras, independente de seu
porte, tipo, localização e nível de maturidade.

A utilização deste documento deve servir como orientação para que organizações do setor aeronáutico
possam implantar sistemas de gestão específicos, de forma integrada e o mais eficiente possível, com o
mínimo de conflitos.

No caso de conflitos, recomenda-se avaliar possível precedência entre requisitos, de acordo com um
processo sistemático de gerenciamento de risco.

2 Referência normativa
As normas relacionadas a seguir contêm disposições que, ao serem citadas nesse texto constituem
prescrições para esta Norma. As edições indicadas estavam em vigor no momento desta publicação.
Como toda norma está sujeita a revisão, recomenda–se àqueles que realizam acordos com base nesta
Norma que verifiquem a conveniência de se usarem as edições mais recentes das normas citadas a
seguir. A ABNT possui a informação das normas em vigor em um dado momento.

Os documentos normativos relacionados a seguir contêm disposições que, ao serem citadas neste
texto, constituem recomendações desta Norma. Para referências datadas aplicam-se somente as
edições citadas. Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido
documento (incluindo emendas).

ABNT NBR ISO 9001:2008, Sistema de gestão da qualidade – Requisitos

ABNT NBR ISO 14001:2004, Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso

ABNT NBR 15100:2010, Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos para organizações de


aeronáutica, espaço e defesa

ABNT NBR 16001:2004, Responsabilidade social – Sistemas de Gestão – Requisitos

BSI, PAS 99:2006, Specification of common management system requirements as a framework for
integration

OACI, DOC 9859 NA/474, Safety Management Manual, 2ed. 2009

OHSAS 18001:2007, Occupational health and safety management systems – Requirements

3 Termos, definições
Para os efeitos desta Norma aplicam-se as seguintes definições:

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3.1
ação corretiva
ação para eliminar a causa-raiz de uma não conformidade (3.24) detectada ou outra situação
indesejável

NOTA 1 Pode existir mais de uma causa para uma não–conformidade.

NOTA 2 Extraído da ABNT NBR ISO 9000:2005, 3.6.5.

3.2
ação de mitigação imediata
ação para mitigar as consequências ou atenuar a evolução de um determinado perigo (3.27) ou
condição latente (3.10), sem investigar causa-raiz

3.3
ação preventiva
ação para eliminar a causa-raiz de um perigo (3.27) ou condição latente (3.10) ou outra situação
potencialmente indesejável

NOTA 1 Pode existir mais de uma causa para uma não – conformidade (3.24).

NOTA 2 Não é aplicável a não conformidades já detectadas.

NOTA 3 Adaptado da ABNT NBR ISO 9000:2005, 3.6.4.

3.4
acidente
evento ou ocorrência não desejado e inesperado que causa impactos adversos (3.19) severos ao
sistema ou a elementos do mesmo

NOTA 1 Os impactos adversos (3.19) podem ser materiais, pessoais, ambientais ou econômicos.

NOTA 2 Um acidente é um incidente que ocasionou lesão, doença ou morte.

NOTA 3 Um incidente onde não houve lesão, doença ou morte pode ser chamado de “quase-acidente”, “quase-
perda” ou “ocorrência perigosa”.

NOTA 4 As Notas 2 e 3 foram extraídas da OSHAS 18001:2007

3.5
acidente aeronáutico
qualquer ocorrência relacionada com a operação de uma aeronave, ocorrida entre o momento em que
uma pessoa nela embarca com a intenção de realizar um vôo até o momento em que todas as pessoas
tenham dela desembarcado, e, durante o qual, pelo menos uma das seguintes situações ocorra:

• uma pessoa sofra lesão grave ou morra;


• a aeronave sofra dano ou falha estrutural;
• a aeronave seja considerada desaparecida ou completamente inacessível.

NOTA Extraído da NSCA 3-1, (MINISTÉRIO DA DEFESA - COMAER, 2008).

3.6
ambiente de trabalho
conjunto de condições sob as quais o trabalho é realizado
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NOTA 1 As condições incluem fatores físicos, químicos, ambientais e outros tais como temperatura, luminosidade
e ruído.

NOTA 2 Extraído da ABNT NBR ISO 9001:2008.

3.7
anomalia
qualquer desvio das condições normais de operação de um sistema

NOTA 1 Uma anomalia pode consistir numa não conformidade (3.24).

NOTA 2 Extraído de Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (CAMPOS, 2004, p. 61).

3.8
aspecto
elemento intrínseco das atividades e produtos de uma organização que pode interagir com a qualidade,
o meio ambiente, a segurança operacional, a segurança e saúde no trabalho e a responsabilidade
social, podendo resultar em um impacto (3.18)

NOTA 1 A relação entre aspectos e impactos (3.18) é de causa e efeito.

NOTA 2 Adaptado da ABNT NBR ISO 14001:2004, 3.6.

NOTA 3 Esta Norma está focada no tratamento conferido aos aspectos associados a impactos (3.18) negativos
no sistema. Tais aspectos constituem-se em perigos (3.27) ou condições latentes (3.10)

3.9
competência
uso dos conhecimentos, capacidades, habilidades, atitudes e comportamentos, os quais, quando
integrados e utilizados estrategicamente, atingem os resultados esperados na organização

NOTA Adaptado do Dicionário de Termos de Recursos Humanos (MILIONI, 2003).

3.10
condição latente
perigo (3.27) presente, de uma forma sistêmica, nas atividades de uma organização

3.11
correção
ação para eliminar uma não–conformidade (3.24) identificada sem investigar a causa- raiz da mesma

NOTA Adaptado da ABNT NBR ISO 9000:2005, 3.6.6

3.12
desempenho
resultado mensurável da organização em relação ao seu sistema de gestão (3.37)

3.13
desvio operacional
desvio inadvertido ou intencional das normas, procedimentos ou práticas operacionais estabelecidas e
que impacta ou tem o potencial de impactar adversamente a qualidade do produto, a segurança
operacional, a integridade do meio ambiente, a segurança e saúde no trabalho ou o cumprimento para
com a responsabilidade social

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NOTA Desvios operacionais precedem o registro de anomalias (3.7) no sistema, o qual é feito após análise dos
mesmos. Os desvios operacionais inadvertidos podem ser denominados erros (3.15), enquanto que os desvios
operacionais intencionais podem ser denominados violações (3.39).

3.14
disposições planejadas
ações necessárias e exequíveis que são programadas com o objetivo de obter os resultados desejados

3.15
erro
decisão ou comportamento humano inadvertido e inadequado que produz ou tem potencial para
produzir impactos adversos (3.19) ao sistema

3.16
fator humano
área de abordagem da ciência relacionada com a compreensão das interações entre seres humanos e
outros elementos de um sistema, considerando aspectos fisiológicos, psicológicos e operacionais

NOTA 1 Adaptado da NSCA 3-1, (MINISTÉRIO DA DEFESA - COMAER, 2008).

NOTA 2 Adaptado de (IEA, 2000).

3.17
identificação de lacunas
processo de identificação de componentes ou elementos que faltam para a implantação completa do
Sistema de Gestão Integrado (SGI)

NOTA Este processo pode também ser denominado análise do faltante

3.18
impacto
qualquer manifestação dos efeitos de perigos (3.27) e condições latentes (3.10) sobre os compromissos
da política, os objetivos da organização, suas partes interessadas (3.26), a estrutura organizacional, a
qualidade, a segurança operacional, o meio ambiente, a saúde e segurança no trabalho e a
responsabilidade social

NOTA 1 Adaptado do PAS 99:2006, 3.4.

NOTA 2 Os impactos advêm de perigos (3.27) ou condições latentes (3.10)

3.19
impacto adverso
dano à qualidade, à segurança operacional, ao meio ambiente, à segurança e saúde no trabalho e à
responsabilidade social, bem como dano à capacidade para desempenhar uma função prescrita

3.20
incidente
evento ou ocorrência indesejável e inesperado que causa impactos adversos (3.19) menores ao sistema
ou a elementos do mesmo.
NOTA 1 Os impactos adversos (3.19) podem ser materiais, pessoais, ambientais ou econômicos
NOTA 2 Uma situação de emergência é um tipo particular de incidente.
NOTA 3 A Nota 2 é Extraída da OSHAS 18001:2007

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3.21
incidente aeronáutico
toda ocorrência associada à operação de uma aeronave que não chegue a se caracterizar como um
acidente aeronáutico (3.5), mas que afete ou possa afetar a segurança da operação
NOTA Extraído da NSCA 3-1, (MINISTÉRIO DA DEFESA - COMAER, 2008).

3.22
indicador de desempenho
medida qualitativa ou quantitativa que expressa o desempenho de um sistema de gestão ou de uma
organização

3.23
metas
expectativas mensuráveis de desempenho (3.12) que visam alcançar os objetivos (3.25), contendo
prazos de cumprimento pré-estabelecidos, aplicáveis à organização ou a uma parte dela, como também
ao próprio SGI ou aos sistemas de gestão que o compõem

3.24
não conformidade
não atendimento a um requisito (3.33)
NOTA Extraído da ABNT NBR ISO 9000:2005, 3.6.2.

3.25
objetivos
propósitos decorrentes da política que a organização se propõe a atingir

NOTA Adaptado da ABNT NBR ISO 14001:2004, 3.9.

3.26
partes interessadas
indivíduos ou grupo de indivíduos que afetam ou são afetados pela organização, seu Sistema de
Gestão Integrado e respectivos processos

NOTA Partes interessadas incluem, entre outros, clientes (internos e externos), proprietários, autoridades
reguladoras, comunidades locais, comunidades econômicas, parceiros, fornecedores e colaboradores.

3.27
perigo
condição ou objeto com potencial de causar impactos adversos (3.19)

3.28
produto
produto resultado de um processo (3.31)

NOTA 1 Existem quatro categorias genéricas de produto:


- serviços;
- informações;
- materiais e equipamentos; e
- materiais processados.
NOTA 2 Serviço é o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada, necessariamente, na interface entre
o fornecedor e o cliente e é, geralmente, intangível.

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NOTA 3 Adaptado da ABNT NBR ISO 9000:2005, 3.4.2


3.29
probabilidade
medida resultante de uma avaliação que indica a possibilidade de ocorrência de um impacto adverso
(3.19) resultante de um perigo (3.27) ou condição latente (3.10)

NOTA 1 Para efeitos desta Norma, não está sendo utilizado o termo probabilidade no sentido quantitativo como
utilizado em Estatística.
NOTA 2 Adaptado do Doc. 9859 Safety Management Manual (OACI, 2009).

3.30
procedimento
forma especificada de executar uma atividade ou um processo (3.31)

NOTA 1 Os procedimentos podem ser documentados ou não.


NOTA 2 Extraído da ABNT NBR ISO 9000:2005, 3.4.5.

3.31
processo
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos (saídas)

NOTA 1 Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos.
NOTA 2 Em uma organização, os processos são, geralmente, planejados e realizados sob condições controladas.
NOTA 3 Extraído da ABNT NBR ISO 9000:2005, 3.4.1

3.32
processo especial
processo de produção e prestação de serviço onde a saída resultante não pode ser verificada por
monitoramento ou medição subseqüente

NOTA Adaptado da ABNT NBR 15100:2010, 7:5.2

3.33
requisito
necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória

NOTA 1 “Geralmente implícito” significa que é uma prática costumeira ou usual para a organização, seus clientes
e outras partes interessadas (3.26), e que a necessidade ou expectativa sob consideração está implícita.
NOTA 2 Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo específico de requisito, como, por exemplo,
requisito do produto, requisito da gestão da qualidade, requisito do cliente.

NOTA 3 Um requisito especificado é um requisito declarado, por exemplo, em um documento.


NOTA 4 Requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes interessadas (3.26).
NOTA 5 Definição e notas extraídas da ABNT NBR ISO 9000:2005, 3.1.2

3.34
resiliência
capacidade de uma organização ou sistema reconhecer, adaptar e absorver mudanças e perturbações
externas não previstas

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NOTA Adaptado de Resilience Engineering: New directions for measuring and maintaining safety in complex
systems (DEKKER; et al, 2008).

3.35
risco
combinação da severidade (3.36) com a probabilidade (3.29) de um perigo (3.27) ou condição latente
(3.10) manifestar-se num impacto (3.18)

3.36
severidade
grau de intensidade de um impacto (3.18) causado por um perigo (3.27) ou condição latente (3.10),
tomando como referência a pior condição previsível

NOTA Adaptado do Doc. 9859 Safety Management Manual (OACI, 2009).

3.37
sistema de gestão
conjunto de processos (3.31) de uma organização que visa estabelecer e atender políticas e objetivos
(3.25)

NOTA Adaptado do PAS 99:2006, 3.6.

3.38
sustentabilidade
capacidade de suprir as necessidades da atual geração sem comprometer a capacidade de suprir as
necessidades das gerações futuras. Essas necessidades abrangem os aspectos econômico, ambiental,
social e cultural

NOTA Adaptado de Fundamentos de Ecologia (ODUM; BARRETT, 2007).

3.39
violação
ação que se desvia, intencionalmente, de regras ou padrões formalmente estabelecidos e aprovados
pela organização

NOTA Extraído da NSCA 3-1, (Ministério da Defesa - COMAER, 2008)

4 Elementos do Sistema de Gestão Integrado


Generalidades

Os elementos do Sistema de Gestão Integrado (SGI) foram desenvolvidos com base na adoção dos
requisitos comuns, adaptação dos requisitos específicos e boas práticas dos 5 sistemas que o integram:

• Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)


• Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional (SGSO)
• Sistema de Gestão Ambiental (SGA)
• Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST)
• Sistema de Gestão da Responsabilidade Social (SGRS)

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Nesse contexto, os requisitos comuns aos 5 sistemas são mantidos no SGI, assim como os requisitos
específicos e as boas práticas de cada um desses sistemas são harmonizados e em seguida adaptados
para o SGI.

A Figura 1 ilustra esse conceito.

Figura 1 – Metodologia para integração de sistemas de gestão

Os elementos do SGI foram agrupados em 4 componentes. Esse agrupamento de elementos nos


componentes, ou 4 pilares fundamentais do SGI, foi feito de modo a preservar a analogia com os 4
pilares fundamentais do SGSO.

São eles:

1. Política e objetivos do SGI

2. Gerenciamento do risco

3. Garantia do SGI

4. Promoção do SGI

Na prática, uma organização que adota o SGI tem a gestão do seu processo principal, de transformação
de insumos em produtos, realizada pelo “Gerenciamento do risco” (componente 2). Esse processo
principal é suportado por outros processos.

Cabe à “Garantia do SGI” (componente 3) assegurar a harmônica e eficaz interação entre os diversos
processos da organização. Aos pilares “Política e objetivos do SGI” (componente 1) e “Promoção do
SGI” (componente 4) competem respectivamente: o estabelecimento de políticas, objetivos, metas e
planejamentos para o Sistema de Gestão Integrado, bem como a sua promoção, por meio de ações de
divulgação, treinamento e capacitação.

A Figura 2 ilustra o relacionamento entre os componentes do SGI.

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1. Política e Objetivos do SGI 3. Garantia do SGI

Processos de suporte

“Produto”
“Insumos” Clientes
2. Gerenciamento do Risco
Fornecedores

Processos de suporte

4. Promoção do SGI

Figura 2 – Componentes do Sistema de Gestão Integrado

4.1 Política e objetivos do SGI


Este componente discorre acerca de como uma organização pode estabelecer sua política e seus
objetivos, no contexto da elaboração de um SGI.

Lista dos elementos que compõem este componente:

4.1.1 Escopo e política

4.1.1.1 Identificação de Requisitos legais e outros

4.1.1.2 Definição do escopo

4.1.1.3 Definição da política integrada

4.1.1.4 Estabelecimento de objetivos e metas

4.1.1.5 Plano de implantação do SGI

4.1.2 Comprometimento da alta administração

4.1.3 Responsabilidades e autoridades

4.1.4 Planejamento de respostas a emergências

4.1.5 Processos internos

4.1.5.1 Identificação de processos e lacunas

4.1.5.2 Determinação de indicadores de desempenho

4.1.6 Documentação do SGI

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4.1.6.1 Documentação dos processos

4.1.6.2 Controle de documentos

4.1.6.3 Controles de registros

4.1.7 Estabelecimento de infraestrutura e ambiente de trabalho adequado

4.1.1 Escopo e política

4.1.1.1 Identificação de requisitos legais e outros

Antes da definição do escopo, recomenda-se que a organização identifique e atenda a todas as


exigências e requisitos legais, que abordem os sistemas que a organização pretende integrar.
Recomenda-se, também, a identificação de outros requisitos subscritos pela organização.

Recomenda-se que a organização tenha um processo para se antecipar e preparar-se para novos
requisitos ou alterações dos requisitos existentes, de maneira que ações apropriadas possam ser
tomadas para manter o atendimento aos requisitos legais, assim como a outros aplicáveis.

Recomenda-se que a Alta Administração assegure que todos os colaboradores da organização estejam
cientes das normas existentes e sua relevância nas áreas sob sua responsabilidade.

Recomenda-se, também, que a organização mantenha atualizada a sua base de requisitos aplicáveis,
bem como, estabeleça meios para atendê-las.

De maneira similar, recomenda-se que a organização considere os requisitos legais, assim como,
outros aplicáveis na introdução de novos produtos ou modificações nos produtos já existentes (ver
4.3.2).

Ajuda Prática – Identificação de requisitos legais e outros

Requisitos legais

Os requisitos legais referem-se a quaisquer requisitos ou autorizações que estão relacionados às


atividades e aos produtos da organização. São emitidos por uma autoridade governamental ou
instituição e assumem diversas formas, tais como:

a) legislações, incluindo regulamentos;


b) decretos e atos normativos;
c) permissões, licenças ou outras formas de autorização;
d) diretrizes emitidas por agências reguladoras;
e) tratados, convenções e protocolos.

Requisitos específicos dos sistemas de gestão

Dependendo das circunstâncias e necessidades, uma organização pode subscrever-se a outros


requisitos, que se aplicam às suas atividades e produtos, além dos requisitos legais.

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Para o contexto de cada sistema de gestão recomenda-se:

SGQ:
Determinar:
a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de
pós-entrega (por exemplo, ações sob condições de garantia, obrigações contratuais, serviços de
manutenção ou serviços de reciclagem e descarte);
b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou pretendido;
c) outros requisitos provenientes de informações pertinentes como análise de mercado ou
comparação com referenciais de excelência.

SGSO:

Observar padrões internacionais, diretrizes de natureza não regulamentar e as melhores práticas


efetivas existentes no contexto da Segurança Operacional.

SGA:
Estabelecer outros requisitos por compromissos, tais como:

a) acordos com autoridades públicas;


b) acordos com clientes;
c) diretrizes, princípios voluntários ou códigos de prática;
d) rotulagem ambiental voluntária ou compromissos com gerenciamento de produtos;
e) requisitos e acordos com associações comerciais, grupos comunitários ou organizações não
governamentais;
f) compromissos públicos da organização;
g) requisitos internos da própria organização;
h) requisitos das partes interessadas.

SGSST:

Ter ciência de detalhes de seus processos de produção ou de seus processos de fornecimento de


serviços e, considerados os resultados da identificação de perigos, da avaliação e do controle de
riscos, adotar, como requisitos, as melhores práticas relacionadas, como por exemplo:

a) códigos e diretrizes emitidas por associações de indústrias;


b) normas nacionais, como as ERGBR, emitidas pela Associação Brasileira de Ergonomia, entre
outras;
c) normas internacionais;
d) requisitos internos da organização;
e) requisitos das partes interessadas.

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SGRS:

i) buscar compreensão dos interesses e das expectativas mais amplas da sociedade, derivando-se
requisitos de valores éticos, amplamente aceitos, e que tenham como base esse compromisso;

a) promover políticas, princípios e práticas, integração, implementação e promoção de comportamento


socialmente responsável, identificação e engajamento de partes interessadas, além de
comunicação de compromissos, desempenho e outras informações pertinentes à cidadania, ao
desenvolvimento sustentável e à transparência nas suas atividades;

b) respeitar normas internacionais de comportamento, como as estabelecidas na Declaração Universal


dos Direitos Humanos, entre outras.

4.1.1.2 Definição de escopo


Recomenda-se que a organização determine, defina e documente o escopo do seu SGI dentro das
funções de cada sistema de gestão escolhido para fazer parte do mesmo.

Ajuda Prática – Definição de escopo

Recomenda-se que a Alta Administração, ao planejar a integração de sistemas de gestão, determine


que o escopo do Sistema de Gestão Integrado seja compatível com as funções dos sistemas que o
compõem.

Requisitos específicos e boas práticas dos sistemas de gestão

Cada sistema de gestão compreende diferentes escopos, cuja integração pode considerar:

SGQ:
Recomenda-se que a Alta Administração delimite, dentro da organização, quais são os campos de
atuação nos quais se deve obter o melhor desempenho, a fim de garantir a satisfação do cliente e a
qualidade do produto, estendido à satisfação de partes interessadas.

SGSO:
Recomenda-se que a Alta Administração compreenda os requisitos legais e sua abrangência em todas
as áreas de atuação da organização, para garantir Níveis Aceitáveis de Desempenho da Segurança
Operacional (NADSO), visando a prevenir acidentes e incidentes.

SGA:
Recomenda-se determinar os limites de abrangência do Sistema de Gestão Ambiental, inserido na
organização, bem como delimitar quais serão as atividades e produtos, da organização, que se
enquadrarão nesse sistema, a fim de evitar ou minimizar impactos ao meio ambiente incluindo a
prevenção de poluição.

SGSST:
Recomenda-se que a Alta Administração delimite a abrangência do Sistema de Gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho, a fim de criar um ambiente mais seguro para os colaboradores, eliminando ou
minimizando riscos à integridade física e à saúde dos mesmos.

SGRS:
Recomenda-se que a Alta Administração delimite a abrangência do Sistema de Gestão da
Responsabilidade Social, visando à ética, à promoção de políticas, princípios e práticas, à integração,
implantação e promoção de comportamento socialmente responsável, à identificação e engajamento de

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partes interessadas, além de comunicação de compromissos, desempenho e outras informações


pertinentes à cidadania, ao desenvolvimento sustentável e à transparência das suas atividades.

4.1.1.3 Definição de Política Integrada


A Política Integrada é um meio de conduzir a organização para a melhoria de seu desempenho,
atuando sobre o SGI.

Recomenda-se que a Política Integrada seja coerente e de igual importância que as políticas e
estratégias globais da organização. Isso significa que os possíveis conflitos existentes entre as funções
dos sistemas de gestão que compõem o Sistema de Gestão Integrado devem ser abordados de forma a
encontrar um ponto de equilíbrio.

Para tanto, recomenda-se que a organização não maximize a eficácia de um sistema específico, em
detrimento dos demais.

Ajuda Prática – Definição de Política Integrada

A Política Integrada estabelece os princípios de ação da organização.

Recomenda-se que ela seja coerente com a missão, visão e valores organizacionais e que seja
definida pela Alta Administração da organização, assegurando, entre outros aspectos:

a) apropriada aderência às atividades e aos produtos da organização, refletindo seu comprometimento


com o SGQ, SGSO, SGA, SGSST e SGRS;

b) inclusão de declaração de comprometimento com o atendimento aos requisitos legais e a outros


subscritos pela organização e partes interessadas;

c) busca pela melhoria contínua do SGI;

d) definição clara das responsabilidades, dentro da organização, incluindo todos os membros e partes
interessadas;

e) inclusão de meios para o acompanhamento do desempenho, objetivos e metas da organização;

f) provisão de infraestrutura adequada para o estabelecimento e a análise dos objetivos relacionados


com a Qualidade, Segurança Operacional, Meio Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho e
Responsabilidade Social;

g) declaração formal sobre a disponibilidade de recursos necessários para colocar em prática a


Política Integrada;

h) comunicação procedente e com conteúdo consistente, para toda a organização;

i) provisão de recursos apropriados para a disseminação da cultura de integração, encorajando


práticas de qualidade, de segurança operacional, de proteção ambiental, de segurança e saúde no
trabalho e de responsabilidade social;

j) rotina de revisões e adequação contínua da Política Integrada;

k) assinatura de um gestor responsável.

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4.1.1.4 Estabelecimento de objetivos e metas

Recomenda-se que a Alta Administração:

• assegure que os objetivos e metas do SGI sejam mensuráveis e coerentes com a Política Integrada;
• estabeleça objetivos e metas, levando em consideração as obrigações legais da organização, bem
como o seu comprometimento com a melhoria contínua do SGI;
• estabeleça, execute e mantenha programas para atingir seus objetivos e metas.

Recomenda-se incluir nesses programas:

a) atribuição de responsabilidades segundo o grau ou nível funcional;


b) recursos necessários para atender aos objetivos e metas;
c) meios, prazos e datas de cumprimento para os objetivos e metas.

Ajuda Prática - Estabelecimento de objetivos e metas

Requisitos específicos e boas práticas dos sistemas de gestão

De um modo geral, objetivos e metas podem ser definidos como referências para avaliar o desempenho
do SGI e assegurar, indiretamente, o atendimento a requisitos específicos de cada sistema de gestão.

A fim de atender aos requisitos de cada sistema de gestão que compõe o SGI, recomenda-se que a
organização, ao estabelecer seus objetivos e metas, considere:

SGQ:
a) as necessidades atuais e futuras da organização e os mercados atendidos;
b) as observações pertinentes e relativas às análises críticas pela Alta Administração;
c) o desempenho atual dos processos e produtos;
d) os resultados de auto-avaliações; e
e) as comparações com referenciais de excelência (benchmarking), análises da concorrência e
oportunidades de melhoria, entre outras.

SGSO:
a) a implantação e melhoria de um sistema de identificação de perigos e condições latentes (ver
3.10);
b) a necessidade de reforçar o comprometimento de cada colaborador da organização e partes
interessadas com a segurança operacional;
c) a padronização de procedimentos operacionais; e
d) a implantação e melhoria de meios de acompanhamento de planos de ação e mitigação (ver 4.2.4).

SGA:
a) princípios e compromissos com a política ambiental;

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b) a implantação e melhoria de um sistema de identificação de perigos e condições latentes (ver


3.10);
c) os riscos e informações desenvolvidas ao determiná-los (ver 4.2.2);
d) a implantação e melhoria de meios de acompanhamento de planos de ação e mitigação (Ações de
mitigação imediatas);
e) possíveis impactos adversos ao meio ambiente, decorrentes das atividades da organização; e
f) possíveis efeitos na imagem pública da organização.

SGSST:
a) condições plenas de desenvolvimento humano para a realização do trabalho;
b) a implantação e melhoria de um sistema de identificação de perigos e condições latentes (ver
3.10);
c) a implantação e melhoria de meios de acompanhamento de planos de ação e mitigação.

SGRS:
a) boas práticas de governança;
b) combate à pirataria, sonegação, fraude e corrupção;
c) práticas leais de concorrência;
d) direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil;
e) direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação, o de negociação, o de remuneração justa e
benefícios básicos, bem como o do combate ao trabalho forçado;
f) promoção da diversidade e do combate à discriminação (por exemplo: cultural, de gênero, de
raça/etnia, idade, pessoa com deficiência);
g) compromisso com o desenvolvimento profissional;
h) promoção da saúde e segurança;
i) promoção de padrões sustentáveis de desenvolvimento, produção, distribuição e consumo,
contemplando fornecedores, prestadores de serviço, entre outros;
j) proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras;
k) ações sociais de interesse público.

4.1.1.5 Plano de implantação do SGI

O plano de implantação do SGI define a abordagem da organização para a gestão da qualidade, o


gerenciamento da segurança operacional, a gestão ambiental, a gestão da segurança e saúde no
trabalho e a gestão da responsabilidade social. Esse plano consiste numa estratégia realista de
implantação, que visa cumprir a Política Integrada.

Recomenda-se à organização designar representantes com responsabilidades e autoridade definidas


para a implantação do SGI e que respondam diretamente à Alta Administração.

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Ajuda Prática – Plano de implantação do SGI

Dependendo do porte e do tipo da organização e da complexidade de suas operações, o plano de


implantação do SGI pode ser desenvolvido por uma única pessoa ou por um grupo de pessoas, com
experiência apropriada, dentro da organização.

Recomenda-se que a Alta Administração estabeleça uma rotina de avaliação do plano de


implantação, para a tomada de ações e alocação de recursos adicionais, conforme necessário.

Um plano de implantação do SGI pode consistir em mais de um documento detalhando as ações a


serem tomadas e os prazos de execução estabelecidos.

Recomenda-se, ainda, à organização que, ao estabelecer e analisar o plano de implantação do SGI,


também, considere suas opções tecnológicas, seus requisitos financeiros, operacionais, comerciais e
a visão das partes interessadas.

Entre outros itens, o plano de implantação pode incluir:

a) descrição da Política Integrada e dos Objetivos e Metas;


b) declaração de que a Política Integrada e os Objetivos e Metas estabelecidos norteiam a
elaboração do plano;
c) descrição do SGI;
d) análise de lacunas do SGI (gap analysis);
e) estabelecimento de funções, responsabilidades e autoridade;
f) planejamento de resposta a emergências;
g) meios de monitoramento, medição e avaliação do desempenho do SGI;
h) meios de promoção do SGI, dentro da organização incluindo ações de treinamento;
i) mecanismos de análise crítica do desempenho do SGI.

4.1.2 Comprometimento da Alta Administração

O comprometimento da Alta Administração da organização norteia e assegura o sucesso do sistema.


Para esse fim, recomenda-se que a Alta Administração torne explícito e evidente o seu
comprometimento com a implantação e manutenção do SGI.

Com a finalidade de melhoria contínua do sistema recomenda-se que a Alta Administração:

a) estabeleça a Política Integrada conforme detalhado no item 4.1.1.3 desta Norma;


b) comunique, a todos os colaboradores da organização, a importância de incorporar, entender e
aplicar os requisitos do SGI, para proporcionar melhorias contínuas;
c) assegure o atendimento aos objetivos e metas estabelecidos, conforme detalhado no item 4.1.1.4
desta Norma;
d) conduza, periodicamente, análises críticas do SGI, para assegurar sua pertinência e eficácia,
conforme detalhado no item 4.3.3.4 desta Norma;

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e) assegure e proveja os recursos para a implantação e melhoria dos processos do SGI.

4.1.3 Responsabilidades e autoridade

Recomenda-se que a organização identifique, estabeleça e, onde apropriado, documente as funções,


dentro do SGI, as quais incluirão, no mínimo:
• gestor responsável (Accountable executive);
• representante do SGI;
• gestor funcional;
• representante da equipe de gestão do SGI;
• equipe de gestão do SGI;
• comitê do SGI;
• equipe de execução.

Para cada função são associadas responsabilidades e autoridade.

Recomenda-se que as responsabilidades e autoridade, definidas pela Alta Administração, sejam


comunicadas a todos da organização.

Recomenda-se que a organização determine as competências, com base em formação, conhecimento,


treinamento, habilidade e experiência apropriadas, necessárias para que cada colaborador desempenhe
a sua função prevista pelo SGI.

O mapeamento das competências consiste na identificação de necessidades relacionadas com


conhecimento, habilidades e atitudes, manifestadas por seus colaboradores, durante o desempenho de
suas atividades e que:

• afetam a conformidade do produto


• tenham potencial de causar impacto ambiental significativo
• estejam associadas com perigos e condições latentes

Ajuda Prática –Responsabilidades e autoridade

A estrutura organizacional estabelece as responsabilidades, autoridade e funções em uma


organização, por meio das quais os colaboradores desempenham suas atividades.

A estrutura organizacional é, geralmente, representada na forma de um organograma, apresentando a


localização e as relações hierárquicas, em conjunto com uma matriz de responsabilidades.

Para os cinco sistemas de gestão abordados nesta Norma, a estrutura de responsabilidades e


autoridade é essencial para a efetiva e eficiente implantação, manutenção e melhoria contínua do SGI.

Tipicamente, há funções–chave que podem ser identificadas com a finalidade de assegurar o fluxo de
informações e tomadas de decisões para o Sistema de Gestão Integrado, sempre levando em
consideração o porte, o tipo e a complexidade de cada organização.

Recomenda-se que a Alta Administração defina atribuições, responsabilidades e autoridade individuais,


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entre seus colaboradores, para garantir a implantação, o funcionamento e a melhoria contínua de cada
processo, bem como as interações entre eles.

Recomenda-se que a Alta Administração considere, nessa definição de atribuições, responsabilidades


e autoridade individuais a função de Gestor de Processo, que possui o domínio, conhecimento técnico
e responsabilidade imediata pelo processo, permitindo melhor definição de ações para mitigação de
riscos.

Recomenda-se, também, que a Alta Administração indique um Representante do SGI como


responsável individual e ponto focal do desenvolvimento e manutenção do Sistema de Gestão
Integrado.

Para sua indicação, é conveniente considerar, entre outros, os seguintes critérios:

a) experiência em gerenciamento de divisões, departamentos e setores;


b) vivência e experiência (background) nos processos técnicos da organização;
c) habilidades interpessoais;
d) habilidades em análises e soluções de problemas;
e) habilidades em gerenciamento de projetos;
f) habilidades na comunicação escrita e oral;
g) exerça função de gestão ou direção, na organização.

A Figura 3 representa, graficamente, as interações entre as diversas funções, típicas de um SGI. Essa
figura deve ser considerada como um arranjo funcional e não como um organograma rígido.

Figura 3 - Funções e interações

A Tabela 1 ilustra um exemplo de atribuição de responsabilidades correspondentes a cada uma das


funções supracitadas.

Tabela 1– Funções e responsabilidades

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Função Responsabilidade

Gestor responsável O gestor que possui a responsabilidade final pela eficácia e eficiência
(Accountable Executive) do SGI. Suas principais características são:
a) total autoridade pelos recursos humanos do sistema;
b) autoridade sobre questões financeiras;
c) responsabilidade direta pelos interesses e negócios da
organização;
d) autoridade final sobre as operações certificáveis; e
e) responsabilidade final sobre todas as questões do SGI.

Representante do SGI Responsável pela:


a) coordenação da Equipe de gestão do SGI; e

b) interface da mesma com o Comitê do SGI e com o Gestor


Responsável, incluindo reporte do desempenho do SGI.

Gestor funcional Responsável administrativo pela gestão dos recursos necessários


para a execução dos processos relativos ao SGI, envolvidos na
respectiva área funcional.
Representante da equipe Responsável por assegurar a implantação, a coleta de dados e a
de gestão do SGI promoção do Sistema de Gestão Integrado, em cada área funcional.

Equipe de gestão do SGI Equipe autônoma responsável por:


a) gerenciar o risco;

b) promover e garantir o SGI; e

c) reportar o desempenho do SGI para o Representante do SGI.

Comitê do SGI Comitê composto por colaboradores do alto nível organizacional.


Responsável por, entre outras ações:
a) analisar o desempenho do SGI;

b) avaliar cenários externos;

c) definir estratégias para manutenção ou melhoria do sistema;

d) tomar decisões relativas à alocação de


recursos; e

e) definir objetivos e metas.

Equipe de execução Responsável por definir e executar as ações decorrentes de decisões


e diretrizes estratégicas tomadas pelo Comitê do SGI ou demandas

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da Equipe de Gestão do SGI.

4.1.4 Planejamento de resposta a emergências

De acordo com o porte, tipo e nível de complexidade da organização, impactos adversos podem
compreender diferentes graus de severidade, sendo recomendado, para efeito desta Norma, que cada
organização estabeleça Planos de Respostas a Emergências para aqueles impactos adversos de maior
severidade, por ela definidos.

A função de um Plano de Respostas a Emergências é impedir a propagação e ampliação de qualquer


evento que resulte em impacto adverso de maior severidade, de modo a levá-lo a uma condição de
controle, minimizando impactos e perdas consequenciais, buscando a ordenada transição de operações
de emergência para o modo operacional normal.

Recomenda-se que a organização estabeleça, documente, execute, coordene e mantenha


procedimentos que identifiquem potenciais situações de emergência.

Recomenda-se que a organização defina e documente, quais ações devem ser tomadas em
decorrência do evento, incluindo a indicação do responsável para cada ação, a fim de coordenar os
esforços para lidar com a situação de emergência.

Recomenda-se que, periodicamente, ensaiam-se os procedimentos de respostas a emergências, para


assegurar sua eficácia.

Recomenda-se que a organização, periódica e criticamente, analise e, onde necessário, revise seus
procedimentos de preparação e respostas a emergências, em particular, após o ensaio periódico dos
procedimentos e após a ocorrência de situações de emergência.

Recomenda-se que a organização prepare respostas a emergências levando em consideração, entre


outros, os itens citados abaixo:

a) métodos de combate a emergências, incorporando a experiência e lições aprendidas;


b) designação de responsáveis;
c) descrição de recursos necessários para atendimento a emergências;
d) planos de treinamento em respostas a emergências, revisão de materiais de treinamento e
exercícios de simulação de emergências nos locais de trabalho;
e) planos de treinamentos para respostas a situações inusitadas por meio de práticas ou simulações
periódicas;
f) planos de comunicação interna;
g) planos de comunicação externa que incluam listas de referência rápida e detalhes de contato com
autoridades ou pessoal relevante;
h) critérios para revisão e atualização do plano.

NOTA Havendo sobreposições de Planos de Respostas a Emergências entre diversas organizações,


recomenda-se que esses sejam compatíveis e que a coordenação dos mesmos seja documentada, respeitando as
relações hierárquicas formalmente estabelecidas.

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Ajuda prática – Planejamento de resposta a emergências

Para nortear o Plano de Respostas a Emergências, recomenda-se à Alta Administração considerar,


entre outros:

a) quais os possíveis impactos adversos de maior severidade definidos pela organização?


b) na organização, quais são os processos onde há maior probabilidade da ocorrência desses
impactos?
c) o que se pode fazer para eliminar ou mitigar seus efeitos?
d) quem é o coordenador responsável, em caso de emergência?
e) está definida uma equipe de resposta a emergência composta por participantes internos e externos
que desempenham funções específicas nas emergências?
f) como e quando esses componentes da equipe podem ser acionados?

g) a organização treinou a equipe de resposta a emergência e os demais participantes internos e


externos?
h) estão definidos recursos materiais e infraestrura para viabilizar as respostas a emergências?

Requisitos específicos e boas práticas dos Sistemas de Gestão

Os Sistemas de Gestão apresentam as seguintes particularidades no planejamento de respostas a


emergências:

SGQ:
Recomenda-se à organização assegurar que produto não conforme com os requisitos sejam
identificados e controlados para evitar o uso ou entrega não intencional.
Quando a não conformidade do produto for detectada, após a entrega ou início de seu uso, é
responsabilidade da organização estabelecer ações apropriadas em relação aos efeitos ou potenciais
efeitos da não conformidade.
Além disso, recomenda-se à organização considerar, entre outras:

a) ação para obter autorização do uso, liberação ou aceitação sob concessão por autoridade
competente ou cliente;

b) ação para impedir o uso não pretendido ou entrega não intencional;

c) ações para eliminar a não conformidade detectada.

SGSO:
Recomenda-se à organização desenvolver e manter processos formais de respostas a emergências,
organizados no formato de um Plano de Respostas a Emergências (PRE), para garantir as atividades
operacionais com segurança.
SGA:
Recomenda-se à organização considerar, entre outras:

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a) ações para adotar medidas em eventos de derramamentos ou descargas acidentais;


b) ações requeridas para minimizar danos ambientais;
c) treinamento do pessoal para responder oportunamente as emergências;
d) estabelecimento de rotas de evacuação;
e) processo de avaliação posterior ao acidente, para definir ações corretivas e preventivas.

SGSST:
Recomenda-se à organização considerar, entre outras:

a) classificação das atividades de trabalho;


b) identificação de impactos adversos severos à segurança e saúde no trabalho.

SGRS:
No contexto do Plano de Respostas a Emergências (PRE), para um Sistema de Gestão da
Responsabilidade Social, recomenda-se à organização envolvida em situação de emergência
estabelecer, entre outras iniciativas, uma comunicação clara com a sociedade e prestar a devida
assistência aos envolvidos.

4.1.5 Processos internos

4.1.5.1 Identificação de processos e lacunas


Recomenda-se que a Alta Administração determine os processos necessários para o correto
funcionamento do SGI, assim como a interação entre os mesmos.

Recomenda-se que a organização mapeie e padronize os processos, juntamente com as atividades e


responsabilidades dos envolvidos, para melhor monitoramento das operações e fácil detecção de
desvios operacionais.

Caso a organização opte pela contratação de terceiros, para a execução de qualquer um dos seus
processos, recomenda-se que a Alta Administração assegure a correta avaliação e a definição de
critérios objetivos de seleção dos fornecedores.

Os critérios de avaliação e seleção de fornecedores devem assegurar o fornecimento de produtos em


conformidade com requisitos estabelecidos, de modo a assegurar a qualidade do produto final, manter a
segurança operacional, preservar o meio ambiente, evitar riscos à segurança e à saúde dos
colaboradores, bem como concorrer para o compromisso da responsabilidade social.

O primeiro passo, antes de iniciar a identificação de lacunas nos processos, consiste na identificação
dos processos de gestão existentes na organização, naquele instante.

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Ajuda Prática – Identificação de processos

A Figura 4 representa um processo genérico.

Figura 4 - Processo genérico

Os processos possuem clientes e outras partes interessadas, que podem ser tanto internos quanto
externos à organização, cujas necessidades e expectativas definem as saídas requeridas.

Um sistema pode ser utilizado para coletar e prover informações sobre o desempenho dos processos,
os quais devem ser analisados para determinar as necessidades de ações ou oportunidades de
melhorias.

Recomenda-se que as atividades sejam gerenciadas como processos, por isso, convém que o
mapeamento das mesmas seja feito, levando em consideração, não somente, as atribuições,
responsabilidades e autoridade individuais, mas também as boas práticas de cada sistema de gestão
que a organização opte por integrar.

Recomenda-se que todos os processos atendam à Política Integrada, ao escopo e aos objetivos e
metas, bem como, estejam alinhados ao porte, tipo e complexidade da organização.

Embora cada organização possua suas particularidades, é possível, contudo, identificar certos
processos comuns às organizações, tais como:

a) processos estratégicos, que estabelecem e controlam a implantação do SGI, como forma de


cumprir a Política Integrada e os objetivos e metas da organização. Estão sob a responsabilidade
da Alta Administração e orientam a coerência dos processos operacionais e de apoio;
b) processos operacionais, que correspondem a todos os processos necessários para a
organização planejar e realizar seus produtos e são definidos com base, entre outros, nos
requisitos do SGI;
c) processos de suporte, os quais garantem recursos (humanos, materiais e financeiros) para a

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realização dos processos operacionais e para a organização atingir seus objetivos e metas, com
os resultados almejados; e
d) processos de medições, análise e melhorias, incluem, entre outros, os de coleta de dados,
monitoramento e medição, auditorias, análise de desempenho e melhorias.

Determinação da sequência e interação dos processos

Um SGI é composto por processos que são gerenciados por meio da identificação e compreensão de
suas interações.
A entrada de um processo pode ser a saída de outro, formando assim uma rede ou sistema, como
apresentado na Figura 5.

Figura 5 - Exemplo genérico de uma sequência de processos

A identificação de lacunas divide-se em três etapas:

a) determinação das estruturas do SGI existente (ou legado);


b) identificação de novas estruturas, necessárias para cumprir os requisitos de cada sistema de gestão
que participa do SGI;
c) diagnóstico de necessidades de complementação ou elaboração de novos processos para atender
as estruturas faltantes do SGI.

A estrutura de um SGI subdivide-se em componentes e elementos, conforme previamente descritos na


Seção GENERALIDADES do capítulo 4.

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Os processos organizacionais, relativos ao SGI, estarão contemplados nessa estrutura.

Nesse sentido, a identificação de lacunas visa detectar componentes ou elementos faltantes ou mesmo
carências, nos processos que integram os elementos de cada componente, conforme estrutura
estabelecida nesta Norma.

Ajuda Prática – Identificação de lacunas

Uma ferramenta para a identificação de lacunas, no SGI, consiste em responder a uma lista de
verificação, a qual, por meio de perguntas cujas respostas são do tipo “Sim” ou “Não”, permite
identificar, numa determinada organização, os componentes e elementos que faltam e que, portanto,
precisam ser desenvolvidos.

A elaboração dessa lista de verificação deve ser tal, que permita à organização um método rápido e
eficaz de identificar desvios entre a estrutura do sistema de gestão existente e aquela estabelecida
como referência para o desenvolvimento de um SGI completo, conforme apresentada em
Generalidades, da Seção 4.

4.1.5.2 Determinação de indicadores de desempenho


Em geral, um indicador é uma medida quantitativa ou qualitativa de observação, para identificar
mudanças ao longo do tempo e cujos objetivos consistem em determinar o desempenho do Sistema de
Gestão Integrado e alertar sobre a existência de problemas para a aplicação de ações corretivas,
preventivas ou de mitigação imediata.

Nesse sentido, os indicadores tornam-se um dos elementos-chave de um sistema de referência, uma


vez que permitem, por sua natureza, a comparação dentro da organização (referência interna) ou fora
dela (referência externa).

Recomenda-se que a organização estabeleça indicadores de desempenho claros, práticos, verificáveis


e reprodutíveis, para analisar a efetividade dos objetivos propostos e o cumprimento das metas no SGI.

Recomenda-se o estabelecimento de indicadores de desempenho consistentes com a Política


Integrada.

Ajuda Prática – Determinação de indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho de uma organização são uma fonte importante de dados e


informações para monitoramento e medição, com vistas à melhoria contínua.

É importante fazer algumas perguntas para verificar a adequada determinação do indicador de


desempenho, entre elas:

a) o indicador é útil?
b) o indicador pode ser utilizado para ajudar na tomada de decisões?
c) é compatível com outros indicadores de modo a permitir comparação de resultados?
d) os dados coletados são confiáveis?

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e) como os resultados dos indicadores são comunicados às partes interessadas?

Recomenda-se que a organização estabeleça indicadores de desempenho tanto reativos, que


representam um reflexo do que já aconteceu, quanto pró-ativos, que vislumbram cenários que podem
acontecer, caso não sejam tomadas medidas adequadas.

Recomenda-se que a organização determine os níveis de abrangência e de detalhes dos indicadores


de desempenho, apropriados aos níveis funcionais da organização.

A Tabela 2 apresenta uma relação entre indicadores de desempenho, níveis funcionais da


organização e seus níveis de abrangência.

Quando aplicável, recomenda-se que a organização entre em contato com as autoridades


competentes para aprovação de indicadores de desempenho específicos.

Tabela 2 – Indicadores e níveis de abrangência

Nível do indicador Nível da organização Abrangência Detalhe

Macro Alta Administração Grande Pequeno

Intermediário Diretoria, gerência Média Médio

Elementar Operações Pequena Grande

Requisitos específicos e boas práticas dos sistemas de gestão

Recomenda-se que cada sistema de gestão possua indicadores de desempenho específicos, tais
como:

SGQ:
Indicadores de desempenho cuja finalidade é monitorar e medir a satisfação do cliente, o atendimento
aos requisitos do produto e a produtividade dos colaboradores e adequação e eficácia do processo ou
conjunto de processos.
Alguns indicadores de desempenho pró-ativos:
a) controle estatístico do produto;
b) controle estatístico de processo;
c) taxa de Ações Preventivas/Ações Corretivas.

Alguns indicadores de desempenho reativos:


a) satisfação do cliente;
b) número de não conformidades;
c) produtividade dos colaboradores;

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d) capacidade de fornecedores (cumprimento de prazos, qualidade, custos e outros);


e) atendimento aos requisitos (cumprimento de prazos, conformidade, custos e outros).

SGSO:
Indicadores de desempenho que demonstrem a conformidade com os procedimentos operacionais, o
engajamento da organização em tornar-se mais segura e o desempenho do sistema.

Alguns indicadores de desempenho pró-ativos:


a) número de perigos e condições latentes identificados;
b) taxa de investigações pendentes/concluídas;
c) número de recomendações de segurança operacional;
d) número de auditorias de segurança operacional;
e) número de ações de mitigação.
Alguns indicadores de desempenho reativos:
a) número de relatos de acidentes/incidentes;
b) número de riscos intoleráveis/total de riscos;
c) taxa de desvios operacionais;
d) taxa de falhas de equipamentos.
Quando aplicável, recomenda-se que a organização contate a autoridade competente para discutir o
estabelecimento desse tipo de indicador.

SGA:
Indicadores de desempenho cuja finalidade é de medir a emissão de poluentes, o desperdício de
matéria-prima e energia e o investimento em melhorias ao meio ambiente.

Alguns indicadores de desempenho pró-ativos:


a) número de perigos e condições latentes identificados;
b) número de homens-hora de treinamento/homens-hora de trabalho;
c) taxa de investigações pendentes/concluídas;
d) quantidade de resíduo reciclado/total de resíduo produzido;
e) investimento em preservação ambiental;
f) número de auditorias, avaliações e análises prévias.
Alguns indicadores de desempenho reativos:
a) quantidade de matéria-prima ou energia utilizada;
b) quantidade de emissões de poluentes e gases de efeito estufa;
c) número de resíduo produzido/quantidade de produto acabado;
d) número de incidentes/acidentes ambientais.

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SGSST:
Indicadores de desempenho cuja finalidade é medir a eficácia do SGI e engajamento dos
colaboradores na garantia da segurança e saúde no trabalho.

Alguns indicadores de desempenho pró-ativos:


a) investimentos na segurança e saúde no trabalho;
b) número de perigos e condições latentes à segurança e saúde no trabalho; e
c) número de ações de mitigação implantadas.
Alguns indicadores de desempenho reativos:
a) número de consultas médicas;
b) índice de absenteísmo;
c) índice de atrasos;
d) satisfação dos colaboradores;
e) taxa de frequência;
f) taxa de gravidade.

SGRS:
Indicadores de desempenho cuja finalidade é identificar satisfação das partes interessadas, bem
como transparência e ética organizacional.

Alguns indicadores de desempenho pró-ativos:


a) investimento em programas sociais/faturamento da organização; e
b) investimento no apoio ao desenvolvimento de fornecedores.
Alguns indicadores de desempenho reativos:
a) número de evidências objetivas de falta de comprometimento da organização relativas ao respeito
à cidadania dos colaboradores e à idoneidade das outras partes interessadas;
b) número de evidências objetivas de falta de conduta ética da organização;
c) número de ações judiciais contra a organização;
d) grau de transparência organizacional;
e) grau do impacto sócio-econômico da organização na comunidade de entorno.

4.1.6 Documentação do SGI

Recomenda-se que a organização desenvolva e mantenha uma documentação do SGI adequada,


relevante e aplicável, constituída por documentos contendo dados e informações consistentes e
necessárias aos colaboradores e a outras partes interessadas.

Recomenda-se que a documentação reflita a cultura e as necessidades da organização.

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A extensão da documentação pode diferir de uma organização para outra, porém, recomenda-se que
inclua, entre outros documentos:

a) uma descrição do escopo do SGI;


b) declaração da política integrada e dos objetivos e metas;
c) um manual descrevendo a estrutura do SGI;
d) os procedimentos e os registros requeridos pelas normas e documentos de referência para
assegurar o efetivo planejamento, operação e controle dos processos do SGI.

Ajuda prática – Documentação do SGI

O SGI é baseado na documentação estabelecida, cuja função é orientar e controlar todas as ações
para a consecução dos objetivos e metas, assegurando que todo o pessoal da organização está
usando os mesmos procedimentos e instruções de trabalho.

A extensão da documentação pode diferir de uma organização para outra.

Uma organização define um manual (Manual do Sistema de Gestão Integrado - MSGI), o qual
descreve o SGI e contém entre outros itens:

a) descrição do escopo do SGI;


b) declaração da Política Integrada;
c) estabelecimento dos objetivos e metas, incluindo seus indicadores de monitoramento e medição;
d) descrição de responsabilidades e autoridades;
e) descrição dos componentes e elementos do SGI; e
f) referências à documentação aplicável.

4.1.6.1 Documentação dos processos

Recomenda-se que a organização documente como devem ser executados os processos de modo a
garantir sua repetição, e que as saídas dos mesmos estejam de acordo com as disposições planejadas.

O principal propósito da documentação dos processos é manter consistente e estável sua execução,
não se resumindo a uma identificação na forma de listagem dos mesmos.

Recomenda-se que cada organização determine quais processos devem ser documentados, baseando-
se em critérios tais como:

a) requisitos aplicáveis;
b) necessidade de padronização das atividades;
c) complexidade e criticidade dos processos.

Quando a documentação for necessária, diferentes métodos podem ser utilizados, tais como:

a) representações gráficas;
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b) fluxogramas;
c) procedimentos com descrição da sequência de atividades;
d) listas de verificação.

4.1.6.2 Controle de documentos

Recomenda-se que a organização estabeleça um procedimento para controlar os documentos


requeridos pelo SGI, a fim de assegurar, entre outros, que:

a) os documentos sejam apropriadamente identificados;


b) os documentos sejam analisados regularmente, revisados quando necessário, e aprovados por
pessoal autorizado, antes de serem emitidos;
c) as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis em todos os locais de uso;
d) os documentos obsoletos sejam, prontamente, removidos de todos os locais de uso;
e) os documentos tenham rastreabilidade, quando requerido.

4.1.6.3 Controles de registros

Os registros fornecem evidência da operação e dos resultados do SGI.

Os registros são um tipo especial de documento.

Recomenda-se que a organização estabeleça, implemente e mantenha procedimentos para definir


controles necessários para a identificação, armazenamento, proteção, retenção e disposição de
registros.

Recomenda-se que registros sejam gerenciados adequadamente no sentido de facilitar o entendimento


e a acessibilidade.

Recomenda-se que registros sejam mantidos legíveis, identificáveis e rastreáveis.

4.1.7 Infraestrutura e ambiente de trabalho

Recomenda-se que a organização assegure que sua infraestrutura e seu ambiente de trabalho estejam
em conformidade com os requisitos legais (estatutários e regulamentares) aplicáveis ao seu SGI, bem
como, em concordância com as legislações específicas de qualidade, de segurança operacional, de
meio ambiente, de saúde e segurança no trabalho e de responsabilidade social.

Recomenda-se que a organização determine e mantenha uma infraestrutura que permita o atendimento
à conformidade com os requisitos do produto, quanto à qualidade, à segurança operacional, ao meio
ambiente, à segurança e saúde no trabalho e à responsabilidade social.

Recomenda-se que a organização promova e gerencie um ambiente de trabalho satisfatório, no


contexto organizacional e humano, visando a incentivar o comprometimento dos colaboradores, com a
finalidade de alcançar a melhoria da eficácia e eficiência de seus processos e da conformidade dos
produtos gerados.
Recomenda-se que esses recursos sejam providos em tempo hábil e que sua alocação considere
necessidades presentes e futuras da organização, incluindo avaliações periódicas de adequabilidade da

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infraestrutura e do ambiente de trabalho, para atendimento aos objetivos e metas do SGI da


organização.

Ajuda Prática – Infraestrutura e ambiente de trabalho

A infraestrutura inclui, quando aplicável:

a) edifícios, espaço de trabalho e instalações;


b) equipamentos e materiais, incluindo programas de computador;
c) serviços de apoio (transporte, comunicação, informação, entre outros).

Quanto à avaliação periódica da adequabilidade da infraestrutura e ambiente de trabalho, a


organização deve considerar, entre outros aspectos:

a) a garantia de funcionamento da infraestrutura quanto a sua disponibilidade, confiabilidade,


durabilidade e suporte de manutenção;
b) a proteção e a segurança, tanto patrimonial, quanto pessoal de seus colaboradores e partes
interessadas;
c) os elementos da infraestrutura relacionados, direta ou indiretamente, com os processos do SGI e
os produtos por ele gerados;
d) a eficiência e a capacidade produtiva;
e) o grau de satisfação dos colaboradores com o ambiente de trabalho

Dados e informações para avaliação periódica da adequabilidade da infraestrutura e ambiente de


trabalho da organização podem ser extraídos, entre outras fontes, de:
a) pesquisa de clima;
b) Programa de Prevenção contra Riscos Ambientais (PPRA);
c) Programa de Controle e Manutenção da Saúde Ocupacional (PCMSO);
d) Programa de Prevenção de Acidentes Aeronáuticos (PPAA);
e) avaliação de desempenho de colaboradores.
Recomenda-se que a Alta Administração, após processamento das avaliações periódicas, delibere
ações capazes de melhorar a infraestrutura e o ambiente de trabalho.

4.2 Gerenciamento do risco

Este componente discorre acerca de como uma organização pode visualizar o Gerenciamento do Risco
no contexto da elaboração de um SGI.

Este componente é composto pelos elementos listados a seguir:

4.2.1 identificação de perigos e condições latentes

4.2.1.1 processo de relato de perigos e condições latentes

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4.2.1.2 registro de perigos e condições latentes

4.2.2 avaliação do risco

4.2.3 controles operacionais

4.2.4 ações de mitigação imediatas

4.2.1 Identificação de perigos e condições latentes

Recomenda-se que um SGI efetivo garanta uma visão holística e contínua na identificação de perigos e
condições latentes, os quais podem ter impactos negativos na qualidade, na segurança operacional, no
meio ambiente, na segurança e saúde no trabalho, e na responsabilidade social.
Recomenda-se à organização que a identificação de perigos e condições latentes seja feita por pessoas
engajadas nos processos e adequadamente treinadas. Essa identificação e a posterior avaliação do
risco (ver 4.2.1.2) são essenciais para a determinação do tipo e priorização de recursos no
estabelecimento das ações de mitigação imediatas (ver 4.2.4) ou ações corretivas ou preventivas (ver
4.3.3.3).

A partir do detalhamento de todos os processos (ver 4.1.5.1), recomenda-se que a organização


mantenha um canal de comunicação aberto com todos os envolvidos, nesses processos, de modo a
aumentar a abrangência na identificação de perigos e condições latentes.

Recomenda-se que essa identificação contemple atividades de suporte, tais como: manutenção,
compras, entre outras, não ficando restrita às operações principais da organização.

Ajuda Prática – Identificação de Perigos e Condições Latentes.

A Figura 6 apresenta um esquema da identificação de perigos e condições latentes e a avaliação do


risco, onde a identificação é o primeiro passo de um processo formal de coleta, registro e avaliação
de dados.

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Identificar condições latentes e perigos nos IDENTIFICAÇÃO DE


processos, nos produtos e/ou serviços, na CONDIÇÕES LATENTES E
organização PERIGOS

Avaliar probabilidade da condição latente ou ANÁLISE DO RISCO


perigo na organização Probabilidade

Analisar a severidade da condição latente ou ANÁLISE DO RISCO


perigo Severidade

O risco decorrente é
aceitável e está dentro AVALIAÇÃO DO RISCO
do critério de segurança Tolerabilidade
da organização?

sim não

Adotar medidas CONTROLE/MITIGAÇÃO DO


Aceita‐se o risco para reduzir o risco RISCO
a um nivel aceitável

Figura 6 – Identificação de perigos e condições latentes e avaliação do risco

Exemplos de fontes internas de identificação de perigos e condições latentes em uma organização


incluem, entre outros:

a) sistema de relatos obrigatórios ou voluntários da organização;


b) análise de dados e tendências;
c) vistorias;
d) auditorias internas;
e) sistemas de monitoramento das operações;
f) retro-alimentação de treinamentos;
g) investigação e acompanhamento de não conformidades, de incidentes ou acidentes.

Exemplos de fontes externas de identificação de perigos e condições latentes em uma organização


incluem, entre outros:

a) relatórios de reclamações dos clientes;


b) relatórios de incidentes ou acidentes;
c) sistemas de notificação de ocorrências das partes interessadas;
d) sistema de relatos voluntários de clientes;
e) auditorias de clientes, certificadoras e autoridades;
f) sistemas de intercâmbio de informações com outras organizações.

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Perigos e condições latentes podem estar associados a desvios operacionais, que por sua vez,
podem ser causados por fatores ergonômicos.

Por isso, recomenda-se que a organização, a partir do mapeamento e padronização de atividades,


desenvolva um sistema de relatos capaz de identificar desvios operacionais.

Abaixo estão descritos os três domínios de especializações da ergonomia:

a) Ergonomia física: relaciona-se com as características da anatomia humana, antropometria,


fisiologia e biomecânica em sua relação à atividade física;
b) Ergonomia cognitiva: refere-se aos processos mentais, tais como percepção, memória, raciocínio
e resposta motora conforme afetem as interações entre seres humanos e outros elementos de um
sistema;
c) Ergonomia organizacional: concerne à otimização dos sistemas sócio-técnicos, incluindo suas
estruturas organizacionais, políticas e de processos.

Uma ferramenta para facilitar a identificação de perigos e condições latentes ergonômicos é o modelo
SHELL (Software Hardware Environment Liveware and Liveware) apresentada na Figura 7.

Figura 7 – Modelo SHELL

• (L) Liveware (seres humanos e sua influência direta) – aparece tanto no centro quanto na
extremidade inferior do modelo SHELL. A sua presença no centro do modelo representa o ser
humano, enquanto que, na extremidade inferior, representa a influência direta dos seres humanos no
sistema, manifestada por meio do conhecimento, de atitudes e da cultura.
• (S) Software (procedimentos, pacotes computacionais, sistemas de suporte, regulamentos,
manuais)
• (H) Hardware (maquinas e equipamentos)

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• (E) Environment (ambiente físico, organizacional, político e econômico, onde os demais


componentes do sistema S-H-L interagem)

Existem três métodos de identificação de perigos e condições latentes em uma organização. São
eles: métodos reativos, proativos e preditivos.

A figura a seguir ilustra as principais características desses métodos, bem como as ferramentas que
podem ser utilizadas pelos mesmos.

Figura 8 - Métodos de identificação de condições latentes e perigos

As ferramentas utilizadas nesses métodos diferenciam-se, conforme o nível de pró-atividade das


mesmas.

De fato, ferramentas de relatos obrigatórios estão tipicamente associadas a processos meramente


reativos; relatos voluntários, pesquisas e auditorias são iniciativas, geralmente, pró-ativas da
organização, em busca da excelência operacional; enquanto que ferramentas preditivas de
observação direta e análise de dados constituem o estado da arte em termos de eficiência no
estabelecimento de níveis de proteção adequados para o SGI.

Os três métodos de identificação de perigos e condições latentes costumam coexistir em qualquer


organização.

À medida que o SGI de uma organização amadurece, verifica-se o aumento da utilização dos
métodos proativos e preditivos em substituição aos tradicionais métodos reativos, conforme ilustrado
conceitualmente na Figura 9.

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Figura 9 - Utilização dos métodos conforme a maturidade da organização

4.2.1.1 Processo de relato de perigos e condições latentes


Recomenda-se que a organização estabeleça um processo de relato de perigos e condições latentes
identificados, que incentive e conscientize seus colaboradores a comunicarem voluntariamente
situações que, a seu julgamento, caracterizam ou possam caracterizar perigos e condições latentes.

Recomenda-se que esse processo contribua para a melhoria do SGI e não para gerar ações
disciplinares, atribuir culpa ou responsabilidades.

Recomenda-se que o referido processo assegure que todos os relatos sejam direcionados para a
Equipe de Gestão do SGI (ver 4.2.1.2).

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Ajuda Prática – Processo de relato de perigos e condições latentes

Para que esse processo seja efetivo, recomenda-se que a organização considere, entre outras, as
características descritas na figura a seguir.

Figura 10 – Relato de perigos e condições latentes

Informação: Os colaboradores adquirem conhecimento sobre fatores humanos, técnicos e


organizacionais, bem como o entendimento das consequências dos perigos e condições latentes no
SGI, por meio de treinamentos.

Motivação: Os colaboradores estão motivados a reportar erros, bem como suas experiências pessoais.

Aprendizagem: Os colaboradores desenvolvem competências para extrair conclusões e implantar


ações preventivas ou corretivas, por meio de conscientização da importância de comunicar situações
de perigo.

Flexibilidade: Os colaboradores podem, em situações excepcionais, informar sobre perigos e


condições latentes diretamente ao nível organizacional competente para a tomada de decisão.
Recomenda-se que, mesmo em tais situações, esses colaboradores sejam incentivados a gerarem os
correspondentes relatos de acordo com o canal de comunicação estabelecido pela organização.

Responsabilidade: Os colaboradores são incentivados a prover informações sobre perigos e


condições latentes. Recomenda-se que nenhuma ação disciplinar seja tomada a menos que as
informações reportadas caracterizem comportamentos inaceitáveis para a organização.

Recomenda-se que tal processo contemple um canal de comunicação confidencial para assegurar a
independência, voluntariedade e anonimato dos colaboradores.

Como formas de relato de perigos e condições latentes, são exemplos:

• relato verbal;

• relato por correio eletrônico;

• relatório de prevenção;

• ouvidoria.

Recomenda-se que, esses relatos, descrevam, de forma detalhada, o perigo ou condição latente

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(o quê, quando, onde, como foi identificado).

4.2.1.2 Registro de perigos e condições latentes

Recomenda-se que um colaborador designado pelo representante do SGI analise os dados relatados
quanto à consistência e pertinência das informações e gere os correspondentes registros de perigos e
condições latentes.

Ajuda Prática – Registro de perigos e condições latentes

Recomenda-se que um colaborador designado pelo representante do SGI, após análise dos dados
relatados quanto à consistência e pertinência das informações, registre o resultado da mesma de
forma sistematizada e padronizada.

Recomenda-se que o conteúdo dos registros apresente a descrição detalhada do perigo ou condição
latente identificado (o quê, quando, onde, como foi identificado).

4.2.2 Avaliação do risco

Recomenda-se à organização estabelecer um processo de Gerenciamento do Risco para identificar e


avaliar possíveis impactos adversos decorrentes de perigos (ver 3.27) ou condições latentes (ver 3.10),
com base na probabilidade (ver 3.29) e severidade (ver 3.36).

A avaliação do risco tem uma característica, quase sempre, subjetiva. Desta forma, recomenda-se que
cada organização defina seu nível de probabilidade e severidade, de acordo com a realidade do seu
tipo de operação e seu ambiente de trabalho.

Ajuda Prática - Avaliação do risco

A Tabela 3, adaptada da AC 120-92A, é fornecida para exemplificar possíveis critérios para


estabelecimento de probabilidade e severidade, podendo ser utilizada pelos provedores de serviços da
aviação civil.

Tabela 3 - Exemplo de Critérios de Probabilidade e Severidade (adaptada da AC 120-92A)

Severidade Probabilidade
Nível de
Nível Definição Valor Definição Valor
Probabilidade
Equipamento destruído, Probabilidade de
Catastrófico A Frequente 5
múltiplas mortes ocorrer muitas vezes
Alta redução das margens de
segurança, desgaste físico ou
carga de trabalho na qual o
Probabilidade de
operador não pode executar
Perigoso B Ocasional ocorrer algumas 4
suas tarefas com precisão ou
vezes
completamente. Ferimentos
sérios ou morte. Danos
severos ao equipamento.

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Redução significativa das


margens de segurança,
redução na capacidade dos
operadores de lidar com
condições adversas, durante a
operação, em função de um Improvável, mas
Maior C Remoto 3
aumento na carga de trabalho, possível de ocorrer
ou como resultado de
condições que comprometam
sua eficiência. Incidentes
Sérios. Ferimentos às
pessoas.
Perturbação. Limitações
operacionais. Uso de
Muito improvável de
Menor procedimentos de D Improvável 2
ocorrer
emergência, Incidentes
menores.
Poucas conseqüências Quase inconcebível
Extremamente
Insignificante E que o evento irá 1
Improvável
ocorrer

NOTA As expressões utilizadas na coluna “Probabilidade” da “Tabela 3” tem sentido qualitativo, ou seja,
correspondem a uma indicação qualitativa da possibilidade de ocorrência do evento sendo considerado.

Recomenda-se a utilização da Matriz Simplificada do Risco, em termos de probabilidade e severidade,


apresentada na Tabela 4, a qual é construída de acordo com os critérios sugeridos na Tabela 3.

Para a elaboração da matriz e designação dos valores de cada categoria, recomenda-se que a
organização levante dados históricos e tendências próprias e de outras organizações do seu segmento
de mercado, contando com a participação de colaboradores conhecedores dos processos onde os
perigos (ver 3.27) e condições latentes (ver 3.10), em avaliação, estão inseridos.

O nível de detalhe da Matriz Simplificada do Risco pode ser adaptado às necessidades particulares, ao
porte, tipo e complexidade de cada organização (ver Tabela 4).

Tabela 4 - Matriz Simplificada do Risco

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Recomenda-se que a organização adote critérios de tolerância ao risco.

Considerando-se a Tabela 4 acima, os seguintes critérios são sugeridos:

• Região intolerável: caracterizada por risco inaceitável sob as circunstâncias existentes;

• Região tolerável: caracterizada por risco tolerável com base na sua mitigação. Pode requerer uma
decisão da Alta Administração;

• Região aceitável: caracterizada por risco aceitável.

4.2.3 Controles operacionais

Recomenda-se que a organização estabeleça controles operacionais, devidamente documentados, a


fim de monitorar e medir processos, identificando e tratando perigos e condições latentes, conforme
apropriado, no sentido de eliminá-los ou mitigá-los.

Para a implantação de tais controles, recomenda-se que a organização disponha de dispositivos


adequados de monitoramento e medição.

Recomenda-se que a organização controle fornecedores envolvidos nos processos susceptíveis à


geração de perigos e condições latentes e, quando necessário, estabeleça controles operacionais
específicos para aplicação sobre aqueles que não os tenham satisfatoriamente implantados.

A organização e seus fornecedores podem trocar informações a respeito de seus respectivos controles
operacionais, conforme conveniência, a fim de garantir a eficácia dos mesmos.

4.2.4 Ações de mitigação imediatas

Recomenda-se que a organização considere todos os seus processos susceptíveis à geração de


perigos e condições latentes e identifique onde são necessárias ações de mitigação imediatas.

Recomenda-se que a organização monitore e registre a contínua aplicação dessas ações, bem como a
sua eficácia, conforme necessário.

Recomenda-se que a organização estabeleça as ações de mitigação imediatas considerando a


influencia de fatores humanos.

Recomenda-se que paralelamente ao processo de implantação das ações de mitigação imediatas, a


organização promova uma investigação compatível com o risco (ver 3.35) associado a um perigo
(ver 3.10) ou condição latente (ver 3.27) identificado e quando necessário implante ações preventivas
(ver 3.3).

Ajuda Prática – Ações de mitigação imediatas

Recomenda-se que a organização utilize ações de mitigação imediatas para gerenciar os riscos no SGI,
visando a mitigar seus efeitos.

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Se o risco estiver na região intolerável, recomenda-se à organização:

a) adotar ações de mitigação imediatas que reduzam o risco para a região tolerável ou aceitável a fim
de diminuir:
1. exposição às consequências dos perigos e condições latentes; e/ou
2. magnitude das consequências dos perigos ou condições latentes.
b) suspender a operação até que a recomendação constante da letra “a” seja aplicada.

Se o risco estiver na região tolerável, recomenda-se à organização:

a) adotar ações preventivas que eliminem o risco;


b) caso não seja possível eliminar o risco, adotar ações de mitigação imediatas que reduzam o mesmo
para a região aceitável a fim de diminuir:
1. exposição às consequências dos perigos e condições latentes; e/ou
2. magnitude das consequências dos perigos ou condições latentes.

Para toda ação de mitigação imediata ou ação preventiva adotada, recomenda-se que a organização
monitore seus efeitos.

Se o risco estiver na região aceitável, recomenda-se à organização monitorar a operação e, quando


julgar apropriado, adotar ações preventivas que eliminem o risco.

A Figura 11 apresenta graficamente o processo completo do gerenciamento do risco, evidenciando as


ações de mitigação imediatas como meio de reduzir o risco até que uma ação preventiva, capaz de
identificar a causa raiz, seja realizada.

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Figura 11 – Processo de gerenciamento do risco

Existem três estratégias genéricas para as ações de mitigação imediatas, sendo elas:

a) evitar a exposição - recomenda-se que a organização suspenda suas atividades ou operações


quando os riscos excedem os benefícios;

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b) reduzir a exposição - recomenda-se à organização reduzir a frequência das atividades ou


operações, ou adotar medidas para reduzir a magnitude das consequências de aceitar o risco;

c) segregar a exposição - recomenda-se à organização adotar medidas para isolar os efeitos do


risco, ou introduzir redundâncias de proteção contra o risco.

4.3 Garantia do Sistema

Este componente discorre acerca de como uma organização pode considerar a Garantia do Sistema no
contexto da elaboração de um SGI.

É composto pelos elementos listados a seguir:

4.3.1 Avaliação do desempenho do SGI;

4.3.1.1 Avaliação interna;

4.3.1.2 Monitoramento e medição;

4.3.1.3 Realização de auditorias;

4.3.2 Gerenciamento de mudanças;

4.3.3 Melhoria contínua;

4.3.3.1 Registros de não conformidades;

4.3.3.2 Ações de mitigação imediatas e correções;

4.3.3.3 Ações corretivas e preventivas;

4.3.3.4 Análise crítica pela Alta Administração.

4.3.1 Avaliação do desempenho do SGI

4.3.1.1 Avaliação interna

Recomenda-se que a organização estabeleça, implemente e mantenha um procedimento documentado


para periodicamente avaliar o atendimento aos requisitos aplicáveis ao SGI.

Recomenda-se também que a organização tenha um processo para se antecipar e se preparar para
novos requisitos ou alterações dos requisitos existentes, de maneira que ações apropriadas possam ser
tomadas, para manter o nível e o padrão do atendimento aos requisitos supracitados.

Recomenda-se que a organização tenha uma estrutura perene capaz de realizar continuamente estas
avaliações, bem como registrar os resultados das mesmas.

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Ajuda Prática – Avaliação interna

Entre outras, podem ser finalidades da avaliação interna:

a) identificar possíveis lacunas de processos;

b) avaliar adequação dos processos existentes;

c) identificar possíveis pontos de melhoria dos processos avaliados.

Os métodos utilizados para a realização de avaliações internas podem ser, entre outros:

a) analise de documentação;

b) inspeções;

c) pesquisas;

d) entrevistas.

Recomenda-se que a organização estabeleça avaliações internas periodicamente, contemplando, entre


outros aspectos:

• Avaliação de todos os processos identificados;

• Elaboração e implementação de plano de ações para solução das deficiências encontradas e das
oportunidades de melhoria identificadas;

• Acompanhamento das ações implementadas.

A fim de se realizar uma avaliação interna, recomenda-se considerar as seguintes fases:

a) formação da equipe, contendo pessoas envolvidas nos processos a serem avaliados e designando-
se um coordenador;
b) seleção e análise de documentos normativos, regulamentadores ou balizadores a serem atendidos
ou avaliados na execução das atividades;
c) elaboração de uma lista de verificação;
d) verificação de evidências de atendimento a requisitos aplicáveis;
e) registro de oportunidades de melhoria;
f) elaboração de relatório de avaliação interna;
g) elaboração de plano de ação para solução das deficiências encontradas e para a implantação das
oportunidades de melhoria identificadas.
Recomenda-se que o relatório de avaliação interna tenha o seguinte conteúdo:

a) nome e rubrica dos integrantes da equipe avaliadora;

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b) nome e função das pessoas contatadas durante a avaliação;


c) objetivo da avaliação interna, mencionando as normas e/ou outros documentos regulamentadores;
d) comentários sobre o processo avaliado e a respeito da sistemática utilizada pelos avaliadores para
a realização da avaliação, ou outras considerações necessárias;
e) verificações realizadas pela equipe avaliadora, incluindo evidências de atendimento e de não
atendimento a requisitos;
f) conclusão.
Recomenda-se que a organização possua um Sistema de Gerenciamento de Pendências (SGP) capaz
de gerenciar todas as ações pendentes identificadas em cada plano de ação, provendo às diversas
áreas funcionais da organização a possibilidade uma visibilidade única e globalizada de suas
pendências.

4.3.1.2 Monitoramento e medição

Recomenda-se que a organização aborde sistemicamente o monitoramento e medição do desempenho


do SGI. O monitoramento e medição envolve a coleta de dados, tais como: medições, avaliações e
análises, ao longo do tempo.

Recomenda-se que a organização planeje o que será monitorado e medido, onde, quando e como.

Os resultados podem ser analisados e utilizados para identificar áreas que requeiram ações corretivas
ou preventivas.

O monitoramento e medição pode atender a vários propósitos do SGI, dentre eles:

a) desenvolvimento de informações para identificar perigos e condições latentes dos processos do


SGI;
b) fornecimento de dados e informações para apoiar ou avaliar as ações de mitigação imediatas;
c) fornecimento de dados e informações para avaliar o desempenho do SGI.

Para os registros de monitoramento e medição do desempenho do SGI recomenda-se, entre outros:

a) indicadores de desempenho de produto ou processo;


b) relatórios de inspeção e ensaios;
c) avisos de liberação do material;
d) relatórios de aceitação do produto;
e) certificados de conformidade, quando requeridos.

Recomenda-se que a organização também inclua a verificação das ações corretivas executadas para
resolver as não conformidades, com o objetivo de avaliar a eficácia das mesmas.

Ajuda Prática – Monitoramento e medição

As fontes de verificação dos indicadores de desempenho dos processos de gestão incluem fontes

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internas e externas.

Estas fontes devem ser avaliadas em termos de acessibilidade, confiabilidade e relevância.

Recomenda-se que a organização especifique claramente as fontes de verificação incluindo, entre


outras:

a) método de coleta de dados e informações;


b) fontes adequadas, confiáveis e atualizadas;
c) responsável pela coleta de dados e informações;
d) frequência com que o dado e a informação devem ser coletados e apresentados;
e) formatos.

Recomenda-se que a organização, em caso de utilização de equipamentos de monitoramento e


medição, calibre ou verifique os mesmos, em intervalos especificados, antes de serem usados, contra
padrões rastreáveis, a fim de garantir resultados válidos.
Recomenda-se, ainda, que a organização mantenha registros das calibrações e verificações realizadas.

4.3.1.3 Realização de auditorias

As auditorias se destinam a avaliar se o SGI encontra-se implementado e mantido eficazmente, em


conformidade com as disposições planejadas, com os requisitos normativos e os requisitos legais
aplicáveis.

Recomenda-se que a organização estabeleça um Programa de Auditoria para orientar o planejamento e


a condução das mesmas.

Recomenda-se que seja estabelecido que o referido Programa de Auditoria tenha previsibilidade para
sua elaboração e apresentação para aprovação da Alta Administração.

Recomenda-se que o programa de auditoria do SGI, entre outras ações:

a) determine se o SGI está em conformidade com as disposições planejadas definidas no Manual do


SGI (ver 4.1.6);
b) verifique se o SGI está devidamente implantado;
c) forneça à Alta Administração informações sobre os resultados obtidos e as oportunidades de
melhoria.

Recomenda-se que as auditorias sejam planejadas e conduzidas por auditores qualificados e com
independência e, quando necessário, auxiliados por especialistas técnicos, selecionados dentro dos
próprios quadros da organização ou de fontes externas.

Para garantir credibilidade nos resultados, bem como, atender aos objetivos e ao escopo da auditoria, o
planejamento e a condução adequados das atividades das auditorias são fundamentais.

Os requisitos comuns dos sistemas de gestão que compõem o SGI podem ser auditados em conjunto,
sendo esta, uma das vantagens da gestão integrada.

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Recomenda-se que a organização conduza, a intervalos planejados, auditorias internas em seu SGI.

Cada auditoria interna não necessita abranger todos os sistemas de gestão que compõem o SGI,
porém, para aquele que for definida a verificação, o Programa de Auditoria deve assegurar que todos os
requisitos aplicáveis a ele, isoladamente e como componente do SGI, bem como suas funções,
elementos sejam auditados.

Os resultados de uma auditoria interna do SGI podem ser apresentados em forma de relatório e podem
ser utilizados para corrigir não conformidades ou prevenir a manifestação de perigos e condições
latentes.

Esses resultados visam a atender a um ou mais objetivos do Programa de Auditoria, a verificar o


atendimento aos requisitos legais e outros subscritos pela organização e a prover dados de entrada
para a condução da Análise Crítica pela Alta Administração.

Ajuda Prática – Realização de auditorias

As auditorias internas podem ser de sistema, de processo ou de produto.

Plano de Auditoria

Recomenda-se que o líder da equipe de auditoria prepare um Plano de Auditoria, a ser aprovado
pelas partes interessadas, consistente com os requisitos a serem auditados.

Recomenda-se que o plano facilite a agenda e coordenação das atividades da auditoria e que seja,
suficientemente, flexível para permitir alterações.
Recomenda-se que o Plano de Auditoria inclua, entre outros itens:

a) os objetivos da auditoria;
b) o critério de auditoria e documentos de referência;
c) o escopo da auditoria;
d) identificação das unidades organizacionais auditadas;
e) identificação dos processos e áreas funcionais auditados;
f) as datas e locais onde as atividades de auditoria serão realizadas;
g) a duração estimada das atividades de auditoria, considerando reuniões com a Alta Administração
e da equipe de auditoria;
h) as funções, responsabilidades e autoridade dos membros da equipe de auditoria e dos
colaboradores auditados;
i) identificação de eventuais necessidades especiais para a realização da auditoria;
j) assuntos relacionados a confidencialidade.

NOTA A ABNT NBR ISO 19011 estabelece diretrizes para auditoria de Sistema de gestão da qualidade ou
ambiental.

4.3.2 Gerenciamento de mudanças

As organizações estão sujeitas a mudanças de cenário devido a, entre outras causas:

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a) expansão ou modificação significativa de seu porte, tipo ou estrutura organizacional, incluindo


instalações;
b) modificação da regulamentação;
c) mudanças de mercado como fusões e incorporações, entre outras;
d) alteração em processos ou produtos;
e) introdução de novos equipamentos ou processos; e
f) incorporação de novas tecnologias e atualizações das tecnologias existentes.

Por essa razão, recomenda-se que a organização avalie tais mudanças de cenário e seus efeitos,
adversos ou não, visando a sua adequação a esse novo cenário, contemplando, quando necessário,
entre outros:

a) identificação de perigos e condições latentes decorrentes das mudanças;


b) revisão do processo de Gerenciamento de Riscos;
c) atualização ou elaboração de documentos apropriados;
d) revisão da atribuição de responsabilidades e autoridade.

Ajuda Prática – Gerenciamento de mudanças

As mudanças na organização podem ser decorrentes de causas externas ou internas.

I- Exemplos de causas externas incluem, entre outras:

a) reorganização do controle do tráfego aéreo; e

b) alterações nos limites legais para emissões gasosas.

II- Exemplos de causas internas incluem, entre outras:

a) desenvolvimento de nova tecnologia;

b) aquisição de novos equipamentos;

c) revisão de procedimentos.

O processo do Gerenciamento de Mudanças pode incluir, entre outras, atividades como:

a) identificação e registro da mudança;


b) planejamento e aprovação de ações necessárias para adequação da organização;
c) revisão da atribuição de responsabilidades e autoridade;
d) implantação e divulgação das ações;
e) avaliação das ações executadas;

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f) readequação, caso o resultado não seja o esperado.

Tendo em vista a complexidade das mudanças e, consequentemente, a abrangência das ações


decorrentes, recomenda-se que o processo de Gerenciamento de Mudanças contemple a divulgação
daquelas ações, junto às partes interessadas, entre outras, junto à equipe de respostas a
emergências.

4.3.3 Melhoria contínua

A garantia do SGI é construída sobre o princípio do ciclo de melhoria contínua. Esse princípio consiste
em uma avaliação cíclica de desempenho e aperfeiçoamento de processos.

A melhoria contínua do SGI é obtida a partir da implantação de ações decorrentes da análise de dados
e informações gerados como resultado de atividades. Entre outras, tais atividades podem ser:

a) monitoramento e medição;
b) Análise Crítica pela Alta Administração, realizada periodicamente, sobre o SGI;
c) auditorias e avaliações internas e externas;
d) pesquisa de satisfação do cliente;
e) investigação das causas raízes de ocorrências;
f) pesquisa relativa à percepção de órgãos reguladores.

Para se estabelecer uma gestão eficaz de acompanhamento dessas ações, recomenda-se que a Alta
Administração adote um único sistema de gerenciamento de pendências que possibilite um controle
geral visando à consolidação das informações, a priorização das pendências, bem como, a otimização
dos recursos.

Recomenda-se que o referido controle considere, entre outros, registros de:

a) não conformidades;
b) correções e ações de mitigação imediata;
c) ações corretivas e preventivas;
d) Análise Crítica pela Alta Administração.

4.3.3.1 Registros de não conformidades

Podem ocorrer situações onde parte do SGI não funcione conforme as disposições planejadas (ver
4.1.6), ou onde os requisitos de desempenho do SGI (ver 4.1.1.1) não foram atingidos.

Recomenda-se que a organização estabeleça um procedimento para definir os controles necessários


para a identificação, armazenamento, proteção, recuperação, retenção e disposição dos registros de
não conformidades (ver 4.1.6).

Recomenda-se que a organização estabeleça um sistema de relatos (ver 4.2.1) a serem encaminhados,
analisados e registrados pelo representante do SGI (ver 4.1.1.1) que poderá agrupá-los e quando
apropriado associar uma não conformidade, um perigo ou condição latente (ver 3.10).

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No caso de uma não conformidade, recomenda-se que o registro contenha, entre outras, informações
como:

a) descrição;
b) requisito não atendido.

Recomenda-se que a organização tome ações necessárias (correções, contenções ou ações corretivas)
e gere os registros apropriados.

Ajuda prática – Registros de não conformidades

Entre outros, são exemplos de situações que podem caracterizar não conformidades:

a) desvios em relação à política do SGI;


b) não estabelecimento de objetivos e metas do SGI;
c) falhas na definição de responsabilidades e autoridade, requeridas pelo SGI, tais como:
responsabilidades para atingir objetivos e metas ou para preparação e respostas a emergências;
d) não atendimento aos requisitos da organização ou aos requisitos legais aplicáveis;
e) desvio em relação a um processo estabelecido;
f) instrumento de medição fora da calibração;
g) colaborador sem a competência necessária para o exercício da sua função;
h) produto montado incorretamente.

4.3.3.2 Ações de mitigação imediatas e correções

Para atender aos compromissos da Política Integrada, atingir objetivos e metas, bem como atender aos
requisitos legais aplicáveis e aos internos, uma organização necessita:

a) executar ações de mitigação imediatas para atenuar a evolução de perigos e condições latentes
identificados, enquanto sua causa-raiz é investigada. Quando apropriado, uma ação preventiva poderá
ser elaborada;
b) executar correções para tratar uma não conformidade ou corrigi-la imediatamente, enquanto sua
causa-raiz é investigada. Quando apropriado, uma ação corretiva poderá ser elaborada.

Ao se implantar uma ação de mitigação imediata ou correção, recomenda-se que haja uma nova
verificação, para demonstrar a conformidade com os requisitos.

Durante a investigação de causa-raiz, recomenda-se que a organização considere os fatores humanos


que possam ter contribuído para o perigo ou condição latente ou não conformidade.

4.3.3.3 Ações corretivas e preventivas

Recomenda-se que a organização possua um método de identificação de não conformidades


(ver 4.3.3.1), perigos e condições latentes (ver 0).

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Uma vez identificada uma não conformidade (ver 4.3.3.1), recomenda-se que, além da adoção de
correção (ver 3.11) a organização concentre esforços para determinar a causa-raiz, estabelecer
responsabilidades e autoridade e adotar ações corretivas (ver 3.1), de forma a eliminar a causa-raiz e
evitar a repetição da não conformidade.

Uma vez identificado um perigo ou condição latente (ver 3.10), recomenda-se que a organização
concentre esforços para determinar a causa-raiz.

Recomenda-se, ainda, que responsabilidades e autoridade sejam estabelecidas e ações preventivas


sejam executadas, visando a eliminar, na medida do possível, a causa-raiz, evitando a transformação
de perigo ou condição latente em não conformidade.

Conforme o SGI amadurece, espera-se que o número de ações corretivas se reduza e que o número
das ações preventivas aumente.

A sucessão de ações corretivas e preventivas possibilita para a organização a identificação de


tendências que levam ao rastreamento de problemas, perigos e condições latentes no desenvolvimento
de produtos, serviços e demais práticas internas.

Ajuda Prática – Ações corretivas e preventivas

A Figura 12 apresenta um exemplo simplificado de fluxograma de identificação de não conformidade e


ações a serem tomadas.

Recomenda-se a formulação de um plano de ação, bem como a verificação dos resultados das ações
executadas.

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Identificação de uma
Anomalia

Reporte da anomalia

Análise da anomalia

Caracteriza uma
Registro da anomalia Não não-conformidade?

Sim

Registro da não-
conformidade

Correção imediata

Necessária
ação
corretiva?

Sim

Análise da causa raiz

Formulação da ação
corretiva Não
Não

Ação corretiva
eficaz?

Sim

Avaliação das ações Registro do resultado


tomadas das ações

Figura 12 – Fluxograma de não conformidades e ações corretivas

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Recomenda-se que a organização assegure a implantação das ações corretivas ou preventivas e que
haja monitoramento e medição de sua eficácia.

É importante que a determinação das ações corretivas ou preventivas considere os fatores humanos
que contribuíram para o aparecimento da não conformidade, do perigo ou condição latente.

Para tanto, recomenda-se que o colaborador seja integrado ao sistema, e não analisado isoladamente.

Dessa maneira, as falhas no processo são analisadas pela combinação de elementos. Uma não
conformidade seria então causada pelo desarranjo nas interações desses elementos.

Recomenda-se entender como o desempenho humano pode ser afetado pelos vários componentes e
fatores operacionais, conforme o modelo SHELL (ver Figura 7).

Para identificação de causas-raiz são recomendadas, entre outras, duas metodologias, conforme
listadas abaixo.

Método para análise e soluções de problemas (MASP)

O MASP compreende oito etapas para a solução efetiva de problemas. São elas:

1. identificação;
2. observação;
3. análise;
4. plano de ação;
5. ação, execução do plano de ação;
6. verificação;
7. padronização; e
8. conclusão.

Modelo Ishikawa

Este modelo também é conhecido como “Diagrama de causa e efeito”, e funciona como um mecanismo
de estímulo para que as possíveis causas da não conformidade identificada sejam levantadas por todos
aqueles envolvidos e apresentadas de forma estruturada.

Um exemplo de diagrama de causa e efeito é mostrado na Figura 13.

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Figura 13 – Diagrama Ishikawa

4.3.3.4 Análise crítica pela Alta Administração

Periodicamente, recomenda-se que a Alta Administração realize uma análise crítica do SGI para
verificar se está adequado às características da organização e se está de acordo com as disposições
planejadas (ver 4.1.6).

É por meio das análises críticas que a Alta Administração avalia a melhoria contínua do SGI da
organização.

Recomenda-se à Alta Administração que a análise crítica aborde a adequação da política, dos objetivos,
do planejamento, ou quaisquer elementos do SGI.

Recomenda-se que a Análise Crítica pela Alta Administração inclua avaliações das oportunidades de
melhorias e das necessidades de mudanças no SGI, promovendo a competente adequação da política
e dos objetivos e metas organizacionais, quando necessário.

Recomenda-se que a Alta Administração indique um Representante do SGI, o qual, entre outras
atribuições, é responsável por relatar o desempenho do SGI.

Recomenda-se que a organização registre as Análises Criticas do sistema de gestão pela Alta
Administração. Tais registros podem incluir, entre outros:

a) cópias dos itens da agenda de reuniões;


b) listas de participantes;
c) materiais de apresentação ou anotações;
d) decisões da Alta Administração, registradas apropriadamente;
e) relatórios;
f) atas;
g) sistemas de gravação.

Quando o resultado da análise crítica indicar a necessidade de mudanças no SGI, recomenda-se, entre
outros:

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a) atualizar a documentação associada;


b) avaliar a abrangência e aplicabilidade em outros processos;
c) treinar os colaboradores envolvidos;
d) quando apropriado, comunicar as mudanças às partes interessadas.

Ajuda Prática – Análise crítica pela Alta Administração


Recomenda-se que a organização inclua dados e informações de entrada e saída para a Análise Crítica
pela Alta Administração.

Entrada para análise crítica

Recomenda-se que os dados e informações de entrada para a análise pela Alta Administração, no
mínimo, incluam:

a) resultados de auditorias internas e externas;


b) reclamações de clientes ou partes interessadas;
c) situação das investigações de acidentes e incidentes, das ações corretivas e preventivas;
d) mudanças nas circunstâncias, incluindo mudanças nos requisitos legais e outros subscritos pela
organização, mudanças relacionadas aos aspectos da organização e riscos associados,
e) ações de acompanhamento provenientes da última reunião de análise crítica;
f) recomendações para melhoria;
g) resultados de avaliações de cumprimento com os requisitos legais e outros requisitos aplicáveis ao
SGI.

Saída da análise crítica

Recomenda-se que os dados e informações de saída da Análise Crítica pela Alta Administração incluam
decisões sobre:

a) melhoria da eficácia e eficiência do SGI;


b) alocação de recursos;
c) melhoria do produto em relação aos requisitos das partes interessadas;

d) ações relacionadas com possíveis mudanças que afetem o SGI.

4.4 Promoção

Este componente discorre acerca de como uma organização pode promover a cultura do SGI, por meio
de ações apropriadas, conforme elementos listados a seguir:

4.4.1 Treinamento

4.4.1.1 Ações de treinamento

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4.4.1.2 Medição de eficácia para ações de treinamento

4.4.2 Comunicação

4.4.2.1 Comunicação interna

4.4.2.2 Comunicação externa

4.4.1 Treinamento

Recomenda-se que a organização, promovendo ações eficazes de treinamento, assegure que os


colaboradores que trabalham, ou atuam em seu nome, estejam conscientes da importância de suas
funções, responsabilidades e autoridade dentro do SGI.
Recomenda-se que, a partir do mapeamento de competências (ver 4.1.3), sejam identificadas as
necessidades de treinamento e estabelecido um Programa de treinamento.

4.4.1.1 Ações de treinamento

Recomenda-se que a organização defina e execute as ações de treinamento, decorrentes do Programa


de treinamento, visando a que os colaboradores, envolvidos com o SGI, atuem em conformidade com a
Política Integrada da organização.
São considerados colaboradores envolvidos com o SGI as pessoas que têm relação, direta ou indireta,
com o SGI da organização.
Recomenda-se que no planejamento do treinamento sejam considerados, entre outros:

a) identificação de objetivos e metas;


b) identificação de público alvo;
c) adequação dos instrutores;
d) adequação do conteúdo e duração;
e) adequação da metodologia;
f) lições aprendidas de treinamentos anteriores.

Recomenda-se que as ações de treinamento sejam documentadas por meio de planos de treinamento
que incluam, entre outros:

a) objetivos e metas;
b) carga horária;
c) responsável pelo treinamento;
d) instrutor;
e) conteúdo programático e métodos;
f) recursos necessários;
g) critérios de avaliação de desempenho dos colaboradores treinados.

Ajuda Prática – Estabelecimento de ações de treinamento e capacitação


Recomenda-se que a organização sistematicamente promova treinamentos e capacitação dos

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colaboradores com relação ao próprio SGI, de modo a desenvolver as suas competências e


disseminar a cultura da qualidade, preservação ambiental, segurança e saúde no trabalho,
responsabilidade social e segurança operacional.

São de grande valia as palestras, cursos, seminários e eventos que busquem tais objetivos e metas.

É importante, também, que sejam criados dispositivos de avaliação dos colaboradores treinados, tais
como:

a) ensaio oral;
b) ensaio escrito;
c) observação do desempenho supervisionado.

Recomenda-se o registro das avaliações e seus resultados.

Recomenda-se à organização, quando aplicável, que as ações de treinamento e capacitação, de


acordo com as funções abaixo, abordem os seguintes conteúdos, entre outros:

Para o pessoal operacional:

a) política, objetivos e metas do SGI da organização;


b) aspectos normativos e conceituais a respeito da qualidade, segurança operacional, meio
ambiente, segurança e saúde no trabalho e responsabilidade social;
c) execução de procedimentos operacionais;
d) reconhecimento de perigos e condições latentes e seus respectivos impactos;
e) elaboração de relatos de ocorrências.

Para gestores:

a) responsabilidades para com o SGI da organização;


b) detalhamento dos processos do SGI;
c) gerenciamento do risco;
d) análise de dados e informações;
e) gerenciamento de mudanças.

Para a Alta Administração:

a) responsabilidades para com o SGI da organização;


b) requisitos normativos e legais aplicáveis;
c) garantia e promoção do SGI;
d) definição de níveis aceitáveis de qualidade, segurança operacional, proteção ambiental, segurança
e saúde no trabalho e responsabilidade social.
NOTA A Norma ABNT NBR 10015 Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento pode ser aplicada
sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências ao treinamento. Essas diretrizes
abrangem o desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das estratégias e dos métodos de

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treinamento.

4.4.1.2 Medição de eficácia para ações de treinamento

A avaliação da eficácia do treinamento pode ser realizada em dois momentos: em curto prazo e em
longo prazo.

A avaliação em curto prazo tem como objetivo verificar, imediatamente após o término do treinamento, a
opinião dos colaboradores treinados sobre os métodos e recursos adotados, bem como sobre os
conhecimentos e habilidades adquiridas com o treinamento.

A avaliação em longo prazo tem como objetivo verificar a melhoria da produtividade e do desempenho
no trabalho.

Ajuda Prática – Medição de eficácia para ações de treinamento

Recomenda-se que a organização avalie a eficácia dentro de um determinado período após o término
do treinamento, para verificar o nível de competência alcançado pelo colaborador.

Recomenda-se medir os seguintes resultados do treinamento, entre outros:

a) avaliação do colaborador treinado, quanto à aplicação prática do aprendizado; e


b) avaliação do supervisor, quanto à aquisição de conhecimentos, habilidades e comportamentos,
pelo colaborador treinado.

Os métodos para medição podem incluir, entre outras ferramentas:

a) entrevistas;
b) monitoramento do desenvolvimento da atividade no local de trabalho;
c) coleta de dados.

4.4.2 Comunicação

Recomenda-se que a organização estabeleça, implante e mantenha procedimentos para comunicação


interna e externa.
Recomenda-se que essa comunicação assegure que todas as partes interessadas estejam
devidamente informadas sobre a Política Integrada, o desempenho do SGI ou outras informações
relevantes.
Os propósitos e benefícios de uma comunicação adequada podem incluir, entre outros:

a) o comprometimento e os esforços da organização para melhorar o desempenho do SGI, bem como


o resultado de tais esforços;
b) conscientização e encorajamento ao diálogo a respeito da Política Integrada, do desempenho do
SGI e de outras realizações relevantes;
c) resposta às questões, preocupações ou outros dados e informações de entrada;
d) estímulo à melhoria contínua e ao desempenho do SGI;
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e) divulgação eficaz de dados e informações requeridas pelas partes interessadas.

4.4.2.1 Comunicação interna

A comunicação interna motiva os colaboradores a cumprirem suas atribuições, visando a atingir os


objetivos e metas da organização.

Os canais de comunicação interna entre as diversas funções da organização contribuem para que
informação apropriada e atualizada esteja disponível para, entre outros objetivos e metas:

a) divulgar a Política integrada;


b) proporcionar maior familiaridade dos colaboradores com os processos do SGI;
c) divulgar ações e resultados;
d) estimular a participação efetiva dos colaboradores no relato de perigos e condições latentes;
e) incentivar a participação efetiva dos colaboradores por meio de sugestões, lições aprendidas e
críticas.

Recomenda-se que a comunicação interna ocorra dentro de um ambiente não punitivo e aberto, por
meio de um processo transparente, objetivo, oportuno e contínuo, auxiliando no gerenciamento de
eventuais mudanças (ver 4.3.2).

Recomenda-se que a organização forneça dados e informações a outros colaboradores que atuam em
seu nome, entre outros:

a) representantes;
b) parceiros;
c) prestadores de serviço;
d) fornecedores.

Ajuda Prática – Comunicação interna

Recomenda-se que a organização estabeleça, segundo seu porte, tipo e complexidade, métodos de
comunicação interna, entre outros:

a) atas de reuniões;
b) publicações em painéis ou quadros de aviso;
c) jornais internos;
d) urnas de sugestões;
e) páginas na intranet, blogs e correio eletrônico;
f) reuniões e comitês;
g) eventos e pesquisas direcionados aos colaboradores.
O conteúdo dessa comunicação pode abranger, entre outros assuntos:

a) dados e informações gerais sobre a organização;

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b) política integrada, objetivos e metas do SGI;


c) processos do SGI;
d) comprometimento da organização com a melhoria contínua;
e) informações relativas à identificação de perigos e condições latentes;
f) informações sobre o desempenho do SGI;
g) informações da conformidade da organização com requisitos normativos e legais aplicáveis ao
SGI;
h) informações financeiras publicáveis;
i) planos de ações.

4.4.2.2 Comunicação externa


A comunicação externa com as partes interessadas é uma ferramenta importante e eficaz para o SGI.

Recomenda-se que a organização estabeleça, implante e mantenha procedimentos para, entre outras
atividades:

a) receber, classificar e responder comunicações relevantes, advindas de partes interessadas


externas;
b) fornecer às agências reguladoras dados e informações legalmente requeridas;
c) enviar e receber dados e informações relevantes, em caso de situações de perigos e condições
latentes, incidentes graves ou acidentes que possam afetar as partes interessadas;
d) registrar as comunicações externas.

No processo de comunicação externa é recomendado que a organização considere os aspectos


relevantes e as partes interessadas por meio das seguintes etapas:

a) obter dados e informações ou fazer pesquisas;


b) determinar o público alvo e as suas necessidades;
c) selecionar dados e informações relevantes;
d) decidir sobre os dados e as informações a serem comunicadas;
e) determinar quais são os meios apropriados para a comunicação;
f) avaliar, e periodicamente determinar a eficácia do processo de comunicação externa.

Recomenda-se que sejam dadas oportunidades às partes interessadas externas para fazerem
contribuições e comentários relativos ao SGI, podendo auxiliar o gerenciamento de eventuais mudanças
(ver 4.3.2).

Ajuda Prática – Comunicação externa

Recomenda-se à organização estabelecer, segundo seu porte, tipo e complexidade, métodos de


comunicação externa, entre outros:

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a) visitas às instalações abertas ao público e grupos focados;

b) diálogo com a comunidade;

c) web sites, blogs e anúncios em mídia;

d) publicações técnicas;

e) relatórios periódicos.

O conteúdo dessa comunicação pode abranger, entre outros assuntos:

a) objetivos e metas;
b) acontecimentos que destacaram a organização;
c) ações e premiações que valorizam parceiros, fornecedores e colaboradores;
d) eventos e treinamentos relacionados ao SGI;
e) resultados de pesquisas de satisfação do cliente.

NÃO TEM VALOR NORMATIVO 63


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Bibliografia

ABNT NBR ISO 9000:2005, Sistema de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário.


ABNT NBR ISO 9001:2008, Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
ABNT NBR ISO 9004:2010, Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem
da Gestão da Qualidade.
ABNT NBR ISO 10015:2001, Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento.
ABNT NBR ISO 14001:2004, Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientação para uso.
ABNT NBR ISO 14004:2004, Sistemas de gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princípios,
sistemas e técnicas de apoio.
ABNT NBR 15100:2010, Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos para organizações de
aeronáutica, espaço e defesa.
ABNT NBR ISO 16001:2004, Responsabilidade social - Sistema da gestão – Requisitos.
ABNT NBR ISO 19011:2002, Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou
ambiental
ABNT NBR 26000:2010, Diretrizes para responsabilidade social.
BSI. PAS 99:2006 Specification of common management system requirements as a framework for
integration, 2006.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8ed. Belo Horizonte:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CAA. CAP 718 Human Factors in Aircraft Maintenance and Inspection, 2002.
DEKKER, Sidney; et al. Resilience Engineering: New directions for measuring and maintaining safety in
complex systems, 2008.
FAA. AC No. 120-92A Safety Management System for Aviation Service Providers, 2010.
HOBBS, Alan. An overview of human factors in aviation maintenance. 2008
IEA, Human Factors and Ergonomics Society. 2000.
MILIONI, Benedito. Dicionário de Termos de Recursos Humanos. São Paulo: Central de Negócios,
2003.
MINISTÉRIO DA DEFESA - COMAER. NSCA 3-1 Conceituação de vocábulos, expressões e símbolos
de uso no SIPAER. 2008
OACI, DOC 9859 AN/474, Safety Management Manual, 2ed. 2009.
ODUM, Eugene; BARRETT, Gary. Fundamentos de Ecologia. São Paulo: Thomson. Learning, 2007
OHSAS 18001:2007, Occupational health and safety management systems.

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ANEXO A
(informativo)

Tabelas de correlação

Tabela A1 – Correlação de termos das normas

Tabela de Correlação de Termos


SGI SGQ SGSO SGA SGSST SGRS
Perigo Não‐conformidade potencial Perigo (Hazard) Aspecto ambiental Perigo (Hazard) Aspecto
Condições latentes
Condições latentes Não‐conformidade potencial Aspecto ambiental Perigo (Hazard) Aspecto
(Latent Conditions)
Risco Risco Risco (Risk) Significância Risco (Risk) Significância
Ação preventiva Ação Preventiva
Ação Preventiva Ação Preventiva (Preventive Ação Preventiva (Preventive Medidas Preventivas
Action) Action)
Ação de mitigação Ação de mitigação
Ação de Mitigação Imediata Ação Preventiva Ação de mitigação Mitigação
(Mitigation) (Mitigation)

Ação corretiva Ação corretiva


Ação Corretiva Ação Corretiva Ação Corretiva Ação Corretiva
(Corrective Action) (Corrective Action)
Probabilidade Probabilidade
Probabilidade Probabilidade
(Likelehood) (Likelihood)
Avaliação do risco Avaliação da Significância
Severidade Severidade
Severidade (Severity) Severidade (Severity)

Legenda:
SGI ‐ Sistema de Gestão Integrado
SGQ ‐ Sistema de Gestão da Qualidade
SGSO ‐ Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional (SMS ‐ Safety Management System)
SGA ‐ Sistemas da Gestão Ambiental
SGSST ‐ Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001:2007, Occupational health and safety management systems)
SGRS ‐ Sistema da Gestão da Responsabilidade Social

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Tabela A2 — Correlação de elementos das normas


Requisito Requisito Requisito
Componente Elemento Elemento do Elemento do Requisito Elemento Elemento Requisito Elemento
Elemento do SGI ISO ISO NBR
do SGI do SGI SGQ SGSO Doc 9859 do SGA OHSAS 18001 Resp.Social
9001:2008 14001 16001
Escopo e política 4.1.1 N/A N/A N/A N/A N/A
Determinação Management
Identificação de Requisitos Legal and
de requisitos commitment Requisitos legais
requisitos legais e 4.1.1.1 7.2.1 8.4.2 (b) legais e 4.3.2 other 4.3.2 3.3.2
relacionados and e outros.
outros outros. requirements.
ao produto. responsibility.
Introductory Manual do
7.2.3
concepts sistema da
Definição de Manual da SMS 8.8.4 Requisitos General
4.1.1.2 4.2.2(a) 4.1 4.1 gestão da 3.5.2 (c)
escopo qualidade. gerais. requirements.
documentation responsabilidade
social.
Four
responsibilities Política da
Política da 3.8.1(a) Política
for managing OH&S policy. responsabilidade
Política e Definição de qualidade. safety; ambiental.
Objetivos do 4.1.1.3 5.3 4.2 4.2 social. 3.2
Política Integrada Management
SGI
commitment
8.4.2
and
responsibility.
Management
Estabelecimento Objetivos,
Objetivos da commitment Objectives and Objetivos, metas
de objetivos e 4.1.1.4 5.4.1 8.4.4 metas e 4.3.3 4.3.3 3.3.3
qualidade. and programme(s). e programas.
metas programa(s).
responsibility.
SMS
implementation 8.9 Objetivos,
Planejamento Objectives and Objetivos, metas
Plano de plan; metas e 4.3.3 4.3.3
do sistema de programme(s). e programas.
implantação do 4.1.1.5 5.4.2 Phased programa(s). 3.3.3
gestão da
SGI approach to
qualidade. 10
SMS
implementation.

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Tabela A3 — Correlação de elementos das normas


Requisito Requisito Requisito
Componente Elemento do Elemento Elemento do Elemento do Requisito Elemento do Elemento Requisito Elemento
ISO ISO NBR
do SGI SGI do SGI SGQ SGSO Doc 9859 SGA OHSAS 18001 Resp.Social
9001:2008 14001 16001
Management OH&S policy; 4.2(c ) Política da
Comprometime Política Resources,
Comprometim 5.1 commitment and 8.4.1 4.2(c ) responsabilidade 3.2
nto da direção. ambiental. roles,
ento da Alta 4.1.2 responsibility. 4.4.1 social.
responsibility,
Administração (a)(b)
accountability
and authority.
Responsabilida Management Recursos, Resources,
Recursos,
de e 5.5.1 commitment and 8.4.5 - 8.4.6 funções, roles,
regras,
Responsabilid autoridade; responsibility; responsabilida 4.4.1 responsibility, 4.4.1 3.3.4
responsabilidade
ades e 4.1.3 des e accountability
s e autoridade.
autoridades Representante Safety autoridade. and authority.
5.5.2 8.5.6
da direção. accountabilities.

Política e Coordination of Emergency


Planejamento Controle de Preparação e
Objetivos do emergency preparedness
de resposta a 4.1.4 produto não 8.3 8.7 resposta a 4.4.7 4.4.7 N/A N/A
SGI response and
emergências conforme. emergências.
planning. response.
Processos
4.1.5 N/A N/A N/A N/A N/A
internos
System Requisitos
7.4.1 - 7.4.6 3.1
description; gerais;
Identificação Protection of Manual do
Requisitos Requisitos General
de processos 4.1.5.1 4.1 sources of safety 9.7 4.1 4.1 sistema da
gerais. gerais. requirements.
e lacunas information. gestão da 3.5.2 (e)
responsabilidade
Gap analysis. 7.5
social.
Determinação Objectives
Monitoramento Management Objetivos,
de indicadores and Objetivos, metas
4.1.5.2 e medição de 8.2.3 commitment and 8.4.4 metas e 4.3.3 4.3.3 3.3.3
de programme(s e programas.
processos. responsibility. programa(s).
desempenho ).

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Tabela A4 — Correlação de elementos das normas


Requisito Requisito Requisito
Componente Elemento do Elemento Elemento do Elemento do Requisito Elemento do Elemento Requisito Elemento
ISO ISO NBR
do SGI SGI do SGI SGQ SGSO Doc 9859 SGA OHSAS 18001 Resp.Social
9001:2008 14001 16001
Requisitos de Documentation
Documentação; 4.4.4 4.4.4
documentação. ;
Requisitos de
Documentaçã SMS Controle de Control of
4.1.6 4.2 8.8 4.4.5 4.4.5 documentação 3.5
o do SGI documentation. documentos; documents;
.
Política e Controle de Control of
4.5.4 4.5.4
Objetivos do registros. records.
SGI Infraestrutura; 6.3 Resources, Recursos,
Recursos,
Infraestrutura People, context roles, regras,
regras,
e ambiente 4.1.7 Ambiente de and safety – The 2.6 4.4.1 responsibility, 4.4.1 responsabilida 3.3.4
6.4 responsabilidade
de trabalho trabalho. SHEL Model accountability de e
e autoridade.
and authority autoridade.
Identificação
de perigo e
4.2.1 N/A N/A N/A N/A N/A
condições
latentes
Determinação de
requisitos Hazards and
7.2.1 4.2 Hazard Aspectos da
relacionados ao consequences; Aspectos
Processo de 4.3.1 identification, responsabilida 3.3.1
produto; ambientais;
Gerenciamento relato de risk de social;
Análise crítica Second
perigos e 4.2.1.1 assessment 4.3.1
do Risco dos requisitos fundamental —
condições 7.2.2 4.4 and
relacionados ao Hazard
latentes determining
produto; identification;
controls;
Hazard
Foco no cliente; 5.2 9.3
identification;
Fifth Nonconformity, Não
Registro de Não
Controle do fundamental — corrective conformidade
perigos e conformidade,
4.2.1.2 produto não 8.3 Safety risk 5.7 4.5.3 action and 4.5.3.2 e ações 3.6.3
condições ação corretiva e
conforme. control/ preventive corretiva e
latentes ação preventiva.
mitigation; action. preventiva.

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Tabela A5 — Correlação de elementos das normas


Requisito Requisito Requisito
Componente Elemento do Elemento Elemento do Elemento do Requisito Elemento do Elemento Requisito Elemento
ISO ISO NBR
do SGI SGI do SGI SGQ SGSO Doc 9859 SGA OHSAS 18001 Resp.Social
9001:2008 14001 16001
Definition of
5.2
safety risk;
First
fundamental —
5.3 Hazard
Safety risk
Monitoramento e management; identification, Aspectos da
Aspectos
medição de 8.2.3 Second 4.3.1 risk assessment 4.3.1 responsabilid 3.3.1
ambientais.
processos. fundamental — and determining ade social.
5.4 controls.
Avaliação do Safety risk
4.2.2
risco probability;
Third
fundamental —
Gerenciament 5.5
Safety risk
o do Risco
severity;
Fourth
fundamental —
5.6
Safety risk
tolerability;
Controles Realização do Controle Operational Controle
4.2.3 7 N/A 4.4.6 4.4.6 3.4.3
operacionais produto. operacional. control. operacional.
Não Não
Nonconformity,
Ações de conformidade, conformidade
Risk assessment corrective action
mitigação 4.2.4 Ação preventiva. 8.5.3 (c) 9.4.2 ação corretiva 4.5.3 4.5.3.2 e ações 3.6.3
and mitigation. and preventive
imediatas e ação corretiva e
action.
preventiva. preventiva.
Avaliação do
desempenho 4.3.1 N/A N/A N/A N/A N/A
do SGI
Garantia do Safety Performance
Monitoramento
Generalidades. 8.1 performance 4.5.1 measurement 4.5.1
Sistema e medição;
monitoring and and monitoring;
Avaliação Monitoramen
4.3.1.1 measurement. 9.6 Avaliação do 3.6.1
interna to e medição.
Análise de atendimento a Evaluation of
8.4 4.5.2 4.5.2
dados. requisitos compliance;
legais e outros.

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Tabela A6 — Correlação de elementos das normas


Requisito Requisito Requisito
Componente Elemento do Elemento Elemento do Elemento do Requisito Elemento do Elemento Requisito Elemento
ISO ISO NBR
do SGI SGI do SGI SGQ SGSO Doc 9859 SGA OHSAS 18001 Resp.Social
9001:2008 14001 16001
Monitoramento
e medição de 8.2.3 Safety
Performance Monitorame
Monitoramento processos. management — Monitorament
4.3.1.2 3.7.1 (c ) 4.5.1 measurement and 4.5.1 nto e 3.6.1
e medição Monitoramento Eight building o e medição.
monitoring. medição.
e medição de 8.2.4 blocks.
produto.
Safety
performance
9.6.13
monitoring and
Garantia do Realização de Auditoria measurement; Auditoria Auditoria
4.3.1.3 8.2.2 4.5.5 Internal audit. 4.5.5 3.6.4
Sistema auditorias interna. interna. interna.
Continuous
9.9.3 -
improvement of
9.9.4
the SMS.
Planejamento
do sistema de
5.4.2(b) The Análise pela Análise pela
Gerenciamento gestão da Management
4.3.2 management of 9.8 administração 4.6 (g) 4.6 (h) administraçã 3.6.6 (f)
de mudanças qualidade; review.
change. . o.
Entradas para a
análise crítica. 5.6.2(f)

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Tabela A7 — Correlação de elementos das normas


Requisito Requisito
Componente Elemento Elemento Elemento do Elemento do Requisito Elemento do Requisito Elemento Requisito
ISO ISO Elemento OHSAS
do SGI do SGI do SGI SGQ SGSO Doc 9859 SGA 18001 Resp.Social NBR 16001
9001:2008 14001
Melhoria
4.3.3 N/A N/A N/A N/A N/A
contínua
Não
Registro de Safety
Controle de conformidade, Nonconformity, Não conformidade
não performance
4.3.3.1 produto não 8.3 9.6 ação corretiva 4.5.3 corrective action and 4.5.3.2 e ações corretiva 3.6.3
conformidad monitoring and
conforme. e ação preventive action. e preventiva.
es measurement.
preventiva.
Não
Ações de Safety
Controle de conformidade, Nonconformity, Não conformidade
mitigação performance 3.6.3 (a) (d)
4.3.3.2 produto não 8.3 9.6 ação corretiva 4.5.3 (a) corrective action and 4.5.3.2 e ações corretiva
imediatas e monitoring and (e)
conforme. e ação preventive action. e preventiva.
correções measurement.
preventiva.
Garantia do Não Incident
Safety
Sistema conformidade, investigation, Não conformidade
Ação corretiva; 8.5.2 performance
Ações 9.6 ação corretiva 4.5.3 nonconformity, 4.5.3 e ações corretiva 3.6.3
monitoring and
corretivas e 4.3.3.3 e ação corrective action and e preventiva.
measurement.
preventivas preventiva. preventive action.
Ação preventiva.
8.5.3
Safety
Análise Análise crítica assurance — 9.5.1 Análise pela Management Análise pela alta
crítica pela 5.6 General; 4.6 4.6 3.6.5
pela direção. administração. review. administração.
Alta 4.3.3.4 Safety
Administraçã performance
9.6.11
o monitoring and
measurement.
Treinamento 4.4.1 N/A N/A N/A N/A N/A
Competência,
Promoção Competência, Safety promotion Competence, Competência,
Ações de treinamento e
4.4.1.1 treinamento e 6.2.2 — Training and 9.11 4.4.2 training and 4.4.2 treinamento e 3.4.1
treinamento conscientizaçã
conscientização. education. awareness. conscientização.
o.

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Tabela A8 — Correlação de elementos das normas


Componente Requisito Requisito Requisito
Elemento do Elemento Elemento do Elemento do Requisito Elemento do Elemento Requisito Elemento
do ISO ISO NBR
SGI do SGI SGQ SGSO Doc 9859 SGA OHSAS 18001 Resp.Social
SGI 9001:2008 14001 16001
Competência
Medição de Competência, Safety Competência,
, treinamento Competence,
eficácia para treinamento e promotion — treinamento e
4.4.1.2 6.2.2 9.11 e 4.4.2 training and 4.4.2 3.4.1
ações de conscientizaçã Training and conscientizaçã
conscientizaç awareness.
treinamento o. education. o.
ão.
Comunicação 4.4.2 N/A N/A N/A N/A N/A
Safety Política da
Política da Política
5.3 (d) promotion — 4.2 (f) OH&S policy; 4.2 (f) responsabilidad 3.2 (g)
qualidade; ambiental;
Safety 9.12 e social;
Promoção Comunicação communication
4.4.2.1
Interna .
Comunicação Comunicação
5.5.3 4.4.3 Communication. 4.4.3.1 Comunicação. 3.4.2
interna. .

Safety
promotion —
Comunicação Comunicação Comunicação
4.4.2.2 5.5.3 Safety 9.12 4.4.3 Communication. 4.4.3.1 Comunicação. 3.4.2
Externa interna. .
communication
.

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