Apostila - Equipes de Alta Performance

Equipes de Alta Performance
Profa. Luciana Brunelli

2013
PROGRAMA DE APERFEIÇOAMENTO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
DISCIPLINA: EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

CARGA HORÁRIA: 18 HORAS/AULA
Objetivo Geral:
• Compreender o processo de formação de equipes e seus desafios, para busca de
resultados e qualidade de performance.
OBJETIVOS INSTRUCIONAIS CONTEÚDO
1. Compreender a importância das • Necessidades básicas das relações

relações, para o desenvolvimento de interpessoais.
equipes de alta performance. • Estágios de desenvolvimento de
2. Entender e avaliar a curva de equipes.
performance nas equipes. • As cinco premissas de equipes de alta
3. Compreender os mecanismos que performance e seus desafios.
sustentam equipes de alta performance.
• Delegação eficaz.
4. A importância da autonomia para o
comprometimento e o resultado das
equipes.
AVALIAÇÃO
• Atividade prévia: 08 pontos.
• Atividades em sala: 32 pontos.
• Avaliação final: 55 pontos.
• Autoavaliação: 05 pontos.
|i|
PROGRAMA DE APERFEIÇOAMENTO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
PROFESSORA
Luciana Brunelli
Professora Associada da Fundação Dom Cabral (FDC).
Formação Complementar
• 360 Assessment – Mannaz Corporation – Dinamarca, 2010.

• 360 Assessment – Forum Corporation – Boston, USA, 2005.
• HOGAN – Hogan Assessment Systems Personality Assessment – Robert Hogan, 2004.
• FIRO-B – Orientação Fundamental nas Relações Interpessoais – William Schutz, 2000.
• MBTI ® – Myers Briggs Type Indicator – Instrumento MBTI Step I e II – CarlJung, Isabel
Myers e Katherie Briggs, 1999.
Atuação Profissional
• Professora Associada da FDC na área de Organizações, Liderança, Gestão de Pessoas e

Comportamento Organizacional, desde 2004.
• Professora convidada do Instituto Mauá e da Universidade São Camilo.
• Treinada no Brasil, pela Forum Corporation e CDR International, para ministrar alguns de
seus programas.
• Consultora de Desenvolvimento Organizacional da Right do Brasil, desde 1996.
• Consultora do SENAC, de 1994 a 1996.
• Consultora em Pesquisa de Mercado no Mentor Marketing, de 1992 a 1995.
• Palestrante na área de Desenvolvimento de Pessoas.
BIBLIOGRAFIA
Básica
KATZENBACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. Equipes de Alta Performance – conceitos,
princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
LENCIONI, Patrick. Os 5 desafios das equipes: uma fábula sobre liderança. 9. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
Complementar
MANDELLI, Pedro. Muito além da hierarquia – revolucione sua performance como gestor
de pessoas. 2 ed. São Paulo: Editora Gente, 2001.
| ii |
LIDERANÇA DE EQUIPES
O QUÊ? COMO?
Liderança é um conjunto de ações e atitudes que
usamos para influenciar o comportamento dos
outros.
Material de responsabilidade do professor
distinguindo
TAREFA PAPEL
conectando
• Manifestação do Ter. • Manifestação do Ser.
• Entendimento de “O quê”. • Compreensão do “Para quê”.
• Direcionamento/orientação. • Significado/Sentido.
• Habilidade/destreza. • Talento.
• Técnico. • Humano.
Material de responsabilidade do professor | 1 |
Processos
Clientes
Gestor Resultados
Líder
Pessoas
NECESSIDADES BÁSICAS
NAS RELAÇÕES
INTERPESSOAIS
William Schultz
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• As relações interpessoais desenvolvem‐se em

decorrência do processo de interação.
• Não há processos unilaterais na interação humana. Tudo
o que acontece no relacionamento interpessoal decorre
de duas fontes: o EU e o(s) OUTRO(S).
• O relacionamento interpessoal pode tornar‐se e manter‐
se harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho
cooperativo, com integração de esforços, conjugando
energias, conhecimentos e experiências para um produto
maior que a soma, ou seja, a sinergia.
• Ele tende a tornar‐se, então, muito tenso, conflituoso,
levando à desintegração de esforços e, ao final, à
dissolução do relacionamento.
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS –
ALICERCE CONCEITUAL
Para que um grupo possa existir, seja qual for a sua natureza, ele
deve definir‐se como grupo, estipulando limites, deixando claro
quem está dentro e quem está fora.
Assim que formado, o grupo diferencia os papéis e distribui o poder.

O líder é escolhido, definem‐se papéis, criam‐se regulamentos,
distribuem‐se tarefas, determinando os padrões de controle.
Para que o grupo possa sobreviver, devem ser criados vínculos

pessoais entre seus membros. Caso contrário, crescem as
rivalidades, os desejos pessoais não são satisfeitos, as pessoas
sabotam ou abandonam o grupo. Determinam‐se, assim, os
padrões de afetividade.
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• A necessidade de Inclusão tem a ver com a formação de novas

relações e associações com pessoas. Determina a medida do
contato e do envolvimento que uma pessoa procura.
• A necessidade de Controle tem a ver com a tomada de decisões,
influência e persuasão entre as pessoas. Determina a medida do
poder ou dominação que uma pessoa procura.
• A necessidade de Afeição tem a ver com os laços emocionais e
contatos calorosos entre as pessoas. Determina a medida da
proximidade que uma pessoa procura.
CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS ÀS
NECESSIDADES INTERPESSOAIS
INCLUSÃO CONTROLE AFEIÇÃO
Distinção Poder Proximidade

Contato Autoridade Caloroso
Atenção Influência Sensibilidade
Participação Direção Empatia
Envolvimento Liderança Lealdade
Associação Decisão Afirmativo
Aceitação Consistência Orientado para consenso
ORIENTAÇÃO FUNDAMENTAL DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• Inclusão expressa: Em que grau eu consigo me conectar com os

outros, em atividades ou ideias?
• Inclusão desejada: Em que grau eu anseio fazer parte de um
grupo?
• Influência expressa: Em que grau necessito exercer influência,
direta ou indiretamente?
• Influência desejada: Em que grau eu desejo ou deixo que os
outros me influenciem?
• Afeição expressa: Em que grau eu me aproximo ou busco
intimidade?
• Afeição desejada: Em que grau eu desejo que os outros
aproximem‐se ou sejam íntimos?
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Forças que Impulsionam Forças que Restringem
Empatia Vaidade
Motivação Apatia
Iniciativa Dependência
Competência Timidez
Apoio Manipulação
QUAL É O FOCO
• Tem sido semelhante: as pessoas e a forma como você

trata essas pessoas determinam a diferença na eficácia
de sua liderança.
EQUIPES
ESTÁGIOS DE
DESENVOLVIMENTO
DEFINIÇÃO
Conjunto de pessoas com
capacidades complementares que
estão comprometidas com um propósito
comum e objetivos definidos por
resultados, que se consideram
responsáveis pelo desenvolvimento e
cumprimento de metas.
DEFINIÇÃO
Equipes de Trabalho
HÁ NAS EQUIPES:
• Distribuição de tarefas e
responsabilidades.
• Atribuição de papéis.
• Organização formal.
• Regras de funcionamento
explícitas.
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
4) Desempenho
3) Normatização
2) Tempestade
1) Formação
1. Formação
É caracterizado por:
• sentimentos, como excitação, otimismo e orgulho de terem
sido escolhidos para a equipe, uma tentativa inicial de
ligação, mas desconfiados e ansiosos com relação ao
trabalho à frente;
• hesitação, enquanto os membros começam a explorar os
limites dos comportamentos aceitáveis.
2. Tempestade
• dificuldades e lutas, no momento em que a equipe toma
consciência de que o trabalho é mais difícil do que tinham
imaginado e se tornam irritados, “queixosos” e super
zelosos;
• sentimentos, como resistência à melhoria de processos de
trabalho e flutuações de atitude, quanto às suas chances de
sucesso.
3. Normatização
• reconciliação sobre lealdades e responsabilidades;
• nova habilidade para criticar construtivamente;
• sentimentos de maior aceitação e... alívio.
4. Desempenho – O quarto e último estágio

• relacionamentos estabelecidos e expectativas
acordadas;
• visões do processo total e melhor compreensão das
forças e das fraquezas de cada um.
ATIVIDADE
E SUA EQUIPE… EM QUE ESTÁGIO SE ENCONTRA?
4) Desempenho
3) Normatização
2) Tempestade
1) Formação
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
• Conhecimento da razão de ser.
• Cooperação e ajuda mútua.
• Feedbacks assertivos.
• Lealdade ao propósito maior.
• Foco de todos nos resultados.
• Decisões integradas.
• Respeito às diferenças.
• Valores compartilhados.
• Ousadia.
OS CINCO DESAFIOS
DAS EQUIPES
Patrick Lencioni
5 PREMISSAS PARA UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE
Atenção aos
RESULTADOS
Assumir
RESPONSABILIDADE
Buscar COMPROMETIMENTO
Abertura ao
CONFLITO
Construir
CONFIANÇA
OS 5 DESAFIOS DE UMA EQUIPE
Falta de
atenção aos
RESULTADOS
Evitar
RESPONSABILIDADE
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de
CONFLITO
Ausência de
CONFIANÇA
CONFIANÇA
Sentir‐se à vontade
para se mostrar
vulnerável diante
dos outros.
É a certeza existente de que as intenções dos colegas são boas

e de que não há necessidade de se proteger ou ficar cheio de
dedos dentro da equipe.
Membros das Equipes que Cultivam a Confiança
MEMBROS DAS EQUIPES QUE CULTIVAM CONFIANÇA
• Admitem seus pontos fracos
e seus erros.
• Pedem ajuda.
• Aceitam questionamentos
e contribuições em suas
áreas de responsabilidade.
• Dão uns aos outros o benefício da dúvida antes de uma conclusão negativa.
• Correm riscos na hora de oferecer feedback e ajuda.
Membros das Equipes que Cultivam a Confiança
MEMBROS DAS EQUIPES QUE CULTIVAM CONFIANÇA
• Apreciam e tiram proveito
das habilidades e da
experiência uns dos outros.
• Concentram seu tempo e sua
energia em questões
importantes.
• Pedem e aceitam desculpas sem hesitação.
• Anseiam pelas reuniões e por outras oportunidades de trabalhar em grupo.
Equipes que se Envolvem Cem Conflito

EQUIPES QUE SE ENVOLVEM EM CONFLITOS
• Têm reuniões vivas e interessantes.
• Extraem e exploram as ideias de
todos os membros da equipe.
• Resolvem os problemas reais
rapidamente.
• Minimizam a política.
• Colocam os pontos críticos na mesa
para serem discutidos.
UMAUma Equipe
EQUIPE que se Compromete
SE COMPROMETE
• Gera clareza com relação à direção
e às prioridades.
• Alinha a equipe inteira em torno
dos objetivos comuns.
• Desenvolve a capacidade de
aprender com os erros.
• Aproveita as oportunidades antes
dos concorrentes.
• Vai em frente sem hesitar.
• Muda de direção sem hesitação ou
culpa.
Uma Equipe que Divide Responsabilidades

UMA EQUIPE QUE DIVIDE RESPONSABILIDADES
• Garante que os integrantes
cujo desempenho é medíocre
sintam‐se efetivamente
pressionados a melhorar.
• Identifica rapidamente os
potenciais problemas, porque
os integrantes questionam as
abordagens uns dos outros
sem hesitação.
• Estabelece o respeito entre os membros da equipe, que são nivelados por um elevado
padrão de desempenho.
• Evita burocracia excessiva no gerenciamento do desempenho e nas ações corretivas.
UMA EQUIPE QUE SE CONCENTRA EM RESULTADOS
• Retém empregados
orientados para realizações.
• Minimiza o comportamento
individualista.
• Vive intensamente o sucesso
e sofre muito com o fracasso.
• Beneficia‐se dos indivíduos que sacrificam suas próprias metas e

interesses pelo bem da equipe.
• Evita que a equipe perca o foco.
1. Ausência de confiança – A origem está no receio de mostrar

vulnerabilidade. Não há espaço para ser genuinamente abertos uns com os
outros, para os debates de ideias sem censura e para a possibilidade de
erros.
2. Medo do conflito – Não há espaço para colocar abertamente suas

opiniões, para debater suas ideias sem censura; então recorrem a
discussões veladas e comentários reservados.
3. Falta de Comprometimento – Não há real aceitação, portanto raramente
há comprometimento com as decisões, ainda que finjam concordar durante
as reuniões.
4. Evitar a responsabilidade – Sem participação efetiva e sem se

comprometer; até mesmo as pessoas mais focadas costumam hesitar em ser
protagonistas.
5. Falta de atenção aos resultados – O fracasso de assumir a

responsabilidade mútua, de trabalho em time, faz com que prevaleçam as
necessidades individuais.
COMO SUPERAR O PRIMEIRO DESAFIO?
É preciso partilhar experiências ao longo do tempo, acompanhar os

trabalhos até a sua conclusão, desenvolver compreensão e valorizar a
diversidade.
COMO SUPERAR O SEGUNDO DESAFIO?
Reconhecer que o conflito é produtivo.
• Trabalho de garimpagem: extrair e expor discordâncias.

• Permissão em tempo real.
COMO SUPERAR O TERCEIRO DESAFIO?
Tomar atitudes específicas para ampliar a clareza e conquistar a aceitação.

Trabalho de garimpagem: extrair e expor discordâncias.
• Prazos.
• Análise de contingência e do pior cenário.
COMO SUPERAR O QUARTO DESAFIO?
Adotar algumas ferramentas clássicas de gerenciamento:
• publicação das metas e dos padrões;

• revisões simples e regulares de progresso;
• recompensas para a equipe.
COMO SUPERAR O QUINTO DESAFIO?
5. Recompensar os comportamentos e ações que contribuem para esses

resultados?
• Declaração pública de resultados.

• Recompensa baseadas em resultados.
DELEGAÇÃO EFICAZ
DELEGAÇÃO EFICAZ
Contexto e meta: Background/estratégia/por quê.
Resultados: O que é esperado/o desfecho.
O que fazer: Plano de Ação ou passos.
Como fazer: Atividades dentro do plano/detalhes.
DELEGAÇÃO EFICAZ
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Contexto Contexto Contexto Contexto

e Meta e Meta e Meta e Meta
Resultado Resultado Resultado Resultado
O que O que O que O que

fazer fazer fazer
fazer
Como Como Como Como

Você lidera
fazer fazer fazer fazer
Membro da equipe lidera
AVALIANDO O GRAU DE MATURIDADE
Verificar nas pessoas as qualificações, tais como:
• habilidades (técnicas e interpessoais);
• experiência correlata;
• conhecimento da organização;
• confiança e motivação;
• tempo e recursos disponíveis.
Identificar o grau de maturidade:
1 2 3 4
ATIVIDADE
Individualmente:
• Escolha uma tarefa de seu cotidiano para delegar.
•PRÁTICA DA DELEGAÇÃO EFICAZ…
Estruture, no seu Caderno de Aprendizagem, dentro do modelo da
Delegação Eficaz, todos os passos.
• Escolha de dois a três colaboradores, verifique o grau de maturidade
para a tarefa e planeje seu diálogo.
Em pares:
• Compartilhe com seu colega, para análise e validação de sua escolha.
VEM DANÇAR... Parte 3
MEMBROS DE EQUIPES VERDADEIRAMENTE COESAS
• Confiam uns nos outros.
• Envolvem‐se em conflitos de ideias,
sem qualquer censura.
• Comprometem‐se com as decisões e
os planos de ação.
• Chamam uns aos outros à
responsabilidade, quando algo não
sai de acordo com os planos.
• Concentram‐se na realização dos
resultados coletivos.
Se isso parece simples, é porque é
simples. Porém, exige níveis de
disciplina e persistência que poucas
equipes conseguem reunir.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
KATZENBACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. Equipes de Alta Performance –

conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das
equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
LENCIONI, Patrick. Os 5 desafios das equipes: uma fábula sobre liderança. 9.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
MANDELLI, Pedro. Muito além da hierarquia – revolucione sua

performance como gestor de pessoas. 2 ed. São Paulo: Editora Gente, 2001.

Apostila - Equipes de Alta Performance

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Profa. Luciana Brunelli

DISCIPLINA: EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

OBJETIVOS INSTRUCIONAIS CONTEÚDO

1. Compreender a importância das • Necessidades básicas das relações

• 360 Assessment – Mannaz Corporation – Dinamarca, 2010.

• Professora Associada da FDC na área de Organizações, Liderança, Gestão de Pessoas e

• As relações interpessoais desenvolvem‐se em

Assim que formado, o grupo diferencia os papéis e distribui o poder.

Para que o grupo possa sobreviver, devem ser criados vínculos

• A necessidade de Inclusão tem a ver com a formação de novas

INCLUSÃO CONTROLE AFEIÇÃO

Distinção Poder Proximidade

• Inclusão expressa: Em que grau eu consigo me conectar com os

• Tem sido semelhante: as pessoas e a forma como você

4. Desempenho – O quarto e último estágio

É a certeza existente de que as intenções dos colegas são boas

Equipes que se Envolvem Cem Conflito

Uma Equipe que Divide Responsabilidades

• Beneficia‐se dos indivíduos que sacrificam suas próprias metas e

1. Ausência de confiança – A origem está no receio de mostrar

2. Medo do conflito – Não há espaço para colocar abertamente suas

4. Evitar a responsabilidade – Sem participação efetiva e sem se

5. Falta de atenção aos resultados – O fracasso de assumir a

É preciso partilhar experiências ao longo do tempo, acompanhar os

Reconhecer que o conflito é produtivo.

• Trabalho de garimpagem: extrair e expor discordâncias.

Tomar atitudes específicas para ampliar a clareza e conquistar a aceitação.

Adotar algumas ferramentas clássicas de gerenciamento:

• publicação das metas e dos padrões;

5. Recompensar os comportamentos e ações que contribuem para esses

• Declaração pública de resultados.

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4

Contexto Contexto Contexto Contexto

Resultado Resultado Resultado Resultado

O que O que O que O que

Como Como Como Como

KATZENBACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. Equipes de Alta Performance –

LENCIONI, Patrick. Os 5 desafios das equipes: uma fábula sobre liderança. 9.

MANDELLI, Pedro. Muito além da hierarquia – revolucione sua

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