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ser educacional PEARSON


gente criando o futuro
EMPREENDEDORISMO

EMPRESA CIDÁ OÂ
EMPREENDEDORISMO

Organizador
Antonio Cesar Amaru Maximiano
Professor de administração na USP
Doutorado pela USP
Instituidor e gerente de projetos da Fundação Instituto de Administração
Professor convidado da Université François Rabelais

ser
educacional PEARSON -··-·-
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--
gente criando o futuro
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ser reproduzida ou transn1itida de qualquer 1nodo ou por qualquer outro
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Coordenadora de texto: 1helma Gu in1arães
.Redação: Raul Coachrn an
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Capo: Alexandre Mieda e Solange Rennó
Projeto gn!fico e diagramação: Casa de Ideias

Dados I ntcn,acionaJ s de Caralogaçào na Publicação (CIP)


(Câonam Brasil eira do Livro, S P, Brasil)

Maximiano, Antonio Ce.~ar Arn:1ru


Enipreendori~mo: hibliogrnfi a universitárfa Pearson / An ton io Cesar Amaru
Maximiano. -- Srio Paulo: Pcarson Prentice Hall, 20·12.

Bibliografia
ISBN 978-85-430-0307-8

1. J\dministraçffo de empresas 2. Empreendedorismo 3. Empresários 4. Sucesso


cm negócios I. Título.

11- 14467 CDD-658.421

Índice para cat(tlogo sistcnuítico:


1. Emprcendcdoris,no : Adntinistn1ção de empresas 658.421

2014
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u1na empresa do grupo Pearso n E ducation
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SUMARIO

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Apresentação ............................................................................................VII
Prefácio ......................................................................................................... IX

Unidade 1 Empreendedorismo .........................................................1


Objetivos de aprendizagem ...................................................................1
Temas ..............................................................................................................1
lntrod ução ....................................................................................................2
O empreendedor ....................................................................................3
A empresa ..................................................................................................9
A escolha do negócio.......................................................................... 22

Unidade 2 Planejamento e estrutura ........................................... 37


Objetivos de aprendizagem ................................................................. 37
Temas ............................................................................................................ 37
Introdução .................................................................................................. 37
Estratégia ................................................................................................. 38
Estrutura .................................................................................................. 56

Unidade 3 Ferramentas para a administração de uma


empresa.............................................................................. 77
Objetivos de aprendizagem ................................................................. 77
Temas ............................................................................................................ 77
Introdução .................................................................................................. 78
Marketing ................................................................................................ 79
Operações ............................................................................................... 99
Contabilidade e finanças .................................................................117

Unidade 4 Implantação do n egócio ........................................... 137


Objetivos de aprendizagem .............................................................. 137
Temas ..........................................................................................................137
Introdução ................................................................................................138
Projetos ..................................................................................................139
Plano de negócios .............................................................................. 157

Referências bibliográficas .................................................................171


APRESENTAÇÃO

"Nos catálogos de livros universitários, há vários títu los cuja pri-


n,eira edição sa iu há 40, 50 anos ou até n, ais. São livros que, graças à
identificação da ediçilo na capa (e son,ente a e la), tên, sua idade reve-
lada.. E, ao contrário cio que ,nuitos podCin iinagi.nar. isso não é u,n
proble1na. Pelo contrário. trata-se de obras conhec idas, adotadas e,n
diversas instituições de ens ino, usadas por estudantes dos 1n ais di.1.e -
rentes per!'is e reverenciadas pelo que representam pani o ensino.
Qu al o segredo de sucesso desses livros? O que e les têm de di-
ferente do vá ri os outros que, e,nbo ra tonha1n tido boa ace itação cn,
tun pr imeiro mo1nento. não forain tão longe? I!tn poucas pa lavras.
esses livros souberam se adaptar às novas rea lidades ao longo do
te1npo, entendendo as n, ud11nç11s pe las quais a soc iedade - e, co n-
sequenten,ente, as pessoas - pass11v11 d as novas nt:cessi dadds que
se aprcscntava n, .
Para que isso fique 1n 11is claro, vain os pensar no seguinte: a
1n nneira como as pessoas aprendi11m matemática na dcicada ele
1990 é igual ao 1nodo como e las aprendem ho.1e? I!1nbora os a licer-
ces da disc iplin a pen,,aneçan, os 1nesmos, a resposta é: não l Nesse
interva lo de te1npo, ocorrer111n 1nudanças s ig nifica tivas - li Tnternel
se consolido u, os celtilarcs se po pularizara1n, redes soc iais surg i-
ram ek , E Iodas essas n1udanças nipercuLiriun no 1nodo de v id11elas
pessoas. que se ton1ou 1nais rápido e de:.,1fiador. 1n ud,1nelo os fun-
damentos do processo de ens in o/aprondizage,n.
Fo i cotn base ni sso que nasceu a Bibliogra'fi a Un ivers itári a
Pearson (BUP). Concisos se1n sere1n rasos e si.Jnples se1n sere1n sün-
plistas, os livros que compõe1n essa sén e são baseados na preinissa
ele que, para alender sob 1n edida às necessidades t<1nto dos a]Lu1os de
graduar,;ão co,no <léls instituições de ensin o- independenten,enle de des
estaretn envolvidos con, ens ino presenc ia l ou a distânc ia -, é p reciso
um processo a1nplo e flexível do construção do saber, que leve en1
conta a realidade ein que vivemos.
Assim. as obras apresentam de maneira c lara os principais
conce itos dos le1nas propostos, trazendo ex,\tan1ente aquilo que o
estudante prec isa s aber con1p len1en tado co n, apr<> frn1damentos e
3 ( Empreendedorism:>

discussões para reflexões. Alé1n d isso, possuem wn a estrulura didática que propõe u1na di-
n âinica ónica, a qual conv ida o leitor a levar para seu dia a dia os aspec tos teóricos apresen-
tados. Veja cOJn o isso funciona na prática:
A seção "Panoran,a" aprofunda os tópi cos abordados ao 1nostrar con, o e les fun ciona1n na
prática. prornovenclo interessantes reflexões.

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Ao longo do livro, o leitor se depara con,


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quer obstáculo para seu cntcndi111cnto e


incentivando o est11do.

A diagramação contribu i para que o estu-


dante registre ideias e faça a11o tações, i11Le ra-

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Boa leitura!
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PREFÁCIO

Muitas opções de carreira se abre,n para o esll1dai1tc de adini-


nistração, e o empreendedorismo é u1na delas. Além disso, na so-
ciedade, ele fonna geral, as oportunidades abertas por esse rruno
costun1a1n atrair n,uitas pessoas. Habitualn,ente, quen, escolhe
esse can1in ho são pessoas con, L1111a ideia de produto ou serviço,
disposição para enfrentar riscos e iniciativa para se lançar no mun-
do dos negócios.
Sabemos que muiLas pequen;is e1npn1sas são adtninisL
raclas por
pessoas que não 11ece1;sa ria111ente estudara,n ad111in istraç1lo. De fa to,
cn, sua n, aiori a, cn, m'.uncros absolutos, as e1nprcsas são de pequeno
porte, co1n procedüne11tos muito simples. Muitas delas vivem 11a
informalidade, à margcin elas exigências legais, Mes1no os proprie-
tários dess11s e111pres11:;, no entanto, <leve1n do1ninar fLu1dainenLos da
administração profissional. Para aqueles empreendedores que pre-
tcndcn, ir alén1 do estágio do pequeno porte ou da infonnnlidadc, o
conhccirncnto da adn1i11 ístração passa a ser un, requisito.
É justamente a essas pessoas, que precisain aprender o oficio
da adm inistra ção, que esta obra se destina. O conteúdo oferece
wna visão panorân,ica d11s principais discipli1111s envo lvidas na
eri11ção, oper11çiio e desenvolvin,enlo <le Lt111 negócio: estratégia,
111arkcting, finanças, operações e rccw·sos hu111anos. No início, o
livro oferece ele1nentos que possibilitain o cntcncl i1nento do perfil
psicológico do e1npreeodedor e, no [illal, u1n guia para a elabora-
ção dt: u1n plano de negócios. O guia tanto pode ser usado apenas
para entender cn, que consiste o 01npreendedorisn10 quanto co1no
base para u111 docu111e11to para pleitear fina11ci11111e1110. Todos os
ca pítulos contêrn estudos de casos e qu estões para debate e refle-
xão, que orientan1 e canalizain os te1nas especializados para a ela-
boração do plano de negócios.
Se você Le1n ou pensa em uni <lia ler ou adn1inislrar uma em-
presa, seja bem-vindo ao livro Er11preendedorisn10, que con,põo a
Bibliografia Universitá ria Pcarson.

Antonio Cesar Aman1 lvfaximiano


- - - - - - - - - - - - - - - U N IDA D E

Empreendedorismo
- - - - - - - Objetivos de aprendizagem
Definir o que slqnilica ser um empreendedor.
Descrever os 1raço, de personalidade que compõem o perhl do
en1p reendedor.
Comparar as vê1111agens com a, cJP,varitilgen, do negócio próprio f'
do trabalho assalariado.
Entender o funcionarnento das empresas seus recursos. sistema de
operações e result.:idos.
Expllc;c1r os culdc1dus nc1 e~c;olha de urn negócio e os Ídlores qLre po-
dern delerininar seu 5Llces5U.

, , - - - - - - - - - - - - - - - - - - Temas
1- O empreendedor
Van,05 ro,n0ç~1r ilíliilisando a íigura do c>rnprec,ndrrlor. VrJarnos o~ 1ra-
ços de personalidade dessas pes$0dS que preferem aurir n1éio da segu-
rdnçe1 du e,npregu para se lançcir e,n urnd c1ve11turc1 110 inundo dos
negócio,. [ m 5<'guida, vamos v0r ns vant c1ge11, 0 a, drsv,1n1 agrns df' ~er
o dono do próprio destino. N3o é tão fflcil como voce: pode pensar...
2-Aempresa
Pas,ando do empreendedor para o c,nprcendimcnto, vamo, cstu·
di'ir corno r,1ncionan1 r1s empre\r15 a adn1111islrilçiio de ,eu, ll'cur-
sos, o funcionamento de um sistema de operações e r1 avaliação de
seus re,ultados. Por fim, va,nos rn1ender o que fil, o e1npreendi-
1ne11to ser urn sucesso.
3 - A escolha do negócio
Nu (111dl ueslcJ unlddde, Vdrnos dLOrnpdnhc1r eis provicJêndas e os Llli
dados a tornar paril se !ornar un, ernpreendedor. É prec:iso avaliar os
prós e os co11lras que vão del111ir se é rnelhor tridr urnd e,npresd com
base em uma nova ideia ou comprilr um negócio já existente.
3 (
Emp,.,endedor,smo

Introdução
Vocé sonha com éJ segurança e a estabilidade de um bom emprego
ou se S('n l'c> coníorrAvrl e1n cnfren rar os riscos e a lncer1e1a de um
nf'gôcio próprio) 1ida bem com a auroridade e a rorina ou 1em cala-
frios só de pensar em chefe e relógio de ponto 1
Se você escolheu a primeira opção nas duas perguntas, talvez seu des-
tino seja uma brilhan te carreiw em uma organização, na qual seu espi
ri10 dC' equlrie '>C'fri valori?ildo pC'IO~ liderrs e colegas. Mas, ,c prc•fe1iu a
segunda al1ernariva, considere seriamente a possibllldade de sr 1ornar
LJm empreendedor.
A intenção náo é encaminhar ninguém en1 uma ou outra direção. Hól
profis~ionais bem sucedidos \ilnlo 110 l rabt1lho asscJlari.ido corno na
lidl'r,1nç,1 rJ,, urn nrqóclo próprio. fxistc•rn vr1nwyen'> e d,,.,v,in1r1qç,ns
nos dois c~mlnho\ Você dc>ve deddlr riual neles combina rnals com
suas expectativas. Aqui, vamos esclarecer o caminho do empreende-
dorismo, para que vocé se sinta mais segu10. sabendo onde estil
pisando.
V,1mo'> cornPçar aprrsr'ntando os trcJços dr cornprn t,11ncn10 ciue Ol'
finem o rwrí1I do c•mnrc>endl'dor. Fm ,rgulda, lrPrno, vl'r (11Je um,,
ideia inovadora, ou mesmo uma invençao, não garanle o sucesso de
um ernpreendimento. O empreendedor ousado nào é necessarla-
rnc111e um er11presá1io bcin sucedido.
Algun\ at r('dltc1n1 qut· u, p,1 1róc\ de \I n1t>~r110, 11'.1111 vidc1 í,k li e '>cio
llvrr, cornl> r,c1ssaros. F qur, rllt1n1 di,~o. PSSP, Í('ll1,1rdo~ ía1rm o pró-
prio horário e conquistam rapidamente a Independência financeira. A
realidade não é bem essa.
Va1nos an,;1lis.11il figura do crnprestirio. Corneçando pel<J adrnir11stra
ção de recursos, vamos passar pela gestão do sistema de operações e
depois chegaremos à avaliação dos resultados.
rinalizando, vamos co11lerir os cuidddos necessários para .i escolhé1 de
ur n novo nr'gÓ< io. Urnil idC'i,1 gc•niiJI podc se rcvrl,1r irwi,~vd, t· il opor
tunirlade de ouro de> arlciulrir 1m1 nrgó,io j;i existf'nle pode srr írus-
trante. No entanto, n1uitos são recompensados quando escolhem
esse caminho.
Agora. sejan, bem-vindos à leitura das diretrizes que prepardmos para
orient.:ir O\ que prctcndcn1 ingressar no rnundo do cn1prce11dedori~rno.
Fmpreemlrdori,mo) E
O empreendedor
•você pode pensar que é capaz de fazer alguma coisa
e pode pensar que não é.
Nos dois casos, você estará absolutamente correto."
(Henry Ford)

Empreendedorismo e prosperidade
Você sabia que 111uitas das pessoas 1nais prósperas do inundo
começaram a v icia como pequenos e,npreendedores. praticamente
do ;,.ero? Ê o caso de Henry Ford, fundador da Ford e criador da
linha ele 1nontagc111. 'fa1nbé1n é o caso de Bill Gates, da .\ilicrosoft.
Pessoas como Ford e Gates tn1nsfonnan1m a tecnologia, o modo
de fazer negócios e a própria sociedade.

Exemplo
~ITI 198ll, ,1 !~M qutrla lal'Ç.ll O lliJnf•IIO I Olnf1Ulador par" JIO pes (MI. ,na\
n.o e spJt11J do slsté'lfü> OPlld,:on, I. 'drd ~~olvcr o prob v11d, ,ont atou
IJfrlíl oc.-.uu1,1r.11p 0,,1 11.•,. \rn IL1nd 1c,1 p,;lo Jovc n 31 GuW$. l lrn dct.illH•
h11pq1 r.:i 111- l;. q1w < ,.1fP n,10 1inhr1 n , ,h.Jm.1 1 p t·omprou 1:"10 1Jl,S tio n\ 1n
s stcn1J dó JOS da Seattle Compute l'roou,ts (,1l9ucin 1, ouv,u IJl,;r?). oc,
i;c.>11.1ll1!l11 o rHoq, rinla.., o w.)nce 11 por U"(' 8 ,n 1• 1õf'·, m.101t"r 1t lo ·,tt ·, Pn~i1
Su qla, d'--lm. Mlcrosoli u11ij tlas ornn, lr,I\ e·n:>resd, voltad,1, ~x, 1JS,v,1
1111.mt(~ lh.Ud o uc,~, nvolvimento d11 ~ollWt-l L'S.

Essas pessoas são 1nuilo co nhec idas. 1nas não são regra no
inundo dos negóc ios. Na verdade, esse 111tmdo é fon1111do por ai-
guinas grandes corporações e por tuna enonne quantidade de pe-
quenos t!mpreendedores.
Grande.~ e1npresas e pequenos negócios tên, a lgo c1n con,wn:
suas alividades não só germn rique7fl para seus donos e seus acioni s-
tas, co1110 tambétn bcncficirun a sociedade cotno wn todo. 1\final as
e1npresas en1preg,1n1 ii.111cioní1rios e paga1n aluguéis, i1nposlos e ju-
ros. Tambén, co1npra1n matérias-priinas e as tra11sfonnan1 e1n
bens e serviços úteis aos constunid ores. Por tudo isso, elas ajudam
a e levar o padrão e a quali dade de vida d;,i sociedade. Você sabe a
diferença entre padrão de vida e qualidade de vida?
3 (
Emp,.,endedor,smo

Padrão de vida é o dinheiro que as pessoas tê1n e ludo que


poden, con1pr11r con, ele. Já a noção de qualidade de vida é 1nei1
n,ateria l: significa ler liberdade de expressão, ler acesso a sanea-
mento bás ico, saúde, educação e a outros serviços importantes.
,s pais~, com os níveis mais altos de
padrão e qu al idade de vida são ta1nbé1n aqueles com 1nais
c1npree11dcd orcs.

As organizações sem fins lucrativos


Padrão de vida e qualidade ele v icia dependem do esforço com-
binado d as en1presas privadas, do goven10 e de organ izações se1n
fins lucralivos. Esta úllin,a categoria inclui escolas púb licas, labo-
ra lórios de pesquisa, órgãos ele c lasse e associações fi lantrópicas.
Essas organi:t.ações - algu1nas delas lan,bé1n cha1n11das de organi-
zações do lerc·eiro setor - são o bra de en1preendedores dedicados
ao bmn-estar da con,unidade.
As orga nizações scn, fi ns lucra livos traba lh111n junto con, as
e1nprcsas privadas e o governo en, projcLos sociais ou a1nbicntais.
Co1no q ua lquer outro cn1prcc11di111ento, dependen, da a locação de
recursos financeiros para a rca lizaçllo de seus oqjetivos. 1\ trans pa-
rência e a qua lidade da administração são fa tores detenninantes
para seu sucesso.

O perfil do empreendedor
Muitas vezes usainos os termos empreendedor e e,npresário
como s inônünos. mas. na verdade, eles não tê1n o 1nesmo sentido.
O en,presário representa o lado fonna l, que estabelece un, negó-
cio e o condu;,. no dia a d ia. Já o empreendedor enca n,11 o lado
cri11 Livo e inovador, essenciHI para a evolução e a }\lua li:011,;ão
con,petiliva da e1npres11. O en1presá rio le1n voci1ção adJninislrati -
va; o ernprt:e ndedor e~tà na ponl11 de lança eslra tégica. As duas
figuras são inseparáveis: todo e1npresário precisa ser continua-
n,e ntc c1npreendcdor. Mas o que cxatan,entc faz de alguén, um
ctnprecndcdor?
Diversos estudos têin buscado identificar os traços de persona-
lidade relacionados ao es pírito empreendedor. Dentre eles, desta-
ca1n-se (Fig ura 1. 1):
• C1·iat.ividade e capacidade de i1nple1nentação - o e1npreen-
dedor é aquele tipo de pessoa que está se1npre fazendo pla-
nos e ideali zando coisas n ovas. Mas não é só isso. i\létn de
Fmpreemlrdori,mo) E
, - - Figura 1.1 Prn,dpais traços de COJTlpcrtarner,to do empreendedor. - - - - - - - - - - - - - . . .

Criatividade

(apijcidade d e
implementoção

Senso de
tmpreencooor
tndepencêr.cla

oum,smo

Perseverança

in,ag inativo, deve ser capaz de fazer acontecer. Alguinns pesso-


as têm apenas um desses traços de cOJnportmnento - são apenas
cri,ltivas ou apenas in1plc1nenl11doras - sc1n conseguir con1bi1111r
os dois. Mas a verdade é que a rcccit.1 do sucesso é a sorna de boas
doses de in.spinu;ão e transpiração.
• D isposição para :1ss111nir ri scos - inic iar uin negóc io é uma
expe riênc ia que sempre terá sa bor de aventura, con, "fri o?.i-
nho na barriga"' e tudo. Trata-se de tuna a posta c ujo resultado
será inlluenc iado por fa tores do ainbienle exlen10 , e o traba-
lho duro - en,bo ra in,prescindívc l - não será gara ntia de s u-
cesso. Ao co1n eça r. pode1nos ler u1na ide ia bastante prec isa
das despesas necessárias: o investim ento ini c ial 0111 ins ta la-
ções, aluguéis, sa lários, es toque de 1ncrcodorias, in1pos tos e
t11xi1s. Por outro lado, en, re li1ção i1 receita, Ludo q u.: te1nos
são cstin1 ativas.
• Pe1·scvcrança e othnísn10 - o c1nprccn dedor ten1 u1n con,-
prom isso com a pr osperidade do seu negóc io. /\. his tória está
c he ia de exe1np los de sucesso que de1n11n daram muita persis-
tência e grande esforço pa ra não desanunar d iante dos obstá-
c ulos no can1inho. É con10 andar de bicicle ta: se parar de
peda lar. você cai.
• Senso de ind ependência o e1npreendedor é utn solitário, para
que111 não ex iste a diluição de responsab il idades. E le conta ape-
nas consigo e 1nais 11i11gué1n. Aciina de tudo, ele tem autono-
mia. Trabalha para si mesmo, não para os outros. Depende da
3 (Emp,.,endedor,smo

sua própria capac idade para reso lver os prohlein as. tvfanté1n
seus pontos de vista, n1es1no diante das adversidades.

Vantagens e desvantagens de ser empreendedor


São n, ui tas e tentadoras as vantagens para que1n se prop õe
a criar e a operar un, neg óc io próp rio. Li vre das 1\1nflrras de
luna organ ização e da hierarqu ia perso n ificad a nos chefes, o
e1npreendedor só precisa consultar a s i 1nesmo antes de to1nar
decisões. .A.J é1n disso , a perspectiva de ga nhos financeiros não
te1n lin1iles preestabelecidos por u1n teto sa larial ou u1n p la no
de ca rrei ra .
Entretanto, co1n o tudo na v ida, ex iste o outro lado da 1noeda.
1\ tão festejada liberdade pode se revelar uma enonne responsa-
bi lid ade so bre os o,nbros. O estresse resu ltante da acirrada com-
petição co1n 11 concorrênc ia pode lraier saudade do te111po en,
qu e cabia 110 patrão se preocupar co,n essas coisas. As van tagens
e AS desvantagens de tun e1nprcencli 1ncnto cst11o resu1nidas nA
Figura 1.2 .

. - - Fig ura 1.2 Va,1ta9ens e desvan1agens do empreendedorrsmo.

Va ntagens Desvantagens
8 A~1tonorn1<1 • S<1criffclo pessoal
8 De~afio • SobrccJ1ga de rcspons<1bllldJdc~
• Controle financeiro • Peque,ia margem de erro

Vantagens
As principais vantagens de se tornar u1n cmprccndcdor são:
• A uto non1i11 - i1 liberdade para ton1,1r decisões se1n prestar
con tas netn depender da aprovação de terceiros é u111a das
,naiores vantagens do en1pree11dedor. A sensação de ser che-
fe de si 1nes1no é a 1nelhor satisfação que algu1nas pessoas
podem ter. Por outro lado. há qu e1n ()refira a segurança ele
pertencer a uma equipe, traba lhando para outros ou para
u1na o rganiwção iinpessoa l, n1esn10 s ub1netido a u1na es tru -
tura hierárquica.
Fmpreemlrdori,mo) E

Exemplo
(J n Pmf)r<",Alio br.is,ldm do ,,vl;,ç~o (Onvf'r,ava 10 S<tqu.;o do .ieropo,io
corn um grupo de J-n1gos quando Jn'1 de seus aviões dcco ou. Um dos aml
qos perc;unrou qun ~r;i o <"iPr.timr-a 1to de <.e1o p'ôf"JliPr~ lo dr1c,ut-1IP. e o~ ou-
1 1

tros~-, Ó'à- Sem •Irar os olhos da aeronave 9Jnl, 1uo os leus. de respontleu:
'Nd vP1darl,•, o melhrn, le rude não é .i p•op,iedi:Je ( d ,oerrliltlP' Ct11 outra~
p.al.ivr.is, O 11ell>0r (1,- tudo ~,a pou~ voai

• Desalio - para o espírito empreendedor, o des11íio de se lançar


e111 urn novo negóc io é fonle de en1us ias1110, rnuito 111ais do que
de receios e preocupações. Diante das incertezas de sua e1n -
preitada. ele pode dizer que "a 1-listór ia não fala dos covardes".
Co1n a airtoconfiança nas a lturas, ele sabe que o s ucesso do
e1npreendiinento depende apenas de sua in iciativa e de seu es-
forço pessoa l. Para esse tipo de ernpresá rio, nada se co1npara
ao senti rn ento de realização.
• Controle financeiro - para quern se sente incomodado com as
relações de autoridade, o pior de Ludo é a sens11çlio de que sua
segurança financeira está nas ,nãos de terceiros. Afinal. a esla-
bilidi1de do e1nprego pode des1noronar de uma hora para a o u-
tra co rn unia de111issão. Outro aspec to dcsconforttlvel sa ber e
que o seu sa lário - a rceo,npensa por seu traba lho - 6 apenas
un, frag rnento dos ga nhos da orga nização. Pa ra L\111 cn1p rccn-
dcdor, 6 preferível - corn todos os riscos - ser o tmico respon-
sável polos resu ltados de seu negócio.

Desvantagens
Mas ne1n tudo são flores na vid,1 dos e1npreendedores. Vej,1-
mos as princ ipais desvantagens do empreendedorismo:

• Sacrificio pessoa l - o período qire vai da criação de uma em-


presa até sua consolidação exige dedicação integra l do respon-
sável. São longas horas de trabalho duro. n1u itas vezes em
regi1ne de sete dias por se1na na. Esse ritmo absorvente pode
prej udicar as relações fan,iliares e gerar LUn a lto nível de es-
tresse. Nada mais equivocado do que a crença de que o en,pre-
sário só trabalha quando quer.
3 (
Emp,.,endedor,smo

• Sob1·ecarga de respons abilidades todos os aspectos do ne-


gócio deve1n ser decididos e cuidados pelo empreendedor, des-
de como conquistar seus clientes e 1nantê-los até co1no ser
eficiente para continuar lucrativo. Co1n tantas questões sob sua
guarda, o estresse não será pequeno. E não há ningué1n ·'acin,a "
a quem delegar pelo ,nenos u1na parte da responsabilidade.
• Peq uena margc1n de erro - e1n un,a grande C()rporação, o pro-
cesso decisóri() é dividido entre o corpo de dirigentes que cem!;)
cotn sistc1nas de apoio às dec isões, baseados na tecno logia da
infonnaç1io e c1n pesquisas de ,ncrcado. Desse 1nodo, as estraté-
g ias são definidas de f onna profissional con1 base e,n dados
objetivos. Se ainda assim algtuna coisa der errado, as grandes
en,presas tên, recursos para absorver o in,paeto do eventuais fa-
lh as o fa7.er co1Teções de run,o. Rn, negócios pequenos ou en,er-
gcntcs, o c1nprccncledor só conta coin sua intu ição para escolher
tuna direção a seguir. u ·ma decisão errada pode ser fata l.

Empreendedorismo no Brasil
1111111 pesqui sa r<m li;;,;1d11 en, 20 11 p elo Globa l R11Lrepreneurship
Monitor indicou que o Br11s iI exibe il 11111is alta laxa de e 111preende-
doris1no entre os países do G-20 (grupo das 20 1na iorcs cconon1 ias
do inundo). esse é seu 1nclhor dcse1npcnho nos l l anos cn1 que o
Links
pais pi1rticipa da pe~qu isa.
NJ Internei, h.l A Taxa ele Empreend edores em Tis tilgio u1ic ial 1oi de l 7,5% da
lnumeros ,.1esque popu lação adu lta, o que sign ifica que, de cada 100 brasi lei ros en-
orientam o tre 18 e 64 anos, ,nais de 17 são en1preendedores c1n ncg6cios
,·mp·eendecor e
con1 até três anos e meio de atividade , representa ndo 21. 1 milhões
o íPrE'<'Plll iníormilÇúP~.
ele pessoas. Entre os e1npreend edores fonnais e infonn ais, 68%
bem como cursos sobre
clissenun que ubriran, o negóc io por te ren, vishunbrado Lm1 a opor-
crnnn lnlrlar I" co11th11lr
lun idade de n egócio, enquan lo 32% explicar111n q,1e foi por neces-
l ll n novo ·1egóclo. A
s idad e. E nlre as principa is razões c itadas para dar esse passo
Academia de
cstavain o desejo ela independência profiss ional (43%) e o aun1011-
Cmp,eendecores
to da renda pessoal (35%).
(<www.i1emp.co1Y1.br>)
e o nstituto
Apesar desses dados animadores, ainda é relativa1nente baixa
l'mr,,PP11rle, l'nrle;ivo, no Brasi l a prúbabi !idade de u1n novo negócio se manter p,ir n1 ais
(.:www.endéavor.org. tle Lrês ano~. Nossa eco110111ia não é acc, lhedora para o pequeno
b, >I são duas c1npreendedor. Os j uros e a carga tributária - composta por itnpos-
lnst tulções decllcddas a tos federais. estaduais, municipais e as obrigações trabalhistas -
esse tipo de 11lssáo. estão entre os mais altos do inundo. o que acaba e1npurrando
muitos negócios para a infonnalidade.
Fmpreemlrdori,mo) E
A empresa
Na prin1eira p arle de nosso es tudo, concenlTan1os a atenção
sobre a figura do en1preendedor. E111 nossa análise, assinalan1os as
características pessoais que compõetn o perfil adequado para al-
gu é111 que se propõe a ganhar a vida por sua conta e risco, à frente
do próprio negóc io. Agora é o 1n o1nento de observar co1no fu11cio -
nan1 as en1presas. T-Tá un111enorn,e variedade de e111preendin1entos
no n, ercado, e111 todos os ran, os de ativ idad e-co111ércio , indústr ia
ou serviços -, todos dispi1ta ndo utn lugar ao sol. Desde uma gran-
de corporação con, 1nilhares de funcionários e unid11des esp;tl ha-
das por d ivcrsas cidades, passando por 1nicro , pequenas e 1nédias
e1npresas. até chega r à informalidade de Llm cainelô, alguns fun-
dan,entos est~o sen,pre presentes e constitue111 a esp inha dorsal de
qualquer negócio. É sobre isso que v11mos conversar agora.
O lucro é <J objetivo nna l de qua lquer e111preen dime11to. Para
consegui-lo e, assün , asseg urar a sobrevivência e a prosperidade de
sua empresa, o empreendedor p rec isa adquirir recursos, estr uturar
Lm1 siste,na de operações e, por 111eio ela exce lência de seus produ-
tos ou serviços. ga rant.ir a satisfação do cliente. üs resultados ass i1n
alcançad()s g1Lriuite111 o lucro, mas vão ,,,uito além dele, pois repre,-
scnta1n a co1, tribui ção soc ial ele u11, c1nprccndin1011 to produtivo.
Vej11 na Figura 1.3 como esses elemenLos se relac ionain .

..,-- Figura 1.3 Como l1111r lo"'1 tu11,1 c•mprt>,,1.

1nrorma,ao e L~rcro do
conhcclme1110 ~ empreendedor

/ Compromisso
Pessoas ,.. Recursos Sistema de __,.,.. Resultados ,.. com a sa1;sfaç.lo
operações
"'- doclie111e

RE'(UISO~ / ~ Outras partes


materl31S Interessadas

Recursos
1J1na e111presa é un, s iste1n a de rec ursos. As pessoas são o
principal rec urso das e1npresas e de todos os tipos de organ iza-
ção. E1n essênc ia, as empresas são grupos de pessoas que usa111
recursos: recursos ma teria is, com o capital, espaço. insta lações.
n,áquinas, 111óvcis e equipan,cntos, e recursos intang íveis, con,o
Letnpo e conheciinenlo.
3 (
Emp,.,endedor,smo

Informação e conhecimento
O período histórico que esta111os v ivendo ficará conhecido c01n o
Era da Informação. Com o advento da 1nicroinformática e a interli-
gação g lobal através da g rande rede da Internet, a alta tecnologia
passou definitivan,enle a fa7,er parte do C()tidiano das pessc)as - e1n
casa, no trabal ho e até n,1 rua. ).Tos dias de hoj e, o d01n ínio dessas
tecnologias deixou de ser w11a vantagein co1npetitiva para se tornar
o nivelador da competitividade e mera obrigação.

Pessoas
As empresas co1npetitivas da atua lidade são fonnadas por pes-
soas q ualificadas, capazes de forn ecer aos produtos e serviços o
alto valor agregado que o consu1nidor se acost111nou a exigir. Sem
profissionais especia lizados, não é possível produzir a plica tivos
de con1putador nem esciineres para 111edicin a, extrair petró leo do
l"undo do 1nar ou f11bricar aviões ,

Sístema de operações
Nas aulas de aritJnética. tuna dos prüne iras coisas que aprendc-
rnos é que o total é se1npre ig ua I à so1na dos fatores. Não esta1nos
aq ui par11 desmentir o professor de n,a temá ti ca, n, uito 1nenos para
dt1nonslrar que dois mais dois é 1nais do que q uatro. Mas a
verdade é que, no inu ndo dos negócios, isso acontece con, frcqufü1-
ci11: o todo é 11111ior do que A son,a das partes!
No resta urante. q uando você pede bife com arroz, feijão e
salada. não adianta ficar i~1 zendo contas sobre o custo de ca da
L1n1 da que les ingredientes iso lados. No c11n1inh o attí o seu pr11to,
e les ro ra n, suh1neti<los a um processo de agregação <le un, va lor
que lhe será cobrado. Talvez você tenha esco lhido aquele loca l
porque o a n, biente é agradável, o serviço atencioso e a con1ida
deliciosa. Cad,1 u1n desses diferenc iais representou un1 c us to
para o dono do estabelecünento. Alé111 disso, existe1n as tarifas
ele lu7, ág ua e gás, as despesas eo1n utensí lios, n1a nutenção,
li111pe71t, e u1n 1n onte de impos tos. Ou seja, até o sorri so do
garço1n e a presteza do atend ünento faze1n parte de u1n s1ste1n a
ele operações, mo ntado para lhe proporc ionar satisfação.
E1n resumo. o pralo c us ta 1nais do que a sin1ples so1na dos
ingredientes isolados.
Fmpreemlrdori,mo) E
Sislema de operaçi'Jes é o conjunto de processos que agrega
va lor a un, produto. Os processos são sequências de atividades
reali zadas por pessoas, n,áquinas e equipan, entos, que lrans[or-,
main as 1n atérias-primas no produto final a ser comercializado. E
por isso que o bife em seu prato tem mais valor do que no açou-
gue. porque foi transformado.
U,na das principais tarefas ci o empreendedor é estruturar ade-
quadamente o sistema de o perações de seu negócio. Isso s ignifica
organi7,1r o local fisico da en,presa, a sequênc ill dos processos de
trans1orn,ação, as 1náquinas, os equipa1nentos e as pessoas, a
aquisição e o am,a7.enan, ento das n1atér ias-prin1as e tc.

Resultados
Essa ti outra siluação em que 111n,lle1nática não flmciona 1nuito.
Teinos aqui u1na relação entre duas partes . .l\u1na ponta, o e1npre-
sário, fon1ccendo seus produtos e serv iços. Na ou tra, o consun,idor,
com seus hábitos e cx igê11c111s. Se, co1no vi1nos. o objetivo da c1n-
presa é o lucro, e pnra isso será preciso garantir a satisfação do
cl iente, então parece apenas un,a questllo de " to1na lá d:\ cá": o
e1npres1\ri() cuid11de prestar lnn bom servic;o; o clien te compra, e as
duas partes sae1n s11tis1i:it11s.
Na verdade 6 1nuito mais do que isso. En tre os dois extremos
da equac;ão 11ci1na, ex iste um a1nplo circui to de atores envolvidos.
todos interessados de u1na fonni1 ou de oulr11 no $Ltcesso do
e1nprcendi1nento.

Partes interessadas
Todas as pessoas ou entid ades que, de a lguma fonna , são atc-
tadas pela ação e pelo dese111penho de uina empresa são chamadas
de partes interessadas (Quadro 1. 1). Quando un1 c1nprecnditnento
é forçado a encerrar suas atividades, isso não afeta apenas os pro-
prietàrios. Na ó rbita tl11 e1npresa, existe toda un,a cadeia de e le-
n,enlos que, de algwna fonna. estão ligados à s ua 11luac,;ão e serão
pn:j udicados c()1n sua descon tinuidade.
• Dentro da cn1prcsa, os principais interessados são os c1n-
pregados e os ad!ninistradores. que cspcrain bons sa lários,
estabilidade no emprego, oportunidades de aprendizagen1 e
melhoria da qual idade de vida.
~ ( Emp,.,endedor,smo

,, - - Quadro 1.1 Algumas pa rtes interessadas no sucesso da emp1esa.


'
• Empreendedor Lucro, soorevivência, p'osperidade

•• Empregados
Fornecedores
Empregos, remuneração, qualicade de vida
Capacidade de pagamento, conrinuidade aos negócios

•• Clientes
lnvestldore~
Qualicade. disponibilidade, preço
Retorno do investimento

•• Comunidade
Governo
Qualioade de vida, padrão de vida
lmpo',tos
"
• Fora da empresa ta1nbé1n há muitos interessados: fornecedo-
res, investidores, familiares dos empregados, consu1nidores,
credores e devedores, a con,unidade i1nedi ata e o governo, que
recolhe tribulos, entre ouLros.
• Podem existir também partes interessadas na descontinuidade
do negócio. Co1nunicladcs vizinhas eventualmente afetadas
por LransLornos co1n.o poluição a111biental (féíbricas químicas),
ruído (aeroportos) e risco de ac iden tes (usi nas nucleares) não
tcria1n 111otivos para la1n cntar o fechan,cnto da c1nprcsa.
Os consumidores cles«ian, produtos confiáveis. de qualidade e
valor agregado, a bom preço. Os investidores quere1n reton10 de
seu~ in vestin, enLos. Os f'ornececlores precisa1n au1nt:11 lllr <) volu-
n, e da~ encon,endus. O governo quer o cu1npnrnento das leis e ()
pontual pagaincnto dos tributos. Os credores quercrn o pagainento
das contas OLI dos e1npréstimos. con.1 juros. As co1n unid,1cles qul>
re1n distância de e1npreendin1enLos que poden, provocar iinpactos
A1nb ienta is, c1nbora vcja n, co111 bons olhos a geração de 01np rcgos.
Conviver co1n todos esses grupos representa wn grande desa-
fio para as e1npresas. Cada um deles exige atenção consta nte e
uma política ele re!acionrunento. Se fa lhar no atendiinento a eles,
,1 e1n presa pode sofrer consequências nega ti vas, sendo tm1 alguns
'
casos obngada a suspender as oper<19ões. E' o caso das ,nnpres,1s
que dcix:un sistcmatica1ncntc de cwnprir suas obrigações tr ibutá-
rias ou trabalhistas.

Compromisso com o cliente


Sen, clientes, não há receita. Se1n receita, não há lucros. Sen,
lucros, não há con10 saldar os c01npro1n issos -financeiros, co1no
aluguéis, salários, iinpostos. ±à rnecedores etc. Por isso, o pruneiro
co1npro1nisso de qualquer e1npresa eleve ser com a satisfação de
Fmpreemlrdori,mo) E
setL~ cl ientes. E1n essência, todo o siste1na de trabalho deve ser
orienl!ldo nesse sentido.
A receita para satisiàzer o c liente depende de alguns ingredien-
tes bás icos - a qualidade e1n s i do produto e o preço são fundamen-
tais, natura hnente. lVIas a pres teza do atendimento, a variedade de
escolhas e até as estratég ias de marketing são outras vantagens
con1petitivas que poden1 fazer a diferença. É i1nportante que o ein -
preendedor sa iba ouvir ·'a voz do cl iente" e identificar o que e le
des~ja. É co1n base n isso que ele vai definir o seu produto e estn1-
turar seu s is tema de operações.

Os pequenos negócios informais


O foco deste livre> é II en1pres11 ronn al - ,ique la que executa
i1livid11des lícil,is regularmente e cu1n pre Lodas as nor111,1s e regu-
lamentações quanto à legalização do estabelecimento e o reg istro
de seus e1npregados. obrigando-se ao rcco lhüncnto de i1npostos,
taxas e encargos traba lhistas, entre outros tributos. Apesar disso. a
e1npresa informa l não pode ser ignorada e1n nen.hu1na discussão
sobre o 01nprecndedoris1no.
A infor111,1lid11do é o desc11volvin1 c11to de atividades c1nprcsa-
ria1s lícitas. porém de forma UTegu lar, à 1nargcm dos procediinentos
legais. Sua característica blisica é o descumpritnento das regula-
1nenl11ções e dos tribulos c11bíveis - a lvarás, licenças, registro de
e1npregados, i111posto:; e taxas - na con,erc iali.cação dtl serviços e
produtos. E1n 1nuitos casos, a convcrs~o para a fon11al idadc i11via-
bilizaria o negócio e provocaria seu dcsaparcci1ncnto. Entre os e111-
preendedores que vivem na in:tormalidade estão os vendedores de
produtos estocados no porta-malas de c,uTos, os crunelôs. os 1nasca-
tes (v(mdedores a111bulan1a~),fi-ee/a11cers (pro nssionais autóno111os
não registrados), a dona de casa que fa:1. " quentinhas" para a vi:1.i-
nhança , e tnuitas outras pessoas e1n situação sc1nclban.tc.

A empresa de sucesso
Como se pode 1nedir o sucesso de tuna e1npresa? É claro que o
parâtn elro 1nais óbvio é o dese1npenJ1cJ f111Hnceiro. A final, co1no
vun os, o lucro é o objetivo pri1nordia l de qua lquer e1npreen.diinen-
to, co1n exceção das organizações scn1 fins lucrativos. Se wna etn-
presa dá lucro, está tudo be1n: se dá prejuízo, algo está errado. E111
princípio é assun, mas as coisas não são tão simples. O 1nais corre-
to é fazer uina ava liação s istémica de todos os aspectos envolvidos
3 (Emp,.,endedor,smo

no negócio, como 1nostra a Figura 1.4. A eficiência de processos


gera produtividade; a produtividade gera redução de custos e a re-
dução do preço final do produto; o preço convidativo e a qualidade
dos produtos gera1n a satisfação cio cliente; a satisfação do cliente
gera a expansão das vendas; o aLunento da receita gera 1na ior rein-
vesti.Jnento para u1na continua oti1nização do s iste1na. Nessa cadeia
de proce.~sos, o lucro será un,a consequênc ia - n,uito ben,-v inda, é
c laro , 1n as não um indicador absoluto. Afinal, existem empresas
1nuito lucrativas e ainda assün ineficientes. E las seriam a inda mais
renlá veis se aprimon1sse1n seus processos.

- - Figura 1 .4 Indicadores do sucesso de uma empresa.

Ehclênclil

competência ge•eoc a' Satlsfaçao Desempenho


do empreendedor dos cllfn1e~ fü1ance1ro

Pessoas

Desempenho financeiro
O lucro é a diferença entre receita e despesa. E1n ou tras pala-
vn1s . .; o 111onlante de dinhe iro qL1e res ta depois que: todas as des-
pc:sas fon1111 pag,1s.
Varnos i111aginar que você resolveu ii,sta lar un,a barraqui11ha de
cachorro-quo11lo e 1n uma esquina . Você quer fazer tudo d ire itinh o,
dentro da formalidade. Paga as taxas e os iinpostos, tàz a provisão
do estoque com salsichas. pães e outros 1nateriais. e contrata um
e1T1pregado pan1o 11tendi111e11Lo. Depois de p11gar toda:; essas despe-
sas, o dinheiro que sobra é lucro. A retirada n1tmsal que voe& paga
a si n1esmo é despesa , nã o lucro. Você pode gastar o lucro ou rein-
vesti-lo , co1nprando outra barraquinha e contrata ndo 1na is UJTI c1n-
pregado. Coin o lu cro de duas barraq uinhas, você pode coinprar
u1na terceira, ou partir para u1n negócio 1naior. Acredite. a lguns
i1npér ios do 111u11do dos negócios con1 eça ran1 dessa fonna ...
Para conseguir pagar as despesas e obter a lgu1n Iucro, a e1npre-
sa precisa de receita. i\ receita é a quantidade total do dinheiro
acun1ulado pago pelos consumidores que co1nprara1n os produtos
Fmpreemlrdori,mo) E
ou serviços da en,presa. Q uando as despesas são maiores do que a
receita, a empresa tein pref1tízo. Para cobrir o prejuízo e continuar
operm1do, o empresário pode ser obrigado a se desfazer de uin bem
pessoal, como w,,carro, atrair investidores ou contrair u1n e1nprés-
tuno. Prejuízo s ignifica a impossibilidade de cobrir as despesas, e
um prejuízo continuado pode delenni nar o rechan,enlo da en1pre-
s11. lvfuitas e1npresas abrem e fecham Lodos os anos . Essa rola ti vi-
dadc é u1na das consequências do risco envo lv id o na abertura de
.
u1n negocio.
.

U n, dos fato res que determinan, a disposição do c liente p11ra


continuar co1n prando da e1npresa é o preço. Se não houvesse co1n-
peLição, o e1T1pres,irio poderia definir o preço, s i1nples1nente adi-
cionando ao cus to do produto o lucro desejado :

Custo+ lucro desejado e: preço de venda


Mas, no m~1ndo co1npetitivo ela atualidade, a equação deve ser
outra. O preço de venda é defi nido pelo 1nercado, e:: o lucro é o que::
se consegue deduzindo-se o custo do preço de venda. Li1nitado
por citn;i pelo preço de venda, o lucro depende de custos baixos:

P reço d e venda - custo = lucro possivel


Custos b;iixos depende1n da eficiênc ia dos processos produLivos.
Portllnto, o sucesso de Lun e111pree11din1e11to depende. ein granel e par-
le::, de s u,1capacidade de:: 0Li1ni ;111r proce::ssos e:: ass i1n redu.:i r cuslos.

Eficiência dos processos


Ser efi c iente s ig nific/\ produ?.i r o 1náxi1no co111 o 1nínin10 de
recursos. Não iinagine que isso s ig nifica dem itir funcioná rios e
obrigar os que ficarain a trabalhar 1nais. O princ ipal rec urso a e
inte lig8ncia. Traba lhe de:: 1onna inte ligente:: e:: tn1balhará 1nenos
para produzir 1na is . Tente . l.In,a e1npresa efi c ien te produz resu lta-
dos setn desperdícios, portanto. co1n baixo custo. Isso lhe permite
co locar seus produtos 110 1T1e rca<lo a preços 1nais acessiveis pa ra
o cliente, gerand o rnais lucro e u1na va11tagc1n con1petitiva para a
e::n1presa.
Produtiv idad e
O criLério 1nêtis sin1ples para avaliar a efíciêncii1 de:: uina en1-
presa é sua produtividade, que pode ser med ida pelo consumo de
recursos para obter determinado resultado . A produtiv idade é,
3 (
Emp,.,endedor,smo

então, uma 1nedida nun1érica da eficiência de un, processo e re-


flete a forma como a empresa utiliza seus tàtores de produção.
Por exemplo , a produtividade no transporte pode ser med ida
pela quilo1netrage1n rodada o u pelo vo lutne to tal transportado ,
c01nparados ao consumo de co1nbustível ou de pneus. Pode-se
fazer a co n,paração ta111bé1n co1n o nún,ero de horas conswni-
das, p ois o ten,po é un, in,portante recurso que não deve ser
desperd içado.
Todas as inefic iências no processo de produção afetam direta-
n1enle 11produtividade. Assi1n co1no os fatores de produção, a pro-
dutividade é específica para cada ra1no de negóc ios.
Valor cio produto
Outra forn,a de ca lcular a p rodutivi dade é co1nparar o preço
fina l do produto no 1ncrcado co111 o custo tota l de sua e laboração.
O au1ncnto dos custos vai dctcn11 ina r tuna redução na 1nargc111 de
l ucro ou um au1nento no preço fina l apresentado ao con su1n id or.
ldea bnente. u1na alta produtiv1dade permitirá oferecer u1n produ-
to de bo11 qualid11de a u1n preço n1a1s baixo, cn1n n111ior 1nargen1
<le lucro.
Co1npn rações
F,111 tenn os relati vos. 11 produtivi<l11de de un,a e mpresa pode ser
ava li ada por un,11con, par~ção con, seus concorrentes diretos. Esse
1nétodo faz lc1nbrar u1na corrida de atlctis1no : niais Í.!nportantc do
que o tc1npo no cronôn,etro é a sua posição c111 relação aos outros
co1npetidores, concorda? De nada adianta n,arca r LllTI bo111 te1npo
e chegA r por últi 1110...

Qualidade dos produtos e serviços


A qua lidade de u1n proclt1to eleve estar s e1npre relacionada com
a satisfação do cliente.() conceito de quali<lade, do ponto de vista
do c liente, ahr11nge do is aspectos: 11 q11alidade de projeto e II au-
sência de deficiências (ou ausência de defeitos).
Qui1lid,1clc d e p roj elo
Aqui não existe o conceito de qua lidade co1no valor abso luto. O
que é bo1n para uni tipo de cliente pode não servir para o outro.
Portanto, qualidade de pro.feto significa criar um produto co1n ca-
racterísticas específicamente adequadas para atender às necessida-
des específi cas do cliente ao qua l é dirigido. Quanto 1nais o produto
Fmpreemlrdori,mo) E
fi)r capáz de cu1nprir a fi nal idade para a qu:-1! e.~se cliente pretende
utilizá -lo, maior é a qualidade do projeto.

Exemplo
A ouJlidace e<! projeto é 1nsepdrávd da ,au,taç/:o oo cll~1t<'.' Se ooservar
m(½ o mPrcaco de duconióvel,. ve•emos nue um mevno facrlco•nc oferece
mooe 01 dlr11Jlrios ~,, l~s..,,, A, fl e C, com dlfe11·111Ps <'SPf'< 1fird(óes (if' h1xo
t>t:ewm;Jcl\bo i>, n,1t1JtalmPn1e, di~,.. nies 1,,1,,.s de .:irç;ço. OJ locorisumo
de combus1,vel de u'11 modelo oodc 1~0 ser problC'lli.l Oi.lW um dlemc da
elas"' A, qur- <' lrJ~ rJps1,111 .- õrP,s.',ro-. 111a, ,ofi ,rlr,;do•," p,,r., e •,pc,•,rr, ~
p~9~1por isso. [ '11 cot1uaoart10.., um 111oddo rn.ils econômico 1erá i.l prclc
11'1lC " rle um con·,umldm ri elas•,.; C

Ausência de dcliciências
As deficiências nos 1, rodulos e serviços s11o provocad11s p or
fa lhas no c un,pr i1n c 11to das espec ificações. Produtos que se
qu eb ra m na prüne ira vez e1n que são usa dos ou que não fun-
c io n11n1 co1110 prometi do ; prl\7,os do e ntrogA de 111crca cl o ri as
que nã o são respe itados; runc10 11 i\ rios do ,1tendi 1n e nto qu edes-
trata1n clie ntes; res taurantes ou bares cm 1nás condições ele
hig ie ne. Todos essc:s prob le 1n11s podem co n,pron,ele r a re lação
co111 o c liente e a i111agc1n da e111prcsa . A so lu ção é atacar o
prob lc n, a pe la ra iz. Q uanto n,cno r o 11ú1ncro do tà lhas no pro-
cesso produtivo. 1nenos de1iciênc1as no produ to final. Ou seja.
é preciso 11un, e11t11r a e riciência do siste1na . O resu ltado s ed1
L1tna 1nai or s atisfaç5o do cliente com o dcse1npenho dos pro-
dutos e serv iços. 1nas há o utros benefícios. co1n o custos 1nen o-
res de inspeção, contro le e correção de erros. O lema mais
qualidade custa 111enas faz lon1brar o ditado •·quoin fa z n,al
feito faz duas vezes'·.

Desempenho das pessoas


Desen1penho finance iro, eficiência, produtividade. q ua lida-
de do projeto. ausência de defeitos, falhas nos processos. Todos
esses tàtores estão relacionados a u m mes1no ponto central: o
clese1n penho da s pessoas. Nenhu111a e1npresa conseguirá bons
3 (
Emp,.,endedor,smo

resultados se não puder contar con1 f uncionários qua li ficados e


engajados.
Como consegu ir que os empregados execu tem suas tarciàs
co1n cap ri cho e dedicação ? IIá muito tempo se conhece a "re-
ceita"; pri1neiro, seres humanos não são máquinas. Segundo, a
sa tisfação dos funcionár ios deve ser un1a preocupação para
a en1p resa tão i1nportan te quanto a sa tisfação dos clientes, na
outra ponta do processo até porq ue u1na coisa está clireta1nen-
te ligada à outra . Um bo,n salário é irnporta nte, mas não é tudo .
Se os funcionári os esLivere1n sa tisfe itos co1n o serv iço e con1
as cond ições de Ln1ba lho, isso se relle Lirá e111 u111 c li1n a posi ti -
vo, c1n que todos se sentirão 111e n1bros de u1na n1es n1a equipe,
co1n Llln pape l irnpo rtante a cu 1nprir, para o benefício de todos .
TI111 resumo;
Dcscn1p enho dus pessoas= qu11lificnção + saUsín çlio con1 o
trabalho en1 si e co1n as condições de trabalho

Você como administrador-geral da empresa


O desc1npc11 ho de qua lquer cn1prcsi1 depende l'und,1n,en ta l-
n,en te da qua lidade de sua 11dn1inistração. Va1nos fa1.1:r uma co1n-
paraç1io com os desfi les carn ava lescos. Sua escola de sa inba pode
ter u1n boin sa1nba-enredo. fantasias belíssimas. carros a legóricos
des lu1nbr11nles e destaques luxuosos, n,as é preciso Cazer ludo
isso f1.1ncion11r a conle nto n11 avenida. VocG vai Ler que se desdo-
brar, desfiland o na con, issão de frente, puxando o sa111ba, n, ar-
cando a percussão. cuidando da evo lução e da han11onia. E se o
samba atravessar? E se urn carro quebrar no 1neio ela pista? Como
conseguir que os passistas sambe1n no pé, co1n e11tusias1no? Será
que o público 1111 arquibancada vai cantar junto? Você não pode
esquecer que está conipelindo co111 o utras esco las. 1n uilo be111
ensaiadas...
Adin inistrar é parecido coL1, tudo isso. É u111 processo de to-
mar decisões sobre o uso de recursos para pennitir a rea lização
de objetivos. E o e1npreendedor precisa exercer un1a série de
f un ções ao 1nes1no ten, po. Para enLender n1elhor essas funções ,
poden,os d ividi-las en, três grupos princ ipais, con,o 1n<)stra a
F ig ura 1.5 : to1nar decisões, traba lhar co1n pessoas e lidar con1
informações.
Fmpreemlr dori,mo) E
- - Figura 1,5 Papéis do empreendedor.

Administração
de recursos

Futuro e Resolução de
objervos problemas

Tomar
decisões

Fntenoírnt>nto
Busca e de diferenças
obtenção~ lnoivlduals

Motivação.
rrocessar L'd,11 com Papéis do lra1Jall1ar
liderança,
Informações ----. lriformaçõe~ empreendE'dor CO'TI Ps'~SO~,
negociaçao

'.llvulgaç a o / ( , PSl'~O ele


equlpP,

Tomar decisões
As decisões acun inistrativas rclaciona111-sc aos seguintes as-
pec tos da e1npresa:
• l)'uturo e ob.ietivos as decisões de pla11eja1ne11to abra nge1n
tlesde o f'uturo in1tidi11lo (con10 pagar as contas da sernan11 que
ve111) a té wna v isão de lo ngo prazo (que produtos e serviços
devo 11cresce11t~r à linha , nos pr6xin1os an os?).
• Ad1ninistraçíío de recursos geralmente envo lve a definição
de polí ticas e procedimentos para reso lver problen1as delo rn1a
auto1nàtica. Po r exemp lo, uma locadora de imóveis que aceita
como c lientes apenas q11em possa comprova r renda e residên-
cia esuí colocando etn prática uma política con1 o objetivo de
evi tar problein as.
• Resolução de proble1nas - o dia a di a de qua lquer e1nprccn-
dedor é cheio de situações ünprevistas, que causam transtor-
nos ti prej uízos. Alg u11111s são si111ple-~, co1n<J u1n cheque
devolvido de um cliente. Outras são 1nais graves e comple-
xas, co1no tun defe ito s is te n1 ático nos pro dutos . Às vezes,
~ ( Emp,.,endedor,smo

pensando bem, un, problen,a inesperado poderia ter sido ev i-


Lado se fosse1n ton,adas as 1nedidas corretas de prevenção .
Um inc êndio que destrói insta lações é uma situação típica de
tàlso imprevisto. Q uase sc1npre é causado por tàlha nos pro-
ced i.Jnentos e n as condições de segurança. É preciso aprender
co1n os proble1nas, identi ficando relações de ca usa e efeito,
para evi ta r que eles se repitan, .

Trabalhar com pessoas


O e,npreendedor é uma ilha cercada de pessoas por todos os
lados. Em pr i1neiro lugar, estão os e111pregados, que fo1111a1n o
principal recurso da organi zação. Jvfas hà t11n1bé1n clientes, sóc ios,
fornecedores, investidores. funcionários do governo e 1nuitos ou-
tros. Todos são irnporta ntcs para o fune ionan1cnto da en1prcsa.
Para obter o 1náxi1no rendünento dessa massa hu1nana é preci-
so dominar as ferramentas cornportainentais da ad1ni.J1istração.
que pen,,iten, entender as <li l'erenças e ntre as pessoas e os proces-
sos de lideranç11, 111otiv11çilo, 11egocii1ç1ío e diniln, ica de grupos.

Processar informações
P11ra run<l11rnentar suas decisões e 11,onitorar o dese111pt:nho da
en,presa, o c1nprccndcdor precisa esta r sernprc bc111 iJ1 fon11ado .
Isso s ig nifica :

• Procun,r e selccionur info1·n1a çõcs - li informação vc:1n alei


você, 11,as você ta111bé1n prec isa ir atrá~ del11 1.;: essenc ial ser
seleti vo, destaca ndo a inl'o nn ação rea ln,ente útil e111 n,eio ao
enonn e volu1nc de dados que nos são oferecidos todos os dias .
• Processa ,· infor11u1 ções é preciso interpretar, entender e ana-
Jis;Jr II infonnação, para que eli1s irva de: suporLe às decisõt:s a
seren1 ton1adas .
• l)ivulgar informa ções - un1 adinin istrado r não pode traba lhar
sozinho. Sem inforn, ações, a equipe torna-se dependente para
fazer qualquer coisa, deixando-o sobrecarregado.

Atividades de alta alavancagem


Existern a lgw11as ativ idades e1n que a energia que você aplica
produz u1n efeito muitas vezes 1naior. São as cha rnadas atividades
de alta alavancagein. Você consegue turbinar s ua energia por meio
Fmpreemlrdori,mo) E
dessas atividades, concentrando-se nas re lações co1n as pessoas
(Quadro 1.2).

.,,-- Quadro 1.2 Allvi(fode$ de alta alavanç,;gem.

• Desempe1he o p;:pel oe tre,naoor


• Partilhe seu conhecimento
e Delegue, acompanhe e avalie o desempenho de sua equipe
• Dedique tempo ao planejamen to
e Envolva se com os problemas mais graves
• Pense ea)a cm relaçao ao futu ro

• Dese1npen he o papel de lreinador - con10 ad1ninistrador,


você deve investir na ca paci tação da equipe, para que seus in-
tegrantes possain entrar e1n ca mpo se1n você. Assim, você fica
com te,npo livre para cuidar de o utras coisas.
• Purlllhc seu conhccilncnto co1n outros - essa é OLtlri11'111ln ei-
ra tle fazer o pap1:!I de trein ador. Parti Ih .., co1n os outros s ua vi-
são do conjunto e s ua experiência de ad niin istrador. Sua eqt1ipe
ta1nbén1 pode ojudá -lo, n1ostrando sua própria v isão dos pro-
ble1nas internos da e1npresa.
• Delegue, aco1npanhc e ava lie o desem penho - se você ior-
n, ar u1na equipe be1n treinada e co1npetente, poderfl delegar
l11reras e se li1TiiL11r 110 Acon1panhainenlo e à avaliação do de-
sen1penho. Se,n u1na equipe confiável e se1n delegação, você é
obrigado a entrar cn1 cainpo e estará sen1pre sobreca rregado.

Informação e apoio
Antes de criar u1na en,presa, h{1 certas providências a tomar.
.1\lg1unas das 1nais importantes estão re lacionadas a seguir.

Procure um contador
A abertura de unia c1npresa não requer apenas espírito en1prcen-
dedor, competência técnica e capital. Existe toda 1u11a con1plc.xa tra-
mitação legal e burocrática que deve ser cu1nprida . A primeira
providência é procurar uma firma de assessoria contábil, ou 1un con-
tador autônon,o. dependendo do porte da empresa en, constituição .
O contador cui<lar{1 de todo o processo de lega li7,1ção da nova
3 (
Emp,.,endedor,smo

en,presa, podendo tan,bén, se responsabi li:>.ar posterio1111ente pela


Link escrituração da conlabi ]idade, se esta for terceiri1ada.
Uma :-elaç~o de
lncuoacoras pode ser
Incubadoras
Pl')contrada no
endereço da Assocloçilo Muitas vezes o entusiasmo dos empreende dores esbarra logo
Niirlona dP bnrldarJ.,.; no começo e1n obstáculos como fa lta de cap ital ou ele insta la-
l'ro1,oro,11< de ções fís icas, dcsconhcc i1n ento do mercado e inexperiência ad-
Emornendhnentos ministra tiva. Por essas e outras razões, ,nuitos sonhos se
lnovildo,es (A1p1oter). transformam em pesadelos an tes n1cs1no de co1nplctar o pr ime i-
Consulte: <www. ro ano de v id a.
anpro1oco1g,or>. U1na so lução pa ra esse co1n cço d ifíc il pode ser o au x ílio de
un1a incubadora. Rccebc1n esse no1nc as instituições que ofe re-
cem apoio estratég ico a pequ enas e n1prcsas dura 1\tc seus pri-
rne iros anos de ex is tê nc ia. Mu itas incu badoras são ligadas a
univers ida des.

Links
Alem dd~ nnihado,il~, hà diVPl',il, 01qan11açôe~ q11,, ofe,ecPm inío11n~ç~o.
dpolo e dté hnanc dmento aoempr'*!noedor Con ,cça os s tes das prlnc. pais:
• Serviço B1as,,e,ro de Apolo ~s Micro e l"eou11nas Ernpte:.is: :www.scor,w
combr>.
• Sh1cilc<1to da M cro e Pequena lndustrlij tio E~tado oe Sao Paulo: <www.
~li npl.corn.b,.,
e ~,111uro rnprt>e111l(•1l 11d1',1V01· <wNw.rndPavor.org.'11>.
• ndnc,ado, º" ls11,rlo1 e P.-o)Pros· <www.n, 1ep.qovhr
• Assoc1<1çâo do De<>~rwolv 'Tlento Tecno óg1co de Londrina (P~): www.
~detec.ory.br .•

A escolha do negócio
Muitas c n1prcsas são cr iadas pa ra lança r no rncrcado ideias
inovadoras relativas a serviços ou produtos. l\lfos não são a penas
os produtos de tecnologia de ponta que tê1n poten cia l para o su-
cesso, Na verdade, es tão se1npre chegando ao 111erc ado produtos
e serviços tri viais, co1n tecn olog ia de d<)n1 í11io púb) icti ou sen,
Fmpreemlrdori,mo) E
nenhu1na sofisticação tecnológ ica, mas que nem por isso deixa1n
de ser con1petitivos.
Co1no quase tudo na vida, os bons negócios depende1n de estar
no lugar certo. na hora certa. l\en, antes ne1n depois. E, podemos
acrescentar, con, o produto certo.
Na verdade, o e1npreendedor não esbarra co1n a o portu nidad e
diante de si. Ele a persegue e sabe identificar urn fi lão de o uro
quando o encontra. E xiste um longo can1 inl10 entre un1a boa
ideia e u111 en1preendimento de sucesso. Esse é o pape l do en,-
pree ndedor: transforn,ar ide ias c n1 oportunidades de negóc ios.
O Quad ro 1.3 apresenta a lg u111as fontes de oportunidades.

- - Quadro 1.3 Foniesdeoportun1dadesdene96clos.


• Novo negócio com base em novo C()t)Cel10
• Novo negócio com base em cor,celto existente
• Neçessld~de, dos consu111 'dores
• Aperfelço;:imento do negócio
• FxploraçaoclP hobbit>S
• Derlva~o da ocupaçao
• Obse'Vaçao d;, 1Pnd~nclas

B~sica1ne11te, e las são as segui11tes:


• Novo negócio con1 base e111 n ovo conce ito - o c111prccnd c-
dor c láss ico constrói um negócio com base e1n u1n prod uto o u
t11na ide ia inovadora . Tissa linha de ação baseia-se nã o só na
criatividade e no conh ec in,ento técni c(), 1nas tan,bém na c~-
pi,cid~de de 11ntec ip11r os run, os que a preferêncin das pessoas
va i to1nar.
8 Novo negócio co1n base e 1n conceito existente tun c1nprccn-
di1nenlo novo pode ser criado con, base e1n velhos conceitos.
Por exe1nplo, abrir tuna padaria nada le1n de inovador, 1no1s o
negóc io representa um risco fin anceiro. Seu proprietário é un,
legítimo e1npreendedor, pois está desenvolvendo a lgo onde
nada existia.
• Necessidade cios consun1iclo res as reclainações e as carências
das pessoas poden, servir de b,1se para a itlenti ficação de oportu-
nidades de negócios. Para o c1nprccndcdor, o mercado potencial
ea principal inspiração. Se todo 111unclo está reclainando da falta
~ ( Emp,.,endedor,smo

ou do 1nau funcionamento de algum serviço público, ali está se


de linea ndo wn bom nicho de atuação.
• Apcrfeiçoa1nento do negócio - o apr in,ora1nento de um negó-
cio já existente pode resulta r da avaliação contínua do negócio
aluai. O e1npreendedor deve estar sempre aten to à possibilida-
de de adequar seus produtos e serviços a novos fonnatos e
padrões de qualidade, ou a 1nelhorar a forma de distribu ição.
• Rxploru çiio de hobbie,ç - Hlé 111esn1 0 un, hobhy do possíve l
e1npree11dedor pode se transfonnar e,n uma oportunidade de
negócio. U1n exemplo é a invenção do wa//,,7nan, criado por
Ak10 Morita, que j ogava go lfe e queria ouvir n, ús ica ao n1es-
1no te1npo.
• Dcrivnc;iio de ocup11çiio -illg~111~ e1npreendedon:s inician1 1.1111
novo negócio con, base c1n sua própria experiência profissio-
na l anterior. Por exe1nplo. o professor que 1nonta uma esco la,
o garço1n ou o cozinheiro que abre seu pró prio resrourante.
• O bscr vuçiio d o tcndênch1s - a sociedade é un, organis1no
co1npl exo, e1n constante evolução. Acon,panhando esse
ril:Jno. os mercados e os consu1nidores também 1nudam. A
observação da rea lidade pen,,ite a descoberta d e novos nichos
de 1ncrcaclo. /\s o portu11idadcs são condicionadas pe las co1n-
pe têncins especilic11s do e1npreendedo r e pe las possibilidades
~bcrtas no n1e rcado.

Avaliação de ideias de produtos


Nenhwna ide ia, por n1c ll1or que seja, 6 ga rantia de sucesso.
Ma is do que a criatividade ou a inovação, o qlle cletennina o êxito
do en1preendi1nento é a es tn1tégia empresarial.
O cine1na foi inventado pelos franceses, 1nas forain os 11ortc-
-mneric11nos que transfonnanun a nov,1tecno logia em tUna indús-
tria tmiversal e bilionária de diversão. O pri1nciro g rande
etnpreendedor da era ela Infonnática fo i Steve Jobs. Sua empresa,
;.\ pp le, inventou o prime iro 1nicrocomputador pessoa l. No entan-
to, logo a A pple foi supen1da pela Jvlicroso11, cujo sucesso se de-
veu aos ap licativos e não ao hardware.
!\ lguns aspectos para a avaliação de urna o portunidade são
analisados a seguir (Quadro 1 .4).
Fmpreemlrdori,mo) E
Qua dro1.4 eriteoos
. para ava iar prod 11tO!i e negocios.
Viabilidade de Concorrência Viabilidade de Controle Investimento
mercado produção governamental Inicial e retorno

• O produto tem
compradores
potencia·s?
• Quem são os
concorrentes? • existem
comoonentes
e matérias-
• Há controles
governamentais
sobre o produto
• Qual o
investimento
necessário?
-ortmas para ou tipo de
fazer o produto negóco?
ou prt>star o
serviço?
• Com que
lrequ~ncla o
produto seria
• Quantos são?
• Existem
máquinas,
equipamentos e
• 1lâ
necessidade de
llcer1c;iamento
• Qual o
periocode
,e1orr10 desse
comprado? Insta ações? ou aprovação? lnves!lmenro?
a Quem romprarla? • Onoe eçt~o?
• Existe a m~o de
obra? • Qual o
lnves1imento
necessário
para atender a
leglslaçAo?
a Quantos
romprilrlaml • Quais
são suas
vantilqen1
• Qual a
necessidade de
descrwolvlmcnto
compet tivas? ede
experlme~ta<;~o?
- a Onde estão os .

compradores? • Qual e o
alcance e a
ehc~cia de
• 0.Jal o
lnvesllme~to
neces~élr o?
seusCilnnlsde
dlstrlbulçc0?
• Q.ml p'eço
acc1tar,am? • HAbarrE>lras
para novos
ingressantes?
- a Há
si/zonalldadc? • Quais sacos
fornecedores
concorrentes?

Viabilidade de mercado
O principal fator que o en,preendedor deve levar e1n conta é o
1nercado. Antes de tudo, é preciso responder às seguintes pe1guntas:
• Existe u1n n,ercado, rea l ou po tenc ial, para II ideia? Quem
compraria o produto ou serviço?
• Qual seria a frequência da con1pra'1 Todos os dias, u1na vez por
ano, em ocasiões especiais? Co1no aj us tar o negócio ao risco
da sazonalidade, presente e1n muitos rmnos de atividades,
como n,oda, alimentos e brinquedos?
3 (Emp,.,endedor,smo

• O produto seri a co1nprado para uso própri o ou, por exen1p lo,
Saiba mais as fan,ilias o con1prariain para os fi lhos?
As ba•reiras para a • Qual o tamanho do mercado'/ Q uantas pessoas, organizações
enrrad;; de competldrm,, ou outros tipos de cl ientes estão contidos nele?
C!Xt e'TlOS. CO'TIO as • Como s e distribue1n geografica1nente os clientes? Q uantos h á
tax~, sobf!' prorluros etn cada território do 1nercado?
Importados ou os • Qua l preço seri a aceito pelos c li entes?
subslolos para os
procucores locais,
são uma vantagem Concorrência
compct,tlva. Uma Ao analisar a concorrência, o en,preendedor deve buscar 11s
ronff's,~o ou segu intes infonnações princ ipa is : o número de co1npetidores, o
u-n contmto de longo alcance de seus canais de distribuição, suas políticas de preços e
p1ílro com U111 g1,11de as v11nlagens competitivas.
C0'11P'OOOí ld11bérn Vantagens competitivas s1ío atTibutos cio produto Oll serviço,
pode,n rJ~I~., a emoresa ou das c1npresas que os fornecc1n, que n1o tivan, a preferênc ia do
em uma silua<;ao n,c rcado ou do cl iente. São diferencia is que proporc ionan, ganho
cômoda diante da
1naterial ou psico lógico para o consu1nidor. A.s vantagens co1npe-
rot'lçoni'>nna. Mas,
titivas pode1n ser: preço 1nais ba ixo, conseguido graças a tun c usto
"' rler,ol, oco""' a n,enor de produção, decorrente de ma ior eficiência; u1n d.:sign
queda Clcs;cs p,!vi cglos,
criat ivo ou uma in1 age1n de exclusividade e luxo, entre outras pos-
o, ronco,rer11e5 com
s ibilidades. Seja qua l for, o fator de atração e preferência dos
outras va11ogens
clientes é o que pcrin itc à cn,presa su pera r os co1npctidores, esta -
compet tivus podc,.~oso
belecer sua marca e forta lecer s ua identidade .
10111a, domh'la1,1e-s.

Saiba mais
Oemp,eendedor deve Identificar novas ooonu-1,dades e ma ller-se lnlormado
sobre as tc•1dw1c ,dS do me,caco. C1111001 tunte Siloer se o rumo de atividades
esco ,1<:10 t'con1rolcldo 1iororn,u, 1~çôP~dorn1nador~1. com r.io~, ld~d~ p,i ,a
ditar a~ regras do 1090. A cxlstêncl,; de rno11opólios ou cart0ls niío Impede a
i>1tr,,da CP novos ço111r PtidorP'\, mas oemp1PPnd,,rlO' dí'VP P~t,,r P'PpAr,9rlo
par~ enfremJr um cen,l,10 aove«.o,

Viabilidade de produção
.1\ viabilidade de produção refere-se à capac idade efetiva de
fornecer o produto Oll o serviço , no presente ou no futuro . A per-
g unta a ser fei ta é esla: é possivel fiibricar o produto ou prestar o
Fmpreemlrdori,mo) E
serviço? O que é necessário para isso? F.ssa perg unta se desdobra
e1n outras:

• E xistem os co1nponentes e ,1s matér ias-prin1as necessários ao


produto ou ao serviço?
• Existc1n as 1náqui11 as, as insta lações e os cqu ipa1nentos capa-
zes di sso?
• Exis te il 1não de o bra para isso? Qua l a necessidade de
tre ina rnento?
• Qua l a necessidade de desenvo lvi1nento e experin,entação?
• Qua l o custo de 1nont1Lr a i11fraestrutun1 para fon,ecer o produto
ou o serviço?

Controle governamental
Na aval iaçílo de u1na oportunidade, o c1npree11dedor deve
cons iderar o lipo e a intensidade do controle governa tnenta l a que
estará suje ito . Os ra1nos de atividades nessa s ituação ficain
submetidos à incons tãnci11, ja tiue as n1udm1 ças nas regras siio
frequen tes. 'Por exe1np lo , e1npres;is revendedoras de artigos in,-
portados n1u itas vezes fica 1n à 1ncrcé de oscilações decorrentes de
ações do governo.

Investimento inicial e retorno


O 111o tor de arranque de qualquer cn1preendi1ncnto é o invcsti-
n,ento in icial. O empreendedor deve ca lcu lar co1n 111ui to cuidado
o 1nontante necessário para iniciar o negócio. O res ultado dessa
conta pode definir se ele te1n ou não condições para se lançar na
e
e1npreila<la. Oulro cá lculo í1nportan le a previsão de rl!lorno do
investi1nen lo. Un1a an{ilise ele 1nercado pode revelar o polencial ele
recei ta c o te1npo necessário pa ra o btê-la. J.nvcstir 1nontantcs ele-
vados cm atividades que ofcrecen1 pouco retorno e de1nanda1n
anos pura sua recuperação pode ser uma decisão co1nplicada.

Aquisição de um negócio existente


Menos inovador, mas não 1nenos e n1preende dor, é õ\q ue le que
compra un1 negóc io existente se1n p lanos de mud ar as operações
correntes. Por exemplo, co1nprar u1n posto de gasolina ou un,a
v ideolocadora e1n funcionamento . Não há nenhuma inovação
nisso, m as a pessoa está assu1ninclo riscos pessoa is e financeiros.
~ ( Emp,.,endedor,smo

Para tomar a decisão 1nais acertada , o en,preendedor deve ana-


lisar as van tagens e as desvantagens desse tipo de operação
(veja o ()uadro 1.5).

r,,.-- Quadro 1.5 Pontos a considerar na comprade um negócio existeme.


Pontos a favor e vantagens --
Pontos contra e risco
• Procuro e merraoodefü1lcos • Herança de problemas
• Emprf!'.la em funcionamento • Problemas futu ros ocultos
• Clientela formada • Mão de obra qualificada
• Fornecedores operando e Imagem cornprornetlda
• Experiênc'a do proprietário anterior • Modern zação necessária
• 1 ocali7i1Çâo desvanrajo~a

• Preço a 10

Vantagens
Con1prar un1 negócio existente costu1na ter alg uns pontos
favoráveis:
• O produto ou o serviço e o mercado já estão definidos.
• O pla11ejm11ento e as providências para operar uni a etnpresa
e1n 1·un ciona1nento são 111e11os trabalhosos do que para um a
nova e1npresa. B se, e1n sua fa se anter io r, o negóc io era bcrn-
-suced ido. a c1nprcsa já conta co1n tu11a i111agc1n positiva.
• Existe uma c lientel!l formada e u1n s iste1na de fornecedores etn
operação .
• O equipa111e11to necessá rio provaveln1e11te já está d isp onível.
• Se os en,pregados continuam na empresa, provaveln,ente tén,
conhccitnento e experiência no negóc io.

Desvantagens
Os prit1cipais riscos e pontos negativos na aquis ição de um
negócio existente são:

• A herança de deficiências de vários tipos, especia lmente pen-


dências traba lhistas e fiscais entre outras irregularidades.
• A possibilidade de problemas fulltros 1nascarados pelo vende-
dor. como a desapropriação do local ou a perda de uma condi-
ção e~sencia l para o 1·uncio11a1nenlo do negócio, por exe1np lo,
Fmpreemlrdori,mo) E
a renovação do a lugue l do in1óvel ou a rescisão de contrato
co1n un, fornecedor.
• Os empregados que permanece1n na e1npresa podem não ser
adequados para a nova fase do negócio, e o custo trabalhista de
sua d ispensa pode ser elevado.
• Se a iinage1njá estabelec ida do negócio for negativa, será difí-
cil reverter a situação.
• Pode ser necess~ri o realizar u1n de1n orado e dispendioso pro-
cesso de modernização.

Avaliação do negócio
Antes de adquir ir tun negócio já existente. deve1n ser cons id e-
rados lrês aspectos import.anLes:
• Histó,·ico da e,npres a e s uas persp ectivas - o reg istro de
operações passa das 1nostra o que a empresa fez no mercado e
perrnite ava liar o que ela pode continuar tàzendo atuahnente
e no fuluro. 1J1na e1npresa ben1-sucedida deve Ler desenvolvi-
do u1na só lida carleint de bons c lientes, contro lado seus custos
e. o essencial. obtido lucros. J\lé1n disso, é fundan,cnta l que o
ra1n o do negócio seja pronlissor.
• P atrhnônio o operações c1n 11nda1nonto - func ioni1rios quali-
licados. maq uiní1rio e1n bon1 estado de conservação e uma rela-
çíío saudáve l com fo rn ecedores e bancos co11stitue1n g randes
vA ntagcns. Não é tarefa fáci l construir todo esse palri1nônio a
partir do zero. Por outro lado. 1naquinário obsoleto. func ioná-
rios desqua lifica dos. proble1nas co1n clientes, fornecedores e
bancos repr1:senla1n un11:1101n1e passivo, diHcil de admin is trar.
• P r~o du co1npru - h/111lg uns li1tores qut1 aj uda1n a ava liar se
o preço de co1npra do cn1prccn di1ncnto é vantajoso ou não. A
c111presa p ode esta r pcrdc11do dinheiro , a loca lização se dete-
riorando ou o proprietário planeja reabrir o negóc io em o utro
ponto para concorrer co1n você. Mas o inverso de tudo isso
ta1nbé111 é possíve l, e a aquisição pode se reve lar u1na excelen-
te escolha. Aciin a de ludo, é i1nporLanle inves tigar /L~ ra;.:ões
pelas quais a e111presa está sendo vendida. !'ode ser que o ven-
dedor esteja se dcsfàzendo de tun negócio que não lhe interes -
sa mais. 1nas pode ser atraente para outro.
3 (
Emp,.,endedor,smo

Tipos de empresa
F.~colher o tipo de en1presa sign ifi ca definir o forn1 ato do e1n-
preend in1ento. As princ ipais possib ilidades são: ( l) en1presa tradi-
cional ; (2) e1npresa l~~n, iliHr; (3) fn1nquia; (4) escritório don1éstico;
(.5) cooperativa. Outros -ft)nn atos, 1n ais apropriados para grandes
corp orações, não seri10 abordados nesle livro.

Empresa tradicional
f:tuna entidade cconômico-acun inistra tiva que ten1 o lucro
co1no objetivo. Sua ativ idade é a transfonnação e o f on1ecimenr.o
de bens e serviços c1n scg1ncntos co1no co1nércio, indústria. agr i-
cultura , pecuária, transportes, te lcco1n unicaçõcs, turis1no, educa-
ção e outros.

Empresa familiar
& ta variante da empresa tradicional te1n o obje tivo de 1nelhorar
a cond ição socioeconô1nica de uma família. Idealmente, a e1npresa
fmniliar div ide entre seus co1nponentes as tarefas inicia is e os bene-
fícios. E1n seguida, outros membros da fa 1nilia são envolvidos nas
operações da empresa. criando-se. assim. tuna sociedade fàmi liar.
Com o passar ci o te1npo. esse tipo de e1npresa gera u1na série
de questões 1na is complexas. co1no a participação dos descenden-
tes e seus cônjuges na sociedade. a divisão dos lucros e a transfe-
rência para herdeiros e sucessores. Esses problern as podem se
tornar tão intrincados qt1e aca ba1n causando a dissolução do negó-
cio na segun da ou terceira geração.

Franquía
No sisle111a de franquia ouji·anchising e111pres,1rfol, o franqueador
cede ao Cranqueado o dire ito de uso da 1narca ou pa l<lnle, associado
,\ licenç,1 para co1nerc ialiaH;ão exclusiva o u sen1iex.clus iva de pro-
dutos ou serviços. Eventua ln1ente. o fr,m queador ll1mbé1u cede ao
franqueado o d ireito de uso da lecnologia de imph1ntação e ad1n.in is-
lração do negócio ou os sisten1as por ele desenvolvidos O LI detidos.
TI1n contrapartida, o franqueado remunera o franqueado r, st:1n q ual-
quer vínculo en1pregatício.
Ao aderir à rede de franquia , o franqueado passa a operar com
a marca do franqueador. seguindo todos os padrões por e le estabe-
lecidos e so b sua supervisão. Ofi·anchising oferece algu1nas van-
tagens e desvantagens , co1no mostra o Qtiadro 1.6.
Fmpreemlrdori,mo) E
r,,...- Quadro 1.6 Vantagens e desvantagens do franchising.

Vantagens Desvantagens

• O empreendedor compra umaempresa • O investimento inicial pode ser alto, dependendo


pronta, sem necessidade de inventar produto, do valor da marca franqueadora
nome, embalagens ele. • O fra,1queado obriga-se a um pagamento
• A operação da empresa. o treinamento dos mensal ao flanqueador; em geral, uma taxa
funclonarlos, os uniformes e rraterials são sobre as 1eceitas. o que faz o papel
padronizados pelo franqueador - não há de um imposto a mais
nec<?Ssldade de criar • O franqueado tem de seguir todas as exigências
• O sistema de suprimentos de matérias-primas do franqueador, até (')esmo de renovação de
já está 111011tarfo pelo fr,mqueadOf toda a lo;a, Independentemente do
/, ma,ca é conhecida e o emp,eendedo1 n~o tempo de franquia
pre, i1a Investi, 11J con1tru,ao dil irnageir, • O franqucador pede conceder várias franquias
• O empreendedo1 pode trocai expe1lênclas numi'1rnesma 1e91~0. 9,mtv1ndn no con1~1n10, H'd~
com outros franqueados da mesma emp1asa p1<>J1,d,c,;11do tJS fr.inq,Jt>ado, lncl,vidu.lrnenw
• Ovalo1 do investimento para iniciar e ll'antcr • O f,;u,queadCl nJu tem libe1dacle par~ lmroduzlr
as operações é fácil de dctermmar, o que toma Inovações nos produtos, nas Instalações ou
deterrnlni~tko o r,1,,nejnmento f1n,1ncelro em qualquer aspecto da franquia que Impacte a
Identidade do franqueador
• O franqueado recebe oriemaç~o do
fr.in<1wearto,, qLJe e11a i11w1es1ado • 0< flt PÇO', l<lo 1,,bekidos, 1111ped1ndo ,,lter.içót>s
em seu sucesso para favo,cce, a <ompehtlvidade

• O franqueado pode te< maisde ull'a lo.a • Av,.lrn<orno ar.oruec~ rm qur1lq11f'1<) t1ltcl
da mesma franqueado1a modalidade de empreendedorismo. nao há
nenhuma garantia de sucesso

Escritório doméstico (home office)


O dscr ilório doo,ésLico (ho111e o..{fice) e o Lrab,dho profissional
re.i lizado en1 cas11. É u1na opção ,1trativ,1 p,1n1 o início cid n1icro e::
pequenas en,presas, já que representa considerável cconon, ia do
cu.~tos na fase de i,np lantação da atividade. Pode la111b61n ser un, a
opção permanente. Essa 1noda lidade de trabalho nasceu co1n a ter-
ceirizaçãl, de serviços, foi 1:1cilitada pelos modernos rec ursos da
u,cnokigia de inJo,n,ação e ve1n sendo adotada nllS novos niode-
los gerenciais tia econon, ia globalizad,t. Sua expa nsão ven1 1n u-
dando o contexto cn,prcsarial e o perfil do c1nprcgo, cspccia hncntc
nos seguintes setores:
• Contabi lidade.
• Cos,néticos.
• 1\li1ne11tos.
• Confecções.
• Publ icidade e con1pulação gráftca.
• Consullorü1 e1n todas as áreas.
3 (
Emp,.,endedor,smo

Cooperativas
Cooperativa é a sociedade de pessoas co1n fo nna e natureza
jurídica próprias, de natureza civi L não sujeita a fa lência, cons-
tituída para prestar serviços a seus associados (e1n nú1nero 1níni-
mo de 20 pessoas físicas). É luna empresa co1n dupla natureza,
que privilegia o lado econô1nico e o soc ial de seus associados. O
cooperado e ao n1es1no ten,po dono e usuári o da cooperativa:
co1no dono, ,idmin istra a e1npresa e, con10 us uário, utili:01 seus
serviços.
Uma coopera tiva pode se dedicar a qualquer tipo de ativ idade.
De 1nodo gera l, seu objetivo éelin1inar os intcnnediários, baratean-
do custos e diminuindo preços por me io da rac ionalização das
operações e de u1na atuação em gra nde escala A natureza de uma
coopera tiva va ria de acordo co1n a atividade ele seus 11ssociados.
Con, o exen,plos poden,os cit11r:
• Cooperativa agropecuário reú ne produtores rurais. Seus
serviços podc1n ser: a co1npra co letiva de 111sl11nos, a venda crn
comu.111 da produção dos cooperados, a prestação de assis tên-
cia técnica, annazenagen, e indlls lr ial ízação, entre oulros.
• Coopcr11Uv11 de co nsun,o - reúne con8un1 ídores de bens de
uso pcsson l e don,éstíco (sL1pcr111crcado). Seus serv iços s~o a
con,pra co letiva desses bens.
• Coo pen , tlvn hnbitncional reúne pessoas prec isando de 1no-
raclia: seus serviços consiste1n na aquisição de terreno e na
construção el e casas ou prédios residenciais.
• Coopcrativ11 de trahulho - re úne trabalhadores. Seus ser-
viços cons iste1n em conseguir c lientes o u trabal ho para os
coopera dos, fon,ecer ca pacitação e trci11a1nc11to técnico. e
intcrn,cd iar a re lação co1n os contratantes. e ntre outros.
• Cooper11tiv11 de produçíio - reLu1e os openirios de Luna fá bri-
ca. Seus serviços consiste1n em coordenar o f unciona1nento do
s istema produtivo.
• Cooperativ a de crédito - reúne a poup1111ça de pessoas, ofe re-
cendo crédito e valorizando as aplicações financeiras tios coo-
perados. N() Brasil, alualn1ente, e las são fechadas, ou seja,
restritas a a lg u1na categoria profissional ou aos funcionários de
uma c1npresa.
Fmpreemlr dori,mo) E
• Cooperativa educacional - reúne pais de alunos. A coopera-
ti va é n11mtenedora de u1na escola, cuj os alunos são fi lhos de
cooperados. As e'Tlpresas também
• Coope1·a tiva de saú de - reúne profissionais ou usuários de poce:m ser e assilicaoas
saúde. Nesse caso, considcra1n-sc no mesmo ramo as coope- de acordo com o po'te.
rativas de trabalho (médicos, dentistas, psicólogos) e as coo- Nesse caso,~~ q1J11rm
perativas de clientes (associados de plano de saúde). catego<ias:
m lr,op11p rp~a ,:
f')Pq11Pnas pmprP1a1;
Formalização de um novo negócio
empresas de médio
A abertura (registro) de u,na c1nprcsa eo,nprecndc os procc-
po, re: empresas de
diinenlos burocráticos exigidos para sua legali zação nos órgãos grande PO'l<.•, Os
pL1blicos co1npelentes. No Brasil, é urn processo extre,namente clitêr10$ pa1a a
de,n orado, que pode levar ccnlenas de di as. A list.l! de exigências class.fki!(Jo norlem
é ex tensa, incluindo nlvarlls, licenças, livros ou docu,nentos e111 divergir; por exemplo, o
diversos órgãos púb licos. r,nVP, "º 1PriPr,,I Po
BNDES Utilizam o
Nome empresarial fatur,11nento corno
cli1ério, enquanto o
O n<llne e1npresarial pode ser de dois Lipos: íinna e denmnin!I<;iío.
S<>brce usd o nu'llero
A.ftnna só pode ter co1no base non1cs civis dos sócios ou de apenas
do lun<.lonárlos. V.:le
wn sócio acrescido cio tcnno "e Cia.". f: pcnnitido acrescentar. no
1~rnt>ril1q11P as 1l'l·cro"
final. uma expressão que identifique o objeto da empresa, como as pequenas cmprcs.is
''Andrade&, Xavier Co1nponentes Eletrônicos Ltda.", ,~,, l 1i11,111wn10
A de11ominaç,io pode ser con,posta po r tu11 110 1,,e civil, se1n ulbutJrlo dlterenclaclo
l'a7.er 11,enção ao n<ll11e de algwn dos sócios ou a qua lquer 1101110 po, melo do ,egime
crvil. co,no "Tccclagc1n Ôrncga Ltda.·•. Simples Nac,onal, S<l oa
mal, nos tPdd Hecelld
Natureza jurldica federal: <www8 rcce1Io1
fa1~11da.qov.or/
As e1npn:s~s poden1 ser enqu11draclas e1n u1na das categorias
SlmplcsNaclonol>.
abaixo, de acordo com a sua naturcz.a j ur ídica:

•• Artesão.
Produtor rural.
•• Sociedade si1nples .
Sociedade e1npresária.
•• Sociedade liinitada .
Sociedade por ações .
• Sociedade esln111geira.
3 (
Emp,.,endedor,smo

1. Descreva os principais traços de personalidade 4. Qua's são os parámerros oara n1€dir a eficiê1cia
de u11 empreendedo( dos processos ce uma empresa?
2. Faça uma comparaçao ent·e as va1td(Jens e s. Qudis aspectos compõem d qua,,dade dos
as desvant~ger,s do negócio próp(oe do tra produtos ou serviços?
halho assil .,fiado 6. Como ilvalla, ;, vi,1blllN?.dE' de uma ,oeiit p.;ra
3. Explique a relação entre recursos, sistema cc o a1çamento ce um novo produto?
opPrilÇôPs e res,1lrado, no fu11c10,1ami>nro r.i' 7. ()uills os pró< P os conrr,Vi a con~ldPril1amps
uma empresa. ae adquirir um 1egóc10 e~l,tcnte?

O vlern,111111,1 Tho Quanci Nq1la husrot, em s1,,, «:,mo 1ve5t ·11ento dP íl$ 2m1lhóes ~n, 1.111,a ,1nld•·
wrra 11dl<1I il 1splraç~o Poro rnont;:i1um. cmprc dfl 11,; llahl,; Al~m rll<so, 1nt-< loja<-ronr~1,o ro,·,;m
sa parn ca 1ça1os pés dos brasllehos. l oi com basi, abf.' tas, em Silo l"'oulo, no ílio oe Janeiro e n2 13,lh ,1
nas Sd1dili as u,dda, nos c~mpos do l)cltalha - A Yer,1) rr•ou ri'rr;, ri~ 40 morlt>los ele sa1),1to< f'
ch.;miJdill rl,y, P f0hi1< rle pnPu< dP velru os <19'.· 20 1,pos de oolsas p<1ra cri,11ças e adultos. ·N~o
truldos du•ame ~ Guer•,1 do VleMJ oue ele sequlm0$ ,:1 d1ti1d111 d d~ mona Alnt\>11ç ~o é em-
lançou ,1 ,,,a·r,, YPl'\iJ. u,,,a <Ol•'ç,,o !IP ,and~lla<, bu1 ~o produto valores lnrnnglvels e clgregJr
põpc,W~ e réni~. alfm de ools,,s e n 1ochllas, tocd algo rnais 11a vlc,, oc qucrn ~omprd." rclto, de
p1orl1171oa ro,, m,,rPiliil 1PClrlar:o, ,01110 pnf'11< matcrlals rcclt lóve s, 01 orod~1tos er.im dlf!!rc11
d!' carros e lonas de cam·,11c,es clados C JµrCSc1tdVJ'll VISUdl bJslJíll() ilíiO)ddO.
Hf' furJ11 do \At>tn~ em 1978, em uma r,,no.t ro Os calçaClo-; da Ycpp oa,sDru•i1 a ,cr ve1dldos cm
resgat~do oor um r1av,o da Petrooras e oec,dlu vilrias lojas ele produ1os oe ~urfe ou pc J lnter1e1,
lica• noflra( Fm 1986, N9hlaco,n~ou a ratJilcar no site da ojd Subm1.1rlno.
DS bolsas, que vendia de portll em po•w. A busc.i Cm 2004. os c.ilçaoos íora~, expo, 1ados para i>or tu
pela novldtdt: çomeçou em 2003, em uma via· ga, llilllJ, D 11.1•narc.i, Espunhu, Argentina e Vo1c
9~m pc os Estacos U1ltJo,, pclJ Franç.i e o V ct 1uPl.i 1111rera1110, o roeo do ;,mf,YE'Pndedor ~'" o
n" De vo ta ao Brasil em 2003, conceoeu o mp,,aco lnte1 no. ~m JOO'i, a lni11Cil Y1>pp foi \llbsll·
primeiro culçado. A mmca garhou mais vlsiblll 1111tl~ pelil nl.lr,,, (-.oóc ( :www.oooc.rom.b· >)
dade no Nordeste, onde dSpessoas p1ocuravdm A<'m de te1a Avon P algL11nas IOJils de depa1ta·
Cillçudos ma s co·1lort.ív~ls e práticos. mPnio comocanais oe VP1"1~. ~rn n'lf'odo< de 7010
Em 2004, pnme roanoda Yepo, 1.2 m lhoo dt? pzrcs a ernpresa oe Nghla tinha quJt,o lojas ofôprlas.
de Cillçados reclc ados de pneus fora-n procuzloos
1>a fábr'<:a r>róprl,1 dP ~ão l'aulo, P po• IPl'CPir0$. A Fonte: udaptaco de PER:IRA, ~- Papere do Vletn5
prevlsao eru produz• 1O milhões cc un diJdcs até pilr,, p<'< brasilplros. O F1mdo dP s. lt111l1l c.,dPrno
2014. Para Isso, a c.pacidade p"Odutlva fo1 õmpllaca Lconomla e Negócios. 26 jan X>OS. p.1113.
Fmpreemlrdori,mo) E
Exercícios
1 . Que fatores foram determinantes 'la decisão s. Quais foram as p,rncipals etapas no processo
de \!qhla de criar a Ye:)p/ de criação oa empresa?Que avaliação Nghia
2 . Com bcse nas informações disponíveis nesse fe7 Pilía dec·r11 r ,,nçM o empreendlmenro?
reliltO, o q ue ,,. pode r)eduzir sobre o pe1õl 6 . O que se apreide sobre empreendedorismo
comoonamemal do emp•eendedor? com es..<ie casor
3 . Como se exp ·ca o sucesSQdo emp•esa? 7. Se você pretendesse entrar nesse mercado,
4 . Oque se pode deduz·r sobre a empresa Yepp como concorre(a com a Yepp/
como sistema? Quafs são seus insumos, pro-
cessos e resu tacos?

'~;~:~.f~iR
--rê-,-.â-_,. . .i..,.t"""u'Ía
l:""'"~,n
-"""'d.e:
""" t,-)-------------~_.,;;l
·*' ~..-~---~-"li ~ .._~...-.... ...~ ~·~ .,,
--::---

emoreendedor é um tipo de pessoa p1odutos. Os PJ'à~uos Oilrd meclli a cfic.ê·1ciõ dos


'

O prefere qaih111av dil em um nf'qó-


(lllf'
co por coma orópra co que n,, scgu
rança do tralJillho assijlarlado. Algunsdos grondes
p10<<'IIOS 1~0 11 l'J'()rl,it,vldade, ,1 ma~Jern rle hino e
il cornoor,:içao com a co~corrêncla A quahdildedos
p,001110\ d1-r.,>nrle ria q11a lrlariP rio Prnf'tO, rla ali·
rmp,eendedo,e; da I ll>161,1 cr\11.im 11,ov,,ções sê~cld de defelios ,, tio dr>SPm1...-n'10 oas pesso.1s.
que motlllica,am os sls1,,mas produt vos e il p•ó- Oadm,n,sn ado• deve est,1r orepar,,do pa,a 1o'Ylar
prl<J socletl,1dc. Mas ft.1tilrTI t,Hnbérn empres.ir os decisões em vJrlos n'vc s. Além disso, e!c p1cclsa
romp;>tf'ntl'',, q11e ~O\Jt'>Pr,i~·, 11an•.form<1r ~l/ii\ p1oçt>11ar um ,1,;nd<' volumf' de ,~fo,m,;(Ôf'I,..
,de uscm negócios vlilvc s. ser c.apaz de llc~r com pcsso.JS, As têcnla:s de
As p• 1clpa s vantagclls do empreenc 11e11to alia alavanr.,qem podP<n aj11d.\-lo a '11elbora· o
própilo sJo: ( 1) au101omlél: (2) ciestlho: (]) com•o- tlesemp(?nho <W sua equipe.
lt> fina1,ro:" •o. Mils 1a'Tlbt"rn h.l rlesvilntaqens: ( 1) r>ar11 cri/Ir um novo negóe o,;' ,n,ponante 1011ar
wc·lffclo pessoal, (2) sobrecarga oc rcsponsi.lblll umil sêrlc de culd.:dos. As kfo ilSpodcrn surgir de
d,,dl'~. (~) PPf11J<'I,~ milrq~m df' Pr1Cl. vAr' ili frmtp<;, m,;1dPVem I+"' <,ub·11,:,r1rJ111 " tim ri-
O turclon.'Ylcnto de urnn empresa se o.isclu cm goroso estudo de v,abllldllde A iiQulslçao de um
,rm eficiente 9Pre1rlarne1to de recur~o~ • 1, vários negócio IAe~lstente envolve alguns rlsco1 que
ripes e,, ,ecursos (maté•ia pril n~, caoit.:ll, energia devem ser cu,dadosameite dvallados antes de se
Plr), mil', o pilnrip.11~,\O ,i ~ nPS.1oas, que Cf-ten, !Omill IJ11\il <iPC·l~O.
lnlo·rnaçõt-s e conhccl·nento, O sistema de opera Os prlnclpa s tipos oe1 empresa silo: (1) c'Tip'l?Sil
çõ~ tr;in1fo1111,1 dl 111,it;!>rli11-1Yi~1i11 pm p,oduto~ Irildlrlonal; 0) ,''llprp<;a f,; 111lia1; (1) fr;,•1qu ,,; (4) f'I·
com va or agregado, que scr~o comerclalizados. cri tório dornést co, (5) coooeratlva. A legallzuçao
Os resultodos obtidos vão a ém do lucro h1ance;- de uma empresa começa pela denn·ção de seu
ro, cnvotvcndo urn.i CõdeiJ ce partes Interessadas. nome come·c a (111mJ ou denomil,;,eao) e ele sua
o SU(PS5Qde IIIW. PmptP<.il podP\PI medido: (1) OCY natureZil Jurldlca (artesão; produto, ru,al; socleda
St'll dcscrnpcn~o nnaocc ro, (2) pela cnc~1cii: de rle shnplf's; soc edacP pmp,e1Arla: <,QCledadP llml-
s('u1 procP11os; (.~) pf'la cualldade cl01 ,;eu1 tad", soc.cd.ide por ações; sociedade estrangeira).
UNIDADE

Planejamento e estrutura
, , . - - - - - - - Objetivos de aprendizagem
Explicc1r e uliliLor o conceito de plõnejd111ento.
• Cxplicar f' ut1li7ar os conreitos dr f'Stra1égia, planf'j11mr1110 esl ratégi-
co e implc111entaçào de estratégia.
• Distinguir as funções de uma empresa.
• Expllcc1r e utlll.a1r os conceitos de organização e estruturc1 orgoniza
c.ional e conhecer o~ critélios de depc1rta11,entaliLc1çào.

- - - - - - - - - - - - - - - - - Temas
1 - Estratégia
Vamos começar pelo co11cel10 de estratégia. que compreende alqu
rnas decisões es~enc.lciis corno: e1 estolhc1 do negótlo, dc1s vantagens
competitivas e dos resultados esperados. Planejamento estratégico
é t1 fcrrarnenta que o ajudar,\ nas questões básicas co1110 definir as
rnetc1s prioritáric1s, escolher os tdn1inhos p<1re1 redliiclr essas rnet<1s e
providPnci;ir os rnl?ios e o~ rt?cursos ner.esSilnos pr1ra isso.
2 - Estrutura
/1 cstrul ura b.~sica rl<" rodas as rmrrcsas r compostil ririas mesmils
funções, independentemente do tarnanho e da natureza do negó-
cio. Ao cri.:ir departamentos e desenhai a estrutura orqanlz,icional,
no rntanto, vocf! vrrá que rxistrm vários cri trrios I? configur,~ções
diferentes, cm função das CiJractcristicas de cada negócio.

Introdução
Você Já deve ter lido que, em qualquer ramo de negócio, o sucesso depen-
de dr planeja rnento. Mil~ o que (, pl;i11pj;imento I BC'rn, 1odo~ nós temos
un1,1 b0o noção sobrl' isso, até porque cst.i111os scn1pre f,11endo planos -
para uma viagem de férias, para um fim de semana na praia ou uma noitada
na sexta-feira. De casamento, en tão, nem se fala ...
Neste livro, nós queremos conversar sobre um tipo de plano muito
especial. a decisão de abrir un1 e1npreendin1ento próprio. A primeira
coisa que você aprenderá nesta unidade é que o planejamento estra-
tégico de uma empresa começa antes mesmo dessa empresa existir.
Qu;indo vocé escolhe um negócio ou r;imo de atuação. já esta fazen-
do planrjan1ento rs11àtéglco. As ve1es, uma ldei,1 p;ircce n1uito boa,
n1as você deve avaliar co1n cuidado as condições do mercado. a con
corrência e os seus próprios pontos fortes e fracos, antes de dar o pas-
so definitivo. Mais adiante, ao eleger os objetivos específicos que
pretrncie ;ilcançar e mobili1ar os recursos nl'cess~rios pari! Isso. voei'
estará pondo em prática o planejamento que traçou.
Cada empresa tem os seus objetivos escratégicos e não há chave do
sue rsso. P;ira il rsi r;irflgia íuncionar, r precl,o srmpre rs1 ud;ir os con-
cor rc,nces e procurar scdu1ir o consun1ido1 eorn v,1ntt1qcns con, pctiu
vJs i rres1s .iveis.
Depois de estudar como as empresas traçam seus planos estratégi-
cos. vamos observar como elas se orqanlzam para funcionar As fun-
çôPs dtJ~ t'11"lf')rr,as silo ,C'rnprr ,1, n1c•sm,1,. supr 1n1rnlo\: oprraçôC's
(produçclo); 111,11 kcllny e VL'nd<1s: r111c1nças; recurso) hur11i1110~ Curn
base nessas funções, a e5lrL1tura organl1nclonal dP cadd emr:ir<'sa ió
dríinldil pr,1 , 1111 pror<'550 eh,1 rn,1do dt'p..i r "1 rnc•n1 i1ll1<1ç."10, C'JU<' divid t'
o trcJball1o ~egundo dlfcrcntt·!i cnténo), A~ prlrKip,)1'., forrn11s dt• orqa
nizaçao são por: pessoJs. funçocs, produtos, clientes e territórios. O
desenho dessa estrutura chama-se organograma.
Por último, veren1os que as estrul uras orientadas rara proietos sào
1Jsild<1, por r111prt'5t1\ (11J(' 1rabr1lh<1m sob rncorT1t•nd,r5 rJr• rllt•nlrs, ou
dur,11110 o de;:)t'nvolvl111cnto de proJclo~ 1nlcrno~. J,l d orqani/ilÇilO por
processos divide a empresa horizontalmenLe, em estruturas tem porá-
ria\. As 1111id,1dl'S de• ll('9<'1rlo~ silo 11n1c1 forrn,1 de drsc t'rllrilli1<1r ,1 ,1d
rnlnrstrd~áo, con1um cn1 empresas que se e~tcntlcn1 por regiocs
distantes ou possuem linhas de produtos mL11to diferentes entre si.

Estratégia
Estratégia e planejamento estratégico
Segundo Peter Drucker, a fina l idade do planeja,nento é enfren-
tar a incerteza do futuro. Diz a sabedoria popular que "o futuro a
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
Deus pertence". Mas o planejan,ento de que vmn os tratar neste
livro refere-se à estratég ia de negócios de uma empresa. E. no
mundo e1npresarial. apenas u1na parte do futuro é incerta: aquela
e1n que o inesperado e o desconhecido surpreendem. O utra parte é
bastante previs ível. pois o seu desenrolar obedece a regras o bjeti-
vas e conhecidas. En, s un1a, poden1os dizer que a nn alidade do
planeja1nento é enfrentar o fi.1turo, co1n todas as suas certezas e
incertezas. Ambas exige1n pre paração, para ev itar que a empresa
seja atrope lada pe los aconteci1ne11tos.
P lanejamento estratég ico é o processo de definir a estratégia da
e1npresa, englobando Lrês e tapas (Figura 2. 1) :

,,.-- Figura 2. 1 Plarwj'1mc•nto corno 1,c-ql.ênci.1 de mel~ C' fm\,

Aonoe queremos
cbegMI

.,....+ ®~ ®
X -._/
rontode
p•nldo
Qual cominho percorrer?
Q.Jo1,~,ei,po1 ln1e,medl6rlo1/
'-----...@)
m
,,,..~
Ob)'tlvo

Ondí• ""l,m'l<l-- d(1r,1,17

• Escolh11de umn ,nissilo ou negócio essa decisão é a essên-


cia da es ln1tégia. Trata-se de optar por wn produlo ou serv iço
destinado a um 1nercado ou tipo de cliente-a Ivo, dentro de tuna
áreit de atuação. O negócio é Lambt:1n ch11n1ado proposição de
va lor - é o que você oferece aos c lien tes para que e les se dis-
ponham a oferecer dinheiro e1n troca. Por exe1nplo, u1n restau-
ran le espec ia lizado t:111 co,.inha ita li ana o le rect: rnn produLo
específico dentro do ramo de negócios da a lüne11tação. Q uan-
do o e1npreendedor define o s eu raino de negócio, já lo1nou a
sua pri1ne ira - e fundamenta l -decisão de planejain ento estra-
tégico. É a mesma coisa se e le pretende diversificar ou mnpliar
it atuação de s ua e mpresa, ingressando e1n u1n n,,vo 1nercado.
A missão ou negócio escoUlido representa o objetivo ma is i1n-
portante da empresa - sua prÍI1c ipal fonte de receitas.
• Definição de objetivos específicos de dcscn1pcnho de ntro da
estratégia - ser o líder de vendas no mercado; abrir u1na filial
ou au1nenta r a lin ha de produtos e serviços; a lcançar w11a 1n eta
de produção; bater recordes de produtividade. Observe as
gra ndes e1npresas industriais auto1nobilísticas - a Toyo ta bata-
lhando pelo prüneiro lugar, ou a Mercedes-Benz d isputando
,
prestíg io co111 a Bt--,fW. E na perseguição de obj elivos especff1-
cos que 11s en1presas aprimoran, sua efic iênc ia.
• Definição de cotno 1·ealizar a estratégia escolhida - essa eta-
pa é conhecida co1n o ln1ple1nentação. Para pôr cm prática sua
estra tégia e alcançar os objetivos específicos qu e traçou. você
precisa 1nobilizar estruturas e recursos para obter vantagens
con,petilivns e111 re lação aos seus concorrentes, cujos obj e tiV()s
são 111uito sein el han tes aos seus. ln1p le1nentar é esco lher e
ac ionar os recursos ncccssó rios para tàzcr a estratégia ti.u1cio-
11ar, atuando eon1 vantagc1n no 1ncrcado. Por exc111plo, trazer
Llln che_(da Itá lia para ensinar o pessoa l do restauran le a Jazer
a legítima pizza napolitana - e fazer 1nuila propaganda disso.
Afi na l. não ba~t11 bo tar o ovo - é prec iso cacareja r...

O que é planejamento?
P lanejar consisLe en, Lo111ar três Li pos de decisões (Fig uni 2.2):

. , - - Figura 2.2 T,cs dcrisO<i, bJ1i,dS do proces~o de plJrl(?j,1r11cnto.

Dehnlr ob)eLlvos - - --+-IDehnrcursos deaçllol - - - -• Defil'llr meios de execuçao

• Definir o o bjetivo (ou objetivos): qual s ituação deverá ser


alcéll1çada.
• Definir u1n ou mais cursos de ação: os caminhos para atingir o
obj etivo.
• Defi ni r n1eios de execução: previsão dos recursos necessários
para realizar o objetivo.

O processo de planej<1mento é u1na cadei/1 de objetivos e


n1eios. Q uando essas decisões poclc1n afetar a essênc ia da empre-
sa e seu futuro, trata-se de p lanejamento estra tég ico. Estratégico
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
significa tudo o que é i1nportante para a rea lização dos objetivos
de 1nais alto nível da e1npresa - co1no s ua 1nissão, sobrevivência
e co1npelitiv idade.
Assim, ex isle1n lo rnecedores, c lientes, insta lações e s upr imen-
tos que são estratég icos p,1ra un,a detenn1nada e1npresa en, função
de sua atividade. A perda de un1 desses ele1nentos eslralegicos
a1neaça os objeti vos ÍLlndan,entais da e1npresa e pode ate in viabi-
lizar a continuidade do negócio.
Desde unia padaria de bairro até unia g nmde corporação n1ul-
linacional, todas as e1n presas lêtn planejainenlo estratég ico, de
l"om, a exp lícita ou in,plíci la. Q uando o einpreendedor decide abrir
L11n negóc io, baseado e1n utna id eia ele produto OLI serv iço, j á está
i'azendo planeja111enlo estratégico. A base do planej11111enlo estra-
tég ico é a escolha de un1 negóc io - Lun produto OLI serviço des ti -
nado a u1n 1ncrcado ou cliente.
À 1ned ida que a e111presa cresce, as prá ticas de plane.iamento
estra tégico evolue,n para s ustentar seu clesenvolv i1ne11to. J\ entra-
da e1n novos m ercados, o lançamento de novos produtos ou o apri-
mora1nento da con1pelitiv idadc e dos sisteinas internos passa in a
ser as decisões dos planos estr!llégicos ,
Dependendo do ra1n o de negócio e do 1no1nento e1n que uma
e1npresa se encontra, os planos estratégicos podem ler diferentes
g raus de fonnahdade, abrangência e te1npo de pre paração. Porta n-
to, não há receitas nem procedin,entos p,1dronizados. Você poderá
usar algu1nas das ideias que apresenrore1nos a seguir, na orde1n
que lhe parecer 1nais conveniente (F igura 2.3). Você pode come-
çar por onde quiser, e..xc luir algtu1s itens ou incluir outros.

Defina e entenda o negócio e a missão


Toda a estra tég ia de wna e1nprcsa tc1n seu ponto foca I cn, de-
senvolver co1n sucesso o seu negócio e cutnprir a contento sua
n, issão. Jvlas negócio e 11, issão não são a 1nes1na coisa? A 1nissão
de u1na ernpresa não se restunc a obter sucesso no negóc io para o
qual foi cr iada? Não; unia coisa é wna co isa, o utra coisa é outra
coisa. /\pesar disso, nenhwn c,npreend itnento conseguirá cumprir
. -
sua 1n1ssao - .
se nao tiver ~ .
sucesso en, seu negocio.

• Negócio é o que s ua e1npres a oferece ern troca do dinheiro


dos constunidores. É o que você vende e as pessoas c01npram.
, , - - Figura 2.3 Processo de elaboração do plano estratégico. - - - - - - - - - - - - - - - ,

. A'lálise externa =
Ameaças e oportunidades
do ambiente

Missãoou ~ SituilÇ.àO est'otégl(.il - lJelíniç~o dE' DefiniçJo de Definiçao de


negóc·o
e•,rr;,1<'91<1, + objetivos
Desempenho presente estratégias de
da empresa e,tratéglco, implementação

Anâ 'se lnter~a = Pomos


y. fo1:es e fracos dos
sistemas Internos li

Concreta,nent.e. o seu negócio é composto pelo co11junto ele


produtos e sc1viços que você oferece ao 1ncrcado.
• Missão - é a l11111lidade social cio seu negócio, algo que va i
alé1n da 1nera transação co1ncrcial. TI o beneficio que seus con-
sun,idores recebem en, Lroca do p11gamento que fazein pelos
produtos e serviços que você oferece. Il' a necessidade do mer-
cado que a atuação da sua en,presa satis·fo:i:. A 111issão é sen,c-
lhanle à propo.~fr;,io de valor, que engloba as v1inl11gens obtidas
pelos consu1n idores co1n a aqu isição de seus prod utos e servi-
ços. Pa ra defin ir 11 missi-ío, é preciso pergL1nL11r·
Para que serve 11oss11 en1presa? QL111l sua L1til.iclacle p11ra os
clientes'/ Que nccessicladcs cstan, os atc11dendo'/
Que benefícios estan,os oferecendo, 110s consu111idores,
coin nossos proclulos e serviços?
Qual problcn,a nossa cinprcsa reso lve pa ra seus clientes'/
Que papel esta1nos <.l esen,penh ando na socieuade?
Para definir u1n n1n10 en1pres11rial de atuação, 11 palavra negó-
cio é a 1n ais prática. M~titas empresas não têm 1nissões explícitas
e nen, se preocL1pa111 ein defin i-las. Outras co11funden1 a realização
ele sua 1nissão con, o desen1penl10 con1ercial. A mi,rsão co1no un,
objetivo central surge com 1n ais frequência cn, organizações 1nili-
lares, religiosas ou não lucrativas.
AlgL1n1as e111presas declaran, claran,ente seu negócio, Oulras
preferen, hastear a bandeira da sua 1nissão social. Há editoras,
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
por exemplo, que preferen1 se si tuar no rmn o da ínfonnação e da
educação (na verdade, sua 1nissão), e1n lugar da produção e venda
de livros (seu negócio). Cultura, entretenimento e diversão com-
põc1n a 1nissão dos empreendedores à frente das empresas de ci-
ne1na e teatro. Como essa missão é ilnportanle, e o negócio ne1n
sempre é lucrativo, é comu1n que essas e1npresas sejam apoiadas
por incentivos fiscais e patrocínios. Muitas vezes, os patrocina-
dores são empresas que deseja1n ter s ua Ílnage1n associada a uma
1nissão que seu negócio não possu i.
Wa!L D isney costun1 ava di zer " 1\tfy b11siness is n1aking people,
especially children, happy " (''Meu negóc io é deixar as pessoas
felizes, espcc ialtncntc as crianças"). Isso não é bem u1n negócio,
n1as UJna 111issão, concorda? Na verdade, o pai do fvlickey :vtousc
construiu u1n verdadeiro império ele entretenimento, llln negócio
extre1nainente rentável, e parale lamente c u1npriu sua ,nissão,

Exemplo
7
1111, ()f'II' 111<,jl'ldCla por 1111>a, 11,r11e10
Vf·ja11101 •lqUn, ,•xrrn,Jlo; ~rn 11\JP d
(Orn~,, ,11conh111c • p1oposll~cdm,•1,1•.' 1111,s~o, oni ne ,<~cio:
8 'A1 1111,po,• o 1101,,> 1wq6c10 (, or,ca1,r., d~ cata1,~ado1es)
a "Xl 1ox é a <c)n1pc111IJIJ ,J., 1li.,1rn,11,1,,.
e "Sudsa11~t t•.,,1~1 t 11 ncl'l\01 r, 1tos"(sFgU·o, IP, Jd1.11},
8 "Só e perfeito p~ril nó~ qu~noo t! p, ·le,10 p,1r~ voe~' (bilnco),

Repetindo: o negóc io e a n1issão são o coração de u1na en,presa


e a base do sou p lano estratégico. O negócio define a área de atua-
ção e os produtos e se1viços que a e1npresa pretende fornecer para
qua is clientes, no presente e no futuro. Essa é a essência da estraté-
g ia - ;i esco lha do 1n ode lo de negócios, o escopo da en1presa.
I-Iá s ituações e1n que o planeja1nento estratég ico impõe u1ni1
1nucla11ça na missão e 110 negóc io. As co1npanhias de petróleo pas-
s aran1 a se dedicar aos negóc ios da energia, tantas as incertezas de
seu negócio orig inal. Diante elas dificuldades do 1nercado, as pro-
dutoras cinematográficas, ha muito te1npo. migrara1n para a tele-
visão, atraídas pe las verbas da publicidade.
Exemplo
LJe n1oco qe•al, o suresso dos negôc·os e o orr1p•ime'1to da missão ,ão p?r-
fe til'T1ente compat veis e cam ·1hdm u11os. 'v\ds. ha s,tudçôes em que U'lld
emprexi dPsv rtL1 su,i missão para otimizar os result2dos dos.eu negócio
Cilaco na décaJa de 1%0 como um b,mco ce lnvesf11entos, o B21co da
Amczônl,l ',.A (8ASA1 ru1ha a m ssão esoeclfico rlf' alavancar o desPnvolv,-
mcnto soc-occonõmico da rcg1ao, l11i.lílC-~ndo projetos do 1etor p·oout,vo.
~, rrPtilnlo, ,~ \HOS rll' }7 ~, ilO ilf)O, clil< ODt"'il(Ôf'S riP rr<'diro <1 IP OÍt>rP(it,
crârn oro 0111vos pdr<1 os produtores oca1s. Logo, o odrKo p~ssou a hn,,nc1ar
i11ve,rfrnr·,tos ·,a ,eg'.io ~ul/~udest<',;, passou d .ib•lr ,1génr1,, foral.., Am,,
•ôn ,l,, ,ícis.t,m lo·s.~ d;, ,ua ri, ,ssno ,myin,,1

Análi se SWOT
A escolha de urn 11cgócio ou rn issão pode ser feita de di -
ferentes 1naneiras, até 1n cs1n o por acaso. Em gera l, ele forma
co11scicntc ou não, o c1nprccndcdor acaba fazendo o que os cs-
pecialislas e1n cstratég iH rcco n1encla1n : nvaliA os obstáculos que
lerA pela frenle e, por OL1lro lado. os rec ursos co1n que poderá
conlar. E1n tennos de estratégia e1npres11 ri!l l, esse 1necanisn10 é
conhecido con10 Análise S\1/0T.
Você deve observar o ainb ientc interno e verificar suas pró-
prias forç/\~ (Slrenght.~) e fraque:r.as ( T-Vec,knesses). Rm seguidA,
analise o a1nbientc externo da empresa, procurando identifica r ns
oportunid ades (Opport11nities) e as an1caças (Threats). As i11iciais
dessas qua tro palavras en, inglês dilo nmne ao conjunto de ferra-
01enla:; conhecido con10 Análise SvVOT. que visai11 à prep,1n1r,:lío
de planos estratégicos.

Oportunidades e ameaças do ambiente


O ambiente c,'(tcrno é fonnado basicarncntc pelo n1crcado - que
pode oferecer oportunidades - e por arneaças. cmn o a concorrên-
cia. Alén, desses elen1enlos, h{t oulros li1Lores que poden1 ler uni a
forte influência sobre o seu negócio, co1no a co11junlura econô1ni-
ca, a ação do governo e inovações tecno lógicas, por exemplo. Etn
meio a esse cenário cm constante transfonnação, o crnprccndcdor
deve estar seinpre atento, n1onitorantlo os aconleciinentos à sua
volu1. Quanto n1ais co1nplexos esses eleinenlos, ou 1nais rápida a
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
n1udm1ça, mais necessário se torna o planejan,ento estratégico. O
.,ucesso de u1na etnpresa pode depender da agilidade coi,, que prevê
e se antecipa às novidades, de 1nodo a prep;irar w11a reação adequa-
da. Vej;nnos en, seguida dois co1nponen tes básicos do ambiente:
n1ercado e concorrência.

iVIcrcudo e consun1idorcs
O n1ercado é o alvo que você pretende aLingir. E' uni conceilo
a1nplo, que ser{1tnais ben, delalhado <1dian te, quando Calannos so-
bre o tra ba lho de 1narketing. Você encontrará as oportunidades e
as an,eaças presentes no 1nercado analisando:
• Dados sobre os consu1nidores: quanLidade, distribuição geo-
g rfifica, poder aquisilivo, sa.::onalidade das co1npras etc.
• O poder dos cons wnidores sobre as e1npresas que aluan, no
mercado.
• O co1nporta1nento dos consu1n idores: atitudes e preferências. esti-
los de vida, expectalivas e medos colet ivos, tendêncii1s e h1ib iLos.
• Tendências soc ia is.

Co ncorr ênci.a
Se os conswn id ores são o "alvo'', a concorrt'l nc ia é o "inimi-
go". A s ituação c lássica da estratégia é aquela em que você quer
realiz.ar un, objetivo. ,nas há outros concorrentes que qucre1n tà-
zcr o n1es1no que você. Para ser bc1n-sucedido, você prec isa der-
rota r os seus adversá rios O n1t1ndo dos negóc ios é sen,clhante AO
dos esportes ou a L1111a guerra: ninguén, quer perder. Você quer
vender sabão en, pó? Exis te w,, batalhão de outros fabricantes que
ta1nbén1 quero1n, disputando a preferôncia da dona de casa Cada
un, deles co1nparcce ã arena (o supenn ercado) con, suas annas
n,a is afiadas - o p reço baixo de um, o branco 1nais branco de ou-
t.ro, o co1npo11cntc quín,ico re,novedo r de 1nanchas de um terceiro.
Qua l de les va i para o carrinho? lsso va i depender das va ntagens
con,petitivas de cada um aos olhos do consumidor.
Para identificar as an,eaças e as oportunidades oferec idas pe la
conco rrência, estude:
• Dados sobre as en,presas que atuam no 1nercado: partic ipação
nas vendas, capacidade de produção, faturamento , nú1nero de
f unc ionários, locali 7.ação etc.
• Linhas e características dos produtos disponíveis no n1 ercado e
os diferencia is que conquistmn a preferência do constunidor.
• Pontos lo rtes e fracos dos concorrenles: suas vantagens co1n-
Fique atento petitivas, seus 1nodelos de ad1n inistração e recursos.
Outras medidas de a Se há espaço para a entrada e1n cena de novos concorrentes.
dP<Pmn~11·10 l<'r.lo • A. probabilidade de surgirem inovações tecnológicas, que pos-
ana sacias 10 Glpitulo smn tornar obsoletos os produtos atuais.
3, ra Scçao
''( rJr11Jbilid,1cp" Análise interna
~nanças"
Você deve estudar sempre seu dese1npenho, à proc ura de pon-
tos fortes e fracos. Pesquise os focos de proble1nas em suas á reas
funcio nais: o desperdício de recursos. os 1no tivos de insatisfação
dos funcioná rios, a opinião dos fornecedores, as rec la1nações dos
clientes, Co1npare esses fatores co1n outras empresas e co1n as
rnelhores práticas do 1nercado.
No inic io do empreendunento. esses pontos fortes e fracos são
n1enos numerosos e 1na is fáceis de detec tar, À 1nedida que a e1n-
presa se desenvo lve. au1nenta o m'.nnero de informações, exigindo
a constante atenção do empreendedor. A anál ise ÍJ1terna deve ÍJ1-
cluir o exam e dos seguintes itens:
• l)csc1npcnh o financeiro - a análise dos ind icadores linHncci-
ros ven, sen,pre e111 prin, ciro lugar,e,,,qua lqu!:lr d iagnóstico de
deseinpenh o. Para empresas em crescünei1to. devem ser usa-
dos os seguintes incl icadores:
Evolução da receita,
Percentual da receita gerado por n ovos produtos. serv iços e
clientes.
R.eceita por f uncionário.
l.nvesti1nento co1n o percentual das vencias.
Pesquisa e desenvolvunento con10 percentual das vend as.
• P11rticipação dos clientes no là tur111nento identifiqu e os
clientes o u seg,n1entos cio mercado que 111antên1 o 1n aior vo-
lurne de negócios co111 a sua e1npresa. Faça isso dividindo as
cornpras de ca da cliente pelo total das vendas em dinheiro ou
por ql1a11tidade de itens. Esses dados apontarão os seus c lientes
111ais iinpo1tantcs e a contribuição de cada w11 para as receitas.
Cotn o tempo, esses dados revelarão a evolução das preferên-
cias e tendências desses clientes, e se os seus negócios co1n a
e1npresa estão aumentando ou diinú1uu1do.
• P:u·ticipação dos produtos e serviços 110 filtura1ne11to - iden-
ti fique os produtos responsáveis pe la 1naior parte dils su,1s ven-
das. F<1ça isso di vidindo as vendas de cada produlo ou serviço
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
pelo volun1e total en1 dinhe iro ou por quantidade de itens. Esses
dados mostram quanto cada produto ou serviço contribui para
sua receita, e pennite conhecer as preferências dos clientes. Faça
essa análise da n1esn1a forma que a anterior, cons iderando a evo-
lução dos dados ao longo de un1 período. Cada en1presa deve
encontrar indicadores específicos para seu ra1no de negócios.
Por cxc1nplo, u1n produto pode ser aval iado, observa ndo-se:
Seu va.lor 1nédio nas compras de um c li ente (chainado va-
lor do l ickel ).
O percentua l médio daquele produto nas compras de cada
cliente.
A írequência 1nédia das co1n pras.
• Participução no n1 crcudo - Lnn dos pr incipais indicadores
de desempenho da e1npresa é sua partic ipação no mercado (111ar-
ke1 share). Tn\ta-se da parce la percentua l do n, ercado qu e a
cn1presa contro la. Essa partJc ipação é n, edida d iv id indo-se:
(a) o va lor das vendas da e1npresa pe lo to tal de vendas efetu-
adas no mercado; ou (b) a quantidade de itens vendidos pela
c1npresa pelo total vendi do no 111ercado. O market share exi-
be a colocação de todos os conco rrentes na d isputa pe lo mer-
cado. É tun dado que pern,i te anal isar o desempenho e defi nir
objetivos. O atun cnto da pa1t icipação no 1nercado é scn1pre u1n
objetivo estratég ico das e1n.prcsas.

Definição de objetivos estratégicos


Objetivos são resultados desejados o u estados futu ros que uni a
e1npresa pretende a lcançar, por n1e io <ln ,1plic,1ção de esforços e
rccw·sos. Os objetivos são o que há de 111ais iinportante no adn,i-
nistroção. lndo 1na is alé1n, podc1nos dizer que se,n obj etivos, não
há adinin istração. Os objetivos defincin onde você quer chegar.

Exemplo
Em seu liv,o AII(< r1op1J/S das rr 1rovrl110•, o ~se •110, 1glt's Lewis Cai i,)11 <ún l1<>I
uma cenJ qut ilustra ce to, m~ poética o conceito de obJet,vo est· a1éqlco:
/"rJd<~ dlil:r-t11·~ por ta,or, qw corm.,/10 ~'eva 1cguir IX"ª so/r doqut?
1110 di'p<'nde mui/o de prw, nnr1e qr:Pfes ,r -, l<'<f!(1w'/<'11 0!)'11<1

/Jl<'Ol"IJ/\'J-111<- f)OIJCO ()(li •de /1 di<leAllrP.

Nes;ecoso. pouco tmporro o cam1nt10 t/UC ;rgos - rcp//ccvo gato.


Os objetivos estratégicos detalha1n as estratégias, def111indo os
res llltados 1nais in1portanles para o etnpreendedor e fornece1n <1
roteiro para a ação. i.\lém do desempenho, co,no já vimos, esses
objetivos abrangem outras áreas, tais con10: posição no 1nercado,
voluine de negóc ios, inovação, responsabilidade social e unage1n
na co1nunidade, co1npetências dos rec ursos hu1nanos, va lor e efi-
ciênc ia dos recursos fís icos, invesli1nentos e resultados finan ce i-
ros globais, entre outros. A.s estratégias estão se1npre associadas
a o bjetivos estratégicos os resultados que a empresa pretende
reali zar. Eis alguns t:xe1nplos de objetivos estratég icos:
• Suplantar o líder ou 1nanter a pos ição de liderança entre as
cinp resas de un1 ran10 de negóc ios.
• Manter ou aumentar a participação no 1nercado.
• EntTaI em um novo mercado especifico. como urn país ou cidade.
• T)iversi ficar a linha de prndutos.
• F.5tabolecer u11111 data para ini ciar open,ções en, un, 111erc~1do.
• Investir e1n u1na nova unidade produtiva.

. - - - Quadro 2.1 <.omo subdiv:cllr as categorias em Indicadores especlficos de desempenho.

Crescimento rentável Nlvel desejaco rle rentabilidade -


Satisfação dos acionistas numérico
1•,esença no mercido Fxporiaç.lo ~ ra os ElJA e a Europa
NIVt'I d!' ,..;tlsfaç~o d~ rllenre, AI ll19lr 1101,; arlma rle R,O
Retorno dos clientes Sermos a opçao preferenc'al dos
clientes no caso de repe1lç~o
Satisfação dosclientes
da rompr~
lrnaçiem Sermos lernbrado< ro,no a emmesa
de qualloade mais alta no <.f'gmemo
1a~çamento dos produl~ l)entro do p'a10
planejados
Receitas co~, produtos ançaclos Como% das vendas
Inovação 110s últlrnos l rês anos
Rel10Vij(~O da ,nha de P'OC\JlO< Liderança na lnovaç§o
investimento em r,e<qulsa e Como% das receitas
dec.Pnvolvlrnento
Rotatividade % rnáxlma aceltilvel
Satisfação Absenteisrno % máxi'na aceitável
dos funcionários
Cllma organizacional e qual dade Nota 8,0 oelo menos em todos os
de vioa no trabalho ques"tos da pesquisa
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
Os o bjetivo s estra tégic os pode m ser qual ita Livos ou quan-
titativos (c on1 0 a porcenlagen1 de participação n o 1nercado,
por exemp lo). Seja1n qua litat ivos ou qua ntitativos , os o bj e ti-
vos transf onna1n-se em ind icadores c ríticos d e desempen ho
(ou KP!s -Key Pe,jonnance Indicators).

Vantagens competitivas
Le1nbre-se: sua en1presa e os conco1Tenles estão tn1ba lhando
para conquistar os 1nes1n os o bjetivos. Para superar a concorrênc ia,
a essênc ia da estratégia é obter vantagcL1s c01npctitivas.
Van tagens competitivas são os atributos diferencia is que penni-
te1n a um produto ou seNiço. conquistar a preferência dos clientes
e sobrepujar os conco1Tenles. A seguir, você ver~ as prmcipais v1111-
Lagens c<1 n1pelilivas que tuna e1n presa pode desenvo lver.

Saiba mais
P~rJ vlsuallz~r 'T1Clhor o~ lndlG<1tlor~ de desempenho. ciie um scoreaird
u, n ri,1inPI c!P rontrolP, corno Q d P ,,pu r~110, l s~P r~li1PI pP1m111rA (tt1P voei!>
organ ze os l<ºls em wteç;orlas, como: satisfação dos ac1on1st~s, dos eIlentes,
dos emolt'Ç.irlos, ehcl~1cla dos processos e 11 npacto sob,e d socledaliP, f n·
tre ou, ras. =ssas cal!'gorlas devem ser subd vldldas em 'Yled1da1 espedlicas e
lndlcado,es. co1110 mo~tra o Quatl,o ~ 1.
C, ,., sE>u pah1el dP roniroli> Ct> <1rorclo (011 <,11a\ cmven,~i<la~. ba\Pand o-~P
cm modelos corno o balonctd ico11:co1d, de Ka-olan e 'lorton. e o Pr~mlo Eu
,onPtJ d,1 Qualldarle.

Qualidade de projeto e ausência de deficiências


Você deve lc1nbrar que 11ós já abo rda ,nos esse assu11to 110 capí-
tu lo "Espírito en1preendedor", U1na das vantagens con1petitivas
mais ünportanles é a adeq uação do produto ou seN1ço a u1n deter-
cn inado 1n ercado o u faixa de co11~umidores. l\lías a qual idade será
sempre um tà tor fund am ental.
O sapa tênis é tuna ide ia inteligente e s unp lcs de p roduto, que
ganhou a preferênc ia de inú1neros co1n pradores e1n todo o in undo.
No entanto, ét s pessoas que c01n pram qualquer prod uto s e1npre
esperac11 que e le funcio ne adequadan1ente e seja durável. Ou seja.
a qualidade do proj eto p ode ser in útil seos produtos apresentarecn
deficiênc ias ele ±:1bricação.
Eficiência e baixo custo das operações e dos recursos
Saben1os que existen1 consu1nidores de produtos de a lto 'luxo ,
que co1n pra:in pritneiro e pergw1tan1 o preço depo is, só por cu rio-
s idade. Mas a regra geral não é essa. Quando o 1nercado oferece
várias 1narcas de produtos co1n qualidade similar, a tendência na-
tura l é con1prar o n111is barato. 1J1n exen1plo é o sucesso dos a uto-
n1óveis japoneses, com sua a lta qualidade. consumo reduzido e
preço baixo. Só é possível comb inar níveis super iores de dese1n-
pcnho co1n preço ba ixo quando as operações de fabricação são
eficientes e. porta nto, de baixo cu sto . 1\ inefic iênc ia e o desperdí-
cio inútil de recursos são o ca1n inho n1 ais curto para o in sucesso
de qualquer e1npresa.

Liderança na inovação
Nest11 era da inl'o nnaçilo que estamos vivendo, 6 in1pressio-
nante a ve locidade da propagação de novas ideias e soluções
tecno lóg icas, O que era revol ucionário ontem. jà virou h oje peça
de museu, O que é inovad or hoje será obso leto ainanhã . Nessa
corrida para a tender II u1n n1erca do sedento por novidades. as
grandes e n,presas invcsten, pesad;unenlc e n, pesqL1i~a. G11n ha
quem chegar pri1neiro ao n1ercado com n inovaç1lo. Ex.e1np los
que Lodos conhece1n são ()S co1npuL11tlores pessoais, os te lefones
celulan~s e a con1p ulação gn\lica no cine1na , A lgu n1as e1npre-
sas tGn, con,o estra légia man ter-se sen,pre na va ng uarda, para
au1nen lar s ua presença 110 1nerc11do . O ulras, ma is modestas ou
conservadoras, prefere,n a tri lha do " nada se cria, tudo se co-
p ia'', Esperain que os outros inove1n pri1nci ro, pa ra então segu ir
as novas tendências.

Disponibilidade e desempenho da assistência técnica


ou dos serviços pós-venda
Nenhu1n produto ou serviço d ura para se1npre, se1n necessi-
dade de manutenção. Você ccrta111entc pensaria duas vezes antes
de comprar u1n produto que não oferecesse tuna adequada rede de
assistência téctúca ou peças de reposição. Estamos sempre lendo
n os jornais as ain argas recla1n ações sobre e mpresas que abando -
na1n seus cl ientes Jogo depo is da co1n pra. Por isso, a segurança
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
de un,a assistência técnica eficiente e confiáv el é un,a grande
vantagem co1npetitiva.

Implementação da estratégia
Os principa is 1neios para a rea lização da estratégia são apre-
sentados na Figura 2.4 e expli cados a seguir.

Estrutura Adaptadaao tipo de operação e


organizacional aos oo]er,vos da empresa

Planejamento nas Ope•açóes, rrmrkctlng,


,,
~~ lflAI 1:(,IA lA
EMPRESA
V áre~s f11 nclonals finanç~s. HH, 11erc.

~ 1-'ollticas e
planos opt>raciOl'lals
O•çamentos, crooogra'Tlas,
procedimentos etc, de~tro
das ~reas funcionais

Renovuç~o Interna, novos


Projetos procutos, exlg<lnclas da
1
leglslaç~o C?tc.

• Estruturn org anizncional a orga nização de pessoas e recur-


sos ci o princ ipa l in strun,ento para a rea li ,:ação da estratégia. A
es trutura pe nnancnte, desenhada no organ ograrna . 1n os tra os
ca rgos e as ativ idades ori entadas pe las políti cas e p or planos
. .
operac1ona1s.
• Ph111cjan1 cnto nas íircas fun ciona is - os planos de ação, que
coloca1n e1n prática a estratégia corporativa, são desenhados e
executados pelas áreas fw1cionais da organização : produção
Oll o perações, finanças e ad1ninistração, recursos hlunanos,
n, arke ting e vendas. As pessoas respo nsáve is pe las dec isões
definen, ações especificas e as realiz.a1n po r meio da uti lização
dos recw·sos (Figura 2.5).
• P olíticas - são dec isões progra111aclas que orientam pessO,Ls,
;lliv idades e decisões do dia a dia, para que as estralégi<1s pos-
san, ser realizadas. As políticas f ocalizan, o c01nportamento
das áreas funcionais e as relações da organização com seus
, - - Figura 2.5 Planejamento nas áreas ftmcionais.

[STRATLGIA DA
[MPRESA

Operações Marke[lng Finanças e Recursos Tccnolog ia da


e vendas administração humano, informação

Manutenç~o d;is operações p'esente, e ,u,te1,raç~o pilril o, objetivo, estraréglco,

fi.1ncionários, clientes, cocnpet1dores e oulros aspectos de sua


atuação. São exemplos de políticas:
• Não fazer 11cgócios co1n o governo ou co111 de tcrn,inadas
cn1presas.
• Não co1nprar produtos de made ira que não venham de áre-
as con, n, ancJo sustentáve l.
• Ad1níti r pe~so11s exc lus iva1nente por 1n e io de progra1n,1s de
trainees.
• Pl unos o peraciona is - de ta lhando as politi c11s e os planos fun-
ciona is, os planos operac iona is são instrumentos para a irnple-
111c11tação da estratégia. Cro11ogra111as, decisões, orçan,cntos,
norn1,1s e procedi111enlos en1bas,un a lo1nada de decisões sobre
o ii.1turo d,1e111presa,
• Projetos - são ativ idades tcrnporárias, co1n co1ncço. 111c io e
fiJn progra1nad()s, que tê1n un, obje tivv e~pec íÍlc(), O re~u lLado
de wn projeto pode ser tanto u1n prodt1to físico por exe1nplo ,
urn a nova fá brica, ,.un concei to - co1n o u1n novo sist ern a
de infonnações, ou u1n evento - co1no a festa de lançainento de
un, produto.

Estratégias genéricas
Va1nos agora dar u1na olhada nas estratégias gen éricas, que
são ass im chamadas porque podem ser aplicadas a qua lqu er em-
presa. As alten,ativas de estratégias, apresentadas no Quadro 2.2,
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
,,,-- Quadro 2.2 Como subdividir as categorias em indicadores específicos de desempenho.

• Foco= estratégia oe nicho ou concentração Produtos ou serviços


Grupos ele client<>s
Estratégias
competitivas Mercados geográficos
de Porter
• Dilerenclaç5o = p'ojeç5o de forre ldentid~de própria
• Liderança do custo= oroduto ou serviço de menor preço
• Penetração no mercado = exploração de mercados ex stentes com produtos existentes
Estratégias de • flP<.E'1volvhY>ento rle 111<"rcado = exploraç?.o oe novo~ mercaoos com produtos f'xistenre1
crescimento de
Ansoff • Dese1volvlmemo de produto = exploração de me,tados exlsrenres co'11 novos produtos
• DlverslficaçJo = exploração de novos mercados com novos produtos
Inovação • Lide•ança do processo de criaçao de novos produtos
Oportunidade • Aproveitamento de deten'l'llnadas situações ou perlodos
Estabilidade • Manute11ç~o do ,11ve1 dP de11>mr enho 111 u11I
Redução de • Dl111lnu1çao de cusros e ell111lnaçao de oesperd·c·os
despesas
Reação • Ação deoenderne do comportamento dos concorrentes
Cooperação • Unlfio de forças com os concorrentes

poderão ajudá- lo e1n suns dec isões estratégicas. Mas lcn,bre-se:


não hn receit11s p!lra es tn1tégrns, que resultam da criat ivid11de e não
de procedi1ncntos fonna is.

Estratégias competitivas de Porte,


Michael Porter pro põe três estratégias co1npetitivas para lidar
con, a concorrênc ia: roco, d i rerenciaçã() e liderança do cusLo ,

• Foco tan1bén1 chamada esu·atégia de n icho o u de concen-


tração, é 111::sp1::c ial i:a1ção no atendí n1ento dt: u1n grupo 1n uíto
t:spec ílico de clientes por 11,e io da oferl11de produtos e serv i-
ços a linhados con, s uas pa rticularidades.
• Diíe,·enciação - cons iste en, projetar tuna forte identidade,
própria para o serviço ou produto que o torne nitidrun ente dis-
tinto de seus con correntes. Para isso, é preciso criar e divulg ar
vantagens co1npetílívas.
• Liderança do c usto - nessa t:stratég ia, o obj etivo não es e di-
ferenciar dos concorrentes. 1nas oferecer mn produto ou serviço
n,ais barato. Essa estratégia é a1npla1nentc uti lizada pelos fa bri-
cantes de produtos de uú onnática e co1nunicação, à 1nedida que
a tecnologia os torna 1nuilo sen,elhanles e barateia os co1npo-
nenles. Para usar a estratégia do custo, você precisa de:
• Eficiência dos processos produtivos ou do projeto do pro-
duto/serviço.
• Elevados vo llunes de produção e vendas ou giro rápido dos
ativos, para aproveitar a econo1n ia de escala.
• Controle da cadeia e das fontes de suprin, entos.

Estratégias de crescimento
O cresci1nento é lun a lendêncii1natural e desejável no inundo
dos negócios, que pode ocorrer en1 virtude da qwi lidade dos pro-
,
dutos e serviços. A 1ned ida que a reputação de sua qua lidade se
espa lha, 1nais pessoas vão querer compra r de você, e co1n isso sua
e1npresa continua crescendo. lv.fas ne1n todos crescerão co1no de-
sejmn; apenas os 1na is competentes.
O cresci111cnto de lihen1do pode ser aleanç11do de diversas 11111-
nci ras, co1n investin,ento cont/1,uo; crescente capllcidade de 1-uen-
cl i1nc11to, compra de concorrentes. fornecedores ou clistribu1dorcs;
ingresso cm outros rainos de negócios (às vezes. por 1nc io da co n1-
pra clt: e111presas); e parcerias co1n negócios complen1entares.
A 1n1Jlri ~ de Ansoll' (F iguru 2.6) .: llll111l'erra1ne11 t11 qu.: ana lisa
duas variáveís do crcsci111c11to - o produto e o mcrcado - e class i-
fica as estratégias e111prcsariais 01n qua tro categorias: pc11otraçi!'to
no 1nercado. desenvolviinento de 1nercado. desenvolviinento de
produto e diversificação.

_ . - Figura 2.6 Matriz de Ansoll'.

PRODUTOS
íradicio~ais Novos

T·adlclonais Penetração no mercado Desenvolvimento de produto


MERCADOS
Novos Desenvolvimento de mercado Diverslhc~ç~o

8 Penetra ção no n1crcado - é a estralégia "1nais do mesmo",


isto é, explorar u1n n1crcado tradicional co1n produtos traclicio-
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
nais, vendendo, cada vez mais, 1na iores quantidades dos 1nes-
mos produlos para os 1nes1nos clientes.
• Desenvolvi,nento de n1ercado - é a estratég ia de exp lorar
un1 mercado novo com produtos tradic ionais. Trata-se de u1na
estratég ia apropriada quando o 1nercado trad iciona l está sa -
turado ou quando há unia den, anda não atendida en, oulro
mercado.
• Desenvo lvi,nento de produto - é a estratég ia de exp lorar
mercados tradiciona is co1n produtos novos. O dcscnvolvi-
n,ento de produto é apropriado quando há necess idades não
11tendid,1s o u quando há poder de con1pra no n1ercadsJ Lradi-
,
c ional. E o que làz a empresa de turismo. que desenvolve
novos ro teiros do excursões para of e recer a seu s c lientes
cadasLrados ,
• Diversificação - e a estrategia de explorar novos 1nercaclos
co1n novos produtos. Esta é uma estratégia apropr iada quando
un, n1ercado é atrativo e a 01npresa tc1n con,pctê nc ias e recur-
sos para enlrar ne le. tJ1n exen1plo é a concession:l ria de veícu-
los que eo Lra no ra1110 ela locação ele frolas terceirizadas.

Outras estratégias genéricas


Apresenlan,os, a seguir, o utras 1nod11 lida<les de es lratégias
genérica:;:

• I novaçiío cons iste e1n liderar o processo de criar novos pro-


dutos e serv iços. f: o coso de cn1prcsas recén1-criadas que se
basc iain cn, un, produto até entã o inexistente para pro111ovcr
un1a renovação de conceiLos, Certas e1npresas tradicio nais
ta1nbcin1 L€111 lun11 esln1tégii1 explicila de renov11r suas linh,1s
conti.nuainente.
• Estratégia da oportun idade - consiste cn, aproveitar detcr-
n,inaclas ocasiões ou datas festivas, con10 !\ata i ou Dia dos
Pais, e eventos esportivos. Fora de:;ses períodos. a alividade
é reduzida ao mínimo ou ate substituída, de acordo co111 o
1no1n ento.
• Estratégia da estabilidade - ta1nbém cha1nada de comporta-
n1e11to defensivo, é carac terística das en,presas que tên1 foco
m uito estrei t<J, sfto ,1lt11menle e:;pecialiadas e re lutan1 e1n pro-
curar novas oportunidad es ou atuar em situações diferentes. Se
algué1n pretende apenas sobreviver con, a lgum conforto, essa
é a linha de condu ta recornendada.
• Estratégia de redução de despesas torna-se necessár ia
quando a organ ização está aineaçada e sua eficiência está co1n-
prometida. Uma e1npresa pode reduzir custos pelo aumento da
eficiênc ia, co1n a s impli ficação da linha de produtos, reduz.i ndo
a força de trabalho ou vendendo o negócio para concorrentes.
A 1nedida extre1na será o encerramento das operações e a ven-
da dos a tivos.
• Reação - tra ta-se aqui de agir e,n ftu1ção do con,portamcnto
dos concorrentes. Uma variante da reação é a in,itação - Lun a
estratégia de co piar deliberadamente tun produto vitorioso.
• Parcerias - a ação orquestrada entre duas ou 1nHis e mpresas ,
v is1111do gerar vantagens cc)n1peliliv11s para o conjunto, é cha-
111ada aliança estratégica . .É tuna associação c1n que duas ou
1nais orga nizações buscam obter algu1na vantagcn1 ou iun cus-
Lo mais baixo. por exe111plo . As al ianças esLra Légicas pem1ilem
ao e111prcendcdor expandi r o a lca11ce de strn en,prcsa sc,n fugir
de sua especia lidade o do seu core business. Ao n1csn10 Lmnpo ,
a junção ele recursos multiplica as possibil idades e d iminui os
n scos.

Estrutura
Processo de organização
O que a padaria da esquina tcn, cn, con1 u111 co1n unia giga ntes-
ca corporação multinacional? Q ual a diferença entre luna partida
de futebo l profissional e u1na desco1npro1netida pelada 110 c lube,
enlre casados e ~o lle iros? A resposta ca be en, u1na palavra: o rga-
11i;.,.aç1ío. Q t101n conhece fuLebol s11be que en1 lLn1a pelada slio onze
correndo atrás da bola. e co1npan.hcuos de tünc batendo cabeça.
U1na equipe profissional. por pior qut: seja - não va1nos citar
1::xe1nplos - te111 un1 esquema tá tico 1::111 que cada me1nbro ela eq ui-
pe conh ece seu papel e o dos co legas no conj unto.
No inundo e1npresar ia l, qualquer que seja a 11ati.1reza do negó-
cio, é preciso orga nizar o trabalho coletivo. Essa é u1na regra fun-
da111enla l, que va lt: igualinenle para un1a t:1npresa con, dois ou
con1 dois 1n il Cunc ionários. Organi zar é defuur as responsabi lida-
des de cada pessoa ou gntpo de pessoas de tuna equ ipe. É definir
quem faz o quê, evitando omissões e co1úusões.
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
Para organiz,ar a sua empresa, co1nece pelo plano estratégico.
Le1nbre-se do princípio de que a esh·utura segue a estratégia.
Portanto, va1nos começar nosso traba lho de estruturação, tendo
sen,pre en, 1nente os objetivos da e1npresH: ( l ) identi fi que as
funções, (2) transforme as funções e1n departa1nentos. (3) defina
as responsa bilidades das pessoas e (4) desenhe a estrutura
organizaciona l.

Funções da empresa
r'unções são as ta refas principais, necessárias para realizar os
objetivos. De n,odo geral , todas as e111prcsas tên, , co1n roupagens
diferentes, as 1nes1nas funções i11Len1as (Figura 2,7):

- - Figura 2.7 rnnc,pa~ funções da organlzaçao e unidades de trabalho correspondentes.

i\drnlni~tr.içao

F,1brlc~, ContratM PP~SO~S

1
1
Ve11der l)istribuh
1 1
1
1 1
' P~nar e recebf'r y
i 1
Operaçoe~ 1
1
'f
1
1
1
1
t
Logística
Recursos humanos

MMketlng
1
t 1

rlnanços
1

• Operações (ou produção), u1c luindo supri1ncntos.


• Marketing e vendas.
• .Finanças.
• Recursos hu1nanos.
Co,no tuna orques tra, o deseinpenho dessas funções especiali-
zadas precisa de un1 tnaes tro para não des,1finar - o ad1ninistrador-
-geral - e esse papel cabe a você.
Operações
O objetivo bás ico da f unção de operações é f ornecer o pro duto
ou serviço da empresa. Isso cons iste em transfonnar matér ias-
-primas, co1nponentes, mão de obra e o utros recursos em bens e
serv iços que serão vendidos aos c lientes. Cada tipo de e1npresa
possui un1 s isten1a própr io de operações. Na padaria, ingred ie ntes
co1no farinha, ovos e açúca r são transformados pela 1não de o bra
e,n diversos tipos de pães. No hospita l, equipa,nentos, mão de
obra especia lizada e medicamentos são utilizados para o trala-
rn ento dos pacientes. J\:'a barraq uinha " da esq uina", pães e salsi-
chas são lransfonnados e1n sanduíches. E ass i111 por d iante.
Todas as a tiv idades necessârias para fazer ess11 transfo1111ação
estão incluídas na função de operações: prover supri1nentos (in-
cluindo aqu isição de rnatcriais e cornponcntcs, escolha e conlrn-
lação de fon1ecedores e con1pras). c ui da r da logística ( transporte
de suprin1enlos até o local das operações e distribu ição de produ-
tos acabados), rea liza r a tra nsforinação prop ri Hn1entc d ita , ,entre
n1uitas outras. O conjunto dessas at iv idades con1põ,c un, a cadeia
de s11pritnentos que vai das fontes de 1nalérias-primas ao consu-
midor final.

Marketing e vendas
O objet ivo básico da função de 1narkcting é estabelecer e n,an-
tcr a ligação da en,prcsa corn seus cl i,cntes lsso abrange ntiv ida-
d~s como:
• Pesq uisa - iden tificação das necessidades e tendências do
111crcado.
• D escnvolvhncnto de produtos - criação de prod utos e servi-
ços, inclusive seus no1nes e preços. Orientação para o desen-
vo lvi1nenlo de produtos, quando rei to en1 laboral<iriosecenlros
de pesqtrisa tec no lógica,
• Vend as - con1ercialização dos produtos no n1ercado.
• Distribuição - dcscnvo lvünento de canais de d istr ibuição e
gestão dos pontos de vend,1.
• Pron1oçii o - Co1nunicação co1n o público-a lvo, por 1neio de
propaga nda, publicidade e pron,oção nos pontos de venda.
Pl•nejamN ito e f'Slf<.Jtur.~ E
Finanças
i\ função financeira cu ida do dinheiro da empresa, para prote-
gê-lo e pro1nover sua utilização efi caz. Isso inclui a 1naxi111i 7,1ção
do reton10 dos investimentos e a 1nanutenção de certo grau de li-
quidez, 1>ara o cutnpriJnento das obr igações. A função íinanceira
abrange dec isões en,:

• I nvesl.itncnto - aval iação e escolha de alternativas para a apli-


cação de recursos.
• Financian1ento identificação e escolha de alten1ativas de
fontes de recursos.
• Conti·ole - aco 1npanha1ncnto e avaliação dos resultados das
operações finm, cei n1s.
• Destin ação dos resultados seleção de opções para utiliza-
ção dos resultados financeiros da empresa.

Recursos humanos
A função de recursos ht1n1 anos, ou gestlío de pessoas, proc ura
encontrar, atrair e reter os profissiona is de que a cn,presa preci-
sa. Isso envo lve a tiv idades que comec;ain antes de a pessoa ser
e1npregada pe la en,presa e vão até depois que e la se desliga, A
função de recursos hu,nn nos abra nge as seguintes ativ idades, en-
Lre ou Lras:

• P lanej am ento de ,não d e obra - deli niçiio da quantidade de


pessoas 11ecessflrias parn a en,presa e suas con,petências.
• Rccrut11 n1cnto e sclcçiio - loca li zação e contralaçíío de pesso-
as com as co1npetênc ias apropriadas para a empresa.
• Ca pn citnção apritnorainento do potencia l e das co1npetên-
cias do quadro de pessoal.
• Ad111inistração do clese111penho - acon1panha1ncnto e ava li a-
ção do dese1npenho e 1nanutenção de ações que pro1novain a
n1o tivação da equipe.
• Ad111inistra ção de pessoal - ativ idades burocráticas ligadas ã
n1anulenção ela reh1ção lrab;,ilhisla co1n os func io nários.
Criação de departamentos
Uma vez definidos os objetivos e identificadas as funções, o
próxi,no passo é dividir o trabalho a ser realizado e1n w1idades
ou blocos, de aco rdo co,n critérios que varia1n de un,a e1npresa
para oulra.
• Os blocos de trabalho são cha,nados de departa,nentos, gerên-
cias, unidades, setores, divisões, diretorias, áreas. e assirn por
diante.
• O departan,ento pode ter L1111a ún ica função ou concentrar
diferentes atividades, dependendo da es trutura e do porte da
e1npresa.
• Funções são tarefits; departa ,nentos são un idades de traba lh o. A
qu,mtidade de departarnentos var ia de uma en, presa para 0 L1tra ,
dependendo do volume ele tarefas e cio número de funcionários.
O resulti1do d11 divisíio e.lo trabalho é a especi11lização c.l11s pes-
soas. Ji1n todas as c1npresas há divisão do trabalho. Até cin Luna
barraca de leira há funcion~rios encarregados de tarefas distintas,
con10 11Lender os clienles, 1nm1ler o suprimenlo c.le 1nercadorias e
cuidar do caixa.

Estrutura organizaciona l
As funções são basica111c11tc as 111cs111as e111 [()das as e1npresas,
111as a l'onna úe dividir o trabalho va ria de Lm1a pan1 OL1lra. U 111 de-
partamento pode ficar responsável por apenas Luna função. um gn1-
po de tarefas, o aLe11di n1e11Lo exclusivo a u1n clienle, u1n produto ou
Locla u1na án:a geográ fica. Tisst:s t: outros critérios de departarnen/a.
lizaçao define1n a estrr1t11ra or~anizacional da empresa, O desenho
da estrutura orga nizacional chatna-sc organograrna.
A seguir, cstudare1nos os principais cri tér ios de departa1ncnta-
lização, q ull são:
• Pessoi1s.
• Funções.
• Produtos.
• Clientes.
• Área geográfica.
U111<1 e1npresa pode w;Hr mais de um critério de deparlame11Lali-
zação, dependendo de sua estratégia e de sua süuação (Figura 2.8).
Pl•nejamN ito e f'Slf<.Jtur.~ E
,,,-- Figura 2.8 Ajuste entre estratégia e estrutura.

Estratégia e situação

Pequeno 1>equenoou '.)1versificaç5o Dlvcrslficaçiio Atuaç~o Operações


porte - grande porte - de produtos de clientes em '11U tos SeNiÇOS e Interligadas
operações operações e seNiços - - produtos territórios e produtos sob com
simples - simples ( ilPntes de necessidade
~ .,,rvi<,os in1ençaode encomenda
man1.1nrençao - inrer)Ç~o de toçlos especializados nesc,mento de
do tamunho crcsc mente os tipos coordenação
i J
; l 1
í Estrutu~as ''
'
1
.
l
J
11 1
1
' 1
l
' ' '

-111m~nogran-i~ •
Organll<Jç!o Organi7açlo Organl7aç~o Organ zaçJo Orga~iz.i,ao Organlzaç~o Organí1.aç~o
[)ase-ada nas funcional l)C)I prod1JtO por clientes geográfica por prOJCtOS por prOC<:!SSO
=ssous

t t
Crescimento = Evolução para
unidades de negócios

,,,-- Figura 2.9 /1 org.nl,,,ç:lo por pt",,o,,,. ---------------------....,_

Presldcn1c - Joao Alberto Sênlo,


-1

Vendas - João financeiro - João Produção - João


Alberto Júnio• 1 AI berto Júr)lor li Alberto Júnior 111
Organização por pessoas
A fonna mais s imples de n1ontar u1na estrutura organizac ional
é designar responsabilidades para as pessoas. de acordo com suas
competên cias (figura 2.9). Não há uma estr1.1tura forma l de cargos
e as tarefas são redistri buídas en1 função do deslocan1ento da~ pes-
soas. Muilo con1u111 en, pequenas en,presas, esse critério de orga-
nização é chainado, e1n to1n de brincadeira, de "ht11nanogra1na'·.
Qualquer pessoa pode resolver qualquer problema, e a co1nu-
nicação é muito direta. Essa estrutura pode ser eficaz para e1n-
presas ele pequeno porte. Con, o cresciinento, essas vantagens
torna111-sc desva ntagens.

Organização por funções


Consiste em atribuir a cada depanainento a responsabilidade
por un,a função da e111 presa - operaç<ies, n1arketi ng, finanças, re-
cursos hun,anos e assii11 por diante (Figura 2. 1O). Nesse tipo de
estrutura, o ad n,inístrador-gcra l con,anda o conjunto todo. Logo
abaixo, ca da integra nte do priinc iro cscal11o hierárqu ico é respon-
sável por uma função específica.

, , - - Figura 2.1 0 Critério funcional de 01g<111iza~~o

Administrador Geral

ôper,i ÔP\ Market ~r Hn~nca•, Hecursos huni~nos


f>roduc;Ao Vendas Admlnlstraç:!o Compras Pessoa
Manutenção Promoç.lo hnancelr~ A,mazéns Serviço~ gerab
Lngenharia Pesquisa -esourarla IJlstr"oulçJo ~egura11ça
Utilidades Assistência técnica Cont~bllldadc Bene«c·os

Esso n,odelo é apropriado para c1nprcsas de qua lquer tamanho ,


desde que as operações sejain si1nplcs, co1n poucos produtos e
clientes que não exigem n1odificações radicais em suas encom en-
das. As subsidiarias das mu ltinacionais fabricantes de veícu los,
por exen1plo, usm,, esse 1nodelo. () ln1tan1enlo d iferenciado para
os 1nodelos de vefculos é organizado na linha de produção, sen1
que a estrutura no primeiro n ível precise usar o critério da organi-
zação por produtos.
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
Nas en1presas estruturadas por funções, nem se1n pre há w11 de-
parta1nenlo para cadH função, nen1 u1n gerente exc lusivo para cada
departamento. Nas pequenas empresas, os pr incipais responsáveis
costu111am acumular cargos, conforme a necess idade. É o caso do
sócio-pres idente de u111 negócio que ac u111ula o cargo de diretor de
vendas e de vendedor.

Organização por produtos


Essa es trutura é adequada quando a e1nprcsa produz 111ais de
um produto ou serviço, com diferenças significativas entre e les. As
responsabi lidades são separadas de acordo com o tipo de produto
ou serviço. As lojas dos supen11erc1,dos são o rganizadas e1n dep,ir-
La1ne11los, seguindo esse critéri o -ali1nentos, produLos de lin1pe;oi,
padar ia, açougue etc,
O plancjan1cnto, o forneci1nento e a distr ibuição de cada pro-
duto são tratados de for111a a lla1n entc especia lizada . .No entanto,
con,o as decisões são descentra iiz.1das, há o risco de duplicação de
esforços e perda de eficiência.

Organização por cliente


Ra a lle rnati va apropri ada se a en1presa atende A tipos d iferen-
tes ele c lientes, cada um deles co1n necessidades e características
distintas. É u111a fonna segura de especializar. personaliz.,r o alcn-
cli111cnto e ga rantir a satisfação dos c lientes. Por exemplo. os hos-
pi t11i:, p0Je1n orga niz,1r :,eus serv iços c:111 f unção de casos in fa ntis,
adu llos, ps iquiíllricos o u de e1nerg811c ia.
O extremo ela orga nização por c liente é a existênc ia ele lt111
cleparta n,cnto pa ra cada clie nte. Agênc ias ele public idade e pres-
tado ras de serviços tercciri 7.adas costu1nain en1prega r essa so-
lução. Nesse caso, ca da clie nte te m a des ig nação el e conta e
a pessoa responsá vel por seu atendünento é ch a1n ada gerente
de con/c, ,

Organização geogrdfica
Quando a e1nprcsa concentra s uas ativ idades produtivas e ad-
n1in istrativas cm unia 1natriz, 1nas tc1n operações cm áreas disper-
sas, é comwn usar esse critério para organizar as áreas ele vencias
e de prestação de serviços. Cada local de operações te1n luna au-
to1101nia parcial para administrar recursos e tomar decisões.
A pri ncipa l vantage1n dessa estrutura é a capacidade de foca li -
7.ar as necessidades dos constunidores e fornecer serviços n,ais
rápidos e especializados. 1-\ desvantagem é a duplicação de ativ i-
dades. acarretando dispersão de esforços e ineficiência.

Unidades de negócios
O princíp io é d11r aulono1ni a a u1n deparl111nenlo respons,íve l
por c uida r de seu 1nercaclo, que é representado por un, produto,
c liente ou territó rio. Confo rn1c a c1nprcsa expande seus n egó-
c ios e á reas de atuação, au1ne11ta a necessidade do descentra li zar
as ativ idades e a autoridade. Esse tipo de es tn 1tura é indi cad o
qu ando a empresa :
• Passa a atuar c1n d iversos territórios, dis tantes o diferentes uns
dos outros.
• Atende a c li enles n1uilo diferentes uns dos outros, cada utn dos
qu11is con1 necess idades 1n uito p,1rt iculi1res,
• Trabalha co1n li nha_~ de produtos e serviços 1nuíto divers ifi cadas
Aba ixo do ad1n inistrador principal, ao lado das unidades de
negócios. u1n g n1po de serv iços centra lizados, chamados serv iços
corporati vos, cuida das at ividades de apoio ao conj unto, co,n o
n1 arke ting, fi nanças e recursos hun, anos (Fig ura 2. 11) .

.,.-- Figura 2,11 E1t1utc,.i(ão e1T1 unidade~ de nc96c10,.

GRUPOS OE UNIDADES DE 1\ EGÓCIOS


1 )IR• IO,IA 1

1 1
nform,1çJo e Au1oma~o e 1 Energia 1 1 Transportes 1 1 Setores centrais 1
comunicações controle

Redes de Auiomaçâo Geraçlio Sistemas de Adm nl11raç~o.


lnf01maçãoe de ene1(Jla transportes conuoee
comunicaç~o ~nancas
;01uçóes e serviços
lndustr'als TransmlssJo e Sle1nens VOO
Télcfon1a celular dlstribulçâo de Automotlve Hec ur10,
energia humano,
1~lêmeos IJe,natlc j
Buslness selvices
recnologlas de
con~vução

Fome: <www...siernen~.com.b1>.
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
Rsse 1nodelo te1n algun, as vantagens, con,o:
• Maior facilidade na formu lação de estratégias e de prioridades
p11ra cada tipo de negócio.
• Equilíbrio entre os objetivos das w1idades e os objetivos g lo-
bais da e1npresa.
• Maior facilidade de atuação sobre o ambiente estratégico de
cada tipo de negócio.
• Sin1plificação do processo de planeja1nento.
No entanto, esse tipo de estrutura pode ser dispendioso, 1nulli-
plicando recursos nas d iferentes unidades. Há outras desvanta-
gens, co,no:
e Tsolan,ento das unidades, podendo gerar disput11 por recursos.
• Dificuldade e1n rnantcr alinhados os objetivos gerais da orga-
nização e os objetivos el e cada unidade.
• Impossibilidade de as unidades 1i1z.ere1n uso co1nu111 dos recur-
sos dispon íveis.
• R isco de poder excess ivo das unidades e perda de controle da
ad1ninistração central.

Estruturas complexas
As estruturas que segucn, os cr it6rios básicos de departa111e11-
talização (por ii.1nções. produtos e tc.) silo apropriadas para lid ar
con, ati vidades conLÍnLllls, com o alendin,enlo a clientes e proces-
s11menlo de doc u1nentos, entre outras.
A lé111 das ativ ida des co11tí11uas de produção e de fornec i-
mento de bens e serviços, as e1npresas la1nbé111 realiza1n dois
tipos de projetos te1nporl1rios. que envo lve1n diferentes depar-
Lai11e ntos penn anentes en, u111 esforço coordenado:
• projelos in ten,os, deslinados a s i 1nes1nos, como o desenvolvi-
men to de novos produlos, 11 in1planl11çlío de novos siste1nas o u
o lançan,cnto de operações en, outros países.
• projetos exten1os sob enco1nenda, comprados por clientes.
Para lidar com esses projetos internos e, especia li11ente, ex ter-
nos, é apropriado usar algu1na fonna de estr11t11ra orientada para
p1vjelos.
Por o utro lado, há e1npresas en, que as a lividades conlínuas
são tão interl igadas que ex igem alto gra u de coordenação entre
os departmnentos. P o r exemplo, para fa zer utn j o rnal diário
ou un,a revis ta sen,anal é preciso coordenar corn g ran de p reci-
são uma sequênc ia de atividades interdependentes, que vão des-
de a rcpor tage1n até a po rta do assinante, passando por redação,
i1npressão_, distribuição e entrega, en tre n,uilas o utras tarefas.
1-\0 contrário dos projetos, que são temporários, os processos
são contínuos. E n,presas que depe nden, da coordenação precisa
dessas sequênc ias de taret:1s devein usar o crité rio ela 01:f?aniza-
ção por processos.

Organização por projetos


Consiste em divid ir a empresa em estn1turas temporá rias, cada
uma delas respo11sávc l por tnn projeto. Esse tipo de estrutura orga-
nizac ional é apropriado quando o produto ou serviço:
1. Rx igc 11te11d i1nento pers(1nal iz11do.
2. Envolve vo lu1ne express ivo de recursos.
3. Ex ige investin,ento no entcndi1nento do prob lcn,a e no desen-
volv imento da solução.
4. É s ingu lar.
5. Te1n de ser e11lregL1e dentro de restrições de Le1npo e custo.
6. Precisa el e recursos hu1nanos mu ltid isciplinares.
Costun,am ser organizados por projetos os seguintes ran,os de
negócios: consultoria; planej11111en to e re,1lização de evenlos; desen-
volvünento e i1nplantação de s iste1nas de informaçi\o; 1no11tage1n
e insta lação ele grandes cqu1paincntos, con10 ar-condicionad o ou
turbinas; construção c iv il; pesq uisas de op inião ; propaga nda .
A empresa organiz.ada por projetos torna-se Lun co1\jllllto de estru-
turas te1nporáriiL~ qut1 recebe1n serviços <le tuna estrulura pe1n1ant:nlll
de fina nças, recursos hwni1nos e outras 1i.111ções dt1 apoio. Esse 1node-
lo é indicado lai11bé1n para lidar con, os projetos inten1os, é as inic ia-
tivas t,m,porí1rias para o apri1noran1e11 t,1 da própria e111presa.
1-lâ duas forn1as princ ipais de orga nizar a ctnpresa por proj ctos:
estrutura profetizada (projetos autôno1n os) e es/111t11ra ,natricial.

IJ:strutura projetizada (p1·oj etos autônomos)


Você pode organizar toda a e1npresa, ou tuna parte dela, e1n
projetos autônoin os. Cada projeto autônomo é conduzido por wna
equipe 1nullidiscip!inar, independente das outras. Cotn esse 1n o-
elelo, a empresa torna-se u1n conjunto de equipes autônomas, cada
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
un1a respons,ível por um projeto (F igura 2. 12). Essa o,ganização
p,·ojeLizada pennile que cada equipe se concentTe exclLL~ivainente
nos objetivos do "seu" projeto e no atendiinento da encomenda
do cliente.

,,...-- Figura 2.12 Estrutura d e projetos a utônomos.

PRESIDENTf

Serviços de ilporo
Hnil11ç;,1
RI 1
Projeto 13 Pro)eLOC Seivlços gerais

A. estrutura projetizada é apropriada pa ra ate11dcr a encon1c11-


das muiLo s ing ulares, como empreendimentos ele grande porte,
eslra tég icos e com al to grau de inovação ou compro1netiinenLo de
recursos. A 11,issílo é tíio in,portante que justifica a dcdi cnçilo inte-
gra l do un, a equipo exc lusiva. EvcntuahnenLc, A equipe do projeto
autôno1110 recebe a colaboração de profissionais recrutados fora
da organização.
A lg u1n11s en,presa~ são tota lmente projeti zfldas, dada a naLu -
reza de seu negócio. É o caso de e1npresas de conl!lrução c iv il e
nava l, de 1nontagem de grandes equip,unen tos indusLri,iis, de fa-
bricação de av iões, lre::ns e 1ne Lrôs, de consu lto ria e l.reinainenlo.
Nessas e1npresas, a cad,1 e11co1ne11da que:: chega tnonta-se uma
t:q uipe, que é desfeita qu,1ndo a encomenda é entreg Lte.

Estruturu 1nntricial
E ssa estrutura é reco1nendada quando há 1nuitos projetos que
convivc111 co1n atividades funcionais, co1no acontece e1n agências
de propaganda, cm indústrias que trabalham por enc0tncnda e e1n de-
parta1ne1,tos de pesquisa e dese11volvi 111ento. Na Figura 2. 13, as
áreas funcionais são chamadas de centros de con1.petências.
As equipes de projetos são forn1adas por funcionários "en1-
prestados " pe los centros de coinpetências. Esse arranjo é un1a es-
trutura horizo ntal de coordenação das competências das áreas
, , - - Figura 2.13 Estrutura matricial de projeto.

EXECJlllfOPRINC ºAL

1
Sistema de Serviços de apoio
Consultoria Audicoria
1nforrnaçâo
- F•nanças

Gcremed:) $1$1FMAS DE CONSUITORIA área de


,
....................................................................._.. ,,..,................................... ,..,..,................
Pessoas da área de Pessoas da área de Pessoas da
1
- RH
- Serviços gerais

4
Equipe do
projeto projeto
t-if-O~MAÇ ÃO AUl)I IORIA
,,, ................ , ....,,,,. ,,....................... " .... "'"'"'"'"""""' .................................. ,....,..

funcionais permanentes. Cada un1 dos especialistas envolvidos no


projeto 111a11tén1 os co1npron1issos con, seu departan,ento fu ncio-
nal perrnancnte. Os integrantes de uma equipe 1natricial podc1n
traba lhar c1n diversos projetos ao mes1no tempo, sendo coord ena-
dos por di feren tes gt:renles e111 cada u1n.
A organi zaçl'lo ftmc ional favorece a especialização e o acú n1u-
lo de conhcci1ncntos; a orga niz.aç11o por projetos é orienuida para
a solução de algum proble1na específico. A esl.iutura matricial
co1nhina ,\ cmnpelência Lécnic11 da estrutura ftmcional co1n a açf1o
orienl11tl11 pélnl o resu lLado <l~ orga ni i',11ção do projeLo.
Por outro lado, existe tun problc1na de dupla suborduu1ç1lo.
Os integrantes da equipe traba lha1n ao mes1no tc111po co1n seus
chefes permanenlt:s e co1n o gerenLe do projeto ao qual estão
"e1nprestados".

Organização por processos


Consiste cn1 ad1ni11istrar as estruturas pcrn1anentes como pro-
cessos interligados e não como deparLmnentos independenles.
Essa solução penn ite gan har eficiência na rea lização de atividades
que são naturalinente interdependentes. 1nas que a burocracia. às
vezes, separa urnas das outras.

D efinição de p1•ocesso
Processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas,
co1n co111cço, 1neio e fun. Os processos fornccen1 a clinân1ica das orga-
nizações, 1nobiliza11do as áreas funcionais para fornecer resultados.
Pl•nejamN ito e f'Slf<.Jtur.~ E
Por 1neio de p rocessos que envolve1n seus vários departa1n entos,
a organ ização recehe recursos do ainbiente (tra ba lho hun, ano,
materia is. energ ia e equ ipamentos) e os tra nsforma cm produ-
tos. informações e serviços, que são devolvidos ao an1b ientc. Por
exe1nplo:
• O pedido de un, c liente transforn,a-se cn, espec ificações de un,
produto.
• 1\s espec ificações transfonn am-se em encomendas pa ra
fon1ecedores.
• As e11co1ne11das Lransforn1111n-se em n1aLérias-pri mas.
• As matéri as-prin1as tra11sfonna1n-se no produto que o cliente
e11co111cndou.
• Uma vez entregue. o produto transforma-se e1n uma conta a
receber.
A dinâ1nica das organi;,.açõcs ó feita por processos. No entanto,
a estrutura administrativa privileg ia as áreas funcionais. Esse pro-
blc1na pode ser superado por 1ne10 da ac/Jninistração por processos.

Adn1inistruçlio po r processos
Ta1nbérn chainada de hori zonta li zação da c1npresa. cons iste
c1n Ad1nin istrar as funções penna nc11tes co1110 c ios de 011111 co rren-
te e não como departamentos iso lados uns dos outros. O resu ltado
e u1na cadeia horizontal de processos. e1n lugar da estru tura verti-
ca I e.la cadeia de crn1111ndo.
Todas as organi zações podem ser des1nc1nbradas e1n process os
que atravessa111 horizo11tah11e11te as fronteiras das áreas funcio-
nai~. Tisse 1nodelo refonnula o modo ele aclministn1r as operações,
integrando tocli1s as f unções envolv idas na so lução de um prob le-
n,a. lsso pcrn1 ite que as funções traba lhe1n de fon11a coordenada.
aun,entando a efic iênc ia.
Para adotar a ad1ninistração por processos, o primeiro passo é
classificá-los e1n duas categorias: os processos principais e os
p1vcessos de apoio.
Os p1vcessos principC1fa es tão relacionados à lransfom1ação
de insun,os e1n produtos destinados a clientes internos ou cxtcr-
nos. E' necessária u1na ligação estreita entre todos os c ios da ca-
deia de suprimentos. desde os fornecedores de e1nbalagens e
tnatérias-prünas até a prateleira do supenn erc ado. Os processos
principais são:
• Desenvolvim ento de produtos e serviços.
• Geração e processamento de ped idos.
• Produção: transformação de pedidos. infor mações e matér ias-
-pri111as e111 produl<>s e serviços.
• Alendin,ento aos cl ienles.

Por sua vez, os processos de apoio sustentam os processos


principais ou mede1n seu dese1npenho. Os 1nais importantes são:

• Adin inistração financeira e contab ilidade.


8 Recursos humanos.
• Compra s.

Curaclcrísticas da adminislraç1io por processos


J\ principal fina lidade da ad1nin1stração por processos é a
eficiência e a eficácia dos processos principais, con1 o bjetivos
especí ficos de desempenho, co1no o a lendi1nento de u1n pe-
dido no 1nenor tempo possível. As f1.u,ções envolv idas em L11n
processo são Adn,i nistradas cn, seu co njunto, por 111oio de un,a
equ ipe .
Os departa1ncntos não são destruídos com a adoção desse mode-
lo . /\. 1nuclança co nsiste e1n 1.una fonna diferente de administrá-
-los. A ca deia c lássica de co1n;indo é co1np len1enu1da por
equ ipes fom111das com pessoas de diferen tes dep11rt11111entos
(FigurA 2 . 14) .

.,,-- Figura 2.14 c ,ganlzaçllo por processos.

Su ,il'nPnto~

-
Desenvolvimento
de torneccdorC?S e rabr cação de -
produtos IArmazenageml- IDlstrlbu çaol
ro'l'lpr~\ de
m.~t~rra\·prln,as

• l\.s equipes trabalham com tun propósito claro e co1n responsa-


bilidade em r elação aos objetivos de dese1npenho. Represen-
tantes dos clientes e fon1ecedores pode1n ser co locados con10
11Jen1bros de equipes inten111s.
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
e O principal indicador de dese1npenho é a satisfação do cliente.
• Os integrantes de tuna equipe de gestão de u1n processo deve1n
ser reco1npensados por suas conlribuições coletivas, não ape-
nas por seu desempenho individu al. Uma nonna é estiinular os
contatos diretos e frequentes com fornecedores e clientes.
e A organi 7,1ção deve fornecer Lodos os dados para setL'> funcio-
n~ri()s, treinando-os para fazer s uas próprias anál ises e ton, ar
suas próprias decisões.
• .A. divers idade de n1ercados e clientes pode exigir que mn 1ncs-
n10 processo te11ha diferentes versões para atender a diferentes
necessidades.

Definição de responsabilidades
Responsabilidades são as obrigações ou os deveres das pesso-
as pe la rea lização de t11refas ou atividades. O conjunto das lareíàs
pe las quais u1na pessoa é responsável cha1na-se cargo Norn111l-
1nc11te, tun dcparta1ncnto é u1n agregado de cargos. t::1n unia or-
ganiz11ção de pequeno pone, tun <leparlmriento pode possu ir u1n
. .
u111co cargo.
U1n cargo é a 1nenor unidade de trabalho da estrutura organiza-
e1onnl e suns atribuições sllo u1n co11junto de tarefas ou Alivid11dcs
que seu ocupante deve dcsen,penhar Os cargos que tên, 1nais de
u1n ocupanle são chamados de posiçfJes.
Os cargos tê1n títulos que idcntifica1n a função do ocupante:
n1ontador. secretária, professor, assistente do gerente gera l, diretor
de recursos hun111nos.

Autoridade
A ,iuloridade é atribuída a pessoas ou i1 tu1iclades de tn1baU10. É
o direito legal que os chefes ou gerentes têm de comandar o co1n-
porta1nenlo dos integranles de :;ua tiquipe, chan1ados subordina-
dos, co labora<lores ou l"uncionários.

r;pos de autoridade
!lá três tipos principais de autoridade: de liilha, de assessoria e
funcional.
• A uto1·id11dc de linha - é a autoridade que desce diretainente
de cada chefe para os integ ranles de sua equipe, desde o exe-
cutivo principal até o nível do funcionário operaciona l.
• Autoridade de assessoria -tu1idades de assessoria são órgãos
que ficam ao lado da linha, para aux iliar os gerentes de todos
os níveis na análise de problemas e na to1nada de decisões.
Poden1 ser departan,entos pen11anenles (con1 0 un1a assessor ia
j urídic11) ou colegiados fon1111dos pelos próprios gerentes. As
assessorias tên, autoridade e1n assu11tos técnicos (por excrnplo ,
pareceres sobre contratos) c corporativos (co1no a fonnuJação
de políticas e estratégias).
• .A.uto ridade funcional - é exerc ida pe los departainentos de
apoio sobre os de11111 is dep11 rla111e ntos da es trutura func io-
nal. po r 1neio de respostas a consu ltas ou da forn,ulação de
políticas c procediinentos. O dcpartainento de recursos hu -
1nai1os. por exe.rnp lo , te1n autoridade func ional para definir
o plano de cargos e sa lários e estabelecer c ritêrios de recru-
tamenlo, seleção e pro111oçilo.

Hierarquia e amplitude de controle


A atribuição de autoridade iinplica dois aspectos importantes
do processo ele organ ização: hierarquia e amp litude de contro le.
• T-licn1rquia - a aL1tor id11tle tlivide-se vertica ln,en te, en, níveis.
As pessoas que cs~o ein u1n detcnninado nível tfün autoridade
sobre as que es~o no nível inferior. .Lnvcrsa1nentc. e1n qual-
quer nivel, as pessoas L8m responsabilidades .i prestam conlas
para as c1L1e estão 11cÍlna. Essa disposição d,1 aL1toridade e111 ní-
ve is chan,a-sc hierai-q11ia ou cadeia de con1ando. Os nfveis são
cha1nados tainbém de escalões hierárq11icos.
• A 1nplitude de conti·ole o n(unero de pessoas subordinadas a
u1n gerente define a sua ainplitude de controle. U1na estrt.1tura
con1 ll ltrnerosos níveis h ierárqL1icos possui wna grande g uan-
Lídade de cheles, cada u1n deles co1n poucos subord in;1dos,
isto é, pequena ai11p litude de contro le. Nessas organizações de
''1nuito caciq ue e pouco índio", a autoridade fica conce11trada
nos chefes e isso tira a autono1nia dos funcionários, e1nperran-
do a tornada de dec isões. A lé111 disso, as e111presas con1 grande
quantidade de chefes são 111uilo dispend iosas. Por causa desses
problemas, as e1npresas prefere1n usar as estruturas e11,\:utas.
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
l Jina estrulura enxuta ten, pequeno nún,ero de n íveis hi erár-
quicos, co1n u1n grande nún,ero de funcionários para cad a
chefe. A autoridad e fica distribuída até a base da h ierarquia.
ainpliando a autono1nia dos funcionários.

1. Qua,s ,ao as Irês dec s6es básicas do proces· 11. Cile seis ouuos exemplos de· f.'Stratéglas
so ae planeío1t1r-1tol lJPn?'Í(ilC,,

l, O que~ e!.t1atéqlb 110 rnu1do d<"-> n~qócJosl 12, Quais ~·10 a, pr ric p.;,s funções ~ uma
3. Oua1e a d 1erenç. ent•e a mlssJo eo negócio cmprcs,1 7
Of ,m,
fmp,..~nd,mt>~WI 13. Exp que o qut• sJo d1io~rtJmcnt, 7.ilç~o. es
4. O que s g•uhcJm as 111c,a1s da slglil SWOT, e o
HllhJr,i nrq,ll117n(IOrh,I e o•q.inn111 .i111,,, P
(lllfJ Vt'li) .t \fl l.,. ,ú!
1
<,mo t><1~, m•1 co,•,as ,e r>' ariOndm ent,e 11
14. QuJ s sao as clr1C.o prlnclpJIS tormJs de ort,,a
s. O que é um scQ1eca1r1, e pdr,, ue s,'IVe?
111,..,, ., f'lt 11 n111.J dP 11m;; Pmp,f'<it, P q11,tl a
6. [nume·,• os qu,>110 qul'~•IOS p1l11c D,>ls c1ue
lndlrnç~o o;;,;; Cilda 11m1tl
podem yc•ar v~ntaqcns tornp<Jt1llvd!».
7 , ••11'"1JP co1no 111n;1 Pn>pr,•SA p,1de lm:11P- 1 s. O cuc sao unlduccs de negócios, e qu. ss1.1Ds
111Ull, · o pluncjamcmo est·Jtég1to. v.1n1 ~l Jf'IY, P OPC.Vtll1t~qP'1'·'

8. O qul" s~o cs1raté9lcas grmórlcas? 16. Qud s sao 1s )ilUdçc.les oue •eco"11e11darn
!I, Em que se bJwl..111 as cstrat()glas competlt, lllll~ l'SJJU{Uíd or9;11 lilJ(),I PUI p•ojeto, ou
vas ele l 'mt~r / por pron•ssosl
to. D~scoevJ us ciuutro cstratóg as de cresclrnen 17. Qu.i s sao os tré•s t,pos <.k i1Uto·1dade? O qLle
te>< 1 ,slhc~ti is n 111,ll,11 o,• A111of' f' o1n1r,ll11 ,dp, IPron1rolPI

A Spdct Advonturc-, é o pnrne,ro e único crnp·c Os proouto, s~o os ~gulntes. Miss.lo Lun,11 (urn
PnrllmPntn rio mundo no r;;mo e,, t'Xnlor;;(,lo voo ,;o f<'('.Orclo l 1J,1. a,nd,, pn, planf'Ja 11Pnto), 'IOO
[YlvudD do csouço - o tu·111110 esouclul. Scu.1 oroltul (vl.:gc111 de dez dlns vté a Eswçao Eso.:iclal
cqulp~'Tlcnto, sao cor11.ívcis e sua CC·JIPC ln l•ncrnJ<:io1,1I), voo subO'b1tJI (vlugcm cc algun,
r iu a,1ronaura1 p 1ofi11 onais. A Plllí>ll'"óa dPrlara 111inuro\ a uma ah tira rlP 100 qul' c'Jrnenos); voo,,
Que sua mi11~0 <'•a[Yir a írontf'lra do ;,1paço, to1- de g·JVidade zero (acrooaclds em um ~v ao espe·
na1do os •ecursos oo cosmo accsslvels J toda a clal111cntc a~otado). circuito do lançamento (vi,··
11ur11a~ldade" la ao cent•o espac·a na Rússia); e treinamerto de
astronauta (feito ria l{üssla, com 11aje e,oaclal e cio, e n~o apen;;s ,o<;rrever o softwa,e do nego-
s,rnulado·<!s). cio dP outra pessoa'. diz ele.
A Space Adventures atende a cerca de mil cl1en- fonte: rr.;du1,do e adaprado de <spacfadvemu-
1es po' .ino. ln ciahnente, a emoresa oferecia res.com> ede Cau ey. Leslle (2007) 'He's over the
voos em avloPS M,g oe eaça, voos tlr gravid<1de moon about spece as a tou·lst Mccca: USA Today,
zero e passe os nas biises rusSils de 1~1çamento, Monday, October 8, p.13· 2B.
No il10 7000, um ;ico,dn çom il .,rJl'>nri,1 t'SflilClill
russa per'Yut LI entrar nesse slngula1 ramo de 1c Exerdclos
LJóclos Os rus\Os prPcis,,vJ'11 ce- (llnheho " rlP 1. Qu.- f,,rort's fora-ri dPtNm,nilNt-S 11,1 ilP.f,~n
um age11e oe ve1dds pdrJ as vidgens or vadas ce criar d Soace Adve11u·es?
~o espaço. _m 2001, o primeiro cliente sul.J,u ao 2. De que tipo dccmpres.: se tr~t.:?
psp,;,ço.T•,Ss ,1110\ drpols tio ,1cordo, ~ t>r'llfll<'la J.1 3. íl,>s(1evo1 o orrfil comportr11ntmal do fíl)-
Pra luCJ<1[1Vi1 P'CCl'dL'Cior
4. Como se cxplfc., o sucesso c.l~ emprcs~?
[r e A'1drrson í11ntl<Ju <l ~n,pres,, q11a1100 tinha
s. Quc11~ san os ln~1J·1,o-, IJ'<JCPSSOS P ·0suhado,s
} l .ano,, h1m 1o~ndo·SP em enqenh.11la ,1Prn.,,p,1.
<io slstt>ml 1
clitl P1n 1'1%, fntrou ~.,a 111n.1 emp11 ·,a dP ,oh· 6. Descrcv,1 o fu 1<1ona'11t mo dJ ,•mp ,,s,1.
we '(!, d~ ou~I saiu u11 ,mo 1: 111c10 depois p"rn se 7. O que se ijprcnc.lc sol,rc cmprccnoccorlsmo
t.lcc.llc,lf üOS PCgótlos. 'Cu qucrtJ ,.11,Jr llm íll'\JÓ c."O'll fl\<,~ Cri\O?

.-
p d wjam•'l1l0 estrdti•gko de um t·m s~mp11 wrao cc•clslvas p.11.1 o 1u<.c>sso. l'rrwqulndo

O p·p,.,, con,,,t, ,n, 1·/11 tipo< d.. deri,c:,,,s


1,ncl,imcntJb: (1) J11scolhil oo ncgoc o
nu rn,1,Jo; (>)a 0"1i'11,; ão dos nbjl-'llvo, Pspi>r ifiro,
p<.~1, vana,wns, ,,,, e1np1,''-¼S .,,np Pqam os m<> os
PilW a lrnolcrncntaçJo da c1tral•)glu, ouc 5<Jo· (1)
o·qanl7açao da f><,1rtmJ1a; (]) o r,l,11w)•111Pmo 1il\
a

dentro dD L'StriltQglD, (3) u mobillwçao de recursos ~rc.is lunclo1,1is; (3) acl.iborJç3o O() J:X>litlc-.:,; (4) pli.1
rlPntro rle 11111a .-s11au>oia de lmolen1P111-,ç~o. 105 ODei,KICY1,1S: (~) fllCl)t>lOS.

A sl,1la swo- rep1csenl6 u n cori111nto de an~l!s~s As e1t·Jtégl.is yPnérlc.1$ podem sei drllcadd, ~
lntc·nas •! exte,nas oue o l'mp1eendet101 tlPve qJalqlJer <>inp10sa Nt>ssl' g1upo, l\llJd,dcl Porier
íate1 a1res de e,colhe, seu negocio. Ve1lhcB1100 aponta tres cJrn nhos J,'i1ru zlcança, cornpetilivida
~s cone çoe, do me,cddo e ria ro11co·1('nc1a, <' os de· (1) foco ~111 um 1,(110 do me,cano; OI crl.iç,10
1ecursos corn c,Jc poderá contJr, e mais fácil to til prot.lulos d1fcrencl~dos; (3) o!e·ta cc um p,odu
milr um?. dPcls~o. 10 m,,I, b.i, il!O. 'or r,,mo ado, An,ofí 111opõP .,,r rn-

Os ob)Ct1VO> cstrat(-glcos podem va·I., de uma em teglas p;.ira o crescimento da e•noresa. basead;;s
presa Oilra ou11a, mas a, vantdgens competi!lvas no dese1,volv;rr1e1to do p•oouto f' uo mercaoo.
Pl•nejamNito e f'Slf<.Jtur.~ E
ooas ~s emp,esas rêm as mesmas funções: su- dl•ide a empre5a em estruturas tem oorârias, que
1)rlme1ros; operaçô<', (produção); m,11 ke1ing <' poafm ser: (1) de o,njf'ros a,itónorno~ P) ma1r'-
vendas; 1ma,ças; recursos huma,os. A lo·ma oe c1a1s. NessJ ulwna, funcio11á"OS são "empresta-
divld;r o traoalho é que va,la de uma põra outra. dos" para Integrar equipes matrclals e11 corro de
Os e, térlos de depar1ame1tallzaçao defiiem a pro1P1os. cont1nua1clo llg?.dos eos seus depattil -
estru1ura o·qônlzac·one da emp•es.;, O desenho mentos de origem,
dessil estrutura C'lilmil se organograma As prin As unicades de negócios são u•na torrna de ce~
dp.i:, fo,m,,s rlP orqanl1;,ç.'io s~r, e,01: {I) oPsso- rPntrit117a• il i1<'111nl'i!·,iç.,o, comum Pm ~m,ir~,,
Js, (2) funções; (3) produtos, (4) clientes; (S) r11 ,p q• P,t;,ndf'm nor rK]i~ disun1es ci1J pos-
territórios. suem 1hasde prodJt05 multodllcrc•nc, em•e s
As .,.;tt\JhJras o(enlodas :1a,a oroj('IO, ~,o uso1das ~xlsTP11 u~s tipo, df' illlt011c1ad!': dP ll111la, <Jt>
por empresas 4ue tr,tbalharn sob enc.ontendas dsses~orla e lu1clo·1dl A ~mp1,1udc c.le com•oc:
ot ( ,e11c~ ou clur<1nte o desenvolv1m0mo de de urn gerente oode sei meo da pelo número de
projl'los lme-nos. J,1 ~ org~nlzação po· proce-.~os lu1clonàrlos sob seu com,indn
UNIDADE

Ferramentas para
a administração de
uma empresa
- - - - - - - Objetivos de aprendizagem
[xplicar e utiliLdr os conceitos de rnarketi11g e dos 4 P~. produlo, pre
ço, praça (distribuição) e promoção.
• Compreender o conceito de scgn1ent11ção de mercado e o processo
de decisão dr con,pra i,do cliente.
• Entender o p,oce~so de decisé:io de produLo ertl Lerrnos de diferen
Cldçilo e qualidade, levando ern conLa seu ciclo de vida.
EnLender as decisões de preço corno pane da esLralégla de mcirketlnq.
Dominar o roncf'ilo df' opf'r,içóe~, 1nc.lu1ndo o df'~f'nvolv11nc nto de 1

produtos I? o r,roJrto do sistcmil dt> tr;:ins forrnaçõP~.


rxplicilr C' til ili1,u os concPítos d<' sisll?rn;is rlf' rroduçáo c·nxutil <' ca-
dela de Sl1primentos.
Conhecer os conceiros básicos, os postulados e as convenções da
contabilidade, incluindo as principais dernonstraçôcs contábeis.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - Temas
1 - Marketing
Ne~te i,rimeirn lE'rna, va,nos Pntender como o me>rcado rode ~er
scgm(>nlado em grupos e como funciona a cr1b(>Çil do ronsumidor.
Até chegar ao momento crucial em qL1e o cliente escolha entre dife-
rentes marcas, multo trabalho já foi feito, envolvendo planejamento
e decisões sobre produ,o, preço, distribulçilo e promoções e o
norne disso Ludo é ,narkeliny,
3 ( Empreendedorism:>

2- Operações
A função de operações é a atividade-fim de qualquer empresa:
craca-se de fazer e fornecer o produ to ou serviço. Em u1na pani-
ficadora, fazer pães, por exemplo. Para que tudo funcione be1n,
é preciso otimizar a qualidadf' e a produtividadP, eliminardes-
perdícios e reduzir c11stos. r isso envolve o drsPnvolvimento do
produto, o projeto do sisrem;i dP transformaçõec,, e conreitos
como produção enxuta e cadeia de suprimen tos.
3 - Contabilidade e finanças
A contabilidade permite ao empreendedor saber co1no anda
!;eu negóc.io, do ponto de vis la das en Lradas e das saídas de di-
nheiro, Úd~ conLa~ ,:1 reteller e a p,;1ya1elt. Nilo bd~ld ht,ir de
olho. é prec..i5o dominar ideic1s torno balc1nço pdliirnonial. de-
monstração do rrsu ltado, aiivo circulante e fluxo de caix,1.
Quando tern1inar esta leitura, você seréi capaz de trocar figuri-
nhas corn se11 contador sem fazer feio.

Introdução
Nest<.1 unldudc, vc11nos c:onh 'tC'I 111Pllio1 trés íc•r1,11nr:-11ta~ t'S\C'll
clais da adminislração de empresas: 1narketing, operações e
contabilidade.
Vamos começar pelo marketing. Essa é 1Jma palavri1 que todos já ou-
vimos ern diferentes situações, mas nunca nos preocupamos em de-
í111ir c-0111 diiíl'lil. Q11ilndo voe/\ vai ,10 -;upr1 rn!'rrdffo r Pscolhr 111n
produ to na prateleira. pensa que está fazendo urna escolha por livre e
cspo11ttlnCJ von tJdc. "'ª vcrdildl'. c:,tá n1csn10. Mas, de ío11nil 1ncons
ciente, está agindo exatamente da forma prevista por um batalhão de
profissionais que pesquisou 5eu:, hábitos e preferências, segundo cri
térios de classilicaçào que Incluem Idade, sexo. profissão, nivel de Ins-
trução etc. Portanto, se um produ to lhe pareceu atraen te, as cores da
rmbalagrrn simpáticas e• il promoç,io irrrsistfvrl. niio tf'nh,1 clt'ivid;i·
tudo isso foi cfen tilicamen1e elaborado para agradá-lo. Você é o con-
surnidor, ;iquclc que todo rnundo quer conquist.ir.
No s<'gundo trma, voe(! vai conhrcf'r o srgrC'clo pi1ril sr fa;pr o
produto ·sss· (bom. bonito e baralo). Ao contrário do que se i1na-
gina. não há receita mâglca. Ou seja. o resultado é fruto de 10% de
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
inspiração e 90% de transpiração. O bom cem tudo a ver com a quali-
dade do projeto e a ausência de defeiros. O caminho do protótipo ao
produ10 linal r.is,<1 por um amplo I rnb,1lho dr rr,quisa, e- obedecr
a urn pos tulado: a for,no segue a função. O bororo corresponde a u1n
contínuo trabalho de otimização do processo produ tivo, perseguin-
do o aumen to da produtividade, a eliminação de desperdícios e a
redução de custos. i= o bonlro, ben1, esse ê um ass,1nio que jà vimos
na parte de marketing.
FI nalmrn lr, chegamos ao mundo dos números, das tina nças. De for-
rrr;1 sPrnrlh,in Ir <l IJI n,1 r,idiogr;11ir1, ;1 \ drn1onsJr,1çõcs cont ,1bl'is Pxr
bem urn retrato preciso da saude financeira dJ e111presu. Nen1 é
preciso explicar a importância de saber com segurança como anda o
negócio do ponto de vista do dinheiro... Mas é preciso dominar esse
idlomíl para niro s,, r0rrlrr 110 rn<>lo rl;iqurlr amonto;ido dr n1·1m0ros
r cont<1s. V,11nos 1,)' Bo.i ll' 11 ur,i!

Marketing
"A meta do marketing é conhecer e entender o consumidor tão
bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho."
Peter Drucker

O que é marketing
Todo in undo sabe o que é 1narketing. Até 1ncs1no que1n pensa
que não sabe. N,1 pior d,1s hipôle8es, voc8 sabe, n1as niio sab i,1 que
tinha esse no1nc. Não há corno ignorar o n,arkcting , po is desde o
n,on,cnto crn q ue acordrunos até o fi1n do dia son,os bo1nbardeados
com apelos que disput.11n nossa atenção, usando técnicas de per.;u-
asão para nos convencer do que precis~n,os corner, beber, vestir.
usar enfin1, constuni.r. A televisão invade nossos lares corn co-
mercia is cientifican1cnte e laborados para 1nostra.r as oportunidades
que não pode111os perder e o que " precisarnos" co1nprar. E le1nos de
correr, porque está em promoção. Para driblar nossa resistênc ia, o
merchandis1ng insere ardilosan1ente suas mensagens na cen a inais
e1nocionante da n ovela. Não adianta se refugiar diante do compu-
Lador porque eslÍt ludo lá Lan1bén1, pipocando en1 pop 11p,5 no rno-
nitor a cada c lique. Se correr pra rua é pior; os 011tdoors estão por
todo lado - nos ônibus e táxis, no 1netrô e nas bancas de revistas.
~ ( Empreendedorism:>

No rádío do carro, osjingles nos e1n balan1 con1 deliciosas 111usiqu1-


nhas, enquanLo uma V07. SW\Ve garante que o cartão de crédito ta l
abre as portas do céu, ser feliz é ter uma conta no banco tal. e a1nor
ele verdade é o ela rede de supermercados tal.
Quer dizer que 1narketing é propaganda co1nercia l? Na verda -
de, é 111uito 111ais do que isso. Os exe111plos citados são a parte 111ais
vís ível de un1a ativ idade que con1eça 1nui to antes dos contatos
co111 o público através da 111ídia. Ben1, jA está na hora de definir-
mos com clareza a função de marketing e suas o perações: marke-
ting é o conjunto d as atividades necessârias para desenvolver e
distribuir produtos e serv iços. decid ir preços e convencer as pes-
soas a eon1prar.
Trocando en1 n1 iúdos, o 1narkcti11g de u1na en1prcsa pesquisa
as necessidades e os desejos dos 1norcados-alvo para satisfaz.ê-los
de fonna 1nais eficaz que os concorrentes. Isso inc lui o uso de
técn icas co1no promoções. propaganda, redução de preços. amos-
tras gràtis e tes tes de produtos. Como você percebe, trata-se 1nuito
rn ais do que apenas prornover e vende r a lgu1n a co isa.
O produto é o ponto central das ações de 111arkcti ng . Produto é
qua lquer co isa que possa ser oferec ida a u111 111creado para sa tisfa.
zera um é1 11ece:;sidade ou desejo - alé1n de bens e serv iços, pode1n
ser ide ias. soluções. eventos, organ izações e alé pessoas. Quer di-
zer que u1na pessoa pode ser Lnn produto? É c laro que sim. U1n
jogador de futebol e un1a ba11d a de rock são dois cxernplos de pro-
dutos. negociados cm seus respectivos 1nercados . .E por falar c1n
n1ercado ...

Mercado
Menrn do é u1n grupo de conswnidores que élpresenlam ca-
rac terístic11s e con1porla1nento sen1e lh,1ntes - necess iclilcles, i nte-
resses, poder aquisitivo e dispos ição para comprar. O 1ncrcado
pode ser dividido e1n dois tipos:

• Cons u111 idores fina is.


• Mercado i11dustri al (orga11izações).
Os consu1nidores finais comprain o produto para seu próprio
uso, para a lg ué111 d11 {a1nília ou para prest:nlear. ''ocê e eu, quando
co1npra1nos crt:n1t: dental no supennercado, so1nos consu1nidores
finais. O 1nercado industrial co1npra produtos e serviços para rc-
vc11dcr ou usar cm suas operações. O supcnnercado, quando co1n-
pra cre1ne dental, é um consu1nidor industrial (figura 3 .1).
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
. - - Figura 3.1 Os diferentes significados de rne<cado.

Popu ação ern geral

Mercado potencial

Merrarlo-alvo

Merrado conqul,raclo =
,ua cllPntelit

• Populnçiio cm geral - 11 lolalid11de das orgnnizações e pessoas


da sociedade, entre as qu11is eslão diversos 1n ercados po tenciais.
• Jvlcrcndo potencial - todas as pessoas e organizações que po-
clc111 se interessa r por u111 produto ou serviço.
• Jvlcrc11do-alvo - as pessoas e organizações do mercado poten-
cial que você pretende conqu ista r.
• Seu 111e1·cnclo sua clientela, forn1adn pelos co nsu1n idorcs que
cfotiva111cntc costun,an, co1nprar de você.
O entendi1ne11to e o di111e11sio11a1ne11to correto do 111ercado de-
tenn i1iiu11 a natureia e o la1nanho do i11v~stin1enlo que voe€ deve
iàzer nas atividades de 1na rketing e operação. Erros nessa quanti-
ficação pode111 provocar graves prej uízos.

Entender o cliente
Este é o ponto fund aincnta l da função do ,narkcting. Os consu-
' vezes, pa-
111ido res são diversificados, exigentes e detalhistas. As
rece1n não saher n que quere1n, 1nas sabe1n 111uilo ben, o que não
qucrc1n.
~ ( Empreendedorism:>

É i1nportante fazer a distinção en tre cliente (o s upern, e rca-


do que cornpra cre1ne dental para revender) e cons11n1idor (a pes-
soa que compra creme dental no supem1ercado ).

Tipos de clientes
O prime iro passo é definir o c liente que você deseja conqu istar.
Os clientes divide,n-se e1n três categorias:

• Clientes que usa,n e paga m - são as pessoas ou as organiza-


ções que utilizarão diretamente o produto ou serviço. Exe1n-
plo : você e eu, con,prando 11,1 supern, ercado.
• Clientes que usan1 e não paga,n é o caso elas crianças, obri-
gadas a us,1r as roupa~ que as m~es co111pra1n para e las.
• Clientes que não us1Hn e paga,n - pessoas o u organiza-
ções que con,prmn produ1os e serviços para que outros ulili-
zc1n. Exe1nplo : tuna empresa que co1npra refeições para seus
funcionários.

Processo de decisão de compra


Se quere1nos entender o consu1nidor, precisainos sa ber co1no
runc io na seu pr<>cesso de decisão de co111pra. Va1nos nos co loca r
no lugar dele não será difíci l, afinal nós so1n os consu1nido res
la1nbém... Supo11h11 que você queira cotnprar u1n carro. Voe€ não
sai co111pr1111do o pri1neiro carro que aparece. O processo de deci-
são coineça con1 u1na necessidade ou interesse, e não tennina i1ne-
d i1.1 La111enle depois d,1co1npra (Figura 3.2).

, , - - Figura 3 .2 Processo de decl~o de compra,

N!>c<'111dad1> Busca lie Avallaç~o de E)ornpra Result.ioos


- rrifo•mações - alternativas - -
~---~ ~---~

Pritneiro surge a necessidade: você precisa de u1n carro . O


prin1eiro passo é pesquisar e analisar as alternativas disponíveis.
A escCJ lha da 1narca é influenc iada pela iinage1n de con'1abi lidade
do fabr icante. O 1nodelo e as características de dcse1npcnJ10 serão
escolhidos e1n função de suas necessidades, faixa etária e gosto
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
pessoa l. Nessa fase, você se baseia en1 sua própria exp eriência, en1
pa lpites de 1m1igns e en1 consultas a publicações e sites especia-
liz.ados. sempre levando em conta o dinheiro de que d ispõe e as
condições de paga1n ento oferec idas. Uma pesqu isa de ca1npo pode
incluir a vis ita a uma concess ionária para um test-drive. Juntando
todos esses dados, linal!nente u1na das alternativas é escolhida.
U1na v ez realizada a co111pra, o traba lho de 111arketing inc lui
a pós-venda garantias. telefonemas e outras atenções, visando
1nanter a relação com o cliente para f uturos negócios.

Avaliação das alternativas de compra


A ava liação de a lternativas de co1n pra é feita co1n base en1
critérios i1nplicítos ou explíc itos, q ue sc1nprc rcflctcn1 os valo res
do cons u1nídor. P ara u1n casa l con1 filhos. o conforto e a s eg u-
rança formam um critério impor tante na hora de esco lh er Lun
carro . Ji\ p~ ra u1n j oven1 11depto de es po rtes r11di ca is. 11 robuste7.
e 11 tração 4 x 4 são crité rios prio rit,\ rios.
Vamos acompanhar o con1prador de tun veiculo utilitário fa 1niliar,
que testa três modelos d iferentes. g 1e atribuí uma nota para cada wn
de cinco ~Tilérios, e cada nota tem o n1es1n o ''peso" 110 resL1ltado final.
TesLimdo o 1nodc: lo A. adorou o conlorto e a tribuiu nota I O11 esstl
quesito. Achou o 11,odclo B 1nu ito desconfortável e deu -lhe nolit 1
nesse itc1n . E as.~i1n por d iante, co1n os u-ês 111odclos. A ·1~1 bcla 3.1
mostra que o modek, A seria a priineu a escolha desse consLuniclor.

Critério
Critério Critério Critério Critério Total de
Altemativas assistência
preço conforto durabilidade desempenho pontos
técnica
MODELO A 2 10 9 10 1 32
MODHO B 10 3 8 8 30
MQl),I OC 4 10 6 8 29

Dependendo do perfil do consu1nidor, os critérios não tê1n a 1nes-


1na prioridade. Se o co1n prador tem a lto poder aquis itivo, o cri tério
preço é sec undário. Se a fa1ni lia é grande. o c011forto é fundan1ental.
3 ( Empreendedorism:>

Assi1n, os d iferentes critérios de cada co1nprador vão atribuir pesos


diferentes para cada quesito. Antes de íàzer a soma, ele multiplica
cada nota pelo seu respectivo peso (Tabela 3.2).

, - - Tabela 3,2 AlterrHtivas avaliadas por critérios sem ponderação: o modelo B vence.

Critério Critério Critério Critério Critério


preço conforto durabilidade desempenho assistência Total de
Alternativas técnica pontos
peso 3 peso 1 peso3 peso 1 peso2

MODCLOA 6 10 27 10 2 55
MODELOS 30 1 9 8 16 64
MO'.lELOC 12 1Q 18 8 2 so

Fatores que influenciam o processo de compra dos


consumidores
D iversos fatores influcncia1n o processo de co1n pra . Uma
empresa prec isa conhecê-los par11 que seus t)rodutos sejmn es-
pccitica1nc11tc adequados às prcferê11cias de seu púb li co-a lvo
(Figura 3.3).
• C ullun1 - é o conjunlo de va lores, aliludes e cn:nças que in-
fluenc iain o co1nporta1nc11to das pessoas. São as características
de grl1pos sociais, religiosos e raciais.
• C lasse social o grau de instrução e o poder aquisitivo dos
consumidores de lenni11,1m a pn:fi,rência por a lg uns canais
de con, unicação, produtos e padrões de p reço.
• Grup os de consu midores - os consu1nidores pode1n ser clas-
s ificados e agrupados por seus háb itos ou preferências de co11-
s u1no. U1n o:xe1nplo é él tribo dos é1do lescen tes.
• A utoirn a11ern os jovens tendem a acreditar que você ê aquilo
que usa. Explorando essa crença, o 1n ark eling investe na asso-
ciação de seus produtos e serviços co1n celebridades, como
atletas de elite, 1nodelos, ~tores e n1úsicos.
• .Fato,· s ituacional h á eventos e c ircunstâncias que 111fluen-
cian1 forten1ente a con1pra. É o caso de datas festivas, con, o o
dia das 1nães e o dia dos namorados.
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11ma ~rnpre;,; E
, . - - Figura 3,3 Fatoresque afetam a decisão de compra.

Cultura

T'pode
mercado

Fatores
sltuaclona,s Grupo

Auto
n1.inem

• Tip o de mercado - vender para co n.sum idores fina is é diLeren-


le de vender para o mercado ind ustrial. O empreendedor deve
sa ber co1110 lidAr co111 essas di le rcnças (Quf1dro 3.1).

Qua d ro 3 ,1 Llolsmod os de d ccls.lo de comp1a.

MERCADO INDUSTRIAL CONSUMIDORES FINAIS

• Comp-udorcs cccldcm com oase em lntorrn.ições


<,QbrE> dPsempf'nho do<; procluto1 P 1E>1vlços.
• Consumldorl~ decidem com base cm
propaganda, prefPrêiclas. emoções e ,;r,a•t\nC~
• Comp·am diretamente do~produtores, ~crn • H6 urn.i cadela cc 1nte1mcdl~r os entre o
usar ou precisar de intermedlàrlos. rornecedor original e o consumidor final.
• Quem paga ou compra nem sempre ~ • O vencedor tem contato direto com o consumidor
quem tomou a declsao de comprar. ou usu~no.
• H~ menos rompradore1, ma, os volumes • H~ muitos comprado·ps e o volume rle compras
das comp•a1 s~o mais altos. de cada um Prel31lvamente peque110.
• Multas vezes, os produtos ou serviço~ sao • O consumidor, muitos vezes, adquire o que estiver
fornecidos sob encomenda. disponível.
• Os produtos ou serviços precisam de • O própr o consumidor Instala e faz a manutençao
lnstalaç~o e manutençao. do que compra.

• PrPços m,;is ~ujPlto, a rn11dança1


na conjuntura.
• As mudanças nos preço, q1Je afeum os
lab•icantes. ~s vezes. demoram para chegar ao
consurn'dor.
• Em ce11os casos h~ uma troca: "comore de
m·m e eu comprooe você".
~ ( Empreendedorism:>

Planejamento estratégico de marketing


O planejan,ento es tratégico de 111arketing baseia-se em três
etapas princ ipais (Figura 3.4):
(1 ) Definição e análise dos seg,nentos do mercado.
(2) Escolha do mercado-alvo.
(3) Defin ição do marketing mix (co1nposto de marke ting).

,,.-- Figura3.4 Planejamento cs1ratéglco de m~rketlng.

Segmc1taçáo
do mercooo
Esco na do
mercado-alvo - ~finiç~o do marketing
mlx (ou composto
çle 1n 11, kerlng)

Segmentação do mercado
'

H o processo de d1v1s1io do 1n ercado LOtal en, grupos rclat1-


• j '

v a1n cn te ho1nogêncos de consunlidores com carac terísticas seme-


lhantes sexo. idade. classe social. loca hzaçílo, poder aqu isitivo
e o ulros critérios (F igura 3.5). Cada seg1nento de 1nercado é alvo
da oferla de prtidutos co1n apa rênc ia, des ig n e qualidade espec íf1-
cos - a chan,ada diferenciação do produto.
,,.-- Figura 3.5 ~egmcntacAo do mercado.

PJISd~ lamlll~

IMERCADO I

/ ~
At etas
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
A seginentação do rnercado pennite identificar e foca li7;\r con1
precisão os consumidores potenciais, nos dois tipos de 1nerc ado : o
consun1idor e o industrial. Para o n1ercado consun1idor, o e1n preende-
dor pode usar tuna única variável (con10 idade), ou un1 conjunto de
variáveis (co1no idade. sexo e grau de instrução). Há critérios para
segn1entar os dois tipos de 1nercados (Quadro 3.2). Os scg1nentos
escolhidos deve1n ser analisados e1n termos de volume. tendência de
crcsc uncnto e potenc ia l de lucro. entre outros ind icadores.

__.- Quadro 3.2 úitl?rio~ parti $t'9mem,1r fll t.1rtado~.

MERCADO CONSUMIDOR MERCADO INDUSTRIAL


• GEOGRAFIA: divis!o do mercado ce acordo • VOLUME DEN:GÓCIOS: pequenos, médios ou
com regiões deum esrnoo, do Pilis ou g·andes comoradores - atacado e varejo, por
do mundo exemplo
• DEMOGRAílA: f.lxD etária, sexo, classe • TIPO DE CJENTE: panlhcadoras e Mbricas ele
de renda, etnia. educaç~o alimentos, por exernp o, que consomem os
mesmos produtos, como açúcar e f,1rlnha,
ou hospitais e oficinas mecanrcas, que
conSo'T1cm oxigênio
• PSICOLOGIA ou COMPORTAMENTO: ( 1) tloo • APLICAÇAO DO PRODJTO: produtos como ijÇO,
psrcológlco (traços de pe~onalldade, hábitos made ra e outras matérlas-prlrnas s3o usa cios
e ,111udes), O) motlvaç~o (segurança, s1atus. para d,tcrcntes hn~'idaocs por diferentes
economia etc.) empresas
• c,~OC,KAHA: rne~n,o nltt'rlo cio 111ercado
consvm dor - a localizaçao l~íluencla o tipo de
,,egoclo e o esro,ço de marke1 ·19 dos vendedores

Para seg111entar o 111ercado eonsu111idor, são uti lizodos, cn1 ge-


ral, os seguintes criLér ios:
• Dc1nogr11fi11 - os consu1nidores são divididos de acordo co1n
características como idade, sexo. renda. raça e ocupação.
• Geografia - os consrnnidores são d ivididos segundo su,1 loca-
lização - pélises. estados. regiões ou cidades - quando seu
co111porta1nento de co1npra é influenciado por essa variável.
• P s icologia - os consun1idores são divididos ele acordo con1 seu
co1nporta1ncnto ou seus aspec tos psicológicos: op iniões , inte-
resses, 1nolívações e estilo de v ida .
Por sua vez, o mercado indus trial cos ttuna ser segn1entado de
acordo com estes critérios:
~ ( Empreendedorism:>

• Tipo de clíente - os c lientes são divididos segundo o tipo


de negócio.
8 Volun1e de negócios - os c li entes são divididos segundo as
quantidades que con1pra111. Vender ca lçados para os Cor-
reios ou para as forças 1-\rmadas é diferente de vendê-los
para lojistas .
• Loca lização - ass in, co1no no 111ercado consu1nidor, os clien-
tes são c lassificados por região. Para as papelarias, por exc1n-
plo, é estra tégico ter lojas próximas a co lég ios.
• Aplicação do produto os clientes são separados segundo o
uso que faze1n do produto ou serviço. Para os fornecedores de
ox igênio , é lóg ico, d irecionar o e_qforço de 1n!lrkcting para hos-
pitais, indústrias e oficinas 1necâ nicas.

Identificação do mercado-alvo
Depo is de identifica r os scg1nentos de n,ercado que lhe interes-
sam, o próx i1110 passo é escolh er os mercados-alvo - grupos <le
consu1nid ores específicos - , concentrando esforços e1n nichos nos
quai s o rcton, o prováve l será 111clhor. Os segn,c ntos dcvcrn ser
Hva li éldos po r 1neio de in<licadortls co1n o :

• tmn11nho e crescÍlntlnlo do 1nercado;


• Atra ti v idade;
• obj eti vos e recursos da en1presa,

Definição do marketing mix


Marketing 1nix é o conjunto de decisões de cada e1npresa. a res-
peito dos quatro Ps - produto, preço, praça (distribuição) e prmno-
ção (fig urei 3.6). Os qua tro Ps são p,1rán1tltros qut: o en1pr0::endeclor
controla, 1nas que estão su,1eitos a influências do ainbiente .

Decisões de produto
Gera lrnente. os produtos são objetos fisicos, enquanto os servi-
ços são tarefas que a empresa executa por ou pa ra seus clientes. De
fonna genérica, produtos e serviços são cha1nados apenas de pro-
dutos. 1\ lguma s tarefas pode1n ser realizadas se1n o uso de quais-
quer inswnos ou cqu ipan1cntos, co1no wna consulta psicológ ica.
O utras envolve1n o uso de equipainentos, como u1n restaurante ou
í erramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
....-- Figura 3,6 Osquatro Ps ou marketing rnix.

'roduto Preço

• Nome e marca • Estratégia de preço


• Funcionillidade
• Pr<>ço ll)Qer'do (ie venda aoconsumloor
• Csno • Descontos para gtandes volumes e
atacadistas
• Quill dilde
0

• Desco~tos para pagamentos ancecipados


• Segur~nça
• Preços sazona.s
• Emba,agem
• Grandes embê agens
• Garantias e consertos
• Acessórios e seNlços ______/._•_F_le_x_lb_l_lld_a_
d_e_
no_s_p_r_eç_os______..,

Mercado alvo
Praça
(dlstl'lbul<; ~o) PromO(~O

• (anais de dlstribul<;~o • Cstratêgla de oromoçAo


• Cobertura do mercado • Propa('Janda
• F-~olha de dlqrlbuldot'PS .,.;pt>r!licos • 1orça e e,;forço de vend.11
• Administração deestoques • Prornoções de ve~das
• Arma1enaoem • HelaçôP$ pt'II) lc;rs e pul, llclrlarle
• Centros ce dlstnbulç!o • Orçame110 par11 promoçao
• Adn'llnlstraçao de oedlrlos
• 1ran1pon1>1

ronre: adap1,1da de <www.ne1mba.com/marketlng/rníx/>

u111H 11t:~de111i1t de n,uscul~ção. Alguns serv iços silo deslinados ~


produtos pertcnccutcs aos c lientes, co1no a 1nanutcnção de veíc u-
los e cletrodorn ésticos. Outros não cnvolvcn, co ntato direto con, o
clienle, como unia e1nissora de rádio ou televisão.
A 1naiori11 das empresas possui UJTI 1nix de produtos. divididos
ern linhas. A variedade de sabores de uin 1ncsn10 cren,e denta l e
diferentes tiin,anhos de emb11 lage1n visa111 ntender a di ferenle~ ne-
cess idiides e preferênc ias.

Diferenciação do produto
E' o esforço da e1npresa para disting uir seus produtos dos con -
correntes. O objetivo é cr iar un,a identidade inconfi.u1d ível e tor-
11<\-los n111ís desejáveis para o n,ercado-alvo. A fun ção de n,arketing
partic ipa dessa tarefa com as seguintes ferra1nentas:
3 ( Empreendedorism:>

Design
l Jina pesquisa de n,arketing (sondage1n entre os consun,idores
potenciais) pennile ver ificar as preferências e projetar a aparência
e a funcionalidade do produto de fonna a agradar aos cons un1ido-
res. É o caso do design d e 1nóveis, de carros e de eletrodo1nésti-
cos, por exe1nplo.

En1balage1n
1\ estratégia da embalage1n pode determinar o sucesso ou o
fracasso de um produto. especia lmente no caso de produtos simi-
lares. O ape lo vis ual da e1nb,1lage1n pode ser decisivo na escolh a
do consu1nidor.
Jvlarca
A marca t Lun 1nttodo dtl identificar prodlllos e de diferenciá·
- los dos concorrentes. U1n11 e111prcsa con, tradiçilo no n,crcado
pode transferir a força de sua 1narcA para u1n novo produto, c m un,
processo de fidelidade à marca.

Exemplos
rxl11P1r> qun1 r r1,n,. rl,\1•,IN 1 <ie lllil'< ,11 ro·1u 1r l , (//Cf•/1 mnrk<) q11P, 1'"'
5CU b ,rórrco de lnov~ç~o 1ccno,q11t~ ou ~~ com 110 t.b mercado, tom~
r,11TI· .,.. n-•let, l l\ ,,1 .,. l1dSS 1~m dPt1ornh,ar 9f'l1Pr ( lnt' H• o prorlul o, 1dusl
v,• ti (10, ct111co11enlt!5 É o caso ria 11 l!i" tl~rnllM d, 1a 11, ") I' o,,. o,
(t6pl.r ,,1'trOS\allc,1 ri , docunw1110,)

Qualidade
Qualidade é a lgo co1nplexo, que envolve Luna série de aspec-
tos diferentes . Vale a pena você anotar os seguintes conceitos:

• D ese1npenho abrange as características operac iona is pri.tná-


rias de u111 produto . .Etn u1n auto1nóvel, s ignifica aceleração,
dirigibi lidade e consu1no de combustível. Nos serviços, signi-
fica rapidez e eHciência.
• Acessórios - são c01np le1nentos das características operacio-
nais pri1nárias. Por exe1nplo: d istribuição de jornais nos aviões
ou aparelhos ele áudio nos auto1nóveis.
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
• Confiabilidade - a probabilidHde de LUTI serviço o u produto
funcionar satisfatorian1en te.
• Durabilidade - medida do ten1po de uso de um produto até
que se torne inoperante.
• Facilidade de ,nanutenção - faci lidade operacional para se
consertar ou fazer a 1nanutenção de Lun produto,
• Estéti ca - efeito visua l de LLJTI produto, en, função de preferên-
. .
c1as pessoa is.
• Qualidade percebida julgamento subjetivo a respeito de
produtos e serviços. Exc1nplo: "'a qualidade de u,n hotel é dire-
ta1nenLe proporcional ir espessura de suas toalhas".
• Excelência - o me lhor que se poderia fazer, e111 qualquer di-
111cnsão do dcscn1pcnho dos produtos e serviços.

Ciclo de vida do produto


A n,aioria dos produtostc:m, un, cic lo de v ida, cobrindo seus
estflgios de posicion!ln1enlo no m11bien le. 1Jn, ciclo de vida típico
tc1n quatro fases (Figura 3.7):

, - - Figura 3.7 t lclodevida 1/plco do p1oduto.

lntroduç3o Crescimento Matu ·Idade Decl'nlo


Receita

Volume de
vendas

-
- -7 - - - - - - i - - - - - - - -l _::Cu1ros
11nltJrlo1

Tempo
Fome:~daptad,; ce <en.wlkipPdla.oro/wikl/prodtKt_lifP_çyc le_management>.
3 ( Empreendedorism:>

• Fase introdutúr ía - é a fase in icial, e1n q ue os consun,ido-


res são infonnados sobre o novo produto. A pro1noção é
planejada para despertar a aten ção dos consuin ido res para o
la nçarne nto.
• Fase de cresci n1 ento -é o período e1n que as vendas esmo en,
crescin, tmlo rápido. A prrnnoção é de re forço, enfatizando suas
va ntagens. O preço de urn prodl1to inédito tende a se reduzir
com a entrada de competidores no rnercado.
• .Fase de 111aturidade - fase cn, que a co1npctição é 111ais inten-
sa. O 1na rketing deve ser agressivo, para 1na nter os consLuni-
dores antigos e conquistar novos. São empregadas técnicas de
pron,oção ou de diferenc iação (1nu da nça de desig n ou da e111-
ba lase111), ou/\ estratésia do preço de defesa.
• Fase d e dcclin io -as vendas cae1n , pela d hninuição da den,an-
da ou a intensidade da co1npet ição. Os esforços devem ser no
sentido de evitar um dec línio brusco do negóc io.

Decisões de preço
O preço é delenn ina nte na decisão de co1npra e un,a das vari{1-
veis que gera1n o lucro. E1n a lg uns casos, é o único dilerencial do
produto e1n re lação aos seus concorrentes. Na da afeta as vendas
n111is rap iclamontc do que un,a n,udança de preço. Dctcnn i11ar o
preç<> 1n11is adeq uado não é tarefa ff\ci l. Se II e111presi1 aun11::ntar
muito o preço, as vendas poden, ca ir. Por outro lado, um preço
baixo pode sacrificar os lucros.

Fatores que afetam a decisão do preço


A decisão cio preço é orientada por vários itens: os custos de
produção e de vendas; a co1n petição: a demanda dos consumido-
n:s; e 11s necessidades de revendedores e de <1tacadistas q ue dis-
tribue1n os prod utos para os consu1nidores finais. Alé1n disso. o
preço é influenciado por três fatores:
- objetivos de 1narkcting de cada cinprcsa;
- regul an,enlilções govern a1nenta is;
- percepções dos cons u111idores.

a Ohj etivos de n1arketing da e1npl'esa - qua l é o objetivo?


Awnentar a part icipação no 111erc11do, 1nelhorar as vendas, a u-
mentar os lu cros, proj etar uma image1n particu lar ou co1nbater
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E:
concorrente~? O preçc) deve ser definido de acordo con1 as res-
pos tas para essas perguntas.
• Reg ula1nenta ção governa1nental para proteger o con5umi-
dor e preservar a justa competição. há s ituações em que o go -
verno interfere no 1nercado. O órgão públ ico responsável por
essa regulamentação é o Conselho de ,\d1ninistração e Delesa
da Econo1nia (Cade ).
• Percepçfles dos consumidores - na hora da co1npra, as pessoas
costumain ter u1na ideia de preço em mente. U1n preço inespe-
rad ain cnte abaixo desse padrão assusta, sugerindo que o produto
t;ilve.: seja de baixa quali<lade. Por outro lado, u1n preço alto
demais leva o cons~un idor a questionar se a compra vale a pena.

Estratégias de determinação do preço


Defi nir o preço idea l pa ra o produto é con10 jogar xad rez. O
bom jogador inove as peças procurando antever os próx imos lan-
ces da partida. Confo rme indica a Figura 3.8, ex1ste1n cinco estra-
tég ias principais para dete1111inar preços:

, , - - Figura 3,8 Cinco lorrnJ1 de delrnlr p re\06,

1-'r~ço

Cu~to Prcmum Pcneu~i;Ao Desnatação Defesa

• P rt.~o de acordo co1n o cus lo de produçíio - 1nuila~ empn:~as


dctcrmin arn o preço co1n base na csti1nativa do custo w,itário
do produto, à qual é adic ionada u1na 1nargen1 de lucro. M.as
estão se111pre atentas aos preços dos concorrentes. para não fi.
car acÍJna deles. Não pode1nos esquecer que o custo unitário
do produto din, inui ;\ 1nedida tiue atunenla u vo lume de produ-
ção - a chan,ada econo111ia de escala.
• Preço pre111i11111, - un, produto inédito, ou que possui u1na i1n -
portante va ntagem competitiva, pode conseguir fortes vendas
con1 um preço acüna da 1n édia de mercado. Essa situação per-
dura enquanto não houver no mercado a oferta de similares do
n,e~n, o nfvel.
3 ( Empreendedorism:>

• Preço de penetração - para abrir espaço no mercado, um a


e1npresa e1n !ase inicial de operações pode praticar preços bai-
xos. Essa estratég ia envo lve u1n ri sco: a qualidade pode ser
depreciada e1n função da percepção associada ao preço. Além
disso. após esse imp ulso inicial a e,npresa aumentará o preço,
criando un1a situação de difícil 1nanejo,
e Preço ele desnatação - cons iste e1n pratica r um preço alto na
fase de introdução do produto. aproveitando o incditis1no, e
dirninuí-lo à medida que o produto deixa de ser novidade ou
que s in1ilarcs chegam ao ,nerca do. J:issa estratégia visa atingir
as can, adas potencia is de clientes pelo preço 1n áx i1110 que cada
u,na está disposta a pagar. O produto é lançado co1n preço a lto
e é con,prado por aqueles que poden, pagar. Ao se esgotar esse
n1crcado, o preço é baixado pa ra ficar acessível a outras ca n,a-
das de c lientes.
• Preço de de fesa - visa derender a participação no mercado. Ao
perceber que o preço de 1nercado cst:\ en, queda , a c1npresa re-
duz o preço de seu produto a íi1n de n, anter seus consu1nidores.

Distribuição
Um produto não tem valor se nilo for colocado ao a lcance do
constunidor. 1\fw1ç1lo de distribuição envolve a criação e a manu-
tenção ele relações intermediárias para a 1noviinent.ação dos pro-
dutos até o consu1nidor final. Essas relações são cha1nadas canais
de distr-ibulção.

Tipos de canais de distribuição


A n1aioria das e1npresas nilo vende sc::us produtos diretainenlc::
aos consumidores fina is, 1nes1no que a Internet venha facilitando
esse processo. Geralmente. os produtores trabalhmn co1n agentes
intennediários os varej istas que cotn prain os produtos e os
rcvcnde1n no n1crcado.
l\o adqu irir os bens de transfon nação que usa1n e111 suas o pe-
rações industria is, as c1nprcsas compra1n dirctrunente dos fornece-
dores, tornando o canal de d istr ibui ção rnais curto. Há quatro
formas pr incipais de distribuição de produtos: un1a direta e três
indire tas (Figw·a 3.9).
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
. - - Figura 3.9 rnnc,pais canais de distril:>Ltição.

+ +
1 P90DUTOR

i \\ ..
l
Ji!

Distribuição direta
Não há intcnnediários entre produtor e consu1n idor. i\ vencia é
feita direta111enle por meio de caL{llogos, Lele1narketing e Tn ternel.
A enlrega do produto 6 feita pelo correio.
Oistribuiçilo indireta
!lá un1 ou 1na is intermedi(lrios na ligação entre produtor e con-
sumidor. As principais modalidades são as seg1.1i11tes:
• l'rodutor/vare,jista/consu1niclor a 1nais comum elas fonnas
de distribuição.
• P rodulor/alu cadlsla/varcj islu/cons umidor - processo indi-
cado p11ra pequenos pr<>dulores se1n n1eios de colocar suas
111creadorias no eo1néreio va rej ista.
• .Proclu tor/vendedo r/ataca dis ta/varejista/cons u1niclor - esse
elo adicional - o vend.:dor (ou corretor) - é co1nu1n .:1n s.:tores
co1no o agrícola. onde es pecialistas classificain as 1nercadorias
e negocian, Lransaçlies.
No caso de e1npresas de serviços, co1no a execução da tare[,
exige contatos entre fornecedor e usuário. a distribuição costtuna
:;er ft:ita ,m1 canal direLo. Algu1nas siluações envolvem interm.:-
diârios, como dlnpresas ,1én:as e hoLéis, que vende1n passagens e
hospcdagcn, por 1ncio de agências de viagens.

Funções dos canais de distribuição


Os canais intennediári os de distribui ção dese1npenhain fun-
ções necessárias ao 1narketi11g. Dentre essas funções, as princi-
pais são:
3 ( Empreendedorism:>

• Fracio nar - adequar as grandes quantidades produzidas aos


pedidos de cada consu1nidor, individualn1ente. O intern1edüírio
possibilita que os volwnes estejam disponíveis c,n pequenas
porções.
• Direcionar 110 público-alvo - formar lotes de produtos dite-
rentes que pertença1n a u1n mesmo segmento de consumo, Jà-
cilitando sua venda.
• Fornecer in for m11ções - o inten11edi~ri o forn ece ao produtor
um .feedback. com dados importantes sobre o co1nporta1nento
cio mercado e cotações de preços.
• Tr ansferir r iscos - é possível transferir aos intennediários, de
111odo parcial ou Lotai, os riscos do negóc io, por meio da venda
das ,nercadorias.

Fatores determinantes da escolha do canal de


distribuição
A seleção dos canais de dis tribuição depend e do tipo de produ-
to. do ,nercado-alvo, do ta1nanho da e1npresa e de seus objetivos.
;A escolha é feita em função do 11ú1nero de va rejistas, do custo de
distribuição e do controle do escoa1nento até o consLUnidor fina l.
• Cobertura do 1ne rcado - a cobertura apropriadil do 1nercado -
o n(uncro de atacadistas ou van,jistas varia de acordo co1n o
tipo ele produto. Mercadorias baratas. co1no canetas, ve11dc1n
n1elhor se est.i veren, disponíve is e1n n1uilos locais. Geladeiras e
Jogões deven, ser vendidos en,. gnn1des loj11s, pois os consun, i-
dorcs costum ain fa zer con,paraçõcs co1n produtos sii,,i lares.
• Custo - o custo é o principa l fator na escolha do canal de distri-
buição. Empresas pequenas ou novas nonnalinente não dispõem
de recursos co1no centros de armazenainento e caminhões, ou
unia for9a de vendas p11r11 co1nerciali;,;Lr seus produtos direl11-
111enle no 1nerc11do. Ao negociar con1 at11c11disl11s e varejistas, os
ctnprccndcdorcs devem cuidar para que o custo da distribuição
não c01npro1ncta a lucratividade do negócio.
• Controle - o controle é crucial quando a reputação cio produ-
tor está em _jogo. E' preciso controlar co1n o. onde e por quem o
produto é vendido. Os revendedores deve1n ser capazes de pro-
111over, vender e entregar seus pro<luLos de fonna rápida e en-
ciente. Canais de distribuição muito longos sig11ifican1 1nenos
controle, com 1nuitos intennediários no circuito de venda.
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Promoção
A promoção é usada para inforn,ar os consu,nidores so bre o
lança1nento de um novo produto, le1nbrá-los de que o produto já
existe ou enfatizar suas vantagens em relação aos concorrentes.
Usando lécnicas de co1ntL11icação e persuasão, uma pro1noção efi-
caz é capaz de innuenciar Jorle1nenle a de1nanda. As quatro for-
n,as 111ais co1nru1s de pron1oção são:
• propaganda;
• representantes de vendas;
• oferlas pron,ociona is;
• relações públicas.

Propaganda
f: a divulgação do produto por n1cio dos veículos ele c01nunica-
ção de 1nassn: tclcvisilo, lntcrnct, jornais, revistas e cartazes (out.-
doors ). entre outros 1neios. TI1nbora dispendiosa, a propagand a
te,n a seu favor o fato de atingir si1nullanea1nente u1n grnnd e nú-
111ero do co11sun1idorcs (Q uadro 3.3).

r Quadro 3.3 Meios de propaganda.


'
Pt'Qlll'r10I e grJnd,•s ncg6tlos v<,rrn Jorr1Jls parJ p,omoç~o. l: uma lom,,, de .1l<,rn1ar
JOANAIS unM rtigl,1o t m pmt!c:ul.~r o~i um grt1ndr IPrrll<~rlo, d!1p<md~ndo d(> V(''(ulo.
1

Tflm a m,o,;m., va111.igem tfo Jorr,,11. Ok•rc•tt•m J po,,lhllld,1dc d<• ,flvulg,1,;0o 11ac ion,11
RLVISlA~
e l111ernacio11al. crn ce/1()', ca;os.
O r,idio ~ um melo que ''conv<~1 '.t,:1" cmn o< on..,wnldor, Pe,mltt.' dlvul<J11r •;(.tu produto 011
RÁDIO
serviço para um publico-alvo de ac01do com o tipo de programaç~o das emissorasescolhidas.

1ambém pe1rnlte a convt,s,a com a audiência e o(crc>ee a vanwgcm da visuall,açoo do produto ou


TELEVl~AO
seNiço. A publicidade pode ser ,nserrda nos ,nteNalos de program.rs destinados ao publico-alvo.

Permite a publlclóadedentro do Site da empresa e em outros sites. lambém proporcio11a a


INT(RN(T
d,vulgaç~o por intermédio de e-mails. Melo de eficácta ainda question~vel
Uso do telefone paro promover e vender produtos e serv,ços. Me,o de encácia
rELCMARKEllNG
duvidosa e sujeito a multas criticas, pelo ca, ~ter Invasivo.

oumooRs Ch,mn1m a dH..nç.lo doe., ç<;_m!Jum!dore'J em locaii. pl'1blicos,

Há várias outras formas de publrcldade, co~,o d,v~lgaçAo em meros de transporte.


OUlROS
camisetas, bonés etc.
3 ( Empreendedorism:>

Representantes de vendas
São profissionais que influenciam direta,nente - por meio de
contatos pessoais - os co1npradores. E les podem negociar co1n os
revendedores dos produtos e, e1n certos casos, efetuar a venda aos
constunidores f mais.

Ofertas promocionais
O oferec imento te,nporário de alguma va11tagern adic ional
pode ser usado pan, iníluenciar os consutnidores, encorajando-os
a fa:ler a co,npra. As ofertas pro1noc ion,1is podem ser:
• Descontos - para aun,cntar a de,nanda, são oferecidas redu-
ções de preço.
• Cupons - o cupom pode oferecer u1n desconto ou presentear o
cons un,id()r c01n o pr()duto. HÃ 11inda <l cupo1n que dí, un, se-
gt1ndo produto nHcon,pra do pri,neiro.
• A1nostras grátis encorajam o constun idor a "degu star" no-
vas 1narcas e produtos.
• Brindes - são lo nnas de pre,niar a llde lidade no consu1110 .
E,'(e1nplos: " Abasteça nos Postos Ipiranga e ganhe Lun i-Pacl",
ou "Viaje pela TA l.\tl e ganhe 111ilhas "

Relações públicas
Rssa ati vidade te111 o obje tivo criar e/ou n111nter uni a i11111ge111
púb lica l'avorí1vc,I para a ei11presa e seus produtos. Alg w1111s orga-
nizações n1antên, iun departainento pró prio, que usa a 1níd ia i1n-
pressa e eletrô nica para se con1unicar co,n o púb lico. /\s atividades
mais co,nuns de rt!lações públicas silo as seguintel:>:
• ll: vcntos especiais - o apoio a con,pctiçõcs esportivas e festi-
va is de 1núsica ou cincn,a 6 LUna forma do dar vis1 bi lidado po-
s itiva à empresa ou seus produtos.
• Intorn1ativo ollcia l (press release) un1 breve texio produzido
para a in,prensa, co,11 infon,,açiíes sobre produtos e operações.
Serve ta111bén1 para esclart!cer a posição o fi cial da e111presa so-
bre assuntos que pode1n afetar s ua reputação.
a Confel'ência de hnpl'ensa - a c1np rcsa convoca os profissio-
nais da imprens a para tuna reunião na qual pres tará informa-
ções so bre deternúnado assunto.
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Operações

Conceito de operações
Na olaria, a arg ila é transformada em tijolo. O tijolo é levado
para a loja de n1ateriais de construção. Da loj a, ele va i para a obra.
Ali. fina hncnte. é transfonnado en1 parte de uma casa.
Na obra, o tijolo te1n 1nais va lor cio que na loja ele materia is de
construção. Na i()jil, por s u11 vez, ele j á tinha n1ais va lor do que na
olaria, porque h11via sido Lransport11do, o que lhe agregou valor. Des-
de a extração da 1natéria-pr una até a casa constn1ída, pronta e acaba-
da. há vá rias etapas de transfonnação e agregação ele valor para os
clientes. A essência de qualquer negócio é a criação de va lor por
meio da transfonnaçiio de insumos em produtos e serviços.
É o s iste111a ele operações de uma en1presa que foz essa transfor-
1nação e cria va lor para as partes interessadas seus potencia is
clientes. Uma das tarefas fundainenta is na criação e na ~tru turação
de u111a e1npresa é a 1nonlagen1 de seu s iste1n,1 dé operações, respon-
sável pelo J.on1eci1nen to dos produtos e serviços concebidos pelo
111arkcti11g e selecionados pelas decisões cslralégicas (Figwa 3. l O).

,,,-- Figura 3.1 o O slstcm,1 de op,•1,,~ôc~ 11,1111l<,rrmi docl10<!, de ~,11 ,1tégl,1 e


mu,kt•1lng (;'lll f)rOdUIO>{' 'it'rYi(1Ô'I

Estraté\)la Ma1·ketln9 Operaçôt's

! !
Escolha do mOdelo Divisões sobre produto, Descn~o e func·onamcmo
da negócios --<~• preço, dlstrlbulçao e - -a,.• do s·~rpm;; de fornec·rnf>ntO
promoçao (Je produt~ e serv ços

Tipos de transformação
}lá diversos tipos el e transfonna ção. Por exe1nplo:
• Nas operações industriais, os insutnos passa1n por lransfonna-
ção física ou estrutura l. São cortados, csta1npados. 1nontados,
cozidos, e ass in1 por diante.
~ ( Empreendedorism:>

• Rn, a lgun,as prestações de serv iços, a alteração é feita no pró -


prio cliente. Exe1nplos; corte de cabelo, cirurgia plástica ou
curso de inglês.
8 Transporte é ~una transformação que moviinenla ins~un os ou
clientes. Exemplo: v iagens aereas para turis1no ou negócios.
• O annazenamento agrega va lor por 1n eio da proteção de bens.

Produtos e serviços
Os resu lla dos dos processos de Lransfonnação são os produ-
tos e serviços. comprados pe los c lientes, para qu em têm a lg uma
utilidade, O e111preendedor prec isa le r se1npre en1 menle duas co i-
sas: as razões que levam o c liente a adquirir o seu produto e, por
outro la do, as med idas internas qu e pode1n aumentar a eficiênc ia
da empresa.
A.s o perações de produção indu stria l e de prestação de serv i-
ços são s is te11111s sc1n c lhantes , co1n entradas, proccssa111cnto e
sa ídas. Na produ ção indus tria l, as entradas são 1na térias-prirnas ,
co1nponcntcs, 1náqu inas e n, ão de o bra. O proccssan,enlo é A
tn1nsfonn i1c;ão das 1Tiaté ri as- pri1n ;is e dos con,ponenles, e as sa í-
das são os produtos p rontos e acabados. Na prestação de servi-
ços, 11 enlrada é a necess idade tio cliente, o processa1nenl(> é a
execLJçiio d,1 Larefa. e a saídi1. a satisfação da quela nece.ssid11de
(Q u11dro 3,4),

_ . - Quadro 3.4 Dffc>rc>nç,is no íortwclrnc,nlt> <i~ prorJuto1 (' 1Nviço,. - - - - - - - - - - - - -

PRODUTOS SERVIÇOS
• Tangíveis • Intangíveis
• PQs,lbilldade di> (Qnse-tar ou rPfugar • lmpossibilldadP ce refugar
• Consumo postergado • Consumo imediato
• Qualidade f~cli de medir • Qualidade diffc1I de medir
• Possibllldade de armazena' • Impossibilidade ce armazenar
• Dependente de equipamentos • Dependente de mao de obra
• Contato mínimo com o cliente no • Relação dirern com o c''entedurante o
processo produtivo processo orodutivo
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Como organizar o sistema de operações
Para organizar o s is tema de operações, o c1nprccndcdor preci-
sa resolver duas questões:
( 1) Como projetar e desenvolver o produto ou serviço.
(2) Con,o projetar e 1n ontar o sisten1a de transfo1m ;Jção.
E sse.~ probleinas são il ustrados por perguntas coino 11s seguintes:

• Pn:ijeto do prod11to
- Q ua l é exatamente o produto ou serviço'?
- Sendo wn produto, como é 1nonlado?
- Sendo u1n serviço, co1no é executado?
• Projeto do siste,na de transfonnação
- Q ue instunos. instalações e equipamentos serão necessá rios?
Q uem são os fornecedores?
- Q u11 I o volu1n e de open1ções?
- Q ue qum, tidade de prodL1tos deve ser f'or11eckb1?
- Quantos c lientes dcvc1n ser atendidos'?
- Onde deve ser entregue o produto ou serviço?
- Q ua l é o s istema de transporte?
As respostas a essas perguntas de'fi11c1n 11 fonna de ad1ninistra r
as operações da e1npresa. Isso abrange u1na co1nplexa rede de co1n-
ponentes, dentro e fora da e1npresa, que fon11run a cadeia de supri-
rne11tos (Figura 3. 11 ).
Nosso próx i1no passo serA anal isar os dois tóp icos principais

. , - - Figura 3 .11 Urnd vls3o ,l111êtlc~ d3 Cijdck, n,i suprimentos.

'~- ..

Seus fornecedores Sua e mpresa


.BSeJs clientes

do processo ele acl.tninistração das operações : o projeto cio produto


e o proj eto do sisten1a de trans1onnação (Fig ura 3. 12).
~ ( Empreendedorism:>

, - - Figura 3.12 As duas decisões principais na mornagem do sistema d~ operações.

Sistema de
Produto

Ar1állse do produto Desenvolv'Tlenro do produto

Seouenc amen10 das operações ~ Qualidade do orojeto


Cquipamen1os e lnsu mos l Cngenhar'a slmul1~nea

Organlzaçâo do loca. Desempenio preliminar e protótipo

Fornecimento regula· Fomcclmen10 regu .ir

Como desenvolver o produto


Desenhar (ou projetar) produtos e serviços é transfonnar uma
ideia ern u1n resultado C()ncrelo. De agora ern dianle, us11ren1os a
palavra produto para designar tanlo os produtos propriamente di-
Los con, o o~ serv iços.

Desenvolvimento do produto
/1.s ideias para a criação de produtos são a parte n1a is preciosa
de qualquer negócio. E las pode1n nascer das 1nais variadas n,a-
neiras e passa1n por u1n processo de seleção. 1\s grandes corpora-
ções g uar<la1n ess,)s ideias tran cadas a sele chaves, protegendo-se
da concorrência e dos espiões industriais. E' con1 base nelas que
os produtos são desenvolv idos e todo o processo de transfonna-
ção é estruturad o. No desenvolvin1ento do produto, exis tetn dois
pr inc ípios essenciais: qualidade do projeto e engenharia s i111ultâ-
nea (Figura 3.13).
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E:
. - - Figura 3 .13 Ooic; pr ndpio<- do desenvolvimento de produtos.

Qualidade do projeto Engenharia simultânea

• Pense primeiro nu utilidadedo produto • Jese·lVolvoo produto com" pilíticlpaçao


ou serviço: a forma segue a funç~o de fornecedores e pessoas de produç~o,
• Desenvolva especificações ouvindo vendas, c·strlbulç~o etc.
avo; C'o cilenie

Qu,llidade do proj eto


A forma segue aji,nçao. Ou seja, a ulilidade funcional do pro-
duto é que detcnninará o seu forinato. Portanto, a pri1nc ira provi-
dên cia é .idenli ficar as necessid11des que o produto deverá alender,
A' ,ned ida que essas necessidades fica1n mais claras, as especifica-
ções do projeto vi!o se definindo.
Pa ra co1neçar, oi1ça a voz do cliente e id entifique a utilidade
do produto para e le. E 111 segu ida, faça un,a lista das espec ifica-
ções f uncionais que o produto deverá a pn:senlar. Vejmnos 11lguns
exe1nplos:
• /\ e1nbalage1n deve ser transparente, para que o c liente veja o
que está co,nprando.
• A su.~pensão do veículo deverli ser capa,. de ~uportar as ruas
esburacadas da ,ninha cidade.
• Os brinquedos não pode1n oferecer nenhm,,a an,eaça à saúde
O LI à integ ridade ela criança.

Depois de ouvir a voz do cliente e identifica r as especificações


funcionais, é hora de definir as especificações técnicas. Essas des-
creven, o produto na linguage1n dos espec ialistas: diint:nsões, pe-
sos, taxa de co1npressão. temperatura, e assiJn por diante. Pa ra
analisar a associação das especificações ftmcionais c01n as especi-
ficações técnicas, use a tabela primeira rnatriz QFD (Quality
3 ( Empreendedorism:>

P'11nclion Deploy111ent - desdc)bran,ento da função qua lidade),


conforme mostra a Figura 3. 14.

, - - Figura 3.14 A primeira matriz do QFD - exemplo simplificado.

Especihcações ., V,

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técniGJs (como) V,

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.:ielações lmoermeável Alta-3 Alta
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(O UÊxCOMO)
E Fâc de carregar Médla-2 A ta

- Proteçao ampla Alta: 3 Ara

MOD:LO PARA UM
GUAADA-CI IUVA

O uso dessa ,nalriz tem duas vantagens:


(1) Ganinte que todos os atributos desejados pelos cl ientes se-
jA1n con~1derados 110 desen ho do produto.
(2) F,vita n 11cróscin10 de características técnicas que nada tên,
a ver coin os desejos e os interesses do c liente.
Ignorar essas espec ificações fun ciona is é correr o risco de
desenhnr um produto co1n caracteris tic,1s que o c liente niio dese-
ja. É o caso d;, e quipmne11tos e letrôn icos co1n funções ,1uti j,1-
11,ais serão usadas e ncn, se descobre para que scrve1n . Essas
inúteis "facilidades·· au1ncnta111 o custo sc111 ngrcgar ncnhu1n v~-
lor para o us uârio.
l<:ngcnh11ria s in, ultânca
tJn,a ve7. desenvo lvido o produto, a próx i1na etapa é seu for-
necitnento regular para o 1nercado. Os engenheiros desenvolve1n
processos para que os funcionários da produção possa tn fabricá-lo
siste1n11lican1enle. Os fon1ecedores desenvolvem e produzem reg u-
lan11ente os co1nponentes e as n1alérias-prin1as que entrain na ü1bri-
cação. Os técn icos i11sta lan1 o produto na casa do c liente e presta1n
assistência técnica. Todos esses profissionais, que pertencem a di-
ferentes o rganizações, trabalh arão 1nelhor se, desde o início, derem
suas opiniões sobre co1no o produto, e seus con1ponentes deven, ser
fabricados, co1no a 1nanutenção deve ser feita, e assiin por d iante.
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E:
Fazer engenha,ia simultânea significa exaLainente isto: desen-
volver o produto consultando todas as pessoas que Lerão algun, a
parlic ipação no processo. Tsso pode ser feito ao 1n es1n o ten,po en,
que "se ouve a voz do cl ienle", ou logo em seguida, q uc1ndo são
defi nidos as especi nc,1ções técnicas e os processos produti vos.

Desenho preliminar e protótipo


A primeira versão do produto é L1111 protótipo. Pode ser u1n 1110-
delo fisico, w11a s i1nulação de c01nputador ou u1n prin,eiro exe1n-
plc1r real. São exe1nplos de protótipos: 1naqueles de ediflcios,
aulon1óveis fei tos de n1adeira ou argi la, n1odelos feilos em compu-
Lador o u o esboço de roleJTo pan1 u1na peça Lealra l ou un, fihne .
O proló tipo é testado por n1eio de uma si n1ulação ou u111 dese1n-
pen ho real , con10 o primeiro voo de u111 novQ n1odelo de avião.
O tt:sle pern1ile que o dese1n penho e a con /'J abilidade do produto,
ben1 con10 a reação do usuí1rio, sejam ava l ia dos. Isso leva à cor-
reçiio dos erros e ao apri1noramenlo do projeto ; quando o produ-
Lo e11tr 11 e1n fase de fon1ecitnenlo regu lar, _jir é iniciada a làse de
desenvolvi1nenlo contínuo.

Projeto do sistema de transformação


Jtu1to co1n o desenho do produto, é preciso organizar o proces-
so para o seu fornecimento regu lar. Uma loja 110 shopping te1n Llln
arranJo diferente de u1n s upermercado: tuna escola te1n necessida-
des 1nuito diferentes das de lllna fábrica ou um restaurante. O ar-
ra1~jo físico das instalações produtivas pode variar de tnn tipo de
e1npresa para outro, 1nas os princípios básicos se aplicam II todos
os negócios.
Vejan10s a seguir algu1n11s diretrizes para a organização do es-
paço físico :

Identifique o produto ou serviço


O ponto de partida para a organização do es paço físico é en-
te nder o produto e o qu e é necessário pa ra fornecê-lo. E1n pri-
tneiro lugar, você precisa saber qua l será o tipo de sisten1a de
tra nsformação (Quadro 3.5). Trata-se de u1n serviço de n1assa,
u1n produto customizad o ou atendimento por encomenda'' O
cliente virá à en1presa ou o produto será levado até ele? Quais
são os ingredientes, con1poncntes, máquinas e equipa1ncntos ne-
cessários para fornecê-lo'/
3 ( Empreendedorism:>

_ . - Quadro 3.5 Tipos de sistemas de transformação.

TIPOS DE SISTEMAS DE
EXEMPLOS
TRANSFORMAÇÃO

Gasolina, ~lcool, açucar, sabonetes e


A produção continua (ou p,cdução por medicamentos são exemplos de produtos feitos
PRODUÇÃO processo continuo) é caracterizada pela pelo modelo de prod ução continua. No ramo
CONTINUA elaboraç.lo e fornpclmenw de prod111os ele prPstaç,lo de 1ervlços, ,ão exPmplos dPs;e
padronizados de forma ininteirupta. modelo as empresas de saneamento básico,
telefonia, televisão e energia elétrica.

As fábricas que trabalham com esse


medeio fornecem grandes quilntidades de
exernµl,ues vlrtUálrnente idénucos r.fe um Pdrafusos, dulornóvei~ e Jx1<1~ta~ ,ao fabri,ad<>s
mesmo produto, ou de trma quantidade por meio da produç~o seriada. No entanto,
pequena de p<cdutos. A linha de montagem a linha de montagem não se aplica apenas
é o rnetodo de trabalho d, prcdu<;Jose.riad,;. à fabricação de autom6ve,s e caminhões.
PRODUÇÃO
Fm umr1 llnh,i d~ rnontdgPrn, o p1oduto t' /\o; emprt-'~·, clt' c.cmidd ,itpicJtt, tt>mo o
SERJAOA rnor11.,dog,c1ckltlvarnente em u,.,, ~1<1l>n&, Mc0ondlr.l's, usdm o n,~,mc principio. Lddd
de operações padronizada~ passando de funclonáno tem <1ma funç3o fixa - na cozinha
um posto de trab<liho para outro, no qual ou no caixa ·· enquanto os produtos e cl•entcs
llrnJ rorn1Jln,l<:,1o d~ Pf°'i."ófM\. e' rrkl<11Jtllcl\ se rJPsioc,im t'm friJs
desempenhauma tarefa especializada.
como colocar uma por1a em um automóvel.

llestaurantes tradicionais, fábricas de móveis,


oAclnas de veículos, escrltól'los de advocacia
N" produçJo por encomenda, um produto e empre1•1 d<' con$Vltorla traoolham <.Jes,a
sob medida é feito de cada vez. ou um maneira. Em alguns casos, o cliente envia
PRODUÇÃO POR cliente é atendido de cada vez. O cliente a solicitaç~o com todas as espec,f.caçoes e
ENCOMENDA consulta o catálogo do fomecedor, detalhes do produto, os desenhos ou plantas e
escolhe o produ10 ou 1ervlço e o recebe o rTiaterlal a ser utilizado, e apenas a fabrlcaç~o
perscnaliiado. e'etiva do produto fica a cargo do fornecedor.
As costureiras e os alfaiates trabalham (ou
trabalhavam) assim.

Um exemplo é o caso de empresas que vendem


,o,nputJdore, JJ(''IOdis. /\t~ u•rto f)olllo, o
equlp,unento ulillia os mesmos componentes.
Algumas emp<esas operam com um
como gab,nete, fonte. placa m~e e placa de
sistema misto de transformaç~o. que
combina a produç~o seriada e a produç3o
red<'. Após e1,o conírnuro,ao báslcd, o cliente
CUSTOMIZAÇÃO 1u1clt< •,olk 11<11' """ piard de vfdl;'<;> ,om rtlditx
DE MASSA por encomenda. Nesses caso~. um {dpdcid.idl.' tJe ,,,c,te»~rnento, L11t1 proc l.'»ddor
produto é fabricado em uma lrnha de
maisveloz, uma placa de som cem maior
montagem e adaptado às especií ~açôes
potência, um monitor de cristal liquldo e assim
tJos r lient...,.
por drJnte. A, lo)os de roupds prontd<, que
disponibilizam acertos para as medidas dos
clientes, silo outro exemplo.

Grandes eventos, construção de edifícios.


proJeto e instalaç~o de grandes equipamentos.
Os f'<L>)eto, .,Jo urn tipo e,r,eclal de
como sistemas de ar-condicionado, e
OPERAÇÕES produçd<) p:.>r enc omeruJ,t Um µH>Jelo P
desenvolvrmento de sistemas de informação
COM PROJETOS urna atividade 1empo1~ría. que lo,nece
são exemplos de projetos. Todo projeto é uma
um produto singular.
encomenda, mas nem toda encomenda chega a
1er um p roJel(>.
,
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Identifique e coloque em sequência as operações
U1n a vez definido o produto, é prec iso identificar as opera-
ções necessárias para produzi-lo e sua sequência. Desenhe um flu-
xograma , que mostrará ond e as operações começain e onde elas
Len11inan1 (Figura 3. 15). O fluxogran, a é apenas u1n desenho do
processo, não da organização do espaço físico. E stabeleça 111111-
bétn o te1npo-padrão para cada operação.

Figura 3,15 Um exemplo de íl uxograma rnosnan do a sequéncla de operações.

Fluxograma para preparar geleia

Lavdr, separar, apa•ar frvtas

Relinar. cortar, picar írutas

Mlsturdr açúcare água

i
Ju~1,:r1Acido dtrlco e p!?ctina
na panela de p,essoo

i
Concenira, e pasteurízar Cste1lll2a1recíplentes
1 1 1 1

\ I
Colocar o produto qu~nle
nos raclp'e11tes

_L
f echar e ostr'a•
1 1

l
Etiquet.ir \" çiuardar
1 1


~ ( Empreendedorism:>

Identifique os equipamentos e insumos necessários


para as operações
Toda operação obriga ao ernprego de equipa1nentos ou insumos.
Mes1no que seja apenas u1na cadeira para o cliente se senlar duranle
uma consulta, qualquer s istema de operações se1npre demanda uma
infraestrutura.
A quantidade de equipa111e11tos e insurn os é f unção de sua ca-
pacidade produtiva. Isto é, vai depender do volume ele operações
e das pers pectivas de expansão do negócio. Essa é tuna decisão
críLica porque detenr1 ina o investin1e11to Ílnanceirn. Se a previsão da
de111anda [or in correta, para n1ais o u para 111enos, o resultado será
desastroso. Pense nas seguintes questões:

• Qua l a de1nanda prevista para o produto? Que garantia você


tem de que esse dado está correto?
• A capacidade produtiva deve ser definida con, base cn, infor-
n,ações so bre ~ de1n anda o u en, sua intuíç~o e nas vantagens
competitivas?
• Você deve insta lar toda a ca pa cidade produtivn ele tuna só vez
ou aumenlii -la progressiva1nen le , j unto co1r1 11 de111anda?
8 Que equipan1e11Los, insumos e insta lações sito necessá rios para
o fornec in1c11to do produto'/ Quem são seus fornecedores'/
Qua is si!o os preços, as condições e os padrões de qualid ade
desses recursos produttvos'?

Organize o local das operações


O esp aço das operações co1r1preende três a1nbientes:
(1) lnsta lações produtivas.
(2) Estoques e 1n1tnutenç1\o.
(3) Dt:p,irt,1mt:nlos dt: apoio.
A org,1nizi1ção do local das o pt:rações deve otüniz,1r o ,1provei-
ta1r1cnto do len1po e do espaço , acelerando o ritn,o do traba lho. O
ambiente deve ser organizado de fonna lógica em relação ao flu-
xograma cio processo, facilitando a 1novimentação cios funcioná-
rios, da 1r1aléria-pri1r111 e dos produtos em e laboração.
J-Ià duas rormas básicas ele org,111 i:01r os processos no local das
operações:
• Arrunjo físico por produlo (linh11 de 1nontugc1n) - é a
fonna apropriada para uma produçã o e1n série, que use uma
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
sequênc ia básica de operações (Fig ura 3. 16). Os equipamen-
tos e os funcionários fican1 organi7.ados e1n Lln1a orde1n fixa,
pela qua l o produto vai passando e é montado gradativamen-
te. Cada funcionário realiza poucas tarefas ou uma só. Termi-
nada essa tarefa, o produto é transferido para o funcionário
seguinte, que usa outro equipmnento OLI ferra1nenta. O prin-
cípio da linha de 1nontage1n é usado en1 d iversos processos
operacionais, como as indústrias de automóveis, as cozinhas
de grandes restaurantes e as indústrias gráficas.

, , - - Figura 3 .16 Na linha de monragem, o funcionário pode ,ealir., uma única tarefa - - - - - - - - - . .
ou 111T\ grupo de lJrela~

Matéria-prima

• Arranjo celular (células ele produção) - neste a1Tt111jo, todas


As ati v idades necessárias slío concentradas en1 um 1 ncs1no lo-
cal. Como as pessoas detennina1n seu próprio riano de traba-
lho e a fon na de orga niza ção, as equipes são chainadas "grupos
aulôno1nos de trabalho". O sbten1a de ct! lulas de produção e
us1,1do em d ivi::rsas s ituações, con10 postos de gasolina e peque-
nos restaurantes.

Defina a aparência do local


Qualquer tipo de negócio precisa dar a devida Ílnportância â
aparência das instalações. O aspec to visual do ainbiente causa forte
~ ( Empreendedorism:>

in1pressão e1n cl ientes, visitantes e nos próprios funcion,írios q ue


al i trabalhan1. Mesn10 en1 L1111a linha de n1ontage1n, o local de Lra -
balho proj eLa tuna iinage1n - positiva ou negaLiva - do apuro e do
nível de profissionalis1n o co1n q ue as tarefas são real ia das.

Como medir o desempenho dos processos


Em qualquer setor da e1npresa, a 1nedição do desempenho for-
nece dados para:
L Verificar até que ponto o planejainento está sendo rea lizado.
2. Defi ni r novos objetivos e padrões de clesen1pcnh o.
O cn1prccndcdor deve escolher os indjcadorcs espec íficos 111a is
apropri ados para sua en1presa, levando e1n co nta os padrões ele
co1npctitividade en1 seu ra1no de negócios. O Quadro 3.6 apresen-
ta as princ ipais categorias de indicadores para 1nedir o dcsen1pc-
nho dos processos produtivos.

Qua d ro 3.6 lndk;« orr, <1e nt'\t'mPl'r1 10 d,1, oper1tçôr,,

Capacidade Quantidade ou volurn!' de or,eracôe\ que o \ls1e11a co11~Pgue i>ntrf>gar.


Produtividade Quantidade de itens entregues por u11lcade de recurso ernpregada.
Produtividade + qualidade Quanf dade de itens ap"OVelt~velsdo total de ILcns entregues por unidade
de rt>eu rw f'rnpr!'gada.
Produtividade do tempo Q,1amldad@de i1ens ap,oveil.iveis entrPgue<; no mE>nor tempo.
Tempo de e.Ido Tempo que trJnscorr ecntre o Início eo fim de um processo.
Velocidade do processo Tempo total cor1sumído no proccssarncnLo de um produto ou scrv,ço
dividido pelo ,cmpo usado p;::ra agregaç!lo de v~ ora esse mesmo
produto ou serviço.
Flexibilidade Capacldaoc de adaptaç/lo dos stema adilerentes situações e volumes
de operaçõe-;,

Capacidade
A ca pacidade 111ede quantas unidades de pro du ção seu siste,na
de operações consegue fornecer e1n detcnrunado per íodo. A capa-
cidade projetada é a taxa ideal de Con1eciinento de produtos. A
capacidade n1áx:i111a é a quantidade de produtos qu e pode ser al-
cançada quando o potencial dos recursos é totalmente aproveita-
do. A utilização da capacidade é a produção efetiva ruv idida pela
ca pacidade projeh1da:
Capacidade utilizada = Produção/ Capacidade projetada
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Produtividade
É a relação entre os recursos utili z.ados e os resultados obtidos
(produção). Todo processo te1n um índice de produtivid ade, medi-
do pela quantidade de produtos que cada unidade de recursos for-
nece. Por exe1nplo: a quantidade de a lunos por professor ou a
quantidade de pessoas atendidas por hora en1 u1n11 clínica.
Produtividade= Prod ução/ Recursos

Quanto 1naior a quantidade de resu ltados obtidos com tuna


1nes1na unidade de recursos. mais produtiva é a e1npresa. As pa la-
vras produtividade e eficiência costun1a1n ser usadas co1n o sinôni-
mos. N'o entanto, ao contrário el a eficiência, a produtividade não
leva e,n conta o 11proveita1nento dos itens produzidos, ne1n a efi-
., ' no uso do ten,po.
ciencw

Produtividade e qualidade combinadas


A q11a/idade planejada é o conjunto das c11raclerís ticas deseja-
das de um produto. São especi fi cações que descrevem sua utili da-
de, seu desc1npenho e seus atributos. Por cxc1np lo : co1npri1nento,
peso, cor, co1nposiç~o quí1nica, consun,o de co1nbustível e até os
t
ingred ientes do recheio de wn sanduíche. II qualid ade que t11n
produto se propõe a oferecer.
A qualidade de confonnidade é o grau de identidade alca11ç11do
um produto e1n relaçílo à sua qLIIII idade plan1.:jada, ou seja, suas
especificações. Quanto n,aior for essa sin1ilar idade que tcoriea-
1ncnte seria de 100% 1nais a lta é a qualidade de confornlÍdadc.
Qualidade de conl'o1·1nidnde"" Quantidade de itens
aproveitados e1n relação ao tota I de itens rornecidos = ln
' dice
de aprovcita1ncnto.
O des1.:1npenho é 1nedi<lo não só pela quantidade total produ7.i-
da e1n relação aos rectu·sos uLi lizados (produtividade), 1nas tan1-
bé1n pelos produtos aproveitados c1n relação ao total fornecido
( qualidade de conforntidade) o índice de aproveita1ncnto (.Figu-
ra 3. 17).
Se s ua empresa produziu mil peças por hora, enquanto outra
produziu apenas quinhentas, parece que a sua é 1nais produtiva
(ou efic iente). No entanto, se apenas 50% das peças que você
produziu forain aproveitadas, enquanto na outra e1n presa foram
~ ( Empreendedorism:>

aproveitadas 100%, e la foi mais efic iente. Seu índice de aprovei-


la1nento é apenas 0,5, enquanto o da ouLTa e1npresa é 1,0. Ambas
produziram quinhentos itens aproveitáv eis, 1nas você desperdi-
çou quinhentos para fazer isso .

.,,.-- Figura 3,17 O número de peças defeituosas reduz o lndice de ap1ovcitamento e.


consequeniememe, a p1odutrvidade.

Efici~ncia no uso do tempo


T·lá Lrês paríin1 etros para 111edir 11 efic iê ncia 110 uso do Lempo:
'Produti vic.ladc do lcn1po
Va1n os supor que. no l~1npo- pad rão de u1na hora, duas 1nil pe-
ças dcvcn an, ter s id o produzidas. Você produz iu ,ni l peças, c11-
quanto II outra cn,prcsa produ zi u apenas quinhentas . Para produ zir
a quantidade desejada, você deveria trabalhar duas horas. Mns
você te1n índice de aproveitainento de 50%, então deverá traba-
lhar o dobro (ou seja, qualro horas) para produzir quatro mi l pe-
ças, das quais apenas duas 111il serão aproveitadas.
A outra cn,prcsa, con10 tcrn índi ce de aprovcita1ncnto de 100%,
tan1bé1n ter~ de trabalhar qt1atro horas para produzir duas 1nil peças.
fazendo mn balanço. ,unbas terão de lraball1ar o 1nesmo tempo ,
mas a seguncl a empresa está desperdiçando a penas te1npo. Você está
desperdiçando tempo e jogando fora 1netade da sua produção.
Te1npo de ciclo
É uma 1nedida de produtividade qu e representa o tetnpo despen-
dido entre o i11icio e o ínn tle u1n processo. Por exe,nplo: o Letnpo
que o c liente fica e1n u1na fila, ou o Le1npo passado desde o pedido
ao garço1n até a refeição chegar à mesa. E sse conceito surgiu na
indústria. mas hoje tc1n ap licação tmivcrsal cn, todas as áreas.
í erramt>nl a1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E:
Velocidade do processo
,
E o te1npo total constun ido no processa1nento de u1n produto,
divid ido pelo tempo usado para a efetiva agregação de valor.
Quanto 1nais baixo esse índice, maior a velocidade do processo,
Tempo de valor agregado é o tempo no qual as tarefas de produção
estão send o executadas.

Velocidade do processo = Te1npo total de processa1nento /


Ten1po de valor agregado
Va1nos in, ag inar que você recebeu tuna enco1nenda e de1norou
seis sen,anas para cntrcgâ-la. Desse tcn1po todo, apenas quatro
horas fora1n usadas en, tarefas de agregação de va lor. Para aplica r
a .Cónnula ac in1 a, vam os converter seis se1nanas para horas (6 se-
111anas x cinco di as úte is x lu n10 de 8 horas = 240 horas). Agora,
laze1nos o citl culo:
Velocidade do processo = Te111 po total de processn 1ne nto
(240 hora s)/ Te1npo de va lor ag rega do (4 horas) = 60

O índice 60 sign ifica que o tempo estr iuunente usado para fa-
zer o produto está sendo 111ultiplica do por 60. J.nvcrtendo o cá lcu-
lo , apenas 1,6% do teinpo está sendo usado para agregar valor.
Você está perdendo tcn, po dc1na is.

Flexibilidade
É a capacidade de forn ecer produtos custo1ni o 1dos para aten-
der a necessidades fori1 do padrão habitual. A liexibilidade te1n
Lr8s varian tes:
• A velocidade, assoc iada à flex ibi lidildc, n1edc a rapidc7. con,
que a empresa conseg ue adaptar seus processos p11ra [<1 zer pro -
dutos diferentes.
• A capac idade de 11tender II grandes 11 ulu11ções na de111a11da,
con10 acontece nos horários de " pico" e1n restaurantes.
• A t:ap<1c idade de fa,.:er diferentes produLos sÍin u lLantla1n enle.

Conceitos básicos de produção enxuta


O princípio básico da produção en xuta é a 1naxinúzação da
eficiência por 1ne io da e li1ninação de todos os tipos de desperdí-
cios. D esenvolv ida iniciahnente para a indústria automobilística,
3 ( Empreendedorism:>

a produção en.x uta pode ser usada por empresas de qualquer tipo e
ta1nanho. A. fónnu la que representa essa ideia é:
Eficiência do processo= Pr·od uti vidade + Qualíclade de
confor,nidade + Redução d e d esperdícios

Desperdício
Desperdício é o contrário de agregação de valor. Por exen1plo,
quando a arg ila é trans1onnada e1n tij olo, está havendo agregação
de va lor. Quando o tijolo é transportado para o depós ito de mate-
ri ais de construção, també1n há agregação de valor. Na operação
el e transporte, há urn alto potencial de desperdício. co1n o risco el e
quebra ou perda de parte do 1naterial. Quando isso ocorre pordes-
leixo 110 1nanus;;io, esla1nos di ante de tun desperdício que poder ia
ser evi Lado.
Os sete desperdíc ios 111o rta is de qualquer processo produti-
vo são:

1. Defeitos no processo prod utivo ou 01Tos n A prest.açíío de servi-


ços que aca1Teta1n custos com rcfugos e retrabalho, alé1n el e
problcl'nas para o c liente.
2. Operações desnecessí1ri as no processo de 1nanuJ(1Lura.
3. Produção aci1na cio vo lu111c necessário, ou fora do n101ncnto
certo.
4. Perdas de te1npo.
5. Estoq~1es e eq~1ipamentos ociosos.
6. Tran sporle de maleriais. sen, gerar agreg11ção de valor.
7. MovÍlncntaçl\o desnecessária de pessoas.

Eliminação de desperdícios
As prÍl1cipais técnicas de produção cn,xuta são:

J11st-i11-tit11e
.J11st-in-tirne s ign ifi ca fazer algun,a co1Sa na hora certa. No
contexto da produção enxuta, s ignifica reduzir ao mínÍlno os es-
toques de 1natéria- prÍlna. produtos e1n processamento e pro-
duLos acabados. Isso é possível por 1neio da sincroni,.,ação das
operações co1n as de1nandas do 1nercado. Os pro duLos são for-
nec idos de acordo co1n as c11con1cndas, reduzindo ao mí1úmo a
necessidade de estoq ues.
íerramt>nl a1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E:

Exemplos
l lm I e11,1u1arre, ,..,, ve7 dP man1 ~, »,rom,es tlP ,1llmi>~101 in :,mum, pútlP
contrJlilr ~ entrega dlJri? co11 to·reteaorc-5, A estocagern de alimentos
acarreta 11sco de comarn inação, gastos com refrlger.ção. perdas por deie
rroroÇ ão e d""pes" ,om e,paço e.- ar•1Mzpr,.;ge 11 Tu,,o 1110 poc ~ ,er PV -
t~do e os f,Jr1ccedores cntrega•cm os suprimentos no mo11cnto ex;i10.
1odo1 os d1i11

Na linha de produção, oj11st-in-ti1ne fu nciona corn o a repos i-


ção de mercadorias e1n u,n s upermercado. O o perad or requisita
peç11s conronne precisa, para 111onlar os produtos. U1n funcio-
nArio passa regularn1e nle pelos po~tos da lin ha de produção e
entrega as 111c rcadorias requ is itadas por 1ncio de un, ca rtão cha-
mado kanban,
Para o sisLerna funcionar, é prec iso estabelecer pi1 rcerias co111
poucos fornecedores, que se co1npro1netam a entregar os supri-
n,enlus no n1on1 enlo exalo - e cun1pra1n II pron,essa.

P roduçíio co111 qunlichulc


Aqui o princípio é faze ,· cerlo da p1i1nei1·a vez. O traba lhn-
dor, seja qua l for s ua função, é responsável pela qualidade de seu
Lraba lho. Não hà inspetores controlando dir.:L111n enle o traba lho .
U1n pequeno g r1.1po do auditores s1.1pcrv is iona o processo, para as-
segur11r os padrões desejados pelos c lientes. Para esse principio
funcionar, é preciso investir na quali ficação dos funcionários e en1
progran,as de incenlivos.

O rganizaçíio efici ente do cspa i,:o lisico


Eis alguns princípios que dcvc1n ser colocados c1n prática, na
organização dos a1nbienles de q1.1alquer e1npreendi111ento :

• :Nlinhnize o 1nanuseio el e n1ateriais prefira soluções de bai-


xo custo, co1no a moviin entação pela gravidade. Os produtos
deven1 ser rn arltL~eados un, a só vez.
• .Nlinimize as distâncias - reduza ao 1níni1no o deslocamento
ele trabalhadores carregando produtos e equipamentos. & Lude
o espaço físico antes de utili7,'Í -lo. Procure usar o princípio
das célu las de prod 1.1 ção, co1nbinando operações dentro de urn
n1esmo posto de trabalho.
~ ( Empreendedorism:>

• !\!Tini1ni:1.e o esforço - os pc)stos de tra balho deve1n ser proje-


tados de forma a prevenir a ocorrência de lesões.
• Combata a desordem -cada coisa e1n seu lugar. Papéis, objetos
soltos, caixas vazias e bugigangas espalha d as ocupam espaço,
trazendo desa tenção e perda de eficiência.
a Evite a ocupação desnccessiíria do cspnço - procure 1n ini-
111izar a guarda de 1nateria is, produtos e1n procc.ssa1ne11to ou
ac/lbados, e peças soltas, en, tod;i a cadei/1 de suprin1entos.
• F'aça a melho1· utiliza ção possível de todos os recursos, a fin,
de maxuni zar o re ton10 sobre o investünento.
• i\!Iaxirnize a flexibilidade o arranjo tisico deve poder se adap-
tar n1pidamente a 1nud11 11ças nos equipamentos, nos rec~trsos
htunanos e nos n1ateriais.
• Othni1.eo íluxo -olin1ineas idasevindaseosestr;ingula111entos
do espaço físico.
• l\1.axirnize a visibilidade - para loca liza r prob le1nas rapida-
mente, deixe tun campo de visão aberto ele todo o espaço.
• Mnxirnizc a co1nunicnção - a prodw,:ão enxula exigtJ lrtJin11-
1nento, inlonnaçíío ejeeclback contínuos.

Cadeia de suprimentos
Chegou a hora de expand ir sua concepção do sisle1na ele ope-
r~ções par~ 11161n dos lí1nites da e1npresa Seu c1nprecndi1n ento
faz parie de u1na cadeia de suprunentos que a brange todas as ati-
v idades de transformação (produção) e de distribuição (logística),
incluindo atores internos e externos.
É ünportantc para o empreend edor ter essa v isão ampliada e
s istên1 ic11 d11 cadei!1 de suprí111entos e admin istrar o sis ltm1a d.i
operações da sua e1npresa co1110 pa rte de la. Dentro ela e111presa, o
e1npreendedor coordena Funções con10 marketing , vendas, desen-
volv i1nento ele produtos. finanças e tecnologia da informação. Do
lado de fora. e le deve buscar a colaboração cotn parceiros ao longo
da cadeia de s uprunentos. fonnacla por e los que ligam a e1npresa a
seus fo111ecedores, interrnecliáriús, presladúres de serviços e clien-
les (Figura 3. 18). Esse lluxo co1neça com a 1nal6ria-prima e tenn i-
na quando o c liente recebe o produto.
O processo de administrar a cadeia de s uprimentos abrange as
seguintes atividades:
í erramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
. - - Figura 3.18 Urna :::ad eia d e s~primemos. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . . .

Fabricantes

Insumos oás cos

Tra1sportadores
Consum'dor ~n~I

• J:istabelcccr parcer ias con, fornecedo res e revendedores .


• Coordenar o fo rnec i1n ento de 1natériAs-pri1nas.
• P lanejar a prod ução.
• Processa r pedidos.
• Ad1ninistrar estoques.
e Transpo rtar e arn,azenHr s upri111l.lntos e produtos acabados.
• Coordenar as atividades de atcndi.Jncnto aos c lientes.

Contabilidade e finanças
Importância da contabilidade
Todos nós conhecc1nos pessoas que perde1n o controle quando
se !rala de dinhe iro. Ex istem os que gastmn o que n~o tê m; outros
não sabem gas tar (l que tê1n ; e há a inda aque les que nem conse-
gucn, saber o que tên, e o que não tên1. D e todo 1nodo. o contro le
de nossas finanças pessoa is é a lgo bein 1nais s iinples do que a
contabilidade de un1a e1npresa. No mundo dos negócios, quase lo-
das as decisões, de luna fonna ou de outra, lê1n in,p licações f111an-
ceiras: co1nprar ou a lugar equipamentos e insta lações, fixar preços
e controlar estoques, calcular orçamentos e contratar pessoas são
~ ( Empreendedorism:>

alguns exe1np los. A cada passo, é preciso saber exala1nente a


quantas anda a si tuação financeira da en1presa.
A contabilidade, por meio da coleta e do processamento de
informações, é o instru mento que dá suporte ao processo in terno
de ton1ada de decisões. lvfos essa ferramenta é ilnporlanle ta1nbém
para par tes interessadas externas. Por meio da aná lise de balanços
e de demonstrações financei ras, os acionistas e os investidores po-
de1n aco mpanhar o dese1npe11ho de suas aplicações. Da ,nesma
fonna , bancos e o utras instituições de financiamento podem ava-
liar a SélÚde financeira do e1npreendi1n en to como critério para a
liberação de crécli los.

Objetivo da contabilidade
O o bje tivo principa l da cnntabilidacle é pern1 itir que todas 11s
partes interessa das possa1n ava liar a s ituação cconô 1nico-financci-
ra da e1npresa, e1n u1n detcnninado 1no1ncnto, assiln como as tcn-
dêncius para o futitro. Para cumpr ir esse objetivo , a contabilidade
produz relatórios conliibeis e demonstrações financeiras co1n in-
fonnaçõcs rcsu1n idas e ordenadas, dc11tro do norn, a.~ e padrões
esta belecidos .

Conceitos fundamentais da contabilidade


llà regras ele aplicação gera l que orientam os procedi1nentos e
as práticas ela contabilidade . Essas regras uniformiza1n e orientam
a produçfio e a aval iação dos relató ri()s contá beis. Para que uma
de11,011stração contítbil se LO rne co11,pree11sível, é precigo conhecer
as regras que oricnta1n suo elaboração. Va1nos con1cçar co1n os
postulados, os principios e as convenções cont.ibeis (Tabela 3.3).

, , - - Tabela 3.3 R(>gr~,d,r cont,1bllldad<'

Postulados Princípios contábeis Convenções

E1111dade contóbll Dcno'Yllnador comum monetário Conservadorismo


Continuidade Custo hlsróri,o como base de valor Conslstênc·a

Realização da receit~ Objetividade


Confrontaçao da despesa Materialidade
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Entidade contábil
Qua lquer empresa - pessoa jurídica ou não - que possua rela-
tórios contábeis individualizados. Esse postu lado visa dis tinguir o
patrimônio e as operações da empresa do patr i,nônio e das opera-
ções de seu proprietário ou dos sócios, pessoas físicas.

Continuidade
S ignifica que a e1npresa será tratada co,no e1npreend in1ento
em andamento, se,n encerra,nento determinado. Esse postulado é
utilizado para a avaJ iação 1nonctária dos bens da e111prcsa.

Denominador comum monetário


J:issc princip io dita que todos os itens dos relatórios contábeis
scr~o expressos 01n 111ooda - e na 1nosn1 ~ 1nocda. S01n essa unifor-
n1 idade, é i111possivel agregar e son1 ar os valores.

Custo histórico como base de valor


Os registros dos itens contábeis são efetuados com base no
va lor de aquisição. Por cxc1nplo , u,n veícu lo adquirid o pela e111-
presa será registrado pe lo seu va lo r de co,npra.

Rea/fzação da receita
A niceita 6 reconhecida no período em quci foi gerada. Exc11n -
plo: a e1npresa vende uma mercadoria a prazo, em janeiro: o c lien-
te só va i pagar en, 111arço, ,nas a receita é contabiliz.ada con10
roa li1.,1da no 1nês de janeiro.

Confrontação da despesa
Se1npre t[Ue u,na receila é realizada, deverá haver tun,1 despesa
correspondente. Essa des pesa será contabilizada no 1nesn10 perío-
do e1n que a receita for contabilizada (princípio da realização da
receita). Assiln, se houver venda de 1nereadoria c1n janeiro, e para
que isso ocorra, é necessário pagar e111pregados, essa despesa co111
n1ão de o bra será contabilizada e1njaneiro, 1nes1no que os en1pre-
gados scja,n pagos cm fevereiro .
~ ( Empreendedorism:>

Objetividade
Os eventos contá beis serão sen1pre regi strados da forn,a n,ais
coerente e objetiva possível. O 1nétodo 1n a is uti li;a1do é realizar os
lançarnentos contábeis, sempre que possível, com base e1n docu-
menlação háb il, co1110 notas fiscais , rec ibos e exlratos ban cários,
entre outros.

Consistência
Sen1pre será utilizado o mesmo critério para contabilizar un1
evento . lsso evita distorções nas cl e111onstrações contábeis. Caso
haja 111uda11ça no critério de aval iação de u111 evento contábil, essa
mudança deverá ser ev idenc iada e,n no tas explicativas anexas.

Materialidade
Só seriio contabilizados e informados fatos re leva ntes. Se for
difíc il contabilizar u111 fato que expresse un, va lor ins ignificante ,
esse fato sen\ conta bili i.ado de fon1111 aprox i111Ad11.

Conservadorismo
As prev isões de resultados deverão ser cautelosas, ev itando
criar expec tativas oLimis Las que ta lvez não se confirn1e111. O prin-
cípio do co11scrvadoris1110 "sugere que os ativos e as rece itas osto-
jan, conl11bil izados pelo 111enor valor e as obrigações e despesas.
pr::lo 111aior valor. Pc:.ssunis1n o 6 1na is prudc:nLc: do que o tim is1110,
e111 de1no11strativos financeiros".

Demonstrações financeiras
As deinonstraçõcs fina nceiras são relatórios q ue npresc11tan1 as
contas de u111 a e111presa. As 11,a is co1nw1s são:

• Balanço patrünonial.
• Demons tração de resultados do exercíc io.
• De1nonstração do fluxo de caixa.
• Den1onstração das orig ens e elas ap licações de recursos.
a Alterações do patri n1ônio líquido .

Esses re latórios costu111am ser c111 iticlos co111 notas exp licati-
v as . A seguir ana lisaremos os três prin1 eiros itens dessa lista.
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Balanço patrimonial
O ba lanço patritnonia l retrata a posição financeira da cn1prcsa
em dado momento. O balanço patrimonial é constitu ido por duas
colunas divididas em contas (Tabela 3.4):

• Ativo.
• Passivo e patrünônio líqu ido.

- - Tabela 3.4 Componenles do balanço palrlmonial.

BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO E PATRIMÔNIO ÚQUIDO
<.irculance: são comas queesrao constamemence PASSIVO
em giro, sendo que acorwersAo em dinheiro sera,
Clrculõnte:sJo obrigações exigiveis que se<ão
no m~xlmo, 110 prói,rio exerçf,io io<;lijl (ym ~110,
ern gt•r.11)
liquidadas 110 próprio exercido social,

Exigível de longo prazo: obrlgaçoes llq~rdodos com


Reallz.lvel no longo p1azo: bens e direitos que se
pnuo ~uperio, a urn ano.
cransformarAo em dinheiro no próximo exerclclo.
PATRIMÔNIO LIQUIDO
Permt\n<'ntc: Silo btm~ ~ dir<)ilos q11r nao ~ ~~o os 1ecu1sos dos proprie1àrlos aplicados na empresa.
de11ln•m ~vendJ e 1êm vida ,1111 longa O•, u n,r•;o., , 1gnll1(,,Hn o t,1plittl mHi'i !i('U n~nd nwruo,
1

luç,o'i <~ resprvtl~.

Ativo
O ativo reúne os be1ts e os direitos da c1nprcsa. Bxe1nplos de
ben~: iiuóvei~. 1ní1quin11s, estoques. dinheiro (1noed11), 1ern1111en-
Las. veículos, insLa lações ele. Exe1nplos de direi tos. conLas e dup li-
catas a receber, ações, depósitos cn, co ntas bancárias (dire ito do
saque) e títulos de créd ito.
Esses são ite1ts de propriedad e da c1npresa , e represcnta1n be-
nefic1os presentes ou futuros. Um ativo adquirido por 1ncio de
leasing não é cons iderado ati vo <la e1npresa, põis só hli a posse do
ben, e niío êl !ill/1 propriedade (do111inio). As 1narcas de produlos
quase nunca aparecem nos ativos. pois são bens intangíveis, cujo
va lor 1none tário não pode ser avaliado objctivaincnte .
O ativo também representa as aplicações de recursos. Suas
contas estão organizadas de acordo co1n o grau de liquidez e divi-
didas en, :

• Circulantes.
• De longo prazo.
• Pennanen les.
~ ( Empreendedorism:>

O ativo permanente representa bens e direitos util izados en,


ativid ades operacionais da e1npresa. O contínuo investimento,
nesse tipo de alivo, revela uma politica de 1nanter alto nível de
n1oderni zação do parque produtivo. Esse volum e das aplicações
n o ativo pennanente varia de acordo com o ramo de atividade.
U1na indústria, por exen1plo, te1n u111 ati vo pern,anente de valor
alto, pois investe nos bens de produção. Un1a etnprcsa corncrcia l
concentra seu investitnento basicainente na conta estoque, no ati-
vo circulante.
Principais deduções do ativo
Algtunas contas no ativo rcduzcn1 o 1nontantc desse lado do
balanço. Em duplicatas a receber, deverá ser sublraícla tuna par-
cela que talvez não seja recebida, sob o 1101ne de provisão para
devedores d11vidosos.
No penn,1nente, há urna perda - causada por deterioraçfio físi-
ca e/ou tecnológica - reg istrada so b a conta depreciação ac11m11-
lada, no imobiliza do.
O alívo diferido abrange recurnos 11plicados na rea li1.aç1io de des-
pesas que, por contribuirc1n para a fonnação do resultado de mais
de um exercício socii1 l fuluro, so1nente serão 11propriaclas iis con-
tas de resu ltado na 1ncd ida c1n que essa contribuição infiucnciar a
geração do res ultado de cada exercic io.
A perda ( parcial ou Lo t!II) da capacidade desses g,istos Lr111. be-
ncficios ti.1turos para a c1np rcsa, qu e vai send o acu1nulada , de for-
ma aproxiinadc1 , nc1 conta amortização acumrdada, que sení
subtraída do diferido.
Passivo e put.rhnônio liquido
O passivo representa toda a obrigação (dívida) que a e1npresa
Lt:1n co1n lt:rceiros, por ext:n1plo, contas a pagar, io rnect:clort:s (a
prazo), impostos e c1npréstin1os. O passivo é u111a obrigação exi-
gível, isto é, no 1nomento e1n que a divida vencer, seu pagainento
será exigido.
O patriinônio líquido representa os recw·sos dos proprietários
aplicados no e1npreendi111ento. O investiinento inicial dos proprie-
t.'Írios é denon1 i11ado capital, havendo outras aplicações por parte
deles, chamadas acréscimo de capital. O patrimônio líquido ta1n-
bén1 é acrescido co1n os rendi1nenLos resultantes do capital aplica-
do - o lucro. Veja agora o exemplo do balanço patrin1onial de uma
e1npresa co1nercia l fictícia (Tabela 3.5).
íerramt>nla1 pana acimlnisu ação de 11rna ~rnpre;,; ~

. - - Tabela 3.S Exemplo de balanço parrlmonial.

BALANÇO PATRIMONIAL - BRINQUEDOS SASQUATCH - 31 DE DEZEMBRO DE 20...


ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante
Caixa 700 Fornec<>dore1 450
Contas a receber 400 Co~tas a pagar 200
[stoques 600 Impostos a p.1gar 150
Total de circulante 1.200 Total de circulante 800
Realizável a longo prazo Exigível no longo prazo
1ítlllo1 a ,eceber 150 l·mpréstlmo1 200

Permanente Patrimônio liquido


lnvestimemos 250 úpllijl 600
,mol,i111.;do 350 1tJÇf()'l 450
D ferido 100 Total oo P<)trlmônlo llqu do 1.050
loral de permane11te 700 TOTAL 2.050
TOTAL 2.050

Demonstração do resultado do exercício (DRE)


A DRE 111ostra se houve lucro ou prcjtlfzo e1n urn período, e
con,o se chegou a esse resull11clo. Rtun resun10 ordenado dus recei-
tas e as despesas da .:mpresa em detenn in11do período, gerirhn enle
doze meses. Sua apresentação é na fonna vertical. Das receitas
subtrae1n-se as despesas e indica-se o resultado: lucro ou prejuii'.(J,
Receitas (- ) Despesas "' Luc1·0 ou prej uízo

Co 1nponentes da DRE
U111 relatório contábil eleve oferecer de fonna simples e objeti -
va as inforn,ações re leva ntes, c0111 riqu eza de deta lhes, sobre a
situação financeira da e1npresa.
Da receita total obtida dcvcin ser subtraídos i1npostos, abati-
1n e11tos e devoluções, resultando na receita Iíquida. ·oesta, dedu-
z.e111-se os crn;tos dos produtos vendidos (co111ércio), dos produtos
fabricados (indústria) ou dos serviços prestados (serviços), para se
chegar ao lucro bruto. En, seguida, subLrae1n-se as despesas opera-
cionais. Receit,is dou despes,rn não relacionacl11s à atividade princi-
pal da empresa aparece1n separadas das ativ idades operac ionais.
~ ( Empreendedorism:>

Finahnente, é calculado o valor do i1nposlo de renda. Dai re-


sulta, no final, a so1na de lucros ou prej uí,:os que, se não foren,
distribuídos aos sócios, serão incorporados ao patrimônio líqu ido
da empresa. A 'làbela 3 .6 apresenta u,n quadro exp licativo sobre a
DRE e1n u1na e1npresa industrial. Em seguida, vere1nos un1 exe1n-
plo de de,nonstração de resultado do exerc ício (Tabela 3. 7).

Tabela 3.6 Componemes da demcns1racão de resultado do exerclcio (DRE).

RECEITA BRUTA = Total das vendas


(-) l)eduçóes lste grupo Inclui todos os valores que =HL<.!:I IA lÍQUIDA
nAo representam sacrifícios financeiros
(e1forço,) pdr~ ., empre,.i, mas 1,\0 a.u11e,
fMr.1'>C ,,pura, um v4fo1 m.:t!') mdlCi-itivo
d,• qu,• l' r,'C<'ll,1líquida Por rxrmplo;
1mpo1,01, d(!llolucões ê abauniêntoi,.
(-) C.ustos do período ~~o os gastos de
produç.Jo. lnclulr1do =LUtR<J URU 10
marêna-prlma, mJo de obra. depiedaç~o.
aluguel etc.
(-} Despesas ~., o despesas nccessarl~~ para gerir a =LUCRO OPER/\UONAL
emprcxi como um todo, desde despesas
de venda - prop.iganda e marketrng -
4lê il r<.\munc,1c1çtío do capittll de tcru~lr<h
- .uros.
( ) P,•rd<1, Rf1c:vr~s. ('<'H'l'it1mido'i dC' 10,1ol, 11norm<1l <• 1UCRO /INTí~ D/\ Dt<;TRIAulÇ,\()
1nvolun1.lrl<1.
( ) P,1r tlop,1ç,1o de• t«cc>lro•, F111ldade, qu<•, voltrr11,\1I,, ou 1UCRO I f()UIOO
!nvolu,,1i.11l1111Hm1e, 1(.,rn rMnicip.ir,,io ne>
lucro. O govemo, via cobrança de ,mpos1os,
por exemplo.
(-) Partlop.ç~o dos Dlstrlbuiç!o de tuc,o aos sócios e = LUtH(J LfQUIOO RLI l)(J NA LMl'l<ESA
proprietários acionistas.
,

Demonstração do fluxo de caixa (DFC)


ADFC penniti: ao e1npn:endedor plan~jar ações que envolva1n
recursos fi nanceiros. Ao contn\rio do balanço, que é w11a "fotogra-
fia" está tica de u,n delenn inado ino1nento, a DFC é wna de,nong-
tração dinâinica: indica a origetn de todo o dinheiro que entrou no
caixa, be1n co1no a aplicação de tudo o que saiu.
Rcgin1cs de conlabilitlutlc
A contabilidade usa duas f onnas distintas para tratar a apura-
ção de resulta do:
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
. - - Tabela 3.7 Exemplo de DRE.

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO-


Exercício de 20...

H~( ~I A BKUTA 1500.000.00

,mposto sobre Produtos


(150.000,00)
Industrializados

Decuções Imposto sobre Clrcu ação


(120.000,00)
d!! Mercadorias e Serviços

Imposto sobre Serviços (75.000,00)

RECEITA LÍQUIDA 3.230.000,00


(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS ( 1.450.000,00)

= LUCRO BRUTO 1.780.000.00


(-) DCSPCSA~ OPLRACIONAIS:
De vendas (350.000,00)
Adm·ni1tr.itivA< (130.tx)O,OO)
íln;;incelras (90.000,00)
- LUCHO 01'1~A(..IONAL 1.210.000,00

(- ) D~Sl'~SA~ NÃO Of'~RA( IONAIS


f'erdas extraordinárias (55.000,00)
• LlJCRO ANI ~S 1)() IM l'Cl', 10 l i ~~Nl)A 1.1 55.000.00
(-) P•ovl~o para Imposto de Renda (350.000,00)
~ 1 LJCHO I ÍOUll)Q 805.000,00

• Regime de co111pctência - as rtlceilas e as dtlspes11s são conla-


b ilizadas n o momento e1n que são geradi1s .
• Regin,e de caixa - as receitas e as despesas são conta bilizadas
no instante cm que cntrain no ca ixa e/ou sac1n de le.

Prin cipais transações que al'cta1n o cai x,1


As o perações da empresa poden, au1nenta r, di 111inuir ou 111!0
afetar o caixa.
/\s transações que cr11n1entar11 o caixa representa1n a lgwna fonna
de en lTada de dinheiro. EnlTe as open1ções desse tipo enconlrmn-se:
~ ( Empreendedorism:>

• Tntegrali;;,,aç1io do capitHI por sócios ou acionistas: são invest i-


mentos feitos pelos proprietários, que sornente afetarão o caixa
se fore,n e1n d inhe iro.
• Empréstiinos bancários e financiamentos.
8 Venda 11v ista e receb in,enl<J de duplicatas a receber,
8 Venda de itens de ativo pennanente.
Inversamente, as transações que din1in11e111 o caixa são aquelas
que i1np licain saída de recursos. Por exen,plo:

• Pagan1ento de d iv idendos aos ac ionisL,1s.


• Pagamento de juros e a1nortização da dívida.
• Aquisição de ite1n do ativo pen11anente.
a Con1pra à v ista e pagarnento a fornecedores.
• Pagamentos de despesa/custo, contas a pagar e outros.
Por fi111 , ten,os ilS transações que não q(elam o caixa, ou sej a,
aquelas que ocorrem sc1n que haj a entenda e/ou sa ída de recursos
do caix11.
• Depreciação, ainorlização e exaustlío.
• Provisão para devedores duvidosos.
a ReHvali açiío de itens do 1n ivo penn1111en Le.
M odelo de dc1nonstru çiio do lluxo de cuixu
O tluxo de ca ixa faz u1na projeção ii.1tura dos dados de entrada
e saída do caixa (di sponível). Se 11 e1npres11 J'a;,: con,pras II prai'tl,
terá de ac!Jn inistrar seu fluxo de caixa para saber as datas e1n qu e
precisará quitar suas dívidas. Poderá assi1n direcionar a entrada
das receitas para o pagainento dos compro1nissos. /\s receitas de-
ve111 enlrar en, ca ixa anLes do vtmcimenLo das dívidas.
A Tabela 3 .8 apresenLa wn 1nodelo prático de tl uxo ele ca ixa ,
cujo preenchim enlo é s in,ples e requer po uco co11heci1n e11to
tecnico.

Contabilidade de custos
1\ contabilidade de custos 1nede o valor dos estoques da
e1npresa. Isso pern1ite ao aclmi nis trador sa ber quanto custou a
confecção de u1n produto ou a prestação de u1n serviço. Sua in-
fluência nas de111ons Lrações contábeis é d ireta, possibilitando a
infonn,1ção do lucro brulo. No balanço paLTin1onial, a contabi -
lidade de custos encontra-se no estoque de produtos acabados.
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
r. - - Tabela 3.8 Modelo de íluxo de caixa mensal.
'
JAN. FE\l MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ. TOTAL
Recebimentos
Receitas à v:sta
Receitas a prazo
Faturamento
(vendas)

Pagamentos
Custos/Despesas
variáveis
Com orasà vista
Compras a prazo
Frete
(0'111, ~

Ten:eirlzaciío

Custos/Despesas
fixas
Sal~'IOS
Enc.irqos soclnls

Energl~elétrico
Teetone
DespeSJ bancôrlaljuros
Investimentos
Impostos fi~os
Outrosdespesas

Gasto total

Saldo de cabca

localizado 110 a tivo do u1na e1npresa ind ustria l. Na de1nonstTação


de resultado do exercício, representa a linha de custo dos produ-
tos vendidos ot1serviços prestados.

Importância da contabilidade de custos


A contabilidade de custos fornece dados para a ela bo ração de
padrões e orçan1e11tos, penn itindo a co,nparação c01n os custos e
as receitas a serem obtidos no futuro. Auxilia tainbé1n as decisões
sobre o preço de venda e a escolha do fornecedor, entre outras.
~ ( Empreendedorism:>

O primeiro problema da contabilidade de custos é separardes-


pesas e custos.
• Despesa - é lodo gasto, be1n o u serviço consumido direLa ou
indiretamente para a obtenção de receitas, ou seja, os gastos
relativos à administração, às vendas e aos financia1nentos.
• Custo - é todo gasto relativo ao processo de produção.
Para 1nelhor aná lise dos custos, é co1num d ividi-los em diretos
ou indiretos, e fixos ou variáveis. Assin,, u111 custo pode ser di-
reto e fixo, direto e variável, indireto e lixo, in direto e variável.
• Custos fixos - são valores que se 1nantêm ina lterados, dentro
de certos liinitcs, independentc1nentc das variações da ativid a-
de ou das vendas. Exe1np lo: sa lário dos mensa lis Las.
• Custos variáveis - valores que variain na 1nesma proporção
do volu1ne de produção. F.xe1nplo: n1atéria-pri1na .
• Custos diretos - custos que poden, ser diret111nente apropria-
dos aos produtos, bastando haver u1na 1ncdicla ele consl11110.
Exemplo: e1nbalagens utiliza das .
• Custos indiretos - custos que não pern1ite1n wna 1nedid11 objeti-
v,1, e deve1n ser alocados por estiinativa. Cxe1nplo: supervisão.

Análise da situação econômico-financeira da


empresa
As dc1nonstraçõcs financeiras dão infonnaçõcs sobre solvênc ia,
endividamento, gestilo e lucri1t iv idade do negócio. Esses cl1versos
índices Lornece111 perspectiv11s sobro:: u o::volução cio clese1npenho do
negócio, ccm1parando Lu11 período con, anos anteriores ou cm11 os
va lores projetados. O~ principais í11dice.q econô111ico-financeiros
são os seguintes:

(ndices de estrutura patrimonial


Estrutura de capital
É l'orm,1da pel.1 rehu,:ão i:nlTe capital de lerr;ei,v:; (passivo) e
capital próprio ( patri1nônio líq uido). Quanto 1niiior esse índice,
n1ai s a e1npresa está endividada.

Estrutura de Capitnl = Passivo Circulante+ Exigível n Longo


Prazo/ Pnh·ilnônio Líquido
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Co1n1>0.siçii o do endivida1nento
A qualidade <lo endivida1nen to é n1edida por seus pra1.os: d/vi -
d,L~ de longo pnJW são n1e lhores do que as de curto prazo. Veri fi-
ca-se a relação entre o passivo ci rc1tlante e o realizável a longo
prazo. Quanto maior o índice, mais a empresa está endividada no
curto prazo.
=
Compos ição do 1<: 11divida1nento Pa ssivo Circulante/
Passivo Circulante+ Exigível no Longo Prazo

fndices de solvência
Ca pital circuli1nlc líquido (CCT.)
E' calculado su blril indo-se o passivo circulanle do ativo circu-
lante. O CCL Íl1dica a parte do ativo circulante que não está co1n -
pro1nctida co1n o passivo circu lante. Quanto 1naior o CCL, 111aior
será a flexibilidade financeira ela e,npresa.
CCL=Ativo Circulante(-) Passivo Circulante

Liquidei co rrente
U,n cios índices financeiros ,naís conhecidos, a Jíquiclcz cor-
rente dc1nonsira quantas vezes o ativo de curto prazo (ativo circu-
h1nle) cobre as obrigações de curto prazo (passivo circulanle).
Qu11n<lo o índice 6 n1aior d1>que 1,5, a e1npre~<1 apre~tnla u1n11 boa
liquidez.
L iquid ei corrente = Ativo Circulante/ Passivo Ch·culantc

Exemplos 1
O 111dkr Li<' li<' 1illf' ror1t nt"' llevt' ser 11,ac·o corn c.rutf'IJ, rol, o ,11 :vo clr
cula<1re llode (Ont~r elemenros que ~ao conw•rtldo5 em d11,helro em um
prazo malClr do que o venc1111ento d s , •x,geicla. do passivo cirt Jl.rr·te
UITM P"11f)(eSJ po,,11,, d<' Lll11 l~c.o, urn allvoc (LJla 11P(l111SI !Ilido 1)01 $ IOrl
rlP r iernPs .i rt>cPh.,, e S 100 de esrooue-;. t>. d0 01wo, um nas,ivo rir, ulnnte
conslrtu dopo•$ 100 dl •1ornccccor0s a pagar [ ssa emp·C,â aprcscnla um
pxcelf''lh" 'm i Ct' rlP I qulde1 P) No '"lta ,10, ,., ,..1., 11v.,, rlP paq,11 os fo•ne·
cedores em 1O dias, t os cllentl's só paga•cm as duolrcatas crn 30 o,as,
n,e,;n,o com boa lrquldPZ. e,,. nao con1egulra arrar rorn suas oorlgaçôes.
~ ( Empreendedorism:>

lndice de rotação dos recursos (giro do ativo)


Esse índice pcnnite saber quantas vezes o ativo "'girou" (se
renovou) pelas vendas. Quanto 1nais rápido esse " giro", 1naior a
possibilidade de se obter u1na boa margem de lucro. A lentidão no
gi ro do ativo pode ocorrer en, fi.mção de un, grande volUJn e de
esLoques e de valores a receber.
O ativo pode estar inflado por ele1ncntos obsoletos, ainda re-
gistrados contabiltnente. Por isso, deve-se cons iderar o ativo cm
#
operaçao.

Gi1·0 do Ativo = Receita / A tivo M:édio

lndices de prazos médios


Os índices de prazos 1nédios indicam. em d ias, quanto te1npo
u111 ile1n de t11n11 conta deixa rá de ex istir. Os prin cipais são <>s
seguintes:

• P razo 1nédio de cslocagc1n (P~fE) - indica qu anLos dias, en,


n1éd ia, um produto ou mercadoria fi ca estocado na en1presa,
desde o n10111e11to en, que e le é co111prado dos fornecedores até
sua vend a ao c liente. Q uando unia en1prcsa opera co1n diver-
sos produ tos. cad11 tun apresentará tun Pl'vill diferente.
• Prazo 1nédio de cobraoçn (Pl\lIC) indica quantos dias. em
n1éd ia, os c lientes de1non1n1 [)ilPl efetuar os pagamenlos.
a Prazo 1nédio de pu g11 n1enlo aos forncced orl'll (Piv.TP) - indi-
ca quantos dias, c1n 1néd ia. a c1npresa dc1nora a paga r seus
fornecedores.
• C iclo opc1·11cíon11I - é o le1npo decorrido entre a co111pra de
111ercadorias ou 1n11téri11-pri1na. s t1a venda e o recebi111enlo dos
cl ientes. Ou seja. é o te,npo qu e a e111presa den,ora para produ-
7.ir, vender e receber o produto que fabrica.

Ciclo Operacional = P~IE + P~IC

• Ciclo financeiro E' o tc1npo que decorre entre o pagainento


dos fornecedores. a venda das n1ercadorias e o rccebunento dos
clientes.
Ciclo Financeiro = PM li~ + Pl\llC - PJ\,lP
í erramt>nl a1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E
Exemplo:

Ciclo operacional

Compra de Venda Cobrança da


mercadorias a prazo dup cata
' ' '
'
l'MC t
PMP

'
?agamento ao
fomecedor
- - - - Ciclo fin~ncelro

Margem de lucratividade

• 1"Iar ge1n br uta 1nos tra, e1n tcnnos percentuais. o quanto so-
brou da receila líquida da ernpresa clep<>is de incorridos os cus-
tos de venda.
Mn rge1n bruta = Lucro bruto / Receita liquida

• lvla rgc1n líquida - n1os tra. ern Lermos percentuais, o quanto


sobrou da receita líquid a da empresa depois de incorridos to-
dos os custos e despesas.
Margen1 li quida = Lucro líqu ido/ Receita líquida

Taxas de retorno
• H.etorno sob1·e o invest hnento total mede, crn tennos per-
centuais, a rentabilidade obtida na uti lização dos ativos da c1n-
presa, por n1 eio da relação entre o lucro líquido e o ativo total.
Retorn o sobre o I nvesthn ento Tota l =
Lu cro líq uido/ Ativo total
~ (Empreendedorism:>

• Retorno sohre o capital prúprio - n,ede, en, tern,os percen-


Luais, a renta bi lidade o btida c0111 a ulili?.ação do capi ta l inves-
tido pelos sócios ou acionis tas. por meio da relação entre o
lucro líquido e o patri1nônio líquido.
Retorno sobre o Capital Próprio =
Lucro líquido / Patrilnônio líquido

Ponto de equilíbrio (break-even point)


Em qua lquer tipo de negócio, é fundainental saber se a empre-
sa está auferindo lu cro ou prejuízo. O ponto de eq11illbrio indica o
nível de receita en, que a en1presa não te1n lucro, la111pouco prej uí-
zo - a receila das vendas equivale à son1a dos custos fi xos e
v ariáve is.
PE = custo fixo/ 1- (custo val'iávcl / rcccitn totnl)
Para o bter o ponto ci o equ ilíbrio e111 quantidades de produtos,
basta dividir o resu ltado obtido na equa ção acitna pelo preço uni-
tário de vencia do produto .

Saiba mais
A exprcss~o Breok rven po1m (ponto de cqullfbrlo) é cmpregado para dchn r
o "ponto clltlco" que s~pard umJ sltud,;ao lucr<11lva (d> contas no"~zul') d~um
nfvel defic1tJro (conrds r1o've(mell10") Multa, veres, o te•rno é usado p,lra
cleterrnll\ar o ~10•1wr110 em que w n r1ovo negocio conseguiu ,ecuper,;, o
lr1vcstlrnc1to Inicial feito o~ra sua lrnolant;içao e l;)l)SSilr~ a gerar lucro
f)t'pPndPnrlo d~ 1,iturP7~ dit MIVditdP f' d., t>S!rdl~() cJ, f'S'R 110•110 CP
cqullfbrlo pode lcv;ir rneses e lltó ~nos pilm ser dlcançaoo, sct11 quc Isso
configure um fraca,,,o.
O termo pode ser aplrcaco tamb~-n ~ cotaç3o oe ações e outro dtlvo~
dellttHando o deseni oer1110 desses Investimentos.
íerramt>nla1 pana acimlnisuação de 11rna ~rnpre;,; E

• •
Qual a diferePça ertre mer(ado consu ,licor 10, O que~ engef't,aria s,multJned?
e 'Tlercado 1c.Jusrrlall 11. CNal a 'Tlpor tanciiJ do arranjo flsico do oro·
2. '"le <1ut> modo a cu tura pod.- l1fuenr1a, o re110 orodurlvo?
)rocesso de compra dos consumrdoresl 12. Co-no avaliar o desempenho do sstema de
3. Em que pontos o pla1cJarncnto e;l'atéglco opP1,,~õr1 dt> u111.~ Pmr,rl"'id
de n-,;11kN,1q r>IIA Pilo;(>ar)o/ 13. O quP r- ilrlrninlsiraçJo , L1 <ildf'lil 11P 111-
4. Corno .. , empresa, tazcm a scgmcnrnçao do prunentos? Por que 0 ·nponante ptH,l o
1iercsdo? i'ITIPl l'endt>dO 1
s. Que fo 1or"S podern aletdr • oecisáo sobr<' a 14. O qve ~ colltdblllda<I~ e qual o 1eu papel na
formaç.lo de preços 1 gcst~o das cmprcs45I
li, Qu,11\ l•lOd, 111 l11rip,1ls fDrrn,i, rii> dlst•lb111,~o 15, Fxpl1q11e o q 11p ,,,o h,1!,1 n,o 1;.1trl ll1Cll11rll
r.Jos produtos? () suas p~rtcs. c.lcrnor1straç~o de resulwdo
7. O qr ,,. f> p,nrnnç,,n d;, oro, Ir ,w 1()1 1, ris ,111u,l', cio f'Xf•rf 1, 1() f' rl~mn1111 aç,lo dn fluxn d,
fon11a1/ caixa
8. Co·no .r propagando do (11odu10 pod1i ;,,r 16. ( ',.Jol d rJl't't<'l•Ço 1't1t'<' cu,t<lf' , IP1µP1,11
.-/llt,:1J 17. t)u.rh os lnd'c1uo1es qu, pc•JJ111t,•111 avall,11
9. O qu,• se deve observa• para montdf um sls· " s,ttMçJo ~conôm1( o-l•n •1ce1rd Cl' 11-n,1
t~rna d1caz ele Of;)L'taçõcs? cmprcso1

111 1%4, os anwrira11os l'hll K•1lri111 e BIii ~o lOlflOU-~P d 111a1C>r l'íTIDffl(itl de fX,íJOI tes (;' hífif'S\

welmiln f11n<1,11 ,11n 111na t>1np•t>la d.- fundo dt> ,lo m1mco.
qu1ntdl, p,ua ,mportdçdo oe t~nl, d~ con Ida do De~J,, o ~lco, a N1ke percebeu qu,.• a, escolli;;s
Japôo, Esse foi o modelo de n~góclos ate 197:), tios consumidores c·arn 1fluen, t1dils pelJs prclc
qun11do 13ow,,rrnan Inventou J so d qu,i 1e 101 na r(ric_, dus Jtlctas lt1·11osos l oassou .i u,J ·o, 1m
,1 a 1n.1rc a I P<Jl\tf,1(1;, da e11p1t>sa, 111 t g;, 1, a P'Tl· suas ,~1111,.,~ha, rl~ 11'1a1kPtinq I JJ\ 1<l81l," Nllt>
)rPI~ mrrdou dP nonw oMa \ lkP, :'lil<<ou d u1~, .i l,1n(<Ju il raniparna •/oH rin ,/" ('Af)P'1iil faç~·), t'Stl·
"virgula" corno símbolo f> hnnou sua Imagem de rnula11do os no•te-ame•lcarios d praticar espo•tes.
crlado•a cc calçados lnovJdorcs p.:1a dl ews. Em Em 1998, as venoos comcç~rarn .i cair rol quando
1980, 1a e•a o maio, fabr cante de tén's nos (sra a emoresa pe'Cebeu que não podia clom,nar o
dos lJn dos I vo ulndo g,adativ,,mPnte r.o, t<'111, mer.-ado dP •11atedal Psnortrm sPm produtos
dr> ror •lr.<1 pard out,os ;)10\Jutos esoortrvos, a '-1 ,.e 1),1'" o r,,tebol ,. rr1oorllidad,:, rnd s poptrl~ ·10
~ (Empreendedorism:>

mundo. lraçou e·1tão /.1 meta de, até 2002, suop- Questões:
rar os concor1e1tes 1esse nicho: Adie.las, Umb-o, 1. Que latores fora-n determ,1antes ~a dccls/10
Dladora e Puma. Aumentanco seus invcstimen op criar ,1 Nike 1
tos em pesquisa e desc11volv1mento (P&D}, a '.like 2. Identifique as estratégias dessa e'íloresa.
Lllvers ficou suas li 1has de oroclutos e µ.1ssou ,;
3, Qual era o 1egócro da Nlke até 19987 O que
r lomln,;r o m<"rrano 001 ~flO<l<'I. HOJE', IP•.J sim-
mudou na estriitégla da emorcso a p~rtlr de
bolo E"ltá em toda parre - i.Je relógio, a 1.icos llP
'" ,r~ol
qolfee toucas ce natação.
4. Analise os conccilos de mercado e r.k ~eg
Fontes:Justln Ewc se Tim Sman. A dcsi~ircr swoo
rnemaç,lo dt> 11crcaoo, sob a perspetliva da
she, 11 U.S. News & World Repo)lt, 261~1. 2004, p 12;
lorr,orate 11edla exf'(',ltlw of thP yea /Jt,lnnry Nlke
1/r()()r/, 11 J11 1004, p. 1, 10 IOfl r,on 1,,1dlrlo1;r 5. Esco, 1a um procJuto da '1.ike que voe~ cunhe
Ci!rnpa,911. ltr/vemsmQ t ,rie. )) dei 2003, p 24: ç.i .- ,malisf<.o ,on a pi'rspt>, rlv,, rio, 4 '<.
( 111s Zcok.1· Jamc; All~·1 G,owtl, ou11ide 1h0 co1e.
1 6. QlJo1i~~~ô(')', jlr!IY'.1!')~1~ 1n\l li 1mt'11f(J;, :1\ t"~Íôl-
Hmvwd /lr11i1•r11 /lwi~w. df'7 700l p, 66. ÇO oro•nodo11 da Nlke1

11f<rc ,do ,.,. dlvl<I~ l'nt , ot1',u·r1rdort>S li· prod,1101. /\ PSrolha do cilial <iE p.,r,df' nt> r,,tor..s

O 1.il, (pcs;oas) e rncrcatfo lndustrlij A


•,recx..ip,1ç,io,pntr,1I do m,1rkenriy t'en
tend~r os mecanls'Tlos d decl!w'.ode, omor.i dos
co·no tu,to. cobértur.i e J po; ollldJdL de con
trolt> A, qc1<1tro <orf'llill n1.1I•, ,omuri, de p1oruo
<~n 1~n: prnpaq,ln(,,,, '""fl' P'·"' ,1<lfllt>I dt> VPl'diis,
dlver10, 1,pos dr.•, Iler 1tcs, ln0u<' 1cl.idos por CdriJ(. olcrws uro·11ol or , ·I; e rei ·r,óc'l> publicõs
ter stli:., r orno datl~. ,r!XO, ocuo.içJo ,. gr,1u de
A mor1tatJPm c:o 1lswrn,1 de op,·rdçôe, Lonieçc1
111,rr"çao, O pla1teJanwnlo e11r3téqlro rlP m, rrke-
pelo orojcto do oroduto cdo orópr o s,slcma de
t1n9 dchfl' · o publ LO uivo p;;rlh de ,1ma sc9
trarrsformaç3o. O desenvolvimento co produto
rnP·1ti1ç,io do <Y\P'C ado.
oep.-ncJp fur1c:,1me11,1lr nemP da quitllr I ide do
Mar<etrnq mlx f' r, rO'ljunto d.- <J<'ri'oôes ,ob•f' o<
pro,icto. As c,occlhcaçocs têcnlc1.1; s3o cJcirnld~s
qu~tro Ps produto, pceço, P'üÇJ (dlstrllJu,ç~o}
ouvindo 1ouo, o, envolvidos, em um r·ocesso
e promoçjo. As dt!císõe, rle procu10 Prrvolvem
d1lerenc1açao (design. marca e emba aqem) e cliam,do fc'ílgt'1ha•ia slmuitaned. O projeto do

qu.! dade. As dec,soes ce preço b.J;erdm-se nos slstcmJ de t·Jnsfo,maçào ~orangc dc,cc a cch
objetivo, d« empresa e em estratég as d'-' ln n ção ao oroduto ate a configuração Hsica do
\erção rio protl1 110 no rnt>rr~do f x 1r~m 11~rlos local de trnbal ho. O desempenho do p·oces10
c~sills pa a d st•lbU çoo dlrct" ou lnc,reta dos pode ser medico por fatores co'ílo. capacd~oc,
í erramt>nl a1 par,-, a acimlnisu ação de 11rna ~rnpre;.; E
produrvldade, eficlêr1cla no u,o d o lt?'TIPO e O balanço parrimon';ri d'vldP-se em duas colu-
ílexlb ld~d e nas: dtrvo; pass vo e p.Jtrlmô~ o ·quldo. O ativo
A produçao enxuta é um sistema que busCil a efi- rfúnr rooos os bPns e dirt>I ros de e~1prPsa O
ciência por melo da eliminação de c:esperdlclos. J'.)?.SSIVO "'P'<'lenta as ob•1q2ções oue a Pmoresa
Na /ldminrstração da cade a ·Je 1up•1me11tos, o te'Tl com 1erce··os. O patrlmõn o liqulco •ep•e -
emprcendcco 1 ,1ssu"11c o controle cc todos os scnta os recursos aos sócios ap lcddos no e-n
i'los dPum íllJxO e-,,., romPça co•11 o for,1f'<:lrnc'n- prPPnrJlmpr,10. A IJR- rnosr,,1 ,,,. houvP l11cro ou
to da matéria prima e só terrnria com <i entrego
prejuízo e'!1 um pcrioco, e como se t l1ego~ a
do produto ao cliPn1e
esse resu tado. A dcmo1str.içto do íluxo de c.11
Par~ entender <1S demonstrações col',tab,•,s, é
xa e tllnAmica ela i , clica roda ,l mov,mentaç;Jo
p,~clso conhrxcr o sign hc;rdo de dlyumds con
, IP rlin·1elro r,010 ,,,lx"
vençõr><; ll,l1IG11, A1 cemon11raçôes ÍlnM,rfl·.~s
A cort,1bll 1orde dt custos mccc o Vdlor doses
'™ 1 com1Jns sao. h.ila,,ço panlmoirill, dfmo11s1ra-
toouc, d.i emprcs~. scp.rnitlo ,,s desoesJs dos
ç.io de t(!;ultudos do ,1xerciclo (DR[); dcmonstr,,çao
ru ,to, l)t>1pP1~1 1ao l'Jolto•, 1<"io1lvo1 ., ,,rlml·
,lo íl11xo i!P calxrl {Il i e); 1IPmnn-i ,.,~.\r> d;,1 ori-
nistraç.jo, vc,1das e I in , 111C1rJ1 ncntos. Cus 10s stlo
gens e das <1pllcaçôcs de , ccursos; alterações do
1,.,1rlmúnlo l1q1r"do qastos r,•lprentes ao processo d1.• produç.Jo,
UNIDADE

Implantação do negócio

- - - - - - - Objetivos de aprendizagem
• Fntender o riue é um projf'to e as fn5es em quo ,e desenvolvem ,cu,
doi5 processo, básico,: plnneja1nC'nto e execução.
• Compreender os requisitos de desempenho de um produto - ases·
pecificações que compõem seu escopo-, bem como os requisitos
do projero.
Conhecei o~ tornponentes do plc111eJamento de LJn1 projeLo: (1) es-
copo; (2) tronogrd11 1a; (3) orçarnenlo; (4) eslrdLégias de respo5La
aos ris< os.
• Conhecer os processos cm que se divide a execução do projeto,
• Conhecer as fases do cido de vid;i do projeto de um novo ernr:xecndimcnto.
• Conligurar un, plano de negócios, aplicando os conceitos da ;idml-
nisLraçclo de projeLos na crlci<;élo e nci irnpldnldçclo de urnc1 e111p1esa.

Temas
1- Projetos
Neqc1 parle do livro, van10\ corneçar pelo rontPilo de projeto e
seus dois processos básicos: planejam1'nto e execução. Vere1nos
corno as cspecilicaçôes do produto ,,'lo definidas com base nas
necessidades do cliente e o que é preciso fazer para colocar urna
ernpresa e1n runciondrnento. Neste Lerna vocé verá tc1n1bér nos pro·
cesses que corr1põern o planejc1n1enLo e d execução de urn projeto
e ainda clprenc.ler á cJ aplicdr rnodernc1s Léc11icc1s de cornrole, cc1pdLes
de monitorar todo o ci,lo de vida di;, seu projeto.
• 2 - Plano de negócios
Aqui, vucê vdi ciprender d faLer urnd c.lesLriçJo detalhddcl da ernpresci,
de seu funcionamento e de n1do QLIC' é necessário para sua instalação.
O plano de negócios vai ajudá-lo a avaliar sua ideia inicial durante: o
~ ( Empreendedorism:>

planejan1cnto do projeto, e constitu i @mbém uma aprescn:a-


ção do empreendimento para ouuas partes interessadas.

Introdução - - - - - - - - - - - - - . . .
De repf'nte, ce,s;i a harulheira r cai o lt1pun1e quf' rscondia ;i, ohriJs f'
ft1ti,1 <l íc,s1.c1 do~ graíill'iro~. Agord, quondo Pcl~~a pelt1 c,1lç,1d.i, vocé
depara com uma loia novinha em folha. Ainda ontem. náo havia nada
,ili, e d,1noite p,irél o dia, <11do <1p,1rece rronto e funcio11t1r,do.
r justamente esse o último ponto sobre o qual queremos conversar
com você, neste nosso giro pelo mundo do empreendedorismo. Nas
oul ras unidades, vimos os tipos de negócios, a estrutura organlu1cional
das empresas, suas estratégias de marketing e técnicas administrativas
Agora, você vai acompanhar, passo a passo, o processo de nascimenro
rlr um novo cmprr>r>nrlimrnto P vt>r,1 (lu<', ,,o con1r;írio do (]UP sr> lm,1-
gin;1, nJd.1 ,JConteC(' d<.l 110tll' pariJ o did, n1 ui to I ncnos por rni lt1yrc.
Appsar ele pouco visível p,11c1 o ron,urnidor hnrtl, a fo,r dt• plarH'iil
rncnto e cst,ulur<lç,l\J é e rucwl p,:,w o sucl'sso d(• unril novd ernprcsa
C preciso pensar en1 tudo, tomar decisões, prever problemas e ter
sempre a melhor soluçao. Csse processo pode ser comparado à mon-
tagem de un1cJ peça ,eaLral. Quando o pano sobe pi.Ira , t esLreia, tudo
está pronto: o texto foi bem adaptado, som e ILrz estão no ponto, os
l ustos lniclili, com aluyuc>I r os cenário, e figurinos for;11n bancados

por p<1lr<xln,idorc•,. D<'pols dl' rnC',(', dr en,.Jio, o t·lt'n<o sr1l)r ,L'U


pi!pel d<' cor A divulg.:.içilo íol fellô por Cilnill, adrq11;ido~. ~' llrna riro-
rnoç,10 vai olt>r<'n'r ,t',,õt•, r1 prr-ço\ popultlrr,. O cn1n;indo dt> 1odr1
essa operilç.ão c,tc'.i na, n1ão, de uni reno,nado diretor.
No mundo dos negócios, a dinàmica é parecida. O trabalho de lmplan-
taç.io termina co,n a inauguraçào da empresa. Durante o período de
"ensaios: as especihcações luncionals do p1oduto váo sendo definidas,
com base nas necessidades e nos Interesses do cliente. Ao mesmo tem-
rio, visando o:iml7,rr ,u;i produ1ivldadr e enciê>nclil, aprimora-sr o pro-
jeto, sempre com um olho no cronograma e o outro no orçamento. E,
finalmrntr, corno"o inesprr..ido rode ía7e1 uma surpresa~ é prrci,o trr
à rniio urna estraté91a de rcsposL,1 ,1os riscos.
Assim como as pessoas, os projetos têm um ciclo de vida. Com as mo
derna, fcrra111entas ela ,1drninis1r.içiio, o empreendedor ronna urna
visão sistêmica do seu negócio, do esrorço e dos recursos que serão
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
necessários para percorrer a trajetória que tem diante de si. Neste li-
vro, buscamos lançar algumas lules sobre esse caminho, ajudando o
em suas decisões. Vida longa a seu novo negócio!

Projetos
Va ,nos c01ncçar com algwnas definições i1nportantcs. Projeto
é wna sequência de atividades, co,n co,ncço e fi1n progra,nados,
que visa realizar um objetivo determinado. Os objetivos do proje-
to são chainados res11ltados, produtos ou entregáveis (F ig1.1ra 4.1 ).
Os entregáveis con1bina1n elen,enlos fís icos, ideias (concei tos)
e serviços. A criação de u1n11 en,presa é un, projeto que envc)lve
ideias (n concepção do en,prccnclünento e sun linha de produtos),
objetos físicos (equipamentos e instalações) e eventos (inaugura-
ção e promoção). Outro exe1nplo é a realização de u1na Ceira el e
negócios. qu e combina ide ias (planeja ,nento e organi2:ação ). pro-
dutos fls ieos (11 organi1;1ç1ío do pavi lh1ío e a n,onlagen, de csta n-
des) e eventos (a feira cn, si o sua pro,noção ).
Na nrca e1npresarial, o produto do projeto é definido basica-
mente e1n função das necessidades de um cliente, envolvendo
outras partes inleressadas, coin o fornecedores, Cu11cionilri os e a
adminisLT11çiío pública,

..-- Figura 4.1 A etiaç~o de uma empresa é um pro,ieto que len11 ,1aquando a empres.i é inaugurada.

T
l l !
t
~ ( Empreendedorism:>

Para av a liar o grau de sucesso de tu11 projeto, é prec iso verifi-


car se o interesse e as necessidades das partes interessadas foram
atendidos. Para que isso aconteça, é prec iso entregar o produto:

l. Dentro das espec ificações delenninadas.


2. Dentro do prazo e do orçainento previamente acertados.
As ferrai-nentas da gestão de projetos siío essencia is nos ra111os
de negóc io que fornece1n produtos ou serviços so b encom enda,
co1110 arquitetura, consullona e de;;envo lvi1nento de s islen1 as de
informações, entre o utros. Mas essas ferram entas são usadas en1
diversos tipos de proj etos: na inlplantação de um negócio, em pes-
quisas de 1nercad o, na abertura de filiais, e1n ca1npanhas pro1110-
cio n0is, no recrutan1cnto de es tagiários, em refor111 as ou n1uclança
<las instalações e no desenvolvimen to de produtos - o u sej a, se1n-
pre que nos dedicannos 11 qualquer atividade coin con,eço e fü,,
<lelinidos que exija es[orço de plê! nejan,ento e execução sob restri-
ções de custo e teinpo.
Neste capítulo, aplicarecnos os princíp ios da adn1in.is tração de
projetos A abertura de novas cn,prcsas e a o utros tipos de projetos.

Administração de um projeto
.A. adin in istração de u,n projelo envo lve dois processos bíisicos
para se tom,1r dec isões voltadas ,1 rea li:air alividades ten1 porári11s
com o obje tivo de fornecer um resultado:

8 Planej1unento.
• &ecução.
Esses dois processos bás icos s ub<li vide in-se en, ouln1s proces-
sos. En1 Lermos práticos, para adn1inistrar u1n proj eto é prec iso:
1. Ente nder as necessida<les do cliente.
2. Co111 base nessas necess idades, definir os requisitos do produto.
3 . Preparar o plano do projeto.
4. Execulõ1r e controlar as ,itividades e o consu1110 de recursos.
5. Entregar o produto.
6. Encerrar o projeto.
Em seguida, vainos analisa r os detalhes desses processos bási-
cos de p lanej atnento e execução de tun projeto.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
Entendimento da necessidade e definição de
requisitos
O entend imento das necessidades é a base de tudo. É com base
nisso que serão definidos os requisitos do produto e do projeto. ,\
iJnportância dessa etapa pode ser ilustrada com a c lássica ünage1n
do negocianle " tentando vender geladeira a esq uimó". Po r melhor
que seja o produto, e por 1nais persuas ivo que seja o vendedor,
será di fíc il concretizar essa venda, concorda? Esta1n os d iante de
uma s ituação exemplar de mau entendirnen to das necess idades do
cliente . 1tfas não se trata s implesmente de precisar do prod uto ou
não. Trala-se c.lt: conceber e desenvolver as espec i Gcações técnicas
e f'uncionais de un1 produLo , e1n perfeita sintonia co111 os desejos e
as necessidades de um púb lico-a lvo . .Dessa forma, o cliente não
apenas terá interesse e1n co111prar o produto, co1no irá prefer i-lo
e,n detrimento dos s imilares da concorrênc ia.
l'vecessidade é uma palavra genérica, que indica todos os tipos
de si tuações das q1.1,1is os projetos po<len, se orig in11r: enco111end11s,
problen1as, ideias criaLi vas ou oporlun idAdes. As necessidades for-
ncce1n as J11st!ficativas do projeto. tainbé111 ch!llnod ns de b11siness
case. À 1ncdida que se esc larecen1 as necessid ades, vão se definin-
do ns c11rac lerislicas do produLo princip11 I e lodos os demais enlre-
gáveis do projelo.

Entendendo as necessidades ou a oportunidade


O processo de esc larecer necessidades co1ncça con1 o entcndi -
1nento do 1notivo e do produto do projeto. l'or 0,'(e1nplo : Para re-
so lver os problemas de compeLiti vidade e de poluição dos 1no tores
atuais . e: necessário desenvolver novos tnotores.

• para resolver os prob/en1as... = necessidad e ou jus tifica tiva do


pr~jeto.
• novos n101ore,5 produl() do prc>jel().
O csc larecirnento das necessidades vai se tornando 1nais co1n-
plicado à 1nedida que au1n enta o nwncro de partes mtercss adas
que deven1 se 1nanifeslar. Vejan1os o ex e111plo de un1a fl1brica de
móveis, que pretende desenvolver o projeto de a,npliação da li-
nha pai·a aun1entar o 11ú111ero de seus produtos no n1ercado. Cada
unia d as frases abaixo expressa o ponto de vista de a lg uén1 envo l-
vido n o projeto. Observe que cada u1na delas us a um conceito di-
ferente de o~jetivo, 1nas o produto (en tregável) é o 111esmo:
~ ( Empreendedorism:>

1. "O objetivo do projeto é n,el horar a con,petilividade da empre-


sa" (presidente da e1npresa). Co1nenlário - O executivo está
expressando sua necessidade co1no grande acionista , preocu-
pado com o dcse1npcnho do cmpreendin1cnto.
2. "O objetivo do projeto é auinentar o faturainento" (gerente
financeiro). Co1nentí1rio - O especia lista e1n finanças coloca
os nún,eros en, prin,eiro lugar. "A1np liar a linha de produ-
,
tos? O tin,o! Vainos aun, entar o fatura n,ento da e1npresa ..." ,
pensa ele.
3. "O objetivo do projeto é divers ificar os clientes .. (gerente el e
1narketing). O gerente de 1narkeling quer au1ne11lilr as vendas
e, dessa 1o nna, oti1ni.:ar o clesen,penho de seu setor.

As três partes interessadas (stakeholders) do projeto vee1n os


o~jetivos de forma diferenle, cada um tenLando priorizar sua pers-
pcc liva. No exemplo ac in,a, nada i1npede que o projeto da a1nplia-
ção da linha venha a aLender sin,u ll.ilnean,enle aos objetivos de
todos . .tv.tas são frequentes as situações e1n qu e pontos ele v ista di-
ferentes gcrain conflitos rela cionados aos o bJetivos dos projetos e
às ca rac terislicas dos produtos.

Necessidades e objetivos
É comwn as palavras objetivo e prod1110 scre1n i1sadas co11,o si-
nõniinos. Entretanto, as duas tê1u s igiúficados distintos no mundo
dos projetos. Co1neçando com a necessidade do projeto. o produto
(ou enlregáve l) entra en, uma cade ia ou hierarquia de objetivos:
a O obJetivo primário (ou 1nissão) do projeto é o produto. O co1n-
pro1njsso de um gerc:nle de projelo eentrega r o produto ao clien-
Le. No exemp lo i1nterior, o produlo e a ,unpliação da Iinh a.
• O o~;etívo imediato 6 a uti lid ade do produto para o cliente -
essa 6 a sua razão de ser ou propósito. No cxen,p lo da a1nplia-
ção da linha, o objetivo únediato é visto de fo rma diferente por
três partes interessadas.
• O obJelivojinal ea ulili da<le do objeli v() i1nediaLo . No exen,plo
d,1 lãbrica de 1n óveis, seja qual ror a perspec liva in,ediata de
cada wn dos três. o o bjetivo final 110 longo prazo é a co1npeti-
tividadc - e a consequente sobrevivência - da e1npresa.
A entrega do produto e a realização dos objetivos possibilitam o
ate11di1nento das necessidades e justifican, a rea lização do projeto.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
Ta1nbén1 são considerados objetivos ou n,etas quaisquer vari á-
veis de desempenho, como prazos e custos ou taxas e índices, que
estejmn associadas ao proj etc,

Definindo os requisitos
Requisitos ou especificações são as características desejadas
que o produto e o projeto devem atender Definir os requisitos co1n
base no enlenclúnenlo das necessidades é, porlanto, Lnna questão
de qualidade.
Os requisitos de um produto são as suas es pecificações de
desen1penho, ou su11s espec:iflcaçiJesfi1ndonais. Eli1s de::fine1n o que
o produ to deve ser capaz de fazer, que aspecto deve ter, co1n
qL1e 1nateriais eleve ser fabricado, quanlo le1npo deve func ionar
sc1n precisar de n,a nulcnçilo, entre ou tros atributos. No cnso de
serviços, os requisitos estabelecem quais resultados devem ser
alcanç11dos, en, quanlo Len,po deve1n ser i::xecutados, que n1ale-
riais deve1n ser L1tilizados etc.
Requisitos do prod uto
Os req11isitos do produto compõem o escopo cio produto. .úna-
gine, por exen,plo, lJUe você é u111 rornece<lor de ref'eições. O sa-
bor. a qu!ln Lidade de ali1nentos. os i11gredie11les, a rapidez no
atend i111c11to, a I i1npeza das insta lações, os 111Atcriais e equipa111c11-
tos, tudo isso faz parte dos requisitos do produto. Se você for u1n
l'n1nqueado, Lerí1ele 11tender 110s requisi tos do Cranqueador, p11dro-
11izando a progra1nação visual das instalações, os uni fonncs dos
funcionános, as 1narcas dos ingredientes e outros itens,

Exemplos
A ~oc de "r1cho1c1,2s McDonald's esLil prL>sentc ~m lnumcros pJscs cspa
lhJ<,OS pPIO 1111111tlO. SS l h11pl1r,1 r 1~Pàl rtl lallt l>'S 1'111 :'llpV,mdu 111~<> CP PI l'il

( µ oouto,, en1 loCJb tola, ,1.-111e dlf,•rentes. í'ora \)ili ant ,, oue os s~us orodU·
tosº'' lasr food s<?larn ldentlco, em qualquer oarte, ale o temoo de lrllura da
c~1ré rio 1al'du ehP t>" ,11;intfcl.~de G" bitldt;i ifllas ro fli!COII" sJo ,.,trlll.-lr·
tidos como esoc<:,hcaçôes oar.: suo 'T?tlc ~tc•nacíonal de 'ronquezdos
3 ( Empreendedorism:>

Alguns requisitos do p roduto são explíci tos - a "voz do cl ien-


te" nos informa sobre e les. No caso de alilnentos, são m uitas as
variáveis: o cliente pode querer uma refeição ligeira a preço baixo,
ou bastante co1nida a preço alto; pode ter restrições ao sal ou ao
açúca r por proble1nas de saúde; preferências podern ser ditadas
por tradições culturais ou crenças religiosas. Não há regras sobre
isso, assin, co1n o não há regras rígidas para n,uitos tipos de produ-
tos. Mas uma coisa é certa: se nos 1nantivcrmos atentos, ouvindo
o c liente, poden, os entender suas necessidades e lransforn, á-las
e1n requis itos, c,1so a caso.
É p reciso conhecer os requis itos de outras partes interessadas,
a lén1 dos consu1nidores. Restrições sobre os locHis onde você
pode instalar seu negóc io e sobre o horário de func ionamento,
nonnas de hig iene na manipulação e na conservação ele a limentos,
obrigações co1n o governo e com órgãos publicos, responsabilida-
des c1n relação ao ,neio ainbicnte todos esses as pectos são requi-
s itos que devem ser incorpo rados ao projeto (design) do produto
ou serviço. F.n, rcsun, o:

Rscopo do produto = n :quisitos do produto "'


cs pcc ilicuçõcs do produto

Requisitos do proj eto


,
Os requisitos do pro,ieto con1põe1n o seu escopo. li o trabaU10
que deve ser realizado para que o produto possa ser entregue. Para
entender e definir esse escopo, você precisa estudar o ciclo de v ida
do projeto e dec idir até onde quer chega r. Vamos c itar u1n cxen1 -
p lo do ra1no <la a li111e11l119ão, O for11ecin1tmto de rel'eii,:ões e111
"quentinhas" pode ser a pruneira t:litpa de um projeto mais amplo - a
i11stnl119ão de un, restaurante. Rsse reslllurante, por sua vez, pode
ser o prüneiro de u1na grande rede, própria ou franquei1da. lvluilos
grandes negócios começaram exatmnente assiln.
Va1nos contilntar conversando sobre comida. Você decidiu
abrir um restaurante e está dando o prüneiro passo do projeto de
instalação: o detalha,nento do escopo. Os requisitos desse projeto
fonna1n unia lista de enlregàveis q ue você deve prov idenc iar para
que o seu restaurante possa f uncionar. Vamos analisar juntos es tes
entTegáveis:
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
8 Loja de rua ou no inlerior de um shopping - o local onde fw1-
cionará o negóc io é um requisito fundan1enlal.
• Equipa1nentos da cozinha e do salão - devcn, s er din,ensiona-
dos para a demanda que você pretende ter.
• Utensílios (pratos, talheres, guardanapos, toalhas ele mesa) -
você prec isa adquirir, assim como os equipainentos.
• F on1ecedores de alin,enlos e ingredien les- deven, ser identifi.
cados, c,H.lastrados e conlratados.
• Mão de obra qualifi cada - iden1.
• Cardápio - as refeições são o principal entregável do seu projeto.
Toda essa lisla de entregáveis fonna o conjunlo dos requisitos
do projeto. Esse trabal ho deve ser re,1 iiz,1do para que a e1npresa
possa func ionar. A cada u1na dessa.~ entregas requeridas ap lica-se
o conceito de requis itos do produto, ,nas sua finalidade é cr iar con-
dições para que a einpresa cu1npra a contento s ua atividade-fin1:
entregar co1n compet8nc ia iuna refeição de qua lid ~de 110 c lienle.
E1n resiuno:

Escopo do projeto = requisitos d o rs·oj cto =


lista do en treg,\vcis

Alguns n:t1uisilos são C()lnuns 11 Lodos os projetos de 11bertur~


de e111presas: 11utori ;wçfü1 do poder público, regulari zação da do-
c un,cntação. n1o ntagcn1 do sistc1na acl tn inistrativo e fina nceiro.
inaug uração etc.
Van1os agora i1naginar que você ji1 poss ui u1na einpresa indus-
trial funcionando e qut:r iunp liar ,1 linha de produtos. Nesse caso.
a lis ta de entregáveis teria os segui11tes itens, e nlre outros:

• Pesquisa. criação e desenvolvimento dos novos produtos a se-


re1n incorpo rados à linh,1.
• Modificações no processo produlivt> para fabricar os novos
produtos.
• Aquisição ele novos cquipaincntos.
• Contratação e capacitação de 1não de obra.
• Identificação e contra tação de fornecedores.
• ln lomiação aos clienles - esrorço pron1oci onal.
• Desenvolvimenlo dos d istri buidores.
• Modificações no catálogo e na lista de preços dos produtos.
~ ( Empreendedorism:>

Estrutu1·as analíticas
Van1os recapitulllr: o detalhan1enLo do escopo con,eça con, a
escolha do produto a ser entregue. Em segu ida, você identifica o
trabalho necessítrio para preparar o produto princ ipal e todos os
produtos associados. Os produtos são decompostos e111 u1na lista
de entregáveis ( as entregas). que fonnarn o escopo do projeto. Os
entregíiveis (escopo) do projeto si-io direrenLes dos requisi tos (es-
copo) do produto. OK? Então. van1os cn, frente.
Enquanto faz o detalhamento do esco po, vá desenh ando u1na
est111111ra analílica do projelo- a representação gráfi ca da li sta de
entregáveis. Essa estrutura analítica é a base para toda a adnünis-
tração do projeto. Co1n e la. você pode fazer o planej a1nen to de
ativid ades, recursos, custos, ri scos e todas as de1na is var iáveis.
Projetos do mesmo tipo apresentam estruturas analíticas seme-
lh antes, penn itindo que você use un, a co1n o 1nnde lo para outra.

• Nos projetos de eventos, cmno II inauguração de ~una fi lia! ou a


festa de lança1nento de tun produto. há sc1npro pelo ,nenos três
ele1nentos: o evento propria1ne11te dito, os participantes (convi-
dados, func ionár ios) e a infr11estrL1tura (preparação do IOcf1I).
• Nos prqjc tos de ainpliação da linha. co1n a crioção. o dcscn-
vo lv i1nenLo e II i1nplanlaçiio de novos prodL1tos, há sempre
pelo ,nenos do is c len,cntos: o produto proprian, cnte d ito e o
processo prod utivo para fabricá-lo. Outros ele1nentos. co1no o
elenco de ro rnececlores e o Lrei nmnr,mlcl tle ventletlores, serilo
acrescenta dos.
• Nos projetos conceiLua is, co1no o desenvolvin1enlo de lun sis-
te1na, a es trull1ra analítica pode ser feita ton, ando-se co1110
base o cic lo de VJda do projeto. Os entregáveis de um projeto
desse tipo :;ão: desenho b{isico , desenho tlet11lh11tlo, desenvo l-
v in,ento, construção, testes, va lidação. Ílnplantação etc.
V.:ja 11<1 Figura 4.2 11 estrutura analítica de un1 projeto de cria-
ção e i1np lantação de wn s iste111a de te le1n arketing en, uin super-
mercado. J\gora qt1ejá e11tend e1nos os requisitos, va1nos cuidar do
p lanejan,ento tio projeto.

Planejamento do projeto
Ao desenhar a estrutura analítica, você já está traba lhando no
p lanej an1ento do projeto. Esse plancja1ncnto deve conter. no 1níni-
mo , quatro iufonnações que retrata1n as decisões gerenciais:
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
. - - Figura 4.2 Estrutura analfllca de um projeto de criação e implantação de um
sistema de telemarl:etlng em um supe,mercado.

Sistema de telema,ketlng

Concepção do mocle o cio -ormação e treinamento


Caixa
slsrema oe relemarkerlng da eou,pe

Softwilrp
Serviço de embillagem e entrego c;lesenvolvl11en10 f' Equ,pamentos
concepçoo e montagem implnntaç5o - aqu;slção

• Escopo (já abo rdado na cstn,tura ana lítica).


• Cronogra,na.
• Orçan,ento .
• F.slratég ias de resposta aos riscos.
São essas as qua lro variáveis que estudare mo~ a seguir. Al61n
delas, wn plano de proj eto pode apresenta r infonnações sobre as
fontes de s uprÍlnentos dos recursos. a documentaçilo. os processos
ele con, unicação, ,, adn,inis lração da qun lidade, os in,pac Los an,-
bienta is e rnuitos outros deta lhes . .wluitas dessas informações você
utilizará para e laborar o plano de negócios. que estudarcrn os ,n a1s
adiante. Vej,1mos agora as ferra111enlas para o p la11ej11mento cu1s
dcn, a is variáveis básicas do proj eto : cronogran1a, orçamento e es-
tratéRias de resposta aos riscos.

Cronograma do projeto
A preparação do c ronogra n,a con,eça co1n a identificação d as
ativ idades o u tarefas necessá rias para re alizar os entregáveis do
esc()p().

1. Dec ida ,1 !iequênc ia e1n que as ativ id ades serão reali l.lldils e
as re lações de dependência entre elas . Alg um as vezes não
há co1no 1nudar essa ord en1. Por cxc1nplo, é preciso co ntratar
ftu1cionários antes de co1n eçar as operações. Outras decisões
dependen, de você. Por exe1nplo, você pode l'a zer wn es tudo
de v ia bilidade antes de preparar um plano de negócios.
2. Defina a duração de cada atividade ( dias, setnHnas, meses).
3. Defina quando as atividades acontecerão (progran, e-as en, u1n
calen dário).
~ ( Empreendedorism:>

Agora, desenhe o cronograina do projeto, 1nostrando a distri-


buição das atividades no ten1po. As dec isões re lativas ao sequen-
ciamento, à duração esti1nada e à programação das atividades
podem ser resu1nidas ein u1na tabela de precedências, ao 1ncs1no
te1npo em que o cronograina pode ser desenhado. Na Figura 4.3
encontra-se u1n exemplo de cronogra,na.

,,,.-- Figura 4 .3 Cronograma do projeto de abertura de uma empresa,

5
Form;;çào e
... lnauguraçao

4
Aluguel e relorm,1 1
treinamento oa -
equipe
3 da lofa

Abertr"" da empresa (providências legais) -


Eif 1 1 1 1 1
' ' ' ' '
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio

Orçamento do projeto
Para rea li1ar as ativ idades, é preciso usar recursos, que conso-
1ne1n dinheiro. Depois do planejainento. o próxüno passo é definir
o custo dos recursos necessários. 1\ definiç3o do custo envolve três
el11pas interdependen tes.
• P lanejrunento de recursos.
• l:istiinat.iva de custos.
• Elaboração do o rç,1mc::nlo, que é o principal ins trumi:nto de
planejaint:n to e controle financeiro do projeto.
Pl1111eja111c11to de recu,·sos
Paralelainen te ao planeja1nento das atividades, faça a relação
dos rocursos necessários para a rea li i'.ação do projeto. Os recursos
class ificain-se en1 quatro Lipos: n1iío de obra; 1n alerial pern1 anente;
material de consu1no; e se1viços de terceiros.
• ~ Iii o de obra - funcionários próprios e serviços eventuais con-
1

tratados, inclusive de voluntários, e1n certos casos. Esse iten1


divide-se e,n categorias, como coordenação, pessoa l técn ico,
pessoal sên ior, pessoal adm ii1istrativo, e ass in1 por diante.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
8 l\!Iaterial perman ente - bens, equipainentos e instalações a
seren1 co,npradas , constn1ídas ou alugadas.
• l\lfatcrial de consun10 - comhLL~tível, 1n aler ia l de escritór io,
reagentes de laboratório, peças de reposição etc .
• Serviços de te rceiros - v iagens , hospedagem, al iinentação.
transporte local, serviços t1Speciali2.ados co1n o desenho, pro-
g ra ,nação de computadores. digitação. taxas. impostos etc.

Estin1ativ11 de custos
Para preparar a esti111Hliva de custos, LL~e trê~ in for111ações:

l. Custo unitário de cada 1·ecu1·so - cxc111p los: salário/hora ou


sa lário/inês (acresc idos de enca rgos sociais); preço de t1m paco-
te de papel: preço de uina hora de utilização de laboratório etc.
2. Dunu,;íio d11s 11livid,11.lcs - 1nullip licad11 pelo custo tuiit~rio,
permite a estin1ativa do custo tota l. Permite tambéin ca lcular o
eventua l custo de juros, quando 1una atividade prec isa ser
financ iada .
3. C ustos indiretos - não são produ21dos pelo projeto. 1na.s atri-
bL1ídos a e le. Síi() despesas de nd1ninistraçiío, pr()visâ<) de reser-
va para pc,ríodo~ de inati vidade, benefício~ etc,

Elaboraçilo cio orçan1cnto


O orça1nento é A cstiinativa dos custos ci o projeto . Bssa infor-
11,ação pode ser apresentado o,n diferentes forn,atos. U,n deles 6 o
orçan1ento global de custos ac11nnilados. qi1e é a base para os pro-
cedunentos de contro le (analisados n1a1s à frente, neste 1nes1no ca-
pítulo). Veja 11a Tabela 4 . 1 wn cxe1nplo desse tipo de orçan,ento .

. , - - n.bola 4.1 O,ç,1rnen10 glob.tl ,lrnpliÍ1cd<1o dlscrlrnlnJnclo 01 1lr,o, (le ,ecorsos.

Tipo de custo Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Total


/\lugu"'I e ((l.fnrrna rl.1loj,1 50.000 30.000 80.000
Providências legais 2.000 2.000 20.000 5.000 29.000
FormJç5o e trelnãmento dã equipe 4.000 4.000 8.000
Prhne,ros salé\rios 10.000 10.000 20.000
Festa de inauguraç~o 15.000 15.000
lotai mPns~I s,.ooo 37.000 )4.000 1900() 75.000
Acumu .;do 52.000 84.000 108.000 127.000 152.000 152.000
~ ( Empreendedorism:>

Estratégias de resposta aos riscos


Todo proje to envolve riscos, que pode1n con1prometer a reali-
zação das élliv idades e a entrega do produto hna l. Os r iscos pode1n
ler causas naturais (con10 a chuva, q ue provoca atrasos e111 obras),
humanas (como roubo ou uti lização incorreta de cquipa,nentos)
ou acidentais. entre outras .
A me lhor fom1a de garantir a segurança das ativ idades e do
produto é 1mlecip11r os riscos e prep,irar for111as de enfrentá- los.
Aqui está mais u111 ingredien te de seu p lano de projeto: r1s n1edidas
especificas para lidar co111 riscos.
1. Tc.lenli lique os riscos, com bi1se nas listas de elen1enlos e de
atividades.
2 . /\va lie, classifique e priorize os riscos, e,n termos de proba bi-
lidade de ocorrênc ia e da grav id ade do impacto que ter ia sobre
o projeto.
3. DecidA o que fa zer a respei to· assun,ir os r iscCls incvit~veis
(exe,nplo: a ch uva), reduzi- los (exen, plo: aci dentes) ou lrans-
lc ri -los (exen, p lo: u1Tia apó lice de seguro).
4. Acompanhar e controlar os r iscos, pondo e1n prática as medi-
das que você plat1ejou .
A Tabela 4 ,2 apresenta t11n exe1nplo de 1na pa de gestão de ris-
cos, que resu1'11e todas essas decisões.

Elemento Impacto
Probabilidade Resposta
(entregável Riscos sobre Planos
de ocorrência
do projeto) o projeto
Contratar empresa
Aluguel e especializada ou Atrasar a
refo,ma At•aso na reforma Alto Média
aumentar a equipe inauguração
da loja ca reforma

Agora que o projeto está p lanejado, vainos cuidar da execução.

Execução e encerramento do projeto


;.\ execução do projeto cons iste em realiza r o tra ball10 p lanej ado.
Isso envolve o d ispêndio de esforço físico, inte lectual e social. A
nalureza das atividades varia 111uito de caso para caso. Co1no se111-
pre, tudo depende do tipo de projeto, dos seus objetivos e ciclo de
v ida, da co111petência da equipe, da d ispon ib ilidade de recursos etc.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
A execução do projeto desdobra-se e1n processos específicos.
De acordo com sua natureza, as diferentes tàscs podern ser:

• Desenvolvimento físico progressivo de produtos.


a Desenho, desenvo lv in, ento, i1nple1nenl!lção e in,plantação de
s isten, as.
• Estn1turação de processos produtivos.
• Confecção de 1n odelos, prolótipos o u equipa1nentos.
• Construção de instalações.
• P laneja,nento, organi zação e rea lização de eventos.
P lanejmn enlo e execução silo processos que se sobrepõen, . À
n1edid1L que 11 execução 11v11nça, os planos evo luen,. São sucessiv11-
1n ente detalhados e 11,odificados para incorporar novas decisões e
introduzir açiies corretivas, confonne o projeto v1ii g radativa111e11-
te executando os t.rabaU1os prev istos.
E1n seguida, tratarcn, os dos processos de execução, controle,
coordenação e conclusão do projeto.

Ferramentas de execução
A execução é o processo de transfor111ação gradativa de insu-
mos nos entregáveis do projeto. Insumos são recu rsos de todos os
tipos: a equ ipe de traba lho, os fornecedores. as insta lações e equi-
pamentos. Esses recursos são acionados por 111e io de decisões qL1e
direc ionain a dinfünica de todas as e tapas ele trabalho.
Uina das princ ipais ferra1nentas da execução é a gestão do
de:;e1npenho da equipe, o que envo lve nilo só <1 equipe in1e<liatn,
mas ta1nbé1n parceiros. fornecedores e todas as outras organiza-
ções que co laboram con, o and Hn1enlo do projeto. T,iderança, co-
municação, c11pacidade de or ientar o traba lho de grupo e 1nanej ar
diferenças entre indi v íduos são algtu11as das pr incipa is co1npctê11-
cias de un, gerenle de projetos. Rssas con,petênc ia.~ são essenciais
c1n un, arranjo 111atricia l de orga nização, cn1 que o gerente do pro -
jeto depende dos gerentes funciona is para forn1ar a equipe.
/\ ad1ninis tração de contratos é outra ferra1nenta itnportante
da execução do projeto. Os contratos esta belccc1n as obrigações
entre as partes envo lvidas - um o u mais clientes, de um lado;
fornecedores, de outro. Os forn ecedores cornpro111ete1n-se co1n a
qua ]idade e a inlegridade dos entregáveis, o cun1prÍJnenlo dos pra-
zos e os dispositivos legais. Os clientes c01npro1nete1n -se c01n o
~ ( Empreendedorism:>

pagm,,ento dos fon, ecedores, nas condições estipuladas. De 1nodo


geral, os contratos funcionmn auton,aticmnente - as partes envo l-
vidas cumprem seus c01npro1nissos, nos termos do acordo. Em
alguns casos, uma elas partes precisa solic itar ou determinar algum
tipo de ação dos outros participantes, co1no cobrar a apresentação
de u1n entregável. a rea lização de lllna lareià ou o pagmnento de
un,a parcela.
De todas as ferramentas de execução, o plano de trabaU10 é a
mais i1nporta nte. Você já deve ter observado u1na construção e1n
andmnenlo. rTá operários andando pan1 lá e p,ira cí1, carregando
n1 11leriais de construção, mov im entando n1{1quinas ou coloc11ndo
tubu lações. Todos esses trabalhadores são orientados por un,a pes-
soa: o 1nestre de obras, que carrega papéis consigo. O que e le faz é
direcionar a execuçílo das diversas tarefas, e1n fiel cumpri1nento
aos p lanos que estão naqueles papéis. Co,n outras roupagens, essa
si tui1ção bAsic11 se repele e1n qu11 lquer projeto. Se1npre hit Ltn,a ou
n, ais pessoas orientando-se -e repassando essa ori1::ntação aos ou-
tros por 1ncio de decisões registradas cm docwncntos .

Controle
O controle (ou 1nonitora1nen to) é gêmeo dos proce:;sos de pla-
11cj11111cnto e cxecuç11o. Contro lar co11siste en, aco1npanhar A exe-
cução de a lgun, a ação e co1npar:l-la co111 a intençílo planejada. A
finalidade é:
• Verificar se II ação planejada es tà efelivan,ente sendo executa-
d11 e ~e os resLtllados dessa ação corresponde11111<1 deseja<lo.
• Assegurar que os objetivos scjain alcançados,
• Averiguar se é necessário 1nodificar alguina ação ou 1ncs1110
Lun objetivo,
O processo de contro le deve produzir infonnaçõcs sobre todas as
variáveis do dese1npenho do projeto. co1no escopo, prazos, custos,
riscos e recursos hu1nanos. U1na itnportante ferramenta de contro le
que você deve conhecer c hain11-se Earned l11/11e Analysis,
Ear11ed Value A11alysis (E VA)
Essa expressão e1n inglês sig nifica análise do valor realiza-
do. Trata-se de un1é1 técnica que converte len1po e1n dinheiro. A
produção de infonnac;ões sobre o andê1n1e11lo de un1 projeto e as
pr~jeções para o seu térmit10 são o seu o bjetivo. E1n cada data de
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
contro le, você vai detem,inando quan to va le o trabalho reali7.ado
até aquele mo1nento. Quando falamos "quanto vale'', esta1nos nos
referindo a "quanto foi orçado". Por isso, esse va lor é tan1bén1
chamado custo orçado do trabalho realizado.
Vejan1os uni exemplo. Você contrato u a pintura de quatro p11re-
des de sL1a loja. Cada parede cL1starà $ l 00,00 e tem o prazo de um
dia. A Tabela 4.3 11,ostra o que aconteceu. Hoje e.~ta1n os no ''dia 2"
do pr~jeto, que está atrasado e já "estourou" o custo previsto para
essa data. Você pode perguntar, continuando nesse rillno , quando
tenninare1nos e quanto dinheiro a 1nais será gasto? A resposta a es-
sas perguntas é obtida por 1neio de três indicadores principais:

• Pla1111ed Value (PV)- é o va lor orçado O LI p lanejado, que cor-


responde à pergunta ··Em quanto foi orçado o Lr11baU10 q~1e de-
veria ter s ido rea li zado até hoje?". No cxc1nplo da pi ntura d,,s
paredes. devcriain ter s ido entregues no scgtu1do dia produtos
no va lor de$ 200,00, equivalentes a 50% do orçan,ento.
• Earned Value (EV) - é o valor el'etivainente enLregue, qLJ e
corresponde i\ pergu1,ta - "QL1a I o valor 1irevis to para o traba-
lho qLJe foi efetiva1nente en lregue alé hoje?". No exen,plo, fo-
ra1n e ntreglles produtos que va lc1n 40% do or9a111ento do
projeto. OLI seja. S 160.00.
• Achtal Cost (AC) é o custo real do traball10 rea lizado, que
corresponde ,\ pergL111ta - "Quanto cusLo u de falo o traba lho
entregue hoje?''.

,,.-- T~bela 4.3 Tabela de con1101e do andame,1to do pro,11110.

Planejado Reallzado
Dor(entagem de
Prazo Custo Custo real acaba·ncnto (valor
entregue ou realizado)
rlia 1 100.00 (75%) 150,00 ,o% so.oo
s

Dia 2 ,oo,oo <sem) 300,00 4()% e 160,0Q


Dia 3 300,00 (75%)
Dia 4 400,00 ( 100%) ------- -------·--

Co1n base n esses indicadores, você potle calcular os seguinles


índices:
~ ( Empreendedorism:>

índices de variação
011/:osrvoriance, variação do custo). A variação do custo é igual ao valor realizado
CV= EV-AC me~os o cusro real. Valor ~egarivo - projeto acima do custo. Valor positivo -
projeto abaixo do cuSto.
SV <schedule variance, varíaçâo do cronograma). A variaç~o do cronograma é igual
SV = EV-PV ao valor realizado menos o valor planejado. Valor negativo = projeto atrasado. Valor
positivo= projeto adiilmaclo.
lndices de desempenho

CPI = EV/AC
CPI 1/:·osr performance index, índice de vanaçâo do custo). CPI < 1ou CPI > 1=
Estou executando S _ para cada S 1,00 que gastei.

SPI = EV/PV
SVI ~hedule performance lndex, índice oe variação do cronograma). SPI < l ou
SPI > l - Estou progredindo a _ % da taxa planejada.

Vamos agora aplicar esses índices ao exc,np lo da pintt1ra


das qt1atro paredes. /\s itt1ação no dia de hoje é a seguinte : apu-
r11111 os 40% da conc lusão do projeto. a u1n c us to real 50°/4 aci-
n,11 do orça do:
8 CV = 160,00 (- ) 300,00 =- 140,00
(va lo,· negativo = projeto acima cio custo)
8 SV = 160,00 (- ) 200,00 =- 40,00
(vu lor ncgulivo = projeto utrasudo)
8 CPT = 160,00/300,00 =O,S3
(para cada $ 1,00 que gasto, realizo apenas$ 0,53)
8 SJ)l = 160,00/200,00 = 0,80
(estou progrcdlndo a 80% do plnnejado)
Con,o vocô percebe, a análise do valor rea li zado é u1na ferra-
menta que converte te1npo e esforço e1n dinheuo . O u seja, o di-
nheiro é t1sado co1no medida pan1 plan~jar e controlar o andainento
e o dese111pe11ho de un, projelo, a 4.u11lquer 1110,nenlo durante a sua
rea li,.ação. Para isso, basla que você lenha as infom,ações sobre o
progresso do projeto, o d inheiro gasto e os valores planejad os, a
cada período. E' 1nt1ito n1a is prático e efi ciente do que controlar
cronogrmnas e o rça1nentos separadmnenle, não acha? :tvlas essa
ferran1ent;; é be1n 111ais co111plexa do que s ugere o exe111plo s impli-
ficado que usa,r,os. Procure se infonnar e aprofundar o estudo so-
bre seu fw1c iona111ento .
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
Encerramento do projeto
Ao final da fase de execução, o cnccrran1cnto a brange o fecha-
mento administrativo do projeto, com a apresentação e a avaliação
do produto esperado. Essa data deve ser esta be lecida no início do
cic lo de v ida do projeto, antes de sua execução, podendo ser:

(a) quand o o protótipo é aprova do nos testes:


(b) quand o é ho1nologa do:
(e) quando a série-p ilo to é produzida;
(d) qua ndo a p rin1eira série definitiva é d is tribuída aos revendedores;
(e) quando não há 1na is dúvidas quanto ao dcse1npcnho do produ-
to no ca1npo.

No cHso de grandes equip111n entos, o encerra1nento pode ocorrer


co1n II e ntreg11 e a den1<1nsLração do l'uncionan1e nto do produto,
ou co1n a ,nanutenção durante certo período. De qua lquer forma, é
i1nporta nte que o projeto co1ncce sen1prc co1n a definição prec isa do
momento en, que ten11ina .
Esse c iclo ele vida pode ser ampliado ou encL11lr1do, desde qL1e
tudo seja planejado e decidido a ntes do o proJcto con, cçar. E1n si-
tuações espec ia is, esse prn 7.o pode ser revisto durante 11 fase de
execução, ,nas co1n ca utela, pois isso terá ünpactos sobre o escopo
do projeto e o papel ela equipe.

Administração do encerramento
O c11ccrran1cnto de u1n proJcto bc111-succd ido va i alé111 da entre-
ga ou dcn,onstração de u111 resu ltado. Todos os produtos dcfi11idos
e111 seu escopo devem ser apresentados e Hvaliados positivamenle .
O prazo estipu lado e1n co ntra lo deve ter sido respeit,1do. e ,1s tWen-
tua is prorrogações deven, ter s ido autori 7.adas. O encerran,en to
envolve di ver!<os aspectos de 11ature7.a ad1ninistTativa:
'
• 1\s vezes, o cliente assina u1n atestado el e realização do projeto,
que encerra ofic iahnen te o conlratt).
• Relatórios dt: atividades e despt:sas, co1u con,provanles anexa-
dos, podc1u ser exigidos, se previstos cm contrato.
• As contas dcvc1n ser cncc1Tadas, con1 a preparação de tun balanço.
3 ( Empreendedorism:>

• O c liente pode ler o direito conlralual de li1zer u1na a uditoria


nas contas e decidir sobre a utilização de u1n eventual saldo do
proj eto.
a Os integrantes re1naneseentes da equipe são des1n obi lizados e
disponibilizados para novos projetos.
• f\ docu1nentação do pr~je to é orga nizada e dis ponibilizada
para consulta.
e O gerente encerra sua parlic ipação no projeto e assun1e oulras
incu1nbêne ias.

Ciclo de vida do projeto


C iclo ele vida do projeto é a sequênc ia de fases que vão do
co1neço ao fi1n de um projeto. O entcndÍlncnto desse ciclo pcnnitc
uni a visuali zação s islên,ica, tiic ililando a ap licação das lecnicas
de ad1ninislraçíío de projetos.
Cada tipo de projeto tc1n un, cic lo de v ida específico, depen-
dend o de sua natureza, tamanho e outros fatores . Por exe1nplo, a
criação de um negóc io co1neça co1n o surg irnento de u1na id eia e
lennina quando as o perações são iniciadas. Rn lre o início e o fi n,
de u1n proje to, o nún,ero de fases variu de uin caso para outro.
Cada fase tc1n seu próprio c iclo de vida e pelo 1nenos tun en-
tregável. Ao fi11a l da fase dos estudos de v iabi lidade, o resu ltado é
uma dec isão de prossegu ir ou não. Ao final da iàse de docu1nenta-
ção, a einpresa está legahnente estabelecida e pronta para opera r.
A Figura 4.4 aprcsent.a as r~scs e1n que pode ser dividido o ciclo
de vida de u1n projeto de novo negóc io.
Nesse caso, a inocl erna adininistração de pro.jctos pennitc a
v isual ização ci o cinprcendiinento tuna "rea lidade que air1da
não ex.iste '' - do con,eço ao li1n, con10 se voc8 estivesse o lhando
o hor izonte e ne lt: t:nx.erg,1sse 11 e1npresa con10 você a irnagiru1.
Ma is do que isso, o ciclo de vida 111ostra o ca1ni11ho para concre-
tizar essa v isão. É por isso que os projetos são veícul os para a
execução da estratégia.
O ciclo de vida també1n pennite que você identifique o esforço
para perco rrer o can,inho, envolvendo ,1tivid<1des, rec ursos, ten,po
e custo. Alé1n da visão es tratég ica, o ciclo de vida fornece a visilo
operae ional do projeto.
En, seguida, aplicaremos os princípios da adn,inistração de
pr~jetos ao plano de negóc ios de uina empresa.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
r. - - Figura 4.4 Fases de ~m projeto de criação de uma empresa.
'

- - -
Abertura da
Estudos ce empresa lmplanração fís ca
IDEIA - lnauguraç~o
vizb daoe (pro-..dêrici~s da empresa
IPg3·5)

Plano de negócios
O plano de negóc ios é o desenho da en1presa. Se II e111p resa
fosse tun a casa, o plm10 de negóci()s seri a a plan ta deta lha<lil, in-
clusive co1n orça1nento . O plano de negóc ios é u1n a descrição 1ni-
nuciosa da e1n presa, de seu funciona1nento e do que é necessário
para sua inslalação. Serve co1no L1n1guia para o empreendedor e é
u1n va lioso insln.unento de negociação com outras partes interes-
sadas - bancos, agênc ias de finm1c ia1n cnto, investi dores, parceiros
e forn ecedo res.
1\ sshn co1110 a planta faz parte do " projeto casa", o plano de
negóc ios faz parte do " projeto cinprcsa". Quando o plano el e negó-
cios fica pro nto, o entregáve l a inda não e,,; iste, 1nas já se sabe co1no
va i ser. A e1np resa já ioi definida e, p,1r11 isso, len1 po e: d inhe iro fo-
rA111 invc~tidos cn, wn trabalho de conceito b:\sico e de detalha1ncn-
to, inc lui ndo estudos de v iabi lidade.
J\gora. va rnos co1n binar os princípios da achn in istraçílo de pro-
jetos co1n o seu plano de negóc ios. Isso vai aj udá-lo a planejar
todos os entrt:gÍlveis e 11s tare ras para i1np la11l11 r a en1presa. Con,o
là;,:er isso?
J:inc are o p lano de negóc ios co1no o entregáve l de wna fase.
dentro cio projeto de criação da c1nprcsa. Esse proj eto é o cn1-
pree11di1nenlo integral, desde o surgúnento da pr unc:ira ideia até
a abertura da e1npresa e o inic io de s uas operações. Con1ece ela-
borando o p lano de negóc ios. En, seguida, desenhe o projeto de
i1np la11tação da e1npresa e encaixe o plano de negóc ios dentro
dele, corn o u,n doc umento dentro da estrutura ana lítica cio proje-
to . Vej a co1no fic aria o resultado na Fig ura 4.5 .
Antes de p,1rtinnos para esse rote iro. v,1111os rever a lguns con-
ceitos já apresentados en, capítulos anteriores.
~ (Empreendedorism:>

_ . - Flgura4.5 Estrutura analítica do projeto de unplantaçãode uma empresa.

Projeto de
implantação
da empresa

1 1 1 1 1 1
Pano de Abertura ca
Loc.il RH Estoque Equipamentos Inauguração
negócos empresa

>-- -
Estudos êscolhaoo Recrutamento Contador Pesquisa de Pesqu sa de Convidados
preliminares ocal e seleção tornCc'Cedores Orl'ÇOS

>-- -
P ;,nodP ~t>fo,,na co,,trat,,ção Doc11men10~ Compr;, Compra ~mpres.;dP
n@ÇJÓCIO\ @vt>nt~

Av;illaç~o do
-l, e·1~mento Arranjo na istalaç~o e Festa
plano loja 1pqp

Ciclo de vida do negócio


Se quisennos aplicar o gerencia,nento de projetos ,10 processo
de criação de um novo negócio. nossa primeira providência deve
ser a visua lii-;1çiío do ciclo de vida desse projelo especia l. Rle co-
n,eça con, o nasci111e11lo da ideia e lenni na naqu<i le <lia f'cstivo en,
que você coita a fita de inauguração (Figura -1.6).

Ideia
O segn:do 6 a alma do negócio. Co1n cerleza, voc8 jí1 ouviu
essa frase 1nuitas vezes, Rplieada a diversas situações pela vida
afora. Você já deve ter escutado tan1bé1n que a propaganda é a
ahna do negócio. 11as preste atenção: tudo a seu tempo e hora.
Depois que sua e1npresa estiver e1n pleno func ionainento, surpre-
en<len<lo o n1erca<lo con, suas propostas e produtos inovadores,
você terá mu itas ocasiões para se pro1nover. 11J.as até lá, fique co111
o sábio conselho contido na prin,cira frase. A ideia original é a
parte 1nais preciosa de qualquer projeto e você deve protegê- la,
trancada a sete chaves.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
r Figura 4.6 Ciclo de vida do proje10 de um novo negócio.
'
lnauguraç~o e início
Pronto! Agorn, cone a fir;, dt> ln;,ugur;,ção e comecP a oper;,r.
das operações

t
Implantação do
empreendimento Colocue o plano em praticil e Instale a empresa.
(execução do plano)

t
P a ,10 do P'Ojeto Fncalxe o plano ce nl'qócios cenrro de um plano de projeto, orevendo todo o
(conlorme íigura A 1) trnbalho necess~rio para impla~rnr a empresa.

t
Pla~o de negócios Dc,c·evil a empresll - sua prooosiç8o de Villor, seu mercado alvo, sistema de
- opernções, necessidades oe capita etc Siga o roteiro deste caoitulo.

t
Estudos prellm,nares 1 Procure as Informações necess6rlas para avall.ir a vlab'lldade do negócio.
avallaç~o da Ide a ldcmifiquc os requisitos operacionais, legais e hnance1ros do emprccnd1mcnto.

t
IDEIA
Aqui, nao há receitas. S6 oepende de sua criatividade e capac daoe de av~llar
- oportun dades.

Co1n base c1n sua ideia, comece co1n u1na descrição sucinta do
projeto: a ideia de projeto (project charter). Os clc111c11tos qt1c voce
vai inclu ir nesse plano bí1sico são o tipo de produto e de empresa, as
neces~idades (ou justifica tivas). dados sobre o inercado e a concor-
rência, recursos necessários. cuslo estin,ado e pra7.o para in1pl1111t1\-
ção. Essa de~crição é o en1brião de seu plano de negócios.

Avaliação da Ideia
Antes de dar aquele là1noso passo 11 frenle que l<>rna as coisas
irreversíveis, convém iàzer tun estud o de viab ilidade. Não se trata
apenas de reflexão, ,nas, sim, de buscar respostas antes de levar a
ideia ad iante:
• Existe de1nanda pelo produto? Qual o 1nercado potencial?
Qua l o volun,e esti1nado de vendas?
• Onde estão localizados os conswnidores? Eles virão até nós ou
tere1nos de ir até eles'!
~ ( Empreendedorism:>

• Que1n são os concorrenles? Quais seus pontos fracos e suas


vantagens competitivas? Co1no pode1nos enfrentá-los'!
• De que infraestrutura (instalações, máquinas, componentes,
1não de o bra etc.) precisa1nos para funcionar?
• Existen, ron1ecedores con náveis para as 111áquinas, os c<n11po-
11enLes e as 111a térias-pri111as necess!1rias para ;1 ()peração da
e1npresa?
• A 1não de obra é fácil de recrutar e contratar? Teremos de com-
petir por ela?
• O produto já existe ou e,xige investimento c1n pesquisa, dcsen-
vo lvhnento e experi111enlação? Há estrutura disponível para
isso o u t11n1hén1 teri1de ser cr iada?
• É pen11ilitlo o funciona111enlo da e111presa no local escolhido?
Serão necessários estudos ele impacto social e ambientaJ?
• Qual a legislação que se aplica à empresa? Qual a documenta-
ção necessária? Corno isso pode ser obtid o?
• Qual o to tal do i11vcsti111cnto inicia l, e 111 co111 paração con, as
disp onibi lidAdcs do en,prcendcdor? Ser~ necess~rio obter
finm,c ian,e nLo?
Sí\o as respostas a essas questões que você co loca rá no p lano
ele negócios.

Planejamento do projeto
Se a ideia passou pelo crivo prelúninar, pesquise 11111is infor-
n,nções e prepare urn plano pre liininar de projeto. Isso vai consu-
mir Le111po e recurso:;. R um projeto denlro de oulr<>, que exige
plane,ian1enlo e esforço para produi ir infonnaçõe:;. Desenvolva a
descr ição sucinta que você preparo u e avance para o próxi1no es-
t.~gio de seu plano, adaptando os conceitos e as técnicas do capítu-
lo anterior para o plano de negócios.

Implantação e operações
.A. colocação e1n prática do plano de negócios resulta na i1n-
plantação do emprcencli111cnto. Aqui, ta111bé111 as ferrai11entas da
gestão de projetos pode1n ajudar a preparar w11 plano operaciona l
do e1npreendi.n1enlo, incorporando o plano de negócios e acres-
centando cronogrmnas e orça1nentos. A iinplanlação é o prú1cipal
entregáve l da estrutura ana lítica de seu projeto.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
Roteiro do plano de negócios
O plano de negócios permite esc larecer qual produto ou servi-
ço o empreendedor pretende fon1ecer, as condições necessárias
para lTansio nnar a ideia e1n u1na e1npresa operac ional, e a estTaté-
g ia para conqu istar o mercado.
Agora van,os dar um a olh ad,1en, 111n ro teiro para a elí1boração
de t11n plano de negócios. Quando você for adaptar esse esboço ao
seu negóc io, observe o seguinte:
• A orden, e1n que esses tópicos serão inc luídos no plano é tuna
decisão sua, assim co1no o grau de deta lhes e a quanlidade de
tópicos.
• U1n plano de negócios deve ter a e,xtensiio de até trmta páginas, no
n1áximo. Se você conseguir escrever tudo en1 vinte pági nas,
melhor a inda. Textos 1nuito longos são ca nsativos.
O roteiro que aprcsentainos a seguir é genérico. e pode servir
pnra diferentes tipos de nu,,os de negóc ios - indústria, con,ércio e
serv iços. Faça as adaptações necessárias, cortando ou acrescen-
ta ndo tópicos conforine a natu reza do seu en1prcendi1ncnto e ns
exigênciils que você precis;1 ctunprir. Separe os Lópicos que são
apenas para estudo interno dos que serão inc luídos en, tuna apre-
sentação para outras pessoas.

Resumo
Ao lin11 I do seu plano de negócios, inc lua Lun reswno, desta-
cando os seguintes itens:
• Apresentação s ucinta do negócio.
• OporLunic.lades que o negócio 11proveil11.
• Pers pectivas de desempenho: vendas e receitas.
• Custos de i1nplantação e operação do negóc io.
l. .Descriçã o do negócio

• Descrição do negócio que você pretende cr iar, con, produto/


serv iço e 1nercado/c lienLe.
• lvtissão: a utilidade do produto e da empresa para os c lientes.
• No1ne da e1npresa e do produto.
• Porte da etnpresa.
• Loca lização:
- Proxilnidacle co1n clientes e fornecedores.
- Disponibilidade de utilidades e ,neios de acesso.
~ ( Empreendedorism:>

Filiais.
- Estado das instalações e necessidade de reformas.
a Possibilidade ele expansão.
• A.presentação do empreendedor e/ou dos sócios.
2 ..~ nálise do rnercado e do arnbiente
• Tendências econômicas e sociais que cria1n a oportunidade e
influencia1n o negócio:
De1nografia.
- Distribuição de renda.
Outras tendências.
• Análise do ramo de negócios:
- E111presas que alu111n 110 111es1n o 1nerc11do ou co1n o 1nesn10
produto ou serviço.
Participação no mercado.
- J)aclos sobre os principais concorrentes:
· Vantagens co1npeti ti vas.
• Ca pacidade de produç~o.
· F.~rorço pr01nocio1111I.
· Idade cio equipainento que usain.
· Tipo de 11,ão de obra e1npregad11.
· Pontos fortes e fracos.
• Mercado:
- Co1npradorcs potenciais
Mo tivação para compra.
3. Estrntégln
• Objetivos de dese1npenho: vo lu me de vend!ls. participaç5o no
11,ercado, posic1011a1nento e1n relação aos concorrentes.
• Va ntagens con1petitiv11s: co1no você pretende se distinguir da
concorrência e conquistar os consu1niclores.
• Projeção do dese1npenho e perspectivas de crescin1cnto dcL1tro
do ramo escolhido.
• Perspectivas ele diversificação.
• Indicadores e mecan is1nos de conLrole do dese1npe11ho estraté-
gico - volu1ne efetivo ele vendas. cresciJnento. participação no
111ercado etc.
• Iniciativas de responsabilidade social.
4. M11rkcting e vcndus

8 Descrição do n1ercado-alvo.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
8 Estratégia de 1narkeling:
- Descrição do produto ou sctviço:
Produto: tamanho. forma., ingredientes, cores, peso, apre-
sentações. cmbalage1n.
• Serviço: serviço prestado para o cliente, te,npo de res-
posta após o ped ido, grau de personalização.
- Preços:
.Fo nna de definição.
Política de crédito.
Co,nparação co,n os dos concorrentes.
- Distribuição e vendas:
Estr,1 Lég ia de vendas: direta, indirela, Internel.
Organ ização da força de vendas.
Jnl'onnação para os vendedores: catálogos de prodt1Los e
su11s aplicações, lista de preços, disponibi lidade de pro-
dutos nos estoques.
· fonna de remunen1ção dos vendedores.
Esforço pro1nociona l:
Propaganda: jornais. revistas, rádio e te levisão, mala di-
reta. panfletos, outdoors. anúncios em táxis, ônibu s. 1ne-
trôs, trens, estações e aeroportos.
Participação e,n feiras de negócios.
Patrocínio de eventos.
Pro,noção nos pontos de venda.
lnfonnação para os clientes: catálogos, lista de preços,
especificações, instruções de n,ontagcm. ca rdiípios.
Progra1nas de visitas às insl~laçõcs - excursões esco la-
res, "visite nossa co1.i11ha".
Telen,arketi11g.
Distribuição de brindes.
A tendimento de c lientes via te lefone.
5. Operações
8 Especificações do produto/serviço:
- Especificações funcionais.
- Especificações técnicas.
- Peças, n,atérias-prin,as e co,nponentes.
• Modo de operações: projeto o u ati vidade contínua:
- Planejan,ento e controle das operações.
- :vfetodologia de gerencia1nento de projetos.
~ ( Empreendedorism:>

• Sistema de gestão da qualidade - garantia e controle da qualidade:


- Especificações da qualidade dos produtos e serviços.
Procedin,entns de garan ti;i da qualidade.
- Contro le da qualidade.
- Ad1n inistração da qua lidade.
· lvfanuais.
• Responsabilidades.
• Projeto do processo de fornecÍlnento do produto/serviço:
- Descrição do processo produtivo fluxograma.
- Máquinas e equ ipamentos.
Matéri11s-prin111s e crnnponentes.
- Sequência ela 1nontagem ou fon1ecünento cio produto ou
.
serviço.
E1nbalage1n, armazenage1n e dis tribuição
8 Projeto das ins ta lações:
Arranjo Císico do processo produ ti vo.
- Distribuição das insta lações produção (ou área de atendi-
n,e nto II c lientes), nnnll7,en,1gen1 e 11d1n inisln1çllo.
Capacidade ins ta lHda.
- Medidas ele desempenho:
· Tc1npo de c iclo.
· Efic iênc ia p lan~jada.
• Fornecedores c ca deia de supri1ncntos:
Aná lise dos principais ron1ecedores.
- Parcerias co1n fornecedores.
T,ogfstica.
Contra le de estoq ues.
6. Estrutura org11 11iz11cion11 I
8 Estrutura org,1nizac ion ,1l da empresa.
• Descrições dos principais cargos.
• No1nes dos llCupantes dos cargos de direção.
7. Recursos hun111nos
• Plano de 1não de obra da en1pres11 -l ista de cargos e quan tidade
ele ocupantes n ecessá rios.
• Competências desejadas cios funcionários.
• Processoo de recn1tainento. seleção, treinainento e desenvolvin1ento.
• Política salarial.
• Benefíc ios.
• Sisten1a 1n oti vacional.
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E:
8. Tecnologia da i11forn1a ção

• Infraestrutura.
• Definição dos pacotes de sofhvare para apoiar as operações da
empresa.
• S ite na Internet.
9. Riscos
• Identificação dos princ ipais riscos do n egócio:
- Probabi lidade de ocorrênc ia.
- !Jnpacto sobro o negócio.
• Mecan ismos de gestão dos riscos e prevenção das perdas.
1.0. Finan ças

• Orçan1cnto de iinplantação.
• Orçan1ento de operação.
• Aná lise do pon to ele equih11ri11.
• F luxo de caixa projeta do.
• Balanço pro,1et.ado.
• DRE projeU1do.
• Indicadores dll desen,penho.
11 . Legislação
• l,egis laç~o Apl icslvel à cn1presa.
• Serv iços profissionais a sere m contra tados - Advogado, conta-
dor etc.
12. C ronogrurnu e o rçumcnto de implunlução
''Te1npo i dinheiro." Essa t,tlvez seja ,1 1h1se n1ais popular no
111u11do dos negóc ios. Mas o fa to é que continua valendo. Você pode
elaborar o 111elhor p lano de negócios. 1nontar wna eqi1ipe perfeita
etc., ,nas tudo irá por {1gua abaixo se não esti ver pronto a ten,po.
Para nilo perder o mo1nenlo certo, você deve co loca r o pla11eja1nen-
to e a execução das atividades operacionais de sua empresa etn utn
cronogra,na. Veja na Tabela 4.4 um exe1npJo ele lista de t1refàs que
você pode Ltsar crnno tnodelo. Observe as coi ncidências con, a Fi-
gura 4.5 . Agora, veja na F igura 4.7 w11a sugestão para você sequen-
ciar essas tarefas e abrir sua e1npresa.
A lém d l, cronograma, você precisa de u1n orçan1ento. IV!as
atenção: esta,n os tà lando do orça,nento para o traba lho de in1-
p lantaç1io da en1presa, não de wn orçan1ento para suas necessida-
des de capital. Recorra aos conceitos cio capítulo anterior pa ra
Lttilizar essas ferramentas .
~ (Empreendedorism:>

,,.-- Tabela 4.4 Exemplo de lista de tareías para lmplao1açAo de uma empresa.

Data de Data de
Estrutura anaHtlca/atlvldades
Início término
l. PLANO DE NEGÓC :OS
l. 1. Esn,dos preliminares
1.1.1. >esquisar o mercado
1.12. Estucar lcg1slaçào elezoneamento da cidade
1.1.3, 0 esqulsar va ores de aluguéis
1.1.4. ºGcolhero loail
1.2. Plano de negócios
1., .1. f)efinlr·.i empresa e todos os sN,1requisitos
1.2.2. Red·g;r o plano
1.3, Avallaçao do plano
12.3. Validar o plano
2. LOCAL
2. 1. Escolha do local
2.1.1. ~esqulsar e aluga,
2.2. Reforma
2.2. 1, Jefinir o projeto de a•qu ,tetura
] } .2, Obter a pPrmlssao de ,onstnJç~o
, ., ..l , a1Pr a reforrna
3. ESTOQUE DFME11CADORIAS
3. 1. PE>,qu·sa rlP fornE>cE'rlore-;
3.1. 1, 0 esqulsar fornecedores
3.2. Compras
3.2.1. Fazer as compras
3.3. Arranjo da loj a
3.3.1. Organizdr mercadorias na loja
4. 11ECURSOS HUMANOS
4.1. RPCI utamf'nto f' seleçoo
4.1.1. Anunciar vagas
4.1.7. F-a1er Pntrpv:11a1
4.2. Contratação
4.2.1. 0 rov'denciar documentação e contratar
4.3. Treinamento
4.3.1. ;,reparar ·naterial de treinamento
4.3.2. Treinar
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E
. - - Tabela 4.4 Exemplo de lista de 1arefas para implantação de uma empresa.

Data de Data de
Estrutura analítica/atividades
Inicio término
5. ABERTURA DA EM~RESA
5.1. Contildor
5.1.1. Escolher e contrata' o contador
'i.i. Doc1 Hnf'ntos
5.2.1. Providenciar a documemação paro a prefeitura
S.2.2. RegistrJr no•ne da loja
5.2.3. Pagar as raxas
6. ~QUIPAM~NTOS
6.1. Pesquisa de preços
6.1.1. ldentll\car fornecedores
6.2.Compra
6.2.1. Cornp•ar equ,pame~tos
6.3. lnqalaçAo PtE'StE'
6.3.1. lnstalaç~o
6.3.2. TC!Ste
6.3.3. Inicio operações
7. \JAUGURAÇAO
7. 1. Convidados
7.1.1. Fazer a lista
7.1.7. l·nvlarconvltt>S
7.2. Empresa ele eventos
7.i.1. Co~triltar e'íl1)'esa de evento,
7.3. -esta
7.3.1. Reallzm a lesta
7.:J.2. 1lmpa' o loca
~ (Empreendedorism:>

_ . - Flgura4.7 Possível sequenciamemodos entregáveis do projeto de implar.tação de uma empresa.

1.2, 1.3. 6.1. 6.2. 6.3.

PLANO DE __.. AVA'JAÇÃO __.., P=SQJ :SA


NCGóCIOS PI A'IO PREÇOS - COM~RA
- INSTALAÇÃO
1- fl·SI l

4.1. 42 .
1.1. /
ESTJ'JOS R&S
PREUMINARES

3. 1. 3.2, 3.3. /
µLSOUISA ARRANJO
FOR'li:CEDOR:S _. COMl'l{A~ -+- DA LOJA
2.1.
2.2. 7
LOCAL
qEfOílMA !,--- - - - -- INAUGURAÇÃO

5.1. 5.2.

CONTADOR + DOCUMENTOS

,. () quP s~o l)rOIPt~ "quais su,1s dlfPrenças 6. Qui,s s~o os p•1nclpa1s cornponcntcsdc um
cm reloç8o às Jt1vdJce~ retine •Js oc pro pli.1<10 de P'OJClO?
ouç~o. vendas e ai lrnlnlstraçao lnlPrOd / 7. Desrrf'V3 as foses de execuç~o e encE•rra-
2. Quais as d fer<'r1ças ent•e emp1~s que tr~- mento GP lil n r,,oJPto.
balham com projetos e emp•esas que traba 8. O que é U'Tl pldnO de negócios, e oJra que
lha'l'I com ,,llv d~de, ,01lnPlr,~s?
serve?
3. O que éo ciclo dcv dJ oe um proj eto?
g, Quais silo as fases dd criação de urn novo
4. Como e traçaciã a estrutur;, analírira dP um
negocio/
p•oJcto?
10. Q1,a:11~0 01 dOZP Itens princlr,~·s oo rotPiro
s. Quais são os procedimentos o~sicos para
ad-nin·suar urn projetai de um planoce negócios1
lrnplan1ação <lo neg<'icio) E

"Se'io, lca Maria' é o sugestivo nome ce uma ramo de negóc·os e seu pa ainda é. Queria ser
concess on~ria de automóveis da marca Seat, enfer'Tlelra. mas. depois de conversar com fun
,>1n ilE>1 llm {Alem,ll)h,;) Al~m da vt>nda de vei- cio"lM as das ;,q~nclas de sP11 p.;I em Bell '11,
rulos. a <"mpre1a (Onta ca111b<'1n com ,1mf. ofi- decld lu segu r a uadição ta mlllar, porém por
cina mectn,ca. Sua Identidade visual ê base~da co11a própria. A <'llllYE"Sa nas<eu no final de
<"111 um 1lmholo <"m for,n,; de i)e·10, ~em :1re e~- 2009, com o nome em espan1ol - Sef1or ta Ma-
tampado c'11 verme "lo vivo. O ,orne e a pro ria. "É ma is atraente, não?'. ocrgunta ela.
gramaç~o v;sual, pouco usuais em um ramo Não se vê n,l oficin;i uma ún·ca 'Tlancha de ó eo
de negócios :iredo111nantemente -nascullno. no piso. As ferramentas parecem de mostr11iit10,
Just ficam se pelo diferencia da empresa. Ali c.le tao impa~ Scgu"ldo a ge,·cnte. as mulheres
rr,ib.ilhan1 ;,p@na~ n111lht>·P~ (@1A11 de1@m rnPa• têm 1na1, ronft~nça Pm vPndec:or.i\ o, 1,0111Pn1
dos de 2010). ouc estudaram admlnlstr?çoo de as encaram com rc,pelto, c todos rcconhcce'l1
PmprP1a<, ou mpr~"llra P rln~.in1 lmere11p pm que PI,,~ 1ém v,1lor.
vendN rar•o1 para 111,ilhP<PI p,11 um ,1n1híf'ílTP A.daptaoo oe <www.cnnexpanson.co-n>. Publ1
lemlnlno, no qual náo tivessem d~ 1azcr o papel caoo em 15 de 11,1l0 de 201 O.
de hc,mens parc1 sub:, na cJ1,eira.
A empresa e,1con1rou u,n nicho: odas m,JlhP1es Questões:
que preterem comp•ar de mulhc,es para n5o ,e 1. Que fmorcs fo•am dctcrrnlmimcs no cccl
1ent1rPm enqanada1 o,iginal111i>11rP, a ldPla e,a ~,,o ri~ n lar a P'ílP'l'IJ 1
atrair t llcntes do sexo rnuscullno, corn uma 2. Ide ·111hque as cstratóg as cessa c-np•c;a.
aq~1,cia só dP mulhert>1, m.;s n,,o foi Isso 17ul' 3, UnlcamPniP com ba,;,, na< "lfo,maçõPs dl<·
oco·11eceu. Atualmente. as mulhe•es sao ,cs- µonlvel~ 11e5s~ ,elato, 1aça uma d116llse
ponsávt>ls 001 'íletJde dJs venc;i,. Os ,Ilentes swor da , mp111fx
n1i15Cullno; n~o pi11ece~1 li11lmld.idos d1?1t10 do 4. ~P vor.ê fossp co111ralil(l() ramo con,11 tor (ôlJ
,,mblente. "É rnõls .,q,ad,\vc,I ser <1tendlao por íuncior.íro) dcss.i cmprcs.i e lhe ~>dl,1ern pma
mulheres e, se elJs l!St~o qua 11\c.idds, L;;into rnc rrlr.111m t,(()f1'!"11r,i, riu~l "l'rl,; <1lil p•opOStil 1
lhor•, dl7 um dPle,. s. o que se apri>nde 1ob1t· empreendednrl<-
M~rl.i : rkncr, a gc•cnte da c-norc;.i, tc!VC d mo com esse caso?
Ideia qu,indo e,tava nd unive,slrladP SP11 b·1.,- 6, St> vor~ r,•prenôesse Pn11 ar nt'>se mercaclo,
vô e ;eu avô foram empresarlos no mesmo comoconco,rerla com a Sef\Orita Mar,a?
~ (Empreendedorism:>

resultado de um pro;ero é chamado de construção ce p'Ocessos produtivos: (4) confec

O produto ou entreiiável, e pode s,,r uma


comblnaç~o de e e-ne1tos ílsicos, Ideias
e serviços, CUJas cspeclhG1ções são dchnldas com
ç~o de protótoos; (5) construção oe 1nstal?.çôes:
(6) realização ce eventos. As prlnc pais !erramenras
pMa il PXPnJç ~o 1ãn o r,l.ino dP rr.,b~lho, a qp,t.io
OillP ,111, nPcP,slrl,1d~ do rllPntP, iltPndPnrlo rilm- do dP1Pm()Pl'lho dil E'CJ1f;->P P a ,,r1m·~11tri1çâo dP
oém a outras pa•tos interessacas. conlrmos.
A adminl1traç~o de um r,rojPto dlv:de-se P11 dois O processo dP conr·ole cornplemrnia o planpja-
orocessos básicos p ,11ejomento e execuç~o e mer110 e a execuçao. : lc 'TlO~rtora o desempenho
segue a seguinte ordem: (l) entender as necessl do projeto, e uma de suas ferramentas •riais m
dac<'S c:o ri en1e; P) dPfi"lr os requls11<>S do ,1r()('lu- po1ta11tPs rham~·lf' Fmned valt,r /1110/ysi1 (FVA).
to, (3) prcpa•.ir o plano tio projeto; (4) exccvwr e Essa técnica pcr•nlle conhece· o custo pare iJ de
con11olar as Mlv·rtarlps P o con1umo de rPCur<;os; um pro1erod11ra,1e s,,u a,d;imemo, e conrpi!ra-lo
(5) ~nrrf'q/11 o produto, (6) Pnrerr,;r o projPtO. com o orça <ncnto previsto.
Começando com a nccessltladc oo cliente, o pro C.aoa roo de pro1~,o tem um cklode vida e<pec 11i
duto (Pnlfeqi\v~I) deve ;it,0 11dN ,1 uma c;ic:0la ou co, diVdldo~rn í,rsP,. Cac1.1 f,lSf' tem seu próprio cl-
·1h•ra,qu" ce oolet ,vos pllmárlos, 11Pd1c1tos ~ fi- clodev Jd e relorneiosumrntregável.Amoderna
·1Jls. Os requisitos do produto ~o sua, cspecihca admln st,Jç~o c.le projetos oferece umo vi Silo slstê
çôe, dP desempenho, que cornpôe111 ,t>u "'sropo. ni1ca e PStr•té9lca co f'n,preeno rnPrito, pPrrnltrn-
Os •coulsltos do oroJeto incluem todos os entre do ldentlhc.ir as utivld~clcs, os ·C<.urso~ o tempo e o
q,\veh f'lil'il cu!',, ..,,1p1l"óa po1sd funcionar. A t>S· CUito e,IP '"'~O f)L"(pssAr1o<, dn (OIY\P<, () ,10 fim,
trulu'a arwlít ce ê uma rcp·esenl~çt10 gràhca O p<il ~o de negócios é uma descrlçao cetdl ia
dessa lista de e~t·eg~ve s. e servirá ce base pa•o dJ ela <1<11pre,a, de st•u furrclonariwnloe do que
toda d acrnlnlstr.içAo do p·ojeto. é nece,,Mlo PilM sua lnstalaçoo. Serve corno
O plãne)a1nento do p•oieto dPve comer OU<ltro 9uli.l pJra o !!lnPrl'C!11dcoor c tümoc!m ,orno urnc
componentes que rctratJm ~s decisões gcren aprcscntJÇ~o do cmprccnd lrnento pii< a outras
( la 1: (1) P!;(opo; (') nono9ran,,1, (3) O<(ilmPnto; r,artf>S lnterp;;adas. A Pl,1boraç!o cio plano de-
(4) cstrJtóg,Js de rcsposw uos r scos. r1cgóclos opllcJ os concc tos do iJO'Tltnlstraçilo
A Pxecução do pro,...10 ron1bte rm r.-ali1a1o Iraba- dP "Jrocessos à< PLilfMS de crlaç~o dP uma prn-
·10 pldnejado, e p.:,ra Isso, desdobra-seern proces10s prcsa. {1) geraçao e avallaçdo oa Ideia lr1 cl~I. (2)
t>specl'ico, (1) tlesenvolv rnenio ele produtos; (2) planejamento do projeto; (3) impl,1n1açào e
de1envolvirne~to I' impl~r1tc1ç ~o de sistern~~ (3) operações.
REFER~NCIAS BIBLIOGRAFICAS

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,C: World Repor/, 26 jan. 2004, p, 12,
7.00K, Chris; ALLEN, Jarnes. CTro\v th outside Lhe core. Tlarvard
Business R.eview, dez. 2003, p, ó6.
Em En1pree11dedoris1110, tópicos como planejamento e estrutura, plano de
negócios e atividades de alta alavancagem são apresentados de um ponto
de vista inusitado que, ao mostrar como as coisas funcionam na prática,
possibilita ao leitor um processo intensivo (e real) de aprendizagem.

ISBN 978- 85 - 430- 0307 - 8

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