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Planejamento Institucional

Introdução ao Tema

Tratar da gestão da Educação Superior, ou da Educação a Distância (EAD) é um grande


desafio! A gestão universitária é complexa, envolvendo considerável número e
variedade de atores.

Pensando em gestão da EAD, nos tempos contemporâneos devemos fazer algumas


considerações:

As legislações vigentes dão considerável ênfase para que a ação da EAD institucional
esteja plenamente delineada no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e mais
especificamente nos Projetos Pedagógicos de Curso (PPC). Assim, esses documentos
tomam significativa importância na gestão do aspecto regulatório, de supervisão e
monitoramento do Ministério da Educação (MEC), mas principalmente para a
comunicação da estratégia institucional ao corpo de docentes, tutores e funcionários da
Instituição de Educação Superior (IES).

Esses instrumentos de gestão são de grande relevância, em especial para direcionar as


equipes na direção dos objetivos e das metas institucionais; por exemplo, no Projeto
Político Institucional (PPI) a Instituição apresenta o seu “DNA”, as suas políticas para
cada área de atuação, considerando a sua organização acadêmica – ou seja, se
Universidade, Centro Universitário, ou Faculdade. Atualmente, o PPI deve, pelo
Decreto n.º 9.235/2017, estar integrado ao PDI (BRASIL, 2017a; COLOMBO 2014).

A importância de a EAD estar articulada neste contexto do PDI e PPC garante ao MEC
e à sociedade um projeto robusto de Educação, o qual ofertado na modalidade a
distância e integrado na identidade institucional.
As questões que são específicas ao âmbito da EAD serão tratadas em
outras Unidades e Disciplinas.

Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)


Nesta Unidade, o nosso objetivo é conhecer/verificar e discutir mais aprofundadamente
os processos que delineiam e constituem a estratégia institucional.

Comumente tratado apenas como um documento cartorial, o PDI é necessário aos


processos regulatórios de credenciamento/recredenciamento,
autorização/reconhecimento de acordo com a natureza institucional; na verdade, trata-se
de um “retrato institucional” que será mais fiel com relação à realidade e de acordo com
os processos que levaram à sua elaboração e construção.

São comuns PDI desenvolvidos por empresas de consultoria – ou consultores – que não
tiveram a participação da comunidade interna da instituição – de gestores, professores,
funcionários, alunos. Muitas vezes esses documentos se apresentam bem elaborados,
mas não representam, de fato, a realidade institucional.

Por outro lado, há PDI desenvolvidos por um “grupo de notáveis” da instituição, de


modo que essa orientação, embora possua alguma meritocracia, geralmente não se
traduz em um documento conhecido e valorizado por toda a comunidade interna, em
especial quando não há também, neste caso, participação da mencionada comunidade.
Assim, a elaboração do PDI deve contar com a participação de representantes das
comunidades interna e externa, afinal, quanto maior for a representatividade, mais
complexo poderá ser o processo de elaboração, construção do PDI; contudo, mais
envolvida se verá cada indivíduo e, claro, comunidade.

De acordo com a Portaria n.º 21/2017, em seu Anexo – itens 19.2 e 19.2.1, o PDI se
caracteriza por:

19. Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) consiste num documento em que se

definem a missão da instituição de Ensino Superior e as estratégias para atingir suas

metas e objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o

cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano

da IES, observando a coerência e a articulação entre as diversas ações, a manutenção de

padrões de qualidade e, quando pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ainda, um

quadro-resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que

possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura (após a vigência do PDI).

[...]

19.2.1. O PDI deve estar intimamente articulado com a prática e os resultados da

avaliação institucional, realizada tanto como procedimento autoavaliativo como externo.

Quando se tratar de Instituição já credenciada e/ou em funcionamento, os resultados

dessas avaliações devem balizar as ações para sanar deficiências que tenham sido

identificadas. Se a IES tiver apresentado PDI quando do Credenciamento, o documento

institucional deverá incluir, também, uma comparação entre os indicadores de

desempenho constantes da proposta inicial e uma avaliação considerando-se a situação

atual.

BRASIL, 2017b

Como destacado nessa Portaria, no PDI são declarados os valores, objetivos, a missão e
as metas institucionais para um período de cinco anos, com os respectivos cronogramas
e as metodologias de ação. Observa-se também, no Item 19.2.1, que o PDI é a base para
os processos interno e externo de avaliação institucional.

O Decreto n.º 9.235/2017 estabelece os itens básicos que o PDI deve possuir para fins
de regulação, de modo que os teremos como bases.

Nesse sentido, as IES têm liberdade de criatividade para a elaboração de PDI com
diferentes componentes, desde que atendam ao mínimo estabelecido pelo órgão
regulador – o Quadro 1 sumariza os componentes necessários ao PDI. A categorização é
uma leitura nossa sobre esses itens, de modo que não faz parte do apresentado no
mencionado Decreto (BRASIL, 2017a).

Ademais, na elaboração do PDI devemos destacar o perfil e os objetivos


institucionais caracterizados pelos descritivos I, II, III apresentados no Quadro 1; nessa
parte se assentam a missão, os valores, objetivos e as metas da IES, com as suas
respectivas políticas institucionais para as Graduações Presencial e a Distância – se for
o caso –, Pós-Graduações presencial e a Distância, Extensão e Pesquisa. Tais itens
podem variar de acordo com a natureza da IES, ou seja, se Faculdade, Centro
Universitário, ou Universidade.

Já a categoria organização institucional contempla os itens IV, V, VI, VII, VIII, os


quais descritos detalhadamente no Quadro 1 e de acordo com o Decreto n.º 9.235/2017
(BRASIL, 2017a).

Destacam-se, nos itens V e VI, a relação atual e futura de cursos e programas, o número
de vagas, a distribuição em campi e polos de EAD, considerando-se os níveis de ensino
de atuação da IES – Graduação, Pós-Graduação Lato e Stricto Sensu, quando for o caso
– e as modalidades – presencial e a distância, quando for o caso.

Já nos itens VI e VII temos a apresentação do perfil do chamado corpo social da IES –
docentes, tutores e funcionários –, titulação, jornada de trabalho, critérios de
contratação, entre outros aspectos. Especificamente o Item VII trata da organização
administrativa da IES, mantenedora, corpo diretivo, organização acadêmico-
administrativa, tais como órgãos colegiados existentes, diretorias, Reitoria, Pró-
Reitorias, assessorias e coordenações, entre outros ramos, setores de apoio a alunos,
docentes e funcionários, participação dos docentes, alunos e funcionários nos órgãos
colegiados etc. Frisa-se também nesse item o papel da avaliação institucional no
desenvolvimento da IES; assim como, no Item VIII, a questão do acervo digital da IES
– um aspecto novo na composição do PDI.

Outra categoria relevante no PDI é a infraestrutura. No Quadro 1, os elementos


descritos nessa categoria encontram-se no Item IX e compreendem as infraestruturas
física e virtual – quando for o caso – disponíveis para a comunidade, tais como
biblioteca, laboratórios físicos e virtuais, salas de aula, salas especiais, tecnologias
utilizadas – com destaque aos usos tecnológicos considerados inovadores no âmbito da
IES.

Já a categoria sustentabilidade é dedicada a saber se a instituição é autossustentável em


termos de receitas, custos e investimentos para um período de cinco anos – o assunto da
sustentabilidade financeira será tratado em uma disciplina específica.
Na categoria EAD, destacamos um item novo solicitado pelo Decreto n.º 9.235/2017,
que se relaciona a detalhes da oferta da EAD (BRASIL, 2017a); consideramos
importante já que, de acordo com o novo marco regulatório para a EAD, todo o
planejamento para essa forma de ensino deve estar sustentado pelo disposto no PDI.
Assim, o item XI destaca a composição do PDI em cinco elementos: i) abrangência
geográfica de atendimento da IES; ii) relação de polos previstos para a vigência do PDI;
iii) infraestrutura específica para a EAD – sede e polos –; iv) descrição das tecnologias e
metodologias de ensino, aprendizagem e tutoria utilizadas com a respectiva correlação
com os Projetos Pedagógicos de Cursos (PPC); e v) a previsão de capacidade de
atendimento – docentes, tutores, polos, funcionários, entre outros –, tendo em vista os
objetivos e as metas nessa área.

Outros documentos necessários para a elaboração do PDI, contudo acessórios, devem


ser apresentados no plano de desenvolvimento institucional como anexos – por essa
razão criamos uma categoria denominada Anexos, apresentada no Quadro 1:
Quadro 1 - Indicação de composição do PDI
Fonte: adaptado do Decreto n.º 9.235/2017.
Além da organização e dos componentes do PDI, torna-se necessário abordar alguns
aspectos relevantes ao planejamento de gestão de uma IES. Assim e entre diversos
fatores, nesta Unidade nos centraremos em algumas competências que entendemos ter
grande importância aos gestores que atuam em situação de constante mudança.
Discorreremos, então, acerca da liderança, importância das visões sistêmica e
organizacional por meio de processos e projetos.

Importância dos Líderes Institucionais


A liderança é um campo de estudos significativamente profícuo, em especial nos dias
atuais. Assim, tipos de líderes, estilos e teorias de liderança são temas de amplo
interesse e devem fazer parte dos líderes institucionais. A motivação e o engajamento da
comunidade são essenciais para que tenhamos feitos extraordinários – e não se faz isso
sem a liderança.

Portanto, a formação e o cultivo da liderança institucional, em todos os níveis, são de


fundamental importância para o crescimento sustentável e diferenciado da organização.
Para Kouses e Posner (2013) liderança
[...] é um conjunto identificável de qualificações e de habilidades acessíveis a todos. Por

existirem tantos líderes é que se fazem com regularidade tantas coisas extraordinárias

nas organizações, mormente em épocas de grande incerteza. [...] liderança é

relacionamento entre os que querem liderar e os que preferem seguir. A qualidade deste

relacionamento é o fator mais importante quando se trata de conseguir que se realizem

coisas extraordinárias.

Posner e Kouses (2013)

Os dias atuais são marcados por grandes e frequentes mudanças pelo que se
convencionou chamar de Revolução Industrial 4.0 (SCHWAB, 2016; KOTTER,
2017), onde as rápidas e profundas transformações são engendradas com o apoio
decisivo de tecnologias exponenciais como a robótica, inteligência artificial, realidade
virtual, realidade mista, genoma etc. Um aspecto fundamental dessas tecnologias é
o continuum e a integração entre o físico e virtual (SCHWAB, 2016).

Uma tendência nas organizações dos dias atuais é a transformação digital, que
significa fazer a expressão da organização também no espaço virtual. No caso das IES,
significa utilizar tecnologias, metodologias e recursos diferenciados no contexto do
“espaço” virtual. As IES têm, geralmente, anos de história na oferta de cursos e
programas presenciais, de modo que o paralelo do movimento da “transformação
digital” nas instituições de ensino levará à digitalização intensa dos processos
administrativos, acadêmicos, em especial de ensino e aprendizagem. No âmbito da área
da educação, a Revolução Industrial 4.0 é chamada de Educação 4.0.
Tudo isto para direcionar os esforços institucionais a fim de promover: i) a motivação e
o engajamento de seus diversos atores; ii) o acompanhamento das profundas mudanças
da Revolução Industrial 4.0; e iii) a transformação digital institucional, sendo a
liderança essencial. A importância da liderança na implantação e no desenvolvimento de
uma unidade de Educação a Distância em uma instituição de Ensino Superior tem sido
apontada por diversos estudos como fator de grande relevância. Dito de outra forma, a
implantação da EAD em uma IES gera a necessidade de uma nova organização
institucional, de inéditos atores – designers, diagramadores, ilustradores, pessoal de
televisão, equipe comercial de captação, de expansão de polos, acadêmica ao apoio dos
e nos polos, produção de materiais didáticos, entre outros times.

Esse novo ecossistema implantado em uma IES necessita de figura(s) de liderança para
realizar as mudanças institucionais necessárias e enfrentar as naturais resistências dos
setores constituídos. Há diversos estudos, mesmo no Brasil, sobre a institucionalização
da EAD nas IES – de modo que posteriormente aprofunde-se no assunto em pesquisas
paralelas para maior entendimento, já que esse tema está fora do escopo desta Unidade.

Nesta seção destacaremos a importância dos líderes institucionais, em especial para a


concepção, elaboração e execução dos objetivos e das metas institucionais. A Educação
Superior é, como dito, complexa e envolve diferentes atores, de modo que o
conhecimento e as competências para fazer com que uma IES atinja os seus objetivos e
as suas metas não devem estar em um grupo seleto de notáveis. É preciso utilizar o
conhecimento e a competência das equipes da IES para atingir os desígnios
institucionais e, mais ainda, é necessário promover o conhecimento e a competência
daqueles que talvez ainda não tenham todos os predicados necessários para o presente e
futuro da organização.

Um PDI que se desenvolva por meio de líderes institucionais, integrando a comunidade,


terá considerável sinergia e poderá representar muito bem os anseios daquela
comunidade com relação à identificação do atual estado da IES e o que se propõe ao
futuro.

Ademais, o contexto da Educação Superior no Brasil é marcado por mudanças, sejam


advindas dos órgãos reguladores, de demandas do mercado, ou de novas estruturas
organizacionais – em especial no ensino privado. Nesse contexto, as lideranças da
instituição devem saber atuar em um ambiente de constantes alterações. Entre as
mudanças recentes, podemos citar a inclusão da EAD nos cursos presenciais, por meio
da Portaria n.º 1.428, de dezembro de 2018, que possibilita a incorporação de até 40%
de EAD em cursos de modalidade presencial – o que seria impensável há alguns anos,
atualmente é realidade. Sabemos que essas alterações trazem profundos impactos na
organização e vida da instituição como um todo, envolvendo a todos.

Em geral, a ampliação de abrangência da instituição que já atua no modelo tradicional –


presencial – e se propõe a operar na modalidade a distância traz grandes embates
internos, resistências e dificuldades para aqueles que lideram esse projeto ou essa
iniciativa. O papel da liderança nesse caso é de fundamental importância ao sucesso da
iniciativa. Tal liderança, nesse contexto de mudança, deve ser exercida pela equipe
diretiva da instituição e pelo time responsável pelo projeto de credenciamento
institucional à oferta de cursos e programas na modalidade a distância.
Para tanto, a organização institucional para apoio a essa modalidade deve considerar as
peculiaridades – e não diferenças – entre as modalidades a distância e presencial
tradicional. Atualmente há um debate sobre a “separação” da educação presencial em
relação ao ensino a distância nas instituições – tratando-se de um afastamento mais
artificial do que real. Na verdade e em geral, nas IES existe uma unidade de
planejamento e uma divisão da execução de acordos.

Visão Sistêmica da Organização


Qualquer organização só pode ser melhor compreendida por meio de uma visão
sistêmica, ou seja, que considere o todo e o relacionamento das partes para formar esse
todo. Nessa perspectiva, entender o ser humano que faz parte desse sistema é de
extrema relevância, afinal, a visão sistemática pode nos fazer compreender o design da
organização, este entendido como a estrutura organizacional – explícita e implícita –
existente na IES, ajudando-nos a melhor assimilar os processos de cada setor/unidade
existente, assim como de suas inter-relações às diversas áreas institucionais. Ademais, a
visão sistêmica embasa a compreensão mais holística da IES, auxiliando os líderes em
sua atuação diária e promoção dos objetivos institucionais.

Logo, o alvo primordial é apreender a importância dessa visão sistêmica devido à


complexidade dos sistemas sociais, organizacionais e empresariais atualmente vividos
Para maiores aprofundamentos sobre a visão sistêmica da organização,
leia Bertalanffy (2008).

Projetos e Processos
O PDI, para muito além de um documento cartorial, pode ser entendido como um
projeto que terá a duração de cinco anos e que levará a IES de um ponto A, no presente,
para um ponto B, no futuro, por meio de sucessivas etapas. Logo, os projetos têm a
característica de mudar a organização.

Cada ação específica do PDI poderá ser considerada um projeto menor, este que estará
sob a responsabilidade de um setor da organização, tendo impacto em seu todo. Assim,
cada vez é mais importante nas instituições a existência de um escritório de projetos,
ou Project Management Office (PMO), estrutura que, na organização, poderá estar
centralizada ou descentralizada, mas que deve objetivar planejar e acompanhar os
projetos institucionais e setoriais. Essa figura permite que os diversos indicadores sejam
acompanhados – sem exceção –, possibilitando a gestão corporativa da IES (POLIZEL;
STEINBERG, 2013; RABECHINI JR; CARVALHO, 2015).

Por sua vez, os processos são as tarefas e ações que compõem todas as atividades
institucionais, incluindo os projetos. O mapeamento dos processos administrativos –
financeiros, contábeis, de apoio, recrutamento e seleção de funcionários e docentes – e
acadêmicos – relacionamento e atendimento ao aluno – nos diferentes setores e
segmentos organizacionais, atividades acadêmicas diversas, de ensino e aprendizagem,
entre outros – devem ser claros e constantemente revisados.
Para uma introdução aos conceitos de processos, leia o artigo clássico
de Gonçalves (2000).
Enfim, a visão de projetos e processos pode ajudar os gestores e líderes ao atingimento
dos objetivos institucionais de forma mais racional e corporativa, identificando os
resultados obtidos, gaps e possíveis pontos de fraqueza, além das eventuais
necessidades de mudança (COLOMBO, 2014).

Material Complementar
Ferramenta: Missão, Visão e Valores
SEBRAE. Ferramenta: Missão, Visão e Valores. Acesso: 20.01.2019.

Gestão Universitária: Os Caminhos para a Excelência


COLOMBO, Sonia Simões. Gestão universitária: os caminhos para a excelência.
Penso Editora, 2014. (Disponível em nossa Biblioteca Virtual – Minha Biblioteca)
Governança Corporativa na Educação Superior: Casos Práticos de
Instituições Privadas
POLIZEL, Caio; STEINBERG, Herbert. Governança corporativa na educação
superior: casos práticos de instituições privadas (com e sem fins lucrativos). São Paulo:
Saraiva, 2013.(Disponível em nossa Biblioteca Virtual – Minha Biblioteca)
Fundamentos em Gestão de Projetos-Construindo Competências para
Gerenciar Projetos
RABECHINI JR, Roque; CARVALHO, M. M. Fundamentos em Gestão de Projetos-
Construindo Competências para Gerenciar Projetos. 4a. São Paulo, Brasil,
2015.(Disponível em nossa Biblioteca Virtual – Minha Biblioteca)

Referências
ALMINO FRANCISCO, Thiago Henrique et al. A contribuição do PDI nas
atividades de planejamento e gestão das instituições de educação superior. Revista
Gestão Universitária na América Latina-GUAL, v. 5, n. 3, 2012.

BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas: fundamentos,


desenvolvimento e aplicações. Petrópolis: Vozes, 2008.

BRASIL. Decreto nº 9.235, de 15 de dezembro de 2017 – Dispõe sobre o exercício das


funções de regulação, supervisão e avaliação das instituições de educação superior e dos
cursos superiores de graduação e de pós-graduação no sistema federal de
ensino.Brasilia, DF. 18 de dezembro de 2017a.

BRASIL. Portaria n° 21, de 22 de dezembro de 2017 – Dispõe sobre o sistema e-MEC,


sistema eletrônico de fluxo de trabalho e gerenciamento de informações relativas aos
processos de regulação, avaliação e supervisão da educação superior no sistema federal
de educação, e o Cadastro Nacional de Cursos e Instituições de Educação Superior
Cadastro e-MEC. Brasilia, DF,22, dezembro de 2017b.
BRASIL. Portaria n° 1428, de 31 de dezembro de 2018 – Dispõe sobre o uso do EaD
nos cursos presenciais. Brasilia, DF, 31, dezembro de 2018.

COLOMBO, Sonia Simões. Gestão universitária: os caminhos para a excelência.


Penso Editora, 2014.

DE CAMPOS, Paulo Cezar et al. O balanced scorecard como sistema de avaliação


de desempenho desdobrado nas áreas de gestão, ensino, pesquisa e extensão em
uma instituição de ensino superior comunitária. Revista Gestão Universitária na
América Latina-GUAL, v. 10, n. 1, p. 39-61, 2017.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo?. Revista de administração


de empresas, v. 40, n. 4, p. 8-19, 2000.

KOTTER, John P. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das


emoções. Alta Books Editora, 2017.

KOUZES, James; POSNER, Barry. O desafio da liderança: como aperfeiçoar sua


capacidade de liderar. Elsevier Brasil, 2013.

POLIZEL, Caio; STEINBERG, Herbert. Governança corporativa na educação


superior: casos práticos de instituições privadas (com e sem fins lucrativos). São Paulo:
Saraiva, 2013.

RABECHINI JR, Roque; CARVALHO, M. M. Fundamentos em Gestão de Projetos-


Construindo Competências para Gerenciar Projetos. 4a. São Paulo, Brasil, 2015.

SCHWAB, K. A Quarta Revolução Industrial (Edipro). São Paulo. 2016.