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Introdução

Uma Instituição de Ensino Superior (IES) tem como objetivo desenvolver,


transformar pessoas por meio do conhecimento, seja gerando novos saberes, seja
aprimorando os existentes através do ensino, da pesquisa e extensão. Assim,
como organização, uma IES é uma referência do conhecimento. E onde está o
conhecimento? Em todo lugar, contudo, manifesta-se e se transforma nas
pessoas. Considerando, então, que o ativo mais importante de uma IES é o seu
corpo social – professores, funcionários e alunos –, esta Unidade dedica-se à
gestão de tal corpo social, competência essencial para atingir os objetivos
institucionais.

Nas organizações de conhecimento, onde cada um de seus componentes tem um


saber específico e aprofundado na questão da autoridade, os espaços são
configurados à colegialidade, onde as decisões são discutidas com grupos
representativos de “autoridades”; esse tem sido o modelo predominante de gestão
acadêmica, embora existam outros padrões – como pode ser conferido no
interessante livro de Manning (2017).

Nessa concepção, a gestão do corpo social de uma IES vai além da gestão
realizada pelo setor de Recursos Humanos dessas instituições, emergindo a
importância da liderança, do colegiado, das ações de incentivo e da promoção à
formação contínua do corpo social – professores e funcionários.

Ademais, na nova estrutura organizacional das IES contemporâneas contamos


com um inédito ecossistema de funções. Dito de outra forma, enquanto
tradicionalmente a IES tinha os seus professores e uma equipe técnica
administrativa para apoiar as atividades acadêmicas, com a ampliação da
complexidade das instituições, além do surgimento de grandes grupos
educacionais, mais o credenciamento das IES para atuar na modalidade a
distância, nova organização e governança se fazem necessárias para dar conta
desta atual complexidade.

Assim, hoje é comum ver, em tais instituições, quadros de funcionários


especializados em design instrucional, design para internet, direção de produção
audiovisual, diagramação, elaboração e revisão técnica de conteúdo, curadoria de
conteúdo, além de vários outros novos ofícios, incluindo as áreas comercial e
de marketing. Considerando que cada um desses grupos de funcionários necessita
de características específicas de gestão, nesta oportunidade de estudo – exceto
quando necessário –, analisaremos apenas alguns desses funcionários, o
suficiente para compreendermos a complexidade que esse quadro profissional
atualmente reflete.
Aspectos Relevantes da Gestão
de Professores e Tutores
Baseando-nos na experiência de atuação no Ensino Superior desta IES em que
estudamos, assim como nas recentes pesquisas, nos jornais e eventos
especializados, destacamos a seguir (Figura 1) quatro aspectos relevantes a serem
considerados na gestão do corpo docente e de tutoria:

Iniciemos a discussão pelo conhecimento do modelo acadêmico e pedagógico da


instituição:

Este aspecto é de fundamental importância e deve ser iniciado desde o momento da


contratação. Para que haja alinhamento entre as concepções próprias de como funciona
uma IES e de como se dá o processo de ensino e aprendizagem, professores e tutores
devem conhecer pormenorizadamente o modelo acadêmico e pedagógico da instituição
que, em princípio, deveria estar descrito no Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI). Assim, o corpo social – professores e tutores – devem realizar uma
“ambientação”, que pode se constituir em workshops, no caso de uma IES pequena e
com única sede, até a cursos on-line ou híbridos, em IES maiores e multicampi.

A mencionada “ambientação” pode ser realizada na concepção de formação em uma


“universidade corporativa” e, ainda, alinhar-se no sentido de promover competências
específicas aos docentes e tutores da referida IES. Tal iniciativa alinha as expectativas
do corpo social, permitindo que parte do conhecimento tácito fique mais explícito aos
novos integrantes do corpo social – professores e tutores.
A formação continuada, em destaque na Figura 1, é também um aspecto de
considerável importância para manter o professor engajado no projeto institucional,
além de promover competências desejadas ao corpo docente e de tutoria.

Sabemos que a educação é um “serviço”, de modo que uma das características desse
tipo de serviço é o seu consumo já em sua criação. Dito de outra forma, como a
intervenção humana é essencial no serviço educacional, muitos dos problemas
referentes a processos e relacionamentos poderiam ser resolvidos, por exemplo, por
meio de protocolos gerais institucionais que promovessem encaminhamento aos
problemas e que levassem à sua rápida solução. Do ponto de vista da manutenção do
modelo acadêmico e pedagógico institucional, entendemos que a capacitação contínua é
de extrema importância.

Atualmente, muito se discorre sobre a transformação digital nas organizações, tornando-


se mais um desafio também para IES e, acrescentemos a isto, a necessidade de a IES
avançar de seu padrão comumente presencial para um modelo híbrido, ou mesmo a
distância; de modo que para a incorporação do conhecimento tecnológico, a
transformação digital para a formação continuada é essencial para tornar a IES
competitiva. No caso da incorporação de novas metodologias e modalidades de ensino,
a formação continuada é, de fato, fundamental.

A carga de formação continuada exigida para docentes e tutores enseja novas formas de
promover, estimular e realizar tais formações. Zawacki-Richter e Anderson (2015)
destacam a necessidade de se realizar essa formação utilizando os modelos educacionais
formal e não formal, sendo que este último pode ser considerado como o padrão de
formação de grupos em redes sociais, onde as principais informações de um
determinado tema são trocadas/compartilhadas e ocasionalmente discutidas, ou ainda,
em modelos de trocas de experiências, acompanhados de curadoria e mentoria na linha
de uma comunidade de prática – condição inicialmente formulada por Wenger (2010).

Assim, a formação de professores e tutores, considerando a educação formal e não


formal, deve se dar em diferentes níveis:

No institucional poderá estar relacionada ao ingresso desses profissionais pelos


processos seletivos – o que chamamos de ambientação. O conhecimento detalhado dos
modelos acadêmico e pedagógico institucional poderá também fazer parte desse nível
de formação.

No âmbito de cursos/supervisão específica deve haver um planejamento anual/semestral


de capacitação que se alinhe às diretrizes institucionais, promovendo as competências e
habilidades necessárias para vencer os desafios propostos nos documentos institucionais
dos diversos níveis.

Especial atenção devemos tomar, na linha do que tratamos, com a formação de tutores,
afinal, tendo em vista que há diferenças nas atuações do tutor e professor e que existem
competências e habilidades que se colocam como fundamentais ao trabalho do tutor,
tais como conhecimento de tecnologia, do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA),
assim como da gestão do tempo, de estratégias e técnicas de relacionamento com os
alunos, mais metodologias de ensino e aprendizagem no contexto da Educação a
Distância (EAD), assim como da modalidade presencial, configuram apenas algumas
competências e saberes necessários para a formação desses profissionais – tutores.

Ademais, a valorização do corpo docente deve ser vista de diferentes ângulos, por
exemplo: profissional, respeitando o conhecimento do professor e tutor e promovendo
formações para que ambos possam se atualizar frente as demandas contemporâneas e
institucionais; a valorização financeira no sentido de que todas as atividades realizadas –
contemplando a formação e atuação nos cursos on-line da instituição – como professor
e/ou tutor em cursos a distância ou híbridos – sejam consideradas como elementos
diferenciadores do perfil profissional do professor/tutor. A valorização do profissional
dá maior confiança ao corpo docente e tutorial no apoio às – sempre frequentes –
mudanças institucionais.

O quarto aspecto a ser enfatizado é a importância do estímulo à criatividade e


inovação – em todos os seus sentidos e níveis: devemos encorajar professores e tutores
em condutas e ações inovadoras; isto porque profissionais com essas características
refletem acerca da criatividade e inovação, praticando de forma inovadora a geração, em
seus alunos, do interesse e engajamento sobre o tema trabalhado.

Mas como fazer isso? Há muitas alternativas.

O papel do gestor, seja coordenador de curso, diretor, pró-reitor ou reitor, é avaliar as


possibilidades viáveis dentro do modelo institucional. Logo, a iniciativa de pequenos
projetos-pilotos que possam ser bem acompanhados e depois expandidos é uma
alternativa interessante e amplamente empregada pelo autor.

Outro caminho é a criação de um núcleo institucional de inovação acadêmica que reúna,


de forma colegiada, pessoal interno interessado e motivado pelo tema, bem como
professores/tutores que o estudem – o tema. Essa iniciativa tem o potencial de ser ponto
gerador de iniciativas dentro de uma linha de ação promovida pelo PDI.

Uma terceira alternativa é a associação com outras IES em projetos compartilhados,


iniciativas de formação de professores com foco em criatividade e inovação acadêmica.
Atualmente, no Brasil, destaca-se o Consórcio Sthem, coordenado pelo professor doutor
Fábio Reis.
Para mais informações sobre o Consórcio Sthem, acesse o site dessa iniciativa:

Funcionários Técnico-
Administrativos
Consideramos que muito do que foi discutido e apresentado sobre a gestão do
corpo social – professores e tutores – vale também ao corpo de funcionários
técnico-administrativos. Ademais, destacamos um aspecto de relevância para
considerarmos nesta seção, o relacionamento com os alunos.
Tal como dissemos na seção anterior, a educação pode ser vista como um serviço
educacional prestado ao aluno. Na perspectiva das IES privadas, o estudante
assina um contrato de prestação de serviços educacionais com essa instituição.

Contudo, embora saibamos que o serviço educacional tenha diferenças marcantes


com relação aos serviços convencionais, algumas lições aprendidas na oferta de
serviços em outros segmentos se aplicam ao contexto educacional: a
característica principal é que a especificação do serviço, que envolve pessoas e
atendimento, diferencia-se neste item, no relacionamento com o aluno,
considerando este personagem como uma ampliação da ideia de atendimento.

Desse modo, ter profissionais capacitados para atender e se relacionar com


alunos, professores e tutores; de forma a agregar valor a todo o processo de
ensino e aprendizagem é um diferencial fundamental, em especial nos dias atuais,
onde há certa “comoditização” da Educação Superior e padronização dos
modelos acadêmicos predominantes de ensino e aprendizagem. Por essa razão,
consideramos que atenção especial seja dedicada na formulação de políticas de
relacionamento com alunos e professores, de modo que tais políticas sejam bases
ao movimento de transformação digital institucional, além de se adaptarem à
ampliação da abrangência da IES – por exemplo, quando da atuação em uma
nova modalidade de ensino, tal como EAD.
Destaques para a Gestão do
Corpo Social
O ativo mais relevante da IES deve ser mobilizado para a realização dos
objetivos institucionais, de modo que tal mobilização e envolvimento
correspondem a uma ação de liderança que a gestão da IES, em seus diversos
níveis, necessita identificar e promover. Assim, cabe à gestão da IES planejar,
executar e acompanhar os indicadores da gestão do corpo social por meio de
métricas próprias, em seus diversos níveis: institucional geral, no âmbito setorial,
ou específico – cursos e programas.

Entre os aspectos apresentados como relevantes nesta Unidade consideraremos,


ainda, que há grande necessidade de liderança para as ações relacionadas à
formação continuada de professores e tutores, já que muitos docentes,
principalmente, consideram que por terem as suas titulações e os seus títulos
específicos, detêm conhecimento especialmente aprofundado da própria área de
domínio. A liderança terá, neste caso, que estimular esses e demais professores a
se engajarem no projeto institucional de capacitação. Assim, a participação dos
eventos de formação pode ser recompensada financeiramente, ou ser relevante
aos indicadores de avaliação do professor e tutor.

A valorização docente e de tutores também passa por uma ação da liderança


institucional; enquanto que a valorização do corpo social em geral, nos níveis
apresentados, deve estar incorporada no “DNA institucional”.

O estímulo à criatividade e inovação é um desafio contínuo aos gestores da IES,


já que tais ações acabam por tirar os seus gestores da chamada “zona de
conforto”. Dada a competitividade e tendência – por um lado – de padronização
dos cursos, consideramos que um programa contínuo que procure estimular e
promover a criatividade e inovação é de extrema importância no contexto atual.
Além dessa necessidade premente, há inúmeras publicações e relatórios que
colocam a criatividade e inovação como competências relevantes ao profissional
do século XXI que formamos. Portanto, para estimularmos essas competências
com os nossos alunos, devemos ser internamente – na instituição –, em algum
grau, criativos e inovadores.

Material Complementar
Fórum Sthem Brasil: Inovação na Educação e
Aprendizagem Ativa na Prática
FÓRUM STHEM BRASIL: INOVAÇÃO NA EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM
ATIVA NA PRÁTICA, 4., 2018, São Paulo. Anais... São Paulo: Sthem Brasil, 2018.
Inovação Acadêmica: Boas Práticas
INOVAÇÃO acadêmica: boas práticas. Semesp, 25 mar. 2016.

Inovação Acadêmica e Aprendizagem Ativa


MATTASOGLIO NETO, Octavio; SOSTER, Tatiana Sansone. Inovação acadêmica e
aprendizagem ativa. [S.l.]: Penso, 2017.

Referências
BORGES-FERRO, A. Aprender para ensinar: a liderança educacional na
preparação de um modelo de gestão da formação de professores do Ensino
Superior. In: VIRTUAL INTERNATIONAL CONFERENCE ON EDUCATION,
INNOVATION AND ICT (EDUNOVATIC), 2., 12-14 dez. 2017, Eindhoven, NL,
USA. Proceedings... Eindhoven, NL, USA: Adaya, 2018. p. 496-503.

MANNING, K. Organizational theory in Higher Education. [S.l.]: Routledge,


2017.

PINTO, T. R. G. S.; MARTINS, S.; DE FARIA, R. O significado da gestão para


os coordenadores de Curso Superior. Revista Gestão Universitária na América
Latina – Gual, v. 12, n. 1, p. 49-72, 2019.

RODRIGUES, F.; CASAGRANDE, A. B.; DELFINO, A. F. A tutoria como


diferencial competitivo: a cocriação como estratégia docente. In: CONGRESSO
INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO ABERTA E A DISTÂNCIA, 2018,
Florianópolis, SC. Anais... Florianópolis, SC, 2018. Disponível em:
<http://www.abed.org.br/congresso2018/anais/trabalhos/9830.pdf>. Acesso em:
14 mar. 2019.

WENGER, E. Communities of practice and social learning systems: the career


of a concept. In: Social learning systems and communities of practice. London:
Springer, 2010. p. 179-198.

ZAWACKI-RICHTER, O.; ANDERSON, T. Educação a distância on-


line: construindo uma agenda de pesquisa. São Paulo: Artesanato Educacional,
2015.