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Orixás, indivíduos e organizações*

Sylvia Constant Vergara**


Hélio Arthur Reis Irigaray***

S U M Á R I O : 1. Introdução; 2. A metáfora em si; 3. As castas e suas frontei-


ras: a linguagem; 4. Os rituais e os artefatos visíveis; 5. O enredo: a inte-
ração dos orixás; 6. A divina comédia: a aura das organizações produtivas;
7. Para concluir.

P A L A V R A S - C H A V E : organizações produtivas; orixá; ilê; simbolismo, metá-


fora.

Este artigo, o último de uma série de dois, focaliza o ambiente de trabalho e


o inter-relacionamento dos personagens existentes nas organizações produ-
tivas. Mais uma vez, lança-se mão de metáforas e da transposição de valores
inerente à cultura afro-brasileira.

African gods, individuals and organizations


This paper, the last of a series of two, focuses on work environment and the
relationship between the different characters found in productive organiza-
tions. Once again, metaphors and the transposition of values inherent to the
Afro-Brazilian culture are used in the analysis.

1. Introdução

Este é o último artigo de uma série de dois. No primeiro, intitulado “Os ori-
xás da administração” e publicado no último número da RAP (v. 34, n. 2,
mar./abr. 2000), foram revisitados a cultura original africana e o processo
histórico da aculturação dos negros no Brasil, os quais emprestaram seus mi-
tos como símbolos para a análise metafórica das organizações produtivas. Os
orixás adjetivaram os papéis exercidos pelos indivíduos nas organizações pro-

* Este artigo, recebido em mar. e aceito em maio 2000, encerra a série iniciada na última RAP
(v. 34, n. 2, p. 7-24), com o artigo “Os orixás da administração”.
** Doutora em educação pela UFRJ, mestre em administração pela EBAP/FGV, pedagoga pela
Uerj e professora da EBAP/FGV.
*** Mestre em administração de empresas pela PUC-Rio, bacharel em economia pela University
of Northern Iowa e professor da PUC-Rio.

RA P R i o d e Ja ne ir o 3 4(3 ):7 - 3 3, Mai o / Ju n. 20 00


dutivas: geradores de idéias (profetas), instrumentalizadores (professores) e
operacionalizadores (pizzaiolos).
Neste segundo artigo, estes personagens estarão interagindo no palco-
empresa, revelando toda a trama e enredo da existência humana durante seu
processo de interação. Serão aprofundadas as analogias entre a cultura afro-
brasileira e as estruturas e personagens existentes numa organização produti-
va. Tal se dará por meio de um sistema teórico, alma do pensamento poppe-
riano, que será formulado em termos de uma proposição analítica, a qual
reduz-se a uma simples tautologia, isto é, não pode ser negada nem confirma-
da, uma vez que tem uma função puramente operatória, de ligação entre pro-
posições sintéticas, por exemplo. A gama dos objetivos da teorização varia da
simples explicação de fatos até a modelagem que fornece um quadro heurístico
à pesquisa.
O artigo está estruturado em seis seções, além desta introdução. Na se-
ção 2 é apresentada a metáfora e seus dois universos: o simbolizado e o sim-
bolizador. Na seção 3 argumenta-se sobre a linguagem como instrumento de
exercício do poder, delineando as castas e suas fronteiras. A seção 4 discorre
sobre os rituais e os artefatos visíveis, os quais dizem quem é quem nas orga-
nizações. A seção 5 apresenta a interação dos orixás. Na seção 6, tomando-se
por base os orixás, é apresentada uma classificação das organizações. A últi-
ma apresenta as conclusões permitidas pelo estudo.

2. A metáfora em si

Com o objetivo de apreender as organizações produtivas por meio da correla-


ção buscada com a cultura africana, foram traçados dois universos: o simboli-
zado e o simbolizador.
Os iorubas, tribo que privilegiamos para o estudo, apesar de terem atin-
gido alto nível de desenvolvimento tecnológico, mantiveram uma similarida-
de à maioria das tribos primitivas: o fato de conhecerem um ente supremo
(Ur-Gott) que não desempenha quase nenhum papel na vida religiosa.
Os mitos sobre este ser criador são bastante simples, pois reduzem-se à
crença de que, apesar de ter criado o mundo e os homens, retirou-se para o
céu. Em algumas ocasiões este deus sequer chegou a concluir o gênesis, e seu
“filho” ou representante acabou por ser incumbido de tal tarefa, ou seja, o cria-
dor seria um deus otiosus. Sob certos aspectos, pode-se dizer que o deus otiosus
na concepção de Henninger (1958) é o exemplo orginal da “morte de Deus”
tão proclamada por Nietzsche (1990), pois um deus-criador que se afasta do
culto acaba por ser esquecido.
Esse esquecimento de Deus, assim como sua transcendência absoluta,
constitui uma expressão plástica de sua inatualidade religiosa ou, o que vem
a dar no mesmo, de sua morte. O desaparecimento do ente supremo não se

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traduziu num empobrecimento da vida religiosa; pelo contrário, pode-se di-
zer que as verdadeiras religiões surgem após o seu desaparecimento. Os mi-
tos mais ricos e mais dramáticos, os rituais mais extravagantes, os deuses e
deusas de todas as espécies, os ancestrais, as máscaras, as sociedades secre-
tas, os templos, os sacerdotes, tudo isso encontra-se nas culturas que ultra-
passaram o estágio da colheita e da caça miúda, e nas quais o ser supremo
está esquecido, ausente, ou amalgamado a outras figuras divinas, a ponto de
não ser mais reconhecível.
No sincretismo afro-brasileiro, o Deus supremo, criador, causa primá-
ria de todas as coisas, é Olorum. Ele criou os orixás e, conseqüentemente, o
mundo. Se tomarmos o ambiente empresarial, constataremos que as empre-
sas, como as concebemos atualmente, começaram a tomar forma a partir do
final do século XVIII, ou seja, com a ascensão da burguesia ao poder político e
a consolidação do capitalismo como sistema econômico predominante. As-
sim, este modo de produção torna-se condição sine qua non para a existência
das organizações, pois mesmo em países cujo modelo econômico é de orienta-
ção comunista (Cuba, China e Coréia do Norte), a estrutura organizacional
segue o modelo ocidental.
Assim como Olorum é a base para o desenvolvimento do universo, o
sistema econômico, o modo de produção é a infra-estrutura determinante do
sistema político, da superestrutura social e jurídica e das instituições em si.
Na sociedade em questão (a brasileira), Olorum é o capitalismo, o deus otiosus
que, apesar de muitas vezes ignorado como mola propulsora, faz-se presente
por meio de mitos, rituais, máscaras, sociedades secretas e anônimas, tem-
plos e sacerdotes. Assim como Olorum não se manifesta diretamente aos
seres humanos, pois para fazê-lo utiliza-se de intermediários (orixás), o capi-
talismo é um conceito abstrato que só se torna apreensível quando refletido
nos elementos da superestrutura.
Olorum se manifesta por meio de orixás que são extremamente diferen-
tes entre si; eles guardam suas peculiaridades. Apesar da diferenciação, são
manifestação única do mesmo Ur-Gott. Da mesma forma, o capitalismo se re-
velará no regime político com seus jogos eleitorais e legislativos, na esfera ju-
rídica, nas instituições e, obviamente, nas empresas, que são as organizações
responsáveis pela geração da riqueza que garantirá a reprodução e a perpe-
tuação do modelo econômico. Se a relação capitalismo/empresas fosse uma
figura de linguagem, certamente seria a metonímia, em face da impossibilida-
de de distinguirmos um do outro sem perder o foco do objeto em estudo.
No primeiro artigo desta série foi feita a analogia da empresa (essên-
cia) com os orixás, seres que habitam a esfera espiritual. Neste segundo arti-
go, a referência é à organização como estrutura física, o local onde o ritual de
trabalho se processa, bem como ao ambiente reinante neste local, o qual é
condicionado e condicionador das relações entre os indivíduos que compõem
este ilê. Nas religiões afro-brasileiras, o ilê é a casa onde o culto é desenvolvi-

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do e os cultos se processam. Tanto o ilê quanto o prédio da organização são
objetos concretos; contudo, ambos possuem também uma psicosfera, a aura
dessas organizações. Pode haver dois ilês/empresas com estruturas físicas
idênticas, mas certamente o ambiente interno será diferente, pois os grupos
de indivíduos ali reunidos são distintos.
Dentro de um ilê a autoridade máxima é o pai-de-santo (babalorixá) ou
a mãe-de-santo (ialorixá), pois eles são os que detêm maior nível de conheci-
mento dos rituais e maior proximidade com as entidades superiores (orixás),
sendo os representantes oficiais destes últimos. Como os orixás foram aqui
transcodificados, nada mais lógico que associar os babalorixás aos donos ou
aos diretores das organizações, pois a estes cabe o poder de decisão sobre os
rumos e processos a serem adotados. Não obstante, para que uma pessoa se
torne pai/mãe-de-santo é necessário que ela cumpra uma série de etapas que
não podem ser burladas, ou então que nasça predestinada a ocupar esta fun-
ção. No primeiro caso, o babalorixá pode ser comparado àquele executivo que
galgou posições na estrutura da empresa até se tornar um diretor (self-made
man). Na segunda alternativa, na qual o poder é atribuído por um dom nato
da pessoa, a transposição é feita para o “poder hereditário”, muito comum
nas empresas familiares e até mesmo em empresas públicas e privadas, por
meio da prática do nepotismo.
No nível hierárquico inferior está a autoridade intermediária, que tem
incorporada em suas atitudes toda a cultura empresarial, os valores e visões
da casta dominante. Assim como nas empresas, os diretores e donos delegam
um poder limitado para que seja exercido o controle, não só das atividades,
mas principalmente dos indivíduos “subalternos”. Nos terreiros acontece algo
similar. Impossibilitados de supervisionar todos os preparativos necessários
para o culto (compra de alimentos, matança de animais, preparação dos pra-
tos, assistência e orientação aos filhos-de-santo, às iaôs e aos assistentes), os
pais-de-santo atribuem parte da responsabilidade do terreiro a um assistente
que se chama pai-pequeno ou mãe-pequena (iaquequerê). A essência do po-
der destes indivíduos reside na representatividade do “poder maior”, ou seja,
no fato de falarem em nome do dono, do diretor, do babalorixá ou da ialorixá.
Diferentemente dos gerentes/iaquequerês, que possuem o poder de-
cisório na parte prática do processo de produção, o “como fazer”, há uma
outra categoria de funcionários cuja responsabilidade é manter o ritmo da
produção em um nível satisfatório. Nas empresas, são os supervisores da li-
nha de frente, ou de qualquer área operacional, cuja função é manter o ge-
rente e, conseqüentemente, os diretores satisfeitos. Sãos os ogãs. Se também
há o aspecto de representatividade do poder maior, a função real desta cate-
goria numa empresa é servir de incentivo aos funcionários comuns, as iaôs.
Dizer-lhes: “aja de acordo com as normas vigentes e você será recompensa-

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do, não sendo mais apenas um qualquer”. Esta figura incentiva que um funcio-
nário fiscalize o trabalho do outro, alimentando a competição, quebrando um
eventual pensamento corporativo da grande massa trabalhadora, pois promo-
ve a miragem de que a fidelidade ao “superior” será recompensada por uma
promoção.
Nos terreiros, o ogã é o responsável pela música, pelo toque dos ataba-
ques. Cabe esclarecer que a música é que determina o ritmo da cerimônia e
que cada orixá tem o seu “toque” particular. Contudo, não podemos afirmar
que o ogã exerça a mesma função de sedução sobre os outros filhos-de-santo,
como os supervisores nas organizações produtivas. Mas ambos, por serem figu-
ras de destaque e de importância, geram um certo grau de ciúme entre os
demais.
Num ilê, uma minoria de seus componentes detém algum grau de po-
der significativo. À grande maioria cabe apenas seguir as diretrizes traçadas,
no ritmo determinado. O mesmo ocorre nas empresas: por este motivo, foi
efetuada a analogia entre os filhos-de-santo e os funcionários. Ambos desem-
penham um papel aparentemente menos significante, mas sem o qual o ilê/
empresa não existiria. Nestes dois grupos podemos observar indivíduos com
sede de poder e ambição, e com determinação suficiente para procurar uma
aliança com o poder e as regras vigentes para ascender na organização. Apa-
rentemente, os filhos-de-santo estariam no patamar mais baixo da organiza-
ção; contudo, eles já possuem vínculo com o ilê, assim como os funcionários o
têm com as empresas.
No terreiro há, também, os abiãs, aqueles indivíduos que ainda não fo-
ram iniciados nos mistérios do ritual. A estes ainda não foi legada qualquer mi-
galha de informação, para que esta fosse transformada em conhecimento. O
mesmo ocorre nas empresas, onde há a figura dos estagiários ou dos trainees ou
daqueles que ainda estão em processo de contratação ou período de experiên-
cia. Estes indivíduos são invisíveis para a estrutura e o corpus organizacional,
pois são considerados dispensáveis por ainda não pertencerem integralmente
ao quadro funcional.
Existe dentro dos ilês uma figura responsável por atender a toda e qual-
quer necessidade do orixá, ou seja, de quando este esteja incorporado no fi-
lho ou até mesmo no pai-de-santo. É ao cambono que cabe ajudar a vestir o
orixá e providenciar comida e bebida quando se faça necessário. Apesar de o
cambono ser uma figura necessária e prestativa dentro do candomblé, por
conta de suas atribuições e tarefas ele foi associado aos bajuladores de indiví-
duos que detenham qualquer nível de poder.
Com o objetivo de apresentar resumidamente as analogias feitas nesta
seção, o quadro 1 relaciona os elementos inerentes à cultura africana e seu
par na nossa sociedade.

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Quadro 1
Analogia entre elementos organizacionais
e os da cultura africana

Elementos organizacionais Cultura africana


(simbolizado) (simbolizador)

Capitalismo Olorum

Essência da empresa Orixás

Empresa Ilê

Donos/diretores Babalorixá/ialorixá

Gerentes Iaquequerê

Supervisores Ogãs

Funcionários Iaôs

Estagiários /trainees Abiãs

Bajuladores Cambonos

3. As castas e suas fronteiras: a linguagem

Quando observamos diversas castas em todos os níveis de qualquer organiza-


ção — empresarial, educacional, religiosa — podemos nos questionar sobre o
que as delimita, o que as identifica, o que as mantém interagentes e conflitan-
tes. A primeira tentação é atribuirmos o fato mera e simplesmente ao poder
em si, deixando de analisar um dos instrumentos mais valiosos do exercício
do poder: a linguagem.
Existe uma linguagem toda peculiar e particular de cada casta, ou seja,
o que Wittgenstein (1971) chamou de “linguagem fisicalista”. Cada mem-
bro de um segmento da organização (diretor/gerente/supervisor/funcionário)
pode reconhecer seu par por meio das linguagens verbal e não-verbal utili-
zadas.
A linguagem verbal obviamente diz respeito a termos, tópicos e expres-
sões típicas de um grupo: seu dialeto. Já a não-verbal abrange um espectro
muito mais amplo, que inclui o vestuário, o gestual, objetos em comum. Es-
tes elementos corporativistas possibilitam a análise de cada indivíduo dentro
da empresa. Pode-se perceber, por exemplo, um funcionário absorvendo o
“dialeto” dos supervisores como forma de enviar a mensagem segundo a qual
está disposto a tudo para ser promovido e passar a pertencer àquela casta.
A linguagem fisicalista viabiliza também o isolamento de uma casta, ou
seja, é uma forma de impedir que alguém de uma casta inferior tente pene-

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trar num grupo a que não pertence. Não é muito raro observarmos nas em-
presas diretores almoçando com diretores, gerentes com gerentes, e assim por
diante. Por outro lado, a linguagem própria de cada grupo gera um certo
medo e insegurança nas castas superiores, pois, dialeticamente, há a impossi-
bilidade de se entender o que os “subalternos” estão “falando”. Desta forma,
excluindo a função comunicativa de elo com o mundo e meio de identifica-
ção, a linguagem desempenha o papel fundamental de agente delimitador e
restringente do processo de estratificação social. Por outro lado, como uma
melodia que alcança diversos tons, as vidas de todos os seres humanos tam-
bém passam por diversas fases e cada mudança é caracterizada por um ritual.

4. Os rituais e os artefatos visíveis

Numa casa-de-santo há diversos rituais, cerimônias e objetos que permitem


distinguir as posições dos indivíduos naquela estrutura, bem como a fase pela
qual eles estão passando. Um processo similar ocorre também dentro das or-
ganizações. Cada fase da vida funcional de um indivíduo — recrutamento, se-
leção, treinamento, promoção e desligamento da empresa — é também
marcada por rituais, que às vezes passam despercebidos mas, certamente, fi-
cam registrados no subconsciente de cada um.
Para que um abiã se torne filho-de-santo é necessário que “raspe a ca-
beça”, cumprindo uma série de preceitos. Valendo da analogia feita anterior-
mente, o que faz com que um estagiário ou um trainee torne-se um
funcionário pleno? O que significa “raspar a cabeça” dentro de uma empre-
sa? Para que seja considerado membro efetivo de uma organização, um indi-
víduo deve passar por todo o processo de recrutamento e seleção, até que
tenha sua carteira de trabalho assinada e receba as “guias” (o cartão funcio-
nal). Esta “raspagem de cabeça” facilita ao antigo trainee/abiã acesso a infor-
mações sobre a cultura empresarial que antes lhe eram negadas ou omitidas.
A grande vantagem deste ingresso formal na organização é o apoio psi-
cológico que isto propicia, a sensação de pertencer a um grupo, de ter simila-
res, o que incentiva o funcionário a desempenhar seu papel da melhor forma
possível para que sua aceitação e permanência dentro do grupo sejam garan-
tidas. Portanto, pertencer a uma organização significa também lidar com um
grau de ansiedade em satisfazer-lhe todas as expectativas.
Após ser aceito num ilê, o próximo passo é “assentar os orixás”, o que
significa ter um lugar para guardar seus fundamentos, os quais são compos-
tos de instrumentos, potes de comida e água. Apesar de terem um significado
espiritual, os fundamentos de um orixá são compostos de objetos físicos. Na
vida dentro de uma organização isto significa ter um espaço físico para ocu-
par dentro da empresa. O que, aparentemente, pode parecer uma mesa com
um terminal de computador, para seu ocupante significa uma parte conside-

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rável de sua vida, seus sonhos e projetos: uma essência espiritual que não é
apreendida pelos objetos físicos. Dentro do candomblé, a forma de se reco-
nhecer o orixá de cabeça de uma pessoa ou o espaço hierárquico que ela ocu-
pa dentro do ilê são as guias que usa no pescoço e suas vestimentas. O mesmo
procedimento é viável numa empresa, pois, para identificar o cargo que um
indivíduo ocupa, podemos observar sua carteira funcional, crachá ou, em
caso de funções mais operacionais, o uniforme usado. O que aparentemente é
de pouca importância para uns, para outros é símbolo de status e promoção.
Por exemplo: deixar de bater ponto, não precisar mais utilizar uniforme, ou
utilizar um pequeno broche que representa recompensa por um trabalho
bem-feito ou reconhecimento por anos de trabalho.
Quando um membro do terreiro morre, é feito o “axexê”, ou seja, to-
dos os seus bens físicos são despachados ou destruídos. Analogamente, nas
empresas, quando um empregado é demitido ou falece, seus vínculos mate-
riais com a empresa são cortados, para que seu espaço físico seja prontamen-
te ocupado por um substituto.
Um dos rituais do candomblé preconiza que o filho, ou até mesmo a
mãe-de-santo, “vire no santo”, isto é, incorpore o orixá. Na analogia previa-
mente estabelecida, valendo-se da metonímia, tropo que consiste em desig-
nar um objeto por palavra que tem com o primeiro uma relação da parte com
o todo, os orixás eram as próprias empresas; desta forma, um filho-de-santo
incorporar um orixá equivale a um funcionário absorver tão profundamente
os conceitos da organização para a qual presta serviços que acaba por perder
seu senso de identidade. Quando isto acontece, este indivíduo, praticamente,
só pode deparar-se com dois destinos possíveis: ou metamorfosear-se numa
barata e ser morto (Kafka) ou substantivar-se e tornar-se um arquivo (Vitor
Giudice).
Os rituais e artefatos descritos nesta seção viabilizam a apresentação da
próxima: o processo de interação dos personagens no palco organizacional.

5. O enredo: a interação dos orixás

Um dos fatores de mensuração da realização pessoal de um indivíduo é o pra-


zer que este sente nas organização em que trabalha e na interação entre os
colegas de trabalho, que pode ser prevista, uma vez que os orixás formam um
sistema de signos fechados.
O bom entrosamento entre os parceiros de trabalho é um facilitador
para o sucesso de um projeto, uma vez que o tempo gasto na comunicação de
idéias é menor e a chance de entropia é reduzida. No sentido de se analisar
como os diversos tipos de profetas, professores e pizzaiolos interagem serão,
aqui, delineados seu perfis psicológicos, como ilustra o quadro 2.

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Quadro 2
Os orixás e seus arquétipos

Orixá Arquétipo

Exu Dinâmico, jovial, depravado, corrupto.


Iemanjá Maternal, possessiva, vingativa.
Nanã Grave, severa, contida.
Ogum Guerreiro, revolucionário, impiedoso.
Oxóssi Simples, humilde, dinâmico.
Oxum Vaidosa, voluntariosa, elegante, sonsa.
Obaluaê Introspectivo, severo, generoso.
Oxalá Sábio, imponente, criativo.
Xangô Justo, mulherengo, vaidoso.

W Profeta-iemanjá/professor-nanã — Agravando o fato de disputarem o amor


do mesmo homem (Oxalá) e de Iemanjá ter criado os filhos rejeitados por
Nanã, o temperamento dessas duas deusas é absolutamente incompatível,
pois enquanto Nanã exige respeito por conta de sua autoridade e experiên-
cia, Iemanjá procura obtê-lo por meio de uma exagerada dose de materna-
lismo e, até, chantagem emocional, se for o caso. Nas organizações, este
relacionamento conflituoso ocorre quando o elaborador de um projeto
procura seduzir o técnico responsável por sua execução a aceitar sua con-
cepção, pelo simples fato de ter sido sua a idéia, recusando-se a fornecer o
embasamento técnico que o levou a tal conclusão. Extrapolando do campo
profissional para o pessoal, o profeta-iemanjá sentir-se-á emocionalmente
rejeitado, adotando, doravante, uma atitude agressiva com o professor-nanã,
fato este que poderá comprometer o bom andamento do projeto.

W Profeta-iemanjá/professor-ogum — Ogum é um dos filhos de Iemanjá e a


ela muito apegado. Apesar do temperamento agressivo e violento deste
orixá, seu relacionamento com Iemanjá será harmonioso, uma vez que a
“supermãe” saberá relevar os arroubos coléricos do filho. Ogum é aquele
tipo de professor pragmático, que procura aperfeiçoar as técnicas já exis-
tentes, ou inovar, criando outras, de tal forma que o projeto concebido
pelo profeta saia o mais rápido e da melhor forma possível. Esta seria uma
combinação perfeita para a decolagem de um projeto, em virtude da har-
monia e interação entre os personagens envolvidos.

W Profeta-iemanjá/professor-oxóssi — A relação destes dois orixás já é por si


só complicada, pois Iemanjá, como toda mãe superprotetora, deseja ter os

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filhos sob seus cuidados e morando, preferencialmente, em casa. Oxóssi,
contudo, por conta de seu temperamento independente e sua determina-
ção em cumprir bem seu trabalho, preferiu morar na floresta com seu ami-
go Oçãnhim, deus das folhas. Os professores-oxóssis são muito dinâmicos,
talvez até mais obstinados que os oguns; contudo, não têm um tempera-
mento tão agressivo. Num ambiente de trabalho, apesar das possíveis de-
savenças que possam ocorrer por conta das provocações causadas pela
possessividade de Iemanjá, a interação entre estes dois tipos não será exa-
cerbadamente conflituosa, haja vista a humildade, simplicidade e diligên-
cia de Oxóssi, apesar de este último nunca renunciar à sua independência.
A despeito desta não ser uma combinação ideal por conta dos eventuais
atritos, nada impede que, trabalhando em conjunto, esses personagens
possam levar um projeto adiante.
W Profeta-oxum/professor-nanã — Oxum é a filha querida de Nanã, que, por
ter nascido linda e perfeita, foi extremamente mimada; não obstante, sua
doçura e sonsice a fazem terrivelmente irresistível. A profeta-oxum é vo-
luntariosa e vaidosa. Por conta disso, faz questão de que seu projeto saia
exatamente da maneira como o concebeu, não medindo esforços para is-
so. Assim como Iemanjá releva os ataques coléricos de Ogum, Nanã, por
conta de seu instinto materno, saberá perdoar Oxum por atitudes que, se
viessem de qualquer outro orixá, despertar-lhe-iam a ira. Dentro de uma
organização esta combinação é muito positiva, pois gera um ambiente de
trabalho harmonioso.
W Profeta-oxum/professor-ogum — Conta a lenda que, anualmente, os orixás
masculinos realizavam uma reunião para decidir o que fariam naquele
ano. Uma certa ocasião, Oxum revoltou-se por não ter sido convidada e,
voluntariosamente, exigiu que os homens viessem buscá-la. Sua exigência
foi desconsiderada, pois, como Ogum ponderou, aquela era uma reunião
dos homens para os homens. Irada por não ter sido atendida, Oxum secou
todos os rios que estavam sob seu domínio e tornou todas as mulheres es-
téreis. Em virtude da situação criada, todos os orixás masculinos vieram
desculpar-se com Oxum e comunicar-lhe que ela era a convidada de hon-
ra da reunião. Desta forma, não é muito aconselhável que um profeta-
oxum venha a desenvolver um projeto em conjunto com um professor-
ogum, pois a vaidade do primeiro e a agressividade do outro tornam os
dois absolutamente incompatíveis. Contudo, o profeta-oxum achará uma
forma, por mais eticamente questionável que seja, para que as coisas se
desenrolem como ele havia planejado.
W Profeta-oxum/professor-oxóssi — Assim como os rios cortam as matas, ali-
mentando-as com suas águas e sistemicamente sendo alimentados e prote-
gidos por elas, Oxum e Oxóssi fazem uma combinação perfeita. Assim

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como o yin e o yang se contrapõem harmoniosamente, a simplicidade de
Oxóssi ressaltará a vaidosa elegância de Oxum e não permitirá que a vo-
luntariosa Oxum cause qualquer conflito com conseqüências mais sérias.
Esta é mais uma combinação extremamente recomendável para que um
projeto seja bem-sucedido.

W Profeta-exu/professor-nanã — Exu tem um espírito brincalhão e debocha-


do, para quem as regras sociais e a ética têm pouco valor, tendo, definiti-
vamente incorporado o pragmatismo. Seu temperamento seria, por si só,
um grave empecilho para uma saudável convivência com a tradicional e
severa Nanã. Relembrando que o vingativo Exu foi abandonado e rejeita-
do por ela, pode-se concluir que, definitivamente, esta não é uma parceria
aconselhável. Numa organização, dois personagens com temperamentos
absolutamente diferentes, como Oxóssi e Oxum, podem formar uma par-
ceria incontestavelmente eficaz; contudo, é inconcebível que dois persona-
gens com valores conflitantes, como é o caso de Exu e Nanã, venham a
trabalhar em conjunto.

W Profeta-exu/professor-ogum — Em alguns ritos da macumba brasileira, Exu


perdeu a categoria de orixá e se tornou escravo e mensageiro de Ogum;
portanto, os dois têm alguns traços em comum e um bom entrosamento.
Ao elaborar um projeto, o profeta-exu não meditará sobre suas conseqüên-
cias; muito menos avaliará os meios que deverão ser utilizados para que
seus objetivos sejam atingidos. Por exemplo, um pesquisador-exu não he-
sitaria em cogitar a morte de milhares de seres humanos cobaias para de-
senvolver uma vacina revolucionária. Por outro lado, um professor-ogum,
com sua agilidade e determinação, será um parceiro ideal para que uma
organização desenvolva aquele projeto que fora considerado impossível,
ou então, que se execute num prazo mínimo um projeto que levaria anos
para ser concluído. A dupla Exu-Ogum seria suficientemente audaz em
apelar para técnicas de gerenciamento, como a reengenharia, que preconi-
zam o desligamento de um grande número de funcionários, só para verem
implantado um modelo concebido como revolucionário.

W Profeta-exu/professor-oxóssi — Na cosmogonia ioruba, não há registro rele-


vante de encontro ou embate entre estes dois orixás; mas, considerando
seus perfis psicológicos, pode-se fazer alguma avaliação. Mais uma vez por
motivos conflitantes, esta é uma combinação fadada ao insucesso, pois o
profeta-exu terá a expectativa de que seu projeto seja instrumentalizado
com a mesma agressividade com que foi concebido. Apesar de obstinado,
o professor-oxóssi jamais passará por cima da sua rígida moral, mesmo que
isto signifique mais trabalho.

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W Professor-nanã/pizzaiolo-obaluaê — Em contrapartida a Exu, que nunca
perdoou a mãe que o abandonou, Obaluaê foi generoso o suficiente para
fazê-lo, sem, contudo, abandonar Iemanjá. Estes personagens têm perfis
psicológicos muito semelhantes: ambos são sérios, introspectivos e trazem
dentro de si um senso de responsabilidade muito grande, contrapondo-se
a Exu. Por esse motivo, este tipo de parceria é muito eficiente, apesar de
contribuir para que o ambiente de trabalho se torne denso, o que poderá
causar certo constrangimento a outros personagens com características di-
ferentes. Outro aspecto a ser relevado é a possível falta de comunicação,
pois tanto o professor-nanã quanto o pizzaiolo-obaluaê têm uma grande
dificuldade de verbalização, o que poderá causar falhas no processo de
concretização do projeto previamente elaborado.
W Professor-nanã/pizzaiolo-oxalá — Na mitologia africana, estes orixás estão
entre os mais velhos e mantêm um laço matrimonial, apesar da constante
infidelidade de Oxalá, que Nanã releva. Diz a lenda que Nanã, ciente do
caso amoroso entre seu marido e Iemanjá, ia à beira do mar aguardá-lo e,
quando ele chegava, ela lhe preparava o jantar. A mesma faixa etária e os
temperamentos similares fazem com que a convivência entre Oxalá e Nanã
seja harmoniosa. Um professor-nanã sentirá prazer em trabalhar com um
pizzaiolo-oxalá, pois este manterá uma postura imponente mas, simulta-
neamente, será bastante sábio e criativo para desenvolver um projeto sem
falhas.
W Professor-nanã/pizzaiolo-xangô — Conforme a literatura existente, não há
qualquer registro relevante de qualquer relacionamento entre estes dois
orixás; contudo, com base nos seus arquétipos, é possível articular uma ex-
trapolação. Nanã, por carregar nos ombros o conhecimento do mundo e
da essência humana, consegue compreender o lado mundano da persona-
lidade de Xangô e, como este não possui qualquer característica que a ma-
triarca repudie, a convivência entre os dois é absolutamente viável. Por
sua vez, Xangô, com seu senso de justiça, saberá reconhecer as qualidades
de Nanã e compreender sua austeridade e necessidade de ser respeitada,
em função de sua idade. O professor-nanã não hesitará em tecer elogios ao
desempenho do pizzaiolo-xangô, alimentando, assim, o seu ego. Este, sen-
tindo-se reconhecido, fará tudo para não desapontar quem depositou tan-
ta confiança nele.
W Professor-ogum/pizzaiolo-obaluaê — Ogum e Obaluaê foram criados jun-
tos por Iemanjá e nutrem mútuo respeito, apesar de terem personalidades
diferentes. A introspecção de Obaluaê e a belicosidade de Ogum fazem
com que a convivência entre os dois esteja sempre à beira de uma crise.
Caso um professor-ogum impinja veementemente uma metodologia de
trabalho a um pizzaiolo-obaluaê, haverá uma grande possibilidade de que

18 R AP 3 / 20 00
o projeto no qual estes personagens estejam envolvidos seja abortado ou
sofra um atraso no cronograma. Portanto, não é aconselhável que estes ti-
pos interajam no campo profissional.

W Professor-ogum/pizzaiolo-oxalá — Estes dois orixás têm personalidades mui-


to fortes e marcantes e, de certa forma, conflitantes. Por ser mais velho e sá-
bio, Oxalá não aceitará seguir cegamente os planos de Ogum, que, a seu ver,
é muito imprudente. Ogum, dono de um temperamento irascível, enfrenta-
rá Oxalá, apesar de ter ciência de que uma vitória neste embate é pouco pro-
vável. Numa organização, o melhor exemplo do relacionamento professor-
ogum e pizzaiolo-oxalá é quando um funcionário com muito mais tempo de
casa deve cooperar com um novato. Os maiores entraves são a dificuldade
de o funcionário mais antigo quebrar seus paradigmas e aceitar uma revolu-
ção no modus operandi, e de o funcionário mais novo ouvir a voz da expe-
riência, que lhe pode poupar de incorrer em diversos erros. Este é o tipo de
relação conflituosa na qual uma organização deve investir, pois, das peque-
nas crises geradas por estes relacionamentos, novas idéias e técnicas podem
brotar.

W Professor-ogum/pizzaiolo-xangô — Conta a lenda que Ogum era casado


com uma bela mulher, a orixá Iansã. Xangô, por sua vez, muito mulheren-
go, fazia-se passar por amigo de Ogum e ia visitá-lo sempre que possível.
Seu real objetivo era, contudo, flertar com a esposa do ferreiro. Não resis-
tindo ao charme de Xangô, Iansã abandonou o marido e foi morar com o
rei de Oyó e suas outras duas mulheres (Obá e Oxum). Ao descobrir a trai-
ção do amigo, Ogum jurou vingança. Não bastasse este histórico de infideli-
dade, os traços psicológicos de Ogum e Xangô são muito conflituosos, pois
a vaidade de Xangô jamais aceitará as duras críticas proferidas pelo espíri-
to belicoso de Ogum. Numa organização, ao planejar-se um projeto, deve-
se evitar que indivíduos com graves problemas de relacionamento pessoal
venham a trabalhar em conjunto. Este exemplo da interação professor-
ogum e o pizzaiolo-xangô espelha justamente esta dimensão humana dos
relacionamentos funcionais, dimensão esta muitas vezes relevada, ou até
mesmo desconsiderada, em função do paradigma funcionalista. Tal para-
digma, que analisa o mundo partindo-o em pequenos pedaços, também
fragmenta a vida dos indivíduos por ambientes, como se, esquizofrenica-
mente, a mesma pessoa se multiplicasse em diferentes seres no trabalho, na
escola e em casa.

W Professor-oxóssi/pizzaiolo-obaluaê — Apesar de ambos serem filhos de Ie-


manjá, Obaluaê jamais a abandonou, enquanto Oxóssi optou por sua inde-
pendência. Contudo, os dois irmãos têm personalidades afins, não havendo
nenhum ponto de atrito entre eles. Numa organização, caberá ao professor-

O r ix ás , I nd i víd u o s e O rg ani zaç õ e s 19


oxóssi, com sua simplicidade e humildade, quebrar a barreira da introspec-
ção do pizzaiolo-obaluaê.
W Professor-oxóssi/pizzaiolo-oxalá — O imponente Oxalá tem prazer em con-
viver com Oxóssi, uma vez que este demonstra respeito pelo velho sábio.
Mais uma vez, o perfil psicológico do professor-oxóssi contribuirá para a
sua integração à organização, agindo como um facilitador para que o pro-
jeto transcorra da forma mais ágil e tranqüila possível.
W Professor-oxóssi/pizzaiolo-xangô — Se a convivência com Xangô é difícil, em
virtude de sua exacerbada vaidade, o seu senso de justiça transforma-o num
valioso conselheiro que, nas ocasiões mais difíceis, agirá como uma bússola.
Numa organização, o pizzaiolo-xangô poderá interagir com os professores-
nanã, ogum ou oxóssi. Como mencionado, a convivência de Xangô com
Ogum é absolutamente impraticável. Com Nanã, apesar de a convivência
ser viável, os conselhos deste orixá não serão ouvidos com muita atenção
pela matriarca, pois ela sempre se respaldará em sua ancestral sabedoria. Já
com o professor-oxóssi, Xangô terá a oportunidade de ser escutado, desen-
volvendo, assim, seu talento nato de encontrar saídas precisas e justas para
os dilemas que atordoariam Iemanjá e que levariam Ogum a um acesso de
fúria descontrolada.

O conhecimento dos arquétipos de cada orixá pode despertar a curiosi-


dade de detectar quais seriam as combinações ideais entre esses diversos tipos.
Ou, ainda, qual seria a trilogia perfeita para o desenvolvimento de um projeto,
ou seja, qual seria a combinação ideal de profeta, professor e pizzaiolo. Basean-
do-se nas características levantadas, pode-se afirmar que as melhores combina-
ções seriam profeta-iemanjá com professor-ogum, profeta-oxum com professor-
nanã e professor-oxóssi com pizzaiolo-xangô. Todavia, em cada uma das três
categorias de indivíduos constatou-se que um tipo interage bem com todos os
três relacionados, ou seja: o profeta-oxum relaciona-se bem com os três tipos
de professores; o professor-oxóssi, com as diferentes variedades de pizzaiolos; e
por sua vez, o pizzaiolo-obaluaê não conflita diretamente com qualquer tipo de
professor.
Assim, caso uma organização queira basear-se nesta tipologia para de-
senvolver um projeto, a melhor combinação possível seria um profeta-oxum,
um professor-oxóssi e um pizzaiolo-obaluaê.
Resumidamente, os elementos que compõem uma organização foram
divididos em três grandes grupos, os quais, por sua vez, foram subdivididos
em três subgrupos, cada um com o nome de um orixá. Posteriormente, o
arquétipo de cada orixá foi delineado, bem como o modo como os orixás in-
teragem. Para apresentar um resumo do que foi discutido, foram elaborados
os quadros 3 e 4.

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Quadro 3
Resumo da interação profetas/professores
dentro das organizações

Profeta/professor Iemanjá Oxum Exu

Nanã Conflituosa Harmoniosa Conflituosa


Ogum Harmoniosa Conflituosa Compatível
Oxóssi Tolerável Frutífera Improdutiva

Quadro 4
Resumo da interação professores/pizzaiolos
dentro das organizações

Professor/
pizzaiolo Nanã Ogum Oxóssi

Obaluaê Improdutiva Conflituosa Compatível


Oxalá Harmoniosa Conflituosa Compatível
Xangô Produtiva Inviável Compatível

Estabelecidas as relações, resta agora identificar as organizações onde


elas ocorrem. É o que será apresentado a seguir.

6. A divina comédia: a aura das organizações produtivas

Toda estrutura organizacional humana possui uma psicosfera, isto é, um cam-


po vibratório resultante de todas as forças que interagem naquele espaço físico
e psicológico. Há diversas formas de apreender-se a aura de uma organização;
contudo, talvez a mais palpável seja o estudo de sua cultura e estrutura do po-
der, uma vez que esta, num movimento dialético inevitável, sustenta e impreg-
na a superestrutura (ideologia, crenças, conhecimento).
Desde a clássica definição de cultura por Tylor (1973:17), em 1877, em
Primitive culture — “Cultura é este todo complexo que inclui os saberes, as
crenças, a arte, as leis, a moral, os costumes e todas as outras aptidões e hábi-
tos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade” —, até as dis-
cussões mais recentes de Godelier (Réginier, 1995) sobre a dialética “ideal-
material” na constituição das relações interpessoais em sociedade, a cultura

O r ix ás , I nd i víd u o s e O rg ani zaç õ e s 21


em si é vista como um complexo coletivo feito de representações mentais que
ligam o imaterial e o material.
Mais uma vez, os orixás africanos servirão como metáforas para adjeti-
var os diversos tipos de organizações, pois é fundamental que as relações so-
ciais dos indivíduos sejam articuladas em representações, já que estas possuem
a função social de justificar uma série de comportamentos.
Até agora os orixás foram metamorfoseados de mitos em símbolos; pa-
radoxalmente, nesta etapa do artigo, às organizações são atribuídas auras de
mitos. De fato, a mitologia apresenta-se como um meio de conhecer e de ex-
plicar a realidade. Um mito é enunciado sobre a sociedade, sobre a posição
que os seres humanos nela ocupam e sobre sua inserção em um universo de-
terminado. Na maior parte das vezes, este enunciado adota uma forma sim-
bólica. Desta forma, um mito expressa, com sua linguagem, não apenas as
relações dos homens com a natureza, como também as relações dos homens
entre si.
O psiquiatra Carl G. Jung não agregou ao seu universo de estudo a mi-
tologia africana. Contudo, por meio de sua obra podemos construir instru-
mentos para abordarmos os mitos iorubas. Na visão de Jung, arquétipos são
imagens psíquicas reveladoras de informações contidas no inconsciente cole-
tivo, o qual, por sua vez, armazena experiências e conhecimentos que perten-
cem a toda a humanidade desde os tempos imemoriais.
Não obstante, não podemos conceber os arquétipos como um sinal defi-
nido, passível de entendimento imediato. Na realidade, eles são símbolos que
permanecem progressivamente criadores durante a trajetória humana, pois
estimulam reações distintas na mente de cada interpretador. Neste sentido, o
contato direto com a personalidade arquetípica de um orixá proporciona uma
experiência pessoal, única e íntima do indivíduo em relação aos assuntos per-
tinentes ao deus em questão. Os orixás são personalidades arquetípicas que
concentram em seus mitos um extenso volume de informações sobre as mais
diversas áreas da existência.
Tomando como base os nove orixás selecionados para o desenvolvimen-
to deste artigo, as organizações foram classificadas em nove tipos, cada uma
com sua aura específica. Com o objetivo de solidificar a definição de cada tipo
de organização, buscamos no mercado exemplos de cada arquétipo.

A organização-iemanjá

Iemanjá, a rainha do mar, é um orixá peculiar, pois é a base da cultura ma-


triarcal. Ela representa a grande mãe, aquela que se desdobra em amores e
compreensão no processo de criação de seus filhos. Este orixá possui a capaci-
dade de se dedicar não apenas àqueles filhos que nascem do seu próprio ven-
tre, mas também aos que ela recolhe em função de terem sido rejeitados, como

22 R AP 3 / 20 00
é o caso de Obaluaê e Exu. Iemanjá é tão maternal que chega a ser leniente
quando se trata de apontar os defeitos de seus rebentos. Por outro lado, ela é
uma genitora possessiva e chega a fazer chantagem emocional para que suas
eternas crianças jamais se afastem dela. Resumidamente, as características
principais desta deusa são a complacência, a superproteção e a paixão pelos fi-
lhos. Conta a lenda que, quando Iemanjá se viu cercada pelos seus inimigos,
criou um paredão de espelhos ao seu redor. Assim, quando seus algozes viram
suas imagens refletidas, fugiram, pensando tratar-se de monstros. A organiza-
ção-iemanjá é aquela que procura manter um laço paternalista com seus funcio-
nários, buscando por meio de um (pseudo) laço afetivo obter maior índice de
produtividade e engajamento por parte de seu corpo funcional. Há, portanto, a
incompatibilidade entre o discurso objetivo do sistema capitalista, que é a alma
de qualquer organização, e uma prática subjetiva, cheia de apelos emocionais.
Metaforicamente, os espelhos que Iemanjá utilizou para proteger-se são
ainda o discurso proferido por este tipo de organização, ou seja, de quanto
seus integrantes estão protegidos enquanto continuarem lá dentro, de como o
mundo exterior é cruel e perigoso. A qualidade deste discurso torna-se ainda
mais útil por ocasião da negociação dos salários dos empregados, pois, mais
uma vez, argumentar-se-á que dinheiro não é tudo e que há o benefício de es-
tar trabalhando numa grande família. Um exemplo, neste momento, deste
tipo de organização é a Varig, uma vez que a empresa é uma sociedade anôni-
ma cuja maior parte do capital pertence à Fundação Ruben Berta, que, por es-
tatuto, é controlada pelos próprios funcionários. A ausência da figura de um
dono facilita que o corpo organizacional seja impregnado pelo discurso de
que a Varig pertence a todos os funcionários. Não é, portanto, um paradoxo
que um dos jargões fisicalistas seja justamente “A Varig é uma mãe”.

A organização-oxum

Oxum, a rainha das águas doces, tem o poder da sedução, o qual transparece
em sua beleza física, na doçura de sua voz, na suavidade de seus gestos. Este
orixá está relacionado à gravidez e à menstruação, pois Oxum representa
todo o lado feminino passivo, que forma a vida dentro dela. No exato mo-
mento, após os nove meses de gestação, haverá o trabalho de parto involun-
tário, do qual resultará um novo ser, vivo e saudável.
Uma das grandes características desse orixá é a vaidade. Uma das len-
das a seu respeito narra como ele ganhou uma guerra sem lutar. Oxum levou
tanto tempo em frente ao espelho enfeitando-se para lutar que o inimigo foi
derrotado pelo cansaço da espera; assim, a guerra acabou antes que ela ter-
minasse de enfeitar-se. Oxum é como as águas da cachoeira, que podem ge-
rar eletricidade por meio de uma força que só existe porque elas se deixam
levar pela força da gravidade. É também como as flores, que, belas e perfu-

O r ix ás , I nd i víd u o s e O rg ani zaç õ e s 23


madas, atraem pássaros e insetos, os verdadeiros agentes polinizadores. Este
orixá é muito rico e não precisa suar para obter o que deseja, pois seus admi-
radores se incumbem de satisfazer todos os seus desejos.
A organização-oxum é reconhecida pelo canto da sereia, pois, para so-
breviver, ela sabe que deverá incorporar os melhores talentos do mercado
(brain drain), a qualquer preço. Este processo de sedução dar-se-á sob a for-
ma de propaganda, tanto sobre as instalações físicas da organização (um vis-
toso edifício-sede, ou a maior fábrica, ou ainda a melhor localização) quanto
sobre sua estrutura organizacional (não raramente será reconhecida como
uma empresa enxuta, ou “a empresa do ano”). Em virtude desta determina-
ção de ser o centro das atenções, a organização-oxum enfatizará o trabalho
de seus profetas e, com muito afinco, fará um árduo trabalho de marketing
externo e interno sobre eles. Na guerra mercadológica, a arma desta organiza-
ção não é o ataque, mas o enfeitar-se para a guerra (jogo de imagens), o que,
por ser um processo longo e sem fim, leva os adversários a exaurirem-se em si
mesmos, sendo derrotados pelo seu próprio excesso de esforço. Generalizan-
do, a maioria das empresas de publicidade com sede na av. Paulista (ante a
impossibilidade de fazê-lo na Madison Avenue, em Nova York) traz consigo
um grande traço de organização-oxum.

A organização-exu

Exu é o mensageiro, responsável pela comunicação deste mundo (Ayê) com o


mundo dos deuses (Orum). Neste aspecto, ele é análogo aos deuses Hermes e
Mercúrio, da mitologia greco-romana. Este orixá é o senhor de todos os cami-
nhos e de todas as direções. Como o dinheiro e o sexo são os elementos bási-
cos e fundamentais da troca material nas relações humanas, eles passaram a
fundamentar o campo de atuação deste orixá. Exu possui um grande poder de
atuação no mundo físico, pois ele se presta tanto ao bem quanto ao mal, des-
de que seu objetivo seja atingido. Por meio desta característica, tão amoral do
ponto de vista da cultura judaico-cristã, Exu nos transmite o ensinamento de
que o universo é bipolar e que se encontra num eterno movimento holográfi-
co. Em Exu reside o poder de concretizar o desejo da maldade que um indiví-
duo queira exercer; contudo, este mesmo orixá que foi instrumento deste ato
maléfico não protegerá a pessoa malvada quando a vida lhe devolver o male-
fício praticado. Esta é a forma que Exu tem de ensinar a “lei do retorno”, e por
isso uma das principais características atribuídas a ele é a de ser vingativo.
Por estar sempre lidando, sem qualquer compromisso, com as duas fa-
ces das coisas, Exu adora provocar intrigas e confusões. Conta a lenda que ele
apostou com Oxalá que seria capaz de fazer com que dois amigos de infância
e muito íntimos tivessem a primeira briga em anos. Oxalá duvidou que Exu ti-
vesse esta capacidade. Um dia, quando os dois amigos estavam arando o cam-

24 R AP 3 / 20 00
po, Exu atravessou entre eles, cumprimentou-os e, portando um chapéu de
um lado azul e de outro vermelho, garantiu que quem soubesse qual era a cor
de seu chapéu ganharia uma grande recompensa. Um dos homens disse azul;
o outro vermelho. Desse pequeno desentendimento originou-se uma briga fí-
sica. Enquanto os dois se engalfinhavam, Exu afastou-se, gargalhando.
A organização-exu é pragmática per se, não medindo esforços nem mei-
os para atingir o almejado. Ela parte do paradigma hedonista, segundo o qual
todos os indivíduos vendem sua força de trabalho por um preço, com o objeti-
vo de ter prazer. Então, a organização-exu coopta colaboradores para sua
causa não só por meio de recursos pecuniários, mas também oferecendo
fringe benefits (viagens, carros, jantares). Talvez pelo próprio espaço que abra,
em função de seu modo de atuação, a organização-exu resguarda um espírito
democrático no que se refere ao processo de criação, mais acentuado do que
nas outras. O maior modelo de uma organização-exu é o próprio Estado, mes-
mo levando em conta que sua função prática, na história da humanidade, tem
sido salvaguardar os interesses de poucos, em detrimento do bem-estar da
maioria.

A organização-nanã

Nanã, a mãe dos mortos, é a deusa das águas paradas, da chuva fina, da la-
ma. Ela é um orixá muito antigo, anterior à idade do ferro (simbolizada por
Ogum). Seu mito conta que ela recusou os filhos que pariu com formas mons-
truosas: Obaluaê (leproso), Exu (aleijado) e Oçãnhim (com corpo de serpen-
te), jogando-os no mar para que morressem afogados, o que só não ocorreu
graças à intervenção de Iemanjá.
Nanã é tida como uma divindade terrível, que não tolera desconsidera-
ções e que jamais esquece as faltas cometidas. Sua personalidade é grave,
séria e severa. Ela representa o poder controlador das mulheres idosas, a pre-
sença autoritária da avó no núcleo do clã familiar; aquela que não hesita em
punir os mais jovens para que haja a observância das regras sociais. Seu po-
der sobre os mortos é encarado pelos orixás masculinos como uma ameaça ao
patriarcado. A consciência da necessidade da morte, bem como a aceitação des-
ta fatalidade inerente a todo ser vivente, é o principal ensinamento de Nanã.
O protótipo de uma organização-nanã é a empresa familiar, arraigada no
passado, tentando manter-se limitada, num mundo que é sociedade anônima.
A estrutura de poder dentro dela é a mais rígida possível, pois muito dificilmen-
te um estranho à família poderá ocupar um cargo estratégico. Este tipo de insti-
tuição faz questão de permear toda a organização com seus valores familiares.
Em função desta postura, qualquer tipo de mudança tende a ser rejeitado, pois
seus integrantes têm dificuldade em quebrar paradigmas e abordar o mundo de
uma outra perspectiva. Paradoxalmente, Nanã tem consciência da fatalidade

O r ix ás , I nd i víd u o s e O rg ani zaç õ e s 25


que é a morte; assim, a organização-nanã orgulha-se de existir como pièce de
resistance, como o último baluarte de um passado glorioso, que orgulhosamente
luta contra um presente de incertezas e velozes mudanças, como, por exemplo,
algumas pequenas empresas familiares.

A organização-ogum

Ogum é ferreiro, representa o avanço tecnológico. Este orixá passou a cons-


tar no panteão dos negros a partir do histórico momento em que estes domi-
naram a tecnologia do ferro fundido, o que significou a saída do estágio do
barro (representado por Nanã). Ogum é a polaridade masculina do elemento
terra, sendo, portanto, a agressividade e a violência suas principais caracterís-
ticas. As armas por ele utilizadas são para abrir seu espaço no mundo e con-
quistar os recursos de que necessita para a sua sobrevivência. Este traço de
pioneirismo é característico de Ogum, bem como suas habilidades manuais e
técnicas, como o domínio da arte da agricultura e da guerra. Ogum é dono da
mesma mão que faz estatuetas, máquinas, arados e armas de guerra. O papel
de Ogum no universo é inovar a todo momento, expandindo os horizontes da
humanidade.
Conta a lenda que Ogum saiu para guerrear e quando voltou à sua al-
deia não achou seu filho e saiu a procurá-lo, perguntando pelo menino a to-
dos que cruzavam seu caminho. Certo dia, Ogum passou por uma aldeia que
estava observando o Dia do Silêncio, quando ninguém poderia emitir qual-
quer som. Ogum perguntou a um por um sobre seu filho e ninguém lhe diri-
giu a palavra. Num acesso de fúria, que lhe é muito peculiar, Ogum matou a
todos com sua espada, por ter sido ignorado.
A organização-ogum procura sempre ser pioneira e estar à frente de to-
das, buscando novas tecnologias e processos de produção. Nesta instituição, o
caráter tecnológico sobrepuja o humano; toda a ênfase está centrada na ino-
vação, que deve ser conquistada a qualquer custo. Estas instituições são beli-
gerantes e procuram estar sempre no ataque e, num processo competitivo,
tornam-se presas fáceis para as organizações-oxum, por exemplo. Um exem-
plo atual de organização-ogum é a TAM, que ataca o mercado da indústria da
aviação com a tática da blitz krieg, talvez relegando a segundo plano as con-
seqüências de seus atos a longo prazo.

A organização-oxóssi

Oxóssi, o rei das florestas tropicais, é caçador e protetor dos animais, cujo as-
sassinato não tolera, a não ser pela necessidade de alimento. Este orixá tem a

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capacidade de seguir rastros no meio da floresta, encontrar e abater sua pre-
sa com a maior facilidade. Por este motivo, os sacerdotes ensinam a seus fiéis
que façam orações a Oxóssi quando não souberem que problema os está afli-
gindo, ou que ponto peculiar de suas personalidades deve ser modificado.
Oxóssi vive no meio do mato, junto com os animais e em harmonia com a na-
tureza. Contudo, tem aceitação como herói popular, em função do seu feito
por ocasião da festa do inhame.
Em contrapartida a Ogum, que representa um impulso obstinado, Oxós-
si traz a consciência de uma tarefa definida a realizar. E realiza, apesar de seu
estilo de vida não lhe possibilitar um maior aperfeiçoamento, uma vez que lhe
falta a “aprendizagem da convivência social”. Seu mito remete a um comporta-
mento semelhante ao de Nanã, só que Oxóssi abandonou sua mãe (Iemanjá)
para ir viver no mato com Oçãnhim (orixá das folhas e dos remédios).
As organizações-oxóssi são aquelas que procuram adotar uma postura
política e ecologicamente correta. Apesar de não terem fins lucrativos, as orga-
nizações não-governamentais (ONGs) são o melhor exemplo. Sua estratégia
para atuar no mercado não reside na política de ataque, como as organiza-
ções-ogum, nem na defesa, como as organizações-oxum, mas na imagem que
ela passa para o público em geral: uma entidade autônoma, que não se esqui-
va de sua responsabilidade social. Elas procuram avançar metodicamente, ava-
liando e reavaliando suas alternativas e decisões, não só por cautela, como
também pela dificuldade que às vezes têm em interagir com o mercado.

A organização-obaluaê

Obaluaê, o orixá da varíola, das epidemias, o senhor da morte e do renasci-


mento, é também o deus da cura, o médico dos pobres. É um dos orixás mais
severos de todo o panteão ioruba. Ele exige respeito, sendo alguns de seus no-
mes proibidos de serem pronunciados, pois ele é o senhor de todos os espíri-
tos aqui na Terra. Obaluaê conhece todos os mistérios da vida e da morte.
Vive coberto de palhas para ocultar as feridas com que a varíola marcou sua
pele. Seus ensinamentos são tão poderosos que só podem ser transmitidos a
pessoas especialmente iniciadas. Houve uma facilidade no sincretismo deste
orixá, uma vez que suas características remetem ao princípio judaico-cristão
de expiação de nossas culpas.
No sentido geral, podemos afirmar que Obaluaê representa os aspectos
negativos da existência, os quais não podemos ignorar. Este orixá estimula-
nos a tomar consciência das partes escuras, ultrapassadas ou indesejadas de
nossa própria personalidade, uma vez que a verdadeira causa de todas as do-
enças está na retenção insalubre daquilo que deve morrer para que a vida
continue, renovada. Diz a lenda que, apesar de ter sido abandonado por Nanã

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quando nasceu, quando esta o procurou anos mais tarde para pedir perdão e
explicar que não conseguia aceitar um filho doente como ele, Obaluaê a abra-
çou e perdoou, mas continuou a morar com Iemanjá.
As organizações-obaluaê são aquelas que têm coragem de enfrentar
suas próprias chagas e procuram detectar seus pontos fracos (mesmo que
seja por meio de pesquisa de clima ou pesquisa-ação) para avaliar qual é a
sua parte podre. Este tipo de instituição tem consciência de que a verdadeira
causa de resultados operacionais negativos, da insatisfação de seus funcioná-
rios e do alto índice de acidentes no trabalho está na retenção daquilo que
deve morrer, ou seja, a parte de sua estrutura que está apodrecida. Contra-
riamente aos outros tipos de organizações, que saem à busca de paliativos,
esta não hesita em ousar no tratamento-fênix, que consiste em deixar morrer
o mal, para que ela continue viva, renovada. No mercado, é muito imprová-
vel que se encontre uma organização que seja 100% Obaluaê, pois uma de
suas características é o fato de serem constituídas por indivíduos que relu-
tam em deixar morrer seu lado insalubre e renascer, a cada dia. Mas as pes-
soas e as instituições verbalizam atos de abnegação e reflorescimento; por
esta razão, nas últimas décadas especialmente, vivenciamos a era do contro-
le de qualidade total.

A organização-oxalá

Oxalá, o criador dos seres humanos, é a figura paterna africana, o responsável


pela criação de todos os homens. Ele é o orixá da brancura e traz consigo o
princípio simbólico de todas as coisas, pois o branco é a mistura de todas as co-
res. Oxalá está associado ao ar e às alturas celestiais. Como arquétipo do gran-
de pai, este orixá é inabalável em sua autoridade e extremamente generoso em
sua sabedoria. No plano humano, Oxalá está relacionado com a geração de
idéias e com a fonte do caráter das pessoas: a cabeça. Assim, ele proporciona
criatividade e orienta a conduta (ética) simultaneamente. Por outro lado, Oxa-
lá pode ser extremamente teimoso, recusando-se a cumprir recomendações
alheias, por acreditar que sempre deve agir por sua própria cabeça. Por ser um
orixá masculino, além de possuir a sabedoria, ele tem também um perfil guer-
reiro. A lenda mais significativa de Oxalá diz respeito à sua displicência ao criar
o mundo, pois não despachou o Exu como deveria ter sido feito e acabou por
ser ludibriado.
A organização-oxalá é aquela que, por ter confiança absoluta nos seus
credos, estrutura e modus operandi, é capaz de observar os movimentos do
mercado, mas não se deixar impregnar por estes valores exógenos. Este tipo
de organização acredita ser o ponto de referência para o resto do mercado,
por conta de sua experiência. Geralmente, a organização-oxalá é sólida e está

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há muitos anos no mercado, não sendo, necessariamente, uma instituição fa-
miliar, como foi o caso da organização-nanã. Outra diferença entre estes dois
tipos de organização é que a nanã é hermeticamente fechada, enquanto a
oxalá chega a interagir com o resto do mundo, mas persiste na convicção de
que seus ideais são os corretos e mais apropriados para ela, e chega a predis-
por-se a compartilhar seu conhecimento com o resto do mundo. Uma organi-
zação-nanã tende a ser mais hierarquizante e rígida que uma oxalá, até
mesmo por conta do tipo de controle do capital da primeira. Atualmente, tal-
vez o melhor exemplo de organização-oxalá seja o Colégio São Bento, que é
reconhecido tanto por sua excelência quanto por sua tradição.

A organização-xangô

Xangô, o deus da justiça, entre as forças da natureza é o trovão. Guerreiro, for-


te, viril, orgulhoso e apaixonado, ele resolve todas as questões de justiça e não
dá descanso aos que mentem ou cometem crimes. Seu senso de justiça e de de-
ver comunitário supera até mesmo seu apego à vida. A essência deste orixá é
incompatível com a morte, pois, como senhor do fogo, ele é a representação
do impulso vital. Não obstante, algumas histórias dizem que ele se suicidou,
envergonhado, depois de ter provocado uma desgraça: ele ordenara a dois de
seus súditos, que eram seus irmãos, a realização de uma tarefa muito difícil.
Por causa dessa ordem, os dois irmãos brigaram e acabaram matando um ao
outro. Entretanto, Xangô não gosta que este episódio seja relembrado. Por este
motivo, seus fiéis costumam saudá-lo com a frase “O rei não se matou”.
O fato é que Xangô é o único orixá que foi um ser humano real. Este
homem foi rei de Oyó e, por ter colaborado muito no desenvolvimento de sua
nação, foi elevado à categoria de orixá. Miticamente, isto é atribuído ao fato
de Xangô ter conseguido controlar os raios por processos mágicos. Xangô é
conquistador, seu talento com as mulheres lhe rendeu vários casamentos:
com Oxum, Iansã e Obá, sua companheira mais constante e com a qual ele di-
vidiu o poder sobre o fogo. Seus traços psicológicos também incluem a volup-
tuosidade e o apetite por sexo, comida e bebida.
A organização-xangô tem uma grande preocupação com a qualidade de
vida de seus funcionários, não por convicção (como é o caso das organiza-
ções-oxóssi), mas para que ela tenha uma boa imagem de si mesma e para
que o resto do mercado compartilhe desta percepção. Embora seja menos am-
biciosa que a organização-ogum, ela deseja, mais do que simplesmente pros-
perar, dominar a maior fatia do mercado. As organizações-ogum perseguem o
mesmo ideal, mas, para elas, dominar o mercado pode significar, por exem-
plo, possuir tecnologia de ponta, ou dispor de um microcomputador para
cada um de seus funcionários. As organizações-xangô supervalorizam a apre-
sentação física de seus escritórios, instalações e integrantes, sendo esta postura

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fundamental para a sobrevivência dentro deste tipo de instituição. Mundial-
mente, talvez não haja uma organização tão xangô quanto a Microsoft.

***
Por não ter validade como instrumento de análise do caráter de um indi-
víduo ou como meio de apreensão do mundo, o maniqueísmo também não
pode ser usado como ferramenta na classificação das organizações, nos nove
arquétipos discutidos. Obviamente, toda e qualquer organização será híbrida,
revelando, simultaneamente, traços do perfil psicológico de cada um dos ori-
xás. Algumas características prevalecerão sobre outras, algumas se manifesta-
rão de forma esporádica. O perfil de uma organização tende a modificar-se com
o tempo, mas, por ser a própria cultura organizacional, este processo ocorrerá
lentamente e sujeito a implicações endógenas e exógenas.
O quadro 5 resume os aspectos aqui levantados.

Quadro 5
Orixás, organizações e indivíduos
Orixá Organização Indivíduo
Iemanjá V Paternalista. Profeta:
V Reforça a idéia de que é um “porto V gerador de múltiplas idéias simultâneas;
seguro” para seus integrantes. V capaz de desenvolver idéias alheias como
se fossem suas.
Oxum V “A defesa é o melhor ataque.” Profeta:
V Um de seus objetivos prioritários é formar V preciosista;
um dream team, buscando os melhores V gera idéias de forma mais lenta e elaborada.
profissionais do mercado.
Exu V Pragmática. Profeta:
V Enfatiza pouco a ética para atingir seus V intuitivo;
objetivos. V “marketeiro” por excelência.
Nanã V Empresa tipicamente familiar. Professor:
V Reacionária. V dedica a maior parte do seu tempo plane-
V Fechada. jando, dissecando seu projeto em detalhes;
V procura facilitar o trabalho dos pizzaiolos;
V “devagar e sempre”.
Ogum V “O ataque é a melhor defesa.” Professor:
V “Competir a qualquer custo.” V rápido, determinado e impaciente;
V sempre encontra soluções, mesmo que sejam
de caráter imediatista.
Oxóssi V Politicamente correta. Professor:
V Com responsabilidade social. V humilde;
V responsável;
V sempre disposto a cooperar.
Obaluaê V Faz constantes auto-reavaliações. Pizzaiolo:
V Busca regenerar-se. V responsável;
V tem dificuldade para trabalhar em grupo.
Oxalá V Tradicional. Pizzaiolo:
V “Eu sei o que estou fazendo, pois faço isso V pouco perseverante;
há anos; portanto, sou o modelo perfeito.” V pouco cauteloso;
V capaz de interagir bem com o resto do grupo.
Xangô V Exerce competição planejada. Pizzaiolo:
V “Eu sou simplesmente o melhor.” V autoritário;
V vaidoso.

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7. Para concluir

É possível tirar algumas conclusões óbvias, como a de que o indivíduo se sen-


tirá confortável quando pertencer a uma organização que seja de um orixá
igual ao seu. Há, ainda, as afinidades.
Um profeta-iemanjá, por exemplo, se sentirá respaldado pela ética vi-
gente dentro de uma organização-oxóssi, o que garantirá ao indivíduo a tran-
qüilidade necessária para proceder com seu processo de brainstorming. Já um
profeta-oxum se sentirá mais confortável numa organização-nanã, pois esta
lhe garantirá o tempo necessário para que desenvolva seu projeto, no seu pró-
prio ritmo. Um profeta-exu terá um grande prazer em trabalhar numa organi-
zação-ogum, que saberá utilizar todo o talento de persuasão do indivíduo nos
seus projetos beligerantes. Em contrapartida, um professor-ogum devotará
toda a sua energia em prol dos objetivos da organização-exu.
Um professor-nanã será muito adequado à organização-xangô, que pro-
cura elaborar suas táticas sucintamente. Para um professor-oxóssi, pertencer a
uma organização-obaluaê seria reconfortante, pois, com seu senso de responsa-
bilidade social e humildade, teria um papel fundamental no processo de expur-
go dos tumores daquela organização. Por sua vez, a entidade ideal para um
introspectivo pizzaiolo-obaluaê trabalhar é uma organização-iemanjá, que sa-
berá, com sua alta dose de paternalismo, garantir a segurança de que este indi-
víduo necessita. A mais confortável chance de sobrevivência para os pouco
cautelosos pizzaiolos-oxalá está numa organização-ogum, pois, como esta últi-
ma aceita resultados imediatistas, saberá relevar as eventuais falhas e lacunas
deixadas no trabalho realizado por estes indivíduos.
Já os pizzaiolos-xangô dispõem de uma abrangente gama de opções: as
organizações-oxum, pois nestas estes indivíduos se sentirão valorizados por
pertencerem a um dream team; as organizações-exu, pois o autoritarismo ine-
rente a esta categoria de pizzaiolos certamente será útil ao pragmatismo des-
ta entidade; e, finalmente, as organizações-oxalá, que fomentarão o ego deste
indivíduo com a garantia de que está trabalhando numa organização-modelo.
As conclusões aqui arroladas merecem um alerta. Se o mundo fosse es-
tático, seria muito confortável aplicar testes e categorizar os indivíduos e as
organizações, pois, assim, seria possível elaborar as combinações “perfeitas”.
No entanto, não só as organizações e os indivíduos não são tipos ideais no
conceito weberiano, como estão em constante transformação. Por este moti-
vo, a felicidade pessoal de indivíduos e o êxito de organizações residem, não no
enquadramento forçado, mas no permanente questionamento sobre si mes-
mo e seu entorno e nas ações que tal questionamento sugere.
O objetivo principal desta série foi utilizar mitos e símbolos de uma das
raças que formaram a nação brasileira, para a abordagem das organizações
produtivas. Esperou-se, com isso, trazer alguma contribuição aos estudos or-
ganizacionais. Entretanto, os artigos também tiveram a intenção de estimular
o uso da semiologia como instrumento de análise das organizações. Espera-
se, portanto, que a agenda de outros pesquisadores a leve em consideração.

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