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Carlos Xavier
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Carlos Xavier
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1. APRESENTAÇÃO DO CURSO
Oi!
Vamos começar a estudar o conteúdo de inovação para o concurso do BRB!
O concurso já está com Edital na praça, publicado pelo IADES. Tenho que adiantar, desde já, que o
IADES não tem muitas questões anteriores sobre os tópicos que vamos abordar: há alguns deles
que nunca nem sequer foram cobrados em concursos! Teremos que estudar com o que der,
aproveitando ao máximo questões de outras bancas. Além disso, como muitos tópicos não
costumam ser cobrados pelo IADES, precisamos considerar o conteúdo de maneira mais ampla,
para que você não tenha uma surpresa ruim na hora da prova.
Para quem ainda não me conhece, me apresento:
Meu nome é Carlos Xavier, sou concursado do Senado Federal e possuo graduação, pós
graduação e mestrado em administração, e serei seu professor nesse curso.
Minha relação com os concursos públicos já tem alguns anos: hoje sou servidor concursado do
Senado Federal, ocupando o cargo de Analista Legislativo - Administração. Antes disso, fui
servidor efetivo (concursado) da carreira de Pesquisador do IPEA (aprovado em 13º lugar). Já
passei também em outros concursos, tais como: Administrador-Infraero (3º lugar), Professor de
Administração da Universidade Federal de Pernambuco (2º lugar), Professor de Administração
do SENAI-DF (2º lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1º Lugar)... Tenho experiência de ensino
tanto em cursinhos preparatórios quanto em cursos de graduação e pós-graduação nas diversas
áreas da Administração. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de concursos para lhe
ajudar com sua preparação.
Uma dúvida comum é sobre a forma do curso. Esclareço, desde já, que o curso é feito com base
em livros eletrônicos no formato .PDF à à à à à à à àá à
aulas contém o conteúdo cobrado no último Edital, mas com teorias e questões atualizadas
comentadas, para que você possa se preparar da melhor forma. Além disso, o curso trará também
videoaulas e áudios dos assuntos abordados nos livros eletrônicos.
A minha recomendação de estudos é a seguinte: use os livros eletrônicos em .PDF como base para
os seus estudos! Eu acredito firmemente que este é o melhor meio de estudos para aprovação em
concursos de alto nível: é preciso sentar e ler muito! Além disso, use as videoaulas para revisar ou
avançar com os assuntos quando estiver cansado(a) da leitura. E os áudios? Você grava e leva
para ouvir no carro ou no celular quando estiver no transporte público... é sempre tempo de
estudar! =)
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Carlos Xavier
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Alguns podem estar se perguntando se podem estudar somente com base nas videoaulas... claro
que sim! Não é o que eu acho o ideal, mas é uma possibilidade que muitos escolhem, e conseguem
sucesso com ela!
Seguindo em frente...
É importante que vocês saibam que esse curso serve tanto para quem já estudou a matéria antes,
quanto para a pessoa que está vendo o assunto pela primeira vez. O conteúdo será abordado de
forma a dar destaque para o que é mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova!
Quem já sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda não sabe vai aprender!
Aula 14/05/2019
Mudança organizacional
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Aula 28/07/2019
Lei nº 10.973/2004. (sem videoaulas)
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Carlos Xavier
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necessários para estudar para o assunto cobrado na nossa disciplina (e cujos assuntos serão
abordados em nossas aulas), você provavelmente gastaria alguns milhares de reais em livros, e
teria que estudar um material MUITO MAIS EXTENSO e SEM FOCO PARA CONCURSOS! Se você
busca maximizar seus esforços (e seu dinheiro!), o curso vale muito a pena, viu!
Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo?
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
www.youtube.com/profcarlosxavier
Instagram: @Professorcarlosxavier
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Carlos Xavier
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1. PALAVRAS INICIAIS.
Oi!
A aula de hoje terá como alvo central o processo decisório, sendo tema fundamental para o
estudo da geração de ideias e criatividade (que aprofundaremos nas próximas aulas). Na aula de
hoje estudaremos como as decisões são tomadas nas organizações, quais os principais tipos de
decisão e as principais ferramentas associadas.
Quando acabar a aula, veja o resumo do essencial sobre processo decisório em:
https://www.youtube.com/watch?v=MEOLpP8O6-4
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
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Instagram: @Professorcarlosxavier
Observação importante:
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que
altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores
que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos
honestamente através do site Estratégia Concursos.
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Carlos Xavier
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1. PROCESSO DECISÓRIO.
Cada um de nós tem que tomar diversas decisões todo dia, desde a hora que acordamos até a
hora que vamos dormir.
Logo pela manhã, decidimos o que vamos vestir, o que vamos comer no café da manhã e como
iremos até o nosso local de trabalho ou estudo. Ao longo do dia diversas decisões se apresentam:
para qual cliente ligar primeiro, o que fazer para otimizar o uso do tempo, como melhorar o
desempenho, e até mesmo o que colocar no prato no self-service da hora do almoço!!
Como se vê, as decisões estão por todo lado em nosso dia a dia. Olhe o seu caso: para estudar para
o concurso, você precisa se dedicar a diferentes disciplinas e, por isso, precisa decidir sobre quanto
tempo dedicar a cada uma, a forma de estudo, etc.
Pode-se dizer que processo decisório é o que acontece quando se está diante de um
problema ou oportunidade e se busca agir sobre a situação com base na escolha entre
diferentes alternativas ou cursos de ação.
Nas organizações não é diferente: os gestores tomam decisões que afetam a própria organização
no quotidiano. Tais decisões geralmente estão associadas à resolução de problemas ou ao
aproveitamento de oportunidades pelos gestores.
Se, por um lado, o processo decisório organizacional busca resolver problemas e aproveitar
oportunidades quando aparecem, ele busca também tentar se antecipar, criando soluções
padronizadas para os problemas e oportunidades mais simples que costumam aparecer. Assim,
quando os problemas acontecerem ou as oportunidades se apresentarem (ao menos aqueles mais
simples, do dia a dia, mais padronizáveis...), os funcionários já estarão preparados para enfrentá-
los da maneira mais apropriada para a organização em questão.
Toda vez que tomamos uma decisão, estamos escolhendo entre alternativas. Se não há escolha a
ser feita, é possível dizer que não há decisão.
Assim, é comum se ouvir que um problema que não pode ser resolvido já está resolvido, afinal de
contas, se não há decisão a ser tomada que possa impactar sobre sua resolução, ele não é um
problema, mas sim um dado da situação. O mesmo vale para supostas oportunidades, que na
verdade não podem ser consideradas oportunidades se não houver possibilidade de aproveitá-las!
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Importante saber ainda que a escolha por uma alternativa é feita por meio de comparação de
custos e benefícios entre as possibilidades disponíveis, sendo importante conhecer o conceito de
custo de oportunidade para realizar as comparações.
Custos de oportunidade representam aquilo que se perde por não se escolher uma alternativa
diferente. Por exemplo, se você tem uma sala comercial e resolve explorá-la montando uma loja, é
preciso considerar o custo de oportunidade relacionado a fazer outra coisa com ela, como alugar
para alguém que esteja interessado. É comum verificar nos pequenos negócios que se a loja fosse
fechada e o ponto alugado, poderia gerar mais lucro para o proprietário do que o lucro que a loja
gera! Esse é o custo de oportunidade de uma alternativa que foi deixada de lado!
Este não é o único modelo com etapas para o processo decisório outros autores
frequentemente listam outras etapas...
Na prática, o que se observa é que as organizações buscam dar a maior racionalidade que
conseguem nos seus processos decisórios para que as ações estejam voltadas para o
atingimento de seus objetivos.
Apesar disso, a racionalidade plena é um modelo pouco adequado à realidade, dado que as
informações não são perfeitas, o ser humano não possui racionalidade plena e os objetivos
nem sempre são claros.
3. O modelo da racionalidade limitada: trata-se do modelo de tomada de decisão associado
à à , iniciado por Herbert Simon e aprofundado no Modelo
Carnegie, por isso pode ser mencionado com esses nomes.
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àH à à à à à àD à à à à à à à garbage
can), cuja ideia central é que em vez de haver racionalidade para criação de alternativas para os
problemas, a prática seria diferente: teóricos, estudiosos e outros ficariam criando várias soluções
ideais que passariam a constituir um repertório de soluções. Os problemas viriam depois e, por
à à à à à à à à à à à à à
processo racional comum.
Seguindo em frente...
Quando falei do modelo racional, mencionei a visão de Robbins sobre como a decisão é tomada.
Trata-se de apenas uma possibilidade. De forma mais ampla, Chiavenato (2011, p. 325) afirma que
o processo decisório envolve sete etapas:
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Estranho que o autor tenha colocado a avaliação das alternativas (6) depois da escolha (5), mas é
assim que é o estudo da administração. Conheça também o que esse mesmo autor afirmou em
termos de etapas do processo decisório em outro livro (Chiavenato, 2007, p.170):
1. Definição e diagnóstico do problema.
2. Procura de solução alternativas mais promissoras.
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução.
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação.
Como eu já disse, o objetivo é que você entenda de forma mais geral, pois a banca costuma cobrar
o assunto de diferentes formas. Vejam como o mesmo autor afirmou em outro livro (Chiavenato,
2007) que todo processo decisório pode ser descrito em quatro fases essenciais, tomando como
referência Newmann e Warren (1988):
1. Definição e diagnóstico do problema. Esta fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a
respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definições e
seu diagnóstico.
2. Procura de soluções alternativas mais promissoras. Esta fase envolve a busca de cursos
alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissores para a solução do
problema, a satisfação da necessidade ou o alcance do objetivo.
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. É a fase na qual as várias alternativas
de cursos de ação são analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os
cursos (de tempo, de esforços, de recursos, etc.) e os benefícios que possam trazer, além de
consequências futuras e prováveis quanto à sua adoção.
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. A escolha de uma
alternativa de curso de ação implica o abandono dos demais cursos alternativos. Há sempre
um processo de seleção e de escolhas entre variáveis alternativas apresentadas. A
racionalidade está implícita nesta atividade de escolha.
Eu menciono todos esses modelos porque já vi todos eles em provas! Também podem cair na sua!
=)
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Perceba que, no fundo, as várias perspectivas se assemelham. É difícil saber o que o seu concurso
vai cobrar, pois pode cobrar qualquer uma dessas visões, por isso preste atenção nos detalhes na
hora de responder uma eventual questão.
Para que você tenha uma preparação ainda melhor, trouxe um resumo organizado sobre vários
outros modelos de processo decisório, que você poderá conhecer na sequência.
Conheça um belo resumo organizado por Bruno (2005, p. 4) sobre vários modelos de processo de
decisão comumente aceitos, com sua quantidade de fases, autor e elementos:
Autor e ano Fases Fases/critérios
I classificar o problema; II definir o problema; III
especificar a resposta ao problema; IV decidir o que é certo;
Drucker, Peter (1967) 6
V incorporar à decisão a ação; VI testar a validade e a
eficácia da decisão.
Mintzberg et al. (1976) 3 I identificação; II desenvolvimento; e III seleção.
Simon, Herbert (1982) 4 I inteligência; II projeto; III escolha; IV revisão.
I - desafio/oportunidade; II uso de recursos informacionais;
Janis, Irving (1989) 4
III análise e reformulação; IV avaliação e seleção.
I desenvolver o problema certo; II especificar seus
objetivos; III criar alternativas imaginativas; IV entender as
Hammnond; Keeney e
8 consequências; V lutar por todas as suas trocas; VI
Raiffa (1999)
esclarecer suas incertezas; VII pensar muito sobre sua
tolerância ao risco; VIII considerar decisões interligadas.
Russo e Schoemaker I - quadros; II reunião de inteligências; III obtenção de
4
(2002) conclusões; IV aprendizagem pela experiência.
I defina o problema; II identifique os critérios; III
pondere os critérios; IV gere alternativas; V classifique
Bazerman (2004) 6
cada alternativa segundo cada critério; VI identifique a
solução ótima.
I formular a escolha; II fazer brainstorm das opções
possíveis; III especificar condições necessárias para validar
Argyris, Chris (2004) 5 cada opção; IV priorizar as condições que criam a maior
barreira para escolha; V projetar testes válidos para as
condições-chave de barreira.
Fonte: adaptado de Bruno (2005, p.4)
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Aprenda uma coisa, de uma vez por todas, sobre a nossa matéria: os autores divergem
completamente uns dos outros e até o mesmo autor é capaz de divergir de si próprio em ocasiões
distintas (e a mais recente não revoga a anterior, não estamos estudando legislação)! Tudo isso
pode ser cobrado em prova!
- Aí você se pergunta: tenho que decorar tudo?
- R.: não! Isso é impossível! Pior que isso: nem todos os modelos estão aqui. Há milhares de
autores dizendo coisas distintas.
O que você tem que fazer é entender a visão geral e saber que existem outras. É importante
à à à à à à à à à à à à à à lembrar, se for
à à à à à à à à à
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Seguindo em frente...
Na racionalidade limitada considera-se que não há uma única decisão que seja a melhor de todas,
mas sim um conjunto de decisões diferentes que satisfazem diferentes critérios. Por isso, este
modelo estabelece que as pessoas buscam decisões satisfatórias, e não ótimas. Em resumo: a
capacidade da racionalidade humana é limitada!
Para entender melhor o modelo da racionalidade limitada, imagine que você vai sair hoje de noite
com amigos e eles lhe pediram para escolher uma pizzaria para o jantar. Rapidamente você
estabelecerá alguns critérios (proximidade, sabor, preço, etc.) para tomar a decisão. Se você
começar a considerar muitos aspectos isolados para cada uma das opções (p. ex. estacionamento,
proximidade, sabor, preço, aparência, segurança, iluminação, cardápio, atendimento, quantidade
de garçons, cor do ambiente, cheiro da cozinha, poluição do forno a lenha, etc.), chega um ponto
em que terá de lidar com informações demais, que vão além de sua capacidade de processamento
mental. Surgirá então o fenômeno da sobrecarga de informação: é tanta informação que está
sendo considerada, que sua capacidade de decisão começa a cair! É que a sua racionalidade, e a de
todos os seres humanos, é limitada! Veja no gráfico:
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Se a sua prova mencionar a existência de 4 estilos, retirando o sistêmico, pode considerar certo!
Isso acontece porque este último estilo foi adicionado posteriormente pelo mesmo autor ao
modelo.
Esses estilos podem ser amplamente definidos, mas formam um continuum onde um decisor pode
estar mais próximo de um estilo em uma situação e mais próximo de outro em outra situação.
Numa ponta têm-se o estilo decisivo e na outra o sistêmico, com os estilos flexível, hierárquico e
integrativo como intermediários (COSTA, 2008):
• Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar suas decisões, que são tomadas com
base em pouco planejamento, conversa e ação diretas, pouco respeito à hierarquia,
reuniões curtas com agendas claras e tomadas de decisão específicas para cada reunião. A
preferência de decisores deste estilo é pelo trabalho em organizações com tarefas bastante
estruturadas. No estilo decisivo, trabalha-se um problema de cada vez, com autocracia e
centralização das decisões. Delega-se, por sua vez, a execução de ativi à à à
para as decisões. Ele é orientado para resultados e busca não interferir nas tarefas
delegadas.
• Estilo flexível: o decisor utiliza pouca informação para decidir, mas busca diferentes
alternativas para solução dos problemas/oportunidades, optando pela mais apropriada.
Normalmente é uma pessoa adaptativa, flexível, criativa e voltada para a intuição ao invés
do planejamento racional. Os objetivos são vários e geralmente refletem o pensamento da
maioria. O decisor deste estilo prefere a aceitação em relação à resistência, preferindo o
trabalho em organizações pouco estruturadas e pouco regradas. Suas decisões
normalmente consideram as discussões realizadas no grupo no qual atua.
• Estilo hierárquico: este decisor planeja com foco no longo prazo, fazendo análises
complexas dos dados, máximo uso de informações e buscando a melhor solução (que é
única). Trata-se de pessoa detalhista, que tenta antecipar os acontecimentos, sendo
controladora, centralizadora, preocupada com métodos utilizados e resultados esperados.
Sua comunicação é prejudicada pelo elevado grau de detalhamento das ideias e pela
complexidade das mesmas. Este estilo pode inibir a criatividade, já que tem como ideal a
burocracia.
• Estilo integrativo: neste caso há uma grande quantidade de informações e o uso de grande
número de alternativas, buscando produzir várias interpretações simultâneas sobre as
situações enfrentadas e valorizando exploração e criatividade. Ao tomar suas decisões,
tenta compatibilizar os interesses de todos pessoas e organização -, mantendo as decisões
abertas a modificações, o que faz com que suas decisões demorem a ser tomadas. Este
estilo decisório prefere organizações com pouca rigidez. Os relatórios produzidos são longos
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Outro ponto importante a ser conhecido são os estilos de tomada de decisão dos administradores
com base em sua tolerância à ambiguidade e em seu modo de pensar ser mais intuitivo ou mais
racional, conforme a seguir:
É mais uma classificação que pode aparecer na prova... vejamos um pouco mais sobre cada um
dos estilos:
• Analítico: lida com a ambiguidade e procura mais informações e alternativas para solução
dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente é cauteloso e
adaptável.
• Conceitual à à à à à à à à à à à à à à à
alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de
decidir.
• Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e
procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade.
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Comentário:
áà à à à à à à à à à à à à à
Vejamos:
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É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no Ciclo PDCA
(Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por isso suas etapas podem ser associadas
ao referido Ciclo.
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Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma visualmente diferente de representar
as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na
tabela!
- OK, já vimos que há diferentes modelos básicos para a tomada de decisão, mas quais os
elementos de uma decisão, para fins de concurso público?
R
.: Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos:
1. O estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que podem ser de certeza,
incerteza, risco ou turbulência.
2. A situação: são os aspectos ambientais que envolvem a decisão e influenciam o processo.
3. O tomador de decisões: é o sujeito que faz a escolha entre alternativas, ou seja, que toma a
decisão. Quando a decisão é tomada por um grupo, considera-se que o tomador de
decisões é o grupo.
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Devo reforçar, mais uma vez, que a banca pode resolver usar nomes ou modelos diferentes aqui.
Às vezes, por exemplo, se mistura a situação e o estado da natureza em um só elemento...
O importante é que você tenha esses pontos que tratamos bem memorizados, pois assim você
responde corretamente qualquer questão sobre o assunto!
É importante que você conheça quatro conceitos ligados ao tomador de decisão que influenciam o
seu processo decisório, segundo Cyert e March:
1. Quase resolução de conflitos/problemas: cada setor possui interesses distintos, podendo
entrar em conflito na tomada de decisão. Por isso a organização aceita pontos de vistas
específicos de cada um dos setores (as chamas "racionalidades locais") para resolver os
problemas. Em algumas questões-chave, é importante que haja arbitragem dos conflitos,
que geralmente são resolvidas por meio de excesso de recursos (folgas) que a organização
deve dispor para resolver conflitos entre áreas e pessoas (é o chamado "slack
organizacional"), em caso de necessidade ou desperdício;
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Outro importante ponto importante a ser considerado sobre o processo decisório são as
armadilhas típicas nas quais o tomador de decisão pode cair, fazendo com que sua decisão tenha
menos qualidade do que poderia.
As mais importantes armadilhas do processo decisório para sua prova incluem:
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(STJ/AJAA) Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução
de atividades.
Comentário:
As decisões táticas dizem respeito ao nível do departamento, e não às rotinas e atividades,
que estão ligadas às decisões operacionais.
GABARITO: Errado.
(STJ/AJAA) No caso das decisões programadas, tomam-se por base julgamentos pessoais,
uma vez que essas decisões são demandadas em condições nas quais o ambiente é estático,
com um alto grau de certeza.
Comentário:
As decisões programadas realmente acontecem com base em um ambiente estático e com
elevado grau de certeza, mas é justamente por isso que não é necessário fazer um
julgamento pessoal as coisas já estavam previstas e o tomador de decisões já sabe
exatamente o que fazer. Esse tipo de julgamento pessoal irá ocorrer nas decisões não
programadas, e não nas programadas.
GABARITO: Errado.
(STJ/AJAA) Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e pela incerteza,
razão por que demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor.
Comentário:
Está perfeita. As decisões não-programadas realmente exigem mais do gestor, já que são
baseadas em dados novos e imprevistos.
GABARITO: Certo.
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(TRT6/AJAA) O processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina especializada, na
escolha do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em determinada situação
e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades. Nesse contexto, a doutrina também indica diferentes tipos de
decisão e diferentes processos de tomada de decisão, a exemplo
a) da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem as
diretrizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, e que
à à à à
b) das decisões não programadas, também denominadas intuitivas, tomadas em situações
ordinárias e extraordinárias vivenciadas pela organização, porém envolvendo alta tensão.
c) da tomada de decisão consensual, que decorre de processo de consulta e votação de
todos os membros da organização envolvidos no tema em debate, prevalecendo o voto da
maioria.
d) das decisões programadas, que não se confundem com as racionais, pois não envolvem,
necessariamente, o acervo de soluções da organização, mas sim as práticas usuais de cada
líder.
e) da tomada de decisão consultiva, que pressupõe a participação dos membros da
organização envolvidos com a apresentação de opiniões quanto à melhor solução.
Comentário:
Mais uma super interpretativa. Vejamos:
a) errada. Não existe restrições para aplicação de decisões democráticas nos diferentes níveis
organizacionais. O restante não tem o menor sentido.
b) errada. Decisões não programadas não se confundem com intuitivas.
c) errada. Consenso não é democracia para o consenso é preciso que todos concordem.
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Além dessas, é importante também que você considere o orçamento como sendo uma técnica
para a tomada de decisões programadas. Como não encontrei referência para enquadrá-la como
tradicional ou moderna, melhor considerá-la fora dessa classificação.
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Além dessas é importante considerar também as simulações e a análise de cenário. Mais uma vez,
fica difícil classificar em modernas ou tradicionais, mas certamente estão relacionadas às decisões
não programadas.
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Oà à àI à à à à à à à à à à à à
efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam visualizar as várias
causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo.
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:
Causa 4 Causa 1
Efeito
Causa 3 Causa 2
Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um problema para que se possa pensar
sobre sua resolução. A fácil visualização é uma de suas grandes vantagens, pois as causas e
subcausas são estruturadas de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.
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(FUB/Administrador) Uma instituição de ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau
de satisfação nas seguintes categorias, divididas em subcategorias: qualidade do ensino, das
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2.2. 5W2H
A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca priorizar determinados
fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com a observação de que 80% da renda se
encontrava nas mãos de 20% da população.
Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se identifiquem quais os produtos/serviços
mais demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas para evitar
problemas de qualidade.
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De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas geram a maior parte dos
problemas, são as causas chamadas de vital few (estranhamente traduzido para português como
"pouco vitais"). Assim, ela é conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades como a curva ABC de
compras. Na prática, esses percentuais não são exatos (80% / 20%), é possível que a banca fale em
70/30 ou 90/10. A ideia geral é a de que grande parte das consequências são causadas por uma
pequena parte das causas.
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que explicam 80% das
consequências/problemas), haveria ainda a identificação dos elementos "muito triviais" (trivial
many). Note que o foco é a identificação dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas
consequência!
Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que servem de referência devem ser
colocados em ordem decrescente, de modo que a o gráfico possa ser construído do item com
maior frequência para o que possua menor frequência, somando-se ainda as frequências
percentuais acumuladas para apresentação no diagrama.
Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das causas), representam 80% do total
dos problemas (consequências) observados na produção.
Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a qualidade (e diminuir as não
conformidades) os principais defeitos a serem resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações
para resolver estes dois problemas resolveriam 80% dos problemas da produção!
Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o tomador de decisões através da
priorização de quais causas devem ser atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria
da qualidade.
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Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma sessão de
brainstorming:
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa metodologia.
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em partes. Por fim, pede
soluções para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular
cada ideia para provocar
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de ideias.
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5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para rediscuti-las com os
participantes.
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer
analogias ou adotar um sentido lógico.
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do projeto e devidamente
experimentadas.
A análise de vantagens e desvantagens é uma técnica simples que consiste em enumerar as várias
vantagens e desvantagens de uma determinada decisão, para que seja possível analisar em
conjunto os dois grupos e decidir/avaliar uma decisão.
Uma tabela de decisões apresenta os diferentes critérios que servem de base para a tomada de
decisão, as respostas que o tomador dá a cada um dos critérios e as ações que deverão ser
tomadas em consequência.
Se, por exemplo, o tomador de decisões pretende decidir com que tipo de casaco deve sair a
depender do clima, poderia utilizar dois critérios:
Está ou não chovendo?
Está ou não fazendo frio?
Vejam essa decisão representada em uma tabela de decisão:
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Critério/Alternativa Avaliação/ação R1 R2 R3
Critério 1 Chove S S N
Critério 2 Faz frio S N S
Usar capa com
Alternativa 1 X
forro quente.
Usar capa sem
Alternativa 2 X
forro.
Usar pulôver de
Alternativa 3 X
lã, sem capa.
A árvore de decisões, por sua vez, está associada à tabela, sendo uma mera representação gráfica
das ramificações de uma tabela de decisões como se fossem galhos de uma árvore.
Veja o mesmo exemplo anterior estruturado em uma árvore de decisões:
A análise do campo de forças consiste em uma enumeração e análise das forças favoráveis e das
forças contrárias â decisão a ser tomada, de modo a criar uma reflexão sobre cada decisão. Com
isso será possível buscar a maximização das forças propulsoras, a minimização das forças
contrárias ou a realização de ações para que as duas coisas aconteçam ao mesmo tempo. Ex.:
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Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses
são todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de
decisão o gerente deveria escolher o aparelho do fabricante:
a) Alfa;
b) Beta;
c) Gama;
d) Delta;
e) Beta ou Gama.
Comentário:
Questão diferente. Você teria que fazer a matemática do modelo multicriterial para escolher
uma alternativa. Vejamos:
Alfa = 7x10 + 5x10 + 8x5 + 10x8 = 240
Beta = 80 + 70+ 45+64 = 259
Gama = 100+80+30+40=250
DELTA = 80+60+50+64=254
GABARITO: B
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Existem várias outras, por isso você deve manter sua mente aberta para interpretar.
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4. PROCESSOS HEURÍSTICOS
Processos heurísticos são verdadeiras "regras de bolso" utilizadas pelos tomadores de decisão para
escolher entre alternativas, especialmente quando se encontram em situação de risco e incerteza,
reduzindo as demandas de processamento de informações e, assim, tomando as decisões. É como
se as pessoas não pensassem muito nas coisas, simplesmente seguissem alguns padrões históricos
e ficassem com a impressão de que tomaram uma escolha completamente consciente.
Em outras palavras, as "regras de bolso" são regras que as pessoas normalmente utilizam para
facilitar a tomada de decisões no dia a dia, como resultado da aprendizagem por experiência - por
meio dos erros e acertos. Como não possuem racionalidade subjacente, essas regras costumam
gerar vieses cognitivos que implicam numa tomada de decisão não racional.
Esses processos heurísticos que acontecem com o processo decisório demonstram a fragilidade da
crença de que o processo decisório humano possui racionalidade plena.
Os vieses heurísticos são:
• Disponibilidade: as pessoas acham que as coisas que elas vivenciam com maior frequência
são, na realidade, mais prováveis de acontecer no futuro. A frequência de um evento é
julgada pela facilidade da lembrança de eventos similares, e não pela frequência
verdadeira. Isso ocorre porque os casos mais frequentes em nossas vidas viram importantes
referências que o nosso cérebro acessa mais fácil e rapidamente. Assim, por exemplo, é
possível que uma pessoa julgue que é mais provável sofrer um acidente aéreo do que um
de carro, já que a atenção midiática aos acidentes aéreos faz com que eles se tornem
facilmente disponíveis na lembrança, enquanto os acidentes de carro que ouvimos falar são
apenas das pessoas mais próximas a nós. Não custa nada lembrar que as estatísticas oficiais
dizem exatamente o contrário - que é muito mais provável sofrer um acidente de carro do
que um aéreo.
• Representatividade: é a tomada de decisões com base em verdadeiros estereótipos que
representam o modelo mental que temos. Por exemplo, tendemos a escolher achar
"confiáveis" pessoas bem vestidas, com boa postura, que não se exibem e que possuem
fluência na linguagem. Isso acontece porque, quando deparados com pessoas
desconhecidas, estamos em situação de incerteza, sendo comum buscar representações
conhecidas para realizar julgamentos. É como decidir apostar em um investimento
imobiliário por conhecer pessoas que ficaram ricas fazendo o mesmo investimento, sem
considerar que o mesmo costuma render menos no tempo do que investimentos em renda
fixa ou variável. Isso acontece porque imóveis são tidos como "representantes" de um
excelente investimento.
• Ancoragem: é o uso de uma referência inicial subjetiva na nossa mente. A influência desse
valor inicial determinará o que se acredita possível para o futuro. É como você tomar a
decisão de não comprar um determinado produto no mercado por achá-lo caro, mesmo ele
sendo mais barato do que em qualquer outro lugar, simplesmente porque a primeira
informação que você recebeu ao entrar na loja era que os produtos estão com até 70% de
desconto, mas o que você deseja comprar não está nessa lista. Como você ancorou o
pensamento em um desconto de 70% nos produtos, terminará achando o produto que você
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queria comprar caro (mesmo que possua preço mais baixo do que na concorrência!) por
não possuir o tal desconto.
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5. QUESTÕES COMENTADAS.
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GABARITO: Errado.
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Comentário:
Vejamos cada alternativa:
áà àC à à à à à à à à à à à à à à
à à à àM à à à à à à à à à à à à à
àN à à à à à à à à a perceber que a resposta está
mesmo na letra A, já que num modelo montado com base em uma árvore de decisões (o que fica
implícito no item), cada alternativa leva a renúncia das demais, levando ainda a uma próxima
decisão (até que a última seja tomada).
B) errada. A racionalidade é considerada limitada, nos dias de hoje.
C) errada. Se a racionalidade é limitada, a decisão não pode ser perfeita, mas sim satisfatória.
D) errada. A racionalidade administrativa (decisão com racionalidade limitada) é aquela que é
baseada na satisfação de critérios decisórios. Não tem relação com a estrutura organizacional.
E) errada. Não faz sentido. As decisões devem ser tomadas com base nos critérios estabelecidos, e
não com base na experiência de cada um.
GABARITO: A.
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Existem tantas categorias de decisão quanto autores que tratam do assunto. Desta forma, a única
possibilidade para resolver esta questão era interpretá-la. Assim:
à àá à à à à à à à à à à à à à à
que não tem nada a ver com seguir fórmulas padronizadas.
b) errada. Processos democráticos pressupõem a participação das pessoas, mas não a
unanimidade.
c) errada. Decisões não programadas não são necessariamente de natureza reativa. Decisões
consensuais, além disso, não são necessariamente intuitivas.
d) certa!
e) errada. Algo que é aleatório não tem nada a ver com autoridade.
GABARITO: D.
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23. (FCC/TRT6/AJAA/2018) O processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina
especializada, na escolha do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em
determinada situação e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver
problemas ou aproveitar oportunidades. Nesse contexto, a doutrina também indica diferentes
tipos de decisão e diferentes processos de tomada de decisão, a exemplo
a) da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem as
diretrizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, e que redunda
à à à
b) das decisões não programadas, também denominadas intuitivas, tomadas em situações
ordinárias e extraordinárias vivenciadas pela organização, porém envolvendo alta tensão.
c) da tomada de decisão consensual, que decorre de processo de consulta e votação de todos os
membros da organização envolvidos no tema em debate, prevalecendo o voto da maioria.
d) das decisões programadas, que não se confundem com as racionais, pois não envolvem,
necessariamente, o acervo de soluções da organização, mas sim as práticas usuais de cada líder.
e) da tomada de decisão consultiva, que pressupõe a participação dos membros da organização
envolvidos com a apresentação de opiniões quanto à melhor solução.
Comentário:
Mais uma super interpretativa. Vejamos:
a) errada. Não existe restrições para aplicação de decisões democráticas nos diferentes níveis
organizacionais. O restante não tem o menor sentido.
b) errada. Decisões não programadas não se confundem com intuitivas.
c) errada. Consenso não é democracia para o consenso é preciso que todos concordem.
d)errada. Decisões programadas são tipicamente racionais, pois foram pensadas anteriormente e
passaram a fazer parte dos acervos de decisões já tomadas pela organização.
e) perfeita.
GABARITO: E.
24. (FCC/TRT24/AJAA/2017) A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo
decisório no âmbito das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões:
a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as inovadoras, tomadas
em um ambiente de mudança comportamental.
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b) II e III.
c) II.
d) I.
e) III.
Comentário:
Vejamos:
I) Certo. O item é muito interpretativo. Realmente, devemos considerar que a racionalidade do
tomador é limitada. As situações realmente precisam ser simplificadas, mas isso é feito para
reduzir o esforço de uma decisão 100% racional que, em regra geral, é impossível. Assim, ao dizer
que o tomador de decisões se esforça para simplificar situações (o que faz sentido), a banca
simplifica o fato de que esse (pequeno) esforço serve para evitar um esforço que tornaria a
tomada de decisão impossível. Por isso, a minha opinião é de que o item realmente está certo,
mas a banca forçou a barra.
II) Errado. A decisão intuitiva realmente é inconsciente e tomada com base nas experiências
vividas, mas ela possui espaço na tomada de decisão organizacional sim, especialmente quando a
incerteza é grande!
III) Errado. O processo de decisão consensual é baseado no consenso dos envolvidos, não
possuindo relação nenhuma com uma eventual conjugação dos processos racional e intuitivo.
GABARITO: D.
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A banca queria saber sobre o processo tradicional de tomada de decisão. Ela forçou a barra
dizendo que ele "garante eficácia", mas isso não dificulta a resposta que está colocada da maneira
exata que é proposta na teoria, conforme alternativa E.
GABARITO: E.
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acredita que vários pontos de vista ajudam a construir uma decisão melhor do que uma decisão
tomada individualmente.
No entanto, a tomada de decisão em grupo apresenta algumas desvantagens quando
comparada com a tomada de decisão individual, tais como:
a) resistência à implantação da decisão;
b) baixa partilha de informações;
c) baixa aceitação da decisão pelos envolvidos;
d) diminuição da motivação dos envolvidos na decisão;
e) diluição da responsabilidade pelos resultados.
Comentário:
As alternativas A, B, C e D apresentam desvantagens de decisões individuais, enquanto a letra E
apresenta uma desvantagem da decisão em grupo.
GABARITO: E.
Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses são
todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de decisão o
gerente deveria escolher o aparelho do fabricante:
a) Alfa;
b) Beta;
c) Gama;
d) Delta;
e) Beta ou Gama.
Comentário:
Questão diferente. Você teria que fazer a matemática do modelo multicriterial para escolher uma
alternativa. Vejamos:
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Apesar disso, os elementos e etapas da tomada de decisão não são critérios (tais como o próprio
decisor, a decisão, a identificação do problema, a geração de alternativas, escolha de uma
satisfatória, etc.).
O que se percebe é que as alternativas A, C, D e E trazem características próprias das decisões e
suas etapas (número de alternativas, solução satisfatória, diagnóstico, identificação dos
problemas), e não apenas critérios.
Assim, a resposta foi a letra B.
Ainda assim, considero a alternativa C problemática, pois o impacto financeiro é claramente um
critério que pode ser utilizado, e a busca de solução satisfatória, por mais que seja óbvio e um
elemento da própria decisão. Também poderia ser interpretado como um critério aplicável (a
todas as decisões). O problema é que, se é aplicável a tudo, também há quem argumente que não
é um critério, mas sim um dado. Por isso a banca permaneceu com o gabarito B, em vez de anular
a questão.
GABARITO: B.
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Comentário:
O processo racional de decisão, aqui entendido como o processo 100% racional, não se propõe a
escolher uma alternativa satisfatória, mas sim a alternativa ótima, por isso a letra A é a resposta.
Apesar disso, o gabarito poderia ser questionado, pois há autores que não apontam a
implementação e monitoramento como parte do processo decisório, mas etapas que vêm depois.
GABARITO: A.
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6. LISTA DE QUESTÕES.
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d)A escolha do gestor deve ser guiada pela racionalidade administrativa, isto é, ele deve tomar
decisões com base na estrutura organizacional.
e)No processo de gestão, as escolhas devem ser tomadas por indivíduos de forma personalizada,
com base em experiências prévias.
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aplicáveis a situações
a) vivenciadas no dia a dia da organização, mas que demandam, para sua solução, a adoção de
um processo intuitivo.
b) não rotineiras, cuja resolução não é viável com a mera utilização do acervo de soluções
disponíveis na organização.
c) que não comportam uma solução individual, demandando um processo coletivo de construção
de consenso.
d) de grande impacto, porém que comportam solução com base em procedimentos
sistematizados e já utilizados no âmbito da organização.
e) exógenas à organização e que demandam, para sua solução, da intervenção de um agente
externo.
23. (FCC/TRT6/AJAA/2018) O processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina
especializada, na escolha do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em
determinada situação e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver
problemas ou aproveitar oportunidades. Nesse contexto, a doutrina também indica diferentes
tipos de decisão e diferentes processos de tomada de decisão, a exemplo
a) da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem as
diretrizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, e que redunda
à à à
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24. (FCC/TRT24/AJAA/2017) A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo
decisório no âmbito das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões:
a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as inovadoras, tomadas
em um ambiente de mudança comportamental.
b) as autocráticas, tomadas pelo gestor sem participação dos envolvidos; e as participativas,
decorrentes de processo de construção coletiva.
c) as consensuais, que refletem o consenso na organização; e as individuais, tomadas pelo
responsável pela solução de um problema isolado.
d) as programadas, tomadas por meio de um conjunto de normas preestabelecidas; e as não
programadas, que não comportam soluções padronizadas.
e) as autônomas, construídas dentro da própria organização; e as consultivas, que envolvem a
participação de agentes externos à organização.
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a) I e II.
b) II e III.
c) II.
d) I.
e) III.
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Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses são
todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de decisão o
gerente deveria escolher o aparelho do fabricante:
a) Alfa;
b) Beta;
c) Gama;
d) Delta;
e) Beta ou Gama.
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baseia suas decisões nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opiniões
dos subordinados em suas decisões.
O estilo de tomada de decisão do supervisor é conhecido como:
a) analítico;
b) diretivo;
c) comportamental;
d) intuitivo;
e) conceitual.
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III. As decisões devem ser tomadas para que problemas sejam resolvidos ou oportunidades
aproveitadas.
Estão corretas as afirmativas:
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
(D) Todas as afirmativas estão corretas.
(E) Nenhuma afirmativa está correta.
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7. GABARITO.
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8. BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL.
BRUNO, Pedro P. C. O Processo Decisório Estratégico como Prática da Estratégia
Corporativa para Enfrentar Situações Críticas: Uma Aplicação na Agência Nacional de
Energia Elétrica – ANEEL. ANPAD. 2005. Disponível em: <
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/3es2005-190.pdf>. Acesso em: 25/09/2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COSTA, Aline Fróes Almeida. O processo de tomada de decisão: a cognição e a
experiência decisória de executivos de uma empresa do setor elétrico brasileiro.
Dissertação de Mestrado. Salvados: NPGA – UFPA, 2008. Disponível em:
<https://repositorio.ufba.br/ri/bitstream/ri/7797/1/77777.pdf>. Acesso em:
24/06/2016.
CURY, Antinio. Organização & Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas,
2012.
DE ANDRADE, JEANICE J. Os valores e as motivações no processo de tomada de
decisão dos produtores rurais no município de Sant'ana do Livramento (RS).
Tese de doutorado. Porto Alegre: PGDR - UFRS, 2010. Disponível em: <
http://www.ufrgs.br/pgdr/dissertacoes_teses/arquivos/doutorado/PGDR_D_028_JEAN
ICE_ANDRADE.pdf> Acesso em: 01/12/2015.
MACHADO, João A. D. CORONEL, Daniel A. PINTO, Nelson G. M. LAGO, Adriano. O
processo decisório na implantação de estrutura para armazenagem de soja ao nível
de propriedade rural: o caso da microrregião de Santo Ângelo – RS. XXXVIII
Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro/RJ, Set. 2014. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2014_EnANPAD_ADI67.pdf>. Acesso em:
24/06/2016.
MOTTA, Fernando C. P. Teoria Geral da Administração. 3a ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2015.
ORIBE, C. Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise
e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. 2008. Dissertação
(Mestrado de Administração) - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Belo
Horizonte, 2008.
ROBBINS, Stephen. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no context brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.
RODRIGUES, Claudia H. R. SANTOS, Fernando C. A. Empowerment: ciclo de
implementação, dimensões e tipologia.Gestão & Produção. V. 8, n.3, p.237-249,
dez. 2001.
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