FACULDADE DELTA

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

AGNALDO MENDONÇA NOVARI

WANDERSON GERALDO MAIA

OS BENEFÍCIOS DE DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA PARA

UMA CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS COMERCIAIS

Goiânia
2014
 AGNALDO MENDONÇA NOVARI
WANDERSON GERALDO MAIA

OS BENEFÍCIOS DO DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA PARA

UMA CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS COMERCIAIS

Trabalho de Conclusão do Curso

apresentado ao Departamento de
Ciências Contábeis da Faculdade Delta
como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Ciências Contábeis.

Orientador: Alessandro do Prado Marin

Goiânia
2014
 AGNALDO MENDONÇA NOVARI
WANDERSON GERALDO MAIA

OS BENEFÍCIOS DO DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA PARA

UMA CONCESSIONÁRIA DE CAMINHÕES

Trabalho de conclusão do Curso de Ciências Contábeis pela Faculdade Delta.

Banca Examinadora:

_________________________________________________________________
(Professor Alessandro do Prado Marin)

(Professor Mestre Edson Bento)

(Professor Mestre Ranniel Martins Silva)

Goiânia, 08 de novembro de 2014

Dedico a todos que acreditaram e mim, à
minha esposa que compreendeu a minha
falta de tempo e me apoiou, ao meu Deus
que me deu forças para voltar a estudar
depois de 10 anos, a Ele a Glória.
Agnaldo
Dedico este trabalho aos meus familiares,
com apoio e incentivo e a todos que
tomarem este trabalho científico em suas
mãos, quer, seja por curiosidade ou
pesquisa, pois acredito na possibilidade
de influenciar os leitores. Wanderson
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos sinceramente a todos aqueles que nos ajudaram ao longo

deste estudo, na forma material, intelectual, emocional e espiritual.

Agradecemos aos nossos professores e orientadores, que nos

encaminharam nos estudos, aos nossos colegas, que sempre nos motivaram, e
mostraram força de vontade.

Agradecemos à Faculdade Delta, pelo acolhimento, em especial ao

professor e coordenador Ranniel Martins Silva, que sempre esteve presente durante
todo o curso.
 OS BENEFÍCIOS DO DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA PARA
UMA CONCESSIONÁRIA DE CAMINHÕES

Agnaldo Novari1
Wanderson Maia2

RESUMO

Este artigo tem como objetivo apresentar a Controladoria e sua função dentro das organizações.
Além disso, verificar-se-á o perfil do controller e quais são suas ferramentas utilizadas dentro do
planejamento estratégico para alcançar os objetivos e metas da empresa. É importante conhecer e
entender que a Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda sua totalidade, e que surgiu
como uma estratégia de melhorar os processos e funcionamento das empresas, diminuindo custos,
aumentando receitas e, principalmente, fazendo com que as organizações permaneçam ativas no
mercado, buscando crescimento. Os primeiros controladores foram recrutados do departamento de
contabilidade e do departamento financeiro da empresa, por possuírem uma visão ampla no negócio.
O controller deve ter um perfil para orientação, ser especialista e um fornecedor de informações
confiáveis e precisas, capaz de desenvolver um planejamento estratégico e conduzi-lo até o
reconhecimento de seus resultados. A controladoria, por tal colocação, necessita então, de
profissionais preparados e experientes, principalmente no que tange a finanças, mas, sem esquecer o
relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho nas diversas áreas.

Palavras-Chave: Controladoria. Controller. Planejamento Estratégico.

1
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Salgado de Oliveira, Pós-Graduado em Gestão
Financeira e Controladoria pela Faculdade Delta e Graduando em Ciências Contábeis pela Faculdade Delta.
2
Graduando em Ciências Contábeis pela Faculdade Delta.
ABSTRACT

This article aims to present the Comptroller and its function within organizations. In addition, you and
the profile controller will occur, and what are their tools used in strategic planning to achieve the
objectives and goals of the company. It is important to know and understand that the Comptroller is
the use of Accounting Science in its entire entirety, and emerged as a strategy to improve the
processes and operation of enterprises, reducing costs, increasing revenues and mainly making
organizations remain active in market, seeking growth. The first controllers were recruited from the
accounting department and the finance department of the company, by having a broad vision in
business. The controller must have a profile for guidance, being a specialist and a supplier of reliable
and accurate, able to develop a strategic plan and lead him to recognition of its results information.
The comptroller, for such placement, so need of trained and experienced professionals, especially in
regard to finances, but without forgetting interpersonal relationships at work in the various areas.

Keywords: Comptroller. Controller. Strategic Planning.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Processo de controle................................................................................19

Figura 2 – Controladoria como Staff..........................................................................22
Figura 3 – Controladoria como Linha.........................................................................22
Figura 4 – Classificação das decisões.......................................................................30
Figura 5 – Organograma do Grupo Empresarial........................................................33
Figura 6 – Organograma da Goiás Concessionária de Veículos Comerciais............35
 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 10

1. A CONTABILIDADE E SUA HISTÓRIA ....................................................................... 12

2. A CONTROLADORIA E SUA HISTÓRIA ..................................................................... 13

2.1. PAPEL DA CONTROLADORIA ...................................................................................................... 15

2.2. O QUE É CONTROLADORIA......................................................................................................... 16
2.3. A MISSÃO E AS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA ........................................................................ 17
2.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA............................................................... 21
2.5. SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS ........................................................................................ 23
2.5.1. PRINCÍPIOS DE CONTROLES INTERNOS ................................................................................... 23
2.5.2. CICLOS OPERACIONAIS DE CONTROLES .................................................................................. 24
2.5.2.1. CICLOS DE VENDAS – CONTAS A RECEBER ........................................................................... 25
2.5.2.2. CICLOS DE COMPRAS – CONTAS A PAGAR ........................................................................... 25
2.5.2.3. CICLO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 26
2.5.2.4. CICLO DE PRODUÇÃO ........................................................................................................... 26
2.5.2.5. CICLOS DOS ATIVOS FIXOS ................................................................................................... 27
2.6. O PERFIL PROFISSIONAL DO CONTROLLER ................................................................................. 28
2.7. TIPOS DE DECISÃO ...................................................................................................................... 29
3. METODOLOGIA........................................................................................................... 31

4. ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 31

4.1. HISTÓRIA DA EMPRESA, MISSÃO E VISÃO ................................................................................. 32

4.2. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA GOIÁS CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS COMERCIAIS .......... 34
4.3. APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ................................................................................................. 35
4.4. ANÁLISE DAS RESPOSTAS ........................................................................................................... 36
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 40

ANEXOS ............................................................................................................................. 42

QUESTIONÁRIO APLICADO NO ESTUDO DE CASO ............................................................................ 42

RESPOSTAS PARA O QUESTIONÁRIO APLICADO ............................................................................... 43
 10

INTRODUÇÃO

A controladoria surgiu por volta do século XX, nas grandes corporações

norte-americanas, com a finalidade de realizar o controle de forma rígida sobre todas
as operações das empresas relacionadas subsidiarias ou filiais.
Quando as multinacionais americanas começaram a vir para o Brasil, iniciou-
se então, a controladoria no país, fato necessário diante do número elevado de
empresas que se multiplicaram rapidamente formando grandes grupos organizados
sob forma de departamentos e divisões com um controle totalmente centralizado.
A controladoria começa a dar um salto importante no Brasil, a partir do
momento em que seus resultados e interesses por aperfeiçoamentos desperta as
intenções, não somente das grandes empresas, e sim de todas aquelas que
centralizam o poder da tomada de decisão, no momento exato e com fatos
comprovados.
A controladoria pode influenciar os administradores a tomarem as melhores
decisões por meio de estratégias de mercado. Customizar os sistemas de gestão
com ferramentas de controle interno, privilegiando o capital intelectual das
empresas.
A atividade do profissional controller dentro das empresas poderá resultar
uma situação desconfortável aos responsáveis pela tomada de decisão, ocasionada
pela incompatibilidade de ideias e pela visão de muitos gestores que pensam
somente em lucros.
Este trabalho científico originou-se de um artigo sobre os benefícios de uma
controladoria dentro uma organização, e o perfil do profissional controller.
De acordo com Morante, (2008, p.06), a controladoria, por ser um
departamento criado no exterior, teve seu início nas práticas administrativas dentro
das organizações brasileiras, e foi de suma importância para a sobrevivência e
crescimento dos grandes grupos locais.
O objetivo geral deste estudo de caso é identificar a real necessidade para a
prática de controladoria, quais são as características e competências necessárias
para o desenvolvimento de suas funções dentro da empresa Goiás Concessionária
de Veículos Comerciais, uma vez que esta não adota em seu organograma a função
do controller.
 11

O objetivo específico deste estudo de caso é analisar e demonstrar através

de um questionário direcionado ao profissional que possui atribuições ligadas as
atividades exercidas de um Controller dentro do departamento da Controladoria.
As técnicas e os procedimentos utilizados para realização deste trabalho
consistem no estudo de um caso específico direcionado à área responsável pela
apuração e elaboração de demonstrações contábeis.
O trabalho está dividido em capítulos devidamente encadeados de acordo
com tema facilitando uma melhor compreensão.
No primeiro capítulo será comentado a respeito da história da contabilidade
no mundo e no Brasil, de sua importância para os mercados, sobre o controle das
organizações e o crescimento da economia de forma geral.
O segundo capítulo será composto com um breve comentário da história da
controladoria, seu conceito e função. Descreveremos o papel do perfil profissional da
controladoria, o controller, suas atribuições e competências, sua importância dentro
das organizações e o quanto o departamento de controladoria dentro de uma
empresa é essencial para sua continuidade.
No terceiro capítulo apresentamos a metodologia a ser usada para obter as
informações da empresa, através da elaboração e aplicação de um questionário com
perguntas abertas ao responsável pelo departamento de contabilidade da empresa
em questão, sendo este, superior direto (vide organograma no capítulo 4) ao
colaborador que exerce as atividades de um controller.
No quarto capítulo iniciamos o estudo de caso, demonstrando a história, a
missão e a visão da empresa, aplicamos o questionário e colhemos as respostas
devidamente tabuladas e analisadas.
 12

1. A CONTABILIDADE E SUA HISTÓRIA

A história da contabilidade é muito antiga tanto quanto à civilização, e faz

parte do processo de desenvolvimento de muitas cidades, comércio e indústrias.
A atividade de troca e venda dos comerciantes necessitaria do
acompanhamento das variações de seus bens quando cada transação se efetuava.
As trocas de bens e serviços eram de simples registros ou relatórios sobre o fato,
mas, as cobranças de impostos, na Babilônia já se faziam com escritas, embora
rudimentares.
É notável lembrarmos que naquela época não havia o crédito, ou seja, as
compras, vendas e trocas eram à vista. O desenvolvimento do papiro (papel) e do
cálamo (pena de escrever) no Egito antigo facilitou extraordinariamente o registro de
informações sobre negócios.
A contabilidade salvou muitos empresários na Revolução Industrial da
falência, contribuiu no desenvolvimento da confiança nos mercados de capitais,
importante no capitalismo e transformou o a economia global.
De acordo com Luca Paciolli, em seu livro “Summa de Artihmetica,
Geometria, Proportioni et Proportionalita” em 1494, apresentava descritos sobre a
contabilidade de dupla entrada e outros conceitos relacionados ao mercado de
forma geral. Este sistema explicava que a entrada de débito e de crédito é inserida
para cada transação, ou seja, para cada valor cobrado em uma conta, seria
colocado a crédito de outra.
Durante a Revolução Industrial a contabilidade foi fundamental para as
empresas rastrearem os custos relacionados à produção em diversas escalas em
sua fabricação. Essas medidas permitiram calcular os custos detalhados de
matérias, mão de obra, chegando-se a descoberta de despesas gerais e economias
se escala.
O século após da Revolução Industrial, percebeu-se o grande progresso a
partir do método sistematicamente financeiro de trocas, dando a gestão de negócios
um controle efeito nas negociações.
Durante o rápido crescimento industrial norte-americano em 1800, muitos
contabilistas britânicos viajaram para os Estados Unidos para auditar e acompanhar
os investimentos britânicos no país, e muitos destes profissionais ficaram
 13

implantando a prática contábil, e em 1887 foi fundado a Associação Americana de

Contadores.
Enfim, conforme o sítio da contabilidade em sua história, conclui-se que a
contabilidade pode ser dividida em quatro mundos, sendo: mundo antigo; mundo
medieval; mundo moderno e mundo científico.
Na contabilidade do mundo antigo inicia-se o período das primeiras
civilizações e vai até 1202 da Era Cristã.
Na contabilidade do mundo medieval período após a Era Cristã, quando
surgiu-se a contabilidade por partidas dobradas frei Luca Paciolli, evidenciando que
à teoria contábil do débito e do crédito equivale à teoria dos números positivos e
negativos. Na contabilidade do mundo moderno foi o período que a contabilidade
tornou-se uma necessidade para se prevalecer o controle das inúmeras riquezas do
mundo.
Na contabilidade do mundo científico foi onde se o definiu patrimônio como
objeto da Contabilidade.

2. A CONTROLADORIA E SUA HISTÓRIA

A origem da controladoria está ligada ao processo de evolução dos meios

sociais e de produção, de evolução dos meios sociais e de produção que ocorreram
com o advento da Revolução Industrial.
A natureza dos negócios mudou com a Revolução Industrial. A grande
produção de ferro das indústrias norte-americanas ajudou a estabelecer as estradas
de ferro e facilitou a construção de fábricas.
Surgiram grandes companhias de eletricidade, água, gás, bondes e férreas.
A construção de estradas de ferro, através dos EUA, facilitou o desenvolvimento dos
negócios e dos sistemas de distribuição das fábricas.
As grandes corporações dos países mais desenvolvidos passaram por uma
recomendação estrutural em função do novo processo industrial que adveio da
substituição da produção manufaturada, com forte participação de mão de obra
direta, com pouca complexidade organizacional, para o início de um processo
industrial mecanizado, com produção em maior escala e com consequente aumento
físico das organizações.
 14

A conjugação da produção em massa com o avanço dos sistemas de

distribuição desta produção foi fundamental para o surgimento de grandes
empreendimentos. As fábricas cresceram com o aumento da produtividade e com o
aumento da demanda da produtividade e com o aumento da demanda de produtos,
gerando o processo de uniformização da produção.
As atividades não cresceram somente em tamanho, mas difundiram-se por
todos os lados, causando uma grande descentralização. Todos esses fatores aliados
geraram a necessidade do desenvolvimento de novos métodos de administração e
controle.
Essas duas variáveis, aumento físico e complexidade das organizações,
fizeram com que surgisse a necessidade de criação de mecanismos de
acompanhamento da gestão dessa nova forma de empreendimentos.
De acordo com Schmidt, (2006, p.30), são quatro fatores que podem ser
considerados como sendo os principais influenciados de sua origem:

1. Aumento em tamanho e complexidade das organizações;

2. Globalização física das empresas;
3. Crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias;
4. Aumento no número de fontes de Capital.

O primeiro fator, talvez seja um dos que mais tenha impactado o modelo de
questão das organizações do final do século XIX e início do século, especialmente
nas atividades dos executivos financeiros.
Um segundo fator de globalização física das empresas, percebida a partir de
meados de século XX, com a criação de filiais de grandes corporações ao redor do
mundo, também Fo um fator de grande impacto na criação da controladoria.
O terceiro fator é marcado pelo crescimento nas relações governamentais
com negócios das companhias, ficou caracterizado como as necessidades que as
empresas tiveram que criar mecanismos para que o governo passasse a ter a
possibilidade concreta de fiscalizar diretamente as empresas, por meio de usas
demonstrações contábeis.
O último fator assinalado com um dos responsáveis pelo surgimento da
Controladoria, aumento no número de fontes de capital, especialmente a partir da
 15

queda da bolsa de valores de Nova York, e, 1929, criarem mecanismos de reporte

com maior qualidade para o usuário externo.
A queda da bolsa de valores de Nova York causou grande abalo na
confiabilidade das demonstrações contábeis. Críticas sobre as demonstrações
contábeis também tiveram origem nos meios acadêmicos.

2.1. PAPEL DA CONTROLADORIA

O papel inicial da Controladoria está no processamento das transações que

apoiam as operações do negócio. Neste ambiente o Controller torna a atividade
burocrática.
Os primeiros controllers foram recrutados dos departamentos de
contabilidade e financeiro, para compor uma pequena equipe de pessoas treinadas
em técnicos para ao processamento de transações, pelo fato de possuírem uma
visão ampla da empresa.
A função burocrática sofreu mudanças nas últimas décadas, especialmente
com os avanços tecnológicos, da globalização econômica, aumento do nível da
concorrência, modernização de gestão com o foco na criação de valor.
O contador precisa conhecer e entender o funcionamento da cadeia de
valores, da organização, para ele ter capacidade de gerar informações para os
gestores sobre os principais fornecedores de recursos materiais humanos,
financeiros, tecnológicos etc., bem como os principais consumidores dos produtos e
serviços da organização.
Caso o Controller não entenda bem a visão do negócio e o modelo da
questão da empresa, certamente haverá falhas nos levantamentos de custos e
despesas, consequentemente produzirão falhas nas análises do ciclo de vida do
produto, na análise do ambiente, na análise do projeto do produto e na análise dos
custos pós-venda.
A controladoria enquanto ramo da contabilidade apoia as informações
contábeis em uma visão multidisciplinar, e é responsável pela modelagem dos
sistemas de informações.
 16

A controladoria deve zelar para que a missão seja alcançada e a

continuidade da empresa não seja comprometida.

2.2. O QUE É CONTROLADORIA

De acordo com Padoveze (2007, p.06), a controladoria é uma ciência, uma

evolução da Ciência Contábil, envolve essencialmente pessoas e todas as
informações são baseadas em tomadas de decisões.
A controladoria é a única área que tem uma visão ampla e possui
instrumentos necessários para a otimização do resultado econômico da
organização. Esta otimização é viabilizada por meio de alguns requisitos, como:

 Planejamento;
 Integração das áreas;
 Mensuração adequada.

A controladoria sendo um destaque nas práticas administrativas, e com o

gerenciamento de processos, vai ganhando seu espaço dentro das organizações
que prioriza trabalhar dentro dos mais rígidos controles.
Segundo Mosimann (1999, p.114), a controladoria pode ser conceituada
como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos provenientes da
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da
Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade
de estimulá-las a eficácia.
As constantes mutações no cenário econômico mundial exigem das
organizações dinamismo e adaptações ao ambiente em que estejam inseridas,
independente do setor, pois tais mudanças trazem ameaças, como: a concorrência,
as necessidades de aperfeiçoamento das novas tecnologias, a globalização dos
mercados e inovações.

"Desta forma, conceitua-se a controladoria, antes de tudo, como um ramo

do conhecimento do que como órgão, departamento ou função, e como tal
requer mudanças filosóficas, comportamentais e culturais dos gestores e
consequentemente da organização". (CARVALHO, 1998, p. 21).
 17

Dessa forma, a Contabilidade, enquanto ciência, busca a adaptação a estas

mudanças, evoluindo e assumindo pressupostos multidisciplinares para melhor
auxiliar nos processos organizacionais.

A Controladoria tem que se preocupar com os clientes, fornecedores,

empregados, acionistas, sociedade em geral e, mais uma coisa importante,
com os concorrentes. A controladoria existe nas empresas principalmente
para facilitar aos administradores o desenvolvimento e a implementação da
estratégica empresarial. A controladoria levou bastante tempo para
conscientizar as empresas a obterem um controle adequado e entender que
o modelo adotado pelo mercado atual foi simplesmente para facilitar
administração dos grupos estrangeiros. (OLIVEIRA,2010, p. 20).

2.3. A MISSÃO E AS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

Conforme Mosimann e Fich (1999, p. 26) a missão da controladoria é zelar

pela continuidade da entidade, garantindo a otimização do resultado global.
De acordo com Padoveze (2003, p. 35) a controladoria tem como função
principal a responsabilidade pelo processo de gestão da empresa como um todo,
pois ela é guardiã das informações (planejamento estratégico, planejamento
operacional, programação, execução e controle), ao mesmo tempo auxiliando as
demais atividades da organização em seus processos de gestão específicos.
Para se determinar as funções da controladoria, deve tomar algumas
medidas, como:

 Estabelecer um plano integrado;

 Medir a desempenho entre os danos operacionais e padrões reais;
 Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das
políticas, estrutura organizacional e procedimentos;
 Prover proteção de ativos;
 Analisar eficiência dos sistemas operacionais;
 Sugerir melhoras para redução de custos;
 Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos;
 Analisar e corrigir possíveis desvios;
 Analisar e adequar à utilização de recursos materiais e humanos.
 18

De acordo com Almeida (1999, p. 375-377), as funções da controladoria

estão ligadas a um conjunto de objetivos e, quando, bem desempenhadas,
viabilizam o processo da gestão econômica, como:

 Subsidiando o processo de gestão;

 Apoiando a avaliação de desempenho;
 Gerindo os sistemas de informações;
 Atendendo aos agentes do mercado;

A primeira ação a ser desempenhada pela Controladoria refere-se à

definição de padrões ou parâmetros de controle. Os padrões de controle são as
informações em relação às quais a execução da organização será parecida, ou seja,
para que seja viável avaliar positiva ou negativamente.
Os padrões de controle são distribuídos em padrões de controle do tipo
singular e do tipo intervalo. Em relação à gênese, são divididos em padrões de
controle internos e padrões de controles externos.
Os controles internos referem-se a dados gerados singularmente através do
histórico da empresa e o controle externo refere-se a informações geradas por meio
de pesquisa de mercado.
Conforme Johnsson e Francisco Filho, (2002, p.63), os exemplos de padrões
de controle para rentabilidade têm-se: padrão unitário: 15%; padrão do tipo intervalo:
valores compreendidos entre 12% e 18%. Os resultados da organização serão
comparados a estes padrões, podendo haver três situações:

1. Verde: o resultado projetado é de 17% e está acima do padrão unitário;

2. Amarela: o resultado projetado é de 14% e está entre o padrão unitário e o
intervalo inferior;
3. Vermelha: o resultado projetado é de 10% e está abaixo do intervalo inferior.

A utilização destas três cores em relação às possíveis situações

encontradas para os resultados permite estabelecer, de uma modelo bastante
simples de didática, uma analogia com os sinais de trânsito.
 19

Uma situação verde indica que a organização deverá seguir adiante, na

situação amarela, indica que a organização deverá entrar em estado de
atenção, e na situação vermelha indica que a organização deverá rever todo
o seu planejamento sistêmico, pois o resultado poderá prejudicar a
continuidade da organização. (WELSCH, 1992, p.21).

A controladoria de acordo com Johnsson (2002, p. 88) deverá respeitar duas

premissas:

a. O Princípio do Controle Futuro, ou seja, prever antes para corrigir. Este

princípio relata o posicionamento de que a atividade de controle será mais
eficaz e eficiente na medida em que trabalhar com informações projetadas.
b. Agregar informações de todos os subsistemas: o orçamento organizacional
deverá juntar todos os setores da empresa a fim de tornar possível o
monitoramento de todos os fluxos de informação.

Figura 1 – Processo de controle

AQUISIÇÃO DE
INSUMOS

ELABORAÇÃO DA APURAÇÃO DE
PLANEJAMENTO DEFINIÇÃO DA
PREVISÃO DE CUSTOS E
DA PRODUÇÃO ESTRUTURA FÍSICA
VENDAS DESPESAS

PLANEJAMENTO
DE PESSOAL

PROJEÇÃO DO PROJEÇÃO DO
CÁLCULO DOS INFORMAÇÕES
RESULTADO RESULTADO
PREÇOS DE VENDA GERENCIAIS
FINANCEIRO ECONÔMICO

Fonte: Adaptado de WELSCH (1992)

Enfim, cabe à controladoria fornecer indicadores que indiquem precisamente

onde a empresa deve chegar.
De acordo com Heckert e Wilson (1993, p.88), as principais funções da
controladoria são:

 Planejamento - implantação e manutenção de um plano, testado e revisado,

envolvendo um sistema e procedimentos;
 20

 Controle – desenvolvimento, o teste e a revisão, mensurando o desempenho

real com os padrões;
 Relatar – a preparação, análise e interpretação dos fatos financeiros para
uso da administração, com a organização e demonstração de relatórios a
usuários internos e externos;
 Contábil – instituição e a manutenção das operações da contabilidade,
instalação e custódia dos livros contábeis, adequação aos princípios e
normas de contabilidade.

De acordo com Padoveze (2003, p.36), as funções da controladoria podem

ser:

 Contábil e fiscal – responde diretamente pelas informações societárias,

fiscais e funções de guardar ativos;
 Planejamento e Controle – tratam de questões orçamentárias, projeções e
simulações, custos e contabilidade por responsabilidade.

A função da controladoria esteve unicamente ligada à responsabilidade de

processar um grande volume das transações das entidades. Dentre essas
transações destacava-se o processamento das cobranças de clientes e de
pagamentos de fornecedores. Embora ainda hoje estas duas áreas
abranjam a maior parte das transações, verificou-se que o crescimento das
organizações causou um redirecionamento das atividades da controladoria
para outras áreas de responsabilidade, como o controle de ativos,
envolvendo todas as transações relacionadas ao movimento de dinheiro,
estoques e ativos imobilizados. (SCHIMIDT, 2009, p. 41).

De acordo com Morante (2002, p. 1-4) Percebemos que as funções são

inúmeras, entre elas destacam-se:

 A implantação e a atualização do Plano de Contas ligada a Contabilidade

Empresarial;
 A preparação e a interpretação, de relatórios financeiros da organização,
buscando inclusive uma linguagem mais acessível aos interessados que não
gozam de conhecimentos técnicos para tal;
 Verificação sistemática e permanente dos objetivos e metas, inclusive
corrigindo possíveis desvios de forma dinâmica e atuante;
 21

 Preparação e acompanhamento das responsabilidades fiscais da

organização;
 Elaboração e análise de informações gerenciais;
 Análise e acompanhamento dos contratos da organização, aprovação de
pagamentos, entre outra infinidade de atribuições que a Controladoria deve
exercer para o sucesso da empresa.

A função de planejar começou a ter uma grande importância no cenário dos

negócios, por exemplo, pois como competir com as grandes multinacionais sem um
plano viável. A globalização dos mercados aumentou a competição entre das
entidades e as tomadas de decisões têm que acompanhar este crescimento com
respostas rápidas e eficientes.
A expansão do mercado demonstrou uma nova realidade para as
organizações e está fazendo gerar mudanças necessárias, como mudar as
estruturas físicas da empresa, em busca de lugares onde a mão de obra é mais
barata, ou lugares, onde são oferecidos incentivos governamentais.
Diante de cenário globalizado percebemos que a controladoria tem uma
função de gerenciar os riscos operacionais através dos controles internos,
preparando o sistema de gestão para que os administradores possam usá-los para
tomada de decisão e demonstrações de resultados. Além de desenvolver os custos
gerenciais de todos os níveis da companhia, e supervisionar os impostos nas três
esferas governamentais.
A controladoria no mercado brasileiro alavancou com o crescimento da
economia, onde o país já estava com a visão dos grandes grupos investidores, e à
medida que iria sendo aceita, foram surgindo vários interesses de capacitar
profissionais aptos a exercer o trabalho que ganhou o nome de controller.

2.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA

Com o surgimento da controladoria, a contabilidade deixa de ser apenas

uma ferramenta de atendimento ao fisco e aos usuários externos, passando a
 22

prestar outros tipos de informações de desempenho da empresa com relação ao

mercado, promovendo a competitividade, produtividade e seus respectivos.
Quanto à estrutura organizacional da controladoria, pode se dizer que, ela
está em dois níveis, Staff e Linha de Staff. Os autores que posicionam a
controladoria como órgão de Staff acreditam na departamentalização e garantem a
autonomia do Controller na entidade, para garantir os resultados propostos no plano.

Figura 2 – Controladoria como Staff

Controladoria como Staff

PRESIDENTE

DIRETORIA ADM/ DIRETORIA

FINANCEIRA COMERCIAL

CONTROLLER RECURSOS
TESOURARIA MARKETING VENDAS
STAFF HUMANOS

CONTABILIDADE

Fonte: Autores em estudo

Figura 3 – Controladoria como Linha

Controladoria como Linha

PRESIDENTE

DIRETORIA

DEPTO. DEPTO. DEPTO. DE DEPTO. DE

COMERCIAL FINANCEIRO COMPRAS CONTABILIDADE

CONTROLADORIA

Fonte: Autores em estudo

Para alguns autores, mesmo havendo a prestação de consultoria e

assessoramento pelo controller, a controladoria deverá estar em Linha, ou seja, no
mesmo nível hierárquico que os demais gerentes.
 23

2.5. SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS

Representa o conjunto de todos os controles internos que almejam proteger

os recursos cujo consumo seja detectável pelos registros contábeis e normas de
comportamento padronizado.
A informação é a matéria prima de todo o processo decisório. Embora as
decisões sejam tomadas buscando uma previsão do futuro, é no passado e no
presente que gestores se baseiam para fundamentarem suas escolhas, nesse
contexto, a contabilidade se coloca como poderoso instrumento de apoio ao
processo decisório.

2.5.1. PRINCÍPIOS DE CONTROLES INTERNOS

Segundo Almeida (1996, p. 50) são os elementos básicos que formam o

sistema de princípios:

1. Ambiente de controle – representa o conjunto de atitudes e posturas dos

membros da alta administração. Este princípio sobrepõe aos demais,
limitando a atuação da área de controladoria para o cumprimento de sua
função;
2. Segregação de funções – tem como objetivo evitar que o ciclo operacional
em torno de um evento seja iniciado e concluído por uma mesma pessoa em
uma mesma área. Isso evita fraudes, a regra é simples, quem executa uma
atividade não deve controlar, isoladamente, os resultados decorrentes, e
quem controlar esses recursos não deve ser o responsável pela atividade
que gera;
3. Rodízio de funções – com o rodízio entre os funcionários, as atividades
passam a ser desenvolvidas sob uma nova visão, onde os processos serão
aperfeiçoados por meio de eliminação de procedimentos desnecessários;
 24

4. Delimitação de autoridade – evita a existência de excessos de

responsabilidades aos funcionários. Objetiva determinar o cumprimento dos
requisitos mínimos de cada função;
5. Relação custo x benefício – o controle interno propõe a proteção de ativos e
evitar fraudes e processos errados. O excesso de controle pode levar ao
descrédito. Então, a implementação do controle deverá ser avaliada quanto
ao benefício que o mesmo proporcionará;
6. Automação de rotinas – significa diminuir os efeitos da ação humana nos
sistemas de controles internos. Isso facilita o controle dos eventos ocorridos
na empresa. Favorece a diminuição de erros e previne fraudes. Apuração do
resultado é mais rápido;
7. Formalização de instruções – evita maus entendidos entre as informações;
8. Qualificação adequada – este princípio relaciona a qualificação ao
funcionário que realiza funções na medida exata em que o seu
conhecimento permita. Para isso, devem ocorrer programas intensivos de
treinamento e avaliação de desempenho.

2.5.2. CICLOS OPERACIONAIS DE CONTROLES

Temos o sistema de controles internos, que é o conjunto de todos os

controles existentes, temos também o controle interno implementado em cada
atividade operacional da empresa, quando individualizado tratamos em ciclos,
quanto integrados tratamos como sistema.
De forma individualizada o controle interno será apresentado como ciclo,
sendo:

 Ciclo de vendas – contas a receber;

 Ciclo de compras – contas a pagar;
 Ciclo de recursos humanos;
 Ciclo das atividades de produção;
 Ciclo de controle dos ativos fixos.
 25

2.5.2.1. CICLOS DE VENDAS – CONTAS A RECEBER

Abrange todo processo de venda, envolve as políticas estabelecidas pela

administração, quanto à relação do negócio:

 Critérios para elaboração da previsão de vendas (prospecção);

 Confecção e atualização de tabela de preços;
 Aprovação de limite de crédito, política de prazos de pagamentos em vendas
à prazo;
 Concessões de descontos e condições especiais;
 Absorção de baixa contábil;
 Cadastramento de pedidos;
 Alterações e baixas de pedidos;
 Registro de estoque de produto acabado para entrega.

2.5.2.2. CICLOS DE COMPRAS – CONTAS A PAGAR

Envolve todos os gastos da empresa, por envolver desenvolver é

considerado um dos mais críticos, e demanda monitoramento e controle. Para
garantir o sucesso deste ciclo temos:

1. Aprovação – o responsável terá as seguintes responsabilidades de

avaliação:

a. Necessidade de compras;
b. Condições comerciais de compras, tais como preços, qualidade e
prazos de entrega;
c. Liquidação do pagamento a fornecedores.
2. Procedimentos e processos – relacionam-se as regras de pagamentos e
garantia da integridade do registro contábil:

a. Aprovação prévia para compras;

 26

b. Quantidade mínima de cotações de preço;

c. Aprovação de calendário de rodízio de fornecedores;
d. Formalização do recebimento de materiais de acordo com as
condições contratadas e aprovadas para tais compras;
e. Registro e conciliação contábil das contas a pagar.

3. Conduta de funcionários – estabelece a premissa da confiança, o

cumprimento do código de ética e o manual de procedimentos:
a. Limite de cortesias;
b. Critérios de orçamento para eventos.

2.5.2.3. CICLO DE RECURSOS HUMANOS

Abrange controles formalizados desde a necessidade de contratação até o

término do contrato de trabalho, seguindo os seguintes procedimentos:

1. Contratação e estabelecimento de salário;

2. Concessão de promoções e aumentos;
3. Abonos e faltas;
4. Transferências entre centro de custo;
5. Realizações de horas extras e banco de horas;
6. Adiantamentos;
7. Cadastro de funcionários;
8. Folha de pagamento e frequência;
9. Conferência e registro de atestados médicos;
10. Cálculos de férias e rescisão;
11. Obrigações acessórias e sindicais.

2.5.2.4. CICLO DE PRODUÇÃO

Envolve todos os controles voltados para a fábrica. Os controles básicos

são:
 27

1. Aprovação de requisições de materiais ao almoxarifado;

2. Baixa de matérias cedidas à produção pelo controle de estoque;
3. Restrição de acesso de funcionários aos almoxarifados de produtos
acabados;
4. Abertura e acompanhamento das ordens de produção;
5. Fechamento e custeamento das ordens de produção;
6. Relatório de perdas;
7. Aprovação dos valores de vendas de sucatas;
8. Relatórios de produtividade;
9. Registro dos produtos acabados pelo controle de estoques.

2.5.2.5. CICLOS DOS ATIVOS FIXOS

Envolve proteção dos ativos, ou dos bens imobilizado, bem como a

exclusividade do seu uso. Os controles são:

1. Cadastramento imediato do bem no sistema de controle dos ativos;

2. Identificação do usuário e a aceitação do termo de responsabilidade;
3. Estabelecimento de normas de uso dos ativos;
4. Normas para transferência física;
5. Inspeção e manutenção física;
6. Autorização para baixas de bens quebrados;
7. Autorização para venda e troca do bem;
8. Realização do inventário físico;
9. Relatório de contagem física;
10. Proibição de utilização dos bens para fins particulares;
11. Restrição quanto ao uso de celulares para fins pessoais;
12. Restrição de acesso à internet para fins particulares.
 28

2.6. O PERFIL PROFISSIONAL DO CONTROLLER

Para desempenhar as funções pertinentes a controladoria, surge o

profissional de Contabilidade, na função de controller, com funções e competências
específicas e com um papel de extrema importância nas empresas.
Verifica-se que somente o certificado de graduação em contabilidade, por
exemplo, não é mais suficiente para cumprir as exigências do mercado e fazer com
que a empresa se mantenha nele.
O profissional Controller está muito longe de ser um simples contador,
devido este profissional, está mais preocupado em como as entidades chegarem
aos melhores resultados, está voltado para dentro da empresa, em seus processos,
e desenvolvimento de trabalho.
Existem duas linhas de trabalho que podem ser desenvolvidas dentro das
organizações, que são: linha staff ou apenas staff (assessoria). Na linha staff o
Controller tem uma função igual à dos gerentes, não toma nenhuma decisão e se
reporta a diretoria como qualquer outro gerente da empresa, tem menos
responsabilidade, porém, a vantagem é que tem melhor relacionamento com os
gerentes. Todo o planejamento será acompanhado e avaliado pelo controller
juntamente com todos os gerentes, que consequentemente prestarão conta para
diretoria.
Na forma de Staff (assessoria), o controller fica acima dos gerentes, nesta
posição, participará diretamente nas funções de planejamento e na elaboração de
todas as peças orçamentárias, e responderá, ao diretor e ao vice-presidente
administrativo e financeiro, seria como um filtro entre a diretoria e todos os gerentes,
e passa a ter mais responsabilidades porque todo processo da empresa passa por
ele, porém, a desvantagem é o relacionamento como os gerentes, pois passa a ser
ruim devido sua hierarquia. Este profissional tem mais autoridade e autonomia
gerando uma distância com os gerentes.
De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2010, p. 27) o controller deve ter
habilidades adequadas à função, a capacidade de trabalhar em equipe, de assumir
papéis de liderança, capacidade empreendedora.
O Controller não é um tomador de decisão dentro das empresas, porém é o
que fornece informações suficientes para os administradores, diretores ou vice-
 29

presidente tomarem as melhores decisões, através dos relatórios emitidos com base
no planejamento estratégico elaborado por ele.
Segundo Francia apud Padoveze (2003), o controller é uma posição de
apoio incluída na alta administração da empresa, deve responder ao diretor ou vice-
presidente administrativo e financeiro e tem suas funções diferenciadas do
responsável pela aplicação e captação de recursos.
Controller é a denominação utilizada para este profissional, nome que deve
ser afastado de uma conotação pejorativa, já que este tem uma infinidade de
atividades ligadas à análise e diagnóstico de dados e informações.
Definitivamente, a pessoa a liderar tal departamento deve ter um perfil
específico, e deve abranger habilidade e competências para que possa conduzir a
contento uma função tão importante.
O controller deve ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir,
deve prever as necessidades de cada gestor, e procurar meios para atendê-las, ter
uma visão proativa com o futuro, elaborar relatórios rápidos, com informações
atualizadas e confiáveis, assumir, quando necessário, posição de conselheiro e
consultor, visando solucionar problemas, ser justo e imparcial no desempenho das
funções, saber liderar, ter persistência, habilidade, rapidez, equilíbrio, ponderação e
percepção.

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de

empregos oferecidos pelas organizações, em determinado lugar ou
determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas
oportunidades de emprego. (CHIAVENATO, 1999, p. 17).

2.7. TIPOS DE DECISÃO

Conforme Nascimento (2007, p. 53) as decisões podem ser classificadas

em: estruturadas, semiestruturadas e não estruturadas.
As decisões não estruturadas são aquelas em que o responsável pela
tomada de decisão deve usar seu bom senso, sua capacidade de avaliação e sua
perspicácia na definição do problema. Cada uma dessas decisões é inusitada,
importante e não rotineira, e não há procedimentos bem compreendidos ou pré-
definidos.
 30

As decisões semiestruturadas possuem características das decisões

estruturadas e das não estruturadas. Neste caso, apenas parte do problema tem
uma resposta precisa, com um procedimento aceito pela empresa.
As decisões estruturadas são repetitivas e rotineiras e envolvem
procedimentos pré-definidos, de modo que não precisam ser tratados como se
fossem novas.

Figura 4 – Classificação das decisões

Fonte: OLIVEIRA (1991, P.62)

 31

3. METODOLOGIA

Neste trabalho, será apresentado um estudo de caso, o qual foi realizado na

empresa, por meio de aplicação de um questionário à pessoa que exerce as
atividades de controller sem o reconhecimento e a titulação da mesma. O
questionário foi elaborado com dez perguntas abertas relacionadas às atividades da
controladoria e ao perfil do profissional controller, na eventualidade de sua existência
dentro desta empresa.
Santos (2004, p. 90) afirma que, coletar dados, é juntar as informações
necessárias ao desenvolvimento dos raciocínios previstos nos objetivos.
Neste estudo de caso, os dados coletados serão analisados e transformados
em tabelas e gráficos, para facilitar a análise dos resultados.

4. ESTUDO DE CASO

Optou-se pela elaboração deste estudo de caso, com o objetivo de se a

Goiás Concessionária está classificada em condições interessantes e satisfatórias
para a instalação de um departamento local de controladoria com atuação exclusiva
para a unidade.
Atualmente, o departamento de contabilidade é o único setor responsável
pelo levantamento e elaboração de relatórios para fins gerenciais e que possam ser
usados em momentos de tomada de decisão.
Estas informações são direcionadas à Holding do Grupo Empresarial de
Minas Gerais, para então, serem compiladas e devolvidas ao concessionário de
origem.
O problema encontrado, desde então, é a morosidade até que as
informações gerenciais fiquem à disposição dos responsáveis e maiores
interessados na utilização das mesmas dentro dos ambientes administrativo e
comercial.
 32

4.1. HISTÓRIA DA EMPRESA, MISSÃO E VISÃO

Faz-se necessário apresentar o Grupo Empresarial de Minas Gerais do qual

a mesma faz parte.
O Grupo Empresarial de Minas Gerais iniciou suas atividades desde 1973, e
hoje é composto com mais de 10 empresas, sendo a maioria destas, no ramo de
concessionárias de veículos comerciais. O grupo conta com a colaboração de
aproximadamente 3.000 (três mil) funcionários, sendo uma referência pela geração
de renda e empregos nos Estados de Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso.
As empresas inseridas neste grupo empresarial buscam manter um padrão
de alta qualidade exigido pelos fabricantes por elas representados, aliando
tecnologia e experiência na comercialização, fundamentais para garantir a satisfação
e fidelização dos clientes. Os investimentos em equipamentos, tecnologia e
modernização de suas empresas são constantes.
O Grupo Empresarial de Minas Gerais adotou o sistema de gestão por
Holding, uma empresa também do Grupo Empresarial de Minas Gerais que controla
todas as demais empresas do grupo, com diretorias responsáveis por áreas
estrategicamente focadas, como Diretoria Administrativa e Planejamento, Diretoria
Financeira, Diretoria Comercial e Marketing, Diretoria de Recursos Humanos e
Departamento de Pessoal, Diretoria de Tecnologia da Informação e por fim, uma
Diretoria Contábil. Assim, cada empresa responde à Holding com suas respectivas
áreas, com diretrizes e circulares de controles internos.
O organograma do Grupo Empresarial de Minas Gerais está apresentado
com a seguinte disposição:

Figura 5 – Organograma do Grupo Empresarial

 33

Diretoria
Administrativa

Holding
Diretoria Diretoria
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Auditoria
Recursos de
Comercial Contábil Financeira de T.I Interna (*)
Humanos Compras

Concessionárias em Industria Textil em Siderúrgicas em Minas Concessionárias em Concessionárias em

Minas Gerais (6) Minas Gerais (2) Gerais (1) Goiás (1) Mato Grosso (1)

Fonte: Adaptado pelos autores do organograma matriz da empresa

A Goiás Concessionária foi constituída em 1994 e possui foco exclusivo na

comercialização de produtos e serviços especializados em veículos comerciais da
marca Mercedes-Benz, por meio de um departamento de vendas de veículos
comerciais novos, um departamento de vendas de peças e motores genuínos, um
departamento de oficina que oferece serviços de mecânica, elétrica, funilaria e
pintura em veículos da marca e até mesmo de outras marcas. No caso de
atendimento de clientes de outras marcas pela funilaria e pintura.
Em suas instalações, também dispõe de uma revenda de pneus da marca
Michelin, proporcionando assim, um completo atendimento aos seus clientes.
A empresa está situada em Goiânia, capital de Goiás, uma região com forte
participação no cenário nacional do Agronegócio.
Sua missão é ser um concessionário líder em rentabilidade, orientada ao
cliente e que gere orgulho para acionistas. Os valores adotados pela entidade são:
compromisso com os resultados organizacionais, respeito à diversidade de opiniões,
determinação para superar metas e por fim, apresenta como fazendo parte dos seus
valores o dinamismo.
 34

4.2. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA GOIÁS CONCESSIONÁRIAS DE

VEÍCULOS COMERCIAIS

Está instalada numa área com aproximadamente 64.000m2, com área

construída com mais de 11.000m2. É considerada como uma das maiores
concessionárias do país.
Sua receita bruta anual de venda de produtos e serviços gira em torno de R$
110.000,00 (cento e dez milhões de reais), com um resultado anual líquido de R$
3.000,00 (três milhões de reais) aproximadamente.
A quantidade de clientes ativos atendidos em sua área operacional
ultrapassa a 10.000 (dez mil clientes).
A empresa gera mais de cem empregos diretos, com profissionais treinados
e preparados para atender e executar serviços com qualidade, rapidez e segurança.
Conta com uma equipe de vendedores externos que visitam os clientes e novos
clientes ou em seus próprios estabelecimentos com um atendimento personalizado e
singular.
Possui um Departamento de Gestão de Recursos Humanos, e, assim como
em todos os demais setores administrativos e comerciais da empresa, são
subordinados à sua central.
O organograma a seguir, demonstra bem a disposição da empresa:
 35

Figura 6 – Organograma da Goiás Concessionária

Holding do Grupo
Empresarial de
Minas Gerais

Gestor
Gestor Comercial
Administrativo

Encarregado da Encarregado do Encarregado da Encarregado da Departamento

RH
Contabilidade Depto. Pessoal Manutenção Financeiro de Veíc. Novos

Demais
Demais Analista Contábil (*) Demais Demais Resp. Contas a Resp. Contas a subordinados
subordinados Assistente Contábil subordinados subordinados Receber Pagar

Assistente Fiscal Departamento

Demais Demais de Peças
Auxiliares
subordinados subordinados

Demais
subordinados

Departamento
de Oficina

Demais
subordinados

Departamento
de Pneus

Demais
subordinados

Fonte: Adaptado pelos autores do organograma matriz da empresa Goiás Concessionária

4.3. APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

Foi proposto, elaborado e aplicado um questionário (apresentado em anexo)

com foco na função de um colaborador da área contábil do concessionário, um
analista contábil, responsável pelo levantamento e controle de dados para usos
gerenciais, extraídos dos controles internos da empresa. Perguntas que buscarão
identificar as razões, que justifiquem ou não, a implantação de um departamento de
Controladoria, exclusivo e definitivo, para a entidade.
 36

Para dinamizar a leitura e o resultado da pesquisa, as informações coletadas

junto ao contador da empresa, responsável pelo departamento contábil e,
atualmente, exercendo um cargo de supervisão das atividades do analista contábil.

4.4. ANÁLISE DAS RESPOSTAS

Por meio da demonstração abaixo, é possível perceber, qual foi o resultado

do questionário aplicado ao encarregado pela contabilidade da empresa local.

RESPOSTA FAVORÁVEL
A IMPLEMETAÇÃO DE
PERGUNTA PESO
UM DEPARTAMENTO DE
CONTROLADORIA?
O colaborador com a função de analista contábil
1 é responsável pela elaboração de relatórios 5 Sim
gerenciais?

O envio das informações da empresa local à

2 5 Não
Holding é constante?

3 É feita avaliação dos resultados pela Holding? 5 Não

4 O tempo de resposta da Holding é imediato? 5 Não

As informações são copiadas para os gestores

5 5 Não
locais no momento do envio à Holding?

Após o feedback da Holdind, são tomadas

6 medidas de melhoramento pelos responsáveis 10 Não
na empresa local?
Uma vez implantada a controladoria em nível de
7 Staff, acredita-se numa maior rapidez no tempo 10 Sim
de resposta a estas informações?
Em caso de controladoria local em nível de Staff,
8 os gestores e gerentes participarão 10 Sim
efetivamente?
Seria viável a implantação de uma controladoria,
9 uma vez que seus custos são relativamente 10 Não
altos?

O analista contábil está habilitado para este tipo

10 10 Não
de assessoria?

Seria importante ter um profissional controller

11 10 Sim
atuando na empresa local?

TOTAL DE PONTUAÇÃO 85 100,00%

PONTUAÇÃO FAVORÁVEL 35 41,18%
PONTUAÇÃO NÃO FAVORÁVEL 50 58,82%
 37

A controladoria em geral, beneficia as empresas em todas as suas áreas,

principalmente aquelas com ações administrativas, onde a decisão final necessita
ser precisa e correta.
Em uma eventual implantação da controladoria interna, ou seja, no ambiente
interno da empresa em estudo, haveria uma considerável contribuição para uma
correta e tempestiva disposição de seus recursos materiais e humanos, de uma
forma mais harmônica e objetiva.
São exemplos de benefícios da implantação do departamento de
controladoria na empresa:
 Na estrutura da empresa, nos departamentos comerciais, a figura do
controller, de posse de dados e de análise de decisões passadas,
observando as exigências do mercado, poderia sugerir uma intensificação
nas ações otimizando os recursos que compõem os cálculos de
rentabilidade nos processos de vendas, com estudos de trajetos alternativos,
minimizando valores de fretes na distribuição de mercadorias, e com
implantação de novas políticas comerciais, com foco na prospecção de
novos clientes;
 Na administração geral da empresa, a importância de um profissional de
controladoria seria um considerável reforço quanto aos controles internos já
existentes, desburocratizando processos lentos e dando maior confiabilidade
aos mesmos. Com a observação correta das atividades praticadas por cada
colaborador da empresa, o Controller poderia sugerir também, uma correta
observação da distribuição de funções e da alocação do pessoal, garantindo
um melhor atendimento aos clientes internos e externos.
O impacto da não implantação deste departamento privaria a empresa de
usufruir destes exemplos citados e muitas outras situações claras que beneficiariam
a empresa em todas as áreas propícias ao controle interno, e principalmente sobre
setores a que se destinam os recursos aplicados na empresa para se alcançar seus
maiores objetivos, um ágio e bom atendimento ao cliente e o alcance de suas metas,
como lucratividade e estabilidade no mercado.
Mesmo com os altos custos com pessoal que um departamento de
controladoria exigiria da empresa, sua relação custo/benefício seria positiva
considerando os resultados a serem alcançados em curto prazo.
 38

Mas, é preciso ressaltar que, de acordo com as respostas obtidas na

aplicação do questionário, a implantação se tornou inviável, pois a empresa já pode
contar com este serviço de controladoria exercido pela Holding, empresa sede e
controladora.
 39

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A controladoria é vista como uma das funções principais das organizações,

por estar diretamente ligada aos processos da empresa, e tem se tornado um
departamento importante para a continuação das atividades das organizações.
A controladoria não decide, mas dá apoio ao processo decisório de gestão de
uma organização, por meio de sistema de informações que possibilitam o controle,
estes dados são transmitidos aos administradores, ou diretores, que em posse dos
relatórios e pareceres emitidos pelos controllers tornam-se melhores capacitados
para analisar alguma situação e ser assertivo em sua decisão.
O controller é o responsável pelo fomento das informações, e dependendo da
linha que estiver pode influenciar de forma positiva a tomada de decisão do
administrador ou vice-presidente da empresa.
Teoricamente, estudos apontam uma inclinação para a prática da
controladoria nas empresas do mundo moderno e globalizado.
A empresa se apresentou dentre vários aspectos, como um ambiente de
estudo apropriado e com a aplicação de um questionário, foi possível perceber as
circunstâncias de momento.
Considerando o grau de importância de cada questão elaborada, foram
definidos o peso e a pontuação para cada pergunta do questionário. A pontuação se
mostrou desfavorável à implantação da controladoria nas instalações da empresa,
com um percentual de 58,82%.
Conclui-se que, seria vantajosa para a empresa em estudo, a utilização da
controladoria como departamento interno, por nível de Linha ou Staff, caso fosse
uma empresa que não pertencesse a uma Holding controladora.
Portanto, a direção da empresa, ao avaliar suas reais possibilidades e
necessidades de curto e longo prazo, certamente, tem decidido pelo melhor
caminho, uma vez que, cada vez mais, se solidifica no mercado com muito sucesso.
 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Edição. São Paulo: Atlas. 2010.
ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. Controladoria.
In: CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica –
GECO. São Paulo: Atlas, 1999.
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gestão das empresas. Florianópolis: Curso de Ciências Contábeis, 1998,
Monografia.
CATELLI, Armando. Controladoria. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a Administração Geral. 2ª. Edição. São Paulo:
Editora Makron Books do Brasil, 1995.
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HECKERT, J Brooks, WILSON, James D. Controllership, 2 Ed. New York, Ronald
Press, 1963.
JOHNSSON, Marcelo Evandro e FRANCISCO FILHO, Valter Pereira. Finanças
empresariais/ Fae Business School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino
Senhor Bom Jesus, 2002.
MORANTE, S. A.; JORGE F. T. Controladoria. São Paulo: Atlas, 2008.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello. FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na
administração de empresas. 2ª. Edição. São Paulo: Atlas, 1999.
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na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2007.
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PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo:
Thomson Learning, 2007.
SANTOS, Antônio R. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. Rio
de Janeiro: DP&A, 2004.
SCHMIDT, Paulo. Introdução à Avaliação de empresas. 1ª. Edição. São Paulo:
Atlas, 2006.
 41

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Portal de contabilidade – História da Contabilidade. Disponível em:
<http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/historia.htm> Acesso em 03 de
julho de 2014.
 42

ANEXOS

QUESTIONÁRIO APLICADO NO ESTUDO DE CASO

1. O colaborador, com a função de analista contábil, tem a responsabilidade pelo

levantamento das informações e elaboração de relatórios gerenciais da
empresa? [Peso 5]
2. O envio de informações gerenciais para a Holding é constante? [Peso 5]
3. É feita uma avaliação dos resultados da empresa local pela Holding do grupo
empresarial? [Peso 5]
4. O tempo de retorno após as compilações realizadas pela mesma é de forma
imediato? [Peso 5]
5. As informações são copiadas para os gestores locais no momento do envio à
Holding? [Peso 5]
6. Após o retorno da Holding com informações e orientações da diretoria, são
tomadas medidas de melhoramento pelos responsáveis por decisões
administrativas e comerciais na empresa local? [Peso 10]
7. Uma vez implantada a controladoria em nível de Staff em cada empresa do
grupo, acredita-se numa maior rapidez no tempo de resposta a estas
informações? [Peso 10]
8. Em caso de controladoria em nível de Staff exercida pela empresa local, os
gestores e gerentes participarão efetivamente da coleta e análise das
informações de cada área? [Peso 10]
9. Seria viável a implantação de uma controladoria em nível de Staff, uma vez que
seus custos são relativamente altos? [Peso 10]
10. No que se refere à controladoria em nível Staff ou Linha, falamos em
assessoria, consultoria e apoio, o analista contábil está habilitado para este tipo
de assessoria, visto que este analista não é, teoricamente, um controller? [Peso
10]
11. Você acredita que seria importante ter um profissional controller atuando na
empresa local? [Peso 10]
 43

RESPOSTAS PARA O QUESTIONÁRIO APLICADO

1. Na empresa, o funcionário com o cargo de analista contábil foi designado para

este trabalho especificamente.
2. Sim, é constante, mensalmente, até o décimo dia útil do mês subsequente.
3. Sim, o Grupo Empresarial de Minas Gerais recebe informações em formato de
relatórios gerenciais de todas as empresas que o compõe, podendo os
responsáveis pela Holding consolida-las e prepará-las para uma análise da
situação econômico-financeira. Somente após esta avaliação, um diretor ou
responsável nomeado expõe suas considerações e ponderações a cada uma
das empresas. Através de normas gerais internas, compreendendo novas
políticas de mercado, atendem à necessidade de retificar normas antigas ou até
mesmo extingui-las, uma vez detectado o insucesso.
4. O retorno com instruções da Holding pode variar conforme o grau de relevância.
Na maioria das vezes, o retorno é imediato.
5. Sim, para execução e acompanhamento.
6. Sim, em casos necessários, onde cada gestor, administrativo e comercial,
tomarão suas devidas providências a fim de atender as orientações da Diretoria
da Holding.
7. Sim, dando simultaneamente, a cada gestor local, uma considerável vantagem
de tempo para elaborações de novas políticas comerciais e administrativas, de
forma a privilegia o atendimento ao cliente.
8. Sim, para tanto, serão realizadas reuniões periódicas para se traçar mudanças,
ou seja, novas estratégias para alcançar os objetivos almejados.
9. Depende do ponto de vista. Quando se espera por uma maior agilidade e
eficiência no atendimento as necessidades do cliente, objetivando maior
satisfação do mesmo, este custo é relativamente baixo. Mas, caso a
necessidade do momento for contenção de despesas, este custo se torna alto e
desnecessário uma vez que já existe um trabalho a nível Staff numa central que
controla todas as empresas do grupo.
10. Não em sua totalidade, pois há necessidade de mais conhecimento e formação
acadêmica. Se possível, com mestrado.
11. Sim, enquanto grupo. Para a empresa local, necessitaria de uma nova
conscientização e novo estilo de administração empresarial.