000735736

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
Tiago dos Santos Zanin
ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA ABERTURA DE

UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DE CAMPANHAS POLÍTICAS
Porto Alegre
2009
2

UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DE CAMPANHAS POLÍTICAS
Trabalho de conclusão de curso de graduação

apresentado ao Departamento de Ciências
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requesito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Roberto Lamb
PORTO ALEGRE
2009
3

UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DE CAMAPANHAS POLÍTICAS
Conceito final:
Aprovado em _______ de ___________________ de _________.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Prof. Dr.__________________________ - Instituição
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________

4
AGRADECIMENTOS
Só quem passa pela conclusão de uma graduação sabe das dificuldades

pelas quais os alunos passam durante esse período. Não falo, necessariamente, de
dificuldades de aprendizado, mas sim de falta de tempo, de ansiedade, de vontade
de fazer uma coisa quando se sabe que tem outra mais importante a fazer.
Por isso, digo que esse trabalho não estaria completo sem os devidos
agradecimentos. Agradecimento a todos aqueles que participaram, de maneira
direta, indireta ou até mesmo sem saber, da elaboração de um trabalho de
conclusão de curso.
São familiares, amigos e colegas de trabalho que de alguma maneira
contribuíram para o sucesso desse projeto.
A todos esses eu digo: muito obrigado por compreender minhas ausências,
muito obrigado por compreender dias de mau-humor, dias de pressa, dias nos quais
eu não tive tempo/paciência para ouvir, para conversar, enfim.
A essas pessoas eu dedico essa sessão. Saibam que foram de suma
importância para conclusão de mais essa etapa.
5
RESUMO
O presente trabalho trata da elaboração de um estudo de viabilidade

econômico-financeira visando à abertura de uma empresa de prestação de serviços
de consultoria para campanhas eleitorais. Inicialmente foi feito o levantamento de
referencial teórico sobre o estudo de viabilidade de uma organização, seguido de
informações sobre o plano de marketing, de instalação e de recursos humanos.
Dando continuidade, e como parte principal desse estudo, foram apresentados
dados financeiros sobre os custos iniciais, mão-de-obra direta e indireta para
abertura do empreendimento assim como foram apresentadas as demonstrações de
resultado do exercício e os fluxos de caixa para os cenários. Além disso, foram
descritas as técnicas de orçamento que auxiliam a tomada de decisão sobre a
viabilidade do projeto, tais como, a metodologia do VPL e da TIR. Na última parte
foram apresentadas as conclusões sobre os dados levantados e os comentários
sobre a implementação ou não do projeto.
Palavras-chave: assessoria eleitoral, viabilidade econômica, consultoria, econômico-

financeira, fluxo de caixa.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Planta da área locada para instalação .....................................................35

7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Aquisição de Móveis e Utensílio..............................................................39

Tabela 2 – Aquisição de Máquinas e Equipamentos.................................................39
Tabela 3 – Valor do Investimento Inicial....................................................................40
Tabela 4 – Pacote de serviços oferecidos.................................................................41
Tabela 5 – Planejamento de Vendas – Ano 1 – CENÁRIO PESSIMISTA ................43
Tabela 6 – Planejamento de Vendas – Ano 1 – CENÁRIO ESPERADO ..................43
Tabela 7 – Planejamento de Vendas – Ano 1 – CENÁRIO OTIMISTA .....................44
Tabela 8 – Planejamento de Vendas – Ano 2 – CENÁRIO PESSIMISTA ................45
Tabela 9 – Planejamento de Vendas – Ano 2 – CENÁRIO ESPERADO ..................45
Tabela 10 – Planejamento de Vendas – Ano 2 – CENÁRIO OTIMISTA ...................45
Tabela 11 – Planejamento de Vendas – Ano 3 – CENÁRIO PESSIMISTA ..............46
Tabela 12 – Planejamento de Vendas – Ano 3 – CENÁRIO ESPERADO ................46
Tabela 13 – Planejamento de Vendas – Ano 3 – CENÁRIO OTIMISTA ...................47
Tabela 14 – Depreciação anual e mensal .................................................................47
Tabela 15 – Manutenção anual e mensal .................................................................48
Tabela 16 – Seguro anual e mensal..........................................................................48
Tabela 17 – Custo de mão de obra direta mensal.....................................................49
Tabela 18 – Custo de mão de obra indireta mensal..................................................49
Tabela 19 – Custos fixos mensais.............................................................................50
Tabela 20 – DRE – Ano 1 .........................................................................................51
Tabela 21 – DRE – Ano 2 .........................................................................................52
Tabela 22 – DRE – Ano 3 .........................................................................................52
Tabela 23 – Fluxo de caixa – cenário pessimista......................................................53
Tabela 24 – Fluxo de caixa – cenário esperado........................................................54
Tabela 25 – Fluxo de caixa – cenário otimista ..........................................................54
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA................................................................................12
3 OBJETIVOS...........................................................................................................14
3.1 OBJETIVO GERAL ..........................................................................................14
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................14
4 REVISÃO TEÓRICA ..............................................................................................15
4.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO .....................................................................15
4.1.1 Fluxo de caixa..........................................................................................16
4.1.1.1 Ingressos ou recebimentos.................................................................17
4.1.1.2 Desembolsos ou pagamentos ............................................................17
4.1.2 Investimento inicial .................................................................................18
4.2 TÉCNICAS DE ORÇAMENTO DE CAPITAL...................................................18
4.2.1 Valor Presente Líquido (VPL) .................................................................19
4.2.2 Taxa interna de retorno (TIR) .................................................................20
4.2.3 Período de recuperação do investimento (Payback) ...........................22
5 PLANO DE MARKETING ......................................................................................23
5.1 MERCADO ......................................................................................................23
5.2 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................24
5.3 FORNECEDORES...........................................................................................25
5.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ...................................................................27
6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................29
6.1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES.......................................................................29
6.2 DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ...............................................................29
7 PLANO DE INSTALAÇÃO ....................................................................................32
8 MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................................37
9 PLANO DE VIABILIDADE ECONÔMICO FINANCEIRA ......................................38
9.1 INVESTIMENTO INICIAL ................................................................................38
9.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS ......................................................................40
9.3 DEPRECIAÇÃO, MANUTENÇÃO E SEGUROS .............................................47
9.4 DESPESAS FIXAS ..........................................................................................48
9.4.1 Mão de obra direta e indireta .................................................................49
9.4.2 Custos Fixos............................................................................................50
9
9.5 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) .......................51

9.6 FLUXO DE CAIXA ...........................................................................................53
9.7 MÉTODOS DE ORÇAMENTO DE CAPITAL...................................................55
9.7.1 Payback....................................................................................................55
9.7.2 Valor Presente Líquido (VPL) .................................................................56
9.7.3 Taxa Interna de Retorno (TIR) ................................................................56
10 CONCLUSÕES ....................................................................................................58
REFERÊNCIAS.........................................................................................................60
10
1 INTRODUÇÃO
É indiscutível a importância das pequenas e médias empresas na economia

de um país. A abertura de novas empresas faz a economia gerar com o aumento de
postos de trabalho, com o fluxo de capitais, de conhecimento, com a geração de
riquezas, entre outras.
Segundo dados do SEBRAE, 49,4% dos novos empreendimentos não
completam o 2º ano de existência, 56,4% encerram as atividades no 3º ano e 59,9%
no 4º ano de atuação (SEBRAE, 2004).
Esses dados demonstram a importância da análise a seguir, uma vez que
esse tipo de projeto objetiva fornecer dados que auxiliem na tomada de decisão de
investimento e evitando assim que o projeto idealizado entre nas estatísticas de
empresas que fecharam no início das atividades.
O desenvolvimento de um plano de negócio, sistematizando as idéias e
calculando todas as variáveis financeiras envolvidas, é a primeira etapa no processo
de empreender. À primeira vista, grandes idéias podem parecer muito lucrativas
mas, muitas vezes, durante o desenvolvimento do plano vamos percebendo
entraves que inviabilizam um empreendimento.
O presente plano, focado principalmente na questão da viabilidade econômico
financeira, apresenta uma empresa de consultoria de campanhas políticas.
Organizar as campanhas eleitorais brasileiras, a partir de metas gerenciais e
de resultados, possibilitando racionalizar os recursos financeiros e humanos
disponíveis é o principal motivador para esse trabalho. Atualmente, as campanhas
políticas são organizadas de maneira informal, ou seja, são pessoas conhecedoras
do processo que são responsáveis pelo controle das inúmeras variáveis que
compõem uma campanha.
O mercado é sabidamente gigante, e para conferir isso basta analisar, de
maneira simples, as prestações de contas dos candidatos, pois o volume de
recursos envolvidos em campanhas eleitorais é muito grande. Além disso, vislumbra-
se pelo frente um mercado em potencial crescimento, após a consolidação no meio
político do formato de campanha que o projeto propõe, ou seja, campanhas
eleitorais mais eficientes no que diz respeito à gestão de recursos materiais e
financeiros e gerenciamento centralizado das inúmeras atividades envolvidas.
11
A seguir, de maneira breve, apresenta-se o plano de recursos humanos, com

a indicação dos profissionais necessários para o empreendimento.
O plano de instalação prevê o ambiente que será utilizado para instalação do
empreendimento assim como todos os móveis e utensílios que fazem parte do
ambiente.
Por fim, o plano financeiro revela que o principal risco do projeto em questão,
que é a sazonalidade, pode ser satisfatoriamente contornado a partir de serviços
menores em períodos não eleitorais.
12
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A situação problemática abordada neste trabalho de conclusão de curso de

Administração envolve a avaliação sistemática de uma oportunidade de negócio
identificada pelo autor.
A possível oportunidade ocorre em um setor no qual se percebe a existência

de um elevado volume de negócios, visto que se trata de candidatos aos vários
cargos eletivos (Vereador, Deputado Estadual, Deputado Federal, Prefeito,
Governando e Presidente).
O objetivo da empresa é proporcionar aos clientes um serviço diferente do

que usualmente é oferecido, ou seja, uma tentativa de formalizar o gerenciamento
das diversas atividades que fazem parte de uma campanha eleitoral. Essa é a
oportunidade vislumbrada.
O que se viu nas últimas campanhas de 2006 e 2008, e por conseqüência nas
anteriores, é que esse gerenciamento é feito de maneira informal, por pessoas que
conhecem o mercado, muitas vezes bastante qualificadas e que possuem a
capacidade de intermediar algumas das necessidades do candidato, mas que
pecam na eficiência da gestão dos recursos materiais e financeiros, por exemplo.
O público alvo da empresa são todos os candidatos aos diversos cargos

eletivos no território nacional. Inicialmente, a empresa objetiva operar dentro do
estado do Rio Grande do Sul, mais precisamente, com os candidatos que possuem
domicílio eleitoral na cidade de Porto Alegre. Essa decisão tem por norte consolidar
os serviços oferecidos para depois, aos poucos, expandir suas atividades até o
alcance de seu objetivo maior.
Somado a essas informações é importante ter ciência de algumas

informações sobre o mercado de pequenas e médias empresas no país. Estudos do
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) indicam que
muitas das causas para o fechamento precoce de empresas estão relacionadas a
13
falhas no processo de tomada de decisão. Esse estudo objetiva esclarecer alguns

pontos que possam gerar dúvidas no que se refere à viabilidade econômico-
financeira de um empreendimento.
14
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Estudar a viabilidade econômico-financeira da abertura de uma empresa de

prestação de serviços de consultorias para campanhas políticas, com base em
técnicas de orçamento de capital.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) identificar os investimentos necessários para abertura do empreendimento;
b) identificar os custos envolvidos;
c) apresentar as projeções de fluxo de caixa;
d) projetar as demonstrações do resultado do exercício;
e) analisar as possibilidades de retorno do investimento

15
4 REVISÃO TEÓRICA
4.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Para se analisar a viabilidade de abertura de qualquer negócio, é fundamental

que seja feito o planejamento financeiro de tal investimento. Segundo Gitman
(2001), o planejamento financeiro é um dos aspectos mais importantes das
organizações por servir como guia para obtenção de resultados esperados, ou seja,
nesse caso, o propósito é verificar a viabilidade de um determinado investimento.
Gitman (2001) salienta também que o processo de planejamento financeiro deve
partir do longo prazo norteando a formulação dos planos de curto prazo.
De acordo com Ross, Westerfield e Jaffe (1995), os planos financeiros estão
relacionados a conjuntos alternativos de hipóteses, ou seja, o plano deve ser
analisado sob a ótica de mais de um possível cenário já que estamos lidando com o
futuro e não se sabe como de fato será por isso a importância de verificar o
comportamento do investimento de acordo com diferentes situações.
Para verificar a viabilidade ou não de um determinado projeto deve-se utilizar
da técnica da análise de investimentos, ou seja, um conjunto de ferramentas que
servem para auxiliar a tomada de decisão a partir da mensuração do valor de
determinado negócio. Leite (1994) diz que a análise de investimentos é uma
comparação entre os fluxos de caixas e os montantes que foram investidos na
abertura do negócio.
Além disso, Groppelli (1998) ressalta que a ausência de um procedimento
confiável pode fazer com que a companhia não tenha fundos suficientes para cobrir
compromissos fundamentais para a existência da organização, podendo levar,
nesse caso, à falência.
16
4.1.1 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é uma das técnicas utilizadas dentro do planejamento

financeiro que objetiva administrar a liquidez da organização. Segundo Zdanowicz
(1998, p. 40):
Denomina-se fluxo de caixa de uma empresa ao conjunto de ingressos e
desembolsos de numerário ao longo de um período determinado. O fluxo de
caixa consiste na representação dinâmica da situação financeira de uma
empresa, considerando todas as fontes de recursos e todas as aplicações
em itens do ativo.
Dornelas (2005) associa a administração de um fluxo de caixa às contas

correntes de pessoa física nos bancos. Segundo ele, intuitivamente, os indivíduos
gerenciam suas contas pessoais da mesma forma que um fluxo de caixa quando se
organizam para cobrir um cheque emitido (pré-datado) ou para cumprir outras
obrigações ao longo do mês. A única diferença está no número de variáveis
envolvidas que no caso das organizações são em número elevado.
A principal função do fluxo de caixa é permitir estimar, com antecedência, as
necessidades de caixa no curto prazo. Essa antecedência permite, segundo
Gitmann (2001) que empresas que tenham expectativa de excedente de caixa
possam planejar o investimento dessa sobra assim como outras, que tenham
projeções de carência de caixa, possam escolher a melhor opção de financiamento
dentre aquelas ofertadas, ou seja, essa técnica fornece ao gestor financeiro uma
visão clara do momento exato das entradas e saídas de valores. Além dessa
função, Zdanowicz (1998, p. 41) salienta outros objetivos do fluxo de caixa:
a) facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem

obtidos junto às instituições financeiras;
b) programar os ingressos e os desembolsos de caixa, de forma criteriosa,

permitindo determinar o período em que deverá ocorrer carência de
recursos e o montante, havendo tempo suficiente para as medidas
necessárias;
17
c) permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as

disponibilidades de caixa, evitando-se o acúmulo de compromissos
vultosos em época de pouco encaixe;
d) determinar quanto de recursos próprios a empresa dispõe em dado

período, e aplicá-los de forma mais rentável possível, bem como analisar
os recursos de terceiros que satisfaçam as necessidades da empresa;
e) financiar as necessidades sazonais ou cíclicas da empresa;
f) verificar a possibilidade de aplicar possíveis excedentes de caixa.
4.1.1.1 Ingressos ou recebimentos
Segundo Zdanowicz (1998) nesse item devem ser lançadas todas as entradas
de caixa relacionadas às vendas à vista, ingressos por aumento de capital social,
venda de ativo permanente, entre outros.
4.1.1.2 Desembolsos ou pagamentos
Ao contrário do item anterior, no qual estamos falando de recebimentos que

aumentam o caixa da empresas, Zdanowicz (1998) relaciona os desembolsos como
sendo as saídas de caixa referente à compra de matéria-prima, pagamento de
salários, despesas diretas e indiretas de fabricação, impostos e encargos sociais,
entre outros. Todos esses dados devem ser lançados no fluxo de caixa com base
em previsões futuras que são feitas a partir da análise da situação atual da
organização e também com base nos históricos existentes.
18
4.1.2 Investimento inicial
O investimento inicial é o valor que será usado como base de comparação

para avaliação de implementação ou não de um determinado investimento. Segundo
Dornelas (2001) esse investimento está relacionado a todos os custos de aquisição
de móveis e imóveis, reforma, pintura, ou seja, todos os custos necessários para
deixar a estrutura pronta para iniciar as operações.
4.2 TÉCNICAS DE ORÇAMENTO DE CAPITAL
Segundo Gitman (2001), as técnicas de orçamento de capital são ferramentas

que auxiliam a tomada de decisão no momento de decidir se um projeto é aceitável
ou não após a elaboração dos fluxos de caixa.
Groppelli (1998, p. 134) salienta também que as técnicas de orçamento de
capital servem para “avaliar, comparar e selecionar projetos que obtenham o
máximo retorno ou a máxima riqueza para os acionistas”.
É importante ressaltar a importância dessas técnicas na tomada de decisão,
uma vez que uma escolha errada pode comprometer um grande volume de capital,
que poderia estar sendo aplicado ou utilizado em outra opção de investimento,
proporcionando assim maior retorno à empresa.
As técnicas citadas pelos autores e que serão abordadas são:
a) valor presente líquido (VPL);

b) taxa interna de retorno (TIR); e
c) payback.
19
4.2.1 Valor Presente Líquido (VPL)
“O valor presente líquido (VPL) é encontrado ao se subtrair o investimento

inicial de um projeto do valor presente de seus fluxos de entrada de caixa,
descontados a uma taxa igual à do custo de capital da empresa”. (GITMAN, 2001,
p.302)
A regra geral diz que se o valor presente de um fluxo de caixa futuro for maior
que o investimento inicial esse projeto deve ser aceito, pois ao contrário, conforme
Groppelli (1998, p.138) “se o valor presente é menor do que o custo inicial, o projeto
deve ser rejeitado porque os investidores perderiam dinheiro se o projeto fosse
aceito”.
Gitmann (2001) afirma que a técnica do VPL é considerada uma técnica
sofisticada por considerar o valor do dinheiro no tempo, ao contrário das outras
técnicas. Além disso, a técnica do VPL se destaca por três atributos, segundo Ross,
Westerfield e Jaffe (1995):
a) o VPL utiliza fluxos de caixa, ao contrário de outras técnicas que utilizam o

lucro líquido. Segundo os autores, o lucro líquido não pode ser
considerado em orçamento de capital por não representar movimentos de
caixa;
b) o VPL utiliza todos os fluxos de caixa do projeto, ao contrário de outras

técnicas que desconsideram fluxos além de uma certa data; e
c) o VPL desconta os fluxos de caixa corretamente desde que se utilize o

custo de capital adequado ao risco do projeto.
Da mesma maneira que a técnica de valor presente líquido apresenta

atributos que a tornam sofisticas há algumas limitações que devem ser destacadas.
O fato da técnica do VPL permitir a análise de projetos muito longos pode ser um
equívoco:
20
Na realidade, entretanto, quanto mais distante é a data, mais difícil é a

estimativa dos fluxos de caixa futuro. Os fluxos de caixa futuro são
influenciados pelas vendas futuras, pelos custos da mão-de-obra, dos
materiais e dos custos indiretos de fabricação, pelas taxas de juros, pelos
gostos dos consumidores, pelas políticas governamentais, pelas mudanças
demográficas e assim por diante. A superestimação ou subestimação dos
fluxos de caixa futuros podem levar a aceitação de um projeto que deveria
ser rejeitado, ou à rejeição de um projeto que deveria ser aceito.
(GROPPELLI, 1998, p. 140)
Para completar, Groppelli (1998, p.140-141) ressalta que nessa técnica a taxa
de desconto considerada é a mesma durante todo período, sem considerar
mudanças que possivelmente ocorrerão de um ano para outro, mas afirma que “o
método do VPL é ainda o melhor método de orçamento de capital”.
Além disso, é importante ressaltar outro aspecto salientado por Ross,
Westerfield e Jaffe (1995) que foi citado anteriormente. A utilização de uma taxa de
desconto para o cálculo do VPL é uma das características dessa metodologia, mas é
de suma importância ressaltar que essa taxa utilizada deve estar de acordo com a
empresa e com os valores aplicados no mercado financeiro, uma vez que a tomada
de decisão para aprovação ou rejeição do projeto se dará com base no resultado
que é diretamente afetado pela taxa de desconto escolhida.
É importante cuidar para que os fluxos de caixa sejam descontados a uma
taxa real, ou seja, utilizada pelo mercado.
4.2.2 Taxa interna de retorno (TIR)
A taxa interna de retorno é a metodologia mais usada na avaliação de

investimentos no que se refere a orçamento de capital. Segundo Ross, Westerfield e
Jaffe (1995) essa é a técnica mais próxima do VPL. Ela busca encontrar um único
numero que sintetize os méritos de um projeto, sendo que esse número, e isso é o
mais importante, não está relacionado à taxa de juros do mercado, mas sim, ao valor
dos fluxos de caixa descontados do projeto.
Groppelli (1998, p. 142) simplifica dizendo que “a TIR é uma taxa de desconto
que torna o VPL igual a zero”.
21
Essa taxa permite que se faça uma análise do investimento com base na
comparação entre o retorno que o negócio proporcionaria e as taxas de juros
vigentes. Gitmann (2001) define os critérios para tomada de decisão com base no
valor encontrado a partir do cálculo da TIR. Se a TIR for maior do que o custo de
capital o projeto deve ser aceito, visto que proporcionará mais retorno do que o
simples investimento do capital. Por outro lado, se a TIR for menor do que o custo
de capital o projeto deve ser rejeitado uma vez que a empresa estará deixando de
ganhar maior retorno na aplicação daquele montante.
Assim como as outras metodologias, essa técnica possui vantagens e
desvantagens na sua aplicação.
Como principal vantagem Groppelli (1998) salienta a simplicidade do cálculo
da TIR. De posse de uma calculadora financeira é possível obter tal taxa em apenas
alguns segundos, ou seja, ao mesmo tempo em que é simples e de fácil
compreensão, essa metodologia não possui restrições quanto ao valor do capital no
tempo como o Payback.
Por outro lado, Leite (1994) ressalta uma deficiência dessa técnica que está
relacionada aos fluxos de caixa não convencionais. Segundo o autor, a TIR somente
pode ser utilizada quando há apenas uma inversão de sinal, ou seja, o investimento
inicial tem sinal negativo, representando um desembolso, e as entradas previstas
tem sinal positivo simbolizando recebimento de capital.
Outra observação pertinente é feita por Groppelli (1998) e diz respeito a uma
desvantagem da TIR. Segundo o autor, muitas vezes esse método fornece uma taxa
de retorno não realista o que pode atrapalhar a tomada de decisão. A metodologia
da TIR pressupõe que o projeto que tiver maior taxa de retorno deve ser o aprovado,
mas, como foi dito, é importante analisar a taxa de retorno obtida considerando
questões como experiências passadas e a economia atual e não apenas o valor
obtido para tomada de decisão.
22
4.2.3 Período de recuperação do investimento (Payback)
Independente do autor, as definições de Payback são todas simples e

objetivas. De acordo com Gitmann (2001, p. 300) “é o exato montante de tempo
necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto
calculado a partir de seus fluxos de entrada de caixa”.
No caso de uma anuidade, o período de payback pode ser achado ao se

dividir o investimento inicial pelo fluxo de entrada de caixa anual. Para uma
série mista de fluxos de entrada de caixa, os fluxos de entrada de caixa têm
de ser acumulados ate que o investimento inicial seja recuperado. GITMAN
(2001, p. 300)
A tomada de decisão, segundo Leite (1994), será feita, exclusivamente, com

base no tempo de recuperação dos recursos desembolsados, ou seja, o projeto que
proporcionar menor tempo de retorno será o escolhido.
Como pontos positivos dessa metodologia, Groppelli (1998) ressalta a
simplicidade do cálculo e a facilidade de compreensão do que o valor obtido
representa.
Ross, Westerfield e Jaffe (1995), Groppelli (1998), Sanvicente (1987), Gitman
(2001) e Leite (1994) levantam dois aspectos negativos dessa técnica que devem
ser levados em consideração.
Em primeiro lugar a questão da desconsideração dos fluxos de entrada
posteriores ao período de payback, não proporcionando assim uma visão geral do
projeto.
Depois a questão da distribuição dos fluxos de caixa dentro do período de
recuperação, ou seja, essa metodologia desconsidera completamente o valor do
dinheiro ao não fazer distinção entre os mesmos valores de entradas em tempos
diferentes.
Mesmo assim, Sanvicente (1987) diz que essa técnica pode ser muito útil
quando a empresa está mais preocupada com a velocidade do retorno do
investimento ou com a liquidez para cobrir compromissos.
Por fim, é importante lembrar que o payback serve como medida de
sensibilidade de liquidez do projeto, mas não serve para analisar a viabilidade de um
projeto em função da simplicidade de sua metodologia.
23
5 PLANO DE MARKETING
5.1 MERCADO
Como já mencionado, por ser um serviço pouco difundido, temos um mercado

com alto potencial de expansão. Cada vez mais tem se mostrado na política e
principalmente no marketing eleitoral, a importância da profissionalização daqueles
que participam do planejamento das campanhas eleitorais. Soma-se a isso o fato de
que, cada vez mais, tem aumentado o investimento financeiro feito nessas
campanhas, o que faz com que aqueles que investem e aqueles que concorrem,
busquem soluções que tragam mais confiabilidade, segurança e potencial de êxito
eleitoral. E é exatamente esse o serviço cujo projeto que foi aqui analisado pretende
explorar.
As campanhas políticas hoje são feitas de maneira segregada. De um lado,
as agências de publicidade/comunicação definem suas estratégias a partir,
principalmente, das demandas da população, esquecendo-se, muitas vezes, de
analisar corretamente as características do candidato que estão comunicando. De
outro lado, as equipes de trabalho, logística e divulgação realizam o planejamento
de divulgação da campanha. Essa segregação faz com que o timing de produção de
material publicitário muitas vezes esteja descoordenado com o momento que a
campanha está vivendo.
A idéia apresentada pelo projeto é de unificar todos os setores da campanha
e poder controlá-los como a uma empresa, de modo interdependente e sistêmico,
dando mais agilidade, racionalidade e economia às candidaturas.
Em se tratando de concorrência direta pode-se dizer que essa quase nula ou
próxima de zero uma vez que se desconhece a existência de uma empresa
formalizada que se proponha a oferecer os mesmo serviços que a empresa em
questão. O que se vê são as agências de publicidade que prestam serviços ao
mesmo publico alvo, porem de uma maneira um pouco diferente. Elas executam
seus planejamentos de forma independente e focadas em questões relacionadas à
imagem do candidato e da campanha.
24
5.2 ANÁLISE DE MERCADO
Uma simples análise do mercado permite identificar o negócio em questão

como inovador, uma vez que se desconhece a existência de uma organização
formal atuando nesse setor. Essa primeira constatação somada à analise da matriz
SWOT , que será apresentada abaixo, indica que há grande potencial de
crescimento ao oferecer esse produto.
AMBIENTE INTERNO
• Forças (Pontos fortes)
- Maior eficiência na gestão de recursos materiais;

- Melhor gestão dos recursos financeiros;
- Serviço realizado por profissionais capacitados;
- Baixo custo com estrutura física;
- Centralização do planejamento de campanha.
• Fraquezas (Pontos fracos)
- Empresa nova sem histórico de clientes para provar o nível de serviço

oferecido;
- Possível dificuldade em encontrar profissionais consultores qualificados
dispostos a serem parceiros em função do setor (política).
AMBIENTE EXTERNO
• Oportunidades
- Muitos profissionais que prestam esse tipo de serviço fazem isso de forma
informal;
25
- As campanhas eleitorais movimentam grandes montantes financeiros;

- Falta de controle dos recursos financeiros e materiais nas campanhas.
• Ameaças
- Alta dependência de terceiros;

- Alta inadimplência;
- Eleição de dois em dois;
- Facilidade de entrada de novos concorrentes com empresas formais;
- Clientes continuarem utilizando serviços prestados por empresas informais.
5.3 FORNECEDORES
Para que todas as ações de marketing e de divulgação da campanha de

nossos clientes atinjam os objetivos previstos no planejamento que a consultoria
elabora, é fundamental a existência de um grupo de instituições comerciais
parceiras. Ter entidades parceiras aumenta a confiabilidade do serviço oferecido,
evita eventuais prejuízos desnecessários e dá mais segurança à empresa na hora
de oferecer seus pacotes de serviços, pois se têm a convicção de que aqueles que
executarão os projetos o farão de maneira satisfatória.
Segue uma lista das entidades parceiras:
- agências de publicidade – responsáveis pela criação de todo material gráfico

e outras peças publicitárias, além de toda a identidade visual do candidato e da
definição da estratégia da campanha;
- escritório de assessoria jurídica – responsável por orientar a campanha,

para exigir e para se defender em caso de direito de resposta, para orientar o
candidato a não cometer ilegalidades eleitorais que inviabilizem sua posse e
exercício do mandato, entre outras;
26
- produtora de áudio - responsável pela produção de todo material sonora, tal

como jingles, spots para rádio e vinhetas para o horário eleitoral gratuito. Além da
organização de carros de som;
- produtora de vídeo – responsável pela gravação dos programas para a

televisão, captação de imagens externas da campanha e produção de um
documentário ao final do processo eleitoral;
- empresa de tecnologia da informação – responsável pelo desenvolvimento

de softwares de gestão e controle conforme as demandas de cada campanha, além
do desenvolvimento de ferramentas de web marketing;
- gráfica – responsável pela impressão de todo o material gráfico. Necessário

que a empresa disponha de impressão em diferentes mídias, como papel, adesivos,
tecido, lonas, entre outros;
- promotora de eventos – responsável pela organização dos eventos de

campanha, apresentando a melhor relação custo/benefício de salões, serviços de
Buffett, garçons, recepcionistas, etc.
- locadora de veículos – responsável pela locação de veículos (além de

automóveis de pequeno porte, kombis e microônibus) para a campanha, quando
necessário.
- imobiliária – responsável pela prospecção de imóveis para aluguel adequado

à instalação de comitês.
27
5.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
• PRODUTO
O serviço ofertado é uma consultoria de gestão financeira, de marketing e

logística das campanhas eleitorais. Além deste serviço principal, a empresa oferece
outros acessórios tais como: análise de viabilidade e de imagem para o período pré-
eleitoral, análise de impacto de atuação durante o mandato e um serviço pós-eleição
de agradecimento e formas de comunicar como se dará na prática aquilo que foi
proposto.
• PREÇO
O preço foi definido de acordo com o porte de cada campanha. Em

campanhas para eleições proporcionais, que é o foco inicial da empresa, estima-se
que seja adequado cobrar 5% do valor total que será apresentado na prestação de
contas à Justiça Eleitoral para a prestação de todos os serviços que estão sendo
apresentados. Em campanhas para eleições majoritárias, o valor cobrado é de 7,5%
do total da prestação das contas de campanha. Apesar disso, a idéia é oferecer
pacotes personalizados que possam ser adaptados de acordo com as solicitações
dos candidatos.
• PRAÇA
A área de atuação da consultoria abrange todo o Brasil, iniciando-se a

prospecção de clientes no Estado do Rio Grande do Sul. Em caso de deslocamento
de consultores, os custos de transporte, hospedagem e alimentação ficariam sob
responsabilidade dos clientes.
28
• PROMOÇÃO
Para a promoção inicial da empresa, seriam convidados para jantares os

principais membros das executivas dos principais partidos do Estado do Rio Grande
do Sul, a fim de que se apresente o tipo de serviço a ser oferecido, a qualidade das
instituições parceiras, o histórico e o perfil dos diretores e todos os demais
benefícios que são oferecidos. Num segundo momento, seriam realizadas visitas
àqueles que já possuem cargos eletivos (prefeitos, deputados, vereadores, etc) para
a apresentação da empresa. Num terceiro momento, a utilização de propaganda em
mídia impressa nos jornais de grande circulação do Estado, a fim de demonstrar a
consolidação da consultoria enquanto ferramenta de gestão das campanhas
eleitorais.
29
6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
6.1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Além das atividades rotineiras que envolvem questões burocráticas e legais,

que devem ser feitas o ano inteiro, uma tarefa que deve ser executada diariamente,
é a prospecção de clientes, realizadas pelas duas atendentes contratadas. Tal
atividade se dará na oferta a candidatos já eleitos que tenham interesse numa
consultoria de imagem vislumbrando uma próxima campanha eleitoral. Essas
atendentes são responsáveis pela busca destes clientes e pelo agendamento de
uma visita de um dos diretores a eles.
As atividades pontuais seriam durante os períodos pré, eleitoral e pós-
eleitoral, em que se utilizariam todas as ferramentas da consultoria já apresentadas.
6.2 DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Os diretores são os próprios sócios fundadores da empresa, sendo

remunerados pelo pró-labore.
Diretor Financeiro – profissional da área de administração ou ciências

contábeis que tenha experiência com planejamento e execução financeira. Este
profissional terá grande importância no planejamento financeiro da empresa, tendo
em vista tratar-se de um serviço com caráter fortemente sazonal.
Diretor Administrativo – profissional da área de administração ou psicologia

organizacional, que tenha capacidade de manter o ambiente da empresa adequado
às atividades, especialmente selecionando profissionais para serem colaboradores
30
que sejam dinâmicos, na medida em que o serviço prestado tem um timing muito
estreito, que é o período eleitoral.
Diretor de Marketing – profissional da área de comunicação, que tenha um

portfólio de campanhas eleitorais bem sucedidas, sendo reconhecido no meio como
uma referência. Esse profissional deve ter experiência em planejamento de
marketing eleitoral e político.
A equipe de consultores que serão utilizados pela empresa, como

colaboradores terceirizados, deverá ser composta, no mínimo, por:
Consultor financeiro - profissional da área de administração ou ciências

contábeis que tenha experiência com planejamento e execução financeira.
Consultor administrativo – profissional da área de administração, com

interesse pela área de logística e cadeias de suprimentos.
Consultor de comunicação – profissional da área de comunicação, com

experiência em planejamento de marketing.
Consultor da área de ciência sociais – profissional da área de ciências sociais

responsável pela análise dos diversos cenários políticos.
E a estrutura interna da organização terá:
Duas secretárias para os diretores que devem estar cursando curso superior.
Conhecimentos em informática e política. Preferencialmente do sexo feminino.
Uma atendente para o público em geral que também deverá estar cursando
curso superior e será contratado como estagiário. Conhecimentos em informática e
política. Preferencialmente do sexo feminino.
Dois atendentes para atendimento aos potenciais clientes. Esse cargo exige
curso superior completo ou em formação. Conhecimentos em informática, política,
31
História do Brasil, História Geral, inglês, macroeconomia. Boa comunicação e

experiência em área comercial.
Essa é a estrutura que pode ser chamada de ideal para a organização depois
de sua consolidação. Considerando que trata-se da abertura de um novo negócio, é
fundamental que se trabalhe, inicialmente, com um estrutura mais enxuta, com o
intuito de minimizar custo fixos e permitir a manutenção das atividades da empresa.
Para que isso ocorra algumas considerações sobre a estrutura de pessoal,
nos três primeiro anos, serão apresentadas. Fica estabelecido que os três sócios
não receberam nenhum valor durante os três primeiros anos. Além disso, a estrutura
interna inicial será composta pelos dois atendentes descritos acima, que exercerão
as funções de captação de clientes e de atendimento.
32
7 PLANO DE INSTALAÇÃO
A abertura da consultoria está prevista para o primeiro semestre de 2010,

após todos os trâmites burocráticos necessários. A empresa será instalada em sala
alugada no Centro de Porto Alegre/RS, próximo a Praça da Matriz, centro político do
Estado do Rio Grande do Sul. Após uma pesquisa de preço e benefícios oferecidos
por alguns imóveis localizados no centro da capital, decidiu-se pela locação de um
imóvel na Rua Alberto Bins, que, apesar não ser localizado na Praça da Matriz, fica
a poucos minutos daquela região, e está localizado numa rua de fácil acesso.
O imóvel é uma sala comercial de cerca de 100 m2, com dois banheiros e com
custo mensal de aluguel de R$ 1.400,00 (hum mil e quatrocentos reais). Para a
adaptação do imóvel aos nossos serviços, não será necessária uma reforma, uma
vez que o imóvel já possui sala de reuniões e uma sala que será dividida pelos
membros da diretoria. Na circulação, ficarão instaladas as mesas das atendentes
aos clientes e uma ilha de trabalho dos consultores. Na entrada, a mesa da
recepcionista e sala de espera.
Será necessária a aquisição dos seguintes móveis:
SALA DE REUNIÕES
- 1 mesa de reuniões para 8 pessoas

- 8 cadeiras
- ar condicionado (7.500 BTU´s)
- 1 mesa de apoio
- 1 aparelho telefônico sem fio
- 1 projetor multimídia
- 1 tela para projeção
- 1 sofá
- 2 poltronas
- 1 DVD
- 1 estante para livros
33
SALA DA DIREÇÃO
- 3 mesas de escritório, tamanho médio

- 3 cadeiras com rodinhas
- 3 computadores portáteis (notebooks)
- 3 aparelhos de telefone fixo
- 1 impressora multifuncional
- 6 cadeiras de aproximação
- 1 estante
- 1 ar-condicionado
SALA DE ATENDIMENTO
- 4 mesas de escritório tamanho pequeno

- 7 computadores de mesa (desktop)
- 1 impressora multifuncional (com fax)
- 1 armário
- 1 móvel projetado para ilha de trabalho dos consultores
- 5 telefones fixos
- 2 mesas de apoio
- 1 ar-condicionado split (sala sem janela)
- 1 roteador para instalação de internet sem fio
RECEPÇÃO / SALA DE ESPERA
- 1 mesa de escritório tamanho pequeno

- 1 computador de mesa (desktop)
- 1 telefone com identificador de chamadas
- 1 cadeira com rodinhas
- 1 sofá
34
- 2 poltronas
- 1 mesa de centro
- 1 mesa de apoio
- 1 tapete
35
Figura 1 – Planta da área locada para instalação

Fonte: o autor
36
Com relação à estrutura física ocupada pela empresa parte-se do mesmo

principio do plano de pessoal. O plano descrito acima corresponde ao projeto ideal
de instalação, capaz de oferecer a estrutura necessária para execução das
atividades propostas. Inicialmente a organização utilizará de uma estrutura menor,
por conseqüência mais próxima da realidade inicial de abertura das atividades.
Considerando a importância da localização para o sucesso de um
empreendimento, o ponto locado será mantido, mesmo sabendo que uma sala
menor teria um custo menor. Para compensar só serão utilizados, inicialmente, três
das sete peças disponíveis.
A sala de espera (recepção) contará com:
- 1 mesa de escritório tamanho pequeno

- 1 computador de mesa (desktop)
- 1 telefone com identificador de chamadas
- 1 cadeira com rodinhas
- 1 sofá
- 1 poltronas
- 1 mesa de centro
- 1 mesa de apoio
E a sala de atendimento, apesar de seu tamanho, será utilizada de maneira

parcial contando com:
- 4 mesas de escritório tamanho pequeno

- 4 computadores de mesa (desktop)
- 1 impressora multifuncional (com fax)
- 1 armário
- 4 telefones fixos
- 1 ar-condicionado split (sala sem janela)
- 1 roteador para instalação de internet sem fio
37
8 MÉTODO DE PESQUISA
Com o intuito de atingir os objetivos propostos, fez necessária a utilização do

método de estudo de caso exploratório, que, segundo Yin (2001) é uma estratégia
de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real. Outro aspecto que torna o método de estudo de casos mais
indicado é a necessidade de se levar em consideração um grande número de
variáveis, como é o caso de uma análise de viabilidade econômico-financeira que
trabalha com cenários, custos diversos, demanda muitas vezes irregular, entre
outras.
Samara e Barros (2002) apresentam como principais características dessa
metodologia a flexibilidade e a criatividade sendo que o objetivo é obter um melhor
conhecimento sobre o estudo e hipóteses a serem confirmadas.
Na primeira etapa do trabalho, foram levantadas informações sobre a
estrutura interna da empresa, sobre o mercado no qual ela está inserida, forças,
fraquezas e, principalmente, informações de natureza econômico-financeira sobre os
custos iniciais para abertura do negócio.
No segundo momento, o foco da pesquisa estava sob o levantamento e a
descrição de todas as despesas envolvidas no empreendimento. Compra de móveis
e utensílios, custos com mão-de-obra direta e indireta, remuneração dos sócios,
projeção de vendas com base no tamanho do mercado. Todos esses dados
serviram de base para criação de tabelas descritivas das despesas, para elaboração
dos demonstrativos do resultado do exercício (DRE) e também para elaboração dos
fluxos de caixa dos três cenários possíveis.
De posse desse material elencado na etapa anterior partiu-se para a
aplicação das técnicas de orçamento de capital que são ferramenta de auxílio na
tomada de decisão da viabilidade de um empreendimento.
Por fim, os resultados obtidos com as técnicas de orçamento de capital mais
as informações apresentadas durante o projeto embasaram as conclusões sobre a
viabilidade do empreendimento apresentado.
38
9 PLANO DE VIABILIDADE ECONÔMICO FINANCEIRA
O objetivo desta etapa do trabalho é colocar na prática os conceitos que

foram abordados ao longo do trabalho. Com base nos levantamentos que foram
feitos, foram apresentados os valores orçados para o investimento assim como
dados referentes a sua viabilidade. O foco deste trabalho está na análise da
viabilidade financeira da abertura desse tipo de organização, mas, independente
disso, é fundamental que alguns outros aspectos sobre o negócio sejam
apresentados para melhor contextualização.
9.1 INVESTIMENTO INICIAL
Essa etapa tem por objetivo mostrar quanto foi necessário gastar para montar
a empresas e iniciar as atividades de atendimento. O cálculo do investimento inicial
foi feito com base nas despesas pré-operacionais, nos gastos com a montagem do
negócio (custos fixos) e o capital de giro.
No caso da empresa em questão, como foi dito anteriormente, não haviam
despesas pré-operacionais, uma vez que não houve necessidade de reformas ou
modificações na sala alugada.
39
MÓVEIS E UTENSÍLIOS
Qtd Descrição Vlr Unit. Subtotal
1 mesas de apoio 100 R$ 100
1 sofás 500 R$ 500
1 poltronas 350 R$ 350
5 mesa de escritório (pequena) 250 R$ 1.250
5 cadeira com rodinha 250 R$ 1.250
3 cadeira de aproximação 100 R$ 300
1 armário 400 R$ 400
1 roteador 150 R$ 150
1 mesa de centro 100 R$ 100
Total R$ 4.400
Tabela 1 – Aquisição de Móveis e Utensílio
Fonte: o autor
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Qtd Descrição Vlr Unit. Subtotal
1 ar condicionado split 1400 R$ 1.400
1 aparelho telef. Com ident. Chamadas 180 R$ 180
4 aparelho telefônco fixo 80 R$ 320
5 computador de mesa (desktop) 1000 R$ 5.000
1 impressora multifuncional (com fax) 700 R$ 700
Total R$ 7.600
Tabela 2 – Aquisição de Máquinas e Equipamentos
Fonte: o autor
Em função dos custos fixos e de algumas outras despesas necessárias para

abertura da empresa o valor do capital de giro foi estimado em R$ 28.948,76. Sobre
esse valor será adicionado 10% como reserva para eventualidades chegando ao
valor final do capital de giro de R$ 31.843,63, mas será considerado, no intuito de
facilitar a análise, como R$ 31.844,00. Esse valor é suficiente para cobrir todas as
despesas da empresas durante os dois primeiros meses de funcionamento, pois a
partir do terceiro mês há previsões de receita.
40
INVESTIMENTO INICIAL
Despesas Pré-Operacionais 0
Móveis e Utensílios 4.400
Máquinas e Equipamentos 7.600
SUBTOTAL 12.000
Capital de Giro 31.844
TOTAL R$ 43.844
Tabela 3 – Valor do Investimento Inicial
Fonte: o autor
9.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS
O primeiro passo, antes de apresentar a planilha com as informações de

previsão de receita, é apresentar uma tabela com os serviços que serão oferecidos
pela empresa.
Por se tratar de serviços de uma empresa de consultoria que oferece serviços
diferenciados, ao invés de produtos tradicionais, não é possível fazer a previsão de
receitas, de um ano para o outro, com base em um percentual de crescimento das
vendas. Para fins de análise, se considerou uma correção de 4,5% no preço dos
serviços prestados.
41
TIPO DESCRIÇÃO PREÇO TEMPO

SUGERIDO DO
SERVIÇO
Análise de viabilidade eleitoral -
(análise do currículo, R$ 4.000,00 2 meses
diferenciais competitivos,
possíveis estratégias de
PRÉ- campanha, viabilidade política,
ELEITORAL etc)
– eleições Análise da imagem do político
proporcionais junto ao eleitorado (pesquisa de 2 meses
opinião junto à população, R$ 5.500,00
análise dos resultados,
apontamento de estratégias)
Análise de viabilidade eleitoral -
(análise do currículo, R$ 8.000,00 2 meses
diferenciais competitivos,
possíveis estratégias de
PRÉ- campanha, viabilidade política,
ELEITORAL etc)
– eleições Análise da imagem do político
majoritárias junto ao eleitorado (pesquisa de 2 meses
opinião junto à população, R$ 11.000,00
análise dos resultados,
apontamento de estratégias)
- 5% DO CUSTO
Consultoria de toda a TOTAL DA
campanha eleitoral CAMPANHA EM
ELEIÇÕES
PROPORCIONAIS
- 7,5% EM
ELEIÇÕES
ELEITORAL MAJORITÁRIAS
VEREADOR (Capitais) R$ 11.250,00 Período
PREFEITO (Capitais) R$ 75.000,00 eleitoral
DEP. ESTADUAL (RS) R$ 40.000,00
DEP. FEDERAL (RS) R$ 50.000,00
SENADOR R$ 100.000,00
GOVERNADOR R$ 525.000,00
PÓS- Agradecimentos R$ 4.000,00 2 meses
ELEITORAL
Apresentação das propostas
convertidas em projetos e R$ 7.000,00 2 meses
programas (idéias
apresentadas, viabilização
financeira, viabilização
temporal, etc)
Tabela 4 – Pacote de serviços oferecidos
Fonte: o autor
42
Os valores apresentados para os pacotes de acompanhamento de toda a

campanha eleitoral foram baseados nas prestações de contas disponibilizadas pelos
candidatos no site do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), ou seja, os valores
declarados pelos candidatos serviram de parâmetro para a precificação dos serviços
oferecidos. Segundo a tabela, por exemplo, no caso de consultoria de toda a
campanha eleitoral o preço do serviço foi estipulado em 5% do valor médio
declarado pelos candidatos nos casos de eleições proporcionais e 7,5% do valor
médio declarado nos casos de eleições majoritárias.
Para determinação das previsões de vendas foi utilizado como base o

tamanho do mercado e o quanto desse percentual pretende ser absorvido pela
empresa. Com base nisso, a organização foi analisada sob a ótica de três cenários,
cada um com particularidades no que diz respeito à fatia de mercado que a empresa
pretende captar.
Para determinação das vendas, a primeira informação importante diz respeito
ao período que tal análise abrangerá. No ano de abertura, em 2010, haverá eleições
para deputados estaduais e federais, senador e governador. Por se tratar do ano de
inicio das atividades, o foco da empresa será nas campanhas para deputado
estadual e federal dentro do estado, com o intuito de ganhar visibilidade para, nos
próximos anos, conquistar campanhas maiores.
Com base nas informações obtidas no site do TSE o número de candidatos
ao cargo de deputado estadual, no estado do Rio Grande do Sul, foi de 798.
Já para o cargo de deputado federal, no mesmo site, constam 557.
Tomando como base esse número temos 1355 candidatos que podem ser
considerados como público alvo de nossa empresa.
Para o primeiro ano, os cenários foram construídos da seguinte maneira:
• o cenário pessimista considera o alcance de 0,8% de fatia do mercado, ou

seja, 10,84 candidatos que para facilitar a analise foram considerados como
11 candidatos;
• no cenário esperado do primeiro ano, o objetivo é de alcance de 1,5% do

mercado, logo, 20,32 candidatos (considerados como 20); e
43
• o cenário otimista prevê o alcance de 1,8% do mercado, correspondente à

24,39 candidatos (considerados como 24).
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Ano 1 - Cenário Pessimista
Análise de imagem 1 5.500,00 5 27.500,00
Análise de viabilidade eleitoral 1 4.000,00 1 4.000,00
Consultoria de campanha Dep. Estad. 40.000,00 2 80.000,00
Consultoria de campanha Dep. Fed. 50.000,00 1 50.000,00
Pós-eleitoral - Agradecimento 4.000,00 2 8.000,00
Total 11 169.500,00
Tabela 5 – Planejamento de Vendas – Ano 1 – CENÁRIO PESSIMISTA
Fonte: o autor
Ano 1 - Cenário Esperado
Total 20 287.500,00
Tabela 6 – Planejamento de Vendas – Ano 1 – CENÁRIO ESPERADO
Fonte: o autor
44
Ano 1 - Cenário Otimista
Total 24 306.500,00
Tabela 7 – Planejamento de Vendas – Ano 1 – CENÁRIO OTIMISTA
Fonte: o autor
Para o segundo ano, é importante ressaltar que não haverá eleições, logo, as
oportunidades de prestação de serviço são menores. O universo de candidatos
utilizado como base será o mesmo do terceiro ano, ou seja, 469 candidatos ao cargo
de vereador na cidade de Porto Alegre mais 24 candidatos ao cargo de prefeito
considerando Porto Alegre e as cidades mais próximas (Viamão, Cachoeirinha,
Canoas e Alvorada), totalizando 493 candidatos como mercado alvo
Nesse ano, em função da ausência de eleições e do menor número de
candidatos, as metas da empresa serão acrescidas em 20% no que se refere ao
alcance de clientes. Sendo assim, o objetivo dos cenários fica em:
• cenário pessimista: 0,96% do mercado, ou seja, 5 candidatos;
• cenário esperado: 1,8% do mercado, ou seja, 9 candidatos; e
• cenário otimista: 2,16% do mercado, ou seja, 11 candidatos.

45
Consultoria de campanha Vereador 11.756,25 0,00
Consultoria de campanha Prefeiro 78.375,00 0,00
Pós-eleitoral - Agradecimento 4.180,00 0 0,00
Pós-eleitoral - Apresentação 7.315,00 1 7.315,00
Total 5 50.160,00
Fonte: o autor
Pós-eleitoral - Agradecimento 4.180,00 0 0,00
Total 9 88.825,00
Fonte: o autor
Total 11 97.185,00
Fonte: o autor
46
Para o terceiro ano, projetou-se a consolidação da empresa a partir dos

serviços prestados anteriormente, por isso, a expectativa de maiores ganhos,
mesmo mantendo os percentuais de participação do segundo ano.
A expectativa é de que, com o conhecimento e experiência adquiridos nos
anos anteriores, a empresa consiga fechar mais contratos oferecendo os serviços de
consultoria total da campanha.
Consultoria de campanha Vereador 12.285,28 2 24.570,56
Pós-eleitoral - Agradecimento 4.368,10 0,00
Pós-eleitoral - Apresentação 7.644,18 0,00
Total 5 57.331,31
Fonte: o autor
Total 9 87.088,99
Fonte: o autor
47
Consultoria de campanha Prefeiro 81.901,88 1 81.901,88
Total 11 172.812,96
Fonte: o autor
9.3 DEPRECIAÇÃO, MANUTENÇÃO e SEGUROS
Os móveis e utensílios e as máquinas e equipamentos têm sua depreciação

contabilizada a 10% a.a.
DEPRECIAÇÃO
Total % Valor Anual Valor Mensal
Móvies e Utensílio 4.400,00 10 440,00 36,67

Máquinas e Equipamentos 7.600,00 10 760,00 63,33
Total 1.200,00 100,00

Tabela 14 – Depreciação anual e mensal
Fonte: o autor
O custo de manutenção dos móveis e equipamentos adquiridos pela empresa

possuem um custo de 1,5% a.a. para os móveis e utensílios e 0,2% a.a. para as
máquinas e equipamentos.
48
MANUTENÇÃO
Móvies e Utensílio 4.400,00 1,5 66,00 5,50

Máquinas e Equipamentos 7.600,00 0,2 15,20 1,27
Total 81,20 6,77

Tabela 15 – Manutenção anual e mensal
Fonte: o autor
Já o custo do seguro para essas aquisições ficou em 1% a.a. para os móveis

e utensílio e 0,2% a.a. para as máquinas e equipamentos, conforme tabela abaixo:
SEGUROS
Móvies e Utensílio 4.400,00 1 44,00 3,67

Máquinas e Equipamentos 7.600,00 0,2 15,20 1,27
Total 59,20 4,93

Tabela 16 – Seguro anual e mensal
Fonte: o autor
9.4 DESPESAS FIXAS
Nesse item foram apresentadas as despesas de pessoal e também todas as

despesas que são independentes da geração de receita, ou seja, as despesas fixas
que devem ser pagas, obrigatoriamente, todos os meses.
49
9.4.1 Mão de obra direta e indireta
Com base nos dados que foram apresentados no plano de recursos humanos
foi elabora a tabela com os custos referentes à mão de obra direta.
Como mão de obra indireta há os custos relacionados ao pagamento de um
contador.
Além disso, é importante ressaltar que o pagamento referente aos serviços
prestados pelos consultores externos será feito de maneira direta entre o cliente e o
prestador de serviços. O papel da organização será de mediar tal negociação a fim
de evitar possíveis problemas.
O valor dos pagamentos de mão de obra direta e indireta foi reajustado,
anualmente, à taxa de 4,5%
MÃO DE OBRA DIRETA

Função Qtd Salário Total
Atendente 2 800,00 1.600,00

Soma 1.600,00
Encargos Sociais 80% 1.280,00
Total 2.880,00
Tabela 17 – Custo de mão de obra direta mensal
Fonte: o autor
MÃO DE OBRA INDIRETA

Função Qtd Salário Total
Contador 1 350,00 350,00

Soma 350,00
Encargos Sociais 80% 280,00
Total 630,00
Tabela 18 – Custo de mão de obra indireta mensal
Fonte: o autor
50
9.4.2 Custos Fixos
Os custos fixos mensais podem ter pequenas variações de um mês para

outro em função de pequenas alterações que possam ocorrer. Nesse estudo, estas
pequenas variações não serão consideradas, uma vez que não têm impacto
suficiente para inviabilizar o negócio. Apesar disso, são tratados como custos fixos,
uma vez que tais despesas devem ser pagas todos os meses, sem exceção,
independente da existência de atividade por parte da empresa. Na tabela abaixo
estão relacionados os custos fixos e seu valor apurado.
CUSTOS FIXOS MENSAIS

Custo Vlr Mensal Vlr Anual
Aluguel 1.400,00 16.800,00

Contador 350,00 4.200,00
Alimentação 760,00 9.120,00
Telefone 300,00 3.600,00
Seguros 4,93 59,20
Material de Expediante 100,00 1.200,00
Material de Limpeza 50,00 600,00
Energia 120,00 1.440,00
Água 40,00 480,00
Manutenção 6,77 81,20
Depreciação 100,00 1.200,00
Despesas Bancárias 20,00 240,00
Total 3.251,70 39.020,40

Tabela 19 – Custos fixos mensais
Fonte: o autor
51
9.5 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)
A Demonstração do Resultado do Exercício tem como objetivo apresentar de

maneira vertical resumida o resultado que foi apurado pela organização com base
nas operações efetuadas durante o período de doze meses.
Nesse item estão incluídos os valores que foram apresentados nas tabelas
anteriores com o intuito de analisar os dados para, com o auxílio do fluxo de caixa,
tomar as decisões referentes à viabilidade do empreendimento.
Abaixo foram apresentadas as demonstrações do resultado dos exercícios
dos três cenários, agrupados por ano.
DRE - Ano 1
Cenários Pessimista Esperado Otimista
Receita R$ 169.500,00 287.500,00 306.500,00

- PIS R$ (1.101,75) (1.868,75) (1.992,25)
- COFINS R$ (5.085,00) (8.625,00) (9.195,00)
- ISSQN R$ (8.475,00) (14.375,00) (15.325,00)
- IRPJ R$ (25.425,00) (43.125,00) (45.975,00)
- MOB R$ (34.560,00) (34.560,00) (34.560,00)
- C. Fixos R$ (39.020,40) (39.020,40) (39.020,40)
Resultado Operacional R$ 55.832,85 145.925,85 160.432,35

- Emprestimos R$ - - -
- Parcelamentos R$ - - -
Resultado Líquido R$ 55.832,85 145.925,85 160.432,35

Tabela 20 – DRE – Ano 1
Fonte: o autor
52
DRE - Ano 2
Receita R$ 50.160,00 88.825,00 97.185,00

- PIS R$ (326,04) (577,36) (631,70)
- COFINS R$ (1.504,80) (2.664,75) (2.915,55)
- ISSQN R$ (2.508,00) (4.441,25) (4.859,25)
- IRPJ R$ (7.524,00) (13.323,75) (14.577,75)
- MOB R$ (36.115,20) (36.115,20) (36.115,20)
- C. Fixos R$ (40.776,32) (40.776,32) (40.776,32)
Resultado Operacional R$ (38.594,36) (9.073,63) (2.690,77)

Resultado Líquido R$ (38.594,36) (9.073,63) (2.690,77)

Fonte: o autor
DRE - Ano 3
Receita R$ 57.331,31 87.088,99 172.812,96

- PIS R$ (372,65) (566,08) (1.123,28)
- COFINS R$ (1.719,94) (2.612,67) (5.184,39)
- ISSQN R$ (2.866,57) (4.354,45) (8.640,65)
- IRPJ R$ (8.599,70) (13.063,35) (25.921,94)
- MOB R$ (37.740,38) (37.740,38) (37.740,38)
- C. Fixos R$ (42.611,25) (42.611,25) (42.611,25)
Resultado Operacional R$ (36.579,18) (13.859,19) 51.591,06

Resultado Líquido R$ (36.579,18) (13.859,19) 51.591,06

Fonte: o autor
53
9.6 FLUXO DE CAIXA
De acordo com as informações já mencionadas, foi montado um fluxo de

caixa do projeto. O prazo de planejamento foi de três anos. Para análise de fluxo de
caixa descontado foi considerado uma taxa de 12% ao ano para custo de capital, ou
seja, a taxa de desconto foi definida com base na renda fixa. Considerou-se o dobro
da renda fixa para essa taxa.
FLUXO DE CAIXA - Cenário pessimista

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3
Investimento -43.844,00
C. Giro
Lucro Líquido 55.832,85 (38.594,36) (36.579,18)
Depreciação 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Valor Residual
Fluxo de Caixa 57.032,85 (37.394,36) (35.379,18)
F. de Caixa Líquido -43.844,00 57.032,85 (37.394,36) (35.379,18)

FC Líquido Acumulado -43.844,00 13.188,85 (24.205,51) (59.584,69)
F. de Caixa Descontado -43.844,00 50.922,19 (29.810,55) (25.182,20)

FC Descontado Acum. -43.844,00 7.078,19 (22.732,37) (47.914,57)
Tabela 23 – Fluxo de caixa – cenário pessimista
Fonte: o autor
54
FLUXO DE CAIXA - Cenário esperado

C. Giro
Lucro Líquido 145.925,85 (9.073,63) (13.859,19)
Depreciação 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Valor Residual
Fluxo de Caixa 147.125,85 (7.873,63) (12.659,19)
F. de Caixa Líquido -43.844,00 147.125,85 (7.873,63) (12.659,19)

FC Líquido Acumulado -43.844,00 103.281,85 95.408,22 82.749,03
F. de Caixa Descontado -43.844,00 131.362,37 (6.276,81) (9.010,56)

FC Descontado Acum. -43.844,00 87.518,37 81.241,56 72.230,99
Tabela 24 – Fluxo de caixa – cenário esperado
Fonte: o autor
FLUXO DE CAIXA - Cenário otimista

C. Giro
Lucro Líquido 160.432,35 (2.690,77) 51.591,06
Depreciação 1.200,00 1.200,00 1.200,00

Valor Residual
Fluxo de Caixa 161.632,35 (1.490,77) 52.791,06
F. de Caixa Líquido -43.844,00 161.632,35 (1.490,77) 52.791,06

FC Líquido Acumulado -43.844,00 117.788,35 116.297,58 169.088,64
F. de Caixa Descontado -43.844,00 144.314,60 (1.188,43) 37.575,63

FC Descontado Acum. -43.844,00 100.470,60 99.282,17 136.857,80
Tabela 25 – Fluxo de caixa – cenário otimista
Fonte: o autor
55
9.7 MÉTODOS DE ORÇAMENTO DE CAPITAL
A partir das projeções dos fluxos de caixas para o período analisado foi
possível calcular o retorno do investimento conforme os métodos que foram
revisados anteriormente, ou seja, com as técnicas de VPL, TIR e Payback.
A análise de cada técnica será feita considerando a existência dos três
possíveis cenários.
9.7.1 Payback
Como foi dito anteriormente, na parte da revisão teórica, o método do

payback tem por objetivo calcular o tempo que leva para que o valor investido no
empreendimento retorne para as mãos dos investidores.
Com base nos fluxos de caixa projetados foi possível perceber que em todos
os três cenários o prazo para esse retorno é menor do que um ano.
No cenário pessimista temos um payback de 40 semanas. Já no cenário
esperado o tempo de retorno do investimento foi de aproximadamente 15 semanas e
no cenário otimista o retorno foi de 14 semanas.
Para análise desses dados, que a primeira vista podem parecer muito bons, a
primeira informação que deve ser relembrada é a de que o tempo do retorno do
investimento obtido a partir da metodologia do payback não serve para analisar a
viabilidade do investimento.
No caso em específico, percebeu-se que o retorno do investimento se da logo
no primeiro ano, nos três cenários, mas isso somente é possível por dois motivos:
a) primeiro porque a estrutura interna que foi montada é pequena e tem

custos relativamente pequenos em comparação com as receitas;
b) o outro aspecto que deve ser considerado é a sazonalidade das receitas

nesse tipo de serviço. O retorno do investimento no primeiro ano foi
56
possível pela coincidência de implementação do empreendimento no

mesmo ano de eleições. É importante lembrar que, caso a abertura do
negócio um ano antes ou depois (ano sem eleições) o investimento levaria
muito mais tempo para ser pago.
9.7.2 Valor Presente Líquido (VPL)
Para esta análise foi considerada uma taxa de desconto de 12% ao ano,
referente ao custo de capital.
No cenário pessimista, o valor encontrado para o VLP foi negativo de R$

47.915, ou seja, nesse cenário, com base apenas no VPL, o projeto não deveria ser
aceito uma vez que o retorno foi menor do o valor investido inicialmente.
No cenário esperado, o valor encontrado foi positivo, de R$ 72.230,99 (valor

após o desconto do investimento inicial). Nesse caso, com base na análise do VPL,
o projeto poderia ser aceito uma vez que proporciona aos investidores um valor
maior do que o inicial.
No último cenário, o cenário otimista, o valor encontrado para o VPL foi de R$

136.857,80 (valor após o desconto do investimento inicial), ou seja, um valor positivo
e maior do que o encontrado no cenário intermediário.
9.7.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)
No caso de fluxos de caixas variáveis, a TIR é calculada a partir de tentativa e

erro, até que se encontre a taxa de desconto que iguale a some dos fluxos de caixa
futuros com o custo do investimento inicial.
57
Para o cenário pessimista não foi possível encontrar o índice uma vez que o
valor encontrado no VPL é negativo e também pelo fato de o fluxo de caixa líquido
ter sido negativo.
No cenário esperado, o cálculo da TIR encontrou a taxa de 238,35%.
No cenário otimista a taxa encontrada foi de 276,25%.
A metodologia do cálculo da TIR pressupõe que quando a taxa encontrada é

maior do que o custo de capital, o projeto deve ser aceito, mas é preciso analisar
bem os valores encontrados. Geralmente, taxas muito altas, não condizentes com a
realidade, podem ser um equívoco da metodologia de cálculo.
58
10 CONCLUSÕES
O objetivo geral desse trabalho foi de apresentar o projeto de viabilidade

econômico-financeira da abertura de uma empresa de consultoria de campanhas
políticas.
Com base em todos os dados que foram analisados, o estudo mostrou
resultados divergentes de acordo com o cenário que foi analisado.
Como foi apresentado, o tempo de recuperação do investimento, em todos os
três casos, foi de menos de um ano. Analisado de maneira isolada, pode-se dizer
que é um ótimo indicador de sensilbilidade da liquidez do negócio, pois permite ao
investidor saber quando seu valor investido retornará. Mas isso é o máximo que se
pode obter com tal indicador. O fato de desconsiderar o valor do tempo no dinheiro
faz com que essa análise seja superficial. Isso pode ser provado ao se analisar o
fluxo de caixa do projeto em análise.
Ainda que, logo no primeiro ano, nos três cenários, o projeto apresente um
fluxo de caixa positivo e suficiente para cobrir o investimento inicial não quer dizer
que os próximos fluxos devem ser desconsiderados. Tanto que no segundo ano
todos os cenários apresentam resultados negativos, em função da sazonalidade do
serviço oferecido. Essa análise é importante, pois a simples visualização do tempo
de retorno do investimento, nesse e em outros casos, pode enganar o investidor,
parecendo ser um ótimo índice que muitas vezes não é.
Em relação á metodologia do Valor Presente Líquido (VPL) as análises
indicam para aceitação de dois cenários (esperado e otimista) e a rejeição do
cenário pessimista. Por esse método, no pior cenário, o valor dos fluxos
descontados é insuficiente para cobrir o valor investido, isso faz com que o projeto
não deva ser aceito. Por outro lado, quando se trata do cenário intermediário e
otimista, os valores encontrados ao se descontar os fluxos de caixa e subtrair o valor
investido foram de, respectivamente R$ 72.230 e R$ 136.857 ou seja, muito acima
do que o esperado. Sem duvida, por esse método, o projeto do cenário otimista é o
mais indicado.
Por fim, no que se refere às ferramentas de análise, tem-se a análise pela
Taxa Interna de Retorno (TIR). No caso do pior cenário não foi possível calcular a
taxa, uma vez que o fluxo de caixa do período e o VPL foram negativos. Nas outras
59
duas situações as taxas encontradas foram acima do valor de base, ou seja, do

custo de capitação, mas isso, não necessariamente, significa que o projeto deve ser
aceito. O cálculo pelo método da TIR muitas vezes apresenta taxas discrepantes,
fora da realidade. É preciso cuidado para que uma alta taxa interna de retorno não
confunda o gestor na tomada de decisão de investimento.
De maneira geral e com base nos fluxos analisados, pode-se dizer que o
projeto apresentado tem um potencial de retorno significativo quando realizado
dentro da estratégia apresentada. O cenário otimista é que oferece mais indicativos
de sucesso, mas, apesar de oferecer um retorno menor, o cenário esperado também
pode ser implementado.
É importante ressaltar que, mesmo após a análise dos dados apresentados,
não há segurança quanto ao sucesso do empreendimento. É importante lembrar que
todas essas projeções são feitas dentro de um cenário, que objetiva ser um retrato
da realidade encontrada, mas pode não cumprir totalmente seu papel. Isso quer
dizer que esse projeto pode sim ser utilizado como base para outros estudos ou
projetos, mas que de
60
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César A. Tibúrcio – Administração de capital de

giro. – 2.ed. – São Paulo: Atlas, 1997.
BRASIL, Haroldo Vinagre; BRASIL, Haroldo Guimarães. Gestão financeira das

empresas: um modelo dinâmico. – 4ª Ed. – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. – 30. Ed. Ver. E atual. – São Paulo:
Editora de Cultura, 2006.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em

negócios. 5ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – essencial / trad.

Jorge Ritter. – 2.ed. – Porto Alegre: Bookman, 2001.
GROPPELLI, A. A; NIKBAKHT, Ehsan. Administração Financeira / tradução André

Olimpio Mosselman Du Chenoy Castro – 3.ed. – São Paulo: Saraiva, 1998.
LEITE, Helio de Paula, 1943 – Introdução à administração financeira. – 2.ed. –

São Paulo: Atlas, 1994.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em

administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos
de caso. São Paulo: Atlas, 1999.
ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W; JAFFE, Jeffrey F. Administração

financeira / tradução Antonio Zorato Sanvicente. – São Paulo: Atlas, 1995.
SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de Marketing:

conceitos e metodologia. 3ª Ed. São Paulo: Perason Prentice Hall, 2002.
SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administração financeira. – 3.ed. – São Paulo:

Atlas, 1987.
61
SEBRAE – disponível em www.sebrae.com.br – acessado em 20 de novembro de

2009.
TRIBUNAL SUPERIOR ELEITORAL – disponível em www.tse.gov.br – acessado em

10 de outubro de 2009.
YIN, Roberto K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Porto Alegre :

Bookman, 2001.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e

controle financeiros. – 7º Ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1998.

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Tiago dos Santos Zanin

ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA ABERTURA DE

Tiago dos Santos Zanin

ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA ABERTURA DE

Trabalho de conclusão de curso de graduação

Orientador: Prof. Roberto Lamb

Tiago dos Santos Zanin

ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA PARA ABERTURA DE

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Prof. Dr.__________________________ - Instituição

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Só quem passa pela conclusão de uma graduação sabe das dificuldades

O presente trabalho trata da elaboração de um estudo de viabilidade

Palavras-chave: assessoria eleitoral, viabilidade econômica, consultoria, econômico-

Figura 1 – Planta da área locada para instalação .....................................................35

Tabela 1 – Aquisição de Móveis e Utensílio..............................................................39

9.5 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) .......................51

É indiscutível a importância das pequenas e médias empresas na economia

A seguir, de maneira breve, apresenta-se o plano de recursos humanos, com

A situação problemática abordada neste trabalho de conclusão de curso de

A possível oportunidade ocorre em um setor no qual se percebe a existência

O objetivo da empresa é proporcionar aos clientes um serviço diferente do

O público alvo da empresa são todos os candidatos aos diversos cargos

Somado a essas informações é importante ter ciência de algumas

falhas no processo de tomada de decisão. Esse estudo objetiva esclarecer alguns

3.1 OBJETIVO GERAL

Estudar a viabilidade econômico-financeira da abertura de uma empresa de

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) identificar os investimentos necessários para abertura do empreendimento;

b) identificar os custos envolvidos;

c) apresentar as projeções de fluxo de caixa;

d) projetar as demonstrações do resultado do exercício;

e) analisar as possibilidades de retorno do investimento

4.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Para se analisar a viabilidade de abertura de qualquer negócio, é fundamental

4.1.1 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa é uma das técnicas utilizadas dentro do planejamento

Dornelas (2005) associa a administração de um fluxo de caixa às contas

a) facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem

b) programar os ingressos e os desembolsos de caixa, de forma criteriosa,

c) permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as

d) determinar quanto de recursos próprios a empresa dispõe em dado

e) financiar as necessidades sazonais ou cíclicas da empresa;

f) verificar a possibilidade de aplicar possíveis excedentes de caixa.

4.1.1.1 Ingressos ou recebimentos

4.1.1.2 Desembolsos ou pagamentos

Ao contrário do item anterior, no qual estamos falando de recebimentos que

4.1.2 Investimento inicial

O investimento inicial é o valor que será usado como base de comparação

4.2 TÉCNICAS DE ORÇAMENTO DE CAPITAL

Segundo Gitman (2001), as técnicas de orçamento de capital são ferramentas

a) valor presente líquido (VPL);

4.2.1 Valor Presente Líquido (VPL)

“O valor presente líquido (VPL) é encontrado ao se subtrair o investimento

a) o VPL utiliza fluxos de caixa, ao contrário de outras técnicas que utilizam o

b) o VPL utiliza todos os fluxos de caixa do projeto, ao contrário de outras

c) o VPL desconta os fluxos de caixa corretamente desde que se utilize o

Da mesma maneira que a técnica de valor presente líquido apresenta

Na realidade, entretanto, quanto mais distante é a data, mais difícil é a

4.2.2 Taxa interna de retorno (TIR)

A taxa interna de retorno é a metodologia mais usada na avaliação de

4.2.3 Período de recuperação do investimento (Payback)