cONTRATANDO pESSOAS

Um guia prático de Harvard

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Contratando pessoas: uma visão geral

Este tema provê informações de natureza geral com respeito a práticas de contratação de pessoas. Ele não

tem como objetivo oferecer conselhos de natureza legal sobre práticas de contratação e não deve ser visto

como um substituto de consultoria jurídica para processos de contratação em geral ou situações individuais

específicas.

A importância da contratação eficaz

A contratação de boas pessoas é uma das mais significativas contribuições que você pode fazer para sua
organização. Boas decisões de contratação criam as bases para melhores resultados de desempenho da

sua parte, de sua equipe e de sua empresa. Inversamente, más decisões de contratação retardam o
desempenho, são dispendiosas e difíceis de corrigir.

Visão geral do processo de contratação

A contratação de recursos humanos exige uma cuidadosa reflexão sobre o que está envolvido no

desempenho da função, que características são exigidas para que as responsabilidades sejam executadas
com sucesso e quem tem o perfil de bom candidato. Para fazer uma boa contratação, você precisa:

definir as exigências do cargo

recrutar candidatos promissores

entrevistar
avaliar os candidatos

fazer uma proposta e contratar.

Cada um desses passos vai ajudá-lo a refinar ainda mais a sua procura pelo candidato.

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Definindo as exigências do cargo

Antes de fazer uma boa contratação, você precisa saber sobre o cargo para o qual deseja fazer uma
contratação. Você também deverá determinar que aspectos, dentre as habilidades de um indivíduo e as
exigências do cargo e da empresa, constituirão uma ótima "combinação." Diferentes tipos de função

requerem diferentes tipos de habilidades. Um gerente de operações em um banco deverá ter diferentes
atributos de um gerente de vendas na mesma organização.

Para definir um cargo e suas exigências, você precisará determinar

as principais responsabilidades e tarefas envolvidas naquele cargo. Responda a pergunta: "O que esta

pessoa tem de fazer nesta função? "

as características de formação prévia necessárias ao desempenho no cargo (instrução e experiência)

as características pessoais exigidas. Por exemplo, a pessoa precisa ter fortes habilidades
interpessoais? Precisa ser altamente inteligente?

os aspectos principais da cultura de sua organização (orientação de equipe, grau de conformidade,

sistemas de recompensa)
seu estilo gerencial (autoritário, coercivo, democrático) e suas implicações em produzir uma relação

eficaz de trabalho.

Características de formação prévia

As duas principais características de formação a serem consideradas são instrução e experiência. No caso
da instrução, é possível que você deseje especificar determinado grau ou nível. Certifique-se de perguntar a

si mesmo se uma formação educacional específica é verdadeiramente necessária. Você pode ter alguma

flexibilidade nessa área ou pode uma experiência relevante ser substituída por certa formação educacional?

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Faça com que as exigências de experiência estejam baseadas em uma completa análise das tarefas e

responsabilidades específicas para aquela posição. O que será mais desejável:

experiência em segmento de negócio?

experiência funcional?

experiência em pequena ou grande empresa?

As experiências no segmento de negócio em que a empresa atua e a experiência funcional são

particularmente importantes em posições orientadas para o mercado que exigem conhecimento de produtos
e da concorrência.

Se um bom candidato não sabe ou ainda não fez tudo aquilo que é exigido, considere se ele poderá aprender

o que é necessário e quanto tempo isso exigirá. Determine se a organização pode conceder esse tempo para
aprendizagem on-the-job.

Características pessoais

Características pessoais indicam como o candidato vai tratar o trabalho e como provavelmente vai

relacionar-se com os colegas. Avalie essas características pessoais em relação às tarefas e

responsabilidades que você listou para aquela posição.

Habilidades analíticas e criativas. São demonstradas pelas habilidades intelectuais e pelo poder de

criatividade do candidato. As habilidades analíticas e criativas determinam como ele aborda problemas e

como produz diferentes alternativas de resolução.

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Estilo de tomada de decisões. As pessoas diferem neste assunto. Algumas são extremamente estruturadas,

analíticas e factuais. Outras dependem mais de sua intuição. Algumas tomam decisões rapidamente,
enquanto outras adiam ou ponderam sobre várias questões. Algumas pessoas dependem de consenso, ao

passo que outras buscam seu próprio discernimento. É fundamental determinar se um estilo em particular é

necessário ao sucesso em uma posição, e, se for, que estilo é esse.

Habilidades interpessoais. Habilidades interpessoais e comportamento estão intimamente ligados, e esse é o

motivo por que entender as habilidades interpessoais de um candidato é uma importante parte do processo

decisório de contratação. Para definir quais habilidades interpessoais são as mais importantes para uma

determinada posição, pense nas tarefas a serem desempenhadas naquela posição. Que características
pessoais poderiam traduzir-se em bom desempenho, especialmente em vista de seus superiores, colegas e

subordinados diretos com os quais a pessoa terá que interagir? Por exemplo, um controller deve idealmente

ser paciente e formal, demonstrando comportamento cuidadoso, cauteloso e orientado a detalhes. Por outro

lado, para um gerente de vendas, alta extroversão e baixa formalidade poderiam ser as características
desejáveis.

Motivação. Isso é demonstrado pelas metas, interesses e nível de energia pessoais do candidato. Pergunte-

se: O cargo em questão combina com as aspirações pessoais do candidato? Ele realizará o trabalho com

entusiasmo e energia?

Desenvolvendo um perfil do cargo

Assim que compreender as exigências da posição, você estará pronto para criar um perfil do cargo. Um perfil

de cargo consiste na descrição da função, das relações hierárquicas, das horas de trabalho, das

recompensas e das credenciais necessárias. Isso permitirá que você explique o trabalho aos candidatos
potenciais e a outras pessoas a quem você poderá recorrer para ajudá-lo na identificação de candidatos. Em

alguns casos é possível que sua organização tenha um formato exigido ou um perfil-padrão de cargo que

poderá ser utilizado como modelo.

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O perfil de cargo deve incluir o seguinte:

título do cargo, unidade de negócio, organização

responsabilidades e tarefas da posição

gerente que está contratando e superior hierárquico da pessoa contratada

resumo das incumbências, responsabilidades e objetivos

remuneração, horário de trabalho, local

características de formação prévia exigidas

características pessoais exigidas.

Em alguns casos você precisará obter o escopo, o nível e o salário aprovados pelo Departamento de

Recursos Humanos.

Lembre-se: esta é também uma oportunidade para redefinir o cargo ou função e não apenas para preenchê-

lo. Por exemplo, a última pessoa a ocupar o cargo pode ter tido um foco estratégico muito forte e você pode

agora preferir um gerente mais do tipo "mãos na massa". Desenvolva o perfil do cargo de acordo com sua

nova visão.

Recrutando candidatos

Atraindo candidatos

Obter acesso a candidatos qualificados é crítico para o sucesso de seu esforço de contratação. Você deve

procurar divulgar o recrutamento por meio do maior número possível de canais, a fim de aumentar o número

de candidatos para entrevista. Entretanto, você deve também ter em mira selecionar canais relevantes com

os quais poderá assegurar que o número de candidatos qualificados à sua disposição é o mais alto possível.
Alguns canais típicos são:

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agências de recrutamento

anúncios em jornais

referências de colegas

publicações comerciais

associações de classe

rede de comunicação no trabalho - networking

faculdades e universidades
Internet.

Ao comunicar políticas, benefícios e missão, sinalize sua abrangência. Isso o ajudará na diversificação do

quadro de candidatos. Além disso, você poderá:

melhorar seus "canais" por meio de programas, como estágios e parcerias com faculdades,

universidades e organizações comunitárias

estabelecer programas eficazes de recrutamento junto a faculdades

estimular que os funcionários atuais apresentem candidatos de seu círculo de contatos.

Analisando currículos

A carta de encaminhamento e o currículo constituem a primeira maneira de o candidato apresentar-se. Eles

devem transmitir as qualidades que você procura. Quando você dispõe de um grande número de currículos
para examinar, utilize um processo de duas etapas para tornar sua tarefa mais fácil de gerenciar.

Na primeira etapa, elimine os currículos dos candidatos que não atendem às exigências básicas para o

cargo. Alguns aspectos dos currículos a serem examinados são:

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sinais de realizações e resultados; por exemplo, orientação à lucratividade, estabilidade ou

direcionamento de carreira

ímpeto progressista de carreira

meta de carreira alinhada com o cargo que está sendo oferecido

disposição de trabalhar com afinco

construção e aparência geral do currículo

Na segunda etapa, considere diferenças mais sutis entre os candidatos. Em seguida, elabore uma lista dos

candidatos mais fortes.

Ao examinar os currículos, atente para sinais de alerta que podem indicar áreas de fragilidade como:

extensa descrição da instrução (possivelmente pouca experiência de trabalho)

lacunas óbvias na formação

excesso de informações pessoais (possivelmente pouca experiência de trabalho)

descrição apenas de trabalhos e cargos sem nenhuma descrição de resultados ou realizações

erros de digitação e qualidade deficiente de reprodução.

Preparando-se para a entrevista

Visão geral do processo de entrevista

Uma entrevista para contratação tem uma finalidade primária: proporcionar a ambos, entrevistador e

candidato, a oportunidade de obter informações de que precisam para tomar a melhor decisão possível. Visto

que o tempo gasto com qualquer candidato é limitado, uma abordagem bem organizada ajudará a tirar o

melhor proveito do tempo, produzindo mais e melhores informações.

Ao selecionar alguém para uma importante posição, você deve seguir as três, ou pelo menos duas, das

etapas seguintes ao preencher novos cargos.

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Entrevista de filtragem por telefone. Isso pode ser feito por você, uma agência de recrutamento, seu

departamento de RH ou alguma outra pessoa em seu departamento. A finalidade é confirmar se o candidato

atende às qualificações listadas em seu anúncio ou em outro material de recrutamento e seleção. Esta

entrevista pode ser curta, desde que atenda à sua finalidade. Esta é uma boa oportunidade de colher algumas

impressões: O candidato retornou seu telefonema no horário especificado? Ele comunica-se bem?

Entrevista pessoal inicial. Tente reduzir a seleção para um número entre quatro e sete candidatos antes de

iniciar o processo de entrevistas. Este tipo de entrevista poderá durar de 30 a 60 minutos. Para cargos menos

exigentes, é possível que você descubra tudo o que precisa saber sobre o candidato nesta entrevista. Em

outros casos, você terá de se encontrar novamente com a pessoa.

Segunda entrevista. Seja muito seletivo quanto a quem terá uma segunda entrevista. Nesta etapa, outros

entrevistadores com interesse no processo poderão participar. Por exemplo, subordinados diretos, possíveis

pares ou outros gerentes. Em geral, esta entrevista revela mais a "verdadeira" pessoa.

Entrevista estruturada versus entrevista não estruturada

Em uma entrevista estruturada, você pergunta aos candidatos as mesmas questões de modo que possa

comparar as respostas. Entrevistas estruturadas são usadas com a finalidade de serem justas e objetivas,

mas podem não extrair dos candidatos informações suficientes.

Entrevistas não estruturadas são conversas individuais que não cobrem necessariamente todas as mesmas

questões com cada candidato. Você poderá saber mais sobre os candidatos, mas será mais difícil comparar

as respostas.

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Desenvolva um guia de entrevistas

Um guia de entrevistas vai ajudá-lo a ser mais consistente, a manter o foco, a ser imparcial e a manter o
controle de suas entrevistas. Você deve desenvolver um guia geral de entrevistas para cada cargo e, em

seguida, criar cópias individualizadas com a informação de cada candidato. Durante a entrevista, você poderá

usar o guia personalizado como roteiro e local onde fará as anotações.

Um guia de entrevistas deve conter:

um resumo das exigências do cargo conforme delineado em seu perfil de cargo

experiência e realizações do candidato que são relevantes às exigências do cargo

perguntas que deverão ser feitas para determinar se o candidato tem as qualidades de que você
precisa (personalizadas para cada candidato)

uma lista de perguntas que você legalmente não pode fazer, conforme orientação dos departamentos

de Recursos Humanos e Jurídico de sua organização.

Antes de iniciar...

Antes de embarcar em sua primeira entrevista, você precisa:

saber o que sua organização tem para oferecer aos candidatos e o que o candidato está procurando,

de modo que possa "vender" sua organização e aquela oferta de trabalho

estar atualizado com a reputação de sua organização

estar familiarizado com o currículo do candidato

praticar suas habilidades de entrevistador em simulações com um colega

estar atento ao ponto em que o candidato se encontra no processo de entrevistas. Houve entrevistas

anteriores? Existem dados de conversas de filtragem ou verificação de referências?

Conduzindo a entrevista

Fases da entrevista

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Existem três fases na entrevista.

Abertura. 10% do tempo alocado. Sua meta nesta fase é fazer com que o candidato se sinta suficientemente

confortável para falar abertamente.

Corpo. 80% do tempo alocado. Durante o corpo da entrevista você reúne as informações de que precisará

para avaliar o candidato e também "vende" sua organização.

Fechamento.10% do tempo alocado. Nesta fase responda a quaisquer perguntas que o candidato ainda

deseja fazer. Agradeça-lhe por ter vindo e explique as próximas etapas no processo.

A abertura

Existem várias coisas que você pode fazer para dar o tom correto no início de uma entrevista.

Seja pontual.

Seja amigável. Apresente-se e diga ao candidato alguma coisa sobre você.

Explique a estrutura da entrevista:

Vou fazer perguntas sobre sua experiência.

Estou interessado em saber como você é como pessoa.

Estou interessado em saber como você é como pessoa.

Eu lhe darei informações sobre nossa organização.

Terei prazer em responder a suas perguntas ao final da entrevista.

Há várias atitudes que você poderá usar neste estágio para estabelecer um clima de cordialidade com o

candidato.

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Admita algumas das dificuldades ou constrangimentos em relação a ser entrvistado, como conhecer

um grande número de novas pessoas ou estar cansado ao final do dia.

Procure informações no currículo que podem ajudar a criar um clima de entendimento. Elogie a pessoa

em alguns aspectos de sua experiência.

Reconheça que vocês têm alguma coisa em comum, como terem vivido na mesma cidade,

compartilharem da amizade de uma mesma pessoa ou um mesmo interesse externo.

Pergunte sobre alguma coisa que você entendeu como de interesse do candidato (conforme mostrado
no currículo), mesmo que isso não seja um interesse que você compartilhe. Seja sincero em sua

pergunta.

A entrevista em si

Durante a entrevista, você estará avaliando as qualificações, habilidades, conhecimento e experiência do

candidato e comparando-os com aquelas características do perfil do cargo que você criou. Siga uma linha

direta de perguntas com base no currículo. Identifique similaridades e padrões de comportamento

consistentes com o perfil ideal. Você poderá também solicitar amostras de trabalho, transcrições e

referências para serem examinadas após a entrevista.

Algumas vezes pode ser difícil conseguir que o candidato seja específico quanto a realizações listadas em

seu currículo. Faça perguntas diretas sobre detalhes e procure por medidas tangíveis de sucesso.

Se o currículo afirma:

"Gerenciei com sucesso o desenvolvimento de uma nova linha de utensílios de cozinha para consumidores."

Pergunte:

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Como o sucesso foi medido: pela receita, pelo tempo para chegar ao mercado ou pelo quê? Especificamente,

qual foi seu papel no esforço de desenvolvimento?

Se o currículo afirma:

"Trabalhei de forma eficaz com marketing e vendas para aumentar as vendas unitárias anuais em 25% no

decorrer dos últimos doze meses."

Pergunte:

"Qual foi a natureza de sua contribuição? Como foi o crescimento das vendas unitárias: com mais eficiência

nas vendas ou com redução de preços?"

Se o currículo afirma:

"Introduzi o replanejamento de processos departamentais-chave."

Pergunte:

"Quais processos? O que você quer dizer com 'introduzi'? Por que decidiu fazer isso? Por que esta iniciativa

foi importante?"

Você estará também avaliando as qualidades pessoais do candidato, como liderança, habilidade com

resolução de problemas, comunicação e habilidade em trabalhar com equipes e motivação. Utilize perguntas

mais baseadas em cenários para explorar experiências anteriores. Também faça perguntas sobre situações

hipotéticas. Solicite ao candidato: "Fale-me sobre alguma ocasião em que você..." Procure evidências de

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compreensão do que está envolvido no cargo

entusiasmo

realismo do candidato quanto à sua possível posição na organização

disposição em aprender.

O fechamento
O fechamento é sua oportunidade de concluir a entrevista da seguinte forma:

Agradeça ao candidato por haver comparecido.

Explique como e quando ele será informado sobre outras entrevistas de acompanhamento ou

decisões, conforme a política e o interesse da empresa pelo candidato.

Pergunte se o candidato tem perguntas a fazer, especialmente aquelas que podem afetar sua decisão

de participar na próxima etapa do processo. Caso você tenha atingido o limite de tempo da entrevista,

convide-o a telefonar-lhe mais tarde para fazer outras perguntas.

Pergunte-lhe se tem alguma coisa que não foi discutida ou que não ficou clara.
Promova a imagem de sua organização. Lembre-se de destacar as características da sua organização

que poderão motivar o candidato.

Despeça com um aperto de mãos e faça contato visual. Fique atento a aspectos culturais.

Acompanhe o candidato até a porta ou até seu próximo destino.

Alguns candidatos farão perguntas sobre salário ou benefícios nesta etapa. Em algumas organizações, o

Departamento de Recursos Humanos cuida dessas questões. Entretanto, é possível que você mesmo tenha

de cuidar desta parte. Esteja preparado. Caso não tenha a informação, diga ao candidato que você entrará

em contato com ele quando a tiver.

Mantenha o controle da entrevista

A chave para manter o controle é fazer a maioria das perguntas e ouvir a maior parte do tempo. Você deve

ouvir 80% do tempo.

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Siga sequências lógicas de perguntas e retorne a elas caso o candidato faça uma pergunta.

Evite que o candidato faça perguntas até o final da entrevista.

Caso o candidato saia dos trilhos ao responder a uma pergunta, gentilmente faça-o voltar ao seu tópico.

Escute. Concentre-se no que a pessoa está falando e evite prejulgar.

Regularmente, faça um resumo do que você ouviu, com o objetivo de confirmar o que foi dito, para

fazer transições entre tópicos e para limitar os comentários de um candidato prolixo.

Estimule o candidato a falar

Quanto mais você encoraja um candidato a falar, tanto mais precisas serão suas impressões a respeito dele.

Você poderá utilizar as seguintes técnicas:

Encoraje o candidato a falar com sorrisos, inclinando a cabeça em confirmação e fazendo pausas

antes de fazer um comentário ou pergunta.

Faça perguntas subsequentes que possam levar a uma maior elaboração e a exemplos específicos de

informações-chave a respeito do candidato.

Utilize as respostas do candidato em sua sequência de perguntas.

Tente monitorar suas próprias reações. Evite reagir negativamente ao que o candidato tem para dizer, se não

ele deixará de responder sinceramente suas próximas perguntas. Esteja ciente de suas próprias inclinações

e tente controlar suas influências. Sua primeira impressão poderá mudar no decorrer da entrevista. Algumas

pessoas causam uma ótima impressão nos primeiros minutos e, no entanto, impressionam menos à medida

que falam mais. Outras pessoas são nervosas ou lentas até "se aquecerem", e seus pontos fortes podem

demorar a emergir.

Faça anotações

Anotações podem ajudá-lo a lembrar-se de fatos significativos sobre o candidato. Faça anotações, mas seja

discreto ao fazê-las. Diga ao candidato logo de início que fará anotações.

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Lembre-se de que suas anotações serão parte do arquivo do candidato. Evite escrever qualquer coisa que

possa ser interpretada como inconsistente diante de leis trabalhistas que tratam da isonomia de

oportunidades.

Reserve tempo entre entrevistas para escrever quaisquer observações adicionais enquanto ainda estão

frescas em sua mente.

Fazendo perguntas

Quais são os diferentes tipos de perguntas?

Existem diversos tipos de pergunta. Você pode usá-los de diferentes maneiras.

Perguntas abertas começam com "O que...", "Qual...", "Como...", "Por quê...", "Quando...", "Onde...", etc. Elas

dão chance a respostas longas que estimulam os candidatos a falar mais.

Exemplo: "Quando você fez parte de uma equipe? Você pode descrever como foi esta experiência?"

Perguntas fechadas são aquelas que podem ser respondidas com um simples "sim" ou um "não". Elas

devem ser pouco usadas, pois não estimulam o candidato a falar.

Exemplo: "Você tem alguma experiência de trabalho em equipe?"

Perguntas de auto-avaliaçãodemandam que o candidato pondere sobre suas perícias e habilidades

interpessoais. Elas permitem que o candidato, e não você, interprete os fatos.

Exemplo: "Em sua opinião, por que você foi escolhido para liderar a força-tarefa?"

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Perguntas sobre realizações proporcionam evidência das qualidades demonstradas pelo comportamento do

candidato. Elas o ajudam a obter mais informações sobre por que e como alguma coisa foi realizada. Elas

também revelam o nível de envolvimento do candidato naquela realização.

Exemplo: "Fale-me sobre alguma contribuição que tenha feito a um esforço em equipe."

Perguntas amplas fazem com que um candidato pense em um tema amplo, escolha uma resposta e
organize seus pensamentos.

Exemplo: "Fale-me de sua experiência como gerente de projeto com o grupo de fibras óticas."

Perguntas de comparação revelam as habilidades analíticas e de raciocínio do candidato.

Exemplo: "Como você compararia trabalhar com o grupo de fibras óticas e trabalhar com o grupo de

polímeros?"

Perguntas indutoras conduzem o candidato a responder o que você deseja. Elas devem ser evitadas.

Exemplo: "Você diria que possui a motivação exigida para este trabalho?"

O que é uma boa pergunta?

Uma entrevista consiste em fazer boas perguntas que levam o candidato a falar livremente sobre si. Uma

boa pergunta:

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tem uma finalidade

está ligada aos seus critérios de decisão

abre a comunicação

está relacionada com o trabalho/cargo em questão

não é indutora

não é ameaçadora.

Boas perguntas têm um reflexo favorável sobre sua pessoa e demonstram seu interesse. O candidato

perceberá que você dedicou seu tempo no desenvolvimento de perguntas significativas.

Que perguntas não devo fazer?

No caso dos Estados Unidos, leis e regulamentos federais, estaduais e locais são claros quanto a perguntas

ilegais. Caso não esteja familiarizado com essas leis e esses regulamentos em seu país, consulte o

especialista em Recursos Humanos de sua empresa ou um consultor jurídico. Algumas das perguntas

proibidas pelas leis americanas são:

Qual é a sua idade?

Você é casado?

Qual é sua cidadania?

Qual é a sua orientação sexual?

Qual é o seu peso?

Você tem deficiências físicas?

Quando você concluiu o segundo grau?

Você tem filhos?

Qual é o seu país de origem?

Onde você nasceu?

Você já foi preso alguma vez?

A sua religião poderia impedir que trabalhasse em finais de semana?

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Avaliando os candidatos

A matriz de tomada de decisão

Uma matriz para tomada de decisão pode ser uma ferramenta útil na comparação dos candidatos. Para criar

uma matriz de tomada de decisão, relacione os candidatos em colunas e as exigências do cargo (tanto

formação como características pessoais) em linhas. Decida quanto a um sistema de pontuação que utilizará

para classificar a compatibilidade de cada candidato com cada uma das exigências do cargo. Em seguida,

preencha o quadro utilizando as anotações de avaliação que você fez nos guias de entrevista.

Erros comuns de avaliação

Mesmo que você adote uma abordagem metódica e estruturada na avaliação de seus candidatos, o

processo de avaliação ainda é, em última análise, subjetivo. Estar atento a erros comuns pode ajudá-lo a

manter-se o mais neutro possível. Evite:

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ficar excessivamente impressionado com maturidade ou experiência, ou excessivamente desanimado

com mocidade e inexperiência.

confundir um comportamento quieto, reservado ou calmo com falta de motivação.

confundir a habilidade da pessoa em fazer "o jogo da entrevista" ou falar facilmente com inteligência ou

competência.

permitir que inclinações pessoais influenciem sua avaliação. Por exemplo, é possível que você seja

tentado a julgar alguém precipitadamente porque ele ou ela faz você lembrar alguém de quem não

gosta.
procurar por um amigo ou por um reflexo de si mesmo no candidato.

presumir que pessoas que se graduaram em certas instituições ou funcionários que trabalharam em

determinadas organizações estão automaticamente mais bem qualificados.

considerar como de muito valor estar familiarizado com o jargão de seu negócio.

manter o foco em somente um ou dois pontos fortes e não perceber a ausência de outras

características-chave.

deixar de valorizar a motivação de quem deseja progredir.

Verifique as referênciass

A verificação de referências pode confirmar as afirmações feitas por um candidato durante o processo de

entrevista e preencher lacunas de informação.Também pode fornecer valiosas perspectivas externas sobre o

candidato e sua possível adequação à posição.

Verifique as referências um pouco antes de concluir o processo, quando estiver próximo de tomar uma
decisão. Caso não tenha ainda discutido isso com os candidatos, certifique-se de obter sua permissão para

evitar embaraços para alguém em seu emprego atual.

Use o telefone ou e-mail para verificar referências. Não faça isso por carta, pois você provavelmente não vai
conseguir muita informação.

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Gaste um pouco de tempo construindo um clima de boa vontade com a pessoa contatada.

Resumidamente, descreva o cargo para o qual a pessoa está se candidatando.

Faça perguntas sobre estilo, caráter, pontos fortes e fracos do candidato.

Faça perguntas incisivas e, subsequentemente, procure obter detalhes.

Em vez de perguntar:

O Júlio desempenhou bem a gerência de seu departamento?

Pergunte:

Qual era o ponto forte de Júlio?

De que seus subordinados mais gostavam nele?

E do que menos gostavam?

Há algum tipo de trabalho que não seja apropriado para Júlio?

Que tipo de ambiente organizacional seria mais adequado para Júlio?

Esteja atento a implicações legais em fazer perguntas inapropriadas e responder a elas.

Tomando a decisão e fazendo a proposta de trabalho

Currículos, entrevistas e verificação de referências servem ao processo de tomada de decisão. Em algum

ponto, você terá de perguntar-se: "Temos informação suficiente para tomar uma decisão?"

Caso a resposta seja "sim", tome a decisão de contratar. Classifique seus três principais candidatos, faça a

proposta ao candidato mais bem classificado e esteja preparado para uma eventual rejeição de seu primeiro

escolhido. Pode ocorrer que você tenha de fazer mais de uma proposta do cargo.

Se a resposta é "não, nossas informações são insuficientes", faça então a si mesmo as seguintes perguntas:

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Que informações adicionais precisamos para tomar uma decisão?

Que incertezas podemos com razoável expectativa minimizar?

Os pontos fortes do candidato sobrepõem-se às suas fragilidades?

O que pode ser ensinado ou desenvolvido com treinamento formal a alguém já no cargo?

Lide com as incertezas remanescentes até o ponto permitido por impedimentos de tempo e custo. Você

poderá convidar os candidatos para uma nova entrevista ou conseguir que outros membros da equipe sejam

envolvidos no processo.

Em seguida, parta para uma decisão.

Fazendo a proposta de trabalho

Certifique-se de compreender a política de sua organização quanto a quem deve fazer a proposta de trabalho.

Em algumas organizações, o gerente ou o superior imediato faz a proposta. Em outras, o departamento de

Recursos Humanos faz a proposta.

Propostas de trabalho são geralmente feitas pessoalmente ou por telefone. Após fazer uma proposta verbal,
você deverá também encaminhar uma confirmação por escrito.

Faça a proposta com entusiasmo.

Personalize a proposta. Faça referência a alguma coisa positiva que você lembra sobre a entrevista.

Continue a coletar informações do candidato sobre seus interesses, sobre o momento da decisão e

sobre outras organizações que ele está levando em consideração.

A carta de proposta de trabalho

Uma carta de proposta de trabalho é um documento oficial, de modo que você deve procurar consultar os

canais apropriados antes de enviá-la. É importante evitar a suposição de que a carta seja um contrato de

trabalho. Inclua na carta fatos importantes, como:

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data de início

título do cargo

responsabilidades

remuneração

resumo dos benefícios

prazo para aceitação da proposta.

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