Apresentacao-Curso-Praticas-em-Gestao-de-Projetos-1.pdf - Material Do Aluno

Práticas em Gestão de Projetos
Guia PMBOK®- Sexta edição
PMBOK é uma marca registrada do Project Management Instituto, Inc.

Objetivos do curso
• Nivelamento dos Fundamentos em

Gerenciamento de Projetos;
• Visão ampla e sistêmica sobre Gerenciamento de

Projetos;
• Revisão dos Grupos de Processos e Áreas de

Conhecimento;
Objetivos do curso
• Abordagem focada no Gerenciamento de

Projetos pelos Grupos de Processos;
• Aplicação de ferramentas de Gerenciamento de

Projetos.
Referências
Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK®) – Sexta edição.
PMBOK é uma marca registrada do Project Management Instituto, Inc.

Triângulo de Talento Project
Management Institute - PMI
“O Talent Triangle do PMI e a logomarca do Talent Triangle do PMI são

marcas registradas do Project Management Institute, Inc.”
Introdução ao Gerenciamento de
Projetos
O que é um Projeto?
Projeto é um esforço temporário, empreendido

para a criação de um produto, serviço ou resultado
único.
O que é gerenciamento de
Projetos?
O que é gerenciamento de
Projetos?
• Aplicação do conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto
para atender aos seus requisitos;
• Aplicação e integração apropriada dos 49
processos de gerenciamento de projetos;
• 05 (cinco) grupos de processos: Grupos de
Processos de Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle, Encerramento;
• 10 (dez) áreas de conhecimento.
Relacionamentos entre portfólio,
programas e projetos
• PROJETO
Esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado.
• PROGRAMA
Grupo de Projetos e outros trabalhos relacionados.
• PORTFÓLIO
Grupo de Programas, Projetos e outros trabalhos
relacionados.
Relacionamentos entre portfólio,
programas e projetos
Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management
Institute, Inc., 2017, figura 1-3, página 12.
Projetos e planejamento
estratégico
Os projetos são utilizados como um meio de,

direta ou indiretamente, alcançar os objetivos do
plano estratégico de uma organização.
Escritório de gerenciamento de
projetos (PMO)
Centraliza e padroniza o gerenciamento de

projetos.
Três principais formas do PMO:
• Suporte: fornece políticas, metodologia,

modelos e lições aprendidas. Baixo nível de
controle sobre os projetos.
Escritório de gerenciamento de
projetos (PMO)
• Controle: fornece suporte e orientação sobre
como gerenciar os projetos, treinamento,
software e ferramentas específicas para a
prática do GP. Moderado nível de controle sobre
os projetos.
• Diretivo: fornece gerentes de projetos para

diferentes projetos, sendo responsável pelos
resultados desses projetos. Alto nível de controle
sobre os projetos.
Relacionamento entre
gerenciamento de projetos,
gerenciamento de operações e
estratégia organizacional
Gerenciamento de operações e
gerenciamento de projetos
Os projetos podem cruzar com as operações em
vários pontos durante o ciclo de vida do produto.
• Gerenciamento de operações: direcionada para

a produção contínua e não para projetos.
• Partes interessadas operacionais no
gerenciamento do projeto: considerar e as
informações e envolver as partes interessadas
operacionais durante todas as fases do projeto.
Organizações e gerenciamento de
projetos
• Organizações baseadas em projetos
• O elo entre o gerenciamento de projetos e a

governança organizacional
• Relacionamento entre gerenciamento de

projetos e estratégia organizacional
Valor do negócio
• É um conceito único para cada organização;
• Valor inteiro do negócio: soma dos elementos

tangíveis e intangíveis;
• Pode-se obter maior valor da organização por

meio da implantação eficaz de projetos,
programas e portfólios.
Papel do gerente de projetos
Responsabilidades e competências do
gerente de projetos
• Conhecimento: o que o GP sabe sobre

gerenciamento de projetos.
• Desempenho: o que o GP entrega quando aplica
seus conhecimentos.
• Pessoal: comportamento do GP na execução do
projeto.
Habilidades interpessoais de um
gerente de projetos
• Liderança
• Construção de equipes
• Motivação
• Comunicação
• Influência
• Tomada de decisões
• Consciência política e cultural
• Negociação
• Ganho de confiança
• Gerenciamento de conflitos
• Coaching
Prática 1 – Exercício prático sobre
Planejamento Estratégico
1. Turma formar grupos de 5 pessoas;

2. Analisem a empresa onde um dos membros
trabalham;
3. Os grupos formados seguirão juntos,
executando todas as atividades durante todo o
curso;
4. Identificar os objetivos estratégicos da
empresa, aliados à missão, visão e valores;
5. Escolher um projeto que melhor atenda aos
objetivos estratégicos da empresa.
Influências Organizacionais e
Ciclo de vida do projeto
Culturas e estilos organizacionais
• Visões compartilhadas, missão, valores, crenças
e expectativas;
• Regulamentos, políticas, métodos e
procedimentos;
• Sistemas de motivação e recompensa;
• Tolerância a riscos;
• Visão da relações de liderança, hierarquia e
autoridade;
• Código de conduta, ética de trabalho e horas de
trabalho;
• Ambientes operacionais.
Comunicações organizacionais
• Sucesso do gerenciamento de projetos;

• Globalização da função de gerenciamento de
projetos;
• Influência sobre como os projetos são
conduzidos;
• Facilitar o processo de tomada de decisões;
• Utilização de meios de comunicação eletrônicos;
• Entender a estrutura organizacional da empresa.
Estruturas Organizacionais
Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabela 2-1, página
22.
Organização Funcional

(Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-1, página
22.
Organização Matricial Fraca

23.
Organização Matricial Balanceada

(Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-3, página 24.
Organização Matricial Forte

Organização Projetizada

25.
Organização Composta

26.
Influências organizacionais no
Ativos de processos organizacionais
• Processos e procedimentos
• Base de conhecimento corporativa

Influências organizacionais no
Fatores ambientais da empresa

• Cultura, estrutura e governança organizacional;
• Normas governamentais ou do setor;
• Infraestrutura;
• Recursos humanos;
• Administração de pessoal;
• Sistemas de autorização de trabalho;
• Tolerância a riscos das partes interessadas;
• Canais de comunicação estabelecidos da
organização;
• Bancos de dados comerciais;
• Sistemas de informação do gerenciamento de
projetos.
Partes Interessadas e governança
do projeto
Partes interessadas
• Patrocinador;
• Clientes e usuários;
• Vendedores;
• Parceiros de negócios;
• Grupos organizacionais;
• Gerentes funcionais;
• Outros (entidades de aquisições, instituições
financeiras, órgãos públicos reguladores,
governo, consultores, etc.).
Partes interessadas e governança
do projeto

do projeto
PREMISSAS
Tudo que se supõe ser verdadeiro para o projeto,
porém pode não ocorrer.
RESTRIÇÕES
São fatores que limitam o projeto e suas opções.
As principais restrições dos projetos são
identificadas no gerenciamento do escopo, tempo,
custos, recursos e satisfação do cliente. Porém não
se limitam a apenas essas fontes.
do projeto
REQUISITOS
São as necessidades, solicitações e exigências do

projeto pelas Partes Interessadas.
Governança do projeto
• Critérios de sucesso e da aceitação das entregas
do projeto;
• Processo de identificação, encaminhamento e
resolução das questões que surgem no projeto;
• Relação entre a equipe do projeto, os grupos
organizacionais e as partes interessadas
externas;
• Organograma do projeto que identifica os papéis
do projeto;
• Processos e procedimentos para a comunicação
das informações;
Governança do projeto
• Processos decisórios do projeto;

• Diretrizes para o alinhamento da governança do
projeto com a estratégia organizacional;
• Abordagem do ciclo de vida do projeto;
• Processo de revisões “Marcos” ou de fases;
• Processos para análise e autorização de
mudanças;
• Processo para alinhar as partes interessadas
com os requisitos do projeto.
Sucesso do Projeto
Medido em termo das conclusões dentro das

restrições;
Considera-se a última linha de base de medição

para o projeto;
O GP é responsável pelo estabelecimento de

limites reais e alcançáveis para o projeto.
Equipe do projeto
Equipe de gerenciamento do projeto x

Equipe do projeto
• Gerente do projeto
• Equipe de gerenciamento do projeto (executam
atividades de gerenciamento do projeto)
• Recursos humanos do projeto (executam o
trabalho de criação das entregas do projeto)
• Especialistas de suporte
Equipe do projeto
• Representantes de usuários ou de clientes

• Vendedores
• Membros parceiros de negócios
• Parceiros de negócios
Equipe do projeto
Composição das equipes de projeto
Dedicada
Tempo parcial
Características do ciclo de vida do projeto

39.
Características do ciclo de vida do projeto

23.
Fases do projeto
• Fase de iniciação
• Fase de planejamento
• Fase de execução
• Fase de monitoramento e controle
• Fase de encerramento
Projeto de fase única

42.
Relação entre as fases: Relação Sequencial

43.
Relação entre as fases: Relação Sobreposta

43.
Ciclos de vida predeterminados (preditivos
ou direcionados ao plano)

44.
Ciclos de vida iterativos ou incrementais
• Repetem atividades do projeto, conforme a

compreensão e entendimento da equipe
aumentam;
• Série de ciclos repetidos geram o produtos e

incrementos sucessivos geram funcionalidade;
Ciclos de vida iterativos ou incrementais
• Iterações ocorrem de maneira sequencial ou

sobreposicional;
• Visão de alto nível desenvolvida para o
empreendimento, mas o escopo é desenvolvido
iterativamente.
Ciclos de vida adaptativos (ou direcionados

a mudanças)
• Alto nível de mudanças;
• Envolvimento contínuo das partes interessadas;
• Iterações muito rápidas (2 a 4 semanas);
• O escopo geral do projeto pode ser
desmembrado (backlog do projeto);
• Ambiente de rápida mutação;
• Requisitos e escopo difíceis de definir
antecipadamente
Prática 2 - Exercício prático sobre
Equipe do Projeto e Ciclo de Vida
do Projeto
1. Os grupos devem definir a Equipe do Projeto

de acordo com o Ciclo de Vida do Projeto
identificado pela equipe.
Processos de Gerenciamento de
Projetos
Processos de gerenciamento de
projetos
Processo é um conjunto de ações e atividades

inter-relacionadas, que são executadas para criar
um produto, serviço ou resultado pré-especificado.
PROCESSO => ENTRADAS + FERRAMENTAS E

TÉCNICAS = SAÍDAS
projetos
Para que o projeto seja bem sucedido, a equipe do
projeto deve:
• Selecionar os processos apropriados para

cumprir os objetivos do projeto;
• Usar uma abordagem que possa ser adaptada
para cumprir os objetivos;
• Estabelecer e manter a comunicação e o
engajamento com as partes interessadas;
projetos
Para que o projeto seja bem sucedido, a equipe do
projeto deve:
• Cumprir os requisitos para atender às partes

interessadas;
• Obter um equilíbrio entre as demandas
concorrentes de escopo, organograma,
orçamento, qualidade, recursos e riscos.
projetos
Os processos do projeto são executados pela

equipe do projeto com a interação das partes
interessadas. Podem ser classificados em duas
categorias principais:
• Processos de gerenciamento de projeto:

garantem o fluxo eficaz do projeto durante a sua
existência (ferramentas e técnicas organizadas
nas 10 áreas de conhecimento).
projetos
• Processos orientados a produtos: especificam

e criam o produto (o escopo do projeto não
pode ser desenvolvido sem o conhecimento
básico do escopo do produto).
O Guia PMBOK descreve somente os processos

de gerenciamento do projeto.
Grupos de processos de
• Grupos de processos de iniciação

• Grupo de processos de planejamento
• Grupo de processos de execução
• Grupo de processos de monitoramento e
controle
• Grupo de processos de encerramento
Interações comuns em processos
de gerenciamento de projetos

50.

51.

Grupos de processos de iniciação
• Realizados para definir um novo projeto ou nova

fase;
• Autorização para iniciar o projeto ou fase;
• O escopo inicial é definido e os recursos
financeiros iniciais são comprometidos;
• Partes interessadas internas e externas são
identificadas;
• O GP é selecionado;
Grupos de processos de iniciação
• É criado o Termo de Abertura do Projeto (TAP);

• Alinha as expectativas da partes interessadas
com os objetivos do projeto;
• Ajudam a estabelecer a visão do projeto, o que
precisa ser alcançado.
planejamento
• Estabelecer o esforço total do escopo;

• Definir e refinar os objetivos;
• Desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos;
• Desenvolve o plano de gerenciamento e os
documentos do projeto;
• Planejamento por ondas sucessivas (atividades
iterativas e contínuas);
planejamento
• Quando bem gerenciado, fica mais fácil

conquistar a adesão e a participação das partes
interessadas;
• Explora todos os aspectos do escopo, tempo,
qualidade, comunicações, recursos humanos,
riscos, aquisições e gerenciamento das partes
interessadas.
Grupos de processos de execução
• Executar os processos para concluir o trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto;
• Cumprir as especificações do projeto;
• Coordenar pessoas e recursos;
• Gerenciar as expectativas das partes
interessadas;
• Integrar e executar as atividades do projeto
conforme o plano de gerenciamento do projeto;
• Avaliar e aplicar mudanças na linha de base de
desempenho do projeto.
monitoramento e controle
• Acompanhar, analisar e organizar o progresso e

o desempenho do projeto;
• Identificar áreas que serão necessárias
mudanças no plano e iniciá-las;
• Controlar as mudanças e recomendar ações
corretivas ou preventivas em antecipação a
possíveis problemas;
monitoramento e controle
• Monitorar as atividades contínuas do projeto em

relação ao plano de gerenciamento e a linha de
base de desempenho do projeto;
• Influenciar os fatores que poderiam impedir o

controle integrado de mudanças ou de
gerenciamento de configurações para que
somente as mudanças aprovadas sejam
implementadas.
encerramento
• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador

para encerrar formalmente o projeto ou fase;
• Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase;
• Registrar os impactos de adequação de
qualquer processo;
• Documentar as lições aprendidas;
• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos
de processos organizacionais;
encerramento
• Arquivar todos os documentos relevantes do

projeto no sistema de informações de
gerenciamento de projetos (SIGP) para serem
usados como dados históricos;
• Encerrar todas as atividades de aquisições,
assegurando a rescisão de todos os acordos
relevantes;
• Executar a avaliação dos membros da equipe e
liberar os recursos do projeto.
Informações do projeto
• Dados de desempenho do trabalho
Observações e medições em estado bruto,
identificadas durante a execução das atividades de
realização dos trabalhos do projeto.
• Informações de desempenho do trabalho

Os dados de desempenho coletados de vários
processos de controle, analisados no contexto e
integrados com base nos relacionamentos em
todas as áreas.
Informações do projeto
• Relatórios de desempenho do trabalho

A representação física ou eletrônica das
informações de desempenho do trabalho são
compiladas em documentos do projeto com a
intenção de prover argumentos para decisões ou
para levantar questões , disparar ações e
promover a conscientização.
Informações do projeto – fluxo de
informações

(Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 1-7, página 27.
Papel das áreas de conhecimento
Os 49 processos de gerenciamento identificados
no guia PMBoK são também agrupados em 10
áreas de conhecimento distintas.
1. Gerenciamento da integração do projeto

2. Gerenciamento do escopo do projeto
3. Gerenciamento do tempo do projeto
4. Gerenciamento dos custos do projeto
5. Gerenciamento da qualidade do projeto
6. Gerenciamento dos recursos do projeto
7. Gerenciamento das comunicações do projeto

8. Gerenciamento dos riscos do projeto
9. Gerenciamento das aquisições do projeto
10.Gerenciamento das partes interessadas do
projeto
Legenda do diagrama de fluxo de dados

60.
Prática 9
Analisar e interpretar o fluxo abaixo

4. Gerenciamento da integração do
projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto
4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 Realizar o controle integrado de mudanças
4.7 Encerrar o projeto ou fase
5. Gerenciamento do escopo do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo

5.2 Coletar os requisitos
5.3 Definir o escopo
5.4 Criar a estrutura analítica do projeto
5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo
6. Gerenciamento do tempo do projeto
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

6.2 Definir as atividades
6.3 Sequenciar as atividades
6.4 Estimar as durações das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma
6.6 Controlar o cronograma
7. Gerenciamento dos custos do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

7.2 Estimar os custos
7.3 Determinar o orçamento
7.4 Controlar os custos
8. Gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

8.2 Gerenciar a qualidade
8.3 Controlar a qualidade
9. Gerenciamento dos recursos humanos

do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos

9.2 Estimar os recursos das atividades
9.3 Adquirir recursos
9.4 Desenvolver a equipe
9.5 Gerenciar a equipe
9.6 Controlar os recursos
10. Gerenciamento das comunicações do

projeto
10.1 Planejar o gerenciamento das

comunicações
10.2 Gerenciar as comunicações
10.3 Monitorar as comunicações

11. Gerenciamento dos riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

11.2 Identificar os riscos
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
11.4 Planejar as respostas aos riscos
11.4 Implementar respostas aos riscos
11.4 Monitorar os riscos
12. Gerenciamento das aquisições do

projeto
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições

12.2 Conduzir as aquisições
12.3 Controlar as aquisições
13. Gerenciamento das partes
interessadas do projeto
13.1 Identificar as partes interessadas

13.2 Planejar o engajamento das partes
interessadas
13.3 Gerenciar o engajamento das partes
interessadas
13.4 Monitorar o engajamento das partes
interessadas
Grupo de Processos de Iniciação
Desenvolver o Termo de Abertura
do Projeto

Termo de Abertura do Projeto
• Finalidade ou justificativa do projeto

• Objetivos do projeto e critérios de sucesso
relacionados
• Requisitos de alto nível
• Premissas e restrições
• Descrição de alto nível do projeto e seus limites
Termo de Abertura do Projeto
• Riscos de alto nível

• Resumo do cronograma de marcos
• Resumo do orçamento
• Lista das partes interessadas
• Requisitos para aprovação do projeto
• Gerente do projeto, responsabilidade, nível de
autoridade designado
• Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s)
pessoa(s) que autoriza(m) o TAP
o Termo de Abertura do Projeto
1. Os grupos devem elaborar o Termo de Abertura

do Projeto escolhido
Identificar as partes interessadas
do projeto

(Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 13-2, página
507.
Análise das partes interessadas –
Grau de poder/interesse

397.
do Projeto
Registro das partes interessadas
• Informações de identificação: nome, posição

na organização, local, papel no projeto,
informações de contato;
• Informações de avaliação: requisitos
essenciais, principais expectativas, influência
potencial no projeto, fase de maior interesse no
ciclo de vida;
• Classificação das partes interessadas:
Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc.
do projeto
Fonte: criado pelo autor do material.

partes interessadas
1. Os grupos devem identificar as partes

interessadas para o projeto.
planejamento
Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto

Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto

(Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, tabela 4-1, página 89.
Planejar o gerenciamento do escopo

Plano de gerenciamento do
escopo
• Processo de preparação da especificação

detalhada do escopo do projeto;
• Processo que habilita a criação da EAP a partir da
especificação do escopo do projeto detalhado;
• Processo que estabelece como a EAP será
mantida e aprovada;
• Processo que especifica como será obtida a
aceitação formal das entregas do projeto
concluídas;
escopo
• Processo para controlar como as solicitações de

mudança na especificação do escopo do projeto
detalhado serão processadas;
• Identificar e descrever o “fora do escopo”.
Plano de gerenciamento dos
requisitos
• Como as atividades dos requisitos serão
planejadas, rastreadas e relatadas;
• Atividades de gerenciamento da configuração,
tais como: a maneira como as mudanças do
produto serão iniciadas, como os impactos serão
analisados, rastreados, monitorados e relatados,
assim como os níveis de autorização
necessários para aprovar tais mudanças;
• Processo de priorização dos requisitos;
Plano de gerenciamento dos
requisitos
• Métricas do produto que serão usadas e os

argumentos que justificam o seu uso;
• Estrutura de rastreabilidade que reflita que
atributos dos requisitos serão capturados na
matriz de rastreabilidade.
Coletar os requisitos

Documentação dos requisitos
Descreve como os requisitos individuais

atendem às necessidades do negócio do
projeto.
• Requisitos de negócios
• Requisitos das partes interessadas
• Requisitos de solução
• Requisitos do projeto
• Requisitos de transição
• Premissas, dependência e restrições dos
requisitos
Matriz de rastreabilidade dos
requisitos
Tabela que liga os requisitos de produto desde
as suas origens até as entregas que os
satisfazem.
• Necessidades, oportunidades, metas e
objetivos do negócio;
• Objetivos do projeto;
• Escopo do projeto/entregas da EAP;
• Design do produto;
• Desenvolvimento do produto;
• Estratégias de teste e cenários de teste;
• Requisitos de alto nível para requisitos mais
detalhados.
Coletar os requisitos

Gerenciamento de Escopo
1. Os grupos devem desenvolver o Escopo do

Gerenciamento do Projeto utilizando a
ferramenta Project Model Canvas.
Gerenciamento de Escopo
Fonte: Introdução ao PM Canvas – Uma Nova Forma de Gerenciar. “Figura 1. Estrutura do PM

CANVAS. Fonte: (FIINOCCHIO, 2013)”. Acedido a 06 de dezembro de 2018.
https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-pm-canvas-uma-nova-forma-de-gerenciar/33333
Definir o Escopo

150.
Declaração do escopo do projeto
• Descrição do escopo do produto

• Critérios de aceitação
• Entrega
• Exclusão do projeto (fora do escopo)
• Restrições
• Premissas
Definir o Escopo

155.
Atualizações nos documentos do
projeto
• Registro das partes interessadas
• Documentação dos requisitos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Criar a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP)

156.
EAP decomposta em pacotes de
trabalho

158.
EAP organizada por fases

159.
EAP com entregas principais

160.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP)

Linha de base do escopo
• Especificação do escopo do projeto

• EAP
• Dicionário da EAP
 Código identificador da conta
 Descrição do trabalho
 Premissas e restrições
 Organização responsável
 Marcos do cronograma
 Recursos necessários
 Estimativa de custos
 Critérios de aceitação
projeto
Caso haja solicitações de mudanças aprovadas

em resultado do processo Criar a EAP, a
documentação dos requisitos poderá precisar
ser atualizada para incluir as mudanças
aprovadas.
definição de escopo e EAP
1. Os grupos devem elaborar a Declaração

do Escopo e a Estrutura Analítica do
Projeto escolhido.
Planejar o gerenciamento do
cronograma

179.
cronograma
• O desenvolvimento do modelo do cronograma

do projeto
• Nível de exatidão
• Unidades de medida
• Associações com procedimentos
organizacionais
• Manutenção do modelo do cronograma do
projeto
• Limites de controle
cronograma
• Regras para a medição de desempenho

(Gerenciamento do valor agregado – GVA)
• Formatos de relatórios
• Descrições dos processos
Definir as atividades

183.
Lista de atividades
• Lista abrangente de todas as atividades do
cronograma
• Identificador das atividades (ID)
• Descrição do escopo de trabalho de cada
atividade
Atributos das atividades

• Detalhamento de cada atividade
• Evolução do detalhamento dos diversos
componentes de cada atividade
Lista de marcos
• Lista identificando todos os marcos do
projeto
• Indica se o marco é obrigatório ou opcional
Prática 7 – Exercício sobre
planejamento do cronograma
1. Os grupos devem definir as atividades que

serão parte do Planejamento do Cronograma
do Projeto, baseados na EAP do projeto.
Sequenciar as atividades

Método do diagrama de precedência
(MDP)
• Término para início (TI)
• Término para término (TT)
• Início para início (II)
• Início para término (IT)

Método do diagrama de precedência
(MDP)

190.
Determinação de dependência
• Dependências obrigatórias (hard logic ou

hard dependencies)
• Dependências arbitradas (soft logic ou

lógica preferencial)
• Dependências externas
• Dependências internas
Antecipações e esperas

192.
Diagramas de rede do cronograma
do projeto

193.
Sequenciar as atividades
Crie o diagrama de rede abaixo:
ATIVIDADE ATIVIDADE PREDECESSORA

A -
B A
C A
D B, C
E C
F D
G E, F
H G

projeto
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• Listra marcos
• Registro dos riscos

Estimar as durações das atividades

195.
Estimativa bottom-up
Estimativa da duração ou custo do projeto pela

agregação das estimativas dos componentes de
nível mais baixo da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP). Quando uma atividade não pode ser
estimada com um grau razoável de confiança, o
trabalho dentro da atividade é decomposto em mais
detalhes.
As necessidades dos recursos são então estimadas
e agregadas numa quantidade total para cada um
dos recursos da atividade.
Estimativa análoga
Técnica de estimativa de duração ou custo de uma
atividade ou de um projeto que usa dados históricos
de uma atividade ou projeto semelhantes.
Estimativa paramétrica
Técnica de estimativa em que um algoritmo é usado
para calcular o custo e a duração com base em
dados histórico e parâmetros do projeto. Utiliza uma
relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis (ex: custo mão-de-obra/m², tempo/m²,
etc.).
Estimativa de três pontos
PERT – Técnica de revisão e avaliação de programas

Utiliza três estimativas para definir a faixa
aproximada da duração de uma atividade:
• Otimista
• Mais provável
• Pessimista
Duas fórmulas são utilizadas para calcular a duração

estimada:
Distribuição triângula: tE = (O + M + P)/3
Distribuição Beta (técnica PERT tradicional):
tE = (O + 4M + P)/6
= (O - P)/6 (desvio-padrão)
Estimativa das durações das atividades

Avaliações quantitativas do número provável de
períodos de trabalho que serão necessários para
completar uma atividade.
Atualizações nos documentos do projeto

• Premissas feitas no desenvolvimento da
estimativa da duração da atividade, tais como
níveis de competência e disponibilidade, assim
como uma base de estimativas de durações.
Estimativa de três pontos - Distribuição

triangular
Atividade P M O Duração (distribuição triangular)

A 47 27 14
B 89 60 41
C 48 44 39
D 42 37 29


triangular
Atividade P M O Duração (distribuição triangular)

A 47 27 14 29,33
B 89 60 41 63,33
C 48 44 39 43,67
D 42 37 29 36,00


ponderada
Atividade P M O Duração (distribuição beta) Desvio-padrão (distribuição beta) Intervalo estimativa

A 47 27 14
B 89 60 41
C 48 44 39
D 42 37 29


ponderada
Atividade P M O Duração (distribuição beta) Desvio-padrão (distribuição beta) Intervalo estimativa

A 47 27 14 28,17 - 5,50 28,17 +/- 5,50
B 89 60 41 61,67 - 8,00 61,67 +/- 8,00
C 48 44 39 43,83 - 1,50 43,83 +/- 1,5
D 42 37 29 36,50 - 2,17 36,50 +/- 2,17

Prática 9
1. Desenvolver as Estimativas dos recursos das

atividades.
2. Desenvolver as Estimativas das durações das

atividades.
Desenvolver o cronograma

205.
Análise de rede do cronograma

Técnica que gera o modelo do cronograma do
projeto. Emprega várias técnicas analíticas, como:
• Método do caminho crítico (MCC)

• Método da corrente crítica
• Análise e-se
• Técnicas de otimização dos recursos
Método do caminho crítico (MCC)
• Estima a duração mínima do projeto
• Determina sua flexibilidade nos caminhos lógicos
da rede
• Calcula as datas de início e término mais cedo e
início e término mais tarde, para todas as
atividades, executando uma análise de ida e
volta na rede do cronograma
• Caminho mais longo do projeto
• Indica os períodos de tempo dentro dos cada
atividade poderia ser executada
• Apresenta folga zero
Folga total (FT = IMT-IMC ou TMT-TMC) da

mesma atividade
Flexibilidade do cronograma medida pela
quantidade de tempo que uma atividade pode ser
atrasada ou estendida, a partir de sua data de
início mais cedo, sem atrasar a data de término do
projeto ou violar uma restrição do cronograma.
Folga livre (FL = IMC sucessora – TMC

predecessora)
Quantidade de tempo que uma atividade do
cronograma pode ser atrasada sem atrasar a data
de início mais cedo de qualquer atividade sucessora
ou violar uma restrição do cronograma.
Folga zero
Geralmente atividades com folga zero fazem parte
do caminho crítico do projeto.

211.

(Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, parte da figura 6-16,
página 211.
Método da corrente crítica
Método de cronograma que permite que a equipe do

projeto crie buffers (reservas) ao longo de qualquer
caminho do cronograma para levar em consideração
recursos limitados e incertezas do projeto.
Método da corrente crítica

178.
Técnicas de otimização de recursos
Nivelamento de recursos: técnica em que as

datas de início e término são ajustadas com base
nas restrições de recursos, com o objetivo de
equilibrar a demanda de recursos com o suprimento
disponível.
Estabilização de recursos: técnica que ajusta as
atividades de um modelo de cronograma de tal
maneira que os requisitos de recursos do projeto
não excedam certos limites pré-definidos de
recursos.

212.
Técnicas de criação de modelos
Análise de cenário e-se: processo de avaliar os

cenários a fim de predizer seus efeitos, positivos ou
negativos, nos objetivos do projeto.
Simulação: cálculo de múltiplas durações de

projeto com diferentes conjuntos de hipóteses das
atividades, normalmente usando distribuições de
probabilidades construídas a partir das estimativas
de três pontos para levar em consideração a
incerteza. Ex: análise de Monte Carlo.
Compressão de cronograma
Compressão: técnica usada para reduzir a duração

do cronograma do projeto usando menor custo
incremental através da adição de recursos. Ex:
aprovação de horas-extras, recursos adicionais ou
premiação para aceleração das atividades. Maior
risco e ou custo.
Compressão de cronograma
Paralelismo: as atividades ou fases normalmente

executadas sequencialmente são executadas
paralelamente, pelo menos em uma parte de sua
duração. Ex: realizar as atividades de acabamento
elétrico com atividades de pintura. Aumento de risco
e retrabalho.
Linha de base do cronograma
Versão aprovada de um modelo do cronograma que
pode ser mudado somente mediante procedimentos
de controle formais, sendo usado como uma base
para comparação com os resultados reais.
Dados do cronograma
Conjunto de informações usadas para descrever e
controlar o produto.
Calendários do projeto
Identifica os dias úteis e os turnos disponíveis e
para as atividades agendadas.
Atualizações no plano de gerenciamento do

projeto
• Linha de base do cronograma
• Plano de gerenciamento do cronograma

• Requisitos de recursos das atividades
• Calendários
• Registros dos riscos
Cronograma do projeto
Modelo do cronograma que apresenta a conexão de
atividades com datas, durações, marcos e recursos
planejados.

219.

219.

219.

Calcule as durações das atividades pelo método da
Distribuição ponderada, desenvolva o diagrama de
rede e encontre o caminho crítico.
ESTIMATIVA
ATIVIDADE ATIVIDADE PREDECESSORA P M O DURAÇÃO DESVIO-PADRÃO INTERVALO
A - 20 15 10
B A 30 20 10
C A 12 5 4
D B, C 40 20 6
E C 50 25 12
F D 10 7 4
G E, F 15 13 11
H G 25 20 15

Calcule as durações das atividades pelo método da
Distribuição ponderada, desenvolva o diagrama de
rede e encontre o caminho crítico.
ESTIMATIVA
ATIVIDADE ATIVIDADE PREDECESSORA P M O DURAÇÃO DESVIO-PADRÃO INTERVALO
A - 20 15 10 15 - 1,67
B A 30 20 10 20 - 3,33
C A 12 5 4 6 - 1,33
D B, C 40 20 6 21 - 5,67
E C 50 25 12 27 - 6,33
F D 10 7 4 7 - 1,00
G E, F 15 13 11 13 - 0,67
H G 25 20 15 20 - 1,67

sequenciar as atividades, estimar as
atividades e desenvolvimento do
cronograma
1. Os grupos devem, baseados nas atividades
identificadas para o Gerenciamento do
Cronograma, sequenciar as atividades, estimar a
duração e criar o cronograma do Gerenciamento
do Projeto.
Planejar o gerenciamento dos custos

235.
Plano de gerenciamento dos custos
Unidades de medida: definir unidade de medição
para cada um dos recursos (hs, L, R$,etc.).
Nível de precisão: grau que as estimativas de
custos serão arredondadas para cima ou para baixo
(R$ 9,49 para R$ 9,50, etc.).
Nível de exatidão: a faixa aceitável na usada na
determinação das estimativas realísticas (ex: +-
10%)
Associações com procedimentos
organizacionais: a EAP fornece a estrutura para o
Plano de gerenciamento dos custos. O componente
da EAP usado para a contabilidade de custos do
projeto é chamado conta de controle.
Limites de controle: limites de variação para

monitoramento do desempenho de custos.
Regras para medição do desempenho: as

regras para a medição do desempenho do
gerenciamento do valor agregado (GVA).
Formatos de relatórios: formatos e frequências

dos relatórios de custos.
Descrições dos processos: descrições dos

processos de gerenciamento de custos são
documentadas.
Detalhes adicionais: descrição de escolha de

financiamentos estratégicos, procedimentos para
flutuações nas taxas de câmbio, registro dos custos,
etc
Estimar os custos

Estimar os custos
Intervalos padrão para estimativas
Estimativa de ordem de magnitude bruta

(OMB) – realizada durante a fase de iniciação do
projeto, com intervalo típico de -25% a +75% da
real (podendo variar dependendo de quanto se
conhece do projeto).
Estimativa orçamentária – realizada durante a

fase de planejamento do projeto, com intervalo de -
10% a +25% da real.
Estimar os custos
Estimativa definitiva – torna-se mais refinada

conforme o projeto progride, com intervalo de -
+10% da real (podendo ser -5 a +10%).
Estimativa análoga
Técnica de estimativa de duração ou custo de uma

atividade ou de um projeto que usa dados históricos
de uma atividade ou projeto semelhantes.
Estimar os custos
Estimativa paramétrica
Técnica de estimativa em que um algoritmo é usado
para calcular o custo e a duração com base em
dados histórico e parâmetros do projeto. Utiliza uma
relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis (ex: custo mão-de-obra/m², tempo/m²,
etc.).
Estimar os custos
detalhes.
Estimar os custos
PERT – Técnica de revisão e avaliação de programas

Utiliza três estimativas para definir a faixa
aproximada da duração de uma atividade:
• Otimista
• Mais provável
• Pessimista
Estimar os custos
Duas fórmulas são utilizadas para calcular a duração

estimada:
Distribuição triângula: cE = (O + M + P)/3

Distribuição Beta (técnica PERT tradicional):
cE = (O + 4M + P)/3
= (O - P)/6 (desvio-padrão)
Estimar os custos
Estimativas de custos das atividades
Base das estimativas

Determinar o orçamento

248.

255.

255.
Cronograma físico-financeiro
Detalhar o orçamento de cada linha do projeto

mensalmente, informando o percentual e o valor
planejado e executado.
Linha de base dos custos

Versão aprovada do orçamento do projeto
referenciado no tempo, excluindo quaisquer reservas
de gerenciamento.
Requisitos de recursos financeiros do projeto

Os requisitos de recursos financeiros totais e
periódicos são derivados a partir da linha de base de
custos.
Atualização nos documentos do projeto

Registro dos riscos
Estimativas de custos das atividades
Cronograma do projeto
gerenciamento dos custos
1. Os grupos devem estimar os custos de cada

atividade identificada para o Gerenciamento do
Projeto e montar o Orçamento.
Planejar o gerenciamento da
qualidade

qualidade
Análise de custo-benefício
Análise objetiva, considerando x = b/c (sendo x > =
1)
Análise subjetiva, considerando os benefícios que a
qualidade trará ao projeto
Custo da qualidade (CQD = custo da

conformidade + custo de não conformidade)
qualidade

283.
qualidade
Sete ferramentas básicas da qualidade
• Diagramas de causa e efeito (Espinha de peixe

ou Ishikawa)
• Fluxogramas
• Folhas de verificação
• Diagramas de Pareto
• Histogramas
• Gráficos de controle
• Diagrama de dispersão
qualidade
Benchmarking
Referência, comparação com outros projetos.
Projeto de experimentos
Método estatístico para identificar os fatores que
podem influenciar variáveis específicas de um
produto ou processo em desenvolvimento ou em
produção.
qualidade
Amostragem estatística
Onde:
n: amostra
N: população
Z: variável normal padronizada associada ao nível de
confiança
p: verdadeira probabilidade do evento
e: erro amostral Grau de confiança
Percentual Equivalência
68,0% 1
90,0% 1,645
95,0% 1,96
95,5% 2
99,0% 2,575
99,7% 3
qualidade
Plano de gerenciamento da qualidade
Componente do plano de gerenciamento do projeto
que descreve como as políticas de qualidade de um
projeto serão implementadas.
Plano de melhorias no processo
Plano auxiliar ou componente do plano de
gerenciamento do projeto que detalha as etapas de
análise dos processos de gerenciamento de projetos
para identificar as atividades que aumenta o seu
valor.
qualidade
Áreas a serem consideradas:

• Limites do processo
• Configuração do processo
• Métricas do processo
• Metas para melhoria do desempenho
qualidade
Métricas da qualidade
Descreve um atributo de projeto ou produto e como
o processo de controle da qualidade o medirá.
Listas de verificação da qualidade

Ferramenta estruturada, geralmente específica do
componente, usada para verificar se um conjunto de
etapas necessárias foi executado.
qualidade

• Matriz de responsabilidades
• EAP e o dicionário da EAP
Planejar o gerenciamento dos
recursos

312.
recursos
Organogramas e descrições de cargos

261.
recursos
Gráficos hierárquicos
A estrutura de organograma tradicional pode ser
usada para mostrar posições e relações em um
formato gráfico de cima para baixo.
Em formato de texto
As responsabilidades de membros da equipe que
requerem descrições detalhadas podem ser
especificadas em formato de texto. Normalmente
em forma de uma lista organizada ou formulário,
esses documentos fornecem informações como
responsabilidades, autoridade, competências e
qualificações.
recursos
Gráficos matriciais
Uma matriz de responsabilidade (MR) é uma tabela
que mostra os recursos do projeto alocados a cada
pacote do trabalho.

recursos
Plano de gerenciamento dos recursos

humanos
• Papéis e responsabilidades
 Papel
 Autoridade
 Responsabilidade
 Competência
recursos
• Organogramas do projeto
• Plano de gerenciamento de pessoal
 Mobilização do pessoal
 Calendários dos recursos
 Plano de liberação do pessoal
 Necessidades de treinamento
 Reconhecimento e recompensas
 Conformidade
 Segurança
recursos
Histograma de recursos

266.
Estimar os recursos das atividades

321.
detalhes.
As necessidades dos recursos são então estimadas e
agregadas numa quantidade total para cada um dos
recursos da atividade.
Requisitos de recursos das atividades

Identificam os tipos e quantidades de recursos
exigidos para cada atividade de um pacote de
trabalho, sendo então agregados para definir os
recursos estimados para cada pacote de trabalho e
para cada período de trabalho.
Estrutura analítica dos recursos

Representação hierárquica dos recursos, por
categoria e tipo, como: mão-de-obra, material,
equipamento e suprimentos.

• Lista de atividades
• Calendários dos recursos
Planejar o gerenciamento das
comunicações

366.
comunicações
Análise de requisitos das comunicações
• Organogramas
• Organização do projeto
• Relação entre as partes interessadas
• Necessidades de informações internas e externas
• Calcular o número de canais de comunicação: C
= n (n – 1) / 2
comunicações
Tecnologia de comunicação
• Urgência da necessidade de informações

• Disponibilidade de tecnologia
• Facilidade de uso
• Ambiente do projeto
• Sensibilidade e confidencialidade das
informações
comunicações
Modelos de comunicação

373.
comunicações
Métodos de comunicação
• Comunicação interativa
• Comunicação ativa
• Comunicação passiva
Reuniões
• Presenciais ou remotas (on-line)
• Formais ou informais
• Definir pauta
• Redigir ata
comunicações
Plano de gerenciamento das comunicações
• Requisitos de comunicação das partes
interessadas;
• Informações a serem comunicadas, incluindo
idioma, conteúdo e nível de detalhes;
• Motivo de distribuição das informações;
• Frequência para distribuição das informações;
• Pessoa responsável por comunicar as
informações;
• Pessoa responsável por autorizar a liberação de
informações confidenciais;
comunicações
• Pessoa ou grupos que receberão as informações;

• Métodos e tecnologias utilizados para transmitir
as informações;
• Recursos alocados para atividades de
comunicação (pessoal, tempo e orçamento);
• Fluxogramas do fluxo de informações do projeto;
• Restrições de comunicação (derivados de leis ou
regulamentos específicos, tecnologias, etc.)
comunicações
• Cronograma do projeto;
• Registro das partes interessadas.
gerenciamento da Qualidade, dos
recursos e das Comunicações
1. Grupos que devem definir as estratégias para o

Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos e
das Comunicações do Projeto.
Planejar o gerenciamento dos riscos

401.
Técnicas analíticas
• Usadas para compreensão e definição do contexto
geral de gerenciamento dos riscos do projeto;
• Análise de perfil de risco das partes interessadas;
• Folha de pontuação de riscos.
Opinião especializada
• Alta administração;
• Partes interessadas do projeto;
• Gerentes de projeto que trabalharam em projetos
da mesma área;
• Especialistas;
• Grupos e consultores do setor;
• Associações profissionais e técnicas.
Reuniões
Plano de gerenciamento dos riscos
Metodologia: abordagens, ferramentas e fontes de

dados para o gerenciamento dos riscos.
Papéis e responsabilidades: define o líder, o

apoio e os membros da equipe de gerenciamento
dos riscos, assim com suas responsabilidades.
Orçamento: estima os fundos com base nos

recursos designados e estabelece a aplicação das
reservas de contingência e de gerenciamento.
Prazos: quando e com que frequência os processos

de gerenciamento de riscos serão realizados durante
o ciclo de vida do projeto.
Categorias de riscos: Fornece um meio de

agrupar possíveis categorias de risco (Estrutura
analítica dos riscos – EAR).

317.
Definições de probabilidade e impacto

407.
Plano de gerenciamento dos riscos
Tolerâncias revisadas das partes interessadas:
revisar as tolerâncias aos riscos conforme o
andamento do projeto.
Formatos de relatórios: como os resultados do
processo de gerenciamento dos riscos serão
documentados, analisados e comunicados.
Acompanhamento: documenta como as
atividades de risco serão registradas para benefício
do projeto atual e como os processos serão
auditados.
Identificar os riscos

409.
Revisões de documentações
Técnicas de coleta de informações

• Brainstorming
• Técnica Delphi
• Entrevistas
• Análise da causa principal
Análise de listas de verificação
Análise de premissas
Técnicas de diagramas
• Diagramas de causa e efeito

• Diagramas de sistema ou fluxogramas
• Diagramas de influência
Análise de forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças (SWOT)
Registro dos riscos
Lista dos riscos identificados: descrever os

riscos com o maior número de detalhes possível.
Preferencialmente identificando “se UMA CAUSA
existe, o EVENTO pode ocorrer, levando ao EFEITO”.
Lista de respostas potenciais: listar as respostas

potenciais aos riscos, identificadas durante o
processo Identificar os riscos.
Gerenciamento dos Riscos
1. Os grupos que devem identificar todos os riscos

relacionados ao projeto escolhido, classificar em
riscos de ameaça e de oportunidade.
Realizar a análise qualitativa dos
riscos

419.
riscos
Avaliação de probabilidade e impacto dos
riscos
Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
Categorização de riscos
Avaliação da urgência dos riscos
riscos
Matriz de probabilidade e impacto dos riscos

408.
riscos
Matriz de probabilidade e impacto dos riscos

riscos
Atualização nos documentos do projeto
Atualizações nos registros dos riscos:

probabilidade e impacto para cada risco,
classificações, pontuações, urgência, categorização,
etc.
Atualizações nos registros das premissas: rever

o registro de premissas após as análises de riscos e
novas informações do projeto.
Realizar a análise quantitativa dos
riscos

428.
Técnicas de coleta e apresentação
de dados
Entrevistas

336.
Técnicas de coleta e apresentação
de dados
Distribuições de probabilidades

337.
Técnicas de modelagem e análise
quantitativa dos riscos
Análise de sensibilidade

338.
Análise do valor monetário esperado

534.
Modelagem e simulação

340.
riscos
Técnicas de modelagem e análise quantitativa
dos riscos
• Identificar impactos potenciais no custo e no
cronograma;
• Avaliar a probabilidade para definir entradas para
as ferramentas;
• Interpretação dos dados.
riscos
Análise probabilística do projeto: estimativas

potenciais dos custos e do cronograma, listando
possíveis datas e términos e custos totais.
Probabilidade de atingir os objetivos de custo
e tempo: considerando os riscos do projeto.
Lista priorizada dos riscos quantificados: lista
com riscos que apresentam a maior ameaça e
também a maior oportunidade para o projeto.
riscos
Tendências nos resultados da análise
quantitativa dos riscos: identificar tendências que
afetam as respostas aos riscos, conforme as análises
são repetidas.
riscos
Lista priorizada dos riscos quantificados

riscos
• Análise probabilística do projeto
• Probabilidade de atingir os objetivos de custo e

tempo
• Lista priorizada de riscos quantificados
• Tendências nos resultados da análise quantitativa

dos riscos
Análise Qualitativa e Análise
Quantitativa dos Riscos
1. Os grupos devem realizar a Análise Qualitativa e

a Análise Quantitativa dos riscos do projeto
escolhido.
Planejar as respostas aos riscos

437.
Estratégias para riscos negativos ou ameaças
• Prevenir (Evitar): alterar o plano de
gerenciamento do projeto para eliminar o risco.
• Mitigar: reduzir o impacto ou a probabilidade do
risco.
• Transferir: estratégia de transferência dos riscos
para terceiros.
• Aceitar: reconhecer a não viabilidade de ação
contra o risco
• Ativamente: reserva de contingência
• Passivamente: registrar e monitorar o risco
Estratégias para riscos positivos ou
oportunidades
• Explorar: reduzir a incerteza de um risco positivo.
• Melhorar: aumentar o impacto ou a probabilidade
do risco.
• Transferir: compartilhar a oportunidade dos
riscos com terceiros.
• Aceitar: aceitar a oportunidade, caso ela ocorra.
Estratégias das respostas de contingência

projeto
• Planos de gerenciamento do projeto

• Linha de base de medição de desempenho

Plano de respostas aos riscos
1. Os grupos devem descrever o Plano de

Respostas aos Riscos.
Planejar o gerenciamento de
aquisições

466.
aquisições
Contratos de preço fixo
• Contrato de preço fixo garantido (PFG)

• Contrato de preço fixo com remuneração de
incentivo (PFRI)
• Contrato de preço fixo com ajuste econômico do
preço (PF-AEP)
aquisições
Contratos de custos reembolsáveis
• Contrato de custo mais remuneração fixa (CMRF)

• Contrato de custo mais remuneração de
incentivo (CMRI)
• Contrato de custo mais remuneração concedida
(CMRC)
aquisições
Contratos por tempo e material (T&M)

Formato de contrato híbrido, que apresenta
aspectos tanto de contratos de custo fixo quanto de
contratos de custos reembolsáveis.
São usados para aumento de pessoal
temporariamente, aquisição de especialistas e
qualquer apoio externo quando não se é possível
elaborar rapidamente uma precisa especificação do
trabalho.
aquisições
Análise de fazer ou comprar
• Recursos do projeto;
• Restrições do orçamento;
• Custos relacionados;
• Compartilhamento dos riscos (tipo do contrato);
• Análise de opção comprar x arrendar.
aquisições
Plano de gerenciamento das aquisições
• Tipos de contratos a serem usados;
• Questões de gerenciamento de riscos;
• Utilização de estimativas independentes;
• Documentos padronizados de aquisição;
• Gerenciar vários fornecedores;
• Coordenar as aquisições;
• Gestão das decisões de fazer ou comprar;
• Gestão dos contratos firmados;
aquisições
• Contratos de seguros para mitigação de riscos

identificados;
• Homologação de fornecedores pré-qualificados;
• Métricas de aquisições para gerir contratos e
avaliar fornecedores
aquisições
Especificação do trabalho de aquisição
A especificação do trabalho de cada aquisição é

desenvolvida detalhadamente a partir da linha de
base do escopo do projeto e define apenas a parte
do escopo do projeto que deve ser incluída no
projeto correspondente.
aquisições
Tipos de declaração do trabalho de aquisição:
• Desempenho: determina o que o produto final

deve ser capaz de realizar.
• Funcional: determina finalidade ou resultado final
do produto.
• Design: determina exatamente qual trabalho
deve ser realizado (incluindo materiais e
procedimentos).
aquisições
Documentos de aquisição
• Solicitação de informação (SDI);
• Convite para licitação (CPL);
• Solicitação de cotação (SDC);
• Solicitação de proposta (SDP).

aquisições
Critérios de seleção de fontes
Decisões de fazer ou comprar
Solicitações de mudanças

Gerenciamento de aquisições
1. Os grupos devem desenvolver o plano de

Gerenciamento das Aquisições, conforme as
características do projeto escolhido: quais
documentos de aquisição serão utilizados, quais
processos de aquisição, quais processos de
gestão e remuneração de contratos, etc.
Planejar o engajamento das partes
interessadas

516.
interessadas
Plano de engajamento das partes
interessadas
• Níveis de engajamento desejados e atuais das
principais partes interessadas
• Âmbito e impacto da mudança nas partes
interessadas
• Inter-relacionamentos identificados e
sobreposição potencial entre as partes
interessadas
• Requisitos de comunicação das partes
interessadas para a atual fase do projeto
interessadas
• Informações a serem distribuídas às partes
interessadas, incluindo: idioma, formato,
conteúdo e nível de detalhes
• Motivo da distribuição daquela informação e o
impacto esperado no engajamento das partes
interessadas
• Intervalo de tempo e frequência para a
distribuição das informações
• Método para atualizar e refinar o plano de
gerenciamento das partes interessadas à medida
que o projeto progride e se desenvolve
Matriz de avaliação do nível de
engajamento das partes
interessadas
Obs: C indica o nível de engajamento atual e

D indica o nível de engajamento desejado.

522.
interessadas
Não informado: sem conhecimento do projeto e
impactos potenciais
Resistente: ciente do projeto e dos impactos
potenciais e resistente à mudança
Neutro: ciente do projeto e mesmo assim não dá
apoio ou resiste
Dá apoio: ciente do projeto e dos impactos
potenciais e dá apoio
Lidera: ciente do projeto e dos impactos potenciais
e ativamente engajado em garantir o êxito do
projeto
interessadas
• Cronograma do projeto

Gerenciamento das partes
interessadas
1. Os grupos devem identificar e classificar as

partes interessadas, descrevendo o plano de
engajamento a ser utilizado.
Grupo de Processos de Execução
Orientar e gerenciar o trabalho do
projeto

projeto
Entregas
Produto, resultado ou capacidade singular e
verificável para realizar um serviço cuja execução é
exigida para concluir um processo, uma fase ou um
projeto.
Dados de desempenho do trabalho

Observações e medições em estado bruto
identificadas durante a execução das atividades do
projeto.
projeto
Solicitações de mudança
• Ação corretiva
• Ação preventiva
• Reparos de defeito
• Atualizações

projeto
projeto

projeto

projeto

Gerenciar o conhecimento do
projeto

Gerenciar a qualidade

Ferramentas de gerenciamento e controle da
qualidade
Utiliza as ferramentas e técnicas dos processos
Planejar o gerenciamento da qualidade e Controlar a
qualidade.
Auditorias de qualidade
• Identificar todas as boas e melhores práticas
sendo implementadas;
• Identificar todas as não conformidades, lacunas
e deficiências;
• Compartilhar as boas práticas adotadas em
projetos similares na organização;
• Oferecer apoio proativo para melhorar a

implementação de processos;
• Destacar as contribuições de cada auditoria no
repositório de lições aprendidas da organização.
Análise de processos
Segue as etapas descritas no Plano de melhorias no
processo para identificar as melhorias necessárias.
Utilizar planilha e processo padrão para solicitação
de mudanças, para adotar ações corretivas ou
preventivas, ou para realizar reparo de defeitos.

projeto
• Plano de gerenciamento da qualidade
• Plano de gerenciamento do escopo
• Plano de gerenciamento dos custos
Orientar e Gerenciar o trabalho do
Projeto e Gerenciar o conhecimento
do Projeto
1. Os grupos devem analisar o Plano de

Gerenciamento do Projeto, identificando o melhor
formato de orientar e gerenciar o trabalho e
também gerenciar o conhecimento do Projeto.
Adquirir os recursos

328.
Pré-designação
Os membros da equipe do projeto selecionados com
antecedência são considerados pré-designados.
Negociação
As designações de pessoal são negociadas na
maioria dos projetos:
• Gerentes funcionais;
• Outras equipes de gerenciamento de projetos
dentro da organização executora;
• Organizações externas, fornecedores, prestadores
de serviços, contratados, etc.
Contratação
Recursos contratados externamente, quando a
organização não pode fornecer o pessoal necessário
para concluir o projeto.
Equipes virtuais
Permite novas possibilidades de mobilizar membros
da equipe do projeto.
Análise de decisão envolvendo critérios
múltiplos
Frequentemente usados como parte do processo de
contratação da equipe do projeto:
• Disponibilidade
• Custo
• Experiência
• Capacidade
• Conhecimento
• Habilidades
• Atitude
• Fatores internacionais
Designações do pessoal do projeto

Pessoas apropriadas designadas para a equipe do
projeto, com as documentações incluindo diretório
da equipe do projeto, memorandos para membros
da equipe, organogramas e cronogramas.
Calendários de recursos
Documentam os períodos de tempo durante os quais
cada membro da equipe do projeto está disponível
para trabalhar no projeto.

projeto
Eventuais e necessárias atualizações no plano de
gerenciamento dos recursos humanos.
Desenvolver a equipe

336.
Habilidade interpessoais
Competências comportamentais, também
conhecidas com “soft skills”, que incluem
habilidades de comunicação, inteligência emocional,
resolução de conflitos, negociação, influência, entre
outras.
Treinamento
Desenvolver plano de treinamento de acordo com
as necessidades da equipe.
Atividades de grupo
As atividades de construção da equipe podem
variar desde uma apresentação de cinco minutos
durante uma reunião de avaliação do andamento
até uma experiência em outro local com um
facilitador profissional com o objetivo de aprimorar
as relações interpessoais.
Regras básicas
Expectativas claras a respeito do comportamento
aceitável dos membros da equipe do projeto.
Agrupamento
Matriz apertada ou sala de guerra, consiste em
colocar os membros da equipe do projeto no
mesmo espaço físico para o desenvolvimento das
atividades.
Reconhecimento e recompensas
Reconhecer e recompensar o comportamento
desejável.
Ferramentas de avaliação dos funcionários
Permite ao gerente e à equipe do projeto uma
percepção dos pontos fortes e fracos.
Avaliações do desempenho da equipe
• Melhorias em habilidade que permitam a
realização de tarefas com maior eficácia;
• Melhorias em competências para melhor
desempenho com equipe;
• Redução na taxa de rotatividade do pessoal;
• Aumento na coesão da equipe.
Atualizações nos fatores ambientais da
empresa
Administração de pessoal
Registros de treinamentos de funcionários
Avaliações das habilidades
Gerenciar a equipe

345.
Gerenciar a equipe
• Transferência de pessoas para outras tarefas;
• Terceirização de parte do trabalho;
• Substituição de membros da equipe que se
afastaram.

projeto

• Registro das questões
• Descrição dos papéis
• Designações do pessoal do projeto
Gerenciar a equipe
Atualizações nos fatores ambientais da

empresa
• Comentários para avaliações de desempenho
organizacionais
• Atualizações das habilidades do pessoal
Atualizações nos ativos de processos
organizacionais
• Informações históricas e documentações das
lições aprendidas
• Modelos
• Processos padronizados da empresa
Gerenciamento dos Recursos
1. Os grupos devem desenvolver a estratégia para

adquirir os recursos humanos para o projeto,
capacitar e gerenciar as atividades a serem
realizadas.
Gerenciar as comunicações

379.
Relatórios de desempenho
• Análise de desempenho anterior;
• Análise de previsões do projeto (incluindo tempo
e custos);
• Situação atual dos riscos e questões;
• Trabalho concluído durante o período;
• Trabalho a ser concluído no próximo período;
• Resumo das mudanças aprovadas no período;
• Outras informações relevantes que são
analisadas e discutidas.
Comunicações do projeto
• Relatórios de desempenho;
• Situação das entregas;
• Processo do cronograma;
• Custos incorridos.

projeto
Linhas de base do projeto;
Gerenciamento das comunicações;
Gerenciamento das partes interessadas.
• Registro das questões;
• Cronograma do projeto;
• Requisitos de recursos financeiros do projeto.

organizacionais
• Notificações das partes interessadas;
• Relatórios do projeto;
• Apresentações do projeto;
• Registros do projeto;
• Feedback das partes interessadas;
• Documentação de lições aprendidas.
Implementar as respostas aos riscos

449.
implementar respostas aos riscos
1. Os grupos devem desenvolver as estratégias

para Implementação das Respostas aos riscos,
que foram planejadas.
Conduzir as aquisições

482.
Conduzir as aquisições
Fornecedores selecionados
Acordos
Calendários dos recursos

projeto

Gerenciar o engajamento das partes
interessadas

523.
interessadas
Registro das questões
 Solicitações de mudanças
 Atualizações no plano de gerenciamento do
projeto
 Atualizações nos documentos do projeto
 Atualizações nos ativos de processos
organizacionais
interessadas
Notificações das partes interessadas
• Relatórios do projeto
• Apresentações do projeto
• Registros do projeto
• Feedback das partes interessadas
• Documentação de lições aprendidas
conduzir as Aquisições e Gerenciar o
engajamento das Partes
Interessadas
1. Os grupos devem descrever suas estratégias

para Condução das aquisições e do
Engajamento das partes interessadas, mediante
a situação do projeto escolhido.
Grupo de Processos de
Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do
projeto

105.
projeto
Relatórios de desempenho do projeto

Representação física ou eletrônica das informações
de desempenho do trabalho compiladas em
documentos do projeto para suportar decisões,
ações ou criar conscientização.
projeto

projeto

Realizar o controle integrado de
mudanças

113.
Realizar o controle integrado de
mudanças
Solicitações de mudança aprovadas
Registro das mudanças

projeto

projeto e Realizar o controle
integrado de mudanças
1. Os grupos devem simular as atividades de

monitoramento do trabalho e o controle
integrado de mudanças
Validar o escopo

163.
Validar o escopo
Entregas aceitas
Informações sobre o desempenho do trabalho

Controlar o escopo

167.
Controlar o escopo
Informações sobre o desempenho do
trabalho
projeto
• Atualizações na linha de base do escopo
• Outras atualizações na linha de base
• Documentação dos requisitos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Controlar o escopo

organizacionais
• Causas das variações
• Ação corretiva escolhida e suas razões
• Outros tipos de lições aprendidas a partir do
controle do escopo do projeto
Prática 22 - Exercício sobre
Validação e Controle do Escopo
1. Os grupos devem simular atividades de

validação parcial do projeto e controle do
andamento do escopo.
Controlar o cronograma

222.
• Análises de desempenho
• Análise das tendências
• Método do caminho crítico
• Método da corrente crítica
• Gerenciamento do valor agregado
• Variação de prazo (VPR) e Índice de desempenho
de custos (IDP).
• Software de gerenciamento de projetos
• Técnicas de otimização de recursos
Análises de desempenho
• Técnicas de desenvolvimento de modelos
• Antecipações e esperas
• Compressão de cronograma
• Ferramenta de cronograma

Indicadores de desempenho de tempo VPR (variação
de prazo) e IDP (índice de desempenho de prazo).
Previsões de cronograma
Estimativas ou prognósticos de condições e eventos
futuros do projeto com base nas informações e no
conhecimento disponível no momento da previsão.
As análises de variação do cronograma podem
resultar em solicitações de mudanças na linha de
base do cronograma, linha de base do escopo e/ou
nos outros componentes do plano de gerenciamento
do projeto.

projeto
• Linha de base do cronograma
• Linha de base dos custos

• Dados do cronograma
• Cronograma do projeto
• Registros dos riscos
Atualizações nos ativos dos processos

organizacionais
• Ação corretiva escolhida e suas razões
• Outros tipos de lições aprendidas a partir do
controle do cronograma do projeto
Controlar os custos

257.
Controlar os custos
Gerenciamento do valor agregado (GVA)
Valor planejado (VPL)
É o orçamento autorizado designado ao trabalho
agendado.
Valor agregado (VA)
É a medida do trabalho executado expressa em
termos do orçamento autorizado para tal trabalho.
Custo real (CR)
É o custo real incorrido no trabalho executado de
uma atividade, durante um período específico.
Controlar os custos
Variação de prazos Variação de custos

VPR = VA – VPL VC = VA – CR
Índice de desempenho de prazo

IDP = VA / VPL
Índice de desempenho de custos

IDC= VA / CR
Controlar os custos

264.
Controlar os custos
Previsão
Orçamento no término (ONT): orçamento
definido para o projeto.
Estimativa no término (ENT): previsão estimada

do custo para o fim do projeto.
ENT = CR + EPT bottom up (Estimativa para o
término baseada nos custos reais e na experiência
de trabalho incorrido)
Controlar os custos
• Previsão da ENT para o trabalho EPT

executado no ritmo orçado
ENT = CR + ONT – VA

executado ao IDC presente
ENT = ONT / IDC

considerando ambos os fatores IDP e IDC
ENT = [CR + (ONT – VA) / (IDP x] IDC)
Controlar os custos
Índice de desempenho para o término
Métrica de desempenho de custos a ser alcançado
com os recursos restantes a fim de cumprir uma
meta especificada de gerenciamento, expressa como
a razão do custo para terminar o trabalho restante
em relação ao orçamento restante.
IDP baseado no ONT: IDP = (ONT – VA) / (ONT –

CR)
IDP baseado na ENT: IDP = (ONT – VA) / (ENT –
CR)
Controlar os custos

268.
Controlar os custos
Análises de desempenho
Análise de variação
VPR = VA – CR VC = VA – CR VNT=ONT– ENT
Análise de tendências
Examina o desempenho do projeto ao longo do
tempo para determinar se o desempenho está
melhorando ou piorando.
Desempenho do valor agregado
Compara a linha de base de medição do
desempenho com o prazo real e o desempenho de
custos.
Controlar os custos
Informações sobre o desempenho do projeto

Os valores da VC, VPR, IDC, IDP e do IDPT
calculado para os componentes da EAP.
Previsões de custos
Valor ENT calculado por fórmula ou valor ENT
“bottom-up” manual é documentado e comunicado
às partes interessadas.
Controlar os custos
Seguir o plano de gerenciamento de mudanças.

projeto
• Linha de base dos custos
• Plano de gerenciamento dos custos
Controlar os custos

• Estimativas de custos
• Base das estimativas
Atualizações nos ativos dos processos

organizacionais
• Ação corretiva escolhida e suas ações
• Bancos de dados financeiro
Controlar o cronograma e os custos
1. Os grupos devem tomar decisões sobre o

gerenciamento do projeto mediante o
Gerenciamento do Valor Agregado do
orçamento.
Controlar a qualidade

298.
Sete ferramentas de qualidade básica:

As ferramentas utilizadas no processo planejar o
gerenciamento da qualidade.
Amostragem estatística
As amostras são selecionadas e testadas conforme
definido no plano de gerenciamento da qualidade.
Inspeção
Exame de um produto de trabalho para determinar
se o mesmo está em conformidade com os padrões
documentados.
Análise das solicitações de mudança

aprovadas
Todas as solicitações de mudança aprovadas devem
ser analisadas para verificar se foram
implementadas como aprovadas.
Medições de controle da qualidade
São os resultados das atividades de controle da

qualidade. Devem ser captadas no formato
especificado no processo planejar o gerenciamento
da qualidade.
Mudanças validadas
Todos os itens alterados ou reparados são
inspecionados e serão aceitos ou rejeitados antes
do fornecimento da notificação da decisão.
Entregas verificadas
Os resultados da execução do processo controlar a
qualidade são as entregas verificadas. São uma
entrada para o processo Validar o escopo para o
aceite formal.

trabalho
Dados de desempenho coletados de vários
processos de controle, analisados em contexto e
integrados com base nos relacionamentos entre as
áreas.
No caso de ações corretivas ou preventivas, ou
reparos de defeitos exigirem uma modificação no
plano de gerenciamento de projetos.

projeto
• Plano de gerenciamento da qualidade
• Plano de melhorias no processo
• Padrões de qualidade;
• Acordos;
• Relatórios de auditorias de qualidade e registros
de mudanças apoiados por planos de ação
corretiva;
• Planos de treinamento e avaliações de eficácia;
• Documentos dos processos.
organizacionais
• Listas de verificação concluídas;
Controlar os recursos

352.
Controlar a qualidade e os recursos
1. Os grupos devem simular atividades de controle

da qualidade, utilizando ferramentas específicas,
e também o controle e motivação dos recursos
humanos e controle dos recursos físicos.
Monitorar as comunicações

388.
Organização e resumo dos dados coletados, para
então serem comunicadas às partes interessadas
apropriadas.
• Estimativas de custos novas ou revisadas,
sequências de atividades, datas de cronograma,
requisitos de recursos e análise de alternativas
de respostas a riscos;
• Ajustes no plano de gerenciamento do projeto e
documentos;
• Recomendações de ações corretivas;
• Recomendações de ações preventivas.

projeto
• Plano de gerenciamento das comunicações;
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
• Plano de gerenciamento das partes interessadas.

• Previsões;
• Relatórios de desempenho;
• Registro das questões.

organizacionais
• Formatos de relatórios;
Monitorar os riscos

453.
Monitorar os riscos
• Ações corretivas recomendadas
• Ações preventivas recomendadas

projeto
Monitorar os riscos

• Resultados de reavaliações, auditorias e revisões
periódicas dos riscos
• Resultados reais dos riscos do projeto e das
respostas aos riscos

organizacionais
Controlar as comunicações e os
riscos
1. Os grupos devem simular atividades de controle

das comunicações e dos riscos, de acordo com
o plano desenvolvido e as características do
projeto escolhido.
Controlar as aquisições

492.
Monitorar o engajamento das partes
interessadas

530.
interessadas
trabalho
• Ações corretivas recomendadas
• Ações preventivas recomendadas
projeto
• Registro das questões
interessadas
organizacionais
• Notificações das partes interessadas

• Relatórios do projeto
• Apresentações do projeto
• Registros do projeto
• Feedback das partes interessadas
• Documentação de lições aprendidas
Aquisições e Partes Interessadas

aquisições e engajamento das partes
interessadas, de acordo com o plano
desenvolvido e as características do projeto
escolhido.
Grupos de Processos de
Encerramento
Encerrar o projeto ou fase

121.
Encerrar o projeto ou fase
Transição do produto, serviço ou resultado

final
Atualização nos ativos de processos

organizacionais
• Arquivos do projeto
• Documentos de encerramento do projeto ou
fase
• Informações históricas
Encerramento do Projeto ou fase

encerramento e finalização do projeto, de
acordo com o plano desenvolvido e as
características do projeto escolhido.

Apresentacao-Curso-Praticas-em-Gestao-de-Projetos-1.pdf - Material Do Aluno

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apresentacao-Curso-Praticas-em-Gestao-de-Projetos-1.pdf - Material Do Aluno

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Práticas em Gestão de Projetos

Guia PMBOK®- Sexta edição

PMBOK é uma marca registrada do Project Management Instituto, Inc.

• Nivelamento dos Fundamentos em

• Visão ampla e sistêmica sobre Gerenciamento de

• Revisão dos Grupos de Processos e Áreas de

• Abordagem focada no Gerenciamento de

• Aplicação de ferramentas de Gerenciamento de

PMBOK é uma marca registrada do Project Management Instituto, Inc.

“O Talent Triangle do PMI e a logomarca do Talent Triangle do PMI são

Projeto é um esforço temporário, empreendido

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em

Os projetos são utilizados como um meio de,

Centraliza e padroniza o gerenciamento de

Três principais formas do PMO:

• Suporte: fornece políticas, metodologia,

• Diretivo: fornece gerentes de projetos para

• Gerenciamento de operações: direcionada para

• Organizações baseadas em projetos

• O elo entre o gerenciamento de projetos e a

• Relacionamento entre gerenciamento de

• É um conceito único para cada organização;

• Valor inteiro do negócio: soma dos elementos

• Pode-se obter maior valor da organização por

• Conhecimento: o que o GP sabe sobre

1. Turma formar grupos de 5 pessoas;

• Sucesso do gerenciamento de projetos;

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Ativos de processos organizacionais

• Base de conhecimento corporativa

Fatores ambientais da empresa

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

São as necessidades, solicitações e exigências do

• Processos decisórios do projeto;

Medido em termo das conclusões dentro das

Considera-se a última linha de base de medição

O GP é responsável pelo estabelecimento de

Equipe de gerenciamento do projeto x

• Representantes de usuários ou de clientes

Composição das equipes de projeto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Ciclos de vida iterativos ou incrementais

• Repetem atividades do projeto, conforme a

• Série de ciclos repetidos geram o produtos e

Ciclos de vida iterativos ou incrementais

• Iterações ocorrem de maneira sequencial ou

Ciclos de vida adaptativos (ou direcionados

1. Os grupos devem definir a Equipe do Projeto

Processo é um conjunto de ações e atividades

PROCESSO => ENTRADAS + FERRAMENTAS E

• Selecionar os processos apropriados para

• Cumprir os requisitos para atender às partes