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Titre de la communication :
« RSE 2.0 : Entreprises, managers et citoyens, tous connectés pour relever les
défis de la RSE » -
« Welcome to CSR 2.0: Networking firms, managers and citizens to face CSR
challenges »
Par
Résumé :
Cette contribution explore les opportunités de synergie entre le 2.0 et la RSE au service des
managers de demain. Ces deux domaines se conjugueront probablement dans les prochaines
années au service de la compétitivité et de la responsabilité des firmes. Si le challenge de la
première vague d'entreprises engagées dans des démarches de RSE a, d'abord, consisté à tenter,
au moins, de ne plus ignorer ses parties prenantes, voire d'engager une conversation avec elles,
les enjeux, actuels et futurs, seront de rentrer dans une démarche réellement coopérative voire
collaborative avec celles-ci. Dans un monde devenu plus imprévisible, complexe et paradoxal,
l'importance du déploiement du web 2.0 dans les organisations permet de dessiner les contours de
ce que pourrait être le concept de « RSE 2.0 » : à travers l'émergence de l'entreprise 2.0 et
l'importance, pour les managers, de poursuivre leurs engagements en faveur de meilleures
pratiques de responsabilité sociale en général.
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Introduction
1
MyMajorCompany est un label musical communautaire où des internautes financent des artistes
(www.mymajorcompany.com)
2
http://blogs.hbr.org/hbsfaculty/2010/07/why-management-must-be-a-profe.html (Accès le 20 juillet 2010)
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Richard Barker, intitulé : « No, Management is Not a Profession ». La controverse lancée par ses
deux confrères porte sur les compétences nécessaires aux managers de demain et la capacité des
Business School actuelles à les faire émerger. Notre étude fait le pari que ces derniers devront
avoir à gérer l'urgence du DD et de la RSE ; mais ainsi s'inspirer des opportunités offertes pour
les applications 2.0.
3
http://hbr.org/2010/07/the-big-idea-no-management-is-not-a-profession/ar/1 (Accès le 20 juillet 2010)
4
http://www.slideshare.net/PierreFANUEL/csr-what-do-companies-report-onserelation (Accès le 20 juillet 2010)
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5
Selon une enquête en ligne réalisée en mai 2010, et par Acxiom, sur les nouveaux comportements de
consommation des foyers français, un internaute sur deux est à cette date membre d'un réseau social soit environ 16
millions de français.
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6
Le terme génération Y désigne les personnes nées entre la fin des années 1970 et le milieu des années 1990
(Wikipedia, Génération Y)
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(Duperrin 2007). Notons qu'il appuie sur le fait que les outils 2.0 sont ne sont qu'un moyen au
service d’une stratégie plus globale.
De manière synthétique, la finalité du projet d'entreprise 2.0 est d'adapter l'entreprise face aux
changements de la société, de la rendre plus performante dans ses processus internes et ses
relations avec ses partenaires extérieurs (Tapscott, 2006). Le rôle des managers est de ce point de
vue essentiel dans la coordination des différentes initiatives ainsi que dans la conduite et
l'adoption du changement.
1.2.2.2 Crowdsourcing, dialogue et collaboration au service de
l'entreprise : l’exemple du marketing
La dimension relationnelle de l'entreprise 2.0 a rapidement trouvé des applications dans le
domaine du marketing et dans la gestion de la relation client. Le terme de Social CRM (Customer
Relationship Management), que l'on pourrait traduire par une gestion de la relation client au
travers des médias sociaux, prend de l'importance7. Le social CRM permet notamment de mettre
en œuvre un crowdsourcing.
Selon Whitla, (2009) le crowdsourcing est largement utilisé en marketing. Il a, pour sa part,
centré son analyse sur le développement de produit, la promotion et les recherches en marketing.
Ainsi, il s'attarde à présenter les avantages en termes d'innovation, de réactivité et de coûts pour
les entreprises, bien que cette pratique soulève, selon lui, plusieurs questionnements d'ordre
éthiques ou légaux, qu'il considère similaires aux interrogations entourant la sous-traitance ou
l'externalisation.
Mais au-delà d'aller chercher des idées ou des compétences à l'extérieur grâce aux outils 2.0,
l'entreprise se doit de dépasser le crowdsourcing si elle souhaite réellement collaborer avec ses
clients. Dans ses communautés virtuelles, l'entreprise doit participer activement, c'est à dire
s'engager, pour renforcer les liens avec les clients. Pour entrer dans une collaboration avec le
client, elle doit par ailleurs le considérer désormais comme un partenaire (Yahia et Guiot, 2010).
Dans son rapport avec le client, l'entreprise doit passer d'une logique unilatérale -message
publicitaire- à une logique bilatérale, c'est à dire faite d'échange et de collaboration. Lundkvist et
Yakhlef (2004) insistent particulièrement sur la nécessité d'une conversation entre l'entreprise et
le client, car, au cours de ce processus, des idées et du savoir sont générés par les parties
impliquées et des liens sociaux s'établissent entre eux.
Si le dialogue et la collaboration avec les clients déplacent le centre de gravité de la création
de la valeur vers l'extérieur de l'entreprise, cette « conversation » n'en reste pas moins un
processus créateur de valeur. Tapscott (2006), pour sa part, voit l'émergence d'un avantage
concurrentiel au travers de la collaboration, notamment celle avec les parties prenantes de
l'entreprise sur les questions d'innovation, aspect stratégique essentiel. A condition que la
conversation et la collaboration soit inscrite dans une perspective stratégique globale.
L'entreprise 2.0 fait donc entrer l'entreprise dans une ère « conversationnelle » pour reprendre
les termes de Duperrin (2010). Un dialogue s'établit avec ses clients, ses parties prenantes,
formant le terreau d'une collaboration au cours de laquelle se met en œuvre l'intelligence
collective. Le tout s'appuyant de manière opérationnelle sur les logiciels sociaux et les outils 2.0.
7
Voir l’étude du cabinet Gartner, http://www.gartner.com/DisplayDocument?id=1391735 (Accès le 20 juillet
2010)
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Ainsi, l'entreprise 2.0 amène son lot de changements, nous l'avons spécifiquement relevé dans
le cas du marketing. En ce qui concerne la RSE, il convient de s'interroger sur ce que pourrait
être une RSE 2.0. On peut supposer que le dialogue et la collaboration avec les parties prenantes
seraient la pierre angulaire d'une nouvelle forme de RSE, que l'on pourrait qualifier de
« conversationnelle ».
web 2.0 ne constitue pas une rupture technologique ni … sociale. Il s’agirait plutôt d’un retour
aux sources, d’une renaissance du web tel qu’il a été conçu à l’origine, les utilisateurs s’étant
entre temps appropriés les modes de création et de diffusion ». Pour Paul Graham 8, pionnier de
l’Internet, « le web 2.0 est le web comme il a été conçu pour être utilisé. Les tendances que nous
distinguons sont simplement la nature inhérente du web qui émerge des mauvaises pratiques qui
lui ont été imposées pendant la bulle Internet ». L’idée de revisiter une idée ou un concept pour
écarter les mauvaises pratiques et capitaliser sur les « bonnes » est donc une valeur partagée entre
le concept de RSE et le Web 2.0.
Notre étude sur l’émergence d’une RSE 2.0 peut être complétée par un questionnement
fonctionnaliste de la firme. En effet, de nombreux auteurs (Capron et Quairel-Naloizellée, 2004 ;
Elkington, 1997 ; Dubigeon, 2002 ; Férone, d’Arcimoles et al, 2002 ; Laville, 2002 ; Igalens et
Joras, 2002, Boasson, 2002) ont travaillé à démontrer que l’entreprise n’a pas vraiment de nature.
On peut ainsi considérer qu’il s’agit, avant tout, d’une organisation qui est déterminée seulement
par un ensemble de facteurs objectifs. C'est l'étude de ces facteurs, à travers la rencontre d'une
vision commune de la RSE et du web 2.0, qui nous conduit à nous interroger sur l’évolution de la
firme : devient-elle responsable, ou plus habile encore, à mieux utiliser les outils de progrès pour
rendre des comptes à ses parties prenantes ? Le maillage des démarches conjointes de RSE et de
web 2.0 facilite-t-il la performance globale de l'entreprise ? Nous le pensons. Car il s'agit, avant
tout, dans cette partie de nos développements, de souligner la vision commune partagée au nom
d'une « RSE 2.0 ».
A ce titre, il peut être intéressant de rappeler que le « management durable (Mauléon, 2005) »
est un processus de développement qui sous-entend pour une entreprise un certain nombre de
changements qui, s’ils paraissent évidents, doivent être impérativement combinés pour donner
toute son efficacité à ce nouveau mode de gestion. Pour la firme, il s’agit alors :
- D’ouvrir son horizon temporel sur le long terme : sans pour autant viser exclusivement la
préservation des intérêts des générations futures, il est effectivement demandé à l’entreprise
d’adopter une stratégie qui soit moins « courtermiste » et plus tournée vers le long terme ou, au
moins, vers le moyen terme. La notion de risque illustre cette nécessité de changement. Nous
vivons, aujourd’hui, dans une « société du risque (Beck, 2001) » qui ne ressemble plus du tout à
ce que les acteurs de la révolution industrielle du XIXème siècle pouvaient avoir imaginé. Depuis
Bhopal, Tchernobyl et bien d’autres catastrophes, il est largement admis que l’entreprise est au
cœur de nouveaux risques (chimiques, industriels, alimentaires…) qui l’obligent à appréhender le
plus en amont possible tout un processus proactif susceptible de lutter contre ces nouvelles
contraintes.
- De prendre en compte son véritable horizon spatial : la formule « Penser global pour agir
local » est à l’heure actuelle très répandue. Elle révèle combien il est important de considérer
l’entreprise non plus comme une simple entité économique locale mais comme une structure qui
ne peut échapper à ses environnements local, régional, national et international. La très forte
mobilisation des entreprises à Johannesburg en 2002 illustre ce changement d’horizon spatial à
merveille. L’action conjointe du Word Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
et de l’International Chamber of Commerce (ICC) en vue de la création du Business Action for
8
http://www.paulgraham.com/bio.htm ; http://fr.wikipedia.org/wiki/Paul_Graham (Accès le 20 juillet 2010)
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Sustainable Development9 (BASD) traduit combien les entreprises sont sensibles à tous les
échanges d’expériences possibles en matière de mise en place de stratégie de DD et cela à un
niveau international. Le « management durable » est bel et bien un concept à dimension
internationale et globale.
- D’intégrer des démarches multi-partenariales et interdisciplinaires : la notion de parties
prenantes (stakeholders) est un exemple significatif de cette nécessité. Cette notion occupe
aujourd’hui une position centrale en tant que théorie du management. Il s’agit de l’activité de
« tout groupe ou individu qui peut affecter (ou être affecté) par la réalisation des objectifs d’une
organisation (Freeman, 1984) ». C’est l’ensemble des personnes intéressées par la bonne santé de
l’entreprise. Il s’agit « avant de prendre une décision, d’en évaluer les effets économiques,
sociaux, éthiques sur la société (Mercier, 1999) ». Un manager, qui a compris que son
organisation était dirigée par d’autres intérêts que ceux de l’équipe dirigeante et ceux des
actionnaires, doit nécessairement adopter une démarche partenariale et interdisciplinaire voire
transdisciplinaire.
Ainsi, la prise en compte des caractères spécifiques de la RSE et du DD, à travers cette idée
d’un « management durable », a permis, ces dernières années, aux managers de lancer une
réflexion globale dans des directions peu empruntées par les problématiques classiques de la
gestion. Elle leur a offert une meilleure connaissance des exigences de la société à l’égard de
l’entreprise ; de mettre le doigt sur la nécessité de considérer les risques potentiels de conflits que
représente une organisation. Tout cela a favorisé le fait que la prise en compte d’un
« management durable » devienne une réflexion stratégique très dynamique car il a des enjeux
multiples. Par le prisme de la RSE, les besoins de vision stratégique, de transversalité et de
globalité sont apparus plus prégnants.
Pourtant, le « manager durable » ou responsable est aujourd'hui rentré dans une nouvelle ère.
La globalisation aborde, en effet, une nouvelle phase qu'une seule vision stratégique ne permet
pas de maîtriser ; les technologies poussent les entreprises vers l'hypercommunication et
conduisent la transversalité à s'orienter vers la collaboration ; et l'entreprise idéale se doit d'être
toujours plus globale tout en étant organisée en réseau, fonctionnant en mode projet avec une
dose de « régional ». La philosophie 2.0 et les outils qui l'accompagnent sont susceptibles de
favoriser cette mutation vers « l'entreprise responsable 2.0 ».
9
Un site Internet, http://basd.free.fr, relate ces initiative ; en particulier, lorsqu’elles incluent des partenariats avec
des institutions publiques, des collectivités locales, des ONG…
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dans la dernière sous partie ; mais aussi d'éclairer le débat académique foisonnant sur le domaine
qui nous occupe.
En effet, sans remonter aux travaux historiques de Bowen (1953) sur la question, nous nous
concentrerons, dans cette partie, sur le courant qui s'est progressivement construit autour de la
théorie des parties prenantes. Si Freeman (1984) a ouvert la voie, les travaux Clarkson (1995) ont
facilité le développement de cette théorie en démontrant que « le concept de stakeholders est le
plus performant pour recueillir les données dans les enquêtes auprès des managers dans
l'ensemble des domaines couverts par la RSE, Business Ethics et Business and Society »
(Lépineux et al. 2010). Si cette théorie a, aujourd'hui, connu un franc succès et dépassé le seul
cercle académique, pour être identifiée par les managers, elle subit pourtant, ces dernières années,
des attaques de la part des défenseurs du pouvoir des actionnaires : « (...) le modèle stakeholders
constitue un soutien à l'élargissement des catégories d'acteurs concernées par la firme et sa
stratégie. Rien ne prouve cependant que ce modèle soit aussi performatif que ne l'a été la théorie
de l'agence, nombre de parties prenantes ayant un pouvoir et des leviers d'action très réduits. Les
dispositifs donnant le pouvoir, ou donnant corps, aux représentations des parties prenantes restent
faibles (Lamarche et Rubinstein, 2010) ». Cette fronde peut être résumée ainsi : l'abondante
littérature relative à la théorie des parties prenantes serait, surtout, académique et théorique.
Pourtant, l'examen de la société actuelle nous réaffirme bien l'idée selon laquelle ce n'est plus
l'entreprise seule qui est au centre de son environnement social ; mais les détenteurs d'enjeux - ses
parties prenantes - qui sont bien le centre en fonction duquel les managers doivent reconstruire la
stratégie de l'entreprise et, par là même, son identité. L'objectif de ce travail sur une RSE 2.0,
combinant les vertus de chacune de ses sources d'inspiration, est donc un argument en faveur de
la vivacité de la théorie initiée par Freeman. Car une firme, associée à ses parties prenantes,
susceptible de faire émerger une intelligence collective, est porteuse de nombreux espoirs en
période de crise et d'incertitude.
10
www.tinkuy.net
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Le schéma ci-dessus dessine à la serpe les 3 grandes postures possibles que notre mise en
perspective révèle. Si les grands groupes sont de moins en moins dans la première catégorie, ils
se positionnent aujourd'hui à cheval entre les deux suivantes. Trop souvent informationnel et
parfois conversationnel, le rapport entretenu avec les parties prenantes est complexe et évolutif.
Pourtant, le fait de favoriser d'ores et déjà une conversation est un demi-pas réalisé dans la
direction de la RSE 2.0.
Ainsi, les chercheurs Lundkvist et Yakhlef (2004) puis Yahia et Guiot (2010) insistent sur
l'importance de la conversation et le changement de paradigme relationnel avec un client qui
devient un partenaire. Ces deux aspects participent à l'échange de savoir entre les parties,
prémices d'une collaboration ou d'une coopération.
11
http://www.slideshare.net/PierreFANUEL/csr-what-do-companies-report-onserelation (Accès le 20 juillet
2010)
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Collaborer, c’est travailler ensemble à une œuvre commune (idée de production). Coopérer,
c’est opérer conjointement pour satisfaire un intérêt commun (idée de solidarité). La coopération
implique une répartition des tâches alors que la collaboration, correspond à une agrégation des
contributions personnelles dans l’action, ce qui implique une communication régulière entre les
acteurs et la connaissance de l’avancement de l’action collective (Zaibet, 2006).
Ainsi, la collaboration semble donc être l'étape ultime au cours de laquelle se met en œuvre
l'intelligence collective. Si la coopération est une étape intermédiaire entre la conversation et la
collaboration, elle n'en reste pas moins essentielle car tout travail collectif fait appel partiellement
à une collaboration et une coopération (Boutigny, 2004).
La RSE actuelle, celle que nous appelons 1.0, place donc l'entreprise dans une posture, au
minimum, informationnelle - sous la forme de publication de rapport DD par exemple - voire
parfois conversationnelle - par le jeu par exemple de « panels » - avec ses parties prenantes. Cette
étape est bien conforme à la posture managériale portée par Freeman (1984) dans sa célèbre :
Stakeholders Approach. Dans un ouvrage récent, consacré exclusivement à la RSE, les auteurs
(Lépineux et Al., 2010) rappellent la portée de la théorie classique des parties prenantes :
« Quel est le cœur du changement de paradigme ? C'est l'idée de stakeholders définie par la
constatation de la vie quotidienne pratique de l'entreprise :
- l'activité des managers consiste pour une importante part à négocier avec divers
groupes partenaires internes et externe à l'entreprise;
- ces groupes concernés par les actions de l'entreprise sont liés à elle par les droits
d'origines diverses mais réels ».
Ce rappel nous permet de percevoir l'enjeu de la RSE 2.0. Il s'agit de faire en sorte qu'un
objectif commun soit poursuivi par l'entreprise et ses parties prenantes ; mais surtout de favoriser
des solutions qui seraient co-construites dans une démarche, non plus de négociation mais
de collaboration. La portée n'est alors plus la même. Les développements précédents et futurs
sur les applications 2.0 en sont la démonstration. Ainsi, dans le cadre d'un travail collectif mettant
en œuvre la collaboration et la coopération, poursuivre cet objectif commun est la condition sine
qua non à la mise en œuvre de l'intelligence collective en faveur des enjeux de la RSE.
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Suicides chez Foxconn : pour le PDG d'Apple, l'usine est "plutôt chouette". Le Monde, 03/06/2010
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les réseaux sociaux et les blogs, elle aurait pu éviter les préjudices d'une dégradation de son
image. De plus, les clients et fans de la marque sont en attente de « conversation » : en témoigne
le suivi par 29 500 followers de Scott Forstall dès ses premiers tweets sur ces question sur Twitter
(All, 2010). Ce dernier est un des principaux managers du constructeur informatique « à la
pomme ».
A l'inverse, alors que Pepsi et Coca-Cola restent campés sur leur position de secret absolu de
la formule de fabrication, de nouvelles compagnies ont décidé de favoriser une logique « Open
Source » et transparente. Le site wikiHow.com, par exemple, rend accessible à tout un chacun la
formule chimique de l'OpenCola: un produit dont les futurs producteurs et consommateurs sont
invités à modifier la liste des ingrédients afin d'améliorer le produit et de le rendre toujours
meilleur.
De plus en plus d'entreprises ouvrent ainsi leur département Recherche et Développement à
leurs parties prenantes ; favorisant ainsi une co-élaboration de leurs futurs produits et services
ainsi que la mise à nu de leurs doutes et problèmes. Ainsi, par exemple, LEGO, dans le cadre de
son programme LEGO Factory, encourage enfants et adultes à dessiner leurs futurs produits (le
téléchargement est gratuit, facile d'utilisation et libre de droit) et récompense ces derniers avec de
nombreux concours et prix. Novartis, dans le secteur pharmaceutique, s'engage dans la logique
wiki pour trouver une solution à des problèmes de conception de nouveaux médicaments. Après
avoir investi des millions de dollars en R&D pour contribuer à lutter contre deux types
particuliers de diabète génétique, la firme a mis en ligne tout son savoir et ses recherches sur le
sujet dans l'espoir que la communauté scientifique mondiale puisse, de manière synergique et
collaborative, accélérer la recherche vers des solutions pour le bien de tous. Ces différents
exemples démontrent l'importance de la collaboration avec les parties prenantes sur des questions
d'innovations qui sont du premier ordre d'un point de vue stratégique.
Conclusion
L'étude des caractères de ce que pourrait être la RSE 2.0 nous conduisait précédemment à la
double interrogation de savoir si, d'une part, « on peut être DD sans être 2.0 » ; et, d'autre part, si
« on peut être 2.0 sans être DD ». On peut dorénavant avancer que, d'une part, on peut avoir
identifié les nouveaux grands enjeux sociaux et environnementaux auxquels sont exposées les
firmes sans intégrer les caractères de l'entreprise 2.0 ; mais au risque d'échouer à réussir à donner
corps à une réelle collaboration des parties prenantes - et ainsi à concourir indirectement à
affaiblir la portée de la théorie des parties prenantes. D'autre part, on peut avoir appréhendé cette
révolution du web 2.0 sans dessiner pour son organisation une véritable politique de RSE ; mais
au risque alors d'être décentré par rapport aux problématiques managériales et sociales de son
temps.
Cette conclusion est donc double.
En premier lieu, elle nous permet de plaider en faveur d'un véritable « syncrétisme
managérial » centré sur la notion de RSE 2.0. En effet, le rassemblement des éléments de doctrine
des deux courants, que sont la RSE et le web 2.0, est porteur d'espoir. Il offre beaucoup
d'optimiste et des perspectives de solutions opérationnelles pour tous les managers intéressés par
les problématiques d'audit social, de RSE et par le développement durable en général.
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L'idée du concept de RSE 2.0 aide à penser et à dessiner des solutions pour savoir à quoi
ressemblera l'entreprise du futur. Elle devrait être communicante, mondiale... mais aussi créative
et responsable.
En second lieu, notre travail exploratoire des opportunités de synergie entre le 2.0 et la RSE,
nous amène tout naturellement à envisager une définition concise du concept de RSE 2.0. Suite à
nos précédents développements, la RSE 2.0 pourrait se concevoir comme la combinaison de trois
aspects :
- un partage de valeurs et d'une vision sur la finalité de l'entreprise et les moyens de son
développement. Il y a donc une cohérence entre ce que pourrait être une entreprise idéale
(vision RSE) et une entreprise du futur (vision 2.0)
- la rencontre d'outils et de pratiques issues à la fois de la RSE (Panels parties prenantes,
audits extra-financiers, ...) et du 2.0 (outils collaboratifs et relationnels, travail collectif, ...)
- une orientation forte sur l'innovation des produits et des processus de fonctionnement au
service de la triple bottom line.
L’illustration ci-dessous représente la RSE 2.0 et ses trois volets définis à l’instant. Ce schéma
permet d’insister sur le fait que la RSE 2.0 est la conjonction de trois éléments.
Finalement, la RSE 2.0 n'est pas un objectif à atteindre en tant que tel. Il s'agit davantage d'un
mode d'organisation de l'entreprise favorisant le travail collectif avec ses parties prenantes tout en
prenant en compte dans son activité les dimensions certes économique, mais également sociale et
environnementale.
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