UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MARINA LOPES VIEIRA

GESTÃO DA INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS SOCIAIS DO BRASIL

JUIZ DE FORA
2019
 MARINA LOPES VIEIRA

GESTÃO DA INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS SOCIAIS DO BRASIL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obtenção do título de Engenheiro de
Produção.

Orientadora: M. Sc., Mariana Paes da Fonseca Maia

Co-Orientador: D. Sc., Bruno Milanez

JUIZ DE FORA
2019
 (ESPAÇO PARA FICHA CATALOGRÁFICA - BIBLIOTECA UFJF)

 A ficha catalográfica é gerada em formato A4, com base em informações fornecidas pelo usuário e
deve constar no verso da folha de rosto de teses e dissertações de modo a possibilitar sua
representação precisa pelas informações de autor, título, local, data, número de folhas, assunto,
etc.

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disponível para download e/ou impressão, conforme apresentado abaixo:
 MARINA LOPES VIEIRA

GESTÃO DA INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS SOCIAIS DO BRASIL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obtenção do título de Engenheiro de
Produção.

Aprovada em dia de mês de ano.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
M. Sc., Mariana Paes da Fonseca Maia (Orientador)
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
D. Sc., Bruno Milanez (Co-Orientador)
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
D. Sc., Clarice Breviglieri Porto
Universidade Federal de Juiz de Fora
 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer à minha família, por todo o suporte e amor, por compreenderem
e apoiarem minhas escolhas.

Ao Lucas, por todo incentivo e ajuda. Por ter me dado força todas as vezes que falhei
ou pensei em desistir.

A todos os amigos que o curso me trouxe, em especial a Gisele e a “Turma da

Estrelinha”, as colegas de apartamento, aos amigos de intercâmbio, de carona para casa, de
Aiuruoca, sem eles não estaria aqui até hoje.

Ao professor Bruno pelo conhecimento compartilhado, exemplo dado e por ter me

apresentado ao tema Negócios Sociais em suas aulas.

A professora Mariana por todo dinamismo, apoio e exemplo de garra todo esse tempo
da pesquisa e fora dela.

Aos professores Clarice, Roberta e Vanderli, que assim como Bruno e Mariana me
mostraram que professores podem ter empatia, serem humanos e éticos mesmo dentro de uma
faculdade de engenharia.

A COPAMIG, a SEEPRO, ao Engenheiros sem Fronteiras, a MRS Logística, por

desenvolvimento proporcionado.

Enfim, cruzei a linha de chegada!

 RESUMO

Negócios sociais são organizações híbridas que combinam características do 2ª e 3ª setor: Tem
como missão central gerar impacto social, além do lucro financeiro. Apesar do claro benefício
que essas empresas podem gerar para a sociedade como um todo, seus empreendedores
enfrentam diversos desafios para equilibrar as diversas tensões externas e internas que estão
sujeitos. Uma vez que o campo dos negócios sociais brasileiros ainda é novo e há muito a ser
explorado e sedimentado: Faltam leis que regulamentem o setor, além da necessidade de
desenvolvimento de um ecossistema de suporte mais robusto com escritórios de advocacia e
contabilidade preparados, aceleradoras, empresas de fomento e fundos de investimento.
Assim, a partir desse contexto desafiador e baseada numa extensa pesquisa dos principais
aspectos relacionados a esses negócios, o presente estudo identifica a importância e
necessidade da gestão da inovação para esse setor. Por isso, visa identificar os perfis de
inovação dessas organizações e as oportunidades a serem exploradas.

Palavras-chave: Negócios Sociais, Gestão da Inovação, Oportunidades.

 ABSTRACT

Social businesses are hybrid organizations that combine characteristics of the second and third
sector: It is their central mission to generate social impact, besides financial profit. Despite the
clear benefits that these companies can generate for society as a whole, their responsible
entrepreneurs face several challenges to balance internal and external tensions they face. The
Brazilian context is still a new field to be explored and settled. As an example, there is a lack
of regulation and a more robust support ecosystem with prepared accounting and advocacy
offices, development firms and investment funds. Thus, from this challenging context and
based on an extensive research of the main aspects related to Social businesses, that the
present study identifies the importance and necessity of innovation management for this
sector. Therefore, it aims to identify the innovation profiles of these organizations and explore
the opportunities that exist.

Keywords: Social Business, Innovation management, Opportunities.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Áreas de impacto de Negócios Sociais do Brasil........................................15

Figura 2: Empreendedorismo Social..........................................................................20
Figura 3: Diferentes Modelos de Negócios................................................................25
Figura 4: Pirâmide Econômica Mundial.....................................................................38
Figura 5: Requisitos fundamentais para o modelo de negócios dos empreendimentos
sociais........................................................................................................................................46
Figura 6: Radar da Inovação.......................................................................................50
Figura 7: Localização dos negócios questionados......................................................60
Figura 8: Tempo de existência....................................................................................60
Figura 9: Constituição jurídica dos negócios sociais questionados............................61
Figura 10: Número de funcionários remunerados......................................................62
Figura 11: Faturamento dos negócios sociais questionados.......................................62
Figura 12: Doações.....................................................................................................63
Figura 13: Definição de negócios sociais...................................................................64
Figura 14: Estágio em que a empresa se encontra......................................................65
Figura 15: Inovação....................................................................................................66
Figura 16: Recursos para a inovação..........................................................................67
Figura 17: Mecanismos para analisar novas tecnologias............................................68
Figura 18: Competências dos colaboradores..............................................................68
Figura 19: Conexão entre projetos de inovação e estratégias de negócios.................69
Figura 20: Compreensão das necessidades do consumidor........................................69
Figura 21: Suporte de incubadora ou aceleradora......................................................70
Figura 22: Apoio de instituição de fomento ou intermediação...................................70
Figura 23: Mudança após apoio..................................................................................71
Figura 24: Lideranças envolvidas nos projetos de inovação......................................71
Figura 25: Mecanismos para geração, seleção e implementação de ideias de
colaboradores............................................................................................................................72
Figura 26: Gerenciamento de processos ágeis e flexíveis..........................................73
Figura 27: Metodologias para projetar e lançar novos produtos................................73
Figura 28: Análise de erros para garantir a melhoria contínua...................................74
Figura 29: Sistema de suporte e recompensa pró-inovação........................................74
Figura 30: Ambiente de trabalho que estimule a inovação.........................................75
 Figura 31: Comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos.........................76
Figura 32: Treinamento de funcionários.....................................................................76
Figura 33: Recursos financeiros, físicos e humanos para inovação...........................77
Figura 34: Competências identificadas e utilizadas....................................................77
Figura 35: Troca informações com outras empresas e profissionais externos............78
Figura 36: desenvolve tecnologias, produtos e processos conjuntamente com outras
empresas e profissionais externos.............................................................................................78
Figura 37: troca informações com instituições de ensino e pesquisa.........................79
Figura 38: desenvolve tecnologias, produtos e processos conjuntamente com
instituições de ensino e pesquisa...............................................................................................79
Figura 39: Relacionamento com fornecedores...........................................................80
Figura 40: envolve os consumidores e usuários finais de seus produtos e serviços no
seu desenvolvimento.................................................................................................................80
Figura 41: compara sistematicamente produtos e processos com os seus concorrentes
...................................................................................................................................................81
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Nomenclaturas para Negócios Sociais e suas definições..........................23

Quadro 2: Principais abordagens para os Negócios Sociais.......................................28
Quadro 3: Características de Três Modelos de Negócios Sociais Brasileiros............30
Quadro 4: Tipos de tensões enfrentados dentro de negócios sociais..........................32
Quadro 5: Diferenças em conceitos da BoP...............................................................39
Quadro 6: Estratégias para BoP..................................................................................39
Quadro 7: Aspectos importantes para estratégias de negócios para a base da pirâmide
...................................................................................................................................................41
Quadro 8: Principais Stakeholders envolvidos no ecossistema de negócios para Base
da Pirâmide e seus papéis.........................................................................................................42
Quadro 9: Síntese de conceitos de Negócios com impacto social..............................43
Quadro 10: Definições e evolução do conceito de inovação......................................48
Quadro 11: 12 Dimensões da Inovação – Radar da inovação....................................51
Quadro 12: Definições de Inovação Social................................................................53
Quadro 13: Diferenças entre Inovação Tradicional e Inovação Social.......................53
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Quantidade de questionários encaminhados x Respostas recebidas...........58

 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
BoP – Base da Pirâmide (Base of Pyramid)
CIC - Community Interest Company
CSR - Responsabilidade Social Corporativa (Corporate social responsibility)
EMES - Emergence of Social Enterprise in Europe
L3C - low-profit limited Liability Company
NESsT - Nonprofit Enterprise and Self-Sustainability Team
OECD - Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento
ONG – Organização Não governamental
OSCIP- Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
SEBRAE – Sistema Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas
 SUMÁRIO

1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS.........................................................................................................13

1.1 JUSTIFICATIVA..............................................................................................................15
1.2 ESCOPO DO TRABALHO.............................................................................................16
1.3 ELABORAÇÃO DOS OBJETIVOS...............................................................................17
1.4 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA................................................................................17
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................................18

2. NEGÓCIOS SOCIAIS, INOVAÇÃO E CONCEITOS RELACIONADOS.................................................19

2.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL................................................................................19

2.2 NEGÓCIOS SOCIAIS.....................................................................................................21
2.2.1 ORIGENS...................................................................................................................................21
2.2.2 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIOS SOCIAIS...........................................................................................22
2.2.3 DIFERENTES VERTENTES...........................................................................................................25
2.2.4 ASPECTOS IMPORTANTES.........................................................................................................31
2.2.5 DESAFIOS..................................................................................................................................33
2.2.6 MOTIVAÇÕES............................................................................................................................34
2.2.7 NEGÓCIOS INCLUSIVOS............................................................................................................35
2.2.8 NEGÓCIOS PARA A BASE DA PIRÂMIDE....................................................................................37
2.2.9 ABORDAGENS CORRELATAS......................................................................................................44
2.3 INOVAÇÃO.....................................................................................................................47
2.3.1 CLASSIFICAÇÕES.......................................................................................................................49
2.3.2 GESTÃO DA INOVAÇÃO.............................................................................................................54

3. GESTÃO DA INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS SOCIAIS........................................................................56

3.1 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO.........................................................................56

3.1.1 ASPECTOS DO NEGÓCIO..................................................................................................................57
3.1.2 ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO..............................................................................................................57
3.1.3 PROCESSO DE INOVAÇÃO................................................................................................................57
3.1.4 ORGANIZAÇÃO PARA INOVAÇÃO.......................................................................................................57
3.1.5 APRENDIZAGEM E NETWORKING......................................................................................................57
3.2 ELABORAÇÃO DO BANCO DE DADOS DE NEGÓCIOS SOCIAIS........................58
3.3 ESPAÇO AMOSTRAL....................................................................................................58
3.4 METODOLOGIA DE ANÁLISE.....................................................................................58

RESULTADOS....................................................................................................................................60

3.5 PERFIL DA AMOSTRA..................................................................................................60

3.5.1 LOCALIZAÇÃO...............................................................................................................................60
3.5.2 TEMPO DE EXISTÊNCIA....................................................................................................................60
3.5.3 CONSTITUIÇÃO JURÍDICA.................................................................................................................61
3.5.4 DIMENSÃO DO NEGÓCIO.................................................................................................................61
3.5.5 SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA – DOAÇÕES.......................................................................................62
3.5.6 NEGÓCIOS SOCIAIS........................................................................................................................63
3.5.7 ÁREA DE ATUAÇÃO.........................................................................................................................64
3.5.8 FORMA COMO GERA IMPACTO SOCIAL...............................................................................................64
3.5.9 ESTÁGIO EM QUE A EMPRESA SE ENCONTRA.......................................................................................65
3.5.10 INOVAÇÃO.................................................................................................................................66
3.6 ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO......................................................................................66
3.7 PROCESSO DE INOVAÇÃO..........................................................................................72
3.8 ORGANIZAÇÃO PARA INOVAÇÃO............................................................................75
3.9 APRENDIZAGEM E NETWORKING...........................................................................78
3.10 NEGÓCIOS SOCIAIS E A GESTÃO DA INOVAÇÃO: OPORTUNIDADES..............81

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................................83

REFERÊNCIAS...................................................................................................................................84

ANEXO A – QUESTIONÁRIO.............................................................................................................92

ANEXO B – ORGANIZAÇÕES DE SUPORTE A NEGÓCIOS SOCIAIS......................................................97

ANEXO C – NEGÓCIOS BRASILEIROS DE IMPACTO ENCONTRADOS..................................................98

ANEXO D – termo de autenticidade...................................................................................................... 99

 13

1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

O foco do presente trabalho é o estudo de negócios sociais, visto o grande

crescimento de organizações e estudos sobre o tema, tanto no cenário brasileiro quanto global.
Este é um campo novo de organizações a ser estudado e construído, uma vez que muitos dos
conceitos tratados ainda não estão consolidados (COMINI, 2016, p.23).
O tema Negócios Sociais está inserido dentro de Engenharia Organizacional no que
tange a Gestão Estratégica e Organizacional, de acordo com definição da Associação
Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), sendo esta uma das 10 áreas de Engenharia
de Produção (ABEPRO, 2008). Para análise das empresas selecionadas, ainda se emprega
conceitos da área de Gestão do Conhecimento Organizacional, mais especificamente das
subáreas de Empreendedorismo e Gestão da Inovação.
Para elucidar o tema, são estudados conceitos relacionados com Negócios sociais,
como Empreendedorismo Social (Social Entrepreneurship), Negócios inclusivos (Inclusive
Business) e Negócios para Base da Pirâmide (Business at the Base of the Pyramid). Além de
abordagens correlatas como a compreensão de Valor Compartilhado (Shared Value) e
Capitalismo Consciente (Conscious Capitalism).
Negócios Sociais são definidos pela Artemisia1 (2017) como “negócios que
oferecem, de forma intencional, soluções escaláveis para problemas sociais da população de
baixa renda”. Esses novos negócios surgem dentro do contexto de Desenvolvimento
Sustentável, onde o papel das empresas tradicionais é questionado e se enxerga que, tão
necessário quanto a sustentabilidade financeira para uma empresa, deve ser garantir a
preservação ambiental, o desenvolvimento da sociedade ao redor da organização, prezando
pela qualidade de vida e o uso racional dos recursos naturais. Com foco em gerar impacto
social no contexto onde estão inseridos, negócios sociais e inclusivos são, além disso,
apontados como uma das soluções para grandes problemas sociais, como desigualdade social,
inclusão no mercado de trabalho, dentre outros (PNUD e World Bank Group, 2015).

1
A Artemisia é uma organização sem fins lucrativos, fundada em 2004 pela Potencia Ventures,
pioneira na disseminação e no fomento de negócios de impacto social no Brasil. (ARTEMISIA, 2017)
 14

A partir do Mapa de Impacto – Report 2017, desenvolvido pela PIPE Social 2 (2017)
com uma base de 579 negócios de impacto social do Brasil vê-se que muito ainda deve ser
feito para o desenvolvimento do campo no país, contudo, o mesmo vem amadurecendo.
Dos 579 negócios entrevistados no estudo de 2017, 70% se disseram já formalizados
e pelo menos 58% declaram estar entre as etapas de organização do negócio e escala como
mostra a figura 1. Além disso, 40% têm menos de três anos de fundação e 32% afirmam que
tiveram faturamento acima de R$ 100 mil reais no último ano, que comprova a ainda recente
ascensão do âmbito de negócios sociais no Brasil.
A região Sudeste se destaca como concentradora desses negócios, correspondendo
por 63% deles, no estudo da PIPE Social de 2017. Sendo estes localizados principalmente no
estado de São Paulo (43% da base total de 579 negócios), seguido por Minas Gerais (11%) e
Rio de Janeiro. O que pode confirmar um ecossistema 3 mais fortalecido nessa região. Apesar
disso, pode-se considerar uma oportunidade a expansão para outras regiões do Brasil, mais
pobres.
Quanto a áreas de impacto destacam-se empreendimentos na área da Educação, com
38% das ocorrências, como pode ser visto na Figura 1, seguido por Tecnologias verdes (23%),
Cidadania (12%), Saúde (10%), Finanças Sociais (9%) e Cidades (8%). Essas áreas
demonstram que os problemas mais latentes do país são os pontos mais abordados.

2
A Pipe Social é uma vitrine de negócios sociais que surgiu com o desejo de provocar conexões de
impacto no Brasil. Uma plataforma para que startups sejam vistas e também se reconheçam dentro do universo
de possibilidades que o ecossistema hoje oferece. (PIPE SOCIAL, 2017)
3
Dois pontos a serem considerados: A região Sudeste do Brasil é a mais populosa do país e
concentradora de cerca de 50% do PIB, o que pode justificar por si só a concentração desses negócios ( EXAME,
2014). A segunda consideração é quanto a definição do termo “Ecossistema de negócios sociais” que se
caracteriza como a rede que inclui todos os atores que contribuem para a criação e desenvolvimento dos
negócios sociais, como aceleradoras, organizações de fomento, fundos de investimento de impacto e finanças
sociais, além dos próprios negócios sociais. (Adaptado de COMINI, 2016)
 15

Figura 1: Áreas de impacto de Negócios Sociais do Brasil

Fonte: PIPE. Social (2017)
Além disso, o estudo da Pipe mostrou que o entendimento e a utilização de tecnologias
inovadoras que ainda é reduzido no setor. Apenas dois em cada 10 negócios mencionam
inovações já amplamente utilizadas em outros lugares do globo e no próprio mercado de
tecnologia no Brasil. Ou seja, pode ser uma favorável porta de entrada e ponto fundamental
para diferenciação dentro desse setor.
Outro ponto em destaque no mapa da Pipe são as principais necessidades que os
negócios sociais têm hoje no Brasil. Cerca de 46% deles apontam o dinheiro e a busca por
investidores como as principais dificuldades, 18% destacam a comunicação do negócio e da
solução e 16% à falta de mentorias.

1.1 JUSTIFICATIVA

O tema do presente estudo se mostra relevante, visto a progressiva demanda nacional

e internacional por soluções de curto e longo prazo para problemas sociais e ambientais. Além
disso, negócios sociais podem ser bastante aplicados no Brasil, uma vez que é um país com
vastas disparidades econômicas e sociais, e, portanto, muito pode ser feito a fim de gerar
impacto social positivo na população.
Ainda, a partir do mapa da Pipe Social (2017) se reconhece a grande dificuldade na
obtenção de investimentos, sobretudo quando os empreendedores ainda estão testando suas
ideias e modelos de negócio, o que pode confirmar uma ainda pequena capacidade inovadora
 16

do setor, uma vez que o estudo enxerga um mercado ainda tímido quanto a utilização de
tecnologias e ferramentas capazes de provocar mudanças disruptivas e escalabilidade para os
negócios.
Entendendo negócios sociais como uma fonte de inovação na captura de valor de
forma sustentável e de novas formas de organização, com o presente trabalho busca-se
analisar os negócios sociais brasileiros e reconhecer seus perfis de inovação.

1.2 ESCOPO DO TRABALHO

O objeto de estudo desse trabalho são os negócios sociais brasileiros, em acordo com
a definição apresentada no Capítulo 2, e seus perfis de inovação. Os critérios adotados para a
determinação dos negócios selecionados como sociais foram: Gerar impacto social/ambiental
claro e tê-lo como missão central, devem ser autossustentáveis financeiramente, além de estar
no mercado por pelo menos dois anos. Além disso, ressalta-se que não serão consideradas as
organizações que dependem de doações e iniciativas de Responsabilidade Social Corporativa.
Com base nas informações supracitadas, as dificuldades identificadas por essas
empresas no cenário nacional decorrem, dentre outros motivos, pela falta de modelos de
negócios que inovem, sobretudo, na maneira como capturam valor.
Para além, as conclusões extraídas da pesquisa podem não se suportar para todas as
áreas de atuação que negócios sociais estão inseridos, uma vez que podem possuir
características específicas e seu perfil inovador pode variar, além de diferenças geradas pela
região em que estão localizadas e se nesta há um ecossistema de suporte a esses negócios ou
não. O presente estudo analisou uma amostra de 99 negócios sociais, tendo enviado por volta
de 615 questionários e destes, () % obtiveram sucesso na entrega e ()% de empreendedores o
responderam. Dos () que responderam ao e-mail com questionário, ()% julgaram que não
enquadravam na definição de negócios sociais, uma vez que por mais que fizessem parte do
ecossistema de negócios sociais, se consideravam organizações de apoio somente. A partir dos
dados coletados é possível determinar padrões para o âmbito nacional.
Tendo isso em vista o escopo apresentado, o presente trabalho visa responder a
seguinte questão: Qual o perfil de inovação dos negócios sociais do Brasil?
 17

1.3 ELABORAÇÃO DOS OBJETIVOS

Objetivo geral:
 Analisar como ocorre a gestão da inovação em negócios sociais brasileiros

Objetivos Específicos:
 Desenvolver um recorte conceitual sobre negócios sociais e todos os conceitos que
permeiam o tema, como Empreendedorismo Social, Negócios Inclusivos e para a Base
da Pirâmide.
 Desenvolver referencial teórico para classificação de diferentes tipos de negócios
sociais a partir de suas características comuns.
 Aproximar o debate sobre inovação social a luz de referências de inovação.
 Relacionar o debate sobre negócios sociais com as práticas de gestão da inovação.

1.4 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA

A metodologia utilizada por esse estudo foi feita a partir da abordagem de Miguel
(2010), levando em consideração a natureza, os objetivos, a abordagem e o método.
Trabalhos de natureza aplicada, segundo Menezes e Silva (2001), são todos aqueles
que buscam gerar conhecimentos para aplicação prática. Este estudo está inserido nesse
contexto, pois visa compreender os perfis de inovação de negócios sociais.
O objetivo é do tipo descritivo, pois se pretende realizar um levantamento dos perfis
de inovação no setor, classificação que está de acordo com a definição apresentada por Gil
(1991) em que objetivos do tipo descritivo visam delinear as características de determinada
população e fenômeno, utilizando técnicas de questionário e observação sistemática.
A abordagem foi combinada, isso quer dizer quantitativa e qualitativa, onde buscou-
se avaliar de forma numérica, através da análise dos dados, quais os fatores compõem os
perfis de inovação dos negócios sociais brasileiros, mas utilizaram-se também aspectos
qualitativos, como os abordados em algumas perguntas dos questionários.
Quanto à metodologia, o método escolhido foi a survey, que conforme Miguel (2010)
e Berto e Nakano (2000), é um dos métodos propostos para uma abordagem quantitativa de
estudos em Engenharia de Produção. Esse método consiste na utilização de um instrumento
de coleta de dados e a aplicação deste a uma amostra. Nesse trabalho, essa metodologia foi
 18

escolhida por ter sido considerada a mais adequada para se utilizar na análise dos
empreendedores alvo desse trabalho.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho é estruturado por cinco capítulos organizados da seguinte forma:

O Capítulo 1 é introdutório. Constam a definição do tema e os objetivos da pesquisa.
Além disso, apresenta a metodologia a ser utilizada.
No Capítulo 2 é apresentada a revisão bibliográfica sobre Negócios Sociais e
conceitos que permeiam o assunto, como Empreendedorismo Social, Negócios Inclusivos e
para base da pirâmide. Outro ponto abordado é uma análise sobre Inovação e sua gestão
dentro de negócios.
Quanto ao Capítulo 3 são detalhados os passos adotados para a realização da pesquisa e
a implementação da metodologia utilizada.
No Capítulo 4 são apresentados os resultados obtidos e suas análises a partir dos
objetivos pretendidos nesse estudo.
E por fim, no Capítulo 5 estão descritas as considerações finais e sugestões para
próximos estudos.
 19

2. NEGÓCIOS SOCIAIS, INOVAÇÃO E CONCEITOS RELACIONADOS

2.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL

Empreendedorismo Social, ou atividade empreendedora com propósito social é um

fenômeno em progressivo crescimento nas recentes décadas que pode ser entendido como
uma terminologia abrangente, pois compreende o campo de atuação social de diversos tipos
de organizações (TISCOSKI et al. 2013). Austin et al. (2006) entendem que
empreendedorismo social se refere a qualquer atividade inovadora com objetivo social que
pode ocorrer no setor privado, no terceiro setor ou em organizações híbridas.
O conceito não possui um único significado, varia de acordo com a visão do
pesquisador e contexto onde este está inserido. Mair e Martí (2006) identificam três
segmentos que os autores costumam adotar. Primeiro, Austin et al. (2006) entendem por
Empreendedorismo Social tanto iniciativas de organizações sem fins lucrativos em busca de
estratégias de financiamento alternativos, quanto organizações com sistema de gestão
elaborado que buscam gerar valor social. Por outro lado, Sagawa e Segal (2000)
compreendem o conceito como a prática socialmente responsável de empresas comerciais que
buscam parcerias em outros setores. Por fim, em contrapartida, Alvord et al. (2004) enxergam
Empreendedorismo Social como meio de aliviar problemas sociais.
Mair e Martí (2006) definem o conceito a partir de três suposições: primeiro
acreditam que o processo de criação de valor deve envolver uso e combinação de recursos de
forma inovadora; segundo, que esses recursos criam valor social por estimular a mudança
social e/ou atendem a necessidades sociais; e, por fim, quando entendido como processo, o
Empreendedorismo Social envolve a oferta de serviços e produtos, mas também pode se
referir à criação de novas organizações.
Em outras palavras, Empreendedorismo Social é uma expressão que combina
“missão social com uma imagem de disciplina ligada à gestão, de inovação e de determinação
que é normalmente associada, por exemplo, aos pioneiros de Silicon Valley” (DEES, 1998, p.
1. Tradução da autora), reforçando a ideia de que tanto quanto um empreendedor tradicional,
o empreendedor social também pode ser visionário e inovador. Drayton (2004) descreve
empreendedores sociais como indivíduos criativos com "uma nova e poderosa ideia de
mudança de sistema”. Dees (1998) entende que empreendedor social é aquele que tem a
missão social como central e explícita, procura sempre por oportunidades, busca
 20

continuamente inovar, adaptar e aprender, age com ousadia sem se limitar aos recursos a que
dispõe no momento e presta contas com transparência.
A Figura 2 representa uma proposição do entendimento do conceito de
Empreendedorismo Social desse trabalho, evidenciando a amplitude do conceito a partir da
revisão de literatura, onde os autores mostram que tanto organizações com ou sem fins
lucrativos podem fazer parte do conceito de Empreendedorismo Social, o qual pode ser
distinguido do Empreendedorismo Comercial pela prioridade que dá a criação de riqueza
social frente à criação de riqueza econômica (AUSTIN et al., 2006; YUNUS et al., 2010).

Figura 2: Empreendedorismo Social

Fonte: Adaptado de Naigeborin (2010) e Yunus et al. (2010)

Ademais, a partir da Figura 2 e das definições acima citadas pode-se compreender

que o domínio de Negócios Sociais, conceito do qual o presente trabalho dedica-se a analisar
mais profundamente na seção seguinte, está contido dentro do extenso campo do que se
entende por Empreendedorismo Social, pois são organizações que inseridas na dimensão
econômica e da lógica de mercado, tem como objetivo maior gerar impacto social (YUNUS
et al., 2010; KERLIN, 2009).
 21

2.2 NEGÓCIOS SOCIAIS

2.2.1 ORIGENS

O Capitalismo como sistema econômico vigente gera problemas, desafios e questões

que ainda são majoritariamente ignorados ou subestimados nos ambientes de negócio como a
crescente degradação ambiental, a intensificação das desigualdades sociais (visto a
concentração de riquezas nas mãos de poucas pessoas gerada pela exploração da força de
trabalho), e o detrimento dos valores humanos frente ao crescente estímulo ao consumo. A
partir da necessidade de se buscar novas soluções para esses problemas, surgem os chamados
Negócios Sociais ou Negócios de impacto social que são organizações que se utilizam de
mecanismos de mercado para gerar impacto social positivo no contexto que atuam
(TISCOSKI et al., 2013).
Contudo, o desenvolvimento dessa forma de negócios ainda é uma vertente recente
na literatura e, como novo campo de estudos, ainda com poucos casos empíricos de sucesso;
e, existem diversos termos e definições para designar tais iniciativas, o que dificulta a
delimitação do tema, conforme demonstrado abaixo.
Comini et al. (2012) entendem que a falta de uma única visão sobre negócios sociais
se dá por conta das diferentes maneiras de definir o valor social das empresas e pelas
diferentes formas de se gerar impacto social e inovação nesse tipo de organização. Tiscoski et
al. (2013) ainda acrescentam que o contexto econômico, social e político da região onde esses
empreendimentos se formam, também é determinante e um dos fatores para a diversidade de
terminologias e definições. Ciente dessas diferenças, ao longo dessa seção busca-se analisar
essas nomenclaturas e definições de forma a tentar elucidar o tema e identificar características
comuns e as diferenças nas interpretações.
Também denominados por Negócios com impacto social, essas organizações
“aparecem como uma tentativa de capitalismo mais inclusivo. Uma forma diferente de pensar
o papel das organizações e uma resposta ao desejo latente de quem quer trabalhar com um
propósito” (BARKI, 2015, p. 17).
De acordo com Defourny e Nyssens (2008), o conceito de empresa social surgiu
primeiramente na Itália, em uma revista intitulada Impresa Sociale publicada em 1990. Sendo
desenvolvido anos depois em outros países da Europa e em 1993, nos Estados Unidos.
Somente uma década mais tarde, surge uma terceira perspectiva, a dos países emergentes,
mais ligada ao combate à pobreza e a exclusão social.
 22

Representante da terceira perspectiva e grande destaque dentro do campo de negócios

sociais é o economista Muhammad Yunus, ganhador do Nobel da Paz em 2006, por seu
trabalho com microcrédito conseguindo reduzir consideravelmente a vulnerabilidade dos
pobres em Bangladesh (BARKI, 2015).
Yunus é o criador do Grameen Bank que em suma, é um banco que empresta
pequenas quantias àqueles que não têm acesso a crédito nos bancos tradicionais, por falta de
documentos que garantam sua capacidade de pagar por seus empréstimos e pelos altos juros
cobrados, e assim permite que criem seus próprios negócios. O banco fundado por Yunus tem
o claro objetivo social de aliviar a pobreza e, ao contrário da visão dos bancos tradicionais,
tem uma alta taxa de recuperação dos empréstimos (98,4%). A partir de um pequeno
empréstimo orientado, seus clientes, em sua maioria mulheres (correspondem a 97% dos
casos), desenvolvem condições de buscar uma melhor condição de vida (YUNUS et al.,
2010).
Em síntese, os negócios com impacto social surgem como um modelo de organização
híbrida que combina competências do setor privado com conhecimentos de gestão social do
terceiro setor, com o objetivo de resolver problemas com mecanismos de mercado, os quais
suscitam muitas vezes, a geração de soluções inovadoras para a resolução desses problemas
(WILSON e POST, 2011; PETRINI et al., 2016). Essas organizações têm como central a
missão social, mas diferentemente das Organizações Não-Governamentais (ONGs) e
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), não dependem de doações
ou verbas governamentais. Por outro lado, como empresas tradicionais também concorrem no
livre mercado, comercializam produtos e/ou serviços e não dependem da filantropia, mas não
se restringem somente ao objetivo econômico, podendo priorizar o impacto social em relação
ao benefício financeiro, muitas vezes.

2.2.2 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIOS SOCIAIS

Como comentado anteriormente, uma das grandes questões ao se tratar do assunto é a

quantidade de nomenclaturas e definições que são utilizadas para Negócios Sociais.
Naigeborin (2010) apresenta algumas das nomenclaturas mais utilizadas no Quadro 2.

Nomenclatura Definição Autor

 23

Organização que utiliza mecanismos de mercado para

Rede de
oferecer maiores benefícios a setores da sociedade que
Negócios Sociais Empreendedores
hoje estão excluídos. O negócio social é um meio e não
ASHOKA
um fim em si mesmo.
Negócios que visam à solução de um problema social,
Negócios Sociais capazes de gerar receita para cobrir 100% de seus custos, Grammen Bank
e que não distribuem dividendos.

Empresas que têm a única missão de solucionar um

problema social, são autossustentáveis financeiramente e
não distribuem dividendos. Como uma ONG, têm uma
missão social, mas como um negócio tradicional, geram
receitas suficientes para cobrir seus custos. É uma
Yunus Negócios
Negócios Sociais empresa na qual o investidor recupera seu investimento
Sociais
inicial, mas o lucro gerado é reinvestido na própria
empresa para ampliação do impacto social. O sucesso do
negócio não é medido pelo total de lucro gerado em um
determinado período, mas sim pelo impacto criado para
as pessoas ou para o meio ambiente

Negócios que resolvem problemas sociais críticos de

maneira sustentável, criam e vendem produtos que
melhoram a qualidade de vida para pessoas em
Empresas Sociais vulnerabilidade social, os lucros obtidos devem ser NESsT
reinvestidos em sua maioria para o crescimento do
negócio, engaja-se em atividades de desenvolvimento da
comunidade incluindo grupos marginalizados.

São empresas que oferecem, de forma intencional,

Negócios de impacto
soluções escaláveis para problemas sociais da população Artemisia
social
de baixa renda.

São empreendimentos que visam ser rentáveis e

Negócios de impacto
lucrativos, mas gerando impacto social e contribuindo SEBRAE
social
para redução da pobreza.

Organizações que têm um propósito de gerar impacto

socioambiental positivo explicito na sua missão;
conhecem, mensuram e avaliam o seu impacto
Negócios de impacto periodicamente; têm uma lógica econômica que permite PIPE Social
gerar receita própria; possuem uma governança que leva
em consideração os interesses de investidores, clientes e
a comunidade.

Integra impacto social e ambiental, têm estratégias de

negócio, incluem ainda elementos de governança
For-benefit inclusiva, transparência na prestação de contas,
Fourth Sector
Organizations compensações justas, responsabilidade ambiental,
serviços comunitários e lucros destinados ao bem
comum.
Quadro 1: Nomenclaturas para Negócios Sociais e suas definições
Fonte: adaptado de NAIGEBORIN (2010)

A partir do quadro desenvolvido por Naigeborin (2010) foram atualizados os

conceitos das organizações Artemisia, de acordo com seus sites. Além disso, foram incluídas
 24

as definições feitas pelo Sistema Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE4), NESsT5 e PIPE Social, importantes organizações que buscam oferecer suporte a
negócios sociais no Brasil. A partir das definições do Quadro 2, Gomes (2013) identifica três
características recorrentes nas definições: A utilização de mecanismo de mercado para gerar
impacto social; o grande destaque do objetivo de impacto social dentro dos objetivos do
negócio e a forma como impacto social é gerado a partir das atividades principais (core
business) dessas organizações.
Além das terminologias citadas, Naigeborin (2010) também destaca as abordagens
sobre Empresas sociais, Empresas para a Base da Pirâmide 6 (BoP - Base of Pyramid), Social
Business Ventures e Empresas 2,5.
Yunus Negócios Sociais (2017) elucida os conceitos por meio da Figura 3,
ressaltando a ideia de que, para Yunus e sua organização, todo lucro gerado deve ser
reinvestido na própria organização, sendo o objetivo financeiro só um dos meios pelos quais a
empresa se mantém autossustentável.

Figura 3: Diferentes Modelos de Negócios.

Fonte: Adaptado de Yunus Negócios Sociais (2017)

4
SEBRAE é uma entidade privada que promove a competitividade e o desenvolvimento sustentável
dos empreendimentos de micro e pequeno porte – aqueles com faturamento bruto anual de até R$ 3,6 milhões.
(SEBRAE, 2017)
5
NESsT é uma organização sem fins lucrativos que atua no desenvolvimento negócios sociais
sustentáveis que resolvem problemas sociais críticos nas economias de mercado emergentes. (NESsT, 2017)
6
Apesar do conceito seminal desenvolvido por Prahalad ser mais uma proposta de posicionamento
estratégico para empresas, do que realmente demonstrar uma preocupação com impacto social, o presente estudo
entende que negócios focados em promover a melhoria das condições de vida para a população da Base da
pirâmide e tem esse impacto como central, podem também ser incluídos no vasto campo de Negócios Sociais.
 25

São demonstrados também negócios com a visão de maximizar lucros e negócios

ditos Responsáveis, sendo que estes últimos podem desenvolver atividades paralelas a seus
processos-fim que ajudem a comunidade ao seu redor ou visem diminuir o impacto ambiental
gerado pela empresa. Porém, é importante ressaltar que essas atividades não fazem parte do
core business da organização.
Além disso, aparecem mais ao centro, os negócios dos quais estão focados esse
estudo com autossustentáveis financeiramente, porém com claro objetivo de gerar impacto
social.
E por fim, verificam-se as organizações com objetivos sociais claros, mas sem fins
lucrativos, mais à direita no gráfico. Sendo chamadas de organizações sem fins lucrativos
híbridas, aquelas que buscam parcerias ou comercializar algum produto ou serviço, como
fonte de receita alternativa e não como sua atividade principal.
Esse estudo terá como definição para negócios Sociais, as organizações que tem o
impacto social como missão central da organização e são autossustentáveis financeiramente
por meio da venda de produtos ou serviços
Não serão considerados iniciativas de Responsabilidade corporativa nem
organizações sem fins lucrativos. Além disso, não devem se sustentar por meio de doações.

2.2.3 DIFERENTES VERTENTES

Muitos autores destacam as diferenças dos conceitos aplicados a partir da

investigação do contexto em que surgiram. Comini et al. (2012) analisam os Negócios Sociais
a partir de três formas teóricas: a norte-americana, europeia e a praticada em países
caracterizados por economias emergentes.

2.2.3.1 Perspectiva Europeia

Na visão europeia, o termo mais utilizado é o de “Empresa Social”, sendo que em

muitos países da União Europeia é juridicamente reconhecida como um tipo de organização e
estão diretamente relacionados à ideia de associativismo e ação coletiva. Surgiu no momento
de desaceleração da economia, com aumento da taxa de desemprego e redução dos serviços
públicos de bem-estar (KERLIN, 2006). De acordo com Assad (2010, p. 6), a definição da
rede de pesquisadores Emergence of Social Enterprise in Europe (EMES) para Empresas
Sociais é “organizações com o objetivo explícito de beneficiar a comunidade, criadas por um
 26

grupo de cidadãos e onde o retorno do investimento feito pelos investidores é sujeito a

limites”.
O modelo é baseado na governança, onde todas as partes interessadas participam da
tomada de decisão e a gestão é fundamentada na transparência e prestação de contas. São
organizações que oferecem serviços sociais e promovem a integração de grupos
desfavorecidos, seja na área rural ou urbana. Além de oferecer serviços à comunidade nas
áreas educacionais, culturais e ambientais (GALERA e BORZAGA, 2009).

2.2.3.2 Perspectiva Americana

No contexto norte-americano, os termos mais predominantes são iniciativa social

(Social Venture) e Negócio Social (Social Business) (COMINI, 2016; COMINI; BARKI;
AGUIAR, 2006; YOUNG, 2007).
Havia preocupações quanto à dificuldade de obter fundos por meio de doações, em
parte explicada pela redução do financiamento estatal, que começou no final de 1970
(KERLIN, 2006). A partir disso, ONGs começaram a vender produtos e oferecer serviços,
mas não diretamente para manter suas atividades. Nesse contexto, o apoio de empresas
privadas, na concessão de apoio financeiro a startups sociais, na criação de redes e doações
foi fundamental.
De acordo com João (2014), outra vertente dentro dos Negócios Sociais vem da
proposta de Prahalad e Hart (2002) se referindo a negócios cujas estratégias conectavam-se à
Base da Pirâmide, ou seja, são iniciativas de negócios com o objetivo de fornecer produtos e
serviços a preços acessíveis para atender a necessidade de pessoas de baixa renda que
compõem grande parte da população mundial e com isso obter o lucro. O termo Base da
Pirâmide é em referência a pirâmide econômica mundial e será analisada na seção 2.1.3 -
Negócios para Base da Pirâmide.
Nos Estados Unidos, a definição de negócio social é mais ampla e está diretamente
ligada ao mercado e a geração de receita e que enfrenta uma necessidade social e/ou
ambiental, fornecendo um produto ou serviço, mas que não necessariamente esteja ligado
diretamente a sua missão social (KERLIN, 2006). Inclusive, na legislação americana existem
diversos tipos de organizações as quais os negócios sociais podem se encaixar, como as
Benefit Corporations e a Low-profit Limited Liability Company (L3C) (MAYER e GANAHL,
2014).
 27

2.2.3.3 Perspectiva de Países Emergentes

Surgiu no início dos anos 2000, a partir da emergência dos chamados negócios
sociais ou inclusivos e enfatiza iniciativas de mercado que buscam a redução da pobreza e a
transformação das condições sociais para indivíduos marginalizados, as quais devem gerar um
impacto social positivo, eficaz e, sobretudo, a longo prazo (TISCOSKI et al, 2013). O
conceito de Negócios Inclusivos é mais explorado na seção seguinte 2.2.7 – Negócios
Inclusivos.
O Quadro 3 resume os conceitos de cada uma das vertentes descritas acima.

Europeia Norte-americana Países emergentes

Organizações ou
Organizações em que Qualquer forma de
empresas que geram
os negócios são empreendedorismo que
Definição mudança social por meio
conduzidos por gera impacto social por
de atividades de
objetivos sociais. meio de negócios.
mercado.
Oferecer serviços,
originalmente da esfera
Oferecer acesso a
pública, a preços Iniciativas de redução da
produtos e serviços
acessíveis e gerar pobreza que devem ter
Objetivo anteriormente
oportunidades de impacto social positivo,
principal disponíveis apenas para
emprego para grupos e efetivo e principalmente
a população mais
populações de longo prazo.
abastada.
desempregadas ou
marginalizadas.
Geralmente negócios
Quem catalisa Empresas com objetivo Empresas tradicionais sociais e ONGs, mas
o processo social. (dirigidas para o lucro). crescente interesse pelas
empresas tradicionais.
 28

Empresas sociais são

diferentes porque o Busca por valor
Formato do propósito compartilhado: Impacto social é o
negócio social/ambiental é resultados financeiros e principal foco.
absolutamente central impacto social.
para o que fazem.
Extremamente
relevante: aumentar a
Não relevante: cobre as
Escala escala do negócio e Desejável.
lacunas do mercado.
tecnologia social é o
maior esforço.
• Visão Asiática: Lucros
Reinvestimento de poderão apenas ser
lucros dentro da reinvestidos no negócio.
A distribuição de
organização para
Lucros dividendos faz parte da
impulsionar o • Visão Latina: ambos os
lógica do mercado.
crescimento e o modelos aceitos
impacto social. (participativo e
centralizado).
• Visão Asiática: mais
colaborativa com
participação dos
Decisões corporativas e
beneficiários
Modelo de Participação dos centralizadas, mas com
governança beneficiários na tomada parcerias e crescente
• Visão Latina: ambos os
de decisão. ideia de cocriação.
modelos aceitos
(participativo e
centralizado).
• Impacto social
(usando metodologia de
caso e controle).
Mensuração de
Principalmente impacto Principalmente impacto
impacto
social • Impacto financeiro social.
(vendas e participação
de mercado).
Quadro 2: Principais abordagens para os Negócios Sociais
Fonte: Koyama (2014); Comini et al. (2012); Comini et al. (2011); Costa (2016)

2.2.3.4 Perspectiva Brasileira

Granados et al (2011) ressaltam que os estudos nessa área ainda são escassos e
apresentam diversas lacunas no Brasil. O entendimento da origem dessas organizações no
Brasil é ligado ao terceiro setor (JOÃO, 2014; ROSINA et al., 2014; KIYAMA et al., 2014).
No Brasil, mais especificamente, o termo mais utilizado é Negócio Social, recorrendo a diferentes
influências dos conceitos europeus e americanos. Pode-se utilizar como exemplo o Quadro 4, a seguir, com base
no trabalho Comini7 et al. (2012) e Conde Junior (2014) fazem a análise das características de três negócios
sociais brasileiros: o Banco Pérola, CDI LAN e 4YOU2. Análise com a qual podemos perceber que os negócios

7
O presente estudo considera “negócio social” aquele que tem no impacto social, o core de sua
organização, portanto por considerar o Coletivo Coca-Cola (exemplo utilizado pelos autores do quadro
inicialmente) como uma iniciativa de Responsabilidade Social Corporativa (CSR), optou-se por buscar novo
exemplo de negócio social brasileiro para compor o quadro.
 29

sociais brasileiros surgem da necessidade e contexto em que estão inseridos e seguem um conceito único, mas
são influenciados por características das vertentes americana, europeia e de outros países emergentes.
Banco Pérola 4YOU2 CDI LAN

“Negócio Social que ensina

Banco que faz Organização que articula
um novo idioma a preço
concessão de crédito redes de lan houses
acessível, com professores
Definição para os mais comunitárias e agrega
estrangeiros que buscam
necessitados, serviços de educação,
experiência transformadora”
especialmente jovens. financeiro e entretenimento.
(4YOU2, 2017)

Proporcionar uma melhoria

de rendimentos aos
Oferecer oportunidades para empresários do BoP, bem
Objetivo Oferecer microcrédito a BoP por meio de um ensino como serviços que tenham
principal jovens de baixa renda. de idiomas diferenciado e um impacto social positivo,
financeiramente acessível eficaz e especialmente a
longo prazo em
comunidades de BoP.

Quem catalisa Organizações não Organizações não

Pequenas e médias empresas
o processo governamentais governamentais

O principal objetivo é ter

impacto social na
A finalidade social é
comunidade BoP como um
absolutamente central
Formato do Finalidade social como todo, com lucro: geração de
para o modelo de
negócio central. renda para proprietários de
negócio do Banco
casas de LAN e acesso a
Pérola.
informações e serviços para
clientes de baixa renda.

Desejável: usa a tecnologia

Não relevante: cobre as
Escala Desejável como um facilitador para
lacunas do mercado.
ganhar escala.
Reinvestimento de
lucros dentro da
organização para Distribuição de dividendos Distribuição de dividendos
Lucros
impulsionar o aos investidores. aos investidores.
crescimento e o
impacto social.
Estruturação de um
Estruturação de um conselho Participativo: conselho de
conselho consultivo: os
Modelo de consultivo: os beneficiários administração, mas sem a
beneficiários nem
governança nem sempre participação de
sempre
nele. Beneficiários.
nele.
 30

 Principalmente
impacto social  Principalmente
(métodos resultados financeiros
qualitativos e (receita e
 Principalmente
quantitativos). rentabilidade).
impacto social (métodos
Medida de  Os resultados  A avaliação do
qualitativos e
impacto financeiros são impacto social está sendo
quantitativos).
medidos através do implementada através do
CRM, mas o ponto GIIRS (Sistema de
de equilíbrio ainda relatório de investimento
está para ser de impacto).
alcançado.
Quadro 3: Características de Três Modelos de Negócios Sociais Brasileiros
Fonte: A autora; adaptado de Comini et al., 2012; Conde Junior (2014); 4YOU2, 2017.

A partir do quadro pode-se observar que o Banco Pérola é bastante pautado por
características da vertente europeia, por surgirem dentro de iniciativas de ONGs, mas também
com características de países emergentes asiáticos que reinvestem seus lucros dentro da
organização para impulsionar o crescimento e o impacto social. A organização CDI LAN, por
outro lado já defende a divisão de dividendos aos acionistas. Enfim, os negócios sociais
brasileiros são diversos e buscam soluções criativas aos problemas das comunidades ao redor
deles.

2.2.4 ASPECTOS IMPORTANTES

Negócios sociais são empreendimentos que surgem desde sua concepção, como
“qualquer iniciativa que gere valor social como principal objetivo estratégico e direciona sua
ação de forma inovadora” (NICHOLLS, 2006, p.3). Naigeborin (2010) cita seis diferentes
atores da sociedade que, movidos por diferentes objetivos, os Negócios Sociais surgem:
 Empreendedores e lideranças sociais: buscam autonomia financeira em seu
projeto social
 Empreendedores de negócios e executivos que já tendo conquistado o
equilíbrio financeiro buscam aplicar seus talentos para criar modelos de
negócios mais inclusivos
 Empresas interessadas em desenvolver negócios para a Base da Pirâmide
(BoP) por enxergarem o potencial desse mercado
 Investidores de risco que buscam novos nichos de investimento com lucro e
impacto social são também chamados de Impact investors
 31

 Investidores filantrópicos que buscam retorno de sua doação para que possam
reinvestir em outras iniciativas sociais e
 Empreendedores da nova geração que buscam um modelo que gere impacto
social positivo e lucro, características que muitas vezes andam por caminhos
separados nos modelos tradicionais de negócios.
Portocarrero (2010), por sua vez, destaca quatro maneiras de como Negócios Sociais
podem gerar impacto social:
 Aumento de Renda como meio de inclusão social tanto gerando empregos quanto
fazendo com essas pessoas participem da cadeia produtiva, como fornecedores de
bens e serviços e não só como consumidores.
 Acesso a bens e serviços: Redução ou eliminação de barreiras como preços altos
ou educação e informação como forma de melhorar a tomada de decisões
econômicas ou capacitação profissionalizante.
 Construção de cidadania: Criar uma identidade coletiva e sentimento de
pertencimento da comunidade, além da participação ativa no mercado
promovendo a superação de estigmas sociais, dando dignidade e reconhecendo os
direitos das pessoas envolvidas.
 Desenvolvimento de capital Social: Disponibilidade de recursos, mas de maneira
que se forme uma rede duradoura de reciprocidade e cooperação mútua.
Smith et al. (2013) identificam pontos de tensão dentro dos negócios sociais, como
descritos no Quadro 5:

Tipos de Dimensões sociais e financeiras Questões emergentes

Questões
Tensões que explicam as tensões para negócios sociais

Como os líderes da
Dificuldade de mensuração e organização definem
Objetivos, métricas,
comparação dos impactos sociais sucesso, dado os diferentes
Relacionadas a atender as
gerados; Resultados financeiros, objetivos (e o risco que o
desempenho expectativas dos
no entanto, tendem a ser mais sucesso econômico pode
stakeholders.
simples de mensurar e comparar. comprometer o objetivo
social)?
 32

Como gerenciar a
contratação para engajar
diferentes profissionais
Para alcançar objetivos para que trabalhem
Dinâmicas
econômicos e sociais, existe uma harmoniosamente? Até que
divergentes devido as
Relacionadas a tendência de contratar ponto as organizações
estruturas, cultura,
organizações profissionais com diferentes e não diferenciam e integram a
práticas e processos
necessariamente, capacidades missão social e os
diferentes.
convergentes. negócios? Qual a forma /
estrutura organizacional
que a organização deve
adotar?

Colaboradores e outros
Identidades stakeholders são usualmente
Relacionadas ao Como a organização pode
divergentes entre divididos naqueles que se
sentimento de administrar identidades e
grupos, subgrupos e a identificam mais com a missão
pertencimento expectativas divergentes?
organização. social e aqueles que se
identificam com o negócio.
Objetivos sociais tendem a visar Como é que o negócio
cenários de longo prazo. organização com agendas
A linha do tempo é Enquanto que negócios focam de curto e longo prazo?
Relacionadas ao diferente no processo mais em resultados de curto Como a organização
aprendizado de mudança, prazo. Um crescimento do buscou resultados
crescimento e escala. impacto social pode enfraquecer financeiros de curto prazo
resultados financeiros e vice- para expandir seus
versa. resultados sociais?
Quadro 4: Tipos de tensões enfrentados dentro de negócios sociais
Fonte: Smith et al. (2013). Traduzido pela autora
Apesar da grande oportunidade representada por negócios sociais e por modelos
correlatos, ainda há um extenso campo a ser estudado, desenvolvido e estruturado. Essas
propostas são novas, visto suas recentes origens. Tendo em vista esse aspecto e dado o foco
desse estudo em negócios sociais, julgou-se importante destacar os desafios enfrentados pelos
empreendedores desse novo modelo de negócio e também mostrar quais são suas motivações
para o envolvimento e desenvolvimento de negócios no setor.

2.2.5 DESAFIOS

Um grande desafio enfrentado pelos empreendedores de negócios sociais é a falta de

legislação e instrumentos jurídicos que lhes ofereçam suporte (NAIGEBORIN, 2010). Truzzi
e Davis (2012) destacam que no Brasil, o atual ambiente regulatório para o Negócio Social
ainda é pouco desenvolvido, sendo que empresas sociais não gozam nem de forma legal
específica a elas, nem de incentivos ao abrigo da legislação em vigor. Além disso, como
destaca Vogel (2005), o mercado é bastante ineficiente em valorizar a criação de valor
ambiental e social, sendo o lucro um fraco indicador de que uma empresa social está obtendo
sucesso. Mesmo que essas iniciativas de se gerar impacto social possam resultar em uma boa
 33

imagem para a empresa frente ao cliente ou a capacidade de atrair funcionários talentosos,

muitas vezes se leva muito tempo antes que esses efeitos ocorram (LOZANO, 2015; RUSSO
e FOUTS, 1997).
Em outros países, já existem leis e formas diferenciadas das quais as empresas sociais
se identificam, como é o caso da França e do Reino Unido. Na França, a lei de 2014 sobre a
economia social incluiu uma nova categoria de empresas no escopo da economia social. Um
negócio que tenha uma finalidade social de solucionar problemas sociais e ambientais pode
agora ser considerado uma estrutura de economia social e beneficiar-se do sistema francês de
financiamento específico para a economia social. Já no Reino Unido, a forma jurídica de
empresa de interesse comunitário chamada de Community Interest Company (CIC), foi
instituída em 2005, para as firmas que orientam seus lucros e ativos para o bem público
(PNUD, WORLD BANK GROUP, 2015).
Nos Estados Unidos, novas formas jurídicas foram introduzidas para promover os
negócios sociais, incluindo a de empresa de utilidade pública (public benefit corporation, ou
B Corp), destinada a organizações com fins lucrativos criadas especificamente para lidar com
problemas sociais e ambientais. (PNUD, WORLD BANK GROUP, 2015)
Naigeborin (2010) ainda destaca a necessidade da criação de um ecossistema de
negócios favorável no Brasil, com escritórios de advocacia e contabilidade preparados, fundos
de investimento, e o suporte de incubadoras e aceleradoras. Além disso, a autora destaca a
necessidade de um maior engajamento do governo para a promoção e o desenvolvimento do
campo de negócios sociais.
Destaca-se ainda que o número de casos de sucesso brasileiros ainda é pequeno e
aponta–se a necessidade de novos modelos de investimento e de cultura de relacionamento
com investidores. Os chamados investimentos de impacto no Brasil (e no mundo), ainda são
vistos como uma oportunidade “alternativa”, sendo as empresas percebidas como muito
pequenas ou arriscadas, ou não atendem as suas expectativas de retorno (TRUZZI e DAVIS,
2012; NAIGEBORIN, 2010).
Embora existam desafios, Truzzi e Davis (2012) destacam o interesse genuíno em
negócios sociais entre os jovens brasileiros e novos programas de negócios sociais, classes,
competições e startups estão surgindo em universidades e escolas de negócios que incentivam
cada vez mais pessoas a estudar e empreender no ramo. Enfim, há muito ainda a se
desenvolver.
 34

2.2.6 MOTIVAÇÕES

Um dos aspectos que geram bastante interesse são as motivações que embasam as
ações dos empreendedores sociais. Em um estudo, Jayawarna et al. (2011) identificaram que
esses empreendedores avaliam a contribuição para a comunidade como seu principal motivo e
possuem uma preocupação mínima por benefícios e status material.
Mair e Noboa (2006) afirmam que os empreendedores sociais são motivados por
forças internas e externas a eles. As forças internas vêm dos valores pessoais, influenciados
pela família, amigos, líderes religiosos, e professores que estimulam a empatia e o altruísmo.
Além disso, uma experiência empresarial anterior bem-sucedida confere ao empreendedor
social autoconfiança. Com relação às forças externas, os autores identificam o envolvimento
com o setor social ou a exposição a problemas sociais. Além de esse contexto facilitar a
identificação de oportunidades, acabam por desenvolver a consciência e o inconformismo
nessas pessoas. Enfim, de acordo com os autores, essas forças, internas e externas,
trabalhando em conjunto, impulsionam o empreendedor a agir.
Sob outra perspectiva o trabalho de Williams e Nadin (2011) na Grã-Bretanha,
identifica e discerne os empreendedores sociais a partir de dois tipos de razões para sua
atividade: a individualista ou a social. As razões individualistas incluem o desejo de trabalhar
de forma mais autônoma, não ter um chefe ou ter uma nova ocupação após a aposentadoria.
As razões sociais incluem ajudar outras pessoas ou melhorar o meio ambiente.
Zahra et al. (2009) classificam empreendedores sociais em três tipos de acordo com
suas motivações e o alcance de suas ações: Empreendedores “Artesãos”, os Construtores
Sociais e os Engenheiros Sociais. Parte do primeiro grupo, os autores citam os
Empreendedores Artesãos como aqueles que identificam e são motivados a agir por
problemas sociais locais. Conhecedores da situação e do contexto onde vivem, buscam os
recursos e, com seu conhecimento prático, agem em favor a causa escolhida. Os autores
definem suas motivações como nobres, movidas pelo coletivo, seus empreendimentos são
pautados pela legitimidade para servir e na governança.
O segundo exemplo, os Construtores Sociais são aqueles que em estado de alerta
identificam oportunidades para desenvolver produtos, bens e serviços e podem chegar a ter
alcance regional, nacional ou até global. As motivações desse grupo são a esperança de atingir
equilíbrio para os sistemas sociais e a sede por mudanças e reformas sociais.
E por fim, os Engenheiros Sociais que são aqueles que identificam os problemas,
muitas vezes complexos, e não encontrando soluções dentro das instituições existentes, criam
 35

respostas revolucionárias. Eles atuam como impulsionadores da inovação e da mudança,

engendrando novos processos e sistemas. Os mais orientados dos três tipos, os autores os
reconhecem como aqueles motivados pelos mais altos ideais de "fazer o bem" e tem como
exemplo desse tipo, Yunus do Grameen Bank.
Importante subcategoria dos negócios sociais de acordo com Yunus et al. (2010), os
Negócios Inclusivos envolvem organizações que visam gerar oportunidades de emprego e
renda para grupos com baixa ou nenhuma mobilidade no mercado de trabalho (COMINI et
al., 2012; YUNUS et al, 2010), dos quais a seção a seguir pretende explorar as peculiaridades.

2.2.7 NEGÓCIOS INCLUSIVOS

Teodosio et al. (2012) citam que muitos consideram que negócios inclusivos e para
Base da Pirâmide (BoP), tema analisado na próxima seção (2.2.8), se sobrepõem e até mesmo
se referem ao mesmo assunto, mas seus objetivos e as formas como estes combatem a pobreza
podem ser diferentes, ou até mesmo as barreiras que estes enfrentam podem divergir. Este
trabalho trata desses dois tipos de negócios de forma separada, sendo BoP analisado na
próxima seção.
Martins (2013) identifica semelhanças do conceito com Negócios Sociais a partir do
momento em que os dois tipos geram impacto social e podem até fazer parte do mesmo setor
econômico. A mesma autora ressalta que a diferença principal está na forma como o impacto é
gerado, sendo que o negócio inclusivo não necessariamente gera impacto social com seus
produtos ou serviços, mas sim com sua forma de produção que inclui pessoas da BoP na sua
cadeia de valor.
A fim de esclarecer melhor o conceito de Negócio Inclusivo empresta-se a definição
utilizada no âmbito do G208, no qual esses negócios são definidos como aqueles que:
“Oferecem em seu core business, bens, serviços e sustento de maneira
comercialmente viável, em escala ou escalável, para as pessoas que vivem na
base da pirâmide econômica, tornando-as parte da cadeia de valor das
empresas como fornecedores, distribuidores, revendedores ou clientes”
(PNUD; World Bank Group, 2015).

8
G20: Grupo formado pelos ministros de finanças e chefes dos bancos centrais das 19 maiores
economias do mundo mais a União Europeia.
 36

De acordo com a fundação AVINA9 (2008), Negócios Inclusivos são iniciativas

economicamente rentáveis que usam mecanismos de mercado para melhorar a qualidade de
vida das pessoas de baixa renda, permitindo sua participação na cadeia de valor ou seu acesso
a serviços básicos essenciais de melhor qualidade ou a menor preço. Já o PNUD e WORLD
BANK GROUP (2015), os entendem como negócios que envolvem os pobres no processo de
desenvolvimento econômico no âmbito da demanda, como clientes e consumidores e no
âmbito da oferta, em vários pontos da cadeia de valor.
Em geral, negócios inclusivos são a ligação entre o setor de baixa renda e o mercado,
e seu principal objetivo é melhorar as condições de vida dos pobres. (TEODOSIO et al.,
2012).
Um aspecto importante ao se analisar os Negócios Inclusivos são os obstáculos que
estes devem superar a fim de atingir seus objetivos. Teodosio e Comini (2012) ressaltam que
ao incluir pessoas que fazem parte da base pirâmide em sua cadeia de valor, negócios
inclusivos enfrentam diversos desafios, entre eles destacam-se a falta de financiamento e
qualificação da base da pirâmide (BoP), além da escassez de informações sobre os mercados e
a inexistência de marcos regulatórios específicos.
Em suma, o presente estudo considerará que o negócio inclusivo que atender as
características definidas para um negócio social consideradas na seção 2.2.2 como, por
exemplo, ter por missão central o impacto social, serão considerados também negócios
sociais, visto que atendem a definição utilizada nesse estudo. Porém se ressalta que nem todo
Negócio Inclusivo é um Negócio Social.
Outro tipo de negócio social com características específicas são os Negócios para a
base da pirâmide, do qual a seção seguinte se encarrega de explorar.

2.2.8 NEGÓCIOS PARA A BASE DA PIRÂMIDE

O Brasil tem cerca de 100 milhões de pessoas vivendo na base da pirâmide (BOP), o
que confere ao ecossistema de negócios sociais e inclusivos extrema relevância no contexto
nacional. (PNUD, WORLD BANK GROUP, 2015)
Definindo o conceito, Negócios para a Base da Pirâmide são mecanismos dos quais
as empresas devem se valer para aproveitar as oportunidades de negócios nas classes de
menor poder aquisitivo da sociedade.

9
AVINA é uma fundação latino-americana que trabalha para o desenvolvimento sustentável a partir
de alianças com lideranças sociais e empresariais. (AVINA, 2008)
 37

O conceito de base da pirâmide foi introduzido por Prahalad et al. (2002) com o
intuito de chamar a atenção para as aproximadamente quatro bilhões de pessoas de baixa
renda que formam a base da pirâmide econômica mundial. Mesmo com condições de
consumo restritas, essa grande quantidade de pessoas poderia representar um vasto mercado
para empresas (SIMONETTI et al., 2012).
Representada pela Figura 4, o lado esquerdo da pirâmide se encontra a faixa de
riqueza de cada grupo e do outro, a quantidade de pessoas da população mundial dentro de
cada uma dessas faixas.

Figura 4: Pirâmide Econômica Mundial

Fonte: Credit Suisse Global Wealth Report (2016)

Com base na pirâmide econômica (Figura 4), pode-se compreender como a riqueza
mundial é bastante concentrada nas mãos de poucas pessoas. De acordo com o relatório
lançado pelo banco Credit Suisse (2016), 0,7% da população mais rica acumula mais da
metade de toda a riqueza global.
Dentro do contexto de combate à pobreza e consciente de que essa grande parcela da
população mundial poderia representar como mercado que Prahalad e Hart (2002. Traduzido
pela autora) afirma:

“Quatro bilhões de pobres podem ser o motor da próxima rodada de

comércio e prosperidade. Servir os consumidores da base da pirâmide vai
demandar inovações em tecnologia, produtos, serviços e modelos de
negócios. Mais importante, vai exigir que grandes empresas trabalhem de
forma colaborativa com organizações da sociedade civil e com governos
locais. O desenvolvimento da base da pirâmide irá também criar milhões de
 38

novos empreendedores nas bases, desde mulheres trabalhando como

distribuidoras, até microempreendedores em vilarejos”.

Os autores destacam o potencial mercado para se desenvolver modelos de negócios

que possam oferecer produtos e serviços para a base da pirâmide, estando a par das
necessidades, capacidade e das oportunidades que apresenta, ajudam a diminuir o elevado
déficit social do mundo. Para Porter e Kramer (2011), a base da pirâmide é um campo fértil
para o desenvolvimento de novos tipos de organizações que trazem no seu cerne o impacto
social positivo e a sustentabilidade financeira. Visto isso, apesar do conceito seminal de base
da pirâmide ser utilizado também por empresas que não tem como objetivo maior o impacto
social, este estudo se foca naqueles que buscam desenvolver soluções para problemas da
população na base pirâmide de forma intencional e são instrumentos de transformação social.
Portanto, se o negócio identificado como para BoP, atender a todas as características definidas
para negócio social nesse estudo, será incluído dentro da dimensão de negócios sociais.
Outro ponto chave para se considerar que parte Negócios para BoP podem ser
considerados negócios sociais, vem da construção teórica chamada “Negócios para Base da
Pirâmide 2.0” feita por Hart e Simanis em 2008 (JAPPE, 2013). Essa segunda proposta busca
a interação com a comunidade com o intuito de conhecer sua realidade e desenvolver modelos
de negócio em conjunto. Sob essa perspectiva, as empresas deixariam de simplesmente
vender produtos ou serviços para a base da pirâmide, mas com ela, como mostra o Quadro 6
sobre as diferenças entre as duas concepções.

Base da Pirâmide 1.0 (Prahalad e Hart, Base da Pirâmide 2.0 (Hart e Simanis,
2002) 2008)
"Vender para os pobres" "Empreender em conjunto"
BoP como consumidor BoP como parceiro de negócios
Ouvir atentamente Dialogar profundamente
Reduzir preços Expandir possibilidades
Redesenhar embalagens e estender a Combinar competências e construir um
distribuição comprometimento compartilhado
Relacionar-se com a comunidade de maneira
Relacionar-se de maneira indireta e impessoal,
direta e pessoal, com facilitação por meio de
com mediação de ONGs
ONGs
Quadro 5: Diferenças em conceitos da BoP
Fonte: Hart e Simanis (2008)
Prahalad e Hart (2002) citam algumas estratégias que devem ser adotadas pelos
negócios para a Base da Pirâmide que são sintetizadas no Quadro 7:
Desempenho de Preço Qualidade
 39

. Novos meios de distribuição

. Desenvolvimento do Produto
. Criação de produtos robustos para
. Manufatura
condições adversas (..., poeira, humidade,
. Distribuição
instabilidade elétrica)
Sustentabilidade Lucratividade

. Redução de intensidade de recursos . Intensidade de investimento

. Reciclagem . Margens
. Energias renováveis . Volume

Quadro 6: Estratégias para BoP

Fonte: Prahalad e Hart (2002). Traduzido pela autora
Para os autores, um dos princípios dos negócios para BoP é o foco no desempenho de
preço. Muito além do que preço baixo e acessível, esses negócios definem um novo
paradigma para a definição de preços dos produtos e serviços (Preço – Lucro = Custo).
Esses negócios devem criar novas tecnologias que dialogam com a infraestrutura
existente (soluções híbridas), visto que muitas vezes o contexto onde os produtos/serviços
serão aplicados exijam soluções para logística, energia, por exemplo.
Esses negócios devem ser escaláveis (negócios de pequena margem, alto volume,
alto retorno sobre capital) e adaptáveis, sendo importante poder transferir tecnologias de um
contexto para outro. Além disso, devem ter uma elevada eficiência e evitar desperdícios.
Outro ponto importante é o entendimento profundo que se deve ter da funcionalidade
de seus produtos e conhecer as condições onde os produtos serão aplicados, pois muitas vezes
serão utilizados em condições adversas como ambientes com poeira, umidade ou instabilidade
elétrica.
Ademais, ao se propor soluções para BoP, deve-se ter em mente que para grande
parte dessa população não são dadas oportunidades de acesso à educação, dentre outras
necessidades básicas e muitas vezes esses consumidores possuem pequena quantidade de
habilidades (dificuldade de leitura, operações matemáticas etc.).
Para Anderson e Billou (2007), as empresas que têm estratégias de negócios para a
base da pirâmide precisam concentrar seus esforços em quatro aspectos: Disponibilidade,
Acessibilidade, Aceitação e Sensibilização (Consciência), representados por quatro “As” em
inglês, Availability, Affordability, Acceptability e Awareness, conforme descritos no Quadro 8.
 40

Definição

Refere-se à medida que os clientes são capazes de adquirir e usar

prontamente um produto ou serviço. Canais de distribuição para mercados
na base da pirâmide econômica (BOP) podem ser fragmentados ou
Disponibilidade inexistentes e a tarefa de simplesmente entregar produtos para as pessoas
pode ser um grande obstáculo a ser superado. As empresas precisam
explorar métodos alternativos para oferecer seus produtos e serviços às
comunidades mais isoladas da BOP.

Refere-se ao grau em que os bens ou serviços de uma empresa são acessíveis

aos consumidores da BOP. Muitos consumidores de baixa renda, em países
Acessibilidade em desenvolvimento, sobrevivem com baixos salários diários, o que
significa que o fluxo de caixa pode ser um problema significativo. As
empresas precisam ser capazes de oferecer ofertas a um preço que permita o
consumo, mesmo para os consumidores mais pobres.

Refere-se à medida que os consumidores e outros atores dentro da cadeia de

valor estão dispostos a consumir, distribuir ou vender um produto ou serviço.
Nos mercados de BOP, há muitas vezes uma necessidade de se oferecer
Aceitabilidade
produtos e serviços que são adaptados às necessidades exclusivas de clientes
e distribuidores. As empresas podem precisar responder a aspectos culturais
ou socioeconômicos nacionais ou regionais específicos ou atender aos
requisitos exclusivos das práticas de negócios locais.

Refere-se ao grau em que os clientes estão cientes de um produto ou serviço.

Como muitos clientes da BOP em grande parte inacessíveis aos meios de
Sensibilização propaganda convencionais, construir a consciência pode ser um desafio
(Consciência) significativo para as companhias que desejam servir a consumidores de
baixa renda no mundo. Para superar essas restrições, as empresas devem
explorar canais de comunicação alternativos

Quadro 7: Aspectos importantes para estratégias de negócios para a base da pirâmide

Fonte: Anderson e Billou (2007). Traduzido pela autora.
A pesquisa feita pelo World Economic Forum e Boston Consulting Group (2009)
aponta como diferentes atores, como o governo, empresas e ONGs, podem colaborar com o
desenvolvimento de um ecossistema de incentivo aos negócios para a Base da pirâmide. O
Quadro 9 mostra como cada um desses stakeholders pode contribuir para o desenvolvimento
desses negócios.
 41

Stakeholders Principal papel Ações/Recursos para a BoP

Entender suas necessidades e limitações
específicas; investir em P&D de novos
produtos para este mercado; avaliar as
oportunidades de integrá-los na cadeia de
valor e reduzir os custos globais; investir em
Desenvolver e capacitação de fornecedores e distribuidores
executar da BoP;
Empresas comercialmente
modelos de negócios Buscar parceiros ou colaboradores para
sustentáveis. alinhar ou complementar investimentos,
custos de abastecimento ou distribuição;
criar novos modelos organizacionais que
favoreçam a experimentação, concentrar-se
nas atividades principais e encorajar a
colaboração de outros stakeholders.

Criar regulamentos e políticas que

incentivem a inovação e colaboração
efetiva; Investir nos facilitadores de
negócios para melhorar o relacionamento
Fornecer com o mercado, em termos de infraestrutura,
infraestrutura políticas e prestação de serviços adicionais;
e serviços ao público- Educar e apoiar a BoP a criar e fortalecer
Governo
alvo. Definir e fóruns de consumo, conduzir campanhas
programar públicas de ensino, reforçar a capacidade
regulamentações. dos produtos e empresários;
Fomentar parcerias público-privadas –
convocar, alinhar e mobilizar os
stakeholders em torno de prioridades
comuns.

Fortalecer as capacidades técnicas

comerciais e agrícolas da BoP, para permitir
maior qualidade e eficiência de produção;
Dar suporte a
criar infraestruturas de mercado, permitindo
comunidades para
o acesso de produtores e associações; criar
Organizações da melhorar os meios de
fóruns de consumo para proteger o interesse
Sociedade Civil subsistência.
público; estimular parcerias de negócios,
Defender ações da
como, por exemplo, proporcionar um
comunidade.
sistema de distribuição eficiente para
oferecer produtos e serviços, bem como a
educação e as competências da BoP.
 42

Realizar pesquisas para identificar

oportunidades de mercado e desenvolver
Definir ações
negócios que beneficiem a BoP e
Associações, prioritárias.
stakeholders. Financiar, ainda, P&D para
organizações Monitorar e avaliar
ofertar novos produtos para este mercado;
internacionais/ os resultados.
realizar campanhas de educação pública
organizações Compartilhar
sobre o consumo e utilização de produtos-
acadêmicas conhecimento sobre
chave; monitorar e avaliar os impactos dos
as melhores práticas.
modelos de negócios, coletar e compartilhar
as melhores práticas e experiências.

Quadro 8: Principais Stakeholders envolvidos no ecossistema de negócios para Base da Pirâmide e seus papéis
Fonte: Scherer (2014); World Economic Forum; Boston Consulting Group (2009).

A fim de sintetizar os conceitos do Capítulo 2 apresenta-se um resumo no Quadro 10

proposto por Petrini et al. (2016), a seguir:
Negócio Social Negócio inclusivo Base of the pyramid
Que solucionem
Qualquer produto ou
problemas ligados à
serviço desde que inclua a
pobreza (educação, saúde, Qualquer produto ou
Produtos ou população de baixa renda
habitação ou serviços serviço para venda direta à
serviços no processo de produção,
financeiros) ao meio população de baixa renda.
fornecimento ou
ambiente e aos portadores
distribuição.
de necessidades especiais.
Qualquer cliente:
consumidores finais de
Preferencialmente para qualquer classe social, ou Exclusivamente para
Clientes
pessoas de baixa renda. ainda empresas que pessoas de baixa renda.
adquirem os
produtos/serviços.
Visa lucros, há
Estrutura Visa lucros, há distribuição
Não visa lucros. distribuição de
de lucros de dividendos.
dividendos.
Joint-venture da Grameen
Empresa que compra
Danone - grandes
matéria-prima de pessoas
empresas investem
de baixa renda (alface).
dinheiro e conhecimento
Os funcionários que Empresa e que desenvolve
no processo de fabricação
limpam, embalam e um serviço a preço
de iogurtes. O produto
Exemplo distribuem são pessoas da acessível para a
possui alto teor de
comunidade carente, logo comunidade carente como
nutrientes (benefício às
os benefícios sociais a escola de inglês 4YOU210
crianças desnutridas) e é
gerados são emprego e
vendido a população de
renda aos produtores
baixa renda por um preço
distribuidores.
acessível.
Quadro 9: Síntese de conceitos de Negócios com impacto social
Fonte: Adaptado de Petrini et al. (2016)

10
O exemplo do Quadro de Petrini et al era Coca-Cola vendida a R$1,00 para BoP. Porém por se
considerar que o core business da empresa Coca-Cola não ser o impacto Social, o presente estudo não a
considera um negócio social.
 43

Por fim, a busca por um propósito mais elevado que a mera obtenção de lucro vem
sendo construída há décadas, como pode ser visto também em outras frentes de estudo, como
a do Valor compartilhado representado principalmente pelo trabalho ‘Creating Shared Value:
How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth’ de Porter e
Kramer (2011) e de Capitalismo Consciente representado pelo livro ‘Conscious Capitalism: a
better way to win’, por MacKey e Sisodia (2014), os quais são analisados nas seções
seguintes.

2.2.9 ABORDAGENS CORRELATAS

2.2.9.1 Valor Compartilhado

Porter e Kramer cunharam o termo Valor Compartilhado em 2006 e posteriormente o

definiram como:
“Políticas e práticas operacionais que aumentam a competitividade de
uma empresa enquanto melhoram simultaneamente as condições
econômicas e sociais nas comunidades em que atua. A criação de valor
compartilhado se concentra em identificar e expandir as conexões entre
progresso social e econômico” (PORTER e KRAMER, 2011, p. 2.
Tradução da autora)
De acordo com os autores, o conceito de Valor compartilhado propõe redefinir o
propósito das empresas, reconhecendo que as contribuições societárias das empresas não se
limitam ao pagamento de impostos, à criação de emprego ou à elaboração de produtos úteis.
As empresas também têm potencial, recursos e capacidades para desenvolver soluções
inovadoras que transformem problemas ambientais e sociais em oportunidades de mercado,
mudando a ideia de só prosperam à custa da comunidade que a cerca.

2.2.9.2 Capitalismo Consciente

Para Mackey e Sisodia, o Capitalismo com lucro em primeiro lugar já não se sustenta
mais. Para eles, “Negócios não têm a ver com fazer o máximo de dinheiro possível. Têm a ver
com a criação de valor para as partes interessadas”. (MACKEY e SISODIA, 2014)
Trata-se de uma filosofia empresarial que incorporando a ideia de que as empresas
precisam adotar um propósito maior do que somente a maximização de lucro, busquem gerar
 44

valor para todos seus stakeholders e se preocupem com o meio ambiente e a sociedade em
que vivem (FORLEO, 2016)
Essa nova perspectiva de empresas é baseada em quatro grandes pilares (SISODIA,
2011; MACKEY e SISODIA, 2014):
1. Propósito Maior: As empresas devem atuar com um objetivo
maior além da maximização de lucros, tratando seu propósito maior como a razão
de existir da empresa. A empresa deve criar uma cultura de valores
compartilhados, o que a auxilia a criar engajamento com diferentes públicos e
aumentar os níveis tanto de satisfação quanto de compromisso ético.
2. Integração de Stakeholders: Esse pilar descreve o
reconhecimento da importância dada a cada um de seus stakeholders. A empresa
deve estabelecer uma relação de benefício mútuo entre as partes, alinhando
interesses e otimizando o valor para a rede.
3. Liderança Consciente: Esse pilar destaca que os lideres
conscientes devem ser motivados por servir ao propósito da empresa e não pelo
dinheiro. Destacam a atuação de líderes como mentores, motivando e inspirando
pessoas, ao mesmo tempo em que apresentam altos níveis de inteligência
analítica, emocional e espiritual.
4. Cultura e Gestão conscientes: Desenvolvido naturalmente a
partir dos outros pilares, destaca-se aqui a cultura de descentralização, autonomia
e colaboração dentro da empresa.
García (2011) destaca que o Capitalismo Consciente emerge como um novo
paradigma econômico, caracterizado por um movimento de inovação social por parte das
empresas, envolvendo também outros setores, como o público, o privado e o social, além de
orientá-las para o bem comum. Segundo o mesmo autor, essa corrente de pensamento busca
transformar a negativa imagem do Capitalismo e não se trata de uma utopia, ou um propósito
intangível. Mackey e Sisodia (2014) contam que já existem empresas que seguem essa
filosofia na prática, como por exemplo, Whole Foods Market, The Container Store,
Patagonia, Starbucks, UPS, Google, Twitter. Essas empresas buscam valor a longo prazo não
só para ela própria, mas para a sociedade em geral com trabalhadores mais engajados, clientes
fiéis e confiantes, fornecedores inovadores e rentáveis, e comunidades a sua volta ambiental e
socialmente equilibradas.
Enfim, diante de todos esses pilares e aspectos da filosofia do Capitalismo
Consciente que se comprova o grande diálogo com o propósito de gerar impacto dos negócios
 45

sociais. Além disso, todas essas abordagens ratificam a esperança e oportunidade no

crescimento de organizações que se preocupam com o contexto onde estão inseridas, como
reforçam as palavras de Mackey e Sisodia (2014, p. 286. Tradução da autora):

“Um dia, praticamente todas as empresas irão funcionar com uma

orientação para seus propósitos maiores, integrando os interesses de
todas as partes interessadas, desenvolvendo e promovendo líderes
conscientes e construindo uma cultura de confiança responsabilidade e
cuidado”.

Enfim, tanto a abordagem de Valor compartilhado quanto a de Capitalismo

Consciente, demonstram que a preocupação com o social e a busca pela geração de valor para
além dos donos da empresa, reforçam a conexão com os negócios sociais que tem como
central o impacto social. Mais do que isso, todas essas perspectivas confirmam a mudança de
pensamento das organizações nos tempos atuais, como apontam Mackey e Sisodia na citação
acima.
Um número crescente de autores sugere que uma maneira promissora de superar as
barreiras, para ser simultaneamente rentável e gerar impacto social e ambiental positivos, é
com a adoção de modelos de negócios inovadores, o que significa desenvolver novas
arquiteturas de criação, entrega e captura de valor organizacional (MICHELINI,
FIORENTINO, 2012; MASSA e TUCCI, 2014; SCHALTEGGER et al., 2016).
Além disso, Neto e Valentini (2013) identificam inovação como um dos requisitos para
o modelo de negócios sociais alcancem o sucesso, como pode ser verificada na Figura 5, a
seguir:
 46

Figura 5: Requisitos fundamentais para o modelo de negócios dos empreendimentos sociais

Fonte: Neto; Valentini (2013)
Dada a importância da inovação e o presente objetivo desse estudo, a próxima seção
trata do referencial teórico base para a análise da gestão da inovação em negócios sociais.

2.3 INOVAÇÃO

A Inovação se tornou um processo extremamente importante e desafiador para as

empresas, visto o alto nível de concorrência e da necessidade de se adaptarem às constantes
mudanças do mercado. Schumpeter foi o primeiro estudioso a identificar a inovação como
processo fundamental para o desenvolvimento econômico, sendo referência no assunto até
hoje. (JOÃO,2014)
Por ser um termo utilizado por diversas disciplinas, a conceituação de inovação é
bastante diversa (DAMANPOUR e SCHNEIDER, 2006). A fim de se apresentar a evolução e
amplitude desse conceito, o presente trabalho se vale do quadro de Zilber e Bonazzi (2014),
representado pelo Quadro 11:

Autor/Ano Definição de Inovação

Uma ideia, um esboço ou um modelo para um novo ou melhorado

Schumpeter (1988) artefato, produto, processo ou sistema, suscetível de comercialização e
capaz de promover ganhos de riquezas.
 47

Uma abordagem que visa explorar oportunidades e maneiras de

Drucker (1985)
diferenciação, baseada em um processo tecnológico incerto.

Um novo conhecimento gerado dentro ou fora do ambiente

Clark e Wheelwright (1993)
organizacional mediante o estabelecimento de parcerias.

Novo conhecimento para oferecer um novo produto ou serviço que os

Affuah (1998)
clientes querem e precisam.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) Processo para criar um produto comercial a partir de uma invenção.

Transformação de uma ideia tecnicamente viável (invenção) em

Casarotto (2002)
produtos ou processos até a sua utilização com sucesso comercial.

Maneira de promover ideias, pensamentos, processos e pesquisas, a fim

de melhorar o desenvolvimento de produtos, prover melhores serviços
Chesbrough (2003)
para clientes, aumentar a eficiência e reforçar o valor agregado a partir
de parcerias externas.

“Implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
OCDE (2005, p. 55)
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios,
na organização do local de trabalho ou nas relações externas”.

Abordagem relacionada à criação e estruturação de uma nova

organização visando mantê-la viva no mercado. Encontra-se
Davila, Epstein e Shelton (2007)
relacionada à criação de um conhecimento novo em tecnologias
e modelo de negócios.

“A inovação refere-se ao desenvolvimento de novas tecnologias para a

elaboração de novos produtos e serviços. Trata-se da forma como a
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
organização age frente às mudanças, podendo atuar
como fonte de satisfação de clientes e de funcionários”.

Implementação de novos produtos, serviços, métodos de produção,

Biancolino, Maccari e Pereira
processos, matérias-primas, mercados, métodos de marketing,
(2014, p. 415)
organização e estruturas de mercado
Quadro 10: Definições e evolução do conceito de inovação
Fonte: Zilber e Bonazzi (2014)
A fim de esclarecer melhor o conceito de inovação deve-se diferenciar o termo de
três outras definições que, segundo Schumpeter (1951, p. 88-89), constituem-se em processos
inteiramente distintos: invenção, tecnologia e ciência. A inovação se difere da invenção
quanto a sua aplicação social e econômica, ou seja, enquanto a invenção é apenas um ato de
criação de novo conhecimento, a inovação é concretizada apenas com a aplicação comercial,
isto é, se desenvolve um produto ou serviço novo para o mercado (FREEMAN e SOETE,
1997).
 48

Por sua vez, ciência é o “conjunto de conhecimentos organizado sobre os

mecanismos de causalidade dos fatos observáveis, obtidos através do estudo objetivo dos
fenômenos empíricos” e não tem a pretensão de ser aplicada. Enquanto, tecnologia é o
“conjunto de conhecimentos científicos ou empíricos diretamente aplicáveis à produção e
melhoria de bens e serviços” (UNESCO apud CARVALHO et al. (2010, p. 32); CARVALHO
et al. (2010, p. 32)).
Portanto, Carvalho et al. (2011, p.22) sintetiza:
“Ciência é um “olhar para o futuro” de forma a avançar o
conhecimento. A tecnologia, enquanto aplicação de
conhecimentos, é tida como um bem de valor transferível e
comercializável. Já inovação (...) é o sucesso comercial de um
produto, serviço ou processo”
Enfim, Carvalho et al. (2011, p. 18) defendem a importância que a busca por
inovação tem para as empresas, ressaltando as oportunidades que esta pode oferecer:
 Aumento da demanda para produtos e serviços com a criação de novos
mercados, diferenciação clara em relação aos competidores e aumento da
qualidade percebida;
 Melhor defesa de sua posição competitiva por meio de produtos e serviços
com alto grau de dificuldade para serem imitados;
 Redução de custos com melhor eficiência de seus processos produtivos e
gerenciais;
 Ampliação de margens de lucro com produtos e serviços de alto valor
agregado que lhes permita preço-prêmio diferenciado;
 Aumento da competência para inovar com a prática de lançar produtos e
serviços inovadores, que leva a empresa a aumentar sua habilidade, volume
de conhecimento e atitude em relação a inovação ao longo do tempo.

2.3.1 CLASSIFICAÇÕES

Uma das possibilidades de classificação do conceito de inovação é quanto a seus

tipos. Estes se referem ao tipo de saída ou resultado da inovação e de acordo com o Manual de
11
Oslo podem ser classificados como (Organização para Cooperação Econômica e
Desenvolvimento (OECD), 2005):

11
Publicação da OECD e do Gabinete Eurostat, é o principal documento sobre atividades de inovação.
 49

 Inovação de Produto é a introdução de uma mudança significativa em

um produto ou serviço. Incluem-se melhorias em especificações técnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras
características funcionais.
 Inovação de Processo referem-se a melhorias/mudanças significativas
nos métodos de produção e distribuição.
 Inovação de marketing representam a implementação de novos métodos
de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em
sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na
fixação de preços.
 Inovação de organização representam mudanças nos métodos
organizacionais como novas práticas de negócios, na organização do seu local
de trabalho ou em suas relações externas.
Outra forma de se compreender inovação está em observar a intensidade pela qual esta
se dá. Muitas vezes, inovações se dão através de uma melhoria significativa de algo que já
existe. Portanto, podem-se classificar como inovações incrementais, radicais e disruptivas.
Uma inovação incremental se dá quando há um aperfeiçoamento significativo de
determinado produto ou serviço, sem alterar o padrão de referência. Já uma inovação radical
surge quando uma nova ideia resulta em um produto ou processo totalmente novo, inexistente
no mercado, resultando na criação de um novo segmento ou mercado. (MAIA, 2016). Além
disso, tem-se as inovações consideradas disruptivas, que se referem na criação de algo que a
maioria das pessoas considerava impossível. Geralmente surgem da investigação cientifica ou
de engenharia (INNOSKILLS, s.d.).
Além da categorização por tipo e intensidade, sugere-se a classificação por meio das
dimensões exploradas pelos autores Sawhney, Wolcott e Arroniz. Sawhney et al. (2006), a
partir de entrevistas com responsáveis pela gestão de inovação de diversas empresas que
ratificam que inovação vai muito além do desenvolvimento de novos produtos. Os autores
propõem uma ferramenta chamada de Radar da Inovação, representada pela Figura 6, que
busca analisar 12 dimensões nas quais os negócios podem inovar.
 50

Figura 6: Radar da Inovação

Fonte: Sawhney et al (2006)
Sawhney et al (2006) definem cada uma dessas dimensões da seguinte forma,
apresentadas pelo Quadro 12.
Dimensão Definição
Desenvolver novos produtos ou serviços inovadores que representam valor para os
OFERTA
consumidores
Plataforma Portfólio a partir de componentes comuns agrupados de formas distintas (variedade).
Criação de formas integradas e customizadas de produtos, serviços e informação
Soluções
para resolver problemas abrangentes
CLIENTES Descobrir necessidades não identificadas ou segmentos inexplorados
Experiência do
Aprofundar a relação com os consumidores além do óbvio.
cliente
Captura de valor Redimensionamento e geração de novas fontes de receita.
Redesenhar os principais processos para ampliar a eficiência e aumentar a
PROCESSO
produtividade.
Organização Alterar a forma, a função ou o escopo de atividade da empresa.
Cadeia de
Redimensionar as operações que agregam valor.
fornecimento
Criar novos canais de distribuição ou pontos de presença inovadores, incluindo os
PRESENÇA
locais onde as ofertas podem ser compradas ou usadas pelos clientes.
Relacionamento Integrar clientes e parceiros para uma solução mais competitiva.

Marca Alavancar a marca a domínios.

 51

Quadro 11: 12 Dimensões da Inovação – Radar da inovação

Fonte: Sawhney et al. (2006)

Enfim, para inovar de forma eficiente, as organizações devem desenvolver sua

capacidade de gerenciamento estratégico e operacional a fim de controlar e estimular seus
processos inovativos. Bessant e Tidd (2009) ressaltam que esse processo depende do empenho
organizacional e que deve ser um processo constantemente aprimorado e integrado a outras
áreas da empresa.
Após um longo período em que a ideia de inovação esteve intimamente e quase
exclusivamente relacionada ao domínio tecnológico, André e Abreu (2006) destacam a
expansão do termo para novos âmbitos, sendo inclusive utilizado no campo social.
Assim como o conceito de Inovação, Inovação Social é um termo subjetivo que
ganha diferentes conotações (JOÃO, 2014). Moulaert et al. (2005) identificam que a inovação
social, tanto em suas dimensões de produto como de processo, pode se realizar de três formas,
isoladas ou combinadas:
 Pela ação coletiva de satisfazer as necessidades não consideradas / satisfeitas
de outra forma,
 Aumenta os direitos de acesso (por exemplo, inclusão política, políticas
redistributivas, etc.)
 Aumenta as capacidades humanas (por exemplo, capacitando grupos sociais
particulares, aumentando o capital social, etc.).
Empresta-se do quadro de João (2014), representado pelo Quadro 15, a demonstração
das diversas definições de Inovação Social que, assim como inovação, variam de autor para
autor.
Autor/Ano Definição de Inovação Social

Resultado do conhecimento aplicado a necessidades sociais através da

participação e da cooperação de todos os atores evolvidos, gerando
Bignetti (2011)
soluções novas e duradouras para grupos sociais, comunidades ou para a
sociedade no geral.

Nova resposta, definida na ação e com efeito duradouro, para uma situação
Cloutier (2003) social considerada insatisfatória, que busca o bem-estar dos indivíduos
e/ou comunidades.

Conhecimento - intangível ou incorporado a pessoas ou equipamentos,

Dagnino, Brandão e tácito ou codificado – que tem por objetivo o aumento da efetividade dos
Novaes (2004) processos, serviços e produtos relacionados a satisfação das necessidades
sociais.
 52

Atividades e serviços inovadores motivados pelo objetivo de satisfazer

Mulgan (2006)
uma necessidade social.

Solução para um problema social que é mais eficaz, eficiente e sustentável,

Phills, Deiglmeier e ou apenas que gere maior valor que as práticas existentes, e que os
Miller (2008) resultados alcançados sejam auferidos por toda a sociedade em vez de
particulares.

Nova ideia que tem o potencial de melhorar a qualidade ou a quantidade de

Pol e Ville (2009)
vida.

Novos conhecimentos ou tecnologias empregadas em novas maneiras de

melhorar as circunstâncias sociais; e/ou recombinação pragmática de
Dawson e Daniel (2010)
domínios de conhecimento existentes em novas maneiras de atender os
objetivos sociais.

Howaldt e Schwarz Nova combinação de práticas sociais cujo objetivo é melhor satisfazer as
(2010) necessidades sociais não atendidas.

Busca por novas respostas para os problemas sociais por meio de

OECD (2010) identificação e entrega de serviços que melhoram a qualidade de vida dos
indivíduos

Estratégia de transformação frente as mudanças sociais permanentes, que

Luberlcová (2012) gera novas soluções para as demandas atuais, melhorando a condição de
vida dos indivíduos.

Rede de interesses que provoca mudança de atitude, comportamento ou

Neumeier (2012) percepções que geram novas e melhores ações colaborativas, chamada
inovação social.

Quadro 12: Definições de Inovação Social

Fonte: João (2014)

Comini (2016) observa que não existem estudos que façam uma ponte entre inovação
tradicional e inovação social. Sendo que os autores que tratam inovação social o fazem como
se fossem um campo de estudo totalmente diferente. A autora identifica cinco principais
diferenças entre a inovação tradicional e a social: Quanto a questão do valor, estratégia, lócus
de inovação, processo e difusão de conhecimento, representados no Quadro 16 a seguir.

Inovação Tradicional Inovação Social

Enfatiza a apropriação de valor
Enfatiza a criação de valor
(auto interesse dos atores
(atendimento de necessidade não
Questão do valor econômicos que poderão usufruir de
atendida de forma satisfatória pela
lucros altos pela exploração de uma
comunidade).
oportunidade).
Estratégia Busca vantagens competitivas. Enfatiza a necessidade de alianças e
colaboração para viabilizar
 53

transformação social duradoura.

Centrado na empresa com altos
Ações estruturadas na comunidade
Lócus da Inovação recursos em pesquisa e
com esforços pequenos e locais.
desenvolvimento (P&D).
Fases de concepção, desenvolvimento
e implementação estão intimamente
Abordada em etapas sequenciais
interligadas e são realizadas por meio
Processo controladas por ferramentas de
de cooperação entre os atores
gestão.
envolvidos, em um processo continuo
de idas e vindas.
“Mecanismos de proteção
intelectual procuram impedir que “Seguem mecanismos de difusão que
Difusão do uma ideia ou uma tecnologia favorecem a replicação e a expansão
conhecimento desenvolvida possa ser copiada e dos resultados para outras
utilizada por concorrentes” comunidades”. (Bignetti, 2011)
(Bignetti, 2011)
Quadro 13: Diferenças entre Inovação Tradicional e Inovação Social
Fonte: Comini (2016)
Analisadas as diferenças, o presente trabalho visa trabalhar com ambas as abordagens,
de forma que se adapte o conceito de inovação a esse novo tipo de organização e também para
o empreendedor social esteja apto a compreender os termos utilizados no questionário a ele
endereçado, visto que os termos utilizados no âmbito da Inovação Social são mais próximos
do cotidiano dos negócios sociais.
Para compreender como a inovação pode ser sistematizada dentro de um negócio, a
próxima seção trata da gestão da inovação.

2.3.2 GESTÃO DA INOVAÇÃO

Gestão da inovação é a busca pela compreensão dos fatores que podem determinar o
sucesso ou fracasso de um empreendimento, segundo Bessant e Tidd (2009).
Davila, Epstein e Shelton (2007) ressaltam que a organização que ficar à margem do
processo de inovação permanecerá estagnada e seus concorrentes se favorecerão, ou seja, a
capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de
organizações competitivas.
Mata (2008) destaca que a gestão da inovação de uma empresa é “um processo
multidisciplinar que envolve várias áreas como: Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), Desenvolvimento de Produtos e Serviços, e acima de tudo, mudança e
desenvolvimento organizacionais”.
Um dos modelos mais importantes e estudados para a gestão da inovação é o
desenvolvido por Bessant e Tidd, em 2009. De acordo com o modelo desses autores, a medida
 54

das capacidades inovadoras das empresas depende de 5 fatores: Estratégia, organização,

aprendizagem, processo e networking (FERREIRA et al., 2015).
A fator Estratégia se refere em como a empresa considera inovação em conjunto as
suas diversas áreas, como incentiva novas ideias de seus colaboradores e faz a gestão e
disseminação desse conhecimento.
Organização envolve a introdução de novas metodologias da empresa gerir suas
relações internas e externas, distribuir responsabilidades, tomar decisões quanto a divisão de
trabalhos e estruturar novas atividades.
Aprendizagem/Conhecimento é enfatizado em diversos estudos como crucial para
empresa se manter vantagem competitiva. Além disso, se sugere aqui a grande importância de
colaboradores compartilharem suas experiências passadas/externas e também da pesquisa e
desenvolvimento como fatores que incentivam e conduzem a capacidade de inovação.
Processo é considerado como a soma de eventos funcionalmente inovadores
implementados pela empresa e a capacidade de introduzir novos processos.
Quanto a Networking, os autores se referem a como e porque as empresas cooperam
umas com as outras, mostrando ser benéfico pois pode significar o compartilhamento de
recursos complementares. Visto que, nenhuma organização é autossuficiente, com a
cooperação, a empresa pode reduzir a incerteza e garantir acesso sobre outros recursos,
especialmente os tecnológicos.
Tendo em vista esses fatores designados por Bessant e Tidd (2009) e nas pesquisas
utilizadas no presente referencial teórico, desenvolveu-se um questionário a ser respondido
pelos empreendedores de negócios sociais brasileiros, o qual será detalhado no próximo
capítulo deste trabalho.
 55

3. GESTÃO DA INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS SOCIAIS

Nas próximas seções será apresentado e detalhado o modelo de análise aplicado no

trabalho. Estão descritos os elementos do questionário (Anexo A), assim como seus
respectivos objetivos. O espaço amostral, a metodologia de análise e as restrições da pesquisa
também serão apresentados.

3.1 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

O meio escolhido para colher as informações necessárias informação foi através a

distribuição de questionários que foram enviados apara representantes dos Negócios Sociais
encontrados. Para a elaboração das perguntas, foram utilizados outros estudos sobre o tema já
realizados no Brasil, como de Comini (2016), João (2014) e Gomes (2013), além do
referencial sobre inovação de Bessant e Tidd (2009).
As perguntas foram divididas em quatro seções,: a primeira parte trata das informações
do negócio em questão, a fim de identificar o seu modelo de negócio e verificar se este está de
acordo com a definição de negócios sociais desse trabalho;, a segunda seção visa
compreender a estratégia de inovação adotada pela empresa;, a terceira parte explora o
processo de inovação empregado pela mesma;, a quarta trata da organização e estrutura
dedicada àpara a inovação e a última seção busca compreender como é o processo de
aprendizagem e networking dentro dos negócios sociais brasileiros.
O roteiro questionário é composto por quatorze perguntas, para a compreensão das
características do negócio, 11 perguntas sobre Estratégia de inovação, 5 perguntas sobre
Processo de Inovação, 5 perguntas sobre Organização para organização e 7 perguntas sobre
Aprendizagem e Networking, sendo a maioria dessas perguntas fechadas com o intuito de
melhorar a mensuração dos resultados e de encurtar a etapa mais superficial (correspondente à
seção 1) e para possibilitar a maior exploração das etapas mais importantes (seções 2 a 5). A
abordagem adotada foi a de não utilização dosOptou-se por não divulgar os nomes das
instituições e das pessoas entrevistadas, já que o conteúdo abordado pode expor muitas
informações internas sigilosas das empresas.
Os itens a seguir apresentarão um maior detalhamento da estrutura da entrevista, assim
como da metodologia utilizada para a mensuração dos resultados em cada uma das seções
apontadas.
 56

3.1.1 Aspectos do negócio

Na primeira seção do roteiro, foram elencadas perguntas com o intuito de identificar o

perfil de cada negócio social. Quatorze perguntas compõem a seção, estas abordam pontos
como o porte, o tipo de negócio, localização e tempo de existência. Além de pontos sobre o
impacto social como: Como como o impacto é gerado, se há priorização entre impacto social
e retorno financeiro e em qual estágio de desenvolvimento a organização se encontra
(Validação da ideia / Prototipagem, Implementação, Tração / Operação ou Escala / Expansão).
E, por fim, uma questão sobre a sistemática de introdução de novos produtos no mercado.

3.1.2 Estratégia de Inovação

Na A segunda seção, trata-se de perguntas sobre Estratégia de Iinovação, ou seja, se a

estratégia do negócio está diretamente ligada suficientemente desdobrada nas práticas ade
inovação, se a organização reserva recursos para geração de novas ideias de forma a criar
novos conhecimentos e encoraja os colaboradores a participar dos processos de inovação.

3.1.3 Processo de Inovação

Na terceira seção, as perguntas são sobre o processo de inovação, ou seja, se a

organização emprega metodologias para implementação da inovação que a ajudem a
desenvolver novos produtos, a gerir seus processos de forma ágil e flexível e analisem
analisá-losseus processos de forma a se aprimorar continuamente.

3.1.4 Organização para Inovação

Na quarta seção, as perguntas são sobre organização para inovação, ou seja, como
são divididas ou não as responsabilidades dentro da organização e se há um planejamento
dentro da organizaçãodela para a gestão do conhecimento e treinamento dos colaboradores.
 57

3.1.5 Aprendizagem e Networking

Na quinta e última seção, são realizadas perguntas sobre aprendizagem ,e como a

organização aprende com seus erros e com suassobre as relações e também com networking,
através da troca com concorrentes.

3.2 ELABORAÇÃO DO BANCO DE DADOS DE NEGÓCIOS SOCIAIS

O objetivo do trabalho foi colher a visão dos Negócios negócios de que objetivam
Impacto impacto Social social que e atuam no território brasileiro quanto a à gestão da
Inovaçãoinovação. Para o envio do questionário foi desenvolvido um banco de dados de
negócios sociais brasileiros distribuídos de acordo com a região do país em queonde está
localizada sua matriz. Para tal, foram consultados os sites de organizações de suporte aos
negócios sociais brasileiros, presentes no Anexo B, e a partir do contato encontrado, era
enviada a pesquisa.

3.3 ESPAÇO AMOSTRAL

Com isso, 615 negócios empresas foram listadaos e contatadaos no período entre 2 a
15 de outubro de 2018, sendo recebidas 96 respostas ao questionárioe obteve-se 96 retornos.
() Alguns representantes de negócios que não quiseram ou puderam responder à pesquisa
apresentaram retornaram o contato e deram justificativas para não responder como falta de
tempo, falta de compreensão e equipe reduzida. Um dos representantesdeles ainda ressaltou
que não se sentia confortável em abrir disponibilizar o tipo de informação requeridsolicitadao
no questionário. Em alguns casos também houve o retorno do e-mail em função de falhas de
envio. Ainda tem de se ressaltar que () e-mails falharam no envio.
A tabela Tabela 1 abaixo mostra a quantidade de e-mails enviados por região e
quantas respostas foram recebidas

Região Respostas recebidas E-mails enviados

Norte 9 38
Nordeste 8 45
Centro 8 35
Sudeste 57 391
Sul 14 106
Total 96 615
Tabela 1: Quantidade de questionários encaminhados x Respostas recebidas
 58

Fonte: A autora
A partir disso, partiu-se para a análise dos dados.

3.4 METODOLOGIA DE ANÁLISE

Seguindo o que foi apresentado no item anterior, para a análise das respostas recebidas
em questões abertas procurou-se identificar um padrão nas respostas, de forma a tentar
compreender e inferir o que as respostas
Já na coleta análise de dos dados em das questões fechadas, para determinar os níveis
de concordância ao conceito de inovação apresentado, foi estruturada uma escala linear com
cinco opções de classes qualitativas que para a análise dos dados coletados foram convertidas
para numéricas posteriormente. O Quadro 12 apresenta o critério utilizado para a conversão
dos dados citados.

Classes Equivalente numérico

Concordo totalmente 5

Concordo parcialmente 4

Não concordo, nem discordo 3

Discordo parcialmente 2

Discordo totalmente 1
Quadro 12 - Conversão das classes do roteiro interpretadas como qualitativas para quantitativas
Fonte: A autora

A partir dos dados convertidos, os dados relativos foram tabulados e calculados e são
apresentados no próximo capítulo.
 59

RESULTADOS

3.5 PERFIL DA AMOSTRA

3.5.1 Localização

A maioria dos negócios que responderam à pesquisa são é da região Sudeste, sendo
que (40) % de toda a amostra estão localizadoslocalizam-se em São Paulo.

Figura 7: Localização dos negócios questionados

Fonte: A Autora

3.5.2 Tempo de existência

A maioria dos negócios tem menos de 5 anos de existência.

Figura 8: Tempo de existência

Fonte: A Autora
 60

3.5.3 Constituição Jurídica

A maior parte deles se consideram micro/pequenas empresas. Nessa pergunta era

possível colocar outros tipos de organizações.

Figura 9: Constituição jurídica dos negócios sociais questionados

Fonte: A autora

3.5.4 Dimensão do negócio

3.5.4.1 Número de funcionário

A maioria dos negócios entrevistados tem até 9 funcionários remunerados.

Figura 10: Número de funcionários remunerados

 61

Fonte: A autora

3.5.4.2 Faturamento

A maior porção dos negócios tem faturamento de até 81 mil reais anual.

Figura 11: Faturamento dos negócios sociais questionados

Fonte: A autora.

3.5.5 Sustentabilidade Financeira – Doações

A maior parte dos respondentes diz não receber doações regularmente,

correspondendo a 90% dos respondentesdo total. A partir dessa pergunta as respostas daqueles
que não se encaixam na definição de negócios sociais desse trabalho, no requisito não receber
doações, foi desconsideradoforam desconsideradas.
 62

Figura 12: Doações

Fonte: A autora

3.5.6 Negócios Sociais

A maior parte dos respondentes diz gerar impacto social e retorno financeiro
simultaneamente, o representa que corresponde a 85% dos respondentesdo total. A partir
dessa pergunta as respostas daqueles que não se encaixam na definição de negócios sociais
desse trabalho, no requisito priorizar o impacto social ao lucro, foi desconsideradoforam
desconsideradas.
 63

Figura 13: Definição de negócios sociais

Fonte: A autora

3.5.7 Área de atuação

Esta era uma pergunta em que o respondente poderia escolher mais de uma opção de
resposta, portanto a amostra foi bastante heterogênea, porém se destacam a quantidade de
empresas relacionadas a saúde (5) %, Educação (4) %, Finanças sociais (4) %, Meio ambiente
(4) %, Cidades (Habitação/mobilidade urbana) (4) %, agricultura (3) % e tecnologias verdes
(3) %.

3.5.8 Forma como gera impacto social

Esta era uma pergunta em que o respondente poderia escolher mais de uma opção de
resposta
(47) % - Proporciona aumento de renda (através da melhora da produtividade, da
criação de um ambiente mais organizado, da eliminação de intermediários na comercialização
e a partir de assessorias ou capacitação de uma empresa interessada nos produtos para aplicar
novas técnicas, reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos)
(14) % - Proporciona acesso a bens e serviços (utilizando da estratégia de chegar
fisicamente a zonas rurais ou urbanas periféricas com serviços novos, produtos de melhor
qualidade e preços reduzidos com formas de pagamento flexíveis.)
 64

(15) % - Ajuda a desenvolver o capital social (criando um sentimento de

pertencimento na comunidade, melhora da autoestima, empoderamento das pessoas para
canalizar e expressar suas demandas.
(4) % - Promoção de cidadania e acesso a Educação e Cultura (a partir do exercício
pleno dos deveres e direitos das pessoas, como direito ao trabalho, que pode ser promovido
por iniciativas de inserção no trabalho de pessoas marginais, deficientes ou com risco de
exclusão.

3.5.9 Estágio em que a empresa se encontra

Nessa questão repara-se que a maioria dos respondentes se colocam na etapa de

tração/operação. Era possível ao respondente marcar mais de uma opção nessa pergunta.

Figura 14: Estágio em que a empresa se encontra

Fonte: A autora

3.5.10 Inovação

A maioria dos negócios diz ter introduzido nos últimos 5 anos um novo produto, seja
ele bem ou serviço, no mercado, o que representou 90% dos respondentes.
 65

Figura 15: Inovação

Fonte: A autora

3.6 ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Seguem os resultados e análise da seção sobre Estratégia de inovação

Dois fatores considerados mais relevantes para o negócio:
(10) % - Personalização e Qualidade
(7) % - Produtividade e Qualidade
(20) % - Qualidade e Escala
(9) % - Redução de Custos e Escala
(9) % - Redução de Custos e Qualidade

A organização se utilizou formalmente de algum dos mecanismos abaixo nos últimos

dois anos?
(47) % - Prospecção e/ou Vigilância tecnológica (busca por novos conhecimentos,
tecnologias, produtos, serviços ou processos desenvolvidos externamente em publicações
especializadas, feiras e congressos, por exemplo)
(23) % - Análise Mercadológica (acompanhamento das mudanças na demanda e na
concorrência, além dos fatores macroeconômicos que podem impactar o negócio, a exemplo
das leis, política e demografia)
 66

(9) % - Desenvolvimento de P&D interno (profissional ou equipe exclusivamente

dedicada à criação de conhecimento, tecnologias, inovações, além de treinamentos e
qualificação específicos, etc.).
(1) % - Aquisição externa de P&D (conhecimento/tecnologia desenvolvidos por meio
de parcerias com universidades, escolas técnicas, instituições de pesquisa, outras empresas)
(9) % - Emprego de novas técnicas de gestão para melhorar rotinas, reduzir impactos
ao meio ambiente, distribuir o controle e responsabilidades
(10) % - Alianças, parcerias, terceirizações e subcontratações especificamente
orientadas à inovação
(2) % - Mudanças nas estratégias de marketing (novas mídias ou técnicas para a
promoção de produtos; novas formas para colocação de produtos no mercado ou canais de
venda; ou novos métodos de fixação de preços para a comercialização de bens e serviços)

A organização reserva recursos (tempo, pessoas e/ou orçamento) para atividades

relacionadas a inovação. Somando os valores apontados como 5 e 4, que representam
concordo totalmente e parcialmente, vê-se que a maioria dos negócios reserva recursos para a
inovação.

Figura 16: Recursos para a inovação

Fonte: A autora

A organização implementa mecanismos formais para analisar novas tecnologias e mercados.

Vê-se que não há um padrão quanto a implantação de mecanismos formais para analisar
tecnologias e mercados.
 67

Figura 17: Mecanismos para analisar novas tecnologias

Fonte: A autora

Somando os valores apontados como 5 e 4, que representam concordo totalmente e

parcialmente, vê-se que as organizações e seus membros entendem que para que a
organização se destaque no mercado, competências diferenciadas são necessárias.

Figura 18: Competências dos colaboradores

Fonte: A autora
Somando os valores apontados como 5 e 4, que representam concordo totalmente e
parcialmente, vê-se que existe uma conexão entre projetos de inovação e todas as estratégias
de negócios da organização.
 68

Figura 19: Conexão entre projetos de inovação e estratégias de negócios

Fonte: A autora

Somando os valores apontados como 5 e 4, que representam concordo totalmente e

parcialmente, vê-se que as empresas relatam uma compreensão completa das necessidades
dos consumidores.

Figura 20: Compreensão das necessidades do consumidor

Fonte: A autora

A maioria das organizações já contou com o apoio de alguma incubadora ou aceleradora de

empresas
 69

Figura 21: Suporte de incubadora ou aceleradora

Fonte: A autora

A maior parte das organizações nunca contou com o apoio de alguma instituição de fomento
ou intermediação (a exemplo do SEBRAE, BNDES, etc.)

Figura 22: Apoio de instituição de fomento ou intermediação

Fonte: A autora

Somando os valores apontados como 5 e 4, que representam concordo totalmente e

parcialmente, vê-se que houve mudança na organização em função dos apoios mencionados
nas duas questões anteriores.
 70

Figura 23: Mudança após apoio

Fonte: A autora

As lideranças mostram-se diretamente envolvidas nos projetos de inovação.

Figura 24: Lideranças envolvidas nos projetos de inovação

Fonte: A autora

3.7 PROCESSO DE INOVAÇÃO

A empresa emprega algum mecanismo formal para geração, seleção e implementação

de ideias de colaboradores
 71

Inconclusivo

Figura 25: Mecanismos para geração, seleção e implementação de ideias de colaboradores

Fonte: A autora

A maioria das empresas dizem implementar metodologias de gerenciamento para tornar seus
processos mais ágeis e flexíveis.

Figura 26: Gerenciamento de processos ágeis e flexíveis

Fonte: A autora

A empresa emprega metodologias formais que ajudam a projetar, desenvolver e lançar novos
produtos.
Inconclusivo
 72

Figura 27: Metodologias para projetar e lançar novos produtos

Fonte:
Alguns mecanismos citados foram
-
-
Somando os valores apontados como 5 e 4, que representam concordo totalmente e
parcialmente, vê-se que as empresas analisam sistematicamente seus erros para melhorar suas
atividades e processos.

Figura 28: Análise de erros para garantir a melhoria contínua

Fonte:
As empresa não adotam um sistema de suporte e recompensa pró-inovação.
 73

Figura 29: Sistema de suporte e recompensa pró-inovação

Fonte: A autora

3.8 ORGANIZAÇÃO PARA INOVAÇÃO

As organizações fornecem um ambiente de trabalho que estimule a inovação (por exemplo,

com autonomia nas ações, flexibilidade, acesso a recursos, etc.)
 74

Figura 30: Ambiente de trabalho que estimule a inovação

Fonte: A autora

Somando os valores apontados como 5 e 4, que representam concordo totalmente e

parcialmente, vê-se que a maioria das empresas diz que a comunicação entre níveis
hierárquicos e departamentos é funcional e eficaz.

Figura 31: Comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos

Fonte: A autora
 75

A maioria das empresas não possui um planejamento formal para treinamento de funcionários

Figura 32: Treinamento de funcionários

Fonte: A autora
As iniciativas de inovação são suportadas com recursos financeiros, físicos e humanos
suficientes. Inconclusivo

Figura 33: Recursos financeiros, físicos e humanos para inovação

Fonte: A autora
 76

As competências presentes na organização são identificadas, mapeadas e utilizadas.

Figura 34: Competências identificadas e utilizadas

Fonte: A autora

3.9 APRENDIZAGEM E NETWORKING

A maioria das empresas trocam informações com outras empresas e profissionais externos,
para melhor compreensão de seus clientes, processos e produtos.

Figura 35: Troca informações com outras empresas e profissionais externos

Fonte: A autora
 77

A maioria das empresas desenvolvem tecnologias, produtos e processos conjuntamente com

outras empresas e profissionais externos.

Figura 36: desenvolve tecnologias, produtos e processos conjuntamente com outras empresas e profissionais
externos
Fonte: A autora

A maioria das empresas trocam informações com instituições de ensino e pesquisa, para
melhor compreensão de seus clientes, processos e produtos.

Figura 37: troca informações com instituições de ensino e pesquisa

Fonte: A autora
 78

A maioria das empresas não desenvolvem tecnologias, produtos e processos conjuntamente

com instituições de ensino e pesquisa.

Figura 38: desenvolve tecnologias, produtos e processos conjuntamente com instituições de ensino e pesquisa
Fonte: A autora
A maioria das empresas mantém bons relacionamentos (ganha-ganha) com os fornecedores.

Figura 39: Relacionamento com fornecedores

Fonte: A autora
 79

A maioria das empresas diz envolver os consumidores e usuários finais de seus produtos e
serviços no seu desenvolvimento.

Figura 40: envolve os consumidores e usuários finais de seus produtos e serviços no seu desenvolvimento
Fonte: A autora

Somando os valores apontados como 5 e 4, que representam concordo totalmente e

parcialmente, vê-se que as empresas comparam sistematicamente produtos e processos com
os seus concorrentes.

Figura 41: compara sistematicamente produtos e processos com os seus concorrentes

Fonte: A autora
 80

Comentários adicionais e sugestões

3.10 NEGÓCIOS SOCIAIS E A GESTÃO DA INOVAÇÃO: OPORTUNIDADES

Ao se analisar as características específicas dos negócios sociais, inclusivos e para

base da pirâmide se percebe estratégias diferentes que, se compartilhadas, poderiam fortalecer
esse campo de negócios. Além disso, ao procurar incentivar as potencialidades dos diferentes
atores envolvidos, como é feito na proposta de BoP 2.0, se desenvolveria soluções mais
próximas do público-alvo do negócio e aumentaria as chances de sucesso dessas
organizações.
Quanto aos desafios enfrentados, vê-se que a heterogeneidade dos termos e
definições demonstra um campo ainda em formação e sem uma identidade própria
(desorganizado), o que pode dificultar o contato com o investidor. Outro ponto em relação ao
investidor seria buscar entender quais os objetivos que estes têm com relação aos negócios
sociais e identificar formas de aproximação desses objetivos com o que se propõe dentro do
negócio, sem prejudicar sua missão central.
Outra oportunidade se enxerga na aplicação da inovação social como algo mais
próximo da inovação tecnológica. Ambos os campos de estudo têm a contribuir um com o
outro, como por exemplo os negócios sociais se espelharem nas inovações desenvolvidas por
empresas startups.
Esse estudo enxerga que os negócios sociais possuem naturalmente um perfil
inovador, principalmente na forma de se capturar valor e em seus modelos de negócio.
Procurar identificar outras oportunidades de inovação dentro das atividades da empresa pode
significar melhoria e quebra de paradigmas.
Outra oportunidade se identifica na formação desse empreendedor, na medida em
que se este tem conhecimentos gerais de gestão, financeiro, dentre outras áreas do negócio,
pode significar a diferença entre alcançar o sucesso ou não da organização. Dessa forma,
incubadoras e aceleradoras, além de ações do governo que promovam e incentivem a
capacitação são necessárias.
Além disso, a partir dos estudos e dos mapeamentos encontrados para o setor, se
confirma a necessidade que negócios sociais inovem de forma a criar, entregar e capturar
valor de maneira não convencional e saibam transmitir segurança e potencial para os
investidores e clientes.
 81

Enfim, apesar de, para fins metodológicos, esse estudo restringir os conceitos de
negócios com impacto social, entende-se que a mudança de foco dos negócios e de toda a
sociedade, de uma cultura mais individualista e que visa o lucro e o benefício próprio, para
um pensamento coletivo, com organizações, sejam elas com fins lucrativos ou não, que gerem
impacto positivo a todos os envolvidos, pode ser considerado um avanço que contribuirá para
uma melhoria de condições de vida para todos.
 82

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

?
 83

REFERÊNCIAS

4YOU2. Sobre a 4YOU2. Disponível em: http://4y2.org/en/about-4you2/. Acesso em: 20 jun.

2017.

ABEPRO. Tabela de áreas da Engenharia de Produção. Elaborado pela Comissão de

Graduação e referendado no GT de Graduação do Encep 08 e Enegep 08 – 2008. Disponível
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 91

ANEXO A – QUESTIONÁRIO

Aspectos do negócio
E-mail
___________________________________________________

Qual o nome da organização em que trabalha?

___________________________________________________

Qual sua função dentro da organização?

___________________________________________________

A organização possui site? Se sim, qual?

___________________________________________________

Qual (is) o (s) estado (s) que a organização está localizada?

___________________________________________________

Qual o tempo de existência (em anos) da organização?

( ) 0 a 2 anos
( ) 3 a 5 anos
( ) Mais de 5 anos

Qual a constituição jurídica da organização?

( ) ONG/OSCIP
( ) Associação
( ) Fundação
( ) Micro/Pequena empresa
( ) Outro:

Qual o número de funcionários (remunerados) que trabalham na organização?

( ) Até 9
( ) Entre 10 e 49
 92

( ) Entre 50 e 99
( ) Mais de 100

Qual a faixa de faturamento anual em reais da organização?

( ) Não possui faturamento
( ) Inferior a 81 mil
( ) Entre 81 mil e 360 mil
( ) Entre 360 mil e 4,8 milhões
( ) Acima de 4,8 milhões
( ) Não sabe ou não quer responder

Qual a área de atuação da empresa?

( ) Água e Saneamento Básico
( ) Agricultura
( ) Canais de distribuição
( ) Cidadania
( ) Cidades (Habitação/Mobilidade)
( ) Educação
( ) Energia
( ) Finanças Sociais
( ) Meio ambiente
( ) Saúde
( ) Tecnologias verdes
( ) Outros

Como a organização gera impacto social?

( ) Proporciona aumento de renda (através da melhora da produtividade, da criação
de um ambiente mais organizado, da eliminação de intermediários na comercialização e a
partir de assessorias ou capacitação de uma empresa interessada nos produtos para aplicar
novas técnicas, reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos)
( ) Proporciona acesso a bens e serviços (utilizando da estratégia de chegar
fisicamente a zonas rurais ou urbanas periféricas com serviços novos, produtos de melhor
qualidade e preços reduzidos com formas de pagamento flexíveis.)
 93

( ) Ajuda a desenvolver o capital social (criando um sentimento de pertencimento na

comunidade, melhora da autoestima, empoderamento das pessoas para canalizar e expressar
suas demandas.
( ) Promoção de cidadania e acesso a Educação e Cultura (a partir do exercício pleno
dos deveres e direitos das pessoas, como direito ao trabalho, que pode ser promovido por
iniciativas de inserção no trabalho de pessoas marginais, deficientes ou com risco de exclusão.
( ) Outro:

Recebe doações regularmente como forma de receita?

( ) Sim, e equivale a mais de 70% das receitas
( ) Sim, e equivale entre 70% e 40% das receitas
( ) Sim, e equivale a menos de 40% das receitas
( ) Não recebe doações regularmente

Em quais dos estágios abaixo você posicionaria o momento de sua empresa

atualmente?
Qual das sentenças abaixo melhor descreve seu negócio?
( ) Meu/nosso negócio está focado totalmente na geração de retorno financeiro.
( ) Meu/nosso negócio considera a geração de impacto social em alguns aspectos do
negócio, mas de maneira não prioritária
( ) Meu/nosso negócio gera impacto social e retorno financeiro simultaneamente.

Nos últimos 5 anos, a empresa introduziu produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente aperfeiçoado para o mercado?
( ) Sim
( ) Não

Estratégia de Inovação
1. Selecione dois fatores considerados mais relevantes para o negócio:
2. A organização se utilizou formalmente de algum dos mecanismos abaixo nos
últimos dois anos?
3. A organização reserva recursos (tempo, pessoas e/ou orçamento) para atividades
relacionadas a inovação.
 94

4. A organização implementa mecanismos formais para analisar novas tecnologias e

mercados.
5. A organização e seus membros entendem que para que a organização se destaque
no mercado, competências diferenciadas são necessárias.
6. Existe uma conexão entre projetos de inovação e todas as estratégias de negócios
da organização.
7. A empresa relata uma compreensão completa das necessidades dos consumidores.
8. A organização já contou com o apoio de alguma incubadora ou aceleradora de
empresas.
9. A organização já contou com o apoio de alguma instituição de fomento ou
intermediação (a exemplo do SEBRAE, BNDES, etc)
10. Houve mudança na organização em função dos apoios mencionados nas duas
questões anteriores.
11. As lideranças se encontram diretamente envolvidas nos projetos de inovação.

Processo de Inovação
1. A empresa emprega algum mecanismo formal para geração, seleção e
implementação de ideias de colaboradores?
2. A empresa implementa metodologias de gerenciamento para tornar seus processos
mais ágeis e flexíveis.
3. A empresa emprega metodologias formais que ajudam a projetar, desenvolver e
lançar novos produtos. Pode citar algum desses mecanismos?
4. A empresa analisa sistematicamente seus erros para melhorar suas atividades e
processos.
5. A empresa adota um sistema de suporte e recompensa pró-inovação.

Organização para Inovação

1. A organização fornece um ambiente de trabalho que estimule a inovação (por
exemplo, com autonomia nas ações, flexibilidade, acesso a recursos, etc)
2. A comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos é funcional e eficaz.
3. A empresa possui um planejamento formal para treinamento de funcionários
4. As iniciativas de inovação são suportadas com recursos financeiros, físicos e
humanos suficientes.
 95

5. As competências presentes na organização são identificadas, mapeadas e

utilizadas.

Aprendizagem e networking
1. A empresa troca informações com outras empresas e profissionais externos, para
melhor compreensão de seus clientes, processos e produtos.
2. A empresa desenvolve tecnologias, produtos e processos conjuntamente com
outras empresas e profissionais externos.
3. A empresa troca informações com instituições de ensino e pesquisa, para melhor
compreensão de seus clientes, processos e produtos.
4. A empresa desenvolve tecnologias, produtos e processos conjuntamente com
instituições de ensino e pesquisa.
5. A empresa mantém bons relacionamentos (ganha-ganha) com os fornecedores.
6. A empresa envolve os consumidores e usuários finais de seus produtos e serviços
no seu desenvolvimento.
7. A empresa compara sistematicamente produtos e processos com os seus
concorrentes.
Comentários adicionais e sugestões:

ANEXO B – ORGANIZAÇÕES DE SUPORTE A NEGÓCIOS SOCIAIS

Organização Classificação Site

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Artemisia Aceleradora artemisia.org.br

Instituto Quintessa Aceleradora www.quintessa.org.br
NESsT Brasil Catalisadora www.nesst.org/brazil
Rede Papel Solidário Rede redepapelsolidario.org.br/a-rede
Sistema B Brasil Rede www.sistemab.org/br/inicio
Worth a Million Pré-aceleradora www.worthamillion.com.br
Yunus and Youth Incubadora www.yunusandyouth.com
Abellha Incubadora e Aceleradora https://www.abellha.co/
ANIP Aceleradora https://www.aceleradoranip.com/
BAANKO Rede http://baanko.com/
BAITA Aceleradora https://baita.ac
Endeavor Rede https://endeavor.org.br
Mais Favela Aceleradora http://www.maisfavela.org/
Tecnosinos Parque tecnológico http://www.tecnosinos.com.br/
Instituto Legado Rede https://institutolegado.org/
Kaetê Empresa de private equity http://www.kaeteinvestimentos.com.br/
LIBRIA Aceleradora http://www.projetolibria.com.br/
Pipe Social Rede https://pipe.social/
Porto social Catalisadora http://www.portosocial.com.br/
Semente Negócios Catalisadora https://www.sementenegocios.com.br/
Sitawi OSCIP de soluções financeiras https://www.sitawi.net/
Vox Capital Investidora http://www.voxcapital.com.br/
Wow Aceleradora de
Aceleradora https://www.wow.ac/pt/
Startups

ANEXO C – NEGÓCIOS BRASILEIROS DE IMPACTO ENCONTRADOS

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ANEXO D – TERMO DE AUTENTICIDADE